SIMULADOR DE NEGOCIO

(Business Game)

MANUAL DEL ALUMNO

INDICE
1 Introduccin ..................................................................................................................................1

2 Descripcin bsica del entorno de simulacin .........................................................................3

2.1 La compaa ..........................................................................................................................3
2.2 Tecnologa del hogar .............................................................................................................3
2.3 Mercado .................................................................................................................................4
2.4 Lneas de producto ................................................................................................................5
2.5 Segmentos .............................................................................................................................5
2.6 Tipos de fbrica ......................................................................................................................6
2.7 Nivel de tecnologa industrial .................................................................................................7
2.8 Innovacin de producto ..........................................................................................................8
2.9 Estructura de costes de fabricacin de la compaa .............................................................9
2.10 Informes de resultados. ........................................................................................................11

3 reas de decisin .......................................................................................................................12

4 Los competidores .......................................................................................................................14

4.1 Compaas participantes .....................................................................................................14
4.2 Factores de competitividad ..................................................................................................15
4.3 Objetivos a conseguir ...........................................................................................................15

5 Cmo se evalan los resultados generados por tu gestin? ..............................................16

0
1) Introduccin
La Gestin Empresarial es una de las ms excitantes aventuras que puedes realizar. Has
tenido la oportunidad de dirigir una empresa en alguna ocasin? Te gustara ser el
Presidente Ejecutivo de una gran compaa multinacional? CompanyGame te ofrece esta
oportunidad on-line.
CompanyGame constituye una Plataforma eLearning que basa su oferta formativa en Modelos
de Simulacin.
Una adecuada combinacin del Contenido Formativo con el Modelo de Simulacin, asegura
una mayor eficacia en la Accin Formativa. El
autoaprendizaje o el aprendizaje por Se aprende ms de una persona
descubrimiento son metodologas formativas en una hora de juego que en 100
de valor contrastado, que suponen un reto
horas de conversacin.
para muchos centros formativos.
Los simuladores de gestin son herramientas
formativas ampliamente utilizadas en las
Platn
escuelas de negocios y los centros de
formacin de las grandes corporaciones por la "El xito es aprender a ir de
capacidad que tienen de integrar fracaso en fracaso sin
conocimientos, competencias y habilidades, a desesperarse.
la vez que predisponen a sus usuarios a su
utilizacin tanto por la novedad como por el
reto profesional y personal que les supone. Winston Churchill

Tu participacin en BusinessGlobal consiste en asumir el mximo puesto ejecutivo de una

compaa que fabrica tecnologa del hogar y tomar las principales decisiones para su gestin.
Los beneficios obtenidos, el ritmo de
Las personas recuerdan:
crecimiento, la competitividad de los
productos ofrecidos o los planes de
expansin futuros son algunos de los 90%
factores que se tienen en cuenta para de lo que hacen
valorar la compaa y as analizar los 70%
resultados obtenidos con tu gestin. de lo que dicen o escriben
BusinessGlobal te permitir aplicar de 50%
manera integrada diferentes conocimientos de lo que escuchan y ven
adquiridos en las reas de Marketing,
Operaciones, Gestin Econmico- 30%
Financiera o Recursos Humanos, de lo que ven
trabajando en un entorno o situacin de 10%
competencia directa. En concreto debers: de lo que
leen
Estudiar el entorno y la competencia
Fijar unos objetivos estratgicos, unas
metas, unas estrategias y unas tcticas
de mercado.
Implantar los planes definidos.
Controlar los resultados obtenidos.

1
Asimismo, te permitir profundizar en una serie de habilidades genricas o transversales,
planteadas, entre otras, para el conjunto del simulador como:

Aprendizaje autnomo
Capacidad de anlisis
Toma de decisiones
Trabajo en equipo
Comunicacin escrita: elaboracin de informes,
adecuando su presentacin y contenido al
destinatario final de la informacin.
Comunicacin oral: presentaciones pblicas.

En el actual escenario competitivo la anticipacin e

innovacin son requerimientos imprescindibles. A
travs de la simulacin generars experiencias que
despus podrs trasladar al entorno real.

Para tomar las diferentes decisiones es necesario que sigas una metodologa de gestin
empresarial basada en las siguientes etapas:

La Calidad de la Gestin de cada equipo estar condicionada a la correcta aplicacin de

estas etapas.
Dada una determinada posicin competitiva, los resultados de una compaa estarn
condicionados por la Calidad de la Gestin.

2
2) Descripcin bsica del entorno de simulacin

1.1 La compaa

Tu compaa est operando en el sector de la tecnologa del hogar, que cubre todos los
eslabones de la cadena de valor, desde el I+D y el diseo hasta la produccin y distribucin.

Los procesos de negocio fundamentales que se reflejan en el simulador son:

1.2 Tecnologa del hogar

El sector de la Tecnologa del Hogar ha sufrido un proceso de transformacin en los ltimos

aos, por el resultado de diversas tendencias:
Innovacin tecnolgica constante tanto en el hardware como en el software. El
desarrollo del entorno tecnolgico, Internet con los cambios que ha generado, las
tecnologas de computacin, las tecnologas inalmbricas, la integracin de los
componentes del hogar en la domtica, etc, son algunos ejemplos del importante
avance y el esfuerzo realizado en innovacin de la tecnologa del hogar.
Crecimiento de la demanda gracias a la democratizacin del uso de la tecnologa por
parte del gran pblico en general, en contraposicin al uso casi exclusivista de las
tecnologas de las empresas y los centros de investigacin en los aos 60-70-80 del
siglo pasado.
Globalizacin como proceso fundamentalmente
econmico que consiste en la creciente integracin de las
distintas economas a nivel nacional en una nica
economa de mercado mundial. La globalizacin es un
proceso que depende del crecimiento econmico, del
avance tecnolgico y de la conectividad humana
mediante el transporte y las telecomunicaciones.
Integracin de empresas debido a las fusiones y
adquisiciones fomentadas por la globalizacin, formando
grandes corporaciones empresariales que dominan los
sectores econmicos y de actividad.

3
Actualmente, el mercado como resultado de este proceso se encuentra dominado por cinco
grandes empresas, que mantienen un fuerte liderazgo en sus respectivos mercados
nacionales.
Ahora bien, tanto dentro como fuera del sector, son muchas las voces que afirman que esto
no se ha acabado. Algunos articulistas han calificado la situacin como de excesivamente
tranquila. Cada una de las grandes empresas est rentabilizando su mercado, pero los
esfuerzos por conseguir cuota en otros mercados son mnimos.
Las empresas estn prximas a su capacidad mxima de produccin, esto dificulta el
crecimiento en el mercado y podra derivar en una escasez del producto y en un deterioro del
mercado. Por tanto, hay que optar por nuevas estrategias de crecimiento.
Otros analistas afirman que, la estrategia idnea para ganar rentabilidad no est en ganar
volumen, sino en especializarse, a travs de un fuerte esfuerzo en innovacin.
No se puede predecir el futuro, pero est claro que con los recientes cambios en los equipos
directivos de los cinco principales competidores, se van a producir movimientos.

1.3 Mercado

Se definen un total de 9 reas geogrficas. Las diferentes reas geogrficas y el tamao de

su poblacin (en millones de habitantes) as como su PIB per cpita son:

PIB per cpita

Mercados Millones Hab.
(miles de euros)
Amrica central y Sur 400 3.500
China 1.300 4.300
India 1.098 2.142
Japn y Corea 161 27.382
USA y Canad 445 36.666
Resto de Asia 1.500 3.221
Rusia y Europa no UE 288 4.680
Unin Europea Occidental 335 40.810
Unin Europea Oriental 104 13.668

Recientes estudios han permitido estimar la

demanda potencial en cada uno de los mercados
en unidades. El consultor te ofrece unos informes
ms detallados sobre la situacin y potencialidad
de cada uno de los mercados.

4
1.4 Lneas de producto

Se definen tres lneas de productos:

Alta tecnologa personal: Esta categora engloba una amplia diversidad de artculos
tecnolgicos de carcter complementario (DVD, conectores, mandos a distancia,
antenas,...).
Pequeo electrodomstico: En esta lnea se incluyen todos los pequeos elementos
que se usan a diario en los hogares. Tostadoras, cafeteras, freidoras, mquinas de
afeitar, etc. son algunos de los Pequeos Electrodomsticos ms populares.
Domtica para el hogar: La domtica para el hogar incluye una serie de mecanismos
que convierten una casa en inteligente. La conectividad e interaccin entre la TV, el
ordenador, la calefaccin, aire acondicionado, intensidad de luz, mecanismos para
persianas que se abren o cierran dependiendo del momento del da, son los elementos
de los nuevos hogares inteligentes.
Recientes estudios han permitido estimar la demanda potencial en cada uno de los mercados
para cada uno de los productos. El consultor te ofrece unos informes ms detallados sobre la
situacin y potencialidad de cada uno de los mercados.

1.5 Segmentos

Los segmentos que se han podido identificar en el mercado son:

Innovacin. Segmento que otorga gran importancia
a la tecnologa. El precio no es un condicionante
relevante para la compra. El consumidor quiere ver y
disfrutar de diferencias sustanciales con respecto a
versiones anteriores del producto. Para tener una
posicin competitiva en este segmento es necesario
disponer de un producto tecnolgicamente muy
avanzado.
Precio. Segmento que condiciona su compra al
precio del producto. La gran mayora de los
consumidores tienen un poder adquisitivo bajo o
medio bajo. Para tener una buena posicin
competitiva resulta fundamental el control de costes
y la mxima fiabilidad del producto a precios
ajustados.
Prestaciones. Segmento en el que se da gran importancia a la cantidad de
prestaciones que un producto puede ofrecer. La marca tiene un peso ms relevante
para estos clientes.

5
En cada mercado, el peso que tienen cada segmento es diferente. Dependiendo de las
caractersticas del mercado, las tendencias dominantes de la demanda, la fase del ciclo de
vida en la que se encuentra el producto en ese mercado y el poder adquisitivo de la poblacin,
entre otros factores, cada uno de los segmentos tendr mayor o menor peso relativo sobre el
total del mercado.

1.6 Tipos de fbrica

Se definen tres tipos de centros de produccin. Las principales caractersticas son:

Fbrica 1 (BP) Big Producers: Fbrica de tamao grande poco especializada.
Fbrica de gran produccin.
Fbrica 2 (AIO) All In One: Fbrica de tipo intermedio. Realizan diversos
componentes y los montan.
Fbrica 3 (HT) High Technology: Muy especializada y alto nivel tecnolgico.
Destacan los productos de lnea 3, la domtica (mxima especializacin).

La capacidad de produccin por tipo de fbrica y lnea de producto es:

Produccin unidades / Lneas de producto

Fbrica 1 BP Fbrica 2 AIO Fbrica 3 HT

Lneas de producto
Big Producers All In One High Tecnology

Alta tecnologa personal 80.000 50.000 30.000

Pequeo electrodomstico 300.000 200.000 100.000

Domtica para el hogar 6.500 17.000 20.000

Esta capacidad de produccin puede verse

incrementada por el nivel de tecnologa industrial
de la planta. Cada tipo de fbrica permite alcanzar
diferentes niveles de tecnologa industrial.
Las compaas podrn adquirir nuevas fbricas de
diferente tipologa en distintos pases: Alemania,
USA, Japn, Mxico, Espaa, Malasia, China,
Moldavia y Paraguay. Cada una de las diferentes
ubicaciones requerir un nivel de inversin y costes
diferentes.
Seguidamente se presenta la inversin necesaria para la adquisicin de una fbrica en cada
uno de los pases previstos, el coste de implantacin requerido para la puesta en marcha de
la planta y el nivel de Tecnologa Industrial previsto por tipo de fbrica.

6
 Tipo de fbrica por pas.

Tipologa de Tecnologa
Pas
Fbrica Industrial
Alemania HighTecnology 6-10
USA HighTecnology 6-10
Japn HighTecnology 6-10
Mxico All in One 4-8
Espaa All in One 4-8
Malasia All in One 4-8
China BigProducers 1-5
Moldavia BigProducers 1-5
Paraguay BigProducers 1-5
Nota: consulta el apartado produccin para conocer los presupuestos de
inversin y costes de implantacin por tipo de fbrica y pas.

El coste de implantacin puede reducirse hasta un 50% si la compaa ya dispone de una

fbrica en el pas de implantacin y si ya dispone de una fbrica similar a la de nueva
adquisicin. El coste unitario de produccin para cada tipo de planta ser distinto y estar
condicionado por el nivel de tecnologa industrial de la fbrica y el pas en el que se ubique.

1.7 Nivel de tecnologa industrial

El nivel de tecnologa industrial de cada uno de los tipos de plantas tiene un valor mximo y
un mnimo. Estos valores se muestran en la tabla superior. Las compaas pueden
incrementar su nivel de tecnologa industrial por tipo de planta asignando el presupuesto de
gasto recomendado.
El nivel de tecnologa industrial condiciona algunos de los parmetros de rendimiento de la
planta. stos son:
Nivel de Fiabilidad: Se mide en porcentaje de unidades que cumplen todos los
requisitos de calidad. Vara por tipo de fbrica.
Un factor a tener en cuenta es el Coste de no calidad. Tiene relacin directa con el
nivel de fiabilidad. Un nivel de fiabilidad bajo se traduce en un mayor nmero de
incidencias y devoluciones de los productos, es decir, costes de no calidad.
Nivel de Eficiencia: Al evolucionar en el nivel de tecnologa industrial se puede reducir
de forma significativa algunas partidas de los costes de produccin (personal, energa
y logstica interna). La reduccin de costes depender del tipo de fbrica.
Nivel de produccin: El incremento de la capacidad productiva depender del tipo de
fbrica.
Flexibilidad de produccin: permite ajustar
automticamente la produccin anual a las
ventas estimadas con el objeto de reducir el
inventario de la compaa o atender la
demanda. Dicho ajuste, que puede ser en
trminos de un crecimiento o una reduccin
de la produccin, puede alcanzar variaciones
de hasta un 16%. La capacidad de flexibilizar
la produccin variar en funcin de la
tipologa de fbrica.

7
 Nivel de impacto que puede generar el incremento de Nivel de Tecnologa Industrial
por tipo de fbrica.
Tipo de fbrica Nivel de Nivel de Nivel de Flexibilidad de
Fiabilidad Eficiencia produccin produccin
Big Producers Entre un 84% y Hasta un 6% Hasta un 8% Hasta un 6%
un 92%
All in One Entre un 86% y Hasta un 9% Hasta un 12% Hasta un 11%
un 96%
High Entre un 88% y Hasta un 15% Hasta un 18% Hasta un 16%
Technology un 98%

En la siguiente tabla se expone el nivel de gasto recomendado para incrementar el nivel

tecnolgico de las plantas. En cada periodo el nivel tecnolgico slo se puede incrementar en
un punto de la escala. El volumen mnimo de gasto recomendado se incrementa
progresivamente para alcanzar valores ms altos. Es decir, el gasto requerido es mayor si el
grado de innovacin objetivo es el nivel 5, que si es el 4.
Parmetros a considerar al decidir el gasto en innovacin tecnolgica
Innovacin Producto Big Producers All in One High Technology
Gasto Mnimo Estimado para
alcanzar un grado en los niveles
250.000 400.000 525.000
inferiores de tecnologa, segn
tipo de fbrica.
Gasto adicional recomendada en
funcin del grado de tecnologa 12% 15% 20%
objetivo.

1.8 Innovacin de producto

El nivel de innovacin de los productos puede evolucionar en una escala de 1 (menor) a 10

(mayor). Este nivel de innovacin afecta al atractivo del producto en el mercado,
especialmente para determinados segmentos de demanda, pero tambin impacta sobre los
costes unitarios de produccin. El coste de los componentes puede incrementarse hasta un
28%, como resultado del incremento del nivel de innovacin del producto.
La siguiente tabla expone el nivel de gasto recomendado para incrementar el nivel de
innovacin del producto. En cada periodo el nivel de innovacin slo se puede incrementar en
un grado de la escala. El gasto mnimo recomendado se incrementa progresivamente para
alcanzar valores ms altos. Es decir, el gasto requerido es mayor si el grado de innovacin
objetivo es el nivel 5, que si es el 4.
Parmetros a considerar al decidir el gasto en innovacin de producto.
Innovacin Producto Alta tecnologa Pequeo Domtica para el
personal electrodomstico hogar
Presupuesto Mnimo Estimado
para alcanzar un grado en los 350.000 475.000 650.000
niveles inferiores de innovacin.
Presupuesto adicional
recomendada en funcin del 12% 15% 20%
grado de innovacin objetivo.

8
Otros factores que pueden afectar en tu presupuesto en innovacin son:
Nivel de capacidades de tu organizacin en las reas de Innovacin y Tecnologa. A
mayor nivel de capacidades, mayor rendimiento se obtiene del gasto realizado.
El comparativo del volumen de gasto con el realizado por tus competidores. La
compaa que realice el nivel ms elevado de gasto en un determinado periodo, para
alcanzar un determinado grado de
innovacin, obtendr ventaja sobre el
resto.
Si el grado de innovacin objetivo ya
existe en el mercado, el volumen de
gasto requerido disminuye
ligeramente.
El impacto del gasto en innovacin es
acumulativo, de forma que aunque no
se alcance el nivel superior, el gasto
realizado puede facilitar su
consecucin en el periodo siguiente.
Dados los requerimientos de fabricacin que tienen los productos dependiendo de su nivel de
innovacin, los ratios de rendimiento y fiabilidad de las fbricas pueden variar por tipo de
fbrica al incrementar el nivel de innovacin de los productos.
Ratios medios de rendimiento de las tipologas de fbrica por nivel innovacin de
producto.

Innovacin Producto Big Producers All in One High Technology

1-4 100% 100% 100%
5-7 90% 100% 100%
8-10 75% 90% 100%
Las compaas en cada periodo aplicarn las innovaciones de producto alcanzadas,
independientemente del tipo de fbrica. La variacin de rendimiento puede tener impactos
directos tanto en los costes, como en la fiabilidad del proceso de produccin.

1.9 Estructura de costes de fabricacin de la compaa

La fabricacin de las diferentes lneas de producto, as como el mantenimiento de las diversas

fbricas que se poseen, acarrean unos determinados costes. La imputacin de estos costes
en la Cuenta de Resultados se realiza en base a las unidades vendidas en el periodo actual,
no a las producidas en dicho periodo. Con ello, la estructura de costes de fabricacin de la
compaa queda definida de la siguiente manera:
Coste del inventario vendido: el valor de coste de las unidades en inventario a final
del periodo anterior y vendidas en el periodo actual. A cierre de ejercicio, este valor
queda reflejado en el Balance de la compaa.
Costes de produccin (costes variables): aquellas partidas directamente
imputables a la produccin. A pesar de ello, en el periodo se imputan los costes
correspondientes a la produccin vendida, quedando el resto del coste como parte del
inventario pendiente de venta. Entre las partidas ms relevantes, destacan:
o Costes por componentes: precio de los materiales necesarios para la
fabricacin de las diferentes lneas de producto.
o Costes de personal: mano de obra directa imputable al volumen de
produccin. A pesar de ser una partida directamente relacionada con las

9
 unidades producidas, en caso de no haber produccin nueva en un periodo
concreto, sta reflejar un coste mnimo equivalente al 50% del coste de
personal del ao anterior.
o Costes energticos: consumos de recursos necesarios para la fabricacin de
las unidades correspondientes.
Costes logsticos (variables): corresponden a
los costes derivados de la logstica interna de
las fbricas, del almacenaje y trasporte entre
las fbricas y los mercados definidos de las
unidades de producto vendidas a lo largo del
ejercicio.
o Costes de logstica interna:
vinculado a las unidades producidas,
vara por tipo de fbrica y pas de
implantacin.
o Costes de almacenaje: est condicionado por el porcentaje de unidades de
producto en inventario sobre el volumen de unidades vendidas. Por ejemplo,
para el producto TecnoPersonal el coste puede variar entre un 1,5% del coste
unitario para el caso de 1,5% unidades en inventario sobre unidades vendidas;
y el 20% para el caso de 43,5% de unidades en inventario sobre unidades
vendidas. El clculo se realiza sobre el total de unidades disponibles para venta
(unidades en inventario en el periodo anterior ms unidades fabricadas)
durante el periodo. En la pestaa correspondiente, podrs encontrar ms
informacin sobre este punto.
o Costes de trasporte al mercado o logstica externa: costes derivados del
traslado desde fbrica a los mercados finales de las unidades de producto
vendidas. El clculo de dicho coste se basa en las tarifas existentes entre las
diferentes reas geogrficas definidas en el simulador (pases y mercados),
directamente dependientes de la distancia existente entre el pas de fabricacin
y el mercado en el que se vende el producto. Se recomienda consultar el
apartado correspondiente del simulador para conocer las tarifas unitarias que
se aplicarn durante la simulacin. Las tarifas estn diferenciadas por producto
y pueden variar periodo a periodo, en gran medida, condicionado por el precio
del petrleo.

La distribucin de las categoras para las diferentes reas geogrficas es la siguiente:

Clasificacin de la relaciones pas-mercado por categoras, segn tarifas de transporte

aplicables.
Amrica Japn y USA y Resto Rusia y UE UE
China India
Central Corea Canad Asia Europa Occidental Oriental
Alemania 4 4 5 4 3 5 2 1 1
USA 2 4 5 5 1 5 4 4 4
Japn 3 2 3 1 3 3 5 5 5
Mxico 1 3 5 5 2 5 4 4 4
Espaa 3 4 5 5 4 5 2 1 1
Malasia 4 3 3 3 4 3 5 5 5
China 4 1 2 2 4 2 5 5 5
Moldavia 5 4 4 4 5 4 2 2 1
Paraguay 3 5 5 4 4 5 5 5 5

10
 Amortizaciones: costes fijos anuales en concepto de amortizacin de las
instalaciones y la maquinaria de las fbricas que posee la compaa. Los porcentajes
de amortizacin varan segn la tipologa de fbrica y segn su ubicacin.
Costes generales: costes derivados del mantenimiento, administracin y direccin de
las fbricas. Son costes fijos. Estos costes varan en funcin de la tipologa de fbrica
y segn su ubicacin.
1.10 Informes de resultados.

En las diferentes reas del simulador podrs encontrar una amplia diversidad de informes de
resultados. Analiza en primer trmino los indicadores clave de resultados. stos te mostrarn
de forma resumida la evolucin de la compaa, respecto a los periodos anteriores y respecto
a la competencia. La mayora de ellos son considerados en el clculo del valor de la compaa.
En las diferentes pestaas que encontrars en el apartado cuadro de mando, se proporciona
informacin detallada sobre las diferentes reas de gestin de tu compaa: marketing,
produccin y logstica, recursos humanos o finanzas. Adicionalmente, puedes adquirir nuevos
informes al consultor.
Analiza a fondo toda la informacin a la que te da acceso el simulador.
El consultor
Para realizar el seguimiento de la estrategia de cada equipo, puedes comprar algunos de los
informes que te ofrece el consultor. Los informes que puedes comprar al consultor son:
Informe de potencial de demanda y ventas por mercado, segmento y producto. El
precio de este informe es de 20.000 por mercado.
El consultor puede ofrecerte tambin datos de tus competidores, estos informes tienen un
precio de 10.000:
Nivel de capacidad por rea.
Nmero de fbricas por compaa,
tipologa y pas.
Nivel de Innovacin por compaa.
Volumen de Ingresos por compaa.
Valor de Marca por mercado.
Gasto en Promocin por compaa.
Nivel tecnolgico por tipo de fbrica.
Informe de ventas total compaas por
mercado, segmento y producto.

11
3) reas de decisin
Como director de la Compaa debers tomar diferentes decisiones respecto a la gestin de
tu compaa, teniendo en cuenta el entorno sectorial y la situacin del mismo. Las decisiones
que se podrn tomar en el apartado de decisiones y a las que puedes acceder a travs de los
diferentes mens, son las siguientes:

Adquisicin de nuevas fbricas.- La adquisicin de nuevas fbricas es el camino para

disponer de una mayor capacidad de produccin e impulsar el crecimiento de la compaa.
Introduccin en un nuevo mercado.- La introduccin en un nuevo mercado permite una
mayor y ms diversificada comercializacin de los productos.
Volumen de produccin por producto y fbrica.- Debers decidir en cada perodo
cuntas unidades deseas producir por producto y para cada una de las fbricas. Aquello
que no vendas quedar en inventario.
Precio de venta por producto y mercado. Debers decidir a qu precio deseas vender
cada lnea de producto en cada uno de los mercados en los que deseas operar. Si deseas
entrar en un nuevo mercado debers introducir el precio en las casillas correspondientes.
Si ests vendiendo en un determinado mercado no puedes retirarte. Si el precio quedara
en cero, el simulador asumir el valor del perodo anterior.
Gasto en promocin.- Esta decisin debers tomarla por mercado y producto. El
presupuesto asignado a promocin te permitir incrementar el valor de marca de tu
compaa en el mercado.
Gasto en Innovacin de producto.- El gasto en innovacin impacta en el modelo del
producto que pones a la venta en el mercado. Esta decisin se toma para cada uno de los
productos ofrecidos.
Gasto en desarrollo tecnolgico por fbrica.- El gasto en la mejora del desarrollo
tecnolgico de las fbricas ayuda a aumentar el nivel tecnolgico de las fbricas. Esta
decisin se toma por cada tipo de fbrica.

12
 Gasto en formacin del personal y priorizacin por reas.- Es necesario asignar un
volumen de gasto para la mejora de la formacin y capacidades de la organizacin.
Adicionalmente, ser necesario priorizar las reas en base a una escala de 1(mnima
prioridad) a 5(mxima prioridad).
Solicitud de prstamos a largo y corto plazo.- Puedes solicitar prstamos a largo y
corto plazo al banco. El banco tiene unos lmites de concesin dependiendo de los
beneficios y del nivel de endeudamiento de tu compaa.
Otro tipo de decisiones se toman en el Despacho. Accede men del Consultor, donde podrs
comprar algunos de los informes que te ofrece el consultor.
Adicionalmente, en el desarrollo de la simulacin pueden aparecer nuevas decisiones que
permitan ajustar y mejorar la estrategia de tu compaa.
Recuerda: En cada perodo el simulador analiza las decisiones que has tomado. Si no has introducido
todas las decisiones se reduce la competitividad y el valor de la compaa. En caso de no haber
introducido la decisin de precio o unidades producidas, asumir el valor del perodo anterior. Aunque
las decisiones que desees tomar sean las mismas que las del periodo anterior, el simulador requiere
que Guardes las decisiones, de otra forma, las considerar como no tomadas.
Limitaciones a algunas decisiones
Con objeto de asimilar en mayor forma el comportamiento del simulador a las circunstancias que se
daran en situaciones reales, se han desarrollado algunas limitaciones a las decisiones de los equipos,
permitiendo al algoritmo resultante generar unos resultados ms fiables y veraces.
A continuacin, se adjunta la explicacin de cada una de estas limitaciones:
Introduccin en nuevos mercados: se limita el volumen de mercados en los que un equipo
puede penetrar. Dichas limitaciones son:
o Introduccin en un mximo de 2 mercados por periodo.
o Introduccin en un mximo de 6 mercados en la simulacin.
Adquisicin de una nueva fbrica: esta decisin est supeditada a diferentes limitaciones,
debido a su importancia tanto estratgica como al impacto financiero derivado.
o Limitacin a un mximo de 1 fbrica por periodo.
o Limitacin a un mximo de 3 fbricas en la simulacin.
o Adicionalmente, se limitar la adquisicin de nuevas fbricas si el volumen de patrimonio
neto de la compaa se reduce por debajo del 25% del volumen que tena la compaa al
inicio de la simulacin.
Unidades de produccin: esta limitacin tiene como objetivo principal evitar una situacin de
exceso de inventario derivado de producciones (decisin) que no se asocian con la capacidad
real de venta de la empresa. La produccin se ajusta en base al porcentaje de inventario sobre
las ventas y los beneficios de la compaa.
Gastos financieros: los gastos financieros derivados de la existencia de prstamos a corto
plazo variarn en base al montante total del prstamo. As, se penalizar en mayor medida
aquellos equipos que presenten desviaciones financieras ms relevantes.
Gastos operativos: se han establecido limitaciones a la capacidad de gasto de la compaa
en las partidas correspondientes a: innovacin, tecnologa industrial y promocin.
Dicha limitacin establece que la suma de las decisiones de gasto por estos conceptos no
pueda superar un porcentaje determinado del volumen de ingresos del ao anterior. El
porcentaje a aplicar vara en el tiempo (dentro de una escala de que va del 20% al 8%) en
funcin del volumen de beneficios y el patrimonio neto de la compaa. Las restricciones
pueden ser mayores en la medida que la empresa entre en prdidas o su patrimonio neto se
vea reducido sustancialmente.

13
4) Los competidores

1.11 Compaas participantes

La simulacin reproduce la competicin entre cinco compaas:

Alfa
Beta
Delta
Gama
Omega
El mercado se encuentra dominado por cinco grandes empresas, que mantienen un fuerte
liderazgo en sus respectivos mercados nacionales. Las compaas parten de mercados y
situaciones distintas pero todas comparten un escenario de excesiva confianza y
tranquilidad.
Conviene que ests muy atento a la primera decisin que tomen los diferentes equipos, pues
las estrategias que puede aplicar cada equipo son muy diversas.
La situacin inicial y principales caractersticas de cada una de las compaas es la siguiente:

Alfa
Su sede se encuentra en Alemania.
Los mercados a los que vende son Unin Europea Occidental y Rusia y pases
europeos no comunitarios.
Su mayor volumen de ventas es el Pequeo Electrodomstico en el mercado de Rusia
y Europa no Comunitaria.
Tiene dos fbricas:
o 1 High Technology en Alemania.
o 1 All in One en Espaa.
Beta
Su sede se encuentra en China.
El mercado al que vende es China.
Su mayor volumen de ventas est en el Pequeo Electrodomstico.
Tiene dos fbricas Big Producers en China.

Delta
Su sede se encuentra en Mxico.
Los mercados a los que vende son Amrica Central y Sur y Japn y Corea.
Su mayor volumen de ventas est en el Pequeo Electrodomstico en Amrica Central
y Sur.
Tiene dos fbricas:
o 1 All in One en Mxico.
o 1 High Tecnology en USA.

14
Gama
Su sede se encuentra en USA.
Los mercados a los que vende son USA y Canad y Amrica Central y Sur.
Su mayor volumen de ventas est en Alta Tecnologa Personal en USA y Canad.
Tiene tres fbricas:
o 1 High Tecnology en USA.
o 1 All in One en Mxico.

Omega
Su sede se encuentra en Japn.
El mercado al que vende es Japn.
Su mayor volumen de ventas est en la Alta Tecnologa Personal.
Tiene dos fbricas High Tecnology en Japn.
1.12 Factores de competitividad

Los factores claves de xito son

los elementos que permiten a la
compaa alcanzar los objetivos
que se han trazado y distinguen
a la empresa de la competencia
hacindola nica. Los factores
pueden variar segn el mercado
y el nivel de competencia
existente. Cada equipo directivo
deber identificar aquellos
factores que sean ms
relevantes para su compaa y
gestionarlos consecuentemente.
Aquellas compaas que
consigan gestionar mejor los
factores de competitividad,
alcanzarn ventajas que podrn
traducir en ventas y
posiblemente en rentabilidad.

1.13 Objetivos a conseguir

El objetivo ltimo de cualquier equipo de gestin es alcanzar el mximo valor de la compaa

al final de los periodos de toma de decisiones previstos en cada caso.
Ahora bien, este es un objetivo muy genrico que cada equipo de gestin debe traducir en
objetivos estratgicos y operativos de su gestin. Consecuentemente, en primer lugar es
recomendable que cada equipo de gestin defina una estrategia de mercado y de desarrollo
de la compaa, en base a la cual pueda ir tomando las decisiones. A continuacin, ser
necesario evaluar la situacin de la compaa para cada uno de los indicadores clave y fijar
el objetivo a alcanzar a corto, medio y largo plazo para cada uno de ellos, de acuerdo a la
estrategia definida.
Puesto que el da a da de cualquier directivo es muy estresante y requiere el anlisis de
mucha informacin, no toda ella veraz ni valiosa, y la toma de muchas pequeas decisiones;
el xito de cualquier equipo de gestin requiere tener muy claramente definido el camino a

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seguir, y despus saber seguirlo de forma eficaz. En condiciones normales, deberas ser
capaz de incrementar el valor de tu compaa, al menos un 8% cada periodo.

5) Cmo se evalan los resultados generados por tu gestin?

La evaluacin de la gestin realizada por cada equipo se sintetiza en el valor de la compaa,
que viene a representar la cotizacin que le asignan los inversores. El siguiente esquema
muestra los factores considerados en el clculo del valor de la compaa y la ponderacin
asignada:

El valor de la compaa refleja la evolucin de los resultados econmicos en los ltimos

periodos y las expectativas para los siguientes, evaluadas a travs de los resultados
alcanzados en los factores de competitividad. Es decir, un inversor tiene tanto en cuenta los
resultados que obtiene la compaa en este periodo como su capacidad para mejorar sus
resultados en el futuro. De esta manera, los equipos directivos de las compaas deben tomar
decisiones pensando en la competitividad de su empresa en el futuro.
Debes tener en cuenta que el Valor de la Compaa es el reflejo de una actuacin slida, tanto
desde el punto de vista estratgico como tctico. En base a las diferentes decisiones que se
vayan tomando en los diferentes perodos el valor de la compaa ir evolucionando de forma
positiva o negativa. De esta forma, una toma de decisiones que no haya reportado las
consecuencias esperadas puede modificarse en el siguiente perodo.

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