LEAN MANUFACTURING

INTRODUCCIN:

La manufactura esbelta o Lean manufacturing (LM), es una filosofa de produccin, una manera
de conceptualizar el proceso de produccin desde la materia prima hasta el producto terminado,
brinda una forma para especificar valor, alinea las acciones que crean valor dentro de la mejor
secuencia, conduce las actividades sin interrupciones en cualquier momento que se les requiera
y las hace cada vez ms eficientes.

Lean manufacturing proporciona una manera de hacer el trabajo ms satisfactorio mediante la

inmediata retroalimentacin de los esfuerzos por convertir el desperdicio en valor. El concepto
"Lean" surgi en la compaa Toyota, como una nueva forma de producir ms eficientemente,
con la cual se buscaba tener una menor cantidad de desperdicio y una competitividad igual a la
de las compaas automotrices americanas.

Con el paso del tiempo, el sistema "Lean" logr rebasar a Toyota, y hoy es un modelo de
produccin aplicable a la manufactura en general. desde sus inicios, acotando histricamente
las contribuciones de Henry Ford y el sistema de produccin Ford al proceso de manufactura
esbelta. Contiene sus componentes y metodologas, anlisis sobre la cadena de valor, los niveles
de aplicacin y una sntesis sobre la filosofa Toyota acerca del pensamiento esbelto.

CONCEPTO DE LEAN MANUFACTURING:

La mayora de los autores la define como una filosofa enfocada a la reduccin de desperdicios.
El concepto surge principalmente del Sistema de Produccin de Toyota (Toyota Production
System, TPS). Lean es un conjunto de Herramientas que ayudan a la identificacin y
eliminacin o combinacin de desperdicios (muda), a la mejora en la calidad y a la reduccin del
tiempo y del costo de produccin. Algunas de estas herramientas son la mejora continua
(kaizen), mtodos de solucin de problemas como 5 porqus y son sistemas a prueba de errores
(poka yokes). En un segundo enfoque, se considera el flujo de Produccin (mura) a travs del
sistema y no hacia la reduccin de desperdicios. Algunas tcnicas para mejorar el flujo son la
produccin nivelada (reduccin de muri), kanban o la tabla de heijunka.

La diferencia entre estos dos enfoques, no es el objetivo, sino la forma en cmo alcanzarlo. La
implementacin de un flujo de produccin deja al descubierto problemas de calidad, los cuales
siempre han existido y entonces la reduccin del desperdicio se tendra que dar como una
consecuencia, la ventaja de ste es que su propuesta est basada desde una perspectiva de todo
el sistema, mientras que el de reduccin de desperdicios la asume por concepto. Aunque por el
contrario el enfoque de las herramientas es necesario en reas donde el flujo no puede ser
completamente implementado.

La decisin de qu enfoque usar depende de cules son los problemas ms fuertes de nuestra
organizacin y como est diseada. Ejemplo en una empresa automotriz se decidi utilizar el
enfoque de herramientas en la divisin de bateras y el enfoque de flujo de produccin en la
divisin de asientos. La diferencia radicaba en que la divisin de asientos tiene que estar
surtiendo asientos cada determinado tiempo a una armadora de carros (JIT, Just in Time, Justo
A Tiempo) y la divisin de bateras es principalmente mercado de reposicin, bateras que se
exhiben en una tienda esperando a que un cliente las compre.

LAS 3 MS:
Tres trminos son comnmente utilizados en el TPS (TotalPlanSolutions llamados Las Tres Ms y
que colectivamente ayudan a identificar los desperdicios a ser eliminados:

Muda.- Actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente. Dentro de este
concepto tenemos dos tipos de muda, donde las primeras sern difciles de eliminar
inmediatamente (agregan un valor de negocio) por ejemplo, transportar el material a
un centro de distribucin, y las segundas las cuales son aquellas actividades que pueden
ser eliminadas fcilmente a travs de un proceso kaizen, por ejemplo, eliminar pasos
entre una estacin y otra.

Mura.- O bien desigualdad en la operacin. Por ejemplo cualquier produccin de ms,

la cual no fue demandada por el cliente si no ms bien por un problema en la
produccin, lo cual genera que el proceso de produccin primero est aprisa y luego
tenga que esperar.

Muri.- Sobrecargar equipos u operadores solicitndoles que corran a un nivel ms alto

del cual estn diseados o bien permitido. Por ejemplo, se tiene que enviar 6 cajas a un
cliente en los camiones de la empresa, se pueden considerar estas opciones: la primera
es enviar las 6 cajas en un solo viaje, lo cual generara muri, debido a que la capacidad
mxima de carga de los camiones es de 3 cajas y el camin ira sobrecargado. La segunda
opcin es realizar dos viajes, el primero con cuatro cajas (le urgen al cliente) y el segundo
con los 2 ltimos, esto generara mura, porque la llegada desigual del material generara
primero prisa y luego espera en la puerta del cliente. La tercera opcin es cargar 2 cajas
en cada camin y realizar tres viajes, esto nos generara muda porque el camin no
estar completamente cargado.

Muchas veces as de sencillas son las actividades en las cuales no es posible enfocar la
eliminacin de desperdicio, es claro que la mejor opcin es enviar dos camiones cada uno con 3
cajas al cliente. En conjunto la eliminacin de alguno de estos tres conceptos tambin elimina
los otros, todos ellos sern denominados desperdicios de ahora en adelante.

EL DESPERDICIO EN LA MANUFACTURA ESBELTA Y ALGUNOS

ANTECEDENTES:
Si se realizara una bsqueda histrica es posible encontrar que los principios de lean han estado
presentes en la vida diaria desde hace mucho tiempo, Benjamn Franklin una vez habl acerca
del tiempo perdido, incluso lleg a hablar de la carga innecesaria de inventario (Franklin 1986).

El concepto de desperdicio en el trabajo fue detectado por Frank Gilbert (pionero del estudio de
los tiempos y movimientos) el cual detect a un albail, que en cada ocasin que necesitaba un
ladrillo se agachaba hasta el piso para poder tomarlo, para ello introdujo un pequeo andamio,
el cual acercaba lo ladrillos a la altura de la cintura del albail, lo que permiti al albail trabajar
tres veces ms rpido (eliminando movimiento) y con mucho menos esfuerzo. Tambin se puede
citar a Frederick Taylor, el cual a diferencia de Gilbert, que se enfocaba a la reduccin de
movimientos, se enfocaba a la reduccin del tiempo de los procesos.
Encontrar la mejor forma de hacer las cosas (The one best way), l introdujo el estudio de
tiempos y movimientos.

Existen 7 tipos de desperdicios dentro del TPS:

1. Sobreproduccin: Hacer ms de lo que el cliente ha solicitado

2. Inventario: Ms producto a la mano del que el cliente necesita
3. Transportacin: Mover el producto ms de lo que es necesario
 4. Espera: Cualquier momento en el que el valor no puede ser agregado por causa del
retraso.
5. Movimiento: Cualquier movimiento extra del operador cuando se est realizando una
secuencia de trabajo.
6. Sobre procesamiento: Hacer ms cosas al producto de las que el cliente pidi.
7. Correccin: Cualquier cosa no hecha bien a la primera que requiera retrabajo o
inspeccin. Incluye scrap y asuntos de apariencia.

Las ideas de Toyota, pudieron haber empezado desde principios del siglo XX, cuando Sakichi
Toyota en su fbrica de textiles plant la semilla de la automatizacin y del jidoka (proveer a
la mquina y al operador la habilidad de detectar cuando una condicin anormal ha ocurrido e
inmediatamente parar la produccin). Podemos remontar el JIT de Toyota hacia 1934, cuando
se movieron de los textiles hacia la produccin de su primer carro. Kichiro Toyoda, fundador de
Toyota Motor Corp. Detect muchos problemas en la manufactura, decidiendo que se debera
de parar la reparacin de la pobre calidad mediante un estudio intensivo de cada una de las
etapas del proceso, en 1936 Toyota gan su primer contrato con el gobierno japons y su
proceso de nuevo empez a generar nuevos problemas, fue cuando ellos desarrollaron los
equipos de mejora kaizen (Jim Huntzinger, 2002).

La demanda disminuy en la poca de la post-guerra, la economa de Japn era muy baja y el

enfoque de la produccin en masa o la produccin a bajo costo no tena la ms mnima
relevancia. Fue entonces cuando Eiji Toyoda, habiendo visitado las plantas de Ford en USA en
1950 reconoci que el programa de produccin no debera ser dirigido por las ventas pasadas o
la produccin en s, sino por el objetivo de las ventas actuales. Debido a la situacin econmica
de esa poca, la sobreproduccin no era una opcin y fue entonces cuando el concepto de pull
(jalar al sistema de produccin mediante la demanda) fue considerado al realizar el programa
de produccin. Fue entonces cuando todos los conceptos de Toyota empezaron a tener forma y
se pudieron juntos para formar lo que hoy todos conocemos como el Toyota Production System
(TPS).

Norman Bodek escribi lo siguiente en el prlogo de una reimpresin del libro de Ford Today
and Tomorrow (Ford 1995): Conoc por primera vez los conceptos del JIT en TPS en 1980.
Despus tuve la oportunidad de ser testigo de la aplicacin actual en Toyota en una de mis
mltiples misiones de estudio. Fue entonces cuando conoc a Taiichi Ohno, el creador del
sistema. Cuando lo bombardeamos con preguntas acerca de qu haba inspirado su
pensamiento, el solamente ri y dijo haberlo aprendido del libro de Henry Ford Womack, Jones
and Roos (1990) proponen que la implementacin de lean debe de tener como pilares estos 5
conceptos:

1. Definicin de lo que agrega valor al cliente

2. Definicin de mapa del proceso
3. Creacin del flujo continuo
4. Que el consumidor "tome" lo que requiere
5. Excelencia

XITO EN EL SISTEMA TOYOTA:

Spear y Bowen (2000) hablan acerca de cmo miles de ejecutivos que han visitado las plantas
de Toyota y han intentado replicar el sistema pero sin xito, asumen que el xito de Toyota debe
de estar en sus races culturales. La tesis que ellos defienden es que estas personas fracasan
debido a que confunden las herramientas y las prcticas con el sistema en s. Que para entender
el xito de Toyota se tiene que entender la paradoja, se tiene que ver que la especificacin rgida
es lo que precisamente hace posible la flexibilidad y la creatividad. Lo que ellos opinan que
constituye la esencia del sistema de Toyota lo definen en cuatro reglas, estas reglas guan el
diseo, operacin y mejoramiento de cada actividad, conexin y el camino para todos los
productos y servicios.

1. Todo trabajo deber de ser altamente especificado en cuanto a contenido, secuencia,

cronometraje y resultado.

2. Toda conexin cliente proveedor debe de ser directa, y debe de existir una forma no
ambigua de enviar pedidos y recibir respuestas.

3. El camino para todos los productos y servicios debe de ser simple y directo.

4. Cualquier mejora debe de ser hecha de acuerdo al mtodo cientfico, bajo la gua de un
profesor, en el nivel mas bajo posible de la organizacin.

Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y vasde flujo tengan controles
incorporados que alertenautomticamente sobre posibles problemas. Es esta
continuarespuesta a los problemas lo que hace que este sistemaaparentemente rgido, sea
flexible y adaptable a circunstanciascambiantes.

Jeffrey Liker (2004) en su obra sobre la claves del xito de laempresa Toyota describe que es la
gente la que le da vida alsistema: su trabajo, la comunicacin, la solucin de problemas ycrecer
juntos, The Toyota Way anima, soporta, es ms,demanda el involucramiento del empleado.
De acuerdo con estaobra son catorce las claves del xito de Toyota:

Filosofa a largo Plazo:

1. Basar las decisiones en una filosofa de largo plazo,ms que en el costo de objetivos
financieros de cortoplazo.

El correcto proceso producir el correcto resultado:

2. Crear un flujo continuo para traer los problemas a lasuperficie.

3. Usar sistemas Pull para evitar la sobreproduccin.
4. Nivelar la produccin.
5. Construir una cultura para resolver los problemas, paratener calidad a la primera.
6. Estandarizar tareas y procesos son el fundamento de lamejora continua y del
empowerment del empleado.
7. Utilizar controles visuales para que no haya problemasocultos.
8. Utilizar nicamente tecnologa confiable y probada afondo que sirva a la gente y al
proceso.

Agrega valor a la Organizacin mediante el desarrollo de tupersonal:

9. Desarrolla lderes que entiendan a fondo el trabajo,vivan la filosofa y enseen a otros.

10. Desarrolla gente excepcional y equipos que sigan lafilosofa de la compaa.
11. Respeta tu cadena de proveedores y sociosmotivndolos y ayudndolos a mejorar.

La solucin contina de la causa raz de los problemaslleva al aprendizaje:

12. Ve y observa por ti mismo para entender la situacin afondo.

13. Toma decisiones lentamente considerando todasposibles opciones, implementa las
decisionesrpidamente.
14. Ser una empresa de continua aprendizaje a travsde la reflexin y de la mejora continua.
 IMPLEMENTACIN DE DIFERENTES HERRAMIENTAS:
La pregunta que trasciende entonces es Cmo tomar lainformacin que existe al respecto de
lean y utilizarla a nuestrofavor dentro de cualquier organizacin? Lo mas importante y comolo
mencionan los gurs de la calidad Juran, Deming y Crosby,consiste en tener el compromiso de
la direccin, una vez logradoesto lo dems no ser sencillo, pero de entrada no tendr
tantaresistencia a ser implementado ya que se integrar de algunamanera a los objetivos de la
organizacin, como un medio y porque no como un fin traducido a indicadores clave.

Retomando los conceptos deherramientas y de crear un flujo de produccin, es

convenienterealizar una breve descripcin de lo que un pequeo plan deimplementacin podra
ser:

Con el enfoque de Muda o Herramienta:

Involucramiento de la alta gerencia para discutir lavisin de lean.

Formar un comit de lean (alta gerencia) y realizaruna lluvia de ideas para identificar el
proyecto lder yplantear objetivos.
Comunicar el plan y la visin a toda la organizacin
Formar un equipo de implementacin, con voluntarios,sern los lideres lean.
Entrenar a los lideres lean en varias herramientas yrealizar benchmarking con otras
plantas.
Seleccionar un proyecto o lnea piloto e implementaruna herramienta (5s).
Trabajar tres meses, evaluar, revisar y aprender delos errores, documentar mejores
practicas.
Implementa en el resto de las reas.
Evaluar los resultados y obtener retroalimentacin
Entrar en una etapa de control, delegando a lossupervisores el rol de empowerment y
apoyando a la lneaa que sea autodirigida.
Una vez que ests satisfecho con los resultados,seleccionar otra herramienta, la que
mejores resultadosgenere a la organizacin e implementarla.

Con el enfoque de muri o crear flujo de produccin:

Clasifica los problemas de calidad que se puedan, ascomo el tiempo muerto y otros
problemas de inestabilidad, conoce la merma y donde se genera.
Crea el flujo de las partes dentro del sistema / proceso deforma continua usando celdas
de trabajo o spermercados donde sea necesario para evitar variaciones enel ciclo de
trabajo de los operadores o maquinas.
Introduce el trabajo estandarizado y estabiliza el ritmo de Trabajo en el sistema.
Empieza a implementar el pull del cliente, observa elprograma de produccin y genera
rdenes mas continasmediante tarjetas kanban.
Reduce el tamao de lote, incrementa la frecuencia deentregas internas y externas,
nivela la demanda interna.
Mejora los problemas de calidad mediante lasherramientas.
Remueve personal de su ubicacin original y cubre turotacin interna con estas
personas y vuelve a empezar.

Las principales herramientas que pueden ser implementadasdentro de la organizacin, ya sea

que se implementen por si solasen el esquema de muda o bien en conjunto en el esquema
demuri.

LAS 5S:
El concepto de las 5'S no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
desafortunadamente s lo es, o bien ha tratado de ser implementada en varias ocasiones y todas
de esas fallidas, que el concepto se encuentra desvirtuado. La herramienta de 5'S es una
concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la visin
de
Deming hace ms de cuarenta aos y que est incluida dentro de lo que se conoce como
mejoramiento continuo o gemba kaizen.

El concepto de 5s en esencia se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms

limpias, organizadas y seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo,
puesto que es una mejora realizada por la gente para la gente.

Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestras
vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms,
todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las
5'S, aunque no nos demos cuenta.

Las 5'S son:

Seiri: Separar
Seiton: Ordenar e Identificar
Seiso: Limpieza
Seiketsu: Estandarizar
Shitsuke: Sistematizar o disciplina

La poca aplicacin de estos conceptos, principalmente en empresas manufactureras y de

produccin en general, en las que pocas veces (ms bien nunca) se recibe al cliente final en sus
instalaciones, es generalizada, lo cual no deja de ser preocupante, no solo en trminos del
desempeo empresarial sino humanos, ya que resulta degradante, para cualquier trabajador,
desempear su labor bajo condiciones insanas. Este hecho hace pensar que bajo estos entornos
ser difcil alcanzar niveles de productividad y eficiencia elevados, lo que pone de presente la
necesidad de aplicar consistentemente las 5'S en nuestra rutina diaria, siempre ser mejor
desarrollar nuestras actividades en ambientes seguros y motivantes.

1. SEIRI - SEPARAR; DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA: Seiri o clasificar consiste en

retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios
para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas. No hay
que pensar en que este o aquel elemento podra ser til en otro trabajo o si se presenta
una situacin muy especial, los expertos recomiendan que ante estas dudas hay que
desechar dichos elementos.

2. SEITON - ORDENAR E IDENTIFICAR; UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU

LUGAR: Seiton u orden significa ms que apariencia. El orden empresarial dentro del
concepto de las 5'S se podra definir como: la organizacin de los elementos necesarios
de modo que resulten de fcil uso y acceso, los cuales debern estar, cada uno,
etiquetados para que se encuentren, retiren y devuelvan a su posicin, fcilmente por
los empleados. El orden se aplica posterior a la clasificacin y organizacin, si se clasifica
y no se ordena difcilmente se vern resultados. Se deben usar reglas sencillas como: lo
que ms se usa debe estar ms cerca, lo ms pesado abajo lo liviano arriba, etc.
3. SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL
DESORDEN: Seiso o limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de
trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir
la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo. Slo a travs de la limpieza
 se pueden identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo est limpio y sin olores extraos
es ms probable que se detecte tempranamente un principio de incendio por el olor a
humo o un malfuncionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc., limpiar es una
excelente forma de inspeccionar. As mismo, la demarcacin de reas restringidas, de
peligro, de evacuacin y de acceso generan mayor seguridad y sensacin de seguridad
entre los empleados. Recordar que la limpieza es la mejor forma de realizar una
inspeccin al equipo y al rea de trabajo.

4. SEIKETSU ESTANDARIZAR PARA PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIN,

ORDEN Y LIMPIEZA: El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado
de limpieza y organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras tres S, el seiketsu
solo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta
etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes
adelantan programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos.
Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la
localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas (Ayudas Visuales)
para que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles que ese es el estado
en el que deberapermanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se
especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de trabajo y cada
cuando lo debe de realizar.

5. SHITSUKE - CREAR HBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES: Shitsuke o disciplina

significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la
disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr
disfrutar de los beneficios que ellos brindan. El shitsuke es el canal entre las 5'S y el
mejoramiento continuo. Shitsuke implica control peridico, visitas sorpresa,
autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por los dems y mejor calidad de
vida laboral. La nica forma para mantener un sistema vivo, es la retroalimentacin, en
esta etapa se sugiere realizar un plan formal de auditorias que incluya todas y cada una
de las reas de la empresa, y proporcionar este reporte a las personas dueas del rea
para que tomen acciones y gestionen los apoyos necesarios para continuar por el
camino de la mejora continua.

Hay una serie de preceptos que acompaan la no aplicacin delas 5's en las empresas,
dentro de ellos se tienen:

La maquinaria no puede parar.

La presin por cumplir con cronogramas y tiempos de entrega hace que no se
tomen maquinaria.
La limpieza es una prdida de tiempo y recursos. AlgunosPatrones creen que el
hecho de que los propiosempleados mantengan aseada y segura su rea
detrabajo representa una prdida de tiempo y por lo tanto derecursos "yo les
pago para que trabajen no para quelimpien" o de parte de los empleados "me
contrataron paratrabajar no para limpiar".
La costumbre. Cuando las personas y la empresa se acostumbran a adelantar
sus tareas en medio de ambientes no slo sucios y desordenados sino inseguros,
creen que no hay necesidad de aplicar las 5'S "para qu si llevamos ms de
cinco aos trabajando as y mrenos no nos ha pasado nada"?
La implementacin de la herramienta de 5'S es importante endiferentes reas,
por ejemplo, permite eliminar despilfarrosadems permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial,beneficiando a los empleados y por ende a
la empresa.

Algunosde los beneficios que genera la implementacin de las 5'S son:

 Mayores niveles de seguridad.
Aumenta el sentido de perteneca por lo tanto lamotivacin de los empleados.
Reduccin en las prdidas y mermas por produccionescon defectos.
Mayor calidad.
Tiempos de respuesta ms cortos.
Aumenta la vida til de los equipos.
Genera cultura organizacional

Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidadtotal y aseguramiento de la calidad

y lo ms importante, es un pilarde suma importancia para cualquier campaa de seguridad.
POKA-YOKE:

Es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los aos 1960s,
que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores
sean imposibles de realizar.

La finalidad del Pokayoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o

corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.Un dispositivo Pokayoke es cualquier
mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, olos hace que sean muy
obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.El concepto es simple: si los
errores no se permite que se presenten en la lnea de produccin, entonces lacalidad ser alta y
el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfaccin del cliente y disminuye los costos al
mismotiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto,
pero normalmentelas herramientas y/o dispositivos son tambin simples.

Los sistemas Pokayoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como,

retroalimentacin yaccin inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque
resuelve los problemas de la viejacreencia que el 100% de la inspeccin toma mucho tiempo y
trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.La prctica del sistema Pokayoke se realiza ms
frecuentemente en la comunidad manufacturera paraenriquecer la calidad de sus productos
previniendo errores en la lnea de produccin.

Este tipo de sistema posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin del 100% de las
partesproducidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y
accin correctiva. Losefectos del mtodo PokaYoke en reducir defectos va a depender en el
tipo de inspeccin que se este llevandoa cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, autochequeo, o
chequeo continuo.Los efectos de un sistema pokayoke en la reduccin de defectos varan
dependiendo del tipo de inspeccin.

TIPOS DE INSPECCIN: Para tener xito en la reduccin de defectos dentro de las actividades
de produccin, debemos entender quelos defectos son generado por el trabajo, y que toda
inspeccin puede descubrir los defectos. Los tipos deinspeccin son:

1. Inspeccin de criterio: Es usada principalmente para descubrir defectos: Inspeccin para

separar lo bueno de lo malo:
Comparado con el estndar
Muestreo o 100%

Los productos son comparados normalmente contra un estndar y los artculos defectuosos son
descartados.La principal suposicin acerca de la inspeccin de criterio es que los defectos son
inevitables y queinspecciones rigurosas son requeridas para reducir los defectos.Este enfoque,
sin embargo, no elimina la causa o defecto
 2. Inspeccin Informativa: Inspeccin para obtener datos y tomar acciones correctivas,
usado tpicamente como:
Auto inspeccin: La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una
accin correctiva inmediata.
Algunas ventajas son:
Rpida retroalimentacin
Usualmente inspeccin al 100%
Ms aceptable que critica exterior

La desventaja es que la autoinspeccin es ms subjetiva que la inspeccin del operador

subsecuente.

Inspeccin subsecuente: Inspeccin de arriba hacia abajo y resultados de

retroalimentacin.

Algunas ventajas son:

Mejor que la auto inspeccin para encontrar defectos a simple vista.
Promueve el trabajo en equipo

Algunas de las desventajas son:

Mayor demora antes de descubrir el defecto.
El descubrimiento es removido de la causa raz.

Inspeccin en la fuente (Source Inspection): Es utilizada para prevenir defectos, para su

posterior eliminacin. Este tipo de inspeccin esta basada en el descubrimiento de
errores y condiciones que aumentan los defectos. Se toma accin en la etapa de error
para prevenir que los errores se conviertan en defectos, no como resultado de la
retroalimentacin en la etapa de defecto. Si no es posible prevenir el error, entonces al
menos se debe querer detctalo.

Utilizada en la etapa del error

Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto

DEFECTOS VS. ERRORES

El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos."DEFECTOS Y
ERRORES NO SON LA MISMA COSA"
DEFECTOS: son resultados
ERRORES: son las causas de los resultados

ERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o accidente, nos
desviamos ofracasamos en alcanzar lo que se debera se hacer.

Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones:

Olvidar. El olvido del individuo.
Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto / inadecuado.
Identificacin. Falta identificacin o es inadecuada la que existe.
Principiante / Novatez. Por falta de experiencia del individuo.
Errores a propsito por ignorar reglas polticas. A propsito por ignorancia de reglas o
polticas.
Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situacin
Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operacin o sistema.
 Falta de estndares. Falta de documentacin en procedimientos o estndar
operacin(es) o sistema.
Sorpresas. Por falta de anlisis de todas las posibles situaciones que pueden suceder y
se de la sorpresa.
Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitacin y/o integracin del individuo con
la operacin osistema se dan causas intencionales.

Funciones reguladoras Pokayoke:

Mtodos de Control:Existen mtodos que cuando ocurren anormalidades apagan las mquinas
o bloquean los sistemas deoperacin previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos
tipos de mtodos tienen una funcinreguladora mucho ms fuerte, que los de tipo preventivo,
y por lo tanto este tipo de sistemas de controlayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar
cero defectos.

No en todos los casos que se utilizan mtodos de control es necesario apagar la mquina
completamente, porejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir
despus, no es necesario apagar lamaquinaria completamente, se puede disear un mecanismo
que permita "marcar" la pieza defectuosa, para sufcil localizacin; y despus corregirla,
evitando as tener que detener por completo la mquina y continuarcon el proceso.

Mtodos de Advertencia:Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las anormalidades

ocurridas, llamando su atencin, mediante laactivacin de una luz o sonido. Si el trabajador no
se da cuenta de la seal de advertencia, los defectosseguirn ocurriendo, por lo que este tipo
de mtodo tiene una funcin reguladora menos poderosa que la demtodos de control.

En cualquier situacin los mtodos de control son por mucho ms efectivos que los mtodos de
advertencia,por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles. El uso de
mtodos de advertencia sedebe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mnimo,
o cuando factores tcnicos y/oeconmicos hagan la implantacin de un mtodo de control una
tarea extremadamente difcil.

Clasificacin de los mtodos Pokayoke

Mtodos de contacto:Son mtodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en

el acabadoo las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo
y el producto.

Mtodo de valor fijo:Con este mtodo, las anormalidades son detectadas por medio de la
inspeccin de unnmero especfico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de
repetirse un nmeropredeterminado de veces.

Mtodo del pasomovimiento: Estos son mtodos en el cual las anormalidades son
detectadasinspeccionando los errores en movimientos estndares donde las operaciones son
realizadas con
movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo mtodo tiene un amplio rango
de aplicacin y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se este planeando la
implementacin de undispositivo PokaYoke.

Medidores utilizados:
Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:

Medidores de contacto
Medidores sincontacto
 Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica, vibracin, nmero de ciclos,
conteo ytransmisin de informacin.

TIPO FUENTE COSTO MANTENIMIENTO CONFIABILIDAD

FSICO/ MECNICO EMPLEADOS BAJO MUY BAJO MUY ALTA
ELECTRO ESPECIALISTAS MAS BAJO ALTA
/MECNICO ALTO
ELECTRNICOS POCO MASALTO BAJO ALTA
ESPECIALISTAS PEROESPECIALIZA
DO

Se puede observar que conforme la aplicacin se torna ms tecnolgica, el costo tambin se

incrementa. Loque se necesita hacer es encontrar la solucin al problema, no justificar la compra
de un dispositivo muycostoso.

Las caractersticas principales de un buen sistema PokaYoke:

Son simples y baratos.
Son parte del proceso.
Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.

KANBAN
KANBAN significa en japons etiqueta de instruccin, su principal funcin es ser una orden de
trabajo, es decir, un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que
se va ha producir, en que cantidad, mediante que medios y como transportarlo. Es un sistema
que controla el flujo de recursos en procesos de produccin a travs de tarjetas, las cuales son
utilizadas para indicar abastecimiento de material o produccin de piezas, esta basada en la
demanda y consumo del cliente, y no en la planeacin de la demanda. Puede entenderse
tambin, como un sistema de produccin que determina el flujo de materiales a travs de
seales que indican cuando debe producirse un bien o producto y cuando debe reabastecerse
de materias primas entre dos centros de trabajo que son consecutivos.

Existen algunas variantes de este sistema de produccin, el Kanban dual por ejemplo, se utiliza
cuando no necesariamente el material debe moverse entre dos procesos consecutivos; es decir,
el proceso A que precede a los procesos B y C alimenta de materia prima tanto a los procesos B
o C. Dicho de otra manera, se puede utilizar el KANBAN dual cuando existe ms de una entrada
para un proceso X.

Kanban tiene como propsito comunicar: que piezas deben producirse, cuando iniciar la
produccin, cuando finalizar la produccin, cuantas piezas es necesario producir y donde
entregarlas.

Los principales objetivos son:

Incrementar la fuerza de trabajo
Minimizar el stock de inventario
Recortar tiempos muertos
Incrementar el nivel de servicio al cliente
Incrementar productividad
Reduccin de desperdicios de materia prima
Reduccin de desperdicio de tiempo
Reduccin de Inventario en Proceso
Para implementarlo es necesario conocer algunos conceptos claves que son necesarios para que
la implementacin resulte exitosa.

Procesos Subsecuentes y Precedentes: Para entender estos conceptos es necesario imaginar

una lnea de produccin que consiste de tres procesos consecutivos: Procesos A, B y C. Si nos
ubicamos en el proceso B podemos definir que el proceso A es precedente a B si miramos hacia
atrs del proceso B, si miramos hacia delante del B, el proceso C se denomina proceso

subsecuente.
Kanban de Retiro:Es una tarjeta de sealacin que autoriza al movimiento partes entre un
centro de trabajo y otro. El kanban de retiro siempre debe acompaar al flujo de materiales de
un centro a otro.

Kanban de Produccin: El Kanban de

produccin, tiene como objetivo enviar la
orden de produccin al proceso precedente
para que se inicie la produccin de ms
partes o el surtimiento de materias primas,
algunas veces se incluye a los proveedores
externos en este proceso.
Primeramente es necesario establecer las reglas de operacin, las cuales controlan el flujo de
materiales y producto durante el proceso de produccin:

1. El Kanban debe moverse solo cuando el lote que l describe se haya consumido
2. No se permite el retiro de partes sin un Kanban (kanban de retiro)
3. El total de partes enviadas al proceso subsecuente debe ser exactamente el especificado
por el Kanban.
4. Un kanban siempre debe acompaar a los productos fsicos
5. El proceso precedente siempre debe producir sus partes en las cantidades retiradas por
el proceso subsecuente.
6. Las partes defectuosas nunca deben ser enviadas al proceso subsecuente
7. El kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de manera estricta en el
orden en el que llega a estos.

Escenarios donde aplica:Una vez consideradas las reglas de operacin anteriores es posible
pasar a la etapa de implementacin. Como segundo paso es necesario identificar los
requerimientos necesarios que se deben cumplir, para iniciar con la puesta en marcha. Es
importante desde el inicio conocer en que tipo de escenarios KANBAN proporciona los
resultados esperados, ya que no siempre KANBAN puede resolver los problemas presentados
en la lnea de produccin. Es altamente efectivo en ambiente donde el producto tiene un alto
volumen de ventas, la complejidad de produccin es baja y principalmente en aquellos
ambientes en donde el proceso de produccin se encuentra balanceado. De no ser as algunos
proyectos de implementacin pueden tener como etapa inicial, llevar a cabo la re-ingeniera del
toda la Cadena de Suministro.

Requerimientos para la implementacin

Definir cual ser:
La estrategia de Administracin, que puede ser sobre la base de una metodologa
visual o asistida por computadora.
La estrategia de punto de re-orden:
Punto de re-orden
Mximos y mnimos
Cantidad econmica
Stock de seguridad
Definir cuales componentes aplican debido al tipo de producto que se fabrica
Definir el sistema KANBAN, en donde se establezcan las posiciones de los centros de trabajo,
distancias, tiempos de entrega, procesos precedentes y procesos subsecuentes
 Establecer los objetivos que KANBAN pretende resolver, cuando ser alcanzado y las
medidas de desempeo necesarias para medir el proceso
Monitoreo y ajustes, una vez identificados los KPI es recomendable realizar mediciones con
el propsito de hacer los ajustes pertinentes de forma que se adicionen ms contenedores,
se definan nuevos espacios para almacenaje de partes y/o materia prima, o se tengan que
establecer nuevos acuerdos con los proveedores externos ya que en algunos casos estos
pueden intervenir de manera directa en esta filosofa de administracin y flujo de
materiales.

BENEFICIOS

Entre los principales beneficios se encuentran:

Reduce inventarios y obsolescencia de productos
Debido a que un material no es entregado hasta que es producido, provoca que se reduzcan
las necesidades de espacio. Si el material sufre una actualizacin de diseo, el producto es
entregado al siguiente proceso considerando las actualizaciones en diseo.
Reduce desperdicios y basura
Al igual que en el punto anterior, debido a que los productos son entregados hasta que son
requeridos, fomenta que no haya sobre produccin, lo cual hace que se eliminen costos de
almacenamiento.
Provee flexibilidad en la produccin
La forma en la que estn dispuestas las lneas de produccin facilita adaptarse a los cambios
en la demanda del producto, ya sea por cambios en el diseo o por cambios en los
requerimientos del cliente.
Reduce el costo total
Esto se da como consecuencia de los anteriores, al no tener sobre produccin, al tener
unidades de produccin flexibles, al minimizar stocks de seguridad, al reducir tiempos de
espera todo es conlleva a una reduccin del costo total.
Puede obtener una cuantificacin de valor.
Esto se da cuando en el sistema Kanban se realiza previamente un estudio en la asignacin
de las cantidades requeridas para el llenado de los almacenes de productos en proceso. Si
conocemos los pasos y las cantidades exactas del material requerido para las fases finales
de Produccin y Ensamble los almacenes de productos en proceso pueden tener asignado
un valor interno para la Empresa, aunque su venta no sea posible en ese momento al no
estar terminado el producto, sta medicin es posible cuando tenemos un control que el
sistema Kanban puede proporcionarnos.

HEIJUNKA
Heijunka significa secuenciamiento, alisamiento de la produccin. El objetivo de Heijunka es
amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeos lotes, varios
modelos diferentes en la misma lnea. Es el principio one piece flow. Adems, la prctica de
Heijunka tambin permite la eliminacin de los mudas favoreciendo la normalizacin del
trabajo.Una buena prctica del secuenciamiento reduce la necesidad de mano de obra del borde
de lnea.
Por qu la prctica de Heijunka, un principio fundamental del Lean-manufacturing, conlleva
una inmensa productividad? Para amortizar mejor las inversiones fijas de las lneas, es necesario
maximizar la utilizacin de los medios (fbricas, superficiesy mquinas) utilizndolas mejor para
producir ms con los medios existentes.

Esto se hace pasando de una lnea dedicada a un solo producto -por tanto, sensible a las
variaciones de ventas- hacia a una lnea flexible, capaz de fabricar varios tipos de productos. Las
variaciones de la demanda de cada producto se amortiguan con la flexibilidad de la herramienta
de produccin: hay menos variaciones y variabilidad.
Ejemplo concreto: una lnea monoproducto de tipo produccin masiva cuya demanda disminuye
un 30% experimenta una variacin del 30%.Con una variabilidad como sta, es imposible
normalizar y, despus, mejorar unpuesto de trabajo con Kaizen. En cambio, si una lneade tipo
Lean-manufacturing,que ensambla 4 modelos, experimenta una disminucin del 30% en uno de
estos 4 modelos, la lnea slo estar afectada en un 0,25 (una cuarta parte) x 30% = 7,5%.La
perturbacin es mucho menor, e incluso puede ser compensada por el alza eventual de la
demanda en otro de los 3 modelos. En una lnea de este tipo, la variabilidad es mucho menor,
es posible la normalizacin del trabajo hacia el valor aadido y la dinmica Kaizen mejora el
estndar constantemente.

En resumen, Heijunka permite alisar la carga de las lneas mezclando el orden de fabricacin
de los productos, lo cual facilita la estabilidad y la normalizacin del trabajo. El segundo objetivo
de Heijunka es ensamblar modelos diferentes en la misma lnea eliminando al mismo tiempo
los Mudas gracias a la normalizacin del trabajo. La aplicacin de Heijunka permitir producir
en elorden de la demanda del cliente. La prctica de Heijunka reparte y equilibra la produccin
en los medios disponibles, en lugar de someter los medios dedicados a las variaciones de la
demanda.

En contra de las ideas preconcebidas, es ms fcil optimizar el equilibrado de los puestos cuando
las lneas son multimodelo: por qu? Un trabajo ms importante en un producto se compensa
con un trabajo ms ligero en el siguiente: las tareas elementales se multiplican y fragmentan y,
por tanto, son ms fcilmente divisibles en unidades elementales.Multiplicando las tareas,
repartindolas mejor y normalizndolas gracias a un alisamiento estudiado, se consigue utilizar
mejor el tiempo de trabajo disponible para la creacin de valor.
De este modo, Heijunka permite reducir los diferentes mudas asignando ms valor a la lnea de
produccin Lean.

En la siguiente imagen podemos observar una fbrica Lean-manufacturing

1. Heijunka en lnea: ej.: 2 monovolmenes, 1 coup, 1 berlina, etc., 2 monovolmenes, 1
coup, 1 berlina, etc.
2. Logstica aligerada, trenes pequeos, puesta en flujo.
3. Embalajes pequeos, menos stock.
4. Compresin del borde de lnea, concentracin en el valor aadido, reduccin de los
mudas.
5. Lnea flexible multiproducto, Heijunka, mejor utilizacin de los medios de - produccin.
6. Operarios en creacin de valor aadido
 MAPEO DE LA CADENA DE VALOR(VSM, VALUE STREAM MAPPING)
La cadena de valor es una herramienta muy poderosa que se usa para crear mapas de flujo de
informacin y materiales que son muy tiles para los procesos de manufactura y procesos
administrativos.

Esta herramienta permite que las compaas mapeen desde el flujo de materiales que empieza
desde la materia prima en su estado bruto y va pasando por diferentes procesos de
transformacin y manufactura, hasta llegar a ser un producto terminado. Se aprende a analizar
el inicio de un producto hasta que ste haya terminado. Esto lleva a comenzar con un mapa de
estado actual que te indica en donde te encuentras; es decir, con que informacin cuentas.
Despus de terminar con tu estado actual, continuas con el estado futuro el cual te ayuda a ver
hacia donde te diriges y como se va a lograr ese recorrido que plasmaste en tu mapa; con este
proceso, eliminas costos y reducirs operaciones, hasta la materia prima y va pasando por el
proceso de transformacin y manufactura.

Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no valor agregado)
que se requiere para llevar un producto a travs de los canales esenciales para hacer:
1. Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente.
2. Que se disee el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.

Valor agregado: son todas aquellas operaciones de transforman el producto.

Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima no sufre alguna
transformacin.

Por ejemplo: Valor agregado: pintura, ensamblado, soldadura, etc.

Valor no agregado: inventarios, almacn, transporte, inspecciones.

El mapeo de la cadena de valor es un papel y una herramienta del lpiz que le ayudan a usted
para ver y para entender el flujo del material y de la informacin como producto o para
mantener marcas. Que entendemos nosotros por el mapeo de la cadena de valor es simple:
seguir un producto de la produccin en la trayectoria de los proveedores hasta el cliente, y
dibujar cuidadosamente una representacin visual de cada proceso en el flujo de material e
informacin.
Tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institucin, las cuales se
encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que est conformado
por:

Cadena de valor de los proveedores

Cadena de valor de otras unidades del negocio
Cadena de valor de los canales de distribucin
Cadena de valor de los clientes.

Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los
costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es
esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su
cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente
la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de
valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.

Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:

1. Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta.

2. Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administraciones
de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo
tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera,
investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la
calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general).

3. El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

Existen varios pasos que se siguen para que se lleve una excelente elaboracin de un mapeo de
cadena de valor.

En primer lugar, se debe de tener una visin de los requerimientos del cliente, los cuales estn
plasmados en las hojas de proceso de cada operacin a lo largo de la planta, el cual se debe de
realizar como un recorrido previo, sin hacer ninguna anotacin al respecto.
El recorrido previo ayuda en gran medida a que cuando se baja a piso a realizar los registros, se
tenga una visin de todo el proceso de el producto y no estar adivinando que sigue porque
genera una prdida de tiempo y en ocasiones pasos o registros innecesarios que haran ms
complejo el mapeo.

Posteriormente, se debe de preparar con una tabla con broche, hojas en blanco lpiz y
cronmetro, para ir anotando todos los pasos y ciclos que estn en realidad trabajando en la
empresa. Se va a registrar todos los detalles que se localicen durante el proceso. En ocasiones,
se encuentran con operaciones que se hacen, peroque por algn motivo no estn registradas en
las hojas de proceso o de operacin estndar.
Una vez de realizado todo el mapeo, se procede llevar los datos a oficina y analizar todos los
puntos anotados, para generar mejoras que ofrezcan a la empresa una reduccin en tiempos de
procesos o entrega de los productos, pero lo ms importante, es disminuir o erradicar los
desperdicios que hacen ms lento el proceso y genera prdidas de todo tipo a la empresa