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GERENCIAMENTO DE OPERAES
E DE PROCESSOS
Introduo
O gerenciamento de operaes e de processos trata da forma
como as organizaes produzem bens e servios. Tudo que voc
veste, come, usa ou l, bem como toda transao bancria, visita
a hospital e estada em hotel chega at voc graas aos gerentes
de operaes que organizaram sua produo. As pessoas que os
produzem nem sempre podem ser chamadas de gerentes de ope-
Abordado
neste captulo
Captulo 2 Captulo 1
Estratgia de Processos e
operaes operaes
Dirigir
Conduzir processos e
operaes
Projetar Desenvolver
Formatar processos, Melhorar as capacidades
produtos e servios da operao
Entregar
Planejar e controlar
operaes em andamento
Figura 1.1 O gerenciamento de operaes e de processos trata do modo como as organizaes produzem
produtos e servios.
Sumrio executivo
VDEO
informaes As empresas adotam uma perspectiva de processos?
adicionais
Cada captulo estruturado em torno de um grupo de questes diagnsticas. Essas questes sugerem o que
voc poderia perguntar para entender as questes importantes de um tpico e, como resultado, melhorar sua
tomada de deciso. Um sumrio executivo, tratando dessas questes, fornecido a seguir.
QUESTES DIAGNSTICAS
Servios financeiros
Fonte: F. Schussler/PhotoDisc/Getty
Bancos de
Fonte: R oy al B ank of S c ot land
investimento
Um centro de aconselham
gerenciamento grandes clientes
de conta em um sobre aspectos de
grande banco suas estratgias
do varejo financeiras
Fabricao de mveis
massa de Reproduo
unidades de artstica de mveis
cozinha antigos
Hotis
Fonte: Chris Batson/Alamy
Saguo de um
Fonte: Arup
Hotel hotel internacional
econmico luxuoso
Figura 1.2 Todas as organizaes tm operaes, porque todas produzem algum mix de produtos e servios. E as diferenas
nas operaes dentro de uma categoria de negcio so normalmente maiores que as diferenas entre os
negcios.
total de operaes feita de processos individuais. Porm, dentro de qualquer negcio, a produo de
produtos e servios no est confinada funo de operaes. Por exemplo, a funo de marketing pro-
duz planos de marketing e previses de vendas, a funo de contabilidade produz oramentos, a funo
de recursos humanos produz planos de desenvolvimento e de recrutamento e assim por diante. Na
verdade, cada uma das partes de qualquer negcio est relacionada com o gerenciamento de processos.
E o gerenciamento de operaes e de processos o termo que usamos para considerar o gerenciamento
de todos os tipos de operao, no importando em que setor ou indstria, e de todos os processos, no
importando em qual funo do negcio. A verdade geral que os processos esto em todos os lugares, e
todos os tipos de gerentes tm algo a aprender estudando o gerenciamento de operaes e de processos.
de produzir produtos fsicos. Comeando nos anos 1970 e 1980, o termo gerenciamento de operaes
tornou-se mais comum, sendo usado para refletir duas tendncias. A primeira, e mais importante, foi
de insinuar que muitas das ideias, abordagens e tcnicas tradicionalmente usadas no setor industrial
poderiam ser igualmente aplicveis na produo de servios. A segunda foi de ampliar o escopo da
produo em empresas industriais, incluindo no apenas os processos essenciais que produzem direta-
mente produtos, mas tambm os processos essenciais relacionados produo como compras, distri-
buio fsica, servio de ps-vendas e assim por diante, que contribuem para a produo e entrega de
produtos. Mais recentemente, o termo gerenciamento de operaes e de processos (ou s vezes apenas ge-
renciamento de processos) tem sido usado para denotar a mudana no escopo do assunto para incluir
a organizao inteira. Trata-se de um termo mais amplo que o gerenciamento de operaes, pois se
aplica a todas as partes da organizao. exatamente assim que tratamos o assunto neste livro. Essa a
razo de ser chamado Gerenciamento de Operaes e de Processos. Ele inclui o exame da funo de
operaes em ambos os setores, de manufatura e de servios, e tambm o gerenciamento de processos
nas funes no operacionais.
No comeo de todos os captulos, sero apresentados dois exemplos de negcios individuais, ou
tipos de negcios, que ilustram o tpico que examinado no captulo. Aqui consideramos dois neg-
cios uma empresa de servios e uma empresa de manufatura os quais tiveram sucesso, em parte, por
causa de sua abordagem criativa no gerenciamento de operaes e de processos.
Gerenciamento
Processos no operacionais (marketing,
de processos
vendas, finanas, RH, etc.)
e operaes
Gerenciamento
Processos de operaes essenciais de produo/ Gerenciamento
(aquelas que produzem diretamente os manufatura de operaes (a)
produtos e servios da organizao)
Figura 1.3 O gerenciamento de operaes, que tratava apenas dos processos essenciais de produo nas organizaes
industriais, expandiu-se e passou a incluir as organizaes de servio, os processos de operaes no essenciais e
os processos em outras funes como marketing, finanas e RH.
Exemplo IKEA1
Gostando dela ou no, a IKEA a maior varejista de mveis que j existiu. Com 276 lojas em 36 pases, a maior
parte delas na Europa, EUA, Canad, sia e Austrlia, a organizao desenvolveu seu jeito prprio e especial de
vender mveis. O leiaute de suas lojas faz os clientes passarem cerca de duas horas dentro delas bem mais do
que nas lojas dos concorrentes. A filosofia da IKEA remonta s suas origens, nos anos 1950 na Sucia, onde foi
fundada por Ingvar Kamprad. J que os clientes queriam ver alguns de seus m-
veis, ele construiu uma sala de exposio, no no centro de Estocolmo, onde era
caro, mas nos arredores da cidade. Em vez de comprar pontos de exibio com
atalhos claramente demarcados dentro da loja, permitindo aos clientes que querem visitar apenas uma rea
evitar ter de percorrer as reas precedentes
caixas rpidos para os clientes com apenas uma sacola em vez de carrinhos de compras
pessoal de apoio extra em pontos-chave para ajudar os clientes
reprojeto dos estacionamentos, tornando mais fcil o trfego
eliminao da proibio de levar os carrinhos de compras at o estacionamento (proibio implementada origi-
nalmente para evitar que os veculos fossem danificados)
um novo sistema de armazm para impedir que as linhas de produtos populares acabem durante o dia
mais reas para as crianas brincarem
A porta-voz da IKEA, Nicki Craddock, disse: Sabemos que as pessoas adoram os nossos produtos, mas odeiam
a experincia de comprar em nossas lojas. Os clientes nos dizem isso todos os dias, ento no podemos nos dar
ao luxo de no mudar. Percebemos que muitas pessoas se ofendem ao serem conduzidas como ovelhas no longo
caminho por dentro das lojas. Agora, se voc souber o que procura e apenas quiser chegar at o produto, peg-lo e
lev-lo, voc pode.
Uma empresa area particularmente difcil de ser bem conduzida. Poucos ramos alm desse podem causar
mais frustraes ao cliente e fazer com que seus proprietrios percam tanto dinheiro. Isto ocorre porque manter
uma empresa area, alm da infraestrutura da qual ela depende, um negcio extremamente complexo, onde
a diferena entre o sucesso e o fracasso reside realmente no modo pelo qual voc gerencia as operaes no dia
a dia. Nesse difcil ambiente de negcios, uma das empresas areas mais bem-sucedidas e cuja reputao cres-
ceu devido ao modo pelo qual gerencia as suas operaes a Virgin Atlantic.
Parte integrante do Virgin Group, propriedade de Sir Richard Branson, a Virgin
Atlantic Airways foi fundada em 1984 com 51% das aes pertencentes ao Virgin
Group e 49% pertencentes Singapore Airlines. Atualmente, a companhia area
transporta mais de 5.000.000 de passageiros a cada ano para 30 destinos pelo
Fonte: Tristar Photos/Alamy
isso, elas no conseguiriam sustentar seu impacto estratgico frente dura competio do mercado.
Segundo, ambas as empresas esperam que suas operaes faam uma contribuio sua estratgia glo-
bal competitiva. E terceiro, alcanando um impacto estratgico, ambas entendero a importncia de
gerenciar todos os seus processos individuais de forma que eles tambm possam todos contribuir para
o sucesso dos negcios.
QUESTES DIAGNSTICAS
Se uma empresa adota uma perspectiva de processo, ela entende que todas as partes do negcio
podem ser vistas como processos e que todos os processos podem ser gerenciados usando os princ-
pios de gerenciamento de operaes. Mas tambm importante entender que uma perspectiva de
processo no a nica forma de descrever os negcios ou qualquer tipo de organizao. Uma orga-
nizao poderia ser representada como uma estrutura organizacional convencional que mostra as
relaes equilibradas entre vrios departamentos ou grupos de recursos. Mas at mesmo uma pe-
quena experincia em qualquer organizao mostra que raramente a estrutura organizacional re-
presenta completamente a organizao. De forma alternativa, uma organizao poderia ser descri-
ta pelo modo como toma decises como equilibra critrios conflitantes, compara riscos, decide
as aes e aprende com seus enganos. Ou possvel concentrar-se em sua cultura os valores com-
partilhados, a ideologia, o padro de pensamento e rituais dirios, ou suas relaes de poder em
como governada, em como busca consensos (ou pelo menos reconciliao) e assim por diante.
Ou se pode representar a organizao como um conjunto de processos interconectados e (com
sorte) todos contribuindo para cumprir as metas estratgicas da empresa. Esta a perspectiva que
enfatizamos ao longo deste livro. Como definimos aqui, a perspectiva do processo analisa as em-
presas como um conjunto de processos relacionados. Muitos destes processos estaro dentro da
funo de operaes e contribuiro diretamente para a produo de
seus produtos e servios. Outros processos estaro nas outras fun- Princpio de operaes
es do negcio, mas ainda ser necessrio gerenci-los usando Existem muitas abordagens vlidas para descre-
princpios semelhantes a esses dentro da funo de operaes. Ne- ver as organizaes. Dentre elas, a perspectiva de
processo especialmente importante.
nhuma dessas perspectivas individuais fornece um quadro total das
organizaes reais, mas tampouco so mutuamente excludentes.
Uma perspectiva de processo no impede a compreenso da influncia das relaes de poder sobre
a forma como os processos funcionam e assim por diante. Cada perspectiva acrescenta algo nossa
capacidade de compreenso e, portanto, de gerenciar de forma mais eficaz um negcio.
Usamos a perspectiva de processo aqui no porque a nica forma til e informativa de enten-
der os negcios, mas porque a perspectiva que vincula diretamente o modo como gerenciamos
recursos em um negcio com seu impacto estratgico. Sem um gerenciamento de processos efi-
ciente, o melhor plano estratgico pode nunca se tornar realidade. As promessas mais atraentes
feitas a clientes ou a consumidores nunca sero cumpridas. Tambm a perspectiva de processo tem
sido tradicionalmente subestimada. S h pouco tempo o assunto de gerenciamento de operaes
e de processos comeou a ser visto como universalmente aplicvel e, mais importante, universal-
mente valioso.
O modelo entrada-transformao-sada
Fundamental para entender a perspectiva de processos a ideia de que todos os processos transformam
entradas em sadas. A Figura 1.4 mostra o modelo geral do processo de trans-
Princpio de operaes formao que usado para descrever a natureza dos processos. Ele expres-
Todos os processos tm entradas de recursos em sa que os processos abrangem um conjunto de recursos de entrada, em
transformao e transformados que eles usam que alguns so transformados em produo de produtos e/ou servios e
para gerar produtos e servios.
alguns fazem a transformao.
Entradas de processo
Entradas de recursos transformados so os recursos que so modificados
Princpio de operaes
de alguma forma dentro de um processo. Normalmente, so materiais, As entradas de recursos transformados para um
informaes ou clientes. Por exemplo, um processo comum em um processo so materiais, informaes ou clientes.
banco a impresso do extrato de contas para seus clientes. Fazendo
isso, ele est processando materiais. Ainda no banco, clientes so pro-
cessados ao receberem orientao sobre seus negcios financeiros, ao trocarem seus cheques, etc. Po-
rm, detrs disso, a maioria dos processos do banco est relacionada com o processamento da informa-
o sobre os negcios financeiros de seus clientes. Na realidade, para a funo de operaes do banco
como um todo, seus processos de transformao da informao so provavelmente os mais importan-
tes. Como clientes, podemos ficar insatisfeitos com extratos mal impressos e, at mesmo, se no somos
tratados adequadamente no banco. Mas se o banco cometer erros em nossas transaes financeiras,
nosso prejuzo mais srio.
Existem dois tipos de recursos de transformao que formam o ali-
Princpio de operaes
cerce de todos os processos: as instalaes (os edifcios, o equipamento, Todos os processos tm recursos de transformao
a planta e a tecnologia do processo da operao) e as pessoas (que ope- de instalaes e de pessoas.
ram, mantm, planejam e gerenciam a operao).
A natureza exata dos dois recursos, instalaes e pessoas, ser diferente entre os processos. Em um
hotel cinco estrelas, as instalaes consistem principalmente em edifcios, mveis e utenslios. Em um
porta-avies nuclear, as instalaes so o gerador nuclear, as turbinas e o equipamento sofisticado de
deteco eletrnica. Embora uma operao seja relativamente de baixa tecnologia e a outra de alta
tecnologia, todos os seus processos requerem instalaes eficazes e bem mantidas. As pessoas tambm
so diferentes entre os processos. A maioria do pessoal empregado em um processo de montagem de
um aparelho domstico pode no precisar de um nvel muito alto de habilidade tcnica; por outro
lado, a maioria do pessoal empregado em uma firma de contabilidade, em um processo de auditoria,
altamente qualificada em sua habilidade tcnica particular (contabilidade). Contudo, embora as
habilidades variem, todas as pessoas tm uma contribuio a fazer para a eficcia da sua operao.
Um trabalhador descuidado na montagem de refrigeradores com certeza descontentar os clientes e
aumentar os custos, assim como um contador que no sabe somar.
Sadas de processo
Todos os processos produzem produtos e servios e, embora produtos e servios sejam diferentes, a
diferena pode ser sutil. Talvez a diferena mais bvia esteja na sua tangibilidade. Os produtos nor-
malmente so tangveis (voc pode tocar fisicamente uma televiso ou um jornal), porm os servios
normalmente so intangveis (voc no pode tocar sugestes de consultoria ou um corte de cabelo,
embora voc seja capaz de ver ou sentir os resultados). Alm disso, os servios podem ter uma validade
mais curta. Em geral, os produtos podem ser armazenados por um tempo alguns produtos aliment-
cios, somente por alguns dias, e os edifcios, por centenas de anos. Mas o tempo de vida de um servio
quase sempre muito mais curto. Por exemplo, o servio de acomodao em um quarto de hotel nesta
noite ser perdido se no for vendido antes desta noite a acomodao no mesmo quarto amanh
um servio diferente.
Anlise
Fluxo entre operaes Anlise da rede de suprimentos uma estratgica
rede de suprimentos uma organizao
de operaes
necessrio saber a funo de cada
operao na rede e a relao entre elas
Figura 1.5 O gerenciamento de operaes e de processos requer a anlise em trs nveis: a rede de suprimentos, a operao
e o processo.
Tabela 1.1 Algumas operaes descritas em termos das suas entradas, finalidades e sadas
necessidades e habilidades diferente das operaes cujos clientes nunca enxergam dentro da operao.
(Discutiremos essa questo de visibilidade mais adiante neste captulo.)
Clnica de psicoterapia
Consultoria gerencial
Fornecedor de sistemas
de computador
Produtor especialista de
Restaurante
ferramenta eltrica
Fundio de alumnio
Extrao de leo mineral
Figura 1.6 Relativamente poucas operaes produzem puramente produtos ou puramente servios. A
maioria dos tipos de operao produz uma combinao de produtos e servios.
e, portanto, de todas as operaes, como sendo servir aos clientes. Por isso, eles argumentam, todas
as operaes so fornecedoras de servio que podem (ou no podem) produzir produtos como um meio
de servir seus clientes. Nossa abordagem neste livro est prxima disso. Tratamos o gerenciamento de
operaes e de processos como sendo importante para todas as organizaes. Se eles se veem como
EXEMPLO
ADICIONAL produtores ou fornecedores de servio uma questo muito mais secundria.
ganham outros ou mudam seus fornecedores; as redes tambm podem adquirir outras operaes que
j foram seus clientes ou seus fornecedores, ou vender partes do seu negcio, convertendo-as em
clientes ou fornecedores.
Pensar no gerenciamento das operaes num contexto de rede de suprimentos uma questo espe-
cialmente importante para a maioria dos negcios. A questo muito importante para qualquer gerente
de operaes minha operao contribui como um todo para a rede de suprimentos?. Em outras
palavras, somos um bom cliente para nossos fornecedores, considerando as vantagens que oferecemos
a longo prazo? Somos bons fornecedores para nossos clientes visto que, por compreendermos a rede
de suprimentos como um todo, entendemos suas necessidades e desenvolvemos a competncia de
satisfaz-los? Tendo em vista a importncia da perspectiva da rede de suprimentos, tratamos desse as-
sunto mais duas vezes neste livro: em termos estratgicos no Captulo 3, quando discutiremos o projeto
global da rede de suprimentos, e em termos mais operacionais no Captulo 7, examinando o papel da
cadeia de suprimentos na entrega de produtos e servios.
Funo organizacional Alguns de seus processos Sadas de seu processo Cliente(s) para suas sadas
Tecnologia da informao Processo de reviso dos Avaliao do sistema Todos outros processos
sistemas Assistncia Todos outros processos
Processo de atendimento Sistemas de trabalho im- Todos outros processos
Processos do projeto de im- plementados e assistncia
plementao de sistemas posterior
racionais e fazem parte de alguma outra funo. Vale enfatizar novamente que esses processos tambm
precisam de gerenciamento, usando os mesmos princpios. A Tabela 1.2 ilustra apenas alguns dos
processos contidos em algumas das funes no operacionais mais comuns, as sadas desses processos
e seus clientes.
Uma empresa de radiodifuso tem vrias divises que incluem vrios canais de televiso e rdio (entretenimento
e notcias), uma diviso de servios gerais, que inclui uma oficina de projetos especiais, e a Diviso de Vdeo
e Programa (DVP), que faz programas e vdeos para inmeros clientes, inclusive canais de rdio e televiso que
fazem parte da mesma empresa. As ideias originais para esses programas e vdeos normalmente vm dos clientes
que os patrocinam, embora a prpria DVP contribua com a criao. O empreendimento descrito em trs nveis
de anlise na Figura 1.7.
No nvel da operao
A diviso produz produtos na forma de fitas, discos e arquivos de mdia, mas seu verdadeiro produto a criativi-
dade e habilidade artstica capturada nos programas. Ns fornecemos um servio, diz o chefe da diviso, que
interpreta as necessidades do cliente (e s vezes suas ideias) e as transforma em espetculos atrativos e apropriados.
Conseguimos fazer isso por causa das habilidades, da experincia e da criatividade de nosso pessoal, e da nossa
tecnologia de ponta.
A Diviso de Vdeo e
Programa (DVP) de uma Operao da Diviso de Vdeo
empresa de radiodifuso e Programas (DVP)
nacional
Figura 1.7 A anlise do gerenciamento de operaes e de processos para a Diviso de Vdeo e Programa (DVP) de uma
empresa de radiodifuso nacional em trs nveis: a rede de suprimentos, a operao e os processos individuais.
prprios canais de telecomunicaes. Por termos nos especializado deste modo, estamos mais bem posicionados
para formar parcerias e trabalhar para outros fabricantes de programas que so nossos concorrentes em alguns
outros mercados. A especializao tambm nos permitiu terceirizar algumas atividades como imagem grfica no
computador (CGI) e produo de textos que no vale mais a pena manter em casa. Porm, nossa oficina de projeto
se tornou um sucesso to grande que foi exportada como uma diviso prpria, e agora trabalham para outras
empresas bem como para ns.
o departamento de planejamento e de trfego que atua no gerenciamento de operaes para toda a operao,
preparando horrios, alocando recursos e gerenciando o projeto de cada trabalho at a concluso;
oficinas que produzem alguns dos sets, cenrios e peas para as produes;
a equipe de relao com o cliente que testa ideias de programa oferecidas por eles e d informaes e sugestes
para os programadores;
um departamento de engenharia que modifica, projeta e cuida de equipamentos tcnicos;
unidades de produo que organizam e lanam os programas e vdeos;
o departamento de custos e finanas que calcula o custo provvel de projetos futuros, controla oramentos ope-
racionais, paga contas e faz a cobrana dos clientes.
Preparao de
lanamento
Produo de
Vdeos de msica
Figura 1.8 Um exemplo de como os processos na Diviso de Vdeo e Programas (DVP) poderiam ser reorganizados em torno
de processos de negcio do incio ao fim que cumpram as necessidades especficas do cliente.
QUESTES DIAGNSTICAS
Um dos maiores enganos que uma empresa pode cometer confundir operaes com operacional.
Operacional o oposto de estratgico; significa detalhado, localizado, curto prazo, cotidiano. Operaes
so os recursos que produzem produtos e servios.3 As operaes podem ser tratadas tanto em termos ope-
racional quanto estratgicos. Examinaremos algumas vises da estratgia de operaes no prximo captu-
lo. At agora, abordamos uma questo fundamental para qualquer operao o modo como gerenciamos
operaes e processos tm um impacto estratgico? Se uma empresa no reconhece completamente o
impacto estratgico que o gerenciamento eficaz de processos e operaes pode ter, ento no mnimo ela
est perdendo uma oportunidade. Os exemplos recentes da IKEA e da Virgin Atlantic neste captulo
so apenas duas dentre muitas empresas que aproveitaram suas operaes para criar impacto estratgico.
O gerenciamento de operaes e de processos pode melhorar ou quebrar um negcio. Embora, para
a maioria dos negcios, a funo de operaes represente o mais importante dos seus bens e a maioria
do seu pessoal, o verdadeiro valor da operao mais que importante. Pode melhorar a empresa, j que
fornece a competncia de responder aos clientes a curto prazo e a competncia de pensar a longo pra-
zo, mantendo-a frente de seus concorrentes. Mas se uma funo de operaes no consegue produzir
seus produtos e servios de forma eficaz, pode quebrar o negcio dificultando seu desempenho, no
importando como ele se posiciona e se vende em seus mercados.
Pode reduzir o custo de produzir produtos e servios sendo eficiente. Quanto mais produtiva a
operao em transformar entradas em sadas, mais baixo ser o custo de produzir uma unidade de
produo. O custo nunca totalmente irrelevante para as empresas, mas em geral quanto mais alto
o custo de um produto ou servio quando comparado ao preo que comanda no mercado, mais im-
portante ser a reduo de custo como um objetivo de operaes. Mesmo assim, a reduo de custo
quase sempre tratada como uma contribuio importante que as operaes podem fazer para o
sucesso de qualquer negcio.
Pode aumentar a receita elevando a satisfao do cliente pela qualidade, servio e inovao. mais
provvel que os clientes existentes sejam mantidos e os novos sejam atrados para produtos e ser-
vios se eles forem projetados sem erro e de forma adequada, se a operao for rpida e prestativa,
satisfazendo suas necessidades e mantendo suas promessas de entrega, e se a operao puder ser fle-
xvel, tanto em personalizar seus produtos e servios quanto em introduzir novos. So as operaes
A DVP, descrita antes, deveria ser capaz de identificar todos os quatro modos nos quais suas operaes e processos
podem ter um impacto estratgico. esperado que a Diviso gere lucros razoveis, controlando seus custos e poden-
do praticar tarifas relativamente altas. Com certeza, precisamos manter nossos custos baixos. Ns sempre revisamos
nossos oramentos para materiais e servios comprados. Igualmente importante: medimos a eficincia de todos nossos
processos e esperamos melhorias anuais na eficincia do processo para compensar qualquer aumento em custos de
entrada. (Reduo de custos) Nossos servios esto sendo solicitados por clientes porque bom trabalhar conosco,
diz o Diretor Gerente da diviso. Temos os recursos tcnicos para fazer um trabalho realmente bom e sempre forne-
cemos um bom servio. Os projetos so cumpridos dentro do prazo e do oramento. Mais importante, nossos clientes
sabem que podemos trabalhar com eles para assegurar programaes com um alto nvel de criatividade. por isso que
podemos ter preos razoavelmente altos. (Aumento de Receita) A diviso tambm precisa justificar seus gastos anuais
em equipamento para seu pessoal da diretoria. Tentamos e nos mantemos atualizados com a nova tecnologia que
pode realmente aprimorar nossa programao, mas sempre temos de demonstrar como isto melhorar a rentabilidade.
(Investimento eficaz) Tambm tentamos adaptar novas tecnologias e integr-las em nossos processos criativos de algum
modo, de forma que nos d algum tipo de vantagem sobre nossos concorrentes. (Construo de competncias)
QUESTES DIAGNSTICAS
Todos os processos diferem de algum modo. Ento, at certo ponto, todos os processos precisam ser
gerenciados de forma diferente. Algumas das diferenas entre os processos so tcnicas, j que dife-
rentes produtos e servios exigem diferentes habilidades e tecnologias
para produzi-los. Porm, os processos tambm diferem em termos da Princpio de operaes
natureza da demanda de seus produtos ou servios. Quatro caracters- O modo como os processos precisam ser geren-
ticas da demanda, em particular, tm um efeito significativo sobre ciados influenciado pelo volume, variedade, va-
riao e visibilidade.
como os processos precisam ser gerenciados:
Variedade
Processos que produzem uma alta variedade de produtos e servios devem se dedicar a uma variedade
de atividades diferentes, mudando com certa frequncia entre cada atividade. Eles tambm devem
possuir habilidades e tecnologia abrangentes o bastante para lidar com a variedade de atividades e ser
suficientemente flexveis para altern-las. Um alto nvel de variedade tambm pode significar uma
extensa variedade de entradas para o processo e a complexidade adicional de combinar as necessidades
dos clientes com produtos ou servios adequados. Assim, processos de alta variedade so mais comple-
xos e caros que os de baixa variedade. Por exemplo, uma empresa de txi est normalmente preparada
para buscar e levar os clientes para quase qualquer lugar (a um preo); eles podem at mesmo lev-lo
pela rota de sua escolha. H um nmero infinito de rotas potenciais (produtos) que ela oferece. Mas
seu custo por quilmetro rodado ser mais alto que o custo de uma forma de transporte menos perso-
nalizada, como um servio de nibus.
Variao
Os processos so geralmente mais fceis de gerenciar quando preciso lidar somente com uma deman-
da constante e previsvel. Os recursos podem ser gerados num nvel que seja totalmente capaz de aten-
der demanda. Todas as atividades podem ser planejadas com antecedncia. Por outro lado, quando
a demanda for varivel ou imprevisvel, os recursos tero de ser ajustados com o passar do tempo. Pior
ainda, quando a demanda imprevisvel, recursos extras tero de ser planejados dentro do processo
para prover um pulmo de capacidade que possa absorver a demanda inesperada. Assim, por exem-
plo, processos que fabricam artigos de vesturio da moda tero de lidar com a sazonalidade geral do seu
mercado junto com a incerteza dos estilos em particular poderem ou no ser populares. provvel que
operaes que fazem ternos empresariais convencionais tenham menos flutuao na demanda com o
passar do tempo e estejam menos propensas a flutuaes inesperadas. Como os processos com baixa
variao no precisam de qualquer capacidade de segurana extra e podem ser planejados com antece-
dncia, eles costumam ter custos mais baixos do que aqueles com alta variao.
Visibilidade
Visibilidade de processo um conceito ligeiramente mais difcil de imaginar. Indica quanto dos processos
so praticados diretamente por clientes, ou o quanto o processo exposto para seus clientes. Em geral,
processos que agem de forma direta em clientes (como processos do varejo ou servios mdicos) tero
mais atividades visveis para seus clientes do que aqueles que atuam em materiais e informaes. Porm,
at mesmo processos que transformam materiais e informaes podem prover um grau de visibilidade aos
clientes. Por exemplo, as operaes de distribuio de encomendas fornecem facilidades de acompanha-
mento e rastreamento pela Internet para permitir aos seus clientes terem visibilidade de onde esto suas
encomendas a qualquer momento. Os processos de baixa visibilidade, se por acaso eles se comunicam com
seus clientes, fazem-no usando canais menos imediatos como o telefone ou a Internet. Boa parte do pro-
cesso pode estar mais vinculada prpria fbrica. A defasagem de tempo entre o pedido do cliente e a res-
posta pode ser medida em dias em vez da esperada resposta imediata dos processos de alta visibilidade. Esta
defasagem permite que as atividades em um processo de baixa visibilidade sejam executadas quando for
conveniente operao, alcanando assim a alta utilizao. Alm diisso, visto que a interface do cliente
precisa de gerenciamento, a equipe dos processos de alta visibilidade necessita das habilidades do contato
com o cliente que moldam a percepo do mesmo sobre o desempenho do processo. Por todas estas razes,
os processos de alta visibilidade tendem a ter custos mais altos que os processos de baixa visibilidade.
Muitas operaes tm tanto processos de alta quanto de baixa visibilidade. Isso serve para enfatizar a
diferena que faz o grau de visibilidade. Por exemplo, num aeroporto alguns de seus processos esto rela-
tivamente visveis a seus clientes (balco de embarque, balco de informao, restaurantes, controle de
passaporte, pessoal de segurana, etc.). Essas pessoas operam em um ambiente de balco* de alta visibili-
dade. Outros processos no aeroporto tm relativamente pouca, se alguma, visibilidade ao cliente (controle
da bagagem, operaes de frete noturno, carga de refeies na aeronave, limpeza, etc.). raro vermos estes
processos, mas eles executam tarefas vitais, ainda que de baixa visibilidade nos bastidores** da operao.
Implicaes Implicaes
Baixa repetio
Alta repetitibilidade
Cada membro da equipe
Especializao
executa mais de uma
Baixo Volume Alto Sistematizao
tarefa
Capital intensivo
Menos sistematizao
Custos unitrios baixos
Custos unitrios altos
Pequena tolerncia de
espera Defasagem de tempo entre
Satisfao governada pela produo e consumo
percepo do cliente Padronizado
Alta Visibilidade Baixa Baixas habilidades de contato
necessrio ter habilidades
de contato com o cliente Alta utilizao da equipe
Variedade recebida alta Centralizao
Custos unitrios altos Custos unitrios baixos
Central de
Gerncia/assistncia Agncia atendimento Servios Caixas
pessoal bancria do banco on-line eletrnicos
Figura 1.10 Anlise dos quatro Vs para alguns processos bancrios do varejo.
Dirigir a estratgia global da operao. Uma compreenso geral de processos e operaes e seu
propsito estratgico, junto com uma avaliao de como o propsito estratgico traduzido para a
realidade (direo), uma condio prvia para o projeto detalhado de operaes e processo.
Projetar os produtos, servios e processos da operao. Projetar a atividade que determina a forma
fsica, o modelo e a composio de operaes e processos junto com os produtos e servios que eles
produzem.
Planejar e controlar o processo de entrega. Depois de projetada, a entrega dos produtos e servios
deve ser planejada e controlada, desde os fornecedores, passando por toda a operao, at os clientes.
Desenvolver o desempenho do processo. Cada vez mais reconhecido que os gerentes de processo
e operaes no podem simplesmente entregar de forma rotineira produtos e servios da mesma
forma que sempre fizeram. Eles tm uma responsabilidade de desenvolver as competncias de seus
processos para melhorar o seu desempenho.
Podemos agora combinar duas ideias para desenvolver o modelo de gerenciamento de operaes e
de processos que ser usado ao longo deste livro. A primeira a ideia de que as operaes e os processos
que compem as funes de operaes e de outros negcios so sistemas de transformao que absor-
vem as entradas e usam os recursos do processo para transform-las em produo. A segunda ideia
que os recursos, tanto nas operaes de uma organizao como um todo como em seus processos indi-
viduais, precisam ser gerenciados na forma como so direcionados, como so projetados, como a entrega
Projetar Desenvolver
Formatar processos, Melhorar as capacidades
produtos e servios da operao
Entregar
Sada de
Entrada de Planejar e controlar operaes
produtos e
recursos em andamento
servios
planejada e controlada e como eles so desenvolvidos e melhorados. A Figura 1.11 mostra como essas
duas ideias andam juntas. Este livro usar este modelo para examinar as decises mais importantes que
deveriam ser de interesse de todos os gerentes de operaes e processos.
Comentrio crtico
Cada captulo contm um breve comentrio crtico sobre as principais ideias nele abordadas. Seu propsito
no minar as questes discutidas, mas enfatizar que, embora apresentemos uma viso relativamente ortodo-
xa da operao, existem outras perspectivas.
A ideia central neste captulo introdutrio que todas as organizaes tm operaes (e outras funes)
que tm processos que produzem produtos e servios, e que todos estes processos so essencialmente seme-
lhantes. Porm, alguns acreditam que mesmo tentando caracterizar as organizaes deste modo (talvez at
mesmo os chamados processos) se perde ou se distorce sua natureza e se despersonaliza ou se tira a hu-
manidade do modo como vemos a organizao. Esse ponto levantado frequentemente em organizaes
no lucrativas, especialmente pela equipe profissional. Por exemplo, a direo de uma associao mdica
europeia (um sindicato de doutores) criticou as autoridades do hospital por esperarem um servio de fbrica
de linguia baseado em objetivos de produtividade. No importa o quanto eles se assemelhem no papel,
argumentaram, um hospital nunca pode ser visto da mesma maneira que uma fbrica. At mesmo em ne-
gcios comerciais, os profissionais, como a equipe de criao, frequentemente sentem desconforto com sua
habilidade sendo descrita como um processo.
At certo ponto, essas crticas sobre adotar tal perspectiva de processo so vlidas. A forma como descre-
vemos as organizaes diz muito sobre nossas premissas subjacentes do que vem a ser uma organizao e
como deve trabalhar. Apesar da questo que colocamos antes sobre como uma viso puramente de processo
pode de forma enganosa sugerir que as organizaes so bem arranjadas e controlveis, com limites e fron-
teiras de responsabilidade cristalinas, uma perspectiva de processo pode arriscar descrever a desordenada
realidade das organizaes de uma maneira ingnua. Ainda assim, em nossa viso, um risco que vale a
pena correr.
Lista de verificao
Esta lista de verificao inclui perguntas que podem ser teis se aplicadas a qualquer tipo de operao e refle-
tem as principais questes diagnsticas usadas dentro do captulo.
Os gerentes de operaes percebem que so gerentes de operaes mesmo se forem chamados por
algum outro ttulo?
Todo mundo entende as entradas, atividades e sadas dos processos do qual fazem parte?
O equilbrio entre produtos e servios produzidos pela funo de operaes bem entendido?
As mudanas futuras que podem ocorrer no equilbrio entre produtos e servios produzidos pela opera-
o so entendidas?
Que contribuio as operaes esto fazendo para reduzir o custo de produtos e servios?
Que contribuio as operaes esto fazendo para aumentar a receita dos produtos e servios?
Que contribuio as operaes esto fazendo para melhor uso do capital empregado?
Eles usam o conceito de fornecedor e cliente interno para aumentar sua contribuio para a empresa
como um todo?
Eles usam as ideias e princpios do gerenciamento de operaes para melhorar o desempenho dos seus
processos?
As diferenas (em termos de volume, variedade, variao e visibilidade) entre processos so entendidas?
porque a contratao e as vendas nos suprem com um fluxo fixo ma de trabalho para a oficina e o grupo de trabalho, enviavam
e relativamente previsvel de receita, mas principalmente porque faturas e, em geral, gerenciavam o negcio. Alm disso, foram
precisamos de acesso ao mais recente equipamento para ganhar os empregados dois assistentes contabilistas de meio perodo para
contratos de servios de produo. Porm, no futuro prximo, nosso fazer as estimativas de custos para o trabalho mais complexo de
prprio trabalho de servios de produo pode se tornar o maior servios de produo. Adjacente ao escritrio administrativo es-
cliente para nosso negcio de contratao e vendas. (Van Hopen) tava o escritrio do grupo de trabalho, uma rea para o grupo
de produo planejar as necessidades logsticas para assegurar
A oficina e a loja a instalao eficiente dos cenrios. O escritrio do grupo de tra-
A rea de armazenagem e da oficina combinadas era vista como balho o centro nervoso de todo o gerenciamento do projeto que
o corao das operaes da empresa. Os equipamentos eram ar- engloba um bom servio. um ponto focal para os desenhistas,
mazenados em prateleiras altas, em locais predeterminados. Um pessoal da oficina e grupo de trabalho conviverem. (Van Hopen)
time de oito tcnicos preparava a contratao de equipamentos
para os clientes e entregava-os nos locais dos clientes (eram en- Problemas
tregues aproximadamente 80% de todos os pedidos, o resto sendo Embora animado pelo recente crescimento da empresa e por suas
coletado do local da AAF pelos prprios clientes). Aproximada- perspectivas futuras, Van Hopen tambm acreditava que a empre-
mente 30% dos clientes, em geral os menores, tambm requisi- sa devia melhorar sua rentabilidade: No h qualquer vantagem
tavam a instalao dos equipamentos. Os tcnicos tambm ins- em crescer e fazer coisas excitantes se ns tambm no pudermos
pecionavam os equipamentos que retornavam do cliente e exe- ganhar dinheiro com isto. Percebo que, por sua natureza, o cresci-
cutavam qualquer conserto ou manuteno que fosse necessrio. mento caro. Porm, penso que talvez tenhamos deixado nossos
Como o equipamento tinha se tornado mais sofisticado, o traba- custos sarem do controle. Precisamos ser capazes de obter mais
lho contratado de preparar, instalar e mant-los tinha se tornado do que j temos e o melhor modo de fazer isso nos mantermos
tecnicamente exigente. Esses tcnicos usavam a rea da oficina, organizados. O principal problema que nossas atividades esto
adjacente rea de armazenagem, para calibrar o equipamento, se tornando menos previsveis. O negcio de vendas e contratao
pr-programar sequncias de luzes e executar qualquer conserto. basicamente rotina e, embora alguns de nossos clientes possam
A oficina que recm tinha sido reequipada com novo equipamento demorar ao fazer seus pedidos, isto amplamente previsvel. No
trabalhado em metal e madeira tambm era utilizada para cons- temos apenas uma grande variedade de equipamentos, temos
truir os cenrios usados para os clientes de servios de produo. tambm excelentes relacionamentos com outras empresas de som
Dois empregados trabalhavam quase em tempo integral nisso, e iluminao; de modo que, se s pudermos cumprir parcialmente
mas os tcnicos de equipamento tambm podiam ser aproveitados o pedido de um cliente, podemos contratar qualquer outro equipa-
para construo do cenrio se fosse necessrio. Se a contratao mento que precisemos de nossos concorrentes. Isto pode reduzir
de equipamento e os servios de produo necessitassem das ins- um pouco nossos lucros, mas mantemos o cliente feliz. A ironia
talaes da oficina ao mesmo tempo, normalmente os servios de que no parecemos poder alcanar nveis semelhantes de flexibi-
produo teriam prioridade, um acordo que nem sempre era a lidade dentro de nossa prpria empresa. Isto importante agora
preferncia dos tcnicos contratantes de equipamentos. que os servios de produo esto crescendo depressa. Temos me-
nos contratos de servio de produo (48 no ano passado compa-
Estdio do projeto rados com quase 3.000 locaes contratadas), mas eles so com-
O estdio do projeto usava equipamento de projeto computado- plexos, e voc no pode sempre prever exatamente o que precisar
rizado e simulaes que podiam prever os efeitos de diferentes para cumpri-los. Tivemos sucesso no crescimento do negcio de
configuraes de iluminao. Embora Marco Van Hopen estives- servios de produo em parte por causa da qualidade de nossos
se envolvido em muitas tarefas no processo do projeto, a empre- projetos nos quais investimos muito tempo e esforo trabalhando
sa agora tambm empregava um projetista em tempo integral e prximo ao cliente antes de submetermos um projeto final, mas
outro em meio perodo: comum trazermos os clientes ao est- tambm porque construmos uma reputao por causa da confiabi-
dio do projeto para testar vrias ideias com eles, usando nossas lidade. Os clientes acreditam que somos totalmente confiveis. Isso
instalaes de simulao e projeo. uma grande forma de fazer significa que s vezes nosso grupo de trabalho tem de ser flexvel e
com que clientes visualizem o projeto do cenrio e de traz-los s vezes trabalhar durante a noite para que as coisas fiquem pron-
para o processo do projeto. tas na hora certa. Mas estamos pagando por esta flexibilidade em
termos de horas extras de trabalho. O que ns talvez devssemos
Escritrios do grupo de trabalho considerar melhorar a agilidade com que transportamos as pes-
e administrativo soas do armazm e da oficina e o cumprimento dos contratos de
O escritrio da administrao recebia pedidos de contratao e servios de produo quando necessrio. Eu ainda no sei como
de vendas dos clientes, alm de fornecer o primeiro ponto de con- funcionaria, apenas sinto que, trabalhando juntos, poderamos au-
tato para os clientes de servios de produo. Trs empregados de mentar nossa habilidade para assumir mais trabalho sem aumen-
tempo integral organizavam as operaes da empresa, o esque- tar nossa base de custo.
PERGUNTAS
1 Voc acha que Marco Van Hopen entende a importncia 4 Quais so os principais processos dentro da AAF e como
das operaes do seu negcio? eles se relacionam uns com os outros?
2 Que contribuio ele parece esperar das suas operaes? 5 Avalie a ideia de Van Hopen de aumentar a flexibilidade
3 Esboce como voc v a rede de suprimentos para a AAF e a com que as diferentes partes da empresa trabalham entre si.
posio da AAF dentro dela.
Desde sua concepo, h 17 anos, a marca de computadores EleXon tem crescido e se diversificado a partir de
uma pequena unidade montadora e vendendora computadores, principalmente dentro do Reino Unido, para uma
empresa internacional muito maior, que serve um mercado muito mais amplo e diverso. Apesar de seu crescimento,
CASO ATIVO
a organizao subjacente empresa no mudou. A inadequao de sistemas e processos existentes tem se tornado
cada vez mais bvia e h uma fonte de tenso cada vez maior dentro e entre os departamentos.
Como voc reorganizaria as operaes e processos para satisfazer suas diferentes perspectivas e demandas?
Consulte o caso ativo no CD que acompanha este livro para escutar as frustraes de cada departamento.
Aplicando os princpios
Alguns destes exerccios podem ser respondidos a partir da leitura do captulo. Outros vo requerer algum conheci-
mento geral da atividade de negcios e alguns podero requerer pesquisa. Todos tm sugestes de como podem ser
respondidos no CD que acompanha este livro.
DICAS
1 Quentin Cakes faz aproximadamente 20.000 bolos por ano em dois tamanhos, ambos baseados na mesma
receita. As vendas chegam ao seu pico na poca do Natal, quando a demanda aproximadamente 50%
mais alta que no perodo mais calmo de vero. Os seus clientes (as lojas que estocam seus produtos) pe-
dem seus bolos com antecedncia pela Internet. Sabendo que eles tm alguma capacidade em excesso, um
dos clientes props para eles dois novos pedidos potenciais.
(a) A opo do Bolo do Cliente esta envolveria fazer bolos de diferentes tamanhos em que os clientes
poderiam especificar uma mensagem ou uma saudao escrita em cima do bolo. O consumidor daria
a inscrio para a loja que enviaria para a fbrica atravs de correio eletrnico. O cliente estimou que
a demanda seria em torno de 1.000 bolos por ano, principalmente em datas festivas como o Dia dos
Namorados e Natal.
(b) A opo do Bolo Individual esta opo requer que a Quentin Cakes introduza uma nova linha de bo-
los muito pequenos, direcionados para o consumo individual. A demanda para esse bolo de tamanho
individual foi prevista em torno de 4.000 por ano, com demanda distribuda provavelmente de uma
forma mais uniforme ao longo do ano do que seus produtos existentes.
provvel que a receita total das duas opes seja aproximadamente a mesma e a empresa tenha a capaci-
dade para adotar apenas uma das duas ideias. Mas qual deveria ser escolhida?
2 Descrita como tendo revolucionado o conceito de fazer e comer sanduche, a Prt A Manger abriu sua
primeira loja em meados de 1980, em Londres. Agora ela tm mais de 130 lojas no Reino Unido, Nova
York, Hong Kong e Tquio. Para a empresa, o segredo focar de maneira contnua na qualidade, em todas
suas atividades. Muitos varejistas de comida concentram-se em estender a validade da sua comida, mas
isso no nos interessa. Mantemos nossa vantagem vendendo comida cujo frescor simplesmente no pode ser
superado. No final do dia, damos tudo que no vendemos para caridade para ajudar a alimentar aqueles
que de outra forma passariam fome. A primeira loja Prt A Manger tinha sua prpria cozinha onde eram
entregues ingredientes frescos na primeira hora, todas as manhs, e a comida era preparada ao longo do
dia. Todas as lojas Prt, desde ento, tm seguido este modelo. Os membros da equipe que trabalham no
caixa na hora do almoo tero feito sanduches na cozinha naquela manh. Eles rejeitaram a ideia de uma
enorme fbrica de sanduche centralizada, embora pudessem reduzir os custos de forma significativa. A
Prt tambm possui e gerencia todas as suas lojas de forma direta, para que possam assegurar altos pa-
dres consistentemente. Estamos determinados a nunca esquecer que nosso pessoal trabalhador faz toda a
diferena. Eles so nosso corao e alma. Quando eles se empenham, nosso negcio sadio. Se deixarem
de se preocupar, nosso negcio vai mal. Trabalhamos duro para construir grandes equipes. Conduzimos
nossos planos de recompensa e oportunidades de carreira muito seriamente. No trabalhamos noite (ge-
ralmente), usamos calas jeans, ns festejamos!
Voc acha que a Prt A Manger entende completamente a importncia do seu gerenciamento de ope-
raes?
Qual a evidncia disso?
Qual tipo de atividades de gerenciamento de operaes a Prt A Manger poderia incluir sob os quatro
temas: dirigir, projetar, entregar e desenvolver?
3 Visite uma loja de mveis (diferente da IKEA). Observe como a loja opera, por exemplo, onde os clientes vo,
como o pessoal interage com eles, qual o seu tamanho, como a loja escolheu usar seu espao, que variedade
de produtos ela oferece e assim por diante. Fale com o pessoal e os gerentes se voc puder. Pense em quais
aspectos a loja que voc visitou diferente da IKEA. Ento considere a pergunta:
Que implicaes tm as diferenas entre a IKEA e a loja que voc visitou para seu gerenciamento de ope-
raes?
4 Escreva abaixo cinco servios que voc consumiu na ltima semana. Varie o mximo possvel. Os exemplos
poderiam incluir transporte pblico, um banco, uma loja ou supermercado, presenciar um curso de educa-
o, um cinema, um restaurante, etc. Para cada um destes servios, questione o seguinte:
O servio satisfez suas expectativas? Caso tenha satisfeito, o que a gerncia do servio teve de fazer bem
para satisfazer suas expectativas? Se no, em que eles falharam? O que deve ter causado a falha?
Se voc tomasse conta da gerncia da entrega destes servios, o que voc faria para melhor-lo?
Se eles quisessem, como o servio poderia ser entregue a um custo mais baixo de forma que o servio
pudesse reduzir seus preos?
Como voc acha que o servio procede quando algo d errado (como uma pea tecnolgica quebrada)?
Quais outras organizaes poderiam suprir o servio com produtos e servios? (Em outras palavras, eles
so seu fornecedor, mas quem so os fornecedores deles?)
Como voc acha que o servio lida com a flutuao da demanda durante o dia, a semana, o ms ou o ano?
Estas perguntas so apenas algumas das questes com as quais os gerentes de operaes nestes servios
tm de lidar. Pense sobre outras questes que eles tero de gerenciar para entregar o servio de forma
eficaz.
5 Em um exemplar de um jornal financeiro (Financial Times, Wall Street Journal, Economist, etc.) identifique uma
empresa que descrita naquele dia.
Quais voc acha que seriam as principais questes de operaes daquela empresa?
Notas do captulo
1 Ikea plans to end stressful shopping (2006), London Evening Standard, 24 de abril).
2 Fonte: Site da Virgin Atlantic.
3 Slack, N. e Lewis, M.A. (2002) Operations Strategy, Financial Times Prentice Hall, Harlow, UK.
4 Fonte: The Economist, 22 de maro de 1997.
Indo alm
Chase, R.B., Aquilano, N.J. and Jacobs, F.R. (2001) Production and Operations Management: Manufacturing and services
(9th ed), Unwin/McGraw-Hill. Existem muitos livros bons e gerais sobre o gerenciamento de operaes. Este foi um dos primeiros
e ainda um dos melhores, embora mais voltado para um pblico norte-americano.
Hammer, M. and Stanton, S. (1999) How Process Enterprises Really Work, Harvard Business Review, Nov.-Dec. Hammer
um dos gurus do projeto de processo. Este documento tpico de sua abordagem.
Heizer, J. and Render, B. (1999) Operations Management (5th ed), Prentice Hall, New Jersey. Um outro bom texto geral de
autor norte-americano sobre o assunto.
Johnston, R., Chambers, S., Harland, C., Harrison, A. and Slack, N. (2003) Cases in Operations Management (3rd
ed), Financial Times Prentice Hall, Harlow, UK. Muitos exemplos grandiosos das reais questes do gerenciamento de operaes.
No surpreendentemente, baseado numa estrutura similar deste livro.
Johnston, R. and Clark, E. (2005) Service Operations Management, Financial Times Prentice Hall, Harlow, UK. O que pode-
mos dizer? Um tratamento grandioso das operaes de servio do mesmo estilo deste livro.
Keen, P.G.W. (1997) The Process Edge: Creating value where it counts, Harvard Business School Press. Gerenciamento de
operaes como gerenciamento de processo.
Slack, N. and Lewis, M. (Ed) (2005) The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Operations Management (2nd ed), Blackwell
Business, Oxford. Para aqueles que gostam de descries e definies tcnicas.
Websites teis
www.opsman.org Definies, links e opinies sobre gerenciamento de operaes e processos.
www.iomnet.org Site do The Institute of Operations Management. Uma das principais corporaes profissionais sobre o
assunto.
www.poms.org Uma sociedade acadmica dos EUA para o gerenciamento da produo e operaes. Acadmico, mas com
algum material til, incluindo um vnculo com uma enciclopdia dos termos do gerenciamento de operaes.
www.sussex.ac.uk/users/dt31/TOMI Um dos portais estabelecidos h mais tempo no assunto. til para acadmicos e
estudantes.
www.ft.com til para empresas e tpicos de pesquisa.
Para recursos adicionais incluindo exemplos, diagramas animados, questes de autoavaliao, planilhas Excel, estudos de caso
ativos e materiais de vdeo, acesse o CD que acompanha este livro.
RECURSOS
ADICIONAIS