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Captulo 1.

- Direccin y planificacin
estratgica

OBJETIVO
- Perfeccionar su pensamiento estratgico en el sentido del cambio y la transformacin tanto en lo individual
como en lo organizacional.
- Gestionar los procesos de transicin en los cambios empresariales.
- Contribuir a minimizar la resistencia al cambio en su organizacin.
- Caracterizar el modelo de las 7 "S" de cambio.
- Promover notablemente su pensamiento estratgico enfocado a la prctica cotidiana.
- !nalizar transformadoramente la matriz !#$ para la elaboracin de la estrategia empresarial.
%.%. &a gestin del cambio como sustrato de la organizacin

Se estn viviendo tiempos caracterizados por el surgimiento de cambios en todas las facetas
de la vida econmica' pol(tica y social. )n los *ltimos a+os se ,an apreciado tendencias
significativas en las empresas y organizaciones.

uc,os son los elementos y circunstancias ue estn cambiando de forma acelerada en el


entorno empresarial en los umbrales del tercer milenio y de los cuales es dif(cil permanecer
a/enos. )ntre ellos se pueden citar0

)1igencia de garant(a de calidad y reduccin de los costes de produccin para entrar a


competir en nuevos mercados y2o permanecer en los mercados ,abituales.

Conciencia creciente de la necesidad de motivacin y aprovec,amiento de la creatividad de


todos los traba/adores para reducir costes y a+adir valor a los productos.

3endencia a la evolucin de usuarios pasivos a clientes con criterio y muc,os ms e1igentes.

esarrollo acelerado de nuevos sistemas tecnolgicos de informacin y telecomunicacin


para la automatizacin de procesos.

!paricin creciente de productos innovadores en todos los sectores cada vez ms


competitivos' fruto genuino de la gestin del conocimiento.

4uevas regulaciones legales en materia ecolgica en todos los pa(ses desarrollados.


!paricin de nuevos mercados globales y nuevas reas productoras de ba/o coste en todo el
planeta' sobre todo en el rea asitica.

5ntegracin de proveedores y clientes en los diferentes procesos de la empresa' entre otros.

)l enorme crecimiento y consolidacin empresarial' con aduisiciones' fusiones y


megafusiones.

6n elemento ue se intenta e1plicar y desentra+ar en esta asignatura es ue slo es posible


elevar verdaderamente la calidad de la direccin cuando los directivos se convierten en
agentes de cambio de forma permanente' cuando se aprecia el cambio como algo
inaplazable.

)stos no son tiempos de "ordeno y mando"' sino ue' por el contrario' deben asumirse con
un creativo traba/o en euipo' con liderazgo' con sinergia y consenso.

)l producto o el servicio a ofertar' debe estar bien definido y ,aber sido presentado a los
clientes internos los propios traba/adores de la empresa8' uienes lo aprobarn' sintindose
parte del negocio' y solo entonces debe ser utilizado.

Para poder comentar y facilitar las e1plicaciones en torno a ese tema resulta necesario
comprender e interpretar los elementos vitales de la direccin en los *ltimos a+os.

!pro1imadamente en los a+os setenta del pasado siglo' comienzan a ocurrir determinados
cambios ue van a tener un significado especial en la sociedad y en las organizaciones.

$curre una e1plosin de los servicios' ue constituyen un 79 por ciento del Producto 5nterno
:ruto en los pa(ses desarrollados' lo cual tiene una incidencia significativa en el desarrollo
de este sector.

Comienzan a crecer los procesos de globalizacin de la econom(a' lo ue trae consigo


importantes cambios socioculturales' y produce clientes ms e1igentes' ue imponen nuevos
retos a la produccin y a los servicios.

)stas transformaciones a las ue se ,ace referencia tienen como peculiaridades principales0


la velocidad' la novedad' la profundidad y su amplitud' ue integradas proporcionan un
mundo lleno de incertidumbres.

3odos estos procesos e1puestos ,asta a,ora' provocan efectos en todas las organizaciones
y empresas' diferencindose de forma pronunciada en los a+os setenta de las postrimer(as
del recin e1tinguido milenio.
Si se realiza un anlisis de la calidad en estos per(odos se observa ue se pasa de un
control de la calidad' a ue la misma sur/a como una filosof(a de direccin; de una calidad
seg*n normas tcnicas a una calidad definida por el cliente.

)n una primera etapa se identifican necesidades y en una segunda se crean necesidades.


&a tendencia inicial fue vender lo ue se produc(a y despus producir lo ue se vend(a.
Si en una primera etapa el criterio de e1pansin era consolidarse en el mercado nacional'
actualmente se ,abla de mercados internacionales.

!nte las preguntas0

<=u impactos ,an provocado estos cambios en la direccin>

<Se dirigen y se implementan los cambios en la direccin al mismo ritmo ue imponen la


sociedad y el auge del conocimiento y la tecnolog(a de ,oy>

Cada vez ms predominan nuevas concepciones en torno a la direccin y se reuiere de


una mayor preparacin y profesionalidad para enfrentar con 1ito estos retos.

3odos estos aspectos sern asumidos en esta asignatura. )n particular' en este cap(tulo'
ue se adentrar en la gestin del cambio como premisa para alcanzar una direccin ue
eleve el componente ,umano' como "motor" de toda empresa' con sus consiguientes
venta/as econmicas.

?ace algunos a+os' se operaba en un medio definido y de una cierta estabilidad' sin
embargo actualmente el entorno est poco definido' y en constante transformacin' por lo
ue e1iste la necesidad de aprender a dirigir inmerso en la incertidumbre' en la ue lo *nico
estable es la inestabilidad.

Se ,an desarrollado ,abilidades y capacidades para decidir y asumir riesgos' as( como para
conducir euipos de traba/o' y analizar y refle1ionar con detenimiento los procesos de
manera integral' y en especial para captar la esencia del entorno' para su transformacin y
su conuista.

&a necesidad de cambio en las empresas y organizaciones no solo es atribuible a razones


de supervivencias' e1isten otros motivos de carcter tico ue tambin e/ercen su influencia
y ue tambin pueden entenderse como cambios estratgicos' incluso al ms alto nivel
como la proteccin del medio ambiente' la eficiencia en el uso del dinero p*blico y la
responsabilidad social corporativa entre otros.

&a idea de perfeccionamiento continuo invade al mundo empresarial en muc,as


organizaciones de punta en el mundo' impulsando a la renovacin y al cambio siempre para
alcanzar el desarrollo y con ello la me/ora continua' contrastando con la ideolog(a
predominante de los mediocres ue reconoce la necesidad de cambio solo cuando se ,a
,ec,o algo mal.

)n un sistema tan comple/o como es una organizacin empresarial en constante esfuerzo de


adaptacin a su entorno' todo es susceptible de ser cambiado y me/orado continuamente si
desea mantenerse en el mercado y crecer.

)s bien sabido ue la filosof(a griega clsica lleg a plantear ue " el cambio es lo nico
permanente"' como dir(a ?erclito' filsofo griego ue naci cinco siglos antes de Cristo y
llamado en su poca "el oscuro" -a causa de la dif(cil comprensin de sus ideas - todo fluye.
Para l todo est en movimiento y nada dura eternamente' por eso dec(a " no podemos bajar
dos veces por el mismo ro, pues cuando desciendo al ro por segunda vez, ni yo, ni el ro
somos los mismos".

=ueda claro ue en el mbito empresarial las creencias y valores ue sustentan las


estructuras y procesos se ,an de ir transformando continuamente si ,an de permanecer
vivas' es decir' ,an de tener una posicin proactiva y anticipativa.

3al como refiere )rnesto Gore "las organizaciones ms capaces de enfrentar el futuro no
creen en s mismas por lo que son, sino por su capacidad de dejar de ser lo que son, no se

sienten
sea fuertes".por
necesario sus estructuras
)l cambio sino por
es la realidad su capacidad
y pretender de hacerse
ignorarlo con otras siempre que
es suicida.

&as organizaciones proactivas se plantean el cambio cuando eval*an a diario sus


competencias' con/ugado a una retroalimentacin y monitoreo del entorno y especialmente
del mercado' intentan prever el futuro comportamiento de estos' desarrollando entonces una
visin estratgica ue los sit*a en me/or oportunidad para optimizar las nuevas
oportunidades.

&a eterna insatisfaccin con lo ue ,acen se convierte en la premisa clave de las


organizaciones ue constantemente innovan y perfeccionan sus resultados' constantemente
estn analizando las posibilidades de me/ora por diminutas ue parezcan y as( identifican
anticipadamente novedosas venta/as competitivas' manteniendo un contacto muy estrec,o
con el cliente y proveedores. )stas empresas no slo practican el cambio' sino ue se
apasionan con l.

ientras tanto las organizaciones reactivas tratan de cambiar cuando ven seriamente
amenazada su posicin' disminuye sensiblemente su cuota de mercado' pierden
competitividad' ba/an sus niveles de rentabilidad y cuando se percatan casi siempre
tard(amente8 ue de continuar como son sern desplazadas por la competencia.

%.%.%. )l cambio personal y organizacional

)n sentido general' en la labor de direccin cada d(a se ,ace ms necesario cumplimentar


las nuevas e1igencias siguientes0

!ctitud proclive al cambio.

#le1ibilidad.

!suncin de riesgos.

@isin del futuro.

5nnovacin constante.

3raba/o creativo en euipo.


e manera ue' en la actualidad' resulta prcticamente imposible poder asumir con 1ito las
comple/as tareas sin una posicin clara' abierta y transparente acerca del cambio' tanto en
lo personal como en lo organizativo. e acuerdo a u:rin%' muc,os de los cambios ue
generan efectos de gran envergadura sobre las empresas' toman lugar a nivel individual o
grupal' en vez de darse a nivel organizacional. Por consiguiente' la actitud de cambio
comienza desde el individuo' pasando por el euipo y trasladndose ,acia toda la
organizacin.

Para conseguir por parte de las organizaciones una actitud positiva ,acia el cambio ,emos

de partir del ,oy y olvidarnos del pasado.


)l obstculo principal para modificar la forma y el estilo de gestionar es' sin duda' el
desarrollo' la cultura organizacional. )1presado de otra forma' esto consiste en la capacidad
de los seres ,umanos ue integran la empresa de adoptar nuevos sistemas de creencias'
sobre todo en una perspectiva futura' es decir' creer en lo ue se puede alcanzar con el
esfuerzo de todos.

&a transformacin de estos sistemas de creencias' primero' y de comportamiento' despus'


es uno de los mayores retos ue tienen los estudiosos del cambio de ,oy para alcanzar su
empe+o. )ntonces' el liderazgo se convierte en un aspecto trascendental dentro de la
dinmica de las transformaciones empresariales' porue consiste en el proceso de influir en
todo el talento ,umano para ue logren los ob/etivos de la organizacin mediante el cambio'
tal como comentan 4ussier y !c,uaA.

)l cambio
me/or en ue
o peor s( provoca temor' )stas
,asta a,ora> respeto; es una
otras situacin
preguntas sonnueva0
las ue<estar preparado>'
generalmente <Ser
se ,acen
B
ante la idea de cambio. )l "efecto Pigmalin " desempe+a au( un papel importante. Si
ayudamos y convencemos a nuestro euipo directivo y a nuestros traba/adores a creer ue
son capaces de asumir dic,o cambio lo vern muc,o ms cercano y sencillo. )s
imprescindible ue el cambio tenga una gran credibilidad por parte de todos. &o importante
es de/ar claro ue si sigo ,aciendo en mi empresa lo ue ,e ,ec,o ,asta a,ora' slo lograr
lo ue ,e alcanzado ,asta ,oy' por lo ue prcticamente se asume ue doy por sentado ue
los ue s( apliuen transformaciones de avanzada' se posicionarn en la e1celencia y me
arrebatarn el liderazgo y' por ende' los resultados financieros.

)n los momentos actuales la inestabilidad y el cambio son las caracter(sticas fundamentales


del entorno' lo cual decide las transformaciones en las organizaciones' por lo ue no bastan
las pol(ticas lgicas. Se ,ace necesaria una actuacin y un estilo de pensamiento
estratgico.

Se trata de definir una proyeccin de largo alcance para el desarrollo del sistema dirigido en
el presente' basado no solamente en la composicin de un futuro para las direcciones' sino
en la determinacin de cursos de accin fle1ibles.

?oy se ,abla de la nueva frmula para el 1ito ue se concibe as(0


#igura %.%0 #rmula para el 1ito.
#uente0 C$54!' !. %78.Notas de estudio del curso taller Gerencia del cambio
. 6niversidad de la ?abana.
Cuba.

)ste 1ito se interpreta como se plantea en la figura 1.1 en0 ",acer me/or las cosas" ms
",acer lo correcto" ms ",acer algo nuevo' diferente y ,acerlo de otra forma"' es igual a
lograr la e1celencia y alcanzar el triunfo.
)l cambio es algo e1tremadamente comple/o' ya ue incluir cualuier variacin en un detalle
de la vida cotidiana acarrea dificultades o incomprensiones. )ntra+a riesgos ue ,ay ue
asumir valientemente. Pero' <es posible resignarse a no cambiar> Sin duda' se perecer(a'
aunue en el momento actual se goce de una posicin privilegiada.

Se pueden plantear un con/unto de interrogantes ue ,acen refle1ionar sobre el ,ec,o de


tomar decisiones en este sentido' como pueden ser0

<Por u cambiar lo ue ,oy nos ,ace ser una organizacin de 1ito>

<4os estaremos apurando demasiado>

<)1isten todas las condiciones creadas para el cambio>

<)stamos totalmente convencidos de ue lo ue ,aremos dar me/ores resultados>

<4o nos influir negativamente la introduccin de estos nuevos aspectos en muc,os factores
de la empresa>

<?asta u punto est preparada la c*pula fundamental de direccin para asumir estos
cambios>

)n todo esto el euipo del ms alto nivel de direccin desempe+a un papel vital' no
solamente debe actuar como gestor principal del cambio de la entidad' sino ue tiene ue
preparar a todos los segmentos de la organizacin para estos cambios y' en especial' a los
directivos ms importantes de la entidad.

eben comprender ue no se trata de cambiar "por cambiar"' ni porue est de moda' sino
porue
entorno.se deben aprovec,ar las nuevas oportunidades ue constantemente brinda el

)s interesante tomar en cuenta ue figura 1.!80

s del 79 por ciento de las organizaciones cambian cuando estn en una situacin cr(tica' al
borde del colapso' con su subsiguiente ,isteria masiva.
)ntonces siguen mecnicamente a los ue consideran ue estn en la punta. )s dramtico el
porcenta/e de las empresas ue fracasan en los primeros a+os de despegue e implantacin
con el subsiguiente desastre econmico.

?ay ue decir ue en estos aspectos de gestin es altamente criticable la estrategia de copia


infle1ible y ue generalmente conduce al caos general.

!pro1imadamente una de cada cinco organizaciones cambia e1actamente una vez ue


encuentra una brec,a u oportunidad ue se lo indiue' pero tampoco por un e1amen
consecuente de las interrelaciones de la organizacin entorno. )s algo un poco reactivo.

Solo un %9 por ciento de las entidades cambian por conviccin' porue saben ue no ,ay otra
alternativa. Consideran ue slo montarse en la locomotora del cambio puede traer un futuro
de 1ito y progreso' poniendo a la organizacin en una posicin de venta/a competitiva.

Se debe entender entonces ue el cambio siempre va a presentar 1ito o fracaso; sin


embargo' se debe esperar aprendiza/e desde el proceso de cambio' inclusive cuando
aparece el fracaso' tal como e1pone !rmstrongD.

3ambin se debe considerar estas apreciaciones en el marco de la fuerte competitividad


actual. )l ,ec,o de no cambiar no garantiza ue el resto de las empresas no lo ,aga. ?ay
ue considerar a todos' pero en especial a los ue estn siempre en movimiento.

)n este sentido no ,ay ue temer a las ballenas' sino a los delfines' los ms ligeros'
innovadores y rpidos. ! pesar de su inferior tama+o o fuerza pueden llegar antes a la meta'
ya ue reaccionan con ms agilidad ante los imperativos del entorno. )stos arrebatan
mercado a los lentos' aunue estos sean mayores y aparentemente ms poderosos.
Por todo eso' ,ay ue tratar de cambiar cuando estamos delante' y no cuando estamos
sumidos en una profunda e insalvable crisis' para la cual son imposibles las soluciones
mgicas.

&a percepcin del cambio y su direccin atinada constituye un ineludible imperativo de la


gestin' es el mayor reto de los directivos su acertada introduccin' y se convierte en la
responsabilidad ms importante ue se debe asumir.

#igura %.A0
#uente0 !&:)E3$' F. A99A8.ecursos Cambioendelaslasempresas
!umanos organizaciones. . )d. Prentice
del turismo y la hostelera
?all' adrid.

)l cambio es la relacin entre pasado y futuro y es la cuestin ms normal ue e1iste' sin


embargo' es dif(cil acostumbrarse a l y a veces se rec,aza abiertamente.
Se dice ue cuando se le pregunt a un erudito en estos temas0 " "por qu# las personas no
desean cambiar$"' este respondi0 Porue cada persona para cambiar se ,ace tres
preguntas0

%. <=u me va a pasar a m( cuando se produzca el cambio>

A. <=u me va a pasar a m( cuando se produzca el cambio>

B. <=u me va a pasar a m( cuando se produzca el cambio>

%
6:E54' !. A998. %ssentials of &anagement. Cengage &earnign' $ctava edicin.
A
46SS5)E' E.; !C?6!' C. A99H8. 'iderazgo. Cengage &earning )ditores.
B
Suceso por el ue una persona consigue lo ue se propon(a previamente a causa de la creencia de ue
puede conseguirlo.
D
!ES3E$4G' . A998.!o( to be a better &anager. Iogan Page Publis,ers' Sptima )dicin.

%.%.A. )l cambio y la transicin

e todo esto se desprende ue el cambio lleva una etapa de transicin' muy interesante
para su estudio'
personas' ue en
del grado no ue
debesean
eludirse y depende
proclives en *ltima
al cambio' instancia
de sus de la preparacin
capacidades de de las
descongelamiento figura 1."8 y' sobre todo de la profesionalidad de los llamados
"cambilogos"' personas ue deben poseer una gran e1periencia y profesionalidad' y ue
son los agentes ue marc,an al frente de estas transformaciones.

Cambio no es lo mismo ue transicin. )l cambio es situacional0 el nuevo puesto' el nuevo


sistema' la nueva pol(tica' etc. &a transicin es el proceso psicolgico a travs del cual la
gente pasa' para adaptarse a lo nuevo.

)l cambio es e1terno' mientras ue la transicin es interna. ! menos ue ocurra la transicin'


el cambio no funcionar. )sto es lo ue ocurre cuando una idea no tiene 1ito.

Cuando se ,abla de cambio' se fi/a la atencin en el resultado ue producir el cambio. &a


transicin es diferente' su punto de partida no es el resultado' sino los pasos ue se tendr
ue dar' para de/ar atrs la vie/a situacin.

#igura %.B0 )l cambio y la transicin.


#uente0 !&:)E3$' F. A99A8.ecursos !umanos en las empresas del turismo y la hostelera
. )d. Prentice
?all' adrid.
#recuentemente las causas ue srcinan los desaciertos al introducir determinadas
innovaciones estn estrec,amente relacionadas con la falta de preparacin de las personas
ue deb(an estar involucradas en los mismos porue no ,an sido sometidas al per(odo de
transicin.

)ntonces ocurre ue se estn produciendo los cambios e1ternos' pero no estn sustentados
en la transicin proceso interno8 de cada persona por lo ue irremisiblemente estn

condenados al fracaso.
&a transicin comienza con renunciar a algo. 4o ,ay nada ue per/udiue tanto al cambio en
la organizacin' como no ser capaz de determinar uin y a u tendr ue renunciar
cuando ocurra el cambio.

)l cambio implica tambin un lengua/e ue debe evitar en su desarrollo todo tipo de palabras
con connotaciones negativas. )l cambio debe asociarse a me/ora' optimismo' e1pansin y
bienestar. Con ello se puede conseguir de manera ms sencilla el convencimiento' el
cumplimiento y la predicacin de estas ideas por todos.

4tese ue en muc,as ocasiones' en la vida cotidiana' se presenta cierta resistencia a


renunciar a cuestiones poco importantes. )sto ,ace comprender cunto arro/o se debe
e1,ibir para renunciar a las ideas propias' m1ime cuando algunas de ellas permitieron ser
e1itosos en un momento dado.

%.%.B. &a orientacin ,acia el cambio positivo

4o se trata *nicamente de diagnosticar el estado actual de la organizacin para' tomando


muy en cuenta el entorno' ue es el ue decide sobre los cambios ue ,ay ue asumir8'
"so+ar" un futuro deseado' sino se deben trazar estrategias ue permitan dise+ar cmo
saltar los obstculos.

&uego' el pensamiento estratgico ,ay ue trazarlo desde un diagnstico lo ms n(tido


posible y tomando muy en cuenta tanto el entorno como las barreras e1istentes las
ob/etivas y las sub/etivas8 para trazar una estrategia ue permita visionar el futuro deseado.
&o ms importante es despus de visionar ese futuro' ese ma+ana metafrico' empinarse
sobre l' y todos los d(as de la vida ",alar" el presente' de manera ue llegue a convertirse'
al pasar el tiempo' en lo esperado. ! ello se suele llamar el efecto erl(n por el legendario
mago8.
Se llega entonces al concepto de accionar estratgico ue es el ue posibilita desde una
posicin de futuro' transportarse por la direccin elegida en la estrategia' para ir
apro1imando el presente a la visin declarada.

Por lo antes planteado' un elemento vital es alcanzar un pensamiento estratgico' una


orientacin estratgica' ue permita trazar un sentido' al cual se sumen voluntaria y
entusiastamente el colectivo ue integra la empresa. Sin el pensamiento estratgico es
imposible el accionar estratgico.

6no de los errores ms frecuentes de las empresas ue comienzan en los procesos de


ireccin )stratgica es intentar llegar a ob/etivos primero y despus a planear acciones ue
no llevan una verdadera refle1in estratgica' por lo ue se cae en el formalismo y se cuenta
con' un "plan estratgico"' ue no ,a sido la derivacin de un pensamiento estratgico.

#igura %.D0 odelo de cambio positivo.


#uente0 C$54!' !. %78.Notas de estudio del curso taller Gerencia del cambio
. 6niversidad de la ?abana.
Cuba.

)l efecto erl(n consiste en ser capaz desde un futuro visionado y dise+ado de forma
desafiante' de percibir con ms claridad las potencialidades del presente e irlo atrayendo' en
un proceso repetitivo y de constantes apro1imaciones.

Para lograrlo es imprescindible despo/arse totalmente de las caducas concepciones


costumbristas. Para aprender ,ay primero ue desaprender' pero es muy complicado porue
parte de la capacidad de "renuncia"' lo cual no est incorporado al sistema de valores en
muc,as ocasiones.

Fuega un papel clave no slo la implicacin de todos en este propsito' sino algo superior
ue es el compromiso del colectivo para luc,ar por alcanzar algo me/or cualitativamente.

5mplicacin y compromiso no es lo mismo. &a primera es un cierto estado de alineacin en


cuanto a las pol(ticas y estrategias trazadas por el mando. Cuando se ,ace referencia al
compromiso se ,ace con el significado de un estado superior' de ser capaces de subordinar
intereses individuales o particulares a intereses colectivos.

%.%.D. )tapas del cambio

6no de los elementos ms importantes es ver el cambio como un proceso en varias etapas'
tal y como se aprecia en la figura 1." y se complementa con las siguientes definiciones0
Descongela#iento$ consiste en el des,ielo o ruptura de los puntos de actuacin
establecidos ,asta a,ora. Eepresenta una renuncia a ellos.

Transicin$ el paso ,acia nuevos puntos. )s el elemento interno' ue tiene ue ver con la
transformacin de los paradigmas.

%econgelacin$ establecimiento de nuevas pautas de actuacin.


)l proceso de planificacin estratgica establece prepararse y anticiparse' para alcanzar un
estado ideal codiciado' pero posible' por lo ue la forma en ue se e/ecute el cambio es
decisiva para alentar o atenuar el factor ,umano.

)ste tipo de direccin permite introducir transformaciones de manera gradual y ue


contribuyan slidamente a alcanzar el estado deseado. )n la medida en ue un cambio sea
bien gestionado' y se alcance la activa participacin de todos' este ser menos traumtico.

&o ue se usaba en el mundo ,ace algunos a+os era el llamado cambio coercitivo' ue se

produce
para uecuando una autoridad
se modifiue' presiona
lo cual puede sobre eluncomportamiento
introducir colectivo
cambio de actitudes dando rdenes
y conocimientos ue
al consolidarse engendra una postura individual y colectiva.

)ste tipo de cambio no es aconse/able' es introducido desde fuera y se produce rpida' pero
epidrmicamente' siendo ms inestable y menos duradero.

Generalmente los cambios impuestos conducen a las situaciones siguientes0

Producen resultados inferiores a los esperados.

!umentan la resistencia.

Confusin derivada de no comprender las razones y venta/as de lo nuevo.

&a sensacin de obligatoriedad crea frustracin y tensiones.

isminucin del sentido de pertenencia a la empresa.

Posible regreso a su estado srcinal' o sea' se ,ace muy dif(cil recongelar los nuevos
patrones de comportamiento.

!ctualmente se introduce el llamado cambio participativo' donde se plantean nuevos


conocimientos ue estimulan y desarrollan una actitud adecuada y configuran el
comportamiento individual mediante la participacin en el establecimiento de metas y retos y
ue conduzcan al compromiso colectivo.

Eeuiere de un auditorio maduro e independiente' para enfrentarse' y permite a cada


traba/ador de un euipo de 1ito sentirse ms importante y escuc,ado.

Se produce ms lentamente' pero tiene un efecto ms duradero.

Para este tipo de cambio se usan tcnicas comunicativas y persuasivas donde' en primer
lugar' se despierta la atencin ,acia la necesidad de cambio' creando ansiedad si no se
cambia' se perece8 y deben buscarse amplios niveles de informacin' a partir de detectar los
",acedores de opinin"' ue inciden en fomentar la fase epidmica' donde se divulga lo
nuevo.

3odo ello despierta el inters y engendra el deseo de cambiar' fomentando diversidad de


ideas ue contribuyen a generar iniciativas y un clima creativo.
&os efectos probables de los cambios participativos sern0

Eesultados superiores.

Se genera un mayor compromiso e identificacin con el cambio.

)levacin del sentido de pertenencia a la organizacin.

Sentimiento de autorrealizacin.


Conciliar me/or los intereses colectivos e individuales.
)s consecuente resaltar ue las etapas dentro de un cambio planificado pueden ser
implementadas en diferentes formas' dependiendo de las necesidades de la empresa y sus
ob/etivos' de las capacidades y valores de los agentes de cambio y' por supuesto' del
conte1to organizacional' en concordancia con Cummings y Jorley%.

%
C654GS' 3.; J$E&)K' C. A998.)rganizational *evelopment and +hange. +engage 'earning' 4ovena
edicin

%.%.L. &os paradigmas

Pero nopatrones'
son los e1isten cambios profundos'
los mapas mentalesduraderos'
o modelossicon
no se
lostransforman los paradigmas'
cuales se percibe el mundo. ue

)1iste el mundo real y el mundo de las ideas' de la percepcin sub/etiva de ese mundo
ob/etivo' pero muc,as veces no se ve al mundo como realmente es' sino como son las
personas' a travs de la percepcin sub/etiva.

)stas interpretaciones matizan los comportamientos. Slo se logran cambios en los


sistemas' cuando las convicciones y mapas mentales se ,an transformado' ya ue las
verdaderas actitudes y comportamientos son un ineu(voco refle/o de esos paradigmas.

&o importante de los paradigmas no es cun verdaderos son' sino cunto influyen
determinantemente en los pensamientos individuales.

)n general tienen las caracter(sticas siguientes0

Son comunes.

!ct*an como filtros.

Son *tiles para resolver problemas' dentro de un l(mite.

:louean la percepcin.
&os paradigmas dan significado y co,erencia a la e1periencia propia. Si no se tiene
capacidad para cambiar los paradigmas propios' no se tendr posibilidad de corregir lo ue
no est funcionando bien.

%.%.L.%. )fectos paradigmticos

)ntre los efectos paradigmticos pueden citarse los siguientes0

3ratan de acondicionar los datos a nuestros pensamientos e ideas o preconcepciones.

5mpiden identificar los cambios ue se ,an producido.

ificultad de ver algo ue "c,oue" con nuestros paradigmas.

!sumir ue lo ue ,a tenido 1ito en el pasado deber continuar tenindolo en el futuro.

6na de las mayores fuentes de conflicto se produce entre los vie/os paradigmas de direccin
ue se ,an ,eredado del pasado con autoridad /erruica de "ordeno y mando"' y el nuevo
modelo' autodirigido' basado en el euipo colaborativo' altamente democrtico' ue motiva a
las personas a me/orarse a s( mismas.

Cuando algunos directivos uieren aparentar ue dirigen de forma participativa' pero esto no
responde a un cambio consciente de sus paradigmas' entonces los conflictos y las
situaciones polmicas aumentan considerablemente.

)l ciclo de vida de los modismos organizacionales es cada vez ms breve' y solamente


triunfar uien est ms capacitado para asumirlos con agilidad.

%.%.L.A. Cambios organizacionales y de paradigma

)ntre otros cambios organizacionales ue se deben abordar en estos tiempos estn0

e una direccin por instrucciones a una direccin por ob/etivos y ya actualmente se ,abla de
una direccin por valores.

e una organizacin basada en el autoritarismo a una organizacin en la ue prime el


liderazgo.

e /efe capataz a /efe facilitador.


e concentrar las decisiones en la cumbre a alcanzarlas en el punto del cliente' sobre la base
de la descentralizacin.

e ue solo piensen y planifiuen los /efes a ue "todos" lo ,agan.

el secreto' a la comunicacin y a la empat(a.


el control estricto al autocontrol.

e la valoracin por esfuerzos y fidelidad a la valoracin por resultados.

&as organizaciones deben transitar de un grupo de paradigmas a otros ue estn ms en


correspondencia con el entorno actual ta&la 1.18.

Son perfectamente apreciables las diferencias e1istentes entre los vie/os y los nuevos
paradigmas.

4tese ue en los cambios ue se ,an producido en todos los mbitos de la vida' en lo


econmico' lo pol(tico y lo social' resaltan la importancia de la gestin del desarrollo ,umano.

E' VIEJO ()%)DI*+) E' /EVO ()%)DI*+)


+e,ia,os ,el siglo Inicios siglo I

3ecnolog(a'loprimero. &ossistemassociotcnicos.

&as personas como prolongacin de las muinas. Prioridad al factor ,umano.

&as personas como piezas de repuesto. &as personas como centro.

3areasestrec,as. 3areasamplias.

?abilidadessimples. ?abilidadesm*ltiples.

Controle1terno. !utocontrol.

uc,osniveles. $rganizacionesplanas.

)stiloautocrtico. )stiloparticipativo.

$rganizacincompetitiva. $rganizacincooperativa.

Solo los propsitos de las organizaciones. Propsitos individuales y organizacionales incluidos.

!lineacin. Compromiso.

")ssolounatarea". ")smitarea".

!sumir poco riesgo. 5nnovar' asumiendo riesgos.

3abla %.%. @ie/o paradigma y 4uevo paradigma.


#uente0 C?5!@)4!3$' !. A99B8.Gestin del talento humano. )d. cGraM ?ill. adrid.
6na gestin eficiente en este sentido lleva no solo a preparar me/or a los empleados' sino
tambin a asumir nuevos valores sociales.

&os problemas a los ue se enfrentan en este conte1to ,oy las empresas estrs' fatiga'
monoton(a' desinters' ue/as' entre otros8 son una consecuencia indudable de las
insuficiencias en la calidad de la direccin ue inciden desfavorablemente en la falta de
motivacin y compromiso con lo ue se ,ace.

&o ue est claro es ue las empresas ue ms 1ito obtienen son las ue toman ms en
cuenta a las personas' y los directivos se ligan a los traba/adores' proveedores' clientes y
otras personas del ambiente e1terno.

!dems de los aspectos considerados como claves en los procesos de cambio ya


mencionados' como la participacin' el compromiso y la comunicacin' se reuiere una gran
perseverancia' ue significa tener una paciencia sin l(mites y una gran voluntad para
finalmente obtener lo ue se desea.

Por estas razones se dice ue las personas estn dispuestas a aceptar un cambio en la
organizacin si0

Se les solicita ue aporten conocimientos' actitudes' sugerencias' sentimientos y opiniones en


torno a la transformacin. 3odo ello estimula la creatividad a travs de una atmsfera libre e
informal.

Se les informa sobre las razones a ue obedece el cambio y las venta/as ue reportar.

Eeciben informacin sistemtica y espec(fica sobre el comportamiento del cambio.

Se les respetan sus sentimientos' ya sean favorables o en contra de la transformacin.

Se les solicita y se les otorga la asistencia necesaria para ,acer frente a los efectos del
cambio sobre el empleo.

Se les reconoce adecuadamente por su aporte espec(fico a la materializacin del cambio.

3odos estos aspectos mencionados tienden a crear y fomentar una atmsfera de confianza
entre todos los integrantes del colectivo.

)s e1tremadamente
atraviesan *til comprender
por un grupo ue todas
de transformaciones laspueden
ue personas en las organizaciones
agruparse en etapas al asumir los
diferentes procesos de cambio. )n la ta&la 1.! se e1ponen las etapas ue transcurren en
cada ser ,umano a nivel de sentimientos' percepciones' emociones y estructuras mentales.

ET)() ETI+IETO (E%CE(CI0 E+OCIOE ET%/CT/%)


!menaza para sus Pnico


I#pacto !batimiento Confusin
conocimientos 5mpotencia

Defensa Prevencin Pensamiento 5ndiferencia 5ra


!ferrarse a lo antiguo efensas
%etira,a ansioso )uforia

!frontar la nueva epresin


),#isin !bandono de lo antiguo Eeorganizacin
realidad !margura
4ueva valoracin de uno Comprobacin de la Satisfaccin
)uste Eeconstruccin
mismo nueva realidad creciente

3abla %.A. )tapas de los individuos durante el cambio.


#uente0 I$3&)E' P. A99B8.*ireccin %strat#gica. )d. Prentice ?all ?ispanoamericana. 1ico.

?ay ue aclarar ue cada uno de los seres ,umanos en la organizacin' de acuerdo a sus
caracter(sticas' personalidad y sistema de valores prevalecientes otorga mayor o menor tiempo a
estas etapas. Para algunos puede ser ms traumtica alguna y para otros pasar ms inadvertida. &o
importante es tratar de comprender a cada persona en ese comple/o proceso trnsito interno' ya ue
podemos contribuir notablemente a ello.
%.%.H. !lgunos modelos para implementar un cambio organizacional

Para provocar el cambio en las organizaciones se usan diferentes modelos de cambio ue


de una forma u otra se ,an abordado en estos tiempos. )ntre ellos se pueden se+alar0

ireccin por ob/etivos y resultados.

esarrollo organizacional.

Programa de me/ora del rendimiento.

Calidad total.

Eeingenier(a.


-enchmar.ing.

odelo de las 7 "S".

Por su vigencia y su utilidad para interpretar aspectos muy importantes ue tienen ue ver
con este mdulo' se ofrecern algunos comentarios del modelo de las 7 "S".
.%.H.%. 5nstrumentacin prctica del modelo de las 7 "S" y su interrelacin con las pol(ticas de
Capital ?umano

&as denominadas 7 "S" son elementos in,erentes al traba/o de una organizacin ue


interconectados' sirven para darle un sentido integrador a la organizacin. Cada una de las
"S" son las iniciales en idioma ingls' de los elementos ue pueden verse en la figura 1.2.

#igura %.L0 odelo de las 7 "S".


#uente0 5@!4C)@5C?' F.; &$E)4N5' P.; SI544)E' S.; CE$S:K' P. %78.Gestin, +alidad y +ompetitividad.
)d. cGraM ?ill. adrid.

)structura /tructure8.

?abilidades /.ills8.

)strategia /trategy8.

@alores compartidos /hared 0alues8.

/taff.

Sistemas /ystems8.

)stilo /tyle8.

&a concepcin del modelo de las 7 "S" ofrece las posiciones siguientes0

?erramienta *til para influir o cambiar el comportamiento de las personas.

Proporciona el acceso directo a las variables interdependientes claves ue' unidas'


caracterizan a la organizacin y cmo operan las mismas.

6n enfoue integrado para dirigir y conducir el proceso de cambio.


6na filosof(a ue permite pronosticar las transformaciones ue se deben acometer para un
futuro me/or.

Se ,ace necesario comprender este modelo. &os l(deres tienen ciertos recursos con los ue
pueden influir para me/orar el comportamiento de las organizaciones.

3odo ello le otorga a los directivos una mayor ascendencia para influir en los cambios. )ste
modelo sirve para cumplimentar dos propsitos fundamentales0
)s un mecanismo ue' bien engrasado' sirve para comprender cmo una organizacin
funciona correctamente. Cada "S" puede ser usada como punto de partida para evaluar los
procesos de direccin' procedimientos' supuestos y otras influencias ue determinan el
desempe+o de una organizacin.

Proporciona acceso directo a los cambios necesarios en las conductas y a los desempe+os
de los integrantes de una organizacin.

%.%.H.A. efiniciones del modelo0 las 7 "S"

1212324212 0alores compartidos


@alores y principios gu(as ue son profundamente cre(bles y le dan a la entidad una *nica
fuerza particular de carcter e identidad. Proporcionan0

Sentido y direccin a las personas.

6nas identidades esenciales en la ue todas estn de acuerdo y permite a la organizacin


responder a los cambios del entorno.

#undamentos ue proporcionan una gu(a en la toma de decisiones.

Criterios para el desarrollo de las otras "S".

5deas centrales alrededor de las cuales se construye y edifica el negocio.

1.1.3.!.!. Estrategia
)l camino' la v(a' el cmo escogido para el 1ito competitivo. &a estrategia define0

&a misin del negocio.

Plan para materializar la venta/a competitiva.

Eeforzamiento de los recursos ue elevarn o mantendrn la venta/a competitiva e


incrementarn las posibilidades de 1ito.

Eoles' propsitos y acciones planeadas con anticipacin ue respondan a los cambios del
entorno' de los clientes y de los competidores.


5dentificacin y perfil de los competidores.
5dentificacin de las funciones cr(ticas ue deben ser bien desempe+adas para conducir al
logro de lo propuesto.

5dentificacin de los #actores Cr(ticos de O1ito #C)8.

edicin de la clave para determinar el 1ito de la estrategia.


1.1.3.!.". Estructura
ise+o de una organizacin' ue diferencia los procesos o las funciones esenciales de los
negocios' a la vez ue integra y coordina funciones' lo cual permite a la entidad funcionar
como un todo. &a estructura comprende0

&a agrupacin fundamental de mayores procesos asociados con funciones' informaciones y


clientes.

5dentificar operacionalmente la coordinacin de los mecanismos necesarios para asegurar la


efectividad de los ob/etivos estratgicos.

&a estructura de la organizacin es directamente proporcional a los elementos organizativos


de una empresa o entidad. Significa dividir las tareas en actividades de traba/o' delegar
autoridad' asignar recursos' priorizar aspectos' as( como decidir la cantidad y calidad de
puestos de cada departamento o rea.

Significa' adems' concebir e implantar una estructura funcional' de futuro' y comprometida


con la calidad desde los desaf(os ms comple/os ue tiene ,oy delante de s( un directivo de
1ito. 4tese ue la estructura es el entramado' disposicin y ubicacin de los puestos de
traba/o' ue orienta la conducta de las personas y colectivos ,acia el cumplimiento de la
misin de la organizacin.

1.1.3.!.4. iste#a

ecanismos facilitadores para todos los procesos del negocio. &os sistemas incluyen0

Procesos de direccin para los cuales un directivo multiplica y e1tiende en la organizacin a


travs de otros' sus intenciones.

ecanismos de engarce ue coordinan los elementos funcionales.

Procesos' pol(ticas' procedimientos y prcticas con los cuales se lleva a trmino' o no' el
traba/o.

efinicin de e1pectativas.


edicin del desempe+o o avance.

1.1.6.2.5. Staff

)l dise+o de criterios para mantener la salud y la vitalidad del factor ,umano y el desarrollo
del euipo de direccin. Caracter(sticas del staff en una organizacin0
&a capacidad del directivo incluye el proceso de aduirir' socializar y desarrollar recursos de
direccin deseados.

)l proceso por el cual la identidad y las fortalezas de la entidad son perpetuadas en el tiempo
a travs de una evaluacin continua y del desarrollo del liderazgo y del talento de direccin.

1.1.3.!.3. 5a&ili,a,es
!tributos cr(ticos y competencias distintivas. &as competencias incluyen0

&a capacidad ue le da a una empresa su fortaleza competitiva.

&as capacidades ue son necesarias para actuar o apoyar las nuevas formas de
comportamiento para alcanzar los ob/etivos estratgicos.

antener la capacidad esencial ue permite a una organizacin permanecer vigente a travs


de las circunstancias.

1.1.3.!.6. Estilo
)l carcter observable del euipo de alta direccin y sus interacciones con las
organizaciones. )l estilo se identifica como0

odelo de comportamiento observado.

!cciones ue demuestran un compromiso colectivo para garantizar los principios y valores.

Por consiguiente' el estilo tiene ue ver principalmente con el enfoue de liderazgo ue


asume la alta direccin; y tambin' en la forma como los empleados se proyectan ,acia el
conte1to organizacional' fundamentalmente con la imagen ue presentan ,acia los clientes.

%.%.H.B. &a resistencia al cambio. !ctitudes y comportamiento frente al cambio

&as posibles actitudes frente al cambio y el comportamiento resultante pueden ser0

!ceptacin0

- Cooperacin y apoyo entusiasta.


- Cooperacin ante la presencia del /efe.

- !ceptacin.

- Eesignacin pasiva.

5ndiferencia0
- 5ndiferencia.

- Prdida de inters por el traba/o.

- !pat(a.

- Solo ,ace lo ue se le solicita.

- Comportamiento regresivo.

Eesistencia pasiva0

- 4o-aprendiza/e.

- Protestas.

- Sigue estrictamente las reglas.

- ?ace lo m(nimo posible.

Eesistencia activa

- !trasa o retarda el traba/o.

- !le/amiento personal.

- Comete errores.

- eterioro o desperdicio.

- Sabota/e deliberado.

Como puede observarse en las posiciones ue se pueden adoptar ante los cambios' no todo
es sencillo. Puede e1istir resistencia a estos cambios' ue puede estar ms solapada o ser
manifiesta.

&a organizacin tiene ue analizar con sumo detenimiento y euilibrio emocional la llamada
resistencia al cambio' conocer de u depende y cmo usarla como un factor de triunfo.

&os cambios producen efectos a veces sorprendentes. e no obrar con tacto e inteligencia'
estos pueden dar al traste con los propsitos de la organizacin.
Conviene saber u situacin presenta cada ser ,umano en esto' cules son las causas de
su resistencia para revertirla. 5ncluso es importante saber ue e1iste una diferencia evidente
entre la resistencia y la oposicin.

)sta *ltima es ms abierta y la persona ue se opone tiene sobradas razones para oponerse
a algo en espec(fico. Sin embargo' la resistencia es distinta' no e1iste un argumento e1pl(cito
para no estar de acuerdo con algo' incluso la persona no llega a distinguir con e1actitud por
u se resiste a una situacin se+alada. Por eso se cuenta ue la resistencia en su esencia'
no es lgica sino psicolgica.

Oposicin y resistencia al ca#&io

&a difusin de la e1periencia permite impulsar el proceso de cambio. )sta difusin puede
incentivar y alentar las personas a las transformaciones o puede obstaculizar el proceso y
consecuentemente ,acer ue las personas se opongan y se resistan al cambio. )stas tienen

muc,as formas' incluyendo las siguientes0


4egacin de la difusin del cambio.

$bstruir la difusin.

$posicin considerable a los mritos del cambio.

Cinismo ,acia esos valores.

Cr(ticas personales ,acia uienes lo propician.

!pat(a ,acia la utilidad del cambio.

#uerte arraigo ,acia los vie/os valores ue sustentan elstatus quo.

)strangulamiento de la democracia y los ob/etivos del cambio.


Eepresin y uso de poder para blouear el cambio.

@iolencia directa a uienes propician el cambio.

anipulacin del efecto del cambio desde dentro.

Socavar la voluntad de completar el cambio.

!cusar de cualuier aspecto negativo al cambio actual.

Causas ,e la resistencia

!l e1aminar este interesante fenmeno' se puede detectar ue entre las causas de la


resistencia pueden estar las siguientes0

)l miedo.

&a incertidumbre.

&a ignorancia' el desconocimiento.

&a fuerza de la costumbre.


4o tener capacidad de renuncia.

&a comodidad.

&a falta de visin de futuro.

4o uerer esforzarse.

&os resentimientos.


Considerarlo innecesario.
&a envidia' la venganza.

4o le es atractivo.

Se reuiere una labor paciente e inteligente para evitar o atenuar la resistencia a los
cambios. Cuando se gestiona bien un cambio y no se violentan etapas se traba/a para ue la
resistencia sea m(nima.

&a figura 1.3 e1pone una muestra sobre la distribucin de las personas en cuanto a su
resistencia al cambio. 3omar en cuenta este comportamiento es vital para ayudar a atenuar
los efectos muc,as veces nocivo de la misma.

#igura %.H0 Porcenta/e de las personas distribuidas seg*n su resistencia al cambio.


#uente0 !&:)E3$' F. A99A8.ecursos !umanos en las empresas del turismo y la hostelera . )d. Prentice
?all' adrid.

Cuando los actores principales de la transformacin son consultados y escuc,ados se crean


condiciones para su aprobacin.

4o obstante' la resistencia tiene un aspecto positivo. )l ue se resiste por lo general tiene un


profundo sentimiento de pertenencia a su institucin. Por eso debe ser reconocida y
admitida.

)nt,otos contra la resistencia al ca#&io

Si a pesar de ,aber desempe+ado una direccin participativa y consultiva persiste la


resistencia' debe tenerse en cuenta ue los principales ant(dotos contra la resistencia deben
ser0

!nticipacin y previsin de los cambios ue permitir traba/ar con las personas.


Participacin en el proceso de cambio.

Perseverancia' paciencia.

Comunicacin y empat(a.

Persuasin' argumentacin desde diferentes ngulos.

Precisar con tacto a u debe renunciar cada persona en el proceso e insistir en este sentido.


!ceptar la resistencia y utilizar su ambivalencia de forma positiva.
4o "uemar" etapas.

Predicar con el e/emplo.

6no de los elementos claves en torno a la resistencia es utilizarla o emplearla como un


elemento ue puede ser positivo. )sta es una posicin muc,o ms recomendable ue la ue
,asta a,ora se ,a concebido' verla como una fuerza ue debe ser vencida de alguna
manera. Puede emplearse satisfactoriamente cuando' en primer lugar' se reconoce como tal
la e1istencia real de la resistencia. &os /efes pueden colaborar con los resistentes en lugar
de actuar contra ellos. &o ue sucede con frecuencia es ue para vencerla y abatirla se
recurre a tres modalidades' a citar0

:arrer la resistencia' por medio de presiones' amenazas o persuasin.

!ccin evasiva' se elude la resistencia' tratando de ,acer sentir culpable al opositor.

inimizar la resistencia' apelando a la tradicin o a la unanimidad.

'a resistencia co#o oportuni,a,

)sta resistencia no ocurrir(a si se le prestara ms atencin a los planteamientos de los ue


se "resisten"' provocando este reconocimiento una posicin favorable.

6na vez ue esto se produce' inmediatamente se "ba/an las defensas"' porue se ,an
tomado en cuenta sus criterios y opiniones.

! partir de au(' ya las personas se comienzan a sentir parte del nuevo proyecto ue se est
valorando porue ,an sido "consideradas"' y comienzan a formar parte de las valoraciones y

apreciaciones con las ue no estaban de acuerdo en sus inicios.


Para profundizar en el llamado enfoue positivo' es necesario insistir en las dos premisas
bsicas ue constituyen el n*cleo de 1ito para mane/ar la resistencia creativamente0

&as personas siempre se van a resistir' consciente o inconscientemente' a lo ue no


favorezca sus propios intereses.

&a resistencia debe ser reconocida y tratada con respeto.


)nfocada con esta ptica' la resistencia se convierte en una oportunidad' en un activo
creciente de la organizacin y sirve para el desarrollo de la misma y no para limitar o da+ar
las relaciones entre el ue da rdenes y el ue se resiste.

%.%.H.D. &a participacin en el proceso de cambio estratgico

)l papel del euipo directivo es crucial en el modelo de cambio' por lo ue no se puede de/ar
en manos e1ternas.

?asta au( pudiera parecer ue ,ay convencimiento de la incuestionable necesidad de


cambiar' en los paradigmas propios' en los mtodos y estilos de direccin' en el acto de
situar al ,ombre como centro de la organizacin. Pero ser(a interesante cuestionarse0

<)n u momento y usando u mtodos' se dise+an estos cambios>

<Cmo se provocan esas transformaciones>

<e u forma se acometen>

<Cmo se instrumenta de manera menos traumtica>

)n sentido general' el cambio es ms aceptable cuando0

&os cambios anteriores ,an sido e1itosos.

4o amenaza la seguridad.

Se entiende.

&os implicados contribuyen a realizarlo.

Son el resultado de principios impersonales.

Se ,an aprovec,ado cambios previos.

&a organizacin se ,a capacitado.

Se comparte el beneficio.

Se ,a planificado debidamente.

&as respuestas a las preguntas anteriores y el cmo abordar estas sugerencias se


encontrarn en el ep(grafe %.A.

Por considerarse muy abarcador se incluye a modo de recapitulacin un art(culo


denominado ")strategia para alcanzar eficacia en los cambios organizacionales" de !ndrs
Sc,Martz de /upervisory &anagement - Fulio A999.
ET%)TE*I) ()%) 'O*%)% E7IC)CI) E 'O C)+BIO

)n los cambios' las personas y grupos necesitan desarrollar un sentido de pertenencia y propiedad' e
involucrarse activamente en la planificacin de los cambios' o solo se tendr un acuerdo pasivo.

&a siguiente es una descripcin de formas' para promover cambios e1itosos en las organizaciones' cambios
ue se volvern ,bitos.

1. Co#unicacin efica8

&a siguiente es una descripcin de formas' para promover cambios e1itosos en las organizaciones' cambios
ue se volvern ,bitos.

ebe e1istir co#unicacin0 antes' ,urante y ,espus de los cambios.

9C0+O:

istribuir informes o descripciones escritas de los cambios' con claras orientaciones o metas de
estos; cmo ser la transicin' y cmo afectarn a las personas.

Eealizar con regularidad reuniones de peue+os y grandes grupos.

6tilizar oradores ue se destauen en transmitir visin de lo ue se apro1ima.

Seleccionar l(deres para las tareas' ue sean positivos y optimistas' y ue comuniuen con claridad'
precisin y regularidad lo ue se est ,aciendo. &a manera en ue se comunican los cambios es ms
importante ue el cambio mismo.

6tilizar buenas ,abilidades de comunicacin en todo momento durante los cambios.

Ser empticos0 los cambios son emotivos' el personal no se preocupar por la organizacin despus
de los cambios' si ella no se preocupa durante el proceso.

!segurarse de ser francos y directos' esto es cr(tico para el mane/o e1itoso de los cambios.
)star en constante comunicacin0 es casi imposible comunicarse en e1ceso.

!. In;olucrar al personal y esti#ular la participacin


&a participacin facilita la reduccin de resistencias a los cambios; desarrolla sentido de pertenencia y
propiedad de los mismos' y motiva a los involucrados para ue funcionen los cambios.

&a participacin tambin conduce a obtener nuevas informaciones ue incrementen la eficacia de los
cambios.
". (er#itir <ue la gente se =,espi,a= >,e lo ;ieo?

&as personas necesitan "de/ar de lamentar" el vie/o sistema' o la forma familiar de ,acer las cosas' y tiempo y
oportunidad para desligarse del pasado.

)1isten importantes venta/as al utilizar tiempo para despedirse de procesos o grupos de antiguos traba/os.
Se pudieran identificar sistemas' mtodos' normas' formas y calidad de liderazgo a utilizar en el futuro.

4. u#inistrar capacitacin en nue;os ;alores y co#porta#ientos

)s importante tener disponible' para todos los involucrados en los cambios' autoevaluacin' capacitacin y
desarrollo.

9C0+O:

(lanificar por anticipa,o y asignar los recursos necesarios para capacitar personas y grupos.

u#inistrar infor#aciones acerca de cmo y por u se desarrollar la capacitacin.

5ncorporar y e1plicar'en la capacitacin' nuevos valores y comportamientos.

)valuar el estilo' formato y ob/etivo de las necesi,a,es for#ales e infor#ales de capacitacin' ue


acompa+arn al proceso de cambios.

2. intoni8ar e#ocional#ente
)scoger personas para ,ablar acerca de los cambios y ayudar a ue se comprenda ue los cambios son
irreversibles' y ue ellos pueden influenciar.

3. u#inistrar retroali#entacin > Feedback?


Son clave para las transiciones e1itosas0 suministro de retroalimentacin e informaciones.

9C0+O:

esarrollar reuniones de euipos de traba/os.

antener entrevistas informales' de persona a persona.

6tilizar revisiones de desempe+os y evaluaciones para reforzar los cambios.

esarrollar encuestas y utilizar grupos de sensibilizacin.

6. Esta&lecer siste#a ,e retri&uciones


&as personas tienden a motivarse y comportarse en formas ue perciban ue les conducirn a resultados
deseables. )n consecuencia' las retribuciones tales como0 promociones' reconocimientos' sistema salarial'
asignacin de puestos' necesitan e1aminarse cuidadosamente para ue apoyen la direccin de la transicin.

@. Desarrollar nue;as nor#as grupales y nue;a ,eclaracin ,e #isin


Eesulta esencial para el 1ito de la transicin' suministrar un sentido de direccin' con clara imagen de cun
bien se a/usta la organizacin y los euipos. Sin tal comprensin' el personal y los grupos tienden a funcionar
como entidades separadas.

3ambin en el pr1imo cap(tulo abordaremos como un aspecto decisivo la identificacin de la misin de la


empresa u organizacin.

9C0+O:

eterminar uines son los clientes del grupo.


Preguntar' "<Cul es el campo de actividades de mi responsabilidad>".

eterminar las partes de la misin o meta de la organizacin o departamento' ue uno apoya.

Para desarrollar nuevas normas de grupos0 asegurarse de conocer las normas de grupos' escuc,ar y
observar cmo act*an las personas entre s(' a fin de cumplir sus traba/os.

etectar las normas ue ya no sirven' y sugerir alternativas espec(ficas de comportamientos.

#uente0 SC?J!E3N' !. A9998.%strategia para alcanzar eficacia en los cambios organizacionales


. Eevista
/upervisory &anagement.

%.A. &a direccin estratgica como un modelo de cambio organizacional

)n el ep(grafe anterior se e1puso un grupo de aspectos ue sirven como apro1imacin al


proceso de planificacin en la empresa' enfatizando en la gestin del cambio como punto de
partida en su interrelacin con el componente ,umano. &as profundas transformaciones ue
se operan en el conocimiento' en la tecnolog(a' as( como en el variable entorno obligan a
prepararse convenientemente para asumir un creativo e innovador sistema de planificacin
ue permita "prever" el futuro para no tenerlo ue "padecer".

3omando en cuenta esta rpida evolucin del entorno' e incluso la propia evolucin del
traba/o en s(' se impone una empresa distinta' con una cultura y un desarrollo organizacional
diferente' ue estn ms preparadas para reaccionar anticipadamente y por ende para
obtener me/ores rendimientos.

)n este sentido' el colectivo laboral /uega un papel rector. 4o tiene ning*n valor cambiar la
tecnolog(a' las estructuras' los sistemas' e incluso las estrategias' si no se perfeccionan
sistemticamente los seres ,umanos de la empresa' tanto en su preparacin como en su
grado de implicacin en los propsitos de la empresa o instalacin.

e au( se desprende ue no se trata solamente de promover una planificacin estratgica


potente y anticipadora en la empresa' sino ue esto solo es alcanzable cuando se integra la
inteligencia' el consenso y la sinergia del con/unto de traba/adores ue la conforman.

)ste principio es la base sobre la ue se sustenta el mareting interno' ya ue slo un cliente


interno los seres ,umanos ue laboran en la organizacin8 totalmente satisfec,o puede
provocar una verdadera satisfaccin en el cliente e1terno' o sea el ue consume los
productos y2o servicios' lo cual se revertir en resultados econmicos deseables.

Por consiguiente' los empleados de la empresa son el primer mercado a atender' ya ue


slo as( este podr conocer u ,acer y cmo ,acerlo' pero sobre todo' podr tener una
visin muy clara de cules son las relaciones ue se desean sostener con los clientes y u
participacin debe tener cada empleado en ello. Seg*n ?itt :lac y Prez de &ara %' la falta
de esp(ritu emprendedor al interior de las empresas es una de las causas por las cuales no
se logra el cambio de estrategia con la frecuencia necesaria. Por lo tanto' es vital en
cualuier empresa fomentar dic,o esp(ritu dentro de todo el talento ,umano.
Si se logra un clima informativo abierto en la empresa' sustentada en una comunicacin
interna fluida y en ambas direcciones ascendente y descendente8' la empresa
proporcionar las ,erramientas indispensables a los clientes internos para ue satisfagan a
los clientes e1ternos. 3odas estas apreciaciones nos ,acen considerar' sin lugar a dudas'
ue el factor ,umano constituye la principal venta/a competitiva en cualuier sector' por lo
ue su atencin debe convertirse en el centro de los directivos ue deseen la e1celencia en
los servicios ue se ofertan' con/untamente con los resultados financieros.

%
?533' .; :&!CI' F.; POE)N ) &!E!' . A99H8.5dministracin. Pearson )ducation.

%.A.%. )l pensamiento estratgico y la ireccin )stratgica

)n el presente cap(tulo se recogen algunos elementos ue caracterizan la direccin en las


empresas de avanzada en la actualidad.

)n aras de seguir un *nico ,ilo conductor' es importante detenerse en el ,ec,o de ue en


*ltima instancia la ireccin )stratgica es un modelo de cambio.

Se debe comprender ue introducir cambios profundos en una organizacin es poner su


supervivencia en situacin de riesgo. K para ue la gente le acepte ese riesgo' se deber
estar en condiciones de e1plicar ue es mayor el riesgo ue se corre si todo ueda como
est. Por ende se reuiere de una constante renovacin para alcanzar el 1ito en la
contemporaneidad.

Cada vez disminuye el per(odo ue resulta aconse/able para este proceso de refle1in o
renovacin estratgica. Si bien es cierto ue no ,ace tanto eran uinuenios' despus a+os'
ms tarde meses' a,ora resulta un proceso continuo' porue en *ltima instancia' esto
depende del entorno' ue resulta cada d(a ms imprevisible e inestable.

Por a+adidura la competencia se ,ace enorme0 ms competidores y ms preparados'


muc,os ue ni siuiera conocemos y otros ue estarn dentro de muy poco en el mercado y
,oy no e1isten.

4o es aceptable uedarse cruzado de brazos. 4o se trata de moverse' sino ,acia dnde es


el movimiento. !u( es el pensamiento estratgico el ue /uega un papel primordial. )s
necesario anticiparse' prever el futuro' para conuistarlo. Solo se materializar una
verdadera
futuro. ireccin )stratgica si se piensa primero y despus se act*a para alcanzar el

Si prestamos atencin' en la revista " 6ortune"% cada a+o aparecen los listados de empresas
de punta en el mundo' las ms reconocidas. Proceden de distintos sectores' de diversas
ciudades y latitudes' sus ,istorias son diferentes. Sin embargo' lo ue tienen en com*n es su
pensamiento estratgico' la manera ue gestionan estratgicamente. 4o slo contemplan la
realidad' sino ue intentan transformarla prospectivamente. Si se espera al colapso total
para empezar a preparar el cambio' se ,a llegado tarde y no se podr ,acer frente a la gran
competitividad de las otras empresas del sector. Siempre debe tenerse presente ue la
perfeccin y e1uisitez de ,oy es la imperfeccin del futuro.

&os empresarios serios no creen en la suerte; como se dice' " la suerte es el gran prete7to de
los fracasados". )n lo ue se cree es en una ireccin )stratgica con carcter cient(fico y
anticipador. )l cerebro ,umano es como los paraca(das' solo act*a si est abierto " &inds
are li.e parachutes8 they only function (hen open ". )ste pensamientoA refle/a con veracidad
este legado.
B

s recientemente
nombre ic,ael
y ue ,a sido una deell
las 'ue
fundador y due+o
,a e1,ibido unde la compa+(aestratgico
pensamiento ue lleva su mismo
avanzado'
e1presaba una *nica manera de no uedarse anclado en el pasado' de no ser desbordado ni
por los profundos cambios ue se producen de manera inevitable en nuestro entorno' ni por
los movimientos ms dinmicos y eficaces de nuestros competidores es dirigir
estratgicamente. ?ay ue pensar gilmente' pero a largo plazo. ! veces los rboles no nos
de/an ver el bosue. 4o es correcto autolimitarse a gestionar el d(a a d(a y con el
pensamiento convencional de siempre. Se debe desafiar el tradicionalismo y los caminos
trillados.

Por consiguiente' la secuencia del proceso empresarial siempre va a contener tres puntos
centrales' seg*n :ilancioD0

arse cuenta de la realidad.

Construir y reconstruir un modelo posible.


!ctuar para poner en marc,a el mecanismo interminable del aprendiza/e.

5ndistintamente se ,a ,ec,o referencia a los trminos "pensamiento estratgico" y "ireccin


)stratgica". =uizs convendr(a profundizar en sus diferencias y analog(as' aunue es muy
comprensible discernir en ue estn intr(nsecamente vinculados entre s(.

)l pensamiento estratgico consiste en pensar en el futuro' proactiva' creativa' y


anticipativamente' con luz larga' con proyeccin' alcance' de forma distinta a la ,abitual'
aprovec,ando las potencialidades del talento colectivo' escuc,ando las opiniones de todos.
Se trata de buscar nuevas soluciones a vie/os problemas.

)l principal ob/etivo del pensamiento estratgico es ue la organizacin est de forma


permanente y vitalicia preparada para el futuro' para asumir con antelacin los cambios ue
obligan estos tiempos.
&a ireccin )stratgica est ligada al cambio' al me/oramiento continuo organizacional o
empresarial. Se percibe "como una estructura terica para la refle1in de las grandes
opciones de la empresa' ue se sustenta en una nueva cultura y una nueva actitud de los
directivos' ue escapa de la improvisacin en busca de lo anal(tico y ue integra el paso de
lo estratgico a lo operativo de forma sistemtica y co,erente"' de acuerdo con eguzzato y
EenalL.
&a ireccin )stratgica consiste en un con/unto de pasos' fases' etapas ue se acometen'
basados en instrumentos y modelos para apoyados en ello engendrar' consolidar y
sistematizar el pensamiento estratgico. &a misma configura un ciclo comprendiendo tres
procesos fundamentales0 planeacin' implantacin y control' los cuales sern estudiados
detenidamente en este mismo cap(tulo.

Cuando se est en presencia de una ireccin )stratgica' deben considerarse en un


enfoue de sistema todos los conceptos ue intervienen en la gestin operativa y
estratgica.

?ay ue comprender con nitidez ue las ,erramientas' los algoritmos' los pasos' /ams
podrn sustituir el pensamiento estratgico' ya ue si slo se apela a lo primero la gestin
puede ser formal y fr(a' convirtindose en tecnocrtica y por lo tanto no cre(ble.

Pero por otra parte' un pensamiento estratgico ue no se apoye en la tecnolog(a ue ofrece


la ireccin )stratgica puede ser estril y no podr(a implementarse. esaprovec,ar(a
oportunidades bsicas' no se consolidar(a como un sistema.

&a esencia estriba en lograr la interrelacin dialctica entre la una y la otra. 6n profundo y
fecundo pensamiento estratgico colectivo podr(a dar lugar a la instrumentacin en la
prctica' como criterio valorativo de la verdad' de una ireccin )stratgica funcional' gil'
preventiva y ue fuera capaz de encausar leg(timamente ese pensamiento estratgico.

5nteractivamente una ireccin )stratgica bien planteada y sobre todo asesorada por un
euipo consultor
estratgico de e1periencia
de mayor y talento pudiera contribuir decisivamente a un pensamiento
alcance y proactividad.

Si en las empresas se lograra ue el pensamiento estratgico se estructurara en un proceso


estratgico bien gestionado' entonces se lograr(a ue esa ireccin )stratgica contribuyera
notablemente a incrementar y profundizar el pensamiento estratgico alcanzado frutos
superiores.

Como uiera ue lo e1puesto guarda una estrec,a integracin entre los diferentes cap(tulos'
obsrvese de nuevo el modelo de cambio positivo' mostrado en la figura 1.6.

3omando como base la figura 1.6 se puede analizar ue el pensamiento estratgico


consiste esencialmente en0 a partir del conocimiento del estado real de la empresa y
tomando en cuenta la posible evolucin de todos los factores ue integran el complicado
entorno actual' identificando las barreras tanto ob/etivas como las sub/etivas' ue a veces se
tornan en las ms peligrosas' "so+ar" un futuro me/or al cual se pretende llegar y a la vez
determinar un modo' un ".no( ho("' profundamente transformador' o sea la estrategia' para
alcanzar esa visin' ese estado ideal.

e lo ue se trata es de posicionarse mentalmente en ese futuro' ",alar" el presente para


ue cada per(odo ue transcurra aminore la diferencia entre donde se est mentalmente
estado ideal8 y donde se est realmente estado real8. ! esta parte del proceso es lo ue se
le denomina el accionar estratgico. Posteriormente se e1plicar ue au( puede au1iliarse
de la ireccin por $b/etivos y Eesultados P$E8 para materializar esta etapa.

&uego' la ireccin )stratgica es el proceso mediante el cual se integra el pensamiento y el


accionar estratgico en la prctica creadora.

#igura %.70 odelo de cambio positivo.


#uente0 C$54!' !. %78. 4otas de estudio del curso taller QGerencia del cambioQ. 6niversidad de la ?abana.
Cuba.

%
6ortune es una revista de negocios publicada por9ime :nc.' una divisin de 9ime ;arner. )s especialmente
conocida por su publicacin de ranings de riueza' me/ores compa+(as para traba/ar y todo tipo de estudios
relacionados con el mundo de las finanzas.
A
#rase atribuida a Sir Fames eMar' f(sico y u(mico escocs A922%DA - A72B2%AB8.
B
ic,ael Saul ell es actualmente es la figura principal de*ell +omputer' una de las dos ms grandes
empresas fabricantes de computadoras en el mundo' /unto a ?P.
D
:5&!4C5$' G. A99H8. %strategia. Pearson )ducation.
L
)4G6NN!33$' .; E)4!& F6!4' F. %%8.'a *ireccin %strat#gica de la empresa2 <n enfoque integral
del &anagement. )d. !riel' :arcelona. )spa+a.

%.A.A. Consideraciones acerca de la ireccin )stratgica

Ser imprescindible abordar algunas consideraciones tericas bsicas donde descansan


estas cuestiones.

urante las tres *ltimas dcadas se ,a venido produciendo un sistemtico desarrollo del
pensamiento estratgico en la gestin y en particular en todo lo referido a la ireccin
)stratgica.

&a ireccin )stratgica es la visualizacin del funcionamiento integral de una organizacin


inmersa en un medio ambiente; es un proceso continuo de interrelacin entre las influencias
e1ternas e internas' para lograr una e1celencia y tratar de responder cabalmente a las
e1igencias del entorno.

4o debe verse solamente como un con/unto de mtodos y procedimientos' sino como una
combinacin de fundamentos y comportamientos tanto personales como profesionales y ue
tiene un impacto en el futuro de la organizacin.
&a direccin ,a de convertirse en la br*/ula' en la luz y gu(a ue indiue ,acia donde deben
encaminarse las acciones ue le den respuesta al destino deseado; en tanto las cuestiones
de menor alcance' las tcticas ante situaciones puntuales y los obstculos ue puedan
anteponerse se convierten en aspectos a saldar por la ireccin por $b/etivos.

&a ireccin )stratgica puede ayudar a dinamizar la cultura organizacional y las nuevas
ideas' comprendiendo ue la estrategia indica cambios' elaborando una visin'
convenciendo de la necesidad de un anlisis de la situacin actual ue revele los aspectos
fuertes y dbiles internos' las oportunidades y amenazas del entorno' la construccin de

escenarios futuros'
resistencias aumentando la fle1ibilidad como principio' mane/ando los conflictos y las
al cambio.

&a ireccin )stratgica comprende la visin de futuro y la misin como ob/etivo supremo'
/unto a los ob/etivos principales o estratgicos' y las pol(ticas para encauzar su alcance. )sto
puede verse en la figura 1.@' donde tambin se observan otros conceptos de la ireccin
)stratgica ue sern abordados en la presente asignatura' adems' comprende la
asignacin de recursos consecuentemente con las prioridades trazadas y el control en la
implantacin de la estrategia.

#igura %.0 Conceptos claves para la ireccin )stratgica.


#uente0 !&:)E3$' F. A99A8.ecursos !umanos en las empresas del turismo y la hostelera
?all' adrid. . )d. Prentice

!unue cuando se e1plic el modelo de cambio positivo se ,izo alusin al trmino


estrategia' corresponde a,ora esbozar algunas ideas en este sentido.

)l significado del trmino estrategia' proviene de la palabra griega /trategos' /efes de


e/rcito; tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras.

)l uso del trmino estrategia en gestin significa muc,o ms ue las acepciones militares
del mismo. Para los militares' la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la
fuerza armada de una nacin para conseguir fines determinados por sus dirigentes.

&a estrategia
significado deen
la direccin
estrategia.esPero
un trmino dif(cilde
la definicin deestrategia
definir y muy pocos
surge de laautores coinciden
necesidad en el
de contar
con ella.

e acuerdo con $livera%' ")strategia" es' uizs' una de las palabras de las ue ms se
abusa en el entorno organizacional actual. )n el periodo ue comprende los *ltimos A9 a AL
a+os' una avalanc,a de "estrategias" ,a invadido el lengua/e de los directivos'
sobresaturndolo y trayendo como consecuencia la inevitable vulgarizacin del trmino. e
pronto todo es "estratgico"' al ms elemental y operativo plan se le engarza para otorgarle
importancia8 el ad/etivo de "estratgico". 4ada ms le/ano del verdadero significado de esta
palabra.

Para ,ablar del concepto "estrategia" y su evolucin' se toma como referencia primaria al
siglo @ antes de nuestra era' con el libro de Sun 3zu %8 ")l !rte de la Guerra" A' donde se
define la importancia de un plan de cobertura total y de la previsin para enfrentar
e1itosamente los conflictos.

)l trmino estrategia es de srcen griego procede de la fusin de dos

palabras0 stratos e/rcito8 y agein conducir' guiar8. )n el mundo ,elnico las observaciones
y escritos de Fenofontes y de 3uc(dides' marcan el inicio de la estrategia como ciencia
militar; en Eoma' se tiene a Polibio' Plutarco y 3ito &ivio' ue relataron sus e1periencias
estratgicas. )l m1imo representante de esta era se considera Fulio Csar. Con el
Eenacimiento aparece la figura de 4icols de auiavelo' ue escribe su libro ")l Pr(ncipe"'
donde ,ace recomendaciones importantes sobre la composicin de los e/rcitos y el uso del
poder para asegurar la e1istencia del )stado.

Con la Eevolucin #rancesa' y todo el gran ciclo revolucionario burgus del siglo R5R' surge
uno de los modernos art(fices de la estrategia' Iarl @on ClauseMitz' uien en su obra "e la
Guerra"' sistematiza el conocimiento acumulado ,asta entonces sobre la guerra' y su
tcnica; el pensamiento de este autor tuvo influencia ,asta poco despus de las Guerras
undiales' de acuerdo con Eonda y arcan B.

)l srcen de la estrategia' como concepto en el campo acadmico' se introduce en %DD con


la teor(a de los /uegos por @on 4eMman y orgerstern' y en el campo de la teor(a de la
direccin se anuncia en )stados 6nidos de !mrica en el a+o %HA por 5gor !nsoffD.

Con estos antecedentes' y con unas evidentes connotaciones' se ,a incorporado y adaptado


toda la terminolog(a y los enfoues de la "estrategia militar" y de la "estrategia del /ugador"' a
la gestin organizacional contempornea. )n consecuencia' las definiciones de la estrategia
empresarial se ven influidas por dic,os aspectos' influencia ue puede constatarse en los
criterios de algunos autores0

CAan,ler >13!?$ =determinacin de los objetivos y metas a largo plazo de carcter bsico de
una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de los recursos que
resultan necesarios para llevar a cabo dichas metas2=

)nsoff >132?$ =proceso activo de determinacin y gua del curso de accin de la empresa
hacia sus objetivos2=
)n,res >161?$ =modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus
objetivos, propsitos o metas, que define las principales polticas y planes para lograr esos
objetivos y define el tipo de negocios que la empresa va a perseguir, la clase de organizacin
econmica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribucin econmica, y no
econmica, que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad2=

(orter >11?$ =forma de relacionar la empresa con su medio ambiente y que comprende una
accin ofensiva o defensiva para crear una posicin defendible frente a las fuerzas
competitivas en el sector industrial en que est presente y obtener as un rendimiento
superior sobre la inversin de la empresa2=

Bueno Ca#pos Dal#au (orta y %enau (i<ueras >1"?$ =modelo de decisin que revela
las misiones, objetivos o metas de la empresa, as como las polticas y planes esenciales
para lograrlos, de tal forma que defina su posicin competitiva, como respuesta de en qu#
clase de negocio la empresa est o quiere estar y qu# clase de organizacin quiere ser2=

+int8&erg y uinn >1"?$ =una estrategia es el patrn o plan que integra las principales
metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar=2 !dems' reconocida en la literatura mundial sobre el tema' es la
definicin de ellos' basada en las cinco "PS" de la estrategia' al considerar la estrategia como
un fenmeno tan comple/o ue reuiere para su comprensin' ser enfocado desde diferentes
dimensiones. e esta forma consideran ue la estrategia debe ser vista como0 plan' pauta de
accin' patrn' posicin y perspectiva.

*Frciga >1?$ opina ue la estrategia da una visin de futuro' con un carcter activo y
anticipante' aporta un marco para la direccin unificada de la organizacin en funcin de sus
metas principales. $rienta los recursos y los concentran en el desarrollo de venta/as
competitivas' indica la necesidad de adaptacin sistemtica al entorno' enfatizando en
encontrar posiciones ms favorables. )nmarca las acciones futuras' considera diversos y
probables escenarios y tiene un impacto final importante.

%o&inson Castellanos >s.a?$ se refiere' fundamentalmente' a la formulacin bsica de una


misin' una visin' propsitos y ob/etivos' las pol(ticas y programas para llevarlas a cabo y de
los mtodos para asegurarse de ue la implementacin cumpla con los fines propuestos.

)n una investigacin
definiciones diferentesrealizada por Eonda
del concepto y arcan
estrategia' A99A8'
abordado por adistintos
partir deautores
la revisin
entrede%HA
BH y
A99A' se identifican tres grupos de tendencias en este concepto0

)l primer grupo de autores' 3abatorny %7L8L' !nsoff %7H8' ?offer y Sc,endel %78' =uinn
%%8' Palma &e :lanc %B8' intzberg %D8' Certo y Peter %D8' ?arper %L8 y
Jrig,t %H8' consideran la estrategia como respuesta a la necesidad de una ,erramienta de
direccin ue facilite la adaptacin de la organizacin a un entorno turbulento y ue garantice
la pro actividad para evitar ser sorprendida por los cambios constantes.

6n segundo grupo' !ndreMs %7%8' enguzzatto y Eenau %D8' Stoner %8' Ioontz y
Jeiric, %A8' Steiner %%8' Porter %A8 y &ambin %D8' evidencian la influencia ue
,ab(a tenido el 1ito de la direccin por ob/etivos desde %LD y argumenta la estrategia como
v(a para lograr el cumplimiento de metas organizacionales.

)l tercer grupo' =uinn %%8' Porter %A8' $,mae %B8' intzberg %D8' ?arper %L8'
&ondo+o %L8'seincluyen
)sta tendencia acent*alasendefiniciones ue9
la dcada del centran la atencin
del siglo RR. &os en el trmino
conceptos decompetencia.
este grupo se
refieren a la rivalidad' combate o necesidad de derrotar a oponentes en el campo de batalla.

3eniendo en cuenta ue el concepto de estrategia comprende el propsito global de una


empresa u organizacin' no resulta e1tra+o ue e1istan tantos puntos de vista diferentes.
3odas las dimensiones enunciadas anteriormente son significativas y pertinentes' y
contribuyen a su me/or comprensin.
e este modo' pudiera considerarse la estrategia como la gu(a integrada ue permite
alcanzar un futuro deseado a partir de una gestin articulada del presente con este futuro.

4o obstante' la introduccin de la estrategia en el campo empresarial no ,a sido lineal ni


,omognea' esta ,a evolucionado desde la Planeacin )stratgica ,asta conceptos
actuales' como el Cuadro de ando 5ntegral dentro de una filosof(a ms ,ol(stica conocida
como ireccin )stratgica.

Por estrategia bsicamente se entiende la posicin transformadora ue permite la

adaptacin de los
aprovec,ando recursos y ,abilidades
oportunidades' atenuando de la organizacin
el efecto al entorno
de las amenazas agresivo e riesgos
y evaluando inestable'
en
funcin de ob/etivos y resultados.

Se recurre a la estrategia en dis(miles situaciones tanto favorables como inciertas' es decir'


en auellas situaciones donde ,ay competidores cuyo comportamiento no se puede
pronosticar.

3ener un propsito estratgico implica tener una visin sobre el futuro' debe permitir orientar'
descubrir' e1plorar. )l sentido de la orientacin debe responder a estas interrogantes0

<=u empresa se uiere ser>

<! dnde se uiere llegar>

)sto se refle/a en la figura 1. en la ue se puede apreciar ue la estrategia es el modo en


ue una empresa puede pasar de donde est a dnde va a estar.

6na de las claves empresariales es tener claro el negocio actual y futuro. 4o se puede
decidir sin saber adnde se uiere llegar.

)n su forma ms simple0

&a estrategia es un plan espec(fico de accin dirigido a un resultado espec(fico' en un periodo


espec(fico.

&a estrategia es la adopcin de l(neas de accin y la asignacin de los recursos necesarios


para lograr esas metas.

)n un lengua/e sencillo' la estrategia es un plan para lograr ue se ",agan las cosas".

#igura %.0 )strategia.


#uente0 C6)S3!' !. %H8.'os ecursos !umanos. Servicios de publicaciones 5SF!). &a ?abana. Cuba.
)l enfoue estratgico no solamente convierte en obsoleta la direccin tradicional' sino ue
da una nueva orientacin a las dimensiones tcticas. )ste enfoue se caracteriza por0

Planificacin partiendo de condiciones inestables.

Construccin de escenarios alternativos.

Centrarse en el mercado y en la demanda de los clientes.

Conformacin de una cultura estratgica.

Priorizacin de los factores del entorno.

Propiciar la descentralizacin y la autonom(a.

Preferencia a las decisiones colegiadas' en euipo.

Planificacin' seguimiento y evaluacin considerados de forma integrada' como parte de un


mismo proceso.

Compromiso con los plazos largos' medianos y cortos en ese mismo orden.

a una visin de futuro' con carcter activo y anticipante.

!portan un marco para la direccin unificada de la organizacin en funcin de sus metas


principales.

$rientan los recursos y los concentran en el desarrollo de venta/as competitivas.

&a estrategia guiar el comportamiento y la actividad de la organizacin en el futuro siendo


el resultado de la con/ugacin de tres elementos0

&as aspiraciones de la empresa.

&as oportunidades y amenazas del entorno.

&as capacidades internas de la organizacin.

Se parte del ,ec,o de ue la estrategia como concepto significa0 imaginar' concebir' trazar
planes para for/ar proyectos' y lleva impl(cito minimizar las incertidumbres y as( disminuir los
riesgos en la toma de decisiones.

Por todo lo antes esbozado' un concepto ms preciso de estrategia ser(a el siguiente0

='a estrategia es un concepto profundamente transformador del cual se generan un grupo de


concepciones coherentes, lgicas y creativas que conllevan a la formulacin de objetivos, de las
principales polticas as como de asignacin de recursos en funcin de ello para lograr la misin de la
empresa, en la bsqueda de una posicin competitiva ms slida y ofrecer con agilidad y
anticipacin una respuesta coherente ante el entorno actual y futuro=2
%
$&5@)E! E$EG6)N' C!E&$S !:)&. A9978.5nlisis del modelo &isin -0isin del *epartamento de
. Caso prctico0 ?otel "?erradura". epartamento de
9#cnicas de *ireccin de la <niversidad de &atanzas
3cnicas de ireccin. atanzas' 6niversidad de atanzas "Camilo Cienfuegos".
A
Sun 3zu Ping #a o ")l !rte de la Guerra"' obra srcinalmente escrita durante el periodo de los Eeinos
Combatientes D%-AA% a.n.e8' su creador fue el general c,ino Sun 3zu' y como dato interesante resulta el
,ec,o de ue este te1to es a*n el libro de estrategia ms consultado en el mundo.
B
E$4! P6P$' G. !.; !EC!4O &!S)EE!' F. T. A99A8.*e la estrategia a la direccin estrat#gica2 <n
. Uen l(neaV. UA9 de diciembre' A9%9V.
acercamiento a la integracin de los niveles estrat#gico, tctico y operativo
)nlace Meb0 ,ttp022MMM.Lcampus.com2leccion2ede
D
)1puesto en su obra !nsoff' ?. 5.+orporate /trategy)1iste versin en castellano0 &a )strategia de la
empresa' )64S!' %7H.8' cGraM ?ill' %HL.
L
Citado por Eonda Pupo' G. !.5puntes sobre direccin estrat#gica2 "+mo integrar los niveles estrat#gico,
tctico y operativo$2 Cuba' Centro Coordinador de )studios de ireccin' inisterio de )ducacin Superior'
A99B.

%.A.B. &a evolucin del pensamiento estratgico contemporneo

Como se e1plicaba desde la concepcin militar inicial de la estrategia se comprend(a la


misma como algo ue se identifica con la postura de combate' el posicionamiento adecuado
para anticiparse a las acciones del rival y proyectar las propias para asestar el golpe donde
menos se espere y ms dbil sea el mismo.

! pesar de ello el concepto de estrategia es muy /oven y reciente en el mbito empresarial.


!s(' se reconoce ue el primer modelo de anlisis estratgico empresarial nace en la
?arvard :usiness Sc,ool en %H9. K la concepcin desarrollada de ireccin )stratgica
/trategic &anagement8' donde actualmente se inserta la estrategia' es apenas de la dcada
del 79 del Siglo RR. )l primer modelo estratgico elaborado en !arvard -usiness /chool
ten(a esta concepcin competitiva y una gran parte de los ue ,oy e1isten contienen
obligatoriamente este enfoue <Cmo puede sobrevivir una empresa' y en general' una
organizacin cualuiera en un mundo de intensa competencia' si no luc,a y trata de
encontrar' al menos' un peue+o nic,o donde actuar> !unue la estrategia es ms' es dar
respuesta a las e1igencias del entorno.

%.A.B.%. efiniciones

Profundizando
evoluciona esteen el tema'partiendo
concepto a continuacin
de lasse ofrece una breve
consideraciones de panormica
varios de losde cmo gur*s
principales
de la poca.

(eter DrucGer$ fue uno de los primeros en mencionar el trmino estrategia en la


administracin. Para l' estrategia de la organizacin era la respuesta a dos preguntas0

">u# es nuestro negocio$


">u# debera ser$

)lfre, CAan,ler J%$ define a la estrategia como la determinacin de metas y objetivos


bsicos a largo plazo de la empresa, la adicin de los cursos de accin y la asignacin de
recursos necesarios para lograr dichas metas . Para l' la estructura sigue a la estrategia. Su
inters estaba puesto en el estudio de la relacin entre la forma ue las empresas segu(an
en su crecimiento sus estrategias8 y el dise+o de la organizacin su estructura8 planeado
para poder ser administrada en su crecimiento.

HennetA )n,res$ combina las ideas de rucer y C,andler en su definicin de estrategia.


'a estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes
esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que defina en qu# clase de
negocio la empresa est o quiere estar y qu# clase de empresa es o quiere ser .

Igor )nsoff$ la estrategia es el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las
relaciones producto?mercado tal que definan la esencia naturaleza de los negocios en que
est la organizacin y los negocios que la organizacin planea para el futuro .

tonner J1$ "el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin@ la
respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo ".

(orter +.E$ "la estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia frmula de cmo la
empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu# polticas sern necesarias para
alcanzar tales objetivos".

C/)T%O (%E*/T) DE (O%TE%

%. <=u es lo ue mueve a la competencia en mi sector>

A. <=u van a ,acer mis competidores y cmo respondo>

B. <Cmo va a evolucionar mi sector>

D. <Cmo posicionar mi empresa para competir a largo plazo>

3abla %.B. Cuatro preguntas de Porter.


#uente0 P$E3)E' . %H8.%strategia competitiva. ?arvard :usiness Sc,ool Press.

&as respuestas a estas preguntas de Porter ue se refle/an en la ta&la 1."' se entrelazan


con sus tres aportes claves0

&as estrategias competitivas genricas.

&as cinco fuerzas competitivas bsicas.


&a cadena de valor.

&os mismos sern abordados en el pr1imo cap(tulo de forma detallada por su aporte a la
elaboracin de estrategias.

+int8&erg 5enry$ plantea un con/unto de aspectos sumamente interesantes. )ntre ellos


podemos plantear los siguientes0

&a planificacin estratgica no es lo mismo ue el pensamiento estratgico.


&os procedimientos formales nunca sern capaces de predecir discontinuidades.
&o fundamental es el pensamiento estratgico.

enomin las tres falacias de la planificacin estratgica a las siguientes0

%. Se asum(a ue el mundo no cambiar(a entre el tiempo ue se planificaba y se e/ecutaba.

A. Se superespecializaban en la planificacin' pero no se "ensuciaban" en la


implementacin.

B. !bsoluta formalizacin de las estrategias.

K abordaba ue los "pensadores" ,ab(an de/ado un espacio a los ",acedores".

)s intzberg uien brinda una de las definiciones ms completa de estrategia' ya ue


identifica cinco definiciones de la misma' a partir de variadas representaciones del trmino. !
esto le denominan las "LP" de inzberg ue se puede apreciar en la figura 1.1 y ue
consiste en0

a8 'a estrategia co#o plan$ es un curso de accin ue funciona como gu(a para el
aborda/e de situaciones. )ste plan precede a la accin y se desarrolla de manera
consciente.

b8 'a estrategia co#o pauta ,e accin$ funciona como una maniobra para ganar a un
oponente.

c8 'a estrategia co#o patrn$ funciona como modelo en un flu/o de acciones. Se refiere al
comportamiento deseado' y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el
comportamiento' sea esta intencional o no.

d8 'a estrategia co#o posicin$ la estrategia es una posicin con respecto a un medio
ambiente organizacional. #unciona como mediadora entre la organizacin y su medio
ambiente.

e8 'a estrategia co#o perspecti;a$ la estrategia como perspectiva corresponde a una


visin ms amplia' implica ue no solo es una posicin' sino ue tambin es una forma de
percibir el mundo. &a estrategia es un concepto' una abstraccin en la mente de los actores.
&o importante es ue la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la
organizacin' a travs de sus intenciones y acciones.

#igura %.%90 &as cinco "P" de la estrategia.


#uente0 543N:)EG' ?.; :E5!4 F!)S' @.F. %78.%l proceso estrat#gico2 +onceptos, +onte7tos y +asos .
)d. Prentice ?all ?ispanoamericana. 1ico.

5a#el y (raAala,!$ esta pare/a de destacados profesores universitarios y a la vez


consultores' en su libro "Compitiendo por el futuro" realizan un cuestionamiento ue
sobrepas su poca0

<Por u en los a+os 9 los mastodontes americanos e1pertos en estrategias eran batidos
por principiantes principalmente /aponeses>

K sin dilacin su respuesta fue ue la autntica diferencia estriba en la diferencia de su


venta/a competitiva' cambiar radicalmente el componente ,umano.

)llos denominaron la gran batalla por el liderazgo intelectual' y sus preceptos bsicos eran0

&a gran batalla del futuro se librar no para conseguir cuota de mercado' sino para conseguir
el liderazgo intelectual.

)l capital intelectual y la gestin de conocimientos son prioridades.

Se imaginaban productos y servicios ue no e1ist(an y luego los creaban.

!firmaban ue la mdula en una estrategia de empresa es establecer previsiones del futuro


y a partir de estas responder tres preguntas0

<=u tipo de beneficio ,ay ue ofrecerle al cliente dentro de %9 a+os>

<=u nuevas competencias debemos aduirir para ello>

<Cmo tendremos ue replantear la relacin con los clientes en los pr1imos a+os>

Se sustentaban en el concepto de competencias esenciales. )n vez de apreciar la empresa


como un con/unto de unidades de negocio' los directivos deb(an pensar cmo crear un
con/unto de competencias esenciales' ue nos ,iciera crear una diferencia competitiva
inalcanzable.

Se+alaban con acierto ue el fracaso se deriva de imaginar el futuro del mercado desde la
ptica del mercado presente.
Para alcanzar esta proyeccin ,ab(a ue consultar sistemticamente con revolucionarios'
priorizando tres cuestiones0

:*sueda del input de los ms /venes.

Seleccionar a los ue pertenecen a la llamada periferia geogrfica. ! cada ilmetro de ms


distancia de la casa matriz de la empresa ms innovacin estratgica.

Contar en el proyecto con muc,a gente nueva ue no comulgue con el dogma imperante.

! esta nueva filosof(a se le denomina "aruitectura estratgica"0


)s un proyecto avanzado del despliegue de nuevas funcionalidades' de la aduisicin de
nuevas competencias y de reconfigurar las relaciones con los clientes.

4o pretende saber lo ue se debe ,acer para ampliar ingresos ,oy' sino u competencias
,ay ue formar ,oy para el futuro.

s recientemente' aparece una nueva concepcin estratgica liderada por 3reacy y


JiersermaB ue le llaman la "disciplina del valor" y ue plantean resumidamente ue las
alternativas para aportar valor al cliente son0

)1celencia operacional.

&iderazgo productivo.

Conocimiento cabal del comportamiento del consumidor.

)n la actualidad ,a aparecido una nueva doctrina de Fames oore' cuya premisa


fundamental es ue ,a llegado el final de la competencia. )1presa ue en la
contemporaneidad la innovacin triunfa' por lo ue es absolutamente imprescindible crear0

Productos innovadores.

Servicios de punta.

Procesos ms efectivos y eficientes.

&a esencia de oore consiste en0

- Comprender y actuar en el sentido de percibir a clientes y proveedores como


colaboradores.
- irigir una comunidad o red de organizaciones en ue todos sus miembros compartan una
visin de lo ue ,ay ue ,acer para innovar.

eclara ue en el mundo postcapitalista se frena la obsesin americana por la competencia.

Para ganar no necesariamente alguien tiene ue perder.


3odos los especialistas en estos temas e1presan ue cada nivel del organigrama debe
contar con sus propias estrategias' las cuales deben garantizar el 1ito de las del nivel
superior. )n la empresa contempornea' suelen potenciarse las estrategias por cada uno de
los niveles. ebe e1istir una armon(a y complementacin entre los tipos de estrategia y los
niveles y entre los mismos debe manifestarse la mayor co,erencia posible. &as estrategias
se dividen de acuerdo al nivel' lo cual puede apreciarse en la figura 1.11.

#igura %.%%0 ivisin de las estrategias de acuerdo al nivel.


#uente0 !&:)E3$' F. A99A8.ecursos !umanos en las empresas del turismo y la hostelera
. )d. Prentice
?all' adrid.

DECIIOE ET%)T*IC)
>Estrategias +aestras?

Condicionan la orientacin y asignacin de recursos.

Sus efectos se perciben a mediano y largo plazo.

5mplican cierto grado de irreversibilidad.

Son pocas' comple/as y rodeadas de incertidumbre.

Eeuieren enfoue integral.

3abla %.D. ecisiones estratgicas.


#uente0 !&:)E3$' F. A99A8.ecursos !umanos en las empresas del turismo y la hostelera
' )d. Prentice
?all' adrid.

%. Estrategia glo&al o corporati;a$ slo e1iste en empresas diversificadas' o sea' ue estn


presentes en varios negocios. )s muy necesaria para alcanzar una visin del con/unto de la
corporacin y as( ma1imizar su rendimiento. !lgunos la conocen como estrategia maestra. )n la
ta&la 1.4 se pueden observar sus principales caracter(sticas. &o fundamental en las estrategias
maestras es determinar las relaciones con el entorno' definiendo las actividades en ue participa la
empresa u organizacin o sector a ue pertenece. 6no de los aspectos predominantes es determinar
las competencias distintivas entre los diferentes negocios para de esta manera lograr una sinergia
entre ellos para permitir la integracin.
A. Estrategias corporati;as$ en este mbito corporativo la cabeza' la alta direccin debe
decidir cmo distribuye sus potencialidades y todo tipo de recursos entre la gama de
negocios e1istentes. )n este nivel se puede evaluar la posibilidad de nuevas
diversificaciones' o por lo contrario la desaparicin o e1tincin de algunas de las l(neas
actuales.

B. Estrategias ,e uni,a,es ,e negocio$ lo frecuente es ue las empresas diversificadas se


caractericen por el multipropsito' ue e1istan no solo varios negocios' sino diferentes
unidades estratgicas de negocios. Cada uno de estos necesita una refle1in estratgica
espec(fica' pero sustentada en la estrategia global. Se trata au( de determinar cmo
competir me/or en uno u otro tipo de actividad espec(fica' ya ue las unidades de negocio
tienen caracter(sticas muy dis(miles.

D. Estrategias funcionales$ se ,allan enfocadas a alcanzar una ptima utilizacin


estratgica de los recursos y competencias dentro de cada rea funcional y unidad
estratgica de negocio. &as estrategias funcionales siempre deben ser co,erentes y
convergentes con las de negocios. &a b*sueda de la sinergia entre las actividades
funcionales es elemento principal. Como funciones de la empresa ue establecen
estrategias de este tipo' entre otras pueden se+alarse0

esarrollo ?umano.

5nnovacin y tecnolog(a.

Produccin.

areting y comercializacin.


&og(stica.
#inanzas.

)n la figura 1.1! se puede ver como e1iste una estrategia funcional para cada una de las
reas claves de la empresa concebidas.

#igura %.%A0 4iveles de estrategias.


#uente0 !&:)E3$' F. A99A8.ecursos !umanos en las empresas del turismo y la hostelera
. )d. Prentice
?all' adrid.

6n aspecto ue ,ay ue cuidar muc,o es la integracin entre todos los tipos de estrategias
funcionales. &a clave de un buen &anagement es lograr esta co,erencia e integracin entre
todas las estrategias.

! continuacin se resume la esencia de la estrategia.


&a fle1ibilidad y la capacidad efectiva de adaptacin al entorno son propsito fundamental de
las estrategias cualuiera ue sea su enfoue.

%
S3$44)E' F. %D8. *ireccin y administracin. )d. cGraM ?ill.
A
PE!?!&!' C. I.; ?!)&' G. A9998. +ompitiendo por el futuro. )d. Prentice ?all ?ispanoamericana.
1ico.
B
3E)!CK' 5C?!)&; J5)ES)E!4' #E). %L8.9he *iscipline of &ar.et 'eaders. )d. Perseus :oos. P.
A9

%.A.B.A. &a planificacin estratgica

Como se ,a comentado con anterioridad los tres procesos medulares del ciclo de la
ireccin )stratgica son0

Planeacin.

5mplantacin.

Control.

Se comenzar a analizar uno de los procesos claves del ciclo de la ireccin )stratgica. Se
est ,aciendo referencia a la planificacin ue es el primero de ellos y uno de los ms
importantes. )n el cap(tulo siguiente abordaremos la implantacin y el control.

a? (laneacin

&a planeacin se asume como auella funcin ue permite anticiparse' prever. Para
conuistar el futuro se reuiere anteponerse' prever lo ue ocurrir' ya ue el futuro se prev
o se padece.

Planear o planificar significa "predeterminar el curso a seguir". )s un modelo anticipado de la


realidad futura' para lo cual es necesario0

Pronosticar para precisar el curso actual.

#i/ar ob/etivos ue se derivan de los propsitos generales de la empresa' a fin de determinar


los resultados finales.

esarrollar estrategias0 ue contribuyan a decidir cmo y cundo alcanzar las metas fi/adas.

Programar para establecer prioridades' secuencias y sincronizar pasos a seguir.

Presupuestar' ello tiene ue ver con la asignacin de los recursos.

)stablecer procedimientos' estandarizando mtodos.


#ormular pol(ticas relacionadas con la toma de decisiones permanentes sobre asuntos
importantes y recurrentes.

Sustentados en ello se necesita elaborar consensualmente un plan ue contenga' entre


otros' los siguientes elementos0

6na visin2misin ue slo sea alcanzable mediante el cambio.

6n anlisis de lo ue ocurre en el entorno y las presiones ue llegan desde el e1terior ue


podr(an afectar su plan para lograr el cambio.

&a identificacin de los obstculos ue' dentro de la organizacin' podr(an frustrar el intento
renovador.

6n anlisis anticipado de la posible resistencia de sus empleados al cambio propuesto.

&a identificacin de los elementos de comunicacin ue ser(an ms cre(bles ante los o/os de
los empleados.

6n sistema de implementacin ue se perciba como factible.

&? I#plantacin

6na vez definido este' se traza un programa de accionar estratgico ue permita


cumplimentarlo a partir del conocimiento de la misin de la empresa.

)s un proceso a travs del cual' de forma consensual' los integrantes de una entidad
proyectan lo ue se debe ,acer a,ora para garantizar los 1itos venideros. e esta manera'
se predeterminan propsitos futuros a largo y mediano alcance.

Se parte de un diagnstico ue debe ser lo ms ob/etivo posible' ue permita precisar el


"a,ora"' con la mayor nitidez. ! partir de a,( se proyecta el u' el cmo y el cundo ,acerlo'
todo lo cual se materializa en el proceso de planificacin estratgica y en la elaboracin de
ob/etivos desafiantes pero alcanzables' ue logren movilizar todas las fuerzas de la
organizacin en ese sentido. )n buena medida' dirigir es decidir con acierto.

)sta funcin reuiere de tiempo para la meditacin del euipo de direccin' as( como una
decisiva prioridad. )l plan y su implementacin ,ace unos a+os estaban separados' pero en
la actualidad prevalece su integracin.

Si se realiza la comparacin con el sistema estratgico anterior se puede inferir ue lo


primario era la tecnolog(a y a,ora' tal como se ,a e1presado' lo primario es el factor ,umano
ue representa lo medular de cualuier organizacin o empresa.

Por otra parte si el entorno constitu(a sencillamente un factor e1terior a considerar' a,ora
representa el punto de partida. Si antes la focalizacin se encontraba en la organizacin'
a,ora se encuentra en ese entorno' el cual determina los cambios a introducir.
e au( ue la planificacin sea el precepto preliminar del resto de las funciones de
direccin en todas las instancias y fundamentalmente en la cabeza de la organizacin.

c? Control

Por *ltimo' en la planificacin se pueden mencionar solamente un grupo de acciones ue la


caracterizan' de una u otra forma entre las cuales pueden estar0

iagnstico del estado actual.

#ormulacin de escenarios.

)laboracin de estrategias.

Posicionamiento de la empresa con respecto a la competencia.

!utoanlisis de uno mismo.

Confeccin de ob/etivos.

)laboracin de opciones estratgicas.

!nlisis de las consecuencias de cada alternativa.

)laboracin de planes.

Control de los planes.

!nlisis de las desviaciones.

Correccin y perfeccionamiento de acciones.

)l propsito de planificacin puede ser definido como el desarrollo de procesos' tcnicas y


actitud administrativas' las cuales proporcionan una situacin viable para valorar las
implicaciones futuras de decisiones presentes en funcin de los ob/etivos empresariales ue
facilitar la toma de decisin en el futuro' de modo ms rpido' co,erente' eficiente y eficaz.

entro de este raciocinio' puede afirmarse ue el e/ercicio sistemtico de planificacin tiende


a reducir la incerteza e1istente en el proceso decisorio y consecuentemente provocar el
aumento de la probabilidad de alcance de los ob/etivos y desaf(os establecidos para la
empresa.

6na planificacin eficiente robustecer las relaciones con los traba/adores por tres enfoues0

%. 3iene (ntima relacin con la filosof(a de la prevencin de problemas' para ue no ocurran;


si los problemas de todas maneras ocurren' pueden ayudar a evitar ue empeoren. &a
planeacin reconoce ue pueden ocurrir resultados no previstos y por eso proporciona
fle1ibilidad.
A. Se e1presa en la interaccin profunda entre las funciones de la planeacin y del control.
)n ciertos sectores los ob/etivos de la planeacin y del control se logran /untos por un
proceso unitario.

B. )l impacto favorable ue la planeacin e/ercer en las relaciones entre directivos y


traba/adores.

)ste proceso en las relaciones con los empleados se manifiesta de la manera ue se


representa en la figura 1.1".

#igura %.%B0 Proceso en las relaciones con los empleados.


#uente0 GTEC5G!' E. %8.6ormulacin estrat#gica Aun enfoque para directivosB
. )d. #li1 @arela' &a
?abana. Cuba

%.A.B.B. 3ipos de planeacin o planificacin

(lanificacin estratgica$ es un proceso de direccin ue permite establecer el rumbo a


seguir por la organizacin' con miras a obtener un posicionamiento clave en el entorno
e1istente. &a planificacin estratgica es responsabilidad de los niveles ms altos de la
empresa' pero debe garantizarse la participacin de todos los estratos de la misma.

(lanificacin tFctica$ tiene por aspecto central priorizar determinadas reas de resultado
clave y no la empresa como un todo. Por lo tanto' traba/a con derivaciones de los ob/etivos
estratgicos establecidos en la planificacin estratgica.

(lanificacin operacional$ la planificacin operativa puede ser considerada como la


formalizacin' principalmente a travs de documentos escritos' de las metodolog(as de
desarrollo e implementacin establecidos.

%.A.D. Presentacin de un modelo de planificacin estratgica validado


internacionalmente

)n la introduccin de elementos de direccin en un determinado n*mero de empresas y


organizaciones de diferentes sectores se ,a podido constatar ue los principales logros son0

6n perfeccionamiento sostenido de la labor de direccin.

?a contribuido al aprendiza/e' al traba/o en euipo y a la toma de decisiones consensuadas'


todo lo cual ,a tenido una repercusin muy positiva.

Se ,a instrumentado en todos los niveles de direccin' aunue no con los mismos resultados.
&a e1periencia es ue cuando ,a calado ms profundamente' los resultados ,an sido ms
favorables.
eviene en una verdadera gu(a para la accin ue propicia co,esin entre la comunidad de
empleados.

Contribuye poderosamente a desarrollar una mentalidad proclive al cambio' as( como a


priorizar recursos y tiempo en reas claves.

?a incidido sensiblemente en la direccin participativa y sobre todo en madurar una cultura


organizacional ms slida.

$torga un grado de prioridad al factor ,umano' velando todos ms por los aspectos
motivacionales' los comunicativos y el liderazgo.
?a incidido en modificar los paradigmas y valores compartidos de la organizacin y de sus
miembros.

3ambin en este proceso se ,an convertido en obstculos y barreras lo siguiente0

- Suponer errneamente ue la Planificacin )stratgica y la direccin cotidiana son


elementos diferentes y entonces gestionar por procesos paralelos ue se superponen.

- 4o asegurarse ue todos los dirigentes de las empresas entiendan los beneficios y aportes.

- Presuponer ue es un proceso automatizado' y por ende' ue todo lo pueden resolver


como con una "varita mgica".

- Creer ue son cuestiones delegables y por ende no prestarle la ptima atencin y


seguimiento.
- Eesistencia en la implementacin' por factores variados' muc,os de los cuales fueron
e1aminados en el cap(tulo anterior.

- !sumir ue son sistemas ue consumen muc,o tiempo' desec,ando de esta forma la


importancia de la planificacin y sobreestimando la operatividad.

- 4o establecer un monitoreo sistemtico ue permita corregir las imprecisiones.

Se debe de/ar muy claro ue la Planificacin )stratgica es una parte de la ireccin


)stratgica' y ue esta *ltima es muc,o ms abarcadora. &a planificacin es una forma
concreta de la toma de decisiones ue aborda el futuro espec(fico ue se desea para la
organizacin' siendo un elemento clave de la direccin. Cabe decir ue la planificacin es la
locomotora ue arrastra tras de s( las actividades de la organizacin' la direccin y el control.

3radicionalmente' la eficiencia organizacional ,a sido una constante preocupacin de los


directivos' sin embargo' no es condicin suficiente para garantizar el 1ito debido al
incremento cada vez mayor de la interrelacin de la organizacin con el entorno.

)n innumerables oportunidades' coe1isten en las empresas y organizaciones dos aspectos


ue estn en amplia contradiccin. Por una parte la estrategia ue se ,a delineado' y por
otra el comportamiento de las personas impuesto por las urgencias y la falta de perspectiva
de direccin.

)n principio ,ay ue definir una proyeccin de largo alcance para el desarrollo del sistema
dirigido en el presente' basado no solamente en la composicin de un futuro para las
direcciones' sino en determinacin de cursos de accin fle1ibles.

)l proceso de planificacin estratgica establece prepararse y anticiparse para alcanzar un


estado ideal codiciado' pero lograble' por lo ue la forma en ue se gestione el cambio es

decisivo para alentar


transformaciones o atenuar
de forma el factor ,umano. )ste tipo de direccin permite introducir
no traumtica.

!s( debe lograrse ue sean los e/ercicios de Planificacin )stratgica' ya ue adems de


potenciar las ideas' no es algo ue se ve como un proceso' con un principio y final claro'
sino como una continuidad ue refle/a los cambios de ambiente en cada organizacin y se
adapta a la misma. Consiste en el e/ercicio ininterrumpido ue permite establecer un
programa general de ob/etivos para la organizacin' as( como los medios para alcanzarlos.

&as metas ofrecen un sentido de direccin' permiten enfocar los esfuerzos' gu(an los planes
y decisiones y' adems' sirven para evaluar los resultados.

Por lo antes planteado la denominada direccin por ob/etivos y resultados P$E8 se


convierte en un complemento de la planificacin estratgica. Por otra parte' carece de total
sentido y valor implantar la direccin por ob/etivos' como filosof(a de direccin sin estar
antecedida de un e/ercicio estratgico.
Como producto de este e/ercicio' el colectivo comprende ue la estrategia es el programa
general para definir y alcanzar los ob/etivos de la empresa en su entorno' en el transcurso
del tiempo' por lo cual esto representa uno de los resultados ms importantes y
trascendentes de la planificacin estratgica.

)l e/ercicio estratgico siempre ser en colectivo' con la presencia de una significativa


representacin de todos los integrantes. 4o pueden faltar' de ning*n modo' los directivos
principales. )n su ausencia' se sugiere prorrogar el mismo para otra fec,a. Se comienzan a
realizar e/ercicios de "descongelamiento" mental y "rela/acin" y posteriormente' se e1plica lo
ue se persigue con la actividad.

ebe adems garantizarse una log(stica' tomando en cuenta todos los detalles ue la
conforman para garantizar todas las condiciones necesarias. Se comenzar ,aciendo un
anlisis ,istrico del desarrollo de la empresa en los *ltimos a+os' y especialmente de su
insercin en el mercado.

=uien no apliue la inteligencia y no introduzca las diferentes variables de acuerdo a las


caracter(sticas del entorno no est listo para seme/ante empe+o.

onde predomina el autoritarismo' "el ordeno y mando"' el ego(smo y los conflictos ,umanos
no resueltos insinuados a travs de reservas' donde no e1iste traba/o grupal y donde todas
las personas no se apasionan con lo ue ,acen' no ,abr una prediccin del futuro' ni
muc,o menos la decisin de conuistar el entorno y ese futuro.

3odo el e/ercicio de planificacin estratgica y la direccin por ob/etivos y resultados' se


conciben con traba/o creativo en euipo' donde debe prevalecer un alto sentimiento ,umano.

Presentan inters un grupo de aspectos ue deben ser tomados en consideracin y ue se


e1presarn someramente a continuacin0

&a motivacin como auello ue antecede a toda accin ,umana' y ue energiza la


orientacin y el mantenimiento de nuestras conductas.

)l traba/o creativo en euipo' en la solucin de problemas y en la toma de decisiones' lo ue


constituye el n*cleo del proceso planificador.

&a comunicacin a partir de una escuc,a emptica se convierte en la columna vertebral de la


elaboracin de estrategias.

&a Planificacin )stratgica tiene entre uno de sus pilares bsicos el aprendiza/e
organizacional' ue propicia el autocrecimiento de todo el colectivo.

&a teor(a del cambio brinda elementos conceptuales imprescindibles para pasar del estado
real al deseado.

)l proceso de Planificacin )stratgica y de elaboracin de ob/etivos tiene en los elementos


de liderazgo una contribucin. )n *ltima instancia un l(der es uien con una visin de futuro y
una actitud proclive al cambio' logra ue los euipos traba/en eficientemente.
)l clima sociopsicolgico' la satisfaccin laboral y el enriuecimiento del traba/o constituyen
elementos ue se interrelacionan con el proceso de Planificacin )stratgica.

&a formacin' desarrollo' capacitacin y entrenamiento de cada traba/ador y especialmente de


los directivos y profesionales en torno a estos procesos es vital.

Por lo ue un aspecto crucial en la planificacin estratgica de la empresa' lo constituye la


prospectiva y la planificacin anticipada del componente ,umano ue se necesitar para
cumplir el empe+o trazado. Posteriormente se ,ar alusin a ello como uno de los pasos a
considerar.

)sto ,a llevado a introducir e/ercicios estratgicos ue solo tienen 1ito cuando se e/ecutan
con el concurso de diferentes actores' por lo ue se valida la e1periencia invitando a un
grupo de personas
personas ue vinculadas
directamente no son directivos de primeru otros
a los servicios nivel eue
incluso' algunosdestacados.
son /venes ue son

Se puede concluir ue estas e1periencias se ,an llenado de diversidad de ideas. !simismo'


tambin se aplica el sistema ue cuando un nivel de direccin termina su proceso
estratgico' consideraciones principales se env(an al siguiente nivel /erruico' ue lo
e1amina de forma colegiada y ofrece su opinin.
)l con/unto de opiniones brindadas por los niveles inferiores es evaluado por uienes las
generaron y en muc,as ocasiones se cambian elementos ue fueron inicialmente
planteados.

! este paso se le suele llamar "estrategia compartida" y contribuye muc,o a escuc,ar' y a


ue los miembros del colectivo se sientan ms involucrados.

)n el presente cap(tulo se ,an uerido recoger algunos elementos ue caracterizan la


implementacin de la Planificacin )stratgica y la ireccin por $b/etivos' y la manera en

ue todoue
,umano estoubiue
se ,a integrado a la implantacin
a cada ,ombre en el centrode
deun sistemadedecada
la accin gestin de desarrollo
directivo.

! continuacin se e1plica cmo impulsar un cambio organizacional ue propicie un mayor


beneficio empresarial a travs de diversas acciones.

Se debe accionar de manera ue se garantice la creacin de condiciones ue lo ,aga


eficiente' entre ellas deben observarse las siguientes0

entalidad de cambio e innovacin en el colectivo' para poder centrarse en el futuro' ue


permita ,alar al presente cotidianamente.

Se reuiere disponer de informacin. Sin la misma no se puede visionar el futuro. Se debe


tener seguridad al responder a estas tres interrogantes0

- <=u necesitas para dirigir>

- <Cundo lo necesitas>

- <Para u lo necesitas>

?ay ue organizar el proceso de planificacin. ?ay ue dedicarle tiempo a la concepcin del


proceso' incluyendo la evaluacin del mismo.

Constante fle1ibilidad. &os ob/etivos ,ay ue e1aminarlos constantemente' ya ue en el plan


,ay variables no controlables. !l variar estas se deben transformar los ob/etivos.

isposicin de aprender siempre de la prctica' ofreciendo un seguimiento a todas las


e1periencias.

Cooperacin entre los diferentes niveles y colegas. )s de una gran riueza ue e1istan
pticas diferentes en torno a un problema.

Sistematizacin y refle1in. )ste proceso reuiere tiempo y paciencia sin l(mites' sobre todo
de uien lo debe facilitar.

)1isten numerosos modelos de acometer la planificacin' cada uno de ellos tiene sus
caracter(sticas y obedece a criterios preconcebidos de los autores.

!cto seguido se muestra el modelo empleado a las ue se ,a ,ec,o referencia y ue ,a


arro/ado despus de tres o cuatro a+os resultados favorables.
Como puede apreciarse en la figura 1.14' se esboza un modelo en el ue aparece la parte
de la planificacin estratgica' la cual se aborda en este cap(tulo y la parte correspondiente a
la implantacin' el cual ser el aspecto central del cap(tulo final de este mdulo.

#igura %.%D0 odelo estratgico.


#uente0 !&:)E3$' F. A99A8.ecursos !umanos en las empresas del turismo y la hostelera
. )d. Prentice
?all' adrid.

&a figura 1.12 complementa la anterior aportando un enfoue particular de generacin de la


visin empresarial. )ste modelo no es *nico' pero es una forma de e1presar ue la visin si
bien es esencial para dirigir todo el proceso estratgico' es frecuente ue se retroalimente
del propio proceso estratgico.

#igura %.%L0 odelo de percepcin-accin para generacin de visin.


#uente0 $E35N' S. A99B8.0isin y Gestin %mpresarial. )d. 3,ompson. P. %. Pg. H7.

Se puede concluir entonces ue la estrategia es un factor importante ue afecta el dise+o


organizacional' ue es el resultado de numerosas contingencias como el entorno' el tama+o
de la empresa' el ciclo de vida' la tecnolog(a y la cultura organizacional' aft%.

%.A.L. &a declaracin de la misin

Se ,ace necesario e1plicar el concepto de misin como razn de ser de una organizacin'
para la cual e1iste' el negocio principal' el ob/etivo de ob/etivos' lo ue /ustifica la vida de esa
empresa' o sea el ob/etivo supremo.

)s muy
este. importante
ebe tomarseporue es el
en cuenta elemento
ue debe serrector. 3odos
sinttico' losue
pero dems pasos
a la vez dependern
e1prese lo de
fundamental de la empresa.

Cuando se ,abla de lo fundamental' se ,ace referencia al propsito principal de la


organizacin y' por ende' a las capacidades y recursos organizacionales con los ue se
debe responder ,acia dic,o propsito.
!dems' debe distinguir a cada empresa u organizacin del resto. Puede representar
aspectos de su imagen corporativa y cualuier otra cuestin de sumo inters. 4o deben
uedar dudas a uien la escuc,a' ue se refiere a la misin de esa empresa tanto para
clientes internos como e1ternos8.

&a misin es una formulacin general de largo alcance ue la empresa intentar lograr
constante y conscientemente' pero cuyo logro total se convierte en prcticamente imposible
de materializar' ya ue el propio carcter de movimiento y cambio de su e1presin escrita se
lo impedir.

Se erige en un enorme instrumento interno de movilizacin' esclarecimiento y direccin ue


orienta a la empresa y especialmente al e/ercicio de planificacin estratgica.

!lgunos en este sentido prefieren el trmino propsito. ebe ser elaborada por la alta
direccin de la empresa con una amplia participacin de todos sus integrantes 6na misin
adecuadamente formulada debe responder al menos a las preguntas siguientes0

<Cul es nuestra razn de ser>

<Cul es nuestro negocio principal>

<Cmo pensamos de nuestros clientes>

<=u significado tienen nuestros traba/adores>


<=u sistema de valores nos mueven>

Con relacin a la duracin de la misin en el tiempo y la amplitud de su enunciado puede


considerarse ue la misma debe e1aminarse sistemticamente aunue la tendencia es ue
tenga una larga duracin' para ue el colectivo laboral la interiorice. e todas formas no
puede darse una receta *nica en este sentido. &o importante es comprender ue cada vez
ue se necesita una reconsideracin' se ,aga porue en *ltima instancia' cada acto de
anlisis de la misin' se erige como un ve,(culo formidable de refle1in estratgica.

&a misin potencia la capacidad de respuesta de la organizacin ante las oportunidades ue


se generan en su entorno para la alta direccin' la gerencia media le permite orientar sus
programas en una forma clara y conocida' pues con esto me/orar el rendimiento de todos
los factores de la empresa.

Se define la misin tomando en cuenta cuatro aspectos medulares0

Planteamiento estratgico.

Propsito o encargo social.

@alores.

Posicionamiento en el mercado.
Para su realizacin en s(' primero se puede e/ercitar al colectivo en la declaracin de alguna
misin simple' como parte del "calentamiento" mental.

Posteriormente' de forma individual' cada participante elaborar su versin. s tarde se


divide a los participantes en euipos' y cada uno determinar su misin y por *ltimo en
plenaria se perfeccionar y a partir de a,( ueda como memoria reconocida de todo el
euipo.

Pocos e/ercicios sirven de tanto' como la declaracin de la misin' ya ue ayuda a centrar

todo el sintindose
fondo' colectivo enparte
desentra+ar la de
in,erente clave
ello'deseesa organizacin
llega y solo
a comprender cuando esto
la esencia de lase discute
razn uea
/ustifica la e1istencia de la empresa.

6n tratamiento metodolgico similar se le ofrecer a cada uno de los aspectos del e/ercicio'
o sea' primero se realizar cada etapa individualmente' despus traba/o en grupo' y por
*ltimo en plenaria se llegar al producto final.

Posteriormente se pasar a determinar los factores claves y grupos de implicados' ue son


muy importantes tambin por la incidencia ue tienen en el 1ito ue se propone.

%.A.H. &a identificacin de los grupos implicados' los factores claves y las unidades de
accin estratgicas
%.A.H.%. Grupos implicados

6n grupo implicado es lo ue se denomina como un /ta.eholder. )l concepto clsico de


dic,o trmino de acuerdo a #reeman % es0 "Cualuier grupo o individuo ue puede afectar o
es afectado por el proceso de consecucin de los ob/etivos de la organizacin."

e esta forma' la organizacin debe considerarse como un grupo de /ta.eholders' por lo


ue es de vital importancia mane/ar los intereses' necesidades y puntos de vista de cada
uno de estos actores' en alineacin con los ob/etivos organizacionales.

Consiguientemente' la forma ms fcil de clasificar los /ta.eholders consiste en


considerarlos como grupos de personas ue tienen relaciones diferentes con la
organizacin. &os grupos ms comunes de /ta.eholders son0

!ccionistas.


Clientes.
Proveedores y distribuidores.

)mpleados.

Comunidades locales.
$tros grupos ue se ven afectados por lo ue la organizacin ,ace en orden de alcanzar sus
ob/etivos son0

Sindicatos.

Competidores.

)ntidades financieras.

$rganizaciones no gubernamentales.

!ctivistas.

Gobierno.

edios de comunicacin.

P*blico en general.

edio !mbiente.

!cadmicos.

Generaciones futuras.

#undadores.

&a importancia de identificar los actores anteriores recae en distinguir la me/or estrategia ue
debe estructurarse para relacionarse con estos' de tal forma ue se pueda crear un
ambiente de negocios estable' garantizando la operacin de la organizacin el largo plazo.

%
#E))!4' E.). %D8. /trategic &anagement8 5 /ta.eholder 5pproach. Pitman Series in :usiness and
Public Policy.

%.A.H.A. #actores clave y 6nidad de !ccin )stratgica

Son auellos acontecimientos' ,ec,os o fenmenos' tanto en lo econmico' pol(tico-social'


cultural' o cualuier otra perspectiva del entorno' ue afectan o favorecen el cumplimiento de
la misin y sobre los ue la organizacin no tiene /urisdiccin directamente.
)l entorno desempe+a un papel importante en la generacin de oportunidades. !dems' el
caos' la volatilidad e1terna indica cuatro fuentes de inestabilidad claves0 cambios
tecnolgicos' cambios regulatorios' tendencias demogrficas y alteraciones
macroeconmicas.
)ntonces' los factores claves tienen una incidencia en la posterior evolucin del entorno
porue aunue no se pueda e/ercer una accin directa sobre su impacto' s( se pueden tomar
en cuenta' sobre todo cuando se tiene la capacidad de anticiparse a su ocurrencia.

Se debe centrar la atencin en ellos en el presente y a mediano plazo' evaluando


prospectivamente su posible evolucin. Se profundizar ms en ello cuando se ,aga
referencia al e/ercicio de escenarios.

Con el mismo mtodo se introduce el concepto de 6nidad de !ccin )stratgica o Treas

Claves' concepto
estrec,amente ue sirve para
relacionadas ueidentificar el con/unto
debe realizar de actividades
una organizacin' similares
en funcin de ola misin ue
le corresponde y ue independientemente de las peculiaridades tienen caracter(sticas
comunes. Por e/emplo' la gestin del capital ,umano en la actualidad corresponde a una
unidad de accin estratgica fundamental para ue la organizacin pueda lograr
competitividad. eben tener0

Permanencia en el tiempo.

5mpacto o trascendencia en la organizacin.

Concentracin de esfuerzos para su materializacin.

)s muy importante percatarse ue no tienen necesariamente ue corresponderse con la


estructura organizativa' aunue lo ideal fuera ,acerlo corresponder. )/emplos de ellos
pueden ser la Gestin del Capital ?umano' Ciencia y 3cnica' entre otros.

)ste concepto es de peculiar significacin' ya ue de las reas claves se derivan los


ob/etivos estratgicos de la organizacin' ue no deben ser muy numerosos.

=uizs este representa uno de los momentos cr(ticos del proceso' porue su correcta
identificacin tiene un impacto muy directo en toda la calidad posterior del e/ercicio.

!,ora corresponde realizar el llamado anlisis interno' o sea "marcar" el estado inicial o el
diagnstico de la empresa u organizacin' ue es el elemento primario seg*n se aprecia en
el modelo positivo de cambio' al cual se ,a ,ec,o referencia con anterioridad.

%.A.H.B. )l anlisis interno

)l anlisis interno
debilidades tiene como
de carcter internofinalidad
para la la identificacin
empresa del con/unto
y a travs del mismodesefortalezas
pretendeyconseguir
una visin de con/unto sobre los recursos principales' los medios y las ,abilidades para
,acer frente al entorno. )ste se desarrolla en dos partes0

Diagnstico ,e la e#presa$ consiste en el anlisis de la estructura interna de la empresa y


sus puntos fuertes y dbiles' para lo ue se reuiere detectar cules son los factores claves
de 1ito.
)nFlisis ,el posiciona#iento$ es la evaluacin de la empresa en relacin a la competencia0
puntos fuertes y dbiles relativos.

)l anlisis interno implica0

!nlisis de los recursos financieros' muinas' euipos' materias primas' tecnolog(a' etc.8 de
ue dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.

Situacin del factor ,umano en el orden de competencias y cmo est organizado y


gestionado.

!nlisis de la estructura organizacional de la empresa' sus aspectos positivos y negativos' la


divisin del traba/o en los departamentos y unidades' y cmo se distribuyeron los ob/etivos
organizacionales en ob/etivos por departamentos.

)valuacin del desempe+o actual de la empresa' con respecto a los a+os anteriores' en
funcin de utilidades' produccin' productividad' innovacin' crecimiento y desarrollo de los
negocios' etc.

Para ello se suelen utilizar como instrumentos entre los ms frecuentes80

)l anlisis funcional.

&os perfiles estratgicos.

&a cadena valor.

)l anlisis de los recursos y capacidades.

%.A.7. )l anlisis funcional

)l propsito fundamental del anlisis funcional es determinar el tipo y las caracter(sticas


fundamentales del sistema empresarial' y la identificacin de las variables claves para su
anlisis.

Para estudiar las caracter(sticas del sistema empresarial' se suele utilizar el siguiente
con/unto de dimensiones0

Ciclo de vida de la empresa.

Sector de actividad principal.


)tapa de vida de la industria.

Campo de actividad.

&ocalizacin.

3ama+o de la empresa.
)structura.

)ste anlisis se realiza por funciones con el ob/etivo de estudiar lo ue la empresa est
realizando en cada una de sus funciones a fin de determinar los puntos fuertes y los dbiles.

!s( ,abr ue determinar por rea funcional' los aspectos claves ue deben ser ob/eto de
anlisis. )ntre ellos pudieran estar0

Produccin.


Componente ?umano.
areting y comercializacin.

5nnovacin y tecnolog(a.

&og(stica.

#inanzas.

ireccin )stratgica.

%.A.. &os perfiles estratgicos

)l ob/eto del perfil


comprensible' estratgico
la valoracin eslos
ue mostrar de forma
e1pertos esuemtica
realizan y directamente
de cada uno de los factores y variables
anteriores.

Para ello se utilizan las escalas &iert' evaluando como e1tremos lo desfavorable o favorable
de un factor identificado.

)stos perfiles suelen elaborarse para la empresa y visualizando su proyeccin frente a la


competencia. Pueden valorarse de forma ponderada' en cuyo caso el especialista debe
estudiar cul es la ponderacin adecuada a cada factor.

)n esencia' la escala de tipo &iert es una escala psicomtrica com*nmente utilizada en


cuestionarios' y es la escala de uso ms amplio en encuestas para la investigacin. Cuando
se responde a un elemento de un cuestionario elaborado con la tcnica de &iert' se ,ace
especificando el nivel de acuerdo o desacuerdo con una declaracin elemento' (tem o
reactivo8. &a escala se llama as( por Eensis &iert%' ue public un informe describiendo su
uso.

%
&5I)E3' E)4S5S. %9B-%%8. fue un educador estadounidense y psiclogo organizacional y es conocido por
sus investigaciones sobre estilos de gestin. esarroll la escala &iert y el modelo de vinculacin en ingls0
lin.ing pin model8.
%.A.. &a cadena de valor

)l anlisis de la cadena de valor Porter' %L8 es una forma estructurada y sistemtica de


estudiar las actividades internas de la empresa con ob/eto de evaluar en u medida
contribuyen a la me/ora de su posicin competitiva.

&a cadena de valor% es una representacin esuemtica del con/unto de actividades bsicas
en ue se puede desagregar la actividad de la empresa.

Cada actividad dentro de la cadena incorpora una parte del valor asociado al producto final.
Si el precio ue los clientes estn dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el
coste de las diferentes actividades' la empresa generar un margen de beneficio por su
actividad.

Se trata' en suma' de un anlisis interno del ue se pueden deducir los puntos fuertes y
dbiles latentes en los distintos centros de actividad de la empresa.

! travs del anlisis de la cadena de valor se pretende identificar las fuentes de venta/as
competitivas para la empresa. )stas pueden estar en las actividades bsicas' las
interrelaciones entre actividades o en las interrelaciones dentro del sistema de valor.

Para estructurar el estudio se dividen las actividades de la empresa en actividades primarias


y secundarias. &as primeras son auellas orientadas a la recepcin de materias primas'
realizacin
estos cinco de procesos
grupos de produccin'
de actividades distribucin'
,ay ue a+adir lasmareting y servicios
denominadas post- secundarias
actividades venta. !
o de apoyo' centradas en facilitar las labores de los centros de actividades primarias. )n
este segundo bloue se incluye todo lo correspondiente a infraestructura entendiendo como
tal las acciones de administracin y direccin de la empresa8' capital ,umano' desarrollo
tecnolgico y abastecimiento. )ntre las actividades t(picas de cada uno de los centros se
puede citar' a t(tulo de e/emplo' las siguientes0

)cti;i,a,es (ri#arias$

a8 &og(stica 5nterna0

- &legada y almacenamiento de materiales.

- Control de inventarios.

- Control de ve,(culos de aprovisionamiento.

- Control de calidad de mercanc(as entrantes.

b8 $peraciones0

- #abricacin de componentes.
- )mbalado de productos.

- Control de calidad de productos.

- antenimiento preventivo y correctivo de mauinaria.

c8 &og(stica )1terna0

- Eecepcin y almacena/es de productos terminados.

- Control de inventario de salida.

- Programacin de la distribucin de pedidos.

d8 areting y @entas0

- Publicidad de los productos o servicios.

- 5dentificacin de canales de distribucin.

- !nlisis de mercados.

- #i/acin de precios.

e8 Servicio Post -venta0

- 5nstalacin de productos.

- Eeparacin de aver(as.

- Suministro de recambios.

)cti;i,a,es ecun,arias o ,e )poyo$

a8 5nfraestructura0

- !ctividades de direccin.

- !ctividades de planificacin.

- #inanciacin y contabilidad.
b8 Eecursos ,umanos0

- Contratacin de personal.

- #ormacin del personal.


- )valuacin y motivacin del personal.

- !ctividades de relaciones laborales.

c8 esarrollo tecnolgico0

- !ctividades de 5W.

- !ctividades de innovacin.

- #omento de la tecnolog(a.

d8 !bastecimiento0

- Compra de materias primas.

- Compra de inmovilizado.

&a figura 1.13 muestra la clsica representacin de la cadena de valor en la ue se incluyen


las distintas actividades. &a fran/a representada con la palabra "valor" indica ue el margen
ue obtienen las empresas se debe a la diferencia entre los costes de operacin de esta y el
valor ue un cliente atribuye a un producto o servicio y' por lo tanto est dispuesto a pagar
por l.

#igura %.%H0 &a cadena de valor de la empresa.


#uente0 P$E3)E' . %H8.%strategia competitiva. ?arvard :usiness Sc,ool Press.

&a cadena de valor es un instrumento muy *til para identificar puntos fuertes y dbiles en las
actividades de la empresa' pues se basa' en suma' en un anlisis pormenorizado de los distintos
centros de actividad y' dentro de cada uno de ellos' de las actividades ms representativas.
Ca,ena ,e ;alor in;erti,a

Cabe destacar ue e1iste la llamada cadena de valor invertida ue invierte las actividades
primarias de la siguiente
&og(stica )1terna' manera0
Servicio areting
Post -venta. )staycadena
@entas'suele
&og(stica 5nterna'
ser de $peraciones'
gran relevancia en
escenarios de nueva econom(a donde interesa detectar y responder rpidamente a las
necesidades de un mercado cambiante.

e esta forma' analizando actividad por actividad se puede deducir cules se realizan de
forma apropiada e' incluso me/or ue como lo realiza la competencia' considerndose por
tanto como una fortaleza de la empresa; por otra parte se pueden identificar tambin
auellas actividades ue se realizan de forma incorrecta' menos eficientemente ue como lo
,ace la competencia y ue por lo tanto constituye una debilidad. 4ormalmente se toma como
referencia para comparar la forma de realizar las actividades con respecto a otras empresas
a auella ue es l(der del sector o' en su defecto' auella ue se considera como principal
competidora de la empresa ob/eto de anlisis.

#igura %.%70
#uente0 referenciado por !&:)E3$' )/emplo
F. A99A8. de cadena
ecursos de valor
!umanos invertida.
en las .
empresas del turismo y la hostelera
)d. Prentice ?all' adrid.

Para proceder a realizar el anlisis de la cadena de valor se puede ,acer uso de una plantilla
como la ue se muestra a continuacin. )n ella se recogen actividades realizadas en un
centro de actividad de la empresa.

&a cadena de valor recoge nueve centros de actividad' debiendo ser este el n*mero de
veces ue ,a de realizarse el anlisis de actividades. )n cada plantilla se recogen las
actividades competitivas ms importantes ue se realizan en el correspondiente centro de
actividad.

!s(' por e/emplo0

&a plantilla recoge las actividades del rea de log(stica e1terna' ue es auella responsable
de la recepcin de mercanc(as y su posterior control de calidad de entrada as( como
almacenamiento posterior.

Para cada actividad se identifica su perfil competitivo' es decir' el grado de e1celencia con
ue se realiza; de esta forma una puntuacin de % significa ue la actividad debe ser
considerada como una fuerte debilidad para la empresa' mientras ue el valor opuesto' el L'
representa ue puede considerarse como un punto fuerte. 6n valor de B representa una
posicin neutra.

6na vez realizada esta asignacin es conveniente /eraruizar cules son las actividades
claves o ms importantes y ue por lo tanto deben recibir ms atencin porue su influencia
para conseguir los ob/etivos del centro de actividad o de la empresa es mayor.

e esta forma' en una escala de uno a cien se asignar el peso ue se considera ue tiene
cada actividad' cuidndose ue la suma de ponderaciones no supere ni sea inferior a %99.
6na vez se ,a realizado esta asignacin procede obtener los resultados de multiplicar para
cada actividad competitiva los valores de su perfil competitivo por la ponderacin asignada'
ue nos dar(a la posicin competitiva de cada una de las actividades analizadas.

#inalmente' y como resultado de sumar las diversas posiciones competitivas' se obtendr(a la


posicin competitiva total' ue es una medida del grado de fortaleza ue para la empresa
supone cada centro de actividad.
&os valores ue puede tener esta variable pueden oscilar entre %99 y L99' siendo positivo
ue este sea lo ms elevado posible. &gicamente a la empresa le interesa ue la mayor
parte posible de sus centros de actividad obtengan valoraciones elevadas en sus posiciones
competitivas totales' ue de forma agregada sern un indicador de la fortaleza de la
empresa en el sector donde realiza sus actividades.

Otras ca,enas ,e ;alor

&a cadena de valor puede contener subcadenas figura 1.1@8 o ser parte de la cadena de

valor de un sector industrial figura 1.18 o de una cadena diversificada figura 1.!8.

#igura %.%0 Cadena de valor contenida en otra.


#uente0 referenciado por !&:)E3$' F. A99A8.ecursos !umanos en las empresas del turismo y la hostelera
.
)d. Prentice ?all' adrid.

#igura %.%0 Cadena de valor de empresa de un sector industrial.


#uente0 referenciado por !&:)E3$' F. A99A8.ecursos !umanos en las empresas del turismo y la hostelera
.
)d. Prentice ?all' adrid.

#igura %.A90 Cadena de valor diversificada.


#uente0 referenciado por !&:)E3$' F. A99A8.ecursos !umanos en las empresas del turismo y la hostelera
.
)d. Prentice ?all' adrid.

)CTIVID)DE DE 'O*KTIC) ITE%)

I#portanci (osicin
(erfil Co#petiti;o a co#petiti;a
)cti;i,a,es Co#petiti;as
1 ! " 4 2

&legada y almacenamiento de
ALX %99
materiales
Control
de
inventarios B9X 9

Control de ve,(culos de
%LX B9
aprovisionamiento

Control de calidad de mercanc(as


B9X %L9
entrantes

Total 1L "6

3abla %.L. Plantilla. !nlisis de cada rea de actividad de la Cadena de @alor.


#uente0 referenciado por !&:)E3$' F. A99A8.ecursos !umanos en las empresas del turismo y la hostelera
.
)d. Prentice ?all' adrid.

)cti;i,a,es ,e logstica interna


)l anlisis culminar(a con la evaluacin global' a nivel de empresa' de su potencial
competitivo global' el cual se obtiene a partir de las posiciones competitivas de cada uno de
los nueve centros de actividad ue ,an sido evaluados previamente. Para llevar a cabo este
anlisis se puede ,acer uso de una plantilla como la ue se muestra de e/emplo' en la ue
se recoger' para cada uno de los centros de actividad' los valores obtenidos del anlisis de
su posicin competitiva total. Como la contribucin ue cada centro de actividad ,ace a la

empresa es distinta
conveniente asignarseg*n el sector donde
una importancia esta comercialice
competitiva ue servir sus
paraproductos
ponderar oms
servicios
a los es
centros ms importantes de la empresa. ! modo de ilustracin' en una empresa de
distribucin de mercanc(as no tiene prcticamente peso el centro de
produccin2operaciones' frente a una empresa de manufacturas en la ue este es la base de
su actividad. &a importancia competitiva se establece asignando un valor situado entre %-
%99' de tal forma ue la suma de las diversas ponderaciones no bebe ser ni inferior ni
superior a %99. e forma similar al caso anterior se proceder a continuacin a multiplicar
las distintas posiciones competitiva asociadas a cada centro de actividad por el peso ue se
le ,a asignado a estas' obtenindose la posicin competitiva ponderada de cada centro.
#inalmente se suman todos los valores as( obtenidos para conocer la posicin competitiva
total de la empresa' ue ofrece una medida del grado de fortaleza o debilidad de la empresa
en el sector en el ue opera. &os valores ue puede alcanzar esta *ltima variable oscilan en
el intervalo %9.999-L9.999' interesando ue sea lo ms elevado posible.

(OTECI)' CO+(ETITIVO *'OB)'

I#portancia (osicin Co#petiti;a


Centros ,e )cti;i,a, (osicin Co#petiti;a
Co#petiti;a (on,era,a
&og(stica
5nterna B79 %9X B.799

Produccin2$peraciones D%L %LX H.AAL

&og(stica
)1terna BAL LX %.HAL

@entas D99 A9X .999

Servicio
Post-venta AL %9X A.L9

5nfraestructura B7L %9X B.7L9

Eecursos
?umanos D99 %9X D.999

esarrollo
3ecnolgico A99 LX %.999

!bastecimiento BAL %LX D.7L

Total 1L "3.!2

3abla %.H. Plantilla. !nlisis global del potencial competitivo de la Cadena de @alor.
#uente0 referenciado por !&:)E3$' F. A99A8.ecursos !umanos en las empresas del turismo y la hostelera
.
)d. Prentice ?all' adrid.

%
P$E3)E' . %H8. %strategia competitiva. ?arvard :usiness Sc,ool Press.

%.A.%9. )l anlisis de los recursos y capacidades

)l ob/etivo es identificar el potencial de la empresa para obtener venta/as competitivas a


partir de los recursos y ,abilidades ue posee o puede conseguir.

)ste anlisis es importante porue los recursos y capacidades /uegan un papel fundamental
en la definicin de la entidad de la empresa y porue el beneficio no es solo consecuencia
de las caracter(sticas del entorno' sino tambin de la propia ,abilidad de la empresa. )ste
nuevo enfoue identifica lo ue la empresa sabe ,acer y su potencial.

#igura %.A%0 omentos en el anlisis con las empresas.


#uente0 referenciado por !&:)E3$' F. A99A8.ecursos !umanos en las empresas del turismo y la hostelera
.
)d. Prentice ?all' adrid.
Cuando se ,abla de la competencia de una empresa' se est ,aciendo referencia a la
acumulacin de aprendiza/e a lo largo del tiempo y' por supuesto' a la obtencin de una
destreza real con el paso de los periodos de operacin 3,ompson y Stricland' A99D8.

Consecuentemente' la competencia de una organizacin se transforma y configura en una


capacidad competitiva vital' porue es un componente ue en el largo plazo genera
diferenciacin para la organizacin' e/erciendo un impacto positivo sobre la competitividad.

! continuacin se proyectan algunos e/emplos de las capacidades competitivas ue puede

poseer una organizacin0


Conocimientos concretos en reas importantes del negocio.

isponibilidad de capital para garantizar la operacin y el crecimiento de la organizacin.

Cartera de clientes amplia.

Capacidades tecnolgicas de punta.

?abilidad y capacidad para innovar en proceso' producto y servicio.

5magen de poseer un buen proceso de servicio al cliente.

Calidad de los productos y servicios en comparacin con la competencia.

%.A.%%. 5ndicadores financieros

&a informacin financiera /uega un papel fundamental para la evaluacin de la empresa y el


cumplimiento de los ob/etivos globales y financieros. )s el punto de partida para el estudio
de la realidad financiera; consiste en la interpretacin de los ,ec,os financieros aplicando un
con/unto de tcnicas ue conducen y ayudan a la direccin a tomar buenas decisiones'
relacionadas con aspectos tan importantes y decisivos como la financiacin e inversin.

)l anlisis financiero comienza desde el mismo momento en ue se elaboran los estados


financieros y al analista le corresponde la tarea de dar vida a las cifras ue los mismos
contienen' derivando de su interpretacin las oportunas decisiones.

)n el conte1to de la direccin estratgica es muy importante tener presente la situacin


financiera real de las organizaciones' as( como la situacin deseada' para lo cual se puede
apoyar en diversos ratios' como se muestra en la ta&la 1.6.
)l anlisis de razones ratios8 es el ms difundido' su utilizacin se empez a desarrollar en
la primera dcada del siglo RR. 6na razn es una simple e1presin matemtica de la
relacin de una partida con otra; es el cociente entre magnitudes ue tienen una cierta
relacin significativa y por este motivo se comparan' de manera tal ue para variar el
comportamiento del resultado de la razn' se pueda tomar una accin correctiva sobre
cualuiera de las partidas ue la determinaron o sobre ambas' aunue una interpretacin
completa de una razn frecuentemente reuiere investigacin adicional de los datos bsicos.

%)TIO E(%EI0 C)%)CTE%KTIC)M%)*O DE /TI'IN)CI0

!pro1imadamente A' o entre %.L y A en caso de ser inferior a %.L


!ctivo circulante 2 indica una mayor posibilidad de suspensin de pagos. Para

&iuidez )1igible a corto


plazo sectores
fondo de de cobro rpido
maniobra y pago
negativos. Si lento se es
el valor aceptan valores
superior del
a A indica
activos circulantes ociosos.

Eealizable W Eecomendable para empresas de servicios consultor(as'


isponible 2 ,oteles' etctera8. @alor0 apro1imadamente %' para valores
3esorer(a
)1igible a corto menores e1iste la posibilidad de suspensin de pagos' para
plazo superiores una mala utilizacin de la rentabilidad de los activos.

isponible 2
Prueba cida o 5cid 9est. Se recomiendan valores de
isponibilidad )1igible a corto
apro1imadamente 9.B' y los mismos anlisis anteriores.
plazo

Eecomendable como complemento del anterior para empresas


(as isponibles isponible 2 con gran estacionalidad en los cobros. a una medida de los d(as
para ,acer frente a Pagos anuales8 1 ue la empresa puede resistir sin tener ning*n cobro adicional.
los pagos. BHL $tra variante es colocar en el denominador solamente los pagos
de e1plotacin.

#ondo de
#ondo de aniobras @alor recomendado entre 9.L y % para valores negativos pudiera
maniobras 2
sobre deudas a la empresa tener dificultades la empresa para atender sus
eudas a corto
corto plazo. deudas aunue convierta en dinero todo su activo circulante.
plazo

Puede cambiarse el numerador por el total del activo. )l valor se


recomienda entre 9.D y 9.H. Para valores superiores a 9.H indica
3otal de deudas 2
)ndeudamiento ue la empresa est perdiendo autonom(a financiera frente a
3otal de pasivo.
terceros' se est descapitalizando. Para valores inferiores a 9.D
da idea de un e1ceso de capitales propios.

Capitales propios 2
!utonom(a Eango0 )ntre 9.7 y %.L. !nlisis similar al anterior.
eudas

)l activo real se obtiene restando al total del activo los


denominados activos ficticios gastos amortizables' acciones
!ctivo Eeal 2 propias' accionistas capital pendiente de desembolsar8. Eecibe el
Garant(a
eudas nombre de distancia en relacin a la uiebra. ! medida ue se
reduce el ratio' y sobre todo cuando se acerca a %' la uiebra se
apro1ima.

Calidad de deuda eudas a corto Cuanto menor sea este ratio' significa ue la deuda es de me/or
plazo 2 eudas
totales calidad en cuanto a plazo se refiere.

Superior a 9.9L' indica gastos financieros e1cesivos. @alores


Gastos financieros Gastos financieros entre 9.9D y 9.9L es indicativo de precaucin y para valores
sobre ventas 2 @entas inferiores a 9.9D ue no son e1cesivos dada la cifra de ventas.
)stos valores var(an para algunos tipos de empresas.

Eotacin del activo @entas 2 !ctivo


ientras mayor sea el ratio' me/or.
fi/o #i/o

@entas 2 !ctivo
Eotacin del activo ientras mayor sea el ratio' me/or circulante.
Circulante

@entas 2 Stocs
Eotacin de los
@entas a precio de ientras mayor sea el ratio' me/or.
Stocs
coste 2 Stocs

Se dividen las ventas por el saldo de clientes' se le a+aden todas


las cuentas ue representan crditos a los clientes efectos a
cobrar' efectos descontados' pendientes de vencimiento' efectos
Eotacin de clientes @entas 2 Clientes en gestin de cobros8.
ientras mayor sea el ratio' me/or.

3abla %.7. Eatios financieros usados com*nmente.


#uente0 elaboracin propia en apro1imacin a !mat Salas' $riol. %78. !nlisis de estados financieros.
#undamentos y aplicaciones. BY )d.8. )diciones Gestin A999' S.!.' :arcelona.

.A.%A. )l anlisis e1terno

)l anlisis e1terno incluye una serie de ,erramientas como el anlisis de macroambiente y el


anlisis de las L fuerzas de Porter.

%.A.%A.%.!nlisis de macroambiente

)l anlisis de macroambiente es un estudio sistmico e1,austivo del entorno empresarial y


tal como se muestra en la figura 1.!!' incluye0

!nlisis pol(tico y legal.

!nlisis demogrfico.

!nlisis tecnolgico.

!nlisis macroeconmico.

!nlisis del ambiente social y medioambiental.


#igura %.AA0 !nlisis de macroambiente.
#uente0 ='a tecnologa es la fuente ms habitual de cambio en el entorno=Euelgas-Gossi A9%98.

%.A.%A.A.!nlisis de las L fuerzas de Porter

)l estudio de las cinco fuerzas competitivas Porter' %98 es un medio de identificar el grado
de atractivo de un sector' permitiendo tambin el anlisis de las oportunidades y amenazas a
las ue debe ,acer frente una empresa en virtud de su situacin en un determinado sector
competitivo. Seg*n este esuema' se asume ue la empresa debe conocer las
caracter(sticas principales del entorno ue la rodea como elemento determinante de su
estrategia y de su capacidad para sobrevivir y obtener beneficios' es decir' por muy eficiente
ue sea una empresa en su funcionamiento ,abitual' si el entorno es altamente competitivo
y poco atractivo no pueden esperarse resultados positivos. )l anlisis a realizar es de tipo
sistemtico e incluye la evaluacin de cinco fuerzas competitivas a partir de una serie de
variables ue contribuirn a identificar como oportunidad o amenaza la naturaleza de los
eventos e1ternos ue pueden afectar a la empresa.

Sin embargo' Carrin A9978 critica fuertemente el modelo de las L fuerzas de Porter'
resaltando ue el modelo impide la generacin de una relacin gana -gana con todos los
actores
cadena organizacionales. Para Carrin'
de suministros implican las nuevas
la colaboracin tecnolog(as
de las empresasaplicadas en la gestin
con el ob/etivo de crearde la
valor para el cliente final y por supuesto' implican el intercambio de informacin en tiempo
real' lo ue a la postre resulta en ue todos ganen. Por lo tanto' el enfoue de Carrin invita
a generar un ambiente de negocios sano' buscando ue todos los actores sean tenidos en
cuenta dentro del e/ercicio empresarial' entendiendo ue a partir de la cooperacin y
colaboracin se puede llegar a una competencia sana.

#igura %.AB0 &as cinco fuerzas competitivas del sector.


#uente0 P$E3)E' . %H8. )strategia competitiva.!arvard -usiness /chool Cress.

! continuacin se enumeran las fuerzas competitivas y' a manera de e/emplo' se incluyen


algunas variables asociadas a cada una.

5. Entra,a ,e nue;os co#peti,ores$ posibilidad de ue nuevas empresas comiencen a


realizar sus actividades en el mismo sector' ,aciendo ue aumente la competencia y
reduciendo por tanto el atractivo de este. @ariables relacionadas0
isposiciones legales sobre la entrada al sector.

!cceso a las fuentes de financiacin.

!cceso a las fuentes de materias primas.

Patentes y otros elementos legales de proteccin.

)spectos a consi,erar con relacin a la entra,a ,e nue;os co#peti,ores1$


)conom(as a escala' muy ,abituales cuando resulta ms eficaz fabricar un producto en
instalaciones ms grandes y a mayor volumen.

Grandes reuisitos de capital' tambin conocidos como costes iniciales' pueden evitar el
ingreso al sector de peue+os competidores.

6na alta diferenciacin de los productos. )so supone ue algunas empresas poseen una
base de clientes legales' lo ue ,ace ms dif(cil la captacin de clientes por parte de los
recin llegados.

6n elevado coste al cambiar de vendedor ue' al igual ue en el caso de los proveedores'


puede tambin servir como una barrera de entrada ue protege a las empresas ya
establecidas en un sector.

!cceso limitado a los canales de distribucin' lo ue impide a las nuevas compa+(as introducir
sus productos en el mercado.

Pol(ticas y regulaciones gubernamentales ue impidan la entrada al sector' anulando


efectivamente a los posibles nuevos competidores.

&as empresas ya e1istentes estn en posesin de recursos dif(ciles de duplicar a corto plazo'
como las patentes' las localizaciones favorables' los derec,os sobre tecnolog(a de productos'
subvenciones estatales o el acceso a materias primas escasas.

6n ,istorial de represalias agresivas por parte de los competidores del sector contra los
nuevos aspirantes.

55. (o,er ,e negociacin ,e los pro;ee,ores$ capacidad de los proveedores para


presionar a su favor ,aciendo ue se vuelvan ms dif(ciles las condiciones de traba/o en el
sector y reduciendo por tanto su atractivo. @ariables relacionadas0

4ivel de concentracin de los proveedores.

Costes de cambio de suministrador.

Posibilidades de absorcin por parte de las empresas suministradoras.

5mportancia del volumen de mercado.

)spectos a consi,erar con relacin al po,er ,e negociacin ,e los pro;ee,ores!$


Cuando ,ay pocos proveedores disponibles.

)1isten pocos sustitutivos para el producto o servicio suministrado )stas dos condiciones
limitan la capacidad de los compradores para utilizar las fuentes de suministro alternativa
como ,erramienta de negociacin8.

&os proveedores no dependen del sector comprador' puesto ue no representa un porcenta/e


significativo de sus ventas locales. &a prdida de una venta no tiene gran importancia.

&os proveedores saben ue el sector comprador necesita el producto o servicio ue le


proporcionan para poder fabricar sus propios productos.
&os proveedores ,an diferenciado sus productos' lo ue implica ue los compradores estn
dispuestos a pagar ms por ciertas marcas.

&os proveedores ,acen ue cambiar de proveedor sea muy costoso.

5: construye sus mainframes de manera ue sean incompatibles con otras marcas


,aciendo imposible el cambio de proveedor.

&os proveedores pueden integrar fcilmente ,acia delante' convirtindose en competidores


directos de sus antiguos compradores.

555. (o,er ,e negociacin ,e los clientes$ capacidad de presin por parte de los
compradores de productos o servicios ue pueden lograr transacciones muy venta/osas para
ellos en detrimento de las empresas del sector' lo ue provoca ue este sea menos
atractivo. @ariables relacionadas0
4ivel de concentracin de los clientes.

Posibilidades de absorcin por parte de las empresas clientes.

Costes de cambio para el cliente.

iferenciacin del producto o servicio ofertado.

)spectos a consi,erar con relacin al po,er ,e negociacin ,e los clientes "$

)l n*mero de clientes es reducido. )n este caso' perder un cliente marca una gran diferencia.

&os clientes compran grandes cantidades.


)l valor de las compras ue los clientes realizan en un sector es muy superior al ue invierten
en art(culos de otros sectores. !s( procurarn conseguir el me/or precio.

&os productos ue compra el cliente son indiferenciados conocidos tambin como


estndares o genricos8.

)sto significa ue el cliente no muestra preferencia por ning*n proveedor determinado.


)l cliente obtiene escasos beneficios' por lo ue se ve obligado a mantener los costes de
aduisicin lo ms ba/o posible.

&os clientes pueden obtener informacin muy precisa de los costes y de la demanda en el
sector. )sto les da una autntica venta/a en las negociaciones.

&os clientes pueden integrarse ,acia atrs fcilmente' convirtindose as( en sus propios
proveedores. 3anto Sears como General otors compraron en ocasiones compa+(as
proveedoras al no estar de acuerdo con los precios de venta.

&os clientes cambian fcilmente de un vendedor a otro.


5@. )#ena8a ,e pro,uctos o ser;icios sustituti;os$ posibilidad de ue sur/an en el
mercado productos o servicios alternativos ue los clientes valoran de forma similar o
superior ,aciendo ue se reduzcan las ventas de los productos o servicios ya consolidados'
lo ue provoca tambin una reduccin del grado de atractivo del sector. @ariables
relacionadas0

isponibilidad de productos o servicios similares.

4ivel de innovacin tecnolgica y cambio en el mercado.

4ivel de diferenciacin del producto o servicio.

Ee#plo ,e a#ena8a ,e pro,uctos o ser;icios sustituti;os4$

&a aspirina' el ibuprofeno y el paracetamol son todos analgsicos sustitutivos. )n el sector


de servicios' las cooperativas de crdito son sustitutivas de los bancos y los via/es por
carretera son sustitutivos de los via/es en avin. &os sustitutivos ms pr1imos pueden
establecer un tec,o al precio ue se cobra a un sector por un bien o servicio. Por e/emplo' si
el precio del analgsico2antipirtico napro1eno p.e. !leve8 sube demasiado' muc,os
consumidores' ue en principio lo prefieran' debern comprar aspirina' paracetamol p.e.
3ylenol8 o ibuprofeno p.e. !dvil8.

@. %i;ali,a, entre los co#peti,ores actuales$ nivel de competencia entre las empresas
actualmente e1istentes en un determinado sector de actividad. Cuanto ms grande sea la
rivalidad menores son los mrgenes comerciales y' por tanto' menor tambin el atractivo del
sector. @ariables relacionadas0

4ivel de concentracin del sector.

ndice de crecimiento del sector.

4ivel de diferenciacin del producto o servicio.

#acilidad de salida del sector.

)spectos a consi,erar con relacin a la ri;ali,a, entre los co#peti,ores actuales 2$


6n lento crecimiento del sector' lo ue significa ue los competidores deben "robar" cuota de
mercado si desean crecer.

Costes fi/os altos' lo ue supone ue las empresas necesitan imperativamente aumentar las
ventas para cubrir costes y obtener beneficios.

#alta de diferenciacin de los productos. )sto e/erce una gran presin y suele inducir
estrategias de reduccin de precios.

&a presencia de un gran n*mero de competidores' lo ue implica ue el mercado total debe


estar ms dividido.
6na barrera de salida elevada. 6na empresa puede perder la mayor parte o toda su inversin
al abandonar el sector. Por tanto' es muy posible ue se mantenga en l aunue los
beneficios sean ba/os.

)l anlisis de las cinco fuerzas competitivas del sector no solo ofrece la posibilidad de
sistematizar la identificacin de oportunidades y amenazas procedentes del entorno
espec(fico de la empresa' sino ue sirve tambin para identificar el grado de atractivo del
sector. &a importancia de conocer el grado de atractivo se deriva de ue si un sector es poco
atractivo puede resultar prcticamente imposible alcanzar posiciones de liderazgo porue la
propia dinmica del sector ,ace ue la posibilidad de obtencin de beneficios sea reducida o
bien ue estos se puedan mantener solo por poco tiempo. Por el contrario' si un sector es
muy atractivo puede suponer oportunidades ue la empresa debe saber e1plotar' intentando
evitar posiciones cmodas seg*n las cuales la propia rentabilidad del sector produce el ue
la empresa no se preocupe en e1ceso por me/orar sus actividades.

Para identificar el grado de atractivo total puede realizarse un anlisis facilitado por medio de
una plantilla como la ue se muestra de e/emplo. )n ella' para cada una de las cinco fuerzas
competitivas del sector se identifican una serie de variables cuyo estudio permitir deducir si
pueden constituir oportunidades ue es preciso aprovec,ar o' por el contrario' se trata de
amenazas ue es necesario evitar. Cada variable es puntuada en una escala de % a L en lo
ue constituye su perfil de atractivo.

6n valor de % representa ue la variable constituye o puede constituir una amenaza para la


empresa' mientras ue el valor L' por el contrario' indica una oportunidad.

)l valor B representa una posicin neutra por parte de la variable considerada. 6na vez
realizado el estudio del perfil se procede a asignar una importancia a cada variable seg*n se
estime la influencia ue puede tener para el sector y' por lo tanto' para la empresa.

)sta ponderacin se realizar asignando a cada variable un valor situado entre % y %99' pero
tomando en consideracin ue la suma de las ponderaciones de cada una de las variables
debe ser e1actamente %99.

)l paso final consiste en multiplicar' para cada variable' los valores de los perfiles de
atractivo y la importancia' obtenindose el atractivo ponderado de cada variable. &a suma de
los atractivos ponderados de cada una de las variables define el atractivo total de cada
fuerza competitiva' ue puede tener un valor situado en el intervalo %99-L99.
6na fuerza competitiva con un atractivo total de %99 representa ue es una fuente
importante de amenazas para la empresa' mientras ue' en el e1tremo opuesto si el valor de
atractivo total fuera de L99' indica la e1istencia de fuertes oportunidades.

*%)DO DE %IV)'ID)D ET%E 'O CO+(ETIDO%E )CT/)'E

(erfil , e )t racti;o I#portancia )tracti;o p on,era,o


Varia&les
1!"42

4ivel de concentracin del sector. Z ALX 7L

ndicedecrecimientodelsector. Z ALX 7L

4ivel de diferenciacin del producto o servicio. Z A9X 9

#acilidaddesalidadelsector. Z B9X %L9

Total$ 1L "@

3abla %.. Plantilla. !nlisis de cada una de las fuerzas competitivas del sector.
#uente0 referenciado por !&:)E3$' F. A99A8.ecursos !umanos en las empresas del turismo y la hostelera
.
)d. Prentice ?all' adrid.

#inalmente se procede a obtener el grado de atractivo total del sector competitivo en el ue


se encuentra la empresa. ?aciendo uso de una plantilla de e/emplo se puede recoger' para
cada una de las fuerzas competitivas' los atractivos obtenidos en el anlisis anterior. Como
cada fuerza competitiva tendr diferente peso en el sector resulta conveniente asignar una
importancia ue indiue su influencia sobre el resto de las restantes fuerzas competitivas.
Para ello se ponderar cada dimensin con un valor entre % y %99' de tal forma ue la suma
de todos los pesos sea e1actamente %99. &a etapa final consistir en obtener el atractivo
competitivo ponderado para cada fuerza competitiva como resultado de multiplicar el
atractivo por la importancia asociada' sumndose posteriormente todos los valores as(
calculados para obtener el grado de atractivo del sector.

)sta variable tendr un valor ue se encontrar en el rango %9.999-L9.999. &gicamente' los


valores cercanos a L9.999 sern los ms interesantes para la empresa porue indican un
elevado atractivo del sector y la posibilidad de aprovec,ar numerosas oportunidades ue
pueden traducirse en mayores beneficios.
*%)DO DE )T%)CTIVO DE' ECTO%

)tracti;o
)tracti;o )socia,o a I#portancia )socia,a a
Di#ensiones ,el ector Co#petiti;o
ca,a Di#ensin ca,a Di#ensin
(on,era,o

Eivalidad e1istente entre los


B9 B9X %%.D99
competidores.

!menaza de entrantes
potenciales. AL9 %LX B.7L9

Poder de negociacin de los


DAL %LX H.B7L
suministradores.

esarrollo de productos o
B99 A9X H.999
servicios substitutivos.

Poder de negociacin de los


AL A9X L.799
clientes.

Total$ 1L "".!!2

3abla %.. Plantilla. !nlisis global del sector.


#uente0 F$EG)' !. A99A8.ecursos !umanos en las empresas del turismo y la hostelera
. )d. Prentice ?all'
adrid.

%
?!EE5S$4' F.S; S3. F$?4' C.?. A99A8.6undamentos de la *ireccin %strat#gica. )d. 3,ompson. P. A9.
Pg. BB.
A
?!EE5S$4' F.S; S3. F$?4' C.?. A99A8.6undamentos de la *ireccin %strat#gica. )d. 3,ompson. P. A9.
Pg. BA.
B
?!EE5S$4' F.S; S3. F$?4' C.?. A99A8.6undamentos de la *ireccin %strat#gica. )d. 3,ompson. P. A9.
Pg. B%.
D
?!EE5S$4' F.S; S3. F$?4' C.?. A99A8.6undamentos de la *ireccin %strat#gica. )d. 3,ompson. P. A9.
Pg. BD.
L
?!EE5S$4' F.S; S3. F$?4' C.?. A99A8.6undamentos de la *ireccin %strat#gica. )d. 3,ompson. P. A9.
Pg. BA.

%.A.%A.B.Generacin de amenazas y oportunidades%

)n el anlisis e1terno' se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades del


mercado. !barca diversas reas0

+erca,o$ definir el mercado ob/etivo y sus caracter(sticas. 3ambin los aspectos generales
tama+o y segmento de mercado' evolucin de la demanda' deseos del consumidor8' y otros
de comportamiento tipos de compra' conducta a la ,ora de comprar8.
ector$ detectar las tendencias del mercado para averiguar posibles oportunidades de 1ito'
estudiando las empresas' fabricantes' proveedores' distribuidores y clientes.

Co#petencia$ identificar y evaluar a la competencia actual y potencial. !nalizar sus


productos' precios' distribucin' publicidad' etc.

Entorno$ son los factores ue no se pueden controlar' como los econmicos' pol(ticos'
legales' sociolgicos' tecnolgicos' etc.

e acuerdo con !uster y C,ooA' el anlisis del entorno gu(a el proceso de planificacin
estratgica de una organizacin' ya ue su calidad depende de la del primero.
entro del anlisis e1terno deben formularse diversas preguntas' tal como se muestra en la
ta&la 1.10

)+E)N) O(O%T/ID)DE

<nde se estn dando las buenas


oportunidades de cambio>
<! u obstculos se enfrentarn>
<Cules son las tendencias
interesantes>
<=u est ,aciendo mi competencia>
$portunidades *tiles ue pueden surgir
<&as especificaciones sobre el traba/o a realizar y de0
los productos y servicios a conseguir cambian - Cambios en mercados y la
continuamente> tecnolog(a.
- Cambios en pol(ticas locales'
<)l cambio tecnolgico amenaza mi posicin> nacionales y regionales relacionadas
con mi sector.
- Cambios en patrones sociales' estilos
de vida' etc.

3abla %.%9. Preguntas a formularse al final del anlisis e1terno.


#uente0 F$EG)' !. A99A8.ecursos !umanos en las empresas del turismo y la hostelera . )d. Prentice ?all'
adrid.

%
Para un
)nlace e/emplo
Meb0 de respuestas a lo anterior' las siguientes preguntas surgen de un caso tomado de0
,ttp022MMM.degerencia.com2articulos.p,p>artid[LDD
A
!6S3)E' ).; C.J.C?$$. %D8.!o( /enior &anagers 5cquire and <se :nformation in %nvironmental
/canning. :nformation Crocessing and &anagement. vol.B' n\L' pgs.H97-H%.

%.A.%B. Generacin de fortalezas y debilidades%


)l anlisis interno consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la empresa ue
srcinen venta/as o desventa/as competitivas. Para llevarlo a cabo se estudian los factores
siguientes0

(ro,uccin$ capacidad de produccin' costes de fabricacin' calidad e innovacin


tecnolgica.

+arGeting$ l(nea y gama de productos' imagen' posicionamiento y cuota en el mercado'


precios' publicidad' distribucin' euipo de ventas' promociones y servicio al cliente.


Organi8acin$ estructura' proceso de direccin y control y cultura de la empresa.
(ersonal$ seleccin' formacin' motivacin' remuneracin y rotacin.

7inan8as$ recursos f inancieros disponibles' nivel de endeudamiento' rentabilidad y liuidez.

In;estigacin y Desarrollo$ nuevos productos' patentes y ausencia de innovacin.

entro del anlisis interno deben formularse diversas preguntas' tal como se muestra en la
ta&la 1.110

(%E*/T) ) 7O%+/')%E )' 7I)' DE' )'II ITE%O

7ortale8as De&ili,a,es

<Cules son mis venta/as> <=u podr(a ser me/orado>

<=u ,acemos bien> <=u se est ,aciendo mal>

<Cules son los ob/etivos prioritarios ue interesa atender> <=u podr(a ser evitado>

3abla %.%%. Preguntas a formularse al final del anlisis interno.


#uente0 F$EG)' !. A99A8.ecursos !umanos en las empresas del turismo y la hostelera . )d. Prentice ?all'
adrid.

%
Para un
)nlace e/emplo
Meb0 de respuestas a lo anterior' las siguientes preguntas surgen de un caso tomado de0
,ttp022MMM.degerencia.com2articulos.p,p>artid[LDD

%.A.%D. &a matriz !#$ como un valioso instrumento de la planificacin estratgica

espus se pasa al diagnstico' tanto de la organizacin como del entorno. entro de los
muc,os mtodos conocidos se destaca la matriz !#$ siglas iniciales de ebilidades'
!menazas' #ortalezas y $portunidades8' por su aspecto ya no slo contemplativo sino por
su efecto transformativo al ofrecer una primera apro1imacin a una estrategia empresarial'
con un slido soporte cient(fico.

&a matriz !#$ correlaciona los aspectos internos fortalezas y debilidades8 con los
aspectos e1ternos oportunidades y amenazas8.

DEBI'ID)DE )+E)N)

Son auellos factores del entorno sobre los cuales no se


Constituyen los principales factores negativos
puede incidir' impedir o provocar' pero ue si ocurren
de la organizacin' ue' de no superarse'
pueden afectar el funcionamiento del sistema y dificultar o
impedirn cumplir la misin.
impedir el cumplimiento de la misin.

7O%T)'EN) O(O%T/ID)DE

Se definen como los principales factores propios Son los elementos ue pueden manifestarse en el
de la organizacin ue constituyen los entorno' sin ue sea posible influir sobre su ocurrencia o
elementos ms poderosos' en los ue debe no' pero ue posibilita aprovec,arlas' si se act*a en esa
apoyarse todo el colectivo de la empresa para direccin' posibilitando o favoreciendo el cumplimiento de
cumplir la misin. la misin.

3abla %.%A. !spectos ue constituyen la matriz !#$.


#uente0 F$EG)' !. A99A8.ecursos !umanos en las empresas del turismo y la hostelera
. )d. Prentice ?all'

adrid.
%.A.%D.%.)l anlisis !#$ y el cruce la matriz de impacto en la prctica creadora

Cada uno de los elementos ue componen la llamada matriz !#$ figura 1.!48' se
reducen apro1imadamente a cinco' por el mtodo de filtrado de ideas u otro af(n' y se aplica
una matriz cruzada' ue consiste en analizar cmo cada uno de los factores intr(nsecos de la
organizacin fortalezas y debilidades8 tienen determinados efectos sobre los factores del
entorno amenazas y oportunidades8' y a su vez como estos *ltimas inciden en las primeras.

#igura!umanos
#uente0 F$EG)' !. A99A8.ecursos %.AD0 Cuadrantes de la matriz !#$. . )d. Prentice ?all'
en las empresas del turismo y la hostelera
adrid.

Para Saloner' S,epard y Podolny%' una estrategia refle/a el entendimiento del directivo
correspondiente a las relaciones fundamentales entre acciones' conte1to y rendimiento' ue
son configuradas para guiar a los responsables de la toma de decisiones dentro de la
organizacin' con el ob/etivo de ue las acciones e/ecutadas sean consistentes con dic,o
entendimiento.

Por consiguiente' la aplicacin de la matriz !#$ va a permitir el entendimiento de dic,as


relaciones' configurando un conocimiento concreto' lo ue se desencadena en mayor
capacidad de accin por parte del directivo.

Cabe resaltar ue las estrategias reactivas ue resultan del desarrollo de la matriz !#$ no
son del todo estrategias' porue la alta direccin no cuenta con un plan definido y de largo
A

alcance'
va de de
ms all acuerdo con aft
reaccionar' por.loPor
ueconsiguiente' el estratega
es crucial ue debe entender
tenga un pensamiento ue su traba/o
estratgico
proactivo.

%
S!&$4)E' G.; S?)P!E' !; P$$&4K' F. A998./trategic &anagement2 ;iley?:ndia. Primera edicin.
A
!#3' E. A9978. 9eora y diseDo organizacional. Cengage &earning )ditores. 4ovena edicin.

%.A.%D.A.Cuadrantes de anlisis0 identificacin de estrategias

a8 +aPi#i8acin fortale8asQ+aPi#i8acin oportuni,a,es$ estrategia ofensiva.

&a primera a potenciar surge de la siguiente pregunta0

Si se potencia al m1imo la fortaleza "tal" <cunto permitir aprovec,ar cada una de las
oportunidades para poder cumplir la misin trazada>

)s importante notar ue todas las preguntas de la matriz se ,acen enfocadas a cmo el


potenciamiento de las fortalezas o la superacin de las debilidades permiten aprovec,ar o
protegerse de los efectos del entorno' ya ue la organizacin slo tiene control e influencia
directa sobre lo intr(nseco.

el resultado de esta primera pregunta se conforma el cuadrante ofensivo !R5- !R5.8.

b8 +aPi#i8acin fortale8asQ+ini#i8acin a#ena8as$ estrategia defensiva.

&a situacin del cuadrante superior derec,o ue correlaciona a las fortalezas y las
amenazas se desdobla ante la pregunta0

Si se potencia al m1imo cada una de las fortalezas <cunto cada una de ellas permitir
atenuar los efectos de cada una de las amenazas> Se usa la misma escala ue ya se
plante para el primer cuadrante.

!u( aparece el cuadrante !R5-5458. Se le denomina cuadrante defensivo.

c8 +ini#i8acin ,e&ili,a,esQ+aPi#i8acin oportuni,a,es$ estrategia adaptativa.


)n el cuadrante inferior izuierdo ue correlaciona las debilidades y las oportunidades la
pregunta se formular as(0

Si se supera totalmente cada una de las debilidades' <cunto se podr aprovec,ar cada una
de las oportunidades>

&a metodolog(a en cada cuadrante es similar a la e1plicada con anterioridad. e au(


aparece el cuadrante adaptativo 545-!R58.

d8 +ini#i8acin ,e&ili,a,esQ+ini#i8acin a#ena8as$ estrategia de supervivencia.

K por *ltimo' en el cuadrante restante' ue correlaciona las debilidades y las amenazas' se


pregunta0

Si se supera cada una de estas debilidades' <cunto se podr atenuar los efectos de cada
una de las amenazas>

!u( aparece el cuadrante de supervivencia 545-5458.

%.A.%D.B.$pciones para puntuar los cuadrantes0 anlisis de incidencias

6na de ellas' en la cual si se entiende ue' por e/emplo' es decisivo ue una fortaleza
permita aprovec,ar una oportunidad en un cuadrante !R5-!R58 se sit*a una cruz valor
%8 en la cuadr(cula ue las correlaciona' y si no es significativo' se coloca un punto valor 98.
&a otra opcin es un mtodo ms riguroso y consiste en realizar una evaluacin cuantitativa
de cmo es la incidencia entre dos elementos de la matriz !#$. &a relacin entre
elementos se punt*a con una valor entre "7" puntos y "%"' cuyos valores representan lo
siguiente0

7. ]ptimo.

H. uy alto.

L. &igeramente alto.

D. edio.

B. &igeramente ba/o.
A. uy ba/o.

%. Prcticamente despreciable.

)n lo adelante se ,ar referencia a este *ltimo mtodo de "cruce" o de "impacto cruzado"' en


las dimensiones de evaluacin entre "7" y "%"' aunue en la prctica tambin se utilizan
frecuentemente las escalas de "% a B" y de "% a L".
9u es el anFlisis D )7O:

)s un anlisis para la toma de decisiones mediante el cual se identifican las principales


fortalezas' debilidades' amenazas y oportunidades de la organizacin y se determinan
auellas fortalezas y debilidades sobre las ue ms se debe incidir para el aprovec,amiento
de las oportunidades y la defensa contra las amenazas.

9u caractersticas tiene el anFlisis D)7O:

3iene tres momentos0

%. 5dentificacin de las fortalezas' debilidades' amenazas y oportunidades.

A. )laboracin y cruzamiento de la matriz.

B. 5nterpretacin de los resultados.

)s una matriz de cuatro entradas.

)n ella se cruzan los elementos internos con los e1ternos de la organizacin.

)s una matriz para la toma de decisiones.

9C#o ela&orarla:

a8 eterminacin de las debilidades' amenazas' fortalezas y oportunidades. )s importante


definir ue0

De&ili,a,$ insuficiencia' dificultad' carencia interna ue limita a la organizacin en el


cumplimiento de la misin.

)#ena8a$ elemento' fenmeno' factor ePterno ue limita a la organizacin en el


cumplimiento de la misin.

7ortale8a$ venta/a' ,abilidad' recurso'interno ue favorece a la organizacin en el


cumplimiento de la misin.

Oportuni,a,$ espacio' venta/a' ePterna ue aparece en el entorno ue favorece a la


organizacin en el cumplimiento de la misin

Generalmente el n*mero m1imo recomendado de debilidades' amenazas' fortalezas y


oportunidades es de L o H en cada caso.
b8 )laboracin de la matriz.

c8 )l completamiento de la matriz.

)l completamiento de la matriz se realiza dando valores a cada una de las casillas en las
ue se cruzan las fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas.
%.A.%D.D.)valuacin de matriz0 seleccin de estrategia

4tese ue cuando se est dando una evaluacin puntuacin8' primero ser individual'
despus se procurar ue sea una discusin en euipo y por *ltimo se buscar un consenso
en una sesin "plenaria" o "puesta en com*n". )ste proceder permite realizar un
posicionamiento estratgico.

)stas calificaciones o puntuaciones8 se colocarn' tal como se muestra en la figura 1.!4.

#igura %.AL0 )structura de la matriz !#$.


#uente0 F$EG)' !. A99A8.ecursos !umanos en las empresas del turismo y la hostelera
. )d. Prentice ?all'
adrid.

Se suman las casillas verticalmente y ,orizontalmente' detectando cules de cada uno de


estos elementos son los ms reiterados' o sea' los ue tienen una repercusin ms
sobresaliente. Por e/emplo' de las cinco fortalezas ue se ,an sometido a e1amen' auella
ue ms puntos acumule ser la ue si se potencia a tope' me/or permitir aprovec,ar las
oportunidades y atenuar los efectos de las amenazas del entorno' por lo ue se considera la
fortaleza fundamental y ser auella ue tendr una prioridad a la ,ora de asignar recursos'
ya ue el impacto ue tendr sobre el entorno ser muy superior.

&amentablemente' en muc,as empresas se dedican cuantiosos financiamientos a fertilizar


fortalezas ue no aportarn ning*n resultado estratgico. e la misma manera se produce
para las debilidades y tambin para los factores e1genos' o sea las oportunidades y las
amenazas.

e ,ec,o esto posibilita centrarse en auellos factores ue son los ue tienen un


protagonismo fundamental' tanto en lo interno como lo e1terno.

Cuando se aplican estas refle1iones a la matriz !#$ se dice ue se convierte en un


instrumento no ya contemplativo' sino transformativo' todo lo cual se concreta en lo ue se
suele denominar "problema estratgico general" y "solucin estratgica general".

%.A.%D.L.)l problema estratgico general y la solucin estratgica general

)n la definicin tanto del problema estratgico general como de la solucin estratgica


general' se ,ace referencia solo a cada uno de los factores internos fortalezas y
debilidades8' como los e1ternos oportunidades y amenazas8 ue ,an sido designados como
principales' producto del anlisis !#$. )l resto son tomados en cuenta en algunos otros
momentos del anlisis estratgico. e esta forma se llega al0
Problema estratgico general.

Solucin estratgica general.

1.!.14.2.1. (ro&le#a estratgico general


9u es el pro&le#a estratgico general: )s auella situacin polmica ue de no ser
resuelta por la organizacin puede dar al traste con el cumplimiento de la misin. <Cmo se
define>

Se identifican las principales fortalezas' debilidades' oportunidades y amenazas.

Eesponde al siguiente formato0 si no se superan las principales debilidades y siguen


acec,ando las principales amenazas' entonces ni siuiera potenciando las principales
fortalezas ser posible aprovec,ar las principales oportunidades para el cumplimiento de la
misin.

)/emplo0 si no se superan la falta de comunicacin y la desmotivacin y siguen acec,ando la


fuerte competencia y el alza de los precios de las materias primas' entonces ni siuiera
potenciando el fuerte sentido de pertenencia y el liderazgo ser posible aprovec,ar la
alianza estratgica con las autoridades locales y la fidelidad de los clientes para el
cumplimiento de la misin.

Si las amenazas siguen agrediendo significativamente a la organizacin y la misma no es


capaz de superar las debilidades' entonces ni siuiera potenciando a tope las fortalezas se
podrn aprovec,ar plenamente las oportunidades ue nos brinda el entorno.

Sin embargo' el problema estratgico general conlleva a establecer la ra(z desde la cual se
desencadenan todos los s(ntomas ue refle/an un funcionamiento organizacional no
competitivo' y ue van a producir el deterioro del desarrollo sostenible integral por parte de la
empresa. Por otro lado' generar una solucin estratgica general e1itosa va a depender en
gran proporcin de una definicin concreta' clara y precisa del problema estratgico general.

1.!.14.2.!. olucin estratgica general

9u es la solucin estratgica general: )s la solucin a auella situacin polmica ue


de no ser resuelta por la organizacin puede dar al traste con el cumplimiento de la misin.
<Cmo se define>

Se identifican las principales fortalezas' debilidades' oportunidades y amenazas.

Eesponde al siguiente
las debilidades formato0 entonces
fundamentales' si se potencian las principales
ser posible fortalezas
aprovec,ar y se logran atenuar
las principales
oportunidades y atenuar las amenazas fundamentales.
#igura %.AH0 )lementos para tener en cuenta en la definicin del problema y solucin estratgica general.
#uente0 F$EG)' !. A99A8.ecursos !umanos en las empresas del turismo y la hostelera . )d. Prentice ?all'
adrid.

)/emplo0 si se potencian el fuerte sentido de pertenencia y el liderazgo' y se superan la falta


de comunicacin y la desmotivacin entonces ser posible aprovec,ar la alianza estratgica
con las autoridades locales y la fidelidad de los clientes para atenuar los efectos de la fuerte
competencia y el alza de los precios de las materias primas' para el cumplimiento de la
misin.
)n el pr1imo cap(tulo se seguir profundizando en el e/ercicio de planificacin estratgica'
en la parte concerniente a la elaboracin de los escenarios potenciales' as( como de la
visin' lo cual proporcionar elementos para el posicionamiento estratgico' as( como para la
confeccin de los ob/etivos estratgicos' criterios de medidas y planes de accin ue los
soporten. Potenciar plenamente las fortalezas y superar las debilidades de la organizacin
para aprovec,ar ptimamente las oportunidades ue brinda el entorno' as( como atenuar
significativamente los efectos de las amenazas.

e esta forma se llega a un momento en ue se ,a concluido un diagnstico inicial' tanto de


la organizacin como del entorno' y sobre todo en su interrelacin ue ofrece muc,a
informacin sobre el estado inicial ue se debe transformar.

)ste se erige como un momento capital del e/ercicio estratgico' ya ue si no se sabe dnde
se est' muc,o menos se sabr dnde se deber(a estar y adems aparecen con nitidez los
llamados factores clave de 1itos #C)8' ue son los ue otorgan la venta/a distintiva a la
empresa' estuvieron presentes entre las fortalezas antes relacionadas' y tambin las
competencias clave de la organizacin.

=uienes con mayor nfasis y trascendencia ,an insistido en las competencias clave de la
empresa o como las denominaron srcinalmente " core competences"' en estrec,a ligazn
con la estrategia empresarial' ,an sido ?ammel y Pra,alad%. Como antes se e1pres en el
apartado de la evolucin ,istrica de la estrategia' desde la dcada final del siglo RR' en
empresas e1itosas' ,a sido la identificacin de las competencias claves un imperativo para
guiar la prctica empresarial.


'as profun,as transfor#aciones <ue se operan en el
conoci#ientoR en la tecnologaR as co#o en el ;aria&le entorno
nos o&ligan a prepararnos con;eniente#ente para asu#ir un
creati;o siste#a ,e planificacin <ue per#ita =pre;er= el futuro
para no tenerlo <ue pa,ecer.

En Slti#a instanciaR la Direccin Estratgica es un #o,elo ,e


ca#&io.
i espera#os al colapso total para e#pe8ar a preparar el ca#&ioR
Ae#os llega,o tar,e y no po,re#os Aacer frente a la gran
co#petiti;i,a, ,e las otras e#presas ,el sector.

El pensa#iento estratgico consiste en pensar en e l futuroR


proacti;aR creati;aR y anticipati;a#enteR con lu8 largaR con
proyeccinR alcanceR ,e for#a ,istinta a la Aa&itualR apro;ecAan,o
las potenciali,a,es ,el talento colecti;oR escucAan,o las
opiniones ,e to,os. e trata ,e &uscar nue;as soluciones a ;ieos
pro&le#as.

'a Direccin Estratgica co#pren,e la ;isin ,e futuro y la #isin


co#o o&eti;o supre#oR unto a los o&eti;os principales o
estratgicosR y las polticas para encau8ar su alcance. ),e#FsR
co#pren,e la asignacin ,e recursos consecuente#ente con las
priori,a,es tra8a,as y el control en la i#plantacin ,e la
estrategia.

(or estrategia &Fsica#ente se entien,e la posicin


transfor#a,ora <ue per#ite la a,aptacin ,e los recursos y
Aa&ili,a,es ,e la organi8acin al entorno agresi;o e inesta&leR
apro;ecAan,o oportuni,a,esR atenuan,o el efecto ,e las
a#ena8as y e;aluan,o riesgos en funcin ,e o&eti;os y
resulta,os.

'a flePi&ili,a, y capaci,a, ,e a,aptacin al entorno son las


propsitos fun,a#entales ,e la estrategia en cual<uiera ,e los

ni;eles.
'a planificacin estratgica es un proceso ,e ,ireccin <ue
per#ite esta&lecer el ru#&o a seguir por la organi8acinR con
;istas a o&tener un posiciona#iento cla;e en el entorno ePistente.
'a planificacin estratgica es responsa&ili,a, ,e los ni;eles #Fs
altos ,e la E#presaR pero ,e&e garanti8arse la participacin ,e
to,os los estratos ,e la #is#a.

'os tipos ,e planificacin son la estratgicaR la tFctica y la


operati;a.

'os eercicios ,e (lanificacin EstratgicaR a,e#Fs ,e potenciar


las i,easR no es algo <ue se ;e co#o un procesoR con un principio
y final claroR sino c o#o una continui,a, <ue reflea los ca#&ios
,e a#&iente en ca,a organi8acin y se a,apta a la #is#a.

'a #isin es la ra8n ,e ser ,e una organi8acinR para lo cual


ePiste el negocio principalR el o&eti;o ,e o&eti;osR lo <ue ustifica
la ;i,a ,e esa e#presa.

'a #isin se ela&ora to#an,o en cuenta cuatro a spectos


#e,ulares$ plantea#iento estratgicoR propsito o encargo socialR
;alores y posiciona#iento en el #erca,o.

'as lla#a,as /ni,a,es ,e )ccin Estratgica son el conunto ,e


acti;i,a,es si#ilares o estrecAa#ente relaciona,as <ue ,e&e
reali8ar una organi8acinR en funcin ,e la #isin <ue le
correspon,e y <ue in,epen,iente#ente ,e las peculiari,a,es
tienen caractersticas co#unes.

'a #atri8 D)7O >siglas iniciales ,e ,e&ili,a,esR a#ena8asR


fortale8as y oportuni,a,es? conte#pla un efecto transfor#ati;oR
cuan,o se ela&ora con i#pactos cru8a,osR al ofrecernos una
pri#era aproPi#acin a una estrategia e#presarialR con un sli,o
soporte cientfico.

De la #atri8 D)7O se ,eri;a el (ro&le#a Estratgico *eneral y la


olucin Estratgica *eneralR la pri#era resu#e el pro&le#a
principal a transfor#ar en la organi8acin para cu#plir la #isinR
#ientras <ue la segun,a ofrece la pri#era aproPi#acin ,e una
estrategia e#presarial eficiente.

%
PE!?!&!' C.I.; ?!)&' G. A9998. +ompitiendo por el futuro. )d. Prentice ?all ?ispanoamericana.
1ico.

Captulo ! .- (lanificacin y gestin ,e


proyectos

OBJETIVO
- efinir el concepto de proyecto' mostrando diferentes e/emplos.
- escribir las caracter(sticas' necesidades' factores de 1ito y ob/etivos de un proyecto.
- Caracterizar las fases del ciclo de vida de un proyecto.
- !rgumentar los factores relacionados con la viabilidad del proyecto.
- escribir los mtodos ue permiten analizar la factibilidad del proyecto.
- iferenciar los tipos de estructuras de organizacin de proyectos.
- Caracterizar al director de proyecto' sus funciones' tipos y ,abilidades.
- escribir los aspectos esenciales del contrato en el proyecto.
- efinir el concepto de ireccin 5ntegrada de Proyectos' caracterizando sus elementos fundamentales.
- escribir los elementos tericos bsicos y las tcnicas y mtodos ue permiten desarrollar la planeacin y
control del proyecto.
A.%. !ntecedentes

)n el a+o AHL9 a.n.e.' el aruitecto 5m,otep construy la pirmide escalonada de Saara'


en )gipto' para el #aran Noser. Cerca de %L9 a+os despus' y a B L99 Im. de distancia' los
,abitantes de las 5slas :ritnicas erig(an dlmenes y c(rculos megal(ticos' como el de
Stone,enge. 3rascurridos otros L99 a+os' los mayas construyeron suntuosos templos como
el de C,inc,n 5tz. &os constructores de esas notables estructuras ba/o la perspectiva
actual fueron los primeros irectores de Proyecto de construccin del mundo. 4o contaban
con la ayuda de ordenadores ni sofisticados mtodos de programacin. ! pesar de ello'
dirigieron proyectos de una comple/idad e1cepcional utilizando las ,erramientas ms
sencillas0 mano de obra y organizacin.

<esde cundo se ,ace referencia y se emplea la ireccin 5ntegrada de Proyecto>

Como ireccin 5ntegrada propiamente o Croject &anagement como disciplina no aparece


,asta los a+os 79 del pasado siglo RR' cuando se desarrolla vertiginosamente. Sus tcnicas
tienen sus inicios en la Segunda Guerra undial y en los proyectos de defensa y
aeroespacial norteamericanos' y se ,an e1tendido ya en su uso por todo el mundo y en una
gran cantidad de campos' incluidos los correspondientes a los proyectos sociales' culturales'
econmicos y pol(ticos.

&os sectores en los ue primero se utilizaron fueron la construccin relacionada con


proyectos singulares muy completos' como los aeroespaciales acometidos por la 4!S!' y
tambin en proyectos industriales de gran envergadura como fueron las plantas de proceso
y las centrales nucleares. &uego' muy rpidamente pasa a utilizarse en la construccin de
edificios singulares ,ospitales' ,oteles' escuelas' etc.8. &a aplicacin a la construccin
urbana residencial es bastante reciente' tambin se empiezan a utilizar rpidamente en
proyectos de fabricacin' de 5W' de telecomunicaciones e informtica y en proyectos
sociales y pol(ticos. Se desarrolla como ciencia independiente de forma acelerada en los
))66 y posteriormente se traslada a Gran :reta+a' por compartir lengua/e y cultura entre
ambos pa(ses.

! partir de esta etapa pionera se ,a producido un amplio despliegue de esta ciencia' con
numerosos autores ue ,an escrito te1tos sobre ciencia. 6no de ellos es el profesor Eafael
de ?eredia' catedrtico de la 6niversidad Politcnica de adrid' uno de los principales
representantes en el mundo europeo de la disciplina y autor del te1to ireccin 5ntegrada de
Proyectos -5P - Croject &anagement, manual de consulta obligada del tema.

A.%.%. Proyecto. efinicin y e/emplos

?eredia %78 e1pone las siguientes definiciones0

=%s una combinacin de recursos humanos y no humanos, reunidos en una organizacin temporal
para obtener un propsito determinado=2
"...la realizacin de algo ue tiene un comienzo y un fin determinados as( como un propsito
espec(fico".

Croject &anagement :nstitute en Croject &anagement -oo. of Eno(ledge P:$I8 se+ala0

=+ualquier realizacin con punto de comienzo definido y con objetivos definidos mediante los que se
identifican, entre otras cosas, la fecha de su terminacin=2

$tras definiciones del trmino proyecto son refle/adas por Fimnez @alero A9%980

=%s la combinacin de recursos humanos y no humanos reunidos en una organizacin temporal para
conseguir un propsito determinado=2

=%s un conjunto de tareas con un comienzo y un final definidos@ estas tareas estn relacionadas y
comprenden actividades interdependientes y se ejecutan bajo condiciones internas y e7ternas y
utilizan para su realizacin recursos, generalmente comunes=2

)n general un proyecto se define como cualuier intervencin ue tiene las siguientes


caracter(sticas0

%. )st planificada.

A. )st destinada a lograr un ob/etivo.

B. 3iene un presupuesto determinado.

D. 3iene un plazo determinado.


<Por u las organizaciones modernas estn orientadas ,acia proyectos>

&os proyectos ayudan a diseminar apoyo y comprensin en todas direcciones.

&a nueva actividad impactar a los miembros de toda la organizacin.

)l proyecto se beneficiar con toda la diversidad de especializacin' bases y e1periencias.

Permite optimizar calidad' coste y plazo del proyecto.

Como proyectos pueden ser citados los siguientes0

Colouio.


Seminario.
#usin de empresas.

Construccin de un edificio.

5nformatizacin de un servicio.

)valuacin de un programa.
&anzamiento de un nuevo producto.

&anzamiento de una empresa.

&a metodolog(a de gestin de proyectos se puede aplicar a intervenciones de distinto


tama+o' duracin o presupuesto.

Se pueden abordar con la misma metodolog(a proyectos tan dispares como unas
capacitaciones' la construccin de un mercado' la me/ora de un proceso administrativo o la
generacin de ingresos en una regin.

)s importante no confundir un proyecto con un proceso. )l proceso es una actividad de


duracin indefinida. 4o obstante muc,os proyectos pueden generar procesos nuevos.

&as tareas de administracin de una institucin constituyen un proceso' lo ue no impide ue


,aya un "proyecto de me/ora" de este proceso.

6n proyecto de abastecimiento de agua potable en una comunidad donde no ,ay' dar lugar'
cuando termine' a un proceso de gestin de esa agua.

Cuando un proyecto es comple/o' se puede descomponer en otros ms simples. ! veces'


para referirnos a un proyecto ue engloba a otros' utilizamos el trmino programa' y para
referirnos a proyectos ue son partes de otros mayores' el trmino componente.

Ee#plo

% programa con A proyectos' y cada proyecto con B componentes0

Programa de abastecimiento de !gua Potable en la Provincia de atanzas.

Proyecto de !gua Potable en el municipio de Crdenas.

Componente de infraestructura en Pueblo 4uevo.

Componente de educacin y sensibilizacin en Pueblo 4uevo.

Componente de gestin en Pueblo 4uevo.

Proyecto de !gua Potable en el municipio de @aradero.

Componente de infraestructura en Santa arta.

Componente de educacin y sensibilizacin en Santa arta.

Componente de gestin en Santa arta.


A.%.A. Caracter(sticas de los Proyectos

6n proyecto no es una actividad repetitiva' es discontinua y singular' lo ue obliga a


establecer mecanismos de gestin espec(ficos y adaptados.

&as organizaciones generalmente realizan su traba/o mediante procesos compuestos por un


con/unto de operaciones continuas o a travs de proyectos. &as operaciones y los proyectos
tienen casi todas las variables ue antes mencionamos0 recursos materiales' ,umanos y
financieros' ob/etivos' resultados' accin' gestin; es decir0
Son desarrollados por personas' ue generalmente se re*nen en un rea o euipo de traba/o.

Se corresponden con determinados ob/etivos de la organizacin.

)stn condicionados por recursos limitados.

Son planificados' e/ecutados y controlados

Pero se diferencian en principio en ue las operaciones son continuas y repetitivas' mientras


ue los proyectos son temporales y *nicos.

)l carcter de temporalidad viene dado por0

Cada proyecto tiene un principio y un final.

Su duracin es ,asta ue se alcancen los fines o cuando est claro ue los ob/etivos del
proyecto no pueden alcanzarse.

&a temporalidad no se aplica al producto del proyecto.

)l euipo de proyecto no sobrevive al proyecto' normalmente se desintegra cuando se ,an


alcanzado los ob/etivos.

&os proyectos se desarrollan para ,acer algo ue no se ,a realizado con anterioridad y' por
lo tanto' son de naturaleza *nica. &as caracter(sticas del producto o servicio se obtienen de
forma progresiva' es decir' por pasos o incrementos con cuidado y detalladamente.

&os proyectos estn en constante cambio y evolucin; sucediendo ,ec,os imprevistos en un


ente en movimiento dinmico ue reclama agilidad y fle1ibilidad y alta co,esin en cuanto a
los ue traba/an en l.
! lo largo de la vida del proyecto es necesario tomar decisiones para ,acerlo progresar ue
generalmente son irreversibles con consecuencias ue pueden ser dramticas para el
proyecto' el producto ob/eto del proyecto y la empresa.

)l proyecto debe concebirse como un sistema' se trata de un con/unto de elementos


personas' departamentos' tcnicas8 interrelacionados' transformndose en un ambiente
dinmico transformaciones organizacionales' pol(ticas' tcnicas8 para alcanzar un ob/etivo
predeterminado utilidades' servicios' crecimiento8 dentro de los l(mites de calidad' tiempo'
presupuesto. )ste carcter sistmico es lo ue diferencia a la 5P de los sistemas de gestin
de proyectos tradicionales. )n fin0

)laboracin de un producto2servicio para alcanzar un ob/etivo y una finalidad ms claro' ms


concreto' ms "visible"' a corto plazo8.

^nico2cambio2perturbacin2incertidumbre e1periencia relativamente nueva' sin


procedimientos completamente acabados8.


!ctividades interrelacionadas ,umanas' financieras' tcnicas8.
&(mites de tiempo comienzo -final8' de presupuesto y de calidad.

Comple/idad mane/o de ob/etivos con limitaciones' tecnolog(a cambiante' ob/etivos


individuales internos y e1ternos opuestos8.

ultidisciplinario reuiere esfuerzo de ms de una organizacin' varias disciplinas'


coordinacin de muc,as ,abilidades8.

Eespuesta dinmica a los cambios internos o e1ternos durante la vida del proyecto8.

Fimnez @alero A9%98 sintetiza las caracter(sticas de los proyectos de la siguiente manera0

)ntidad' tama+o y alcance.


edios importantes y variados.
iscontinuidad.

inamismo y evolucin.

5rreversibilidad.

5nfluencias e1ternas.

Eiesgo.

A.%.B. 4ecesidades y factores de 1ito de un Proyecto

)ntre las necesidades fundamentales de un Proyecto pueden citarse0


Eecursos materiales.

Eecursos ,umanos.

Eecursos financieros.

$b/etivos.
Eesultados.

!ccin.

Gestin.

3iempo.

7actores ,e Pito ,el (royecto

Para ue la gestin de proyectos tenga 1ito y sus beneficios sean compartidos ,acen falta
tres ingredientes esenciales0

%. )l apoyo de la m1ima autoridad.

A. )l acuerdo y compromiso con el nivel de responsabilidad.

B. &a aceptacin del impacto del proyecto

A.%.D. $b/etivos de un Proyecto

Para ue la gestin de proyectos tenga 1ito y sus beneficios sean compartidos' se reuiere
contar con el apoyo de la m1ima direccin' ue e1ista un compromiso con el nivel de
responsabilidad de cada participante y aceptacin del impacto del proyecto.

)l primer ob/etivo de un proyecto es el resultado ue se desea' el ue fundamenta su


necesidad y es lo ue constituye su configuracin. Pero el ob/etivo de todo proyecto es
siempre triple' porue implica un ob/etivo de tiempo' un ob/etivo de coste y un ob/etivo de
calidad ver figura !.18.

#igura A.%0 Eepresentacin de los ob/etivos de un proyecto.


#uente0 P$&!54$ ) &$S S!43$S. A99A8.:ntroduccin a la Gestin de Croyectos. C)5E - 5SPF!). Ciudad
de la ?abana' Cuba.

Como todo proyecto es un sistema dinmico' est sometido a intercambios con su entorno'
surge la necesidad de considerar los ob/etivos de las partes interesadas' elemento ue
diferencia la 5P de los enfoues tradicionales de proyeccin. e a,( ue el estudio del
entorno o conte1to del proyecto resulta de gran inters para la gestin de los proyectos.
Para una configuracin determinada' los ob/etivos principales del proyecto se representan
vinculados entre s( a travs de un tringulo en el ue cada vrtice representa un ob/etivo' en
el cual0

Cada ob/etivo ser variable a lo largo de la vida del proyecto.

)l alcance del proyecto no corresponde a un punto fi/o determinado' ya ue cambia con el


tiempo' esto es' seg*n el grado de avance o fase de vida del proyecto' en funcin del entorno'
de su propia realidad y de los recursos disponibles.


ebido a estos cambios' a lo largo del ciclo de vida' los ob/etivos constituyen un sistema
dinmico.

)nFlisis ,e los o&eti;os

<=u constituye el sistema de ob/etivos>

)s el proceso de definicin de los ob/etivos del proyecto' los cuales se definen desde el
inicio' asentndose por escrito' pues esto0

$bliga a clarificarlos y ue todos los participantes puedan tener acceso a ellos.

)s ms probable ue ,aya unidad de accin cuando se persigue un ob/etivo com*n.

Cuanto mayor sea la participacin en su establecimiento con responsabilidad sobre los


resultados' mayor ser la motivacin para alcanzarlos.

)llos constituyen una meta ,acia la cual avanzar y permiten medir el avance del Proyecto.

Criterios para la ,efinicin ,e los o&eti;os

&os criterios a seguir para la definicin de los ob/etivos son los ue se enlistan a
continuacin0

eben ser espec(ficos' comprensibles y alcanzables.

eben ser mesurables' siempre ue sea posible. e no ser cuantificables' debe utilizarse una
prueba cualitativa.

eben enca/ar con los ob/etivos del m1imo nivel de organizacin.


eben
escritas'poderse
etc. traducir en elementos tangibles' informes de evaluacin' recomendaciones

eben estar limitados en el tiempo' si es posible.

eben tener un orden de prioridades' lo cual se puede establecer mediante una atriz de
Clasificacin Ferruica.

ebe asignrsele cuando sea oportuno' un factor de riesgo.


eben decir u se va a conseguir' no cmo conseguirlo y tener un resultado final.

Por ser el proyecto una actividad multidisciplinar comple/a8 aduiere vital importancia el
establecer un mecanismo de retroalimentacin y control. 5gual debe tenerse en cuenta ue
ellos formarn un sistema y ue cada ob/etivo ser un subsistema ue pueden entrar en
conflictos por lo ue deben definirse las prioridades ue no tiene por u ser constante pues
el inters m1imo ser el ob/etivo empresarial del proyecto en general.

)s absolutamente necesario ue los ob/etivos se conozcan' ya ue es preciso puntualizar


ue el &anagement moderno basa su actuacin en la ireccin por $b/etivos aporte de la
3eor(a 4eoclsica de Peter rucer8.

A.%.L. )l Ciclo de @ida del Proyecto

&os proyectos se dividen en fases' las cuales permiten al gestor de proyectos una me/or
capacidad para controlar y realizar los v(nculos con las operaciones y actividades de la
organizacin. &as fases son conocidas como el Ciclo de @ida del Proyecto.

)l "nacimiento" de un proyecto tiene lugar cuando la organizacin acepta la b*sueda de


soluciones a un problema u oportunidad' utilizando las tcnicas de la gestin de proyectos. !
partir de las fases de identificacin y de planificacin' el proyecto crece a medida ue se
invierten en l sumas de dinero y se le asignan personal' capacidades de produccin y de
financiamiento' y decisiones. )l proyecto declina a medida ue el ob/etivo es alcanzado y
ue los recursos'
proyecto ue ,an
muere cuando la de/ado de ser necesarios'
responsabilidad del nuevo son asignados
producto o del asistema
otros traba/os. )l a la
es confiada
organizacin funcional.

Si se representan grficamente estas fases de manera ue se relacionen Eecursos _8 vs.


3iempo se obtiene lo mostrado en la figura !.!.

#igura A.A0 Eepresentacin grfica del ciclo de vida de un proyecto donde se relacionan los recursos con el
tiempo de duracin.
#uente0 P$&!54$ ) &$S S!43$S. A99A8.:ntroduccin a la Gestin de Croyectos. C)5E - 5SPF!). Ciudad
de la ?abana' Cuba.

)n cada fase' etapa o grupo se realizan una serie de actividades' y al final de cada una de
ellas e1isten resultados ue son productos tangibles y verificables' tales como un estudio de
factibilidad' un dise+o detallado o un prototipo.

&as fases deben de estar en una secuencia lgica' y todas al final permiten dar cumplimiento
al ob/etivo del proyecto.
Cada fase termina con una revisin' tanto del producto como del avance del proyecto' y en
ese momento se determinar0

a8 Si el proyecto contin*a ,acia la siguiente fase.

b8 Se corregirn errores de manera eficiente' en cuanto al coste de los mismos se refiere.

)stas partes al final de cada fase se denominan "salidas de la fase".

)n la ta&la !.1 se resumen las caracter(sticas de cada fase del proyecto y las tcnicas ms
utilizadas en cada una de las fases.

)n principio' se puede apuntar ue el ciclo del proyecto se compone de las siguientes cuatro
fases0

%. I,entificacin$ etapa en la ue se concibe la propuesta inicial de proyecto. &o ms


interesante en esta fase es la /ustificacin' el entorno y los efectos del proyecto y no las
cuestiones de seleccin de tecnolog(a o la manera de organizar el proyecto. )n esta fase se
realizan los estudios de prefactibilidad y se concluye con la aprobacin ue es una accin
ue' desde el punto de vista del proyecto' no consume tiempo ni recursos' se limita a la
realizacin de un trmite administrativo consistente en la aprobacin de la liberacin de los
recursos o financiacin.

A. Diseo o (lanificacin$ es donde se realizan las tareas necesarias para determinar la


estructura del proyecto'
proyecto0 ob/etivos' principales
resultados' caracter(sticas
actividades' y concrecin
recursos' de loscalendarios'
presupuestos' elementos del
estructuras
organizativas. )n esta etapa se realiza una evaluacin previa o estudio de viabilidad' donde
se determinan las posibilidades de e/ecucin de la intervencin dise+ada incluso se
deber(an determinar las posibilidades de ue los efectos deseados se mantengan cuando
finalice el apoyo e1terior8.

B. Eecucin$ es la etapa en la ue se aplican los recursos ue tienden a la realizacin de


las actividades ue persiguen el logro de los resultados. )l seguimiento puede entenderse
como una accin ue se lleva a cabo con la e/ecucin y la evaluacin' y consiste en la
supervisin peridica y continua del progreso del proyecto' suministrando orientacin y
recomendaciones en cuanto a su estrategia y direccin.

D. E;aluacin-cierre$ consiste en una valoracin de los efectos impactos8 y la pertinencia


del proyecto.

7)E C)%)CTE%KTIC) TCIC)

5dentificacn efinicin de alcance y ob/etivos !nlisis de la situacin


Trbol de problemas
arco &gico
todos de toma de decisiones

)structura fraccionada del traba/o


efinicin de las actividades
Planificacin 5nterrelacin de actividades
iagrama de redes
Euta Cr(tica

Gestin de riesgos
)/ecucin Cambios e incertidumbre Gestin de cambios
#actibilidad

Previsin

Control-)valuacin Programas de desembolsos


&imitantes de costo' calidad' plazo
Cierre @alor aduirido
Control de la calidad y los cambios

3abla A.%. Caracter(sticas de cada fase del proyecto y las tcnicas ms utilizadas.
#uente0 F5O4)N @!&)E$. A9%98.&aterial *ocente de la 5signatura *ireccin :ntegrada y %valuacin de
Croyectos. Centro de )studios 3ur(sticos de la 6niversidad de atanzas' Cuba.

)nFlisis ,e participacin
)ste anlisis se dirige a0

5dentificar todas las partes ue puedan estar interesadas o afectadas de una u otra
forma0 posibles beneficiarios' per/udicados' instituciones p*blicas y privadas con
responsabilidades o e1periencia' especialistas' etc.

)studiar con profundidad los posibles beneficiarios y per/udicados' y establecer


prioridades. Si se elige priorizar los intereses de los beneficiarios es necesario incluir
en el proyecto actividades ue compensen los posibles da+os a los per/udicados'
integrndoles de alguna forma en el proyecto como beneficiarios' o en su lugar
estudiando posibles indemnizaciones.

)nFlisis ,e los pro&le#as

)ste anlisis permite0

etectar todos los problemas relacionados con el rea de anlisis.

5dentificar el problema focal. &as tar/etas de los problemas ue son causa de los
principales se colocan deba/o de estos y los ue son consecuencia' encima. Se van
agrupando todos los problemas ,asta ue nos podamos uedar con uno ue ser el
ms importante' al ue denominaremos focal.
esarrollar el rbol de problemas. Se organizan todos los problemas en torno al
problema focal' de forma ue las causas ueden por deba/o' como las ra(ces' y los
efectos por encima' como las ramas.

!nalizando los problemas de los ni+os en un barrio' "la falta de una guarder(a" no es un
enunciado correcto de un problema' sino una ausencia de solucin. )l enunciado correcto
ser(a del tipo "ni+os menores de D a+os con cuidados inadecuados". )nunciando as( el
problema' se evita restringir la solucin *nicamente a la "construccin de una guarder(a"' y
uedan abiertas otras posibles soluciones.

)nFlisis ,e los o&eti;os


)n este anlisis se transforma el rbol de problemas en un rbol de ob/etivos. )l rbol de
ob/etivos es un dibu/o de la realidad positiva futura ue se uiere conseguir con el proyecto'
y en l es importante no confundir los ob/etivos o estados positivos ue deben ser
duraderos' con las acciones necesarias para alcanzarlos. "e/orar los caminos" no es un
enunciado correcto de un ob/etivo' sino de una actividad. 6n enunciado correcto puede ser
"caminos transitables para el trfico rodado todo el a+o"8.

)nFlisis ,e alternati;as

)n el rbol de ob/etivos las diferentes alternativas aparecen en las "ra(ces". Para una
discusin sistemtica se pueden utilizar el mtodo !#$ valorado anteriormente8 o el
mtodo de pesos ponderados. 3ambin se emplean los )studios de Prefactibilidad.

(refacti&ili,a, ,el #erca,o


)l estudio de la prefactibilidad del mercado incluye0

4ivel previsible de la demanda.

Segmentos del mercado.

4ivel previsto de la oferta' competencias o alternativas.

Precio estimado.

Comercializacin canales de distribucin' marca del producto' publicidad' estilos de


venta' contratos' localizacin del mercado y otros8.


5dentificacin de los riegos asociados.
(refacti&ili,a, tcnica

)l estudio tcnico tiene por ob/eto proveer informacin para analizar las posibilidades ue
desde el punto de vista cient(fico tcnico tienen los recursos ,umanos y materiales
disponibles y cuantificar el monto de las inversiones y de los costes de operacin pertinentes
a esta rea.
(refacti&ili,a, financiera

)l anlisis de la prefactibilidad financiera permite definir el tama+o ms conveniente de


proyecto desde la perspectiva de su rentabilidad econmica' teniendo en cuenta0

&os costes de cada uno de los resultados ue debern obtenerse.

)stablecimiento un presupuesto preliminar0 mano de obra' materiales' materias


primas' gastos generales.

5dentificacin de las fuentes de financiacin0 subvenciones' prstamos' fondos


propios.

5dentificacin de las condiciones de financiacin tasas de inters' tasas de cambio8 y


riesgos financieros.

(refacti&ili,a, #e,io-a#&iental

)ste estudio est relacionado con el anlisis de la legislacin medioambiental e1istente y su


implicacin con respecto a los ob/etivos del proyecto.

A.%.7. @iabilidad del Proyecto

Fimnez @alero A9%98 argumenta ue un proyecto es viable cuando puede beneficiar al


grupo destinatario durante un largo per(odo a*n cuando ,aya finalizado' en lo esencial' la
ayuda e1terior proporcionada por los donantes.

Se+ala esta autora ue la viabilidad de un proyecto es una condicin indispensable para


cualuier proyecto de desarrollo' ya ue si no se mantienen los logros no se puede avanzar
a un nivel superior de desarrollo.

&a viabilidad de un proyecto depender' en gran medida' de si el impacto positivo /ustifica


las inversiones necesarias y si la comunidad local valora el proyecto lo suficiente como para
desear dedicar sus escasos recursos a continuarlo. 3ambin depender de factores e1ternos
ue no se pueden controlar desde el proyecto.

&a viabilidad se debe analizar desde la fase de identificacin' incluyendo un anlisis de las
alternativas' lo ue puede dar lugar a modificar la lgica de intervencin' a+adiendo

resultados o actividades'
especializados. 3ambin sea aumentar el n*mero
debe analizar en lasde factores
fases e1ternosyoseguimiento
de e/ecucin a solicitar estudios
por si es
necesario introducir modificaciones en el dise+o. )n la fase de evaluacin es uno de los L
indicadores ue se miden. )/emplo0 Centro de capacitacin para /venes con escasos
recursos sin empleo no viable.

)l Centro cobraba unas tasas por los cursos ue impart(a' pero solo ,ab(a demanda para los
de computacin' y no para los de electricidad residencial' mecnica automotriz y soldadura.
!dems las tasas eran ba/as' porue el Centro estaba destinado a /venes con escasos
recursos' con lo ue apenas se cubr(a los salarios de los profesores. Con el tiempo ,ab(a
ue reponer los ordenadores' ue se estaban uedando anticuados' del *nico taller ue
ten(a demanda' pero no ,ab(a dinero' lo ue ,ac(a ue el taller no fuera viable. )l taller se
"salv"' consiguiendo apoyos institucionales ue sufragaban el dficit' y aumentando las
tasas' pero a cambio de no dar clases a los /venes con escasos recursos para los ue
estaba destinado.

A.%.7.%. #actores de viabilidad

&os factores ue dan lugar a la viabilidad de un proyecto son0 las pol(ticas de apoyo' la
capacidad institucional y de gestin' los factores econmicos y financieros' la tecnolog(a
apropiada' los aspectos socioculturales y el medio ambiente.

)stos factores son detallados en los apartados ue dan continuidad a este material.

!.1.6.1.1. (olticas ,e apoyo

6n proyecto de desarrollo opera siempre en el conte1to de la pol(tica de desarrollo del pa(s


receptor y los compromisos y pol(ticas en apoyo son una condicin previa esencial para la
viabilidad.

)n la fase de planificacin es necesario comprobar si el ob/etivo general del proyecto forma


parte de las prioridades nacionales' y en u medida ,ay voluntad y capacidad para aportar
los recursos
pueden necesarios
cambiar para laescontinuidad
en el tiempo' de losun
necesario ,acer logros. Como las
seguimiento deprioridades
las mismas.nacionales

!lgunos de los puntos ue se pueden estudiar en el anlisis de las pol(ticas de apoyo son0

(riori,a,es

Correspondencia entre las prioridades del donante y del receptor.

Grado de apoyo con el ue cuenta el proyecto.

Presupuestos.

Pol(tica de precios y subsidios.

Pol(tica crediticia.

Pol(tica salarial y de personal.

Pol(tica regional y municipal.

Prioridades sectoriales.

Cambios en las prioridades. <Cmo afectan al proyecto>


I#plicacin y co#pro#iso

Grado de acuerdo sobre los ob/etivos.

!poyo de organizaciones relevantes pol(tico' p*blico' empresarial8.

@oluntad de aportar recursos0 financieros y de personal8.

!.1.6.1.!. )spectos institucionales


!lgunos de los puntos ue se pueden estudiar en el anlisis de los aspectos institucionales
son0
%elacin entre instituciones

<)st basado el proyecto en las instituciones e1istentes>

<Significa el proyecto la creacin de nuevas instituciones paralelas>

<Contribuir el proyecto a cambios en la divisin del traba/o entre las instituciones e1istentes>
)ntre el sector privado y el p*blico. Centralizacin y descentralizacin8.

Desarrollo institucional interno

<Son acordes las inversiones con la capacidad de e/ecucin e1istente>

Creacin y fortalecimiento institucional concebido en relacin con las necesidades a largo


plazo.

5doneidad de la institucin en relacin a las tareas a realizar.

#actores institucionales espec(ficos como estructura' liderazgo' personal' finanzas'


competencia' etc.8.

5mplicacin y contribucin de otras instituciones locales.

!.1.6.1.". )spectos financieros y econ#icos


)ntre los puntos ue se pueden estudiar en el anlisis de los aspectos econmicos y
financieros estn0

Via&ili,a, financiera

<)1isten fondos suficientes para cubrir los costes cuando termina la ayuda e1terna>
Costes de operacin' mantenimiento y depreciacin.

onaciones y asignaciones disponibles.

Eecuperacin de costes recaudacin' tasas...8.

Coste - eficacia
<Podr(an ,aberse alcanzado los resultados a un coste menor>

Coste del proyecto y de sus componentes.

#ormas alternativas en ue las mismas tareas podr(an ,aberse realizado y los costes
implicados.

Costes de proyectos similares en otros lugares.

Coste - &eneficio

<Pueden /ustificarse los costes del proyecto en relacin con los beneficios obtenidos>

:ienes y servicios producidos.

!,orro de traba/o.

:eneficios sociales.

!.1.6.1.4. Tecnologa
!lgunos de los puntos ue se pueden estudiar en el anlisis de la tecnolog(a son0

ecesi,a,es &Fsicas

<Se utiliza la tecnolog(a para satisfacer las necesidades bsicas>

Desarrollo ,e los factores ,e pro,uccin

<Se utilizan factores locales de produccin> <Se crean puestos de traba/o>

<)l capital es generado y a,orrado>

<!,orra o genera recursos o energ(a>

<)l resultado es unas tecnolog(as ms adecuadas>

<Eepresenta un nivel tecnolgico ue conduzca a un nivel tecnolgico posterior>

<Contribuye al aumento de la capacidad productiva a lo largo del tiempo>

%elaciones estructurales en la socie,a,

<Contribuye la tecnolog(a escogida a una mayor independencia>

<!yuda a disminuir las desigualdades en trminos de conocimiento y capacidad tecnolgica>

Co#pati&ili,a, cultural

<Contribuye la tecnolog(a escogida a la utilizacin de tradiciones e1istentes o se basa en


ellas>
<)s compatible con elementos y modelos valiosos de la cultura local y nacional>

?ace uso de ellos.

Desarrollo Au#ano

<Conduce a una actividad ,umana creativa>

<!yuda a liberar a la gente del traba/o represivo' innecesariamente duro' sometido a riesgo o
rutinario>

E<uili&rio ecolgico

<!yuda a reducir la e1plotacin de recursos y prevenir la contaminacin' mediante la


utilizacin de recursos renovables' recicla/e y enfoues ecolgicos>

<Promueve la diversidad en el ecosistema' un me/or euilibrio y la reduccin de la


vulnerabilidad>

!.1.6.1.2. )spectos socioculturales


)ntre los puntos ue se pueden estudiar en el anlisis de los aspectos socioculturales estn0

7actores socioculturales generales

$rganizacin econmica0 4aturaleza y bases de los recursos' enfatizando en las soluciones


de la propia poblacin para organizar la produccin y distribucin de lo ue ellos consideran
necesidades y beneficios.
$rganizacin social0 antenimiento de acuerdos sociales' incluyendo los sistemas de
matrimonio' parentesco' familia y status.

$rganizacin pol(tica0 Eelaciones internas de poder' conflictos de intereses' estructuras de


poder a varios niveles.

Cosmolog(a0 Concepciones bsicas de la vida y la muerte' el progreso y el desarrollo.

)1presiones rituales.

Caractersticas ,e los &eneficiarios a tener en cuenta

Conocimientos' ,abilidades' tcnicas y recursos.


$b/etivos propios' prioridades' eleccin de valores.
Potencial de cambio en las condiciones socioculturales.

3ensiones y conflictos en relacin al se1o'status' edad' clase' etnia' religin.

Organi8acin y ,ireccin ,el proyecto

)studios previos y seguimiento centrado en los aspectos socioculturales.


Eelaciones entre los traba/adores de la ayuda al desarrollo y los beneficiarios en relacin a la
adaptacin cultural y la voluntad de cambio.

!.1.6.1.3. Consi,eraciones #e,ioa#&ientales


Como puntos ue pueden ser estudiados en el anlisis de los aspectos medioambientales se
encuentran0

Efectos so&re$

edio ambiente natural.

:ase de recursos naturales.

Gestin de los recursos naturales en el futuro.

)ntornos creados por el ,ombre y sus elementos.

Salud de la poblacin.

Ee#plo ,e entornos particular#ente ;ulnera&les$

Suelos susceptibles de erosin' salinizacin o inundacin.

Treas susceptibles de desertificacin.

?umedales.

:osues pluviales tropicales.

Treas costeras' peue+as islas' arrecifes' manglares.

)species de animales y plantas amenazados y sus biotopos.

Paisa/es naturales y culturales *nicos o con valor esttico' ,istrico' arueolgico' cultural y
cient(fico.

Treas de importancia para grupos tnicos vulnerables.

I#pactos a#&ientales i#portantes por$

Cambiar considerablemente el uso de los recursos renovables.

Cambiar los mtodos tradicionales en la agricultura o la pesca.

)1plotar los recursos acu(feros.

)1traer y e1plotar recursos minerales.

!ctividades industriales.

Gestin y aprovec,amiento de recursos.


A.%.. #actibilidad de un Proyecto

)n los estudios de factibilidad econmica de proyectos de inversin se utilizan varias


,erramientas las cuales se desglosan en criterios cuantitativos los criterios tradicionales de
evaluacin8 y los criterios cualitativos. &os criterios tradicionales incluyen la razn tiempo y
su efecto en el valor del dinero.

! continuacin se describen los mtodos ue en la prctica internacional son empleados con


mayor frecuencia para analizar la factibilidad de un proyecto.
A.%..%. todos Cuantitativos

&os diferentes tipos de mtodos cuantitativos o los ms usados son0

@alor presente neto o valor actual neto @!48.

3asa interna de retorno 35E8.

Per(odo de recuperacin descontado PE8.

ndice de rentabilidad 5E8 o Eazn coste - beneficio EC2:8.

!.1.@.1.1. Valor presente neto o ;al or actual neto >V)?


)l @alor presente neto o valor actual neto @!48 es0
"@alor presente de los rendimientos futuros descontados al coste de capital apropiado menos
el coste de la inversin."

"iferencia entre el valor actualizado de todos los #)4 ue genera la inversin y el


desembolso inicial."

Eefle/a rentabilidad de la inversin en trminos absolutos. )1presa el dinero ue se gana o


pierde como resultado de la e/ecucin del proyecto.

Si el @!4 ` 9 es factible econmicamente llevar a cabo el proyecto. )n cambio si este es


menor ue cero' el proyecto deber ser reformulado o rec,azado.

=t flu/os netos de efectivo entradas - salidas de fondos8


0 coste de capital o coste de oportunidad del capital a la tasa de inters efectiva ue la
empresa debe pagar por el empleo de sus recursos financieros.

Si disminuye aumenta por tanto aumenta el @!4.

Si aumenta disminuye por tanto disminuye el @!4.

Ee#plo Ilustrati;o

5 [ -%99992 9992 D9992 L999

I[7X

Si [ LX @!4 [ _ LLHH.D9

$bsrvese u sucede cuando el @alor presente neto o valor actual neto es0
@!4 [ 9 Significa ue los flu/os de efectivo' resultado del proyecto actualizados a una tasa
determinada' son /ustamente suficientes para reembolsar el capital invertido

@!4 ` 9 )l proyecto genera ms efectivo del ue se necesita para reembolsar sus deudas y
alcanzar una tasa de rendimiento.

@!4 9 )l proyecto no es capaz de en el tiempo lograr beneficios ue suplan los costes de


la inversin' por tanto no es eficiente.

!.1.@.1.!. Tasa interna ,e retorno >TI%?

$tro mtodo dinmico utilizado es la 35E8 3asa 5nterna de Eentabilidad o de Eetorno' ue


se define como auella tasa de descuento ue iguala el valor presente de los flu/os de
efectivo
cuando elesperados
@!4 [ 9' de
porun
lo proyecto con el desembolso
cual se acostumbra a definir inicial.
a la 35E)sta situacin
como auellasetasa
presenta
de
descuento ue iguala a cero el @!4. Sustituyendo por r.
Seg*n este mtodo el criterio de seleccin establece ue r ` 9 y ue r ` ' ya ue es el
coste de capital. )ntre varias alternativas de inversin se preferir auella ue tenga una r
mayor.

!.1.@.1.". Criterio ,el fluo neto ,e caa total por uni,a, #onetaria co#pro#eti,a o
n,ice ,e renta&ili,a,

)ste es un mtodo esttico de evaluacin de proyectos en el ue se suman todos los flu/os


de ca/a de una inversin y se divide por el desembolso inicial correspondiente' obteniendo
as( el flu/o neto total medio por unidad monetaria comprometida en la inversin' ue
constituye una medida de su rentabilidad.

&a me/or inversin ser auella ue proporcione una tasa r mayor y se descartar el
proyecto cuya tasa r no supere la unidad. Su desventa/a0 no tiene en cuenta el momento de
obtencin de los flu/os de efectivo.
)n el clculo de este indicador ,ay ue tener presente los diferentes resultados como0

5E ` % [ @!4 positivo' por lo tanto se puede invertir.

5E [ % [ @!4 igual a cero 98' por lo tanto los Costes [ :eneficios.

5E % [ @!4 negativo' por lo ue se rec,aza el proyecto.

ic,a inversin es superior al coste y' por tanto' la inversin tendr un @!4 positivo' si es
menor ue el coste' la inversin tendr un @!4 negativo. Por lo tanto el 5E conduce a un
resultado similar al del @!4' no obstante en el caso de proyectos mutuamente e1cluyentes'
donde se debe escoger una alternativa' seleccionar la de mayor (ndice puede ocasionar
errores' pues en estos casos es importante saber la cuant(a del monto a invertir' en tanto las
utilidades a futuro deben estar en correspondencia con este valor.

!.1.@.1.4. Criterio ,el fluo eto ,e Caa #e,io anual por uni,a, #onetaria
co#pro#eti,a

)ste es un criterio ue relaciona el flu/o neto de ca/a medio anual con el desembolso inicial o
sea0
3ambin se seleccionar la inversin ue tenga mayor flu/o neto de ca/a anual por unidad
desembolsada.
!.1.@.1.2. Criterio ,el pla8o ,e recuperacin o = payback=

Si los flu/os netos de ca/a no son constantes' el plazo de recuperacin se calcular


acumulando los sucesivos flu/os de ca/a ,asta ue su suma sea igual al desembolso inicial
!. Si los flu/os netos de ca/a de los primeros a+os son negativos' el plazo de recuperacin
estar definido por el tiempo ue tarda en recuperarse el con/unto formado por desembolso
inicial ! y la suma de estos flu/os negativos. &as inversiones ue tengan un plazo de
recuperacin ms corto sern las me/ores.

Su clculo es fcil pero no considera los #lu/os 4etos de Ca/a obtenidos despus del plazo
de recuperacin. !dems no tiene en cuenta la diferencia en los vencimientos de los flu/os
netos de ca/a obtenidos antes de alcanzar el plazo de recuperacin.

A.%..A. todos Cualitativos

)l mtodo cualitativo de factibilidad " 'ista ,e control o Criterio ,e ePpertos" es uno de los
ue mayor garant(a ofrece a la valoracin integral de estudios de factibilidad. )ste mtodo se
fundamenta en la comunicacin directa entre los distintos protagonistas de las diferentes
fases del proceso de inversin.

)n esta comunicacin ue se establecer entre los integrantes del euipo ue desarrollar la


tarea se ,ar con el ob/etivo de buscar diferentes criterios' en dependencia del tipo de
proyectos ue se est evaluando' estos criterios de factibilidad pueden ser0

1. Criterios ,e facti&ili,a, co#ercial >+erca,o?.

a8 Precio de venta.

b8 Poder aduisitivo del consumidor.

c8 Coste de distribucin de los productos y2o servicios.

d8 Participacin en el mercado.

e8 4iveles de competitividad.
f8 Canales de distribucin.

g8 Costes de lanzamientos.

,8 @ida del producto.

!. Criterios ,e facti&ili,a, tcnica.

a8 !provec,amiento de las capacidades.

b8 Posible desarrollo futuros.

c8 )fecto medio - ambiente.

d8 3iempo de desarrollo.

". Criterios ,e facti&ili,a, financiera.

a8 Costes de 5nvestigacin y esarrollo.

b8 5nversin propuesta.

c8 #lu/o de ca/a.

d8 3asa de inters de rendimiento.

e8 )structura financiera.

4. Criterios ,e facti&ili,a, operacional.

a8 4uevos procesos reueridos.

b8 isponibilidad del personal.

c8 Compatibilidad con las capacidades actuales.

d8 Costes y disponibilidad de las materias primas y materiales.

e8 Coste de la mano de obra.

f8 @alor a+adido.

2. Criterios ,e facti&ili,a, institucionales.

a8 ?istorial.

b8 !ctitud antes del proceso de innovacin.


c8 !ctitud antes el riesgo.

d8 Clima laboral.

)stos criterios estarn en dependencia del tipo de proyectos ue se est evaluando. )llos
son llevados a una tabla para proceder a desarrollar el mtodo ver ta&la !.!8.

C%ITE%IO
VQ )'O%)CI0 +B B % + ++
%. Criterios de #actibilidad Comercial.
a8 Precio de venta.
b8 Poder aduisitivo del consumidor.
c8 Coste de distribucin de los productos y2o servicios.
d8 Participacin en el mercado.
e8 4iveles de competitividad.
f8 Canales de distribucin.
g8 Costes de lanzamientos.
,8 @ida del producto.

3abla A.A. 5nstrumento para desarrollar el mtodo &ista de Control o Criterio de e1pertos.
#uente0 F5O4)N @!&)E$. A9%98.&aterial *ocente de la 5signatura *ireccin :ntegrada y %valuacin de
Croyectos. Centro de )studios 3ur(sticos de la 6niversidad de atanzas' Cuba.

e esta misma forma se ubican en la tabla cada uno de los criterios de factibilidad. Cada
integrante del euipo dar una evaluacin integral de cada uno de estos criterios de
factibilidad' teniendo en cuenta adems ue estos criterios tienen la escala de puntuacin
ue se e1pone en la ta&la !.".

EV)'/)CI0 (/T/)CI0

: %9

E H

A
3abla A.B. )scala de puntuacin para la evaluacin del criterio de factibilidad.
#uente0 F5O4)N @!&)E$. A9%98.&aterial *ocente de la 5signatura *ireccin :ntegrada y %valuacin de
Croyectos. Centro de )studios 3ur(sticos de la 6niversidad de atanzas' Cuba.

Valoracin ,el criterio ,e facti&ili,a,

espus de valorar cada uno de los criterios individualmente' se realiza un traba/o grupal'
donde los e1pertos evaluarn en un rango de % a %9. 3erminada esta evaluacin individual y
grupal8 se procede a multiplicar los valores otorgados a la valoracin de criterios de e1pertos
por los valores de la valoracin de criterio de factibilidad y como segundo paso se tiene la
multiplicacin de los valores de la valoracin de criterios de e1pertos por %9' con dic,os
valores se calcular el ndice del rito Eelativo 5E8' cuya formulacin es la ue sigue0

5E [ )valuacin Criterio de )1pertos 1 @alor del Criterio de #actibilidad8 2 )valuacin


Criterio de )1pertos 1 %98

)l 5E refle/ar el porciento de aceptacin del criterio de factibilidad analizado. $tro (ndice


ue se analizar ser el ndice del rito General 5G8' el cual indicar el porciento de
aceptacin del proyecto' la formulacin de este (ndice es la siguiente0

5G [ 5E de cada :loue 2 de :loues.

ientras ms alto sean los 5E y los 5G me/ores condiciones e1isten para ue el euipo de
traba/o tome una decisin correcta.
! continuacin se e1plicar un e/emplo el cual incluye un grupo de ta&las !.4; !.2; !.3; !.6;
!.@ y !.8' ue facilitan su comprensin.

)l euipo de factibilidad econmica compuesto por cinco personas' dos especialistas en


gestin empresarial' un comercial' uno de la produccin y un especialista en gestin de
recursos ,umanos' debe evaluar cualitativamente auellos resultados ue ya son conocidos
y otros ue no ,an sido posibles calcular' en tal sentido se conoce ue para proyectos de
este tipo el 5G debe ser superior al L.LHX.

+to,o 'ista ,e Control

U E(E%TO E(ECI)'ID)D

% !na&pezSnc,ez )specialista en)mpresa

A Fos Gutirrez Prez )specialista en )mpresa

B ar(a @alds om(nguez )specialista Comercial


D anuel Gmez Garc(a )specialista en la Produccin

L E. ar(n Gonzlez )specialista en Gestin de E. ?umanos

3abla A.D. 3abla de e1pertos con su especialidad.

+ +
C%ITE%IO Q V)'O%)CI0 EV)'/)CI0 B % + /+)TO%I)
E(E%TO B +

1 ! " 4 2 3 6 @ 1

%. Criterios de #actibilidad Comercial % %9 %9 %99 %99

Precio de venta A 7A 9

Poder aduisitivo del consumidor B 7A 9

Coste de distribucin de los productos %99


D %9 %9 %99
y2o servicios

Participacinenelmercado L HD 9

4iveles de competitividad

Canalesdedistribucin

Costes de &anzamiento

@ida del Proyecto

Total 43 4@ 43

5ndividual

Grupal
3abla A.L. 3abla de @aloracin de )1pertos y #actibilidad Comercial.
#uente0 F5O4)N @!&)E$. A9%98.&aterial *ocente de la 5signatura *ireccin :ntegrada y %valuacin de
Croyectos. Centro de )studios 3ur(sticos de la 6niversidad de atanzas' Cuba.

Kn,ice ,el +rito %elati;o


5E [ )valuacin Criterio de )1pertos 1 @alor del Criterio de #actibilidad8 2 )valuacin
Criterio de )1pertos 1 %98

5E[D92DH9 5E[9'HLHLA%7 5E['79X

1 ! " 4 2 3 6 @ 1

A.Criteriosde#actibilidad3cnica % %9 %9 %99 %99

!prov. de las capacidades A 7A 9

Posible desarrollo futuros B 7A 9

)fecto medio - ambiente D %9 %9 %99 %99

3iempo dedesarrollo L %9 %9 %99 %99

Total 4@ 444 4@

3abla A.H. 3abla de @aloracin de )1pertos y #actibilidad 3cnica.


#uente0 F5O4)N @!&)E$. A9%98.&aterial *ocente de la 5signatura *ireccin :ntegrada y %valuacin de
Croyectos. Centro de )studios 3ur(sticos de la 6niversidad de atanzas' Cuba.

5E[DDDD9
2 5E[9'AL 5E[A'LX

1 ! " 4 2 3 6 @ 1

B. Criterios de #actibilidad #inan. % %9 9 %99

Costesde5W A %9 %9 %99 %99

5nversinpropuesta B 7A 9

#lu/o de ca/a D H D 9
3asadeintersderendimiento L %9 %9 %99 %99

)structura financiera

Total 4@ 4 46
3abla A.7. 3abla de @aloracin de )1pertos y #actibilidad #inanciera.
#uente0 F5O4)N @!&)E$. A9%98.&aterial *ocente de la 5signatura *ireccin :ntegrada y %valuacin de
Croyectos. Centro de )studios 3ur(sticos de la 6niversidad de atanzas' Cuba.

5E[D992D79 5E[9'L%9HBA7 5E[L'%%X

1 ! " 4 2 3 6 @ 1

D. Criterios de #actibilidad $perac. % %9 9 9

4uevos procesos reueridos A %9 %9 %99 %99

isponibilidad del personal B 7 LH 79

Comp. con las capac. actuales D %9 9 9

Costes y disp. de las P L %9 %9 %99 %99

Coste de la mano de obra

@alor a+adido

Total 4@ 4!3 44

3abla A.. 3abla de @aloracin de )1pertos y #actibilidad $peracional.


#uente0 F5O4)N @!&)E$. A9%98.&aterial *ocente de la 5signatura *ireccin :ntegrada y %valuacin de
Croyectos. Centro de )studios 3ur(sticos de la 6niversidad de atanzas' Cuba.

5E[DAH2DD9 5E[9'H%%%% 5E[D'H7X

1 ! " 4 2 3 6 @ 1

L. Criterios de #actibilidad 5nstituc. % %9 9 9

?istorial A %9 %9 %99 %99

!ctitud antes del p. de 5nnovacin B HD 9

!ctitud antes el Eiesgo D %9 %9 %99 %99


Climalaboral L %9 %9 %99 %99

Total 4@ 424 46

3abla A.. 3abla de @aloracin de )1pertos y #actibilidad 5nstitucional.


#uente0 F5O4)N @!&)E$. A9%98.&aterial *ocente de la 5signatura *ireccin :ntegrada y %valuacin de
Croyectos. Centro de )studios 3ur(sticos de la 6niversidad de atanzas' Cuba.

5E[DLD2D79 5E[9'H%%%% 5E[H'LX


)l clculo del 5G es el ue sigue0

5G [ 5E de cada :loue 2 de :loues

5G [ D'L7%LH%HDH 2 L

5G [ 9'%D [ 1.4L

Como se puede observar el 5G es del 1.4L' superior al porciento ue se tiene como


media @2.23L8. Por tanto el proyecto tambin es aceptado desde el punto de vista
cualitativo

A.%.. )structuras de organizacin de Proyectos

&as estructuras fundamentales de organizacin del Proyecto son la funcional' matricial y


autnoma ver figuras !."; !.4 y !.2 donde se muestran grficamente estas estructuras8. !
continuacin se describen caracter(sticas' venta/as' desventa/as y factores ue inciden en la
estructura de organizacin del Proyecto.

A.%..%. )structura funcional


.%..A. )structura matricial

#igura A.D0 Eepresentacin grfica de la estructura matricial

Cada elemento
manera dely euipo
temporal' realiza traba/a paraba/o
su traba/o el director de Proyecto
la direccin funcionalue
delledirector
corresponde de y la
de Proyecto
tcnica de su /efe funcional. 5ncluso se admite y es frecuente ue suceda' ue los elementos
de cada euipo' traba/en para varios proyectos a la vez' por supuesto' con un orden de
prioridad ue fi/a su /efe /erruico respectivo' y ue normalmente ,abr coordinado con
cada director de Proyecto implicado y con el director general.

?eredia %78 valora ue la organizacin matricial da lugar a ue e1istan mayores


motivaciones en el euipo de proyecto; pero la motivacin lleva empare/ada casi siempre la
aceptacin de una mayor responsabilidad.

5ndica este autor ue la estructura matricial es vlida siempre ue sea necesario resolver un
sistema multidisciplinar. Su razn de ser es atender a un sistema formado por muc,as
especialidades o disciplinas ue precisan su integracin en una organizacin.

&a
unaestructura
empresa'matricial es precisa
y esta debe seguir' cuando
a la vez'elsu
proyecto se enca/a dentro de la organizacin de
vida normal.

@enta/as de la )structura atricial0

Se da un mayor nfasis al proyecto' designando a una persona como punto focal para todos
los asuntos concernientes al mismo.

)l uso fle1ible del euipo se deriva de la reserva e1istente de especialistas en los grupos
funcionales de la organizacin.

Para todos los programas estn igualmente disponibles el conocimiento y la e1periencia y son
transferibles entre los diferentes proyectos.
e/ora la l(nea de comunicacin' ya ue al tener las decisiones centralizadas' permiten dar
una rpida respuesta a las necesidades del Proyecto' as( como a los deseos del cliente.

)1iste co,erencia en la direccin de los Proyectos merced a la discusin de las operaciones


de Proyecto con su entorno pr1imo' ue son los departamentos.

esventa/as de la )structura atricial0

4ecesidad de mantener una vigilancia para poder euilibrar el poder entre los elementos del
Proyecto y el funcionamiento de la organizacin y evitar el desgaste de unos u otros.

4ecesidad de mantener una vigilancia constante para conseguir el euilibrio de tiempo' coste
y programacin de los elementos funcionales y de proyecto.

A.%..B. )structura autnoma

)n la estructura de autnoma de organizacin de Proyectos se tiene control total sobre los


recursos' incluyendo autoridad sobre cmo se ,ace el traba/o y uin lo ,ace. 4o ,ay
conflictos con otros proyectos en relacin con las prioridades o los recursos' puesto ue
todos los recursos para un proyecto estn dedicados totalmente al mismo. )sta organizacin
es en e1tremo sensible al cliente. Por e/emplo' si el cliente ,ace cambios al alcance del
traba/o' el gerente de proyectos tiene la autoridad para reasignar de inmediato recursos para
adaptarse a los cambios.

#igura A.L0 Eepresentacin grfica de la estructura autnoma.

@enta/as de la )structura de Proyecto !utnoma0

a1imizar la autoridad del irector de Proyecto.

Proporciona una l(nea de autoridad completa sobre el Proyecto.

3odo el personal del Proyecto informa al irector de Proyecto directamente.

)l irector de Proyecto informa de manera directa al ms alto nivel prctico en la


organizacin ue est relacionada con el Proyecto.

esventa/as de la )structura de Proyecto !utnomo0

&os costes de una )mpresa con muc,os Proyectos simultneos pueden resultar pro,ibitivos
por duplicarse el traba/o y los medios necesarios.
4o proporciona una reserva de especialistas en los elementos funcionales' por lo ue puede
retenerse al personal muc,o tiempo despus del necesario.

4o e1iste un grupo de funcionamiento ue eval*e el futuro y traba/e para me/orar las


posibilidades de la )mpresa en nuevos programas.

&a fle1ibilidad del irector de Proyecto se ve reducida cuanto ms gente le rinde informacin.

)l reclutamiento de profesionales puede resultar dif(cil dado ue prefieren encuadrarse con


grupos de su especialidad.

&os especialistas asignados a un Proyecto por un per(odo largo de tiempo pueden uedar
rezagados en su tecnolog(a espec(fica.

A.%..D. #actores y euilibrio de poder en las estructura de Proyectos

&os factores ms significativos ue inciden en la estructura de organizacin del proyecto


seg*n la bibliograf(a consultada son los siguientes0

5ncertidumbre.

3ecnolog(a.

Comple/idad.


uracin.
3ama+o.

5mportancia.

Clientes.

5nterdependencia dentro del proyecto.

5mportancia del plazo.

iferenciacin.

)n la ta&la !.1 se muestra el nivel de influencia de estos factores en cada una de las
estructuras de organizacin de los proyectos.

!dicionalmente en la figura !.3 se puede apreciar de forma grfica el euilibrio de poder


seg*n los diferentes tipos de estructura de Proyectos.

7)CTO%E 7/CIO)' +)T%ICI)' )/T0O+)


5ncertidumbre :a/a !lta !lta

3ecnolog(a 4ormal Complicada 4ueva

Comple/idad :a/a edia !lta

uracin Corta 4ormal &arga

3ama+o Peue+o edio Grande

5mportancia :a/a edia !lta

Clientes @arios Pocos 6no

5nterdependencia dentro del proyecto :a/a 4ormal !lta

5mportancia del plazo :a/a 4ormal !lta

iferenciacin :a/a !lta edia

3abla A.%9. #actores ue inciden en la estructura de organizacin del Proyecto.


#uente0 F5O4)N @!&)E$. A9%98.&aterial *ocente de la 5signatura *ireccin :ntegrada y %valuacin de
Croyectos. Centro de )studios 3ur(sticos de la 6niversidad de atanzas' Cuba.

#igura A.H0 )uilibrio de poder seg*n los diferentes tipos de estructura de Proyectos.
#uente0 P$&!54$ ) &$S S!43$S. A99A8.:ntroduccin a la Gestin de Croyectos. C)5E - 5SPF!). Ciudad
de la ?abana' Cuba.

A.%.%9. )l irector de Proyecto

!ntes de abordar los aspectos relacionados con el irector de Proyecto resulta necesario
esclarecer los conceptos de euipo y de euipo de proyecto' para lo cual se tomarn como
referente lo e1puesto por.?eredia %78.

E<uipo$ es el grupo de personas ue comparten un ob/etivo com*n' y se esfuerzan para


conseguirlo con/untamente. !dems se interrelacionan entre s(' de manera importante' para
conseguir un ob/etivo compartido.

#ormar un euipo es conseguir ue un grupo de individuos diversos sean capaces de


traba/ar /untos ,acia el mismo ob/etivo.

E<uipo ,e proyecto$ es la organizacin temporal ue ,a de desarrollar todas las


actividades correspondientes al proyecto. )s el grupo de personas ue ,an tomado el
compromiso de conseguir las metas y ob/etivos del proyecto a travs de la realizacin de su
porcin particular del proyecto' las cuales tienen naturaleza y formacin diversa' de
diferentes disciplinas y e1periencia ue para el proyecto se concentran en un esfuerzo
com*n.

Seg*n ?eredia %78' al director del proyecto "se le asigna la tarea de lograr la integracin
de los esfuerzos funcionales internos y de fuera de la organizacin para dirigirlos ,acia la
e/ecucin con 1ito de un proyecto."

!dicionalmente este autor plantea ue0


entro del sistema ue el proyecto constituye' el papel del director es el de integrador y
optimizador del sistema.

)l problema fundamental con ue se enfrenta un director de proyecto es conseguir la


integracin de todas las personas ue componen el euipo de proyecto' ,acia una finalidad o
misin com*n ob/etivos del proyecto8' concilindolos con los particulares de cada parte ue
interviene en su realizacin.

7unciones ,el ,irector ,e (royecto

)ntre las funciones de un director de Proyecto estn0

%. efinir los ob/etivos del Proyecto.

A. )specificar el alcance del traba/o seg*n el contrato.


B. ise+ar un sistema de comunicacin' velar por su funcionamiento.

D. )stablecer una divisin racional del traba/o.

L. !signar claramente las tareas correspondientes a cada grupo o elemento del euipo de
proyecto.

H. Planificar y programar las actividades del proyecto costes' plazos' calidad' mtodos de
e/ecucin8' as( como controlar su e/ecucin de forma permanente.

7. ecidir medidas correctoras de posibles desviaciones.

. antener relaciones con el nivel euivalente de la propiedad.

. antener relaciones con subcontratistas y proveedores.

%9. Eepresentar a su empresa ante terceros a todos los efectos del proyecto.

Tipos ,e Director ,e (royecto

&os directores de Proyectos pueden ser clasificados en cuatro tipolog(as las cuales son
rese+adas seguidamente.
Tipo 1 )cti;a,or$ corresponde a la estructura de organizacin ms sencilla funcional8. )l
director no tiene poderes concedidos oficialmente para dirigir a las personas. &imitado a su
capacidad personal de persuasin y del conocimiento de los dems' as( como a ser centro de
env(o2recepcin de informacin a2de sus superiores. Se considera un activador del proyecto.
!pto para proyectos muy peue+os y casi monodisciplinares.

Tipo ! Coor,ina,or$ est relacionado con la estructura "matriz dbil". Eesponsabilidad


limitada a realizar el control de costes' tiene autoridad para variar las asignaciones parciales
sin modificar la cuant(a total; realiza cambios en la programacin para as( adaptarla a los
,ec,os ue se presenten' pero no toma decisiones de gran envergadura.

Tipo " Director *erente ,e (royecto$ se a/usta a una organizacin matricial "fuerte" o t(pica
organizacin matricial. 3iene funciones completamente directivas. Planifica' programa y
controla recursos. Selecciona el personal funcional' planifica y programa su traba/o' siempre
considerando ue su /efe funcional es otra persona. Su responsabilidad global estriba en
obtener los ob/etivos del proyecto. Eepresenta un gerente o gestor de proyecto.

Tipo 4 Director ,e (royecto$ correspondiente a una estructura de proyecto autnomo. 3otal


autoridad y responsabilidad en el proyecto. Selecciona el personal' contrata y despide' incluso
de la organizacin.

)n la ta&la !.11 se muestra la relacin entre los tipos de irector de Proyecto con el tama+o
de la empresa y el proyecto.

T)+)WO
E+(%E)
*%)DE +EDI)O (E/EWO
T)+)WO
(%OMECTO

Grande D D B B

ediano DB B BA

Peue+o B A %

3abla A.%%. 3ipos de irector de Proyecto y su relacin con el tama+o de la empresa y el Proyecto.
#uente0 F5O4)N @!&)E$. A9%98.&aterial *ocente de la 5signatura *ireccin :ntegrada y %valuacin de
Croyectos. Centro de )studios 3ur(sticos de la 6niversidad de atanzas' Cuba.

5a&ili,a,es ,el Director ,e (royectos

&as ,abilidades del irector de Proyectos pueden ser agrupadas en0

%. !ptitudes personales.
A. !ptitudes culturales.

B. #ormacin y e1periencia profesional.

ETIDOCO+X (ODE%DEKTEI

Personalidad Creatividadyfantas(a

Capacidadycualidadesdel(der Capacidadde/uicio

)sp(ritudeiniciativa Sensibilidadparaidentificarproblemas

!ptitud para la comunicacin y las relaciones Capacidad de !daptacin a cualuier


interpersonales situacin

Capacidad para tomar decisiones y actuar Capacidad negociadora

Claridadenlae1posicinverbalyescrita

3abla A.%A. !ptitudes personales.

TCICO ECOO+K) +)%HETI*MVET)

$rganizacin #inancieros Psicolog(a

Contratacin Seguros Sociales

!dministrativos Fur(dicos 5diomticos

3abla A.%B. !ptitudes culturales.

VII0 M COCE(CI0 IT+IC) DE' (%OMECTO

)1periencia de direccin interdisciplinar e interpersonal

)1periencia en la valoracin de recursos

Conocer la metodolog(a de evaluacin-viabilidad de proyectos

)1periencia en contratacin
Conocimientos de Calidad 3otal

)1periencia en programacin

Conocimientos de informtica

Conocimientos de seguridad e ,igiene del traba/o

)1periencia en direccin por ob/etivos y por e1cepcin

3abla A.%D. #ormacin y e1periencia profesional.

A.%.%%. Contrato en el Proyecto

6n cuestionamiento inicial en este tema es el siguiente0 <Por u ,ace falta un contrato>

&a respuesta a esa pregunta de manera concreta ser(a0 Para regular oficialmente las
negociaciones efectuadas.

)n trminos conceptuales se puede plantear ue un contrato no es ms ue un acuerdo


entre dos partes' e1presado en un documento de carcter vinculante' suscrito por uienes
ostentan a estos efectos su representacin legal y dirigida a crear' modificar o e1tinguir una
relacin /ur(dica por la cual se contraen determinados derec,os y obligaciones.

I#portancia ,e un contrato

&a importancia del contrato est dada en ue mediante l se regula las relaciones
comerciales' financieras o tecnolgicas como factor de garant(a y de seguridad /ur(dica.
3iene en cuenta las fases de un proyecto' los posibles riesgos y sus soluciones. Contribuye
a resolver las polmicas estableciendo los derec,os y las obligaciones de las partes
interesadas.

)l contrato debe establecerse por escrito y contribuye a resolver las polmicas al establecer
los derec,os y obligaciones de las partes interesadas. )ste debe ser redactado sin
ambigedades y preciso en trminos y condiciones.

! continuacin de manera sinttica se mostrarn algunos aspectos de inters' y ue resultan


importantes para este curso' relacionados con los contratos.

%e<uisitos esenciales ,e un contrato

&ibre consentimiento o la autonom(a de la voluntad de las partes.

&a capacidad y legitimacin de las partes para contratar.

&a buena fe contractual.


&icitud del ob/eto contractual.

Precio cierto o determinante.

Tipos ,e contratos

- Precio $b/etivo 9arget Crice8. -PrecioGlobal#i/o.

- Precio 1imo Garantizado. - Precio 6nitarios #i/os.

- Por administracin. - e Produccin Cooperada.

- e transferencia de tecnolog(a.

Ele#entos in,ispensa&les <ue ,e&e poseer un contrato$

5dentificacin /ur(dica de las partes.

$b/eto del contrato.

@alor del contrato.

#ormas de pago a emplear.

&ugares de entrega.


#ec,as o plazos de entrega.
Condiciones de embarue' transportacin y seguro.

Caracter(sticas tcnicas y calidad.

Supervisin a e/ecutar.

Clusula de fuerza mayor.

Cmo y dnde dirimir las discrepancias.

#irma de las partes.

<Cmo acceder a los negocios y lograr concretarlos en contratos>

e manera directa.

! travs de procesos de licitacin.

'icitacin$ accin previa de licitar. )s la forma ms actual' acertada' transparente y


aceptada mundialmente de acceder a los negocios. $frecer precio por algo en negociacin
p*blica.
O&eti;os ,e la 'icitacin$ ue la entidad ue promueve la negociacin valore las ofertas
de los posibles interesados con condiciones de cumplir con lo solicitado.

7ases pre;ias ,e la 'icitacin

%. )nFlisis pre;io$ la empresa planifica su actividad en relacin con su capacidad tcnica'


con su capacidad econmica financiera y con el mercado.

A. I,entificacin ,e oportuni,a,es$ anlisis de posibilidades y preparacin de los


documentos legales ue se e1igen en la fase de precalificacin.

B. (recalificacin$ se seleccionan las empresas con inters para el licitador a partir de


obligarlas a demostrar0

Capacidad tcnica adecuada.

Solvencia econmica.

)1periencia en traba/os similares.

Competencias de las personas a asignar.

(roce,i#ientos ,e 'icitacin

Subasta.

Concurso.

Procedimiento negociado.

u&asta$ es obligatoria la ad/udicacin al me/or postor bsicamente en precios8 siempre


ue se comprometa a cumplir.

Concurso$ se le ad/udica al ue ,aga la oferta ms competitiva en cuanto a precio' calidad y


oportunidad.

(roce,i#iento negocia,o$ tambin llamado de ad/udicacin directa o grado a grado. Se


ad/udica directamente a una entidad por la entidad ue promueve la licitacin.

Conseos prFcticos para reali8ar un negociacinQcontratacin

)studiar el lengua/e corporal ante todo en vez de ,ablar. 6sar el lengua/e como *ltimo
recurso.

?ay ue prever la negociacin en funcin de la cultura y el se1o de la contraparte.

3apar la boca o tocar esa zona puede indicar ue no se est seguro en lo ue se dice o se
est mintiendo.
)1presin del saludo0

- Palma ,acia arriba................................................... Sumisin

- Palma ,acia aba/o.................................................... ominante

- Palma vertical........................................................ @aronil

- Con dos manos envolviendo la otra mano8 .............. !pretn pol(tico

- ano sudorosa..................................................... 5nseguridad


- !pretn de manos................................................. 3riturador

- Punta de dedos..................................................... elicado

Para evitar cualuiera de estas e1presiones0 3omarle la mu+eca con la otra mano.

!nlisis de la pro1mica0

- enos 9.AL m................ Nona intima.

- 9.AL - 9.L9 m................ Nona privada.

- 9.L9 - 9.7L m................ Nona neutral.

- 9.7L - B m...................... Nona social.

- s B m......................... Nona p*blica.

Se debe adems tener en cuenta lo siguiente0

%. )l brazo r(gido en el saludo indica una posicin neutral' para anularla y tomar la iniciativa
dar un peue+o tirn al brazo.

A. Para neutraliza un saludo dominante dar un paso adelante.

B. Situar la otra mano del saludo en el brazo o en el ,ombro indica confianza.

D. 4unca al negociar cruzar las manos en el pec,o' ni detrs' pues esto indica
des,onestidad o ue se esta pre/uiciado.
L. 3apar la boca o tocarse esa zona indica ue se est mintiendo.

Barreras corporales en una negociacinQcontratacin


(OICI0 DE' (E)DO% EV)'/)CI0 C%KTIC)

anos
en
o/ivas. Seguridad

Pararse y caminar' manos detrs' pec,o delante y mentn erguido. Seguridad y Superioridad

:razos detrs y tomando un antebrazo con la otra mano. #rustracin

ano en la solapa' manos en los bolsillos delanteros o trasero seg*n se1o8. Superioridad

irarelrelo/'caminar,acialapuerta. Cansancio'!burrimiento

:razos cruzados y piernas abiertas sentado o parado8. esaf(o

Se+alar
otra
a persona esdn

3abla A.%L. :arreras corporales en una negociacin2contratacin.


#uente0 F5O4)N @!&)E$. A9%98.&aterial *ocente de la 5signatura *ireccin :ntegrada y %valuacin de
Croyectos. Centro de )studios 3ur(sticos de la 6niversidad de atanzas' Cuba.

A.A. Gestin de la 5ntegracin. Planificacin


A.A.%. efinicin de la ireccin 5ntegrada de Proyectos 5P8

&a ireccin 5ntegrada de Proyectos 5P8 seg*n Croject &anagement :nstitute puede
definirse como0

=5rte de dirigir y coordinar recursos humanos y recursos materiales a lo largo del ciclo de vida del
proyecto, mediante el uso de las actuales t#cnicas del &anagement, para conseguir los objetivos
prefijados de alcance, coste, plazo, calidad y satisfaccin de los partcipes o partes interesadas en el
proyecto2=

Pereyra A99B8 define la ireccin 5ntegrada de Proyectos como el proceso ue permite


dirigir una organizacin temporal para el desarrollo de un proyecto con el ob/etivo de
optimizar todos los recursos puestos a su disposicin' incluidos los recursos ,umanos' y ue
se ,a e1tendido a la construccin' la investigacin y el desarrollo' el lanzamiento de nuevos
productos y otros campos de actividad de la direccin' atrayendo la atencin de muc,os
directivos

&os proyectos constituyen actividades multidisciplinares ue forman un sistema y cada


disciplina' a su vez' constituye un subsistema del mismo.

Por lo tanto' debido a esto y al ya indicado carcter temporal del sistema proyecto' se puede
afirmar ue este constituye un sistema comple/o y dinmico al ue ,ay ue aplicarle un
proceso de direccin ue permita integrar todas las fases de su ciclo de vida' a fin de
conseguir la optimizacin de todos los recursos puestos a su disposicin' en una estructura
ue ser' lgicamente' temporal y a la medida de lo ue reuiera el Proyecto.
A.A.A. Eeuerimientos para desarrollar la 5P

Se valoran como reuerimientos bsicos para desarrollar la 5P0

&ograr un entorno organizativo favorable en la empresa a la ue pertenece el )uipo de


Proyecto.

Contemplar el proyecto y su direccin como un todo.


ominar las tcnicas de direccin y de optimizacin de los recursos financieros' ,umanos y
materiales de los ue se dispone dentro del proyecto.

isponer de un sistema de autocontrol ue procure la adaptacin continuada del proyecto a


su entorno.

Conocer la implementacin de Sistemas de Calidad.

A.A.B. !spectos a considerar en la 5P

Para el desarrollo de la ireccin 5ntegrada de Proyecto -" Croject &anagement" - es


necesario conocer ue0

%. Constituye un sistema; su primer entorno es el socio -tcnico -econmico general.

A. )s un sistema con finalidad. )st representada por su entorno' ofreciendo respuesta a los
ob/etivos de la empresa2institucin y a la vez a los generales del entorno.

B. )sencialmente consistir en la resolucin de un con/unto de problemas interactivos0 la


comunicacin y el control sern fundamentales para ue el proceso de "direccin integrada"
se pueda realizar.

A.A.D. #unciones bsicas de la 5P

&a 5P tiene entre sus funciones bsicas0

%. Planificacin bsica a travs del estudio de viabilidad o prefactibilidad tcnico' financiera'


ecolgico' otras8.

A. Planificacin detallada y materializada cuando el proyecto tiene una entidad m(nima' en el


manual de proyecto o memoria de identificacin de proyecto.

B. Programacin' seguimiento' control y optimizacin del plazo y el coste.

D. Gestin de la calidad.

L. Gestin' si da lugar' de la contratacin y compras del proyecto.


H. Gestin del Eiesgo.

7. 5mplementacin y funcionamiento del sistema de informacin del proyecto.

A.A.L. Principios de la 5P

)ntre los principios ue se deben observar cuando se implementa un proceso de 5P se


encuentran0

&os ob/etivos del Proyecto estn claramente definidos y todos los participantes en l los
entienden y conocen.

&a asignacin de la autoridad es real' en la ireccin de los recursos ,umanos y no ,umanos


del Proyecto' al irector.

)l Proyecto se dirige con un enfoue estructurado a partir de su desagregacin en elementos


mane/ables y susceptibles de dirigir.

&a 5P incluye la medida de lo realizado' mediante un intenso proceso de seguimiento' a


travs del control de los avances del Proyecto.

&a aplicacin del Sistema de Calidad del Proyecto es responsabilidad de todos los ue
intervienen en la red cliente2suministrador e incluye el seguimiento' la evaluacin y la
certificacin de la Calidad' cuya responsabilidad debe uedar asignada claramente a cada
nivel de la red.

&as relaciones formales ue se establecen entre los participantes en el Proyecto permiten


establecer l(mites de responsabilidad y gobernar las interfases ue se producen entre las
diferentes actividades' personas y organizaciones ue participan en el Proyecto.

A.A.H. #actores ue ponen en peligro la aplicacin de la 5P

&os factores ms recurrentes ue ponen en peligro la aplicacin de la 5P son0

5ncorrecta seleccin del irector de Proyecto y2o su euipo.

5nsuficiente autoridad delegada al irector y de l al resto del euipo.

5ne1istencia de una identificacin clara de la Configuracin del Proyecto !lcance y


$b/etivos8.
=ue no se desarrolle una programacin seria' con datos reales' o ue esta no se utilice.

=ue no se apliue un buen Sistema de 5nformacin' con captacin de datos reales y no


,istricos.

=ue no se instrumente un Sistema de ]rdenes de Cambio como garant(a del cumplimiento


del coste.
=ue no se ponga en prctica el Sistema de Calidad con el enfoue de Calidad 3otal8.

=ue no se convenza al Constructor' al Proyectista' a los Suministradores y a todas las partes


interesadas de ue el Proyecto es ",i/o de todos".

A.A.7. Planeacin y control del Proyecto

&a fase o proceso de planificacin incluye una preparacin detallada de las diversas
actividades ue debern realizarse para la concrecin de los ob/etivos ue involucra la
e/ecucin del proyecto.
)l gestor con su euipo necesita trazar una estrategia para realizar la planificacin del
proyecto y para ello utilizara una serie de tcnicas y ,erramientas las cuales son0

%. )structura #raccionada del 3raba/o )#38.

A. $rdenamiento de tareas' a travs de0

- iagrama de :arras Gantt8.

- iagrama de Eedes CP-P)E38.

B. !signacin y nivelacin de los recursos.

D. Pliego o matriz de responsabilidades.


L. /oft(are de Gestin de proyectos.

A.A.7.%. )structura #raccionada del 3raba/o )#38

&a informacin fundamental ue se obtiene en la )#3 es la ue se muestra mediante la


ta&la !.13.

ED D/%)CI0 (%EDECEO%)
T)%E) %EC/%O
T

% ise+o grfico %9 d(as Papel'lpices' dise+ador'

PC conectada a :nternet' libros'


:*sueda de reuisitos
%.% Ld(as documentos de comercio electrnico'
de una pgina Jeb
informtico

%.A Seleccin de lin.s Ad(as A PCconectadaa :nternet' informtico


ise+ador' informtico' libros'
%.B Seleccindedatos Bd(as %
Eelacionista p*blico' comercial del ,otel

A :*suedas de soft(are 7 d(as 5nformtico' carro.

seleccin del soft(are


A.% Dd(as /oft(are' informtico.
necesario

Prueba del soft(are


A.A Bd(as L PC'informtico' soft(are
seleccionado
B Confeccin de la Jeb %L d(as H ise+ador' informtico' datos del ,otel

B.% !+adir imgenes 7 d(as Cmara digital' PC' informtico

B.A !+adir datos d(as D atos' comercial' relacionista p*blico

)ntrega de la pgina a la
D %d(a Carro' stic. memory' PC
Casa atriz

Conectar el sitio a la red PC' administrador de sistemas


L 9 %%
de :nternet territorial' autorizacin legal.

3abla A.%H. 5nformacin fundamental de la )#3.


#uente0 F5O4)N @!&)E$. A9%98.&aterial *ocente de la 5signatura *ireccin :ntegrada y %valuacin de
Croyectos. Centro de )studios 3ur(sticos de la 6niversidad de atanzas' Cuba.

A.A.7.A. $rdenamiento de tareas

)l ordenamiento o programacin de las tareas o actividades implica identificar las


dependencias entre ellas y nos indica cmo vamos a producir cada resultado. Para ello es
necesario tener un listado de las actividades' la descripcin' las dependencias obligatorias
in,erentes a la naturaleza del traba/o ue se est realizando8' las dependencias e1ternas
relacin con actividades ue no son del proyecto8 y las restricciones.

6na adecuada programacin reduce la incertidumbre en un grado apreciable y constituye


una ,erramienta de enorme importancia porue0

Posibilita la eficiente asignacin de los recursos disponibles.

)vita mantener recursos ociosos.

Permite un adecuado programa de financiamiento.

)vita sobre contratacin de personal.

)ntre las ,erramientas y tcnicas utilizadas para el ordenamiento de las actividades estn
los mtodos de representacin grfica de las interrelaciones de un proyecto. &os principales
mtodos de anlisis grfico para la programacin y control pueden clasificarse'
fundamentalmente' en dos grupos0 diagrama de barras y diagrama de redes grficos de
flec,as y bloues8.

)l proceso de programacin integral del proyecto mediante la utilizacin de las tcnicas


grficas se caracteriza por "el desarrollo de dos etapas ue permiten incorporar en un solo
anlisis los factores tiempo y coste"

&a primera etapa consiste en obtener y preparar la informacin necesaria0 la definicin de

todas y ,umanos
f(sicos' cada una ydefinancieros
las actividades dele/ecucin
para la proyecto'desucada
duracin y necesidades
actividad de &a
del proyecto. recursos
definicin
de la secuencia o dependencia para la e/ecucin entre ellas.

&a otra etapa corresponde a la aplicacin de esta informacin0 ,acer los diagramas ue
representan las interrelaciones de las actividades del proyecto' se asignarn los tiempos' se
calcularn las fec,as de e/ecucin de cada una y las ,olguras o mrgenes de tiempo
disponible para su finalizacin.

&a programacin reuiere una asignacin ptima de los recursos a un m(nimo de coste' por
ello se incluye la asignacin de recursos financieros' ,umanos y materiales.

!l mismo tiempo debern establecerse las entidades e1ternas y las unidades administrativas
internas responsables de la e/ecucin de dic,as actividades.

Con toda estadeinformacin'


interrelacin se estar en condiciones de representar grficamente la
las actividades.

)l diagrama de barras' conocido como diagrama de Gantt' ofrece una representacin grfica
del desarrollo de las actividades del proyecto en el tiempo' indicando el comienzo y final de
cada actividad' as( como su duracin. #ue desarrollado por ?enry &aMrence Gantt %H%-
%%8' asistente de #rederic 3aylor en el a+o %%7.

&a elaboracin del diagrama de Gantt se realiza de la forma siguiente0

Se representa en un grfico la relacin entre las actividades y la programacin del proyecto


el tiempo en el e/e de las "1" y las actividades en el e/e de las "y"8.

Se traza una l(nea por cada actividad' representando la duracin de cada actividad por medio
de una barra con la longitud correspondiente.

Se identifica el inicio ms temprano de cada actividad para localizar el comienzo de cada una
teniendo en cuenta sus relaciones con otras actividades precedencias8.

Se indican los mrgenes actividades no cr(ticas8' utilizando trazos punteados y se indica el


camino cr(tico con un trazo fuerte.

&os diagramas de barras surgieron antes ue los diagramas de redes y es muy utilizado
,asta nuestros d(as sobre todo en proyectos peue+os por su sencillez. Sin embargo' tienen
algunas limitaciones porue no permite la visualizacin de la interaccin de las acciones en
los casos en ue se presentan un gran n*mero de actividades interdependientes en los
proyectos de mayor comple/idad.

&as tcnicas de diagramas de redes tienen sus inicios en el a+o %LH-%L7 cuando la
Compa+(a *upont de Nemours de Ne( For.y la empresa emington and se asocian para
estudiar las nuevas tcnicas de programacin para su aplicacin en el sector de ingenier(a.
e esa asociacin surgieron las rutinas bsicas del actual todo de la Euta Cr(tica Sapag
C,.' %D8.

)l mtodoFames
proyecto' CP' inicialmente denominado
Ieller y organ "mtodomane/ar
Jaler8' permite Ieller-Jaler"
un n*meroingenieros a cargo
importante de del
actividades proponiendo un orden de realizacin para definir la duracin del proyecto.

&a red del proyecto est constituida por el con/unto de caminos ue conducen del principio al
final del proyecto. Se obtiene localizando las actividades entre el inicio y fin del proyecto y
respetando los v(nculos de precedencia. &as actividades se representan con bloues y las
flec,as indican las secuencias entre ellas.

)n el bloue rectngulo8 se sit*a la informacin siguiente0

)n el mbito ue se e1ponen aparecen dos nuevos conceptos0


)cti;i,a, crtica$ actividad ue tiene una influencia en la programacin del proyecto es decir'
.
si no se realiza a tiempo retardar la culminacin del proyecto en su con/unto

%uta crtica$ es la ruta ue pasa por todas las actividades cr(ticas' es decir' auellas ue no
tienen ,olgura margen [ 98.
6n a+o despus de elaborado el mtodo CP en %L' las organizaciones </ Navy'
'ooc.eed /ystem *ivision y -ooz -5llen !amilton' le incorporan el anlisis probabil(stico a
los datos y recibi el nombre de Crogram %valuation and evie( 9echnique' conocido por la
sigla P)E3.

)l mtodo P)E3 permite considerar la incertidumbre en el clculo in,erente a la duracin de


las actividades. &a incertidumbre est dada por numerosos imprevistos tales como0 el nivel
de e1periencia de los euipos' la comple/idad de la tecnolog(a' los per(odos de enfermedad
del personal' etctera.

Por ello' inicialmente es necesario disponer de tres estimados de duracin0

%. uracin optimista $8.

A. uracin realista E8.

B. uracin pesimista P8.

&a duracin probable de una actividad es una variable aleatoria ue responde a una ley de
distribucin :eta' cuyo valor promedio' es decir' el tiempo previsto para esa actividad' se
obtiene de la siguiente manera0

*uracin %sperada AHIJICBK3

&as tcnicasintegrados
encuentran de P)E3 ydedetalCP son ue
manera muyesseme/antes. !ctualmente
com*n designarlos con los
las dos sistemas
siglas se
con/untas
P)E3-CP' como un sistema *nico' cuyas diferencias carecen de importancia. )l carcter
determin(stico o probabil(stico de los datos de tiempo o coste considerados' constituye la
*nica diferencia entre ambos' variable incluso ignorada por muc,os programadores. )n la
ta&la !.16 se muestra un e/emplo.

D/%)CI0
U )CTIVID)DE (%ECEDETE
%ealista >%? Opti#ista >O? (resi#ista >(? Espera,a

% !. - A % B A

A :. - L D 7 L.%7

B C. ! L B H D.B

D . : H D H

L ). C' 7 %L .H7
H #. C' L B H D.B

7 G. )' # A A L A.L

?. D B H D.%7

5. G H L %9 H.BB

%9 F. ?'5 % % B %.BB

%% I. F A A D A.BB

3abla A.%7. 5nformacin bsica para aplicar las tcnicas P)E32CP.


#uente0 F5O4)N @!&)E$. A9%98.&aterial *ocente de la 5signatura *ireccin :ntegrada y %valuacin de
Croyectos. Centro de )studios 3ur(sticos de la 6niversidad de atanzas' Cuba.

olucin$

Se calcula la duracin esperada seg*n frmula0 *uracin esperada A) I J I CBK3 y se


coloca el resultado en la columna de duracin esperada.

Se puede ,acer el diagrama de bloues red del proyecto8 con los datos de cualuiera de las
cuatro columnas
los datos pero' para
de la duracin ,acer el clculo de forma manual' por comodidad se emplearn
realista.

)l inicio del proyecto se representa por una l(nea vertical a la izuierda del diagrama y su
final se representa con una l(nea igual' a la derec,a del diagrama. Seguidamente se procede
a dibu/ar los bloues de acuerdo con la relacin o restricciones entre las actividades. Con la
duracin de las actividades y la e1presin de encadenamiento anterior se calculan las fec,as
de comienzo y fin ms temprano parte superior del bloue8 y con la e1presin de
encadenamiento posterior se calculan las fec,as de comienzo y fin ms tarde' as( como los
mrgenes parte inferior del bloue8.

#igura A.70 iagrama de bloues red del proyecto8.

)n la red del proyecto se ,an se+alado con bloues ro/os ms oscuros8 las actividades
cr(ticas' es decir' auellas cuyo margen es cero y pueden poner en peligro ue el proyecto
termine en la fec,a se+alada.
&a representacin del cronograma del proyecto en un diagrama de barras o diagrama de
Gantt' fue realizado utilizando el programa &icrosoft Croject 4HHH y se presenta en la figura
!.@. &as barras en ro/o ms claras8 son las actividades cr(ticas y al mismo tiempo se+alan la
ruta cr(tica. Por otro lado estn representados en el diagrama' con barras azules ms
oscuras8 y con l(neas azules ms oscuras8' la duracin y los mrgenes de las actividades
no cr(ticas.

#igura A.0 Cronograma del proyecto en un diagrama de barras o diagrama de Gantt empleando el programa
&icrosoft Croject.

A.A.7.B. !signacin y nivelacin de los recursos

6na vez ue se realiza la programacin del proyecto' el gestor de proyecto con su euipo
asigna los recursos a las diferentes actividades; es decir' los recursos ,umanos' recursos
materiales y recursos financieros para despus calcular los costes y determinar el
presupuesto necesario para la e/ecucin del proyecto. )l proceso ue se sigue es el
siguiente0

%. !notacin en el cronograma' sobre la barra ue representa a cada actividad' de los


recursos estimados ue reuerir en cada unidad de tiempo.
A. Para conocer los recursos demandados en cada actividad' se suman los valores sobre la
barra de cada unidad de tiempo de una misma actividad y se anota en la *ltima columna del
cronograma.

B. Para calcular los recursos demandados en cada unidad de tiempo por el proyecto' se
sumarn los recursos demandados por las distintas actividades en un mismo per(odo'
anotando el resultado en la fila de recursos demandados del cronograma.

D. )n la fila recursos disponibles se anotar la cantidad de recursos con ue cuenta el


proyecto en cada unidad de tiempo.

L. &a diferencia entre lo disponible y lo demandado se anotar en la fila saldos. Con signo
negativo -8 se anotarn las diferencias ue indiuen una mayor cantidad de recursos
demandados ue disponibles y con signo positivo W8 las diferencias ue correspondan a la
situacin contraria.

H. &a fila saldo acumulado deber contener informacin acerca de los supervit o dficit
producidos entre los recursos demandados y disponibles acumulados desde el inicio del
proyecto.

Se puede emplear como apoyo el formato ue se ofrece en la ta&la !.1@.


1 ! " 4 2 3 6 @ %EC/%O)CTIVID)D

Eecursos emandados

Eecursos isponibles

Saldos

Saldo !cumulado

3abla A.%. !signacin y nivelacin de los recursos.


#uente0 F5O4)N @!&)E$. A9%98.&aterial *ocente de la 5signatura *ireccin :ntegrada y %valuacin de
Croyectos. Centro de )studios 3ur(sticos de la 6niversidad de atanzas' Cuba.

)l ob/etivo
e1ista de la nivelacin
un m(nimo en ociosos
de recursos el caso de los recursos
a travs materiales
del tiempo es buscar
y conocer la forma en
las necesidades deue
contratacin espordica para cubrir los per(odos en ue la demanda supere

las disponibilidades. Puede ,acerse de forma automtica a travs de programas


informticos. A.A.7.D. Pliego o atriz de Eesponsabilidades

)l Pliego o atriz de Eesponsabilidades se realiza mediante el formato ue se muestra a


continuacin en la ta&la !.10

%E(O)B'E

Jefe
Infor#Ftic Co#ercia Cali,a *o&ernant Jefe ,e Jefe ,e %elacionista
Tareas ,e
o l , a %ecepcin Cocina (S&lico
)YB

A 1
A.% 1

A.A 1

A.B 1

B 1

B.% 1

3abla A.%. atriz de Eesponsabilidades.

E DT T)%E) %E(O)B'E

% ise+o grfico 5nformtico

%.% :*sueda de reuisitos de una pgina Jeb 5nformtico

%.A Seleccin de lins 5nformtico' Eelacionista P*blico

%.B Seleccin de datos Comercial' 5nformtico

A :*suedas de soft(are 5nformtico

A.% seleccin del


necesario
soft(are 5nformtico

A.A Prueba del


seleccionado
soft(are 5nformtico

B Confeccin de la Jeb 5nformtico

B.% !+adir imgenes 5nformtico' Eelacionista P*blico.

B.A !+adir datos Comercial' 5nformtico

D )ntrega de la pgina a la Casa atriz Eelacionista P*blico' irector

L Conectar el sitio a la red de :nternet Casa atriz

3abla A.A9. )/emplo de presupuesto necesario por partidas en cada trimestre de un proyecto.
#uente0 F5O4)N @!&)E$. A9%98.&aterial *ocente de la 5signatura *ireccin :ntegrada y %valuacin de
Croyectos2 Centro de )studios 3ur(sticos de la 6niversidad de atanzas' Cuba.

A.A.7.L. Control de costes


)n la gestin de proyectos es ,abitual presupuestar indicando los gastos en ue se va
incurrir a lo largo del tiempo. )l e/emplo ue se sintetiza en la ta&la !.! muestra el
presupuesto necesario por partidas en cada trimestre del proyecto.

1er. !,o. "er. 4to.


()%TID) TOT)'
T%I+ET%E T%I+ET%E T%I+ET%E T%I+ET%E

Construccin B.99 B.99


)uipo L.H99 L.H99 %%.A99

Personal L.999 L.999 L.999 L.999 A9.999

@ia/es %.999 %.999 %.999 %.999 D.999

5mprevistos %.999 %.999

Gastos de
%.999 %.999 %.999 %.999 D.999
administracin

Total 1. 1!.3 1!.3 @. 44.1

3abla A.A%. )/emplo de presupuesto necesario por partidas en cada trimestre de un proyecto.
#uente0 F5O4)N @!&)E$. A9%98.&aterial *ocente de la 5signatura *ireccin :ntegrada y %valuacin de
Croyectos2 Centro de )studios 3ur(sticos de la 6niversidad de atanzas' Cuba.

Cuando un proyecto cuenta con varios financiadores es ,abitual indicar en el presupuesto la


aportacin de cada uno' tal como se refle/a en la ta&la !.!1.

()%TID) CO+/ID)D )'C)'DK) )*ECI)7 I)CI)DO%) TOT)'

Construccin B.99 B.99

)uipo L.999 %%.A99 %%.A99

Personal L.999 A.999 %9.999 A9.999

@ia/es %.999 A.999 D.999

5mprevistos %.999
Gastos de administracin A.999 A.999 D.999

Total @. 1. !2.! 44.1

3abla A.AA. 4iveles de aporte de los financiadores de un proyecto.


#uente0 F5O4)N @!&)E$. A9%98.&aterial *ocente de la 5signatura *ireccin :ntegrada y %valuacin de
Croyectos. Centro de )studios 3ur(sticos de la 6niversidad de atanzas' Cuba.

/n proyecto pue,e ,efinirse co#o cual<uier inter;encin <ue


tiene co#o caractersticas estar planifica,aR ,estina,a a lograr un
o&eti;oR ,isponer ,e un presupuesto ,eter#ina,o y tener un
pla8o ,eter#ina,o.

(ara <ue la gestin ,e proyectos tenga Pito y sus &eneficios sean


co#parti,os Aacen falta tres ingre,ientes esenciales$ el apoyo ,e
la #FPi#a autori,a,R el acuer,o y co#pro#iso con el ni;el ,e
responsa&ili,a, y la aceptacin ,el i#pacto ,el proyecto.

El o&eti;o ,e to,o proyecto es sie#pre tripleR por<ue i#plica un


o&eti;o ,e tie#poR un o&eti;o ,e coste y un o&eti;o ,e cali,a,.

'os proyectos se ,i;i,en en fasesR las cuales per#iten al gestor


,e proyectos una #eor capaci,a, para controlar y reali8ar los
;nculos con las operaciones y acti;i,a,es ,e la organi8acin. 'as
fases son conoci,as co#o el Ciclo ,e Vi,a ,el (royecto.
El Ciclo ,e Vi,a ,el (royecto se co#pone ,e cuatro fases$
I,entificacinR ,iseo o planificacinR eecucin y e;aluacin -
cierre.

'os factores <ue ,an lugar a la ;ia&ili,a, ,e un proyecto son$ las


polticas ,e apoyoR la capaci,a, institucional y ,e gestinR los
factores econ#icos y financierosR la tecnologa apropia,aR los
aspectos socioculturales y el #e,io a#&iente.

En los estu,ios ,e facti&ili,a, econ#ica ,e proyectos ,e


in;ersin se utili8an ;arias Aerra#ientas y se ,esglosan en
criterios cuantitati;os >los criterios tra,icionales ,e e ;aluacin? y
los criterios cualitati;os.

Entre los #to,os cuantitati;os #Fs usa,os para el anFlisis ,e la

facti&ili,a,
;alor econ#ica
presente ,e proyectos
neto o ;alor ,e>V)?
actual neto in;ersin
Tasaseinterna
encuentran$
,e
retorno >TI%? (ero,o ,e recuperacin ,esconta,o >(%D? y el
Kn,ice ,e renta&ili,a, >I%? o %a8n coste - &eneficio >%CQB?.

El #to,o cualitati;o ,e facti&ili,a, ='ista ,e control o Criterio ,e


ePpertos= es el <ue #a yor garanta ofrece a la ;aloracin integral
,e estu,ios ,e facti&ili,a,. Este #to,o se fun,a#enta en la
co#unicacin ,irecta entre los ,istintos protagonistas ,e las
,iferentes fases ,el proceso ,e in;ersin.

'as estructuras fun,a#entales ,e organi8acin ,el (royecto son$


funcionalR #atricial y autno#a.

El e<uipo ,e proyecto es la organi8acin te#poral <ue Aa ,e


,esarrollar to,as las acti;i,a,es correspon,ientes al proyecto. Es
el grupo ,e personas <ue Aan to#a,o el co#pro#iso ,e
conseguir las #etas y o&eti;os ,el proyecto a tra;s ,e la
reali8acin ,e su porcin particular ,el proyectoR las cuales tienen
naturale8a y for#acin ,i;ersaR ,e ,iferentes ,isciplinas y
ePperiencia <ue para el proyecto se concentran en un esfuer8o
co#Sn.

)l ,irector ,el proyecto se le asigna la tarea ,e lograr la


integracin ,e los esfuer8os funcionales internos y ,e fuera ,e la
organi8acin para ,irigirlos Aacia la eecucin con Pito ,e un
proyecto. Dentro ,el siste#a <ue el proyecto c onstituyeR el papel
,el ,irector es el ,e integra,or y opti#i8a,or ,el siste#a.

'a i#portancia ,el contrato estF ,a,a en <ue #e,iante l se


regula las relaciones co#ercialesR financieras o tec nolgicas
co#o factor ,e garanta y ,e seguri,a, ur,ica. Tiene en cuenta
las fases ,e un proyectoR los posi&les riesgos y sus s oluciones.
Contri&uye a resol;er las pol#icas esta&lecien,o los ,erecAos y
las o&ligaciones ,e las partes interesa,as.

'a Direccin
arte ,e ,irigirIntegra,a ,e recursos
y coor,inar (royectosAu#anos
>DI(? pue,e ,efinirse co#o el
y recursos
#ateriales a lo largo ,el ciclo ,e ;i,a ,el proyectoR #e,iante el
uso ,e las actuales tcnicas ,el ManagementR para conseguir los
o&eti;os prefia,os ,e alcanceR costeR pla8oR cali,a, y
satisfaccin ,e los partcipes o partes interesa,as en el proyecto.

Co#o re<ueri#ientos &Fsicos para ,esarrollar la DI( estFn$ lograr


un entorno organi8ati;o fa;ora&le en la e#presa a la <ue
pertenece el e<uipo ,e proyecto conte#plar el proyecto y su
,ireccin co#o un to,o ,o#inar las tcnicas ,e ,ireccin y ,e
opti#i8acin ,e los recursos financierosR Au#anos y #ateriales
,e los <ue se ,ispone ,entro ,el proyecto ,isponer ,e un siste#a
,e autocontrol <ue procure la a,aptacin continua,a ,el proyecto
a su entorno y conocer la i#ple#entacin ,e siste#as ,e cali,a,.

'a fase o proceso ,e planificacin incluye una preparacin


,etalla,a ,e las ,i;ersas acti;i,a,es <ue ,e&erFn reali8arse para
la concrecin ,e los o&eti;os <ue in;olucra la eecucin ,el
proyecto.

El *estor ,e proyectos con su e<uipo necesita tra8ar una


estrategia para reali8ar la planificacin ,el proyecto y para ello
utili8arF una serie ,e tcnicas y Aerra#ientas las cuales son$
Estructura fracciona,a ,el tra&ao >E7T?R or,ena#iento ,e tareasR
a tra;s ,e ,iagra#a ,e &arras >*antt? o ,iagra#a ,e re,es >C+(-
(E%T?R asignacin y ni;elacin ,e los recursosR pliego o #atri8 ,e
responsa&ili,a,es y software ,e gestin ,e proyectos.

Captulo ".- %eingenieraR estrategia y


,ireccin ,e siste#as TIC

OBJETIVO
- efinir el concepto de sistema' detallando sus caracter(sticas' clasificaciones' tipolog(as y parmetros
fundamentales.
- )1poner el concepto de organizacin y sus ob/etivos.
- !nalizar diferentes conceptos y aspectos bsicos relacionados con la informacin.
- efinir el concepto de sistemas de informacin' sus tipolog(as y funciones.
- escribir las particularidades de los sistemas informticos.
- Caracterizar a los sistemas integrados de gestin de la informacin empresarial' analizando sus venta/as y
desventa/as.
- )1poner la contribucin de la informacin y el conocimiento a la direccin empresarial.
- efinir el concepto de reingenier(a' caracterizando sus elementos fundamentales.
- escribir los mtodos para desarrollar de manera prctica la reingenier(a y los efectos ue se producen en
las organizaciones en las cuales se aplica.

B.%. Sistemas de informacin y organizacionesB.%.%. Sistemas. efinicin y


caracter(sticas

Eesulta una necesidad evidente y en m*ltiples casos de notable importancia para el buen
desempe+o de los directivos' en el comple/o conte1to actual' el ,ec,o de "comprender a su
organizacin
un propsito ucomo un con/unto
ob/etivo com*n". de elementos
:eltrn y factores
Faramillo A99H8 ue interact*an
enfatiza ademsenenpos
uedecada
alcanzar
uno
de estos elementos tiene una funcin espec(fica dentro del con/unto' integrada a las diversas
funciones particulares ue cumple cada elemento' interactuando entre s( y "comunicndose"
de manera constante y efectiva a travs de procesos de alimentacin y retroalimentacin.

&a interaccin entre los elementos internos se ve' en alguna medida' afectada por factores
internos y e1ternos. $ sea' el con/unto se encuentra situado dentro de algo' intercambiando
influencias. 3odo lo cual sugiere ue una organizacin tiene todas las caracter(sticas ue
permiten no solo considerarla' sino adems administrarla como un sistema.

)n este punto' Senn %98 ,a valorado ue los inicios de la 3eor(a General de Sistemas se
ubican en el a+o %LD' y ue sus creadores fueron &udMig von :ertalanfy' Ienet, :oulding'
!natol Eapport' y Ealp, Gerald' durante la reunin anual de la !sociacin !mericana para el
!vance de las Ciencias. estaca este autor la diversidad de disciplinas ue representaban
cada uno de sus creadores' con el propsito de ayudar en la creacin y desarrollo de
sistemas tericos aplicables a las diversas ramas del conocimiento.

:eltrn Faramillo A99H8 e1presa ue las funciones mediante las cuales la 3eor(a General de
Sistemas cumple sus funciones son0

Promover la unificacin de la ciencia ayudando a la comunicacin entre especialistas.

5nvestigar el isomorfismo de conceptos' leyes y modelos en varios campos y colaborar en la


transferencia *til de un campo a otro.

!poyar el desarrollo de modelos tericos adecuados en auellos campos ue carecen de


ellos.

inimizar la duplicacin de esfuerzos tericos en los diferentes campos.

)ntre las caracter(sticas distintivas de un sistema' seg*n el enfoue ue ofrece la 3eor(a


General de Sistemas' se encuentra las siguientes0

Totali,a,$ se trata de analizar el todo con todas sus partes interrelacionadas e


interdependientes en accin.

Interrelacionali,a,$ busca identificar y comprender la interaccin ue e1iste entre los


diversos elementos y la interdependencia de sus componentes.

BSs<ue,a ,e o&eti;os$ todas las actividades son orientadas al logro de los ob/etivos del
sistema.

Entra,as y sali,as$ en un sistema cerrado las entradas se suceden una sola vez; en un
sistema abierto' las entradas son tomadas del entorno y las salidas entregadas a este.

Transfor#acin$ todo sistema transforma sus entradas en salidas.

Entropa$ designa el estado de un sistema cerrado en el cual todos los elementos ue lo


conforman se encuentran en un grado m1imo de desorden.
Jerar<ua$ los sistemas son' generalmente' un todo comple/o compuesto de peue+os
subsistemas.

%egulacin$ si el sistema consta de un con/unto de elementos ue se interrelacionan y son


interdependientes' estas interrelaciones pueden ser reguladas o autorreguladas para alcanzar
los ob/etivos del sistema.
Diferenciacin$ en sistemas comple/os' elementos especializados tienen funciones
sistmicas especializadas. &a diferenciacin de funciones por componentes es una
caracter(stica de todo sistema.

E<uifinali,a,$ en un sistema abierto' el mismo estado puede ser alcanzado desde muc,os
puntos de inicio. 6n resultado puede tener diferentes causas.

)n trminos conceptuales un autor clsico en este mbito como lo es :ertalanffy %DL8


valora a los sistemas como un comple/o de elementos interactuantes. Pero la definicin
anterior carece de un matiz importante' de cuyas interacciones surge un comportamiento
como un todo ?all y #agen' %LH8. e otra forma' un sistema es un con/unto de elementos
interrelacionados y ue presentan un cierto carcter de totalidad ms o menos organizada.

e este modo' es posible ,acer referencia a tres caracter(sticas estructurales bsicas de


todo sistema0 uno' los elementos ue lo componen' dos' las relaciones entre esos
elementos' y tres' los l(mites del propio sistema ue determinan u elementos pertenecen
al mismo y cules no art(nez y Eeuena' %H8.

&os tericos de sistemas coinciden en ue el concepto de sistema no est limitado a


entidades materiales sino ue puede aplicarse a cualuier todo ue consista en una serie
de elementos ue interact*an :ertalanffy' %HA; Eappoport' %L8. )n este sentido'
:ertalanffy %7A8 diferenciaba entre sistemas reales y sistemas abstractos. Por sistemas
reales puede entenderse entidades percibidas o deducidas de la observacin' cuya
e1istencia es independiente del observador. 6n grupo con sus diferentes miembros puede
servir de e/emplo. Por sistemas abstractos se entiende unos sistemas conceptuales
-esencialmente constructos simblicos - ue tienen correspondencia con la realidad' pero
cuya e1istencia depende de su relacin con el observador. Como e/emplo puede tomarse el
de un campo cient(fico con sus diferentes teor(as.

$tros autores ,an abordado la conceptualizacin del trmino sistemas' entre estos pueden
citarse los siguientes0

Maynard (1968) define al sistema como un grupo, serie o conjunto de componentes, naturales o
artificiales, que forman un todo cone7o o complejo2

Koont (19!") plantea que sistema es un conjunto de cosas interrelacionadas o interdependientes,


de manera que forman un todo complejo2 %stos elementos pueden ser fsicos, biolgicos y tericos2

#ern$nde %ot&n (1982) conceptualiza al sistema como un conjunto de objetos, fenmenos y


relaciones, cuya interrelacin producir la aparicin de nuevas cualidades no inherentes a los
componentes aislados que constituyen el sistema2 %ste posee nuevas cualidades no implcitas en los
componentes que lo forman2
%arnota 'a$n1 (198!) e7pone que un sistema es el conjunto de elementos, propiedades y
relaciones que perteneciendo a la realidad objetiva, representan para el investigador el objeto de
estudio o anlisis2 <n sistema es un todo, y como tal es capaz de poseer propiedades o resultados
que no son posibles hallar en sus componentes vistos de forma aislada Aefecto sinerg#ticoB2 9odo
este complejo de elementos, relaciones y resultados se produce en determinadas condiciones de
espacio y tiempo2
r*egas +orres (198!) y #*cks (1989) e7presan que un sistema es el conjunto de elementos que
actan en forma coordinada para la consecucin de objetivos determinados2

Seg,n %er-o (199) un sistema est constituido por una serie de dos o ms elementos de
cualquier clase Aconceptos, ideas, objetos, personasB, cumpli#ndose que cada parte influye sobre el
todo pero de forma aislada respecto a los dems componentes del sistema2 5dems, cada posible
subsistema tiene las mismas propiedades que el sistema que lo contiene2

Cara /*0ano once (199!), un sistema es un todo organizado y complejo@ un conjunto o


combinacin de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario2 %s un conjunto de objetos
unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia2 'os lmites o fronteras entre el sistema y
su ambiente admiten cierta arbitrariedad2
Koont #. y 3e*4r*c4 (1999) seDalan que es un conjunto de cosas interrelacionadas o
interdependientes, de manera que forman un todo complejo2 %stos elementos pueden ser fsicos,
biolgicos y tericos2

ereyra (2") argumenta que un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas entre s para
alcanzar un objetivo comn, el cual depende de la organizacin2

Fr*t (26) plantea que un sistema es una parte del universo Acon una e7tensin limitada en espacio
y tiempoB2 %l autor define una =parte= como el resultado de dividir mentalmente al universo2 %sta
divisin se puede hacer en varios niveles2 <na parte tambi#n resulta cuando se divide mentalmente a
una parte2 /e determina un sistema, separando AmentalmenteB aquellas partes del universo que
tienen una intensa correlacin entre s, del resto del universo2 Cor el concepto =correlacin= se
entiende una relacin estadstica entre el antes y el despu#s2

Cara el autor anterior en cada sistema e7isten correlaciones predominantes2 5lgunos tienen
correlaciones gravitacionales, electromagn#ticas o de comunicacin2 Cara cada sistema especfico
se puede confeccionar una lista de muchas correlaciones, cada vez con menos fuerza2 /era
imposible e innecesario tener en cuenta todas las correlaciones e7istentes2 Normalmente, al definir
un sistema, solamente se tienen en cuenta las correlaciones ms fuertes2

/egn r*egas +orres (198!), los sistemas presentan las siguientes caractersticas8

12 'os elementos que forman el sistema deben actuar de manera armnica para lograr
objetivos determinados2

42 9odos los sistemas producen algo, ya sea trabajos materiales, objetos fsicos o servicios
diversos2

L2 Cor lo general los sistemas consumen recursos para cumplir su objetivo, y estos pueden
ser de muy diversas clases2

J2 +on frecuencia el t#rmino sistema se asocia a conjuntos complejos, sin embargo, la


complejidad depende del punto de vista del analista2 <na mquina es un elemento simple
para quien la utiliza@ pero es un sistema muy complejo para el que la diseDa o fabrica2

&os aspectos abordados sobre la definicin y caracter(sticas de los sistemas permiten


sintetizarlos como con/untos de partes interrelacionadas entre s( ue coinciden en espacio y
tiempo' donde cada una influye sobre el resto y forman un todo organizado y comple/o.
%
)sta definicin resume los criterios planteados por $marov %78' ?ernndez Prez %98 y :alda %D8.

B.%.A. Clasificaciones' tipolog(as y parmetros de los sistemas

)s de gran importancia en el estudio de los sistemas el anlisis de su tipolog(a' por lo ue se


ofrece en la ta&la ".1 diversas clasificaciones dadas por distintos autores.

)/TO%E M 7)CTO% DE
C')I7IC)CIOE
C')I7IC)CI0

i#ples$
Co#pleos$
aynard %D8' por el Cuando los elementos
grado de comple/idad' los Cuando los elementos son
del grupo pueden
clasifica en0 comple/os' el sistema
abarcarse con una
tambin lo es.
imagen mental.

Carnota &auzn %78' )&iertos$ Cerra,os$


por su relacin con el
medio ambiente los 3ienen relacin con el 4o tienen relacin con el
clasifica en0 medio ambiente. medio ambiente.

Prez 4avarro' edina EstFticos$ DinF#icos$


&en y 4ogueira Eivera
A99%8' por la dinmica de Sus variables de estado Sus variables de estado
sus variables de estado los permanecen constantes sufren modificaciones en el
clasifican en0 en el tiempo. tiempo.

)utorregula,os$
Prez 4avarro' edina o autorregula,os$
&en y 4ogueira Eivera 3iene capacidad
A99%8' por el carcter de organizativa propia para 4o tiene capacidad
su regulacin los clasifican eliminar las desviaciones organizativa propia para
en0 y mantenerse dentro de eliminar desviaciones.
los l(mites.

Prez 4avarro' edina (ro&a&ilstico$


Deter#instico$ Inciertos$
&en y 4ogueira Eivera
)l comportamiento del
A99%8' por eldegrado
certidumbre su de )l comportamiento
sistema es conocidodel sistema se conoce )s imposible conocer
el comportamiento del
comportamiento los solamente en trminos de
perfectamente. sistema.
clasifican en0 probabilidades.

Prez 4avarro' edina aturales$


)rtificiales$
&en y 4ogueira Eivera
A99%8' por su srcen los Pertenecen a la
Son creados por el ,ombre.
clasifican en0 naturaleza.
Esta&les$
Prez 4avarro' edina Inesta&les$ /ltraesta&les$
&en y 4ogueira Eivera Sus elementos' a
A99%8' de acuerdo con su Con tendencia al 4o ocurren cambios
pesar de los cambios'
estabilidad los clasifican deseuilibrio entre sus capaces de perturbar el
tienden a estar en
en0 elementos. euilibrio.
euilibrio.

De proce,i#ientos$
Prez 4avarro' edina 7sicos0
&en y 4ogueira Eivera ociales$ #ormados por
A99%8'
sus de acuerdolos
componentes con #ormados por entes
materiales. #ormados por individuos. acciones o con/untos
de acciones en
clasifican en0 sucesin.

7sicos o concretos$ iste#as a&stractos$


Prez 4avarro' edina
Compuestos por conceptos'
&en y 4ogueira Eivera
Compuestos por planes' ,iptesis e ideas.
A99%8' en cuanto a su
euipos' mauinaria' uc,as veces solo e1isten
constitucin los clasifican
ob/etos y cosas reales. en el pensamiento de las
en0
personas.

3abla B.%. Compendio de clasificaciones de sistemas.


#uente0 POE)N 4!@!EE$' )54! &)]4; 4$G6)5E! E5@)E! A99%8./istemas Croductivos2
. 6niversidad
+lasificaciones y 9#cnicas para su %studio2 &onografa del *epartamento de :ngeniera :ndustrial
de atanzas' Cuba.

Jerar<ua ,e Co#plei,a, ,e H. Boul,ing

)n %LH el economista Ienet, :oulding propon(a una clasificacin de sistemas. :oulding


distingu(a nueve niveles distintos de sistemas' ordenados de menor a mayor comple/idad'
entendiendo por comple/idad tanto el grado de diversidad o variabilidad de los elementos
ue conforman el sistema como la aparicin de nuevas propiedades sistmicas. )stos nueve
niveles' ue van desde las estructuras estticas ,asta sistemas a*n por descubrir' ser(an los
siguientes ta&la ".!80

IVE' C)%)CTE%KTIC) EJE+('O

Se trata de sistemas estticos' con propiedades estructurales.


4o ,ay gran variabilidad de elementos y tampoco ,ay una
%. &as estructuras plyade de propiedades emergentes propias del sistema. !natom(as'
estticas
geograf(as' listas'
)tiuetas y terminolog(as. (ndices' catlogos.
frame(or.s8
Sistemas de Clasificacin.
Sucesos c(clicos.
Sencillos con movimientos regulares o regulados8.
A. Sistemas simples
Sistema solar'
dinmicos
)stados de euilibrio. muinas sencillas
relo/es8.
cloc.(or.s8
&a diferencia con respecto a las estructuras estticas nivel %8
radica en la incorporacin del elemento dinmico.

B. Sistemas !utorregulacin
cibernticos 3ermostato'
Eealimentacin mediante dispositivos defeedbac.
,omestasis'
control mechanism
piloto automtico.
or cybernetic 3ransmisin de la informacin
systems8

!uto-mantenimiento.
D. Sistemas abiertos
Eelacin con el entorno.
Clula' r(o.
open systems8
!uto-reproduccin.

iferenciacin de funciones
L. $rganismos
inferiores Partes diferenciadas y mutuamente dependientes
Planta.
genetic societal )1istencia de mecanismos de reglas generativas en el sentido
level8 de generacin y desarrollo8.

Procesamiento de la informacin del e1terior.


)volucin de subsistemas receptores' de un sistema nervioso'
etctera.
H. Sistemas
animales Perro' gato'
$rganizacin de la propia informacin en cuanto a la generacin elefante.
animal level8 de una imagen o conocimiento estructurado sobre el entorno.

Capacidad de aprendiza/e' y una primera capacidad de


conciencia sobre s( mismos.

!utoconciencia.
!uto sensibilidad.
7. Sistema ,umano
5ndividuos.
human level8 Simbolismo como medio de comunicacin.

Capacidad de mane/o del lengua/e.

. Sistemas Sentido social de organizacin' de compartir cultura' ,istoria y )mpresa'


socioculturales u futuro. gobierno' iglesia.
organizaciones
Sistemas de valores' de elaborar sistemas de significados'
etctera.
sociales
Eecoge a los sistemas de nivel 7 en interaccin' con lo cual
social organizations8 aparecen' emergen' las ya mencionadas' y nuevas' propiedades
sistmicas.

Por *ltimo' :oulding de/aba abierta la posibilidad a un noveno


nivel en el ue se ,allar(an sistemas ,oy no descubiertos o no
. Comple/idades por )sttica y
e1istentes' pero ue bien podr(an convertirse en realidades en
descubrir. futuros pr1imos. )ste nivel noveno ser(a' obviamente' todav(a metaf(sica.
ms comple/o ue los precedentes.

3abla B.A. Clasificacin de sistemas seg*n :oulding.


#uente0 :$6&54G %LH8.

Por otra parte' esta /eraru(a de comple/idad puede concebirse de tal manera ue cada nivel incluye
a todos los precedentes. e este modo' es posible la apro1imacin a niveles ms comple/os a travs
de modelos elaborados desde niveles menos comple/os.

#igura B.%0 Feraru(a de Comple/idad.


#uente0 :$6&54G %LH8.

$tra clasificacin de tipos de sistemas es ofrecida mediante la diferenciacin tradicional ue


en f(sica se ,ace entre sistemas aislados' sistemas cerrados y sistemas abiertos e. g.
Eumer y Eyvin' %98. &a caracter(stica cr(tica para diferenciar unos de otros lo representan
los intercambios de energ(a y2o materia con el medio.

)n los siste#as cerra,os se producen intercambios de energ(a' pero no de materia' con el


medio ambiente circundante. 6n recipiente cerrado' con cualuier contenido en su interior'
intercambia temperatura con el e1terior energ(a8' pero no materia.

)n los siste#as a&iertos se dan tanto intercambios de energ(a como de materia con el
e1terior. 6n organismo vivo ser(a un e/emplo prototipo de ellos. 6na ciudad es otro buen
e/emplo de sistema abierto0 entrada y salida de ve,(culos' entrada de fuentes de energ(a
como agua' electricidad' gas' etctera' e1pulsin al cielo de gases industriales' etctera.

)n %LL :ertalanffy describi dos caracter(sticas fundamentales de los sistemas abiertos.


Primera' los sistemas abiertos' y a diferencia de los sistemas cerrados' pueden alcanzar un
mismo estado final desde condiciones iniciales diferentes' y por diferentes caminos.
Propiedad ue recibir(a el nombre de euifinalidad y ue ya ,ab(a sido propuesta por el
propio :ertalanffy en %D9. Segunda' el mundo de lo vivo e1,ibe transiciones ,acia un orden
superior' ,eterogeneidad y organizacin. :ertalanffy lo denomin ley de la evolucin
biolgica.

Por *ltimo' en los siste#as aisla,os no ocurre ning*n tipo de intercambio' ni de energ(a ni
de materia' con el e1terior. )l 6niverso' considerado en su totalidad' es un e/emplo de ello.

&os sistemas abarcan o pueden abarcar varias tareas y pueden intercambiar o no con el
e1terior en dependencia de los ob/etivos para los ue fue creado' de a,( ue una de las

clasificaciones
tiene dadas
como ob/etivo a los sistemas
mostrar sea
la relacin la propuesta
con por Carnota &auzn %78' la cual
el medio ambiente.

#igura B.A0 Clasificacin de los sistemas basado en la relacin con el medio ambiente.
#uente0 C!E4$3! &!6NT4 %78.

&a organizacin' como sistema' es vista como una interrelacin de elementos' los ue a su
vez pueden entenderse como subsistemas' estos sistemas mantiene relaciones constitutivas
con su entorno' obteniendo de l los elementos necesarios para su funcionamiento' y
entregndole a este los diversos productos para funcionar.
(arF#etros ,e los siste#as

$tro aspecto de inters resulta el conocimiento de los parmetros de los sistemas y sus
descripciones. )sta informacin se ofrece en la ta&la "."' seg*n los criterios de =ui/ano
Ponce %78.

()%+ET%O DE 'O
DEC%I(CI0
ITE+)

)ntrada o insumo o )s la fuerza de arranue del sistema' ue provee el material o la energ(a para
impulso input80 la operacin del mismo.

)s la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. &os


Salida o producto o resultados de un proceso son las salidas' las cuales deben ser co,erentes con
resultado output80 el ob/etivo del sistema. &os resultados de los sistemas son finales' mientras ue
los resultados de los subsistemas son intermedios.

Procesamiento o )s el fenmeno ue produce cambios' es el mecanismo de conversin de las


procesador o entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la ca/a
transformador negra' en la ue entran los insumos y salen cosas diferentes' ue son los
throughput80 productos.

Eetroaccin o
)s la funcin de retorno del sistema ue tiende a comparar la salida con un
retroalimentacin o
criterio preestablecido' mantenindola controlada dentro de auel estndar o
retroinformacin
criterio.
feedbac.80

)s el medio ue envuelve e1ternamente el sistema. )st en constante


interaccin con el sistema' ya ue ste recibe entradas' las procesa y efect*a
!mbiente0 salidas. &a supervivencia de un sistema depende de su capacidad de
adaptarse' cambiar y responder a las e1igencias y demandas del ambiente
e1terno.

3abla B.B. Parmetros de los sistemas.


#uente0 en apro1imacin a =ui/ano Ponce %78.

B.%.B. $rganizacin' definicin y ob/etivos

Son m*ltiples las definiciones e1istentes para precisar u se entiende por organizacin.
6na organizacin es un grupo de personas ue traba/an por una meta com*n. )ste aspecto
general incluye a entidades gubernamentales' asociaciones sin nimo de lucro o empresas;
cada una tiene caracter(sticas diferentes y no todas buscan como *ltimo fin las ganancias
econmicas. )n fin' ue desde +oca?+ola y Ni.e ,asta Greenpeace' pasando por el
gobierno y la tienda de la esuina todos tienen caracter(sticas tan diversas; por lo tanto'
llamar empresa' compa+(a' firma' etc.' a estos no era el trmino ue me/or los defin(a.
Siempre ue se ,able de un grupo' se sabe ue se est ,aciendo referencia por lo menos a
dos personas; ue estn unidas por alg*n fin o afinidad en particular y ue normalmente
colaboran entre s( para conservar una determinada armon(a ue les permita lograr sus
ob/etivos. )n ocasiones' las organizaciones son vistas como sistemas sociales' es decir'
como una entidad viviente en la ue cada una de las personas ue la integran cumple una
funcin espec(fica y vital para el buen funcionamiento de la organizacin a la ue pertenece.
e igual modo' dentro de las organizaciones es normal encontrar subgrupos' organizaciones
dentro de la organizacin' cada uno con caracter(sticas particulares ue afectan al
comportamiento general del grupo. Cabe aclarar ue el ,ec,o de ue organizacin y
subgrupos se afecten' no tiene connotaciones negativas' esta afeccin est ms bien
centrada en el tipo de relaciones y comunicacin ue se deben llevar a cabo para ue el
funcionamiento sea ptimo.

6na de las definiciones ms completas sobre la organizacin es la ue ofrece #ernndez


Collado %%8' y lo ,ace por medio de elementos claves en la creacin y funcionamiento de
una organizacin como son0 ")l tama+o' ue es bsicamente el n*mero de personas con las
ue cuenta la organizacin' as( como sus medios tecnolgicos y financieros; cuanto ms
grande sea esta ms comple/o ser su funcionamiento. &a interdependencia' por su parte
surge desde el momento en ue son necesarias al menos dos personas para ue la
organizacin e1ista; esas personas tienen ue relacionarse entre s( y las decisiones ue
tomen tendrn repercusiones para el resto del grupo. &os insumos son el alimento ue las
organizaciones necesitan para funcionar0 dinero' materias primas' mobiliario' etc. )l
siguiente paso consiste en la transformacin de esos insumos para crear productos o
servicios para los ue se ,a dise+ado en principio dic,a organizacin y completar as( su
ciclo".

)s decir' la organizacin son dos o ms personas ue saben ue ciertos ob/etivos solo se


alcanzan mediante actividades de cooperacin y para ello obtienen materiales' energ(a e
informacin del ambiente lo ue las clasifica como sistemas abiertos' adems deben estar
unidos' coordinados para transformar los recursos y reintegran al ambiente los insumos

procesados' como resultado de las actividades de la organizacin.


)l significado ms general ue se tiene de organizacin es el de un con/unto de personas
con los medios adecuados ue traba/an para alcanzar un fin determinado.
5ndependientemente de la definicin ue se mane/e' ,ay una serie de elementos ue
siempre se encuentran presentes0

%. 3ama+o.

A. 5nterdependencia.

B. 5nsumos.

D. 3ransformacin.

L. Productos.
Para :artoli %A8 la organizacin no es simplemente cualuier grupo de personas ue
coinciden en un determinado lugar y momento' para ella' sus caracter(sticas son0

3iene una finalidad conocida por todos los miembros del grupo.

istribuye roles y tareas a realizar.

)1iste una divisin de la autoridad y el poder formal.

Su duracin es indeterminada misin permanente8 o de acuerdo a un ob/etivo en particular.

Posee un sistema de comunicacin y coordinacin.

3iene criterios de evaluacin y control de resultados.

)n resumen se puede conceptualizar el trmino organizacin como un sistema abierto


compuesto por un con/unto de personas con una disposicin ordenada de
responsabilidades' autoridades y relaciones ue traba/an interrelacionadas y tienen como
ob/etivo transformar insumos para crear productos o servicios.

O&eti;os ,e las organi8aciones


)stos conceptos de organizacin se pudieran enriuecer tomando en consideracin otros
aspectos de importancia como son0 el carcter social de las mismas' su enfoue de sistema'
y no menos fundamental' su v(nculo con las caracter(sticas y la dinmica de los entornos
donde las mismas se desarrollan' as( como el propsito de su e1istencia.

Para #alo, A99H80

=la verdadera finalidad de cualquier organizacin es generar valor con la mayor efectividad posible y
todo modo de gestionarla representa una solucin para lograr un determinado funcionamiento de la
cooperacin de los individuos que la integran, que busca potenciar la capacidad de desempeDo del
trabajo=2

!l refle1ionar sobre las consideraciones realizadas anteriormente es necesario puntualizar


algunos aspectos0 en primer lugar el concepto de generacin de valor como finalidad
fundamental de las organizaciones. )ste aspecto es de suma importancia siempre ue el
criterio provenga de los clientes' son ellos los ue en *ltima instancia determinan el criterio
de valor. )n segundo lugar aparece el modo de gestionarla' ue se refle/a en los elementos
de integracin de los individuos ue la componen para potenciar el me/or desempe+o del
traba/o. K finalmente se encuentra impl(cito el carcter dinmico al velar por el
funcionamiento de las mismas.

e estos cinco elementos' el criterio de valor asociado a clientes8' el modo de gestin' la


integracin de individuos' el desempe+o del traba/o y el dinamismo' emanan lo ue puede
ser considerado como aspectos claves en el desarrollo de los recursos intangibles de las
organizaciones' sus recursos ,umanos y el enfoue de sistema' y debe ser el ob/eto de
estudio fundamental de las organizaciones.
B.%.D. 5nformacin y su gestin

)n la era de la informacin' de la e1plosin de sus tecnolog(as' se vive la etapa en la ue la


,umanidad ,a alcanzado un desarrollo vertiginoso; cada d(a son mayores las diferencias
sociales' pol(ticas y econmicas. Se ,ace referencia constantemente a la sociedad de la
informacin' es visible el paso de las sociedades industriales a las posindustriales y del
conocimiento' donde el factor esencial de progreso es el saber. )sta nueva sociedad' con
organizaciones basadas en el aprendiza/e' cuyo capital ms preciado es el ser ,umano' se
sustenta en un desarrollo tecnolgico sin precedentes' es el punto en el cual las grandes
compa+(as planifican sus productos en funcin de la gestin del conocimiento y de la
viabilidad para su obtencin %.

Primero la informacin y luego el conocimiento' ambos son elementos clsicos para lograr
venta/as competitivas en cada per(odo de vida de la sociedad. )l conocimiento'
,istricamente considerado un bien privado' con el transcurso del tiempo ,a comenzado a
convertirse en un bien p*blico. &as nuevas tecnolog(as de la informacin y las
comunicaciones 435C8' as( como los cambios ocurridos en las concepciones e1istentes
sobre la gerencia de los recursos ,umanos deben impulsar la e1pansin del conocimiento en
todas las direcciones de la sociedad' entre los pa(ses desarrollados y subdesarrollados.
Cuando se aborda el tema de las organizaciones es casi imposible no ,ablar de informacin'
ms a*n' si se considera ue el desarrollo en todas sus dimensiones depende' cada vez
ms' de la informacin y el conocimiento' resultante' entre otros factores' del avance
vertiginoso de las 435C. ?oy en d(a' la informacin y la tecnolog(a de la informacin forman
parte de los cinco recursos con los ue los e/ecutivos crean y2o modelan una organizacin'
/unto con el personal' dinero' material y mauinaria.

Conceptualmente art(n arrero A9%A8 define tres trminos ue resultan de inters en este
apartado0 datos' informacin y conocimiento.

Datos$ lo constituyen observaciones sencillas de distintos sucesos' ue se capturan'


estructuran y transfieren con facilidad y a menudo se cuantifican.

Infor#acin$ son datos dotados de pertinencia y propsito' ue reuieren de una unidad de


anlisis' necesitan consenso sobre el significado y donde la intermediacin ,umana es
indispensable.

Conoci#iento$ es la informacin valiosa de la mente ,umana' dif(cil de estructura y de


capturar mediante muinas. ! menudo es tcito y su transferencia es complicada.

e forma grfica a continuacin se muestran aspectos de inters relacionados con el tema


tratado. )spec(ficamente en la figura "." se se+alan las relaciones entre estos trminos y en
cada caso una de sus particularidades fundamentales. )n la figura ".4 se representa la
estructura /erruica de los trminos datos-informacin-conocimiento y en la ta&la ".4 se
identifican las diferencias esenciales entre estos trminos.

#igura B.B0 Eelaciones entre datos' informacin y conocimiento.


#uente0 5)G6)N !3)&&T4 A9%%8.

#igura B.D0 )structura /erruica de los trminos datos-informacin-conocimiento.


#uente0 53N)& A99L8.

D)TO I7O%+)CI0 COOCI+IETO

$bservaciones sencillas de distinto atos dotados de pertinencia y 5nformacin valiosa de la mente


sucesos propsito ,umana
Se capturan con facilidad en las
Eeuieren una unidad de anlisis if(cil de estructurar
muinas

4ecesitan consenso sobre el if(cil de capturar en las


Se estructuran fcilmente
significado muinas

&a intermediacin ,umana es


! menudo se cuantifican ! menudo es tcito
indispensable

Se transfieren con facilidad &a transferencia es complicada


3abla B.D. iferencias entre datos' informacin y conocimiento.
#uente0 !E34 !EE)E$ A9%A8.

$tro concepto importante lo e1pone 4egr(n Sosa A9%A8' este autor plantea ue la
informacin relevante es el con/unto de datos' incluidas las estad(sticas oficiales' ue son
imprescindibles para la direccin en todos los niveles. Como principio' se genera de forma
regular y peridica' definindose de antemano los procedimientos' atribuciones y
obligaciones relacionadas con su gestin.

&a informacin para ue pueda utilizarse y genere venta/as competitivas debe tener tres
caracter(sticas bsicas0 completa' confiable y oportuna. !dems' debe emplearse para
establecer relaciones con clientes' colaboradores' distribuidores; realizar procesos en la
organizacin' crear productos2servicios con un alto grado de valor ue le proporcionen a la
organizacin una venta/a competitiva y es sobre la base de esto ue la gestin de
informacin G58' es decir' la obtencin de la informacin a un precio' tiempo y lugar
adecuados' para tomar la decisin correcta' aduiere un valor real.

&a informacin es un elemento fundamental para el desarrollo' con el decursar de los a+os'
la gestin de la informacin ocupa' cada vez ms' un espacio mayor en la econom(a de los
pa(ses a escala mundial.

4egr(n Sosa A9%A8 define la gestin de la informacin como el conjunto de principios,


m#todos y procedimientos destinados al tratamiento armonizado de la informacin para
obtener resultados que satisfagan las necesidades de los usuarios y garantizar la obtencin
de la informacin relevante.

Se+ala adems
obtencin' este autor ue
procesamiento' abarca el ciclob*sueda
almacenamiento' de vida de la informacin'as(
y recuperacin' sucomo
generacin'
su
diseminacin' uso y descarte. Se sustenta en la consideracin de ue la informacin es un
recurso' considerando adicionalmente ue es la gestin ue tiene lugar en los sistemas de
informacin.

Para iguez atelln A9%%8' la gestin de la informacin es el proceso que se encarga de


suministrar la informacin necesaria para la toma de decisiones y un mejor funcionamiento
de los procesos, productos y servicios de la organizacin2 'a informacin es un mensaje
significativo que se transmite de la fuente a los usuarios, es la e7presin material del
conocimiento con fines de uso2 'a informacin est destinada a resolver determinados
problemas2 *ebe estar, entonces, disponible pblicamente y servir para el desarrollo
individual y corporativo2 /e encuentra presente en todos los niveles de actividades y ramas
de la economa, la poltica y la sociedad2 'a gestin de la informacin es la gestin de los
activos intangibles que aportan valor a la organizacin al momento de obtener capacidades
y competencias esenciales distintivas .

Beneficios espera,os con la gestin ,e la infor#acin en las e#presas

6na adecuada gestin de la informacin posibilita reducir los riesgos en la administracin de


la organizacin' como son la toma de decisiones apresuradas' tard(as o inconsistentes' la
entrada al mercado con productos no competitivos' entre otros' ue ocasionan prdidas y
reducen su competitividad. $btener la informacin necesaria' con la calidad reuerida' es
una premisa indispensable para la supervivencia de las empresas' si se considera ue las
organizaciones acortan cada vez ms sus ciclos estratgicos y ue la toma de decisiones'
as( como el cambio es continuo.

e manera sinttica' los principales beneficios ue pueden esperarse de una adecuada


gestin de la informacin en las organizaciones son0

isponer de la informacin necesaria en el momento oportuno.

Colocar a disposicin de todos los miembros de la empresa recursos de informacin


generados dentro de la propia empresa' necesarios para el desarrollo de las tareas
cotidianas.

5ntegrar y administrar la informacin interna y e1terna como un todo para facilitar la toma de
decisiones ms eficientes.

Crear una estructura organizativa ue garantice y facilite la comunicacin entre sus


miembros.

esarrollar una cultura empresarial de coordinacin entre los individuos en la empresa.

Eeducir los costes de la administracin de documentos.

e/orar la respuesta a los clientes' suministradores' distribuidores y a uienes financian la


empresa.

Generar productos ms innovadores y menos costosos' a partir del aprovec,amiento de las


e1periencias y de la informacin ue reducir el traba/o.

%
&a informacin y su gestin se encuentra disponible en los siguientes )nlaces Meb0
,ttp022bvs.sld.cu2revistas2aci2vol%%A9B2aci9B9A9B.,tm
,ttp022bvs.sld.cu2revistas2aci2vol%9L9A2aci9DL9A.,tm
B.%.L. Sistemas de informacin. efinicin' tipolog(as y funciones

Para &audon y &audon %H8' los sistemas de informacin son el con/unto organizado de
personas' procesos y recursos' incluyendo la informacin y sus tecnolog(as asociadas' ue
interact*an de forma dinmica' para satisfacer las necesidades informativas ue posibilitan
alcanzar los ob/etivos de una o varias organizaciones.

Seg*n @alle Soler A9978' el sistema de informacin es auel ue transforma datos de


entrada' los
usuarios procesa'
internos los almacena
y e1ternos para su posterior
de la organizacin. uso y distribuye
&a informacin la informacin
es el resultado del a los
procesamiento de los datos.

#igura B.L0 Eepresentacin grfica de un Sistemas de 5nformacin.


#uente0 )n apro1imacin a @alle Soler A9978.

)l sistema de informacin deber poseer como caracter(sticas esenciales el ser eficiente'


fle1ible' transparente' oportuno y relevante' de forma tal ue garantice en cada momento la
informacin realmente necesaria y *til ue permita tomar decisiones oportunas y efectivas.
)l sistema de informacin puede considerarse como un soporte de primera importancia en la
planificacin' y debe poseer' seg*n criterios de art(n arrero A9%A80 Oportuni,a,' ue se
manifiesta en la disponibilidad en tiempo para intervenir' y depende de la situacin y el nivel
de direccin; Cali,a,' ue se considera como precisin y confiabilidad' pues la verificacin
de la informacin provoca costes adicionales; Canti,a,' ue se e1presa en la abundancia'
pero resulta necesario obviar datos redundantes' irrelevantes o in*tiles; %ele;ancia'
fundamentado en la posibilidad de proporcionar en cada caso solo la informacin necesaria
para la toma de decisiones.

Seg*n @alle Soler A9978' los componentes de un sistema de informacin se agrupan en


cinco bloues' los cuales son0 personas' actividades' datos' redes y tecnolog(a.

%. Personas. 3odos los participantes en los sistemas de informacin son traba/adores de la


informacin. Se denomina traba/ador de la informacin a auella persona cuyo traba/o tiene
ue ver con la creacin' la captura' la distribucin' y el uso de la informacin. ic,as
personas se clasifican seg*n las funciones ue desempe+an en el desarrollo y el
mantenimiento de los sistemas de informacin.

A. atos. &os datos son la materia prima utilizada para producir informacin' por lo tanto
consideramos ue los datos constituyen uno de los pilares fundamentales de un sistema de
informacin. Cuando se definen sistemas de informacin es importante diferenciar ente los
trminos datos e informacin. atos es una coleccin de ,ec,os considerados de forma
aislada ue describen la organizacin. )stos ,ec,os aislados tienen un significado' pero en
general no son de utilidad por s( solos. Por el contrario' la informacin es un dato ue ,a
sido manipulado' por lo ue resulta de utilidad para alguien. &a informacin debe tener valor'
o en caso contrario ser(a un dato.

B. !ctividades. &as actividades definen la funcin de un sistema de informacin. Se trata de


procesos ue apoyan las actividades de la empresa por medio del suministro de datos y el
proceso de informaciones' y la me/ora y la simplificacin de las actividades de la empresa.
)n esencia' las actividades son traba/os llevados a cabo para la empresa tanto por personas

como por muinas.


D. Eedes. &as redes son estructuras de distribucin de personas' datos' actividades y
tecnolog(a en los lugares adecuados de la empresa' y son' tambin' movimientos de datos
entre dic,os lugares. )l dise+o de redes pretende suministrar procesos cooperativos entre
los sistemas' los ordenadores y las personas.

L. 3ecnolog(a. &a tecnolog(a de la informacin designa la combinacin de tecnolog(as


informticas y tecnolog(a de comunicaciones. )n la tecnolog(a de informacin se incluyen los
ordenadores' los perifricos' las redes' las muinas de fa1' la telefon(a' las impresoras
inteligentes y otros tipos de dispositivos tecnolgicos ue apoyan el proceso de
informaciones y las comunicaciones de empresa.

Tipologa ,e los siste#as ,e infor#acin

Para &audon
acuerdo con ely &audon %H8' donde
nivel /erruico los sistemas de informacin
se toman pueden
las decisiones ser el
ue dan clasificados de
soporte. !dems
de los tres niveles de la divisin clsica de la empresa operacional' tctico y estratgico8'
los autores incluyen un adicional entre el nivel operacional y el nivel de conocimiento tctico'
denominado nivel de conocimiento. )n este nivel de organizacin estar(an los ingenieros'
abogados' cient(ficos' los analistas comerciales' financieros y de control' "cuyo traba/o
consiste principalmente en la creacin de nueva informacin y conocimiento."

&os sistemas ue ayudan a las necesidades operacionales son llamados por los autores
sistemas de procesamiento transaccional 3PS - 9ransaction Crocessing /ystems8. &os 3PS
estn ligados a las transacciones y funcionamientos del d(a a d(a ue dan apoyo a los
negocios de la empresa' tales como la entrada de pedidos de ventas' emisin de recibos' la
liberacin del crdito' las demandas de materiales y descargos de la produccin. Son
sistemas altamente estructurados' por consiguiente' tanto los datos ue se entren en el
sistema como la manera en ue se procesen son previamente conocidos. )l ob/etivo de los
3PS es el registro de las transacciones y facilitar la informacin para los empleados y
supervisores directamente involucrados. )/emplos de estos sistemas son los sistemas de
pedidos' de facturacin' de nmina y de contabilidad.

Seg*n los autores' dos caracter(sticas de los 3PS se destacan0 las amplias fronteras de la
organizacin' porue a travs de ellos se realiza el contacto con los clientes' proveedores'
bancos' y ellos son la base de suministro de informacin para los otros sistemas. !dems'
son llamados sistemas de misin-cr(tica' porue una interrupcin en el funcionamiento del
mismo puede da+ar el funcionamiento de la empresa.

&os sistemas ue dan apoyo a los traba/adores en el nivel del conocimiento de las empresas
tienen el ob/etivo de facilitar la creacin' distribucin e integracin de conocimiento e
informacin aduirida a los negocios de la empresa. Son dos los tipos presentados por los
autores0 los sistemas para el traba/o en el conocimiento IJS - Eno(ledge ;or. /ystems8 y
los sistemas de automatizacin de escritorio $!S - )ffice 5utomation /ystems8. &os IJS
son los sistemas ue ayudan al proceso de creacin de la informacin' como los sistemas de

automatizacin8. de
&anufacturing ingenier(a
)/emplos C!2C!
de estos -+omputer
sistemas son las -,o/as
aidedde
*esign 2+omputer?aided
clculo electrnicas' los
editores de te1to y el correo electrnico.

)n el nivel directivo de las empresas estn las actividades realizadas por las direcciones'
elementos relacionados al monitoreo y control de las actividades realizadas en el nivel
operacional. Se presentan dos tipos de sistemas dibu/ados para dar soporte a estas
actividades0 los sistemas de informacin directiva 5S - &anagement :nformation /ystems8 y
los sistemas de apoyo a la decisin SS -*ecision /upport /ystems8. &os 5S
proporcionan res*menes de las transacciones operacionales logradas en 3PS' permitiendo a
los gerentes acompa+ar sus cursos y compararlos con los modelos establecidos o con la
conducta del mes del a+o anterior. )/emplos de estos sistemas son informes semanales y
mensuales de ventas' resumidos por producto o rea de ventas. &os SS dan el apoyo a las
decisiones menos rutinarias y estructuradas' ms dif(cilmente conocido de antemano. )llos
incluyen las ,erramientas anal(ticas ms avanzadas' como la simulacin de escenarios y la
posibilidad de incluir filtros y el reordenamiento de la informacin presentada.
&os sistemas de informacin ue dan apoyo a gerentes y directores de este nivel /erruico
deben ser muc,o menos estructurados y muc,o ms fle1ibles' integrando ,erramientas de
comunicacin a sistemas de recepcin de informacin de mercado y competicin a los
sistemas previamente presentados de apoyo a la decisin. )stos sistemas son conocidos
como los sistemas de apoyo a los e/ecutivos )SS -%7ecutive /upport /ystems8.

!dems de la clasificacin presentada' los autores dividen todav(a los sistemas por el rea
funcional ue atienden. !s(' los sistemas de informacin pueden ayudar a las reas de
ventas y comercial' produccin' recursos ,umanos' finanzas y control.

7unciones ,e los siste#as ,e infor#acin

$tro aspecto de inters en el anlisis de los sistemas de informacin es la identificacin de


las funciones fundamentales de los sistemas informticos en dependencia del nivel en la
organizacin para el ue fue creado. )n la ta&la ".2 aparecen sintetizadas algunas de estas
en base a los criterios de @alle Soler A9978.

Seg*n @aller Soler A9978' las funciones de los sistemas informticos dependern del nivel
en la organizacin para los cuales est enfocado el mismo.
IVE' E ')
7/CIOE
O%*)IN)CI0

5nformacin necesaria para la planificacin de pol(ticas estratgicas y


adopcin de decisiones.

Planificacin estratgica.

!nlisis de alternativas y asignacin de recursos.

#ormulacin de pol(ticas.
!lta ireccin
Eevisiones y evaluaciones generales0 grado de adaptacin de los recursos
a las estrategias y por tanto verificando la eficacia y eficiencia de las
estrategias para alcanzar los ob/etivos.

Problemas cr(ticos conocimientos de opiniones de clientes' efectividad de


5W8

!poyo a actividades sociales' de liderazgo.

5nformacin administrativa para la planificacin tctica' el control y la toma


de decisiones.

Supervisin y revisin de operaciones0 medir la eficiencia de realizacin de


cada tarea y proponer medidas ue solucionen o me/oren la eficiencia.
irectivos medios
Control0 permite un me/or conocimiento de los costes. )ste conocimiento
puede estar basado en estimaciones de ingenier(a o en e1periencias
pasadas.

Solucin de problemas concretos por reas.

5nformacin administrativa para la planificacin operacional y la toma de


ireccin $perativa
decisiones.

4iveles !dministrativos

y $perativos Procesamiento de transacciones y respuestas a preguntas operativas.

3abla B.L. #unciones de los sistemas de informacin.


#uente0 )n apro1imacin a @alle Soler A9978.

B.%.H. Sistemas informticos


!utores como enguzzato y Eenal %8 consideran ue los sistemas informticos son un
con/unto de elementos f(sicos hard(are8 y tambin de programas soft(are8' ue /uegan un
papel determinante en el sistema de informacin de una empresa. ! partir del momento en
ue la cantidad de informacin reuerida por los diferentes decisores de la empresa se
incrementa cada vez ms' as( como la necesidad de ue esta informacin est disponible en
el momento en ue sea reuerida y en la forma adecuada' ,ace ue su tratamiento manual
sea casi imposible' y es au( donde el sistema informtico aduiere su relevancia. !s( en el
tratamiento de la informacin' una de las funciones bsicas de todo sistema de informacin'
es la de utilizar grandes vol*menes de datos para generar la informacin necesaria. &os
sistemas informticos
informacin facilitan
en el momento el mane/o
oportuno' porde
lo tales masas de vital
ue aduieren datos y proporcionan
importancia ,astalael e1tremo
de ue un porcenta/e elevado de sistemas de informacin actuales giran entorno a los
sistemas informticos' llegando al e1tremo de confundir lo ue ser(a un sistema de
informacin con un sistema informtico. Se ,ace necesario destacar ue un sistema de
informacin es bastante ms ue un sistema informtico' desde luego bastante ms ue el
solo tratamiento y almacenamiento de los datos.

)n efecto' el sistema de informacin es indisociable del sistema organizacin-entorno' y en


el proceso de adopcin de decisiones no se puede pretender ue toda la informacin
necesaria sea predeterminada' formalizada e informatizada. !s( un sistema informtico es
solo un instrumento de un sistema de informacin.

B.%.7. Sistemas integrados de gestin de la informacin empresarial

Se entiende por sistema integrado de gestin de la informacin empresarial' seg*n Pereyra


A99B8' al con/unto de aplicaciones informticas ue cubren casi todas las necesidades
operativas de una empresa en todas las reas de su actividad. 6n pauete de gestin es
integrado si est formado por mdulos ue se pueden incorporar en diferentes momentos a
la organizacin' y ue cuando se a+adan permitirn ue la informacin fluya de unos a otros
automticamente y sin duplicidades de la misma.

&a vinculacin de los mdulos en un sistema integrado de gestin propiamente dic,o' es


auel donde los datos se ingresan una *nica vez al sistema y se guardan en un *nico
almacenamiento al ue acceden todos los mdulos. )n un sistema integrado los mdulos
comparten arc,ivos e intercambian datos entre s(. &os datos ue entren al sistema deben
ser consistentes' completos y precisos %.

)ste sistema permite a,orrar costes en la medida ue evita el reingreso de los datos en
cada mdulo' asegurando ue todos mane/en los mismos siempre actualizados. )s clave
ue se verifiue la calidad de los datos ue entran al sistema.

Para ue la informacin sea *til es necesario ue los datos estn en el lugar preciso' en el
momento oportuno' en la cantidad suficiente y ue sean veraces o de calidad. )l sistema de
informacin es el ue ,a de aportar los datos necesarios en el momento oportuno. 6nos
datos ue no cumplan estas condiciones carecen de valor.
&os sistemas integrados presuponen la e1istencia de un hard(are y soft(are de base
adecuados y tiene como prerreuisito ue se disponga de la red ue conecte los euipos de
la organizacin para ue la informacin fluya entre las distintas reas funcionales.

)l sistema de informacin puede estar compuesto por varios subsistemas o mdulos0


ventas' compras' produccin' log(stica' gestin de activos' personal' finanzas' contabilidad'
etc. &as empresas con sistemas no integrados se ,a dic,o ue padecen el s(ndrome de la
3orre de :abel' debido a ue cada mdulo opera con independencia de los dems.

Ventaas y ,es;entaas ,e los siste#as integra,os ,e gestin ,e la infor#acin


e#presarial

)ntre los beneficios de un sistema integrado de gestin de la informacin empresarial se


encuentran los siguientes0

&a implantacin de un sistema integrado de gestin empresarial conlleva la eliminacin de


barreras interdepartamentales' la informacin fluye por toda la empresa eliminando la
improvisacin por falta de informacin.

inimiza los (ndices de errores' y reduce sustancialmente los costes de no calidad.

5ncrementa el rendimiento' competencias y el entrenamiento de los miembros de la


organizacin' como individuos y euipo.

e/ora la moral y la motivacin del personal' por sentirse part(cipes y ,acedores de la me/ora
continua de su organizacin.
)l sistema integrado permite a,orrar costes en la medida ue evita el reingreso de los datos
en cada mdulo' asegurando ue todos mane/an los mismos siempre actualizados.

)ntre las desventa/as de los sistemas integrados de gestin de la informacin empresarial se


encuentran las siguientes0

)l 1ito depende de las ,abilidades y la e1periencia de la fuerza de traba/o' incluyendo la


educacin y cmo ,acer ue el sistema traba/e correctamente.

&os sistemas pueden sufrir problemas e ineficiencia en uno de los departamentos' o algunos
de los compa+eros pueden afectar a otros participantes al introducir un dato ue no es el
correcto.

&a intercone1in de los sistemas de una empresa genera riesgos' es posible ue se


A
diseminen con rapidez los virus.

%
&os sistemas integrados de gestin de la informacin empresarial se encuentra disponible en el )nlace Meb0
,ttp022MMM.maruetti-asociados.com.ar2doMnloads2sistemasintegradosdegestion.pdf
A
&as venta/as y desventa/as se encuentran disponibles en los siguientes sitios Meb0
,ttp022MMM.gestiopolis.com2canalesL2ger2gsa2DB.,tm
,ttp022 MMM.maruetti.asociados.com.ar2docunloads2sistemas-integrados de gestion.pdf
,ttp022MMM.pucp.edu.pe2calidad2sgestion2sigconsultoria.,tml

B.A. Contribucin de la informacin y el conocimiento a la direccin empresarial

6n elemento clave en el buen desempe+o de los procesos de direccin empresarial lo


aporta la gestin del conocimiento y la adecuada organizacin de la informacin' porue
ambas se encuentran estrec,amente relacionadas. )l conocimiento se construye a partir de
la informacin
empresarial recibida'dis(miles
mediante y esta *ltima se por
formas' manifiesta
e/emplo0como conocimiento
mensa/es' e1pl(cito
informes' en elnormas'
circulares' entorno
manuales de procedimiento' estudios de mercados' bases de datos' etc. &os sistemas de
gestin documental ue se ocupan de su gestin son' por tanto' fundamentales.

Pero' cuando se trata del conocimiento tcito' entonces son los especialistas en informacin
uienes deben contribuir para la conversin en e1pl(cito' al propiciar el contacto ,umano
entre los ue lo poseen y los ue necesitan. )l intercambio puede fomentarse mediante la
organizacin de reuniones tcnicas de traba/o' eventos cient(ficos' intercambios de
conocimientos' creacin de bases de datos de e1pertos y listas de discusin' etctera.

)l desarrollo de estos nuevos cometidos ,a supuesto una evolucin en la misin y ob/etivos


de los profesionales de la informacin. &a gestin del conocimiento e1pl(cito es un proceso
c(clico' en el ue cada subproceso realiza transformaciones' agrega valores a la informacin
y se complementa con los siguientes ver figura ".38. )n cada proceso' est presente la
organizacin y la representacin de la informacin para posibilitar la generacin de nuevos
conocimientos e informacin de modo eficaz.

#igura B.H0 3areas bsicas del profesional de la informacin para la gestin y organizacin del conocimiento
e1pl(cito.
#uente0 E!E)N POE)N. A9%A8.+ompendio sobre Gestin de la :nformacin y el +onocimiento .
epartamento de 5ngenier(a 5ndustrial. 6niversidad de atanzas' Cuba.
)nlace Meb0 ,ttp022bvs.sld.cu2revistas2aci2vol%AA9D2f9%%AA9D./pg

&a seleccin
pertinente es el proceso
y relevante para mediante
la empresael ycual
ueelesespecialista debe identificar
necesario incorporar la informacin
al sistema. Para ello'
es necesario considerar la comunidad de usuarios' las temticas' las tecnolog(as
disponibles' la tipolog(a de fuentes' as( como la misin' ob/etivos y metas de la organizacin.

Para un me/or desarrollo de este y los dems procesos ue dependen del especialista en
informacin' se impone un conocimiento de la realidad empresarial' una familiarizacin con
sus costes' eficacia' eficiencia' procesos y pol(ticas' tanto empresariales como de
comunicacin' como punto de partida para entender primero la organizacin y garantizar
despus su oportuna participacin en la estrategia institucional.

&a descripcin de los documentos desde el punto de vista formal obedece a la necesidad de
crear puntos de acceso para la b*sueda y recuperacin de los materiales con los ue es
necesario traba/ar. )n ella' el especialista deber procurar nuevos modos de descripcin y
anlisis documental' ue representen transparente y ob/etivamente las estructuras'
contenidos y ue faciliten los puntos de acceso. )stas tcnicas deben proyectarse ms all
de las normas establecidas para el traba/o espec(fico de las bibliotecas y centros de

informacin.
brindar Pero' noestablecidos
los formatos deben perderse
para de vista
estos las posibilidades
fines. de apoyo
Puede ser necesario ue
ue pueden
estas tcnicas'
previstas para el traba/o espec(fico de empresas' eviten la infle1ibilidad' de la duplicidad de
informacin ue generan' de la acotacin de detalles irrelevantes a los usuarios y de otros
males ue suelen padecer los tradicionales formatos de descripcin bibliogrfica.

$tra tarea dif(cil pero importante' es e1igir uniformidad o establecer reuisitos m(nimos
esenciales para la elaboracin de los documentos ue se generan en el entorno empresarial0
informes' circulares' controles u otros. )llo permitir al especialista en informacin'
simplificar y racionalizar los mtodos y tcnicas a utilizar en el procesamiento' unificar los
productos' acelerar los procesos e intercambiar informacin con otros ambientes.

)l anlisis y evaluacin de la informacin' por su parte' es una tarea medular para los
especialistas de la informacin y' para lograrlo' se necesita agudeza de criterios y tcnicas
eficientes.

&os profesionales de la informacin debe realizar el anlisis y la evaluacin de la


informacin' seleccionar la necesaria dentro y fuera de la empresa' analizarla' compararla e
integrarla en funcin de cada rea y conseguir ue cada traba/ador o e/ecutivo disponga de
la informacin ue reuiere para el desarrollo de sus funciones.

)l anlisis de informacin es decisivo para la interaccin con auellos profesionales


implicados en la direccin' ue tienen ante s( la responsabilidad de la toma de decisiones.
)llos reuieren informacin representada grficamente' anlisis comparativos' s(ntesis'
anlisis de contenido' res*menes y servicios a la medida' ue garanticen la certeza de sus
determinaciones' la transparencia en sus consultas' el despe/e de ruidos e incertidumbres
para su veredicto. !l mismo tiempo' necesita estar actualizado del ue,acer cotidiano
interno y e1terno de la empresa; solo as( es posible lograr el liderazgo en la organizacin'
enlazar grupos de traba/o o centralizar y difundir informacin en la compa+(a.

)n el entorno empresarial' el anlisis de la informacin debe ir ms all de la simple


recopilacin y lectura de te1tos para llegar ,asta la interpretacin proyectiva; ello significa
ue el anlisis debe constituirse en actividad intelectual ue emplee mtodos y
procedimientos capaces de discernir lo principal de lo accesorio y lo trascendental de lo
pasa/ero o superfluo. )l producto resultante de este anlisis debe presentarse en un
lengua/e sencillo' legible' e1,austivo' co,erente' directo' sin ambigedades y con un orden
lgico ue resista cualuier cr(tica o duda' especificar claramente lo ue se sabe' lo ue no
se sabe y las opciones respecto de lo ue podr(a suceder en el futuro. ebe ser' adems'
veraz y profundo' adaptarse a necesidades de los usuarios a uienes se dirige' considerar el
conte1to en ue se realiza y los ob/etivos funcionales ue se persiguen con estos productos'
as( como integrar la informacin interna y e1terna concerniente a la institucin para ue el
producto terminado constituya un soporte directo a la toma de decisiones.

eben los especialistas en informacin evaluar e indicar el me/or momento u oportunidad


para una decisin' as( como agregar valor a sus anlisis a partir de la integracin de
informaciones aparentemente incone1as y presentar la informacin como un todo *nico.

6na ,erramienta
obtener importante
informacin para
alternativa *tilun analista
a la de decisiones
toma de informaciny es el mapeodel
la eleccin derumbo
tendencias
ms para
conveniente para el logro de los ob/etivos y metas de la empresa.

6n factor a considerar es la brevedad o urgencia con ue la informacin debe analizarse y


colocarse a disposicin de los usuarios' pero este factor no puede ser el causante de salidas
incompletas' anlisis y evaluaciones superfluas o servicios de poca calidad.

)n cuanto al almacenamiento y recuperacin' planificar la organizacin de una intranet


co,erente y *til para la empresa' ue contemple el sistema de gestin documental' es un
punto esencial en la actividad del especialista en informacin a la ,ora de organizar la
informacin y es clave para el 1ito del proyecto. Su tarea consiste en concebir una visin
integradora de la informacin' ue comprenda a la totalidad de los elementos ue confluyen
en la intranet datos' documentos' sistemas informticos' cultura informacional'
comunicacin' estudios de mercados...8 y deber adaptar los procesos internos a los
necesarios flu/os
entorno de la de informacin'
intranet tomar posiciones'
para la implementacin de un as( comopara
modelo adoptar estrategias
la gestin en el
del conocimiento.

&a adecuada calidad de la presentacin' su claridad y la conservacin de la informacin'


puede lograrse con el uso de las redes y depsitos lgicamente ordenados0 pginas ue
faciliten el acceso y la recuperacin de la informacin necesaria a cada usuario' portales
Meb ue enlacen de manera co,erente la informacin ue cada rea o dependencia genera'
cuyo alcance no sea solo el de un portal de noticias y estructura de la empresa' sino un sitio
de acceso' donde se establezcan espacios de informacin' actualizaciones constantes y se
organicen y representen orgnicamente los contenidos. )sta es una opcin accesible y
aplicable para auellas empresas ue dispongan de la tecnolog(a necesaria.

$tra ,erramienta *til en la organizacin y representacin del flu/o de informacin


organizacional son los poderosos sistemas de bases de datos ue posibilitan la localizacin'
recuperacin y almacenamiento de miles de documentos de manera sencilla y en poco
tiempo. )stos documentos' bien descritos' pueden recuperarse desde cualuier punto de la
intranet y en el momento necesario. Permiten' al mismo tiempo' una administracin
sistemtica' as( como el establecimiento de criterios de almacenamiento y conservacin
acordes con el dinmico ambiente empresarial.

Para una lgica y eficiente recuperacin en estos sistemas' se impone el uso de lengua/es
documentales bien estructurados y adecuados al entorno empresarial particular de cada
organizacin. )llos deben reducir las ambigedades' facilitar la b*sueda y la recuperacin
por combinaciones de trminos' una indizacin fle1ible y de fcil comprensin para el
usuario' una rpida actualizacin' as( como posibilitar la elaboracin de estrategias de
b*suedas simples' donde pueda combinarse una gran cantidad de relaciones cognitivas; en
resumen0 concebidos a la medida del usuario. uc,as investigaciones demuestran ue la
b*sueda por materias es la ms utilizada.

Puede se+alarse ue cualuier sistema de informacin' con independencia del marco donde
se sit*e' debe antes de concebir su estructura y funcionamiento' estudiar con detenimiento
las necesidades de sus usuarios potenciales' establecer sus peculiaridades y capacidades'

nivel de conocimiento'
entonces' determinarsefines de la informacin'
las prioridades' cmo
concebir y cundo
la forma la desea. Con
de organizacin ello' pueden'
y representacin
de la informacin' dise+ar servicios a la medida' utilizar y distribuir me/or los recursos
disponibles en beneficio de sus usuarios e incidir de manera ms efectiva en el cumplimiento
de las metas y ob/etivos de la empresa. Se debe identificar' categorizar' agrupar y estudiar a
la comunidad de usuarios con el ob/etivo de ofrecer productos y servicios verdaderamente
relevantes y pertinentes' con vistas a lograr una verdadera comunicacin entre
suministradores de informacin y destinatarios.

&a diseminacin de la informacin no es un aspecto menos importante. )l profesional ue se


desarrolla en este campo debe ser capaz de determinar los flu/os de informacin en la
organizacin' las salidas de cada proceso' los usuarios de cada salida y los reuerimientos
informacionales de cada uno. Con esta visin' puede organizarse la informacin' administrar
el acceso al conocimiento' posibilitar ue cada usuario obtenga una perspectiva
personalizada de la informacin en funcin de sus necesidades reales' sus funciones y nivel
en la toma de decisiones.
&a empresa podr administrar me/or sus activos organizacionales y ser ms eficiente al
diseminar me/ores prcticas e informacin' reducir el tiempo de desarrollo de los nuevos
productos y generar un ambiente de traba/o cooperativo' informado e inteligente.

6n complemento significativo para una me/or entrega de los productos y servicios de


informacin es la implementacin de mecanismos de control y evaluacin. edir el impacto
ue producen en el entorno empresarial ser vital para reevaluar procedimientos y tareas.
Conocer cmo influyen los servicios en el comportamiento organizacional' cunto
enriuecen el capital intelectual y el aprendiza/e organizacional' cmo me/oran la toma de
decisiones y el capital ,umano es esencial para el traba/o de informacin' con ello es posible
saber si se apoyan de veras los ob/etivos de la organizacin y cun acertadas son las
acciones de informacin. &a falta de retroalimentacin limita la eficiencia de los servicios. Se
,a de ser usuario de los propios servicios. &a informacin ue ellos suministran mediante
encuestas' entrevistas' estad(sticas de uso' medidas de indicadores de calidad' ,ablarn
sobre su nivel de satisfaccin' utilidad y relevancia.

&os profesionales de la informacin deben estar preparados para asumir con eficiencia el
reto de la organizacin' as( como de la gestin de la informacin y el conocimiento en el
ambiente empresarial' para salir del ambiente tradicional de las bibliotecas y centros de
5nformacin y enfrentarse a entornos ms dinmicos y cambiantes.
!utores como :ustelo Eueta y Garc(a orales A9998 e1ponen lo siguiente0

=222 "qui#n mejor que un bibliotecario o un documentalista puede comprender los problemas referidos
a las estructuras clasificatorias, ta7onomas, lenguajes de indizacin, metadatos, etc2, que surgen en
cualquier proceso de tratamiento masivo de la informacin y el conocimiento$ ">ui#n puede conocer
mejor las t#cnicas aplicables al diseDo de sistemas para la gestin documental, sobre polticas de
preservacin de documentos y conocimientos, que los profesionales de la archivstica que han
realizados esas tareas y han desarrollado instrumentos particulares durante siglos$ ">ui#n conoce
mejor las claves, necesidades y comportamientos de los usuarios de la informacin que los
profesionales que le han prestado servicio en bibliotecas, archivos o centros de documentacin$
">ui#n conoce la problemtica de las grandes bases de datos de informacin desestructurada mejor
que los documentalistas, que desde los principios de la e7plosin de la informacin cientfica y
t#cnica han participado directamente en la creacin de los grandes repositorios de informacin
especializada$=

B.B. 5nformacin y el conocimiento como factor de 1ito en el entorno empresarial

Se conoce ue la e1plosin de la informacin constituye para muc,os un problema y no sin


razn es ue surgi el trmino "info1icacin"' precisamente para referirse a dic,o fenmeno
desde la perspectiva del usuario. )s dif(cil para un individuo com*n sentirse rodeado de
informacin' no disponer de las ,erramientas necesarias ue viabilicen su consulta y' sobre
todo' decidir cul es realmente *til y re*ne los reuisitos de calidad necesarios. )l tiempo
para decidir y utilizar la informacin ue responde a sus necesidades y e1igencias se
prolonga ms de lo planificado. )l problema entonces est en la calidad y en la visibilidad de
la informacin y no en su cantidad.
)n el conte1to empresarial es muy com*n la incertidumbre de sus directivos para tomar
decisiones adecuadas y ue sean proporcionales en eficiencia y eficacia. )n las propias
organizaciones' e1iste una dispersin de datos e informacin ue' en ocasiones' duplica
tareas y ,ace imposible su recuperacin por parte de uienes la necesitan en el momento
oportuno.

?oy' un buen n*mero de empresas presentan estructuras obsoletas e inadecuadas para


atender' con suficiencia' los reuerimientos actuales. uc,os directivos perciben
desorganizacin de la informacin en su empresa' pero no interiorizan a*n la necesidad de
implementar un sistema de gestin de informacin. 6rge la apertura de estructuras para la
incorporacin del conocimiento' el aprovec,amiento inteligente de las oportunidades ue
ofrece el entorno; la creatividad y la innovacin son fuentes de diferenciacin y factores
competitivos por e1celencia.

)n la actual sociedad de la informacin' es evidente el valor de la gestin de la informacin


para las empresas y las organizaciones' un factor esencial para su 1ito. Sus productos son
indispensables para aumentar la competitividad' me/orar la calidad de los productos y
servicios' procurar la satisfaccin de los clientes y desarrollar un fruct(fero mercado.

)l desempe+o satisfactorio de las organizaciones en la sociedad de la informacin est


determinado por su capacidad para crear valores a partir de la solucin de los problemas y
retos ue plantea el entorno' mediante la identificacin y perfeccionamiento de los flu/os de
informacin *tiles mediante la gestin del conocimiento.

aestre A9998 se+ala ue la gestin del conocimiento se ocupa precisamente de la


identificacin' captura' recuperacin' presentacin y transmisin de los datos' informaciones
y conocimientos de la organizacin. &a informacin puede captarse' tanto desde el interior
como del e1terior de la empresa. )l ob/etivo es ue el conocimiento ue reside en la
organizacin pueda utilizarse por auellos ue lo necesitan para actuar de manera adecuada
en cada momento.

6na organizacin ue aspire a competir con 1ito' debe ser una organizacin ue aprenda;
debe' tambin' revelar los procesos ue le permitan incorporar a su actividad' la informacin
pertinente y relevante ue posee. )st obligada a aplicar' con creatividad e iniciativa' las
e1periencias y saberes ue le ofrecen' en primer lugar' sus propios traba/adores' sus
proveedores' los grupos de inters y los clientes' es decir' la sociedad en su con/unto y ms
espec(ficamente auellos sectores en los ue dic,a organizacin opera.

&os procesos de descripcin' anlisis y representacin de la informacin' as( como las


nuevas tecnolog(as asociadas a ellos' aduieren' en estas circunstancias' un sentido
trascendente0 ms ue simples medios para la obtencin de resultados debe
considerrseles como ,erramientas ue contribuyen al desempe+o' al aprendiza/e individual
y colectivo' as( como a la construccin positiva de la empresa' en funcin de obtener
utilidades y crear los valores propios de la organizacin.

&as empresas
me/oran l(deres son
su capacidad actualmente)l
de aprendiza/e. auellas ue' dentro
conocimiento deorganizacin
en una s(' gestionanes
conocimiento
muc,o ms y
ue simples datos e informacin' es el recurso de los individuos y grupos para tomar
decisiones y por ello' uno de sus principales activos estratgicos. !dministrar el
conocimiento en una empresa significa detectar' organizar y difundir el conocimiento
e1istente en la organizacin y colocarlo a disposicin de sus usuarios.

)l conocimiento puede ser e1pl(cito -cuando est plasmado en documentos' procedimientos'


bases de datos de informacin' etc. o tcito - cuando forma parte de la e1periencia de los
individuos ue traba/an en la empresa. 6na empresa con e1periencia en la administracin de
conocimientos se preocupa por convertir el conocimiento tcito en e1pl(cito y' para ello' lo
organiza y lo pone a disposicin de todos de manera comprensible.

!dministrar el conocimiento en una organizacin no es una cuestin simple' e impone retos


importantes a los profesionales de la informacin. )n este nuevo entorno' es necesario
nutrirse de ,erramientas totalmente diferentes y apropiarse de un espacio. Son muc,os los
modelos' establecidos por las compa+(as informticas o de soft(are' para la gestin de la
informacin y el conocimiento en ambientes empresariales ue sugieren solo
infraestructuras tecnolgicas' soft(are para el mane/o de datos y redes' ue faciliten la
comunicacin entre directivos y empleados' ellos no conciben' como elemento necesario' los
recursos ,umanos' los especialistas en informacin.
Seg*n los criterios de :ustelo Eueta y Garc(a orales A9998' ocurre' con muc,a frecuencia'
ue las ,erramientas informticas lo tangible8 se confunden con una parte importante del
contenido lo intangible o la informacin en s( misma8.

Para Eam(rez Prez A9%A8' resultan necesarias soluciones ,(bridas ue involucren el


recurso ,umano especializado y las tecnolog(as de informacin para la e/ecucin de
procesos espec(ficos' ue van desde el anlisis y representacin de la informacin ,asta la
automatizacin de distintas actividades como la descripcin' el almacenamiento y la
recuperacin. e esta manera' se propicia la creacin y uso del conocimiento en el conte1to

de la organizacin'
conocimiento la tecnolog(a
e1pl(cito interviene
y el especialista para facilitarutiliza
en informacin el acceso a las fuentespropias
sus ,erramientas de para
seleccionar' analizar' representar' sintetizar y facilitar el acceso al conocimiento.

Para ello' e1iste un con/unto de modelos espec(ficos. Sin embargo' la estrategia ms


adecuada es tomar de cada uno su parte positiva de acuerdo con la peculiaridad del caso
ue se trate y las necesidades particulares de cada organizacin. :ustelo Eueta y Garc(a
orales A9998' consideran ue la implementacin de un sistema de gestin de
conocimientos en la empresa debe contemplar cuatro elementos bsicos0

%. Gestin de la documentacin interna.

?abitualmente se identifica con necesidades de gestin documental ue pueden presentarse


como0

5mposibilidad de encontrar los documentos necesarios en el momento oportuno.


Saturacin de espacios f(sicos con documentos "supuestamente" necesarios.

4ecesidad de un sistema de gestin de documentos electrnicos.

A. !ruitectura de contenidos :nternetKintranet.

)n el dise+o o redise+o de las intranets empresariales' los empresarios se percatan de ue


la intranet de la empresa no puede limitarse a un peue+o peridico de anuncios en el ue
se publican algunas noticias' normas y manuales.

B. )strategias para la gestin de la informacin y el conocimiento.

&a alta direccin de la organizacin necesita de una visin global de sus sistemas y pol(ticas

de informacin para la toma de decisiones estratgicas en el marco empresarial.


D. Gestin de recursos de informacin e1terna.

Suele provenir del gestor de la informacin y su ob/etivo es facilitar un correcto acceso a las
fuentes. )s frecuente encontrar territorialismo en el uso de la informacin' cada
departamento consume sus recursos y fuentes de informacin. Con ello' se multiplican los
esfuerzos y costes para su obtencin. &os servicios de informacin ayudan al cliente a
seleccionar y difundir la informacin necesaria para los ob/etivos de la organizacin.
Pa+os Tlvarez A9998 valora ue estas necesidades estn condicionadas por el importante
c*mulo de informacin ue rodea a la empresa y de la ue no puede aislarse para
establecer sus metas' ob/etivos' mercados' etctera. 5mplica la informacin del entorno en el
ue suelen establecerse dos niveles de anlisis0 uno' social o general con informacin
ambiental general8 y otro' para tareas espec(ficas informacin ambiental espec(fica8.

)l primero afecta por igual a todas las organizaciones de cualuier sistema social' el
segundo es auel ue influye sobre ellas de un modo ms directo. !l respecto' algunos
autores ,an identificado variables espec(ficas ue inciden en cada entorno.

&a informacin ambiental general es auella ue su relacin con la organizacin es ms


remota' con ella no se relaciona a diario' pero debe observrsele con sistematicidad porue
puede incidir en los cambios' pol(ticas y estrategias de la empresa a mediano o largo plazo.
Pueden ser nuevas normas de comportamiento de la sociedad' el nivel de alfabetizacin
social' las nuevas disposiciones constitucionales' el marco econmico general' entre otras.

&a informacin ambiental espec(fica es auella ue la empresa toma o analiza de su entorno


ms cercano' la ue se encuentra en el escenario inmediato de actuacin para la
organizacin y ue incide directamente en la definicin de sus pol(ticas y estrategias. &audon
y &audon' citado por Pa+os Tlvarez A9998' enumera seis de estas variables' ue se
considera importante citar. )llas son0 clientes' proveedores' distribuidores' financiadores'
reguladores autoridades p*blicas8 y competidores.

4o solo la informacin e1terna es importante para la empresa. entro de una organizacin'


se genera constantemente
manifiesta como un recursoun importante
intangible; flu/o
ellos deespecialmente
son informacin y conocimiento' ue
valiosos para la se
empresa'
porue son dif(ciles de imitar. Eesultan dif(ciles de aduirir' no se encuentran en ning*n
mercado y crecen' con el paso del tiempo' mediante un proceso de acumulacin interna
dentro de la empresa. Por esto' pueden sustentar venta/as competitivas de manera
sostenible en el tiempo' porue es dif(cil ue los competidores puedan copiarlos a corto
plazo.

:ueno' citado por Pa+os Tlvarez A9998' clasifica esta informacin' seg*n la naturaleza de
los datos' en0 informacin interna para la toma de decisiones y para la comunicacin y
coordinacin de los individuos' as( como de las actividades de la empresa.

B.D. Eeingenier(a' antecedentes e ,istoria

&os resultados obtenidos por los /aponeses ,an modificado la percepcin de los clientes en
cuanto a lo ue podr(an y deb(an esperar. )sto ,izo surgir la revolucin de la calidad en
$ccidente' ue se ilustra con conceptos como !dministracin de Calidad 3otal' sin embargo'
a pesar de los esfuerzos ue se emprendieron para me/orar la calidad' entre muc,as
empresas prevalec(a la idea de ue lo *nico ue ,ac(an era "reducir la brec,a" ue e1ist(a
en el escenario mundial. Segu(an reuiriendo de me/oras transcendentales para obtener una
venta/a competitiva y sustentable.
! lo largo de los 9s' del pasado siglo RR' el movimiento ue promov(a la calidad cuestion
las prcticas y conductas tradicionales de la direccin. &a concentracin de los clientes y en
los procesos de negocios estimul el pensamiento gerencial. &a revolucin competitiva
aduir(a fuerzas y a,ora impactaba en organizacin de servicios p*blicos al igual ue en los
grandes conglomerados industriales. &a revolucin tecnolgica present considerables
oportunidades para desafiar el pensamiento convencional. )sta transformacin se manifest
tanto en los programas como el hard(are. &as bases de datos relacionales' la tecnolog(a de
las comunicaciones y el poder de la computadora personal permitieron traba/ar de una forma
totalmente nueva.

Considerando todos estos factores resulta evidente ue algo anda mal en la organizacin
tradicional de las empresas. )n casi todas ellas' la organizacin es por funciones' de tal
manera ue se obstaculiza' y con frecuencia se ocultan' los procesos fundamentales ue
impulsan el desempe+o y la satisfaccin de los clientes.

)n una perspectiva ,istrica se conoce ue la forma en ue las empresas funcionan


actualmente ,a sido una evolucin del proceso propuesto por 3aylor de la especializacin; y
ue se e1tendi a todas las reas de la empresa.

)l principio de la especializacin dio resultados maravillosos' la productividad ,izo e1plosin.


!dems se aplic al traba/o mental y no solo al material. ?asta el traba/o profesional y
administrativo se especializ' y las empresas de negocios agruparon especialistas de
,abilidades similares en organizaciones funcionales.

)n la actualidad
es ue como cada sepersona
,an identificado dos problemas
es responsable de la del
de una parte especializacin. )l es
proceso' nadie primer problema
responsable
del total y del producto del proceso. )sto provoca una gran infraestructura para organizar'
dirigir y controlar el traba/o.

)l segundo problema es ue no aprovec,a el potencial ,umano. Cuantas menos ,abilidades


utilice el traba/o menos se aprovec,a el potencial anganelli' %L8.

Pese a esto' este tipo de organizacin produ/o mayores resultados como nunca antes. &a
organizacin de mando y control ue se necesita para mantener el control es infle1ible y
pesada' es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso. )ste tipo de
organizaciones tienen miedo al riesgo.

)l modelo de mando y control se percibe ,oy en d(a como "algo" cada vez menos eficiente'
motivado por el cambio acelerado ue predomina en la poca actual. &as tendencias
geopol(ticas' sociales' econmicas' culturales y tecnolgicas se transforman con tanta
velocidad ue estas estructuras no logran responder a los cambios.

)n una organizacin no redise+ada no ,ay due+o del proceso porue nadie se ,ace
responsable de este. &a reingenier(a con frecuencia crea organizaciones ms planas' ue
incentivan la pol(tica de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo.
Por esto' el concepto de reingenier(a es una opcin para reaccionar ante la situacin actual y
sus cambios. &a reingenier(a' enfocada en procesos eficientes ue se basen en la
satisfaccin del cliente' logra transformar las formas anteriores de funcionamiento de las
empresas.

&a reingenier(a ,a tenido un nivel de 1ito significativo' debido a ue los paradigmas


tradicionales de organizacin del traba/o estn obsoletos.

)stos datan de la poca de !dam Smit, y de #rederic 3aylor; el primero de ellos' al publicar

su famoso libro
econmicas de "&a riueza de las naciones"
la especializacin del traba/o.a3aylor'
fines del
uesiglo R@5558 promovi
es considerado las venta/as
el padre de la
ingenier(a industrial' un siglo ms tarde revolucion la organizacin de la industria en base a
sus conocidos estudios de tiempos y mtodos' ue llevaron a una racionalizacin cient(fica
del traba/o industrial.

&a instrumentacin de este enfoue produ/o incrementos notables de productividad en la


industria' y se bas en la divisin del traba/o en peue+as tareas elementales de carcter
repetitivo. &os enfoues de Smit, y 3aylor funcionaron asombrosamente bien en un conte1to
donde los mercados eran peue+os' no competitivos' y los clientes poco e1igentes.

B.D.%. Conceptos de Eeingenier(a

Surez ella A99%8 resume un grupo de conceptos del trmino reingenier(a.

)n una apro1imacin simple del concepto se plantea ue es el redise+o de un proceso en un


negocio o un cambio drstico de un proceso. ! pesar de ue este concepto resume la idea
principal de la reingenier(a esta frase no refle/a todo lo ue implica la reingenier(a.

=%s el rediseDo radical de un proceso en particular para lograr mejoras dramtica en velocidad,
calidad y servicios=

=%s el m#todo mediante el cual una organizacin puede lograr un cambio radical de rendimiento
medido por el coste, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la aplicacin de varias
herramientas y t#cnicas enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto principal
del negocio, orientados hacia el cliente en el lugar de una serie de funciones organizacionales=

=%s la revisin fundamental y el resultado radical de los procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costes, calidad,
servicio eficiencia y rapidez=

=%s comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los
procesos2 'a reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean
observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente=2

Para ue una empresa adopte el concepto de reingenier(a' tiene ue ser capaz de


des,acerse de las reglas y pol(ticas convencionales ue aplicaba con anterioridad y estar
abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms
productivos
6na definicin rpida de reingenier(a es "comenzar de nuevo". Eeingenier(a tambin
significa el abandono de vie/os procedimientos y la b*sueda de traba/o ue agregue valor al
cliente.

&as actividades de valor agregado tienen dos caracter(sticas' es algo ue el cliente aprecia y
es importante ue se e/ecuten correctamente desde la primera vez. &a reingenier(a se basa
en crear procesos ue agreguen el mayor valor a la empresa.

Para ?ammer y C,ampy %D8' la reingenier(a "es el replanteamiento fundamental y el

redise+o cr(ticas
medidas radical de los procesos del de
y contemporneas negocio para lograr
desempe+o' talesme/oras dramticas
como coste' calidad'dentro de y
servicio
rapidez".

)n la definicin anterior pueden resaltarse cuatro palabras claves0 fundamental' radical'


dramticas y procesos.

)stas palabras son claves debido a ue0

%. 6na reingenier(a buscar el poru se est realizando algo fundamental.

A. &os cambios en el dise+o debern ser radicales desde la ra(z y no superficiales8.

B. &as me/oras esperadas deben ser dramticas no de unos pocos porcenta/es8.

D. &os cambios deben enfocarse *nicamente sobre los procesos.


)n este mbito resulta posible plantear ue la reingenier(a es un cambio dramtico en el
proceso y ue como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de
traba/o.

&a base fundamental de la reingenier(a es el servicio al cliente' a pesar del nfasis en esto'
en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es ue los
mtodos y los procesos ,an de/ado de ser inadecuados en tal grado ue el reordenamiento
no es suficiente' lo ue se necesita es elaborar de nuevo la "ingenier(a" del proceso.

! /uicio de ?ammer y C,ampy %D8' la esencia de la reingenier(a es ue la gente est


dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a des,acerse de las
anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin.

!dems la reingenier(a
nuevos ue reuiere
agreguen valor el abandono
al consumidor' de los vie/os
rompiendo procesosy ycultura
la estructura la b*sueda de
de traba/o
e1istente.

esde el punto de vista de anganelli %L8' la reingenier(a "es el redise+o rpido y radical
de los procesos estratgicos de valor agregado -y de los sistemas' las pol(ticas y las
estructuras y organizaciones ue los sustentan - para optimizar los flu/os del traba/o y la
productividad de una organizacin". )n su forma ms sencilla la reingenier(a cambia el
proceso para corregir el a/uste entre el traba/o' el traba/ador' la organizacin y su cultura
para ma1imizar la rentabilidad del negocio.

)l concepto de avance decisivo no es nuevo' anteriormente las ideas innovadoras casi


siempre encontraba respuestas como0 Si se pudiera ,acer' <!lguien ya lo ,abr(a ,ec,o>
<Ka se le ,abr(a ocurrido a alguien ms> <Si se ,iciera' cul ser(a el impacto en la
estructura organizacional>

)l ob/eto de la reingenier(a lo constituyen auellos procesos ue son a la vez estratgicos y

de valor agregado.
&a optimizacin ue la reingenier(a pide se mide en trminos de0

Eesultados del negocio.

5ncremento de rentabilidad.

Participacin del mercado' ingresos y rendimiento sobre la inversin.

Sin la relacin entre la reingenier(a y me/orar los resultados del negocio la reingenier(a est
condenada al fracaso.

$tra caracter(stica de la reingenier(a es ue en general debe ser rpida porue los


e/ecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.

!dems' los resultados deben ser radicales para ue logren efectos notables y
sorprendentes. eben redise+arse los procesos ue agreguen valor y desec,ar los dems.

B.D.A. <Por u ,acer reingenier(a>

)l ritmo del cambio en la vida de los negocios se ,a acelerado a tal punto ue ya no pueden
ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar me/oras incremntales en rendimiento. &a *nica
manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo ue nos rodea es lograr
avances decisivos' discontinuos.

)n reiteradas ocasiones' seg*n ?ammer y C,ampy %D8' se culpa a los empleados' a los
encargados o la mauinaria cuando las cosas no marc,an bien; cuando en realidad la culpa
no es de ellos sino de la forma en ue se traba/a. 3ambin es importante ,acer notar ue no

es
fueporue el proceso
dise+ado seacondiciones
para otras malo' sino ue es malo ue
de mercado en laseactualidad
daban en debido a ue el proceso
el pasado.

)stos autores se+alan ue las 3res Chs0 Consumidores' Competencia y Cambio' son las
tendencias ue estn provocando estos cambios. )stas tres fuerzas no son nada nuevas'
aunue s( son muy distintas de cmo fueron en el pasado.

Su argumentacin se realiza a continuacin0


Consu#i,ores

)n la actualidad los vendedores ya no mandan' los consumidores s(. !,ora los


consumidores le pueden pedir al vendedor u uieren' cundo lo uieren' cmo lo uieren
y en algunos casos ,asta cunto estn dispuestos a pagar y de u forma.

Co#petencia

!ntes la competencia era simple y casi cualuier empresa ue pudiera entrar en el mercado
y ofreciera un producto aceptable' a buen precio' lograr(a vender. !,ora no solo ,ay ms
competencia sino ue compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio' a variaciones del producto' a calidad o al servicio
previo' durante y posterior a la venta.

4o puede ignorarse ue la tecnolog(a moderna ,a introducido nuevas formas de competir y


nuevas tendencias' :nternet por e/emplo' ue se ,a introducido e1ponencialmente y ya se va
consolidando como una de los soportes ms importantes para la comercializacin y la
publicidad de productos y servicios.

Ca#&io

!nteriormente se ,a valorado ue los consumidores y la competencia ,an cambiado' pero


tambin ,ay ue ,acer nfasis en la realidad de ue la forma en ue se cambia ,a variado
significativamente. Sobre todo se tiene ue el cambio a,ora se manifiesta de forma
diseminada y persistente; adems' el ritmo del cambio se ,a acelerado.

Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de


los cambios tecnolgicos promueve innovacin.

!ntes se cre(a ue la automatizacin era la solucin' pero esta lo ue propicia es mayor


rapidez en los procesos actuales' lo cual no resulta favorable ni *til' si el proceso es
inadecuado y peor a*n si ni siuiera ,ay necesidad de realizarlo' lo ue a la larga ser(a una
ligera me/ora a e1pensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso es ue la *nica forma
de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo ,acer me/or el traba/o actual' lo cual se
podr realizar al analizar dic,o traba/o.

&o anterior permite ir ,asta la esencia de la reingenier(a; de/ar a un lado el esuema de


organizar el traba/o de acuerdo a los principios de la divisin del traba/o y llevar a la prctica
la idea uedebido
necesario es necesario organizar
a ue es el traba/o
fundamental teneralrededor de loselprocesos.
enfoue ,acia &o ,acia
cliente y no anterior es el
el /efe'
departamento o la empresa.

*lo&ali8acin

$tro factor a tener en cuenta en la fundamentacin de la necesidad de la reingenier(a' es la


globalizacin' pues esta presenta nuevos retos a la forma de realizar los negocios. )l
comercio y la industria deben cambiar' deben adaptarse y evolucionar ,acia la nueva
estructura del mercado.

B.D.B. Eeingenier(a versus el me/oramiento continuo

Eeingenier(a significa cambio radical. &a tendencia de las organizaciones es evitar el cambio
radical' la me/ora continua esta ms de acuerdo con la manera como las organizaciones
entienden el cambio de una manera natural.

&a me/ora continua enfatiza en los cambios peue+os' los incrementa' pero se debe notar
ue el ob/eto es me/orar lo ue una organizacin est ,aciendo en el momento actual.

Se valora entonces ue la situacin ideal es afrontar una reingenier(a inicial de procesos


para' a partir de a,(' traba/ar con los conceptos de me/ora continua.

&a reingenier(a desarrollada de manera acertada' logra me/orar drsticamente el rendimiento


porue se basa en redise+ar totalmente el proceso. )sto no implica ue se est desec,ando
la me/ora continua' al contrario esta se debe realizar despus de la reingenier(a para dar
continuidad a las me/oras. e igual forma con el control total de calidad. )l control total de
calidad e1amina todos los procesos' pero para obtener me/oras incrementales' no para
dise+arlos.

B.D.D. <=u implica la reingenier(a>

Se necesita reingenier(a en una empresa cuando0

Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia.

Cuando la organizacin est en crisis; como una ca(da en el mercado.

Cuando las condiciones del mercado cambian; como por e/emplo en la tecnolog(a.

Cuando se uiere lograr una posicin de l(der del mercado.

Cuando ,ay ue responder a una competencia agresiva.

Cuando la empresa es l(der y conoce ue debe seguir me/orando para mantener el liderazgo.

anganelli %L8 considera ue la reingenier(a no necesariamente implica corte de


personal' aunue puede suceder. ebe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo ya
ue cualuier intento a corto plazo ser un fracaso. &as nuevas tendencias estn
fundamentadas en ue el futuro de las empresas se manifiesta en ue estas se den cuenta
rpidamente de las reas de oportunidad en sus reingenier(as y vuelvan a realizarlas
constantemente.

)ntre las venta/as ue aporta la reingenier(a estn0


%. entalidad revolucionaria. 5nduce a pensar en grande en la organizacin.

A. e/oramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la


satisfaccin del cliente.

B. )structura de la organizacin. )nfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.

D. Eenovacin de la organizacin. !umenta participacin en el mercado' rentabilidad y me/or


posicin frente a la competencia.

L. Cultura corporativa. !yuda a evolucionar la cultura de la organizacin.

H. Eedise+o de puestos. Crea empleos ms retadores y satisfactorios.

)1isten factores necesarios para ue una reingenier(a sea efectiva. )stos son0

$rientacin ,acia el proceso.

!mbicin.

Eompimiento de reglas.

Creatividad en el uso de la tecnolog(a.

&as caracter(sticas comunes despus de realizar una reingenier(a son0

@arios traba/os se comprimen en uno solo.

Se compactan verticalmente los procesos.

&a secuencia de los procesos siguen un orden natural.

)1isten procesos en m*ltiples versiones.

Se realiza el traba/o donde tiene sentido.

Se reducen c,eueos y controles.

Se manifiesta la administracin por casos.

Se opera de forma centralizada y descentralizada.

&a reingenier(a no trata de componer algo' la reingenier(a significa ue se comienza de


nuevo desde cero. &o *nico ue debe importar es cmo se uiere organizar el traba/o en el
presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnolog(a' adems se debe
,acer nfasis en ue no debe importar cmo se ,a ,ec,o el negocio en el pasado.

Por lo anterior para analizar los procesos no se deben ,acer preguntas como las siguientes0
<cmo ,acer el proceso ms rpido> <cmo lo podemos ,acer me/or> o <cmo ,acerlo a
un coste ms ba/o> )n cambio la reingenier(a debe cuestionarse <poru se ,ace lo ue se
est ,aciendo> Para dar respuesta resulta necesario conocer ue todo proceso relevante
debe llevar un valor agregado para el cliente' esto puede ser de calidad' precio /usto'
servicio de e1celencia' etc.' es decir' ue nunca se debe realizar un proceso solo por
satisfacer alguna demanda interna de la organizacin de la empresa.

B.D.L. ?erramientas ue utiliza la reingenier(a

6no de los,ay
embargo principales
ue teneraspectos a tomar
cuidado en en cuenta&aenreingenier(a
su aplicacin. la reingenier(a es lalos
cambia tecnolog(a'
procesos'sin
la
manera de ,acer el traba/o' la automatizacin ,ace ms rpido el proceso.

)n la actualidad' con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial' se plantea
ue una compa+(a no puede ,acer una reingenier(a si no cambia su forma de pensar acerca
de la tecnolog(a informtica. e igual forma' y aun de mayor importancia' es ue una
compa+(a ue crea ue la tecnolog(a es lo mismo ue la automatizacin no puede
desarrollar la reingenier(a.

Por *ltimo' una compa+(a ue primero busca los problemas y luego busca en la tecnolog(a la
solucin a estos' no puede realizar una reingenier(a. )ste principio se basa en la premisa de
ue en este caso no se estar redise+ando el proceso sino me/orndolo.

)ntonces lo ue resulta vital entender es ue en vez de preguntar <cmo podemos usar


estas nuevas
preguntar capacidades
<cmo podemostecnolgicas para me/orar
usar la tecnolog(a lo nos
para ue uepermita
ya ,acemos> Se debe
,acer cosas ue a*n no
estamos ,aciendo>

)ste razonamiento permite considerar ue el verdadero poder de la tecnolog(a no radica en


cmo me/orar vie/os procesos sino en el rompimiento de vie/as reglas y la creacin de
nuevas formas de traba/ar' ue /ustamente estn dentro de la funcin y definicin de
reingenier(a.

)s importante ,acer notar ue la reingenier(a es aplicable a nivel operativo pero no a nivel


estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una compa+(a cmo ,acer las cosas'
pero solo en una forma muy limitada cmo debe ,acer las cosas. 4o identifica los mercados
en ue debe estar la compa+(a' ni los productos ue debe desarrollar' pero s( puede darle a
la compa+(a procesos eficaces para tomar tales decisiones.

B.D.H. <Cmo se realiza la reingenier(a>

Para poder reinventar empresas' los gerentes tienen ue de/ar a un lado los conceptos
antiguos ue saben sobre cmo organizar y mane/ar los negocios0 deben abandonar los
principios y procedimientos organizacionales y operacionales ue actualmente utilizan y
crear otros completamente nuevos. )sto posibilitar ue las nuevas organizaciones no se
parezcan a las actuales.
&as empresas deben realizar estos cinco pasos generales para dar un nuevo dise+o a sus
procesos de operacin0

%. esarrollar la visin y los ob/etivos de los procesos de la empresa. )stablecer prioridades


y metas.

A. 5dentificar los procesos ue es necesario volver a dise+ar. 5dentificacin de los procesos


cr(ticos' cuellos de botellas' etc.

B. )ntender y medir los procesos actuales.

D. Eeunir a las personas involucradas y realizar sesiones de traba/o.

L. ise+ar y elaborar un prototipo del proceso. 5mplementacin tcnica.

!dems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para
,acer una reingenier(a0

$rganizar en torno a los resultados y no a las tareas.

&ograr ue el proceso sea dise+ado por los ue van a usar el producto del mismo.

#acilitar mediante la tecnolog(a la automatizacin de los procesos y la eliminacin de


interfaces y v(nculos.


5ncluir la labor del procesamiento de la informacin en el traba/o real ue la produce.
3rasladar la informacin y las tareas.

Considerar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados.

$btener eficiencia e innovacin en las comunicaciones.

@incular las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.

Colocar el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el traba/o e incorporar el control a


ese proceso.

)l papel de la gerencia al iniciar una reingenier(a es bsico. Para realizar la reingenier(a la


gerencia debe0

Persuadir al personal para aceptar el cambio.

)ducar desde el principio del proceso.

$frecer mensa/es claros.

!clarar dnde se encuentra la compa+(a y poru debe cambiar.

)l aspecto vital y crucial de la reingenier(a y ue debe darse necesariamente al inicio del


esfuerzo para ue esta logre materializarse' es la persuasin y el compromiso de las
personas dentro de la empresa para ue acepten o cuando menos no rec,acen la
posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa. )n general' los participantes de la
reingenier(a son0

',er$ ue autorice y motive el cambio.

Dueo ,el proceso$ ue conozca todos los detalles y sea responsable de estos.

E<uipo ,e reingeniera$ ue diagnostica el proceso' lo redise+an e implementan el nuevo


proceso.

Co#it ,e ,ireccin$ formado por gerentes ue desarrollan las estrategias para la


reingenier(a.

B.D.H.%. etodolog(a rpida de reingenier(a

&a metodolog(a rpida de reingenier(a se estructura en varias tcnicas administrativas


reconocidas' como0 lluvia de ideas' anlisis de procesos' medidas de desempe+o'
identificacin de oportunidades' etc. &a metodolog(a se basa en cinco etapas ver figura ".68
ue permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos
estratgicos de valor agregado. Se dise+ para ue la utilicen euipos de reingenier(a en
organizaciones de negocios sin tener ue basarse en el traba/o de e1pertos e1ternos.

6na breve rese+a de las etapas de la metodolog(a se desarrolla a continuacin0

Etapa 1 - (reparacin

efinir las metas y los ob/etivos estratgicos ue /ustifiuen la reingenier(a y los v(nculos
entre los resultados de la reingenier(a y los resultados de la organizacin.

Etapa ! - I,entificacin

)l propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente' identifica


procesos espec(ficos y ue agregan valor.

!u( se incluye la definicin de clientes' procesos' rendimiento' 1ito' recursos' etc. !dems
reuiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

Etapa " - Visin

)l propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance
decisivo en rendimiento. &a visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el
personal' describir las caracter(sticas primarias del proceso' debe ser motivadora e
inspiradora

Etapa 4 - olucin
)n esta etapa se produce un dise+o tcnico y un dise+o cultural-organizacional de la
empresa.

&a etapa de dise+o tcnico busca realizar la visin )tapa B8' especificando las dimensiones
tcnicas del nuevo proceso.

)l dise+o social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo ue el tcnico' pues
para ue un proceso sea eficaz' estos dise+os deben ser congruentes.

Etapa 2 - Transfor#acin

)l propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el dise+o de la


etapa D.

#igura B.70 )tapas de la metodolog(a rpida de reingenier(a.

B.D.7. )1pectativas de la reingenier(a

&a reingenier(a e1itosa se logra de una manera gradual a travs del tiempo. Cada desarrollo
progresivo reuiere
e1iste una gu(a informacin
bsica de apoyo' ue
de posicionamiento. debe recopilarse
Promover por separado
la reingenier(a y controlarcuando
las no
e1pectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto.

&os euipos de cambio deben comprender las e1pectativas bsicas del cliente potencial'
luego crear estrategias aceptables y' posteriormente' vender el resultado' esta no es una
venta *nica' todo debe venderse sobre una base de continuidad porue dada la magnitud de
los esfuerzos de reingenier(a' con facilidad se pierden de vista los ob/etivos.

!lgunos beneficios de la reingenier(a sern tangibles' otros no. Eeducir la cantidad de


movimientos ue ,ace un traba/ador en una l(nea de traba/o' no puede verse solamente
como cunto dinero puede a,orrar' sino en la comodidad con la ue el traba/ador realizar
su labor' y la consecuencia de ue se enferme menos o pueda traba/ar durante ms a+os'
pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes.

el mismo
dividirse enmodo ue en las los
dos categor(as0 comparaciones de coste beneficio'
ue pueden cuantificarse como los beneficiosde
la reduccin pueden
desec,os o
tiempo8 y los ue no. Sin embargo' los beneficios intangibles pueden ofrecer el mayor
impacto a largo plazo.

Por e/emplo' me/orar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y partes intangibles' de
manera similar me/orar la confiabilidad del producto y' adems' aumentar el buen nombre
de la compa+(a y la lealtad del cliente.
B.D.. 3ipos de cambios ue se producen al redise+ar procesos

)ntre los cambios ms comunes ue se producen al realizar el redise+o de procesos se


pueden citar los siguientes0

Cambios en las unidades de traba/o0 de departamentos funcionales a euipos de proceso.

)n cierto modo lo ue se ,ace es volver a reunir a un grupo de traba/adores ue ,ab(an sido


separados artificialmente por la organizacin. Cuando se vuelven a reunir se llaman euipos
de proceso. )n s(ntesis' un euipo de procesos es una unidad ue se agrupa naturalmente
para completar todo un traba/o -un proceso.

Cambios en los oficios0 de tareas simples a traba/o multidimensional.

&os traba/adores de euipos de proceso ue son responsables colectivamente de los


resultados del proceso' ms ue individualmente responsables de una tarea' tienen un oficio
distinto. Comparten con sus colegas de euipo' la responsabilidad con/unta del rendimiento
del proceso total' no solo de una peue+a parte de l.

!unue no todos los miembros del euipo realizan e1actamente el mismo traba/o' la l(nea
divisoria entre ellos se desdibu/a. 3odos los miembros del euipo tienen por lo menos alg*n
conocimiento bsico de todos los pasos del proceso' y probablemente realizan varios de
ellos. !dems todo lo ue ,ace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en
forma global.
Cuando el traba/o se vuelve multidimensional' tambin resulta ms sustantivo. &a
reingenier(a no solo elimina el desperdicio sino tambin el traba/o ue no agrega valor.

&a mayor parte de la verificacin' la espera' la conciliacin' el control y el seguimiento


-traba/o improductivo ue e1iste por causa de las fronteras ue ,ay en una empresa y para
compensar la fragmentacin de un proceso - se eliminan con la reingenier(a' lo cual significa
ue la gente destinar ms tiempo a ,acer su traba/o real.

B.D.. 3ipos de empresas ue reuieren la reingenier(a

Seg*n ?ammer y C,ampy %D8' e1isten tres tipos de empresas donde puede aplicarse la
reingenier(a de tres maneras distintas y alcanzar 1ito' siempre y cuando estas asuman el
reto ue esto representa.
)n primer lugar estn auellas empresas ue se encuentran en graves dificultades' es decir'
no tienen ms remedio. Por e/emplo0 si en este tipo de empresas los costes se encuentran
sumamente elevados' si el servicio a los clientes es sumamente defectuoso y e1isten por
ello m*ltiples ue/as' si la competencia se encuentra un L99X ms arriba ue dic,a
empresa definitivamente resultan necesarias me/oras inmensas' vale decir reingenier(a.
)n segundo lugar estn las empresas ue todav(a no se encuentran con ning*n problema de
importancia' pero tienen la capacidad de preverlos. )n dic,as compa+(as' los resultados
financieros pueden ser satisfactorios' pero tienen la capacidad de detectar se+ales de
alertas como las siguientes0 competidores' reuisitos cambiantes de la clientela' cambios
econmicos drsticos' etc. Para ue este tipo de empresas siga por el buen camino por el
ue estn acostumbradas a transitar' es necesario ue se redise+en antes de caer en una
situacin adversa.

)n tercer y *ltimo lugar' estn las empresas ue se encuentran en ptimas condiciones y

emprenden la levantando
competidores reingenier(ams
como una
a*n la oportunidad de ampliar
barrera ue ,an logradosu venta/adurante
imponer ante losmuc,o
tiempo' ,aciendo el camino muc,o ms tortuoso para los dems. )l sello de una empresa de
verdadero 1ito es la voluntad de de/ar de lado la formula ue le ,a dado dic,o 1ito' con la
esperanza y la firme conviccin de lograr algo me/or.

B.D.%9. Consideraciones adicionales sobre la reingenier(a

6na compa+(a ue no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras


tecnolog(as no se puede redise+ar. )l error fundamental ue muc,as compa+(as cometen al
pensar en tecnolog(a es verla a travs del lente de sus procesos e1istentes. Se preguntan0
<cmo pueden emplearse estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar
o me/orar lo ue ya se est ,aciendo>

Por el contrario' debieran preguntarse0 <cmo puede aprovec,arse la tecnolog(a para ,acer
cosas ue no se estn ,aciendo> &a reingenier(a' a diferencia de la automatizacin' es
innovacin. )s e1plorar las nuevas capacidades de la tecnolog(a para alcanzar metas
totalmente nuevas. 6no de los aspectos ms dif(ciles de la reingenier(a es reconocer las
nuevas capacidades no familiares de la tecnolog(a en lugar de las familiares

Prosci' una institucin norteamericana dedicada a recolectar y proveer informacin acerca


de buenas prcticas de gestin' publica anualmente un reporte sobre proyectos de
reingenier(a desarrollados por empresas a lo largo del mundo.

)l informe del a+o A99A incluy BA7 empresas distribuidas en LB pa(ses el informe del a+o
% inclu(a AD empresas y el del a+o %7 a L78. Slo el BX de los proyectos del a+o
A99A fueron desarrollados en )).66.; un %X de ellos fue desarrollado en pa(ses de )uropa
y slo un BX en pa(ses de !mrica Central y del Sur.

#inalmente puede plantearse ue la reingenier(a es la ,erramienta fundamental y la *ltima


del cambio. )lla dirige el proceso de negocios de una organizacin. )n su estado actual'
ayuda a a/ustar los negocios a partir de antiguos paradigmas ,acia uno nuevo de servicio e
informacin. )n el futuro continuar moviendo el negocio.

!dems reingenier(a utiliza el cambio continuo para alcanzar la venta/a competitiva. &as
oportunidades de las organizaciones seguirn creciendo si se tiene en cuenta ue de uno u
otro modo' la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin
muc,o esfuerzo. Sin embargo' los negocios ue obtendrn los me/ores resultados sern
auellos ue puedan asimilar la tecnolog(a ms reciente y tomar venta/a de las
oportunidades' para ue as( se preparen a s( mismos para cambiar.

/n siste#a es un conunto ,e ele#entos interrelaciona,os y <ue


presentan un cierto carFcter ,e totali,a, #Fs o #enos organi8a,a.

%esulta posi&le Aacer referencia a tres caractersticas


estructurales &Fsicas ,e to,o siste#a$ unoR los ele#entos <ue lo
co#ponenR ,osR las relaciones entre esos ele#entosR y tresR los
l#ites ,el propio siste#a <ue ,eter#inan <u ele#entos
pertenecen al #is#o y cuFles no.

Entre las caractersticas ,istinti;as ,e un siste#aR segSn el


enfo<ue <ue ofrece la Teora *eneral ,e iste#asR se pue,en citar
las siguientes$ totali,a, interrelacionali,a,R &Ss<ue,a ,e
o&eti;os entra,as y sali,as transfor#acin$ entropa erar<ua
regulacin ,iferenciacin y e<uifinali,a,$

/na organi8acin es un siste#a a&ierto co#puesto por un


conunto ,e personas con una ,isposicin or,ena,a ,e
responsa&ili,a,esR autori,a,es y relaciones <ue tra&aan
interrelaciona,as y tienen co#o o&eti;o transfor#ar insu#os
para crear pro,uctos o ser;icios.

'a infor#acin pue,e ser ,efini,a co#o ,atos ,ota,os ,e


pertinencia y propsitoR <ue re<uieren ,e una uni,a, ,e anFlisisR
necesitan consenso so&re el significa,o y ,on,e la inter#e,iacin
Au#ana es in,ispensa&le.

'a infor#acin rele;ante es el c onunto ,e ,atosR inclui,as las


esta,sticas oficialesR <ue son i #prescin,i&les para la ,ireccin
en to,os los ni;eles. Co#o principioR se genera ,e for#a regular y
peri,icaR ,efinin,ose ,e ante#ano los proce,i#ientosR
atri&uciones y o&ligaciones relaciona,as con su gestin.

'a gestin ,e la infor#acin pue,e ser conceptuali8a,a co#o el


conunto ,e principiosR #to,os y proce,i#ientos ,estina,os al
trata#iento ar#oni8a,o ,e la infor#acin para o&tener resulta,os
<ue satisfagan las necesi,a,es ,e los usuarios y garanti8ar la
o&tencin ,e la infor#acin rele;ante.

/na a,ecua,a gestin ,e la infor#acin posi&ilita re,ucir los


riesgos en la a,#inistracin ,e la organi8acinR co#o son la to#a
,e ,ecisiones apresura,asR tar,as o inconsistentesR la entra,a al
#erca,o con pro,uctos no co#petiti;osR entre otrosR <ue
ocasionan pr,i,as y re,ucen su co#petiti;i,a,.

'os siste#as ,e infor#acin son el c onunto organi8a,o ,e


personasR procesos y recursosR incluyen,o la infor#acin y sus
tecnologas asocia,asR <ue interactSan ,e for#a ,inF#icaR para
satisfacer las necesi,a,es infor#ati;as <ue posi&ilitan alcan8ar
los o&eti;os ,e una o ;arias organi8aciones.

El siste#a ,e infor#acin ,e&erF poseer co#o caractersticas


esenciales el ser$ eficienteR flePi&leR transparenteR oportuno y
rele;anteR ,e for#a tal <ue garantice en ca,a #o#ento la
infor#acin real#ente necesaria y Stil <ue per#ita to#ar
,ecisiones oportunas y efecti;as.

'os co#ponentes ,e un siste#a ,e infor#acin se agrupan en


cinco &lo<uesR los cuales son$ personasR acti;i,a,esR ,atosR re,es
y tecnologa.

'os siste#as <ue ayu,an a las necesi,a,es operacionales son


lla#a,os por los autores siste#as ,e procesa#iento
transaccional >T(-+ransact*on rocess*ng Systems?. 'os T(
estFn liga,os a las transacciones y funciona#ientos ,el ,a a ,a
<ue ,an apoyo a los negocios ,e la e#presa.

'os siste#as infor#Fticos son un conunto ,e ele#entos fsicos


>4ardware? y ta#&in ,e progra#as >software?R <ue uegan un
papel ,eter#inante en el siste#a ,e infor#acin ,e una e#presa.

e entien,e por siste#a integra,o ,e gestin ,e la infor#acin


e#presarial al un conunto ,e aplicaciones infor#Fticas <ue
cu&ren casi to,as las necesi,a,es operati;as ,e una e#presa en
to,as las Freas ,e su acti;i,a,.

/n pa<uete ,e gestin estF integra,oR si estF for#a,o por


#,ulos <ue se pue,en incorporar en ,iferentes #o#entos a la
organi8acinR y <ue cuan,o se aa,an per#itirFn <ue la
infor#acin fluya ,e unos a otros auto#Ftica#ente y s in
,uplici,a,es ,e la #is#a.

El anFlisis ,e infor#acin es ,ecisi;o para la interaccin con


a<uellos profesionales i#plica,os en la ,ireccinR <ue tienen ante
s la responsa&ili,a, ,e la to#a ,e ,ecisiones.

'a reingeniera es el replantea#iento fun,a#ental y el re,iseo


ra,ical ,e los procesos ,el negocio para lograr #eoras
,ra#Fticas ,entro ,e #e,i,as crticas y conte#porFneas ,e
,ese#peoR tales co#o costeR cali,a,R ser;icio y rapi,e8.

'a opti#i8acin <ue la reingeniera pi,e se #i,e en tr#inos ,e$


resulta,os ,el negocio incre#ento ,e renta&ili,a, y participacin
,el #erca,oR ingresos y ren,i#iento so&re la in;ersin.

Entre las ;entaas ,e la reingeniera estFn$ #entali,a,


re;olucionaria #eora#iento ,ecisi;o estructura ,e la
organi8acin reno;acin ,e la organi8acin cultura c orporati;a y
re,iseo ,e puestos.

7actores necesarios para <ue una reingeniera sea efecti ;a son$


orientacin Aacia el proceso a#&icin ro#pi#iento ,e reglas y
creati;i,a, en el uso ,e la tecnologa.

EPisten tres tipos ,e e #presas ,on,e pue,e aplicarse la


reingeniera ,e tres #aneras ,istintas y alcan8ar PitoR sie#pre y
cuan,o estas asu#an el reto <ue esto representa. En pri#er lugar
estFn a<uellas e#presas <ue se encuentran en gra;es
,ificulta,es. En segun,o lugar estFn las e#presas <ue to,a;a no
se encuentran con ningSn pro&le#a ,e i#portanciaR pero tienen la
capaci,a, ,e pre;erlos. En tercer y Slti#o lugarR estFn las
e#presas <ue se encuentran en pti#as con,iciones y
e#pren,en la reingeniera co#o una oportuni,a, ,e a#pliar su
;entaa ante los co#peti,ores.