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1 INTRODUO
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2 A NORMA REGULAMENTADORA 12 (NR 12)

Com a entrada em vigor da Norma Regulamentadora n 12 (NR 12),

aprovada pela Portaria n 197, de 17 de dezembro de 2010 e publicada no Dirio
Oficial da Unio em 24 de dezembro de 2010, o Ministrio do Trabalho e Emprego
estabeleceu prazos que vo de 12 a 66 meses para que o empregador adote
medidas de proteo para o trabalho em mquinas e equipamentos, capazes de
garantir a sade e a integridade fsica dos trabalhadores, e medidas apropriadas
sempre que houver pessoas com deficincia envolvidas direta ou indiretamente no
trabalho. (Brasil, 2010)
O objetivo dessa Norma reduzir o elevado nmero de acidentes
que envolvem os trabalhadores na indstria metalmecnica brasileira. Dessa forma,
a NR 12 obriga os fabricantes de equipamentos, as empresas metalmecnicas e os
prprios trabalhadores a desenvolverem a cultura de segurana de mquinas no
pas.
Alm disso, esta Norma Regulamentadora e seus anexos definem
referncias tcnicas, princpios fundamentais e medidas de proteo para garantir a
sade e a integridade fsica dos trabalhadores e estabelece requisitos mnimos para
a preveno de acidentes e doenas do trabalho nas fases de projeto e de utilizao
de mquinas e equipamentos de todos os tipos, e ainda sua fabricao,
importao, comercializao, exposio e cesso a qualquer ttulo, em todas as
atividades econmicas, sem prejuzo da observncia do disposto nas demais
Normas Regulamentadoras NR aprovadas pela Portaria n 3.214, de 8 de junho de
1978, nas normas tcnicas oficiais e, na ausncia ou omisso destas, nas normas
internacionais aplicveis.
Dessa forma, observa-se uma grande necessidade de inovao em
todos os setores da economia com relao utilizao de mquinas e equipamentos
novos e usados. Essa utilizao refere-se construo, transporte, montagem,
instalao, ajuste, operao, limpeza, manuteno, inspeo, desativao e
desmonte da mquina ou equipamento.
O processo de implantao da NR 12 contnuo e prev a
adaptao de todas as inovaes tecnolgicas s suas premissas de segurana.
Essas inovaes relacionam-se estreitamente com as inovaes de produto e de
processo.
 3

3 OS TIPOS DE INOVAES

De acordo com o Manual de Oslo (OCDE, 1997), Uma inovao a

implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente
melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo
organizacional nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas
relaes externas.
As atividades de inovao so etapas cientficas, tecnolgicas,
organizacionais, financeiras e comerciais que conduzem, ou visam conduzir,
implementao de inovaes. Algumas atividades de inovao so em si
inovadoras, outras no so atividades novas, mas so necessrias para a
implementao de inovaes. As atividades de inovao tambm inserem o
Processo de Desenvolvimento do Produto (PDP), que no est diretamente
relacionada ao desenvolvimento de uma inovao especfica.
Um aspecto geral de uma inovao que ela deve ter sido
implementada. Um produto novo ou melhorado implementado quando introduzido
no mercado. Novos processos, mtodos de marketing e mtodos organizacionais
so implementados quando eles so efetivamente utilizados nas operaes das
empresas.
Diferenciam-se quatro tipos de inovao, segundo o Manual de Oslo
(OCDE, 1997), de produto, de processo, de marketing e organizacional. Uma
inovao de produto a introduo de um bem ou servio novo ou
significativamente melhorado no que concerne a suas caractersticas ou usos
previstos. Incluem-se melhoramentos significativos em especificaes tcnicas,
componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras
caractersticas funcionais.
Melhoramentos significativos para produtos existentes podem
ocorrer por meio de mudanas em materiais, componentes e outras caractersticas
que aprimoram seu desempenho. A introduo dos freios ABS, dos sistemas de
navegao GPS (Global Positioning System), ou outras melhorias em subsistemas
de automveis so exemplos de inovaes de produto baseadas em mudanas
parciais ou na adio de um subsistema em vrios subsistemas tcnicos integrados.
Outro exemplo o uso de protees fixas e ou mveis com rels de segurana em
 4

mquinas e equipamentos usados, que utiliza novos materiais, capazes de eliminar

os riscos ou reduzi-los a nveis aceitveis.
A concepo parte integrante do desenvolvimento e da
implementao de inovaes de produto. Entretanto, mudanas na concepo que
no implicam em uma mudana significativa nas caractersticas funcionais do
produto ou em seus usos previstos no so inovaes de produto. Atualizaes de
rotina ou mudanas sazonais tambm no configuram inovaes de produto.
Ainda de acordo com o Manual de Oslo (OCDE, 1997), uma
inovao de processo a implementao de um mtodo de produo ou distribuio
novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanas significativas em
tcnicas, equipamentos e/ou softwares.
As inovaes de processo podem visar reduzir custos de produo
ou de distribuio, melhorar a qualidade, ou ainda produzir ou distribuir produtos
novos ou significativamente melhorados.
Os mtodos de produo envolvem as tcnicas, equipamentos e
softwares utilizados para produzir bens e servios. So exemplos de novos mtodos
de produo a introduo de novos equipamentos de automao em uma linha de
produo e a implementao de design auxiliado por computador para o
desenvolvimento de produto.
As inovaes de processo tambm abarcam tcnicas, equipamentos
e softwares novos ou substancialmente melhorados em atividades auxiliares de
suporte, como compras, contabilidade, computao e manuteno. A implementao
de tecnologias da informao e da comunicao (TIC) novas ou significativamente
melhoradas considerada uma inovao de processo se ela visa melhorar a
eficincia e/ou a qualidade de uma atividade auxiliar de suporte.
Por outro lado, uma inovao de marketing a implementao de
um novo mtodo de marketing com mudanas significativas na concepo do
produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoo
ou na fixao de preos.
Finalmente, uma inovao organizacional a implementao de um
novo mtodo organizacional nas prticas de negcios da empresa, na organizao
do seu local de trabalho ou em suas relaes externas.
Inovaes organizacionais podem visar melhoria do desempenho
de uma empresa por meio da reduo de custos administrativos ou de custos de
transao, estimulando a satisfao no local de trabalho (e assim a produtividade do
 5

trabalho), ganhando acesso a ativos no transacionveis (como o conhecimento

externo no codificado) ou reduzindo os custos de suprimentos. Um exemplo de
inovao no local de trabalho a primeira implementao de um modelo
organizacional que confere aos empregados de uma empresa maior autonomia na
tomada de decises e os encoraja a contribuir com suas ideias.
Pelo exposto, a implementao da NR 12 uma inovao de
produto, pois inclui melhoramentos significativos em especificaes tcnicas,
componentes e materiais, alm de outras caractersticas funcionais tanto pra
mquinas e equipamentos novos quanto usados. Uma das razes tecnolgicas de
inovao em produtos adaptar as tecnologias desenvolvidas por outros s
necessidades da empresa. (SIMANTOB; LIPPI, 2003).
 6

4 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS COMO MEIO DE

IMPLEMENTAO DA NR 12

Para implementao da NR 12 como uma inovao, pode-se usar o

Processo de Desenvolvimento do Produto (PDP), que segundo Rozenfeld et. al.
(2006), consiste em um conjunto de atividades por meio das quais busca-se, a partir
das necessidades do mercado e das possibilidades e restries tecnolgicas, e
considerando as estratgias competitivas e de produto da empresa, chegar s
especificaes de projeto de um produto e de seu processo de produo, para que a
manufatura seja capaz de produzi-lo.
Dessa forma, o desenvolvimento de produto precisa ser um
processo eficaz e eficiente para realmente cumprir sua misso de favorecer a
competitividade da empresa. (ROZENFELD ET AL, 2006).
Ainda, de acordo com Rozenfeld et. al. (2006), por eficcia do PDP,
entende-se que ele deve apresentar resultados em projetos e produtos, que sejam
adequados e competitivos, ou seja, que estejam devidamente integrados s
estratgias da empresa. Por eficincia, entende-se que o processo capaz de
atingir esses resultados utilizando o mnimo possvel de recursos, os quais incluem o
tempo e os custos para se desenvolver.
A formalizao do modelo de gesto e de estruturao do
desenvolvimento de produto possibilita que todos os envolvidos tenham uma viso
comum desse processo: o que se espera de resultados do PDP, quais e como as
atividades devem ser realizadas, as condies a serem atendidas, as fontes de
informao vlidas e os critrios de deciso a serem adotados.
Assim, tendo em vista a importncia do processo de
desenvolvimento de produtos, e de se obter bons resultados dele a partir de sua
gesto, fundamental que se adote um modelo de referncia, mais adequado s
necessidades da empresa, que oriente a estruturao e gesto desse processo.
Dessa forma, o objetivo desse trabalho estruturar um modelo de
referncia adequado como meio de implementao da NR 12.
 7

5 O MODELO DE REFERNCIA DO ROZENFELD ET AL. (2006) PARA

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

Rozenfeld et al. (2006) desenvolveram o que denominam Modelo

Unificado de Desenvolvimento de Produtos. Os autores defendem que o modelo
uma reunio das melhores prticas encontradas nos diversos autores que
desenvolveram seus modelos de desenvolvimento de produtos, como Wheelwright e
Clark (1992), Roozenburg e Eekels (1996) e Peters et al. (1999). O modelo unificado
baseado em trs macro-fases, denominadas pr-desenvolvimento de produtos,
desenvolvimento de produtos e ps-desenvolvimento de produtos. Essas macro-
fases so subdivididas em fases, que so determinadas pela entrega de um
conjunto de resultados que determinam a continuidade e evoluo do processo.
A macro-fase do Pr-Desenvolvimento de produtos contempla as
fases de planejamento estratgico do produto e planejamento do projeto. Nessa
macro-fase desenvolvida a ideia do produto e criado o primeiro conceito do
produto, iniciando o projeto que resultar no desenvolvimento do produto ao final do
processo. A macro-fase de Desenvolvimento de produtos contempla as fases de
projeto informacional, projeto conceitual, projeto detalhado, preparao da produo
e lanamento do produto. Ao longo da macro-fase de desenvolvimento do produto o
produto vai ganhando forma e sendo delineado, ao mesmo tempo em que sua
produo preparada e iniciada, evoluindo at o lanamento do produto. A macro-
fase de Ps-Desenvolvimento de produtos comtempla as fases de acompanhar
produto e processo e descontinuar produto. O ps-desenvolvimento do produto
representa o acompanhamento que a empresa deve oferecer ao cliente at o fim da
vida do produto. O modelo unificado de Rozenfeld et al. (2006) est representado na
figura 7.
 8

5.1 A MACROFASE DE PR-DESENVOLVIMENTO

O modelo separa a macro-fase de pr-desenvolvimento de produtos

em duas fases: o planejamento estratgico do produto e o planejamento do projeto.
Ao longo da macro-fase de pr-desenvolvimento de produtos h um desdobramento
do plano estratgico em um portflio de projetos, que foram desenvolvidos a partir
da estratgia da empresa, das caractersticas do mercado e das tendncias
tecnolgicas. Ao final da macro-fase espera-se a Declarao de Escopo e o Plano
de Projeto inicial de um dos produtos do portflio (ROZENFELD et al., 2006).
Segundo Rozenfeld et. al. (2006), essa macrofase tem por objetivo
priorizar quais projetos devem ser desenvolvidos a partir do planejamento
estratgico da empresa (52) e composta pelas fases de Planejamento Estratgico
de Produtos e de Planejamento do Projeto.
A macro-fase de pr-desenvolvimento se inicia com a definio do
portflio de produtos e de projetos, a partir da estratgia competitiva da corporao.
 9

Dessa forma, o portflio de produtos gerado na fase de Planejamento Estratgico

de Produtos e o portflio de projetos, na fase de Planejamento do Projeto. Esta
ltima se inicia com a aproximao da data prevista da realizao de um dos
projetos do Plano Estratgico de Produtos. Portanto, um incio diferente para cada
projeto especfico. E finaliza no momento em que um projeto especfico, depois de
planejado, considerado vivel e aprovado. (ROZENFELD et. al. 2006) (59)

A importncia da macrofase de pr-desenvolvimento fazer uma

ponte entre os objetivos que a empresa possui e os produtos desenvolvidos.

1.1.1 A fase de planejamento estratgico de produtos

A primeira fase do pr-desenvolvimento de produtos denominada

Planejamento Estratgico de Produtos que influencia a gesto do portflio de
produtos da empresa. Para realizao desta fase sugere-se a designao de uma
equipe que o autor denomina Time de Planejamento Estratgico de Produtos que
ser responsvel pela mesma. Esta equipe ser formada, principalmente, por
membros da diretoria e gerentes operacionais. As principais vantagens do uso de
equipes esto na unio dos diferentes conhecimentos e da possibilidade de
argumentao.
 10

Como explica Rozenfeld et al. (2006), na fase de Planejamento

Estratgico de Produtos, uma prtica avanada formar um Time de Planejamento
Estratgico de Produtos responsvel pelo gerenciamento do portflio de produtos,
decidindo quais produtos e projetos de desenvolvimento sero realizados. (116)
A sada dessa fase a definio de um protflio de produtos e
projetos que permitam a empresa atingir seus objetivos estratgicos. (117) No caso
da Companhia Agroindustrial de Goiana (CAIG), o objetivo estratgico era adequar
suas mquinas/equipamentos NR 12.
A partir de fiscalizao da Superintendncia Regional do Trabalho e
Emprego (SRTE) realizada na CAIG em Pernambuco, algumas mquinas foram
consideradas inadequadas NR 12. Decorrente disso, motivou-se investimento em
inovao dessas mquinas para atender a Norma.
Devido importncia estratgica de se adequar a Norma, criou-se
um portflio de produtos. Na prtica, isso significa uma lista descrevendo os
produtos (mquinas) da empresa e os projetos que sero desenvolvidos, de maneira
a auxiliar atingir as metas estratgicas do negcio. (ROZENFELD et. al. 2006) (116)
Os tipos de projetos de desenvolvimento de produtos podem ser classificados
por diversos critrios, sendo que a classificao mais comum e til baseada no
grau de mudanas que o projeto representa em relao a projetos anteriores.
(ROZENFELD et. al. 2006).
A figura abaixo apresenta esses tipos de projetos baseados na inovao (8).
 11

- Projetos radicais (breakthrough): so os que envolvem significativas

modificaes no projeto do produto ou do processo existente, podendo criar uma
nova categoria ou famlia de produtos para a empresa. Como, nesse tipo de projeto,
so incorporados novas tecnologias e materiais, eles normalmente requerem um
processo de manufatura tambm inovador. (8)
- Projetos plataforma ou prxima gerao: normalmente representam
alteraes significativas no projeto do produto e/ou do processo, sem a introduo
de novas tecnologias ou materiais, mas representando um novo sistema de solues
para o cliente. Esse novo sistema de solues pode representar uma prxima
gerao de um produto ou de uma famlia de produtos anteriormente existentes.
Tambm pode representar o projeto de uma estrutura bsica do produto que seria
comum entre os diversos modelos que compem uma famlia de produtos. Para
funcionar como plataforma, um projeto deve suportar toda uma gerao de produto
(ou de processo) e ter ligao com as geraes anteriores e posteriores do produto.
(8)
- Projetos incrementais ou derivativos: envolvem projetos que criam produtos
e processos que so derivados, hbridos ou com pequenas modificaes em relao
aos projetos j existentes. Esses projetos incluem verses de reduo de custos de
um produto e projetos com inovaes incrementais nos produtos e processos.
 12

Requerem menos recursos, pois partem dos produtos ou processos existentes,

estendendo a sua aplicabilidade e ciclo de vida. (9)
Dessa forma, o tipo de projeto utilizado para adequar as mquinas
existentes NR 12 foi incremental, pois houve modificaes em relao aos projetos
j existentes.
Segue abaixo as atividades que foram desenvolvidas na fase de
planejamento estratgico de produtos na CAIG:
1) Formao de um Time de Planejamento Estratgico de Produtos;
2) Identificao das mquinas/equipamentos em desacordo com a NR 12;
3) Identificao dos produtos a serem descontinuados, pois no tinham como se
adequar NR 12 ou seu custo x benefcio seria invivel;
4) Criao de um portflio de produtos (mquinas/equipamento), a partir de uma
estratgia competitiva;
5) Deciso de quais produtos e projetos de desenvolvimento seriam realizados;
6) Definio do prazo final para adequaes;
7) Planejamento das atividades a serem realizadas;
8) Consolidao das informaes sobre tecnologia e mercado;
9) Preparao do documento contendo os produtos (mquinas/equipamentos)
que seriam adequados;
10)Consolidao do portflio de produtos;
11) Avaliao da disponibilidade de recursos;
12)Obteno do consenso sobre deciso final.

1.1.2 A fase de planejamento de projeto

A fase de planejamento de projeto busca desenvolver e preparar um

projeto para que o mesmo decorra da melhor maneira possvel, com o mnimo de
erros. Nesta fase desenvolvido o plano macro de um dos projetos de novo produto,
planejado no portflio de produtos da empresa. So utilizados muitos conhecimentos
da rea de gesto de projetos.
As entradas da fase de planejamento de projeto so as sadas da
fase de planejamento estratgico de produtos: a minuta do projeto e o portflio de
produtos do projeto. A sada desta fase o plano do projeto, que contm todas as
informaes necessrias para iniciar-se a macro-fase de desenvolvimento do
produto.
 13

Segundo Rozenfeld et. al. (2006), suas atividades consistem, de

forma genrica, em empreender esforos no sentido de identificar todas as
atividades, recursos e a melhor forma de integr-los para que o projeto siga em
frente com o mnimo de erros. (150)
O plano do projeto um documento que agrupar informaes
relevantes para a execuo do projeto. Essas informaes so: escopo do projeto,
escopo do produto (conceito do produto), previses das atividades e sua durao,
prazos, oramento, definio do pessoal responsvel, recursos necessrios para
realizar o projeto, especificaes dos critrios e procedimentos para avaliao da
qualidade (assim como possveis normas que precisam ser atendidas), anlise de
riscos e indicadores de desempenho selecionados para o projeto e produto (com
seus valores-alvo).
O escopo do projeto define o conjunto de trabalhos que sero
executados para construir e entregar o produto ou produtos do projeto. O escopo do
projeto contm, em um de seus itens, uma descrio sucinta do escopo do produto.
(159)
J o escopo do produto composto pela especificao tcnica que
descreve o conjunto de funcionalidades e o desempenho desejado para o produto.
(159)
A elaborao desse plano precisa considerar o escopo e as
caractersticas de cada uma das cinco fases do desenvolvimento do produto: projeto
informacional (gera especificaes-meta), projeto conceitual (as concepes do
produto), projeto detalhado (especificaes finais), preparao da produo
(liberao da produo) e lanamento do produto.
Essas fases faro uso do plano do projeto, atualizando-o no incio de
cada fase, de acordo com as atividades genricas das fases. Figura abaixo. (151)
 14

Figura pag. 106

As atividades desenvolvidas na fase de planejamento de projeto
CAIG foram as seguintes:
1) Montagem de equipe para execuo dos projetos;
2) Descrio do conjunto de funcionalidades e desempenho
desejado para o produto (mquina/equipamento);
3) Avaliao das zonas de perigos de cada mquina/equipamento;
4) Quantificao dos riscos relacionados aos perigos;
5) Propostas de solues a esses riscos;
6) Escolha da melhor soluo para adequar
mquinas/equipamentos NR 12;
7) Tratamento de cada soluo ao perigo relacionado como um
projeto;
8) Definio da quantidade de projetos para cada
mquina/equipamento;
9) Criao de um portflio de projetos;
10)Definio das prioridades de projetos para execuo de acordo
com a estratgia da empresa;
11)Definio das atividades e sequncia;
12)Preparao do cronograma;
13)Preparao do oramento do projeto;
 15

14)Definio dos indicadores de desempenho;

15)Planejamento e preparao das aquisies;
16)Preparao do Plano de Projeto.

5.2 A MACROFASE DE DESENVOLVIMENTO

Segundo Rozenfeld et. al. (2006), a Macrofase de Desenvolvimento

se inicia aps a definio do portflio de produtos e o planejamento dos projetos.
(61) Nela cada produto gerenciado como um projeto.
Essa macrofase dividida nas seguintes fases: projeto
informacional; projeto conceitual; projeto detalhado; preparao produo; e
lanamento do produto. Ao final de cada uma dessas fases, h uma avaliao dos
resultados por meio de um gate", que delimita uma fase.
A figura abaixo apresenta uma viso geral do processo de
desenvolvimento de produtos com destaque para os gates.

O gate ou transio de fase a passagem de uma fase para outra.

Acontece no final de cada fase do processo de desenvolvimento por meio de reviso
e aprovao formal dos produtos. (70)
 16

Trata-se de uma reviso ampla e minuciosa, considerando a

qualidade dos resultados concretos obtidos, a situao do projeto diante do
planejado, o impacto dos problemas encontrados e a importncia do projeto perante
o portflio completo. (44)
A reviso de cada fase possibilita uma viso geral do portflio,
auxiliando a tomada de decises acerca de critrios definidos pela empresa. Esse
conjunto de critrio serve como checklist e deve fazer parte do modelo de
referencia da empresa. (71 e 72)
Dessa forma, a CAIG optou por definio de critrios tcnicos para a
reviso de fase por meio de um checklist. A realizao de gates acontece
basicamente por meio de reunies. (72)
Na figura abaixo apresentada a sistemtica de gates.

nesta macrofase que se realiza a concepo do produto e,

portanto, fundamental para o seu desempenho tcnico e atendimento aos
requisitos do mercado. Aqui tambm so definidos os processos de fabricao e
montagem, influenciando sobremaneira no custo do produto final.
Ao final do desenvolvimento, so produzidos documentos de
especificaes do produto, tais como: informaes tcnicas detalhadas, de produo
e comerciais. (64)
 17

5.2.1 O Projeto Informacional

O objetivo dessa fase , a partir das informaes levantadas no

planejamento e em outras fontes, desenvolver um conjunto de informaes, o mais
completo possvel, chamado de especificaes-meta do produto. Esse conjunto de
informaes deve refletir as caractersticas que o produto dever ter s
necessidades dos clientes. (212)
Nessa fase, o plano do projeto revisado e atualizado conforme a
figura abaixo.

Figura da pgina 213

Essa atividade de revisar e atualizar consiste em analisar o

problema de projeto, procurar tecnologias disponveis e necessrias, pesquisar
padres / normas, patentes e legislaes, alm de pesquisar produtos similares.
no projeto informacional que se deve conhecer/entender o
problema a ser resolvido, considerar aspectos relacionados aos componentes,
 18

materiais, parceiros e fornecedores, aplicar as normas inerentes ao desenvolvimento

do produto e realizar benchmarketing a fim de melhorar o desempenho.
Alm disso, devem-se definir as especificaes-meta do produto.
Essas especificaes um conjunto de objetivos ou metas que o produto deve
atender. Esse conjunto de informaes, elaborado durante o Projeto Informacional
do produto, deve refletir as caractersticas que o produto dever ter para atender s
necessidades dos clientes (239). De outra forma, so parmetros quantitativos e
mensurreis que o produto projetado dever ter. Como por exemplo, tolerncia de
preciso, padres definidos em normas, acabamentos etc. (225 e 226)
As atividades desenvolvidas na CAIG ao longo desse fase foram as
seguintes:
1) Analisar o problema de projeto;
2) Analisar tecnologias disponveis e necessrias;
3) Pesquisar padres / normas, patentes e legislao;
4) Pesquisar produtos concorrentes e similares;
5) Definir as especificaes-metas do produto, por exemplo padres definidos
em normas;
6) Atualizar estimativa de oramento do projeto;
7) Planejar, atualizar e preparar novas aquisies.

5.2.2 O Projeto Conceitual

Na fase de Projeto Conceitual, as atividades da equipe de projeto

relacionam-se com a busca, criao, representao e seleo de solues para o
problema de projeto. A busca de solues j existentes pode ser feita pela
observao de produtos similares ou at mesmo por benchmarking. O processo de
criao de solues livre de restries, porm direcionado pelas necessidades,
requisitos e especificaes de projeto do produto, e auxiliado por mtodos de
criatividade. A representao das solues pode ser feita por meio de esquemas,
croquis e desenhos que podem ser manuais ou computacionais, e muitas vezes
realizada em conjunto com a criao. A seleo de solues feita com base em
mtodos apropriados que se apoiam nas necessidades ou requisitos previamente
definidos. (236)
Segundo Rozenfeld et. al. (2006), nessa fase inicia-se a passagem
do abstrato ao concreto, da funo forma. (244) Alm da definio de parcerias de
 19

co-desenvolvimento com fornecedores a fim de melhorar o desempenho de

desenvolvimento de produto em termos de produtividade, velocidade e qualidade.
(279)
As atividades realizadas nessa fase pela CAIG foram as seguintes:
1) Definir solues para os problemas por meio de esquemas, croquis ou
desenhos;
2) Definir parcerias com fornecedores;
3) Atualizar e detalhar as atividades, os responsveis, os prazos e o
cronograma;
4) Atualizar e detalhar recursos necessrios;
5) Atualizar estimativa de oramento do projeto;
6) Atualizar, monitorar, valorar e definir novos indicadores de desempenho;
7) Analisar a viabilidade econmico-financeira do projeto;
8) Avaliar novos riscos;
9) Planejar, atualizar e preparar novas aquisies;
10)Identificar Sistemas, Subsistemas e Componentes (SSCs).

5.2.3 O Projeto Detalhado

Segundo Rozenfeld et. al. (2006), o projeto detalhado tem como

objetivo desenvolver e finalizar todas as especificaes do produto para ento serem
encaminhados manufatura e s outras fases do desenvolvimento. (294)
nessa fase que os desenhos e as documentaes so finalizados,
todos os componentes do produto so adquiridos, os fornecedores so
desenvolvidos e o processo de fabricao e a montagem do produto so planejados.
A partir dessa fase, a produo passa a ser diretamente envolvida
no processo, uma vez que o produto j est concebido, e est em fase de
materializao. Iniciam-se as atividades focadas no desenvolvimento fsico e
estrutural do produto, envolvendo processos produtivos e de suporte.
Nessa fase, as seguintes atividades foram realizadas na CAIG:
1) Atualizar e detalhar as atividades, os responsveis, os prazos e o
cronograma;
2) Atualizar e detalhar recursos necessrios;
3) Atualizar, monitorar, valorar e definir novos indicadores de desempenho;
4) Avaliar novos riscos;
 20

5) Planejar, atualizar e preparar novas aquisies;

6) Relacionar materiais necessrios para cada projeto;
7) Definir esquemas, croquis ou desenhos;
8) Atualizar estimativa de oramento do projeto;
9) Determinar prazo de execuo;
10)Validar soluo de cada mquina/equipamento;
11) Finalizar desenhos e documentaes;
12)Desenvolver fornecedores;
13)Planejar fabricao e montagem do produto.

5.2.4 A Preparao da Produo do Produto

Nessa fase inicia-se o processo de produo dos produtos, obtendo-

se os recursos de fabricao e instalando-os. Esses recursos podem ser comprados
ou fabricados na prpria empresa.
Alm disso, feita a certificao do produto, que pode ser interna,
quando a empresa define sua necessidade, e externa, caso o produto seja
desenvolvido para um mercado regulamentado por normas que exijam uma
certificao.
No caso das adequaes NR 12, exigida documentao tcnica
do sistema de segurana, em funo do risco (12.55, NR 12), ou Anotao de
Responsabilidade Tcnica do Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura
(ART/CREA), caso a mquina no possua a documentao tcnica exigida (12.55.1,
NR 12).
Nessa fase as atividades desenvolvidas na CAIG foram as
seguintes:
1) Obter recursos de fabricao;
2) Montar e instalar o produto (mquina/equipamento);
3) Testar o sistema de segurana do produto (mquina/equipamento);
4) Certificar o sistema de segurana do produto por meio de ART;
5) Definir procedimentos da manuteno;
6) Definir procedimentos operacionais;
7) Treinar pessoal.

5.2.5 O Lanamento do Produto

 21

O objetivo da fase de Lanamento do Produto colocar o produto no

mercado (416). Como neste estudo de caso, os produtos so desenvolvidos para
atender s exigncias da NR 12, essa fase no aplicada.

5.3 A Macrofase de Ps-Desenvolvimento

Segundo Rozenfeld et. al. (2006), a Macrofase de Ps-

Desenvolvimento tem como atividade central acompanhar o produto (67).
Nesse aspecto, as fases que compe o Ps-Desenvolvimento so
Acompanhar Produto e Processo, e Descontinuar o Produto. A descontinuao do
produto no o foco desse trabalho.

5.3.1 O Acompanhamento do Produto e do Processo

Segundo Rozenfeld et. al. (2006), essa fase tem como principal
objetivo garantir o acompanhamento do desempenho do produto na produo,
identificando necessidades ou oportunidades de melhorias. (436)
Ao monitorar o desempenho do produto, pode-se chegar a diferentes
informaes, como falhas do produto ou inadequaes, sendo necessrio propor
modificaes. (441)
A NR 12, em seu item 12.112, exige que as manutenes
preventivas e corretivas devem ser registradas em livro prprio, ficha ou sistema
informatizado, com os seguintes dados:
a) cronograma de manuteno;
b) intervenes realizadas;
c) data da realizao de cada interveno;
d) servio realizado;
e) peas reparadas ou substitudas;
f) condies de segurana do equipamento;
g) indicao conclusiva quanto s condies de segurana da mquina; e
h) nome do responsvel pela execuo das intervenes.
Alm disso, O registro das manutenes deve ficar disponvel aos
trabalhadores envolvidos na operao, manuteno e reparos, bem como
Comisso Interna de Preveno de Acidentes - CIPA, ao Servio de Segurana e
 22

Medicina do Trabalho - SESMT e fiscalizao do Ministrio do Trabalho e Emprego

(12.112.1).
A NR 12 tambm exige que o empregador deve manter inventrio
atualizado das mquinas e equipamentos com identificao por tipo, capacidade,
sistemas de segurana e localizao em planta baixa, elaborado por profissional
qualificado ou legalmente habilitado (12.153). E as informaes do inventrio devem
subsidiar as aes de gesto para aplicao desta Norma (12.153.1).
Dessa forma, observa-se a importncia do acompanhamento do
produto nos termos da NR 12.
Algumas atividades devem ser desenvolvidas nessa fase para que o
produto mantenha seu desempenho. Essas atividades so:
1) Monitorar o desempenho do produto;
2) Registrar as manutenes preventivas e corretivas;
3) Manter inventrio das mquinas/equipamentos atualizado.
Com isso, pode-se garantir que o produto (mquina/equipamento)
mantenha seu desempenho esperado.

6 A aplicao do modelo de referncia desenvolvido na implementao da NR

12

Conforme foi descrito, segue abaixo o modelo de referncia utilizado

na implementao da NR 12.

Macro-fases / fases /atividades Objetivo Geral da Fase

Pr-desenvolvimento Priorizar quais projetos devem ser

desenvolvidos a partir do planejamento
estratgico da empresa.
Planejamento Estratgico de Produtos Obter um plano contendo o portfolio de
produtos da empresa a partir do
planejamento estratgico, ou seja, uma
lista descrevendo a linha de produtos
da empresa e os projetos que sero
desenvolvidos.
Formar um Time de Planejamento
Estratgico de Produtos
 23

Identificar mquinas/equipamentos em
desacordo com a NR 12
Identificar produtos a serem
descontinuados
Criar um portflio de produtos
(mquinas/equipamento), a partir de uma
estratgia competitiva
Decidir quais produtos e projetos de
desenvolvimento sero realizados.
Definir o prazo final
Planejar atividades
Consolidar Informaes sobre tecnologia e
mercado
Preparar Documento
Consolidar o portflio de produtos
Avaliar disponibilidade de recursos
Obter consenso sobre deciso final
Planejamento do Projeto Identificar todas as atividades, recursos
e a melhor forma de integr-los para
que o projeto siga em frente com o
mnimo de erros, formando um portflio
de projetos.
Montar equipe para execuo dos projetos
Descrever conjunto de funcionalidades e
desempenho desejado para o produto
(mquina/equipamento).
Avaliar as zonas de perigos de cada
mquina/equipamento
Quantificar os riscos relacionados aos
perigos
Propor solues a esses riscos
Escolher a melhor soluo para adequar
mquinas/equipamentos NR 12
Tratar cada soluo ao perigo relacionado
como um projeto
Definir a quantidade de projetos para cada
mquina/equipamento
Criar um portflio de projetos
Definir prioridades de projetos para
execuo de acordo com a estratgia da
empresa
 24

Definir atividades e sequncia

Preparar cronograma
Preparar oramento do projeto
Definir indicadores de desempenho
Planejar e preparar aquisies
Preparar Plano de Projeto
Desenvolvimento Procurar atender os requisitos do
mercado e definir os processos de
fabricao e montagem dos produtos.
Projeto Informacional / Informational O objetivo dessa fase , a partir das
Design informaes levantadas no
planejamento e em outras fontes,
desenvolver um conjunto de
informaes, o mais completo possvel,
chamado de especificaes-meta do
produto.
Analisar o problema de projeto
Analisar tecnologias disponveis e
necessrias
Pesquisar padres / normas, patentes e
legislao
Pesquisar produtos concorrentes e
similares
Definir as especificaes-metas do
produto, por exemplo padres definidos
em normas
Atualizar estimativa de oramento do
projeto
Planejar, atualizar e preparar novas
aquisies
Projeto Conceitual / Conceptual Design Na fase do projeto conceitual as
atividades esto relacionadas com a
busca, criao, representao e
seleo de solues para o problema
de projeto
Definir solues para os problemas por
meio de esquemas, croquis ou desenhos
Definir parcerias com fornecedores
Atualizar e detalhar as atividades, os
responsveis, os prazos e o cronograma
 25

Atualizar e detalhar recursos necessrios

Atualizar estimativa de oramento do
projeto
Atualizar, monitorar, valorar e definir novos
indicadores de desempenho
Analisar a viabilidade econmico-
financeira do projeto
Avaliar novos riscos
Planejar, atualizar e preparar novas
aquisies
Identificar Sistemas, Subsistemas e
Componentes (SSCs)
Projeto Detalhado / Detailed Design O objetivo desenvolver e finalizar
todas as especificaes do produto,
para ento serem encaminhadas
manufatura e s outras fases do
desnvolvimento.
Atualizar e detalhar as atividades, os
responsveis, os prazos e o cronograma
Atualizar e detalhar recursos necessrios
Atualizar, monitorar, valorar e definir novos
indicadores de desempenho
Avaliar novos riscos
Planejar, atualizar e preparar novas
aquisies
Relacionar materiais necessrios para
cada projeto
Definir esquemas, croquis ou desenhos
Atualizar estimativa de oramento do
projeto
Determinar prazo de execuo
Validar soluo de cada
mquina/equipamento
Finalizar desenhos e documentaes
Desenvolver fornecedores
Planejar fabricao e montagem do
produto
Preparao da Produo do Produto O objetivo dessa fase garantir que a
empresa consiga produzir os produtos
de acordo com o que foi especificado
Obter recursos de fabricao
montar e instalar o produto
 26

(mquina/equipamento)
Testar o sistema de segurana do produto
(mquina/equipamento)
Certificar o sistema de segurana do
produto por meio de ART
Definir procedimentos da manuteno
Definir procedimentos operacionais
treinar pessoal
Ps-desenvolvimento Acompanhar o produto
Acompanhar Produto e Processo O objetivo dessa fase garantir o
acompanhamento do desempenho do
produto na produo, identificando
necessidades ou oportunidades de
melhorias
Monitorar o desempenho do produto
Registrar as manutenes preventivas e
corretivas
Manter inventrio das
mquinas/equipamentos atualizado

Como exemplo de aplicao do modelo acima, temos o Tombador

de Cana. Um dos equipamentos listados no portflio de produtos, a partir do
planejamento estratgico de produtos.
Na fase de Planejamento Estratgico de Produtos, inserida na
macro-fase de Pr-Desenvolvimento, inicialmente, foi formada uma equipe com a
finalidade de desenvolver solues para adequaes das mquinas/equipamentos
em desacordo com a NR 12. Essa equipe foi denominada Time de Planejamento
Estratgico de Produtos.
esse time que identifica quais so as mquinas/equipamentos em
desacordo com a NR 12, a partir do planejamento estratgico da empresa. Dessa
forma, os produtos passam a fazer parte de um portflio de produtos e so
analisados sob os aspectos de inovao de produtos. A partir dai, decide-se quais
produtos e projetos sero realizados e quais sero descontinuados.
Nesse contexto, o Tombador de Cana foi um dos equipamentos que
sofreu inovao de produto. Dessa forma, foi definido o prazo final de sua
adequao; o planejamento das atividades que seriam desenvolvidas, por exemplo
as atividades mecnicas, eltricas, entre outras; a tecnologia que seria utilizada;
preparar a documentao levantada; e consolidar as decises tomadas nessa fase.
 27

Na fase de Planejamento de Projeto, ainda na macro-fase de Pr-

Desenvolvimento, foram montadas equipes para execuo dos projetos desse
equipamento. Foram estabelecidos trs projetos, de acordo com o conjunto de
funcionalidade e desempenho desejado para esse equipemento: adequao eltrica;
adequao mecnica; e adequao do sistema de aterramento.
A respeito do tombador de cana, um equipamento utilizado nas
indstrias sucroalcooleiras com a finalidade de descarregar a cana de acar
presente na carroceria dos caminhes transportadores, transferindo a carga para a
mesa alimentadora. O descarregamento ocorre por meio de pontes rolantes
equipadas com garras hidrulicas ou mais usualmente por guindastes do tipo Hillo,
que so compostos por uma estrutura tubular ou de perfis laminados, com altura
variando entre 13m a 16m que sustenta um sistema de cabos com polias. O sistema
de acionamento pode ser mecnico ou hidrulico, conforme foto abaixo.

A rea em que o equipamento est instalado permite o acesso de qualquer

pessoa. Alm disso, o equipamento encontra-se dentro do prazo de vida til e
inserido no plano de manuteno da empresa.
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Como a NR 12 exige um laudo tcnico, apresentando os resultados da

vistoria de segurana realizada no equipamento, o objetivo da inovao desse
equipamento , a partir de exame detalhado, assegurar medidas de proteo para
garantir a integridade fsica dos trabalhadores do equipamento em questo.
Nesse contexto, foram analisados os riscos do equipamento. Nesse
sentido, o tombador dispe de acionamentos mecnicos para executar o trabalho de
tombar a carroceria que contm a carga de cana de acar, matria prima de toda a
produo. Seus mecanismos constituem-se basicamente de motor, polias, cabos de
ao e garras. Esses componentes oferecem riscos de prensagem, corte e
esmagamento por se tratar de equipamentos em movimento, alm de choque
eltrico. Os funcionrios autorizados a operar o equipamento so operadores que
utilizam o tombador durante todo turno de trabalho.
A foto abaixo mostra polias e cabos de ao, antes das adequaes.

J essa outra foto mostra o motor.

 29

Dessa forma, os perigos associados so massa e velocidade, associado aos

riscos de esmagamento de membros, dedos e mos; cisalhamento de membros,
dedos e mos; corte ou danos severos; prender-se no equipamento; e
enroscamento no acionamento da mquina. Alm do perigo de contato de pessoa
com partes energizadas (contato direto), contato com partes energizadas por
condies falhas e fenmeno eletrosttico, levando a risco de choque eltrico.
Assim, esses riscos foram quantificados e propostas solues. As solues
mais adequadas aos perigos transformaram-se em projetos, criando-se um portflio
de projetos para esse equipamento.
Aps definio dos projetos, foram preparados os cronogramas, o oramento
prvio, a definio do indicador de desempenho e as aquisies necessrias.
Com isso, finaliza-se a macro-fase de Pr-Desnvolvimento e inicia-se a
macro-fase de Desenvolvimento. No desenvolvimento, a primeira fase do projeto
informacional, onde busca-se analisar o problema, as tecnologias disponveis e
levantar todas as informaes que sero utilizadas no projeto.
 30

No caso do Tombador, foram utilizadas as seguintes normas, alm das

diretrizes da NR 12:
- NBR NM 213 / 1 e 2 Segurana de mquinas: Conceitos fundamentais, princpios
gerais de projeto.
- NBR 14009 Segurana de mquinas: Princpios para apreciao de riscos.
- NBR 14153 Segurana de mquinas: Partes de sistemas de comando
relacionadas segurana Princpios gerais para projeto.
- NBR NM ISO 13852 Segurana de mquinas: Distncias de segurana para
impedir o acesso a zonas de perigo pelos membros superiores.
- NBR NM ISO 13853 Segurana de mquinas: Distncias de segurana para
impedir o acesso a zonas de perigo pelos membros inferiores.
- NBR NM ISO 13854 Segurana de mquinas: Folgas mnimas para evitar
esmagamento de partes do corpo humano.
- NBR NM 272 Segurana de mquinas: Protees Requisitos gerais para o
projeto e construo de protees fixas e mveis
- NBR NM 273 Segurana de mquinas: Dispositivos de intertravamento
associados a protees- Princpios para projeto e seleo.
- NBR 5410 - Instalaes eltricas de baixa tenso.
- NR 10 - Segurana em instalaes e servios em eletricidade.
Na fase de Projeto Conceitual, foram definidos os desenhos, os
fornecedores, as terceirizaes necessrias, entre outras atividades. Sendo
detalhados na fase seguinte de Projeto Detalhado.
Aps isso, chegou-se na fase de Preparao da Produo do
Produto, onde culminou-se no resultado do novo equipamento, totalmente adaptado
NR 12. Conforme fotos abaixo.
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Equipamento totalmente seguro contra quedas.

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Malha de aterramento do equipamento.

Boto de emergncia.
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Painel com rels de segurana.

Porto com dispositivo de segurana para impedir o acesso quando o equipamento

estiver funcionando.
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Ainda na ltima fase da macro-fase de Desenvolvimento, testou-se o

sistema de segurana, emitindo ART. Alm da elaborao do manual de manuteno
e operao; e treinamento do pessoal.
Por fim, na fase de Ps-Desenvolvimento, o equipamento
monitorado o desempenho e registradas as suas manuteno a fim de assegurar as
protees da mquina.