BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan dan Beban

2.1.1 Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang

manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada
hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang
masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat
tanggung jawab terrsebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan
terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja, dan unit organisasi kecil
lainnya.

2.1.1.1 Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih

maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan
memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi
untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab
adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut.
 Tampilan 4.1 menggambarkan cara kerja setiap tanggung jawab.
Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga
kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja kapital ( seperti,
persediaan ,piutang), peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab
melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah
input menjadi output, baik yang berwujud (seperti, barang) atau tidak
berwujud (seperti, jasa).

2.1.1.2 Hubungan antara Input dan Output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang

optimal antara input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab,
hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung, misalnya seperti di
departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang
jadi. Di sini, pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang
dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi
dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang
diminta. Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung
berkaitan dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang
ditujukan untuk meningkatkan hasil penjualan; namun karena penjualan juga
dipengaruhi sejumlah factor lain selain iklan, maka kaitan antara
meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya penjualan jarang dapat
ditunjukkan, lagipula, keputusan manajemen untuk meningkatkan
pengeluaran iklan lebih didasarkan pada penilaian daripada berdasarkan
data.

2.1.1.3 Mengukur Input dan Output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat

dinyatakn dalam unkuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh
listrik. Dalam system pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas
tersebut kemudian diterjemahkan kesatuan moneter; yang merupakan
penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang
beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input
tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga
per unit (yaitu, jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif per jamnya). Jumlah
moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut yang disebut sebagai
biaya; dengan cara ini biasanya input dari pusat tanggung jawab
dinyatakan. Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah sumber daya
yang digunakan oleh suatu pusat tanggung jawab.

2.1.1.4 Efesiensi dan Efektivitas

Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan

makna dari efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan
mana kinerja pusat tanggung jawab dinilai. Efisiensi adalah rasio output
terhadap input, atau jumlah output per unit input. Dalam banyak pusat
tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya actual
dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output
yang diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini
mempunyai dua kelemahan utama :

(1) biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang
sebenarnya digunakan, dan
(2) standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya
harus tercapai dalam kondisi yang ada.

Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan

oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output
yang dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut.
Karena baik tujuan maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi, efektivitas
cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif dan non analitis.
Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika
melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan
hal-hal yang tepat.
 Peranan Laba

Laba merupakan tolak ukur yang penting atas efektivitas. Karena

laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran
input), laba juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba
mengukur baik efektivitas maupun efisiensi. Ketika ukuran secara
menyeluruh itu ada, tidak perlu untuk mengukur relatif pentingnya
efektivitas versus efisiensi.

2.1.1.5 Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tangung jawab, digolongkan menurut sifat

input dan atau output moneter yang untuk tujuan pengendalian pusat
pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi. Di pusat
pendapatan, output diukur secara moneter; di pusat beban, input yang diukur;
di pusat laba, pendapatan (output) maupun beban (input) diukur ; dan di
pusat investasi, kaitan antara laba dan investasi diukur.

2.1.2 Pusat Pendapatan

Pusat pendapatan yaitu suatu output (pendapatan) diukur secara moneter,

akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (beban
atau biaya) dengan output. (Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit
tersebut akan menjadi pusat laba.) Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan
unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga
jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualandari barang-barang
yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan actual diukur terhadap anggaran dan
kuota, dan manajer dianggap bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara
langsung di dalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.

2.1.3 Pusat Beban

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara
moneter, namun outnya tidak diukur. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu:
pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan, yaitu:
Pusat Beban Teknik

Pusat beban teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara tapat dan
memadai dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar. Pusat beban teknik
memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

1) Input-inputnya dapat diukur secara moneter.

2) Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
3) Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit
output dapat ditentukan.

Beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit,
mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya
aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur. Pusat beban
teknik mengacu pada pusat tanggungjawab di mana biaya-biaya teknik paling
banyak ditemukan, walaupun hal itu tidak berarti bahwa estimasi biaya teknik yang
valid dapat dibuat untuk masing-masing pos.

Pusat Beban Kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung

(seperti, akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya
manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat
biaya tidak bisa diukur secara moneter. Kebijakan tidak berarti bahwa penilaian
manajemen mengenai biaya optimum bersifat mendadak dan sembarangan.
Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-
kebijakan tertentu: apakah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran
yang dilakukan oleh para pesaing; tingkat pelayanan yang harus diberikan
perusahaan kepada para konsumen dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam
aktivitas litbang, perencanaan, keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-
aktivitas lainnya.

Pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya
bukanlah ukuran efisiensi. Hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang
dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika
biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer
sudah hidup sesuai dengan anggaran; akan tetapi karena, anggaran tidak
dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka
menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti
menunjukkan kinerja yang efisien.

Ciri-ciri Pengendalian Umum

1. Penyusunan Anggaran

Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang

terpisah dari pusat beban teknik. Perhatian utama bukanlah volumenya; karena hal
tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat
tanggung jawab lainnya. Pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban
kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan. Pusat
beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum:

a. Berkesinambungan
Berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke
tahun, seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan.
b. Bersifat khusus
Pekerjaan khusus adalah proyek satu langkahsebagai contoh,
pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah
divisi baru. Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk
pusat beban kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan
(management objective), yaitu suatu proses formal di mana pembuat anggaran
mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran
yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja. Fungsi perencanaan bagi pusat
pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua
cara mi, yaitu: penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol.
c. Anggaran Inkrumental
 Anggaran Inkremental yaitu tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan
dipakai sebagai titik awal. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi,
perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan
jika datanya sudah tersediabiaya dari berbagai pekerjaan yang dapat
dibandingkan dalam unit- unit yang sama.
Kekurangan pembuatan anggaran inkremental:
Tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima dan
tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran.
Para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat
pelayanan dan dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber
daya, yangjika dibuat sebagai kasus yang kuatbiasanya akan
disediakan.
d. Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review)
Suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan alternatif adalah
membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal
yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima
tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.
Sebaliknya dengan pembuatan anggaran inkremental, tinjauan intensif ini
mencoba untuk memastikan, dari nol, sumber-sumber yang sebenarnya
dibutuhkan untuk melaksanakan setiap aktivitas dalam setiap pusat beban.
Analisis ini menerapkan dasar baru lainnya, di titik mana tinjauan atau anggaran
tahunan hanya berusaha untuk mempertahankan agar biaya tetap sesuai dengan
dasar ini sampai tinjauan berikutnya dilaksanakan, lima tahun kemudian.
Diharapkan bahwa biaya akan meningkat secara berangsur-angsur selama
periode tersebut dan hal mi masih ditolerir.
2. Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan

pusat beban teknik. Di pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif
dalam biaya dengan cara menentukan standar dan mengukur biaya akrual terhadap
standar tersebut. Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk
mengendalikan biaya dengan mengikut sertakan para manajer guna berperan serta
dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil,
dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing.

3. Pengukuran Kinerja

Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk
mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang sesuai
dengan anggaran untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan. Dalam pusat
beban kebijakan, sebagai lawan dan pusat beban teknik, laporan keuangan bukan
merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.

2.1.4 Pusat Administratif dan Pendukung

Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit

bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-
unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.

2.1.4.1 Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan:

1. Kesulitan dalam Pengukuran Output

Dalam aktivitas yang output utamanya adalah pelayanan, merupakan
fungsi yang tidak mungkin dikuantifikasi, maupun dievaluasi. Karena
output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar
biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan.
2. Tidak Adanya Keselarasan Cita-Cita
Para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan
fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-
cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar
tergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.
2.1.4.2 Penyusunan Anggaran
 Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat
pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan
anggaran dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan.

2.1.5 Pusat Penelitian dan Pengembangan

2.1.5.1 Permasalahan dalam Pengendalian
1. Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input
Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur
kuantitasnya. Kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk
dinilai per tahun karena produk akhir dari litbang bisa melibatkan usaha
selama bertahun-tahun. Meskipun hubungan itu bisa dirancang, tetapi
tidak mungkin untuk membuat perkiraan yang bisa diandalkan mengenai
nilai output.
2. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita
Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi
penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang
bisa didanai perusahaan. Masalahnya adalah bahwa orang yang bekerja
di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai
(atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan secara
optimal.
2.1.5.2 Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan

satu kesatuan rangkaian, di mana penelitian dasar merupakan titik awal,
sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar
memiliki dua ciri:

1. Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan

secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi.
2. Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian
dengan pengenalan produk baru yang berhasil.
2.1.5.3 Program Litbang
 Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah
kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan; hal tersebut biasanya
ditinjau setiap tahun oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan
oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian, serta para
manajer produksi dan pemasaran.

2.1.5.4 Anggaran Tahunan

Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang

berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem
persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun
dengan melibatkan kalenderisasi selama periode anggaran.

2.1.5.5 Pengukuran Kinerja

Secara reguler, hampir semua perusahaan membandingkan

pengeluaran actual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat
tanggungjawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandinagn ini
dirangkum dan dilaporkan kepada manajer guna membantu perencanaan
pengeluaran ditiap-tiap pusat tanggungjawab. Dibanyak perusahaan
manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan litbang, yaitu
laporan perbandingan prediksi terakhir tentang total biaya dengan jumlah
yang telah disepakati pada masing-masing proyek, laporan yang kedua
trediri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggaarkan dengan
pengeluarsan actual ditiap-tiap pusat tanggungjawab

2.1.6 Pusat Pemasaran

Merupakan aktivitas pemasaran yang terdapat dua jenis aktivitas yang berbeda
dikelompokan di bawah pusat pemasaran, dengan pengendalian yang berbeda satu
sama lain. Aktivitas tersebut yaitu:

2.1.6.1 Aktivitas Logistik

 Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam
memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan
piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini
mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan
pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi
kredit dan penagihan piutang.

2.1.6.2 Aktivitas Pemasaran

Aktivitas Pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh

perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji
pemasaran; pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga
penjualan (sales force); periklanan, dan promosi penjualan. Teknik-teknik
pengendalian yang bisa diterapkan terhadap aktivitas logistik secara umum
tidak dapat diterapkkan terhadap aktivitas pemasaran. Kegagalan dalam
melihat fakta ini dapat mengarah pada keputusan yang tidak tepat.

Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi

pemasaran dan sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas.
Pertama, ada aktivitas logistik, yang banyak dari biayanya merupakan beban
teknik. Kedua, ada penciptaan pendapatan, yang biasanya dievaluasi dengan
cara membandingkan antara pendapatan dan kuantitas fisik aktual yang
dijual baik dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya
pencarian pesanan yang merupakan beban kebijakan, karena tidak seorang
pun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan.
Konsekuensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biaya-biaya tersebut
sangat subjektif.

2.2 Pusat Laba

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer bertnaggung jawab

pada beberapa pengukuran laba yang berbeda antara pendapatan yang dihasilkan dan
biaya yang menghasilkan pendapatan terbut. Ada perbedaan konseptual antara pusat
laba dan pusat investasi, yaitu manajer pusat laba bertanggung jawab pada laba tetapi
tidak pada investasi yang menghasilkan keuntungan. Akan tetapi, terdapat perbedaan
tanggung jawab laba yang digunakan secara penuh ketika organisasi dapat berperan di
dalamnya. Salah satu keterbatasan bentuk dari pusat tercipta ketika entitas yang
berfokus pada penjualan dibuat menjadi pusat laba dengan cara membebankan manajer
entitas mengenai standar biaya dari produk yang terjual, sehingga membuat mereka
bertanggung jawab untuk laba kotor keterbatasan penugasan biaya memberikan
informasi yang bermanfaat pada manajer.

2.2.1 Pertimbangan Umum

2.2.1.1 Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Banyak keputusan manajemen melibatkan pertimbangan

biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off) yaitu keputusan untuk
meningkatkan beban dengan harapan akan menghasilkan peningkatan yang
lebih besar dalam pendapatan. Contohnya adalah tambahan beban iklan. Dua
kondisi terjadinya trade-off: Manajer harus memiliki akses ke informasi
relevan yang dibutuhkan. Harus ada semacam cara untuk mengukur
efektivitasnya suatu trade-off. Langkah utama dalam membuat pusat laba
adalah menentukan titik terendah dalam organisasi di mana kedua kondisi di
atas terpenuhi.

2.2.1.2 Kelaziman Suatu Pusat Laba

Perusahaan bisa mengambil konsep laba dan pengukuran profitabilitas

untuk pengendalian manajemen. Pendekatan pusat laba membantu perusahaan
mengukur profitabilitas cabang dengan lebih akurat. Pembagian tanggung
jawab menjadi beberapa pusat laba baru dipersiap-kan guna memudahkan
untuk fokus secara efektif pada setiap pangsa pasar global untuk dapat meraih
pertumbuhan penjualan yang cepat. Penggunaan sistem pengendalian finansial
mendapat banyak kritik, perusahaan menyadari kelemahan-kelemahan yang
 ada, dan banyak di antaranya yang mulai menggunakan suatu scorecard
dengan kombinasi ukuran kinerja finansial dan nonfinansial.

Tampilan 5.1 Survei sejenis yang berasal dari luar negeri juga
menunjukkan ketergantungan yang besar pada konsep pusat laba

2.2.1.3 Manfaat Pusat Laba

Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat

oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan. Kecepatan dari
pengambilan keputusan operasional dapt meningkat keran tidak perlu
mendapatkan persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat. Manajemen kantor
pusat bebas dari pengambilan keputusan harian ehingga dapat berkonsentrasi
pada hal-hal yang lebih luas. Manajer karena hanya tunduk pada hanya sedikit
batasan dari korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan
inisiatifnya. Pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi
manajemen umum untuk mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh
area fungsional, dan mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi
pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi. Kesadaran laba (profit consciousness)
dapat ditingkatkan karena manajer betanggung jawab untuk meningkatnkan
labanya. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen
puncak menganai profitabilitas dari komponen-komponen individual
perusahaan. Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, pusat
laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja
kompetitifnya.
 2.2.1.4 Kesulitan Pusat Laba

Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa

manajemen puncak untuk lebih mangandalkan laporan pengendalian
manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga
mengakibatkan hilangnya pengendalian. Jika manajemen kantor pusat lebih
mampu dan memilii informasi yang lebih baik dari manajer pusat laba pada
umumnya, kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang
Perselisihan dapat meningkat karena adanya argument-argumen mengenai
harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit
untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua
atau lebih unit bisnis. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai
unit fungsional akan saling berkompetensi satu sama lain.

Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya

tambahan manajemen, pegawai, pembukuan yang dibutuhkan, dan
mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba. Para manajer umum yang
kompeten mungkin saja tidak ada dalm organisasi fungsional karena tidak
adanya kesempatan yang cukup bagi untuk mengembangkan kompetensi
manajemen umum. Terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka panjang
dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang. Tidak ada system yang
memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing
pusat laba akan mengoptimalkan perusahaan secara keseluruhan.

2.2.2 Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

2.2.2.1 Batasan atasan Wewenang Unit Bisnis

2.2.2.2 Pusat Laba Lainnya

Unit unit Fungsional

Perusahaan-perusahaan multibisnis biasanya terbagi kedalam unit-unit

bisnis, dimana setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang
idependen.Tetapi, subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja
terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih muda untuk membuat satu
atau lebih unit fungsional- misalnya aktivitas operasi pemasaran, manufactur,
dan jasa sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang
menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba dan yang
lainnya bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah
berdasarkan besarnya pengaruh ( bahkan jika bukan pengendalian total ) yang
dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba
bersih.

a. Pemasaran

Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan

membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan
informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off
pendapatan atau pengeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk
mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan
evaluasi terhadap trade-off yang dibuat kapan seharusnya kegiatan pemasaran
dapat diberi pertanggug jawab laba? kapan manajer pemasaran berada pada
posisi yang tepat untuk membuat trade-off pendapatan atau pengeluaran yang
mendasar. Hal ini sering terjadi pada saat ada kondisi yang berbeda diwilayah
geografis yang berbeda pula misanya aktivitas pemasaran luar negri. Dalam
aktivitas seperti ini, sangat sulit untuk mengendalikan secara terpusat
keputusan-keputusan seperti bagaimana memasarkan suatu produk, bagaimana
menentukan harga, kapandan berapa besar pengeluaran yang akan dihabiskan
untuk promosi penjualan, dan pada media apa saja, bagaimana melatih orang-
orang bagian penjualan ataupun dealer, dimana dan kapan dapat menciptakan
dealer yang baru.

b. Manufactur

Aktivitas manufactur biasanya merupakan pusat beban ,dimana

manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran
overhead, oleh karena itu, dimana proses manufactur diukur terhadap biaya
standar, dianjurkan membuat evaluasi yang terpisah atas aktivitas-aktivitas
seperti pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan keputusan buat atau beli(
make or buy decision). Beberapa pengarang berpendapat bahwa unit
manufactur sebaiknya tidak dijadikan pusat laba kecuali jika unit tersebut
menjual sejumlah besar hasil produksinya konsumen luar, mereka
menganggap bahwa unit yang prioritasnya adalah menjual ke unit bisnis lain
sebagai pusat laba semua atas dasar bahwa pendapatan yang dihasilkan dari
penjualan ke unit lain dalam perusahaan merupakan fakta yang palsu.
Walaupun begitu, beberapa perusahaan membuat pusat laba untuk unit
semacam ini, jika dirancang dengan baik sistem tersebut dapat menciptakan
insentif yang sama dengan yang didapat dari penjualan ke konsumen luar.

c. Unit Pendukung dan Pelayanan

Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, tranportasi, teknik, konsultan,

layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai
pusat laba , unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan,
dengan tujuan finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehinga
pendapatan setara dengan pengeluaran. Ketika unit jasa dikelola sebagai pusat
laba, para manejernya termotivasi untuk mengendalikan biaya supaya para
konsumen tidak lari, sementara manajer unit penerima termotivasi untuk
membuat keputusan mengenai apakah jasa yang diterima sesuai dengan
harganya.

Organisai Lainnya

Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas

pemasaran produk perusahaan diwilayah geografis tertentu sering kali menjadi
pusat laba secara alamiah. Meskipun manajer cabang tidak memiliki tanggung
jawab manufactur atau pembelian, profitabilitasnya sering kali merupakan
satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik, pengukuran laba merupakan
suatu alat motivasi yang sempurna. Karena itu, toko-toko dalam rantai ritel,
restoran-restoran pada rantai makanan cepat saji, dan hotel-hotel pada rantai
hotel merupakan pusat-pusat laba.

2.2.3 Mengukur Profibilitas

Terdapat dua jenis pengukuran profibilitas yang digunakan dalam

mengevaluasi suatu pusat laba. Yang pertama adalah pengukuran kinerja
manajemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajemen.
Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan, koordinasi. Pengendalian
kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memotivasi yang
tepat bagi para manajemen. Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang
memiliki fokus bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.
Informasi yang di perlukan untuk tujuan tersebut biasanya tidak dapat
diperoleh dari satu kelompok saja, karena laporan manajemen digunakan
dengan frekuensi yang tinggi, sementara laporan ekonomi hanya dibuat pada
saat-saat tertentu saja ketika keputusankeputusan ekonomis harus dibuat, maka
perimbangan-pertimbangan yang digunakan dalam rangka pengukuran kinerja
manajemen harus merupakan prioritas utama yang ada didalam desain yaitu
sistem harus dirancang agara dapat mengukur kinerja manajemen secara rutin,
dengan informasi ekonomi yang cukup pada laporan-laporan kinerja tersebut,
dan juga dari sumber-sumber yang lain.

2.2.3.1 Jenis-Jenis ukuran kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (
yaitu, pendapatan, yang tersisa setelah seluruh biaya, termasuk porsi
yang pantas untuk overhead korporat, dialokasikan ke pusat laba.
Meskipun demikian, kinerja pusat laba dapat dievaluasi berdasrkan lima
ukuran profitabilitas: (1) Margin Kontribusi, (2) Laba Langsung, (3)
Laba yang dapat dikendalikan, (4) Laba sebeluim Pajak, (5) Laba Bersih.

1. Margin Kontribusi Margin Kontribusi menunjukkan rentang antara

pendapatan dan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan
 sebagai alat pengukur kinerja manajemen pusat laba adalah bahwa
karena pendapatan dan beban tetap (fixed expense) berada diluar
kendali manajemen tersebut, sehingga para manajemen harus
memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.
2. Laba Langsung Laba Langsung mencerminkan kontribusi pusat laba
terhadap overhead umum dan laba perusahaan,adapunkelemahan dari
pengukuran laba langsung adalah bahwa tidak memasukkan unsur
manfaat motivasi dari biaya-biaya kantor pusat.
3. Laba yang Dapat Dikendalikan Pengeluaran-pengeluaran kantor
pusat dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang
termasuk dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran
yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkat tertentu oleh
manajer unit bisnis-layanan teknologi misalnya jika biaya-biaya ini
termasuk dalam sistem pengukuran,maka laba yang dihasilkan
setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh
manajer pusat laba tersebut. Kekurangan utama ini adalah karena
ukuran tersebut tidak memasuki beban kantor pusat yang tidak dapat
dikendalikan.
4. Laba Sebelum Pajak
Ada tiga argumen yang mendukung dimasukkanya overhead korporat
ke dalam laporan kinerja dari pusat laba. Pertama, unit jas korporat
memili kecemderungan untuk meningkatkan dasr kekuatan dan untuk
memperluas keunggulannya tanpa memperhatikan dampaknya
terhadap perusahaan secara keseluruhan, kedua, kinerja setiap pusat
laba akan lebih realitas dan lebih dapat diperbandingkan dengan
kinerja para pesaing yang memberikan jasa yang sama. Ketiga, ketika
para manajer mengetahui bahwa pusat laba mereka tidak akan
menunjukkan kecuali semua biaya termasuk bagian overhead
perusahaan yang dialokasikan tertutupi, maka mereka akan
termotivasi untuk membuat keputusan pemasaran jangka panjang
 yang optimal, penetapan harga, bauran produk dan lain-lain, yang
akan memberikan manfaat.
5. Laba Bersih Ada dua argumen utama yang menentang pengunaan
metode ini (1) laba setelah pajak sering kali merupakan persentase
yang konstan atas laba sebelum pajak (2) karena banyak keputusan
yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat dikantor pusat.
6. Pendapatan
Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting.
Apakah pendapatan akan dicatat ketika pesanan dibuat, ketika
pesanan dikirim, ataukah uang ketika uang kas diterima?. Setiap
pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam
transaksi tersebut, perusahaan mengambil posisi bahwa indentifikasi
tanggung jawab yang tepat untuk penciptaan pendapatan nerupakan
sesuatu yang sangat sulit dilaksanakan, dan ternaga penjualan harus
menyadari bahwa mereka tidak hanya bekerja untuk kebaikan
perusahaan.
7. Pertimbangan Manajemen
Analisis varians nerupakan hal yang penting dalam mengevaluasi
kinerja manajemen. Tetapi sistem analisis varians yang paling
baikpun masih tetap membutuhkan unsur penilaian, dan salah satu
cara untuk membuat penilaian ini dapat diandalkan adalah dengan
mengeliminasi semua pos untuk mana manajemen tidak memiliki
pengaruh ( atau melaporkannya sedemikian rupa sehingga varains
tersebut tidak berkembang.
2.3 Penentuan Harga Transfer

Harga transfer adalah nilai yang diberikan atas suatu transfer barang atau jasa dalam
suatu transaksi yang setidaknya salah satu dari dua pihak yang bertransaksi merupakan
pusat laba.

2.3.1 Tujuan Penentuan Harga Transfer

 Harga transfer harus dirancang sedemikian rupa sehingga dapat mencapai tujuan
sebagai berikut:

Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk

menentukan timbale balik yang optimum antara biaya dan pendapatan
perusahaan.
Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita maksudnya sistem harus
dirancang sedemikian rupa sehingga keputusan yang meningkatkan laba unit
usaha juga akan meningkatkan laba perusahaan.
Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual.
Sistem tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola.

Harga transfer sering memicu masalah terutama pada penentuan harga

sepakatannya, karena melibatkan dua unit, yaitu unit pembeli dan unit penjual, dan
harga transfer juga mempengaruhi pengukuran laba unit, harga transfer yang tinggi
akan merugikan unit pembeli sedangkan harga transfer yang terlalu rendah akan
merugikan unit penjual, maka penentuan harga transfer menjadi hal yang sangat
penting.

2.3.2 Metode Penentuan Harga Transfer

Harga transfer pada nilai yang diberikan atas suatu transfer barang atau jasa
dalam suatu transaksi dimana setidaknya salah satu dari kedua pihak yang terlibat
adalah pusat laba. Harga semacam itu biasanya melibatkan suatu elemen laba karena
suatu perusahaan yang independen tidak akan mentransfer barang dan jasa
keperusahaan independen lain sebesar biaya produksi atau lebih rendah dari itu.
Oleh karena itu, unsure mekanik untuk mengalokasikan biaya dalam sistem
akuntansi biaya akan dikeluarkan, karena biaya-biaya semacam ini tidak
memasukkan elemen laba. Istilah harga yang digunakan memiliki arti yang sama
dengan yang digunakan berkaitan dengan transaksi antar perusahaan independen.

2.3.2.1 Prinsip Dasar

 Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer serupa dengan harga
yang akan digunakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar
atau dibeli dari pemasok luar. Melaksanakan prinsip ini merupakan
hal yang sulit karena adanya fakta bahwa terdapat banyak pertentangan
dalam l iterature mengenai bagaimana harga jual ke pihak luar yang
ditentukan. Literatur ekonomi klasik menyatakan bahwwa harga jual
sebaiknya sama dengan biaya marginal. Ketika suatu pusat laba disuatu
perusahaan membeli produk dari, dan ke, satu sama lain, maka dua
keputusan yang harus diambil untuk setiap produk adalah;

1. Apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau

membelinya dari pemasok luar? Hal ini merupakan keputusan
sourcing.
2. Jika diproduksi secara internal, pada tingkat harga berapakah produk
tersebut akan ditransfer antar pusat laba? Hal ini merupakan keputusan
harga transfer.

2.3.2.2 Situasi Ideal

Orang-orang yang Kompeten.

Idealnya, para manajer harus memperhatikankinerja jangka panjang dari
pusat tanggung jawab mereka, sama seperti kinerja jangka pendeknya. Staf
yang terlibat dalam negosiasi dan arbitrase harga transfer juga harus
kompeten.
Atmosfer yang Baik
Para manajer harus menjadikan profitabilitas, sebagaimana diukur dalam
laporan laba-rugi mereka, sebagai cita-cita yang penting dan pertimbangan
yang signifikan dalam penilaian kinerja mereka dan harus memandang
bahwa harga transfer tersebut adil.
Harga Pasar
Harga transfer yang ideal adalah berdasarkan harga pasar normal dan
mapan dari produk identik yang sedang ditransfer maksudnya, harga pasar
mencerminkan kondisi yang sama (kuantitas, waktu pengiriman, dan
kualitas) dengan produk yang dikenakan harga transfer.
Kebebasan Memperoleh Sumber Daya
Alternatif dalam memperoleh sumber daya haruslah ada, dan para manajer
sebaiknya diizinkan untuk memilih alternative yang paling baik untuk
mereka.Manajer pembelian harus bebas untuk membeli dari pihak luar,
dan manajer penjualan harus bebas untuk menjual kepihak luar. Metode
tersebut merupakan metode yang optimal jika pusat laba penjual dapat
menjual seluruh produknya baik kedalam maupun keluar perusahaan dan
jika pusat laba pembelian juga mendapat bahan bakunya baik dari dalam
maupun luar perusahaan.
Informasi Penuh
Para manajer harus mengetahui semua alternatif yang ada, serta biaya dan
pendapata yang relevan dari masing-masing alternatif tersebut.
Negosiasi
Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancar untuk melakukan
negosiasi kontrak alternative usaha.Jika kondisi tersebut terpenuhi,
maka sistem harga transfer berdasarkan harga pasar dapat menghasilkan
keselarasan cita-cita, dan tidak membutuhkan administrasi pasar.
2.3.2.3 Hambatan-Hambatan Dalam Perolehan Sumber Daya
Pasar yang terbatas.
Dalam berbagai perusahaan, pasar bagi pusat laba penjual atau pembeli
dapat saja sangat terbatas. Ada beberapa alasan akan hal ini : Pertama,
keberadaan kapasitas internal dapat membatasi pengembangan penjualan
eksternal. Kedua, jika perusahaan merupakan produsen tunggal dari
produk yang terdeferensiasi, tidak ada sumber daya dari luar. Ketiga, jika
suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar, maka ia cenderung
tidak akan menggunakan sumber daya dari luar kecuali harga jual di luar
mendekati biaya variable perusahaan, dimana hal ini jarang sekali terjadi.
Bagaimana suatu perusahaan dapat mengetahui tingkat harga kompetitif
jika ia tidak membeli atau menjual produknya ke pasar bebas ? Inilah
beberapa caranya :
1. Jika terdapat terbitan harga pasar, maka itu dapat digunakan untuk
menentukan harga transfer. Meskipun demikian, terbitan tersebut harus
merupakan harga yang benar-benar dibayarkan di pasar bebas, dan
kondisi yang ada di pasar bebas harus konsisten dengan yang ada
dalam perusahaan.
2. Harga pasar mungkin ditentukan berdasarkan penawaran (bid). Hal ini
biasanya dilakukan hanya jika penawar terendah masih memiliki
peluang untuk terjun ke pasar.
3. Jika pusat laba produksi menjual produk yang mirip di pasar bebas,
maka ia mungkin akan menggandakan harga kompetitif berdasarkan
harga luar.
4. Jika pusat laba pembelian membeli produk yang sejenis dari pasar
bebas, maka ia dapat menggandakan harga kompetitif untu produk
ekslusifnya.
Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri.
Seandainya pusat laba penjualan tidak dapat menjual seluruh produk ke
pasar bebas dengan kata lain, ia memiliki kapasitas yang berlebih.
Perusahaan mungkin tidak akan mengoptimalkan labanya jika pusat laba
pembelian membeli produk dari pemasok luar sementara kapasitas
produksi di dalam masih memadai. Sebaliknya, andaikan pusat laba
pembelian tidak dapat memperoleh produk yang diperlukan dari luar
sementara pusat laba penjualan menjual produknya kepada pihak
luar.Situasi tersebut terjadi ketika terdapat kekurangan kapasitas produksi
di dalam industri.Dalam kasus ini, output dari pusat laba pembelian
terhalang dan perusahaan tidak dapat optimal. Meskipun ada hambatan
dalam memperoleh sumbes daya harga pasar tetap merupakan harga
transfer yang baik. Jika harga pasar tersedia atau dapat diperkirakan maka
gunakanlah itu. Meskipun demikian, jika tidak ada cara untuk
memperkirakan harga kompetitif, pilihan lainnya adalah mengembangkan
harga transfer berdasarkan biaya (cost-based transfer price).

2.3.2.4 Harga Transfer Berdasarkan Biaya

Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka suatu harga transfer dapat
ditentukan berdasarkan biaya ditambah laba, meskipun harga transfer
semacam ini sangat sulit dihitung dan hasilnya kurang memuaskan
dibandingkan dengan harga yang berbasis pasar (marked-based price).Dua
keputusan yang harus dibuat dalam system harga transfer berdasarkan
biaya :

1) bagaimana menentukan besarnya biaya, dan

2) bagaimana menghitung markup laba.
a. Dasar biaya

Basis yang umum adalah biaya standar. Biaya actual tidak boleh
digunakan karena factor inefisiensi produksi akan terlewatkan bagi
pusat laba pembelian. Jika biaya standar yang digunakan, maka
dibutuhkan suatu insentif untuk menetapkan standar yang ketat dan
meningkatkan standar tersebut.

b. Markup laba

Dalam menghitung markup laba, juga terdapat dua keputusan :

1) Apa basis markup laba tersebut,Basis yang paling mudah digunakan

adalah persentase biaya.Basis yang secara konsep lebih baik adalah
persentase investasi, tetapimenghitung investasi untuk diaplikasikan
kepada setiap produk yang dihasilkandapat menyebabkan
permasalahan teknis.
2) Tingkat laba yang diperbolehkan.Problem yang kedua dalam
penyisihan laba adalah besarnya jumlah laba. Persepsi manajemen
senior atas kinerja keuangan dari suatu pusat laba akan dipengaruhi
oleh laba yang ditunjukkannya. Konsekuensi, kemungkinan penyisihan
 laba harus dapat memperkirakan tingkat pengembalian (rate of return)
yang akan dihasilkan seandainya unit usaha tersebut merupakan
perusahaan independent yang menjual produknya kepada konsumen
luar.Solusi konseptual adalah dengan membuat penyisihan laba yang
berdasarkan investasi yang dibutuhkan untuk memenuhi volume yang
diminta oleh pusat laba pembelian. Nilai investasi tersebut dihitung
pada level standar, dengan asset dan persediaan pada tingkat biaya
penggantian (replacement cost).
2.3.2.5 Biaya tetap Laba dan Hulu
Pusat laba yang pada akhirnya menjual produk ke pihak luar mungkin
tidak menyadari jumlah biaya tetap dan laba bagian hulu yang terkandung di
dalam harga pembelian internal. Bahkan jika pusat laba terakhir menyadari
adanya biaya tetap dan laba tersebut, pusat laba tersebut mungkin enggan
untuk mengurangi labanya guna mengoptimalkan laba perusahaan.
Metode-metode yang digunakan oleh perusahaan untuk mengatasi
masalah ini adalah dengan cara sebagai berikut:
a. Persetujuan antar unit usaha
Beberapa perusahaan membuat mekanisme formal dimana wakil-wakil dari
unit pembelian dan penjualan bertemu secara berkala untuk memutuskan harga
penjualan ke pihak luar dan pembagian laba untuk produk-produk dengan
biaya tetap dan laba bagian hulu yang signifikan. Mekanisme ini akan bekerja
bila proses peninjauannya terbatas pada keputusan-keputusan yang melibatkan
jumlah bisnis yang signifikan bagi paling tidak satu pusat laba, sebab bila tidak
demikian halnya, negosiasi ini akan sia-sia.
b. Dua langkah penentuan harga
Cara lain untuk mengatasi masalah ini adalah dengan membuat harga transfer
yang meliputi dua beban. Pertama, untuk setiap unit yang terjual, pembebanan
biaya dilakukan dengan jumlah yang sama dengan biaya variabel standar
produksi. Kedua, pembebanan biaya berkala (biasanya setiap bulan) dilakukan
dalam jumlah yang sama dengan biaya tetap yang berkaitan dengan fasilitas
yang disediakan untuk unit pembelian.
c. Pembagian Laba
Jika system penentuan harga dua langkah tidak dapat dilakukan, maka system
pembagian laba dapat digunakan untuk memastikan keselarasan antara
kepentingan unit usaha dan perusahaan. System tersebut beroprasi dengan cara
sebagai berikut:
1. Produk tersebut ditransfer ke unit pemasaran pada biaya fariabel standar.
2. Setelah produk tersebut terjual, unit-unit usaha membagi kontribusi yang
dihasilkan, yang merupakan harga penjualan dikurangi biaya variabel
produksi dan pemasaran.

Metode penentuan harga ini mungkin tepat jika permintaan akan produk yang
dihasilkan tidak cukup stabil untuk menjamin lokasi fasilitas secara permanen,
seperti dalam metode dua langkah. Pada umumnya, metode ini benar-benar
membuat kepentingan unit pemasaran selaras dengan kepentingan perusahaan.

d. Dua Kelompok Harga

Dalam metode ini, pendapatan unit produksi akan dikreditkan pada saat harga
jual di luar dan unit pembelian dibebankan biaya sebesar total biaya standar.
Beberapa kelamahan penggunaan sistem ini adalah :
1) Jumlah laba unit usaha akan lebih besar dari laba perusahaan secara
keseluruhan.
2) Sistem ini menciptakan suatu ilusi bahwa unit usaha akan menghasilkan
uang, sementara pada kenyataannya perusahaan secara keseluruhan
mengalami kerugian karena debit ke kantor pusat.
3) Sistem ini dapat memicu unit usaha hanya berkonsentrasi pada transfer
internal dimana mereka terpana pada markup yang bagus pada biaya
penjualan ke luar.
4) Terdapat tambahan pembukuan yang terlibat dalam pendebitan akun
kantor pusat setiap kali ada transfer dan kemudian mengeliminasi akun ini
ketika laporan keuangan unit usaha dikonsolidasi.
5) Fakta bahwa ada konflik diantaraa unit-unit bisnis akan membuat sistem
ini terlihat lemah. Dengan metode dua bentuk harga, konflik-konflik ini
 dapat dikurangi sehingga tidak meghadapkan manajemen senior pada
permasalahan seperti ini.
2.3.3 Penentuan Harga Jasa Korporat
Biaya dari unit staf jasa pusat untuk mana unit usaha tidak memiliki kendali
(seperti, akuntansi pusat, hubungan masyarakat, administrasi dikeluarkan). Jika
seluruh biaya dibebankan, maka semua biaya tersebut akan dialokasikan, dan
alokasi tidak memasukkan komponen laba. Alokasi juga bukan merupakan harga
transfer.
Terdapat dua jenis transfer:
1) Untuk bagian pusat yang harus diterimaoleh unit penerima di mana unit
penerima dapat mengendalikan jumlah yang digunakan paling tidak secara
parsial.
2) Untuk jasa pusat yang dapat diputuskan oleh unit usaha apakah akan
digunakannya atau tidak.
2.3.3.1 Pengendalian atas Jumlah Jasa
Manajer unit usaha mungkin diharuskan untuk menggunakan staf
perusahaan yang tidak dapat dikendalikan efisiensi kinerjanya ( teknologi
informasi dan riset & pengembangan) tetapi dia tapi dapat mengendalikan
jumlah jasa yang diterimanya.
Ada tiga teori pemikiran mengenai jasa-jasa seperti ini :
1) Sebuah unit usaha harus membayar biaya variable standar dari jasa
yang diberikan.
2) Harga yang sama dengan biaya variable standar ditambah porsi yang
cukup memadai atas biaya tetap standar yaitu biaya penuh (full cost).
3) Suatu harga yang sama dengan harga pasar, atau biaya penuh standar
(standard full cost) ditambah dengan margin labanya.
2.3.3.2 Pilihan Penggunaan Jasa
Dalam beberapa kasus, pihak manajemen mungkin memutuskan bahwa
unit-unit usaha dapat memilih apakah akan menggunkan unit servis sentral
atau tidak. Unit-unit bisnis dapat memperoleh jasa tersebut dari pihak luar,
 mengembangkan kemampuan mereka, atau memilih untuk tidak menggunakan
jasa ini sama sekali.
2.3.3.3 Kesederhanaan dari Mekanisme Harga
Harga yang dibebankan untuk servis perusahaan tidak akan mencapai
tujuan kecuali metode dalam menghitungnya dapat dimengerti dan dipahami
dengan cukup mudah oleh para manajer unit usaha.
2.3.4 Administrasi Harga Transfer
2.3.4.1 Negoisasi
Pada sebagian besar perusahaan, unit-unit usaha menegosiasikan harga
transfer satu sama lain; maksudnya, harga transfer yang tidak ditentukan oleh
kelompok staf sentral. Alasan yang paling penting untuk hal ini adalah
kepercayaan bahwa dengan membuat suatu harga jual dan menentukan harga
pembelian yang paling cocok merupakan salah satu fungsi utama dari
manajemen lini. Alasan lain bagi unit usaha untuk menegosiasikan harga
mereka adalah bahwa mereka biasanya memiliki informasi yang paling tepat
mengenai pasar-pasar dan biaya-biaya yang ada, sehingga mereka merupakan
pihak yang paling mungkin untuk memberikan harga yang pantas.
2.3.4.2 Arbitrase dan Penyelesaian Konflik
Bagaimanapun rincinya peraturan penentuan harga (pricing rule),
mungkin tidak ada kasus dimana unit-unit usaha tidak setuju pada harga
tertentu. Untuk alasan tersebut, suatu prosedur harus dibuat untuk menengahi
pertikaian harga transfer.Terdapat tingkat formalitas yang luas dalam arbitrase
harga transfer. Kemungkinan ekstremnya akan dibentuk suatu komite yang
memiliki tiga tanggungjawab, yaitu :
1) Menyelesaikan pertikaian harga transfer,
2) Meninjau alternative sourcing yang mungkin ada, dan
3) Mengubah peraturan harga transfer bila perlu.
Arbitrase dapat dilakukan dengan beberapa cara.
1) Dengan sistem yang formal, kedua pihak menyerahkan kasus secara
tertulis kepada pihak penengah / pendamai (arbitrator).
2) Selain tingkat formalitas arbitrase, jenis proses penyelesaian konflik
yang digunakan juga mempengaruhi keefektifan suatu system harga transfer.
Terdapat empat cara untuk menyelesaikan konflik :
1) Memaksa
2) Membujuk
3) Menawarkan
4) Pemecahan masalah
2.3.4.2 Klasifikasi Produk
Luas dan formalitas dari sourcing dan peraturan penentuan harga
transfer tergantung pada banyaknya jumlah transfer dalam perusahaan dan
ketersediaan pasar dan harga pasar. Makin besar jumlah transfer dan
ketersediaan harga pasar, makin formal dan spesifik peratutran yang ada.
Beberapa perusahaan membagi produknya kedalam dua kelas :
1) Kelas I meliputi seluruh produk untuk mana manajemen senior ingin

mengendalikan perolehan sumber daya. Produk ini biasanya merupakan

produk-produk yang bervolume besar; produk-produk yang tidak memiliki

sumber dari luar; dan produk-produk yang produksinya tetap ingin

dikendalikan oleh pihak manajemen demi alasan kualitas atau alas an

tertentu.

2) Kelas II meliputi seluruh produk lainya. Secara umum, ini merupakan

produk-produk yang dapat diproduksi di luar perusahaan tanpa adanya

gangguan terhadap operasi yang sedang berjalan, produk-produk yang

volumenya relative kecil, diproduksi dengan peralatan umum (general-

purpose equipment). Produk- produk kelas II ditranfer pada harga pasar.

Perolehan sumber daya untuk produk Kelas I dapat diubah hanya dengan izin

dari manajemen pusat. Perolehan sumber daya untuk produk Kelas II

 ditentukan oleh unit-unit usaha yang terlibat. Unit-unit pembelian dan

penjualan dapat dengan bebas bertransaksi dengan pihak dalam maupun luar

perusahaan. Dengan perjanjian semacam ini, pihak manajemen dapat

berkonsentrasi pada perolehan sumber daya dan penetapan harga atas sejumlah

kecil produk-produk bervolume besar. Peraturan untuk harga transfer (transfer

pricing) akan dibuat dengan menggunakan berbagai metode yang telah

dijelaskan pada bagian sebelumnya.

2.4 Keunggulan Sistem Pengendalian Hasil Keuangan

Biaya implementasi pengendalian hasil keuangan sering kali relative sedikit

dibandingkan dengann bentuk pengendalian manajemen lainnya.Hal ini disebbkan
oleh inti dari elemen pengukuran pengendalian hasil keuangan berjumlah banyak.
Organisasi telah mempersiapkan hal-hal rutin dan mengirimkan uraian serangkaian
informasi akuntansi pada pemerintah, kreditu, pemegang saham, dan konstituen lain
yang bersifat wajib maupun sukarela. Informasi ini dapat secara siap dan murah
disesuaikan untuk penggunaan pengendalian.

2.4.1 Tipe Pusat Pertanggungjawaban Keuangan

2.4.1.1 Pusat Investasi

Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang dipegang

oleh manajer yang bertanggung jawab baik untuk laporan laba rugi
maupun laporan posisi keuangan line items yang dibuat untuk
menghasilkan return akuntansi (laba) dan investasi yang dibuat untuk
menghasilkan return tersebut.Sebuah perusahaan adalah sebuah pusat
investasi.

Return akuntansi dapat dirumuskan dalam beberapa cara, tetapi

biasanya hal itu terlihat dalam rasio profit yang dihasilkan dari investasi
modal yang digunakan. Berbagai definisi investasi menyebabkan banyak
label berbeda diletakkan pada total akhir laporan posisi keuangan pusat
investasi, seperti return on investment (ROI), return on equity (ROE),
return on capital employed (ROCE), dan banyak variasi lainnya.

2.4.1.2 Pusat Laba

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer

bertanggung jawab pada beberapa pengukuran laba yang berbeda antara
pendapatan yang dihasilkan dan biaya yang menghasilkan pendapatan
tersebut.Ada perbedaan konseptual antara pusat laba dan pusat investasi,
yaitu manajer pusat laba bertanggung jawab pada laba tetapi tidak pada
investasi yang meghasilkan keuntungan.

Pusat laba dan investasi adalah elemen pengendalian yang

penting dari mayoritas perusahaan dengan ukuran diatas minimal. Pusat
laba, bagaimanapun juga berasal dari berbagai bentuk dan beberapa lebih
memperhatikan batas lingkup operasi mereka dibandingkan dengan yang
lain. Dalam menentukan apakah manajer pusat pertanggungjawaban
sungguh-sungguh bertanggung jawab terhadap pusat laba atau tidak,,
pertanyaan penting untuk ditanyakan apakah manajer memiliki pengaruh
signifikan terhadap pendapatan dan biaya.

Akan tetapi terdapat perbedaan tanggung jawab laba yang

digunakan secara penuh ketika organisasi dapat berperan didalamnya.
Salah satu keterbatasan bentuk dari pusat laba tercipta karena entitas
yang berfokus pada penjualan dibuat menjadi pusat laba dengan cara
membebankan manajer entitas mengenai standard biaya dari produk yang
terjual, sehingga membuat mereka bertanggung jawab untuk laba kotor.
Keterbatasan penugasaan biaya memberikan informasi yang bermanfaat
bagi manajer. Keputusan-keputusan mengenai penjualan, arah
pemasaran, dan kekuatan, akan menjadi dasar pada kontribusi tambahan
pasa perusahaan (contoh laba kotor) dibandingkan hanya pendapatan
kotor. Bentuk keterbatasan dari pusat laba adalah terciptanya entitas yang
berfokuspada biaya yang didasarkan pada fungsi sederhana biaya.

Dalam menentukan apakah sebuah entitas adalah pusat laba,

tidaklah penting untuk memperhatikan apakah tujuan entitas adalah
untuk memaksimalkan laba atau apakah beberapa pendapatan dihasilkan
dari luar organisasi. Tujuan keuangan dari pusat laba sama halnya juga
seperti organisasi nonlaba, bisa jadi hanya merupakan titik impas.

2.4.1.3 Pusat Pendapatan

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban ketika

manajer bertanggung jawab untuk menghasilkan pendapatan sebagai
pengukutan keuangan dari output. Dengan membandingkan antara
pendapatan dan laba, akan menyediakan cara sederhana dan efektif untuk
mendorong manajer penjualan menarik dan mempertahankan konsumen.
Bagaimanapun juga, hal ini kana mendorong mereka untuk membuat
penjualan yang menguntungkan, dan hanya jika, hal ini dapat dipastikan
bahwa semua penjualan kira-kira sama menguntungkan. Akan tetapi, jika
semua pendapatan tidak sama diberkahi, pengendalian dengan struktur
pusat pendapatan dapat mendorong karyawan untuk membuat penjualan
menjadi lebih mudah, dibandingkan dengan yang lebih
menguntungkan. Sebagian besar manajer pusat pendapatan juga
bertanggung jawab untuk beberapa biaya.

2.4.1.4 Pusat Biaya

Pusat biaya (pengeluaran) adalah pusat pertanggungjawaban

ketika manajer bertanggung jawab terhadap beberapa elemen biaya.
Biaya adalah pengukuran keuangan dari input, atau sumber daya yang
digunakan oleh pusat pertanggungjawaban. Dalam pusat standard biaya
seperti departemen pabrikan, hubungan kausal antara input dan output
adalah langsung, sehingga keduanya mudah untuk dihitung. Hal itu
 menyebabkan pengendalian dapat dilakukan dengan membandingkan
standar biaya (biaya dari input yang seharusnya dikonsumsi dalam
memproduksi output) dengan biaya yang sesungguhnya terjadi.

Dalam discretionary cost centre (managed cost centre) seperti

departemen penelitian dan pengembangan dan departemen administrative
(personel, pembelian, akuntansi, dan real estat), output yang dihasilkan
sulit untuk dinilai secara moneter. Selain itu hubungan antara input dan
output tidak diketahui dengan baik. Hal itu menyebabkan evaluasi dari
perbedaan kinerja discretionary cost centre sering kali memiliki
komponen yang banyak. Pengendalian biasanya dilakukan dengan
memastikan bahwa discretionary cost centre mengikuti tingkat anggaan
dari pengeluaran yang secara sukses menyelesaikan tugas yang
dibebankan kepadanya.

2.4.1.5 Variasi

Persamaan variasi adalah hal yang umum diantara tipe pusat

pertanggungjawaban sebagai manajer yang bertanggung jawab pada
banyak atau sedikitnya bagian-bagian pada laporan keuangan.

2.4.2 Pemilihan Pusat Pertanggungjawaban Keuangan

Salah satu bagian penting yang harus diingat adalah adanya garis antara
tipe pusat pertanggungjawaban keuangan yang tidak selalu mudah untuk
dilihat, sehingga pusat pertanggungjawaban tidak selalu informatif.Pada
praktek nyata pusat pertanggungjawaban keuangan dapat tersusun secara mulus
pada kontinum dari pusat biaya atau pendapatan sampai pusat investasi.

Keputusan mengenai struktur pusat pertanggungjawaban keuangan

perusahaan bertepatan dengan area kewenangan manajer.Area kewenangan
manajer ditentukan oleh struktur organisasi dan kebijakan yang menetapkan
hak keputusan manajer.Keputusan mengenai struktur sebuah organisasi tidak
memerlukan keputusan pendahuluan mengenai tipe pusat pengendalian yang
seharusnya digunakan; keputsan mengenai struktur pertanggungjawaban dapat
dilakukan pertama kali.

Perhatian pada strategi khusus terkadang juga memengaruhi keputusah

dari struktur pusat pertanggungjawaban.Sebuah strategi difokuskan pada
penyediaan pelayanan konsumen yang sangat baik mungkin mendikter bahwa
manajer dari pusat pertanggungjawaban bersama dengan konsumen seharusnya
menjadi tanggung jawab untuk pendapatan atau laba karena manajer hanya
berfokus pada biaya yang disebabkan oleh perilakku yang bertentangan dengan
strategi perusahaan.Alternatifnya, manajer dapat bertanggung jawab pada biaya
ditambah dengan pengukuran kepuasan konsumen.

Beberapa strategi mungkin menyarankan bahwa beberapa manajer tidak

bertanggung jawab lebih dari bagian yang dengan jelas dapat dipengaruhi oleh
mereka.Mungkin hal yang diinginkan adalah tidak membebankan entitas
manajer untuk biaya dari aktivitas yang pasti dengan tujuan untuk menstimulasi
penggunaan yang lebih besar.Jadi, sebagai perubahan model bisnis, harus ada
struktur pusat pertanggungjawaban.

2.4.3 Masalah Harga Transfer

2.4.3.1 Tujuan Harga Transfer

1. Menyediakan sinyal ekonomi yang tepat sehingga mampu

mempengaruhi manajer untuk membuat keputusan yang baik.
2. Dapat memberikan informasi yang bermanfaat untuk
mengevaluasi kinerja baik untuk pusat laba maupun manajer.
3. Dapat ditentukan secara sengaja dengan memindahkan laba
antara lokasi perusahaan.

Beberapa tujuan dari harga transfer sering kali bertentangan,

kecuali dalam lingkungan yang jarang, tradeoff diperlukan karena tidak
 ada satupun metode transfer harga yang mampu untuk memenuhi semua
tujuan dengan baik.

2.4.4 Alternatif Harga Transfer

2.4.4.1 Harga Transfer Berbasis Pasar

Kasus penggunaan harga transfer berdasarkan pasar jelas terlihat

pada kondisi persaingan dibawah. Jika pusat laba penjualan tidak dapat
memperoleh laba melalui penjualan pada harga pasar eksternal,
perusahaan lebih baik menutup pusat laba dan membeli dari pemasok
luar, hal ini juga berlaku pada yang lainnya.

Entitas dalam organisasi, bagaimanapun juga, jarang beroperasi

sebagai perusahaan yang berdiri sendiri pada pasar yang terbuka.Oleh
karena itu, banyak perusahaan yang menggunakan harga transfer
berbasis pasara semu dengan membiarkan penyimpangan dari harga
pasar yang diobservasi.Penyimpangan yang diizinkan untuk penyesuaian
merefleksikan perbedaan antara penjualan internal dan eksternal.

2.4.4.2 Harga Transfer Biaya Marginal

Ketika produk dan jasa perantara bertukar secara internal pad

biaya marginal, kita akan mudah untuk menentukan kontribusi total yang
dihasilkan oleh produk dan jasa akhir untuk perusahaan secara
keseluruhan. Total kontribusi hanya sama untuk harga jual dari produk
dan jasa.

2.4.4.3 Harga Transfer Biaya Penuh

Harga transfer biaya penuh menawarkan beberapa keunggulan,

yaitu :
Memberikan pengukuran kelangsungan hidup dalam jangka
panjang
 Untuk produk atau jasa yang berkelanjutan secara ekonomis,
tidak hanya biaya marginal yang harus dipulihkan melainkan
juga menghasilkan margin diatas biaya penuh.
Relatif mudah untuk diimplementasikan
Karena perusahaan memiki sistem untuk menghitung biaya
penuh dari produksi (barang) atau provisi (jasa). Jadi transfer
biaya penuh tidak mengganggu tujuan evaluasi Karena pusat
laba penjualan diperbolehkan untuk memperbaiki paling tidak
biaya penuh dari produksi atau provisi.

2.4.4.4 Harga Transfer Yang Dinegosiasi

Memperbolehkan penjualan dan pembelian oleh

manajer pusat laba untuk bernegosiasi antarkelompok mereka
sendiri.Kebijakan ini dapat menjadi efektif hanya bila pusat laba tidak
saling menahan satu dengan yang lainnya. Bagaimanapun harga transfer
yang dinegosiasi sering kali menyebabkan beberapa masalah lain.
Negosiasi pada sejumlah transaksi yang memiliki potensi besar akan
memakan biaya mahal jika dikaitkan dengan manajemen waktu.
Negosiasi kerap minmbulkan konflik antara manajer pusat laba dan
penyelesaian dari konflik tersebut sering kali memerlukan mediasi dari
pihak manajemen perusahaan.

2.4.4.5 Variasi

Lump-sum fee
Didesain untuk mengimbangi pusat laba penjualan untuk mengikat
beberapa kapasitas tetap untuk menghasilkan produk yang ditransfer
secara internal.Metode ini mempertahankan informasi untuk tujuan
evaluasi karena divisi penjualan dapat memperbaiki biaya tetap dan
profit margin.Hal ini juga menstikkulasi perencanaan intraperusahaan
 dan koordinasi karena entitas penjualan dan pembelian harus
mendiskusikan dasar bagi lump-sum fee.
Dual rate transfer price
Pusat laba penjualan dikreditkan dengan harga pasar, tetapi pusat laba
pembelian hanya membayar biata marginal (biaya penuh) dari
produksi.Skema ini menggandakan laba perusahaan yang dihasilkan oleh
masing-masing transaksi.Dual rate transfer price hamper memastikan
bahwa transaksi internal akan berlangsung dan memungkinkan untuk
memelihara integritas proses produksi secara vertikal.

2.4.6 Penggunaan Simultan Dari Beberapa Metode Harga Transfer

Salah satu respons potensial kebutuhan untuk memenuhi berbagai tujuan

harga transfer adalah untuk menggunakan metode harga transfer.
Bagaimanapun, hampitr tidak mungkin untuk menggunakan dua metode harga
transfer yang berbeda dan secara simultan keduanya pembuatan keputusan dan
tujuan evaluasi karena manajer membuat keputusan dengan jelas terhadap apa
yang akan dievaluasi. Tradeoff biasanaya merupakan hal yang tidak terelakkan.