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UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP

Amanda Yumi Nakamura

Bazilio Pereira de Sousa

Eduardo Daniel Fraga da Silva

Eduardo Fernando da Silva

Felipe Fernandes de Miranda

Francisco Jefferson Nascimento

Wilder Roberto Andrela Santos

APS ATIVIDADE PRTICA SUPERVISIONADA


SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

So Paulo - SP
2017
Amanda Yumi Nakamura
Bazilio Pereira de Sousa
Eduardo Daniel Fraga da Silva
Eduardo Fernando da Silva
Felipe Fernandes de Miranda
Francisco Jefferson Nascimento
Wilder Roberto Andrela Santos

APS ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

Trabalho de concluso do 7 semestre do Curso


Superior Tradicional em Engenharia de Produo Mecnica
Na disciplina de Atividade Prtica Supervisionada apresentado
Universidade Paulista UNIP
Campus Anchieta.

Orientao do Prof. Sergio Gomes.

So Paulo - SP
2017
RESUMO

O trabalho tem como objetivo explicar e entender o sistema Toyota de


produo que foi criado para otimizar os processos de produo do setor
automobilstico e rapidamente foi migrado pra os demais setores que trabalham em
sistema de linha de produo sem ser somente neste ramo.
Tambm conhecido como ferramentas do Lean Manufcturing, o sistema,
tem alm do objetivo de otimizar o de padronizar, de segurana e tornar as coisas
simples e visveis, podendo ser utilizado sem a necessidade de tecnologia ou grandes
investimentos.
Neste trabalho temos um estudo de caso real de uma grande empresa do
setor automobilstico da ferramenta de melhoria continua kaizen, fazendo o comparativo
da teoria com a aplicao na pratica, assim, conseguimos verificar os ganhos e possveis
perdas que est ferramenta pode ocasionar e como o procedimento de uma empresa
para aplicao da ferramenta.

Palavras-chave: Sistema Toyota. Just in time. Produo enxuta.


ABSTRACT

The purpose of this paper is to explain and understand the Toyota


production system that was created to optimize the production processes of the
automobile sector and was quickly migrated to the other sectors that work in the
production line system, not only in this field.
Also known as Lean Manufacturing tools, the system has the goal of
optimizing standardization, security and making things simple and visible, and can be
used without the need for technology or large investments.
In this work we have a real case study of a large company in the
automotive sector of the tool of continuous improvement, kaizen, comparing the theory
with the application in practice, thus we can verify the gains and possible losses that this
tool can cause and how Is the procedure of a company to apply the tool.

Keywords: Toyota system. Just in time. Lean production.


LISTA DE ILUSTRAES

Figura 01 - Trajeto ...................................................................................................................... 33


Figura 02 Local de armazenamento ......................................................................................... 34
SUMRIO
Resumo ............................................................................................................................. 3
1.0 INTRODUO .......................................................................................................... 8
1.2 Justificativa ............................................................................................................. 8
1.3 Objetivo .................................................................................................................. 9
1.4 Estruturas do trabalho ............................................................................................. 9
2.0 REVISO DA LITERATURA ................................................................................ 10
2.1 Conceitos .............................................................................................................. 10
2.2 Os pilares do sistema Toyota de produo ........................................................... 11
2.2.1 Filosofia e conceito Just in Time ................................................................ 11
2.2.2 Sistema Jidoka ................................................................................................ 13
2.2.3 Redues de Lead Time ................................................................................. 14
2.2.4 Primeiro passo: Identificar produtos com maiores lead times ....................... 14
2.2.5 Segundo passo: Identificar as atividades envolvidas no processo ................. 15
2.2.6 Terceiro passo: Analisar as atividades de maior lead time ............................ 15
2.2.7 Quarto passo plano para padronizao ........................................................... 15
2.2.8 Quinto passo: Outros tipos de padronizaes ................................................ 16
2.2.9 Sexto passo: Mensurar e acompanhar Lead time ........................................... 16
2.3 Busca da qualidade e melhoria contnua ............................................................... 17
2.3.1 Evolues das equipes de melhoria ................................................................ 17
2.3.2 Equipes de melhoria na atualidade ................................................................. 18
2.3.3 Melhoria da qualidade .................................................................................... 19
2.3.4 Benefcios da melhoria contnua .................................................................... 20
2.3.5 Gesto da qualidade ....................................................................................... 20
2.3.6 Busca da estabilidade ..................................................................................... 21
2.3.7 Definio de estabilidade na Toyota .............................................................. 22
2.3.8 Planejamento dos recursos necessrios para estabilidade .............................. 22
2.3.9 Como medir e acompanhar a estabilidade...................................................... 23
2.4 Mtodos para garantir a estabilidade .................................................................... 24
2.5 O papel central da mdia chefia para garantir a estabilidade................................ 26
2.6 Impactos Internos e Externos ................................................................................ 27
2.7 Heijunka ................................................................................................................ 28
2.8 Kaizen ................................................................................................................... 28
3.0 ESTUDO DE CASO ................................................................................................ 30
4.0 RESULTADOS ........................................................................................................ 36
5.0 CONCLUSO .......................................................................................................... 37
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................... 38
8

1.0 INTRODUO

Segundo Ohno (1988), o Sistema Toyota de Produo, conhecido como


Lean Manufacturing, tem sido estudado e introduzido nos locais de trabalho,
independente do tipo de indstria, escala e fronteiras nacionais. Para Ohno (1988) o
Sistema Toyota evoluiu da necessidade, uma vez que as restries do mercado que o
Japo enfrentou no ps-guerra exigiram a produo de pequenas quantidades de muitas
variedades sob condies de baixa demanda; sendo assim, tais restries foram critrios
para testar a sobrevivncia dos fabricantes de carro japoneses em continuar competindo
com os sistemas de produo em massa j estabelecidos na Europa e Estados Unidos.

Para o autor, o objetivo mais importante do Sistema Toyota aumentar a


eficincia da produo pela eliminao consistente e completa de desperdcios. Sendo
assim, o conceito inicial deste sistema foi baseado na eliminao total dos desperdcios,
porm as criticas ao sistema evoluem este conceito para um modelo gerencial: O
Sistema Toyota de Produo, entretanto, no apenas um sistema de produo. Eu
estou confiante que ele revela sua fora como um sistema gerencial adaptado era atual
de mercados globais e de sistemas computadorizados de informaes de alto nvel
(OHNO, 1988).

1.2 Justificativa

Com o avano da globalizao e abertura para importao e a


concorrncia com outros pases, houve a necessidade de se fabricar produtos em menor
tempo e com a mesma qualidade e quando possvel menor custo. Para uma organizao
se manter competitiva preciso dominar novos processos produtivos e estar em
constante busca para solues eficientes, bem como o desenvolvimento de novas
tecnologias.
9

1.3 Objetivo

Este trabalho tem por objetivo apresentar tcnicas sobre melhoria na


produtividade das empresas.

1.4 Estruturas do trabalho

Este trabalho est estruturado em 04 (quatro) captulos, seguindo uma


ordem cronolgica de desenvolvimento dos assuntos e findando-se na concluso e as
referncias bibliogrficas.
10

2.0 REVISO DA LITERATURA

Este capitulo rene informaes tericas sobre o sistema Toyota de Produo,


com base nos conhecimentos adquiridos durante o curso e por meio de pesquisas em
livros, manuais, e artigos acadmicos.

2.1 Conceitos

O sistema Toyota de produo baseia se nos princpios da economia e


auto produtividade das empresas, incluindo em sua cadeia de produo elementos que
desenvolvem os produtos conforme a demanda a partir do contra pedido, evitando dessa
forma, o desperdcio de mo de obra, tempo, desgaste humano de seus funcionrios e
materiais.
Surgiu entre 1948 e 1975, desenvolvido por Taiichi Ohno e
posteriormente aperfeioado por Shingeo Shingo e Eiji Toyoda na empresa Toyota. O
sistema de forma acertada alcanou sucesso e espalhou-se pelo Japo at o Ocidente.

Os fundadores ao longo do tempo observaram e absorveram os


fundamentos de outros sistemas de produes, com vistas a otimiza-los naquilo que
eram falhos. Surpreenderam-se com as estratgias das linhas de produo em massa.

O Sistema Toyota de Produo (STP), segundo Liker (2005), foi criado


por Ohno, na Toyota, em 1950. A situao da empresa, na poca, no era favorvel, j
que o Japo havia perdido a Segunda Guerra Mundial, alm de ter sido atingido por
duas bombas atmicas, o que causou a destruio da maioria das fbricas, a indstria
automotiva estava no incio, a ajuda do governo era nula e os consumidores no tinham
muito dinheiro. Eiji Toyoda, atual dono da empresa, havia viajado aos Estados Unidos
para visitar as plantas da Ford, a partir disso trouxe a ideia de adaptar o processo de
produo da Toyota para que se igualasse a produtividade fordista.

Este sistema miscigenado de subsistemas que organizam e integram o


sistema Toyota de produo, quais sejam Lean Manufacturing, o Just-in-
time, o Kanban e o Nivelamento de Produo ou Heijunka, dentre outros.
11

Quando um estudo realizado por pesquisadores do Massachusetts


Institute of Technology acerca da Indstria automobilstica, o sistema finalmente
ganhou fora e reconhecimento internacional em meados dos anos 90.

2.2 Os pilares do sistema Toyota de produo

O sistema Toyota de produo lastreia-se em dois pilares o Just-in


Time e o Jidoka. O JIT desenvolve-se a partir dos fundamentos do heijunka e
forma-se por meio de trs elementos operacionais: I) o sistema puxado; II) tempo
takt; e o III) fluxo contnuo.
Em face disso, percebemos o objetivo de total eliminao dos
desperdcios com intuito de atingir a melhor qualidade possvel.
No que tange ao Jidoka importante salientar a habilidade de
percepo de uma condio anormal, atribuda tanto as mquinas, como a seus
operadores, para que interrompam imediatamente o trabalho, preservando a qualidade
do produto em cada etapa do processo.
Alm disso, em que se pesem os meios de produo maquinrios, cujo
quais dependiam de operao humana, estes, contando com as atualizaes do STP
passaram a ser modernizados e substitudos por mquinas ainda mais eficientes e que
no mais dependiam de controle permanente.

2.2.1 Filosofia e conceito Just in Time

A expresso em ingls Just-In-Time foi adotada pelos japoneses, mas


no se consegue precisar a partir de quando ela comeou a ser utilizada. Fala-se do
surgimento da expresso na indstria naval, sendo incorporada, logo a seguir, pelas
indstrias montadoras. Portanto, j seria um termo conhecido e amplamente utilizado
nas indstrias antes das publicaes que notabilizaram o JIT como um desenvolvimento
da Toyota Motor Co. No entanto, Ohno afirma que o conceito JIT surgiu da idia de
Kiichiro Toyoda de que, numa indstria como a automobilstica, o ideal seria ter todas
as peas ao lado das linhas de montagem no momento exato de sua utilizao, isto ,
num fluxo de processo, as partes necessrias so alimentadas no tempo certo, no local
certo e na quantidade necessria.
12

O JIT tem por objetivo: identificar, localizar e eliminar as perdas,


garantindo um fluxo contnuo de produo. A viabilizao do JIT depende de trs
fatores intrinsecamente relacionados: fluxo contnuo, takt time e produo puxada
(GHINATO, 2000).

O fluxo contnuo a resposta necessidade de reduo do lead time


(prazo de execuo) de produo. O takt time o tempo necessrio para produzir um
componente ou um produto completo, baseado na demanda do cliente. Em outras
palavras, o takt time associa e condiciona o ritmo de produo ao ritmo das vendas.

Takt-time= tempo total disponvel


Demanda do cliente, portanto o takt time = 50 segundos

calculado conforme segue:

Demanda = 576 peas/dia;


Tempo total disponvel = 8 horas (28.800 segundos);
Takt time = 28.800 segundos 576 peas = 50 segundos/pea;
Logo, como a lgica produzir ao ritmo da demanda, o tempo de ciclo
de cada operador deve ser idealmente igual ao takt time.
O conceito de produo puxada confunde-se com a prpria definio de
Just-In-Time, que produzir somente os itens certos, na quantidade certa e no momento
certo. Um sistema de produo trabalhando sob a lgica da produo puxada produz
somente o que for vendido, evitando a superproduo.
J no que concerne a produo empurrada, se refere a uma produo
prvia, que vir a ser cedido posteriormente, consoante o estoque que j garantiu do
produto.
Uma ferramenta importante utilizada para efetivao do Just in time
o Kanban traduzido por carto ou sinalizao. Esse sistema consiste na bsica
utilizao de cartes coloridos, que podem ser substitudos por post its que indicam o
andamento e o fluxo das produes em empresas que utilizam o sistema de fabricao
em srie.
Determinados por fatores como: em andamento, para executar ou
finalizado.
13

A ferramenta em questo serve unicamente para organizar o sistema e


permitir um controle detalhado do que est sendo produzido, e at mesmo do que
precisa ser produzido.
Importa ressaltar que j possvel a incluso desta ferramenta de forma
eletrnica, denominando-se e-kanban, uma substituio do mtodo fsico adaptado
por softwares, proporcionando um quadro de tarefas eletrnico que evita perdas.
No entanto, o TPS no deve ser interpretado como sendo essencialmente
o JIT, o que por certo limitaria sua verdadeira abrangncia e potencialidade. O JIT
nada mais do que uma tcnica de gesto incorporada estrutura do TPS que, ao lado do
Jidoka, ocupa a posio de pilar de sustentao do sistema.

2.2.2 Sistema Jidoka

Jidoka significa automao (automao com um toque humano, e uma


das bases do Sistema Toyota de Produo. O conceito foi concebido com uma mquina
de tear auto ativada inventada por Toyoda Sakichi em meados de 1890. Um dispositivo
foi inserido na mquina de forma a avaliar condies normais e anormais, assim,
produtos defeituosos no eram produzidos. Com isso, no havia mais a necessidade de
um operador vigiando a mquina enquanto operava apenas sua interveno caso ela
parasse. Dessa forma, um nico operador poderia cuidar de vrias mquinas e a fbrica
operaria com um nmero reduzido de pessoas, aumentando a eficincia da produo.
Contudo, esse conceito vai alm do que intervir na produo caso ocorra
uma falha. O operador poder parar a produo caso perceba que um problema ir
ocorrer. Quando isso acontece fora a todos da empresa a tomar conhecimento do fato e
quando um problema totalmente compreendido a melhoria ser possvel.
O conceito est ligado diretamente ao controle de qualidade. O Jidoka,
alm de ser muito importante, mudou a forma como as pessoas encaram o trabalho nas
empresas. Um trecho retirado do livro Sistema Toyota de Produo de Yasuhiro
Monden faz uma citao sobre esse assunto:
At 1949, as atividades de controle de qualidade no Japo eram um
assunto de inspees rigorosas executadas por inspetores especializados: um conceito
que foi totalmente abandonado nos programas atuais de Controle de Qualidade.
Atualmente pouco mais de 5% dos empregados das fbricas japonesas so inspetores, e
14

nas maiores companhias pouco mais de 1%, em contraste com a Amrica e Europa,
onde as atividades de Controle de Qualidade raramente so de incumbncia do operador
de linha, e aproximadamente 10% dos empregados da fbrica so inspetores.
O formato e ideia do conceito tambm leva a diminuio do nmero de
inspetores que em tese atuam margem do processo produtivo, em boa parte dos
processos, estes efetuam atividades que no agregam valor, assim, elevam os custos de
produo sem influenciar no aumento da produtividade.

2.2.3 Redues de Lead Time

Lead time o perodo entre o incio de uma atividade, produtiva ou no,


e o seu trmino, tambm conhecido como processo.
Seu prazo desde a criao do produto at lanamento um dos fatores
mais importantes para garantir a capacidade competitiva de uma empresa e ampliar suas
possibilidades de expanso de mercado.
O conceito de padronizao utilizado nos processos para mater.
estabilidade nos processos, buscando formas de garantir uma estabilidade nos
processos, assim ter um processo mais padronizado, uniforme e com menor
desperdcio, alcanando assim uma qualidade elevada e uma alta produtividade, isso a
base para futuras melhorias. Essa padronizao no processo causa uma grande reduo
no lead time, pois eliminamos desperdcio e retrabalho.

2.2.4 Primeiro passo: Identificar produtos com maiores lead times

Devemos identificar qual produto ou parte do processo possui o maior


lead time de desenvolvimento para depois analisar como reduzi-lo. Consideraremos
lead times para a mesma categoria ou natureza de desenvolvimento, por exemplo,
pequena, mdia ou total alterao no produto. Podemos identificar os tipos de produtos
e seu lead times de desenvolvimento atravs de grficos com dados de seu lead time. Os
produtos com maiores lead time so aqueles que possuem sub componentes, a definio
do produto com o maior lead time pode ajudar a priorizar os esforos de melhoria.
Outros fatores econmico-financeiros e estratgicos podem ser igualmente importantes
15

na definio do produto a ser enfocado, mas a existncia de elevado lead time tende a
significar relevncia e alto custo.

2.2.5 Segundo passo: Identificar as atividades envolvidas no processo

(1) Reunio com cliente [LT-1 DIA]


(2) Aprovao das especificaes [LT-2 DIAS]
(3) Realizao do projeto bsico [LT-5 DIAS]
(4) Gerar desenhos para aprovao [LT-8 DIAS]
(5) Inspecionar desenhos [LT-1 DIA]
(6) Corrigir desenhos [LT-5 DIAS]
(7) Aprovar desenhos do projeto bsico [LT-1 DIA]
(8) Gerar desenhos detalhados [LT-15 DIAS]
(9) Inspecionar desenhos [LT-1 DIA]
(10) Aprovao dos desenhos finais [LT-1 DIA]

2.2.6 Terceiro passo: Analisar as atividades de maior lead time

Aps mapeamento do processo em ordem decrescente, podemos Ana


Liza que a etapa oito (Gerar desenhos detalhados) e quatro (Gerar desenhos para
aprovao) representa quase 60% do lead time total. Assim podemos concluir que
atividade de gerar desenhos, tem uma proporo baixa de desenhos reutilizados, agora
temos uma questo, h necessidade de gerao de tantos desenhos novos, por que a taxa
de reutilizao de desenhos baixa e se no seria possvel reduzir este esforo que
consome tanto tempo e recursos sem prejudicar a qualidade.

2.2.7 Quarto passo plano para padronizao

Assim julgamos necessrio um esforo para aumentar a padronizao e a


taxa de reutilizao de desenhos e com isso reduzir o lead time total, importante obter
o apoio dos projetistas para realizar um plano de padronizao, por exemplo, dimenses
de cotas, tolerncias e definir quais itens sero padronizados.
Podemos criar um banco de dados dos modelos em CAD com dimenses
padres. O objetivo no desenhar o componente a cada novo produto, mas sim, copiar
16

e colar aproveitando estes modelos padres, reduzindo-se assim, o lead time na


execuo dos novos desenhos. Quanto mais padres possuir, menos tempo na etapa de
gerar desenhos para a aprovao ou a execuo de desenhos detalhados.
No caso de indstrias qumicas, alimentcias e as demais que no
utilizam desenhos detalhados para a fabricao dos produtos, pode no caber
padronizao de medidas, mas sim padronizar especificaes e informaes tcnicas
sobre formulaes, embalagens entre outras.

2.2.8 Quinto passo: Outros tipos de padronizaes

O motivo mais comum de um longo lead times a existncia de desperdcios nas


atividades do processo de desenvolvimento, um dos desperdcios mais comuns o
tempo gasto em busca de informaes, principalmente especificaes tcnicas em falta,
que so enviadas pelo setor de vendas, somente aps negociao. Muitos retrabalhos
acontecem quando os projetistas seguem o projeto com especificaes pressupostas
devido falta delas. Outro desperdcio frequente o retrabalho gerado quando os
desenhos chegam Produo com especificaes que no so compatveis para a
manufatura.
Para eliminar estes retrabalhos e perdas de tempos, deve-se melhorar ou criar
formulrios para requisio de pedidos, padronizando certos campos. Prepare um
manual para o pessoal de vendas com as especificaes pr-estabelecidas dos produtos
com padronizaes j incorporadas. Realize treinamentos e reunies entre o pessoal de
Desenvolvimento e Vendas para explicao destas padronizaes. Muitos podem
argumentar que os retrabalhos, ou as mudanas de especificaes durante o projeto so
atividades que agregam valor, pois o esforo feito, em muitos casos, para melhorar o
desempenho do produto final. Entretanto, estas aes causam diversos tipos de
desperdcios tanto para a empresa como para seus fornecedores.

2.2.9 Sexto passo: Mensurar e acompanhar Lead time

Para o melhoramento, temos que mesurar o principal item a ser mensurado o


acompanhamento dos prazos, a padronizao das especificaes do processo, passos
17

fundamentais para reduo do lead time, assim podemos eliminar o desperdcio gerado
ao longo do processo.

2.3 Busca da qualidade e melhoria contnua

No existe mais dvida para ningum que a abertura dos mercados e a


conscincia da importncia da preservao do meio ambiente e a se transformaram em
competitividade para as organizaes. Por outro lado, as empresas redescobriram um
capital relegado a segundo plano por muitos anos: as pessoas da empresa, o seu maior
capital.
Na maioria das empresas seus colaboradores foram selecionados,
contratados, treinados e postos a trabalhar sob-rgidos modelos ultrapassados. Toda a
experincia acumulada nas tarefas aprendidas nas geraes anteriores ou nas posies
anteriores tinha servido pouco, j que o uso do intelecto para desafiar as metas e
paradigmas instalados no estava sendo usado pelas pessoas detentoras das funes.
Esquemas competitivos foram gerados baseados, principalmente, em
performances individuais que ao invs de promover a cooperao e melhoria dos
resultados gerou desgastes e lutas entre indivduos e reas, em nome do estar
fazendo o melhor.
Dentro deste panorama surge uma grande revoluo trazida pela
Qualidade e Produtividade. Elas mostraram para todos os gerentes do mundo todo o que
se pode obter quando se trabalham juntos na soluo de problemas comuns. Quando os
colaboradores focam objetivos comuns mudanas ocorrem na empresa e dentro deles
mesmos. A combinao de mltiplas inteligncias individuais e funcionais resulta na
soma de resultados nunca antes atingidos.

2.3.1 Evolues das equipes de melhoria

Como sabemos, e os livros comprovam a conduo dos empregados


durante mais de um sculo no Ocidente foi baseada nas ideias de Frederick W. Taylor,
condensadas na denominada Administrao Cientfica. Atravs deste enfoque o
18

empregado estava sendo considerado apenas como uma extenso da mquina. As


melhorias de produtividade e de mtodos eram somente implementadas segundo a viso
de especialistas. Os proprietrios das empresas ou diretores tomavam suas decises e
transferiam suas informaes e determinaes atravs de capatazes, chefes ou
supervisores para, assim, serem passadas aos empregados nas linhas de produo.
Sobre o assunto escreve A. Maximiano (Marco Aurlio Valrio
Maximiano Hercleo Augusto c. 250 c. julho de 310, foi imperador romano de 286 a
305) - Enquanto Taylor, Pierre du Pont e Sloan desenvolviam as ideias fundamentais
que evoluram para a moderna teoria da administrao, algo muito interessante estava
acontecendo nas linhas de produo massificada inventada por Ford: outra escola estava
nascendo, a escola da qualidade. A escola da qualidade teve um desenvolvimento
paralelo ao das outras escolas at a metade do sculo XX, quando se juntou a outros
conceitos e tornou-se um enfoque tambm sistmico.
No incio do sculo XX, quando a produo em massa se tornou comum,
qualidade significava uniformidade (ou ausncia de variao). Nessa poca, percebeu-se
que era necessrio fazer peas em grandes quantidades, como parafusos, virtualmente
idnticas, de forma que cada uma pudesse ser montada, indiferentemente, em qualquer
produto. Qualidade era ento, como continuou a ser at meados do sculo XX, uma
questo de uniformidade.
A partir de 1948, no Japo, iniciava um processo que modificaria o
mundo da qualidade e os negcios no mundo. Paradoxalmente esse processo foi
inspirado por pensadores norte-americanos (Feigenbaum, Deming e Juran), derivando-
se em 1962 nos primeiros Crculos de Qualidade, predecessores das atuais Equipes de
Melhoria Contnua.
No mundo atual praticamente no existe nenhuma empresa importante
que no tenha um sistema ou equipes de melhoria, utilizando diversas variaes
derivadas da mesma metodologia.

2.3.2 Equipes de melhoria na atualidade

As atuais Equipes de Melhoria Contnua como conhecemos e aplicamos


hoje, superaram em muito o conceito atual dos Crculos de Qualidade japoneses, j que
19

a sua natureza interdisciplinar permite abordar os problemas crnicos das organizaes,


de forma organizada e sistemtica, na busca de solues.
Melhoria Contnua o conjunto de atividades planejadas atravs das
quais todas as partes da organizao objetivam aumentar a satisfao do cliente, tanto
para os clientes internos quanto externos. Esta uma das filosofias do Total Quality
Management TQM (Gerenciamento Total da Qualidade).
Demonstra que os esforos de melhoria da concorrncia so constantes e
que as expectativas dos clientes esto aumentando. preciso melhorar se quisermos
manter a parcela de mercado. Requer a concentrao de todos, mas especialmente a dos
altos gerentes que tm o poder de orquestrar e planejar as melhorias sistemticas
exigidas.

2.3.3 Melhoria da qualidade

A Melhoria da Qualidade a abordagem sistemtica, coordenada e


baseada em prioridades relacionadas melhoria das normas de desempenho da
qualidade e reduo dos custos em todas as funes da organizao.
A Melhoria da Qualidade basicamente olhar para frente, procurando
atingir nveis de desempenho, significativos e mais altos, atravs da identificao e
soluo de problemas da qualidade. Deve concentrar-se no cliente (interno e externo).
As fases bsicas para a Melhoria da Qualidade so as seguintes:

1) Definir a poltica, os objetivos e as estratgias da qualidade da


organizao;
2) Desenvolver um plano anual de ao para a melhoria da qualidade;
3) Criar equipes de melhoria da qualidade para trabalhar sobre os
problemas estratgicos vitais.

A ABNT NBR ISO 9001 uma norma que define os requisitos para
colocar um sistema de gesto da qualidade em vigor. Ela ajuda empresas a aumentar sua
eficincia e a satisfao do cliente. E a norma ISO 14001:1996, determinam a
20

necessidade de estabelecer o melhoramento contnuo do sistema de gesto ambiental,


isto quer dizer: nada perpetuar no mercado sem haver melhoria contnua!

2.3.4 Benefcios da melhoria contnua

Como mencionamos, a Melhoria Contnua se aplica a partir do uso de


metodologias sistemticas que utilizadas por equipes multifuncionais e
interdisciplinares permitem uma anlise rigorosa dos problemas crnicos que afetam os
resultados, detectando, assim, suas causas razes e permitindo o desenvolvimento de
planos de ao que rompem com os paradigmas e preconceitos instalados.
Os benefcios so medidos a partir dos custos evitados, apesar de manter-
se a melhoria da qualidade de produtos e servios entregues aos clientes.
Os custos da no qualidade (Cost of Quality) so a fundamentao
econmica dos programas de Melhoria da Qualidade, segundo os expressados por
Armand Feigenbaum, um dos mais proeminentes autores sobre o tema. Estes custos,
normalmente ocultos, podem chegar entre 20% e 30% dos nveis de faturamento da
empresa.

2.3.5 Gesto da qualidade

A ABNT NBR ISO 9001 baseia-se em sete princpios de gesto da


qualidade. Seguir estes princpios garantir que a sua empresa ou negcio est apta a
gerar valor a seus clientes de forma consistente. Com estes sete pilares consolidados,
implementar um sistema de gesto da qualidade ficar mais fcil. Os sete princpios de
gesto da qualidade so:

1. Foco no cliente: Atender e superar as necessidades dos clientes o


foco principal de gesto da qualidade, o que tambm contribuir para o sucesso de sua
empresa em longo prazo. importante no somente atrair, mas manter a confiana de
seus clientes, portanto, fundamental adaptar-se s suas necessidades futuras.
2. Liderana: Ter um direcionamento ou misso unificados, conduzidos
por uma liderana forte, essencial para garantir que todos na empresa entendam o
objetivo.
21

3. Engajamento das pessoas: Ser mais fcil gerar valor aos seus
clientes se voc contar com equipes competentes, dedicadas e qualificadas em todos os
nveis de sua empresa ou negcio.

4. Abordagem de processo: Entender as atividades como uma srie de


processos que se juntam para funcionar como um sistema que ajuda a alcanar
resultados mais consistentes e previsveis. Assegurar que pessoas, equipes e processos
estejam familiarizados com as atividades da empresa e como elas se conectam acabar
melhorando a eficincia da empresa.

5. Melhoria: Empresas de sucesso esto sempre focadas em sua


constante melhoria. necessrio reagir s mudanas no ambiente interno e externo se
quiser continuar gerando o valor aos seus clientes. Isso de suma importncia nos dias
atuais, com as condies evoluindo cada vez mais rpido.

6. Deciso baseada em evidncias: Nunca fcil tomar decises, e elas


naturalmente envolvem certo grau de incerteza, mas a possibilidade de obter os
resultados esperados maior se suas decises forem baseadas na anlise e na avaliao
de dados.

7. Gesto de relacionamento: Identificar os relacionamentos


importantes com partes interessadas, como fornecedores, por exemplo, e estabelecer um
plano para administr-los levar ao sucesso contnuo da empresa.

2.3.6 Busca da estabilidade

A Toyota prioriza a estabilidade do seu processo produtivo, e tem suas


ferramentas com as quais seus profissionais lutam diariamente contra as causas da
instabilidade.

Os fatores que geram instabilidade so mostrados assim como os


mtodos para a resoluo destes problemas. Destaca-se ainda o papel fundamental da
mdia gerncia no esforo para garantir a estabilidade, e finalmente, sugere-se s
22

empresas que esto iniciando ou j esto avanadas em suas respectivas jornadas lean,
colocarem a busca do equilbrio como elemento central em suas estratgias.

2.3.7 Definio de estabilidade na Toyota

A estabilidade na produo ocorre quando se consegue produzir de


acordo com o planejado, isto , primeiramente calculando-se o Takt.
Time (ritmo da demanda do cliente) e determinando quais so os recursos
necessrios (quando mencionamos necessrios, entenda-se a quantidade de pessoas,
mquinas e materiais definidos pelo Takt) para se produzir com o menor desperdcio
possvel, sem afetar a segurana e garantindo a qualidade.
De acordo com a Toyota, uma produo estvel quando atende no
mnimo 95% do planejado, com recursos para conseguir recuperar o atraso dentro do
mesmo perodo, pois vivemos em um mundo no qual os problemas certamente
ocorrero. por esta razo que na Toyota os turnos de trabalho so espaados, de uma a
duas horas e, portanto, cada turno deve recuperar seu atraso.
Alm disso, uma produo ou processo considerado estvel quando
tiver mtodos claros e robustos para rapidamente resolver todos os problemas
ocorrentes.

2.3.8 Planejamento dos recursos necessrios para estabilidade

A etapa de planejamento dos recursos recebe sempre uma dedicao


cuidadosa da Toyota de modo a evitar ao mximo os desperdcios ou no prover os
recursos necessrios para atender a demanda. Em particular, os 4Ms (Mo de Obra,
Mtodo, Material e Mquina) so minuciosamente planejados.

Mo-de-obra: O nmero de pessoas necessrio obtido pela diviso do


tempo de trabalho requerido pelo tempo Takt. Mas como vivemos em um mundo
imperfeito, identificamos um tempo de Ciclo Operacional para a linha ou clula,
normalmente entre 90% a 95% do valor do Takt calculado. Por exemplo, se tivssemos
23

um Takt de 15 minutos por veculo, o tempo de Ciclo Operacional ser de 13,50 a 14,25
minutos por veculo, ou seja, a linha dever trabalhar um pouco mais rpido e com mais
pessoas que o necessrio.

Mtodo: No caso de linhas de produo compostas de vrios estgios ou


estaes de trabalho, o tempo de Ciclo Operacional conhecido como Line Speed, a
velocidade na qual devemos trabalhar. Assim se determinarmos que a velocidade da
linha seja, por exemplo, 13,5 minutos, cada pessoa teria 13,5 minutos de exerccio a ser
realizado por estgio de trabalho. A TCTP (Tabela de Combinao do Trabalho
Padronizado, um dos documentos do Trabalho Padronizado) era ento elaborada com
esse tempo de 13,5 minutos e o contedo, tempo e sequncia de cada operao
definidos.

Materiais: Os materiais devem tambm obedecer ao Line Speed, ou seja,


a movimentao e as rotas de entrega de materiais (ver o Manual Fazendo Fluir os
Materiais de Harris, Harris e Wilson publicado pelo Lean Institute) deveriam acontecer
dentro do intervalo de 13,5 minutos.
Mas como esse tempo demandaria muitos recursos, normalmente a
Toyota utiliza rotas de 1 hora.

Mquinas: No caso de linhas de montagem, com cada estao de


trabalho tendo o comprimento de 5 metros, resulta em uma velocidade da esteira
transportadora de 0,37 metros/minuto (5 metros / 13,5 minutos por veculo), e as
mquinas e equipamentos de cada estgio devem ser projetadas com o seu tempo de
ciclo em at 80% do valor do Line Speed (13,50 x 0,80 = 10,80 minutos por veculo).
Deste modo por onde determinvamos o projeto de um equipamento, observando-se
as possveis variaes nesta velocidade.
2.3.9 Como medir e acompanhar a estabilidade

Como saber se um processo ou linha est estvel? Deve-se definir a


expectativa de produo hora a hora e registrar a produo real. Os desvios entre o real
24

e o planejado representam a falta de estabilidade do processo, significando a ocorrncia


de problemas.
Para o exemplo j mencionado, sabamos que em uma hora de trabalho
deveriam ser produzidos 4,44 veculos, e para 8 horas de trabalho em 1 turno seriam
produzidos 35,5 veculos. O controle da produo feito por um quadro de
acompanhamento, onde anotado o planejado x real. A cada hora de trabalho, o lder
acompanhava o que tinha sido realizado, e no havendo problemas, eram anotados que
neste intervalo de hora foram produzidos 4,44 veculos. Mas se, por exemplo, um
problema em uma determinada mquina parava a linha por 10 minutos, marcvamos
que a produo tinha sido de 3,70 veculos e com 10 minutos de atraso ou parada da
linha (assim sabamos a cada hora o atraso e respectivos problemas, e no final do dia o
atraso acumulado).
Na verdade, era observado o indicador downtime do processo, pois
quanto maior o valor deste indicador, mais instvel era o processo. Para uma produo
ser considerada estvel, no exemplo acima o permitido era atingir no mximo 27
minutos de downtime (atraso acumulado para um total de 480 minutos por turno). A
produo em atraso poderia ser recuperada com horasextras.
A mudana na demanda tambm gera instabilidade, pois a velocidade da
linha deve ser alterada e isso sempre determina uma nova TCTP, ou seja, uma
redistribuio do trabalho e de pessoas. Essas alteraes incluam o rearranjo do layout,
da quantidade de pessoas e modificaes nos equipamentos, gerando muitos problemas
no decorrer da produo. O downtime nesta situao chegava a nveis altssimos, pois
era necessria uma perfeita interao entre pessoas, mtodos, materiais e mquinas
nova velocidade da linha.
No quadro de acompanhamento da produo, muitos problemas
provenientes dessa interao eram anotados, e a equipe composta da Chefia em
conjunto com os operadores tinham que realizar kaizens para eliminar ou reduzir as
causas dos problemas.

2.4 Mtodos para garantir a estabilidade

Como conseguamos a estabilidade da produo? Bastava resolver os


problemas quando eles apareciam, o mais rpido possvel, com mtodo cientfico ou
embasado no conhecimento e atitudes da Mdia Chefia.
25

As paradas de linha ocorrem devido a inmeros problemas tais como


mquinas com deficincias, quebras, set-up altos, falta de peas, erros do operador,
peas incorretas ou com problemas, e outros. Tudo era anotado no quadro de
acompanhamento da produo e abordados pela equipe assim que surgiam.
Exemplificando, se houve a parada devido a uma disfuno em um equipamento,
imediatamente a chefia comeava a planejar um kaizen para elimin-la ou reduzi-la,
pois sabia que este problema poderia voltar a acontecer. Dentre as vrias dificuldades,
era escolhido um tema (problema principal) e aplicado os cinco por qus para
encontrar a causa raiz.
Importante ressaltar que o alerta para uma possvel parada e a real
necessidade em parar era determinado pelos operadores. Outro exemplo, um operrio
que se atrasou durante o trabalho podia atravs de uma cordinha (ou de botoeiras em
todos os estgios ou postos de trabalho) avisar que estava com dificuldades. Ao usarem
esses dispositivos, acionava-se um andon (neste momento acendia uma lmpada
amarela) que indicava qual rea estava enrolada e determinava certo tempo (o dcimo
da frao do Takt ou Line Speed) para que se fosse resolvido o problema.
A lmpada amarela acesa desencadeava uma verdadeira batalha, onde
os lderes, supervisores e chefes dos setores corriam para verificar e sanar a questo
antes que a linha parasse isto tudo dentro de um dcimo da frao do Line Speed. Caso
no conseguissem resolver a tempo, ao acender a lmpada vermelha, vrias outras
lmpadas vermelhas ficavam acesas na sala da Direo da rea, na sala do Chefia da
Manuteno, e se fosse o caso, na sala do Departamento que gerou a falha (muitas
vezes, ao se montar o cmbio ocorria erros com as peas usinadas, e as Chefias
imediatamente seguiam para a linha onde acontecia o problema). Quando infelizmente a
linha parava, todo um grupo de pessoas de diversas reas correlacionadas partia para a
resoluo mais metdica, e essa reao das pessoas era automtica, melhor explicando,
era um hbito. No final do controle horrio, o problema era descrito, o tempo de parada
determinado, e anotada a quantidade de veculos produzidos.
Esse procedimento era dirio, e assim os problemas no solucionados ou
repetitivos eram identificados. Partia-se ento para uma ao mais sistemtica quando
os responsveis pela Produo (chefes, supervisores, encarregados) se reuniam durante
o dia para resolverem falhas mais significativas, atravs de abordagem cientfica e
determinando um plano de ao, com urgncia na execuo durante e aps o
expediente, inclusive durante as paradas de linha. Nestas paradas as pessoas da linha
26

eram deslocadas para irem executar os kaizens determinados pelo plano de ao e isso
era vital, os prprios funcionrios faziam as melhorias.

2.5 O papel central da mdia chefia para garantir a estabilidade

A responsabilidade de ao no cho de fbrica da Mdia Chefia e no


da Direo. Ela deve direcionar as aes imediatas (quando o andon fica amarelo),
emergenciais (quando o andon fica vermelho), e coordenar a resoluo de problemas
atravs de grupos de CCQ, CK (Crculo de Kaizen) e Sugestes. Deve tomar as
decises, solicitar os recursos Direo, coordenar e integrar os departamentos da
Manuteno, Ferramentaria, Engenharia, Qualidade, Recursos Humanos, Suprimentos e
outros. Deve ter bom relacionamento e livre acesso a todos esses departamentos.
Muitos poderiam questionar a capacidade da Mdia Chefia em planejar e
executar as melhorias. Isso era possvel na Toyota do Brasil devido a uma estratgia da
Direo em que, geralmente os Chefes ou Supervisores eram profissionais bastante
qualificados, oriundos da Engenharia Industrial/Processos, que aps alguns anos de
treinamento na Engenharia e em outras reas (inclusive com estgios na matriz) eram
promovidos para a rea produtiva. O que significa dizer que a Chefia da produo tinha
o conhecimento tcnico para aborda cientificamente os problemas, dentro do
procedimento da empresa e do departamento, e com o apoio das pessoas da produo.
Este procedimento acelerava a resoluo dos problemas, pois no era
necessrio esperar que os departamentos correlacionados se deslocassem para resolver.
Como mencionado, um dos recursos interessantes para a resoluo das
equaes mais difceis era a Chefia entregar aos grupos de CCQ (Crculo de Controle da
Qualidade) e CK (Crculo de Kaizen), a obrigao de entender, analisar, diagnosticar e
resolver o assunto. Neste caso, o tempo de resoluo era mais prolongado, e levava em
mdia de 3 a 6 meses sob a orientao da prpria Chefia. Outro recurso utilizado era o
Plano de Sugesto, no qual os funcionrios ao detectarem problemas resolviam sob
orientao, ento preenchiam os formulrios de sugesto para apresentarem Direo.
Esse outro diferencial da Toyota, pois voluntrio e resgata a participao de todos na
luta contra os desperdcios e problemas. Com todas essas funes, a Mdia Chefia
desempenha a funo do gerente de fluxo de valor, pois responsvel pelo produto
porta a porta. Este profissional suportado pelo seu staff, seus funcionrios e por todos
27

os responsveis de outros departamentos. Esse um dos diferenciais do Sistema Toyota


de Produo, o comprometimento e o envolvimento das pessoas quanto resoluo dos
problemas, percebe-se que todos esto engajados na melhoria contnua da empresa.

2.6 Impactos Internos e Externos

Com a implantao do Sistema Toyota de Produo ou Sistema de


Produo Enxuta, como o combate ao desperdcio, com uma produo mais rpida.
Com procedente da filosofia Just in Time, h uma preocupao com a satisfao dos
operrios envolvidos nesse sistema ao desenvolver essas prticas.
Os profissionais so treinados e existe um engajamento maior,
proporcionando uma implicao positiva em termos de qualidade do trabalho, pois
existe uma gama maior de atividades, habilidades e responsabilidades que fazem com
que eles se sintam desafiados a realiz-las. Mas, essas caractersticas podem resultar em
um trabalho mais estressante, a autonomia dos operrios tem um carter limitado pelo
fato deles possurem um supervisor, correspondendo a uma hierarquia, fazendo com que
os sujeitem a regimes de produo rgidos, para garantir uma produo mais eficiente,
sem desperdcios, rpida e de qualidade. Uma das preocupaes tambm vistas em
relao carga de trabalho dos operadores, como a produo em massa e considerados
malficos e extremamente estressantes por gerar trabalho repetitivo.
Neste contexto, pode-se concluir que a busca constante por combate a
desperdcios de mquinas, pessoal e material, qualidade perfeita, faz com que as folgas
dos operadores sejam consideradas perdas, o objetivo que o trabalhador exera sua
atividade de forma rgida durante sua jornada de trabalho.
Com a utilizao de conceitos e ferramentas do Sistema de Produo
Enxuta, buscou-se conciliar sua premissa bsica da busca pela eliminao das atividades
que no agregam valor em todo o processo produtivo a questes ambientais como
reduo/eliminao da gerao de resduos, foco da Produo mais Limpa, com o
objetivo de aumentar a eficincia produtividade e ambiental dos sistemas de produo.
Com reduo da gerao de resduos e do uso de matrias-primas e preveno da
poluio.
28

2.7 Heijunka

Moreira (2011) define Heijunka como um conceito relacionado com a


programao nivelada, pois converte a instabilidade da procura dos clientes num
processo de produo nivelado e previsvel, produzindo por pequenos lotes, vrios
modelos diferentes na mesma linha.
Ainda de acordo com Moreira (2011), o Heijunka utilizado juntamente
com outras ferramentas do Lean Manufacturing para estabilizar o fluxo de valor,
programando a produo de forma que itens diferentes sejam combinados garantindo
um fluxo contnuo de produo causando tambm um nivelamento na procura de
recursos necessrios. Sendo assim, a prtica dessa ferramenta divide e ao mesmo tempo
causa um equilbrio na produo de acordo com os meios disponveis ao invs de focar
nos meios especficos e os submeter s irregularidades da procura.

2.8 Kaizen

Kaizen o termo japons cujo significado literal melhoria. O conceito


implica um esforo contnuo (da melhoria contnua), envolvendo todas as funes de
todos os nveis da organizao.
O termo Kaizen to comum no Japo que aplicado a todos os aspectos
da vida. Fala-se em Kaizen em termos de meio ambiente, sistema educacional, sistema
rodovirio, relaes externas etc. No trabalho, muito comum que todos os
colaboradores de uma organizao se perguntem como o procedimento, mquina,
pacote, produto, entre outros que podem ser melhorados.
O Kaizen aplicado em processos (tanto de produo quanto processos
de negcio) e em produtos ou servios.

No Ocidente, a abordagem padro tem sido melhorias em funo de


etapas, normalmente obtidas atravs de nova tecnologia (kairyo). O investimento
necessrio para desenvolver e aplicar esta tecnologia justificado atravs de clculos de
retorno do investimento. Esta abordagem de melhoria tambm atraente, j que produz
resultados imediatos. No entanto, h um problema com esta abordagem isolada. O novo
padro atingido como resultado da inovao diminuir com o passar do tempo se as
29

atividades de manuteno forem limitadas, e a qualidade e produtividade sero


prejudicadas. Para recuperar esta vantagem, a organizao tem que recorrer a outros
investimentos; o benefcio total da inovao s gozado por um perodo de tempo curto
e apenas a um custo considervel. Alm disso, os benefcios totais da melhoria contnua
(baixo custo de investimento) nunca sero atingidos.

Segundo Martins e Laugeni (2012) uma cultura que possui como


objetivo uma melhoria contnua a qual diminua perdas em todos os sistemas de uma
organizao, a partir da aplicao de mudanas de forma geral e aplicao de aes
permanentes que executem mudanas frequentemente, utilizando o PDCA.

Possui como foco o fluxo de valor, ou seja, a melhoria dirigida ao


gerenciamento do sistema como um todo. De processo: possui como foco os processos
individuais, sendo assim, a melhoria so dirigidas as equipes de trabalho e aos seus
lderes, um mtodo de controle de processo composto por quatro fases bsicas:

Planejar (Plan): programa quais as metas sobre o controle dos itens e qual
o caminho para atingi-las.

Executar (Do): executar as tarefas planejadas anteriormente e coletar


dados para que o processo seja verificado.

Verificar (Check): comparar os dados do resultado alcanado a partir das


metas planejadas, com os dados coletados na execuo.

Ao (Action): a partir da percepo de desvios atuarem no sentido de


corrigir as falhas para que o problema no ocorra novamente.
30

3.0 ESTUDO DE CASO

Nosso estudo de caso envolve uma empresa multinacional do ramo


automobilstico que baseia seus conceitos na filosofia do Lean Manufacturing existindo
um setor especifico que cuida destes assuntos.

O projeto escolhido foi a ferramenta Kaizen uma das ferramentas de


melhoria continua do Sistema Toyota de Produo. Esta ferramenta usada pela
empresa para buscar a otimizao e a melhoria constante dos seus processos, aplicada
em reas produtivas e administrativas, avaliando todos os ganhos possveis para a
obteno de um sistema Lean.

Analisando o caso que iremos estudar percebemos que no existe um


problema que norteou a necessidade da aplicao desta ferramenta, conforme dito,
esta empresa tem como conceito os princpios de Lean Manufacturing e tem como
objetivo sempre a melhoria continua de seu processo estipulado at por metas de Kaizen
aplicados nas reas, sedo assim o que originou nosso estudo de caso foi est busca pela
melhor eficincia do processo.
O projeto foi aplicado no processo logstico da empresa fazendo a anlise
de abastecimentos de peas para a linha de montagem e retiradas de embalagens vazias
e os demais processos que envolvem essa atividade como a utilizao da mo de obra e
os layouts utilizados em todo esse processo.

Para a aplicao dessa ferramenta a empresa organizou um grupo de


trabalho multifuncional para conseguir as diferentes vises do processo e para conseguir
a maior quantidade de ideias, realizando essa tarefa e a implementao em cinco dias de
Workshop e mais trinta dias para avaliar a eficincia e eficcia do projeto. O grupo
utilizou como base para auxiliar no Kainze o ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Act),
assim norteou e correlacionou todo o projeto de acordo com este ciclo.

Apesar do trabalho no ter partido especificamente de um problema


encontrado pela empresa e sim de uma oportunidade de melhoria, tem as metas e os
targets estabelecidos pela empresa para a realizao dessa melhoria continua como a
tabela abaixo demonstra:
31

Tabela 1 Objetivo do projeto

Meta Atual Target


Reduzir o tempo de retirada de Tempo total do ciclo 4,9 Reduzir para 1,5
embalagens plsticas
Otimizar os pontos de coleta nas As embalagens so misturadas Armazenar as embalagens por
linhas e nos pontos de carreta; nos pallets. tipo em Pallets Plsticos.
Eliminar utilizao de mo de Um operador para recolher as Realizar a coleta com carrinhos
obra MBB para movimentao embalagens nas linhas e especiais, transportados por
de embalagens nas linhas transportar ao ponto de coleta. rebocadores

Reduzir a movimentao de Existem empilhadeiras A proposta colocar


empilhadeiras envolvidas no processo, o que rebocadores para remover os
pode provocar acidentes. carrinhos.
Realizar a limpeza, segregao, As embalagens so Disponibilizar 2, funcionrio
separao de embalagens transportados at a rea de VOITH para este trabalho no
plsticas no prprio ponto de embalagem para limpeza, ponto de consumo.
consumo (almoxarifado 01B) separao e disponibilizao
para fornecedores
Carregamento de embalagens Depois da segregao no ptio Realizar o carregamento dos
plsticas diretamente no as embalagens so fornecedores Borg e Boch
almoxarifado 01B para os disponibilizadas para Campinas diretamente no
fornecedores. abastecimento dos fornecedores. almoxarifado.

Fonte: Autor

O trabalho foi divido da seguinte maneira com as correlaes com o


PDCA que est entre parnteses:

1 Dia Identificao (Plan):


Discutir as atividades a serem realizadas;
Mapear layout existente;
Identificar sequncia de trabalho existente;
Cronometrar o tempo de cada operao;
Calcular o tempo Takt atual;
Quantificar os objetivos do Kaizen;
Levantamento dos pontos de consumo;
Fotos da situao atual;
Reunio de lder e sub-lder.

2Dia Brainstorm (Plan):


Gerar ideias para eliminar desperdcios.
32

3 Dia Implementao (Do):


Realizao de teste piloto;
Cronometrar o tempo de cada operao aps mudanas;
Calcular o novo tempo Takt.

4 Dia Apresentao (Check):


Preparao da apresentao;
Incio dos testes pilotos;
Apresentao.

5 Dia - Consolidao (Check / Act):


Este processo comea no 5 dia e vai at o 35;
Trmino dos testes;
Aplicao definitiva de processo;

O projeto se iniciou com o mapeamento e desenho e verificando


cronometragem do tempo gasto para realizao das etapas e de todo o processo com as
primeiras impresses de pontos onde se existe perdas de tempo, foi retirado as fotos das
situaes atuais para depois ser feita a comparao com o resultado obtido. Aps todo o
levantamento do projeto foi gasto um dia inteiro com o Brainstorm que depois da foto
atual do processo a etapa mais importante para o sucesso do Kaizen, nesta etapa todo
o grupo levanta as ideias que tem de melhoria at mesmo aquelas que paream ser
menos irrelevantes so anotadas, depois dessa chuva de ideias o lder do projeto vai
avaliar junto com o grupo, fazendo um tipo de anlise SWOT de todas, colando ela em
uma matriz, no caso que estamos avaliando a matriz foi dividida pelo custo e facilidade
de implementao da ideia, assim, as ideias que ficaram no quadrante do menor
investimento e rpida implementao, iro ser trabalhadas primeiro. Algumas das ideias
levantadas para a obteno do Target abaixo:
Uma das ideias que surgiu de melhoria foi na rota feita pelos caminhes
de milk run da empresa, verificando os pontos de coleta dos materiais, foi verificado
que tinham dois pontos de coleta no mesmo prdio, obrigando o caminho a fazer uma
33

volta pelo mesmo, com isso o grupo sugeriu que o material fosse consolidado em
apenas um ponto de coleta, assim, se ganhando o tempo que o caminho tinha que
manobrar nos dois pontos e a locomoo entre eles, abaixo a figura 01 ilustra o antes e
depois:

Figura 01 - Trajeto

Fonte: Autor

Outro ponto discutido pelo grupo e verificado como um ponto de


melhoria para aperfeioar o processo foi na linha de montagem, como as embalagens
ficavam disponveis e em quais pontos elas eram disponibilizadas, neste caso foi
trocado o tipo de armazenamento e criado um novo local para deixar as peas
disponveis, com isso reduziu uma mo de obra especfica para fazer o transbordo das
caixas com peas do pallet fixo para o mvel e levar at o ponto de montagem. Na atual
situao as peas j ficaro dispostas em um pallet mvel que ficar no novo local
demarcado ao lado do posto da montagem, conforme a figura 02.
34

Figura 02 Local de armazenamento

Fonte: Autor

No tivemos acesso a todas as ideias geradas, porm, foi nos passado


concluso deste Kaizen que foi aplicado no processo desta empresa teve como um
resultado final:

Tabela 2 Objetivo do projeto

Meta Atual Target


Reduzir o tempo de retirada de Tempo total do ciclo 4,9 Meta alcanada
embalagens plsticas
Otimizar os pontos de coleta nas As embalagens so misturadas Meta alcanada. Pontos de
linhas e nos pontos de carreta; nos pallets. coletas nas linhas definidos.
Eliminar utilizao de mo de Um operador para recolher as Meta alcanada. Carrinhos
obra MBB para movimentao embalagens nas linhas e posicionados por modelo em
de embalagens nas linhas transportar ao ponto de coleta. reas demarcadas

Reduzir a movimentao de Existem empilhadeiras Meta alcanada. Aps testes a


empilhadeiras envolvidas no processo, o que movimentao com rebocadores
pode provocar acidentes. foi aprovada.
Realizar a limpeza, segregao, As embalagens so Meta alcanada. Funcionrio j
separao de embalagens transportados at a rea de alocado no ponto de coleta.
plsticas no prprio ponto de embalagem para limpeza,
consumo (almoxarifado 01B) separao e disponibilizao
para fornecedores
Carregamento de embalagens Depois da segregao no ptio Realizado o carregamento dos
plsticas diretamente no as embalagens so fornecedores Borg e Boch
almoxarifado 01B para os disponibilizadas para diretamente no almoxarifado
fornecedores. abastecimento dos fornecedores. estipulado.
Fonte: Autor
35

Temos tambm o resultado aplicado pela empresa dentro do ciclo PDCA


que norteou todo o projeto, conforme mostrado abaixo:

Plan (Planejar):
Identificar problema;
Determinar objetivos;
Reunir os envolvidos;

DO (Solues/Fazer):
Buscar e juntar as informaes;
Buscar a causa raiz;
Gerar ideias para eliminar desperdcios;

Check (Checar):
Testar as aes;
Checar os resultados;
Confirmao da efetividade das aes;
Analisar se as causas foram eliminadas;

Act (Agir):
Padronizar o novo sistema e documentar;
Apresentar os resultados e as possveis melhorias futuras;
36

4.0 RESULTADOS

Com esse estudo de caso conseguimos observar que com a aplicao da


ferramenta de melhoria continua o Kaizen do Sistema Toyota de Produo empresa
obteve um ganho na relao custo x benefcio. Com as ideias sugeridas e implementadas
foi possvel a eliminao de uma mo de obra e ganhos de tempo logstico na entrada e
sada de material, ou seja, um aumento de produtividade, no tivemos acesso aos
valores desse ganho.
Um ponto considerado negativo o grupo multifuncional ter parado suas
atividades normais para a realizao desse projeto, foram poucos dias (cinco), mas
dependendo da quantidade de pessoas envolvidas e o tempo gasto corre o risco de se
perder a relao custo x benefcio, pois o projeto contabiliza as horas desse grupo
parado, portanto o resultado tem que ser superior a estes custos.
37

5.0 CONCLUSO

Com a elaborao da presente pesquisa extramos os principais


conhecimentos a respeito do sistema Lean manufacturing ou o denominado Sistema
Toyota de Produo.
Durante toda a elaborao do trabalho corroboramos ao entendimento de
que este sistema tem como objetivo principal enxugar e diminuir etapas do processo de
produo de forma que alm de clere e seja ainda mais produtivo.
A rigor trouxemos as especifidades de cada etapa, passando pelos seus
pilares quais sejam o Just-in Time e o Jidoka explicando suas funes e aplicaes
no processo produtivo. Posteriormente trazemos os indicadores da reduo do lead
time delineados em 6 (seis) passos.
No que tange a averiguao da qualidade no curso do processo
explanamos detalhadamente sobre a melhoria da qualidade, formas de gesto, busca da
qualidade e tambm da estabilidade, princpios norteadores da qualidade do Sistema
Toyota.
De forma sucinta explicamos como so percebidos os impactos no
ambiente interno, bem como externo.
A saber, sobre o sistema kaizen e Heijunka com a influncia deste ltimo
no equilbrio do sistema de produo e o direcionamento da programao nivelada,
fundamentando se na procura dos clientes para posterior disponibilidade do produto
alcanar automaticamente a eficcia que visa o sistema Kaizen.
Foi realizado estudo de caso, com base na atividade prtica exercida em
renomada montadora que baseia seu processo de produo no Lean manufacturing
esclarecendo por meio de tabelas, grficos e imagens detalhes deste estudo, alm de
demonstrar o efeito do custo x benefcio e principalmente a viabilidade econmica,
produtiva e satisfativa da aplicao do Sistema Toyota de Produo.
Por fim, importa ressaltar que o entendimento crucial que fica sobre esse
sistema que alm de mais barato, considerando a desnecessidade de grandes
tecnologias ou grandes investimentos, muito mais eficiente porque reduz os riscos do
projeto e traz celeridade na produo.
38

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Lean Enterprise Institute. LIB, 2003. Lxico Lean (4 Edio).

Yasuhiro Monden. Engineering & Management Press, 1997. Toyota Production


System: An Integrated Approach to Just-in-Time.

Shigeo Shingo. Bookman, 1996. O Sistema Toyota de Produo: Do ponto de vista


da engenharia de produo.

http://www.hominiss.com.br/es/img/usr/tesesartigos/Impactos_aplicacao_conceitos_Pro
ducao_Enxuta_por_uma_Producao_mais_Limpa.pdf (Impacto Sistema Toyota de
Produo).

http://www.convibra.com.br/upload/paper/2013/36/2013_36_8378.pdf (Impactos
Sistema Toyota de Produo).

http://www.lean.org.br/artigos/109/sobre-o-nivelamento-(heijunka).aspx (Heijunka).

www.joinville.udesc.br/portal/professores/nilson/materiais/HEIJUNKA_final.pptx
(Heijunka).

http://www.portal-administracao.com/2013/12/sistema-toyota-de-producao.html
(Heijunka e Kaizen).

http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/os-dois-pilares-do-sistema-toyota-de-produto/
(Acesso em 27/05/2017).

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