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So Paulo - SP
2017
Amanda Yumi Nakamura
Bazilio Pereira de Sousa
Eduardo Daniel Fraga da Silva
Eduardo Fernando da Silva
Felipe Fernandes de Miranda
Francisco Jefferson Nascimento
Wilder Roberto Andrela Santos
So Paulo - SP
2017
RESUMO
1.0 INTRODUO
1.2 Justificativa
1.3 Objetivo
2.1 Conceitos
nas maiores companhias pouco mais de 1%, em contraste com a Amrica e Europa,
onde as atividades de Controle de Qualidade raramente so de incumbncia do operador
de linha, e aproximadamente 10% dos empregados da fbrica so inspetores.
O formato e ideia do conceito tambm leva a diminuio do nmero de
inspetores que em tese atuam margem do processo produtivo, em boa parte dos
processos, estes efetuam atividades que no agregam valor, assim, elevam os custos de
produo sem influenciar no aumento da produtividade.
na definio do produto a ser enfocado, mas a existncia de elevado lead time tende a
significar relevncia e alto custo.
fundamentais para reduo do lead time, assim podemos eliminar o desperdcio gerado
ao longo do processo.
A ABNT NBR ISO 9001 uma norma que define os requisitos para
colocar um sistema de gesto da qualidade em vigor. Ela ajuda empresas a aumentar sua
eficincia e a satisfao do cliente. E a norma ISO 14001:1996, determinam a
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3. Engajamento das pessoas: Ser mais fcil gerar valor aos seus
clientes se voc contar com equipes competentes, dedicadas e qualificadas em todos os
nveis de sua empresa ou negcio.
empresas que esto iniciando ou j esto avanadas em suas respectivas jornadas lean,
colocarem a busca do equilbrio como elemento central em suas estratgias.
um Takt de 15 minutos por veculo, o tempo de Ciclo Operacional ser de 13,50 a 14,25
minutos por veculo, ou seja, a linha dever trabalhar um pouco mais rpido e com mais
pessoas que o necessrio.
eram deslocadas para irem executar os kaizens determinados pelo plano de ao e isso
era vital, os prprios funcionrios faziam as melhorias.
2.7 Heijunka
2.8 Kaizen
Planejar (Plan): programa quais as metas sobre o controle dos itens e qual
o caminho para atingi-las.
Fonte: Autor
volta pelo mesmo, com isso o grupo sugeriu que o material fosse consolidado em
apenas um ponto de coleta, assim, se ganhando o tempo que o caminho tinha que
manobrar nos dois pontos e a locomoo entre eles, abaixo a figura 01 ilustra o antes e
depois:
Figura 01 - Trajeto
Fonte: Autor
Fonte: Autor
Plan (Planejar):
Identificar problema;
Determinar objetivos;
Reunir os envolvidos;
DO (Solues/Fazer):
Buscar e juntar as informaes;
Buscar a causa raiz;
Gerar ideias para eliminar desperdcios;
Check (Checar):
Testar as aes;
Checar os resultados;
Confirmao da efetividade das aes;
Analisar se as causas foram eliminadas;
Act (Agir):
Padronizar o novo sistema e documentar;
Apresentar os resultados e as possveis melhorias futuras;
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4.0 RESULTADOS
5.0 CONCLUSO
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
http://www.hominiss.com.br/es/img/usr/tesesartigos/Impactos_aplicacao_conceitos_Pro
ducao_Enxuta_por_uma_Producao_mais_Limpa.pdf (Impacto Sistema Toyota de
Produo).
http://www.convibra.com.br/upload/paper/2013/36/2013_36_8378.pdf (Impactos
Sistema Toyota de Produo).
http://www.lean.org.br/artigos/109/sobre-o-nivelamento-(heijunka).aspx (Heijunka).
www.joinville.udesc.br/portal/professores/nilson/materiais/HEIJUNKA_final.pptx
(Heijunka).
http://www.portal-administracao.com/2013/12/sistema-toyota-de-producao.html
(Heijunka e Kaizen).
http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/os-dois-pilares-do-sistema-toyota-de-produto/
(Acesso em 27/05/2017).