Gestão de Operações e Logística

E VO L U O DA S Q UA L I F I C A E S E D I AG N S T I C O DA S N E C E S S I DA D E S D E F O R M A O
Instituto para a Qualidade

na Formao, I. P.
Ministrio do Trabalho
e da Solidariedade Social
Av. Almirante Reis, 72

1150-020 Lisboa
PORTUGAL
Tel. +351 218 107 000

Fax. +351 218 107 191
iqf@iqf.gov.pt
5
www.iqf.gov.pt
Gesto
Domnios Profissionais
de Operaes
Estudos j disponveis nesta coleco:
1. Qualidade: tendncias, qualificaes e formao

e Logstica
2. Manuteno: tendncias, qualificaes e formao
3. Gesto de Pessoas: tendncias, qualificaes e formao
5
4. O Domnio Administrativo e Financeiro: tendncias, qualificaes e formao
Domnios Profissionais
GESTO DE OPERAES E LOGSTICA
IQF
Gesto de Operaes e Logstica
ISBN 9-72-861981-2
9 789728 619817
15,00
gest_oper_cap1.qxd 06/06/21 12:16 Page 1
Gesto de Operaes
e Logstica
Tendncias, qualificaes e formao
Biblioteca Nacional - Catalogao na Fonte

Portugal. Instituto para a Qualidade na Formao
A Gesto de Operaes e Logstica em Portugal: tendncias, qualificaes e formao -
(Domnios Profissionais Transversais: 5)
ISBN 972-8619-81-2
CDU 658
005
331
377
FICHA TCNICA
Editor
Instituto para a Qualidade na Formao, I. P.
Autor
Instituto para a Qualidade na Formao, I. P.
Ttulo
A Gesto de Operaes e Logstica em Portugal: tendncias, qualificaes e formao
Coordenao Tcnica
Ana Cabral
Pedro Correia dos Santos
Entidade Adjudicatria
BUREAU VERITAS
Coordenao de Rosa Braz
Design e Paginao
Ideias Virtuais
Produo Grfica
Ideias Virtuais
Local de Edio
Lisboa
1 Edio
Maio 2006
ISBN
972-8619-81-2
Depsito Legal
244767/06
Tiragem
1000 exemplares
Nota de Abertura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Agradecimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Introduo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Metodologia do Estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Captulo I Gesto de Operaes e Logstica: Um Retrato Global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

1. Definies e Delimitao do Domnio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2. Evoluo do Domnio - da funo empresa virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3. Gesto de Operaes e Logstica - mbito de actuao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.1. A Gesto de Operaes e a Logstica na Cadeia de Valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.2. Actividades da Gesto de Operaes e Logstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.2.1. Actividades da Gesto de Operaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.2.2. Actividades da Logstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.2.3. Actividades Comuns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
4. Ferramentas de Gesto, Equipamentos e Tecnologias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
4.1. Ferramentas de Gesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
4.2. Equipamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
4.3. Tecnologias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
5. Tecido Empresarial da Gesto de Operaes e Logstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
5.1. Empresas Especializadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
5.1.1. Empresas Especializadas em Gesto de Operaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
5.1.2. Empresas Especializadas em Logstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
5.2. Empresas No Especializadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
5.3. A Gesto de Operaes e Logstica no Sector Pblico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
5.4. Grau de Desenvolvimento da Gesto de Operaes e Logstica nas Empresas Portuguesas . . . . 71
6. Gesto de Operaes e Logstica: que tendncias? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
6.1. Mercados e Produtos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
6.2. Tecnologias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
6.3. Modelos Organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Captulo II - Um Retrato Multissectorial da Gesto de Operaes e Logstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

1. Caracterizao Genrica da Gesto de Operaes e Logstica no contexto empresarial . . . . . . . . . . 97
1.1. Retrato das Empresas No Especializadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
1.2. Retrato das Empresas Especializadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
2. Clusters de empresas: uma organizao da Gesto de Operaes e Logstica . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
2.1. Os Clusters das Empresas No Especializadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
2.1.1. Cluster "Benchmark de Integrao Externa" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
2.1.2. Cluster "Benchmark de Integrao Interna" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
2.1.3. Cluster "Integrao Promissora a Montante" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
2.1.4. Cluster "Integrao Difcil". . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
2.2. Os Clusters das Empresas Especializadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

2.2.1. Cluster "Benchmark nos Servios Prestados e Conhecimento Tcnico". . . . . . . . . . . . . . . . 124
2.2.2. Cluster "Benchmark na Tecnologia" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
2.2.3. Cluster "Evoluo ou Extino". . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
2.3. Sntese da Caracterizao dos Clusters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Captulo III - Evoluo dos Empregos, das Qualificaes e das Competncias Profissionais. . . . . . . . . . 136
1. Caracterizao dos Recursos Humanos na Gesto de Operaes e Logstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
1.1. Estrutura Profissional da Gesto de Operaes e Logstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
1.2. O Emprego na Gesto de Operaes e Logstica: anlise estatstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
2. Como Esto a Evoluir os Empregos na Gesto de Operaes e Logstica?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
2.1. Factores de Evoluo mais Marcantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
2.2. Dinmica Profissional da Gesto de Operaes e Logstica: empregos e competncias . . . . . . 159
2.3. Competncias por Nvel de Interveno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
3. Perfis Profissionais da Gesto de Operaes e Logstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Captulo IV - Formao Profissional para a Gesto de Operaes e Logstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

1. Caracterizao e Anlise da Oferta formativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
1.1. Que Oferta de Formao? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
1.2. Formao Superior na Gesto de Operaes e Logstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
1.2.1. Gesto de Operaes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
1.2.2. Logstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
1.2.3. Contedos Oferecidos versus Competncias Desejadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
1.3. Formao No Superior na Gesto de Operaes e Logstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
1.4. Oferta de Formao Certificada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
2. Prticas de Formao nas Empresas Nacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Captulo V - Balano Final: Pistas de Orientao Estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

1. Competncias Estratgicas em Gesto de Operaes e Logstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
2. Respostas Formativas para Colmatar as Necessidades de Competncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
Perfis Profissionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
Ncleos de Competncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
Anexo I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Especificaes dos Nveis de Conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Anexo II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
Abreviaturas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Nota de Abertura
Este constitui o 5 volume de uma coleco de estudos sobre domnios profissionais

que o IQF tem vindo a desenvolver com o principal objectivo de apoiar o
planeamento e a gesto proactivos da formao, a desenvolver pelos diferentes
operadores pblicos e privados, atravs da caracterizao de perfis profissionais
ajustados s realidades empresariais e do levantamento de necessidades de
formao a eles associados, em domnios que atravessam a generalidade dos
sectores da economia.
A Gesto de Operaes e Logstica, entendida com um domnio profissional

transversal, constitui um domnio estratgico que tem vindo a assumir um papel
primordial quer na sustentao da economia portuguesa quer nas empresas que
pretendem ser competitivas. De facto, este domnio tem vindo a introduzir uma
filosofia de gesto orientada para bens e servios que incorporam uma forte
componente de inovao e de alto valor acrescentado, orientada para clientes cada
vez mais exigentes e menos fiis.
Trata-se de um domnio que tende a ser um indicador de modernizao

organizacional, impondo grandes desafios s empresas no s em termos de
estratgias empresariais, mudana de paradigmas e de conceitos, mas tambm (e
sobretudo) ao nvel dos recursos humanos cujas competncias e contornos funcionais
apresentam movimentos constantes de mudana no sentido de dar resposta a vrios
contextos, mobilidade funcional e profissional e s prprias mutaes do trabalho.
Neste contexto, o estudo procura: (a) desenhar a estrutura do domnio da Gesto de

Operaes e Logstica; (b) identificar as suas principais tendncias de evoluo; (c)
delinear a evoluo das suas profisses; (d) construir um referencial de perfis profissionais;
(e) e, ainda, apontar pistas de orientao da oferta formativa.
Pretende-se, com este estudo, contribuir para uma maior legibilidade das
competncias da Gesto de Operaes e Logstica, que seja, simultaneamente,
transversal e contextualizada, actual mas orientada para o futuro.
O Conselho Directivo
Agradecimentos
Em nome do Instituto para a Qualidade na Formao I.P. (IQF), pela informao

cedida e pela colaborao na anlise e discusso dos resultados deste estudo,
gostaramos de manifestar o nosso profundo agradecimento:
s empresas que colaboraram nos inquritos e nos estudos de caso
Escola de Gesto do Porto (EGP)
Associao Portuguesa de Logstica (APLOG)
ao Gabinete para o Desenvolvimento do Sistema Logstico Nacional (GABLOGIS)
Unio Geral de Trabalhadores (UGT)
s entidades de carcter institucional

Instituto do Emprego e Formao Profissional (IEFP)
Direco-Geral de Formao Vocacional (DGFV)
aos peritos
Prof. Doutor Alcibades Paulo Guedes
Eng. Ricardo Flix
aos interlocutores privilegiados no mbito do Domnio da Gesto de Operaes e Logstica:

Prof. Doutor Alberto Pereira
Prof. Doutora Ana Paula Pvoa
Eng. Antnio Oliveira
Dr. Cameiro Jorge
Dr. Costa Lopes
Prof. Doutor Crespo de Carvalho
Eng. Joo Currito
Eng. Joaquim Pereira
Dr. Paulo Incio
Eng. Paulo Pereira
Prof. Doutor Quaresma Dias
Dr. Vtor Carvalho
Spirituc, nas pessoas dos Drs. Victor Cavaco, Susana Amaral e Miguel Pires
A Coordenao do estudo gostaria de realar um profundo agradecimento a toda a

equipa que participou no desenvolvimento do mesmo, nomeadamente s Dras.
Margarida Branco e Helena Figueiredo.
O IQF deixa um agradecimento especial Dra. Ana Margarida Colao pelo

acompanhamento tcnico do estudo.
7
Introduo
A globalizao dos mercados, a diminuio do ciclo de vida dos produtos, a

crescente externalizao de actividades produtivas e de distribuio fazem emergir
novos modelos de gesto capazes de ultrapassar, com sucesso, os desafios
colocados por mercados cada vez mais competitivos, agressivos e de grande
imprevisibilidade econmica, social e poltica.
A reduo dos custos de transporte e de comunicao em longas distncias

aproximou os pases e os continentes, criando oportunidades anteriormente
impossveis e impensveis. As empresas procuram, cada vez mais, gerir os seus
recursos a nvel global, determinando locais de abastecimento de matrias-primas, de
produo e de consumo que no so coincidentes. O prprio processo produtivo
acontece de forma disseminada.
A rea de abrangncia comercial das novas empresas globais leva a movimentos de

centralizao operacional, com especializao das diferentes unidades produtivas
por produto ou por processo, a que se associa, por vezes, a subcontratao de
segmentos do processo produtivo a empresas externas.
Este tipo de organizao obriga a uma capacidade acrescida de gerir a

complexidade operacional e de coordenar operaes e equipas escala mundial.
Estas exigncias decorrentes da mundializao dos mercados impulsionaram novos
modelos de gesto e de competncias sustentadas por estruturas funcionais eficazes,
flexveis e inovadoras.
fundamental que estes desafios sejam conseguidos de forma pr-activa integrando

e, se possvel, liderando as mudanas. A flexibilidade e a competitividade das
empresas podem ser explicadas e fundamentadas a partir do seu potencial humano
e das competncias-chave para responder de forma eficaz, criativa e inovadora s
exigncias de mercados cada vez competitivos.
A formao profissional tem vindo a ocupar um lugar cada vez mais preponderante
na estratgia de grande parte das empresas. Podemos inferir que o seu sucesso, na
generalidade dos casos, est alicerado no desenvolvimento dos recursos humanos,
na actualizao permanente dos seus colaboradores e nas polticas e estratgias
adoptadas neste domnio.
Por todos estes motivos e com a necessidade sentida de contribuir para a melhoria
desta situao, o presente estudo pretende lanar uma reflexo estratgica orientada
sobretudo para os recursos humanos, no sentido de compreender os seus contornos
funcionais, a sua posio e evoluo num dado campo, as suas relaes com outras
9
fileiras profissionais, os contextos em que emergem, regridem ou se transformam e o

que exigem aos indivduos, ou seja, as competncias requeridas para dar resposta a
vrios contextos, mobilidade funcional e profissional e s prprias mutaes do
trabalho.
Est, ento, lanado o desafio quer ao sistema de ensino e formao que dever de
ser capaz de produzir estas qualificaes quer para o tecido empresarial que dever
absorver e desenvolver estes perfis.
O presente estudo pretende reflectir os impactes sobre as competncias dos

profissionais resultantes das novas abordagens ao domnio da Gesto de Operaes
e Logstica, nomeadamente, a produo lean, a passagem de sistemas push a pull, a
aplicao da Gesto de Operaes e Logstica e seus conceitos e ferramentas ao
contexto da prestao de servios e a colaborao entre parceiros de negcio. Estas
tendncias, associadas utilizao de novas tecnologias de informao e
comunicao aplicveis ao domnio, criam novos ambientes organizacionais, em que
as fronteiras se esbatem entre funes empresariais, levando a que as duas vertentes
do domnio (Gesto de Operaes e Logstica), tradicionalmente bem distintas,
tendam a fundir-se, contribuindo para a emergncia de uma organizao orientada
para processos, que extravasam os prprios limites das organizaes e se estendem
aos parceiros de negcio.
A delimitao do domnio da Gesto de Operaes e Logstica tem, ainda, em conta

duas realidades, de algum modo, distintas: as empresas no especializadas e as
empresas prestadoras de servios. Pretendeu-se, assim, aplicar o estudo quase
totalidade da economia, procurando, desta forma, ampliar as dimenses de anlise e
Conhecer as profisses da Gesto de
captar diferentes dinmicas, onde questes como a mobilidade profissional e a
Operaes e Logstica, desenhar as
suas possveis evolues, apontar as transferncia de competncias sero aprofundadas.
competncias desejveis, as estrat-
gias formativas a desenvolver e con- Este estudo baseia-se em pressupostos metodolgicos qualitativos e, tal como os
struir um referencial de perfis profis- anteriores estudos desta coleco1 , recorre a uma ferramenta quantitativa (inqurito
sionais, so alguns dos objectivos que lanado s empresas nacionais). A aplicao do inqurito assume particular
se pretendem ver cumpridos com o
estudo do domnio profissional da
importncia na medida em que permite, atravs de mtodos estatsticos aplicados a
Gesto de Operaes e Logstica. variveis especficas (tipos de competncias, prticas de formao, ), a
extrapolao para o universo das empresas. De facto, a aplicao destes mtodos
permite garantir nveis de validade e credibilidade estatstica em todas as concluses
parcelares e finais do estudo.
10
Como sntese, o presente estudo pretende dar resposta s seguintes principais

questes:
(1) - Como est a evoluir a Gesto de Operaes e Logstica em Portugal?
(2) - Como esto a evoluir os empregos da Gesto de Operaes e Logstica?
(3) - Qual o papel e a importncia dos profissionais da Gesto de Operaes e

Logstica nas organizaes, na actualidade e num futuro prximo?
(4) - Quais as estratgias de formao mais adequadas para responder s mutaes

da Gesto de Operaes e Logstica, s necessidades de novas competncias e s
inovaes induzidas pela Gesto de Operaes e Logstica nas organizaes?
1
Com a excepo do primeiro estudo da coleco dos Domnios Profissionais Transversais, "Qualidade - tendncias,
qualificaes e formao", em que no se recorreu ao inqurito s empresas como ferramenta quantitativa.
11
Metodologia do Estudo
Compreender a estrutura do domnio da Gesto de Operaes e Logstica, identificar as

suas principais tendncias de evoluo, delinear a evoluo das suas profisses, construir
um referencial de perfis profissionais e apontar pistas de orientao da oferta formativa, so
os principais objectivos que se pretendem cumprir com o estudo do domnio profissional da
Gesto de Operaes e Logstica.
Assim, o presente estudo pretende abarcar os objectivos acima descritos, contemplando

a generalidade2 dos sectores de actividade e integrando as particularidades que
este domnio profissional pode assumir, quer em empresas especializadas quer em
empresas que desenvolvam este domnio na sua prpria estrutura, com a
preocupao de testar a transversalidade do domnio profissional da Gesto de
Operaes e Logstica.
Em termos genricos, este trabalho estrutura-se em duas grandes partes:
Numa primeira parte, desenvolve-se uma abordagem genrica Gesto de

Operaes e Logstica, onde se delimita o mbito do estudo, os seus conceitos,
actividades e principais ferramentas, equipamentos e tecnologias. Apresenta-se,
tambm, o tecido empresarial da Gesto de Operaes e Logstica e as suas
principais tendncias de evoluo. Finalmente, desenvolve-se uma anlise
multissectorial da Gesto de Operaes e Logstica, com a finalidade de se
encontrarem padres diferenciadores de comportamento nas empresas que prestam
servios neste domnio ou que desenvolvem esta funo internamente.
Numa segunda parte, pode encontrar-se uma preocupao canalizada, sobretudo,

para questes do foro dos recursos humanos da Gesto de Operaes e Logstica.
Assim, identificam-se os principais nveis de interveno da Gesto de Operaes e
Logstica e os empregos a estes associados. Por outro lado, procede-se anlise da
dinmica dos empregos do domnio da Gesto de Operaes e Logstica, que iro
contribuir e possibilitar a identificao de perfis profissionais e respectivas
competncias estratgicas. Procede-se, ainda, anlise da oferta de formao para
o domnio profissional na perspectiva dos operadores de formao (quem so, onde
se localizam, qual a oferta que disponibilizam,...). Para terminar, identificam-se
possveis pistas de reorientao da oferta de formao profissional, apresentando-se,
igualmente, as respectivas necessidades de formao.
2
Da amostra foram excludas as seguintes subseces da CAE: Fabricao de Coque, Produtos Petrolferos, Refinados
e Combustvel Nuclear; Administrao Pblica, Defesa e Segurana Social Obrigatria; Famlias com Empregados
Domsticos; e, ainda, Organismos Internacionais e Outras Instituies Extra-Territoriais. Esta opo prende-se com o
facto de as respectivas caractersticas no se coadunarem com a lgica subjacente ao presente estudo.
13
Deste modo, a metodologia que este estudo abraou desenvolve-se sob duas
vertentes: quantitativa e qualitativa, compreendendo, um conjunto de fontes de
informao, bem como de metodologias de tratamento de informao.
Neste sentido, consideraram-se como fontes privilegiadas de informao:
recolha bibliogrfica: orientada para a delimitao do domnio profissional,

identificao das principais problemticas associadas ao domnio, caracterizao
do tecido empresarial, definio de tendncias de evoluo;
inqurito bietpico s empresas: abarcando a realidade das empresas

especializadas e no especializadas no domnio da Gesto de Operaes e
Logstica;
realizao de estudos de caso em empresas de diversos sectores de

actividade: com a finalidade de analisar o comportamento da Gesto de
Operaes e Logstica em diversos contextos empresariais e sectoriais, bem como
identificar a estrutura profissional do domnio nestas empresas e respectivas
necessidades de competncias;
realizao de entrevistas aprofundadas com interlocutores privilegiados e

peritos (instituies diversas, associaes empresariais e profissionais, entidades
formadoras): com vista recolha de informao diversa, assim como para a
respectiva validao tcnica;
anlise de diversos repertrios nacionais e internacionais de empregos: a

fim de proceder a um levantamento exaustivo da estrutura profissional da Gesto
de Operaes e Logstica e das suas competncias-chave;
anlise de bases de dados: para o levantamento e caracterizao da oferta da

formao inicial e contnua.
14
A metodologia deste estudo pode ser representada pelo seguinte esquema:
(1 parte - abordagem genrica da Gesto de Operaes e Logstica)
gest_oper_cap1.qxd
Retrato Multissectorial
Dinmica dos Empregos Identificao de necessidades
da Gesto de Operaes
Gesto de formao
e Logstica
de Operaes Construo de um
06/06/21
e Logstica: Panorama Global referencial de perfis Pistas de reorientao

Construo de clusters
profissionais de oferta de formao
de empresas
12:16
delimitao do domnio caracterizao global anlise da estrutura profissional do levantamento e caracterizao da

profissional; das empresas face ao domnio da domnio; oferta formativa;
Gesto de Operaes
Page 15
explicitao das principais e Logstica; evoluo dos empregos identificao de necessidades de

actividades do domnio; e principais transformaes formao e de pistas de
identificao e caracterizao dos em curso; reorientao da oferta formativa
anlise das especificidades da Gesto
15
clusters para as empresas
de Operaes e Logstica; prestadoras de servio da Gesto construo dos perfis profissionais
de Operaes e Logstica e no estratgicos para
identificao de actividades e a Gesto de Operaes
principais ferramentas, equipamentos especializadas,
e Logstica.
e tecnologias do domnio; identificao e anlise de boas
identificao das principais prticas.
tendncias de evoluo
do domnio
(2 parte - abordagem ao domnio profissional Gesto de Operaes e Logstica)
Inqurito bietpico Bases de dados da Oferta

Pesquisa Bibliogrfica
Estudos de caso Formativa
Entrevistas com entidades
Inqurito bietpico Entrevistas com entidades Inqurito bietpico
e interlocutores privilegiados
Entrevistas s empresas e interlocutores privilegiados Entrevistas s empresas
Entrevistas s empresas
Repertrios profissionais (nacionais Entrevistas com entidades
Inqurito bietpico
e internacionais) e interlocutores privilegiados
Fontes de Informao
Fontes de Informao
Especificidades metodolgicas do estudo do domnio da Gesto de

Operaes e Logstica
No seguimento da explicitao da metodologia que serviu de base ao estudo do
domnio da Gesto de Operaes e Logstica, torna-se relevante aprofundar alguns
pormenores do foro metodolgico que atravessam algumas partes especficas do
estudo e que, pela sua relevncia, merecem especial ateno.
No obstante tratar-se do estudo de um domnio profissional transversal querendo isto

dizer que as respectivas competncias-chave so transferveis para qualquer sector da
actividade econmica, possvel identificar, em alguns destes sectores, especificidades
organizacionais e tecnolgicas, que colocam aos seus profissionais desafios
diferenciados, que no se pode deixar de salvaguardar.
Em termos de ferramentas de recolha de informao salientam-se o inqurito e a

realizao de estudos de caso. Por serem as duas ferramentas-base deste estudo
e, por terem algumas especificidades metodolgicas, torna-se relevante proceder-se
a uma explicitao mais exaustiva de cada uma delas.
Assim, uma das grandes mais-valias deste estudo prendeu-se com a realizao de um
inqurito bietpico. Dando continuidade aos objectivos deste estudo, esta metodologia
visou analisar o domnio da Gesto de Operaes e Logstica nos vrios sectores da
actividade econmica, procurando identificar caractersticas comuns e transferveis, mas
tambm identificar clusters de empresas que comportem especificidades.
De uma forma geral, o inqurito realizado contribuiu, com outputs especficos para a
generalidade das etapas do estudo, reforando os dados obtidos atravs de outras
fontes de informao, com indicadores quantitativos, extrapolveis para o universo
das empresas nacionais.
O inqurito em questo foi realizado telefonicamente, a partir de equipas de

inquiridores (79, na primeira fase de inquirio e 36, na segunda fase de
inquirio) de uma empresa especializada em estudos de mercado.
Nas duas fases de inquirio recorreu-se a inquiridores da empresa contratada
para o efeito, com o acompanhamento de 4 supervisores. Procedeu-se, ainda, ao
acompanhamento/controlo de qualidade do processo, atravs de escutas
telefnicas e da seleco de 20% dos questionrios, com os quais, a partir de um
novo contacto telefnico, foi confirmada a veracidade das informaes
fornecidas pelas empresas.
As respostas obtidas nas duas fases de inquirio, foram, maioritariamente, fornecidas
16
pelos proprietrios e/ou scios - gerentes das empresas contactadas.

Dificuldades sentidas durante o processo de inquirio:
contactar, em 1 instncia, o(s) interlocutor(es)-alvo(s) do estudo, o que
originou excesso de tentativas de contacto;
aplicabilidade inicial dos questionrios, nomeadamente, em algumas questes
que se reportavam caracterizao das empresas (CAE, ano de incio da
actividade, n de pessoas ao servio, volume de negcios,...), informao que,
nem sempre, o interlocutor tinha disponvel.
Esta tcnica de recolha de informao no terreno estruturou-se em duas fases:
A 1 fase de inquirio contemplou a aplicao de um questionrio a uma

amostra representativa de empresas da generalidade dos sectores de actividade
econmica, com o objectivo de caracterizar, de forma breve, a empresa e o
domnio da Gesto de Operaes e Logstica, mas, tambm, de despistar a forma
de existncia deste domnio profissional nas organizaes, com o objectivo ltimo
de classificar estas empresas em especializadas (prestadoras de servios da
Gesto de Operaes e Logstica) ou no especializadas (integram o domnio da
Gesto de Operaes e Logstica na sua estrutura).
A taxa de resposta na 1 fase de

Na 1 fase de inquirio considerou-se um universo de partida de 244239
inquirio foi de 30.9%. Este
empresas, tendo sido composta uma amostra de 10034 empresas, com uma facto quer dizer que as 10034
cobertura do tecido empresarial portugus, tendo sido, igualmente consideradas, empresas que colaboraram neste
cinco regies amostrais: Norte, Centro, Sul, Madeira e Aores. importante salientar processo de inquirio, mostraram-
se, globalmente, receptivas para par-
que esta amostra se reporta a empresas especializadas e no especializadas em
ticiparem na 2 fase de inquirio.
vrios domnios transversais, dado que o primeiro inqurito pretendeu aferir a Das restantes empresas:
existncia destes domnios nas estruturas organizacionais. 48.9% recusaram a sua partici-
pao alegando falta de tempo,
No caso especfico da Gesto de Operaes e Logstica aplicou-se, nesta fase
de disponibilidade e de interesse
de inquirio, um total de 3323 inquritos, sendo 190 aplicados a empresas no mesmo;
especializadas e 3133 a empresas no especializadas. 20.2% das empresas contactadas
excederam o nmero de tentativas
O processo de seleco das empresas foi aleatrio em cada uma das regies
ou agendamentos estipulados
amostrais. A amostra obedeceu a uma estratificao, por via dos sectores de (mximo 7 tentativas por empresa).
actividade e nmero de trabalhadores. Esta estratificao corresponde a uma exacta
proporo do nmero de empresas existentes no universo, quer em termos de
nmero de trabalhadores quer em termos de sector de actividade. Por outro lado, a
amostra foi controlada pelas cinco regies, mantendo-se o peso relativo de cada
17
regio, face ao total de empresas existentes.

Para a construo desta amostra obteve-se um intervalo de confiana de 95%,
com uma margem de erro de aproximadamente 0.95%.
A 2 fase de inquirio implicou a aplicao de um inqurito especfico ao

domnio da Gesto de Operaes e Logstica, a uma amostra representativa de
empresas especializadas e no especializadas no domnio, seleccionadas a partir
de dados da 1 fase de inquirio. Nesta fase, pretendeu-se caracterizar,
aprofundadamente, o domnio da Gesto de Operaes e Logstica
(enquadramento nas estratgias de mercados e produtos da empresa, tecnologias
e mtodos utilizados, modelo de organizao, volume de emprego, estrutura
profissional, caractersticas da mo-de-obra, prticas de gesto dos recursos
humanos afectos Gesto de Operaes e Logstica) e identificar as principais
tendncias de evoluo quer do ponto de vista da sua relao com a estratgia
concorrencial da empresa quer do ponto de vista de emprego e das competncias
requeridas.
A taxa de resposta na 2 fase

de inquirio foi de 41.9%. Na 2 fase de inquirio considerou-se um universo de partida de 10034
Relativamente s restantes empresas: empresas, tendo sido constituda uma amostra de 5145 empresas. De salientar que
30.9% recusaram participar, ale-
esta amostra se reporta globalidade dos domnios profissionais transversais, sendo
gando falta de tempo, disponibili-
dade e interesse no estudo; que, para o caso da Gesto de Operaes e Logstica, se obteve um total de 968
15.4% excederam o nmero de inquritos, repartidos por empresas prestadoras de servios (74 inquiridos) e no
tentativas e/ou agendamentos
especializadas (894 inquiridos)
estipulados aquando do incio do
estudo; Nesta fase de inquirio obteve-se um intervalo de confiana de 95%, com uma
0.8% das empresas foram errada- margem de erro, no caso das empresas especializadas de 9% e, no caso das
mente classificadas na 1 fase do
empresas no especializadas, de 2,4%.
processo de inquirio;
Em termos globais, a taxa de eficin-

cia foi superior na segunda fase de
Em termos de apuramentos estatsticos, a utilizao da metodologia de inqurito
inquirio, na medida em que os contribuiu para o enriquecimento da generalidade das etapas deste estudo, com
inquiridores alertavam os interlocu- apuramentos de estatstica descritiva, e multivariada, salientando-se, o seu contributo,
tores para a possibilidade de
no Captulo II, atravs da metodologia de construo de clusters.
voltarem a ser contactados.
18
Neste estudo utilizou-se a anlise de clusters hierrquica, depois de efectuada

a estandardizao das variveis seleccionadas (reduo de todas as variveis
mesma medida de anlise) e respectiva transformao em variveis dicotmicas.
O mtodo utilizado foi o Between-Groups Linkage e, devido ao tipo de
estandardizao seleccionado e respectiva natureza das variveis (binrias), a
medida correspondente foi a Square Euclidean Distance.
Tendo em vista a validao das anlises de clusters, foram efectuadas anlises de
regresso linear mltipla. Esta anlise caracteriza-se por explicitar a distribuio
de uma varivel (varivel dependente), utilizando a distribuio de um conjunto
de variveis (variveis independentes) para esse efeito.
O mtodo de regresso utilizado foi o "ENTER". Trata-se do mtodo usado por
defeito pelo SPSS, sendo aquele que, genericamente, apresenta melhores
resultados.
Relativamente aos "Missing Values" o mtodo de resoluo usado foi o
"LISTWISE" que faz com que, todos os casos existentes, sejam usados na anlise.
Atravs das tcnicas de estatstica descritiva e multivariada, foi possvel caracterizar o O processo de extrapolao teve
comportamento das empresas relativamente a diversos vectores de desenvolvimento da como base uma ponderao efec-
tuada num universo de 94 316
Gesto de Operaes e Logstica, consubstanciados em dados estatsticos possveis de
empresas distribudas pelas cinco
extrapolar para o universo das empresas nacionais. regies em estudo (Norte, Centro,
Sul, Madeira e Aores), dimenso
No entanto, relativamente construo de clusters para o domnio da Gesto de das empresas e segundo a CAE
Operaes e Logstica, criaram-se grupos de empresas (prestadoras de servios e no (Classificao das Actividades
Econmicas).
especializadas), com padres de comportamento similares no domnio profissional em
questo, face a um conjunto de variveis seleccionadas.
No que respeita ferramenta qualitativa adoptada, foram realizados 10 estudos de

caso, sendo que 6 foram aplicados a empresas no especializadas e 4 a
empresas prestadoras de servios, com base em guies previamente definidos.
Estes estudos de caso foram dirigidos aos responsveis do domnio da Gesto de
Operaes e Logstica que, no caso das empresas prestadoras de servios, foram
aplicados, maioritariamente, ao proprietrio da empresa. Por outro lado, para alm
dos estudos de caso no mbito da anlise das prticas do domnio, efectuaram-se,
igualmente, 14 entrevistas a titulares de empregos associados ao domnio da Gesto
de Operaes e Logstica.
19
seleco dos estudos de caso presidiram dois critrios:
prticas diversificadas da Gesto de Operaes e Logstica - procurando-se

empresas que desenvolvessem prticas de Gesto de Operaes e de Logstica
com especificidades organizacionais, tecnolgicas ou profissionais no domnio da
Gesto de Operaes e Logstica, ou que pudessem representar nichos especficos
dentro do mercado de actuao da Gesto de Operaes e Logstica;
representatividade por tipo de realidade - procuraram-se empresas de todos

os sectores de actividade (prestadoras de servios e no especializadas) com o
objectivo de recolher informao diversificada e em consonncia com o
pressuposto da transversalidade.
Os estudos de caso tiveram, como objectivo principal, estudar as prticas de

Gesto de Operaes e Logstica em empresas de diversos sectores de actividade
(prestadoras de servios e no especializadas) ao nvel econmico, organizacional
e tecnolgico. As entrevistas aos titulares dos empregos procuraram efectuar um
levantamento das figuras profissionais do domnio da Gesto de Operaes e
Logstica, identificando as suas principais actividades e competncias, de modo a
contribuir para a construo de um referencial de perfis profissionais.
Na segunda parte deste estudo procedeu-se, tambm, anlise da dinmica dos

empregos e construo dos perfis profissionais para o domnio da Gesto de
Operaes e Logstica.
A anlise da dinmica dos empregos para o domnio da Gesto de Operaes e

Na anlise da dinmica profissional
do domnio da Gesto de Opera- Logstica parte da identificao de factores de evoluo que podem produzir alteraes
es e Logstica, foi tambm funda- nos empregos quer em termos quantitativos (empregos em crescimento, regresso e
mental o reforo dos dados qualita-
emergncia) quer em temos qualitativos (empregos em transformao) constituindo, por
tivos obtidos a partir das entrevistas
s empresas, com os dados quantita-
este facto, uma base crucial para o desenvolvimento e construo dos perfis profissionais.
tivos produzidos a partir do inqurito. De facto, os perfis apresentados reflectem um conjunto de transformaes em curso que
Importa referir, contudo, que se influencia os empregos e as competncias dos profissionais do domnio da Gesto de
constatou, a este nvel, um nmero
Operaes e Logstica, no sendo, por este motivo, facilmente desactualizveis.
de registos muito reduzido e, como
forma de obter resultados estatistica-
Os perfis profissionais para o domnio da Gesto de Operaes e Logstica
mente mais significativos, procedeu-se
a uma recodificao de algumas va- fundamentam-se, assim, numa matriz de evoluo dos empregos actuais, integrando
riveis do inqurito (por exemplo: um conjunto de caractersticas:
arrumaram-se os empregos por
nveis de interveno). banda larga, agregando empregos com actividades prximas e competncias
semelhantes;
20
dinmicos, integrando a variabilidade e a evoluo dos empregos, centrando-se

nas competncias em detrimento das operaes e das tarefas, constituindo um
referencial facilitador da mobilidade profissional e funcional;
transversais, dada a existncia de um conjunto de competncias que podem ser

mobilizadas em diversos contextos empresariais, independentemente do sector de
actividade.
Para terminar, procedeu-se a um levantamento, tratamento e anlise da oferta

formativa (Captulo IV), recorrendo a diversas fontes, nomeadamente:
IEFP (Instituto do Emprego e Formao Profissional), para a formao inicial e

contnua dos Centros de Formao Profissional de Gesto Directa e dos Centros
de Formao Profissional de Gesto Participada.
DGFV (Direco-Geral de Formao Vocacional - Ministrio da Educao), para

os cursos profissionais, os cursos de especializao tecnolgica, os cursos de
educao e formao e, ainda, o 10 profissionalizante.
Sistema de Acreditao de Entidades Formadoras, do IQF (Instituto para a

Qualidade na Formao), para a formao profissional no includa nas outras
fontes.
MCTES (Ministrio da Cincia, Tecnologia e Ensino Superior), para a oferta de

formao do ensino superior (licenciaturas, ps-graduaes, mestrados e
doutoramentos), disponvel nas instituies de Ensino Pblico Universitrio, Ensino Pblico
Politcnico, Ensino Particular e Cooperativo Universitrio, Ensino Particular e Cooperativo
- outros estabelecimentos e da Universidade Catlica Portuguesa.
O inqurito aplicado s empresas serviu, igualmente, como fonte de informao

Variveis de anlise para a caracte-
para o Captulo IV. De facto, com a aplicao desta ferramenta foi possvel analisar rizao da oferta formativa:
a frequncia de participao dos colaboradores do domnio da Gesto de tipo de entidade formadora
domnio de formao
Operaes e Logstica em aces de formao, identificar as prticas internas de
NUT
formao adoptadas pelas empresas inquiridas e, ainda, identificar um ranking das tipo de formao
aces de formao mais relevantes para este domnio. modalidade
nvel de qualificao de sada
21
Captulo I
Gesto de Operaes e
Logstica: Um Retrato Global
O presente enquadramento do domnio profissional da Gesto de Operaes e

Logstica, procura definir e delimitar os conceitos, apresentar a evoluo do domnio
e caracteriz-lo do ponto de vista das actividades que o integram. Identificam-se tam-
bm as ferramentas de gesto, os equipamentos e as tecnologias utilizados pelo
domnio, e a estrutura do tecido empresarial no que diz respeito ao domnio em estu-
do. Por fim, perspectivam-se as tendncias de evoluo do domnio, em termos de
mercados e produtos, tecnologias e modelos organizacionais.
1. Definies e Delimitaes do Domnio

Entre as vrias definies existentes e aceites, a definio de Gesto de Operaes
adoptada neste estudo :
"A Gesto de Operaes a gesto do processo de converso que transforma

A ttulo de exemplo, a definio de
inputs (recursos) tais como matrias-primas e trabalho em outputs (resultados) sob
Gesto de Operaes segundo a
a forma de produtos acabados e servios." APICS (American Production and
Inventory Control Society) a seguinte:
1) O planeamento, programao e
Esta a definio de Davis, Aquilano e Chase (2003), autores reconhecidos no controlo das actividades que transfor-
mbito da Gesto de Operaes, respectivamente das universidades de Southern mam inputs em produtos acabados e
servios.
Califrnia e do Arizona e do Bentley College.
2) rea de estudo que incide no efecti-
vo planeamento, programao, utiliza-
Embora tambm para a Logstica existam vrias definies, que so comummente
o e controlo de uma organizao de
aceites, a definio de Logstica adoptada neste estudo : produo ou servios, incluindo reas
como a engenharia de concepo, a
engenharia industrial, os sistemas de
"A Logstica a parte da cadeia de abastecimento que, de forma efectiva e efi- informao de gesto, gesto da quali-
dade, gesto da produo, gesto de
ciente, planeia, implementa e controla o fluxo e a armazenagem de bens, produtos
stocks, contabilidade e outras que
e servios, e a respectiva informao, desde o ponto de origem ao de consumo, afectem as operaes.
com o objectivo de satisfazer os pedidos dos clientes."
Esta a definio proposta pelo CSCMP (Council of Supply Chain Management

Professionals3), antigo CLM (Council of Logistics Management), entidade de referncia no
mbito da Logstica. Esta opo prende-se com o facto de ser uma definio adoptada por
diversos autores e instituies de relevncia no panorama da Logstica.
3
www.cscmp.org
23
Como exemplo, a definio de A integrao dos dois conceitos coloca a Logstica a assegurar os fluxos de inputs
Logstica segundo a ELA (European para, e de outputs do processo de converso, sendo este ltimo assegurado pela
Logistics Association) a seguinte: A
Gesto de Operaes, tal como se pode ver na Figura 1.
organizao, planeamento, controlo
e execuo dos fluxos de bens, desde
a concepo e compra, passando Figura 1 - Integrao dos Conceitos de Gesto de Operaes e Logstica
pela produo e distribuio, at ao
cliente final, de forma a satisfazer os
requisitos do mercado com o mnimo
custo e a mnima utilizao do capital.
Fonte: Equipa do Estudo
As actividades que vo ser contempladas na delimitao do domnio da Gesto de

Operaes e Logstica dizem respeito aos nveis de planeamento/gesto e de
execuo, no caso da Logstica, e apenas de planeamento/gesto, no caso da Gesto
de Operaes. Esta distino reflectida na Figura 2.
Figura 2 - Identificao dos Nveis de Planeamento/Gesto e de Execuo na

Gesto de Operaes e na Logstica
Tanto a Gesto de Operaes como a Logstica so perspectivadas nos contextos da

Funo (em que este domnio se encontra presente como uma funo na estrutura
organizacional da empresa) e do Negcio (em que a actividade da empresa a
prestao de servios no mbito do domnio), circunscrevendo-se ao universo das
empresas privadas.
24
Nestes dois contextos, as actividades do domnio so aquelas que se enumeram na

Figura 3:
Figura 3 - Identificao das Actividades da Gesto de Operaes e da Logstica4
As duas componentes deste domnio da Gesto de Operaes e Logstica tm

oportunidade de se integrar e convergir ao nvel do planeamento.
A Gesto de Operaes, pela sua prpria definio, est vocacionada para a

gesto dos processos de obteno dos produtos acabados e servios que constituem
a actividade de cada empresa (a que chamaremos processos core, ou centrais, da
empresa). No entanto, numa concepo mais abrangente, pode ser aplicada a
qualquer outro processo ou subprocesso de negcio dentro da empresa. Esta ltima
perspectiva no faz parte do mbito deste estudo.
Quanto Logstica, aplica-se ao conjunto de bens denominado de "existncias", e

que inclui as matrias-primas, subsidirias e componentes, bem como as mercadorias,
4
Algumas das actividades enumeradas so objecto de outros estudos desta coleco (Qualidade, Manuteno), pelo
que no sero exploradas neste. No caso dos Transportes, o IQF publicou j um conjunto de estudos dedicado a este
sector (Estudos nmeros 9,10,11,12,13, e 14 da Coleco de Estudos Sectoriais).
25
na vertente dos inputs, e os produtos acabados, e em vias de fabrico e subprodutos,

bem como as mercadorias, na vertente dos outputs. Aplica-se tambm a outros tipos
de bens, ditos de suporte, como os bens de equipamento e de consumo, e as peas
de reparao e substituio.
Sintetizando, o domnio da Gesto de Operaes e Logstica foi circunscrito ao

universo das empresas privadas, e, ainda dentro deste, no caso da Logstica, s
empresas que movimentem existncias, como so as do sector Primrio e Secundrio,
e dentro do sector Tercirio, s empresas de Comrcio e de Servios, em que o fluxo
de bens seja significativo e crtico, como o caso dos servios de Sade. No caso
da Gesto de Operaes, ser abrangido todo o universo das empresas privadas,
incluindo os Servios. Estas distines so esquematizadas na Figura 4.
Figura 4 - Delimitao dos Objectos da Gesto de Operaes e Logstica
O facto da Logstica e da Gesto de Operaes serem, por vocao, um domnio

transversal a todos os sectores econmicos, mantendo relaes e pontos de contacto
muito fortes com outros domnios, torna particularmente difcil o estabelecimento da
sua delimitao.
A adopo pela equipa de estudo do conceito da Gesto de Operaes e da

Logstica numa ptica processual e de cadeia de abastecimento, condiciona a viso
do domnio em termos duplamente transversais (pois, para alm de se encontrar
presente em todos os sectores de actividade, colide com as restantes funes
empresariais e ultrapassa o mbito da empresa, estendendo-se para alm das
fronteiras desta, a montante, at origem das matrias-primas, atravessando a(s)
empresa(s), e para jusante, at ao mercado final), o que dificulta a sua delimitao,
em termos empresariais, mas sobretudo em termos de empregos.
26
No caso particular da Logstica, esta pode ainda ser analisada em dois nveis:
Macro-Logstica e Micro-Logstica. Enquanto a Micro-Logstica se situa ao nvel de
cada empresa, a Macro-Logstica situa-se ao nvel do territrio regional, nacional e
internacional, numa perspectiva geo-estratgico-poltica, incidindo concretamente, no
caso portugus, sobre o planeamento do Sistema Logstico Nacional e sobre o
planeamento, concepo, instalao e implementao de centros logsticos
localizados. Convm desde j alertar para o facto de que os profissionais destas
reas no esto afectos ao domnio da Logstica, enquadrando-se em formaes
como a Economia, a Engenharia, a Geografia, o Ordenamento do Territrio, os
Transportes, entre outras, mas que necessitam, do ponto de vista complementar da
sua formao, de conhecimentos em Logstica. Desta forma, a Macro-Logstica no
est includa no mbito deste estudo.
2. Evoluo do Domnio - da funo empresa virtual

Nem a Gesto de Operaes nem a Logstica so temticas novas. Desde o incio
da civilizao que ambas so praticadas, embora com maior ou menor grau de
conscincia e sistematizao. O que relativamente recente o estudo das boas
prticas e a sua difuso e aplicao sistemtica na vida das empresas.
No passado, quer no contexto civil quer empresarial, qualquer organizao tinha

sempre um carcter fundamentalmente emprico, na medida em que as exigncias se
colocavam tambm a um mbito geogrfico mais restrito (mercados locais e
comunidades rurais quase auto-suficientes at revoluo industrial).5
No que diz respeito Logstica, apesar de ter sido de grande importncia no campo
militar, em termos comerciais, a organizao das rotas comerciais na sequncia dos
Descobrimentos Martimos, com o estabelecimento de Feitorias (entrepostos) em
diversos pontos do percurso entre a origem (ndia, Brasil, etc.) e os grandes mercados
de consumo dos produtos (Europa do Norte e Central) foi um importante passo no
desenvolvimento logstico. Na verdade, estamos aqui perante um primeiro fenmeno
de globalizao, que j nessa altura ter exigido muito por parte da Logstica.
Quanto Gesto de Operaes, a Revoluo Industrial foi o motor do seu

desenvolvimento, embora os processos pr-industriais j fossem sujeitos a
5
Como refere Braudel (1979), "O entreposto, instrumento melhorado [em relao s feiras], forosamente existia h
muito [antes do sculo XVII], sob formas diferentes (...) O que obriga aos entrepostos o ciclo demasiado longo da
produo e da vida mercantil, a lentido das viagens e das informaes, os imprevistos dos mercados longnquos, a
irregularidade da produo, o jogo ingrato das estaes..."
27
optimizaes e esse saber se desenvolvesse e sistematizasse em torno das

corporaes de artesos.
A Figura 5 apresenta os diferentes estdios de evoluo da Gesto de Operaes e

da Logstica no tecido empresarial.
Figura 5 - Evoluo da Gesto de Operaes e Logstica
Fonte: Adaptado de Bowersox / Clox (1996)
Refira-se que os diferentes estdios tiveram lugar em momentos diferentes para a Gesto
de Operaes e para a Logstica. As passagens de estdio ocorreram na Gesto de
Operaes mais cedo do que na Logstica. Seja como for, tambm para cada um dos
domnios, as passagens de estdio no se fizeram em momentos precisos, tendo sido
graduais e em ritmos diferentes consoante os pases e mesmo as empresas num mesmo
pas. Assim, existem hoje, quer numa rea quer na outra, empresas nos diferentes
estdios de evoluo.
De seguida, apresenta-se a caracterizao das vrias fases esquematizadas:

Fragmentao, Agregao Funcional e Integrao de Processos.
Apesar de a Gesto de Operaes visar os aspectos centrais de cada negcio ou

actividade econmica, e de estes terem sido sempre controlados e geridos pelos
responsveis, durante a fase da Fragmentao a sistematizao era inexistente, e
cada arteso trabalhava " sua maneira", mesmo nas pequenas manufacturas que
surgiram durante o sculo XVIII, e cada unidade produzida era nica e irrepetvel.
J no campo da Logstica, as actividades logsticas eram de suporte actividade

central e, como tal, estavam pouco sistematizadas e dispersas. Esta situao manteve-
28
se durante muito tempo, mesmo quando a Gesto de Operaes j tinha um rgo

prprio e em empresas de maior dimenso (ps-Revoluo Industrial). A
coordenao destas actividades era inexistente, pois eram desempenhadas de forma
fragmentada pelos diferentes rgos, o que resultava em duplicao de esforos e
consequente desperdcio, e em perdas ou distores da informao.
A fase de Agregao Funcional decorreu, em primeiro lugar, na Gesto de Taylor desenvolveu os primeiros estu-
Operaes. Mesmo na pr-Revoluo Industrial, em que as exploraes eram dos do trabalho, e defendia que os
artesanais e de pequena dimenso, as actividades de Gesto de Operaes trabalhadores deviam realizar tare-
fas simples de acordo com instrues
estavam centradas no proprietrio/mestre, que programava e controlava a
precisas dos gestores, e no deve-
actividade mais ou menos empiricamente e transmitia os seus conhecimentos aos riam tomar qualquer deciso quanto
aprendizes. Mesmo assim, a produo de bens (e tambm de servios) era mais uma forma de desempenhar essas tare-
fas. A simplificao do trabalho con-
arte do que uma cincia at ao incio do sculo XX, com a introduo da gesto
tribua no s para a melhoria da
cientfica por Frederick Taylor. produtividade como tambm para
que a formao dos trabalhadores
J as funes logsticas integradas numa nica unidade surgem pela primeira vez no fosse rpida. Defendia tambm as
sculo XX, na dcada de 1950. Nessa poca, algumas empresas comearam a remuneraes baseadas na pro-
duo como forma de incentivo.
aperceber-se que, combinar as diversas actividades logsticas num nico rgo
permitiria ter um maior controlo sobre elas e tomar as melhores decises de acordo
com o critrio do custo total, uma vez que os decisores poderiam conhecer os
impactes dessas decises nas outras actividades logsticas6.
A fase inicial da Agregao colocava as actividades logsticas de entrada (compras,

armazm de matria-prima e planeamento de requisitos de materiais, agregados
numa unidade de gesto de materiais) sob a direco de produo, e as actividades
logsticas de sada (transporte, armazm de produto acabado, controlo de inventrio
de produto acabado, processamento de encomendas e preparao de encomendas,
agregadas numa unidade de distribuio fsica) sob a direco comercial. A
distribuio fsica passou, numa segunda fase, para o nvel de direco, e s depois
a gesto de materiais. Finalmente, as duas vertentes uniram-se num rgo nico, de
Logstica, ao nvel directivo, vendo assim reconhecida a sua importncia e assumindo
um papel cada vez mais estratgico nas organizaes - contribuindo para a sua
vantagem competitiva.
6
Por exemplo, o transporte e a compra de grandes quantidades poder ter vantagens ao nvel da utilizao dos recur-
sos de transporte, mas tem um impacte negativo no armazm, pois cria dificuldades de espao, e tambm no tem van-
tagem em termos financeiros, uma vez que o capital investido em stock tem custos financeiros associados, existindo
ainda o risco de no ser totalmente rentabilizado por razes de obsolescncia ou perecibilidade. Ao integrar as dife-
rentes actividades logsticas, obtm-se uma maior visibilidade de todos os impactes, possibilitando a responsabilizao
por esta deciso de uma nica pessoa dentro da empresa.
29
O paradigma da Agregao durou quase at dcada de 1980. De ento para c,

a estrutura burocrtica vertical que prevaleceu durante longo tempo est a dar lugar
s abordagens horizontais que se focalizam nos processos-chave. As empresas
tendem a reorganizar-se e a redesenhar os seus processos de forma a que estes
sejam geridos e assegurados por equipas multidisciplinares. Contrariamente ao que
se passava nas fases anteriores, em que cada funo tomava as decises que
minimizavam os seus custos, nesta fase, as decises so tomadas de forma a
optimizar a totalidade da empresa e, na fase seguinte, esta optimizao ser
conseguida ao longo de toda uma cadeia de abastecimento, envolvendo as
empresas nas vrias posies.
Esta evoluo para a fase de Integrao de Processos potenciada pela

tecnologia de comunicao, que potencia a rpida e cuidada recolha de informao
que permite a todas as unidades da organizao estarem integradas, nomea-
damente pela utilizao de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), no estdio
4, e da Internet no estdio 5. Os estdios 4 e 5 da Integrao por Processos podem
ser vistos como uma viragem da funo ao processo. No estdio 4 encontramos uma
organizao do sculo XXI, que deixa de ser funcional vertical e hierrquica e passa
a ser funcional horizontal orientada para os processos. O estdio 5, sendo uma
abordagem por processo, vai para alm da estrutura, ao encontro da virtualidade e
transparncia organizacional, em que a direco e o controlo hierrquico e formal
da estrutura organizacional vertical tende a ser substitudo pela rede electrnica
informal, muitas vezes referida como organizao virtual7.
Tendo em vista a produo de um servio, equipas de trabalho-chave podem estar

electronicamente ligadas para realizar actividades crticas de um modo integrado. Estas
equipas de trabalho podem ser transparentes, ou no, em termos de uma estrutura
organizativa formal dos seus membros. Por outras palavras, os organogramas formais
podem no deixar transparecer os fluxos de trabalho reais. De facto, a organizao do
futuro pode ser caracterizada pela desagregao funcional da organizao numa
tentativa de focalizao no fluxo de trabalho mais do que na estrutura.
A chave para o aumento de performance neste tipo de organizao a flexibilidade

proporcionada pela rede electrnica que facilita a organizao da Gesto de
Operaes e da Logstica em contraste com a estrutura organizacional formal.
7
Quer seja organizao quer unidade orgnico-funcional a entidade virtual existe como fornecedora de servios inte-
grados mas no como entidade formal.
30
3. Gesto de Operaes e Logstica - mbito de actuao
3.1. A Gesto de Operaes e a Logstica na Cadeia de Valor
Tanto a Gesto de Operaes como a Logstica so actividades primrias no mbito

de uma anlise da cadeia de valor - esto directamente envolvidas na criao fsica
do produto, ou servio, e na sua transferncia para o cliente. O valor que
adicionado atravs da Gesto de Operaes advm da prpria transformao
eficiente de inputs em outputs, estes necessariamente mais valorizados pelos clientes,
enquanto o valor acrescentado da Logstica se baseia na premissa de que o produto
ter mais valor para o cliente se estiver no local em que este estar disposto a
recolh-lo (por exemplo, na prateleira de uma loja), no momento certo (em que
cliente o vai procurar adquirir), do que se estiver num outro local.
A Figura 6 sistematiza a Gesto de Operaes e Logstica como actividades

primrias na cadeia de valor, de acordo com Porter, conforme apresentado por
Crespo de Carvalho (1996):
Figura 6 - A Gesto de Operaes e a Logstica como Actividades Primrias da

Cadeia de Valor, segundo Porter
Fonte: Crespo de Carvalho (1996)
Esta abordagem foi posteriormente analisada por Hines (conforme descrito por Crespo
de Carvalho (1996)), que identificou trs problemas que lhe esto subjacentes:
orientao para a margem e no para a satisfao dos clientes/consumidores;
organizao em redor de unidades verticais, funcionais, compartimentadas, os

chamados "silos", quer dentro de cada empresa quer entre empresas de uma mesma
cadeia, contrariando, assim, a nova viso processual, horizontal, que caracteriza a
empresa que assume a Gesto de Operaes e a Logstica como estratgicas;
31
no evidenciao das reas que requerem ajustes, quer sejam primrias quer de
suporte.
Assim, Hines sugere uma nova representao da cadeia de valor, a que Crespo de
Carvalho (1996) chama de cadeia integrada de valor, e que a seguinte:
Figura 7 - Representao da Cadeia Integrada de Valor
Esta nova abordagem apresenta as seguintes evolues face sua antecessora:
A orientao foi invertida, estando agora a cadeia de valor direccionada no

Pull = puxar. Uma orientao pull
permite que seja o mercado a sentido do cliente/consumidor para o fornecedor. Assim, fica claro que o cliente
"puxar" os bens ao longo da cadeia quem define o valor do produto e servio, e que atributos este tem que ter, e no
de abastecimento, de forma a que
o contrrio, passando-se assim de um sistema push de carcter tradicional para um
estes s avanam em funo de
pedidos concretos. sistema pull, accionado pela ponta final da cadeia, os clientes/consumidores;
Push = empurrar. Uma orientao
push "empurra" os bens ao longo da as unidades estanques ("silos") foram substitudas por um fluxo contnuo de
cadeia de abastecimento, constituin- procura, baseado em informao, direccionado do cliente/consumidor para os
do stocks com base em previses.
sucessivos fornecedores, at origem das matrias-primas;
as actividades so agora maioritariamente primrias, baseando-se em processos-

chave de negcio, integrados no seio de uma mesma empresa, ou entre empresas
de uma mesma cadeia. As actividades de suporte, em nmero reduzido, e muito
precisas quanto ao seu contributo para os processos-chave, apresentam-se tambm
como transversais a toda a cadeia.
Vemos, ento, a Gesto de Operaes (Processo Produtivo) e a Logstica (Processo

Logstico) como processos de uma cadeia de valor, sem perderem o seu estatuto de
actividades primrias nesta nova abordagem.
32
Seguidamente, procura esclarecer-se a confuso que, frequentemente, existe entre os

conceitos de Gesto de Operaes, Logstica e Gesto da Cadeia de Abastecimento.
Ao fazer isto, consegue-se tambm enquadrar o domnio - Logstica mas tambm
Gesto de Operaes - numa realidade mais vasta, em que ele tem impacte.
Existe uma diviso entre autores, quer em relao ao posicionamento da Logstica e

da Gesto da Cadeia de Abastecimento quer no entendimento da Gesto de
Operaes. No caso da Logstica e da Gesto da Cadeia de Abastecimento, o
CSCMP (anterior CLM) define a Logstica em conformidade com o conceito de
Gesto da Cadeia de Abastecimento, ao deix-la controlar todo o fluxo desde o
ponto de origem dos materiais at ao ponto de consumo final. Existem autores que
vo um pouco mais alm nesta abordagem, afirmando que a Gesto da Cadeia de
Abastecimento equivalente Logstica, falando-se, neste caso, de Logstica Externa.
Por outro lado, assistimos a outros autores a distinguir peremptoriamente os dois

conceitos, considerando que, embora a Gesto da Cadeia de Abastecimento integre
e coordene os processos de negcio desde o consumidor final at ao fornecedor,
bem como a informao que acrescenta valor ao cliente, e embora no seja possvel
dissociar Logstica de Gesto da Cadeia de Abastecimento, uma vez que so
interdependentes, a Gesto da Cadeia de Abastecimento mais abrangente do que
a Logstica. Para se compreender melhor este ponto de vista, importante a ajuda de
Cooper, Lambert e Pagh (1997). Segundo estes autores, "h definitivamente uma
necessidade de integrao dos processos do negcio ao longo da cadeia de
abastecimento que ultrapassa o mbito da Logstica. O desenvolvimento de novos
produtos talvez o exemplo mais claro disto. A Logstica nunca ir assegurar este
processo... A integrao de todos os processos-chave do negcio ao longo da
Cadeia de Abastecimento o que chamamos Gesto da Cadeia de Abastecimento."
A definio de Gesto da Cadeia de Abastecimento do GSCF (Global Supply Chain

Forum)8 , de que fazem parte os autores citados, coerente com esta ltima acepo:
A Gesto da Cadeia de Abastecimento a integrao dos processos-chave de

negcio desde o utilizador final at aos fornecedores originais, que permite
oferecer produtos, servios e informao que acrescentam valor aos clientes e
aos outros stakeholders.
8
O GSCF um grupo de investigadores da Universidade de Ohio, que se dedica temtica da Gesto da Cadeia
de Abastecimento.
33
Os autores Cooper, Lambert e Pagh (1997) apresentam a seguinte sistematizao9 dos

diferentes processos e da sua relao com as vrias funes (a que chamam "silos") da
empresa, bem como com os vrios nveis de parceiros a montante e a jusante (Figura 8):
Figura 8 - Processos de Negcio da Cadeia de Abastecimento
Fonte: Cooper, Lambert e Pagh (1997)
Cada um destes processos, oito na totalidade, constitudo por subprocessos e

descrito por Croxton, Garcia-Dastugue e Lambert (2001), de que se pretende dar
conta de forma resumida abaixo:
Gesto do Relacionamento com Clientes (CRM): estrutura a forma como a

relao com os clientes desenvolvida. So identificados os clientes-chave e os
segmentos de clientes-alvo. So definidos os acordos de produtos e servios (Product
and Service Agreements - PSA)10 para satisfazer as necessidades dos clientes-chave
e outros segmentos de clientes. So trabalhados os processos com cada cliente-chave
e segmento de clientes, procurando minimizar a variabilidade da procura e as
actividades que no acrescentam valor. So produzidos relatrios de desempenho
medindo a rentabilidade de cada cliente-chave e segmento de clientes.
9
A sistematizao terica destes autores foi to importante que levou o prprio CLM a alterar a sua definio de
Logstica para acomodar esta acepo, e a mudar ele prprio de designao para CSCMP.
10
Um Product and Service Agreement (PSA) pode ser entendido como um plano de negcio orientado especificamente
para um cliente-chave ou segmento de clientes, incluindo aspectos comerciais e logsticos; da por vezes se falar de
contratos comerciais e logsticos.
34
Gesto do Servio a Clientes: a face da empresa perante o cliente,

disponibilizando uma fonte nica de informao (disponibilidade de produtos,
datas de expedio, status de encomendas, entre outras), em tempo real, atravs
de interfaces com as reas funcionais.
Gesto da Procura: procura o equilbrio entre as solicitaes dos clientes (procura)

e a capacidade da empresa (oferta). So feitas previses da procura, e a produo,
as compras e a distribuio so sincronizadas com estas previses. So feitos planos
de contingncia para quando houverem interrupes destas actividades.
Satisfao de Encomendas: gere todo o ciclo de uma encomenda de cliente, desde

o momento em que originada, comunicada, processada, preparada, entregue e
tratada aps a entrega. Requer a integrao dos planos de Marketing, Produo e
Logstica da empresa. Atravs de parcerias com membros-chave da Cadeia de
Abastecimento, possvel reduzir o custo de satisfazer as solicitaes dos clientes.
Gesto do Fluxo de Fabrico: procura produzir os produtos com a flexibilidade

necessria satisfao dos mercados-alvo.
Procurement (Gesto do Relacionamento com Fornecedores, conforme os

autores): o espelho do processo de Gesto do Relacionamento com Clientes,
fazendo a definio do modo como a empresa interage com os seus fornecedores.
Tal como no processo de Gesto do Relacionamento com Clientes, importa
identificar os fornecedores-chave, com quem se iro manter e desenvolver relaes
preferenciais de parceria, enquanto com os restantes ser mantido um
relacionamento de carcter mais tradicional. So definidos os acordos de produtos
e servios (PSA) com os vrios fornecedores, e respectiva gesto desses acordos.
Desenvolvimento e Comercializao de Produtos: reconhece que, medida

que os ciclos de vida dos produtos se tornam mais curtos, a necessidade de
encurtar o tempo de disponibilizao de um novo produto no mercado (time to
market) torna-se mais premente. Integra fornecedores e clientes no
desenvolvimento de novos produtos, de forma a que o time to market possa ser
comprimido, sem prejuzo da eficincia.
Canal de Retorno (Gesto de Retornos, conforme os autores): apesar de ser um

processo negligenciado por muitas empresas, uma fonte importante de projectos
inovadores e aumentos de produtividade, permitindo empresa desenvolver
vantagens competitivas sustentveis.
35
Sintetizando, os conceitos de Gesto de Operaes (Produo) e Logstica (Gesto

de Materiais e Distribuio Fsica) so, pois, apenas duas das funes por que passa
a cadeia de abastecimento, e respectiva gesto (mas no so as nicas).
reas de Interface
A Figura 9 mostra que a Gesto de Operaes e a Logstica podem ser consideradas

funes de interface entre as vrias funes da empresa.
Na verdade, a tendncia terica de encontrar as actividades integrantes da Gesto

de Operaes e da Logstica numa ptica vertical tende a ser abandonada, e a dar
origem emergncia da empresa processual, que torna o domnio transversal da
Gesto de Operaes e Logstica mais abrangente, mais rico e tambm mais
importante estrategicamente dentro das empresas, pois permite tirar dele o mximo
partido na obteno de vantagem competitiva.
Na ptica da Empresa como um Sistema onde interagem diversas funes

empresariais, a Gesto de Operaes e Logstica surge como movimento integrador
de todas elas. Tanto a Gesto de Operaes como a Logstica tm impactes entre si
e em outras reas funcionais, recebem impactes de outras reas funcionais, e
permitem ainda mostrar os impactes que as diferentes reas funcionais tm umas
sobre as outras, evidenciando as relaes de trade-off que se estabelecem em cada
deciso na empresa.
Figura 9 - Interfaces da Gesto de Operaes e da Logstica com Outras reas

Funcionais
36
Seguem-se alguns exemplos que permitem clarificar a forma como estes interfaces
ocorrem. Assim, quando a Produo (ou as Compras) decide aumentar o tamanho
do lote de produo (ou aquisio) de determinado produto (ou mercadoria), tem
que considerar os impactes que essa deciso tem ao nvel da armazenagem de
produtos acabados. Quando o Marketing resolve fazer uma promoo de um
produto em determinado canal, h que assegurar que o produto existe e est
disponvel no canal no momento da promoo. O lanamento de um novo produto
obriga a que existam stocks desse produto nos vrios pontos de venda. Quando as
Finanas no pagam uma factura a um fornecedor, corre-se o risco de os produtos
desse fornecedor entrarem em ruptura de stock por este interromper o
fornecimento. Um sistema de informao que faa a leitura ptica de cdigos de
barras permite facilitar todo o trabalho da Logstica e encurtar consideravelmente
os tempos de ciclo.
Inversamente, a Produo pode ter que ser interrompida por ruptura de stock de
matrias-primas. As Compras podem, por exemplo, saber que a quantidade a adquirir
de determinado produto um nmero inteiro de paletes. Um bom nvel de servio
logstico um argumento importante na venda da maior parte dos produtos. O
lanamento de um produto novo pode ter de ser adiado por existirem stocks de um
produto anterior que tm que ser escoados. Um engano na entrega de um produto a
um cliente pode atrasar o recebimento de uma factura de montante elevado por causa
de uma parcela pequena. Uma inovao no processo de recepo de mercadoria
pode exigir o desenvolvimento de nova funcionalidade no sistema de informao.
3.2. Actividades da Gesto de Operaes e Logstica
Seguidamente identificam-se e descrevem-se, de forma tipificada, as actividades que

fazem parte da Gesto de Operaes e da Logstica, reservando para o final as
actividades que, baseadas num modelo de gesto por processos, tendem a partilhar
o seu espao no domnio da Gesto de Operaes e Logstica.
3.2.1. Actividades da Gesto de Operaes
Tal como Gesto tomada de deciso, as actividades da Gesto de Operaes

prendem-se, fundamentalmente, com a tomada de deciso na rea das Operaes
de uma empresa, ou seja, decises relacionadas com a converso de inputs em
outputs. Heizer & Render (2004) apontam, assim, um conjunto de dez reas de
deciso na Gesto de Operaes (Quadro 1).
37
Quadro 1 - reas de Deciso em Gesto de Operaes
reas de Deciso Decises
Concepo de Produtos e Servios Que produtos ou servios vamos oferecer?

Como devemos conceber estes produtos?
Gesto da Qualidade Quem responsvel pela Qualidade?

Como definimos a Qualidade?
Concepo do Processo Que processo e que capacidade iro necessitar estes produtos?
e da Capacidade Que equipamento e tecnologia ir ser necessria para estes processos?
Localizao Onde devemos localizar as nossas instalaes?

Que critrios devem ser utilizados para escolher esta localizao?
Concepo do Layout Como devemos dispor os equipamentos dentro das instalaes?

Que dimenses e formato devem ter as instalaes?
Recursos Humanos e Concepo Como proporcionar um bom ambiente de trabalho?

do Posto de Trabalho Quanto podemos esperar que os trabalhadores produzam?
Gesto da Cadeia de Este componente deve ser fabricado por ns ou adquirido a terceiros?
Abastecimento Quem so os nossos fornecedores, e quais devero integrar
o nosso programa de integrao a montante?
Stocks; MRP E JIT11 Quanto devemos ter em stock de cada referncia?

Quando devemos voltar a encomendar cada referncia?
Programao intermdia Devemos contratar pessoal para assegurar a capacidade mxima,

e de curto prazo e mant-lo parado durante os perodos de menor actividade?
Qual a prxima tarefa a realizar?
Manuteno Quem o responsvel pela Manuteno das instalaes?

Quando devemos realizar a Manuteno?
Fonte: Heizer & Render (2004)
Segue-se uma descrio mais detalhada destas reas de deciso.
Concepo de Produtos ou Servios

Esta rea de deciso, fazendo parte da Gesto de Operaes, est inserida numa
funo empresarial que a da Investigao e Desenvolvimento (I&D). H, como em
todas as funes da empresa, influncias mtuas entre a I&D e a Gesto de
Operaes, e uma referncia a estas revela-se pertinente.
De entre outras preocupaes que a concepo de produtos ou servios tem que ter,
como o custo, a aparncia e a utilizao do produto (ou servio), h a preocupao
com a forma como ele ir ser produzido. Assim, fala-se hoje em dia em engenharia
concorrente, que definida pelo IDA - Institute for Defense Analisys (1988), citado
por Frank (1995):
11
MRP (Material Requirements Planning); JIT (Just in Time).
38
"A engenharia concorrente uma abordagem sistemtica concepo

integrada, concorrente, dos produtos e processos relacionados (...) que permite
aos responsveis pela concepo considerar todos os momentos do ciclo de vida
do produto, da concepo eliminao, incluindo custo, qualidade,
programao e utilizao. A incorporao de aspectos relacionados com o
fabrico do produto na sua concepo resulta num importante atributo do
produto, que a fabricabilidade".
Outro aspecto que importa referir a respeito da concepo do produto a modularidade. O ponto de desagregao aquele
A utilizao de mdulos ou componentes que possam ser utilizados noutros produtos, e a ponto da cadeia de abastecimento
possibilidade de alterar o produto atravs da substituio de um dos mdulos, proporciona a partir do qual os bens se movem
para a frente em funo de pedidos
uma menor complexidade operacional, maior flexibilidade e a necessidade de manter
dos clientes - at esse ponto, avan-
menor quantidade de stocks em termos absolutos. A modularidade dos produtos permite am com base em previses de
ainda adiar decises de programao de produo detalhadas - produzindo-se os procura. O adiamento ou postpone-
ment deste ponto de desagregao
mdulos em quantidades que sirvam a totalidade da procura prevista, e compondo-se os
permite uma maior flexibilidade da
produtos finais no momento em que se tem a informao dos pedidos reais dos clientes. cadeia de abastecimento.
Esta uma importante tcnica de gesto da cadeia de abastecimento que se chama
adiamento ou postponement do ponto de desagregao.
Gesto da Qualidade
A Gesto pela Qualidade Total (TQM - Total Quality Management) um tpico que, pelo
seu impacte na Gesto de Operaes, importa aqui referir. O TQM procura assegurar a
qualidade atravs da preveno dos problemas e do desperdcio, envolvendo todos
dentro da empresa, bem como os seus parceiros. A metodologia Kaizen da melhoria
contnua um dos seis instrumentos bsicos do TQM12 e cria uma dinmica contnua de
pequenas melhorias que gradualmente eliminam os problemas e o desperdcio, em
direco Qualidade Total.
Concepo do Processo e da Capacidade
Enquanto que a concepo do processo uma actividade da Gesto de Operaes,

que realizada em staff, a gesto da capacidade tambm uma actividade da
Gesto de Operaes, mas de linha. Alm disso, enquanto a escolha do processo
uma deciso de longo prazo, a gesto da capacidade pode ser feita nos diferentes
12
Os outros so, de acordo com Arnold (1998), o envolvimento da gesto, a orientao para o cliente, o envolvimento
de todos os trabalhadores, a parceria com fornecedores e a medio do desempenho.
39
horizontes temporais. Isto quer dizer que estas duas actividades devem ser
analisadas em separado, embora tenham impactes mtuos.
Na concepo do processo so definidas as vrias etapas necessrias converso

de inputs em outputs, e os seus atributos. A gesto da capacidade dimensiona este
mecanismo em termos de throughput (caudal).
A deciso mais importante na concepo do processo consiste na escolha da

estratgia de processo, que pode ser uma de quatro:
Quadro 2 - Estratgias de Processo

Job-shop ou oficinal A produo organizada por operao, e os produtos passam,
(Elevada variedade, baixo volume) um por um, de uma estao de trabalho para outra, sendo
as tarefas desempenhadas de forma nica e irrepetvel
e de acordo com uma sequncia especfica para cada unidade
produzida.
Em linha ou repetitivo A produo est organizada em funo da construo dos

(Variedade simplificada via mdulos que iro compor o produto final, podendo este ter
modularizao, volume elevado) inmeras variaes. As operaes seguem sempre a mesma
sequncia, mas podem ser realizadas com variaes.
Fluxo contnuo A produo organiza-se por produto, sendo as operaes

(Variedade reduzida e volume elevado) realizadas sempre na mesma sequncia e da mesma forma,
obtendo-se sempre produtos iguais.
Mass customization Produzem-se unidades nicas do produto para satisfazer pedidos

(volume elevado e variedade elevada) nicos dos clientes, com rapidez e a um custo reduzido -
obrigando a processos cada vez mais geis e a uma cada
vez maior integrao entre a produo, a logstica e as vendas.
A concepo dos processos prende-se no s com os processos de fabrico mas

tambm, e cada vez mais, com a generalidade dos processos de negcio.
A concepo dos processos de negcio pode ter lugar no momento em que se cria
uma nova empresa, um novo negcio ou uma nova instalao, ou pode visar
processos j existentes e instalados. Neste caso, possvel fazer a modificao de
todo o processo, e repens-lo como se fosse ser implementado pela primeira vez, e,
nesse caso, fala-se de reengenharia de processos, ou ento podem ser introduzidas
pequenas melhorias cumulativamente, tratando-se, ento, de melhoria contnua.
Quanto gesto da capacidade, esta realizada em simultneo com o

planeamento da Produo/Operaes nos seus diferentes horizontes temporais, e
40
para determinado processo de produo. A gesto da capacidade sempre um

exerccio de negociao e comprometimento entre a procura e a capacidade, e que
resulta no planeamento da produo.
Assim, no longo prazo (num horizonte de cerca de cinco anos), os graus de liberdade
so maiores e possvel fazer ajustamentos significativos ao nvel da capacidade
instalada ou mesmo do prprio processo produtivo. Se a procura prevista for superior
capacidade instalada, a gesto pode considerar abrir uma nova unidade de
produo ou expandir a existente, enquanto que se ocorrer o contrrio, poder
considerar-se fechar uma linha de produo ou mesmo toda uma unidade de
produo.
No mdio prazo (horizonte de cerca de um ano), j no se podem fazer

ajustamentos to radicais ao nvel da capacidade, e poder ser necessrio
comprometer parte da procura prevista se esta se revelar superior capacidade
instalada. At certo ponto, pode considerar-se a subcontratao de parte da
produo ou a criao de um novo turno, mas incrementos muito grandes da procura
no podero ser acomodados por esta via. Da mesma forma, se a procura prevista
for inferior capacidade instalada, as alternativas a considerar so menos.
No curto prazo, os ajustamentos necessrios para conciliar capacidade e procura

tm cada vez menos alternativas, baseando-se mais em tcnicas de priorizao e
transferncia de recursos entre famlias de produtos.
Localizao
A localizao de instalaes produtivas uma deciso que tem um carcter

estratgico, e no pode ser alterada facilmente. Os factores a ter em conta variam
muito de negcio para negcio, sendo os mais comuns a proximidade dos mercados
fornecedores e clientes, e a disponibilidade de recursos (naturais, humanos,
tecnolgicos e infra-estruturais) adequados, podendo ser influenciada fortemente por
aspectos de carcter fiscal.
41
Concepo do Layout
A definio do layout uma deciso que determina a capacidade do processo de

produo e a sua flexibilidade, oferecendo ainda oportunidades para a reduo dos
custos e da complexidade operacional, e para a melhoria da produtividade e do
bem-estar dos trabalhadores. Os aspectos a considerar na escolha do layout
prendem-se com a utilizao do espao, os fluxos de materiais, pessoas,
equipamentos e informao, a segurana e conforto do trabalho, a flexibilidade e
(quando aplicvel) interaco com os clientes.
Os principais tipos de layout so os seguintes:
Quadro 3 - Tipos de Layout
Ponto fixo O produto permanece num nico stio e trabalhadores,

materiais e equipamentos deslocam-se at esse stio. Adequado
a produtos de grandes dimenses.
Orientado para o processo Cada posto de trabalho desempenha uma tarefa especfica,
e o produto percorre diferentes postos de trabalho de acordo
com uma sequncia e especificaes nicas. Adequado
para ambientes job-shop, de variedade elevada e baixo volume.
Orientado para o produto Utilizado em processos repetitivos ou de fluxo contnuo.

Os produtos seguem todos a mesma sequncia de operaes,
pelo que estas esto dispostas em linha.
Clulas de trabalho Grupos de recursos organizados para produzir determinado

conjunto de produtos, com elevada flexibilidade.
Recursos Humanos e Concepo do Posto de Trabalho
A gesto de operaes tem que se preocupar com a forma como o posto de trabalho
permite retirar o mximo partido de cada trabalhador, mantendo-o motivado, em
segurana e com boas condies de trabalho. Estes aspectos tm impacte na
produtividade.
42
Existem duas filosofias alternativas a este respeito:
Quadro 4 - Filosofias de Concepo do Posto de Trabalho

Especializao do trabalho Cada tarefa dividida em pequenos segmentos e cada
trabalhador desempenha um desses segmentos, tornando-se muito
hbil a faz-lo.
Posto de trabalho expandido A mesma pessoa desempenha tarefas diversificadas, podendo

adicionar tarefas que requerem o mesmo grau de qualificaes
- alargamento do posto de trabalho - ou superiores -
enriquecimento do posto de trabalho. Qualquer das duas
alternativas torna o trabalho mais motivador e cria uma maior
responsabilizao do trabalhador.
A ergonomia disponibiliza um importante conjunto de tcnicas utilizadas na

concepo do posto de trabalho. Preocupa-se com aspectos como a postura, os
movimentos e a disposio do objectos no posto de trabalho, adequando-os
pessoa que o vai utilizar.
O ambiente de trabalho adequado e confortvel tem tambm importantes efeitos

sobre a produtividade e a motivao. Aspectos como a iluminao, o rudo, a
temperatura e humidade, a qualidade do ar e a vibrao devem ser considerados
cuidadosamente.
Gesto da Cadeia de Abastecimento
A Gesto de Operaes preocupa-se com aspectos que tm um impacte muito

importante na Cadeia de Abastecimento, tais como:
Tamanho do lote de produo: ao optar por lotes menores, o/a Gestor/a de

Operaes est a contribuir para reduzir os stocks ao longo da cadeia de
abastecimento, bem como os seus tempos de ciclo, obtendo assim maior
capacidade de resposta.
Fornecedores: reduzindo a base de fornecedores, possvel estabelecer prticas de

relacionamento com fornecedores que sejam de colaborao e no de competio,
com vantagens para ambos. o caso das blanket orders13, do EDI (Electronic Data
Interchange) e do VMI (Vender Managed Inventory).
13
Blanket order - encomenda (contratual) colocada junto de um fornecedor para um perodo longo de tempo, que
dever ser servida em pequenas parcelas de acordo com um escalonamento decalcado do planeamento da produo.
43
Postponement, ou adiamento do acabamento. Os produtos so concebidos de tal

forma que a sua produo pode ser realizada at certo ponto sem que se determine
a referncia exacta a obter no final, sendo essa deciso deixada para quando a
procura detalhada for conhecida. Consegue-se, assim, uma maior capacidade de
resposta, pois a finalizao mais rpida, e uma reduo dos stocks de
componentes (comuns a diversos produtos) e produtos finais - pois so produzidos
para a procura conhecida.
Stocks, MRP e JIT
A Gesto de Stocks tem como principal preocupao assegurar que a procura real
satisfeita servindo-se dos stocks em mo, que devem ser os menores possveis. Como
existe uma discrepncia entre o momento em que se decide este nvel e o momento
em que ele necessrio, o/a Gestor/a de Stocks tem que se basear em previses, e
lidar com a respectiva incerteza. Em termos prticos, h que dar resposta s duas
perguntas centrais: quando encomendar, e quanto encomendar, de cada produto.
O MRP (Materials Requirements Planning) faz o planeamento detalhado dos requisitos

de materiais em funo da produo planeada para os produtos finais - por isso uma
tcnica de gesto de stocks para bens de procura dependente. As quantidades de
produto final necessrias em cada perodo so explodidas segundo a rvore de
materiais, obtendo-se as quantidades de cada matria-prima necessria. O momento
em que cada uma destas necessria obtido atravs dos prazos de produo ou
entrega. Para que um sistema de MRP funcione correctamente, sem necessidade de
alteraes manuais que desestabilizam todo o ambiente produtivo, h necessidade de
manter registos precisos de stocks, rvore de materiais, prazos e encomendas
pendentes.
O JIT (Just in Time) procura satisfazer a procura a partir de uma orientao pull e no
push, activando todas as actividades necessrias a partir de um pedido do mercado.
Para que tal seja possvel, necessrio reduzir ao mnimo o tempo necessrio para
cada actividade, e eliminar aquelas que no conduzem ao objectivo de satisfazer a
procura. A eliminao do desperdcio e da variabilidade so dois princpios-chave. A
parceria com fornecedores tambm, bem como a eliminao de stocks. O JIT o
estado mais perfeito de uma cadeia de abastecimento bem integrada e eficiente.
44
Programao Intermdia e de Curto Prazo
Aps aprovado o plano de negcio estratgico da empresa, cabe a cada rea funcional
elaborar o seu plano. Na Gesto de Operaes faz-se o plano de produo de bens ou
servios, que define as quantidades a produzir por cada famlia de produtos, em termos
agregados, por perodo, para um horizonte temporal alargado. As quantidades
produzidas, conciliadas com os stocks existentes e com o objectivo de nvel de stocks no final
do horizonte de planeamento, devem permitir atingir os objectivos de volume de vendas
determinado pelo plano de negcio.
Entre outras solues mistas, existem duas estratgias alternativas para elaborar o
plano de produo:
Estratgia de acompanhamento da procura: em cada perodo a produo iguala a

procura prevista para aquele perodo, mantendo-se o nvel de stocks inalterado.
Pode obrigar a variaes na capacidade difceis de conseguir.
Estratgia de nivelamento: a produo igual em todos os perodos,

independentemente da procura prevista. Os recursos so utilizados mais
eficazmente, mas acumulam-se stocks de perodo para perodo.
O plano de produo a base do plano mestre de produo, que define, produto a

produto, as quantidades a produzir em unidades de tempo menores, e para horizontes
de planeamento mais curtos. Este plano o que d origem ao MRP e programao
da produo de curto prazo. Todos estes planos so validados contra planos de
capacidade de detalhe e horizonte equivalentes.
O plano mestre de produo gera ordens de fabrico que devem ser programadas
para que possam ser realizadas.
A programao da produo de curto prazo desdobra as ordens de produo nas vrias

tarefas que as constituem e aloca estas a postos de trabalho especficos, definindo o
momento e a sequncia em que cada tarefa deve ser realizada. Cada posto de trabalho
efectua as tarefas que constam da sua lista diria.
Alocar tarefas a postos de trabalho pode ser feito segundo dois mtodos:
Para a frente: as tarefas so programadas para o mais cedo possvel a partir do

momento em que so conhecidas e possveis de realizar (quando se aplicam
precedncias entre tarefas), a fim de se determinar o prazo mnimo de produo.
45
Para trs: as tarefas so programadas para o mais tarde possvel, comeando na data
em que termina o prazo para terminar o produto (data de expedio), com a ltima
tarefa a ser realizada, de forma a determinar o momento (o mais tarde possvel) em
que o incio da sequncia de tarefas tem que comear.
Uma vez existindo vrias tarefas (de pedidos diferentes) concorrendo para um
mesmo posto de trabalho, a programao tem que assegurar que a capacidade
mxima de cada um no ultrapassada. Este aspecto obriga a que se tomem
decises de priorizao, que podem utilizar um ou mais dos seguintes critrios ou
regras:
Primeiro pedido a chegar, primeiro a ser servido.
Tempo de processamento mnimo.
Menor tempo disponvel at data de expedio ou entrega.
Tempo de processamento mais longo.
Rcio crtico, que faz a sntese dos vrios critrios.
Conforme descrito por Bicheno (2000), a Teoria dos Constrangimentos de Goldratt

advoga que a programao deve incidir apenas sobre os postos de trabalho crticos,
que so aqueles que esto com a sua capacidade ocupada a 100%, ou seja, os
estrangulamentos, pois so estes que determinam a capacidade de todo o sistema.
Esta teoria advoga tambm que para se obterem aumentos do throughput (caudal)
do sistema, h que concentrar os esforos no aumento da capacidade dos postos de
trabalho que constituem estrangulamentos. Quando se conseguir aumentar esta
capacidade, este posto de trabalho deixa de ser um estrangulamento, e passa a ser
outro posto de trabalho. sobre este novo posto de trabalho que as atenes se
devero voltar de seguida, numa sucesso de melhorias incrementais.
A gesto dos postos de trabalho que constituem estrangulamentos ao sistema deve

ser a mais cuidada, devendo obedecer tambm esta a algumas regras:
Pessoal qualificado e bem treinado.
Manuteno preventiva apertada.
Caminhos alternativos.
Inspeces ao produto em posies anteriores ao estrangulamento.
46
Manuteno
importante ressalvar a importncia da manuteno para a Gesto de Operaes

pois, de facto, a manuteno preventiva o que assegura que os equipamentos
utilizados na produo de bens e servios so fiveis, permitindo s empresas
prometer com segurana datas de entrega aos seus clientes. A manuteno , assim,
fundamental minimizao da variabilidade do sistema, base para uma cadeia de
abastecimento bem lubrificada.
A programao da manuteno deve ter em conta a prpria programao de toda

a actividade produtiva, de forma a no se realizar em momentos em que os
equipamentos so necessrios.
A tendncia actual para o TPM - Total Productive Maintenance, em que os prprios

utilizadores dos equipamentos assumem a responsabilidade por um cada vez maior
nmero de tarefas de manuteno, sendo assim responsveis pela fiabilidade do
equipamento que tm a seu cargo.
Abordadas todas as reas de deciso da Gesto de Operaes de Heizer & Render

(2004), importa registar que as relativas a Concepo de Produtos, Qualidade,
Recursos Humanos e Manuteno no sero abarcadas por este estudo sob o ponto
de vista do emprego, uma vez que so consideradas, em outros estudos transversais
do IQF.
3.2.2. Actividades da Logstica
Dada a diversidade de autores e respectivas classificaes de actividades logsticas,

foi feita a opo por um autor clssico, Bowersox, citado por Crespo de Carvalho
(1996), que identifica cinco grupos genricos de actividades logsticas (numa
empresa genrica), que so:
Gesto das Infra-Estruturas da Empresa
Constituio e Gesto de Stocks
Comunicao e Informao
Movimentao de Materiais e Produtos
Transporte
47
Williamson, Spitzer Jr. e Bloomberg sintetizam em 1990 a literatura existente data sobre
o assunto, chegando a uma enumerao das actividades Logsticas, que Crespo de
Carvalho (1996) verte na grelha de Bowersox, conforme o Quadro 5.
Quadro 5 - Actividades Logsticas, Agregadas Segundo a Grelha de Bowersox
Grupos de Actividades Actividades
Gesto de Infra-estruturas Gesto de depsitos/armazns/centros de distribuio

Planeamento de depsitos/armazns/centros de distribuio
Localizao de todo o tipo de instalaes
Opo de externalizao/explorao prpria de unidades de de-
psito/armazenamento/centros de distribuio
Manuteno de instalaes
Constituio e Gesto de Stocks Gesto de stocks (matrias-primas, produtos em vias de fabrico,

produtos finais)
Controlo de inventrios
Compras
Servios de apoio administrativo
Comunicao e Informao Gesto e processamento de ordens de encomenda

Previso da procura
Controlo logstico (tableaux de bord ou outros)
Gesto da informao logstica e seus suportes
Programao da produo
Movimentao de Materiais Movimentao e reaproveitamento de desperdcios

Gesto da movimentao de materiais / produtos
Embalagem
Transporte Circulao externa/interna (transporte primrio e de matrias-primas)

Circulao interna/externa (transporte secundrio)
Circulao interna
Circulao internacional
Escolha do modo de transporte
Escolha da frota
Opo frota prpria/subcontratada
Segue-se uma descrio mais detalhada deste grupo de actividades.
Gesto de Infra-Estruturas
A este agrupamento Bowersox (1996) chama Network Design, ou seja, Concepo

da Rede. Assim, uma rede logstica constituda por infra-estruturas do tipo nodal
(fbricas, armazns, plataformas de transbordo, estabelecimentos comerciais) e de
ligao (suportando os fluxos de materiais - transportes - e informao -
comunicaes).
48
A Gesto de Infra-Estruturas procura definir o nmero, tipo e dimenso das infra-

estruturas nodais, as tarefas a realizar em cada uma e o tipo e quantidade de stock
que cada uma ir comportar, bem como os tipos de ligaes entre elas atravs das
infra-estruturas de transporte e comunicao.
Tem tambm como objectivo a gesto interna de cada uma das infra-estruturas da
rede, de forma a que as tarefas atribudas a cada uma sejam realizadas com o
mximo de eficincia e rigor.
A flexibilidade da rede Logstica uma preocupao que deve ser tida em conta
aquando da sua planificao, de forma a que ao longo do seu perodo de vida til
(normalmente vrios anos) possa ser capaz de se adaptar s mudanas que
caracterizam o contexto competitivo e dinmico em que se inserem.
Constituio e Gesto de Stocks
O objectivo da Gesto de Stocks determinar e assegurar o nvel ptimo de stocks

em cada momento, atravs da gesto do trade-off, nvel de servio - custo de stocks.
As empresas constituem stocks para poderem fazer face s solicitaes dos clientes.
Importa por isso assegurar que os stocks so suficientes para a procura que
esperada num dado perodo. A previso da procura uma actividade fundamental
para uma boa Gesto de Stocks, requerendo uma grande interaco com outras
reas da empresa, como o Marketing.
Por outro lado, os stocks em excesso significam grandes custos para a empresa
(custos de armazenagem e conservao, mas tambm de capital e obsolescncia ou
perecibilidade).
A determinao do nvel de stocks pretendido faz-se recorrendo a modelos que

actualmente se sustentam intensivamente em Tecnologias de Informao. O nvel de
servio pretendido determina o nvel de stock de segurana a manter. Quanto maior
o nvel de servio aos clientes (menor nvel de rupturas), mais stock de segurana
importa deter. Um dado importante a incerteza (da procura e do prazo de entrega
dos fornecedores) que a Gesto de Stocks enfrenta. Para fazer face a uma maior
incerteza, o stock de segurana tem que ser maior para o mesmo nvel de servio
pretendido.
A manuteno do nvel de stocks ptimo, por sua vez, compara-se ao efeito de uma
vlvula: ajusta o fluxo de entrada ao fluxo que se verifica do lado da sada. Se a
49
procura fosse o sifo de uma banheira, o/a Gestor/a de Stocks seria a torneira (veja-
se a Figura 10).
Figura 10 - Representao da Gesto de Stocks
Para fazer o ajustamento permanente do fluxo de entrada de forma a que o nvel de stock
seja mantido, em funo do fluxo de sada, a Gesto de Stocks tem que saber qual a
quantidade que deve entrar de cada vez, e qual a cadncia das entradas. Num dos
extremos deste problema teramos o fluxo contnuo de entrada e sada (a torneira
debitando um caudal igual ao do sifo). No extremo oposto, esgotaramos todo o stock e
s ento faramos a sua reposio (esvaziando a banheira totalmente e voltando a ench-
la). A soluo ideal pode estar algures entre estes dois extremos. Portanto, a problemtica
da Gesto de Stocks passa por determinar a quantidade de encomenda, e o ritmo de
encomenda, podendo esta encomenda ser colocada a fornecedores externos ou a uma
unidade de produo (falando-se neste caso, no em encomendas, mas em ordens de
fabrico, e em vez da quantidade de encomenda, fala-se no tamanho do lote de
produo).
Comunicao e Informao
A Logstica envolve o fluxo de materiais e tambm de informao. Os materiais

movem-se em funo de fluxos de informao (encomendas, ordens de fabrico,
50
pedidos de reposio, pedidos de devoluo, pedidos de transferncia). As

encomendas de clientes so a principal transaco da Logstica. So elas que
"puxam" todas as outras. A qualidade da informao (rigor e timing) um factor
determinante da qualidade da Logstica de uma empresa e de uma Cadeia de
Abastecimento. As tendncias de integrao da Cadeia de Abastecimento passam
incontornavelmente pela partilha de informao entre parceiros, e pela adopo de
tecnologias que possibilitem o rpido fluir da informao ao longo de toda a cadeia.
Movimentao de Materiais ou Produtos
A denominao original deste agrupamento, no modelo de Bowersox (1996)

Warehousing, Material Handling and Packaging, ou seja Armazenagem,
Manipulao de Materiais e Embalagem. Estas trs actividades so o core da
actividade Logstica, sendo todas as outras facilitadoras dela. Bowersox (1996) diz
mesmo que este agrupamento, contrariamente aos anteriores que se podem ver como
componentes independentes, est integrado em cada um dos outros.
A armazenagem uma actividade que existe enquanto existirem stocks. No entanto,

com a coordenao entre parceiros da Cadeia de Abastecimento e com a ajuda das
Tecnologias de Informao e Comunicao, que potenciam o fluir rpido da infor-
mao, a necessidade de deter stocks torna-se cada vem mais tnue, e os armazns
transformam-se em pontos de separao, consolidao ou simples transbordo.
O manuseamento de materiais sai reforado. nos armazns, que passam a chamar-

se centros de distribuio, que se realizam as tarefas de recepo, desagregao,
reagregao e expedio de produtos, sem esquecer algumas operaes de
transformao como o embalamento, a etiquetagem, a montagem de kits
promocionais e outras formas de conseguir o postponing do ponto de desagregao.
A embalagem ser uma actividade logstica com forte ligao ao Marketing e ao

Desenvolvimento do Produto. A forma da embalagem, as suas dimenses e o sistema
de agregao so factores que tm grande influncia na eficincia da Logstica de
uma empresa e de uma Cadeia de Abastecimento. Hoje em dia, a maioria dos
produtos so paletizados. Uma vez que as paletes tm medidas padronizadas, as
medidas das embalagens unitrias e de agregao devero ajustar-se s medidas
das paletes, sob pena de o espao no armazm e no transporte ser utilizado com
menor eficincia.
51
Transporte
A movimentao de materiais entre infra-estruturas nodais, posicionando o stock

geograficamente mais perto dos pontos de consumo, a essncia do Transporte.
Dado o seu peso nos custos logsticos, foi a primeira rea a ser estudada e
sistematizada, no seio da Distribuio Fsica.
De acordo com Bowersox (1978), trs factores determinam o desempenho do

Transporte, e devero ser tidos em conta aquando da escolha do modo de transporte
a utilizar: o custo, a velocidade e a consistncia.
No que diz respeito aos custos, o Transporte deve ser gerido numa perspectiva de
Custo Total, e no apenas de minimizao do custo do Transporte. Isto porque a
opo por meios de transporte mais econmicos pode levar a que a empresa incorra
noutros custos que sejam superiores poupana conseguida.
A velocidade do transporte resulta do tempo que leva realizar determinado

movimento, e tem impactes importantes na disponibilizao do stock para satisfazer
os clientes, e tambm nos custos de posse de stock durante o trajecto.
A consistncia est relacionada com a variabilidade da velocidade, e um dos

aspectos da qualidade do transporte. Os stocks de segurana so inversamente
proporcionais consistncia do transporte inbound, uma vez que esta um dos
factores de incerteza com que a gesto de stocks se debate.
3.2.3. Actividades Comuns
Das actividades descritas acima, foi feita uma reorganizao e adaptao, tendo em
conta que existem actividades que so comuns Gesto de Operaes e Logstica,
que existem algumas que, embora a teoria as inclua neste domnio, merecem um
estudo especfico. Assim, a delimitao do domnio focaliza-se no conjunto de
actividades seguinte:
52
Figura 11 - Actividades Comuns
Importa referir que estas actividades so realizadas ao longo de toda a Cadeia de

Abastecimento, mas no necessariamente por cada uma das empresas que nela
participam. A tendncia para as empresas coordenarem os seus esforos para
optimizarem toda a Cadeia de Abastecimento permite a concentrao de algumas
actividades em determinados pontos, potenciando a repartio de tarefas na
Cadeia, a obteno de efeitos de escala, e uma maior eficincia. Por outro lado, as
empresas podem ainda optar por recorrer a empresas de prestao de servios para
a realizao de algumas destas actividades. As actividades que se podem considerar
comuns s duas vertentes do domnio so aquelas que tm um impacte maior na
forma como a Cadeia de Abastecimento funciona e na sua eficincia e flexibilidade.
4. Ferramentas de Gesto, Equipamentos e Tecnologias

As ferramentas de gesto, os equipamentos e as tecnologias que suportam o domnio da
Gesto de Operaes e Logstica permitem melhorar o trabalho e a capacidade de
resposta, e sobretudo as tecnologias de informao e comunicao introduziram rupturas
na gesto e deciso empresarial. Seguidamente apresentam-se trs rubricas que procuram
elencar, to exaustivamente quanto possvel, as ferramentas de gesto, os equipamentos
e as tecnologias utilizados no domnio da Gesto de Operaes e Logstica.
4.1. Ferramentas de Gesto
Planeamento da Produo e da Capacidade
O planeamento da produo e da capacidade so realizados em paralelo e
53
alimentam-se mutuamente. A capacidade determinada pelo que se planeia

produzir, e planeia-se produzir em funo da capacidade existente. Em horizontes de
planeamento mais alargados, a capacidade mais facilmente ajustada produo
do que nos prazos mais curtos.
O planeamento da produo a longo prazo o plano de produo agregado, que

obedece ao que est definido no plano de negcios da empresa. Tem um horizonte
temporal de trs a cinco anos, e os intervalos de planeamento podem ser trimestrais
ou mensais. O plano de produo agregado planeia quantidades ou valores a
produzir por famlia de produto. Este plano validado pelo plano de recursos.
O planeamento a mdio prazo consiste no plano director de produo e no plano

de requisitos de materiais (MRP). O plano director de produo define quantidades
a produzir de cada produto final, em funo dos objectivos estabelecidos no plano
de produo agregado. O horizonte temporal pode ir de um trimestre a um ano e
meio, em funo do prazo de produo acumulado ser mais ou menos longo. Os
perodos mais longe no futuro so muitas vezes de maior flexibilidade (em que o
plano pode ser alterado para dar resposta a variaes na procura) do que os
perodos mais prximos do presente. O plano director de produo cria pedidos de
produtos finais, com quantidades e datas de finalizao.
O MRP utiliza estes dados para definir as necessidades de componentes e materiais

consolidadas, em termos de quantidades e datas, lanando ordens de fabrico ou de
compra (consoante se trate de itens fabricados internamente ou comprados ao
exterior). Esta ferramenta simplifica algoritmos complexos, com um elevado nmero
de variveis que entram na deciso. O MRPII (Manufacturing Resource Planning)
um plano de recursos de fabrico, que determina as necessidades, no s de
materiais, mas tambm de horas em cada posto de trabalho, bem como ferramentas
e consumveis, para realizar o plano director de produo.
O plano director de produo validado pelo plano macro de capacidades (RCCP

- Rough Cut Capacity Planning), que indica se a capacidade instalada permite
executar o plano. O MRP validado pelo plano de requisitos de materiais (CRP -
Capacity Requirements Planning), que determina as necessidades de horas de cada
posto de trabalho, necessrias para executar o MRP. No curto prazo, a
programao da produo feita atravs da lista diria de operaes a realizar em
cada posto de trabalho.
54
Reengenharia e Melhoria Contnua
A reengenharia de processos de negcio (BPR - Business Process Reengineering),

sendo uma ferramenta de gesto, consiste na reinveno total de todo um processo
de negcio, rompendo com o modo de fazer antigo a fim de atingir incrementos de
grande impacte no desempenho do processo. A empresa vista como um conjunto
de processos de negcio centrais que permitem atingir os objectivos. Uma vez
identificados estes processos centrais e os seus objectivos, o BPR determina as
actividades que so essenciais ao atingimento dos objectivos, ignorando a
organizao funcional existente.
A melhoria contnua (Kaizen) uma abordagem incremental, que parte do processo

existente e introduz melhorias sucessivas, consistentes e que permanecem no tempo.
Baseia-se no envolvimento dos trabalhadores, que devem ter formao em actividades
diversificadas e estar motivados para questionar os procedimentos actuais e resolver os
problemas eliminando a sua causa.
Controlo do Processo
O controlo estatstico do processo (SPC - Statistical Process Control) uma tcnica

que monitoriza a variabilidade dos processos, detectando a existncia de
probabilidades elevadas de esta ultrapassar os limites estabelecidos. Quando tal
acontece, significa que surgiu uma causa para essa variabilidade que no
intrnseca ao processo e que tem que ser identificada, resolvida e eliminada. O SPC
fundamentalmente importante na Indstria, em sectores em que o nvel de tolerncia
face s especificaes muito reduzido, como a Indstria Electrnica e a Indstria
Qumica.
O Six Sigma uma abordagem melhoria de processos que visa reduzir a

variabilidade dos processos ao ponto de existirem apenas 3,4 observaes num
milho que caem fora dos limites de aceitao. A metodologia Six Sigma tem im-
pactes to grandes no desempenho da empresa que se tornou numa filosofia de
gesto, em que o objectivo ltimo a satisfao do cliente, atravs da melhoria
sistemtica da qualidade oferecida, que pode ser materializada numa diversidade de
aspectos, como o nmero de defeitos, o tempo de ciclo, ou os custos. Visa-se, no
fundo, atingir a perfeio.
55
Tecnologia de Grupo
Os novos produtos devem responder s necessidades e desejos dos clientes. A

informao recebida dos clientes a base do processo de inovao do produto. A
metodologia QFD (Quality Function Deployment) o instrumento que traduz esta
informao em atributos do produto, utilizando equipas multidisciplinares (Marketing,
Investigao e Desenvolvimento, Produo). O processo de desenvolvimento de novos
produtos encurtado graas contribuio de todos os elementos envolvidos,
eliminando atrasos no processo.
A tecnologia de grupo identifica as similaridades existentes entre os diferentes

produtos, organizando grupos de produtos homogneos que possibilitam o
desenvolvimento de novos produtos e dos respectivos processos em comum, e tornam
possvel a produo utilizando clulas de fabrico.
Quantidade Econmica de Encomenda
A quantidade econmica de encomenda calculada a partir da minimizao dos

custos de gesto de stocks, que incluem os custos de transaco e de reteno de
stock.
Os custos de transaco verificam-se sempre que se coloca uma encomenda ou

ordem de fabrico (comunicaes, emisso de documentao, conferncia,
transporte, etc.), independentemente da quantidade encomendada. Quanto mais
altos forem estes custos, maior a tendncia para colocar encomendas maiores, e
menos vezes.
Os custos de reteno de stock so aqueles em que se incorre por unidade de produto

retido, por perodo de tempo. Incluem custos relacionados com o espao ocupado e sua
segurana, e custos associados perecibilidade ou obsolescncia do produto. Quanto
maiores estes custos, maior a tendncia para se reter pouco stock, e por isso se
encomendar mais vezes, mas menos de cada vez.
Assim, os custos de transaco puxam a quantidade de encomenda para cima, e os

custos de reteno de stock puxam-na para baixo. A quantidade econmica de
encomenda corresponde ao ponto de equilbrio desta equao.
Para uma mesma quantidade anual, a quantidade econmica de encomenda pode

traduzir-se num intervalo econmico de encomenda. Este perodo o que se utiliza
como perodo de reviso nos sistemas de reviso peridica.
56
Anlise de Pareto
A anlise de Pareto, ou anlise ABC (Activity Based Costing), distingue entre os muitos
produtos pouco importantes e os poucos produtos muito importantes. Estabelece que,
em termos genricos, 20% da gama de produtos representa cerca de 80% das vendas
(estes so os produtos A), e 80% da gama representa apenas 20% das vendas (30%
da gama representando 15% das vendas, os produtos B, e 50% da gama
representando 5% das vendas, os produtos C).
O objectivo desta anlise estabelecer polticas de gesto de stocks para as trs classes
de produtos, em que os produtos A devem ter uma poltica de gesto de stocks mais
cuidadosa do que os produtos B e estes mais do que os produtos C.
Previso da Procura
A procura corresponde s quantidades que o mercado solicita empresa. Pode no

coincidir com as vendas, devido possibilidade de existirem rupturas de stock - a
empresa no vendeu tanto como poderia ter vendido, e como o mercado necessitava.
A gesto de stocks baseia as suas decises em previses daquilo que ser a procura
no futuro, qual dever dar resposta. No entanto, uma caracterstica importante da
procura a sua incerteza. A previso tem sempre associada uma margem de erro.
As tcnicas de previso da procura procuram minimizar esta margem de erro.
Existem tcnicas para a previso de longo prazo, que servem de base ao planeamento
agregado de longo prazo, e para a previso de curto prazo, que utilizada na gesto
detalhada do dia a dia.
Nas previses a longo prazo, a incerteza menor, uma vez que as previses se fazem
em termos agregados. So utilizados mtodos economtricos em que se faz a
correlao entre a procura e outros indicadores macro-econmicos, demogrficos, ou
outros, a partir de dados histricos.
Nas previses de curto prazo, so utilizados dados histricos para fazer a projeco
do passado para o futuro. O peso que os valores mais antigos tm na previso varia
em funo dos mercados serem mais ou menos volteis.
Os mtodos mais comuns so a mdia mvel e o alisamento exponencial, que podero

incluir ajustamentos de tendncia e sazonalidade.
57
Quer as previses de longo prazo, quer as de curto prazo, para alm dos mtodos
quantitativos, beneficiam com a incorporao de critrios subjectivos relacionados com
o conhecimento que a empresa tem do mercado.
Custeio ABC
O custeio ABC, baseado em actividades, um mtodo de alocao de custos indirectos

(gesto da equipa de produo ou distribuio, electricidade da fbrica, amortizaes
do equipamento fabril, etc.) e de estrutura (gastos dos escritrios centrais, por exemplo)
a produtos, em funo das actividades de que cada produto necessita para ser
produzido e distribudo, para assim se calcularem os custos unitrios dos vrios
produtos. Foi criado porque os mtodos de custeio mais comuns no se mostravam
satisfatrios quando os produtos tinham consumos de custos indirectos e de estrutura
muito diferentes entre si. Uma simples alocao proporcional ao volume de vendas no
parecia justa, uma vez que segundo este critrio os produtos mais caros e que vendiam
mais tinham necessariamente de suportar a maioria dos custos indirectos e de estrutura.
De acordo com o custeio ABC, os custos indirectos e de estrutura so alocados a

actividades. Em paralelo, so identificadas as actividades envolvidas na produo e
distribuio de cada produto. Aplicando os custos por actividade calculados s
actividades de cada produto, obtm-se uma aproximao mais correcta aos custos
indirectos e de estrutura a alocar a cada produto. Estes custos so adicionados aos custos
directos, e este total dividido pelas quantidades produzidas de cada produto,
calculando-se assim custos unitrios para cada produto.
Uma estimativa correcta dos custos de cada produto essencial para a correcta
avaliao de desempenho da produo e distribuio de cada produto, e para a
fixao do seu preo e clculo da sua margem de rentabilidade.
Prticas de Colaboratividade
As empresas de maior sucesso so aquelas que conseguem estabelecer

relacionamentos de colaboratividade com os seus parceiros de negcio. Estes
relacionamentos podem ter diferentes formatos, sendo aqui abordados os mais
importantes.
O QR (Quick Response) uma estratgia de negcio abrangente, que procura ir ao

encontro dos requisitos em mudana de um mercado competitivo, promovendo a
capacidade de resposta das empresas, atravs de parcerias de negcio, do uso eficaz
58
dos recursos e do encurtamento do ciclo do negcio ao longo da cadeia de

abastecimento. A informao colhida no ponto de venda, recorrendo a tecnologia de
leitura ptica e cdigos de barras, circula ao longo da cadeia para dar origem a
reaprovisionamentos, cujos pedidos so passados do cliente para o fornecedor por
EDI. As encomendas e as entregas so frequentes e de pequena dimenso, repondo
o consumo do dia.
O VMI um acordo em que o fornecedor, no o cliente, decide quando e em quanto

aprovisionar as existncias do cliente. uma forma de cortar custos e manter as
existncias em nveis baixos ao longo da Cadeia de Abastecimento.
O ECR (Efficient Consumer Response) uma estratgia da indstria de bens de

consumo, em que fornecedores e distribuidores dirigem conjuntamente os seus esforos
para a eficincia de todo o sistema de abastecimento, e no para a eficincia de
componentes individuais. Isto obtido atravs da reduo de custos, existncias e
activos fsicos, oferecendo ao mesmo tempo uma melhor escolha ao consumidor. Tem
quatro vectores de actuao:
Gamas de loja eficientes - optimizando a produtividade das existncias e da rea

da loja em contacto com o consumidor.
Aprovisionamento eficiente - optimizando o tempo e custo do sistema de

aprovisionamento.
Promoes de loja eficientes - maximizando a eficincia de todo o sistema de

promoes comerciais e de relacionamento com clientes.
Introduo eficiente de novos produtos - maximizando a eficcia das actividades de

desenvolvimento e introduo de novos produtos.
O CRP um conceito de aprovisionamento eficiente no mbito do ECR, que se centra na

prtica de parcerias entre membros do canal de distribuio, que transforma o processo
tradicional de aprovisionamento, de ordens de compra geradas pelo distribuidor, baseadas
na quantidade econmica de encomenda, num aprovisionamento de produtos baseado na
procura actual e prevista do produto.
O CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) um modelo de

negcio em que retalhistas e fabricantes estendem a colaborao do planeamento
operacional at execuo, utilizando tecnologia de Internet. Os parceiros comerciais
gerem o desenvolvimento de uma previso da procura do consumidor nica e partilhada,
que ir conduzir o processo de planeamento ao longo de toda a cadeia de valor. Os
59
parceiros comerciais comprometem-se conjuntamente com a previso partilhada,

fazendo uma partilha do risco na remoo de entraves no processo de abastecimento.
Desenvolve-se em trs fases:
Fase de planeamento: nesta fase, desenvolve-se o acordo de princpio para o

relacionamento entre os parceiros. Este acordo aborda as expectativas de cada
parte e as aces e recursos necessrios para o sucesso. Tambm nesta fase,
criado o plano de negcio conjunto, que melhora a qualidade global da previso,
por incluso de dados de ambas as partes, e facilita a comunicao e coordenao
ao longo da Cadeia de Abastecimento.
Fase de previso: esta fase inclui a criao da previso de vendas comum (so
usados dados de POS (Point of Sale) do retalhista e informao sobre eventos
planeados), sendo identificadas todas as situaes de discrepncia, que devero
ser resolvidas. Seguidamente desenvolvida uma previso de encomenda, com
base na previso de vendas e nos dados de stock.
Fase de aprovisionamento: a previso de encomenda transformada em

encomenda (compromisso), que pode ser processada, quer pelo fabricante quer
pelo distribuidor, dependendo das competncias, sistemas e recursos de cada um.
esperado que a encomenda criada consuma a previso.
4.2. Equipamentos
Armazns e Centros de Distribuio
Uma plataforma logstica uma estrutura fsica que permite consolidar fluxos entre
diferentes pontos de origem e destino, podendo reter stock. Quando a reteno de
stock significativa face sua rotao, aproxima-se mais da figura do armazm,
enquanto que quando a rotao bastante se trata de um centro de distribuio.
Equipamentos de armazenagem
Existem diversos equipamentos de armazenagem, com diferentes funcionalidades,

sendo a sua optimizao funo dos objectivos que se pretende atingir. O
empilhamento ao solo no requer qualquer equipamento de armazenagem, tratando-
se mais de um mtodo de armazenagem. As paletes so empilhadas at ao nmero
de nveis permitido, tendo em conta aspectos de fragilidade e estabilidade. um
60
mtodo adequado a gamas de produtos com uma grande quantidade em stock por
referncia. Em termos de equipamentos de armazenagem, o mais comum a
estantaria esttica para paletes, de altura ajustvel e medidas padro de largura e
profundidade. Pode ser de profundidade simples ou dupla, e nesta ltima a utilizao
do espao melhor mas o acesso a todos os produtos no possvel, dificultando o
cumprimento do critrio FIFO (First In First Out).
A estantaria para paletes em drive-in permite a entrada dos empilhadores nos alvolos
por um dos lados, e maximiza a utilizao do espao em operaes com uma gama
pequena e rotao elevada, de forma a que o critrio FIFO seja facilmente garantido.
Em alternativa, a estantaria em drive-through possibilita a entrada dos empilhadores nos
alvolos pelos dois lados (entrada e sada), de forma a garantir o cumprimento do FIFO
maximizando a ocupao do espao. Estes mecanismos requerem um maior
investimento do que a estantaria simples.
Nos equipamentos dinmicos, a estantaria de push-back incorpora um mecanismo de

deslocao das paletes para dentro medida que so colocadas, e para fora
medida que so retiradas. A palete acessvel fica sempre face da estrutura. A
estrutura de flow-rack incorpora um tapete de rolos e uma ligeira inclinao,
possibilitando a deslocao das paletes desde a extremidade de entrada at
extremidade de sada, assegurando o critrio FIFO. A estantaria mvel permite a
abertura do corredor (nico) no local a aceder, sendo adequada a bens de muito
baixa rotao.
Os carrossis so mecanismos que contm recipientes que giram vertical ou

horizontalmente, levando os produtos ao operador, inversamente ao que se passa com
os restantes mtodos de armazenagem.
Equipamentos de Movimentao
Em termos de equipamentos de movimentao, os empilhadores so os mais

representativos, existindo diferentes tipos: a) os porta-paletes trabalham apenas ao nvel
do solo, sendo utilizados em cargas e descargas; podem ser manuais ou elctricos; b) os
empilhadores de contrapeso so equipamentos que atingem at 5 metros e requerem um
espao de manobra de cerca de 3,5 metros; c) os empilhadores retrcteis podem atingir
at 12 metros, conseguindo manobrar com apenas 2 metros de ala, graas aos garfos
serem retrcteis; d) os empilhadores tridireccionais podem funcionar em espaos ainda
mais apertados devido ao mastro ser orientvel, o que elimina a necessidade de
61
manobrar nas alas.
De facto, a disponibilizao destes equipamentos extremamente facilitadora do

trabalho no centro de distribuio, pois realizam o trabalho mais pesado, libertando
os trabalhadores para actividades de maior destreza psicomotora e cognitiva.
Para operaes de elevada rotao existem os tapetes de movimentao, que podem

ser de consolidao (trazem materiais de diferentes locais do armazm para um
ponto) ou de separao (repartem os materiais que esto num ponto do armazm
para diferentes locais de destino).
O unit load um sistema automtico que recolhe e armazena paletes na estantaria

(normalmente de tipo esttico, padro) sem interveno humana.
4.3. Tecnologias
Sistemas de Gesto de Armazm
Os sistemas de gesto de armazm so aplicaes informticas que permitem gerir as

actividades a desenvolver no armazm: recepo e arrumao da mercadoria,
preparao e expedio das encomendas. Requerem procedimentos bem estru-
turados para cada operao, e uma boa organizao do espao, com identificao
clara de cada posio de armazenagem. Requerem, tambm, que cada posio de
armazenagem receba uma nica referncia de produto. Assegurar a integridade da
informao, garantindo que o que est registado na base de dados coincide
rigorosamente, em cada momento, com o que a situao real fsica, fundamental.
A implementao de sistemas de rdio-frequncia integrados com o sistema de gesto
de armazm garante que isto acontece, eliminando erros e disponibilizando a
informao em tempo real, para alm dos ganhos de produtividade directos.
Sistemas de Gesto de Stocks
Existindo diversos sistemas de gesto de stocks, destacam-se os de reviso peridica e

de reviso contnua:
62
a) O sistema de reviso contnua monitoriza o nvel de stock de dado produto de cada

vez que h uma transaco. Logo que o nvel de stock atinja o ponto de encomenda,
feita uma encomenda com a quantidade de encomenda fixa definida para aquele
produto. Este sistema requer mais recursos de gesto de stocks, humanos ou
tecnolgicos, mas evita a maioria das situaes de ruptura, garantindo um nvel de
servio melhor.
b) O sistema de reviso peridica verifica se a quantidade em stock est abaixo do

ponto de encomenda em intervalos de tempo fixos, e coloca uma encomenda (se for
o caso) pela quantidade que falta para o ponto mximo. Neste sistema, os recursos
de gesto de stocks so menos solicitados, embora seja previsvel um nvel de rupturas
um pouco maior.
Existe um sistema hbrido, o sistema de minimax, que verifica o nvel de stock a cada
transaco, e no caso de ter sido atingido o ponto de encomenda, coloca uma
encomenda pela quantidade que falta para completar o stock mximo. Aqui, nem a
quantidade nem a periodicidade de encomenda so fixos.
5. Tecido Empresarial da Gesto de Operaes e Logstica

No sector privado, pode distinguir-se entre empresas especializadas e no especializadas:
so empresas especializadas as empresas cuja actividade consiste na prestao de
servios relacionados com as actividades do domnio; as empresas no especializadas
so todas as outras, e que executam (internamente ou por terceiros, com maior ou menor
grau de formalizao) as actividades do domnio com vista a atingir os seus prprios
objectivos empresariais. Estas empresas podem pertencer ao sector Primrio, Secundrio
ou Tercirio.
As actividades da Gesto de Operaes e da Logstica podem ser executadas com

recursos internos empresa, ou ser contratadas a uma empresa externa. A Gesto de
Operaes e Logstica, como domnio profissional, desenvolve-se de forma distinta nas
situaes em que desempenhado internamente e contratado a uma empresa externa.
Se, no primeiro caso, se assiste ao desempenho profissional do domnio no seio de um
rgo funcional de uma empresa no especializada, no segundo caso, este
desempenho pode ser analisado sob o ponto de vista da empresa prestadora de
servios (empresa especializada) e sob o ponto de vista da empresa contratadora
desses servios (empresa no especializada que, neste caso, teria a responsabilidade
de gerir a relao contratual com o prestador de servios).
63
5.1. Empresas Especializadas
5.1.1. Empresas Especializadas em Gesto de Operaes
As empresas sentem a presso para baixar os custos, melhorar o servio e inovar, tudo
isto simultaneamente, o que as obriga a renovar as formas de trabalhar e gerir as suas
operaes. Esta necessidade de renovao apela a competncias que nem sempre
existem dentro das empresas, ou que existem mas no com a disponibilidade
necessria para assegurar o sucesso dos projectos. Assim, o recurso a empresas
externas torna-se uma alternativa cada vez mais peremptria.
A subcontratao das actividades de Gesto de Operaes faz-se a empresas de

consultoria especializadas neste domnio, quer seja para conceber processos ou
postos de trabalho quer seja para determinar a localizao ou o layout das
instalaes. As actividades de planeamento e programao tendem a permanecer
internas.
As empresas de consultoria que prestam servios na rea da Gesto de Operaes

so de dois tipos: empresas de consultoria generalistas, que desenvolveram uma rea
que se especializou em Gesto de Operaes, e empresas especialistas em Gesto
de Operaes, muitas de origem japonesa ou norte-americana. Existem tambm
entidades nacionais, muitas delas associadas a universidades, pelo que no sero
consideradas neste estudo.
As empresas que instalam sistemas de informao para a Gesto de Operaes

oferecem tambm servios de consultoria, mais dirigidos adaptao dos processos
s novas tecnologias.
5.1.2. Empresas Especializadas em Logstica
A presso que, cada vez mais, se exerce sobre o desempenho logstico das
empresas, no sentido de assegurar a sua competitividade atravs da optimizao do
tringulo custo - tempo - servio, torna fundamental a competncia das empresas no
domnio da Logstica. Os factores custo - tempo - servio estabelecem relaes de
trade-off entre si que requerem uma gesto cuidada, sempre orientada para os
objectivos estratgicos da empresa. O know-how existente nas empresas
especializadas , cada vez mais, procurado pelas empresas cuja actividade principal
no a Logstica.
64
As empresas que externalizam a sua Logstica procuram melhorar o seu desempenho

atravs de quatro aspectos fundamentais (Crespo de Carvalho (2001)):
Diminuio do risco: a empresa no tem que imobilizar activos para dar resposta
s suas necessidades logsticas, o que permite diversificar os custos de operao
logstica (estes passam a variar em funo do volume do negcio).
Aumento da produtividade: a utilizao de recursos partilhados por diversas

empresas clientes do prestador de servios permite tirar partido do efeito de escala
que, melhorando a utilizao dos activos, reduz os custos unitrios de operao.
Aumento da eficcia (nvel de servio): as empresas-clientes procuram o

profissionalismo de quem tem as competncias necessrias para prestar o servio
com qualidade.
Know-how: o Operador Logstico o parceiro que permite empresa cliente

centrar-se no seu core-business, assegurando a realizao das actividades logsticas
da forma que optimiza todos os trade-offs do tringulo custo - tempo - servio.
No caso das empresas especializadas em Logstica, estas podem classificar-se em empresas

prestadoras de servios logsticos (3PL e 4PL) e empresas de consultoria em Logstica.
Empresas Prestadoras de Servios Logsticos, 3PL e 4PL
A Logstica de uma empresa pode ser realizada internamente por um conjunto de

recursos logsticos prprios, ou por uma empresa externa (3PL - Third Party Logistics
Service Provider). Estas empresas realizam algumas das actividades que esto
associadas ao domnio da Logstica. Se as actividades contratadas forem desenvolvidas
de forma integrada, ento, estamos perante a figura do Operador Logstico. Se no,
sero Prestadores de Servios Logsticos, destacando-se, nomeadamente, nesta
categoria os Transportadores, por apenas prestarem servios na componente de
transporte. Esta distino sugerida por Crespo de Carvalho (2001).
Recentemente, fruto da crescente complexidade da realidade logstica, surgiu

internacionalmente o fenmeno dos 4PL (Fourth Party Logistics Service Provider). Esta
realidade ainda to recente que difcil estabelecer a sua definio, e diferentes
agentes tm perspectivas diferentes sobre ela. A Logistics Europe14 (2001) publicou
um artigo que um receptculo de opinies de diversos agentes do mercado da
14
A Logistics Europe uma prestigiada publicao dedicada aos temas da Logstica e da Gesto da Cadeia de
Abastecimento, e publicada pela ELA (European Logistics Association).
65
Logstica quanto a este assunto. Aparentemente, o 4PL tende a moldar-se em redor

da ideia do planeamento, para alm da execuo, da Logstica de uma empresa
cliente. esta a perspectiva que transparece da leitura de um artigo posterior na
mesma publicao (Logistics Europe (2002)), sugerindo que a concepo do 4PL
como elemento integrador, que vai para alm da execuo de um conjunto de
actividades de mbito logstico, para tambm desempenhar um papel fundamental
no planeamento e coordenao dessas actividades, e mesmo na sua reengenharia,
uma ideia que est a ganhar solidez.
Observam-se casos em que o 4PL resulta da fuso entre um Operador Logstico e

uma empresa Consultora, com o objectivo de fazer a redefinio da Logstica da
empresa-cliente, numa perspectiva de gerao e implementao da mudana. O 4PL
tem com a empresa-cliente uma relao forte de parceria, e frequente as empresas
optarem por uma relao deste tipo por uma questo de simplificao da sua
carteira de contratos logsticos - nestes casos (embora no seja essa uma
caracterstica determinante de um 4PL) o 4PL torna-se num operador logstico de
primeiro nvel que gere um conjunto de operadores e prestadores de servios
logsticos de segundo nvel, de forma a assegurar uma soluo logstica completa
empresa-cliente. No entanto, o assegurar de processos de negcio no mbito da
Gesto da Cadeia de Abastecimento tambm no parece ser uma caracterstica
determinante do 4PL. Este segundo nvel de subcontratao pode estar relacionado
com a prestao de servios em diversos pontos da cadeia de abastecimento, quer
dentro de uma mesma empresa quer em diferentes empresas. Em Portugal, o
fenmeno 4PL tem surgido principalmente atravs da actividade dos operadores
logsticos multinacionais.
Empresas de Consultoria em Logstica
A consultoria em Logstica uma actividade que, embora ainda no esteja com uma
afirmao irrefutvel no mercado portugus, tem vindo a ganhar alguma notoriedade.
Comearam por ser autonomizadas unidades de negcio especficas nas grandes
consultoras e, medida que o prprio domnio da Logstica tem ganho maturidade e
importncia para as empresas, tm surgido empresas de consultoria de origem
nacional, resultantes da iniciativa de profissionais de Logstica que se lanam no desafio
de vender o seu saber, por sua conta e risco. Em qualquer dos dois grupos de empresas,
comeam recentemente a emergir fenmenos de aproximao ao conceito de 4PL, quer
por iniciativas autnomas (aquisio e disponibilizao de recursos para a realizao
66
de tarefas logsticas) quer em associao com operadores logsticos.
5.2. Empresas No Especializadas
Cada vez mais se esbatem as fronteiras entre as organizaes de produo, as de

comrcio e as de servios. Muitas empresas produtoras oferecem servios, sendo que
uma cada vez menor proporo do valor que acrescentam provm exclusivamente
da transformao dos materiais, surgindo o servio como factor de competitividade
(order qualifiers ou winners15). J as empresas comerciais baseiam grande parte do
seu valor acrescentado no intangvel que o servio, na premissa de que o bem que
est acessvel ao cliente tem para este mais valor do que o que est mais afastado.
Por sua vez, as empresas de servios servem-se da utilizao de materiais para a
concretizao do servio prestado, podendo estes materiais ser nucleares ao servio
(como a comida num restaurante) ou apenas acessrios (como o combustvel e o
bilhete no autocarro de passageiros).
Segundo Kotler 1988), uma empresa pode estabelecer a sua oferta de produtos em
quatro categorias:
Um bem tangvel.
Um bem tangvel acompanhado de servios que acrescentam valor ao bem (por

exemplo, um automvel vendido com um contrato de assistncia).
Um servio suportado na transferncia de bens (por exemplo, numa viagem de avio,

ao cliente normalmente servida uma refeio, que no sendo o essencial do servio,
envolve a movimentao de materiais como: a comida, tabuleiros, talheres, etc.).
Um servio (por exemplo, no caso de um psicanalista, no existe qualquer

movimentao de materiais).
Kotler (1988) define assim servio:
"Um servio qualquer acto ou desempenho que uma entidade pode oferecer a
outra que essencialmente intangvel e no resulta na transferncia de
propriedade de nenhum bem. A sua produo pode estar associada ou no a um
produto tangvel."
15
Order qualifiers so caractersticas que permitem empresa, marca ou produto ser considerada por um cliente
como potencial fornecedor; order winners so caractersticas que decidem a escolha do consumidor em favor de um
dos fornecedores qualificados.
67
Ainda segundo o mesmo autor, existem quatro caractersticas que distinguem um

produto de um servio:
A primeira destas caractersticas tem a ver com a natureza intangvel dos servios.
O cliente no pode visualizar o servio antes de este ser prestado. Assim, por
exemplo, a cliente de um cabeleireiro no sabe como vai ficar o seu cabelo antes
de lhe ser prestado o servio de corte de cabelo.
A segunda caracterstica diferenciadora tem a ver com a inseparabilidade entre o

servio e o prestador. Quando este no est disponvel, no pode existir a
prestao do servio. Por exemplo, s possvel fazer a extraco de um dente
durante o perodo em que o dentista estiver no consultrio.
Uma terceira caracterstica dos servios a sua variabilidade, na medida em que

os servios so prestados medida das necessidades de cada cliente, em
variantes quase infinitas. por isso que uma empresa de organizao de festas
no organiza duas festas iguais.
A quarta caracterstica dos servios tem a ver com a sua impossibilidade de acumular
stock (Kotler vai ao ponto de falar em perecibilidade), que o mesmo que dizer, a
coincidncia entre o momento da produo do servio e o momento do seu consumo.
De facto, enquanto os produtos podem ser produzidos e armazenados para estarem
disponveis quando os clientes os solicitam (sendo, desta forma, possvel responder s
flutuaes da procura), os servios no podem ser executados antecipadamente - no
possvel constituir stock de servios - tornando-se, deste modo, mais sensveis aos
constrangimentos do tempo. Isto no significa que, para a prestao de um
determinado servio, no seja necessrio constituir stocks dos materiais associados. O
que se passa que, nos servios, estes stocks so s inputs, enquanto no comrcio
podem existir stocks de mercadorias (que so simultaneamente inputs e outputs), e na
produo existem com frequncia, para alm dos stocks de inputs e outputs, stocks de
produtos em vias de fabrico.
Heizer & Render (2004) identificaram mais trs caractersticas dos servios:
Contacto com o cliente: a maior parte dos clientes de produtos manufacturados no

entra em contacto com o sistema de produo. Em contraste, a prestao de um
servio envolve um contacto mais prximo entre empresa e cliente, assistindo-se
68
mesmo ao extremo de muitas organizaes produzirem servio em que o prprio

cliente o input: numa escola, por exemplo, os alunos frequentam aulas, fazem
exames e, por fim, recebem um diploma.
Especificao inconsistente: como o nvel de padronizao menor, existe dificuldade

em especificar o servio a prestar e em avaliar a qualidade e o rigor com que foi
prestado. Como especificar um corte de cabelo?
Baseados em conhecimento: logo difceis de automatizar. o caso da Educao, por

exemplo.
Disperso: a prestao de alguns servios pode ocorrer virtualmente em qualquer

lugar.
O Quadro 6 sistematiza estas diferenas entre produtos e servios, e entre a

Indstria, o Comrcio e a Prestao de Servios:
Quadro 6 - Diferenas entre Produtos e Servios
Indstria Comrcio Prestao de Servios
Transforma matrias-primas Compra e vende mercadorias sem Oferece o desempenho

em produtos acabados transformao de uma tarefa
Produto Servio
Tangvel Intangvel
Constitui stock Perecvel
(separa momentos de produo / consumo) (no constitui stock)
(dissocia o agente que produz ou vende (no permite dissociar o prestador

da disponibilizao do produto) do desempenho da tarefa)
Padronizvel Varivel
No existe contacto com o cliente Existe contacto com o cliente
Em sntese, estas caractersticas revelam que, apesar de diferentes, tanto os sectores

da Indstria e do Comrcio, como o sector de Servios, tm necessidades
operacionais e logsticas que devem ser resolvidas para se manterem no mercado.
69
Embora tenham sido desenvolvidas e sistematizadas tendo em mente a Indstria (no

caso da Gesto de Operaes) e o Comrcio (no caso da Logstica), as tcnicas e
metodologias da Gesto de Operaes e da Logstica podem, com benefcios, ser
aplicadas em qualquer empresa de qualquer sector de actividade.
5.3. A Gesto de Operaes e Logstica no Sector Pblico
Apesar do presente estudo se centrar nas empresas privadas, importa realar a

importncia da Gesto de Operaes e da Logstica no Sector Pblico. Na rea-
lidade, o Estado e a Administrao Pblica tambm necessitam de mobilizar meios
logsticos e operacionais prprios, sendo grandes consumidores de bens que tm que
ser disponibilizados em diversos pontos do pas. Alguns destes bens so caracte-
rizados pela sua criticidade, ou seja, asseguram que o pas estar preparado para
responder instantaneamente a acidentes ou catstrofes naturais, organizando a
disponibilidade de pessoas, equipamentos e produtos cobrindo grandes reas
geogrficas.
As organizaes pblicas (bem como as organizaes humanitrias) enfrentam

problemas e oportunidades semelhantes quelas que existem nas empresas, pelo que
existe vantagem em utilizar as mesmas metodologias e tcnicas, com as devidas
adaptaes. A mais interessante destas adaptaes resulta do facto de os seus
objectivos no se prenderem com a poupana de custos ou a realizao de lucros,
mas antes com a eficcia com que os servios pblicos so prestados populao ou
o sucesso de uma misso, o que, como em qualquer outra situao operacional ou
logstica, requer planeamento, execuo e controlo de um fluxo organizado de
recursos materiais, humanos, tecnolgicos e informacionais, com forte orientao para
o servio.
Em particular, a Logstica Militar tem necessidades muito especficas que obrigam a

um elevado grau de excelncia operacional e logstica. A Logstica Militar , no
fundo, uma Logstica de misso, em que a totalidade dos cenrios tm de ser previstos
e preparados, ainda que com uma probabilidade muito baixa e com um custo
elevado. Inversamente, nas empresas, o nvel de servio no pretende ser de 100%,
uma vez que os custos no o permitem.
Foi no contexto militar que a Logstica comeou a ser organizada e executada de

forma sistemtica, j na poca romana (e talvez ainda mais recuadamente). A guerra
era uma actividade que tinha ento uma escala geogrfica muito mais ampla do que
70
o Comrcio, necessitando de mover meios em grandes quantidades, por longas

distncias, e com um carcter de criticalidade muito acentuado.
Para cumprir a sua misso, a Logstica Militar desempenha actividades que se enquadram A importncia da Logstica nas
nas cinco categorias seguintes, que so organizadas em volta de funes que tm o Foras Armadas tem vindo a crescer
medida que aumenta o nvel de
mesmo nome (IAEM - Instituto de Altos Estudos Militares (1989)):
tecnologia, sofisticao e complexi-
dade do material militar. Com efeito,
Reabastecimento: abrange todas as actividades cujo objectivo fornecer os
o peso necessrio de abastecimen-
artigos necessrios para equipar, manter e fazer actuar as tropas. tos dirios a um soldado no campo
de batalha, desde a poca romana,
Transporte: abrange o deslocamento de pessoal, animais e material, bem como em que um soldado recebia em
a sua direco e a gesto do equipamento e instalaes a ele associados. cada dia cerca de 1 kg de abastec-
imentos, at aos 100 kgs por homem
Manuteno: abrange todas as actividades cujo objectivo conservar o material por dia estimados para um conflito
em condies de operacionalidade e assegurar a reparao do material que no de tipo convencional hipottico nos
dias de hoje, no teatro europeu, pre-
se encontra nestas condies.
vistos num estudo do Exrcito
Francs, pressupe o desenvolvi-
Evacuao e Hospitalizao: abrange todas as actividades de carcter sanitrio
mento a que esta cincia foi sujeita.
que visam a preservao dos efectivos (pessoas e animais) e a recuperao dos
indisponveis (feridos e doentes) por forma a manter tais efectivos ao seu mais alto
nvel de desempenho.
Servios: abrange todas as actividades que no se integram em nenhuma das

anteriores, e que visam a vida e bem-estar das tropas em campanha, e o apoio a
outras funes logsticas.
5.4. Grau de Desenvolvimento da Gesto de Operaes e Logstica nas

Empresas Portuguesas
A informao sistematizada sobre o tecido empresarial, em termos de diagnstico e

caracterizao do grau de desenvolvimento do domnio nas empresas portuguesas,
escassa. De facto, enquanto que na Gesto de Operaes, que uma funo mais
nuclear empresa, a sua individualizao e estruturao enquanto unidade orgnica
mais visvel, a existncia de muitas micro e pequenas empresas no mercado nacional
torna escassas as competncias ao nvel do planeamento e da gesto da produo,
sendo estas unidades constitudas por um conjunto de operadores coordenados por
uma chefia intermdia com alguns anos de experincia.
, geralmente, ao nvel das empresas de maior dimenso ou em casos de sucesso,

que encontramos unidades onde as diversas actividades subjacentes Gesto de
71
Operaes se fazem sentir.
Quanto Logstica, sendo uma disciplina mais recente, e dada a pequena dimenso
que caracteriza a generalidade das empresas nacionais, encontra-se vulgarmente
diluda pelas restantes unidades orgnicas da empresa, sem uma formalizao
prpria.
Registem-se, todavia, alguns casos de excelncia nesta matria, que contribuem para
o sucesso empresarial. Verificam-se mesmo, nalgumas empresas, uma integrao das
duas componentes do domnio, Gesto de Operaes e Logstica, no que diz
respeito ao seu denominador comum, que se situa ao nvel do planeamento e dos
processos.
De entre alguns estudos existentes, que fazem a caracterizao da situao da

Gesto de Operaes e da Logstica nas empresas portuguesas, gostaramos de
realar trs estudos: o estudo do INDEG16 (2003), o estudo da A. T. Kearney (1998)
e o estudo do INEGI17 (2004).
O estudo realizado pelo INDEG (2003) visa caracterizar a realidade logstica de

Moambique, tendo sido includa uma seco que faz a descrio global do
panorama em Portugal data do estudo. Esta seco est dividida em duas partes.
A primeira parte diz respeito ao reconhecimento da actividade logstica por parte
das empresas, e a segunda parte relaciona-se com a actividade dos operadores
logsticos.
Na primeira parte, baseada em dados das empresas de produtos de grande

consumo, faz-se a seguinte caracterizao:
Responsabilidades mais comuns do departamento de Logstica: gesto do

transporte de sada (77% das empresas), gesto de stocks de produtos acabados
(58%) e armazenamento fsico dos produtos acabados (73%), apresentando uma
nfase numa Logstica de distribuio.
Reduo dos prazos de entrega mdios: cerca de 60% em 2000; em 1999, a

mdia europeia de reduo dos prazos de entrega estava abaixo da de Portugal.
Utilizao de tecnologia EDI na comunicao com parceiros de negcio: com

clientes, 24% utilizava e 73% previa utilizar nos cinco anos seguintes; com
fornecedores, percentagens menores, de 13% e 60% respectivamente.
16
Instituto para o Desenvolvimento da Gesto Empresarial do ISCTE (Instituto Superior de Cincias do Trabalho e da Empresa).
17
Instituto de Engenharia Mecnica e Gesto Industrial.
72
Na segunda parte da seco do estudo que se refere a Portugal, a caracterizao

dos operadores logsticos, constatou-se o seguinte:
Servios prestados s empresas: maioritariamente relacionados com a distribuio,

a armazenagem, o controlo de inventrios e a gesto de stocks.
Subcontratao do transporte: cerca de 85% das empresas, com tendncia a

crescer.
Utilizao de tecnologias: cdigos de barras (perto de 60% das empresas), EDI (cerca
de 80%) e Internet (cerca de 70%), todos em considervel crescimento.
Capital humano: valorizao crescente, atravs da utilizao de recursos com

nvel de habilitaes mais elevado de ano para ano.
O estudo da A. T. Kearney (1998) sintetiza o ponto da situao quanto ao grau de

desenvolvimento das empresas portuguesas, atravs da anlise de oito dimenses da
excelncia logstica e operacional. Estas dimenses so:
Orientao para o cliente: fundamental conhecer as necessidades dos clientes

e buscar continuamente a melhor forma de as satisfazer. As empresas tm que
compreender perfeitamente e com preciso os requisitos de servio, transformar
esses requisitos em objectivos acordados mutuamente, integrar os processos de
planeamento e operativos, por forma a alcanar estes objectivos e actuar
conjuntamente com uma viso de longo prazo potenciando a melhoria destes
processos.
Relacionamento com fornecedores: to fundamental como o relacionamento

com os clientes o relacionamento com fornecedores, com vista a uma
coordenao das actividades de aprovisionamento, partilhando informaes,
minimizando as incertezas e reduzindo os prazos de entrega e disperso de
pontos de reteno de stock. Para isso, as empresas tendem a reduzir a sua gama
de fornecedores, criando relacionamentos mais prximos e de longo prazo.
Planeamento logstico de longo prazo: a verdadeira medida de integrao

deve radicar no modo como as diferentes unidades organizativas da empresa
desenvolvem planos coordenados e se apoiam de forma organizada. O
planeamento logstico deve ser feito com a participao dos departamentos de
Marketing/Vendas, Produo e Financeiro.
73
Planeamento de operaes: o planeamento operacional deve ser feito em

coordenao com os planos de mdio e longo prazo das vrias reas funcionais,
e desenvolvido sob liderana de um executivo de alto nvel.
Processo de melhoria contnua: para se manterem competitivas, as empresas

tm que continuamente colocar metas mais ambiciosas e progredir em direco a
elas de forma segura.
Envolvimento dos recursos humanos: os processos de melhoria tm que ser

participados por todos os colaboradores da empresa, a todos os nveis. A
formao e a comunicao so ferramentas fundamentais para que as empresas
se mantenham competitivas.
Capacidades de informao: a coordenao com clientes e fornecedores

baseia-se maioritariamente em sistemas de informao e comunicao. No
entanto, os sistemas e a tecnologia no conduzem integrao do processo
logstico. Esta integrao provm do compromisso, da colaborao estreita e da
associao tanto interna como externa.
Avaliao do desempenho: o factor-chave de qualquer processo a sua

avaliao. Apenas quando se conhecem os resultados atingidos e as razes
associadas possvel actuar e produzir correces e alteraes para prosseguir
com melhorias.
Com o objectivo de avaliar as empresas portuguesas na sua globalidade, a A. T.

Kearney (1998) estabeleceu uma grelha de classificao de acordo com trs estados
de desenvolvimento, a que chamou "Atrasados", "O peloto" e "Lderes". Esta grelha
foi aplicada a um conjunto de 55 empresas nacionais, de diversos sectores.
No Quadro 7 apresentam-se as oito dimenses e respectivos critrios de avaliao

que foram considerados na grelha de anlise do estudo referido.
74
Quadro 7 - Estados de Excelncia da Gesto de Operaes e da Logstica
Dimenso Atrasados O peloto Lderes
Orientao para o Maneja cada transaco Trata todos os clientes por Oferta de um servio
cliente separadamente; igual; diferenciado;
Mantm baixo o nvel de Conseguir objectivos Cobrir ou exceder as
rudo. estabelecidos expectativas do cliente.
internamente.
Planeamento No est formalizado; mbito reduzido; mbito logstico

logstico de longo Planificao fragmentada. Horizonte de um a trs completo;
prazo anos. Horizonte de trs a cinco
anos.
Relacionamento com Sem gesto; Poupana de custos; Associaes;

os fornecedores Centram-se na crise; Mltiplas fontes de Orientado para os
Adversrios. aprovisionamento; resultados;
Orientado para a oferta Melhoria contnua.
competitiva.
Planificao Hoje; Perodo (por exemplo Perodo (anual);

de operaes Cada transaco. mensal); Perodos mveis.
Orientado a um
oramento.
Processo de Medidas de choque; Reduo de custos. Melhoria contnua face

melhoria contnua "Parar a hemorragia". aos objectivos;
Qualidade e
produtividade.
Envolvimento dos Empregados executam Envolvimento limitado. Formao;

recursos humanos ordens da Direco. Delegao e
desenvolvimento de
capacidades
(empowerment);
Objectivos partilhados e
recompensas.
Capacidades de Transaco de processos; Informa resultados Planificao com dados

informao Poucos ou nenhuns financeiros do perodo; operativos;
dados; Dados fragmentados; Fcil manejo de dados
Sem capacidade de Capacidades de anlise compartilhados;
anlise. limitadas. Capacidades de anlise
flexveis.
Avaliao de Comparao de custos Custos comparados com Servio em funo do

desempenho com o ano anterior; o oramento; cliente;
Custos como Produtividade superior a Produtividade em funo
percentagem das vendas; nveis passados; dos objectivos;
"Nveis de rudo" do Servio superior Custo comparado com
servio. concorrncia. standards.
Fonte: A. T. Kearney (1998)
As empresas da amostra foram classificadas de acordo com a grelha acima, e para

cada dimenso foi calculada a proporo de Lderes, O peloto e Atrasados.
75
Figura 12 - Classificao das Empresas Segundo as Dimenses da Excelncia

Logstica e Operacional
Fonte: A.T. Kearney (1998)
As empresas Lderes nas vrias dimenses apresentadas demonstram conseguir vantagens

competitivas que se traduzem em menores custos logsticos e operacionais (menos 55% que
a mdia das empresas), menores prazos de entrega (perto de 2 dias contra 10 da mdia)
e menor quantidade de erros de processamento de encomendas (4% contra 7% da mdia).
As empresas portuguesas foram, no mesmo estudo, comparadas com as empresas

europeias e norte-americanas, para a globalidade dos critrios apresentados.
Figura 13 - Comparao das Empresas Portuguesas com as Empresas Europeias e

Norte-Americanas
Fonte: A.T. Kearney (1998)
76
O estudo do INEGI (2004) incidiu sobre as empresas industriais na regio Norte, o

que limita as concluses que se podem retirar. Mesmo assim, retrata bem a realidade
das empresas nacionais, que se caracterizam, em primeiro lugar pela sua reduzida
dimenso.
Assim, para o universo considerado, este estudo constata a correlao existente entre
o estado de evoluo de uma empresa, em termos da Gesto de Operaes e
Logstica, e o seu nvel de desempenho. A Figura 14 mostra esta correlao,
identificando cinco estados de evoluo.
Figura 14 - Estados de Evoluo da Gesto de Operaes e Logstica e Nvel de

Desempenho das Empresas
Fonte: INEGI (2004)
O Quadro 8 caracteriza cada um destes estados.
77
Quadro 8 - Caracterizao dos Estados de Evoluo da Gesto de Operaes e

Logstica
Dimenso Estado 1 Estado 2 Estado 3 Estado 4 Estado 5
nfase Integrao Integrao Integrao Extended
Funcional Interna Parcial Interna Externa Enterprise
Objectivos No definidos Minimizao Minimizao Minimizao Liderana

de algumas do custo total do custo total Ultrapassar a
componentes Nveis de atravs de concorrncia
de custo servio trade-offs Vantagens
adaptados s Aumento do competitivas
necessidades nvel de servio Gesto da
dos clientes ao cliente Cadeia de
Diminuio dos Abastecimento
prazos de como
entrega competncia
Identificao central
de objectivos Alinhamento de
conjuntos com objectivos com
parceiros parceiros
Planeamento Inexistente Incipiente Interdeparta- Previses de Planeamento,

mental, procura execuo e
incluindo as precisas controlo em
interfaces mais Planeamento tempo real,
crticas conjunto com garantindo
parceiros ciclo pull curto
Organizao nfase nos nfase nos Partilha de Integrao, Colaborao

departamentos departamentos informao coordenao e entre empresas
Departamento entre colaborao Integrao
de logstica departamentos entre parceiros suportada pelo
responsvel Departamento recurso intensivo
por algumas de logstica a TIC
operaes responsvel
logsticas por toda a
logstica
Medio e No realizada Incipiente na Indicadores de Indicadores de Indicadores de

anlise de na logstica logstica desempenho desempenho desempenho
desempenho Resultados Resultados inerentes inerentes ligados
analisados com analisados com logstica logstica velocidade dos
base em base em Tomada de fluxos fsicos e
informao informao deciso informacionais
contabilstica financeira no integrada e
genrica compreenso
de trade-offs
Lgica da Operacional e Operacional Operacional Estratgica Estratgica de

relao e pontual e pontual contratual contratual parceria
colaborao
com terceiros
78
Dimenso Estado 1 Estado 2 Estado 3 Estado 4 Estado 5

nfase Integrao Integrao Integrao Extended
Tecnologias de Utilizao Utilizao de Utilizao de Recurso a Recurso a

informao e incipiente ferramentas do tecnologias do tecnologias do tecnologias do
comunicao tipo MRP tipo ERP tipo APS e EDI tipo APS
multi-tier e EDI
Seguimento
electrnico do
produto e suas
configuraes
Lgica e No recorre Externalizao Externalizao Externalizao Externalizao

abordagens da pontual do (3PL) (3PL) (3PL e 4PL)
colaborao transporte
Fonte: INEGI (2004)
A Figura 15 mostra a distribuio das empresas pelos diferentes estados de evoluo,

demonstrando que a maioria das empresas estudadas se encontra nos estados 1 e 2,
ou seja, consideravelmente atrasadas. Observa-se tambm que nenhuma das
empresas estudadas se encontra no estado 5.
Figura 15 - Distribuio das Empresas pelos Estados de Evoluo
Fonte: INEGI (2004)
No Quadro 9, verifica-se que alguns sectores de actividade apresentam uma maior

maturidade, como o caso das empresas de componentes de Automvel e do Txtil
e Vesturio.
79
Quadro 9 - Avaliao da Maturidade das Empresas por Sector de Actividade
Sector Estado 1 Estado 2 Estado 3 Estado 4 Estado 5

de Actividade nfase Integrao Integrao Integrao Extended
Textil e
vesturio
Alimentao
e bebidas
Couro e
Calado
Componentes
de automveis
Fonte: INEGI (2004)
Conclui-se, portanto, nos vrios estudos consultados, que existe ainda um longo
caminho a percorrer na Gesto de Operaes e Logstica portuguesas, de forma a
atingir a competitividade j conseguida nos restantes pases da Europa e Estados
Unidos. As reas em que a melhoria parece ser mais urgente so ao nvel do
Planeamento de longo prazo, do envolvimento dos recursos humanos e da
orientao para o cliente.
6. Gesto de Operaes e Logstica: que tendncias?

Este ponto procura perspectivar as tendncias, oportunidades e desafios com que a
Gesto de Operaes e a Logstica se deparam (agora ou no futuro), quais os seus
impactes e de que forma esta lhes ir dar resposta. Estas tendncias so organizadas
em trs grupos: Mercados e Produtos, Tecnologias e Modelos Organizacionais.
Registe-se, no entanto, duas dificuldades nesta sistematizao, uma primeira diz
respeito ao facto dos trs grupos considerados se influenciarem mutuamente e uma
segunda, preldio da primeira, relacionada com o facto de uma tendncia
identificada poder integrar mais do que um grupo.
Quando se fala de tendncias de evoluo, estas podem ter diferentes

posicionamentos, consoante o grau de desenvolvimento de cada empresa. Enquanto
que, para algumas empresas, o que descrito como o momento actual o futuro, para
outras, as tendncias de evoluo descritas so j o presente. Ou seja, a evoluo faz-
80
se de forma gradual, no acontecendo em simultneo em todas empresas, de todos

os sectores de actividade, de todos os pases, e em todas as dimenses.
6.1. Mercados e Produtos
Em termos de mercados e produtos, apontam-se as tendncias da globalizao, da

responsabilidade social, da agilidade e do aumento da complexidade operacional.
O Impacte da Globalizao na Gesto de Operaes e Logstica
A globalizao das economias est na ordem do dia. Os movimentos de liberalizao do

comrcio internacional, com a configurao de regies de comrcio livre cada vez mais
extensas (UE, NAFTA, MERCOSUR), conduziu ao crescimento das trocas internacionais A
reduo dos custos de transporte e de comunicao em longas distncias aproximou os
pases e os continentes, criando oportunidades anteriormente impossveis. As empresas
procuram cada vez mais gerir os seus recursos a um nvel planetrio, determinando locais
de abastecimento de matrias-primas, de produo e de consumo que no so
coincidentes. O prprio processo produtivo ocorre de forma distribuda.
Considere-se um par de luvas de conduo em pele. A pele utilizada como material

para a confeco das luvas ter sido obtida e tingida no Brasil. Seguidamente, a pele
tratada transportada para Singapura para ser cortada e montada de acordo com
design desenvolvido no Japo. As luvas, j prontas, so etiquetadas e embaladas nos
Estados Unidos para serem a distribudas nos canais de retalho especializado.
As implicaes da globalizao na Gesto de Operaes e na Logstica so

considerveis, fomentando fluxos de longa distncia de matrias-primas, componentes
e produtos acabados, com um grau de complexidade crescente.
O recurso ao transporte de longa distncia, complementado com solues de

transporte tradicionais coloca o desafio do transporte intermodal. As maiores dis-
tncias percorridas pelas mercadorias trazem associado o prolongamento dos tempos
de trajecto, conduzindo a uma maior necessidade de manter stocks que assegurem o
consumo durante este intervalo de tempo. Os custos de transporte tendem a crescer,
obrigando procura de novas solues que permitam s empresas manterem a sua
competitividade.
81
A necessidade de tratar com um conjunto de fornecedores e clientes ao nvel

internacional cria novas exigncias de qualificaes para os profissionais de Compras,
Logstica, Produo, Comerciais, entre outros (conhecimento de lnguas, abertura a
novas culturas). Para dar resposta a estes desafios, a Gesto de Operaes e a
Logstica tm vindo a evoluir nas seguintes linhas de fora:
A rea de abrangncia comercial das novas empresas globais, necessariamente

mais extensa, leva a movimentos de centralizao operacional, com
especializao das diferentes unidades produtivas por produto ou por processo, a
que se associa, por vezes, a subcontratao de segmentos do processo produtivo
a empresas externas. Por exemplo, uma empresa produtora de automveis pode
ter uma fbrica na Alemanha que se encarrega de montar toda a viatura,
recebendo os diferentes componentes de outras fbricas do grupo ou externas,
espalhadas por todo o mundo. Este tipo de organizao obriga a uma
capacidade acrescida de gerir a complexidade operacional e de coordenar
operaes e equipas escala mundial, com diferenas determinantes em termos
legais, laborais, culturais, lingusticas e mesmo de fuso horrio.
A organizao das empresas escala planetria obriga a que as empresas

prestadoras de servios se organizem da mesma forma, formando grupos globais,
a fim de dar resposta s novas necessidades dos seus clientes. Esta nova
organizao faz-se, muitas vezes, atravs do estabelecimento de parcerias. A
Internet e as tecnologias de informao e comunicao so, sem dvida, uma
ferramenta crucial para dar resposta a estas novas necessidades.
Responsabilidade social e ambiental
A responsabilidade social diz respeito a todos dentro da empresa. A gesto das

empresas tem presses muito fortes por parte da Administrao e dos Accionistas
para maximizar os lucros. No entanto, h que respeitar um conjunto de regras, sem
as quais a rentabilidade do negcio no sustentvel no longo prazo. Estas regras,
de responsabilidade social, prendem-se com o respeito pelo Ambiente, com o
impacte da actividade da empresa sobre a comunidade em que est inserida
(criao de emprego, apoios familiares, etc.), com as condies de trabalho
existentes na empresa e com a abordagem tica aos mercados e aos negcios.
82
A Gesto de Operaes tem um papel fundamental na prossecuo destes

objectivos, principalmente no que diz respeito s questes relacionadas com o posto
de trabalho. , de facto, uma tarefa da Gesto de Operaes a concepo do posto
de trabalho, segundo critrios de ergonomia para o trabalhador. A actividade
produtiva , alm disso, a mais poluente numa empresa, o que implica que deve ser
uma preocupao dos Gestores de Operaes minimizar o impacte ambiental das
suas unidades produtivas.
A funo logstica tem tambm um grande impacte sobre o Ambiente. O desenho e

a localizao dos armazns podem contribuir para a poluio visual, especialmente
se o armazm tem uma crcia elevada. Os transportes contribuem com o rudo,
vibrao, poluio do ar e visual causando, por vezes, acidentes com perdas de
vidas humanas. Como consequncia, no surpreende que exista uma opinio pblica
pouco favorvel ao transporte rodovirio de mercadorias. A estratgia de stock
tambm tem um grande impacte porque determina onde existir reteno de stock e,
consequentemente, quo longe que ele ter de ser transportado at ao cliente final.
O movimento no sentido do JIT (Just In Time) aumenta a actividade de transporte.
Registe-se que as embalagens tambm so uma fonte de poluio com grande
impacte ambiental, nomeadamente, o desperdcio, a reciclagem e os tipos de
materiais utilizados, que so de grande relevncia e constituem preocupaes
emergentes no domnio da Logstica.
Nos anos recentes, houve uma presso enorme no sentido da reduo dos prazos de
entrega, criando a necessidade de satisfazer encomendas antes de se ter obtido um
volume ideal de pedidos a entregar na mesma zona. Este facto pode implicar um
maior nmero de viaturas em circulao mas de menores dimenses. Paralelamente,
e neste sentido, os legisladores tendem a impor restries que influenciaro
significativamente a eficincia das operaes logsticas, nomeadamente, a proibio
de viaturas pesadas em determinadas zonas, com a consequente utilizao de
viaturas ligeiras, levando a um aumento dos custos de distribuio e a maiores
problemas de congestionamento de trfego.
Como natural, os assuntos ambientais devem ser considerados e devero ser uma
prioridade da ateno da gesto. As prticas ecolgicas da actividade logstica
denominam-se Logstica Verde. O princpio bsico da Logstica Verde o de fazer
convergir os pontos de vista econmicos e ecolgicos de forma a criar uma soluo
sustentvel a longo prazo.
83
A Logstica Verde inclui aspectos como o controlo de emisso de substncias

poluentes, a Logstica Inversa e a Reciclagem. O desenho de embalagens que
contenham menos materiais, exijam menor consumo de energia e poluio no seu
fabrico ou transporte so tambm actividades relacionadas com uma Logstica Verde.
Temos, assim, a Logstica Verde como um conceito que envolve toda a Cadeia de
Abastecimento:
O controlo de emisso de substncias poluentes, maioritariamente a partir da

actividade de transporte, faz-se atravs de um planeamento cuidado do
transporte, no sentido de maximizar a utilizao dos veculos. A utilizao de
tecnologias de comunicao e informao a bordo contribui grandemente para
este objectivo, possibilitando a opo do motorista por trajectos que evitem
congestionamentos, bem como a comunicao atempada de oportunidades de
aproveitamento de viagens de retorno (sem ter de regressar base com a viatura
vazia, para receber instrues). Os aspectos de manuteno so fundamentais,
permitindo um desempenho ptimo das viaturas.
A Logstica Inversa o processo de remover os produtos do seu local normal de

consumo, com o objectivo de recapturar o seu valor, ou elimin-los de forma
adequada. H que avaliar permanentemente os impactes desta prtica nos
transportes e consequente emisso de poluentes. A utilizao de contentores de
separao e de embalagens reciclveis apenas uma parte da Logstica Inversa.
A Logstica Inversa subdivide-se em trs sub-reas:
Gesto de devolues: procura lidar rpida e rentavelmente com os produtos

devolvidos pelos clientes, sejam eles para destruir, reciclar, retransformar ou
recolocar no circuito econmico sem alteraes.
Retorno e reutilizao de embalagens: esta actividade promete vir a ser um dos

grandes negcios do futuro, devido aos elevados custos (econmicos e
ecolgicos) das alternativas de eliminao de resduos.
Resgate de produtos: o processo inverso ao da venda - a empresa envida

todos os esforos para que os consumidores faam regressar os produtos
adquiridos empresa produtora. um processo que se pode tornar dispendioso e
difcil, mas necessrio quando a segurana ou sade dos consumidores est em
risco, afectando a imagem da empresa. O processo dever ser conduzido de
forma rpida, eficiente e generosa, de preferncia de forma a que a imagem da
empresa saia fortalecida.
84
A Reciclagem envolve o reaproveitamento de bens usados, evitando a sua

eliminao no ambiente, com as consequncias ao nvel de poluio e de
desperdcio de recursos escassos. Este um negcio com grande potencial de
crescimento a que a Logstica tem de dar resposta.
Empresas geis - um imperativo
As empresas competem hoje em dia com base no tempo. A agilidade , segundo

Christopher (2000), a capacidade das empresas competirem em termos de tempo,
utilizando para isso estruturas organizacionais, sistemas de informao, processos de
negcio e, sobretudo mentalidades caracterizados pela flexibilidade.
As empresas geis tm uma capacidade de resposta superior s variaes da

procura, quer em termos de quantidades quer em termos de produtos e servios. A
disponibilizao atempada daquilo que desejado pelo mercado fundamental
para vencer nos mercados actuais.
Se, anteriormente, o tempo de ciclo das encomendas era o possvel com os meios
afectos s Operaes e Logstica, e no uma prioridade, hoje o cliente (cada vez
mais infiel e disposto a trocar de marca sempre que tal se justifique) determina o
tempo de ciclo, e cabe s empresas desenvolver estratgias que o garantam. Deixar
de tentar ser tudo para todos os clientes levou ao desenvolvimento de servios
diferenciados que so oferecidos a segmentos de mercado especficos. A tendncia,
quanto aos nveis de servio, estreitar a diferena existente entre os requisitos do
cliente e o servio prestado pelo fornecedor. As expectativas de servio por parte do
cliente aumentaro e tero de ser correspondidas pelos fornecedores atravs do
desenvolvimento de uma abordagem proactiva s necessidades do cliente, estratgia
que implica uma gesto dos clientes para alm da gesto das ofertas de produtos e
servios. A Gesto da Procura est a emergir como uma abordagem inter-funcional
para servir os clientes.
O aumento da frequncia de entrega, a reduo dos prazos e o maior rigor na

entrega, aliados s mudanas que se verificam nas polticas de posse de stocks (no
sentido da sua reduo nos vrios pontos de reteno ao longo de toda a Cadeia
de Abastecimento), so tendncias imparveis, fundamentais agilidade da
empresa. Para fazer face a estas tendncias, essencial desenvolver sistemas de
produo e logsticos flexveis e eficientes, bem como sistemas de informao
capazes de coligir, agregar e transferir dados a uma grande velocidade.
85
Uma das estratgias a reduo dos stocks. O desafio faz-lo sem prejudicar a
qualidade do servio ao cliente - evitando rupturas. Reduzir os tempos de ciclo
atravs do encurtamento e integrao dos processos, de forma a que o stock de ciclo
possa ser menor. A sincronizao da Cadeia de Abastecimento: possibilita a
coordenao com os fornecedores, de forma a que estes enviem a mercadoria
apenas quando necessria. A partilha de informao das previses de vendas com
os fornecedores a forma de tornar esta prtica possvel, para que estes possam
reduzir o seu tamanho de lote, com menos risco de ruptura. Por isso se fala da troca
de stock por informao. No entanto, a dificuldade principal est na mudana de
mentalidade nas empresas, que permita esta partilha de informao de carcter
sensvel (por exemplo, iniciativas comerciais como promoes).
Reduzir os tempos e custos de mudana de lote (nas operaes) ou de encomenda

a fornecedores (na logstica) a chave para manter os stocks em baixo, por via da
reduo das quantidades mnimas (tamanho do lote ou quantidade econmica de
encomenda). Esta estratgia possibilita tambm reduzir os tempos de ciclo, e assim
aumentar directamente a capacidade de resposta, ou seja, promovendo a agilidade.
A reduo de stocks tem tambm impactes sobre a agilidade da empresa a mais

longo prazo, na medida em que agiliza a introduo de novos produtos. Nestas
condies, o tempo de espera para esgotar o stock do produto mais antigo em toda
a cadeia menor, permitindo difundir a inovao pelos mercados mais cedo.
No entanto, a par da presso sobre o tempo, as empresas sofrem tambm a presso

sobre os custos. Os clientes querem os produtos disponveis rapidamente, mas sem ter
de pagar mais por isso. Como os accionistas no pretendem ver reduzida a margem
do negcio, o equilbrio entre servio e custos fundamental. Para minimizar os
custos, as estratgias utilizadas centram-se sobretudo na obteno de escala
(consolidando infra-estruturas atravs da concentrao e centralizao) e de
melhorias na produtividade, atravs da optimizao nos processos que passam
quase incontornavelmente pela utilizao de novas tecnologias.
Aumento da Complexidade Operacional
A tendncia no sentido da reduo do tamanho das encomendas (capilarizao)

est relacionada com a necessidade das empresas injectarem maior rapidez e
flexibilidade nas suas Cadeias de Abastecimento. Comprar menos, mais vezes,
permite reduzir os nveis de stock, possibilitando a introduo de novos produtos a um
86
ritmo mais em consonncia com os desejos do consumidor (sempre em evoluo).
O desenvolvimento dos transportes e das tecnologias de informao e comunicao

contribuem para que esta tendncia seja possvel e se generalize. O aumento dos
custos de reteno de stocks surge como catalizador desta tendncia. No entanto, a
complexidade operacional sobe em flecha.
A Figura 16 mostra o efeito de simplificao que a criao de um Centro de

Distribuio vem trazer quando existem apenas trs fornecedores e trs clientes. Mais
encomendas, e de menor dimenso, transformam os tradicionais armazns em pontos
de transbordo e separao de mercadoria - as operaes de cross-docking so cada
vez mais vulgares. Os tempos de ciclo resultam, deste modo, encurtados.
Numa operao de cross-docking, a mercadoria recepcionada e imediatamente

expedida para o cliente, podendo existir, entre estes dois momentos, alguma
actividade de separao, re-acondicionamento ou mesmo algumas operaes de
valor acrescentado (por exemplo, etiquetagem), mas nenhum tipo de
armazenamento intermdio. O cross-docking um modelo de operao bastante
exigente em termos de sistemas de informao, pois requer a gesto da
correspondncia entre as recepes de mercadoria e as encomendas dos clientes.
O fluxo fsico aproxima-se, desta forma, da concepo de hub de produtos, com um

elevado nvel de fluidez.
87
Figura 16 - Fluxos de Produtos entre Fornecedores e Clientes, sem e com Centro de

Distribuio
O comrcio electrnico tende a intensificar ainda mais esta tendncia para a

complexidade operacional, na medida em que as encomendas e entregas so
explodidas ao nvel do consumidor final, havendo a necessidade de organizar
entregas ao domiclio.
88
O crescimento do comrcio electrnico e das entregas ao domiclio (decorrentes de

uma tendncia global para o cocooning, i.e., as pessoas, por uma questo de tempo,
comodidade e segurana, preferem ficar em casa) tem sido um enorme desafio para
a Logstica.
O comrcio electrnico cria nos consumidores a sensao de que tudo est

distncia de um "clique". Se isso verdade para a colocao da encomenda, e
mesmo para a efectuao do pagamento, a entrega efectiva dos produtos no pode
ser imediata na maioria dos casos (excepo para os produtos que podem ser
"descarregados", como o software e os documentos electrnicos).
Por outro lado, o consumidor do comrcio electrnico tem expectativas quanto

informao em tempo real sobre o status do seu pedido - seguimento -, o que cria uma
transparncia inaudita no processo logstico e um nvel de exigncia muito elevado.
Temos, assim, a Logstica a sofrer um conjunto de presses:
A compresso dos tempos de ciclo das encomendas leva criao de pontos de

reteno de stock mais prximos dos consumidores, introduzindo um nvel
adicional na cadeia logstica.
A capilaridade da distribuio crescente, sendo os custos da ltima milha

extraordinariamente elevados. A utilizao de novas formas de transporte, de
menor capacidade (motorizadas e bicicletas, por exemplo), permite contornar a
dificuldade de rentabilizar as entregas de cargas muito pequenas.
A dificuldade em conciliar os horrios em que os consumidores esto em casa com

os horrios tradicionais de distribuio de mercadoria, levou criao de mtodos
inovadores de entregas no presenciais, como a utilizao de centros de recolha
(estratgia da meia-milha, frequentemente em parceria com outras empresas que
tenham estabelecimentos abertos em horrios de convenincia) ou receptculos
especiais (compartimentos em que a mercadoria pode ser depositada, no
domiclio dos consumidores, com acesso condicionado e condies de
armazenagem adequadas - por exemplo refrigerados).
Qualquer experincia menos agradvel com o comrcio electrnico leva os

consumidores a regressarem rapidamente ao modelo de comrcio tradicional. A
rastreabilidade das encomendas obriga a que todo o processo de satisfao de
encomendas seja fluido, e a ocorrncia de erros e atrasos seja evitada com maior
premncia do que num ambiente tradicional de trocas.
89
O facto das encomendas serem efectuadas com base num catlogo virtual, em
que os produtos no so completamente visualizados e sentidos, traduz-se numa
taxa de devolues muito elevada no canal de comrcio electrnico. Se a
devoluo estiver associada a uma desistncia (situao frequente), ento, os
custos da recolha so adicionados perda de receitas.
Uma terceira fonte de complexidade diz respeito gama de produtos de uma mesma
empresa, que cada vez mais vasta, com inmeras variantes e sub-variantes para
cada produto, e est sempre em evoluo - assiste-se a um incremento da inovao
na gama de produtos das empresas. O ciclo de vida dos produtos tem encurtado e
a taxa de renovao da gama de produtos tem aumentado. Estes factos obrigam a
que as empresas constantemente revejam e adaptem os seus processos de produo
e logsticos (o que tem vantagens...), sendo fundamental que as empresas se
organizem para a flexibilidade.
6.2. Tecnologias
As tecnologias surgem, no contexto das tendncias da Gesto de Operaes e

Logstica, como oportunidades de melhoria no domnio, ou como potenciadoras de
respostas a dar a outras tendncias identificadas de carcter exgeno ao domnio.
So trs os itens que se encontram abaixo sintetizados: operao sem papel,
automatizao operacional e tecnologia nos transportes.
Crescente Informatizao da Gesto de Operaes e Logstica
Se se pensar que, em mdia, por A tecnologia existente, hoje em dia, permite j a uma fbrica, armazm, loja ou
cada dez operadores de armazm centro de prestao de servios, funcionar totalmente sem papel. Para alm da
existe um administrativo, a poupan-
poupana decorrente do no consumo de papel e tinta, e das vantagens ecolgicas,
a ser de cerca de 9%. No arma-
zm sem papel, o trabalho adminis-
a maior vantagem prende-se com a poupana de custos administrativos.
trativo pode ser realizado simulta-
neamente com o trabalho opera-
Outra vantagem ser a eliminao de erros de introduo de dados, pois as
cional, pelo mesmo operador, sem transaces so introduzidas apenas uma vez no sistema informtico, e
perda de produtividade, e deste seguidamente confirmadas ou alteradas no seu status, sem necessidade de
modo os administrativos podem ser
transcrio ou reintroduo.
libertados para outras tarefas do
interesse da empresa.
Existem trs tipos de tecnologia que, aliados a um bom sistema de informao,
potenciam a operao sem papis: a rdio-frequncia, os sistemas de captura de
dados e identificao automticas e o EDI.
90
A rdio-frequncia uma tecnologia de comunicao de dados entre o

utilizador e o computador, sem fios nem papel. O seu funcionamento no requer
a utilizao de equipamentos sofisticados de movimentao ou armazenagem,
podendo estar instalado num simples porta-paletes, havendo mesmo terminais
manuais para apoio conferncia de mercadoria.
Os sistemas de captura de dados e identificao automticas (AIDC -

Automatic Identification and Data Capture) permitem controlar as operaes, gerir
os recursos e assinalar as anomalias atempadamente. um meio revolucionrio de
captura e transmisso de dados em qualquer actividade em que existam dados a
controlar e seguir. A leitura ptica de cdigos de barras uma das faces desta
tecnologia, que ilustra bem as suas vantagens: a conferncia por leitura ptica de
cdigos de barras demora cerca de meio segundo, o que, face leitura manual
de trs segundos, corresponde a poupanas de tempo na ordem dos 84%. Esta
vantagem adiciona-se da preciso e eliminao de erros. O RFID (Radio
Frequency Identification) acelera ainda mais a captura de dados, sendo uma
tecnologia ainda em fase de introduo a nvel mundial, e que consiste na leitura
por rdio-frequncia dos movimentos do bens. Estes bens, para que possam ser
detectados, devem possuir uma etiqueta que emite radiao, e que permite
identificar os produtos, o lote, a data de validade e outra informao, medida
que eles passam atravs do arco de leitura.
O EDI (Electronic Data Interchange) consiste numa troca de dados estruturada

entre dois parceiros de negcio (cliente - fornecedor, mas tambm operador
logstico, transportador, etc.), relativa a transaces (encomendas, avisos de
expedio, confirmaes de recepo, facturao, por exemplo) e dados de
referncia (gama de produtos, preos, dimenses e pesos, estiva). um dos
fundamentos do relacionamento colaborativo na Cadeia de Abastecimento. Esta
troca de dados efectuada entre dois sistemas informticos de duas empresas,
atravs de um ficheiro de dados estruturado, em conformidade com protocolos
standard internacionais, e geralmente utilizando uma VAN (Value Added
Network), embora cada vez mais empresas utilizem a Internet. O EDI caracteriza-
se por no necessitar de interveno humana, aps a criao da transaco, com
as decorrentes vantagens em termos de poupana de custos administrativos e
eliminao de erros. O alinhamento de dados entre os parceiros um dos
aspectos fundamentais para o sucesso do EDI.
Estas tecnologias possibilitam a compresso de tempos de processamento das
91
encomendas ou pedidos, sendo ferramentas utilizadas com vista a aumentar a fluidez

da Cadeia de Abastecimento.
Exigncias de Maior Automatizao Operacional
A automatizao permite que as mquinas efectuem algumas tarefas e tomem

algumas decises, cabendo aos operadores realizar aquelas que exigem um maior
conhecimento do processo como um todo. Assiste-se a uma tendncia para a
automatizao ao nvel dos armazns e tambm da produo. No mbito dos
servios, a automatizao parece menos fcil, devido caracterstica dos servios
serem dificilmente padronizveis, mas mesmo assim, existem cada vez mais casos de
automatizao.
O novo modelo de cadeia logstica requer velocidade. As empresas e os operadores

tm de ter capacidade de resposta ao ritmo que o mercado exige, sem perda de
qualidade do servio e de rentabilidade. Os armazns automticos surgem como
uma forma de potenciar esta nova exigncia, permitindo uma maior utilizao cbica
dos armazns, facilitando a rapidez dos fluxos e a flexibilidade de todo o sistema.
Os armazns automticos esto equipados com transportadores automticos que

asseguram as operaes de carga, descarga, recepo e expedio, dispensando
desta forma a interveno de operadores para a movimentao das mercadorias.
Apesar de ser uma tecnologia cara, a consolidao de operaes permite obter
dimenso, criando a oportunidade de realizar investimentos que de outra forma no
seriam possveis.
Na produo, o CIM (Computer Integrated Manufacturing) consiste na total integrao

e automatizao de uma organizao industrial, combinando sistemas de informao e
filosofias de gesto que promovem a eficincia, e em que os diferentes mdulos de
CAD/CAM (Computer Aided Design / Computer Aided Manufacturing), mquinas de
controlo numrico, clulas de fabrico e os sistemas de planeamento da produo e
controlo de processo e de qualidade, se encontram integrados. Estes sistemas avanados
de fabrico possibilitam a utilizao de mecanismos de tomada de deciso baseados na
simulao, com resultados muito rpidos a partir de informao actualizada (do
momento) colhida automaticamente (livre de erros) no prprio sistema produtivo.
Ao combinarmos os sistemas avanados de fabrico com sistemas avanados de

planeamento e com prticas de colaboratividade na cadeia de abastecimento
(transferncia de informao por meios electrnicos), torna-se possvel obter uma
92
resposta precisa e instantnea s necessidades do mercado.
A automatizao nos servios torna-se possvel naqueles troos do processo de

prestao do servio que podem ser padronizveis. Assim, surgem as mquinas de
tirar fotografias tipo passe, as mquinas ATM, as mquinas de vending, os hotis sem
empregados, as lavagens de automveis mecanizadas, e muitos outros exemplos. A
padronizao dos servios faz-se frequentemente atravs da escolha de diferentes
opes (modularizao) que do origem a milhares de combinaes diferentes.
A tecnologia nos transportes ao servio da Gesto de Operaes e Logstica
Os veculos de transporte de mercadorias tendem a estar cada vez melhor equipados,

existindo a bordo um conjunto de tecnologias que permite planear e re-planear
circuitos, e fazer face a imprevistos.
Os SIG (Sistemas de Informao Geogrfica) incluem informao cartogrfica, com

ou sem interface grfico (mapa). Esta informao armazenada sob a forma de
coordenadas, organizadas numa base de dados de estradas e localidades. Este
sistema, associado ao GPS (Global Positioning System), permite definir rotas a bordo.
O GPS constitudo por um conjunto de satlites que transmite continuamente informao

codificada e que permite identificar com preciso a localizao de qualquer objecto
face da terra, atravs do clculo da sua distncia em relao posio dos satlites.
A exigncia de tempos de ciclo mais curtos e as expectativas dos clientes quanto a

informao em tempo real sobre a posio das suas encomendas, torna o GPS uma
ferramenta a utilizar cada vez mais nas empresas de distribuio. No futuro, todos os
veculos estaro equipados com receptores de GPS e software que permitir
estabelecer as coordenadas do local onde se encontram, transmitindo mesmo esta
informao para os centros de distribuio e de servio a clientes.
A capilarizao da distribuio tornou esta actividade mais complexa, encarecendo-a

bastante. A nica forma de gerir os custos da ltima milha atravs de um planeamento
cuidadoso e de uma boa coordenao de recursos. Se o ltimo se faz atravs da
utilizao do GPS, o primeiro recorre aos Sistemas de Programao de Rotas (RSS - Route
Scheduling System). Estes sistemas permitem planear ciclos de encomendas e entregas, de
forma rpida, mesmo tratando grandes volumes de dados (devido tendncia para a
reduo do tamanho das encomendas e consequente aumento do seu nmero).
O RSS tem aplicao quer a nvel operacional quer a nvel estratgico. Ao nvel
93
operacional, o RSS pode ser usado para a programao diria de rotas ou para a
realizao de um plano fixo de rotas, no caso de ambientes mais estveis. Ao nvel
estratgico, permite s empresas tomar decises acerca da sua poltica de
distribuio, nomeadamente, no que diz respeito ao dimensionamento da frota,
comparao entre diversos cenrios de estrutura de rede de centros de distribuio
e avaliao de custos de distribuio e nveis de servio.
6.3. Modelos Organizacionais
As estruturas organizacionais presentes no tecido empresarial tendem a mudar no

decurso das alteraes nas prticas de gesto e da introduo das novas
tecnologias. Referem-se, neste ponto, as rubricas da organizao virtual e da
subcontratao.
Adopo da organizao virtual
A organizao virtual consiste no estabelecimento de relaes de longo prazo com

parceiros, de tal forma que esses parceiros partilham confiana, informao, equipas e
mesmo filosofias, culturas e valores, como se todos fizessem parte da mesma empresa.
A Gesto da Cadeia de Abastecimento oferece um manancial de oportunidades de

criao de valor nas empresas. Uma Cadeia de Abastecimento sincronizada, com a
nfase colocada na colaborao entre parceiros da Cadeia de Abastecimento, tem sido
uma oportunidade emergente para a obteno de vantagens competitivas duradouras
entre as empresas pioneiras.
Estas empresas ambicionam uma Gesto da Cadeia de Abastecimento de excelncia,

tanto interna como externamente, como chave para a liderana e domnio do mercado.
Estes vencedores vo muito para alm das iniciativas de carcter tctico, adoptando uma
abordagem estratgica da cadeia de abastecimento. Isto significa que, mais do que
partilhar informao sobre Vendas, Produo, Marketing e Processos, estas empresas
praticam o que se chama o planeamento colaborativo, que consiste num processo
estruturado em que os parceiros planeiam e organizam conjuntamente os fluxos da
Cadeia de Abastecimento, as suas estruturas, activos e responsabilidades, com uma
partilha de riscos e benefcios. Esta abordagem pode mesmo levar a uma re-alocao
entre parceiros de certas funes como: a gesto de categorias, a gesto de inventrio, a
previso e mesmo a propriedade ou operao da armazenagem e transporte. Um
verdadeiro planeamento colaborativo, numa base de empresa alargada, est ainda numa
94
fase embrionria, mas as empresas lderes demonstram j comportamentos colaborativos

que antecipam a generalizao desta tendncia.
Subcontratao
A subcontratao das actividades de armazenagem e transporte uma tendncia que

est j estabelecida e confirmada. Esta opo apresenta um conjunto de vantagens que
necessrio saber balancear com os respectivos inconvenientes:
Quadro 10 - Vantagens da explorao directa e da subcontratao da Logstica
Vantagens da subcontratao Vantagens da explorao directa
Concentrao dos investimentos no negcio principal Fortalecimento da relao com o cliente

e no em actividades de suporte
Maior flexibilidade operacional Maior poder sobre toda a cadeia logstica
Partilha de riscos entre subcontratante e prestador de Melhor controlo e monitorizao de custos

servios
Maior eficincia de custos do prestador do servio
Melhor adaptao a picos sazonais
Menor complexidade na gesto de entregas e

programao de rotas
Aproveitamento de especialistas externos em logstica
A interveno dos operadores logsticos tem vindo a ser cada vez mais abrangente.
Para alm das tarefas bsicas de recepo, armazenamento, expedio e
distribuio, os operadores logsticos oferecem servios de valor acrescentado como
a etiquetagem, o embalamento, a construo de kits promocionais, entre outros. A
evoluo dos mercados influenciou as necessidades das empresas, nomeadamente
no que se refere sua globalizao, que obriga distribuio de produtos em vrios
pases, utilizao de transporte multimodal e satisfao de um conjunto de
requisitos internacionais. Assim, para alm da manipulao fsica dos produtos dos
seus clientes, o operador logstico do futuro afirma-se como um parceiro estratgico
que assume um papel crucial na optimizao da cadeia de abastecimento e,
consequentemente, na obteno de vantagens competitivas sustentveis. Esta
alterao de mbito e competncias levou ao aparecimento dos 4PL.
95
Captulo II
Um Retrato Multissectorial
da Gesto de Operaes
e Logstica
O presente captulo procura fazer a sntese dos dados recolhidos ao longo do

inqurito e dos estudos de caso. Numa primeira fase, ser feita a caracterizao das
empresas estudadas, tanto no especializadas como especializadas. Numa segunda
fase, ser feita a caracterizao de cada cluster de empresas no especializadas e
especializadas.
As empresas entrevistadas foram seleccionadas com base em critrios de excelncia

no domnio da Gesto de Operaes e Logstica, tendo-se procurado retratar algu-
ma diversidade de sectores de actividade, conforme se pode ver no quadro seguinte:
Quadro 11 - Caracterizao das Empresas Seleccionadas para Entrevista

Estdio de Evoluo
Fragmentao Integrao Integrao Integrao
Funcional Processual Processual
Interna Externa
Empresas Especializadas
Operao 3 1 4
Consultoria 2
Empresas no Especializadas
Alimentar 6
Automvel 5
Calado 8
Metalomecnica 9
Retalho 10
Txtil 7
1. Caracterizao Genrica da Gesto de Operaes

e Logstica no contexto empresarial
Esta caracterizao genrica do domnio da Gesto de Operaes e Logstica faz-
se com base em dados obtidos por inqurito, realizado telefonicamente a empresas
no especializadas e especializadas na prestao de servios do domnio da
Gesto de Operaes e Logstica.
Cada um destes conjuntos, empresas no especializadas e especializadas, ser abordado
97
separadamente, fazendo-se a sntese das informaes recolhidas nas duas fases de

inquirio. A primeira fase abrangeu todo o tecido econmico e domnios transversais em
estudo, e a segunda fase incidiu sobre as empresas especificamente identificadas como
pertencentes ao estudo do domnio da Gesto de operaes e Logstica.
A amostra utilizada caracterizada nas pginas seguintes.
Quadro 12 - Nmero de Empresas por Dimenso - 1 Fase da Inquirio
Empresas Empresas
Dimenso da empresa Total das empresas
no especializadas especializadas
De 5 a 9 trabalhadores 1143 36% 77 41% 1220 37%
mais de 200 trabalhadores 76 2% 5 3% 81 2%
Total 3133 100% 190 100% 3323 100%
Fonte: Inqurito IQF (2003) "Estudo dos Domnios Profissionais Transversais - Gesto de Operaes e Logstica"
Quadro 13 - Nmero de Empresas por Subseco da CAE - 1 Fase de Inquirio
"Sector de actividade da Empresas Empresas

Total das empresas
empresa (subseco da CAE)" no especializadas especializadas
A, B e C - Primrio 121 4% 5 3% 126 4%
D - Indstria Transformadora 1190 38% 21 11% 1211 36%
E - Produo e Distribuio de 2 0% 0 0% 2 0%
Electricidade, Gs e gua
F - Construo 394 13% 16 8% 410 12%
G - Comrcio por Grosso e a 806 26% 31 16% 837 25%

Retalho; Reparao de Veculos
Automveis, Motociclos e de
Bens de Uso Pessoal e Domstico
H - Alojamento e Restaurao 191 6% 4 2% 195 6%
I - Transportes, Armazenagem e 86 3% 66 35% 152 5%

Telecomunicaes
J, K, M, N e O - Servios 343 11% 47 25% 390 12%

Diversos
Total 3133 100% 190 100% 3323 100%
98
Quadro 14 - Nmero de Empresas por Dimenso - 2 Fase de Inquirio

Empresas Empresas
Dimenso da empresa Total das empresas
no especializadas especializadas
mais de 200 trabalhadores 34 1% 0 0% 34 1%
Total 894 29% 74 39% 968 29%
Quadro 15 - Nmero de Empresas por Regio - 2 Fase de Inquirio

Localizao da Sede Empresas Empresas
Total das empresas
da Empresa no especializadas especializadas
Norte 444 50% 30 41% 474 49%
Centro 341 38% 38 51% 379 39%
Sul 85 10% 5 7% 90 9%
Ilhas 24 3% 1 1% 25 3%
Total 894 100% 74 100% 968 100%
1.1. Retrato das Empresas No Especializadas
Aspectos Genricos
Verifica-se uma forte presena nesta amostra de empresas cujo mbito de actuao Na primeira fase de inquirio a
nacional (cerca de 96%), localizadas em grande parte no litoral (quase 80%). empresas no especializadas foram
inquiridas 3.133 empresas. Na
Em termos de sector de actividade, cerca de 50% destas empresas so industriais e segunda fase de inquirio a empre-
sas no especializadas, das 3.133
perto de 30% so comerciais. Detalhando um pouco, as actividades econmicas
empresas que faziam parte da
seguintes so responsveis por cerca de trs quartos da amostra: comrcio por amostra inicial relativamente ao
grosso e a retalho, construo, alojamento e restaurao, indstrias alimentares e domnio da Gesto de Operaes e
bebidas, de vesturio, txteis, produtos metlicos, mobilirio, minerais no metlicos, Logstica foram inquiridas 894
empresas.
curtimenta e comrcio e manuteno automveis.
99
Nota-se ainda que a amostra reflecte uma grande proporo de empresas recentes.
As empresas criadas h menos de vinte anos representam 61%, ou seja, quase dois
teros da amostra.
Quanto ao volume de negcios, perto de 90% das empresas teve em 2002 um

volume de negcios acima de 100 milhes de Euros (o que as classifica como
grandes empresas, pois segundo definio do IAPMEI, as PME no ultrapassam os
12 milhes de Euros de volume de negcios anual). Contudo, na maioria das
empresas o nmero de trabalhadores bastante reduzido. De facto, quase dois
teros das empresas trabalham com menos de 20 pessoas.
Em termos de evoluo passada, no se observa uma tendncia dominante, com

cerca de 40% das empresas a afirmar ter crescido em volume de negcios durante
os ltimos trs anos, 30% afirmando ter mantido e 30% respondendo pela
diminuio. Este panorama semelhante quando se analisa a varivel recursos
humanos, apenas com maior pessimismo. Quando se analisa a evoluo passada
dos recursos humanos do domnio, verifica-se que esta tendncia ainda mais
acentuada do que para a totalidade da empresa. Quanto evoluo futura, as
perspectivas das empresas so pouco optimistas, verificando-se que os cenrios de
diminuio ou manuteno do nmero de pessoas maior ainda no domnio do que
para a totalidade da empresa.
Aspectos Organizacionais
Observa-se que predominam as empresas de gesto familiar (48%), com estruturas

organizacionais simples - poucos nveis hierrquicos (83%), em que os rgos
responsveis pelo domnio fazem parte de outra funo da empresa (46% na Gesto de
Operaes, 49% na Logstica), existindo apesar de tudo bastantes situaes em que so
autnomos dentro das organizaes (30% na Gesto de Operaes, 31% na Logstica).
tambm interessante registar que os rgos responsveis pelo domnio, seja em

linha ou em staff, podem assumir diversas designaes, dependendo isso de diversos
factores, como a posio que a empresa ocupa na cadeia de abastecimento, o sector
de actividade em que actua e tambm o grau de desenvolvimento do domnio. Em
particular, no caso da Gesto de Operaes, esta fica muitas vezes a cargo de reas
cuja denominao reflecte a especificidade do negcio.
100
Quadro 16 - Denominaes Mais Frequentes do Domnio nas Organizaes
Gesto de Operaes Logstica
Produo Distribuio
Fbrica Transporte
Planeamento Armazm
Tcnico Aprovisionamentos
Laboratrio Expedio
Construo Cargas
Didctico Recepo
Clnico Processamento
Na Figura 17 e na Figura 18 podem ver-se as dez funes mais frequentes em que o

domnio se encontra integrado, nos casos em que se encontra integrado noutra
funo. Estes grficos representam 43% das empresas da amostra. Assim, observa-se
que, quer a Gesto de Operaes quer a Logstica, so predominantemente
encontradas integradas na Gesto de Topo da empresa - seja ela a Gerncia, a
Administrao ou a Direco da empresa.
interessante observar que as duas vertentes do domnio esto por vezes cruzadas
nas organizaes, ou seja, a Gesto de Operaes pode surgir integrada na
Logstica, e vice-versa (esta com maior frequncia - sugerindo a Gesto de
Operaes como funo integradora dos vrios interesses da empresa, secundando
neste papel a prpria Gesto de Topo). Finalmente, um nmero significativo de
empresas tem o domnio entregue a uma diversidade de rgos, que passam pela
Qualidade, Manuteno, Engenharia e Compras (quatro actividades apontadas por
diversos autores como fazendo parte da Gesto de Operaes ou da Logstica), mas
tambm pelos Departamentos Administrativo, Financeiro, Comercial, Marketing,
Recursos Humanos, Servios e Departamentos Indiferenciados (possivelmente, o
reflexo de um domnio ainda pouco desenvolvido e consolidado em grande parte
das empresas).
101
Figura 17 - rgo em que a Gesto de Operaes se Encontra Integrada (Dez

Mais Frequentes)
Figura 18 - rgo em que a Logstica se Encontra Integrada (Dez Mais Frequentes)
No que diz respeito subcontratao de servios do domnio, a grande maioria das

empresas no recorre a esta prtica. Nota-se que, mesmo assim, em Logstica um
pouco mais comum (12% das empresas) o recurso subcontratao do que em
Gesto de Operaes (apenas 7%), o que poder estar relacionado com o facto da
Gesto de Operaes consistir na gesto da actividade central da empresa,
dificilmente delegada em entidades externas.
102
Prticas e Tcnicas Dominantes
No que respeita s prticas ou formas de actuar das empresas, verifica-se que 27%
consideram a Gesto de Operaes e Logstica um domnio integrado internamente.
No obstante, 24% afirmam que este um domnio basicamente executante, sem
grande poder de deciso e integrao, quer interna quer externa (Figura 19).
Verifica-se assim que, sendo as trs ltimas afirmaes aquelas que reflectem um
domnio mais desenvolvido, configurando um certo grau de integrao interna ou
externa, mais de metade das empresas (58%) se identificam com uma delas. Esta
proporo no deixa de ser notvel. Porm, se a anlise se situar apenas na ltima
afirmao, registam-se apenas 20% de respostas, o que significa que esta uma das
afirmaes menos escolhidas.
Figura 19 - Afirmao que Melhor Reflecte o Domnio na Empresa
Perante algumas das prticas e modelos de gesto relacionados com o domnio, a

maioria das empresas coloca-se numa posio muito passiva, em que no tencionam
implementar nenhuma das prticas propostas (mdia de 71%). Em pormenor, pode
observar-se na Figura 20 que a Logstica Verde e a Subcontratao so as prticas
103
mais utilizadas, sendo o Cross-docking e a Reengenharia de Processos aquelas com

maior nmero de empresas sem intenes de as implementar.
Figura 20 - Implementao de Modelos e Prticas de Gesto em Logstica e Gesto

de Operaes
Fonte:Inqurito IQF (2003) "Estudo dos Domnios Profissionais Transversais - Gesto de Operaes e Logstica"
A integrao interna nas empresas tambm perceptvel pelo grau de participao

do domnio em outras funes. Aqui, verifica-se uma boa proporo de empresas que
afirmam esta participao - cerca de 60%. Em pormenor, nota-se que a funo na
qual o domnio tem maior participao o Marketing, seguindo-se a funo
Financeira e, por fim, a I&D (sendo de salientar que nesta funo que tipicamente
ocorre a actividade de Concepo do Produto, includa por diversos autores no
domnio da Gesto de Operaes).
J no que diz respeito integrao da empresa a nvel externo, com os seus

parceiros da cadeia de abastecimento, e uma vez que este aspecto indicativo das
empresas se encontrarem nos estdios mais avanados de evoluo do domnio,
observou-se que as empresas que praticam alguma coordenao com os seus
parceiros (a montante e a jusante) so em nmero reduzido. Os comportamentos de
colaborao das empresas so muito simtricos a montante e a jusante - ou seja,
verifica-se que as empresas que coordenam as suas actividades com clientes tendem
a faz-lo tambm com os seus fornecedores, e aquelas que no o fazem, no o
fazem para clientes nem para fornecedores. Em pormenor, as prticas de
coordenao mais frequentes so o Agendamento das Entregas, o Automatismo das
Comunicaes de Dados e a Avaliao de Desempenho de Fornecedores. Esta
104
anlise espelha-se na Figura 21 e na Figura 22.
Figura 21 - Coordenao com Fornecedores
Figura 22 - Coordenao com Clientes
Tecnologias
Quanto implementao de tecnologias existentes para o domnio, as empresas no
105
especializadas apresentam uma baixa taxa de utilizao destas tecnologias, sendo,

em mdia, perto de 80% as empresas que afirmam no tencionar implementar as
vrias tecnologias. Em pormenor, observa-se que as respostas variam muito de alnea
para alnea, mas mesmo assim pode ver-se que as tecnologias com maior taxa de
implementao so os Sistemas de Gesto de Inventrio e Previso e os Sistemas de
Gesto de Armazm. No outro extremo, os sistemas de Traceabilidade e Seguimento,
bem como os Armazns Automticos, so as tecnologias menos populares.
Figura 23 - Implementao de Tecnologias
Profissionais do Domnio
Entre os profissionais do domnio exercendo em empresas no especializadas

predominam os indivduos com habilitaes ao nvel do 12 ano (31%), 9 ano
(25%), e licenciatura (18%). Nota-se que a licenciatura tem maior predominncia na
parte do domnio relativa Gesto de Operaes do que Logstica. Este facto
poder ser explicado pela no incluso dos profissionais operacionais,
tendencialmente com menor nvel de habilitaes, na vertente de Gesto de
Operaes, estando estes includos na vertente da Logstica. Verifica-se, ainda, na
generalidade do domnio, que os profissionais com educao ps-graduada so
quase inexistentes (1%). Quanto mdia de idades destes profissionais, as empresas
situam-nos maioritariamente entre os 30 e os 45 anos, sendo este intervalo
responsvel por perto de 90% das respostas.
106
Em termos de organizao do trabalho, apesar de cerca de um tero das empresas

praticar o trabalho individual, o nmero de empresas que se organiza por equipas multi-
disciplinares considervel - 55% - o que sugere algum nvel de integrao interna nas
organizaes (factor relacionado com um estdio algo avanado de evoluo do
domnio da Gesto de Operaes e da Logstica). Isto, apesar de a parcela das empresas
que baseia a sua organizao do trabalho sobre tecnologias ser um pouco reduzida.
Formao
Na maior parte das empresas, os profissionais do domnio participam em aces de

formao com uma frequncia igual ou menor a uma vez por ano. Perto de 25%
destas empresas oferecem formao aos profissionais do domnio menos de uma vez
em cada dois anos.
A maioria das empresas afirma adoptar as prticas de formao apresentadas no

inqurito, apenas s vezes, ou nunca. As prticas com menor adeso so as de
diagnstico e de planeamento da formao. A avaliao das aces realizadas e a
produo de efeitos sobre a carreira profissional das aces realizadas exibem taxas
de adeso um pouco melhores, mas mesmo assim com espao para melhoria.
1.2. Retrato das Empresas Especializadas

Na primeira fase de inquirio
responderam 298 empresas espe-
Aspectos Genricos cializadas. Na segunda fase de
inquirio foram inquiridas 74
Observa-se que a proporo de empresas multinacionais nas empresas especializadas empresas.
ligeiramente superior que se verifica nas empresas no especializadas, atingindo cerca
de 9% da amostra. Mesmo assim, a amostra predominantemente de mbito nacional.
Quanto localizao geogrfica, interessante verificar que mais de metade destas
empresas se situam no centro do pas, e que cerca de 85% esto localizadas no litoral,
facto que vai ao encontro do conhecimento emprico.
As empresas especializadas situam-se maioritariamente em classes da facturao

elevadas, sendo apenas 14% as empresas que facturaram em 2002 menos de cem
milhes de Euros. Neste grupo de empresas assiste-se tambm a uma maior
proporo de empresas em crescimento (53%) do que no caso das empresas no
especializadas. Este facto poder dever-se a que o domnio seja ainda recente no
nosso pas. De facto, a maioria das empresas especializadas de criao recente
(at vinte anos, 69%), notando-se mesmo que esta tendncia ligeiramente mais
acentuada do que nas empresas no especializadas.
107
A maior parte das empresas funciona com um nmero no muito elevado de

trabalhadores (quase 90% da amostra tem menos de 50). Verifica-se que a maioria
das empresas manteve o nmero de pessoas ao servio, quer no mbito dos
profissionais do domnio da Gesto de Operaes e Logstica (55%) quer na
totalidade dos profissionais ao servio da empresa (46%). Mesmo assim, as
empresas em que houve crescimento do emprego (31% para o domnio) foram mais
numerosas do que aquelas em que houve decrscimo (14%), sugerindo mesmo assim
algum dinamismo deste domnio. Ainda importa registar que o crescimento do
emprego no tem acompanhado o crescimento do volume de negcios (49% das
empresas o afirmaram) - o que denotar alguma melhoria ao nvel da produtividade,
ao qual podero no ser estranhos os investimentos tecnolgicos realizados,
conforme se ver adiante. Quanto perspectiva de evoluo futura, as empresas
prognosticam um cenrio de continuidade face evoluo passada, embora com um
ligeiro acrscimo de optimismo, que sublinhamos ser um pouco mais intenso neste
grupo do que no caso das empresas no especializadas.
Aspectos Organizacionais
Em termos organizacionais, predomina alguma gesto familiar, embora as empresas

com gesto profissionalizada tambm sejam em nmero significativo. Na mesma
linha, predominam as estruturas achatadas, ou seja, com poucos nveis hierrquicos.
Os critrios utilizados para a sua organizao interna apresentam uma grande
diversidade - as empresas organizam-se, quer por mercados quer por clientes quer
ainda por tipo de actividade, existindo mesmo empresas que utilizam mais do que
uma base organizacional em simultneo.
Servios Prestados
Em termos do tipo de servios oferecidos, verifica-se que a maioria das empresas

especializadas presta servios ao nvel da execuo das actividades especficas do
domnio, observando-se tambm uma presena significativa de servios de consultoria e
de cedncia de mo-de-obra especializada. Outro facto a mencionar que, em mdia,
as empresas assinalaram 1,25 tipos de servios, sugerindo alguma complementaridade
da oferta - a qual possivelmente se situa na oferta simultnea de servios operacionais
(execuo das actividades especficas do domnio) e de consultoria.
Os trs factores de diferenciao que as empresas especializadas mais utilizam perante
108
o mercado so, por ordem de frequncia, a qualidade do servio (33%), o preo (23%)
e os conhecimentos tcnicos (16%). Os cinco servios de valor acrescentado mais
oferecidos pelas empresas so o controlo de crdito/facturao, os relatrios de
gesto, o processamento de encomendas, o controlo de qualidade e a paletizao.
Existe uma proporo significativa de empresas a efectuar a medio dos nveis de

servio prestado, que um meio de avaliao da satisfao dos clientes. Tambm
importante a constatao de que a grande maioria das empresas faz esta
avaliao, embora por mtodos diversos (apenas 12% afirma no o fazer).
Prticas do Domnio
Embora a maioria das empresas se coloque numa posio relativamente passiva face
a algumas das prticas e modelos de gesto relacionados com o domnio (cerca de
64% no tencionam implementar nenhuma das prticas), esta posio mesmo assim
menos evidente do que nas empresas no especializadas. Ainda comparando com
estas empresas, as empresas especializadas que tm j implementados os modelos e
prticas propostos so mais numerosas, atingindo os 30%. Em pormenor, pode
observar-se na Figura 24 que a Logstica Verde e a Subcontratao so as prticas
mais utilizadas, sendo a Reengenharia de Processos e o Custeio ABC aquelas com
maior nmero de empresas sem intenes de as implementar.
Figura 24 - Implementao de Modelos e Prticas de Gesto em Logstica e Gesto

de Operaes
109
Tecnologias
J no que diz respeito s tecnologias, observa-se um maior dinamismo entre as

empresas especializadas. Cerca de 60% das empresas afirmou ter investido
razoavelmente ou muito nesta rea nos ltimos trs anos. Estes investimentos foram
canalizados para a rea informtica - hardware e software. Os investimentos em
equipamentos e ferramentas tambm evidenciam alguma inovao tecnolgica,
embora com menor incidncia do que os anteriores.
Tal como no caso dos modelos e prticas de gesto, analisado anteriormente, a

percentagem de empresas que no tenciona implementar nenhuma das tecnologias
propostas elevada (71%). Em detalhe, as tecnologias com maior taxa de
implementao so os Sistemas de Gesto de Inventrio e Previso e os Sistemas de
Gesto de Armazm, enquanto que as tecnologias menos populares so o RFID e os
Armazns Automticos (Figura 25).
Figura 25 - Implementao de Tecnologias
Profissionais do Domnio
Os nveis de habilitaes mais frequentes entre os profissionais do domnio das

empresas especializadas so o 12 ano (31%) e o 9 ano (24%), sendo a quanti-
dade de licenciados equivalente de indivduos com 4 ou 6 ano. Aqui visvel que
as empresas especializadas detm globalmente um capital humano menos esco-
110
larizado do que as empresas no especializadas, em termos de profissionais do

domnio. Verifica-se, ainda, que os profissionais com educao ps-graduada so
quase inexistentes. Tem tambm interesse, contudo, notar que, nas empresas
especializadas, os profissionais do domnio tendem a ser mais escolarizados do que
a mdia dos profissionais das empresas, verificando-se nestes ltimos menor
quantidade de indivduos com o 12 ano ou licenciatura.
Formao
Tal como nas empresas no especializadas, tambm nas empresas especializadas a

frequncia de aces de formao reduzida, embora ligeiramente superior. Cerca
de 85% das empresas proporciona formao uma ou menos vezes por ano aos seus
profissionais do domnio, e destas, em 17% a formao ocorre menos de uma vez em
cada dois anos.
Registe-se que as empresas especializadas adoptam com maior frequncia as

prticas de formao propostas do que as empresas no especializadas. Em mdia,
32% das empresas afirmam que quase sempre ou sempre aderem a estas prticas.
Em pormenor, a prtica mais popular tem a ver com a produo de efeitos da
formao sobre as carreiras, seguindo-se a avaliao, o planeamento e o
diagnstico da formao.
2. Clusters de empresas: uma organizao da Gesto de

Operaes e Logstica
Neste captulo, ser feita a agregao das empresas que constituram a amostra
deste estudo, em agrupamentos, ou clusters, que estatisticamente apresentam
caractersticas semelhantes, em funo do seu grau de desenvolvimento na escala de
evoluo do domnio18. A anlise de clusters foi feita em separado para as empresas
no especializadas e especializadas, pelo que os respectivos resultados iro tambm
ser apresentados separadamente.
As empresas no especializadas constituem um conjunto de dimenso considervel -

so perto de 900 empresas, o que permite criar um maior nmero de clusters do que
no caso das empresas especializadas, em que a amostra contm apenas 74 empresas.
18
Com base nos traos dominantes de cada cluster e na informao recolhida junto das empresas visitadas, criaram-se
agrupamentos de empresas estatisticamente significativos, que foram enriquecidos com a informao qualitativa prove-
niente dos estudos de caso
111
Foram construdos quatro clusters, 2.1. Os Clusters das Empresas No Especializadas

com base nas seguintes variveis:
Integrao externa infor- Foram construdos quatro clusters (Figura 26) que so homogneos em si no que diz
macional a montante: coor- respeito s variveis consideradas. Nesta figura, os quatro clusters esto
denao com fornecedores, no
posicionados em relao a dois eixos que representam as duas dimenses de anlise
que respeita a automatismos na
transferncia de dados de tran- que contriburam para a sua construo - o grau de integrao interna e o grau de
saco e referncia, por exemplo integrao externa (o eixo representado reflecte uma combinao das trs variveis
atravs da utilizao da tecnolo-
de integrao externa descritas acima).
gia do EDI. Nesta questo per-
guntou-se s empresas se prati-
cavam esta coordenao com Figura 26 - Clusters das Empresas no Especializadas
todos, muitos, alguns ou nenhuns
fornecedores.
Integrao externa infor-
macional a jusante: coorde-
nao com clientes, no que respei-
ta a automatismos na transfern-
cia de dados de transaco e
referncia, numa questo equiva-
lente que suportou a varivel
anterior.
Integrao externa proces-
sual a montante: coordenao
com fornecedores, no que respei-
ta a agendamento de entregas de
produtos, novamente de forma Fonte: Equipa do Estudo
similar varivel anterior.
Integrao interna: partici-
A Figura 26 mostra-nos um cluster "Benchmark de Integrao Interna" que est
pao do domnio nas funes
Financeira, Marketing e Inves- bastante avanado em termos de integrao interna, mas que ainda no levou a
tigao e Desenvolvimento - per- cabo a integrao externa dos seus processos com parceiros de negcio. No cluster
guntou-se s empresas em que
"Benchmark de Integrao Externa" temos a situao inversa, ou seja, empresas que
medida o domnio da Gesto de
Operaes e Logstica participa-
esto melhor integradas com os seus parceiros do que internamente. O cluster
va em cada uma das reas fun- "Integrao Promissora a Montante" e o cluster "Integrao Difcil" so os mais
cionais apresentadas. A varivel atrasados, sendo que este o cluster que tem mais a fazer se quiser avanar para a
reflecte a mdia de respostas das
integrao dos seus processos.
trs reas.
Desenvolvimento do domnio:
foi pedido s empresas inquiridas
2.1.1. Cluster "Benchmark de Integrao Externa"
que seleccionassem, de um con-
junto de frases, aquela que melhor
Este cluster constitudo por 139 empresas, o que equivale a cerca de 15% da
descrevesse a situao em que se
encontravam. Estas frases reflectem,
amostra.
cada uma, um patamar de evo-
luo do domnio.
Segundo a Figura 26, este o cluster mais avanado de toda a amostra,
nomeadamente no que diz respeito a variveis de integrao externa, como aquelas
112
que contriburam para a construo dos clusters:
Integrao externa informacional a montante: a percentagem de empresas que

afirmam praticar este comportamento com muitos ou todos os fornecedores de
97% neste cluster, ou seja, a sua quase totalidade.
Integrao externa informacional a jusante: tal como no cluster "Benchmark de

Integrao Interna", menor a proporo de empresas a praticar este tipo de
coordenao com clientes do que com fornecedores - neste cluster de 74%.
Integrao externa processual a montante: este cluster o que apresenta maior

percentagem de respostas afirmativas - 71%.
Integrao interna: a taxa de respostas positivas (participa ou participa muito)

relativa mdia das trs reas de perto de 38%, colocando este cluster em
segundo lugar nesta dimenso. Em detalhe, neste cluster, a funo em que o
domnio tem maior participao a de Marketing, seguindo-se a Financeira e s
ento a de Investigao e Desenvolvimento.
Desenvolvimento do domnio: este cluster foi, distncia, o que obteve maior

pontuao nesta varivel, ao se atribuir ponderaes a cada uma das afirmaes
em funo do patamar de evoluo a que corresponde.
As empresas deste cluster esto globalmente mais bem integradas com os seus parcei-
ros do que internamente. Existe maior incidncia de empresas com tecnologias im-
plementadas ou em vias de implementao, embora esta incidncia seja menos forte
do que no cluster "Benchmark de Integrao Interna". Mais detalhadamente, as tecno-
logias com maior taxa de implementao neste cluster so os sistemas de gesto de
inventrio e previso, os sistemas de gesto de armazm e a identificao e recolha
de dados automticas, o que bastante semelhante ao que se passa naquele cluster.
Este cluster tem a maior incidncia de empresas de tipo comercial, e menor de tipo
industrial. tambm o cluster com maior percentagem de empresas recentes. No que
se refere a volume de negcios, predominam os escales mais elevados, ao passo
que no que diz respeito ao nmero de trabalhadores, predominam as empresas de
menor dimenso. Por aqui podemos considerar que estas empresas tendem a ser mais
produtivas. Cabe, tambm aqui, registar uma predominncia de empresas familiares
e com poucos nveis hierrquicos. Ainda de referir o facto de neste cluster ocorrer
a menor percentagem de empresas que empregam um/a Director/a de
Operaes/Produo (3%) ou um/a Director/a de Logstica (tambm 3%).
113
Em termos de nvel de habilitaes mdio dos trabalhadores do domnio, este cluster

obteve uma pontuao mediana, o que tambm no coerente com a posio
ocupada em termos de evoluo do domnio. Este cluster tem tambm uma das taxas
mais elevadas de trabalho individual (38%), apesar de ser o que apresenta a maior
percentagem na organizao do trabalho em torno de um sistema de informao
comum (24%).
Seria de esperar que este cluster apresentasse uma percentagem elevada de

empresas que fazem a medio dos nveis de servio prestado, e que utilizam outros
mtodos de avaliao da satisfao dos clientes. No entanto, tal no se passa, e este
cluster aquele que tem a maior proporo de empresas que no faz qualquer tipo
de avaliao nesta rea. Isto poder dever-se ao facto de ter uma maior predomi-
nncia de empresas comerciais, que tm como clientes o consumidor final e, por isso,
se torna difcil fazer este acompanhamento.
No entanto, quando avaliadas as prticas colaborativas com clientes, este cluster

apresenta uma das melhores percentagens de empresas que as utilizam (30%). Com
fornecedores estas prticas so utilizadas com maior intensidade (35%). Em ambas as
vertentes, as prticas colaborativas mais utilizadas so o automatismo na comunicao
de dados transaccionais ou de referncia e o agendamento das entregas de produtos.
BOA PRTICA - SISTEMA PULL

A empresa 7 monta equipamentos de aquecimento de gua e ar, e tem em im-
plementao um projecto de planeamento integrado ao nvel de toda a empresa.
Este planeamento integrado pressupe uma actuao pull, em que toda a
actividade da empresa accionada pela procura.
Assim, a informao de vendas dirias que d origem ao plano de produo
do dia seguinte. As quantidades a produzir de cada produto so exactamente as
necessrias para repor as quantidades que foram vendidas. Estas quantidades
so produzidas numa sequncia pr-definida, que aquela que optimiza a
capacidade da fbrica em termos de tempos de mudana de lote.
Produzir todos os produtos todos os dias implica que as mudanas de lote sero
muito mais frequentes. Para que este sistema seja vivel, a empresa 7 est a estu-
dar melhorias nos processos de mudana de lote que o tornem mais rpido e com
custos menores. Esta flexibilidade a chave para o sucesso do projecto em curso,
e ter necessariamente impactes ao nvel das pessoas que trabalham na fbrica,
quer directa quer indirectamente.
114
Tambm quando analisamos a implementao de prticas e modelos de gesto

aplicveis ao domnio, verificamos uma taxa de respostas positivas bastante boa. As
estratgias de colaborao esto at entre as opes mais assinaladas pelas
empresas (38%), seguindo-se logstica verde (43%).
BOA PRTICA - CROSS-DOCKING

A empresa 10 um retalhista que tem um centro de distribuio em Madrid que
serve toda a Pennsula Ibrica, sendo as lojas em Portugal servidas atravs de
uma plataforma que a empresa tem a Sul de Lisboa. Cerca de 40% da mercado-
ria comercializada em Portugal proveniente de Madrid, sendo a restante adqui-
rida a fornecedores locais.
A entrega das compras em casa (as lojas no possuem stock de certos produtos,
como electrodomsticos e mobilirio), ou onde o cliente o solicitar, bem como a
instalao dos bens, se for o caso, fazem parte do servio integral ao cliente, que
a empresa encara como ponto central da sua estratgia. A empresa 10 d muita
importncia ao servio de entregas ao domiclio, uma vez que na entrega ao
domiclio que se concretiza o ltimo e talvez mais prolongado contacto directo
com o cliente: h por isso que "entrar na casa do cliente pela porta certa". Surge
assim a necessidade de uma operao de distribuio bem organizada.
As encomendas colocadas pelas lojas so recebidas no sistema de informao
do centro de distribuio em Madrid. A mercadoria proveniente de Madrid pre-
parada no centro de distribuio, de acordo com o seu destino final, e trans-
portada num veculo de ligao at plataforma em Portugal. A descarregada
e consolidada com as mercadorias originrias de fornecedores locais, e dos
quais existe stock na plataforma. Finalmente, toda a mercadoria carregada em
veculos de menor porte, a fim de ser distribuda s lojas e domiclios de clientes.
A empresa 10 reconhece que o mercado portugus de distribuio capilar ainda
no est suficientemente desenvolvido para satisfazer os seus objectivos de
servio. A fim de evitar os problemas e tirar partido das vantagens especficas de
cada empresa, a empresa 10 decidiu segmentar a operao de distribuio
capilar. Assim, as entregas de Linha Branca, Linha Castanha, Informtica e Mobi-
lirio foram contratados a empresas especializadas nestes tipos de entregas.
Quanto a prticas de formao, este cluster o mais avanado no que diz respeito ao
diagnstico de necessidades de formao, ficando em segundo lugar nas restantes
prticas propostas (planeamento, avaliao e produo de efeitos na carreira).
115
Tal como no cluster "Benchmark de Integrao Interna", tambm aqui as reas de

formao mais procuradas so a utilizao de equipamentos e de sistemas de
informao, sugerindo investimentos recentes em nova tecnologia. Assim, em termos
de tecnologias implementadas, estamos perante um cluster que tem uma taxa de
utilizao elevada de tecnologias (22%), em que os sistemas de gesto de armazm
e os sistemas de gesto de inventrio e previso so, a distncia, os mais populares.
BOA PRTICA - ALTA TECNOLOGIA NA LOGSTICA

A empresa 6, cujos principais clientes so as grandes superfcies, apresenta um
elevado nvel tecnolgico aplicado actividade Logstica.
A comunicao com os clientes feita atravs de EDI, em que os ficheiros que os
clientes enviam a partir do seu sistema de informao podem ser directamente
absorvidos pelo sistema de informao do fornecedor, e vice-versa. Esta
tecnologia permite assim optimizar os processos de encomenda e facturao,
eliminando os erros e a utilizao de papel. tambm facilitado o processo de
partilha de dados de referncia - gama de artigos, respectivos preos e dados
logsticos (dimenses e pesos das caixas e configurao das paletes).
Nos armazns, a empresa utiliza um sistema de gesto por localizaes com
tecnologia de rdio-frequncia. Este sistema associa produtos a localizaes
dentro do armazm, controlando a posio de cada produto e o contedo de
cada localizao. Numa recepo de mercadoria, o sistema de gesto por
localizaes que indica as localizaes onde os produtos recepcionados sero
arrumados, e ao preparar mercadoria para expedio, este mesmo sistema que
indica o local de onde essa mercadoria dever ser retirada.
O sistema de gesto de armazm, quando complementado por tecnologia de
rdio-frequncia, possibilita ganhos de produtividade adicionais, minimizando
trajectos e optimizando a utilizao dos recursos de movimentao (equipa-
mentos e pessoas) e de armazenagem (espao). Com esta tecnologia, o sistema
de gesto de armazm acedido directamente pelos operadores de armazm,
atravs de terminais manuais ou colocados nos empilhadores, que esto em
comunicao em tempo real com o sistema central atravs de ondas de rdio. A
informao de controlo operacional assim acessvel tambm em tempo real,
possibilitando a tomada de deciso e a actuao imediata.
116
2.1.2. Cluster "Benchmark de Integrao Interna"
Este cluster constitudo por 84 empresas, ou seja, cerca de 9% da amostra.
De acordo com a Figura 26, este cluster um dos mais avanados no domnio da
Gesto de Operaes e Logstica, nomeadamente no que se refere a algumas das
dimenses utilizadas na sua construo:
Integrao externa informacional a montante: a proporo de empresas que

praticam esta coordenao com muitos ou todos os fornecedores de perto de
92%, percentagem significativamente elevada.
Integrao externa informacional a jusante: a proporo de empresas a praticar

este tipo de coordenao com clientes um pouco menor neste cluster quando
comparamos com a mesma prtica relativamente a fornecedores (varivel
anterior), chegando mesmo assim aos 78,5%.
Integrao externa processual a montante: sendo este um dos comportamentos

colaborativos mais populares entre as empresas inquiridas, verifica-se que neste
cluster a percentagem de respostas positivas foi menos elevada, na ordem dos 70%.
Integrao interna: a superioridade deste cluster inequvoca, com uma taxa de

respostas positivas (participa ou participa muito) relativa mdia das trs reas de
cerca de 48%. Em pormenor, observa-se que a funo em que o domnio tem
maior participao a de Marketing, seguindo-se a Financeira e s ento a de
Investigao e Desenvolvimento.
Desenvolvimento do domnio: este cluster obteve uma das melhores pontuaes, no

seguimento da ponderao de cada afirmao em funo do patamar de
evoluo correspondente.
Este cluster, estando bastante avanado em termos de integrao interna, ainda no

efectuou com o mesmo alcance a integrao com os seus parceiros de negcio.
Verifica-se, neste cluster, a maior percentagem de empresas de grande dimenso,
quer em termos de volume de negcios quer em termos de nmero de trabalhadores.
tambm o cluster em que o crescimento se manifesta mais intensamente. Por conter
um maior nmero de empresas grandes, apresenta a maior percentagem de
empresas com gesto profissionalizada e com estruturas mais alongadas.
Contrariamente ao que seria de esperar, o cluster com maior percentagem de
empresas em que o domnio da Gesto de Operaes e Logstica est integrado
noutro rgo funcional. A justificao deste facto pode residir na posio do cluster
117
em termos de integrao interna, o que poder significar que as empresas estaro

organizadas por qualquer outro critrio que no o funcional - como por produto,
mercado, etc.
Este o cluster com maior percentagem de empresas a afirmar terem comportamen-

tos colaborativos com muitos ou todos os clientes (mdia de 32%), sendo os mais fre-
quentes o automatismo na comunicao de dados transaccionais ou de referncia, e
o agendamento das entregas de produtos. Quanto a estas prticas com fornece-
dores, as mais frequentes so as mesmas que se verificam com clientes, apenas com
maior intensidade - a mdia de respostas "todos" ou "muitos" de 36%.
De entre as prticas e modelos de gesto aplicveis ao domnio que foram propostos

no inqurito, aquelas que as empresas deste cluster afirmaram ter implementado com
maior frequncia so a logstica verde, a subcontratao e o JIT. tambm o cluster
com maior taxa de implementao mdia das prticas e modelos propostos.
BOA PRTICA - JUST IN TIME

A empresa 5 opera uma fbrica de montagem de equipamentos de transporte,
inserida num parque de fornecedores que fornecem a linha em Just in Time. Isto
significa que os fornecedores entregam os materiais no local e no momento em
que os materiais iro ser incorporados na montagem. Esta integrao com
fornecedores fundamental ao funcionamento da linha de montagem, e
qualquer falha (atraso ou erro) pode levar paragem da linha.
As empresas que fornecem a empresa 5 tiveram que passar por um processo prvio
de seleco de fornecedores, em que so avaliadas diversas variveis, dando-se
especial ateno capacidade de entregar o material com a preciso requerida.
ainda um dos clusters que mais mede o nvel de servio prestado e tem mais
empresas com tecnologias implementadas ou em vias de implementao. As
seguintes tecnologias so as que tm maior incidncia neste cluster: sistemas de
gesto de inventrio e previso, sistemas de gesto de armazm e identificao e
recolha de dados automticas.
As reas de formao mais frequentes so a utilizao de sistemas de informao e

de equipamentos, e a Logstica. Em relao s duas primeiras, estes dados sugerem
a existncia de investimentos em novas tecnologias e equipamentos, em consonncia
com as concluses acima. A generalidade das prticas de formao propostas no
118
inqurito apresenta tambm aqui a maior frequncia de adeso, sendo a mais

utilizada a repercusso da formao nas carreiras dos trabalhadores.
neste cluster que se verifica uma maior presena das tipologias de organizao do
trabalho mais avanadas, como o trabalho realizado por equipas de profissionais de
diversas reas e a organizao atravs de sistemas de informao comuns. Surge
aqui, tambm, a maior percentagem de empresas que empregam um/a Director/a
de Operaes/Produo (8%) ou um/a Director/a de Logstica (tambm 8%).
BOA PRTICA - ORIENTAO PARA O PROCESSO

Na empresa 9 encontrmos um Director de Logstica cuja misso principal a
melhoria e optimizao de todo o processo logstico e operacional, tendo como
ferramenta fundamental um sistema de informao integrado, que apoia todo o
grupo de empresas. A empresa 9 um fabricante de calado, que possui
diversas fbricas de componentes de calado e uma fbrica de montagem.
Recentemente integrou verticalmente uma rede de lojas de marca prpria, onde
vende os seus produtos, que tambm esto venda em retalhistas multi-marca.
A viso integrada do processo procura uma optimizao global de todo o grupo
de empresas, que configura uma cadeia de abastecimento interna, por
contraponto a optimizaes parciais. O sistema de informao integrado
proporciona uma viso global de toda esta cadeia. Futuramente, est previsto
alargar esta forma de trabalhar a fornecedores externos ao grupo.
2.1.3. Cluster "Integrao Promissora a Montante"
Este cluster contm 273 empresas, ou seja, 30% da amostra.
Atravs da observao da Figura 26, pode verificar-se que este cluster apresenta
caractersticas menos avanadas no domnio comparativamente aos dois anteriores,
mas que est mesmo assim frente do cluster "Integrao Difcil" no que se refere
integrao externa. Esta posio obtida fundamentalmente a partir das variveis
que permitiram a construo dos clusters:
Integrao externa informacional a montante: a percentagem de empresas que

afirmam praticar este comportamento com muitos ou todos os fornecedores de
apenas 3% neste cluster.
119
Integrao externa informacional a jusante: tal como se passa na vertente a

montante, tambm aqui as empresas que praticam este comportamento
colaborativo so muito poucas - mas apesar de tudo um pouco mais frequentes
(11%).
Integrao externa processual a montante: as respostas afirmativas so um pouco

mais frequentes nesta questo, com 40% das empresas a aderirem a esta prtica
com muitos ou todos os fornecedores. , no entanto, um dos clusters mais mal
colocados nesta questo.
Integrao interna: a taxa de respostas positivas (participa ou participa muito)

relativa mdia das trs reas de cerca de 33%, sendo um dos clusters com
pontuao mais baixa.
Desenvolvimento do domnio: Este cluster apresenta a pontuao mais baixa nesta

questo.
Este cluster tem uma maior preponderncia de empresas antigas - anteriores a 1985
(44%). Ocorre aqui, tambm, a maior percentagem de empresas com quatro ou mais
nveis hierrquicos.
, ainda, o cluster com menor percentagem de empresas que no acompanha a

satisfao dos clientes (15%), apresentando frequncias elevadas na utilizao das
vrias tcnicas propostas. Porm, no que diz respeito a comportamentos
colaborativos, este cluster um dos mais mal colocados, tanto a montante como a
jusante. O agendamento das entregas de produtos e a avaliao de desempenho e
qualificao de fornecedores so as prticas mais frequentes, embora com
percentagens mais baixas do que nos clusters anteriores.
Quanto aos modelos de gesto aplicveis ao domnio, o cluster apresenta uma boa
pontuao, situando-se entre os mais avanados. Quanto aos modelos mais frequen-
tes neste cluster, so a subcontratao (38%) e a logstica verde (41%). Em termos de
tecnologias, a pontuao obtida coloca o cluster numa posio intermdia face aos
restantes clusters. Tal como estes, as tecnologias mais utilizadas so os sistemas de
gesto de armazns e os sistemas de gesto de inventrio e previso (ambos com
53% de empresas utilizadoras).
120
BOA PRTICA - SUBCONTRATAO DA PRODUO

A empresa 8 actua no sector txtil, produzindo e comercializando vesturio.
Possui uma fbrica de confeco, que adquiriu recentemente a fim de no estar
na totalidade dependente da produo subcontratada, que representa agora
cerca de 90% do total das vendas da empresa.
Tendo a empresa um bom know-how na concepo de jeans, a opo de
subcontratao da produo prende-se com o recentrar da estratgia da
empresa no cliente, apostando na investigao e desenvolvimento em moda, com
vista a marcar a diferena pelo design e pelas formas inovadoras e actuais e,
assim, satisfazer um pblico exigente.
A proximidade ao cliente, obtida pela abertura de lojas de marca prpria,
permite capturar eficazmente informao acerca das suas preferncias. com
base nesta informao que os novos produtos so desenvolvidos. A incorporao
de modelos economtricos nos sistemas de informao da empresa permite
organizar esta informao e visualizar as tendncias.
Os modelos de organizao do trabalho mais utilizados neste cluster so o trabalho

em equipa multidisciplinar, o trabalho em equipa especializada no domnio e o
trabalho individual. A pontuao obtida nesta varivel apenas ligeiramente abaixo
dos melhores clusters.
No que diz respeito formao, ocorre o maior nmero de reas assinaladas por
empresa, sendo os mais frequentes a utilizao de sistemas de informao e de
equipamentos, o que, tal como nos clusters anteriores, sugere que tero sido introdu-
zidas novas tecnologias nas empresas. Tanto em termos de frequncia, como de
prticas de formao, a posio do cluster intermdia em relao aos restantes.
No que diz respeito ao emprego de Directores de Operaes/Produo, este cluster

tem uma das percentagens mais elevadas. J quanto aos Directores de Logstica, as
frequncias observadas so relativamente baixas. Em termos de nvel de habilitaes,
o cluster tem pontuaes apreciveis, na vertente da Logstica e, principalmente, na
da Gesto de Operaes. O domnio da Gesto de Operaes e Logstica encontra-
se num rgo autnomo com a maior frequncia neste cluster (48%).
2.1.4. Cluster "Integrao Difcil"
Este cluster constitudo por 398 empresas, representando quase metade da

totalidade da amostra (44%).
121
Analisando a Figura 26, pode ver-se que este o cluster que rene as empresas
menos avanadas de toda a amostra, nomeadamente no que se refere s variveis
que basearam a construo dos clusters:
Integrao externa informacional a montante: menos de 1% das empresas deste

cluster afirma praticar este comportamento colaborativo com muitos ou todos os
fornecedores, e apenas 1% diz faz-lo com alguns.
Integrao externa informacional a jusante: aqui tambm muito baixa a

frequncia de empresas com este tipo de integrao com clientes - apenas 2%.
Integrao externa processual a montante: este cluster apresenta, a distncia, a

maior percentagem de empresas que no pratica este tipo de coordenao com
nenhum fornecedor - 40%.
Integrao interna: este cluster apresenta a menor taxa de respostas positivas nesta
questo, com uma mdia nas trs reas propostas de 31,5%.
Desenvolvimento do domnio: a pontuao do cluster nesta varivel uma das

mais baixas da amostra.
Este cluster apresenta a maior frequncia de empresas de pequena ou mdia

dimenso, em termos de volume de vendas. Quanto ao nmero de trabalhadores, a
frequncia de empresas com menos de 50 trabalhadores tambm uma das maiores.
Em termos de evoluo, quer do volume de negcios quer do emprego, um dos
clusters com mais empresas em diminuio.
um dos clusters com maior percentagem de empresas criadas h 20 anos ou mais.

Tambm se observa a maior frequncia de empresas familiares, predominando as
estruturas com poucos nveis hierrquicos, o que no ser surpreendente, visto tratar-
se de empresas tendencialmente de menor dimenso. Observa-se, ainda, que so as
empresas deste cluster que empregam menos Directores de Logstica (3%), em termos
relativos, ficando numa posio intermdia quando analisamos em termos de
Directores de Operaes/Produo (5%).
Predomina neste cluster o trabalho em equipa, especialmente multidisciplinar, sendo

mesmo assim o cluster com a maior taxa de trabalho individual. A pontuao global
desta varivel , a distncia, a mais baixa dos quatro clusters.
A avaliao da satisfao dos clientes uma varivel em que o cluster se coloca

numa posio intermdia, embora, em termos de comportamentos colaborativos com
clientes, ele esteja com uma pontuao muito baixa, sendo o mais mal colocado dos
122
quatro clusters tambm na varivel da colaboratividade a montante. Em ambas as Foram construdos trs clusters, com
vertentes, o agendamento de entregas que merece alguma referncia, com cerca base nas seguintes variveis:
Organizao do trabalho:
de 35% das empresas a afirmarem pratic-lo com clientes e 36% com fornecedores.
modelos de organizao do traba-
No que diz respeito a modelos e prticas de gesto aplicveis ao domnio, observa- lho utilizados. Perguntou-se se no
domnio as empresas funcionavam,
se aqui a menor taxa de implementao dos modelos e prticas apresentados -
preferencialmente, com trabalho
apenas 20% das empresas, em mdia dos vrios modelos e prticas propostos. individual ou em equipa (por tipo
Relativamente a tecnologias, a situao semelhante, com a taxa de implementao de servio ou por projecto), ou se
se baseava o trabalho num sistema
mdia ainda mais reduzida, ficando pelos 14%.
de informao comum.
Em termos de prticas de formao, este cluster est posicionado atrs de todos os Tecnologia - sistemas de
gesto de inventrio: utiliza-
outros, observando-se as menores percentagens de empresas que utilizam estas
o de ferramentas tecnolgicas
prticas sempre ou quase sempre. De entre elas, as que o cluster mais utiliza so a na prestao dos servios, nomea-
avaliao e a produo de efeitos na carreira profissional. damente no que respeita gesto
de inventrio. Pediu-se que as em-
Quanto a reas de formao, as mais populares so a utilizao de equipamentos e presas informassem se j tinham
a utilizao de sistemas de informao, mas com menores frequncias que nos este tipo de sistemas implementa-
do, estavam a implementar, pen-
clusters restantes. De resto, neste cluster que se observa um nmero significativo de
savam implementar ou no tinham
empresas que no assinalou nenhuma das reas propostas. intenes de o fazer no futuro.
Oferta de servios - espe-
cializao: grau de especializa-
2.2. Os Clusters das Empresas Especializadas o dos servios prestados, quer
em termos de sector de actividade
As variveis seleccionadas permitiram desagregar a amostra em trs clusters,
dos clientes alvo quer dos conhe-
homogneos no que diz respeito s variveis consideradas, que esto representados cimentos e equipamentos utiliza-
na Figura 27. Nesta figura, os trs clusters esto posicionados em relao a dois eixos dos na prestao do servio. As
empresas foram colocadas pe-
que representam as duas dimenses de anlise que mais contriburam para a sua
rante trs pares de afirmaes
construo - a tecnologia e a oferta de servios de valor acrescentado). que extremavam a especializao
dos servios, contrapondo a sua
universalidade.
Figura 27 - Clusters das Empresas Especializadas
Oferta de servios - valor
acrescentado: servios de Valor
Acrescentado disponibilizados.
Foi pedido que as empresas assi-
nalassem todos os servios de
valor acrescentado que ofereciam.
Oferta de servios - factores
diferenciadores: as empresas
assinalaram trs factores, de entre
os propostos, que utilizam prefe-
rencialmente para se diferencia-
rem da concorrncia.
123
Verifica-se assim que o cluster "Benchmark nos Servios Prestados e Conhecimento

Tcnico" o mais avanado, contendo empresas que esto bem apetrechadas
tecnologicamente, e so capazes de oferecer um conjunto bastante completo de
servios. O cluster "Benchmark na Tecnologia" um cluster intermdio, com uma
oferta de servios bastante mais limitada e um nvel tecnolgico um pouco menor que
no cluster anterior. O cluster "Evoluo ou Extino" corresponde s empresas mais
atrasadas, quer na implementao de solues tecnolgicas quer na oferta de novos
servios ao mercado.
Segue-se uma caracterizao de cada um dos clusters identificados.
2.2.1. Cluster "Benchmark nos Servios Prestados e Conhecimento Tcnico"
Este cluster constitudo por 25 empresas, representando cerca de um tero da

amostra (34%).
De acordo com a Figura 27, este cluster o mais avanado entre os prestadores de
servios no domnio da Gesto de Operaes e Logstica, nomeadamente no que se
refere a algumas das dimenses utilizadas na sua construo:
Organizao do trabalho: este cluster aquele que mais utiliza sistemas de

informao comuns como base da organizao do trabalho, com uma frequncia
de 31%. Tem tambm frequncias elevadas no trabalho de equipa, e apresenta a
menor frequncia de empresas em que o trabalho desenvolvido individualmente.
Tecnologia - sistemas de gesto de inventrio: 80% das empresas afirma j ter

implementado ou estar a implementar este tipo de sistemas, sendo este o cluster
com maior taxa de adeso a este tipo de aplicao tecnolgica.
Oferta de servios - especializao: este cluster acumula as empresas com maior

grau de especializao, nos trs critrios considerados (mercados alvo: 72%;
conhecimentos: 88%; equipamentos: 72%).
Oferta de servios - valor acrescentado: neste cluster, foram assinalados, em

mdia, cinco servios de valor acrescentado por empresa, o que significa que este
, a distncia, o cluster mais bem posicionado.
Oferta de servios - factores diferenciadores: neste cluster sobressaem os

conhecimentos tcnicos (72%) e a qualidade do servio (100%) como factores
diferenciadores das empresas, o que posiciona o cluster frente nesta varivel.
124
o cluster com maior percentagem de empresas de grande dimenso, em termos de

volume de negcios, embora seja aquele em que o volume de negcios tem
decrescido com mais intensidade. tambm o cluster com maior frequncia de
empresas recentes - com menos de vinte anos, 76%. Observa-se tambm a maior
percentagem de empresas familiares. Os mercados em que este cluster tem maior
presena so o Txtil (com perto de 14%), a Construo (tambm com perto de 14%)
e o Retalho (cerca de 11%), que so sectores exigentes em termos do domnio,
principalmente na sua vertente logstica.
Neste cluster as empresas oferecem, para alm da execuo das actividades do

domnio, outros servios, como: a consultoria, a formao, a cedncia de mo-de-
obra e a implementao de sistemas de informao. Todos estes servios so
oferecidos em maior percentagem de empresas do que nos restantes clusters,
havendo alguns deles que s surgem aqui, como a formao e a implementao de
sistemas. Quanto a tecnologias, neste cluster observa-se a maior taxa de
implementao, em termos mdios.
BOA PRTICA - PIPELINE AUTOMATIZADO

A empresa 4 faz o transporte em pipeline de um conjunto de produtos derivados
de petrleo, desde o porto, onde existe tambm uma refinaria, at ao parque de
combustveis onde os clientes se abastecem em self-service.
O funcionamento do pipeline totalmente automatizado, sendo o planeamento
do fluxo cuidadosamente planeado. Utilizando uma sequncia fixa, so
determinadas as quantidades de cada produto a introduzir no pipeline
diariamente. Estas quantidades baseiam-se na previso das necessidades
mensais, recebida dos clientes, que agregada e escalonada ao longo do ms.
O planeamento resultante capturado pelo sistema de controlo, que ir
assegurar a sua execuo no lado da entrada, atravs do comando das vlvulas.
No lado da sada, os clientes fazem o seu prprio abastecimento, sendo este
tambm validado e controlado pelo sistema de controlo. Assim se consegue a
informao necessria para facturao.
No cluster "Benchmark nos Servios Prestados e Conhecimento Tcnico", encontra-se

o maior nmero de mtodos de avaliao da satisfao dos clientes por empresa,
sendo o mais frequente neste cluster os inquritos de satisfao. , tambm, neste
cluster que se observa a maior percentagem de empresas que implementou ou est
125
a implementar os modelos e prticas de gesto aplicveis ao domnio. Quanto aos

mais frequentes, so a logstica verde e as estratgias de colaborao.
BOA PRTICA - CONSULTORIA EM MELHORIA CONTNUA

A empresa 2 presta servios de consultoria baseados na filosofia de Just in Time,
que preconiza a melhoria contnua dos processos atravs da eliminao
progressiva de desperdcios. A actuao da empresa 2 consiste em transferir
para as empresas clientes as competncias necessrias para que sejam elas
prprias agentes de mudana, assegurando, assim, a continuidade do processo
de melhoria contnua iniciado.
Cada projecto comea com a fase de planeamento, em que so identificados os
problemas (ou oportunidades de melhoria) que iro ser solucionados na fase de
aco. Esta fase desenvolve-se entre o/a gestor/a de projecto e a pessoa
responsvel pela rea em estudo na empresa cliente. Cada um dos problemas
(ou oportunidades de melhoria) ser abordado numa aco de melhoria, em que
utilizada uma metodologia normalizada.
Uma aco de melhoria desenvolve-se por uma equipa composta por um/a
consultor/a da empresa 2, que actua como facilitador da aplicao dessa
metodologia, e por elementos da empresa cliente, que estejam directamente
relacionados com o problema a resolver (ou oportunidades de melhoria). O/a
Chefe de Equipa , tambm, um elemento da empresa cliente.
Os projectos de consultoria tm geralmente tambm uma componente de
coaching, em que o/a gestor/a de projecto faz o acompanhamento do
progresso do projecto, e dos problemas e oportunidades de melhoria
identificados na fase de planeamento.
neste cluster que as pessoas tm mais habilitaes, sendo predominante o 12 ano,

tanto no que se refere totalidade dos trabalhadores, como queles que se encontram
afectos ao domnio da Gesto de Operaes e Logstica. No entanto, notrio que
no h licenciados entre os trabalhadores afectos ao domnio neste cluster.
Em termos de reas de formao, este cluster apresenta o maior nmero mdio de

reas assinaladas por empresa (0,62%) o que significa que, sendo abaixo de 1%,
algumas das empresas no assinalaram nenhuma rea de formao, como tendo
sido proporcionada aos seu trabalhadores no passado recente, nem estando
planeada para os prximos anos. As reas mais populares so a utilizao de
126
sistemas, seguindo-se a logstica, a utilizao de equipamentos e o transporte.

Quanto frequncia de formao, este cluster tem a melhor pontuao, preferindo
proporcionar formao aos seus trabalhadores anualmente (47%) ou de dois em dois
anos (10%).
Em termos de prticas de formao, neste cluster que se verificam as percentagens

mais elevadas de empresas que utilizam qualquer das prticas propostas, sendo a
produo de efeitos na carreira e a avaliao de conhecimentos aquelas que foram
mais assinaladas pelas empresas.
2.2.2. Cluster "Benchmark na Tecnologia"
Este cluster constitudo por 22 empresas, representando 30% da amostra.
De acordo com a Figura 27, este cluster ocupa uma posio intermdia entre os
prestadores de servios no domnio da Gesto de Operaes e Logstica, registando-
se as seguintes observaes nas dimenses utilizadas na sua construo:
Organizao do trabalho: neste cluster o modelo de organizao do trabalho

mais comum o que utiliza equipas especializadas (43%).
Tecnologia - sistemas de gesto de inventrio: so 72% das empresas que afirmam

j ter implementado ou estar a implementar este tipo de sistemas.
Oferta de servios - especializao: este cluster apresenta, em termos gerais, uma

posio intermdia nesta varivel, apresentado um maior grau de especializao
na dimenso dos mercados-alvo, ficando em ltimo lugar nas restantes dimenses,
conhecimentos e equipamentos.
Oferta de servios - valor acrescentado: em termos do nmero de servios de valor

acrescentado disponibilizados, este cluster posiciona-se a meio da tabela, com
cerca de 2,9 servios assinalados.
Oferta de servios - factores diferenciadores: aqui salientam-se o preo (26%) e a

qualidade do servio (33%), como principais factores diferenciadores.
Em termos de dimenso, neste cluster as empresas com mais facturao so quase

em to grande percentagem como no anterior (91%), quando analisamos o volume
de negcios. No entanto, em termos de nmero de trabalhadores, tambm neste
cluster que se verifica a maior percentagem de empresas grandes, registando-se
assim um certo enviesamento entre as duas medidas - que sugere que este conjunto
127
de empresas ser menos produtivo. No entanto, observando a evoluo do volume

de negcios, claramente este o cluster com mais empresas a crescer (64%).
Os mercados em que as empresas deste cluster prestam servios so os do Retalho

(40%), Imprensa (20%) e Restaurao (20%), sendo o cluster com maior concentra-
o em termos de mercados-alvo. uma observao coerente com o que se verifica
na varivel da especializao, em que este cluster tem um bom grau de especia-
lizao por mercado, conforme j evidenciado acima.
Quanto aos servios oferecidos, situam-se na execuo de actividades do domnio, a

maioria operadores logsticos (81%, a menor percentagem dos trs clusters), na
consultoria e na cedncia de mo-de-obra (em ambos 13%, e em ambos a maior
percentagem dos trs clusters).
tambm um cluster em que h a maior percentagem de empresas constitudas at

1985 (33%), existindo empresas familiares e com gesto profissionalizada em igual
nmero (41%). As empresas deste cluster tm tambm maior incidncia de estruturas
com mais de 4 nveis hierrquicos (27%).
Quanto avaliao da satisfao dos clientes, as empresas deste cluster preferem a

anlise das estatsticas de reclamao (48%), o que corresponde a uma atitude
menos proactiva. Em termos dos modelos e prticas de gesto aplicveis ao domnio,
a mdia de utilizao das vrias opes intermdia entre os dois clusters restantes,
sendo os mais frequentes a logstica verde (60%) e a subcontratao (45%).
No aspecto das tecnologias, a taxa mdia de implementao (26%) um pouco

menor que a do cluster "Benchmark nos Servios Prestados e Conhecimento Tcnico",
existindo um maior leque de tecnologias a salientarem-se: para alm dos sistemas de
gesto de armazm (59%) e de gesto de inventrio e previso (73%), h tambm
um nmero significativo de empresas com sistemas de planeamento de rotas (36%) e
a utilizar o EDI (27%).
No que se refere s reas de formao seleccionadas, so apenas 0,15 por empresa,

em mdia, o que reconhecidamente insuficiente. Quanto frequncia da formao,
as empresas fazem-na de dois em dois anos ou anualmente (100%). A questo das
prticas de formao coloca este cluster numa posio prxima do cluster "Evoluo
ou Extino", que o menos avanado. Nas dimenses do diagnstico (22%) e da
avaliao (36%), est mesmo assim melhor posicionado que este ltimo.
Quanto aos recursos humanos, neste cluster que se atinge a pontuao mais baixa
128
para a varivel do nvel de habilitaes. A percentagem de empresas em que o nvel de

escolaridade predominante o 4 ano (32% na empresa toda, 22% nos trabalhadores
afectos ao domnio) ou o 9 ano (36% na empresa toda, 26% nos trabalhadores afectos
ao domnio), bastante elevado, ao passo que os licenciados so mais raros que nos
restantes clusters (apenas 4% entre os profissionais afectos ao domnio).
BOA PRTICA - POLIVALNCIA E FLEXIBILIDADE

A empresa 1 um operador logstico com dois grandes centros de distribuio
em Portugal. Recentemente procedeu a uma reestruturao interna da direco
de operaes, com vista obteno de uma maior flexibilidade e capacidade
de resposta s alteraes das necessidades logsticas dos seus clientes.
Assim, se anteriormente os operadores estavam posicionados em uma das trs
zonas do centro de distribuio (recepo, armazenagem e expedio),
actualmente, o mesmo operador pode trabalhar em todas as reas, podendo
desempenhar vrias funes (conferente, operador de picking, ) verificando-se,
assim, maior polivalncia.
Esta alterao exigiu da parte dos operadores, mas tambm da parte dos
supervisores operacionais, um esforo de aquisio de novas competncias, a fim
de se tornar capaz de realizar tarefas mais diversificadas, o que passou por
formao e rotao nas funes. Foi, tambm, fundamental uma boa gesto da
mudana, de forma a que a nova forma de trabalhar fosse recebida com uma
atitude positiva por parte das pessoas, essencial prestao de um bom servio
e consequente satisfao dos clientes da empresa.
2.2.3. Cluster "Evoluo ou Extino"
Este cluster constitudo por 27 empresas, representando 36% da amostra.
De acordo com a Figura 27, este cluster inclui as empresas menos desenvolvidas
como prestadoras de servios no domnio da Gesto de Operaes e Logstica,
principalmente no que se refere s dimenses utilizadas na sua construo:
Organizao do trabalho: a tipologia de organizao do trabalho mais frequente

neste cluster o trabalho individual (49% - a maior percentagem, a distncia, entre
os trs clusters). o cluster com menor incidncia das tipologias mais avanadas
de organizao do trabalho, como a utilizao de um sistema de informao
comum (17%) ou as equipas de projecto (0%).
129
Tecnologia - sistemas de gesto de inventrio: aqui o cluster totalmente distinto das

empresas dos outros clusters, pois esta tecnologia quase no tem aderentes (7%).
Oferta de servios - especializao: este cluster tem um baixo grau de especia-

lizao, em termos gerais, em especial na vertente da especializao por mer-
cados. Quanto s outras duas dimenses, conhecimentos e equipamentos, cluster
est numa posio mais intermdia face aos restantes.
Oferta de servios - valor acrescentado: este cluster o que oferece o menor nmero
de servios de valor acrescentado, em mdia por empresa inquirida (cerca de 1,5).
Oferta de servios - factores diferenciadores: Os principais factores diferenciadores

da oferta entre as empresas deste cluster so a qualidade do servio (factor
dominante em toda amostra, e que neste cluster tem uma taxa de incidncia de
32%, a mais baixa de todas), o preo (27%, a taxa de incidncia mais elevada dos
trs clusters) e a imagem (16%, a distncia, a percentagem mais elevada).
neste cluster que as empresas de menor dimenso so mais numerosas (22% em

termos de volume de negcios, 11% em termos de nmero de trabalhadores), sendo
tambm aqui que se verificam mais empresas com trs ou menos nveis hierrquicos
(89%). Este cluster aquele onde se encontra a mxima incidncia de empresas de
tipo misto - com gesto familiar e profissional em simultneo (com 35%). No entanto,
as empresas familiares, no tendo aqui a percentagem mxima, so dominantes
neste cluster (38%).
Os servios prestados centram-se na execuo das actividades do domnio (85% das

empresas, obtendo-se neste cluster a mxima incidncia desta opo), embora sejam
oferecidos tambm servios de consultoria e cedncia de mo-de-obra (embora menos
que no cluster "Benchmark na Tecnologia"). Este cluster tem como principais mercados os
sectores alimentar (15% das empresas o assinalou), o sector txtil (12%) e os transitrios
(9%). Embora os dois primeiros sejam mais exigentes em termos logsticos, so tambm
tradicionalmente sectores que subcontratam a logstica, principalmente os transportes.
interessante notar que neste cluster obtm-se a mxima incidncia de empresas que
medem os nveis de servio prestado (50%), embora seja aquele em que a taxa de
implementao mdia dos modelos e prticas de gesto aplicveis ao domnio a
mais baixa dos trs clusters (apenas 26%) - de entre estes modelos e prticas, os mais
frequentes so a logstica verde (33%) e a subcontratao (48%, prtica em que este
cluster o mais bem colocado).
130
BOA PRTICA - NVEIS DE SERVIO SOB AUDITORIA

A empresa 3 presta servios de distribuio em todo o pas e algumas regies de
Espanha, possuindo uma rede de viaturas e plataformas logsticas que assegura
entregas em 24 horas.
Sendo o servio ao cliente um aspecto fundamental do negcio, a empresa tem
um rgo de Auditoria Operacional, cuja vocao verificar em todas as
plataformas que as regras e procedimentos em vigor na empresa so cumpridos
e que os nveis de servio com que a empresa se comprometeu junto dos seus
clientes so atingidos. Cada plataforma visitada pelo menos uma vez por ms.
Quando so identificadas situaes de desvio, so propostas e acordadas com
o/a chefe de plataforma as medidas correctivas a tomar.
Os prprios clientes tm acesso informao acerca do servio prestado pela
empresa, atravs da Internet. A confirmao de entregas efectuada atravs de
um SMS enviada pelo motorista para o sistema central de gesto da distribuio,
e esta informao imediatamente disponibilizada no site da empresa.
No que diz respeito s tecnologias, neste cluster que se regista a mais baixa taxa
de implementao mdia, de apenas 12%, sobressaindo pela positiva os sistemas de
gesto de armazns e de planeamento de rotas, bem como os sistemas de identifi-
cao automtica.
tambm o cluster que assinalou menos reas de formao, em mdia, por empresa
(0,12 reas - ou seja, h muitas empresas que no do formao nas reas apresen-
tadas). Esta concluso consistente com a informao relativa frequncia da
formao, em que mais de 50% das empresas oferece oportunidades de formao
aos seus trabalhadores menos de uma vez de dois em dois anos. Em termos de
prticas de formao, tambm o cluster que est mais mal posicionado, em todas
as prticas, embora esta posio seja mais notria nas prticas relativas ao dia-
gnstico e avaliao.
Verifica-se, ainda, uma percentagem mxima de empresas que afirma que os seus
trabalhadores tm como nvel de habilitaes dominante o 9 ano ou inferior (74%
em toda a empresa, 62% para os afectos ao domnio), sendo que o 6 ano obteve
neste cluster a mxima incidncia. Mesmo assim, interessante verificar que este o
nico cluster em que se verifica uma tendncia para o melhor nvel de habilitaes
dos trabalhadores do domnio, quando comparados com a generalidade dos
trabalhadores das empresas.
131
2.3. Sntese da Caracterizao dos Clusters
Os Quadros 17 e 18 apresentam os traos preponderantes em cada cluster, para os

dois conjuntos de empresas.
Quadro 17 - Sntese dos Traos Preponderantes dos Clusters das Empresas No

Especializadas
Cluster Cluster Cluster
Cluster
"Benchmark "Benchmark "Integrao
"Integrao
de Integrao de Integrao Promissora a
Difcil"
Externa" Interna" Montante"
N empresas 139 84 273 398
Dimenso Grande Grande Pequena
Evoluo Crescimento Decrescimento
Gesto Familiar Profissional Familiar Familiar
Nveis hierrquicos Poucos Muitos Muitos Poucos
Idade Recente Recente Antiga Antiga
Integrao externa Elevada Elevada Baixa Baixa

- Automatismo - Automatismo na - Agendamento de - Agendamento de
na comunicao comunicao de entregas entregas
de dados dados - Avaliao e
- Agendamento - Agendamento de qualificao de
de entregas entregas fornecedores
Implementao de Frequente Frequente Frequente Baixa

modelos de gesto - Colaborao - Logstica verde - Subcontratao
- Logstica verde - Subcontratao - Logstica verde
- JIT
Implementao de Frequente Frequente Mdia Baixa

tecnologias - Sistemas - Sistemas de - Sistemas de
de Gesto Gesto de Gesto de
de Inventrio Inventrio e Inventrio e
e Previso Previso Previso
- Sistemas de - Sistemas de - Sistemas de
Gesto de Gesto de Gesto de
Armazm Armazm Armazm
- Identificao e
Recolha de Dados
Automtica
Medio de No Sim Sim No

satisfao do
cliente
132
Cluster Cluster Cluster

Cluster
"Benchmark "Benchmark "Integrao
"Integrao
de Integrao de Integrao Promissora a
Difcil"
Externa" Interna" Montante"
Modelos de - Trabalho individual - Equipas - Equipas - Equipas
organizao do - Sistemas de multidisciplinares multidisciplinares multidisciplinares
trabalho informao comuns - Sistemas de - Equipas de - Trabalho individual
informao comuns especialistas no
domnio
- Trabalho individual
Implementao de Frequente Frequente Mdia Baixa

prticas de - Diagnstico de - Repercusso na
formao necessidades carreira
Quadro 18 - Sntese dos Traos Preponderantes dos Clusters das Empresas

Especializadas
Cluster "Benchmark
nos Servios Prestados Cluster "Benchmark Cluster "Evoluo
e Conhecimento na Tecnologia" ou Extino"
Tcnico"
N empresas 25 22 27
Dimenso Grande Grande Mdia
Evoluo Decrescimento Crescimento
Gesto Familiar Familiar Mista
Nveis hierrquicos Muitos Poucos
Idade Recente Antiga
Mercados-alvo Txtil - Retalho - Alimentar

- Construo - Imprensa - Txtil
- Retalho - Restaurao
Especializao dos Elevada Mdia Mdia

servios prestados - Mercados - Mercados - Conhecimentos
- Conhecimentos - Equipamentos
- Equipamentos
Servios de valor Muitos Poucos Poucos

acrescentado
Diferenciao Elevada Mdia Mdia

- Conhecimentos tcnicos - Preo - Qualidade do servio
- Qualidade do servio - Qualidade do servio - Preo
- Imagem
Servios prestados
- Execuo das - Execuo das - Execuo das
actividades do domnio actividades do domnio actividades do domnio
- Consultoria - Consultoria
- Formao - Cedncia de mo-de-obra
- Cedncia de mo-de-obra
- Implementao de
sistemas de informao
133
Cluster "Benchmark
nos Servios Prestados Cluster "Benchmark Cluster "Evoluo
e Conhecimento na Tecnologia" ou Extino"
Tcnico"
Implementao de Frequente Mdia Baixa
modelos de gesto - Logstica verde - Logstica verde - Logstica verde
- Colaborao - Subcontratao - Subcontratao
Implementao de Elevada Mdia Baixa

tecnologias - Sistemas de Gesto de - Sistemas de Gesto de - Sistemas de Gesto de
Armazm Armazm Armazm
- Sistemas de Gesto de - Sistemas de Gesto de - Sistemas de
Inventrio e Previso Inventrio e Previso Planeamento de Rotas
- Identificao e Recolha - Sistemas de - Identificao e Recolha
de Dados Automtica Planeamento de Rotas de Dados Automtica
- Sistemas de - EDI
Planeamento de Rotas
Medio de satisfao Sim Sim Sim

do cliente
Modelos de organizao - Sistemas de informao - Equipas especializadas - Trabalho individual

do trabalho comuns
Nvel de habilitaes 12 ano - 4 e 9 ano - 6 e 9 ano
Implementao de Frequente Baixa Mdia

prticas de formao - Repercusso na carreira
- Avaliao
Em sntese, tanto nas empresas especializadas, como nas empresas no

especializadas, existe uma diferenciao clara entre os clusters mais avanados e os
menos avanados. Verifica-se, nomeadamente, que nos clusters mais avanados
existe uma presena maior dos seguintes aspectos:
Integrao externa, quer a montante quer a jusante, principalmente no que se

refere a automatismo na comunicao de dados de transaco ou referncia,
agendamento de entregas.
Integrao interna dos processos da empresa, nomeadamente atravs da

participao da Gesto de Operaes e da Logstica em reas como o Marketing,
as Finanas e a I&D.
Implementao de prticas de gesto como a logstica verde, o JIT e a

subcontratao.
Implementao de tecnologias, principalmente de sistemas de gesto de

armazm, sistemas de gesto de inventrio e previso, identificao e recolha
134
automtica de dados, e nas empresas especializadas tambm o EDI e os sistemas

de planeamento de rotas.
Medio de nveis de servio prestados a clientes, nomeadamente atravs de

inquritos de satisfao.
Nas empresas especializadas, a oferta de servios de valor acrescentado e a

diferenciao com base no conhecimento tcnico e na qualidade do servio.
Reconhecimento da importncia da Gesto de Operaes e Logstica na estrutura

orgnica da empresa, o que passa pela existncia de um rgo funcional
dedicado ao domnio, coordenado por um director.
Preponderncia do trabalho em equipa, com equipas preferencialmente

multidisciplinares, que se organizam em torno de um sistema de informao
comum.
Formao dos trabalhadores em reas relacionadas com o domnio,

nomeadamente para a utilizao de sistemas de informao.
Utilizao de prticas de formao como o diagnstico de necessidades, a

avaliao dos conhecimentos adquiridos e a produo de efeitos na carreira
profissional.
135
Captulo III
Evoluo dos Empregos,
das Qualificaes e das
Competncias Profissionais
O captulo III deste estudo versa sobre os empregos do domnio Gesto de Em termos de bibliografia referente
Operaes e Logstica. Procurar-se-, neste ponto, apresentar a estrutura profissional a este tema, observa-se uma quase
ausncia de estudos e referenciais
do domnio e caracterizar quantitativa e qualitativamente os empregos, atravs dos
de emprego que contemplem o
dados recolhidos, quer no inqurito realizado quer nos estudos de caso. domnio, sendo que a maioria dos
referenciais existentes encontra-se
A anlise quantitativa da mo-de-obra focalizar-se- em dimenses tais como: pouco actualizada - cerca de 1019
gnero, habilitaes literrias, anos de experincia, grupo etrio, tipo de contrato de anos - o que denota uma viso da
trabalho, remunerao e dificuldades de recrutamento. Logstica, focalizada nos transportes

e um conceito de Gesto de
A anlise da evoluo do emprego e da dinmica dos profissionais do domnio ser Operaes, centrado na ptica da
produo. Mais recentemente, e na
mais qualitativa e centrar-se- sobre as tendncias futuras e os movimentos de
rea da Logstica, foram desenvolvi-
emergncia, crescimento, transformao e regresso das figuras e competncias dos e publicados alguns estudos,
profissionais, que iro condicionar os critrios e opes para elaborao posterior quer em termos internacionais quer
nacionais. A nvel internacional
dos perfis profissionais do domnio.
podem apontar-se os realizados
pelo CLM (1998), pela ELA (1994)
e o projecto Novalog (2004). Em
1. Caracterizao dos Recursos Humanos na Gesto Portugal, salienta-se o trabalho reali-
zado pela EGP para a APLOG
de Operaes e Logstica
(2004), que desenvolve um conjunto
de perfis profissionais para a logsti-
1.1. Estrutura Profissional da Gesto de Operaes e Logstica ca, no que diz respeito a nveis
hierrquicos superiores.
A delimitao profissional do domnio da Gesto de Operaes e Logstica teve na
base os conceitos de Logstica e de Gesto de Operaes anteriormente
apresentados, que se focalizam nas noes de Gesto da Cadeia de Abastecimento
e de Gesto por Processos.
A estrutura profissional do domnio em estudo assenta no cruzamento de dois

critrios, respectivamente o nvel de interveno e a rea funcional.
O nvel de interveno corresponde s responsabilidades que vo desde a gesto

de topo ao nvel operacional (que integra as actividades de operao e controlo do
seu desempenho - no numa viso taylorista de separao das actividades),
passando pelo planeamento integrado (que cruza transversalmente vrias funes
da empresa), o nvel de coordenao departamental (por rea funcional ou
divisional), e a coordenao tctica.
19
Classificao Nacional das Profisses (CNP (1980) e CNP (1994)); Rpertoire Franais des Emplois (RFE (1981) e
RFE (1990)) e Rpertoire Oprationnel des Mtiers et des Emplois (ROME (1996)).
137
A rea funcional garante a especificidade das Operaes/Produo e da Logstica,

bem como as tendncias de evoluo futura identificadas no decurso do estudo,
nomeadamente as abordagens estratgicas centradas nos processos e no conceito
de cadeia de abastecimento. Assim, analisaram-se as reas de interface com o dom-
nio em estudo, como sejam as actividades a montante e jusante da Produo/ Ope-
raes e que correspondem ao inbound e outbound logstico: o aprovisionamento, a
distribuio e a assistncia a clientes, reforando a ptica processual e de cadeia de
abastecimento, onde o planeamento integrado e a gesto de fluxos fsicos e infor-
macionais determinante.
Foram, assim, identificados cinco nveis de interveno, respectivamente: a Gesto

Estratgica, o Planeamento Integrado e a Anlise de Processos, a Gesto Corrente,
a Coordenao Operacional e o nvel Operacional.
Figura 28 - Critrios de Anlise dos Empregos no Domnio e Sistematizao por

Nvel de Interveno e rea Funcional
A Gesto Estratgica responsvel pela definio das polticas e gesto dos recursos
tcnicos, humanos e materiais disponveis, por forma a atingir os objectivos propostos.
Este nvel de interveno tem como enfoque o negcio principal da empresa, seja este
Servios ou Indstria, dedicando-se definio de objectivos, ao planeamento de
actividades, gesto de recursos e ao controlo de mtricas de desempenho.
138
Todavia, encontramos nuances que se prendem com a especificidade do negcio

(Servios/Indstria) e com a dimenso da empresa. Enquanto no primeiro caso,
temos a produo de bens (ex. peas de automvel) ou a prestao de servios (ex.
hotelaria), no outro temos empresas de menor dimenso que concentram mais
actividades numa mesma figura profissional, ou empresas de maior dimenso que
desagregam e individualizam mais as funes.
Encontramos tambm na gesto estratgica um nvel que pode ser o de gesto da

empresa ou de unidade de negcio (ex. Gestor/a de Fbrica) ou o de gesto de
uma funo (ex. Gestor/a de Produo).
A especializao das empresas no domnio tem tambm variantes. Enquanto na

Gesto de Operaes, as empresas especializadas so em nmero muito reduzido,
e se posicionam sobretudo na consultoria ao nvel dos processos, na Logstica as
empresas especializadas traduzem-se, sobretudo nos operadores logsticos.
A actividade de gesto estratgica cada vez mais abrangente, abarcando

fornecedores e clientes, ao longo da cadeia de valor do negcio, suportando-se em
tecnologias de informao e comunicao para que a gesto de fluxos fsicos e
informacionais seja o mais fluda possvel.
O Planeamento Integrado e Anlise de Processos um nvel transversal e de

encaixe das vrias funes numa ptica intra mas tambm interempresas (entre
parceiros da cadeia de abastecimento) procurando optimizar fluxos e gerar valor
distintivo. Este nvel de interveno, apesar de no se encontrar muito difundido no
tecido empresarial, por exigir uma postura estratgica que hoje em dia ainda s se
encontra nas empresas de excelncia, contudo, e desde h algum tempo, um factor
crtico de competitividade.
A Gesto Corrente do domnio nas reas de interface corresponde, numa lgica de

integrao na cadeia de abastecimento, quota-parte de responsabilidade do
domnio em estudo nas reas de interface, como sejam os aprovisionamentos, a
distribuio e a assistncia a clientes. Os aprovisionamentos abarcam toda a
actividade a montante na cadeia de abastecimento, de gesto de stocks e inventrio,
o seu manuseamento e entrega produo de bens e servios, e incluem tambm as
compras. A distribuio envolve actividades a jusante na cadeia de abastecimento,
de manuseamento em armazm e de transporte e distribuio de bens e servios a
clientes. A actividade de assistncia a clientes uma actividade cuja presena formal
nas empresas relativamente recente e que procura acompanhar e assegurar o
139
servio aos clientes, em termos de servio ps-venda, acompanhamento das

encomendas dos clientes e devolues.
A Coordenao Operacional o nvel responsvel pela organizao e gesto do

trabalho das equipas do domnio. A existncia deste nvel de interveno dentro das
empresas encontra-se muito influenciada pela dimenso da empresa e pelo grau de
desenvolvimento do prprio domnio internamente.
No caso das grandes empresas, pode verificar-se a existncia de um maior nmero

de equipas especializadas por rea de actuao, com competncias especficas, e
que necessitam de uma coordenao e acompanhamento tcnico. Regista-se que a
Indstria muito heterognea, e os diversos sectores econmicos tm numerosas
especificidades de equipamento, materiais e processos. Todavia, grosso modo,
destacam-se como actividades ao nvel da Coordenao Operacional a distribuio
de ordens de trabalho e o assegurar da execuo do trabalho no tempo previsto e
com a qualidade devida.
O nvel Operacional corresponde execuo das actividades. Nas actividades

Logsticas, a anlise centrar-se- no manuseamento das mercadorias, em que existe
uma diversidade de empregos (Serventes, Fiis de Armazm e Operadores de
Armazm, num nvel operacional puro, e num nvel um pouco acima, de superviso,
Supervisores ou Chefes de Armazm). Nas actividades de produo de bens e
servios, surgem Operadores de Produo e Tcnicos de Equipamentos em indstrias
tradicionais ou de processo, sendo que nos servios a adopo das designaes
mais ampla, em funo da diversidade de servios hoje existente na sociedade. Em
todo o caso, estas actividades de produo de bens e servios esto excludas da
delimitao deste estudo20.
A estrutura profissional do domnio por nvel de interveno, rea e emprego

encontra-se no Quadro 19 e resulta da informao obtida atravs de inqurito e das
entrevistas s empresas.
20
O IQF estudou um elevado nmero de sectores de actividade (31 estudos publicados), fazendo parte destes estudos
a elaborao de perfis profissionais especficos.
140
Quadro 19 - Estrutura Profissional do Domnio Ressalve-se que as respostas das

empresas s dimenses em anlise
Nvel de Interveno
Emprego so de escolha mltipla (e no mutua-
rea
Gesto Estratgica Operaes/Produo Director/a de Produo; Director/a de Operaes; mente exclusivas), o que significa
Director/a Industrial; Director/a de Diviso; que o nmero de respostas pode ser
Director/a Fabril.
muito diferente do nmero de empre-
Logstica Director/a de Logstica; Responsvel de Logstica; sas da amostra.
Gestor/a Logstica; Gestor/a da Cadeia de
Abastecimento; Responsvel de Transportes;
Transitrio/a.
Planeamento Integrado e Transversal s Director/a de Planeamento; Tcnico/a

Anlise de Processos Operaes/Produo de Planeamento Logstico.
e Logstica
Analista de Processos; Tcnico/a de Processos.
Gesto Corrente Aprovisionamentos e Gestor/a de Stocks; Director/a de Compras; Chefe

Compras de Compras; Responsvel de Aprovisionamentos;
Gestor/a de Materiais.
Distribuio Director/a de Distribuio; Responsvel de

Distribuio; Gestor/a de Transportes; Responsvel de
Centro de Distribuio.
Assistncia a Clientes Assistente de Clientes; Comercial.
Coordenao Produo/Operaes Encarregado/a; Supervisor/a de

Operacional Operaes/Produo; Chefe ou Tcnico/a de
Operaes/Produo; Responsvel pela Produo;
Planeador/a; Agente de Mtodos e Tempos.
Logstica Tcnico/a de Logstica; Chefe ou Encarregado/a de

Armazm; Responsvel de Terminal; Comprador/a.
Operacional Logstica Operador/a de Armazm; Fiel de Armazm; Ajudante

de Encarregado/a de Armazm; Condutor/a de
Empilhador; Separador/a de Mercadoria; Conferente.
1.2. O Emprego na Gesto de Operaes e Logstica: anlise estatstica
Designaes Profissionais
O nmero de designaes profissionais inicialmente identificadas pelas empresas

como estando afectas ao domnio foi de 318 (sendo 26 as designaes profissionais
inicialmente apresentadas s empresas inquiridas, estas apresentaram mais 292
designaes como empregos relacionados com a Gesto de Operaes e Logstica).
Assim, e tendo em vista uma maior sistematizao da informao, sem perda do
essencial, agruparam-se estas designaes em 38, sendo que apenas 28 destas
possuem um carcter de maior especificidade ao domnio (registe-se que enquanto
as 38 designaes envolvem 1.550 profissionais, os 28 empregos com maior
especificidade de designao envolvem 723 profissionais).
141
Assinala-se, desta forma, que 41,3% dos profissionais identificados possuem outras
designaes profissionais que esto habitualmente identificadas com outros domnios
e sectores econmicos especficos, nomeadamente:
rea Administrativa, Financeira, Comercial ou de Marketing
rea da Qualidade, da Manuteno ou da Segurana, Higiene e Sade no Trabalho
Gerncia / Administrao
Chefias diversas
Profissionais especializados em funo do sector de actividade (ex. Cozinheiro/a)
Profissionais indiferenciados
Este dado refora a ideia generalizada de que o nmero de profissionais que se

enquadra nos empregos especficos do domnio reduzido, e confirma todo o
enquadramento terico e emprico deste estudo, que refere que os profissionais que
garantem as funes do domnio da Gesto de Operaes e Logstica no possuem,
na sua maioria, designao especfica do domnio, estando, na sua grande parte,
enquadrados em outras designaes profissionais.
Como foi vrias vezes assinalado, na rea da Logstica existe uma ausncia de Tcnicos
de Logstica, sendo os profissionais de reas como a Administrativa, Financeira,
Comercial e Marketing a exercer estas funes. Esta situao , em parte, justificada pela
rea da Logstica ser relativamente recente no nosso Pas, e da que possam existir menos
profissionais especficos, e o recorte profissional seja menos rigoroso nas suas fronteiras21.
Por outro lado, a Gesto de Operaes, tal como recentemente concebida, ultrapassa
uma viso da produo tradicional, dedicada Indstria e unicamente a funes de
fabrico, passando a abranger tambm o Comrcio e os Servios. Como as funes e
empregos especficos se encontram enquadrados nos estudos sectoriais, este estudo
focaliza-se nas funes de gesto, coordenao e tcnicas, sendo que estas, pela
abrangncia e especificidade de actuao, requerem competncias latas de gesto, mas
tambm especficas do contexto sectorial, relativamente a equipamentos e processos.
Centrando-nos nas 28 designaes profissionais, estas foram agrupadas nos cinco

nveis de interveno da estrutura profissional, para uma maior sistematizao e
21
As designaes dos profissionais da Logstica no se identificam em termos estatsticos oficiais (INE e MTSS) e a ine-
xistncia de referenciais de emprego (exemplo dos contratos colectivos de trabalho) leva ao aparecimento de desi-
gnaes anglo-saxnicas, sobretudo pelo aparecimento das multinacionais no tecido econmico, bem como
adopo de designaes de outras actividades econmicas.
142
facilidade de leitura da informao.
Da leitura das respostas empresariais ao inqurito, a estrutura profissional do domnio

transversal da Gesto de Operaes e Logstica a que se apresenta no Quadro 20,
que contempla o nmero e percentagem dos profissionais existentes por nvel de
interveno, rea funcional e profisso especfica.
Quadro 20 - Nmero e Percentagem de Profissionais por Nvel de Interveno,

rea Funcional e Designao Profissional
Nvel de Interveno rea Funcional Designao Profissional N %
Gesto Estratgica Gesto de Operaes Gestor/a de Operaes/Produo 49 34%

Logstica Director/a /Gestor/a de Logstica 46 32%
Responsvel Logstico 43 30%
Consultor/a Logstico 1 1%
Gestor/a da Cadeia de Abast. 1 1%
Engenheiro/a Logstico/a 1 1%
Transitrio/a 2 100% 19,43%
Subtotal 143 43%
Planeamento Gesto de Operaes Director/a de Planeamento 3 57%
e Processos e Logstica Tcnico/a de Planeam. Logstico 4 100% 0,95%
Subtotal 7 33%
Gesto Corrente Aprovisionamentos e Compras Director/a /Gestor/a Contas 25 28%
Gestor/a de Stocks 21 14%
Chefe de Compras 11 4%
Distribuio Director/a /Gestor/a de Distribuio 3 17%
Gestor/a de Transportes 13 4%
Assistncia a Clientes Assistente a Clientes 3 100% 10,33%
Subtotal 76 10%
Coordenao Produo Tcnico/a de Produo 25 8%
Operacional Supervisor/a de Operaes/Prod 20 2%
Operador/a de Equipamento 5 0%
Agente de Mtodos 1 0%
Tcnico/a de Processos 1 8%
Logstica Planeador/a 21 15%
Tcnico/a de Logstica 39 52%
Chefe de Armazm 135 4%
Comprador/a 11 100% 35,05%
Subtotal 258 28%
Operacional Logstica Operador/a Armazm 71 42%
Fiel de Armazm 107 29%
Operrio/a 72 1%
Condutor/a de Empilhador 2 100% 34,24%
Subtotal 252 100,00%
TOTAL 736
143
Nveis de Interveno
A Figura 29 pretende destacar a distribuio percentual dos nveis de interveno

pelas empresas inquiridas, permitindo verificar que os nveis com maior peso de
profissionais so a Coordenao Operacional (35%) e o nvel Operacional (34%)
seguindo-se o nvel da Gesto Estratgica (20%) e da Gesto Corrente (10%) e, por
ltimo, do nvel do Planeamento e Processos (1% da totalidade).
Figura 29 - Distribuio Percentual do Total de Empresas pelos Nveis de Interveno
Contudo, ressalva-se desde j, numa anlise mais qualitativa, que o nvel de

interveno Planeamento e Processos, bem como a rea de Assistncia a Clientes, do
nvel de interveno da Gesto Corrente, foram assinalados pela maioria das
empresas, como reas emergentes.
A anlise do rcio que contrape os Gestores Estratgicos aos Operacionais revela,

em termos mdios, que por cada Gestor/a Estratgico/a se tm 28,8 Operacionais.
Numa anlise mais focalizada nos empregos, e por cada um dos nveis de
interveno existentes, podemos referir que as profisses mais frequentes nas
empresas, relativamente a este domnio, so a de Chefe de Armazm (52%), inserida
no nvel de interveno da Coordenao Operacional e Fiel de Armazm (42%) no
nvel de interveno Operacional.
144
No patamar superior, podemos considerar as profisses de Gestor/a de

Operaes/Produo (34%), Director/a /Gestor/a de Logstica (32%) e
Responsvel Logstico (30%) do nvel de interveno da Gesto Estratgica e a de
Director/a /Gestor/a de Compras (33%) do nvel de interveno Gesto Corrente.
No nvel de interveno da Gesto Estratgica verifica-se que os profissionais de

gesto da rea de Operaes/Produo representam 34% comparativamente com
os que assumem funes de gesto na Logstica (66%). Isto pode dever-se ao facto
dos Directores das reas de Produo e Operaes terem outras designaes, mais
prximas da actividade desempenhada e especficas empresa em causa, sendo
mais difcil o seu aparecimento, ou a sua evidncia, nas estatsticas.
Em relao ao nvel de interveno da Gesto Corrente, a rea funcional das

Compras possui o maior peso dos profissionais, seguido da Distribuio, e por ltimo,
da Assistncia a Clientes que apresenta um valor nfimo. A este respeito, registe-se
que as funes de Compras e Stocks so clssicas, na sua existncia organizacional,
encontrando-se definidas e balizadas h anos na gesto das empresas. Contudo,
registam-se alteraes de paradigma nas mesmas. O surgimento das centrais de
compras, sustentadas em novas tecnologias de informao e comunicao, e a
afirmao do e-commerce, ditam diferentes posicionamentos da funo Compras nas
estruturas organizacionais, inclusivamente no que diz respeito ao nvel hierrquico em
que se enquadra. Ao nvel da Gesto Corrente, no entanto, as actividades de
Compras so muito melhor enquadradas em funes externas a este domnio, como
a rea Administrativa e Financeira ou a rea Comercial. Quanto Gesto de Stocks,
tambm graas s novas tecnologias de informao e comunicao, cada vez mais
partilhada e gerida descentralizadamente.
O padro de resposta similar quando se analisam as respostas das empresas

especializadas e no especializadas (Figura 30), o que leva a que a leitura das
diversas dimenses na caracterizao da mo-de-obra, seja para o total das
empresas, isto , somatrio das especializadas e no especializadas.
145
Figura 30 - Distribuio Percentual dos Nveis de Interveno pelo Tipo de Empresa:

Especializadas e No Especializadas
Gnero
No que diz respeito ao gnero, verifica-se que cerca de 77% so homens e 23% so
mulheres. Esta anlise reflecte um predomnio de homens neste domnio, e em todos
os nveis de interveno, existindo, no entanto, algumas reas, como o caso da
Logstica, sobretudo ao nvel Operacional, onde essa diferena mais acentuada.
Verifica-se, ainda, um padro similar entre as empresas especializadas e as no

especializadas.
146
Figura 31 - Distribuio Percentual do Gnero pelos Nveis de Interveno para a

Totalidade das Empresas
Anos de Experincia
A anlise desta varivel permite-nos observar uma maior incidncia de profissionais

na classe "mais de 10 anos" (38,8%), seguida da classe "menos de 5 anos" (32,6%),
o que significa que apesar de os profissionais terem no domnio em causa alguns
anos de experincia tambm se verifica um rejuvenescimento atravs da injeco de
capital humano "novo" nas funes do domnio.
147
Figura 32 - Distribuio Percentual dos Anos de Experincia pelos Nveis de

Interveno para o Total das Empresas
No que diz respeito ao nvel de interveno do Planeamento Integrado e Processos,

e uma vez que foi identificada como rea emergente, verifica-se que a que possui
mais profissionais com menor nmero de anos de experincia, registando-se a sua
maior frequncia na classe "menos 5 anos".
Escalo Etrio
No que diz respeito ao escalo etrio, e quando analisamos a totalidade das

empresas, observamos que a classe mais frequente a dos "25 aos 35 anos"
(43,9%), seguida da classe dos "35 aos 45 anos" (30,2%).
148
Figura 33 - Distribuio Percentual do Escalo Etrio pelos Nveis de Interveno

para o Total das Empresas
Quando a anlise se centra nos nveis de interveno, verifica-se que, no nvel de

interveno da Gesto Corrente, a classe "mais de 45 anos" a segunda mais
frequente (3,1%) em detrimento da classe "35 a 45 anos" (2,8%). Como a Gesto
Corrente integra funes diversas, o comportamento deste nvel de interveno
comporta variaes diferentes consoante a funo em anlise. Assim, e apesar de
globalmente o nvel etrio mais frequente ser "mais de 45 anos", na funo de Assistente
a Clientes, funo emergente, verifica-se a existncia de nveis etrios mais jovens.
Relativamente ao nvel de habilitaes, a classe "9 ano" a mais frequente (29,3%)

seguida da classe "12 ano". Esta situao encontra-se em sintonia com o facto dos
profissionais especficos deste domnio possurem um nvel etrio jovem que
acompanha o aumento do nvel geral de escolaridade. Todavia, a terceira classe
mais frequente ainda a "4 ano ou inferior" com 15,7% indiciando um domnio,
onde a baixa escolaridade poder dificultar em alguns contextos mudanas mais
rpidas e respostas mais estratgicas.
149
Figura 34 - Distribuio Percentual das Habilitaes pelos Nveis de Interveno

para o Total das Empresas
Quando cingimos a anlise aos nveis de interveno, ento a classe "Licenciatura"

passa a ser a segunda mais frequente nos nveis de interveno de Gesto
Estratgica e de Planeamento Integrado e Processos, uma vez que, partida, existem
nestes nveis, profisses que exigem um maior grau de habilitaes.
Tipo de Contrato de Trabalho
A anlise da frequncia do tipo de contrato permite observar que globalmente a

situao mais usual o "contrato sem termo" (91,7%), independentemente do nvel
de interveno. A categoria relativa a "contrato com termo" com 5,4% a segunda
mais frequente. Verifica-se, assim, alguma estabilidade no emprego que, se for
acompanhada de uma gesto mobilizadora do potencial, desafiante, competitiva e
inovadora, poder render benefcios. Se a gesto tradicional e pouco inovadora,
o no rejuvenescimento pode originar alguma estagnao e pouca dinmica de
aprendizagem ou inovao no servio.
150
Figura 35 - Distribuio Percentual do Tipo de Contrato de Trabalho pelos Nveis de

Interveno para o Total das Empresas
Escalo de Remunerao
No que diz respeito ao escalo de remunerao, e quando analisamos a totalidade das

respostas, a classe dominante (67,5%) a que varia ente "500 e 1.250" para todos os
nveis de interveno, sendo o nmero de respostas da classe "no sabe no responde"
relativamente elevado, devido ao facto de as empresas mostrarem alguma relutncia e
prudncia em fornecerem este tipo de dados, e quando o indicam , normalmente,
nivelado por baixo. A segunda classe mais frequente a classe "<= 500" com 16,8%.
151
Figura 36 - Distribuio Percentual dos Escales de Remunerao pelos Nveis de

Interveno e para o Total das Empresas
De qualquer forma, e a ter como referncia este salrio, sobretudo nos nveis de
interveno de Gesto Estratgica, de Planeamento Integrado e Processos e de
Gesto Corrente, verifica-se que os mesmos registam um enquadramento salarial
abaixo do praticado pelo mercado.
Dificuldades de Recrutamento
A indicao das empresas quanto s profisses mais difceis de recrutar por nvel de
interveno, recai sobre a Coordenao Operacional e Operacional, nomeada-
mente, no/a Chefe de Armazm e no/a Fiel de Armazm.
152
Figura 37 - Dificuldades de Recrutamento no Domnio por Nvel de Interveno
Existe alguma coerncia de respostas, uma vez que, sendo estes os nveis de
interveno onde existe maior mobilidade, e nos quais mais se identifica a inteno
de admisso de pessoal, natural que sejam tambm os empregos mais
referenciados quanto s dificuldades de recrutamento.
Anlise da Evoluo dos Profissionais do Domnio
Em termos de evoluo futura, e globalmente para todos os nveis de interveno, a No que diz respeito evoluo dos
profissionais no domnio, analisam-se
classe predominante a da manuteno do volume de emprego (91,0%), o que
3 registos:
pode denotar algum registo de pessimismo pelo estado actual da situao a tendncia de evoluo futura (au-
econmica e poltica do Pas e internacionalmente. Quando se questionam as mento, estabilidade e manuteno);
empresas sobre as profisses / nveis de interveno que iro aumentar e diminuir nos ltimos 3 anos: quantos pro-
fissionais aumentaram;
nos prximos 3 anos, verifica-se que os profissionais que tendem a aumentar se
nos prximos 3 anos: quantos pro-
enquadram apenas no nvel Operacional enquanto a diminuir, temos trs nveis de fissionais vo aumentar e quantos
interveno: o Operacional, a Coordenao Operacional e a Gesto Corrente. vo diminuir.
153
Figura 38 - Tendncia de Evoluo Futura dos Profissionais no Domnio por Nvel de

Interveno e para o Total das Empresas
A anlise dos profissionais por nvel de interveno que aumentaram nos ltimos 3
anos regista uma maior incidncia nos nveis de interveno Operacional (com um
crescimento de 50%) e no de Coordenao Operacional (com um aumento de
31,4%), sendo relativamente baixo o valor dos restantes nveis.
Em relao evoluo dos profissionais que se estima diminurem nos prximos 3

anos, as empresas inquiridas apresentam um registo muito elevado no nvel
Operacional (cerca de 65% no total das empresas) seguido da Coordenao
Operacional (23,2%) e da Gesto Corrente (11,6%). Verifica-se, assim, uma maior
expectativa de reduo no emprego nos nveis de interveno Operacional seguido
da Coordenao Operacional.
Em relao ao aumento do volume do emprego nos prximos 3 anos, verifica-se uma

incidncia de registos no nvel Operacional, com 64%.
Sintetizando, as empresas revelam prudncia no que diz respeito criao de

emprego, referindo as maiores mudanas ao nvel Operacional, sem grande
154
interveno na gesto estratgica, ou sem grande relevncia, ou destaque

quantitativo para a rea de Planeamento. A maior mobilidade verifica-se ao nvel
Operacional seguido da Coordenao Operacional.
2. Como Esto a Evoluir os Empregos na Gesto de

Operaes e Logstica?
2.1. Factores de Evoluo mais Marcantes
Os factores de evoluo dos empregos no domnio da Gesto de Operaes e

Logstica so os seguintes:
Mercados e Produtos
Com a globalizao dos mercados a montante e a jusante, os produtos e servios

no so produzidos localmente para cada mercado, mas sim num nico local para
todo o mundo. Os fluxos logsticos de mdia e longa distncia tendem a engrossar,
obrigando a uma coordenao de modos mais precisa. J nas operaes,
fundamental um planeamento escala global, com uma complexidade acrescida,
e necessidade de localizao dos produtos para cada mercado, o que feito em
postponement.
A presso para a responsabilidade social e ecolgica das empresas sente-se a

diversos nveis, obrigando a que as empresas respeitem as leis e normas em vigor,
e se empenhem para alm do que est estabelecido na legislao. Embora com a
globalizao seja possvel produzir em pases com menores restries, estas
opes no so bem recebidas pelo mercado. Esta responsabilidade passa por
vrios aspectos, entre os quais a escolha de processos produtivos menos poluentes
ou menos consumidores de gua, a opo por solues de embalagem que
requeiram menor quantidade de material de embalagem, e mais facilmente
reciclvel, a deciso de deslocalizar a produo para pases em que a mo-de-
obra menos onerosa, o cumprimento de normas de sade, higiene e segurana
nos locais de trabalho.
Assiste-se a uma exigncia crescente por parte dos clientes finais, que, para alm
de preo e qualidade (aspectos j tidos como adquiridos), do preferncia a
produtos e servios que estejam disponveis onde e quando so necessrios, com
155
grande leque de opes e capacidade de se adequarem s suas necessidades

individuais idiossincrticas, e que tenham associado um conjunto de servios pr e
ps-venda. Esta maior exigncia a jusante coloca uma presso acrescida sobre as
empresas no sentido de deslocarem as suas prioridades competitivas dos factores
preo e qualidade para a rapidez, flexibilidade e servio.
Ao nvel da Logstica, as empresas passam a trabalhar com nveis de stocks muito

baixos ou, por vezes inexistentes, ao mesmo tempo que as entregas se tornam mais
pequenas e mais frequentes. Os tempos de ciclo das encomendas so encurtados
at ao limite. A sincronizao e coordenao das actividades com parceiros de
negcio permite que esta nova maneira de funcionar seja praticada sem prejudicar
os nveis de servio, vendo-se surgir sucessivamente modelos colaborativos como
o QR, o VMI, o CRP e o CPFR.
Ao nvel da Gesto de Operaes, surge a produo Lean, em que o paradigma

do desperdcio nulo conduz a uma progressiva reduo dos stocks, tempos de ciclo
de produo, tempos de arranque e tamanhos de lote, utilizando as ferramentas da
TQM para a implementao de uma filosofia Kaisen, ou de Melhoria Contnua.
Nas empresas industriais, a produo Lean traduz-se no Just-in-Time.
Tecnologias
As actividades da Gesto de Operaes e Logstica so executadas cada vez mais

com recurso a tecnologias de informao e comunicao. O planeamento e a
programao fazem uso de MRP, DRP e ERP, e mesmo de Sistemas Avanados de
Planeamento (APS). A gesto da armazenagem utiliza Sistemas de Gesto de
Armazm. O transporte utiliza Sistemas de Informao Geogrfica, Sistemas de
Localizao por Satlite (GPS) e Sistemas de Planeamento de Rotas (RSS).
A tecnologia de Rdio-frequncia possibilita transformar uma operao em

ambiente diferido numa operao em tempo real. Esta possibilidade
revolucionria para a Gesto de Operaes e Logstica, possibilitando o trabalho
sem papel e sem erros (aplicada aos terminais de rdio-frequncia em armazns,
na restaurao, etc.) com encurtamento radical dos tempos de ciclo, e mais
recentemente, a gesto coordenada e rastreabilidade de toda a cadeia de
abastecimento (aplicada s etiquetas de identificao por rdio-frequncia - RFID).
A partilha de informao em tempo real entre parceiros de negcio, concretizada

atravs de tecnologias de comunicao de dados como o EDI e a Internet, o que
156
possibilita a efectiva sincronizao de operaes, tornando exequvel a satisfao

dos clientes com nveis de servio elevados e simultaneamente baixos nveis de stock.
Assiste-se a uma descida generalizada dos custos da tecnologia, e a um progressivo

aumento dos custos com recursos humanos, o que leva automatizao das actividades
do domnio. Na produo, a automatizao concretizada pelo CAD/CAM e pode
ser parcial (apenas algumas estaes de trabalho) ou abranger toda uma instalao
produtiva - CIM. Na armazenagem, no transporte em pipeline e em alguns servios
(bancos, retalho, comunicaes, hotelaria, etc.) a interveno humana tambm , em
casos cada vez mais significativos, limitada manuteno e ao controlo.
Modelos Organizacionais
A organizao por processos vem alterar totalmente a forma como as suas

empresas desenvolvem as actividades, incluindo as do domnio da Gesto de
Operaes e Logstica (no demasiado ousado afirmar que especialmente
estas). A existncia de um indivduo responsvel por cada um dos processos de
negcio da empresa contribui para que este seja gerido integradamente, sem
quebras devidas a passagem de fases do processo por diferentes departamentos.
Os tempos de ciclo de cada processo de negcio podem ser encurtados, e as
vrias reas funcionais da empresa passam a comunicar umas com as outras,
abandonando uma organizao demasiado compartimentada. Assim, as decises
so tomadas em equipa, com plena conscincia de que as alternativas, podendo
ser melhores para uma ou outra rea, so menos boas para a globalidade da
empresa e da cadeia de abastecimento.
A subcontratao de actividades a entidades externas configura uma organizao

em rede, que possibilita s empresas concentrarem-se nas suas actividades
centrais. As parcerias so preferidas aos jogos de soma nula que constituem as
posturas de tipo mais transaccional. Surgem relacionamentos de colaboratividade
entre parceiros de negcio directos (clientes, e fornecedores de matrias-primas e
subsidirias e mercadorias) que, apresentando vantagens inegveis no que diz
respeito aos nveis de servio, reduo dos stocks e tempos de ciclo, e da flexi-
bilidade, obrigam as empresas, antes num relacionamento adversrio, a partilhar
informao estratgica e a trabalhar em equipa, o que requer o desenvolvimento
de uma confiana mtua.
157
2.2. Dinmica Profissional da Gesto de Operaes e Logstica: empre-

gos e competncias
De seguida, apresentam-se os movimentos da dinmica profissional, para cada nvel

de interveno. Esta dinmica dos empregos tem como condicionantes o tecido
empresarial existente e os factores de evoluo identificados no ponto 2.1.
Gesto Estratgica
A Gesto Estratgica evidencia, nestes ltimos anos, uma maior exigncia. Os

mercados cada vez mais complexos, com consumidores cada vez mais exigentes,
que colocam presses crescentes sobre os sistemas logsticos, bem como a
globalizao, com plos de produo dispersos, exigem uma maior preparao dos
profissionais, que passam por uma carreira em espiral (com exposio s realidades
das diferentes reas funcionais da empresa), de preferncia internacional.
A implementao de sistemas de gesto por objectivos e a viragem para uma nova

forma de exercer a liderana, fomentando a autonomia e o desenvolvimento das
pessoas e da empresa (que cada vez mais ultrapassa os seus limites formais,
cruzando parcerias, cadeia de valor, etc.), obrigam a que os gestores ao nvel
estratgico desenvolvam competncias de saber ser relacionados com a liderana, a
motivao, a delegao, a negociao, a gesto da mudana e a gesto de
conflitos.
Os rpidos desenvolvimentos das tecnologias de informao aplicados ao domnio,

a par da atitude de melhoria contnua, exigem no s uma aprendizagem e
actualizao contnuas e uma grande capacidade de adaptao, como tambm
uma nova abertura resoluo de problemas e identificao e desenvolvimento de
oportunidades de melhoria.
Todavia, em grande parte das empresas nacionais ainda no existe uma gesto to
profissionalizada neste domnio, sobretudo nas pequenas e microempresas onde a
produo/operaes tem como responsvel ltimo o gerente e onde a logstica, com
esta designao e individualizao funcional, nem sequer existe.
A tendncia , por isso, para a criao, em cada vez mais empresas, de uma unidade
orgnica para a Logstica, unidade essa que se coloca cada vez mais vezes a um
nvel de direco (Director/a de Logstica), em virtude da importncia crescente que
dada rea da Logstica. A figura do/a Responsvel de Logstica est presente
158
tambm em operadores logsticos, assumindo a responsabilidade pelo negcio, e

sendo este um negcio em expanso (a subcontratao das actividades da Logstica
est ainda longe do seu limiar de crescimento, possvel e desejvel), tendem a ser
abertos novos cargos de Gestor/a de Logstica. de notar que, nas empresas
especializadas (operadores logsticos) se verifica a presena de Gestores ou
Directores de Operaes que se enquadram na categoria de Director/a de Logstica.
Na vertente da Gesto de Operaes, o/a Director/a de Produo acomoda na sua

actuao objectivos que conduzam a uma actividade operacional ou produtiva com
caractersticas lean, em que a preocupao com os tempos de ciclo, nveis de stock
e de servio conduz a uma atitude permanente de melhoria contnua. Sendo as
operaes de produo de bens e servios cada vez mais dispersas globalmente, e
acrescendo-se o efeito das unidades de produo de bens e servios focalizadas,
o/a Director/a de Produo encara uma maior complexidade e disperso
geogrfica. Tambm ao nvel tecnolgico, a evoluo constante, e o/a Director/a
de Produo tem necessidade de a acompanhar de forma a manter-se sempre
actualizado. Os aspectos organizacionais so tambm motivo para a transformao
deste emprego, que tem tendncia a ser cada vez mais um/a lder em vez de um/a
chefe, com preocupaes com a satisfao, motivao, desenvolvimento e
autonomia das pessoas que lhe reportam. Nos Servios, o/a Director/a de Ope-
raes acresce s tendncias j enunciadas o facto de adquirir uma relevncia
crescente medida que este sector da economia adquire uma maior sistematizao
e peso na sociedade, com servios cada vez mais inovadores e prximos do Cliente.
Ainda h a registar o facto de, particularmente no sector dos Servios, existirem

designaes muito diversificadas para os profissionais que so, na realidade,
Gestores de Operaes, e que estas se prendem mais com os diferentes
enquadramentos e especificidades das empresas do que com diferentes contedos
profissionais. Assim, temos, por exemplo, o/a Director/a Pedaggico/a nas Escolas
e Centros de Formao, e o/a Director/a Clnico/a nas Clnicas e Hospitais.
Em resultado da tendncia para o reforo das relaes de colaborao entre

empresas, no sentido de obter maiores ganhos de eficincia ao longo de toda a
cadeia de abastecimento, surge o/a Gestor/a da Cadeia de Abastecimento, figura
inovadora na grande maioria das empresas. Esta tendncia possibilitada pelo
desenvolvimento de tecnologias de informao e comunicao que permitem uma
circulao da informao mais rpida. A crescente complexidade das cadeias de
abastecimento, resultante da globalizao e da subcontratao parcial da produo
159
de bens e servios, cria maior exigncia sobre este profissional. A presso dos
mercados para uma maior rapidez, flexibilidade e servio, que incentiva a uma maior
sincronizao entre parceiros, so factores que tornam este profissional de extrema
importncia numa empresa.
Tendo o domnio da Gesto de Operaes e Logstica uma importncia crescente

para as empresas, a procura de servios de consultoria especializada nestas reas
comea a surgir de forma significativa. A subcontratao de algumas actividades do
domnio, relacionadas com a localizao de instalaes, o desenho do sistema
operativo e logstico, a reengenharia dos processos operacionais e logsticos, uma
realidade que acompanha a tendncia generalizada para a subcontratao. A
inovao tecnolgica no domnio muito rpida, e muitas empresas solicitam ajuda
externa para a seleco e implementao destas novas solues. As empresas de
consultoria, em resposta, apostam nas Operaes e na Logstica como rea de
negcio, surgindo tambm empresas de consultoria que so especializadas em
Gesto de Operaes e/ou Logstica. Por todos estes motivos, se pode considerar
o/a Consultor/a, especializado/a no domnio da Gesto de Operaes e Logstica,
como um emprego em emergncia.
J o/a Transitrio/a, devido crescente abertura da economia nacional ao exterior,

um emprego que v o seu mbito de actuao bastante reduzido, o que conduz
sua regresso. Havendo cada vez menos transaces a requerer o tratamento
documental e alfandegrio, a actividade de Transitrio/a tende a limitar-se ao
tratamento mais administrativo destas transaces, que pode ser realizado pelos
operadores logsticos.
Na vertente da Logstica, abordando ainda o nvel da Gesto Estratgica, podemos

verificar alguns movimentos na dinmica dos empregos.
O/a Director/a de Logstica tem a responsabilidade de definir as polticas logsticas

e assegurar a sua aplicao, coordenando toda a actividade logstica da empresa.
O/a Director/a de Logstica constitui um emprego em crescimento, o que se justifica
pela existncia de cada vez mais empresas que possuem uma unidade orgnica para
a Logstica, unidade essa que se coloca cada vez mais vezes a um nvel de direco,
em virtude da importncia crescente que dada rea da Logstica.
Simultaneamente, este emprego est presente tambm em operadores logsticos,
assumindo a responsabilidade pelo negcio, e sendo este um negcio em expanso
(a subcontratao das actividades da Logstica est ainda longe do seu limiar de
crescimento), tendem a ser abertos novos cargos de Director/a de Logstica.
160
Ao nvel da Gesto Estratgica, a seguinte a dinmica dos empregos:
Quadro 21 - Dinmica dos Empregos no Nvel de Gesto Estratgica
Emprego em Crescimento Director/a de Logstica
Empregos em Transformao Director/a de Produo

Director/a de Operaes
Empregos em Emergncia Gestor/a da Cadeia de Abastecimento

Consultor/a
Empregos em Regresso Transitrio/a
reas de Competncia da Gesto Estratgica
Competncias tcnicas Produo lean, melhoria contnua, reengenharia de processos.
Competncias tecnolgicas Ferramentas de planeamento da produo, simulao, previso

da procura e gesto de stocks, bem como micro-informtica.
Competncias de gesto Gesto da produo, gesto de operaes, gesto de stocks, gesto

logstica, gesto da cadeia de abastecimento, gesto de custos.
Competncias relacionais Liderana, trabalho em equipa, motivao, delegao, negociao,

gesto da mudana, gesto de conflitos, actualizao, adaptao,
resoluo de problemas, orientao para os clientes, gesto por
objectivos, internacionalizao.
Planeamento Integrado e Anlise de Processos
No nvel de Planeamento e Processos, a dinmica dos empregos est associada em

grande medida s novas tecnologias aplicadas ao planeamento, das quais se desta-
cam os ERP por serem integradores e potenciarem a gesto por processos. Os Ges-
tores e Tcnicos de Planeamento tm assim novas necessidades ao nvel dos conhe-
cimentos da utilizao destas ferramentas. Para alm disto, a sua interveno
estende-se a toda a empresa, e tende a extravasar mesmo as suas fronteiras quando
o planeamento se faz conjuntamente entre parceiros de negcio, como no caso do
CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment). Desta forma, o prprio
estatuto da funo de planeamento eleva-se.
A evoluo das empresas de uma ptica funcional para uma ptica de processo, em
que as fronteiras funcionais se diluem, permite planear a actividade de forma integrada.
161
Compra e aprovisionamento de matrias-primas, produo e distribuio de produtos

acabados, so fluxos que tendem a decorrer a um ritmo cada vez mais rpido, e sem
a confortvel "almofada" dos stocks entre cada fase. A centralizao do planeamento
numa nica unidade orgnica, que progressivamente adquire mais importncia, ao
ponto de atingir o nvel de direco, surge como resposta a esta exigncia.
O alargamento da funo de planeamento produtivo, que existe tradicionalmente nas

empresas industriais, leva sua incluso num/a Tcnico/a de Planeamento Logstico,
com a responsabilidade de produzir os planos integrados de Operao Logstica da
empresa, aos diferentes nveis, e com a periodicidade estipulada. Este/a profissional
assume-se assim, como um/a Tcnico/a de Planeamento Integrado e tem novas reas
a planear (que dever abordar de forma integrada), nomeadamente as Operaes.
Pode surgir tambm em empresas de comrcio, de servios ou em operadores
logsticos. O seu trabalho recorre cada vez mais a tecnologias, como o MRP e o DRP.
Estes profissionais trabalham cada vez mais em equipa, embora especializando-se
organizacionalmente em troos do processo operacional/logstico, ou em famlias de
produtos (bens ou servios) a planear. Os sistemas de planeamento que utilizam,
integrados em ERP e a funcionar em tempo real, possibilitam este trabalho em equipa.
Outra tendncia associada a este nvel de interveno prende-se com a Melhoria

Contnua, numa perspectiva de optimizao dos processos de forma integrada. A
optimizao dos mtodos de produo de bens e servios faz-se com o apoio de
tecnologias de simulao que potenciam a definio de cenrios e oferecem novas
fronteiras optimizao. A organizao por processos leva a que os estudos sejam
realizados com uma viso global de todo o processo em que a tarefa a estudar est
inserida, para alm da perspectiva integrada da empresa. Estes factos propiciam a
elevao das funes de mtodos e tempos, que tendem a posicionar-se para alm
de um nvel tcnico especializado, descolando de um paradigma mais produtivo, mas
abarcando cada vez mais toda a cadeia e processos da empresa. Observa-se
tambm a subcontratao de alguns projectos de optimizao de processos, que
deixam de ser executados internamente para passarem a ser realizados por
Consultores de empresas de consultoria.
162
Ao nvel do Planeamento Integrado e Anlise de Processos, a seguinte a dinmica

dos empregos:
Quadro 22 - Dinmica dos Empregos no Nvel de Planeamento Integrado e Anlise

de Processos
Empregos em Transformao Tcnico/a de Planeamento Logstico
Empregos em Emergncia Director/a de Planeamento

Analista de Processos
reas de Competncia do Planeamento Integrado

e Anlise de Processos
Competncias tcnicas Planeamento e programao da produo.
Competncias tecnolgicas Ferramentas de planeamento e programao da produo,

simulao, previso da procura e gesto de stocks.
Competncias relacionais Trabalho em equipa, actualizao, adaptao, resoluo

de problemas, orientao para os clientes, rigor.
Gesto Corrente
Na Gesto Corrente, estamos perante um fenmeno de reorganizao do trabalho.

As actividades da Gesto de Operaes e da Logstica, antes quebradas em
diferentes pontos do processo, cada uma da responsabilidade de uma pessoa,
tendem a unir-se e a ser geridas em contnuo por uma s pessoa. A partio faz-se
agora na horizontal, por tipo de actuao (planeamento/execuo) e, se necessrio,
por famlia de produto.
As Compras e a Gesto de Stocks, sendo apenas partes do processo logstico dos

fluxos fsicos de uma empresa, tendem a ser actividades demasiado compartimen-
tadas ao serem geridas separadamente das restantes. Assim, a tendncia para as
Compras (de bens centrais - matrias-primas e subsidirias, mercadorias e materiais)
serem agregadas Gesto de Stocks, gesto de materiais e gesto da procura
e da distribuio, constituindo uma unidade s que gere todo um processo de
negcio - e que, segundo uma nova orientao, mais horizontal, se reparte entre o/a
Responsvel de Aprovisionamentos, no que diz respeito s responsabilidades de
163
gesto dos fluxos, e o/a Responsvel de Distribuio, no que diz respeito execuo
destes mesmos fluxos no terreno.
A verdade que este ltimo emprego j est, de certo modo, assim orientado,
quando as actividades logsticas so subcontratadas, encontrando-se o emprego de
Responsvel de Distribuio presente em operadores logsticos no formato aqui
proposto - neste contexto, o/a profissional tem apenas a responsabilidade de
executar os fluxos conforme definidos pela empresa cliente, e esta forma de
trabalhar que se tende a generalizar tambm para as empresas no especializadas
com Logstica interna.
Sendo a gesto da procura uma actividade cada vez mais importante para o
domnio da Gesto de Operaes e Logstica, medida que os sistemas pull se
generalizam, o/a Responsvel de Assistncia a Clientes a figura que assegura que
o extremo final da cadeia de abastecimento interpretado correctamente,
recolhendo a informao dos clientes (pedidos ou dados de vendas que originam
movimentos de reaprovisionamento contnuo) e analisando as previses de procura
a fim de serem utilizadas para fins de planeamento de operaes e logstica. Este
trabalho dever deixar de estar disperso na empresa, entre o Marketing/Vendas, o
Administrativo, o Planeamento, a Logstica e a Produo, conforme o horizonte
temporal e o tipo de bem (procura dependente ou procura independente), para se
centralizar numa nova entidade orgnica. No entanto, aqui apenas se salvaguam as
competncias relativas ao domnio da Gesto de Operaes e Logstica,
relacionadas com a gesto da procura, processamento de encomendas, moni-
torizao de nveis de servio e prazos de entrega, e monitorizao dos fluxos de
logstica inversa.
Ao nvel da Gesto Corrente, a seguinte a dinmica dos empregos:
Quadro 23 - Dinmica dos Empregos ao Nvel da Gesto Corrente

Empregos em Transformao Gestor/a de Stocks
Chefe de Compras
Responsvel de Centro de Distribuio
Responsvel de Aprovisionamento
Gestor/a de Transportes
164
reas de Competncia da Gesto Corrente
Competncias tcnicas Gesto de stocks, assistncia a clientes, armazenagem, distribuio.
Competncias tecnolgicas Ferramentas de planeamento e programao da produo, simulao,

previso da procura, gesto de stocks, gesto de armazm e gesto
de transportes, processamento de encomendas, EDI, identificao
e codificao de produtos.
Competncias de gesto Gesto da produo, gesto de operaes, gesto de stocks,

gesto logstica, gesto da cadeia de abastecimento,
gesto de centro de distribuio, gesto de custos.
Competncias relacionais Liderana, gesto de equipas, motivao, delegao, negociao,

resoluo de problemas, orientao para os clientes, rigor,
gesto por objectivos.
Coordenao Operacional
Um aspecto que importa referir o enriquecimento do contedo do trabalho deste

nvel de interveno, no decorrer da nova atitude de liderana nos nveis superiores,
e o seu alargamento aos nveis intermdios. Associando estas tendncias
introduo de tecnologias nas operaes de produo de bens e servios e na
logstica, obtm-se uma elevao das competncias neste nvel de gesto, tanto de
saber-fazer como de saber-ser.
Por exemplo, no decorrer do enriquecimento do seu contedo do trabalho, o/a

Supervisor/a de Operaes ou de Produo herda algumas das competncias do/a
Director/a de Operaes ou do/a Director/a de Produo, como a definio de
prioridades e de objectivos para a equipa, bem como o respectivo controlo. A fim de
poder garantir estas responsabilidades, o/a profissional necessita de conhecimentos
tcnicos relacionados com os processos produtivos que supervisiona, bem assim
como com as tecnologias que utiliza com cada vez maior frequncia. O alargamento
do contedo do trabalho permite minimizar a especializao destes profissionais,
que passam a poder trabalhar em diversas reas da produo de bens ou servios,
e a ter um trabalho mais diversificado. Para isto dever contribuir a formao cruzada
destes profissionais, bem como as novas formas de organizao do trabalho, tais
como rotao de funes. A transformao deste emprego contribui para a sua
elevao e aumento da qualificao, at se observar, em alguns casos, a mudana
da designao para Tcnico/a de Produo.
165
Este/a Tcnico/a de Produo tende a absorver parte das funes de organizao

e mtodos com vista optimizao dos processos de produo de bens e servios.
Estas actividades deixam de estar apenas presentes na Indstria passando para
outras reas da empresa (nomeadamente na Logstica, mas tambm noutras reas) e
diversos sectores de actividade, incluindo os Servios, com as mesmas ferramentas
que tem sua disposio.
As funes do/a Agente de Mtodos e Tempos que incidiam sobre os mtodos de

produo, com as novas tecnologias de automao, ou mesmo da Indstria de
Processo, e em funo dos novos modelos de gesto, sustentados em planeamentos
cada vez mais integrados, tendem a transformar-se, ora incorporando as funes
do/a Tcnico/a de Produo ora com base numa qualificao superior integrar
reas enquadradas num nvel mais elevado como seja o Planeamento. Observa-se,
tambm, a subcontratao de alguns projectos de optimizao de processos, que
deixam de ser executados pelo/a Agente de Mtodos e Tempos interno/a e passam
a ser realizados por Consultores de empresas de consultoria.
Na Coordenao Operacional, a produo lean d um enquadramento diferente s

funes do/a Planeador/a e do/a Comprador/a, e em muitas empresas estes dois
profissionais acabam por se fundir num s.
Num ambiente de produo baseado num sistema pull, em que a produo no

desencadeada por um plano mas sim pelo consumo a jusante, a funo do/a
Planeador/a passa a ser de facilitador da circulao da informao de jusante para
montante, no sentido de as necessidades de produo serem adequadamente
recebidas e interpretadas, e executadas em tempo til. A funo do/a Planeador/a
sobrepe-se, por vezes, do/a Comprador/a, coordenando com os fornecedores,
atravs de contratos anuais com entregas parciais a pedido. Mesmo em sistemas
produtivos mais convencionais, as novas tecnologias aplicadas ao planeamento
colocam novos desafios a este/a profissional.
No caso do/a Chefe /Encarregado/a, o span of control tende a aumentar drastica-

mente medida que so utilizados sistemas de gesto de armazm mais sofisticados,
que realizam tarefas associadas superviso. O nmero de postos de trabalho tem,
assim, tendncia a diminuir e o contedo do trabalho passa a focar-se mais em
aspectos de motivao e desenvolvimento das equipas e da operao. O trabalho
relacionado com o desenvolvimento da operao, devido constante mudana nos
mercados, pode ser uma incumbncia s por si consumidora de tempo e capacidades
deste profissional e, neste caso, h uma evoluo para Tcnico/a de Logstica.
166
Ao nvel da Coordenao Operacional, a seguinte a dinmica dos empregos:
Quadro 24 - Dinmica dos Empregos ao Nvel da Coordenao Operacional
Empregos em Transformao Supervisor/a de Operaes/Produo

Agente de Mtodos e Tempos
Chefe ou Tcnico/a de Operaes/Produo
Planeador/a
Comprador/a
Chefe/ Encarregado/a de Armazm
Empregos em Emergncia Tcnico/a de Logstica
reas de Competncia da Coordenao Operacional
Competncias tcnicas Armazenagem, distribuio, desenvolvimento de mtodos e layouts.
Competncias tecnolgicas Ferramentas de programao da produo, simulao, gesto

de armazm e gesto de transportes, processamento de encomendas,
EDI, identificao e codificao de produtos.
Competncias de gesto Gesto de equipas, gesto de custos.
Competncias relacionais Liderana, gesto de equipas, motivao, delegao, negociao,

resoluo de problemas, orientao para os clientes, rigor.
Nvel Operacional
O nvel Operacional, e no que diz respeito actividade de manuseamento de possvel obter a Certificao
Profissional consubstanciada atravs
mercadorias, tende a ser meramente executante, e esta tendncia acentua-se com a
de um Certificado de Aptido
introduo das tecnologias, uma vez que as decises que antes podiam ser tomadas Profissional (CAP) para as seguintes
no terreno pelo operacional so agora tomadas pelas ferramentas informticas. profisses: Tcnico/a de Armazm
Assim, a pedra de toque a este nvel o rigor da execuo (cumprimento de (Nvel 3) e Operador/a /Empre-
gado/a de Armazm (Nvel 2),
instrues). por isso um trabalho cada vez mais indiferenciado. sendo a Direco-Geral da Empresa
a entidade responsvel pela emis-
A tendncia para os armazns se tornarem estruturas mais complexas e com maior
so dos CAP e pela homologao
dimenso, medida que as empresas centralizam as suas actividades logsticas, dos cursos de formao profissional
multiplicam a gama de produtos e implementam prticas integradoras com o cross- relativos a estas profisses (Portaria
n 245/2005 de 9 de Maro -
docking e tecnologias de suporte como os sistemas de gesto de armazm e a rdio-
Certificao da Aptido Profissional
frequncia. A figura do/a Fiel de Armazm, que tem a responsabilidade de custdia dos no sector do Comrcio).
167
bens armazenados e, ao mesmo tempo, em certos casos, executa pessoal e fisicamente

todas as actividades de manuseamento, utilizando para isso as suas capacidades fsicas
e de memorizao da localizao de todos os produtos dentro do armazm, tende a ser
substituda por dois outros empregos: o/a Supervisor/a de Armazm que, por sua vez,
est a evoluir para um/a Tcnico/a de Logstica, e o/a Operador/a de Armazm, res-
ponsvel por executar fisicamente as actividades de manuseamento dos produtos dentro
do armazm, que tende a evoluir para centro de distribuio. Para isso, so utilizados
equipamentos de movimentao mecnica, como empilhadores, e terminais de leitura
ptica ligados por rdio-frequncia a sistemas de gesto de armazm. Podem realizar
tarefas em qualquer fase do processo logstico, desde a recepo dos materiais, passan-
do pela sua arrumao e preparao para satisfao de encomendas, at expedio,
e incluindo ainda o processamento das devolues de clientes e a fornecedores. Para
que o/a profissional esteja apto/a a desenvolver o seu trabalho em qualquer destas
fases, necessrio que passe por situaes de rotao de funes e formao cruzada.
Ao nvel Operacional, a seguinte a dinmica dos empregos:
Quadro 25 - Dinmica dos Empregos ao Nvel Operacional

Empregos em Transformao Operador/a de Armazm; Ajudante do/a
Encarregado/a de Armazm; Condutor/a de
Empilhador; Separador/a de Mercadoria; Conferente.
Empregos em Regresso Fiel de Armazm
reas de Competncia do Nvel Operacional
Competncias tcnicas Armazenagem, movimentao, conferncia e identificao de produtos.
Competncias tecnolgicas Ferramentas de gesto de armazm e gesto de transportes,

processamento de encomendas, EDI, identificao e codificao
de produtos.
Competncias relacionais Actualizao, adaptao, resoluo de problemas, orientao

para os clientes, rigor.
168
2.3. Competncias por Nvel de Interveno

As necessidades de competncias identificadas registam movimentos alinhados
dinmica dos empregos, sustentando-se em evolues como a consolidao, a
transformao, a emergncia e o aumento de algumas competncias, e tambm a
regresso e o desaparecimento de outras.
As competncias em transformao radicam em diferentes modelos de paradigma ou
de abordagem do domnio de Gesto de Operaes e Logstica, uma vez que, na
Gesto de Produo e de Operaes, se assiste cada vez mais a uma ptica de
processo (lean production, JIT, ) e na Logstica se consolida o seu papel de funo
e incremento como estratgia, procurando interfaces na gesto de fluxos (fsicos e
informacionais) com as restantes funes da empresa.
Estas mudanas nos empregos e, sobretudo, nas necessidades de competncias,
efectuam a sua ancoragem tambm nos sistemas de informao e comunicao de
gesto, nas novas tecnologias e equipamentos ajustados a lgicas de cadeia de
abastecimento, na globalizao do mercado, no conceito de qualidade de servio,
e na conscincia ambiental e humana da sociedade, nas necessidades de gerir e
envolver pessoas, entre outras.
Assim, as competncias em regresso so fruto de mudanas de paradigma da
Logstica numa ptica de transporte e armazenagem para uma ptica de
planeamento e gesto de fluxos fsicos e de informao, e da produo para as
operaes numa lgica de processo e viragem para o mercado, servio e cliente.
As competncias em emergncia e crescimento podem agrupar-se em trs grandes reas:
competncias de Gesto; competncias Tcnicas e competncias Comportamentais.
Quadro 26 - Agrupamento das Competncias em Crescimento ou Emergncia
reas Competncias
Gesto Viso global e estratgica; conhecimento do negcio; gesto de projectos;

capacidade de anlise; gesto das prioridades; resoluo de problemas;
gesto da mudana; anlise do mercado e viragem ao cliente.
Tcnica Mtodos quantitativos; lnguas estrangeiras; conscincia ambiental;

conscincia tica; melhoria contnua; pesquisa de informao; medio da
performance organizacional, de equipa e individual; "literacia" de TIC;
sistemas da Qualidade; conhecimentos ao nvel de disciplinas especficas
do domnio, tais como: aprovisionamentos, inventrio; produo; operaes;
distribuio e transporte; armazenagem; gesto da cadeia de
abastecimento; logstica verde.
Comportamentais Negociao; gesto de conflitos; liderana; comunicao; trabalho em

equipa; desenvolvimento pessoal e actualizao profissional; trabalho sob
presso; tomada de deciso; capacidade de adaptao.
169
Cruzando os nveis de interveno com as reas funcionais do domnio e, na lgica

da cadeia de valor acrescentado, registamos no esquema da Figura 39 as
competncias nucleares.
Figura 39 - Sntese das Competncias Nucleares por Nvel de Interveno
3. Perfis Profissionais da Gesto de Operaes e Logstica

Como resultado da anlise dos factores de evoluo e da dinmica dos empregos,
identificaram-se nove perfis profissionais, para os cinco nveis de interveno
considerados, tal como se apresentam no Quadro 27.
170
Quadro 27 - Agregao dos Empregos em Perfis Profissionais
Nvel de Interveno rea Emprego Perfil Profissional
Gesto Estratgica Operaes/ Produo Director/a de Produo; Gestor/a de Operaes

Director/a de / Produo
Operaes; Director/a
Industrial; Director/a de
Diviso; Director/a Fabril
Logstica Director/a de Logstica; Gestor/a de Logstica

Responsvel de Logstica;
Gestor/a de Logstica;
Gestor/a da Cadeia de
Abastecimento;
Responsvel de
Transportes; Transitrio/a.
Planeamento Integrado e Transversal s Director/a de Gestor/a de

Anlise de Processos Operaes/Produo e Planeamento; Tcnico/a Planeamento Integrado
Logstica de Planeamento Logstico.
Tcnico/a de Processos; Analista de Processos

Analista de Processos.
Gesto Corrente Aprovisionamentos e Director/a de Compras; Coordenador/a de

Compras Gestor/a de Stocks; Aprovisionamento
Chefe de Compras;
Responsvel de
Aprovisionamentos;
Gestor/a de Materiais.
Distribuio Director/a de Coordenador/a de

Distribuio; Gestor/a de Distribuio
Transportes; Responsvel
de Distribuio;
Responsvel de Centro
de Distribuio.
Coordenao Produo/ Operaes Encarregado/a; Tcnico/a de Produo

Operacional Supervisor/a de
Operaes/Produo;
Chefe ou Tcnico/a de
Operaes/ Produo;
Responsvel pela
Produo; Agente de
Mtodos e Tempos;
Planeador/a.
Logstica Tcnico/a de Logstica; Tcnico/a de Logstica

Chefe ou Encarregado/a
de Armazm;
Responsvel de Terminal;
Comprador/a.
Operacional Logstica Operador/a de Operador/a de Centro

Armazm; Fiel de de Distribuio
Armazm; Ajudante de
Encarregado/a de
Armazm; Condutor/a de
Empilhador; Separador/a
de Mercadoria;
Conferente.
171
Ao nvel da Gesto Estratgica, foram identificados dois perfis profissionais: um para

a rea da Gesto de Operaes/Produo, que o/a Gestor/a de
Operaes/Produo, e outro para a rea da Logstica, o/a Gestor/a de Logstica.
No caso da Gesto de Operaes/Produo, e no obstante algumas especificidades,

em termos de competncias requeridas, inerentes distino entre Servios e Indstria, e
dentro de cada uma delas, aos mercados ou sectores de actuao, optou-se pela
construo de um nico perfil profissional, sendo uma figura que ir responder aos
desafios impostos produo e operaes em matria de gesto do respectivo domnio,
tanto ao nvel de empresa como da unidade de negcio (ex. Director/a de Fbrica ou
Director/a de Produo), assumindo um papel de relevo nas organizaes e, em
particular, na viso estratgica, articulao e controlo nas suas diferentes vertentes.
O perfil profissional de Gestor/a de Operaes / Produo tem como misso o

planeamento, coordenao e implementao da estratgia de produo de bens e
servios da empresa, optimizando os recursos humanos, tcnicos e materiais, tendo
em conta as necessidades dos clientes e os objectivos estratgicos da empresa.
Na Logstica e, face aos desafios que esta rea comporta, quer enquanto unidade
interna nas empresas (que tem tendncia a crescer) quer enquanto negcio principal
da empresa, optou-se pela construo de um perfil profissional nico que assegura
estas duas vertentes. Assim, o/a Gestor/a de Logstica tem como misso definir a
poltica de gesto dos fluxos fsicos e informacionais dos bens e servios (internos e
externos) da empresa, optimizando stocks, recursos, espaos e tempos, de forma a
garantir a qualidade do servio, ao longo da cadeia logstica.
O nvel do Planeamento e Processos , na maioria das empresas estudadas, uma

rea emergente, por presses de competitividade na racionalizao dos processos e
na optimizao da gesto de fluxos. Desta forma, mesmo no sendo ainda um
profissional muito frequente, considerou-se ser um perfil estratgico determinante no
sucesso empresarial, o/a Gestor/a de Planeamento Integrado, cuja misso o
planeamento da actividade logstica, integrando informao de diversas reas
(previses da procura, capacidades de produo e distribuio de bens e servios),
de modo a optimizar o nvel de stocks ao longo da cadeia de abastecimento. Uma
outra vertente deste nvel de interveno est relacionada com a melhoria contnua
dos processos. Esta actividade garantida pelo perfil de Analista de Processos
cuja misso analisar e desenvolver os processos organizacionais com base em
metodologias de gesto da produo de bens e servios, procurando optimizar a
produtividade e eficcia do negcio da empresa, numa ptica de melhoria contnua.
O nvel de interveno da Gesto Corrente integra dois perfis profissionais. Estes

perfis correspondem s diferentes actividades do processo logstico ao longo de toda
172
a cadeia de abastecimento. A misso do /a Coordenador/a de Aprovisionamen-

tos assegurar a gesto dos fluxos fsicos (materiais, matrias-primas, subsidirias,
mercadorias, produtos acabados e resduos) desde a entrada at sada da
empresa e ao longo da cadeia de abastecimento, utilizando os meios e recursos mais
adequados de forma a garantir o nvel de servio aos clientes e a eficincia da
operao. O/a Coordenador/a de Distribuio tem como misso assegurar a
execuo dos fluxos fsicos (materiais, matrias-primas, subsidirias, mercadorias,
produtos acabados e resduos), desde a entrada at sada da empresa ou cadeia
de abastecimento, incluindo a armazenagem nas vrias fases do processo.
A Coordenao Operacional contempla dois perfis, um na rea da Produo e um

na rea da Logstica. Na Produo, e apesar da abrangncia e variedade de
situaes, bem como da grande diversidade de designaes, que, muitas vezes, se
prende mais com a concepo organizacional da empresa do que com o contexto
de actuao, elabormos um perfil profissional que procura reflectir as duas
realidades mais importantes na interveno destes profissionais, ou seja, as funes
de carcter tcnico e as de gesto. As chefias intermdias so uma categoria
profissional com importncia crescente e decisiva para a eficincia de qualquer
organizao produtiva. O perfil profissional de Tcnico/a de Produo tem como
misso programar, distribuir e coordenar as actividades relativas produo da
empresa, assim como os diversos recursos afectos (equipamentos, materiais e
pessoas), tendo como objectivo adequar a qualidade e quantidade da produo s
necessidades dos clientes.
Na rea da Logstica, foi elaborado o perfil de Tcnico/a de Logstica, cuja

actividade vai para alm da armazenagem, funo tpica assegurada a este nvel de
interveno, para uma actuao mais centrada na gesto dos fluxos. A misso
deste/a Tcnico/a de Logstica programar e garantir o funcionamento de todo ou
partes do sistema logstico, do fornecedor ao cliente, em funo da natureza da
organizao e dos recursos disponveis, com o objectivo da satisfao do cliente.
Ao nvel Operacional elaborou-se um nico perfil de execuo, na vertente logstica, na

medida em que, as funes garantidas pelo Operacional de Logstica so, cada vez
mais, uma actividade de monitorizao e aco sobre um equipamento relativamente
automatizado e menos uma actividade fsica de manuseamento de mercadoria. No
extremo, esto os armazns automticos que, apesar de serem em pequeno nmero, j
so uma realidade, e em que as tarefas de execuo so realizadas por mquinas. A
misso do/a Operador/a de Centro de Distribuio receber, codificar, arrumar,
acondicionar, controlar e expedir as mercadorias, numa ptica de optimizao e
melhoria do espao e do funcionamento do centro de distribuio.
173
Captulo IV
Formao Profissional
para a Gesto de Operaes
e Logstica
O levantamento e caracterizao da oferta formativa realizado neste estudo incide No levantamento da Oferta Formati-
sobre a oferta formativa inicial e contnua, disponvel a nvel nacional, va recorreu-se ainda s informaes
provenientes de:
especificamente direccionada para o domnio profissional da Gesto de Operaes
Dados obtidos por inqurito, reali-
e Logstica, nomeadamente ao nvel da formao superior (Ensino Universitrio e zado telefonicamente a 968 em-
Politcnico) e formao escolar no superior, tais como Escolas Tecnolgicas, Escolas presas.
Entrevistas realizadas presencial-
Secundrias, Escolas Profissionais e Centros de Formao Profissional.
mente a 10 empresas que consti-
Foram utilizadas bases de dados e informaes provenientes de diversas fontes, das turam estudos de caso deste
domnio.
quais destacamos: Contactos com interlocutores inse-
ridos nos vrios subsistemas de
formao.
Quadro 28 - Fontes de Informao para o Levantamento da Oferta Formativa
Complementarmente foram recolhidas
informaes atravs da consulta a
Instituies Entidades
diversos sites da Internet que contm
Ministrio da Educao (ME) Escolas Secundrias dados sobre esta temtica, dos quais
destacamos: www.dapp-min-edu.pt,
Escolas Profissionais
www.pedagogicosensinosuperior.pt,
Escolas Tecnolgicas (Cursos de Especializao Tecnolgica)
www.universia.pt e http://www.por-
Ministrio da Cincia, Tecnologia Instituies de Ensino Superior tugalhightech.com.
e Ensino Superior (MCTES)
Dificuldades e limitaes senti-

Ministrio do Trabalho e da Centros de Formao Profissional de Gesto Participada (CFPGP)
Solidariedade Social (MTSS) e Centros de Formao Profissional de Gesto Directa (CFPGD) das na recolha de informao:
Foram diversas e prenderam-se, essen-
Escolas Tecnolgicas (Cursos de Especializao Tecnolgica)
cialmente, com aspectos relativos dis-
IQF - Sistema de Acreditao de Entidades Formadoras perso das fontes de informao; difi-
Ministrio da Economia e da Inovao Escolas Tecnolgicas (Cursos de Especializao Tecnolgica) culdade de obteno de informao
(MEI) sobre as vrias modalidades de for-
Outras Entidades (Outros) Associaes Empresariais, Sindicatos, Empresas, Consultores e Peritos mao; pouca articulao das dife-
do domnio rentes entidades envolvidas na oferta
formativa, e que pertencem a diferentes
tutelas e dependncias; desactualiza-
o das diferentes bases de dados;
informao pouco sistematizada e
existncia de designaes diferentes
para o mesmo curso e designaes
1. Caracterizao e Anlise da Oferta formativa que no retratam, por vezes, o conte-
do do curso.
Retomando a delimitao econmica e profissional que serviu de base ao
desenvolvimento do estudo do domnio da Gesto de Operaes e Logstica, cabe-
nos aqui referir que as reas de formao em anlise so as que se encontram
esquematizadas no Quadro 29.
175
Quadro 29 - Delimitao das reas de Formao
Actividades reas de Formao
Gesto Estratgica Planeamento, Gesto e Controlo

Localizao de Instalaes
Planeamento da Rede Logstica
Deciso de Externalizao ou Explorao Prpria da Actividade Logstica
Planeamento Integrado Previso da Procura

Poltica de Stocks e Nveis de Servio
Planeamento de Capacidades do Sistema Logstico e Produtivo
Programao da Actividade Logstica e da Produo
Controlo Logstico (tableau de bord outros)
Concepo de Processos Melhoria Contnua

Reengenharia de Processos
Aprovisionamento e Inventrios Gesto de Stocks

Controlo de Inventrios
Compras
Programao e Controlo Gesto da Produo

da Produo / Operaes Programao e Controlo
Armazenamento e Distribuio Gesto de Centros de Distribuio

Movimentao de Materiais
Armazenamento
Reposio de Stocks
Embalamento
Movimentao em Fluxos Inversos
Transporte e Distribuio
Salientamos a transversalidade e a abrangncia do domnio profissional em causa

que se interrelaciona e entrecruza com as vrias funes da empresa e, por este
facto, o levantamento das ofertas formativas existentes e que possam ter relevncia
para o estudo do domnio em causa assume contornos difceis quanto
exaustividade da recolha.
1.1. Que Oferta de Formao?
Do total da oferta formativa identificada (178 cursos), para o domnio da Gesto de

Operaes e Logstica, constata-se que o nmero de cursos de formao contnua
superior (60,1%) aos cursos de formao inicial, que representam 39,9%. Prende-se
com isto, o facto deste domnio constituir mais uma especializao dentro das reas
de Economia e Gesto, e de Engenharia.
176
Figura 40 - Peso do Nmero de Cursos por Tipo de Formao
A maior parte dos cursos de formao contnua enquadra-se nas modalidades de

reciclagem, actualizao, especializao e aperfeioamento. Ao nvel da formao
inicial, 45% dos cursos correspondem a cursos do ensino superior, 28,2% a cursos
de centros de gesto directa, 18,3% a cursos de escolas profissionais, 5,6% a cursos
de escolas tecnolgicas e 4,2% a cursos promovidos por associaes.
Figura 41 - Peso do Nmero de Cursos por Tipo de Entidade Formadora
As ofertas de cursos de Gesto de Operaes e Logstica esto equilibradas. No

entanto, os cursos que integram os dois domnios correspondem apenas a 3%. De
facto, a integrao destas duas vertentes do domnio uma tendncia bastante
recente, contrariando a perspectiva de silos que ainda domina nas empresas e
tambm no ensino.
177
Figura 42 - Distribuio dos Cursos por Gesto de Operaes e Logstica
A anlise do nmero de cursos por regies revela um peso mais acentuado da oferta
formativa nas regies Norte, Centro e Lisboa e Vale do Tejo. A anlise dos dados
acentua que, quer a formao contnua quer a formao inicial, se concentram
fundamentalmente nas regies Norte, Centro e Lisboa e Vale do Tejo. A formao
contnua tem uma expresso muito reduzida no Alentejo e nos Aores. Por aqui se
observa como acima do Tejo a actividade econmica e industrial acentuada,
solicitando tambm mais respostas ao nvel da educao e da formao.
Quadro 30 - Peso dos Cursos por Tipo de Formao e por Regio*
NUT II Formao Inicial Formao Contnua
Norte 32,4% 42,9%
Centro 22,5 21,5%
Lisboa e Vale do Tejo 26,8% 33,6%
Alentejo 15,5% 0,9%
Algarve 0% 0%
Aores 2,8% 0,9%
Madeira 0% 0%
Quanto distribuio por nveis de qualificao, verifica-se que os cursos de nvel 3

e nvel 5 totalizam 63% da oferta formativa. Os cursos de nvel 4 / 5 representam os
cursos do Ensino Politcnico que correspondem a cursos bietpicos com bacharelato
* No foi possvel obter informao para todas as regies do Pas.
178
e licenciatura. A distino essencial faz-se entre os cursos at ao nvel 3 e os cursos

de nvel acima de 3. Tanto no primeiro como no segundo grupo, constata-se a
predominncia dos cursos de nvel mais elevado.
Figura 43 - Distribuio dos Cursos pelos Nveis de Qualificao
Seguidamente apresentamos uma anlise da oferta formativa em termos de ensino

superior e no superior, sendo que, pela diferenciao existente das reas de Gesto
de Operaes e de Logstica, se apresentar separadamente a sua anlise para
melhor compreenso.
1.2. Formao Superior na Gesto de Operaes e Logstica O Ensino Superior visa a criao,
transmisso e difuso da cultura, da
A existncia de oferta educativa requisito para dotar o mercado de trabalho de cincia e da tecnologia atravs da
profissionais especializados, capazes de fazer face aos contnuos desenvolvimentos articulao do estudo, da docncia
e da investigao, direccionadas a
do domnio de Gesto de Operaes e Logstica, anteriormente abordados, quer
um vasto conjunto de reas de activi-
sejam industriais, tecnolgicos ou ao nvel da gesto. Verifica-se que algumas dade econmica.
universidades oferecem cursos que integram as duas vertentes do domnio e permitem
aos participantes adquirir competncias integradas nestas temticas. Contudo, estes
cursos so ainda em nmero muito reduzido.
Verifica-se, tambm, que algumas Universidades, para alm dos mestrados e ps-
graduaes, oferecem cursos de curta durao, numa perspectiva de dar resposta a
necessidades de formao neste domnio. Estas aces de formao podem ser
frequentadas por pessoas com ou sem licenciatura, dotando uma parte do tecido
179
empresarial com maiores carncias do ponto de vista de gesto, com ferramentas e

modelos de actuao de ltima gerao.
1.2.1. Gesto de Operaes
A pesquisa realizada na rea de Gesto de Operaes incidiu sobre os cursos cuja

designao e contedo se focalizavam na produo de bens ou servios, e em
algumas das matrias relativas ao planeamento, organizao, mtodos e tempos, e
controlo de produo.
Existem 47 cursos nestas condies e observa-se que, embora a diferena no seja muito
grande, existem mais cursos de formao contnua do que de formao inicial (Figura
44). Esta constatao, j apreciada acima, relaciona-se com o facto de este domnio
resultar de uma especializao das reas de Economia e Gesto, e de Engenharia.
Figura 44 - Ensino Superior em Gesto de Operaes por Tipo de Formao
Na formao inicial, predominam fundamentalmente as licenciaturas (60%),

verificando-se igualmente a oferta de formaes bietpicas22. Tal como j referido,
mais frequente a existncia e frequncia de cursos de nvel mais elevado, pelo que
os bacharelatos tm menor preponderncia (7%). Quanto s licenciaturas bietpicas
(33%), so em menor nmero por serem ainda algo novas, e estarem limitadas aos
Institutos Politcnicos.
22
Os cursos bitpicos so cursos em que aps a concluso de trs anos se obtm o diploma de bacharelato e com
mais um ano ou dois anos de estudos se obtm o diploma de licenciatura.
180
A quantidade de doutoramentos existentes em Gesto de Operaes (42%), quando

comparada com a de mestrados (32%) e de ps-graduaes (26%), muito elevada.
Este facto reitera o que se disse acerca deste domnio estar situado mais como uma
especializao de uma formao de base mais generalista.
No que respeita localizao geogrfica, os cursos de Gesto de Operaes esto

concentrados nas regies Norte, Centro e Lisboa e Vale do Tejo (Figura 45).
Figura 45 - Ensino Superior em Gesto de Operaes - por Regio*
1.2.2. Logstica
A pesquisa realizada na rea de Logstica incidiu sobre os cursos cuja designao e

contedo se focalizam nesta rea do conhecimento, por um lado, mais recente e, por
outro, uma matria que entrecruza outras funes, pela assuno do planeamento e
gesto dos fluxos fsicos e informacionais.
Comparativamente com a Gesto de Operaes, os cursos de Logstica so em

nmero mais reduzido - 19. Este facto poder dever-se precisamente ao facto desta
rea ser ainda recente nas universidades portuguesas, bem como nas empresas.
Na Logstica, a predominncia de cursos de formao contnua evidente (Figura

46). De facto, tal como j comentado a respeito da Gesto de Operaes, o estudo
da Logstica enquadra-se mais em termos de uma especializao aps uma formao
de base mais genrica, nas reas de Economia, Gesto ou Engenharia.
181
Figura 46 - Ensino Superior em Logstica por Tipo de Formao
Contrariamente Gesto de Operaes, em que as licenciaturas so predominantes,

as poucas licenciaturas existentes em Logstica so quase todas bietpicas (75%). A
Logstica, sendo uma rea de estudo recente, surgiu entre o meio politcnico e no
universitrio, da esta preponderncia.
Em termos de formao contnua, assinala-se a inexistncia de doutoramentos, e a

predominncia dos mestrados (47%), e tambm das ps-graduaes (40%). Existem,
ainda, algumas especializaes (13%).
Pode dizer-se que o ensino ps-graduado se encontra equilibrado entre Gesto de Ope-
raes e Logstica, contrariamente ao que se passa na formao inicial, como j foi visto.
Em termos geogrficos, notria a preponderncia da regio de Lisboa e Vale do

Tejo, com o Norte a afirmar-se no restante panorama (Figura 47).
182
Figura 47 - Ensino Superior em Logstica - por Regio*
1.2.3. Contedos Oferecidos versus Competncias Desejadas
Seguidamente passaremos a uma anlise comparativa dos contedos dos cursos com
as competncias desejadas, e identificadas anteriormente no estudo, nos profissionais
de nvel Estratgico, de Planeamento e de Gesto Corrente. Estas competncias para
maior facilidade foram sistematizadas em trs grupos:
Quadro 31 - Competncias Nucleares e Complementares Necessrias ao Domnio

Competncias Complementares
Competncias Nucleares
Tcnicas Comportamentais
Produo Estratgia Liderana
Mtodos Marketing Gesto de Projectos
Gesto da Cadeia de Abastecimento Finanas Gesto da Mudana
Logstica Controlo de Desempenho
Operaes nos Servios Tecnologias de Informao
Inovao e Melhoria Mtodos Quantitativos
tica
SHST
Qualidade
Ambiente
183
Consideram-se competncias nucleares as que incidem em conhecimentos e saberes

tcnicos especficos ao domnio em anlise enquanto as competncias
complementes, sejam elas tcnicas ou comportamentais, sendo importantes para o
domnio e maximizando a performance dos profissionais, podero estar presentes em
maior ou menor grau de conhecimento, dependendo at da prpria funo em que
o indivduo se possa inserir ou enquadrar.
Em termos de competncias nucleares, observa-se que a generalidade dos cursos

associados Gesto de Operaes tem uma forte componente industrial, deixando
de fora a parte dos Servios. Tambm no vulgar existirem disciplinas sobre estudo
de mtodos e optimizao ou reengenharia de processos. A Logstica , no entanto,
um tema abordado por alguns cursos, embora a Gesto da Cadeia de
Abastecimento no esteja a ser abordada em disciplina especfica (salvo raras
excepes). Ser desejvel que as disciplinas de Logstica incluam este assunto. O
aspecto da inovao e da melhoria contnua est ainda pouco coberto.
Quanto aos cursos ligados Logstica, todos incluem mais do que uma disciplina de
Logstica, sendo frequentes as disciplinas de carcter operacional. No entanto, no
so muitos os que incluem uma disciplina de Gesto da Cadeia de Abastecimento. Tal
como nos cursos de Gesto de Operaes, so muito poucos os cursos que incluem
disciplinas sobre estudo de mtodos e processos e inovao e melhoria contnua.
Quanto s competncias complementares, foram divididas em dois grupos: as de

tipo tcnico, embora no pertencentes directamente ao domnio, e as de tipo
comportamental. Quanto s competncias tcnicas, os cursos de Gesto de Ope-
raes apresentam uma forte componente deste tipo de competncias, nomeadamente
no que se refere aos Mtodos Quantitativos, s Tecnologias de Informao e
Segurana, Higiene e Sade no Trabalho, Qualidade e Ambiente, bem como s
Finanas. Esta observao ainda mais relevante nos cursos fundamentalmente de
Engenharia do que naqueles que so fundamentalmente de Gesto. Esta distino,
embora subtil, relevante no momento em que quisermos comparar cursos de
Engenharia Industrial e de Gesto Industrial. Entre estes ltimos existem tambm
bastantes que incluem disciplinas de Estratgia e Marketing. Curiosamente, o tpico da
tica abordado por apenas um curso, do ramo da Engenharia.
Nos cursos de Logstica, as tecnologias de informao so a principal competncia

complementar observada, a que se segue o Marketing e as Finanas, de que so
carentes os cursos com base de Engenharia. A Qualidade tem tambm alguma
importncia, embora no em todos os cursos.
184
No que se refere s competncias comportamentais, predomina largamente a

liderana e gesto de equipas, embora existam muitos cursos que ainda as ignoram.
Em termos de gesto de projectos, apenas alguns (muito poucos) cursos de Gesto
de Operaes as incluem, e a gesto da mudana uma competncia quase
totalmente inexistente. Nos cursos de Logstica, nenhum dos cursos inclui
competncias relacionadas com a gesto de projectos ou com a gesto da mudana.
Globalmente, pode dizer-se que nenhum dos cursos inventariados contm a

totalidade das competncias em anlise, embora seja visvel a preocupao em
abranger a maioria das competncias desejadas pelo mercado.
1.3. Formao No Superior na Gesto de Operaes e Logstica
Ao nvel da formao escolar no superior foi analisada a oferta formativa de um

conjunto de entidades que poderia disponibilizar cursos no domnio da Gesto de
Operaes e Logstica, nomeadamente Escolas Secundrias, Escolas Profissionais,
Escolas Tecnolgicas, Centros de Formao Profissional e outros organismos/instituies,
que ministram cursos de formao e conferem um nvel escolar e/ou de qualificao.
Na formao no superior registaram-se 112 ocorrncias de cursos de formao no

domnio da Gesto de Operaes e Logstica.
Quadro 32 - Qualificao Inicial - Oferta Formativa

Cursos
Tipo de Entidade
Gesto de Operaes Logstica
Escolas Profissionais Tcnico de Planeamento e Gesto
da Produo
Tcnico de Gesto Industrial
Tcnico de Gesto (Planeamento e
Racionalizao da Produo)
Ministrio da Economia e Inovao Organizao Industrial Gesto Operacional em Logstica
Organizao e Planificao do
Trabalho
Produo Industrial
Centros de Formao Profissional Planeamento e Organizao Operao Logstica I

de Gesto Directa Industrial
Logstica e Armazenagem
Outras Entidades Formadoras Assistente de Engenharia Industrial
(associaes e entidades
formadoras acreditadas) Tcnico de Planeamento e
Organizao Industrial
Gesto e Engenharia Industrial
185
Por entidade formadora, constata-se que os Centros de Formao Profissional

assumem um papel fundamental na formao orientada para os domnios da Gesto
de Operaes e Logstica, uma vez que representam 55% das aces de formao,
imediatamente seguidos das Escolas Profissionais que detm 31% das ofertas
formativas. As Escolas Tecnolgicas mais vocacionadas para as formaes
puramente tecnolgicas assumem apenas 7% da formao a par das outras
entidades (Figura 48).
Figura 48 - Distribuio da Oferta da Formao Inicial por Entidades Formadoras
Verifica-se que a distribuio geogrfica destes cursos se concentra nas seguintes

regies: a regio Norte detm 38% das ofertas formativas, seguida da regio do
Alentejo e Lisboa e Vale do Tejo com 23% e 20%, respectivamente.
A quase ausncia de ofertas formativas na regio do Alentejo e Algarve sustentada

pela fraca concentrao de empresas e, consequentemente, reduzida procura destes
cursos por parte dos activos. A ausncia de estruturas formativas explica tambm a
pouca expressividades destas regies na anlise efectuada. De facto, a distribuio
da oferta formativa pelas regies est intrinsecamente condicionada localizao
das estruturas formativas tais como Escolas Profissionais e Centros de Formao
tutelados pelo IEFP ou pela ausncia de empresas industriais e de grandes
operadores logsticos.
186
Figura 49 - Distribuio da Formao Inicial por Regies*
Dada a grande ligao sectorial das ofertas de formao dos Centros de Gesto
Participada estas no foram contempladas neste estudo cujos domnios em anlise
tm um carcter transversal.
Numa anlise da distribuio das aces de formao contnua e inicial pelos dois
domnios em anlise, possvel verificar o predomnio da formao contnua sobre a
formao inicial.
Figura 50 - Distribuio da Formao por Tipo
187
A formao de carcter contnuo nos domnios da Logstica e Gesto de Operaes,

promovida por um amplo leque de entidades, quase todas inseridas no Sistema de
Acreditao de Entidades Formadoras, contempla cerca de 67 cursos dos quais 66%
so no domnio da Logstica e 34% so no domnio da Gesto de Operaes.
As ofertas formativas centram-se, principalmente, nas seguintes reas temticas:
Figura 51 - reas Temticas da Oferta Formativa
Realamos a fraca orientao das entidades formadoras para integrar nas suas
ofertas formativas cursos de aperfeioamento orientados para nveis de coordenao
e de gesto. Os cursos identificados destinam-se a nveis de interveno intermdios
e de base, centrando-se em actividades individuais do domnio, ou em segmentos do
processo operativo ou logstico. Os seus contedos e temticas carecem de uma
actualizao urgente, sendo baseados em conceitos e sistematizaes do domnio j
ultrapassados que tem subjacente uma perspectiva compartimentada da Gesto de
Operaes e da Logstica. Apesar de tudo, reconhece-se a presena de alguns cursos
que, a julgar pela sua denominao, aparentam ter um carcter mais actual, ou seja,
transversal e processual, como o caso dos cursos de Logstica, Gesto da Cadeia
de Abastecimento e Gesto de Armazns. De facto, estes cursos contrastam com o
curso de Gesto de Aprovisionamentos, por exemplo, que se centra em apenas uma
parte do processo logstico. Na parte da Gesto de Operaes, este julgamento no
to bvio a partir das denominaes dos cursos, mas mais pelo conhecimento dos
seus contedos, em que h uma abordagem preponderantemente industrial, e as
matrias so tambm apresentadas de forma compartimentada.
Registe-se como sntese que a formao inicial de nvel 5, na Logstica e sobretudo na
188
Gesto de Operaes, existe enquanto formao de banda larga, carece contudo de

reviso de contedos programticos ajustando-os aos novos factores de competitividade.
Este facto, no se verifica no ensino de nvel 3, uma vez que os cursos e aces no
cobrem as diversas necessidades do domnio, no existindo uma articulao na oferta.
A formao de nvel 4, e de quadros mdios, ainda mais escassa.
1.4. Oferta de Formao Certificada
Constatamos que a certificao atravs do SNCP - Sistema Nacional de Certificao

Profissional, quer na vertente da Gesto de Operaes quer na vertente Logstica
no abrange todos os profissionais.
Destacamos, no entanto, que a Portaria n 245/2005, de 9 de Maro, estabelece que

a Direco-Geral da Empresa a entidade responsvel pela emisso de Certificados de
Aptido Profissional e pela homologao dos cursos de formao profissional relativos
s profisses de Tcnico/a de Armazm e de Operador/a /Empregado/a de Armazm.
Contudo, no actual universo da globalizao exigido aos profissionais deste domnio

um esforo rigoroso de desempenho e profissionalismo, que encontra em alguns pases
referenciais de formao e de reconhecimento das competncias, que procuram
nivelar e certificar os profissionais. Neste sentido, a APLOG (Associao Portuguesa
de Logstica) estabeleceu protocolos com algumas das entidades mais prestigiadas a
nvel internacional, com o objectivo de proporcionar o acesso s certificaes da
APICS (American Production and Inventory Control Society), de mbito mundial, e s
certificaes da ELA (European Logistics Association), de mbito europeu.
As certificaes da APICS so um referencial de formao, reconhecido a nvel mundial

como standard de excelncia e qualidade profissional. Este sistema tem como objectivo
disponibilizar os mais avanados conhecimentos nas reas da Gesto de Operaes e
da Logstica e destina-se a profissionais do domnio que exeram a sua actividade em
qualquer ponto da cadeia de abastecimento. Existem dois nveis de certificao, a
certificao CPIM (Certified in Production and Inventory Management - Gesto de
Stocks e Produo) destinada a profissionais ao nvel do Planeamento e da Gesto
Corrente, e a certificao CIRM (Certified in Integrated Resource Management -
Gesto Integrada de Recursos) destina-se a profissionais ao nvel Estratgico, sendo que
em ambas os candidatos testam os seus conhecimentos com base num mesmo sistema
de avaliao padronizado, utilizado em qualquer ponto do globo.
As certificaes da ELA (desenvolvidas pelo ECBL - European Certification Board of

Logistics) tm como objectivo geral o desenvolvimento de conhecimentos tcnicos e
operacionais sobre a cadeia de abastecimento, e a promoo da aplicao de
solues de optimizao logstica, tendo em vista a melhoria do desempenho e o
189
aumento da produtividade do formando na sua actividade. Existem tambm dois nveis

de certificao: o Jnior que se destina a profissionais ao nvel da Coordenao
Operacional, e o Snior que se destina a profissionais ao nvel da Gesto Corrente e
Planeamento. Contrariamente ao que se passa no sistema da APICS, neste caso cada
pas organiza o seu prprio sistema de formao e avaliao, tendo como referncia
os padres de competncia estabelecidos pela ELA.
2. Prticas de Formao nas Empresas Nacionais

Neste ponto, pretende-se caracterizar a oferta formativa reflectindo as impresses
recolhidas junto de interlocutores privilegiados e das empresas inquiridas e
entrevistadas, no mbito deste estudo. Globalmente, regista-se que, apesar do
esforo das empresas para se tornarem competitivas e responderem pro-activamente
no mercado, a formao sendo uma preocupao ao nvel do discurso e, em
algumas situaes de excelncia prtica, regista ainda, na maioria das situaes,
ndices abaixo dos necessrios para a modernizao do tecido empresarial e
aumento das competncias dos seus trabalhadores.
Das entrevistas s empresas registam-se alguns casos de excelncia, nomeadamente

uma empresa de consultadoria, altamente especializada no domnio da Gesto de
Operaes, que oferece formao orientada para os conceitos mais avanados na
rea, nomeadamente no que diz respeito s prticas japonesas de melhoria contnua,
produo lean, qualidade total, para a Indstria e Servios.
Merecem igualmente referncia outras empresas e entidades que se especializaram

na rea da Logstica e oferecem programas inovadores. Estes programas so um
conjunto de cursos destinados aos nveis Operacional e de Coordenao
Operacional, conferindo competncias de conduo de equipamentos de
movimentao. Estes programas destinam-se a todos os profissionais que j exercem
funes relacionadas com actividades logsticas, que foram chamados ou pensam vir
a exercer essas funes, permitindo-lhes adquirir rapidamente novos conceitos e
estabelecer contacto com outras experincias profissionais que lhes sero teis no
planeamento e desenvolvimento da sua actividade diria. Os nveis de gesto a que
este programa se destina so os de Coordenao Operacional e Gesto Corrente.
Constata-se que, algumas destas empresas, actuam para nichos de mercado muito
especficos quer na rea da formao quer na rea da consultoria e esto
consolidando a sua posio no mercado atravs destes servios especializados.
Algumas destas empresas no esto inseridas na Base de Dados do Sistema de
Acreditao de Entidades Formadoras provavelmente, porque no esto vocacionadas
para promoo e realizao de formao subsidiada pelos fundos comunitrios.
190
Apesar destes casos pontuais, a oferta formativa em Portugal no responde

completamente s necessidades do mercado se tivermos em conta as competncias-
chave essenciais para o desenvolvimento e competitividade do domnio profissional
em estudo e que foram descritas anteriormente.
No que diz respeito s respostas das empresas inquiridas relativamente s aces de

formao mais relevantes, regista-se que as aces "Gesto da Cadeia de
Abastecimento" e "Transportes" so as menos frequentes.
Figura 52 - Realizao de Aces de Formao por Nvel de Interveno e para o

Total das Empresas Inquiridas
Quando analisamos os dados recolhidos por nveis de interveno, verifica-se que no

da Gesto Estratgica a maior frequncia so as aces de Logstica, Stocks/Compras
e de Gesto de Projectos, bem como a Utilizao de Sistemas de Informao.
No que diz respeito aos nveis de interveno de Coordenao Operacional e

Operacional, onde se verifica um maior leque de aces de formao, para alm dos
temas e inerentes contedos (ajustados aos nveis em causa) atrs referidos tambm se
verifica temas como Armazenagem e Gesto da Produo, Stocks/Compras e
Utilizao de Equipamentos.
O nvel de interveno da Gesto Corrente e do Planeamento tem como aces de

formao mais relevantes as referentes a temticas como Utilizao de Equipamentos
e de Sistemas de Informao.
191
Quanto ao contedo das aces de formao, estes revelam, na generalidade dos

casos, desajustamentos e desactualizao face s inovaes tecnolgicas e face ao
desenvolvimento de novos processos e tambm das exigncias decorrentes da
internacionalizao e mundializao dos mercados.
Por outro lado, a generalidade das empresas, raramente elabora um diagnstico das
necessidades de formao de forma sustentada, ou seja, os planos de formao so
elaborados a partir da oferta disponvel existente e menos em funo das reais
necessidades dos seus colaboradores e da prpria empresa. No queremos, no
entanto, deixar de assinalar a existncia de empresas que esto num patamar de
desenvolvimento muito elevado e que apostam estrategicamente na formao dos
seus colaboradores realizando formaes internas em reas temticas inexistentes no
mercado, nomeadamente recorrendo s "casas-me" noutros pases. Nestas
empresas, ainda de salientar o facto da formao ser organizada tendo em conta
o plano de carreiras dos colaboradores.
Todas as empresas entrevistadas mencionaram a necessidade de realizar formao interna

na fase de acolhimento de novos trabalhadores, e a maior parte referiu que realiza aces
de formao internas com alguma regularidade, principalmente no que diz respeito s
prticas, sistemas e procedimentos internos, bem como em momentos de introduo de novas
tecnologias e mtodos de trabalho. A formao realizada , por isso, predominantemente
tcnica, embora surja tambm alguma formao de tipo comportamental, de lnguas
estrangeiras (Ingls e Espanhol) e na rea da Segurana, Higiene e Sade no Trabalho. As
diferentes empresas mencionaram a importncia da experincia no desempenho de cada
trabalhador, o que se reporta formao no posto de trabalho.
Aquando do recrutamento, os requisitos em termos de habilitaes variam em funo

do nvel de gesto. Nos nveis Estratgico, de Planeamento e de Gesto Corrente, a
formao acadmica de nvel superior, nas reas de Gesto ou Engenharia, sendo
nos dois nveis superiores procurada formao adicional, ps-graduada, mais
especfica, em Gesto de Operaes ou Logstica. J nos nveis de Coordenao
Operacional e Operacional, frequentemente mencionado que a formao existente
no mercado no corresponde s necessidades, tendo as empresas que a ministrar
internamente. Assim, os requisitos de recrutamento limitam-se ao 9 e 12 ano de
escolaridade, na falta de cursos de nvel 2 e 4 que se apresentem como alternativa com
volume suficiente para satisfazer a procura de emprego. Esta educao generalista tem
que ser complementada com formao especfica ministrada internamente.
Relativamente s impresses recolhidas junto de alguns interlocutores privilegiados,

opinio generalizada que a formao no superior manifestamente insuficiente, face
s necessidades sentidas, obrigando as empresas a realizar formao interna aos traba-
lhadores recrutados, que ingressam com uma educao generalista ao nvel do 9 a 12
192
ano de escolaridade, por vezes mesmo com licenciaturas com empregabilidade reduzida.
No que diz respeito formao superior, nas licenciaturas e nos cursos de

prosseguimento dos estudos referido que no h uma orientao concertada e
estratgica das instituies para a oferta de cursos na rea da gesto de operaes
e da logstica. parte meritrias excepes, falta instituir e alargar as redes de
investigao universidade-empresas com o mercado de trabalho. Esta seria tambm
uma garantia de que os docentes seriam pessoas com experincia empresarial, e no
estritamente acadmica.
Outro facto a reter a pouca oferta de mestrados e os que existem esto

curricularmente concebidos em funo das competncias e valncias disponveis e
pouco orientados para as verdadeiras necessidades das empresas e da economia.
Quanto formao contnua, a oferta formativa no est organizada de forma

sistematizada, verificando-se uma grande disperso, contedos pouco estruturados e,
em muitos casos, ultrapassados e que correspondem apenas vagamente s
necessidades de competncias dos profissionais ligados ao domnio em anlise.
A escassez de cursos de especializao ao nvel da Gesto Estratgica e do

Planeamento Integrado outro factor a assinalar. Ser desejvel que o mercado da
formao profissional proporcione cursos para os profissionais que ocupam esses
nveis nas empresas. Estas aces de formao podero ser organizadas
modularmente constituindo Ciclos de Formao em reas fundamentais para a
elevao de competncias nas empresas.
Verificam-se tambm alguns desajustamentos, designadamente dos contedos do

pblico-alvo e da localizao geogrfica das aces desenvolvidas.
A formao certificada existente est, neste momento, em redefinio (pelo ECBL), e

difcil antever o resultado final. referido que a situao ideal seria a de um sistema
de certificao profissional europeu, em que os contedos programticos, materiais
pedaggicos, exames de avaliao e painel de avaliadores fossem europeus.
A formao profissional s poder atingir o nvel de excelncia se congregar a

participao e os contributos de todos os actores-chave do domnio, nomeadamente
associaes, sindicatos, empresas, profissionais, centros de formao, escolas e
universidades, entre outros, alinhados por um pensamento estratgico e de
antecipao das necessidades de formao. Cabe um papel especial, s
Associaes, decorrente da sua proximidade s empresas e s entidades de ensino
e formao, pelo desenvolvimentos dos contedos formativos, enquanto pilares
fundamentais na anlise curricular dos cursos existentes e da oferta formativa a
promover tendo em vista o desenvolvimento sustentado do domnio.
193
Captulo V
Balano Final: Pistas
de Orientao Estratgica
1. Competncias Estratgicas em Gesto de Operaes

e Logstica
Como se vem referindo ao longo deste estudo, existe um conjunto de factores que
influencia as necessidades de qualificaes e de competncias para que, no domnio
transversal da Gesto de Operaes e Logstica, as empresas consigam elevar a sua
competitividade, satisfazer os seus clientes e aumentar a sua rentabilidade.
Para que o domnio da Gesto de Operaes e Logstica prossiga para um cenrio

dinmico e competitivo, as reas de interveno tero que ser suportadas, de forma
articulada, por diversas medidas, quer ao nvel das estratgias empresariais quer em
termos institucionais, que potenciem o reconhecimento da importncia deste domnio
para a competitividade das empresas e da economia, e de que se destaca:
Divulgar as boas prticas organizacionais, difundindo os casos de sucesso neste

domnio, em diversos sectores econmicos, de formar a permitir a partilha do co-
nhecimento por parte de empresas, associaes, profissionais, e o benchmarking
da excelncia.
Participar em eventos nacionais e internacionais, promovendo as empresas com

boas prticas neste domnio, posicionando-as numa franja de notoriedade e reco-
nhecimento.
Assumir o domnio da Gesto de Operaes e Logstica como instrumento

prioritrio de produtividade da economia, incentivando a sua profissionalizao e
promovendo eventos que promovam as suas boas prticas e elevem o prestgio
das profisses e da formao no domnio perante a opinio pblica.
Promover a inovao ao nvel organizacional atravs do incremento de uma nova

cultura empresarial, baseada, nomeadamente, no incentivo da cooperao e
parceria entre empresas ao longo da cadeia de valor, e que passa por um esforo
de mudana de atitudes (de competitiva para colaborativa) que deve atravessar
todos os sectores da empresa e da sociedade civil.
Incentivar uma nova orientao para o mercado, que ambicione a satisfao das
expectativas dos clientes em termos de qualidade, servio e valor.
Promover a melhoria contnua dos processos das empresas, com vista a uma
crescente flexibilidade para uma resposta eficaz e pronta s variaes das
necessidades do mercado.
195
Promover a actualizao e renovao dos equipamentos da rea de Produo,

Operaes e Logstica, e das tecnologias e sistemas de informao e comuni-
cao, nomeadamente sistemas integrados de planeamento.
Apostar fortemente numa poltica de educao e formao profissional, baseada

em perfis de banda larga qualificantes.
Promover polticas de carreiras que permitam expor os profissionais a diversas

reas do domnio ou relacionadas com ele, de forma a desenvolver e reter os
profissionais mais qualificados do domnio, e assegurar nos nveis mais elevados
pessoas com experincias ricas e uma viso abrangente.
Sensibilizar as empresas e os trabalhadores para a formao contnua, incluindo

medidas relacionadas com o diagnstico de necessidades, a avaliao e a
repercusso da formao nas carreiras profissionais.
Estimular as prticas de enriquecimento do trabalho nas empresas, criando postos

de trabalho com flexibilidade e autonomia, e reduzindo o seu carcter mais
rotineiro e repetitivo.
Dotar as chefias intermdias de maiores capacidades ao nvel da comunicao,

partilha de informao, coordenao e motivao dos colaboradores directos, a
quem passaro a ser exigidas mais e novas competncias, incluindo um maior
grau de conhecimentos tcnicos, e uma maior capacidade de abstraco, de
adaptao mudana e de trabalho em equipa.
Estimular o melhor aproveitamento das infra-estruturas tecnolgicas, educacionais

e de formao, alinhando as estratgias a prosseguir para qualificao do
domnio.
Entre os agentes por excelncia deste movimento encontramos os profissionais do

domnio, que necessitam de ter as competncias necessrias para estar altura deste
desafio. A formao , sem dvida, um dos pilares fundamentais para se conseguir
vencer este desiderato aos vrios nveis de enquadramento, desde a gesto de topo
at aos nveis operacionais.
Assim, alm de se assegurar que a formao existente tem as caractersticas de que

o tecido econmico e o mercado carecem, importa tornar o domnio da Gesto de
Operaes e Logstica um domnio de estudo, trabalho e investigao que seja
atractivo para quem est neste momento a escolher uma carreira. Os futuros activos
e profissionais do domnio devem basear a sua escolha em informao sistematizada
196
e realista do ponto de vista da sua orientao vocacional.
A formao em Gesto de Operaes e Logstica deve ter uma forte componente de

ligao s empresas, atravs de estgios e trabalhos de investigao, sendo outro
dos aspectos cruciais a internacionalizao do percurso de formao,
nomeadamente ao nvel universitrio, face aos desafios da globalizao que se
colocam fundamentalmente ao nvel estratgico.
Seguidamente, pretende-se destacar e sintetizar as necessidades de competncias

dos profissionais do domnio por nvel de interveno, tendo subjacentes as
transformaes decorrentes da dinmica dos mercados e produtos, das inovaes
tecnolgicas e dos modelos de gesto, que so alguns dos factores de evoluo
identificados ao longo do estudo.
As competncias mobilizveis pelas figuras profissionais deste domnio de Gesto de

Operaes e Logstica variam em funo da dimenso das empresas, do tipo de
organizao e especializao do trabalho, do tipo de produtos e servios, e de
mercados, das tecnologias disponveis e do tipo de produo de bens e servios.
Mesmo assim, possvel identificar ncleos de competncias, os quais se situam aos
diferentes nveis de interveno dos profissionais.
Ao nvel da Gesto Estratgica e do Planeamento Integrado, so as seguintes as

competncias nucleares:
Viso global e estratgica

Vivncia/experincia internacional
Viso integrada da cadeia de abastecimento
Orientao para o cliente
Atitude de proactividade na resoluo de problemas e melhoria contnua
Medio e avaliao da performance organizacional, da equipa e individual
Gesto da operao com base nas vertentes servio, custo e stocks
Gesto das pessoas (liderana, motivao)
Sistemas integrados de informao e comunicao, especficos do domnio
As competncias dos profissionais ao nvel da Gesto Corrente e Coordenao

Operacional que assumem maior importncia reflectem tambm o impacte da
modernizao do tecido empresarial e as mutaes profundas ao nvel dos processos
de produo e da gesto da cadeia de abastecimento, com impacte principalmente
197
ao nvel da flexibilidade e capacidade de adaptao a novos processos e a novas

ferramentas tecnolgicas. Salientam-se as seguintes:

Medio e avaliao da performance organizacional, da equipa e individual
Optimizao de custos e eficincia da operao, e atitude de melhoria contnua
Gesto das pessoas (liderana, motivao)
A dinmica dos empregos e de competncias abrangem toda a empresa com maior

ou menor impacte de acordo com os nveis de gesto. No podemos, por este facto,
deixar de destacar as competncias necessrias ao nvel Operacional nas empresas:

Rigor operativo
2. Respostas Formativas para Colmatar as Necessidades

de Competncias
Tendo em conta os principais domnios de competncias evidenciados para os perfis
profissionais apresentados no Captulo III, e o levantamento e anlise da oferta
formativa do domnio, necessrio e prioritrio perspectivar quais as pistas
orientadoras ao desenvolvimento da formao inicial e contnua no domnio da
Gesto de Operaes e Logstica, considerando a abrangncia e transversalidade
deste domnio a todos os sectores de actividade.
As pistas que aqui so delineadas procuram suscitar a reflexo de todos os actores

e intervenientes nos sistemas de ensino e formao e contribuir para o enriquecimento
das estratgias, reorientao da oferta formativa e desenvolvimento deste domnio
nas empresas, atravs da consciencializao da sua importncia estratgica para a
competitividade e solidez do tecido empresarial do nosso pas.
198
Actualizar e Flexibilizar
Conceber currculos de formao de banda larga com um tronco comum e

formaes complementares que cubram necessidades de competncias muito
especficas. Estas formaes especficas poderiam ser disponibilizadas atravs de
sistemas tutoriais que proporcionassem a sua frequncia mesmo quando o seu
nmero no suficiente para a realizao de formaes presenciais.
Rever e actualizar alguns planos curriculares da formao inicial e contnua de

modo a que se consiga uma plataforma de equivalncia entre os vrios
subsistemas de formao, e uma homogeneizao das denominaes que permita
clarificar a oferta formativa e respectivas sadas profissionais e assim facilitar a
escolha de um percurso formativo.
Alinhar os contedos programticos dos diferentes cursos, principalmente de nvel

no superior (onde as discrepncias so mais notrias), com as mais recentes
tendncias do domnio. Aqui se incluem as abordagens por processos e de
integrao entre parceiros, a produo lean e a prpria integrao interna do
domnio, entre as vertentes de Gesto de Operaes e de Logstica.
Alargar o campo de aplicao dos conceitos do domnio a todos os sectores da

economia, incluindo o Comrcio e os Servios, retirando a conotao estritamente
industrial que ainda persiste neste domnio.
Conceber contedos e metodologias de formao que privilegiem a pesquisa de

informao, a resoluo de problemas e casos prticos e o trabalho em equipa,
dotando os profissionais da vontade de se manterem actualizados e de
capacidades que lhes permitam encontrar o conhecimento, sempre em evoluo,
quando dele necessitem.
Envolver os Vrios Actores do Domnio
Promover e envolver os principais actores do domnio, nomeadamente as

Associaes, em colaborao com as Universidades e Centros Tecnolgicos, na
criao de redes de conhecimento disponibilizados numa plataforma virtual onde,
para alm da informao relevante para o domnio, fossem disponibilizados
Cursos e Contedos de Formao em reas de gesto, planeamento estratgico,
inovao e tecnologias.
199
Estabelecer redes de cooperao entre Centros de Formao e Universidades

nacionais e estrangeiros com o objectivo de harmonizar currculos e partilhar boas
prticas de formao/ensino quer ao nvel dos contedos quer ao nvel das
metodologias.
Certificar Competncias
Conceber e incrementar sistemas de certificao / validao de competncias

para os profissionais do domnio, preferencialmente inseridas num sistema credvel
de abrangncia e referncia europeia.
Conceber ciclos de formao profissional constitudos por unidades modulares e

flexveis que possibilitem a sua frequncia de acordo com as necessidades e
disponibilidades dos activos mas que, no seu todo, confiram qualificaes
reconhecidas.
Conceber aces de formao na modalidade de formao a distncia

orientadas para as especialidades do domnio que facilitem o acesso
informao e formao, nomeadamente, em zonas geogrficas longe dos centros
de formao ou universidades, como o caso das zonas perifricas.
Apostar na Formao em reas Estratgicas do Domnio
Apostar na formao especializada ao nvel das tecnologias aplicveis ao

domnio, com possibilidade de aplicao prtica no contexto real do trabalho,
atravs, nomeadamente, de parceiras com fornecedores destes equipamentos e
tecnologias.
Incrementar aces de formao em reas estratgicas para o domnio,

nomeadamente, aos nveis da gesto da cadeia de abastecimento, planeamento
integrado das operaes e da logstica, anlise e reengenharia de processos e
melhoria contnua, subcontratao e orientao para o cliente.
Incluir nos contedos programticos dos cursos, aos vrios nveis, aspectos
comportamentais, nomeadamente: atitude colaborativa, liderana, motivao,
gesto de equipas, gesto de projectos e gesto da mudana, bem como reas
ligadas responsabilidade social, tica, Qualidade, Ambiente e Segurana,
Higiene e Sade no Trabalho.
200
Promover a preparao de profissionais do domnio que aliem a experincia, os

conhecimentos tcnicos e as competncias pedaggicas, e que possam ministrar
formao aos vrios nveis.
Mobilizar e Incentivar os Jovens e Activos
Divulgar, atravs de seminrios e outros eventos em Universidades, Escolas Secun-

drias ou outras, a formao no domnio e as respectivas sadas profissionais, pro-
movendo a sua atractividade junto dos jovens.
Promover a formao no superior como alternativa vlida e socialmente

reconhecida.
Promover programas de insero e formao complementar dirigidas aos jovens

licenciados que pretendem ingressar neste domnio.
Promover/financiar estgios em empresas estrangeiras, incentivando a

multiculturalidade e a internacionalizao dos profissionais e a sua exposio a
boas prticas que sejam utilizadas.
Incluir as lnguas estrangeiras, nomeadamente o Ingls e o Espanhol tcnicos, nos

contedos dos cursos dirigidos ao domnio.
Incrementar a formao profissional contnua nas empresas, consubstanciada em

diagnsticos de necessidades credveis, de modo a elevar as competncias dos
profissionais principalmente aos nveis da Coordenao e ao Nvel Operacional.
Sensibilizar e incentivar as empresas para a importncia vital da formao e

especializao dos seus colaboradores aos vrios nveis da cadeia de
abastecimento.
201
gest_oper_perfis_(6).qxd 06/06/23 14:34 Page 202
Perfis Profissionais
I. REFERENCIAL DE EMPREGO
Designao Outras designaes utilizadas

Gestor/a Director/a Industrial; Director/a de Diviso; Director/a Fabril.
de Operaes/Produo
Profisses/Empregos Agregados
Director/a de Produo; Director/a de Operaes.
Misso
Planeia, coordena e assegura a implementao da estratgia de produo de bens e servios da empresa, optimizando os
recursos humanos, tcnicos e materiais, tendo em conta as necessidades dos clientes e os objectivos estratgicos da empresa.
Local de Exerccio Condies de Exerccio

Empresas de todos os sectores de actividade. Actividades que podem ser desenvolvidas sob presso
Empresas prestadoras de servios de Gesto e com ritmos de trabalho diferenciados.
de Operaes e Logstica. Actividades que podem implicar deslocaes nacionais
Empresas de mdia e grande dimenso. e/ou internacionais.
Poder estar submetido a meios adversos, ou a situa-
es de risco, nomeadamente em meio industrial, em
funo da actividade / negcio da empresa.
rea Funcional
Operaes ou Produo.
Actividades
Elabora, em colaborao com a Administrao/Direco-Geral, a poltica de produo de bens ou servios
da empresa, incluindo a tipologia de produo, a rede e localizao de instalaes de produo e a
tecnologia de suporte.
Planeia as actividades da produo de bens ou servios, de acordo com os objectivos estratgicos da empresa
(quantidades, stocks,...).
Elabora o oramento global das operaes/produo, em funo dos planos previamente definidos.
Estabelece os processos de produo de bens ou servios, adequando-os s quantidades a produzir, bem
como aos requisitos de prazo de entrega, custos, qualidade, segurana, higiene e sade no trabalho e
ambiente, e de acordo com as polticas de operao/produo definidas.
Gere a capacidade de produo de bens ou servios, em funo da previso de vendas e de encomendas firmadas.
Coordena o processo de produo de bens ou servios, de forma a maximizar a sua produtividade e
flexibilidade em funo da planificao definida.
203
Elabora estudos e projectos de layout, de mtodos de organizao do trabalho e de aquisio de novos

equipamentos e tecnologias, participando na sua especificao funcional.
Coordena as equipas de trabalho da sua rea de responsabilidade.
Participa na gesto das pessoas da sua unidade, nomeadamente, ao nvel de critrios de recrutamento e
seleco, de avaliao de desempenho e na identificao de necessidades de formao na sua rea de
responsabilidade.
Acompanha o desempenho dos equipamentos, sistemas e/ou instalao.
Pode participar nas actividades de manuteno da sua rea de responsabilidade.
Pode colaborar na seleco de fornecedores e de subcontratados para a sua rea de responsabilidade.
Pode colaborar na definio das polticas e sistemas de gesto de Ambiente, SHST e Qualidade.
Controla a implementao dos procedimentos de Ambiente, SHST e Qualidade na sua rea de responsabilidade.
Elabora documentos tcnicos de apoio sua actividade.
II. REFERENCIAL DE COMPETNCIAS MOBILIZVEIS
Saberes-fazer tcnicos
Pesquisar, seleccionar e analisar informao relativa evoluo quantitativa e qualitativa sobre tipologias de
produo, redes, tecnologias, metodologias associada Gesto da Operao/Produo.
Avaliar necessidades e identificar objectivos de Operao/Produo de forma a conceber uma poltica de
bens e servios articulada com a estratgia global da empresa.
Negociar com a Administrao/Direco-Geral os objectivos de produo, em termos de quantidade, qua-
lidade, custos e prazos de entrega.

Pesquisar, seleccionar e analisar informao sobre mtodos e tcnicas, tecnologias, produtos, matrias-primas,
materiais e modos de organizao do trabalho e das operaes/produo.
Calcular os custos de produo dos bens e servios.
Identificar as necessidades de capacidade de produo de bens e servios tendo em conta os objectivos da
produo/operao.
Definir a disposio racional dos equipamentos e postos de trabalho, tendo em conta as caractersticas do
processo de produo de bens e servios e os conceitos de ergonomia.
Avaliar as hipteses de aquisio e adaptao de tecnologias e equipamentos, em funo das necessidades
dos clientes e, tendo em conta os custos de produo de bens e servios, e os rcios de produtividade.
Optimizar os meios disponveis, articulando o planeamento de produo de bens e servios com a gesto de
stocks, da manuteno, da logstica e dos recursos humanos.
Definir a afectao funcional das equipas de trabalho, em funo dos objectivos de produo de bens e servios,
tendo em conta as capacidades tcnicas e humanas, e o potencial de desenvolvimento de cada indivduo.
Definir critrios de recrutamento e seleco para a rea das operaes/produo.
204
Definir tcnicas de avaliao de desempenho para a rea das operaes/produo.

Identificar as necessidades de formao e propor aces de formao para as equipas da rea das
operaes/produo.
Avaliar a execuo dos oramentos de operaes/produo e comparar os resultados obtidos com o que foi
previamente definido, propondo, se necessrio, medidas correctivas.
Avaliar o estado dos equipamentos numa ptica de produtividade, eficcia e eficincia.
Identificar solues correctivas, preventivas e de melhoria para eventuais no conformidades na sua rea de
responsabilidade.
Avaliar as hipteses de subcontratao, em funo das suas capacidades produtivas (quantidade, qualidade,
prazos de entrega e custos).
Analisar desvios e propor adaptaes ao sistema da Qualidade, Ambiente, SHST na sua rea de responsabilidade.
Verificar a implementao dos sistemas de Gesto da Qualidade, de SHST e do Ambiente.
Registar e sistematizar informaes de natureza vria (ndices de produtividade, custos de produo/operao,
quantidades produtivas,...).
Redigir e manter actualizado o manual de procedimentos de operaes/produo da empresa, incluindo os
procedimentos de utilizao dos vrios sistemas e tecnologias de informao de suporte.
Saberes
Conhecimentos profundos dos recursos tecnolgicos de apoio gesto da operao/produo (ERP, MRP,
leitura ptica, rdio-frequncia, EDI, ).
Conhecimentos profundos de gesto de operaes/produo e produtividade.
Conhecimentos profundos de ferramentas de gesto de operaes/produo (por exemplo: kaisen, JIT,...).
Conhecimentos profundos das ferramentas informticas de gesto de operaes/produo.
Conhecimentos profundos dos bens ou servios produzidos (caractersticas tcnicas, mercados, utilizao,...).
Conhecimentos profundos dos processos de produo de bens e servios existentes na empresa.
Conhecimentos profundos dos equipamentos e tecnologias aplicados ao sector em causa (suas caractersticas,
utilizao, manuteno e conservao,...).
Conhecimentos profundos das matrias-primas e subsidirias, das mercadorias e dos materiais de suporte
(caractersticas e comportamentos).
Conhecimentos slidos de gesto logstica e gesto da cadeia de abastecimento.
Conhecimentos slidos das ferramentas informticas de gesto logstica.
Conhecimentos slidos do negcio da empresa, mercados, misso e estratgias.
Conhecimentos slidos de gesto financeira (custeio, oramentao, rcios de gesto,...).
Conhecimentos fundamentais de organizao e gesto de empresas.
Conhecimentos fundamentais de gesto de projectos.
205
Conhecimentos fundamentais de gesto de recursos humanos.

Conhecimentos fundamentais das tcnicas de liderana, gesto de equipas e comunicao.
Conhecimentos fundamentais de legislao do trabalho.
Conhecimentos fundamentais de normas da Qualidade, SHST e Ambiente.
Conhecimentos fundamentais de lnguas estrangeiras (principalmente Ingls e Espanhol).
Conhecimentos fundamentais de micro-informtica.
Conhecimentos fundamentais de mtodos quantitativos.
Saberes-fazer sociais e relacionais

Estabelecer relaes externas (fornecedores e clientes) partilhando informao com fornecedores, quanto s
necessidades futuras de matrias-primas e subsidirias e de materiais, de acordo com o plano de operaes/produo
e com Clientes, no sentido de conhecer atempadamente as suas necessidades futuras de bens e servios.
Estabelecer relaes internas (Administrao/Direco-Geral, Marketing, Investigao & Desenvolvimento, Logstica,
Finanas, Recursos Humanos) partilhando informao, de forma a que se estabeleam planos concertados entre si.
Desenvolver uma orientao para a eficincia e para a melhoria contnua, num mbito de empresa alargada
(cadeia de abastecimento), centrando-se no cliente.
Actualizar-se e adaptar-se face s inovaes tecnolgicas e operacionais (organizao das operaes/produo,
matrias-primas e subsidirias e materiais, equipamentos, ferramentas de gesto e tecnologias).
Gerir a mudana e os conflitos junto das equipas de trabalho da sua rea de responsabilidade.
Tomar decises em tempo til e resolver situaes imprevistas.
Trabalhar com orientao para objectivos e sob presso de prazos.
Inovar e sugerir formas de melhoria nos processos de trabalho e na performance das intervenes de
operaes/produo
Sensibilizar e transmitir saberes-fazer e comportamentos adequados situao de trabalho e aos objectivos da
empresa.
Liderar, animar e motivar equipas.
Delegar responsabilidades e funes.
Agir e fazer agir com base na tica e em conformidade com as normas dos sistemas da Qualidade, SHST e
Ambiente, bem como com os procedimentos da empresa.
206
III. FORMAO E EXPERINCIA
Este perfil acessvel a partir de uma formao superior, preferencialmente, nas reas de Engenharia, Gesto
Industrial ou Gesto, sendo valorizada uma formao complementar em Gesto de Operaes, Gesto da
Produo, Engenharia Industrial ou Gesto Logstica.
igualmente valorizada a experincia na rea da Gesto das Operaes/Produo.
IV. ESPECIFICIDADES DO MERCADO DE TRABALHO
Variabilidade do Emprego Especializao em domnios de Interveno

Em funo da dimenso da empresa, este/a profissional Pode ser especializado por sector econmico.
pode ver a sua responsabilidade acrescida ao nvel da
direco de outras reas funcionais, nomeadamente:
Manuteno, Qualidade e/ou Logstica.
De acordo com o sector de actividade econmica, a
organizao do trabalho e a diversidade da gama de
produtos, as actividades deste/a profissional podem
estar centradas apenas em uma ou mais unidades de
produo de bens ou servios, o que exige uma maior
amplitude de competncias, nomeadamente, na rea
tcnica dos bens ou servios produzidos.
207

Gestor/a de Logstica Director/a de Logstica; Responsvel de Logstica; Gestor/a de Logstica;
Gestor/a da Cadeia de Abastecimento.
Profisses/Empregos agregados
Responsvel de Transportes; Transitrio/a.
Misso
Define a poltica de gesto dos fluxos fsicos e informacionais dos bens e servios (internos e externos),
optimizando stocks, recursos, espaos e tempos, de forma a garantir o nvel de servio ao longo da cadeia
logstica.
Local de Exerccio Condies de Exerccio

Empresas prestadoras de servios logsticos (desde e com ritmos de trabalho diferenciados.
operadores logsticos a empresas de consultoria nesta rea). Actividades que podem implicar deslocaes
Empresas de pequena, mdia e grande dimenso. nacionais e/ou internacionais.
rea Funcional
Logstica.
Actividades
Elabora, em colaborao com a Administrao/Direco-Geral, a poltica de gesto de fluxos da empresa,
definindo nveis de servio e de colaborao com clientes e fornecedores ao longo da cadeia logstica.
Planeia as actividades da logstica, de acordo com os objectivos estratgicos da empresa (stocks, nveis de servio,...)
e polticas de gesto de fluxos, assegurando a optimizao dos prazos de entrega e dos custos operacionais.
Analisa cenrios de subcontratao com base em estudos de viabilidade econmica e, em caso de deciso
favorvel, planeia, gere e coordena a subcontratao das operaes logsticas.
Elabora o oramento global da logstica, em funo dos planos previamente definidos.
Elabora o planeamento logstico da rede (nmero e localizao dos armazns) com base na optimizao da
cadeia de abastecimento para melhoria do servio ao Cliente.
Estabelece objectivos logsticos de servio ao cliente, gerindo e controlando os resultados atravs de
indicadores de performance.
208
Coordena as actividades de operaes logsticas internas ou externas, incluindo tambm as subcontratadas.

Pode definir os processos logsticos de acordo com as polticas de gesto de fluxos definidas.
Supervisiona os processos logsticos, nomeadamente, ao nvel do cumprimento de prazos de entrega e do
controlo dos custos operacionais.
Desenvolve e acompanha projectos de introduo de melhoria contnua ao nvel processual e tecnolgico (sistemas
de informao), ao longo da cadeia de abastecimento, com vista a aumentar a sua produtividade ou flexibilidade.
Pode propor investimentos ao nvel dos equipamentos, das tecnologias, dos materiais, das condies de
trabalho e dos prprios atributos dos produtos manuseados.
Elabora estudos e projectos de layout, de mtodos de trabalho e de aquisio de novos equipamentos e
tecnologias, participando na sua especificao funcional.
Colabora na elaborao de polticas de stocks (ponto e frequncia de encomenda para cada produto ou
famlia de produto), em funo da estratgia da empresa e da evoluo do mercado.
Pode organizar os centros de distribuio, optimizando a utilizao do espao e a acessibilidade dos produtos
armazenados.
Pode assegurar a distribuio fsica das mercadorias e produtos acabados, maximizando a rentabilidade dos
recursos e o servio ao cliente.
Acompanha o desempenho dos indicadores na sua rea de responsabilidade.
Coordena as equipas de trabalho da sua rea de responsabilidade.
Participa na gesto de recursos humanos, nomeadamente, ao nvel de critrios de recrutamento e seleco, de
avaliao de desempenho e na identificao de necessidades de formao, na sua rea de responsabilidade.
Pode participar nas actividades de manuteno da sua rea de responsabilidade.
Pode colaborar na seleco de fornecedores e de subcontratados para a sua rea de responsabilidade.
Controla a implementao dos procedimentos de Ambiente, SHST e Qualidade na sua rea de
responsabilidade.
Pesquisar, seleccionar e analisar informao sobre mtodos e tcnicas, equipamentos e novas formas de
gesto, com o objectivo de se manter actualizado quanto sua rea de responsabilidade.
Definir cenrios alternativos respeitantes poltica de gesto de fluxos da empresa, incluindo a rede e
localizao de instalaes logsticas, e a tecnologia de suporte, e com base neles, apresentar propostas
Administrao/Direco-Geral.
209
Negociar com a Administrao/Direco-Geral objectivos de gesto de fluxos, em termos de servio ao cliente,

cobertura de stocks, custos operacionais,....
Identificar e prever as necessidades de capacidade logstica tendo em conta os objectivos da empresa de
produo, de venda, de aprovisionamento, de distribuio,....
Definir a disposio racional dos equipamentos e postos de trabalho, tendo em conta as caractersticas do
processo de produo de bens e servios e os conceitos de ergonomia.
Calcular custos de processamento logstico da produo de bens e servios.
Avaliar as hipteses de aquisio e adaptao de equipamentos e tecnologias, em resposta s necessidades
dos clientes, tendo em conta os custos operacionais e os rcios de produtividade.
Optimizar os meios disponveis, articulando o planeamento da actividade logstica com as encomendas dos
clientes, a gesto das operaes/produo, da manuteno e dos recursos humanos.
Decidir sobre os nveis de stocks de matrias-primas e de produtos acabados em funo das previses de
encomendas, de forma a assegurar, sempre que necessrio, a sua reposio, apoiando-se no sistema de informao.
Definir stocks mnimos e de segurana.
Definir os processos de recepo, armazenamento, embalamento, expedio, transporte e devoluo de produtos.
Decidir sobre as tecnologias de embalamento que facilitem a manuteno da qualidade, a armazenagem, o
manuseamento, a exposio e a identificao dos produtos.
Avaliar a capacidade de armazenagem dos armazns.
Decidir sobre a utilizao de armazns prprios ou alugados.
Decidir sobre a utilizao de transportes prprios ou externos empresa.
Seleccionar empresas que prestem servios de transporte de mercadorias.
Definir as rotas da distribuio e a forma de carregamento dos produtos tendo em conta a rota escolhida e a
exposio nos lineares de destino.
Negociar com transportadores, transitrios, seguros e servios da alfndega.
Optimizar o percurso em funo do nmero de viaturas disponvel.
Ajustar as entregas com a capacidade de armazenagem dos vrios pontos de manuseamento e venda, desde
lojas a armazns.
Seleccionar, analisar e manter actualizada informao relativa aos vrios pontos de abastecimento logstico,
desde lojas, clientes especficos, fornecedores, armazns,....
Transmitir informaes ao departamento de compras sobre clientes e mercado fornecedor.
Assegurar a aplicao das normas para a garantia da qualidade, no decurso da cadeia logstica da empresa.
Desenhar os processos de logstica verde, optimizando o percurso inverso ou de retorno.
Seleccionar e utilizar os sistemas de informaes e de comunicaes na rea da Logstica (ERP, sistemas de
gesto de armazm, sistemas de gesto de transportes, sistemas de planeamento de rotas, sistemas de
informao geogrfica, leitura ptica, rdio-frequncia, EDI e GPS).
210
Definir a afectao funcional das equipas de trabalho, em funo dos objectivos da Logstica, tendo em conta
as capacidades tcnicas e humanas, e o potencial de desenvolvimento de cada indivduo.
Definir critrios de recrutamento e seleco para a rea da Logstica.
Definir tcnicas de avaliao de desempenho para a rea da Logstica.
Identificar as necessidades de formao e propor aces de formao para as equipas da rea da Logstica.
Avaliar e controlar a execuo do oramento da Logstica, e comparar os resultados obtidos com o que foi
previamente definido, propondo, se necessrio, medidas correctivas.
Identificar solues correctivas, preventivas e de melhoria para eventuais no conformidades na sua rea de
responsabilidade.
Avaliar as hipteses de subcontratao, em funo das suas capacidades produtivas (quantidade, qualidade,
prazos de entrega e custos).
Analisar desvios e propor adaptaes ao sistema da Qualidade, Ambiente, SHST na sua rea de
responsabilidade.
Verificar a implementao dos sistemas de Gesto da Qualidade, de SHST e do Ambiente.
Definir um painel de indicadores de performance para a sua rea de responsabilidade.
Registar e sistematizar informaes de natureza variada (ndices de produtividade, custos de logsticos, nveis
de servio,...).
Redigir e manter actualizado o manual de procedimentos de logstica da empresa, incluindo os procedimentos
de utilizao dos vrios sistemas e tecnologias de informao de suporte.
Saberes
Conhecimentos profundos de gesto logstica e gesto da cadeia de abastecimento.
Conhecimentos profundos de gesto de stocks.
Conhecimentos profundos de gesto de armazns.
Conhecimentos profundos de gesto de transportes.
Conhecimentos profundos de anlise e gesto financeira (custeio, oramentao, rcios de gesto, anlise de
projectos e de investimentos,...).
Conhecimentos profundos de ferramentas informticas de planeamento integrado.
Conhecimentos profundos de informtica e de sistemas e tecnologias de informao e comunicao aplicados
Logstica (nomeadamente, ERP, sistemas de gesto de armazm, sistemas de gesto de transportes, sistemas
de planeamento de rotas, sistemas de informao geogrfica, leitura ptica, rdio-frequncia, EDI e GPS).
Conhecimentos slidos sobre tcnicas de negociao.
Conhecimentos slidos sobre controlo de gesto, previso e controlo das vendas; clculos de custos, margens
e rentabilidades.
211
Conhecimentos slidos da actividade comercial (formas de comrcio, aparelho comercial e envolventes do

comrcio, e-commerce).
Conhecimentos slidos de Marketing.
Conhecimentos slidos de merchandising, designadamente a repartio de espaos no linear.
Conhecimentos slidos de logstica verde e dos processos logsticos de retorno.
Conhecimentos slidos de logstica em termos internacionais.
Conhecimentos slidos de gesto de operaes/produo e produtividade.
Conhecimentos slidos dos bens ou servios produzidos (processos de produo, caractersticas tcnicas,
matrias-primas, mercados, utilizao,...).
Conhecimentos slidos dos equipamentos e tecnologias aplicados ao sector (caractersticas, utilizao,
manuteno e conservao,...).
Conhecimentos slidos sobre legislao e regulamentao fiscal dos transportes.
Conhecimentos fundamentais do negcio da empresa, sua misso e estratgia, mercados, concorrncia e
estrutura organizacional.
Conhecimentos fundamentais das matrias-primas e subsidirias, das mercadorias e dos materiais de suporte
Conhecimentos fundamentais de gesto de projectos.
Conhecimentos fundamentais das tcnicas de liderana, comunicao e de gesto de equipas.
Conhecimentos fundamentais de normas da Qualidade, SHST e Ambiente.

Conhecimentos fundamentais de mtodos quantitativos (estatstica, mtodos de previso e simulao, e
investigao operacional).

Estabelecer e manter relaes externas com fornecedores e clientes, numa ptica de partilha de informao e
de melhoria contnua dos processos.
Estabelecer relaes internas com outras reas da empresa (Administrao/Direco-Geral, Marketing,
Investigao & Desenvolvimento, Logstica, Finanas, Recursos Humanos) tendo em vista uma optimizao dos
fluxos transversais empresa.
Trabalhar em equipa.
212
Actualizar-se e adaptar-se s evolues tecnolgicas e organizacionais.
Gerir a mudana e os conflitos junto das equipas da sua rea de responsabilidade.
Tomar decises em tempo til e resolver problemas em situaes imprevistas, tendo em conta informaes de
natureza variada.
Trabalhar com orientao para objectivos e sob presso de prazos pr-determinados.
Inovar e sugerir formas de melhoria nos processos de trabalho e na performance das intervenes de Logstica.
Sensibilizar e transmitir saberes-fazer e comportamentos adequados situao de trabalho e aos objectivos da empresa.
Delegar responsabilidades e funes.
Agir e fazer agir com base na tica e em conformidade com as normas dos sistemas da Qualidade, SHST e
Ambiente, bem como com os procedimentos da empresa.
Este perfil acessvel a partir de uma formao superior, preferencialmente, nas reas de Logstica, Engenharia
ou de Gesto, sendo valorizada uma formao complementar em Gesto Logstica, Gesto de Operaes,
Gesto da Produo ou Engenharia Industrial.
igualmente valorizada a experincia na rea da Logstica.
Em funo da dimenso e organizao da empresa, Pode especializar-se por sector de actividade e/ou
este/a profissional poder ser responsvel por apenas por produto.
uma plataforma ou uma rea da gesto logstica.
Em funo da actividade logstica (interna ou externa),
este/a profissional pode ter uma maior incidncia nos
aspectos tcnicos ou apenas na gesto de um contrato.
213

Gestor/a de Planeamento Director/a de Planeamento.
Integrado
Empregos agregados
Tcnico/a de Planeamento Logstico.
Misso
Planeia a actividade logstica da empresa, integrando informao de diversas reas (previses da procura e
capacidades de produo e distribuio de bens ou servios) de modo a optimizar o nvel de stocks ao longo da
cadeia de abastecimento.
Local de exerccio de actividade Condies de exerccio

Empresas industriais, comerciais ou de servios. Actividades que podem implicar deslocaes
Empresas de mdia e grande dimenso. nacionais e/ou internacionais.
Empresas de consultoria e operadores logsticos. O trabalho desenvolve-se essencialmente em gabinete.
rea funcional
Planeamento
Actividades
Elabora, em colaborao com a Administrao/Direco-Geral, o sistema de planeamento da empresa.
Participa na definio da estratgia de planeamento e controlo da cadeia de abastecimento e concretiza a sua
operacionalizao.
Elabora o planeamento operacional dos inventrios ao longo da cadeia de abastecimento, nomeadamente o
planeamento da procura, a anlise de restries de capacidades, de produo a mdio prazo e de
necessidades de compras.
Garante a qualidade da informao relativa ao planeamento da cadeia de abastecimento, nomeadamente
lead-times, stocks de segurana, entre outros, utilizando sistemas de planeamento integrados avanados,
nomeadamente na relao com fornecedores e clientes.
Controla a cadeia de abastecimento atravs de sistemas avanados de planeamento integrado,
nomeadamente com fornecedores e clientes.
Avalia e dinamiza melhorias no sistema de planeamento, de gesto de inventrio, de sistemas e tecnologias de
informao avanadas para a operao logstica e dos recursos da operao de forma a obter reduo de custos.
214
Coordena a equipa de trabalho da sua rea de responsabilidade, assegurando a sua organizao, formao
e motivao.
Participa na concepo e acompanha os indicadores de performance da cadeia logstica tais como: nvel de
servio, fiabilidade das entregas, nvel de stock, exactido das previses.
Participa na definio das polticas e sistemas de gesto de Ambiente, SHST e Qualidade, e assegura a
implementao dos respectivos procedimentos na sua rea de responsabilidade.
Pesquisar, seleccionar e analisar informao sobre mtodos e tcnicas, tecnologias, produtos, matrias-primas,
materiais e modos de organizao do trabalho e das operaes/produo.
Ler e analisar documentos tcnicos inerentes s vrias reas funcionais da empresa, nomeadamente os
respectivos planos e oramentos.
Identificar e prever as necessidades de capacidade logstica tendo em conta os objectivos da empresa de
produo de bens e servios, de venda, de aprovisionamento, de distribuio,....
Negociar com a Administrao/Direco-Geral os detalhes do sistema de planeamento da empresa a implementar.
Calcular previses com base em dados das vrias reas funcionais e outras informaes qualitativas.
Redigir o plano de negcio da empresa.
Analisar restries de capacidade, planeamento da procura, de produo a mdio prazo e de compras
avaliando trade-off e gerindo a informao de gesto, tendo em vista um desempenho racional.
Analisar informaes relativas envolvente e efectuar planeamentos de longo prazo relativos introduo de
novos produtos e de estratgia de operacionalizao em novos mercados.
Definir uma poltica de gesto optimizada de fluxos para a cadeia logstica.
Introduzir, registar e interpretar dados atravs de um sistema informtico aplicado rea do planeamento.
Aplicar e explorar tecnologias e sistemas de informao e comunicao nesta rea, quer na sua organizao
interna quer na interligao com as outras reas da empresa.
Aplicar e monitorizar os procedimentos necessrios ao processo logstico.
Identificar as anomalias encontradas e comunicar s restantes reas da empresa, desde o aprovisionamento,
produo, operao, distribuio, assistncia a clientes....
Identificar e registar desvios em relao entrada e sada de materiais e mercadorias.
Identificar e aplicar as regras de SHST em funo das especificidades dos produtos e das condies ambientais
(temperatura, espao,...).
215
Interpretar e aplicar as normas da Qualidade.

Elaborar e manter actualizado o manual de procedimentos do sistema de planeamento da empresa.
Saberes
Conhecimentos profundos de mtodos de previso e simulao.
Conhecimentos profundos de investigao operacional.
Conhecimentos profundos de estatstica.
Conhecimentos profundos de ferramentas informticas de planeamento integrado.
Conhecimentos slidos de organizao e gesto de empresas.
Conhecimentos slidos de gesto logstica e gesto da cadeia de abastecimento, incluindo gesto de stocks,
gesto de armazns e gesto de transportes.
Conhecimentos slidos dos procedimentos da empresa na rea da logstica.
Conhecimentos slidos de gesto de operaes/produo e produtividade.
Conhecimentos slidos de ferramentas de gesto de operaes/produo (por exemplo: kaisen, JIT,...).
Conhecimentos slidos das ferramentas informticas de gesto de operaes/produo.
Conhecimentos slidos dos procedimentos da empresa na rea da gesto de operaes/produo.
Conhecimentos slidos do negcio da empresa, sua misso e estratgia, mercados, concorrncia e estrutura
organizacional.
Conhecimentos slidos sobre os materiais, equipamentos e produtos da empresa.
Conhecimentos slidos dos bens ou servios produzidos (processos, caractersticas tcnicas, mercados, utilizao,...).
Conhecimentos slidos de gesto de projectos.

Conhecimentos slidos de anlise e gesto financeira (custeio, oramentao, rcios de gesto, anlise de
projectos de investimentos,...).
Conhecimentos fundamentais das normas da Qualidade, SHST e Ambiente.

Estabelecer relaes internas, nomeadamente com as reas de Compras, Produo e Vendas.
Estabelecer relaes externas com os fornecedores e os compradores.
216
Actualizar-se permanentemente e adaptar-se evoluo na sua rea de responsabilidade.

Gerir a mudana e os conflitos junto das equipas de trabalho da sua rea de responsabilidade.
Tomar decises em tempo til e resolver problemas em situaes imprevistas, tendo em conta informaes de
natureza variada.
Ter iniciativa no mbito das suas actividades, nomeadamente, sugerindo aces correctivas, preventivas e novas
formas de funcionamento.
Sensibilizar e transmitir saberes-fazer e comportamentos adequados situao de trabalho e aos objectivos da empresa.
Agir com base na tica e em conformidade e fazer cumprir as normas dos sistemas da Qualidade, SHST e
Ambiente, bem como os procedimentos da empresa.
Este perfil acessvel com uma formao superior, preferencialmente, nas reas de Gesto, Engenharia
(Industrial), Logstica ou Matemticas Aplicadas, sendo valorizada uma formao complementar em Gesto
Logstica, Gesto de Operaes, Gesto da Produo ou Mtodos Quantitativos.
igualmente valorizada a experincia na rea do Planeamento, da Logstica ou da Gesto de Operaes/Produo.
Variabilidade do emprego Especializao em domnios de interveno
217

Analista de Processos Tcnico/a de Processos
Empregos agregados
Misso
Analisa e desenvolve os processos organizacionais com base em metodologias de gesto da produo de bens e
servios, procurando optimizar a produtividade e eficcia do negcio da empresa, numa ptica de melhoria contnua.
Local do exerccio de actividade Condies de exerccio

Empresas industriais, comerciais ou de servios, incluindo Poder estar submetido a meios adversos, ou a situaes
operadores logsticos. de risco, em funo da actividade da empresa.
Empresa de mdia ou grande dimenso. A sua actividade desenvolve-se quer em gabinete quer
no terreno.
rea funcional
Operaes/Produo
Logstica.
Actividades
Participa, em colaborao com Administrao/Direco-Geral, na definio da estratgia logstica da empresa.
Recolhe informaes relativas s reas onde se vai desenvolver a sua actividade.
Elabora projectos de desenvolvimento de processos, hierarquizando prioridades.
Participa na elaborao do oramento global, em funo dos planos previamente definidos.
Desenvolve e acompanha o diagnstico e analisa as informaes relativas aos mtodos e processos correntes
com vista a identificar melhorias possveis.
Coordena a sua actividade com as restantes reas da empresa e com os parceiros de negcio da empresa, de
modo a que o mtodos a implementar tenham em considerao os impactes nos processos adjacentes.
Acompanha as equipas responsveis pela execuo das tarefas em estudo, de forma a facilitar a gesto da
mudana, de conflitos,....
Aprova, desenvolve e/ou acompanha a implementao dos novos mtodos, formando as equipas e assegu-
rando os recursos necessrios.
Acompanha com regularidade a aderncia aos novos mtodos implementados, e os resultados obtidos com a
mudana (melhorias na produtividade, nos custos, no servio ao cliente e eventuais problemas decorrentes).
218
Apresenta os resultados obtidos.

Pesquisar, seleccionar e analisar informao relativa s diversas reas da empresa, no que diz respeito aos
processos de funcionamento.
Definir e simular cenrios possveis em relao alterao de processos-chave, testando a sua viabilidade e
impacte organizacional.
Negociar com a Administrao/Direco Geral e posteriormente com as reas da empresa, as alteraes
processuais possveis em anlise.
Identificar e hierarquizar as tarefas a estudar, de acordo com critrios relacionados com o potencial de
melhoria e ganhos associados.
Avaliar hipteses de subcontratao do trabalho de diagnstico e implementao de mudanas ao nvel dos
processos na empresa.
Calcular custos das alteraes processuais em anlise.
Recolher informao respeitante aos processos ou mtodos de trabalho em estudo, atravs de tcnicas variadas
(entrevista, observao, cronometragem, registo de ocorrncias, etc.).
Representar um processo ou um mtodo de trabalho por meio de tcnicas especficas (fluxograma, diagrama
de anlise de processo, grfico de sequncia, diagrama de circulao, etc.) e utilizando as convenes e
simbologia respectivas.
Analisar processos ou mtodos de trabalho representados graficamente (conforme as tcnicas acima
identificadas) e identificar oportunidades de melhoria.
Analisar informaes relativas aos processos e mtodos de trabalho e propor melhorias, em funo de critrios
de produtividade e eficcia.
Calcular taxas de produtividade e custos-padro.
Calcular tempos de execuo das tarefas em estudo, distinguindo as diferentes naturezas de tempos (tempos
produtivos e no produtivos, esperas, pausas, etc.).
Optimizar os recursos em funo das novas variveis.
Analisar as mudanas ocorridas e comparar com os resultados esperados, aferindo o desvio e propondo novos
reajustamentos.
Calcular indicadores de desempenho dos mtodos em estudo (produtividade, eficincia, utilizao) e
estabelecer comparaes.
Verificar a implementao dos sistemas de gesto da Qualidade, de SHST e do Ambiente.
219
Identificar necessidades de formao para as equipas na sua rea de responsabilidade.

Identificar solues correctivas e de melhoria contnua para eventuais no conformidades.
Redigir ou actualizar procedimentos para as tarefas estudadas.
Redigir relatrios de cada projecto em estudo.
Redigir e manter actualizados os processos em curso.
Saberes
Conhecimentos profundos de gesto de processos.
Conhecimentos profundos dos processos de produo de bens e servios.
Conhecimentos profundos sobre indicadores, rcios e metodologias de aumento de produtividade.
Conhecimentos profundos de ferramentas de gesto de informao.
Conhecimentos profundos das ferramentas informticas de gesto de operaes/produo.
Conhecimentos profundos das tcnicas de programao da produo e operao.
Conhecimentos profundos de software de programao e planeamento da produo.
Conhecimentos profundos dos mtodos de organizao do trabalho.
Conhecimentos profundos de gesto de projectos.
manuteno e conservao,...).
Conhecimentos slidos das matrias-primas e subsidirias, das mercadorias e dos materiais de suporte
Conhecimentos slidos de micro-informtica.
Conhecimentos slidos de mtodos quantitativos.

Conhecimentos fundamentais de gesto da cadeia de abastecimento.
Conhecimentos fundamentais das ferramentas informticas de gesto logstica.
Conhecimentos fundamentais de normas de SHST.
Conhecimentos fundamentais de normas da Qualidade.
Conhecimentos fundamentais da poltica ambiental.

Desenvolver relaes tcnicas e funcionais com as reas da empresa, nomeadamente Produo, Operaes,
Aprovisionamentos, Logstica, Comercial,....
Tomar decises em situaes imprevistas.
Antecipar falhas e/ou disfuncionamentos do processo.
Ser perspicaz e assertivo.
220
Ser inovador nas abordagens e demonstra esprito crtico.

Gerir conflitos e ser facilitador da mudana.
Tomar iniciativa no mbito das suas actividades, nomeadamente sugerindo aces correctivas e preventivas.
Agir em conformidade com as normas (Qualidade, SHST, Ambiente, ...) e os mtodos de trabalho previamente definidos.
Este perfil acessvel com uma formao superior, preferencialmente, nas reas de Engenharia Industrial ou Gesto.
igualmente valorizada a experincia profissional na rea dos processos ou produo.

Em funo da organizao do trabalho, o/a Analista Pode ser especializado/a por sector de actividade.
de Processos pode assumir funes de coordenao
de uma equipa de Tcnicos.
221

Coordenador/a Responsvel de Aprovisionamentos.
de Aprovisionamentos Empregos agregados
Director/a de Compras; Gestor/a de Stocks; Chefe de Compras; Gestor/a
de Materiais
Misso
Assegura a gesto dos fluxos fsicos (materiais, matrias-primas, subsidirias, mercadorias, produtos acabados e
resduos) desde a entrada at sada da empresa e ao longo da cadeia de abastecimento, utilizando os meios
e recursos mais adequados de forma a garantir o nvel de servio aos clientes e a eficincia da operao.

Empresas de qualquer sector de actividade econmica.
Empresas de mdia ou grande dimenso.
rea funcional
Aprovisionamento
Logstica
Operaes
Actividades
Efectua, de acordo com as linhas de orientao da empresa e com as restantes reas (Produo, Compras, ), o
planeamento dos fluxos de materiais, matrias-primas, subsidirias, mercadorias, produtos acabados e resduos.
Planeia as quantidades ptimas de encomenda, a periodicidade da ordem de compra ou de produo, e os
stocks mximos e mnimos para cada produto.
Assegura a gesto de stocks com base nas previses de procura, do conhecimento prvio de promoes, do
lanamento de novos produtos, da descontinuao de produtos,
Garante a optimizao do nvel de stock desde a entrada sada da empresa bem como ao longo da cadeia
de abastecimento.
Controla, utilizando sistemas de gesto da informao, os nveis de stock e os nveis de servio e analisa os
respectivos desvios face aos objectivos, tomando as medidas correctivas.
Participa na definio dos indicadores de avaliao da sua rea de actividade, nomeadamente nveis de
servio a clientes e de cobertura de stocks.
222
Participa com a rea das compras na monitorizao dos indicadores de desempenho dos fornecedores (prazos
de entrega, nveis de servio) bem como a respectiva variabilidade.
Pode coordenar uma equipa de tcnicos da sua rea de responsabilidade.
Pode participar na gesto de recursos humanos, nomeadamente, ao nvel de critrios de recrutamento e
seleco, de avaliao de desempenho e na identificao de necessidades de formao, na sua rea de
responsabilidade.
Pode participar na definio das polticas e sistemas de gesto de Ambiente, SHST e Qualidade.
Assegura a implementao dos procedimentos de gesto de Ambiente, SHST e Qualidade na sua rea de
responsabilidade.
Analisar informaes relativas s encomendas (quantidades do produto e prazos de entrega).
Definir os procedimentos associados gesto de stocks.
Analisar e assegurar o preenchimento de documentao necessria recepo, conferncia, codificao e
expedio de mercadoria, tendo em conta os fornecedores e as suas formas especficas de actuao.
Introduzir, registar e interpretar dados atravs de um sistema informtico aplicado sua rea de responsabilidade.
Avaliar a conformidade da mercadoria com as notas de encomenda.
Identificar as anomalias encontradas e comunicar ao departamento de compras e/ou servios financeiros.
Aplicar os procedimentos de devoluo de produtos fora de prazo e/ou deteriorados.
Codificar os produtos e registar a entrada de mercadoria com um nmero que a identifique.
Informar o departamento de compras da chegada dos produtos.
Identificar e aplicar as tecnologias de conservao dos produtos.
Analisar informaes relativas s encomendas (quantidades do produto e prazos de entrega).
Identificar e contar os produtos necessrios preparao da encomenda, em funo da ordem de encomenda.
Identificar e registar a sada de materiais.
Identificar os fluxos entre o armazm e a produo e os respectivos ritmos.
Identificar a lista das faltas e executar as substituies.
Contar os produtos em stock seguindo determinados procedimentos de inventrio.
Aplicar e explorar tecnologias e sistemas de informao e comunicao nesta rea, quer na sua organizao
interna quer na interligao com as outras reas da empresa.
Identificar as regras de SHST na armazenagem e no transporte, em funo das especificidades dos produtos e
das condies ambientais (temperatura, espao, ).
223
Interpretar e aplicar as normas da Qualidade.

Registar e sistematizar informaes de natureza variada (nmero de encomendas, nvel de stocks, anomalias, ).
Saberes
Conhecimentos profundos de aprovisionamento.
Conhecimentos profundos de gesto de compras.
Conhecimentos profundos de gesto de inventrio.
Conhecimentos slidos dos bens ou servios produzidos (processos de produo, caractersticas tcnicas,
mercados, utilizao, ).
manuteno e conservao, ).
Conhecimentos slidos das matrias-primas e subsidirias, das mercadorias e dos materiais de suporte
Conhecimentos slidos das ferramentas informticas de gesto das operaes e produo.
Conhecimentos slidos de gesto da cadeia de abastecimento.
Conhecimentos slidos de software de sistemas de informao de gesto de materiais.
Conhecimentos slidos de gesto de stocks e compras de matrias-primas.
Conhecimentos fundamentais do negcio da empresa, sua misso e estratgia, mercados, concorrncia e
estrutura organizacional.
Conhecimentos fundamentais do processo produtivo, assim como da tecnologia (princpios de funcionamento e
de programao, conservao e manuteno, riscos e regras de segurana).
Conhecimentos fundamentais de produtividade.
Conhecimentos fundamentais de gesto financeira (custeio, oramentao, rcios de gesto, ).
Conhecimentos fundamentais das normas da Qualidade, SHST e Ambiente.
Conhecimentos fundamentais de ferramentas de gesto de operaes/produo (por exemplo: kaisen, JIT, ).
Conhecimentos fundamentais dos procedimentos da empresa na rea das operaes/produo.
224

Desenvolver relaes tcnicas e funcionais com as reas envolventes da empresa, nomeadamente com as reas
de Compras e Produo.
Trabalhar em equipa
Tomar a iniciativa no mbito das suas actividades, nomeadamente sugerindo aces preventivas, correctivas ou
de melhoria.
Agir em conformidade (e fazer cumprir) com as normas da Qualidade, SHST e Ambiente e os mtodos de
trabalho previamente definidos.
Este perfil acessvel a partir de uma formao superior, preferencialmente em Engenharia, Gesto ou Logstica.
igualmente valorizada a experincia em reas como: a gesto das compras, stocks, armazenagem, distribuio
ou abastecimento produo.

Em funo da organizao do trabalho e da
dimenso da empresa, o/a Coordenador/a de
Aprovisionamento pode assumir funes de
coordenao de uma equipa de tcnicos.
225

Coordenador/a Director/a de Distribuio; Responsvel de Centro de Distribuio;
de Distribuio Responsvel de Distribuio.
Empregos agregados
Gestor/a de Transportes.
Misso
Assegura a execuo dos fluxos fsicos (materiais, matrias-primas, subsidirias, produtos acabados, mercadorias
e resduos) desde a entrada at sada da empresa ou cadeia de abastecimento, incluindo a armazenagem nas
vrias fases do processo.

Empresas prestadoras de servios de Gesto de Ope- e com ritmos de trabalho diferenciados.
raes e Logstica. Poder estar submetido a meios adversos, ou a
Empresas de mdia e grande dimenso. situaes de risco, nomeadamente em meio industrial,
em funo da actividade / negcio da empresa.
rea funcional
Distribuio
Logstica
Transporte
Actividades
Analisa documentao especfica sobre equipamentos, instalaes, veculos, capacidades de trabalho,
afectao de pessoas.
Efectua planos integrados de fluxos fsicos (materiais, matrias-primas e subsidirias, produtos acabados,
mercadorias e resduos).
Elabora os processos de armazenagem e transporte (incluindo as devolues), garantindo a qualidade de servio.
Planeia o sistema de organizao dos armazns.
Gere a distribuio de produtos da empresa atravs da rede (prpria ou subcontratada) optimizando os recursos.
Assegura a implementao da operao logstica nos clientes, nomeadamente processos, meios e equi-
226
pamentos, procedendo a reajustamentos quando necessrio.

Pode elaborar as regras de recepo, arrumao, preparao e entrega a clientes ou produo/operao.
Controla o cumprimento de objectivos e indicadores de performance e custo (ex. produtividade da operao,
nveis de stock, nveis de servio de fornecedores e a clientes, rastreabilidade dos produtos).
Monitoriza os indicadores de performance e os objectivos definidos para a operao logstica.
Analisa oportunidades de melhoria da rede de distribuio de forma a obter reduo de custos.
Estabelece regras de colaborao no caso de outsourcing da operao e acompanha a subcontratao de
operaes logsticas.
Coordena a equipa operacional, nomeadamente, os Responsveis dos Centros de Distribuio e Armazns.
Pode participar na definio das polticas e sistemas de gesto de Ambiente, SHST e Qualidade.
Elabora documentos tcnicos de apoio actividade de Distribuio.
Pesquisar e analisar informaes sobre os mercados e suas tendncias de evoluo, as necessidades dos
clientes e as oportunidades de negcio.
Analisar informao relativa s caractersticas das plataformas logsticas, centros de distribuio e armazns.
Pesquisar e analisar informaes sobre a produo, os veculos e tripulaes disponveis e os equipamentos.
Seleccionar e interpretar informao de natureza variada (armazns, codificaes, zona geogrfica,
caractersticas das cargas, frota, redes e linhas de transporte,).
Analisar informaes relativas distribuio (tipo de cliente, tipo de encomenda, quantidades do produto,
volume, destinos, escalas de servios, horrios, prazos de entrega).
Definir objectivos quantitativos e qualitativos, ou seja, padres de desempenho relativamente aos resultados de
produtividade e qualidade pretendidos para a sua rea de responsabilidade.
Definir as regras de armazenamento, transporte (rotas de distribuio), manipulao e unidades de carga dos produtos.
Definir as condies de realizao do servio de distribuio e transporte (datas e tarifas), em funo das
caractersticas das operaes a realizar.
Comparar e avaliar os objectivos programados e os realizados de forma a examinar os desvios.
Definir as aces correctivas convenientes (por exemplo, redefinir ordens de distribuio) e propor, se
necessrio, medidas preventivas e/ou de melhoria.
Interpretar a regulamentao em vigor na rea da Qualidade, SHST e Ambiente, no armazenamento,
distribuio e transporte, a nvel nacional e internacional.
227
Analisar, interpretar e sintetizar informaes provenientes dos clientes e dos servios, com vista tomada de
deciso tcnica e elaborao de relatrios.
Definir o layout de um centro de distribuio, tendo em conta critrios de eficcia e eficincia.
Definir as regras de disposio dos produtos no armazm, recorrendo, se necessrio, tecnologia especfica existente.
Definir a organizao do trabalho (postos de trabalho e funes).
Identificar, hierarquizar e prever as necessidades de ordem material, tcnicas e humanas, a partir de resultados
anteriores e dos objectivos a atingir.
Seleccionar fornecedores e prestadores de servios para a sua rea de responsabilidade (transportes, sistemas,
equipamentos de movimentao, equipamentos de armazenagem, etc.).
Identificar necessidades de recursos humanos para a rea da Distribuio.
Identificar necessidades de formao para a rea da Distribuio em funo da evoluo das actividades.
Verificar a aplicao das normas da Qualidade, SHST e Ambiente, nas actividades desenvolvidas.
Organizar e sistematizar a informao tcnica (servios, encomendas, clientes, atrasos, avarias, alteraes, ),
de modo a manter actualizada uma base de dados sobre as operaes da plataforma.
Saberes
Conhecimentos profundos de gesto de transportes.
Conhecimentos profundos de gesto da cadeia de abastecimento.
Conhecimentos profundos de logstica (tipo de intervenes, logstica verde, retorno, )
Conhecimentos profundos das ferramentas informticas aplicadas rea da Distribuio.
Conhecimentos profundos das matrias-primas e subsidirias, das mercadorias e dos materiais de suporte
Conhecimentos profundos sobre as especificidades tcnico-funcionais e legais dos sistemas de transporte.
Conhecimentos slidos sobre a regulamentao em vigor na rea da Qualidade, SHST, e Ambiente, aplicada
s reas de Armazenamento, Distribuio e Transporte, a nvel nacional e internacional.
Conhecimentos slidos de software de programao, gesto da operao, materiais e transporte.
Conhecimentos slidos dos mtodos de organizao do trabalho, nomeadamente de planeamento,
programao e mtodos de trabalho.
Conhecimentos slidos de gesto de stocks e compras de matrias-primas.
Conhecimentos slidos do processo produtivo, assim como da tecnologia (princpios de funcionamento e de
programao, conservao e manuteno, riscos e regras de segurana).
Conhecimentos fundamentais do negcio da empresa, sua misso e estratgia, produtos/servios, mercados,
concorrncia e estrutura organizacional.
Conhecimentos fundamentais de Gesto de Recursos Humanos, nomeadamente, de recrutamento e seleco,
228
de formao e avaliao de desempenho.


Estabelecer a ligao com as diversas reas da empresa, nomeadamente, Compras, Produo e Vendas, e com
os restantes elementos da cadeia logstica, nomeadamente, fornecedores e compradores.
Trabalhar com forte orientao para as necessidades dos clientes, para objectivos e sob presso de prazos.
Tomar decises em situaes imprevistas, antecipando falhas e/ou disfuncionamentos do processo.
Demonstrar iniciativa no mbito das suas actividades.
Inovar e sugerir formas de melhoria nos processos de trabalho e na performance das operaes de distribuio.
Agir em conformidade (e fazer cumprir) com as normas da Qualidade, SHST, Ambiente, legais e os mtodos
de trabalho previamente definidos.
Este perfil acessvel a partir de uma formao superior preferencialmente nas reas de Gesto, Economia,
Engenharia ou Logstica.
igualmente valorizada a experincia, nomeadamente, em gesto de equipas de operaes logsticas,
nomeadamente armazns e transportes.

Em funo do tipo de estratgia da empresa e da Pode ser especializado por sector de actividade.
organizao do trabalho, o/a Coordenador/a de
Distribuio pode desempenhar a sua actividade
coordenando a distribuio dos fluxos fsicos atravs de
uma rede prpria e/ou subcontratada, o que requer um
reforo de competncias ao nvel da gesto (concepo,
planeamento, organizao e controlo do trabalho).
229

Tcnico/a de Produo Encarregado/a; Supervisor/a de Operaes/Produo; Chefe ou
Tcnico/a de Operaes/Produo; Responsvel pela Produo.
Empregos agregados
Agente de Mtodos e Tempos; Planeador/a.
Misso
Programa, distribui e coordena as actividades relativas produo da empresa, assim como os diversos recursos
afectos (equipamentos, materiais e pessoas), tendo como objectivo adequar a qualidade e quantidade da
produo s necessidades dos clientes.

Empresas industriais. Poder estar submetido a meios adversos, ou a
Empresas de qualquer dimenso. situaes de risco, em funo da actividade / negcio
industrial da empresa.
Pode trabalhar por turnos.
rea funcional
Produo.
Actividades
Pode planear a produo, tendo em conta as encomendas e os prazos da rea comercial, os stocks de
matrias-primas, materiais e produto acabado, o estado dos equipamentos e o nmero de efectivos disponvel,
tendo em vista a optimizao da produo.
Analisa as fichas de planeamento, com o objectivo de executar o programa dirio de produo.
Executa a programao diria da produo e as respectivas ordens de fabrico, assegurando que os materiais
necessrios a cada ordem de fabrico sejam distribudos pelos respectivos postos de trabalho.
Pode programar os equipamentos de acordo com as caractersticas tcnicas do produto, lanando a execuo
das ordens de fabrico (por perodo de tempo, por quantidade de produto,...), tendo em conta os compromissos
estabelecidos e a optimizao da produo.
Distribui o trabalho em funo da programao diria da produo.
Coordena e supervisiona o trabalho das equipas da sua responsabilidade, tendo em vista a optimizao de
230
resultados, garantindo a produtividade e a satisfao da mo-de-obra.

Controla a produo no que se refere qualidade do produto, aos custos de produo e ao cumprimento das
normas da Qualidade, SHST e Ambiente.
Ministra formao aos diferentes colaboradores da produo em organizao, mtodos e tcnicas de trabalho.
Pode participar no planeamento da manuteno preventiva.
Pode participar no estudo e definio de processos de fabrico, determinando os tempos previsveis de
produo e a produtividade (em funo da tecnologia e da mo-de-obra) e propor modificaes dos mtodos
de fabrico para melhorar a produtividade, a qualidade e as condies de trabalho.
Elabora relatrios da actividade da produo para serem submetidos Direco da Produo ou Direco Geral.
Analisar e interpretar informaes variadas referentes produo (nmero de produtos fabricados, refugo,
quebras, problemas de qualidade), aos stocks (matrias-primas, materiais e produtos acabados), tecnologia
(planos de manuteno correctiva e preventiva, manuais tcnicos ou especificaes tcnicas de equipamento)
e mo-de-obra (absentismo,...).
Ler e interpretar informaes relativas s encomendas (quantidades de produtos e prazos de entrega).
Avaliar a capacidade de produo em funo das quantidades do produto a fabricar e dos prazos de entrega
a cumprir, podendo propor alteraes s encomendas.
Definir objectivos de produo e hierarquizao de prioridades em funo do histrico e da previso de
vendas.
Definir os materiais e os meios tecnolgicos e humanos.
Definir a distribuio equilibrada de cargas de trabalho por equipamentos e por posto de trabalho e entre os
vrios sectores da produo.
Calcular as quantidades de materiais e de meios tecnolgicos e humanos a utilizar para atingir os objectivos
de produo.
Definir sequncias e mtodos de trabalho.
Adaptar o planeamento da produo programao diria, tendo em conta os constrangimentos tcnicos,
humanos e materiais da produo.
Introduzir parmetros relativos s caractersticas do produto.
Interpretar o significado dos diferentes sinais luminosos, sonoros e smbolos.
Identificar e seleccionar os diversos componentes da mquina e respectivas funes.
231
Organizar o fluxo de trabalho em funo da mo-de-obra e da tecnologia disponvel, do seu estado e das
intervenes de manuteno previstas, procurando optimizar a capacidade de produo.
Ler e interpretar informaes relativas programao da produo e s ordens de fabrico.
Hierarquizar o lanamento das ordens de fabrico, com o objectivo de optimizar os recursos disponveis.
Determinar as datas de incio e concluso das ordens de fabrico e transmiti-las s reas intervenientes no
processo de fabrico.
Assegurar que os materiais necessrios a cada ordem de fabrico sejam distribudos pelos respectivos postos de trabalho.
Comparar os objectivos programados e os realizados por forma a examinar os desvios de consumos de
materiais e componentes, de tempos de preparao e de execuo (tempos/homem e tempos/mquina), de
produtos fabricados com defeito e o montante de materiais inutilizados.
Avaliar as consequncias das anomalias verificadas no fluxo de produo, no cumprimento dos programas
definidos e na distribuio das cargas.
Estudar as aces correctivas convenientes e propor, se necessrio, alteraes na programao da produo
e/ou distribuio das cargas de trabalho.
Redefinir ordens de fabrico caso se verifiquem desvios na execuo, em consequncia de diferentes factores
(atrasos nas entregas de materiais, avarias nos equipamentos, alteraes das especificaes dos clientes,...).
Registar informaes de natureza variada (nmero e tempos de execuo por produto, tempos de preparao
da mquina, nmero de postos de trabalho por operaes,...).
Identificar os postos de trabalho envolvidos no processo.
Gerir e animar uma equipa com o objectivo de assegurar o fluxo de produo e os nveis de satisfao dos
trabalhadores.
Definir e avaliar o desempenho e as necessidades de pessoal e de formao.

Interpretar mapas de ndices de produtividade.
Verificar a conformidade das matrias-primas, do produto e do equipamento por comparao com as
especificaes das fichas tcnicas e das ordens de fabrico.
Avaliar o processo de trabalho, tendo como referncia as normas da Qualidade, SHST e Ambiente
estabelecidas.
Calcular e analisar custos de produo, tendo como referncia o planeado.
Ensinar mtodos e tcnicas de trabalho.
Analisar dossiers de fabrico.
Identificar em cada fase do processo e para cada produto os parmetros da qualidade a controlar, em
colaborao com a rea da Qualidade.
Identificar para cada fase do processo e tecnologia, as normas da Qualidade, SHST e Ambiente a respeitar.
Identificar as necessidades de manuteno, consoante o tipo de tecnologias e cargas de trabalho.
Analisar, seleccionar, sintetizar e manter actualizada informaes de ordem tcnica para a Direco.
232
Saberes
Conhecimentos fundamentais de programao da produo.
Conhecimentos fundamentais de software de programao e planeamento da produo.
Conhecimentos fundamentais das tcnicas de programao da produo.
Conhecimentos fundamentais das tcnicas de gesto da produo.
Conhecimentos fundamentais de organizao e mtodos.
Conhecimentos fundamentais do processo produtivo, assim como da tecnologia (princpios de funcionamento e
de programao, conservao e manuteno, riscos e regras de segurana).
Conhecimentos fundamentais das matrias-primas (caractersticas e comportamentos).
Conhecimentos fundamentais dos materiais (caractersticas e comportamentos).
Conhecimentos fundamentais dos produtos (caractersticas tcnicas, mercados a que se destinam, tipo de utilizao final,...).
Conhecimentos fundamentais de tcnicas de liderana, de gesto de equipas e de comunicao.
Conhecimentos fundamentais dos custos de produo (custos das matrias-primas, armazenamento, pessoal e
manuteno).
Conhecimentos fundamentais de contabilidade analtica.
Conhecimentos fundamentais de matemtica.
Conhecimentos fundamentais da estratgia comercial da empresa (contacto com fornecedores, principais
clientes, evoluo do consumo).
Conhecimentos fundamentais de gesto de stocks e compras de matrias-primas.
Conhecimentos fundamentais de manuteno.
Conhecimentos fundamentais de informtica na ptica do utilizador.
Conhecimentos fundamentais de lnguas estrangeiras (sobretudo Ingls e Espanhol).
Conhecimentos fundamentais de polticas e sistemas da Qualidade, SHST e Ambiente.

Desenvolver relaes tcnicas e funcionais com as reas envolventes (qualidade, manuteno, comercial,...).
Demonstrar capacidade crtica e de anlise.
Demonstrar iniciativa no mbito das suas actividades, nomeadamente, sugerindo aces preventivas, correctivas
e/ou de melhoria.
Transmitir saberes tcnicos numa linguagem acessvel aos trabalhadores.
233
Transmitir comportamentos adequados situao de trabalho.

Agir em conformidade e fazer cumprir as normas e os procedimentos da Qualidade, SHST e Ambiente.
Este perfil acessvel a partir de uma formao profissional de nvel 3 ou equivalente.

Poder ser desejvel experincia na rea da produo.

Em funo da dimenso da empresa (pequena e Pode ser especializado por tipo de produto ou
mdia dimenso), este/a profissional pode assumir processo produtivo.
funes mais tcnicas ou de gesto.
De acordo com a organizao do trabalho e a
diversidade da gama de produtos, as actividades
deste/a profissional podem estar centradas em uma
ou mais unidades de produo, o que exige uma
maior amplitude de competncias, nomeadamente, na
rea tcnica do produto.
Em funo do nvel de informatizao da indstria, e

do grau de automatizao da mesma, assim, as
actividades deste/a profissional podem assumir uma
maior actuao distncia, tipo indstria de processos,
ou maior manuseamento dos equipamentos, indstria
mais tradicional.
234

Tcnico/a de Logstica Chefe ou Encarregado/a de Armazm; Responsvel de Terminal.
Empregos agregados
Comprador/a
Misso
Programa e garante o funcionamento de todo ou partes do sistema logstico, do fornecedor ao cliente, em funo
da natureza da organizao e dos recursos disponveis, na ptica da satisfao do cliente.

Empresas de qualquer sector de actividade econmica. Pode trabalhar por turnos.
Empresas prestadoras de servios de Logstica.
Empresas de mdia ou de grande dimenso.
rea funcional
Logstica
Actividades
Programa e prepara a distribuio a clientes e o aprovisionamento da produo com base em critrios de
optimizao dos fluxos de servios, matrias-primas e produtos acabados, utilizando sistemas de informao
integrados.
Gere os recursos da sua responsabilidade, nomeadamente equipamento de armazenagem e de manuseamento
de mercadorias, meios de transporte, sistemas de informao logstico, entre outros.
Coordena as actividades de recepo, controlo, movimentao, manuseamento, armazenagem e expedio
de mercadorias e materiais.
Apoia o servio de assistncia a clientes atravs do dilogo e da negociao pelo seu conhecimento da cadeia
logstica e rede de distribuio.
Coordena e supervisiona o trabalho das equipas da sua responsabilidade, tendo em vista a optimizao de
resultados, garantindo a produtividade e a satisfao da mo-de-obra.
Monitoriza o desempenho de todos os intervenientes do processo logstico, atravs de sistemas de informao
de gesto e de um conjunto de indicadores especficos.
Ministra formao aos diferentes colaboradores que coordena em organizao, mtodos e tcnicas de trabalho.
235
Participa nas aces de melhoria da eficincia dos processos, atravs da constituio de parcerias com os
intervenientes mais relevantes na cadeia logstica, nomeadamente com os clientes e fornecedores e na anlise
das melhores prticas (benchmarking).
Participa no planeamento da manuteno preventiva.
Pode colaborar na definio das polticas e sistemas de gesto da Qualidade, SHST e Ambiente.
Controla a implementao dos procedimentos de Qualidade, SHST e Ambiente na sua rea de respon-
sabilidade.
Elabora relatrios da sua actividade para serem submetidos Direco Logstica ou Direco Geral.
Ler e interpretar informaes relativas ao aprovisionamento, produo e servio a clientes (quantidades de
materiais e prazos de entrega).
Ler e interpretar informaes relativas programao e gesto dos fluxos.
Identificar e quantificar os equipamentos, a mo-de-obra e os materiais afectos ao processo logstico.
Assegurar os recursos necessrios a cada uma das fases do processo logstico.
Definir a distribuio equilibrada de cargas de trabalho por equipamentos, e entre os vrios sectores do
processo logstico.
Estabelecer com os fornecedores, internos e externos, os esquemas de fluxos.
Definir um conjunto de nveis de stock e o modo de abastecimento aos clientes.
Definir com os fornecedores (internos e externos) o calendrio de expedio, a capacidade de produo,

efectuando um acompanhamento de forma regular.
Programar as capacidades de carga dos armazns em funo dos critrios de reposio dos stocks.
Assegurar a boa execuo do plano de abastecimento, de distribuio, de expedio e de rastreabilidade, no
servio a clientes.
Assegurar o abastecimento no referente aos fluxos de produo / operao.
Definir e planificar o sistema de distribuio.
Assegurar as condies requeridas para a distribuio em termos de transporte.
Definir os procedimentos de envio e registo das operaes de entrada e sada, desde nvel de servio,
etiquetagem.
Assegurar os nveis de servio junto do cliente final.
Definir os fluxos da logstica de retorno.
Verificar as condies de armazenamento, distribuio, a rastreabilidade dos fluxos da cadeia logstica e agir
sobre os desvios face ao definido.
Organizar os diversos recursos (humanos, materiais, equipamentos,...) em funo dos objectivos.
236
Comparar os objectivos programados e os realizados de forma a examinar os desvios.

Avaliar as consequncias das anomalias verificadas nos fluxos sobre o cumprimento dos programas definidos.
Estudar as aces correctivas convenientes e propor, se necessrio, alteraes na programao.
Verificar a aplicao das normas da Qualidade, SHST e Ambiente nas actividades desenvolvidas.
Organizar e sistematizar a informao tcnica referente sua actividade, num relatrio a ser submetido Direco.
Saberes
Conhecimentos fundamentais de gesto logstica e de gesto da cadeia de abastecimento.
Conhecimentos fundamentais de gesto de armazns.
Conhecimentos fundamentais de gesto de transportes.
Conhecimentos fundamentais de gesto de stocks, de inventrios, de purchasing,
Conhecimentos fundamentais das ferramentas informticas de gesto logstica.
Conhecimentos fundamentais dos mtodos de organizao do trabalho.
Conhecimentos fundamentais de layout e de merchandising (organizao linear, tcnicas de exposio de
produtos, gesto de categorias, ).
Conhecimentos fundamentais das tcnicas de promoo no ponto de vendas e customer service.
Conhecimentos fundamentais das matrias-primas e subsidirias, das mercadorias e dos materiais de suporte
Conhecimentos fundamentais da anlise de processos.
Conhecimentos fundamentais de gesto financeira (custeio, oramentao, rcios de gesto,...).
Conhecimentos fundamentais das tcnicas de liderana e de gesto de equipas.
Conhecimentos fundamentais de polticas e sistemas da Qualidade, SHST e Ambiente.

Liderar e motivar equipas.
Desenvolver relaes tcnicas e funcionais com as reas envolventes da empresa.
Trabalhar com forte orientao para o cliente.
237

Demonstrar iniciativa no mbito das suas actividades, nomeadamente sugerindo aces correctivas, preventivas
e/ou de melhoria.
Agir e fazer agir em conformidade com as normas da Qualidade, SHST e Ambiente e os mtodos de trabalho
previamente definidos.
Este perfil acessvel a partir de uma formao profissional de nvel 3 ou equivalente.

Poder ser desejvel experincia na rea da Logstica (actividades e gesto logstica, armazm, stocks,
transportes, assistncia a clientes).

Em funo da organizao do trabalho, o/a Tcnico/a Pode ser especializado por tipo de produto ou processo
de Logstica pode assumir funes de coordenao. logstico
Em funo do modelo organizacional e da estrutura da
empresa, este perfil pode ver a sua responsabilidade
acrescida ao nvel do planeamento, da coordenao e
da articulao com outras funes na empresa.
238

Operador/a de Centro Operador/a de Armazm; Fiel de Armazm; Ajudante de
de Distribuio Encarregado/a de Armazm; Conferente
Empregos agregados
Condutor/a de Empilhador; Separador/a de Mercadoria.
Misso
Recebe, codifica, arruma, acondiciona, controla e expede as mercadorias, numa ptica de optimizao e
melhoria do espao e do funcionamento do centro de distribuio.
Local de exerccio de actividade Condies de exerccio

Armazns e centros de distribuio de qualquer sector Pode trabalhar por turnos.
de actividade econmica.
Plataformas logsticas.
rea funcional
Armazm
Aprovisionamento
Transporte
Actividades
Recebe e confere as mercadorias com base na nota de encomenda e na guia de remessa ou factura, podendo
efectuar a sua descarga.
Devolve as mercadorias no conformes e comunica as anomalias encontradas ao servio de compras e/ou aos
servios financeiros.
Procede codificao e registo das entradas das mercadorias.
Efectua a arrumao das mercadorias no centro de distribuio de forma tcnica e fisicamente segura,
utilizando eficazmente o espao e os equipamentos necessrios.
Executa a devoluo dos bens deteriorados ao fornecedor.
Realiza o inventrio regular das mercadorias de acordo com as regras estabelecidas pela empresa.
Controla a conservao e integridade dos produtos no armazm/centro de distribuio.
Prepara e efectua a expedio de encomendas, assegurando o seu devido acondicionamento e controlando
239
as sadas de mercadorias, podendo efectuar a sua carga.

Procede ao registo das sadas de mercadoria.
Pode participar no planeamento e controlo de trfego associado recepo e expedio de mercadorias.
Elabora relatrios tcnicos sobre a sua actividade.
Ler, interpretar e preencher documentao necessria recepo, conferncia e codificao de mercadoria,
expedio de mercadoria e aos circuitos no seio da empresa.
Ler, interpretar e aplicar normas de acordo com a legislao regulamentadora do transporte de mercadorias.
Introduzir, registar e interpretar dados atravs de um sistema informtico aplicado ao armazm.
Aplicar os procedimentos necessrios recepo das mercadorias tendo em conta os fornecedores e as suas
formas especficas de actuao.
Avaliar a conformidade da mercadoria com as notas de encomenda.
Identificar as anomalias encontradas e comunicar ao departamento de compras e/ou servios financeiros.
Aplicar os procedimentos de devoluo de produtos fora de prazo e/ou deteriorados.
Codificar os produtos e o registo da entrada de mercadoria com um nmero que a identifique.
Identificar e aplicar as tecnologias de conservao dos produtos.
Identificar e contar os produtos necessrios preparao da encomenda, em funo da ordem de encomenda.
Aplicar as tcnicas e as regras de acondicionamento de acordo com as especificidades do produto, da rota, do
transporte e das necessidades do cliente e fazendo a optimizao das paletes em funo dos transporte disponvel.
Identificar e registar a sada de mercadorias.
Identificar os fluxos entre o armazm e a loja e os respectivos ritmos.
Preencher o cadencirio de vendas.
Identificar a lista das faltas e executar as substituies.
Identificar a lista dos produtos mais vendidos e dos produtos "indispensveis".
Contar os produtos em stock seguindo determinados procedimentos de inventrio.
Aplicar as normas e regulamentos da Qualidade, SHST e Ambiente na armazenagem em funo das
especificidades dos produtos e das condies ambientais (temperatura, espao,...).
Sintetizar e manter actualizada informao relativa sua actividade (tipos de encomenda, nmero de
mercadorias expedidas, procedimentos, incidentes, acidentes, aces de melhoria, ).
Saberes
Conhecimentos fundamentais sobre as condies fsicas de utilizao dos armazns.
Conhecimentos fundamentais dos procedimentos de entrega dos fornecedores e de devoluo.
240
Conhecimentos fundamentais dos produtos e suas caractersticas.

Conhecimentos fundamentais da documentao que acompanha as mercadorias e do seu tratamento.
Conhecimentos fundamentais da estrutura interna da empresa e seus circuitos.
Conhecimentos fundamentais de conservao dos produtos.
Conhecimentos fundamentais sobre normas de segurana das instalaes.
Conhecimentos fundamentais de documentao comercial, especialmente relacionada com o funcionamento
dos armazns.
Conhecimentos fundamentais da legislao que regulamenta a actividade.
Conhecimentos fundamentais sobre o equipamento e maquinaria necessrios ao adequado funcionamento dos armazns.
Conhecimentos fundamentais de gesto de stocks.
Conhecimentos fundamentais do funcionamento do armazm e a respectiva logstica.
Conhecimentos fundamentais dos procedimentos relativos ao inventrio.
Conhecimentos fundamentais das normas da Qualidade, SHST e Ambiente relacionadas com o funcionamento dos armazns.

Trabalhar com elevado rigor e sentido da responsabilidade.
Demonstrar concentrao no trabalho.
Adaptar-se evoluo dos procedimentos, materiais e tecnologias.
Comunicar e estabelecer relaes com interlocutores internos (outras reas da empresa) e externos (clientes,
fornecedores, ).
Trabalhar com forte orientao para objectivos e sob presso de prazos.
Agir em conformidade com as normas da Qualidade, SHST e Ambiente.
Decidir em tempo til de forma a resolver situaes imprevistas.
Este emprego acessvel atravs de formao profissional de nvel 2 ou equivalente.

igualmente valorizada experincia na rea de armazm.
241
gest_oper_nucleos_(7).qxd 06/06/21 12:29 Page 242
Ncleos de Competncias
Esquema 1 - Gestor/a Operaes /Produo - Ncleos de Competncias
243
Esquema 2 - Gestor/a de Logstica - Ncleos de Competncias

Ncelos de Competncias
244
Esquema 3 - Gestor/a de Planeamento Integrado - Ncleos de Competncias
245
Esquema 4 - Analista de Processos - Ncleos de Competncias

246
Esquema 5 - Coordenador/a de Aprovisionamentos - Ncleos de Competncias
247
Esquema 6 - Coordenador/a de Distribuio - Ncleos de Competncias

248
Esquema 7 - Tcnico/a de Produo - Ncleos de Competncias
249
Esquema 8 - Tcnico/a de Logstica - Ncleos de Competncias

250
Esquema 9 - Operador/a de Centro de Distribuio - Ncleos de Competncias
251
gest_oper_anexo1_(8).qxd 06/06/21 12:31 Page 252
Anexo I
Especificao dos Nveis de Conhecimento
Noes elementares de
Pressupe o conhecimento de um vocabulrio que permita compreender as

orientaes de trabalho e comunicar com titulares de empregos semelhantes. O
conhecimento tcnico limitado ao nvel da tomada de conhecimento da existncia
de princpios tcnicos subjacentes realizao de tarefas simples e repetitivas. Este
nvel de conhecimentos adquirido atravs do ensino bsico e de uma prtica
profissional de curta durao ou de adaptao ao posto de trabalho.
Noes bsicas de
Conhecimento preciso de um determinado vocabulrio tcnico que lhe permite tratar

informaes variadas. Este nvel de conhecimento permite a recolha de informaes,
o seu registo, assim como a compreenso de princpios tcnicos. Este nvel est
associado a tarefas com algum grau de repetitividade ou a uma polivalncia
horizontal (realizao de tarefas de outros postos ou empregos prximos).
Conhecimentos fundamentais de
Pressupe um nvel de conhecimento que se traduz em capacidades para compreender

as repercusses de determinado fenmeno ou factor nas aces. Trata-se de um nvel
em que se exige a elaborao de relaes analgicas entre os conhecimentos e as
prticas, apelando para o domnio de alguns fundamentos gerais de ordem cientfica
e tcnica. Pressupe tambm que o indivduo consiga discutir, colocar questes,
compreender as respostas e negociar diferentes formas de abordar um problema.
Este nvel de conhecimento adquirido atravs do ensino tcnico-profissional e/ou
de uma experincia profissional construda atravs de um percurso profissional por
vrios empregos idnticos ou prximos (2-5 anos).
As actividades associadas a este nvel podem ser de transformao e manuteno

com autonomia; de coordenao e controlo relativos a tomada de decises de rotina.
Conhecimentos slidos de
Pressupe um nvel de conhecimento que permita avaliar e analisar resultados e

conhecer os limites e constrangimentos dos conceitos, mtodos e instrumentos e, em
253
funo dos mesmos, prever situaes, propor alteraes aos procedimentos. Trata-se
de possuir um domnio de conhecimentos cientficos e tcnicos especficos que
pressupe que o indivduo disponha de uma real autonomia nos conceitos, mtodos
e instrumentos, adquiridos ao nvel do ensino superior politcnico ou equivalente que
lhe permitam desenvolver actividades de concepo e de gesto com autonomia e
encontrar solues para situaes imprevistas e disfuncionamentos.
Conhecimentos profundos de
Trata-se de um nvel de conhecimentos que permite a evoluo de conceitos, mtodos

e instrumentos e corresponde capacidade de conceber e renovar o sistema de
gesto, o sistema tcnico, ou outro. Este nvel exige o domnio total e aprofundado
dos fundamentos cientficos e tcnicos, que so adquiridos atravs do ensino de nvel
superior. Permite pesquisar, intervir e tomar decises inovadoras relativas a situaes
no experimentadas.
254
255
Anexo II
Abreviaturas
3PL: Third Party Logistics Service Provider
4PL: Fourth Party Logistics Service Provider
ABC: Activity Based Costing
AIDC: Automatic Identification and Data Capture
APICS: American Production and Inventory Control Society
APLOG: Associao Portuguesa de Logstica
BPR: Business Process Reengineering
CAD: Computer Aided Design
CAM: Computer Aided Manufacturing
CIM: Computer Integrated Manufacturing
CIRM: Certified in Integrated Resource Management
CLM: Council of Logistics Management
CPFR: Collaborative Planning Forecasting and Replenishment
CPIM: Certified in Production and Inventory Management
CRM: Customer Relationship Management
CRP: Capacity Requirements Planning
CSCM: Council for Supply Chain Management
CSCMP: Council of Supply Chain Management Professionals
ECBL: European Certification Board of Logistics
ECR: Efficient Consumer Response
EDI: Electronic Data Interchange
ELA: European Logistics Association
EPOS: Electronic Point of Sale
ERP: Enterprise Resource Planning
FIFO: First In First Out
GPS: Global Positioning System
GSCF: Global Supply Chain Forum
257
I&D: Investigao e Desenvolvimento

IAEM: Instituto de Altos Estudos Militares
IDA: Institute for Defense Analisys
ILT: Institute of Logistics and Transports
JIT: Just In Time
MRP: Materials Requirements Planning
MRPII: Manufacturing Resource Planning
NAFTA: North American Free Trade Agreement
NCPDM: National Council of Physical Distribution Management
PNDES: Plano Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
POAT: Plano Operacional de Acessibilidades e Transportes
POS: Point of Sale
PSA: Product and Service Agreement
QFD: Quality Function Deployment
QR: Quick Response
RCCP: Rough Cut Capacity Planning
RFID: Radio Frequency Identification
RSS: Route Scheduling System
SHST: Sade, Higiene e Segurana no Trabalho
SIG: Sistemas de Informao Geogrfica
SPC: Statistical Process Control
TPM: Total Productive Maintenance
TQM: Total Quality Management
UE: Unio Europeia
VAN: Value Added Network
VMI: Vendor Managed Inventory
ZAL: Zona de Actividades Logsticas
258
259
gest_oper_bibliografia_(10).qxd 06/06/21 12:34 Page 260
Bibliografia
Anurio da Logstica (2003). Logstica Hoje.
Associao Portuguesa de Logstica (2003) - Reforar as competncias dos perfis dos

profissionais de logstica. Lisboa: APLOG.
APLOG / EPG - Associao Portuguesa de Logstica e Escola de Gesto do Porto

(2003). Reforar as Competncias dos Perfis Profissionais da Logstica. Lisboa: APLOG.
APLOG /A.T.Kearney /INDEG/ISCTE (1998) - A Logstica em Portugal no virar do

sculo. Lisboa: APLOG
AQUILANO, N.; CHASE, R.; DAVIS, M. (2003) - Fundamentals of operations

management. Boston: McGraw-Hill/Irwin.
ARNOLD, T; CHAPMAN, S. (2001) - Introduction to materials management. New

Jersey: Prentice Hall.
BERRY, W.; VOLLMANN, T.; WHYBARK, D. (1988) - Manufacturing, planning and

control systems. Dow Jones-Irwin. Homewood.
BICHENO, J. (2000) - The lean toolbox. Buckingham: PICSIE Books.
BLACKSTONE, J.; COX, J. (2004) - APICS Dictionary. Falls Church: APICS.
BOWERSOX, D.; CLOSS, D. (1996) - Logistical management: the integrated supply

chain process. New York: McGraw-Hill Companies.
BRAUDEL, F. (1979) - Civilizao material, economia e capitalismo, Tomo 2: Os jogos

da troca. Lisboa: Teorema.
CHAMPY, J.; HAMMER, M. (1993) - Reengineering the corporation: a manifesto for

business revolution. New York: Harper Business.
CHRISTOPHER, M. (2000) - "The agile supply chain: competing in volatile markets",

Industrial Marketing Management, Vol. 29, N 1.
CIME - Comisso Interministerial para o Emprego (2001) - Oferta Formativa 2000.

Lisboa: Scarpa.
CLM - Council of Logistics Management (1998) - Careers in logistics. CLM.
CLM - Council of Logistics Management (1999) - The growth and development of

logistics personnel. CLM.
261
COOPER, M.; LAMBERT, D.; PAGH, J. (1997) - "Supply chain management: more than a
new name for logstics", The International Journal of Logistics Management, Vol. 8, N 1.
CRESPO DE CARVALHO, J. (1996) - Logstica. Lisboa: Slabo.
CRESPO DE CARVALHO, J.; DIAS, E.; MENESES, J. (2001) - "Operao logstica:

actividade econmica nacional e perspectiva internacional", Economia e Prospectiva,
N 18, Out./Dez. 2001. Gabinete de Estudos e Prospectiva Econmica. Ministrio da
Economia.
CROXTON, K.; GARCIA-DASTUGUE, S.; LAMBERT, D. (2001) - "The supply chain

management processes", The International Journal of Logistics Management, Vol. 12, N 2.
ELA - European Logistics Association (S/D) - Terminology in logistics, terms and

definitions. Brussels: ELA.
ELA - European Logistics Association (1994) - Ocupational Profiles for Practitioners in

Logistics 1991-1993 (Final Report). Brussels: ELA.
ELA - European Logistics Association (2001) - The influence of e-commerce on

tomorrow's logistics. Brussels: ELA.
FRANK, D. (1995) - "Comcurrent engineering: a building block for total quality

management", Strategic Management of Resources. CPIM Reprints. APICS.
GAMMELGAARD, B.; LARSON, P. (2001) - "Logistics skills and competencies for

supply chain management", Journal of Business Logistics, Vol. 22, N 2.
HANDFIELD, R. (2002) - "The skills that count: a look at the personnel requirements for
future supply chain managers", The Performance Advantage, Nov./Dez. 2002. APICS.
HASTINGS, P. (2001) - "Party games", Logistics Europe, Jul. 2001, Vol 9, N 5. ELA.
HASTINGS, P. (2002) - "Is the party over?", Logistics Europe, Fev. 2002, Vol. 10, N 1.
ELA.
HEIZER, J.; RENDER, B. (2004) - Principles of operations management. New Jersey:

Pearson Education / Prentice Hall.
HOEK, R. (2000) - "Logistics education: achieving market and research driven skill
development", International Journal of Physical Distribution and Logistics
Management, Vol. 31, N 7/8, Logistics Education. MCB University Press.
262
IEFP - Instituto do Emprego e Formao Profissional (1980) - Classificao Nacional

de Profisses. Lisboa: IEFP.
IEFP - Instituto do Emprego e Formao Profissional (2005). Referencial de Formao

para o Comrcio: Perfil de Formao do Operador de Armazm. Lisboa: IEFP.
IEFP - Instituto do Emprego e Formao Profissional (1994) - Classificao Nacional

de Profisses. Lisboa: IEFP.
IEFP - Instituto do Emprego e Formao Profissional (2004) - Referencial de Formao

- Operador de Armazm (rea de formao: 341 - Comrcio). Lisboa: IEFP.
INCIO, P. (2001) - "Logstica colaborativa: realidade ou viso", Economia e

Prospectiva, N 18, Out./Dez. 2001. Gabinete de Estudos e Prospectiva Econmica,
Ministrio da Economia.
INE - Instituto Nacional de Estatstica (1993) - Classificao Portuguesa das

Actividades Econmicas. Lisboa: INE.
INOUT GLOBAL / INDEG/ISCTE (2003) - A Logstica em Moambique:

Necessidades e Potencial de Desenvolvimento. Lisboa: AIP/CCI.
IAEM - Instituto de Altos Estudos Militares (1998) - Logstica e noes gerais. Lisboa:
IAEM.
KOTLER, P. (1988) - Marketing management - analysis, planning, implementation and

control. New Jersey: Prentice-Hall International.
LASSERE, Jean-Andr (S/D) - Employment and Qualifications in Logistics: from

national realities to a European approach. Novalog: New Competences and
Innovations in Logistics. France. AFT / IFTIM / IPTL.
LATAMORE, G. (1999) - "Master planners face revolutionarry change", Detailed

Scheduling and Planning. CPIM Reprints. APICS.
LUS, C. (2001) - "O retalho electrnico na Internet: o desafio logstico da ltima

milha (last mile)", Economia e Prospectiva, N 18, Out./Dez. 2001. Gabinete de
Estudos e Prospectiva Econmica, Ministrio da Economia.
PEREIRA, J. (2002) - Retail School Handbook. Enabler.
PEREIRA, J.; ESTEVES, S. (2004) - Projecto LOGNORTE: Caracterizao da situao

da logstica nas empresas da regio Norte e identificao de estratgias de evoluo.
Apresentao dos resultados finais do projecto. INEGI.
263
QUARESMA DIAS, J. (2001) - "A logstica e as necessidades de ensino em Portugal",

Economia e Prospectiva, N 18, Out./Dez. 2001. Gabinete de Estudos e Prospectiva
Econmica, Ministrio da Economia.
QUARESMA DIAS, J. (2003) - Integrao logstica em tempo de globalizao.

Lisboa: Cargo Edies.
RFE - Rpertoire Franais des Emplois. (1981). Les Emplois-types de la Gestion de la

Prodution. Paris: CEREQ.
RFE - Rpertoire Franais des Emplois (1990). Les Emplois-types du Transport et de la

Manutention. Paris: CEREQ.
ROME (1996) - Rpertoire Oprationnel des Mtiers et des Emplois. Transport

Logistique. Paris: ANPE.
RUIZ, D. (2003) - Las ocho habilidades del (nuevo) gerente logstico. Logismarket.
SUPPLY CHAIN COUNCIL (2003) - SCOR Model (Supply Chain Operations

Reference Model), Overview presentation, SCOR Mini-seminar. SCC.
Internet:
www.iqf.gov.pt
www.dapp-min-edu.pt
www.pedagogicosensinosuperior.pt
www.universia.pt
www.portugalhightech.com
http://www.cscmp.org/
http://www.cel.coppead.ufrj.br/index2.html
www.novalog-project.org
www.aft-iftim.com
www.elalog.org
264

Gestão de Operações e Logística

Загружено:

Сведения о документе

Исходное описание:

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Gestão de Operações e Logística

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

E VO L U O DA S Q UA L I F I C A E S E D I AG N S T I C O DA S N E C E S S I DA D E S D E F O R M A O

Instituto para a Qualidade

Av. Almirante Reis, 72

Tel. +351 218 107 000

1. Qualidade: tendncias, qualificaes e formao

Biblioteca Nacional - Catalogao na Fonte

Captulo I Gesto de Operaes e Logstica: Um Retrato Global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Captulo II - Um Retrato Multissectorial da Gesto de Operaes e Logstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

2.2. Os Clusters das Empresas Especializadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

Captulo IV - Formao Profissional para a Gesto de Operaes e Logstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

Captulo V - Balano Final: Pistas de Orientao Estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

Perfis Profissionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

Ncleos de Competncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

Este constitui o 5 volume de uma coleco de estudos sobre domnios profissionais

A Gesto de Operaes e Logstica, entendida com um domnio profissional

Trata-se de um domnio que tende a ser um indicador de modernizao

Neste contexto, o estudo procura: (a) desenhar a estrutura do domnio da Gesto de

Em nome do Instituto para a Qualidade na Formao I.P. (IQF), pela informao

s empresas que colaboraram nos inquritos e nos estudos de caso

Escola de Gesto do Porto (EGP)

Associao Portuguesa de Logstica (APLOG)

ao Gabinete para o Desenvolvimento do Sistema Logstico Nacional (GABLOGIS)

Unio Geral de Trabalhadores (UGT)

s entidades de carcter institucional

aos interlocutores privilegiados no mbito do Domnio da Gesto de Operaes e Logstica:

A Coordenao do estudo gostaria de realar um profundo agradecimento a toda a

O IQF deixa um agradecimento especial Dra. Ana Margarida Colao pelo

A globalizao dos mercados, a diminuio do ciclo de vida dos produtos, a

A reduo dos custos de transporte e de comunicao em longas distncias

A rea de abrangncia comercial das novas empresas globais leva a movimentos de

Este tipo de organizao obriga a uma capacidade acrescida de gerir a

fundamental que estes desafios sejam conseguidos de forma pr-activa integrando

fileiras profissionais, os contextos em que emergem, regridem ou se transformam e o

O presente estudo pretende reflectir os impactes sobre as competncias dos

A delimitao do domnio da Gesto de Operaes e Logstica tem, ainda, em conta

Como sntese, o presente estudo pretende dar resposta s seguintes principais

(1) - Como est a evoluir a Gesto de Operaes e Logstica em Portugal?

(2) - Como esto a evoluir os empregos da Gesto de Operaes e Logstica?

(3) - Qual o papel e a importncia dos profissionais da Gesto de Operaes e

(4) - Quais as estratgias de formao mais adequadas para responder s mutaes

Compreender a estrutura do domnio da Gesto de Operaes e Logstica, identificar as

Assim, o presente estudo pretende abarcar os objectivos acima descritos, contemplando

Em termos genricos, este trabalho estrutura-se em duas grandes partes:

Numa primeira parte, desenvolve-se uma abordagem genrica Gesto de

Numa segunda parte, pode encontrar-se uma preocupao canalizada, sobretudo,

Neste sentido, consideraram-se como fontes privilegiadas de informao:

recolha bibliogrfica: orientada para a delimitao do domnio profissional,

inqurito bietpico s empresas: abarcando a realidade das empresas

realizao de estudos de caso em empresas de diversos sectores de

realizao de entrevistas aprofundadas com interlocutores privilegiados e

anlise de diversos repertrios nacionais e internacionais de empregos: a

anlise de bases de dados: para o levantamento e caracterizao da oferta da

e Logstica: Panorama Global referencial de perfis Pistas de reorientao

delimitao do domnio caracterizao global anlise da estrutura profissional do levantamento e caracterizao da

explicitao das principais e Logstica; evoluo dos empregos identificao de necessidades de

Inqurito bietpico Bases de dados da Oferta

Especificidades metodolgicas do estudo do domnio da Gesto de

No obstante tratar-se do estudo de um domnio profissional transversal querendo isto

Em termos de ferramentas de recolha de informao salientam-se o inqurito e a

O inqurito em questo foi realizado telefonicamente, a partir de equipas de

pelos proprietrios e/ou scios - gerentes das empresas contactadas.

Esta tcnica de recolha de informao no terreno estruturou-se em duas fases:

A 1 fase de inquirio contemplou a aplicao de um questionrio a uma