Control del proyecto

Con la aprobacin del plan del proyecto se da por finalizada para fase de
planificacin, por lo que se pasa a la fase de ejecucin y control del proyecto. Es
en esta fase cuando el equipo del proyecto lleva a cabo las tareas planificadas, y
por tanto el director del proyecto debe seguir su ejecucin para garantizar que esta
ocurre de acuerdo a lo planificado.

En este artculo se pretende ser un resumen de las ideas generales referentes al

seguimiento y control del proyecto, dejando para otros artculos los detalles
especficos del trabajo a realizar.

Concepto bsico detrs del control del proyecto

Toda la sistemtica de planificacin y control del proyecto se basa en una idea

muy simple: si tenemos una planificacin que muestra una forma realista de
conseguir los objetivos y seguimos esta planificacin, conseguiremos los objetivos.
Por tanto controlar un proyecto se resume en hacer que este haga lo planificado,
aplicando las correcciones necesarias cuando nos desviemos.

Requisito para realizar el seguimiento y control del proyecto

Desde un punto de vista formal, el principal requisito es tener un plan del

proyecto aprobado por el sponsor o el comit de direccin. Con ello las
diferentes planificaciones quedan congeladas y se crean las lneas base de
costes, de alcance y de cronograma.

Quienes son el sponsor y el comit de direccin?

Las lneas base del proyecto son una imagen congelada y aprobada de la
planificacin de costes, alcance y plazos del proyecto. Su importancia radica
en el hecho de constituir el punto de referencia para medir el avance del
proyecto respecto a las tres principales restricciones:

Lnea base de coste. Es la distribucin temporal de los costes que va a

asumir el proyecto debido a ejecutar las tareas planificadas. Por ello sirve
para comparar el coste real con el coste planificado a cada momento del
proyecto. (ver el artculo de lnea base de costes)

Lnea base del cronograma. Se trata del cronograma del proyecto, con la
diferencia formal de haber sido aprobado. (ver el artculo de la lnea base del
cronograma)
Lnea base de alcance. Es el conjunto de actividades que componen el
proyecto y que permitirn ejecutar los entregables, lo cual queda reflejado
en la WBS aprobada (Qu es la WBS?). Sirve para cuantificar en cada
momento el avance de cada actividad y entregable.

Aspectos importantes durante el control del proyecto

A nivel terico cada aspecto de la planificacin del proyecto requiere su

control y seguimiento durante la ejecucin, pero des de un punto de vista
prctico podemos resumirlo en cuatro puntos:

Control del proyecto. Alcance.

Esto implica controlar que el equipo del proyecto est ejecutando las tareas
y entregables definidos en la WBS, y nicamente estos, y que el resultado
cumple con los requisitos acordados (control de la calidad). En general
debemos considerar que una tarea que no cumple con los requisitos es una
tarea no ejecutada.

Dentro del alcance hay un aspecto especialmente importante y motivo

habitual de fracaso: la gestin de cambios. Todos los proyectos sufren
cambios, lo cual no es un problema si se gestiona correctamente. Por ello el
director del proyecto debe asegurarse de identificar todos los cambios y
hacer que estos sigan el proceso de aprobacin y gestin de cambios.

Aunque lo que voy a escribir es totalmente incorrecto desde un punto de

vista terico, considero que en la prctica es bueno que el director del
proyecto tenga una cierta flexibilidad en relacin a pequeos cambios,
siempre que estos puedan ser asumidos por el proyecto. Esto evita muchos
conflictos y facilita el avance del proyecto, lo cual al final supone una mejora
para el proyecto y la relacin con el cliente. Conseguir este balance no es
fcil; ante la duda mejor seguir el proceso.

Control del proyecto.Plazo

Obviamente esto es controlar que el proyecto se ejecuta dentro del plazo

acordado; lo que se hace de forma diferente en funcin de la metodologa de
planificacin utilizada:

En la metodologa PERT-CPM (ver el artculo de PERT-CPM) se considera

que la duracin de las tareas es determinista, lo que implica que es un valor
fijo de acuerdo al margen de confianza utilizado para planificar. Por tanto, si
el proyecto se desarrolla con esta metodologa, el director del proyecto
deber controlar y realizar las acciones necesarias que cada tarea de forma
individual se ejecute dentro del plazo definido para ella.

Por otro lado, la metodologa de Cadena Crtica (Qu es Cadena

Crtica?) considera que la duracin de las tareas no es determinista, y centra
su foco en garantizar que el proyecto en su conjunto cumpla con el plazo
definido. En este caso el director de proyecto deber controlar el avance de
las tareas dentro del camino crtico respecto al uso de la proteccin, y que el
camino crtico no se ve alterado por atrasos en tareas que originalmente no
formaban parte de este.

Un aspecto importante a considerar es que el control del plazo se hace con

el cronograma aprobado sin considerar el margen por riesgos. El motivo es
que el margen por riesgos es una provisin de tiempo para proteger
determinadas tareas contra hechos concretos que pueden afectarlas, por
tanto si estos ocurren ampliaremos el plazo de la tarea de acuerdo al margen
considerado. Si no lo hacemos as, lo ms normal es acabar usando el
margen para cosas que no son riesgos.

Control del proyecto. Coste

Cuando hablamos de controlar costes, hay dos aspectos a considerar: el

control del coste total del proyecto y el control de la tesorera del proyecto
(principalmente en proyectos grandes).

Lo primero significa que el total de costes imputados al proyecto una vez

finalizado, y aceptado, no supera el presupuesto inicial. La complejidad de
esto es detectar estas desviaciones, que ocurrirn al final del proyecto, en
fases tempranas, de tal forma que tengamos tiempo para aplicar
correcciones. Para ello disponemos de herramientas como el Earned Value
Method, que relacionas los costes con el alcance ejecutado.

Saber ms del mtodo del Earned Value Method

El segundo punto considera controlar la capacidad de pago del proyecto, lo

que implica mantener la relacin entre cobros y pagos en positivo, de tal
forma que el proyecto pueda hacer frente a sus obligaciones de pago con la
parte facturada e ingresada. Esto es muy importante en proyectos con
presupuestos grandes, y no se suele considerar en proyectos pequeos. En
estos ltimos el director de proyecto debe autorizar la emisin de las
facturas de acuerdo al avance y seguir su pago.
Igual que en el caso del plazo, existe un margen de coste por riesgos que
debemos aplicar cuando ocurra el riesgo.

Control del proyecto.Riesgos

Por definicin un riesgo va a tener efecto sobre los objetivos del proyecto,
por tanto es importante mantener estos controlados y asegurarse de que se
estn ejecutando el seguimiento y las acciones adecuadas. Esto incluye:

Controlar la ejecucin de las acciones definidas en el registro de riesgos

para mitigarlos o evitarlos.

Seguir la evolucin de los riesgos, ya que durante el proyecto pueden

aparecer o desaparecer riesgos, o puede modificarse su impacto

Definidas las acciones a realizar en el caso de que un determinado riesgo

ocurra. De esta forma evitaremos actuar de forma improvisada y bajo
presin, lo que al final es siempre peor.

Ejercer influencia sobre los riesgos identificados, intentando evitar o

disminuir los negativos y potenciar los positivos

Llegados a este punto, alguien puede pensar que faltara hablar de la gestin
de los recursos o de las personas. La verdad es que considero que este es
un aspecto trasversal que ya est incluido en los cuatros puntos anteriores,
ya que para gestionarlos har falta tratar y gestionar las personas o recursos
implicados.
 Gestin de proyectos
La gestin de proyectos es la disciplina del planeamiento, la organizacin, la
motivacin, y el control de los recursos con el propsito de alcanzar uno o varios
objetivos. Un proyecto es un emprendimiento temporal diseado a producir un
nico producto, servicio o resultado1 con un principio y un final definidos
(normalmente limitado en tiempo, en costos y/o entregables), que es emprendido
para alcanzar objetivos nicos2 y que dar lugar a un cambio positivo o agregar
valor.
La naturaleza temporal de los proyectos se contrapone con las operaciones
normales de cualquier organizacin,3las cuales son actividades funcionales
repetitivas, permanentes o semi-permantentes que hacen a los productos o al
servicio. En la prctica, la gestin de estos dos sistemas suelen ser muy distintos,
y requieren el desarrollo de habilidades tcnicas y gestin de estrategias
diferentes.
El primer desafo para la gestin de proyectos es alcanzar la meta del proyecto,4 y
los objetivos dentro de las limitantes conocidas.5 Las limitantes o restricciones
primarias son el alcance, el tiempo, la calidad y el presupuesto. El desafo
secundario, y el ms ambicioso de todos, es optimizar la asignacin de
recursos de las entradas necesarias e integrarlas para alcanzar los objetivos
predefinidos. Existen muchos ms limitantes que dependen de la naturaleza del
proyecto, de seguridad, relacionadas con el medio ambiente, relacionados con la
oportunidad de negocio y otras muchas de tipo estratgico de compaa.
El xito de un proyecto se corresponde con la consecucin de los objetivos de
alcance, plazos, coste y calidad mediante una gestin integrada de los mismos. 6

ndice

1Historia
2Enfoques
o 2.1Tradicional
o 2.2PRINCE2
o 2.3Gestin de Proyectos por Cadena Crtica
3Sistemas de control de proyectos
4Estndar internacional
5Vase tambin
 6Referencias

Historia

Soldados romanos construyendo un fuerte, Columna de Trajano 113 DC

Hasta 1900 los proyectos de ingeniera civil eran gestionados por arquitectos
creativos, ingenieros y maestros mayores de obra, por ejemplo Vitruvius (Siglo I
AC), Christopher Wren (16321723), Thomas Telford(17571834) e Isambard
Kingdom Brunel (18061859).7 Fue en los aos 1950's que las organizaciones
comenzaron a aplicar en forma sistemtica herramientas y tcnicas de
administracin de proyectos a proyectos de ingeniera muy complejos. 8
Henry Gantt (18611919), padre de tcnicas de planeamiento y control
Como disciplina, la gestin de proyectos desarroll varios campos de aplicacin,
entre las cuales se encuentra la construccin civil, la ingeniera,
la defensa pesada.9 Los dos precursores de la gestin de proyectos son Henry
Gantt, llamado el padre de las tcnicas de planeamiento y control, 10 quien es
famoso por el uso del diagrama de Gantt como herramienta en la gestin de
proyectos (como alternativa del Harmonogram propuesto por Karol Adamiecki11);
y Henri Fayol por la creacin de las cinco funciones de gestin que son el pilar del
cuerpo de conocimiento relacionados con proyectos y programas de gestin. 12
Tanto Gantt y Fayol estudiaron y analizaron de las teoras de Frederick Winslow
Taylor sobre la organizacin cientfica. Su trabajo es el precursor de diversas
herramientas de gestin de proyectos modernas como la estructura de
descomposicin del trabajo (EDT o WBS en sus siglas en ingls) y la asignacin
de recursos.
Los aos 50 marcaron el comienzo de la era de gestin moderna de proyectos
donde varios campos fundamentales de ingeniera comenzaron a trabajar como
uno. La gestin de proyectos se reconoci como una disciplina nica que emerga
con modelos de la ingeniera.13 En Estados Unidos, antes de los aos 50, los
proyectos se gestionaban con una base ad-hoc, se usaba sobre todo el diagrama
de Gantt y otras herramientas informales. En esos tiempos, se desarrollaron dos
modelos matemticos para proyectar tiempos. El "Mtodo de la ruta crtica" (CPM)
se desarroll con las colaboraciones entre la Corporacin DuPont y la Corporacin
Remington Rand para el manejo de proyectos de mantenimiento de planta.
Asimismo la "Tcnica de revisin y evaluacin de programas" o PERT (en sus
siglas en ingls, fue desarrollado por Booz Allen Hamilton como parte del
programa de submarinos del Ejrcito de Estados Unidos (en conjunto
con Lockheed Corporation));14 Estas tcnicas matemticas se popularizaron
rpidamente en otros emprendimientos privados.
Diagrama de PERT para un proyecto de siete meses con cinco hitos
Simultneamente, mientras se desarrollaban modelos de manejo de tiempos para
proyectos, evolucionaba la tecnologa para estimar costos de proyectos, la gestin
de costos y la ingeniera de economa, con el innovador trabajo de Hans Lang
entre otros. En 1956, la Asociacin Americana de Ingenieros de Costos (ahora
conocida como AACE International; Asociacin para el avance de la ingeniera de
costos), se form por los primeros practicantes de la gestin de proyectos y
especialidades asociadas al planeamiento y programacin, estimacin de costos,
y control de costos/programacin (control de proyectos). La AACE continu su
trabajo pionero hasta que en 2006 public el primer marco de procesos integrados
para portafolios, programa y gestin de proyectos (gestin de costo total).
La Asociacin Internacional para la Gestin de Proyectos (IPMA en sus siglas en
ingls) fue fundada en Europa en 1967,15 como una federacin de varias
asociaciones nacionales de gestin de proyectos. IPMA mantiene su estructura
federal actualmente y acepta miembros de todos los continentes. IPMA ofrece una
certificacin de cuatro niveles que se basa en los pilares de competencias bsicas
de IPMA (ICB).16 La certificacin abarca competencias tcnicas, contextuales y del
comportamiento.
En 1969, se form el Project Management Institute (PMI, Instituto para la Gestin
de Proyectos) en Estados Unidos.17 PMI publica "A Guide to the Project
Management Body of Knowledge" (Gua del PMBOK), que describe las prcticas
ms comunes para "la mayora de los proyectos, la mayor parte del tiempo". PMI
tambin ofrece diversas certificaciones.

El desarrollo de la sociedad digital 3.0 est revolucionando la forma y

procedimientos de la gestin. Dicho desarrollo ha permitido la interactividad y
participacin en la gestin de proyectos de profesionales muy diversos. Mediante
la comunicacin digital en Linkedin se han creado grupos muy activos como el de
Direccin Estratgica de Proyectos con ms de 7.500 integrantes de todo el
mundo.18

Enfoques
Existen varios enfoques para la gestin de actividades de un proyecto, incluyendo
enfoque lean (produccin esbelta), reiterativo, incremental y en fase.
Sin importar la metodologa utilizada, se deben considerar cuidadosamente los
objetivos totales del proyecto, los tiempos, los costos, as tambin como los roles y
responsabilidades de cada participante (Interesados o stakeholders).
Tradicional
Un enfoque en fases tradicional identifica una secuencia de pasos a seguir. En el
"enfoque tradicional",19 se distinguen cinco componentes de desarrollo (cuatro
pasos y un control):

Fases tpicas de desarrollo en un proyecto de ingeniera

1. Iniciacin
2. Planeamiento y diseo
3. Ejecucin (realizacin) y construccin
4. Sistemas de monitoreo y control
5. Cierre (entrega)
No todos los proyectos tendrn todas las etapas, algunos proyectos se cancelan
antes de llegar al cierre, algunos proyectos no siguen un planeamiento
estructurado o no son monitoreados, y algunos proyectos pueden repetir los pasos
2, 3 y 4 varias veces.
Muchas industrias usan variaciones de estas etapas. Por ejemplo, cuando se
trabaja en el diseo y construccin de aparejos, normalmente el proyecto
avanzar por etapas como, pre-planeamiento, diseo conceptual, diseo
esquemtico, diseo de desarrollo, planos de construccin (o contratos), y
administracin de la construccin. Para el desarrollo de software, este enfoque se
conoce como modelo en cascada,20 Esto es una serie de tareas concatenadas una
detrs de la otra en secuencia lineal. Para el desarrollo de software, las
organizaciones han adaptado el proceso unificado de Rational (RUP en sus siglas
en ingls) para que encaje en este mtodo, aunque RUP no lo requiera ni
recomienda esta prctica en forma explcita. el modelo en cascada, funciona bien
en proyectos pequeos y bien definidos, pero suele fallar en proyectos ms
abarcativos y de naturaleza ms ambigua. El cono de incertidumbre explica que
esto es lo que ocurre en el planeamiento del proyecto con altos grados de
incertidumbre ya que significa la realizacin de un producto totalmente nuevo.
En proyectos donde los requisitos no han finalizado y pueden cambiar, se utiliza
la gestin de requisitos para desarrollar una definicin completa y precisa del
comportamiento del software que puede servir como base del desarrollo. 21 Aunque
los trminos pueden variar entre los distintos tipos de industria, las etapas siguen
pasos en comn para resolver problemas -"definir el problema, poner las opciones
en una balanza, elegir el camino, implementar y evaluar."
Dentro de este enfoque el modelo ms implantado es el del Project Management
Institute (PMI) que incluye certificaciones profesionales para responsables de
proyecto (PMP).
PRINCE2
PRINCE2 es un enfoque estructurado a la gestin de proyectos que se public en
1996 como un mtodo genrico para la gestin de proyectos.22 Combina la
metodologa original PROMPT (la cual evolucion en el mtodo PRINCE) con el
MITP de IBM (gestin de la implementacin del proyecto total). Este enfoque
brinda un mtodo de gestin en un marco muy definido.
PRINCE2 se centra en definir y entregar productos, en particular en la calidad de
los requisitos. Como tal, define que un proyecto es exitoso cuando es orientado a
la entrega (no orientado a las actividades o a las tareas) a travs de la creacin un
conjunto de productos acordados23 que definen el alcance del proyecto y brinda
una base para el planeamiento y el control. Es decir, cmo se coordinan a las
personas y a las actividades, cmo disear y supervisar la entrega del producto, y
qu se hace si el producto y por lo tanto el alcance del proyecto necesita ajustarse
si no transcurre como planeado. En el mtodo, cada proceso se especifica con sus
entradas y salidas claves y con las metas y actividades especficas para poder
entregar el resultado del proyecto como fue definido en el Caso de Negocio. Esto
permite que haya una evaluacin continua y se realicen ajustes cuando ocurren
desvos del caso de negocio. PRINCE2 brinda un lenguaje comn para todos los
participantes de un proyecto. El marco de gobierno de PRINCE2 -los roles y
responsabilidades- se describen en forma completa y necesitan adaptarse a la
complejidad de los proyectos y capacidades de la organizacin.23
Gestin de Proyectos por Cadena Crtica
La Gestin de Proyectos por Cadena Crtica (CCPM en sus siglas en ingls) es un
mtodo bres intrnsecas de la gestin. Tiene en cuenta la disponibilidad limitada
de los recursos (fsicos, habilidades humanas, gestin y capacidad) necesarios
para llevar a cabo el proyecto.
CCPM es una aplicacin de la teora de restricciones (TOC en sus siglas en
ingls) en proyectos. La meta es aumentar el flujo de proyectos en una
organizacin (throughput o volumen de trabajo). Implementado los tres primeros
puntos correlativos de implementacin de TOC, se pueden identificar las
limitaciones del sistema para todos los proyectos, as tambin como los recursos.
Para aprovechar las limitaciones, se dan prioridades a las tareas de la cadena
crtica por encima del resto de las actividades. Finalmente, los proyectos son
planeados y administrados para asegurar que los recursos estn disponibles
cuando se deba comenzar una tarea de la cadena crtica, subordinando todos los
otros recursos a la cadena crtica.
El plan del proyecto debe someterse a una nivelacin de recursos, y la secuencia
ms grande de tareas limitadas por recursos es considerada la cadena crtica. En
algunos casos, como cuando se administran sub-proyectos terciarizados, se
recomienda usar un enfoque simplificado sin la nivelacin de recursos.
En ambientes de proyectos mltiples, la nivelacin de recursos deben atravesar
todos los proyectos. Sin embargo, basta con identificar (o seleccionar) un solo
"tambor". Se llama tambor al recurso que acta como restriccin a travs de todos
los proyectos, que si escalonan con el fundamento de la disponibilidad de ese
recurso solo. Se puede tambin usar un "tambor virtual" al seleccionar una tarea o
grupo de tareas (normalmente puntos de integracin) y limitar el nmero de
proyectos en la etapa de realizacin.

Sistemas de control de proyectos

El control de un proyecto se debera establecer como una funcin independiente
de la gestin del mismo. En esencia, consiste en implementar procesos de control
y verificacin durante el desarrollo de un proyecto de cara a reforzar los objetivos
de rendimiento predefinidos. El control de proyectos tambin incluye las siguientes
tareas:

La creacin de una infraestructura que permita a los responsables del control

disponer en todo momento de la informacin adecuada y actualizada del
proyecto.
El establecimiento de canales de comunicacin para informar de las
desviaciones en los hitos planificados del proyecto.
Fijar un sistema con los indicadores clave de desempeo.
El establecimiento de mtodos que garanticen a una adecuada estructura y
asignacin de recursos en el proyecto, la organizacin de los los flujos de
trabajo (workflow), y la creacin de cdigos de buen gobierno.
Asignar recursos para la formacin de los integrantes del proyecto en aquellas
reas que lo requieran, principalmente para evitar los errores ms comunes en
la gestin de proyectos.24
Garantizar la transparencia en la ejecucin de todas las tareas que componen
el proyecto.
El cumplimiento e implementacin de estas tareas se puede lograr a travs del
uso de herramientas y mtodos especficos, como los siguientes:

Anlisis de inversiones.
Anlisis de coste-beneficio.
Encuestas de expertos.
Simulaciones.
Anlisis de la tendencia en el cumplimiento de hitos.
Anlisis de la tendencia de costes.
El efectivo control de un proyecto permite que est bien encaminado y se ejecute
a tiempo y segn lo presupuestado.25 Comienza en las etapas tempranas de la
planificacin y termina con la fase de revisin, una vez que ha concluido el
proyecto. Los proyectos se pueden auditar o revisar durante su desarrollo. Las
auditoras formales normalmente analizan el cumplimiento de la planificacin o los
riesgos que se estn asumiendo. Los gestores del proyecto suelen ser los que
fijan los objetivos de dicha auditora. El examen puede incluir una comparativa
entre los procesos aprobados para la gestin del proyecto y cmo se est
realmente administrando.26 Cada proyecto se debera evaluar segn el nivel de
control que se necesite: demasiado control consume tiempo, mientras que la
laxitud puede acarrear demasiados riesgos.

Estndar internacional
El estndar internacional ISO 21500, Gua para la Gestin de Proyectos,
desarrollado por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) describe los
conceptos y principios de la gestin de proyectos. La ltima versin fue publicada
en 2012 como la norma ISO 21500:2012.

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2006. ISBN 978-8483223215
3. Volver arriba Paul C. Dinsmore et al (2005) The right projects done
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4. Volver arriba Lewis R. Ireland (2006) Project Management. McGraw-Hill
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5. Volver arriba Joseph Phillips (2003). PMP Project Management
Professional Study Guide. McGraw-Hill Professional, 2003. ISBN 0-07-
223062-2p.354.
6. Volver arriba http://gestiondeproyectos-master.com/el-triangulo-de-hierro-
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Publishing, Ltd., 2007. ISBN 0-566-08772-3
8. Volver arriba Young-Hoon Kwak (2005). "A brief History of Project
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10. Volver arriba Martin Stevens (2002). Project Management Pathways.
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Routledge, 2003. ISBN 0-415-36977-0. p. 96-101.
 13. Volver arriba David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global Project
Management Handbook. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-
146045-4. p.1-4 states: "Fue en los aos 50 cuando la gestin de proyectos
fue formalmente reconocida como una contribucin distintiva que surga de
las disciplinas de gestin."
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15. Volver arriba Bjarne Kousholt (2007). Project Management . Theory and
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management: a structured approach. Gower Publishing, Ltd., 2004. ISBN 0-
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18. Volver arriba Dirigido por Jos Luis Portela, profesor del IE Business
School y co-autor del libro: Linkedin 200 millones: EL CEO se ha quedado
obsoleto, 2012, Edita CreateSpace Independent Publishing Platform,
Madrid, ISBN 978-1481089760.
19. Volver arriba Wysocki, Robert K (Robert K). Effective Project
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20. Volver arriba Winston W. Royce (1970). "Managing the Development of
Large Software Systems" in: Technical Papers of Western Electronic Show
and Convention (WesCon) August 2528, 1970, Los Angeles, USA.
21. Volver arriba Stellman, Andrew; Greene, Jennifer (2005). Applied Software
Project Management. O'Reilly Media. ISBN 978-0-596-00948-9.
22. Volver arriba OGC PRINCE2 Background
23. Saltar a:a b [Office for Government Commerce (1996) Managing
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24. Volver arriba Leader Summaries (ed.). Resumen del libro Grandes
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25. Volver arriba Lewis, James (2006). The Project Manager's Desk
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26. Volver arriba Snyder, Cynthia (2006). Introduction to IT Project
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