Presentación M1

UNIDAD 1
CONOCIMIENTO DEL
ENTORNO
CORPORATIVO
UNIVERSIDAD PRIVADA BOLIVIANA
Eduardo Dalence Aldpiz
Cobertura: Toda la Cadena

de Suministros
Medicin y Conocimiento
Evaluacin del Entorno
del Corporativo
Desempeo
Gestin de Especificacin de
Existencias y Requerimientos y
Almacenes Plan de
12 1 Suministros
11 2 Pequeas y
Gestin Anlisis de
Logstica en Mercados de
Medianas
Gestin de la Relacin con
la Cadena de
Suministros 10 3 Suministros 16 Clientes
Empresas

Gestin del
9 4 Desarrollo de Gestin de
Contrato y de la
Relacin con
Estrategias de 17 Operaciones
Suministro
Proveedores
8 5
Preparacin de 7 6 Evaluacin y 18laGestin de las Finanzas en
Cadena de Suministros
Contratos Homologacin
de
Obtencin y Proveedores
Negociacin Seleccin de
Ofertas
ITC M1:Prefacio:1
1
Compras y Aprovisionamientos
en el Entorno Corporativo
Cultura,
Sector,
misin,
Funciones, Funcin de
objetivos y Compras y
propiedad Estrategia procesos y
polticas corporativa
y tamao corporativos
estructura Aprovisionamientos:
corporativos
Objetivos y polticas,
procesos, cultura y
estructura
M1:Prefacio:2
ITC
CCI Ed. 2005
2
Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4 Unidad 5 Unidad 6
Cultura,
Introduccin Clase de Estrategia Finalidad de Procesos y
Objetivos y
Organizacin Corporativa la Funcin Estructuras
Poltica
Objetivos de Formacin
Al finalizar esta Unidad, podremos:
Describir cmo ha evolucionado el enfoque de la gestin de
compras y aprovisionamientos.
Identificar cules son las reas de decisin ms importantes en
la funcin de compras y aprovisionamientos que son
influenciadas por el entorno corporativo.
Especificar cules son las principales dimensiones del entorno
corporativo que tienen efectos sobre la funcin de compras y
aprovisionamientos.
CCI M1:U1:1
Compras y Aprovisionamientos involucra todos aquellos procesos

administrativos y las operaciones necesarias para asegurar que una organizacin
pueda ganar competitividad a partir de todos los productos y servicios que
requiere de fuentes externas. Esto es clave para gestionar la integracin de la
empresa en la cadena de suministros.
Cadena de Valor de Porter en la Empresa

ACTIVIDADES PRIMARIAS DE VALOR AGREGADO
Logstica Logstica Mercadeo
Produccin Servicio
de Entrada de Salida y Ventas
Margen
Sistemas de Tecnologa de Informacin

ACTIVIDADES
DE APOYO
Gestin de Recursos Humanos y Capacitacin

Investigacin y Desarrollo
Compras y Contratos
Finanzas, planificacin, etc.
CCI M1:U1:1.1-1
3
Proveedores En la Empresa Clientes
Gestin de la Cadena de Suministros
Flujos fsicos
Flujos de informacin
Flujos financieros
Logstica
Integrada
Flujos fsicos
Flujos de informacin
Gestin de Materiales y distribucin fsica

(incl.Compras)
CCI Flujos fsicos M1:U1:1.1-2
Pronstico de Compras
demanda y Gestin de
planificacin de inventarios
la produccin
Transporte
Servicio al
Cliente
Almacenamiento,
manipulacin y embalaje
CCI M1:U1:1.1-3
4
Influencia del Entorno Corporativo
?
?1
? ? ?3
?2 ? ?4 ?
1. ...qu productos y qu
2. ...por qu, para quin
servicios comprar
y con qu prioridades.
3. ...cmo
comprarlos CyA
4. ...interactuar con
otras funciones
CCI M1:U1:1.2-1
Dimensiones del entorno corporativo que influyen

en la funcin de compras y aprovisionamientos
Cultura, misin,
Clase de objetivos y
organizacin polticas
corporativos
Funcin de
compras y
aprovisionamientos
objetivos, polticas,
procesos, cultura y
estructura
Funciones,
procesos y Estrategia
estructura Corporativa
corporativos
CCI M1:U1:1.2-2
5
Unidad 2 Tipos: privada, pblica, sin fines de lucro
Clase de Sectores: primario, secundario, terciario y su influencia en la
Organizacin Funcin de Compras y Aprovisionamientos
Unidad 3
Cultura, Qu quiere lograr la organizacin y su implicacin en la
Objetivos y Funcin de Compras y Aprovisionamientos
Poltica
Unidad 4 Cmo lograr los objetivos corporativos e implicaciones para

Estrategia compras y aprovisionamientos
Corporativa
Unidad 5 Definir el rol de Compras y Aprovisionamientos, estableciendo

Finalidad de objetivos de aprovisionamiento, polticas y metas.
la Funcin
Determinar dnde localizar la funcin de compras y

Unidad 6 aprovisionamientos, y cmo operarla eficiente y eficazmente.
Procesos y Los procesos, estructura y recursos de compras y
Estructuras aprovisionamientos.
CCI M1:U1:1.2-4
CCI Ed. 2005
6
Introduccin Clase de Cultura, Estrategia Finalidad de Procesos y
Organizacin Objetivos y Corporativa la Funcin Estructuras
Polticas

Describir las implicancias que existen para las compras y
aprovisionamientos cuando se llevan a cabo en distintas
clases de organizaciones y sectores.
Definir las consecuencias que tiene esto para la funcin
de compras y aprovisionamientos de una organizacin.
CCI M1:U2:1
C&A en diferentes clases de organizaciones
Organizaciones
sin fines de lucro
Empresas del
sector pblico
Empresas
privadas
El tamao de los sectores vara en funcin de la

naturaleza de la economa del pas (ej., libre
mercado vs. economa centralizada).
La funcin de compras y aprovisionamientos vara
en funcin del sector.
CCI M1:U2:2.2-1
7
1. Empresas privadas:
La importancia de las PYMES...
Representan ms de la
mitad del PBI y la mitad
= del empleo mundial
CCI M1:U2:2.2-2
1. EMPRESAS PRIVADAS
VENTAJAS DE LAS PYMES
Gastos operativos
Capacidad de bajos
reaccin rpida
Bajos impuestos,
Supervisin y control
crditos especiales
ms cercanos
CCI M1:U2:2.2-3
8
1. EMPRESAS PRIVADAS:
DESVENTAJAS DE LAS PYMES
Son vulnerables,
debido a una gama
reducida de
Dependen de productos
sus lderes
Falta de sistemas de Capacidad limitada

informacin y personal de incrementar
cualificado capital
CCI M1:U2:2.2-4
1. EMPRESAS PRIVADAS
RESTRICCIONES EN C&A EN LAS
PYMES
Falta de apoyo
de Tecnologa de la Escasez de capital
Informacin de trabajo influye en el
tamao y la frecuencia
de las Compras
Funcin de C&A
no desarrollada
decuadamente
Conocimiento y habilidades
Personal de C&A
en C&A limitados
no especializado
CCI M1:U2:2.2-5
9
Importancia de los costos de material comprado
en la estructura del costo total de PYMES
seleccionadas en Asia
Pakistn
India
Indonesia
Bangladesh
20% 40% 60% 80%

Industria del caucho
Elaboracin de alimentos
CCI M1:U2:2.2-6
1. Empresas privadas
Ventajas de las Multinacionales
Muchos clientes y
bien conocidos
Ms diversificacin
Y sinergias
Mayor acceso a
financiamiento
Sistemas de
informacin
Personal
cualificado
CCI M1:U2:2.2-7
10
1. Empresas privadas
C&A en las Multinacionales
Influencia debida a su
Estrategias y reputacin y altos
polticas de C&A volmenes
Sistemas de Cantidades ptimas

apoyo de de pedido
TI
Funcin de C&A Personal

bien desarrollada especializado
en C&A
CCI M1:U2:2.2-8
1. Empresas Privadas
Grandes Empresas Locales
Ventajas y desventajas: entre las PYMES y

las multinacionales.
Suelen tener una funcin de Compras
CCI M1:U2:2.2-9
11
2. Organismos pblicos:
Servicios del Sector Pblico
Construccin de
Servicios de salud carreteras
Educacin
LEYES
Justicia Servicios de
y orden emergencia
CCI M1:U2:2.2-10
niveles y clases
Entidades
Autnomas o
Semiautnomas del
Ministerios y
Sector Pblico
Departamentos
del Gobierno (servicio postal,
Central Gobiernos servicios generales,
Municipales y empresas pblicas)
Regionales
Descentralizados
CCI M1:U2:2.2-11
12
Fuentes de financiamiento
Deuda pblica
Impuestos
Aranceles Subvenciones
CCI M1:U2:2.2-12
La diferencia con las empresas privadas
Las empresas privadas se guan por las utilidades,
mientras que las organizaciones pblicas se guan por la
responsabilidad ante el pblico.
Presin creciente para

asegurar un buen
gobierno =
Valor obtenido por el dinero gastado.
Trabajo es efectuado ticamente
Decisiones basadas en criterios y objetivos claros.
Todas las partes tratadas equitativamente y tengan
igual oportunidad
CCI M1:U2:2.2-13
13
Adquisicin pblica
El Acuerdo de la OMC sobre
el Aprovisionamiento del
Gobierno busca abrir el sector Las reglas de
adquisicin pblica
pblico a la competencia
obligan a menudo a los
compradores a actuar
Cumplir con procedimientos de un cierto modo.
altamente prescriptivos
puede provocar retrasos y Los procedimientos
de las adquisiciones
costos elevados. del Gobierno pueden
ser largos y
= conflicto con la eficiencia burocrticos!
y con un buen valor por el
dinero
CCI M1:U2:2.2-14
Introducir competencia en
aprovisionamiento pblico
Licitaciones competitivas obligatorias...

Creacin de mercados internos...
Asociaciones pblico-privadas...
Privatizacin...
CCI M1:U2:2.2-15
14
3. C&A en entidades sin fines
de lucro
Ej.,: Fundaciones
Cooperativas
Asociaciones profesionales
Instituciones acadmicas, etc.
Entidades
sin fines de lucro
Financiamiento de miembros o patrocinadores
Donaciones
Ingresos provenientes de tarifas por servicios
C&A esencialmente como en el sector privado,

pero puede ser requerido a seguir pautas de
los principales patrocinadores o donantes.
CCI M1:U2:2.2-16
Sectores de la economa
Sector primario: Sector secundario:
Extraccin de Procesamiento y conversin
materias primas: de materias primas en
perforacin, minera, productos elaborados
exploracin de cantera... (fabricacin),
Pesca, bosques, Servicios de electricidad,
agricultura agua y construccin.
Sector terciario:
Banca, logstica, consultora
y comercio
CCI M1:U2:2.3-1
15
La contribucin de los distintos sectores al PBI:
una comparacin por pases seleccionados
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Tanzania Per Hungra
Hungary USA
Primario Secundario Terciario
CCI M1:U2:2.3-2
C&A en los diferentes sectores

Sector primario Sector secundario Sector terciario
Compra de artculos Aprovisionamiento de
(servicios)
de mantenimiento, componentes y Importadores, venta
reparacin y materiales para la lnea al por mayor, al
operaciones (MRO) de produccin. detalle = C&A crtico
Gran tamao de La funcin de C&A es Banca, logstica,
instalaciones y muy importante para la reparacin y
maquinaria mayora de empresas mantenimiento,
fabricantes comunicaciones,
turismo y viajes,
Altamente Objetivo = continuidad consultora..
especializada del suministro = La importancia de
C&A vara
Suministros Bienes de capital para
operacionales servicios
C&A tambin es afectada por la tasa de cambio en las

condiciones del mercado y en el desarrollo tecnolgico
CCI M1:U2:2.3-3
16
Adquirir los productos necesarios...
entregados a tiempo...
en la cantidad exacta...
en el lugar correcto...
y del modo ms rentable.
CCI M1:U2:2.3-4
Diferencias clave entre las distintas

clases de empresas
Caracterstica Privada Pblica Sin fines de lucro
Individuos y otras Individuos y
Control empresas
Gobierno
organizaciones
Patrocinadores
Impuestos, donaciones,
Accionistas y utilidades (subvenciones,
Financiamiento acumuladas
deuda pblica y tarifas
donaciones), miembros y
por servicios
tarifas por servicios
Generalmente, prestar
Una creencia, valor,
Principal Generalmente, servicios pblicos de
ideologa o servicio a
objetivo incrementar utilidades modo eficiente y
prestar
efectivo
Ante los patrocinadores o

Responsabilidad Ante los accionistas Ante el pblico
miembros
Generalmente, no
Competencia Generalmente, si Generalmente, no
relevante
La ley (en general) La ley (en general)
La Ley (en general) Leyes, reglamentos y Los patrocinadores
trmites aplicables al principales pueden
Restricciones Cualquier restriccin sector pblico. imponer restricciones
auto-impuesta
Cambios en la poltica del Cualquier restriccin
gobierno auto-impuesta
CCI M1:U2:2.4-1
17
Diferencias clave entre las distintas
clases de empresas
Caracterstica Privada Pblica Sin fines de lucro
Generalmente deben
Generalmente aplican seguirse los principios
polticas y normas de:
generales internas de
compras y Transparencia
aprovisionamientos Responsabilidad
Puede escoger dentro de Competencia abierta
una amplia gama de No discriminacin
relaciones con los Tambin deben cumplir Normalmente aplican
proveedores otras consideraciones normas y polticas
Las PYMEs con frecuencia polticas (ej., sociales y internas de compras y
Funcin de C&A se caracterizan por: econmicas) aprovisionamientos
Decisiones centralizadas Los procedimientos Tambin pueden tener que
Habilidades tcnicas y pueden causar demoras seguir las pautas del
conocimiento del o ineficiencias donante
mercado limitados Tiene que seguir las
Financiamiento y crdito pautas de los donantes
del proveedor limitados al comprar con
Compras de bajo valor, donaciones y prstamos
fragmentadas especiales
Suministro internacional La OMC promueve la
limitado competencia y la
transparencia
CCI M1:U2:2.4-2
Punto de Accin 2.4-1
Sobre su organizacin...
Privada Publica Sin fines de lucro
SECTORES
Primario:
Extractiva
Secundario:
Manufactura
Terciario:
Servicios
CCI M1:U2:2.4-3
18
Sobre la funcin de Compras y Aprovisionamientos de su empresa
1. Influencia del sector:
2. Restricciones en relacin a su tamao:
3. Nivel de gasto en compras de productos y servicios

Compras de bienes de capital: %
Compras operacionales: %
Compra de servicios: %
Otras compras: %
4. Participacin del costo total: %
CCI M1:U2:2.4-4
CCI Ed. 2005
19
Polticas

Describir los factores que determinan la cultura corporativa en
una organizacin y el grado en que esta cultura puede ser cambiada.
Identificar qu tipos de cultura corporativa existen en una
organizacin.
Definir el impacto que la cultura corporativa tiene sobre la misin,
objetivos y polticas de una organizacin, y sus implicaciones para el
desarrollo de nuevas estrategias corporativas.
Describir las ventajas de tener una misin y objetivos corporativos,
y cmo es probable que stos varen con la naturaleza de la
organizacin.
Describir el propsito de la poltica corporativa.
CCI M1:U3:1
Qu es la cultura corporativa?
?
Cultura
Corporativa
y qu la determina?
CCI M1:U3:3.2-1
20
Cultura Corporativa
Comprende valores, creencias y normas de conducta
Nivel subconsciente
Tiene influencia en:
Objetivos y polticas corporativas
Estrategias corporativas y funcionales
Cultura Estructura de la organizacin
Corporativa Canales de comunicacin internos
y externos
Sistemas de control
Sistemas de gratificacin
Horas de trabajo
Requerimientos de vestuario, y
Relaciones sociales
CCI M1:U3:3.2-2
Qu determina la cultura corporativa? (I)
La cultura nacional:
Importancia de las relaciones personales

Protocolo vs. familiaridad
El concepto de tiempo y puntualidad
Grado de franqueza en las comunicaciones
Actitud ante el riesgo y correr riesgos
Importancia de la continuidad frente a la innovacin y el
cambio
Actitud ante la confrontacin y el desacuerdo
Actitud frente al corto y largo plazo
CCi M1:U3:3.2-3
21
Qu determina la cultura corporativa? (II)
El fundador y otros individuos dominantes
Historia de la organizacin
Malas experiencias del pasado desalentarn ciertos
enfoques en el futuro.
La edad y el tamao de la empresa

La naturaleza del trabajo
Los tipos de poder
CCI M1:U3:3.2-4
Qu entendemos por poder?

(I)
... El grado en que una
persona o grupos de
personas pueden influir en
la cultura, objetivos,
polticas y estrategias de
una organizacin
CCI M1:U3:3.2-5
22
Qu entendemos por poder?
(II)
Tipos de poder:
por posicin (ttulo, cantidad de personas a su
cargo,privilegios)
por influencia (representacin en comits,
responsabilidades especiales, reputacin)
por control de los recursos relevantes
(personal y recursos financieros)
CCI M1:U3:3.2-6
3.2-1
Punto de Accin
Indicadores de poder
1. Poder por posicin (slo jerarqua):
2. Poder por influencia:
3. Poder por control de recursos

valiosos:
CCI M1:U3:3.2-7
23
Tipos de cultura corporativa
Cultura del poder
Cultura de la funcin
Cultura de la actividad
Cultura de la independencia
CCI M1:U3:3.2-8

Cultura del poder
Lder todopoderoso
Decisiones sobre la base de la influencia
Depende en gran medida de la competencia
del lder e individuos clave
Reacciona rpido
Apropiada
Cuando se crea la empresa

Cuando los que estn a cargo tiene significativamente
ms poder que sus subordinados
Cuando se necesita gestionar situaciones de crisis
CCI M1:U3:3.2-9
24
Cultura de la funcin
Basada en las reglas y procedimientos
Especializada y departamentalizada
Lenta pero con trayectoria profesional predecible
Inercia, lenta para reaccionar, reticencia para
aceptar cambios
Apropiada:
En un entorno estable, como la administracin pblica
Cuando el trabajo es rutinario o previsible
Cuando la calidad y la fiabilidad son importantes
CCI M1:U3:3.2-10

Cultura de la actividad
Centrada en actividades
especficas o proyectos
Adaptable y flexible
Grupos o equipos de proyecto
se apoyan unos a otros
El poder de experto es esencial
Apropiada :
Cuando la innovacin es crtica
Para trabajos no rutinarios y en entorno dinmico
Cuando la empresa realiza proyectos de distintos
tipos y tamaos
Cuando la velocidad de respuesta es importante
CCI M1:U3:3.2-11
25
Cultura de la independencia
No olvida el objetivo corporativo

Los individuos tienen un significativo poder
de experto
Los individuos siguen sus propias actividades y
slo estn vinculados en forma flexible a la
organizacin
Ejemplos = empresas de consultora en gestin,
oficinas de abogados y sociedades
de arquitectos
CCI M1:U3:3.2-12
Principales caractersticas de los diferentes tipos de cultura corporativa
Cultura del poder Cultura de la Cultura de la Cultura de la

funcin actividad independencia
Poder por Poder por la Poder por la Poder de experto
Fuente experiencia y la
principal del influencia posicin en la
jerarqua capacidad de reunir
poder a la gente
Naturaleza del Ordenes y Reglas y Directores de Individuos

control y toma mandatos de los procedimientos proyecto y grupos
de decisiones lderes de proyecto
Entornos muy Entornos estables Entornos de Asociaciones de
cambiantes con tareas proyectos individuos
Cundo es rutinarias
apropiado? Pequeas empresas profesionales
Cuando la calidad
es crtica
Vulnerable si el Ahoga la Puede fracasar si las Puede ser difcil
lder carece de creatividad personas no de controlar
competencia o se Inercia trabajan bien juntas
Desventajas marcha significativa al
Riesgo de lucha cambio
poltica interna
Individualista Individualista Colectivista Colectivista Individualista
o colectivista?
A qu tipo de Ambicioso, Quien valora la Quien trabaja bien Automotivado
individuo se orientado al poder seguridad y la en equipo
adapta? previsibilidad
CCI M1:U3:3.2-13
26
3.2-2
Punto de Accin
Su cultura corporativa
Clasifique la cultura de su organizacin.
Indique las razones para su clasificacin.
CCI M1:U3:3.2-13a
La cultura corporativa debe tenerse

en cuenta cuando:
Se consideran nuevas filosofas, estrategias,
iniciativas, prcticas y procedimientos
Se desarrollan asociaciones con los proveedores
Una organizacin trata con una de otro pas
Se selecciona personal
CCI M1:U3:3.2-14
27
Impacto de la cultura corporativa en la

seleccin de personal
Un director de proyecto en una Cultura de Actividad
Un administrativo en una Cultura de Funcin
Una persona clave en una Cultura de Poder
CCI M1:U3:3.2-15
Influenciar la cultura corporativa...

Muchos factores no pueden ser controlados pero
ciertos aspectos deseables pueden ser
reforzados por medio de acciones deliberadas !
Acciones para promover y premiar el trabajo en equipo y la

innovacin
Un sistema de incentivos puede mejorar la contribucin
de los individuos
Sanciones y penalizaciones
Reorganizacin y creacin de nuevos departamentos
Aspectos culturales que no pueden cambiarse deben
ser respetados por la direccin
Los intentos de forzar una nueva cultura
incompatible con la organizacin, normalmente fracasan
CCI M1:U3:3.2-16
28
Hacia dnde vamos??
Visin
Misin
Objetivos
Estrategia
Polticas
Es bueno que una empresa publique su visin, misin,

objetivos y polticas
CCI M1:U3:3.3-1
Visin, Misin, Objetivos.

La visin se centra en el largo plazo, es decir, en dnde quiere
estar la organizacin en el futuro. La visin es amplia y general.
La misin representa lo que la empresa considera que debe ser

su papel bsico. La misin es ms concreta.
Los objetivos estn alineados con la misin y son ms

especficos.
La estrategia es el modo de lograr los objetivos.
Las polticas definen los principios y directrices que se deben

cumplir
CCI M1:U3:3.3-2
29
Visin, Misin, Objetivos.(ejemplos)
Visin: Convertirse en el fabricante lder de herramientas
manuales en nuestro mercado nacional.
Misin: Suministrar la mayor gama de herramientas manuales
de uso domstico en el pas .
Objetivos: Alcanzar un volumen de negocio de US$10 millones en
el plazo de dos aos.
Estrategia:
Lanzar tres nuevas herramientas manuales el
prximo ao.
Formacin intensiva del personal de ventas.
Desarrollo de alianzas estratgicas con los
proveedores de insumos clave.
Polticas:
Minimizar los desperdicios y evitar el uso
innecesario de empaques.
Ofrecer un buen entorno de trabajo y adecuadas
condiciones laborales..
CCI M1:U3:3.3-3
Niveles de misin, objetivos y poltica
CORPORATIVO
Misin
Alineado con
Objetivos
Polticas
FUNCION / FUNCION / FUNCION /

UNIDAD OPERATIVA 1 UNIDAD OPERATIVA 2 UNIDAD OPERATIVA 3
Misin Misin Misin

Objetivos Objetivos Objetivos
Polticas Polticas Polticas
CCI M1:U3:3.3-4
30
Declaraciones de misin
Responde a las preguntas "En qu negocio estamos?"
"Por qu estamos aqu?" y "A qu aspiramos?".
Define la gama de productos y mercados objetivo
Se dirige a las expectativas de las partes involucradas:
Partes involucradas:
accionistas
clientes
proveedores
bancos/entidades de crdito
trabajadores
entorno
comunidad local
pblico en general
CCI M1:U3:3.3-5
Partes involucradas en su organizacin
CCI M1:U3:3.3-6
31
Posibles elementos de la misin Ejemplo
Los principales productos a vender Venderemos la mayor gama de herramientas
Los segmentos de mercado elegidos mecnicas de uso domstico del pas
La naturaleza de la organizacin Ser empresarial y trabajar con la mnima

burocracia
La base de la ventaja competitiva y/o de Construiremos sobre nuestra reputacin de
lograr la satisfaccin del cliente un excelente servicio al cliente
Actitud hacia la calidad Fijaremos el estndar de calidad
Actitud hacia los clientes Buscaremos deleitar al cliente
Actitud hacia la rentabilidad Superaremos el nivel medio de rentabilidad

del sector
Valores esenciales Superaremos los requerimientos de la
legislacin sobre el medio ambiente
Actuaremos ticamente y sin prejuicios
La misin proporciona un marco en el cual se fijan los objetivos y

las polticas, y se definen las estrategias.
CCI M1:U3:3.3-7
Tipos de objetivos Ejemplos
Financiero Lograr un rendimiento del capital empleado del 18%".
Participacin en el mercado Lograr una cuota de mercado del 15% para el

Producto X"
Eficiencia/productividad Aumentar la productividad un 3% por ao"
Calidad del producto/servicio Reducir las quejas formales de los clientes a 1 por
cada 2000 productos vendidos".
Responsabilidad social y Aumentar los elementos reciclados de nuestros

medioambiental productos hasta un 30% en valor ".
Los objetivos deben ser coherentes y

compatibles con la declaracin de la misin.
CCI M1:U3:3.3-8
32
Enfoque de los objetivos
Sector privado :
Rendimiento financiero, participacin en el mercado,
eficiencia o productividad, innovacin y
responsabilidad social
Sector Pblico :
Obtener valor por el dinero
Nivel de servicio prestado
Responsabilidad social
Actuar ticamente
Superar los requerimientos de la legislacin
medioambiental.
CCI M1:U3:3.3-9
La misin y los objetivos de su organizacin
CCI M1:U3:3.3-10
33
Punto de Accin 3.3-2 (Cont.)
La misin y los objetivos de la funcin de

compras y aprovisionamientos de su
organizacin
CCI M1:U3:3.3-11
Polticas
Principios y normas que se deben cumplir al conducir el
trabajo de la empresa, a fin de:
Evitar la necesidad de tomar decisiones caso por caso

Asegurar consistencia de enfoque
Enfoque: Ej., responsabilidad social, proteccin medioambiental,

tica, bienestar de los trabajadores y no
discriminacin.
Algunas empresas prefieren ir ms all de las exigencias de

la ley por distintos motivos:
Preocupacin por la opinin pblica

Para diferenciarse de otras firmas
Deseo de apoyar ciertos objetivos no

monetarios o ideales
CCI M1:U3:3.4-1
34
Polticas Medioambientales
Conservacin de la energa
Evitar el uso de las sustancias que reduzcan
la capa de ozono y otras sustancias dainas
Minimizar desperdicios / evitar uso de embalajes
innecesarios
Reciclar y hacer uso de materiales reciclados
Minimizar la dependencia de fuentes no renovables
Minimizar existencias (y el consiguiente desperdicio

por causa de la obsolescencia).
CCI M1:U3:3.4-2
Poltica Etica
Contiene principios y reglas de
conducta Cdigo
Puede cubrir:
de tica
Conflictos de inters
Sobornos u otras formas de corrupcin
Regalos y hospitalidad
Respeto hacia la confidencialidad de la informacin
Trato justo y transparente con los proveedores y clientes
No tratar con empresas de pases que explotan los

trabajos forzados, condiciones pobres de trabajo, sanidad
o seguridad inadecuadas, intimidacin a los trabajadores
que defienden sus derechos...
CCI M1:U3:3.4-3
35
Poltica de bienestar de los
trabajadores
Garanta de empleo
Buena atencin a la salud y seguridad de los
empleados
Un buen entorno de trabajo y condiciones para laborar
Cobertura de asistencia mdica
Licencias por maternidad y enfermedad, ms all

de lo que exige la ley
Sobre ausencias por calamidades domsticas
No discriminacin por razones de incapacidad,

raza, sexo, edad, delincuentes rehabilitados
CCI M1:U3:3.4-4
Polticas corporativas de su organizacin
CCI M1:U3:3.4-5
36
Conclusin
Entender la cultura corporativa:
Permite desarrollar estrategias que tienen ms probabilidades de
xito
Ayuda a establecer el mejor modo de influir en la organizacin o
buscar aprobacin para un nuevo proyecto o una actividad de
desarrollo
Ayuda a establecer la cultura apropiada para una funcin
Ayuda a establecer qu clase de personas contratar
La cultura de una organizacin configura su misin, objetivos y

polticas.
La misin, los objetivos y las polticas ayudan a establecer lo

que es importante para la organizacin, y el modo en que se
deben lograr los objetivos
CCI M1:U3:3.5-1
CCI Ed. 2005
37
Polticas
Al final de esta unidad, podremos:
Definir una estrategia corporativa y explicar cmo se

desarrolla.
Contribuir al proceso de desarrollo o revisin de la

estrategia corporativa en una empresa.
Identificar las principales implicaciones de la estrategia

corporativa para la funcin de compras y aprovisionamientos.
CCI M1:U4:1
Estrategia corporativa:
las dimensiones clave
3. Qu condiciones
1. Qu productos? ofrecer?
2. Qu mercados?
4. Cmo entrar a un mercado y

desarrollarlo?
5. Cmo operar con

efectividad en costos?
CCI
M1:U4:4.1-1
38
El propsito de la estrategia
corporativa:
Determinar cmo alcanzar mejor los objetivos
corporativos
Establecer prioridades y saber dnde enfocar
los esfuerzos
De arriba hacia abajo vs.

abajo hacia arriba
CCI M1:U4:4.1-2
El proceso para fijar la estrategia

2. Analizar las competencias
de la empresa y su oferta
de productos
1. Revisar el entorno del 3. Generar opciones de

mercado y del negocio producto-mercado
6. Priorizar 4. Analizar opciones
5. Comparar y seleccionar
opciones
CCI M1:U4:4.2-1
39
2. Analizar las
competencias de la empresa
y su oferta de productos
1. Revisar el entorno del mercado y
del negocio
Oportunidades y amenazas
Tendencias del consumidor 3. Generar opciones de
Crecimiento potencial del mercado producto - mercado
Nivel de competencia
Nivel de oportunidad/riesgo del
mercado
4. Analizar opciones
6. Priorizar
5. Comparar y seleccionar
opciones
CCI M1:U4:4.3-1
Revisar el entorno del mercado y del negocio
Oportunidades y amenazas
Preferencias y tendencias del
consumidor
Crecimiento potencial del mercado
Nivel de competencia
Niveles de oportunidad/riesgo del
mercado
La globalizacin exige a las empresas mantenerse al corriente

de los cambios del mercado, aprovechar las oportunidades y
minimizar las amenazas haciendo un uso inteligente de la
informacin disponible
CCI M1:U4:4.3-2
40
4.3-1
Punto de Accin
El entorno del negocio y su empresa
Oportunidades
Amenazas
CCI M1:U4:4.3-3
Crecimiento potencial del mercado:
Fases del ciclo de vida del producto-mercado
Ventas por
unidad de
tiempo
Lanzamiento Crecimiento Madurez Decadencia
CCI M1:U4:4.3-4
41
Nivel de competencia:
Las 5 fuerzas del mercado

2. Amenaza de ingreso
de nuevos competidores
en el mercado
1. Competencia
4. Competencia entre entre 5. Posicin de
proveedores de proveedores los compradores
insumos en el mercado
3. Productos nuevos /
sustitutos
en el mercado
CCI M1:U4:4.3-5
4.3-2
Punto de Accin
Oportunidades y riesgos del mercado

a) Fases del ciclo de vida del producto/mercado
b) Nivel de competencia
c) Principales oportunidades y riesgos
CCI M1:U4:4.3-6
42
de productos y servicios
Competencias fundamentales
Competitividad de sus
productos
3. Generar opciones de
1. Revisin del entorno
del mercado y del producto-mercado
negocio
6. Priorizar 4. Analizar opciones
5. Comparar y
seleccionar opciones
CCI M1:U4:4.4-1
Competencias fundamentales
= Fortalezas crticas que permiten
a su empresa competir con xito
en el mercado
Reflejan el conocimiento
colectivo y las capacidades
de la empresa Ejemplos:
Capacidad de innovacin en el
Son difciles de imitar diseo y desarrollo de productos
por los competidores Un sistema altamente capaz
para gestionar la cadena de
suministros de los insumos
CCI M1:U4:4.4-2
43
Una mejor gestin de la cadena de
suministros ayuda a la empresa a...
Reducir los Asegurar la continuidad de la

costos totales produccin
Responder con rapidez a Mejorar la

los cambios de mercado calidad
12
9 3 Innovar
6
CCI M1:U4:4.4-3
4.4-1
Punto de Accin
Las competencias fundamentales de

su empresa
CCI M1:U4:4.4-4
44
Qu tan competitivos son los
productos de su empresa?
Calidad
Disponibilidad Beneficios que

buscan los
Servicio y atencin =
clientes
al cliente
Bajo costo Obtener

retroalimentacin
regularmente de
clientes actuales o
potenciales
CCI M1:U4:4.4-5
Beneficios que buscan los clientes en

los productos que compran:
Funcionalidad
Hace lo que los clientes requieren de l
Adaptabilidad y flexibilidad
Atencin a necesidades particulares
Calidad: Durabilidad
Dura por lo menos el tiempo que se necesita
Exclusividad
Caractersticas nicas del producto
Facilidad de uso
Ecolgicamente compatible
Fiabilidad
Imagen
Sentirse seguro, aceptado y admirado
CCI M1:U4:4.4-6
45
Disponibilidad:
Cantidad del pedido
Plazo de entrega
Fiabilidad de la entrega
Continuidad del suministro
Gama de productos
CCI M1:U4:4.4-7

Servicio y atencin
al cliente:
Informacin al cliente
Respuesta a las preguntas del cliente
Apoyo tcnico a clientes
Servicios de reparacin y mantenimiento
CCI M1:U4:4.4-8
46
Bajo costo:
Precio de compra
Costo de adquisicin
Costo total de posesin
CCI M1:U4:4.4-9
4.4-2
Punto de Accin
Ventajas y desventajas de un producto
Ventajas
Desventajas
CCI M1:U4:4.4-10
47
Una empresa debe desarrollar sus competencias fundamentales y
activos para mantener su ventaja competitiva
CCI M1:U4:4.4-11

de productos
1. Revisin del entorno producto/mercado
del mercado y del Opciones bsicas
negocio Posicin del mercado
Mtodo de entrada y
expansin en el mercado
6. Priorizar
4. Analizar opciones
5. Comparar y
CCI M1:U4:4.5-1
48
Factores tales como...
Localizacin Consideraciones Estilos de vida del
geogrfica demogrficas consumidor, hbitos de
consumo, uso de canales de
distribucin
CCI M1:U4:4.5-2
Desarrollar
Diversificar
Nuevos producto-
mercados
mercado
Mercados
Incrementar
Desarrollar
Existentes participacin de
productos
mercado
Existentes Nuevos
Productos
Las ideas de nuevos productos vienen de la investigacin de
mercado, contactos empresariales y de I+D de la empresa
CCI M1:U4:4.5-3
49
Posibles posiciones de
Lder mercado:
Competidor
Seguidor
Mtodos de entrada/expansin en el mercado:

Ventas directas
Vender a travs de un agente o representante
Establecer una filial
Licencias y franquicias
Alianzas
Empresas conjuntas
Fusiones y adquisiciones
CCI M1:U4:4.5-4

de productos
producto-mercado
del mercado y del 4. Analizar opciones
negocio
Filtrar opciones
Revisar objetivos de ventas
Identificar ofertas requeridas
6. Priorizar
Determinar ndices de
rentabilidad e IPU
5. Comparar y
CCI M1:U4:4.6-1
50
Filtrar opciones
Debera filtrar aquellas

opciones que:
No son totalmente compatibles con los objetivos y polticas de
su empresa
Excedan sus actuales capacidades
No sean aceptables para sus partes

involucradas
No aprovechen la ventaja de sus

competencias fundamentales
Representen riesgos obvios
CCI M1:U4:4.6-2
Revisar los objetivos de ventas

Obtener
informacin ms Objetivos de
detallada sobre el ventas mejor
potencial del definidos
mercado,
oportunidades y
riesgos
CCI M1:U4:4.6-3
51
Figura 4.6-2
Oferta requerida por Alfa para lograr sus

expectativas de ventas
Producto: Equipos porttiles de radio AM/FM Mercado: Urep

Expectativas de ventas a 3 aos: $1,200,000
Caractersticas y condiciones del Ofertas y capacidades

Oferta objetivo
Producto actuales
Funcionabilidad: potencia en vatios 10 12
Fiabilidad
(nmero de equipos devueltos por los 2 1
clientes por cada 1000 equipos vendidos)
Plazo de entrega
30 das 18 das
(pedidos de 1000 unidades)
Precio/costo por aparato $50 (costo de $44) $46 (costo de $40)
CCI M1:U4:4.6-4
Adems, Alfa puede

tener que...
Mejorar sus capacidades corporativas de

investigacin y desarrollo
Mejorar su sistema de gestin de calidad total
Desarrollar un nuevo sistema corporativo de

tecnologa de informacin
para alcanzar sus ofertas

objetivo
CCI M1:U4:4.6-5
52
Acciones de estrategias a corto y largo plazo
Las estrategias a corto plazo normalmente se dirigen a
desarrollar las ventas de un producto en los siguientes 2-3 aos
12
9 3
12
9 3
6
Las acciones de la estrategia a largo plazo normalmente se

dirigen a desarrollar las competencias de una empresa y as
aumentar su ventaja competitiva en el largo plazo
CCI M1:U4:4.6-6
4.6-1
Punto de Accin
Determinar las ofertas requeridas para desarrollar una
opcin de producto-mercado
Ofertas y capacidades
Producto Oferta objetivo
actuales
CCI M1:U4:4.6-7
53
Opcin de Alfa: flujos de caja
Inversin requerida: $400,000
Ingresos (ventas) Egresos (costos Flujo neto (utilidad)

Periodo
US$ operativos) US$ US$
Ao 1 200,00 100,000 100,000
Ao 2 400,000 200,000 200,000
Ao 3 600,000 300,000 300,000
Total 1,200,000 600,000 600,000
CCI M1:U4:4.6-8
ROI(%) = (Utilidad) x 100

Inversin
ROI = (600,000) x 100 = 150%

400,000
Simple y fcil de entender

No tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo
CCI M1:U4:4.6-9
54
Ao Pagado US$ Ingresos netos Total retornado
US$ US$
1 X 400,000 100,000 100,000
A Z 300,000
2 200,000
3 300,000 Y 600,000
El perodo de Retorno es en algn momento del ao 3, pero cundo exactamente?
Perodo de Retorno = A + (B / C) Donde B = X - Z y C = Y - Z
Perodo de Retorno = 2 + (100,000) = 2.33 aos

(300,000)
Tambin simple y fcil de entender
ITC Tampoco tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo M1:U4:4.6-9a
Periodo Flujo neto Factor de Valor presente

de fondos descuento
Inversin $ (400,000) - $ (400,000)

1
inicial
FD =
Ao 1 $ 100,000 0.952 $ 95,200 (1 + r) n
Ao 2 $ 200,000 0.907 $ 181,400
donde...
Ao 3 $ 300,000 0.864 $ 259,200
r = 5% tasa de descuento
VPN Total: $ 135,800 n = N de aos
Tiene en cuenta el cambio del valor del dinero en el tiempo

El descuento tiene en cuenta el inters y la inflacin
Cuanto mayor sea el VPN, ms rentable.
CCI M1:U4:4.6-10
55
= Es importante mantener la
confianza de los accionistas
CCI M1:U4:4.6-11
A = Alto
M = Medio
B = Bajo
I = No significativo Radios en Urep
Ejemplo: A = > 60% ROI

M = > 40%-60% ROI
B = > 20%-40% ROI
I = > 0%-20% ROI
CCI M1:U4:4.6-12
56
4.6-2
Punto de Accin
Estimar la rentabilidad de una opcin de producto-mercado
Producto: Mercado:
Costo de inversin:
Ingresos netos (de Egresos Flujo neto de caja

Periodo
las ventas) (costos operativos) (utilidad)
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Total
CCI M1:U4:4.6-13
Estimar la rentabilidad de una opcin de producto-mercado

a) Rendimiento sobre la inversin (ROI)
b) Periodo de retorno
c) Valor presente neto (VPN) Tasa de descuento 10%
Periodo Flujo neto de caja Factor de descuento Valor presente
Inversin inicial
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Total
CCI M1:U4:4.6-14
57
Figura 4.6-6
Impacto potencial en la Utilidad (IPU)
si no se alcanza la oferta objetivo de Alfa
Expectativa de ventas en 3 aos: US$ 1,200,000
Caractersticas y Impacto potencial en las
Oferta/capacidad
condiciones del Oferta objetivo utilidades (IPU) si no se
actual alcanza la oferta objetivo
Producto
Funcionalidad: potencia
en vatios
10 12 $ 30,000
Fiabilidad (nmero de
devoluciones por cada 2 1 $ 60,000
1,000 equipos vendidos)
Plazo de entrega 30 das 18 das $ 20,000
Precio/costo por unidad

(US$)
50 (costo de 44) 46 (costo de 40) $ 60,000
Total IPU: $ 170,000
CCI M1:U4:4.6-15
A = Alto
M = Medio
B = Bajo
I = No significativo
Ejemplo:
A = Prdida de utilidad superior a US$100,000
M = Mxima prdida de utilidad de US$100,000
B = Mxima prdida de utilidad de US$50,000
I = Mxima prdida de utilidad de US$10,000
CCI M1:U4:4.6-16
58
Figura 4.6-7
Impacto potencial en la Utilidad (IPU)
si no se alcanza la oferta objetivo de Alfa
Expectativa de ventas en 3 aos: US$ 1,200,000
Impacto potencial en
Caractersticas y
Oferta/capacidad las utilidades (IPU) si Indices
condiciones del Oferta objetivo
actual no se alcanza la oferta IPU
producto
objetivo
en vatios
10 12 $ 30,000 B
devoluciones por cada 2 1 $ 60,000 M
Plazo de entrega 30 das 18 das $ 20,000 B
Precio/costo por unidad 46 (costo de

(US$)
50 (costo de 44) $ 60,000 M
40)
Radios en Urep Total IPU: $ 170,000 A

CCI M1:U4:4.6-17
Determinar sus ndices IPU
Producto: Mercado:
Objetivo de ventas: (durante ____aos)
Caractersticas y
Oferta/capacidades las utilidades (IPU) si Indices
actuales no se alcanza la oferta IPU
producto
objetivo
Total IPU:
CCI M1:U4:4.6-18
59
de productos
1. Revisin del entorno 3. Generar opciones de

del mercado y del producto-mercado
negocio
6. Priorizar 5. Comparar y 4. Analizar opciones

Comparar ndices de
rentabilidad e IPU
Hacer la seleccin final
CCI M1:U4:4.7-1
Comparar ndices de rentabilidad e IPU de las opciones

de producto-mercado
Rentabilidad esperada
Impacto potencial en las

utilidades si las ofertas
objetivo no se alcanzan.
CCI M1:U4:4.7-2
60
Posicionar las opciones de producto-mercado
basndose en sus ndices de rentabilidad e IPU
M
Indice
IPU
B
I B M A
Productos-mercado actuales Rentabilidad
Nuevas opciones producto-mercado Radios en Urep
CCI M1:U4:4.7-3
Comparar nuevas opciones de producto-mercado
Indice M
IPU
I
I B M A
Productos-mercado actuales Rentabilidad
Nuevas opciones producto-mercado o ?
CCI M1:U4:4.7-4
61
Distintas empresas usan distintos enfoques:
Alcanzar un equilibrio entre sus

producto-mercado en trminos
de IPU y rentabilidad
El enfoque
sistemtico
Considerar los niveles
requeridos de inversin
Balancear generadores de
efectivo con usuarios de
efectivo y el enfoque
intuitivo
CCI M1:U4:4.7-5

de productos
del mercado y del
negocio
producto-mercado
6. Priorizar
Alcanzar ofertas objetivo
Desarrollar competencias
y activos 4. Analizar opciones
Asegurar el funcionamiento
efectivo de la organizacin
5. Comparar y
CCI M1:U4:4.8-1
62
Alcanzar ofertas objetivo
2 3 1 y lograr las expectativas de
ventas a corto plazo
Desarrollar competencias y
activos fundamentales
Las prioridades le ayudarn a
centrarse en aquellas reas Asegurar el funcionamiento
en que el impacto potencial efectivo de la organizacin
en las utilidades (IPU) ser
mayor si las cosas no van
bien
CCI M1:U4:4.8-2
Para determinar la oferta objetivo

para una lnea de productos y sus
ndices IPU, debe consolidar sus
productos-mercado relevantes.
CCI M1:U4:4.8-3
63
Figura 4.8-2
Indices IPU para una lnea de productos de Alfa
Producto: Equipos porttiles de radio AM/FM Mercados: Mercado domstico y Urep
Objetivo de ventas en 3 aos: US$ 2,800,000
Caractersticas y
Oferta/capacidad el beneficio (IPU) si Indices
actual no se alcanza la IPU
producto
oferta objetivo
en vatios
10 12 $ 40,000 B
devoluciones por cada 2 1 $ 80,000 M
Plazo de entrega 30 das 18 das $ 30,000 B

Periodo medio de Periodo medio de
Servicio de
mantenimiento
mantenimiento: 6, 5 mantenimiento: 4, $ 70,000 M
das 5 das
Precio/costo por unidad
(US$)
50 (costo de 44) 46 (costo de 40) $ 220,000 A
Total IPU: $ 440,000 A

CCI M1:U4:4.8-4
Lnea de producto Condiciones y caractersticas IPU Valores de IPU

Equipos porttiles de radio Precio/costo por unidad US$ 220,000 A
Auriculares Fiabilidad US$ 130,000 A
Micrfonos Funcionalidad US$ 95,000 M
Equipos porttiles de radio Fiabilidad US$ 80,000 M
Equipos porttiles de radio Servicio de mantenimiento US$ 70,000 M
Auriculares Precio/costo por unidad US$ 68,000 M
Auriculares Plazo de entrega US$ 55,000 M
Micrfonos Fiabilidad US$ 45,000 B
Equipos porttiles de radio Funcionalidad US$ 40,000 B
Auriculares Funcionalidad US$ 35,000 B
Equipos porttiles de radio Plazo de entrega US$ 30,000 B
Micrfonos Precio/costo por unidad US$ 20,000 B
Micrfonos Plazo de entrega US$ 15,000 B
Micrfonos Servicio de mantenimiento US$ 8,000 I
Auriculares Servicio de mantenimiento US$ 5,000 I

CCI M1:U4:4.8-4a
64
Proyectos de lnea de productos para desarrollar
capacidades en lneas de producto especficas
Proyectos genricos, para desarrollar

competencias generales
Los proyectos se derivarn del

proceso de fijacin de la estrategia
Los proyectos se enfocan
generalmente en los clientes internos
CCI M1:U4:4.8-5
Comparacin de los beneficios para el cliente con las claves del xito
de un proyecto
Ventajas para el cliente Puntos clave para el xito de un proyecto
Funcionalidad Estndar o especfica
Adaptabilidad y flexibilidad Nivel de flexibilidad?

Calidad
Duracin Cunto tiempo?
Caractersticas nicas e Ser necesaria alguna tecnologa avanzada o

innovacin exclusiva?
Disponibilidad Plazo de entrega Cun rpido?
Soporte tcnico Capacitacin y otros soportes?

Servicio al
cliente
Mantenimiento y reparacin Mantenimiento y reparacin?
Precio de compra y costo total

Menor costo Costo mximo? Costo de funcionamiento?
de posesin
CCI M1:U4:4.8-6
65
Figura 4.8-4
Indices IPU para un proyecto de Alfa
Proyecto: Sistema informtico para integrar la gestin de la produccin y la cadena de suministros

Areas del Indices
Metas requeridas del proyecto utiildades (IPU) si no se
proyecto IPU
alcanza la oferta objetivo
Capaz de manejar la produccin $ 60,000

Funcionalidad del
sistema
proyectada y las operaciones de la cadena (en caso de una reduccin M
de suministros durante los prximos 5 aos del 20% de la capacidad)
Programa informtico hecho a medida para $ 40,000

Exclusividad adaptarse al sistema corporativo de la (en conversin de datos y B
planificacin prdida de productividad)
$ 120,000
Disponibilidad Totalmente operativo en 6 meses (en prdida de productividad A
si hay retraso de 3 meses)
$ 10,000
Formacin de 16 personas para utilizar el
Apoyo tcnico
sistema
(en reentrenamiento y I
prdida de productividad)
Total IPU: $ 230,000 A

CCI M1:U4:4.8-7
2s
3s 2s
3s 1s
2s 5s 4s 5s
1s 2s
Ruta crtica del proyecto
Las flechas representan las acciones necesarias para implementar el proyecto

Las flechas de trazo continuo muestran la ruta ms larga = ruta crtica
Las flechas discontinuas = acciones que siguen rutas ms cortas
CCI M1:U4:4.8-8
66
Identificar la ruta crtica
5s
3s 2s
2s
2s 2s 3s
4s 5s 1s
4s
3s 1s 2s
CCI M1:U4:4.8-9
Priorizar funciones y procesos

basndose en:
La necesidad de continuidad de
operacin (criticidad para
organizacin)
La complejidad
Los costos operativos
CCI M1:U4:4.8-10
67
CCI M1:U4:4.9-1
Compras y aprovisionamientos
debe:
Contribuir a desarrollar
la estrategia corporativa
Asegurar que la estrategia corporativa se

tenga en cuenta y se aplique en el
curso de su propio trabajo
CCI M1:U4:4.9-2
68
Implicaciones para compras y
aprovisionamientos:
Hay nuevos materiales y tecnologas disponibles?

Los podemos obtener de proveedores conocidos?
Estamos mejor ubicados que nuestros competidores
para proveernos?
Debemos involucrar a los proveedores en el diseo
del producto?
Qu componentes debemos fabricar y cules comprar?
Debemos comprar componentes estandarizados o
CCI
hechos a medida? M1:U4:4.9-3
Implicaciones para compras

y aprovisionamientos:
Podemos aprovisionarnos competitivamente, y a tiempo, de

la variedad de materiales necesarios para nuestros
distintos mercados?
Qu problemas podramos encontrar al comprar los
servicios y facilidades que requerimos para vender a estos
mercados, ej., embalaje, transporte e inspeccin?
CCI M1:U4:4.9-4
69
Qu variedad de materiales podemos comprar, con
qu rapidez y a qu precios?
Qu riesgos enfrentamos en la cadena de suministros?
Cmo podemos asegurar la disponibilidad y
continuidad del suministro?
Cmo nos pueden ayudar los proveedores a innovar,
mejorar la calidad y reducir costos en nuestros productos?
Qu ms podemos hacer para reducir los plazos de
entrega, asegurar la calidad y reducir el costo total de
aprovisionamiento?
CCI M1:U4:4.9-5

Cmo puede responder nuestra cadena de suministros a
los modos alternativos de entrada?
Si actualmente no puede responder,qu debe hacerse?
Cmo administrar la cadena de suministro en el caso de
un acuerdo de colaboracin
(ej., centralizar o mantener separado)?
CCI M1:U4:4.9-6
70
Qu funciones asumir nuestra empresa y cules

buscar fuera?
Cules sern sus objetivos, prioridades, polticas y
estrategias?
Cules sern las relaciones entre sus funciones y sus
procesos?
Qu estructura adoptar?
CCI M1:U4:4.9-7
Implicaciones de la estrategia corporativa para la funcin de

compras y aprovisionamientos de su empresa
1. Qu productos o servicios vender:
2. A qu mercados vender:
3. Qu condiciones ofrecer:
4. Cmo ingresar a los mercados y desarrollarlos
5. Cmo operar con efectividad en costos
CCI M1:U4:4.9-8
71
CCI Ed. 2005

Organizacin Objetivos, Corporativa la Funcin Estructuras
Polticas
Objetivos de Formacin:
Explicar la relevancia, alcance y naturaleza de la funcin de compras

y aprovisionamientos
Describir la diferencia entre las funciones directas y de apoyo en
una organizacin
Describir el efecto sobre compras y aprovisionamientos de la
creciente tendencia a contratar las funciones con terceros
Formular objetivos y polticas para la funcin de compras y
aprovisionamientos
CCI M1:U5:1
72
Las funciones son grupos
de actividades relacionadas
Actividad
A1 Actividad
A2
Funcin A Actividad
Actividad B1 Actividad
Actividad A5 B2
A3 Actividad Funcin B
A4 Actividad
Actividad B5
B3 Actividad
B4
Actividad
C1 Actividad
C2
Funcin C
Actividad
Actividad C5
C3 Actividad
C4
CCI M1:U5:5.2-1
Alcance de las actividades asumidas por la

funcin de compras y aprovisionamientos
Desarrollar
Gestionar
estrategias de
Negociacn logstica de
aprovisionamiento
entrada
Especificar Preparar
Evaluar y
requerimientos y el Gestionar
homologar
planificar el contrato inventarios
proveedores
suministro
Gestionar el
Analizar Obtener y
contrato y
mercados de seleccionar
relacin con
suministro ofertas
proveedores
En empresas pequeas,
una persona asume
CCI
varias funciones M1:U5:5.2-2
73
Desempeo de una funcin
por varios departamentos
Departamento
de Produccin
Departamento de Departamento
compras y de Finanzas
aprovisionamiento
Actividades de la funcin de
Compras y Aprovisionamientos
Otras Actividades
Todos los
Departamento de I+D
dems
departamentos
Desempeo de una funcin Actividades de I+D

por un nico departamento Otras Actividades
CCI M1:U5:5.2-3
Funciones directas relacionadas con la fabricacin

y/o entrega de los productos/servicios a los clientes
Las funciones de apoyo son las responsables de

prestar los servicios requeridos por las funciones
directas
CCI M1:U5:5.2-4
74
Funciones directas
Funciones de apoyo
CCI M1:U5:5.2-5
Funciones directas y de apoyo

Algunos ejemplos...
Funciones directas : Funciones de apoyo :

Compras y Contabilidad y Finanzas
Aprovisionamientos
Investigacin y Desarrollo
Produccin
Estrategia Corporativa/Planificacin
Calidad
Informtica
Marketing
Mantenimiento
Ventas
Recursos Humanos/Personal
Cafetera y alimentacin
CCI M1:U5:5.2-6
75
La funcin de compras y aprovisionamientos

en su empresa...
CCI M1:U5:5.2-7
= Consiste en comprar a los proveedores algo que antes fabricaba o

proporcionaba la propia empresa
? Alguien puede hacerlo mejor y/o a un costo

? ms
Haybajo?
una buena razn para mantener esta
actividad dentro de la empresa ?
Ser un riesgo contratarlo con un proveedor?
No existe un control directo sobre su

RIESGO = ventaja competitiva
Los proveedores pueden explotarle
La subcontratacin hace a compras y aprovisionamientos

crecientemente importante
CCI M1:U5:5.2-8
76
Subcontratacin mencione las razones para

subcontratar la funcin de transporte y distribucin
CCI M1:U5:5.2-9
Elementos que influyen en la fijacin de objetivos

de la funcin de compras y aprovisionamientos
Misin/objetivos
corporativos
Polticas
corporativas
Estrategia
corporativa
Objetivos de Objetivos de la funcin de

Polticas de compras y
otras compras y
aprovisionamientos
funciones aprovisionamientos
Necesidades de
Mejores
Restricciones desarrollo
prcticas
interno
CCI M1:U5:5.3-1
77
Elementos que influyen en la fijacin de objetivos
de la funcin de compras y aprovisionamientos
Estrategia La base para la fijacin de objetivos de la

corporativa funcin
Objetivos de
otras funciones Interrelacin y necesidad de apoyo mutuo
Polticas de
Compras y
Aprovisionamien
Objetivos de C&A deben reflejar los
tos
Polticas objetivos y polticas corporativas
corporativas
Necesidades de
desarrollo Formacin del personal, nuevos sistemas y
procesos
interno
Restricciones Recursos, procedimientos
complejos, etc...
Mejores Necesidad de mantener un alto grado de
prcticas competitividad
CCI M1:U5:5.3-2
Estrategia
corporativa
Asegurar que los suministros de componentes para la lnea de productos X:
Son en todo momento de los ltimos diseos y materiales disponibles

Alcanzan un nivel de disponibilidad no inferior al 99.5%
Tienen un ndice de rechazo no superior al 2 por mil
No causan ningn retraso en la produccin superior a un da
Constituyen en total no ms del 56% del costo total de produccin
CCI M1:U5:5.3-3
78
Objetivos de otras
funciones
Ejemplo de un objetivo relacionado con otra funcin:
Apoyar e informar al Departamento de Investigacin y Desarrollo en

relacin a las capacidades e inters de los proveedores ms
importantes para apoyarnos en el diseo del producto y los
materiales ms avanzados disponibles en el mercado
CCI M1:U5:5.3-4
Ejemplo de un objetivo relacionado con una necesidad de desarrollo

interno:
Tener todas las operaciones de compras completamente

computarizadas -y conectividad de comercio electrnico con
proveedores que representen al menos el 60% de nuestras compras-
en los prximos 12 meses
Necesidades de
desarrollo
interno
CCI M1:U5:5.3-5
79
Qu hace que un objetivo de compras y
aprovisionamientos sea bueno?
Relevante para los

objetivos y Compatible con
estrategias de otros objetivos
mayor nivel
Comparable con
los de la
referencia Especfico, claro
y medible
12
Delimitado
9 3 en el tiempo
Ambicioso pero
posible
6
CCI M1:U5:5.3-6
Formular 3 buenos objetivos de

aprovisionamiento ...
Relevante Ambicioso pero alcanzable Especfico/claro/

Comparable Compatible medible
CCI M1:U5:5.3-7
80
Conectar objetivos de aprovisionamiento con las
ofertas objetivo de su empresa
Funcionalidad
Caractersticas compartidas
Calidad: Adaptabilidad y flexibilidad
Materiales alternativos
Involucrar a proveedores en
el diseo
Durabilidad
Centrarse en la calidad
Materiales y componentes
Exclusividad
Facilidad de uso
Ecolgicamente aceptable
Fiabilidad
Reducir fallos y rechazos
CCI
Imagen M1:U5:5.3-8

Disponibilidad:
Cantidad del pedido
Plazo de entrega
12
Centrarse en elementos de la
9 3 ruta crtica
Fiabilidad en la entrega
6

Asegurar el suministro en el
periodo
Gama de producto
M1:U5:5.3-9
CCI
81
Servicio y atencin al cliente:

Informacin al cliente
Capacidad de respuesta a las
preguntas del cliente
Apoyo tcnico a clientes
Servicios de reparacin y
mantenimiento
Asegurar que proveedores
tengan capacidad tcnica y de
respuesta
CCI M1:U5:5.3-10

Bajo costo:
Precio de compra
Costo de adquisicin
Costo total de posesin
CCI M1:U5:5.3-11
82
Ejemplos de objetivos de aprovisionamiento asociados
con ofertas requeridas de productos especficos
Figura 5.3-3
Area de oferta requerida del

Ejemplos de posibles objetivos de aprovisionamientos
producto
Asegurar un ndice de satisfaccin la cliente interno de al
A. Calidad menos el 98% en trminos de conformidad de las
especificaciones con las necesidades identificadas
Reducir plazo promedio de entrega interno a 2 das laborables
por pedido para las necesidades estndar y a 10 das
B. Disponibilidad laborables por pedido para las necesidades especficas
Asegurar un ndice de disponibilidad no inferior al 99% para
artculos de alta prioridad
Asegurar que todos los proveedores de equipos y
C. Servicio y atencin al componentes empleados en los productos de la empresa son
cliente evaluados en cuanto a su capacidad para ofrecer respuestas
satisfactorias a las cuestiones tcnicas en 24 horas
Asegurar que todos los proveedores de equipo empleado en

D. Bajo costo los productos son evaluados en cuanto a su capacidad de
facilitar piezas de repuesto dentro de un periodo de 48 horas
CCI M1:U5:5.3-12
Por qu es necesario priorizar

objetivos de aprovisionamiento ?
Porque Compras y Aprovisionamientos no
podr prestar la misma atencin a todo
Algunas lneas de producto,

proyectos y funciones son crticos,
complejos e involucran costos
elevados
otros no son esenciales para

alcanzar la estrategia de la empresa
CCI M1:U5:5.3-13
83
Valores de IPU para una lnea de productos de Alfa
Objetivo de ventas en 3 aos: US$ 2,800,000 Figura 5.3-4

Caractersticas y Oferta/capacidad Indice
Oferta objetivo utilidades (IPU) si no se
condiciones del producto actual IPU
Funcionalidad: potencia en
vatios
10 12 US$ 40,000 B
devoluciones por cada 2 1 US$ 80,000 M
Plazo de entrega 30 das 18 das US$ 30,000 B

Servicio de mantenimiento mantenimiento: 6, 5 mantenimiento: 4, US$ 70,000 M
das 5 das
Precio/costo por unidad US$ 50 (costo US$ 46 (costo
(US$) de US$ 44) de US$ 40)
US$ 220,000 A
Cuanto mayor sea el ndice IPU, ms importante ser para la

CCI
empresa alcanzar las caractersticas/condiciones de los productos M1:U5:5.3-14
Figura 5.3-5
Establecer objetivos de aprovisionamiento
para una lnea de productos Alfa
Objetivo de ventas en 3 aos: US$ 2,800,000
Caractersticas y
Oferta/ capacidad Indice
condiciones del Oferta objetivo Objetivos de aprovisionamiento
actual IPU
producto/ servicio
Identificar proveedores competitivos y

Funcionalidad:
10 12 B obtener altavoces de mayor potencia y
potencia en vatios
componentes afines
Asegurar que se mejora la fiabilidad

Fiabilidad 2 por mil 1 por mil M
de los componentes clave
Reducir el plazo de entrega promedio
Plazo de entrega 30 das 18 das B para los componentes de la ruta crtica
en al menos 10 das
Asegurar un ndice de disponibilidad
Servicio de del 95% de las piezas de repuesto en
mantenimiento (solo todos los centros de mantenimiento
mantenimiento: 6, mantenimiento: 4, M
en el mercado
5 das 5 das Modernizar herramientas y equipos en
domstico)
todos los centros de mantenimiento
Precio/costo por US$ 50 (costo US$ 46 (costo de Reducir costo promedio de suministro
A
unidad (US$) de US$ 44) US$ 40) de componentes un 12%
CCI M1:U5:5.3-15
84
Las prioridades asignadas a los
Objetivos de Aprovisionamiento
(OA) deben reflejar los ndices
IPU correspondientes de la
oferta objetivo de la empresa OA
porque... IPU
cuanto mayores son los ndices IPU,

ms importante ser para la empresa
alcanzar las caractersticas o condiciones
del artculo comprado.
CCI
M1:U5:5.3-16
Fijar los objetivos de aprovisionamiento en su empresa

Producto: ______________________________ Mercado(s): _____________________
Objetivo de ventas en 3 aos: ______________________
Caractersticas y
Capacidades de la Indice
condiciones del Oferta objetivo Objetivos de aprovisionamiento
oferta actual IPU
producto
CCI M1:U5:5.3-17
85
Figura 5.3-6
Indices IPU para un proyecto de Alfa
Proyecto: Sistema informtico integrado para la gestin de la produccin y
la cadena de suministros

Areas de Indice
Objetivos de proyecto requeridos utilidades (IPU) si no se
proyecto IPU
Capaz de gestionar la produccin y las US$ 60,000 (en
Funcionalidad
del sistema
operaciones de la cadena de suministro caso de reduccin del 20% de M
proyectadas en los prximos 5 aos capacidad)
Sistema informtico hecho a medida para US$ 40,000 (en

Exclusividad adaptarse al sistema de planificacin corporativo conversin de datos y prdida B
dela empresa de productividad)
US$ 120,000 (en

Disponibilidad Totalmente operativo en 6 meses prdida de productividad si hay A
3 meses de retraso)
US$ 10,000 (en

Apoyo tcnico Formacin de 16 personas para operar el sistema reciclaje y prdida de I
productividad)
Total IPU: US$ 230,000 A

CCI M1:U5:5.3-18
Figura 5.3-6
Valores de IPU para un proyecto de Alfa
Proyecto: Sistema informtico integrado para la gestin de la produccin y la cadena de
suministros
Areas de Indice
Objetivos de proyecto requeridos utilidades (IPU) si no se
proyecto IPU
Capaz de gestionar la produccin y las US$ 60,000 (en
Funcionalidad
del sistema
operaciones de la cadena de suministro caso de reduccin del 20% de M
proyectadas en los prximos 5 aos capacidad)
Sistema informtico hecho a medida para US$ 40,000 (en
Exclusividad adaptarse al sistema de planificacin corporativo conversin de datos y prdida B
dela empresa de productividad)
US$ 120,000 (en
Disponibilidad Totalmente operativo en 6 meses prdida de productividad si hay A
3 meses de retraso)
US$ 10,000 (en
Apoyo tcnico Formacin de 16 personas para operar el sistema reciclaje y prdida de I
productividad)
Total IPU: US$ 230,000 A

CCI
M1:U5:5.3-18
86
Establecimiento de objetivos de aprovisionamientoFigura
para un
5.3-7
proyecto de Alfa
Proyecto: Sistema informtico integrado para la gestin de la produccin y la cadena de suministros
Areas del proyecto Objetivos del proyecto requeridos Indice IPU Objetivos de aprovisionamiento
Comprar a proveedores con

Capaz de gestionar la produccin y las
Funcionalidad del experiencia en desarrollar y ofrecer
operaciones de la cadena de suministros B
sistema sistemas parecidos a empresas
proyectadas en los prximos 5 aos
similares a Alfa
Adquirir la opcin informtica de
Sistema informtico a medida para
menor costo posible que satisfaga las
Exclusividad adaptarse al sistema de planificai0nn M
necesidades particulares de la
corporativo
empresa
Asegurar que el proceso de
aprovisionamiento se complete en 1
mes
Disponibilidad Totalmente operativo en 6 meses M
Asegurar que le proveedor
seleccionado sea capaz de completar
el desarrollo del sistema en 5 meses
Asegurar que el proveedor
Formacin de 16 personas cualificadas
Apoyo tcnico A seleccionado tenga los recursos de
para operar el sistema
formacin requeridos
CCI M1:U5:5.3-20
Fijar metas del proyecto y objetivos de aprovisionamiento

para un proyecto principal en su empresa
Objetivos de proyecto Indice

Areas Objetivos de aprovisionamiento
requeridos IPU
CCI M1:U5:5.3-21
87
Polticas de Compras y
Aprovisionamientos
guan a la funcin de C&A en su trabajo diario
Existen 3 tipos de polticas:
Poltica general de C&A

Poltica tica
Poltica medioambiental
CCI M1:U5:5.4-1
Poltica Trabajaremos con nuestros clientes internos como un
general de
equipo .
Buscaremos tratar estrechamente con un nmero pequeo
C&A de proveedores, y evitaremos la proliferacin de la base de
aprovisionamientos.
Respetaremos a los proveedores y los trataremos con
Trate al proveedor equidad.
como le gustara a Nos esforzaremos en realizar las compras sobre la base del
usted que le menor costo en su ciclo de vida.
tratasen!
Reconocemos que la reduccin de costos se logra no slo con
el precio y trabajaremos con proveedores para mejorar la
calidad, aumentar la productividad, simplificar procesos, y
fomentar la innovacin.
Puede difundir su poltica a travs

de carteles, comunicados escritos y
a travs de su pgina web
CCI M1:U5:5.4-2
88
tiene que Honestidad,integridadybuencomportamientoej.:
ver con
Declarar conflictos de inters

Ser cuidadoso con los regalos de
negocios y hospitalidad
Cuando se trata con proveedores, los
compradores deben:
Respetar siempre la confidencialidad
No engaarle
No realizar subastas secretas
No presionar injustamente
Ser transparentes en las invitaciones a cotizar
Ser transparentes en los criterios para evaluar ofertas
Tratar a todos los proveedores con equidad
CCI M1:U5:5.4-3
Es importante tratar slo con

proveedores cuyo comportamiento
sea transparente y tico... Proveedor ABC &
Co.
Tambin debe:
Usar sistemas y procedimientos para prevenir las
prcticas no ticas
No concentrar demasiadas funciones en la misma

persona
Revisar la correcta aplicacin de sus polticas.
CCI M1:U5:5.4-4
89
Compra tica
1. El jefe ejecutivo del proveedor es el primo de su director
2. El proveedor quiere reducir el precio de una oferta
3. El postor pide un da extra para preparar una oferta
4. El proveedor paga su comida, dulces y desplazamiento
CCI M1:U5:5.4-5
La poltica medioambiental de
compras est influida por:
1. Comercio y medio ambiente
2. Descontinuacin de productos peligrosos
3. Demandas de los clientes
CCI M1:U5:5.4-6
90
Temas de la poltica medioambiental de
compras: Fases en la vida de un producto
1. Produccin
2. Transporte
4
4 Es propenso a las fugas
durante su transporte?
Evitar los productos qumicos
no degradables, los materiales txicos
y las sustancias prohibidas
3. Uso 4. Final de vida
4 Cunta energa consume? 4 Es reciclable o

CCI reutilizable? M1:U5:5.4-7
.Convertir la poltica corporativa

medioambiental en poltica de compras y
aprovisionamientos
La empresa intentar establecer y demostrar la

buena prctica medioambiental donde sea posible.
Traducir esta declaracin en una poltica

medioambiental ms detallada.
CCI M1:U5:5.4-8
91
Objetivos de
aprovisionamiento,
prioridades y
estrategia
Los objetivos de aprovisionamiento conducirn a las

metas y prioridades de aprovisionamiento para los
artculos comprados
La estrategia de aprovisionamiento buscar la mejor
manera de alcanzar los objetivos, polticas y metas de
aprovisionamiento
CCI M1:U5:5.5-1
CCI Ed. 2005
92
Polticas
Al final de esta Unidad, podremos:

Explicar la importancia de los procesos y la estructura para el
funcionamiento de una organizacin
Describir los principales procesos de una empresa y los principales
temas a considerar al disear el proceso de compras y
aprovisionamientos
Describir las clases bsicas de estructuras organizacionales y cundo
es apropiada cada una
Explicar los principales temas involucrados con posicionar la funcin
de compras y aprovisionamientos en la estructura de una organizacin
y con determinar su propia cultura y estructura internas
Explicar qu tiene que considerar el departamento de compras y
aprovisionamientos para asegurar los recursos que requiere para
funcionar eficazmente
CCI M1:U6:1
La Funcin de Compras y Aprovisionamientos

dentro de la organizacin
Como encaja la funcin de compras y

aprovisionamientos dentro de la organizacin
Procesos de compras y aprovisionamientos
Estructura y posicionamiento
Organizacin
Recursos
CCI M1:U6:6.1-1
93
Procesos: son los enlaces entre las funciones y
actividades que al final conducen al
cliente externo
Actividad
A1 Actividad
A2
Funcin A Actividad
Actividad B1 Actividad
Actividad A5 B2
A3 Actividad Funcin B
A4 Actividad
Actividad B5
B3 Actividad
B4
Actividad
C1 Actividad
C2
Funcin C Actividad
Actividad C5
C3 Actividad
C4
CCI M1:U6:6.2-1
Vincular procesos y funciones

Procesos
Funciones
Proceso A Proceso B Proceso C
Actividad C1(a)
Funcin 1 Actividad A1 Actividad B1
Actividad C1(b)
Actividad B2(a)
Funcin 2 Actividad A2 Actividad C2
Actividad B2(b)
Funcin 3 Actividad A3 Actividad B3 Actividad C3
Actividad C4(a)
Actividad A4(a)
Funcin 4 Actividad B4 Actividad C4(b)
Actividad A4(b)
Actividad C4(c)
Actividad B5(a)
Funcin 5 Actividad A5 Actividad C5
Actividad B5(b)
Funcin 6 Actividad A6 Actividad B6 Actividad C6
CCI
M1:U6:6.2-1a
94
El proceso de compras y aprovisionamientos..
es un grupo de actividades relacionadas
Consiste de:
Procesos
Sub-procesos
Resultados intermedios
Trata de:
Producir un valor
ptimo con el uso
mnimo de tiempo,
esfuerzo y recursos.
CCI M1:U6:6.2-2
Los principales procesos en una empresa

Proceso de planificacin
Proceso de desarrollo
estratgica
del producto
Requerimientos del mercado

Desarrollos tecnolgicos
Establecer la estrategia corporativa,
definir los planes, presupuestos, metas Nuevas ideas de productos
financieras y operacionales de los
departamentos
Proceso de mercadeo
y ventas
Proceso de
atender
el pedido Identificacin y persuasin
de los clientes
Producir y entregar al cliente, y
cobrar M1:U6:6.2-3
CCI
95
Los distintos procesos de una organizacin se
intersectan
donde comparten actividades
Los procesos se cruzan en diferentes puntos donde

comparten actividades comunes:
ej., el proceso de desarrollo del
producto y el cumplimiento del pedido
CCI M1:U6:6.2-4
Conexin entre procesos y funciones...

Funciones Procesos
Mercadeo y Cumplimiento del
ventas pedido
Compras y
3 Proveedores
aprovisionamientos
6 4
Produccin
2 7
Garanta de calidad
8
Ventas 1
Distribucin
9
Servicios al cliente
11
Finanzas y 5
contabilidad 10
Clientes
CCI
M1:U6:6.2-5
96
El proceso de cumplimiento del pedido
Proceso de Proceso de Proceso de Proceso de Proceso

planificacin compras y produccin distribucin de pago
de produccin aprovisionam.
Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente

interno interno interno externo externo
CCI M1:U6:6.2-6
Su proceso de compras y aprovisionamientos
El proceso de compras y aprovisionamientos

Sub-procesos Funciones implicadas Resultado Clientes directos
CCI M1:U6:6.2-7
97
Especificar Desarrollar
Analizar el Evaluar y Obtener y
las necesidades estrategias
mercado de homologar seleccionar Negociar
y planificar el de aprovi-
suministro proveedores ofertas
suministro sionamiento
Preparar Gestionar el
Gestionar Medir y
el contrato y la Gestionar
inventarios evaluar el
contrato relacin con la logstica desempeo
proveedores
Cada una de las actividades est integrada por ms subprocesos

Ej., Gestionar el contrato contendr, entre otros:
Subproceso para efectuar el pago al proveedor
Abrir una carta de crdito, etc.
Principales clientes internos =

la funcin de produccin (fabricacin)
personal de venta y distribucin (comercial)
personal que provee servicios (sector no comercial y pblico)
CCI M1:U6:6.2-8
Un proceso sencillo de
contrato abierto
Funcin de
Funcin de Plan de requerimientos de compras y
produccin materiales
aprovisionam.
Orden de
pedido
Nota de Aviso de bienes
abierto
recibidos
Necesidad de
aviso
firmada Aviso del
Nota de compromiso documentar
aviso y formar
Entrega de
bienes
Acuse de recibo
Funcin
Proveedor Factura
de finanzas
Pago
CCI M1:U6:6.2-9
98
Su proceso de Compras y Aprovisionamiento (cont.)
1. Proceso:
2. Cuntas personas estn involucradas?
3. Existe un claro dueo de proceso? Quin?
4. Cmo se dise el proceso?
5. Es eficiente el proceso?
6. Qu tan efectivo es el proceso?
CCI M1:U6:6.2-10
Debe ser efectuado por equipos interfuncionales
Debe tener un claro dueo del

proceso con autoridad e inters para
sacarlo adelante.
Debe involucrar al menor nmero posible de personas
Los incentivos al personal deberan...

centrarse en la calidad y utilidad de
los resultados del proceso y no en cun ocupadas
han estado las personas
CCI M1:U6:6.2-11
99
Revisar el proceso peridicamente para hacerlo tan
eficiente y efectivo en costos como sea posible
Menos pasos y menos personas = menores costos y

menos posibilidad de error
Mediante las ordenes abiertas, es posible eliminar

toda la fase de peticiones/oferta del proceso
Desarrollar cotizaciones junto con proveedores y

usuarios
Comercio electrnico y compatibilidad de sistemas
Estandarizacin (documentacin de pedidos, etc.)
Simplificar el proceso puede ahorrarnos

tiempo, costos y riesgo de error.
CCI M1:U6:6.2-12
Mejorar procesos que interactan con los proveedores
Cmo?
Qu ventajas competitivas daran estas mejoras

a su empresa?
CCI M1:U6:6.2-13
100
Estructura organizacional...
permite que las responsabilidades de diversas funciones y
procesos sean claramente asignadas a distintos departamentos y
empleados
debe dirigirse a implementar los procesos de la organizacin

con tanta eficiencia y eficacia como sea posible, y facilitar las
relaciones de trabajo entre las funciones
debe equilibrar la necesidad de orden y control con la de

creatividad
debe asignar a cada departamento tanto como sea posible de

los procesos que le conciernen principalmente
debe equilibrar los vnculos necesarios entre departamentos y

el tamao de los mismos
CCI M1:U6:6.3-1
1. Red
2. Jerrquica
Director Ejecutivo
Dpto Ventas Departam Dpto Dpto de

y Mercadeo De Produc Financiero Rec Hum
Control Etc....
Materiales Produccl
Compras Almac Logistica
3. Matriz
4. Galaxia de estrellas
CCI M1:U6:6.3-2
101
Estructura de Red
La figura central todopoderosa
toma las decisiones clave
Cunto ms grande, mayor

dificultad de control
Pocos procesos formales
Lmites entre departamentos y

puestos de trabajo no definidos
claramente
Las decisiones se toman rpidamente
CCI M1:U6:6.3-3
Estructura jerrquica
Director Ejecutivo
Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de

Mercado y Ventas Produccin Finanzas Recursos Humanos
Gestin de Control de
Materiales Produccin Etc....
Compras Almacenes Logstica
Asignacin clara de
responsabilidades Cada funcin puede centrarse
demasiado en s misma
Descripcin clara del trabajo
Las tareas interfuncionales son
Reglas y procedimientos frecuentemente difciles de
CCI establecidos abordar M1:U6:6.3-4
102
Estructura de Matriz
Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de
la funcin la funcin de la funcin la funcin de
Director funcional = experto de Diseo Ingeniera de Compras Construccin
tcnico
Gerente de EQUIPO DEL
Proyecto PROYECTO
Puede ser difcil
determinar qu
proyectos son de alta Gerente de EQUIPO DEL
PROYECTO
prioridad, y ponerse de Proyecto
acuerdo en el uso de los
recursos Gerente de EQUIPO DEL
Proyecto PROYECTO
Organizacin mediante equipos

de proyecto
Los gerentes de proyecto son quienes

toman las decisiones-clave
CCI M1:U6:6.3-5
Estructura de Galaxia de Estrellas
Ej., empresas de
consultora y de
desarrollo de software
Los procesos formales

se mantienen al mnimo
Basadas en el respeto
profesional mutuo y el
reconocimiento del valor
de la organizacin
CCI M1:U6:6.3-6
103
Correlacionar cultura y estructura corporativas
Tipo de cultura Tipo de estructura
Independencia Red
Actividad Jerrquica
Poder Matriz
Funcin Galaxia de estrellas
CCI M1:U6:6.3-7
Tipo de cultura Tipo de estructura
Independencia Red
Actividad Jerrquica
Poder Matriz
Funcin Galaxia de estrellas
CCI M1:U6:6.3-8
104
Estructuras centralizadas vs. descentralizadas
Pregunta: Mantener la toma de decisiones en un punto central o
delegar responsabilidades y autoridad a unidades operativas
individuales?
Ventajas de la centralizacin:
Consistencia, estandarizacin y ventajas

de grandes escalas
No duplicidad de esfuerzos
Oportunidades para incrementar el
apalancamiento
La centralizacin ser apropiada cuando exista un alto grado de

semejanza entre las unidades operativas y bienes o servicios
estandarizados
CCI M1:U6:6.3-9
Estructuras centralizadas vs.

descentralizadas
Desventajas de la centralizacin:
La oficina central puede estar fuera de contacto con

los requerimientos locales
Los directores de las unidades operativas se pueden sentir
muy frustrados debido al bajo involucramiento
Tendencia a crear gran burocracia
La descentralizacin funciona bien cuando es

importante la innovacin y la respuesta flexible a
las demandas del cliente local
CCI M1:U6:6.3-10
105
Qu debera hacer?
Dnde debe estar situado?
Cmo debe estar

organizado?
Qu recursos necesitar?
Decidir cmo organizar el departamento

de compras y aprovisionamientos
depender de varios factores...
CCI M1:U6:6.4-1
Factores que influyen en la organizacin del departamento

de compras y aprovisionamientos
Importancia de la
funcin de compras y
aprovisionamientos para
la organizacin
El departamento de
Orientacin del Decisin de
compras y
trabajo hacia el centralizar o
aprovisionamientos:
producto o hacia descentralizar
mbito
el cliente
Posicin
Estructura
Personal
Naturaleza de las
actividades:
rutinaria o Relaciones con otros
estratgica departamentos
CCI M1:U6:6.4-2
106
Organizar su departamento de
compras y aprovisionamientos
No hay respuestas sencillas
El mbito, posicin, estructura y personal deben
reflejar la naturaleza de la funcin y de los
procesos en los que est involucrado
No es algo esttico e invariable
Es necesaria la capacidad repensar con regularidad su
organizacin
CCI M1:U6:6.4-3
Organizar su departamento de compras

y aprovisionamientos
Un factor clave que influir en la organizacin del
departamento de compras y aprovisionamientos es:
Cun importante es la funcin de compras y

aprovisionamientos para su empresa en
trminos de...
Diseo e innovacin de Reducir los plazos de
productos entrega para flexibilizar la
produccin y responder
Garanta de calidad
rpido a los cambios del
Evitar interrupciones en mercado
la produccin
Adquisicin de bienes de
Reducir costos capital, servicios y
suministros para proyectos
CCI M1:U6:6.4-4
107
Organizar su departamento de Compras
y Aprovisionamientos
Muchas empresas deciden establecer un departamento, otras no.
Esto depende de la importancia de la funcin de C&A
4 En las empresas fabricantes, compras de materiales = 50 - 60% de la

facturacin. En algunos casos puede ser 80% o ms...
La importancia de la funcin de C&A Gastos

depende de: Utilidad Generales
$0.10 $0.15 Mano de
Proporcin en los costos totales obra $0.15
Nivel de riesgos involucrados Materiales

$0.60
Papel estratgico vs. operativo
Necesidad de atraer proveedores
La importancia de la funcin tambin tendr un efecto en la

asignacin de personal
CCI M1:U6:6.4-5
Posicin de la funcin de C&A
Posible posicin de compras y aprovisionamientos basada en el gasto

externo de la organizacin
Gasto en compras de
bienes y servicios como
Ejemplo de organizacin Posicin de Compras y Aprovisionamientos
porcentaje de la
facturacin total
50% + Industria de manufactura Reporta al Director Ejecutivo o equivalente
Industria primaria Reporta al Sub Director Ejecutivo o

35 - 50%
ej., petrleo o minera equivalente
Proveedor de servicios de
25 - 35% Reporta a un alto Gerente
salud
Rol menor, posiblemente como parte de otro
Menos del 25% Empresa de consultora
departamento
Si a la funcin de C&A no se le asignan las responsabilidades, posicin y

personal que corresponden a su importancia en la empresa, se perder el aporte
potencial que puede hacer a mejorar la efectividad en costos y la ventaja
competitiva de la organizacin.
CCI M1:U6:6.4-6
108
La posicin de la funcin de compras y

aprovisionamientos en su organizacin
1. % del costo total que significan las compras
2. Mercado de aprovisionamiento = riesgos?
3. Poseen los proveedores experiencia clave?
4. Cun importante es la funcin de compras y

aprovisionamientos para su organizacin? Posicin ideal
vs. actual?
5. Qu se puede hacer para elevar el perfil de su funcin

de compras y aprovisionamientos?
CCI M1:U6:6.4-7
Qu se puede hacer para elevar el

perfil de la funcin de compras y
aprovisionamientos?
Comunicar a la direccin la importancia del costo de bienes y

servicios comprados y enfatizar qu puede hacer C&A para
reducirlos
Identificar y dar a conocer el impacto que pueden tener los
proveedores en la organizacin
Aprovechar las oportunidades de formacin y continuar

formndose
Demostrar los costos de oportunidad de un mal servicio o las
prdidas de ventas debidos a ineficiencias en la cadena de
suministro
Reclutar personal cualificado
CCI M1:U6:6.4-8
109
Centralizacin vs. descentralizacin de la
funcin de C&A
1. En una pequea empresa (o una unidad operativa de una gran empresa):
Un enfoque centralizado:
Departamento de compras ms grande y
una estructura ms compleja
Compras gestionadas por expertos
Oportunidades de apalancamiento
Inflexible y lento
Una centralizacin excesiva puede resultar muy ineficiente
Cuando las compras de pequeo valor estn centralizadas, los
costos administrativos de las compras pueden ser mayores que
los costos de los artculos comprados!
CCI M1:U6:6.4-9

funcin de C&A
Un enfoque descentralizado:
Los departamentos/usuarios gestionan sus propias compras
Pueden perderse oportunidades de apalancamiento
Insuficiente conocimiento especializado y experiencia en
compras
Flexible y rpido para responder a las demandas del cliente
Un departamento usuario puede realizar un pedido de compra

inmediatamente despus de identificar una necesidad, mientras
que al departamento de compras y aprovisionamientos puede
tomarle algunos das hacerlo
CCI M1:U6:6.4-10
110
funcin de C&A
El enfoque combinado:
= Compras y aprovisionamientos negocia los
contratos de aprovisionamiento, pero delega su
ejecucin a los usuarios
El resultado es un departamento de compras ms pequeo,
pero con un alto nivel de experiencia en compras combinado
con la flexibilidad que necesitan los usuarios
Hay una tendencia creciente a delegar la responsabilidad
de las compras de menor valor a los usuarios y usar
tarjetas de compra
CCI M1:U6:6.4-11
Grado de centralizacin de las compras en una pequea

empresa (o unidad operativa)
Monto de las Porcentaje del Nivel de experiencia en

Tipo de productos y
Departamento compras gasto total en compras entre el
servicios comprados
gestionadas compras personal
Compras y
Aprovisionamientos
1. Si sus compras estn descentralizadas, los que compran tienen

suficiente experiencia?
2. Se estn perdiendo oportunidades de apalancamiento con los
proveedores?
CCI M1:U6:6.4-12
111
funcin de C&A
2. En las mltiples unidades operativas de grandes empresas
Compras centralizadas = un slo departamento se encarga de
todas las compras
Compras descentralizadas = son asumidas directamente por
unidades operativas individuales
La mayora de empresas con mltiples unidades operativas emplea una
mezcla de centralizacin y descentralizacin donde...
Un pequeo equipo/unidad central de C&A:

Facilita y coordina el trabajo de los departamentos de C&A de las
unidades operativas y se encarga del anlisis de gastos, etc.
Establece polticas y procedimientos, acta como consultor
interno, y forma equipos de proyectos
Verifica la cualificacin y formacin del personal de compras
CCI
M1:U6:6.4-13
Comparacin de la centralizacin y descentralizacin

en la funcin de compras y aprovisionamientos
Centralizacin Descentralizacin
Capacidad de controlar la
estrategia general de compras y Alta Baja
aprovisionamientos
Bajo - quienes toman las decisiones Alto - los compradores tienen un

Capacidad de responder con
centrales estn distantes de los grupos mejor conocimiento de las
flexibilidad a las diferencias en los
usuarios y los procesos son ms necesidades de usuarios y de los
requerimientos
burocrticos proveedores locales
Los compradores bajo presin de

Compras y Aprovisionamientos optimizar la unidad operativa, pero no
Enfoque estratgico
optimizada para toda la empresa necesariamente la empresa en su
totalidad
Alta - ej., apalancamiento de compra
Capacidad de explotar las sinergias centralizada de los artculos de uso Baja - debido al enfoque local
comn, mejor gestin del stock
Baja para muchos compradores - su

Motivacin del personal de Alta - ms compradores tienen
papel es implementar la estrategia
compras libertad de tomar decisiones
central de compras y aprovisionamientos
Costos generales Costos administrativos altos Tpicamente bajos

CCI M1:U6:6.4-14
112
La relacin de la funcin de C&A con
otros departamentos
Si el departamento de compras est situado en un nivel
alto, sus relaciones con otros departamentos tambin
estarn en un nivel ms alto (ej., representacin en
grupos de trabajo, equipos, etc.)
Si el departamento est situado en un puesto ms

bajo, sus tareas sern ms operativas, y las
cualificaciones necesarias del personal sern
diferentes.
El involucramiento de la funcin de C&A debe
enfocarse enteramente en si est o no agregando
valor al proceso.
CCI M1:U6:6.4-15
Relaciones de compras y aprovisionamientos con otros departamentos

Posibles reas de involucramiento con el departamento de compras y
Departamento
aprovisionamientos
Alta Direccin Alinear estrategia corporativa y de suministro
Investigacin y Desarrollo Involucrar a los proveedores en el diseo del producto

Produccin y/u otros Tomar decisiones de fabricar o comprar
departamentos usuarios
Marketing y Ventas Revisar las condiciones y tendencias del mercado
Legal Preparar contratos
Gestin de Calidad Fijar estndares de aseguramiento de calidad para los artculos

Determinar requerimientos
Servicio al Cliente
Revisar la satisfaccin del cliente con los productos comprados
Mantenimiento Revisar el desempeo de los artculos comprados
Finanzas y Contabilidad Preparar presupuestos

Revisar los requerimientos y tecnologas de procesamiento de
Sistemas de Informacin
datos
Informar acerca de la aplicacin de los objetivos y polticas
Relaciones Pblicas
corporativas
CCI M1:U6:6.4-16
113
Naturaleza de los procesos y cultura
Las actividades rutinarias se ajustan a
una cultura de la funcin.
Si el proceso implica responder a
situaciones de crisis, una cultura de
poder es ms apropiada
Los directores de ventas suelen
Existe riesgo de tener una cultura del poder
malentendidos y
frustracin cuando El departamento de diseo y
dos culturas distintas desarrollo del producto suele tener
se encuentran una cultura de la actividad
Compras rutinarias vs.

Si C&A tiene que asumir tanto estratgicas
actividades rutinarias como
Departamento de Compras
relativas a proyectos, la mejor y Aprovisionamientos
solucin puede ser tener dos
unidades distintas Compras Compras
Estratgicas Rutinarias
CCI M1:U6:6.4-17
Relaciones con otros departamentos

Procesos de C&A
que se Naturaleza de los
Cultura del Nmero de personas en
Departamento interrelacionan procesos (rutinarios/
departamento C&A involucradas
con el estratgicos)
departamento
CCI M1:U6:6.4-18
114
Relaciones con otros departamentos

1. Encaja la cultura del departamento de compras con los procesos y
culturas de otros departamentos con los que debe trabajar?
2. Cmo podra cambiarse la cultura y/o el personal de su

departamento de C&A para acomodarse mejor a estas culturas?
3. Existen oportunidades para reducir el personal de C&A

involucrado en procesos mediante la redefinicin de sus puestos de
trabajo?
CCI M1:U6:6.4-19
Especialistas por tipos de artculos comprados

Cada comprador es responsable
de un portafolio de bienes y
servicios
Los compradores se Especialistas por tipos de artculos comprados
concentran en una pequea Compo- Bienes de
gama de artculos y Materiales
nentes capital
Servicios
desarrollan una profunda Lnea de

producto A
experiencia en el mercado de
suministros particular Lnea de Comprador 1 Comprador 2 Comprador 3 Comprador 4
producto B
Los compradores pueden
hacer total uso de las Lnea de
producto C
oportunidades de
apalancamiento Proyecto X
A veces los compradores no

Proyecto Y
tienen pleno conocimiento de
las necesidades de cada grupo
de clientes
Cada lnea de produccin tiene que
tratar con cuatro compradores M1:U6:6.4-20
CCI
115
Generalistas por grupos de clientes
Los compradores se
concentran en servir a un
grupo particular de clientes,
una lnea de producto o Generalistas por grupos de clientes
proyecto
Materiales Bienes de
Componentes Servicios
Cada comprador compra
capital
todos los artculos

Lnea de
producto A Comprador 1
Los clientes internos suelen Lnea de
producto B Comprador 2
preferir este nico punto de
contacto Lnea de
producto C Comprador 3
Los compradores no desarrollarn
Proyecto X
tanta profundidad de Comprador 4
conocimiento sobre los mercados
Proyecto Y
Comprador 5
Se pueden perder oportunidades
de apalancamiento
CCI M1:U6:6.4-21
El enfoque hbrido
Unos pocos compradores
especialistas son
responsables de desarrollar El enfoque hbrido
e implementar estrategias Bienes de
Materiales
de compra para artculos
Componentes Servicio
capital
importantes Lnea de
producto A Gestor de Gestor de Gestor de
Comprador 1 portafolio 2 portafolio 3 portafolio 4
Se desarrollan acuerdos
marco o contratos
Lnea de
producto B Gestor de
Comprador 2
abiertos con proveedores
portafolio 1
Lnea de
Otros compradores sern
producto C Comprador 3
asignados a determinados Proyecto X
grupos de clientes, Comprador 4
efectuarn las compras
Proyecto Y
operativas y atendern los Comprador 5
requerimientos especiales de
su grupo de clientes
CCI M1:U6:6.4-22
116
La unidad de gestin del
El enfoque hbrido portafolio de producto es
de naturaleza estratgica
Departamento de compras
y aprovisionamientos Se usan los acuerdos
marco y los contratos
abiertos
Gestin de Compras
portafolio de Operativas
Compras operativas emite
producto pedidos y resuelve los
problemas de suministro de
los clientes
Una cultura de actividad es ms apropiada para la unidad de gestin

del portafolio de producto
La unidad de compras operativas debera combinar una cultura de
actividad y de funcin
Los roles deben mantenerse separados
CCI M1:U6:6.4-23
Enfoque del departamento de compras en su empresa
Cul es el enfoque de su departamento de

compras y aprovisionamientos?
Es el enfoque actual la mejor opcin para su

organizacin?
CCI M1:U6:6.4-24
117
Proveer recursos al departamento de compras y
aprovisionamientos
Personal
Instalaciones de comunicaciones externas
PCs con software adecuado
Personal, instalaciones de El software puede ser hecho a

comunicacin y soporte medida o estndar
informtico son los
recursos ms importantes
que necesita un Los programas de aplicacin son
departamento de compras y revisados por las Asociaciones
aprovisionamientos Nacionales de Compras y
Aprovisionamientos
CCI M1:U6:6.5-1
Qu tipo de personal necesita un departamento de compras y

aprovisionamientos:
Cargo y/o principales responsabilidades :
Cualificacin/actitudes:
CCI M1:U6:6.5-2
118
El papel de compras y aprovisionamientos:
1. Papel tradicional
C&A opera como una funcin auxiliar

Proceso de compra informal/ad hoc
Los compradores slo responden a solicitudes/pedidos (actitud
reactiva)
C&A no est involucrada en el desarrollo de especificaciones,
evaluacin u homologacin de proveedores
Los compradores reciben informacin pasivamente
de los proveedores y no realizan investigacin del
mercado de suministro
El papel del comprador se limita a colocar pedidos
Se centra nicamente en el precio
Limitada interaccin entre C&A y otros departamentos
El personal de C&A no ha recibido una formacin especializada
La funcin de C&A no est vinculada a los objetivos y estrategia
corporativos
CCI M1:U6:6.5-3
2. Nuevo papel (I)

Se reconoce el impacto estratgico de C&A en la competitividad
general de la empresa
Se implantan ptimos procesos de compra con apoyo de tecnologa de

informacin
Se centra en el costo total, en contraposicin al precio
Se orienta a toda la cadena de suministros ms que en

colocar pedidos
C&A interacta frecuentemente con otras funciones de la empresa
Los compradores son proactivos, buscan informacin, elaboran anlisis del

mercado de suministros, proponen mejoras y tienen una comunicacin de
dos vas con los proveedores
Los compradores asumen un papel clave en la negociacin con los

proveedores
CCI M1:U6:6.5-4
119
2. Nuevo papel (II)
C&A est activamente involucrada en el desarrollo de las
especificaciones, as como en la evaluacin de los proveedores, el
desarrollo de estrategias de suministro, evaluar el desempeo y el
anlisis de valor/costo
Los compradores son responsables del desarrollo y la gestin de

las relaciones con los proveedores (ej., asociaciones estratgicas)
C&A est representada a nivel de la alta gerencia y participa

en el proceso de diseo de la estrategia corporativa
El personal de C&A ha recibido formacin especializada y sus

conocimientos y habilidades son continuamente actualizados
CCI M1:U6:6.5-5
Recursos de personal
Clases de habilidades, conocimientos y atributos que se requieren a menudo en
el personal de compras y aprovisionamientos
Buen conocimiento y prctica de la estrategia de C&A, mtodos y tcnicas
de gestin.
Amplia comprensin del negocio de la empresa
Capacidad de organizar al personal y dotes de liderazgo
Capacidad de anlisis, innovacin y creatividad
Habilidades de persuasin y negociacin
Facilidad para la comunicacin
Buen conocimiento tcnico de los bienes y servicios a comprar
Conocimiento del ingls y otras lenguas extranjeras
Conocimiento de la contratacin y legislacin comercial
Conocimiento de las tcnicas de anlisis de costos y anlisis de valor
Conocimiento de todas las reas operativas relevantes de la cadena de
suministros
Tambin necesitan ser

Personas orientadas al servicio, creativos en resolver problemas, organizados y
eficientes la formacin continua del personal es crtica
CCI M1:U6:6.5-6
120
121

Presentación M1

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UNIDAD 1

Cobertura: Toda la Cadena

CCI Ed. 2005

Compras y Aprovisionamientos involucra todos aquellos procesos

Cadena de Valor de Porter en la Empresa

Sistemas de Tecnologa de Informacin

Gestin de Recursos Humanos y Capacitacin

Gestin de la Cadena de Suministros

Gestin de Materiales y distribucin fsica

CCI Flujos fsicos M1:U1:1.1-2

Dimensiones del entorno corporativo que influyen

Unidad 4 Cmo lograr los objetivos corporativos e implicaciones para

Unidad 5 Definir el rol de Compras y Aprovisionamientos, estableciendo

Determinar dnde localizar la funcin de compras y

CCI Ed. 2005

Al finalizar esta Unidad, podremos:

C&A en diferentes clases de organizaciones

El tamao de los sectores vara en funcin de la

Falta de sistemas de Capacidad limitada

20% 40% 60% 80%

Sistemas de Cantidades ptimas

Funcin de C&A Personal

Ventajas y desventajas: entre las PYMES y

Presin creciente para

Licitaciones competitivas obligatorias...

C&A esencialmente como en el sector privado,

Primario Secundario Terciario

C&A en los diferentes sectores

C&A tambin es afectada por la tasa de cambio en las

Diferencias clave entre las distintas

Ante los patrocinadores o

Punto de Accin 2.4-1

Sobre la funcin de Compras y Aprovisionamientos de su empresa

1. Influencia del sector:

2. Restricciones en relacin a su tamao:

3. Nivel de gasto en compras de productos y servicios

CCI Ed. 2005

Al finalizar esta Unidad, podremos:

Qu determina la cultura corporativa? (I)

Importancia de las relaciones personales

El fundador y otros individuos dominantes

La edad y el tamao de la empresa

Qu entendemos por poder?

2. Poder por influencia:

3. Poder por control de recursos

Tipos de cultura corporativa

Cuando se crea la empresa

Tipos de cultura corporativa

No olvida el objetivo corporativo

Principales caractersticas de los diferentes tipos de cultura corporativa

Cultura del poder Cultura de la Cultura de la Cultura de la

Naturaleza del Ordenes y Reglas y Directores de Individuos

Indique las razones para su clasificacin.

La cultura corporativa debe tenerse

Se desarrollan asociaciones con los proveedores

Una organizacin trata con una de otro pas

Impacto de la cultura corporativa en la

Un administrativo en una Cultura de Funcin

Una persona clave en una Cultura de Poder

Influenciar la cultura corporativa...

Acciones para promover y premiar el trabajo en equipo y la

Es bueno que una empresa publique su visin, misin,

Visin, Misin, Objetivos.

La misin representa lo que la empresa considera que debe ser