CASO DE ESTUDIO

Aunque parece obvio que recibir elogios y reconocimiento de la compaa en que se trabaja
es una experiencia motivadora, es triste ver que muchas fallan en forma garrafal cuando se
trata de decir gracias a sus trabajadores. De acuerdo con Curt Coffman, lder de prctica
global en Gallup, 71 por ciento de los trabajadores de Estados Unidos no estn
involucrados, lo que en esencia significa que no les importan sus organizaciones. Coffman
dice: estamos operando a un cuarto de la capacidad en trminos de administracin del
capital humano. Es alarmante. Los programas de reconocimiento de los empleados que se
hicieron ms populares conforme la economa estadounidense pasaba de ser industrial a
estar basada en el conocimiento, puede ser una forma eficaz de motivar a los empleados y
hacerlos sentir valiosos. Sin embargo, en muchos casos, los programas de reconocimiento
hacen ms mal que bien, de acuerdo con Coffman.
Veamos a Ko, antigua empleada de 50 aos de edad de una empresa punto com de
California. Su compaa instituy con orgullo un programa de recompensas diseado para
motivar a los empleados. Cules eran las recompensas por un trabajo bien hecho? Los
empleados recibiran una insignia que deca Bien hecho, y cada ao recibiran una
camiseta que representaba el reconocimiento anual. Una vez, cierto empleado recibi 10
insignias de Bien hecho, y los cambi por algo ms grande y mejor un pisapapeles. Ko
dice que ella hubiera preferido un aumento. Era algo condescendiente. No haba ningn
pensamiento profundo involucrado en nada de eso. Para hacer las cosas peores, comenta,
las insignias eran entregadas en forma arbitraria y no estaban relacionadas con el
desempeo. Y, qu sucedi con las playeras? Ko afirma que la compaa implant un
cdigo estricto para vestir, por lo que los empleados no pudieron siquiera usarlas, en caso
que hubieran querido. No se necesita decir que el programa de reconocimiento a los
empleados pareca un gesto vaco ms que un motivador.
Aun los programas que dan a los trabajadores premios ms costosos pueden ser
contraproducentes, en especial si stos no se dan en forma sincera. Eric Lange, empleado
de una compaa de traileres, recuerda cuando uno de los vicepresidentes logr una meta
financiera importante para la em - presa. El vicepresidente recibi un automvil Cadillac
Seville como vehculo de trabajo y un reloj Rolex nuevo que tuvo un costo de $10 000 para
la organizacin. Ambos regalos eran lujosos, pero la forma en que se repartieron dej un
sabor amargo en la boca del vicepresidente. Entr a su oficina y encontr el Rolex en una
caja de cartn barato sobre su escritorio, junto con una nota que deca que recibira el
formato 1099 a fin de pagar los impuestos correspondientes al reloj. Lange dice: el
vicepresidente entr a mi oficina, que estaba junto a la suya, y dijo, puedes creer esto?
Slo dos meses despus, el vicepresidente empe el reloj. Lange explica que no haba
tenido ningn sentido para l.
Tales experiencias marcan a los empleados, que quizs encuentren ms valor en una
palmada sincera en la espalda que en los regalos de la direccin que carecen de significado
o no son sinceros. Sin embargo, las palmadas en la espalda pueden ser difciles de dar. La
encuesta de Gallup descubri que 61 por ciento de los empleados afirmaba no haber
recibido una expresin sincera de gracias de la administracin en el ltimo ao.
Descubrimientos como stos son problem- ticos, ya que las recompensas verbales no slo
son baratas para las compaas, sino tambin son rpidas y fciles de distribuir. Por
supuesto, las recompensas verbales necesitan ir junto con beneficios tangibles que los
empleados valoren: despus de todo, el dinero habla. Adems, cuando los emplea - dos
reciben elogios por un trabajo bien hecho, los gerentes necesitan asegurarse de que se
asocian con el logro espec- fico. De esta manera, los empleados no slo se sienten
valora dos por su organizacin, sino tambin saben cules acciones realizar para recibir
una recompensa en el futuro.
PREGUNTAS
1. Si elogiar a los empleados por hacer un buen trabajo parece una herramienta de
motivacin fcil y obvia, por qu piensa usted que las compaas y los gerentes no lo
hacen con frecuencia?
2. Hay desventajas en hacer demasiados elogios verbales a los empleados? Cules
podran ser stas y cmo las mitigara, como gerente?
3. Como gerente, diga cules pasos dara para motivar a sus empleados despus de
observar que tienen buen desempeo.
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