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DE
ORGANIZAO, SISTEMAS & MTODOS I
CAPTULO I
OBJETIVOS:
Em geral, os objetivos da Engenharia de Mtodos o aumento da produtividade, conseguido atravs de
melhorias no processo (mas sempre visando a segurana do trabalhador), especificamente ao nvel de:
Aperfeioamento de processo e procedimentos
Aperfeioamento da implantao do posto de trabalho, da oficina ou do sistema produtivo
Aperfeioamento da concepo dos equipamentos e seus perifricos
Economia na utilizao de materiais, mquinas, energia, espao e mo de obra
Reduo da fadiga e do esforo humano
Aumento da higiene, da segurana e o melhoramento das condies fsicas do ambiente de
trabalho
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vapor (inventado por Jaime Watt, aproximadamente em 1700) que as primeiras empresas industriais
modernas so criadas.
Com a chegada da revoluo industrial, um grande impulso dado economia mundial, por meio
da melhoria da produtividade, o qual motivou que a Inglaterra se tornasse a maior potencia industrial
da poca. Isso fez com que surgisse uma grande quantidade de idias inovadoras que foram focadas
organizao da produo, permitindo que as empresas que puseram em prtica aquelas novas idias,
tiveram sucesso.
No sculo 18 aumentou substancialmente a literatura administrativa. Os economistas e engenheiros
investigaram, descobriram e escreveram sobre princpios administrativos, diferenciaram as
propriedades da administrao, visualizaram a funo e as responsabilidades do administrador como
um elemento tecnicamente novo na empresa, etc. famoso o tratado de Adam Smith A riqueza das
naes", que tenta explicar a natureza e as causas da riqueza, no qual menciona diretamente uma srie
de aspectos administrativos.
Devido ao tratamento desumano dado pelos empresrios da poca aos trabalhadores, em 1824 so
ditadas as primeiras leis protegendo esses trabalhadores, sendo proibido o trabalho de mulheres e
crianas nas minas. Em 1847 foi diminuda a jornada de trabalho para as mulheres e crianas, para 10
horas dirias.
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CAPTULO II
MEDIO DA PRODUTIVIDADE
PBI
Produtividade da Mo de Obra
Mo de Obra
PBI
Produtividade do Capital
Capital
d. Produtividade de nico Fator (PUF): mede a razo de um produto especfico para um nico
insumo:
Pr oduo de um produto especfico
PUF
Insumo de um recurso especfico
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Exemplo: A companhia Lder produz toalhas. A tabela mostrada abaixo, indica os recursos utilizados
nos ltimos 2 meses:
Janeiro Fevereiro
Quantidade Custo (reais) Quantidade Custo (reais)
Produo 2.000 u 2.200 u
Insumos
Material
Tecido 200.000 m2 600.000 200.000 m2 600.000
Fios 100.000 m 1.000 110.000 m 1.100
Mo de obra 500 horas 5.000 579 horas 5.790
Equipamentos 1.000 horas 7.500 1.158 horas 8.565
A Produtividade de nico Fator (PUF) associa um nico produto a um nico insumo. Por exemplo,
a PUF do tecido para o ms de Janeiro se calcula como:
PUF (tecido, Jan) = (2.000 u) / (200.000 m2 de tecido) = 0,01 u/m2
Para o resto de insumos teremos:
Razes de PUF
Insumos Janeiro Fevereiro
Tecido 0,01 u/m tecido
2 0,011 u/m2 tecido
Fios 0,02 u/m fio 0,02 u/m fio
Mo de obra 4 u/ H. h. 3,8 u/ H. h.
Equipamentos 2 u/H. Maq. 1,9 u/H. Maq.
Nota-se que o PUF do tecido foi o nico indicador que aumentou (efeito positivo). Para a MO e os
equipamento a produtividade em teoria teve um efeito negativo. Para os fios, em teoria, a
produtividade continua igual. Mas, a produtividade total (Pr) teve um efeito positivo:
Pr (Jan) = (2.000 u) / (613.500 reais) = 0,00326 u/real de insumo
Pr (Fev) = (2.200 u) / (615.455 reais) = 0,00357 u/real de insumo
Note que no ms de Fevereiro se obtiveram mais unidades por real de insumo, por isso que a Pr
teve um efeito positivo (melhorou).
Como s existe um produto (toalhas, em teoria todas iguais), a Produtividade de Fator Parcial (PFP)
seria igual Produtividade (Pr). A PFP s pode ser calculada quando existe mais de um produto.
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Exemplo: A companhia Lder produz dois tipos de toalhas, A e B. A tabela mostrada abaixo, indica os
recursos utilizados nos ltimos 2 meses:
Janeiro Fevereiro
Quantidade Custo Pvu Quantidade Custo Pvu
Produto A 1.100 u 300 reais/u 400 reais 1.000 u 300 reais/u 400 reais
Produto B 900 u 315 reais/u 415 reais 1.200 u 314,925 reais/u 415 reais
Insumos
Material
Tecido A 110.000 m2 330.000 100.000 m2 300.000
Tecido B 90.000 m2 270.000 120.000 m2 360.000
Fios A 55.000 m 550 50.000 m 500
Fios B 45.000 m 450 60.000 m 600
MO A 250 horas 2.500 227 horas 2270
MO B 250 horas 2.500 333 horas 3330
Equipamentos A 500 horas 3.750 454 horas 4540
Equipamentos B 500 horas 3.750 667 horas 6670
Note que o calculo de um ndice PUF, para mais de um produto no seria o ideal, desde o ponto de
visto do total da produo da empresa. S seria adequado se estivssemos analisando um nico
produto. Em relao empresa como um todo, um ndice mais representativo seria a Produtividade
de Fator Parcial (PFP). O PFP (para A e B) se calcula da seguinte forma:
Razes de PFP
Insumos Janeiro Fevereiro
Tecido 0,01 u/m tecido
2 0,01 u/m2 tecido
Fios 0,02 u/m fio 0,02 u/m fio
Mo de obra 4 u/ H. h. 3,928 u/ H. h.
Equipamentos 2 u/H. Maq. 1,963 u/H. Maq.
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Se alguns dos insumos tm maior impacto que outros na produtividade, os insumos podem ser
ponderados da seguinte forma:
Pr oduo total
PFM n
, onde
i1
wi Ri
Em geral, se pode dizer que a produtividade (seja ela total o parcial) em uma empresa, se pode
determinar de diferentes formas, algumas delas so:
Vendas Vendas
Mo de Obra Direta Empregados do Departamento de Vendas
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Problema: Um restaurante pequeno mais chique tem dois garons. Hoje o garom A atende quatro mesas,
cada uma com quatro cadeiras. Cada mesa se a utilizado duas vezes. As contas das mesas (includo o vinho)
foram: 125,15; 118,20; 112,00; 127,30; 118,75; 126,60; 145,50 e 117,20 reais. A mdia de ventas de vinho foi
de 30 reais por conta, alm de que o garom recebeu gorjetas de 10% da conta.
Ontem o garom B tambm atendeu 4 mesas. Ele geralmente tem mais disposio e dedica mais tempo
aos clientes. Duas mesas se utilizaram 2 vezes, entanto que as outras mesas os clientes permaneceram
durante mais tempo. As contas de cada mesa (includo o vinho) foram: 107,50; 87,75; 190,30; 189,65; 230,90
e 176,50 reais. As contas do vinho foram: 35,00; 24,50; 100,30; 95,00; 140,00 e 75,50 reais. A mdia das
gorjetas recebidas pelo garom foi de 20% do valor das contas, do qual 80 reais correspondem conta maior.
O lucro por conta de comida 35% e pelas bebidas 50%.
a. Que tipo de produtividade seria a mais indicada de usar?
b. Em relao aos clculos que voc fez, qual garom tem maior produtividade?
c. Que outra informao voc gostaria de ter?
Respostas:
a. Produtividade econmica.
b. Pe(A) = 1,640; Pe(B) = 1,785; portanto, melhor garom B.
c. Talvez o tempo gasto, mas como temos todos os dados para o clculo da Pe, no precisamos de mais
nada.
Problema: A taxa de ensino para o aluno de uma universidade particular de 100 reais por horacrdito por
semestre. O estado complementar a renda da escola com um valor igual ao pagamento realizado pelo
estudante. O tamanho mdio de uma turma para um curso tpico de trs horascrdito por aluno de 50
alunos. O custo da mo de obra de 4.000 reais por turma por semestre, o de material de 20 reais por aluno
por turma e as despesas fixas so de 25.000 reais por turma por semestre.
a. Qual a razo de produtividade econmica por turma por semestre?
b. Se os professores trabalham em mdia 14 horas por semana durante 16 semanas para cada turma de
trs crditos com 50 alunos, qual a razo de produtividade da mo de obra em reais por hora de uma
turma por semestre?
Respostas:
a. p = 1 b. p = 133,9 reais/hora
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CAPTULO III
Quando se faz um estudo dos mtodos de trabalho, importante apresentar de forma clara e lgica a
informao relacionada com o processo. Um processo no mais que o conjunto de atividades sucessivas
que so inerentes a um estado produtivo.
Um dos instrumentos mais importantes para o analista de mtodos so os diagramas de processos, que
vm a ser uma representao grfica relativa a um processo administrativo ou industrial. Entre os principais
tipos de grficos ou diagramas de processos temos:
Grfico de Fluxo do Processo Grfico Vertical de Fluxo do Processo
Mapofluxograma de processos Grfico de Operaes
Grfico Bi-manual Grfico Simo
Grfico Homem-Mquina Grfico de Processo de Grupos
Folha de Rota (Roteiro de produo)
DIAGRAMAS DE PROCESSOS
Inspeo: Se produz quando nos produtos se realizada uma identificao ou comparao em relao
qualidade e quantidade, sem que sofram alguma mudana. Exemplo: Verificar a quantidade,
examinar a qualidade, comprovar o nmero de objetos numa caixa, etc.
Armazenamento: Se produz quando o objeto de estudo permanece no mesmo lugar sem ser
modificado, esperando uma ao em data posterior, sendo que sua retirada requer autorizao. O
armazenamento pode ser temporal ou permanente. Exemplo: Armazenar material, arquivar um
documento, etc.
Espera: Se produz quando as condies no permitem (ou no requerem) uma execuo imediata da
prxima ao planejada. A espera pode ser evitvel ou inevitvel. No requer autorizao para
movimentar o objeto de estudo. Exemplo: Una pessoa que espera seu turno, produtos em espera
para passar seguinte estao de trabalho, quando ingressa novo material, etc.
Atividade Combinada: Se produz quando se executa uma operao e uma inspeo de forma
conjunta, isto , se realizam em forma paralela. Exemplo: Quando se est contando e ao mesmo
tempo se est fechando uma caixa com algum material ou substncia.
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b) Cabealho do grfico: Cada grfico ou diagrama deve ter um cabealho. No cabealho se devem
especificar os seguintes dados:
- o tipo de diagrama - o nome do processo em estudo,
- o mtodo (se o atual ou o proposto), - o nmero de plano,
- o nmero ou cdigo da pea ou objeto, - a data de realizao,
- o nome de quem realizou o diagrama, - o nome da fbrica,
- o nome do edifcio onde se realiza o processo, - o centro de trabalho,
- o nmero de diagrama, - o nome de quem aprovou o diagrama.
A figura 1 d uma idia de como se deve realizar um cabealho. Alm do cabealho, na parte
inferior, deve ir um resumo, o qual deve especificar o nmero de operaes do processo.
c) Resumo do Grfico: A maioria de grficos deve apresentar um quadro resumo, onde se especifiquem o
nmero total de tarefas (operaes, inspees, transportes, esperas, armazenagens e esperas), tempos,
tolerncias, taxas de produo, tempos de ciclos, e assim em diante, da parte do processo que esta sendo
estudada. O resumo sempre colocado na parte inferior do grfico. Na figura 2a pode ser observado o
resumo de um grfico do Fluxo do Processo, j no grfico 2b, se mostra o resumo de um Grfico Homem-
Mquina.
Resumo:
Tempo Normal Total 0,700
(em minutos por unidade)
Operaes: 22
+ 11% de Tolerncia 0,077
Inspees: 5
Tempo Padro 0,777
Esperas: 6
Horas por unidade 0,1295
Transportes: 13
Peas por hora 77
Armazenamentos: 2
(a) (b)
c) Linhas de Conexo: Segundo Niebel e Frievalds (2004), as linhas de conexo nos indicam a seqncia do
processo. Elas tambm nos indicam se existe uma entrada ou uma sada de material em nosso processo (ver
figura 3).
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Componente Componente
secundrio principal
Ingreso de
Sada de Material Reprocesso Repetio de atividades
Material
0-6 0-4
8 Parafusos Cavacos
0-1
0-7 0-5
Repetir trs vezes
Compotas em latas
Linha de conexo
horizontal
DIAGRAMAS DE PROCESSO
Pintura Pintura
7 Pintar 7 Pintar
4 Inspecionar 4 Inspecionar
1
Espera secado
1 Espera secado
Pintura Pintura
8 Pintar
5 Inspecionar
Resumo:
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Durao Distncia
Detalhes do Mtodo Atividade
(min) (m)
Arquive o CD 0,50
Legenda
Tarefa para casa: Realizar como exemplo os grficos de: Fluxo de processo, Operaes de Processo e o
mapofluxograma de:
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Montar
11
prateleira
Parafusos # 22 - 01
Montar
17
pernas
4 Inspeo
completa
Parafusos # 123 - 01
18 Revestir
19 Lixar
Verniz # 133 - 01
20 Revestir
5 Inspeo Final
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10 1 Tira o refrigerante
10
2 Pega o copo e o abridor
1
10 Inspeciona o copo
3
5 Vai pia
3
20 Lava o copo
4
20 Abre a garrafa e enche de refrfigerante o copo
4
5 Devolve o abridor ao armario
7 5 Vai lixera
--
6 Joga a tampinha
6
19 Vai ao sof
MAPOFLUXOGRAMA DO PROCESSO
1
Sof
Lixera 1
Geladeira
6
2
5
4
Pia
3
6
1
Armario da
4
1
Cozinha
TV 2 5
e) Grfico Bi-manual
O Grfico Bi-manual, tambm chamado de Grfico de duas Mos, mostra na parte superior
esquerda o gabarito da rea de trabalho e do lado direito o cabealho do diagrama (descrio da operao,
data da elaborao do diagrama, nome do analista que realizou o diagrama, numero do diagrama, etc).
conveniente executar os seguintes passos, antes da elaborao do diagrama:
a. Estudar o ciclo de operaes vrias vezes antes da elaborao do diagrama.
b. Registrar as aes de uma mo por vez.
c. Registrar poucos smbolos por vez.
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d. O momento mais indicado para iniciar as operaes quando se pega uma nova pea, o qual d incio
a um novo ciclo.
O Diagrama Bi-manual basicamente uma lista do trabalho que executam simultaneamente a mo
direita e a mo esquerda do um operrio na realizao de um trabalho especfico. Usa-se para analisar
trabalhos executados de forma manual, visando melhorar a seqncia de trabalho das mos (Barnes, 2004).
O grfico apresenta duas colunas, uma para cada mo, que listam os elementos seqenciais da tarefa. Cada
coluna apresenta uma descrio daquilo que faz a mo e de lado se colocam os smbolos utilizados neste
grfico (figura 8, tomada de Garcia, 1998).
Resumo
f) Grfico Simo
Foi Frank B. Gilbreth quem criou o grfico Simo em 1924. O grfico se utiliza na anlise de micro-
movimentos. Denomina-se micro-movimento queles movimentos que so de curtssima durao. Gilbreth
encontrou que a maior parte das tarefas executadas manualmente consistem de um nmero relativamente
reduzido de movimentos fundamentais (a maioria deles indivisveis), chamados de therblig (Gilbreth ao
invs). Embora esse grfico atualmente seja pouco utilizado, ele pode ser especialmente til quando
queremos analisar operaes onde os tempos dos movimentos das mos so de curtssima durao. Na
figura 9 mostram-se os 17 therbligs padronizados para os movimentos fundamentais das mos. Na figura 10
mostra-se um grfico Simo.
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Transporte
vazo TE Mo vazia
Transporte
TL Mo segurando algo
carregado
Im segurando barra
Segurar H
de ferro
Soltar objeto
Soltar carga RL
carregado pela mo
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Smbolos Therblig
Smbolos Therblig
milsimos de minuto
Graduao em
Descrio mo
Descrio mo direita
esquerda
Tempo
Tempo
0
Observao: Em geral, o diagrama de processo bi-manual e o grfico Simo, so ferramentas efetivas para:
1. Balancear os movimentos de ambas as mos e reduzir a fadiga.
2. Reduzir e eliminar movimentos no produtivos.
3. Diminuir a durao dos movimentos produtivos.
4. Capacitar a novos operrios no mtodo ideal.
5. Vender o mtodo proposto.
g) Grfico Homem-Mquina:
Este grfico se usa para estudar, analisar e melhorar uma estao de trabalho por vez (Niebel e Freivalds,
2004). O diagrama mostra a relao de tempo exata entre o ciclo de trabalho do operrio e a mquina (ou
mquinas). O estudo desse grfico visa melhorar o balano da estao de trabalho, mas o melhoramento
basicamente se realiza em funo dos custos de cada alternativa. Ao fato de que um operrio atenda mais de
uma mquina, denomina-se acoplamento de mquinas. O grfico apresenta um cabealho e resumo e,
alm disso, deve ser feito em escala.
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Na figura 11, uma linha vertical abaixo do cabealho Operrio 1 representa o tempo de trabalho do
operrio 1. Uma linha descontinua representa o tempo em que fica parado o operrio 1. De forma similar,
uma linha continua vertical abaixo de Mquina A representa o tempo de operao da mquina A e as
linhas descontnuas representam o tempo em a mquina A fica parada. As linhas tracejadas abaixo de uma
mquina indicam o tempo de atendimento. O tempo de atendimento aquele em que a mquina est
parada, mas se est fazendo alguma tarefa nela (carregando ou descarregando) ou no produto (verificando a
qualidade, por exemplo). Na parte inferior de cada diagrama se deve mostrar um resumo por operrio e por
mquina, onde se mostre o tempo de operao e o tempo de parada, de cada um deles, alm das
porcentagens de cada um deles.
Operrio 1 Mquina A
Ir maquina 12 s Ociosa 12 s
Carregar 18 s Carregando 18 s
Ocioso 36 s Maquinao 36 s
Descarregar 18 s Descarregando 18 s
Carregar 18 s Carregando 18 s
Ocioso 36 s Maquinao 36 s
.
. .
. .
. .
.
1 2 3
1 3
18
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2 3
1 2 3 4
1 4
Com os resultados encontrados no exerccio 1, encontre uma formula generalizada para ambos tipos de
disposio de mquinas.
1 2 3 4
Considere mquinas iguais, com eqidistncia linear, com as seguintes atividades e tempos:
Carregamento por mquina: 2 minutos; Operao automatizada da maquina: 20 minutos;
Descarregamento da mquina: 3 minutos; tempo de deslocamento entre mquinas adjacentes: 0,5
minuto.
Determine o TC.
Soluo prtica para o caso equidistante:
Operrio M1 M2 M3 M4
Carregar 8 2 2 2 2
Maquinado --- 20 20 20 20
Descarregar 12 3 3 3 3
Deslocamento 3 --- --- --- ---
Total 23 25 25 25 25
Tempo ocioso 2 --- --- --- ---
TC 25 25 25 25 25
Problema: Para o problema anterior, determine o Tc para o caso de 5 mquinas e de 6 mquinas, usando
o mtodo prtico.
Respostas: Para 5 mquinas Tc = 25 min; para 6 mquinas Tc = 30 min.
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Tempo de Trabalho: 13,5 m Tempo de Trabalho: 12,5 m ...................... Tempo de Trabalho: 7,5 m
Operao Tempo de
Mquina Equipamento montagem peas/h
No. Descrio h / pea
Auxiliar (h)
10 Processo Mquina de 0,05 0,02 50 sees
de moldagem moldagem por de 6 peas
injeo
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ANLISE DE OPERAES
DETALHES DO TRABALHO:
Para poder melhorar uma atividade ou trabalho necessrio saber exatamente em que consiste (exceto
nos trabalhos muitos simples e curtos), tratando de conhecer todos os detalhes por meio da observao
direta, registrando-se sempre, sem confiar-se da boa memria. Esses registros devem redigir-se de maneira
clara e concisa.
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2. Porque esta operao se realiza desta forma? - Relacionado com o desenho da operao, o desenho
do produto, ou ainda de ambos.
4. Porque se especificou esse material? Relacionado com a busca de um material de menor custo, de
mais qualidade, que seja, si possvel reciclvel. O fornecedor deve oferecer um material que tenha boa
disponibilidade, com preo bom e que seja fcil de processar, tal que fazendo um uso eficiente dele,
sejam atendidas melhor s especificaes requeridas.
5. Porque se atribuiu este tipo de trabalhador para fazer o trabalho? Relacionado com a
determinao das habilidades do operrio.
Aps de realizadas as perguntas anteriores, devem surgir outras perguntas, entre elas: como?, quem?,
onde?, quando?
6. Como se pode melhorar esta operao? - Relacionado com a busca de uma melhor forma de faz-la.
Anlise do uso de ferramentas e dos tempos de setup.
7. Quem pode realizar melhor esta operao? - Relacionado anlise da manipulao de materiais.
Isso implica quem deve executar a operao, isto , decidir se um trabalhador ou uma mquina (poderia
ser inclusive um rob) a forma mais apropriada de resolver o problema, visando os objetivos da
empresa.
8. Onde se pode fazer esta operao com o menor custo e uma maior qualidade? - Relacionado com a
anlise do layout da empresa.
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MANIPULAO DE MATERIAIS:
Segundo Sule (2001), a manipulao de materiais consiste de que:
1 Os materiais se movimentem periodicamente de um lugar para outro.
2 Se tenha certeza que a chegada dos materiais, ainda que fora de tempo, no pare a produo.
3 Se garanta a entrega dos materiais no lugar certo.
4 Os materiais sejam entregues sem danos e na quantidade certa.
5 A manipulao de materiais tome em conta os espaos dos armazns, tanto permanentes quanto os
temporais.
A manipulao de materiais deve considerar basicamente cinco pontos para reduzir o tempo de
manipulao de materiais:
a. Reduzir o tempo dedicado a recolher material.
b. Usar equipo mecanizado e automtico.
c. Utilizar de forma tima as instalaes existentes.
d. Manipular os materiais com cuidado.
e. Considerar a aplicao de cdigos de barra para os estoques e as atividades relacionadas com eles.
Baseados no ditado quanto menos material se manipule, melhor ser sua administrao, se
estabeleceram 10 princpios que visam alcanar esses objetivos:
1) Principio do Planejamento: Toda manipulao de material deve ser resultado de um plano deliberado no
qual se definem por completo necessidades, objetivos de desempenho e especificaes funcionais dos
mtodos propostos.
2) Principio da Padronizao: Mtodos, equipamentos, controles e software para a manipulao de
materiais devem-se padronizar tendo em conta os objetivos globais de desempenho, sem sacrificar a
flexibilidade e a produo.
3) Principio do Trabalho: O trabalho da manipulao de materiais deve minimizar-se sem sacrificar a
produtividade ou o nvel de servio requerido na operao.
4) Principio de Ergonomia: Deve respeitar-se a capacidade e as limitaes humanas ao desenhar as tarefas
e os equipamentos de manipulao de materiais, para ter operaes seguras e efetivas.
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5) Principio da Carga Unitria: As cargas unitrias devem ser de tamanho adequado e configurar-se de
forma que se consiga o fluxo de material e os objetivos de estoques em cada etapa da cadeia de
fornecedores.
6) Principio de Utilizao do Espao: Deve se fazer um uso efetivo e eficiente de todo espao disponvel.
7) Principio de Sistema: As atividades de movimentao e armazenagem de materiais devem estar
integradas por completo, para formar um sistema operativo que abranja recepo, inspeo,
armazenamento, produo, montagem, empacotamento, unificao, seleo de ordens, envios,
transporte, e ainda administrao de reclamaes.
8) Principio de Automao: As operaes de manipulao devem mecanizar-se e/ou automatizar-se
quando seja possvel, para melhorar a eficincia operativa, incrementar as respostas, melhorar a
consistncia e predio, diminuir os custos operativos e eliminar a mo de obra repetitiva e
potencialmente insegura.
9) Principio Ambiental: O impacto ambiental e o consumo de energia so critrios a considerar ao
desenhar ou selecionar os equipamentos e os sistemas alternativos para a manipulao de materiais.
10) Principio do Custo do Ciclo de Vida: Uma anlise econmica exaustiva deve ter em conta todo o ciclo de
vida do equipamento de manipulao de materiais e os sistemas que resultem da implementao dele.
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Ainda que o diagrama Homem-Mquina ajude a determinar o nmero de mquinas que podem ser
atribudas a um operrio, mais comum determinar o tipo de relao homem-mquina mediante:
a) SERVIO SNCRONO
Dado um conjunto de mquinas iguais, o Servio Sncrono tenta atribuir a um operrio um nmero de
mquinas de forma que tanto o operrio quanto a mquina (ou mquinas sob sua responsabilidade) se
encontrem ocupados durante todo o tempo de ciclo. Na pratica, isso um caso quase ideal. Chegar a esse
nvel quase ideal muito difcil, o normal que o operrio ou a mquina fiquem parados em algum
momento. A suposio que se faz para o Servio Sncrono : as mquinas trabalham de forma automtica, ou
seja, enquanto as mquinas esto trabalhando no precisam de atendimento por parte do operrio. Nos
casos idias, onde se chega a um servio sncrono, se cumpre:
L M n (L W)
onde:
n o nmero de mquinas atribudas ao operrio,
L o tempo de atendimento da mquina, isto o total de Carregar/Descarregar/Manuteno etc, da
mquina,
M o tempo de operao da mquina, ou seja, o tempo de maquinado,
W o tempo gasto pelo operrio quando no interage com a mquina (exemplo: quando o operrio
se traslada de uma mquina outra, ao inspecionar a qualidade, ao colocar itens na esteira
transportadora, etc).
Se ns decidimos que as decises que tomemos sero baseadas em funo do custo, ento, o
procedimento para determinar o nmero de operrios que devem operar uma ou mais mquinas pode ser o
seguinte:
a) Primeiro, estimar o nmero de mquinas que se devem atribuir a um operrio. Para isso, usaremos a
seguinte formula:
L M
n
L W
Note que n pode ser um nmero inteiro ou um nmero fracionrio. Se n um nmero inteiro,
chegamos a o caso ideal de servio sincronizado, isto , o caso em que os operrios e as mquinas
se encontram ocupados durante todo o tempo de ciclo. Nesse caso, n ser o nmero timo de
mquinas que deve ser atribudo ao operrio, considerando os custos.
Note que quando o operrio define o TC, (L + M) o tempo de ciclo (para o caso ideal do tempo de
volta igual tempo de deslocamento prxima mquina).
Note que quando a mquina define o TC, [ n2 (L + W) ] o tempo de ciclo (para o caso ideal do
tempo de volta igual tempo de deslocamento prxima mquina).
Assim, em funo dos custos, a nossa escolha ser aquela alternativa que gera o menor custo.
Exerccio 1: Uma empresa tem mquinas similares. Cada operrio demora 1 minuto em fazer o
atendimento a uma mquina e 0,1 minutos para caminhar seguinte mquina. Cada mquina trabalha de
forma automtica durante 3 minutos. O operrio ganha 10 reais/hora e o custo de operar a mquina 20
reais/hora. Quantas mquinas deveria operar o operrio?
Exerccio 2: No problema anterior, quantas mquinas deveria operar o operrio, sabendo que o tempo de
traslado entre mquinas de 0,3 minuto.
b) SERVIO ALEATRIO
Refere-se ao caso onde no se tem certeza do momento exato em que uma instalao (grupo de
mquinas) necessita de atendimento ou quanto tempo demora o atendimento, embora seja conhecido o valor
mdio em que as mquinas esto paradas (momento do carregamento, descarregamento, por falha da
mquina ou ainda por falta de atendimento) e o tempo mdio em que as mquinas esto em operao.
Assim, trata-se de situaes onde no possvel prever qual o estado (em atendimento ou em trabalho
automtico) de uma mquina num dado instante, mas onde possvel saber qual a probabilidade de nesse
instante se verificar um determinado estado.
Se p representa a probabilidade que uma mquina da instalao este parada por algum dos motivos
mencionados anteriormente, ento q = (1p) representar a probabilidade de que a mquina este em
operao. Assim, supondo que os tempos de parada de cada mquina sejam aleatrios, ento, os termos
sucessivos da expanso binomial do uma aproximao da probabilidade de que 0, 1, 2, 3, ...., n mquinas
estejam paradas (onde n relativamente pequeno, n 6):
n!
P (m de n ) pm q n m
m ! (n m) !
onde:
P(m de n) = representa a probabilidade de que m mquinas de n estejam paradas.
p = a probabilidade de que uma mquina este parada.
q = 1 p, a probabilidade de que uma mquina este em operao.
Em geral, a estimao do tempo disponvel real (Tdr) ser igual ao Tempo disponvel ideal (Tdi) menos
o Tempo de Atendimento (Ta) menos o Tempo improdutivo (Ti):
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Tdr = Tdi Ta Ti
Note que (Ta + Ti) so tempos nos quais as mquinas sem produzir nada, isto , esto paradas. Assim,
p calculado principalmente baseado nesses dois tempos. A idia do mtodo reduzir o Tempo
improdutivo (Ti).
Mquina
Funcionando
A estimao do Custo por unidade de produo, para casos de centros de trabalho com servio aleatrio :
K (CO) n (CM )
C
R
onde:
C o custo total em R$ por unidade de produo
K o nmero de operrios
CO o Custo do operrio em R$ por unidade de tempo
CM o custo da mquina em R$ por unidade de tempo
N o nmero de mquinas atribudas ao operrio
R a taxa de produo de todas as mquinas da disposio estudada, por unidade de tempo
No servio aleatrio, admitindo W = 0, a estimao do nmero timo de mquinas no posto de trabalho
pode ser realizada da seguinte forma:
pq
n , lembre que n 1 n n 2 e que n 2 n 1 1
q
Observaes:
No Servio Aleatrio, se supe que no existe mtodo de trabalho definido (geralmente processos por
lote ou job shop), devido a que as mquinas tm mltiplos usos.
Os valores de p e q so obtidos mediante Amostragem, onde:
Nmero de vezes que as mquinas no esto funcionand o
p
Nmero de observaes
Nmero de vezes que as mquinas esto inativas
q
Nmero de observaes
Exerccio 1: Atribui-se um operrio para dar atendimento a trs mquinas que apresentam uma
probabilidade de parada de 0,4 e uma probabilidade de operao de 0,6. Quando operam, cada mquina
pode produzir 60 unidades/hora. O operrio ganha R$ 10 / hora e o custo da mquina R$ 60 /hora.
Supondo 1 turno de 8 horas por dia, valer a pena contratar um outro operrio para ajudar a dar
atendimento s trs mquinas?
Soluo:
1 3! 0 0
(0 ,4) 1 (0 ,6) 2 0 ,432
1! 2!
2 3! 1 0,288 8 = 2,304
(0 ,4) 2 (0 ,6) 1 0 ,288
2! 1!
3 3! 2 0,064 8 = 1,024
(0 ,4) 3 (0 ,6) 0 0 ,064
3! 1!
Como o nmero de horas perdidas 3,328; o nmero de horas disponveis por mquina so 8 horas,
como temos 3 mquinas, o total de horas disponveis 3 x 8 = 24 horas, portanto:
A disponibilidade de tempo real : 3 8 3,328 = 20,672
A proporo de tempo de mquina perdido, para essa disposio : 3,328 / 24 = 0,139 = 13,9%
Taxa de produo real nas 3 mquinas por dia = (20,672 h 60 u/h) = 1240,32 u
Taxa de produo real nas 3 mquinas por hora = (1240,32 u ) / 8 = 155,04 u/h nas 3 mquinas
Taxa de produo real por mquina por hora = (155,04 u ) / 3 = 51,68 u/h por mquina
Custo = [(10 + 3 60) reais/h] / 155,04 u/h = 1,23 reais / u
Observa-se que o melhor custo obtido com uma disposio de 2 operrios e 3 mquinas. Confira
que trabalhando com 3 operrios e 3 mquinas se obtm uma taxa de produo maior (180 u/h) mas o
custo de 1,17 reais / u.
Exerccio 2: Na fbrica MN uma unidade de produto terminado s obtida depois de passar pelas mquinas
A e B. Um grupo formado por uma mquina A e uma mquina B. Se tm 5 mquinas A e 5 mquinas B, ou
seja, se tm cinco grupos. O tempo de produo padro do produto 10 minutos. Um operrio manipula os
cinco grupos.
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a) Calcule p e q.
b) Calcule o tempo improdutivo por grupo por dia.
c) Calcule as horas mquina produtivas da empresa por dia.
d) Calcule a taxa de produo por grupo.
e) Determine se possvel entregar um pedido de 3.500 unidades para dentro de 20 dias teis.
f) Quantas horas extras sero necessrias para entregar um pedido de 5.300 unidades em 20 dias
teis.
Soluo:
a) p = 0,32; q = 0,68 b) 5,96 horas
c) 50,2 horas/dia d) 40 u/dia
e) Sim f) Com 2,3 hora extra
Exerccio 3: Se dispem de 2 operrios e 6 mquinas idnticas. Cada mquina trabalha em mdia o 64% do
tempo. O operrio recebe $R 30 por hora e o custo da mquina de $R 120 por dia. Considere: 1 turno = 7,5
horas; 1 dia = 2 turnos; 1 semana = 5 dias teis; produo de cada mquina = 120 u/h:
a. Para um arranjo de 1 operrio - 4 mquinas e 1 operrio 2 mquinas, qual a porcentagem de
tempo por dia, em que as mquinas no esto trabalhando?
b. Qual a taxa real de produo por hora da questo a?
c. Qual o tempo de ciclo por minuto da questo a?
d. Se tivssemos as seguintes opes:
Dois agrupamentos de: 1 operrio - 3 mquinas, e
Um agrupamento de 2 operrios - 6 mquinas,
determine o melhor arranjo desde o ponto de vista econmico.
Exerccio 4: Calcule a proporo do tempo de mquina que se perde em uma operao com 4 mquinas
quando cada uma opera sem ateno 70% do tempo, e o tempo mdio de atendimento do operrio a
intervalos regulares 30%. Ser que esse a melhor maneira de minimizar o tempo de mquina perdido?
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c) INTERFERNCIA DE MQUINAS
A situao em que uma ou mais mquinas de uma instalao no se utilizam durante uma parte do
tempo de ciclo, se denomina interferncia de mquina. Na prtica, a interferncia de mquinas ocorre de
10 a 30% do tempo total de trabalho, com extremos de at 50%. Para esse tipo de situaes se ho
desenvolvido diferentes enfoques. Um desses enfoques supe uma carga de trabalho esperada para o
operrio, baseado no nmero de mquinas atribudas, o tempo mdio de operao e o tempo mdio de
atendimento das mquinas. Para a interferncia de at 6 mquinas (n 6) pode ser utilizada a tabela
mostrada abaixo.
Interferncia da mquina como porcentagem
do tempo de servio (I)
Para casos onde o nmero de mquinas maior que 6 (n > 6) pode ser utilizada a formula de Wright
(Freivalds e Niebel, 2004):
I 50 ( 1 X N) 2 2 N ( 1 X N)
onde:
I a interferncia, expressada como porcentagem do tempo mdio de atendimento
X a razo entre o tempo mdio de operao da mquina e o tempo mdio de servio.
N o nmero de mquinas atribudas a um operrio.
Por outro lado, tal vez a forma mais comum da relao homem-mquina sejam os casos onde se tenha
uma combinao dos servios sincronizados e aleatrios. Nesse caso, o tempo de atendimento da mquina
relativamente constante, mas o atendimento das mquinas aleatrio. Ainda mais, se supe que o tempo
entre as paradas apresenta uma distribuio de probabilidade dada. Portanto, nota-se que conforme
aumenta o nmero de mquinas, a relao das mquinas com o operrio se torna mais complexa,
conseqentemente, a interferncia de mquinas e as demoras se incrementam.
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Problema: Uma fabrica produz pacotes de bobinas de plstico. O tempo mdio da uma mquina em
operao calculado por um estudo de tempos de 150 minutos. O tempo mdio do servio padro por
pacote de 3 minutos. Calcule o tempo de interferncia, sabendo que a fabrica tem 60 mquinas.
Soluo:
X = 150 / 3 = 50, N = 60, ento, substituindo I = 1.159%
Assim, o tempo de interferncia de mquina = 11,59 x 3 = 34,77 minutos
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Calcular a carga de mquina e a carga de mo de obra significa calcular quantas mquinas e quantos
operrios so necessrios para cumprir com um plano de produo. Para esse fim, primeiro se deve primeiro
calcular a capacidade disponvel e depois a capacidade requerida, e determinar se possvel cumprir o
plano de produo. Caso no seja possvel cumprir o plano de produo, se pode fazer uso de horas extras
ou ainda de algum outro turno. Em alguns casos suficiente calcular as horas-mquinas necessrias e as
horas-homem necessrias.
Capacidade disponvel: Sabe-se que dificilmente as mquinas podem trabalhar totalmente durante o
tempo disponvel, devido a que normalmente se apresentam uma srie de fatores como:
manuteno, amolao das ferramentas, falhas de peas, reparaes imprevistas, dias de descanso,
feriados, etc; portanto, ao momento de se fazer o clculo do tempo disponvel das mquinas se devem levar em
considerao todos estes fatores.
Em relao MO, acontece o mesmo: absentismo, re-trabalho, preparao de mquinas, translado de
material, sbados, domingos ou ainda feriados, tambm devem ser levados em considerao.
Alm disso, em casos reais, se sabe que a eficincia do 2 turno menor que do 1 turno, e a
eficincia do 3 turno menor do que a do 2 turno. Isso devido a situaes como quando a mquina
que quebra em um turno compromete o turno seguinte; a escassez de material e falta de ajuda
tcnica normalmente so mais crticos no 2 e 3 turnos.
Tambm, muito comum acontecer de que se o 1 turno tem uma eficincia de 95% e o 2 turno tem
uma eficincia de 75%, isso no significa que o total de eficincia de 170%. Significa que os dois
turnos trabalharam a um ritmo de 1.7 vezes maior do que o operaria do 1 turno a uma eficincia de
100%. Por exemplo, poderia acontecer que a eficincia do 1 turno baixasse a 90%, ento, o 2 turno
teria que trabalhar a 80%, para dar um total de 170%.
Capacidade Requerida: A capacidade requerida depende dos pedidos programados, e em funo
disso se faz o clculo do requerimento de mquinas e operrios. Para fazer o clculo da capacidade
requerida se devem conhecer os seguintes dados: unidades requeridas dos produtos e a folha de rota
dos produtos. A folha de rota serve como documento do qual se pegam dados importantes como a
tolerncia de contrao de produo, o tempo das operaes de cada produto, os tempos de
preparao e os tempos de montagem.
Exerccio: Uma planta tem 5 mquinas, as quais apresentam um 95% de eficincia no 1 T e uma eficincia de
75% no 2T. Considerando turnos de 8 horas e uma semana de 5 dias, qual a capacidade disponvel da
planta para o ms de Junho?
Soluo:
h h maq
Para as mquinas do 1 T temos: 5 mquinas 8 0.95 38
d d
Exerccio:. Deseja-se fabricar 3 produtos. Segundo a folha de rota, o tempo das operaes, as tolerncias de
contrao, o programa de produo dirio, o tempo da preparao dos produtos e a percentagem de
absentismo, so mostrados na tabela. Qual a capacidade requerida para fabricar os 3 produtos?
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Soluo:
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Os dois tipos de processos mais amplamente citados nos livros so os processos lineares e os processos
por lote. Os processos produtivos lineares usam o Balanceamento de Linhas de Montagem Manuais e o
Balanceamento de Linhas Automatizadas. Os processos por lote usam as Linhas de Produo. Em ambos
processos, um problema recorrente a alocao de operrios para o processo produtivo. A continuao,
explicaremos as formas bsicas de alocar operrios e mquinas ao processo produtivo.
Entrada da Montagem
pea base completado
Asby: Montagem
Man: Manual
Sta: Estao de trabalho
n: Nmero de estaes de trabalho da linha
Supondo que t3 o gargalo, isto , a operao que demora mais tempo, e que TC significa tempo de ciclo
(tempo necessrio para produzir uma unidade de produto), ento:
1 TC t i e
ti
R t tarefa r1e
TC g arg alo n TC
Onde:
R = taxa de produo da linha de montagem (em unidades por unidade de tempo),
e = eficincia da linha de montagem,
n = nmero de estaes da linha de montagem,
r = atraso da linha de montagem.
Observaes:
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a. Note que R ser mximo quando TC igual ao tempo da tarefa gargalo. R ser mnimo quando
TC igual ao t i .
t i
NT (mnimo) Inteiro mnimo , onde NT = Nmero de trabalhadores
TC
e. O nmero real de trabalhadores para uma linha de montagem manual pode ser calculado com a
seguinte formula:
ti
vem de e i
t
NT (real) Inteiro mnimo
e TC n TC
Neste mtodo as tarefas so classificadas de acordo importncia para o termino das tarefas que
dependem delas. A importncia se mede pela ponderao posicional classificada (RPW) de cada elemento.
Assim, supondo o exemplo abaixo (os tempos esto em minutos):
2 5 6
1 3 7 9 11
4 8 10
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RPW Tempo
Tarefas Predecessores
(minutos) (minutos)
1 5,31 0,22 ---
3 4,39 0,42 1
2 3,77 0,70 1
5 3,07 0,48 2, 3
7 2,47 0,63 3, 5
4 2,40 0,38 1, 3
8 2,02 0,52 4
10 1,50 0,80 7, 8
6 1,16 0,12 5
9 1,04 0,34 6, 7
11 0,70 0,70 9, 10
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Agora, quem deve entrar E1 a tarefa 3. Observe que a soma dos tempos (0,22+0,42) 0,80. Se
elimina a tarefa 3 da linha e da coluna.
RPW Tempo
Tarefas Predecessores
(minutos) (minutos)
1 5,31 0,22 ---
3 4,39 0,42 1
2 3,77 0,70 1
5 3,07 0,48 2, 3
7 2,47 0,63 3, 5
4 2,40 0,38 1, 3
8 2,02 0,52 4
10 1,50 0,80 7, 8
6 1,16 0,12 5
9 1,04 0,34 6, 7
11 0,70 0,70 9, 10
Note que as nicas tarefas que poderiam entrar so 2 e 4, mas ao somar os tempos ultrapassa 0,80
(0,22+0,42+0,70= 1,34 > 0,80 ou 0,22+0,42+0,38 = 1,02 > 0,80). Ento se fecha a E1 e se abre a E2. Entra a tarefa
2 em E2.
RPW Tempo
Tarefas Predecessores
(minutos) (minutos)
1 5,31 0,22 ---
3 4,39 0,42 1
2 3,77 0,70 1
5 3,07 0,48 2, 3
7 2,47 0,63 3, 5
4 2,40 0,38 1, 3
8 2,02 0,52 4
10 1,50 0,80 7, 8
6 1,16 0,12 5
9 1,04 0,34 6, 7
11 0,70 0,70 9, 10
As prximas tarefas que poderiam entrar so 5 e 4, mas seus tempos ultrapassam 0,80. Fecha-se E2 e
se abre E3. Seguindo esse procedimento, chega-se a uma soluo com 8 estaes e um TC = 0,80, como
mostrado abaixo:
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Exerccio: Uma fabrica produz ferros de passar roupa. Os elementos necessrios para montar um ferro de
passar roupa so os seguintes (considere 1 turno = 8 horas; 1 dia = 1 turno; 5 dias = 1 semana; 4 semanas =
1 ms):
Elemento Tempo Predecessores
(minutos)
1 0,15 ---
2 0,27 ---
3 0,32 ---
4 0,45 1, 2
5 0,30 2, 3
6 0,19 3
7 0,24 4
8 0,38 4, 5
9 0,17 5
10 0,42 5, 6
11 0,21 6
12 0,35 7, 8
13 0,25 9
14 0,44 10, 11
15 0,33 11
16 0,20 12, 13
17 0,40 14, 15
18 0,22 16,17
Total 5,29
Exerccio: Uma fbrica produz vlvulas. Os elementos necessrios para montar uma vlvula e os tempos de
cada elemento (em segundos) se observam no diagrama de precedncias mostrado abaixo.
15 30 10
1 3 6 15
2 4 5
20 15 20
Supondo 1 turno = 8 horas; 1 dia = 1 turno; 5 dias = 1 semana; 4 semanas = 1 ms; ento
1 3 6 15
2 4 5
20 15 20
Se a demanda fosse 1400 unidades por dia, notaramos que no poderamos atender a demanda, pois
nossa produo mxima seria R = (1/30) u/seg x 60 seg/min x 60 min/h x 8 h/d = 960 u/d. Note que o
nmero de estaes seria 125/30 = 4,16 = 5, e a eficincia da linha para um TC = 30 seg/u seria:
e = 125 / [5x30] = 0,8333
Uma das formas de atender a demanda quando a demanda maior que nossa produo mxima,
duplicar a estao gargalo (isso implica fazer com que as estaes duplicadas trabalhem em paralelo) como
mostrado na figura abaixo. Outra forma de entender o problema precisar um TC que seja menor que o
tempo da estao gargalo.
30/2 = 15
15 3 10
1 6 15
3 7
2 4 5
20 15 20
Note que agora devido duplicao da estao 3, o tempo por unidade produzida ser 30/2 = 15 seg/u,
pois com as estaes duplicadas a cada 30 segundos saem 2 unidades, ou seja, a cada 15 segundos sai uma
unidade. bom ressaltar que a duplicao da estao 3 implica duplicar tambm o nmero de operrios.
Aps a duplicao, a pergunta agora : qual o novo TC para calcular a taxa de produo mxima?.
Logicamente ser a estao (ou estaes) que tenham o maior TC. Assim, as estaes que definem o novo TC
para ter mxima produo sero as estaes 2 e 5. O clculo da nova taxa de produo mxima ser:
R = (1/20) u/seg x 60 seg/min x 60 min/h x 8 h/d = 1440 u/d
Essa taxa de produo sim atenderia a demanda requerida por dia. Note que agora que para um TC = 20
seg/u se teriam 6 estaes sem duplicar e uma estao duplicada. O novo problema que surgiria : qual
a nova eficincia da linha?. A resposta a frmula indicada abaixo:
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ti ti
e esd ed
TC ( n esd 2 n ed )
Onde:
esd significa estaes sem duplicar, e
ed significa estaes duplicadas.
Para o problema seria:
(15 20 10 15 20 15) (15)
e 0,6875
20 (6 2 x 1)
Horas Extras:
Suponha o exemplo anterior. O diagrama de precedncias mostrado abaixo apresenta os tempos em
segundos. Considere 1 turno = 8 horas; 1 dia = 1 turno; 5 dias = 1 semana:
15 30 10
1 3 6 15
2 4 5
20 15 20
Se a demanda fosse 1400 unidades por dia, notaramos que no poderamos atender a demanda, pois
nossa produo mxima seria R = (1/30) u/seg x 60 seg/min x 60 min/h x 8 h/d = 960 u/d. Note que o
nmero de estaes seria 125/30 = 4,16 = 5, e a eficincia da linha para um TC = 30 seg/u seria:
e = 125 / [5x30] = 0,8333
Uma das formas de atender a demanda quando a demanda maior que nossa produo mxima,
considerar horas extras. Nesse caso, o clculo das horas extras se faria da seguinte forma:
a) Primeiro passo, determinar o TC da linha em horas:
TC = 30 seg/u TC = 30 seg/u x (1/60) seg/min x (1/60) min/h = (1/120) h/u
b) Calcular a diferena entre as unidades requeridas por dia e as unidades realmente produzidas por
dia:
Unidades requeridas por dia = 1400 u
Unidades produzidas por dia = (1/30) u/seg x 60 seg/min x 60 min/h x 8 h/d = 960 u/d
Diferena: (1400 960) = 440 u
c) Clculo das Horas Extras:
Horas extras = 440 u x (1/120) h/u 3,67 horas extras
bom entender que se as horas extras se aproximam do nmero de horas por turno, melhor criar outro
turno e no implementar horas extras, embora isso sempre deva passar por uma anlise econmica.
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1) Liste as tarefas em ordem decrescente em relao aos tempos. As colunas que devem aparecer so a
coluna Tarefa, a coluna Tempo e a coluna Predecessores.
2) Crie a primeira estao com cdigo E1. A prxima estao criada levar um nmero consecutivo,
isto , a prxima estao ser E2, a seguinte E3, e assim em diante.
3) Comeando do topo da lista, atribua uma tarefa fatvel a E1. Apague a tarefa atribuda estao da
coluna Predecessores. Toda vez que se atribui uma tarefa a uma estao, a tarefa deve ser apagada
da coluna predecessores. A tarefa s poder ser atribuda estao, se no excede o TC. Esta
condio se pode conferir comparando o tempo acumulado das estaes atribudas (incluindo a
tarefa em considerao) com o TC. Se o tempo acumulado maior que o TC, v ao passo 5.
4) Apague a tarefa atribuda da lista de tarefas (apague a linha). Se toda a lista de tarefas esta apagada,
v ao passo 6. Caso contrrio, retorne ao passo 3.
5) Crie uma nova estao de trabalho com um nmero consecutivo ltima estao de trabalho. V ao
passo 3.
6) Todas as tarefas esto atribudas, portanto, o nmero de estaes presentes reflete o nmero de
estaes requeridas. O algoritmo tambm mostra as tarefas que devem ser atribudas a cada estao.
O maior tempo acumulado das tarefas o verdadeiro TC do arranjo.
Exerccio: Uma fabrica produz lanternas. As tarefas necessrias para montar uma lanterna e seus tempos (em
minutos) mostram-se no seguinte diagrama de precedncias:
2 5 6
1 3 7 9 11
4 8 10
Para 1 turno = 8 horas e uma eficincia por turno de 0,834; determine quantas estaes de trabalho so
necessrias para um TC = 1 minuto (isso significa que a taxa de produo deve ser aproximadamente 400
unidades/dia, considerando a eficincia do turno do turno).
Soluo: Passando o diagrama de precedncias para uma tabela.
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O passo 1 indica que devemos colocar as tarefas (ou elementos) em ordem decrescente em relao ao
tempo.
Tarefas Tempo Predecessores
(minutos)
10 0,80 7, 8
2 0,70 1
11 0,70 9, 10
7 0,63 3, 5
8 0,52 4
5 0,48 2, 3
3 0,42 1
4 0,38 1, 3
9 0,34 6, 7
1 0,22 ---
6 0,12 5
O passo 2, nos indica que devemos criar a estao de trabalho 1, ou simplesmente, E1.
O passo 3 nos indica que deve ser atribuda uma tarefa fatvel (olhando de cima para baixo). Da
tabela, nota-se que a nica tarefa fatvel a tarefa 1, pois no tem predecessores. Portanto,
atribumos a tarefa 1 E1. Agora apagaremos a tarefa 1 da coluna Predecessores.
Assim, a tarefa 1 atribuda E1, devido a que o tempo da tarefa 1 menor igual ao TC, isto : 0,22
1,00. O passo 4 nos indica que a tarefa j atribuda deve ser apagada da lista de tarefas. Ento,
apagando a tarefa 1 da lista de tarefas.
Segundo o passo 5, devemos checar se a lista de tarefas est completamente apagada. Nota-se
que no. Portanto, voltamos ao passo 3. Assim, o prximo candidato a entrar na E1 a tarefa 2, pois
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seu predecessor (a tarefa 1) j foi apagado (ver anterior tabela). O tempo acumulado o tempo da
tarefa 2 (0,70) mais o tempo da tarefa 1 (0,22), ou seja, o tempo acumulado 0,92. Como 0,92 1,00, a
tarefa 2 se atribui E1.
Segundo o algoritmo, a tarefa 2 deve ser apagada da coluna Predecessores e da lista de tarefas.
Assim, o prximo candidato a entrar a tarefa 3. Mas o tempo acumulado das tarefas 1, 2 e 3
(0,22 + 0,70 + 0,42) 1,34 minutos que maior que o TC = 1,00. Portanto, a tarefa 3 no pode ser
atribuda estao 1. Olhando para a tabela, se nota que no existe outro candidato a entrar ( tarefa
5 ainda falta apagar o predecessor 3). Neste caso, se fecha a E1, e se abre a E2. A tarefa fatvel para
entrar E2 ser a tarefa 3, pois seus predecessores j foram apagados, alem de que seu tempo 0,42,
menor ao TC = 1,00 minuto.
Daqui em diante, s repetir os passos at que todas as tarefas sejam atribudas.
1 u u u h u
R 65,2 65,2 x8 x 0 ,834 435
0 ,92 min hora h turno turno
Como e
ti , ento, e
5,31
0 ,825 82 ,5%
n TC 7 0 ,92
Devemos notar que com os procedimentos heursticos fazemos atribuies de tarefas que podem
no ser muito satisfatrias, como ocorre no anterior problema onde a eficincia de 77,4%. Uma
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forma de aumentar a eficincia resolver novamente o problema, mas com um TC diferente (teste
para TC = 0,90 minutos). Devemos lembrar que um TC mais prximo do tempo da estao gargalo,
pode dar como resultado um arranjo melhor desde o ponto de vista da produo (pois se o TC foi
reduzido), mas possivelmente ser pior desde o ponto de vista da eficincia. Por outro lado, com
TCs mais prximos do t i , possivelmente teremos um aumento da eficincia, mas diminuiremos a
taxa de produo.
Um caso real sobre como melhorar uma linha de montagem, nesse caso de uma fbrica de sandlias
(Colares et al, 2009) seria o seguinte:
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O levantamento dos tempos, dos mtodos de trabalho e os ganhos obtidos com o arranjo fsico
proposto demonstraram que possvel melhorar o fluxo da produo e economizar distncias em atividades
que no agregam valor ao produto. O arranjo fsico proposto e depois implantado no conseguiu reduzir o
tempo de ciclo, devido ao fato de que a E2 a estao gargalo (uma mquina) e, portanto, ela quem define
o tempo de ciclo da linha de montagem da sandlia. Porm a proposta conseguiu melhorar o fluxo de
produo em relao ao arranjo inicial (antigo).
O arranjo fsico proposto foi uma combinao de vrias propostas, resultando na reduo das
distncias em aproximadamente 35% (mais o menos 35,4 metros). Esta reduo deve-se a eliminao dos
cruzamentos existentes entre as estaes E7, E8 e E9, e a aproximao das mesmas. Nota-se que houve a
aproximao das estaes E1 e E10, e E14 e E15. Em relao s reas de estoque em processo, busca-se a
aproximao das estaes E6 e E10 a estas reas para minimizar perdas com esperas na produo. As
estaes E10 e E11 foram assim localizadas, visto que estas estaes usam materiais txicos, como a cola. Esta
considerao possibilitou um maior conforto aos outros funcionrios que no necessitam do contato com
esses materiais para suas funes.
Uma mudana significativa desta proposta foi em relao ao estoque final de sandlias. A estao
de etiquetagem (E15) est localizada na entrada do estoque final, eliminando os transportes de produtos
acabados que eram feitos em um trajeto maior no arranjo antigo. Conseguiu-se um melhor posicionamento
dos postos de trabalho e, conseqentemente, houve a melhoria no conforto dos funcionrios. Os ajustes
realizados tambm visavam melhorias no abastecimento de matrias-primas, na distribuio dos postos de
trabalhos, e tambm melhorias de tipo subjetivo, como o afastamento (devido ao cheiro forte) da estao que
usa cola.
Uma das caractersticas dos processos por produto, como no caso analisado, que as tarefas so
padronizadas e bem estabelecidas. Alm disso, quando a estao gargalo determinada por uma mquina
(como no caso em estudo), uma melhora na taxa de produo basicamente se conseguiria trocando a
mquina por uma mais eficiente. Conseqentemente, as principais melhorias s foram realizadas no fluxo da
produo. Cabe ressaltar que o estudo dos mtodos, dos tempos e do arranjo fsico visando o aumento da
eficincia uma importante ferramenta para que as empresas reduzam seus custos operacionais e se
mantenham competitivas frente a seus concorrentes. O aumento da eficincia operacional de suma
importncia para que as empresas alcancem a excelncia em suas operaes, e assim, consigam sobreviver
nos mercados cada vez mais acirrados da atualidade.
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ARRANJOS FSICOS
Um Arranjo Fsico, tambm denominado Layout, pode ser definido como a distribuio fsica dos
recursos humanos e materiais na organizao. Conforme reportado em Rebouas (1998), Schroeder (1995) e
Slack (1997), ao se desenvolver um novo arranjo fsico, se busca satisfazer alguns objetivos, critrios ou
razes, entre os quais se destacam os seguintes:
Fluxo: dos materiais, das pessoas, dos veculos, das informaes.
Flexibilidade: das mquinas, das pessoas, dos processos, de modificaes futuras.
Condies de trabalho: ergonmicas, iluminao, segurana, esttica, temperatura, poeira, rudo,
ventilao.
Devemos considerar que o estudo de arranjos fsicos envolve tanto a criao de novos arranjos, quanto
reviso de arranjos existentes. A ltima situao acontece principalmente quando se tm problemas com:
Fluxo inadequado de pessoas ou materiais.
Demora excessiva no desenvolvimento dos trabalhos.
Pouca flexibilidade.
Projeo espacial inadequada dos locais de trabalho, gerando descontentamento e baixa
produtividade.
Dados de Entada
Diagrama de Inter-relaes
PLANO X PLANO Z
PLANO Y
Avaliao
PLANO SELECIONADO
1) Uma estruturao de fases. Conforme reportado em Muther (1978) o SLP apresenta quatro fases nitidamente
diferenciadas. A fase 1, determina a localizao da rea para a qual faremos o planejamento das
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instalaes. A fase 2, estabelece a posio relativa entre as diversas reas, sendo um arranjo fsico geral
grosseiro. A fase 3, envolve a localizao de cada mquina e equipamento, que na realidade um arranjo
fsico detalhado. A fase 4, de implantao, nela se busca a instalao conforme o planejamento.
2) De um modelo de procedimentos. O modelo de procedimentos do SLP aplicado na fase II (arranjo fsico
geral) e na fase III (arranjo fsico detalhado), sendo que nessas duas fases o modelo de procedimentos a
ser seguido basicamente o mesmo. Consiste da seqncia que o SLP usa para analisar os conceitos
fundamentais de todo arranjo fsico, que so a anlise do produto, a anlise do processo, a anlise das
inter-relaes, a anlise do espao, e a anlise do ajuste das reas da melhor maneira possvel (Barbosa,
1998). A figura 3.4, ilustra os procedimentos que envolvem o SLP.
O SLP usa intensivamente a matriz de inter-relaes preferenciais. Esta matriz uma matriz triangular
onde representa o grau de proximidade e o tipo de inter-relao entre certa rea e cada uma das outras
(figura 3.5). Segundo Muther (1978), uma das ferramentas mais prticas e efetivas para o planejamento do
layout. O objetivo bsico da matriz mostrar quais reas devem ser localizadas mais prximas e quais
ficaro afastadas.
Na figura 3.5 vemos que cada losango dividido em duas partes. A parte superior reservada para
classificar a interligao segundo a escala de valores A, E, I, O, U e X. Na parte inferior do losango coloca-se
a razo da classificao.
O modo de fazer uma carta de interligaes preferenciais varia. Entre outras coisas, o procedimento est
na dependncia da incluso de reas produtivas junto com reas de servio ou suporte. Podem-se usar
simultaneamente diagramas de fluxos e a carta de interligaes preferenciais ou podem-se combin-las para
obter razes objetivas que justifiquem a proximidade relativa dos departamentos. J na fase 3 com a ajuda da
carta de inter-relaes, o SLP encontra alternativas de arranjos fsicos nas quais busca-se fazer ajustes
principalmente entre os requerimentos e a disponibilidade de espaos de tal forma que as alternativas de
arranjos sejam congruentes com a disponibilidade de espaos.
Na seleo e escolha final do arranjo, o SLP faz um balanceamento entre as vantagens e desvantagens
dos critrios envolvidos, usando uma classificao subjetiva, parecida com a usada no diagrama de inter-
relaes com a qual consegue selecionar uma alternativa de arranjo fsico como a melhor.
ATIVIDADES
1
1 Presidente 2
0
1 U 3
2 Sr. Mesquita 4
A A
5 5
1 1 1
3 rea de engenharia 6
U 1 0 2 0
7
U 2 1 2 U
4 Secretaria 8
E 1 2 0 x
6 E 2 E 2 9
U 3 U
5 Porta entr./sada 10 Valor PROXIMIDADE
U 1 U
2,7
U U 1
4 A
11 A Absolutamente
0 1 U 0 5
6 Arquivo central 12 necessrio
0 7 U 1 1 0 4 E 2
13 E Muito
6
8 U A 1 1 4 E 2 importante
7 Sala de equipamento 4 A 2 14 I Importante 8
U U 7 U
15
U 0 U 2 o
Pouco
9
8 Copiadora Classificao importante
E U 4 U da proximidade
u Desprezvel 26
U U
9 Almoxarifado
U U
U x Indesejvel 1
11 Telefones
Cdigo RAZO
1 Contato pessoal
2 Convenincia
3 Barulho, perturbao
Razes 4 Luz
para o grau
de proximidade 5 Uso em comum de equip.
6 Recepo
7 Deslocamento de equip.
8 Tipo similar de equip.
9
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3) Utiliza uma srie de convenes para identificao, avaliao e visualizao dos elementos e das reas envolvidas no
planejamento. Basicamente as convenes so feitas no momento de analisar os diagramas de
interligaes, de inter-relaes e de inter-relaes entre espaos do SLP, e consistem em criar smbolos
para cada tipo de atividade, criar um nmero ou letra para identificao de cada atividade ou rea,
adotar o cdigo de linhas do SLP para a intensidade do fluxo ou grau de proximidade, e adotar o cdigo
de cores do SLP para a intensidade do fluxo ou grau de proximidade (ver tabela 1.1).
Onde :
Tij so as viagens entre a rea i e a rea j (fixo),
Cij so os custos por unidade de distancia por viagem percorrido de i para j (fixo),
Dij so as distancias desde a rea i at j, e
n o nmero de departamentos.
Note que Tij e Cij so valores fixos e no dependem da posio das reas. Logo o programa calcula a
localizao inicial dos centros departamentais e os custos totais de manuseio de materiais para a instalao
introduzida no computador. Em seguida o algoritmo heurstico pergunta que alteraes de custo de
manuseio de material resultariam, se a localizao de dois departamentos fosse permutada. O resultado da
permuta pode ser um aumento ou uma diminuio dos custos, mas a diferena registrada na memria do
computador. O programa continua a fazer a mesma pergunta a respeito de outras combinaes dos
departamentos, registrando as diferenas. O nmero de permuta de pares :
Cm
2 m(m 1) / 2
Onde :
m o nmero de departamentos ou centros de atividade.
Quando as diferenas de custo de todas as combinaes tiverem sido computadas, o programa escolher
a permuta que dar lugar maior reduo, far as alteraes de localizao no diagrama de blocos, e
imprimir o novo plano de instalao sob a forma de blocos, o novo custo total de manuseio de material e a
reduo de custo que acaba de ser realizada, e os departamentos envolvidos na permuta. O procedimento
repetido at quando no mais possvel fazer permutas de localizao que reduzam os custos, passando a
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ser um plano detalhado da instalao. Deve-se salientar que o CRAFT usado quando o custo do fluxo de
materiais dominante.
A B A B C D
A 2 1 2
C D 1 3 1
B
C 1 2
D 2
A B A B C D A B C D
A 2 1 2 A 3 1 4
C D 1 3 1 4 1
B B
C 1 2 C 2
D 2 D
O segundo passo calcular a Matriz de Distncias para o arranjo inicial. Considera-se uma unidade de
distncia quela que une dois departamentos a partir do centro de gravidade cada departamento (ver matriz
abaixo). No permitida a diagonal. Assim, a distncia de A a B 1, a distncia de A a C 1, a distncia de A
a D 2, a distncia de B a C 2, a distncia de B a D 1, e a distncia de C a D 1, como mostrado na tabela
abaixo.
Arranjo Inicial: Matriz de Distncias:
A B A B C D
A 1 1 2
C D B 2 1
C 1
D
Para o calculo do Custo de Movimento do arranjo inicial, se multiplicam a Matriz de Distncias e a Matriz de
Triangular de Fluxos Superior. O clculo o seguinte:
Custo de movimento = (1)(3) + (1)(1) + (2)(4) + (2)(4) + (1)(1) + (1)(2) = 23
O seguinte passo determinar as possveis trocas entre os departamentos. Neste caso, as possveis trocas so:
AB, AC, AD; BC, BD; e CD. Note que no existe troca BA, pois AB equivalente; no existe troca CA, pois
AC equivalente; etc. Assim, para a troca AB, a matriz de distncias ser:
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B A A B C D
A 1 2 1
C D 1 2
B
C 1
D
Na tabela anterior, os departamentos A e B foram trocados (em relao ao arranjo inicial), isso motivou que a
matriz de distncias tambm se modificara. Para o arranjo da troca AB o custo de movimento ser:
Custo de Movimento da troca AB = (1) (3) + (2) (1) + (1) (4) + (1) (4) + (2) (1) + (1) (2) = 17
O mesmo procedimento se repete para todas as possveis trocas. O arranjo (ou arranjos) que tenham o
menor custo de movimento ser o melhor. Ao processo de determinar todas as possveis trocas e encontrar o
arranjo (ou arranjos) com menor custo de denomina iterao.
O CRAFT continua a fazer iteraes enquanto o custo de movimentao se consiga reduzir, caso contrrio
ele termina, sendo o melhor arranjo aquele com menor custo de movimentao.
Exerccio: Em uma pequena empresa se tm quatro departamentos entre os quais se transportam cargas.
Supondo que os departamentos tenham o mesmo tamanho, encontre um arranjo que minimize o custo de
manipulao de materiais (s necessria uma iterao). O arranjo inicial, a matriz de fluxo e a matriz de
custos esto indicadas abaixo:
Arranjo Inicial: Matriz de Fluxos: Matriz de Custos:
A B A B C D A B C D
A 3 1 2 A 6 1 8
C D 1 3 1 4 3
B B
C 1 2 C 2
D 4 D
Exemplo: Um problema mais completo relacionado com o mtodo CRAFT, seria o seguinte: Se dispe
de uma rea total de 120 metros x 70 metros para alocar 7 estaes de trabalho, as quais se encontram a
ambos lados de um corredor (ver grfico abaixo). O percurso entre as reas de trabalho se far
necessariamente atravs desse corredor. Ficar uma rea livre (cor cinza) que dar flexibilidade ao
arranjo fsico. Sabendo as seguintes informaes, recomende um melhor arranjo fsico:
30 40 30 20
I L G
30
70
J F H K
30
20 40 20 30
120
Estao de trabalho F G H I J K L
rea (Larg x Comp) 40 x 30 30 x 30 30 x 20 30 x 30 30 x 20 30 x 30 40 x 30
Produto A B C D E
Seqncia J-I-L-F-G F-J-K-G-H G-F-H-J-L-F I-J-H-G-F H-J-K-L-G-I
Produo (anual em u) 46.400 18.560 55.680 27.840 37.120
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Soluo:
Determinando a proporo da produo de cada produto temos ( produo = 185.600):
Produto A B C D E
Produo (anual em u) 46.400 18.560 55.680 27.840 37.120
Proporo (em %) 25 10 30 15 20
Departamentos
F G H I J K L
F --- 25 30 10
G 30+15=45 --- 10 20
H 15 --- 30+20=50
I --- 15 25
J 15 25 --- 10+20=30 30
K 10 --- 20
L 25+30=55 20 ---
Departamentos
F G H I J K L
F --- 70 30 10 55
G --- 25 20 10 20
H --- 65
I --- 40 25
J --- 30 30
K --- 20
L ---
Departamentos
F G H I J K L
F --- 75 70 70 40
G --- 45 110 60 70
H --- 100
I --- 45 75
J --- 125 70
K --- 95
L ---
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Departamentos
F G H I J K L
F --- 5250 2100 0 700 0 2200
G --- 1125 2200 0 600 1400
H --- 0 6500 0 0
I --- 1800 0 1875
J --- 3750 2100
K --- 1900
L ---
Da matriz de custos se nota que as estaes H-J, F-G e J-K so as estaes de trabalho com mais
movimentao de produtos, portanto, elas devem ficar o mais perto possvel para diminuir as
distncias percorridas e, portanto, melhorar o arranjo fsico. Se aproximarmos essas estaes de
trabalho, um arranjo fatvel seria (confira que o custo de movimento do novo arranjo de 29.950,
portanto, tem menor custo de movimento que o arranjo anterior):
F L K
G H J I
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TECNOLOGIA DE GRUPO E
CLULAS DE PRODUO
A Tecnologia de Grupo (TG) refere-se ao conceito de identificar peas similares e agrupa-as para
aproveitar suas caractersticas comuns no desenho e no mtodo de produo. A TG consiste basicamente de:
Anlise do Fluxo de Produo, classificao de peas mediante um cdigo e o reconhecimento de padres.
Esta parte da apostila foi baseada nas seguintes referencias: Lorini (1993), Groover (2008) e Sule (2001).
Peas Peas
P1 P2 P3 P4 P5 P1 P3 P2 P4 P5
M1 1 1 1 Depois de M2 1 1
Mquinas
Mquinas
M2 1 1 aplicar M4 1 1
M3 1 1 algum M1 1 1 1
M4 1 1 algoritmo M3 1 1
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Mquinas
M1 M2 M3 M4 M5
C1 1 1
Componente
C2 1 1
C3 1 1 1
C4 1 1
C5 1 1
C6 1
Soluo:
O passo 1 indica ler as linhas de esquerda para direita, determinando as linhas como nmero binrio,
convertendo-o para nmero decimal e colocando as linhas em ordem decrescente.
Mquinas
M1 M2 M3 M4 M5
C1 1 1 101(2) = 22 + 20 = 5 4
Componente
C2 1 1 1010(2) = 23 + 21 = 10 3
C3 1 1 1 11010(2) = 24 + 23 + 21 = 26 1
C4 1 1 101 (2) = 22 + 20 = 5 5
C5 1 1 10010(2) = 24 + 21 = 18 2
C6 1 1(2) = 20 = 1 6
Colocando as linhas na ordem indicada. No passo 2 temos que conferir se a ordem no igual
matriz anterior. Como no igual, vamos ao passo 3. Agora lemos as colunas como nmeros binrios
(de cima para baixo) e passamos para nmeros decimais. Colocamos em ordem decrescente.
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Mquinas
M1 M2 M3 M4 M5
C3 1 1 1
C5 1 1
C2 1 1
Componente
C1 1 1
C4 1 1
C6 1
110000 (2) 101000 (2) 110 (2) 111000 (2) 111 (2)
25 + 24 25 + 23 22 + 2 25 + 24 + 23 22 + 21 + 1
= 48 = 40 =6 = 56 =7
2 3 5 1 4
Mquinas
M4 M1 M2 M5 M3
C3 1 1 1 11100(2) = 24 + 23 + 22 = 28 1
Componente
C5 1 1 11000(2) = 24 + 23 = 24 2
C2 1 1 10100(2) = 24 + 22 = 20 3
C1 1 1 11 (2) = 21 + 20 = 3 4
C4 1 1 11(2) = 21 + 20 = 3 5
C6 1 10(2) = 21 = 2 6
As linhas ficaram iguais ordem obtida no passo anterior, portanto, esse o sinal de parada do
algoritmo. As clulas de produo sero:
Clula de produo 1: Mquinas M4, M1 e M2 que produzem os componentes: C3, C5, C2.
Clula de produo 2: Mquinas M5 e M3 que produzem os componentes: C1, C4, C6.
Mquinas
M1 M2 M3 M4 M5 M6
P1
P2
Peas
P3
P4
P5
Exerccio: Determine as clulas de produo necessrias para um conjunto de peas que passam pelas
seguintes mquinas:
Peas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mquinas 1, 3, 4 1, 2, 3 3, 4 8, 9 5, 8, 9 5, 7 5, 6, 7 2, 3, 4 1, 2 5, 7
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Exerccio: Uma loja de roupas e acessrios vai fazer a modificao do seu arranjo fsico. Foram identificados
grupos diferentes de clientes que usam os diferentes setores da loja, como ilustrado na tabela:
Tipos de clientes
Setores 1 2 3 4 5 6
A - Roupas Masculinas x x A B
B - Roupas Femininas x x
Corredor
C - Calados x x E D
D - Roupas esportivas x x
E - Roupas de crianas x x C F
F - Livros e vdeos x x x
A loja gostaria de agrupar os setores de roupas em duplas. Quais sugestes voc daria, sabendo que o
setor de calados e o setor de livros e vdeos esto em lados opostos e no podem ser alterados?
Resposta:
Segundo o mtodo ROC, o arranjo poderia ficar do jeito atual.
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ANLISE ABC
Em 1906, Vilfredo Pareto observou durante seus estudos de economia, que uns poucos indivduos
pareciam obter a maioria dos ingressos, se notando claramente que um pequeno grupo constitua uma
proporo significativa do grupo inteiro. Tambm notou que uns quantos produtos em uma empresa
conformavam a maioria das ventas e que, em grupos de voluntrios, umas poucas pessoas faziam a maioria
do trabalho. Dessas observaes nasce o conceito de Anlise ABC, Anlise de Pareto ou tambm chamada
Regra 80 - 20.
Essa regra indica que normalmente um conjunto de produtos (itens, mercadorias, produtos, etc), se
podem dividir em trs classes: A, B e C. A classe A comumente inclui cerca de 20% dos itens e
geram aproximadamente o 80% do valor (vendas, custos, falhas, etc). Portanto, representam a menor
quantidade mais significativa. No outro extremo, a classe C inclui o 50% dos itens e representa 5% do
valor. Esses itens contribuem muito pouco considerando unicamente o valor (vendas, custos, falhas, etc). No
meio encontra-se a classe B, com 30% dos itens e 15% do valor. O quadro 2 mostra em sntese a anlise
ABC.
As porcentagens e valores mostrados no quadro 2 so referenciais, j que na prtica a designao das
trs classes arbitraria, dependendo do administrador subdividir em 3, 4, 5, etc, as classes dos itens.
Tambm a porcentagem exata de itens em cada classe pode variar. Portanto, o importante e resgatvel da
anlise ABC o fato de que existem uns poucos itens que so significativos e um grande nmero de itens
que so relativamente pouco significativos.
A 20 80
B 30 15
C 50 5
Para fazer um diagrama ABC (ver figura 13), primeiro deve-se arrumar ou classificar os produtos ou
itens de forma decrescente em funo de seu valor (dos mais caros aos mais baratos). Logo, calcular as
porcentagens da coluna do critrio valor, para finalmente acumular estes porcentagens. O mesmo se faz com
o nmero de itens.
GRFICO ABC GRFICO ABC
Cumulado
100
95
80
% Valor
Valor
C
B
A
A
B
C
Itens 20 50 100
% Quantidades de Itens
e constituem uma proporo significativa do ingresso anual, imperativo estabelecer uma poltica tima
que vise reduzir ao mnimo o investimento dos itens que pertencem dita categoria. Por exemplo, a
esses itens temos que dar seguimento contnuo enquanto se adotam procedimentos mais complexos
para elaborar as previses dos mesmos. De ser necessrio, para o caso de produo, devemos nos
exceder inclusive na produo dos itens classe C, de maneira que no seja necessrio exercer controle
sobre eles. Tambm, no caso de compras, podemos comprar grandes lotes para os itens classe C, com o
fim de reduzir ao mnimo a freqncia com que se fazem os pedidos no entanto se exerce um grau
mnimo de controle. Para os itens da classe B, deve aplicar-se o critrio. Em geral, alguns desses itens se
tratam como se fossem de classe A, enquanto que o resto administra-se como itens da classe C. Supondo
que se tm os dados do quadro 3, e se quer saber que itens so os que contriburam mais aos ingressos
obtidos durante o ano, qual seria o resultado de uma anlise ABC?
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Anlise ABC de Produtos e Quantidades: Tambm chamada anlise PQ, consiste da classificao dos
diversos produtos, materiais ou itens em funo de algum critrio predeterminado. A maneira de
exemplo, digamos que necessitamos saber que produtos utilizam a maior quantidade de Horas-Homem
(H-h) em nossa empresa, como mostrado no quadro 6. Ento da anlise ABC mostrado no quadro 7, se
observa que os produtos de classe A (b, i, d, c) que somam 21,1% dos itens, utilizam aproximadamente
90,1% do total de H-h.
Quadro 6
Produto N itens H - h / art Total H -h
A 5 150 750
B 3 30,692 92,076
C 6 1,866 11,196
D 3 23,050 69,150
E 6 140 840
F 7 57 399
G 6 108 648
H 5 1,572 7,860
I 4 15,244 60,976
J 9 66 594
K 6 1,110 6,660
L 4 1,512 6,048
M 5 65 325
N 5 105 525
O 2 551 1,102
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CAPTULO IV
A tcnica de medio do trabalho conhecida como estudo de tempos (ET) usada na determinao do
tempo necessrio para uma pessoa qualificada e bem treinada, trabalhando num ritmo normal, executar uma
tarefa especificada. Definido o ET dessa forma, notamos que o ET serve para desenvolver padres de
desempenho. Todo ET envolve a identificao e a medio dos elementos individuais do trabalho, em
trabalhos repetitivos, os quais em conjunto denominam-se tempo de ciclo do trabalho.
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- H que separar os elementos controlados pela mquina daqueles controlados pelo operrio, para
facilitar a aplicao do ritmo (desempenho) ao elemento.
- extremamente positivo determinar os pontos de ruptura naturais (pontos de incio e de trmino
dos elementos e tarefas). Os pontos de inicio e de termino devem ser reconhecveis e de fcil
descrio. Se a descrio do elemento no clara, dever ser considerada uma nova descrio ou
uma nova diviso.
- A descrio do elemento descreve o trabalho completo e os pontos de trmino devem ser
demarcados claramente.
- Os elementos estranhos devem ser listados na ordem e no momento que ocorrem.
a) Mtodo de Volta a Zero: neste mtodo, o analista, aps o ponto terminal de cada elemento zera o
cronmetro, portanto, todo inicio de tempo de qualquer elemento de trabalho se inicia em zero. Isso
permitir que os tempos sejam registrados de forma direta nas planilhas. Este mtodo ser especialmente
recomendado quando existam predominantemente elementos de trabalho demorados. Uma desvantagem
deste mtodo que ele promove a eliminao de elementos individuais das tarefas Por exemplo, as esperas
tenderiam a ser embutidas numa inspeo ou uma operao. Outra desvantagem deste mtodo, quando
utilizados cronmetros analgicos, que se perde tempo para voltar o cronmetro a zero (entre 0,0018 e
0,0058 minutos), mas com a utilizao de cronmetros eletrnicos esse objeo j no vlida.
Suponha uma tarefa conste de realizar a montagem de uma sandlia tipo chinelo e que apresente os
seguintes 10 elementos:
Elementos Descrio
E1 Tirar solas esquerda/direita da injetora
E2 Levar as solas mesa
E3 Passar cola nas solas
E4 Colocar as solas na esteira
E5 Passar silk nas palmilhas
E6 Esperar secado das palmilhas
E7 Colocar correias nas palmilhas
E8 Colocar as palmilhas na esteira
E9 Unir solas e palmilhas
E10 Fazer a inspeo final
Se estivssemos estudando a tarefa montagem do chinelo que consta de 10 elementos, e para a qual,
num ciclo, foram registrados os seguintes tempos (comeando de zero) em centsimos de minuto: 4, 10, 5,
102, 4, 27, 9, 15, 35 e 5; indicar que esses mesmos tempos sero os tempos observados de cada elemento, ou
seja:
b) Mtodo Contnuo: Este mtodo melhor que o mtodo de Volta a Zero por vrias razes. O mais
significativo que utilizando este mtodo se registra todo o perodo de observao. Este fato agrada aos
operrios e os representantes sindicais, j que nele se incluem todas as demoras e elementos estranhos, alm
de permitir apresentar com claridade a eles, esta tcnica e o registro de tempos. Outra vantagem que este
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mtodo especialmente recomendado para elementos que apresentam tempos curtos de durao, devido a
que no se perde tempo na volta zero. Por outro lado, se requere mais trabalho para calcular os tempos dos
elementos da tarefa. Neste mtodo o analista l o relgio no ponto terminal de cada elemento e o tempo contnua
avanando. Por exemplo, considere as seguintes leituras como os tempos cronometrados em um estudo de
uma tarefa com 10 elementos: 4, 14, 19, 121, 125, 152, 161, 176, 211 e 216. Os tempos observados para cada
elemento deste ciclo podem ser calculados da seguinte forma:
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TO R TN TO (R / 100) TP = TN / (1 S)
Leitura de voltas a zero Fator de desempenho Tempo Normal = TN Tempo Padro = TP
28 100 28,0 33,33
24 115 27,6 32,86
29 100 29,0 34,52
32 90 28,8 34,29
30 95 28,5 33,93
27 100 27,0 32,14
38 80 30,4 36,19
28 100 28,0 33,33
27 100 27,0 32,14
26 105 27,3 32,50
335,23
Nmero de Observaes: 10
Suplementos: 16% TP = 335,23 / 10 = 33,52
Observao: Note que para um elemento, onde se tm n observaes (ou ciclos), o tempo padro do
elemento se calcula da seguinte forma:
n
TP
i1
i
TP (do elemento)
n
Onde:
n = Nmero de observaes (nmero de ciclos)
TPi = Tempo padro do elemento para a observao i
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Ri
TN i TO i
100
onde:
TNi = tempo normal do i-simo elemento de trabalho,
TOi = tempo observado do i-simo elemento de trabalho, e
Ri = taxa de desempenho do trabalhador ao executar o i-simo elemento de trabalho.
Depois de calcular os tempos normais, deve ser realizado mais um passo para chegar a um tempo padro
justo. Esse ltimo passo agregar um suplemento para tomar em conta as muitas interrupes (ir ao
banheiro, secar o suor, distrao, etc), demoras (manuteno, quebra de mquina, troca de ferramentas, etc) e
diminuies de ritmo (causadas pela fadiga) ao momento de executar o trabalho. Esses suplementos
normalmente se expressam como uma porcentagem do tempo normal. Assim os tempos padres de cada
elemento podem ser calculados da seguinte forma:
TN i
TPi ou TPi TN i (1 S )
1S
onde:
TPi = tempo padro do i-simo elemento de trabalho; S = Suplemento.
Finalmente, o tempo de padro da tarefa ser:
ne
TP (da tarefa) TPi 1
i
Onde:
TP = Tempo padro da tarefa; TPi = Tempo padro do elemento i;
ne = nmero de elementos de trabalho no ciclo de trabalho da tarefa.
Exerccio: Os seguintes dados se obtiveram em um estudo de tempos tomado em um fresadora
horizontal:
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onde:
n
i 1
( x i x) 2
s
n1
Sem dvida, os estudos de tempos envolvem quase sempre amostras pequenas (n < 30) de uma
populao; nesse caso, deve usar-se uma distribuio t, com nvel de significncia igual a e v = n-1
graus de liberdade. de bom lembrar que recomendvel obter minimamente 5 tempos de ciclo. Ento, a
frmula do intervalo de confiana :
s
x t ( / 2 ; v)
n
Exerccio: Um estudo de tempos de 25 observaes para um elemento dado de uma tarefa mostrou um
valor de x = 0,30 e s = 0,09. Para uma probabilidade de erro de 5%, determine o nmero de observaes.
Soluo:
Observe que n < 30, portanto devemos usar a distribuio t. Nesse caso os g.l. so: 25 1 = 24.
Da tabela t, obtemos: t(0,05/2; 24) = 2,064. Ento:
2
2 ,064 x 0 ,09
n 153,3 154 observae s
0 ,05 x 0 ,30
Para aumentar a segurana melhor aproximar ao inteiro superior.
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Exerccio: Uma faculdade promove uma ampla variedade de cursos para executivos. O Reitor da
faculdade acredita que convites individuais para os executivos do um toque de distino aos cursos.
um grupo de secretarias quem prepara os convites, e para saber quantos convites podem ser preparados
foi realizado um estudo de tempos. Foram registrados os seguintes tempos para a tarefa, com o mtodo
de volta a zero (considere um suplemento de 10%):
Observaes (minutos)
ELEMENTO 1 2 3 4 5 6 RITMO
Digitar convite 2,5 3,5 2,8 2,1 2,6 3,3 85
Digitar envelope 0,8 0,8 0,6 0,8 6,1* 0,7 100
Botar o convite no envelope 0,4 0,5 5,8** 0,3 0,6 0,5 95
Selar envelope 0,2 0,3 0,25 0,2 4,4*** 0,25 125
* Elemento estranho: Falando ao telefone (durao do elemento estranho: 5,4 minutos)
** Elemento estranho: Falando ao telefone (durao do elemento estranho: 2,5 minutos)
*** Elemento estranho: Foi ao banheiro (durao do elemento estranho: 4,1 minutos)
a) Se os dados da tabela forem suficientes para calcular o tempo padro, determine o tempo padro
da tarefa.
b) Quantos ciclos sero necessrios para a tarefa, supondo um 98% de confiana e 5% de preciso
(erro)?
Respostas:
a) TP1 + TP2 + TP3 + TP4 = TP; ento: 2,644 + 0,8148 + 0,4855 + 0,3472 = 4,2915 min
b) S1 = 0,4433; S2 = 0,0816; S3 = 0,1083; S4 = 0,0559; ento Nmero ciclos = 128
Note que para o elemento 3, botar o convite no envelope, tem-se s 5 observaes vlidas,
portanto, t(/2, g.l. = 4)
Sabe-se que a preciso do estudo de tempos depende do nmero de ciclos cronometrados, pois, quanto
mais ciclos se estudem, mais preciso ser o estudo. Assim, segundo Barnes (2004), outra forma de calcular o
nmero de ciclos que devem ser cronometrados a seguinte:
1 Selecione uma preciso para o estudo. comum ter uma preciso (k) de 5% ou 10% e um nvel de
confiana de 95% (teste bilateral, como = 5%, ento implica um valor de z (/2) = 97,5%).
2 Geralmente se cronometram 10 leituras para ciclos menores a 2 minutos. Para ciclos maiores a 2
minutos geralmente s se precisam de 5 leituras.
3 Determine a amplitude R dos dados. Lembre que R =| xmx xmn|.
i 1 x i
m
constante estatstica (ver tabelas ao final da apostila) que depende do tamanho n da amostra inicial
(geralmente entre 5 e 10). k representa a preciso do estudo (erro do estudo). Segundo Barnes (2004),
valores de N maiores a 169 implica a utilizao de um analista de tempos pouco experimentado.
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Exerccio: Num processo produtivo foram feitas as seguintes leituras em minutos do ciclo de um
produto: 0,08; 0,07; 0,09; 0,10; 0,07; 0,11; 0,08; 0,07. Determine o nmero de observaes que
devem ser feitas. Suponha um nvel de confiana de 95% e uma preciso de 5%.
Soluo:
R = xmx xmn = 0,11 0,07 = 0,04
d2 = 2,847 (ver tabelas, n = 8)
x = 0,08375 0,084
2 2
(z ( / 2 ) R (1,96) (0 ,04)
N
(0 ,05) ( 2 ,847 ) (0 ,084) 42 ,989 43 observaes (leituras)
( k ) (d 2 ) ( x )
a. Qual seria a resposta do problema anterior supondo um nvel de confiana de 95% e uma
preciso de 10%.
b. Qual seria a resposta do problema anterior supondo um nvel de confiana de 90% e uma
preciso de 5%.
c. Qual seria a resposta do problema anterior supondo um nvel de confiana de 90% e uma
preciso de 10%.
Problema: Foram registrados os seguintes tempos para uma tarefa que consta de 4 elementos, com o mtodo
de volta a zero:
Observaes (minutos)
ELEMENTO 1 2 3 4 5 6 RITMO
Digitar convite 2,5 3,5 2,8 2,1 2,6 3,3 85
Digitar envelope 0,8 0,8 0,6 0,8 6,1* 0,7 100
Botar o convite no envelope 0,4 0,5 5,8** 0,3 0,6 0,5 95
Selar envelope 0,2 0,3 0,25 0,2 4,4*** 0,25 125
* Elemento estranho: Falando ao telefone (durao do elemento estranho: 5,4 minutos)
** Elemento estranho: Falando ao telefone (durao do elemento estranho: 2,5 minutos)
*** Elemento estranho: Foi ao banheiro (durao do elemento estranho: 4,1 minutos)
a) Quantos ciclos sero necessrios para a tarefa, supondo um 98% de confiana e 5% de preciso
(erro)?
b) Quantos ciclos sero necessrios para a tarefa, supondo um 94% de confiana e 6% de preciso
(erro)?
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O Tempo Normal de uma operao o tempo necessrio para que um trabalhador qualificado execute
a operao trabalhando em um ritmo normal, portanto no contm Suplementos (ou Tolerncias). Mas
ningum trabalha o tempo inteiro sem que haja uma interrupo qualquer, podendo o trabalhador
despender seu tempo em necessidades pessoais, descansando ou por motivos que esto fora do seu controle.
Sendo assim, existem Suplementos para essas situaes, que podem ser classificadas como:
- Suplemento Pessoal: so consideradas em primeiro lugar, pois o tempo que o operrio reserva para suas
necessidades pessoais. Esse suplemento pode ser determinado atravs de levantamento contnuo ou ento
por amostragem do trabalho. Embora a necessidade pessoal varie mais com o indivduo do que com o tipo
de trabalho, um fato que os empregados precisam de maior Suplemento pessoal quando o trabalho
pesado e executado em condies desfavorveis.
- Suplemento por Fadiga: utilizada em trabalhos que envolvem esforo fsico pesado, executados em
condies adversas de calor, umidade, poeira e perigo de acidentes, situaes estas que requerem descanso
para o operador. At o presente momento no h forma satisfatria de se medir a fadiga. A determinao do
intervalo de tempo a ser concedido para o descanso um problema muito complexo, pois o tempo
necessrio varia com o indivduo, com a durao do intervalo do ciclo, com as condies sob as quais o
trabalho executado e com outros fatores. Algumas empresas baseadas na experincia chegaram a
suplementos satisfatrios experimentando diversas combinaes de perodos de repouso e de trabalho.
Perodos de descanso organizados constituem uma das melhores solues para o problema, sendo que
algumas empresas, que no tm planos de incentivo salarial, pagam por esses perodos de descanso a
mesma razo horria normal do empregado. Sabe-se que a quantidade de trabalhos pesados nas fbricas est
diminuindo gradualmente, devido ao maior uso de mquinas e equipamentos mecanizados de manuseio,
assim, conseqentemente, o problema do suplemento por fadiga diminui de importncia para o analista de
estudo de tempos.
- Suplemento para Espera: podem ser causadas pela mquina, pelo operador ou por alguma fora externa.
Quando h uma quebra ou alguma necessidade de ajustamento ligeiro na mquina, e no se pode transferir
o operrio para outro local de trabalho, deve-se pagar o operrio por esse tempo de espera com sua razo
horria normal, e estes casos devem ser inclusos na determinao do tempo padro. O tipo e freqncia da
ocorrncia de esperas pode ser determinada atravs de estudos contnuos ou de amostragens do trabalho
feitas durante perodos de tempo suficientemente extensos para fornecer dados de confiana.
Assim, o tempo padro deve incluir a durao de todos os elementos da operao, e, alm disso,
deve incluir o tempo para todos os suplementos necessrios, ou seja, o tempo padro igual ao tempo
normal mais os Suplementos (tolerncias).
A fim de se obter o tempo padro, a Suplemento pessoal aplicada como uma porcentagem do
tempo normal e afeta tanto o tempo de manuseio quanto o tempo-mquina. O Suplemento para fadiga
muitas vezes aplicada semelhantemente ao suplemento pessoal, embora muitos pensem que ela deva ser
aplicada unicamente queles perodos durante os quais o operador trabalha, e no ao tempo de ciclo onde a
mquina trabalha. As esperas so aplicadas como porcentagem do tempo normal (porm, h uma tendncia
de se considerar essas Suplementos em termos de minutos por dia de trabalho). Se estes trs suplementos ou
tolerncias forem aplicados uniformemente a todos os elementos, elas podem ser somadas e aplicadas
juntas, necessitando um nico clculo para encontrar o tempo padro.
TP = TN + (1+S), ento:
TO = 0,80 min
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R = 110%
S = 5%
TN = TO * R/100 = 0,80 * 110/100 = 0,88 min
TP = TN * (1 + S) = 0,88 * (1 + 0,05) = 0,924 min
Embora esse mtodo seja o mais comumente usado, ele no absolutamente correto. Um jeito mais
correto de se determinar o tempo padro poderia ser o seguinte: TP = TN * 100/(100 - S), estando S em
porcentagem.
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Obtidos os dados em um estudo de tempos, a prxima tarefa a subtrao das leituras consecutivas
do cronmetro a fim de se calcular o tempo para cada elemento. Devem-se registrar essas diferenas caneta
para destac-las dos outros dados e para que se tornem permanentes.
2. sistema Westinghouse para avaliao do ritmo. Esse sistema considerava quatro fatores. (1)
habilidade, (2) esforo, (3) condies, (4) consistncia. Esse sistema baseia-se em uma tabela com valores
numricos para cada fator e o tempo escolhido atravs do estudo de tempos e normalizado pela aplicao
da soma das avaliaes para os quatro fatores acima citados.
R= fator de ritmo,
P= tempo sinttico-padro para o elemento, expresso em minutos,
A= tempo mdio cronometrado (tempo selecionado) para o mesmo elemento P, expresso em
minutos.
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Esse fator de ritmo mdio era ento aplicado a todos os elementos do estudo. O fator de ritmo
aplica-se somente aos elementos manualmente controlados.
5. avaliao fisiolgica do nvel de desempenho. Consiste em se fazer uma pessoa executar uma
tarefa por um determinado perodo. Ento se mede a pulsao ao fim desse perodo e tambm aps 1,2 e 3
min de descanso. Parece vivel que se possa determinar uma pulsao normal ou bsica, podendo-se ento
medir novas tarefas relativamente a este padro. A variao nas batidas do seu corao, a partir do estado
de repouso seria o ndice do esforo necessrio para a execuo dessa tarefa especfica.
6. Desempenho do ritmo. o sistema de avaliao mais usado nos EUA. Avalia-se a velocidade do
operrio, o ritmo ou o tempo. O fator de ritmo pode ser expresso em porcentagem. Considera-se o ritmo
normal, ou seja, nem rpido e nem devagar igual a 100%.
Distribuio de freqncias
interessante conhecer a distribuio de freqncia seguida por operrios fabris que executam o
mesmo tipo de tarefa. Para isso necessrio estabelecer as amplitudes do intervalo para a velocidade de
trabalho. Esta distribuio pode ser mostrada atravs de um grfico simples onde se estabelece o intervalo
e a partir de observaes marcando-se assim a qual grupo pertence a observao. Outra maneira de se
esboar a freqncias utilizando a curva de distribuio de freqncias.
Os filmes podem ser usados para treinamento de pessoas para avaliao de ritmo e tambm pode
ser exibido como treinamento peridico.
Escala A- 100% representa o ritmo normal. Quando essa escala usada, o ritmo mdio de incentivo
situa-se entre 115 e 135%, sendo, em mdia 125%. Ou seja, um operador que produzir por dia 15% a 35% a
mais do que o normal receber de 15 a 35% por essa atividade extra.
Escala B- 60 pontos representa o ritmo normal. A escala semelhante escala A em que 60 pontos
correspondem a 100%. Se o operrio faz 120 pontos ele est com o dobro do ritmo normal.
Escala C - 125% representa o ritmo de incentivo. Alguns analistas usam o ritmo mdio de incentivo
como base para avaliao. Uma empresa adotou 125% como ponto no qual seria desejvel que se situasse a
produo mdia. Portanto procuram determinar esse ponto e nele estabelecem o tempo-padro de
incentivo, adicionando 25% razo horria para o clculo dos vencimentos de uma pessoa que chega
neste ponto.
Escala D 100% representa o ritmo de incentivo. Certas organizaes usam uma escala que tem 100%
como ritmo mdio de incentivo e esse ponto geralmente estabelecido 25 % acima da atividade normal.
Portanto, nesta escala, 80% corresponde ao ritmo normal.
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Este valor representa o tempo que um operrio qualificado e treinado, trabalhando com um ritmo
normal, levaria para completar um ciclo da operao. Este tempo no o tempo-padro para a tarefa, pois
necessrio adicionar-se tolerncias ao tempo normal a fim de se obter o tempo-padro.
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FADIGA
Sensao de cansao: comumente associada a longos perodos de trabalho. Uma pessoa pode se
sentir cansada e mesmo assim, trabalhar to eficientemente como de costume, ou ento pode se sentir
normal e, em realidade, estar trabalhando com baixa produtividade, devido a fadiga fisiolgica. Desta forma,
a sensao de cansao no parece ser uma base vlida para o julgamento do efeito do trabalho sobre o
indivduo.
Efeito do meio fsico no operrio: o gasto fisiolgico para se realizar um trabalho afetado por
fatores do meio ambiente, tais como temperatura, umidade, corrente de ar e contaminao atmosfrica. Uma
pessoa possui certas exigncias de energia s para manter as funes corporais; quando realiza um trabalho
fsico, suas exigncias de energia aumentam.
Efeito do vesturio na pulsao: estudos do Dr. Lucien Brouha mostram que a pulsao pode ser
usada como medida da eficincia de vesturios especiais usados para protegerem o trabalhador contra o
calor e contra gases nocivos.
A plataforma para medir esforos como um meio de medida do trabalho: O consumo de oxignio e
a pulsao podem ser usados como medida do trabalho somente quando a atividade fsica tiver magnitude e
durao considerveis. Movimentos ligeiros das mos ou do corpo, por exemplo, no podem ser medidos
com essas tcnicas. A plataforma da fora foi desenvolvida para medir o esforo fsico envolvido na execuo
de trabalho leve ou atividades de curta durao. O mecanismo consiste de uma plataforma triangular rgida
suspensa em cristais de quartzo, de tal forma que eles reajam a foras verticais, frontais e transversais. Os
cristais de quartzo agem como elementos sensitivos e podem ser usados para medir cargas de gramas at
uma tonelada ou mais. Estas medidas podem ser amplificadas e registradas. A pessoa em estudo coloca-se
na plataforma, e o sistema ajustado ao valor zero. Qualquer movimento feito pela pessoa afetar a presso
nos cristais de quartzo, e estas variaes sero registradas em seus componentes vertical, frontal ou
transversal. Essas foras so proporcionais ao esforo exercido pela pessoa na execuo da tarefa em estudo.
Reduo na produo como indcio de fadiga: acredita-se que o ndice de fadiga mais prtico e til
o seu efeito sobre a quantidade e a qualidade do trabalho individual; que a fadiga pode ser medida em
termos de reduo na produo resultante de trabalho executado. Entretanto no se pode afirmar com
certeza que uma reduo na produo resulte de fadiga. O fato de que uma pessoa produza menos durante a
ltima hora do dia, pode ser, claro, devido ao fato de que ela esteja cansada. Tambm pode ser devido
perda de interesse pelo trabalho, ou a aborrecimentos decorrentes de algum problema particular ou
simplesmente porque ela acredita que j tenha produzido o suficiente quele dia.
Fatores que afetam o grau de fadiga: vrios fatores afetam as quantidades de trabalho que uma
pessoa executa em um dia de fadiga fsica resultante desse trabalho. Com certas condies de trabalho e um
dado equipamento, a quantidade de trabalho executada em um dia depender da habilidade do operrio e
da velocidade com a qual ele trabalha. Este ltimo fator depende diretamente da tendncia do indivduo ou
de sua vontade de trabalhar que, por si s, afetada por diversos fatores. A fadiga resultante de certo nvel
de atividade depender de fatores, tais como horas de trabalho; o nmero, a localizao e a durao de
perodos de descanso; condies ambientais, tais como iluminao, temperatura, ventilao e rudo; e o
prprio trabalho.
investigaes executadas desde aquela poca indicam a economia resultante de menor durao para o dia de
trabalho. Existem provas mostrando que, na maior parte dos trabalhos, executando-se operaes em que a
produo dependa principalmente da velocidade da mquina, a reduo no perodo de trabalho para 8h
resulta em maior produo, tanto horria como diria.
Perodos de descanso: Quando uma pessoa executa trabalho fsico pesado, necessrio parar e
descansar a intervalos regulares durante o dia de trabalho. Se o trabalho pesado executado sob condies
de alta temperatura e umidade, o operrio sentir uma tenso ainda maior e conseqentemente necessitar
mais para se recuperar. Em tais tarefas, o trabalhador descansar uma parte considervel do dia, quer seja
permitido oficialmente pela administrao ou no.
Em muitas espcies de trabalho, tanto leve quanto pesado, os perodos de descanso so
desejveis pelas seguintes razes: (1) os perodos de descanso aumentam a quantidade de trabalho
executado em um dia, (2) os trabalhadores gostam do perodo de descanso, (3) os perodos de descanso
reduzem a variabilidade na quantidade produzida e tendem a encorajar o operrio a manter um nvel de
execuo prximo de sua produo mxima, (4) os perodos de descanso reduzem a fadiga fsica, (5) ele
reduz o tempo tomado para as necessidades pessoais durante as horas de trabalho. O nmero adequado de
perodos de descanso, o horrio e a durao mais conveniente de cada um deles depende da natureza do
trabalho, podendo ser determinados de maneira satisfatria por tentativas.
Rudos e vibrao: Apesar de o rudo aborrecer praticamente a todos, a adaptao a ele facilmente
conseguida pela maioria das pessoas e seus efeitos psicolgicos e fisiolgicos no so to srios como muitos
acreditam. Como o rudo e as vibraes prejudicam a sade do operrio, eles so indesejveis e devem ser
reduzidos ou eliminados na medida do possvel. Onde um grande nmero de empregados seja afetado e
onde o trabalho requeira alto grau de concentrao ou ateno, pode se justificar economicamente a reduo
do rudo, forrando-se as paredes e o teto com revestimento acstico, como o feito em diversos lugares.
Algumas indstrias isolam completamente o equipamento ruidoso, como prensas automticas, com paredes
de materiais absorventes. Essas paredes so projetadas de forma que possam ser abertas para a manuteno
e ajuste do equipamento.
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A monitorao o ltimo passo na implantao de uma melhora de mtodos. Embora seja importante,
geralmente se descuida este passo. A monitorao necessria para termos certeza de atingir os padres
estabelecidos e que o novo mtodo seja apoiado pelos trabalhadores, os supervisores, o sindicato e a
administrao. Em geral, da monitorao surgem novas idias e novos pontos de vista que com o tempo
estimulam a implantao de um novo mtodo (melhoria continua). Embora seja difcil realizar a monitorao
de forma diria, ela deve ser realizada pelo menos de forma peridica. Recomenda-se a primeira monitoria
depois de um ms da implantao, uma segunda depois de dois meses da primeira e as seguintes depois de
nove meses ou de ano em ano.
A importncia dos tempos padres radica na utilidade para os seguintes casos:
- Servem de base para os planos de incentivos salariais
- Determinao de custos
- Na comparao de mtodos
- Na utilizao efetiva dos espaos
- Na determinao da capacidade da planta
- Servem de base para a compra de novas mquinas ou equipamentos
- Na estimao da quantidade ideal de trabalhadores.
- No melhoramento e controle da produo
- Determinao da eficincia da mo de obra
- Ajuda na tomada de decises da gerencia para temas como programao, anlise de rotas, no controle
de matrias, na realizao de oramentos, etc.
- Melhoram o servio aos clientes, j que com eles se podem estimar melhor as datas de entrega.
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a) Trabalho por Empreitada Simples (por pea ou obra): Embora em muitos pases esteja proibido o uso de
trabalho por empreitada simples, em muitos lugares ainda usado. Ns explicaremos esta forma de
incentivo devido a que fornece conceitos que so utilizados em outros sistemas de incentivos. Um deles
a Taxa Unitria de Pagamento (TUP), a qual se calcula da seguinte forma:
Salrio por Hora
Taxa Unitria de Pagamento TUP
Pr oduo Padro por Hora
Assim, se:
1 dia = 1 turno, 1 turno = 8 horas
Salrio por hora numa empresa (Salrio Base) = 12 reais/hora
Produo Padro por hora = 100 peas/hora
Produo do operrio = 1.050 unidades/turno, ento:
TUP = (12 reais/hora) / ( 100 peas/hora) = 0,12 reais/pea
Salrio do operrio nesse turno = 0,12 reais/pea x 1.050 peas = 126 reais
(Note que o operrio jamais ganharia menos de 8 horas/turno x 12 reais/hora = 96
reais/turno, portanto, ganho uma bonificao de 30 reais nesse turno).
b) Trabalho por Empreitada Diferencial: Este tipo de sistema de incentivo aplica dois conceitos:
- Para a produo at 100%, uma TUP mais pequena, por exemplo, 0,50 reais por unidade.
- Para a produo que supera o 100%, uma TUP mais elevada, como por exemplo, 0,75 reais
por unidade.
Assim, se:
1 dia = 1 turno, 1 turno = 8 horas
Produo Padro at 100% = 192 u (confira que o salrio base de 12 reais/hora)
Produo do trabalhador A = 190 u/dia
Produo do trabalhador B = 240 u/dia, ento:
Salrio do trabalhador A = 0,50 reais/u x 190 u/dia = 95 reais o dia
Salrio do trabalhador B = 0,50 x 192 + 0,75 (240 192) = 132 reais o dia
importante mencionar que esse sistema de incentivo tende a ser mais eficaz como motivador do
que Trabalho por Empreitada Simples, mas sua forma mais complicada de clculo faz dele um
sistema pouco popular.
c) Plano de Horas Ganhadas (ou Plano de Horas Padro): Segundo Meyers (2000), esse o sistema de incentivo
mais utilizado atualmente. Usa o conceito de Horas Ganhadas, as quais representam o tempo realmente
utilizado na produo e as Horas Indiretas, as quais representam o tempo gasto em atividades diferentes
da produo em si, como a Manuteno, o transporte de materiais, etc.
Assim, se:
1 dia = 1 turno, 1 turno = 8 horas
Salrio base = 12 reais/hora
Produo Padro = 250 u/hora
Produo do operrio: 2.000 u/dia
Horas dedicadas produo = 7 horas
Horas dedicadas Manuteno = 1 hora, ento:
Horas Ganhadas = (2.000 u) / (250 u/hora) = 8 horas ganhadas
Salrio do operrio = (8 + 1) horas x 12 reais/hora = 108 reais nesse dia
% de desempenho = 8 ganhas / 7 horas reais = 114%
d) Sistema Improshare (Improved Productivity through Sharing): Esse um sistema de incentivo por grupo.
Visa repartir a bonificao do incentivo com todos os trabalhadores da empresa, ou seja, com os
empregados, os operrios e ainda com o pessoal temporrio. As vantagens desse sistema so as
seguintes:
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Assim, supondo uma empresa que fabrica piscinas de fibra de vidro, produz em mdia 100 unidades
por dia com 50 trabalhadores. A nica pessoa que no estava includa nessa cifra a gerente da
planta. Todos sabiam que mais de 100 unidades representava um dia bom, e menos de 100, um dia
ruim. A medida de produtividade em horas por unidade ser:
50 empregados 8 horas / dia
4 horas / unidade
100 unidades
Antes do inicio do programa de incentivos se falou aos empregados que qualquer coisa que se fizera
para reduzir as horas por unidade se compartiria com eles em partes iguais. Tambm se estabeleceu
que o padro no se mudaria, a menos que se requeira um desembolso de mais de 10.000 reais para
melhoras na produtividade e que s se alteraria o 80% da mudana normal. O 20% que ficava no
padro permitiria aos empregados compartir a melhora, mas a empresa necessitava essa reduo do
custo para manter-se competitiva.
Assim, suponha a seguinte tabela:
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Um jeito muito comum de se fazer estudos de tempos atravs de cronometragem, que realizada
com a utilizao da folha de observaes, onde so realizadas anotaes dos dados observados durante a
cronometragem. Pode-se usar um cronmetro de minuto decimal lido com o tempo contnuo de leitura.
Durante o estudo, o analista avalia a velocidade do operador para cada elemento da operao, podendo
registrar ocasionalmente o fator de ritmo relativo a uma leitura do cronmetro durante a realizao do
estudo. Depois de realizado o estudo, registra-se o ritmo (desempenho) avaliado para cada elemento de
estudo. Alm disso, tambm so registrados os tempos mnimos e os tempos mdios de durao das tarefas
para cada elemento. Assim, calculam-se os tempos normais (TN = TO * (R/100)). Em seguida, determina-se
para cada elemento os Suplementos pessoais e para fadiga, e, enfim, calcula-se os tempos padro para cada
elemento (TP = TN * (1 + S) ou TP = TN * 100/(100-S)). Finalizando, somam-se os tempos padro de cada
elemento encontrando o tempo padro por ciclo.
Muitos dos problemas com o estudo de tempos so criados porque o mtodo usado na execuo da
operao no foi registrado em detalhes suficientes na folha de observaes. Uma das formas de contornar
esse problema fazer a descrio dos movimentos das mos direita e esquerda do operrio em cada
elemento da operao. Isso pode ser feito por um grfico bi-manual, registrando-se cada movimento de cada
mo (consistindo em agarrar, colocar, usar, segurar, dispor e esperar para cada mo). Essa descrio seria
anexada folha de observaes, fazendo-se o estudo de tempos de forma usual.
Os dados referentes ao estudo de tempos e demais caractersticas de operaes devem ser
arquivados de maneira a possibilitar o fcil acesso a essas informaes.
Em casos reais, mesmo que o estudo de movimentos e tempos tenha sido feito cuidadosamente,
pode acontecer de haver reclamaes por parte dos operrios quanto ao tempo padro estabelecido na folha
de instrues. Se, depois de uma verificao preliminar, houver a impresso de que a impossibilidade de
execuo da tarefa no tempo estabelecido no falha do operador, essencial que se faa um novo estudo de
tempos, designado como Estudo de Produo (cobre um perodo de tempo maior que o original), para
verificar o estudo original. A administrao deve estar sempre pronta para identificar erros e corrigir o
tempo padro estabelecido, para que os trabalhadores possam confiar nos padres e nas pessoas que os
estabelecem.
A impossibilidade do operador em executar a tarefa no tempo determinado pode ser resultante de
algumas causas, como: condies dos materiais, ferramentas ou equipamentos diferentes das que vigoravam
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ao se fazer o estudo de tempos, mudana no mtodo, no arranjo fsico ou nas condies de trabalho, falta de
experincia na realizao da tarefa ou falta de adaptao ao trabalho.
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AMOSTRAGEM DO TRABALHO
Segundo Meyers (2000), Estudos de Tempo so utilizados para determinar quanto tempo leva a
concluso de uma tarefa, j a Amostragem do Trabalho usada para determinar como os operrios dividem
seu tempo entre os vrios tipos de atividades. Suponha que estejamos interessados na proporo do tempo
que um operrio gasta nas vrias atividades que ocorrem aleatoriamente durante o dia de trabalho. Registrar
as observaes sobre as atividades do trabalhador que so percebidas em tempos aleatrios durante o dia de
trabalho levaria a estimar as propores de tempo, como desejado.
1. Definio das atividades. Divida o trabalho no menor nmero de categorias possveis, de modo que no se
sobreponham. Freqentemente, so utilizados dados histricos.
2. Projeo da planilha de observao. A planilha deve ser projetada preocupando-se com a facilidade de uso e
de anlise futura.
3. Determinao da extenso do estudo. O estudo deve ser longo o suficiente para fornecer uma amostra
aleatria confivel das atividades.
4. Teste a planilha. Teste a planilha na prtica para saber se as categorias esto bem definidas e se ela
precisa e fcil de usar. O teste de aplicao sugere alguma mudana que poderia ser feita na definio
das categorias ou no projeto do formulrio?. Se a resposta sim, faa as correes que sejam
necessrias.
5. Determinao do tamanho das amostras e o padro de observao. Mtodos estatsticos comuns podem ser
utilizados para selecionar o tamanho da amostra para estudo e um cronograma de observao. Em
geral, das condies de uma aproximao de uma distribuio binomial com uma normal, se sabe que
quanto maior o tamanho da amostra, mais exata e representativa ela ser. A frmula usada para
determinar quantas observaes (N) devem ser feitas e assim atingir um nvel de confiana (1 - )
desejado e uma exatido (erro) E desejada :
Z (2 / 2 ) P (1 P )
N
E2
onde: N = tamanho da amostra
Z = desvio padro normal para o nvel de confiana desejado (para um 95% de confiana, Z(/2) = 1,96);
P = proporo suposta da atividade, expressa como uma percentual decimal;
E = Exatido do estudo ou erro mximo permitido expresso como uma percentual decimal.
Alm disso, o padro das observaes deve ser aleatrio, e nesse caso, o comum estabelecer um
cronograma aleatrio baseado em Tabelas Aleatrias encontradas nos livros de estatstica.
6. Execuo do estudo. Os observadores devem ser treinados para usar a planilha apropriadamente.
importante que se considere o efeito que o estudo pode ter sobre o comportamento daqueles que esto
sendo observados. Recomendam-se trs abordagens para remediar qualquer efeito adverso nos
indivduos: informar e assegurar que eles no esto sendo avaliados, realizar a filmagem do trabalho
executado, ou fazer observaes discretas, sem aviso prvio. Devido s reaes iniciais dos operrios,
os dados dos dois primeiros dias podem ser descartados para permitir que os trabalhadores se sintam
mais confortveis com o processo de coleta de dados.
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7. Analise os dados. Novamente, podem ser utilizar mtodos estatsticos comuns para calcular as
informaes solicitadas pela gerencia. Em termos mais simples s necessrio totalizar o nmero de
observaes em cada categoria e calcular o percentual de tempo gasto naquela atividade.
Onde:
T = Tempo Total,
ni = Nmero de ocorrncias (freqncia das observaes) do elemento i.
n = Nmero total de observaes,
P = Produo total por perodo estudado.
O tempo normal (TN) se encontra multiplicando o tempo observado pela taxa de produo mdia:
R
TN TO
100
Onde:
Onde:
TP tempo padro
S a porcentagem de suplemento
Exerccio: A tabela mostrada abaixo proporciona um resumo da informao necessria para o clculo
do TP das atividades de um operrio de uma furadeira.
T ni 480
TO x 0 ,85 0 ,971 min
Pn 420
R 110
TN TO 0 ,971 1,069 min
100 100
TP TN (1 S) 1,069 (1,15)
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T x ni 15 x 9 T x n2 15 x 7 T x n3 15 x 12
TO1 0 ,375 min TO2 0 ,292 min TO3 0 ,500 min
Pxn 12 x 30 Pxn 12 x 30 Pxn 12 x 30
pq pq
p z( / 2 ) p p z( / 2 )
n n
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Exerccio: Se quer realizar um estudo de amostragem do trabalho numa empresa. Deseja-se saber o
nmero de observaes que devem ser feitas para um valor de proporo de uma tarefa igual a p = 0,08,
ter um erro de 2%, com um 95% de confiana.
Z 2 P (1 P )
N = N 3,84 x 0,08 x 2(1 0,08) 706 observae s
E2 0 ,02
Se o analista no tem tempo para coletar 706 observaes, e s pode coletar 500 observaes, ento
nesse caso se ter um erro de:
Exerccio: Um analista deseja determinar o tempo de quebra devido a problemas com ferramentas em
uma rea que inclui 10 centros de maquinado CNC, onde se fazem furos de muita preciso. O estudo
inicial indicou que de 25 observaes, s uma CNC se quebrou, o que proporcionou um p 1 0 ,04 .
25
Como o analista desejava uma exatido maior no estudo, ele utilizou uma estimao dentro de 1% do
valor real, ou seja, com 99% de confiana. Como = 0,01, ento /2 = 0,005, portanto: Z 0 ,005 2 ,58
Observe que se o estudo vai a ser executado em 10 dias, o analista faria (2557/10) 256 observaes
por dia. Se o estudo vai a ser realizado num dia s, o analista deve fazer 256 viagens e tomaria 10
observaes simultneas em cada viagem. Como esse um nmero grande, tal vez o analista deveria
considerar uma confiana menor.
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Com a difuso do MTM nos dias de hoje e de outros sistemas de tempos pr-determinados, todos
baseados nos estudos de tempos e mtodos de Taylor e seus colaboradores, e atuando em conjunto com o
MRP. Pode-se dizer que recebeu uma nova roupagem e est adaptada s novas circunstncias de produo
das empresas modernas.
Os estudos de Taylor tm o seu lugar nas plantas modernas. Uma vez que os japoneses desenvolveram
a palavra para desperdcio (muda), deve-se levar em conta que so os operrios, que passam oito horas no
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posto de trabalho, quem sabem o como diminuir desperdcios. Assim sendo, ensinar tempos e mtodos
dar a eles ferramentas para realizarem cada vez melhor o seu trabalho
Outro conceito estudado como o MTM pode ser usado na Teoria das Restries: Ao diminuir a
influncia de uma restrio na linha de produo, pode-se chegar a maiores rendimentos por proporcionar
maior eficincia operacional.
interessante observar que a aplicao do MTM bastante difundida no mundo. Concretamente, o
MTM aplicado em diversas empresas de pases europeus como na Alemanha e na Sucia, entre outros. No
limiar do ano 2000, a Associao MTM Alem contava em seu quadro associativo com aproximadamente 330
empresas, 20 corporaes e 252 associados como pessoas fsicas. As 328 empresas congregavam um efetivo
aproximado de 3,2 milhes de empregados.
A Associao alem desenvolve e comercializa um software desde o incio dos anos 80 que busca, em
sua essncia, uma melhor linha de produo. Este software aplica os conceitos do MTM em planejamento de
tempos e mtodos como tambm oferece planejamento de layout, balanceamento de linha, desenvolvimento
de produtos ergonmicos, gerao de programao de trabalho e produo, alm de estabelecer interface
com sistemas MRP.
No Brasil, algumas empresas de origem alem utilizam o MTM em cho de fbrica. Em Campinas, por
exemplo, h uma empresa de capital alemo que utiliza o sistema de tempos pr-determinados faz 2 anos.
Como mtodo de trabalho, estabeleceram dentro da estrutura organizacional uma seo inserida na rea
industrial e que presta consultoria interna em Tempos e Mtodos.
Uma equipe de uma empresa brasileira, coordenada por um profissional que realizou treinamentos em
MTM, estuda os mtodos de produo, realizando estudos de cronometragem, estabelece melhorias no posto
de trabalho e realiza treinamentos dos funcionrios para este posto remanejado. Este profissional cita
grandes evolues que o sistema MTM tem realizado na empresa. Destaca-se inicialmente a diminuio de
custos pelo sensvel aumento de produtividade. Hoje se percebe que os postos de trabalho esto
remodelados e possibilitam maior produtividade e garantem eficazmente a ergonomia dos funcionrios.
Nessa empresa, h linhas de produo em que a manufatura enxuta j est estabelecida. Pode-se concluir
que os dois conceitos esto muito bem alinhados e encaminham a empresa ao mesmo objetivo: padronizao
do trabalho, reduo de custos, produtividade e melhoria da qualidade de vida dos funcionrios.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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ANEXO - FORMULRIO
Total de Pr odutos
Produtividade de Fator Parcial ou Produtividade Tcnica PFP
Insumos de um recurso especfico
Servio sncrono:
L M (CO)( TC) n (CM)( TC)
n n1 n n2 ; n1 1 n 2 C
L W n
Servio aleatrio:
n! K (CO) n (CM )
P (m de n ) pm q n m C
m ! (n m) ! R
Se W = 0, a estimao do nmero timo de mquinas no posto de trabalho pode ser realizada da seguinte
forma: n p q
q
Interferncia de mquinas:
I 50 ( 1 X N) 2 2N ( 1 X N)
onde: I a interferncia, expressada como porcentagem do tempo mdio de atendimento
X a razo entre o tempo mdio de operao da mquina e o tempo mdio de servio.
N o nmero de mquinas atribudas a um operrio.
ti ti
e esd ed
TC ( n esd 2 n ed )
Onde:
esd significa estaes sem duplicar, e
ed significa estaes duplicadas.
Estudo de Tempos:
Ri TNi n
TN i ( TO i ) TPi ou TPi TNi (1 S ) TC TPi
100 1S i1
s ( x i x) 2
Intervalo de confiana: x z Desvio Padro da Amostra: s i 1
n n1
2
t ( /2 ; v) s
Nmero de observaes: n
kx
t(/2; v) com v = n -1 graus de liberdade e um nvel de confiana (1 - ) num caso bilateral,
s o desvio padro dos dados,
k a frao de erro aceitvel
x a mdia da amostra.
Z (2 / 2 ) P (1 P ) T x ni R
AMOSTRAGEM DO TRABALHO: N 2
; TO ; TN TO x ;
E Pxn 100
pq pq
Intervalo de Confiana para uma proporo: p z( / 2 ) p p z( / 2 )
n n
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ANEXO - TABELAS
TABELA NORMAL
0 Z
Z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,0000 0,0040 0,0080 0,0120 0,0160 0,0199 0,0239 0,0279 0,0319 0,0359
0,1 0,0398 0,0438 0,0478 0,0517 0,0557 0,0596 0,0636 0,0675 0,0714 0,0753
0,2 0,0793 0,0832 0,0871 0,0910 0,0948 0,0987 0,1026 0,1064 0,1103 0,1141
0,3 0,1179 0,1217 0,1255 0,1293 0,1331 0,1368 0,1406 0,1443 0,1480 0,1517
0,4 0,1554 0,1591 0,1628 0,1664 0,1700 0,1736 0,1772 0,1808 0,1844 0,1879
0,5 0,1915 0,1950 0,1985 0,2019 0,2054 0,2088 0,2123 0,2157 0,2190 0,2224
0,6 0,2257 0,2291 0,2324 0,2357 0,2389 0,2422 0,2454 0,2486 0,2517 0,2549
0,7 0,2580 0,2611 0,2642 0,2673 0,2704 0,2734 0,2764 0,2794 0,2823 0,2852
0,8 0,2881 0,2910 0,2939 0,2967 0,2995 0,3023 0,3051 0,3078 0,3106 0,3133
0,9 0,3159 0,3186 0,3212 0,3238 0,3264 0,3289 0,3315 0,3340 0,3365 0,3389
1,0 0,3413 0,3438 0,3461 0,3485 0,3508 0,3531 0,3554 0,3577 0,3599 0,3621
1,1 0,3646 0,3665 0,3686 0,3708 0,3729 0,3749 0,3770 0,3790 0,3810 0,3830
1,2 0,3849 0,3869 0,3888 0,3907 0,3925 0,3944 0,3962 0,3980 0,3997 0,4015
1,3 0,4032 0,4049 0,4066 0,4082 0,4099 0,4115 0,4131 0,4147 0,4162 0,4177
1,4 0,4192 0,4207 0,4222 0,4236 0,4251 0,4265 0,4279 0,4292 0,4306 0,4319
1,5 0,4332 0,4345 0,4357 0,4370 0,4382 0,4394 0,4406 0,4418 0,4429 0,4441
1,6 0,4452 0,4463 0,4474 0,4484 0,4495 0,4505 0,4515 0,4525 0,4535 0,4545
1,7 0,4554 0,4564 0,4573 0,4582 0,4591 0,4599 0,4608 0,4616 0,4625 0,4633
1,8 0,4641 0,4649 0,4356 0,4664 0,4671 0,4678 0,4686 0,4693 0,4699 0,4706
1,9 0,4713 0,4719 0,4726 0,4732 0,4738 0,4744 0,4750 0,4756 0,4761 0,4767
2,0 0,4772 0,4778 0,4783 0,4788 0,4793 0,4798 0,4803 0,4808 0,4812 0,4817
2,1 0,4821 0,4826 0,4830 0,4834 0,4838 0,4842 0,4846 0,4850 0,4854 0,4857
2,2 0,4861 0,4864 0,4868 0,4871 0,4875 0,4878 0,4881 0,4884 0,4887 0,4890
2,3 0,4893 0,4896 0,4898 0,4901 0,4904 0,4906 0,4909 0,4911 0,4913 0,4916
2,4 0,4918 0,4920 0,4922 0,4925 0,4927 0,4929 0,4931 0,4932 0,4934 0,4936
2,5 0,4938 0,4940 0,4941 0,4943 0,4945 0,4946 0,4948 0,4949 0,4951 0,4952
2,6 0,4953 0,4955 0,4956 0,4957 0,4959 0,4960 0,4961 0,4962 0,4963 0,4964
2,7 0,4965 0,4966 0,4967 0,4968 0,4969 0,4970 0,4971 0,4972 0,4973 0,4974
2,8 0,4974 0,4975 0,4976 0,4977 0,4977 0,4978 0,4979 0,4979 0,4980 0,4981
2,9 0,4981 0,4982 0,4982 0,4983 0,4984 0,4984 0,4985 0,4985 0,4986 0,4986
3,0 0,4987 0,4987 0,4987 0,4988 0,4988 0,4989 0,4989 0,4989 0,4990 0,4990
3,1 0,4990 0,4991 0,4991 0,4991 0,4992 0,4992 0,4992 0,4992 0,4993 0,4993
3,2 0,4993 0,4993 0,4994 0,4994 0,4994 0,4994 0,4994 0,4995 0,4995 0,4995
3,3 0,4995 0,4995 0,4995 0,4995 0,4995 0,4995 0,4995 0,4995 0,4995 0,4997
3,4 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998
3,5 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998
3,6 0,49984 0,49985 0,49985 0,49986 0,49986 0,49987 0,49987 0,49988 0,49988 0,49989
3,7 0,49989 0,49990 0,49990 0,49990 0,49991 0,49991 0,49992 0,49992 0,49992 0,49992
3,8 0,49993 0,49993 0,49993 0,49994 0,49994 0,49994 0,49994 0,49995 0,49995 0,49995
3,9 0,49995 0,49995 0,49996 0,49996 0,49996 0,49996 0,49996 0,49996 0,49997 0,49997
91
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0 t
92
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NMEROS ALEATRIOS
DISTRIBUDOS UNIFORMEMENTE [ 0, 1 ]
N 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
d2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,078 3,173 3,258 3,336 3,407 3,472
93
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Transporte
vazo TE Mo vazia
Transporte
TL Mo segurando algo
carregado
Im segurando barra
Segurar H
de ferro
Soltar objeto
Soltar carga RL
carregado pela mo
94
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LISTA NO 1
Prof.: William Morn Sem. I - 2012
3) Um empresa que realiza projetos imobilirios obteve os seguintes resultados nos ltimos 6 meses:
5) Dois escultores A e B, compraram juntos 4 blocos de pedra, sendo que cada um deles pagou 5.000 reais
por cada bloco. O escultor A esculpiu 3 peas individuais em 6 meses, valoradas em 26.000, 18.000 e 22.000
reais, respectivamente. O escultor B s fez um trabalho em 4 meses e empregou dois blocos; o preo de
venda foi de 45.000 reais. O quarto bloco foi descartado devido a imperfeies no mesmo. Que escultor tem
maior produtividade?
7) No layout mostrado abaixo, faa o mapofluxograma de um aluno que est indo biblioteca pela
primeira vez a apanhar um CD e, alm disso, est procurando umas referncias para fazer seu trabalho
de Engenharia de Mtodos.
95
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Revistas
Livros para emprstimo e
Peridicos Sala de ac esso
On-line e CD-rom
Informaes
Mesas de estudo
Banheiros
Se o de
Referncias
8) Faa um grfico bi-manual dos eventos ocorridos durante o processo de preparar uma xcara de caf
com leite (incluir acar). Suponha voc sentado frente a uma mesa com uma colher, a xcara, o caf, a
leite e o acar sobre a mesa.
9) Faa um grfico simo dos eventos ocorridos durante o processo de trocar as duas pilhas do controle
remoto de um televisor. Suponha voc sentado frente a uma mesa com o controle e as pilhas sobre a
mesa.
10) Sabe-se que 1 Turno = 8 horas, 1 dia = 1 Turno, 1 semana = 5 dias, 1 ms = 4 semanas, eficincia do 1
turno = 0,90, TC = Tempo de ciclo.
a. Se TC = 0,3 minutos/ unidade, qual a produo por dia, semana e ms.
b. Se TC = 2,4 minutos/ unidade, qual a produo por dia, semana e ms.
c. Se TC = 0,05 minutos/ unidade, qual a produo por dia, semana e ms.
d. Se a produo de 50.000 unidades/dia, qual o TC em minutos, em horas.
e. Se a produo de 1.000 unidades/dia, qual o TC em minutos, em horas.
f. Se a produo de 480 unidades/dia, qual o TC em minutos, em horas.
11) Sabe-se que 1 Turno = 8 horas, 1 dia = 2 Turnos, 1 semana = 5 dias, 1 ms = 4 semanas, eficincia do 1
turno = 0,90, eficincia do segundo turno = 0,85, TC = Tempo de ciclo.
a. Se TC = 0,3 minutos/ unidade, qual a produo por dia, semana e ms.
b. Se TC = 2,4 minutos/ unidade, qual a produo por dia, semana e ms.
c. Se TC = 0,05 minutos/ unidade, qual a produo por dia, semana e ms.
d. Se a produo de 50.000 unidades/dia, qual o TC em minutos, em horas.
e. Se a produo de 1.000 unidades/dia, qual o TC em minutos, em horas.
f. Se a produo de 480 unidades/dia, qual o TC em minutos, em horas.
96
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LISTA NO 2
Prof.: William Morn Sem. I - 2012
2) Uma empresa tem uma mquina do tipo A e uma do tipo B. O custo por hora das mquinas A e B de
10 e 15 reais respectivamente. O salrio de um operrio de R$ 9,50 por hora. Em mdia, um operrio
demora 30 segundos para ir de uma mquina para outra. Se para obtiver uma unidade de produto
terminado, ele deve de passar necessariamente pelas mquinas A e B, determine:
a) O tempo de ciclo com 1 operrio por mquina (1 operrio Mq. A e 1 operrio Mq. B).
b) Qual o tempo ocioso dos operrios ou o tempo morto (Tm) das mquinas?
c) Que tempo ser necessrio para produzir 100 unidades?
d) O tempo de ciclo com 1 operrio atendendo as duas mquinas (1 operrio Mq. A e B).
e) Qual o tempo ocioso do operrio ou o tempo morto das mquinas?
f) Que tempo ser necessrio para produzir 100 unidades?
g) Se:
Alternativa 1: Operrio 1 Mq. A e Operrio 2 Mq. B
Alternativa 2: Operrio 1 Mq. A e B,
g1. Que alternativa melhor, desde o ponto de vista econmico (reais/u)?
g2. Que alternativa melhor, desde o ponto da produo?
h) Faz sentido comprar outra mquina A? Explique.
Mquinas
A B
Atendimento 2 5
Processamento 8 7
Respostas:
a) TC = 12 minutos; R = 5 u/h
b) TO (Op. 1) = 9 minutos; TO (Op. 2) = 7 minutos
c) 20 horas teis
d) TC = 12 minutos
e) TO (Op) = 4 min; Tm (Mq. A) = 2 min; Tm (Mq. B) = 0
f) 20 horas teis
g) g1. Custo alternativa 1 = 8,8 reais/u
g2. Custo alternativa 2 = 6,9 reais/u
h) No. S faz sentido comprar uma mquina que melhore o gargalo.
3) Supondo os tempos e os custos do problema anterior, mas desta vez considerando que a empresa tem
uma mquina do tipo A e duas do tipo B (eqidistantes linear ABB), para um pedido de 100 u,
determine:
97
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a) Se:
Alternativa 1: Operrio 1 Mq. A e B e Operrio 2 Mq. B
Alternativa 2: Operrio 1 Mq. A e Operrio 2 Mq. B e B
Desde o ponto de vista econmico (reais/u), qual alternativa melhor?
b) Que tempo ser necessrio para produzir 100 unidades do produto, com a alternativa 1?
c) Que tempo ser necessrio para produzir 100 unidades do produto, com a alternativa 2?
d) Qual o tempo mnimo utilizado pelas mquinas da alternativa 1?
e) Qual o tempo mnimo utilizado pelas mquinas da alternativa 2?
f) Qual o tempo ocioso do operrio e o tempo morto das mquinas das alternativa 1 e 2?
Respostas:
a) Nas duas alternativas se necessitar (100 u/pedido) x (10 min/u) x [(2 x 9,5 + 10 + 15) reais/h] x (1
h/60 min) = 733,33 reais/pedido, ou seja, 7,33 reais/u
b) (100 u/pedido) x (10 min/u) = 1.000 min/pedido
c) (100 u/pedido) x (10 min/u) = 1.000 min/pedido
4) Um analista de uma fabrica deseja atribuir um nmero igual de mquinas (considere mquinas similares)
a cada operrio segundo o custo mnimo por unidade produzida. Um estudo detalhado da instalao
revelou o seguinte (considere mquinas eqidistantes):
Tempo padro de Atendimento de uma mquina: 0,50 minutos
Tempo padro de Maquinado de uma mquina: 1,25 minutos
Tempo de traslado entre mquinas: 6 segundos
Salrio do operrio: R$ 15 por hora Custo da mquina: R$ 20 por hora
a. Quantas mquinas devem ser atribudas a cada operrio?
b. Qual seria a taxa de produo?
Resposta:
a. C(n = 3 maq) = 0,75 reais/u; C(n = 2 maq) = 0,80 reais/u Melhor 1 op 3 maq
b. R = 100 u/hr
5) Um analista de uma fabrica deseja atribuir um nmero similar de mquinas a cada operrio visando ter a
maior produo e visando ter o menor custo. O departamento de Engenharia de Mtodos informou o
seguinte (considere mquinas eqidistantes):
Tempo padro de carregamento de uma mquina: 0,30 minutos
Tempo padro de descarregamento de uma mquina: 0,25 minutos
Tempo de traslado entre mquinas: 0,3 minutos
Salrio do operrio: R$ 10 por hora Custo da mquina: R$ 12 por hora
Tempo de operao automtica da mquina: 1,24 minutos
Quantas mquinas devem ser atribudas a cada operrio?
Resposta: Segundo produo: TC1 (n=2) = 1,79 min; TC2 (n=3) = 2,55 min Melhor 1 op 2 maq
Segundo custos: C(n = 2 maq) = 0,51 reais/u; C(n = 3 maq) = 0,65 reais/u Melhor 1 op 3 maq
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LISTA NO 3
Prof.: William Morn Sem. I - 2012
1) Se dispem de 2 operrios e 6 mquinas idnticas. Cada mquina trabalha em mdia o 64% do tempo. O
operrio recebe $R 30 por hora e o custo da mquina de $R 120 por dia. Considere: 1 turno = 8 horas; 1 dia
= 2 turnos; 1 semana = 5 dias teis; produo de cada mquina = 120 u/h, por turno se perdem 30 minutos
para fazer a limpeza do centro de trabalho. Se tivssemos as seguintes opes:
Dois agrupamentos de: 1 operrio - 3 mquinas, e
Um agrupamento de 2 operrios - 6 mquinas,
a. determine o melhor arranjo desde o ponto de vista econmico.
b. Qual a taxa de produo da questo a.
c. Qual a taxa de produo da questo b.
d. determine o melhor arranjo desde o ponto de vista produtivo.
Respostas:
a. Custo 2 agrupamentos (1 op 3 maq.) = 0,0163 reis/u; Custo (2 op 6 maq.) = 0,0158
reis/u
b. Produo (1 agrupamento 2 op 6 maq.) = 9847,1 u/dia
c. Produo (2 agrupamentos 1 op 3 maq.) = 9568,8 u/dia
d. Melhor: 1 agrupamento 2 op 6 maq.
2) Se dispem de 2 operrios e 6 mquinas idnticas. Cada mquina trabalha em mdia o 64% do tempo. O
operrio recebe $R 30 por hora e o custo da mquina de $R 120 por dia. Considere: 1 turno = 8 horas; 1 dia
= 2 turnos; 1 semana = 5 dias teis; produo de cada mquina = 120 u/h, por turno se perdem 30 minutos
para fazer a limpeza do centro de trabalho.
e. Para um arranjo de 1 operrio - 4 mquinas e 1 operrio 2 mquinas, qual a porcentagem de
tempo por dia, em que as mquinas no esto trabalhando?
f. Qual a taxa real de produo por hora da questo a? (Sugesto: some as produes do
agrupamento 1 op 4 maq e 1 op 2 maq, encontre a taxa de produo total, e depois encontre o
Tempo mdio de produo).
g. Qual o tempo de ciclo por minuto da questo a?
Respostas:
a. 0,1288 12,88 %
b. 631 u/h
c. 0,095016 minutos/u
3) Numa fbrica uma unidade de produto terminado s obtida depois de passar pelas mquinas A e B. Um
grupo formado por uma mquina A e uma mquina B. Se tm 4 mquinas A e 4 mquinas B, ou seja, se
tm cinco grupos. O tempo de produo padro do produto 8 minutos.
Da amostragem efetuada, se obtiveram os seguintes dados:
- Nunca estiveram quebradas as duas mquinas de um grupo (A e B) ao mesmo tempo.
- Se encontraram sem funcionar:
Grupo I: 3 (A) 1 (B) em 11 observaes
Grupo II: 2 (A) 2 (B) em 12 observaes
Grupo III: 4 (A) 2 (B) em 15 observaes
Grupo IV: 4 (A) 3 (B) em 20 observaes
a) Calcule p e q.
b) Calcule o tempo improdutivo por grupo por dia.
c) Calcule as horas-mquina produtivas para a empresa toda.
d) Calcule a taxa de produo por mquina.
e) Determine se possvel entregar um pedido de 2.500 unidades para dentro de 20 dias teis.
f) Quantas horas extras sero necessrias para entregar um pedido de 3.500 unidades em 15 dias
teis.
99
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4) Uma fabrica produz peas metlicas. O tempo mdio da uma mquina em operao calculado por um
estudo de tempos de 120 minutos. O tempo mdio do servio padro por unidade de 5 minutos. Calcule
o tempo de interferncia, sabendo que a fabrica tem 80 mquinas.
5) Desejam-se fabricar 4 produtos (A, B, C e D). Segundo a folha de rota, o produto, as unidades requeridas,
a proporo de defeitos, o tempo de operao por unidade, a percentagem de absentismo e o tempo da
preparao dos produtos, so mostrados na tabela abaixo. Qual a capacidade requerida para fabricar os 4
produtos?
100
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LISTA NO 4
Prof.: William Morn Sem. I - 2012
1) Um professor tem 15 casos por resolver na sua aula de Engenharia, em 15 semanas que tem o semestre.
Os estudantes da matria esto se queixando que no h o tempo suficiente para resolver todos os casos.
Vendo isso, o professor sugeriu que se organizassem em grupos para trabalhar mais eficientemente.
Assim, os alunos fizeram uma lista de tarefas para resolver todos os casos. Assumindo que os alunos
trabalham 5 dias por semana e que a lista de tarefas a mostrada abaixo:
2) A EyeCare Inc. uma empresa que vende culos. Ela s tem um operrio para montar os culos dos
clientes. Ultimamente o operrio esteve montando 100 culos por dia. Foi feita uma medio de tempos
e se encontraram os seguintes elementos e tempos:
a. Qual seria a mxima produo que poderia ser atingida por dia?
b. O trabalhador est sendo eficiente ou eficaz?
c. Faa o diagrama de procedncias da questo a.
0 3 4 5 6 9 10
1 2 7 8
a.
Recomende uma disposio de estaes de trabalho. A produo mnima requerida de 90
unidades por dia. Suponha 1 turno = 8 horas; 1 dia = 2 turnos; 1 semana = 5 dias; so gastos 30
minutos por turno para a limpeza do local de trabalho.
b. Para um TC = 4,50 minutos, explique e recomende uma disposio para as estaes de trabalho.
Respostas:
101
UFPI Organizao, Sistemas e Mtodos I / Prof. William Moran
a. TC = 10 minutos/unidade; n = 2 estaes
b. Como 4,50 < 4,75 (T estao gargalo), impossvel uma disposio com esse tempo de ciclo. Outra
resposta poderia ser colocar dois trabalhadores na estao gargalo para diminuir o tempo da tarefa (< a
4,5) e fazer fatvel uma soluo.
12
45 11 9
F
A B C
G
12
12
D E H J K
50 15 8 9
12
a) Determine o mnimo nmero de estaes para obter uma linha com mxima produo possvel.
b) Calcule a eficincia do item a.
c) Continuando com o item a, se voc tivesse que produzir 650 brinquedos por dia, seriam
necessrias horas extras? Caso sua resposta seja afirmativa, diga quantas horas extras seriam
necessrias?
d) Calcule a eficincia da questo c.
102
UFPI / Sistemas, Organizao e Mtodos - Prof. William Morn 2
LISTA NO 5
Prof.: William Morn Sem. I - 2012
1) Dada a seguinte tabela de inter-relaes, determine um layout de blocos factvel usando o SLP.
Departamentos
A B C D E F
A -- E A U U O
B -- O U O U
C -- A U U
D -- U A
E -- A
F --
2) O arquiteto da nova biblioteca universitria planeja constru-la em um nico pavimento, o que seria bem
visto pelos usurios. Com base nos dados coletados na antiga biblioteca, o movimento de estudantes (em
centenas de viagens) entre as diferentes reas foi registrado na matriz de fluxos (ver tabela abaixo).
Prepare um leiaute de blocos que minimize as distncias totais dos fluxos entre as reas.
Soluo:
O custo de movimento do layout inicial 67, e nesse caso no necessrio modificar o layout inicial,
pois nenhuma outra alternativa tem menor custo de movimento. Outras alternativas com custo de
movimento 67 se obtm s com as trocas: AB, AD, BC e CD.
10 A
B 20 20 D
B
20 C
E 10 C
10 D 10 E A
A B C
2
UFPI / Sistemas, Organizao e Mtodos - Prof. William Morn 3
D E
6) Uma empresa que produz equipamento de defesa est avaliando o arranjo fsico atual de seu
departamento de usinagem. O arranjo fsico atual, a matriz de fluxos e a matriz de custos mostram-se abaixo:
Arranjo Atual: Matriz de Fluxos: Matriz de Custos:
E B F A B C D E F A B C D E F
A 8 3 9 5 A 1 2 5 1
A C D 3 1
B B
C 8 9 C 2 1
D 3 D 1
E 3 E 4
F F
Departamento A Linhas
I
A Absolutamente necessrio 4
Departamento B O
U A E Especialmente importante 3
Departamento C O I I Importante 2
O I O
Departamento D O Prximidade normal 1
X X
O O U No importante 0
Departamento E O X Indesejvel zig zag
X
Departamento F
8) Utilize o modelo ROC para determinar as clulas de produo, considerando a seguinte matriz de
incidncia:
3
UFPI / Sistemas, Organizao e Mtodos - Prof. William Morn 4
Peas
M 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 x x x x x
q 2 x x x x
u 3 x x x
i 4 x x x x x
n 5 x x x x x x
a 6 x x x x x x x
s 7 x x x x x x x
9) Uma loja de roupas e acessrios vai fazer a modificao do seu arranjo fsico. Foram identificados grupos
diferentes de clientes que usam os diferentes setores da loja, como ilustrado na tabela:
Tipos de clientes
Setores 1 2 3 4 5 6
A - Roupas Masculinas x x A B
B - Roupas Femininas x x
Corredor
C - Calados x x E D
D - Roupas esportivas x x
E - Roupas de crianas x x C F
F - Livros e vdeos x x x
A loja gostaria de agrupar os setores de roupas em duplas. Quais sugestes voc daria, sabendo que o
setor de calados e o setor de livros e vdeos esto em lados opostos e no podem ser alterados?
Resposta: Segundo o mtodo ROC, o arranjo poderia ficar do jeito atual.
10) Dada a seguinte matriz de incidncia de um processo celular, especifique como deveriam ficar as clulas
de produo:
Peas
M 1 2 3 4 5 6 7 8
1
q 2
u 3
i 4
n 5
a 6
s 7
Resposta: Aplicando o mtodo ROC, se determina que a pea H (tambm as peas C, E, G, A) deve ser
feita na clula formada pelas mquinas 2, 3, 4 e 7. Em funo das quantidades semanais e utilizando o
Craft para determinar o arranjo da clula linear, uma soluo seria:
4 7 2 3
4
UFPI / Sistemas, Organizao e Mtodos - Prof. William Morn 5
LISTA NO 6
Prof.: William Morn Sem. I - 2012
1) Considerando as compras anuais e os custos unitrios, faa uma anlise ABC na seguinte lista de
produtos.
2) Com os dados da tabela (leituras continuas em centsimos de minuto) mostrada abaixo, determine o
Tempo Padro da tarefa. EE significa Elemento Estranho, portanto, note que existem trs elementos
estranhos. Alm disso, considere um suplemento igual a 20%.
Elementos Estranhos
L1 L2 TO Descrio
A 51,4 73,4 Falando c/ operrio vizinho
B 140,6 245,6 Recebendo instrues do chefe
C 350,7 373,7 Ajustando o cadaro
8) Por que um analista que no ouve bem ter dificuldade para realizar um estudo de tempos?
9) Diga qual a diferena entre elementos constantes e variveis. Por que devem manter-se separados ao
dividir o trabalho em elementos?
10) Que vantagem tem o mtodo contnuo de registros com cronmetro de volta a zero?
11) Por que se registra a hora de inicio e de fim, numa planilha de estudo de tempos?
12) Por que se aplicam suplementos ao tempo normal?
13) Defina o termo tempo padro.
14) O analista de estudo de tempos da Dorben Company obteve as seguintes leituras do cronmetro com
voltas zero para o desempenho de um elemento. Atribua um valor de 12% para o suplemento desse
elemento. Qual o tempo padro para esse elemento?
15) Os seguintes dados se obtiveram em um estudo de tempos, tomados de uma fresadora horizontal:
Tempo de esforo manual mdio por ciclo: 7,12 minutos.
Tempo de corte mdio (alimentao automtica): 6.24 minutos.
Qualificao de desempenho mdio: 112%
Suplemento pela mquina (alimentao automtica): 5%
Suplemento pela fadiga: 10%
Qual o tempo padro da operao?
16) Calcule o nmero requerido de leituras se o analista deseja 87% de confiana para que o tempo mdio
observado esteja dentro de 5% da mdia verdadeira para um elemento. Obtiveram-se os seguintes valores
para o elemento depois de 19 ciclos de observao: 0,09; 0,08; 0,10; 0,12; 0,09; 0,08; 0,09; 0,12; 0,11; 0,12; 0,09;
0,10; 0,12; 0,10; 0,08; 0,09; 0,10; 0,012; 0,09.
17) Uma tarefa tem 4 elementos, onde cada elemento apresenta uma tolerncia e ritmos diferentes, como
mostrado abaixo (a mdia dos TO dos elementos est em minutos e n indica o nmero de observaes por
elemento):
a. Supondo que o nmero de observaes sejam suficientes, determine o tempo padro da tarefa.
18) Dados os seguintes nmeros aleatrios, determine pelo menos 10 tempos de registro para um trabalho de
amostragem entre as 14:00 22:00 horas. Explique como obteve esses tempos de registro.
221768 658468 193627 594613 167723 027709 784376 716120 032828 260873
932253 643907 787658 547492 236835 260099 153925 709993 587196 302448
6
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573527 3372524 485086 544822 619648 950307 188700 097295 842949 129688
19) Use o mtodo de Maytag e calcule o nmero requerido de leituras se o analista deseja 90% de confiana
para que o tempo mdio observado esteja dentro de 5% da mdia verdadeira para um elemento.
Obtiveram-se os seguintes valores para o elemento depois de 10 ciclos de observao: 0,09; 0,08; 0,10; 0,12;
0,09; 0,08; 0,09; 0,12; 0,11; 0,12.
20) De um determinado elemento foram registrados os seguintes tempos: 0,24; 0,16; 0,28; 0,11; 0,20. Para
uma confiana de 94% e uma preciso de 5%, qual seria o nmero mnimo a cronometrar desse elemento?.
Use o mtodo estatstico e o mtodo de Maytag para determinar o nmero de ciclos a cronometrar.
21) O analista de estudo de tempos da Dorben Company obteve as seguintes leituras do cronmetro com
voltas zero para o desempenho de um elemento. Determine o nmero de ciclos a cronometrar usando o
mtodo de Maytag (use = 0,05).
Leitura 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tempo (seg) 40 36 41 44 42 39 40 40 49 43 414
22) Com os dados da tabela (leituras continuas em centsimos de minuto) mostrada abaixo, determine o
nmero de ciclos a cronometrar usando o mtodo de Maytag (use = 5% e um erro de 10%).
Elementos Estranhos
L1 L2 TO Descrio
A 51,4 73,4 Falando c/ operrio vizinho
B 140,6 245,6 Recebendo instrues do chefe
C 350,7 373,7 Ajustando o cadaro
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LISTA NO 7
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1) Na atualidade, a Dorben Company usa a tcnica de amostragem de trabalho para estabelecer padres em
seu equipe de digitadoras. A equipe tem diversas responsabilidades que incluem transcrever fitas de som
gravadas (digitar), arquivar, colocar avisos e tirar copias. A equipe consta de 6 digitadoras que trabalham 40
horas por semana. Se fizeram 1700 observaes aleatrias durante 4 semanas. Nesse perodo, as digitadoras
produziram 1852 pginas de rotina. Das observaes aleatrias, 1225 mostraram que executava a atividade
transcrever. Suponha um suplemento de 20% e um fator de desempenho de 0,85, para calcular o tempo
padro por hora para uma pgina transcrita (digitada).
2) Para obter uma preciso de 5% em um trabalho que se estima que leva 80% do tempo dos trabalhadores,
quantas observaes aleatrias se requerem para um nvel de confiana de 95%?. Use = 0,05.
3) Na tabela se mostram os dados (freqncias) de uma amostra de trabalho tomado durante 8 horas.
Em operao 25
Quebrado 8
Ocioso Sem material 12
Outros 15
4) Se a atividade mdia de manipulao de materiais durante um estudo com durao de 10 dias 82% e o
nmero de observaes dirias 48. Que erro se pode atribuir porcentagem de atividade diria?
Trabalhando Ocioso
Desempenho IIIII IIIII IIIII IIIII III
120 III
110 IIIII IIIII
100 IIIII IIIII I
90 III
Sabendo que durante esses trs turnos se produziram 200 Hamburgers Gostosos, calcule:
a) A porcentagem de tempo que se trabalha na cozinha. Resposta: 54%
b) O limite de preciso (erro) do estudo. Resposta: 14,1%
c) O tempo padro para um Hamburger Gostoso. Resposta: 4,729 min
6) Desejamos calcular a proporo de tempo que um lava-carros fica inativo. Sabemos que a instalao fica
ocupada por pelos menos 80% do dia, e o estudo conduzido por uma semana. Se desejarmos uma
estimativa dentro de um intervalo de 5%, a um nvel de confiana de 90%, quantas observaes so
necessrias a cada dia?
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7) Um analista tomou 40 observaes em um lapso de 45 minutos de uma tarefa que inclui quatro elementos.
Durante esse tempo se produziram 18 unidades. Os dados obtidos aparecem na tabela mostrada abaixo.
Utilize um suplemento de 12%.
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1) Em uma empresa que fabrica um nico produto onde se implementou o sistema de incentivos
IMPROSHARE, 411 empregados produzem 14.762 unidades em um ano e registram 802.000 horas de
relgio. Em uma semana dada, 425 empregados trabalharam um total de 16.150 horas e fabricaram 348
unidades.
a) Qual a taxa de produo por hora?
b) Que porcentagem de bnus receberia cada um dos 425 trabalhadores?
c) Qual seria o custo unitrio de mo de obra para a produo de essa semana?
2) Os analistas estabeleceram um tempo de 0,0125 horas/pea para terminar uma componente. Tambm
se determinou o tempo de preparao de 0,32 horas. Calcule:
a) O tempo total para terminar uma ordem de 860 peas.
b) A eficincia do operrio se o trabalhador termina o trabalho numa jornada de 8 horas.
c) A eficincia do operrio que requer 12 horas para terminar o trabalho.
3) Estabelece-se uma taxa de 0,42 minutos/pea para uma operao de forja. O operrio trabalha na tarefa
um dia completo de 8 horas e produz 1.500 peas. Use o plano de horas padro para calcular:
a) O nmero de horas padro do operrio
b) Qual a eficincia do operrio?
c) Se a taxa base de 9,80 reais/hora, calcule o ganho por dia?
d) Qual seria uma taxa por pea adequada para esse trabalho, supondo que o tempo padro est
correto?
4) Uma empresa usa o plano de empreitada diferencial 100-60 (indica que acima do padro 100 % se
ganha 60% a mais do que o padro). O tempo padro estabelecido para o trabalho de 0,75
minutos/pea e a taxa padro base (tup) 8,80 reais/pea.
a) Calcule o salrio de um operrio 50% do padro
b) Calcule o salrio de um operrio 80% do padro
c) Calcule o salrio de um operrio 100% do padro
d) Calcule o salrio de um operrio 120% do padro
e) Calcule o salrio de um operrio 160% do padro
5) Um plano de incentivos taxa baixa taxa alta implica pagar 6 reais/hora como taxa baixa (nos casos
onde a produo est abaixo do padro), e 9,20 reais/hora para a taxa alta (nos caso onde a produo
maior igual que o padro). Estuda-se uma tarefa e se estabelece uma taxa de 0,036 horas por pea.
Calcule o custo da mo de obra por pea com as seguintes eficincias:
a) 50%
b) 80%
c) 98%
d) 105%
e) 150%
6) Quais so as diferenas entre os planos por empreitada simples e por empreitada diferencial?
7) Quais so as diferenas entre os planos por empreitada simples e por empreitada diferencial?
8) Quais so as diferenas entre os planos por horas ganhas e por empreitada diferencial?
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