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Marketing

de Servio

ISECENSA Institutos Superiores de Ensino do


Centro Educacional Nossa Senhora Auxiliadora
Instituto de Cincias Sociais Aplicadas

Marketing
um processo social e gerencial pelo qual indivduos e
grupos obtm o que necessitam e desejam atravs da
criao, oferta e troca de produtos (bens, servios e idias)
de valor (custo e satisfao) com outros.

O mercado exige hoje do profissional de marketing a


capacidade de equilibrar trs aspectos que, apesar de muitas
vezes conflitantes, no chegam a ser excludentes:
1) obter lucro para a empresa;
2) a satisfao do consumidor e
3) a preservao do interesse pblico.
Este de fato, o maior desfio do Marketing no sculo 21.
Philip Kotler

KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. 5. ed. Ed. Atlas, 1998 (1. ed. 1974)
Origem do CONCEITO, NATUREZA E
CARACTERSTICAS DA ADMINISTRAO
Marketing DE MARKETING
Diversas so as definies do Marketing, mas seu ponto de partida
partida so
as necessidades e desejos do ser humano.
humano.

O Marketing, visto como o estudo dos processos "a atividade humana dirigida para a satisfao das necessidades e
desejos, atravs dos processos de troca."
troca." Philip Kotler (1951).
das relaes de troca,
troca, apareceu formalmente no " o processo econmico ..." E. A. Duddy e D.A. Reuzan (1953).
incio do Sculo XX, como conseqncia de
" a cincia social que diz respeito s transaes de mercado." Lincoln
questes, problemas, processos e procedimentos, Clark (1960).
negligenciados por sua cincia me, a Economia. " o conjunto de atividades empresariais, ...a fim de satisfazer os
compradores e atender os objetivos da empresa."
empresa." E.D. Mc Carthy (1964).
" o sistema..."
sistema..." W. J. Stanton (1964)
" a cincia, a arte e a tcnica de comercializar produtos e servios, a
nvel sistmico, com o objetivo de satisfazer o consumidor e obter
obter o
retorno esperado pela organizao." S. Bandeira de Mello (1981)

e- CONCEITO, NATUREZA E
CARACTERSTICAS Marketing na Na Internet, o sucesso do
da Internet Marketing
Internet Marketing depende da
capacidade de
oferecermos ao pblico
Marketing on-
on-line, ou Marketing de Rede, ou Marketing Eletrnico, ou alvo correto, contedo de
ainda, Marketing Interativo, um conjunto de atividades, inseridas
inseridas no valor, modificado com
contexto geral do marketing convencional, atravs das quais uma grande freqncia e
organizao divulga, promove, anuncia,vende e/ou d suporte a seus agilidade
seus
produtos ou servios, em tempo real, utilizando para isto os recursos
recursos
de comunicao eletrnica, mediados pela Internet. O Grande diferencial
Tom Venetianer - 1999 criado pela Internet,
que a Internet
O Grande diferencial criado pela Internet, que a Internet PERSONALIZOU o
PERSONALIZOU o marketing. marketing.
Assim, a Internet deve ser entendida como um a nova alternativa, um
novo campo onde podemos desenvolver o marketing, certamente
no como substituto dos processos do marketing convencional.

PRINCPIOS DO MARKETING ADMINISTRAO DE MARKETING


"Cabe ao Marketing conciliar os objetivos/lucratividade da Organizao,
Organizao,
com a satisfao do cliente e a responsabilidade social da empresa.
empresa.
"So os sensores externos da Organizao que se incumbem da sua ( Administrao de Marketing a anlise, o planejamento, a
adaptao e do seu crescimento." implementao e o controle de programas destinados a
"O Marketing no cria necessidades, desejos ou anseios, mas auxilia
auxilia realizar as trocas desejadas com mercados alvo com o
para que aflorem." propsito de atingir as metas da organizao.
"O objetivo do marketing pode no ser lucro."
( A administrao de Marketing a administrao da
"Se funciona j est obsoleto." ou "Em Marketing: o sucesso de ontem
ontem
a ansiedade de hoje e a angustia de amanh."
demanda.

"A informao a matria prima do Marketing. ( Em qualquer poca o nvel da demanda real pode estar
e- Na Internet, o sucesso do Marketing depende da capacidade de abaixo, igual ou acima da demanda desejada por uma
oferecermos ao pblico alvo correto, contedo de valor, modificado
modificado com
grande freqncia e agilidade
organizao. Cabe ao homem de Marketing nivela-
nivela-las.
las.
KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. 5. ed. Ed. Atlas, 1998 (1. ed. 1974)
Marketing de Servio
Parte I
O Servio

Material Didtico gelogo Lo Fernando Zimmermann - PETROBRAS


Material Didtico IAG Managment.98/99.Prof. Paulo Cesar Motta
Winnig The Service Game-
Game-Benjamin Schneider &David.Bowen,1995

O que um Servio?
uma ao ou processo.
Esta ao ou processo que
define a qualidade do servio.
Submete o cliente a
experincias psicolgicas.
Portanto intangvel !

SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995

Algumas Dicas sobre o Servio:


Servio:

Servio valorizado pela mudana que causa!


causa!
Tenho que tangibilizar para ganhar crdito.
crdito.
A expectativa do cliente tem que ser gerenciada!
gerenciada!
O que encanta o cliente (seg.pesquisa PUC):
Surpresa;
Surpresa;
Ser bem tratado quando no se est bem
arrumado.
arrumado.

SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995
Mais Dicas sobre o Servio:
Servio:
Se voc no fizer para o cliente algo que seja
extraordinariamente bom ou extraordinariamente
ruim,
ruim, voc no entra para a histria!
histria!
Um servio fabuloso equivale simplesmente a pessoas
normais fazendo coisas normais de forma extraordinria.
extraordinria.
Betsy Sanders.
Um servio,
servio, em nvel de excelncia,
excelncia, no equivale
somente a procedimentos e tcnicas,
tcnicas, acima de tudo
uma atitude,
atitude, um compromisso!
compromisso!
A abrangncia e o efeito de um servio em nvel de
excelncia crescem sempre!
sempre!
SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995

E mais:

O prestador de servio tem 30


segundos para passar a filosofia
da organizao!

-> Momento da Verdade!!!

CRALZON, Jan. A hora da verdade Moments of truth, 11 a. ed. COP Editora, 1994

Rotas de Coliso com os Clientes

Estruturas e processos baseados em


convenincias organizacionais e no em
interesses dos clientes.
clientes.
Participantes desmotivados, sem autoridade e
freqentemente prepotentes no atendimento.
* Prepotente = estou aqui fazendo um favor!
Prioridades estratgicas favorecendo novos
clientes em detrimento dos clientes atuais.
atuais.

SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995
O que Qualidade em um Servio??
Servio??

Expectativa O Servio Percepo


do Cliente Realizado.
Realizado. do Cliente

Processo de Comparao
P-E : ?!?! -> - = +

Discrepncia Igualdade Discrepncia


Negativa Positiva

SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995

Qualidade em Servio:
O que administrar? - Os 5 Hiatos!

5
Servio Esperado Servio Percebido
1-Desconhecimento da 5- esperado mais do que percebido ->
1 Expectativa do Cliente -
Ateno nos Detalhes!!!!!!!!!
> Pesquisar.
O que a Empresa Sabe das
Servio Comunicado
Expectativas dos Clientes
2-Expectativa no Transformada em
2 Especificao -> Especificar e 4-Propaganda Enganosa ->
Comunicar Adequadamente!
4
Padronizar.
Especificao do Servio com
Base na Expectativa do 3 Servio Executado
Clientes 3-No cumpriu o Padro ->Treinar no
Padro, Recrutar Pessoal Adequado.
SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995

10 Dimenses de um Servio
esperadas pelo Cliente
Integridade - conta correta, Credibilidade - reputao,
registros adequados. respeito a tica, tradio da
Agilidade - presteza no empresa e do profissional.
atendimento. Segurana - fsica, financeira,
Competncia - habilidades confidencialidade.
para solucionar o problema. Conhecimento - compreender
Acessibilidade - facilidade de as necessidades do cliente-
cliente->
ser contactado.
contactado. tratamento diferenciado.
diferenciado.
Cortesia - respeito, educao, Tangibilidade do servio-
servio-
simpatia. facilidades, aparncia
Comunicao - falar a pessoal e das ferramentas de
linguagem adequada para trabalho, identificao clara
cada cliente. do executante-
executante-> Deixar a
MARCA.
MARCA.
SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995
Implantando Excelncia no Servio
Customizao
Variedade, Composio, Registro e Entrega.
Velocidade
Eliminar paradas Intermedirias = Fluxos contnuos.
Informao
Conhecer o cliente.
Checar com o cliente se o servio ficou bom!
Histria do Pedro Jardineiro.
Valorizao
fazer com que o cliente tenha vontade de pagar mais
pelo servio!
Histria do Restaurante Francs
SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995

O que o Cliente quer Perceber


no Servio Prestado:
Segurana
No quer sentir-
sentir-se ameaado fsica, psicolgica e
economicamente.
Asseio, perfume, trajar adequado, etc..
Estima
Ele precisa sentir que sua auto-
auto-estima respeitada e
engrandecida.
Justia
Precisa sentir-
sentir-se tratado com imparcialidade e
respeito.
SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995

Ponto de Vista Estratgico da


Qualidade do Servio

A organizao tem que ser montada


com base nas expectativas dos
clientes que ela deseja manter.
manter.
Este o princpio central, onde
todas as outras regras esto
baseadas, para obter a vitria no jogo
dos servios.
SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995
No passado.
Empowerment
Como conseqncia das mudanas: uma parcela significativa
do poder decisrio teve de ser redistribuda. A esse fenmeno de
importncia pontual chamou-se empowerment ou delegao de
poderes. Indivduos de nvel tcnico ganhavam mais autonomia, mais
responsabilidades e maior interao com as decises da cpula, numa
via de mo dupla: assim como tinham acesso a essas decises
ESTA GRANDE ESTRUTURA, A PIRMIDE, diretamente, eram consultados no decorrer de suas formulaes.
MUITO SLIDA IR DURAR MILHARES DE ANOS.
ESTAMOS TRABALHANDO PARA ATENDER NOSSO CLIENTE
O FARA, PARA QUE QUANDO ELE ESTIVER MORTO A delegao de poderes desequilibrou mais acentuadamente o
TENHA TRANQILIDADE PARA PASSAR
PARA A OUTRA VIDA.
modelo tradicional de Robert Katz (1955 dividido entre os nveis
castas Estratgico, Ttico e Operacional). Os indivduos do nvel
tcnico, mais prximos dos clientes e do restante do mercado, trouxeram
para as organizaes referncias inditas que logo comearam a ser
valorizadas. O alheamento da cpula em relao ao cotidiano das
operaes passou a ser cada vez mais questionando. O profissional de
nvel operacional, de um momento para o outro, viu-se carente de
habilidades para atender s demandas do cliente e s presses da
hierarquia em transformao.
A Mudana.
Em contrapartida tornaram-se evidentes (e urgentes) as
necessidades de capacitao de todos os nveis da empresa, reconhecidas
como vasos comunicantes com o mercado, para fazer o uso adequado do
empowerment, tanto delegado quanto adquirido. A dinmica do mercado
acrescentaria um golpe poderoso estrutura convencional de Katz,
ampliando enormemente, tanto no nvel operacional (a faixa interativa
ATENDER UM MORTO FCIL!
MAS PARA
de habilidades interpessoais) quanto no conceitual (viso do todo e
ATENDER MILHARES DE CLIENTES VIVOS. interdependncia), quando a empresa contempornea passa a ser
MUITO VIVOS... estruturada e dirigida para dar satisfao ao cliente.
TEMOS QUE MUDAR!
Ora, se o contato com o cliente ocorre pelo nvel operacional,
os indivduos precisam estar capacitados a customizar a face da
corporao, aquela que se revela para o cliente como a empresa em si.

O nvel operacional representa hoje o todo da empresa

CARVALHAL, Eugenio do; FERREIRA, Geraldo. Ciclo de Vida das


Organizaes, 3.ed. Ed. FGV, 2000.

Mas, s girar no basta...


Organograma da organizao que As organizaes chamadas inteligentes,
presta servio com foco do Cliente: compreendidas como as entidades que desenvolveram
formas de atuao no-convencionais para se adaptar
Clientes s novas realidades e maximizar a sua eficcia
(organizaes celulares, virtuais, equipes
Quem realiza o Servio interfuncionais, redes etc.), monitoram o meio
PALCO- pontos de contato com os clientes
ambiente, analisam os provveis cenrios e
BASTIDOR- suporte ao Palco determinam vises positivas e otimistas a serem
alcanadas.

Como as organizaes so entidades abstratas,


seus resultados s podem ser alcanados atravs dos
indivduos que as compem. As organizaes
inteligentes, atravs do pensamento estratgico
O brilho do diamante depende daqueles que fazem parte do subsistema poltico,
principalmente de sua lapidao. desenvolvem a percepo de que, para realizar seus
propsitos, necessitam de equipes inteligentes .

CARVALHAL, Eugenio do; FERREIRA, Geraldo.


Ciclo de Vida das Organizaes, 3.ed. Ed. FGV,
Se a lapidao
2000.
estiver pontuda
a luz que incide A boa lapidao
ir refletir e sair Se a lapidao faz com que a
pela lateral. estiver rasa necessidade do
a luz que incide cliente circule pelo
ir refratar e sair diamante e retorne
por baixo. como soluo.

Questionrio
Marketing 1
1) Qual o grande diferencial surgido com a Internet que
alavancou o marketing global?
2) Explique como objetivo do marketing pode no ser
lucro?
lucro?
3) Porque uma demanda elevada pode ser um problema?
problema?
4) O que um servio?
servio?
5) O que o momento da verdade?
verdade?
6) Explique a frmula: Percepo - Expectativa =
7) Detalhe as 10 dimenses de um servio.
servio.
8) Explique os conceitos de Palco e Bastidor para o
Marketing de Servios?
Marketing de Servio
Parte II
O Cliente e o Prestador de
Servio

Material Didtico gelogo Lo Fernando Zimmermann - PETROBRAS


Material Didtico IAG Managment.98/99.Prof. Paulo Cesar Motta
Winnig The Service Game-
Game-Benjamin Schneider &David.Bowen,1995

O que um Cliente?

Em primeiro lugar uma pessoa!


pessoa!
Em segundo lugar um consumidor!
Pessoas so voltadas para atender suas
necessidades bsicas;
bsicas;
Pessoas, em segundo plano, procuram
desejos!
atender seus desejos!

SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995

Diferena entre Desejo e


Necessidade
Desejo: Necessidade:
Consciente, especfico, Inconsciente, abrangente,
superficial, visa perodos profundo e visa perodos
curtos -> aquilo que o longos-
longos-> aquilo que o cliente
cliente diz que quer! realmente necessita!!!!!

Desejo de resultados com o Necessidade de resultados


servio realizado = < 5 ligados a existncia humana =
minutos de espera;
espera; manuteno da auto- estima;
auto-estima;

Se voc desagrada o cliente Se voc desagrada o cliente


por no atender seus por no atender suas
desejos,
desejos, voc ainda pode necessidades bsicas,
bsicas, voc
recuper-
recuper-lo!
lo! o perde !!!!

SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995
Pirmide de Maslow
Abraham
Abraham H. Maslow,
Maslow, A Theory of Human Motivation - 1943

SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995

Pirmide de Neo-Maslow
Reconhecimento

Afeto

Segurana
Ego
Auto--
Auto

Sobrevivncia
SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995

Exemplos de Pirmides
de Neo-Maslow
Segurana
Afeto

Sobrevivncia Maraj

Iniciante Aposentado
Reconhecimento
Afeto
Segurana

Auto--
Auto

Sobrevivncia

SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995
VDEO DO TIGRO

Necessidade de Segurana do
Cliente - Enfoque Pessoa
Segurana Contra danos fsicos e econmicos;

Para atender a necessidade de segurana o servio tem que ser:


1 -Digno de Confiana;
2 -Garantido quanto a Estabilidade e Previsibilidade;
3 -Preparado para as Crises do Cliente;
4 -Hbil para dizer ao Cliente que ele pode estar errado sobre o
seu prprio sentimento de segurana.

Dica:
Dica: Aspecto Sujo do Executante e das suas Ferramentas =
Percepo de Servio sem Segurana pelo Cliente.

SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995

Necessidade de Auto Estima do


Cliente - Enfoque Pessoa

Servio precisa manter e engrandecer a auto-


auto-estima do cliente.
O servio tem que ser capaz de:
Fazer o cliente sentir-
sentir-se competente;
Prover o cliente com as todas as informaes, especialmente de
problemas inesperados;
Oferecer escolhas;
escolhas;
Assumir respondabilidade pelos erros executados;
Achar soluo para os Problemas;
Agir com piedade e misericrdia.

SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995
Necessidade de Justia do Cliente
Enfoque Pessoa
Tenha certeza que os procedimentos estabelecidos
para o servio e a negociao com os clientes,
assegurem que os clientes sintam-
sintam-se tratados com
justia.
justia.
O servio deve ter:
Tratamento honesto dos clientes -> qualidade, preo
adequado, tempo de espera, facilidades, cortesia,
amigvel;
Capacidade de cumprir as promessas explicitadas e
o acordo firmado -> cumprir as regras do jogo.

SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995

Necessidades Fundamentais do
Consumidor de Servio

Rapidez do Servio
Proativo,
Proativo, seguro, rpido, cumpre prazos.
Cortesia do Servio
Corts, inteligente, categrico, amigvel, interesse
interpessoal.
Customizao do Servio
Dimenso do servio, personalizado, aparncia do
executante, assobiar e chupar cana.

SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995

Fidelizao do Cliente
Satisfao um sentimento!
sentimento!
Fidelizao um compromisso!
compromisso!
O fato de ter um cliente satisfeito no quer dizer que
ele ser fiel!!!!!
Compromisso = Confiana + Satisfao
Algumas estatsticas:
1 em cada 10 clientes levado pela concorrncia;
7 em cada 10 clientes so realmente enviados para o
concorrente!
Como Fidelizar o Cliente:
Conhea o Cliente -> o ele que gosta, porque
gosta, quais as suas necessidades;
Analise outras empresas que esto
implantando o programa de fidelizao.
fidelizao.
Faa Avaliao Interna -> descubra se h
resistncias internas, capacitao necessria,
pessoas adequadas;
Elabore Planos de Ao com Metas Definidas e
Rode o Ciclo PDCA periodicamente.

Movido a Cliente :
- Necessrio
Se no - Esperado

- Merecido

Ento Faa!!!!!!!

Organizao Movida a Cliente:

No h nada que um cliente


goste mais de ouvir do que:
No se preocupe, podemos
resolver o seu problema.
Betsy Sanders
Traga o Cliente para
dentro de sua Empresa.
Empresa.

Utilize o cliente como:


como:
Recurso;
Recurso;
Fonte de Reconhecimento;
Reconhecimento;
Consultor.
Consultor.

O Papel do Prestador de Servio

Bastidor --Interao
Interao entre o prestador de
servio e a Tecnologia empregada.
--D
D suporte para a boa atuao
Prestador no Palco.
De Servio --Tarefas
Tarefas amplamente rotinizadas.
rotinizadas.
--Medidas
Medidas de desempenho precisas.
precisas.
Servio
Cliente S improvisa muito bem quem
realmente conhece o papel a ser
Palco Desempenhado ->Treinamento

-Sistema de Produo Aberto.


-Processos so interrompidos a toda hora.
-Acumula Incertezas no Fluxo de Trabalho.
-Habilidades mais voltadas para funes dominadas por pessoas.
precisa.-> Cliente quem faz!!!
-Medida de desempenho menos precisa.-
SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995

O Prestador de Servio

So Pessoas que acreditam:


que se no for bvio para o cliente no vale a pena!
usam linguagem adequada;
no do informaes do bastidor;
nunca mais competente que o cliente.

So Artistas que sabem que ainda no fizeram o seu


melhor atendimento!! ->Perfeccionista.

SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995
O Prestador de Servio

So Artistas que trabalham para que


cada detalhe daquilo que o cliente v, ouve ou toca,
esteja ali por respeito ao cliente.
O cenrio tem que valorizar o papel desempenhado!

So Pessoas que se apaixonam por todos os


Clientes!
Clientes!
Dica:
Para quando o Cliente estiver irritado/irado com o servio:
Deixar o cliente falar tudo -> (Contar at 10 para sair do emocional),
para ento voltar a representar o seu papel!

SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995

On sait maintenant, grce aux travaux de Sperry, que parler, lire, crire, et penser avec des nombres sont des
fonctions assures principalement par l'hmisphre gauche, alors que la perception de l'espace, la gomtrie, la
cartographie mentale et notre aptitude manipuler des formes dans notre esprit sont dues principalement
l'hmisphre droit.

Conseqncias da Troca de Prestador de


Servio

75% dos Consumidores contam,


contam, a pelo
menos, uma pessoa sobre o mau servio
e a troca de prestador de servio;
Papelaria...
Papelaria...
75% dos Consumidores falam para a famlia,
famlia,
vizinhos,
vizinhos, colegas de trabalho;
trabalho;
50% dos Consumidores encontram novo
servio com base na propaganda boca-
boca-a-boca.
boca.
Recuperao do Servio

Compre
Compre o mau servio do cliente!
cliente!
Seja rpido!
rpido!
Evite procedimentos complexos!
complexos!
Tome a inciativa:
inciativa: pea desculpas!
desculpas!
Evite discusses racionais:
racionais:
o que est ferido o corao!
corao!
Seja discreto!
discreto!
Planeje ressarcimentos.
ressarcimentos.
SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995

Passos para um Bom Servio


-Atenda o Cliente Imediatamente.
Imediatamente.
-Avalie a situao com Rigor.
-Confirme o entendimento do Problema.
Problema.
-Analise Alternativas de Soluo.
Soluo.
-Acorde uma Soluo.
Soluo.
-Execute o Acordado.
Acordado.
-Caso necessite ajustar a soluo
comunique ao cliente.

- E encante o Cliente! - UAU!!!!!

Para Finalizar e Pensar:


Cliente compra soluo
para algum tipo de
problema!
E.....

SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995
No podemos
nunca perder o
foco do cliente!

concluses

Temos que saber o que o Cliente quer;


Os Clientes no so iguais;
Temos que gerenciar as expectativas do Cliente;
Temos que planejar nossos processos para atendermos ao
Cliente;
Temos que criar valor para o Cliente;
Temos que treinar nosso pessoal para bem atender ao
Cliente;
Temos que ter canais de comunicao com o Cliente para
realimentarmos o processo.

LINCOLN
LINCOLN WEINHARDT
WEINHARDT
1985
1985 GRADUAO
GRADUAO EMEM ENGENHARIA
ENGENHARIA MECNICA
MECNICA USP
USP
1989
1989 ESPECIALIZAO
ESPECIALIZAO EM
EM ENGENHARIA
ENGENHARIA DE
DE EQUIPAMENTOS
EQUIPAMENTOS PETROBRAS/UFRJ
PETROBRAS/UFRJ
2001
2001 PS-GRADUAO
PS-GRADUAO MBA
MBA EM
EM GESTO
GESTO EMPRESARIAL
EMPRESARIAL FGV
FGV MANAGEMENT
MANAGEMENT
2002
2002 PS-GRADUAO
PS-GRADUAO EMEM MARKETING
MARKETING DE
DE TI
TI ESPM
ESPM
2003/05
2003/05 MESTRANDO
MESTRANDO EM
EM ECONOMIA
ECONOMIA EMPRESARIAL
EMPRESARIAL UCAM
UCAM

DOCNCIA
DOCNCIA
PROFESSOR
PROFESSOR DEDE MARKETING
MARKETING EE TECNOLOGIA
TECNOLOGIA (2001-
(2001- ...)
...)
PREPARANDO
PREPARANDO ALUNOS
ALUNOS DAS
DAS UNIVERSIDADES
UNIVERSIDADES SALGADO
SALGADO DE
DE OLIVEIRA,
OLIVEIRA, CNDIDO
CNDIDO MENDES
MENDES E
E ISE-
ISE-
CENSA,
CENSA, PARA
PARA INGRESSAREM
INGRESSAREM NO NO MERCADO
MERCADO DE
DE TRABALHO
TRABALHO CONSCIENTE
CONSCIENTE DADA REALIDADE
REALIDADE
MERCADOLGICA
MERCADOLGICA E E DAS
DAS TENDNCIAS
TENDNCIAS TECNOLGICAS.
TECNOLGICAS.

PETROBRAS
PETROBRAS
COORDENADOR
COORDENADOR DE DE MOVIMENTAO
MOVIMENTAO DE DE GS
GS (2005
(2005 -- ...
... ))
RESPONSVEL
RESPONSVEL COORDENAO
COORDENAO DA DA MOVIMENTAO
MOVIMENTAO E E PRODUO
PRODUO DO DO GS
GS DA
DA BACIA
BACIA DE DE CAMPOS.
CAMPOS.
COORDENADOR
COORDENADOR DE DE PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO DE DE TI
TI (2003
(2003 -- 2004
2004 ))
RESPONSVEL
RESPONSVEL PELA
PELA REESTRUTURAO
REESTRUTURAO DA DA GERNCIA
GERNCIA DE DE TI
TI PARA
PARA O O SEGMENTO
SEGMENTO DE DE EXPLORAO
EXPLORAO
E
E PRODUO
PRODUO DE
DE LEO
LEO EE GS
GS DA
DA BACIA
BACIA DE
DE CAMPOS.
CAMPOS.
COORDENADOR
COORDENADOR DE DE APOIO
APOIO AOAO USURIO
USURIO DE DE TITI (2002
(2002 -- 2003)
2003)
RESPONSVEL
RESPONSVEL PELA
PELA CERTIFICAO
CERTIFICAO ISO ISO 9001
9001 NO
NO PROCESSO
PROCESSO DE DE APOIO
APOIO AOAO USURIO
USURIO DE DE TI
TI DA
DA BACIA
BACIA
DE
DE CAMPOS.
CAMPOS.
COORDENADOR
COORDENADOR DE DE MARKETING
MARKETING DE DE TI
TI E
E DESENVOLVIMENTO
DESENVOLVIMENTO DE DE SISTEMAS
SISTEMAS (2001
(2001 -- 2002)
2002)
RESPONSVEL
RESPONSVEL PELA
PELA IMPLEMENTAO
IMPLEMENTAO DA DA REA
REA DEDE MARKETING
MARKETING DE DE TECNOLOGIA
TECNOLOGIA DE DE INFORMAO
INFORMAO
NA
NA UNIDADE
UNIDADE DE
DE NEGCIOS
NEGCIOS DA DA BACIA
BACIA DE
DE CAMPOS,
CAMPOS, PARA
PARA CERCA
CERCA DE DE 12.000
12.000 CLIENTES.
CLIENTES.
GERENTE
GERENTE DE
DE INFRA-ESTRUTURA
INFRA-ESTRUTURA DE DE TECNOLOGIA
TECNOLOGIA DE DE INFORMAO
INFORMAO (1998 (1998 -- 2001)
2001)
RESPONSVEL
RESPONSVEL PELA
PELA REA
REA DEDE INFRA-ESTRUTURA
INFRA-ESTRUTURA DE DE TITI NA
NA UNIDADE
UNIDADE OPERACIONAL
OPERACIONAL DA DA BACIA
BACIA DE DE
CAMPOS.
CAMPOS. CONSIDERADO
CONSIDERADO PELOPELO GARTNER
GARTNER GROUP
GROUP O O BENCHMARK
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