Вы находитесь на странице: 1из 17

AO DEL BUEN SERVICIO AL

CIUDADANO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y NEGOCIOS

Estudiantes:- Saldaa cardenas rubi celeste.


-
-
-
-
Asignatura: fundamentos de administracin.
Tema: departamentalizacin y administracin por
objetivos
Profesor: winston
Escuela: NEGOCIOS INTERNACIONALES Y TURISMO.

Iquitos- Peru
DEPARTAMENTALIZACIN Y TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN
1) DEPARTAMENTALIZACION
Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. La
palabra "departamento" designa un rea bien delimitada, una divisin o sucursal de
una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de
actividades especificadas. Es as como un departamento, como el trmino se usa en
general, puede ser la divisin de produccin, el departamento de ventas, la sucursal de
la costa oeste, la seccin de investigacin de mercados o la unidad de cuentas por
cobrar.

En algunas empresas, la terminologa departamental se usa en una forma muy vaga;


en otras, especialmente las grandes, una terminologa ms estricta indica relaciones
jerrquicas. Por lo tanto, un vicepresidente puede encabezar una divisin; un director,
un departamento; un gerente, una sucursal; y un jefe, una seccin. Sobre la base de
las consideraciones anteriores, las limitaciones del nmero de subordinados que se
pueden manejar directamente restringira el tamao de las empresas si no fuera por la
tcnica de la departamentalizacin. El agrupamiento de actividades y personas en
departamentos hace posible ampliar las organizaciones en un grado indeterminado.
Sin embargo, los departamentos difieren en lo tocante a los patrones bsicos usados
para agrupar las actividades.
2) TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN

a) Departamentalizacin por Funcin


Fue promovida por los autores clsicos, haciendo que el mtodo o los mtodos
utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecucin
de los objetivos de la organizacin y a las metas de las unidades individuales.
Ocurre cuando las unidades de la organizacin se definen por la naturaleza del
trabajo. Aunque se puede usar distintas terminologas, la mayor parte de las
organizaciones tienen tres funciones bsicas: Produccin, ventas y finanzas. La
produccin se refiere a la creacin real de algo de valor, ya sea bienes,
servicios o ambos. A la distribucin de los bienes o servicios creados se
refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. Finalmente, cualquier
organizacin, ya sea industrial o de servicio, debe proporcionar la estructura
financiera necesaria para cumplir con sus actividades. Cada una de las
funciones bsicas anteriores se puede dividir ms segn sea necesario. Por
ejemplo, el departamento de produccin se puede dividir en mantenimiento,
control de calidad, ingeniera, fabricacin, etc. El departamento de
mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas e investigacin. La
ventaja principal de la departamentalizacin funcional es que permite la
especializacin dentro de las funciones. Tambin proporciona un uso eficiente
de equipo y recursos.
Sin embargo, la departamentalizacin funcional puede ir acompaada de
algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional
pueden desarrollar ms lealtad a las metas de su grupo que a las de la
organizacin. Si las metas del grupo y las de la organizacin son divergentes,
esas actividades pueden llegar a la sub-optimizacin. Se puede desarrollar
tambin un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por
alcanzar metas distintas.

b) Departamentalizacin por Producto


Por lo general, las empresas que adoptan esta forma, anteriormente estaban
organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas las actividades
necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran
generalmente bajo un solo administrador. Se considera que la
departamentalizacin por producto permite a las personas identificarse con un
producto en particular y desarrollar un gran espritu de solidaridad. Tambin
facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad distinto.
Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles
experimentar un amplio campo de actividades funcionales.

Pueden surgir problemas bajo este tipo de divisin si los departamentos


resultan demasiado competitivos en detrimento de la organizacin. Un
segundo defecto potencial, es la duplicacin de facilidades y equipo puede ser
necesario. Adicionalmente, se establecen que entre las ventajas que posee
esta modalidad estn: Sita la atencin y el esfuerzo en la lnea de producto,
facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos
especializados, permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios,
mejora la coordinacin de las actividades funcionales, coloca la
responsabilidad de las utilidades en el nivel de divisin y proporciona un
terreno de capacitacin mensurable para los futuros gerentes generales.
Sin embargo, tambin sealan como desventajas que este tipo de organizacin
requiere ms personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer
ms difcil el mantenimiento de servicios centrales econmicos y presenta
cada vez ms problemas de control de la alta gerencia.
c) Departamentalizacin por Territorio
Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas
actividades estn dispersadas fsica o geogrficamente. Se usa con ms
frecuencia en ventas y en produccin; no se usa en finanzas, porque
usualmente est concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales
recurren a este mtodo cuando emprenden operaciones similares en
diferentes reas geogrficas, como en el montaje de automviles, detallistas y
mayoristas en cadena y refineras de petrleo. Tambin muchas agencias de
gobierno adoptan este tipo de organizacin para proporcionar servicios a toda
la nacin en forma simultnea. Para reforzar las bondades de este tipo de
departamentalizacin, seala entre sus ventajas, las siguientes: Pueden
obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad
de las personas de la localidad, el costo de las operaciones territoriales puede
ser menor, lo que puede compensar cualquier aumento en el costo de la
coordinacin y en el control en oficinas centrales, la creacin de muchas
posiciones ejecutivas en niveles en los que la empresa puede darse el lujo de
permitir que los empleados ganen experiencia. Muchas posiciones
supervisoras de menor importancia estn disponibles con otro tipo de
departamentalizacin pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la
posicin de gerente de sucursal o de distrito.

Pero, contrariamente se establece que entre las principales limitaciones de la


departamentalizacin por territorio estn que requiere ms personas con
habilidades generales de gerente, tiende a hacer difcil el mantenimiento de
los servicios centrales econmicos y puede requerir servicios tales como
personal o compras a nivel regional, por ltimo; agrava los problemas de
control de la alta direccin.

d) Departamentalizacin por Cliente


El cliente es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando las
cosas que una empresa hace para l son administradas por un jefe de
departamento. Hay casos en que se debe adoptar la decisin de separar
algunos tipos de departamentos por clientes de los departamentos por
producto. Por ejemplo, en los grandes mercados de productos agrcolas los
funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas, hortalizas y
cereales hasta tal punto, que harn prstamos solamente para trigo o
naranjas.

Este es un caso claro de la departamentalizacin por cliente, pues el servicio es


prestado de acuerdo con la actividad del cliente. Las entidades de gobierno
tambin siguen prcticas similares: Tienen departamentos que atienden
exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales,
personas de edad, avanzada, etc. Se establecen como ventajas para este tipo
de departamentalizacin, las siguientes: Alienta la concentracin en las
necesidades del consumidor, les da a los consumidores la sensacin de que
cuentan con un proveedor comprensivo, adquiere destrezas en el rea de la
clientela.

Se considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la coordinacin de


este tipo de departamentalizacin con los organizados sobre otra base, se da
tambin una presin constante de los ejecutivos de los departamentos por
cliente para que se brinde una atencin particular; no se utiliza a plena
capacidad la mano de obra especializada; en periodos de recesin algunos
grupos de clientes tienden a desaparecer y en etapas de expansin, tienen un
desarrollo desigual, en una organizacin con un tipo de departamentalizacin
por clientes, puede ser difcil coordinar operaciones entre demandas
antagnicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos en los problemas
del consumidor.

e) Departamentalizacin por Proceso o Equipo


Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en los niveles
inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el rea de una planta, en la
seccin de prensa, de perforacin o de mquinas automticas de tornillos. Se
toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se renen en un
departamento para realizar una determinada operacin. Su propsito es
obtener ventajas econmicas, aunque tambin se relaciona con la naturaleza
del equipo empleado en algn proceso de fabricacin. En la
departamentalizacin por equipo el ordenamiento es cuestin de economa y
conveniencia: La ubicacin de determinadas mquinas puede depender de la
de otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el
material.

Algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de


departamentalizacin son: Logra ventaja econmica, usa tecnologa
especializada, utiliza habilidades especiales, simplifica la capacitacin. Sin
embargo, tambin detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es
difcil la coordinacin de los departamentos, la responsabilidad de las
utilidades est en la alta direccin y es inadecuada para el desarrollo de los
gerentes generales.

Sin embargo, tambin detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es


difcil la coordinacin de los departamentos, la responsabilidad de las
utilidades est en la alta direccin y es inadecuada para el desarrollo de los
gerentes generales.

f) Departamentalizacin Matricial
Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes
departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos
dirigidos por un gerente de proyecto. La estructura matricial crea una doble
cadena de mando que explcitamente infringe el principio clsico de la unidad
de mando. La departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la
economa de la especializacin. Pero paralelamente a los departamentos
funcionales est una serie de gerentes que son responsables de productos
especficos, proyectos o programas dentro de la organizacin.
Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno
de los departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los
tradicionales departamentos funcionales horizontales, efectivamente,
entrelaza los elementos de departamentalizacin funcional de producto, de
all el trmino matricial o de matriz. Cmo funciona la matriz? Se afirma que
los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente
de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros
funcionales que son parte de ese equipo de proyecto.
Algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de
departamentalizacin son: Est orientada a los resultados finales, se mantiene
la identificacin profesional, identifica con precisin la responsabilidad de las
utilidades del producto y como desventajas, estos autores detectaron las
siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organizacin, existe
posibilidad de la falta de unidad de mando, requiere un gerente eficaz en
relaciones humanas.
3) OTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION
Adems de los anteriores y ms populares tipos de departamentalizacin, otros son
posibles:
a. La departamentalizacin por nmeros simples: se practica cuando el
ingrediente ms importante para el xito es el nmero de
trabajadores. La organizacin para la competencia de ajedrez en una
comunidad local podra ser un ejemplo.
b. La departamentalizacin por tiempo o turno: las organizaciones que
trabajan las 24 horas del da se pueden departamentalizar de acuerdo
al turno.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)

1. Orgenes de la Administracin por Objetivos


Durante la dcada de 1950 se difundi en el ambiente administrativo el concepto de
Administracin por objetivos. Fue acuado por el estadounidense Peter Drucker en su
exitoso libro La gerencia de las empresas (The practice of management).Drucker, que
refleja en su obra una gran experiencia prctica y una clarafilosofa de la direccin,
desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas administrativas, sino, ms bien, basndose en
sus experiencias. Cay en errores tericos o semnticos, como en el caso del concepto
mismo de administracin por objetivos, como si hubiera una administracin sin
objetivos. Peter Drucker, en La gerencia de las empresas, tiene un capitulo: La
direccin mediante objetivos y no bajo control, en el que enfatiza la necesidad de que
todas las acciones deben ser dirigidas por objetivos claramente expresados. No se debe
controlar por controlar, sino controlar por objetivos.

La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el


desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy
un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido,
pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsin
profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la
organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la
organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos
entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin.

El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la
descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada
cual escogera "cmo" alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff,
quedando a cargo de cada divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para
alcanzar los objetivos", lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe
operativo.

2. DEFINICIN.
Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una
definicin clara de las metas y prioridades de la organizacin establecidas en grupo por
la alta administracin, identifican en conjunto los resultados claves que estn
dispuestos a alcanzar, as como los correspondientes indicadores de xito, acuerdan
una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da
seguimiento a los esfuerzos y a los resultados alcanzados y se evala el rendimiento
del personal de direccin en funcin de los mismos.

La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a
bajar en forma de cascada por toda la organizacin. Como expone la figura debajo, los
objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos especficos para cada
nivel subsiguiente (divisin, departamento, individual). Como los gerentes de las
unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona
dela base hacia arriba y tambin de la cima hacia abajo. El resultado es una pirmide
que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente.

3. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS


Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:
1. La especificidad de las metas. Lograr el objetivo de una manera tangible.
2. La participacin en la toma de decisiones. El gerente y el empleado toman
decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.
3. Un plazo explcito. Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el
plazo es de tres meses, seis meses o un ao.
4. Retroalimentacin acerca del desempeo. En un plano ideal, esto se logra
proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de modo que pueda
ponderar y corregir sus propias acciones.

4. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS


La APO presenta las siguientes caractersticas principales:
a. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento
conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan
del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin
del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las
reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar
la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma
en el desarrollo del plan.
b. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin
bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de
objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden
denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo,
la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en
determinado cargo, deber alcanzar.

c. Interrelacin de los objetivos de los departamentos. Siempre existe


alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o
gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos
principios bsicos.

d. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en


la medicin y el control. A partir de los objetivos trazados por cada
departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos
adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales
planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos
de cada departamento. En todos los planes la APO hace nfasis en la
cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los
resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.

e. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes.


Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de
evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los
objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el
tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el
perodo siguiente.

f. Participacin activa de la direccin. La mayor parte de los sistemas de


la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior
establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese
proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por
objetivos que una administracin por objetivos.

g. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas. La ampliacin


de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente
entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos,
lo que puede ser efectuado por el staff.
5. DETERMINACIN DE OBJETIVOS
La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos
los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio
de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de
la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los
accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser: Cuantificable, Complejo,
Relevante, Compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una
frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los
gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los
dems resultados.

En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:

1. La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una


empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen
el liderazgo.

2. Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.

3. Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades
personales.

4. Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y
metas de la empresa.

CARACTERSTICAS ESTRUCTURALES DE LOS OBJETIVOS:

1. Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.


2. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o
actividades.
3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los
respectivos niveles y reas de la organizacin.

CARACTERSTICAS COMPORTAMENTALES SON:


1. Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las
metas.
2. Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el
autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas.
3. Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin
en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior.

6. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS:


1. Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.
2. A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos
prioritarios.
3. Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos
cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
4. Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las
correcciones que sean necesarias.

7. Criterios para la seleccin de objetivos:


1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
2. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
3. Centrar los objetivos en metas derivadas.
4. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
5. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
6. Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
7. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para
escoger los mtodos.8. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una
tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin
remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.

8. Jerarqua de objetivos
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya
sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la sustitucin de ciertos objetivos por
otros diferentes. Algunos objetivos pueden dificultar el alcance de otros, mientras
algunos otros pueden facilitarlo, provocando el efecto sinrgico.
Para que la jerarqua de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada, se hace
necesario tomar las siguientes precauciones:

a) Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones


fundamentales de la empresa, aunque todos los que estn incluidos en la jerarqua
deben ser compatibles con tales aspiraciones.

b) Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan con
una parte del esfuerzo general.

c) Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, as


como la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas.

d) Deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las
metas de la respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la
empresa.

e) Deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser


actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino tambin
debido a los beneficios que pueden obtenerse con la revisin atenta de los fines
previstos por la organizacin.

Como las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge el problema de cul o


cules son los objetivos ms importantes y prioritarios. Los objetivos deben ser graduados
segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en
funcin de su contribucin relativa a la organizacin como una totalidad. Cada organizacin
tiene, implcita o explcitamente, su jerarqua de objetivos. Los objetivos ms comunes a las
empresas privadas, por ejemplo, son generalmente los siguientes:

a) Posicin competitiva en el mercado.


b) Innovacin y creatividad en los productos.

c) Productividad e ndices de eficiencia.

d) Aplicacin rentable de los recursos fsicos y financieros.

e) Tasa de dividendos o ndice de retorno del capital invertido (lucro); o calidad de la


administracin y desarrollo de los ejecutivos.

f) Responsabilidad pblica y social de la empresa.

9. OBJETIVOS FINANCIEROS:
a) Crecimiento rpido de los ingresos.
b) Crecimiento rpido de las ganancias.
c) Mayores dividendos.
d) Mrgenes de ganancias ms amplios.
e) Crditos ms altos sobre el capital invertido
f) Calificaciones ms altas para finanzas y crditos.
g) Mayores flujos de efectivo.
h) Un precio creciente de las acciones.
i) Reconocimiento como compaa de acciones selectas.
j) Una base de ingresos ms diversificada.
k) Ganancias estables durante periodos de recesin.
l) Objetivos estratgicos: - Una mayor participacin de mercado.
- Un rango industrial ms alto y seguro
- Una calidad ms alta del producto.
- Costos ms bajos en relacin con los competidores clave
- Una lnea de productos ms amplia o ms atractiva
- Una reputacin ms slida entre los consumidores
- Un servicio superior al cliente
- Reconocimiento como lder en tecnologa y/o innovacin de productos
- Mayor capacidad para competir en los mercados internacionales
- Expansin de las oportunidades de crecimiento.

m) Determinacin tradicional de objetivos Objetivo de la alta gerencia: Necesitamos mejorar el


rendimiento de la compaa.

-Objetivo del gerente de divisin: Quiero ver una mejora significativa en las ganancias de esta
divisin.

-Objetivo del gerente de departamento: Incrementar las ganancias sin importar los medios.

-Objetivo del empleado individual: No te preocupes por la calidad; solo trabaja rpidamente.

n) Cuando la jerarqua de los objetivos organizacionales est claramente definida, constituye


una red integrada de objetivos que se conoce como la cadena de medios y fines. Los objetivos
o fines de ms alto nivel estn enlazados con objetivos de nivel ms bajo que sirven como
medios para el logro de los primeros. En otras palabras, las metas en un nivel bajo (los medios)
deben alcanzarse para poder lograr las metas en el nivel siguiente (los fines). Y el logro de las
metas en ese nivel se convierte en el medio para alcanzar las metas en el nivel siguiente (los
fines). Y as sucesivamente, a travs de todos los distintos niveles de la organizacin.

) Como lograr los objetivos propuestos: Planeacin Estratgica. La planeacin estratgica se


refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para
alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeacin global y a largo plazo.
Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar. En esta primera fase, la empresa
escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de
importancia y de prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos. Anlisis interno de las
fortalezas y limitaciones de la empresa. Estudio de las condiciones internas, para permitir una
evaluacin de los principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa.

o) Anlisis externo del ambiente. Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las
condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades. Tal
anlisis generalmente abarca:

1. Los mercados atendidos por la empresa.

2. La competencia.

3. Los factores externos y Formulacin de alternativas estratgicas. Se busca formular las


diversas y posibles alternativas estratgicas o medios que la empresa puede adoptar para
lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones
internas y las condiciones externas a su alrededor. La planeacin estratgica de una empresa
se refiere al producto, o al mercado, de all, la matriz producto/mercado con las diferentes
alternativas estratgicas.

p) La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las


principales decisiones contenidas en una planeacin estratgica son los siguientes:1. Objetivos
organizacionales globales.2. Las actividades seleccionadas.3. El mercado previsto por la
empresa.4. Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades.5. Alternativas estratgicas en
cuanto al mercado.6. Integracin vertical.7. Nuevas inversiones en recursos para innovacin o
para crecimiento.

q). Desarrollo de los planes tcticos: A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede
emprender la ejecucin de la planeacin tctica.1. Planeacin organizacional de la estructura
para el logro de los objetivos globales.2. Planeacin del desarrollo del producto/mercado.3.
Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.4. Planeacin de las
operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y la comercializacin. Para que cada
uno de estos cuatro planes tcticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario
que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales ms
especficos. Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es
ms detallado y se refiere al corto plazo.

Ciclo de la Administracin por Objetivos

La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo


permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la
retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo
corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y
el control. Los principales autores dela APO presentan modelos muy variados, cuyos
ciclos exponen contenidos diferentes.
John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrarlas
necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento
con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia
exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:1. Revisin crtica de los planes
estratgicos y tcticos de la empresa.2. Esclarecimiento para cada gerente, de los
resultados claves y lo estndares de desempeo que l necesita alcanzar. stos estn
ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su
compromiso y su contribucin a estos objetivos:1. Creacin de un plan para mejorar
las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de
mejoramiento.2. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los
gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando
responsabilizarse por su autodesarrollo.3. Aumento de la motivacin del gerente como
consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de
su carrera.
George Odiarme propone un modelo compuesto por un ciclo de sieteetapas.1.
Establecimiento de medidas de desempeo de la organizacin y delineamiento de los
objetivos organizacionales por alcanzar.2. Revisin de la estructura de la organizacin,
en funcin de los objetivos propuestos.3. A partir de las dos etapas anteriores, cada
directivo establece propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a
su vez, propone objetivos.4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un
mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.5.
Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del
subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.6.
Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de
sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su
desarrollo.7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

Ventajas de la Administracin Por Objetivos

Segn el libro de Samuel C. Cierto nos dice que hay dos ventajas en ella (APO):1. Los
programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organizacin para
alcanzar los objetivos organizacionales.2. El proceso APO asegura un compromiso del
empleado para alcanzar los objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los
subordinados han desarrollado los objetivos juntos, ambas partes estn genuinamente
interesadas en alcanzar esos objetivos.
Segn el libro de Harold Koontz seala cuatro ventajas:1. Mejora de la administracin
Todas las ventajas de la administracin por objetivos se pueden resumir diciendo que
da por resultado una administracin muy mejorada. No se pueden establecer objetivos
sin planeacin y la planeacin orientada hacia resultados es la nica clase que tiene
sentido. La administracin por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeacin
para obtener ciertos resultados, ms que simplemente planear actividades o trabajos.
Para asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige tambin que los gerentes
piensen en la forma en que lograrn los resultados, la organizacin y el personal que
necesitarn para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirn. De igual forma, no hay
un mejor incentivo para el control que un grupo de metas claras.
2. Clarificacin de la organizacin Otro beneficio importante de la APO es que obliga al
gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben
construir en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas
que los desempean.3. Estmulo al compromiso personal Una de las grandes ventajas
de la APO es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente
deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y
decisiones; ahora son personas con propsitos claramente definidos.4. Desarrollo de
controles efectivos En la misma forma en que la APO produce una planeacin ms
efectiva, tambin ayuda a desarrollar controles efectivos. Recurdese que el control
incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los
planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas.

Desventajas de la Administracin Por Objetivos

Segn el libro de Samuel C. Cierto seala dos desventajas

1. La elaboracin de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y
a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en s.

2. La elaboracin de objetivos por escrito, la comunicacin cuidadosa de los objetivos y las


evaluaciones de desempeo detallada que requiere un programa APO, aumenta el
volumen de papeleo en una empresa.

Segn el libro de Harold Koontz seala cinco desventajas:

1. Deficiencias al ensear la filosofa de la APOA pesar de lo sencilla que pueda parecer la


administracin por objetivos, los gerentes que la llevarn a la prctica tienen que
comprenderla apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los subordinados qu es, cmo
trabaja, por qu se hace, qu papel tendr en la evaluacin del desempeo y, sobre todo,
cmo se pueden beneficiar los participantes. La filosofa est elaborada sobre conceptos
de autocontrol y auto direccin encaminados a hacer profesionales a los gerentes.

2. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas Al igual que
cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no se dan las normas necesarias a
quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen que conocer cules son las
metas de la empresa y cmo encaja su propia actividad en ellas. Si las metas son
imprecisas, irreales o inconsistentes, es prcticamente imposible que los gerentes estn en
armona con ellas.

3. Dificultad al establecer mtalas metas realmente verificables son difciles de establecer,


en particular s necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras
trimestre, ao tras ao. El establecimiento de metas no tiene que ser difcil que cualquier
otra clase de planeacin efectiva, aunque probablemente se necesitara de ms estudio y
trabajo para establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que
para desarrollar muchos planes que slo tienden a exponer el trabajo a realizar.
4. Insistencia en las metas a corto plazo Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a
ms de un ao y con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro
deponer mayor nfasis en el corto plazo, quiz a expensas del largo plazo. Por supuesto,
esto significa que los superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales,
al igual que cualquier otro plan acorto plazo, sean diseados para ser tiles a las metas a
ms largo plazo.

5. Peligro de inflexibilidad Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos.
Aunque quiz las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y
no representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar
de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos
objetivos revisados de la empresa; por premisas cambiadas o polticas modificadas.

Crticas de la Administracin Por Objetivos

Los diez pecados capitales de Humble de la APO.Humble asegura que existen diez
maneras seguras de fracasar con la APO.

1. No lograr la participacin de la alta gerencia.

2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los
problemas.

3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.

4. Fijar solamente objetivos cuantificables.

5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.

6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente.

7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.

8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.

9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams
cmo est andando.

10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de
la empresa.

Criticas de Levinson. Levinson destaca que la APO no tom en cuenta las races ms
profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una
posicin parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a slo dos alternativas:
acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre. Segn
Levinson, el proceso "ideal" de la (APO) debe desarrollarse en cinco etapas.

1. Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de funciones hechas


por el propio subordinado.

2. Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.


3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento.

4. Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.

5. Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los
resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.

En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y los procesos de
evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente
autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicologa de la recompensa y
el castigo, que intensifica la presin ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo
que le proporciona una seleccin de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden
mejorarse, examinando los presupuestos psicolgicos en los cuales se basan,
amplindolos de modo que incluyan la evaluacin colectiva y dndole prioridad a las
metas personales de los funcionarios.
Crticas de Lodi. Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las
personas deben ser preparadas para recibir el mtodo y para poder aplicarlo con
criterio. De lo contrario, podrn surgir diversos inconvenientes. Lodi recuerda, incluso,
que la formulacin de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y
corto plazo. La planeacin a largo plazo, permite una mejor comprensin del impacto
futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios econmicos y
sociales, la anticipacin de cambios en las reas que los requieren, y un incremento en
la velocidad de la informacin relevante para un rpido control e implementacin de
las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensacin premia
el desempeo espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribucin a
los resultados futuros de la empresa.
Otras Crticas.

1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los
intereses de la empresa.

2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan, la implementacin


es incompleta o se efecta fuera de tiempo.

3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con
todo el proyecto.

4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar


peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones econmicas y
los cambios en las tendencias sociales.

CONCLUSIONES.

Nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa,
a definir metas comunes de las personas y de la organizacin y al medir los aportes
individuales a tales metas, es ms probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y
un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever
soluciones agrave problema de la definicin de las responsabilidades de cada una
delas personas que integran la organizacin, y esto elimina la posibilidad que el
individuo cambie su personalidad. Da una herramienta a la empresa para establecer
sus metas conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las metas comunes:
rentabilidad, posicin competitiva, productividad, liderazgo en el mercado,
responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan
efectivamente.
Sin embargo, se considera necesario, recordar que dentro de la Administracin Por
Objetivos (APO) existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he
aqu la sabidura, experiencia liderazgo de los supervisores para lograr la comunicacin
y abrirlas posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto,
estimamos muy importante, recalcar una caracterstica importante de este modelo
administrativo: la Administracin Por Objetivo (APO) no es una frmula milagrosa, sin
embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a
la empresa, producto de los cambios rpidos y necesarios que sufre la sociedad
mundial.