Vv 6 HL4 Estilos de manejo de conflictos Existen diversas clasificaciones de los estilos que se pueden emplear en la resolucién de los conflictos. Una de las clasificaciones mas conocidas es la de Thomas y killman, quienes sefialan que el comportamiento de una persona se ubica relativamente conectado @ dos tendencias principales: 1) La determinacién, que es la medida ‘en que una persone trata de satisfacer sus propias aspiraciones, intereses y necesidades, y 2) La flexibilidad que es la medida en que une persona trata de satisfacer las aspiraciones, intereses y necesidades de otras. Estas dos dimensiones se conacen como actitudes de afirmacién o determinacién (atencién a mis propios intereses) 0 de cooperacién 0 consideracién (atencién a los intereses de las 0 los otros). Sobre a base de estas dos dimensiones del comportamiento se pueden identificar cinco actitudes frente a los conflictos y de ellos se derivan los siguientes estilos de negociacién: [No afirmativo y no cooperador: Estilo Huida o Evasién No Afirmativo y cooperador: Estilo Complaciente Afirmativo y no cooperador: Estilo Competitive Afirmativo y Cooperador: Estilo Cooperative 0 colaborador. Intermedio entre afirmacién y cooperacién: Estilo Transacclén o de transigit.ZOXFNrPZEaHnmD | No FIR | MA | 17 vo RIVALIZAR EVADIR AUIR NO COOPERA COOPERACION COOPERAR COLABORAR ee COMPLACER CEDER COOPERAMK us Estilo de Hulda o Evasién. Es el estilo caracterizado por la indiferencia respecto @ las propias necesidades y las de la otra parte. No es afirmative ni cooperador. Puede resultar en un comportamiento 0 actitud que niega la existencia del conflicto, 0 que sostaya la dificultad con diplomacia, o que posterga la biisqueda de solucién © que Induce una retirada ante una situacién amenazadora 0 simplemente espera que el conflicto se resuelva por si solo, Este enfoque es mas comin de lo que suponemos y no resulta recomendable Estilo Complaciente, En este estilo predomina la actitud de ajustarse a las necesidades e intereses de la otra parte con omisién de los propios intereses. Lo importante es satisfacer las necesidades del otro o de la otra y en este sentido ceder es la energia que se manifiesta, Algunas y algunos especialistas consideran que en el ceder pueden encerrarse diversos tipos de mot clones por parte de quienes negocian en esta actitud, Pueden enmascarar temores, inseguridad, necesidad de reconocimiento, aparecer victimizado, aparecer como persona desinteresada, generosa, caritativa. En todo caso éste representa un enfoque ineficiente, injusto y erréneo que no produce soluciones creativas ni acuerdos de calidad. Los resultados de este estilo producen en la parte que cede sentimientos de frustracién, incomodidad que debilitan la relacién entre las partes y el clima de confianza, Estilo Competitive. _Este estilo responde a las caracteristicas mas comunes que se dan en las relaciones de nuestra sociedad, Representa en cierta medida un paradigma generalizado, en el cual la o el negociador tienen como interés principal, satisfacer sus propias necesidades sin consideracién alguna por los intereses de su oponente o de la otra parte, Involucra una actitud de rivalidad, una clara dosis de determinacién e Inflexibilidad,MV 9 tuna postura de fuerza y autoridad, que puede conducir generaimente a que la persona use todos los medios y ‘capacidades de poder a su alcance, incluyendo su capacidad de persuasién, para lograr sus fines y fortalecer 0 Imponer su propia posicién. La rivalidad puede incluir el hacer valer capacidades legales y derechos, defender un punto de vista o una posicién o directamente tratar de ganar. Este es un estilo que aplicado en términos extremos puede resultar atroz para lograr los acuerdos ya que tiende a fortalecer la orientacién al dominio y el contral como formas generalizadas de ejercer poder en la negociacién. En este sentido los recursos de poder se ponen en juego siempre en el propésito de obtener no un arregio, sino, précticamente un triunfo a costa de la otra parte. Se apela a diversas formas de poder 0 de autoridad formal, puede contener indicios de promesas de retaliacién. Es evidente que este es un enfoque confrontative, que recrudece muchas veces el conflicto, Impide la busqueda de soluciones constructives, tiende a dafiar las relaciones y las posibllidades de llegar a acuerdos de calidad en otro momento, Esti ooperative 0 colaborador. Este es un acercamiento creativo que favorece el manejo comin de las alternativas y posibilidades que puedan conducir a un acuerdo constructive y satisfactorio para ambas partes. Exige acuerdos previos en las formas de analizar el problema en todas sus implicaciones, asi como examinar ampliamente los intereses de cada una de las partes. Se trata de buscar soluciones genuinas, justes y duraderas. Supone emplear actitudes de apertura al aprendizaje de la otra parte y compromiso en la creacién de un clima de confianza y el logro de la solucién creativa satisfactoria. No hay que perder de vista que si bien enlas negociaciones hay elementos competitives en el proceso pues se trata de llegar a acuerdos entre intereses que pueden ser opuestos, no puede ser asumida como una “una guerra entre adversarios” Elestilo de Transigic. Se orienta a la biisqueda de una solucién que satisfaga parcialmente los intereses de las partes y que resulte aceptable para elias. Corresponde a una persona cuyas actitudes son medianamente determinadas o afirmativas y medianamente cooperativas. Para algunos y algunas analistas este tipo de acuerdo tiende a ser temporal y hasta effmero, pues no Ilena las expectativas que pueden satisfacer a cabalidad los Intereses de las partes. El alcance de este tipo de relacién hay que apreciario como una solucién a medio ‘camino entre el Imponer y el ceder, entre el huir, evadir y el cooperar. No es mucho de uno ni de otro. Supone ‘ceder menos que en la relacién complaciente, pero més que en la posicién competitiva, Asi mismo implica profundizar mas que en la relacién evasiva, pero menos que en la perspectiva de colaboracién. Se trata de llegar @ una transaccién mediante concesiones para lograr una solucién medienera. Para algunas 0 algunos especialistas este tipo de arreglo es muy comiin en ambientes politicos y no llega a soluciones éptimas. Los estilos descritos representan un marco de posibles vias estratégicas para orientar la accién y el comportamiento en diferentes contextos donde se plantee la necesidad de solucionar algiin conflicto. Cada uno de estos estilos puede ofrecer fortalezas y debilidades y pueden ser considerados como posibles aplicaciones en determinadas situaciones ya que en esencia no hay uno que sea concretamente mejor que el otro para todas las sltuaciones y en tal sentido las personas pueden modificar sus estilos para adaptarse a ellas, entendiendo queRI tee Pueden ser variables los grados de énfasis que se pongan en las condiciones de afirmacién 0 cooperacién, De hecho Thomas y Killman (1974) desarrollaron un cuestionaria que permite a las personas conocer sus particulares y comunes grados de inclinacién por uno u otro estilo, MIs El modelo Harvard de negociacién. Gran parte del desarrollo que han alcanzado las metodologia y técnicas de negociacién se han derivado del Modelo Este método est Harvard, creado por Roger Fisher Y William Ury, y presentado en su obra "Como obtener él basado en la oposicién entre la “negociacién por posiciones” y la “negaciacién por intereses o criterios” y cuyo desarrollo ha sido intenso en los ditimos 25 afios y que hey por hoy esta en la base de los tipos de negociacién que ye hemos sefialado: a) Negociacién distributiva, competitiva, intransigente o negoclacién por posiciones, y b) Negociacién integrative, cooperativa, amigable © negociacién por intereses, La Negociacién Tendencias Negociacién Negociacion Tradicional integradora