Plan Estrategico Petic Sena PDF

Plan Estratgico de TIC SENA 2015 - 2018
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Control de versiones
Fecha Autor Versin Referencia del cambio
Alejandro Venegas
23/12/2015 Germn Otlora 1.0 Versin inicial
Willman Garzn
Alejandro Venegas
Versin validada con Directores y
02/03/2016 Germn Otlora 2.0
Jefes de Oficina
Willman Garzn
Revisores
Nombre Versin aprobada Posicin Fecha
Pgina i
Tabla de contenido
Control de versiones y aprobaciones ............................................................................................................ i

Tabla de contenido ....................................................................................................................................... ii
Listado de ilustraciones ............................................................................................................................... vi
Listado de tablas .......................................................................................................................................... x
Agradecimientos ......................................................................................................................................xviii
Prlogo ...................................................................................................................................................... xxi
1 Introduccin .............................................................................................................................................1
2 Objetivo General .....................................................................................................................................4
2.1 Objetivos especficos .......................................................................................................................4
3 Alcance ....................................................................................................................................................5
4 Marco metodolgico ................................................................................................................................7
4.1 Value Realization Framework (VRF) ................................................................................................7
4.2 Red de Dependencia de Beneficios (BDN) ......................................................................................9
4.3 Balanced Scorecard (BSC) ............................................................................................................11
4.3.1 El Balanced ScoreCard de TI ..............................................................................................15
4.3.2 Relacin entre los Balanced Scorecard de TI y el negocio ................................................18
4.4 Anlisis DOFA ................................................................................................................................19
4.5 COBIT 5..........................................................................................................................................22
5 Entendimiento y anlisis de la situacin actual .....................................................................................27
5.1 Contexto estratgico ......................................................................................................................27
5.1.1 Megatendencias econmicas ..............................................................................................28
5.1.2 Megatendencias sociales ....................................................................................................32
5.1.3 Contextualizacin del sector ...............................................................................................35
5.1.4 Estrategia y poltica nacional en materia de TIC ................................................................38
5.1.5 Prospectiva tecnolgica para la gestin de la formacin y ambientes de aprendizaje ......48
5.1.6 Evaluacin de competencia y aliados .................................................................................57
5.1.7 Evaluacin del referente internacional ................................................................................64
5.1.8 Plan Nacional de Desarrollo 2014 2018 y Planes sectoriales .........................................66
5.1.9 Plan estratgico institucional SENA 2015- 2018 ................................................................69
5.2 Entendimiento y anlisis de la situacin actual ..............................................................................72
5.2.1 Anlisis de interesados .......................................................................................................73
5.2.2 Diagnstico de capacidades de negocio.............................................................................93
Pgina ii
5.2.3 Diagnstico de capacidades de la Organizacin de TI .....................................................152

5.2.4 Diagnstico de capacidades tecnolgicas ........................................................................246
5.2.5 Caracterizacin de los sistemas de informacin ...............................................................282
5.2.6 Diagnstico de la Organizacin de TI ...............................................................................293
6 Planeacin estratgica de TI...............................................................................................................361
6.1 Misin ...........................................................................................................................................366
6.2 Visin ............................................................................................................................................367
6.3 Objetivos estratgicos ..................................................................................................................368
6.3.1 Alineacin de objetivos estratgicos de TI y el negocio ...................................................372
6.3.2 Alineacin de objetivos estratgicos y estrategia del DOFA extendido ............................376
6.3.3 Alineacin de objetivos estratgicos y capacidades de la organizacin de TI .................378
6.4 Mapa estratgico de la Organizacin de TI .................................................................................380
6.5 KPIs de seguimiento y evaluacin de la estrategia......................................................................381
7 Conformacin del portafolio de iniciativas estratgicas de TI .............................................................398
7.1 Instrumentos de identificacin de iniciativas estratgicas de TI ..................................................398
7.2 Portafolio de iniciativas estratgicas de TI ...................................................................................401
7.2.1 Secretara General ............................................................................................................402
7.2.2 Direccin de Planeacin y Direccionamiento Corporativo ................................................407
7.2.3 Direccin de Formacin Profesional .................................................................................416
7.2.4 Direccin de Empleo, Trabajo y Emprendimiento .............................................................449
7.2.5 Direccin del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo ........................................467
7.2.6 Direccin Administrativa y Financiera ...............................................................................472
7.2.7 Direccin Jurdica ..............................................................................................................481
7.2.8 Oficina de Comunicaciones...............................................................................................483
7.2.9 Oficina de Control Interno .................................................................................................490
7.2.10 Oficina de Sistemas .....................................................................................................491
7.3 Red de Dependencia de Beneficios (BDN) ..................................................................................519
8 Optimizacin del Portafolio .................................................................................................................522
8.1 Modelo de optimizacin ................................................................................................................522
8.1.1 Valor potencial entregado .................................................................................................524
8.1.2 Tiempo aproximado de implementacin ...........................................................................527
8.1.3 Costo aproximado de implementacin ..............................................................................528
8.1.4 Grado de urgencia de la implementacin .........................................................................529
8.1.5 El cuadrante de optimizacin ............................................................................................529
8.2 Optimizacin del portafolio de iniciativas de TI ............................................................................532
8.2.1 Secretara General ............................................................................................................532
8.2.2 Direccin de Planeacin y Direccionamiento Corporativo ................................................536
Pgina iii
8.2.3 Direccin de Formacin Profesional .................................................................................540

8.2.4 Direccin de Empleo, Trabajo y Emprendimiento .............................................................546
8.2.5 Direccin del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo ........................................552
8.2.6 Direccin Administrativa y Financiera ...............................................................................556
8.2.7 Direccin Jurdica ..............................................................................................................561
8.2.8 Oficina de Comunicaciones...............................................................................................564
8.2.9 Oficina de Control Interno de Gestin ...............................................................................568
8.2.10 Oficina de Sistemas .....................................................................................................571
9 Hoja de ruta .........................................................................................................................................576
9.1 Secretara General .......................................................................................................................578
9.2 Direccin de Planeacin y Direccionamiento Corporativo ...........................................................580
9.3 Direccin de Formacin Profesional ............................................................................................582
9.4 Direccin de Empleo y Trabajo ....................................................................................................589
9.5 Direccin del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo ...................................................593
9.6 Direccin Administrativa y Financiera ..........................................................................................595
9.7 Direccin Jurdica .........................................................................................................................597
9.8 Oficina de Comunicaciones ..........................................................................................................598
9.9 Oficina de Control Interno ............................................................................................................600
9.10 Oficina de Sistemas ....................................................................................................................601
10 Recomendaciones generales ..............................................................................................................607
11 Modelo de estructura organizacional de la Organizacin de TI. .........................................................626
11.1 Estructura organizacional actual de la Oficina de Sistemas .......................................................626
11.2 Estructura organizacional sugerida de la Oficina de Sistemas...................................................629
11.3 reas funcionales dentro de la estructura organizacional sugerida de la Oficina de Sistemas .630
11.4 Roles y responsabilidades de la Oficina de Sistemas ................................................................634
12 Polticas de gestin de TIC .................................................................................................................644
12.1 Observaciones y recomendaciones ............................................................................................644
13 Arquitectura de Referencia para el PETIC ..........................................................................................653
13.1 Arquitectura seleccionada ...........................................................................................................654
13.2 Vista de negocio ..........................................................................................................................657
13.2.1 Capacidades de negocio ..............................................................................................657
13.2.2 Servicios institucionales ...............................................................................................668
13.2.3 Mapa de procesos de negocio .....................................................................................668
14 Factores crticos de xito del Plan ......................................................................................................675
15 Despliegue regional ............................................................................................................................678
16 Impacto del PETIC ..............................................................................................................................680
17 Glosario ...............................................................................................................................................683
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Bibliografa ..............................................................................................................................................686
18 Anexos ................................................................................................................................................688
18.1 Anexo 1 Tipologa de Certificaciones de Formacin para el Trabajo ......................................688
18.2 Anexo 2 Instituciones de Educacin Superior por nmero de matriculados en el nivel
tecnolgico ...................................................................................................................................692
18.3 Anexo 3 - Respuestas a la encuesta de percepcin ..................................................................694
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Listado de ilustraciones
Ilustracin 1 Microsoft Value Realization Framework (VRF) ......................................................................7
Ilustracin 2 Flujo de actividades del Microsoft VRF ..................................................................................8
Ilustracin 3 Modelo de Red de Dependencia de Beneficios ...................................................................10
Ilustracin 4 Concepto de la Red de Dependencia de Beneficios ............................................................11
Ilustracin 5 Perspectivas del Balanced ScoreCard (BSC) ......................................................................13
Ilustracin 6 Ejemplo de construccin de un BSC ....................................................................................14
Ilustracin 7 Cascada de Balanced Scorecard .........................................................................................19
Ilustracin 8 Aspectos a tener en cuenta para el anlisis DOFA .............................................................20
Ilustracin 9 Principios de COBIT 5 ..........................................................................................................24
Ilustracin 10 Tendencias del cambio demogrfico ...................................................................................33
Ilustracin 11 Modelo del Centro de Formacin a Distancia del SENAI ............................................................65
Ilustracin 12 Mapa Estratgico SENA ...........................................................................................................70
Ilustracin 13 Mapa de Capacidades del SENA .......................................................................................95
Ilustracin 14 Mapa de calor de capacidades estratgicas y de control, y de soporte ...........................141
Ilustracin 15 Mapa de calor capacidades de formacin .........................................................................145
Ilustracin 16 Mapa de calor capacidades de empleabilidad, emprendimiento y fortalecimiento
empresarial...............................................................................................................................................148
Ilustracin 17 Procesos para el gobierno y gestin de TI corporativo .....................................................154
Ilustracin 18 Responsabilidades del gestor de las relaciones con el negocio .......................................218
Ilustracin 19 Visin de las partes interesadas (Stakeholders) del BRM ................................................219
Ilustracin 20 Responsabilidades de la oficina de gestin de proyecto (PMO) .......................................220
Ilustracin 21 elementos estructurales de la PMO ..................................................................................220
Ilustracin 22 Convenciones relacionadas con el cumplimiento de las capacidades de la organizacin de
TI 224
Ilustracin 23 Cumplimiento de los procesos de COBIT en el SENA .....................................................224
Ilustracin 24 Capacidades tecnolgicas a evaluar .................................................................................247
Ilustracin 25 Mapa de calor capacidad servicios de plataforma ............................................................254
Ilustracin 26 Mapa de calor capacidad disponibilidad y capacidad de recuperacin ............................260
Ilustracin 27 Mapa de calor capacidad Operacin .................................................................................261
Ilustracin 28 Mapa de calor capacidad gestin de contenidos ..............................................................263
Ilustracin 29 Mapa de calor capacidad arquitectura y modelos de datos empresariales ......................265
Ilustracin 30 Mapa de calor capacidad gestin de datos maestros .......................................................266
Ilustracin 31 Mapa de calor capacidad integracin de datos .................................................................267
Ilustracin 32 Mapa de calor capacidad BI y DWH .................................................................................269
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Ilustracin 33 Mapa de calor capacidad modelos de entrega y colaboracin alrededor de la informacin

272
Ilustracin 34 Mapa de calor capacidad gestin del ciclo de vida, gobierno y calidad de los datos .......276
Ilustracin 35 Funcin del gobierno de datos ..........................................................................................277
Ilustracin 36 Mapa de calor capacidad seguridad de datos ...................................................................279
Ilustracin 37 Mapa de calor capacidad proceso de desarrollo de la arquitectura de informacin .........281
Ilustracin 38 Mapa de calor capacidades de tecnologa ........................................................................282
Ilustracin 39 Encuesta de necesidades y expectativas de la Oficina de Sistemas del SENA ...............303
Ilustracin 40 Percepcin de principales necesidades a nivel de servicios tecnolgicos ......................305
Ilustracin 41 Nivel de satisfaccin de los servicios tecnolgicos a las necesidades de la entidad ......306
Ilustracin 42 Percepcin de la capacidad de la Oficina de Sistemas ....................................................307
Ilustracin 43 Percepcin de la gestin de la Oficina de Sistemas ........................................................308
Ilustracin 44 Ejecucin de proyectos con componentes tecnolgicos sin intervencin de la Oficina de
Sistemas...................................................................................................................................................309
Ilustracin 45 Percepcin de principales prioridades a nivel de servicios tecnolgicos .........................311
Ilustracin 46 Red de procesos del SIGA del SENA ..............................................................................313
Ilustracin 47 Esquema funcional de la Oficina de Sistemas .................................................................332
Ilustracin 48 Modelo conceptual del Cuadro de Mando Integral (o balance Scorecard) ......................336
Ilustracin 49 Pasos para la adopcin del Marco de Referencia de AE .................................................340
Ilustracin 50 Pasos para la adopcin del Marco de Referencia de AE ..................................................341
Ilustracin 51 Colorimetra del tablero de control de cumplimiento del Marco de Referencia ...............343
Ilustracin 52 Resultados de cumplimiento del Marco de Referencia a nivel de lineamientos ..............345
Ilustracin 53 Resultados de cumplimiento del Marco de Referencia a nivel de dominios ....................346
Ilustracin 54 Marco de Referencia para la Implementacin de ISO31000 ............................................350
Ilustracin 55 Modelo de Gestin de Riesgos del SENA .........................................................................351
Ilustracin 56 Herramienta COMPROMISO del SENA ............................................................................352
Ilustracin 57 Tabla de Evaluacin de Riesgos .......................................................................................353
Ilustracin 58 Tratamiento de Riesgos ....................................................................................................354
Ilustracin 59 Modelo de Gestin de Riesgos RISK IT (ISACA) .............................................................356
Ilustracin 60 Modelo de Gestin de Riesgos RISK IT (ISACA) .............................................................357
Ilustracin 61 Modelo de gestin de IT4+ ................................................................................................364
Ilustracin 62 Direccionamiento Estratgico del SENA ...........................................................................365
Ilustracin 63 Perspectiva de Contribucin al Negocio ...........................................................................368
Ilustracin 64 Perspectiva de Orientacin al Usuario ..............................................................................369
Ilustracin 65 Perspectiva de Excelencia Operacional ............................................................................369
Ilustracin 66 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ........................................................................370
Ilustracin 67 Modelo causa efecto del Balanced Scorecard.............................................................371
Ilustracin 68 Balanced Scorecard del SENA..........................................................................................372
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Ilustracin 69 Modelo Estratgico del SENA ...........................................................................................373

Ilustracin 70 Direccionamiento Estratgico del SENA ...........................................................................380
Ilustracin 71 Mapa Estratgico de la Organizacin de TI ......................................................................381
Ilustracin 72 Red de Dependencia de Beneficios BDN- del SENA ....................................................520
Ilustracin 73 Matriz de capacidades vs. objetivos estratgicos ............................................................525
Ilustracin 74 Matriz de iniciativas vs. capacidades de la organizacin de TI ........................................526
Ilustracin 75 Matriz de valor potencial entregado .................................................................................527
Ilustracin 76 Cuadrante de optimizacin de iniciativas de TI ................................................................530
Ilustracin 77 Iniciativas Urgencia Alta Secretara General..................................................................534
Ilustracin 78 Iniciativas Urgencia Media Secretara General ..............................................................535
Ilustracin 79 Iniciativas Urgencia Alta Direccin de Planeacin y Direccionamiento Corporativo ......538
Ilustracin 80 Iniciativas Urgencia Media Direccin de Planeacin y Direccionamiento Corporativo ..539
Ilustracin 81 Iniciativas Urgencia Alta Direccin de Formacin Profesional .......................................544
Ilustracin 82 Iniciativas Urgencia Media Direccin de Formacin Profesional ...................................545
Ilustracin 83 Iniciativas Urgencia Alta Direccin de Empleo y Trabajo ...............................................549
Ilustracin 84 Iniciativas Urgencia Media Direccin de Empleo y Trabajo ...........................................550
Ilustracin 85 Iniciativas Urgencia Baja Direccin de Empleo y Trabajo ..............................................551
Ilustracin 86 Iniciativas Urgencia Alta Direccin del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo
554
Ilustracin 87 Iniciativas Urgencia Media Direccin del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo
555
Ilustracin 88 Iniciativas Urgencia Alta Direccin Administrativa y Financiera .....................................558
Ilustracin 89 Iniciativas Urgencia Media Direccin Administrativa y Financiera ..................................559
Ilustracin 90 Iniciativas Urgencia Media Direccin Administrativa y Financiera ..................................560
Ilustracin 91 Iniciativas Urgencia Alta Direccin Jurdica ...................................................................563
Ilustracin 92 Iniciativas Urgencia Alta Oficina de Comunicaciones ....................................................566
Ilustracin 93 Iniciativas Urgencia Media Oficina de Comunicaciones ................................................567
Ilustracin 94 Iniciativas Urgencia Alta Oficina de Control Interno de Gestin ....................................570
Ilustracin 95 Iniciativas Urgencia Alta Organizacin de TI..................................................................574
Ilustracin 96 Iniciativas Urgencia Media Organizacin de TI ..............................................................575
Ilustracin 97 Organigrama General del SENA .......................................................................................627
Ilustracin 98 Red de Procesos del SENA ..............................................................................................628
Ilustracin 99 Organigrama de la Oficina de Sistemas ............................................................................629
Ilustracin 100 Organigrama sugerido de la Oficina de Sistemas ...........................................................630
Ilustracin 101 Resultado esperado en la madurez de las capacidades .............................................663
Ilustracin 102 Resultado esperado en la madurez de las capacidades de empleabilidad,
emprendimiento y fortalecimiento empresarial ........................................................................................667
Ilustracin 103 Diagrama de actores en los siete servicios institucionales identificados .....................668
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Ilustracin 104 Mapa de procesos propuesto .......................................................................................669

Ilustracin 105 Clasificacin de los grupos de inters ..........................................................................671
Ilustracin 106 Procesos AS-IS Vs Procesos TO-BE ..............................................................................673
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Listado de tablas
Tabla 1 Ejemplo de un Balanced Scorecard de TI estndar ....................................................................17
Tabla 2 Ejemplo de relaciones causa-efecto ............................................................................................18
Tabla 3 Impacto Megatendencias Econmicas Cambio en el poder global ...........................................29
Tabla 4 Impacto Megatendencias Econmicas Productos de valor agregado .......................................30
Tabla 5 Impacto Megatendencias Econmicas Economa dinmica .....................................................31
Tabla 6 Impacto Megatendencias Econmicas Nuevos modelos de negocio .......................................32
Tabla 7 Impacto Megatendencias Sociales Urbanizacin acelerada .....................................................33
Tabla 8 Impacto Megatendencias Sociales Cambios demogrficos .............................................................34
Tabla 9 Impacto Megatendencias Sociales Impacto social ...........................................................................35
Tabla 10 Principales elementos establecidos en la estrategia de Gobierno en Lnea ........................................40
Tabla 11 Herramientas tecnolgicas que soportan la gestin educativa ..........................................................52
Tabla 12 Interesados identificados Ministerio de Trabajo ................................................................................73
Tabla 13 Matriz de relaciones por temticas SENA Ministerio de Trabajo .....................................................74
Tabla 14 Interesados identificados Ministerio de Educacin Nacional .............................................................76
Tabla 15 Matriz de relaciones por temticas SENA Ministerio de Educacin Nacional ..................................78
Tabla 16. Principales Interesados en el SENA- Nivel directivo .........................................................................81
Tabla 17. Interesados de segundo nivel en el SENA .......................................................................................87
Tabla 18 Capacidades de Empleo Gestin de competencia laboral..............................................................95
Tabla 19 Capacidades de Formacin Planeacin y programacin de la oferta .............................................97
Tabla 20 Capacidades de Formacin Aseguramiento de la calidad de la formacin...................................100
Tabla 21 Capacidades de Formacin Bienestar y permanencia en la cadena aspirante, aprendiz, certificado103
Tabla 22 Capacidades de Formacin Desarrollo de la formacin presencial, virtual/distancia .....................106
Tabla 23 Capacidades de Formacin Gestin de instructores ....................................................................107
Tabla 24 Capacidades de Formacin Articulacin con el sistema ..............................................................109
Tabla 25. Capacidades de Formacin Gestin del conocimiento, la innovacin y la competitividad ............111
Tabla 26 Capacidades de Empleo Gestin de empleo ..............................................................................113
Tabla 27 Capacidades de Empleo Anlisis laboral y ocupacional ...............................................................115
Tabla 28 Capacidades de Empleo Gestin de emprendimiento y fortalecimiento empresarial ....................116
Tabla 29 Capacidades de Empleo Gestin de certificacin de competencias .............................................117
Tabla 30 Estratgicas y de control Direccionamiento estratgico ...............................................................120
Tabla 31 Estratgicas y de control Desarrollo y administracin del recurso humano ...................................122
Pgina x
Tabla 32 Estratgicas y de control Control y auditoria ..............................................................................124

Tabla 33 Estratgicas y de control Gestin contable, financiera y de recursos .............................................125
Tabla 34 Estratgicas y de control Gestin de riesgo y seguridad...............................................................127
Tabla 35 Estratgicas y de control Gestin de la estrategia y gobierno de TI ..............................................127
Tabla 36 De soporte a la entidad Administracin, adquisicin de bienes y equipos y construccin de
infraestructura ............................................................................................................................................129
Tabla 37 De soporte a la entidad Gestin contractual y de convenios .......................................................131
Tabla 38 De soporte a la entidad Gestin jurdica y normativa ..................................................................133
Tabla 39 De soporte a la entidad Gestin de comunicaciones...................................................................134
Tabla 40 De soporte a la entidad Gestin documental..............................................................................137
Tabla 41 De soporte a la entidad Gestin de Servicios de TI ......................................................................138
Tabla 42 Modelo de madurez de capacidades de negocio ..........................................................................138
Tabla 43 Descripcin de la evaluacin de capacidades de Formacin de segundo nivel ...............................141
Tabla 44 Descripcin de la evaluacin de capacidades de Empleabilidad, Emprendimiento y Fortalecimiento
Empresarial de segundo nivel .....................................................................................................................146
Tabla 45 Descripcin de la evaluacin de capacidades Estratgicas y de Control de segundo nivel ..............148
Tabla 46 Descripcin de la evaluacin de capacidades de soporte de segundo nivel ...................................151
Tabla 47 Procesos segn COBIT a ser evaluados en el PETIC .............................................................155
Tabla 48 EDM01 Asegurar que se fija el marco de gobierno y su aseguramiento .................................157
Tabla 49 EDM02 Asegurar la entrega de valor........................................................................................158
Tabla 50 EDM03 Asegurar la optimizacin de los riesgos ......................................................................159
Tabla 51 EDM04 Asegurar la optimizacin de los recursos ....................................................................160
Tabla 52 EDM05 Asegurar la transparencia a las personas interesadas ...............................................162
Tabla 53 APO01 Administrar el marco de administracin de TI ..............................................................163
Tabla 54 APO02 Administrar la estrategia ...............................................................................................165
Tabla 55 APO03 Administrar la arquitectura empresarial .......................................................................167
Tabla 56 APO04 Administrar la innovacin .............................................................................................168
Tabla 57 APO05 Administrar el portafolio ................................................................................................170
Tabla 58 APO06 Administrar el presupuesto y los costos .......................................................................172
Tabla 59 APO07 Administrar el recurso humano ....................................................................................174
Tabla 60 APO08 Administrar las relaciones ............................................................................................176
Tabla 61 APO09 Administrar los contactos de los servicios ...................................................................177
Tabla 62 APO10 Administrar los proveedores.........................................................................................178
Tabla 63 APO11 Administrar la calidad ...................................................................................................180
Tabla 64 APO12 Administrar los riesgos .................................................................................................182
Tabla 65 APO13 Administrar la seguridad ...............................................................................................184
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Tabla 66 BAI01 Administrar programas y proyectos ...............................................................................185

Tabla 67 BAI02 Administrar la definicin de requerimientos ...................................................................188
Tabla 68 BAI03 Administrar la identificacin y construccin de soluciones ............................................190
Tabla 69 BAI04 Gestionar la disponibilidad y la capacidad .....................................................................192
Tabla 70 BAI06 Gestionar la facilitacin del cambio organizativo ...........................................................194
Tabla 71 BAI06 Gestionar los cambios....................................................................................................195
Tabla 72 BAI07 Gestionar la aceptacin del cambio y la transicin ........................................................196
Tabla 73 BAI08 Gestionar el conocimiento ..............................................................................................198
Tabla 74 BAI09 Gestionar los activos ......................................................................................................199
Tabla 75 BAI10 Gestionar la configuracin .............................................................................................200
Tabla 76 DSS01 Gestionar operaciones .................................................................................................201
Tabla 77 DSS02 Gestionar peticiones e incidentes de servicio ..............................................................202
Tabla 78 DSS03 Gestionar problemas ....................................................................................................204
Tabla 79 DSS04 Gestionar la continuidad ...............................................................................................205
Tabla 80 DSS05 Gestionar servicios de seguridad .................................................................................206
Tabla 81 DSS06 Gestionar controles de proceso de negocio .................................................................207
Tabla 82 MEA01 Supervisar, evaluar y valorar el rendimiento y la conformidad ....................................209
Tabla 83 MEA02 Supervisar, evaluar y valorar el sistema de control interno .........................................210
Tabla 84 MEA03 Supervisar, evaluar y valorar la conformidad con los requerimientos externos ..........211
Tabla 85 Mapa de calor procesos evaluados de COBIT 5 ......................................................................213
Tabla 86 Mapa de calor de los roles responsables en los procesos evaluados de COBIT 5 .................214
Tabla 87 Responsabilidades cumplidas por el SENA .............................................................................223
Tabla 88 Brecha existente para el cumplimiento del modelo de capacidades de COBIT .......................227
Tabla 89 Preguntas evaluacin de capacidades tecnolgicas ................................................................247
Tabla 90 Relacin de motores de bases de datos ..................................................................................256
Tabla 91 Relacin de aplicaciones Vs rea de negocio ..........................................................................257
Tabla 92 Relacin de aplicaciones con motor de base de datos documentada .....................................258
Tabla 93 Herramienta de generacin de informes del SENA ..................................................................270
Tabla 94 Plataformas colaborativas identificadas en el SENA ................................................................273
Tabla 95 Aplicaciones usadas por los procesos de Apoyo y Estratgicos y de Control .........................283
Tabla 96 Aplicaciones usadas por los procesos de Apoyo y Estratgicos y de Control .........................283
Tabla 97 Anlisis DOFA TI del SENA .....................................................................................................294
Tabla 98 DOFA extendido Estrategias FO ..........................................................................................297
Tabla 99 DOFA extendido Estrategias DO ..........................................................................................298
Tabla 100 DOFA extendido Estrategias FA .........................................................................................299
Tabla 101 DOFA extendido Estrategias DA ........................................................................................300
Tabla 102 Universo de dependencias del SENA participantes en la encuesta de percepcin ..............301
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Tabla 103 Percepcin de principales necesidades a nivel de servicios tecnolgicos ............................304

Tabla 104 Nivel de satisfaccin de los servicios tecnolgicos a las necesidades de la entidad ............306
Tabla 105 Percepcin de la capacidad de la Oficina de Sistemas ..........................................................307
Tabla 106 Percepcin de la gestin de la Oficina de Sistemas..............................................................308
Tabla 107 Ejecucin de proyectos con componentes tecnolgicos sin intervencin de la Oficina de
Sistemas...................................................................................................................................................309
Tabla 108 Percepcin de principales prioridades a nivel de servicios tecnolgicos ..............................310
Tabla 109 Indicadores del proceso de Gestin de TI ..............................................................................315
Tabla 110 Indicadores de la Matriz de KPIs de Procesos de la Oficina de Sistemas .............................318
Tabla 111 Lineamientos del Marco de Referencia de AE respecto del seguimiento y evaluacin .........333
Tabla 112 Tablero de control del cumplimiento del Marco de Referencia de AE ...................................341
Tabla 113 Resultados de cumplimiento del Marco de Referencia a nivel de lineamientos ...................344
Tabla 114 Resultados de cumplimiento del Marco de Referencia a nivel de dominios .........................345
Tabla 115 Evaluacin del Modelo de Referencia de Riesgos .................................................................352
Tabla 116 Evaluacin de los Procesos del Sistema de Gestin de Riesgos ..........................................355
Tabla 117 Alineacin de los objetivos estratgicos de TI con el negocio ...............................................374
Tabla 118 Alineacin de los objetivos estratgicos de TI con la estrategia de TI ...................................377
Tabla 119 Alineacin de los objetivos estratgicos de TI con las capacidades de TI .............................378
Tabla 120 Alineacin de los objetivos estratgicos de TI con las capacidades de TI .............................379
Tabla 121 Hoja de vida de ejemplo de los indicadores ...........................................................................382
Tabla 122 Portafolio de indicadores de seguimiento y evaluacin de la estrategia .............................384
Tabla 123 Ficha de Iniciativa de Negocio INI_NEG_05 .........................................................................402
Pgina xiii

Pgina xiv

Tabla 197 Ficha de Iniciativa de TI INI_TI_01 ........................................................................................491
Pgina xv

Tabla 215 Rangos de calificacin del tiempo aproximado de implementacin de las iniciativas ...........528
Tabla 216 Rangos de calificacin del costo aproximado de implementacin de las iniciativas .............528
Tabla 217 Rangos de calificacin del costo aproximado de implementacin de las iniciativas .............529
Tabla 218 Optimizacin Secretara General .........................................................................................533
Tabla 219 Optimizacin Direccin de Planeacin y Direccionamiento Corporativo .............................537
Tabla 220 Optimizacin - Direccin de Formacin Profesional ...............................................................541
Tabla 221 Optimizacin Direccin de Empleo y Trabajo ......................................................................547
Tabla 222 Optimizacin Direccin del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo .....................553
Tabla 223 Optimizacin Direccin Administrativa y Financiera ............................................................557
Tabla 224 Optimizacin Direccin Jurdica ...........................................................................................562
Tabla 225 Optimizacin Oficina de Comunicaciones ...........................................................................565
Tabla 226 Optimizacin Oficina de Control Interno de Gestin............................................................569
Tabla 227 Optimizacin Organizacin de TI .........................................................................................572
Tabla 228 Optimizacin Organizacin de TI .........................................................................................573
Tabla 229 Hoja de ruta Secretaria General ..........................................................................................579
Tabla 230 Hoja de ruta Direccin de Planeacin y Direccionamiento Corporativo ..............................581
Tabla 231 Hoja de ruta Direccin de Formacin Profesional ...............................................................585
Tabla 234 Hoja de ruta Direccin de Empleo y Trabajo .......................................................................591
Tabla 235 Hoja de ruta Direccin del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo ......................594
Tabla 236 Hoja de ruta Direccin Administrativa y Financiera .............................................................595
Tabla 237 Hoja de ruta Direccin Jurdica ............................................................................................597
Tabla 238 Hoja de ruta Oficina de Comunicaciones ............................................................................599
Tabla 239 Hoja de ruta Oficina de Control Interno ...............................................................................600
Tabla 240 Hoja de ruta Organizacin de TI ..........................................................................................604
Tabla 243 Recomendaciones generales del Plan ..................................................................................607
Tabla 244 Roles y Responsabilidades de la Oficina de Sistemas...........................................................634
Tabla 245 - Capacidades de negocio dentro de la capacidad de formacin ...........................................657
Tabla 246 - Capacidades de segundo y tercer nivel ...............................................................................663
Tabla 247 Metas de cumplimiento de la estrategia GEL .........................................................................681
Tabla 248 Tipologa de Certificaciones de Formacin para el Trabajo ................................................688
Tabla 249 Instituciones de Educacin Superior por nmero de matriculados en el nivel tecnolgico .692
Pgina xvi
Tabla 250 Respuestas encuesta de percepcin de los servicios tecnolgicos y la Oficina de Sistemas del
SENA........................................................................................................................................................694
Pgina xvii
Agradecimientos
El Plan Estratgico de TIC del SENA 2015 2018, fue el resultado de un proceso de construccin
participativa de mltiples actores de la entidad. Cada una de las ideas, comentarios, propuestas,
validaciones y aportes en las discusiones, permitieron enriquecer el documento final. No sera
adecuado decir que fue una construccin de muchos, sin entrar a agradecer de forma particular a
cada uno por su aporte.
Al doctor Alfonso Prada Gil, Director General del SENA, por su liderazgo y apoyo incondicional a esta
iniciativa, por su conviccin de que las TIC deben convertirse en la herramienta para soportar la
apuesta institucional y procurar que el SENA sea reconocida por su efectividad en la gestin, por el
uso y apropiacin de las TIC y por ser una entidad moderna e innovadora.
A todos los Directores y Jefes de Oficina de la Direccin General de la entidad, quienes a pesar de la
complicada agenda que les impone su cargo, dedicaron varias horas de trabajo para discutir con el
equipo de consultores del Plan Estratgico, sobre sus necesidades en materia de TIC, validar el
portafolio de iniciativas propuesto y priorizar las hojas de ruta. A las doctoras Maria Andrea Nieto,
Directora de Empleo, Trabajo y Emprendimiento; y Piedad Jimnez Montoya, Directora Administrativa
y Financiera, a los doctores, Milton Nez Paz, Secretario General; Mauricio Alvarado Hidalgo,
Director de Formacin Profesional; Ivn Ernesto Rojas, Director de Planeacin y Direccionamiento
Corporativo; Juan Manuel Valds, Director del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo y Jefe
encargado de la Oficina de Comunicaciones; Juan Pablo Castro Morales, Director de Promocin y
Relaciones Corporativas; Juan Pablo Arenas, Director Jurdico; Ral Eduardo Gonzlez, Jefe de la
Oficina de Control Interno; y Carlos Mauricio Corredor, Jefe de la Oficina de Sistemas.
A los doctores Enrique Romero, Director de la Regional Distrito Capital; Orlando Saavedra, Regional
Cesar; y a Bilialdo Tello Subdirector del Centro de Formacin de Inrida. Por circunstancias de tiempo,
no se pudo discutir con cada uno de los Directores Regionales y Subdirectores de Centro sobre sus
problemticas en materia de TIC, pero este pequeo grupo de representantes fueron importantes y
relevantes porque mostraron la importancia de entender el SENA desde las regionales para buscar y
generar soluciones pertinentes.
A los coordinadores de los diferentes grupos de trabajo de la Direccin General, quienes, con su
profundo conocimiento de los aspectos tcnicos relacionados con el quehacer institucional, ayudaron
a delimitar las iniciativas propuestas, concretar la agenda de proyectos y a priorizar las iniciativas. A
Francisco Luis Bedoya, Coordinador Grupo de Redes de Conocimiento de la Formacin Integral;
Mario Javier Rincn Triana, Coordinador Grupo Gestin Operativa Integral de la Formacin con
Modalidad Presencial; Claudia Patricia Forero, Coordinadora Grupo Gestin Operativa Integral de la
Formacin en Modalidad Virtual; Janeth Adriana Mario Cepeda, Coordinadora Grupo Desarrollo y
Pgina xviii
Seguimiento del Registro y control acadmico; Doris Galindo lvarez Coordinadora Grupo
Estratgico de Aseguramiento de la Calidad de la Formacin; Patricia Gomes, Coordinador Grupo de
Fomento del Bienestar y Liderazgo del Aprendiz; Emilio Navia Coordinador Grupo de la Investigacin,
Desarrollo Tecnolgico e Innovacin; Carlos Martnez, Coordinador Escuela de Instructores; Lily
Johana Jara, Coordinadora Agencia Pblica de Empleo; Jaime Emilio Vence Ariza, Coordinador Grupo
de Empleabilidad; Elsa Aurora Bohrquez, Coordinadora Grupo Observatorio Laboral y Ocupacional
Colombiano; Margarita Giraldo, Coordinadora Grupo Servicio a Empresas, Ludwig Wagner,
Coordinador del Grupo Servicio al Cliente; Carlos Arturo Gamba Castillo, Coordinador Grupo de
Emprendimiento, Empresarismo y Fondo Emprender; Aida Luz Martnez, Coordinadora Grupo de
Gestin de Competencias Laborales; Oscar Peteche, Coordinador Grupo de Certificados de
Competencias Laborales; Gloria Robles, Coordinador Grupo de Cualificaciones y Formacin a lo largo
de la Vida; Erika Mara Pineda, Coordinadora Grupo de Formacin Continua Especializada; Alberto
Serrano, Grupo de Planeacin Estratgica e Inteligencia Organizacional; Jaqueline Rojas, Grupo de
Gestin de Costos; Nohora Ins Pea, Coordinadora Grupo de Gestin de la Informacin y
Evaluacin de Resultados; Fabiola Cadena Daz, Coordinadora Grupo Mejora Continua Institucional;
Nancy Prez, Coordinadora Grupo de Planeacin Operativa, Edward Yesid Snchez, Coordinador
Grupo de Construcciones; Rubn Carvajal, Coordinador Grupo de Contabilidad; Yaneth Lpez,
Coordinadora Grupo de Presupuesto; Manuel Monsalve, Grupo de Normalizacin, Recaudo y
Cartera; Flavio Rodrguez, Grupo de Almacenamiento e Inventarios; Leidy Lpez, Coordinadora del
Grupo de Seguridad y Salud en el Trabajo; Claudia Caas, Coordinadora del Grupo de Formacin y
Desarrollo de Talento Humano; Ninfa Mercedes Naranjo, Coordinadora del Grupo de Administracin
de Documentos; Gustavo Murillo, Coordinador del Grupo de Gestin de Servicios en Infraestructura
TIC; y Carlos Cesar Jimnez, Coordinador del Grupo de Gestin de los Sistemas de Informacin.
A los asesores de las diferentes direcciones quienes con su conocimiento transversal sobre los temas
estratgicos de cada direccin ayudaron a delimitar las iniciativas y dieron luces para precisar los
profesionales con los que era necesaria profundizar en los temas. A Andrea Granja, asesora de la
Direccin Administrativa y Financiera; Ana Mara Ovalle, asesora de la Direccin de Formacin
Profesional; Ana Mireya Castillo, Asesora de la Secretaria General; Laura Buitrago, asesora de la
Direccin de Planeacin y Direccionamiento Corporativo; y Fabin Leonardo Echeverra, asesor de la
Direccin de Empleo y Trabajo.
A los profesionales de las direcciones y oficinas del SENA que participaron en los talleres realizados y
compartieron sus preocupaciones y su visin de cmo las TIC podran transformar el desarrollo de las
funciones diarias que desempean. Entre estas personas Norma Morales y Jorge Martnez de la
Direccin de Formacin Profesional; Dora Alba Ramrez y Juan David Higuera de la Direccin del
Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo; Myriam Amanda Silva, Alba Pineda y Jos Joaqun
Vargas de Secretaria General; Andrs Snchez de la Direccin Administrativa y Financiera; Paul
Solarte de la Direccin Jurdica; Yida Mabel Parra de la Oficina de Comunicaciones; Mauricio Livano
y Nayiber Neira Rubiano de la Direccin de Planeacin .
Pgina xix
Una mencin especial merece, la gestora del proyecto, doctora Isabel Cristina de vila, Asesora en
Temas TIC del Director General del SENA, quien incubo el sueo de un SENA transformando las TIC
en oportunidades reales de empleo y fue persistente en la tarea de promover una planeacin
estratgica de mediano plazo en TIC para la entidad, alineada con el Plan Estratgico Institucional
2015 2018 y con la apuesta del gobierno nacional, y basado en la oportunidad de suplir las
necesidades de todas las reas de la entidad.
Finalmente, al equipo de trabajo de Microsoft por el empeo y dedicacin en la construccin del

Plan, por estar siempre dispuesto a las discusiones y a los aportes de cada funcionario y por el
esfuerzo de entender el SENA a profundidad y proponer soluciones que proyectar la entidad como
un referente en el uso de TIC en el contexto global. A Mara Leonor Villamil, Marcela Bello, Fernando
Arnzazu, Diana Sanabria, Alexandra Crdenas y Laura Daz, por su liderazgo y orientacin en la
ejecucin del PETIC; al equipo de consultores que de una u otra forma participaron en la ejecucin
de la iniciativa, Carolina Torres, Germn Otlora, Willman Garzn, Carlos Pea y Alejandro Venegas.
EQUIPO DE TRABAJO OFICINA DE SISTEMAS
Pgina xx
Prlogo
Transformar las TIC en oportunidades reales de empleo, significa trabajar con la premisa de que las
TIC son una herramienta diferenciadora en la entidad, que se convierten en factor estratgico para
mejorar el acceso de la poblacin a los programas de formacin, para incidir en la generacin de
empleo, as como para acercar a los aprendices con la realidad productiva.
Realizar el Plan Estratgico de Tecnologas de Informacin y Comunicaciones del SENA, adems de

un ejercicio de planeacin de mediano plazo, para delimitar la ruta de accin de los prximos aos
en materia de inversiones y proyectos TIC de la entidad, es la excusa para posicionar una visin
estratgica de lo que son las TIC en una entidad como esta y del aporte que ellas pueden hacer para
el cumplimiento de sus objetivos misionales.
El principal objetivo con este Plan Estratgico, es materializar el reconocimiento de las TIC como
factor fundamental de la entidad y resaltar su impacto y aporte al cumplimiento de las metas y
propsitos institucionales.
Los avances e inversiones que realiza el SENA anualmente en TIC, permite el mejoramiento de los
procesos y procedimientos, pero nuestra meta es lograr que la entidad se posicione como referente
en el pas, en el uso y apropiacin de las mismas y buscar que las TIC se conviertan en el elemento
diferenciador, que aporte a la eficiencia administrativa y a la prestacin de sus servicios.
La construccin de este documento de planeacin permiti una comprensin detallada de la entidad,

para establecer y entender las necesidades de cada una de las direcciones y reas y proponer
soluciones innovadoras basadas en TIC. El plan estratgico TIC se construy desde una mirada
territorial, reconociendo que el impacto de las acciones propuestas dependa de la apropiacin en las
diferentes regionales y centros de formacin.
Estoy segura que la implementacin de la agenda de proyectos identificados en el Plan Estratgico

TIC del SENA 2015 - 2018, transforma y convierte a esta entidad en moderna, eficiente en sus
procesos y en el uso de sus recursos financieros y de capital humano.
ISABEL CRISTINA DE AVILA
Asesora TIC Director General
Pgina xxi
1 Introduccin
El Plan Estratgico de Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones 2015 -2018: PETIC : del
SENA fue un trabajo de construccin colectiva, que cont con la activa participacin de funcionarios
de todas las direcciones y oficinas que constituyen la Direccin General del SENA, as como con la
participacin de Directores y Subdirectores de algunas regionales y centros.
En el PETIC, se identifican los retos y oportunidades de la entidad en materia de TIC y se define las
iniciativas estratgicas que debern implementarse entre el 2016 y 2018 para convertir al SENA en un
referente en el uso de tecnologa y lograr que las TIC se conviertan en la base fundamental para
soporta la apuesta institucional de ser reconocida por su efectividad en la gestin, su aporte en la
generacin de empleo decente e ingresos y en la productividad de las personas y de las empresas y
la competitividad de las regiones.
El trabajo de construccin incluy la revisin documental de planes estratgicos de mediano plazo,

nacionales, sectoriales y de la entidad, documentos de poltica y normatividad; y documentos
estratgicos relacionados con formacin, empleo, emprendimiento, eficiencia administrativa y
tecnologas de la informacin, as como, la realizacin de encuestas y entrevistas a profundidad a los
funcionarios de la entidad. Los anlisis realizados incluyeron la revisin del nivel de cumplimiento y
del estado actual de la entidad en materia de polticas y estrategias de tecnologas de la informacin
y las comunicaciones y de eficiencia administrativa, entre otras las relacionadas con el Marco de
Referencia de Arquitectura Empresarial para la gestin de TI, establecidas en el decreto 1078 de 2015.
El PETIC se encuentra alineado con la estrategia institucional del SENA para el presente cuatrienio y
constituye una herramienta estratgica clave para lograr la apuesta de la entidad de adaptarse y
proyectarse dentro de la nueva realidad de un pas en paz, equitativo y educado, su situacin
econmica, los avances tecnolgicos y las realidades del mercado laboral.
Segn la visin del PETIC, el SENA del 2018 deber ser una entidad dotada de la ms sofisticada
tecnologa, con soluciones TIC que soporten los procesos y proyectos que se desarrollen e
implementen en las diferentes reas misionales, estratgicas y de soporte para el cumplimiento
eficiente de su misin; con un liderazgo dentro del sector trabajo y dentro del sector gobierno en la
implementacin y ejecucin de las polticas y apuestas pblicas para el desarrollo de las nuevas
tecnologas y el impacto representado en la mejora en la calidad de vida de los colombianos; as
como con una reto ambicioso de lograr un importante retorno en la inversin en TIC que la entidad
realiza anualmente, transformando este recurso en opciones reales de empleo y de emprendimiento.
Pgina 1
Bajo esta perspectiva, el Plan Estratgico de Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones del
SENA desarrolla las tres grandes estrategias TIC de la entidad consignadas en su Plan Estratgico
Institucional 2015 2018:
1. Maximizar la cobertura de las tecnologas de la informacin y comunicaciones en los

procesos y servicios institucionales de la entidad.
2. Articular la estrategia TIC del SENA con los lineamientos y objetivos del Gobierno Nacional en
materia de tecnologa.
3. Articular la estrategia TIC del SENA con la estrategia institucional, con el objetivo de
maximizar el aporte de las TIC al logro de los objetivos y metas institucionales.
El Plan retoma, entre otros, el trabajo realizo por el Centro de Excelencia para la gestin de las
capacidades de informacin del SENA1, en el cual se identificaron 11 escenarios y 55 proyectos. El
trabajo de construccin del PETIC, parti de las evaluaciones realizadas en las capacidades
tecnolgicas y de negocio y profundiz en las capacidades estratgicas y de soporte de la entidad.
En el PETIC se estructura el Mapa de Ruta de proyectos que se debern implementar en los prximos
aos, con el liderazgo de la oficina de TI y la participacin activa de todas las reas de la Direccin
General, las regionales y centros, y que tendrn un impacto en sus objetivos estratgicos y en el
fortalecimiento de las capacidades de la entidad.
Para la priorizacin se abordaron varias etapas, que incluyeron: i) la evaluacin del nivel de madurez
las capacidades de negocio, estratgicas y de soporte; ii) la evaluacin de las capacidades de la
organizacin de TI iii) la identificacin de una lista de iniciativas; iv) la aplicacin de un conjunto de
criterios de priorizacin en lnea con los objetivos estratgicos del negocio y v) la definicin de una
hoja de ruta por Direccin y Oficina de la entidad que incluye proyectos que debern desarrollarse
en los prximos tres aos.
El documento se divide en quince captulos, incluyendo esta introduccin. En el segundo y tercer

captulo, se establecen los objetivos, generales y especficos y el alcance del Plan.
1
El Centro de Excelencia para la gestin de las capacidades de informacin del SENA, con el cual se
busca generar todo un programa de integracin de datos, aplicaciones y procesos, y aumentar las
capacidades de TI para responder a las necesidades misionales de la entidad; al igual que generar las
competencias y capacidades, primordialmente de la Oficina de Sistemas, para el desarrollo de
aplicaciones agiles, confiables y con mayor probabilidad de xito en su implementacin.
Pgina 2
En el cuarto captulo, se define el marco metodolgico que se sigui para la construccin del PETIC.
El quinto presenta un completo anlisis del contexto estratgico de la entidad y se realiza un anlisis
de la situacin actual en trminos de las capacidades de negocio y de la organizacin de TI.
El captulo seis, documenta el ejercicio de planeacin estratgica de la organizacin de TI, incluyendo

la misin, visin, objetivos estratgicos y la alineacin entre estos y la planeacin estratgica de la
entidad.
En el captulo siete se describe el portafolio de iniciativas que componen el Plan, incluyendo los
diferentes instrumentos que permitieron su identificacin, la justificacin de inclusin y una
descripcin del alcance de la iniciativa. En los captulos ocho y nueve se realiza la optimizacin del
portafolio de iniciativas y se establece la hoja de ruta que se deber seguir para su desarrollo e
implementacin en los prximos 3 aos.
Finalmente, del captulo diez al quince se presentan las recomendaciones generales derivadas
principalmente de las diversas entrevistas que se realizaron, una propuesta de modelo operativo y
organizacional de TI y las recomendaciones de polticas de gestin de TIC y los factores crticos e
impacto del PETIC en la entidad, respectivamente.
Pgina 3
2 Objetivo General
El Objetivo del Plan Estratgico de Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones 2015 2018 es
definir las estrategias, objetivos, acciones e iniciativas que permitirn ejecutar la estrategia TIC
definida en el Plan Estratgico Institucional SENA 2015 2018 y que contribuyan al logro de los
objetivos y metas misionales.
2.1 Objetivos especficos
La materializacin del Objetivo general del PETIC se desarroll a travs del cumplimiento de los
siguientes objetivos especficos:
1. Definir el plan para ejecutar la estrategia TIC del Plan Estratgico Institucional SENA 2015-2018
2. Contribuir al logro de los objetivos y metas misionales del Plan Estratgico SENA 2015 2018
3. Medir el retorno de valor para el SENA de las inversiones en tecnologa
4. Alinear la estrategia de las TIC de mediano plazo de la entidad con las polticas y lineamientos
definidos por el gobierno nacional.
5. Definir un Plan de implementacin consistente, realizable y medible en tiempo, recursos y

presupuesto.
Pgina 4
3 Alcance
El Plan Estratgico de Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones PETIC se enmarca dentro
de los objetivos estratgicos de TIC establecidos en el Plan Estratgico Institucional 2015 2018:
Impactando el empleo decente, la productividad y la generacin de ingresos, en el que se establece la
implementacin de tres iniciativas:
1. Maximizar la cobertura de las tecnologas de la informacin y comunicaciones de los

procedimientos misionales de la entidad
2. Articular las tecnologas de la informacin y comunicaciones con los lineamientos y objetivos

del Gobierno Nacional
3. Articular las tecnologas de la informacin y las comunicaciones con el norte estratgico del
SENA
Estas iniciativas estratgicas ms el aporte que debe derivarse de la construccin e implementacin

de un Plan estratgico de TIC en las metas y apuestas estratgicas de la entidad, proyectan el alcance
del PETIC. Las TIC deben convertirse en un factor diferenciador en la entidad que permita mejorar el
acceso de la poblacin a los programas de formacin e incidir en la generacin de empleo, la
productividad de las empresas y las personas, y la competitividad de las regiones, as como aportar
en la tarea de convertir al SENA en un referente en la gestin institucional.
El alcance del PETI est delimitado, a la vez, por tres principios fundamentales:
1. Cobertura. Esto significa que las estrategias, acciones e iniciativas del PETIC deben impactar la
totalidad de reas de la Direccin General y las regionales y centros de formacin.
2. Pertinencia: las iniciativas identificadas deben responder a necesidades estratgicas de las

reas e impactar de forma contundentemente la estrategia institucional.
3. Innovacin: las propuestas, estrategias y acciones formuladas en el PETIC deben responder a

la resolucin de problemticas de la entidad de una forma novedosa y creativa.
As mismo, en la construccin del PETIC y en particular en la definicin de la hoja de ruta de

implementacin debe primar la alienacin estratgica con el negocio, por ello en la valoracin del
orden de desarrollo de las iniciativas debe incluir criterios objetivos y un marco metodolgico que
asegure esta alineacin. La delimitacin del alcance del Plan, estar igualmente influenciado por el
Pgina 5
cumplimiento que debe dar la entidad a ordenamientos normativos y o polticas y apuesta

determinadas por el gobierno nacional.
Finalmente, la delimitacin del alcance del Plan Estratgico debe motivar sinergias entre el proceso
formativo y el desarrollo de las iniciativas derivadas del Plan. Los aprendices e instructores deben
convertirse en los principales beneficiarios del PETIC, pero a la vez deben ser la principal materia
prima para lograr que los proyectos se desarrollen de forma novedosa, el PETIC es la mejor
oportunidad para generar una cadena que relaciona la formacin que se imparte, el
emprendimiento, el empleo y en general el acercamiento de los aprendices con la industria TIC.
Pgina 6
4 Marco metodolgico
En el presente captulo se lleva a cabo una descripcin general de las principales metodologas
empleadas en el desarrollo del Plan Estratgico de TIC del SENA con el objetivo de facilitar la
comprensin del enfoque metodolgico utilizado.
4.1 Value Realization Framework (VRF)
El Microsoft Value Realization Framework (VRF), o marco de trabajo para la realizacin de valor, es
una herramienta de arquitectura empresarial que provee un conjunto de procesos y transformaciones
centradas en la informacin, para describir e implementar un programa de cambio organizacional
orientado a la generacin de valor para el negocio, a partir del uso y adopcin de la tecnologa y la
maximizacin del beneficio de las inversiones en tecnologa para la organizacin.
Este framework metodolgico define 3 grandes fases para la realizacin de valor, presentadas en la
Ilustracin 1. Las fases del VRF proveen el contexto y la estructura para la forma en que los beneficios
de los programas de tecnologa de la organizacin deben ser entregados.
Ilustracin 1 Microsoft Value Realization Framework (VRF)
Pgina 7
La Ilustracin 2 presenta una vista ms detallada de las fases integrantes del Microsoft Value
Realization Framework (VRF), identificando las principales etapas que las componen, as como el
diagrama de flujo de actividades que comprende su ejecucin.
Ilustracin 2 Flujo de actividades del Microsoft VRF
La fase inicial de Evaluacin (tambin conocida como Evaluacin 360) comprende tres grandes
etapas: Contexto, Validacin y Priorizacin. La etapa de Contexto comprende la identificacin y
entendimiento de la situacin actual de la organizacin en cuatro dimensiones principales (negocio,
datos, aplicaciones e infraestructura); y la realizacin de un diagnstico de dicha situacin a travs de
la enunciacin de las principales dificultades identificadas en las dos actividades previas ejecutadas.
Durante la etapa de Validacin se lleva a cabo una identificacin de los drivers (motivadores) de
negocio, las necesidades y factores claves de xito; la identificacin y anlisis de la visin estratgica
de la organizacin; el establecimiento de una visin compartida de futuro de los servicios de TI; la
identificacin del portafolio actual de iniciativas de TI; y finalmente, se genera el portafolio de
iniciativas de TI que ser la variable de entrada fundamental para la ejecucin del ejercicio de
optimizacin de Portafolio.
La etapa de Priorizacin de la fase de Evaluacin tiene como objetivo llevar a cabo la optimizacin
del portafolio de iniciativas estratgicas de TI, permitiendo priorizar el orden de ejecucin de las
mismas en funcin de los criterios definidos por la organizacin, tales como el tiempo que tarda la
Pgina 8
iniciativa en generar valor a la organizacin (tambin conocido como el Time to Value), el costo de
implementacin, el grado de urgencia, el nivel de riesgo, entre otros.
Durante la fase de Planificacin de Iniciativas se lleva a cabo la definicin de los modelos de

arquitectura de referencia para la implementacin de las iniciativas estratgicas de TI priorizadas, as
como la definicin del Plan de Transformacin para su implementacin.
Finalmente, la Fase de Realizacin de Valor se encuentra orientada a la adopcin de las aplicaciones y

servicios tecnolgicos desarrollados, as como a la medicin del valor generado por dichas
aplicaciones y servicios al negocio, a travs de indicadores objetivos de impacto.
4.2 Red de Dependencia de Beneficios (BDN)
La Red de Dependencia de Beneficios, conocida como BDN (Benefits Dependency Network),

es una herramienta propuesta por la Universidad de Cranfield que permite realizar una
alineacin entre la estrategia del negocio y la estrategia de TI, a travs del relacionamiento
de seis elementos diferentes. (Ver Ilustracin 3).
Las Directrices del Negocio o motivadores son las razones por las que se realizan
inversiones, aquellas por las que se creen que se va a tener un impacto en el negocio en un
plazo determinado. Un motivador requiere respuestas de la organizacin. Los motivadores
pueden ser externos, como elementos en el entorno de mercado, o internos, como una
iniciativa de mejora o mandato dentro de la organizacin por la alta direccin.
Los objetivos definen el punto final hacia el que una inversin se dirige. Ellos son los fines
acordados que ayudan a abordar las causas de la primera columna. Los objetivos se derivan
de los cambios previstos indicados por los motivadores, y ayudan a definir los beneficios
esperados de la tercera columna.
Los beneficios describen lo que suceder en el negocio como consecuencia de alcanzar los
objetivos descritos en la columna 2. Dichos beneficios de la organizacin pueden ser
realizados a causa de las mejoras o habilitaciones de capacidades de negocio definidas en la
columna 4. Los tipos de beneficios esperados se deben determinar, junto con la forma en
que se medirn. Los indicadores clave de desempeo de la organizacin (KPI) son una buena
fuente.
Pgina 9
Las capacidades de negocio son las formas de trabajar dentro de la organizacin para
obtener beneficios. Estas vienen en tres formas: 1) hacer cosas nuevas, 2) hacer las cosas
mejor, y 3) detener las cosas contraproducentes. Estas se pueden mostrar en un alto nivel de
varias maneras, dependiendo de la preferencia de la organizacin.
Ilustracin 3 Modelo de Red de Dependencia de Beneficios
Los habilitadores son escenarios que deben ser completados con el fin de tener un efecto
positivo en las capacidades de negocio de la columna 4. Estos se materializan en programas
y proyectos. Mltiples habilitadores pueden ser necesarios para cambiar una capacidad de
negocio y tambin es posible que un habilitador pueda tener efecto sobre mltiples
capacidades de negocio.
Las tecnologas de apoyo proporcionan el nivel ms bajo de respuestas a la pregunta de

cmo se lograrn los cambios del negocio. Los artculos en esta columna son las
caractersticas de TI, sistemas, productos que apoyen los cambios necesarios. Pueden apoyar
los cambios en un proceso de negocio, as como la introduccin de nuevas tecnologas o el
trabajo requerido en un proyecto.
La Ilustracin 4 presenta una explicacin resumida de cada una de las columnas que integra
una BDN, permitiendo evidenciar cmo las tres primeras columnas de derecha a izquierda
Pgina 10
representan el porqu de los cambios requeridos en el negocio y las dos columnas finales
especifican el cmo lograrlo a travs de habilitadores tecnolgicos o iniciativas de TI.
Ilustracin 4 Concepto de la Red de Dependencia de Beneficios
A travs del modelo de Red de Dependencia de Beneficios o BDN es posible llevar a cabo
una alineacin efectiva de la estrategia del negocio, representada por los motivadores y
objetivos del negocio, con la estrategia de TI representada por los habilitadores y tecnologas
habilitantes, permitiendo determinar el beneficio potencial que obtendr la organizacin
como producto de sus inversiones de TI, as como los cambios del negocio que se vern
apalancados por las aplicaciones y servicios desarrollados por la Organizacin de TI.
4.3 Balanced Scorecard (BSC)
El Balanced Scorecard (BSC), o cuadro de mando integral, es un sistema de planificacin y gestin

estratgica que se utiliza ampliamente en los negocios y la industria, el gobierno y las organizaciones
sin fines de lucro de todo el mundo para alinear las actividades de negocio con la visin y estrategia
de la organizacin, comunicar fcilmente la estrategia, y monitorear el desempeo de una
organizacin contra sus metas estratgicas. El BSC fue desarrollado por los Dres. Robert Kaplan
(Harvard Business School) y David Norton como un marco de medicin del desempeo que aadi
medidas estratgicas de desempeo no financieras a las mtricas financieras tradicionales para dar a
los gerentes y ejecutivos una visin ms "equilibrada" del desempeo de la organizacin.
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El cuadro de mando integral ha evolucionado desde sus primeros usos como un marco simple de
medicin del desempeo a un sistema de planificacin y gestin estratgica completo. El "nuevo"
cuadro de mando integral transforma el plan estratgico de una organizacin de ser un documento
atractivo, pero pasivo, en una gua de ejecucin de la estrategia para la organizacin. El BSC
proporciona un marco que no slo provee mediciones de rendimiento, sino que ayuda a los
planificadores a identificar lo que debe hacerse y ser medido. Permite a los ejecutivos ejecutar
realmente sus estrategias.
El cuadro de mando integral es un sistema de gestin (no slo un sistema de medicin) que permite
a las organizaciones clarificar su visin y estrategia y traducirlas en accin. Proporciona
retroalimentacin en torno a los procesos de negocio internos y los resultados externos con el fin de
mejorar continuamente el desempeo estratgico y los resultados. Cuando est totalmente
implementado, el cuadro de mando integral transforma la planificacin estratgica de ser un ejercicio
acadmico a convertirse en el centro neurlgico de una empresa.
Kaplan y Norton describen la innovacin del cuadro de mando integral de la siguiente manera:
"El cuadro de mando integral conserva medidas financieras tradicionales. Pero las medidas financieras
cuentan la historia de los acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la
era industrial para las que las inversiones en capacidades a largo plazo y relaciones con los clientes
no eran crticos para el xito. Estas medidas financieras no son suficientes, sin embargo, para guiar y
evaluar el viaje que las empresas de la era de la informacin deben hacer para crear valor futuro a
travs de la inversin en clientes, proveedores, empleados, procesos, la tecnologa y la innovacin."
La idea bsica de Kaplan y Norton es que la evaluacin de una organizacin no debe restringirse a la
evaluacin financiera tradicional, sino que debe ser complementada con medidas concernientes a la
satisfaccin de los clientes, los procesos internos y la habilidad para innovar. Estas medidas
adicionales deben asegurarlos resultados financieros futuros y dirigir a la organizacin hacia sus
objetivos estratgicos mientras se mantienen las cuatro perspectivas equilibradas. Kaplan y Norton
proponen una estructura de tres capas para cada una de las cuatro perspectivas: misin (por
ejemplo, convertirse en el proveedor preferido de los consumidores), objetivos (por ejemplo, proveer
a los consumidores nuevos productos) y medidas (por ejemplo, el porcentaje de facturacin
generado por los nuevos productos).
La Ilustracin 5 presenta un modelo en el que se representan las cuatro dimensiones del Balanced
Scorecard y las relaciones entre ellas.
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La perspectiva Financiera responde a las preguntas cmo nos deberan ver nuestros accionistas?,
qu quieren los accionistas? y normalmente define objetivos estratgicos asociados con rentabilidad,
rendimiento sobre capital invertido, crecimiento y valor agregado. La perspectiva de Clientes
responde a preguntas tales como qu quiere el cliente?, cmo nos debera ver el cliente? y define
objetivos asociados a servicio, calidad, satisfaccin de clientes, retencin y adquisicin de nuevos
clientes, cuota de mercado y valor agregado. La perspectiva de procesos permite identificar cules
son aquellos procesos en los cuales debemos ser excelentes para poder lograr la satisfaccin de
nuestros clientes y accionistas, usualmente define objetivos asociados con calidad, tiempos de
respuesta, costos de procesos y velocidad de introduccin de nuevos productos y servicios.
Finalmente, la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (o de Capacidad Organizacional) cubre todo
aquello que requiere la organizacin para hacer realidad todo lo que se define en las dems
perspectivas, cmo se crea una habilidad permanente para cambiar y mejorar.
Ilustracin 5 Perspectivas del Balanced ScoreCard (BSC)2
2
Tomada de: http://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard. Adaptada de
Robert S. Kaplan and David P. Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System, Harvard Business Review (January-February 1996): 76.
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El proceso de definicin del Balanced ScoreCard de una organizacin implica, entre otros, los
siguientes pasos bsicos:
1. Definir la misin y la visin de la organizacin.
2. Definir una estrategia a partir de la visin y la misin.
3. Definir objetivos estratgicos concretos, balanceados en cada una de las cuatro perspectivas
definidas: Financiera, Orientacin al Usuario, Procesos y Capacidad Organizacional.
4. Determinar los factores claves de xito para cada uno de los objetivos establecidos,
responder a la pregunta qu es lo que se debe hacer muy bien para lograrlo? Cada objetivo
estratgico puede tener uno o ms factores claves de xito asociados.
5. Cada factor de xito debe tener asociado un indicador de seguimiento y evaluacin.
La Ilustracin 6 presenta un ejemplo de construccin de un Balanced Scorecard estndar.
Ilustracin 6 Ejemplo de construccin de un BSC
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4.3.1 El Balanced ScoreCard de TI

Las organizaciones exitosas definen sus presupuestos de TI determinando primero el rol estratgico
que TI jugar en la organizacin y estableciendo luego la financiacin necesaria para que la
tecnologa cumpla con ese objetivo. Las medidas de TI tradicionalmente han estado enfocadas casi
exclusivamente a mtricas de nivel operacional, si bien estas medidas pueden tiles internamente
para la organizacin de TI, estas son menos relevantes para los consumidores de TI y hacen poco a la
hora de comunicar el valor de TI para el negocio. Ms all, estas mtricas estn aisladas del resto de
los objetivos de la organizacin y no se enlazan con la estrategia general.
Para ser efectivas, las mtricas deben estar asociadas a objetivos estratgicos especficos para
demostrar valor para la organizacin. Una forma de que la Organizacin de TI logre esto es adoptar
el enfoque del Balanced Scorecard.
El Balanced ScoreCard puede ser aplicado tanto al nivel de la organizacin como de cada una de las
reas o dependencias que la componen, incluso puede llegar a ser aplicado a nivel individual por
cada uno de los funcionarios la organizacin, teniendo en cuenta por supuesto la alineacin entre
ellos y que los objetivos estratgicos individuales deben estar alineados con los de la unidad
organizativa a la que pertenecen y los de esta con los de la organizacin, garantizando as que los
logros individuales contribuyan al logro de la visin organizacional. El Balanced Scorecard de TI
funciona mejor cuando el enfoque del BSC ha sido adoptado por toda la organizacin y la
Organizacin de TI hace parte del esfuerzo, pero la experiencia ha demostrado que ste puede ser
efectivo an si es empleado nicamente por la Organizacin de TI.
El enfoque de Balanced Scorecard permite no solo definir y ejecutar la estrategia de TI, sino tambin
garantizar su alineacin con la estrategia de toda la organizacin. En este caso en particular, la
perspectiva de Orientacin al Usuario representa la evaluacin de los usuarios de la organizacin de
TI. La perspectiva de Excelencia Operacional representa los procesos de TI empleados para
desarrollar y entregar aplicaciones y servicios. La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (tambin
conocida como de Capacidad Organizacional) representa los recursos humanos y tecnolgicos
requeridos por la Organizacin de TI para hacer entrega de sus servicios. Finalmente, la perspectiva
de Contribucin al Negocio captura el valor para el negocio de las inversiones en tecnologas de la
informacin y las comunicaciones (TIC). La Tabla 1 presenta un ejemplo un de un Balanced Scorecard
tradicional de TI.
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Cada una de estas perspectivas tiene que traducirse en indicadores y medidas que evalan la
situacin actual de la Organizacin de TI. Estas evaluaciones tienen que repetirse peridicamente y
tienen que ser confrontadas con los objetivos que han sido fijados previamente.
El Balanced Scorecard de TI presenta dos tipos de medidas, las de resultado, representadas por las
perspectivas superiores de Orientacin al Usuario y Contribucin al Negocio, y las medidas de
desempeo representadas por las perspectivas de Excelencia Operacional y Aprendizaje y
Crecimiento. Un Balanced Scorecard de TI bien construido necesita una buena combinacin de estos
dos tipos de medidas. En este sentido, medidas de resultado sin las correspondientes medidas de
desempeo asociadas no permiten establecer cmo ser posible el logro de los resultados y, del
mismo modo, medidas de desempeo sin medidas de resultado asociadas pueden llevar hacia
inversiones significativas sin una medida de si la estrategia est siendo efectiva o no. Estas relaciones
de causa-efecto deben ser establecidas a lo largo de todo el Balanced Scorecard, la 2 presenta un
ejemplo de las relaciones causa-efecto entre las medidas de desempeo y las medidas de resultado.
En este caso, por ejemplo, ms y mejor educacin para el equipo de TI (perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento) es un habilitador (factor de desempeo) para una mejor calidad de los sistemas
desarrollados (perspectiva de Excelencia Operacional), que se convierte en un habilitador para
incrementar la satisfaccin de los usuarios (perspectiva de Orientacin al Usuario) y que
eventualmente debera llevar a obtener un mayor valor para el negocio de las inversiones en TI
(perspectiva de Contribucin al Negocio).
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Tabla 1 Ejemplo de un Balanced Scorecard de TI estndar
Balanced Scorecard de TI
Orientacin al Usuario
Contribucin al negocio
Cmo ven los usuarios al departamento de TI?
Cmo ve la alta Direccin al departamento de TI?
Misin
Misin
Ser el proveedor preferido de sistemas de informacin
Obtener una contribucin razonable para el negocio de las inversiones en
TI.
Estrategias
Estrategias
Ser el proveedor preferido de aplicaciones
Control de los gastos de TI
Ser el proveedor preferido de operaciones
Obtener valor de los proyectos de TI
Ser un aliado estratgico de los usuarios
Proveer nuevas capacidades de negocio
Lograr la satisfaccin de los usuarios
Aprendizaje y crecimiento
Excelencia operacional
Qu tan bien posicionada se encuentra TI para atender las necesidades
Qu tan eficientes son los procesos de TI? futuras?
Misin Misin
Entregar aplicaciones y servicios de TI eficientes (efectivos y Desarrollar oportunidades para responder a los retos futuros
eficaces)
Estrategias
Estrategias
Entrenamiento y educacin del equipo de TI
Ejecutar desarrollos eficientes
Fortalecer el expertise del equipo de TI
Desarrollar la operacin de forma eficiente
Investigar acerca de tecnologas emergentes
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Tabla 2 Ejemplo de relaciones causa-efecto
Relaciones Causa-Efecto
SI
El expertise de los funcionarios de la Organizacin de TI es mejorado
(Aprendizaje y Crecimiento)
ENTONCES
Esto podr resultar en una mejor calidad de los sistemas desarrollados
(Excelencia Operacional)
ENTONCES
Esto podr resultar en atender mejor las expectativas de los usuarios
(Orientacin al Usuario)
ENTONCES
Esto podr mejorar el soporte a los procesos de negocio
(Contribucin al negocio)
4.3.2 Relacin entre los Balanced Scorecard de TI y el negocio

El estndar del Balanced Scorecard de TI se enlaza con el del negocio a travs de la perspectiva de
Contribucin al Negocio. La relacin entre IT y negocio puede ser expresada de una forma ms
explcita a travs de una cascada de Balanced Scorecard. La Ilustracin 7 se presenta la relacin entre
los Balanced Scorecard de TI. Los Balanced Scorecard de Desarrollo y Operacional de la Organizacin
de TI son habilitadores del Balanced Scorecard estratgico de TI, el cual a su vez se convierte en un
habilitador del Balanced Scorecard del negocio. Esta cascada de Balanced Scorecard establece un
conjunto de medidas interrelacionadas que sern una herramienta para alinear la estrategia de TI con
la estrategia del negocio y que ayudarn a determinar cmo se crea el valor del negocio a travs de
TI.
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Ilustracin 7 Cascada de Balanced Scorecard
Balanced Scorecard TI de
Desarrollo
Balanced Scorecard del Balanced Scorecard

negocio estratgico de TI
Balanced Scorecard TI
Operacional
4.4 Anlisis DOFA
El anlisis de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, DOFA, es una de las principales

herramientas de planeacin estratgica usada desde hace ms de 50 aos por todo tipo de
organizaciones. Esta herramienta puede ser aplicada indistintamente a organizaciones de cualquier
tamao (microempresas, pequeas, medianas o grandes), en cualquier tipo de ubicacin o entorno
(locales, subsidiarias, filiales o multinacionales), de cualquier sector (salud, consumo masivo, servicios,
petrolero, etc.) o de cualquier carcter (pblicas, privadas, mixtas u Organizaciones No
Gubernamentales, (ONGs)).
Las Debilidades y Fortalezas (DF) son internas y afectan a la entidad, mientras que las Oportunidades
y Amenazas (OA) son externas y afectan el entorno en el cual de desempea la misma, es por esto
que el anlisis DOFA es tambin llamado anlisis Interno-Externo de la organizacin.
Para que el anlisis DOFA sea realmente provechoso y se pueda extraer el mayor beneficio del
mismo, se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
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Ilustracin 8 Aspectos a tener en cuenta para el anlisis DOFA
1. Antes: Un excelente anlisis DOFA depende en gran medida de una muy buena preparacin
que incluya la identificacin de las principales fuentes de informacin que se deben analizar y
la posibilidad de obtener dicha informacin de manera precisa y oportuna. Es por esto que
este documento est alineado con esta preparacin, con el fin de citar y detallar las fuentes
utilizadas como insumo para este ejercicio, las cuales son:
a. Contextualizacin del sector: entendimiento de la problemtica del sector o vertical de

industria en el cual se encuentra ubicada la organizacin.
b. Factores estratgicos de la organizacin: permiten identificar las principales dimensiones

que generan valor a la organizacin, aquellas que tienen un impacto en los factores de
negocio y que constituyen los ejes de referencia para la construccin de FORTALEZAS
basadas en las capacidades institucionales de apoyo de la organizacin.
c. Impulsores de negocio: permite desvelar los aspectos relevantes que tienen un alto
impacto en el negocio en el mediano plazo y que se convierten en sus Impulsores
misionales, los cuales debemos pasar de DEBILIDADES a FORTALEZAS en el transcurso de
la planeacin estratgica de TI.
d. Megatendencias: la mirada particular de las megatendencias permite identificar cules

son las fuerzas macroeconmicas a las cuales est sujeto el futuro de la organizacin y
cmo estas representan OPORTUNIDADES y AMENAZAS para la entidad.
e. Evaluacin de competencias y aliados: el entendimiento de la competencia y aliados

permite identificar en que escenarios de competencia se debe desempear la
organizacin, cules son las AMENAZAS que estos representan y cules son sus
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principales aliados en el momento de aprovechar y explotar las OPORTUNIDADES del

mercado.
2. Durante: Igualmente es importante la formulacin de las preguntas e interrogantes correctos

que van a permitir primero, identificar con precisin las debilidades, oportunidades, fortalezas
y amenazas que caracterizan a la organizacin y, segundo, priorizar el resultado y as tener
mayor probabilidad de xito.
1. Debilidades:
i. Qu puede mejorar?
ii. Qu debe evitar hacer?
iii. Qu puede percibir el mercado como una posible debilidad?
iv. Qu factores hacen que se pierda posicionamiento, alcance o cubrimiento?
2. Oportunidades:
i. Qu oportunidades se ven en el mercado?
ii. Qu tendencias existen que se pueden convertir en oportunidades?
iii. Qu cambios en las tecnologas y los mercados se pueden convertir en

oportunidades?
iv. Qu cambios sociales y demogrficos se pueden convertir en oportunidades?
3. Fortalezas:
Qu ventajas se tiene frente a la competencia?
Qu distingue a la organizacin, es decir, que hace sea mejor que cualquiera de sus
competidores?
Qu recursos nicos se tiene que nadie ms tiene?
La forma en que la organizacin reduce sus costos genera una ventaja?
Cul es la propuesta nica de valor de la organizacin?
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4. Amenazas
i. Qu estn haciendo los competidores mejor?
Algn cambio poltico amenaza la tarea de la organizacin?
Algn cambio tecnolgico es una amenaza real para la organizacin?
Qu obstculos o resistencia se ven en este momento de factores/actores internos o externos a la

organizacin?
3. Despus:
i. El beneficio real aportado por el anlisis DOFA depende de la rigurosidad con que
ste se utilice una vez generado el resultado final, el cual debe ser la hoja de ruta que
se utilice durante toda la planeacin estratgica. Para una mayor efectividad, los
resultados deben ser aplicados en el nivel en donde sean accionables.
Por ltimo, este resultado debe ser utilizado en conjunto con otras herramientas de anlisis tales
como PESTAL, Propuesta nica de Valor, Factores Claves de xito, Anlisis de Competencias Clave
entre otros.
4.5 COBIT 5
La informacin es un recurso clave para todas las empresas y desde el momento en que la
informacin se crea hasta que es destruida, la tecnologa juega un papel importante. La tecnologa de
la informacin est avanzando cada vez ms y se ha generalizado en las empresas y en entornos
sociales, pblicos y de negocios.
Como resultado, hoy ms que nunca, las empresas y sus ejecutivos se esfuerzan en:
Mantener informacin de alta calidad para soportar las decisiones del negocio.
Generar valor al negocio con las inversiones en TI, por ejemplo, alcanzando metas
estratgicas y generando beneficios al negocio a travs de un uso de las TI eficaz e
innovador.
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Alcanzar la excelencia operativa a travs de una aplicacin de la tecnologa fiable y eficiente.
Mantener los riesgos relacionados con TI en un nivel aceptable.
Optimizar el coste de los servicios y tecnologas de TI.
Cumplir con las constantemente crecientes leyes, regulaciones, acuerdos contractuales y

polticas aplicables.
Durante la pasada dcada, el trmino gobierno ha pasado a la vanguardia del pensamiento

empresarial como respuesta a algunos ejemplos que han demostrado la importancia del buen
gobierno y, en el otro extremo de la balanza, a incidentes corporativos a nivel global.
Empresas de xito han reconocido que el comit y los ejecutivos deben aceptar las TI como cualquier
otra parte importante de hacer negocios. Los comits y la direccin tanto en funciones de negocio
como de TI deben colaborar y trabajar juntos, de modo que se incluya la TI en el enfoque del
gobierno y la gestin. Adems, cada vez se aprueba ms legislacin y se implementan regulaciones
para cubrir esta necesidad.
COBIT 5 provee de un marco de trabajo integral que ayuda a las empresas a alcanzar sus objetivos
para el gobierno y la gestin de las TI corporativas. Dicho de una manera sencilla, ayuda a las
empresas a crear el valor ptimo desde IT manteniendo el equilibrio entre la generacin de
beneficios y la optimizacin de los niveles de riesgo y el uso de recursos. COBIT 5 permite a las TI ser
gobernadas y gestionadas de un modo holstico para toda la empresa, abarcando al negocio
completo de principio a fin y las reas funcionales de responsabilidad de TI, considerando los
intereses relacionados con TI de las partes interesadas internas y externas. COBIT 5 es genrico y til
para empresas de todos los tamaos, tanto comerciales, como sin nimo de lucro o del sector
pblico.
COBIT 5 se basa en cinco principios claves (mostrados en la Ilustracin 9) para el gobierno y la

gestin de las TI empresariales:
Principio 1. Satisfacer las Necesidades de las Partes Interesadas Las empresas existen para
crear valor para sus partes interesadas manteniendo el equilibrio entre la realizacin de
beneficios y la optimizacin de los riesgos y el uso de recursos. COBIT 5 provee todos los
procesos necesarios y otros catalizadores para permitir la creacin de valor del negocio
mediante el uso de TI. Dado que toda empresa tiene objetivos diferentes, una empresa
puede personalizar COBIT 5 para adaptarlo a su propio contexto mediante la cascada de
Pgina 23
metas, traduciendo metas corporativas de alto nivel en otras metas ms manejables,

especficas, relacionadas con TI y mapendolas con procesos y prcticas especficos.
Ilustracin 9 Principios de COBIT 5
Principio 2: Cubrir la Empresa Extremo-a-ExtremoCOBIT 5 integra el gobierno y la gestin

de TI en el gobierno corporativo:
o Cubre todas las funciones y procesos dentro de la empresa; COBIT 5 no se enfoca

slo en la funcin de TI, sino que trata la informacin y las tecnologas relacionadas
como activos que deben ser tratados como cualquier otro activo por todos en la
empresa.
o Considera que los catalizadores relacionados con TI para el gobierno y la gestin

deben ser a nivel de toda la empresa y de principio a fin, es decir, incluyendo a todo y
todos internos y externos los que sean relevantes para el gobierno y la gestin de
la informacin de la empresa y TI relacionadas.
Pgina 24
Principio 3: Aplicar un Marco de Referencia nico Integrado Hay muchos estndares y

buenas prcticas relativos a TI, ofreciendo cada uno ayuda para un subgrupo de actividades
de TI. COBIT 5 se alinea a alto nivel con otros estndares y marcos de trabajo relevantes, y de
este modo puede hacer la funcin de marco de trabajo principal para el gobierno y la gestin
de las TI de la empresa.
Principio 4: Hacer Posible un Enfoque Holstico Un gobierno y gestin de las TI de la

empresa efectivo y eficiente requiere de un enfoque holstico que tenga en cuenta varios
componentes interactivos. COBIT 5 define un conjunto de catalizadores (enablers) para
apoyar la implementacin de un sistema de gobierno y gestin global para las TI de la
empresa. Los catalizadores se definen en lneas generales como cualquier cosa que puede
ayudar a conseguir las metas de la empresa. El marco de trabajo COBIT 5 define siete
categoras de catalizadores:
o Principios, Polticas y Marcos de Trabajo
o Procesos
o Estructuras Organizativas
o Cultura, tica y Comportamiento
o Informacin
o Servicios, Infraestructuras y Aplicaciones
o Personas, Habilidades y Competencias
Principio 5: Separar el Gobierno de la Gestin El marco de trabajo COBIT 5 establece una

clara distincin entre gobierno y gestin. Estas dos disciplinas engloban diferentes tipos de
actividades, requieren diferentes estructuras organizativas y sirven a diferentes propsitos. La
visin de COBIT 5 en esta distincin clave entre gobierno y gestin es:
o Gobierno
El Gobierno asegura que se evalan las necesidades, condiciones y opciones de las

partes interesadas para determinar que se alcanzan las metas corporativas
equilibradas y acordadas; estableciendo la direccin a travs de la priorizacin y la
toma de decisiones; y midiendo el rendimiento y el cumplimiento respecto a la
direccin y metas acordadas.
Pgina 25
En muchas corporaciones, el gobierno global es responsabilidad del comit de

direccin bajo el liderazgo del presidente. Algunas responsabilidades de gobierno
especficas se pueden delegar en estructuras organizativas especiales al nivel
apropiado, particularmente en las corporaciones ms grandes y complejas.
o Gestin
La gestin planifica, construye, ejecuta y controla actividades alineadas con la

direccin establecida por el cuerpo de gobierno para alcanzar las metas
empresariales.
En muchas empresas, la gestin es responsabilidad de la direccin ejecutiva bajo el

liderazgo del Director General Ejecutivo (CEO).
Juntos, estos cinco principios habilitan a la empresa a construir un marco de gestin de gobierno y
gestin efectivo que optimiza la inversin y el uso de informacin y tecnologa para el beneficio de
las partes interesadas. (ISACA, 2012)
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5 Entendimiento y anlisis de la situacin

actual
5.1 Contexto estratgico
Las tecnologas de la informacin y las comunicaciones han revolucionado todos los aspectos de la
vida social y productiva de las personas. Los avances en computadores, telefona, servicios de
internet, conectividad, entre otros, modificaron en un corto tiempo los hbitos de la humanidad. Hoy,
prcticamente toda labor que se desarrolla est influenciada por stas y el desempeo y la
innovacin de los procesos depende en gran medida del uso de la tecnologa.
Atendiendo estas nuevas e innegables exigencias del actual entorno global, el SENA debe ajustar sus
inversiones en tecnologas de la informacin priorizando y definiendo una serie de proyectos
tecnolgicos que impacten en la prestacin de sus servicios de formacin, empleo y emprendimiento
y que hagan ms eficiente su administracin. Este portafolio de proyectos de tecnologa es el
resultado final del Plan Estratgico de Tecnologas de Informacin y Comunicaciones.
El PETIC debe contemplar y hacer una mirada detallada y profunda de las principales
Megatendencias que afectan a mundo actual, tanto econmicas como sociales; del contexto en el
que se proyecta el SENA en materia de desarrollo productivo, formacin y generacin de empleo, y
que afectan su planeacin de mediano plazo; las estrategias y polticas nacionales que afectan y
delimitan el desarrollo de las TIC en las organizaciones del estado; en la prospectiva de la tecnologa
para soportar el proceso y la gestin de la formacin; en la bsqueda y evaluacin de buenas
prcticas y referentes sobre el proceso de formacin, empleo y emprendimiento; en la perspectiva de
planeacin estratgica de mediano plazo de pas, sectorial y de la entidad. Esta evaluacin permitir
situarnos en el contexto y en la situacin actual, y facilitan proyectar con certeza hacia el futuro.
Pgina 27
5.1.1 Megatendencias econmicas

Las megatendencias son fuerzas que le van dando forma al mundo. De acuerdo con Frost & Sullivan3,
son fuerzas de desarrollo de carcter global, que de forma permanente y a un nivel macro
econmico van impactando la sociedad, las culturas, los negocios y las vidas de las personas y de
esta manera van definiendo el mundo a un ritmo cada vez ms rpido., aunque estas varan de
acuerdo con el autor o la compaa de consultora que las genera4.
A nivel global, el siglo XXI se ha caracterizado por un sinnmero de acontecimientos sin precedentes.
La crisis SubPrime cambi las reglas de juego para todas las economas desarrolladas o emergentes,
lo que vino despus de la crisis con los rescates aplicados por la reserva federal de los Estados
Unidos, las tasas de inters, la inversin de capitales en mercados emergentes, la lenta recuperacin
del mercado de valores, el debilitamiento del dlar, en fin, generaron una nueva forma de plantear la
problemtica econmica a nivel mundial de la cual no podemos ser ajenos.
Lo anterior obliga al SENA a monitorear constantemente las tendencias econmicas a nivel mundial
con el fin de ajustar de manera dinmica su estrategia al vaivn de estas nuevas condiciones de
mercado. Los siguientes puntos muestran las principales tendencias que se deben tener en cuenta en
el desarrollo y proyeccin de la entidad:
1. Cambio en el poder econmico global
El mundo est experimentando un cambio drstico en el ambiente de negocios, pasando de una

competencia basada en organizaciones globales occidentalizadas, a jugadores regionales de nicho
con capacidad de atender mercados crecientes, con consumidores cada vez ms sofisticados y con
competidores cada vez ms capaces. Los mercados emergentes estn teniendo crecimientos
superiores a los de las grandes potencias (G8), con un consumo interno muy activo y un gasto
pblico al alza en sectores como la infraestructura, la salud y la educacin.
3
Frost & Sullivan, Fast Forward to 2025: New Mega Trends Transforming the World as We Know It.
4
Para el presente diagnstico de la situacin actual del SENA fue consultado el estudio Fast Forward to
2025: New Mega Trends Transforming The World as We Know It de Frost & Sullivan , el estudio Horizon
Report 2015 Higher Education Edition de New Media Consortium , el estudio Megatrend: The Future of
International Education del British Council , el estudio Digital Megatrends 2015: The Role of Technology
in the New Normal Market de Oxford Economics , el estudio Megatrend 2015: Making Sense of a World
in Motion de EY y el estudio Five Megatrends and Possible Implications de PwC.
Pgina 28
PWC en el estudio anteriormente mencionado5 asegura que para el 2050 el PIB de los pases
pertenecientes al G7 (Estados Unidos, Alemania, Japn, Reino Unido, Francia, Italia y Canad) ser la
mitad del PIB de los pases pertenecientes al E7 (China, India, Brasil, Rusia, Indonesia, Mxico y
Turqua) siendo el primero $69.3 trillones de dlares y el segundo $138.2 trillones de dlares.
Adicionalmente, Asa tendr para el 2030 el 59% del consumo mundial de clase media, lo cual
representa un mercado casi virgen para empresas de consumo masivo, electrodomsticos y
automviles que sean capaces de competir en precios, innovacin y logstica.
Esto representa la gran oportunidad de exportacin y consolidacin de presencia en mercados

extranjeros, de la mano de socios con visin a largo plazo, con condiciones econmicas favorables y
con intercambios de conocimientos y tecnologa que el SENA muy seguramente podr aprovechar.
Tabla 3 Impacto Megatendencias Econmicas Cambio en el poder global
Se puede Oportunidad o
Impacto Justificacin
aprovechar? amenaza?
El SENA como referente en la formacin para

Colombia debe aprovechar el auge de los
mercados emergentes y aumentar su
cobertura en formacin y certificacin,
SI ALTO OPORTUNIDAD
mejorar sus programas y apalancar la creacin
de nuevas empresas exportadoras enfocadas
en la atencin de los mercados internos de
dichos pases.
2. De una economa basada en la explotacin de commodities a una economa que desarrolla

productos con valor agregado
Los pases en va de desarrollo por lo general se han dedicado con relativo xito a la extraccin de
materias primas utilizadas por los pases desarrollados para la agregacin de valor a productos, que
finalmente son vendidos tanto en los mercados internos de estos pases, como en los mercados de
los pases emergentes. Es claro que si queremos avanzar econmica y socialmente debemos tener
como referente a pases como Corea del Sur, India y Singapur, quienes hace no ms de 60 aos se
5
dem. Pgina 8.
Pgina 29
encontraban en una situacin peor a la colombiana en ese momento y hoy en da son grandes
potencias econmicas.
Para Colombia esto representa la gran oportunidad de generar productos con valor agregado,
logrando fomentar la industrializacin, generando empleo y aprovechando capacidades y habilidades
tcnicas que solo el SENA puede suministrar.
Tabla 4 Impacto Megatendencias Econmicas Productos de valor agregado
El SENA sin duda alguna puede apoyar en la

iniciativa del gobierno de buscar la
industrializacin de algunos de los sectores
SI Alto Oportunidad
econmicos y de la sustitucin de los sectores
extractivos por las industrias de agregacin de
valor.
3. Economa dinmica
La economa dinmica como lo sugiere el estudio del British Council6, menciona que la recuperacin
de Estados Unidos es un hecho, razn por la cual los capitales en dlares que se encontraban
invertidos en pases con tasas de inters mucho ms favorables van a empezar lentamente a volver a
sus mercados de origen ocasionando un debilitamiento de las monedas de los mercados emergente
y un encarecimiento tanto del dlar como del euro.
Colombia es una de las economas emergentes que hacen parte del grupo CIVETS (Colombia,
Indonesia, Vietnam, Egipto, Turqua y Surfrica) quienes cuentan con una economa diversa y
dinmica, sistemas financieros relativamente sofisticados, inflaciones controladas y una poblacin
relativamente joven.
Colombia est en una posicin privilegiada por lo ya mencionado y el SENA, gracias a su

cubrimiento, calidad e innovacin, es la entidad que le puede permitir a Colombia desarrollar mejor
las habilidades y capacidades de esta joven poblacin.
6
British Council (XX). Megatrend: The Future of International Education.
Pgina 30
Tabla 5 Impacto Megatendencias Econmicas Economa dinmica
El encarecimiento del dlar trae consigo la

oportunidad para el SENA de fortalecer la
industria colombiana y la activacin de sector
exportador. Oportunidad /
SI / NO Alto
Amenaza
Adicionalmente representa una amenaza en
el momento de contar con tecnologas que
se tengan que importar.
4. Nuevos modelos de negocios
De acuerdo con Frost & Sullivan7, existen nuevos modelos de negocio que estn reemplazando a los
modelos tradicionalmente individualistas donde primaba solamente el beneficio de los accionistas sin
considerar todos los otros stakeholders de la empresa. Las tendencias de Responsabilidad Social
Empresarial, Valor Compartido y el Value for Many son una realidad y una exigencia del mercado
hacia estas empresas con el fin de poder continuar vigentes en el mismo.
El Crowdfunding, por ejemplo, permite que se hagan realidad muchos sueos de carcter social a los
cuales una empresa no invertira normalmente una suma importante de dinero. A travs de este
mecanismo, una gran masa de gente puede en muy poco tiempo recolectar estos fundos y viabilizar
el proyecto.
El Group Buying, Micro Finance y Co-creation son algunos de los nuevos modelos de negocio que
tienen que manejar los aprendices SENA con el fin de viabilizar muchos proyectos, tanto sociales
como empresariales, que le permitirn a Colombia mantenerse vigente en su posicin de CIVETS y
lograr una mejor interaccin con empresas y grupos econmicos de otros pases.
7
Frost & Sullivan, Fast Forward to 2025.
Pgina 31
Tabla 6 Impacto Megatendencias Econmicas Nuevos modelos de negocio
El SENA debe aprovechar estos nuevos

modelos de negocios ya que son el nuevo
lenguaje y la nueva forma de hacer
SI Alto Amenaza
negocios. No es tanto una oportunidad, sino
ms bien una amenaza que no puede
menospreciarse.
5.1.2 Megatendencias sociales

El mbito social ha cambiado mucho y lo seguir haciendo durante los prximos aos por venir. Los
cambios acelerados que se presentan en los diferentes pases y continentes hacen que este mbito
genere 4 fuerzas en particular como lo son Urbanizacin Acelerada, Cambios Demogrficos,
Demanda Laboral e Impacto Cultural.
Las ciudades cambian dramticamente y con ellas la forma en que la gente vive y desarrollas sus
actividades, sean estas laborales, familiares, de esparcimiento o acadmicas, y es precisamente en
estas donde el SENA debe entrar a definir cmo estos cambios afectan su estrategia en el mediano y
largo plazo.
1. Urbanizacin acelerada
De acuerdo con el estudio anteriormente mencionado de PWC (Five Megatrends and Possible
Implications, Pg. 1), para el ao 2030 4.900 millones de personas sern habitantes urbanos
significando un 72% de la poblacin mundial. Esto trae consigo unos retos enormes tanto para
habilitar las ciudades para que reciban no solo esta poblacin residente, sino la poblacin flotante
que esta dinmica conlleva, si no tambin, el gran vaco que esta migracin deja en el campo y la
forma como el pas debe reponer esta mano de obra ausente en el campo.
Ciudades ms densamente pobladas, ms amplias en su territorio geogrfico y con una

infraestructura que no crece al mismo ritmo obligan a sus pobladores a tomar decisiones a favor de
aquellas alternativas que en el trabajo, educacin, entretenimiento y servicios proponen modelos de
consumo y ejecucin remota sobre los que no los proponen.
Pgina 32
Tabla 7 Impacto Megatendencias Sociales Urbanizacin acelerada
Para el SENA debe ser una prioridad de

acuerdo con esta tendencia la generacin de
esquemas virtuales para su servicio de
SI Alto Amenaza
formacin y la preferencia por destinos
laborales que contemplen esquemas de
trabajo remoto para sus aprendices.
2. Cambios demogrficos
De acuerdo con varios estudios, la poblacin mundial se encuentra envejeciendo aceleradamente.

Solo a manera ilustrativa, comparemos la campana demogrfica de Colombia, Japn y el Mundo.
Ilustracin 10 Tendencias del cambio demogrfico
En esta comparacin vemos que Colombia tiene una distribucin similar a la distribucin a nivel
mundial, sin embargo, Japn tiene un gran problema y es que los jvenes y adultos productivos hoy
en da representan la misma poblacin de los adultos mayores no productivos, lo cual obliga a los
productivos a generar mayores aportes para el sostenimiento de esta masa no productiva.
Pgina 33
Tabla 8 Impacto Megatendencias Sociales Cambios demogrficos
El SENA puede aprovechar esta tendencia

con el fin de fortalecer a los aprendices en
sus cursos y certificaciones y generando
SI Medio Oportunidad
programas de actualizacin de puedan ser
impartido de manera ms fcil apoyndose
en la tecnologa.
3. Impacto cultural
La cultura de un pueblo puede ser descrita como todos aquellos aspectos, sean estos religiosos,
morales, artsticos, polticos o relacionados con sus costumbres y comportamientos, que diferencian a
un grupo particular de individuos de otro. El desarrollo de los negocios se tiene que ajustar a los
aspectos culturales que definen a un mercado, en otras palabras, se tiene que ajustar a su
idiosincrasia. En el actual mundo globalizado este ya no es un aspecto que afecte solamente a un
colectivo y que por ende deba tratarse de manera aislada; hoy en da se espera que estos aspectos
culturales, en el mejor de los casos, acten como una ventaja para el profesional colombiano en un
entorno globalizado y en todo caso, estos no se conviertan en un hndicap para estos.
De acuerdo con el estudio publicado por el British Council en el 2013 titulado Influence and
attraction: culture and the race for soft power in the 21 Century, existen 8 fuerzas que definen las
relaciones culturales de un pas. Estas son:
a. Objetivos de la poltica exterior.
b. El deseo de generar una buena impresin.
c. Historia.
d. Ideologa.
e. Recursos.
f. Lenguaje.
g. Activos culturales.
Pgina 34
h. Comercio.
Todos estos influyen de una u otra manera en las relaciones culturales de un pas.
Tabla 9 Impacto Megatendencias Sociales Impacto social
Se puede Impacto Justificacin Oportunidad o

NO Bajo No aplica No aplica
5.1.3 Contextualizacin del sector

El SENA es la entidad del Estado colombiano con mayor incidencia en el desarrollo econmico y
social de las regiones. Su capacidad de despliegue regional, soportada en sus 33 Regionales y 117
Centros de Formacin, le permite atender a ms de 7 millones de colombianos en sus programas de
formacin profesional titulada y complementaria8. La entidad es la abanderada del gobierno nacional
en el despliegue de las estrategias de generacin de empleo y ha diseado, y a la vez administra, una
parte importante de los instrumentos con los que cuenta el pas para impactar en las condiciones de
empleabilidad de la poblacin. La incidencia del SENA a nivel regional y su posicionamiento
institucional es reconocido por todos los actores sociales, un ejemplo de ello, lo constituye la ms
reciente encuesta de Cartagena Como Vamos, donde el SENA fue reconocida como la entidad
nmero uno en gestin pblica en Cartagena9.
Este reconocimiento y posicionamiento exige, que la entidad, se comprometa diariamente con el

mejoramiento en los procesos de formacin, gestin de empleo, certificacin y emprendimiento para
que impacte de forma ms decidida en la movilidad social y las condiciones de vida de la poblacin.
Igualmente, que su accionar se encamine hacia convertirse en una entidad moderna, innovadora,
flexible y abierta, en un entorno cambiante donde los avances tecnolgicos y las nuevas realidades
econmicas, sociales y del mercado laboral exigen una adaptacin constante.
8
Para el 2015 el SENA espera atender 6.988.136 colombianos en sus programas de formacin titulada y
complementaria: 427.045 en programas de formacin titulada de educacin superior, 813.009 en
programas de formacin titulada tcnica laboral y 5.738.082 en programas de formacin
complementaria. Fuente Direccin de Planeacin y Direccionamiento Corporativo. Seguimiento a Metas
2015. Presentacin marzo de 2015.
9
Cartagena Como Vamos. Encuesta de Percepcin Ciudadana. Agosto de 2015
Pgina 35
Los esfuerzos de la entidad, deben focalizarse, principalmente, en lograr que la formacin

profesional, sea pertinente y de calidad, como condicin para influir en la equidad y las condiciones
de vida de la poblacin. La formacin es el instrumento mediante el cual las personas se emplean en
mejores condiciones o generan procesos de emprendimiento innovadores y perdurables.
En Colombia, persiste una baja productividad laboral que impacta negativamente en la

competitividad de las empresas y los territorios y que se explica en parte por el nivel de calidad en los
procesos formativos. De acuerdo con el ms reciente Reporte de Competitividad Global del Foro
Econmico Mundial10, en calidad de formacin de su poblacin en educacin superior y formacin
para el trabajo, el pas (puesto 70 entre 144 pases), se encuentra por debajo de pases de la regin
como Chile (33), Costa Rica (35), Argentina (39), Uruguay (48), Venezuela (61) y Ecuador (67). Esto es
an ms preocupante si se tiene en cuenta que Colombia sigue retrocediendo en este indicador cada
ao, y que pases como Ecuador que antes se encontraban rezagados con respecto a Colombia, hoy
nos superan en este factor.
Mejorar el nivel de calidad de la formacin, pasa por lograr un mayor reconocimiento social y
econmico y reducir la proliferacin y alta heterogeneidad de la oferta, consolidar un sistema de
aseguramiento, integral y con reconocimiento pblico de la calidad, as como una mayor articulacin
entre los distintos niveles del sistema educativo tambin coordinando los diferentes mbitos de
aseguramiento de la calidad.
El mejoramiento en la calidad, tiene que ver, igualmente con mejorar la pertinencia de la misma. En
muchos casos los procesos formativos no se encuentran vinculados con las realidades productivas de
las regiones, lo que trae como consecuencia, distorsiones en el mercado laboral y frustracin de la
poblacin frente al impacto de la formacin en su realidad productiva.
La pertinencia implica, disear programas que respondan a las necesidades sociales y econmicas de
las regiones y que incorporen competencias que son necesarias para adatarse a las realidades de un
mundo moderno y que cambia dinmicamente.
En los procesos formativos de hoy debe primar la creatividad, las habilidades digitales, de
pensamiento gil, y de comunicacin, y las competencias de la poblacin para asumir nuevos retos
laborales y sociales, as mismo, debe fomentar la aptitud para el aprendizaje permanente, el trabajo
en equipo y el manejo de nuevas tecnologas, en un contexto de mejoramiento continuo.
10
Foro Econmico Mundial (2015). Reporte de Competitividad Global 2015 - 2016.
Pgina 36
En materia de empleo, el SENA debe responder con contundencia a las contrariedades que se
registran en el mercado de trabajo y que se manifiestan en altas tasas de desempleo de la poblacin
joven (15.4%)11, pero a la par, en una escasez de personas para ocupar empleos con competencias
especficas, el 40% de los empleadores dice que la falta de competencias es la principal razn para
no llenar el nmero de vacantes. Esto implica para la entidad, una mayor demanda de la poblacin
por programas de formacin con miras a vincularse en el mercado laboral, y a la vez genera una alta
precisin para que estos programas respondan a las necesidades sociales y econmicas y permitan a
la poblacin corresponder con su expectativa de vinculacin laboral.
En trminos de los retos institucionales, que permitan posicionar al SENA como una entidad moderna
e innovadora, se requiere hacer esfuerzos para incrementar la eficiente en sus procesos y en el uso
de sus recursos financieros y del capital humano. Tal y como est planteado en el Plan Operativo
2015 de la entidad, el SENA debe convertirse en una entidad moderna, innovadora, flexible y abierta
al entorno, donde se implementen polticas dirigidas a identificar, racionalizar, simplificar y
automatizar trmites, procesos, procedimientos y servicios, donde se haga un uso eficiente y se
optimicen los recursos, con capacidad de transformarse, adaptarse y responder en forma gil y
oportuna a las demandas y necesidades de la comunidad, para el logro de los objetivos del Estado12 .
Finalmente, existen algunos aspectos de la coyuntura nacional que deben ser tenidos en cuenta en la
formulacin de los diferentes planes en los prximos aos, ya que reenfocarn las prioridades de la
entidad y establecern una ruta de trabajo para los prximos aos. Una mencin especial en este
sentido debe hacerse respecto a un posible escenario de culminacin del proceso de paz, que
implica para el SENA un reto en sus dinmicas de formacin, recalificacin e insercin laboral y la
potencializacin del campo con alternativas de emprendimiento.
Es en este marco donde se mueve el SENA de hoy y es a estos retos que debe responder la
elaboracin de un Plan Estratgico de Tecnologa de la Informacin PETIC, con la premisa de que
las TIC son una herramienta diferenciadora que se convierte en un factor para mejorar el acceso de la
poblacin a los programas de formacin para incidir en la generacin de empleo y mejorar el devenir
de la organizacin.
11
En el caso de Colombia y de acuerdo con los resultados de la Gran Encuesta Continua de Hogares
trimestre junio agosto de 2015, la tasa de desempleo es de 15.4% para la poblacin 14 y 28 aos. En el
mundo da cuenta de cerca de 75 millones de jvenes desempleados.
12
SENA (2015), Plan de Accin 2015: Lineamientos Operativos
Pgina 37
5.1.4 Estrategia y poltica nacional en materia de TIC

Las estrategias y polticas de tecnologa y comunicaciones que enmarcar el desarrollo y construccin
del Plan Estratgico de Tecnologa de la Informacin y las Comunicaciones -PETIC, son las expedidas
por el Ministerio de las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (MinTIC), en particular el
Decreto 2573 del 12 de diciembre del 2014, por medio del cual se establecen los lineamientos
generales de la Estrategia de Gobierno en Lnea y el Decreto 1078 de 2015, decreto nico
Reglamentario del Sector de Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones13.
Gobierno en Lnea es el nombre que recibe la estrategia de gobierno electrnico (e-government) en

Colombia, que busca construir un Estado ms eficiente, ms transparente y ms participativo gracias
a las TIC. Esto significa que el Gobierno: i) Prestar los mejores servicios en lnea al ciudadano; ii)
Lograr la excelencia en la gestin; iii) Empoderar y generar confianza en los ciudadanos;
Impulsar y facilitar las acciones requeridas para avanzar en los Objetivos de Desarrollo Sostenible -
ODS, facilitando el goce efectivo de derechos a travs del uso de TIC.
De acuerdo con el Decreto 1078 de 2015, las estrategias de Gobierno en Lnea se rigen por los
siguientes fundamentos:
Excelencia en el servicio al ciudadano: propende por el fortalecimiento de las relaciones entre los
ciudadanos y el Estado partiendo de una adecuada atencin y provisin de los servicios en el marco
del Modelo de Gestin Pblica Eficiente al Servicio del ciudadano y los principios orientadores de la
Poltica Nacional de Eficiencia Administrativa al Servicio del Ciudadano.
1. Apertura y reutilizacin de datos pblicos: Abrir los datos pblicos para impulsar la
participacin, control social y generacin de valor agregado.
2. Estandarizacin: Facilitar la evolucin de la gestin de Tecnologas de la Informacin (TI) del

Estado colombiano hacia un modelo estandarizado que aplica el marco de referencia de
arquitectura empresarial para la gestin de TI.
3. Interoperabilidad: Fortalecer el intercambio de informacin entre entidades y sectores.
4. Neutralidad tecnolgica: Garantizar la libre adopcin de tecnologas teniendo en cuenta los

conceptos, lineamientos, marcos y normativas de entidades internacionales competentes, as
como garantizar la libre y leal competencia.
13
Tomado de http://estrategia.gobiernoenlinea.gov.co/623/w3-propertyvalue-7650.html.
Pgina 38
5. Innovacin: Desarrollar nuevas formas de usar TI y comunicaciones para producir cambios

que generen nuevo y mayor valor pblico.
6. Colaboracin: Implementar soluciones para problemas pblicos haciendo uso del inters y
conocimiento de la sociedad, as como del esfuerzo conjunto entre entidades pblicas y sus
servidores.
A la vez, la estrategia GEL se plasma en el Decreto nico Reglamentario del Sector de Tecnologas de
la Informacin y las Comunicaciones 1078 de 2015, el cual comprende cuatro grandes propsitos 14: i)
Lograr que los ciudadanos cuenten con servicios en lnea de muy alta calidad; ii) Impulsar el
empoderamiento y la colaboracin de los ciudadanos con el Gobierno; iii) Encontrar diferentes
formas para que la gestin en las entidades pblicas sea ptima gracias al uso estratgico de la
tecnologa; iv) Garantizar la seguridad y la privacidad de la informacin.
Estos lineamientos estratgicos se plasman a travs de tres herramientas transversales:
1. Excelencia en Gobierno en lnea, que busca generar confianza de los ciudadanos en el uso de
los servicios en lnea que ofrece el gobierno;
2. El mapa de ruta, que permitir enfocar y priorizar las acciones de mayor impacto en la
calidad de la relacin del ciudadano con el Estado;
3. El Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial, que se integra a la Estrategia con el fin

de orientar sobre mejores prcticas, guas y estndares que facilitarn el uso adecuado de la
tecnologa para soportar los diferentes servicios a las entidades y el cumplimiento de su
misin.
En este contexto y con estos elementos estratgicos se establecen los cuatro grandes ejes temticos
de la estrategia de gobierno en lnea, que se plasman sintticamente y de forma ilustrativa en el
Manual de Gobierno en Lnea.
El primero de los componentes es TIC para Gobierno Abierto el cual comprende las actividades
encaminadas a fomentar la construccin de un Estado ms transparente, participativo y colaborativo
en los asuntos pblicos mediante el uso de las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones
14
Ministerio de Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (2015), Manual de Gobierno en
Lnea.
Pgina 39
El siguiente componente es el de TIC para servicios con el cual se busca la provisin de trmites y
servicios a travs de medios electrnicos, enfocados a dar solucin a las principales necesidades y
demandas de los usuarios y empresas, en condiciones de calidad, facilidad de uso y mejoramiento
continuo.
El tercer componente es el de TIC para la gestin, en el que se enmarca la planeacin y gestin

tecnolgica, la mejora de procesos internos y el intercambio de informacin. Igualmente, la gestin y
aprovechamiento de la informacin para el anlisis, toma de decisiones y el mejoramiento
permanente, con un enfoque integral para una respuesta articulada de gobierno y hacer ms eficaz
gestin administrativa de Gobierno.
Finalmente, el cuarto componente es el de Seguridad y Privacidad de la Informacin. Comprende las

acciones transversales a los dems componentes enunciados, tendientes a proteger la informacin y
los sistemas de informacin, de acceso, uso, divulgacin, interrupcin o destruccin no autorizada.
La Tabla 10, presenta un resumen de los principales elementos establecidos en la estrategia de

Gobierno en Lnea y que se ilustran grficamente en el Manual de Gobierno en Lnea. El cuadro est
estructurado de la siguiente forma:
1. Eje temtico: incluye los cuatro grandes ejes temticos de la estrategia de Gobierno en Lnea
2. Logro esperado: lo que se busca con el desarrollo del componente
3. Criterios y subcriterios: ilustran lo que se espera alcanzar.
Tabla 10 Principales elementos establecidos en la estrategia de Gobierno en Lnea
Logro Criterio Subcriterio
TIC para la Gestin
Diagnstico del entorno nacional, sectorial o institucional, que

Entendimiento incluya el entendimiento estratgico de la Arquitectura
estratgico Empresarial, dinmica organizacional y anlisis del
Estrategia de desempeo estratgico.
TI Plan estratgico de TI. Incluye: identificacin de retos y
Direccionamiento
oportunidades de TI, definicin de polticas e iniciativas
estratgico
estratgicas de TI y la definicin del portafolio de proyectos.
Implementacin Portafolio de proyectos a partir de la definicin de su mapa
Pgina 40
de la Estrategia de de implementacin, incorpora recursos asociados.

TI
Catlogo de servicios de TI actualizado a partir de la
implementacin de la estrategia.
Tablero de control para medir el avance, el grado de

satisfaccin de los usuarios frente a los servicios, el
Seguimiento y desempeo de los procesos y las capacidades, as como los
Evaluacin de la recursos asociados a la estrategia de TI.
Estrategia de TI
Monitoreo y evaluacin de la estrategia de TI a travs del
tablero de control.
Aporte de los proyectos de TI a partir de su alineacin con la

Alineacin normatividad vigente, las polticas, la valoracin del riesgo, los
procesos y los servicios de la entidad.
Esquema de gobierno de TI. Contempla: polticas, procesos,

recursos, gestin del talento y proveedores, compras, calidad,
Esquema de instancias de decisin, estructura organizacional e indicadores
gobierno de TI de TI.
Optimizado sus compras de TI

Gobierno de
TI Gestin integral
Identifica y aplica buenas prcticas para la gerencia de
de proyectos de
proyectos TI
TI
Establece mecanismos de seguimiento, control y mejora

continua para prestar los servicios incluidos en el catlogo de
Gestin de la servicios de TI.
operacin de TI Define un esquema de gestin, supervisin y seguimiento a
los proveedores de servicios TI, garantizando que stos
transfieran el conocimiento adquirido.
Planeacin y
gobierno de Implementa un proceso de planeacin y gestin de los datos,
componentes de informacin, servicios y flujos de informacin.
Informacin informacin
Diseo de los Cuenta con un catlogo de componentes de informacin

componentes de (datos, informacin, servicios y flujos de informacin).
Pgina 41
informacin Provee y/o consume componentes de informacin a travs de

la Plataforma de Interoperabilidad
Anlisis y
Cuenta con procesos y herramientas que facilitan el consumo,
aprovechamiento
anlisis, uso y aprovechamiento de los componentes de
de componentes
informacin.
de informacin
Aplica los mecanismos adecuados de aseguramiento, control,

Gestin de la inspeccin y mejoramiento de la calidad de los componentes
calidad y de de informacin
seguridad de los
componentes de Define y gestiona los controles y mecanismos para alcanzar
informacin los niveles requeridos de seguridad, privacidad y trazabilidad
de los componentes de informacin
Cuenta con una arquitectura de sistemas de informacin

Planeacin y
Aplica buenas prcticas en la adquisicin y/o desarrollo de
gestin de los
sistemas de informacin
sistemas de
informacin Especfica y gestiona los derechos y requisitos legales en
materia de derechos de autor.
Los sistemas de informacin incorporan las recomendaciones

Diseo de los de estilo y usabilidad.
sistemas de
informacin Los sistemas de informacin se habilitan para abrir los datos e
interoperar.
Sistemas de
Cuenta con ambientes diferentes para las etapas del ciclo de
Informacin Ciclo de vida de vida de los sistemas de informacin.
los sistemas de
informacin Ha definido e implementado un proceso para la gestin del
ciclo de vida de los sistemas de informacin.
Soporte de los Cuenta con los mecanismos para realizar el mantenimiento

sistemas de evolutivo, gestin de cambios y correccin de fallos en los
informacin sistemas de informacin.
Gestin de Aplica los mecanismos adecuados de aseguramiento, control,

seguridad y inspeccin y mejoramiento de la calidad de los sistemas de
calidad de los informacin.
sistemas de Establece la definicin y gestin de los controles y
Pgina 42
informacin mecanismos para alcanzar los niveles requeridos de auditora,

seguridad, privacidad y trazabilidad de los sistemas de
informacin.
Cuenta con un catlogo de servicios tecnolgicos.
Cuenta con una arquitectura de servicios tecnolgicos,

Planeacin y documentada para soportar los sistemas y servicios de
gestin de los informacin.
servicios Aplica buenas prcticas para la adquisicin de servicios
tecnolgicos tecnolgicos.
Implementa un programa de correcta disposicin final de los

residuos tecnolgicos.
Operacin de
Estructura e implementa los procesos de operacin,
Servicios servicios
monitoreo y supervisin de los servicios tecnolgicos.
Tecnolgicos tecnolgicos
Soporte de Implementa los procesos de soporte y mantenimiento

servicios preventivo y correctivo de los servicios tecnolgicos, de
tecnolgicos acuerdo con las necesidades de su operacin.
Aplica los mecanismos adecuados de aseguramiento, control,

Gestin de la inspeccin y mejoramiento de la calidad de los servicios
calidad y la tecnolgicos.
seguridad de los Establece la definicin y gestin de los controles y
servicios mecanismos para alcanzar los niveles requeridos de auditora,
tecnolgicos seguridad, privacidad y trazabilidad de los servicios
tecnolgicos.
Estrategia para el Establece e implementa la estrategia de uso y apropiacin de

uso y apropiacin TI, de acuerdo con la caracterizacin de sus usuarios,
de TI ciudadanos y grupos de inters.
Uso y Desarrolla acciones de sensibilizacin y socializacin de los

Gestin del
Apropiacin proyectos o iniciativas de TI, a partir de la estrategia de uso y
cambio de TI
apropiacin de TI.
Medicin de Realiza el monitoreo, evaluacin y mejora continua de la

resultados y estrategia de uso y apropiacin de los proyectos de TI.
Pgina 43
apropiacin
Uso eficiente del Define e implementa buenas prcticas para el uso eficiente del
papel papel, mediadas por TI.
Gestin de Cuenta con esquemas y herramientas de gestin de

Capacidades documentos documentos electrnicos, con base en el anlisis de los
Institucionales electrnicos procesos de la entidad.
Automatizacin Identifica y prioriza las acciones o proyectos a implementar

de procesos y para la automatizacin de procesos y procedimientos.
procedimientos Automatiza procesos y procedimientos internos.
TIC Servicios
Caracterizacin Realiza la caracterizacin de sus usuarios, ciudadanos y

de usuarios grupos de inters
Accesibilidad Incorpora las directrices de accesibilidad.
Incluye las directrices de usabilidad en los trmites y servicios

Usabilidad disponibles por medios electrnicos.
Cumple los estndares establecidos para los sitios web

Servicios
Disea e implementa estrategias de promocin de los trmites
Centrados en
Promocin y servicios disponibles por medios electrnicos, de acuerdo
el Usuario
con la caracterizacin de usuarios.
Evaluacin de la
Realiza la evaluacin peridica de la satisfaccin de sus
satisfaccin del
usuarios.
usuario
Implementa mejoras permanentes en la oferta de trmites y

Mejoramiento
servicios disponibles a travs de canales electrnicos teniendo
continuo
en cuenta ciudadanos y grupos de inters.
Sistema Sistema web de

Integrado de contacto, Habilita a travs de su sitio web un canal de atencin para
Peticiones, peticiones, quejas, contacto, peticiones, quejas, reclamos y denuncias (PQRD), y
Quejas, reclamos y las atiende de acuerdo a ley y dems disposiciones vigentes.
Reclamos y denuncias
Denuncias Sistema mvil de Habilita a travs de tecnologas mviles un canal de atencin
Pgina 44
(PQRD) contacto, para contacto, peticiones, quejas y reclamos y las atiende de

peticiones, quejas, acuerdo a ley y disposiciones vigentes.
reclamos y
denuncias (PQRD)
Sistema integrado
de contacto, Implementa el sistema que integra y centraliza las PQRD
peticiones, quejas, recibidas a travs de los diferentes canales habilitados para
reclamos y tales fines, tanto electrnicos como presenciales.
denuncias (PQRD)
Formularios
descargables, Pone los formularios para la realizacin de trmites y servicios
dilignciales y a disposicin de los usuarios, ciudadanos y grupos de inters.
transaccionales
Certificaciones y Dispone de medios electrnicos que permiten gestionar

constancias en certificaciones y constancias, garantizando la seguridad y
lnea privacidad de la informacin.
Trmites y
Servicios en Prioriza los procesos de optimizacin y automatizacin de los
Lnea trmites y servicios con base en la caracterizacin de sus
usuarios, ciudadanos y grupos de inters.
Trmites y Automatiza y presta en lnea sus trmites y servicios

servicios en lnea priorizados
Define e implementa un esquema de atencin al usuario que

contempla responsables, mltiples canales, servicios de
soporte y protocolos para la prestacin de trmites.
TIC para gobierno abierto
Pblica la informacin bsica y la establecida en la Ley de

Transparencia y Acceso a la Informacin pbica, Ley 1712 de
Acceso a la 2014, en diversos formatos e idiomas.
informacin
Mantiene actualizada la informacin que publica.
Transparencia pblica
Habilita mecanismos electrnicos para que los usuarios
puedan suscribirse a servicios de informacin.
Informa a los usuarios sobre los resultados de su gestin a

Rendicin de
travs de sus canales electrnicos y habilita espacios virtuales
Pgina 45
cuentas llamativos, para difundir las convocatorias a los eventos

presenciales de rendicin de cuentas.
Habilita los canales electrnicos de manera permanente para

conocer las opiniones, sugerencias, y dems aportes de los
usuarios, ciudadanos y grupos de inters.
Pblica los aportes de los usuarios, ciudadanos y grupos de

inters sobre la gestin de la entidad y las decisiones
adoptadas frente a los mismos en su pgina web.
Identifica y publica datos en formato abierto, priorizando

aquellos de mayor impacto en los usuarios, ciudadanos y
grupos de inters.
Realiza actividades de comunicacin y difusin de los datos

abiertos.
Datos abiertos
Promueve el uso de los datos abiertos, a travs de acciones
que incentiven su aprovechamiento.
Mantiene actualizados los conjuntos de datos publicados.
Hace monitoreo a la calidad y uso de los datos.
Identifica los problemas o retos a resolver.
Habilita las herramientas tecnolgicas e insumos necesarios

para la colaboracin de los usuarios, ciudadanos y grupos de
Colaboracin Innovacin abierta inters.
Gestiona las acciones de colaboracin para obtener la(s)

solucin(es) o mejora(s) a los problemas o retos identificados.
Publica los resultados del proceso de colaboracin.
Elabora y divulga el plan de participacin por medios

electrnicos.
Aislamiento para
Habilita y divulga los canales electrnicos institucionales,
la participacin de
Participacin incluidas las redes sociales, de acuerdo con el plan de
los medios
participacin.
electrnicos
Cuenta con la capacidad organizacional para implementar el
plan de participacin en lnea.
Pgina 46
Desarrolla acciones de mejoramiento continuo para

incrementar la participacin y el uso de los canales
electrnicos, de acuerdo con la retroalimentacin obtenida
por los usuarios.
Habilita los canales electrnicos para conocer las opiniones,

sugerencias, y dems aportes de los usuarios, ciudadanos y
Consulta a la grupos de inters con respecto a los temas consultados.
ciudadana
Pblica los resultados de los ejercicios de consulta a los
usuarios, ciudadanos y grupos de inters
Habilita los canales electrnicos para involucrar a los usuarios,

ciudadanos y grupos de inters dentro de procesos de toma
Toma de de decisiones.
decisiones Recopila la informacin recibida de los usuarios, ciudadanos y
grupos de inters e informa el alcance de estos resultados y
las decisiones adoptadas en sus medios electrnicos.
Seguridad y privacidad de la informacin
Definicin del Diagnstico de

Cuenta con un diagnstico de seguridad y privacidad e
Marco de seguridad y
identifica y analiza los riesgos existentes.
Seguridad y privacidad
Privacidad de
la Informacin Plan de seguridad
y de los Define las acciones a implementar a nivel de seguridad y
y privacidad de la
Sistemas de privacidad, as como acciones de mitigacin del riesgo.
informacin
Informacin
Implementaci
n del Plan de
Seguridad y Gestin de riesgos
Privacidad de de seguridad y Implementa el plan de seguridad y privacidad de la
la Informacin privacidad de la informacin, clasifica y gestiona controles.
y de los informacin
Sistemas de
Informacin
Monitoreo y Cuenta con actividades para el seguimiento, medicin, anlisis

Evaluacin del
Mejoramiento y evaluacin del desempeo de la seguridad y privacidad a
Pgina 47
Continuo desempeo efecto de generar los ajustes o cambios pertinentes y

oportunos
Revisa e implementa acciones de mejora continua que

garanticen el cumplimiento del plan de seguridad y privacidad
de la Informacin.
5.1.5 Prospectiva tecnolgica para la gestin de la formacin y

ambientes de aprendizaje
La educacin y los procesos de aprendizaje no han sido ajenos a los cambios derivados de los
avances tecnolgicos. La tecnologa se ha convertido en la herramienta que facilita el acceso y la
democratizacin del conocimiento, permite la interrelacin constante de los participantes desde
lugares remotos, y ayuda a la generacin de redes del conocimiento para compartir experiencias y
aprendizajes, entre otros aspectos.
En el SENA, las TIC han impactado el proceso formativo, permitiendo que ms personas accedan a
proceso de formacin desde cualquier lugar de la geografa colombiana, tambin han modificado la
forma como interactan instructores y aprendices y la manera como se imparte el aprendizaje. Es
ahora comn, que aprendices e instructores, en ubicaciones geogrficas diferentes se puedan
conectar de forma virtual e interactuar y compartir su conocimiento. Las cifras permiten corroborar
esta tendencia, en los dos ltimos aos los aprendices vinculados a procesos de formacin crecieron
en 21% pasando de 2 millones 643 mil aprendices en 2013 a 3 millones 212 mil en 201415.
Estos elementos muestran la relevancia de la TIC en el proceso de aprendizaje y llaman la atencin

sobre la prospectiva en esta interrelacin. Al respecto, existen por lo menos dos perspectivas desde
las que se debe analizar esta relacin.
La primera, es el aporte de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones a la enseanza.

Como lo plantea el informe Students, Computers and Learning, sta es an una realidad en muchos
casos inexplorada16, en parte, porque a pesar de los esfuerzos que se han realizado, ni estudiantes ni
15
Sena, Direccin de Planeacin y Direccionamiento Corporativo. Presentacin de Resultados 2014.
16
Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico OCDE-, 2015. Students, Computers and
Learning.
Pgina 48
maestros, cuentan con las competencias necesarias que permitan potencializar el uso de la
tecnologa y todo lo que ella ofrece en el proceso de aprendizaje.
Desde esta perspectiva, se evidencia la necesidad de lograr que el uso de las tecnologas en la
formacin sea integral, es decir, no solo se deben generar herramientas basados en el uso de
tecnologa, sino que, en los esquemas formativos, se deben incorporar elementos de aprendizaje
para que las personas potencialicen sus habilidades digitales y tecnolgicas, aprenda a utilizar los
contenidos virtuales y hacer uso de la infinidad de informacin. Los modelos pedaggicos
tradicionales debern dar paso a esquemas donde se aprovechen las herramientas tecnolgicas para
potencializar el proceso de aprendizaje. Las metodologas de aprendizaje debern ensear a
diferenciar crticamente contenidos y sucesos, a reconocer la fiabilidad de las fuentes, a hacer
inferencias a partir de mltiples textos, a navegar dentro de las pginas, a organizar estructuras de
hipertexto complejas en un mapa mental coherente, y a un sinnmero de habilidad para el
aprovechamiento de contenidos digitales17.
A la vez, es necesario mejorar los procesos pedagogas de los instructores y profesores de tal forma
que permitan el aprovechamiento y uso de las tecnologas para mejorar la calidad del aprendizaje
recibido y generar las habilidades en los aprendices que los pongan a la vanguardia de los cambios
dinmicos y de las realidades del mundo actual. Este aspecto, en particular ha sido motivo de
mltiples anlisis, que evidencia que no necesariamente dotar de instrumentos tecnolgicos a las
estudiantes mejora el proceso de aprendizaje y que por el contrario este puede generar desatencin.
Los planteamientos para potencializar el uso giran en torno al trabajo que tambin se deben realizar
con docentes, maestros y/o instructores, en el caso del SENA.
La segunda perspectiva, tiene que ver con la forma como las TIC ha irrumpido en el proceso de
aprendizaje y han modificado la manera en que se imparte la enseanza y alterado la interrelacin de
los actores que intervienen. Es, desde esta perspectiva, que un Plan Estratgico de Tecnologa y
Comunicaciones debe proyectarse, alinearse y potencializarse. Las tecnologas proyectan el proceso
de aprendizaje en por lo menos los siguientes aspectos:
1. En los esquemas formativos: de aprendizaje en aula a aprendizaje virtual
Los avances en las tecnologas de la informacin y comunicaciones han abierto nuevas vas para los
procesos de aprendizaje. De modelos tradicionales en aula y con interrelacin directa con el
17
Ibd. Pgina 189.
Pgina 49
instructor a esquemas de aprendizaje virtuales o ambientes hbridos de formacin, soportados en el

uso de plataformas tecnolgicas. La formulacin a travs del uso de plataformas tecnolgicas es hoy
una alternativa para un importante segmento de la poblacin, porque les permite eficiencia en el uso
de tiempos, espacios, desplazamientos y la combinacin de otras actividades a la par que se
desarrolla el proceso de aprendizaje.
En Colombia, en los ltimos aos, la formacin virtual ha sido la modalidad que ms ha crecido. En
efecto, de acuerdo con la informacin consolidada en el Sistema Nacional de Informacin de la
Educacin Superior (SNIES) por el Ministerio de Educacin Nacional la matrcula en la modalidad
virtual ha aumentado 200% entre 2011 y 2014, en comparacin con la matrcula en modalidad
presencial que se increment 13% en el mismo periodo. A travs de la formacin virtual se han
logrado coberturas en territorios donde no se cuenta con la infraestructura necesaria para desarrollar
el proceso de aprendizaje.
2. En el uso de contenidos educativos y materiales de aprendizaje
Los Contenidos Educativos Masivos y Abiertos (Massive Online Open Courses - MOOCs)18, por su
sigla en ingls, se han popularizado y hoy permiten acceder a conocimiento, currculos y programas
de forma abierta de las mejores Instituciones de Educacin del mundo entero. Estos contenidos
empezaron a irrumpir con mayor fuerza en al ao 2012 y aunque no dirigen a las personas que los
toman, a certificaciones oficiales, han tomado fuerza por la posibilidad de interrelacin con un
sinnmero de participantes que enriquecen las discusiones, el acceso a materiales, lecturas y
ejercicios de todo tipo y que antes solo estaban disponibles para las personas que estudiaban en las
universidades de mayor prestigio.
La tecnologa ha contribuido a la evolucin de materiales para apoyar el proceso de aprendizaje.

Herramientas como libros digitales, ofrecen la posibilidad de interrelaciones ms activas del usuario,
ya que permiten resaltar copiar, ampliar, textos y que incluyen aplicaciones que permiten que las
fotos se conviertan en videos, amplan y enriquecen la experiencia de lector. Aunque en Colombia, la
tendencia an es a utilizar libros de papel, en el mundo el uso de los libros de texto en papel est
siendo paulatinamente reemplazado por los lectores digitales.
18
Este tipo de contenidos a diferencia de los esquemas de formacin virtual titulada que desarrolla el
SENA no conllevan a la certificacin por parte de la institucin que los provee y los que buscan es un
acceso a procesos de formacin del ms alto nivel a toda la poblacin sin necesidad de una
formalizacin en el proceso.
Pgina 50
As, mismo, la tecnologa ha potencializado la simulacin de ambientes aprendizaje y ha permitido

crear herramientas para mejorar la experiencia de aprendizaje. El uso de plataformas que simulan
ambientes de aprendizaje y procesos cercanos a la realidad, herramientas como laboratorios remotos
y virtuales, cursos no lineales basados en el diseo del estado de la tcnica de instruccin, software
sofisticado para la experimentacin y la simulacin, irrumpen con ms fuerza en los procesos de
aprendizaje.
3. En el mayor acceso al conocimiento
La tecnologa permite acceder a un sinnmero de material especializado, y en mltiples formas, con

lo que se reduce el tiempo y las restricciones de espacio para su bsqueda y aprovechamiento. Un
ejemplo de ello son los catlogos de recursos educativos donde se encuentran una variedad de libros
y materiales didcticos para apoyar el proceso de formacin en mltiples etapas.
El aumento de los datos disponibles, el acceso a ellos, y la asequibilidad a recursos informticos,

permitirn cada vez ms aprendizajes personalizados y la creacin de ambientes para cada
estudiante, donde se aprende mejor y de forma ms efectivamente.
Factores relacionados con avances tecnolgicos como el acceso universal a la banda ancha, la
disponibilidad de satlites de bajo costo, la creacin de plataformas de acceso desconectado, y la
masificacin de todo tipo de aparatos de interconexin, permitir que cada vez ms gente acceda al
conocimiento y que se incrementen las formas y mtodos de llevar a cabo los procesos de
aprendizaje.
4. Ambientes colaborativos de aprendizaje
La tecnologa provee grandes plataformas de colaboracin para la creacin de conocimiento donde,

instructores y aprendices pueden enriquecer los materiales de aprendizaje, aprendizaje cooperativo.
El aprendizaje en grupo en forma simultnea y la resolucin de problemas complejos sobre

problemticas derivadas del anlisis de una temtica particular, se apalanca cada vez ms con el uso
de las tecnologas. Estas se han convertido en la herramienta ideal para potencializar la interrelacin
en red y lograr la generacin de conocimiento sobre mltiples aportes de personas que estn
fsicamente lejanas, pero que virtualmente pueden compartir en el inters y el desarrollo de una
temtica.
Pgina 51
5. Cambio en los modelos pedaggicos
Un aspecto transcendental en el uso de las tecnologas es que puede soportar nuevas pedaggicas
focalizadas sobre el aprendizaje en actividades participativas, aprendizajes anticipados y sobre
pedagogas basadas en investigacin. Igualmente, los avances tecnolgicos han generado cambios
en la secuencialidad del aprendizaje y en la forma pedaggica de relacionamiento entre estudiante y
docente, implicado. El cambio en la secuencia del aprendizaje, se refleja, por ejemplo, en lo que se
conoce como clase invertida, donde el estudiante se anticipa en la revisin y preparacin de los
elementos y materiales pedaggicos (videos, podcast, presentaciones, lecturas, audios, actividades)
de anlisis de una clase y el docente/instructor realiza una tarea de tutor guiando ms que replicando
en la profundizacin del conocimiento19.
De esta forma los aprendices preparan previamente la leccin autnomamente e independiente,

permitiendo que cuando este en clase el aprendiz dedique el tiempo a la realizacin de actividades
basadas en la interaccin con el conocimiento, con sus pares y con el profesor para solucin de
inquietudes, orientacin y retroalimentacin constante.
Otra forma de analizar la incidencia de la tecnologa en el proceso de aprendizaje, es revisando

como esta ha impactado en la gestin del proceso formativo. Para analizar este impacto y revisar la
prospectiva de esta interrelacin, resulta fundamental desagregar los mbitos que componen la
gestin educativa. Un referente interesante en este sentido, es el esquema propuestos por el
programa escuelas de calidad en Mxico, donde se establece que la gestin educativa, est
integrado por la gestin institucional, es decir la forma como organizo y administro la institucin y la
integro con la enseanza, la convivencia y los programas; la gestin de los actores o comunidad
educativa, donde fluyen, artculo e integr a los actores que participan en el proceso formativo; y la
gestin de la formacin, que se refiere a la forma como se desarrolla el proceso formativo, se
establece el currculo y se implementan los procesos pedaggicos y las interrelaciones entre
instructores y aprendices20.
En la Tabla 11, se realiza una sntesis de las herramientas tecnolgicas que soportan la gestin
educativa en sus diferentes mbitos.
Tabla 11 Herramientas tecnolgicas que soportan la gestin educativa
19
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, (2014). Anlisis del entorno de las tecnologas de la
informacin. Mimeo.
20
Ibd. Pgina.
Pgina 52
Gestin de la
Herramientas Gestin Gestin Gestin de la
comunidad
tecnolgicas educativa institucional formacin
educativa
Sistema de
Sistemas para la Informacin de
Administracin Estudiantes:
del Aprendizaje Sistemas
(Learning especializados
Management para las
System). instituciones
Permiten educativas que
administrar la administran
Sistemas para la
informacin del procesos como:
Administracin
sistema admisiones,
y Gestin
educativo y currculos,
crear horarios,
indicadores de administrar los
rendimiento del formadores y
sistema, as aprendices, entre
como distribuir otras. (SIS -
o asignar Student
recursos. Information
System)
Permiten
Enfocados a administrar la
Customer mbitos como la gestin de los
relationship retencin de diferentes
management estudiantes, actores que
CRM admisiones, intervienen en
entre otros. el proceso
formativo.
En la educacin Es una
es una herramienta de
Big Data tendencia que tipo estratgica
permite recoger para la
gran cantidad institucin,
de datos permite recoger
Pgina 53
Gestin de la
comunidad
educativa
provenientes de datos
las actividades provenientes de
de todos los las actividades
actores de la de todos los
formacin de actores de la
las instituciones formacin.
de formacin.
Estructura la
informacin til
Permite que se
y relevante de la
mejoren las
entidad para la
formas de
toma de
ensear,
Inteligencia de decisiones.
identificar el
Negocios Permite:
recurso humano
(Business plantear
apropiado,
Intelligence) preguntas
temas
estratgicas
financieros y
para distintos
administrativos,
tipos de
entre otros.
mbitos de
inters.
Se refiere a la
medicin,
recopilacin,
anlisis y
Anlisis del presentacin de
aprendizaje datos sobre los
(Analytics estudiantes y
Learning) sus contextos,
para efectos de
comprender y
optimizar el
aprendizaje.
Pgina 54
Gestin de la
comunidad
educativa
Aprendizaje
adaptativo.
Aprendizaje E
Permite guiar a
Learning Permite
los estudiantes
Herramientas que la formacin se
y aprendices en
para incidir en extienda a los
el proceso de
el aprendizaje dispositivos ms
formacin de
usados por los
manera
aprendices.
automatizada y
pertinente.
Permite
extender el uso
de dispositivos
de los
aprendices,
tutores u otro
Estrategia actor de la
BYOD comunidad con
el fin de
aprovecharlos y
de ofrecer una
mejor
experiencia de
aprendizaje.
Es implementar la
mecnica del juego
en el proceso de
aprendizaje. Su
Gamificacin implementacin
requiere de una
estrategia formativa
de acuerdo al
programa o curso a
articular y logran
Pgina 55
Gestin de la
comunidad
educativa
que el aprendiz se
forma a su propio
ritmo.
Tableta para la
educacin. Se
refiere al contenido
multimedia y de
aplicaciones que ha
sido precargadas
por la institucin y
entregado al
aprendiz con el fin
de que se hagan
uso en entorno de
formacin. Su
precarga est
dirigida a los
recursos que sern
Otros Recursos necesarios desde el
inicio hasta el final
de su ciclo de
formacin.
Permiten trabajar
paquetes de
ofimtica en la
nube, sin necesidad
de instalar
programas en un
dispositivo mvil o
personal. Su ventaja
es que permiten
trabajar
documentos en
grupo y sin
Pgina 56
Gestin de la
comunidad
educativa
necesidad de hacer
instalaciones.
Fuente: Elaboracin Microsoft con base en documento Anlisis del entorno de las tecnologas de la
informacin (Mimeo) realizado por la Oficina de Tecnologa del SENA (2014).
Estas tendencias y la necesidad de involucrar con mayor contundencia las TIC en el proceso de
aprendizaje implican grandes restos para la el SENA que deben tenerse en cuenta en la
estructuracin del PETIC. Se deben mejorar los contenidos para impactar en el proceso de
aprendizaje, no todo, lo que se consigue tiene la virtud de potencializar el aprendizaje.
5.1.6 Evaluacin de competencia y aliados
5.1.6.1 Anlisis de competencia

Los retos que determinan las nuevas condiciones sociales y econmicas y el desarrollo de la
tecnologa son complejos y se reflejan en una variedad de factores, entre ellos la posibilidad de
interactuar, competir y alinearse con un sinnmero de entidades en todo el mundo.
Si bien, en Colombia el SENA es una entidad Sui Generis en su accionar, con una capacidad de
despliegue regional nica y gratuita en la prestacin de sus servicios21, no es ajena a enfrentarse a
entidades e instituciones que desarrollen tareas similares.
En el marco de sus funciones el SENA se enfrenta a competencia en el proceso de formacin

profesional, en la gestin de empleo y en las acciones de apoyo de emprendimiento.
1. Formacin profesional
21
Para la financiacin del SENA existe una asignacin a nivel central de recursos para los componentes
de normalizacin y certificacin. Por su parte, el componente de formacin se encuentra distribuido en
los proyectos de inversin del Sena inscritos en el Banco de Programas y Proyectos de Inversin
Nacional (BPIN). La financiacin soporta la gratuidad de los programas ofrecidos por el del Sena.
Pgina 57
En formacin profesional, aunque el SENA tiene un marco normativo particular, derivado de la Ley
119 de 1994 y del Decreto 249 de 2004, que lo diferencia en trminos de las definiciones y nombres
de tipologas del aprendizaje, la formacin que imparte la entidad se enmarcar, por un lado, dentro
de la Ley 30 de 1992, que regula la Educacin Superior, especficamente en lo que tiene que ver con
la formacin tcnica profesional, tecnolgica y las especializaciones tecnolgicas, y por el otro, con
las normas relacionadas con la Formacin para el Trabajo y el Desarrollo Humano22 que regulan los
programas tcnicos laborales en Colombia, lo que implica que existen mltiples instituciones que
compiten en esta tarea de formacin.
En relacin con los programas tcnicos profesionales y tecnolgicos, el SENA se ha convertido en el

principal oferente. Desde su ingreso en 2003 en la oferta este tipo de programas, la entidad ha
incrementado exponencialmente el nmero matriculados y certificados, representando en el 2014 el
58% del total de matrcula de T&T en Colombia. El incremento del nmero de estudiantes
matriculados y de programas entre 2003 y el 2014, de este tipo de formacin en Colombia, se explica
por el aumento en la matricula del SENA, que representa hoy 58% del total. Adems, hoy el 100% de
los programas ofertados por el SENA en el nivel tcnico profesional y tecnolgico cuentan con
registro calificado y la institucin reporta toda su informacin poblacional e institucional en los
sistemas de informacin de la Educacin Superior.
A pesar de este posicionamiento y de ser el actor ms relevante de esta formacin en el pas, no es el

nico oferente, en las diferentes regiones de Colombia se encuentran mltiples instituciones que
ofrecen estos programas y que se convierten en una competencia directa para la entidad.
El cuadro anexo 2 relaciona las principales instituciones por nmero de matriculados y programas
que ofrecen formacin tecnolgica, as como la regin donde se imparte el programa. En total 166
Instituciones de Educacin Superior imparten formacin tecnolgica en el pas y compiten con el
SENA en este tipo de formacin. Entre las instituciones oferentes de formacin tecnolgica se
destacan, las Unidades Tecnolgicas de Santander (16.129 estudiantes), en Santander; el Instituto
Tecnolgico Metropolitana (16.216), el Politcnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid (5.406), en
Medelln; la Escuela Colombiana de Carreras Industriales (8.402), la Corporacin Universitaria Minuto
de Dios -UNIMINUTO- (8.244) y la Universidad Nacional Abierta y a Distancia (7.793), en Bogot; la
Fundacin Universitaria Tecnolgico Comfenalco (7.196), en Cartagena, entre otras instituciones.
22
La educacin para el trabajo y el desarrollo humano es la que se ofrece con el objeto de
complementar, actualizar, suplir conocimientos y formar en aspectos acadmicos o laborales sin
sujecin al sistema de niveles y grados propios de la educacin formal. Este nivel de formacin est
regulado y reglamentado por las Leyes 115 de 1994 y 1064 de 2006 y el Decreto 4904 de 2009
Pgina 58
En relacin con la formacin para el trabajo y el desarrollo humano, la oferta de formacin es amplia
y proviene de mltiples instituciones pblicas y privadas. Si bien, la mayor parte de ella es la que
ofrece el SENA, mediante sus Centros de formacin Profesional y alianzas suscritas con
administraciones municipales, gremios, grupos de empresas e instituciones de educacin media,
segn el Sistema de Informacin de Educacin para el Trabajo - SIET, en 2014 existan 20 instituciones
de carcter oficial; 3.410 privadas; 22 de carcter mixto; que compiten con las 33 regionales (una por
departamento) y 116 centros de formacin del SENA. Para un total de 3514 instituciones que ofrecen
este tipo de formacin23.
El tipo de programas que se desarrollan en estas instituciones, si bien tienen diferencia en trminos
de sus denominaciones respecto a las del SENA, son equiparables en trminos del objetivo de
aprendizaje. El SENA certifica en Auxiliares, Operarios y Tcnicos y el resto de instituciones certifican
Tcnico Laborales. El cuadro anexo 1, describe las tipologas de certificaciones, su caracterizacin en
trminos del resultado de aprendizaje y la institucin que desarrollo el proceso formativo. Entre este
grupo de instituciones se destacan las siguientes:
Este anlisis de competencia en la formacin profesional, permite concluir que, si bien el SENA es el
principal actor de la formacin profesional en el pas, no es el nico y que existen mltiples entidades
que regionalmente pueden tener una oferta similar o superior a la del SENA, muchas de carcter
pblico que desarrollan principalmente formacin tecnolgica. En esta lnea llaman la atencin lo que
ocurre en Medelln, donde las instituciones que tienen la mayor oferta son de carcter pblico y han
desarrollado proceso de reconocimiento a la calidad de su proceso de aprendizaje. El caso ms
llamativo es el del Instituto Tecnolgico Metropolitana, que cuenta con el reconocimiento de
institucional de acreditacin de alta calidad otorgado por el Ministerio de Educacin Nacional. Otros
casos importantes para tener en cuenta lo constituyen los de la Universidad Nacional Abierta y a
Distancia UNAD y la Universidad Minuto de Dios Uniminuto, que han basado el fortalecimiento de
su oferta de formacin en el uso de plataformas tecnolgicas. Estas IES se han especializado en la
utilizacin de tecnologa para impartir el proceso de aprendizaje y basan gran parte de su potencial
en el uso de herramientas robustas que soportan la formacin a distancia y virtual.
2. Gestin de empleo y emprendimiento
23
Ministerio de Educacin Nacional. Sistema de Informacin de Educacin para el Trabajo, diciembre de
2014.
Pgina 59
En relacin con la Gestin de Empleo, la Agencia Pblica de Empleo APE cuenta hoy con cerca de 7
millones de registros de colombianos para la aplicacin a vacantes disponibles por las empresas en
todas las regiones y ms de 493 mil empresas que han utilizado o intentado utilizar este instrumento
para suplir una vacante de empleo24. En materia de gestin de empleo, el SENA, tiene como meta la
realizacin de 1.000 microruedas de empleo para mejorar la intermediacin laboral, a travs de
procesos presenciales de interconexin de oferentes y demandantes de empleo.
Esta tarea que muestra la magnitud del trabajo que desarrolla la entidad, no es exclusiva del SENA.
Normas como la Ley 1450 de 2011 25 y en particular el artculo 169, dispone que las Cajas de
Compensacin Familiar fomentaran las actividades de entrenamiento, reentrenamiento, bsqueda
activa de empleos y empleabilidad. Ms recientemente, el Decreto 722 de 2013, reglamenta el
Servicio Pblico de Empleo, que para el caso del SENA es un aliado estratgico, pero tambin
conforma la red de operadores del Servicio Pblico de Empleo y la actividad de intermediacin
laboral, reconociendo que existe todo tipo de entidades que realizan actividades relacionadas con la
bsqueda de empleo, entre los que se encuentran: i) registro de oferentes, demandantes y vacantes;
ii) orientacin ocupacional; iii) preseleccin y seleccin. En este espectro institucional, se encuentran
Cajas de Compensacin, Universidades, Bolsas Privadas de Empleo, Agencias Locales de Empleo,
entre otras26.
Un aspecto fundamental de las actividades de gestin de empleo que hoy se realiza en el pas, es
que en su totalidad esta soportado por sistemas de informacin y bases de informacin que cruza los
perfiles con las vacantes disponibles o por herramientas virtuales que facilitan la preparacin y la
orientacin vocacional para el xito de los procesos de aplicacin.
24
De acuerdo con la informacin de la Agencia Pblica de Empleo, con corte a abril de 2015, en los
registros se encuentran 493,226 desagregadas de la siguiente forma: 14.134 activas; 158.179 inactivas;
288.199 interesadas y 32.714 suspendidas.
25
La Ley 1450 de 2011, Por la Cual se expide el Plan Nacional de Desarrollo 2010- 2014: Prosperidad
para Todos.
26
El Decreto 722 de 2013, clasifica las Agencias de Gestin y Colocacin de la siguiente manera:
Agencias privadas lucrativas de gestin y colocacin de empleo: b) Agencias privadas no lucrativas de
gestin y colocacin de empleo: y c) Agencias pblicas de gestin y colocacin de empleo.
Pgina 60
3. Certificacin de Competencias
La otra dimensin de servicios donde el SENA encuentra una fuerte competencia es en el servicio de
Certificacin de Competencias 27 . La Certificacin es el reconocimiento que hace un organismo
certificador acreditado, en este caso el SENA, a una persona que es competente para desempearse
laboralmente segn los requisitos establecidos en una Norma de Competencia Laboral. El servicio en
el SENA, es un proceso voluntario, sin consto, que tiene como pblico objetivo trabajadores
vinculados laboralmente, desempleados e independientes, que tengan como mnimo 6 meses de
experiencia laboral en funciones relacionadas con una Norma de Competencia.
Aunque la entidad en parte cuenta con el monopolio de este servicio sobre las normas de
competencia, que se expiden por la misma entidad, no es el nico oferente, enfrentndose en
muchos casos a una competencia global. De hecho, el pas ha venido avanzando en la senda de
consolidar todo un sistema de certificacin de competencias que articula las acciones que en materia
de certificacin se desprendan del programa de Certificacin del SENA y de los procesos de
certificacin llevados a cabo por organismos internacionales y otro tipo de entidades.
Existe claramente una diferencia marcada en cada una de estas certificaciones, ya que estn
focalizadas hacia segmentos de la poblacin diferenciados, y mientras las del SENA, son
certificaciones gratuitas, las certificaciones otorgadas por otros organismos tienen costo.
Dentro de las certificaciones realizadas por organismos internacionales se destacan aquellas

relacionadas con el sector de tecnologas de la informacin (Microsoft, Java, Oracle), algunas
certificaciones industriales en sectores de minera y petrleo, realizadas por firmas como Pearson
(particularmente las del sector petrolero) y/o algunas especializadas en temas financieros como las
expedidas por Bloomberg a nivel internacional.
Por el contrario, de las 125 mil certificaciones expedidas por el SENA, la mayora se focalizaba hacia
sectores como agua potable y saneamiento bsico, transporte, turismo, caf, y mantenimiento de
equipos.
Es claro que en este tipo de procesos el SENA debe potencializar sus ventajas competitivas,
integrndose y realizando alianzas que permitan potencializar el servicio de certificacin hacia
sectores donde pueda generar complementariedad con otras entidades.
27
La Certificacin de Competencias se otorga para certificar un estndar reconocido por trabajadores y
empresarios, que describe los resultados que una persona debe lograr en el desempeo de una funcin
laboral, los contextos donde ocurre ese desempeo, los conocimientos que debe aplicar y las evidencias
que debe presentar para demostrar su competencia.
Pgina 61
5.1.6.2 Anlisis de aliados

La importancia estratgica del SENA para el despliegue e implementacin de las estrategias y
polticas de trabajo y formacin y su papel de entidad lder para contribuir al desarrollo social y
productivo de las regiones, implican el relacionamiento con mltiples entidades del estado en ese
despliegue y la generacin de alianzas recurrentes con otras entidades.
En formacin, se destacan las alianzas que desarrolla la entidad con instituciones de Educacin para
el Trabajo y de Educacin Superior para ampliar la cobertura de formacin, en el marco de lo
establecido en el decreto 249 de 2004 y en cumplimiento de las funciones del Sistema Nacional de
Formacin para el Trabajo. Con estas alianzas se ha financiado en los ltimos 8 aos la matrcula de
cerca de doscientos mil estudiantes.
As mismo, a travs del Programa de Formacin en la articulacin con la educacin media, el SENA
desarrolla alianzas con las Instituciones de Educacin Media, para formar y certificar en programas de
formacin tcnico laborales, que habilita al estudiante para continuar a la educacin superior en un
programa de tecnlogo o para el ingreso al mercado de trabajo, favoreciendo la movilidad educativa
y laboral. En esta misma lnea de trabajo, el SENA es un aliado del Ministerio de Educacin Nacional,
en la definicin de lineamientos para la articulacin de la educacin media con la educacin superior
y la formacin para el trabajo y desarrollo humano.
El SENA en alianza con el Ministerio de Trabajo, el Ministerio de Educacin, el Departamento para la

Prosperidad Social (DPS) y otros organismos del Estado, implementa las acciones dirigidas a
poblaciones especiales en virtud de la poltica de educacin inclusiva. Se destacan los proyectos de
inclusin social, dirigidos a poblaciones vulnerables mediante estrategias como alianzas para el
trabajo, inclusin de poblacin vctima del conflicto armado y atencin con enfoque diferencial; la
atencin a vctimas del conflicto armado en el marco de la Ley de vctimas y restitucin de tierras
(1148 de 2011); la Alianza SENA Red de proteccin social para la superacin de la pobreza extrema
UNIDOS-, para la generacin de empleo mediante alianzas pblico-privadas, el desarrollo de
unidades de emprendimiento y programas de sensibilizacin; el programa SENA incluyente, que
busca garantizar la equiparacin de oportunidades a personas con discapacidad; y el programa de
alertas tempranas, en el cual se desarrollan programas de atencin especial a comunidades con
riesgo de afectacin de sus DDHH y DIH.
Con el Ministerio de Trabajo, como entidad adscrita, comparten un sin nmero de acciones para el
despliegue de la poltica laboral como la planeacin y desarrollo de programas de formacin, los
procesos de calificacin y recalificacin de la fuerza de trabajo, de poblacin desprotegida, vctima y
con bajas condiciones socioeconmicas, y son aliados y se complementan en la administracin de
Pgina 62
una parte importante de los instrumentos de intermediacin laboral con los que cuenta el pas, el
contrato de aprendizaje, el proceso de evaluacin y certificacin de competencias laborales y todo lo
relacionado con las estrategias de gestin de empleo y orientacin ocupacional. A travs del servicio
Pblico de Empleo se comparte la informacin sobre vacantes y solicitudes de empleo y se generan
acciones conjuntas como las Microruedas de Empleo. Institucionalmente, el SENA hace parte de la
Red de Prestadores del Servicio Pblico de Empleo28. En trminos de sistemas de informacin este
relacionamiento se centra en la articulacin entre el aplicativo de la Agencia Pblica de Empleo y el
aplicativo de la Unidad del Servicio Pblico de Empleo para reportar las vacantes de empleo.
En la poltica de ciencia, tecnologa e innovacin del pas, el SENA tambin cumple un papel activo
relacionndose con el Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
Colciencias- especficamente en el desarrollo de iniciativas de investigaciones que se relacionen con la
organizacin del trabajo y el avance tecnolgico del pas, en funcin de los programas de formacin
profesional y que contribuyan a reducir las brechas de la poblacin, no solo mediante el aumento de
los ingresos sino tambin de la provisin de productos y servicios que mejoren el bienestar de las
personas.
As mismo, es importante tener en cuenta el relacionamiento del SENA con entidades con las que
desarrolla acuerdos particulares para la intervencin en poblaciones especficas como: el Instituto
Colombiano de Bienestar Familiar ICBF, con quien se realizan acciones para el Sistema Nacional de
Bienestar Familiar SNBF y para responder a los nuevos retos y lineamientos del Sistema de
Responsabilidad Penal para Adolescentes; con el INPEC con quien se desarrollan acciones de
formacin y capacitacin y de asistencia tcnica con los Establecimiento de Reclusin; con el
Ministerio de Defensa Nacional con el que se realizan acciones para la formacin en los niveles de
auxiliar, operario y tcnico.
Finalmente, como parte del relacionamiento estratgico de la entidad en procesos de soporte, se

encuentran aliados como el Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico, entidad que ha desarrollado y
puesto a disposicin la herramienta Sistema Integrado de Informacin Financiera SIIF Nacin- que
permite realizar la gestin contable y presupuestal de la entidad. En esa misma lnea se encuentra
entidades como Colombia Compra Eficiente, que desarrollo la herramienta Sistema Electrnico de
Contratacin Pblica- SECOP que permiten soportar los procesos de contratacin para hacerlos ms
transparente.
28
Decreto 722 de 2013, artculo 21.
Pgina 63
5.1.7 Evaluacin del referente internacional

El modelo colombiano de formacin profesional que imparte el SENA tiene como su principal
referente al Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial (SENAI) de Brasil. Aunque el SENAI es una
institucin de carcter privado, que est ligado a las asociaciones industriales, su despliegue nacional
y su qu hacer responde a las necesidades de formacin de la industria brasilea. El SENAI es, un
referente internacional importante en formacin profesional, asistencia tcnica y tecnolgica, y
produccin de informacin. Su estructura organizacional es similar a la del SENA, cuenta con una
Direccin Nacional y 27 Direcciones Regionales. La institucin forma cerca de 2 millones de personas
anualmente, cuenta con 58 Centros modelo de educacin profesional, 730 unidades operativas, 419
Centros de Formacin, Centros de Tecnologa y Centros de Educacin Profesional, 46 Centros
Nacionales de Tecnologas, 311 Unidades mviles, 419 Unidas fijas y ofrece 1.800 cursos y
programas29.
Dentro de los aspectos a resaltar del SENAI en gestin de la formacin con el uso de tecnologas de
la informacin, se destaca, la estructuracin e implementacin del Centro de Formacin a Distancia
(CFD). En el centro se imparten cursos en lnea, diseados para desarrollar habilidades laborales en
los estudiantes en cuatro modalidades: i) formacin continua; ii) cursos superiores a distancia; iii)
graduado a distancia; iv) cursos tcnicos. Sin lugar a dudas, lo ms interesante del Centro de
Formacin a Distancia del SENAI, es la conceptualizacin del modelo, el cual se basa en la utilizacin
y potencializacin de herramientas tecnolgicas en entornos atractivos e interactivos con el uso de
herramientas tecnolgicas y con nfasis en potencializar los ambientes colaborativos. Entre los
materiales de aprendizaje que se utilizan se encuentran simuladores, animaciones, videos, materiales
virtuales e instrumentos como juegos de aprendizaje (Gamificacin). El modelo tambin potencializa
el uso de ambientes colaborativos de aprendizaje donde se ofrecen herramientas como chat, foros,
conferencias web, mensajera instantnea, para facilitar la interrelacin entre todos los participantes
en el proceso30. La Igualmente, se destaca el desarrollo de cursos gratuitos donde se abordan temas
de habilidades blandas y se profundizan en conocimientos bsicos. Los cursos en lnea desarrollados
por el SENAI son cursos de contenido auto explicativo sin supervisin de instructores, 100%
desarrollados a distancia y abiertos las 24 horas al da. Estos cursos, utilizan un modelo de
aprendizaje que integra el uso de redes sociales, actividades gamificadas, y con acceso en
multiplataforma y multidispositivos.
29
Informacin tomada de la Organizacin Internacional de Trabajo:
www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor
30
Informacin tomada de la pgina institucional del Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial SENAI.
http://portalead.sp.senai.br/ . Consulta realizada el 11 de noviembre de 2015.
Pgina 64
Ilustracin 11, muestra el modelo implementado por el SENAI en el Centro de Formacin a Distancia.
Igualmente, se destaca el desarrollo de cursos gratuitos donde se abordan temas de habilidades

blandas y se profundizan en conocimientos bsicos. Los cursos en lnea desarrollados por el SENAI
son cursos de contenido auto explicativo sin supervisin de instructores, 100% desarrollados a
distancia y abiertos las 24 horas al da. Estos cursos, utilizan un modelo de aprendizaje que integra el
uso de redes sociales, actividades gamificadas, y con acceso en multiplataforma y multidispositivos.
Ilustracin 11 Modelo del Centro de Formacin a Distancia del SENAI
Fuente: Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial SENAI. Tomado de: http://portalead.sp.senai.br/
Pgina 65
5.1.8 Plan Nacional de Desarrollo 2014 2018 y Planes

sectoriales
Para determinar las principales dimensiones que generan valor al SENA, que tienen un impacto en los
factores de negocio de la entidad y que constituyen los ejes de referencia para el fortalecimiento de
las capacidades institucionales de apoyo de la entidad, se analizaron los diferentes documentos
estratgicos que impactan las apuestas y visin de mediano plazo de la entidad y el devenir de los
prximos 4 aos. Este anlisis se encuentra en lnea con lo establecido en el Manual de Gobierno en
lnea donde se establece como criterio el Entendimiento Estratgico de la entidad.
Entre los documentos consultados se destacan los siguientes:
1. Las Bases del Plan Nacional de Desarrollo 2014 -2018: Paz, Educacin, Equidad.
2. Los Planes sectoriales de trabajo y educacin 2014 - 2018.
3. El Plan Estratgico SENA 2015 -2018: Impactando el empleo decente, la productividad y la

generacin de ingresos
4. El Plan de Accin 2015: Lineamientos Operativos.
El Plan Nacional de Desarrollo 2014 2018 Paz, Equidad y Educacin, en los tres pilares: Paz, Equidad
y Educacin; en las cinco estrategias transversales 1) competitividad e infraestructura estratgicas; 2)
movilidad social; 3) transformacin del campo; 4) seguridad, justicia y democracia para la
construccin de paz; 5) Buen Gobierno; as como en la estrategia envolvente del plan Crecimiento
verde; el SENA jugar un rol transcendental por su capacidad de materializar las acciones a nivel
territorial.
Los dos pilares en los que el SENA realizar un mayor aporte en el mediano plazo son los de equidad
y paz y en las estrategias de movilidad social de la poblacin y la competitividad. Precisamente estos
dos pilaren son recogidos en la visin estratgica de la entidad para los prximos aos plasmada en
su mapa estratgico reconocida por sus aportes al empleo decente, a la generacin de ingresos,
impactando la productividad de las empresas, que incidirn positivamente en el desarrollo de las
regiones como contribucin a una Colombia educada, equitativa y en paz.
En el Plan de Desarrollo se destacan como factores claves, fundamentales para determinar los
impulsores estratgicos, los siguientes objetivos:
Pgina 66
1. Reducir las brechas poblacionales en materia de ingresos (Objetivo 2, Captulo I. Colombia

Equitativa y Sin Pobreza Extrema). (OP1).
2. Promover el desarrollo econmico incluyente del pas y sus regiones (Objetivo 4 Colombia
Equitativa y Sin Pobreza Extrema). (OP2).
3. Cerrar las brechas en acceso y calidad a la educacin, entre individuos, grupos poblacionales
y entre regiones, acercando al pas a altos estndares internacionales y logrando la igualdad
de oportunidades para todos los ciudadanos (Objetivo Captulo III. Colombia la ms
educada). (OP3).
Los dos primeros objetivos sirven de referente para enmarcan la apuesta estratgica de la entidad
2015 2018, la creacin de empleo decente para cerrar las brechas de ingreso y mejorar el desarrollo
econmico en las regiones.
Estos objetivos se amplan en el plan sectorial sector trabajo donde se incluyen como objetivos los
siguientes:
1. Fomentar la dinmica de los mercados laborales para que sean, incluyentes y adaptables a las
particularidades de cada regin, permitiendo as el desarrollo econmico y social de las
regiones en condiciones de equidad. (Objetivo 2 del plan sectorial)
2. Crear condiciones laborales para la poblacin ocupada que contribuyan a la generacin de

empleo, la formalizacin laboral, la movilidad laboral, la formacin y capacitacin del recurso
humano en el marco del principio del trabajo decente. (Objetivo 3 del plan sectorial)
El Objetivo 3 (OP3) del Plan de Desarrollo enmarca algunos lineamientos generales de la entidad, la
pertinencia, calidad y focalizacin regional del proceso formativo.
Algunas acciones identificadas en el Captulo III. Colombia la ms educada pueden observarse

igualmente como fundamentales en la estrategia de la entidad:
1. Transformacin de la educacin en el campo (AP1)
2. Creacin del sistema de educacin terciaria para mejorar la movilidad y Pertinencia. (AP2)
donde se incluyen instrumentos como el Sistema Nacional de Cualificaciones, el Sistema
Nacional de Acumulacin y Transferencia de Crditos.
En el Plan Nacional de Desarrollo en el eje transversal de Buen Gobierno, establece los objetivos
hacia los que le deben apuntar las entidades pblicas para mejorar la gestin interna y alanzar altos
Pgina 67
estndares en el cumplimiento de sus objetivos. En particular el fortalecimiento de la capacidad

institucional, a partir de prcticas de buen gobierno en la gestin, incluye la transparencia en la
gestin, la eficiencia en el uso de los recursos pblicos, la innovacin en la prestacin de sus servicios
y el diseo de instrumentos que permitan dar solucin de forma ms efectiva a problemticas an no
resueltas. En las Bases del Plan, se plasman los siguientes objetivos para avanzar en esta lnea:
1. Fortalecer la articulacin nacin territorio
2. Afianzar la lucha contra la corrupcin, transparencia y rendicin de cuentas
3. Promover la eficiencia y eficacia administrativa
4. Optimizar la gestin de la informacin
5. Optimizar la gestin de la inversin y de los recursos pblicos
En este tema, el plan recoge y concreta las acciones y estrategias derivadas de otros documentos de
poltica como CONPES, las estrategias de Gobierno en Lnea y elementos del marco normativo
reciente.
Un captulo aparte merece la perspectiva de culminacin de las negociones de paz que en la

actualidad se adelanta con las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia - FARC. El eje tres
plasmado en el Plan de Desarrollo, establece La Paz como un elemento fundamental de la apuesta
de pas de mediano plazo, esto implicar para el SENA redoblar los esfuerzos de atencin de una
parte importante de la poblacin, reinsertada, desmovilizada y vctima, en los procesos de formacin
y generacin de empleo para la incorporacin a la vida civil. La consolidacin de una sociedad en Paz
implicar, tal y como est plasmado en el Plan, el fortalecimiento del sector rural y el
aprovechamiento del campo. En este aspecto ser fundamental la alineacin de la entidad con
estrategias de Transformacin del Campo y las que se plasmen en la Misin de Fortalecimiento del
Campo, que en la actualidad adelanta el Departamento Nacional de Planeacin, y el fortalecimiento
de apuestas propias de la entidad como los programas jvenes rurales o AgroSENA.
Finalmente, y dado el alcance del PETIC se debe resaltar el objetivo 3, Captulo IV. Competitividad e
Infraestructura Estratgicas planteada en las bases del Plan Nacional de Desarrollo donde se
establece Promover las TIC como plataforma para la equidad, la educacin y la competitividad,
elemento fundamental en la perspectiva de uso de tecnologas para el proceso formativo y que se
alinea con la prospectiva de mediano plazo de la formacin y con las tendencias de Prospectiva
tecnolgica para la gestin de la formacin.
Pgina 68
Estos elementos derivados de la planeacin estratgica de pas y sectorial orientan las acciones del
SENA y se convierten en los aspectos que determinan los impulsores misionales del SENA, los
objetivos estratgicos y son los que ayudan a proyectar las metas de la entidad, en la medida en que
la materializacin de los mismos, depende del despliegue y del fortalecimiento de las acciones y las
capacidades del SENA.
5.1.9 Plan estratgico institucional SENA 2015- 2018

El xito, transcendencia y pertinencia del PETIC depende en gran medida de la alineacin con la
apuesta estratgica de mediano plazo de la entidad. La apuesta de la entidad es la establecida en el
Plan Estratgico SENA 2015 -2018: Impactando el empleo decente, la productividad y la generacin
de ingresos, en el que se incluye la visin y objetivos estratgicos, las metas institucionales y las
iniciativas estratgicas.
La visin de la entidad En el 2018, el SENA ser reconocido por la efectividad de su gestin, sus
aportes al empleo decente, y a la generacin de ingresos, impactando la productividad de las personas
y de las empresas, que incidirn positivamente en la competitividad de las regiones como contribucin
a una Colombia educada, equitativa y en paz; y los fundamentos orientadores de la entidad,
enmarcan los aspectos que tienen un alto impacto en el negocio en el mediano plazo y que se
pueden resumir en los siguientes Impulsores Misionales (IM):
Pertinencia, sectorial, regional y poblacional (IM. 1)
Calidad, permanencia y certificacin (IM. 2)
Conexin con el Trabajo Decente y Confianza Empresarial (IM. 3)
Reconocimiento por la efectividad de su gestin (IM. 4)
Impactando la productividad de las personas y de las empresas (IM. 5)
Incidiendo en el desarrollo de las regiones (IM. 6)
TIC como plataforma para la equidad, la educacin y la competitividad (IM. 7)
Los lineamientos derivados de la visin estratgica se plasman en el mapa de objetivos estratgicos,

que se muestra en la
Ilustracin 12.
Pgina 69
En relacin con el mapa estratgico se observan tres dimensiones de anlisis: la primera focalizada
agregar valor a los clientes del SENA, la segunda relacionada con la gestin misional de la entidad y
la tercera dimensin, tendiente a fortalecer la capacidad de los procesos transversales y de apoyo de
la entidad:
Ilustracin 12 Mapa Estratgico SENA
Contribuir a la vinculacin laboral mejorando las condiciones de empleabilidad de las

personas y su impacto en la productividad de las empresas (OE- 01).
Desarrollar formacin profesional integral con calidad, pertinencia y cobertura. (OE- 02)
Conectar a las personas certificadas por competencias laborales con el trabajo . (OE- 03)
Fortalecer el proceso de emprendimiento y Empresarismo. (OE- 04)
Fortalecer la gestin del contrato de aprendizaje. (OE- 05)
Pgina 70
Contribuir en la ubicacin laboral de personas mediante el proceso de intermediacin laboral.

(OE- 06)
Consolidar y fortalecer el sistema de gestin que garantice la excelencia en el cumplimiento

de la misin y los servicios de alta calidad de la Entidad (OE- 07).
Aunque el mapa estratgico condensa en este ltimo objetivo la perspectiva de capacidad

institucional, en aras de hacer evidente los elementos donde se deben fortalecer las estrategias
de Buen Gobierno y los relacionados con el fortalecimiento de la organizacin de TI, se
desagrega este ltimo objetivo de la siguiente manera:
Desarrollar talento humano con las competencias para la operacin y alineado con la
estrategia. (OE- 07a).
Consolidar la infraestructura fsica como factor determinante en el desarrollo de la estrategia

institucional. (OE- 07b).
Maximizar la cobertura de las tecnologas de la informacin y comunicaciones. (OE- 07c).
Articular las tecnologas de la informacin y comunicaciones con los lineamientos y objetivos

del Gobierno Nacional y el norte estratgico del SENA. (OE- 07d).
Consolidar el Sistema de gestin integral y autocontrol. (OE- 07e).
Fortalecer el proceso de gestin documental. (OE- 07f).
El impacto del despliegue de la estrategia de mediano plazo se focaliza principalmente en la

generacin de empleo decente para los colombianos. La mega meta de la entidad relacionada con el
despliegue del Objetivo 1 se centra en contribuir a la creacin de empleo digno y reduccin de la tasa
de desempleo, en tal sentido se ha propuesto 1,6 millones de colocaciones, reteniendo el empleo
actual, supliendo las vacantes de las empresas y contribuyendo a la disminucin del desempleo.
Para cumplir con esta mega meta se tiene previsto que 1 milln 71 mil aprendices en formacin
titulada se vinculen laboralmente, 102 certificados por competencias vinculados, 42 mil empleos
generados por emprendimiento, 300 mil aprendices vinculados a las empresas donde tienen contrato
de aprendizaje, 521 mil personas consigan un empleo a travs de la agencia pblica diferentes a
egresados del SENA.
El despliegue de esta mega meta institucional se materializa en las siguientes metas especficas:
1.4 millones aprendices titulados certificados
Pgina 71
1.071 millones de egresados vinculados al mercado laboral
511 mil personas certificadas en diversos sectores para acreditar sus saberes previos y
experiencia laboral
102 mil personas certificados en competencias laborales vinculados
1.5 millones de aprendices con contrato de aprendizaje.
40 mil empresas reguladas a 2.018.
132 mil aprendices con contrato de aprendizaje voluntario.
Mil microruedas de para lograr la colocacin de colombianos al mercado laboral
512 mil colombianos colocados por la AP, diferentes a egresados del SENA
200 mil millones destinados a capital semilla en emprendimiento
2.471 empresas creadas.
42 mil empleos generados por emprendimiento
La meta relacionada con el fortalecimiento de la capacidad institucional de la entidad, es la siguiente:
Implementar el sistema de gestin que garantice la excelencia en el cumplimiento de la

misin y los servicios de alta calidad de la Entidad.
Estos elementos recogidos en los diferentes documentos estratgicos enmarcan el desarrollo de la

entidad y permiten plasmar los elementos que se deben tener en cuenta en la alineacin estratgica
con los proyectos estratgicos identificados a travs de la metodologa del BDN (Red de
Dependencia de Beneficios).
5.2 Entendimiento y anlisis de la situacin actual
Pgina 72
5.2.1 Anlisis de interesados

5.2.1.1 Interesados Externos
La Ley 119 de 1994 y el Decreto 249 de 2004 definen la estructura del Servicio Nacional de
Aprendizaje (SENA) como un establecimiento pblico del orden nacional con personera jurdica,
patrimonio propio e independiente y autonoma administrativa, adscrita al Ministerio de Trabajo.
Sus funciones y objetivos institucionales, determinan que el SENA participe activamente en la

implementacin de la poltica pblica en materia laboral, y educativa, y lo convierten en un asesor
permanente en la formulacin de dichas polticas, lideradas en el pas por el Ministerio de Trabajo y el
Ministerio de Educacin Nacional, respectivamente.
Con el Ministerio de Trabajo, comparten un sin nmero de acciones para el despliegue de la poltica
laboral del pas como la planeacin y desarrollo de programas de formacin profesional integral para
los procesos de calificacin y recalificacin de la fuerza de trabajo, de poblacin desprotegida,
vctima y con bajas condiciones socioeconmicas, as como por su papel en la administracin de una
parte importante de los instrumentos de intermediacin laboral con los que cuenta el pas, el
contrato de aprendizaje, el proceso de evaluacin y certificacin de competencias laborales y todo lo
relacionado con las estrategias de gestin de empleo y orientacin ocupacional.
Los principales interesados por parte del Ministerio de Trabajo para el cumplimiento de estas
acciones son:
Tabla 12 Interesados identificados Ministerio de Trabajo
Interesado Rol Inters en el PETIC
Lidera la poltica laboral del pas y las acciones

para mejorar la vinculacin laboral de los
Luis Eduardo Garzn Ministro de Trabajo colombianos y reducir el desempleo. El SENA
es su principal socio estratgico en las
acciones de despliegue de la poltica.
En el marco de sus funciones como

viceministro es el encargado de liderar las
acciones de movilidad, formacin y gestin de
Luis Ernesto Gmez Viceministerio de Empleo
empleo. Bajo su liderazgo se encuentra
Londoo y Pensiones
igualmente la relacin con el Servicio Pblico
de Empleo como instancia para implementar
las acciones de intermediacin laboral
Olga Len Rodrguez Director de Movilidad y Lidera las acciones y la formulacin de poltica
Pgina 73
Formacin para el tendiente a fomentar la formacin para el

Trabajo trabajo para poblacin vctima y otras
poblaciones. Es un actor estratgico para los
procesos de calidad de la formacin para el
trabajo. Tiene bajo su liderazgo el
fortalecimiento del proceso de certificacin y
evaluacin de competencias.
Lidera los anlisis de prospectiva laboral y del

mercado laboral. La direccin que dirige se ha
especializado en generar diversas
Directora de Generacin herramientas para hacer seguimiento al
Yanira Marcela Oviedo y Proteccin del Empleo desempeo del mercado laboral y de construir
y Subsidio Familiar instrumentos que permitan orientar la
pertinencia formativa a partir de las
necesidades y la proyeccin del mercado
laboral.
Tiene bajo su liderazgo la implementacin de

Directora Servicio acciones para mejorar el encuentro entre la
Claudia Ximena Pblico de Empleo oferta y la demanda de empleo. Le interesa la
Camacho (adscrito al Ministerio de articulacin de acciones con el SENA para
Trabajo) mejorar la Gestin de empleo, orientacin
ocupacional y empleabilidad
La Tabla 13 muestra los relacionamientos entre las direcciones del Ministerio de Trabajo y entidades
adscritas, y las Direcciones de Formacin Profesional Integral, de Empleo, Trabajo y Emprendimiento
y Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo del SENA.
Tabla 13 Matriz de relaciones por temticas SENA Ministerio de Trabajo
Direccin de Direccin de Empleo, Direccin del

Interesado
Formacin Trabajo SNFT
Viceministerio de Alianzas para el trabajo

Empleo y Pensiones SENA. (pilar de Trabajo
Digno y con calidad
Pgina 74

Interesado
para todos Min

Trabajo)
Ruta para la
generacin de empleo
para poblacin Victima Certificacin,
Formacin para el y otras poblaciones. Evaluacin y
Trabajo. (Pilar de la Calidad del Normalizacin de
Trabajo depende la Competencias
calidad del trabajador
Min Trabajo.
Director de Movilidad Estrategias y polticas

y Formacin para el para mejorar la
Trabajo calidad de la
formacin para el
trabajo.
Programas de
formacin para
sectores de alto
impacto en el
empleo: Trabajo en
Altura
Directora de
Generacin y Prospectiva laboral y
Proteccin del Anlisis del Mercado
Empleo y Subsidio Laboral
Familiar
Adscritas
Gestin de empleo,
componente de
Servicio Pblico de
gestin de vacantes
Empleo
(Agencia Pblica de
Empleo)
Pgina 75

Interesado
Microruedas de
Empleo
Con el Ministerio de Educacin Nacional, encargado de la poltica nacional de educacin y de la

coordinacin de todas las acciones educativas del estado, el SENA, ha venido estrechado su
interlocucin, principalmente en lo que tiene que ver con la formacin tecnolgica y especializaciones
tecnolgicas, y la implementacin de los programas de articulacin con las dems vertientes del
sistema educativo.
Como fruto de estos acercamientos, actualmente el 100% de los programas tecnolgicos y las
especializaciones tecnolgicas de la entidad cuentan con registro calificado y se encuentra en
procesos de acreditacin bajo los criterios establecidos por el Ministerio y que se verifican y otorgan a
travs del Consejo Nacional de Acreditacin - CNA. As mismo, toda la informacin sobre aprendices
es reportada al Ministerio y son contabilizados dentro de las estadsticas oficiales en materia de
educacin superior y sus aprendices son evaluados en la Pruebas Pro, realizadas a la culminacin del
proceso de Aprendizaje, por el Instituto Colombiano para la Evaluacin de la Educacin ICFES-. En
materia de articulacin con el sistema se destaca el trabajo de articulacin con la media y de
alfabetizacin de adultos en donde la entidad es un asesor permanente del Ministerio y un actor
fundamental para la implementacin de esta estrategia en todo el territorio nacional.
Los principales interesados por parte del Ministerio de Educacin en este relacionamiento son los
siguientes:
Tabla 14 Interesados identificados Ministerio de Educacin Nacional
Lidera la implementacin y
formulacin de la poltica
educativa y formativa del pas. Le
interesa el fortalecimiento de la
calidad de la formacin tcnica
Gina Parody Ministra de Educacin Nacional profesional y tecnolgica y el
fortalecimiento de las relaciones y
esquemas de articulacin entre los
diferentes niveles educativos.
Dentro de las polticas que viene
liderando se encuentra el
Pgina 76
fortalecimiento de la educacin
terciaria y la creacin de diversos
instrumentos que permitan
soportar este fortalecimiento.
Inters en el aseguramiento de la
calidad y acreditacin de calidad
de programas del SENA,
elemento estratgico en la poltica
Viceministra de Educacin
Natalia Ariza Ramrez de E.S del gobierno. Inters en la
Superior
consolidacin del sistema de
educacin terciaria donde el pilar
de formacin profesional que
imparte el SENA es fundamental
Inters en las acciones de

Viceministro de Educacin
Vctor Saavedra alfabetizacin de poblacin adulta
Preescolar, Bsica y Media
y articulacin con la media.
Fundamental en el
relacionamiento y el
acompaamiento para el proceso
de aseguramiento de calidad y
Director de Calidad de la acreditacin de programas. As
Felipe Montes
Educacin Superior mismo, bajo su liderazgo se
encuentra la gestin del proceso
de registro calificado de
programas tecnolgicos y
especializaciones.
Lidera el proceso de construccin

del marco de cualificaciones y el
sistema de transferencia de
Director de Fomento de la crditos. Tiene bajo su liderazgo
Diana Paola Bastos disear, proponer y reglamentar
Educacin Superior
la estructura del sistema de
educacin terciaria. Lidera los
procesos de fomento para reducir
la desercin y los instrumentos de
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pertinencia de la educacin
Lidera la aplicacin de las pruebas

Ximena Dueas Directora del ICFES Saber Pro para tecnlogos y
tcnicos profesionales.
Lder de la aplicacin del as

pruebas Saber Pro. Es el
encargado de alinear las pruebas
Julin Mario Director de Evaluacin del ICFES
para que evale elementos
relacionados con el proceso de
formacin que imparte el SENA
La Tabla 15 muestra los relacionamientos entre las direcciones del Ministerio de Educacin Nacional y
entidades adscritas, y las Direcciones de Formacin Profesional Integral, de Empleo, Trabajo y
Emprendimiento y Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo del SENA.
Tabla 15 Matriz de relaciones por temticas SENA Ministerio de Educacin Nacional
Interesado Direccin de Formacin Direccin de Empleo, Direccin del SNFT

Trabajo
Viceministerio de
Educacin
Superior
Direccin de Aseguramiento de la
Calidad de la calidad para la
Educacin educacin superior:
Superior
- Registro calificado
- Registro calificado
por modificacin,
Registro calificado
por ampliacin,
- Autoevaluacin de
programas de
Pgina 78

Trabajo
formacin.
Acreditacin de alta
calidad CNA a
programas de formacin
SENA
Direccin de Desercin-
Fomento de la
Bilingismo,
Educacin
Superior Articulacin con el
sistema de educacin
Reportes de informacin Seguimiento a las Normalizacin de

al Sistema Nacional de la Condiciones de Competencias -
Educacin Superior - Empleabilidad y Gestin estratgica de
SNIES Desempeo Laboral cualificaciones -
de los Aprendices Marco Nacional de
Egresados del SENA Cualificaciones
Estructuracin del (Observatorios)
Sistema de Educacin
- Pertinencia
Terciaria
educativa
Reporte de informacin Estructuracin del Sistema de

al Sistema de Sistema de Educacin Transferencia de
informacin de la Terciaria Crditos
Educacin para el
Estructuracin del
Trabajo SIET
Sistema de Educacin
Terciaria
Viceministerio de Programa de articulacin

Educacin con la media. Programa
Preescolar, Bsica de Bilingismo.
y Media
Pgina 79

Trabajo
Adscritas
ICFES Pruebas Saber Pro
Otros Ministerios y Departamentos Administrativos del orden nacional y entidades con los cuales el
SENA se involucra en el despliegue de sus funciones son:
1. Ministerios de Agricultura y Desarrollo Rural y el Ministerio de Comercio Industria y Turismo,

el Departamento de Prosperidad Social y la Unidad de Atencin de Vctimas con quienes
comparte la responsabilidad del diseo y desarrollo de programas de formacin profesional
integral, teniendo en cuenta las necesidades de los sectores sociales y productivos que estos
representan.
2. Ministerio de Comercio Industria y Turismo, materializacin de la poltica de emprendimiento.
3. Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Colciencias -
principalmente en el desarrollo de iniciativas de investigaciones que se relacionen con la
organizacin del trabajo y el avance tecnolgico del pas, en funcin de los programas de
formacin profesional y que contribuyan a reducir las brechas de la poblacin, no solo
mediante el aumento de los ingresos sino tambin de la provisin de productos y servicios
que mejoren el bienestar de las personas.
4. Otros interesados, con entidades como el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar ICBF,
INPEC; Ministerio de Defensa Nacional, se desarrollan programas particulares de formacin
para poblacin relacionada con el despliegue de las polticas de cada una de estas entidades.
5. Instituciones de Educacin Superior (IES) e Instituciones de Formacin para el Trabajo y el
Desarrollo Humano relacionamiento en torno a planes curriculares, objetivos de formacin,
de titulacin competencias bsicas, socioemocionales y laborales, mecanismos de movilidad,
reconocimiento de estudios y de ttulos, incentivos y fomento de la educacin terciaria.
5.2.1.2 Interesados internos

Un aspecto central para el xito en la implementacin del Plan Estratgico de Tecnologas de la
Informacin y las Comunicaciones PETIC del SENA, es la participacin activa y el involucramiento de
los actores estratgicos relacionados con las actividades misionales, estratgicas y de soporte de la
entidad.
La identificacin de actores claves y su involucramiento dentro del proceso, fue un ejercicio

fundamental en la construccin del PETIC y ser un elemento estratgico en su implementacin, ya
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que garantiza que el Plan se alinee con las necesidades de la entidad generando un resultado ptimo
y de otro lado, es un factor clave para la implementacin y su financiacin.
La estructura organizacional del SENA consta de un primer nivel estratgico, conformado por el
Director General, los Directores de rea y los Jefes de Oficinas, encargados del direccionamiento
estratgico y de liderar la implementacin y despliegue de las acciones para el cumplimiento de los
objetivos y funciones de la Entidad.
En esta primera lnea se destacan en primer lugar el Director General y los directores de las tres reas
misionales:
1. El Director de Formacin Profesional

2. La Directora de Empleo y Trabajo
3. El Director del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo
Otros interesados estratgicos transversales en sus funciones son:
4. El Director de Planeacin y Direccionamiento Corporativo

5. La Directora Administrativa y Financiera
6. El Secretario General
7. Director Jurdico
8. Jefe de la Oficina de Control Interno
9. Jefe de la Oficina de Control Interno Disciplinario
10. La Jefe de la Oficina de Comunicaciones
11. Jefe de la Oficina de Sistemas
Tabla 16. Principales Interesados en el SENA- Nivel directivo
Es el lder y referente del SENA. Se ha

propuesto como objetivo que la
institucin se convierta en la entidad
lder para el despliegue de la estrategia
Alfonso Prada Gil Director General
de empleabilidad del pas con
procesos formativos de calidad. Busca
posicionar la entidad como el referente
en gestin institucional.
Mauricio Alvarado Hidalgo Director de Formacin Lidera las acciones necesarias para
Pgina 81
Profesional llevar a cabo el proceso de formacin

profesional con diferentes pblicos y
en los diferentes lugares del territorio
nacional. Inters en mejorar el proceso
de formacin y que las TI faciliten y
mejoren el seguimiento a aprendices.
Interesado en fortalecer el proceso de
FPI, incorporar tecnologas en los
ambientes de aprendizaje, y en los
programas de formacin fortaleciendo
los sistemas de informacin para la
gestin del proceso formativo (diseo,
desarrollo, seguimiento, gestin
acadmica, egresados, pertinencia,
ambientes, instructores, bienestar,
calidad, articulacin, investigacin,
redes y gestin de conocimiento,
internacionalizacin).
Lidera las acciones relacionados con la

gestin de empleo y el anlisis
ocupacional y laboral, as como la
gestin del proceso de
emprendimiento. Bajo su liderazgo se
encuentra la coordinacin de la
Directora de Empleo,
Agencia Pblica de Empleo y
Mara Andrea Nieto Trabajo y
Observatorio Laboral y Ocupacional y
Emprendimiento
el Fondo Emprender. Su principal
estrategia est focalizada en la gestin
y desarrollo de las microruedas de
empleo y en incrementar el
relacionamiento estratgico y con
resultados con el sector empresarial.
Director del Sistema Bajo su liderazgo se encuentra el

Juan Manuel Valds Nacional de Formacin proceso de normalizacin, evaluacin
para el Trabajo y certificacin de competencias, y los
mecanismos de interrelacin con el
Pgina 82
sector productivo. Se ha propuesto

como objetivo que la certificacin de
competencias se convierta en una
oportunidad efectiva de generacin de
empleo para la poblacin y de
movilidad laboral.
Es el asesorar de las reas misionales y

de los centros de formacin en la
formulacin, diseo de los planes,
Director de Planeacin y programas y proyectos y la
Ivn Ernesto Rojas Direccionamiento implementacin del modelo de
Corporativo inteligencia corporativa, as como la
coordinacin e implementacin de los
sistemas de informacin de planeacin
y gestin de proyectos.
Encargado de la administracin del

recurso humano de la entidad.
Interesado en articular los procesos de
formacin, capacitacin y contratacin
de instructores y dems empleados de
la entidad. Bajo su liderazgo se
Milton Nez Paz Secretario General
encuentra la implementacin de los
esquemas de gestin documental y
polticas de eficiencia administrativa
formuladas por el gobierno nacional
como la de racionalidad en el uso del
papel.
Encargada de la administracin y
fortalecimiento fsico de los centros de
formacin. Le interesa la alineacin de
Directora Administrativa y las capacidades de infraestructura de
Piedad Jimnez Montoya las regionales con los procesos de
Financiera
programacin de la oferta formativa.
Su preocupacin principal se central
en la eficiencia del gasto desde las
regionales para apoyar las acciones
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misionales de la entidad. Le interesa

fortalecer los procesos de alineacin
entre la planeacin y ejecucin del
presupuesto incorporando elementos
de trazabilidad en todos los procesos
que administra.
Encargada de las estrategias de

comunicacin de la entidad y el
Jefe de la Oficina de manejo de redes sociales. Es
Juan Manuel Valds
Comunicaciones (e) fundamental en el despliegue de la
estrategia de gestin del cambio
prevista en el Centro de Excelencia.
Lidera la produccin normativa y

defensa jurdica de la entidad. Bajo su
cargo se encuentra la condensacin
Juan Pablo Arenas Director Jurdico
del proceso de contratacin y
convenios en lo referente al
cumplimiento normativo.
Encargado del elaboracin,

implementacin y seguimiento de
Jefe de la Oficina de
Ral Eduardo Gonzlez planes de mejoramiento e informes de
Control Interno
Ley. Interacta constantemente con los
rganos de control del estado.
Jefe de la Oficina de Encargado de liderar los procesos

Ivn Ernesto Rojas (e) Control Interno relacionados con el control, quejas y
Disciplinario procesos disciplinarios internos.
Cumple un rol estratgico en el

despliegue de los proyectos
formulados en el PETIC. Es el
Jefe de la Oficina de encargado de liderar y acompaar la
Carlos Mauricio Corredor
Sistemas transformacin de la oficina de
sistemas para que esta se convierta en
un rea estratgica de la organizacin
y de velar por la creacin de las
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capacidades de TI para que esta se

fortalezca en su relacin con las dems
reas de la entidad. Debe liderar las
acciones de apropiacin del equipo de
tecnologa y el despliegue del PETIC
en toda la entidad.
Adems de esta primera lnea estratgica se destaca una segunda lnea encargada de la coordinacin
de los grupos de trabajo internos de cada direccin. El involucramiento y apropiacin de estos
actores dentro del proceso puede garantizar el xito del PETIC, su vasto conocimiento sobre las
necesidades tcnicas relacionados con el desarrollo del despliegue de la estrategia institucional
garantiza continuidad para el desarrollo exitoso de los proyectos.
En este segundo nivel es fundamental se identificaron los siguientes interesados:
1. Direccin de Formacin Profesional. En esta direccin de acuerdo con la Resolucin

2403 de 2013 existen 12 grupos de trabajo de los cuales 8 se priorizaron como
estratgicos para el despliegue del PETIC. En este sentido se identificaron los
siguientes interesados de segundo nivel:
a. Coordinador Grupo de Redes de Conocimiento de la Formacin Integral.
b. Coordinador Grupo Gestin Operativa Integral de la Formacin con Modalidad
Presencial.
c. Coordinador Grupo Gestin Operativa Integral de la Formacin en Modalidad Virtual.
d. Coordinado Grupo Desarrollo y Seguimiento del Registro y control acadmico.
e. Coordinador Grupo Estratgico de Aseguramiento de la Calidad de la Formacin.
f. Coordinador Grupo de la investigacin, Desarrollo Tecnolgico e Innovacin.
g. Coordinador Grupo de Fomento del Bienestar y Liderazgo del Aprendiz.
h. Coordinador Grupo de Gestin Estratgica de la Formacin Profesional.
i. Coordinador Grupo Escuela Nacional de Instructores.
2. Direccin de Empleo, Trabajo y Emprendimiento. En esta direccin se identificaron como

actores estratgicos los siguientes:
a. Coordinador Agencia Pblica de Empleo.

b. Coordinador Grupo de Jvenes Rurales.
c. Coordinador Grupo Observatorio Laboral y Ocupacional Colombiano.
Pgina 85
d. Coordinador Grupo de Emprendimiento, Empresarismo y Fondo Emprender.

e. Coordinador Grupo de Empleabilidad.
f. Coordinador Grupo de Contratos de Aprendizaje.
g. Coordinador del Grupo Servicio a Empresas.
h. Coordinador del Grupo Servicio al Cliente
3. Direccin del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo. En esta direccin se

identificaron como actores estratgicos los siguientes:
a. Coordinador Grupo de Gestin de Competencias Laborales.
b. Coordinador Grupo de Certificados de Competencias Laborales.
c. Coordinador Grupo de Cualificaciones y Formacin a lo largo de la Vida.
d. Coordinador Grupo de Formacin Continua Especializada.
4. Direccin de Planeacin y Direccionamiento Corporativo. En esta Direccin se identificaron

los siguientes interesados:
a. Coordinador Grupo de Gestin de la Informacin y Evaluacin de Resultados.
b. Coordinador Grupo de Planeacin Estratgica e Inteligencia Organizacional
c. Coordinador Grupo Mejora Continua Institucional.
d. Coordinador del Grupo de Gestin de Costos
5. Direccin Administrativa y Financiera. En esta direccin es fundamental la interrelacin

con las siguientes coordinaciones;
a. Grupo de Construcciones
b. Grupo de Contabilidad
c. Grupo de Presupuesto
d. Grupo de Normalizacin, Recaudo y Cartera
e. Grupo de Almacenamiento e Inventarios
En la Direccin Jurdica, Secretara General, Oficina de Comunicaciones y Oficina de Sistemas, es

fundamental contar con la participacin activa de todos los coordinadores de grupos. En cuanto a las
Oficinas de Control Interno y Control Interno Disciplinario, el relacionamiento deber ser directamente
con el jefe de la oficina.
La
Tabla 17 relaciona los principales interesados de segundo nivel con su respectivo inters en el PETIC.
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Tabla 17. Interesados de segundo nivel en el SENA
Interesados Rol Inters en el PETIC
Lidera los procesos de diseo

Coordinador Grupo de
Francisco Luis Bedoya curricular, redes del conocimiento y el
Redes de Conocimiento de
Quintero desarrollo de herramientas e
la Formacin Integral
instrumentos pedaggicos.
Coordinador Grupo Gestin Coordinar proyectos especficos
Operativa Integral de la fundamentales para la entidad como
Mario Javier Rincn Triana
Formacin con Modalidad AgroSENA o el programa de
Presencial Bilingismo.
Coordinadora Grupo Coordina la formacin virtual de la
Gestin Operativa Integral entidad. Lidera desde el lado funcional
Claudia Patricia Forero
de la Formacin en la puesta en marcha del proceso virtual
Modalidad Virtual bajo la herramienta BlackBoard
Tiene bajo su cargo la coordinacin
Coordinadora Grupo
desde el lado funcional de SOFIA con
Janeth Adriana Mario Desarrollo y Seguimiento del
el que se gestiona el proceso de
Cepeda Registro y control
registro, inscripcin y ejecucin del
acadmico
proceso de formacin.
Coordina el proceso de aseguramiento
de calidad de los programas de
Coordinadora Grupo
formacin profesional de la educacin
Estratgico de
Doris Galindo lvarez superior que imparte el SENA.
Aseguramiento de la Calidad
Encargada de liderar los procesos de
de la Formacin
autoevaluacin, renovacin, registro y
acreditacin de programas.
Su principal inters se centra en las
acciones de bienestar que permitan a
los aprendices permanecer en el
proceso formativo. Ha implementado
Coordinador Grupo de
recientemente procesos de induccin
Patricia Gomes Fomento del Bienestar y
de aprendices para la adaptacin al
Liderazgo del Aprendiz
proceso formativo y le interesa
fortalecer las redes de egresados de la
entidad para mejorar la pertenencia e
identidad con el SENA:
Coordinador Grupo de la Coordina SENNOVA, investigacin y
Emilio Navia investigacin, Desarrollo desarrollo tecnolgico. Inters en el
Tecnolgico e Innovacin mejoramiento de los procesos de
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Gestin de Conocimiento
Lidera la implementacin de la Escuela
de instructores del SENA. Encargado
de definir lneas de accin y plan de
Coordinador Escuela de
Carlos Martnez actividades, as como del modelo
Instructores
pedaggico, planes de desarrollo de
instructores de fortalecimiento por
reas.
Coordina las acciones de la Agencia
Pblica de Empleo, instancia donde se
Coordinadora Agencia despliegan las acciones para la gestin
Lily Johana Jara
Pblica de Empleo de empleo: orientacin vocacional,
intermediacin laboral y microruedas
de empleo.
Coordina las acciones relacionadas con
el programa jvenes rurales, programa
de alto impacto social y con un
despliegue regional en sitios apartados
de las principales ciudades del pas.
Coordinadora Grupo de Bajo su liderazgo se encuentra la
atencin y coordinacin de acciones
Jaime Emilio Vence Ariza Jvenes Rurales y Grupo de
para la atencin de poblaciones con
Empleabilidad
necesidades diversas. Coordina
acciones de atencin prioritaria a
poblacin vctima y de bajas
condiciones econmicas con otras
entidades del estado como el DPS y la
Unidad de Atencin de Vctimas
Encargada de manejar los principales
instrumentos con los que cuenta la
entidad para el anlisis ocupacional y
Coordinadora Grupo del mercado laboral. Estos
instrumentos dan seales para orientar
Elsa Aurora Bohrquez Observatorio Laboral y
la oferta de formacin profesional.
Ocupacional Colombiano
Fundamental en el proceso de
fortalecimiento de los instrumentos
para la pertinencia del proceso de
formacin.
Margarita Giraldo Coordinadora Grupo Bajo su coordinacin se encuentra los
Pgina 88
Servicio a Empresas gestores empresariales, quienes tienen

la responsabilidad de visitar las
empresas para ofrecer los servicios del
SENA. Inters en fortalecer las
herramientas que le permita mejorar la
segmentacin de las empresas para
tener un mayor impacto en la gestin
que realiza.
Lidera las iniciativas relacionadas con la
articulacin de las acciones de
atencin a los clientes del SENA.
Coordinador del Grupo Especficamente ha venido trabajando
Ludwig Wagner Servicio al Cliente en la consolidacin del CRM como
herramienta para mejorar la
contactabilidad con el cliente y
establecer la huella de atencin de los
servicios que le presta el SENA.
Coordinador Grupo de Coordina las acciones para el proceso
Emprendimiento, de acompaamiento a los
Carlos Arturo Gamba
emprendedores. Bajo su cargo se
Castillo Empresarismo y Fondo
encuentra la gestin del Fondo
Emprender Emprender.
Es la encargada de liderar las Mesas
Sectoriales, el escenario central de
reflexin con el sector empresarial y
actores sociales para dar seales sobre
Coordinadora Grupo de la pertinencia de los programas de
Aida Luz Martnez Gestin de Competencias formacin. Bajo su liderazgo se
Laborales encuentra la gestin de las normas de
competencia, elemento que se deriva
de las mesas sectoriales y que
garantiza la pertinencia de la
formacin y las certificaciones.
Lidera el proceso de certificacin y
Coordinador Grupo de evaluacin de competencias, otro de
los servicios que presta el SENA. Se
Oscar Peteche Certificados de
encarga de dar los lineamientos,
Competencias Laborales
administrar, controlar y hacer
seguimiento del proceso.
Pgina 89
Coordina las acciones estratgicas del

Sistema de Gestin de Cualificaciones
encaminadas a fortalecer instrumentos
como el Marco Nacional de
Coordinador Grupo de Cualificaciones y el Sistema de
Gloria Robles Cualificaciones y Formacin Transferencia de Crditos que le
a lo largo de la Vida permitir a la entidad mejorar la ruta
de aprendizaje a lo largo de la vida de
la poblacin e interactuar de forma
ms coordinada con el resto del
sistema de educacin.
Bajo su cargo se encuentra la
realizacin de procesos de formacin
continua con empresas y
organizaciones no gubernamentales.
Coordinadora Grupo de Este proceso es desarrollado
Erika Mara Pineda Formacin Continua directamente por estos actores, con el
Especializada primero para recalificacin de la fuerza
laboral de la empresa y con el
segundo para cierre de brechas de
competencias de poblaciones
especficas.
Encargado de coordinar las acciones y
desarrollar los instrumentos que
mejoren la planeacin de las acciones
misionales de la entidad. Interesado en
la construccin y fortalecimiento de
Grupo de Planeacin herramientas para hacer seguimiento a
Alberto Serrano Estratgica e Inteligencia los egresados del SENA y establecer
Organizacional elementos sobre su vinculacin laboral
que retroalimenten el proceso
formativo. Encargado de impulsar el
diseo y uso de modelos prospectivos
para anticiparse a las necesidades de
formacin.
Es fundamental en las estrategias de
Jaqueline Rojas Grupo de Gestin de Costos alineacin entre el proceso de
planeacin, compras y presupuesto.
Coordinadora Grupo de Clave en la consolidacin de
Nohora Ins Pea
Gestin de la Informacin y indicadores y estadsticas que
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Evaluacin de Resultados muestran el impacto de la entidad

tanto en sus procesos como la
implementacin de la poltica y
funciones.
Lidera el sistema de gestin de la
entidad. Tiene un vasto conocimiento
de la sincronizacin de los procesos y
Coordinador Grupo Mejora su forma de interaccin. Fundamental
Fabiola Cadena Daz
Continua Institucional a la hora de implementar acciones de
mejoramiento derivados de la
implementacin de los escenarios
priorizados en el portafolio.
Lidera los procesos relacionados con la
construccin y mantenimiento de la
infraestructura de la entidad. Le
interesa mejorar los mecanismos para
compartir buenas prcticas en
Coordinador Grupo de infraestructura, diseos, entre otros y la
Edward Yesid Snchez
Construcciones estandarizacin contractual y espacial.
As mimo, le interesa la generacin de
herramientas que faciliten el
diagnstico de la capacidad instalada
de la entidad.
Lidera el proceso contable en la

entidad. Su principal inters se centra
en la integracin de sistemas que
Coordinador Grupo de permita mejorar la trazabilidad entre
Rubn Carvajal las reas y los sistemas para que
Contabilidad
genere un estado contable
completamente alineado, confiable y
consistente.
Lidera el manejo presupuestal de la

entidad. Dentro de los temas de
Coordinador Grupo de inters se encuentra el de mejorar la
Yaneth Lpez
Presupuesto trazabilidad del proceso de comisin y
de rdenes de viaje, as como el de
adiciones y reducciones
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presupuestales.
Encargado de liderar el diseo e

implementacin del Sistema de
Grupo de Normalizacin, Gestin de Cartera. Su inters principal
Manuel Monsalve se centra en la implementacin de esta
Recaudo y Cartera
herramienta y en la generacin de
polticas de manejo de seguridad de la
informacin que administra.
Lidera el proceso de almacenamiento
e inventarios. Le interesa la creacin de
herramientas que permitan inventara
Grupo de Almacenamiento e de forma automtica y mejorar la
Flavio Rodrguez
Inventarios trazabilidad del proceso de inventarios
con el de contratacin y el
presupuestal.
Dado el despliegue de las acciones del SENA en las regiones, es primordial el involucramiento de
Directores Regionales y Subdirectores de centros. Ellos son los principales usuarios a los cuales
impactarn las acciones derivadas de la implementacin del PETIC.
Respecto al despliegue regional debe tenerse en cuenta la heterogeneidad que existe en el nivel de
desarrollo de las regionales, centros y sedes. Un anlisis preliminar basado en las entrevistas
realizadas para la construccin del PETIC permite evidenciar que existen al menos tres niveles:
1. De alto avance e influencia. Esta tiene una alta influencia hacia la direccin central y el
despliegue de sus acciones impactan contundentemente el cumplimiento de los objetivos de
la entidad. En este grupo se encuentran los centros de las principales regiones del pas, Valle,
Antioquia, Santander, Bogot, entre otras. Estas se caracterizan por altos niveles de
conectividad, una adecuada dotacin de infraestructura tecnolgica y fsica, instructores con
mayores niveles de formacin y ambientes de aprendizaje con altos niveles de innovacin.
2. De avance medio. Un segundo nivel, con un menor desarrollo, influencia y capacidad, pero
que han venido impulsando procesos de formacin, gestin de empleo e innovacin con una
amplia influencia en su regin. En este grupo se encuentran regionales de ciudades capitales
o intermedias de departamentos como Huila, Meta, Cundinamarca, entre otras.
3. De bajo avance y de atencin a poblacin caractersticas sociales particulares. Un tercer nivel,
con baja capacidad, infraestructura tecnolgica y fsica, conectividad, bajos niveles de
Pgina 92
conectividad y que atienden poblaciones con necesidades especiales o en contextos de difcil

acceso. Ac se cuenta principalmente los centros que se encuentran en departamentos como
Vaups, Guaviare y en general en los antiguos territorios nacionales.
5.2.2 Diagnstico de capacidades de negocio

La caracterizacin de las capacidades tiene como objetivo identificar de manera concreta el quehacer
de la entidad, sobre el cual se debern implementar los proyectos e iniciativas necesarias para apoyar
el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Esta caracterizacin se basa en la generacin de una
estructura jerrquica de capacidades y en un esquema de evaluacin de madurez de cada capacidad.
Para la caracterizacin, por lo general se utilizan marcos de referencia del sector o industria en el que
se desenvuelve la entidad, en los cuales se proponen las capacidades que comnmente debe tener
una empresa que pertenezca al sector. Hoy en da se cuenta con diversos modelos de referencia de
capacidades en algunas organizaciones replicables en industrias del mismo sector, por ejemplo, en el
sector de telecomunicaciones o la industria petrolera se encuentran algunos referentes.
Para el SENA, no se encuentran referentes cercanos del cual se pueda extraer un modelo de
capacidades de negocio, pero si modelos donde se ilustran referentes en capacidades estratgicas y
de soporte de las organizaciones. Por ello, para la realizacin del modelo de capacidades de negocio,
se construy un modelo de capacidades de negocio de la entidad teniendo en cuenta sus principales
servicios misionales, formacin, empleo, emprendimiento y particularidades como las tipologas de la
formacin (Titulados (Operarios, Auxiliares, Tcnicos, Profundizacin Tcnica, Tecnlogos,
Especializaciones Tecnolgicas) y Complementarios (Oferta Cerrada, Bilingismo, entre otros)) y/o el
tipo de poblacin que atiende (Tradicional y Especial (jvenes rurales poblacin vulnerable)).
Con respecto a la evaluacin de madurez de las capacidades, se sigui un modelo que se centra
principalmente en los procesos que soportan la capacidad a evaluar y en la forma en la que se
gestiona la informacin que fluye sobre estos procesos.
5.2.2.1 Caracterizacin del modelo de capacidades del SENA

La identificacin de las capacidades de negocio se realiz en las dimensiones superiores misionales
del SENA, formacin, y empleabilidad, emprendimiento y fortalecimiento empresarial, y en las
Pgina 93
dimensiones estratgicas y de control y las de soporte de la entidad. Estas capacidades son las de
mayor jerarqua de la entidad.
1. Formacin. Es la capacidad ms desbordante y reconocida de la entidad con la cual se busca

ofertar y ejecutar la formacin profesional de calidad y pertinente que permita la
incorporacin y el desarrollo de las personas en actividades productivas para que impacten
en el desarrollo social, econmico y tecnolgico del pas.
2. Empleabilidad, emprendimiento y fortalecimiento empresarial. Esta es la capacidad con la que

el SENA contribuye a generar condiciones para la empleabilidad de la poblacin, la reduccin
de la pobreza, el desarrollo productivo y social de las regiones y el mejoramiento de la
equidad.
3. Estratgicas y de control. Las capacidades relacionadas con la planificacin de la

organizacin, y la relacin con los dems actores. A travs de estas se logra el despliegue de
las estrategias y objetivos de la entidad.
4. De soporte. Esta capacidad relaciona los procesos y actividades que contribuyen a que los
aspectos misionales de la organizacin se desarrollen.
El mapa de capacidades completo de la organizacin, se muestra en la Ilustracin 13. A partir de este

primer nivel se desprenden las capacidades de segundo nivel que se reflejan en el siguiente mapa:
Pgina 94
Ilustracin 13 Mapa de Capacidades del SENA
A continuacin, se presenta una descripcin general del alcance de las capacidades de segundo y
tercer nivel del SENA.
1. Capacidades de formacin
a. Gestin de competencia laboral
El dilogo permanente con el sector productivo, el sector acadmico e instancias del gobierno
permite a la entidad permite recoger seales por parte de estos actores sobre las competencias,
destrezas, conocimientos y habilidades que se requieren para el desarrollo de las ocupaciones y que
son base para la estructuracin de los diseos curriculares en el proceso formativo.
Tabla 18 Capacidades de Empleo Gestin de competencia laboral
Pgina 95
Capacidad Descripcin
La participacin del empresario y de diversos

actores en el proceso de formacin del SENA
parte del trabajo que se desarrolla en las Mesas
Sectoriales, mediante las cuales la entidad ha
generado la capacidad de recopilar seales que
permiten mejorar la pertinencia del proceso
formativo y sirven como base para certificar
aprendizajes logrados fuera del ambiente de
aprendizaje.
Como resultado de esta instancia de
Gestin de mesas sectoriales concertacin se cuentan con productos como la
norma de competencia, el mapa funcional y el
perfil ocupacional, elementos fundamentales
para garantizar la pertinencia de los programas
de formacin profesional.
La gestin de la mesa sectorial incluye la

vinculacin de actores, la dinamizacin del
esquema institucional de funcionamiento, la
gestin para el encuentro de los diversos
actores de la mesa.
La Normalizacin es el proceso que facilita la

estandarizacin de funciones productivas a
travs de la caracterizacin del sector, la
descripcin de sus funciones productivas, la
definicin de perfiles ocupacionales y la
determinacin de resultados y requisitos de
calidad del desempeo. (Tomado de
http://www.sena.edu.co/empresarios/alianzas-
Gestin de la norma de competencia
para-el-trabajo/Paginas/Normalizacion-de-
competencias-laborales.aspx).
La capacidad de normalizacin es sin lugar el

eje central para garantizar la pertinencia de los
programas que imparte el SENA. Esta capacidad
est estrechamente ligada al proceso de
Pgina 96
formacin y de certificacin y debe fortalecerse

en sus interrelaciones a travs de procesos
sistmicos.
b. Planeacin y programacin de la oferta
El proceso de planeacin y programacin de la formacin profesional es el elemento central para

garantizar la calidad y la pertinencia de la formacin. ste involucra varias direcciones misionales, las
regionales, centros y sedes. A travs de sta capacidad se capturan seales del entorno productivo y
empresarial que permiten asegurar la pertinencia del proceso formativo en las diferentes regiones, se
estructuran y verifica condiciones mnimas de calidad y pertinencia en el diseo curricular, se
programan y desarrollan los recursos educativos y se programa la oferta de formacin.
Tabla 19 Capacidades de Formacin Planeacin y programacin de la oferta
El anlisis de mercado se realiza bajo cuatro

parmetros. I) el anlisis de necesidades del
sector productivo, basado en el dialogo regional
con empresarios, el monitoreo a proyectos de
inversin, y la revisin de las apuestas
productivas regionales de mediano plazo,
inmersas en planes estratgicos de desarrollo y
de competitividad ii) El anlisis de la vinculacin
laboral de aprendices egresados que se realiza
Anlisis de mercado
a partir de indicadores de empleabilidad y
salario derivados de cruces de informacin de
bases de informacin de empleo, Planilla
Integrada de Aportantes PILA y las bases de
certificados del SENA derivadas de Sofa Plus; iii)
el anlisis de competencias laborales requeridas
producto de las mesas sectoriales y que se
derivan de la capacidad de Gestin de la
Competencia Laboral; iv) La vigilancia
Pgina 97
tecnolgica y prospectiva, que permite dar

seales para anticiparse a las necesidades
futuras de formacin acordes con la prospectiva
de los sectores y los mercados en trminos de
innovacin y desarrollo tecnolgico.
Las evaluaciones realizadas a los aprendices del

SENA permiten evidenciar fortalezas y falencias
del proceso de aprendizaje y se constituyen en
una capacidad fundamental para orientar y
enfatizar en aspectos que deben mejorarse y/o
modificarse en el diseo curricular para
incrementar la calidad en los resultados del
proceso de aprendizaje. En tal sentido, los
Anlisis de evaluaciones externas e internas
resultados y el conocimiento que aportan
procesos de evaluacin de aprendices en los
que participa la entidad, como las pruebas
Saber Pro y el concurso World Skill, entre otros,
deben incorporarse dentro del proceso de
planeacin de la formacin a travs de
esquemas de gestin de informacin con
iteraciones con el diseo curricular.
Es la piedra angular de la formacin profesional.

Se realiza con una amplia participacin de los
centros de formacin regionales. A travs del
Diseo Curricular se organiza los programas de
formacin de forma tal que respondan a las
necesidades productivas identificadas
Diseo curricular
previamente en el anlisis de mercado con
nfasis en lo que requieren las regiones. A
travs de esta capacidad se asegura la
pertinencia y la calidad del proceso formativo ya
que es en esta etapa donde se verifican las
condiciones mnimas de calidad.
La produccin de recursos educativos digitales

permite a la entidad contar con contenidos para
Produccin de recursos educativos
la enseanza de lenguas extranjeras y la
transferencia de conocimiento en el uso
Pgina 98
pedaggico de los recursos educativos digitales,

dirigida a los instructores del SENA. La
produccin y el diseo de contenidos es un
elemento central para soportar los procesos de
formacin en la modalidad virtual. La
produccin de medios educativos aborda el
diseo y construccin de guas, talleres,
proyectos, materiales y contenidos como parte
de la produccin de contenidos didcticos para
el aprendizaje.
La programacin de la oferta de formacin

responde a criterios de demanda y a la
determinacin de la regional por llevar
formacin pertinente a sus regiones que pueda
aportar al desarrollo de los sectores
productivos. sta capacidad se alimenta del
Banco de Programas que han superado las
etapas de aseguramiento de la calidad y que
cuenta con resolucin y/o registro calificado. La
Programacin de la oferta programacin de la oferta es desarrollada por
los Centros de Formacin, aunque con el
monitoreo y concepto de las Redes de
Conocimiento. La programacin difiere entre la
formacin titulada y la complementaria. En esta
ltima tienen una mayor autonoma los centros
de formacin, mientras que la titulada est
supeditada a los cuatro ciclos de apretura de
programas que se establece desde la Direccin
de Formacin.
La evaluacin de los recursos necesarios para el

desarrollo del proceso de aprendizaje es el
ltimo elemento del proceso de planeacin de
la oferta. En este se deben documentar las
Estructuracin curricular necesidades de insumos para el desarrollo del
programa de formacin: instructores, ambientes
de aprendizaje y otros recursos. La
estructuracin implica, entre otros, la
conformacin de un equipo responsable de
Pgina 99
orientar la formacin, la definicin del proyecto

de formacin en el marco del cual se va a
desarrollar el proceso, y la verificacin de
condiciones para el desarrollo de la formacin,
as como la asignacin de recursos para
impartirla.
c. Aseguramiento de la calidad de la formacin
La formacin profesional impartida por el SENA est basada en el cumplimiento de condiciones

mnimas que garantizan la calidad del proceso. La verificacin, revisin y autoevaluacin del
cumplimiento de estos requisitos se realiza a travs de acompaamiento de pares expertos y/o la
verificacin, por parte de entes externos o de comits regionales, en el marco del proceso de diseo
curricular. El aseguramiento de la calidad se materializa con la resolucin interna de registro del
programa y presenta elementos adicionales si se trata de programas relacionados con la oferta de
educacin superior. Este es un proceso continuo que incluye la autoevaluacin de programas, la
acreditacin de alta calidad y los procesos de renovacin de registros. El cumplimiento de requisitos
de la formacin de tecnlogos y especializaciones tecnolgicas cumple los procesos y requisitos de
otorgamiento de registro calificado determinados por el Ministerio de Educacin Nacional, mientras
que el aseguramiento de la calidad de la dems formacin depende mucho ms de procesos
internos e interrelaciones entre la direccin central y las regionales, centros y sedes.
Tabla 20 Capacidades de Formacin Aseguramiento de la calidad de la formacin
La resolucin de aprobacin de programas es

el paso final del diseo curricular y una
garanta de que el programa ha cumplido con
todas las condiciones mnimas de calidad
Verificacin de condiciones mnimas (internas establecidas por la entidad en su
y externas) estructuracin.
Para los programas de formacin en

auxiliares, operarios y tcnicos, la resolucin
de aprobacin es firmada por el Director de
Pgina 100
Formacin Profesional.
Para el caso de los programas que no hacen

parte de la oferta de educacin superior, la
construccin del diseo curricular es garanta
suficiente para el proceso de aprobacin del
programa y verificacin de condiciones de
calidad. Esta verificacin es realizada por
expertos metodlogos del SENA.
Los programas de la educacin superior

requieren adicionalmente la aprobacin por
parte del Ministerio de Educacin Nacional y
la gestin del registro calificado.
El aseguramiento de la calidad de los

programas impartidos por el SENA que hacen
parte de la educacin superior, programas
tecnolgicos y especializaciones tecnolgicas,
incluye la gestin y solicitud del registro
calificado ante el Ministerio de Educacin
Nacional. La Gestin del Registro Calificado
incluye la solicitud ante el Ministerio de
Educacin a travs del Sistema de
Gestin de registro calificado
Aseguramiento de Calidad SACES, la
verificacin y aseguramiento del cumplimiento
de condiciones mnimas, as como la
preparacin de la vista de pares acadmicos y
posterior notificacin de la aprobacin del
registro calificado. Este proceso se realiza en
una articulacin permanente entre la
Direccin de Formacin, las regionales,
centros y sedes.
El proceso inicia con la revisin de condiciones

para que un programa se postule, el cual
incluye contar con registro calificado activo, el
Gestin de la acreditacin de la alta calidad
proceso de autoevaluacin, el cumplimiento
de condiciones del Acuerdo 002 expedido por
el CNA, entre otros que el programa tenga
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cuatro cortes, grupos de investigacin,

avalados tanto internamente como
categorizados en Colciencias, una poltica de
aprendices egresados. En la gestin de la
evaluacin de acreditacin de alta calidad se
involucran pares externos de evaluacin,
seguimiento a planes de mejoramiento y
procesos de certificacin de centros ligados a
parmetros propios de la industria.
La autoevaluacin de programas es una

capacidad que se viene fortaleciendo y con la
que se busca establecer parmetros de
seguimiento y verificacin para el
mejoramiento de la calidad en la ejecucin del
programa. Esta es una entrada prioritaria para
garantizar que el programa sta cumpliendo
con altos estndares de calidad y que puede
ser objeto de acreditacin de calidad y/o
renovacin de registro calificado. La
autoevaluacin es una accin que debe
implementarse y adecuarse en todos los
programas de la entidad.
Autoevaluacin, seguimiento y planes de Seguimiento a programas

mejoramiento de los programas de formacin
El seguimiento a programas debe partir por la
generacin de esquemas de informacin que
permite hacer trazabilidad al programa y
visualizar el continuo de mejoramiento del
mismo. Se debe apoyar en herramientas de
fcil visualizacin y seguimiento.
Planes de mejoramiento
La realizacin de planes de mejoramiento de

programas permite establecer acciones que
deben implementarse para garantizar el
mejoramiento de los mismos. Esto permite
fortalecer los procesos de aseguramiento de
la calidad y garantiza avances en la escala de
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mejoramiento de los programas en la medida

en que se puede evidenciar aspectos de
mejora.
Con esta capacidad se busca garantizar altos

estndares de calidad en laboratorios y
ambientes de aprendizaje. El garantizar
ambientes de aprendizaje con los ms altos
Certificaciones de ambientes de aprendizaje estndares es fundamental para la creacin de
capacidad productiva con innovacin en las
regiones y son parte fundamental para
asegurar procesos de aprendizaje con altos
niveles de calidad.
d. Bienestar y permanencia en la cadena aspirante, aprendiz, certificado
Los esfuerzos de SENA en el Fomento del Bienestar y Permanencia de los aprendices en cada Centro
de Formacin se han centrado en aspectos como la implementacin de apoyos de sostenimiento y
otras actividades ligadas a la adaptacin del aprendiz al contexto del SENA y del proceso de
aprendizaje. En la medida en que la entidad proyecta la permanencia de aprendices como un
aspecto central y estratgico del proceso de formacin esta capacidad se deber fortalecer con
diversas acciones para asegurar dicha permanencia, direccionando a los centros regionales para que
fortalezcan las estrategias de retencin ms all de los procesos de induccin y adaptacin.
Tabla 21 Capacidades de Formacin Bienestar y permanencia en la cadena aspirante, aprendiz, certificado
Un momento trascendental para las personas

que incide directamente sobre la permanencia
de las personas en el proceso de formacin es
la eleccin de carrera. En muchos casos la
Orientacin vocacional
decisin de abandono en el proceso de
formacin, tiene que ver con el
desconocimiento de las personas sobre el
alcance y la expectativa de la formacin. Se
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debe crear la capacidad para mejorar los

procesos de orientacin incluyendo esquemas
que permitan comunicar de forma ms clara y
precisa que implica la formacin que imparte
el SENA, cules son las diferentes en las
tipologas que tienen y cules son las
expectativas de aporte al desarrollo
productivo y social de las regiones y su de
desarrollo productivo de los individuos.
Los procesos de induccin y adaptacin al

proceso de aprendizaje impartido por el SENA
es un elemento central en los procesos de
retencin estudiantil. A travs de estas
acciones se busca hacer ms sencillo el
trnsito del aprendiz al proceso formativo,
sensibilizarlos sobre las ventajas y esquemas
de acompaamiento con los que cuenta la
Adaptacin e induccin del aprendiz entidad y generar procesos de identidad que
permitan una mayor apropiacin y una
seguridad a la hora de enfrentarse con la
formacin. A travs de esta capacidad
tambin se logra entrelazar a los diferentes
miembros activos de la entidad como
aprendices y aprendices egresados para
generar procesos de identidad y generar
redes de acompaamiento y colaboracin.
Son las acciones dirigidas a mejorar la

retencin de aprendices en su proceso
formativo y la certificacin de los mismos e
incluyen procesos de tutoras, apoyos para
afrontar diversas situaciones durante el
proceso formativo, acompaamiento para
Estrategias de permanencia mejorar el rendimiento acadmico,
seguimiento a los aprendices para determinar
riesgos de desercin, entre otras.
Entre las acciones de retencin de aprendices

se encuentran los apoyos de sostenimiento
con la cual se busca atacar factores
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socioeconmicos para garantizar que el

aprendiz permanezca en el proceso formativo.
Para apoyar a los aprendices de menores
condiciones econmicas el SENA ha creado
los fondos de sostenimientos regulares y los
fondos de sostenimiento del Fondo de la
Industria de la Construccin. Estos son
administrados directamente por los centros de
formacin y buscan ayudar a mejorar las
condiciones socio econmicas del aprendiz y
de esta forma impactar la retencin.
Igualmente, la entidad cuenta con el Fondo
Incentivos a la Excelencia con el cual se busca
incentivar a los mejores aprendices para que
realicen articulacin con la educacin superior
y continen su proceso formativo.
Otra estrategia fuertemente consolidad por la

entidad en el marco de las estrategias de
permanencia estudiantil es la gestin de etapa
productiva. Esta incluye las diferentes formas
de relacionamiento para la culminacin de la
etapa productiva del aprendizaje y busca
generar una corresponsabilidad con el sector
empresarial para culminar el proceso de
formacin de los aprendizajes sobre factores
del hacer en el aprendizaje. La gestin de la
etapa productiva incluye la gestin del
contrato de aprendizaje, la vinculacin laboral,
el proyecto fondo emprender, la monitoria y
la pasanta.
e. Desarrollo de la formacin presencial, virtual/distancia
La ejecucin de la formacin profesional presencial, virtual y a distancia, implica superar varios

procesos relacionados con la vinculacin de aprendices al proceso formativo, entre los que se
incluyen la inscripcin o registro, seleccin, matriculas, etc., y que culmina con la certificacin que el
aprendiz cumpli con todo el proceso formativo. La eficiencia de esta capacidad garantiza la
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optimizacin de recursos y la oportunidad para muchos colombianos de poder acceder a un proceso

formativo.
Tabla 22 Capacidades de Formacin Desarrollo de la formacin presencial, virtual/distancia
La persona interesada en el proceso de

formacin profesional se registra, incluyendo
sus datos bsicos. Una persona elige un
Inscripcin programa de la oferta, titulada que responde se
da por periodo, y complementaria que no tiene
periodicidad y es abierta. Este proceso sirve
para cualquier proceso de formacin.
Inicia con la revisin de requisitos mnimos

bsicos. La persona inscrita en este proceso se
convierte en aspirantes y se le aplica una
prueba. Existe un banco de tems, se escogen
los que estn relacionados con el programa,
generalmente 25 preguntas. La presentacin de
Seleccin
la prueba se realiza virtual y es clasificatoria.
Algunos centros de formacin programan una
segunda prueba (taller o prueba web
controlada) que generalmente entra a revisar
competencias actitudinales y/o competencias
bsicas.
Para el proceso de matrcula se establece una

fecha de convocatoria en la que se solicita
Matricula alguna documentacin y se realizan
verificaciones. En esta etapa el aspirante se
convierte en Aprendiz.
Se hace desde las regionales. Una vez

matriculado el aprendiz, se conforma un equipo
responsable de orientar la formacin, se define
Ejecucin de la formacin el proyecto de formacin en el marco del cual
se va a desarrollar el proceso y se inicia la etapa
lectiva del proceso de aprendizaje. Este proceso
culmina con la etapa prctica en la cual se
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busca que el aprendiz se involucre en un

proceso real en una empresa para que
complemente su proceso de aprendizaje.,
La evaluacin del aprendiz se desarrolla

mediante tres mecanismos: i. Procesos de
evaluacin del aprendizaje sobre listas de
Evaluacin chequeo, ii. Evaluacin de conocimiento,
cuestionario sobre conocimientos esenciales, iii.
Evaluacin de productos donde se evidencia el
desarrollo de las competencias
La Certificacin de los aprendices es la etapa

final de la formacin, y constituye para el
aprendiz el reconocimiento de las habilidades,
Certificacin actitudes y destrezas obtenidos en la formacin
que decidi tomar en el SENA, as mismo la
certificacin le permitir al aprendiz acreditar en
el mercado laboral sus conocimientos
f. Gestin de instructores
La mayor incidencia en el proceso de formacin profesional para llevarla a parmetros de alta

calidad, implica una gestin eficiente de sus instructores y un fortalecimiento de sus capacidades para
trasmitir el conocimiento sobre el hacer a sus aprendices. En tal sentido y dada la baja capacidad del
pas para complementar y especializar el aprendizaje pedaggico de la formacin profesional, la
entidad se ha enfocado en desarrollar esta capacidad. Esto implica para el SENA mejorar su
capacidad de planear la oferta de formacin, formar y evaluar sus instructores.
Tabla 23 Capacidades de Formacin Gestin de instructores
El SENA cuenta en la actualidad con cerca de 30

mil instructores en sus diferentes centros
Seleccin y contratacin
regionales. La magnitud de la contratacin de
los mismos y su seleccin es una capacidad
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intrnsecamente incorporada dentro de la

entidad donde juegan un rol un fundamental
los subdirectores de centro y directores
regionales.
La planeacin de la oferta de formacin de

instructores incluye la revisin de las mejores
prcticas internacionales para establecer
Planeacin de oferta de formacin
referentes, as como la revisin de las
capacidades y competencias de los instructores
de la entidad para focalizar la formacin.
Dado la inexistente oferta que registra el pas

para formar y especializar a los instructores con
los que cuenta la entidad, el SENA ha venido
trabajando en la conformacin de una escuela
que le permita formar y fortalecer los
conocimientos y competencias de sus
instructores con miras a profundizar en
Formacin de los instructores
elementos tcnicos propios del saber particular
del instructor que redunden a la vez en el
mejoramiento de calidad del aprendizaje de los
programas de formacin. Esta formacin incluye
capacitaciones y cursos de actualizacin y toda
una lnea de fortalecimiento pedaggico y con
nfasis en la investigacin.
La promocin, satisfaccin e incentivo a los

instructores son factores estratgicos para el
SENA ya que garantizan continuidad,
Estmulos regularidad de los mismos y se convierten en
los mecanismos para orientar de mejor forma
los procesos de formacin que se pueden
impartir desde la escuela de instructores.
El proceso de seguimiento de instructores debe

incluir la trazabilidad sobre el perfil, procesos de
Seguimiento recalificacin, evaluaciones y acciones de
mejoramiento para su fortalecimiento entre
otros factores.
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Es un proceso propio de la autoevaluacin de

programas y de las estrategias de mejoramiento
continuo de la entidad. Este proceso debe
permitir retroalimentar el proceso de
Evaluacin
fortalecimiento de las competencias de
instructores de la entidad y la programacin de
la oferta que se realiza a travs de la escuela de
instructores.
La magnitud del SENA y su capacidad de

despliegue regional implica la conformacin de
esquemas de movilidad regional que permitan
la transferencia de capacidades de un lugar a
otro. En tal sentido, la entidad viene generando
Transferencia de conocimiento a travs de la mecanismos que permitan fomentar la
movilidad movilidad de instructores entre regionales, de
tal forma que se logre generar esquemas de
transferencia de conocimiento una
homogenizacin de la calidad de los aprendices
a travs de fortalecimientos de sus instructores
va esquemas de movilidad de los mismos.
g. Articulacin con el sistema
La articulacin es una capacidad que permite al SENA la integracin de contenidos curriculares,

pedaggicos, didcticos y recursos humanos, econmicos y de infraestructura con el resto del
sistema educativo y sus instituciones, la educacin media, la educacin superior, la formacin
profesional integral y la educacin para el trabajo y el desarrollo humano, con lo que se busca
garantizar la movilidad educativa, la permanencia en el sistema, la exploracin vocacional y de
competencias en los jvenes, para aportar en la construccin de sus proyectos de vida y la insercin
al mundo del trabajo.
Tabla 24 Capacidades de Formacin Articulacin con el sistema
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Como parte del proceso de integracin del

SENA con el resto del Sistema Educativo, se ha
fortalecido la capacidad de la entidad para
Alfabetizacin incidir en procesos de alfabetizacin de la
poblacin principalmente rural a la que se le
imparte procesos de formacin
complementaria.
Los programas destinados a la articulacin con
la educacin media son los programas de la
oferta educativa del SENA que se realizan en
alianza con las Secretaras de Educacin e
instituciones cuando inician el grado dcimo. El
Articulacin con la media SENA ha venido fortaleciendo su capacidad y
hoy cuenta con fortalezas para impartir no solo
la formacin ligada a la generacin de una
competencia laboral, sino que es un actor
fundamental para lograr cerrar brechas de
competencias bsicas de la poblacin.
Se busca con este relacionamiento integrar la

formacin profesional impartida por el SENA
con la educacin superior, con el fin de que los
aprendices egresados de los programas del
nivel tcnico y tecnolgico continen en la vida
acadmica y se cualifiquen para la insercin al
mundo del trabajo, as mismo incluye alianzas
Articulacin con la educacin superior y la celebradas por el SENA, con aquellas
formacin para el trabajo Instituciones o Entidades Pblicas y Privadas
inscritas en el Banco de Instituciones, que
impartan Educacin para el Trabajo y el
Desarrollo Humano y/o Educacin Superior, en
el marco de las normas vigentes, como
respuesta estratgica para atender a un mayor
nmero de colombianos con una formacin
presencial
El xito en la pertinencia de los programas de

Articulacin con la empresa formacin est ligado a la articulacin y a la
activa participacin de los empresarios en el
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proceso de formacin. El SENA ha venido

fortaleciendo la participacin y estrechando los
lazos con el sector empresarial a travs de
diferentes estrategias que incluyen: i)
convocatorias para el desarrollo de programas
de formacin continua donde son los
empresarios o los gremios los actores centrales
de la formacin y en los que se recalifica la
fuerza de trabajo inmersa en las empresas; ii)
desarrollo de programas de formacin dual
donde la formacin es impartida de forma
conjunta entre el SENA y la Empresa; iii) la
vinculacin de aprendices en su etapa
productiva, entre otras acciones.
h. Gestin del conocimiento, la innovacin y la competitividad
Esta capacidad con la que cuenta la entidad le permite el posicionamiento de una cultura de la
innovacin y la competitividad dentro de los aprendices, la apropiacin y generacin de nuevas
tecnologas para la formacin y para el desarrollo del sector productivo, as como la apropiacin y
gestin del conocimiento y tecnologas y la articulacin de proyectos de innovacin.
Tabla 25. Capacidades de Formacin Gestin del conocimiento, la innovacin y la competitividad
El SENA es una entidad con una gran capacidad

de generacin de conocimiento, la gestin
adecuada de ste y la apropiacin por parte de
Gestin de la informacin todos los clientes internos y externos permite
optimizar los procesos de innovacin y
desarrollo tecnologa, investigacin y tcnicas
de formacin.
La capacidad de articular proyectos y compartir

Articulacin de proyectos y redes de
el conocimiento es un factor estratgico para
conocimiento
mejorar el impacto de los procesos de
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innovacin e investigacin de la entidad. Esta

articulacin de proyectos se debe realizar entre
regionales, entre el SENA y el sector productivo
y entre investigadores. En esta capacidad el
principal referente es el trabajo de las Redes del
Conocimiento que viene liderando la Direccin
de Formacin Profesional y la apuesta de
proyectos como Formula SENA.
Esta capacidad desarrollada a travs de las
tecno academias, los tecno parques y los
centros de formacin, busca generar cultura en
ciencia, tecnologa e innovacin en los jvenes
de educacin secundaria, en los aprendices del
SENA y en los trabajadores a travs de
Cultura de la innovacin y la competitividad formacin complementaria pertinente que les
incentive competencias generales, y mejore sus
habilidades en Ciencia, Tecnologa e Innovacin.
Entre las bondades de esta capacidad del SENA
se resaltan la posibilidad de acercar a jvenes
de bajos recursos con procesos de innovacin e
investigacin en las ciencias bsicas.
El SENA ha trabajado recientemente en la

consolidacin de procesos innovadores a travs
de proyectos de investigacin aplicada in situ en
la red de Tecnoparques. Esto ha derivado en el
fortalecimiento del Sistema de Investigacin
Investigacin y desarrollo tecnolgico Desarrollo Tecnolgico e Innovacin e
Investigacin del Sena (Sennova). El
fortalecimiento de esta capacidad se ha visto a
la vez influenciada por la necesidad de
fortalecer sus procesos de investigacin en aras
de fomentar la acreditacin de programas.
La transferencia de conocimiento y generacin

de capacidades tecnolgicas en el sector
productivo que conlleven a aumentar su
Transferencia de la innovacin a las empresas
productividad es un factor fundamental en una
econmica competitiva, por ello el transferir y
cofinanciar proyectos que contribuyan al
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desarrollo de actividades de innovacin y

desarrollo tecnolgico se constituye en una
capacidad fundamental en la tarea de
acompaamiento y fortalecimiento del sector
empresarial. As mismo, la capacidad de acercar
al empresario a travs de Tecnoparques para
que pueda acercarse y usar ambientes
tecnolgicos de punta para el desarrollo de su
actividad y la consolidacin de empresas de
reciente nacimiento.
2. Capacidades de Empleabilidad, emprendimiento y fortalecimiento empresarial
a. Gestin de empleo
La capacidad de gestin de empleo que ha desarrollado la entidad permite mejorar las posibilidades
de insercin y movilizacin de la poblacin econmicamente activa y optimizar la conexin entre
oferentes y demandantes de empleo. Este componente es desarrollado principalmente a travs de los
servicios prestados por la Agencia Pblica de Empleo, con un amplio despliegue a nivel regional.
Tabla 26 Capacidades de Empleo Gestin de empleo
A travs de esta capacidad se busca

establecer un diagnstico ocupacional de la
poblacin para de esta manera orientar las
Orientacin ocupacional acciones que permitan mejorar sus
posibilidades para vincularse laboralmente de
acuerdo a su perfil y/o vincularse a procesos
de recalificacin.
Para hacer efectiva la interconexin entre

demandantes de empleo (ciudadanos,
Gestin de oferta y demanda aprendices, entre otros) y los oferentes de
empleo (empresas, sector pblico) el SENA
realiza un robusto proceso de gestin de
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vacantes con las empresas y un

acompaamiento para la inscripcin y acceso
a los servicios de intermediacin con los
ciudadanos y aprendices en todas las regiones
del pas. A travs de servicios a las empresas,
se facilita la bsqueda de personas para
ocupar las vacantes disponibles. Tres
mecanismos de contacto. i. A travs de los
ejecutivos de cuenta del SENA ii. A travs de
atencin al ciudadano; iii. A travs de referidos
Adicionalmente y como estrategia actual se

viene trabajando en Microruedas de empleo,
como mecanismos para mejorar la
intermediacin in situ entre empresas y
buscadores de empleo. Se realiza un contacto
previo regionalmente y se establece una fecha
para el encuentro sobre filtros en los procesos
de bsqueda, que hace ms efectivo el
proceso de intermediacin.
La promocin y divulgacin a nivel regional y

nacional de las acciones y de las posibilidades
de empleo que se gestionan a travs de la
Agencia Pblica de Empleo se convierte en un
Divulgacin y comunicacin
elemento central para mejorar su efectividad e
impactar en el desempleo friccional por
aspectos relacionados con la falta de
informacin.
La sensibilizacin de la poblacin y del sector
empresarial tiene como propsito de una
parte mejorar las posibilidades de insercin
laboral de la poblacin a travs de consejos y
comunicacin asertiva sobre la vinculacin
Sensibilizacin de poblacin y empresarios
laboral y de otra, el incidir en el
reconocimiento y tratamiento de algunos
segmentos poblacionales por parte del sector
empresarial.
Pgina 114
b. Anlisis laboral y ocupacional
Los anlisis ocupacionales, laborales y del mercado de trabajo son capacidades consolidadas en la
entidad y que permiten dar seales para ajustar la oferta de formacin y hacerla ms pertinente. Se
incluyen anlisis macro sobre el mercado laboral, anlisis sobre la vinculacin laboral de los
aprendices egresados del SENA y anlisis ocupacionales que permiten precisar las seales en
trminos de vacantes competencias requeridas.
Tabla 27 Capacidades de Empleo Anlisis laboral y ocupacional
El anlisis sobre el comportamiento de

indicadores demogrficos, de la actividad
econmica y del mercado laboral como la tasa
Anlisis de mercado de trabajo
de desempleo y la tasa de ocupacin, alimentan
el Mapa de mercado laboral colombiano
construido por la entidad.
A partir del cruce de bases de informacin de

aprendices egresados de un proceso de
formacin profesional del SENA, con las bases
de seguridad social que administra el Ministerio
de Salud, se ha generado una capacidad de
anlisis sobre la vinculacin laboral de los
aprendices egresados de la entidad, que
Anlisis de empleabilidad
permite dar seales sobre saturacin de
programas y que complementan los anlisis
sobre la demanda de los diferentes programas.
Parte de estos anlisis alimentan instrumentos
como la matriz de pertinencia que permita
realizar anlisis ex post sobre pertinencia de
programas en las regiones.
Medicin del comportamiento de las

ocupaciones a nivel nacional y departamental,
Anlisis ocupacional
con base en la informacin de inscritos,
vacantes y colocados registrado a travs de la
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Agencia Pblica de Empleo. Estos anlisis

conjuntamente con las actualizaciones
constante de la Clasificacin Nacional de
Ocupaciones C.N.O. alimentan los mapas
ocupacionales que dan seales para ajustar el
proceso formativo a nivel regional.
c. Gestin de emprendimiento y fortalecimiento empresarial
Un aspecto central en el que hacer funcional del SENA lo constituyen las acciones encaminadas a
facilitar las condiciones para mejorar la empleabilidad y mejorar la competitividad, innovacin y
productividad de las empresas. En esta lnea de accin se marcan las capacidades desarrolladas por
la entidad para acompaar el sector empresarial en el desarrollo del proceso productivo y a los
emprendedores para la creacin y desarrollo de ideas de negocios que se conviertan en empresas.
Tabla 28 Capacidades de Empleo Gestin de emprendimiento y fortalecimiento empresarial
Con esta se busca acompaar a las personas en

el proceso de convertir una idea de negocio en
proceso productivo real a travs de diferentes
Ideacin
mecanismos y metodologas. Esta es una
capacidad pendiente por desarrollar en la
entidad.
El acompaamiento que realiza la entidad para

que los emprendedores consoliden su plan de
negocio y de esta forma ser presentado en
Formulacin de planes de negocio
diferentes instancias de financiamiento; o para
que inicie la consolidacin y puesta en marcha
de su proyecto productivo.
Se realiza desde diferentes instancias en la

entidad, desde programas como AgroSENA o el
Asistencia tcnica
programa de jvenes rurales, hasta en el
proceso de acompaamiento a empresarios a
Pgina 116
travs de las prcticas de los aprendices en los

centros de formacin,
El Fondo Emprender, principal mecanismo de

financiamiento para los emprendedores del pas
es administrado por la entidad. Aunque existe y
Gestin de fuentes de financiamiento participa en otros mecanismos de
financiamiento gran parte de las acciones y de
la capacidad en el tema de emprendimiento
estn ligados con la gestin del fondo.
Son las acciones encaminadas a apoyar a los

empresarios y unidades productivas para
Seguimiento y fortalecimiento empresarial
aumentar su nivel de desarrollo y mejorar su
insercin en los diferentes mercados
d. Gestin de certificacin de competencias
La gestin de certificacin de competencias laborales es una capacidad incluye la planeacin y

programacin del servicio, la gestin de interesados, el proceso de evaluacin y la certificacin.
Tabla 29 Capacidades de Empleo Gestin de certificacin de competencias
La planeacin de la oferta de certificacin es

una capacidad que se viene fortaleciendo en la
entidad. En este proceso se deben incorporar
anlisis como los que ya se utilizan para el
proceso de planeacin de la oferta de
formacin como necesidades productivas y
Planeacin y programacin
nfasis econmicos regionales. Esto implicar la
apropiacin y consolidacin de instrumentos
como la matriz de anticipacin de la oferta del
modelo de pertinencia. Es necesario consolidar
y programar la oferta y tener un plan nacional
de certificacin. Esto debe basarse en las
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herramientas de planeacin y oferta del servicio.
En la actualidad el proceso de evaluacin se

realiza por solicitud de empresas, personas
naturales, grupos de empresas o grupos de
personas.
El proceso de evaluacin y certificacin se
realiza por solicitud de empresas, personas
naturales, grupos de empresas o grupos de
Gestin de interesados personas. La gestin de interesados incluye
adems la inscripcin, induccin, sensibilizacin
y concertacin del plan de evaluacin.
Mediante la evaluacin de competencias

laborales se revisa la capacidad de una persona
para desempear una funcin productiva a
partir de la revisin de evidencias de
desempeo, producto y conocimiento que se
establecen en una Norma de Competencia
Laboral.
Evaluacin Para el proceso el SENA cuenta con el banco
nacional de instrumentos, y cuenta con un
proceso que incluye la valoracin de la
evidencia de desempeo y de producto, la
realizacin de la evaluacin para verificar el
cumplimiento y la auditoria para garantizar que
la evaluacin cumpli con todos los estndares
establecidos en la norma.
Luego que una persona cumple el proceso de

evaluacin, la entidad certifica el cumplimiento
de la norma de competencia.
La certificacin tiene tres aos de vigencia y se
Certificacin suspende, si la norma cambia. Posteriormente
se hace mantenimiento, es decir, se vuelve a
realizar una evaluacin de que el candidato
puede evidenciar el desempeo de la norma. El
fortalecimiento de esta ltima etapa depender
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del fortalecimiento de los canales de

comunicacin y retroalimentacin con las
personas certificadas.
El seguimiento de las personas certificadas debe

mecanismos de seguimiento para verificar el
impacto de la certificacin. Instrumentos como
encuestas para conocer la satisfaccin del
proceso y cruces de informacin con fuentes
Seguimiento de personas certificadas como la Planilla Integral de Aportes Laborales
PILA permitirn establecer las condiciones de
empleabilidad de los usuarios del servicio de
certificacin y si estas son un mecanismo
efectivo para conseguir empleo, moverse
laboralmente o ascender ocupacionalmente.
3. Capacidades estratgicas y de control
a. Direccionamiento estratgico
El direccionamiento estratgico, incluye la formulacin del plan estratgico institucional de

mediano plazo, y el plan de accin anual. El proceso de construccin parte de la alineacin
con las estrategias del gobierno nacional en materia de formacin y empleo, la incorporacin
de acciones derivadas de los documentos de poltica, principalmente CONPES, planes
sectoriales y pactos, y del marco normativo, leyes y decretos y de la evaluacin de las
diferentes polticas implementadas por la entidad. Esta capacidad, incluye el desarrollo de
esquemas de construccin participativa y socializacin de los planes al interior de la entidad.
El seguimiento a los lineamientos estratgicos se realiza a travs de evaluaciones a las

polticas institucionales y con el seguimiento a las acciones derivadas de estas, as como a las
estrategias derivadas de CONPES y planes sectoriales, donde en muchos casos la entidad
comparte responsabilidades con otras entidades del estado. El seguimiento a las polticas
incluye el reporte de avances desde las regionales y centros a la direccin general y de stas
a entidades como el Departamento Nacional de Planeacin.
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Tabla 30 Estratgicas y de control Direccionamiento estratgico
La formulacin y definicin del Plan estratgico

institucional de mediano plazo y del plan de
accin anual parte del anlisis de los
planteamientos estratgicos del de Gobierno
Nacional y del Ministerio de Trabajo. Se
enmarca dentro de las competencias
normativas asignadas a cada entidad, el marco
normativo que impacta en su actividad y el
marco fiscal de mediano plazo.
Formulacin del plan estratgico y monitoreo
La formulacin del plan plasma las estrategias y
el mapa estratgico e incluye las metas
institucionales, El plan de accin anual responde
al plan estratgico y en ste se plasman las
actividades a desarrollarse durante una vigencia
para responder a las estrategias y objetivos
derivados del proceso de formulacin.
Esta capacidad incluye las fortalezas de la

entidad en el desarrollo de esquemas de
construccin participativa con todos los actores
regionales y con el recurso humano propio de
la entidad, as como acciones de socializacin
de los planes al interior de la entidad para
facilitar el conocimiento y apropiacin. Cabe
Construccin participativa de estrategias
recordar que el SENA es una entidad
centralizada donde las polticas, metas y
estrategias son definidas por la Direccin
General e implementadas desde el nivel local y
los procesos participativos se convierten en un
elemento central para permear la poltica en
toda la institucin.
La retroalimentacin derivada de la evaluacin

contante de las polticas, planes y programas le
Evaluacin y seguimiento de polticas y
permita al SENA conocer el estado de avance
programas institucionales
en el cumplimiento de su direccionamiento
estratgico. Las dependencias de la Direccin
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General, las Regionales, y los Centros de

Formacin realizan reporte de avances en
metas e indicadores establecidos en los planes y
proyectos institucionales. El seguimiento y la
evaluacin debe incluir el registro de la
informacin relacionada con el avance en los
objetivos, las metas, los indicadores, la
descripcin, los actores interesados, los
gerentes, los patrocinadores, los tiempos de
ejecucin de todos los proyectos institucionales
tanto de inversin como de funcionamiento.
Este seguimiento y evaluacin de las polticas

incluye el reporte de avances desde las
regionales y centros a la direccin general y de
stas a entidades como el Departamento
Nacional de Planeacin.
Otro elemento que enmarca el

direccionamiento estratgico de la entidad lo
constituye su participacin en la elaboracin,
construccin e implementacin de documentos
Diseo y seguimiento a polticas CONPES y de polticas y planes sectoriales. Esto
planes sectoriales documentos incluyen acciones de mediano
plazo sobre temticas relacionadas con la
entidad y en muchos casos permiten realizar
coordinacin interinstitucional. Esta es una
capacidad transversal a toda la entidad.
b. Desarrollo y administracin del recurso humano
Esta capacidad esta relaciona con el manejo de las relaciones laborales y el recurso humano de la
entidad e incluye, la planeacin, seleccin y vinculacin, el manejo de incentivos y
reconocimientos, los encargos, traslados, comisiones y nombramientos, y toda la administracin
de la informacin referente al personal de la entidad.
En el marco de los lineamientos normativos en materia de manejo del recurso humano, la

entidad diferencia entre aquellos que hacen parte de su carrera administrativa, cerca de 7 mil y
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aquellos que tienen vinculacin a travs de contratos de prestacin de servicios, que de acuerdo
con informacin recolectada de las entrevistas realizadas por el equipo consultor son alrededor
de 30 mil personas, incluyendo instructores. Esta diferenciacin es fundamental ya que la
capacidad tal y como se describe est relacionada y aplica de forma ms rigurosa para los
primeros. El manejo del recurso humano por prestacin de servicios cumple. En parte, los criterios
descritos en la capacidad de gestin contractual.
Tabla 31 Estratgicas y de control Desarrollo y administracin del recurso humano
Esta capacidad incluye las estrategias de

desarrollo del recurso humano y la
implementacin de los planes de desarrollo.
Se realiza revisin anual sobre estudios y

Planeacin de polticas y estrategias de aportes de capacitacin sobre horas, tiempos
desarrollo de estudio. De acuerdo a eso se hacen la escala
de instructores. Se deben incluir toda la
produccin acadmica. Planta personal y tener
una herramienta que facilite el proceso.
Esta capacidad parte por la delimitacin y

diseo del manual de funciones del servidor
pblico, donde se establece las funciones, el
grado salarial y el nivel jerrquico en la
organizacin. Este proceso debe ser dinmico y
actualizarse recurrentemente para garantizar la
competitividad del talento humano de la
entidad.
Reclutamiento, seleccin y vinculacin
La seleccin y los procesos de reclutamiento
responden a los lineamientos establecidos en la
normatividad vigente y se apalanca en las
herramientas creadas por el Departamento
Administrativo de la Funcin Pblica.
El proceso de vinculacin incluye la revisin y

verificacin de requisitos y los procesos de
Pgina 122
induccin y adaptacin de servidores al

contexto institucional.
En esta capacidad se incluye los procesos de

orientacin y desarrollo del recurso humano, las
evaluaciones y medicin del desempeo, los
procesos de reentrenamiento y capacitacin, as
Desarrollo y bienestar del empleado
como todo lo referente al manejo del bienestar
y mejoramiento de las relaciones laborales y el
servicio mdico.
Desarrollo y administracin de reconocimientos.

Manejo y administracin de beneficios. Entre los
incentivos se incluye el beneficio de vivienda el
Reconocimientos e incentivos cual era otorgado a empleados antiguos y solo
se lleva el control para estos empleados y a sus
familiares que cuentan con dichos beneficios.
Esta capacidad tiene que ver con el manejo de

las relaciones laborales: encargos, traslados,
comisiones y nombramientos.
Los cargos que se encuentra en vacancia

definitiva o temporal deben ser provistos
Retiros, encargos y promociones mediante encargo. Para ello se realiza una
verificacin de requisitos sobre la base de
servidores pblicos inscritos en el e registro
pblico, La designacin del encargo se da para
cargos en igualdad de condiciones, superiores
en grado salarial o nivel jerrquico.
Esta capacidad incluye el manejo de la

informacin sobre administracin de seguridad
social, el mantenimiento y actualizacin de
Administracin de la informacin del empleado
informacin de empleados y el desarrollo y
administracin de mediciones, as como la
comunicacin a trabajadores.
Pgina 123
c. Control y auditoria
La capacidad de control y auditoria incluye el monitoreo y control que se realiza a los planes de
accin institucionales, los esquemas de auditoria al cumplimiento de los procesos de la entidad, que
se derivan en planes de mejoramiento. Adems, se incluye las actividades relacionadas con procesos
disciplinarios, quejas y reclamos a los funcionarios de la entidad.
Tabla 32 Estratgicas y de control Control y auditoria
El monitoreo, control y evaluacin de los

resultados institucionales relacionados con la
implementacin y el grado de avance de las
actividades de las polticas y estrategias
instituciones y de desarrollo administrativo, as
como el cumplimiento de los lineamientos
establecidos para la planeacin y gestin
Seguimiento y evaluacin a los planes de
accin institucional hacen parte de este seguimiento.
Las evaluaciones se desarrollan a travs de

auditoras de gestin que realiza la Oficina de
Control Interno o auditoras externas
realizadas por una entidad auditora externa y
la Contralora.
Los planes de mejoramiento se establecen

como resultados de las evaluaciones
realizadas por la Oficina de Control Interno o
Elaboracin, implementacin y seguimiento por un ente auditor externo y como resultado
de planes de mejoramiento e informes de Ley del cumplimiento de lo establecido
normativamente para la entidad y en el marco
de cumplimiento de lo establecido en sus
procesos.
El desarrollo de esta capacidad se rige por lo
establecido en La ley 734 del 2002. Es un
Control, quejas y procesos disciplinarios proceso centralizado en la entidad, manejado
internos por la Oficina Control Interno Disciplinario que
interacta con la Direccin Jurdica y le
reportan al director general y secretario
Pgina 124
general, as como a la Procuradura, Fiscalas,

Contraloras cuando les solicitan informacin
sobre algn caso. Se tiene previsto que para el
ao 2017 se fortalezcan la estructura
incluyendo salas de audiencia para el tema de
procesos disciplinarios y que se descentralice
un poco ms el proceso con una presencia
ms fuerte en las regionales de mayor
tamao.
Llegan quejas y las ingresan en el sistema,

puede ser ordinario, verbal o inhibitorio, se
lleva toda la secuencia aperturas,
indagaciones, investigaciones, autos de cargos
y fallos.
d. Manejo y gestin de relaciones externas
La interrelacin contante con diversos actores estratgicos de la entidad para alineacin de acciones
conjuntas o responder a diferentes solicitudes en una capacidad de la entidad. En esta capacidad se
incluye el relacionamiento con entidades gubernamentales y pares internacionales, la gestin de
relaciones con las entidades de gobierno, pares y entidades relacionadas a nivel nacional, el manejo
del comit directivo y las actividades de servicio al ciudadano
e. Gestin contable, financiera y de recursos
El SENA es una entidad contable pblica. Esto significa que tiene un nico estado financiero y todo lo
que se registra contablemente est canalizado a travs del SIIF. Los pagos son hechos desde
direccin general pero la alimentacin de las cuentas por pagar se hace desde las regionales. La
entidad cuenta con 150 unidades de ejecucin presupuestal que se distribuyen entre regionales y
centros. Se tiene una estructura interna por dependencia de afectacin de acuerdo a los proyectos
de inversin.
Tabla 33 Estratgicas y de control Gestin contable, financiera y de recursos
Pgina 125
El proceso presupuestal de la entidad se lleva

a travs de la SIIF nacin. La estructura con la
Planificacin y gestin contable y presupuestal que se trabaja y se hace la alineacin
presupuestal est desagregada en 3 grandes
rubros: funcionamiento, inversin y gasto
El proceso presupuestal de la entidad se lleva

a travs de la SIIF nacin. Se tiene una
estructura interna por dependencia de
afectacin de acuerdo a los proyectos de
Control contable y presupuestal
inversin. Cada usuario tiene un toque que le
permite tener acceso al SIIF, existe un
parametrizado, con un toque y un certificado
digital.
Se administra la informacin asociada a la
gestin de fuentes de recurso, se identifican
los recursos que ingresan al SENA alrededor
de 40 conceptos de recaudo siendo aportes el
concepto ms importante. Se maneja un gran
volumen de informacin, cerca de 80 millones
de registro y 150 mil planillas.
Se cuenta con un sistema electrnico de

recaudo y se realiza a travs de varios
sistemas, Planilla Integral Liquidacin de
Gestin de cartera y tesorera
Aportes PILA-, Cartera y el Sistema de
Unidad de Gestin de Pensional y Parafiscales
UGPP- y Certificacin.
El recaudo es una herramienta certificada por

el Banco. Administracin por el banco, se va
por el sistema basada en estructuras de PSE.
El tema de normalizacin de cartera tiene

relacin con la fiscalizacin de cartera de los
deudores de la entidad.
Esta capacidad incluye el manejo de la
Administracin de informacin contable de informacin contable, presupuestal, vigencias
cartera y presupuestal futuras, adiciones y reducciones
Pgina 126
presupuestales, cobros, entre otros.
f. Gestin de riesgo y seguridad
La gestin del riesgo y seguridad incluye la detencin de los riesgos que pueden afectar a la
entidad y la generacin de estrategia para mitigarlos, los mecanismos y acciones que
implementa la entidad para la gestin eficiente y la accesibilidad de la informacin.
Tabla 34 Estratgicas y de control Gestin de riesgo y seguridad
Gestin del riesgo empresarial Esta capacidad est relacionada con la

detencin de los riesgos que pueden afectar a
la entidad y la generacin de estrategias que
anticipen su impacto y los potencialice para el
mejoramiento institucional.
Gestin de la seguridad de la informacin Esta capacidad sta relacionada con la forma

como la entidad disea, e implementa
acciones para la gestin eficiente y la
accesibilidad de la informacin. Se basa en el
cumplimiento de parmetros normativos y de
principios como confidencialidad, integridad y
disponibilidad de los activos de informacin.
g. Gestin de la Estrategia y Gobierno de TI
Tabla 35 Estratgicas y de control Gestin de la estrategia y gobierno de TI
El Gobierno de TI incluye la administracin

formal de los procesos que mantienen
Planeacin y gobierno de TI actividades de TI, capacidades de servicio, y
soluciones alineadas con las necesidades del
negocio. Gobierno gua de varios aspectos de
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las otras dimensiones de madurez, incluyendo

el cmo la administracin es estructurada y los
costos son asignados.
La capacidad de Arquitectura TI incluye el

anlisis integral y estratgico basado en un
Marco de Referencia, el cual pretende habilitar
las estrategias de TIC para servicios, TIC para
la gestin, TIC para el gobierno abierto y para
Arquitectura empresarial la Seguridad y la privacidad en el marco de los
lineamientos de Gobierno en Lnea. As
mismo, en esta capacidad se incluye la
alineacin de los planes o estrategias de la
entidad garantizar que la tecnologa genera
valor31.
El Gobierno de la informacin incluye la forma

como la informacin est estructurada, como
la informacin es modelada, mtodos de
acceso a datos, abstraccin del acceso a datos
desde los aspectos funcionales, caractersticas
Gobierno de la Informacin y BI de datos, capacidades de transformacin de
datos, definiciones de servicio y procesos,
manejo de identificadores, credenciales de
seguridad, gestin del conocimiento, modelo
de informacin empresarial, gestin de
contenido.
4. De soporte a la entidad
a. Administracin, adquisicin de bienes y equipos y construccin de infraestructura.
La adquisicin de bienes, y equipos y construccin de infraestructura en el SENA tiene una

estrecha relacin con la planeacin de la oferta formativa. A travs de esta capacidad se
garantiza la disponibilidad de los ambientes de aprendizaje en las condiciones necesarias para
impartir el proceso formativo en las regionales y centros. La capacidad incluye el diseo,
construccin y adecuacin de la infraestructura fsica, administracin y adquisicin de bienes,
31
Ministerio de Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones. Tomado de:
http://www.mintic.gov.co/arquitecturati/630/w3-channel.html. Consulta realizada el 13 de noviembre.
Pgina 128
equipos y servicios, los mecanismos de asesoramiento para la adquisicin de bienes, el

mantenimiento y plan de mejora y el manejo de inventarios y almacenamiento de bienes.
Tabla 36 De soporte a la entidad Administracin, adquisicin de bienes y equipos y construccin de infraestructura
La adecuacin de espacios fsicos se enmarca

dentro de los establecido en las normas
Diseo y construccin, y adecuacin de vigentes en materia de diseo, accesibilidad y
infraestructura sealizacin para edificaciones nuevas y
adecuaciones de espacios fsicos de atencin
presencial.
Esta capacidad incluye la administracin de los

bienes inmuebles de la entidad (arriendos,
comodatos, donaciones), los parmetros y
lineamientos de clasificacin de bienes, el
anlisis de documentacin y trminos para
establecer los soportes y registros para la
Administracin y adquisicin de bienes, equipos operacin de bienes de la entidad. As como las
y servicios. acciones y procedimientos para el manejo de
registros y contabilidad de bienes.
Dentro de esta capacidad se incluye los

procesos de administracin y adquisicin de
servicios como vigilancia, aseo y cafetera de la
entidad.
La construccin de infraestructura y el
mejoramiento debe cumplir parmetros y
especificaciones tcnicas especficas. La entidad
ha desarrollado la capacidad para realizar
Asesoramiento para la adquisicin y manejo de anlisis y asesorar a las diferentes regionales en
infraestructura el manejo de su infraestructura. Este
asesoramiento debe incluir el relacionamiento
con los procesos misionales de la entidad y la
forma como esta infraestructura soporta dichos
procesos.
Construccin e implementacin de plan de La depreciacin y desgaste de gran parte de los
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mantenimiento y mejora bienes inmuebles, maquinarias y equipos que

posees la entidad requiere la alineacin de
acciones para su mantenimiento y mejora. La
entidad ha venido desarrollando esta capacidad,
aunque con dificultades en su planeacin.
Esta capacidad incluye la operacin y los

lineamientos para el almacenamiento y el
manejo de inventarios. Desde la Direccin
general se establecen los parmetros para la
operacin de inventarios y almacenamiento de
bienes, en trminos de procesos,
Manejo de inventarios y almacenamiento procedimientos y salidas, etc. Cada regional
cuenta con una persona encargada del manejo.
Se recibe, ingresa y se da salida de bienes, bajo
parmetros documentales y contractuales
previamente suscrito por la entidad. Mediante
adquisicin, compra de bienes y su debido
soporte jurdico.
b. Gestin contractual y de convenios
La gestin contractual se soporta en el Plan Anual de Adquisiciones, el cual es estructurado

por las direcciones, regionales y centros al final de cada vigencia presupuestal. Este plan es la
hoja de ruta para iniciar la gestin contractual de la entidad, aunque puede ser objeto de
modificaciones en el transcurso del ao de vigencia. Cada rea de la direccin se encarga de
definir el alcance de la necesidad y de realizar los estudios de mercado previos para tipificarla.
Una vez definida la necesidad y basado en los estudios previos, se realiza el anlisis jurdico y
financiero para viabilizar la contratacin. Posteriormente, se somete a consideracin del
comit de contratacin, quien se encarga de avalarlo y analizar sinergias con otras
contrataciones que se realizan en la entidad. Esto particularmente, se desarrolla cuando se
trata de contrataciones que implican licitaciones y procesos de mayor cuanta. El proceso
sigue, con la publicacin, adjudicacin de la contratacin y culmina con el seguimiento,
supervisin e interventora.
Existe divisin organizacional al interior de la entidad para llevar a cabo el proceso de gestin
contractual y de convenios, aunque las etapas que se siguen son similares.
Pgina 130
Tabla 37 De soporte a la entidad Gestin contractual y de convenios
La definicin de la necesidad es realizada por el

rea que requiere el producto o servicio. Se
determina las caractersticas del servicio o
producto a contratar y se realizan los estudios
Determinacin de alcance de la necesidad de mercados para especificar con mayor detalle
caractersticas, proveedores y costo del
producto o servicio. El estudio de mercado se
realiza con el acompaamiento de la Direccin
Jurdica de la entidad.
Una vez delimitado el alcance de la necesidad y

con una estimacin inicial de costos del servicio
o producto, se realiza la revisin jurdica y
financiera. La revisin jurdica se realiza con el
objetivo de determinar y recomendar la
tipologa de contratacin que se debe realizar,
los requisitos y el cronograma posible en el
Anlisis tcnico, jurdico y financiero marco de la normatividad vigente en materia de
contratacin. La revisin financiera, recomienda
aspectos que deben tenerse en cuenta en
trminos de la capacidad financiera de las
firmas que deben participar en la propuesta. La
suma de estas revisiones delimita los requisitos
finales y alcance definitivo del servicio o
producto que se va a contratar.
El grupo de gestin contractual se encargada
de elaborar los pliegos de condiciones
definitivas, con base en los documentos de
soporte sobre alcance de la necesidad y
Elaboracin de pliegos y recopilacin de estudios de mercado previa revisin jurdica y
soportes financiera de la necesidad.
Los pliegos se acompaan por los documentos

de anlisis tcnico, financiero y jurdico que
describen la necesidad a contratar. La
Pgina 131
elaboracin definitiva de los pliegos recoge

igualmente las observaciones realizadas por
interesados en presentar la propuesta, quienes
han conocido la necesidad en un proceso de
pre-pliegos.
La publicacin de pliegos definitivos y

documentos de soporte, es realizado en el
Sistema Electrnico de Contratacin Pblica -
SECOP.
La evaluacin de propuestas es un proceso que

se realiza coordinadamente por el rea tcnica,
Publicacin, evaluacin de propuestas, jurdica y financiera en el componente de su
adjudicacin y legalizacin competencia. Al final del proceso se registra un
acta que se publica con el resultado de la
evaluacin y que puede ser objeto de
observaciones por parte de los proponentes.
Una vez cumplidas las etapas y tiempos para la
presentacin de observaciones se proceden a la
adjudicacin del proceso y a la legalizacin
mediante minuta y verificacin de plizas.
El seguimiento a los contratos se realiza por el

rea lder de la necesidad. Los contratos
siempre cuentan con una supervisin interna
que se encarga de hacer seguimiento a la
contratacin y/o al convenio, verificar su
cumplimiento de acuerdo con lo que est
estipulado en los documentos soportes de la
Seguimiento, supervisin e interventora
contratacin y realizar los informes que
soportan la aprobacin de los pagos
estipulados en los contratos. En caso de
contratos como de obra o contratos que se
determine que deben tener acompaamiento
se contrat la interventora del contrato a travs
de una firma o persona externa a la entidad.
La liquidacin del contrato y convenio incluye la

Liquidacin
verificacin del cumplimiento de entregables,
Pgina 132
requisitos, calidad del producto entregado y

pagos. Es la etapa final del proceso que se
soporta en el acta de liquidacin.
c. Gestin jurdica y normativa
Esta capacidad incluye la realizacin y emisin de conceptos jurdicos y la produccin

normativa de la entidad entre las que se incluyen Decretos y Resoluciones necesarias para el
cumplimiento de los objetivos de la entidad. La capacidad se ampla con conceptos y
documentos para dar trmite a las solicitudes y peticiones hechas por usuarios, jueces y/o
entidades de control del estado.
Tabla 38 De soporte a la entidad Gestin jurdica y normativa
Esta capacidad est relacionada con la

realizacin y emisin de conceptos jurdicos,
Conceptos jurdicos y produccin normativa
directrices y circulares jurdicas para mantener
actualizado a las dependencias de la Direccin
General, Regionales y Centros, acerca de las
modificaciones normativas y pronunciamientos
jurisprudenciales que afectan o modifican la
gestin de la entidad, as como con aquellos
tendientes prevenir el dao antijurdico en
contra de la entidad.
La atencin oportuna (dentro del trmino legal)

de las peticiones que se le presenten a la
Trmites de peticiones y recursos entidad, por cualquier medio y la respuesta que
se le d, de fondo a cada uno de los tems,
temas o aspectos solicitados.
El seguimiento a los procesos judiciales en los

que el SENA demanda y/o lo demanda,
incluyen la realiza informes de procesos
Procesos judiciales
judiciales, donde se incluyen y se establecen
efectos jurdicos y contables de las decisiones.
Se debe hacer estimativos de cunto valen de
Pgina 133
acuerdo a parmetros de la ley. Esta es una

capacidad que debe articularse entre las reas
jurdica y contable.
El seguimiento a sentencias tiene que ver con

las gestiones y el seguimiento a los diferentes
fallos emitidos por un tribunal o un juez. La
Seguimiento a sentencias
sentencia es el punto final que permite dar por
finalizado una contienda y deriva en
consecuencias especficas para la entidad,
d. Gestin de comunicaciones
El SENA es una entidad referente en la implementacin y despliegue de las polticas sociales del
gobierno nacional y sus logros repercuten en el posicionamiento de las estrategias y en el
reconocimiento por parte de los actores que se benefician de ellas. En tal sentido, una capacidad
trascendental de la entidad lo constituye la forma como la informacin generada por la entidad
fluye de adentro hacia afuera y al interior de la entidad.
Tabla 39 De soporte a la entidad Gestin de comunicaciones
El diseo de estrategias y lineamientos en

materia de comunicaciones parte por la
unificacin conceptual, de criterio y de lnea
editorial. El Consejo Nacional de Redaccin es la
instancia encargada de establecer los
lineamientos de las estrategias, campaas,
gestin con medios de comunicacin y
Diseo de Estrategias, lineamientos y plan de
productos para los diferentes canales de
medios
comunicacin en todo el pas. Dentro de los
elementos para el diseo de las estrategias se
incluyen la identificacin de los elementos que
se constituyen en noticia en las diferentes
regionales y las estrategias de abordaje y
comunicacin basados en los criterios
constitutivos de la noticia: oportunidad,
Pgina 134
impacto, pertinencia, actualidad, coyuntura,

equilibrio, proximidad y novedad.
La unificacin de criterios para visibilizar los

diferentes servicios que ofrece la entidad se
plasma a travs del Plan de Medios. En este se
Posicionamiento institucional y divulgacin de tiene en cuenta el componente regional,
los servicios aunque su diseo y estructuracin se realizar
desde la Direccin General. Existe una
alineacin entre el Plan de Medios y la
estrategia de comunicaciones de la Entidad.
Se orienta el manejo de la relacin con los

medios de comunicacin, la interrelacin con las
diferentes reas funcionales de la Entidad y su
involucramiento en los procesos
comunicacionales como fuentes generadoras de
noticias, entre otros. Para el desarrollo y
articulacin de las lneas de trabajo, en esta
capacidad se cuenta con cuatro herramientas
bsicas: 1. Comit Primario 2. Consejos de
Redaccin, 3. Relacionamiento con Medios de
Comunicacin, 4. Cubrimiento de Fuentes, 5
Inteligencia de Medios.
Produccin de prensa, comunicaciones externas
La estrategia de manejo de medios incluye el
y manejo de medios
acercamiento y contacto con los periodistas
relacionados con las temticas del SENA y de
temas econmicos, paz, educacin y empleo, y
con los Directores de Medios de Comunicacin.
La interrelacin con los medios incluye la

entrega permanente de informacin respecto
del quehacer de la Entidad y de eventuales
situaciones que lesionen o afecten
negativamente al SENA. En este ltimo caso se
emplean estrategias comunicativas de
mitigacin del efecto o de aclaracin de las
situaciones.
Comunicaciones internas y entre regionales Las comunicaciones internas son un elemento
Pgina 135
central y articulador para difundir las estrategias

y objetivos institucionales y desplegar la
estrategia en toda la entidad. Los esfuerzos
comunicativos incluyen herramientas
comunicativas, focalizadas en tener un impacto,
lecturabilidad, usabilidad e interactividad. Entre
las herramientas creadas para mejorar la
comunicacin interna, se incluyen la intranet, las
carteras y las comunicaciones y resoluciones
que se envan a los empleados de la entidad.
Dentro de las herramientas de comunicacin

interna se destaca el Sistema Nacional de
Videoconferencia donde la entidad ha
generado una capacidad contundente para la
intercomunicacin entre diversos lugares de la
geografa nacional.
El Centro de Produccin Audiovisual es una

herramienta institucional que permite realizar la
preproduccin, produccin y posproduccin de
piezas audiovisuales. Este cuenta con la
infraestructura necesaria para realizar productos
audiovisuales a la medida (promos, reeles,
infografas, piezas educativas, piezas
informativas, piezas para pantallas, cubrimiento
audiovisual de eventos, entre otros), que se
requieren para la implementacin de las
Produccin audiovisual y manejo de estrategias de comunicacin de la entidad.
herramientas web Las herramientas Web que la Entidad ha
dispuesto para la entrega de informacin
institucional a la ciudadana en general, as
como la vigencia y pertinencia de la informacin
publicada en los sitios oficiales en redes sociales.
De igual forma, se encarga del anlisis del
trfico que se genera sobre cada una de estas
herramientas (web y redes sociales),
suministrando datos relevantes para la toma de
decisiones sobre la conveniencia de su
utilizacin en situaciones especficas de entrega
Pgina 136
de informacin que requiera la Entidad
e. Gestin documental
Esta capacidad incluye el manejo documental desde que nace en soporte electrnico o fsico
hasta su disposicin final. Los lineamientos que enmarcan la capacidad se derivan de los
referentes y protocolos determinados por el archivo General de la Nacin, en el manejo
documental interno y el archivo, el Ministerio de Tecnologas de la Informacin y las
Comunicaciones en lo que tiene que ver con produccin y manejo de comunicaciones, el
Ministerio de Cultura, en el tema de patrimonio documental y con normas como la Norma
Tcnica NGP 1000.
Tabla 40 De soporte a la entidad Gestin documental
Esta capacidad est relacionada con los

procesos que permiten a la entidad cumplir
con los parmetros de clasificacin
documental de la entidad. Estos responden a
Retencin documental
los lineamientos establecidos por el archive
general de la nacin, y se encuentran acorde a
sus estructura orgnico - funcional, de la
entidad.
En gestin de comunicaciones internas y

externas la entidad se cie a lo establecido por
Gestin de comunicaciones internas y
el Ministerio de Tecnologas de la Informacin
externas
y las Comunicaciones en la produccin y
manejo de comunicaciones
f. Gestin de Servicios de TI
La capacidad de gestin de servicios de TI incluye la gestin de la operacin, soporte e

infraestructura de TI y la gestin del riesgo y la seguridad informtica.
Pgina 137
Tabla 41 De soporte a la entidad Gestin de Servicios de TI
La capacidad de gestin de la operacin,

soporte e infraestructura incluye las
Gestin de la operacin, soporte e capacidades de infraestructura de la
infraestructura de TI organizacin, gestin de servicios,
operaciones TI, gestin y administracin de TI,
acuerdos y niveles de servicio y monitoreo.
Capacidades asociadas a la proteccin al
interior del SENA de los activos tangibles e
intangibles de informacin y el manejo de los
riesgos asociados partiendo desde la
infraestructura, los sistemas de informacin,
Gestin del riesgo y la seguridad informtica
los flujos de informacin, los procesos, las
capacidades de negocio, las capacidades
institucionales, as como el grupo humano
involucrado.
5.2.2.2 Evaluacin de madurez de capacidades misionales, estratgicas y

de soporte
La evaluacin de madurez de las capacidades, se sigui el siguiente modelo que se centra
en analizar los procesos que soportan la capacidad y la forma en la que se gestiona la informacin
que fluye sobre estos procesos, de acuerdo a los siguientes niveles de madurez.
Tabla 42 Modelo de madurez de capacidades de negocio
Nivel Color Descripcin
No se cuenta con procesos organizados, los procesos son ad hoc

y el xito en la ejecucin de la capacidad comnmente depende
Inicial de empleados con muy buenas habilidades y no de procesos
estandarizados. En este nivel los resultados se pueden obtener,
pero comnmente se excede el presupuesto y/o el cronograma.
Pgina 138
La gestin de la informacin esta soportada en su mayora por

herramientas manuales y se tienen problemas al momento de
garantizar la confiabilidad y consistencia de la misma.
En este nivel, algunos procesos y proyectos asociados con la

capacidad son planeados, ejecutados, medidos y controlados. La
capacidad de gestin de procesos ayuda a asegurar que las
prcticas existentes se retienen y que los proyectos son
ejecutados y gestionados de acuerdo a los planes
documentados. Se tiene claridad de los puntos de entrega de
cada proceso y estos son regularmente revisados y controlados
Gestionado
para garantizar que cumplen con los requerimientos, estndares
y objetivos. Parte de la informacin que fluye por los procesos es
gestionada en sistemas de informacin, pero estos no estn
debidamente integrados y por lo tanto se cuenta con
informacin replicada y con problemas de consistencia y
confiabilidad. An se utilizan herramientas manuales, sobre las
cuales no se tiene total control.
La mayora de los procesos que soportan la capacidad se

encuentran organizados, definidos, entendidos y documentados,
a travs de procedimientos, herramientas y mtodos. Los
procesos se encuentran descritos con ms detalle y con mayor
nivel de rigurosidad que en el nivel dos, e incluso los procesos
son gestionados teniendo total claridad de las relaciones que
estos tienen con otros procesos de otras capacidades. Los
Definido
procesos son cualitativamente predecibles, aunque generalmente
no se han definido elementos de medicin para evaluar su
cumplimiento. Se consolidan los sistemas de informacin que
soportan la capacidad, pero an funcionan de manera
desarticulada, se tiene ms control de las herramientas manuales
de gestin de informacin, que incluso se utilizan para pasar
informacin de un sistema a otro
Los procesos y sub-procesos que soportan la capacidad

contribuyen al rendimiento general de sta y son controlados
Cuantitativamente utilizando tcnicas estadsticas u otras tcnicas cuantitativas. Los
gestionado indicadores son establecidos para medir la calidad y el
rendimiento y estos son utilizados como criterio para administrar
los procesos a travs de todo su ciclo de vida. Los indicadores
Pgina 139
estn basados en las necesidades del cliente, los usuarios finales,

los objetivos estratgicos y los ejecutores de los procesos, en un
esfuerzo por soportar el proceso de toma de decisiones. Las
variaciones en el proceso son identificadas y corregidas, y el
rendimiento es controlado y predecible. Se cuenta con sistemas
de informacin integrados que garantizan la confiabilidad de la
informacin y desde los cuales es posible obtener los datos
requeridos para el clculo de los indicadores
Los procesos se encuentran en mejora continua, basada en

medidas cuantitativas de causas comunes de variacin. El foco se
centra en la mejora continua del rendimiento a travs de mejoras
tecnolgicas incrementales e innovadoras. Se tienen establecidos
los objetivos cuantitativos de mejora de procesos y estos son
revisados y utilizados para gestionar el proceso de mejora. Las
mejoras son evaluadas contra los objetivos organizacionales y
Optimizado una fuerza de trabajo empoderada se encarga de ejecutarlas. La
organizacin rpidamente responde a cambios y oportunidades
y comparte de manera abierta el conocimiento y el aprendizaje
obtenido de la experiencia. La mejora continua es parte de todos
los roles de los empleados. La gestin de la informacin
trasciende a la gestin del conocimiento a partir de fuentes de
datos sincronizadas que reflejan una nica verdad de los datos
maestros, referenciales, transaccionales y analticos.
La evaluacin de las capacidades de segundo nivel se realiz en un ejercicio conjunto con los
funcionarios de cada una de las reas de soporte y estratgicas de la entidad. La justificacin de la
descripcin del nivel de madurez retomo igualmente elementos de las entrevistas realizadas por el
equipo consultor. A partir de estos insumos se realiz el anlisis del mapa de calor sobre las
capacidades de segundo nivel que se describe a continuacin:
Pgina 140
Ilustracin 14 Mapa de calor de capacidades estratgicas y de control, y de soporte
Los principales aspectos que justifican el nivel de valoracin de las capacidades de segundo nivel son
los siguientes:
1. Nivel de Madurez de las capacidades de Formacin. La Tabla 43 describe los principales

aspectos que determinan el nivel de evaluacin de las capacidades de segundo nivel de la
capacidad de formacin.
Tabla 43 Descripcin de la evaluacin de capacidades de Formacin de segundo nivel
Capacidad Nivel Descripcin de la evaluacin
Gestin de Las normas de competencia y la gestin institucional de las mesas son

competencia
Gestionado gestionadas en sistemas de informacin, sin embargo, estos no se
laboral encuentran integrados y por lo tanto no se puede reconocer la
trazabilidad en el uso de las normas para impactar la estructuracin
Pgina 141
curricular, tanto al interior del SENA como en los programas de

formacin para el trabajo de otras instituciones. Para el manejo de las
normas an se cuentan con herramientas poco dinmicas, sobre las
cuales no se tiene total control.
Se tienen claras las etapas y puntos de llegadas del diseo curricular,

la produccin de recursos educativos y la estructuracin curricular.
Sobre estos procesos se tienen puntos de control y se establecen
esquemas de cumplimiento de condiciones mnimas. Sobre Sofa se
hace seguimiento gestiona la informacin de estos procesos. No
obstante, no se tiene esquemas debidamente integrados entre las
Planeacin y capacidades internas y las normas de competencia, fundamentales
programacin para el diseo curricular. Igualmente, no se cuenta con informacin
Gestionado
de la oferta sistmica que permita realizar un anlisis de mercado integral. Los
esquemas de vigilancia tecnolgica, se han diluido en la entidad y no
se cuentan con herramientas tecnolgicas que soporten dicho
proceso. La informacin para el proceso de planeacin y
programacin de la oferta registra poca consistencia, confiabilidad y
no es continua. En muchos casos, principalmente en las regionales,
an se utilizan herramientas manuales, sobre las cuales no se tiene
control.
Dado el impacto del proceso sobre la programacin y ejecucin de la

formacin profesional titulada, es un proceso donde se tiene claridad
de los requisitos de entrega, los puntos de llegada y cuenta con una
Aseguramiento revisin de condiciones y estndares en diferentes momentos del
de la calidad de
Gestionado proceso. La informacin que fluye en el proceso es gestionada a
la formacin travs del Sistema de Aseguramiento de Calidad de la Educacin
Superior- SACES, pero se debe mejorar la conexin de esta con
SOFIA y con herramientas que permitan hacer ms sistmico el
proceso y tener un manejo adecuado de la documentacin que se
produce desde las regionales y centros. An el proceso parece es
manual en algunas etapas por lo que se puede dificultar los procesos
Pgina 142
de control de los programas y perder la trazabilidad sobre la

evolucin de los programas.
Los procesos de la capacidad dependen del liderazgo de directores y

subdirectores de regionales y centros. Aunque existen metas
asociadas con la capacidad, los resultados se obtienen en muchos
casos excediendo los tiempos y el presupuesto para la ejecucin de
Bienestar y
los mismos. No existen esquemas y herramientas que permitan
permanencia en
anticipar, programar y planear las acciones. La gestin de la
la cadena
informacin esta soportada sobre Sofa, que para este caso es ms
aspirante, Inicial
una herramienta de seguimiento, sin embargo, no se cuenta con
aprendiz,
herramientas que permitan un anlisis del fenmeno y el seguimiento
certificado
a sus principales causas, en su mayora las herramientas que se tienen
son manuales y gestionadas desde las regionales. Existen problemas
de consistencia de la informacin y en muchos casos estn
determinados por interpretaciones heterogneas de los diferentes
actores.
Sofa es la herramienta con la que cuenta la entidad para gestionar

esta capacidad. Aunque se tiene claridad de los puntos de entrega del
proceso los requerimientos, estndares y objetivos, falta mejorar la
articulacin con otras capacidades y entre cada una de las sub-
capacidades. En particular en este proceso se tienen problemas de
consistencia y confiabilidad, lo que le resta efectividad. Se debe
Desarrollo de la generar una conexin sistmica desde el proceso de oferta
formacin
Gestionado acadmica, inscripcin, pruebas de seleccin y matricula y mejorar la
presencial,
integracin hasta el proceso de matrcula de tal forma que se mejore
virtual/ distancia
la consistencia y confiabilidad de la informacin y se haga ms
eficiente todo el proceso. Se registra una duplicidad de informacin y
se cuentan con otra informacin que no se utiliza para el proceso de
gestin de la formacin. La Formacin virtual, funcionaba por aparte
lo que evidencia la falta de integracin de este proceso central para la
entidad.
Pgina 143
El proceso se encuentra en etapa de organizacin, definicin de

objetivos y estndares. En la actualidad est jalonado por el grupo
responsable de la escuela de instructores, quienes estn montando la
Gestin de estrategia para su fortalecimiento. Se deben desarrollar herramientas
instructores Inicial que permitan gestionar el proceso de tal forma que se eviten
desgastes funcionales y de recursos. La gestin de la informacin es
manual y se deben consultar varias bases de informacin que tienen
poca consistencia para obtener el conocimiento que permita alinear la
capacidad.
Es una capacidad donde intervienen diferentes direcciones y que

registra una heterogneo en su madurez, En la articulacin con la
media y la articulacin con la educacin superior se tiene claridad
sobre los objetivos, estndares y entregables. Se tiene un nivel ms
Articulacin con inicial en el proceso de alfabetizacin sobre el cual el SENA ha venido
el sistema Gestionado involucrndose debido al tipo de poblacin que viene atendiendo. La
informacin se gestiona a travs de Sofa y herramientas como la de
Sistema de Gestin de Proyectos de Innovacin de Colciencias y se
tienen esquemas de articulacin manuales con otros sistemas
relacionados como los del Ministerio de Educacin Nacional. No se
registra un nivel adecuado de la articulacin con otras capacidades.
La gestin de la informacin, el conocimiento la innovacin y la

competitividad es una capacidad fundamental para la entidad. En
todo el proceso se tiene claridad de los puntos de entrega y los
Gestin del
objetivos y estndares. La informacin que fluye a travs de los
conocimiento, la
procesos de investigacin y de los diferentes mecanismos de creacin
innovacin y la Gestionado
del conocimiento de la entidad no cuenta con esquemas
competitividad
bidireccionales que retroalimenten las dems capacidades. Aunque se
cuenta con esquemas de investigacin definidos la informacin no
est documentada. Alguna informacin del proceso es gestionada en
sistemas de informacin, sin embargo, no se cuentan con herramienta
que permitan consolidar las investigaciones en trminos de
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investigacin y articulacin de proyectos. Existe desconexin con otras

capacidades y no es sistmico el conocimiento en la misma
capacidad. Por ejemplo, no se habla las investigaciones entre los
proyectos de los semilleros de investigacin. No existe una base de
conocimiento sistematizado en herramientas tecnolgicas.
Un anlisis detallado sobre el nivel de madurez de las capacidades de formacin de tercer nivel
genera el siguiente mapa de calor:
Ilustracin 15 Mapa de calor capacidades de formacin
Formacin
1. Gestin de competencia laboral 2. Planeacin y programacin de la oferta 3. Aseguramiento de la calidad de la formacin
3.1. Verificacin de condiciones 3.2. Gestin de

1.1. Gestin de mesas 1.2. Gestion de la norma 2.1. Anlisis de 2.2. Anlisis de evaluaciones mnimas (internas/externas) registro calificado
2.3. Diseo Curricular
sectoriales de competencia mercado externas e internas
3.3. Gestin de la acreditacin
2.4. Produccin de 2.5. Programacin de 2.6. Estructuracin de la alta calidad
recursos educativos la oferta curricular (Fichas) 3.4. Autoevaluacin a los 3.5. Certificacin de
4. Bienestar y permanencia del aprendiz
programas de formacin ambientes de aprendizaje
5. Desarrollo de la formacin presencial, virtual y a distancia
4.1. Orientacin 4.2. Adaptacin e
vocacional induccin del aprendiz 6. Gestin de instructores
5.1. Inscripcin 5.2. Seleccin 5.3. Matrcula
4.3. Estrategias de
permanencia 6.1. Seleccin y 6.2. Planeacin de 6.3. Formacin de los
5.4. Ejecucin de la contratacin oferta de formacin instructores
formacin 5.5. Evaluacin 5.6. Certificacin
6.4. Estmulos 6.5. Seguimiento 6.6. Evaluacin
7. Articulacin con el sistema 8. Gestin del conocimiento, la innovacin y la competitividad

6.7. Transferencia de conocimiento a travs de la movilidad
7.2. Articulacin con 8.1. Gestin del 8.2. Articulacin de proyectos
7.1. Alfabetizacin conocimiento y redes de conocimiento
la media
7.3. Articulacin con la educacin 8.3. Cultura de la innovacin y la competitividad

superior y la formacin para el trabajo
8.4. Transferencia de la 8.5. Investigacin y
7.4. Arituclacin con la empresa innovacin a las empresas desarrollo tecnolgico
(formacin continua)
2. Nivel de Madurez de las capacidades de Empleabilidad, Emprendimiento y Fortalecimiento

Empresarial. La Tabla 44 describe los principales aspectos que determinan el nivel de
evaluacin de las capacidades de segundo nivel de la capacidad de Empleabilidad,
Emprendimiento y Fortalecimiento Empresarial.
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Tabla 44 Descripcin de la evaluacin de capacidades de Empleabilidad, Emprendimiento y Fortalecimiento Empresarial de segundo nivel
La gestin de empleo es un proceso en el que se tiene claridad sobre

los puntos de entrega, los objetivos, estndares y cumplimiento de
requerimientos. La Agencia Pblica de Empleo que lidera este
proceso, cuenta con un sistema de informacin que soporta la
Gestin de gestin del proceso, sin embargo, esta aplicacin no tiene una buena
empleo Gestionado integracin con otros sistemas de la entidad. As mismo, la capacidad
adolece de una buena articulacin con otras capacidades. Alguna
informacin almacenada en el aplicativo de la Agencia tiene
problemas de duplicidad, consistencia y confiabilidad, lo que genera
poca eficiencia en el proceso de gestin de oferta y demanda de
vacantes.
Los procesos que soportan la capacidad se encuentran organizados,

definidos, y documentados. Se tienen definidos las relaciones de la
capacidad con otras capacidades. Los anlisis derivados de esta
capacidad influyen en el proceso de formacin y en la gestin de
empleo. Existen herramientas que soportan la capacidad y se ha
Anlisis laboral y trabajado en herramientas que ayuden a la visualizacin de la
Definido
ocupacional informacin. Se deben trabajar en esquemas que permitan articular a
travs de sistemas de informacin los resultados derivados de esta
capacidad de forma que puedan impactar con ms contundencia el
proceso formativo. Se deben establecer esquemas de seguridad de la
informacin y articular con otras herramientas que se han generado
en la entidad para analizar la pertinencia del proceso formativo.
Gestin de Se tiene unos tiempos de servicios ya establecidos en todo el proceso

emprendimiento de acompaamiento para el emprendimiento con controles que
y fortalecimiento Gestionado garantizan el cumplimiento de los requerimientos, estndares y
empresarial objetivos. En Sofa se hace registro de las visitas y acompaamiento,
aunque falta una herramienta donde se gestione la etapa de
fortalecimiento empresarial. An se utilizan herramientas manuales,
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sobre las cuales no se tiene total control, aunque se viene

construyendo el mdulo de emprendimiento de Sofa pensando y
estructurado de la misma forma como se presentan los planes de
negocio al fondo emprender. Se debe generar todo un proceso
sistmico y generar una herramienta que permita revisar todo el
proceso de interrelacin del acompaamiento al proceso de
emprendimiento.
En el proceso se tienen claramente establecidos los puntos de

entrega y los estndares de cumplimiento, as como los objetivos y
requisitos. Se est desarrollando una herramienta que permita
sistematizar los procesos y mejorar el seguimiento que se realiza a las
personas evaluadas. No se cuenta con herramientas que permitan
Gestin de realizar una parte del proceso en lnea, por ejemplo, el proceso de
certificacin de Gestionado inscripcin y la trazabilidad sobre resultados. An se utilizan
competencias herramientas manuales, sobre las cuales no se tiene total control en
gran parte del proceso. En la actualidad no se cuenta con elementos
de medicin para definir el impacto del proceso en la poblacin que
se certifica. Se debe articular el proceso de certificacin con otras
capacidades como los anlisis de empleabilidad para identificar el
impacto.
Un anlisis detallado sobre el nivel de madurez de las capacidades de formacin de tercer nivel
genera el siguiente mapa de calor:
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Ilustracin 16 Mapa de calor capacidades de empleabilidad, emprendimiento y fortalecimiento empresarial
Empleabilidad, emprendimiento y fortalecimiento empresarial
1. Gestin de empleo 2. Anlisis laboral y ocupacional
1.1. Orientacin 1.2. Gestin de oferta 2.1. Anlisis de 2.2. Anlisis de

ocupacional y demanda mercado de trabajo empleo
1.3. Divulgacin y 1.4. Sensibilizacin de 2.3. Anlisis

comunicacin poblacin y empresarios ocupacional
3. Gestin de emprendimiento y fortalecimiento empresarial 4. Gestin de certificacin de competencias
3.2. Formulacin de planes 5.1. Planeacin y 5.2. Gestin de

3.1. Ideacin
de negocio programacin interesados
3.3. Asistencia tcnica 5.3. Evaluacin
3.4. Gestin de fuentes de 3.5. Seguimiento y 5.5. Seguimiento de

financiamiento fortalecimiento empresarial 5.4. Certificacin
personas certificadas
3. Nivel de Madurez de las capacidades Estratgicas y de Control. La Tabla 45 describe los

principales aspectos que determinan el nivel de evaluacin de las capacidades de segundo
nivel de las capacidades estratgicas y de control.
Tabla 45 Descripcin de la evaluacin de capacidades Estratgicas y de Control de segundo nivel

Los procesos y proyectos relacionados con la son planeados, ejecutados,
medidos y controlados. Se sigue una ruta clara para realizar la planeacin
estratgica y retroalimentarla constantemente. No se han definido
elementos de medicin que permita conocer el estado de avance en el
Direccionamiento cumplimiento de su direccionamiento estratgico, esto se realiza la mayor
Gestionado
estratgico parte de las veces a travs de reportes que realicen las dependencias de la
Direccin General, las Regionales, y los Centros de Formacin.
Se adolece de herramientas que permitan realizar un banco de proyectos en

donde se registre informacin relacionada con los objetivos, las metas, los
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indicadores, la descripcin, los actores interesados, los gerentes, los
patrocinadores, los tiempos de ejecucin de todos los proyectos
institucionales tanto de inversin como de funcionamiento.
Los sistemas son aislados y no interactan entre ellos, no se tiene un
seguimiento, aunque si se tiene todos los procesos documentados.
Actualmente no tiene informacin precisa sobre las contrataciones de
personal y los esquemas de formacin y capacitacin, por ejemplo, se dan
casos donde no coinciden con la cantidad de lecciones programadas con las
personas contratadas, hay contratistas que no aparece asignados a
lecciones, adems no saben cuntas suspensiones existen. En el sistema
Desarrollo y Sofa hay informacin sobre las contrataciones, pero no permite hacer ese
administracin tipo de relacin. Actualmente las contrataciones funcionan en base a la
Gestionado
del recurso informacin que envan las regionales de cuales o cuantas contrataciones
humano van a requerir. Esta falta de articulacin entre los sistemas genera
informacin replicada y con problemas de consistencia y confiabilidad.
An se utilizan herramientas manuales, sobre las cuales no se tiene total

control, principalmente en procesos como la legalizacin de paz y salvo de
salida de la entidad (administrativo, financiera, documentos), los encargos y
nombramientos de los directivos, y la relacin con sindicatos y asistencia a
reuniones.
Se cuenta con el sistema de informacin disciplinario, donado por la alcalda

quien se encarga tambin del mantenimiento y soporte. La herramienta
Control y permite manejar un resumen del expediente digita y hacer reportes, ejemplo
Gestionado
auditoria saber los procesos por regionales, adems enva alertas al correo antes de
una prescripcin. sta herramienta est instalada en los servidores de la
oficina de sistemas, pero se encuentra poco articulada con otras
herramientas de la entidad.
Los procesos son cualitativamente predecibles, aunque generalmente no se
han definido elementos de medicin para evaluar su cumplimiento. El SIIF
Gestin contable, nacin es una herramienta suficiente para la gestin presupuestal y contable
financiera y de Definido
de la entidad, sin embargo, existe una desarticulacin entre las herramientas
recursos
que soportan la capacidad y en muchos casos se tiene un control manual de
las herramientas de gestin de informacin. Se consolidan los sistemas de
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informacin que soportan la capacidad, pero an funcionan de manera
desarticulada, por ejemplo, la informacin de cartera y de inventarios est
afectando la labor de contabilidad, ya que todos los procesos que se estn
generando son manuales y se manejan a travs de Excel. Se tiene
inconvenientes con la informacin sobre depreciaciones, Se realiz unas
pruebas de depreciacin en el ao 2013 y se par la continuidad del
proceso, hoy existe un rezago en el tema.
No se tiene una relacin exacta de los bienes con los que cuenta el SENA y
registran inconsistencias. No existe una ruta clara en el tema contable y en
el manejo y administracin de inmuebles. Se requiere hacer una alineacin
con formacin para alinear la compra de inmuebles y mejorar el manejo de
arriendos y daciones.
Aunque el tema de ingresos y recaudos esta canalizado por el SIIF, no se

tiene nada de la cartera, no est en el aplicativo. Se debe mejor la
trazabilidad de estos procesos basados en el entendimiento del proceso una
cosa es la gestin de cartera, los cobros judiciales, y contabilidad. Temas
como adiciones y reducciones presupuestales se hace sobre un archivo
manual, que se les enva a las regionales que se les manda. Esto se resume
en una matriz de resolucin. El proceso suele tener inconvenientes
derivados de problemas de digitalizacin.
Se tiene claridad de los puntos de entrega de cada proceso y estos son
Gestin de riesgo
Gestionado regularmente revisados y controlados para garantizar que cumplen con los
y seguridad
requerimientos, estndares y objetivos.
No se cuenta con procesos organizados. el xito en la ejecucin de la
Gestin de la capacidad depende del trabajo realizado y jalonado por las personas de la
estrategia y Inicial entidad y no de procesos estandarizados. En este nivel los resultados se
gobierno de TI pueden obtener, pero comnmente se excede el presupuesto y/o el
cronograma.
4. Nivel de Madurez de las capacidades de soporte. La Tabla 46 describe los principales

aspectos que determinan el nivel de evaluacin de las capacidades de segundo nivel de la
capacidad de soporte.
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Tabla 46 Descripcin de la evaluacin de capacidades de soporte de segundo nivel
Se tiene claridad de los puntos de entrega de cada proceso y estos son

regularmente revisados y controlados para garantizar que cumplen con los
requerimientos, estndares y objetivos. Parte de la informacin que fluye de
la capacidad es gestionada en sistemas de informacin, pero existe
Administracin, desarticulacin entre ellos. El proceso de planeacin de la formacin no se
adquisicin de articula con la adquisicin y donaciones de bienes inmuebles y donaciones.
bienes y equipos
Gestionado
y construccin
Es necesario sistematizar las buenas prcticas en infraestructura, diseos,
de
infraestructura, entre otros. Estandarizacin contractual y espacial. En particular sobre el
tema espacial existe demasiada heterogeneidad. No existe un diagnstico
claro de la capacidad fsica de las regionales para desarrollar los procesos de
formacin y empleo, se requiere que este proceso sea dinmico y alineado
con los procesos misionales.
Los procesos y proyectos asociados con la capacidad son planeados,
ejecutados, medidos y controlados.
La gestin de contratos y convenios no cuenta con la trazabilidad necesaria

Gestin
contractual y de Gestionado desde su concepcin hasta su proceso de supervisin y entrega de
convenios resultados y pagos. Esto genera problemas en los entes de control. En
muchos casos no existen coincidencias de informacin entre las reas. Es
necesario desarrollar herramientas que permitan la integracin del proceso
desde la gestin hasta la ejecucin financiera.
La gestin de la informacin esta soportada en su mayora por herramientas

manuales y se tienen problemas al momento de garantizar la confiabilidad y
Gestin jurdica
Gestionado consistencia de la misma. La Direccin Jurdica no tiene un sistema propio,
y normativa
para el manejo de flujos y documentos de los procesos legales, para las
demandas, para convenios, para derechos de peticin. Los reportes
generalmente se realizan en Excel y lo integran de forma manual.
Los procesos y sub-procesos que soportan la capacidad contribuyen al
Gestin de
Definido rendimiento general de sta y son controlados.
comunicaciones
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Existen sistemas que soportan la capacidad, pero an funcionan de manera

desarticulada. Muchos de los procesos relacionados con la informacin de
fuentes y seguimiento a prensa se realizan sobre herramientas manuales de
gestin de informacin, que incluso se utilizan para pasar informacin de un
sistema a otro.
La mayora de los procesos que soportan la capacidad se encuentran
organizados, definidos, entendidos y documentados y se basan en
normatividad nacional. Se cuenta con problemas hacia adelante por la baja
Gestin
Gestionado capacidad, con la que se cuenta para para facilitar los procesos. Se debe
documental
cumplir resoluciones y esquemas de manejo de la informacin de acuerdo a
la reglamentacin vigente en materia de racionalidad del uso del papel, pero
esto debe estar alineado con la capacidad de las plataformas.
La mayora de los procesos que soportan la capacidad se encuentran
organizados, definidos, entendidos y documentados. Se cuenta con un ciclo
Gestin de
Gestionado de soporte y un servicio tercerizado a travs de un operador que garantiza el
servicios de TI cumplimiento de estndares mnimos. Existe desconexin con otros procesos
de la entidad y no se tiene una perspectiva global de soporte.
5.2.3 Diagnstico de capacidades de la Organizacin de TI

El presente ejercicio estratgico, busca establecer un plan detallado de cmo el SENA, mediante
el uso de la tecnologa, puede alcanzar los objetivos estratgicos definidos en el Plan Estratgico
Institucional 2015-2018 de manera efectiva, entendiendo como tal, la suma de eficacia y eficiencia.
Las tecnologas de la informacin, como fuerzas generadoras de valor para la organizacin,
deben mantener un equilibrio entre la generacin de beneficios, la optimizacin de los niveles de
riesgos y el uso racional de los recursos. Para tal fin, el marco de referencia de COBIT, explicado
en la seccin 4.5, define una clara distincin entre los procesos de gobierno de TI y los procesos
de gestin de TI.
Los procesos de gobierno de TI tratan de los objetivos de gobierno de las partes interesadas, es
decir, la entrega de valor, la optimizacin del riesgo y de recursos, incluyendo actividades
orientadas a evaluar las mejores opciones estratgicas, supervisando el resultado final y
estableciendo un proceso de rendicin de cuentas hacia la alta gerencia y las partes interesadas.
Pgina 152
Los procesos de gestin de TI estn orientados a garantizar la gestin del ciclo de vida de los
servicios tecnolgicos que soportan la operacin definidos por el SENA. Para evaluar el nivel de
adopcin de dichas prcticas al interior del SENA, se evaluarn los procesos definidos por COBIT
en el siguiente mapa de la Ilustracin 17, el cual contiene 37 procesos, organizados en 5
dominios, los cuales cubren desde la gestin de beneficios, riesgos y recursos en el dominio de
gobierno de TI, hasta evaluar, supervisar y valorar el rendimiento y la conformidad interna y
externa en el dominio del mismo nombre.
Para el alcance del presente ejercicio vamos a evaluar si al interior de la Oficina de Sistemas se
estn ejecutando los procesos definidos en el mapa de COBIT anteriormente mencionado, y si
esa ejecucin est generando los resultados esperados para la Organizacin de TI.
Posteriormente el SENA establecer un nivel objetivo, pero es fundamental que por lo menos el
nivel 1 se encuentre cubierto. Por cada proceso se evaluar si ste cumple con su propsito y
genera los entregables esperados, bajo las mejores prcticas propuestas en COBIT, para lo cual
aplicaremos la siguiente escala de evaluacin:
No cumplido (N): No existe evidencia suficiente del cumplimiento del atributo definido en el
proceso evaluado (0 al 15 por ciento de cumplimiento).
Parcialmente cumplido (P): Existe alguna evidencia de un enfoque que garantice cumplir con el
atributo definido en el proceso evaluado. Algunos aspectos del cumplimiento del atributo pueden
ser impredecibles (15 al 50 por ciento de cumplimiento).
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Ilustracin 17 Procesos para el gobierno y gestin de TI corporativo
Alto nivel de cumplimiento (A): Existe evidencia de un enfoque sistemtico a travs del cual se
busca cumplir con el atributo evaluado e incluso se cumple su resultado en un alto nivel. Puede
que existan algunas debilidades asociadas con este atributo (50 al 85 por ciento de
cumplimiento).
Completamente cumplido (C): Existe evidencia de un enfoque completo y sistemtico a travs del
cual se busca cumplir el atributo evaluado. No se detectan debilidades significativas asociadas a
este atributo (85 a 100 por ciento de cumplimiento).
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5.2.3.1 Procesos evaluados

La Tabla 47, muestra los 37 procesos de COBIT 5 que fueron evaluados a lo largo de este ejercicio de
planeacin. Estos procesos fueron tomados del documento COBIT 5 Procesos Catalizadores32, y de
estos en particular se tomaron aspectos tales como, la Declaracin del Propsito de cada proceso, as
como los Objetivos y Mtricas, las salidas de las prcticas de gestin, y las actividades relevantes, con
el fin de estructurar una lista de chequeo que sirviera para la evaluacin objetiva del cumplimiento
del proceso.
Tabla 47 Procesos segn COBIT a ser evaluados en el PETIC
Categora Proceso
Evaluar, Orientar y Supervisar EDM01
EDM02
EDM03
EDM04
EDM05
Alinear, Planificar y Organizar APO01
APO02
APO03
APO04
APO05
APO06
APO07
APO08
APO09
APO10
32
COBIT 5: Procesos Catalizadores, ISACA, 2012, ISBN 978-1-60420-285-4
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APO11
APO12
APO13
Construir, Adquirir e Implementar BAI01
BAI02
BAI03
BAI04
BAI05
BAI06
BAI07
BAI08
BAI09
BAI010
Entregar, dar Servicio y Soporte DSS01
DSS02
DSS03
DSS04
DSS05
DSS06
Supervisar, Evaluar y Valorar MEA01
MEA02
MEA03
5.2.3.1.1 EDM01 Asegurar que se fija el marco de gobierno y su aseguramiento
Analiza y articula los requerimientos para el gobierno de TI de la entidad y pone en marcha y

mantiene efectivas las estructuras, procesos y prcticas facilitadoras, con claridad de las
Pgina 156
responsabilidades y la autoridad para alcanzar la misin, las metas y objetivos de la entidad (ver Tabla
48).
Tabla 48 EDM01 Asegurar que se fija el marco de gobierno y su aseguramiento
Nivel de
Componente Descripcin
cumplimiento
Propsito Proporcionar un enfoque consistente integrado y alineado con el P
gobierno organizacional, asegurando que las decisiones de TI
sean tomadas en lnea con las estrategias y objetivos del
negocio, asegurando que los procesos de TI son supervisados de
manera efectiva y transparente, cumpliendo con los
requerimientos legales y regulatorios, as como con los
requerimientos de gobierno establecidos por la alta direccin.
Objetivos El modelo para la toma de decisiones estratgicas de TI es N

efectivo y est alineado con el entorno interno y externo de la
entidad y con los requerimientos de los interesados (interesados).
El sistema de gobierno de TI esta embebido en el modelo de N

gobierno de la entidad.
Asegurar la operacin efectiva del sistema de gobierno de TI. P
Prcticas Evaluar el sistema de gobierno. N

recomendadas
Orientar el sistema de gobierno. N
Supervisar el sistema de gobierno. N
Evidencia Principios de gobierno empresarial. N

documentada
Modelo de toma de decisiones. N
Niveles de autoridad. P
Comunicaciones de gobierno a nivel organizacional. P
Establecimiento del sistema de beneficios que soporte la gestin N

del cambio cultural.
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Retroalimentacin sobre el nivel de efectividad y rendimiento del N

esquema de gobierno.
EVALUACIN FINAL N
5.2.3.1.2 EDM02 Asegurar la entrega de valor
Optimizar la contribucin al valor del negocio desde los procesos de negocio, de los servicios TI y
activos de TI resultado de la inversin hecha por TI a unos costos aceptables (ver Tabla 49).
Tabla 49 EDM02 Asegurar la entrega de valor
Nivel de
cumplimiento
Propsito Asegurar la generacin optima de valor de todas las iniciativas, P
servicios y activos habilitados por TI, asegurando la entrega costo
eficiente de soluciones y servicios, y garantizando una visin
confiable y adecuada de los costos y los posibles beneficios, de
tal forma que las necesidades del negocio se soporten de
manera efectiva y eficiente.
Objetivos La entidad est asegurando un valor ptimo de su portafolio de N

iniciativas, servicios y activos habilitados por TI.
El valor ptimo es derivado de inversin en TI a travs de N

prcticas de gestin de valor efectivo instauradas en la entidad.
Inversiones independientes habilitadas por TI contribuyen a la N

generacin de un valor ptimo.
Prcticas Evaluar la optimizacin del valor. N

recomendadas
Orientar la optimizacin de valor. P
Monitorear la optimizacin de valor. N
Evidencia Evaluacin de la alineacin estratgica. N

documentada
Evaluacin de los portafolios de inversin y servicios. P
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Definicin de criterios y tipos de inversin. P
Definicin de requerimientos de evaluacin sobre las propuestas P

de inversin.
Retroalimentacin del rendimiento de los programas y N

portafolios en ejecucin.
Definicin de acciones para mejorar la entrega de valor. N
EVALUACIN FINAL N
5.2.3.1.3 EDM03 Asegurar la optimizacin de los riesgos
Asegurar que el apetito y la tolerancia al riesgo de la entidad son entendidos, articulados y

comunicados y que el riesgo para el valor de la entidad relacionado con el uso de las TI es
identificado y gestionado (ver Tabla 50).
Tabla 50 EDM03 Asegurar la optimizacin de los riesgos
Nivel de
cumplimiento
Propsito Asegurar que el riesgo organizacional relacionado con TI no N
excede el apetito y la tolerancia al riesgo, que el impacto de los
riesgos asociados con TI sobre el valor organizacional est
claramente identificado y gestionado y minimizar las potenciales
fallas asociadas al cumplimiento de regulaciones internas y
externas.
Objetivos Los umbrales de riesgo se encuentran claramente definidos y P

comunicados y el riesgo asociado con TI es totalmente
conocido.
La entidad est gestionando riesgos crticos organizacionales N

relacionados con TI de manera efectiva y eficiente.
El riesgo organizacional relacionado con TI no excede el apetito N

y la tolerancia al riesgo y el impacto de los riesgos asociados con
TI sobre el valor organizacional est claramente identificado y
Pgina 159
gestionado.
Prcticas Evaluar la gestin de riesgo. N

recomendadas
Orientar la gestin de riesgo. P
Monitorear la gestin de riesgo. N
Evidencia Gua del apetito al riesgo asumido por la entidad. N

documentada
Niveles de tolerancia al riesgo debidamente aprobados. N
Evaluacin de las actividades de gestin de riesgo. P
Polticas de gestin de riesgos. P
Objetivos claves a ser monitoreados por la gestin de riesgos. P
Proceso aprobado para medir la gestin del riesgo. P
Acciones de remediacin para enrutar desviaciones en la gestin N

de riesgos.
Reportes dirigidos a la alta direccin relacionando los problemas N

asociados con la gestin de riesgos.
EVALUACIN FINAL N
5.2.3.1.4 EDM04 Asegurar la optimizacin de los recursos
Asegurar que las adecuadas y suficientes capacidades relacionadas con las TI (personas, procesos y
tecnologas) estn disponibles para soportar eficazmente los objetivos de la entidad a un costo
ptimo (ver Tabla 51).
Tabla 51 EDM04 Asegurar la optimizacin de los recursos
Nivel de
cumplimiento
Propsito Asegurar que las necesidades de recursos de la entidad se P
cubren de manera ptima, optimizando los costos de TI,
incrementando la probabilidad de la materializacin de los
Pgina 160
beneficios y la disposicin de la entidad con respecto a posibles

cambios en el futuro.
Objetivos Las necesidades de recursos de la entidad son cubiertas con P

capacidades ptimas.
Los recursos son aprovisionados para cumplir de la mejor P

manera posible con las prioridades de la entidad, considerando
las restricciones de presupuesto.
El uso ptimo de los recursos se logra mediante la N

implementacin de sus ciclos de vida financieros.
Prcticas Evaluar la gestin de recursos. P

recomendadas
Dirigir la gestin de recursos. P
Monitorear la gestin de recursos. P
Evidencia Gua de principios para el aprovisionamiento de recursos y P

documentada capacidades.
Gua de principios para la arquitectura empresarial. N
Plan de recursos aprobado. P
Comunicacin de la estrategia de gestin de recursos. N
Responsabilidades claramente asignadas para la gestin de P

recursos.
Definicin de principios para salvaguardar los recursos. P
Retroalimentacin sobre el aprovisionamiento y el nivel de P

efectividad de los recursos y capacidades.
Acciones de remediacin para corregir desviaciones en la gestin P

de recursos.
EVALUACIN FINAL P
Pgina 161
5.2.3.1.5 EDM05 Asegurar la transparencia a las personas interesadas
Asegurar que la medicin y la elaboracin de informes en cuanto a conformidad y desempeo de TI

de la entidad son transparentes, con aprobacin por parte de las partes interesadas de las metas, las
mtricas y las acciones correctivas necesarias (ver Tabla 52).
Tabla 52 EDM05 Asegurar la transparencia a las personas interesadas
Nivel de
cumplimiento
Propsito Asegurar que la comunicacin con las partes interesadas es P
efectiva y oportuna, y el esquema de presentacin de informes
est claramente definido con el fin de incrementar el
rendimiento, identificar reas a mejorar y confirmar que los
objetivos y estrategias relacionados con TI estn alineados con la
estrategia de la entidad.
Objetivos Los informes generados a las partes interesadas responden a los P

requerimientos de estos.
Los informes generados son completos, oportunos y adecuados. P
La comunicacin es efectiva y las partes interesadas se N

encuentran satisfechas.
Prcticas Evaluar los requerimientos de presentacin de informes de las N

recomendadas partes interesadas.
Dirigir los requerimientos de presentacin de informes de las N

partes interesadas.
Monitorear los requerimientos de presentacin de informes de N

las partes interesadas.
Evidencia Evaluacin de requerimientos de presentacin de informes a N

documentada nivel organizacional.
Principios de comunicaciones y de presentacin de informes. P
Reglas para la validacin y aprobacin de los reportes N
Pgina 162
mandatorios.
EVALUACIN FINAL P
5.2.3.1.6 APO01 Administrar el marco de administracin de TI
Aclarar y mantener el gobierno de la misin y la visin institucional de TI. Implementar y mantener

mecanismos y autoridades para la gestin de la informacin y el uso de TI en la entidad para apoyar
los objetivos de gobierno en consonancia con las polticas y los principios rectores (ver Tabla 53).
Tabla 53 APO01 Administrar el marco de administracin de TI
Nivel de
cumplimiento
Propsito Proporcionar un enfoque de gestin consistente que permita P
cumplir los requisitos de gobierno corporativo e incluya procesos
de gestin, estructuras, roles y responsabilidades organizativos,
actividades fiables y reproducibles y habilidades y competencias.
Objetivos Se tiene definido un conjunto efectivo de polticas, que a su vez N

es mantenido de manera continua.
Todos en la entidad son conscientes de las polticas y cmo estas N

deben ser implementadas
Prcticas Definir la estructura organizacional. P

recomendadas
Establecer roles y responsabilidades. N
Mantener los habilitadores de los sistemas de gestin. P
Comunicar los objetivos y la direccin de la gestin. N
Optimizar el posicionamiento de la entidad de TI. N
Definir dueos (Ownerships) de los datos y de los sistemas de N

informacin.
Gestionar la mejora continua de los procesos. P
Pgina 163
Mantener el cumplimiento con polticas y procedimientos. P
Evidencia Definicin de estructura y funciones organizativas. P

documentada
Directrices operativas de la entidad. N
Reglas bsicas de comunicacin. A
Definicin de roles y responsabilidades relacionados con TI. N
Definicin de prcticas de supervisin. A
Polticas relacionadas con TI. P
Comunicacin de los objetivos de TI. N
Evaluacin de opciones de operacin de TI. P
Guas de clasificacin de datos. N
Guas de seguridad y control de datos. P
Procedimientos de integridad de datos. N
Evaluaciones del nivel de capacidad de los procesos. P
Oportunidades de mejora de los procesos. P
Seguimiento del rendimiento de los objetivos y mtricas N

asociados con el mejoramiento de los procesos.
EVALUACIN FINAL N
5.2.3.1.7 APO02 Administrar la estrategia
Proporcionar una visin holstica del negocio actual y del entorno de TI, la direccin futura, y las
iniciativas necesarias para migrar al entorno deseado. Aprovechar los bloques y componentes de la
estructura empresarial, incluyendo los servicios externalizados y las capacidades relacionadas que
permitan una respuesta gil, confiable y eficiente a los objetivos estratgicos (ver Tabla 54).
Pgina 164
Tabla 54 APO02 Administrar la estrategia
Nivel de
cumplimiento
Propsito Alinear los planes estratgicos de TI con los objetivos de negocio. P
Comunicar claramente los objetivos y las responsabilidades
asociadas, de tal forma que sean entendibles por toda la entidad,
incluyendo las opciones estratgicas de TI identificadas,
estructuradas e integradas con los planes de negocio.
Objetivos Todos los aspectos de la estrategia de TI estn alineados con la P

estrategia organizacional.
La estrategia de TI es eficiente en costos, apropiada, realista, P

alcanzable, enfocada en el negocio y balanceada.
Objetivos de corto alcance, definidos de manera clara y concreta, P

pueden ser derivados y trazados sobre iniciativas de largo
alcance, y estos pueden ser trasladados claramente dentro de los
planes de operacin.
TI es un motivador de valor para la entidad P
Se tiene plena conciencia de la estrategia de TI y una clara P

asignacin de responsables que garanticen su cumplimiento.
Prcticas Entender la direccin y visin de la entidad. A

recomendadas
Medir el entorno actual, sus capacidades y su rendimiento. P
Definir las capacidades de TI objetivo. P
Conducir un anlisis de brecha. P
Definir el plan estratgico y el mapa de ruta de implementacin. P
Comunicar la estrategia y direccin de Ti. N
Evidencia Fuentes de cambio identificadas y priorizadas. P

documentada
Lnea base de las capacidades actuales. P
Pgina 165
Brechas y riesgos relacionados con las capacidades actuales. P
Anlisis DOFA de las capacidades de TI. A
Objetivos de relacionados con TI definidos en un alto nivel. A
Capacidades de TI y de negocio requeridas. P
Proposicin de cambios en la arquitectura empresarial. P
Brechas y cambios requeridos para materializar las capacidades P

objetivo.
Declaracin del valor a generar a travs de la materializacin del N

entorno deseado.
Definicin de las iniciativas estratgicas. A
Evaluacin del riesgo. N
Mapa de ruta estratgico. p
Plan de comunicaciones. N
Paquete de comunicaciones. N
EVALUACIN FINAL P
5.2.3.1.8 APO03 Administrar la arquitectura empresarial
Establecer una arquitectura comn compuesta por los procesos de negocio, la informacin, los datos,
las aplicaciones y las capas de la arquitectura tecnolgica de manera eficaz y eficiente para la
realizacin de las estrategias de la empresa y de TI mediante la creacin de modelos clave y prcticas
que describan las lneas de partida y las arquitecturas objetivo. Definir los requisitos para la
taxonoma, las normas, las directrices, los procedimientos, las plantillas y las herramientas y
proporcionar un vnculo para estos componentes. Mejorar la adecuacin, aumentar la agilidad,
mejorar la calidad de la informacin y generar ahorros de costos potenciales mediante iniciativas tales
como la reutilizacin de bloques de componentes para los procesos de construccin (ver Tabla 55).
Pgina 166
Tabla 55 APO03 Administrar la arquitectura empresarial
Nivel de
cumplimiento
Propsito Representar a los diferentes mdulos que componen la empresa P
y sus interrelaciones, as como los principios rectores de su
diseo y evolucin en el tiempo, permitiendo una entrega
estndar, sensible y eficiente de los objetivos operativos y
estratgicos.
Objetivos La arquitectura y los estndares son efectivos para soportar las N

necesidades de la entidad
Un portafolio de servicios de arquitectura empresarial soporta el N

cambio organizacional de una manera gil
Se cuenta con arquitecturas de dominio o federadas N

debidamente actualizadas para proporcionar una arquitectura de
informacin confiable
Se utiliza un framework y una metodologa comn de P

arquitectura empresarial, como tambin un repositorio comn
que permitan la reutilizacin eficiente en toda la entidad
Prcticas Desarrollar la visin de la arquitectura empresarial A

recomendadas
Definir la arquitectura de referencia P
Seleccionar oportunidades y soluciones P
Definir la implementacin de la arquitectura P
Proporcionar los servicios de arquitectura empresarial N
Evidencia Alcance de la arquitectura definido P

documentada
Principios de arquitectura p
Concepto de arquitectura, caso de negocio y propuesta de valor N
Descripciones de la lnea base por cada dominio y definicin de P
Pgina 167
la arquitectura
Modelo de arquitectura de procesos p
Modelo de arquitectura de informacin P
Estrategia de implementacin y migracin P
Arquitecturas de transicin N
Descripciones de las fases de implementacin P
Requerimientos de gobierno de la implementacin de la P

arquitectura
Guas para el desarrollo de las soluciones N
EVALUACIN FINAL N
5.2.3.1.9 APO04 Administrar la innovacin
Mantener un conocimiento de la tecnologa de la informacin y las tendencias relacionadas con el

servicio, identificar las oportunidades de innovacin y planificar la manera de beneficiarse de la
innovacin en relacin con las necesidades del negocio. Analizar cules son las oportunidades para la
innovacin empresarial o qu mejora puede crearse con las nuevas tecnologas, servicios o
innovaciones empresariales facilitadas por TI, as como a travs de las tecnologas ya existentes y por
la innovacin en procesos empresariales y de TI. Influir en la planificacin estratgica y en las
decisiones de la arquitectura de empresa (ver Tabla 56).
Tabla 56 APO04 Administrar la innovacin
Nivel de
cumplimiento
Propsito Lograr ventaja competitiva, innovacin empresarial y eficacia y P
eficiencia operativa mejorada mediante la explotacin de los
desarrollos tecnolgicos para la explotacin de la informacin
Objetivos El valor organizacional es alcanzado a travs de la calificacin y N

puesta en prctica los ms apropiados avances e innovaciones
Pgina 168
Nivel de
cumplimiento
en tecnologa, mtodos y soluciones de TI
Los objetivos organizacionales se consiguen con beneficios de N

calidad mejorados y/o costos reducidos como un resultado de la
identificacin e implementacin de soluciones innovadoras
La innovacin es promovida y habilitada, y forma parte de la N

cultura organizacional
Prcticas Crear un entorno que motive la innovacin N

recomendadas
Mantener un entendimiento del entorno organizacional P
Monitorear y escanear el entorno tecnolgico N
Evaluar el potencial de tecnologas emergentes y de ideas P

innovadoras
Recomendar iniciativas de innovacin apropiadas N
Monitorear la implementacin y el uso de la innovacin N
Evidencia Plan de innovacin N

documentada
Programa de reconocimiento y recompensa a la innovacin N
Oportunidades de innovacin asociadas con los motivadores de P

negocio
Investigacin y anlisis de posibilidades de innovacin N
Evaluaciones de ideas de innovacin N
Pruebas de concepto aplicadas bajo un escenario de negocio P
Resultados de las pruebas de las iniciativas de pruebas de N

concepto
Resultados y recomendaciones de las iniciativas de pruebas de N
Pgina 169
Nivel de
cumplimiento
concepto
Anlisis de las iniciativas rechazadas N
Valoraciones del uso de enfoques innovadores N
Evaluacin de los beneficios generados a partir de la innovacin N
Planes de innovacin ajustados N
EVALUACIN FINAL N
5.2.3.1.10 APO05 Administrar el portafolio
Ejecutar el conjunto de direcciones estratgicas para la inversin alineada con la visin de la

arquitectura empresarial, las caractersticas deseadas de inversin, los portafolios de servicios
relacionados, considerar las diferentes categoras de inversin y recursos y las restricciones de
financiacin. Evaluar, priorizar y equilibrar programas y servicios, gestionar la demanda con los
recursos y restricciones de fondos, basados en su alineamiento con los objetivos estratgicos, as
como en su valor y riesgo corporativo. Mover los programas seleccionados al portafolio de servicios
activos listos para ser ejecutados. Supervisar el rendimiento global del portafolio de servicios y
programas, proponiendo ajustes si fuesen necesarios en respuesta al rendimiento de programas y
servicios o al cambio en las prioridades corporativas (ver Tabla 57).
Tabla 57 APO05 Administrar el portafolio
Nivel de
cumplimiento
Propsito Optimizar el rendimiento del portafolio global de programas en P
respuesta al rendimiento de programas y servicios y a las
cambiantes prioridades y demandas corporativas
Objetivos Se tiene definida una combinacin de inversiones apropiada y P

alineada con la estrategia organizacional
Los recursos de financiamiento de las inversiones se tienen P

plenamente identificados y se encuentran disponibles
Pgina 170
Nivel de
cumplimiento
Los casos de negocio de todos los programas son evaluados y P
priorizados antes que las fuentes de financiacin sean
aprovisionadas
Se cuenta con una vista clara y adecuada del rendimiento del P

portafolio de inversiones
Los cambios en la inversin de los programas se reflejan en los P

servicios, activos y portafolios de recursos relevantes de TI
Prcticas Establecer la combinacin de inversiones objetivo P

recomendadas
Determinar la disponibilidad y los recursos de financiamiento P
Evaluar y seleccionar programas a financiar P
Monitorear, optimizar y reportar el rendimiento del portafolio de N

inversiones
Mantener los portafolios de inversin N
Gestionar el cumplimiento de los beneficios N
Evidencia Combinacin de inversiones definida P

documentada
Recursos y capacidades requeridas para soportar la estrategia N
plenamente identificadas
Retroalimentacin sobre la estrategia y las metas N
Opciones de financiamiento P
Expectativas de retorno de la inversin N
Caso de negocio de los programas a financiar N
Evaluacin de los casos de negocio N
Programas seleccionados con sus hitos de retorno de inversin N
Pgina 171
Nivel de
cumplimiento
(ROI)
Informes de rendimiento del portafolio de inversin N
Portafolios de programas, servicios y activos actualizados de N

acuerdo a los ajustes de inversin
EVALUACIN FINAL P
5.2.3.1.11 APO06 Administrar el presupuesto y los costos
Gestionar las actividades financieras relacionadas con las TI tanto en el negocio como en las
funciones de TI, abarcando presupuesto, coste y gestin del beneficio, y la priorizacin del gasto
mediante el uso de prcticas presupuestarias formales y un sistema justo y equitativo de reparto de
costes a la empresa. Consultar a las partes interesadas para identificar y controlar los costes totales y
los beneficios en el contexto de los planes estratgicos y tcticos de TI, e iniciar acciones correctivas
cuando sea necesario (ver Tabla 58).
Tabla 58 APO06 Administrar el presupuesto y los costos
Nivel de
cumplimiento
Propsito Fomentar la colaboracin entre TI y las partes interesadas de P
la empresa para catalizar el uso eficaz y eficiente de los
recursos relacionados con las TI y brindar transparencia y
responsabilidad sobre el coste y valor de negocio de
soluciones y servicios. Permitir a la empresa tomar decisiones
informadas con respecto a la utilizacin de soluciones y
servicios de TI.
Objetivos Un presupuesto transparente y completo para TI refleja con P

precisin los gastos previstos
La asignacin de los recursos de TI se prioriza basado en las P

necesidades de la entidad
Los costos por los servicios son asignados de manera N
Pgina 172
Nivel de
cumplimiento
equitativa
Los presupuestos se pueden comparar con precisin contra P

los costos reales
Prcticas Gestionar las finanzas y la contabilidad N

recomendadas
Priorizar la asignacin de recursos N
Crear y mantener presupuestos P
Modelar y asignar costos N
Gestionar costos P
Evidencia Procesos contables N

documentada
Esquema de clasificacin de costos de TI N
Prcticas de planeacin financiera P
Priorizacin y ranking de iniciativas de TI N
Asignacin del presupuesto P
Planeacin y presupuesto de TI P
Comunicaciones sobre el presupuesto P
Costos de TI categorizados N
Modelo de asignacin de costos N
Comunicaciones sobre la asignacin de costos N
Procedimientos operacionales N
Mtodo de recoleccin de datos asociados con los costos P
Mtodo de consolidacin de costos P
Pgina 173
Nivel de
cumplimiento
Oportunidades de optimizacin de los costos P
EVALUACIN FINAL P
5.2.3.1.12 APO07 Administrar el recurso humano
Proporcionar un enfoque estructurado para garantizar una ptima estructuracin, ubicacin,

capacidades de decisin y habilidades de los recursos humanos. Esto incluye la comunicacin de las
funciones y responsabilidades definidas, la formacin y planes de desarrollo personal y las
expectativas de desempeo, con el apoyo de gente competente y motivada (ver Tabla 59).
Tabla 59 APO07 Administrar el recurso humano
Nivel de
cumplimiento
Propsito Optimizar las capacidades de recursos humanos para cumplir los P
objetivos de la empresa.
Objetivos La estructura organizacional de TI y las relaciones al interior de P

la estructura son flexibles y eficientes
Los recursos humanos son gestionados de manera eficiente y P

efectiva
Prcticas Mantener un personal adecuado y apropiado P

recomendadas
Identificar el personal clave de TI N
Mantener las habilidades y competencias del personal P
Evaluar el rendimiento del recurso humano P
Planear y hacer seguimiento del uso de los recursos humanos de P

Ti y el negocio
Gestionar el personal contratado A
Evidencia Evaluaciones de requisitos del personal P
Pgina 174
Nivel de
cumplimiento
documentada Planes de desarrollo de carrera y competencias P
Planes de aprovisionamiento de personal N
Matriz de competencias y habilidades N
Planes de desarrollo de habilidades N
Informes de revisin de la evolucin de las competencias y N

habilidades del personal
Objetivos del personal N
Evaluaciones de rendimiento P
Planes de mejoramiento del personal N
Inventario del recurso humano asignado a TI P
Anlisis de dficit de recursos P
Registro del nivel de utilizacin de los recursos P
Polticas de contratacin del personal A
Acuerdos contractuales A
Revisiones de los acuerdos contractuales P
EVALUACIN FINAL P
5.2.3.1.13 APO08 Administrar las relaciones
Gestionar las relaciones entre el negocio y TI de modo formal y transparente, enfocndolas hacia el
objetivo comn de obtener resultados empresariales exitosos apoyando los objetivos estratgicos y
dentro de las restricciones del presupuesto y los riesgos tolerables. Basar la relacin en la confianza
mutua, usando trminos entendibles, lenguaje comn y voluntad de asumir la propiedad y
responsabilidad en las decisiones claves (ver Tabla 60).
Pgina 175
Tabla 60 APO08 Administrar las relaciones
Nivel de
cumplimiento
Propsito Generar entregables al negocio de alta calidad, que ayuden a P
incrementar el nivel de confianza y credibilidad de TI, asegurado
un uso efectivo de los recursos
Objetivos Los requerimientos, planes y estrategias de negocio se P

comprenden completamente, se encuentran documentados y
aprobados
Existen buenas relaciones entre las reas funcionales y TI P
Los interesados del negocio son conscientes de las P

oportunidades que ofrece la tecnologa habilitada
Prcticas Entender las expectativas del negocio P

recomendadas
Identificar oportunidades, riesgos y restricciones para que a P
travs de TI se mejore el negocio
Gestionar las relaciones con las reas funcionales P
Coordinar y comunicar P
Proporcionar entradas para el proceso de mejora continua de los P

servicios
Evidencia Definiciones claras y acordadas de las expectativas del negocio P

documentada
Acuerdos sobre planes de accin y pasos a seguir de las nuevas P
iniciativas identificadas
Decisiones claves acordadas P
Estado de quejas y escalamientos reportados P
Plan de comunicaciones P
Anlisis de satisfaccin N
Pgina 176
Nivel de
cumplimiento
Definicin de potenciales proyectos de mejora P
EVALUACIN FINAL P
5.2.3.1.14 APO09 Administrar los acuerdos de los servicios
Alinear los servicios basados en TI y los niveles de servicio con las necesidades y expectativas de la
empresa, incluyendo identificacin, especificacin, diseo, publicacin, acuerdo y supervisin de los
servicios TI, niveles de servicio e indicadores de rendimiento (ver Tabla 61).
Tabla 61 APO09 Administrar los contactos de los servicios
Nivel de
cumplimiento
Propsito Asegurar que los servicios y los niveles de servicio cumplen con P
las necesidades actuales y futuras de la entidad
Objetivos La entidad puede hacer uso de manera efectiva de los servicios P

ofrecidos por TI, tal y como est definido en el catalogo
Los acuerdos de nivel de servicio reflejan las necesidades de la P

entidad y las capacidades de TI
Los servicios de TI se desempean segn lo estipulado en los P

acuerdos de nivel de servicio
Prcticas Identificar los servicios de TI P

recomendadas
Catalogar los servicios de TI habilitados P
Definir y preparar los acuerdos de nivel de servicio P
Monitorear y generar informes sobre los acuerdos de nivel de P

servicio
Revisar los contratos y los acuerdos de nivel de servicio P
Evidencia Brechas de los servicios de TI identificadas, de acuerdo a las P
Pgina 177
documentada necesidades del negocio
Definiciones de servicios estndar P
Catlogo de servicios P
Acuerdos de nivel de servicio (SLAs) debidamente actualizados P
Acuerdos de nivel operacional (OLAs) debidamente actualizados N
Informes de rendimiento de los acuerdos de nivel de servicio P
Planes de accin de mejora y remediacin P
EVALUACIN FINAL P
5.2.3.1.15 APO10 Administrar los proveedores
Administrar todos los servicios de TI prestados por todo tipo de proveedores para satisfacer las
necesidades del negocio, incluyendo la seleccin de los proveedores, la gestin de las relaciones, la
gestin de los contratos y la revisin y supervisin del desempeo, para una eficacia y cumplimiento
adecuados (ver Tabla 62).
Tabla 62 APO10 Administrar los proveedores
Nivel de
cumplimiento
Propsito Minimizar el riesgo asociado con el no cumplimiento de los P
proveedores y asegurar precios competitivos
Objetivos Los proveedores cumplen segn lo acordado A
El riesgo asociado con los proveedores es medido y gestionado N

de manera apropiada
Las relaciones con los proveedores se llevan de manera efectiva P
Prcticas Identificar y evaluar las relaciones y contratos con los P

recomendadas proveedores
Pgina 178
Nivel de
cumplimiento
Seleccionar proveedores A
Gestionar las relaciones y contratos con los proveedores A
Gestionar el riesgo asociado con los proveedores P
Supervisar el rendimiento y cumplimento de los proveedores P
Evidencia Criterios de evaluacin y clasificacin de los proveedores P

documentada
Catlogo de proveedores N
Revisiones a los contratos con los proveedores P
Generacin de requerimientos de informacin (RFIs) y A

requerimientos de propuesta (RFPs) antes de contratar un
proveedor
Evaluaciones de los RFIs y RFPs A
Evaluacin y decisin de proveedor debidamente documentada A
Roles y responsabilidades de los proveedores P
Procesos establecidos para la revisin y comunicacin con los A

proveedores
Resultados y mejoras sugeridas hacia los proveedores P
Riesgos asociados con la entrega comprometida por los P

proveedores identificados
Requerimientos contractuales identificados para minimizar el A

riesgo
Criterio de supervisin del cumplimiento de los proveedores A
Resultados de la revisin de la supervisin al cumplimiento de los A

proveedores
EVALUACIN FINAL A
Pgina 179
5.2.3.1.16 APO11 Administrar la calidad
Definir y comunicar los requisitos de calidad en todos los procesos, procedimientos y resultados
relacionados de la organizacin, incluyendo controles, vigilancia constante y el uso de prcticas
probadas y estndares de mejora continua y esfuerzos de eficiencia (ver Tabla 63).
Tabla 63 APO11 Administrar la calidad
Nivel de
cumplimiento
Propsito Asegurar la entrega consistente de soluciones y servicios P
cumpliendo con los requerimientos de calidad de la entidad y
satisfaciendo las necesidades de los interesados (stakeholders)
Objetivos Los interesados (stakeholders) estn satisfechos con la calidad de P

las soluciones y servicios
Los resultados de la entrega de servicios y proyectos son P

predecibles
Los requerimientos de calidad son implementados en todos los P

procesos
Prcticas Establecer un sistema de gestin de la calidad (QMS) P

recomendadas
Definir y gestionar estndares, prcticas y procedimientos de P
calidad
Enfocar la gestin de la calidad en los clientes P
Ejecutar revisiones, controles y monitoreo sobre la calidad P
Integrar la gestin de la calidad en la entrega de servicios y en el P

desarrollo de soluciones
Mantener un mejoramiento continuo de la gestin de la calidad P
Evidencia Definicin de roles, responsabilidades y privilegios de decisin al P

documentada interior del sistema de gestin de calidad (QMS)
Pgina 180
Nivel de
cumplimiento
Planes de gestin de la calidad P
Resultados de la revisin de la efectividad del sistema de gestin P

de calidad
Estndares de gestin de la calidad P
Requerimientos de los clientes asociados con la gestin de la P

calidad
Criterios de aceptacin relacionados con los servicios y nuevas N

soluciones de TI
Revisin de los resultados de la calidad del servicio, incluyendo la N

retroalimentacin de los clientes
Resultados de auditoras y revisiones de calidad N
Objetivos y metas del proceso de calidad del servicio N
Resultados del monitoreo de la calidad en la entrega de servicios N

y soluciones
Causa raz identificada en fallas de calidad en la entrega de N

servicios y soluciones
Comunicaciones sobre la mejora continua del proceso y la N

inclusin de mejores prcticas
Ejemplos de procesos o proyectos que aplicaron buenas N

prcticas de calidad compartidos a toda la comunidad
Resultados de estudios de benchmark de calidad contra datos N

histricos internos, lineamientos de industria, estndares e
informacin de empresas similares
EVALUACIN FINAL N
Pgina 181
5.2.3.1.17 APO12 Administrar los riesgos
Identificar, evaluar y reducir los riesgos relacionados con TI de forma continua, dentro de niveles de
tolerancia establecidos por la direccin ejecutiva de la entidad (ver Tabla 64).
Tabla 64 APO12 Administrar los riesgos
Nivel de
cumplimiento
Propsito Integrar la gestin de los riesgos de TI con el sistema de gestin P
del riesgo organizacional y balancear el costo y beneficio de la
gestin del riesgo de TI
Objetivos Los riesgos asociados con TI son plenamente identificados, P

analizados, gestionados y reportados
Existe un completo y actualizado perfil de riesgo P
Todas las acciones de gestin del riesgo estn administradas y P

bajo control
Las acciones de gestin de riesgo se implementan de manera P

efectiva
Prcticas Recolectar datos P

recomendadas
Analizar riesgo P
Mantener un perfil de riesgo P
Articular el riesgo P
Definir un portafolio de acciones de gestin del riesgo P
Responder al riesgo P
Evidencia Informacin recopilada del entorno operativo asociados con N

documentada riesgos
Informacin sobre eventos de riesgos materializados y factores N

que propiciaron dicha materializacin
Pgina 182
Nivel de
cumplimiento
Identificacin de nuevos riesgos, con sus respectivos factores de N
materializacin
Alcance claramente definido para todos los esfuerzos de anlisis N

de riesgo planeados y/o ejecutados
Definicin de escenarios de riesgo asociados con TI N
Resultados del anlisis de riesgos N
Escenarios de riesgo documentados por lnea y/o funcin de N

negocio
Perfil de riesgo agregado, incluyendo el estado de las acciones N

de gestin del riesgo
Informes del perfil y el anlisis del riesgo generados a los N

interesados (stakeholders)
Resultados de la revisin de un tercero sobre la evaluacin y N

gestin de riesgos
Oportunidades relacionadas con TI que permitan la aceptacin N

de un mayor riesgo, asegurando el crecimiento y la rentabilidad
Propuestas de proyectos para reducir el riesgo N
Planes de respuesta a los incidentes relacionados con riesgos N
Comunicaciones sobre las implicaciones de los riesgos N
Causa raz identificada para los riesgos materializados N
EVALUACIN FINAL N
5.2.3.1.18 APO13 Administrar la seguridad
Definir, operar y supervisar un sistema para la gestin de la seguridad de la informacin (ver Tabla
65).
Pgina 183
Tabla 65 APO13 Administrar la seguridad
Nivel de
cumplimiento
Propsito Mantener el impacto y la ocurrencia de incidentes de seguridad P
de la informacin dentro de los niveles de apetito al riesgo de la
entidad
Objetivos Se tiene implementado un sistema que considere y gestione de P

manera efectiva los requerimientos de seguridad de la
informacin de la entidad
Se ha establecido, aceptado y comunicado a nivel entidad un P

plan de seguridad
Las soluciones de seguridad de la informacin se encuentran P

implementadas y operando de manera consistente
Prcticas Establecer y mantener un sistema de gestin de la seguridad de P

recomendadas la informacin (ISMS)
Definir y gestionar un plan de tratamiento del riesgo asociado P

con la seguridad de la informacin
Monitorear y revisar el sistema de gestin de la seguridad de la P

informacin
Evidencia Polticas del sistema de gestin de la seguridad de la informacin N

documentada
Declaracin de alcance del sistema de gestin de la seguridad de N
la informacin
Plan de tratamiento del riesgo asociado con la seguridad de la N

informacin
Casos de negocio que soporten los planes de tratamiento del N

riesgo asociado con la seguridad de la informacin
Reportes de auditoria sobre el sistema de gestin de la seguridad N

de la informacin (ISMS)
Pgina 184
Nivel de
cumplimiento
Recomendaciones para mejorar el sistema de gestin de la N
seguridad de la informacin (ISMS)
EVALUACIN FINAL N
5.2.3.1.19 BAI01 Administrar programas y proyectos
Gestionar todos los programas y proyectos del portafolio de inversiones de forma coordinada y en
lnea con la estrategia corporativa. Iniciar, planificar, controlar y ejecutar programas y proyectos y
cerrarlos con una revisin post-implementacin (ver Tabla 66).
Tabla 66 BAI01 Administrar programas y proyectos
Nivel de
cumplimiento
Propsito Materializar los beneficios de negocio y reducir el riesgo de N
retrasos inesperados, incremento en costos y disminucin del
valor generado, mediante la mejora de las comunicaciones y el
involucramiento del negocio y los usuarios finales, asegurando el
valor y la calidad de los entregables de los proyectos y
maximizando su contribucin al portafolio de inversiones y
servicios
Objetivos Los interesados (stakeholders) relevantes estn comprometidos P

con los programas y los proyectos
El alcance y los resultados de los proyectos y programas son P

viables y estn alineados con los objetivos
Los planes de los programas y proyectos tienen altas N

posibilidades de alcanzar los objetivos esperados
Las actividades de los programas y proyectos son ejecutadas de N

acuerdo a lo planeado
Existen suficientes recursos asociados a los programas y P

proyectos para la ejecucin de las actividades de acuerdo a lo
Pgina 185
planeado
Los beneficios esperados de los programas y proyectos son N

alcanzados y aceptados
Prcticas Mantener un enfoque estndar para la gestin de programas y N

recomendadas proyectos
Iniciar un programa N
Gestionar el compromiso de los interesados (stakeholders) P
Desarrollar y mantener el plan de programa P
Lanzar y ejecutar el programa P
Monitorear, controlar y reportar los resultados del programa P
Poner en marcha los proyectos al interior de un programa P
Planear los proyectos P
Gestionar la calidad de los proyectos y los programas P
Gestionar el riesgo de los proyectos y los programas P
Monitorear y controlar los proyectos P
Gestionar los paquetes de trabajo y los recursos de los proyectos P
Cerrar un proyecto o una iteracin P
Cerrar un programa P
Evidencia Enfoques de gestin de proyectos y programas debidamente N

documentada actualizados
Casos de negocio asociados a los programas P
Resumen ejecutivo del programa P
Plan de materializacin de los beneficios generados por el N
Pgina 186
programa
Plan de involucramiento y compromiso de los interesados N

(Stakeholders)
Resultados de las evaluaciones de efectividad del N

involucramiento de los interesados (Stakeholders)
Plan del programa N
Registro de beneficios y presupuesto del programa N
Requerimientos de roles y recursos asociados al programa N
Monitoreo de la materializacin de los beneficios del programa N
Monitoreo del cumplimiento de los objetivos del programa N
Planes de auditoria del programa N
Resultados de las revisiones de ejecucin del programa N
Resultados de la revisin stage-gate N
Declaracin del alcance del programa N
Definicin de proyectos N
Planes de proyecto N
Lnea base de proyecto N
Comunicaciones e informes del proyecto N
Plan de gestin de calidad N
Requerimientos para la revisin independiente de los entregables N
Plan de gestin de riesgos del proyecto N
Resultados de la evaluacin de riesgos del proyecto N
Registro de los riesgos del proyecto N
Pgina 187
Criterios de rendimiento del proyecto N
Informes de progreso del proyecto N
Cambios acordados sobre el proyecto N
Requerimientos de recursos para el proyecto N
Responsabilidades y roles del proyecto N
Brechas en la planeacin del proyecto N
Resultados de la revisin post-implementacin N
Lecciones aprendidas de los proyectos N
Confirmacin de la aceptacin de los interesados (stakeholders) N

del proyecto
Comunicacin del retiro del programa y las responsabilidades N

que quedan en curso
EVALUACIN FINAL N
5.2.3.1.20 BAI02 Administrar la definicin de requerimientos
Identificar soluciones y analizar requerimientos antes de la adquisicin o creacin para asegurar que
estn en lnea con los requerimientos estratgicos de la organizacin y que cubren los procesos de
negocios, aplicaciones, informacin/datos, infraestructura y servicios. Coordinar con las partes
interesadas afectadas la revisin de las opciones viables, incluyendo costes y beneficios relacionados,
anlisis de riesgo y aprobacin de los requerimientos y soluciones propuestas (ver Tabla 67).
Tabla 67 BAI02 Administrar la definicin de requerimientos
Nivel de
cumplimiento
Propsito Crear soluciones ptimas y factibles que cumplan con las P
necesidades del negocio al mismo tiempo que se minimiza el
riesgo
Pgina 188
Nivel de
cumplimiento
Objetivos Los requerimientos tcnicos y funcionales reflejan las necesidades P
y expectativas de la entidad
Las soluciones propuestas satisfacen los requerimientos tcnicos, P

funcionales y de cumplimiento
Los riesgos asociados con los requerimientos han sido N

direccionados en la solucin propuesta
Los requerimientos y las soluciones propuestas cumplen con los N

objetivos del caso de negocio (Valor esperado y costo probable)
Prcticas Definir y gestionar los requerimientos funcionales y tcnicos P

recomendadas
Realizar un estudio de factibilidad y formular alternativas de N
solucin
Gestionar el riesgo de los requerimientos N
Obtener aprobacin de los requerimientos y soluciones P
Evidencia Repositorio de requerimientos definidos P

documentada
Criterios de aceptacin confirmados por los interesados P
(stakeholders)
Registro de las solicitudes de cambio N
Informe del estudio de factibilidad de las potenciales soluciones N
Plan a alto nivel de adquisiciones y desarrollo P
Registro de los riesgos asociados a los requerimientos N
Acciones de mitigacin de riesgo N
Aprobaciones del patrocinador con respecto a los N

requerimientos identificados y las soluciones propuestas
Pgina 189
Nivel de
cumplimiento
Revisiones de calidad aprobadas P
EVALUACIN FINAL P
5.2.3.1.21 BAI03 Administrar la identificacin y construccin de soluciones
Establecer y mantener soluciones identificadas en lnea con los requerimientos de la empresa que
abarcan el diseo, desarrollo, compras/contratacin y asociacin con proveedores/fabricantes.
Gestionar la configuracin, preparacin de pruebas, realizacin de pruebas, gestin de
requerimientos y mantenimiento de procesos de negocio, aplicaciones, datos/informacin,
infraestructura y servicios (ver Tabla 68).
Tabla 68 BAI03 Administrar la identificacin y construccin de soluciones
Nivel de
cumplimiento
Propsito Establecer soluciones en tiempo y costo efectivas capaces de P
soportar los objetivos estratgicos y operacionales de la entidad
Objetivos El diseo de las soluciones, incluye los componentes relevantes, P

cumple con las necesidades organizacionales, est alineado con
los estndares y direcciona todos los riesgos identificados
Las soluciones son conformes al diseo, estn en concordancia P

con los estndares organizacionales y tienen un nivel apropiado
de control, seguridad y auditabilidad
Las soluciones tienen una calidad aceptable y han sido probadas P

de manera exitosa
Los cambios aprobados a los requerimientos se incorporan P

correctamente en la solucin
Las actividades de mantenimiento abordan con xito las P

necesidades tecnolgicas y de negocio
Pgina 190
Nivel de
cumplimiento
Prcticas Disear soluciones a alto nivel P
recomendadas
Disear componentes de la solucin de manera detallada P
Desarrollar los componentes de la solucin P
Adquirir los componentes de la solucin P
Construir las soluciones P
Ejecutar el aseguramiento de la calidad P
Preparar las pruebas de la solucin P
Ejecutar las pruebas de la solucin P
Gestionar los cambios a los requerimientos P
Mantener las soluciones P
Definir los servicios de TI y gestionar el portafolio de servicios P
Evidencia Especificaciones de diseo de alto nivel aprobadas N

documentada
Especificaciones de diseo detallado aprobadas P
SLAs y OLAs definidos o modificados N
Componentes de la solucin documentados P
Plan de adquisiciones asociadas a la solucin aprobado N
Actualizaciones al inventario de activos P
Componentes de la solucin configurados e integrados P
Plan de aseguramiento de la calidad de la solucin N
Resultados, excepciones y correcciones de las revisiones de N

calidad
Pgina 191
Nivel de
cumplimiento
Plan de pruebas de la solucin P
Procedimientos de pruebas P
Logs del resultado de las pruebas N
Comunicaciones sobre los resultados de las pruebas P
Registro de todos requerimientos de cambio aprobados y N

aplicados
Plan de mantenimiento de la solucin P
Definicin de servicios actualizada N
Portafolio de servicios actualizada N
EVALUACIN FINAL N
5.2.3.1.22 BAI04 Gestionar la disponibilidad y la capacidad
Equilibrar las necesidades actuales y futuras de disponibilidad, rendimiento y capacidad con una
provisin de servicio efectiva en costes. Incluye la evaluacin de las capacidades actuales, la previsin
de necesidades futuras basadas en los requerimientos del negocio, el anlisis del impacto en el
negocio y la evaluacin del riesgo para planificar e implementar acciones para alcanzar los
requerimientos identificados (ver Tabla 69).
Tabla 69 BAI04 Gestionar la disponibilidad y la capacidad
Nivel de
cumplimiento
Propsito Mantener la disponibilidad del servicio, la gestin eficiente de P
recursos y la optimizacin del rendimiento de los sistemas
mediante la prediccin del rendimiento futuro y de los
requerimientos de capacidad
Objetivos El plan de disponibilidad anticipa la expectativa del negocio en P
Pgina 192
Nivel de
cumplimiento
cuanto a requerimientos crticos de capacidad
Cumplimiento de requerimientos de capacidad, rendimiento y P
disponibilidad
Cuestiones de disponibilidad, rendimiento y capacidad A

identificados y resueltos de manera rutinaria
Prcticas Evaluar la disponibilidad, rendimiento y capacidad actual y crear P

recomendadas una lnea de referencia
Evaluar el impacto en el negocio. P
Planificar requisitos de servicios nuevos o modificados. P
Supervisar y revisar la disponibilidad y la capacidad P
Investigar y abordar cuestiones de disponibilidad, rendimiento y P

capacidad.
Evidencia Lneas de referencia de disponibilidad, rendimiento y capacidad P

documentada
Evaluaciones respecto a SLAs P
Escenarios de disponibilidad, rendimiento y capacidad N
Evaluaciones de impacto en el negocio de disponibilidad, P

rendimiento y capacidad
Mejoras priorizadas P
Planes de capacidad y rendimiento P
Informes de disponibilidad y rendimiento P
Brechas de rendimiento y capacidad P
Acciones correctivas P
Pgina 193
Nivel de
cumplimiento
Procedimiento de escalado ante emergencias P
EVALUACIN FINAL P
5.2.3.1.23 BAI05 Gestionar la facilitacin del cambio organizativo
Maximizar la probabilidad de la implementacin exitosa en toda la empresa del cambio organizativo

de forma rpida y con riesgo reducido, cubriendo el ciclo de vida completo del cambio y todas las
partes interesadas del negocio y de TI (ver Tabla 70).
Tabla 70 BAI06 Gestionar la facilitacin del cambio organizativo
Nivel de
cumplimiento
Propsito Preparar y comprometer a las partes interesadas para el cambio P
en el negocio y reducir el riesgo de fracaso.
Objetivos Establecer el deseo de cambiar. P
Formar un equipo de implementacin efectivo. P
Comunicar la visin deseada. A
Facilitar la operacin y el uso. P
Prcticas Evaluar, priorizar y autorizar peticiones de cambio. A

recomendadas
Gestionar cambios de emergencia. A
Hacer seguimiento e informar de cambios de estado. A
Cerrar y documentar los cambios A
Evidencia Evaluaciones de impacto de las peticiones de cambio P

documentada
Peticiones de cambio aprobadas A
Plan de cambio y cronograma A
Pgina 194
Nivel de
cumplimiento
Revisin de cambios de emergencia tras su implementacin A
Reporte del estado de cambio de una peticin A
Documentacin del cambio solicitado A
EVALUACIN FINAL P
5.2.3.1.24 BAI06 Gestionar los cambios
Gestione todos los cambios de una forma controlada, incluyendo cambios estndar y de
mantenimiento de emergencia en relacin con los procesos de negocio, aplicaciones e
infraestructura. Esto incluye normas y procedimientos de cambio, anlisis de impacto, priorizacin y
autorizacin, cambios de emergencia, seguimiento, reporte, cierre y documentacin (ver Tabla 71).
Tabla 71 BAI06 Gestionar los cambios
Nivel de
cumplimiento
Propsito Posibilitar una entrega de los cambios rpida y fiable para el P
negocio, a la vez que se mitiga cualquier riesgo que impacte
negativamente en la estabilidad e integridad del entorno en que
se aplica el cambio.
Objetivos Los cambios autorizados son realizados de acuerdo a sus P

cronogramas respectivos y con errores mnimos.
Las evaluaciones de impacto revelan el efecto de los cambios P

sobre todos los componentes afectados
Todos los cambios de emergencia son revisados y autorizados A

una vez hecho el cambio.
Las principales partes interesadas estn informadas sobre todos P

los aspectos del cambio.
Prcticas Evaluar, priorizar y autorizar peticiones de cambio. A
Pgina 195
Nivel de
cumplimiento
recomendadas Gestionar cambios de emergencia. A
Hacer seguimiento e informar de cambios de estado. A
Cerrar y documentar los cambios A
Evidencia Evaluaciones de impacto de las peticiones de cambio P

documentada
Peticiones de cambio aprobadas A
Plan de cambio y cronograma A
Revisin de cambios de emergencia tras su implementacin A
Reporte del estado de cambio de una peticin A
Documentacin del cambio solicitado A
EVALUACIN FINAL P
5.2.3.1.25 BAI07 Gestionar la aceptacin del cambio y la transicin
Aceptar formalmente y hacer operativas las nuevas soluciones, incluyendo la planificacin de la

implementacin, la conversin de los datos y los sistemas, las pruebas de aceptacin, la
comunicacin, la preparacin del lanzamiento, el paso a produccin de procesos de negocio o
servicios TI nuevos o modificados, el soporte temprano en produccin y una revisin post-
implementacin (ver Tabla 72).
Tabla 72 BAI07 Gestionar la aceptacin del cambio y la transicin
Nivel de
cumplimiento
Propsito Implementar soluciones de forma segura y en lnea con las P
expectativas y resultados acordados.
Objetivos Las pruebas de aceptacin consiguen la aprobacin de las P

partes interesadas y tienen en cuenta todos los aspectos de
los planes de implementacin y conversin.
Pgina 196
Nivel de
cumplimiento
Los lanzamientos estn listos para su paso a produccin P
contando con la buena disposicin y el soporte de las
partes interesadas.
Los lanzamientos pasan a produccin satisfactoriamente, P

son estables y
cumplen con las expectativas
Las lecciones aprendidas contribuyen a futuros N

lanzamientos
Prcticas Establecer un plan de implementacin. A

recomendadas
Planificar la conversin de procesos de negocio, sistemas y P
datos
Planificar pruebas de aceptacin. P
Establecer un entorno de pruebas. P
Pasar a produccin y gestionar los lanzamientos. A
Proporcionar soporte en produccin desde el primer P

momento.
Ejecutar una revisin pos implantacin. N
Evidencia Plan de implementacin aprobado A

documentada
Proceso de marcha atrs de la implementacin o de A
recuperacin
Plan de migracin A
Plan de pruebas de aceptacin aprobado P
Datos de prueba P
Pgina 197
Nivel de
cumplimiento
Registro de resultados de las pruebas P
Evaluacin de los resultados de las pruebas de aceptacin P
Aceptacin aprobada y lanzamiento a produccin P
Plan de lanzamientos P
Registro de lanzamientos A
Plan de soporte adicional P
Informe de la revisin pos implantacin P
Plan de acciones correctivas N
EVALUACIN FINAL P
5.2.3.1.26 BAI08 Gestionar el conocimiento
Mantener la disponibilidad de conocimiento relevante, actual, validado y fiable para dar soporte a
todas las actividades de los procesos y facilitar la toma de decisiones. Planificar la identificacin,
recopilacin, organizacin, mantenimiento, uso y retirada de conocimiento (ver Tabla 73).
Tabla 73 BAI08 Gestionar el conocimiento
Nivel de
cumplimiento
Propsito Proporcionar el conocimiento necesario para dar soporte a todo N
el personal en sus actividades laborales, para la toma de
decisiones bien fundadas y para aumentar la productividad.
Objetivos Las fuentes de informacin son identificadas y clasificadas N
El conocimiento es utilizado y compartido N
La comparticin de conocimiento est integrada en la cultura de N

la empresa.
El conocimiento es actualizado y mejorado para dar soporte a N
Pgina 198
Nivel de
cumplimiento
los requisitos
Prcticas Cultivar y facilitar una cultura de intercambio de conocimientos N
recomendadas
Identificar y clasificar las fuentes de informacin. P
Organizar y contextualizar la informacin, transformndola en P
conocimiento.
Utilizar y compartir el conocimiento N
Evaluar y retirar la informacin N
Evidencia Comunicaciones sobre el valor del conocimiento N
documentada Clasificacin de fuentes de informacin N
Repositorios de informacin publicada P
Base de datos de usuarios de conocimiento N
Esquemas de concienciacin y formacin de conocimiento N
Resultados de la evaluacin de uso del conocimiento N
Reglas para la retirada de conocimiento N
EVALUACIN FINAL N
5.2.3.1.1 BAI09 Gestionar los activos
Gestionar los activos de TI a travs de su ciclo de vida para asegurar que su uso aporta valor a un
coste ptimo, que se mantendrn en funcionamiento (acorde a los objetivos), que estn justificados y
protegidos fsicamente, y que los activos que son fundamentales para apoyar la capacidad del
servicio
son fiables y estn disponibles. Administrar las licencias de software para asegurar que se adquiere el
nmero ptimo, se mantienen y despliegan en relacin con el uso necesario para el negocio y que el
software instalado cumple con los acuerdos de licencia. (ver Tabla 74).
Tabla 74 BAI09 Gestionar los activos
Nivel de
cumplimiento
Propsito Contabilizacin de todos los activos de TI y optimizacin del N
valor proporcionado por estos activos.
Objetivos Identificar y registrar activos. N
Gestionar activos crticos. N
Gestionar el ciclo de vida de los activos. N
Pgina 199
Optimizar el coste de los activos N

Administrar licencias. P
Prcticas Identificar y registrar activos. N

recomendadas
Gestionar activos crticos. P
Gestionar el ciclo de vida de los activos. P
Optimizar el coste de los activos N
Administrar licencias. N
EVALUACIN FINAL N
5.2.3.1.1 BAI10 Gestionar la configuracin
Definir y mantener las definiciones y relaciones entre los principales recursos y capacidades
necesarios para la prestacin de los servicios proporcionados por TI, incluyendo la recopilacin de
informacin de configuracin, el establecimiento de lneas de referencia, la verificacin y auditora de
la informacin de configuracin y la actualizacin del repositorio de configuracin (ver Tabla 75).
Tabla 75 BAI10 Gestionar la configuracin
Nivel de
cumplimiento
Propsito Proporcionar suficiente informacin sobre los activos del servicio N
para que el servicio pueda gestionarse con eficacia, evaluar el
impacto de los cambios y hacer frente a los incidentes del
servicio
Objetivos El repositorio de configuracin es correcto, completo y est N
actualizado.
El conocimiento es utilizado y compartido N
La comparticin de conocimiento est integrada en la cultura de N
la empresa.
El conocimiento es actualizado y mejorado para dar soporte a N
Pgina 200
los requisitos
Prcticas Establecer y mantener un modelo de configuracin N
recomendadas
Establecer y mantener un repositorio de configuracin y una P
base de referencia.
Organizar y contextualizar la informacin, transformndola en P
conocimiento.
Utilizar y compartir el conocimiento N
Evaluar y retirar la informacin N
EVALUACIN FINAL P
5.2.3.1.2 DSS01 Gestionar operaciones.
Coordinar y ejecutar las actividades y los procedimientos operativos requeridos para entregar
servicios de TI tanto internos como externalizados, incluyendo la ejecucin de procedimientos
operativos estndar predefinidos y las actividades de monitorizacin requeridas (ver Tabla 76).
Tabla 76 DSS01 Gestionar operaciones
Nivel de
cumplimiento
Propsito Entregar los resultados del servicio operativo de TI, segn lo A
planificado.
Objetivos Las actividades operativas se realizan segn lo requerido y A

programado
Las operaciones son monitorizadas, medidas, reportadas y A

remediadas
Prcticas Ejecutar procedimientos operativos A
Pgina 201
Nivel de
cumplimiento
recomendadas Gestionar servicios externalizados de TI A
Supervisar la infraestructura de TI P
Gestionar el entorno A
Gestionar las instalaciones A
Evidencia Programacin operativa A

documentada
Registro de copias de respaldo generadas P
Planes de aseguramiento independientes P
Reglas de monitorizacin de activos y condiciones de eventos A
Registro de eventos A
Tiquetes de incidentes A
Polticas de entorno A
Informes de plizas de seguro A
Informes de evaluacin de instalaciones A
Concienciacin en salud y seguridad en el trabajo N
EVALUACIN FINAL A
5.2.3.1.3 DSS02 Gestionar peticiones e incidentes de servicio
Proveer una respuesta oportuna y efectiva a las peticiones de usuario y la resolucin de todo tipo de
incidentes. Recuperar el servicio normal; registrar y completar las peticiones de usuario; y registrar,
investigar, diagnosticar, escalar y resolver incidentes (ver Tabla 77).
Tabla 77 DSS02 Gestionar peticiones e incidentes de servicio
Nivel de
cumplimiento
Pgina 202
Nivel de
cumplimiento
Propsito Lograr una mayor productividad y minimizar las interrupciones P
mediante la rpida resolucin de consultas de usuario e
incidentes
Objetivos Los servicios relacionados con TI estn disponibles para ser P

utilizados
Los incidentes son resueltos segn los niveles de servicio A

acordados
Las peticiones de servicio son resueltas segn los niveles de P

servicio acordados y la satisfaccin del usuario.
Prcticas Definir esquemas de clasificacin de incidentes y peticiones de A

recomendadas servicio.
Registrar, clasificar y priorizar peticiones e incidentes. A
Verificar, aprobar y resolver peticiones de servicio. A
Investigar, diagnosticar y localizar incidentes. P
Resolver y recuperarse de incidentes. P
Cerrar peticiones de servicio e incidentes. A
Seguir el estado y emitir informes. P
Evidencia Esquemas y modelos de clasificacin de incidentes y peticiones A

documentada de servicio
Reglas para escalado de incidentes A
Criterios para registro de problemas P
Registro de incidentes y peticiones de servicio A
Incidentes y peticiones de servicio clasificados y priorizados A
Pgina 203
Nivel de
cumplimiento
Peticiones de servicio aprobadas A
Peticiones de servicio completas P
Sntomas de incidentes P
Registro de problemas P
Resoluciones de incidentes A
Peticiones de servicio e incidentes cerrados A
Confirmacin del usuario de resolucin o cumplimiento A

satisfactorios
Informe de estado y tendencias de incidentes P
Informes de estado de cumplimiento de peticiones y tendencias P
EVALUACIN FINAL P
5.2.3.1.4 DSS03 Gestionar problemas
Identificar y clasificar problemas y sus causas raz y proporcionar resolucin en tiempo para prevenir
incidentes recurrentes. Proporcionar recomendaciones de mejora (ver Tabla 78).
Tabla 78 DSS03 Gestionar problemas
Nivel de
cumplimiento
Propsito Incrementar la disponibilidad, mejorar los niveles de servicio, P
reducir costes, y mejorar la comodidad y satisfaccin del cliente
reduciendo el nmero de problemas operativos.
Objetivos Garantizar que los problemas relativos a TI son resueltos de P
forma que no vuelven a suceder.
Prcticas Identificar y clasificar problemas. P
recomendadas
Investigar y diagnosticar problemas P
Levantar errores conocidos P
Resolver y cerrar problemas P
Pgina 204
Nivel de
cumplimiento
Realizar una gestin de problemas proactiva. N
Evidencia Esquema de clasificacin de problemas P
documentada Informes de estado de problemas P
Registro de problemas P
Causas raz de los problemas P
Informes de resolucin de problemas P
Registros de errores conocidos A
Soluciones propuestas para errores conocidos N
Registros de problemas cerrados P
Comunicacin del conocimiento aprendido N
Registros de monitorizacin de resolucin de problemas N
Identificar soluciones sostenibles P
EVALUACIN FINAL P
5.2.3.1.1 DSS04 Gestionar la continuidad
Establecer y mantener un plan para permitir al negocio y a TI responder a incidentes e interrupciones

de servicio para la operacin continua de los procesos crticos para el negocio y los servicios TI
requeridos y mantener la disponibilidad de la informacin a un nivel aceptable para la entidad (ver
Tabla 79).
Tabla 79 DSS04 Gestionar la continuidad
Nivel de
cumplimiento
Propsito Continuar las operaciones crticas para el negocio y mantener la P
disponibilidad de la informacin a un nivel aceptable para la
empresa ante el evento de una interrupcin significativa.
Objetivos La informacin crtica para el negocio est disponible para el P
negocio en lnea con los niveles de servicio mnimos requeridos.
Prcticas Definir la poltica de continuidad del negocio, objetivos y alcance P
recomendadas
Mantener una estrategia de continuidad. P
Desarrollar e implementar una respuesta a la continuidad del P
negocio
Ejercitar, probar y revisar el plan de continuidad. P
Pgina 205
Nivel de
cumplimiento
Revisar, mantener y mejorar el plan de continuidad N
Proporcionar formacin en el plan de continuidad.
Gestionar acuerdos de respaldo
Ejecutar revisiones post reanudacin.
Evidencia Poltica y objetivos de continuidad de negocio P
documentada Escenarios de incidentes que causan una interrupcin P
Valoraciones de las capacidades actuales y lagunas de P
continuidad
Anlisis de impacto en el negocio P
Requerimientos de continuidad P
Opciones estratgicas aprobadas A
Acciones y comunicaciones de respuesta a incidentes N
Plan de Continuidad de Negocio (BCP) P
Pruebas de objetivos N
Pruebas de resultados y recomendaciones N
Probar los resultados de las copias de seguridad de los datos P
EVALUACIN FINAL P
5.2.3.1.1 DSS05 Gestionar servicios de seguridad
Proteger la informacin de la entidad para mantener aceptable el nivel de riesgo de seguridad de la

informacin de acuerdo con la poltica de seguridad. Establecer y mantener los roles de seguridad y
privilegios de acceso de la informacin y realizar la supervisin de la seguridad (ver Tabla 80).
Tabla 80 DSS05 Gestionar servicios de seguridad
Nivel de
cumplimiento
Propsito Minimizar el impacto en el negocio de las vulnerabilidades e P
incidentes operativos de seguridad en la informacin.
Objetivos La seguridad de las redes y las comunicaciones cumple con las P
necesidades del negocio.
Prcticas Proteger contra software malicioso (malware). P
recomendadas
Gestionar la seguridad de la red y las conexiones P
Gestionar la seguridad de los puestos de usuario final. P
Gestionar la identidad del usuario y el acceso lgico P
Gestionar el acceso fsico a los activos de TI. N
Pgina 206
Gestionar documentos sensibles y dispositivos de salida.

Supervisar la infraestructura para detectar eventos relacionados
con la seguridad
Evidencia Poltica de prevencin de software malicioso P
documentada Evaluaciones de amenazas potenciales P
Poltica de seguridad en la conectividad P
Resultados de las pruebas de intrusin P
Polticas de seguridad para dispositivos de usuario final P
Derechos de acceso de los usuarios aprobados A
Resultados de las revisiones de cuentas y privilegios de los N
usuarios
Peticiones de acceso aprobadas P
Registros de acceso N
Inventario de documentos y dispositivos sensibles N
Privilegios de acceso P
Registros de incidentes de seguridad P
Caractersticas de incidentes de seguridad N
Tiques de incidentes de seguridad P
EVALUACIN FINAL P
5.2.3.1.2 DSS06 Gestionar controles de proceso de negocio
Definir y mantener controles apropiados de proceso de negocio para asegurar que la informacin
relacionada y procesada dentro de la organizacin o de forma externa satisface todos los
requerimientos relevantes para el control de la informacin. Identificar los requisitos de control de la
informacin y gestionar y operar los controles adecuados para asegurar que la informacin y su
procesamiento satisfacen estos requerimientos (ver Tabla 81).
Tabla 81 DSS06 Gestionar controles de proceso de negocio
Nivel de
cumplimiento
Propsito Mantener la integridad de la informacin y la seguridad de los N
activos de informacin manejados en los procesos de negocio
dentro de la empresa o externalizados.
Objetivos La cobertura y efectividad de los controles clave para cumplir P

con los requerimientos de negocio para el procesamiento de la
Pgina 207
Nivel de
cumplimiento
informacin es completa.
El inventario de roles, responsabilidades y derechos de acceso P

est alineado con las necesidades autorizadas de negocio
Las transacciones de negocio son retenidas completamente y N

segn se requiera en registros
Prcticas Alinear las actividades de control embebidas en los procesos de N

recomendadas negocio con los objetivos corporativos
Controlar el procesamiento de la informacin N
Gestionar roles, responsabilidades, privilegios de acceso y niveles P

de autorizacin.
Gestionar errores y excepciones. N
Asegurar la trazabilidad de los eventos y responsabilidades de N

informacin.
Asegurar los activos de informacin. P
Evidencia Resultados de las revisiones de efectividad de procesamiento N

documentada
Recomendaciones y anlisis de las causas races N
Informes de control de procesamiento N
Responsabilidades y roles asignados P
Niveles de autoridad asignados P
Derechos de acceso asignados P
Evidencia de correccin y remediacin de errores N
Informes de errores y anlisis de las causas races N
Requerimientos de retencin N
Pgina 208
Nivel de
cumplimiento
Registro de transacciones N
Informes de violacin P
EVALUACIN FINAL P
5.2.3.1.3 MEA01 Supervisar, evaluar y valorar el rendimiento y la conformidad
Recolectar, validar y evaluar mtricas y objetivos de negocio, de TI y de procesos. Supervisar que los
procesos se estn realizando acorde al rendimiento acordado y conforme a los objetivos y mtricas y
se proporcionan informes de forma sistemtica y planificada (ver Tabla 82).
Tabla 82 MEA01 Supervisar, evaluar y valorar el rendimiento y la conformidad
Nivel de
cumplimiento
Propsito Asegurar que la empresa cumple con todos los requisitos P
externos que le sean aplicables
Objetivos La totalidad de los requisitos externos de cumplimiento se han P

identificado.
Tratar adecuadamente los requisitos externos de cumplimiento P
Prcticas Identificar requisitos externos de cumplimiento. P

recomendadas
Optimizar la respuesta a requisitos externos. P
Confirmar el cumplimiento de requisitos externos. A
Obtener garanta de cumplimiento de requisitos externos. P
Evidencia Registro de requisitos de cumplimiento P

documentada
Inventario de acciones de cumplimiento necesarias P
Polticas, principios, procedimientos y estndares actualizados. P
Comunicaciones de las modificaciones en los requisitos de P
Pgina 209
Nivel de
cumplimiento
cumplimiento.
Deficiencias de cumplimiento identificadas P
Confirmaciones de cumplimiento P
Informes de garantas de cumplimiento. P
Informes de incidentes de incumplimiento y causas races. P
EVALUACIN FINAL P
5.2.3.1.4 MEA02 Supervisar, evaluar y valorar el sistema de control interno
Supervisar y evaluar de forma continua el entorno de control, incluyendo tanto autoevaluaciones

como revisiones externas independientes. Facilitar a la Direccin la identificacin de deficiencias e
ineficiencias en el control y el inicio de acciones de mejora. Planificar, organizar y mantener normas
para la evaluacin del control interno y las actividades de aseguramiento (ver Tabla 83).
Tabla 83 MEA02 Supervisar, evaluar y valorar el sistema de control interno
Nivel de
cumplimiento

identificado.

recomendadas
Pgina 210
Nivel de
cumplimiento
documentada

cumplimiento.
EVALUACIN FINAL P
5.2.3.1.5 MEA03 Supervisar, evaluar y valorar la conformidad con los requerimientos

externos
Evaluar el cumplimiento de requisitos regulatorios y contractuales tanto en los procesos de TI como

en los procesos de negocio dependientes de las tecnologas de la informacin. Obtener garantas de
que se han identificado, se cumple con los requisitos y se ha integrado el cumplimiento de TI en el
cumplimiento de la empresa general (ver Tabla 84).
Tabla 84 MEA03 Supervisar, evaluar y valorar la conformidad con los requerimientos externos
Nivel de
cumplimiento

identificado.
Pgina 211

recomendadas

documentada

cumplimiento.
EVALUACIN FINAL P
5.2.3.2 Resumen de la evaluacin.

Por cada proceso se evaluaron los siguientes atributos:
1. Propsito del proceso
2. Objetivos del proceso
3. Prcticas recomendadas a seguir para el proceso
4. Evidencia documentada de la ejecucin de la prctica
A cada atributo se le asign una calificacin (No cumplido (N), Parcialmente cumplido (P),
Altamente cumplido (A)) y la ponderacin de todos los atributos determina el nivel de ejecucin del
proceso, teniendo como resultado el mapa de calor que se muestran en la Tabla 85.
Pgina 212
Tabla 85 Mapa de calor procesos evaluados de COBIT 5
EVIDENCIA PONDERACIN PONDERACIN

CATEGORIA PROCESO PROPOSITO OBJETIVOS PRACTICAS
DOCUMENTADA PROCESO CATEGORIA
EDM01 15,00 13,33 0,00 15,71 11,01%
EDM02 15,00 3,33 5,00 7,50 7,71%
Evaluar, Orientar y Supervisar EDM03 0,00 5,00 5,00 7,50 4,38% 8,68%
EDM04 15,00 10,00 15,00 11,25 12,81%
EDM05 15,00 10,00 0,00 5,00 7,50%
APO01 15,00 0,00 7,50 17,86 10,09%
APO02 15,00 15,00 23,33 23,00 19,08%
APO03 15,00 3,75 25,00 10,91 13,66%
APO04 15,00 0,00 4,29 2,73 5,50%
APO05 30,00 15,00 15,83 8,00 17,21%
APO06 30,00 15,00 16,00 7,50 17,13%
Alinear, Planificar y Organizar APO07 15,00 15,00 23,33 21,00 18,58% 18,01%
APO08 15 15 15 15 15,00%
APO09 40,00 23,33 40,00 34,29 34,40%
APO10 40,00 40,00 51,00 52,69 45,92%
APO11 15,00 25,00 15,00 5,36 15,09%
APO12 15,00 15,00 15,00 0,00 11,25%
APO13 15,00 15,00 15,00 0,00 11,25%
BAI01 0,00 7,50 12,86 0,00 5,09%
BAI02 20,00 17,50 17,50 13,33 17,08%
BAI03 20,00 18,00 30,91 16,18 21,27%
Construir, Adquirir e Implementar BAI04 40,00 45,00 40,00 36,00 40,25% 25,73%
BAI06 60,00 50,00 80,00 73,33 65,83%
BAI07 15,00 15,00 52,14 30,00 28,04%
BAI08 0,00 0,00 6,00 4,29 2,57%
DSS01 70,00 80,00 72,00 64,00 71,50%
DSS02 50,00 45,00 59,29 59,29 53,39%
Entregar, dar Servicio y Soporte 42,35%
DSS03 30 40 32 28,18 32,55%
DSS06 10,00 10,00 13,33 14,54 11,97%
Supervisar, Evaluar y Valorar MEA03 30,00 35,00 50,00 28,13 35,78% 35,78%
De igual forma, a partir de la matriz RACI propuesta en COBIT para cada proceso evaluado, se
establece el siguiente mapa de calor de los roles y estructuras organizacionales, de acuerdo a la
cantidad de procesos en los cuales tienen un nivel de responsabilidad en la ejecucin o en el
cumplimiento de los resultados, tal como se muestra en la Tabla 86.
Pgina 213
Tabla 86 Mapa de calor de los roles responsables en los procesos evaluados de COBIT 5
Externos a TI Internos a TI
Comit directivo de programas y proyectos
Gestor de privacidad de la informacin

Director de Informtica/Sistemas (CIO)
Gestor de seguridad de la informacin

Oficial de seguridad de la informacin
Gestor de la continuidad del negocio

Oficina de gestin de proyecto PMO
Dueos de los procesos de negocio
Director General Financiero (CFO)
Director General Ejecutivo (CEO)
Comit de riesgo organizacional

Director de Operaciones (COO)
Gerente de recursos humanos

Comit ejecutivo estratgico
jefe de administracin de TI
Oicina de gestin de valor
Jefe de operaciones de TI
CATEGORIA PROCESO/ROL
Oficina de cumplimento
Comit de arquitectura
Ejecutivos de negocio
Jefe de Arquitectura
Gestor de servicio
Jefe de desarrollo
Comit directivo
Oficial de riesgo
Auditoria
EDM01 X X X X X
EDM02 X X X X X X X
Evaluar, Orientar y
EDM03 X X X X X X X
Supervisar
EDM04 X X X X X
EDM05 X X X
APO01 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
APO02 X X X X X X X X X X X X X X X
APO03 X X X X X X X
APO04 X X X X X X X X X X X X
APO05 X X X X X X X X
APO06 X X X X
Alinear, Planificar y
APO07 X X X X X X X X X X X X X
Organizar
APO09 X X X X X X X
APO10 X X X X X
APO11 X X X X X X X X X X X X X X X
APO12 X X X X X X X X X X X X X X
BAI01 X X X X X X X X X X X X
BAI02 X X X X X X X X X
BAI03 X X X X X X X X X X X X X X X
Construir, Adquirir
BAI04 X X X X X
e Implementar
BAI06 X X X X X X X
BAI07 X X X X X X X X X X
BAI08 X X X X X X X X X X X X X
DSS01 X X X X
Entregar, dar DSS02 X X X X X
Servicio y Soporte DSS03 X X X X X
DSS06 X X X X X X
upervisar, Evaluar y
Valorar MEA03 X X X X X X X X X X X X X X X X
Responsable del resultado o de la
6 14 6 8 21 17 12 6 13 4 8 3 2 0 3 5 5 29 14 18 21 12 17 16 11 6
ejecucin
A partir de estos resultados, podemos concluir lo siguiente por cada categora:
Pgina 214
5.2.3.2.1 Evaluar, Orientar y Supervisar.
La resolucin 2480 de 2011 estableci la estructura organizacional actual de la oficina del SENA, en
la cual se incluye el grupo de planeacin, gestin administrativa y gobierno TIC. Desde ste grupo
se ha venido trabajando en la definicin de los lineamientos de gobierno de TIC, la gestin
administrativa de los contratos, convenios, donaciones, recursos y servicios destinados a la
prestacin de servicios de TIC y la gestin de los recursos financieros de la oficina. Estas funciones
estn relacionadas con los procesos definidos en esta categora, para los cuales se identifica que se
requiere lo siguiente:
1. Un nivel de alineacin ms evidente entre las polticas de gobierno institucional y las

definidas para el gobierno de TIC, que estn orientadas a la definicin de un modelo de
toma de decisiones que permita que la entidad sea ms gil al momento de decidir
temas crticos alrededor de las TIC
2. Tener una vista compartida del portafolio de inversiones de TIC, alineado con iniciativas
estratgicas y sobre el cual sea posible establecer y medir objetivos de retorno de
inversin (ROI), integrase con el esquema contable de la entidad, donde se puedan
registrar claramente los costos, inversiones y depreciaciones asociadas a cada una de las
iniciativas del portafolio y definir un modelo de distribucin de costos de acuerdo al nivel
de uso de los servicios por cada rea institucional
3. Tener mayor visibilidad en el comit estratgico de la entidad, con el fin de tener una
mayor particin en la definicin de la estrategia organizacional. Dicha visibilidad debe
darse con la participacin del director de la oficina de sistemas y el jefe de arquitectura en
las reuniones del comit ejecutivo estratgico.
4. formalizar una estrategia de gestin de riesgos institucional que determine polticas

relacionadas con el nivel de tolerancia al riesgo, actividades de gestin de riesgo, mtricas
a evaluar sobre la gestin del riesgo y los procesos de medicin de dichas mtricas.
5. Es muy importante que, con el fin de garantizar el uso optimizado de los recursos, las
decisiones de inversiones estn sustentadas en casos de negocio, que determinen
claramente los cambios requeridos a nivel de capacidad tecnolgica, de recurso humano
y/o de procesos organizacionales.
6. Definir de manera concertada la informacin requerida por las partes interesadas

(stakeholders), en lo que tiene que ver con el seguimiento y desempeo de las mtricas y
metas definidas sobre el gobierno y la gestin de TIC, de tal forma que dicha informacin
Pgina 215
se genere de manera oportuna, de acuerdo a la periodicidad y al nivel de detalle

acordado.
5.2.3.2.2 Alinear, Planificar y Organizar.
Para este grupo de procesos es fundamental iniciar con una estructuracin ms fuerte y formal de
la estructura organizacional que se requiere para gestionar y gobernar de manera oportuna y
eficiente las TIC del SENA. Para lo cual se requiere lo siguiente:
1. Definir y estructurar la oficina de arquitectura, desde la cual se deben generar los

principios y lineamientos asociados con la arquitectura de negocio (procesos, estructura
organizacional, modelo operativo, etc.), arquitectura de sistemas de informacin
(aplicaciones y datos) y arquitectura de tecnologa (infraestructura de comunicaciones y
plataforma para aplicaciones) y en general definir y gestionar el mapa de ruta de las
iniciativas que soportan la estrategia institucional
2. Tener claridad de los dueos funcionales (Ownerships) de todos los sistemas de

informacin y de las entidades de datos crticas de la entidad, de tal forma que, a partir
de su identificacin, todas las decisiones en torno a estos activos tengan que ser
consultadas y aprobadas por stos
3. Establecer el comit estratgico de TIC, el cual segn COBIT tiene las siguientes
caractersticas: grupo de ejecutivos de alto cargo designado por el Consejo para asegurar
que el Consejo est involucrado y se mantiene informado de las cuestiones y decisiones
ms relevantes de TI. El comit es responsable de que se haga la gestin de la cartera de
inversiones facilitadas por TI, los servicios de TI y los activos de TI, asegurando que el
valor es entregado y el riesgo gestionado. El comit es normalmente presidido por un
miembro del Consejo y no por el CIO
4. Establecer el comit directivo de TI, el cual segn COBIT tiene las siguientes
caractersticas: comit compuesto por la direccin ejecutiva y de TI para determinar las
prioridades de los programas de inversin de TI de acuerdo con la estrategia y
prioridades institucionales; realizar un seguimiento del estado de los proyectos y resolver
los conflictos de recursos; y supervisar los niveles de servicio y las mejoras en el servicio
5. Completar el organigrama de la oficina de sistemas presentado en el documento

Borrador Plan de Sistemas v 0.7.docx, definiendo todos los posibles roles, sus
Pgina 216
responsabilidades, los esquemas de rendicin de cuentas para la toma de decisiones, la

matriz de competencias y habilidades, los planes de desarrollo de carrera y de
competencias, as como los esquemas de evaluacin. Hacer pblica esta informacin en
el sistema de gestin de calidad, para mantener informada a la comunidad sobre los
perfiles que estn gestionando y gobernando la estrategia de las TIC del SENA
6. Definir y publicar en el sistema de gestin de calidad todas las polticas y principios

relativos con la gestin y gobierno de TIC, alineados con los principios institucionales y las
buenas prcticas de gobierno a nivel sectorial, estatal e internacional. Establecer un
mecanismo de actualizacin de estas polticas y principios, que responda a los cambios
del entorno y de las iniciativas estratgicas de la entidad.
7. Definir y publicar los objetivos de TIC alineados con los objetivos estratgicos
8. Establecer y formalizar el modelo operativo de TIC (centralizado, federado,

descentralizado, hbrido), pues actualmente esta funcin se est ejecutando en algunas
regionales, sin supervisin central, pero dicho modelo federado no se encuentra
formalizado
De igual forma, es necesario que la estrategia TIC est claramente definida, comunicada y aprobada
de acuerdo a la estrategia institucional. Ejercicios como el desarrollado durante el 2013 y el 2014,
sobre el cual se busc definir un mapa de ruta de la arquitectura empresarial, deben recibir la
aprobacin de la alta gerencia, su ejecucin debe ser gerenciada por la oficina de gestin de
proyectos (PMO) y monitoreada por el comit directivo de TI. Sin embargo, a pesar de haber
realizado este ejercicio, no es claro si los proyectos sugeridos en esa iniciativa fueron aprobados y si
sern ejecutados en algn momento, para lo cual tampoco se tienen desplegadas las estructuras
organizacionales y de procesos requeridas para la aplicacin de una prctica arquitectural.
Con respecto a la gestin de la innovacin, la oficina de TI tiene la oportunidad de integrarse de

manera proactiva y participativa con el grupo que lidera el Sistema de Investigacin, Desarrollo
Tecnolgico e Innovacin (SENNOVA), apoyando la identificacin, anlisis, evaluacin y pruebas de
concepto de oportunidades de innovacin soportadas en TI, que respondan a las necesidades
institucionales actuales y de mediano y largo plazo.
Con relacin a la gestin del portafolio y el catlogo de servicios de TI, as como de los acuerdos de
nivel de servicio (SLAs) y los acuerdos de nivel operacional (OLAs), es importante que el SENA
catalogue los servicios institucionales que ofrece a los ciudadanos, empresarios, aprendices,
entidades gubernamentales y en general a cualquier potencial cliente que pueda beneficiarse con
Pgina 217
el valor generado por el SENA a travs de estos servicios, de tal forma que as como se relacionan
los tems de configuracin (CIs) para los servicios tecnolgicos, se pueda tener una vista actualizada
de los servicios tecnolgicos, sistemas de informacin, plataformas tecnolgicas, etc., que impactan
directamente la generacin de valor de los servicios institucionales definidos en el catlogo.
Por otro lado, el catlogo de servicios de TI debe ir ms all de los servicios ofrecidos por el
operador tecnolgico y debe incluir todos los posibles servicios que ofrece la oficina de sistemas,
incluidos los de acompaamiento en la definicin de soluciones tecnolgicas para soportar
necesidades operativas o estratgicas puntuales. De igual forma, se deben establecer acuerdos de
nivel de servicio (SLAs) y acuerdos de nivel operacional (OLAs), siempre y cuando estos ltimos
apliquen, relacionados con los sistemas de informacin que soportan los procesos institucionales,
sobre todo aquellos ms crticos.
Para lograr este nivel de integracin entre los servicios institucionales y los servicios de TI,
entendiendo las necesidades estratgicas y operativas, pero a la vez las capacidades y restricciones
de la plataforma tecnolgica, se sugiere que al interior de la oficina de sistemas se cree el rol de
gestor de las relaciones con el negocio (Business Relationship Manager) definido en ITIL, el cual se
encargara de lo que se muestra en la Ilustracin 18.
Ilustracin 18 Responsabilidades del gestor de las relaciones con el negocio
De cara a las partes interesadas, lderes funcionales, usuarios y directivos el BRM deber generar la
percepcin que se muestra en la Ilustracin 19.
Pgina 218
Ilustracin 19 Visin de las partes interesadas (Stakeholders) del BRM
5.2.3.2.3 Construir, Adquirir e Implementar
Bajo el enfoque definido en los procesos de esta clasificacin, la oficina de sistemas y el SENA
tienen la oportunidad de estructurar un esquema que permita definir la forma en la que interactan
los lderes funcionales, la oficina de arquitectura, la oficina de gestin de proyectos (PMO), los
gestores de las relaciones con el negocio (BRM), los lderes tcnicos, la gestin del ciclo de vida de las
aplicaciones (ALM) y el proceso de gestin de cambios. Sin embargo, para lograr esta alineacin es necesario
que se trabaje en lo siguiente:
1. Definir y estructurar la oficina de gestin de proyectos (PMO), que deber ser

independiente de la oficina de tecnologa y deber articular todas las direcciones, oficinas,
regionales y centros interesados en los proyectos que desde all se gestionen. Esta oficina
ser responsable, entre otras funciones, de las definidas en la Ilustracin 20.
Pgina 219
Ilustracin 20 Responsabilidades de la oficina de gestin de proyecto (PMO)
De igual forma, durante la estructuracin de la PMO se tendrn que definir los elementos que se
muestran en la Ilustracin 21.
Ilustracin 21 elementos estructurales de la PMO
2. Establecer un esquema de evaluacin de requerimientos de alto nivel que permita establecer

cuales deben ingresar directamente al backlog (lista de requerimientos) de los sistemas de
informacin o servicios afectados o cuales deben convertirse en proyectos que deben ser
estructurados por las partes interesadas (Stakeholders), el BRM, la oficina de proyectos y la
oficina de arquitectura, para que posteriormente se aprueben y prioricen en el comit
estratgico de TI.
Pgina 220
3. Establecer el proceso de gestin del ciclo de vida de las aplicaciones (ALM), sobre el cual se
atiendan los requerimientos puntuales y los que surjan de los proyectos priorizados. Estos
ltimos se deben identificar y agregar en el backlog en una primera fase conocida como
inception [1], en la cual tambin se definen en un nivel alto de abstraccin la estrategia
tcnica, el equipo del proyecto, el plan de liberacin incremental del producto, as como los
entornos de trabajo (ambientes de pruebas y desarrollo) y los riesgos del proyecto. En este
proceso se deben tener en cuenta la arquitectura de solucin y el diseo detallado, siempre
teniendo en cuenta que estos elementos se pueden definir de manera incremental de
acuerdo a los lineamientos giles de desarrollo que la entidad puede adoptar. A partir del
momento en el que el proyecto entra al ALM, debe ser acompaado por el BRM, que
apoyar a los lderes funcionales en su rol de Product Owner [1] y el lder tcnico del SENA,
que ser quien valide los entregables generados por la fbrica de software. De igual forma, la
fase de transicin incremental [1] definida en el ALM se debe integrar con los procesos de
gestin de cambios y gestin de aceptacin del cambio y la transicin, teniendo en cuenta
que deben ajustarse a iteraciones de entrega de valor no superiores a 4 semanas.
5.2.3.2.4 Entregar, Servir y Dar soporte.
En general los procesos de esta categora tienen un nivel de madurez superior a las dems, sin
embargo, se deben hacer ajustes a los siguientes elementos:
1. Con relacin a las copias de respaldo, se identifica que actualmente la entidad define
esquemas de respaldo con el operador tecnolgico, pero no se tiene implementado un
esquema de control que verifique la aplicacin de dichas polticas, de tal forma que se
reduzca el riesgo de prdida de informacin por la no ejecucin de los protocolos de
respaldo por parte del operador. Estos controles pueden ser tan sencillos como
peridicamente solicitar un informe de los respaldos generados en un rango de fechas
aleatorias, para objetivos de respaldo distintos (diario incremental, Full semanal, Full mensual),
como tambin solicitar el respaldo de una fecha en particular y probar que ste se puede
restaurar de manera exitosa en un ambiente de pruebas de la plataforma objetivo.
2. De igual forma, se identific que no existen polticas de respaldo para informacin que
gestiona directamente el usuario y que no se encuentra en los centros de datos, lo cual
tambin puede generar un riesgo de prdida de informacin sensible, sobre todo la que es
gestionada por roles estratgicos de la entidad. Se debe evaluar la posibilidad de realizar
copias de respaldo de la informacin sensible que manejan los funcionarios ms estratgicos.
Pgina 221
3. La gestin de peticiones e incidentes de servicio debe mejorar en la definicin de SLAs

asociados a las peticiones, as como tambin en la estructuracin de problemas conocidos a
partir de incidentes que se presenten con cierta frecuencia, sobre todo para aquellos
reportados sobre los sistemas de informacin.
4. Las propuestas de solucin a problemas conocidos asociados con los sistemas de

informacin, pueden integrarse con el ALM, para aquellas soluciones de impacto bajo, o con
la oficina de proyectos, el BRM y la oficina de arquitectura, para aquellas soluciones que
impliquen cambios sustanciales en la arquitectura y necesidades importantes de inversin.
5. En general los informes de la gestin de incidentes, disponibilidad y capacidad no permiten

anlisis detallado por sede, regional, aplicacin, etc. Por lo tanto, se dificulta la definicin de
planes de accin focalizados en los elementos de mayor criticidad.
6. Se debe realizar una tarea de identificacin y clasificacin de seguridad de los datos, a partir
de la cual se determinen polticas ms detalladas de acceso y auditoria. En este proceso se
deben asignar dueos de las entidades de informacin ms crticas para la entidad. Para este
fin, se puede retomar el proceso de implementacin del sistema de gestin de la seguridad
de la informacin, soportado en ISO27001, para el cual ya se tienen cubiertos 30% de los
controles definidos en esta norma. En este mismo proceso se puede incluir como alcance la
definicin de los procedimientos y herramientas requeridas para gestionar los roles y
permisos sobre sistemas de informacin asignados a los funcionarios del SENA, de tal forma
que estos se actualicen cuando el funcionario se retire de la entidad, pero tambin cuando
asume una posicin distinta dentro de la entidad. Sera importante que esta actividad sea
liderada por el oficial de seguridad, que seguramente debera depender de la oficina de
cumplimiento.
5.2.3.3 Mapeo de las funciones de la oficina de sistemas con los procesos

de la organizacin de TI.
El SENA es una organizacin de una altsima complejidad debido a la gran cantidad de ubicaciones
fsicas con las que cuenta (1 Direccin General, 33 Oficinas Regionales y 117 Centros de Formacin),
la gran cantidad de empleados que tiene actualmente (ms de 33.000 entre empleados de planta y
contratistas) y la poblacin flotante que maneja entre instructores y aprendices.
Pgina 222
Al hablar de tecnologa, esta complejidad se traduce en enlaces de comunicacin que deben ser
gestionados, estaciones de trabajo y porttiles que deben ser soportados y aplicaciones que deben
ser mantenidas, lo cual obliga al SENA a desarrollar una serie de capacidades que le permitan hacer
lo anterior, de la manera ms eficiente y oportuna.
El marco de referencia a nivel mundial para determinar cules son dichas capacidades se llama
COBIT y para este ejercicio de situacin actual, hicimos una comparacin entre las
responsabilidades definidas por la resolucin 2480 de 2011 y el marco ya mencionado, obteniendo
los resultados que se muestran en la Ilustracin 21:
Tabla 87 Responsabilidades cumplidas por el SENA
Cantidad de funciones (de acuerdo con

Respuesta de cumplimiento %
resolucin)
No cumplido 15 20%
Cumplido parcialmente 51 67%
Alto nivel de cumplimiento 10 13%
TOTAL 76 100%
De los resultados obtenidos llama la atencin que la gestin administrativa se hace con un alto nivel
de cumplimiento, mientras que todas las actividades relacionadas con Gobierno de TI son las que
menos se desarrollan dentro de la Entidad.
Adicionalmente, de acuerdo con los procesos de COBIT hay una serie de procesos que no se
realizan actualmente en el SENA, los cuales se muestran en la Ilustracin 23. Adicionalmente, con el
fin de saber el cumplimiento de los procesos de la Organizacin de TI, se presenta la tabla de
convenciones de la Ilustracin 22.
Pgina 223
Ilustracin 22 Convenciones relacionadas con el cumplimiento de las capacidades de la organizacin de TI
Ilustracin 23 Cumplimiento de los procesos de COBIT en el SENA
Pgina 224
Los procesos de COBIT sobre los cuales se realiz el anlisis se encuentran relacionados a
continuacin:
1. Evaluar, Orientar y Supervisar (EDM):
a. EDM 01 Asegurar el establecimiento y mantenimiento del marco de referencia de

gobierno.
b. EDM 02 Asegurar la entrega de beneficios.
c. EDM 03 Asegurar la optimizacin del riesgo.
d. EDM 04 Asegurar la optimizacin de recursos.
e. EDM 05 Asegurar la transparencia hacia las partes interesadas.
2. Alinear, Planear y Organizar (APO):
a. APO 01 Gestionar el marco de gestin de TI.
b. APO 02 Gestionar la estrategia.
c. APO 03 Gestionar la arquitectura empresarial.
d. APO 04 Gestionar la innovacin.
e. APO 05 Gestionar el portafolio.
f. APO 06 Gestionar el presupuesto y los costes.
g. APO 07 Gestionar los recursos humanos.
h. APO 08 Gestionar las relaciones.
i. APO 09 Gestionar los acuerdos de servicio.
j. APO 10 Gestionar los proveedores.
k. APO 11 Gestionar la calidad.
l. APO 12 Gestionar el riesgo.
m. APO 13 Gestionar la seguridad.
Pgina 225
3. Construir, Adquirir e Implementar (BAI):
a. BAI 01 Gestionar programas y proyectos.
b. BAI 02 Gestionar la definicin de requisitos.
c. BAI 03 Gestionar la identificacin y construccin de soluciones.
d. BAI 04 Gestionar la disponibilidad y la capacidad.
e. BAI 05 Gestionar la introduccin del cambio organizativo.
f. BAI 06 Gestionar los cambios.
g. BAI 07 Gestionar la aceptacin del cambio y la transicin.
h. BAI 08 Gestionar el conocimiento.
i. BAI 09 Gestionar los activos.
j. BAI 10 Gestionar la configuracin.
4. Entregar, Servicio y Soporte (DSS):
a. DSS 01 Gestionar operaciones.
b. DSS 02 Gestionar peticiones e incidentes de servicio.
c. DSS 03 Gestionar problemas.
d. DSS 04 Gestionar la continuidad.
e. DSS 05 Gestionar servicios de seguridad.
f. DSS 06 Gestionar controles de procesos de negocio.
5. Supervisar, Evaluar y Valorar (MEA)
a. MEA 01 Supervisar, evaluar y valorar el rendimiento y la conformidad.
b. MEA 02 Supervisar, evaluar y valorar el sistema de control interno.
c. MEA 03 Supervisar, evaluar y valorar la conformidad con los requerimientos externos.
Pgina 226
En la resolucin 2480 de 2011 hay descritas en total 80 funciones de la Oficina de TI las cuales estn
divididas en cada una de las coordinaciones:
1. Planeacin, gestin administrativa y gobierno de los servicios de tecnologas de

informacin y comunicaciones
2. Gestin de servicios e infraestructura de tecnologas de informacin y comunicaciones
3. Gestin de los sistemas de informacin
A cada una de las funciones le asociamos el (los) proceso (s) de COBIT que estaba relacionado y,
gracias a la evaluacin que ya se haba realizado en el marco del Centro de Excelencia, pudimos
determinar el nivel de cumplimiento de cada una de las funciones que ejerce la Oficina de TI,
logrando as identificar la brecha existente la cual se muestra en la Tabla 88.
Tabla 88 Brecha existente para el cumplimiento del modelo de capacidades de COBIT
Resultado Evaluacin
Id Funciones Procesos COBIT
CoE
Planeacin, gestin administrativa y gobierno de los servicios de tecnologas de informacin y

comunicaciones
1 Asistir permanentemente a la Planeacin - APO02.05 Planeacin -
Oficina de Sistemas en los procesos Innovacin - APO04 Parcialmente cumplido
de planeacin, innovacin, gestin Gestin Administrativa - Innovacin - No
administrativa, gestin financiera y
APO05, APO07 cumplido
estrategias de gobierno de los
Gestin Financiera - Gestin Administrativa -
servicios de Tecnologas de
Informacin y Comunicaciones. APO06 Parcialmente cumplido
Gobierno de TI - EDM01 Gestin Financiera -
Parcialmente cumplido
Gobierno de TI - No
cumplido
2 Asistir a la Oficina de Sistemas en la Planeacin - APO02.05 Planeacin -

proposicin de polticas, estndares Innovacin - APO04 Parcialmente cumplido
y metodologas relativas a la Gestin Administrativa - Innovacin - No
planeacin, administracin, APO05, APO07 cumplido
sostenibilidad financiera y gobierno Gestin Financiera - Gestin Administrativa -
de los servicios de Tecnologas de APO06 Parcialmente cumplido
Pgina 227
Resultado Evaluacin
CoE
Informacin y Comunicaciones Gobierno de TI - EDM01 Gestin Financiera -

aplicables a la entidad. Parcialmente cumplido
Gobierno de TI - No
cumplido
Planeacin e innovacin
3 Evaluar permanentemente con las APO02.02 Parcialmente cumplido
reas de la Direccin General,
Direcciones Regionales y Centros
de Formacin, y especialmente con
la Direccin de Planeacin y
Direccionamiento Corporativo, los
adelantos tecnolgicos
informticos, as como las
necesidades de cambio,
modernizacin e innovacin
tecnolgica de los procesos
misionales y administrativos para
valorar estratgicamente las
alternativas de solucin, la
incorporacin o modificacin de
servicios TIC frente a tales
demandas.
4 Identificar lneas estratgicas del APO02.05 Parcialmente cumplido

desarrollo informtico alineadas a la
planeacin estratgica institucional
y formular los planes respectivos
para su implementacin en el corto
y mediano plazo.
5 Asistir a la Oficina de Sistemas en la APO05 Parcialmente cumplido

formulacin, anlisis de viabilidad y
dimensionamiento de recursos para
Pgina 228
Resultado Evaluacin
CoE
los proyectos de servicios e

infraestructura TIC de la Entidad de
conformidad con la planeacin
estratgica y operativa vigente.
6 Orientar, coordinar, desarrollar y DSS01 Alto nivel de

evaluar el proceso de Planeacin cumplimiento
Operativa TIC, de registro de
proyectos en el Banco de Proyectos
de Inversin y trmite ante las
instancias externas correspondiente.
7 Suministrar capacitacin, APO07 Parcialmente cumplido

acompaamiento tcnico y
herramientas de apoyo a reas
usuarias en materia de
planificacin, dimensionamiento y
evaluacin de los servicios TIC.
8 Evaluar el cumplimiento de los APO09, BAI01 No cumplido

Planes, Programas y Proyectos de
servicios TIC y desarrollo
informtico dentro de los trminos
y condiciones establecidas para su
ejecucin.
Gestin financiera
9 Garantizar la eficiente inversin y EDM04 Parcialmente cumplido
ejecucin de los recursos para
desarrollo tecnolgico, ya sea que
estos sean ejecutados directamente
o donados, adquiridos y/o
ejecutados por terceros con
quienes se suscribe convenio o
Pgina 229
Resultado Evaluacin
CoE
contrato.
10 Asistir a la Oficina de Sistemas en la APO06 Parcialmente cumplido

valoracin de costos y
administracin financiera de los
servicios TIC generando los
conceptos de viabilidad financiera y
presupuesta) de los mismos segn
sea requerido (evaluacin ex ante o
ex post) y garantizando el equilibrio
entre niveles de servicio requeridos
y los costos asociados.
11 Proponer estrategias para la APO02, APO06 Parcialmente cumplido

sostenibilidad financiera del
desarrollo informtico de la
entidad.
Gestin adquisiciones y contratacin

12 Orientar y coordinar la emisin de BAI02, APO10.01 Parcialmente cumplido
conceptos tcnicos y elaboracin
de especificaciones tcnicas
relacionados con los procesos de
adquisicin y/o contratacin de
bienes informticos para la entidad
a nivel nacional, as como de las
actividades de estudio y evaluacin
de los componentes tcnicos de las
propuestas y contratos respectivos.
13 Realizar seguimiento a los informes BAI01.11 No cumplido

de ejecucin y/o de interventora
de cada proyecto con desarrollo
externo y proponer las acciones
Pgina 230
Resultado Evaluacin
CoE
que resulten pertinentes.
Gestin administrativa
14 Coordinar y hacer seguimiento a las APO10.03 Alto nivel de
actividades de administracin de cumplimiento
contratos, convenios, donaciones,
recursos y servicios destinados a la
prestacin de servicios de TIC en el
nivel nacional.
15 Desarrollar las actividades de APO10.01, DSS01.02 Alto nivel de

administracin de proveedores y cumplimiento
operadores de servicios TIC
incluyendo seleccin, gestin y
evaluacin de proveedores
articuladamente a los procesos y
disposiciones administrativas de la
entidad.
16 Coordinar las actividades de apoyo DSS01 Alto nivel de

administrativo requeridas por la cumplimiento
dependencia en el cumplimiento de
su funcin.
Gobierno TIC
17 Promover las orientaciones y velar APO02.04 Parcialmente cumplido
por la implementacin de las
mejores prcticas en la gestin de
los servicios TIC de acuerdo con
estndares de uso reconocido a
nivel internacional.
18 Apoyar a la Oficina de Sistemas en DSS01 Alto nivel de

la definicin de lineamientos y cumplimiento
procedimientos para la
Pgina 231
Resultado Evaluacin
CoE
planificacin, implementacin,
evaluacin y mejoramiento de los
servicios de TIC, as como proponer
los ajustes de organizacin interna
del SENA en lo concerniente al
desarrollo informtico.
19 Coordinar la gestin de riesgos de EDM03, APO12 No cumplido

los procesos y servicios TIC de
conformidad con los lineamientos
establecidos por la Direccin de
Planeacin y Direccionamiento
Corporativo.
20 Desarrollar las actividades de EDM02 No cumplido

seguimiento, control y evaluacin
de los proyectos, programas,
procesos y grupos internos de
trabajo propendiendo por la
identificacin de oportunidades de
mejora.
21 Planificar y desarrollar el EDM02.03 No cumplido

seguimiento al desarrollo
informtico de la entidad a travs
de indicadores y mtricas
cualitativas y cuantitativas a partir
de las cuales se definan las acciones
de mejora que tengan lugar.
22 Evaluar sistemticamente los niveles EDM05 No cumplido

de percepcin y satisfaccin de los
clientes y usuarios finales frente a
los servicios TIC, as como la
gestin, seguimiento y monitoreo
Pgina 232
Resultado Evaluacin
CoE
de quejas y reclamos.
23 Consolidar los reportes tcnicos y MEA01 Parcialmente cumplido

administrativos de los servicios TIC
para la generacin de informes
consolidados de desarrollo
informtico.
Apoyo general
24 Asistir a la Oficina de Sistemas en la MEA02 Parcialmente cumplido
atencin de los requerimientos y
consultas de los entes de control
interno y externos.
25 Responder oportunamente las MEA03 Parcialmente cumplido

comunicaciones, las peticiones y
dems actuaciones administrativas
que correspondan a la Oficina de
Sistemas, as como proyectar los
informes relacionados a la misma
bajo orientaciones del Jefe de la
Oficina de Sistemas; atender
oportunamente la respuesta y
trmite de los derechos de peticin
y solicitudes externas que tengan
relacin con los procesos,
procedimientos, programas,
actuaciones y temas a cargo de la
Oficina de Sistemas.
26 Implementar y mantener los APO11 No cumplido

procesos definidos en el Sistema de
Gestin de Calidad de la entidad y
velar por el cumplimiento de las
Pgina 233
Resultado Evaluacin
CoE
metas, indicadores, planes y

programas de la Oficina de
Sistemas y la mejora continua de
los mismos.
27 Realizar seguimiento, control y MEA01 Parcialmente cumplido

evaluacin peridica sobre los
resultados, dificultades y avances
del grupo interno de trabajo frente
a las necesidades de la
dependencia y de la Entidad y
proponer las acciones que resulten
pertinentes para la obtencin de
mayores niveles de eficacia y
eficiencia.
28 Apoyar a las dems dependencias y N/A N/A

grupos internos de trabajo en los
procesos propios de su rea.
29 Las dems que le sean asignadas y N/A N/A

que correspondan a la naturaleza
de los procesos del Grupo.
Gestin de servicios e infraestructura de tecnologas de informacin y comunicaciones

1 Administrar y mantener la DSS01.03 Alto nivel de
operatividad y funcionalidad de cumplimiento
toda la infraestructura tecnolgica y
de servicios de informacin y
comunicaciones que dan soporte a
la gestin misional y administrativa
de la Entidad, en concordancia con
los planes estratgicos y operativos
de desarrollo informtico y las
polticas de la entidad en materia
Pgina 234
Resultado Evaluacin
CoE
de TIC.
2 Asistir a la Oficina de Sistemas en la BAI01 No cumplido

proposicin de polticas, estndares
y metodologas para la definicin e
implementacin de proyectos de
servicios e infraestructura TIC
acordes a las necesidades y
proyecciones de la entidad.
Servicios de atencin al usuario - Mesa de Servicios - Contact Center

3 Gestionar procesos planificados y DSS02 Parcialmente cumplido
controlados de registro,
clasificacin, atencin,
escalamiento, seguimiento y cierre
de solicitudes de servicio, eventos e
incidentes provenientes de los
usuarios.
4 Efectuar seguimiento a la DSS02 Parcialmente cumplido

priorizacin, asignacin y el
seguimiento de los requerimientos
o solicitudes registrados.
5 Efectuar seguimiento a la atencin DSS02, APO09 Parcialmente cumplido

de las solicitudes de servicio
comunicando los procedimientos,
rutas y niveles de servicio definidos.
6 Absolver consultas tcnicas de los APO07 Parcialmente cumplido

usuarios, incentivndolos en el
mejor uso y operacin de las
tecnologas de la Informacin.
Pgina 235
Resultado Evaluacin
CoE
7 Gestionar la identificacin y DSS02, DSS03 Parcialmente cumplido

atencin de eventos, incidentes y
problemas y su escalonamiento a
las instancias que corresponda.
8 Administrar la base de BAI08 No cumplido

conocimientos de solucin de
incidentes y problemas, para un
correcto uso y distribucin de
informacin a los usuarios.
9 Proveer informacin sobre el DSS02 Parcialmente cumplido

estado de las solicitudes de los
usuarios, su cierre y evaluar la
satisfaccin de usuarios frente al
servicio recibido.
10 Gestionar procesos planificados y APO07 Parcialmente cumplido

controlados para la entrega de
informacin a los usuarios sobre los
servicios de Tecnologas de la
Informacin y otros segn se
requiera a travs de mecanismos
como el Contact Center.
11 Identificar necesidades y estrategias APO07 Parcialmente cumplido

de capacitacin, acompaamiento
tcnico y herramientas de apoyo
que se deban articular y gestionar a
travs de los niveles de soporte
especializado y proveedores
externos para garantizar niveles
adecuados de asesora a los
usuarios finales sobre las
funcionalidades y el uso adecuado
Pgina 236
Resultado Evaluacin
CoE
de los sistemas de informacin y

servicios e infraestructura TIC.
12 Planificar e implementar planes de APO07 Parcialmente cumplido

capacitacin a los usuarios en el
uso adecuado de la infraestructura
tecnolgica y de comunicaciones
de la Entidad.
13 Apoyar a la Oficina de Sistemas en APO05 Parcialmente cumplido

la definicin de servicios y
estructuracin de los equipos
tcnicos y herramientas para la
atencin y orientacin de los
usuarios de acuerdo a las
caractersticas y requerimientos
especficos de estos e igualmente
apoyar el diseo de los
mecanismos de monitoreo y
seguimiento a los niveles de
atencin proporcionados.
14 Monitorear el nivel de uso de los BAI04.01 Parcialmente cumplido

servicios de tecnologas de
informacin, rendimiento y
capacidad de respuesta frente a los
requerimientos de servicios TIC del
SENA.
15 Estimar el crecimiento anual de DSS03.05 Parcialmente cumplido

solicitudes, eventos e incidentes y
suministrar informacin para el
anlisis de tendencias e
Pgina 237
Resultado Evaluacin
CoE
identificacin de problemas por

parte de las instancias pertinentes,
as como para la definicin de
acciones de mejora.
16 Generar y distribuir los reportes MEA01 Parcialmente cumplido

estadsticos peridicos
correspondientes a la gestin de
servicios TIC, eventos, incidentes,
problemas y cambios canalizados a
travs de los mecanismos de
atencin al usuario los cuales
permitan establecer opciones de
mejora, diagnsticos y
procedimientos a seguir.
Servicios e infraestructura TIC

17 Administrar los acuerdos de niveles APO09 Parcialmente cumplido
de servicio a partir del anlisis y
equilibrio de la demanda,
capacidad y costos.
18 Actualizar el portafolio y catlogo APO09.02 Parcialmente cumplido

de servicios TIC de la entidad a
travs de la evaluacin permanente
de tendencias y adelantos del
entorno en materia tecnolgica, as
como de las necesidades de
cambio, modernizacin e
innovacin de los procesos
misionales y administrativos de la
entidad.
Pgina 238
Resultado Evaluacin
CoE
19 Asistir a la Oficina de Sistemas en la BAI02.0 Parcialmente cumplido

los proyectos de servicios e
infraestructura TIC de la entidad de
20 Ejecutar los proyectos para la BAI01 No cumplido

provisin de servicios e
infraestructura TIC a travs de la
administracin o gestin del ciclo
de vida de proyectos lo cual incluye
las actividades de: levantamiento de
requerimientos funcionales y de
calidad con lderes funcionales del
servicio, identificacin de
requerimientos del negocio,
anlisis, diseo, y definicin de la
solucin de servicio e
infraestructura adecuada,
planificacin de la provisin del
servicio, implementacin o
provisin del servicio, validacin,
monitoreo, documentacin y cierre.
21 Conceptuar, evaluar y definir APO05 Parcialmente cumplido

necesidades para la adaptacin,
desarrollo de bienes, custodia,
mantenimiento, administracin de
contingencias y actualizacin de las
plataformas de los bienes
informticos en la entidad.
Pgina 239
Resultado Evaluacin
CoE
22 Emitir conceptos y especificaciones APO10 Alto nivel de

tcnicas en los procesos de cumplimiento
seleccin de proveedores para
adquisicin y/o contratacin de
servicios e infraestructura TIC, su
actualizacin y mantenimiento.
23 Efectuar el seguimiento integral a APO09.04 Parcialmente cumplido

los procesos de adquisicin y/o
contratacin de servicios e
infraestructura TIC para garantizar
su correcta operatividad,
cumplimiento de los niveles de
servicio acordados, as como su
integracin con la plataforma
tecnolgica de la Entidad.
24 Suministrar soporte tcnico DSS01 Alto nivel de

especializado a los clientes y cumplimiento
usuarios de los servicios e
infraestructura de Tecnologas de
Informacin y Comunicaciones.

herramientas de apoyo a los niveles
de soporte bsico que asesoran a
los usuarios finales sobre las
de los servicios e infraestructura
TIC.
26 Identificar necesidades, proponer e APO07 Parcialmente cumplido

implementar estrategias de
capacitacin a proveedores, clientes
Pgina 240
Resultado Evaluacin
CoE
y usuarios de Tecnologas de
Informacin.
27 Asegurar la disponibilidad, BAI04.05, DSS04 Parcialmente cumplido

capacidad y continuidad de los
diferentes servicios TIC provistos a
la entidad a travs de los
correspondientes planes y acciones.
28 Administrar las polticas y APO13 No cumplido

estndares de seguridad de la
informacin y riesgos velando por
su implementacin y cumplimiento.
29 Apoyar el diseo de nuevos APO05 Parcialmente cumplido

servicios o el anlisis de cambios
sobre servicios existentes,
especficamente en los aspectos de
arquitectura tecnolgica e impacto
sobre los recursos de
procesamiento, almacenamiento y
respaldo.
30 Mantener actualizada la BAI10 Parcialmente cumplido

informacin de configuraciones y
activos de los servicios e
infraestructura tecnolgica del
SENA incluyendo hardware,
software, especificaciones tcnicas,
manuales de instalacin y
operacin.
31 Administrar el proceso de gestin BAI06 Parcialmente cumplido

de los cambios en la infraestructura
tecnolgica de la Entidad.
Pgina 241
Resultado Evaluacin
CoE
32 Evaluar el nivel de madurez, MEA01 Parcialmente cumplido

desempeo, eficacia e impacto de
los servicios e infraestructura TIC
sobre los procesos de la entidad a
los cuales soporta y definir las
acciones o planes de mejora que
tengan lugar.
33 Monitorear el rendimiento y MEA01 Parcialmente cumplido

capacidad de la infraestructura
tecnolgica del SENA y evaluar su
utilizacin e impacto en los
procesos institucionales.
34 Estimar el crecimiento anual de BAI04.05 Parcialmente cumplido

procesamiento, almacenamiento y
respaldo del Centro de Datos del
SENA en Direccin General y
presentar los proyectos respectivos
para su incorporacin en los Planes
Operativos
Anuales.
35 Realizar seguimiento, control y MEA01 Parcialmente cumplido

evaluacin peridico sobre los
a las necesidades de la entidad y
eficiencia.
36 Las dems que le sean asignadas y N/A N/A

Pgina 242
Resultado Evaluacin
CoE
GESTIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

1 Asistir a la Oficina de Sistemas en la BAI03 No cumplido
proposicin de polticas, estndares
y metodologas para el
desarrollo/adquisicin/actualizacin
de software de acuerdo con las
necesidades y proyecciones de la
entidad.
2 Asistir a la Oficina de Sistemas en la APO06, APO07 Parcialmente cumplido

los proyectos de desarrollo de
software y/o adquisicin y/o
actualizacin de los sistemas de
informacin de la entidad de
3 Ejecutar los proyectos para el BAI01, BAI02, APO05 Parcialmente cumplido

desarrollo del ciclo de vida de los
sistemas de informacin y
aplicaciones de la entidad lo cual
incluye las actividades de:
levantamiento de requerimientos
funcionales y de calidad, anlisis,
diseo, codificacin/programacin,
validacin y pruebas, implantacin,
documentacin y cierre.
4 Emitir conceptos tcnicos en los APO10 Alto nivel de

procesos de seleccin de cumplimiento
proveedores para adquisicin de
Pgina 243
Resultado Evaluacin
CoE
software y contratacin de servicios

asociados a su actualizacin y
mantenimiento.
5 Efectuar el seguimiento integral a MEA01 No cumplido

los procesos de adquisicin de
desarrollos software y/o de
mantenimiento de los sistemas de
informacin y aplicaciones para
garantizar su correcta operatividad
e integracin con la arquitectura de
aplicaciones y software de la
entidad.
6 Definir, implementar y mantener los BAI07 Parcialmente cumplido

ambientes de desarrollo y prueba
aplicaciones.
7 Definir la arquitectura fsica de la BAI04 Parcialmente cumplido

informacin en los sistemas y
aplicaciones de la entidad, as como
la proyeccin del crecimiento de los
depsitos o repositorios, el nmero
de usuarios recurrentes y
requerimientos de infraestructura
en general que deben gestionarse
para garantizar adecuados niveles
de servicio.
8 Mantener y/o actualizar los BAI06, BAI04, DSS02, Parcialmente cumplido

sistemas de informacin y DSS04
aplicaciones garantizando su
adecuacin a los requerimientos y
necesidades de las reas misionales
Pgina 244
Resultado Evaluacin
CoE
y administrativas de la entidad, su
continuidad, disponibilidad y
capacidad, as como una adecuada
gestin de cambios.
9 Suministrar soporte tcnico BAI09, DSS01 Alto nivel de

especializado para la administracin cumplimiento
y uso de los sistemas de
informacin y aplicaciones.

herramientas de apoyo a los niveles
de soporte bsico que asesoran a
los usuarios finales sobre las
aplicaciones.
11 Participar en la formulacin e DSS05 No cumplido

implementacin de estndares y
polticas de seguridad de la
informacin.
12 Mantener actualizada la biblioteca BAI07.06 Parcialmente cumplido

de software definitivo, donde se
conservan copias idnticas del
software en produccin, y de
versiones anteriores, as como los
repositorios o depsitos de
hardware definitivo y
documentacin.
13 Evaluar el desempeo e impacto de MEA01 Parcialmente cumplido

los sistemas de informacin y
Pgina 245
Resultado Evaluacin
CoE
aplicaciones sobre los procesos de

la entidad a los cuales soportan.
14 Realizar seguimiento, control y MEA01 No cumplido

evaluacin peridico sobre los
a las necesidades de la entidad y
efectividad.
15 Las dems que le sean asignadas y

5.2.4 Diagnstico de capacidades tecnolgicas

5.2.4.1 Marco de referencia
Dentro del alcance del presente ejercicio, se estableci como principal objetivo la habilitacin de las
competencias y los elementos tecnolgicos que garanticen la gestin y el gobierno de la informacin,
correlacionados de manera clara y precisa con las estrategias y objetivos misionales. En este orden de
ideas, se determina necesario evaluar las siguientes capacidades tecnolgicas, de acuerdo al modelo
de madurez de la arquitectura de informacin definido por Microsoft el cual se muestra en la
Ilustracin 24.
Pgina 246
Ilustracin 24 Capacidades tecnolgicas a evaluar
Sobre estas capacidades se van a evaluar las siguientes preguntas relacionadas en la Tabla 89
asociadas a cuatro dimensiones (Valor para el negocio, Madurez, Regulacin, Rendimiento)
Tabla 89 Preguntas evaluacin de capacidades tecnolgicas
Pregunta Opciones Dimensin

La ausencia de esta capacidad afectara sensiblemente la SI/NO Valor para el
operacin de la entidad y por lo tanto la consecucin de negocio
los objetivos misionales?
El incremento en el rendimiento de esta capacidad, se SI/NO
refleja directamente en un incremento en la generacin
de valor?
Desde un punto de vista tcnico, qu tan madura es la Alta/Media/Baja Madurez
capacidad en trminos de seguridad, confiabilidad,
estabilidad y rendimiento?
Existe documentacin de procesos orientados a SI/NO
Pgina 247
gestionar esta capacidad?

Existen procedimientos estandarizados para desplegar y SI/NO
gestionar esta capacidad mltiples veces, con
independencia del proveedor tecnolgico?
Se cuenta con el personal especializado para gestionar SI/NO
de manera adecuada esta capacidad
Esta capacidad es impactada o controlada por reglas de SI/NO Regulacin
cumplimiento y/o polticas establecidas por los entes
reguladores?
El suministro de esta capacidad y su correspondiente SI/NO Rendimiento
gestin se encuentran tercerizados?, si es as, se
encuentran definidos SLAs con el proveedor y dichos
SLAs se evalan peridicamente?
Cul es el rendimiento actual de la capacidad, con Alta/Media/Baja
respecto a las mtricas o expectativas definidas para
sta?
Es claro qu se requiere para mejorar el rendimiento de No es
la capacidad y si es as, qu tan costoso en trminos de claro/Alta/Media/Baja
tiempo, dinero y recurso humano podra implicar esta
mejora?
El rendimiento de la capacidad est claramente SI/NO
identificado y actualmente se est midiendo?
Qu tan alta es la factibilidad de mejorar el rendimiento Alta/Media/Baja
de esta capacidad?, puede que actualmente algo est
funcionando de manera inadecuada, pero puede que no
sea factible mejorar su rendimiento por temas que no
estn bajo el control de la organizacin
Se tienen identificadas plenamente los elementos Alta/Media/Baja
que generan el nivel de rendimiento actual de la
capacidad? Puede ser por habilidades del personal, la
aplicacin de una buena prctica, la mejora continua de
un proceso o la madurez de la plataforma
A partir de esta evaluacin se determinar el nivel de madurez de cada componente tecnolgico y de

la arquitectura en s, clasificndolos en los siguientes niveles:
1. Bsico: En este estado la entidad tiene actividades espordicas, inconsistentes y

descoordinadas para gestionar su informacin. Las principales caractersticas son:
Pgina 248
a. La entidad toma decisiones basada en informacin inexacta e incompleta, recolectada

y agregada por las reas de negocio a travs de procesos inconsistentes
b. La informacin se encuentra fragmentada e inconsistente a travs de diferentes

aplicaciones y almacenes de datos, bajo diferentes reas funcionales. TI y las reas
funcionales ven la informacin como un producto de las aplicaciones y es gestionada
de manera independiente por cada proyecto e incluso por cada rea funcional. No
existe el concepto de la propiedad y administracin de la informacin, con respecto al
gobierno, seguridad y responsabilidad de los activos de informacin claves de la
organizacin
c. No existen procesos formales que definan las actividades que permitan una gestin
efectiva de la informacin, incluyendo calidad de datos, definicin de datos, gestin
de datos, etc. Intervenciones manuales basadas en actividades personales, se
conforman como los principales mtodos para resolver conflictos en la calidad e
integridad de los datos.
d. Las herramientas y tecnologas son informales y las decisiones estn altamente

influenciadas por equipos de proyectos particulares y/o por individuos tcnicos con
alto conocimiento de la plataforma tecnolgica subyacente
2. Estandarizado: en este estado la entidad percibe que la gestin de la informacin

empresarial es necesaria para ser ms efectivos y eficientes. Se estn tomando acciones
para mejorar la gestin de la informacin, pero principalmente enfocadas en necesidades
inmediatas, atacadas de manera reactiva e inconsistente. Las principales caractersticas
son:
a. La entidad ha establecido planes para adoptar la gestin de la informacin

empresarial, pero barreras culturales y organizacionales han impedido avances
significativos
b. Algunos directores de las reas funcionales son conscientes del valor que genera
tomar decisiones analticas, basadas en hechos y estn preocupados por la baja
calidad en los datos, as como de la fragmentacin e inconsistencia de los mismos
sobre diferentes sistemas de informacin. Estos directores estn ayudando a
coordinar y mejorar las actividades de gestin de la informacin y a definir los
mecanismos de gestin de cambio en todas las reas funcionales, pero aun as las
Pgina 249
actividades de gestin de la informacin en la operacin son espordicas y no se han

formalizado
c. Los conceptos de propiedad (ownership) y administracin (stewardship) de la

informacin emergen y la colaboracin entre las reas funcionales y TI se fortalece
con el nimo de detectar y gestionar los puntos de dolor que se derivan de las
inconsistencias en la gestin de la informacin, pero dichos esfuerzos an se focalizan
en reas puntuales de la entidad
d. Los problemas que surgen a partir de la calidad de la informacin no son

proactivamente atacados desde su causa raz. Por lo contrario, estos son gestionados
de manera reactiva y usualmente enmascarados y manipulados a lo largo de varias
fases de integracin
e. TI est promoviendo la definicin de dueos (ownership) y administradores

(stewardship) de la informacin, buscando definir actividades de gobierno, calidad y
seguridad de los datos, a lo largo de toda la entidad. Sin embargo, la falta de
liderazgo de la alta gerencia, impide el avance y la participacin intermitente de las
reas funcionales, no permite obtener resultados que realmente generen valor
f. Todos los procesos, estndares y en general el conocimiento alrededor de la gestin

de la informacin, son documentados por cada proyecto de manera independiente,
con alcances limitados. Algunas herramientas tecnolgicas se han adquirido y
compartido para todos los proyectos e iniciativas
3. Racionalizado: En este estado la organizacin identifica que las actividades alrededor de

la gestin de la informacin son realmente crticas para lograr un crecimiento sostenido y
reducir costos de operacin. Por lo tanto, la entidad establece de manera formal la
capacidad de gestin de la informacin empresarial, con el apoyo de la alta gerencia y se
encuentra activamente desarrollando estas capacidades. Las principales caractersticas
son:
a. La alta gerencia les encomienda a sus directivos el liderazgo y patrocinio sobre la

agenda de la gestin de la informacin empresarial, comunicando en todos los
niveles la visin de esta iniciativa y promoviendo la colaboracin entre las reas
funcionales y TI
b. Se establecen modelos de compromiso, los dueos (ownership) y administradores

(stewardships) de la informacin, entienden sus roles y responsabilidades y trabajan
Pgina 250
de manera colaborativa para enfrentar los retos que impone la entidad. Un comit de
gobierno, compuesto por interesados funcionales, define polticas alrededor de los
datos maestros y reglas de negocio con relacin a la operacin de los mismos
c. El desarrollo de la capacidad de gestin de la informacin es planeada y diseada en

todos los niveles, desde los programas individuales, hasta llegar al programa
empresarial unificado y coordinado. Los equipos piensan con una visin empresarial y
comienzan a disear soluciones de manera estratgica, que satisfagan los
requerimientos de negocio existentes, pero que tambin sean escalables y
reutilizables en el tiempo
d. Las actividades de desarrollo centradas en la informacin se convierten en parte

fundamental del desarrollo los sistemas de informacin y la arquitectura de
informacin es adoptada para guiar el desarrollo de las capacidades de gestin de la
informacin
e. La organizacin define estndares de dominio empresarial para la adquisicin de

tecnologas que soporten la gestin de la informacin y trabaja por la consolidacin y
optimizacin de los portafolios de tecnologa
4. Dinmico: En este nivel la entidad ha completado una parte importante de los

componentes la arquitectura de informacin. La informacin empresarial penetra todas
las reas de negocio y de TI y es parte primordial en todos los procesos de la entidad
para garantizar la rentabilidad y la eficacia organizacional. Las principales caractersticas
son:
a. La arquitectura de informacin soporta los esfuerzos asociados con el mejoramiento

en las ventas, la reduccin de la complejidad y el cumplimiento de las medidas
regulatorias. La arquitectura de informacin es omnipresente y orientada al auto
servicio. Toda la fuerza laboral, desde los directores, hasta los funcionarios regulares,
pueden acceder a informacin precisa, en el sitio y en el momento correcto, con el fin
de tomar decisiones operacionales y estratgicas basada en hechos reales
b. Se percibe un constante alineamiento entre los objetivos de mercado y negocio con

el programa de arquitectura de informacin. Las unidades de negocio activamente
buscan casos extremos para ganar una ventaja competitiva apalancndose en las
capacidades de gestin de la informacin. El programa de arquitectura de
Pgina 251
informacin est fuertemente relacionado con las operaciones, objetivos y prioridades

del negocio.
c. La autoridad sobre los activos de informacin est en ejecucin sobre todas las
unidades de negocio. Las polticas y mandatos estn documentados y son
entendidos. Los administradores de los datos (data stewards) han colaborado con el
negocio y con TI en el proceso de reemplazar los procesos basados en tareas
manuales por procesos automatizados, controles de calidad de la informacin
predefinidos, reglas de negocio, polticas de gobierno y gestin de datos maestros
d. La arquitectura de la informacin ha madurado sobre un proceso incremental de

desarrollo, buscando asegurar la alineacin con las estrategias de negocio. Las
mtricas han sido desarrolladas y puestas en marcha para identificar y cuantificar
ganancias en la productividad
e. Los servicios tecnolgicos para la gestin de la informacin estn optimizados y

consolidados con otros servicios tecnolgicos de aplicacin e infraestructura, dentro
de una plataforma tecnolgica de alcance global, con servicios integrados en todos
sus niveles
5. Innovador: En este estado la entidad ha extendido los lmites de su ecosistema de

informacin a recursos y canales externos, con el fin de proporcionar innovacin en el
crecimiento de la organizacin y en la orientacin hacia el mercado. La arquitectura de
informacin se convierte en parte de la cultura organizacional. Las principales
caractersticas son:
a. La entidad proactivamente apalanca capacidades de gestin de la informacin

empresarial, tales como anlisis predictivo, anlisis de optimizacin para innovar
procesos de negocio en busca de la efectividad y de la introduccin de nuevos
productos y/o servicios de negocio. Los modelos de valoracin de la arquitectura de
informacin son puestos en prctica para guiar estrategias de inversin y fusin con
otras compaas
b. El desarrollo de la capacidad de la arquitectura de informacin est completo. Los

modelos de compromiso alrededor de este tema son optimizados a lo largo de todas
las reas funcionales. La entidad extiende su ecosistema de informacin y
colaboracin, incluyendo clientes, proveedores y funcionarios en canales emergentes,
y activamente apalanca el acceso a nuevos mercados
Pgina 252
c. Los comits de gobierno, los dueos (owners) y los administradores de la

informacin (data stewards) tienen procesos optimizados orientados a resolver
problemas relacionados con la gestin de la informacin multifuncional. Las mejores
prcticas son identificadas y un equipo de arquitectura de informacin se asegura que
estas se extiendan alrededor de toda la organizacin
d. Los administradores de los datos (data stewards) con conocimiento de negocio,

soportados por especialistas en tecnologa, expanden y extienden colaboraciones con
las reas de negocio y continuamente evolucionan y desarrollan las actividades de
gestin de la informacin empresarial.
e. El grupo de arquitectura de informacin activamente revisa y evala tecnologas y

tendencias, trabajando conjuntamente con el negocio para adoptar nuevas
tecnologas y herramientas para evaluar la eficacia de las iniciativas, tales como la
creacin de nuevos modelos de negocio y la adopcin de nuevas capacidades de
negocio
5.2.4.2 Evaluacin de capacidades tecnolgicas

A continuacin, se presenta la evaluacin que se realiz sobre las capacidades tecnolgicas definidas
en el modelo de la seccin anterior. Dicha evaluacin surge de las reuniones y entrevistas que se
sostuvieron con el coordinador de infraestructura, el jefe de la oficina de sistemas y de la
documentacin identificada en el sistema de gestin de calidad, as como la documentacin
generada en el proyecto de arquitectura empresarial ejecutado por el SENA:
5.2.4.2.1 Servicios de plataforma
Sub categoras:
1. Redes de comunicaciones (Network)
2. Servidores fsicos (Server)
3. Virtualizacin de servidores (VM)
4. Almacenamiento (Storage)
5. Sistemas Operativos (OS)
Pgina 253
6. DBMS
7. Middleware
8. Integracin de aplicaciones (Application Integration)
Evaluacin (ver Ilustracin 25):
Ilustracin 25 Mapa de calor capacidad servicios de plataforma
Esta capacidad tecnolgica estara inmersa en las reas de servicios de acceso y entrega, as como en
los servicios de plataforma e infraestructura definidos en el documento ADD Fase D Tecnologa V 3.0,
que hace parte de los entregables de la Arquitectura Empresarial del SENA.
Con respecto a las capacidades de comunicaciones, estas son administradas directamente por el
operador de TI y se fundamentan principalmente en una red IP/MPLS (Internet Protocol /
MultiProtocol Label Switching), que permite la intercomunicacin entre todas las sedes del SENA.
Sobre esta red se transporta el siguiente tipo de contenido, generado desde cada sede:
1. Voz
2. Video
Pgina 254
3. Datos (Intranet)
4. Gestin (management)
5. Internet
Para cada sede se configura un ancho de banda mximo, el cual es gestionado por calidad de
servicio (Quality of Service), asignando una mayor prioridad al contenido de voz, video, datos y
gestin, dando una menor prioridad al trfico de internet generado desde cada sede.
La red de rea local (LAN por sus siglas en ingls), se encuentra desplegada para 204 sedes de la
entidad, con aproximadamente 19.164 puntos de cableado estructurado, 1105 switches de 24 y 48
puertos, 3006 puntos de acceso para acceso inalmbrico indoor y 29 outdoor.
La red de rea global (WAN por sus siglas en ingls), se presta a 167 sedes a nivel nacional, de las
cuales 123 utilizan fibra ptica en su ltima milla, 36 radio enlace y 8 enlace satelital. Para garantizar la
cobertura de acceso a internet, la entidad tiene 138 hotspot (Internet libre, no est incluido en el
ancho de banda de la red WAN) distribuidos a nivel nacional.
Las oficinas donde operan las regionales, centros y sedes, estn soportadas en un 100% por el canal
de comunicaciones sobre la red IP/MPLS. Las subsedes no necesariamente estn cubiertas por la
capacidad de comunicaciones que ofrece el SENA, pues estas pueden operar en un modelo de
subcontratacin, donde el proveedor suministra toda la infraestructura fsica y de comunicaciones. Se
pueden presentar casos donde se soliciten demandas transitorias, a las cuales se les puede prestar el
servicio de comunicaciones a travs de aulas mviles, o mediante la contratacin de canales
temporales. Para las aulas mviles que requieran conectividad, se les habilita un canal satelital y estas
pueden acceder a los sistemas de informacin centrales va VPN. Actualmente hay aproximadamente
10 aulas mviles y 11 itinerantes, que estn recibiendo el servicio de comunicaciones
Con respecto a los servidores fsicos y virtuales, El SENA tiene un datacenter principal, ubicado en
TRIARA y uno alterno en ORTEZAL. Sin embargo, para la aplicacin BlackBoard MS, el despliegue se
realiza sobre la plataforma tecnolgica proporcionada por el proveedor de la aplicacin, la cual est
contratada en un esquema SaaS (Software as a Service). De igual forma, el SENA cuenta con un
datacenter ubicado en la direccin general, conocido como el laboratorio de innovacin, donde se
despliegan algunas aplicaciones de soporte y proyectos de formacin de los aprendices.
En TRIARA y en ORTEZAL la entidad tiene desplegados aproximadamente 134 servidores fsicos y 144
virtuales, que se encuentran documentados en el inventario tecnolgico de la entidad. La
Pgina 255
administracin de los centros de datos se tiene contratada con el operador en modelo Collocation y
Hosting. Las mquinas que estn en Collocation son propiedad del SENA, pero son administradas por
el operador. La plataforma de virtualizacin es VMWare y es totalmente gestionada por el operador.
Para esta capacidad el SENA tiene un inconveniente asociado con la forma en la que se estableci el
contrato con el operador tecnolgico, pues de acuerdo a la informacin suministrada, muchas veces
ste no permite la instalacin de nuevos componentes tecnolgicos requeridos por la entidad,
alegando que dicho componente no se encuentra dentro del alcance definido
Con respecto al almacenamiento, la entidad cuenta con aproximadamente 154 Tb asignados a las
capacidades de virtualizacin, base de datos y capa de aplicacin. Esta capacidad de almacenamiento
se soporta en un esquema SAN totalmente independiente. De igual forma, cuenta con
aproximadamente 100 Tb para el almacenamiento de los documentos electrnicos que se van
generando en la operacin de las reas, funcionalidad que es gestionada por el SharePoint. Esta
capacidad se soporta sobre un esquema SAN, que comparte infraestructura base con 200 Tb de
almacenamiento para objetos virtuales generados desde el rea de comunicaciones y documentos
digitales generados por el rea de formacin y por bibliotecas. Finalmente, cuenta con 40 Tb para
ambientes de pruebas, que se soportan en un esquema de tipo NAS. Toda la gestin de la capacidad
de almacenamiento recae en el operador de TI
Con respecto a los sistemas operativos y los DBMS (Data Base Management System) que soportan la
operacin de las aplicaciones de negocio y de apoyo, se encontr la siguiente informacin de
sistemas en produccin en el anexo No. 29 del proceso de licitacin nmero DG-011-2014 publicado
en el Sistema Electrnico de Contratacin Pblica (https://www.contratos.gov.co/):
De 48 aplicaciones documentadas, 42 tienen relacionado el DBMS, teniendo como resultado lo

siguiente
Tabla 90 Relacin de motores de bases de datos
DBMS Versin Nmero

aplicaciones
MySQL 5 1
MSSQL 2005 1
MSSQL 2000 1
MSSQL 2012 2
Pgina 256
DBMS Versin Nmero

aplicaciones
MSSQL 2008 1
MSSQL No definido 3
Oracle 10g 12
Oracle 11g 20
MS Access 2010 1
Los DBA requeridos para administrar la capacidad de DBMS son proporcionados por el operador, el
cual no ha podido actualizar las versiones que cumplieron su EOL (End Of Life) o su EOS (End Of
Support), debido a dependencias directas de la capa de aplicacin con la versin puntual del DBMS.
Las bases de datos Oracle 10g y 11g estn soportadas sobre un appliance denominado
OracleSuperCluster, que tambin es administrador por el operador tecnolgico.
En el documento ADD Fase C Sistemas de Informacin V3.0.docx, se determina que existen 22

aplicaciones que soportan las tres reas core del negocio (Direccin de Formacin Profesional,
Direccin de Empleo y Direccin del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo), sin embargo,
despus de revisar dicha informacin con el rea de tecnologa y con las reas funcionales,
concluimos que en realidad son 16 aplicaciones, que se relacionan en la Tabla 91.
Tabla 91 Relacin de aplicaciones Vs rea de negocio
Direccin del
Direccin
Direccin de sistema nacional de
Aplicacin unidad organizacional de
formacin profesional formacin para el
empleo
trabajo
X
1. Sofia Plus X X
2. Dsigner X
3. Agencia Pblica de Empleo X
X
4. Sistema de Gestin de Centros SGC
5. Aplicacin de Gestin de Tecnoparques X
Pgina 257
Direccin del
Direccin
Direccin de sistema nacional de
Aplicacin unidad organizacional de
formacin profesional formacin para el
empleo
trabajo
X
6. SIGP
7. Autoevaluacin X
8. CRM X
9. Bibliotecas digitales ALEPH 500 X
10. SPSS X
11. Aplicativo de Seguimiento del

X
Emprendimiento
12. Sistema de Informacin Geo-referenciado X
13. Contrato de Aprendizaje (SGVA Sistema

X
de Gestin Virtual de Aprendices)
14. Observatorio Laboral X
15. SNFT (Sistema de gestin de normas de X

competencia)
16. SSCL (Sistema de evaluacin y Certificacin X
de Competencias Laborales)
De estas 16 aplicaciones, 13 tienen documentado el DBMS, de la siguiente manera:
Tabla 92 Relacin de aplicaciones con motor de base de datos documentada
Aplicacin DBMS
SOFIA PLUS Oracle 10g
Sistema de Gestin de Centro SGC Oracle 10g
D-Signer Oracle 10g
Agencia pblica de Empleo Oracle 11g
SIGP (Sistema integrado de gestin de Proyectos) Oracle 10g.
CRM (Microsoft Dynamics) Microsoft SQL SERVER 2012
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Aplicacin DBMS
Sistema de informacin georreferenciado Microsoft SQL SERVER
Observatorio Laboral Microsoft SQL Server 2005
Contrato de Aprendizaje (SGVA Sistema de Gestin Virtual de

Microsoft SQL Server 2012
Aprendices)
Aplicacin de gestin de tecnoparques Microsoft SQL Server 2008
SSCL (Sistema de evaluacin y Certificacin de Competencias

Oracle 11g
Laborales)
Bibliotecas digitales ALEPH 500 Oracle 11g
SNFT (Sistema de gestin de normas de competencia) Microsoft Access 2010
Con respecto a tecnologas de integracin basadas en Middleware, de tipo RPC (Remote Procedure
Call), MOM (Message Oriented Middleware), Object oriented component (CORBA, DCOM, RMI, etc.)
y web services, en el documento 7. Artefactos Aplicaciones ASIS.xls se documenta la plataforma
Mule ESB, de la cual no recibimos informacin detallada, pero a nivel general se nos inform que se
encuentra en un nivel bajo de madurez, el cual se puede evidenciar cuando se analiza la forma en la
que se tienen implementadas las integraciones entre las distintas aplicaciones que soportan los
procesos de negocio, que en su mayora estn basadas en integraciones punto a punto.
5.2.4.2.2 Disponibilidad y capacidad de recuperacin
Sub categoras:
1. Recuperacin de desastres (Disaster Recovery)
2. Back Up
3. Alta disponibilidad (High Availability)
Pgina 259
Ilustracin 26 Mapa de calor capacidad disponibilidad y capacidad de recuperacin
Esta capacidad tecnolgica est ampliamente documentada en los procedimientos asociados a la

gestin de tecnologas de informacin. En el procedimiento P001-GTI 'Gestin del Ciclo de Vida de
los Servicios de Tecnologas de Informacin se describen las fases que se ejecutan para la
administracin del ciclo de vida de los servicios de TI. En la fase: 2. Gestionar el diseo de los
servicios TIC, se menciona que uno de sus objetivos es garantizar la capacidad, disponibilidad,
continuidad y seguridad de los servicios, por lo tanto, en el documento Anexo Compendio Gestin
de Servicios TIC, se establece un procedimiento para gestionar estos objetivos, generando los
siguientes entregables en su operacin:
1. Gestin de Continuidad: Polticas de continuidad, plan de gestin de continuidad y plan

de pruebas DRP
2. Gestin de Seguridad: Lineamientos de seguridad informtica, plan de gestin de

seguridad informtica, reporte de riesgos de seguridad, informes y matrices de
vulnerabilidades, plan de remediacin a vulnerabilidades, reporte de eventos incidentes
de seguridad, aceptacin de riesgos de seguridad e informes de plataforma
3. Gestin de capacidad: Plan de capacidades del servicio e informe de capacidades
4. Gestin de disponibilidad: Plan de gestin de disponibilidad y cuadro de seguimiento

acciones y planes de mejora de disponibilidad
El DRP no ha sido ejecutado en escenarios reales, pero se prueba peridicamente para garantizar su
utilidad. Toda la infraestructura desplegada en Ortezal est orientada a soportar el DRP, sin embargo,
esta no se encuentra desplegada en un modelo activo/activo y por lo tanto no se cuenta con polticas
de balanceo globales orientadas a balancear la carga entre los dos centros de datos, por lo cual, el
tiempo medio de recuperacin (MTTR), puede llegar a ser hasta de 24 horas, para todas las
aplicaciones crticas del negocio.
Con relacin a las polticas de back up, la entidad recibe este servicio por parte del operador de TI,
con el cual se han pactado previamente las polticas de respaldo sobre los sistemas crticos y los
tiempos de recuperacin, si es necesario retomar una copia de respaldo. Sin embargo, al parecer no
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existen protocolos de prueba de restauracin y en algunos casos no ha sido posible restaurar la

informacin de una aplicacin en particular, pues el proveedor no contaba con el back up requerido.
5.2.4.2.3 Operacin
Subcategoras:
1. Soporte (Support)
2. Auditoria (Auditing)
3. Definicin de SLAs (SLAs)
4. Monitoreo (Monitoring)
Ilustracin 27 Mapa de calor capacidad Operacin
En el documento Matriz de escalamiento mesa de servicio 04-11-2014.pdf, se definen las personas o

grupos que atienden el tercer nivel de escalamiento para la gran mayora de sistemas de informacin
del SENA. De igual forma, para algunos de estos se define un protocolo de soporte, que no se
encuentra documentado en el sistema de gestin de calidad. En estos protocolos se definen los SLAs
(Acuerdos de Nivel de Servicio), con respecto a los tiempos de atencin de los casos reportados. Esta
definicin no tiene en cuenta OLAs (Acuerdos de Nivel Operativo) y UCs (Contratos con
Proveedores), porque de acuerdo a la informacin suministrada, estos elementos no se requieren,
por la forma en la que opera el soporte a los usuarios de los sistemas crticos. Los casos reportados a
la mesa de servicio se catalogan en peticiones, incidentes y problemas. Aquellos que se clasifican
como problemas, son atendidos por un grupo de expertos que proponen la solucin y la presentan
ante un comit de cambios o un comit de emergencia. Sin embargo, la capacidad de soporte y el
cumplimiento de los SLAs definidos se ve afectado por la segmentacin de la mesa de servicio, pues
actualmente se tienen tres mesas distintas, una atendida por el operador tecnolgico, otra atendida
por el soporte de Sofia Plus y la tercera y ltima orientada al resto de aplicaciones. Esta caracterstica
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le dificulta al usuario final el reporte de sus incidentes, la informacin de los incidentes y soluciones
no est centralizada y por lo tanto no apoya de la manera adecuada la mejora continua y no es
posible relacionar los tems de la CMDB con todos los incidentes reportados. Adicionalmente, el
esquema de contrato con el operador tecnolgico no permite tener una visin global de los servicios
de TI, pues ste en su mesa de servicio y en la CMDB solo registra casos e tems asociados con los
servicios que le presta al SENA, dejando el resto de servicios por fuera
Con respecto al monitoreo y a la auditoria de los sistemas crticos, la entidad no tiene definidos
procesos formales, y la correlacin de eventos y gestin de logs se traslada al operador en las capas
de sistema operativo y base de datos, pero a nivel de aplicacin no se est realizando esta gestin. El
proceso de adopcin de ISO27001 no se ha terminado de implementar, y por lo tanto los controles
de auditoria establecidos en esta norma an no se han implementado.
5.2.4.2.4 Gestin de contenidos
Sub categoras:
1. Documentos
2. Records/Forms
3. Imgenes
4. Multimedia
5. Procesos documentales
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Ilustracin 28 Mapa de calor capacidad gestin de contenidos
En el sistema de gestin de calidad se define el macro proceso Gestin Documental, cuyo objetivo
es administrar la gestin documental a travs de la recepcin, clasificacin, radicacin, indexacin,
distribucin, control y seguimiento para conservar la documentacin del SENA. Tcnicamente este
proceso se encuentra soportado en el sistema ONBASE, para el cual, de acuerdo a la informacin
suministrada, la implementacin se orienta a cumplir con los estndares definidos por el AGN
(Archivo General de la Nacin), en lo que tiene que ver con la gestin y conservacin de archivos
electrnicos, por lo tanto, tiene en cuenta lo siguiente:
1. Gestin de archivo gestin (expediente abierto)
2. Gestin de archivo central (expediente cerrado y almacenado mientras cumple periodo

de retencin)
3. Gestin de archivo histrico (Conservacin permanente, si aplica)
4. Transferencia de archivos
5. Gestin de expedientes
6. Prstamo de expedientes
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7. Gestin de tablas de retencin documental
8. Gestin de cuadros de valoracin documental
9. Gestin de meta datos de descripcin documental
10. Gestin de ndices de archivo
Sobre este sistema se tienen configurados los flujos documentales para la gestin de
correspondencia, la gestin de contratacin, la gestin de resoluciones y convenios, la gestin de
PQRS y la gestin de tutelas. Sin embargo, este sistema no se est utilizando como repositorio central
documental, en el cual se almacenen los documentos que se generan durante la operacin de todos
los procesos de negocio y por lo tanto los sistemas de informacin que soportan dichos procesos no
se integran con este gestor documental.
De igual forma, se ha evidenciado que la mayora de los activos de informacin del SENA se soportan
en esquemas no estructurados o semi-estructurados, que no siempre se almacenan en repositorios
centralizados y por lo tanto no son de fcil acceso. Esta caracterstica no permite gestionar de manera
adecuada el conocimiento generado por todos los centros en las diferentes regiones del pas, no
apoya la colaboracin entre las diferentes redes de conocimiento y por lo tanto genera impactos en
el nivel de productividad.
5.2.4.2.5 Arquitectura y modelos de datos empresariales
Sub categoras:
1. Modelos de reas o lneas de negocio especficas (Subject Area Model)
2. Modelos Conceptuales (Conceptual Model)
3. Modelos Lgicos (Logical Model)
4. Modelos Cannicos (Canonical Model)
5. Principios de Arquitectura para el modelamiento de datos (Data Model Arquitecture

Principles)
Pgina 264
Ilustracin 29 Mapa de calor capacidad arquitectura y modelos de datos empresariales
En el documento 5. Brechas Datos.xls de la arquitectura empresarial del SENA, se establece que, en

trminos de arquitectura de datos, la entidad tiene una calificacin de 2,14, donde el tem Se cuenta
con un diccionario de negocios comn y estndar tiene una calificacin de 2. Este tem est
relacionado con la definicin de modelos de datos expresados en trminos de reas o capacidades
de negocio. La entidad no tiene definidos principios y estndares de arquitecturas de informacin,
por lo tanto no utiliza modelos basado en EDM (Enterprise Data Model), para definir su modelo de
datos desde una perspectiva de alto nivel (Subject Area Models), hasta una perspectiva ms avanzada
basada (Conceptual Entity Model) y al momento de definir los modelos de datos no se tienen en
cuenta los principios de arquitectura de modelamiento evaluados en esta capacidad (relevancia,
calidad, agilidad, flexibilidad, integracin, cumplimiento, simplicidad, madurez)
5.2.4.2.6 Gestin de datos maestros (MDM)
Sub categoras:
1. Gestin de Jerarquas y Relaciones (Hierarchy/RelationShip Management)
2. Matching/Mergin/Deduplication
3. Polticas, aprovisionamiento
Pgina 265
4. MDM Hub
Ilustracin 30 Mapa de calor capacidad gestin de datos maestros
En el documento 5. Brechas Datos.xls de la arquitectura empresarial del SENA, se establece que en

trminos de datos de referencia y datos maestros la entidad tiene una calificacin de 2,33.
Aparentemente no se cuenta con un repositorio central para las entidades maestras del negocio, por
lo tanto, se podra concluir que no se ha diseado una arquitectura de Hub de datos maestros,
basada en un esquema de registro (Centralizado), de repositorio (federado) o un esquema hibrido.
De igual forma, al no tener implementado un esquema Hub, no es posible tener una versin
unificada de la gestin de jerarquas y relaciones entre las entidades maestras
5.2.4.2.7 Integracin de datos
Subcategoras:
1. ETL/ELT
2. Replicacin de bases de datos (DB Replication)
3. CDC (Change Data Capture)
4. Integracin orientada al evento (Event Driven)
5. Integracin en tiempo real (Real time)
6. Integracin orientada al mensaje (Message Driven)
7. Procesamiento de Datos Distribuido (Distributed Data Processing)
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8. Social Media Processing
9. Big Data Processing
Ilustracin 31 Mapa de calor capacidad integracin de datos
En el documento 5. Brechas Datos.xls de la arquitectura empresarial del SENA, se establece que la

entidad no tiene definidos los mecanismos para la extraccin, transformacin y carga de datos hacia
un sistema de bodega de datos, sin embargo, vemos que algunas integraciones entre los sistemas
que soportan las reas core de negocio estn soportados en la generacin de archivos planos que se
transmiten a travs de FTP o por medio fsico (correo fsico certificado para enviar informacin a
entidades externas, Ej.: Ministerio de Educacin). Este tipo de actividad podra soportase en un
componente tecnolgico centralizado encargado de ejecutar el traslado de informacin en batch de
un sistema a otro, de tal forma que se tiene ms control y se pueden definir modelos cannicos que
soporten dicha integracin
La replicacin de datos se puede presentar en tres escenarios: el primero busca establecer un

esquema de replicacin que garantice la disponibilidad y la escalabilidad de la capa de datos, basado
en replicacin transaccional. El segundo busca garantizar la integridad de los datos a travs de varias
aplicaciones distribuidas, ej.: aplicaciones mviles y POS, mediante la replicacin basada en merge.
Finalmente, el tercer escenario est orientado a replicar el primer set de datos a partir del cual se
aplicarn las estrategias de los escenarios descritos anteriormente, mediante la replicacin basada en
snapshots. El SENA tiene implementadas estrategias de replicacin transaccional para algunos de sus
sistemas crticos, buscando garantizar la alta disponibilidad. Sin embargo, hasta el momento no se
han tenido las reuniones necesarias para identificar si dicha implementacin cubre todos los sistemas
crticos de la entidad.
Pgina 267
La estrategia de integracin basada en CDC, busca capturar los eventos de insercin, actualizacin o
eliminacin de las tablas seleccionadas, con el fin de reflejar dichos cambios en una estructura de fcil
consulta y consumo, para que dicha informacin sea actualizada en un sistema externo, ej.: una
bodega de datos. Hasta el momento no se han identificado integraciones de este tipo
implementadas en el SENA
La integracin basada en modelo de eventos se puede dar punto a punto o a travs de un

orquestador que gestione la publicacin de eventos y la suscripcin de interesados en estos eventos.
Hasta el momento no se han identificado integraciones de este tipo implementadas en el SENA
La integracin en tiempo real es una tendencia relativamente nueva que busca que los sistemas
operaciones (OLTP) se integren en tiempo real con los sistemas de consolidacin de datos, dejando a
un lado estrategias basadas en ETL o ELT. De igual forma, a partir de este tipo de integracin, se
busca capturar informacin generada desde dispositivos que entran a formar parte de lo que se
conoce como internet de las cosas (IoT por sus siglas en ingls). Hasta el momento no se han
identificado integraciones de este tipo implementadas en el SENA
La integracin basada en modelo de mensajes por lo general requiere de un MOM (Message

Oriented Middleware) que garantiza el transporte de los mensajes entre las aplicaciones a integrar, la
transformacin y enrutamiento de estos mensajes, mediante un modelo asncrono. Hasta el
momento no se han identificado integraciones de este tipo implementadas en el SENA
El procesamiento distribuido de datos, ms conocido recientemente como Grid Computing, es un

mtodo computacional en el cual mltiples computadores, ubicados en distintas posiciones
geogrficas, comparten capacidades de cmputo para el procesamiento de datos. Hasta el momento
no se han identificado integraciones de este tipo implementadas en el SENA
El procesamiento de datos a partir de medios sociales y en general el procesamiento de big data a

partir de diversas fuentes estructuradas y no estructuradas, requiere de tecnologas como Apache
Hadoop, Google MapReduce, Apache Kafka, Apache Thrif, entre otros, para procesar grandes
cantidades de datos (Tb o incluso Pb), en un esquema paralelo. El SENA cuenta con una
implementacin de Social Listening implementada sobre los servicios de Azure, pero actualmente se
encuentra en fase de piloto
5.2.4.2.8 Inteligencia de negocios (BI) y Bodegas de Datos (DWH)
Sub categoras:
Pgina 268
1. Fundamentos de inteligencia de negocios (BI Foundation)
2. Reportes
3. Dashboards/Alertas
4. Queries
5. Integracin con aplicaciones de escritorio (Desktop integration)
6. Anlisis en memoria (In- Memory Analytics)
7. Anlisis en base de datos (In Database Analytics)
8. Anlisis Predictivo (Predictive Analytics)
9. Bodegas de Datos y Data Marts (Warehouse/Marts)
10. Anlisis orientado a la optimizacin (Optimization analytics)
11. Procesamiento Analtico en Lnea (OLAP)
12. Minera de Datos (Data Mining)
13. Gestin del Rendimiento Empresarial (Enterprise Performance Management)
14. ScoreCard/KPI
Ilustracin 32 Mapa de calor capacidad BI y DWH
Pgina 269
En el documento 5. Brechas Datos.xls de la arquitectura empresarial del SENA, se establece que la

entidad no tiene avances significativos con respecto a esta capacidad, recibiendo como calificacin
general un puntaje de 1,57. Se evidencia que no existe una definicin conceptual de base para la
aplicacin de estrategias de inteligencia de negocios, no se cuenta con la plataforma tecnolgica que
las soporte y no se tienen definidos modelos de anlisis descriptivo (anlisis de la situacin actual) o
anlisis predictivo (definicin de escenarios futuros, basados en anlisis estadsticos de la situacin
actual e histrica). Sin embargo, en el documento ADD Fase C Sistemas de Informacin V3.0.docx
de la arquitectura empresarial del SENA, se relacionan las siguientes herramientas con alcance
regional y nacional, enfocadas a la generacin de reportes operativos y estratgicos:
Tabla 93 Herramienta de generacin de informes del SENA
Aplicacin Alcance Descripcin

SADIG (SISTEMA ADMINISTRATIVO Nacional Para el manejo de las metas del centro en
DE INDICADORES DE GESTIN) diferentes reas administrativas y acadmicas.
Tiene como objetivo medir los indicadores de
gestin de cada centro de formacin del regional
valle, asimismo funciona como referencia para
verificar el estado de las metas y actividades
realizadas a lo largo de la vigencia.
Report Service Regional Reporte del consolidado total de las Peticiones,

Quejas, Reclamos y Sugerencias de la Regional
Atlntico
Pentaho Regional Generador de reportes
Indicadores en Excel Regional Indicadores en Excel para reportar al sistema de

informacin de metas del gobierno, indicadores
del plan estratgico, indicadores del plan
operativo, indicadores de Sofia.
Excel procesar diferentes fuentes de Regional Procesamiento de informacin de las diferentes

informacin del observatorio laboral fuentes de informacin
Bases de Datos de Empresas Regional Fuente de informacin para estadsticas.
Indicadores WEB Regional Mostrar los indicadores de la entidad que se

encuentran en el plano estratgico a nivel de
regional, centro de formacin y nacional, con
acceso interno y externo a travs de la pgina
web del SENA
INDICADORES SENA-MOVIL Regional Pgina para dispositivos mviles de acceso a los
Pgina 270

indicadores del SENA
Hasta el momento no se tiene claridad sobre la forma en la que estas herramientas consolidan la
informacin para la posterior generacin de reportes, tampoco se conocen los modelos de datos que
las soportan y no se ha podido evaluar si las capacidades ofrecidas por estas herramientas se pueden
consolidar en un modelo centralizado que garantice la unicidad e integridad de los datos que estas
manipulan.
5.2.4.2.9 Modelos de entrega y colaboracin alrededor de la informacin
Sub categoras:
1. Aplicaciones Operacionales (Operational Apps)
2. Aplicaciones Analticas (Analytical Apps)
3. Visualizacin (Visualization)
4. Herramientas colaborativas (Collaboration)
5. Herramientas de bsqueda (Search)
6. Mushups
7. Aplicaciones mviles (Mobile)
8. Streaming
9. Redes de Entrega de Contenidos (CDN Content Delivery Network)
Pgina 271
Ilustracin 33 Mapa de calor capacidad modelos de entrega y colaboracin alrededor de la informacin
Los modelos de entrega y colaboracin alrededor de la informacin estn orientados a establecer

cmo la informacin es propagada a consumidores internos y externos a la entidad. Estos
consumidores estn en la capacidad de acceder a la informacin a travs de varios canales y
dispositivos, localizar informacin a travs de herramientas de bsqueda, compartir y colaborar en
grupos de inters comn y acceder a los contenidos sobre redes distribuidas que garanticen su
disponibilidad. Con respecto a esta capacidad, se evaluaron los siguientes elementos:
En lo que tiene que ver con las aplicaciones operacionales que soportan la operacin de las reas y
procesos de negocio, se tuvieron en cuenta las aplicaciones que soportan las tres reas core, que se
documentaron en la capacidad Servicios de plataforma. Para el alcance de esta capacidad,
analizamos la consistencia e integridad de la informacin propagada desde estas aplicaciones, hacia
sus usuarios finales, as como tambin la consistencia e integridad de la informacin generada desde
las aplicaciones analticas documentadas en la capacidad Inteligencia de Negocios (BI) y Bodegas de
Datos (DWH). Como resultado, encontramos que todas las aplicaciones manejan estructuras de
datos independientes, sobre las cuales no se plantea ningn tipo de coordinacin, por lo tanto, es
altamente probable encontrar informacin distinta en cada una de las aplicaciones, lo cual es una
consecuencia de la debilidad que tiene la entidad con respecto al gobierno y la gestin de la
informacin.
La capacidad de visualizacin, pretende evaluar si la entidad est utilizando los medios visuales
correctos (tablas, mapas de calor, series de tiempo, distribucin geogrfica, jerarquas, etc.), para
comunicar la informacin a sus usuarios internos y externos, de manera clara y eficiente. Tcnicas
efectivas de visualizacin ayudan a los usuarios en los procesos de anlisis y raciocinio, acerca de los
datos y la evidencia que estos reflejan. Sobre este tema, identificamos que la mayora de las
aplicaciones core cuentan con funcionalidades de reportes que despliegan la informacin haciendo
uso de varias de las tcnicas aqu mencionadas, sin embargo, de parte de los usuarios finales no se
Pgina 272
tiene plena confianza de la calidad de los datos generados en dichos reportes y por lo tanto no son
aprovechados al mximo
Las herramientas colaborativas (Wiki, blogs, portales, mensajera instantnea, correo electrnico, web
office, redes sociales, etc.), buscan establecer un ecosistema de aplicaciones a travs del cual se
motiva la interaccin entre usuarios, en busca de un objetivo comn. A partir de esta definicin, del
documento 7. Artefactos Aplicaciones ASIS.xls de la arquitectura empresarial del SENA, se
identifican las siguientes plataformas:
Tabla 94 Plataformas colaborativas identificadas en el SENA
Permite realizar publicaciones de manera

WIKI Regional ordenada y de fcil publicacin, en trminos de
los requerimientos recibidos y su gestin
Permite administrar documentos, tales como

manuales de usuarios y permite hacer
Wikidocs Regional
documentos completos, por ejemplo, un e-book
asociado a un manual
Sistema web de publicacin de informacin

(SharePoint 2013), a travs del cual es posible
ingresar a todas las plataformas que soportan los
servicios proporcionados por el SENA.
PORTAL WEB Funcionalmente es administrado por la oficina de
Nacional
(http://www.sena.edu.co/) comunicaciones
Tecnoparque tiene una plataforma en SharePoint

2010. Esta herramienta tiene flujos para la gestin
del tecnoparque
Sistema para proyectos de emprendimiento -

registro, actualizacin y reportes de las unidades
PORTAL DE EMPRENDIMIENTO Nacional
productivas creadas en las unidades de
emprendimiento de cada centro
proyeccionfnv.sena.edu.co Nacional proyeccionfnv.sena.edu.co
Correo electrnico institucional para funcionarios

Correo electrnico institucional Nacional
contratista y planta
Nacional Correo Administrativo SENA Exchange

CORREO ELECTRNICO
Pgina 273
INSTITUCIONAL
CORREO ELECTRNICO Correo SENA para aprendices e instructores

Nacional
MiSena Contratistas
Con relacin a los portales informativos, WIKIs y blogs, no existe un modelo de gobierno que
determine los patrones de imagen corporativa, reglas de diagramacin y generacin de contenidos y
por lo tanto no se garantiza la exactitud y conveniencia de los contenidos publicados, de acuerdo a
los anteriores estndares. El rea de comunicaciones est trabajando en la definicin de algunas
polticas, pero el estado actual de esta iniciativa no fue suministrado al equipo del Centro de
Excelencia.
En lo que tiene que ver con las herramientas de bsqueda, stas tienen como objetivo facilitar la
localizacin de informacin no estructurada sobre un escenario local o extendido (Internet). Para
cumplir con este objetivo, se requiere implementar indexadores, repositorios de archivos indexados,
interfaces de bsqueda, motores de bsqueda y elementos de visualizacin de las bsquedas
solicitadas. De igual forma, es posible implementar diversas opciones de bsqueda, basadas en
procesamiento de lenguaje natural, operadores booleanos, correlacin difusa, entre otras. El SENA
tiene habilitadas herramientas de bsqueda en su portal principal, que permiten ubicar contenidos a
partir de patrones bsicos de bsqueda. Es importante que dicha capacidad tambin est soportada
para la gestin del conocimiento interno generado por todas las reas, regionales y centros, el cual
no siempre se pblica en plataformas colaborativas que faciliten su difusin
Con respecto a los Mushups o aplicaciones web hibridas, stas se construyen a partir de la
integracin sencilla con proveedores que generan contenido de dominio pblico, agregando
informacin del dominio de la entidad. Esta integracin se puede lograr a travs de web services, RSS
o Atom y como resultado se obtiene una aplicacin que puede utilizar APIs de mapas, bsqueda de
contenidos, noticias, entre otros. El SENA no cuenta con implementaciones de este tipo
Las aplicaciones mviles, como su nombre lo indica, son funcionalidades que se ofrecen a travs de
dispositivos mviles que pueden incluir la exposicin de contenidos o la habilitacin de transacciones
de negocio en lnea. Estas aplicaciones pueden ejecutarse completamente en el dispositivo, o pueden
tener un componente de lgica de negocio en un servidor centralizado. La publicacin de estas
aplicaciones se realiza sobre las tiendas virtuales que ofrecen los distintos proveedores de
plataformas mviles (Windows, Android, IOS, etc.), por lo tanto, un componente crtico para la
adopcin de estas aplicaciones, tiene que ver con la portabilidad que ofrezcan sobre estas
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plataformas. Actualmente el SENA cuenta con una aplicacin de empleo que soporta Android y IOS,
sobre la cual es posible realizar bsqueda de vacantes, integrndose con la agencia pblica de
empleo. Sin embargo, no se evidencia el uso estandarizado de plataformas de desarrollo de
aplicaciones mviles que permitan generar soluciones portables sobre los proveedores mviles ms
importantes del mercado (Windows, Android y IOS)
Finalmente, el streaming tiene como objetivo soportar la cada vez ms demandante necesidad de
gestin y publicacin de contenidos basados en video, sobre una plataforma escalable, que soporte
los formatos ms comunes (Flash, MPEG-2, MPEG-4, Windows Media, AVI, etc.), que permita la
configuracin de visualizacin off-line, de descarga progresiva o streaming, en lnea con el tipo de
dispositivo que se puede utilizar para acceder al contenido (Navegadores web, telfonos inteligentes,
tabletas, consolas de video juegos, etc.), as como la configuracin de publicacin sobre redes de tipo
CDN y el monitoreo del comportamiento de uso sobre los contenidos publicados. Para esta
capacidad, el rea de comunicaciones regula el procedimiento de generacin de contenidos
audiovisuales, y utiliza una infraestructura propia de edicin de los contenidos. Si estos se quieren
publicar va web, se hace a travs de YouTube, pero no se tiene claro el tipo de seguimiento que le
hacen a estos contenidos
5.2.4.2.10 Gestin del ciclo de vida, gobierno y calidad de los datos
Sub categoras:
1. Gobierno de datos (Data Governance)
2. Definicin y gestin de meta datos (Metadata)
3. Gestin de riesgos (Risk Management)
4. Regulacin y cumplimiento (Regulatory/Compliance)
5. Calidad de datos (Data Quality)
6. Definicin de datos (Data Definition)
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Ilustracin 34 Mapa de calor capacidad gestin del ciclo de vida, gobierno y calidad de los datos
De acuerdo al DAMA [10], el gobierno de datos es el ejercicio principal de control y autoridad

(planeacin, monitoreo e implementacin) sobre la gestin de los activos de datos de una entidad,
que tiene entre otras los siguientes objetivos:
1. Definir, aprobar, y comunicar estrategias, polticas, estndares, arquitectura, procedimientos y

mtricas alrededor de los datos de la entidad.
2. Rastrear y garantizar el cumplimiento regulatorio y la conformidad con las polticas,

estndares, arquitectura y procedimientos alrededor de los datos de la entidad
3. Patrocinar, rastrear y supervisar la entrega de proyectos y servicios de gestin de datos
4. Gestionar y resolver problemas relacionados con los datos
5. Entender y promover el valor de los activos de los datos
El gobierno de datos se tiene que estructurar como una funcin, ms que como un proyecto, pues
las actividades que desde all se ejecutan son continuas y contribuyen con todas las iniciativas de TI
que aporten a los objetivos estratgicos y operativos de la entidad, adicionalmente, a partir de esta
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funcin se implementa el control sobre todos los posibles elementos de gestin alrededor de los
datos (arquitectura,, BI, calidad, metadatos, seguridad, desarrollo, operacin, datos maestros y
referenciales y gestin de contenidos y documentos), tal y como se refleja en la siguiente Ilustracin
35.
Ilustracin 35 Funcin del gobierno de datos
La estructuracin de la funcin de gobierno de datos no se identifica al interior del SENA, as como la

identificacin de los dueos de las entidades de informacin ms crticas para la entidad, lo cual se
confirma en el documento 5. Brechas Datos.xlsx de la arquitectura empresarial.
Con respecto a los metadatos, el DAMA [10] establece que estos corresponden a informacin que
describe los datos fsicos, los procesos tcnicos y de negocio, las reglas y restricciones de los datos,
as como las estructura fsicas y lgicas de los datos de una entidad. Esta informacin se puede dividir
en cuatro clasificaciones: negocio, tcnica y operativa, procesos y de la direccin de los datos
(stewardship). En los datos de negocio se encuentran ejemplos como:
1. Definiciones de datos de negocio, incluyendo mecanismos de clculo
2. Reglas de negocio y algoritmos de ejecucin de estas reglas
3. Modelos de datos: empresariales, lgicos y conceptuales
4. Declaraciones de calidad de datos
Con respecto a los datos tcnicos y operativos, se pueden encontrar los siguientes ejemplos:
1. Informacin de controles de auditoria
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2. Reglas de retencin y de archiving de datos
3. Modelos de datos fsicos, incluyendo nombres de tablas, llaves e ndices
4. Reglas de respaldo y recuperacin
Los datos de proceso, incluyen los siguientes ejemplos:
1. Informacin de los cuerpos de gobierno y regulacin
2. Dependencias y descomposicin de procesos
3. Actividades de la cadena de valor
4. Orden de los procesos y tiempo de ejecucin
Y finalmente, los metadatos de direccin o stewardship comprenden entre otros los siguientes:
1. Objetivos y motivadores de negocio
2. Reglas de creacin, recuperacin, actualizacin y eliminacin de datos
3. Definiciones de negocio y tcnicas de los datos
4. Dueos de los datos
5. Reglas y acuerdos para compartir datos
6. Administradores de datos, roles y responsabilidades
Teniendo en cuenta esta clasificacin, podemos concluir que el SENA tiene una definicin bsica de
algunos metadatos tcnicos y operativos (modelos de datos fsicos, reglas de respaldo) y de algunos
asociados con los procesos (dependencias y descomposicin de procesos), sin embargo, no se han
definido formalmente los procedimientos y reglas que regulen la definicin y gestin de metadatos
Finalmente, con respecto a la gestin de calidad de datos, el DAMA [10] propone que se establezca
un proceso donde inicialmente se identifican los problemas sobre los datos crticos para el
cumplimiento de los objetivos institucionales, para luego identificar requerimientos de calidad
asociados a estos datos. A partir de estos problemas y requerimientos se perfilan los datos y se
establecen monitores que permitan identificar los problemas en el momento en el que se presentan,
para luego tratar de solucionarlos en la causa raz o en su defecto lo ms temprano posible en el flujo
del dato, para finalmente aplicar un esquema de monitoreo que garantice que se cumplen con los
requerimientos de calidad solicitados y alcanzados con las soluciones implementadas.
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No encontramos evidencias de aplicacin de un modelo similar en el SENA e incluso de parte de los

usuarios se percibe desconfianza con respecto a la integridad y exactitud de los datos requeridos
para su operacin. De igual forma, esta evaluacin concuerda con el resultado generado para esta
capacidad en el documento 5. Brechas Datos.xlsx de la arquitectura empresarial.
5.2.4.2.11 Seguridad de datos
Subcategoras:
1. Gestin de roles e identidad (Identity & Role Management)
2. Gestin de acceso (Access Management)
3. Gestin de permisos (Rights Management)
4. Seguridad de datos en reposo (Data at-Rest Security)
5. Seguridad de datos en movimiento (Data in motion Security)
Ilustracin 36 Mapa de calor capacidad seguridad de datos
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La gestin de roles e identidad, asocia usuarios a roles especficos, con permisos especficos sobre la
informacin y se asegura que una persona es quien dice ser. Para la gestin de identidad el SENA
utiliza mecanismos de autenticacin de un solo factor33, por lo tanto, para procesos puntuales tiene
algunas dificultades relacionadas con la certeza en la identificacin de sus usuarios. Con relacin a la
gestin de permisos, no siempre se garantiza la actualizacin de roles para un usuario que pasa de
un rea a otra y slo hasta hace unos meses se est controlando la eliminacin de privilegios de los
usuarios que se retiran de la entidad. Por otro lado, no se ha visto la necesidad de almacenar datos
de manera cifrada, a diferencia de las contraseas de acceso que por lo general se almacenan
codificadas con algn algoritmo de resumen o digest (SHA1, SHA2, MD5). Finalmente, en lo que tiene
que ver con la seguridad de los datos en movimiento, se tienen implementados protocolos de tipo
SSL y acceso remoto a la LAN a travs de redes privadas virtuales.
5.2.4.2.12 Proceso de desarrollo de la arquitectura de informacin
Subcategoras:
1. Arquitectura de negocio (Business Architecture)
2. Visin de arquitectura (Architecture Vision)
3. Estado actual (Current State)
4. Estado futuro (Future State)
5. Mapa de ruta (Roadmap)
6. Programa de gobierno (Governance Program)
33
Existen tres tipos de factores de autenticacin: el primer factor es algo que el usuario conoce (ej.:
usuario y contrasea), el segundo es algo que el usuario tiene (ej.: certificado digital) y el tercero es algo
que el usuario es (ej.: huella dactilar)
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Ilustracin 37 Mapa de calor capacidad proceso de desarrollo de la arquitectura de informacin
A pesar de haber ejecutado un ejercicio de arquitectura empresarial, en el cual se desarroll una vista
de informacin, en su estado actual, futuro y con proyectos establecidos en un mapa de ruta, estos
resultados no han sido materializados y no se tiene estructurada una funcin arquitectural que le d
continuidad a esta iniciativa y que madure en el tiempo como una herramienta que facilite el
entendimiento de las necesidades estratgicas de la entidad y la identificacin y propuesta de un
portafolio de escenarios sustentados en tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC). Por
lo tanto, se recomienda lo siguiente:
1. Establecer un mecanismo que permita identificar y entender los motivadores de negocio, los
modelos operativos y las capacidades y procesos claves de la entidad
2. Mejorar los principios y normas que apalanquen la informacin activo vital para la entidad
3. Definir un mtodo comn para identificar retos actuales y puntos de dolor asociados con los
datos
4. Establecer una arquitectura de informacin deseada que motive la reutilizacin de los

recursos
5. Definir un mapa de ruta para la implementacin de la arquitectura deseada
6. Establecer un esquema de gobierno de datos en la gestin del ciclo de vida de la informacin
El resultado de la evaluacin genera el siguiente mapa de calor con todas las capacidades de
tecnologa del modelo, el cual se muestra en la Ilustracin 38.
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Ilustracin 38 Mapa de calor capacidades de tecnologa
En general la arquitectura de informacin se ubica en un nivel de madurez bsico, pues los

elementos de gobierno, calidad de datos, proceso de arquitectura, modelos de datos empresariales,
datos maestros e inteligencia de negocios no se encuentran ampliamente desarrollados en el SENA y
por lo tanto la gestin de la informacin de la entidad no est del todo estandarizada. Se tienen
fortalezas en la gestin de plataforma base y de seguridad de los datos en movimiento, pero se
deben realizar esfuerzos importantes para mejorar el nivel de madurez de las capacidades
mencionadas anteriormente.
5.2.5 Caracterizacin de los sistemas de informacin

El SENA soporta la operacin de sus procesos misionales en una serie de aplicaciones cuya
funcionalidad est directamente relacionada con objetivo del proceso responsable de la misma. En
algunos casos, hay procesos que no cuentan con herramientas o aplicaciones que facilitan su labor.
Estas son las aplicaciones que fueron identificadas en las entrevistas con cada una de los procesos
de apoyo y estratgicos:
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Tabla 95 Aplicaciones usadas por los procesos de Apoyo y Estratgicos y de Control
Aplicacin
OnBase
Portal SENA
Intranet
ORIONS
SIGEP
KACTUS
Gestin Contractual
COMPROMISO
SID3
En la Tabla 96 se encuentran relacionadas todas las caracterizaciones de los principales sistemas de

informacin del SENA que por su importancia y relevancia sern inventariados con el fin de
identificar atributos que permitan determinar agruparlos.
Tabla 96 Aplicaciones usadas por los procesos de Apoyo y Estratgicos y de Control
Nombre Sistema administrativo ORIONS
Cdigo SI018
Grupo de almacn e inventarios Sonia del

Dueo funcional
Carmen Oviedo - Coordinadora
Dueo tcnico Javier Bolvar Ofelia Gallo
Tipo de aplicacin Interna Web
Base de datos Oracle 10g
Sistema operativo
Plataforma de desarrollo Oracle Forms y Oracle Reports
Contenedor de aplicaciones WebLogic
Descripcin general Sistema de Informacin para la administracin y control de
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los Bienes y Recursos Institucionales A travs de ste se

administran todos los bienes adquiridos, recibidos por
donacin o arrendados por los centros de formacin,
despachos regionales y por la direccin general del SENA.
Esta administracin se concentra en tres mdulos
principales:
1. Almacn
2. Inventarios
3. Activos fijos
Definicin de almacenes y bodegas:
Funcionalidad a travs de la cual se crean almacenes y

sobre estos se relacionan las bodegas en las cuales se
administran y controlan los bienes (consumibles y
devolutivos) que tiene el SENA.
Definicin del catlogo de elementos:
Se define como Catlogo nico de Bienes del SENA, el

conjunto de cdigos y descripciones estandarizadas,
sistematizadas a travs del sistema Orions, que
caracterizan los bienes muebles e inmuebles adquiridos,
producidos y administrados por el Servicio Nacional de
Aprendizaje SENA, con la finalidad de normalizar la
codificacin e identificacin de los activos fijos e
intangibles que posee para el cumplimiento de su
Funcionalidades
cometido estatal y alimentar en tiempo real los estados
financieros de la entidad, por lo tanto, compatible y
parametrizable con el modelo instrumental del Plan
General de Contabilidad Pblica adoptado por la
Contadura General de la Nacin
Definicin de tipos de elemento:
Los tipos de elementos son esenciales a la hora de

identificar qu tipos de bienes son los que maneja la
institucin. Actualmente se tienen definidos los siguientes
tipos de elemento:
1. Consumo Comodato
2. Devolutivos Comodato
3. Devolutivos en Arrendamiento
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4. Devolutivos adquiridos por el SENA

5. Consumos adquiridos por el SENA
6. Consumo en Arrendamiento
Definicin de tipos de movimiento:

Los tipos de movimientos son conceptos parametrizables
con los que cuenta el sistema para la realizacin de todas
las transacciones que ste soporta, teniendo como
referencia los almacenes, bodegas y tipos de elementos
Parametrizacin de bodegas:
Funcionalidad que permite asignar qu bodegas y qu
reas del servicio deprecian activos, teniendo en cuenta si
es necesaria la aplicacin del ajuste de inflacin
Ratificacin de transacciones:
A travs de esta funcionalidad se confirma que una
transaccin realizada sobre el sistema cumple los
requisitos mnimos, verificando la completitud del proceso
de entrega y aceptacin de bienes fsicos y registrando los
soportes fsicos de entrega y recibido, debidamente
firmados. Tan pronto se ratifica una transaccin, se afectan
balances y kardex del aplicativo
Transacciones segn tipo de movimiento:

Funcionalidad que permite realizar el registro y control
individualizado de los documentos que soportan las
acciones operativas en entradas, salidas, traspasos, bajas
de los bienes y elementos
Traspasos despachados:
Funcionalidad que permite realizar transacciones, que, por
necesidades del servicio, requieren ser trasladados a un
centro de costo diferente
Traspasos recibidos:
Funcionalidad que realiza procesos automticos de
aceptacin o rechazo del traspaso despachado
Reordenamientos:
Funcionalidad que permite reordenar o reclasificar
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elementos que quedaron mal homologados con relacin

al catlogo nico. Esta funcionalidad se elabor nica y
exclusivamente para ser operada antes de iniciar el
proceso transaccional con los nuevos cdigos.
Depreciacin:
Funcionalidad que permite ejecutar en forma
individualizada sobre cada bien el proceso de
depreciacin y ajustes por inflacin, teniendo en cuenta la
bodega donde se encuentre el bien al finalizar un periodo
y el tiempo de vida til asignado
Descentralizacin:
Funcionalidad que permite realizar el traslado de los
bienes del despacho regional a los diferentes centros de
costos
Consultas:
Funcionalidad presente en los tres mdulos principales del
sistema (almacn, inventarios y activos fijos), a travs de la
cual se pueden realizar consultas especficas sobre los
bienes, filtrando por placa o serial e identificando la
trazabilidad de todos los movimientos aplicados sobre el
bien, desde el momento en el que ingres al sistema
Reportes:
Reportes en archivo PDF o archivo plano donde se
relacionan transacciones, balances, kardex, saldos en
bodegas e inventarios de cuentadantes
Mis Inventarios en WEB:

A travs de la URL http://miinventario.sena.edu.co se
puede consultar el inventario que tiene asignado un
cuentadante, identificando los bienes cargados a nivel
nacional, indicando regional y centro de costo, e
informando si ste tiene inventario compartido con
cuentadantes mltiples.
Catlogo de Bienes en WEB:

A travs de la URL http://miinventario.sena.edu.co se
consulta el catlogo de tipo de bienes registrados hasta el
momento en la entidad
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Cuentadantes mltiples:
Funcionalidad que administra y controla la conformacin
de cuentadantes que comparten bienes devolutivos en
ambientes de formacin o talleres.
Trazabilidad de Bienes
Consumibles y Devolutivos: Esta funcionalidad muestra
toda la historia del bien o elemento desde su entrada,
salidas y movimientos intermedios, hasta llegar a su
destino final
Bienes entregados por curso y ambiente: Relacin de

bienes suministrados a cursos y ambientes de formacin
.
Ficha tcnica de los bienes en el catlogo de elementos:

Funcionalidad que permite relacionar el contenido de una
ficha tcnica asociada a una clase de bien, mediante
calificadores
Seguridad de los Usuarios:

A travs de esta funcionalidad se administran los usuarios
que tienen acceso al sistema. Un usuario se le da de alta o
de baja, despus de recibir una peticin por correo
enviada por una regional o un centro. Al crear el usuario
se le puede asignar uno de los siguientes roles:
Consulta: Permiso para generar reportes y

realizar consultas, no puede ingresar a la seccin
operativa, ni a la de soporte
Operativo: Permiso para generar reportes,
realizar consultas y realizar transacciones
Administrador: Permiso para ingresar a todos los
links, reportes, consultas, operativo y soporte.
reas que interactan con la aplicacin Regionales, centros de formacin y direccin general
Roles Consulta, Operativo, Administrador
Bien, centro de formacin, complejo, regional,

Entidades de datos principales
cuentadante, centro de costo, cuentadante mltiple
Pgina 287
Procesos soportados Gestin de infraestructura y logstica
Finanzas: Comparten una base de datos, de la cual Orions

toma las regionales y centros de costo
SENA SOFIA PLUS: Sofa Plus consulta una vista de la base

Interfaces de integracin con otros aplicativos (Tipo: de datos de Orions, a travs de la cual recupera los bienes
sncrona, asncrona, WS, RPC, archivos planos, ETL. asignados por curso. Orions recupera de una vista de Sofa
Periodicidad de integracin: en lnea, diaria, semanal, Plus la ficha a la que se le va a asignar un bien
mensual. Tipo: unidireccional, bidireccional)
SIIF: Se enva un archivo plano mensual al rea contable,

con los movimientos de todos los bienes. Este archivo
afecta las cuentas del balance general en el SIIF
Nombre Kactus
Julio Cesar Cruz (Mdulo Hojas de Vida)
Dueo funcional Alba Ins Pineda (Planta)
Coordinacin de relaciones laborales Secretara general
Dueo tcnico Jos Fernando Galindo
Cliente/servidor, cliente de escritorio, por terminal server.

Tipo de aplicacin
Base de datos en triara. Dos nodos de capa de aplicacin
Sistema operativo Windows Server 2008
Plataforma de desarrollo Sistema propietario desarrollado en Delphi. El proveedor

asume los cambios regulatorios y cobra los cambios
propios del proceso del SENA. Digital Ware
Kactus corre como un ejecutable que debe ser lanzado por

Contenedor de aplicaciones un sistema propio, se comunica con el BDE que a su vez se
comunica con el Oracle client db
Sistema para la gestin de recursos humanos, enfocado

Descripcin general exclusivamente en los funcionarios de planta y carrera
administrativa
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Nombre Kactus
17 mdulos:
Evaluacin de desempeo
Relacin laboral
Planta
Encargos
Novedades de Biodata
Educacin formal
Educacin no formal
Funcionalidades
Hojas de vida
Reclutamiento
Nomina
Prestamos
Salud ocupacional
Bienestar de personal
Prestaciones sociales
Roles
Procesos soportados Recursos humanos
CRM consume web service para traerse todos los datos

que se manejan en relacin laboral (web service
gestionado en el bus de datos), por cdula.
Interfaces de integracin con otros aplicativos (Tipo: No se actualiza el CRM si se registra un nuevo funcionario
sncrona, asncrona, WS, RPC, archivos planos, ETL.
Periodicidad de integracin: en lnea, diaria, semanal,
Servicio mdico consume el Web Service que trae la
informacin de los salarios devengados (web service
gestionado en el bus de datos)
Existe una aplicacin desarrollada en Genexus donde se
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Nombre Kactus
soportan funcionalidades que no se pueden personalizar

en kactus
Cartera tiene un web service de doble va. De cartera a

cactus se avisa que se debe descontar de la nmina y de
Kactus a cartera se dice que se descont (no esta
produccin)
Nombre Gestin Contractual
Cdigo SI084
Dueo funcional Alexander Ramrez Secretara General
Dueo tcnico Nstor Gmez
Tipo de aplicacin Aplicacin web de uso interno
Plataforma de desarrollo
Oracle Forms
Contenedor de aplicaciones OAS 10
Sistema sobre el cual se gestionan los recursos del SENA

que trabajan como contratistas en la entidad. Este sistema
Descripcin general
ser reemplazado por el sistema de informacin de
contratista que se encuentra actualmente en construccin
Crear contratista: al contratista se le relacionan los

siguientes datos de libre diligenciamiento:
Cdula
Funcionalidades Nombre
EPS
ERP
Nivel acadmico
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Ttulo acadmico
Direccin
Correo electrnico
Fecha de nacimiento
Telfono
Nacionalidad
Registro de contratos PSP (Prestacin de Servicios

Personales): Funcionalidad a travs del cual se registran los
contratos de prestacin de servicio que se establecen entre
el SENA y el contratista, ingresando la siguiente
informacin:
Numero de contrato
Regional
Centro
Objeto del contrato
Valor del contrato
Valor mensual
Valor de horas si es por horas
Supervisor
Ordenador del pago.
rea responsable de la administracin del centro de

reas que interactan con la aplicacin formacin; y la secretaria general para los contratos de la
direccin general
Una persona por centro con perfil de creacin de

Roles
contratos
Contratista, Contrato, Regional, Centro, Supervisor,

Ordenador del gasto
Los datos maestros de supervisores, ordenadores del

pago, contratistas, regionales y centros se tomaron en una
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copia inicial de la aplicacin financiera, sin embargo, a

partir de ese momento no se volvieron a sincronizar.
Procesos soportados Gestin Contractual
Interfaces de integracin con otros aplicativos (Tipo:

No tiene interfaces con ninguna aplicacin
Nombre OnBase
Cdigo SI084
Dueo funcional Alexander Ramrez Secretara General
Dueo tcnico Javier Bolvar
Tipo de aplicacin Aplicacin cliente servidor
Plataforma de desarrollo
Contenedor de aplicaciones OAS 10
Repositorio de informacin en el cual se almacenan

imgenes, documentos, correspondencia, contratos,
Descripcin general comunicaciones, decretos, actos administrativos, etc. los
cuales sirven a los procesos de apoyo en general bajo la
responsabilidad del proceso de Gestin Documental.
Creacin de Documentos: Se crea y se carga un

documento en el aplicativo.
Asignacin de responsables a los documentos: Una vez

cargado el documento, se puede asignar un doliente cuyas
Funcionalidades
responsabilidades son la modificacin, envi, borrado,
actualizacin del mismo.
Envo del documento: El documento puede ser enviado a
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Nombre OnBase
diferentes personas por medio de correo electrnico.
Notificaciones sobre el documento: Se pueden

parametrizar diferentes acciones sobre el documento una
vez esta ha sido creada.
Gestin Contractual, Gestin Documental, Gestin de

reas que interactan con la aplicacin
Comunicaciones y Gestin de Talento Humano.
Una persona por centro con perfil de creacin de

Roles
contratos
Persona, proceso, documento, accin.

Gestin Contractual, Gestin Documental, Gestin de

Procesos soportados
Comunicaciones y Gestin de Talento Humano.
Interfaces de integracin con otros aplicativos (Tipo: No tiene interfaces con ninguna aplicacin
5.2.6 Diagnstico de la Organizacin de TI
5.2.6.1 Anlisis DOFA

La Tabla 97 presenta el resultado del ejercicio de anlisis de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas (DOFA) de la Oficina de Sistemas del SENA, ejecutado como parte de las actividades de
entendimiento y anlisis de la situacin actual de la entidad. El objetivo del anlisis DOFA de la
Oficina de Sistemas es habilitar un elemento adicional de anlisis de la situacin de la Organizacin
de TI del SENA, a partir del cual pueda llevarse a cabo una definicin de las estrategias claves sobre
Pgina 293
las cuales deber articularse la estrategia de TI para los prximos cuatro aos, partiendo de un
conocimiento compartido de las fortalezas y debilidades de la organizacin, tomando provecho de
las oportunidades que presentan su entorno y buscando neutralizar las amenazas identificadas.
Tabla 97 Anlisis DOFA TI del SENA
Debilidades Oportunidades
1. Baja influencia de la Oficina de Sistemas en la definicin 1. Rol del Proceso de Gestin de TI como un proceso
y ejecucin de la estrategia misional de la Entidad. Falta de estratgico dentro del mapa de procesos del SENA.
visibilidad en el Comit Directivo del SENA y en las Posibilidad de ejercer participacin activa en la definicin y
instancias de decisin. ejecucin de la estrategia institucional.
2. Conciencia a nivel estratgico institucional del rol
2. Falta de continuidad en la direccin de la Oficina de
fundamental que tienen las TIC en la ejecucin de la
Sistemas, lo cual a su vez ocasiona falta de continuidad en
misin, el logro de la visin y objetivos estratgicos del
el desarrollo de procesos e iniciativas estratgicas de la
SENA, as como su aporte al mejoramiento de la gestin
Oficina.
de la entidad.
3. El mayor porcentaje de los funcionarios de la Oficina de 3. Uso y apropiacin de mega-tendencias tecnolgicas
Sistemas es personal contratista, generando problemas de tales como computacin en la nube, movilidad, redes
falta de continuidad en la gestin de los procesos e sociales y big data para el desarrollo de nuevos productos
iniciativas estratgicas del rea. y servicios de TI para clientes internos y externos de la
4. No se cuenta con el recurso humano suficiente para el 4. Posibilidad de identificar, racionalizar, simplificar y
desarrollo de las funciones de la organizacin de TI. automatizar trmites, procesos, procedimientos y servicios
5. Falencias en el gobierno de las TIC del SENA. reas, en la entidad a travs de la adopcin y uso eficiente de las
TIC. Aporte al mejoramiento de la gestin de la entidad.
regionales y centros del SENA realizan adquisicin,
implementacin y operacin de aplicaciones y servicios 5. El impacto que el uso y adopcin de las TIC puede tener
tecnolgicos sin contar con la participacin de la Oficina sobre la calidad y pertinencia de la formacin, la
empleabilidad de las personas, el fortalecimiento del
de Sistemas.
emprendimiento y la productividad de las empresas.
6. Baja capacidad de la Oficina de Sistemas para responder 6. Beneficios de la implementacin de los lineamientos de
a las necesidades a nivel de servicios tecnolgicos de las la Estrategia de Gobierno En Lnea (GEL) y el Marco de
reas misionales, estratgicas y de soporte de la entidad. Referencia de Arquitectura Empresarial para la gestin de
TI emitidos por el MinTIC.
7. Falencias a nivel de cultura organizacional y nivel de
7. Desarrollo e implementacin de un ejercicio de
satisfaccin de los funcionarios de TI.
arquitectura empresarial con el objeto de alinear la
8. No existe un programa de desarrollo profesional y de estrategia misional con la estrategia de TI y maximizar el
competencias de los funcionarios de TI. retorno de valor que tienen las inversiones en TIC del
SENA.
9. No se cuenta con un programa de gestin del
conocimiento para la organizacin de TI.
Pgina 294
10. La Oficina de Sistemas no cuenta con un proceso

formal de gestin de inversiones y costos de los servicios
de TI de la entidad.
11. No se cuenta con un proceso formal de vigilancia y

prospectiva tecnolgica e innovacin.
12. Fallas en la definicin de funciones y asignacin de

responsabilidades a las coordinaciones internas y sus
funcionarios de la Oficina de Sistemas.
13. No se cuenta con un proceso de gestin de la

demanda que permita atender de forma efectiva los
requerimientos de las reas usuarias.
Fortalezas Amenazas
1. El SENA destin a travs del CONPES 2139 de 2013 1. Dependencias, regionales y centros de formacin del
presupuesto suficiente para la operacin e inversin en TIC SENA que cuentan con reas de sistemas internas
para el perodo 2014-2018. independientes de la Oficina de Sistemas del SENA, con
2. Se cuenta con infraestructura de hardware, software y presupuesto propio y ejecutando proyectos con
comunicaciones de punta para soportar los servicios componentes de TI.
tecnolgicos de la entidad. 2. Reduccin del presupuesto de operacin de la Oficina
3. Orientacin al logro y compromiso del equipo de TI de Sistemas como consecuencia de la aplicacin de la
para la operacin de los servicios tecnolgicos de la poltica de reduccin del gasto pblico del Gobierno
entidad y la ejecucin de los proyectos de la organizacin. Nacional.
4. Se hace uso de estndares y buenas prcticas para la 3. Incremento en los precios de licenciamiento de software
gestin de TI de la entidad. y adquisicin de servicios por fluctuaciones en el valor de
5. La Oficina de Sistemas hace uso de terceros la tasa de cambios del dlar.
especializados para la gestin de infraestructura y servicios 4. Incumplimiento de polticas, normas y lineamientos
tecnolgicos de la entidad bajo la modalidad de BPO, referentes a la adopcin y uso de las TIC en la gestin de
optimizando la operacin de TI a cargo de la Oficina. las Entidades Pblicas emitidas por el Gobierno Nacional.
6. Se cuenta con informacin precisa y suficiente de la 5. Oferta de programas de formacin para el trabajo por
infraestructura, sistemas de informacin y servicios parte de instituciones privadas.
tecnolgicos con que cuenta la entidad y que se
encuentran bajo el control de la Oficina de Sistemas.
7. La Oficina de Sistemas se encuentra al tanto de la
normatividad, regulaciones, polticas y lineamientos
referentes a la adopcin y uso de las TIC en la
administracin pblica.
Pgina 295
A partir de la ejecucin del anlisis DOFA de la Organizacin de TI, es posible llevar a cabo la
identificacin de las estrategias que sta deber adoptar durante los prximos aos con el objetivo
de:
1. Incrementar las fortalezas tomando provecho de las oportunidades.
2. Convertir las debilidades en fortalezas tomando provecho de las oportunidades.
3. Mantener las fortalezas neutralizando las amenazas.
4. Convertir las debilidades en fortalezas neutralizando las amenazas.
A partir de estas estrategias se deber llevar a cabo la definicin de los objetivos estratgicos de la
Organizacin de TI, de forma tal que se concrete la estrategia a travs de acciones especficas que
puedan ser medidas y evaluadas en el tiempo y se habilite el seguimiento de la implementacin de la
estrategia por parte de la organizacin.
Las Tabla 98, Tabla 99, Tabla 100 y Tabla 101 presentan los resultados del anlisis DOFA extendido de
la Organizacin de TI y las correspondientes estrategias definidas.
Pgina 296
Tabla 98 DOFA extendido Estrategias FO
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS (F)
1. El SENA destin a travs del CONPES 2139 de 2013 presupuesto suficiente para
la operacin e inversin en TIC para el perodo 2014-2018.
2. Se cuenta con infraestructura de hardware, software y comunicaciones de punta
para soportar los servicios tecnolgicos de la entidad.
3. Orientacin al logro y compromiso del equipo de TI para la operacin de los
servicios tecnolgicos de la entidad y la ejecucin de los proyectos de la
organizacin.
4. Se hace uso de estndares y buenas prcticas para la gestin de TI de la entidad.
5. La Oficina de Sistemas hace uso de terceros especializados para la gestin de
infraestructura y servicios tecnolgicos de la entidad bajo la modalidad de BPO,
optimizando la operacin de TI a cargo de la Oficina.
6. Se cuenta con informacin precisa y suficiente de la infraestructura, sistemas de
informacin y servicios tecnolgicos con que cuenta la entidad y que se encuentran
bajo el control de la Oficina de Sistemas.
7. La Oficina de Sistemas se encuentra al tanto de la normatividad, regulaciones,
polticas y lineamientos referentes a la adopcin y uso de las TIC en la
ESTRATEGIAS FO (para incrementar la F aprovechando la O)

1. Rol del Proceso de Gestin de TI como un proceso estratgico
dentro del mapa de procesos del SENA. Posibilidad de ejercer
participacin activa en la definicin y ejecucin de la estrategia
institucional.
2. Conciencia a nivel estratgico institucional del rol fundamental
que tienen las TIC en la ejecucin de la misin, el logro de la
visin y objetivos estratgicos del SENA, as como su aporte al
mejoramiento de la gestin de la entidad.
3. Uso y apropiacin de megatendencias tecnolgicas tales como
1. Maximizar el aporte de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones
computacin en la nube, movilidad, redes sociales y big data para
(TIC) a los procesos estratgicos, misionales y soporte del SENA.
el desarrollo de nuevos productos y servicios de TI para clientes
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES (O)
internos y externos de la Oficina de Sistemas.

2. Alinear la estrategia de TI del SENA con los objetivos, polticas y lineamientos del
4. Posibilidad de identificar, racionalizar, simplificar y automatizar
Gobierno Nacional.
trmites, procesos, procedimientos y servicios en la entidad a
travs de la adopcin y uso eficiente de las TIC. Aporte al
3. Optimizar la gestin del presupuesto, costos e inversiones de TI.
5. El impacto que el uso y adopcin de las TIC puede tener sobre la
4. Fortalecer la cultura organizacional de la organizacin de TI.
calidad y pertinencia de la formacin, la empleabilidad de las
personas, el fortalecimiento del empredimiento y la productividad
de las empresas.
6. Beneficios de la implementacin de los lineamientos de la
Estrategia de Gobierno En Lnea (GEL) y el Marco de Referencia de
Arquitectura Empresarial para la gestin de TI emitidos por el
MinTIC.
7. Desarrollo e implementacin de un ejercicio de arquitectura
empresarial con el objeto de alinear la estrategia misional con la
estrategia de TI y maximizar el retorno de valor que tienen las
inversiones en TIC del SENA.
Pgina 297
Tabla 99 DOFA extendido Estrategias DO
FACTORES INTERNOS
DEBILIDADES (D)
1. Baja influencia de la Oficina de Sistemas en la definicin y ejecucin de la estrategia misional

de la Entidad. Falta de visibilidad en el Comit Directivo del SENA y en las instancias de decisin.
2. Falta de continuidad en la direccin de la Oficina de Sistemas, lo cual a su vez ocasiona falta
de continuidad en el desarrollo de procesos e iniciativas estratgicas de la Oficina.
3. El mayor porcentaje de los funcionarios de la Oficina de Sistemas es personal contratista,
generando problemas de falta de continuidad en la gestin de los procesos e iniciativas
estratgicas del rea.
4. No se cuenta con el recurso humano suficiente para el desarrollo de las funciones de la
organizacin de TI.
5. Falencias en el gobierno de las TIC del SENA. reas, regionales y centros del SENA realizan
adquisicin, implementacin y operacin de aplicaciones y servicios tecnolgicos sin contar con
la participacin de la Oficina de Sistemas.
6. Baja capacidad de la Oficina de Sistemas para responder a las necesidades a nivel de servicios
tecnolgicos de las reas misionales, estratgicas y de soporte de la entidad.
7. Falencias a nivel de cultura organizacional y nivel de satisfaccin de los funcionarios de TI.
8. No existe un programa de desarrollo profesional y de competencias de los funcionarios de TI.
9. No se cuenta con un programa de gestin del conocimiento para la organizacin de TI.
10. La Oficina de Sistemas no cuenta con un proceso formal de gestin de inversiones y costos de
los servicios de TI de la entidad.
11. No se cuenta con un proceso formal de vigilancia y prospectiva tecnolgica e innovacin.
12. Fallas en la definicin de funciones y asignacin de responsabilidades a las coordinaciones
internas y sus funcionarios de la Oficina de Sistemas.
13. No se cuenta con un proceso de gestin de la demanda que permita atender de forma
efectiva los requerimientos de las reas usuarias.
ESTRATEGIAS DO (para convertir la D en F aprovechando las O)

1. Rol del Proceso de Gestin de TI como un proceso estratgico
dentro del mapa de procesos del SENA. Posibilidad de ejercer
participacin activa en la definicin y ejecucin de la estrategia
institucional.
2. Conciencia a nivel estratgico institucional del rol fundamental
que tienen las TIC en la ejecucin de la misin, el logro de la
visin y objetivos estratgicos del SENA, as como su aporte al
3. Uso y apropiacin de megatendencias tecnolgicas tales como
computacin en la nube, movilidad, redes sociales y big data para
1. Transformar la actual Oficina de Sistemas en una Direccin estratgica del SENA. Redisear el
el desarrollo de nuevos productos y servicios de TI para clientes
modelo operativo y estructura organizacional de la organizacin de TI.
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES (O)
internos y externos de la Oficina de Sistemas.

4. Posibilidad de identificar, racionalizar, simplificar y automatizar
2. Alinear la estrategia de TI con la estrategia misional del SENA, el Plan Estratgico Sectorial y el
trmites, procesos, procedimientos y servicios en la entidad a
Plan Nacional de Desarrollo.
travs de la adopcin y uso eficiente de las TIC. Aporte al
3. Fortalecer los conocimientos y competencias de los funcionarios de TI.
5. El impacto que el uso y adopcin de las TIC puede tener sobre la
calidad y pertinencia de la formacin, la empleabilidad de las
4. Gestionar el conocimiento de la organizacin de TI.
personas, el fortalecimiento del empredimiento y la productividad
de las empresas.
6. Beneficios de la implementacin de los lineamientos de la
Estrategia de Gobierno En Lnea (GEL) y el Marco de Referencia de
Arquitectura Empresarial para la gestin de TI emitidos por el
MinTIC.
7. Desarrollo e implementacin de un ejercicio de arquitectura
empresarial con el objeto de alinear la estrategia misional con la
estrategia de TI y maximizar el retorno de valor que tienen las
inversiones en TIC del SENA.
Pgina 298
Tabla 100 DOFA extendido Estrategias FA
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS (F)
1. El SENA destin a travs del CONPES 2139 de 2013 presupuesto suficiente para
la operacin e inversin en TIC para el perodo 2014-2018.
2. Se cuenta con infraestructura de hardware, software y comunicaciones de punta
para soportar los servicios tecnolgicos de la entidad.
3. Orientacin al logro y compromiso del equipo de TI para la operacin de los
servicios tecnolgicos de la entidad y la ejecucin de los proyectos de la
organizacin.
4. Se hace uso de estndares y buenas prcticas para la gestin de TI de la entidad.
5. La Oficina de Sistemas hace uso de terceros especializados para la gestin de
infraestructura y servicios tecnolgicos de la entidad bajo la modalidad de BPO,
optimizando la operacin de TI a cargo de la Oficina.
6. Se cuenta con informacin precisa y suficiente de la infraestructura, sistemas de
informacin y servicios tecnolgicos con que cuenta la entidad y que se encuentran
bajo el control de la Oficina de Sistemas.
7. La Oficina de Sistemas se encuentra al tanto de la normatividad, regulaciones,
polticas y lineamientos referentes a la adopcin y uso de las TIC en la
ESTRATEGIAS FA (para mantener la F neutralizando la A)

1. Dependencias, regionales y centros de formacin del SENA que
cuentan con reas de sistemas internas independientes de la
Oficina de Sistemas del SENA, con presupuesto propio y
ejecutando proyectos con componentes de TI.
2. Reduccin del presupuesto de operacin de la Oficina de
FACTORES EXTERNOS
Sistemas como consecuencia de la aplicacin de la poltica de 1. Maximizar el aporte de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones
AMENAZAS (A)
reduccin del gasto pblico del Gobierno Nacional. (TIC) a los procesos estratgicos, misionales y soporte del SENA.
3. Incremento en los precios de licenciamiento de software y
adquisicin de servicios por fluctuaciones en el valor de la tasa de 2. Optimizar la gestin del presupuesto, costos e inversiones de TI.
cambios del dlar.
4. Incumplimiento de polticas, normas y lineamientos referentes a 3. Alinear la estrategia de TI del SENA con los objetivos, polticas y lineamientos del
la adopcin y uso de las TIC en la gestin de las Entidades Pblicas Gobierno Nacional.
emitidas por el Gobierno Nacional.
5. Oferta de programas de formacin para el trabajo por parte de
instituciones privadas.
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Tabla 101 DOFA extendido Estrategias DA
DEBILIDADES (D)
1. Baja influencia de la Oficina de Sistemas en la definicin y ejecucin de la estrategia misional

de la Entidad. Falta de visibilidad en el Comit Directivo del SENA y en las instancias de decisin.
2. Falta de continuidad en la direccin de la Oficina de Sistemas, lo cual a su vez ocasiona falta
de continuidad en el desarrollo de procesos e iniciativas estratgicas de la Oficina.
3. El mayor porcentaje de los funcionarios de la Oficina de Sistemas es personal contratista,
generando problemas de falta de continuidad en la gestin de los procesos e iniciativas
estratgicas del rea.
4. No se cuenta con el recurso humano suficiente para el desarrollo de las funciones de la
organizacin de TI.
5. Falencias en el gobierno de las TIC del SENA. reas, regionales y centros del SENA realizan
adquisicin, implementacin y operacin de aplicaciones y servicios tecnolgicos sin contar con
la participacin de la Oficina de Sistemas.
6. Baja capacidad de la Oficina de Sistemas para responder a las necesidades a nivel de servicios
tecnolgicos de las reas misionales, estratgicas y de soporte de la entidad.
7. Falencias a nivel de cultura organizacional y nivel de satisfaccin de los funcionarios de TI.
8. No existe un programa de desarrollo profesional y de competencias de los funcionarios de TI.
9. No se cuenta con un programa de gestin del conocimiento para la organizacin de TI.
10. La Oficina de Sistemas no cuenta con un proceso formal de gestin de inversiones y costos de
los servicios de TI de la entidad.
11. No se cuenta con un proceso formal de vigilancia y prospectiva tecnolgica e innovacin.
12. Fallas en la definicin de funciones y asignacin de responsabilidades a las coordinaciones
internas y sus funcionarios de la Oficina de Sistemas.
13. No se cuenta con un proceso de gestin de la demanda que permita atender de forma
efectiva los requerimientos de las reas usuarias.
ESTRATEGIAS DA (para convertir la D en F neutralizando la A)

1. Dependencias, regionales y centros de formacin del SENA que
cuentan con reas de sistemas internas independientes de la
Oficina de Sistemas del SENA, con presupuesto propio y
ejecutando proyectos con componentes de TI.
2. Reduccin del presupuesto de operacin de la Oficina de
FACTORES EXTERNOS
Sistemas como consecuencia de la aplicacin de la poltica de

AMENAZAS (A)
reduccin del gasto pblico del Gobierno Nacional.

1. Transformar la actual Oficina de Sistemas en una Direccin estratgica del SENA. Redisear el
3. Incremento en los precios de licenciamiento de software y
modelo operativo y estructura organizacional de la organizacin de TI.
adquisicin de servicios por fluctuaciones en el valor de la tasa de
cambios del dlar.
2. Alinear la estrategia de TI con la estrategia misional del SENA, el Plan Estratgico Sectorial y el
4. Incumplimiento de polticas, normas y lineamientos referentes a
Plan Nacional de Desarrollo.
la adopcin y uso de las TIC en la gestin de las Entidades Pblicas
emitidas por el Gobierno Nacional.
5. Oferta de programas de formacin para el trabajo por parte de
instituciones privadas.
5.2.6.2 Encuesta de percepcin de la Oficina de Sistemas y los servicios

tecnolgicos
Como parte del ejercicio de entendimiento y anlisis de la situacin actual y el contexto de la Oficina
de Sistemas del SENA, al interior de la entidad, se llev a cabo el diseo y aplicacin de una encuesta
electrnica dirigida a representantes de las reas misionales, de soporte y estratgicas del SENA. El
objetivo de la encuesta diseada es el de identificar las principales necesidades y prioridades que
tienen las diferentes reas (o dependencias) del SENA respecto de los servicios tecnolgicos y la
Pgina 300
Oficina de Sistemas, de forma tal que dicha informacin pueda ser empleada como insumo para la
elaboracin del Plan Estratgico de TI (PETI) de la entidad.
La Ilustracin 39 presenta el formato de encuesta electrnica (formulario Web) practicada entre el 4 y

13 de noviembre de 2015. La encuesta fue enviada va correo electrnico a los funcionarios
participantes en las entrevistas de levantamiento de informacin ejecutadas durante el ejercicio de
entendimiento y anlisis de la situacin actual del SENA.
La Tabla 102 presenta el listado de reas o dependencias que fueron destinatarias de la encuesta y
que conforman el universo de encuestados.
Tabla 102 Universo de dependencias del SENA participantes en la encuesta de percepcin
ID Dependencia del SENA Respondi encuesta?
1 Direccin general NO
2 Oficina de Control Interno NO
3 Oficina de Control Interno Disciplinario SI
4 Oficina de Comunicaciones NO
5 Oficina de Sistemas SI
6 Secretara General SI
7 Grupo de Administracin de Documentos SI
8 Direccin de Formacin Profesional Integral SI
9 Escuela Nacional de Instructores SI
10 Direccin de Empleo y Trabajo SI
11 Grupo de Servicio a la Empresa SI
12 Agencia Pblica de Empleo SI
Direccin del Sistema Nacional de Formacin
13 NO
para el Trabajo
Grupo de Formacin de Competencias para
14 NO
el Trabajo
Direccin de Promocin y Relaciones
15 NO
Corporativas
16 Direccin Jurdica SI
Direccin de Planeacin y Direccionamiento
17 NO
Corporativo
18 Direccin Administrativa y Financiera NO
Pgina 301
ID Dependencia del SENA Respondi encuesta?
19 Coordinacin de Contabilidad SI
20 Grupo de Gestin de Costos SI
21 Grupo de Recaudo y Cartera SI
22 Comisin de Personal NO
23 Direcciones regionales y del Distrito Capital SI
Centros de Formacin Profesional Integral
24 NO
(Bogot, Csar y Guaina)
Del total de 24 reas o dependencias del SENA a la cuales se les envo la encuesta de forma
electrnica, 14 llevaron a cabo su diligenciamiento (un 58% del universo total). La informacin de las
respuestas entregadas se encuentra tabulada y presentado en el Anexo 1. Es importante mencionar
que en total se recibieron 17 respuestas, no obstante, se contabilizan solo 14 dependencias porque la
Direccin Jurdica respondi 4 veces.
La Tabla 103 y la Ilustracin 40 presentan los resultados de la encuesta frente a la pregunta: Cules
son las principales necesidades a nivel de servicios tecnolgicos que tiene el rea en la que usted
trabaja? Tal como lo indica el texto de la pregunta, el objetivo de la misma es permitir identificar las
principales necesidades de las diferentes reas o dependencias del SENA, respecto de los servicios
tecnolgicos prestados (diseados, mantenidos, operados y soportados) por la Oficina de Sistemas,
elemento clave a la hora de establecer prioridades de inversin y desarrollo de los servicios
tecnolgicos de la entidad para los prximos aos.
Es importante mencionar que la pregunta formulada permita una respuesta abierta, no obstante,
para efectos de permitir factorizar las respuestas entregadas, se identificaron las categoras de
necesidades presentadas en la Tabla 103.
Pgina 302
Ilustracin 39 Encuesta de necesidades y expectativas de la Oficina de Sistemas del SENA
Pgina 303
Tabla 103 Percepcin de principales necesidades a nivel de servicios tecnolgicos
Id necesidad Descripcin Cant. Respuestas

Soporte a la infraestructura y
NECESIDAD 1 servicios tecnolgicos actuales de 3
la entidad.
Desarrollo y puesta en operacin
de nuevas soluciones y servicios
tecnolgicos para el desarrollo de
NECESIDAD 2 9
los procesos de las reas.
Sistematizacin de procesos y
procedimientos.
Mejoramiento de la infraestructura
de cmputo, conectividad y
NECESIDAD 3 6
comunicaciones actual de la
entidad.
Disposicin de fuentes nicas de
NECESIDAD 4 datos e integracin de fuentes de 3
datos existentes.
Disposicin de ambientes
separados de desarrollo, pruebas y
NECESIDAD 5 1
produccin de los aplicativos de la
entidad.
Integracin de los sistemas de
NECESIDAD 6 1
informacin actuales de la entidad.
Participacin de la Oficina de
Sistemas en la concepcin, anlisis,
NECESIDAD 7 1
diseo e implementacin de
nuevas aplicaciones.
Incluir dentro de la arquitectura de
Servicios tecnolgicos los
elementos necesarios para realizar
NECESIDAD 8 intercambio de informacin entre 1
las reas de la institucin y las
organizaciones externas a escala
sectorial y nacional.
Pgina 304
Ilustracin 40 Percepcin de principales necesidades a nivel de servicios tecnolgicos
La Tabla 104 y la Ilustracin 41 presentan los resultados de la encuesta frente a la pregunta: Los
servicios tecnolgicos actualmente disponibles responden a las necesidades del rea en la que usted
trabaja? El objetivo de esta pregunta es identificar el nivel de satisfaccin que tienen las diferentes
reas o dependencias del SENA, respecto de los servicios tecnolgicos que le presta actualmente la
Oficina de Sistemas para el desempeo de sus funciones, en trminos de si dichos servicios
tecnolgicos responden o no a las necesidades de las reas. Este factor (el de satisfaccin de las
necesidades tecnolgicas de las reas o dependencias) es crtico para determinar el grado de
contribucin que los servicios tecnolgicos actuales tienen al quehacer institucional y cmo estos
apoyan el desarrollo de los diferentes procesos de la entidad.
Pgina 305
Si bien la respuesta a la pregunta formulada permita una respuesta abierta, para efectos de facilitar
el anlisis de las respuestas entregadas, dichas respuestas fueron factorizadas en dos valores posibles:
Si responde y No responde a las necesidades actuales de las reas encuestadas.
Tabla 104 Nivel de satisfaccin de los servicios tecnolgicos a las necesidades de la entidad
Respuesta Cant.
SI 8
NO 10
Ilustracin 41 Nivel de satisfaccin de los servicios tecnolgicos a las necesidades de la entidad
La Tabla 105 y la Ilustracin 42 presentan los resultados de la encuesta frente a la pregunta: Cul es
su percepcin sobre la capacidad de la Oficina de Sistemas para responder a las necesidades de su
rea? El objetivo de esta pregunta es identificar la percepcin de las diferentes reas o dependencias
del SENA respecto de la capacidad de la Oficina de Sistemas para atender las necesidades de la
entidad a nivel de infraestructura y servicios tecnolgicos, entendiendo dicha capacidad como la
disposicin de los recursos humanos calificados y suficientes, financieros, tecnolgicos necesarios
para desarrollar su labor. Este factor es un elemento importante a la hora de priorizar el
fortalecimiento de la Oficina de Sistemas como una prioridad de inversin de la Entidad a nivel del
fortalecimiento de sus capacidades institucionales, uno de los objetivos estratgicos institucionales del
SENA para el presente cuatrienio.
Pgina 306
La respuesta a esta pregunta es cerrada y admita solo uno de los siguientes valores: Buena, Regular y
Mala.
Tabla 105 Percepcin de la capacidad de la Oficina de Sistemas
Respuesta Cant.
BUENA 7
REGULAR 9
MALA 1
Ilustracin 42 Percepcin de la capacidad de la Oficina de Sistemas
La Tabla 106 y la Ilustracin 43 presentan los resultados de la encuesta frente a la pregunta: Cul es
su percepcin sobre la gestin de la Oficina de Sistemas? El objetivo de esta pregunta es medir el
nivel de aceptacin de las reas o dependencias del SENA sobre la gestin realizada por la Oficina de
Sistemas de la entidad, lo cual es una medida tambin del grado de aceptacin de los resultados de
la misma y su impacto a nivel institucional. Este factor es importante para evidenciar qu tan efectiva
est siendo la estrategia de comunicacin de la gestin de la Oficina de Sistemas al interior del SENA,
as como para determinar si las prioridades de la Oficina se encuentran alineadas con las necesidades
y expectativas institucionales.
Pgina 307
Vale la pena mencionar que una imagen positiva y un alto nivel de aceptacin de la gestin de la
Oficina de Sistemas por parte de las diferentes dependencias que integran la entidad es un elemento
determinante a la hora de consolidar a la organizacin de TI del SENA como un agente estratgico
en el desarrollo y administracin de servicios tecnolgicos que soporten y hagan ms eficiente el
quehacer institucional y permitan consolidar la centralizacin de todos los servicios tecnolgicos de la
entidad nicamente en la Oficina de Sistemas.
La respuesta a esta pregunta es cerrada y admita solo uno de los siguientes valores: Buena, Regular y
Mala.
Tabla 106 Percepcin de la gestin de la Oficina de Sistemas
Respuesta Cant.
BUENA 10
REGULAR 6
MALA 1
Ilustracin 43 Percepcin de la gestin de la Oficina de Sistemas
La Tabla 107 y la Ilustracin 44 presentan los resultados de la encuesta frente a la pregunta: Su rea
desarrolla proyectos con componentes tecnolgicos en los que no participa la Oficina de Sistemas? El
objetivo de esta pregunta es contar con un elemento adicional que permita sustentar la problemtica
Pgina 308
identificada durante la fase de anlisis y diagnstico de la Situacin Actual del PETI, respecto de que
la Oficina de Sistemas no tiene participacin activa en la concepcin, anlisis, diseo y ejecucin del
ciento por ciento de los proyectos de la entidad en los cuales exista un componente tecnolgico,
razn por la cual existen servicios tecnolgicos en el SENA que no se encuentran bajo el control de la
Oficina. Este factor es importante a la hora de sustentar la necesidad de contar con una poltica
institucional que evite la ocurrencia de este tipo de situaciones y centralice la gestin integral de la
infraestructura y servicios tecnolgicos del SENA en la Oficina de Sistemas.
La respuesta a esta pregunta es cerrada y admita solo uno de los siguientes valores: S y No.
Tabla 107 Ejecucin de proyectos con componentes tecnolgicos sin intervencin de la Oficina de Sistemas
Respuesta Cant.
SI 6
NO 11
Ilustracin 44 Ejecucin de proyectos con componentes tecnolgicos sin intervencin de la Oficina de Sistemas
La Tabla 108 y la Ilustracin 45 presentan los resultados de la encuesta frente a la pregunta: Cules
considera usted deben ser las prioridades de mejoramiento de la Oficina de Sistemas del SENA? El
objetivo de esta pregunta es permitir identificar la percepcin de las reas o dependencias del SENA
Pgina 309
respecto de las prioridades que debera tener la Oficina de Sistemas para su mejoramiento interno
como organizacin de TI. Este es un elemento clave, a nivel de retroalimentacin de los usuarios
internos de la Organizacin de TI, para identificar aquellos elementos organizaciones, de gestin y
prestacin de servicios que la Oficina de Sistemas debe priorizar para su mejoramiento con el
objetivo de consolidar una organizacin de Ti ms eficiente y con un mayor nivel de favorabilidad
por parte de su cliente interno.
Es importante mencionar que la pregunta formulada permita una respuesta abierta, no obstante,
para efectos de permitir factorizar las respuestas entregadas, se identificaron las categoras de
prioridades presentadas en la Tabla 108.
Tabla 108 Percepcin de principales prioridades a nivel de servicios tecnolgicos
Id prioridad Descripcin Cant. Respuestas

Mejoramiento del soporte a la
PRIORIDAD 1 infraestructura y servicios 4
tecnolgicos de la entidad.
Alineacin con la estrategia
PRIORIDAD 2 institucional y polticas 1
gubernamentales de TIC.
Mejoramiento de la infraestructura
PRIORIDAD 3 tecnolgica y de comunicaciones 4
actual de la entidad.
Optimizacin del plan de compras
PRIORIDAD 4 e inversin en tecnologa de la 1
entidad.
Modernizacin y fortalecimiento de
PRIORIDAD 5 los sistemas de informacin 3
actuales de la entidad.
Desarrollo y puesta en operacin

de nuevas soluciones y servicios
tecnolgicos para el desarrollo de
PRIORIDAD 6 3
los procesos de las reas.
Sistematizacin de procesos y
procedimientos.
Integracin de los sistemas de

PRIORIDAD 7 2
informacin actuales de la entidad.
Pgina 310
Id prioridad Descripcin Cant. Respuestas

Flexibilizacin de las polticas de
PRIORIDAD 8 1
gestin de TI de la entidad.
Fortalecimiento de la cultura
PRIORIDAD 9 organizacional de los funcionarios 1
de la Oficina de Sistemas.
Trabajo articulado con todas las

dependencias de la entidad para la
PRIORIDAD 10 identificacin, incorporacin, uso y 2
aprovechamiento de los recursos y
servicios TIC.
Ilustracin 45 Percepcin de principales prioridades a nivel de servicios tecnolgicos
As pues, los resultados de la encuesta electrnica aplicada a las reas usuarias (o clientes) de los
servicios de la Oficina de Sistemas, aportan diversos elementos de ponderacin que sern valiosos a
la hora de llevar a cabo la definicin de los criterios de priorizacin con los cuales se evaluar el
portafolio de proyectos del Plan Estratgico de TI del SENA, en cabeza de la Oficina de Sistemas,
Pgina 311
puesto que aportan datos sobre las necesidades y prioridades de mejoramiento de los servicios
tecnolgicos de la entidad, as como, sobre la organizacin de TI en s misma.
5.2.6.3 Seguimiento y evaluacin del proceso de gestin de TI

Parte de la tarea de entendimiento y anlisis de la situacin actual de la Oficina de Sistemas del
SENA, comprende el anlisis del seguimiento y evaluacin del proceso de Gestin de Tecnologas de
la Informacin en cabeza del jefe de la Oficina de Sistemas, el cual se encuentra clasificado como un
proceso estratgico dentro de la red de procesos del SIGA (Sistema Integrado de Gestin y
Autocontrol), Ver Ilustracin 46.
La caracterizacin del proceso de Gestin de Tecnologas de la Informacin se encuentra

documentada en la herramienta institucional COMPROMISO, del Sistema Integrado de Gestin y
Autocontrol del SENA, y fue desarrollada siguiendo el enfoque de mejoramiento continuo del ciclo
PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). Segn dicha caracterizacin, el objetivo del proceso es el
de gestionar integralmente los servicios de tecnologas de la informacin mediante planes,
programas y proyectos orientados al fortalecimiento de la Entidad.
A travs de la caracterizacin del proceso de Gestin de Tecnologas de la Informacin es posible

realizar la identificacin de los proveedores y grupos de inters, entradas o insumos, salidas
(producto o servicio), clientes y mbito de aplicacin, de cada una de las actividades que integran el
proceso, facilitando as un entendimiento general de alto nivel del quehacer de la Oficina de
Sistemas del SENA.
Pgina 312
Ilustracin 46 Red de procesos del SIGA del SENA
El seguimiento y evaluacin del proceso de Gestin de Tecnologas de la Informacin, as como las

actividades de mejoramiento y acciones correctivas se realizan a travs de dos actividades
especficas del proceso:
1. Realizar medicin y seguimiento a los indicadores y mtricas asociadas al proceso y a los

servicios de TIC.
2. Implementar acciones correctivas, preventivas y de mejora en cada uno de los subsistemas de

gestin de la calidad, ambiental, seguridad y salud ocupacional y seguridad de la informacin.
Los indicadores del proceso de Gestin de TI se encuentran definidos y caracterizados en el Cuadro

de Mando Integral de Indicadores, herramienta implementada en un documento de Excel en el que
se desarrollan tambin los indicadores de los dems procesos estratgicos, misionales y de soporte
de la entidad.
La Tabla 109 presenta el listado de indicadores del proceso de Gestin de Tecnologas de la

Informacin definidos en el Cuadro de Mando Integral de Indicadores del SENA. Los indicadores
listados evalan tanto el proceso de TI como los servicios de TIC prestados por la Oficina de
Sistemas del SENA.
Pgina 313
Por otro lado, la Oficina de Sistemas cuenta con otro instrumento de seguimiento y evaluacin de
los servicios tecnolgicos de la entidad, denominado Matriz de KPIs de Procesos, el cual tiene
como objetivo medir a travs de indicadores la prestacin, integracin e interoperabilidad de
servicios de tecnologas de la informacin y las comunicaciones. La Tabla 110 presenta el listado de
indicadores que integran este instrumento de seguimiento y evaluacin.
Pgina 314
Plan Estratgico de TI SENA 2015 - 2018
Tabla 109 Indicadores del proceso de Gestin de TI
Tiempo de
Alcance del Tipo de Escala del Unidad de Periodicidad de
Indicador Objetivo del indicador Objetivo SIG Fuente cumplimiento Formula
indicador indicador indicador medida medicin
de la meta
Incrementar acciones de
gestin del
conocimiento que
contribuyan a la
Medir el apoyo que realiza
innovacin,
la Oficina de Sistemas a las Plan de
Apoyo a proyectos competitividad, Cantidad de proyectos de
diferentes reas del SENA Nivel Adquisiciones
de la entidad con excelencia y desarrollo Eficacia Creciente Porcentaje Anual Anual TI atendidos / Cantidad de
que requieren soluciones Estratgico de TI e Informe
componentes de TI tecnolgico, que proyectos de TI solicitados
tecnolgicas a travs de de Ejecucin
contribuyan al
proyectos de TI
posicionamiento
internacional del SENA
como entidad de clase
mundial.
gestin del
conocimiento que
Medir el porcentaje de contribuyan a la
servicios de TI solicitados innovacin, Herramienta
Eficacia en la
por los usuarios a nivel competitividad, de gestin de
atencin de las Nivel (Peticiones solucionadas/
nacional que fueron excelencia y desarrollo Eficacia Creciente Porcentaje la Mesa de Semestral Semestral
solicitudes de Estratgico peticiones registradas)*100
atendidos a travs de la tecnolgico, que Servicios a
servicios de TI
Mesa de Servicios y personal contribuyan al Nivel Nacional
de soporte en sitio. posicionamiento
mundial.
Medir el porcentaje de Incrementar acciones de

incidentes reportados por gestin del Herramienta (Cant. casos resueltos por
Eficacia en la los usuarios a nivel nacional conocimiento que de gestin de soporte en sitio / total de
Nivel
solucin de que fueron resueltos a contribuyan a la Eficacia Creciente Porcentaje la Mesa de Semestral Semestral casos reportados en la
Estratgico
incidentes de TI travs de la Mesa de innovacin, Servicios a herramienta de
Servicios y personal de competitividad, Nivel Nacional gestin)*100
soporte en sitio. excelencia y desarrollo
tecnolgico, que
Pgina 315
Tiempo de
de la meta
contribuyan al
posicionamiento
mundial.
Medir el porcentaje que Incrementar la calidad,

estuvieron disponibles los oportunidad,
servicios (LAN, WLAN, pertinencia y calidez, en
Sum (DT) / DTS *100
WLAN) en las sedes del la prestacin de los Herramienta
donde DT= Cantidad de
Gestin de SENA a partir del monitoreo servicios de formacin, de gestin de
Nivel sedes que cumplen ANS
disponibilidad por herramienta lo cual a travs de programas y Eficacia Creciente Porcentaje la Mesa de Semestral Semestral
Estratgico de Disponibilidad (97%) y
global permite tener una visin ofertas que respondan a Servicios a
DTS= total de sedes de
global y transversal de todos las necesidades y Nivel Nacional
todos los mbitos
los servicios, frente al expectativas de
desempeo de la aprendices del sector
disponibilidad. productivo.
ISTI = 0,3*Puntaje Q_1 +

0,3*Puntaje Q_1 +
0,3*Puntaje Q_2+
Evaluar la percepcin de los
Incrementar la calidad,
usuarios clave a saber, 0,3*Puntaje Q_3 +
oportunidad,
Coordinadores
pertinencia y calidez, en 0,3*Puntaje Q_4 +
Administrativos e
ndice de nivel de la prestacin de los Encuesta
Instructores, frente a los
satisfaccin de servicios de formacin, semestral 0,3*Puntaje Q_5
cinco (5) servicios bsicos de Nivel
servicios de a travs de programas y Efectividad Creciente Porcentaje sobre Semestral Anual
la infraestructura de TI de Estratgico
tecnologas de la ofertas que respondan a percepcin del
sedes a travs de un ndice
informacin (ISTI) las necesidades y servicio
compuesto as: Internet, Donde,
expectativas de
aplicaciones, telefona IP,
aprendices del sector
video conferencia, mesa de Internet=Puntaje Q_1
productivo.
servicio.
Aplicaciones= PuntajeQ_2
Telefona IP= Puntaje Q_3
Video conferencia =
Pgina 316
Tiempo de
de la meta
Puntaje Q_4
Mesa de servicio (soporte

en sitio) = Puntaje Q_5
gestin del
conocimiento que
contribuyan a la
Medir el nivel de ejecucin Ejecucin del presupuesto
innovacin,
Porcentaje de presupuestal de la asignado a la Oficina de
competitividad, SIIF
ejecucin del dependencia la cual Nivel Sistemas a la fecha de
excelencia y desarrollo Eficiencia Creciente Porcentaje presupuesto y Anual Anual
presupuesto de la centraliza los recursos de Estratgico corte / presupuesto total
tecnolgico, que ejecucin
dependencia ejecucin de inversiones de asignado a la Oficina de
contribuyan al
TI de la Entidad Sistemas * 100
posicionamiento
mundial.
Pgina 317
Tabla 110 Indicadores de la Matriz de KPIs de Procesos de la Oficina de Sistemas
Responsable de la Periodicid
No. Proceso Nombre Frmula Meta Objetivo Definicin variables
medicin ad
GPA: Gestin de Peticiones de Acceso

PPERC: Cantidad de Peticiones de Acceso
Gestin de GPA=(PPERC / PPE)
1 Gestor de Accesos Mensual 90% Aumentar recibidas y cerradas en el periodo evaluado.
Peticiones de Acceso *100
PPE: Cantidad Peticiones de Acceso recibidas
en el periodo evaluado
CPA: Cierre de Peticiones de Acceso de

periodos anteriores
Cierre de Peticiones PPAR: Cantidad de Peticiones de Accesos
CPA=(PPAR / PPA)
2 de Acceso de Gestor de Accesos Mensual 90% Aumentar pendientes de periodos anteriores y
*100
periodos anteriores resueltas en el periodo evaluado.
1. Gestin de PPA: Cantidad de Peticiones de Acceso de
Accesos
periodos anteriores pendientes.
OGPA: Oportunidad en la Gestin de

Peticiones de Acceso
PARAT: Cantidad de Peticiones de Acceso
resueltas en el tiempo estimado.
Oportunidad en la PPER: Cantidad de Peticiones de Acceso
OGPA=(PARAT /
3 Gestin de Gestor de Accesos Mensual 95% Aumentar resueltas en el periodo evaluado.
(PPER+PPEC)) * 100
Peticiones de Acceso PPEC: Cantidad de Peticiones de Acceso
cerradas en el periodo evaluado.
Se definen los tiempos estimados para
resolucin por Peticin de Acceso en 96
horas (4 das) calendario.
Pgina 318
medicin ad
TAPA: Tiempo promedio en atencin de

peticiones de acceso
FCP: fecha de cierre de la peticin.
FAP: fecha de apertura de la peticin
PPER: Cantidad de Peticiones de Acceso
resueltas en el periodo evaluado.
PPEC: Cantidad de Peticiones de Acceso
cerradas en el periodo evaluado.
Tiempo promedio en TAPA=(Sum(FCP -
Se define el tiempo promedio general de
4 atencin de FAP) / (PPER+PPEC)) Gestor de Accesos Mensual 60 horas Disminuir
resolucin para Peticin de Acceso en 60
peticiones de acceso *24
horas (2,5 das) calendario, y los promedios
especficos as:
-Creacin: 96 horas (4 das) calendario.
-Modificacin: 48 horas (2 das) calendario.
-Eliminacin, Activacin e Inactivacin: 48
horas (2 das) calendario.
-Cambios de clave: 48 horas (2 das)
calendario.
OCN: Oportunidad en revisin de cambios

normales
Oportunidad en
OCN=(CNO/CNC) * CNO: Total cambios normales evaluados
5 revisin de cambios Gestor de cambios Mensual 85% Aumentar
100 oportunamente CAB
normales
2. Gestin de CNC: Total de cambios normales
Cambios presentados al CAB
CSA: Porcentaje de cambios implementados

Porcentaje de
sin aprobacin
cambios
6 CSA=(CNA/CI)*100 Gestor de cambios Mensual 5% Disminuir CNA: Cantidad de cambios no autorizados
implementados sin
detectados
aprobacin
CI: Total de cambios implementados
Pgina 319
medicin ad
Porcentaje de ICC: Porcentaje de cambios que generaron

cambios que incidentes en su implementacin
7 generaron incidentes ICC=(CINC/CI)*100 Gestor de cambios Mensual 5% Disminuir CINC: Cantidad de cambios que generaron
en su incidentes
implementacin CI: Total de cambios implementados
CRR: Porcentaje de cambios que han

Porcentaje de requerido rollback
8 cambios que han CRR=(CRO/CI)*100 Gestor de cambios Mensual 5% Disminuir CRO: Cantidad de cambios que se les realiz
requerido RollBack rollback
CI: Total de Cambios Implementados
CHL: Porcentaje de cambios ejecutados en

Porcentaje de horario laboral
9 cambios ejecutados CHL=(CIH/CI)*100 Gestor de cambios Mensual 5% Disminuir CIH: Cantidad de Cambios implementados
en horario laboral en Horario Laboral
CI: Total de Cambios Implementados
CNE: Cambios evaluados por el ECAB que no

son de emergencia
Cambios evaluados
CNE=(CNEM/CEE)*1 CNEM: Cantidad de Cambios evaluados por
10 por el ECAB que no Gestor de cambios Mensual 10% Disminuir
00 el ECAB que no son de Emergencia
son de emergencia
CEE: Cantidad de Cambios evaluados por el
ECAB
CRE: Porcentaje de Cambios rechazados

Porcentaje de CR: Cantidad de Cambios rechazados
11 CRE=(CR/CCE)*100 Gestor de cambios Mensual 10% Disminuir
Cambios rechazados CCE: Total de Cambios presentados al CAB y
al ECAB
CU: Pronstico de capacidad

3. Gestin de Pronstico de
12 CU= (CaU/CI)*100 Gestor de Capacidad Mensual 100% Aumentar CaU: Capacidad Utilizada
Capacidad capacidad
CI: Capacidad Instalada
Pgina 320
medicin ad
IC: Incidentes de Capacidad

Incidentes de InC: Incidentes generados por falta de
13 IC= (InC/TI)*100 Gestor de Capacidad Mensual 10% Disminuir
Capacidad Capacidad
TI: Total de Incidentes
AC: Aumentos de Capacidad

Aumentos de AC= ((CA-
14 Gestor de Capacidad Mensual 10% Disminuir CA: Capacidad Actual
Capacidad CLB)/CLB)*100
CLB: Capacidad Lnea Base
Porcentaje de CIM: Porcentaje de monitoreo de capacidad

CIM=
15 monitoreo de Gestor de Capacidad Mensual 100% Aumentar CIMo: CI monitoreados por herramienta
(CIMo/CID)*100
capacidad CID: CI definidos para monitoreo
SR: Solicitudes rechazadas

SNV: Solicitudes ingresadas por el catlogo y
Solicitudes Gestor de Catlogo de
16 SR=(SNV/SG)*100 mensual 10% Disminuir que fueron consideradas no viables
rechazadas Servicio
SG: Solicitudes ingresadas por el catlogo
META: 10%
Periodicidad: Mensual
UC: Uso del Catlogo
SRC: Cantidad de solicitudes colocadas a
4. Gestin de Gestor de Catlogo de
17 Uso del Catlogo UC=(SRC/TS)*100 mensual 30% Aumentar travs del catlogo en la Mesa Virtual de
Catlogo de Servicio
Servicios
Servicio
TS: Total de solicitudes realizadas en el
periodo
Periodicidad: Mensual
CAT: Casos aprobados/rechazados fuera de
Solicitudes
Gestor de Catlogo de 5 das
18 aprobadas/rechazad CAT=(SAFT/SA)*100 mensual 10% Disminuir
Servicio SAFT: Casos aprobados/rechazados fuera de
as fuera de 5 das
los 5 das
SA: Total de casos aprobados/rechazados
Pgina 321
medicin ad
CCMDB=1- CCMDB: Confiabilidad de la CMDB

Confiabilidad de la Gestor de
19 ((CICMDB- Trimestral 90% Aumentar CICMDB: Cantidad de CI de la CMDB
CMDB configuracin
CIE)/CICMDB) CIE: Cantidad de CI encontrados
ACMDB: Actualizacin de la CMDB

Actualizacin de la ACMDB= Gestor de SCAR: Solicitudes cargadas en el mes
20 Mensual 90% Aumentar
CMDB (SCAR/SMES)*100 configuracin SMES: Solicitudes de actualizaciones en el
mes.
5. Gestin de Porcentaje software SOFTNA: Porcentaje software no autorizado

la
no autorizado SOFTNA= Gestor de instalado vs software autorizado.
21 Configuracin Mensual 10% Disminuir
instalado vs software (SNA/SA)*100 configuracin SNA: Software no autorizado instalado.
autorizado SA: Software Autorizado.
CDML= CDML: Confiabilidad de la DML

Confiabilidad de la Gestor de
22 (SEDML/SADML)*10 Semestral 90% Aumentar SEDML: Software encontrado en la DML.
DML configuracin
0 SADML: Software autorizado por el SENA
ACSO: Activos de Software.

Gestor de LE: Licencias instaladas por el SENA
23 Activos de software ACSO= (LE/LC)*100 Mensual 90% Aumentar
configuracin LC: Licencias Cargadas en la herramienta de
gestin.
Porcentaje de
Gestor de EN: Nmero de entradas nuevas a la KDB
24 entradas nuevas a la EN= (EN/ET) * 100 Mensual 5% Aumentar
conocimiento ET: Nmero de entradas existentes a la KDB
KDB
6. Gestin de El indicador est planteado sobre resultados

Conocimiento
de la aplicacin de una encuesta, cuyas
Porcentaje de calificaciones estn entre 1 y 5, siendo 5 el
Gestor de
25 satisfaccin con la SAT= (TS/TE) * 100 Trimestral 100% Aumentar nivel de mayor satisfaccin.
conocimiento
KDB SAT= Satisfaccin.
TS= Total encuestados con nivel 4 o 5.
TE= Total encuestados.
Pgina 322
medicin ad
Cuentan como casos revisados los que se

determinen que son rechazados o los que
Atencin de las
ATENC= (CD/CP) * Gestor de sean efectivamente indexados.
26 postulaciones a la Mensual 100% Aumentar
100 conocimiento ATENC= Atencin de las postulaciones.
KDB
CD= cantidad de casos con decisin.
CP= Cantidad de casos postulados.
IPAP: Incidentes (prioridad alta) para publicar

en la KDB
Incidentes (prioridad
Gestor de IP: Cantidad de incidentes (prioridad alta)
27 alta) para publicar en IPAP =(IP/IR)100 Mensual 10% Aumentar
conocimiento publicados en la KDB durante el periodo.
la KDB
IR: Cantidad de incidentes (prioridad alta)
registrados en el periodo.
CSNS: Cumplimiento de SNS

Cumplimiento de CSNS=(SNSE/SNSP)
28 Gestor de demanda Mensual 100% Aumentar SNSE: SNS ejecutadas durante el perodo
SNS *100
SNSP: SNS programadas durante el perodo
TAD: Tiempo de atencin de la demanda

TE: Tiempo de ejecucin de los
Tiempo de Atencin 15 das requerimientos de demanda cerrados en el
29 TAD=(TE) / RDC Gestor de demanda Mensual Disminuir
de la Demanda calendario perodo
RDC: Nmero de requerimientos de
demanda cerrados en el Periodo
7. Gestin de
la Demanda SD: Satisfaccin de la Demanda
RDT: Cantidad de requerimientos de
Satisfaccin de la demanda resueltos dentro de los tiempos
30 SD=(RDT/RDC)*100 Gestor de demanda Mensual 100% Aumentar
Demanda planeados
RDC: Total de requerimientos de demanda
cerrados en el perodo
CNP: Cantidad de cambios en la demanda

Cambios No no planificados (no solicitados con mnimo 5
31 CNP=(CNP/CD)*100 Gestor de demanda Mensual 5% Disminuir
Planificados
das de anticipacin)
CD: Cantidad total de cambios en la
Pgina 323
medicin ad
demanda
Determinar el
comportamie PIAD: Porcentaje de incidentes generales que
Porcentaje de
nto de los afectan disponibilidad
incidentes generales Gestor de
32 PIAD=(IAD/TI)*100 Mensual 12% incidentes IAD: Cantidad de incidentes que afectan
que afectan Disponibilidad
que impactan disponibilidad
disponibilidad
en la TI: Total de incidentes del perodo
disponibilidad
Determinar el
comportamie PIADP: Porcentaje de incidentes generales
Porcentaje de
8. Gestin de nto de los que afectan disponibilidad
incidentes atribuibles PIADP=(IADP/TI)*10 Gestor de
33 la Mensual 20% incidentes IADP: Cantidad de incidentes que afectan
a PROA que afectan 0 Disponibilidad
Disponibilidad que impactan disponibilidad atribuibles a Proa
disponibilidad
en la TI: Total de incidentes del perodo
disponibilidad
tener una
visin global y
transversal de
SUM: Disponibilidad Global
todos los
Disponibilidad Gestor de DT: Cantidad de sedes que cumplen ANS de
34 SUM (DT)/DTS)*100 Mensual 97% servicios,
Global Disponibilidad disponibilidad
frente al
DTS: Total de sedes de todos los mbitos
desempeo
de la
disponibilidad
9. Gestin de Exactitud del

35 Portafolio de portafolio de ST=(SP/SR)*100 Gestor de Portafolio Trimestral 100% Aumentar ST: Exactitud del portafolio de servicios
Servicio servicios
Pgina 324
medicin ad
Calidad de
informacin CIC: Calidad de informacin registrada en la
36 CIC=(SCI/SP)*100 Gestor de Portafolio Mensual 20% Disminuir
registrada en la plantilla de portafolio
plantilla de portafolio
PC= Problemas Cerrado

TPC15= Cantidad de Problemas Cerrados en
Problemas cerrados
el periodo con tiempo de cierre <= 15 das
37 antes de 15 das PC: (TPC15/TPC)*100 Gestin de Problemas Mensual 90% Aumentar
calendario
10. Gestin calendario
TPC= Total problemas cerrados en el
de
periodo
Problemas
Variacin de
VIAP: ((CIDP- VIAP: Variacin de incidentes asociados a
38 incidentes asociados Gestin de Problemas Mensual -70% Aumentar
CIAP)/CIAP)*100 problemas
a problemas
CES: Gestin de Contencin a Eventos de

Gestin de Seguridad
Contencin a CES= (ECR/ESR) ECR: Cantidad de eventos de seguridad
39 Gestor de seguridad Mensual 90% Aumentar
Eventos de *100 contenidos y resueltos
Seguridad ESR: Cantidad de eventos de seguridad
reportados
TCES: Tiempo promedio en la Contencin de

11. Gestin Tiempo promedio en eventos de seguridad
TCES= Sum (FCE -
de la Contencin de FCE: Fecha de cierre del evento
40 FAE) / Gestor de seguridad Mensual 4 horas Disminuir
Seguridad eventos de FAE: Fecha de apertura del evento
ECR
seguridad ECR: Cantidad de eventos de seguridad
contenidos y resueltos
GES: Gestin de eventos de seguridad

ESG: Cantidad de eventos de seguridad
Gestin de eventos GES= (ESG / ESR)
41 Gestor de seguridad Mensual 90% Aumentar gestionados
de seguridad *100
ESR: Cantidad de eventos de seguridad
reportados
Pgina 325
medicin ad
GVS: Gestin de vulnerabilidades de

seguridad
Gestin de
VG: Cantidad de vulnerabilidades
42 vulnerabilidades de GVS= (VG/VIR) *100 Gestor de seguridad Mensual 100% Aumentar
gestionadas
seguridad
VIR: Cantidad de vulnerabilidades
identificadas y reportadas
TCIS: Tiempo promedio en la Contencin de

Tiempo promedio en incidentes de seguridad
la Contencin de TCIS= Sum (FCI- FCI: Fecha de cierre del incidente
43 Gestor de seguridad Mensual 6 horas Disminuir
incidentes de FAI)/CISR FAI: Fecha de apertura del incidente
seguridad CISR: Cantidad de incidentes de seguridad
resueltos
GP: Gestin de pruebas DRP

Gestin de pruebas
44 GP=(CPE/CPP)*100 Gestor de continuidad Semestral 100% Aumentar CPE: Cantidad de pruebas exitosas
DRP
CPP: Cantidad de pruebas planeadas
12. Gestin
de
CC: Cumplimiento controles DRP
Continuidad
Cumplimiento CCI: Cantidad de controles implementados
45 CC=(CCI/CC)*100 Gestor de continuidad Semestral 100% Aumentar
controles DRP CC: Cantidad de controles a implementar
segn anlisis de riesgos de continuidad
Porcentaje de ES: Entregas Satisfactorias

Gestor de entregas y
46 Entregas ES=(IS/ET) *100 Mensual 90% Aumentar IS: Implementaciones Satisfactorias
despliegues
13. Gestin satisfactorias ET: Entregas Totales
de Entregas
y Porcentaje de las EFT: Entregas fuera los tiempos acordados
Despliegues entregas que Gestor de entregas y DFT: Nmero de despliegues fuera de los
47 EFT=(DFT/DT) *100 Mensual 10% Disminuir
sobrepasan los despliegues tiempos acordados
tiempos acordados DT: Despliegues totales
14. Gestin Porcentaje de PECI: Porcentaje de eventos que

48 PECI: (CI)/(CEC)*100 Gestor de eventos Mensual 5% Disminuir
de Eventos eventos que se se convierten en incidentes
convierten en CI: Cantidad de incidentes
Pgina 326
medicin ad
incidentes CEC: Cantidad de eventos cerrados
PECE: Porcentaje de eficacia en el cierre de

Porcentaje de PECE:
eventos
49 eficacia en el cierre (CEC)/(CEC+CEA)*10 Gestor de eventos Mensual 95% Aumentar
CEC: Cantidad de eventos cerrados
de eventos 0
CEA: Cantidad de eventos abiertos
TPCE: Tiempo promedio para el cierre de

Critical: <4
eventos
Tiempo Promedio de TPCE: (Sum(FCE - Minor: <2
50 Gestor de eventos Mensual Disminuir FCE: Fecha de cierre del evento
Cierre de Eventos FAE) / (CEC)) Warning:
FAE: Fecha de apertura del evento
<1,5
CEC: Cantidad de eventos cerrados
TCSJ: Porcentaje de casos suspendidos con

Porcentaje de Casos
justificacin
51 Suspendidos con TCSJ: (TJ/TS)* 100 Gestor de Incidentes Quincenal 90% Aumentar
TS: Total casos suspendidos
Justificacin
TJ: Total casos justificados
CDCC: Calidad en documentacin y

Porcentaje de clasificacin de casos
Calidad en la TCMD: Total casos correctamente
CDCC: (TCCD/TCA)*
52 Documentacin y Gestor de Incidentes Quincenal 90% Disminuir documentados y clasificados por tipo de la
100
Clasificacin de muestra (revisin manual)
15. Gestin
Casos TCA: Total de casos muestra aleatoria 3% del
de Incidentes
total de casos
ESS: Eficacia de soporte en sitio

CRSS: Cantidad de casos resueltos por
Eficacia de Soporte ESS:(CRSS/TCESS)*10
53 Gestor de Incidentes Quincenal 80% Aumentar soporte en sitio
en Sitio 0
TCESS: Total de casos reportados en el
Service Manager
Porcentaje de
54 IR: (CIR/CISM)*100 Gestor de Incidentes Mensual 0% Disminuir IR: porcentaje de Incidentes reabiertos
Incidentes Reabiertos
Pgina 327
medicin ad
Porcentaje de
Incidentes que se PICP: Porcentaje de Incidentes que se
55 PICP: (CP/CI)*100 Gestor de Incidentes Mensual 0% Disminuir
convierten en convierten en Problemas
Problemas
CAI: Cumplimiento Auditoras Internas

Cumplimiento CAI=(AUD/AUDP)*1 Coordinador de
56 Mensual 100% Aumentar AUD: No. de auditoras realizadas
Auditoras Internas 00 Calidad
AUDP: No. de auditoras programadas
AP: Adherencia a los Procesos

Adherencia a los Coordinador de
57 AP=(HAL/THAL)*100 Mensual 70% Aumentar HAL: No. de hallazgos conformes
Procesos Calidad
THAL: No. total de hallazgos
15 das TCNC: Tiempo promedio de cierre de las No

16. Gestin
TCNC= Sum (documental Conformidades
de Mejora Tiempo promedio de
(FCIERRE - Coordinador de es); 30 das FCIERRE: fecha cierre de la no conformidad
58 Continua Cierre de las No Mensual Disminuir
FCOMPROMISO) / Calidad (proceso y FCOMPROMISO: fecha de compromiso de
Conformidades
HAL operacionale cierre del hallazgo
s) HAL: Cantidad de hallazgos No Conformes
IMP: Implementacin de mejoras de

procesos
Implementacin de Coordinador de
59 IMP=(AMI/TAM)*100 Mensual 80% Aumentar AMI:Cantidad de Acciones implementadas
Mejoras de Procesos Calidad
TAM: Total de Acciones planificadas para
implementacin en el periodo
ANSC: Cantidad de ANS cumplido por

Porcentaje de grupo.
17. Gestin cumplimiento global ANSM: Cantidad de grupos monitoreados.
Lder de Niveles de
60 de Niveles por Indicador de (ANSC/ANSM)*100 Mensual 95% Aumentar
Servicio
de Servicio ANS para cada Nota: Se cataloga como ANS cumplido,
servicio. aquel que no present ningn tipo de
penalizacin.
Pgina 328
medicin ad
ANSC: Cantidad de ANS cumplido por tipo

de grupo.
Porcentaje de
ANSM: Cantidad de tipo grupos
cumplimiento por
lder de Niveles de monitoreados.
61 indicador y tipo de (ANSC/ANSM)*100 Mensual 95% Aumentar
Servicio
grupo para cada
Nota: Se cataloga como ANS cumplido,
servicio .
aquel que no present ningn tipo de
penalizacin.
Porcentaje de
EF: Efectividad en solucin de peticiones
efectividad en
62 EF=(PS/PR)*100 Gestor de peticiones 85% Aumentar PS: Peticiones solucionadas en el periodo
18. Gestin resolucin de Mensual
PR: Peticiones registradas en el periodo
de peticiones peticiones
y
requerimient PAT: Porcentaje de requerimientos atendidas
Porcentaje de
os del a tiempo
requerimientos
63 servicio PAT=(PAA/PR)*100 Gestor de peticiones 90% Aumentar PAA: Requerimientos atendidos en mximo
atendidos en Mensual
24 horas en el periodo
mximo 24 horas
PR: Requerimientos registraos en el periodo
CD: Eficacia en Control Documental

Eficacia en Control Coordinador de CNC: Cantidad de No Conformidades por
64 CD=(CNC/THP)*100 Mensual 10% Disminuir
Documental Calidad Control Documental
THP: Cantidad de hallazgos del periodo
TRD: Tiempo promedio de revisin

19. Gestin documental
de Procesos FENTREGA: fecha de entrega de los
TRD=Sum documentos al Gestor
Tiempo promedio de Coordinador de FCALIDAD: fecha de entrega de los
65 (FENTREGA - Semestral 25 das Disminuir
Revisin Documental Calidad documentos al rea de Calidad
FCALIDAD) / CDOC
CDOC: Cantidad de documentos entregados
para revisin.
El tiempo comienza a contarse el siguiente
da hbil a partir de la fecha de entrega del
Pgina 329
medicin ad
documento
NMP: Nivel de Madurez de los Procesos

0 - No Existente
1 - Inicial
Nivel de Madurez de 0-6 (Matriz de Coordinador de 2 - Manejado
66 Semestral 4 Aumentar
los Procesos Madurez) Calidad 3 - Definido
4 - Desplegado
5 - Medido
6 - Optimizado
RC: Revisiones de contratos

Revisiones de CR: Cantidad de contratos revisados
67 RC: (CR/CP) *100 Gestor de Proveedores Anual 90% Aumentar
contratos CP: Cantidad de contratos planeados para
revisin
EP: Evaluacin de proveedores

Evaluacin de
68 EP: (PE/PA) *100 Gestor de Proveedores Semestral 90% Aumentar PA: Nmero de proveedores aprobados
proveedores
PE: Nmero de proveedores evaluados
20. Gestin
de ICPEL: Cumplimiento de contratos
Proveedores CIR: Cantidad de incidentes de terceros
Cumplimiento de
69 ICPEL: (CIR/CIE) *100 Gestor de Proveedores Mensual 90% Aumentar resueltos cumpliendo ANS
contratos
CIE: Cantidad de incidentes escalados a
terceros y cerrados en el perodo
CP: Cumplimiento de entregas

Cumplimiento de CEC: Cantidad de Entregas completas y a
70 CP: (CEC/CER) *100 Gestor de Proveedores Mensual 90% Aumentar
entregas tiempo
CER: Cantidad de entregas realizadas
Pgina 330
medicin ad
Riesgos que iniciaron

21. Gestin tratamiento en el RITM: Riesgos que iniciaron tratamiento en el
71 RITM=(RIT/RRP)*100 Gestor de Riesgo Mensual 90% Aumentar
de Riesgos mismo mes de mismo mes de registrados.
registrados.
Pgina 331
Plan Estratgico de TI SENA 2015 -2018
A partir de la identificacin de los indicadores del proceso de Gestin de Tecnologas de la

Informacin presentados en la Tabla 109, la Matriz de KPIs de Procesos de la Oficina de Sistemas
de presentada en la Tabla 110, el anlisis de cumplimiento por parte del SENA del Marco de
Referencia de Arquitectura Empresarial para la gestin de TI y las entrevistas efectuadas durante la
fase de entendimiento y anlisis de la situacin actual del SENA para la elaboracin del PETI (Plan
Estratgico de TI), surgen las observaciones listadas a continuacin respecto del seguimiento y
evaluacin del proceso de Gestin de TI adelantado por la Oficina de Sistemas de la entidad:
1. La Matriz de KPIs de Procesos de la Oficina de Sistemas (Tabla 110) presenta una serie de
indicadores orientados al seguimiento y evaluacin de los procesos de gestin de servicios e
infraestructura TIC nicamente, no incluye indicadores de seguimiento y evaluacin de los
procesos de planeacin, gestin administrativa y gobierno de TIC, as como de gestin de
sistemas de informacin. La Ilustracin 47 presenta el esquema funcional de la Oficina de
Sistemas del SENA, en el recuadro verde se encuentran los procesos de gestin de servicios e
infraestructura TIC con indicadores asociados en la Matriz de KPIs de Procesos de la Oficina
de Sistemas. Es necesario hacer un anlisis y definicin de los KPIs requeridos para poder
hacer seguimiento, evaluacin y mejora continua de los dems procesos de la organizacin
de TI, de conformidad con su esquema funcional actual.
Ilustracin 47 Esquema funcional de la Oficina de Sistemas
Pagina 332
2. A nivel de indicadores de seguimiento y evaluacin, el Marco de Referencia de Arquitectura

Empresarial para la gestin de TI define los siguientes lineamientos:
Tabla 111 Lineamientos del Marco de Referencia de AE respecto del seguimiento y evaluacin
Lineamientos Del Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial
DOMINIO MBITO ID NOMBRE DESCRIPCIN

La direccin de Tecnologas y Sistemas de la informacin
Seguimiento y o quien haga sus veces debe contar con un tablero de
Estrategia Tablero de
evaluacin de la LI.ES.13 indicadores sectorial y por institucin, que permita tener
de TI Indicadores
Estrategia de TI una visin integral de los avances y resultados en el
desarrollo de la Estrategia Tl.
El gerente de un proyecto por parte de la direccin de
Tecnologas y Sistemas de la Informacin o quien haga
Indicadores de
Gobierno de Gestin integral de sus veces debe monitorear y hacer seguimiento a la
LI.GO.11 gestin de los
TI proyectos de TI ejecucin del proyecto, por medio de un conjunto de
proyectos de TI
indicadores de alcance, tiempo, costo y calidad que
permitan medir la eficiencia y efectividad del mismo.
La direccin de Tecnologas y Sistemas de la Informacin
Evaluacin del o quien haga sus veces debe realizar el monitoreo y
Gobierno de Gestin de la
LI.GO.12 desempeo de la evaluacin de desempeo de la gestin de TI a partir de
TI operacin de TI
gestin de TI las mediciones de los indicadores del macro proceso de
gestin de TI.
o quien haga sus veces debe contar con un plan de
Planeacin y Plan de calidad
calidad de los componentes de informacin que incluya
gobierno de los de los
Informacin LI.INF.02 etapas de aseguramiento, control e inspeccin, medicin
componentes de componentes de
de indicadores de calidad, actividades preventivas,
informacin Informacin
correctivas y de mejoramiento continuo de la calidad de
los componentes.
Planeacin y
Gobierno de la o quien haga sus veces debe definir, implementar y
gobierno de los
Informacin LI.INF.03 arquitectura de la gobernar la Arquitectura de Informacin, estableciendo
componentes de
informacin mtricas e indicadores de seguimiento, gestin y
informacin
evolucin de dicha arquitectura.
Evaluacin del o quien haga sus veces debe contar con indicadores de
Uso y Gestin del
LI.UA.07 nivel de adopcin Uso y Apropiacin para evaluar el nivel de adopcin de la
apropiacin cambio
de TI tecnologa y la satisfaccin en su uso, lo cual permitir
desarrollar acciones de mejora y transformacin.
Medicin de o quien haga sus veces debe disear acciones de mejora
Uso y Acciones de
resultados en uso LI.UA.10 y transformacin a partir del monitoreo de la
apropiacin mejora
y apropiacin implementacin de su estrategia de Uso y Apropiacin y
de la aplicacin de mecanismos de retroalimentacin.
Pagina 333
De conformidad con los resultados del diagnstico de cumplimiento del Marco de Referencia de AE
ejecutado por la Oficina de Sistemas, como parte del proceso de adopcin del marco, se tiene que
la Oficina en la actualidad no implementa cinco de los siete (7) lineamientos listados en la Tabla 111
y, por lo tanto, se hace necesaria la ejecucin de las actividades requeridas para el anlisis, diseo,
formalizacin, implementacin, evaluacin y mantenimiento de los diferentes indicadores
requeridos por el Marco de Referencia, teniendo en cuenta por supuesto que el desarrollo de
dichos indicadores es consecuencia de la implementacin de los procesos de seguimiento y
evaluacin correspondientes.
De los tipos de indicadores listados en la Tabla 111, la Matriz de KPIs de Procesos implementa los
indicadores de gestin de la operacin de TI y gestin de cambios.
3. La Oficina de Sistemas gestiona dos instrumentos de indicadores diferentes, el Cuadro de

Mando Integral de Indicadores del SENA, en donde se encuentran los indicadores del
Proceso de Gestin de TI y la Matriz de KPIs de Procesos, se sugiere llevar a cabo la
integracin de estos dos instrumentos y gestionar un nico mecanismo de seguimiento y
evaluacin del proceso de Gestin de TI.
4. Teniendo en cuenta el contexto general de definicin del Plan Estratgico de TI del SENA, el
cual tiene como objetivo definir la visin y la estrategia de la organizacin de TI y sus
productos y servicios tecnolgicos, se sugiere hacer un rediseo del mecanismo de
seguimiento y evaluacin empleando el modelo de Cuadro de Mando Integral CMI (o
balance Scorecard) diseado por Robert Kaplan y David Norton, el cual permitira medir las
actividades de la organizacin de TI en trminos de su visin y su estrategia. El CMI es una
herramienta de administracin de empresas que permite a la organizacin de TI y a sus
funcionarios hacer un seguimiento y evaluacin permanente del logro de los resultados
definidos en el plan estratgico. A travs del CMI es posible medir el desempeo actual de la
organizacin de TI (misin), as como apuntar hacia el desempeo futuro (visin).
El CMI sugiere que se vea a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe
responder a una pregunta determinada:
a. Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar mejorando

y creando valor?
b. Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir?
Pagina 334
c. Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes?, entendiendo en este caso a
los clientes como a los usuarios internos y externos de los productos y servicios de
la Oficina de Sistemas.
d. Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?, asumiendo
a los accionistas como a los miembros directivos del SENA.
El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la organizacin, que consiste en:
a. Formular una estrategia consistente y transparente.
b. Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.
c. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
d. Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.
e. Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.
f. Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas

oportunas.
La Ilustracin 48 presenta el modelo general del Cuadro de Mando Integral CMI (o balance
Scorecard), ilustrando la forma como se relacionan las cuatro perspectivas de evaluacin de la
organizacin sugeridas.
Pagina 335
Ilustracin 48 Modelo conceptual del Cuadro de Mando Integral (o balance Scorecard)
En este mismo sentido, se sugiere que el Cuadro de Mando Integral de la Oficina de Sistemas se
encuentre alineado con el CMI institucional del SENA, de forma tal, que se logre una alineacin
entre la visin y la estrategia global de la entidad y la visin y la estrategia especfica de la
organizacin de TI.
5. A nivel de la caracterizacin del proceso de Gestin de Tecnologas de la Informacin

actualmente documentado en COMPROMISO, si bien el resultado del anlisis de indicadores
es una entrada para la implementacin de acciones correctivas, preventivas y de mejora de la
organizacin de TI, en la prctica no funciona as, y las acciones correctivas, preventivas y de
mejora se ejecutan como resultado de auditoras y no conformidades.
Lo anterior, coincide con los resultados del diagnstico de cumplimiento del Marco de Referencia
de AE ejecutado por la Oficina de Sistemas, en el cual se estableci que no se da cumplimiento al
Pagina 336
lineamiento LI.GO.12 segn el cual La direccin de Tecnologas y Sistemas de la Informacin o

quien haga sus veces debe realizar el monitoreo y evaluacin de desempeo de la gestin de TI a
partir de las mediciones de los indicadores del macro proceso de gestin de TI.
5.2.6.4 Gestin del cumplimiento normativo

El anlisis de la situacin actual de la Oficina de Sistemas del SENA a nivel de cumplimiento, tiene
como objetivo hacer un diagnstico del nivel de evolucin de la organizacin de TI de la entidad,
frente a la observancia e implementacin de la reglamentacin vigente en materia de Tecnologas
de la Informacin y las Comunicaciones (TIC). Si bien, en los ltimos aos, especialmente a partir de
la sancin de la Ley 527 de 199934, se ha emitido en el pas una amplia variedad de normatividad
relacionada con la adopcin de medios electrnicos en materias tales como la simplificacin y
racionalizacin de trmites, el procedimiento administrativo, la contratacin pblica y a la gestin
documental, entre otras, es quiz a partir del nacimiento de la estrategia de Gobierno En Lnea que
las TIC y la organizacin de TI a nivel de las entidades oficiales asumen un rol protagnico y
estratgico en la simplificacin y racionalizacin de trmites y servicios al ciudadano, el
mejoramiento y optimizacin de los canales de interaccin con el ciudadano y, en general, en la
construccin de un Estado ms eficiente, participativo y abierto.
Tal como se mencionaba anteriormente, aun cuando a la fecha existe una amplia variedad de
normatividad vinculante para las entidades oficiales, respecto de la adopcin y uso de las
tecnologas de la informacin y las comunicaciones en el desarrollo del quehacer institucional y
misional de las entidades del Estado, el cumplimiento de las polticas y lineamientos derivados de
dichas normas no es una obligacin que se encuentre en cabeza de las organizaciones de TI
exclusivamente, por el contrario, el espritu del legislador ha sido el de responsabilizar de su
observancia y cumplimiento a toda la institucin de forma integral, en cabeza de sus representantes
legales, buscando as transformar el rol de soporte que tienen las TIC en la operacin del Estado
por el rol estratgico que les corresponde.
34
La Ley 527 de 1999 es conocida como la Ley de Comercio Electrnico, siendo esta una denominacin
ciertamente restrictiva de su objeto, puesto que su alcance no se restringe nicamente a la materia
mercantil, sino que se extiende de forma transversal a todo el ordenamiento jurdico colombiano,
otorgando validez jurdica y eficacia probatoria a los medios electrnicos.
Pagina 337
As pues, cuando se trata de identificar aquellas normas que son de obligatorio cumplimiento para
las entidades pblicas, cuya responsabilidad de observancia y cumplimiento recae de forma
exclusiva sobre la organizacin de TI, el espectro de normas se reduce considerablemente, dejando
en este conjunto nicamente a la normatividad procedente de la estrategia de Gobierno En Lnea
(GEL), emanada del Ministerio de Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (MinTIC).
Segn (MINISTERIO DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LAS COMUNICACIONES, 2015)

Gobierno en lnea es el nombre que recibe la estrategia de gobierno electrnico (e-government)
en Colombia, que busca construir un Estado ms eficiente, ms transparente y ms participativo
gracias a las TIC. Esto significa que el Gobierno:
1. Prestar los mejores servicios en lnea al ciudadano
2. Lograr la excelencia en la gestin
3. Empoderar y generar confianza en los ciudadanos
4. Impulsar y facilitar las acciones requeridas para avanzar en los Objetivos de Desarrollo
Sostenible -ODS, facilitando el goce efectivo de derechos a travs del uso de TIC.
(MINISTERIO DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LAS COMUNICACIONES, 2015) define

cuatro ejes temticos para el desarrollo de la estrategia de Gobierno En Lnea:
1. TIC para el Gobierno Abierto: Busca construir un Estado ms transparente y colaborativo,

donde los ciudadanos participan activamente en la toma de decisiones gracias a las TIC.
2. TIC para servicios: Busca crear los mejores trmites y servicios en lnea para responder a las
necesidades ms apremiantes de los ciudadanos.
3. TIC para la gestin: Busca darle un uso estratgico a la tecnologa para hacer ms eficaz la
gestin administrativa.
4. Seguridad y privacidad de la informacin: Busca guardar los datos de los ciudadanos como
un tesoro, garantizando la seguridad de la informacin.
De igual manera, con el fin de instrumentalizar el desarrollo de la estrategia, se define una serie de
instrumentos para su implementacin, entre los que se encuentran el Manual de Gobierno En Lnea
y el Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial para la gestin de TI.
Pagina 338
El Manual de Gobierno en Lnea establece una serie de logros, criterios y sub-criterios para la
implementacin de la estrategia, dentro de los cuatro grandes ejes temticos anteriormente
descritos. Vale la pena mencionar que el cumplimiento de dichos logros no es una responsabilidad
que recaiga exclusivamente en cabeza de las organizaciones de TI de las entidades oficiales, sino
que se trata de una responsabilidad a nivel institucional, excepto el eje temtico de TIC para la
gestin, eje en el que se desarrollan la gestin y gobernabilidad de las TIC al interior de las
entidades pblicas y, por lo tanto, es responsabilidad de sus organizaciones de TI.
En este mismo sentido, el Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial para la gestin de TI, es
tambin un elemento normativo de obligatorio cumplimiento cuya responsabilidad de observancia
e implementacin recae directamente en cabeza de las organizaciones de TI de las entidades
oficiales, y cuyo foco es la gestin y gobernabilidad de las TIC.
El Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial para gestin de TI del Estado colombiano,

brinda las reglas generales para guiar a las instituciones de modo que planeen y organicen sus
tecnologas de la informacin desde una perspectiva integral con un enfoque de arquitectura
empresarial, alineado a las definiciones de gestin pblica asociadas a la capa de arquitectura
misional con las mejores prcticas y tendencias aplicables a la gestin de TI. (Direccin de
Estndares y Arquitectura, 2014, pg. 8).
As pues, a la luz de un diagnstico de cumplimiento normativo por parte de la organizacin de TI

del SENA, en su calidad de entidad oficial, y teniendo en cuenta el anlisis anteriormente realizado,
el diagnstico deber centrarse entonces en el nivel de evolucin de la Oficina de Sistemas de la
entidad en la adopcin e implementacin de los lineamientos de TIC para la gestin del Manual de
Gobierno En Lnea, as como en los lineamientos del Marco de Referencia de Arquitectura
Empresarial para la gestin de TI, estas dos, normas emanadas del Ministerio de Tecnologas de la
Informacin y las Comunicaciones (MinTIC).
Ahora, para efectos de la realizacin del presente anlisis, el foco se centrar en el nivel de
cumplimiento de los lineamientos del Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial para la
gestin de TI, teniendo en cuenta que existe una relacin directa entre dichos lineamientos y los
logros, criterios y sub-criterios de implementacin del eje temtico de TIC para la gestin. Para cada
uno de los sub-criterios definidos en el Manual de Gobierno En Lnea se referencian los
lineamientos del Marco de Referencia que apoyan su ejecucin y facilitan su implementacin y
cumplimiento. No obstante, no se debe entender que el cumplimiento del ciento por ciento de los
lineamientos del Marco de Referencia tiene como consecuencia el cumplimiento de los logros de la
Estrategia de Gobierno En Lnea, puesto que se trata de instrumentos complementarios.
Pagina 339
Entrando en materia al diagnstico de cumplimiento por parte de la Oficina de Sistemas del SENA,
respecto de los lineamientos del Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial para la gestin
de TI, el anlisis se abordar en dos perspectivas:
1. El nivel de avance de la organizacin de TI en la adopcin del marco de conformidad con lo

definido en la Gua de Adopcin emitida por el MinTIC.
2. El estado actual de cumplimiento (o implementacin) de los lineamientos del Marco de

conformidad con los resultados del diagnstico efectuado por la Oficina de Sistemas.
En lo referente al proceso de adopcin del Marco por parte de la Oficina de Sistemas del SENA, se
evidencia que la organizacin de TI ha llevado a cabo dicho proceso de adopcin de conformidad
con lo definido por el MinTIC a travs de la Gua de Adopcin del Marco, siguiendo los pasos all
definidos, ejecutando las actividades sugeridas y generando los artefactos requeridos. La Ilustracin
49 presenta los pasos del proceso de adopcin del Marco de Referencia definidos por el MinTIC.
Ilustracin 49 Pasos para la adopcin del Marco de Referencia de AE
La Ilustracin 50 presenta del detalle de las actividades ejecutadas por la Oficina de Sistemas del
SENA en el desarrollo de cada uno de los pasos del proceso de adopcin del Marco de Referencia.
A la fecha de elaboracin del presente documento, la Oficina de Sistemas ya cuenta con una
primera versin del Plan de Accin para la implementacin del Marco, as como un listado de
proyectos de TI y acciones concretas identificados para poder cerrar la brecha existente entre el
estado actual de cumplimiento y el estado futuro deseado para el ao 2019.
Por otro lado, en lo concerniente al nivel de evolucin de la Oficina de Sistemas en el cumplimiento

de los lineamientos que integran el Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial para la gestin
de TI, se llev a cabo la aplicacin de un instrumento de diagnstico orientado a validar el
cumplimiento individual de cada uno de los 93 lineamientos del marco, obteniendo los resultados
que se registran en el Tablero de Control presentado en la Tabla 112.
Pagina 340
Ilustracin 50 Pasos para la adopcin del Marco de Referencia de AE
Tabla 112 Tablero de control del cumplimiento del Marco de Referencia de AE
Tablero control de cumplimiento de los lineamientos del Marco de Referencia de AE
Cant. Cant. Porcentaje de Porcentaje de

Dominio mbito Lineamientos Lineamientos cumplimiento por cumplimiento por
por mbito cumplidos mbito dominio
Entendimiento
5 0 0%
estratgico
Direccionamiento
2 0 0%
estratgico
ESTRATEGIA DE TI 8%
Implementacin de la
4 1 25%
estrategia de TI
Seguimiento y evaluacin
2 0 0%
de la estrategia
Cumplimiento y
3 0 0%
alineacin
Esquema de gobierno de
5 1 20%
TI
GOBIERNO DE TI 7%
Gestin integral de
3 0 0%
proyectos de TI
Gestin de la operacin
4 0 0%
de TI
Pagina 341
Tablero control de cumplimiento de los lineamientos del Marco de Referencia de AE
Cant. Cant. Porcentaje de Porcentaje de

Dominio mbito Lineamientos Lineamientos cumplimiento por cumplimiento por
por mbito cumplidos mbito dominio
Planeacin y gobierno de
los componentes de 5 0 0%
informacin
Diseo de los
componentes de 4 0 0%
informacin
INFORMACIN Anlisis y 0%
aprovechamiento de los
3 0 0%
componentes de
informacin
Calidad y seguridad de
los componentes de 3 0 0%
informacin
Planeacin y gestin de
los sistemas de 6 1 17%
informacin
Diseo de los sistemas de
5 0 0%
informacin
SISTEMAS DE Ciclo de vida de los
7 3 43% 25%
INFORMACIN sistemas de informacin
Soporte de los sistemas
2 2 100%
de informacin
Gestin de la calidad y
seguridad de los sistemas 4 0 0%
de informacin
Arquitectura de los
5 2 40%
servicios tecnolgicos
Operacin de los
3 2 67%
servicios tecnolgicos
SERVICIOS
Soporte de los servicios 44%
TECNOLGICOS 3 2 67%
tecnolgicos
Gestin de la calidad y
seguridad de los servicios 5 1 20%
tecnolgicos
Estrategia para el uso y
5 0 0%
apropiacin de TI
USO Y
Gestin del cambio 3 0 0% 0%
APROPIACIN
Medicin de resultados
2 0 0%
en uso y apropiacin
93
Pagina 342
A continuacin, se realiza una explicacin de la estructura y la informacin contenida en el tablero

de control presentado en la Tabla 112:
En la columna Dominio se listan cada uno de los seis dominios que integran el Marco de
Referencia de Arquitectura Empresarial.
La columna mbito presenta el listado de los mbitos que componen cada uno de los seis
dominios que integran el Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial.
La columna Cant. Lineamientos por mbito totaliza el nmero de lineamientos del Marco de
Referencia de AE que componen cada uno de los mbitos.
La columna Cant. Lineamientos Cumplidos presenta el nmero de lineamientos por mbito, que
posterior a la evaluacin de cumplimiento efectuada a travs de la aplicacin del cuestionario de
cumplimiento, son implementados completamente por la Oficina de Sistemas del SENA, de
conformidad con el alcance descrito por el MinTIC.
La columna Porcentaje de cumplimiento por mbito presenta el clculo del porcentaje de

cumplimiento por parte del SENA de los lineamientos de cada uno de los mbitos que componente
los seis dominios que integran el Marco de Referencia. Este porcentaje de cumplimiento se obtiene
como producto del cociente entre el nmero de lineamientos cumplidos por mbito sobre la
totalidad de lineamientos que lo componen.
Finalmente, la columna de Porcentaje de cumplimiento por dominio consolida los resultados de

nivel de cumplimiento por mbito al nivel de cumplimiento por dominio completo, permitiendo al
SENA tener una vista general del avance en el cumplimiento del marco a travs de cada uno de los
dominios que lo integran.
Adicionalmente, el cuadro de control hace uso de una colorimetra (o una escala de colores), en
este caso de tres colores, para representa de forma visual el estado actual del nivel de cumplimiento
por mbito y dominio del Marco de Referencia. La Ilustracin 51 presenta la escala de colores
empleada para el tablero de control.
Ilustracin 51 Colorimetra del tablero de control de cumplimiento del Marco de Referencia
COLORIMETRIA DEL TABLERO DE CONTROL
0% a 33% 34% a 66% 67% a 100%
Pagina 343
Segn la escala de color definida, los mbitos o dominios con un nivel de cumplimiento igual o
inferior al 33% tendrn color rojo, color amarillo para aquellos mbitos o dominios con un nivel de
cumplimiento entre 34% y 66% y, finalmente, verde para aquellos mbitos o dominios con un nivel
de cumplimiento que oscile entre el 67% y 100% (cumplimiento de la totalidad de lineamientos que
lo componen).
Ahora bien, a partir de los resultados de la aplicacin del cuestionario de nivel de cumplimiento del
Marco de Referencia de AE, es posible hacer una identificacin del nmero total de lineamientos
cumplido, parcialmente cumplidos y aquellos que actualmente no estn siendo implementados de
conformidad con el alcance definido por el MinTIC. La Tabla 113 presenta las cifras resultantes de
dicha identificacin.
Tabla 113 Resultados de cumplimiento del Marco de Referencia a nivel de lineamientos
Respuesta de Cant.
%
cumplimiento Lineamientos
SI 15 16%
NO 51 55%
PARCIALMENTE 27 29%
La Ilustracin 52 ilustra el porcentaje de cumplimiento de los lineamientos del Marco de Referencia

de AE a nivel de lineamientos, de conformidad con las cifras presentadas en la Tabla 112.
Segn los datos presentados en la Ilustracin 52, el nmero de lineamientos no cumplido es de 51

sobre 93 que componente el Marco de Referencia, este nmero corresponde al 55% del total de los
lineamientos, dejando un 45% restante entre los lineamientos totalmente implementados por la
Oficina de Sistemas del SENA y aquellos parcialmente implementados.
Pagina 344
Ilustracin 52 Resultados de cumplimiento del Marco de Referencia a nivel de lineamientos
Si bien el porcentaje de avance en la implementacin del Marco, tomado como la suma del
porcentaje de lineamientos con cumplimiento total y parcial, es inferior al porcentaje de
lineamentos no cumplidos, la diferencia entre un porcentaje y otro no es ampliamente significativa
(solo 10 puntos porcentuales) y, el porcentaje avance se acerca al 50%, permitiendo evidenciar que
la Oficina de Sistemas del SENA cuenta con un avance significativo en la adopcin del Marco.
La Tabla 114 presenta un consolidado de los resultados de porcentaje de cumplimiento por parte
del SENA del Marco de Referencia de AE a nivel de los dominios que integran el Marco. Estos
resultados son ilustrados en la Ilustracin 53.
Tabla 114 Resultados de cumplimiento del Marco de Referencia a nivel de dominios
% de
Dominio del marco
cumplimiento
ESTRATEGIA DE TI 8%
GOBIERNO DE TI 7%
INFORMACIN 0%
SISTEMAS DE
25%
INFORMACIN
Pagina 345
SERVICIOS
44%
TECNOLGICOS
USO Y APROPIACIN 0%
Ilustracin 53 Resultados de cumplimiento del Marco de Referencia a nivel de dominios
La Ilustracin 53 entrega una vista del avance en la implementacin del Marco de Referencia a nivel
de dominios, permitiendo evidenciar los dominios en los cuales se cuenta con avances ms
significativos, siendo estos Servicios Tecnolgicos y Sistemas de Informacin; aquellos con niveles de
avance muy bajos, como es el caso de los dominios de Gobierno de TI y Estrategia de TI; as como
los dominios en los cuales hay un nivel de avance nulo, Informacin y Uso y Apropiacin.
Es importante aclarar que el hecho de obtener un porcentaje de avance bajo o nulo en alguno de
los dominios evaluados no necesariamente implica que el SENA, en cabeza de la Oficina de
Sistemas, no ejecute gestin alguna sobre dichos dominios, puede significar que:
1. Las acciones ejecutadas no se encuentran dentro de los lineamientos definidos por el Marco
de Referencia para el dominio evaluado.
2. Las acciones ejecutadas no son suficientes para cumplir de forma parcial o total los
lineamientos evaluados.
Pagina 346
3. Que la Oficina de Sistemas no tena conciencia de la necesidad de implementar las acciones

para el cumplimiento de los lineamientos evaluados por el Marco de Referencia.
En conclusin, los resultados finales de la ejecucin del anlisis del proceso de adopcin del Marco
de Referencia de Arquitectura Empresarial para la gestin de TI permiten identificar la situacin
actual o grado de evolucin del SENA, en cabeza de la Oficina de Sistemas de la entidad, respecto
del cumplimiento de los lineamientos del marco, as como, la brecha existente entre dicha situacin
actual y la situacin futura deseada, correspondiente a la implementacin de la totalidad de los
lineamientos definidos.
Vale la pena mencionar, que adicionalmente al trabajo realizado por el SENA hasta este punto, es
necesario llevar a cabo la recopilacin y registro en el instrumento de diagnstico de cumplimiento
del Marco de la evidencia que sustenta el cumplimiento de los lineamientos que afirma la entidad
cumplir en su totalidad, facilitando en el futuro la constatacin de dicho cumplimiento a travs de
artefactos tangibles y verificables.
El detalle completo del proceso de adopcin del Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial
para la gestin de TI se encuentra desarrollado en el documento de Plan de Accin para la
implementacin del marco desarrollado por la Oficina de Sistemas.
5.2.6.5 Gestin de riesgos de TI

Todas las organizaciones, sean stas pblicas o privadas, grandes o pequeas, con o sin nimo de
lucro; enfrentan un sinnmero de factores, tanto internos como externos, que impiden o facilitan la
consecucin de sus objetivos estratgicos. El manejo de esta incertidumbre es lo que se conoce
como la Gestin Empresarial de Riesgos e involucra todas las actividades propias del quehacer
diario de las organizaciones, las cuales previamente han sido identificadas y caracterizadas en la red
de procesos de la organizacin. Para su funcionamiento, estos procesos requieren una serie de
recursos, como los son las personas, la tecnologa, los recursos financieros, un entorno legal
apropiado y condiciones ptimas de seguridad industrial y salud ocupacional, entre otras, con los
cuales se cuenta para la operacin de la compaa. El no cumplimiento de este supuesto, y las
acciones para mitigar el impacto sobre la operacin, es lo que maneja un sistema de Sistema de
Gestin Empresarial de Riesgos en las organizaciones.
En el caso particular del sector pblico, el estado colombiano ha determinado a travs de la ley
1537 de 2001 una serie de roles y responsabilidades para la Oficina de Control Interno o quien haga
Pagina 347
sus veces, dentro de las cuales se incluye la valoracin de riesgos de la entidad, entendida como el
esfuerzo por garantizar de manera razonable el cumplimiento de los objetivos institucionales, a
travs de la identificacin, anlisis, valoracin y manejo de los riesgos asociados a todos los
procesos de la entidad. Adicionalmente a esta ley, la 872 de 2003 especifica los requisitos para la
implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad aplicable a las entidades del orden nacional y
territorial. Dicha ley tiene como requisito establecer controles sobre los riesgos identificados y
valorados, que puedan afectar la satisfaccin del cliente. En este orden de ideas, existe una
regulacin vigente que define y enmarca la identificacin, valoracin y tratamiento de riesgos en
diferentes campos de accin de las entidades del sector pblico.
Las leyes y decretos anteriormente mencionados se traducen, en trminos prcticos, en sistemas de

gestin que regulan y formalizan la gestin de riesgos dentro de las entidades. Estos sistemas son
los siguientes:
1. MECI:
El Modelo Estndar de Control Interno para las entidades del Estado, se encuentra definido basado
en el artculo 1ro de la ley 87 de 1993, el cual est compuesto por una serie de subsistemas,
componentes y elementos de control. Especficamente en el subsistema de Control Estratgico se
encuentra el componente de Administracin del Riesgo, el cual contiene la identificacin, anlisis y
valoracin de riesgos y las polticas de tratamiento de riesgos. Las entidades pblicas deben
entender que el Sistema de Control Interno es una herramienta que comparte algunos elementos
con otros sistemas. Uno de esos elementos es la gestin de riesgos, y precisamente lo comparte
con el Sistema de Gestin de Calidad para entidades pblicas (NTCGP1000).
2. NTCGP 1000:
De acuerdo con lo establecido por la ley 872 de 2003, todas las entidades del estado, sean estas del
orden nacional o del orden territorial, deben mejorar su desempeo y su capacidad de ofrecer
productos y/o servicios de calidad que respondan a las necesidades y expectativas de los
ciudadanos. En este orden de ideas, esta ley propone la implementacin de un Sistema de Gestin
de Calidad basado en procesos, en donde se identifiquen, analicen y valoren los riesgos que
puedan impedir la prestacin de un servicio de calidad.
3. DAFP:
El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica tiene como objetivo institucional establecer y

aplicar directrices para desarrollar entidades acordes con las necesidades de los ciudadanos y las
Pagina 348
exigencias del buen servicio. Dicho lo anterior, el DAFP desarroll la Gua para la Administracin del
Riesgo, la cual en sus propias palabras ayuda al conocimiento y mejoramiento de la entidad, contribuye a
elevar la productividad y a garantizar la eficiencia y la eficacia en los procesos organizacionales, permitiendo
definir estrategias de mejoramiento continuo, brindndole un manejo sistmico a la entidad.
Es claro que las entidades pblicas tienen que incorporar la gestin de riesgos en su da a da y que
deben relacionar sta con diferentes campos de accin dentro de la misma entidad. Por esto,
sirviendo la gestin de riesgos como insumo de tantos procesos, es primordial utilizar un enfoque
metodolgico que beneficie a todas las reas y cuyo resultado pueda ser interpretado por cualquier
servidor pblico.
Las leyes anteriormente mencionadas, en su mayora, basan su fundamento metodolgico en la

norma internacional ISO31000, de la cual se extraen los siguientes componentes: Contexto,
Evaluacin de Riesgos, Tratamiento de Riesgos, Monitoreo y Revisin; y Comunicacin y Consulta.
De acuerdo con la norma, primero se implementa un marco de referencia para el establecimiento

del Sistema de Gestin de Riesgos y luego se aplica el mismo, tal como se evidencia en la Ilustracin
54.
Pagina 349
Ilustracin 54 Marco de Referencia para la Implementacin de ISO31000
5.2.6.5.1 Gestin de riesgos en el SENA
El SENA, como toda entidad pblica del orden nacional, tiene que acatar e incorporar lo definido en
los modelos anteriormente mencionados. En los siguientes prrafos haremos una evaluacin del
grado de adherencia del SENA a los principios definidos en la norma ISO31000, la cual representa el
sustento metodolgico de modelos descritos.
Encontramos que el SENA con respecto a la etapa de Diseo del marco de referencia, ha adoptado
lo mencionado en la ISO31000 en lo que se refiere a los procesos que deben ser tenidos en cuenta
para la gestin de riesgos. En la Ilustracin 55 encontramos el modelo planteado por el SENA, el
cual cumple con todo lo definido por la norma y, en consecuencia, con lo definido por MECI, DAFP
y NTCGP1000.
Pagina 350
Ilustracin 55 Modelo de Gestin de Riesgos del SENA
Con respecto a la etapa de Implementacin del marco de referencia de la gestin de riesgos

encontramos que sta se ha realizado utilizando la herramienta COMPROMISO (ver Ilustracin 56)
la cual permite que todos los funcionarios tengan acceso a la informacin y que puedan crear,
modificar o eliminar riesgos dependiendo de su rol y responsabilidad.
Con respecto al Monitoreo y Revisin del marco de referencia encontramos que se ha designado
una persona internamente en la Oficina de Sistemas, en este caso la ingeniera Rebeca Becerra
quien es la encargada de garantizar que el sistema funcione correctamente, incluyendo la
plataforma sobre la cual est montado (COMPROMISO).
Finalmente, con respecto al Mejoramiento Continuo del Sistema de Gestin de Riesgos, no es

evidente cmo se realiza ste, es decir, cmo se evala que tan efectivos se estn llevando a cabo
todos los procesos del marco de referencia y si stos son susceptibles de mejora o no.
Pagina 351
Ilustracin 56 Herramienta COMPROMISO del SENA
En trminos generales, la evaluacin con respecto al cumplimiento del marco de referencia es la

siguiente:
Tabla 115 Evaluacin del Modelo de Referencia de Riesgos
Criterio del Marco de Referencia

de Riesgos segn la norma Evaluacin del SENA
ISO31000
Mandato y compromiso Cumplido totalmente
Diseo del marco de referencia de

Cumplido totalmente
la Gestin de Riesgos
Implementacin de la Gestin de
Cumplido totalmente
Riesgos
Monitoreo y Revisin del Marco

Cumplido totalmente
de Referencia
Mejoramiento Continuo del Marco

Cumplido parcialmente
de Referencia
Pagina 352
5.2.6.5.2 Sistema de gestin de riesgos
Como mencionamos anteriormente, el SENA ha adoptado la metodologa descrita en la norma

ISO31000, la cual define los pasos que deben ser tomados para la evaluacin y tratamiento de
riesgos. En cada uno de los casos, el SENA se desempea de la siguiente forma:
5.2.6.5.2.1. Contexto
No es claro si el SENA hace una identificacin previa del contexto en el cual se van a analizar los
riesgos. Determinar el grado de impacto que pudieran tener los riesgos sobre la entidad es vital, ya
que no es lo mismo el impacto de un riesgo tecnolgico que el impacto de un riesgo legal,
sabiendo que el SENA basa la totalidad de la operacin en sistemas de informacin y herramientas
de comunicacin.
5.2.6.5.2.2. Evaluacin de riesgos
El SENA ha escogido una tabla de calificacin de riesgos de 5 x 5 (ver Ilustracin 57), de acuerdo
con las recomendaciones de Gua para la Administracin de Riesgos del DAFP. Esta tabla de
calificacin de riesgos permite evaluar el impacto del riesgo contra la probabilidad de ocurrencia de
un evento que pueda llegar a materializar el riesgo.
Ilustracin 57 Tabla de Evaluacin de Riesgos
Dependiendo de la ubicacin del riesgo dentro de la tabla se definen las estrategias de tratamiento
de los mismos, ya que no es lo mismo tratar un riesgo evaluado como bajo que un riesgo evaluado
como extremo. Por lo general, se presta gran cantidad de atencin a los riesgos altos y extremos, y
se les destina la mayor cantidad de recursos a su mitigacin. Los riesgos que despus de haber
Pagina 353
definido su estrategia de mitigacin an se encuentren en niveles altos deben ser discutidos en los
comits operativos de la entidad con el fin de aceptar el riesgo o plantear otras estrategias de
transferencia del mismo.
5.2.6.5.2.3. Tratamiento de riesgos
Una vez evaluado el riesgo es fundamental definir una estrategia efectiva de tratamiento del riesgo
que permita llevar ste de un nivel extremo o alto a un nivel moderado o bajo. Las decisiones que
se tomen en torno a las estrategias de tratamiento de riesgos deben ser de comn acuerdo con las
reas financieras, legales, de sistemas, de recursos humanos y operativas en general, ya que las
estrategias de mitigacin de los riesgos son costosas y las entidades no pueden destinar muchos
recursos para stas.
En la Ilustracin 58 podemos ver cmo es SENA realiza el tratamiento de los riesgos y cmo lo
comunica y socializa a travs de la herramienta COMPROMISO.
Ilustracin 58 Tratamiento de Riesgos
Tratamiento del Riesgo
Estrategia Acciones Responsables Implementacin Estado Indicadores

Reducir el
Seguimient Eficacia: N.A
riesgo,
o backups Fabiola
evitar, 31/12/2015 Abierta
de la Cadena Daz
compartir o Eficiencia: 0 %
informacin
transferir
5.2.6.5.2.4. Monitoreo y revisin
Parte fundamental de la gestin de riesgos es el monitoreo constante de los mismos. No solo de los
riesgos previamente identificados, sino tambin de las estrategias planteadas para la mitigacin de
los mismos. Aunque es evidente que la herramienta COMPROMISO permite que los responsables
de los riesgos los actualicen, no se est haciendo actualmente.
Se debe acompaar todo el proceso de riesgos con una estrategia de gestin del cambio que
genere nuevos hbitos relacionados con la identificacin, evaluacin y tratamiento de riesgos y que
Pagina 354
ayude a crear una nueva cultura organizacional que impacte positivamente la gestin de los riesgos
y, por ende, la operacin de la entidad.
5.2.6.5.2.5. Comunicacin y consulta
La comunicacin y consulta debe realizarse durante todas las etapas del proceso de gestin de
riesgos. Los planes de comunicacin que se realicen deben contemplar todo lo relacionado con los
riesgos como tal, por ejemplo, sus causas, sus consecuencias, al anlisis realizado sobre ellos y las
medidas tomadas para la mitigacin de los mismos. Lo anterior con el fin de garantizar que todos
aquellos responsables de la gestin de los riesgos sepan con base en que informacin se toman las
decisiones.
En trminos generales, la evaluacin con respecto al cumplimiento de los procesos del Sistema de
Gestin de Riesgos de acuerdo con la norma ISO31000 es la siguiente:
Tabla 116 Evaluacin de los Procesos del Sistema de Gestin de Riesgos
Criterio de los procesos del

Sistema de Gestin de Riesgos Evaluacin del SENA
segn la norma ISO31000
Contexto No cumplido
Evaluacin de Riesgos Cumplido totalmente
Tratamiento de Riesgos Cumplido totalmente
Monitoreo y Revisin Cumplido parcialmente
Comunicacin y Consulta Cumplido totalmente
5.2.6.5.3 Otros marcos de referencia para la gestin de riesgos
Aunque la ISO31000 es la norma de referencia en la gestin de riesgos, existen otros modelos de

referencia que pueden ser usados y que pueden tener un enfoque ms til en la gestin de riesgos
Pagina 355
relacionados con las tecnologas de informacin. La Asociacin de para la Auditora y Control de los
Sistemas (ISACA) ha desarrollado un estndar para la gestin de riesgos de TI llamado Risk IT, el
cual contiene el presente esquema que se muestra en la Ilustracin 59.
Este marco de referencia propuesto por ISACA tiene una visin holstica del manejo de los riesgos
enmarcndolos en un contexto mucho ms amplio involucrando los procesos de TI y el valor que la
organizacin espera de dicha funcin en el negocio. Dicho en otras palabras, este enfoque de
gestin de riesgos genera un gobierno unificado que incluye todos los aspectos de TI que
interactan con otras reas de la organizacin.
Ilustracin 59 Modelo de Gestin de Riesgos RISK IT (ISACA)
As mismo, el enfoque de riesgos de Risk IT tiene un componente de Gobierno de Riesgos mucho

ms orientado a la integracin de ste ejercicio con el Gobierno de TI y finalmente con los objetivos
estratgico de la entidad (ver Ilustracin 60).
Pagina 356
Ilustracin 60 Modelo de Gestin de Riesgos RISK IT (ISACA)
5.2.6.5.4 Conclusiones
En trminos generales, el SENA ha definido de manera correcta su modelo de gestin de riesgos

con base los modelos propuestos por los referentes en el sector pblico. En la aplicacin del marco
de referencia ha definido y aplicado todos los componentes con el fin de establecer el sistema de
gestin de riesgos, sin embargo, no hay la suficiente evidencia que permita establecer que el
sistema mejora de manera continua da a da. Con respecto a la ejecucin como tal del Sistema no
hay evidencia suficiente de que se identifique el contexto en el cual se va a realizar el ejercicio de
riesgos, la evaluacin se hace de manera adecuada y el tratamiento tambin, sin embargo, el
cubrimiento que se hace de toda la red de procesos de la entidad es mnimo, es decir, de los 17
procesos de la entidad, solo se est haciendo en este momento en un proceso (Direccionamiento
Estratgico). El Sistema de Gestin de Riesgos es una herramienta fundamental que permiten
gestionar los riesgos de la entidad con el fin de garantizar el servicio, es por esta razn que debe
cubrir todas las reas de la organizacin, especialmente las reas misionales.
Pagina 357
5.2.6.6 Cultura organizacional

La cultura organizacional es el conjunto de los comportamientos socialmente reconocidos dentro de
la organizacin. En palabras simples, es el modo que se tiene de hacer las cosas. Es el conjunto de
los valores y normas (formales e informales) que respaldan tales comportamientos; y configuran el
ambiente o clima mental en el que se desarrolla la convivencia del grupo.
A continuacin, se presentan los principales elementos respecto de la cultura organizacional de la

Oficina de Sistemas identificados durante la fase de entendimiento y anlisis de la situacin actual.
Los elementos identificados fueron extrados del anlisis de cultura organizacional efectuado por el
COE para la Integracin de Informacin del SENA, como parte del trabajo de gestin y adopcin del
cambio ejecutado.
1. La responsabilidad social que tiene el SENA genera en sus colaboradores un alto sentido de
pertenencia, por lo que el SENA representa para el pas. (BULA, 2015, pg. 28)
2. La gente valora la imagen de transparencia y de servicio que tiene el SENA. (BULA, 2015, pg.
28)
3. La orientacin a resultados es percibida por varios como elemento central de la gestin.

(BULA, 2015, pg. 28)
4. El respeto por el conducto regular y la jerarqua es considerado un rasgo cultural clave.

(BULA, 2015, pg. 28)
5. La rotacin de personal dificulta la continuidad y fluidez de los proyectos o procesos que se

emprenden en la entidad. (BULA, 2015, pg. 28). El hecho de que el mayor porcentaje de los
funcionarios de la Oficina de Sistemas sea contratista genera dificultad para dar continuidad a
procesos y estrategias de la Organizacin de TI, al final del ao electivo los contratistas
finalizan su vinculacin con la entidad y se llevan consigo el conocimiento y experiencia
adquiridos en el ejercicio de su labor.
6. Los colaboradores ocupan gran parte de su tiempo resolviendo problemas del da a da, lo
que dificulta de forma importante la articulacin entre las reas. Dicho por ellos "cada uno va
en su propio afn". (BULA, 2015, pg. 28)
7. Se generan subculturas por rea de trabajo, lo que hace que cada vez exista menos unidad y
sentido de identidad como institucin. (BULA, 2015, pg. 28)
Pagina 358
8. Existe cierta tendencia generalizada al "No se puede", especialmente cuando se trata de

generar procesos y/o servicios inter-reas. (BULA, 2015, pg. 28)
9. Como ocurre en la gran mayora de las entidades del Estado, se presenta rivalidad entre los
colaboradores de planta y los contratistas. Los primeros consideran que los segundos no
tienen sentido de pertenencia y los segundos que la mayor parte del trabajo se recarga en
ellos. Eso genera a su vez dificultades de trabajo en equipo y manejo inadecuado de la
informacin. (BULA, 2015, pg. 28)
10. Parece no existir una cultura de reconocimiento de parte de los lderes hacia el cumplimiento
del trabajo y los logros. Cuando este se presenta es ms por potestad del lder. (BULA, 2015,
pg. 27)
11. Frente al incumplimiento, tampoco se observa un rasgo comn. Depende ms del lder el tipo
de consecuencia que se genere. Se plantea adems la diferencia entre los colaboradores de
planta y los de prestacin de servicios: a los primeros en ocasiones se les inicia el respectivo
proceso disciplinario, sin que ello siempre genere las consecuencias esperadas; y a los
segundos, dada la relacin contractual, el llamado de atencin es ms difcil de ejercer. Se
observa entonces cierto nivel de inercia y creencia tcita que puede llegar a interferir en la
productividad y cumplimiento. (BULA, 2015, pg. 27)
Adicional a los elementos de cultura organizacional anteriormente listados, a continuacin, se citan

algunos otros elementos identificados como producto de las entrevistas realizadas a los funcionarios
de la Oficina de Sistemas, durante el anlisis y entendimiento de la situacin actual:
1. Los funcionarios de la Oficina de Sistemas en su gran mayora tienen un alto nivel de

compromiso, auto-motivacin y orientacin al logro, lo cual facilita la consecucin de
objetivos y proyectos a pesar de las dificultades y limitaciones existentes en la organizacin.
2. Existe una percepcin comn entre los funcionarios de la Oficina de Sistemas sobre la
necesidad y la carencia del ejercicio de un rol estratgico de la organizacin de TI al interior
del SENA, el rol actualmente ejecutado por la Oficina de Sistemas es totalmente operativo (o
de apoyo) aun cuando el proceso de gestin de TI se encuentra definido como un proceso
estratgico.
3. No se cuenta con una cultura de trabajo en equipo desarrollada entre los grupos de trabajo
de las coordinaciones que integran la Oficina de Sistemas, lo cual dificulta la ejecucin de los
procesos que requieren de la participacin inter-coordinaciones.
Pagina 359
4. Existe desconocimiento a nivel de los funcionarios de la Oficina de Sistemas de las funciones,

procesos y actividades de los funcionarios de las dems coordinaciones diferentes a la cual
pertenecen.
5. En muchos casos, los contratistas ejecutan funciones diferentes de las que tienen
formalmente asignadas, las tareas ejecutadas responden a las necesidades inmediatas del
rea o a delegaciones de sus superiores.
6. Existen fallas en la comunicacin del trabajo ejecutado y los logros obtenidos por los
diferentes equipos de trabajo, lo cual facilita que se desconozca la existencia de recursos,
herramientas, procesos y procedimientos para la ejecucin de las funciones del rea.
Pagina 360
6 Planeacin estratgica de TI
El SENA tom la decisin de realizar la planeacin estratgica de TI, no solo por dar cumplimiento a
un requerimiento regulatorio, sino tambin, con el objetivo de apalancar la transformacin de la
entidad a travs de la tecnologa. El presente ejercicio pretende apoyar a la entidad en la consecucin
de sus objetivos estratgicos, de acuerdo con lo plasmado en el Plan Estratgico 2015-2018 e
implementar los proyectos e iniciativas necesarias con el fin de maximizar el apoyo de las tecnologas
de la informacin y comunicaciones a los procesos institucionales, alinearse con la estrategia de la
entidad y articular las TIC con los objetivos del Gobierno Nacional.
En este orden de ideas, el SENA del futuro deber ser una entidad que cuente con tecnologa de
punta, con soluciones TIC que soporten los procesos y proyectos que se desarrollen e implementen
en las diferentes reas misionales y de soporte para el cumplimiento eficiente de su misin, con un
liderazgo claro en fomento del trabajo decente y dentro del sector gobierno en la implementacin y
ejecucin de las polticas y apuestas pblicas para el desarrollo de las nuevas tecnologas.
Sin embargo, una buena estrategia debe ser planteada pensando en el futuro, pero ejecutada
pensando en los recursos, capacidades, requerimientos regulatorios y presupuesto del cual disponga
la entidad en el presente. Todos estos factores son claves para la correcta aplicacin de la estrategia.
Una estrategia debe ser entendida como el conjunto de decisiones que posiciona a una empresa, en
este caso el SENA, en el mercado, con el fin de obtener resultados superiores en un determinado
periodo de tiempo. As las cosas, el presente Plan Estratgico de Tecnologas de la Informacin y las
Comunicaciones (PETIC) define una serie de iniciativas que deben ser ejecutadas con el fin de los
lograr los 3 objetivos anteriormente descritos en el plan estratgico de la entidad. Las iniciativas que
componen el PETIC fueron escogidas despus de un riguroso anlisis en el cual se descartaron
aquellas que, por el bajo valor entregado, o por el excesivo costo, o incluso por la baja urgencia
manifestada por las reas no fueron priorizadas como iniciativas viables que le aportaran al SENA
para la consecucin de sus objetivos.
En el proceso de ejecucin de la estrategia, es comn encontrarse con una serie de barreras que
impiden la ejecucin efectiva de la misma, lo cual es una situacin normal que debe ser abordada de
la misma forma en que realiz el ejercicio de planeacin estratgica.
Pagina 361
Es comn encontrase con ala Es innegable que el aporte ala Posiblemente en el caso
barreras presupuestales, sin que brindan a este tipo de particular del SENA, las
embargo, para efectos del proyectos las mejores barreras polticas sean las
SENA, una planeacin prcticas, metodologas y ms fuertes y las que
anticipada permite reservar herramientas permite ser presenten mayor resistencia
el presupuesto necesario ms eficiente, ms asertivos y y oposicin a la ejecucin de
para la ejecucin de todos aprovechar las lecciones todos los proyectos de la
los proyectos incluidos en la aprendidas de otras hoja de ruta.
hoja de ruta. implementaciones.
Las barreras ejecutivas hacen En el caso de la capacidad, el SENA

referencia a la facilidad que tiene la puede hacer uso de recursos
entidad de dirigir proyectos de esta extendidos tales como el Centro de
envergadura sin generar mayores Excelencia, el cual permite que se
desviaciones o problemas ampli la capacidad de ejecucin
relacionados con la calidad. En el en caso de requerirse.
caso del SENA se cuenta con un
equipo ejecutivo competente,
dispuesto y responsable.
El ejercicio actual fue explcitamente construido con base en los lineamientos de la Estrategia de
Gobierno en Lnea, los cuales estructuran la gestin de TI desde siete campos de accin o iniciativas
Pagina 362
que garantizan una gestin ms organizada, lgica y con mayor cobertura, apta para responder a las
necesidades cada vez ms sofisticadas en el uso de TI y para satisfacer a clientes (ciudadanos) con
mayores capacidades de interaccin tecnolgica y cercana con Estado. Estos siete campos son:
1. Polticas y lineamientos
2. Inversin TI
3. Arquitectura TI
4. Modelo de gestin
5. CIO
6. Indicadores y seguimiento
7. Seguridad
Es precisamente el Modelo de Gestin el que permite garantizar el xito de las estrategias, apoyando
los procesos para alcanzar una mayor eficiencia y transparencia en la ejecucin, administracin y
gestin de recursos, adems de facilitar la recoleccin y consulta de informacin para tomar
decisiones en busca de los resultados requeridos. El modelo de gestin sobre el que se construy la
Estrategia TI para Colombia es IT4+ el cual es resultado de la experiencia, de las mejores prcticas y
lecciones aprendidas durante la implementacin de la estrategia de gestin TIC en los ltimos 10
aos.
Particularmente el SENA, en su Plan Estratgico 2015-2018 ha definido claramente 3 iniciativas

directamente relacionadas con TI:
1. Maximizar la cobertura de las tecnologas de la informacin y comunicaciones de los

procedimientos misionales de la entidad.
2. Articular las tecnologas de la informacin y comunicaciones con los lineamientos y objetivos

del Gobierno Nacional.
3. Articular las tecnologas de la informacin y las comunicaciones con el norte estratgico del
SENA.
De acuerdo con el modelo de planeacin estratgica planteado por el estado, en palabras del
Ministerio TIC que conecta la "Estrategia" con el "Negocio" y la "Gestin de TI", a travs de sus
Pagina 363
dimensiones: Estrategia de TI, Gestin de TI, Gobierno de TI, Informacin, Sistemas de Informacin,
Servicios Tecnolgicos y del Uso y Apropiacin35
Ilustracin 61 Modelo de gestin de IT4+
En la dimensin estratgica se desarrolla la alineacin mencionada en la seccin 5.2.6.4 del presente

documento, la cual impacta las dimensiones de negocio y la dimensin de Gestin de TI. Las
dimensiones de negocio son tratadas en los captulos de Gobierno de TI y de Modelo Operativo del
presente documento, y, por ltimo, la dimensin de Gestin de TI es tratada en ampliamente en
tanto en los proyectos y las iniciativas desarrolladas como en la descripcin de cada una de las
capacidades de la organizacin de TI.
El SENA en su Plan Estratgico Institucional 2015-2018 y en los dems actos administrativos

correspondientes, requiere contar con un Plan Estratgico de Tecnologas de la Informacin y
Comunicaciones que soporte las necesidades de todas las dependencias de la entidad en materia
tecnolgica.
35
http://www.mintic.gov.co/gestionti/615/w3-propertyvalue-6276.html. Programa de Fortalecimiento
de la Gestin TI en el Estado. Ministerio de las TIC.
Pagina 364
De acuerdo con el plan de fortalecimiento de la tecnologa de informacin en el estado El estado

requiere un nuevo modelo para la gestin de la tecnologa y de la informacin (TI), con el objetivo final
de maximizar los beneficios y ofrecer mejores servicios a las personas y a las instituciones, de manera
ms eficiente y transparente. Colombia ha avanzado con estabilidad y fortaleza en el acceso de sus
ciudadanos a la tecnologa. Para responder a estas necesidades, el Ministerio TIC creo la Estrategia TI,
un plan para mejorar el desarrollo y uso de las TIC en Colombia, en coherencia con el plan sectorial
Vive Digital.
De acuerdo con la Ilustracin 62, el ejercicio de Direccionamiento estratgico empieza por la

adopcin de una MEGA META, que en el caso del SENA se encuentra ya definida en el Plan
Estratgico, la cual es:
Ms de1600.000 personas colocadas supliendo las vacantes de las empresas y contribuyendo a la

disminucin del desempleo.
Ilustracin 62 Direccionamiento Estratgico del SENA
Una vez se haya definido y validado la MEGA con toda la organizacin, se define la Misin de la
organizacin de TI y se contina con el desarrollo mencionado en la ilustracin anterior.
Pagina 365
6.1 Misin
La organizacin de TI, al igual que la entidad, tiene su propia misin que funciona como una
declaracin de existencia del rea, la cual se encuentra definida en el Plan Estratgico de TI.
La Oficina de Sistemas presta los servicios de Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones al

SENA, apoyando los procesos de innovacin, valor y de apoyo para el cumplimiento de la misin
institucional, mediante 3 pilares fundamentales: talento humano, tecnologa y procesos, contribuyendo
as con el desarrollo y sostenibilidad del pas.36
Adicionalmente, el SENA defini en la resolucin 249 de 2004 las funciones que le permitirn al SENA
ejecutar su misin y lograr su visin a largo plazo. Estas funciones son:
1. Asistir a la Direccin General y a las dems dependencias del SENA, en la implementacin de

los sistemas, normas y procedimientos de informtica requeridos por la entidad.
2. Investigar los adelantos tecnolgicos en informtica, en estrategias organizacionales y evaluar

su incorporacin a la institucin.
3. Elaborar los planes de desarrollo informtico de la entidad, de acuerdo con los lineamientos
corporativos y a la planeacin institucional, los cuales debern tener como prioridad
garantizar que los usuarios y aportantes del SENA tengan acceso a una completa informacin
sobre los servicios y facilitar el aprendizaje y la ejecucin de programas de formacin por
medios virtuales.
4. Asesorar a las dependencias de la entidad en la aplicacin de las polticas, estrategias y

directrices trazadas por la Direccin General, relacionadas con el desarrollo informtico de la
entidad y en la ejecucin de los planes correspondientes.
5. Conceptuar, evaluar y definir las necesidades y lineamientos para la adquisicin, adaptacin,

desarrollo de bienes, custodia, mantenimiento, administracin de contingencias y
actualizacin de las plataformas y de los bienes informticos en la entidad, en coordinacin
con la Direccin Administrativa y Financiera y con las reas usuarias del SENA, velando
siempre por el adecuado dimensionamiento de los requerimientos de la entidad frente a los
adelantos tecnolgicos del entorno y por su adecuado funcionamiento.
36
Borrador Plan de Sistemas v0.7
Pagina 366
6. Garantizar la disponibilidad de informacin consistente, actualizada y confiable, necesaria

para el cumplimiento de la misin institucional.
7. Coordinar con la Secretara General, las directrices y orientaciones para la elaboracin de

planes de capacitacin en informtica para los funcionarios de la entidad.
8. Efectuar el seguimiento de los planes institucionales en lo relacionado con el desarrollo

informtico y evaluar la utilizacin e impacto de esta tecnologa en los procesos
institucionales, as como coordinar con las dems reas del SENA los sistemas de informacin
institucionales, la sistematizacin y digitalizacin de sus procesos y procedimientos.
9. Definir y actualizar plataformas tecnolgicas y emitir conceptos tcnicos en las compras de

software y hardware.
10. Coordinar con la Direccin de Planeacin y Direccionamiento Corporativo, la definicin y

aplicacin de indicadores de gestin para los procesos de la dependencia y responder por las
metas y los indicadores de gestin contemplados en los planes indicativos y operativos,
programas y proyectos de la dependencia.
11. Asesorar a las dems dependencias en los procesos propios de su rea.
12. Las dems que le sean asignadas y que correspondan a la naturaleza de los procesos de la
dependencia.
La Misin de la Organizacin de TI articula con las responsabilidades y funciones de sus directivos

conforma la Razn de Ser del SENA de acuerdo con la Ilustracin 62.
6.2 Visin
La Visin de la Organizacin de TI, fue definida al interior de la Oficina de Sistemas, teniendo en

cuenta la visin estratgica institucional del SENA la cual es: En el 2018, el SENA ser reconocido por
la efectividad de su gestin, sus aportes al empleo decente, y a la generacin de ingresos, impactando
la productividad de las personas y de las empresas, que incidirn positivamente en la competitividad de
las regiones como contribucin a una Colombia educada, equitativa y en paz, la cual se encuentra
definida en el nuevo Plan Estratgico Institucional 2015-2018.
Pagina 367
Partiendo de la Visin institucional y luego de un ejercicio de construccin colectiva, la Visin de la

Organizacin de TI, es la siguiente: En el ao 2018, la organizacin de TI estar posicionada como
referente nico en la innovacin, produccin, gestin, gobierno y direccin estratgica de los servicios
TIC del SENA, contribuyendo en la definicin de la estrategia y el logro de la visin institucional y el
mejoramiento de la gestin de la entidad, impactando la calidad y pertinencia de la formacin, la
empleabilidad de los ciudadanos, el fortalecimiento del emprendimiento y la productividad de las
empresas, alineada con los objetivos del Gobierno Nacional.
Esta Visin fue elaborada en Taller de Direccionamiento Estratgico con los lderes de la Oficina de
Sistemas y teniendo como material el cuestionario que se encuentra en la informacin Anexa del
documento.
6.3 Objetivos estratgicos
Los objetivos estratgicos de la organizacin de TI fueron desarrollados en conjunto con las 3

coordinaciones de la Oficina de Sistemas. Estos objetivos estratgicos estn divididos de acuerdo con
las perspectivas mencionadas en la seccin 4 del presente documento.
La perspectiva de Contribucin al Negocio contiene tres (3) objetivos los cuales apuntan directamente
al logro de la visin de la Organizacin de TI los cuales se muestran en la Ilustracin 63. Estos
objetivos son:
1. Alinear la estrategia de TI con la estrategia del SENA y del Gobierno Nacional
2. Maximizar el aporte de las TIC a los procesos misionales del SENA
3. Ejercer el gobierno de las TIC del SENA
Ilustracin 63 Perspectiva de Contribucin al Negocio

CONTRIBUCIN AL
Alinear la estrategia
NEGOCIO
Maximizar el aporte de TI con la

Ejercer el gobierno
de las TIC a los estrategia del SENA
de las TIC del SENA
procesos del SENA y el Gobierno
Nacional
Pagina 368
La perspectiva de Orientacin al Usuario contiene tres (3) objetivos los cuales apuntan directamente a
los objetivos de Contribucin al Negocio, generando as un efecto de cascada sobre los objetivos de
la perspectiva superior. Estos objetivos los podemos apreciar en la Ilustracin 64. Estos objetivos son:
1. Posicionarse como aliado estratgico de todas las reas del SENA
2. Mejorar la satisfaccin de los usuarios del SENA
3. Proveer informacin oportuna y de calidad para la toma de decisiones
Ilustracin 64 Perspectiva de Orientacin al Usuario

ORIENTACIN AL
USUARIO
Mejorar la Posicionarse como Proveer informacin

satisfaccin de los aliado estratgico oportuna y de
clientes de todas las reas calidad para los
del SENA clientes
La perspectiva de Excelencia Operacional contiene cinco (5) objetivos los cuales apuntan directamente
al logro de los objetivos de Orientacin al Usuario. Los cinco (5) objetivos mencionados se pueden
apreciar en la Ilustracin 65. Estos objetivos son:
1. Alcanzar la excelencia de los procesos
2. Mejorar la capacidad de respuesta a los requerimientos de los usuarios
3. Entregar oportunamente aplicaciones de calidad, funcionales, eficientes y confiables
4. Fortalecer la gestin de la seguridad de la informacin
5. Integrar soluciones usando arquitecturas definidas, plataformas y procesos
Ilustracin 65 Perspectiva de Excelencia Operacional
Integrar Entregar
OPERACIONAL
Mejorar la
EXCELENCIA
aplicaciones usando oportunamente Fortalecer la gestin

capacidad de Alcanzar la
arquitecturas aplicaciones de y gobierno de la
respuesta a los excelencia
definidas, calidad, funcionales, seguridad de la
requerimientos de operacional
plataformas y eficientes y informacin
los usuarios
procesos confiables
Pagina 369
Finalmente, la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento contiene cuatro (4) objetivos los cuales
contribuyen directamente al logro de los objetivos formulados en la perspectiva de Excelencia
Operacional. La Ilustracin 66. Estos objetivos son:
1. Fortalecer las competencias y desarrollo profesional del equipo de TI
2. Fortalecer la cultura organizacional y el trabajo en equipo
3. Gestionar el conocimiento organizacional
4. Desarrollar la capacidad de innovacin y prospectiva tecnolgica
Ilustracin 66 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Fortalecer Desarrollar la
competencias y Fortalecer la cultura Gestionar el capacidad de
desarrollo organizacional y la conocimiento innovacin y
profesional del gestin del cambio organizacional prospectiva
equipo de TI tecnolgica
Con el fin de entender la lgica causa efecto del Balanced Scorecard de la Organizacin de TI, la
Ilustracin 68 muestra cmo interactan todas las perspectivas en el modelo de cascada. La lectura
que se le debe dar al modelo es de abajo hacia arriba, donde el objetivo que se encuentra en la
perspectiva inferior, en este caso la de Aprendizaje y Crecimiento, debe ejecutarse efectivamente para
que el objetivo superior, es decir el de Excelencia Operacional, se enriquezca con el resultado de ste.
En este orden de ideas, si el SENA mejora las capacidades del personal de TI, entonces se tendr una
mejor ejecucin de los procesos. Los conectores SI y ENTONCES permiten enlazar los objetivos y
generar la secuencialidad que requiere el modelo.
Pagina 370
Ilustracin 67 Modelo causa efecto del Balanced Scorecard
Con el fin de apreciar el modelo en funcionamiento, la Ilustracin 68, muestra todas las perspectivas
del Balanced Scorecard de acuerdo a como fueron definidas por los coordinadores y representantes
de los mismos en los Talleres de Direccionamiento Estratgico.
Pagina 371
Ilustracin 68 Balanced Scorecard del SENA

CONTRIBUCIN AL
Alinear la estrategia
NEGOCIO
Maximizar el aporte de TI con la

Ejercer el gobierno
de las TIC a los estrategia del SENA
de las TIC del SENA
procesos del SENA y el Gobierno
Nacional
ORIENTACIN AL
USUARIO
Mejorar la Posicionarse como Proveer informacin

satisfaccin de los aliado estratgico oportuna y de
BALANCED SCORECARD TI
clientes de todas las reas calidad para los

del SENA clientes
Integrar Entregar
OPERACIONAL
Mejorar la
EXCELENCIA
aplicaciones usando oportunamente Fortalecer la gestin

capacidad de Alcanzar la
arquitecturas aplicaciones de y gobierno de la
respuesta a los excelencia
definidas, calidad, funcionales, seguridad de la
requerimientos de operacional
plataformas y eficientes y informacin
los usuarios
procesos confiables
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Fortalecer Desarrollar la
competencias y Fortalecer la cultura Gestionar el capacidad de
desarrollo organizacional y la conocimiento innovacin y
profesional del gestin del cambio organizacional prospectiva
equipo de TI tecnolgica
6.3.1 Alineacin de objetivos estratgicos de TI y el negocio

El SENA, en su Plan Estratgico Institucional 2015-2018, defini un Modelo Estratgico el cual define
los objetivos de la entidad en trminos de sus principales procesos misionales (Formacin y Empleo y
Trabajo) y de la capacidad institucional del SENA. Este modelo puede ser apreciado en la Ilustracin
69. Con el fin identificar la contribucin que los objetivos estratgicos de TI tenan con respecto a los
objetivos estratgicos institucionales, realizamos un mapeo o alineacin de stos, encontrando que
hay objetivos de TI que tienen un impacto principal o superior, referenciado con la letra P, otros que
estn referenciados con la letra S que tienen un impacto secundario o inferior, y otros que no tienen
impacto o injerencia sobre el objetivo estratgico institucional, en los que intencionalmente se han
dejado en blanco. As las cosas, Posicionarse como aliado estratgico de todas las reas del SENA,
Proveer informacin oportuna y de calidad para la toma de decisiones y Desarrollar la capacidad de
innovacin y prospectiva tecnolgica son objetivos de TI que impactan a todos los objetivos
institucionales, es decir son objetivos que deben desarrollarse primero que los otros objetivos.
Pagina 372
En este orden de ideas, objetivos como Ejercer el gobierno de las TIC del SENA y Fortalecer la gestin
de la seguridad de la informacin no tienen mayor afectacin sobre el mapa estratgico institucional,
razn por la cual podran desarrollarse en una segunda instancia. La Tabla 117 muestra la alineacin
que hemos descrito.
Ilustracin 69 Modelo Estratgico del SENA
Pagina 373
Tabla 117 Alineacin de los objetivos estratgicos de TI con el negocio
OBJETIVOS ESTRATGICOS INSTITUCIONALES DEL SENA

Excelencia Operacional
Orientacin a Cliente (Beneficiario)
(Capacidad Institucional)
Co ntribuir a la vinculaci n
labo ral mejo rando las
Desarro llar fo rmaci n Co nectar a las perso nas Co ntribuir en la ubicaci n Co nso lidar y fo rtalecer el sistema de
co ndicio nes de Fo rtalecer el pro ceso de
pro fesio nal integral co n certificadas po r Fo rtalecer la gesti n del labo ral de perso nas gesti n que garantice la excelencia en
empleabilidad de las emprendimiento y
calidad, pertinencia y co mpetencias labo rales co ntrato de aprendizaje mediante el pro ceso de el cumplimiento de la misi n y lo s
perso nas y su impacto en empresarialismo
co bertura co n el trabajo intermediaci n labo ral servicio s de alta calidad de la Entidad
la pro ductividad de las
empresas
A segurar la alineaci n de la
estrategia de TI co n la estrategia
del SENA y del Go bierno P P P P S P P
Contribucin Nacio nal
M aximizar el apo rte de las TIC a
al negocio lo s pro ceso s misio nales del P P P P S P P
SENA
Ejercer el go bierno de las TIC del
SENA S S P
P o sicio narse co mo aliado
estratgico de to das las reas P P P P P P P
del SENA
Orientacin al M ejo rar la satisfacci n de lo s
S S S S S S P
OBJETIVOS ESTRATGICOS DE TI
usuario s del SENA

Cliente P ro veer info rmaci n o po rtuna y
de calidad para la to ma de P P P P P P P
decisio nes
A lcanzar la excelencia
o peracio nal P P P P S S P
M ejo rar la capacidad de
respuesta a lo s requerimiento s P P P P S S P
de lo s usuario s
Entregar o po rtunamente
Excelencia aplicacio nes de calidad,
funcio nales, eficientes y P P P P S S P
Operacional co nfiables.
Fo rtalecer la gesti n de la
seguridad de la info rmaci n P
Integrar so lucio nes usando
arquitecturas definidas, S P P S S P P
platafo rmas y pro ceso s
Fo rtalecer las co mpetencias y
desarro llo pro fesio nal del equipo S S S S S S P
de TI
Fo rtalecer la cultura
Aprendizaje y o rganizacio nal y la gesti n del S S S S S S P
cambio
crecimiento Gestio nar el co no cimiento
o rganizacio nal S S S S S S P
Desarro llar la capacidad de
inno vaci n y pro spectiva P P P P P P P
tecno l gica
Pagina 374
6.3.2 Alineacin de objetivos estratgicos y estrategia del DOFA

extendido
Otra alineacin que es fundamental es la de los objetivos estratgicos de TI con las estrategias que
vienen del ejercicio del DOFA extendido. En este caso el cruce nos permite validar que efectivamente
los objetivos estratgicos responden a las necesidades de incrementar sus fortalezas aprovechando
las oportunidades y neutralizando las amenazas, as como tambin deberan responder a las
necesidades de transformar sus debilidades en amenazas. La Tabla 118 muestra la alienacin
mencionada.
Pagina 376
Tabla 118 Alineacin de los objetivos estratgicos de TI con la estrategia de TI
ESTRATEGIAS DE TI DEL SENA

M aximizar el apo rte de Transfo rmar la actual
A linear la estrategia de TI A linear la estrategia de TI
las tecno lo gas de la Oficina de Sistemas en
co n la estrategia misio nal del SENA co n lo s Fo rtalecer lo s
info rmaci n y las Optimizar la gesti n del Fo rtalecer la cultura una Direcci n estratgica Gestio nar el
del SENA , el P lan o bjetivo s, po lticas y co no cimiento s y
co municacio nes (TIC) a presupuesto , co sto s e o rganizacio nal de la del SENA . Redisear el co no cimiento de la
Estratgico Secto rial y el lineamiento s del co mpetencias de lo s
lo s pro ceso s inversio nes de TI. o rganizaci n de TI. mo delo o perativo y o rganizaci n de TI.
P lan Nacio nal de Go bierno Nacio nal. funcio nario s de TI.
estratgico s, misio nales estructura o rganizacio nal
Desarro llo .
y so po rte del SENA . de la o rganizaci n de TI.
A segurar la alineaci n de la
estrategia de TI co n la estrategia
del SENA y del Go bierno P P P P S P P P
Contribucin Nacio nal
M aximizar el apo rte de las TIC a
al negocio lo s pro ceso s misio nales del P P P P P S S S
SENA
Ejercer el go bierno de las TIC del
SENA P P P P S P S S
P o sicio narse co mo aliado
estratgico de to das las reas P P P P P P S S
del SENA
Orientacin al M ejo rar la satisfacci n de lo s
P S S S S S S S
OBJETIVOS ESTRATGICOS DE TI
usuario s del SENA

Cliente P ro veer info rmaci n o po rtuna y
de calidad para la to ma de P P P P S S S S
decisio nes
A lcanzar la excelencia
o peracio nal P P P P S S S S
M ejo rar la capacidad de
respuesta a lo s requerimiento s P S P S S S S S
de lo s usuario s
Entregar o po rtunamente
Excelencia aplicacio nes de calidad,
funcio nales, eficientes y P S P S S S S S
Operacional co nfiables.
Fo rtalecer la gesti n de la
seguridad de la info rmaci n S P P S S S S S
Integrar so lucio nes usando
arquitecturas definidas, P P P S S S S S
platafo rmas y pro ceso s
Fo rtalecer las co mpetencias y
desarro llo pro fesio nal del equipo S S S P P S P S
de TI
Fo rtalecer la cultura
Aprendizaje y o rganizacio nal y la gesti n del S S S S P S P S
cambio
crecimiento Gestio nar el co no cimiento
o rganizacio nal P P P P P S P P
Desarro llar la capacidad de
inno vaci n y pro spectiva P P P P P S P S
tecno l gica
Pagina 377
6.3.3 Alineacin de objetivos estratgicos y capacidades de la

organizacin de TI
La ltima alineacin realizada es la de los objetivos estratgicos de TI contra las capacidades de la
Organizacin de TI, la cual nos permite identificar cules son las capacidades que ms aportan al
logro de los objetivos y por tal razn, se debe desarrollar inicialmente.
Tabla 119 Alineacin de los objetivos estratgicos de TI con las capacidades de TI
O B J E T IV O S E S T R A T G IC O S D E T I
C o nt ribuc i n a l ne go c O
iorie nt a c i n a l C lie nt e E xc e le nc ia O pe ra c io na l A pre ndiza je y C re c im ie nt o
estrategia de TI con la estrategia del
Maximizar el aporte de las TIC a los
aplicaciones de calidad, funcionales,
Fortalecer la cultura organizacional y

Fortalecer la gestin de la seguridad
Mejorar la capacidad de respuesta a
arquitecturas definidas, plataformas

calidad para la toma de decisiones
desarrollo profesional del equipo de

Ejercer el gobierno de las TIC del
estratgico de todas las reas del
Proveer informacin oportuna y de
los requerimientos de los usuarios

SENA y del Gobierno Nacional
Fortalecer las competencias y

procesos misionales del SENA
Alcanzar la excelencia de los

Mejorar la satisfaccin de los
Asegurar la alineacin de la
Desarrollar la capacidad de
Integrar soluciones usando
Gestionar el conocimiento
innovacin y prospectiva
Posicionarse como aliado
Entregar oportunamente
eficientes y confiables.
el trabajo en equipo
usuarios del SENA
de la informacin
organizacional
y procesos
tecnolgica
procesos
SENA
SENA
TI
EDM 01A segurar el
establecimiento y
Evaluar, Orientar y Supervisar
mantenimiento del marco de P S P S P S S S P

referencia de go bierno .
EDM 02 A segurar la entrega
de beneficio s. P P P P S S S
(EDM)
EDM 03 A segurar la
o ptimizaci n del riesgo . S S S S
EDM 04 A segurar la
o ptimizaci n de recurso s. S S S S S
EDM 05 A segurar la
transparencia hacia las partes P S S S S P S P
CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIN DE TI
interesadas.
A P O 01Gestio nar el marco de
gesti n de TI. P P P P P P S P S
A P O 02 Gestio nar la
estrategia. P P S P P S P P P
arquitectura empresarial. P P S S P P P P
P P S S S S P
Alinear, Planear y Organizar (APO)
inno vaci n.
A P O 05 Gestio nar el
po rtafo lio . P S P S
A P O 06 Gestio nar el
presupuesto y lo s co stes. S S P S S P
A P O 07 Gestio nar lo s
recurso s humano s. S P S P
A P O 08 Gestio nar las
relacio nes. S P S S P S S
acuerdo s de servicio . S P S S
pro veedo res. S S
A P O 11Gestio nar la calidad. S S P S S
A P O 12 Gestio nar el riesgo . S S S
A P O 13 Gestio nar la seguridad. P P
Pagina 378
Tabla 120 Alineacin de los objetivos estratgicos de TI con las capacidades de TI
O B J E T IV O S E S T R A T G IC O S D E T I
C o nt ribuc i n a l ne go c O
iorie nt a c i n a l C lie nt e E xc e le nc ia O pe ra c io na l A pre ndiza je y C re c im ie nt o
estrategia de TI con la estrategia del

aplicaciones de calidad, funcionales,
arquitecturas definidas, plataformas


estratgico de todas las reas del

SENA y del Gobierno Nacional

Alcanzar la excelencia de los

Mejorar la satisfaccin de los
Asegurar la alineacin de la
Desarrollar la capacidad de
innovacin y prospectiva
Posicionarse como aliado
Entregar oportunamente
eficientes y confiables.
usuarios del SENA
de la informacin
organizacional
y procesos
tecnolgica
procesos
SENA
SENA
TI
B A I 01Gestio nar pro gramas y
pro yecto s. S P P S
B A I 02 Gestio nar la definici n
de requisito s. S S
B A I 03 Gestio nar la
Construir, Adquirir e Implementar (BAI)
identificaci n y co nstrucci n S S S P
de so lucio nes.
dispo nibilidad y la capacidad. P P P S
intro ducci n del cambio S S S P P
o rganizativo .
B A I 06 Gestio nar lo s cambio s. P P
aceptaci n del cambio y la P P

transici n.
B A I 08 Gestio nar el
co no cimiento .
B A I 09 Gestio nar lo s activo s. S S P P
co nfiguraci n. S S S P
DSS 01Gestio nar
o peracio nes. P S P P P P P S S S S
DSS 02 Gestio nar peticio nes e
Entregar, Servicio y
incidentes de servicio . S P S P P
Soporte (DSS)
DSS 03 Gestio nar pro blemas. P S P P

DSS 04 Gestio nar la
co ntinuidad. S P P P P P S S S
DSS 05 Gestio nar servicio s de
seguridad. S P S S P
DSS 06 Gestio nar co ntro les
de pro ceso s de nego cio . S S S P P S P S S S
M EA 01Supervisar, evaluar y
valo rar el rendimiento y la P P P S S P P P
Supervisar, Evaluar
y Valorar (MEA)
co nfo rmidad.
M EA 02 Supervisar, evaluar y
valo rar el sistema de co ntro l P P S S P S S S
interno .
M EA 03 Supervisar, evaluar y
valo rar la co nfo rmidad co n lo s P P P
requerimiento s externo s.
En la Tabla 119 y la Tabla 120 se detallan la alineacin realizada entre los objetivos de TI y las
capacidades de la Organizacin de TI.
Pagina 379
6.4 Mapa estratgico de la Organizacin de TI

As como la entidad tiene un mapa estratgico que muestra la relacin entre los objetivos
estratgicos, la visin y la misin de la entidad, la organizacin de TI tambin tiene el mismo mapa
que el cual se encuentra en un segundo plano dentro de la entidad, pero que dentro de la Oficina de
Sistemas tiene la misma estructura que el desarrollado para la entidad. Esta estructura est descrita
nuevamente en la Ilustracin 70.
Ilustracin 70 Direccionamiento Estratgico del SENA
La
Ilustracin 71 muestra el mapa estratgico de la organizacin de TI y su contribucin a los objetivos

del SENA.
Pagina 380
Ilustracin 71 Mapa Estratgico de la Organizacin de TI
6.5 KPIs de seguimiento y evaluacin de la estrategia

En la Ilustracin 70, el cuadro de mando integral o KPIs se encuentra justo despus de la definicin
del mapa estratgico y determina la forma como la estrategia va a ser medida. En el caso del SENA,
se identificaron un total de 28 KPIs a travs de los cuales se har un control estratgico a las
iniciativas planteadas en la hoja de ruta. El SENA, al tomar la decisin de implementar un Balanced
Pagina 381
Scorecard en la Organizacin de TI, es responsable de la definicin de las hojas de vida de los

indicadores, las cuales se muestran en la Tabla 121 a manera de ejemplo. En esta hoja de vida de los
indicadores es fundamental tener en cuenta los siguientes atributos que agregan mucho valor en el
momento de medir la estrategia:
1. Alcance del indicador: Puede ser estratgico, tctico u operativo.
2. Tipo de indicador: Puede ser de eficacia, eficiencia o efectividad.
3. Escala del indicador: Puede ser creciente o decreciente, dependiendo de lo que se quiera
medir.
4. Unidad de medida: Puede ser nmero, porcentaje, tiempo o alguna condicin especial que se
quiera medir.
5. Periodicidad: Normalmente, los indicadores deberan medir objetivos entre 3 meses y 1 ao

cuando son estratgico. Cuando son operativos, pueden medir objetivo mensuales,
semanales o diarios.
6. Tiempo de la meta: Es el momento que se fija para alcanzar la meta.
7. Fuente: Son las fuentes de las cuales se debe extraer la informacin para hacer las
mediciones, las cuales pueden ser primarias o secundaria.
8. Formula: Es el algoritmo matemtico utilizado para la medicin.
9. Meta: Debe ser definida por los responsables de los objetivos estratgicos de TI.
Tabla 121 Hoja de vida de ejemplo de los indicadores
Contribucin al Negocio
Objetivo Estratgico de Ejercer un rol activo en la definicin y ejecucin de la estrategia

TI institucional.
Indicador Iniciativas estratgicas del negocio con componente de TI.
Objetivo del Indicador Medir el impacto de la gestin de la Organizacin de TI en la definicin

de la estrategia institucional, a travs del nmero de iniciativas
Pagina 382
estratgicas que cuentan con un componente de TI.
Alcance del Indicador Nivel Estratgico Unidad de medida Nmero
Tipo de Indicador Eficacia Periodicidad Anual
Escala del Indicador Creciente Tiempo de la meta Anual
Fuente Informes de ejecucin del Plan Operativo Anual.
Cantidad de nuevas iniciativas estratgicas del SENA definidas en el ao

Formula
que cuentan con un componente de TI.
Meta
Pagina 383
Tabla 122 Portafolio de indicadores de seguimiento y evaluacin de la estrategia
INDICADORES DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA

ALCANCE ESCALA
TIPO DE UNIDAD PERIODICIDA TIEMPO DE
OBJETIVO DEL DEL DEL
INDICADOR INDICADO DE FUENTE D DE CUMPLIMIENT FORMULA
INDICADOR INDICADO INDICADO
R MEDIDA MEDICIN O DE LA META
R R
Medir el nivel de
alineacin de la
estrategia de TI
con la estrategia Plan
Cantidad de metas y
del negocio, a Estratgico
objetivos estratgicos del
Alineacin de travs del SENA 2015-
SENA apoyados por
objetivos de TI con porcentaje de Nivel Porcentaj 2018
Eficiencia Creciente Anual Anual objetivos estratgicos de
la estrategia del metas y objetivos Estratgico e
TI / Total de metas y
negocio estratgicos del Plan
objetivos estratgicos del
SENA que se Estratgico de
Contribucin al negocio
SENA * 100
encuentran TI 2015 - 2018
Asegurar la apoyados por
alineacin de objetivos
la estrategia de estratgicos de TI
TI con la Asegurar la
estrategia del alineacin de la
SENA y del Organizacin de
Gobierno TI con la
Nacional estrategia Cantidad de proyectos
institucional del ejecutados que se
Informes de
Alineaciones SENA a travs de encuentran asociados a
ejecucin del
iniciativas de TI con la medicin del Nivel Porcentaj objetivos institucionales
Eficacia Creciente Plan Anual Anual
la estrategia del porcentaje de Estratgico e del SENA/ Cantidad de
Operativo
negocio proyectos proyectos ejecutados por
Anual
ejecutados por la la Organizacin de TI *
organizacin de 100
TI que se
encuentran
asociados a
objetivos del
Pagina 384

ALCANCE ESCALA
R R
negocio.
Medir el nmero
de iniciativas
estratgicas
institucionales
Informes de Cantidad de iniciativas
que cuentan con
Iniciativas ejecucin del estratgicas del negocio
un componente Nivel
estratgicas Eficacia Creciente Nmero Plan Anual Anual que cuentan con un
de TI y que son Estratgico
completadas Operativo componente de TI,
completadas de
Anual finalizadas en el ao
conformidad con
lo definido en el
Plan Estratgico
Institucional.
Medir el apoyo
que realiza la
Organizacin de
TI a las diferentes
Maximizar el
reas, regionales Plan de
aporte de las Cantidad de proyectos
Apoyo a proyectos y centros de Adquisiciones
TIC a los Nivel Porcentaj de TI atendidos /
de la entidad con formacin del Eficacia Creciente de TI e Anual Anual
procesos Estratgico e Cantidad de proyectos
componentes de TI SENA que Informe de
misionales del de TI solicitados * 100
requieren Ejecucin
SENA
soluciones
tecnolgicas a
travs de
proyectos de TI
Pagina 385

ALCANCE ESCALA
R R
Medir el grado
de
implementacin
del gobierno de Cantidad de iniciativas de
TI ejercido por la TI (proyectos y
Organizacin de adquisiciones de
TI a travs del productos o servicios)
Informes de
nmero de que fueron realizadas
Iniciativas de TI sin ejecucin del
iniciativas de TI Nivel por las reas, regionales
participacin de la Eficacia Decreciente Nmero Plan Anual Anual
ejecutadas por Estratgico o centros de formacin
Organizacin de TI Operativo
las reas, sin contar con la
Anual
regionales o participacin de la
centros de Organizacin de TI en su
formacin del concepcin, planeacin y
SENA sin contar ejecucin.
con la
Ejercer el
participacin de
gobierno de
sta.
las TIC del
Medir el grado
SENA
de Cantidad de aplicaciones
Inventario de
implementacin o servicios tecnolgicos
aplicaciones
del gobierno de empleados por reas,
del SENA
TI ejercido por la regionales o centros de
Catlogo de
Organizacin de formacin del SENA que
aplicaciones
TI a travs del no se encuentran bajo el
del SENA
Productos de TI nmero de control total de la
Nivel Inventario de
fuera del control de productos o Eficacia Decreciente Nmero Anual Anual Organizacin de TI y, por
Estratgico servicios
TI servicios de TI lo tanto, no se
tecnolgicos
empleados por encuentran catalogados,
del SENA
reas, regionales caracterizados y
Catlogo de
o centros de gestionados de
servicios
formacin y que conformidad con las
tecnolgicos
no se encuentran polticas y lineamientos
del SENA
bajo el control de la Organizacin de TI.
de la
Pagina 386

ALCANCE ESCALA
R R
organizacin de
TI
Medir el grado
de
relacionamiento
estratgico entre
el negocio y la
Organizacin de
TI a travs de la
medicin del Cantidad de nuevas
Orientacin al Cliente
nmero de aplicaciones o servicios

nuevas estratgicos para la
Posicionarse Involucramiento de aplicaciones o Informes de entidad (reas,
como aliado TI en el desarrollo servicios ejecucin del regionales y centros de
Nivel
estratgico de de nuevas estratgicos para Eficacia Decreciente Nmero Plan Anual Anual formacin) que son
Estratgico
todas las reas aplicaciones/servicio la entidad (reas, Operativo conceptualizados,
del SENA s estratgicas regionales y Anual planeados y ejecutados
centros de sin contar con la
formacin) que participacin de la
son organizacin de TI.
conceptualizados
, planeados y
ejecutados sin
contar con la
participacin de
la organizacin
de TI.
Pagina 387

ALCANCE ESCALA
R R
Medir el grado
de
relacionamiento
estratgico entre
Cantidad de sesiones de
el negocio y la
planeacin de la
Organizacin de
Libro de actas Organizacin de TI
Participacin del TI a travs del
Nivel de reuniones realizadas al ao que
negocio en la porcentaje de Eficacia Creciente Nmero Anual Anual
Estratgico de planeacin contaron con la
planeacin de TI reuniones
de TI participacin de por lo
regulares de
menos un representante
planeacin de TI
de las reas del negocio
que cuentan con
participacin de
representantes
del negocio
Medir el
porcentaje de
servicios de TI
solicitados por Herramienta
Eficacia en la los usuarios a de gestin de
(Peticiones solucionadas/
atencin de las nivel nacional Nivel Porcentaj la Mesa de
Eficacia Creciente Semestral Semestral peticiones registradas)
solicitudes de que fueron Estratgico e Servicios a
*100
servicios de TI atendidos a Nivel
Mejorar la travs de la Mesa Nacional
satisfaccin de de Servicios y
los usuarios del personal de
SENA soporte en sitio.
Medir el
porcentaje de Herramienta (Cant. casos resueltos
incidentes de gestin de por
Eficacia en la
reportados por Nivel Porcentaj la Mesa de soporte en sitio / total de
solucin de Eficacia Creciente Semestral Semestral
los usuarios a Estratgico e Servicios a casos reportados en la
incidentes de TI
nivel nacional Nivel herramienta de
que fueron Nacional gestin)*100
resueltos a
Pagina 388

ALCANCE ESCALA
R R
travs de la Mesa
de
Servicios y
personal de
soporte en sitio
Evaluar la
percepcin de
los usuarios clave
ISTI = 0,3*Puntaje Q_1 +
a saber,
0,3*Puntaje Q_1 +
Coordinadores
0,3*Puntaje Q_2+
Administrativos e
0,3*Puntaje Q_3 +
Instructores,
0,3*Puntaje Q_4 +
frente a los cinco
0,3*Puntaje Q_5
ndice de nivel de (5) servicios Encuesta
Donde,
satisfaccin de bsicos de la semestral
Nivel Porcentaj Internet=Puntaje Q_1
servicios de infraestructura de Eficacia Creciente sobre Semestral Anual
Estratgico e Aplicaciones=
tecnologas de la TI de sedes a percepcin
PuntajeQ_2
informacin (ISTI) travs de un del servicio
Telefona IP= Puntaje
ndice
Q_3
compuesto as:
Video conferencia =
Internet,
Puntaje Q_4
aplicaciones,
Mesa de servicio (soporte
telefona IP,
en sitio) = Puntaje Q_5
video
conferencia,
mesa de servicio.
Pagina 389

ALCANCE ESCALA
R R
Mide la
satisfaccin de
los usuarios con
la calidad y
Nivel de satisfaccin Porcentaje de usuarios
oportunidad de Encuesta
del usuario del satisfechos + porcentaje
la informacin semestral
negocio con la Nivel Porcentaj de usuarios muy
para la toma de Eficacia Creciente sobre Semestral Anual
calidad y Estratgico e satisfechos en calidad y
decisiones percepcin
disponibilidad de la disponibilidad de la
suministrada a del servicio
informacin informacin
travs de los
sistemas de
informacin de la
entidad.
Mide la
evolucin de los
Proveer
servicios de
informacin
informacin del
oportuna y de Cantidad de nuevos
SENA a travs de
calidad para la Catlogo de servicios de informacin
Nuevos servicios de la disposicin de
toma de componentes que generen valor al
informacin o nuevos servicios Nivel
decisiones Eficacia Creciente Nmero de Anual Anual negocio publicados o
mejoramiento de los de informacin Estratgico
informacin servicios de informacin
existentes que generen
del SENA existentes
valor al negocio
optimizados/mejorados
o el
mejoramiento de
los servicios ya
existentes
Nivel de Mide el Cantidad de
cumplimiento en la cumplimiento en publicaciones de
Cronograma
publicacin del la publicacin de informacin estratgica
de
cronograma de la informacin Nivel Porcentaj realizadas de
Eficacia Creciente publicacin Anual Anual
informacin estratgica y de Estratgico e conformidad con el
de
estratgica y de gestin de la cronograma definido /
informacin
gestin de la entidad de Total de publicaciones
entidad acuerdo al anuales * 100
Pagina 390

ALCANCE ESCALA
R R
cronograma de
publicaciones
anual
Medir el nivel de
Porcentaje de usuarios
satisfaccin de
Encuesta satisfechos + porcentaje
Nivel de satisfaccin las necesidades
semestral de usuarios muy
con los procesos de del negocio a Nivel Porcentaj
Eficacia Creciente sobre Semestral Anual satisfechos con la calidad
la Organizacin de travs de los Estratgico e
percepcin y oportunidad de los
TI procesos de la
del servicio procesos de la
Alcanzar la Organizacin de
organizacin de TI
Excelencia Operacional
excelencia TI
operacional Mide el Porcentaje de procesos
Esquema de
incremento en el que alcanzaron el nivel
evaluacin
nivel de madurez de madurez objetivo /
Nivel de madurez Nivel Porcentaj sobre el
de los procesos Eficiencia Creciente Anual Anual total de procesos del
de los procesos Estratgico e modelo de
de la modelo de capacidades
madurez
organizacin de objetivo de la
inicial del PETI
TI organizacin de TI *100
Medir el apoyo
que realiza la
Organizacin de
Mejorar la Plan de Cantidad de
TI a las diferentes
capacidad de Apoyo a proyectos Adquisiciones requerimientos de TI
reas del SENA Nivel Porcentaj
respuesta a los de la entidad con Eficacia Creciente de TI e Anual Anual atendidos / Cantidad de
que requieren Estratgico e
requerimientos componentes de TI Informe de requerimientos de TI
soluciones
de los usuarios Ejecucin formulados
tecnolgicas a
travs de
proyectos de TI
Pagina 391

ALCANCE ESCALA
R R
Medir el
porcentaje de
usuarios
satisfechos con
las aplicaciones
desarrolladas por
Entregar la Organizacin
satisfechos + porcentaje
oportunament de TI en trminos Encuesta
Nivel de satisfaccin de usuarios muy
e aplicaciones de su semestral
con la calidad y Nivel Porcentaj satisfechos con la
de calidad, oportunidad, Eficacia Creciente sobre Semestral Anual
oportunidad de las Estratgico e oportunidad y calidad de
funcionales, calidad, percepcin
aplicaciones las aplicaciones
eficientes y funcionalidad, del servicio
desarrolladas por la
confiables. eficiencia y
Organizacin de TI
confiabilidad, a
travs de la
encuesta
semestral sobre
percepcin de
servicios de TI
Mide el
porcentaje de Cantidad de riesgos de
avance de la seguridad de la
Fortalecer la Anlisis de
Gestin de riesgos Organizacin de informacin gestionados
gestin de la Nivel Porcentaj riesgos de
de seguridad de la TI en la gestin Eficacia Aumentar Mensual Mensual / total de riesgos
seguridad de estratgico e seguridad de
informacin de riesgos de identificados por
la informacin la informacin
seguridad de la gestionar (transferir o
informacin mitigar) *100
identificados
Pagina 392

ALCANCE ESCALA
R R
Medir la cantidad
de aplicaciones
de negocio
Integrar
integradas tanto
soluciones Proceso de la
con sistemas de AI
usando Integracin de las Coordinacin
informacin Nivel
arquitecturas aplicaciones del Eficacia Aumentar Nmero de Sistemas Anual Anual
internos como estratgico AI: cantidad de
definidas, negocio de
con servicios aplicaciones integradas
plataformas y Informacin
externos para
procesos
satisfacer
necesidades del
negocio.
Medir el
porcentaje de
funcionarios de
DFP= (PPD/PT) *100
la Organizacin
Herramienta
de TI que tienen
de medicin Donde DFP: Definicin
un plan de
Aprendizaje y crecimiento
Plan de desarrollo Nivel Porcentaj del de plan de desempeo

desarrollo Eficacia Creciente Anual Anual
profesional estratgico e desempeo PPD: Personas con plan
profesional (plan
organizaciona de desarrollo profesional
de carrera y
l definido
Fortalecer las formacin de
PT: Personas totales
competencias competencias)
y desarrollo definido y
profesional del documentado
equipo de TI Medir el
APD=OLF1+OLF2+OLF3
porcentaje de
OLFn/n
logro en la Herramienta
Avance en la consecucin de de medicin
ejecucin del plan los objetivos del Nivel Porcentaj del
Eficacia Creciente Anual Anual APD: Avance plan de
de desarrollo plan de estratgico e desempeo
desarrollo
profesional desarrollo organizaciona
OLF: Porcentaje de
profesional de l
cumplimiento individual
los funcionarios
por funcionario
de la
Pagina 393

ALCANCE ESCALA
R R
Organizacin de
TI
Medir el nivel de
satisfaccin de
los funcionarios
de la oficina de
TI con la
organizacin de
forma (Sumatoria del
compuesta a porcentaje de
travs de la funcionarios que tienen
encuesta de satisfaccin alta muy alta
Fortalecer la clima en los siguientes factores:
Encuesta
cultura Cultura organizacional, compensacin; salario
Nivel Porcentaj clima
organizacional organizacional y incluyendo Eficacia Creciente Anual Anual emocional; plan de
Estratgico e organizaciona
y el trabajo en clima laboral factores carrera; percepcin con
l
equipo relacionados con su director o jefe;
la compensacin; conocimiento de la
el salario estrategia de la
emocional; el organizacin y trabajo en
plan de carrera; equipo/ 6)
percepcin con
su director o jefe;
conocimiento de
la estrategia de
la organizacin y
trabajo en
Pagina 394

ALCANCE ESCALA
R R
equipo
Medir el
porcentaje de
GL= (JCEM/JCT) *100
coordinadores y
Herramienta
jefes que
de medicin GL: Gestin de liderazgo
exceden la
Gestin del Nivel Porcentaj del JCEM: Jefes y
calificacin del Eficacia Aumentar Semestral Semestral
liderazgo estratgico e desempeo coordinadores que
modelo de
organizaciona exceden el modelo de
competencias de
l liderazgo JCT: Jefes y
liderazgo
coordinadores totales
definido por la
entidad
BC= (PR/PT) *100
Medir la cantidad
de proyectos que
Donde
han sido
BC: Indicador de
registrados en las
Proceso de la cantidad de proyectos
bases de
Gestionar el Coordinacin registrados
Gestin de las bases conocimiento Nivel
conocimiento Eficacia Aumentar Nmero de Sistemas Anual Anual PR: Proyectos registrados
de conocimientos generada por la estratgico
organizacional de PT: Proyectos totales
Organizacin de
Informacin
TI para mantener
la memoria
BCI: Bases de
histrica de los
conocimiento
mismos
implementadas
Pagina 395

ALCANCE ESCALA
R R
Medir la
efectividad de las
lecciones
aprendidas de
los proyectos de Cantidad de lecciones
TI, a travs de los aprendidas que
Gestin de lecciones controles, Nivel Porcentaj Proceso de la derivaron en un control /
Eficacia Aumentar Semestral Semestral
aprendidas prcticas o estratgico e PMO Total de lecciones
procedimientos aprendidas
implementados documentadas * 100
en la gestin de
proyectos,
surgidos a partir
de ellas
satisfechos + porcentaje
Medir el nivel de Encuesta
de usuarios muy
satisfaccin de semestral
Nivel de satisfaccin Nivel Porcentaj satisfechos con la gestin
los interesados Eficacia Creciente sobre Semestral Anual
con la innovacin Estratgico e de innovacin y
con la innovacin percepcin
prospectiva tecnolgica
de TI del servicio
ejecutada por la
Desarrollar la Organizacin de TI
capacidad de
innovacin y Medir el valor de
prospectiva la prospectiva
tecnolgica tecnolgica
ejecutada a partir Cantidad de iniciativas de
Informe de
Soluciones de de la cantidad de TI implementadas
Nivel ejecucin del
prospectiva iniciativas de TI Eficacia Aumentar Nmero Anual Anual surgidas a partir de
estratgico Plan de
tecnolgica implementadas anlisis de prospectiva
Gestin Anual
surgidas a partir tecnolgica
de anlisis de
prospectiva
tecnolgica
Pagina 396
Pagina 397
7 Conformacin del portafolio de

iniciativas estratgicas de TI
7.1 Instrumentos de identificacin de iniciativas

estratgicas de TI
La identificacin de iniciativas estratgicas del PETIC parte del diagnstico de la situacin actual, el
cual se basa a la vez en una revisin documental y en la utilizacin e implementacin de diferentes
instrumentos secundarios de levantamiento de informacin. A partir del anlisis de estos instrumentos
se identificaron una serie de necesidades que se traducen en iniciativas, en su mayora de base
tecnolgica. Para la identificacin de las iniciativas, se parte del hecho que las iniciativas deben
generar valor a la entidad, tener un alto nivel de innovacin y estar alineados con los objetivos
estratgicos de la entidad.
Los instrumentos utilizados para la identificacin de iniciativas fueron los siguientes:
1. Encuesta de percepcin de los servicios tecnolgicos y la Oficina de Sistemas. Se realiz una

encuesta a diferentes funcionarios de las reas misionales, de apoyo y direccionamiento
estratgico y control de la entidad, en la cual se indago por la relacin entre dicha rea y las
tecnologas de informacin y comunicaciones, el rol de la Oficina de Sistemas desde el punto
de vista del rea y las necesidades especficas objeto de soluciones a travs de la tecnologa
de la informacin.
2. Entendimiento y anlisis de la situacin actual del SENA. Se realizaron una serie de entrevistas
a los funcionarios lderes de los procesos misionales y de apoyo y direccionamiento
estratgico y control, que sirvieron de base para analizar los inconvenientes que tienen estos
procesos en la operacin y en el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la entidad.
Tambin se identificaron las principales oportunidades de mejora que tiene la Oficina de TI
Pagina 398
para soportar estos procesos y cmo stas al ser abordadas pueden impactar positivamente
en la eficiencia y transparencia de la operacin de la entidad.
3. Plan Nacional de Desarrollo 2014 - 2018 Paz, Equidad, Educacin y Planes Sectoriales. A partir
del anlisis del Plan Nacional de Desarrollo y los planes sectoriales de educacin y trabajo se
identificaron iniciativas que permiten a la entidad alinearse con las estrategias de mediano
plazo del pas.
4. Plan Estratgico SENA 2015 -2018: Impactando el empleo decente, la productividad y la

generacin de ingresos. El plan enmarca el devenir de la entidad en el mediano plazo. En
este se plasmas los objetivos, estrategias y metas de los prximos aos. El anlisis del plan
permite la identificacin de iniciativas que respondan a la planeacin estratgica y alinean el
desarrollo de las TIC en la entidad con el negocio.
5. Polticas en materia de TIC y otras regulaciones: anlisis de las estrategias y polticas de

tecnologa y comunicaciones que enmarcar el desarrollo y construccin del Plan Estratgico
de Tecnologa de la Informacin y las Comunicaciones PETIC, as como del marco
regulatorio que puede enmarcar las acciones y proyectos y que determinan el accionar del
SENA.
6. Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial para la gestin de TI. El SENA como todas
las entidades del orden nacional y territorial deben cumplir con lo establecido en el decreto
1078 de 2015 en lo referente a la implementacin del Marco de Referencia para Arquitectura
de TI de la Estrategia de Gobierno en Lnea y lo definido por el Manual de Gobierno en Lnea
(ver seccin Diagnstico de cumplimiento de la organizacin de TI.)
7. Anlisis y diagnstico del nivel de madurez de las capacidades de negocio, estratgicas y de

soporte. Se realiz un anlisis de capacidades de la entidad con el fin de identificar de
manera concreta el quehacer de la entidad, y evaluar el nivel de madurez de las mismas.
Sobre esta caracterizacin y evaluacin se identificaron iniciativas necesarias para apoyar el
fortalecimiento de las capacidades.
8. Diagnstico de madurez de las capacidades de la organizacin de TI. Anlisis de los procesos

operativos de TI orientados a garantizar la gestin del ciclo de vida de los servicios
tecnolgicos que soportan la operacin y las estrategias de negocio
Pagina 399
9. Plan Estratgico de la Oficina de Sistemas, 2014 - 2018. Documento realizado al interior de la

Oficina de Sistemas del SENA donde se plasma un ejercicio sinttico de planeacin
estratgica de mediano plazo de la oficina.
10. Anlisis DOFA de la Oficina de Sistemas. Se realiz un ejercicio de Anlisis DOFA extendido
en el cual se definieron estrategias a partir del cruce entre los factores interno y los factores
externos.
11. Documento de Anlisis del Entorno de las Tecnologas de la Informacin. Anlisis de

tendencias en materia tecnolgica que facilita el acceso y la democratizacin del
conocimiento. Permite la identificacin de iniciativas que responda a la interrelacin entre la
TIC y la gestin del proceso educativo.
12. Prospectiva tecnolgica y anlisis de aliados y competencia del SENA. Los retos que
determinan las nuevas condiciones sociales y econmicas y el desarrollo de la tecnologa son
complejos y se reflejan en una variedad de factores, entre ellos la posibilidad de interactuar,
competir y alinearse con un sinnmero de entidades en todo el mundo. El anlisis de estos
factores permite proyectar la entidad en el mediano plazo e identificar iniciativas que
permiten soportar esta proyeccin.
13. Ejercicio de Arquitectura Empresarial 2014 (Colombia Digital). El documento realizado por
Colombia Digital es un ejercicio donde se identifican una serie de iniciativas para el desarrollo
de una arquitectura integral en la entidad.
14. Documento Direccin 5 Decreto estructura - Oficina de Sistemas v1.1 (19-07-13). En este
documento se propone un esquema de organizacin de la oficina de sistemas que responda
a los retos futuros de la oficina y la conviertan en un rea estratgica.
15. Centro de Excelencia del SENA para la gestin de las capacidades de informacin del SENA.
El trabajo realizado en el Centro de Excelencia para la gestin de las capacidades de
informacin del SENA, especficamente el documento Optimizacin de Portafolio de TI y
Alineacin Estratgica, identifica las oportunidades y retos que tiene la entidad en materia de
servicios de TI, aplicaciones, tecnologas para responder a las estrategias misionales de la
entidad. A partir de este trabajo se genera un portafolio de proyectos de TI que aportan a la
estrategia misional del SENA.
Pagina 400
7.2 Portafolio de iniciativas estratgicas de TI
La revisin de los diferentes instrumentos, documentados en la seccin 7.1., permiti concretar un

portafolio de 92 iniciativas, 18 de estas iniciativas para el fortalecimiento de la organizacin de TI y las
restantes 74 de negocio donde el componente tecnolgico es fundamental para su desarrollo. El
proceso de construccin del portafolio de iniciativas se desarroll de formativa participativa con las
diferentes reas de la entidad en tres rondas de iteraciones. En cada iteracin se enviaba al rea lder
de la iniciativa el portafolio identificado, con su respectiva justificacin y descripcin para que el rea
evaluara la validez de la iniciativa y su nivel de urgencia. La ltima iteracin de validacin se llev a
cabo con el Director o Jefe de la Oficina quien adicional a revisar las iniciativas, revis la hoja de ruta
propuesta de acuerdo al trabajo tcnico y propuso modificaciones sobre la misma.
En las tablas comprendidas entre la Tabla 123 y la Tabla 214 se presentan las fichas de las 90
iniciativas que componen el portafolio de iniciativas de TIC del Plan Estratgico de Tecnologas de la
Informacin y las Comunicaciones (PETIC) del SENA.
Pagina 401
7.2.1 Secretara General
Tabla 123 Ficha de Iniciativa de Negocio INI_NEG_05
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_05
Implementacin de un Sistema de Gestin de Documento Electrnico de

Archivo (SGDEA) que cumpla con los requerimientos tcnicos, funcionales
y no funcionales definidos por el Archivo General de la Nacin y la
NOMBRE normatividad vigente aplicable, en lo referente a gestin de documento,
expediente y archivo electrnico. Fortalecimiento de la estrategia de
implementacin de eficiencia administrativa y poltica cero papel en la
administracin pblica del SENA.
TIEMPO APROXIMADO COSTO APROXIMADO
MEDIO (3 - 6 MESES)
DE IMPLEMENTACIN DE IMPLEMENTACIN MEDIO ($300k a $1M)
GRADO DE URGENCIA DE
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
PRINCIPALES PATROCINADOR
Todas las reas Secretara General
INTERESADOS: EJECUTIVO
DESCRIPCIN/ALCANCE
Implementacin de un Sistema de Gestin de Documento Electrnico de Archivo (SGDEA) que cumpla
con los requerimientos tcnicos, funcionales y no funcionales definidos por el Archivo General de la
Nacin y la normatividad vigente aplicable en lo referente a gestin de documento, expediente y
archivo electrnico.
Los objetivos de esta iniciativa son los siguientes:

1. Alinearse con la estrategia de implementacin de eficiencia administrativa y poltica cero papel.
2. Sustituir los flujos documentales en papel por soportes y medios electrnicos, sustentados en la
utilizacin de TIC.
3. Avanzar en la produccin de documentos pblicos y actos administrativos por medios electrnicos,
asegurando la autenticidad, integridad y disponibilidad de los mismos.
El alcance del proyecto implica:

1. Anlisis de necesidades de almacenamiento y determinacin de requisitos y condiciones mnimas de
Pagina 402
FICHA DE PROYECTO
conexin a la red para soportar la gestin de documentos electrnicos en la entidad

2. Anlisis de las capacidades de la entidad para la certificacin electrnica y eliminacin de
microfilmacin.
3. Evaluacin de los flujos documentales de papel de la entidad que pueden ser soportados por
medios electrnicos.
4. Definicin del tipo de digitalizacin que debe asumir la entidad para cumplir con la normatividad
actual.
5. Diseo de una herramienta que facilite la gestin de documentos electrnicos de acuerdo con
parmetros normativos y necesidades propias de la entidad.
PROYECTOS RELACIONADOS
INI_NEG_25, INI_NEG_39, INI_NEG_71,
Pagina 403
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_13
Anlisis, diseo, implementacin, pruebas y puesta en produccin de un

NOMBRE sistema de informacin para la para la Gestin Integral del Talento
Humano del SENA.
ALTO (6-12 MESES)
DE IMPLEMENTACIN DE IMPLEMENTACIN ALTO (Superior a $1M)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
PRINCIPALES Secretara General PATROCINADOR

Secretara General
INTERESADOS: Oficina de Sistemas EJECUTIVO
DESCRIPCIN/ALCANCE
Anlisis, diseo e implementacin, pruebas y puesta en produccin de un sistema de informacin para
la Gestin Integral del Talento Humano donde se integren todos los procesos involucrados desde el
momento del ingreso hasta su retiro y que involucre el ciclo de vida de los funcionarios.
El sistema debe contemplar los siguientes aspectos de la gestin del recurso humano:
I. INGRESO
1. Diseo de perfiles e identificacin de vacantes

2. Procesos de seleccin y Verificacin de requisitos
3. Vinculacin (Se deben tener en cuenta las caractersticas diferenciadas dependiendo las tres formas
de vinculacin: Concurso (Se desarrolla con el servicio Civil), Proceso meritocrtico y empleado oficial.
II. PERMANENCIA
1. Induccin y entrenamiento en el puesto de trabajo;

2. Acuerdos de servicio de desempeo de acuerdo al tipo de vinculacin
3. Situaciones administrativas (en concordancia con el decreto 1083 de 2015 pueden encontrarse en las
siguientes situaciones administrativas: servicio activo, licencia, permiso, comisin, ejercicio de funciones
de otro empleo por encargo, prestando servicio militar, vacaciones, y suspendido en ejercicio de sus
funciones).
4. Beneficios, incentivos y bienestar (Servicios Mdico Asistencial, Capacitacin, Fondo de vivienda
Pagina 404
FICHA DE PROYECTO
etc.);
5. Informacin y manejo de Nmina
6. Evaluacin de desempeo y calificacin de servicios
7. Reentrenamiento y capacitacin (Planes de mejoramiento individual de acuerdo a las evaluaciones
de desempeo y diagnstico de necesidades de capacitacin.)
8. Evaluacin y certificacin de competencias laborales
9. Empresa saludable
10. Manejo sindical
11. Contratos de prestacin de servicios
III. RETIRO DEL SERVICIO

1. Retiro laboral
2. Pensiones
IV. MANEJO PRESUPUESTAL E INVERSIN EN RECURSO HUMANO

V. MANEJO DE COMITES Y JUNTAS
Para su desarrollo el proyecto debe incluir los siguientes aspectos:
1. Diagnstico de las herramientas que ha destinado la entidad para tal fin y que utilizan los grupos;
2. Identificacin de los aspectos que hace falta implementar para tener una gestin integral del talento
humano
3. Estrategia para la integracin con las herramientas disponibles en la actualidad teniendo en cuenta
el grado de madurez.
4. Adaptacin e integracin de funcionalidades que permitan cumplir con todos los procedimientos y
acciones definidos en el Decreto 1083 de 2015.
INI_NEG_02, INI_NEG_11, INI_NEG_22, INI_NEG_27, INI_NEG_39, INI_NEG_61,
Pagina 405
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_06
Anlisis, diseo, implementacin, pruebas y puesta en produccin del

NOMBRE Sistema de Alertas y Riesgos que soporten el modelo "Empresa Laboral
Saludable".
MEDIO (3 - 6 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Secretara General
PRINCIPALES Direccin de Planeacin PATROCINADOR
Secretara General
INTERESADOS: y Direccionamiento EJECUTIVO
Corporativo
DESCRIPCIN/ALCANCE
Anlisis, diseo, implementacin, pruebas y puesta en produccin del Sistema de Alertas y Riesgos
que soporten el modelo "Empresa Laboral Saludable", este debe integrarse con el sistema general de
riesgos de la entidad.
1. Identificacin de riesgos y peligros para el modelo
2. Definicin de variables que permitan evaluar y valorar los riesgos, y que permita establecer los
respectivos controles.
3. Diseo de tableros de control que permitan realizar un seguimiento y establecer alarmas y alertas al
modelo empresa laboral saludable.
4. Diseo de la arquitectura de la herramienta tecnolgica.
5. Implementacin y socializacin de la herramienta.
6. Integracin con otras herramientas para lograr un proceso integral de calidad en la entidad.
INI_NEG_66
Pagina 406
7.2.2 Direccin de Planeacin y Direccionamiento Corporativo
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_07
Fortalecimiento e innovacin de una solucin que permita realizar la

NOMBRE gestin integral de costos de los servicios del SENA a nivel de sedes,
regionales y centros de formacin.
ALTO (6-12 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Direccin de Planeacin
y Direccionamiento
Corporativo
Direccin de Formacin
PRINCIPALES Profesional PATROCINADOR Direccin de Planeacin y
Direccin de Empleo y Direccionamiento
Trabajo Corporativo
Direccin del Sistema
Nacional de Formacin
para el Trabajo
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Anlisis. diseo, implementacin, pruebas y puesta en produccin de una solucin que permita
facilitar la gestin de costos de los servicios del SENA por regionales y centros. La herramienta debe
incluir los diferentes costos asociados con los servicios del SENA, realizando integraciones, pero
generando reportes especficos por servicio.
Los principales objetivos de la solucin son:
1. Facilitar el registro, seguimiento y control de costos.

2. Conocer los costos y la rentabilidad (ROI) de los productos/servicios de la entidad y facilitar la
evaluacin de impacto de las inversiones realizadas por la entidad
Pagina 407
FICHA DE PROYECTO
3. Determinar el costo de un producto/servicio previo a su desarrollo para conocer si genera valor

(determinar la relacin costo/beneficio de la inversin).
4.Permitir la planificacin a corto, mediano y largo plazo de los costos de adquisicin, renovacin,
implementacin, operacin y mantenimiento de los servicios de la entidad.
5. Ofrecer reportes, informes, estadsticas y cuadros de control para facilitar la toma de decisiones.
6. Facilitar el anlisis predictivo y la optimizacin de costos de productos y servicios.
7. Facilitar el anlisis de retorno de inversin de las inversiones
8. Conocer los costes y la rentabilidad de los procesos.
El alcance del proyecto incluye:
1. Anlisis de la metodologa, procedimientos y mecanismos bajo los cuales se procesa la informacin

institucional registrada en los aplicativos internos, (Sofia Plus, Gestin Contractual, Orions, Web
Gestin de Costos y SIIF NACIN II, entre otros).
2. Definicin de drivers que permiten analizar el impacto de los costos y la rentabilidad y dar visibilidad
de los costos y gastos que afectan a cada asignatura, programa, centro de formacin a partir de los
diferentes modelos desarrollados por la Direccin de Planeacin para todos los servicios de la entidad.
3. Integracin de variables y aplicativos (Orions, SIIF, SOFIA, gestin contractual y la web de
recoleccin de costos.)
4. Desarrollo de la arquitectura de la bodega de informacin que soporte la integracin de variables y
bases de informacin
5. Diseo y desarrollo de herramientas de visualizacin de consulta rpida y amigable y
georreferenciados por centro y regional.
INI_NEG_01, INI_NEG_08, INI_NEG_10, INI_NEG_,33, INI_NEG_38
Pagina 408
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_16
Disear e implementar el modelo de informacin para la toma de

NOMBRE
decisiones de carcter estratgico.
DE IMPLEMENTACIN DE IMPLEMENTACIN
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Direccin de Empleo y
Trabajo
y Direccionamiento
PRINCIPALES Corporativo PATROCINADOR Direccin de Planeacin y
Direccionamiento
INTERESADOS: Direccin del Sistema EJECUTIVO
Corporativo
para el Trabajo
Profesional
DESCRIPCIN/ALCANCE
Creacin y consulta automatizada de un sistema de reportes, tomando la informacin que se
encuentra en los siguientes sistemas de informacin: Sofa, Excel (formacin especializada), sistema de
encuestas, Kactus, Agencia Pblica de Empleo, Sistema de Gestin Contractual, SIIF, Orions.
El modelo debe contar con esquemas que permitan y faciliten la visualizacin y la generacin de
reportes de informacin, con herramientas amigables para la consulta y a travs de cruces de
informacin sobre bodegas de datos.
El desarrollo del proyecto implica:
1. Anlisis de variables, nivel de desagregacin y tipo de usuario.
2. Definicin de KPIs, incluyendo definicin del indicador, alcance, metodologa de anlisis y base de
informacin
3. Definicin de tableros de control y reportes que se requieren de acuerdo al tipo de usuario
4. Estructuracin de una bodega de datos que permita integrar la informacin base para la
generacin de los diversos indicadores
Pagina 409
FICHA DE PROYECTO
5. Estructuracin de una arquitectura de referencia para el modelo de informacin incluyendo los

esquemas de integracin de los diferentes sistemas
6. Diseo de las herramientas de BI.
7. Definicin de los esquemas de gobernanza y roles
8. Socializacin e implementacin de la herramienta
Este tipo de mdulos se convierte en una herramienta fundamental para el proceso de planeacin de
la entidad y mejora la toma de decisiones y el seguimiento a los avances por parte de los directores
de las reas misionales.
INI_NEG_35, INI_NEG_37, INI_NEG_53
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_29
Diseo, desarrollo e implementacin de herramientas que permitan

NOMBRE soportar los esquemas de vigilancia tecnolgica y sistema de apoyo en
procesos de prospectiva.
MEDIO (3 - 6 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Profesional
Direccin de Planeacin y
PRINCIPALES Direccin de Planeacin PATROCINADOR Direccionamiento
y Direccionamiento
INTERESADOS: EJECUTIVO Corporativo
Corporativo
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Pagina 410
FICHA DE PROYECTO
La vigilancia tecnolgica es necesaria para anticipar necesidades futuras en los contenidos curriculares
de los programas de formacin y para planear de forma acertada la tecnologa e infraestructura de los
ambientes de aprendizaje, teniendo en cuenta las tendencias y nuevas tecnologas aplicadas en cada
lnea de conocimiento. Esta vigilancia tecnolgica puede apalancarse en el relacionamiento
corporativo que tiene el SENA con empresas, universidades, e instituciones de formacin a nivel
internacional, accediendo a las bases de conocimiento de dichas entidades (bases de conocimiento de
dominio pblico o de acceso limitado) y realizando una codificacin y organizacin de la informacin
para que de forma sistmica y sobre diferentes categorizaciones d seales sobre nuevas tendencias
tecnolgicas. El desarrollo de la iniciativa parte por el modelo desarrollado por la entidad
conjuntamente con la Universidad del Valle y debe alinearse con el modelo de prospectiva adaptado
de la experiencia del SENAI en Brasil.

1. La revisin de los diferentes modelos que ha desarrollado el SENA sobre vigilancia tecnolgica y
prospectiva.
2. Identificacin de informacin necesaria para soportar el modelo de vigilancia tecnolgica.
3. Creacin de esquemas dinmicos para la consecucin de informacin que permita soportar el
esquema de vigilancia tecnolgica y los modelos prospectivos.
4. Definicin de esquemas de codificacin de grandes flujos de informacin que faciliten la gestin de
informacin que soporta los esquemas de vigilancia tecnolgica.
5. Identificacin de variables principales e informacin esquematizada.
6. Integracin con otras herramientas de la entidad que permitan alinear la oferta formativa y el
proceso de planeacin general tomando los elementos derivados de los esquemas de vigilancia
tecnolgica.
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_53
Pagina 411
FICHA DE PROYECTO
Anlisis, diseo implementacin y puesta en produccin de un sistema de

NOMBRE formulacin, seguimiento y evaluacin del plan estratgico, planes de
accin y proyectos.

MEDIO (3 - 6 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
PRINCIPALES y Direccionamiento PATROCINADOR Direccionamiento
Corporativo
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Desarrollar una herramienta que le permita al SENA conocer el estado de avance en el cumplimiento
de su direccionamiento estratgico, a travs del reporte que realicen las dependencias de la Direccin
General, las Regionales, y los Centros de Formacin de las metas e indicadores establecidos en los
planes y proyectos institucionales.
Esta herramienta debe permitir realizar un banco de proyectos en donde se registre informacin
relacionada con los objetivos, las metas, los indicadores, la descripcin, los actores interesados, los
gerentes, los patrocinadores, los tiempos de ejecucin de todos los proyectos institucionales tanto de
inversin como de funcionamiento y debe estar integrada con los esquemas de ejecucin
presupuestal de la entidad para generar un seguimiento integral.
INI_NEG_65, INI_NEG_69
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_66
Pagina 412
FICHA DE PROYECTO
Fortalecimiento, ampliacin y consolidacin de un Sistema Integral de

NOMBRE
gestin de riesgos.
MEDIO (3 - 6 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Direccin de Control
PRINCIPALES Interno de Gestin PATROCINADOR Direccin de Planeacin y
Direccin de Planeacin Direccionamiento
y Direccionamiento Corporativo
Corporativo
DESCRIPCIN/ALCANCE
El SENA requiere de una herramienta integral que permita hacer seguimiento y generar alertas sobre
riesgos derivadas del Sistema Integral de Calidad.
El sistema debe incluir los cuatro componentes del sistema integrado de gestin de la calidad: i)
ambiental; ii) seguridad de la informacin; iii) gestin de calidad; y iv) empresa saludable. de la
calidad.
El desarrollo del proyecto incluye:

1. Diagnstico sobre los esquemas de riesgos o matrices de riesgos en cada sistema de calidad.
2. La integracin de tableros de control.
3. Diseo de herramientas de visualizacin que integren los sistemas de riesgos con sus respectivas
alertas y permitan un control unificado, incluyendo relacionamientos entre cada sistema
4. La definicin de los esquemas de gobernanza y roles para alimentar y hacer seguimiento a la
herramienta.
INI_NEG_06
Pagina 413
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_71
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en operacin de la Sede Virtual

del SENA y desarrollo de la estrategia de identificacin, racionalizacin,
NOMBRE
simplificacin y automatizacin de trmites y procedimientos internos y
externos del SENA.
ALTO (6-12 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Secretara General
y Direccionamiento
Corporativo
Direccin Administrativa Direccin de Planeacin y
PRINCIPALES y Financiera PATROCINADOR Direccionamiento
INTERESADOS: Direccin de Formacin EJECUTIVO Corporativo
Profesional
Direccin Jurdica
Oficina de
Comunicaciones
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en operacin de la Sede Virtual del SENA. Esto incluye:
1. Anlisis de los trmites, servicios y procedimientos internos y externos del SENA.

2. Evaluacin de trmites, servicios y procedimientos internos y externos del SENA y PQRS que pueden
ser objeto de racionalizacin y/o simplificacin.
3. Identificacin, definicin y especificacin de las necesidades de automatizacin de trmites, servicios
y procedimientos de la entidad, incluyendo PQRS.
4. Prioriza de los procesos de optimizacin y automatizacin de los trmites y servicios con base en la
Pagina 414
FICHA DE PROYECTO
caracterizacin de sus usuarios, ciudadanos y grupos de inters.

5. Evaluacin de certificaciones y constancias que puedan ser dispuestas por medios electrnicos
garantizando la seguridad y privacidad de la informacin.
6. Anlisis de infraestructura tecnolgica existente para soportar la puesta en operacin de la sede
virtual.
7. Definicin de mdulos e infraestructura necesaria para la realizacin de trmites y servicios a
disposicin de los usuarios, ciudadanos y grupos de inters.
8. Diseo y habilitacin a travs de tecnologas mviles de canales de atencin para trmites, contacto,
peticiones, quejas y reclamos.
9. Puesta en operacin de la SEDE virtual del SENA con los diferentes trmites, y servicios disponibles.
INI_NEG_03, INI_NEG_05 INI_NEG_19 INI_NEG_24, INI_NEG_58
Pagina 415
7.2.3 Direccin de Formacin Profesional
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_01
NOMBRE Construir e implementar el modelo de pertinencia

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Trabajo
y Direccionamiento
PRINCIPALES Corporativo PATROCINADOR Direccin de Formacin
INTERESADOS: Direccin del Sistema EJECUTIVO Profesional
para el Trabajo
Profesional
DESCRIPCIN/ALCANCE
Desarrollar un modelo de pertinencia sistmico, articulado y estructurado que permita mejorar la
planeacin de la oferta formativa (qu programas, dnde y cuntos cupos ofrecer) y que aporte a la
productividad nacional y el desarrollo econmico y social de las regiones a partir de la formacin de
aprendices con pertinencia que aporten a la actividad productiva.
El modelo se estructurar a partir de tres componentes:

1. Componente de anticipacin de la demanda para establecer la posibilidad de apertura de
programas teniendo en cuenta las posibilidades de desarrollo regional y su proyeccin de
mediano plazo.
2. Componente de incorporacin de necesidades que tendr en cuenta las interrelaciones con
las mesas sectoriales y la norma de competencia.
3. Componente de evaluacin ex post, se sustentar en lo desarrollado por la entidad en la
matriz de pertinencia.
Pagina 416
FICHA DE PROYECTO
El modelo debe permitir a la entidad mejorar su proceso de programacin de la formacin teniendo

en cuenta las necesidades de las regiones, por lo cual deber trabajarse en conjunto con los directores
y subdirectores de los centros de formacin de forma tal que su implementacin garantice la
apropiacin desde los centros. Este modelo se construir teniendo en cuenta criterios de integracin
de variables y los aplicativos de visualizacin para mejorar la toma de decisiones.
INI_NEG_29, INI_NEG_33, INI_NEG_37, INI_NEG_38, INI_NEG_42, INI_NEG_44, INI_NEG_45 INI_NEG_49,

FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_02
Definicin e implementacin del modelo de entrenamiento, capacitacin

y desarrollo de capacidades en el uso de tecnologas de la informacin y
NOMBRE las comunicaciones (TIC) en procesos de enseanza y aprendizaje, as
como su uso y apropiacin en el aula de clases, orientado a los
instructores del SENA.
BAJO (MENOR 3 MESES) BAJO (MENOR a $300k)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Profesional Direccin de Formacin
Direccin de Planeacin Profesional
PRINCIPALES y Direccionamiento PATROCINADOR Secretaria General
INTERESADOS: Corporativo EJECUTIVO
Secretaria General
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Pagina 417
FICHA DE PROYECTO
Definir e implementar un modelo de capacitacin y desarrollo de capacidades en el uso de TIC busca

fortalecer la formacin y desarrollo de competencias en TI para los instructores del SENA, de forma tal
que se facilite la adopcin, uso y explotacin de los recursos tecnolgicos dispuestos por la entidad
para los procesos de formacin.
El proyecto contempla por lo menos los siguientes aspectos:
1. Definicin del modelo de capacitacin, incluyendo el fortalecimiento de competencias para el uso

de herramientas generales y la apropiacin de las herramientas TIC desarrolladas por la entidad para
impactar en el proceso formativo.
2. Inventario de las herramientas TIC con las que cuenta la entidad y que pueden soportar e integrarse
en el proceso formativo
3. Inventario de herramientas TIC que se desarrollaran en los prximos aos para soportar el proceso
formativo.
4. Implementacin de una evaluacin de habilidades en el uso de tecnologas de la informacin
5. Diseo del plan de desarrollo de habilidades en TI teniendo en cuenta los resultados de la

evaluacin
6. Diseo de la matriz de competencias y habilidades en TI.
7. Desarrollo de los procesos de capacitacin en capacidades en el uso de tecnologas de la

informacin y las comunicaciones
8. Evaluacin del rendimiento y desempeo del recurso humano.
INI_NEG_13, INI_NEG_14, INI_NEG_15, INI_NEG_17, INI_NEG_33, INI_NEG_72,
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_03
Pagina 418
FICHA DE PROYECTO
Diseo, implementacin y puesta en operacin de la comunidad virtual

NOMBRE del SENA, dirigida a instructores, aprendices, egresados, emprendedores,
gestores y funcionarios de la entidad.
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
PRINCIPALES Todas las reas del PATROCINADOR Direccin de Formacin

INTERESADOS: SENA EJECUTIVO Profesional
DESCRIPCIN/ALCANCE
Disear e implementar una iniciativa de comunidad virtual del SENA, que permita el relacionamiento
entre los diferentes clientes del SENA. La herramienta debe permitir la creacin de una comunidad de
inters alrededor de la Institucin y de sus servicios de emprendimiento, certificacin de competencias
e intermediacin laboral y la formacin para el empleo, generando nuevos espacios de comunicacin,
interaccin y transferencia de conocimiento.
El proyecto contempla:
1. Definicin de objetivos y estrategias de la comunidad virtual
2. Definicin de la estrategia de gobernanza de la informacin entre los diferentes actores
3. Definicin de roles y procesos que permitan mantener la dinmica de la red para los diferentes
actores;
Pagina 419
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_04
Implementacin de una estrategia de gestin de relacionamiento con

NOMBRE clientes del SENA (aspirante, aprendiz, certificado, instructor,
emprendedor, empresario, partner).
ALTO (6-12 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Profesional
Direccin de Trabajo,
Empleo y
Emprendimiento
PRINCIPALES Direccin del Sistema PATROCINADOR Direccin de Formacin
INTERESADOS: EJECUTIVO Profesional
para el Trabajo
y Direccionamiento
Corporativo
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Implementacin de una estrategia de gestin y relacionamiento con clientes del SENA de tal forma
que se pueda focalizar las estrategias de seguimiento, segmentacin, priorizacin, focalizacin y en
general actividades que le permitan mantener una relacin activa con todos sus clientes (aspirante,
aprendiz, certificado, instructor, emprendedor, empresario, partner).
Para su desarrollo el proyecto debe incluir los siguientes aspectos:
1. Entendimiento y anlisis de las diferentes estrategias de gestin de clientes de la entidad.
2. Identificacin de los tipos de relacionamiento que se dan entre los diferentes clientes
3. Diagnstico de las herramientas con las que cuenta la entidad para el relacionamiento con los
clientes
4. Identificacin de las secuencias y canales de contactabilidad con los diferentes clientes
Pagina 420
FICHA DE PROYECTO
5. Definicin de las necesidades de segmentacin y priorizacin por cada uno de los clientes.
6. Definicin y estructuracin de la arquitectura de la herramienta para facilitar la gestin de clientes.
7. Implementacin y puesta en produccin de la herramienta de gestin de clientes y de los
instrumentos de segmentacin
INI_NEG_03, INI_NEG_39, INI_NEG_44, INI_NEG_ 57, INI_NEG_58, INI_NEG_61, INI_NEG_68
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_09
Fortalecimiento del Sistema de Autoevaluacin de Programas de la

NOMBRE
Direccin de Formacin Profesional (SIA).
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
PRINCIPALES Direccin de Formacin PATROCINADOR Direccin de Formacin

Profesional
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Fortalecer el "Sistema de Informacin de Autoevaluacin SIA" ampliando su alcance en los siguientes
aspectos:
1. Incorporacin de huella de seguimiento a los histricos de los procesos de autoevaluacin;
2. Implementacin de tableros de control que permitan evidenciar el estado de los procesos y hacer
seguimiento general;
3. Integracin de encuestas de percepcin sobre los resultados del aprendizaje de los diferentes
actores que participan en la formacin
4. Modificacin de informacin enviada a partir de roles de usuario que se incorporen en la
Pagina 421
FICHA DE PROYECTO
herramienta;
5. Cambio de programa desde cualquier mdulo del SIA;
6. Visualizacin de caractersticas (hora y fecha) de los informes finales y descarga;
7. Seguimiento a los planes de mejoramiento de programas desarrollado por cada Centro de
Formacin;
8. Generacin de reportes por Regional, Centro, Programa, a nivel Nacional con informacin de los
programas; inclusin de nombres de personas involucradas en el proceso de autoevaluacin dentro
de los Informes Finales;
9. Ajustes para que el Sistema cumpla con los lineamientos y metodologas de usabilidad
determinadas por la poltica de Gobierno en lnea.
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_14
Desarrollo e implementacin del banco de plataformas y laboratorios

virtuales y remotos, que simulan ambientes de aprendizaje y procesos
NOMBRE cercanos a la realidad que apoyen el proceso de aprendizaje, incluyendo
el desarrollo de software sofisticado para la experimentacin y la
simulacin.
ALTO (6-12 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN

Profesional
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Pagina 422
FICHA DE PROYECTO
Desarrollo e implementacin del banco de plataformas que simulan ambientes de aprendizaje y

procesos cercanos a la realidad que apoyen el proceso de aprendizaje. Se requiere consolidar una
herramienta que permita hacer un manejo fcil de estas herramientas donde se unifique los
mecanismos de consulta para todos los usuarios y procesos de aprendizaje.
Esta iniciativa deber tener dentro de otros los siguientes objetivos:

1. Mejorar la accesibilidad a procesos de experimentacin para consolidar elementos del aprendizaje
logrados en el ambiente de aprendizaje
2. Aportar en el uso y experimentacin de los procesos de aprendizaje virtuales que desarrolla la
entidad.
3. Reducir en costos y en los requerimientos de infraestructura en el desarrollo de los procesos de
aprendizaje
4. Introducir nuevos esquemas de experimentacin que complementen los procesos de aprendizaje
en aula.

1. Inventario de plataformas de simulacin con los que cuenta la entidad
2. Identificacin de requerimientos de sistematizacin y apoyo tecnolgico para la consolidacin de
las herramientas en un nico espacio.
3. Diseo y desarrollo de software sofisticado para la experimentacin y la simulacin para apoyar
reas focalizadas de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Oficina Asesora de Innovacin en
TIC para la Formacin del SENA.
4. Evaluacin de software informtico genrico o especfico para recrear el comportamiento de
plantas de experimentacin que slo existen en ordenadores usados para la simulacin.
5. La integracin con las herramientas de diseo curricular con el banco de oferta formativa de tal
forma que se logre una alineacin y potencializacin en el uso de estas herramientas
6. Procesos de capacitacin con instructores para potencializar el uso de estas plataformas en el
proceso de aprendizaje.
INI_NEG_02, INI_NEG_16, INI_NEG_17, INI_NEG_33, INI_NEG_40, INI_NEG_60
Pagina 423
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_15
Creacin de plataformas de acceso desconectado para facilitar los

NOMBRE procesos de aprendizaje con el uso de la tecnologa y mejorar el
seguimiento al proceso formativo.
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Profesional
PRINCIPALES Direccin de Empleo, PATROCINADOR Direccin de Formacin
INTERESADOS: Trabajo y EJECUTIVO Profesional
Emprendimiento
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
La creacin de plataformas de acceso desconectado busca facilitar las tareas de gestin y de manejo
de la informacin de centros y regionales, principalmente en aquellas regiones donde existen
dificultades y falta de capacidad en la conexin. El proyecto se focalizar hacia crear mecanismos de
recopilacin de informacin sin conexin que faciliten los procesos de seguimiento y la utilizacin de
todo tipo de aparatos de interconexin utilizando nuevas tecnologas.
El alcance del proyecto implica:

1. Inventario de proyectos donde se requiere la implementacin de este tipo de herramientas.
2. Anlisis de las capacidades de conexin de centros y regionales
3. Revisin de las tecnologas que se vienen desarrollando para la conexin a travs de mltiples
aparatos
4. Definicin de requerimientos funcionales y tcnicos para la implementacin de plataformas
desconectadas.
INI_NEG_33
Pagina 424
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_17
Desarrollo de un modelo de cursos abiertos y gratuitos para el SENA, que

integre el uso de redes sociales y actividades gamificadas, empleando
NOMBRE acceso multiplataforma y multidispositivo. Este modelo estar focalizado
principalmente hacia el desarrollo de habilidades blandas y
profundizacin de conocimientos bsicos.
ALTO (6-12 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN

Profesional
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Desarrollo de un modelo de cursos abiertos y gratuitos para el SENA totalmente virtuales con nfasis
en el desarrollo de habilidades blandas y competencias laborales transversales. El alcance del proyecto
incluye:
1. Definicin del modelo conceptual para el desarrollo de cursos abiertos y gratuitos

2. Definicin de contenidos para el desarrollo de los cursos.
3. Diseo de los materiales de aprendizaje: simuladores, animaciones, videos, materiales virtuales e
instrumentos como juegos de aprendizaje.
4. Integracin de redes y juegos de aprendizaje en las plataformas de aprendizaje.
5. Implementacin de la herramienta que soportan los cursos abiertos y gratuitos.
INI_NEG_14, INI_NEG_16, INI_NEG_33, INI_NEG_40
Pagina 425
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_18
Diseo e implementacin de un modelo de caracterizacin de los

NOMBRE aprendices que permita focalizar los contenidos de los programas de
formacin y las estrategias de acompaamiento del SENA.
MEDIO (3 - 6 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN

Profesional
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Implementar una herramienta que permita la medicin, recopilacin, anlisis y presentacin de datos
sobre los aprendices y sus contextos, para efectos de comprender y optimizar el aprendizaje. La
herramienta debe permitir analizar los contenidos educativos, el proceso de aprendizaje y las
actividades de los aprendices de forma inmediata para plantear estrategias eficaces, oportunas y
personalizadas de tal forma que las regionales y centros fortalezcan el proceso de aprendizaje de
forma individual. El alcance del proyecto incluye:
1. Inventario de la informacin de aprendices con los que cuenta la entidad.

2. Determinacin de aspectos claves de anlisis a partir de criterios de calidad en el aprendizaje y la
definicin de variables que permitan hacer el seguimiento al aprendizaje de forma individual
3. Diseo y estructuracin de variables claves de medicin
4. Estructuracin de modelos analticas avanzados de datos para optimizar el proceso de aprendizaje
Pagina 426
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_24
Implementacin de una solucin de voto electrnico para el desarrollo de

NOMBRE
las elecciones nacionales de los aprendices del SENA.
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
PRINCIPALES Profesional PATROCINADOR Direccin de Formacin
Secretara General
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
El SENA requiere implementar una solucin de voto electrnico que le permita mejorar la
administracin, transparencia y gestin de las elecciones nacionales de aprendices. La solucin debe
estructurarse de tal forma que garantice la transparencia, confiabilidad, calidad y cobertura del
proceso de eleccin de representante de los aprendices garantizando la participacin masiva de todos
los aprendices de los 117 centros y las 32 regionales.
INI_NEG_04, INI_NEG_29,
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_31
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en produccin de un sistema de

NOMBRE
alertas tempranas de desercin
MEDIO (3 - 6 MESES)
Pagina 427
FICHA DE PROYECTO
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
PRINCIPALES PATROCINADOR Direccin de Formacin
Profesional
Profesional
DESCRIPCIN/ALCANCE
Desarrollar un sistema de seguimiento de aprendices, que permita identificar personas en riesgo,
causas de desercin y segmentar la poblacin a partir de factores de desercin, de tal forma que
permita alinear de una forma ms adecuada las estrategias de permanencia. Este tipo de instrumentos
se pueden manejar a travs de sistemas que permitan observar factores socio - econmicos que
predigan riesgo.
1. Identificacin de factores que explican la desercin estudiantil en el proceso formativo del SENA
incluyendo diferenciaciones por tipologas de formacin.
2. Identificacin de variables de condiciones de entrada de estudiantes y seguimiento acadmico
(variables acadmicas, socioeconmicas del estudiante, de sostenimiento y bienestar)
3. Identificacin de la informacin con la que cuenta la entidad para soportar cada una de las variables
definidas
4. Identificacin de informacin externa que soportan el sistema y mecanismos de intercambio
5. Diseo de tableros de control y semaforizacin que permitan evidenciar riesgos de desercin
6. Integracin de los sistemas de informacin que permitan la identificacin oportuna de estudiantes
en riesgo
7. Estructuracin de la arquitectura para la automatizacin de los semforos de riesgo.
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_32
Pagina 428
FICHA DE PROYECTO
Implementacin de esquemas que faciliten la gestin integral de la

NOMBRE estrategia del Sistema de Investigacin Desarrollo Tecnolgico e
Innovacin e Investigacin del Sena (Sennova)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Profesional
Profesional
DESCRIPCIN/ALCANCE
Con el fin de promover la integracin entre el sector productivo y los procesos de formacin a travs
de la innovacin, el Sena viene trabajando en la implementacin de la estrategia Sistema de
Investigacin Desarrollo Tecnolgico e Innovacin e Investigacin del Sena (Sennova), buscando
desarrollar procesos innovadores a travs de proyectos de investigacin aplicada in situ en la red de
Tecnoparques. Para el desarrollo de la estrategia se requiere contar con un instrumento que permita
hacer seguimiento a la gestin de Sennova y que incluya, entre otros los siguientes aspectos:
1. Anlisis y definicin de requerimientos
2. Identificacin de variables claves para el seguimiento de la estrategia
3. Diseo de tableros de control que permitan evidenciar el impacto de la estrategia y la incorporacin

de las innovaciones derivadas de la estrategia en el sector productivo
4. Definicin de los esquemas de impacto sobre la utilizacin de recursos versus beneficios de la

estrategia.
Pagina 429
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_33
NOMBRE Innovar el aplicativo de gestin de la formacin

ALTO (6-12 MESES)
DE IMPLEMENTACIN DE IMPLEMENTACIN ALTO (SUPERIOR a $1M)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Profesional
Direccin de Empleo,
Trabajo y
Emprendimiento
Nacional de Formacin Profesional
para el Trabajo
y Direccionamiento
Corporativo
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Es necesario hacer ms liviano e interconectado la herramienta para la gestin del proceso de
aprendizaje, haciendo ms fcil la gestin de contenidos para los usuarios, integrando nuevas
variables que se requieran en el proceso y reduciendo aquellas que no generan informacin
estratgica a la entidad. Estas modificaciones deben estar encaminadas en mejorar el manejo de
estrategias de aprendizaje, el manejo del aprendiz como eje central del proceso. El desarrollo del
proyecto implica:
1. Diagnstico de la herramienta actual de gestin de formacin e identificacin de necesidades para
fortalecerla.
2. Identificacin y anlisis de referentes y de esquemas de manejo de informacin sobre la gestin
formativa.
3. Identificacin de variables que hace falta implementar para tener una gestin integral del proceso
de formacin
4. Diseo y estructuracin de mdulos adicionales necesarios para fortalecer el proceso de formacin
5. Diseo y desarrollo de esquemas y herramientas que permitan asegurar la calidad de los datos
Pagina 430
FICHA DE PROYECTO
6. Aplicacin de los esquemas de gobernanza de la informacin que se establezcan en la entidad

sobre la herramienta
7. Integracin con otras herramientas de la entidad para tener una gestin integral del proceso de
formacin y mejorar los reportes y consistencia de la informacin.
INI_NEG_03, INI_NEG_04, INI_NEG_07, INI_NEG_09, INI_NEG_13, INI_NEG_14, INI_NEG_15, INI_NEG_16,
INI_NEG_17, INI_NEG_31, INI_NEG_32 INI_NEG_34, INI_NEG_36, INI_NEG_40, INI_NEG_43 INI_NEG_47,
INI_NEG_48 INI_NEG_51 INI_NEG_57, INI_NEG_59, INI_NEG_60, INI_NEG_61, INI_NEG_72
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_34
Esquemas de seguimiento sobre la madurez de programas para el

NOMBRE proceso de acreditacin de alta calidad y el posicionamiento de centros
regionales de calidad
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Profesional
Profesional
DESCRIPCIN/ALCANCE
El esquema de seguimiento a la madurez de programas es una herramienta que permite hacer un
seguimiento sistmico sobre los programas institucionales, ayuda a soportar los procesos de registro,
renovacin, acreditacin y acreditacin internacional de programas del SENA y permite posicionar
centros de calidad basados en el anlisis de un continuo de mejoramiento de sus programas.
Los mecanismos de seguimiento deben contener:
1. Determinacin de esquemas de seguimiento de programas que incluya la huella de creacin y
fortalecimiento teniendo en cuenta el continuo de mejoramiento
2. Definicin de criterios y variables que permitan reconocer la madurez de los programas sobre el
Pagina 431
FICHA DE PROYECTO
continuo de mejoramiento (registro, renovacin, acreditacin y acreditacin institucional)

3. Definicin de tableros de semaforizacin para revisar la evolucin de programas y de esta forma
establecer el estado en el continuo de mejoramiento y alinear las estrategias para su evolucin.
4. Desarrollo de esquemas de integracin con el modelo de pertinencia de la entidad y con la
herramienta que almacena la oferta formativa del SENA.
Los criterios para el continuo de mejoramiento de programas deben partir de los establecidos por el
Consejo Nacional de Acreditacin para el proceso de acreditacin y los del Ministerio de Educacin
para el proceso de registro y renovacin, pero deben contener variables adicionales que reconozcan
la particularidad de la formacin que desarrolla la entidad. Este esquema debe ser replicado para
todos los programas de la entidad incluyendo la oferta que hace parte de la educacin superior y la
oferta de la formacin para el trabajo.
INI_NEG_01, INI_NEG_16, INI_NEG_09, INI_NEG_33, INI_NEG_35, INI_NEG_36, INI_NEG_62
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_35
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en produccin de herramientas

NOMBRE de BI para posicionar indicadores de calidad y pertinencia en la toma de
decisin de los centros
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Profesional
PRINCIPALES Direccin de Planeacin PATROCINADOR Direccin de Formacin
y Direccionamiento Profesional
Corporativo
Oficina de Sistemas
Pagina 432
FICHA DE PROYECTO
DESCRIPCIN/ALCANCE
Con este instrumento se busca Identificar mtricas clave y frecuencia de seguimiento, realizar
seguimiento a los centros por medios de dilogos de desempeo, desarrollar planes de mejoramiento
de los centros (liderados por directores de centros) y hacer seguimiento a planes de mejoramiento.
Esta herramienta debe incluir: i) Informacin actualizada de los recursos, programas, fichas,
indicadores de aprendices; ii) Informacin del cumplimiento de metas de cada uno de los centros a
nivel nacional para su seguimiento y control.
1. Definicin y socializacin del concepto de calidad asumido por la entidad para los centros de
formacin.
2. Identificacin de variables de anlisis de uso frecuente para la evaluacin de calidad de los centros
3. Anlisis de la informacin con la que cuenta la entidad para soportar las variables de evaluacin
4. Definicin y diseo de tableros de semaforizacin para revisar la evolucin de centro a la luz de los
criterios establecidos para evaluar la calidad de los mismos.

6. Diseo de las herramientas de BI.
7. Definicin de los esquemas de gobernanza y roles
8. Socializacin e implementacin de la herramienta.
Pagina 433
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_36
NOMBRE Herramienta de medicin de capacidades de regionales y centros

MEDIO (3 - 6 MESES) BAJO (MENOR a $300k)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Profesional
Direccin Administrativa
Profesional
INTERESADOS: y Financiera EJECUTIVO
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Desarrollar, implementar y poner en produccin una herramienta que permita tener la informacin
sobre capacidades de las regionales en trminos de infraestructura, instructores, ambientes de
aprendizaje, estado de mquinas, entre otros factores, de tal forma que permita realizarse una
proyeccin adecuada del proceso de planeacin de la oferta de formacin teniendo en cuenta las
necesidades propias del desarrollo de los programas y la capacidad del centro de formacin.
1. Anlisis de los trabajos realizados por el SENA con otras entidades sobre
capacidades fsicas de regionales y centros
2. Evaluacin de las Fichas de programa en relacin con el inventario de capacidades
de ambientes de aprendizaje
3. Determinacin de medidas de seguimiento a las modificaciones sobre las
capacidades desde regionales y centros
4. Integracin con otras herramientas de la entidad como las de inventarios y las de
gestin integral de bienes
5. Determinacin del modelo que permita relacionar las capacidades regionales
versus oferta formativa.
INI_NEG_01, INI_NEG_12, INI_NEG_21, INI_NEG_33, INI_NEG_38
Pagina 434
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_39
Implementacin de la estrategia de colaboracin, democratizacin y

NOMBRE
gestin alrededor del conocimiento
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Trabajo
y Direccionamiento
PRINCIPALES Corporativo PATROCINADOR Direccin de Formacin
INTERESADOS: Direccin del Sistema EJECUTIVO Profesional
para el Trabajo
Profesional
DESCRIPCIN/ALCANCE
El SENA requiere implementar una estrategia de gestin, colaboracin y democratizacin del
conocimiento en la que participen aprendices, instructores, gestores, empleados administrativos, entre
otros actores, de tal forma que todo el conocimiento generado en la entidad se centralice, sea de fcil
acceso y se convierta en un habilitador de la formacin y de los procesos de innovacin y mejora
continua de la entidad.
La implementacin de esta herramienta debe permitir gestionar el conocimiento creado por la entidad
a travs de los grupos de investigacin, las redes del conocimiento, los proyectos especiales, la
innovacin institucional y los procesos administrativos y estratgicos de la entidad.

1. Diagnstico de las herramientas con las que cuenta la entidad para la gestin del conocimiento
2. Identificacin de procesos, programa, proyectos donde se genera conocimiento para la entidad y
Pagina 435
FICHA DE PROYECTO
que no se comparte ni documenta
3. Evaluacin de las herramientas que pueden posibilitar una gestin ms adecuada del conocimiento
de la entidad, que incluyan esquemas de colaboracin y almacenamiento y reposicin de la
informacin.
4. Definicin y diseo de arquitectura de referencia
5. Definicin de roles de administracin y permisos de acceso a la informacin.
El proyecto debe partir por las necesidades de gestin del conocimiento derivadas de las
investigaciones aplicadas a travs de grupos de investigacin de Sennova para posteriormente
incorporar otros proyectos que requieran mejorar la gestin y democratizacin del conocimiento.
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_40
Generacin de plataformas para la creacin de contenidos virtuales y

NOMBRE objetos virtuales de aprendizaje

BAJO (MENOR 3 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Profesional
Direccin de Empleo, Direccin de Formacin
PRINCIPALES PATROCINADOR
Trabajo y Profesional
INTERESADOS: Emprendimiento EJECUTIVO
Pagina 436
FICHA DE PROYECTO
para el Trabajo
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Se requieren la creacin de contenidos virtuales u objetos virtuales de aprendizaje como instrumentos
para mejorar el proceso de aprendizaje, alfabetizar y acercar a los aprendices en el uso de
herramientas tecnolgicas. La generacin de este tipo de herramientas podr soportar el proceso de
orientacin vocacional que se realiza a travs de la Agencia Pblica de Empleo.
El desarrollo del proyecto implica por lo menos los siguientes aspectos:

1. Inventario de los diferentes contenidos desarrollados por las direcciones para
soportar el proceso de aprendizaje e incidir en la generacin de empleo y que
pueden ser desarrollados a travs de herramientas virtuales de aprendizaje.
2. Diseo o adquisicin de una herramienta que permita soportar la generacin de
contenidos
3. Desarrollo de contenidos virtuales y objetos virtuales priorizando por aquellos que
tengan mayor impacto sobre el proceso formativo y la orientacin laboral
4. Socializacin de la herramienta a instructores con nfasis en las herramientas de
autoservicio y generacin de contenidos adicionales para soportar el proceso de
aprendizaje.
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_47
Integracin con el sistema nacional de acumulacin y transferencia de

NOMBRE crditos
Pagina 437
FICHA DE PROYECTO

ALTO (6-12 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Profesional
Nacional de Formacin Profesional
para el Trabajo
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Este sistema facilita la movilidad entre instituciones educativas, niveles de formacin y programas. Se
constituye en un instrumento esencial para disminuir las brechas de calidad al interior del sistema de
educacin superior y de la FTDH.
El Ministerio de Educacin Nacional deber definir los lineamientos necesarios para la acumulacin y
transferencia de crditos. Al interior del SENA este sistema permitir el reconocimiento interno de
crditos para la movilidad entre uno y otro programa y el reconocimiento de saberes adquiridos por
las personas validados en los procesos de certificacin y evaluacin de competencias. Ser tambin la
herramienta que permitir tener la trazabilidad y evaluar el impacto de los procesos de articulacin
con la educacin superior.
INI_NEG_01, INI_NEG_02, INI_NEG_33, INI_NEG_48, INI_NEG_49 INI_NEG_60
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_48
NOMBRE Integracin con el sistema de educacin terciaria con mayor acceso,
Pagina 438
FICHA DE PROYECTO
calidad y pertinencia

ALTO (6-12 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Profesional
Profesional
DESCRIPCIN/ALCANCE
Integracin con el sistema de educacin terciaria para mejorar la movilidad y pertinencia de la
formacin. La estructuracin del sistema parte de la articulacin de la oferta de carcter tcnico
profesional, tecnolgico y la oferta tcnica laboral de la llamada Formacin para el Trabajo y
Desarrollo Humano. El SENA juega un rol estratgico en la creacin de este sistema en medida que es
el referente de la formacin profesional integral y que los cambios en la lnea de la formacin
profesional impactan su oferta formativa. El cambio y la estructuracin del sistema de educacin
terciaria implicar para el SENA:
1. La adecuacin del sistema de informacin de gestin de la formacin (SOFIA)
2. La concrecin y articulacin con instrumentos que permitan el reconocimiento de
competencias de un nivel a otro como los Sistemas de Transferencia de Crditos.
3. La integracin con herramientas de reportes externos de informacin sobre el proceso
formativo como el Sistema de Informacin de la Educacin Superior SNIES y el Sistema de
Informacin de la Educacin para el Trabajo - SIET
FICHA DE PROYECTO
Pagina 439
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_50
Diseo e implementacin de herramientas que permitan facilitar la

NOMBRE generacin de contenidos para el cierre de brechas en competencias
matemticas y de lectoescritura.

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Profesional
Profesional
DESCRIPCIN/ALCANCE
Se requiere crear herramientas de aprendizaje y tutoriales para complementar el aprendizaje en
competencias matemticas, de lenguaje y en competencias blandas de los aprendices del SENA.
Estas herramientas resultan fundamentales para el trabajo con poblaciones vctimas y vulnerables y
garantizan una mayor calidad en el proceso de aprendizaje.
1. Diagnstico sobre las principales falencias en matemticas y lecto-escritura que se
evidencian en los aprendices en los procesos de aprendizaje
2. Elaboracin de contenidos partiendo de los desarrollados en los cursos de
formacin complementaria con los que cuenta la entidad
3. Diseo de las herramientas que permiten soportar dichos contenidos incorporando
herramientas grficas, gamificacin, tutoriales y esquemas de trabajo en red con
instructores para facilitar el proceso de cierre de brechas
4. Socializacin con instructores para que incorporen este tipo de herramientas en el
proceso formativo.
INI_NEG_02, INI_NEG_14, INI_NEG_17, INI_NEG_33, INI_NEG_31, INI_NEG_40, INI_NEG_51, INI_NEG_60,

INI_NEG_72,
Pagina 440
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_51
Anlisis, diseo e implementacin de herramienta de Orientacin para

NOMBRE Planeacin de carrera.

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Profesional
PRINCIPALES Direccin de Empleo, PATROCINADOR Direccin de Formacin
Trabajo y Profesional
Emprendimiento
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Esta herramienta permitir mejorar el proceso de toma de decisiones sobre qu estudiar en la
poblacin.
Esto debe estar alineado con la plataforma de la Agencia Pblica de Empleo y debe contener
indicadores de empleabilidad, as como informacin sobre las fuentes de apoyo para el sostenimiento
de aprendices.
La herramienta debe incluir por lo menos los siguientes aspectos:

1. Informacin sobre las tipologas de los programas, diferencias y lugar donde se ofrece
2. Informacin sobre las principales competencias que se desarrollan en el proceso formativo
3. Informacin sobre la relacin de la formacin con las ocupaciones
4. Integracin y relacionamiento con indicadores de empleabilidad como salarios y tasa de
ocupacin del programa
5. Integracin con la informacin derivada de los procesos de certificacin de competencias
6. Integracin con la informacin sobre ayudas de sostenimiento con las que cuenta la
entidad
7. Integracin con herramientas virtuales de aprendizaje que permitan de forma didctica
orientar las decisiones de formacin.
Pagina 441
FICHA DE PROYECTO
FICHA DE PROYECTO
INI_NEG_57
ID
Diseo y puesta en produccin de herramientas que faciliten focalizar y
NOMBRE segmentar la implementacin de una estrategia de evaluacin y anlisis
de resultados sobre el proceso de aprendizaje en sus diversas etapas
TIEMPO APROXIMADO MEDIO (3 - 6 MESES) COSTO APROXIMADO

BAJO (MENOR a $300k)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Profesional
Profesional
DESCRIPCIN/ALCANCE
Consolidar las herramientas para la evaluacin del aprendizaje recibido por parte de los principales
actores del proceso de formacin. La herramienta debe permitir reducir la dispersin de instrumentos,
alinear los resultados e indicadores para que impacte el proceso de aseguramiento de la calidad y de
planeacin de la oferta de formacin, as como mejorar la contactabilidad con los diversos actores que
participan en el proceso formativo. El desarrollo del proyecto incluye:
1. Anlisis de los diferentes instrumentos que se aplican en la entidad para capturar la percepcin
sobre el proceso y los resultados de aprendizaje del proceso formativo
2. Evaluacin de los instrumentos de contactabilidad y aplicacin de las encuestas con los que cuenta
la entidad y que se utilizan para evaluar la percepcin de los diferentes actores
3. Diseo de una herramienta unificada para la aplicacin de instrumentos
4. Definicin de esquemas de gobernanza y detalle del proceso que se debe llevar a cabo para la
implementacin de los instrumentos incluyendo los esquemas de utilizacin en diferentes estrategias
de la entidad
Pagina 442
FICHA DE PROYECTO
5. Integracin con otras herramientas donde se evalu la percepcin sobre los resultados de
aprendizaje y que permita contrastar resultados.
INI_NEG_33, INI_NEG_34 INI_NEG_35, INI_NEG_43, INI_NEG_60
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_59
Optimizacin del proceso de oferta acadmica, desde la inscripcin,

NOMBRE pruebas de seleccin y matricula y conexin con el proceso de
certificacin de aprendices.

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Profesional
Profesional
DESCRIPCIN/ALCANCE
La optimizacin del proceso de oferta acadmica, desde la inscripcin, pruebas de seleccin y
matricula y la conexin con el proceso de certificacin de aprendices, incluye por lo menos los
siguientes aspectos:
1. Revisin de fichas y esquemas de integracin de estas con el proceso de inscripcin, seleccin y

matricula
2. Revisin del proceso completo de inscripcin, matrcula, ejecucin de la formacin y certificacin
para revisar saltos y prdida de informacin en cada proceso
Pagina 443
FICHA DE PROYECTO
3. Revisin de los esquemas de interconexin con el empleo y con la etapa productiva de los
aprendices con el objeto de mejorar y optimizar el ingreso de aprendices al SENA y permitir el
reconocimiento de saberes entre la formacin titulada y la formacin complementaria.
4. Generacin de esquemas de apoyo que se focalicen en por lo menos tres aspectos: i) identificacin,
seguimiento y contactabilidad sistmica de aprendices que inician su etapa productiva; ii) estrategias
de comunicacin recurrente sobre temas como la importancia de titularse y/o certificarse como un
reconocimiento del aprendizaje logrado y sobre incentivos al retorno y culminacin del procesos
formativo, y iii) Mecanismos de amnista que partan por identificar los principales aspectos que
dificultan el retorno de los aprendices para titularse y/o certificarse.
Esta optimizacin permitir materializar los sistemas de transferencia de crditos en la entidad.
INI_NEG_33, INI_NEG_60,
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_60
NOMBRE Fortalecimiento del proceso de diseo curricular

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Profesional
Profesional
DESCRIPCIN/ALCANCE
Consolidacin de herramientas de gestin de informacin que permitan hacer el diseo curricular
flexible y dinmico, de tal forma que incorporen novedades derivadas de las dinmicas sectoriales y la
evolucin de las ocupaciones.
Pagina 444
FICHA DE PROYECTO
El desarrollo del proyecto debe estar alineado con las modificaciones que vienen generando la
entidad en materia de diseo curricular. El sistema propuesto deber ser capaz de conectar estas
estructuraciones con las normas de competencia y permitir generar esquemas dinmicos de
fortalecimiento del diseo curricular.
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_61
Esquema de fortalecimiento de instructores para su recalificacin e

NOMBRE innovacin dentro del proceso de aprendizaje

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
PRINCIPALES Profesional PATROCINADOR Direccin de Formacin
Secretaria General Profesional
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Se debe fortalecer el esquema de capacitacin, recalificacin y adaptacin de instructores para de esta
forma impactar en la calidad del proceso formativo. En tal sentido, se deben generar procesos
sistmicos que permitan guardar el histrico de la informacin de la capacitacin, hoja de vida,
certificaciones de competencias de tal forma que se pueda planear y programar de una forma ms
estructurada los procesos de formacin que realiza la escuela de instructores.
Este esquema de fortalecimiento debe estar integrado con las Fichas de programa de Sofa Plus y
debe tener en cuenta la cuantificacin sobre el nmero de instructores de la entidad, su perfil
profesional y las diferentes tipologas de contratacin, as mismo debe estar integrado a componentes
Pagina 445
FICHA DE PROYECTO
de gastos de personal, por cuenta contable, y centros de costo.
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_62
Adaptacin de resultados de pruebas de conocimiento a aprendices para

NOMBRE que impacten el proceso formativo
TIEMPO APROXIMADO COSTO APROXIMADO DE

DE IMPLEMENTACIN IMPLEMENTACIN
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Profesional
Profesional
DESCRIPCIN/ALCANCE
Todo el ciclo de gestin de WorkSkills genera informacin de gran utilidad para el diseo de currculos
y los procesos de innovacin, sin embargo, todo este conocimiento no se est gestionando de
manera adecuada y por lo tanto no es fcil replicarlo a las redes de conocimiento y centros de
formacin.
Esta gestin del conocimiento y apropiacin para ajustar el proceso formativo, debe incluir
igualmente, la apropiacin de los resultados de la evaluacin de aprendices de las Pruebas Saber Pro,
o los resultados de los esquemas de evaluacin de competencias derivados de otras competencias en
las que participan la entidad y que permiten evidenciar fortalezas y debilidades del aprendizaje
Pagina 446
FICHA DE PROYECTO
logrado en el proceso formativo.

1. Inventario de las diferentes pruebas en las que participan los aprendices y que permiten
evidenciar fortalezas y debilidades del proceso de aprendizaje.
2. Evaluacin del tipo de competencia que evala cada prueba
3. Determinacin de variables que permitan contrastar los resultados de las pruebas versus el
proceso de aprendizaje logrado por los aprendices.
4. Definicin de los esquemas de gestin del conocimiento que permitan evidenciar los
resultados de los aprendices del SENA y compararlos con los dems competidores.
5. Diseo de una herramienta que pueda soportar la gestin del conocimiento derivado de
las evidencias sobre los resultados de los aprendices
6. Integracin con las herramientas que soportan el diseo curricular de tal forma que el
conocimiento gestionado impacte el diseo curricular y permita el mejoramiento en la
calidad del proceso de aprendizaje.
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_72
Creacin del Centro de Formacin Virtual del SENA basado en la

NOMBRE utilizacin de herramientas tecnolgicas y materiales virtuales de
aprendizaje.
ALTO (6-12 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN

INTERESADOS: Profesional
EJECUTIVO Profesional
Pagina 447
FICHA DE PROYECTO
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Con la creacin del Centro de Formacin Virtual del SENA se busca generar un proceso integral de
gestin de la formacin donde se aprovechen y potencialicen las nuevas herramientas tecnolgicas. El
alcance del proyecto incluye:
1. Definicin del modelo conceptual del Centro de Formacin virtual, incluyendo las interrelaciones
entre recursos didcticos, ambientes colaborativos, esquemas de atencin, entre otros.
2. Definicin de las herramientas tecnolgicas y ambientes colaborativos que deben desarrollarse para
soportar el modelo
3. Diseo de los materiales de aprendizaje: simuladores, animaciones, videos, materiales virtuales e
instrumentos como juegos de aprendizaje.
4. Integracin al modelo de herramientas de ambientes colaborativos de aprendizaje (chat, foros,
conferencias web, mensajera instantnea), para facilitar la interrelacin entre todos los participantes
en el proceso.
5. Integracin de las herramientas con la oferta formativa de la entidad partiendo de la incorporacin
desde la estructuracin desde el diseo curricular.
Pagina 448
7.2.4 Direccin de Empleo, Trabajo y Emprendimiento
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_30
Fortalecimiento de las herramientas TIC para la gestin de las micro

NOMBRE
ruedas de empleo para la concrecin de oportunidades laborales
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Direccin de Empleo,
PRINCIPALES Trabajo y PATROCINADOR Direccin de Empleo, Trabajo
Emprendimiento y Emprendimiento
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Las Micro ruedas de empleo son el mecanismo central de conexin entre la oferta y la demanda de
vacantes. A travs de un contacto previo a nivel regin se establece con claridad los perfiles
requeridos y se ubican las personas que cumplan con dichos perfiles. Posteriormente se establece una
fecha para el encuentro sobre filtros en los procesos de bsqueda. El objetivo final es hacer ms
efectiva la contratacin durante las micro ruedas. El desarrollo del proyecto implica:
2. Identificacin de variables de anlisis
3. Diseo de tableros de control que permitan evidenciar el impacto de las microruedas en trminos
de contrataciones efectivas, orientaciones realizadas, inscritos y colocados.
4. Esquemas de impacto sobre la utilizacin de recursos versus beneficios de la generacin de
vacantes (ejemplo, agencias mviles)
Pagina 449
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_37
Generacin de herramientas de inteligencia de negocios para

NOMBRE caracterizacin y segmentacin de empresas, vacantes y contrato de
aprendizaje del pas con nfasis en la gestin de empleo

MEDIO (3 - 6 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Direccin de Empleo,
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Disear y consolidar herramientas de anlisis y control que permitan la focalizacin, redistribucin y
segmentacin de las empresas para mejorar el impacto de los procesos de gestin con las empresas
en trminos de vacantes de empleo y contratos de aprendizaje. El desarrollo del proyecto implica:
1. Anlisis sobre las variables y el nivel desagregacin requerido para la segmentacin de las empresas
teniendo en cuenta los servicios que se gestionan con las empresas (contrato de aprendizaje,
vacantes, necesidades de formacin)
2. Identificacin de fuentes de informacin que soportan las variables e indicadores y su dinmica de
recoleccin
3. Estructuracin de una bodega de datos que permita integrar la informacin base para la
generacin de los diversos indicadores que se requieren
5. El diseo de las herramientas de visualizacin de informacin.
6. La definicin de los esquemas de gobernanza y roles
7. La socializacin e implementacin
Pagina 450
FICHA DE PROYECTO
INI_NEG_03, INI_NEG_04, INI_NEG_46, INI_NEG_52, INI_NEG_58,
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_38
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en produccin de Sistema para

NOMBRE determinar la capacidad de atencin y respuesta a la poblacin
desmovilizada y vctima de conflicto

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Direccin de Empleo,
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Disear un sistema que permita conocer la capacidad de los centros de formacin y su especialidad,
para atender a la poblacin desmovilizada y vctima del conflicto.
Esta herramienta incluye:

1. Caracterizacin de la poblacin desmovilizada y vctima del conflicto
2. Determinacin de necesidades en formacin de acuerdo con las caractersticas
productivas regionales y con nfasis en la vinculacin laboral y el emprendimiento.
3. Determinacin de necesidades especficas para la atencin de esta poblacin en
trminos de capacidades de regionales y centros
4. Especificacin de los mecanismos de integracin entre las necesidades de
capacidades, oferta y caractersticas de la poblacin.
Pagina 451
FICHA DE PROYECTO
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_42
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en produccin de un Modelo

NOMBRE integrado de monitoreo de ocupaciones

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Direccin de Empleo,
Trabajo y
Emprendimiento
PRINCIPALES PATROCINADOR Direccin de Empleo, Trabajo
y Emprendimiento
INTERESADOS: Nacional de Formacin EJECUTIVO
para el Trabajo
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Disear e implementar un modelo para identificar, estandarizar y monitorear las ocupaciones en
trminos de competencias, habilidades y cualificaciones, que requiere el mercado laboral de forma
dinmica y sistmica.
El proyecto incluir:
1. Herramientas para facilitar la actualizacin de la Clasificacin Nacional de Ocupaciones y relacionarla
con las normas de competencias que se derivan de las mesas sectoriales.
2. Herramientas desde la agencia pblica que permitan capturar dinmicas de competencias en las
diferentes ocupaciones.
Pagina 452
FICHA DE PROYECTO
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_44
Mejoramiento y consolidacin de los instrumentos de seguimiento a la

NOMBRE vinculacin de aprendices egresados y de los certificados de
competencias laborales.

MEDIO (3 - 6 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
para el Trabajo
Profesional
PRINCIPALES Direccin de Planeacin PATROCINADOR Direccin de Empleo, Trabajo
y Direccionamiento y Emprendimiento
Corporativo
Direccin de Empleo,
Trabajo y
Emprendimiento
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Este proyecto incluye dos componentes:
I. Consolidacin de instrumentos de percepcin sobre la vinculacin laboral: Con estos instrumentos
se busca establecer el estado y evolucin de los egresados en su vida laboral, para identificar y
formular polticas de formacin para el trabajo, encaminadas a ofrecer programas pertinentes que
contribuyan a: mejorar la insercin laboral, mantener empleos en condiciones dignas, alcanzar
Pagina 453
FICHA DE PROYECTO
correspondencia entre la formacin y el trabajo, promover el buen desempeo laboral y propiciar el

ascenso social y bienestar del egresado.
Evolucionar el esquema de seguimiento incluye:
1. La construccin de una lnea base que permita conjugar las bases de datos administrativas de la
Entidad y tener un instrumento de seguimiento ms eficiente que pueda ser desarrollado por medios
electrnicos.
2. La creacin de una herramienta de aplicacin de encuesta en lnea multifuncional, que incluya la
encuesta a aprendices egresados y las encuestas al sector empresarial sobre los aprendices vinculados
en las empresas.
II. Fortalecimiento de las herramientas tecnolgicas que soportan el seguimiento y la vinculacin de los
aprendices egresados y de los certificados en competencias laborales: Hacer ms expedito el proceso
de cruce de informacin de vinculacin de aprendices egresados y certificados del SENA con las bases
de PILA y los cruces con bases de datos del sistema educativo.
El fortalecimiento incluir:
1. El fortalecimiento de las herramientas de visualizacin de informacin
2. La generacin de reportes estadsticos que permitan mejorar la toma de decisiones y retroalimentar
el modelo de pertinencia de la entidad.
3. Fortalecer el cruce de tal forma que permita hacer seguimiento a las personas que acceden al
servicio de certificacin de tal forma que se establezca como este impacta en la empleabilidad de la
poblacin.
4. Diseo y desarrollo de esquemas y herramientas que permitan asegurar la calidad de los datos
5. Aplicacin de los esquemas de gobernanza de la informacin que se establezcan en la entidad
sobre la herramienta
6. Integracin con otras herramientas de la entidad
FICHA DE PROYECTO
Pagina 454
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_45
Integracin con la red de observatorios regionales de mercado de trabajo

NOMBRE para generar un macro proceso de informacin sobre el mercado laboral

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Direccin de Empleo,
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Disear e implementar mecanismos a travs de plataformas tecnolgicas que permitan generar macro
procesos de informacin en los temas relacionados con la vinculacin laboral de aprendices del SENA
y el monitoreo al mercado laboral que realizan los observatorios regionales de la RED ORMED del
Ministerio del Trabajo. Esta integracin debe estar en concordancia con los lineamientos establecidos
por los esquemas de Gobierno en Lnea y la Ley 1712 de 2014 o Ley de Informacin.
1. Diseo de mecanismos de gobernanza que permitir la integracin de bases de informacin bajo el
principio de complementariedad con el fin de que se generen un macro proceso de informacin para
explicar las relaciones entre el mercado laboral y el desarrollo productivo de una regin.
2. Definicin de las variables e informacin objeto e intercambio entre el SENA y la RED ORMET de
doble flujo
3. Habilitacin de herramientas de web service.
4. Integracin con el modelo de pertinencia con el fin de que la informacin recopilada alimente el
modelo y permita alinear de esta manera la oferta formativa.
Pagina 455
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_52
Anlisis, diseo e implementacin de una herramienta que permita

NOMBRE realizar un seguimiento integral del contrato de aprendizaje

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Direccin de Empleo,
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Diseo e implementacin del Sistema de articulacin y seguimiento a la ruta de atencin a vctimas y
victimarios del conflicto. Este sistema debe permitir:
1. Articular las acciones de atencin al interior del SENA y alinearse a travs de mecanismos de
consulta rpida con el Departamento para la Prosperidad Social, el Ministerio de Agricultura y la
unidad de Atencin de Vctimas.
2. Permitir al estado conocer las inversiones realizadas en los individuos y establecer rutas de avance
en los niveles de vulnerabilidad de la poblacin.
3. Evaluar y cuantificar el impacto de las inversiones.
Pagina 456
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_54
Depuracin y actualizacin de registros (hojas de vida y datos de

NOMBRE empresas) existentes en las bases de aplicacin de la Agencia Pblica de
Empleo.

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Direccin de Empleo,
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Es necesario realizar una revisin y actualizacin de informacin almacenada en la agencia pblica de
empleo. En particular, se requiere actualizar cerca de siete millones de registros de personas que en
diferentes momentos del tiempo han aplicado o han inscrito su hoja de vida en la agencia. El proyecto
de actualizacin debe incluir:
1. La creacin de mecanismos de actualizacin recurrentes y sistmicos con el fin de mejorar los
procesos de intermediacin que se realizan desde la agencia.
2. La generacin de mecanismos robustos que permitan una mejor alineacin entre la solicitud de una
vacante por parte de los empresarios y el perfil de los demandantes de empleo.
INI_NEG_30
Pagina 457
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_55
Diseo de estrategias de monitoreo e intermediacin laboral para

NOMBRE ocupaciones derivadas de la atraccin de inversin y a las grandes
inversiones de infraestructura

MEDIO (3 - 6 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Direccin de Empleo,
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Con este proyecto se busca desarrollar herramientas que permitan hacer seguimiento sistmico a las
grandes inversiones pblicas en infraestructura (lo cual ya hace hoy el Observatorio Laboral, pero de
forma Manual), a las polticas comerciales que incentiven la inversin privada en el pas y a las
inversiones consolidadas por las agencias de inversin de diversas ciudades. De esta manera se busca
monitorear el impacto que stas puedan tener sobre el nivel y localidad del empleo y las estrategias
de formacin que se deben derivar de estas inversiones, as como en la programacin de la oferta de
certificacin. Igualmente, este instrumento debe permitir gestionar y monitorear vacantes y apoyar el
proceso de aplicacin y suplencia de vacantes. Estas herramientas debern integrarse con los
instrumentos de gestin de empleo de la Agencia Pblica de Empleo.
Pagina 458
FICHA DE PROYECTO
INI_NEG_56
ID
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en produccin de una
NOMBRE herramienta que permita mejorar la coordinacin de las acciones de los
empresarios para apoyar las estrategias del SENA

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Direccin de Empleo,
Trabajo y
Emprendimiento
y Emprendimiento
INTERESADOS: Nacional de Formacin EJECUTIVO
para el Trabajo
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Alineacin de las acciones de colaboracin del empleador para la identificacin de programas, diseo
curricular, aprendizaje prctico y vacantes de empleo. Se debe generar mecanismos e instrumentos
transversales a la organizacin que permitan mejorar el acercamiento con el empresario y
potencializar los diferentes momentos de interrelacin con el SENA para sacar el mximo provecho a
la organizacin. Esto implica alinear el mapa de interacciones desde las mesas sectoriales pasando por
el diseo curricular y la gestin de empleo.
Pagina 459
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_58
Generacin de instrumentos para mejorar la comunicacin con los

NOMBRE clientes y optimizar el uso de redes y ambientes colaborativos.

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Profesional
Direccin de Empleo,
Trabajo y
Emprendimiento
y Emprendimiento
INTERESADOS: Direccin del Sistema EJECUTIVO
para el Trabajo
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
El fortalecimiento de las estrategias de comunicacin y contacto con los clientes debe soportarse en el
uso de redes y herramientas virtuales de comunicacin. El fortalecimiento del uso de estas
herramientas redundar en el conocimiento de las acciones del SENA y en el impacto de las
estrategias. En tal sentido, es necesario consolidar los instrumentos que permitan un uso eficiente de
las redes por lo menos en dos sentidos:
1. Potencializando las redes sociales de uso comn para comunicar los resultados de las estrategias
del SENA y lograr esquemas de fidelizacin de las estrategias de la entidad;
2. Generar redes de trabajo colaborativo que permitan mejorar la transferencia de conocimiento sobre
resultados, estrategias, resolucin de inconvenientes entre otros.
INI_NEG_03, INI_NEG_04, INI_NEG_22, INI_NEG_23,
Pagina 460
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_64
Sistema de apoyo y atencin coordinada para los reinsertados y

NOMBRE poblaciones vctimas del conflicto

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Direccin de Empleo,
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Diseo e implementacin del Sistema de articulacin y seguimiento a la ruta de atencin a vctimas y
victimarios del conflicto. Este sistema debe permitir:
1. Articular las acciones de atencin al interior del SENA y alinearse a travs de mecanismos de
consulta rpida con el Departamento para la Prosperidad Social, el Ministerio de Agricultura y la
unidad de Atencin de Vctimas.
2. Permitir al estado conocer las inversiones realizadas en los individuos y establecer rutas de avance
en los niveles de vulnerabilidad de la poblacin.
3. Evaluar y cuantificar el impacto de las inversiones.
Pagina 461
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_67
Diseo, implementacin y puesta en produccin de una herramienta que

NOMBRE permita hacer un seguimiento integral a la estrategia de promocin,
financiacin y seguimiento de alternativas de emprendimiento

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Direccin de Empleo,
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
El SENA requiere implementar esquemas que le permitan apoyar de manera ms articulada las
iniciativas de emprendimiento presentadas, guindolas desde la concepcin e identificacin de la idea,
la formalizacin del plan de negocio, la financiacin y el posterior fortalecimiento, de tal forma que no
solo se apoye con financiacin, sino que se logren aplicar las estrategias necesarias para garantizar
que el resultado de la iniciativa perdure y crezca en el tiempo.
La herramienta debe incluir esquemas de inteligencia de negocio para identificar el impacto de los
proyectos de emprendimiento apoyados por el SENA en la consolidacin de las capacidades
productivas en las regiones. As mismo la iniciativa debe estar alineado con las estrategias de
fortalecimiento de la operacin del fondo emprender.
1. Diagnstico de las herramientas con las que cuenta la entidad

2. Identificacin de los aspectos que hace falta implementar para un seguimiento detallado del
proceso de emprendimientos
3. Diseo de mecanismos para la integracin con las herramientas disponibles en la actualidad
4. Desarrollo de mdulos o herramientas faltantes.
5. Establecer esquemas de gobernabilidad de permisos y acceso de acuerdo con los diferentes roles.
6. Desarrollo de mdulos de reportes con informacin de promocin, financiacin y de seguimiento a
Pagina 462
FICHA DE PROYECTO
las alternativas de emprendimiento apoyadas por el SENA.
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_68
Diseo e implementacin de la estrategia de proveedura derivada del

NOMBRE proceso de aprendizaje "Emprendedor Sena proveedor Sena"

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Direccin de Empleo,
Trabajo y
Emprendimiento
y Emprendimiento
INTERESADOS: para el Trabajo EJECUTIVO
Profesional
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
En el marco de los proyectos de formacin la entidad ha generado conocimiento para la creacin de
pequeos emprendimientos que deben potencializarse para que se fortalezcan empresarialmente. En
tal sentido es necesario crear un banco de proyectos y articular con los procesos de contratacin de la
entidad para que estos emprendimientos que se derivan del proceso productivo tengan posibilidades
Pagina 463
FICHA DE PROYECTO
de fortalecerse.
INI_NEG_67
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_46
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en operacin de una solucin

NOMBRE de Big Data, analticas avanzadas de datos y modelamiento predictivo
para el SENA.

MEDIO (3 - 6 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Direccin General
PRINCIPALES Agencia Pblica de PATROCINADOR Oficina de Sistemas
Empleo
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Proyecto de Big Data para el desarrollo de una solucin de analticas avanzadas de datos y
modelamiento predictivo que le permita estimar con anticipacin la demanda de empleabilidad de
ciertos sectores econmicos, con el fin de definir los perfiles adecuados que deben ser formados en el
proceso de Formacin Profesional Integral.
Este sistema servir para generar alertas tempranas que permitan la accin coordinada de las
direcciones de empleo y de formacin para evitar fluctuaciones no deseadas en la oferta de
Pagina 464
FICHA DE PROYECTO
formacin, conocer la demanda de capital humano por parte de las empresas. Este sistema deber,
entre otros, i) cuantificar los empleos directos e indirectos generados por las principales polticas
pblicas, ii) fortalecer el monitoreo desde la demanda de la creacin y destruccin de empleos y iii)
generar una serie de indicadores lderes y monitorear condiciones laborales adicionales a los grandes
agregados del mercado de trabajo.
INI_NEG_ 01, INI_NEG_16, INI_NEG_33, INI_NEG_30, INI_NEG_42, INI_NEG_43, INI_NEG_45
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_73
NOMBRE Optimizacin y fortalecimiento del programa SENA Emprende Rural - SER

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Direccin de Empleo,
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
La atencin a poblacin rural debe fortalecer para la consolidacin de verdaderos territorios de paz.
En tal sentido, es necesario consolidar el programa SENA emprende rural por los menos en los
1. Implementacin de instrumentos para hacer seguimiento y medir impactos;
2. Creacin de un Sistema de Informacin Geogrfica que permita evidenciar los impactos sobre el
territorio.
Pagina 465
FICHA DE PROYECTO
2. Identificacin de las variables de anlisis

3. Diseo de la arquitectura de referencia
4. Identificacin de informacin georeferenciada
5. Diseo de visualizadores y mapas
Pagina 466
7.2.5 Direccin del Sistema Nacional de Formacin para el

Trabajo
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_27
NOMBRE Fortalecimiento del proceso de Programacin de la oferta de certificacin

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Direccin del
PRINCIPALES Sistema Nacional PATROCINADOR
Nacional de Formacin para
INTERESADOS: de Formacin para EJECUTIVO
el Trabajo
el Trabajo
DESCRIPCIN/ALCANCE
Para el fortalecimiento del servicio de certificacin y evaluacin de competencias, es necesario la
consolidacin de esquemas de planeacin y programacin de la oferta, teniendo en cuenta los
sectores estratgicos regionales y el impacto en la productividad regional y la empleabilidad de las
personas. Esto implica mejorar el sistema SECCL (Sistema de Evaluacin de Competencias Laborales)
de tal forma que se convierta en una herramienta que asegure la trazabilidad, seguimiento y
visualizacin de la oferta de certificacin y que permita evaluar el impacto en la generacin de empleo
de los procesos de certificacin de competencias.
FICHA DE PROYECTO
Pagina 467
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_41
Fortalecer el aplicativo de gestin para la evaluacin y certificacin de

NOMBRE
competencias (SECL).
MEDIO (3 - 6 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN

Nacional de Formacin Direccin del Sistema
PRINCIPALES para el Trabajo PATROCINADOR Nacional de Formacin
INTERESADOS: EJECUTIVO para el Trabajo
y Direccionamiento
Corporativo
DESCRIPCIN/ALCANCE
Se requiere fortalecer el aplicativo de gestin para la evaluacin y certificacin de competencias de tal
forma que permita hacer una gestin integral del proceso de certificacin y evaluacin de
competencias, el fortalecimiento debe incluir entre otros, las integraciones con otras herramientas,
esquemas de visualizacin de informacin y generacin de reportes y el desarrollo de nuevas
funcionalidades.
1. Realizar un diagnstico de la herramienta que actualmente soporta la gestin del proceso de
certificacin y evaluacin de competencias.
2. Definir nuevas funcionalidades necesarias para hacer ms integral el proceso de certificacin
3. Establecer esquemas de articulacin con otras herramientas que permiten trazabilidad del proceso
del servicio de certificacin de competencias (por ejemplo, el banco de instrumentos).
Pagina 468
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_43
Innovacin del aplicativo del Sistema de gestin de la norma de

NOMBRE competencia

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
PRINCIPALES Nacional de Formacin PATROCINADOR Nacional de Formacin para
para el Trabajo
INTERESADOS: EJECUTIVO el Trabajo
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Se deben generar esquemas sistmicos que permitan mejorar la trazabilidad de la norma de
competencia para hacer ms dinmica la verificacin sobre su uso en el diseo, actualizacin, y
modificacin curricular y en la certificacin de competencias. El proyecto debe contemplar los
1. Integraciones que permitan revisar la usabilidad de la norma de forma externa por parte de las
instituciones de formacin para el trabajo e instituciones de educacin superior, esto se debe hacer
internamente con Sofa y externamente con el Sistema de Informacin de la Educacin para el Trabajo
(SIET).
2. Integracin de los mdulos de la gestin de las mesas sectoriales, donde se generen esquemas
sistmicos que permitan el registro, seguimiento y trazabilidad de los planes de accin de las
instancias de concertacin, informes y almacenamiento de los mismos.
3. La alineacin con el proceso de diseo curricular de programas de formacin profesional.
4. Adems se deben hacer enlaces para revisar la usabilidad de la norma de forma externa por parte
de las instituciones de formacin para el trabajo e instituciones de educacin superior, esto se debe
hacer internamente con Sofa y externamente con el Sistema de Informacin de la Educacin para el
Trabajo (SIET).
5. Integracin y sincronizacin con otros sistemas de informacin del SENA (SECCL- CRM CNO
SOFIA) que den cuenta de los avances de las estrategias implementadas a travs de las instancias y
permitan ver el impacto de las mismas frente a los planes estratgicos de la Entidad y de la DSNF.
6. Incorporar la gestin de bases de datos relacionadas con el proceso que permita articular el trabajo
Pagina 469
FICHA DE PROYECTO
de las regionales con la direccin general en almacenamiento, planeacin, seguimiento, verificacin y

mantenimiento de indicadores.
Por consiguiente, permitir mejorar la trazabilidad de la norma de competencia para hacer ms

dinmica la verificacin sobre su uso en el diseo, actualizacin, y modificacin curricular y en la
certificacin de competencias.
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_49
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en produccin del Sistema para

NOMBRE la gestin estratgica de cualificaciones.

ALTO (6-12 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
para el Trabajo
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Esquema sistmico que permita articular los instrumentos de pertinencia y estructuracin del sistema
de educacin terciaria que se viene construyendo en el pas, entre estos: el sistema de transferencia de
crditos, el Marco Nacional de Cualificaciones (Marco MEN - MinTrabajo y SENA), el sistema de
certificacin de competencias (MinTrabajo y SENA) y las mesas sectoriales y normas de competencias.
Pagina 470
FICHA DE PROYECTO
INI_NEG_01, INI_NEG_33, INI_NEG_43, INI_NEG_47, INI_NEG48
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_63
Fortalecimiento del aplicativo de Sistema Integral de Gestin de Proyectos

NOMBRE de Innovacin -SIGP

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
para el Trabajo
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
A travs de este sistema se gestionan las convocatorias de proyectos de investigacin e innovacin
que financia el SENA a las empresas. El fortalecimiento a este sistema incluye la actualizacin e
implementacin del aplicativo web, con integracin con el CRM, Instancias de Concertacin y aportes
parafiscales, de tal forma que sea ms dinmico el registro de proyectos en las convocatorias, su
valoracin, el seguimiento a la ejecucin de los convenios por parte de la interventora contratada, la
generacin de reportes, entre otros.
Pagina 471
7.2.6 Direccin Administrativa y Financiera
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_10
Anlisis, diseo, implementacin, pruebas y puesta en produccin de un

sistema que permita mejorar la gestin presupuestal y contable del SENA,
NOMBRE incluyendo: automatizacin de las adiciones y reducciones
presupuestales, conciliaciones bancarias y articulacin del proceso de
depreciacin con el proceso contable.
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
PRINCIPALES Direccin Administrativa PATROCINADOR Direccin Administrativa y

y Financiera
INTERESADOS: EJECUTIVO Financiera
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Anlisis, diseo, implementacin, pruebas y puesta en produccin de un sistema que permita mejorar
la gestin presupuestal y contable del SENA. El desarrollo del proyecto implica:
1. Identificacin de los aspectos que hace falta implementar para fortalecer los procesos
presupuestales y contables
2. Diseo de instrumento para la automatizacin de las adiciones y reducciones presupuestales.
3. Anlisis del proceso de depreciacin y apreciacin y su relacin con el proceso contable para
determinar las cadenas de secuencia.
4. Diseo e implementacin de las herramientas que permitan mejorar la gestin presupuestal y
contable de la entidad y hacerla integral
5. Implementacin de esquemas de articulacin con otras herramientas de manejo contable y
financiero.
6. Implementacin de cuentas que reflejen e introduzcan las cuentas derivadas de los procesos
productivos - empresariales (produccin de centros) de regionales y centros.
7. Integracin con herramientas de seguimiento a la ejecucin presupuestal y del Plan Anual de
Compras - PAC.
Pagina 472
FICHA DE PROYECTO
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_11
Implementacin, pruebas y puesta en produccin de un sistema para la

NOMBRE
gestin integral de viticos y comisiones (al exterior).
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Direccin
Administrativa y
Financiera
PRINCIPALES Direccin de PATROCINADOR Direccin Administrativa y
INTERESADOS: Promocin y EJECUTIVO Financiera
Relacionamiento
Secretara General
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Implementacin, puesta en produccin del sistema para la gestin integral de comisiones. La
herramienta debe recoger el ciclo de la comisin desde la solicitud y aprobacin hasta su legalizacin
y pago, incluyendo los informes de comisin y los esquemas de socializacin en el caso de las
comisiones internacionales. Este proyecto se enmarca dentro de los proyectos de racionalidad en el
uso de papel e incluye:
1. Anlisis de toda la cadena de la comisin.
2. Integracin de procesos relacionados con la comisin.
3. Desarrollo de mdulos integrales para toda la cadena relacionada con la comisin hasta la
legalizacin, pago y socializacin.
Pagina 473
FICHA DE PROYECTO
4. Puesta en produccin de la herramienta.
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_12
Fortalecimiento e integracin de las herramientas diseadas por la

NOMBRE entidad para la gestin integral de edificaciones, construcciones y bienes
inmuebles.
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN

y Financiera
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Desarrollar una herramienta que permita realizar una gestin integral de edificaciones, construcciones
y bienes inmuebles de la entidad. El desarrollo del proyecto implica:
1. Evaluacin de las herramientas diseadas para la gestin de edificaciones, construcciones y bienes

inmuebles de la entidad.
2. Diseo e integracin con herramientas que permitan hacer un seguimiento documental de
certificaciones notariales y de registro de las edificaciones, construcciones y bienes inmuebles de la
entidad
3. Anlisis de criterios generales sobre los proyectos de infraestructura de la entidad y determinacin
de criterios comunes mnimos en los proyectos de infraestructura para generar identidad institucional
Pagina 474
FICHA DE PROYECTO
y de esta forma disear un banco de buenas prcticas de proyectos de infraestructura y establecer

criterios de estandarizacin en la infraestructura del SENA.
4. Diseo y adaptacin de herramientas de georefenciacin con el fin de conocer ubicaciones de las
obras de la entidad en desarrollo y localizacin de edificaciones y bienes inmuebles a lo largo del
territorio nacional
5. Integracin con las herramientas generadas para centralizar y administrar la informacin de los
seguimientos a obras que gestiona la entidad.
6. Diseo de mdulos de seguimiento y enlace con seguros y plizas asociadas a los bienes inmuebles
y construcciones de la entidad
7. Integracin con las herramientas de gestin de inventarios y de contabilidad con las que cuenta la
entidad con el fin de estandarizar los procesos de depreciacin y tener una gestin integral de los
bienes de la entidad.
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_20
Implementacin y puesta en funcionamiento del Sistema Integral de

NOMBRE
Gestin de Cartera.
MEDIO (3 - 6 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN

y Financiera
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Pagina 475
FICHA DE PROYECTO
Diseo, documentacin, formalizacin e implementacin de la Gua de Estilo, Usabilidad e

Implementacin y puesta en funcionamiento de una herramienta tecnolgica que permita contar con
operaciones en lnea, disminuir riesgos de informacin y tener mayor control y seguimiento a los
procesos de Recaudo, Fiscalizacin, Cartera y Cobro.
La herramienta debe permitir:
1. La manipulacin de cada usuario de los diferentes grupos que intervienen en los procesos de
Recaudo, Fiscalizacin, Cobro Coactivo y Cobro.
2. Ejecutar acciones de actualizacin de procesos y procedimientos acordes a la nueva operatividad
de las diferentes reas involucradas.
3. Integrar las diferentes herramientas con las que cuenta la entidad para desarrollar los procesos de
recaudo, cartera y cobro.
4. Realizar el cargue de informacin automtico desde las plataformas bancarias y laborales
1. Implementacin de la herramienta sobre los desarrollos realizados en el ao 2015
2. Proceso de apropiacin de la herramienta
3. Elaboracin y/o revisin de manuales de uso de la herramienta
4. Implementacin de las polticas de seguridad de acceso y manejo de la informacin.
5. Definicin de accesos al sistema teniendo en cuenta los roles y p funciones de los usuarios
funcionales.
6. Procesos de capacitacin para la apropiacin y uso de la herramienta.
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_21
Fortalecimiento e innovacin del sistema de informacin para la gestin

NOMBRE
integral de inventarios.
MEDIO (3 - 6 MESES)
Pagina 476
FICHA DE PROYECTO
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN

y Financiera
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Implementacin del Sistema de Informacin para la gestin integral de inventarios. El desarrollo del
proyecto incluye:
1. Diagnstico de las herramientas con las que cuenta la entidad para el manejo de inventarios
2. Identificacin de los aspectos que hace falta implementar para tener una gestin integral de
inventarios
3. Diseo de mecanismos para la integracin con las herramientas disponibles en la actualidad y que
determina e influyen en el manejo de inventarios
4. Desarrollo de mdulos o herramientas que incluya el manejo de inventarios a travs de cdigos de
barras y permita el plaqueteo y replaqueteo de bienes inmuebles.
5. Establecer esquemas de gobernabilidad de permisos y acceso de acuerdo con los diferentes roles y
teniendo en cuenta las regionales y centros de costos.
6. Evaluacin y aplicacin de opciones de bodegas a seleccionar de acuerdo al tipo de transaccin a
realizar, de tal forma que el sistema, una vez se seleccione el almacn, solo permita elegir la bodega
de acuerdo a la transaccin.
7. Implementacin de un mdulo de compras que se comunique con el sistema con el fin de
mantener integra la informacin de los inventarios y evitar errores de digitacin de campos claves
como montos IVA.
8. Evaluacin y desarrollo de esquemas de integracin con los mdulos contables que permita
evidenciar y contabilizar los procesos de depreciacin de los activos.
9. Integracin con las herramientas de toma fsica y virtual de inventarios.
INI_NEG_08, INI_NEG_10, INI_NEG_12, INI_NEG_69,
Pagina 477
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_69
Anlisis, diseo e implementacin de una herramienta gerencial que

NOMBRE permita hacer seguimiento a la ejecucin presupuestal y al Plan Anual de
Compras - PAC.
Bajo (0 - 3 MESES)
DE IMPLEMENTACIN DE IMPLEMENTACIN BAJO (Menor a $300k)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Direccin Administrativa
y Financiera
PRINCIPALES Direccin de Planeacin PATROCINADOR Direccin Administrativa y
INTERESADOS: y Direccionamiento EJECUTIVO Financiera
Corporativo
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Anlisis, diseo e implementacin de una herramienta gerencial que permita hacer seguimiento a la
ejecucin presupuestal de la entidad y al Plan Anual de Compras - PAC. La herramienta debe permitir
llevar un control integral de la ejecucin presupuestal por centros y regionales, incluyendo tableros de
control y alertas semanales y mensuales sobre la ejecucin de la entidad, as como esquemas de
visualizacin de fcil acceso.
1. Anlisis y evaluacin de las herramientas, formatos e instrumentos con las que cuenta la entidad
para el seguimiento presupuestal y el seguimiento al Plan Anual de Compras
2. Anlisis sobre las variables y el nivel desagregacin necesaria para realizar una gestin integral del
presupuesto
3. Definicin de indicadores de seguimiento incluyendo, alcance, metodologa de anlisis y base de
informacin
4. Estructuracin de una arquitectura de referencia para el modelo de informacin
5. Diseo de las herramientas de visualizacin de informacin y estructuracin de tableros de control y
de alertas del PAC y la ejecucin presupuestal, por centro y regional.
6. Diseo e implementacin de esquemas de integracin con otras herramientas para la gestin
contable y financiera de la entidad.
Pagina 478
FICHA DE PROYECTO
7. Definicin de esquemas de gobernanza de la informacin y roles de acceso y seguimiento.

INI_NEG_10
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_70
Diseo, implementacin y puesta en produccin de esquemas para la

gestin integral del parque automotor, aulas mviles, bicicletas, entre
NOMBRE
otros vehculos, e integracin con las herramientas de gestin de seguros
y plizas de cubrimiento.
Bajo (0 - 3 MESES)
DE IMPLEMENTACIN DE IMPLEMENTACIN BAJO (Menor a $300k)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN

y Financiera

DESCRIPCIN/ALCANCE
El objetivo del proyecto es centralizar, unificar y administrar la informacin de parque automotor,
bicicletas, aulas mviles, entre otros vehculos, incluyendo la administrativa como todos los procesos
que se gestionan alrededor. El desarrollo debe partir de lo implementado y diseado en el ao 2015
en relacin con el parque automotor y debe ampliarse a otro tipo de vehculos como aulas mviles,
bicicletas, etc. El desarrollo debe integrarse con los esquemas y herramientas de gestin de seguros y
de inventarios para lograr una gestin integral. El desarrollo del proyecto incluye;
1. Registro e inventario de bicicletas y aulas mviles, complementado el trabajo desarrollado para el
inventario de vehculos, se debe incluir la informacin de caracterizacin (valor, propietario, color y
modelo, entre otros).
Pagina 479
FICHA DE PROYECTO
2. Registro de todos los terceros asociados a los procesos de gestin, uso y administracin
3. Diseo y complemento de herramientas que den cuenta de las novedades respecto al estado del
vehculo, bicicleta y aulas mviles
4. Diseo de alertas y relacionamiento con estado de plizas y seguros
5. Integracin con los mdulos inventarios y herramientas contables.
INI_NEG_21
Pagina 480
7.2.7 Direccin Jurdica
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_08
Integrar al sistema de informacin de gestin de contratos del SENA la

NOMBRE funcionalidad necesaria para realizar el seguimiento y control de los
contratos de la entidad de forma integral.
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
PRINCIPALES Direccin Jurdica PATROCINADOR

Direccin Jurdica
DESCRIPCIN/ALCANCE
Integrar al sistema de informacin de gestin de contratos del SENA la funcionalidad necesaria para
realizar el seguimiento y control de los contratos de la entidad de forma integral. La herramienta debe
permitir el manejo desde regionales y centros de todos los procesos y la consolidacin y seguimiento
a nivel central. El proyecto debe contemplar:
1. Diagnstico de las herramientas con los que cuenta la entidad para la gestin contractual
2. Integracin y/o diseo de los mdulos faltantes para tener una gestin integral de contratos
3. Implementacin de la herramienta de reportes y alertas sobre el desarrollo de los contratos
4. Diseo e implementacin de la arquitectura para el repositorio de evidencias del proceso.
5.Integracin con las herramientas relacionadas con los procesos de gestin y manejo financiero,
6. Integracin con las herramientas de ingreso y salida de bienes.
7. Implementacin de los esquemas de seguridad de la informacin para la consulta, revisin y
modificacin de la informacin generada en virtud del trmite de los contratos.
8. Desarrollo de esquemas de seguimiento al desarrollo del contrato hasta su etapa de liquidacin.
Pagina 481
FICHA DE PROYECTO
Pagina 482
7.2.8 Oficina de Comunicaciones
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_19
Definicin de la gua de estilo y usabilidad de sistemas de informacin del

NOMBRE
SENA.
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
PRINCIPALES Oficina de PATROCINADOR

Comunicaciones Oficina de Comunicaciones
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Diseo, documentacin, formalizacin e implementacin de la Gua de Estilo, Usabilidad y
Accesibilidad de sistemas de informacin del SENA. El alcance de este proyecto incluye la generacin
de protocolos para la comunicacin de cambios, correccin de datos, modificacin de los
cronogramas de publicaciones, indicadores de los sistemas de informacin de la entidad. El proyecto
incluye entre otras cosas:
1. Alineacin y cumplimiento de los lineamientos en materia de estilo, usabilidad y accesibilidad
definidos por el Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial para la gestin de TI del MinTIC.
2. Cumplimiento de los estndares, recomendaciones y buenas prcticas de diseo centrado en el
usuario definidas por el MinTIC.
3. Particularizacin para cada medio tecnolgico o canal utilizado por los sistemas de informacin de
la entidad.
Pagina 483
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_22
Implementacin de la estrategia de gestin integral de la intranet del

SENA y definicin de los esquemas de gobernanza de tal forma que se
NOMBRE
potencialzale como la herramienta fundamental para las comunicaciones
internas.
MEDIO (3 - 6 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Oficina de
PRINCIPALES PATROCINADOR Oficina de
Comunicaciones
Comunicaciones
INTERESADOS: Secretara General EJECUTIVO
Secretara General
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Anlisis, diseo, implementacin, pruebas y puesta en produccin de una nueva intranet. El rediseo
implica el fortalecimiento de contenidos y la alineacin con las polticas y lineamientos de gobierno
nacional en la materia.
1. Anlisis del estado actual del proceso de actualizacin de la intranet.

2. Definicin de esquema de gobernanza de la intranet.
3. Definicin de roles de administracin de contenidos y determinacin del tipo de relacionamiento
con regionales y centros para fortalecer los mensajes institucionales.
4. Definicin del ciclo de vida de contenidos y mecanismos de actualizacin
5. Definicin de las modificaciones que son necesarias en secciones y contenidos para atender los
requerimientos de la estrategia de Gobierno en Lnea
6. Implementacin de los nuevos diseos y contenidos de la intranet e integracin de la informacin.
INI_NEG_19
Pagina 484
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_23
Definicin, documentacin e implementacin de la estrategia de gestin

NOMBRE integral del portal y micrositios del SENA como componente estratgico
institucional, alineado con los requerimientos del Gobierno en Lnea.
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
PRINCIPALES Todas las reas del PATROCINADOR Oficina de

Comunicaciones
INTERESADOS: SENA EJECUTIVO
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Definicin, documentacin e implementacin de la estrategia de gestin integral del portal y
micrositios del SENA como componente estratgico institucional, alineado con los requerimientos del
Gobierno en Lnea. El desarrollo del proyecto incluye:
1. Anlisis del estado actual del portal web, micro sitios de regionales y centros.
2. Identificacin de actores y roles involucrados en la gestin y gobierno de pgina web y micrositios.
3. Diseo del esquema de gobernanza del portal web y micrositios incluyendo la definicin de criterios
para el cumplimiento de los estndares, recomendaciones y buenas prcticas de diseo centrado en el
usuario definidas por el MinTIC y la definicin de criterios para garantizar la unidad de identidad en los
diferentes contenidos que se diseen y publiquen en la pgina Web y micro sitios derivados.
4. Definicin del ciclo de vida de contenidos y mecanismos de actualizacin
4. Definicin de las modificaciones que son necesarias en secciones y contenidos para atender los
requerimientos de la estrategia de Gobierno en Lnea y garantizar la unidad de identidad institucional
5. Definicin de roles de administracin de contenidos y determinacin del tipo de relacionamiento
con regionales y centros para fortalecer los mensajes institucionales.
6. Desarrollo de nuevos diseos y contenidos de micro sitios de centros y regionales de acuerdo a los
parmetros definidos en el esquema de gobernanza.
Pagina 485
FICHA DE PROYECTO
INI_NEG_19
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_25
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en produccin del sistema de

NOMBRE
gestin documental del archivo audiovisual y fotogrfico de la entidad.
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Oficina de
PRINCIPALES Comunicaciones PATROCINADOR
Oficina de Comunicaciones
DESCRIPCIN/ALCANCE
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en produccin del sistema de gestin documental del
archivo audiovisual y fotogrfico de la entidad. El desarrollo del proyecto implica:
1. Consolidacin de una herramienta que permita hacer un manejo fcil del archivo audiovisual y
fotogrfico con el que cuenta el SENA
2. Desarrollo de herramientas de bsqueda fcil y rpida sobre el materia audiovisual y fotogrfico de
la entidad.
3. Integracin del materia audiovisual y fotogrfico disperso en computadores o servidores.
4. Definicin del esquema de consulta de la herramienta teniendo en cuenta parmetros de prontitud
y sencillez en la consulta
5. Definicin de mecanismos de gestin de material audiovisual y fotogrfico diseado por centros y
regionales.
Pagina 486
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_26
NOMBRE Fortalecimiento de la Emisora Virtual.

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Oficina de
DESCRIPCIN/ALCANCE
El fortalecimiento de la emisora virtual implica el trabajo conjunto entre las oficinas de comunicaciones
y de sistemas de tal forma que se pueda consolidar los instrumentos de transmisin a travs de la red
alinendolas con los requerimientos de Gobierno en Lnea. As mismo, el fortalecimiento implica que el
100% de la plataforma est disponible para trasmitir a travs del internet.
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_28

NOMBRE
herramienta para la gestin y seguimiento de los consejos de redaccin.
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Pagina 487
FICHA DE PROYECTO
Oficina de
DESCRIPCIN/ALCANCE
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en produccin de una herramienta para la gestin y
seguimiento de los consejos de redaccin.
2. Implementacin de tableros de control que permitan evidenciar el estado las actividades derivadas
de consejos de redaccin
3. Desarrollo de mdulos de reportes con informacin de cumplimiento de acciones derivadas de los
consejos de redaccin.
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_74

NOMBRE herramienta para la gestin de redes sociales y la segmentacin de
pblicos.
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Oficina de
DESCRIPCIN/ALCANCE
Pagina 488
FICHA DE PROYECTO
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en produccin de una herramienta para la gestin de redes
sociales y la segmentacin de pblicos. El desarrollo del proyecto implica:
1. Anlisis de redes sociales objeto de la entidad
2. Diseo de herramientas que permitan hacer segmentacin de pblicos y analizar comportamientos.
3. Diseo e implementacin de herramientas de web scripting para generar conocimiento y hacer
seguimiento a tendencias de redes.
Pagina 489
7.2.9 Oficina de Control Interno
FICHA DE PROYECTO
ID INI_NEG_65
Fortalecimiento del aplicativo para el proceso de seguimiento a los

NOMBRE procesos de auditoria (internos y externos), incluyendo resultados de los
informes y seguimiento a los informes y planes de mejoramiento.
MEDIO (3 - 6 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
PRINCIPALES Control Interno

PATROCINADOR
INTERESADOS: Direccin Jurdica EJECUTIVO Control Interno
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
El fortalecimiento del aplicativo para el proceso de seguimiento a los procesos de auditoria (internos y
externos), incluye:
1. Mejoramiento y automatizacin de los procesos de seguimiento a los informes de auditora externos
(contralora)
2. Generacin y diseos de tableros de control y alertas sobre hallazgos y planes de mejoramiento
3. Seguimiento a procesos judiciales derivados del proceso de auditora de contralora y seguimiento a
ttulos de embargo, notificaciones y resultados de los procesos
4. Diseo de herramientas de visualizacin
5. Diseo e implementacin de esquemas de integracin con otras herramientas de auditoria.
7. Definicin de esquemas de gobernanza de la informacin y roles de acceso y seguimiento.
Pagina 490
7.2.10 Oficina de Sistemas
Tabla 197 Ficha de Iniciativa de TI INI_TI_01
FICHA DE PROYECTO
ID INI_TI_01
Desarrollo de la capacidad de TI de innovacin, vigilancia y prospectiva

NOMBRE tecnolgica institucional.

BAJO (MENOR 3 MESES) BAJO (MENOR A $300K)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
y Direccionamiento Direccin de Planeacin y
PRINCIPALES Corporativo PATROCINADOR Direccionamiento
Direccin de Formacin Corporativo
Profesional Oficina de Sistemas
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
"Desarrollo y puesta en operacin de la capacidad de TI de innovacin, vigilancia y prospectiva
tecnolgica del SENA. Los objetivos de generar esta capacidad en la entidad son:
1. Gestionar procesos de vigilancia y prospectiva tecnolgica orientada a la identificacin, desarrollo

y/o implementacin de soluciones innovadoras que permitan el mejoramiento de los procesos
estratgicos, misionales y de apoyo del SENA.
2. Impactar el proceso misional de formacin profesional a travs de:

A. Llevar a cabo procesos de vigilancia tecnolgica para identificar tendencias, herramientas y tcnicas
que incorporen el uso de las TIC en procesos de formacin,
B. Identificar, analizar y evaluar oportunidades de innovacin en los procesos de aprendizaje
soportadas en TI que permitan innovar en el mediano plazo el proceso de aprendizaje.
C. Desarrollar e implementar acciones que permitan fortalecer el uso y apropiacin de las TIC en el
aula de clases
Pagina 491
FICHA DE PROYECTO
D. Apoyar la innovacin docente con el uso de las tecnologas en el proceso de aprendizaje

E. Desarrollar mtodos de formacin combinando herramientas digitales, investigacin y
fortalecimiento pedaggico
F. Liderar la produccin de recursos formativos digitales de alta calidad
El alcance de la ejecucin del proyecto incluye:

1. Identificacin de recursos humanos, tcnicos y financieros para la implementacin y puesta en
operacin.
2. Diseo de plan detallado de implementacin y puesta en operacin.
3. Diseo de roles y perfiles requeridos.
4. Identificacin y descripcin detallada de las modificaciones que se deben ejecutar sobre la
estructura organizacional.
5. Diseo y documentacin de polticas, procesos y procedimientos.
6. Diseo y documentacin de formatos y plantillas.
7. Identificacin de estndares y buenas prcticas aplicables.
8. Elaboracin y ejecucin del plan de gestin del cambio para la puesta en operacin de la
capacidad.
10. Elaboracin de KPIs para el seguimiento y evaluacin de la capacidad.
11. Ejecucin de actividades de transferencia de conocimiento.
"
Pagina 492
FICHA DE PROYECTO
ID INI_TI_02
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en operacin de un sistema de

NOMBRE gestin de costos de los servicios TIC de la entidad integrada con el
modelo de costos de la entidad

MEDIO (3 - 6 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
PRINCIPALES Oficina de Sistemas PATROCINADOR Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Anlisis, diseo, implementacin, pruebas y puesta en operacin de un sistema de informacin para la
gestin integral de los costos de prestacin y operacin de los servicios tecnolgicos del SENA. Los
principales objetivos de la solucin son:
1. Facilitar el registro, seguimiento y control de costos.

2. Conocer los costos exactos y la rentabilidad (ROI) de los productos/servicios. Facilitar el anlisis de
impacto de las inversiones en TI.
3. Determinar el costo de un producto/servicio previo a su desarrollo para conocer si genera valor
(determinar la relacin costo/beneficio de la inversin).
4.Permitir la planificacin a corto, mediano y largo plazo de los costos de adquisicin, renovacin,
implementacin, operacin y mantenimiento de los servicios tecnolgicos.
5. Ofrecer reportes, informes, estadsticas y cuadros de control para facilitar la toma de decisiones.
6. Facilitar el anlisis predictivo y la optimizacin de costos de productos y servicios.
7. Facilitar el anlisis de retorno de inversin de las inversiones en tecnologa del SENA.
8. Facilitar la gestin de proveedores de productos y servicios tecnolgicos y la negociacin de ofertas.
9. Conocer los costes y la rentabilidad de los procesos.
10. Detectar puntos de mejora de los procesos.
11. Conocer la rentabilidad por segmentos/clientes.
12. Conocer oportunidades de negocio a nivel estratgico.
Pagina 493
FICHA DE PROYECTO
ID INI_TI_03
Desarrollo de la capacidad de gestin de portafolio, programas y

NOMBRE proyectos (PMO) del SENA, tanto a nivel institucional como de la Oficina
de Sistemas de la entidad.

MEDIO (3 - 6 MESES)
DE IMPLEMENTACIN DE IMPLEMENTACIN BAJO (MENOR a $300k)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
PRINCIPALES PATROCINADOR Direccionamiento
Todas las reas del SENA
Corporativo
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Anlisis, diseo, implementacin, formalizacin y puesta en operacin de la capacidad de Gestin de
Proyectos (PMO) de la Oficina de Sistemas del SENA, as como a nivel institucional para toda la
entidad. El objetivo de esta capacidad es llevar a cabo la gestin integral de los programas y
proyectos de la entidad cubriendo aspectos tales como:
1. Alcance
2. Tiempo
3. Costos
4. Equipo humano
5. Adquisiciones
6. Calidad
7. Comunicacin
8. Interesados
9. Riesgos
10. Integracin
11. Solicitudes de cambio
12. Definicin de indicadores de seguimiento (alcance, tiempo, costos, calidad, etc.)
13. Monitoreo y evaluacin
Pagina 494
FICHA DE PROYECTO
14. Anlisis costo beneficio del proyecto

15. Contratos con terceros
16. Proveedores (direccin, supervisin, seguimiento, control y recibo a satisfaccin de los bienes y
servicios contratados)
17. Transferencia de informacin y conocimiento por parte de proveedores
18. Elaboracin y entrega de documentacin de usuario, tcnica y de operacin
19. Capacitacin y entrenamiento de usuarios finales
20. Estrategia de uso y apropiacin
21. Planes de formacin
22. Preparacin para el cambio
23. Evaluacin del nivel de adopcin
24. Gestin de impactos
25. Sostenibilidad del cambio
26. Acciones de mejora para fomentar el uso y apropiacin

operacin de la capacidad de TI.
estructura organizacional de la organizacin de TI para la implementacin y puesta en operacin de la
capacidad de TI, as como sobre la estructura organizacional del SENA, teniendo en cuenta que la
capacidad se debe desarrollar tanto a nivel de la Organizacin de TI como a nivel institucional en el
SENA.
8. Ejecucin del plan de implementacin de la capacidad.
capacidad.
Pagina 495
FICHA DE PROYECTO
12. Actualizacin del modelo operativo de la organizacin de TI, el proceso de Gestin de TI y Cuadro
de Mando Integral del proceso de Gestin de TI.
FICHA DE PROYECTO
ID INI_TI_04
NOMBRE Actualizacin del ejercicio de arquitectura empresarial del SENA.

ALTO (6-12 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Corporativo
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Llevar a cabo una actualizacin del ejercicio de arquitectura empresarial desarrollado por el SENA en
el ao 2014 con el objeto de:
1. Cumplir con los lineamientos definidos por el Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial para
la gestin de TI definido por el MinTIC.
2. Implemente los lineamientos, recomendaciones y buenas prcticas para el proceso de Arquitectura
Empresarial definidas por el MinTIC.
3. Integre los avances del ejercicio de Optimizacin de Portafolio desarrollado por el Centro de
Excelencia del SENA, as como el Plan Estratgico de Tecnologas de la Informacin (PETI),
desarrollados por el SENA durante la vigencia 2015.
4. Definir un mapa de ruta para la implementacin de los proyectos resultantes de la ejecucin del
ejercicio de arquitectura empresarial.
5. Definir indicadores y un tablero de control para la medicin, seguimiento y evaluacin de la
evolucin de la arquitectura empresarial de la entidad.
6. Definir y establecer un proceso de evaluacin peridica y actualizacin de la arquitectura
Pagina 496
FICHA DE PROYECTO
empresarial definida.
7. Definir un modelo de arquitectura de referencia de: informacin, sistemas de informacin, servicios
tecnolgicos e infraestructura.
8. Integrar el ciclo de vida de la gestin documental de la entidad dentro de la arquitectura de
informacin.
9. Integrar dentro de la arquitectura de servicios tecnolgicos los elementos necesarios para poder
realizar el intercambio de informacin entre las reas de la institucin y las instituciones externas a
nivel sectorial y nacional.
FICHA DE PROYECTO
ID INI_TI_05
Desarrollo de las capacidades de negocio de Gestin y Gobierno de

NOMBRE Arquitectura Empresarial del SENA.

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
PRINCIPALES Todas las reas del SENA PATROCINADOR Direccionamiento
DESCRIPCIN/ALCANCE
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en operacin de la capacidad de "Gestin y Gobierno de la
Arquitectura Empresarial", tanto a nivel institucional del SENA (como una capacidad de negocio), as
como a nivel de la organizacin de TI (como una capacidad de TI). Los objetivos de esta capacidad de
TI son:
1. Realizar la gestin de la prctica de arquitectura empresarial del SENA: liderazgo y desarrollo de
ejercicios de arquitectura empresarial, ejecucin del mapa de ruta de implementacin, seguimiento,
evaluacin y actualizacin.
2. Ejercer el gobierno de la arquitectura empresarial del SENA.
Pagina 497
FICHA DE PROYECTO
3. Garantizar la alineacin de la estrategia de TI con la estrategia del Negocio.

4. Apalancar la misin y visin del SENA a travs de una interaccin coherente entre estrategia,
procesos, personas y tecnologa.
5. Definir estndares y buenas prcticas para la gestin de la arquitectura empresarial.
6. Definir principios, polticas y lineamientos para la gestin de la arquitectura empresarial.

SENA.
capacidad.
Pagina 498
FICHA DE PROYECTO
ID INI_TI_06
Fortalecer la capacidad actual de gestin de la demanda de la

NOMBRE Coordinacin de Infraestructura y establecerla como una capacidad de la
Organizacin de TI.

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
DESCRIPCIN/ALCANCE
Fortalecimiento de la capacidad actual de gestin de la demanda operada dentro de la Coordinacin
de Infraestructura de la Oficina de Sistemas y su establecimiento como una capacidad de la
Organizacin de TI. Los objetivos de esta capacidad de TI son:
1. Gestionar la relacin con las reas, regionales y centros de formacin del SENA. Implementacin del
rol de BRM (Business Relationship Management).
2. Articular el trabajo reas usuarias de productos y servicios tecnolgicos de la organizacin de TI
para la identificacin, dimensionamiento y proyeccin de la demanda de servicios tecnolgicos de la
entidad.
3.Monitorizar y analizar los patrones de actividad de los procesos de negocio con el fin de predecir la
demanda de servicios.
4. Asignar las unidades de demanda adicionales generadas por las actividades del negocio a
elementos de la capacidad del servicio.
5. Asegurarse de que, en lo que se refiere a patrones de demanda, los planes de negocio estn
alineados con los planes de gestin del servicio del proveedor.
6. Optimizar la capacidad de respuesta de la organizacin de TI a los requerimientos de las reas
usuarias.
7. Facilitar el gobierno de los servicios tecnolgicos del SENA.
8. Gestionar acuerdos de niveles de servicio de los servicios tecnolgicos de la entidad.
9. Facilitar la operacin de las capacidades de gestin de la capacidad, gestin del portafolio de
Pagina 499
FICHA DE PROYECTO
servicios, gestin del catlogo de servicios y gestin financiera.

10. Optimizar la operacin de los servicios tecnolgicos del SENA.

operacin de la capacidad actual de la Coordinacin de Infraestructura, como una capacidad de la
Organizacin de TI.
capacidad.
5. Diseo, documentacin y actualizacin de polticas, procesos y procedimientos.
6. Diseo, documentacin y actualizacin de formatos y plantillas.
capacidad.
10. Actualizacin de KPIs para el seguimiento y evaluacin de la capacidad.
Pagina 500
FICHA DE PROYECTO
ID INI_TI_07
Actualizacin del modelo de referencia de arquitectura de seguridad de la

NOMBRE informacin del SENA y su integracin dentro de la arquitectura
empresarial de la entidad.

MEDIO (3 - 6 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
DESCRIPCIN/ALCANCE
Actualizacin del modelo de referencia de arquitectura de seguridad de la informacin del SENA y su
integracin y articulacin con la arquitectura empresarial de la Entidad. La arquitectura de seguridad
debe describir:
1. La normatividad de seguridad que debe regir el comportamiento de la entidad y cuyo pilar
fundamental es la poltica general de seguridad de la informacin.
2. La estructura organizacional de seguridad y los roles y responsabilidades que las personas que
deben adoptar en el marco de seguridad de la informacin.
3. La infraestructura tecnolgica requerida para controlar el registro, proceso, almacenamiento y flujo
de la informacin de forma segura.
El alcance del proyecto incluye:

1. Entendimiento y anlisis de la situacin actual de seguridad de la informacin.
2. Identificacin de las necesidades de seguridad del negocio (BIA2).
3. Anlisis de riesgos de seguridad de la informacin.
4. Actualizacin del modelo de referencia de arquitectura de seguridad.
5. Anlisis de la brecha existente entre a situacin actual y la arquitectura de referencia definida,
determinar acciones requeridas, recursos y costos.
6. Elaboracin del plan de implementacin de la arquitectura de referencia considerando recursos,
prioridades e indicadores de control.
Pagina 501
FICHA DE PROYECTO
7. Actualizacin de la normatividad de seguridad del SENA (poltica, estndares, procedimientos y

guas).
8. Articulacin de la arquitectura de referencia de seguridad con la arquitectura empresarial de SENA.
9. Articulacin de la arquitectura de seguridad de referencia con el Sistema de Gestin de Seguridad
de la Informacin (SGSI) del SENA.
10. Ejecucin de actividades de concientizacin y entrenamiento en seguridad de la informacin.
FICHA DE PROYECTO
ID INI_TI_08
Desarrollo, implementacin y pruebas de los planes que integran el Plan

de Continuidad de Negocio para los procesos misionales, estratgicos y
NOMBRE de apoyo del SENA (BCP). Implementacin del sistema de gestin de
continuidad del negocio, de conformidad con lo definido en la norma ISO
22301.

MEDIO (3 - 6 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
y Direccionamiento
PRINCIPALES Corporativo PATROCINADOR Oficina de Sistemas
Profesional
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Desarrollo, implementacin y pruebas del Sistema de Gestin de Continuidad de Negocio (SGCN)
para los procesos misionales, estratgicos y de apoyo del SENA, de conformidad con lo definido en la
norma ISO 22301, lo cual incluye lo siguiente:
1. Identificar y entender el contexto tanto interno como externo que sea relevante para la entidad y
que afectara la consecucin de los logros planteados por el sistema.
Pagina 502
FICHA DE PROYECTO
2. Entender el apetito de riesgo de la entidad con respecto a la continuidad de negocio.

Identificar las partes interesadas que son relevantes para el Sistema de Gestin de Continuidad de
Negocio dentro de la entidad y determinar los requerimientos de stos.
3. Identificar los requerimientos regulatorios aplicables a la entidad en trminos de continuidad de
negocio.
4. Determinar el alcance del Sistema de Gestin de Continuidad de Negocio dentro de la entidad.
5. Definir una poltica de continuidad de negocio que sea apropiada para la entidad, incluyendo un
compromiso claro de la alta gerencia hacia los requerimientos aplicables y el mejoramiento continuo
del sistema.
6. Definir los roles de la organizacin responsables de la continuidad de negocio y sus niveles de
autorizacin.
7. Definir las acciones orientadas a prevenir o reducir los efectos no deseados de la indisponibilidad
de los sistemas y procesos institucionales.
8. Definir los objetivos de continuidad de negocio de la entidad.
9. Establecer, implementar y mantener el proceso para la generacin de un anlisis de Impacto en el
Negocio y el Anlisis de Riesgos.
10. Determinar y seleccionar la estrategia de continuidad de negocio.
11. Definir los recursos necesarios para la implantacin de la estrategia de continuidad de negocio.
12. Establecer e implementar los procedimientos de continuidad de negocio.
13. Generar una estructura de respuesta a incidentes que responda a las necesidades de la entidad.
14. Estructurar e implementar los planes de continuidad de negocio.
15. Generar el respectivo procedimiento de recuperacin y restauracin de las actividades de negocio
de su estado temporal al estado normal.
16. Generacin de las pruebas y ejercicios correspondientes.
17. Evaluacin de los procedimientos
FICHA DE PROYECTO
ID INI_TI_09
Desarrollo de la capacidad de negocio de gestin y gobierno de

NOMBRE
seguridad de la Informacin de la entidad, tanto a nivel institucional como
Pagina 503
FICHA DE PROYECTO
a nivel de la Organizacin de TI.

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Corporativo
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Anlisis, diseo, implementacin, formalizacin y puesta en operacin de la capacidad de gestin y
gobierno de seguridad de la Informacin del SENA, tanto a nivel institucional como a nivel de la
Organizacin de TI. Los objetivos de la capacidad de gestin y gobierno de seguridad de la
informacin son:
1. Establecer y mantener un SGSI.
2. Definir y gestionar un Plan de Tratamiento del Riesgo de Seguridad de la Informacin.
3. Revisar y supervisar el SGSI.

SENA.
Pagina 504
FICHA DE PROYECTO
capacidad.
13. Establecimiento del rol de Oficial de Seguridad de la Informacin del SENA.
FICHA DE PROYECTO
ID INI_TI_10
Fortalecimiento, actualizacin, institucionalizacin y certificacin del

NOMBRE Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin (SGSI) del SENA, para
los procesos misionales, estratgicos y de soporte de la entidad.

ALTO (6-12 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
PRINCIPALES y Direccionamiento PATROCINADOR Oficina de Sistemas
Corporativo
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Fortalecimiento, actualizacin, institucionalizacin y certificacin del Sistema de Gestin de Seguridad
de la Informacin (SGSI) del SENA de conformidad con la norma ISO/IEC 27001:2013, para la totalidad
de los procesos misionales, estratgicos y de soporte de la entidad, con alcance a nivel nacional para
las dependencias, regionales y centros de formacin de la entidad. La idea bsica del proyecto es
fortalecer, actualizar, institucionalizar (formalizar el sistema a nivel de toda la entidad) y certificar el
SGSI actualmente desarrollado en la Coordinacin de Infraestructura de la Oficina de Sistemas del
SENA.
Pagina 505
FICHA DE PROYECTO
El alcance de este proyecto incluye:

1. Definicin de objetivos de seguridad del negocio.
2. Actualizacin del diagnstico inicial de seguridad de la informacin.
3. Actualizacin de matriz de anlisis de GAP.
4. Actualizacin de metodologa de valoracin de riesgos.
5. Actualizacin de la poltica de seguridad de la informacin y polticas de seguridad por dominio de
la norma ISO 27002:2013.
6. Revisin, actualizacin y clasificacin activos informacin.
7. Actualizacin de la Gua de Clasificacin de la Informacin.
8. Actualizacin de la Gua de Gestin de Activos de Informacin.
9. Ejecucin de pruebas de pruebas de ethical hacking y pruebas de ingeniera social
10. Anlisis y valoracin de los riesgos de Seguridad de la Informacin.
11. Definicin del plan de tratamiento de riesgos.
12. Actualizacin de Procedimientos de Seguridad de la Informacin.
13. Definicin de mtricas para medir la eficacia del SGSI.
14. Definicin de estndares de seguridad.
15. Entrenamiento y Sensibilizacin.
16. Acompaamiento a la implementacin de controles y ejecucin del plan de tratamiento de riesgos.
17. Diseo y programacin de auditoras internas.
18. Acompaamiento a la ejecucin de mejoras y acciones correctivas.
19. Acompaamiento en el proceso de certificacin del sistema.
20. Entrega de la gestin y operacin del sistema al rgano encargado de la capacidad de gestin y
seguridad de la informacin.
Pagina 506
FICHA DE PROYECTO
ID INI_TI_11
Anlisis, diseo y ejecucin del Plan de Actualizacin e Integracin de los

aplicativos misionales del SENA, de conformidad con el modelo de
NOMBRE arquitectura de referencia de aplicaciones del SENA, integrado dentro de
la arquitectura empresarial de la Entidad.

ALTO (6-12 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
PRINCIPALES Todas las reas del SENA PATROCINADOR Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Anlisis, diseo y ejecucin de un plan para la actualizacin e integracin de los aplicativos misionales
(esto incluye las aplicaciones empleadas por los procesos misionales, estratgicos y de apoyo del
SENA) de conformidad con el modelo de arquitectura de referencia de aplicaciones del SENA,
integrado en la arquitectura empresarial de la Entidad. El alcance de este proyecto incluye:
1. Identificacin, anlisis y diagnstico de las necesidades de actualizacin e integracin de los

aplicativos empleados por los procesos misionales, de apoyo y estratgicos del SENA.
2. Anlisis de la factibilidad tcnica y financiera de la ejecucin de las modificaciones a los aplicativos
misionales identificadas.
3. Anlisis de impacto de la ejecucin de las modificaciones a los aplicativos misionales identificadas.
4. Definicin del portafolio de actualizaciones e integraciones candidatas a ejecutar.
5. Ejecucin de las fases de anlisis y diseo detallado de las actualizaciones e integraciones
candidatas y su correspondiente dimensionamiento (esfuerzo, tiempo y costo).
6. Priorizacin del portafolio de actualizaciones e integraciones candidatas.
7. Definicin del plan detallado para el programa de actualizacin e integracin de aplicaciones, as
como de cada uno de los proyectos individuales.
8. Entrega a la PMO del plan detallado de programa y proyectos.
Pagina 507
FICHA DE PROYECTO
ID INI_TI_12
Rediseo, implementacin y puesta en operacin del nuevo modelo

NOMBRE operativo, estructura organizacional y modelo de gobierno de la Oficina
de Sistemas del SENA.

MEDIO (3 - 6 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Corporativo
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
El SENA requiere un modelo operativo que le permita garantizar la entrega del valor proveniente de
las iniciativas planteadas en la hoja de ruta del PETIC a sus beneficiarios. Este modelo operativo es el
vehculo que le permitir definir cul es la estructura ideal de sus funcionarios, que soportados en los
procesos y a travs de la tecnologa, llegarn a sus 32 regionales y 116 centros de formacin, con la
entrega oportuna de los beneficios que se deriven de la ejecucin de dichas iniciativas. Este proyecto
consta de 4 puntos gruesos a desarrollar: la cadena de valor de la entidad, la definicin del esfuerzo
que se requiere en trminos de personas, la estructuracin de los procesos y la definicin de todos los
medios (herramientas, tecnologa, comunicacin, etc.) que requiere la entidad para realizar sus
labores.
El proyecto incluye lo siguiente en ms detalle:
1. Anlisis de la situacin actual de la organizacin de TI con respecto a personas, procesos y
tecnologa.
2. Definicin de la cadena de valor de la organizacin de TI.
2.1 Identificacin de principales beneficiarios del portafolio de servicios de TI.
2.2 Identificacin de los requerimientos que stos tienen con respecto a la organizacin de TI.
2.3 Identificacin del valor y beneficios por entregar.
2.4 Identificacin del flujo de entrega de valor.
Pagina 508
FICHA DE PROYECTO
3. Definicin del gobierno de TI.

3.1 Definicin de roles, perfiles y responsabilidad.
3.2 Definicin de mecanismos de toma de decisin.
3.3 Definicin de mecanismos de seguimiento.
3.4 Definicin de la medicin del valor entregado.
4. Definicin de la estructura organizacional ideal para la organizacin de TI.
5. Definicin de los procesos de la organizacin de TI.
6. Definicin de la relacin con proveedores y socios de negocio.
FICHA DE PROYECTO
ID INI_TI_13
Anlisis, diseo, implementacin, formalizacin y puesta en operacin del

proceso de mejoramiento continuo de procesos del SENA para la Oficina
NOMBRE de Sistemas, alineado con el proceso de mejoramiento continuo
institucional, de conformidad con lo definido por el Modelo de Gestin
Integral.

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Corporativo
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Anlisis, diseo, documentacin, formalizacin y establecimiento de procesos a cargo de la Oficina de
Sistemas de la entidad. integrados con el modelo de gestin de procesos Este proceso deber tener
dentro de otros alcances los siguientes:
Pagina 509
FICHA DE PROYECTO
1. Identificar, definir y especificar las necesidades de sistematizacin y apoyo tecnolgico a los

procesos de la institucin a partir del mapa de procesos del Modelo Integrado de Planeacin y
Gestin de la institucin, de tal manera que desde su diseo se incorporen facilidades tecnolgicas
que contribuyan a lograr transversalidad, coordinacin, articulacin, mayor eficiencia y oportunidad a
nivel institucional y sectorial para obtener menores costos, mejores servicios, menores riesgos y mayor
seguridad.
2. Definir y realizar actividades que conduzcan a evaluar, monitorear y direccionar los resultados de las
soluciones de TI para apoyar los procesos internos de la institucin.
3. Permitir identificar reas con oportunidad de mejora de acuerdo con los criterios de calidad
establecidos en el Modelo Integrado de Planeacin y Gestin de la institucin, de modo que pueda
focalizar esfuerzos en el mejoramiento de los procesos de TI, para contribuir con el cumplimiento de
las metas institucionales y del sector.
4. Definir un plan especfico de atencin a aquellos procesos que se encuentren dentro de la lista de
no conformidad del marco de las auditoras de control interno y externo de gestin, a fin de cumplir
con el compromiso de mejoramiento continuo de la administracin pblica de la institucin.
5. Definir indicadores y un tablero de control para medir el desempeo de la gestin de TI.
6. Definir el proceso de monitoreo y evaluacin de desempeo de la gestin de TI a partir de las
mediciones de los indicadores del macro proceso de gestin de TI.
7. Impulsar el uso de su informacin a travs de mecanismos sencillos, confiables y seguros, para el
entendimiento, anlisis y aprovechamiento de la informacin por parte de los grupos de inters.
8. Definir indicadores de Uso y Apropiacin para evaluar el nivel de adopcin de la tecnologa y la
satisfaccin en su uso, lo cual permitir desarrollar acciones de mejora y transformacin.
9. Disear acciones de mejora y transformacin a partir del monitoreo de la implementacin de su
estrategia de Uso y Apropiacin y de la aplicacin de mecanismos de retroalimentacin.
FICHA DE PROYECTO
ID INI_TI_14
Desarrollar la capacidad de gestin del portafolio de inversiones de TI

NOMBRE para la Organizacin de TI del SENA.
Pagina 510
FICHA DE PROYECTO

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
PRINCIPALES PATROCINADOR Oficina de Sistemas
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Evaluar y definir el portafolio de inversiones de TI del SENA, alineadas con el portafolio de programas
y proyectos de TI consignados en la hoja de ruta del PETIC, las directrices de la capacidad de
arquitectura empresarial y las necesidades de la operacin actual de la entidad. La gestin del
portafolio de inversiones debe considerar los diferentes rubros de inversin de la entidad, las
contrataciones existentes en particular aquellas con vigencias futuras, los recursos propios de la
entidad y las restricciones de contratacin que existan.
As mismo, esta capacidad debe garantizar la alineacin de las inversiones con los objetivos
estratgicos de la entidad, as como la entrega de valor a los beneficiarios y el tratamiento del riesgo
institucional identificado. Una vez terminado el proyecto de inversin, esta capacidad debe garantizar
que se hace una transicin a la operacin de la entidad de resultados obtenidos.
La capacidad desarrollada debe:
1. Realizar el estudio de factibilidad y el plan de negocio de las inversiones de TI.
2. Revisar y proponer los tipos de inversiones a realizar de acuerdo con el estudio de factibilidad y el
plan de negocio.
3. Revisar el retorno sobre las inversiones realizadas en trminos de beneficios esperados por las reas
y que se encuentren alineados con los objetivos institucionales consignados en el Plan Estratgico
2015-2018.
4. Comparar el resultado de los beneficios obtenidos con informacin de benchmarking de la industria
y as mejorar las inversiones a realizar.
5. Comunicar a las reas impactadas por las inversiones realizadas el resultado de los beneficios que
estn obteniendo. Recibir feedback de las reas.
6. Revisar a intervalos programados el portafolio de inversiones propuesto para garantizar su
alineacin con los objetivos institucionales.
Pagina 511
FICHA DE PROYECTO
ID INI_TI_15
Fortalecer la capacidad de Gestin de Riesgos de TI actualmente operada

NOMBRE en la Coordinacin de Infraestructura de la Oficina de Sistemas y
establecerla como una capacidad de la Organizacin de TI.

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Fortalecimiento de la capacidad de Gestin de Riesgos que actualmente se encuentra implementada y
operando, bajo el modelo de ITIL, en la Coordinacin de Infraestructura de la Oficina de Sistemas y
establecerla como una capacidad de la organizacin de TI. Esta capacidad permite identificar, evaluar
y reducir los riesgos de TI de forma continua, dentro de niveles de tolerancia establecidos por la
direccin general de la entidad. Adicionalmente, esta capacidad debe integrar la gestin de riesgos
institucionales de la entidad con los riesgos de TI y generar beneficios en reduccin de costos y
maximizacin de valor, a travs de la optimizacin de recursos e inversiones. La capacidad de gestin
de riesgos de TI debe permitir:
1. Establecer un contexto apropiado para la evaluacin de los riesgos en el que se consideren todos
los aspectos de orden nacional, sectorial e institucional que afectan a la entidad, logrando un
entendimiento holstico de las condiciones de riesgo que impactan las actividades relacionadas con TI.
2. Identificar y recopilar datos relevantes para la gestin de riesgos provenientes de personas,
procesos y tecnologa relacionados con la operacin de la entidad.
3. Realizar la identificacin, anlisis y valoracin de los riesgos relacionados con TI.
4. Generar los planes de tratamiento necesarios de acuerdo con las estrategias seleccionadas por la
alta direccin para el tratamiento de riesgos.
5. Generar la informacin oportuna para que las diferentes reas puedan tomar decisiones apropiadas
relacionadas con TI.
6. Mantener una base de conocimiento de riesgos en la herramienta que defina la organizacin.
Pagina 512
FICHA DE PROYECTO

Organizacin de TI.
capacidad.
capacidad.
Pagina 513
FICHA DE PROYECTO
ID INI_TI_16
Desarrollo de la capacidad gestin del cumplimiento, para la supervisin,

evaluacin y valoracin de la conformidad con requerimientos externos
NOMBRE de la Oficina de Sistemas, alineada con la capacidad institucional de
vigilancia regulatoria del SENA.

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Diseo, implementacin, formalizacin y puesta en operacin de la capacidad de gestin del
cumplimiento, para el aseguramiento de la conformidad con requisitos externos de la organizacin de
TI, a travs de la supervisin, evaluacin y valoracin de cada uno de dichos requisitos, llmense stos
regulaciones, normatividad, requerimientos de contralora, auditora, revisora, o cualquier ente de
control o vigilancia, derechos de peticin o tutelas, o inclusive PQRs de la entidad. Esta capacidad
debe:
1. Asegurar que se tiene un equipo interdisciplinario que pueda constantemente monitorear el entorno
con el fin de identificar requisitos externos.
2. Evaluacin y valoracin de los requisitos externos identificados.
3. Proponer un plan de accin con el fin de dar cumplimiento al requisito identificado y evaluado.
4. Asegurar que la elaboracin de informes en cuanto a conformidad y desempeo de la
Organizacin de TI de la entidad se realizan y son transparentes, con aprobacin por parte de las
partes interesadas de las metas, las mtricas y las acciones correctivas necesarias.
5. Asegurar que la comunicacin con las partes interesadas sea efectiva y oportuna.

Pagina 514
FICHA DE PROYECTO
Organizacin de TI.
capacidad.
capacidad.
Pagina 515
FICHA DE PROYECTO
ID INI_TI_17
Fortalecimiento tcnico de las fbricas de software del SENA para su

NOMBRE potencializacin y utilizacin como recurso de desarrollo de software para
la implementacin de iniciativas de TI del SENA.

ALTO (6-12 MESES)
ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Proyecto para la identificacin de las oportunidades de mejora de las 5 fbricas de software con el fin
de potencializar el recurso tcnico aportado por el SENA, para la construccin de la soluciones de
tecnologa de ltima generacin que le van a permitir a la entidad impactar positivamente el
desarrollo regional en Colombia, a travs de una gestin efectiva, del suministro de informacin
oportuna para la toma de decisiones y de la maximizacin de la cobertura de las TIC en los procesos
misionales. Contiene los siguientes aspectos:
1. Identificacin de las necesidades de negocio que puedan ser resueltas a travs de la
implementacin de sistemas de informacin.
2. Definicin del proceso de generacin de requerimientos de acuerdo con las necesidades
funcionales de las reas usuarias.
3. Generacin y evaluacin de casos de uso que permitan la comprobacin de la funcionalidad a
aplicar en el desarrollo.
4. Fortalecer las capacidades tcnicas en la construccin de soluciones de software de la fbrica.
5. Fortalecer la capacidad de definicin y generacin de los ambientes de desarrollo, pruebas y
produccin necesarios para pasar las soluciones del ambiente de desarrollo al ambiente productivo
(Devops) con el menor impacto en la operacin.
6. Fortalecer la capacidad de realizacin de pruebas del equipo de desarrollo de la fbrica.
7. Fortalecer la definicin de la capacidad necesaria para el funcionamiento de los sistemas de
informacin construidos.
Pagina 516
FICHA DE PROYECTO
8. Fortalecer las habilidades de gestin del cambio organizacional.

9. Fortalecer las capacidades de pasar las soluciones del ambiente de desarrollo al ambiente
productivo (Devops) de la fbrica.
10. Fortalecer las capacidades de soporte y mantenimiento de las soluciones construidas.
FICHA DE PROYECTO
ID INI_TI_18
Habilitacin de un mecanismo institucional de gobierno de la Informacin

NOMBRE para el SENA.

ALTO MEDIO BAJO
LA IMPLEMENTACIN
Corporativo
Oficina de Sistemas
DESCRIPCIN/ALCANCE
Diseo, implementacin, institucionalizacin y puesta en operacin de un mecanismo de gobierno y
calidad de la informacin a nivel institucional para el SENA, en el cual tengan responsabilidad
compartida las reas funcionales y la Organizacin de TI, encargado de velar por la consistencia,
integridad, seguridad, disponibilidad y oportunidad de los componentes de informacin de la entidad.
Este mecanismo actuar como un rgano de definicin de polticas, lineamientos, estndares y buenas
prcticas para la gestin de los componentes de informacin del SENA, as como instancia de toma de
decisiones sobre la gestin y gobierno de los datos administrados por la entidad a travs de sus
procesos estratgicos, misionales y de apoyo.
Este mecanismo velar por el cumplimiento de los principios de arquitectura de informacin y el
cumplimiento del modelo de referencia de arquitectura de informacin integrado dentro de la
Pagina 517
FICHA DE PROYECTO
arquitectura empresarial del SENA.
Pagina 518
7.3 Red de Dependencia de Beneficios (BDN)
El xito, transcendencia y pertinencia del PETIC depende en gran medida del cumplimiento de los
criterios establecidos por Gobierno Lnea y de la alineacin con las apuestas estratgicas de la
entidad. En tal sentido, la metodologa BDN, descrita en el numeral 4.2., es una herramienta que
permite lograr la alineacin estratgica entre los proyectos identificados, el mapa de ruta y la
planeacin estratgica de la entidad. La revisin y anlisis realizado a lo largo del documento permite
concretar los impulsores de negocio, los objetivos estratgicos, beneficios, capacidades y
habilitadores en lnea con lo establecido en la metodologa del BDN.
Los elementos analizados en el numeral 5.1.8 y 5.1.9., enmarcan los impulsores, objetivos estratgicos
y metas de la entidad, mientras que el anlisis de capacidades de negocio realizado en el numeral
5.2.2, ilustra las capacidades de la organizacin, mientras que las iniciativas de negocio identificadas
en el numeral 7.2., se convierten en los habilitadores.
Pagina 519
Ilustracin 72 Red de Dependencia de Beneficios BDN- del SENA
Pagina 520
Pagina 521
8 Optimizacin del Portafolio

En el presente numeral se desarrolla el ejercicio de optimizacin (o priorizacin) del portafolio de
iniciativas que integran el portafolio estratgico de TI del SENA, obtenido como resultado de la
ejecucin de las actividades de la fase de Evaluacin del Programa de Estrategia Empresarial (ESP) de
Microsoft.
8.1 Modelo de optimizacin
La optimizacin (o priorizacin) de las iniciativas de TI que integran el portafolio propuesto para el

Plan Estratgico de Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (PETIC) del SENA, se llev a
cabo por medio de la ejecucin de un modelo de optimizacin definido por el equipo consultor y
validado por el SENA a travs de la Oficina de Sistemas y la Direccin de Planeacin y
Direccionamiento Corporativo.
Es importante mencionar que antes de llevar a cabo la ejecucin del modelo de priorizacin de las
iniciativas de TI identificadas se dividi el portafolio de iniciativas en dos: un portafolio conformado
por las iniciativas de TI cuyo principal interesado y patrocinador es la Oficina de Sistemas y, un
segundo portafolio, integrado por las iniciativas cuyo principal interesado y potencial patrocinador es
una de las diferentes dependencias que integra el SENA. Cada uno de los dos portafolios generados
ser optimizado por separado. Las principales razones para esta divisin del portafolio son:
1. El anlisis del valor potencial entregado por cada una de las iniciativas de TI, es decir, el valor
potencial que la ejecucin de la iniciativa entregar al negocio, debe ser calculado de forma
diferente para las iniciativas cuyo principal interesado es la Oficina de Sistemas y para aquellas
cuyo principal interesado es alguna de las dems reas del SENA.
En el caso de las iniciativas cuyo principal interesado es la Oficina de Sistemas, el clculo del
valor potencial se debe llevar a cabo empleando como factores: la ponderacin del peso de
la contribucin de las capacidades de la organizacin de TI al logro de los objetivos
estratgicos de TI (los presentes en el mapa estratgico ilustrado en la seccin 6.4) y, la
ponderacin del peso de la contribucin de cada iniciativa al desarrollo de las capacidades de
la organizacin de TI.
Pagina 522
Para las iniciativas de TI cuyo principal interesado es alguna de las reas del SENA, diferente
de la Oficina de Sistemas, el clculo del valor potencial se debe llevar a cabo empleando
como factores: la ponderacin del peso de la contribucin de las capacidades de negocio al
logro de los objetivos estratgicos institucionales del SENA (los presentes en el mapa
estratgico del Plan Estratgico SENA 2015 - 2018) y, la ponderacin del peso de la
contribucin de cada iniciativa al desarrollo de las capacidades de negocio.
As, es posible medir de una forma ms precisa el valor de retorno al negocio que tendr
cada, tanto a nivel de la Oficina de Sistemas como de las dems reas de la entidad. Calcular
el valor potencial entregado de la totalidad de las iniciativas de TI contra los objetivos
estratgicos de TI ocasionara que las iniciativas dirigidas a las reas estratgicas, misionales y
de apoyo, diferentes a la Oficina de Sistemas, tuvieran un valor potencial entregado
significativamente bajo. De la misma forma, calcular el valor potencial entregado de la
totalidad de las iniciativas de TI contra los objetivos estratgicos institucionales ocasionara
que las iniciativas dirigidas a la Oficina de Sistemas tuvieran un valor potencial entregado
significativamente bajo.
2. Las iniciativas de TI dirigidas a la Oficina de Sistemas se encuentran orientadas al

fortalecimiento organizacional del rea, una de las estrategias definidas como resultado del
ejercicio de planeacin estratgica de la Organizacin de TI. Por otro lado, las iniciativas de TI
dirigidas a las dems reas misionales, estratgicas y de apoyo del SENA, se encuentran
orientadas a maximizar el aporte que las TIC tienen sobre los procesos institucionales, lo cual
obedece a una estrategia diferente de contribucin al negocio.
Desde esta perspectiva, se hace conveniente entonces generar un portafolio de iniciativas de

TI que integren un programa de fortalecimiento institucional de la Organizacin de TI y, un
segundo portafolio diferente, que comprenda un programa de maximizacin del apoyo de
las TIC para la entidad.
Teniendo en cuenta la divisin efectuada del portafolio de iniciativas de TI en dos portafolios

complementarios, a continuacin, se proceder a describir el modelo de optimizacin empleado para
la priorizacin de las iniciativas de cada uno de los portafolios.
Las variables empleadas para la priorizacin de las iniciativas dentro del portafolio fueron:
1. Valor potencial entregado.
2. Tiempo aproximado de implementacin.
Pagina 523
3. Costo aproximado de implementacin.
4. Grado de urgencia de la implementacin.
8.1.1 Valor potencial entregado

El valor potencial entregado es una medida que permite determinar el valor potencial de retorno
para el negocio que se obtendra como producto de la implementacin de la iniciativa.
En el caso de las iniciativas del portafolio de la Organizacin de TI (aquellas que tienen como
principal interesado a la Oficina de Sistemas) el proceso para calcular el valor potencial integrado
comprende:
1. La identificacin de las capacidades de la Organizacin de TI que aportan al logro de los

objetivos estratgicos de TI. Las capacidades de la Organizacin de TI empleadas para este
ejercicio fueron las definidas en el modelo de capacidades propuesto en COBIT 5. El objetivo
de esta actividad es determinar cules son aquellas capacidades de la Organizacin de TI que
aportan al logro de un mayor nmero de objetivos estratgicos y, por lo tanto, tienen un
mayor grado de importancia para la consecucin de la visin estratgica de la organizacin.
La Ilustracin 73 presenta un ejemplo del ejercicio de identificacin de las capacidades de la

Organizacin de TI que aportan al logro de los objetivos estratgicos de TI. En esta matriz se
evala cada una de las capacidades de COBIT 5 contra los objetivos estratgicos de la
Organizacin de TI, calificando con 1 cuando la capacidad aporta al logro del objetivo
estratgico y con 0 cuando la capacidad no tiene relacin con el objetivo o no realiza ningn
aporte a su consecucin.
Una vez diligenciada la totalidad de la matriz se deber hacer una sumatoria de la totalidad
de los valores de la matriz y dividir el nmero de contribuciones individuales de cada
capacidad sobre el total de contribuciones del modelo con el objeto de determinar el peso
especfico de cada capacidad sobre el logro de los objetivos estratgicos.
2. La identificacin del aporte de cada una de las iniciativas de TI a la maduracin de las

capacidades de la Organizacin de TI, empleando para ellos una escala subjetiva de alto,
medio o bajo representada numricamente con valores de 3, 2 y correspondientemente. El
objetivo de esta actividad es poder obtener una medida de la contribucin de cada iniciativa
a la maduracin de las capacidades de la Organizacin de TI.
Pagina 524
Ilustracin 73 Matriz de capacidades vs. objetivos estratgicos
OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE TI
Contribucin al Negocio Orientacin al Cliente Excelencia Operacional Aprendizaje y Crecimiento
Desarrollar la capacidad de innovacin

Asegurar la alineacin de la estrategia
Alcanzar la excelencia de los procesos

de TI con la estrategia del SENA y del
Entregar oportunamente aplicaciones

Ejercer un rol activo en la definicin y
Mejorar la satisfaccin de los usuarios

de TI y maximizar el retorno de valor
ejecucin de la estrategia insitucional
Posicionarse como aliado estratgico
arquitecturas definidas, plataformas y

Optimizar la gestin del presupuesto
Entregar servicios de calidad para los
PONDERACIN DEL PESO DE LA


de calidad, funcionales, eficientes y

Desarrollar soluciones innovadoras

Desarrollar nuevas capacidades de

Entregar productos y servicios de
ESTRATGICOS IMPACTADOS
Atraer y retener talento humano
requerimientos de los usuarios
CANTIDAD DE OBJETIVOS
de todas las reas del SENA
POR CAPACIDAD DE TI
capacitado y competente
y prospectiva tecnolgica
para crear valor al SENA
Gobierno Nacional
de la informacin
acuerdo al plan
organizacional
CAPACIDAD
para el SENA
confiables.
del SENA
procesos
negocio
SENA
TI
EDM 01 Asegurar el establecimiento y
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Evaluar, Orientar y Supervisar
mantenimiento del marco de referencia 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 0,042

de gobierno.
EDM 02 Asegurar la entrega de
beneficios.
1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 0 13 0,046
(EDM)
EDM 03 Asegurar la optimizacin del

riesgo.
1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 7 0,025
EDM 04 Asegurar la optimizacin de

recursos.
0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 11 0,039
EDM 05 Asegurar la transparencia hacia

1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 11 0,039
APO 01 Gestionar el marco de gestin

de TI.
1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 13 0,046
APO 02 Gestionar la estrategia. 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0 1 12 0,042

APO 03 Gestionar la arquitectura
empresarial.
1 1 1 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 1 12 0,042
APO 04 Gestionar la innovacin. 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 10 0,035

Alinear, Planear y Organizar (APO)
APO 05 Gestionar el portafolio. 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 0,028

APO 06 Gestionar el presupuesto y los
costes.
0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 11 0,039
APO 07 Gestionar los recursos

humanos.
0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 5 0,018
APO 08 Gestionar las relaciones. 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 8 0,028

APO 09 Gestionar los acuerdos de
servicio.
0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 5 0,018
APO 10 Gestionar los proveedores. 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0,011

APO 11 Gestionar la calidad. 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 8 0,028
APO 12 Gestionar el riesgo. 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 5 0,018
APO 13 Gestionar la seguridad. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0,007

BAI 01 Gestionar programas y
proyectos.
0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0,014
BAI 02 Gestionar la definicin de

0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 3 0,011
Construir, Adquirir e Implementar (BAI)
requisitos.
BAI 03 Gestionar la identificacin y
construccin de soluciones.
0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 6 0,021
BAI 04 Gestionar la disponibilidad y la

capacidad.
0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 5 0,018
BAI 05 Gestionar la introduccin del

cambio organizativo.
0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 7 0,025
BAI 06 Gestionar los cambios. 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 4 0,014

BAI 07 Gestionar la aceptacin del
cambio y la transicin.
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 3 0,011
BAI 08 Gestionar el conocimiento. 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 3 0,011
BAI 09 Gestionar los activos. 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 5 0,018
BAI 10 Gestionar la configuracin. 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 7 0,025
DSS 01 Gestionar operaciones. 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 16 0,056

Entregar, Servicio y Soporte
DSS 02 Gestionar peticiones e

incidentes de servicio.
0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 6 0,021
DSS 03 Gestionar problemas. 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 5 0,018

(DSS)
DSS 04 Gestionar la continuidad. 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 13 0,046

DSS 05 Gestionar servicios de
seguridad.
0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 6 0,021
DSS 06 Gestionar controles de procesos

de negocio.
0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 0 0 1 0 1 13 0,046
MEA 01 Supervisar, evaluar y valorar el

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Supervisar, Evaluar y
1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 0,032
rendimiento y la conformidad.
Valorar (MEA)

sistema de control interno.
0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 10 0,035
MEA 03 Supervisar, evaluar y valorar la

conformidad con los requerimientos 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0,011
externos.
CANTIDAD DE CAPACIDADES QUE
APORTAN AL LOGRO DEL 12 22 18 12 14 10 16 18 14 10 13 20 20 10 14 9 9 11 7 16 4 5 284
OBJETIVO ESTRATGICO
La Ilustracin 74 presenta un ejemplo de la evaluacin del aporte de las iniciativas a la

maduracin de las capacidades de la Organizacin de TI.
Pagina 525
Ilustracin 74 Matriz de iniciativas vs. capacidades de la organizacin de TI
Evaluar, Orientar y Entregar, Servicio y Supervisar, Evaluar y

Alinear, Planear y Organizar (APO) Construir, Adquirir e Implementar (BAI)
Supervisar (EDM) Soporte (DSS) Valorar (MEA)
SOBRE LAS CAPACIDADES DE TI)

ENTREGADO (SUMATORIA DEL
BAI 04 Gestionar la disponibilidad y la capacidad.
BAI 03 Gestionar la identificacin y construccin
MEA 02 Supervisar, evaluar y valorar el sistema

BAI 07 Gestionar la aceptacin del cambio y la
EDM 04 Asegurar la optimizacin de recursos.
APO 06 Gestionar el presupuesto y los costes.
conformidad con los requerimientos externos.

APO 03 Gestionar la arquitectura empresarial.
IMPACTO DE LA INICIATIVA
APO 01 Gestionar el marco de gestin de TI.
EDM 03 Asegurar la optimizacin del riesgo.
DSS 02 Gestionar peticiones e incidentes de

BAI 05 Gestionar la introduccin del cambio
BAI 02 Gestionar la definicin de requisitos.
mantenimiento del marco de referencia de
APO 09 Gestionar los acuerdos de servicio.

EDM 02 Asegurar la entrega de beneficios.
DSS 06 Gestionar controles de procesos de

EDM 05 Asegurar la transparencia hacia las
APO 07 Gestionar los recursos humanos.
DSS 05 Gestionar servicios de seguridad.
VALOR POTENCIAL
BAI 01 Gestionar programas y proyectos.

APO 10 Gestionar los proveedores.
BAI 08 Gestionar el conocimiento.
BAI 10 Gestionar la configuracin.

APO 08 Gestionar las relaciones.
DSS 04 Gestionar la continuidad.

APO 04 Gestionar la innovacin.
APO 02 Gestionar la estrategia.
APO 05 Gestionar el portafolio.
APO 13 Gestionar la seguridad.
DSS 01 Gestionar operaciones.
BAI 06 Gestionar los cambios.
DSS 03 Gestionar problemas.

BAI 09 Gestionar los activos.
APO 11 Gestionar la calidad.
APO 12 Gestionar el riesgo.
No. ENUNCIADO DE LA INICIATIVA
de control interno.
partes interesadas.
de soluciones.
organizativo.
transicin.
gobierno.
negocio.
servicio.
Desarrollo de la capacidad de TI de
INI_TI_01 innovacin, vigilancia y prospectiva 0 1 0 0 0 0 3 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9
tecnolgica institucional.
Anlisis, diseo, implementacin y
puesta en operacin de un sistema de
INI_TI_02 0 3 1 3 2 3 1 0 0 3 3 0 0 0 3 0 0 0 2 1 2 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 29
gestin de costos de los servicios TIC
de la entidad.
Desarrollo de la capacidad de gestin
de portafolio, programas y proyectos
INI_TI_03 (PMO) del SENA, tanto a nivel 0 3 1 2 2 0 0 0 0 2 2 2 2 0 1 3 2 0 3 1 0 0 2 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 34
institucional como de la Oficina de
Sistemas de la entidad.
Actualizacin del ejercicio de
INI_TI_04 0 3 2 3 3 0 3 3 3 3 2 0 2 2 0 3 0 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 36
Desarrollo de las capacidades de
INI_TI_05 negocio de Gestin y Gobierno de 0 3 2 3 3 0 3 3 3 3 2 0 2 2 0 3 0 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 36
Arquitectura Empresarial del SENA.
Fortalecer la capacidad actual de
gestin de la demanda de la
INI_TI_06 Coordinacin de Infraestructura y 3 3 0 3 3 3 0 0 0 3 2 2 3 3 1 2 0 0 3 3 2 3 0 2 0 0 0 0 3 1 1 1 0 0 2 0 0 52
establecerla como una capacidad de la
Organizacin de TI.
Actualizacin del modelo de referencia
de arquitectura de seguridad de la
INI_TI_07 informacin del SENA y su integracin 0 0 3 0 0 1 0 3 0 0 0 0 0 2 0 0 3 3 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3 0 0 2 0 23
dentro de la arquitectura empresarial
de la entidad.
Desarrollo, implementacin y pruebas
de los planes que integran el Plan de
Continuidad de Negocio para los
procesos misionales, estratgicos y de
INI_TI_08 apoyo del SENA (BCP). 0 0 2 0 1 1 1 0 0 0 2 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3 2 2 0 2 0 20
Implementacin del sistema de gestin
de continuidad del negocio, de
conformidad con lo definido en la
norma ISO 22301.
Una vez diligenciada la totalidad de la matriz se deber totalizar el aporte individual de cada
una de las iniciativas a la totalidad de las capacidades de la Organizacin de TI como la
sumatoria de todos los valores de una misma fila (Ver Ilustracin 74).
3. Finalmente, una vez calculados los valores del aporte de las capacidades al logro de los
objetivos estratgicos de la Organizacin de TI y del aporte de las iniciativas a la maduracin
de las capacidades, se deber proceder al clculo del valor ponderado del aporte potencial
de cada iniciativa a la Organizacin de TI, multiplicando el valor del aporte que tiene la
iniciativa a la maduracin de la capacidad por el valor del peso que tiene esta capacidad al
logro de los objetivos estratgicos de TI. Por ejemplo, el aporte que tiene la iniciativa
INI_TI_02 al desarrollo de la capacidad EDM02 (Asegurar la entrega de beneficios) es de 3
Pagina 526
(Ver Ilustracin 74), por otro lado, el peso ponderado de la contribucin de esta capacidad al
logro de los objetivos estratgicos es de 0,046 (Ver Ilustracin 73), as pues, el valor potencial
entregado por la iniciativa INI_TI_02 ser el producto de estos dos factores, es decir, 3*0,046
o, lo que es igual, 0,137.
La Ilustracin 75 presenta un ejemplo de la matriz de valor de potencial entregado.
Ilustracin 75 Matriz de valor potencial entregado
Evaluar, Orientar y Supervisar Supervisar, Evaluar y

Alinear, Planear y Organizar (APO) Construir, Adquirir e Implementar (BAI) Entregar, Servicio y Soporte (DSS)
(EDM) Valorar (MEA)
BAI 07 Gestionar la aceptacin del cambio
ENTREGADO (SUMATORIA
APO 01 Gestionar el marco de gestin de
DSS 02 Gestionar peticiones e incidentes

APO 07 Gestionar los recursos humanos.
DSS 05 Gestionar servicios de seguridad.

BAI 01 Gestionar programas y proyectos.
mantenimiento del marco de referencia
DSS 06 Gestionar controles de procesos

EDM 05 Asegurar la transparencia hacia
APO 06 Gestionar el presupuesto y los

INICIATIVA SOBRE LAS

BAI 04 Gestionar la disponibilidad y la
EDM 03 Asegurar la optimizacin del
VALOR POTENCIAL
CAPACIDADES DE TI)
DEL IMPACTO DE LA
EDM 04 Asegurar la optimizacin de
conformidad con los requerimientos

BAI 05 Gestionar la introduccin del
BAI 03 Gestionar la identificacin y
APO 10 Gestionar los proveedores.
APO 09 Gestionar los acuerdos de
BAI 08 Gestionar el conocimiento.
BAI 10 Gestionar la configuracin.

APO 03 Gestionar la arquitectura
BAI 02 Gestionar la definicin de

APO 08 Gestionar las relaciones.
DSS 04 Gestionar la continuidad.

APO 04 Gestionar la innovacin.
EDM 02 Asegurar la entrega de
APO 02 Gestionar la estrategia.
APO 05 Gestionar el portafolio.
APO 13 Gestionar la seguridad.
DSS 01 Gestionar operaciones.
BAI 06 Gestionar los cambios.
DSS 03 Gestionar problemas.

BAI 09 Gestionar los activos.
APO 11 Gestionar la calidad.
APO 12 Gestionar el riesgo.
construccin de soluciones.
sistema de control interno.

cambio organizativo.
y la transicin.
de gobierno.
empresarial.
de negocio.
de servicio.
beneficios.
capacidad.
requisitos.
externos.
recursos.
servicio.
costes.
riesgo.
TI.
Desarrollo de la capacidad de TI de
INI_TI_01 innovacin, vigilancia y prospectiva 0,000 0,046 0,000 0,000 0,000 0,000 0,127 0,085 0,106 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,36
tecnolgica institucional.
Anlisis, diseo, implementacin y
puesta en operacin de un sistema de
INI_TI_02 0,000 0,137 0,025 0,116 0,077 0,137 0,042 0,000 0,000 0,085 0,116 0,000 0,000 0,000 0,032 0,000 0,000 0,000 0,028 0,011 0,042 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,035 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,88
gestin de costos de los servicios TIC
de la entidad.
Desarrollo de la capacidad de gestin
de portafolio, programas y proyectos
INI_TI_03 (PMO) del SENA, tanto a nivel 0,000 0,137 0,025 0,077 0,077 0,000 0,000 0,000 0,000 0,056 0,077 0,035 0,056 0,000 0,011 0,085 0,035 0,000 0,042 0,011 0,000 0,000 0,049 0,014 0,021 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,095 0,000 0,000 0,90
institucional como de la Oficina de
Sistemas de la entidad.
Actualizacin del ejercicio de
INI_TI_04 0,000 0,137 0,049 0,116 0,116 0,000 0,127 0,127 0,106 0,085 0,077 0,000 0,056 0,035 0,000 0,085 0,000 0,000 0,028 0,000 0,042 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 1,19
En el caso de las iniciativas del portafolio de las reas estratgicas, misionales y de apoyo, el
procedimiento empleado para el clculo del valor potencial entregado por cada iniciativa es idntico
al seguido para el clculo del valor potencial entregado por las iniciativas del portafolio de la
Organizacin de TI, excepto por las siguientes diferencias:
1. El modelo de capacidades empleado corresponde al modelo de capacidades de negocio

desarrollado en el numeral 5.2.2.
2. Los objetivos estratgicos empleados son los definidos en el modelo estratgico institucional
del SENA 2015 2018.
8.1.2 Tiempo aproximado de implementacin

El tiempo aproximado de implementacin es una medida del tiempo promedio que tomara el
desarrollo de la iniciativa de TI planteada. Para efectos del presente ejercicio de optimizacin de
portafolio esta medida fue calculada empleando los rangos de calificacin presentados en la Tabla
215, estos valores corresponden a intervalos de tiempo estndar para el desarrollo de proyectos
grandes, medianos o pequeos. El criterio empleado para calificar el tiempo de implementacin de
Pagina 527
cada una de las iniciativas fue el juicio de experto, tomando como base el alcance de la iniciativa y la
complejidad de su desarrollo.
Tabla 215 Rangos de calificacin del tiempo aproximado de implementacin de las iniciativas
Variable Valores por factor Peso
ALTO (6-12 MESES) 3

TIEMPO DE MEDIO (3 - 6 MESES) 2
IMPLEMENTACIN BAJO (MENOR 3
1
MESES)
8.1.3 Costo aproximado de implementacin

El costo aproximado de implementacin es una medida del valor promedio que tendra para la
Organizacin el desarrollo de la iniciativa de TI planteada. Para efectos del presente ejercicio de
optimizacin de portafolio esta medida fue calculada empleando los rangos de calificacin
presentados en la Tabla 216, estos valores corresponden a intervalos de costo estndar para el
desarrollo de proyectos grandes, medianos o pequeos. El criterio empleado para calificar el tiempo
de implementacin de cada una de las iniciativas fue el juicio de experto, tomando como base el
alcance de la iniciativa y la complejidad de su desarrollo.
Tabla 216 Rangos de calificacin del costo aproximado de implementacin de las iniciativas
Alto (Superior a $1M) 5

COSTO Medio ($300k a $1M) 2a4
IMPLEMENTACIN
Bajo (Menor a $300k) 0a1
La divisa empleada para la definicin de los rangos de costos de implementacin fue dlares
americanos.
Pagina 528
8.1.4 Grado de urgencia de la implementacin

El grado de urgencia de la implementacin es un criterio subjetivo que indica el nivel de prioridad
que tiene el desarrollo de la iniciativa planteada para la organizacin. El grado de urgencia podr ser
el producto de la evaluacin de factores tales como:
1. El cumplimiento de normas, polticas o lineamientos del Gobierno Nacional y que son de

carcter vinculante para la entidad.
2. La solucin de necesidades apremiantes de la organizacin.
3. El desarrollo de condiciones mnimas o pre-requisitos para la implementacin de otras

iniciativas.
4. El cumplimiento de directrices organizacionales provenientes de la alta Direccin.
5. La solucin de hallazgos o no conformidades originadas como producto de auditoras de

cumplimiento ejecutadas.
La Tabla 217 presenta los rangos de calificacin del grado de urgencia de implementacin de las
iniciativas.
Tabla 217 Rangos de calificacin del costo aproximado de implementacin de las iniciativas

Alto 3
GRADO DE URGENCIA DE Medio 2
LA IMPLEMENTACIN
Bajo 1
8.1.5 El cuadrante de optimizacin

Una vez calculados los valores de cada uno de los factores de optimizacin definidos, para cada una
de las iniciativas, es posible ejecutar el ejercicio de optimizacin. En este caso, para la priorizacin de
las iniciativas se construir un cuadrante de optimizacin. (Ver Ilustracin 76).
Pagina 529
Ilustracin 76 Cuadrante de optimizacin de iniciativas de TI
En el eje horizontal o eje X del cuadrante se grafica el tiempo aproximado de implementacin de las
iniciativas. En el eje Y o eje vertical se grafica el valor potencial entregado por cada iniciativa.
Cada iniciativa es representada dentro del cuadrante por una circunferencia cuyo tamao
corresponde al costo aproximado de implementacin de la iniciativa y, cuyo color representa el
grado de urgencia de su desarrollo, siendo rojo alto, amarillo medio y verde bajo.
Aquellas iniciativas que se ubiquen hacia la esquina superior izquierda sern aquellas que entregan
un mayor valor potencial a la organizacin en menor tiempo y, por lo tanto, son candidatas a ser
priorizadas y ejecutadas en primer lugar. Por el contrario, aquellas iniciativas que se ubiquen hacia la
esquina inferior derecha, sern aquellas cuya implementacin puede ser dejada para lo ltimo
Pagina 530
atendiendo al hecho de que entregan un menor valor a la organizacin y su implementacin toma

ms tiempo.
Ahora bien, adicional al valor potencial entregado y el tiempo promedio de implementacin, se

podr emplear dos factores adicionales de priorizacin de las iniciativas: el costo promedio y el grado
de urgencia de la implementacin. Cuando dos o ms iniciativas se ubiquen en una misma posicin
del cuadrante, es decir, que entregan similar valor potencial y su tienen similar tiempo de
implementacin, aquellas iniciativas que tengan un tamao de circunferencia menor, es decir, que
tienen un costo aproximado de implementacin menor sern candidatas a ser priorizadas. De igual
manera, operar el color de la circunferencia, priorizando aquellas iniciativas cuyo grado de urgencia
de implementacin es ms alto.
Finalmente, el resultado del ejercicio de optimizacin permitir llevar a cabo la definicin de un orden
tentativo de ejecucin de las iniciativas en funcin su priorizacin, seleccionando primero para su
ejecucin aquellas que entregan un mayor al valor al negocio, en menor tiempo, a un menor costo y
cuya implementacin tiene un mayor grado de urgencia.
A partir del listado priorizado de ejecucin de las iniciativas es posible construir la hoja de ruta para la
implementacin de las mismas, siguiendo el orden resultante del ejercicio de optimizacin y,
empleando como criterio para la ubicacin de la iniciativa en el tiempo, la capacidad de ejecucin de
la iniciativa en funcin de la disponibilidad presupuestal para su realizacin.
Pagina 531
8.2 Optimizacin del portafolio de iniciativas de TI
8.2.1 Secretara General

Para la Secretara General se identificaron tres proyectos en total, de los cuales uno (1) tiene urgencia
alta, dado su impacto potencial en la consecucin de los objetivos de la entidad. El proyecto de
urgencia alta est orientado a apoyar la ejecucin de la estrategia de talento humano del SENA. Los
restantes dos (2) proyectos de urgencia media estn orientados a mantener y apoyar en el mediano y
largo y de la estrategia de eficiencia administrativa y cero papel del Gobierno Nacional. Estos
proyectos se encuentran relacionados en la Tabla 218.
Adicionalmente, en la Ilustracin 77 se muestra grficamente la priorizacin de las iniciativas de

urgencia alta y en la Ilustracin 78 la priorizacin de las iniciativas de urgencia media para la presente
rea.
Pagina 532
Tabla 218 Optimizacin Secretara General
VARIABLES DE OPTIMIZACIN
VALOR POTENCIAL TIEMPO APROX. DE GRADO DE COSTO APROX. DE
ENTREGADO IMPLEMENTACIN URGENCIA IMPLEMENTACIN
Anlisis, diseo, implementacin, pruebas y puesta en produccin
INI_NEG_13 de un sistema de informacin para la Gestin Integral del Talento 1,71 3 3 4
Humano del SENA.
Implementacin de un Sistema de Gestin de Documento
Electrnico de Archivo (SGDEA) que cumpla con los
requerimientos tcnicos, funcionales y no funcionales definidos por
el Archivo General de la Nacin y la normatividad vigente
INI_NEG_05 1,30 2 2 2
aplicable, en lo referente a gestin de documento, expediente y
archivo electrnico. Fortalecimiento de la estrategia de
implementacin de eficiencia administrativa y poltica cero papel
en la administracin pblica del SENA.
INI_NEG_06 del Sistema de Alertas y Riesgos que soporten el modelo "Empresa 1,30 2 2 2
Laboral Saludable"
Pagina 533
Ilustracin 77 Iniciativas Urgencia Alta Secretara General
Cuadrante de optimizacin del portafolio

2,00
VALOR POTENCIAL ENTREGADO POR LA INICIATIVA
1,90
1,80
1,70 INI_NEG_13
1,60
1,50
1,40
1,30
1,20
1,10
1,00
0 1 2 3 4 5
TIEMPO APROXIMADO DE LA IMPLEMENTACIN
INICIATIVAS URGENCIA ALTA
Pagina 534
Ilustracin 78 Iniciativas Urgencia Media Secretara General

1,40
1,30 INI_NEG_06
INI_NEG_05
1,20
1,10
1,00
0 1 2 3 4 5
INICIATIVAS URGENCIA MEDIA
Pagina 535
8.2.2 Direccin de Planeacin y Direccionamiento Corporativo

Para la Direccin de Planeacin y Direccionamiento Corporativo se identificaron cinco (5) proyectos
en total, de los cuales cuatro (4) tienen urgencia alta, dado su impacto potencial en la consecucin de
los objetivos de la entidad. Los cuatro (4) proyectos de urgencia alta estn orientados a apoyar la
ejecucin de la estrategia institucional del SENA. Estos proyectos se encuentran relacionados en la
Tabla 219.

rea.
Pagina 536
Tabla 219 Optimizacin Direccin de Planeacin y Direccionamiento Corporativo
Fortalecimiento e innovacin de una solucin que permita realizar
INI_NEG_07 la gestin integral de costos de los servicios del SENA a nivel de 1,90 3 3 4
sedes, regionales y centros de formacin.
Diseo, desarrollo e implementacin de herramientas que permitan

INI_NEG_29 soportar los esquemas de vigilancia tecnolgica y sistema de 1,90 2 3 2
apoyo en procesos de prospectiva.
Anlisis, diseo implementacin y puesta en produccin de un
INI_NEG_53 Sistema de formulacin, seguimiento y evaluacin del plan 1,82 2 3 2
estratgico, planes de accin y proyectos
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en operacin de la Sede
Virtual del SENA. Desarrollo de la estrategia de identificacin,
INI_NEG_71 1,74 3 3 3
racionalizacin, simplificacin y automatizacin de trmites y
procedimientos internos y externos del SENA.
Fortalecimiento, ampliacin y consolidacin de un Sistema Integral
INI_NEG_66 1,48 2 2 2
de gestin de riesgos
Pagina 537
Ilustracin 79 Iniciativas Urgencia Alta Direccin de Planeacin y Direccionamiento Corporativo

2,10
2,05
2,00
1,95
1,90 INI_NEG_29 INI_NEG_07
1,85
INI_NEG_53
1,80
1,75
INI_NEG_71
1,70
1,65
1,60
1 2 3 4
Pagina 538
Ilustracin 80 Iniciativas Urgencia Media Direccin de Planeacin y Direccionamiento Corporativo

1,80
1,70
1,60
1,50
INI_NEG_66
1,40
1,30
1,20
0 1 2 3 4
Pagina 539
8.2.3 Direccin de Formacin Profesional

Para la Direccin de Formacin Profesional se identificaron veintisis (26) proyectos en total, de los
cuales once (11) tienen urgencia alta, dado su impacto potencial en la consecucin de los objetivos de
la entidad. Los once (11) proyectos de urgencia alta estn orientados a apoyar la ejecucin de la
estrategia de formacin del SENA, en particular la iniciativa estratgica de Desarrollar formacin
profesional integral con calidad, cobertura y pertinencia definida en el Plan Estratgico Institucional
2015-2018, mientras que los restantes quince (15) proyectos de urgencia media estn orientados a
mantener y apoyar en el mediano y largo plazo la operacin del SENA. Estos proyectos se
encuentran relacionados en la Tabla 220.

rea.
Tabla 220 Optimizacin - Direccin de Formacin Profesional
INI_NEG_33 Innovar el aplicativo de gestin de la formacin 2,10 3 3 5
Integracin con el sistema de educacin terciaria con mayor
INI_NEG_48 1,86 3 2 2
acceso, calidad y pertinencia
Implementacin de una estrategia de gestin de relacionamiento
INI_NEG_04 con clientes del SENA (aspirante, aprendiz, certificado, instructor, 1,82 3 3 4
Diseo, implementacin y puesta en operacin de la comunidad
INI_NEG_03 virtual del SENA, dirigida a instructores, aprendices, egresados, 1,79 1 3 1
emprendedores, gestores y funcionarios de la entidad.
Integracin con el sistema nacional de acumulacin y transferencia
INI_NEG_47 1,77 3 2 2
de crditos
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en produccin, sistema
INI_NEG_31 1,76 2 3 2
de alertas tempranas de desercin
INI_NEG_18 aprendices que permita focalizar los contenidos de los programas 1,71 2 2 2
de formacin y las estrategias de acompaamiento del SENA.
INI_NEG_36 Herramienta de medicin de capacidades de regionales y centros 1,69 2 2 1
INI_NEG_32 estrategia del Sistema de Investigacin Desarrollo Tecnolgico e 1,66 1 3 1
INI_NEG_72 utilizacin de herramientas tecnolgicas y materiales virtuales de 1,63 3 3 3
aprendizaje.
Desarrollo de un modelo de cursos abiertos y gratuitos para el
SENA, que integre el uso de redes sociales y actividades
INI_NEG_17 gamificadas, empleando acceso multiplataforma y multidispositivo. 1,63 3 2 4
Este modelo estar focalizado principalmente hacia el desarrollo
de habilidades blandas y profundizacin de conocimientos bsicos.
Pagina 541
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en produccin de
INI_NEG_35 herramientas de BI para posicionar indicadores de calidad y 1,62 1 3 1
pertinencia en la toma de decisin de los centros
Adaptacin de resultados de pruebas de conocimiento a
INI_NEG_62 1,60 2 2 1
aprendices para que impacten el proceso formativo
INI_NEG_60 Fortalecimiento del proceso de diseo curricular 1,57 2 2 1
Implementacin de una solucin de voto electrnico para el
INI_NEG_24 1,56 1 3 1
desarrollo de las elecciones nacionales de los aprendices del SENA.
Optimizacin del proceso de oferta acadmica, desde la
INI_NEG_59 inscripcin, pruebas de seleccin y matricula y conexin con el 1,55 1 3 1
proceso de certificacin de aprendices.
INI_NEG_34 proceso de acreditacin de alta calidad y el posicionamiento de 1,54 1 3 1
centros regionales de calidad
Esquema de fortalecimiento de instructores para su recalificacin e
INI_NEG_61 1,49 2 3 1
innovacin dentro del proceso de aprendizaje
INI_NEG_50 generacin de contenidos para el cierre de brechas en 1,48 1 2 1
competencias matemticas y de lecto escritura
Anlisis, diseo e implementacin de herramienta de Orientacin
INI_NEG_51 1,48 1 2 1
para Planeacin de carrera
Desarrollo e implementacin del banco de plataformas y
laboratorios virtuales y remotos, que simulan ambientes de
INI_NEG_14 aprendizaje y procesos cercanos a la realidad que apoyen el 1,47 3 2 3
proceso de aprendizaje, incluyendo el desarrollo de software
sofisticado para la experimentacin y la simulacin.
INI_NEG_09 1,45 1 2 1
Diseo y puesta en produccin de herramientas que faciliten
focalizar y segmentar la implementacin de una estrategia de
INI_NEG_57 1,42 2 2 1
evaluacin y anlisis de resultados sobre el proceso de aprendizaje
en sus diversas etapas
Pagina 542
INI_NEG_15 procesos de aprendizaje con el uso de la tecnologa y mejorar el 1,40 1 2 1
Generacin de plataformas para la creacin de contenidos virtuales
INI_NEG_40 1,36 1 2 2
y objetos virtuales de aprendizaje
Definicin e implementacin del modelo de entrenamiento,

capacitacin y desarrollo de capacidades en el uso de tecnologas
INI_NEG_02 de la informacin y las comunicaciones (TIC) en procesos de 1,26 1 2 1
enseanza y aprendizaje, as como su uso y apropiacin en el aula
de clases, orientado a los instructores del SENA.
Pagina 543
Ilustracin 81 Iniciativas Urgencia Alta Direccin de Formacin Profesional

2,25
2,15
INI_NEG_33
2,05
1,95
1,85
INI_NEG_04
INI_NEG_03
1,75 INI_NEG_31
1,65 INI_NEG_32
INI_NEG_35 INI_NEG_72
1,55 INI_NEG_24
INI_NEG_59
INI_NEG_34
INI_NEG_61
1,45
0 1 2 3 4
Pagina 544
Ilustracin 82 Iniciativas Urgencia Media Direccin de Formacin Profesional

2,00
1,90
INI_NEG_48
1,80
INI_NEG_47
1,70 INI_NEG_18
INI_NEG_36
INI_NEG_17
1,60 INI_NEG_62
INI_NEG_60
1,50
INI_NEG_50
INI_NEG_51
INI_NEG_09 INI_NEG_14
INI_NEG_57
1,40 INI_NEG_15
INI_NEG_40
1,30
INI_NEG_02
1,20
0 1 2 3 4
Pagina 545
8.2.4 Direccin de Empleo, Trabajo y Emprendimiento

Para la Direccin de Empleo y Trabajo se identificaron diecisis (16) proyectos en total, de los cuales
seis (6) tienen urgencia alta, dado su impacto potencial en la consecucin de los objetivos de la
entidad. Los seis (6) proyectos de urgencia alta estn orientados a apoyar la ejecucin de la estrategia
de empleo del SENA definida en el Plan Estratgico 2015-2018, mientras que los restantes nueve (9)
proyectos de urgencia media y baja estn orientados a mantener y apoyar en el mediano y largo
plazo la operacin del SENA. Estos proyectos se encuentran relacionados en la Tabla 221.

urgencia alta, en la Ilustracin 84 la priorizacin de las iniciativas de urgencia media y en la Ilustracin
85 se muestra la priorizacin de las iniciativas de urgencia baja para la presente rea.
Pagina 546
Tabla 221 Optimizacin Direccin de Empleo y Trabajo
INI_NEG_64 1,85 2 3 1
poblaciones vctimas del conflicto
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en produccin de un
INI_NEG_42 1,71 2 2 1
Modelo integrado de monitoreo de ocupaciones
INI_NEG_55 ocupaciones derivadas de la atraccin de inversin y a las grandes 1,71 2 2 2
Mejoramiento y consolidacin de los instrumentos de seguimiento
INI_NEG_44 a la vinculacin de aprendices egresados y de los certificados de 1,70 2 3 2
competencias laborales
INI_NEG_52 1,69 2 2 1
realizar un seguimiento integral del contrato de aprendizaje
INI_NEG_56 herramienta que permita mejorar la coordinacin de las acciones 1,66 1 2 1
de los empresarios para apoyar las estrategias del Sena
Fortalecimiento de las herramientas TIC para la gestin de las
INI_NEG_30 micro ruedas de empleo para la concrecin de oportunidades 1,66 1 3 1
laborales
INI_NEG_37 caracterizacin y segmentacin de empresas, vacantes y contrato 1,63 2 3 2
de aprendizaje del pas con nfasis en la gestin de empleo
INI_NEG_38 Sistema para determinar la capacidad de atencin y respuesta a la 1,59 1 3 1
poblacin desmovilizada y vctima de conflicto
Diseo, implementacin y puesta en produccin de una
herramienta que permita hacer un seguimiento integral a la
INI_NEG_67 1,57 2 3 1
estrategia de promocin, financiacin y seguimiento de
alternativas de emprendimiento
Pagina 547
Integracin con la red de observatorios regionales de mercado de
INI_NEG_45 trabajo para generar un macro proceso de informacin sobre el 1,55 1 1 2
mercado laboral
Optimizacin y fortalecimiento del programa SENA Emprende
INI_NEG_73 1,53 2 2 1
Rural - SER
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en operacin de una
INI_NEG_46 solucin de Big Data, analtica avanzada de datos y modelamiento 1,45 2 3 2
predictivo para el SENA.
INI_NEG_58 1,45 1 2 2
clientes y optimizar el uso de redes y ambientes colaborativos
Diseo e implementacin de la estrategia de proveedura derivada
INI_NEG_68 1,44 1 2 1
del proceso de aprendizaje "Emprendedor Sena proveedor Sena"
INI_NEG_54 empresas) existentes en las bases de aplicacin de la Agencia 1,40 1 3 1
Pblica de Empleo
Pagina 548
Ilustracin 83 Iniciativas Urgencia Alta Direccin de Empleo y Trabajo

1,95
1,85 INI_NEG_64
1,75
INI_NEG_44
1,65 INI_NEG_30
INI_NEG_37
INI_NEG_38
INI_NEG_67
1,55
1,45 INI_NEG_46
INI_NEG_54
1,35
0 1 2 3
Pagina 549
Ilustracin 84 Iniciativas Urgencia Media Direccin de Empleo y Trabajo

1,80
1,75
INI_NEG_42
INI_NEG_55
1,70 INI_NEG_52
INI_NEG_56
1,65
1,60
1,55
INI_NEG_73
1,50
1,45 INI_NEG_58
INI_NEG_68
1,40
0 1 2 3
Pagina 550
Ilustracin 85 Iniciativas Urgencia Baja Direccin de Empleo y Trabajo

1,70
1,68
1,66
1,64
1,62
1,60
1,58
1,56
1,55
1,54
1,52
1,50
0 1 2 3
INICIATIVAS URGENCIA BAJA
Pagina 551
8.2.5 Direccin del Sistema Nacional de Formacin para el

Trabajo
Para la Direccin del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo se identificaron cuatro (4)
proyectos en total, de los cuales dos (2) tienen urgencia alta, dado su impacto potencial en la
consecucin de los objetivos de la entidad. Estos proyectos de urgencia alta estn orientado a apoyar
la ejecucin de la estrategia del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo, mientras que los
restantes dos (2) proyectos de urgencia media estn orientados a mantener y apoyar en el mediano y
largo plazo la operacin del SENA. Estos proyectos se encuentran relacionados en la Tabla 222.

rea.
Pagina 552
Tabla 222 Optimizacin Direccin del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en produccin del
INI_NEG_49 1,90 3 2 3
Sistema para la gestin estratgica de cualificaciones
INI_NEG_43 1,69 1 3 1
competencia
Fortalecimiento del aplicativo de Sistema Integral de Gestin de
INI_NEG_63 1,40 1 2 3
Proyectos de Innovacin -SIGP
Fortalecer el aplicativo de gestin para la evaluacin y certificacin
INI_NEG_41 1,24 1 3 1
de competencias (SECL)
Pagina 553
Ilustracin 86 Iniciativas Urgencia Alta Direccin del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo

1,90
1,80
1,70 INI_NEG_43
1,60
1,50
1,40
1,30
INI_NEG_41
1,20
1,10
0 1 2 3
Pagina 554
Ilustracin 87 Iniciativas Urgencia Media Direccin del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo

2,10
2,00
1,90 INI_NEG_49
1,80
1,70
1,60
1,50
1,40 INI_NEG_63
1,30
1,20
0 1 2 3 4
Pagina 555
8.2.6 Direccin Administrativa y Financiera

Para la Direccin Administrativa y Financiera se identificaron siete (7) proyectos en total, de los cuales
cuatro (4) tienen urgencia alta, dado su impacto potencial en la consecucin de los objetivos de la
entidad. Los cuatro (4) proyectos de urgencia alta estn orientados a apoyar la ejecucin de la
estrategia administrativa y financiera, mientras que dos (2) proyectos son de urgencia media muchos
ms orientados a mantener y apoyar en el mediano y largo plazo la operacin del SENA. El proyecto
de urgencia baja, tiene esta evaluacin principalmente por el hecho que ya ha sido diseado y que
los elementos para su implementacin y continuidad son importantes, no generan el impacto que
pueden tener el desarrollo y la implementacin de los dems proyectos. Estos proyectos se

urgencia alta y en la Ilustracin 89 la priorizacin de las iniciativas de urgencia media para la
Direccin Administrativa y Financiera.
Tabla 223 Optimizacin Direccin Administrativa y Financiera
Implementacin, pruebas y puesta en produccin de un
INI_NEG_11 1,61 1 2 1
sistema para la gestin integral de viticos y comisiones.
Anlisis, diseo e implementacin de una herramienta gerencial
INI_NEG_69 que permita hacer seguimiento a la ejecucin presupuestal y al 1,64 1 3 1
Plan Anual de Compras - PAC.
Diseo, implementacin y puesta en produccin de esquemas para
la gestin integral del parque automotor, aulas mviles, bicicletas,
INI_NEG_70 1,58 1 3 1
entre otros vehculos, e integracin con las herramientas de
gestin de seguros y plizas de cubrimiento
Implementacin y puesta en funcionamiento del Sistema
INI_NEG_20 1,55 2 1 2
Integral de Gestin de Cartera.
Implementacin del sistema de informacin para la gestin
INI_NEG_21 1,44 2 3 2
integral de inventarios
Anlisis, diseo, implementacin, pruebas y puesta en
produccin de un sistema que permita mejorar la gestin
presupuestal y contable del SENA, incluyendo:
INI_NEG_10 1,43 2 2 1
automatizacin de las adiciones y reducciones
presupuestales, conciliaciones bancarias y articulacin del
proceso de depreciacin con el proceso contable.
Fortalecimiento de las herramientas diseadas por la
INI_NEG_12 entidad para la gestin integral de edificaciones, 1,29 2 3 1
construcciones y bienes inmuebles.
Pagina 557
Ilustracin 88 Iniciativas Urgencia Alta Direccin Administrativa y Financiera

1,75
1,65 INI_NEG_11
INI_NEG_10
1,55
INI_NEG_70
1,45
1,35
INI_NEG_69
1,25
1,15
0 1 2 3
INICIATIVAS DE URGENCIA ALTA
Pagina 558
Ilustracin 89 Iniciativas Urgencia Media Direccin Administrativa y Financiera

1,75
1,65
INI_NEG_11
1,55
1,45
INI_NEG_10
1,35
1,25
1,15
0 1 2 3
INICIATIVAS DE URGENCIA MEDIA
Pagina 559
Ilustracin 90 Iniciativas Urgencia Media Direccin Administrativa y Financiera

1,70
1,65
1,60
1,55 INI_NEG_20
1,50
1,45
1,40
1,35
1,30
0 1 2 3
INICIATIVAS DE URGENCIA BAJA
Pagina 560
8.2.7 Direccin Jurdica

Para la Direccin Jurdica se identific un (1) proyecto de urgencia alta, dado su impacto potencial en
la consecucin de los objetivos de la entidad. Este proyecto de urgencia alta est orientado a apoyar
la ejecucin de la estrategia de contratacin del SENA. Este proyecto se encuentra relacionado en la
Tabla 224.

urgencia alta para la presente rea.
Pagina 561
Tabla 224 Optimizacin Direccin Jurdica
Integrar al sistema de informacin de gestin de contratos
del SENA la funcionalidad necesaria para realizar el
INI_NEG_08 1,83 2 3 1
seguimiento y control de los contratos de la entidad de
forma integral.
Pagina 562
Ilustracin 91 Iniciativas Urgencia Alta Direccin Jurdica

2,00
1,90
INI_NEG_08
1,80
1,70
1,60
1,50
1,40
1,30
1,20
1,10
1,00
0 1 2 3 4 5
Pagina 563
8.2.8 Oficina de Comunicaciones

Para la Oficina de Comunicaciones se identificaron siete (7) proyectos en total, de los cuales tres (3)
tienen urgencia alta, dado su impacto potencial en la consecucin de los objetivos de la entidad. Los
tres (3) proyectos de urgencia alta estn orientados a apoyar la ejecucin de la estrategia de
comunicaciones, mientras que los restantes cuatro (4) proyectos de urgencia media estn orientados
a mantener y apoyar en el mediano y largo plazo la operacin del SENA. Estos proyectos se

rea.
Pagina 564
Tabla 225 Optimizacin Oficina de Comunicaciones
Definicin, documentacin e implementacin de la
estrategia de gestin integral del portal y micrositios del
INI_NEG_23 2,30 1 3 1
SENA como componente estratgico institucional, alineado
con los requerimientos del Gobierno en Lnea.
Implementacin de la estrategia de gestin integral de la
intranet del SENA y definicin de los esquemas de
INI_NEG_22 2,06 2 3 2
gobernanza de tal forma que se potencialzale como la
herramienta fundamental para la comunicacin interna.
Definicin de la gua de estilo y usabilidad de sistemas de
INI_NEG_19 1,63 1 3 1
informacin del SENA.
INI_NEG_26 Fortalecimiento de la Emisora Virtual. 1,58 1 2 1

Anlisis, diseo, implementacin y puesta en produccin
INI_NEG_25 del sistema de gestin documental del archivo audiovisual y 1,46 1 2 1
fotogrfico de la entidad
INI_NEG_74 una herramienta para la gestin de redes sociales y la 1,45 1 2 1
segmentacin de pblicos
INI_NEG_28 una herramienta para la gestin y seguimiento de los 1,35 1 2 1
Pagina 565
Ilustracin 92 Iniciativas Urgencia Alta Oficina de Comunicaciones

2,50
2,40
2,30 INI_NEG_23
2,20
2,10
INI_NEG_22
2,00
1,90
1,80
1,70
INI_NEG_19
1,60
1,50
1,40
0 1 2 3
Pagina 566
Ilustracin 93 Iniciativas Urgencia Media Oficina de Comunicaciones

1,65
1,60
INI_NEG_26
1,55
1,50
INI_NEG_25
1,45 INI_NEG_74
1,40
1,35 INI_NEG_28
1,30
1,25
0 1 2
Pagina 567
8.2.9 Oficina de Control Interno de Gestin

Para la Oficina de Control Interno de Gestin se identific un (1) proyecto, el cual tiene urgencia
media, dado su impacto potencial en la consecucin de los objetivos de la entidad. Dicho proyecto
de urgencia media est orientado a apoyar la ejecucin de la estrategia de control interno y
monitoreo de los procesos del SENA. Este proyecto se encuentra relacionado en la Tabla 226.
Adicionalmente, en la Ilustracin 91 se muestra grficamente la priorizacin de la iniciativa de

urgencia media para la presente rea.
Pagina 568
Tabla 226 Optimizacin Oficina de Control Interno de Gestin
procesos de auditoria (internos y externos), incluyendo resultados
INI_NEG_65 1,74 1 2 1
de los informes y seguimiento a los informes y planes de
mejoramiento.
Pagina 569
Ilustracin 94 Iniciativas Urgencia Alta Oficina de Control Interno de Gestin

1,90
1,80
INI_NEG_65
1,70
1,60
1,50
1,40
1,30
1,20
1,10
1,00
0 1 2 3
Pagina 570
8.2.10 Oficina de Sistemas

Para la Oficina de Sistemas, la cual cumple todas las funciones que desde la ptica de COBIT son
responsabilidad de la Organizacin de TI, se identificaron dieciocho (18) proyectos en total, de los
cuales catorce (14) tienen urgencia alta, dado su impacto potencial en el desarrollo de las
capacidades de la organizacin de TI, las cuales son prerrequisito para la ejecucin del resto de los
proyectos de la hoja de ruta. Los restantes cuatro (4) proyectos de urgencia media estn orientados a
mantener y apoyar en el mediano y largo plazo la operacin del SENA. Estos proyectos se
encuentran relacionados en la Tabla 227 y la Tabla 228.

rea.
Pagina 571
Tabla 227 Optimizacin Organizacin de TI
VA R I A B LES DE OP TI MI ZA CI N
VA LOR P OTEN CI A L TI EMP O A P R OX . DE GR A DO DE COSTO A P R OX . DE
No. EN UN CI A DO DE LA I N I CI A TI VA
EN TR EGA DO I MP LEMEN TA CI N UR GEN CI A I MP LEMEN TA CI N
Rediseo, implementacin y puesta en operacin del nuevo
INI_TI_12 modelo operativo, estructura organizacional y modelo de 1,93 2 3 3
gobierno de la Oficina de Sistemas del SENA.
Fortalecer la capacidad actual de gestin de la demanda de
INI_TI_06 la Coordinacin de Infraestructura y establecerla como una 1,55 1 3 1
capacidad de la Organizacin de TI.
Desarrollo de las capacidades de negocio de Gestin y
INI_TI_05 1,19 1 3 2
Gobierno de Arquitectura Empresarial del SENA.
Actualizacin del ejercicio de arquitectura empresarial del
INI_TI_04 SENA e implementacin de los proyectos del mapa de ruta 1,19 3 3 3
definido.
Desarrollo de la capacidad de gestin de portafolio,
INI_TI_03 programas y proyectos (PMO) del SENA, tanto a nivel 0,90 2 3 1
institucional como de la Oficina de Sistemas de la entidad.
Desarrollo de la capacidad gestin del cumplimiento, para la
supervisin, evaluacin y valoracin de la conformidad con
INI_TI_16 requerimientos externos de la Oficina de Sistemas, alineada 0,90 1 2 1
con la capacidad institucional de vigilancia regulatoria del
SENA.
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en operacin de un
INI_TI_02 sistema de gestin de costos de los servicios TIC de la 0,88 2 3 2
entidad.
Desarrollo, implementacin y pruebas de los planes que
integran el Plan de Continuidad de Negocio para los
procesos misionales, estratgicos y de apoyo del SENA
INI_TI_08 0,67 2 3 2
(BCP). Implementacin del sistema de gestin de continuidad
del negocio, de conformidad con lo definido en la norma ISO
22301.
Desarrollo de la capacidad de negocio de gestin y gobierno
INI_TI_09 de seguridad de la Informacin de la entidad, tanto a nivel 0,62 1 3 1
instutucional como a nivel de la Organizacin de TI.
Pagina 572
Tabla 228 Optimizacin Organizacin de TI
VA R I A B LES DE OP TI MI ZA CI N
VA LOR P OTEN CI A L TI EMP O A P R OX . DE GR A DO DE COSTO A P R OX . DE
No. EN UN CI A DO DE LA I N I CI A TI VA
EN TR EGA DO I MP LEMEN TA CI N UR GEN CI A I MP LEMEN TA CI N
Fortalecimiento, actualizacin, institucionalizacin y
certificacin del Sistema de Gestin de Seguridad de la
INI_TI_10 0,62 3 2 2
Informacin (SGSI) del SENA, para los procesos misionales,
estratgicos y de soporte de la entidad.
Anlisis, diseo y documentacin del modelo de arquitectura
INI_TI_07 de seguridad de la informacin del SENA y su integracin 0,60 2 2 1
dentro de la arquitectura empresarial de la entidad.
Desarrollar la capacidad de gestin del portafolio de
INI_TI_14 0,58 1 3 1
inversiones de TI de la Oficina de Sistemas del SENA.
Anlisis, diseo, implementacin, formalizacin y puesta en
operacin del proceso de mejoramiento continuo de
procesos del SENA para la Oficina de Sistemas, alineado con
INI_TI_13 0,52 1 3 1
el proceso de mejoramiento continuo institucional, de
conformidad con lo definido por el Modelo de Gestin
Integral.
Fortalecer la capacidad de Gestin de Riesgos de TI
actualmente operada en la Coordinacin de Infraestructura
INI_TI_15 0,49 1 2 1
de la Oficina de Sistemas y establacerla como una capacidad
de la Organizacin de TI.
Desarrollo de la capacidad de TI de innovacin, vigilancia y
INI_TI_01 0,36 1 3 1
prospectiva tecnolgica institucional.
Fortalecimiento tcnico de las fbricas de software del SENA
para su potencializacin y utilizacin como recurso de
INI_TI_17 0,18 3 3 3
desarrollo de software para la implementacin de iniciativas
de TI del SENA.
Habilitacin de un mecanismo institucional de gobierno de la
INI_TI_18 0,13 1 3 1
Informacin para el SENA.
Anlisis, diseo y ejecucin del Plan de Actualizacin e
Integracin de los aplicativos misionales del SENA, de
INI_TI_11 conformidad con el modelo de arquitectura de referencia de 0,08 3 3 4
aplicaciones del SENA, integrado dentro de la arquitectura
empresarial de la Entidad.
Pagina 573
Ilustracin 95 Iniciativas Urgencia Alta Organizacin de TI

2,20
2,10
2,00
1,90 INI_TI_12
1,80
1,70
1,60
INI_TI_06
1,50
1,40
1,30
1,20 INI_TI_05 INI_TI_04
1,10
1,00
0,90 INI_TI_03
INI_TI_02
0,80
0,70 INI_TI_08
0,60 INI_TI_09
INI_TI_14
0,50 INI_TI_13
0,40
INI_TI_01
0,30
0,20 INI_TI_17
0,10 INI_TI_18
INI_TI_11
0,00
0 1 2 3 4
Pagina 574
Ilustracin 96 Iniciativas Urgencia Media Organizacin de TI

1,20
1,00
INI_TI_12
0,80
0,60 INI_TI_06 INI_TI_02
INI_TI_05
0,40
0,20
0,00
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Pagina 575
9 Hoja de ruta
Como resultado de este ejercicio de planeacin estratgica, se identificaron en total noventa y dos
(92) proyectos que tienen un componente de TI, bien sea en la ejecucin del proyecto o como
consecuencia del mismo. Estos noventa y dos (92) proyectos han sido divididos en proyectos de la
Organizacin de TI, proyectos de TI del negocio y proyecto priorizados previamente por el Centro de
Excelencia.
Los proyectos de la Organizacin de TI buscan habilitar las capacidades que un rea de sistemas
dentro de una organizacin debe tener. Estas capacidades de acuerdo con COBIT, estn divididas en
procesos de Gobierno de TI y procesos de Gestin de TI, los cuales le permiten a la organizacin
desarrollar de manera efectiva todas las actividades relacionadas con las tecnologas de la
informacin. En algunos casos en particular, las capacidades tienen un componente de TI bastante
grande, sin embargo, no se ubican precisamente dentro de la estructura del rea como es el caso de
la capacidad de Arquitectura Empresarial o la capacidad de Gestin de Proyectos, y para el caso del
SENA, estas dos capacidades son responsabilidad de la Direccin de Planeacin y Direccionamiento
Corporativo.
Los proyectos de TI del negocio son aquellos que, una vez implementados, permiten el logro de los
objetivos estratgicos definidos por la entidad en su Plan Estratgico 2015-2018 y estn orientados al
desarrollo de las capacidades de Formacin y Empleabilidad, Emprendimiento y Fortalecimiento
Empresarial.
Finalmente, los proyectos priorizados por el Centro de Excelencia fueron aquellos que como
resultado del ejercicio de optimizacin mostraron un mayor valor potencial entregado, con un menor
costo y en un menor tiempo de ejecucin.
De acuerdo con los ejercicios de priorizacin realizados tanto para el portafolio de proyectos de la
Organizacin de TI, como para el portafolio de proyectos de TI orientados al negocio del SENA, se
defini una programacin para la ejecucin de estos proyectos en el tiempo, la cual obedece a
cuatro factores principales:
1. Capacidad de ejecucin del SENA.
2. Presupuesto asignado.
3. Priorizacin de los proyectos.
Pagina 576
4. Dependencias entre los proyectos del portafolio.
La capacidad de ejecucin de la Organizacin de TI est determinada tanto por el personal

disponible internamente, por los contratistas y por la capacidad que tienen estos dos de participar,
supervisar y controlar contratos en los cuales se desarrollen estos proyectos.
El presupuesto asignado es un factor que determina la hoja de ruta, sin embargo, para este ejercicio
no fue tenido en cuenta, ya que el presupuesto fue definido con anticipacin y no se tena claridad
sobre los proyectos que se iban a generar como resultado del ejercicio.
Con respecto a la priorizacin del portafolio de proyectos, se tomaron aquellos que entregaban un
mayor valor potencial, en un menor tiempo y con un menor costo y se cruzaron contra el sentido de
urgencia expresado por cada una de las reas con el fin de estandarizar los resultados de tal manera
que todos los proyectos fueran medidos de la misma forma.
En el caso de las dependencias de los proyectos, se realiz una valoracin de los requisitos que cada
uno de los proyectos tena con respecto a los dems proyectos y se priorizaron en la hoja de ruta
aquellos que deban realizarse primero. En el caso del portafolio de proyectos de la Organizacin de
TI, se debe realizar primero el proyecto Rediseo, implementacin y puesta en operacin del nuevo
modelo operativo, estructura organizacional y modelo de gobierno de la Oficina de Sistemas del SENA,
ya que este proyecto permite organizar y fortalecer la Organizacin de TI al interior del SENA, lo cual
facilitara la implementacin de la mayora de los proyectos. Adicionalmente, el proyecto Desarrollo
de la capacidad de gestin de portafolio, programas y proyectos (PMO) del SENA, tanto a nivel
institucional como de la Oficina de Sistemas de la entidad facilita que todos estos proyectos por
realizar generen el mayor valor a la organizacin y su ejecucin est enmarcada en el alcance,
tiempo y costo definido.
Dicho lo anterior, se defini la hoja de ruta de los proyectos priorizados de cada una de las reas de
la entidad, teniendo como resultado lo siguiente:
Pagina 577
9.1 Secretara General

Para la Secretara General se identificaron tres (3) proyectos en total, de los cuales dos (2) quedaron
para ser ejecutados en el 2016, dada su importancia estratgica para la consecucin de los objetivos
de la entidad. Estos dos (2) proyectos permiten el desarrollo de capacidades de las reas estratgicas
y de control; y de soporte, tales como la Gestin Jurdica y Normativa, la Gestin de Comunicaciones,
la Gestin Documental, Gestin Contractual y de Convenios y el Desarrollo y Administracin del
Recurso Humano. Estos proyectos se encuentran relacionados en la Tabla 229 y son los siguientes:
1. Anlisis, diseo, implementacin, pruebas y puesta en produccin de un sistema de

informacin para la para la Gestin Integral del Talento Humano del SENA.
2. Implementacin de un Sistema de Gestin de Documento Electrnico de Archivo

(SGDEA) que cumpla con los requerimientos tcnicos, funcionales y no funcionales
definidos por el Archivo General de la Nacin y la normatividad vigente aplicable, en lo
referente a gestin de documento, expediente y archivo electrnico. Fortalecimiento de la
estrategia de implementacin de eficiencia administrativa y poltica cero papel en la
administracin pblica del SENA.
El proyecto restante ser ejecutado en el 2017 ya que, es un proyecto que aporta en el largo plazo la
consecucin de los objetivos estratgicos, pero es una iniciativa que se en el 2016 tendr un
importante avance en su madurez. Este proyecto es:
1. Anlisis, diseo, implementacin, pruebas y puesta en produccin del Sistema de Alertas

y Riesgos que soporten el modelo "Empresa Laboral Saludable".
Pagina 578
Tabla 229 Hoja de ruta Secretaria General
2016 2017 2018
No. EN UN CI A DO DE LA I N I CI A TI VA Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

INI_NEG_13 produccin de un sistema de informacin para la para la
Gestin Integral del Talento Humano del SENA.
Implementacin de un Sistema de Gestin de Documento
Electrnico de Archivo (SGDEA) que cumpla con los
requerimientos tcnicos, funcionales y no funcionales
definidos por el Archivo General de la Nacin y la
INI_NEG_05 normatividad vigente aplicable, en lo referente a gestin de
documento, expediente y archivo electrnico. Fortalecimiento
de la estrategia de implementacin de eficiencia
administrativa y poltica cero papel en la administracin
pblica del SENA.
INI_NEG_06 produccin del Sistema de Alertas y Riesgos que soporten el
modelo "Empresa Laboral Saludable"
Pagina 579
9.2 Direccin de Planeacin y Direccionamiento

Corporativo
Para la Direccin de Planeacin y Direccionamiento Corporativo se identificaron seis (6) proyectos en
total, cuatro (4) para ser ejecutados en el 2016, dada su importancia estratgica para la consecucin
de los objetivos de la entidad, uno para ser ejecutado en el 2017 y uno ms que ya viene siendo
desarrollo dentro de los proyectos priorizados por el Centro de Excelencia.
Los cuatro proyectos (4) proyectos de 2016 permiten el desarrollo de capacidades de las reas
misionales tales como la Planeacin y Programacin de la Oferta, la Articulacin con el Sistema y la
Gestin de Instructores, ente otros. Estos proyectos se encuentran relacionados en la Tabla 230 y son
los siguientes:
1. Anlisis, diseo, implementacin y puesta en operacin de la Sede Virtual del SENA.

Desarrollo de la estrategia de identificacin, racionalizacin, simplificacin y
automatizacin de trmites y procedimientos internos y externos del SENA.
2. Fortalecimiento e innovacin de una solucin que permita realizar la gestin integral de

costos de los servicios del SENA a nivel de sedes, regionales y centros de formacin.
3. Diseo, desarrollo e implementacin de herramientas que permitan soportar los

esquemas de vigilancia tecnolgica y sistema de apoyo en procesos de prospectiva.
4. Anlisis, diseo implementacin y puesta en produccin de un Sistema de formulacin,

seguimiento y evaluacin del plan estratgico, planes de accin y proyectos.
El proyecto Fortalecimiento, ampliacin y consolidacin del Sistema Integral de gestin de riesgos se

desarrolla en el 2017 e integra lo referente a los esquemas de gestin de la calidad de la entidad.
Adicional a los proyectos identificados en este ejercicio estratgico, fue previamente identificado un
proyecto por el Centro de Excelencia, el cual ya se encuentra en ejecucin debido al alto impacto que
tena sobre las capacidades de Planeacin y Programacin de la Oferta, Gestin de Instructores y
Direccionamiento Estratgico. Este proyecto es:
1. Disear e implementar el modelo de optimizacin para la toma de decisiones de carcter

estratgico.
Pagina 580
Tabla 230 Hoja de ruta Direccin de Planeacin y Direccionamiento Corporativo
2016 2017 2018
No. ENUNCIADO DE LA INICIATIVA Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en operacin de

la Sede Virtual del SENA. Desarrollo de la estrategia de
INI_NEG_71 identificacin, racionalizacin, simplificacin y
automatizacin de trmites y procedimientos internos y
externos del SENA.
Fortalecimiento e innovacin de una solucin que permita
INI_NEG_07 realizar la gestin integral de costos de los servicios del
SENA a nivel de sedes, regionales y centros de formacin.
Diseo, desarrollo e implementacin de herramientas que
INI_NEG_29 permitan soportar los esquemas de vigilancia tecnolgica y
sistema de apoyo en procesos de prospectiva.
Anlisis, diseo implementacin y puesta en produccin de

INI_NEG_53 un Sistema de formulacin, seguimiento y evaluacin del
plan estratgico, planes de accin y proyectos
Fortalecimiento, ampliacin y consolidacin de un Sistema

INI_NEG_66
Integral de gestin de riesgos
Disear e implementar el modelo de informacin para la
INI_NEG_16
toma de decisiones de carcter estratgico
Pagina 581
9.3 Direccin de Formacin Profesional

Para la Direccin de Formacin Profesional se identificaron veinte y ocho (28) proyectos en total, de
los cuales doce (12) debern ser ejecutados en el 2016, dada su importancia estratgica para la
consecucin de los objetivos de la entidad, tres (3) fueron priorizados por el Centro de Excelencia y
13 sern ejecutados entre el 2017 y 2018.
Los 12 proyectos priorizados para 2016 permiten el desarrollo de todas las capacidades del de
Formacin y aportan a las capacidades del Empleabilidad, Emprendimiento y Fortalecimiento
Empresarial. Estos proyectos se encuentran relacionados en la Tabla 231 y son los siguientes:
1. Definicin e implementacin del modelo de entrenamiento, capacitacin y desarrollo de

capacidades en el uso de tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC) en
procesos de enseanza y aprendizaje, as como su uso y apropiacin en el aula de clases,
orientado a los instructores del SENA.
2. Diseo e implementacin de un modelo de caracterizacin de los aprendices que permita

focalizar los contenidos de los programas de formacin y las estrategias de
acompaamiento del SENA.
3. Implementacin de una solucin de voto electrnico para el desarrollo de las elecciones

nacionales de los aprendices del SENA.
4. Anlisis, diseo, implementacin y puesta en produccin, sistema de alertas tempranas de

desercin
5. Implementacin de esquemas que faciliten la gestin integral de la estrategia del Sistema

de Investigacin Desarrollo Tecnolgico e Innovacin e Investigacin del Sena (Sennova)
6. Esquemas de seguimiento sobre la madurez de programas para el proceso de

acreditacin de alta calidad y el posicionamiento de centros regionales de calidad
7. Anlisis, diseo, implementacin y puesta en produccin de herramientas de BI para

posicionar indicadores de calidad y pertinencia en la toma de decisin de los centros
8. Herramienta de medicin de capacidades de regionales y centros
9. Diseo e implementacin de herramientas que permitan facilitar la generacin de

contenidos para el cierre de brechas en competencias matemticas y de lecto escritura
Pagina 582
10. Optimizacin del proceso de oferta acadmica, desde la inscripcin, pruebas de seleccin
y matricula y conexin con el proceso de certificacin de aprendices.
11. Fortalecimiento del proceso de diseo curricular
12. Esquema de fortalecimiento de los sistemas de seguimiento a instructores para su

recalificacin e innovacin dentro del proceso de aprendizaje
Tres (3) proyectos fueron priorizados para su ejecucin por el Centro de Excelencia. Estos proyectos
se encuentran relacionados en Tabla 232 y son:
1. Innovar el aplicativo de gestin de la formacin
2. Construir e implementar el modelo de Pertinencia
3. Implementacin de la estrategia de colaboracin, democratizacin y gestin alrededor

del conocimiento
Trece (13) proyectos para ser ejecutados en el 2017 y 2018, los cuales desarrollan de manera
especfica las capacidades de Gestin de Empleo, Gestin del Emprendimiento y Fortalecimiento
Empresarial y el Direccionamiento Estratgico. Estos proyectos se encuentran relacionados en la tabla
la Tabla 233 y son:
1. Diseo, implementacin y puesta en operacin de la comunidad virtual del SENA, dirigida a

instructores, aprendices, egresados, emprendedores, gestores y funcionarios de la entidad.
2. Implementacin de una estrategia de gestin de relacionamiento con clientes del SENA

(aspirante, aprendiz, certificado, instructor, emprendedor, empresario, partner).
3. Fortalecimiento del Sistema de Autoevaluacin de Programas de la Direccin de Formacin

Profesional (SIA).
4. Desarrollo e implementacin del banco de plataformas y laboratorios virtuales y remotos, que

simulan ambientes de aprendizaje y procesos cercanos a la realidad que apoyen el proceso
de aprendizaje, incluyendo el desarrollo de software sofisticado para la experimentacin y la
simulacin.
5. Creacin de plataformas de acceso desconectado para facilitar los procesos de aprendizaje

con el uso de la tecnologa y mejorar el seguimiento al proceso formativo.
Pagina 583
6. Creacin del Centro de Formacin Virtual del SENA basado en la utilizacin de herramientas
tecnolgicas y materiales virtuales de aprendizaje.
7. Desarrollo de un modelo de cursos abiertos y gratuitos para el SENA, que integre el uso de
redes sociales y actividades gamificadas, empleando acceso multiplataforma y
multidispositivo. Este modelo estar focalizado principalmente hacia el desarrollo de
habilidades blandas y profundizacin de conocimientos bsicos.
8. Generacin de plataformas para la creacin de contenidos virtuales y objetos virtuales de

aprendizaje
9. Integracin con el sistema nacional de acumulacin y transferencia de crditos
10. Integracin con el sistema de educacin terciaria con mayor acceso, calidad y pertinencia
11. Anlisis, diseo e implementacin de herramienta de Orientacin para Planeacin de carrera
12. Diseo y puesta en produccin de herramientas que faciliten focalizar y segmentar la

implementacin de una estrategia de evaluacin y anlisis de resultados sobre el proceso de
aprendizaje en sus diversas etapas
13. Adaptacin de resultados de pruebas de conocimiento a aprendices para que impacten el

proceso formativo
Pagina 584
Tabla 231 Hoja de ruta Direccin de Formacin Profesional
2016 2017 2018
Definicin e implementacin del modelo de entrenamiento,

capacitacin y desarrollo de capacidades en el uso de tecnologas
INI_NEG_02 de la informacin y las comunicaciones (TIC) en procesos de
enseanza y aprendizaje, as como su uso y apropiacin en el aula
de clases, orientado a los instructores del SENA.

INI_NEG_18 aprendices que permita focalizar los contenidos de los programas
de formacin y las estrategias de acompaamiento del SENA.
Implementacin de una solucin de voto electrnico para el

INI_NEG_24
desarrollo de las elecciones nacionales de los aprendices del SENA.
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en produccin, sistema

INI_NEG_31
de alertas tempranas de desercin
INI_NEG_32 estrategia del Sistema de Investigacin Desarrollo Tecnolgico e
INI_NEG_34 proceso de acreditacin de alta calidad y el posicionamiento de
centros regionales de calidad
INI_NEG_35 herramientas de BI para posicionar indicadores de calidad y
pertinencia en la toma de decisin de los centros
INI_NEG_36 Herramienta de medicin de capacidades de regionales y centros

INI_NEG_50 generacin de contenidos para el cierre de brechas en
competencias matemticas y de lecto escritura
Pagina 585
2016 2017 2018

Optimizacin del proceso de oferta acadmica, desde la
INI_NEG_59 inscripcin, pruebas de seleccin y matricula y conexin con el
proceso de certificacin de aprendices.
INI_NEG_60 Fortalecimiento del proceso de diseo curricular
Esquema de fortalecimiento de los sistemas de seguimiento a
INI_NEG_61 instructores para su recalificacin e innovacin dentro del proceso
de aprendizaje
2016 2017 2018

INI_NEG_33 Innovar el aplicativo de gestin de la formacin
INI_NEG_01 Construir e implementar el modelo de pertinencia
Implementacin de la estrategia de colaboracin,

INI_NEG_39
democratizacin y gestin alrededor del conocimiento
2016 2017 2018
Pagina 586
Diseo, implementacin y puesta en operacin de la comunidad

INI_NEG_03 virtual del SENA, dirigida a instructores, aprendices, egresados,
emprendedores, gestores y funcionarios de la entidad.
Implementacin de una estrategia de gestin de relacionamiento
INI_NEG_04 con clientes del SENA (aspirante, aprendiz, certificado, instructor,
INI_NEG_09
Desarrollo e implementacin del banco de plataformas y
laboratorios virtuales y remotos, que simulan ambientes de
INI_NEG_14 aprendizaje y procesos cercanos a la realidad que apoyen el
proceso de aprendizaje, incluyendo el desarrollo de software
sofisticado para la experimentacin y la simulacin.
INI_NEG_15 procesos de aprendizaje con el uso de la tecnologa y mejorar el
INI_NEG_16 utilizacin de herramientas tecnolgicas y materiales virtuales de
aprendizaje.
Desarrollo de un modelo de cursos abiertos y gratuitos para el

SENA, que integre el uso de redes sociales y actividades
INI_NEG_17 gamificadas, empleando acceso multiplataforma y multidispositivo.
Este modelo estar focalizado principalmente hacia el desarrollo de
habilidades blandas y profundizacin de conocimientos bsicos.
Generacin de plataformas para la creacin de contenidos virtuales
INI_NEG_40
y objetos virtuales de aprendizaje
Integracin con el sistema nacional de acumulacin y transferencia
INI_NEG_47
de crditos
Integracin con el sistema de educacin terciaria con mayor
INI_NEG_48
acceso, calidad y pertinencia
Anlisis, diseo e implementacin de herramienta de Orientacin
INI_NEG_51
para Planeacin de carrera
Pagina 587
2016 2017 2018
Diseo y puesta en produccin de herramientas que faciliten

focalizar y segmentar la implementacin de una estrategia de
INI_NEG_57
evaluacin y anlisis de resultados sobre el proceso de aprendizaje
en sus diversas etapas
Adaptacin de resultados de pruebas de conocimiento a
INI_NEG_62
aprendices para que impacten el proceso formativo
Pagina 588
9.4 Direccin de Empleo y Trabajo

Para la Direccin de Empleo y Trabajo se identificaron diez y seis (16) proyectos en total, de los cuales
diez (10) quedaron para ser ejecutados en el 2016, dada su importancia estratgica para la
consecucin de los objetivos de la entidad. Estos proyectos permiten el desarrollo de todas las
capacidades de Empleabilidad, Emprendimiento y Fortalecimiento Empresarial y algunas capacidades
de Formacin. Estos proyectos se encuentran relacionados en la Tabla 234 y son los siguientes:
1. Fortalecimiento de las herramientas TIC para la gestin de las micro ruedas de empleo para la
concrecin de oportunidades laborales
2. Generacin de herramientas de inteligencia de negocios para caracterizacin y segmentacin

de empresas, vacantes y contrato de aprendizaje del pas con nfasis en la gestin de empleo
3. Anlisis, diseo, implementacin y puesta en produccin de Sistema para determinar la

capacidad de atencin y respuesta a la poblacin desmovilizada y vctima de conflicto
4. Optimizacin y fortalecimiento del programa SENA Emprende Rural - SER
5. Anlisis, diseo, implementacin y puesta en operacin de una solucin de Big Data, analtica
avanzada de datos y modelamiento predictivo para el SENA.
6. Anlisis, diseo e implementacin de una herramienta que permita realizar un seguimiento

integral del contrato de aprendizaje
7. Depuracin y actualizacin de registros (hojas de vida y datos de empresas) existentes en las

bases de aplicacin de la Agencia Pblica de Empleo
8. Sistema de apoyo y atencin coordinada para los reinsertados y poblaciones vctimas del
conflicto
9. Diseo, implementacin y puesta en produccin de una herramienta que permita hacer un

seguimiento integral a la estrategia de promocin, financiacin y seguimiento de alternativas
de emprendimiento
10. Diseo e implementacin de la estrategia de proveedura derivada del proceso de

aprendizaje "Emprendedor Sena proveedor Sena"
Pagina 589
Los seis (6) proyectos restantes debern ejecutarse en 2017 y 2018, y apoyarn el fortalecimiento de
las capacidades de Gestin de Empleo, Gestin del Emprendimiento y Fortalecimiento Empresarial y
el Direccionamiento Estratgico. Estos proyectos son:
1. Anlisis, diseo, implementacin y puesta en produccin de un Modelo integrado de

monitoreo de ocupaciones
2. Mejoramiento y consolidacin de los instrumentos de seguimiento a la vinculacin de

aprendices egresados y de los certificados de competencias laborales
3. Integracin con la red de observatorios regionales de mercado de trabajo para generar un

macro proceso de informacin sobre el mercado laboral
4. Diseo de estrategias de monitoreo e intermediacin laboral para ocupaciones derivadas de

la atraccin de inversin y a las grandes inversiones de infraestructura
5. Anlisis, diseo, implementacin y puesta en produccin de una herramienta que permita

mejorar la coordinacin de las acciones de los empresarios para apoyar las estrategias del
Sena
6. Generacin de instrumentos para mejorar la comunicacin con los clientes y optimizar el uso
de redes y ambientes colaborativos
Pagina 590
Tabla 234 Hoja de ruta Direccin de Empleo y Trabajo
2016 2017 2018
Fortalecimiento de las herramientas TIC para la gestin de las

INI_NEG_30 micro ruedas de empleo para la concrecin de oportunidades
laborales

INI_NEG_37 caracterizacin y segmentacin de empresas, vacantes y contrato
de aprendizaje del pas con nfasis en la gestin de empleo

INI_NEG_38 Sistema para determinar la capacidad de atencin y respuesta a la
poblacin desmovilizada y vctima de conflicto
Optimizacin y fortalecimiento del programa SENA Emprende
INI_NEG_73
Rural - SER
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en operacin de una
INI_NEG_46 solucin de Big Data, analtica avanzada de datos y modelamiento
predictivo para el SENA.

INI_NEG_52
realizar un seguimiento integral del contrato de aprendizaje

INI_NEG_54 empresas) existentes en las bases de aplicacin de la Agencia
Pblica de Empleo
INI_NEG_64
poblaciones vctimas del conflicto
Diseo, implementacin y puesta en produccin de una
herramienta que permita hacer un seguimiento integral a la
INI_NEG_67
estrategia de promocin, financiacin y seguimiento de alternativas
de emprendimiento
Pagina 591
2016 2017 2018
Diseo e implementacin de la estrategia de proveedura derivada

INI_NEG_68
del proceso de aprendizaje "Emprendedor Sena proveedor Sena"
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en produccin de un

INI_NEG_42
Modelo integrado de monitoreo de ocupaciones
Mejoramiento y consolidacin de los instrumentos de seguimiento
INI_NEG_44 a la vinculacin de aprendices egresados y de los certificados de
Integracin con la red de observatorios regionales de mercado de
INI_NEG_45 trabajo para generar un macro proceso de informacin sobre el
mercado laboral
INI_NEG_55 ocupaciones derivadas de la atraccin de inversin y a las grandes
INI_NEG_56 herramienta que permita mejorar la coordinacin de las acciones
de los empresarios para apoyar las estrategias del Sena
INI_NEG_58
clientes y optimizar el uso de redes y ambientes colaborativos
Pagina 592
9.5 Direccin del Sistema Nacional de Formacin para

el Trabajo
Para la Direccin del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo se identificaron cinco (5)
proyectos en total, tres (3) debern ser ejecutados en el 2016, dada su importancia estratgica para la
consecucin de los objetivos de la entidad, uno priorizado por el Centro de Excelencia y uno ms
deber ejecutarse en el 2018. Los proyectos priorizados para 2016 permiten el desarrollo de todas las
capacidades del rea misional de Empleabilidad, Emprendimiento y Fortalecimiento Empresarial y
algunas capacidades del rea misional de Formacin. Estos proyectos se encuentran relacionados en
la Tabla 235 y son los siguientes:
1. Fortalecer el aplicativo de gestin para la evaluacin y certificacin de competencias (SECL)
2. Innovacin del aplicativo del Sistema de gestin de la norma de competencia
3. Fortalecimiento del aplicativo de Sistema Integral de Gestin de Proyectos de Innovacin -

SIGP
Adicionalmente, se identific un proyecto para ser ejecutado en el 2018 el cual desarrolla de manera
especfica las capacidades de Articulacin con el Sistema y Gestin del Conocimiento, la Innovacin y
la Competitividad del rea misional de Formacin. Este proyecto es:
1. Sistema para la gestin estratgica de cualificaciones
Por ltimo, adicional a los proyectos identificados en este ejercicio estratgico, fue previamente
identificado un proyecto por el Centro de Excelencia, el cual ya se encuentra en ejecucin debido al
alto impacto que tena sobre las capacidades misionales de la entidad. Este proyecto es:
2. Programacin de la oferta de certificacin.
Pagina 593
Tabla 235 Hoja de ruta Direccin del Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo
2016 2017 2018
Fortalecer el aplicativo de gestin para la evaluacin y certificacin

INI_NEG_41
de competencias (SECL)
INI_NEG_43
competencia
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en produccin del
INI_NEG_49
Sistema para la gestin estratgica de cualificaciones
Fortalecimiento del aplicativo de Sistema Integral de Gestin de
INI_NEG_63
Proyectos de Innovacin -SIGP
Fortalecimiento del proceso de Programacin de la oferta de
INI_NEG_74
certificacin
Pagina 594
9.6 Direccin Administrativa y Financiera

Para la Direccin Administrativa y Financiera se identificaron siete (7) proyectos en total, de los cuales
cinco (5) quedaron para ser ejecutados en el 2016, dada su importancia estratgica para la
consecucin de los objetivos de la entidad. Estos cinco (5) proyectos permiten el desarrollo de
capacidades de las reas misionales, estratgicas y de control; y de soporte, teniendo un mayor
impacto en las capacidades de Control y Auditora, Gestin Contable, Financiera y de Recursos y
Desarrollo y Administracin del Recurso Humano. Estos proyectos se encuentran relacionados en la
Tabla 236 y son los siguientes:
1. Fortalecimiento de las herramientas diseadas por la entidad para la gestin integral de

edificaciones, construcciones y bienes inmuebles.
2. Implementacin y puesta en funcionamiento del Sistema Integral de Gestin de Cartera.
3. Fortalecimiento e innovacin del sistema de informacin para la gestin integral de

inventarios.
4. Anlisis, diseo e implementacin de una herramienta gerencial que permita hacer

seguimiento a la ejecucin presupuestal y al Plan Anual de Compras - PAC.
5. Diseo, implementacin y puesta en produccin de esquemas para la gestin integral del

parque automotor, aulas mviles, bicicletas, entre otros vehculos, e integracin con las
herramientas de gestin de seguros y plizas de cubrimiento.
Los dos proyectos restantes sern ejecutados en el 2017 dado su menor impacto y/o nivel de
urgencia.
1. Anlisis, diseo, implementacin, pruebas y puesta en produccin de un sistema que

permita mejorar la gestin presupuestal y contable del SENA, incluyendo: automatizacin
de las adiciones y reducciones presupuestales, conciliaciones bancarias y articulacin del
proceso de depreciacin y apreciacin con el proceso contable.
2. Implementacin, pruebas y puesta en produccin de un sistema para la gestin integral

de viticos y comisiones (exterior).
Tabla 236 Hoja de ruta Direccin Administrativa y Financiera
2016 2017
Pagina 595
No. ENUNCIADO DE LA INICIATIVA Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

de un sistema que permita mejorar la gestin presupuestal y
INI_NEG_10 contable del SENA, incluyendo: automatizacin de las adiciones y
reducciones presupuestales, conciliaciones bancarias y articulacin
del proceso de depreciacin y apreciacin con el proceso contable.
Implementacin, pruebas y puesta en produccin de un sistema

INI_NEG_11
para la gestin integral de viticos y comisiones (exterior)
Fortalecimiento de las herramientas diseadas por la entidad para
INI_NEG_12 la gestin integral de edificaciones, construcciones y bienes
inmuebles.
Implementacin y puesta en funcionamiento del Sistema Integral
INI_NEG_20
de Gestin de Cartera.
Fortalecimiento e innovacin del sistema de informacin para la

INI_NEG_21
gestin integral de inventarios.
Anlisis, diseo e implementacin de una herramienta gerencial

INI_NEG_69 que permita hacer seguimiento a la ejecucin presupuestal y al
Plan Anual de Compras - PAC.
Diseo, implementacin y puesta en produccin de esquemas para
la gestin integral del parque automotor, aulas mviles, bicicletas,
INI_NEG_70
entre otros vehculos, e integracin con las herramientas de gestin
de seguros y plizas de cubrimiento.
Pagina 596
9.7 Direccin Jurdica

Para la Direccin Jurdica se identific un (1) proyecto para ser ejecutado en el 2016, dada su
importancia estratgica para la consecucin de los objetivos de la entidad. Este proyecto permite el
desarrollo de capacidades de las reas misionales tales como Bienestar y Permanencia en la Cadena
Aspirante, Aprendiz, Certificado; Desarrollo de la Formacin Presencial, Virtual/Distancia; y Gestin de
instructores, y el desarrollo de capacidades de las reas estratgicas y de control tales como
Desarrollo y Administracin del Recurso Humano, Control y Auditoria y Gestin de Riesgo y
Seguridad. Este proyecto se encuentra relacionado en la Tabla 237 y es el siguiente:
1. Integrar al sistema de informacin de gestin de contratos del SENA la funcionalidad

necesaria para realizar el seguimiento y control de los contratos de la entidad de forma
integral.
Tabla 237 Hoja de ruta Direccin Jurdica
2016
No. ENUNCIADO DE LA INICIATIVA Q1 Q2 Q3 Q4
Integrar al sistema de informacin de gestin de contratos del

INI_NEG_08 SENA la funcionalidad necesaria para realizar el seguimiento y
control de los contratos de la entidad de forma integral.
Pagina 597
9.8 Oficina de Comunicaciones

Para la Oficina de Comunicaciones se identificaron siete (7) proyectos en total, de los cuales tres (3)
quedaron para ser ejecutados en el 2016, dada su importancia estratgica para la consecucin de los
objetivos de la entidad. Estos tres (3) proyectos permiten el desarrollo de capacidades de las reas
misionales, estratgicas y de control; y de soporte, teniendo un mayor impacto en las capacidades de
Gestin Documental, Gestin de Comunicaciones y Gestin de los servicios de TI. Estos proyectos se
encuentran relacionados en la Tabla 238 y son los siguientes:
1. Implementacin de la estrategia de gestin integral de la intranet del SENA y definicin

de los esquemas de gobernanza de tal forma que se potencialzale como la herramienta
fundamental para la comunicacin interna.
2. Definicin, documentacin e implementacin de la estrategia de gestin integral del

portal y micrositios del SENA como componente estratgico institucional, alineado con los
requerimientos del Gobierno en Lnea.
3. Anlisis, diseo, implementacin y puesta en produccin de una herramienta para la

gestin y seguimiento de los consejos de redaccin.
Los restantes cuatro (4) proyectos sern ejecutados en el 2017 en el siguiente orden:
1. Fortalecimiento de la Emisora Virtual.
2. Definicin de la gua de estilo y usabilidad de sistemas de informacin del SENA.
3. Anlisis, diseo, implementacin y puesta en produccin del sistema de gestin

documental del archivo audiovisual y fotogrfico de la entidad.
4. Anlisis, diseo, implementacin y puesta en produccin de una herramienta para la

gestin de redes sociales y la segmentacin de pblicos
Pagina 598
Tabla 238 Hoja de ruta Oficina de Comunicaciones
2016 2017 2018

Definicin de la gua de estilo y usabilidad de sistemas de

INI_NEG_19
informacin del SENA.
Implementacin de la estrategia de gestin integral de la

intranet del SENA y definicin de los esquemas de
INI_NEG_22
gobernanza de tal forma que se potencialzale como la
herramienta fundamental para la comunicacin interna.
Definicin, documentacin e implementacin de la
estrategia de gestin integral del portal y micrositios del
INI_NEG_23
SENA como componente estratgico institucional, alineado
con los requerimientos del Gobierno en Lnea.
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en produccin
INI_NEG_25 del sistema de gestin documental del archivo audiovisual y
fotogrfico de la entidad
INI_NEG_26 Fortalecimiento de la Emisora Virtual.
INI_NEG_28 una herramienta para la gestin y seguimiento de los
INI_NEG_74 una herramienta para la gestin de redes sociales y la
segmentacin de pblicos
Pagina 599
9.9 Oficina de Control Interno

Para la Oficina de Control Interno se identific un (1) proyecto que debe liderar para ser ejecutado en
el 2016, dada su importancia estratgica para la consecucin de los objetivos de la entidad. Este
proyecto permite el desarrollo de capacidades de Control y Auditoria y Gestin de Riesgo y
Seguridad, principalmente. Este proyecto se encuentra relacionado en la Tabla 240 y es el siguiente:
1. Fortalecimiento del aplicativo para el proceso de seguimiento a los procesos de auditoria

(internos y externos), incluyendo resultados de los informes y seguimiento a los informes y
planes de mejoramiento.
Tabla 239 Hoja de ruta Oficina de Control Interno
2016 2017
No. ENUNCIADO DE LA INICIATIVA Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

procesos de auditoria (internos y externos), incluyendo resultados
INI_NEG_65
de los informes y seguimiento a los informes y planes de
mejoramiento.
Pagina 600
9.10 Oficina de Sistemas

Para la Oficina de Sistemas, la cual cumple todas las funciones que desde la ptica de COBIT son
responsabilidad de la Organizacin de TI, se identificaron dieciocho (18) proyectos en total, de los
cuales ocho (8) quedaron para ser ejecutados en el 2016, dado su alto impacto en el desarrollo de las
capacidades de TI necesarias para la implementacin de los proyectos de TI del negocio, que a su
vez permiten alcanzar los objetivos de la entidad. Estos proyectos se encuentran relacionados en la
Tabla 240, la Tabla 241 y la Tabla 242; y son los siguientes:
1. Rediseo, implementacin y puesta en operacin del nuevo modelo operativo, estructura

organizacional y modelo de gobierno de la Oficina de Sistemas del SENA.
2. Desarrollo de la capacidad de gestin de portafolio, programas y proyectos (PMO) del

SENA, tanto a nivel institucional como de la Oficina de Sistemas de la entidad.
3. Fortalecer la capacidad actual de gestin de la demanda de la Coordinacin de

Infraestructura y establecerla como una capacidad de la Organizacin de TI.
4. Desarrollo de las capacidades de negocio de Gestin y Gobierno de Arquitectura

Empresarial del SENA.
5. Actualizacin del ejercicio de arquitectura empresarial del SENA e implementacin de los

proyectos del mapa de ruta definido.
6. Desarrollo de la capacidad de negocio de gestin y gobierno de seguridad de la

Informacin de la entidad, tanto a nivel institucional como a nivel de la Organizacin de
TI.
7. Fortalecimiento, actualizacin, institucionalizacin y certificacin del Sistema de Gestin

de Seguridad de la Informacin (SGSI) del SENA, para los procesos misionales,
8. Fortalecimiento tcnico de las fbricas de software del SENA para su potencializacin y

utilizacin como recurso de desarrollo de software para la implementacin de iniciativas
de TI del SENA.
Pagina 601
Adicionalmente, se identificaron nueve (9) proyectos para ser ejecutados en el 2017, los cuales
desarrollan de manera especfica las capacidades de Gestin del Cumplimiento Normativo, Gestin
de la Continuidad, Gestin del Gobierno, Gestin de la Innovacin y Gestin de la Integracin. Estos
proyectos son:
1. Desarrollo de la capacidad gestin del cumplimiento, para la supervisin, evaluacin y

valoracin de la conformidad con requerimientos externos de la Oficina de Sistemas,
alineada con la capacidad institucional de vigilancia regulatoria del SENA.
2. Anlisis, diseo, implementacin y puesta en operacin de un sistema de gestin de

costos de los servicios TIC de la entidad.
3. Desarrollo, implementacin y pruebas de los planes que integran el Plan de Continuidad

de Negocio para los procesos misionales, estratgicos y de apoyo del SENA (BCP).
Implementacin del sistema de gestin de continuidad del negocio, de conformidad con
lo definido en la norma ISO 22301.
4. Anlisis, diseo y documentacin del modelo de arquitectura de seguridad de la

informacin del SENA y su integracin dentro de la arquitectura empresarial de la
entidad.
5. Desarrollar la capacidad de gestin del portafolio de inversiones de TI de la Oficina de

Sistemas del SENA.
6. Anlisis, diseo, implementacin, formalizacin y puesta en operacin del proceso de

mejoramiento continuo de procesos del SENA para la Oficina de Sistemas, alineado con
el proceso de mejoramiento continuo institucional, de conformidad con lo definido por el
Modelo de Gestin Integral.
7. Desarrollo de la capacidad de TI de innovacin, vigilancia y prospectiva tecnolgica

institucional.
8. Habilitacin de un mecanismo institucional de gobierno de la Informacin para el SENA.
9. Anlisis, diseo y ejecucin del Plan de Actualizacin e Integracin de los aplicativos

misionales del SENA, de conformidad con el modelo de arquitectura de referencia de
aplicaciones del SENA, integrado dentro de la arquitectura empresarial de la Entidad.
Pagina 602
Por ltimo, para el ao 2018, debido a su bajo impacto en las capacidades requeridas para el
desarrollo de los proyectos de TI del SENA, se ejecutar el proyecto de Fortalecer la capacidad de
Gestin de Riesgos de TI actualmente operada en la Coordinacin de Infraestructura de la Oficina de
Sistemas y establecerla como una capacidad de la Organizacin de TI.
Pagina 603
Tabla 240 Hoja de ruta Organizacin de TI
2016 2017 2018 2019
No. EN UN CI A DO DE LA I N I CI A TI VA Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
Rediseo, implementacin y puesta en operacin del nuevo
INI_TI_12 modelo operativo, estructura organizacional y modelo de
gobierno de la Oficina de Sistemas del SENA.
Desarrollo de la capacidad de gestin de portafolio,
INI_TI_03 programas y proyectos (PMO) del SENA, tanto a nivel
institucional como de la Oficina de Sistemas de la entidad.
Fortalecer la capacidad actual de gestin de la demanda de
INI_TI_06 la Coordinacin de Infraestructura y establecerla como una
capacidad de la Organizacin de TI.
Desarrollo de las capacidades de negocio de Gestin y
INI_TI_05
Gobierno de Arquitectura Empresarial del SENA.
Actualizacin del ejercicio de arquitectura empresarial del
INI_TI_04 SENA e implementacin de los proyectos del mapa de ruta
definido.
Desarrollo de la capacidad gestin del cumplimiento, para la
supervisin, evaluacin y valoracin de la conformidad con
INI_TI_16 requerimientos externos de la Oficina de Sistemas, alineada
con la capacidad institucional de vigilancia regulatoria del
SENA.
Anlisis, diseo, implementacin y puesta en operacin de un
INI_TI_02 sistema de gestin de costos de los servicios TIC de la
entidad.
Pagina 604
2016 2017 2018 2019
Desarrollo, implementacin y pruebas de los planes que

integran el Plan de Continuidad de Negocio para los
procesos misionales, estratgicos y de apoyo del SENA
INI_TI_08
(BCP). Implementacin del sistema de gestin de continuidad
del negocio, de conformidad con lo definido en la norma ISO
22301.
Desarrollo de la capacidad de negocio de gestin y gobierno
INI_TI_09 de seguridad de la Informacin de la entidad, tanto a nivel
instutucional como a nivel de la Organizacin de TI.
Fortalecimiento, actualizacin, institucionalizacin y
certificacin del Sistema de Gestin de Seguridad de la
INI_TI_10
Informacin (SGSI) del SENA, para los procesos misionales,
Anlisis, diseo y documentacin del modelo de arquitectura
INI_TI_07 de seguridad de la informacin del SENA y su integracin
dentro de la arquitectura empresarial de la entidad.
Desarrollar la capacidad de gestin del portafolio de

INI_TI_14
inversiones de TI de la Oficina de Sistemas del SENA.
Pagina 605
2016 2017 2018 2019
Anlisis, diseo, implementacin, formalizacin y puesta en

operacin del proceso de mejoramiento continuo de
procesos del SENA para la Oficina de Sistemas, alineado con
INI_TI_13
el proceso de mejoramiento continuo institucional, de
conformidad con lo definido por el Modelo de Gestin
Integral.
Fortalecer la capacidad de Gestin de Riesgos de TI
actualmente operada en la Coordinacin de Infraestructura
INI_TI_15
de la Oficina de Sistemas y establacerla como una capacidad
de la Organizacin de TI.
Desarrollo de la capacidad de TI de innovacin, vigilancia y
INI_TI_01
prospectiva tecnolgica institucional.
Fortalecimiento tcnico de las fbricas de software del SENA
para su potencializacin y utilizacin como recurso de
INI_TI_17
desarrollo de software para la implementacin de iniciativas
de TI del SENA.
Habilitacin de un mecanismo institucional de gobierno de la
INI_TI_18
Informacin para el SENA.
Anlisis, diseo y ejecucin del Plan de Actualizacin e
Integracin de los aplicativos misionales del SENA, de
INI_TI_11 conformidad con el modelo de arquitectura de referencia de
aplicaciones del SENA, integrado dentro de la arquitectura
empresarial de la Entidad.
Pagina 606
10 Recomendaciones generales
Adicionalmente a la identificacin de las iniciativas de TI, la conformacin de los respectivos
portafolios, la ejecucin del ejercicio de optimizacin de portafolio y la generacin de la hoja de ruta
para la implementacin de las iniciativas, el presente ejercicio de definicin del Plan Estratgico de
Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones, arroja una serie de recomendaciones de
carcter general obtenidas como fruto del anlisis de los diversos instrumentos de entendimiento y
anlisis de la situacin actual de la entidad y cuya implementacin es clave para el mejoramiento de
numerosos aspectos de la organizacin. La Tabla 243 presenta el listado de recomendaciones
efectuadas, identificando el instrumento de origen y la justificacin de cada recomendacin.
Tabla 243 Recomendaciones generales del Plan
No. Instrumento Justificacin Recomendacin
En la evaluacin externa de fuerzas En coordinacin con la Direccin de

competitivas, desarrollada en el numeral 1.3.1, Planeacin y la Direccin General del SENA,
se identifica que existen dependencias y definir, oficializar e implementar una poltica a
Plan Estratgico de la regionales del SENA que cuentan con reas nivel institucional orientada a centralizar la
1 Oficina de Sistemas, de sistemas propias, independientes de la gestin de servicios tecnolgicos de la entidad
2014 - 2018. Oficina de Sistemas, que cuentan con en cabeza de la Oficina de Sistemas,
recursos humanos, tcnicos y financieros eliminando la existencia de reas de sistemas
asignados y desarrollan proyectos de TI sin autnomas existentes en dependencias o
participacin de la Oficina de Sistemas. regionales del SENA.
Una de las fortalezas de la Oficina de Ejecutar las acciones necesarias y suficientes

Sistemas identificada en el anlisis DOFA orientadas a asumir y ejercer el rol estratgico
ejecutado, es el rol estratgico que tiene el que debe tener la Oficina de Sistemas en la
proceso de gestin de TI en el mapa de entidad. Este ejercicio implica un
procesos del SENA. Ahora bien, si bien el posicionamiento de la Oficina tanto a nivel del
Anlisis DOFA de la proceso est catalogado como estratgico, Comit Directivo de la Entidad, como a nivel
2
Oficina de Sistemas en la prctica la Oficina de Sistemas no ejerce de las diferentes dependencias de la misma.
este rol y no cuenta con una participacin Es fundamental la participacin activa del
activa y determinante en el Comit Directivo Director de la Oficina de Sistemas y el Jefe de
del SENA y en la conceptualizacin, diseo e la Oficina de Arquitectura Empresarial
implementacin de la estrategia de la (dependencia que se recomienda crear) en los
entidad. Comits Directivos de la entidad.
Pagina 607
Como resultado
del ejercicio de diagnstico de capacidades
de TI ejecutado por el Centro de Excelencia
de la Oficina de Sistemas, empleando el
modelo de referencia COBIT 5, en el marco
Diagnstico de
del desarrollo del Programa de Estrategia
madurez de las
Empresarial (ESP) para los procesos
capacidades de la
misionales del SENA, se emiti una serie de
organizacin de TI.
recomendaciones para el mejoramiento del
estado de madurez actual de las capacidades
de TI para Evaluar, Orientar y Supervisar, en
cabeza del Grupo de Planeacin, Gestin
Administrativa y Gobierno de TIC.
Diagnstico de
cumplimiento y Centralizar la adquisicin, operacin y
anlisis de brecha del En el desarrollo del ejercicio de diagnstico mantenimiento de productos y servicios
Marco de Referencia de cumplimiento de los lineamientos del tecnolgicos para dependencias, regionales y
de Arquitectura Marco de Referencia de AE se detect que la centros de formacin del SENA en la oficina de
Empresarial para la Oficina de Sistemas no tiene control sobre la Sistemas de la entidad.
gestin de TI. totalidad de las aplicaciones y/o sistemas de
informacin y servicios tecnolgicos de la
3
entidad, puesto que algunas dependencias y Definir con el apoyo de la Direccin General
regionales llevan a cabo adquisiciones o del SENA una poltica institucional de gestin
Encuesta de proyectos de implementacin de aplicaciones de proyectos con componentes tecnolgicos
percepcin de los y servicios tecnolgicos de forma en virtud de la cual la Oficina de Sistemas
servicios tecnolgicos independiente, sin contar con la participacin
deber participar de forma activa en la
y la Oficina de de la Oficina de Sistemas. concepcin, planeacin y desarrollos de los
Sistemas del SENA
proyectos de la Entidad que incorporen
aplicaciones o servicios de TI.
En el anlisis DOFA de la Oficina de Sistemas

Analizar, disear, implementar, oficializar y
del SENA se identific como fortaleza el
gestionar un proceso de cumplimiento al
conocimiento al interior de la organizacin
interior a la Oficina de Sistemas del SENA, que
Anlisis DOFA de la de TI de la entidad de la normatividad
4 permita garantizar la correcta gestin de
Oficina de Sistemas vigente en materia de TIC que debe ser
normas, estndares y buenas prcticas de
observada y cumplida por la entidad, no
obligatorio cumplimiento para la organizacin
obstante, la Oficina de Sistemas no cuenta
de TI.
con un proceso formal de cumplimiento.
Pagina 608
Formalizar e incluir dentro del Plan Estratgico

Institucional del SENA, los resultados del Plan
Estratgico de TI diseado por la Oficina de
Sistemas, esto con el objeto de garantizar el
seguimiento, control y continuidad de la
ejecucin de las iniciativas estratgicas all
En el anlisis DOFA de la Oficina de Sistemas
planteadas, aun cuando existan cambios a
del SENA se identific como una debilidad, la
nivel de direccin de la Oficina de Sistemas.
Anlisis DOFA de la falta de continuidad en la direccin de la
5 Implementar al interior de la Oficina de
Oficina de Sistemas Oficina, lo cual ocasiona falta de continuidad
en el desarrollo de algunas iniciativas Sistemas un proceso formal de seguimiento y
estratgicas de la Oficina. evaluacin de implementacin de la estrategia,
a travs del cual se ejerzan labores de
seguimiento, evaluacin y control de la
implementacin del Plan Estratgico de TI de
la entidad, as como de las correspondientes
iniciativas estratgicas definidas en su hoja de
ruta.
Llevar a cabo en conjunto con la Direccin de
Planeacin y la Direccin General del SENA, el
anlisis y diseo de un plan de fortalecimiento
En el anlisis DOFA de la Oficina de Sistemas del talento humano de la Oficina de Sistemas
se identific como una debilidad, el hecho de de la entidad, en el cual se contemple el
que el mayor porcentaje de los funcionarios aumento del personal de planta de la oficina y
Anlisis DOFA de la
6 de la Oficina de Sistemas es personal la reduccin progresiva del personal
Oficina de Sistemas
contratista, generando problemas de falta de contratista requerido, esto con el objetivo de
continuidad en la gestin de los procesos e poder garantizar la continuidad en la
iniciativas estratgicas del rea. operacin y prestacin de los servicios
tecnolgicos de la entidad, as como en el
desarrollo de los planes e iniciativas
estratgicas.
Llevar a cabo una evaluacin y diagnstico de
los perfiles profesionales de los funcionarios de
En el anlisis DOFA de la Oficina de Sistemas la Oficina de Sistemas, versus los perfiles
se identific como una debilidad, la falta de requeridos segn el rol que desempean y los
idoneidad de los perfiles profesionales de los requerimientos de la organizacin. Diseo de
Anlisis DOFA de la
7 funcionarios de la Oficina de Sistemas para un plan de fortalecimiento del talento humano
Oficina de Sistemas
los cargos que desempean (a nivel de de la Oficina de Sistemas en el que se incluya
formacin profesional, experiencia y el diseo y ejecucin de programas de
competencias). capacitacin y desarrollo de competencias
para los funcionarios de la Oficina, segn su rol
dentro de la Organizacin.
Pagina 609
En la encuesta de percepcin de los servicios

tecnolgicos y la Oficina de Sistemas del
SENA, aplicada en el marco del desarrollo del
Encuesta de Disear y ejecutar un programa de
PETI de la entidad, la Direccin de Control
percepcin de los comunicacin, concientizacin y apropiacin
Interno Disciplinario, manifest la prioridad
8 servicios tecnolgicos de las polticas, procedimientos y controles de
de que la Oficina de Sistemas lleva a cabo
y la Oficina de seguridad de la informacin con los cuales
programas de comunicacin, concientizacin
Sistemas del SENA cuenta el SENA.
y apropiacin de las polticas, procedimientos
y controles de seguridad de la informacin
con los cuales cuenta el SENA.
En la encuesta de percepcin de los servicios

tecnolgicos y la Oficina de Sistemas del
Integrar dentro de los contratos de adquisicin
SENA, aplicada en el marco del desarrollo del
de productos y servicios de tecnologa para el
Encuesta de PETI de la entidad, la Escuela Nacional de
SENA, actividades de transferencia de
percepcin de los Instructores, de la Direccin de Formacin
conocimiento para los instructores de la
9 servicios tecnolgicos Profesional, manifest la necesidad de que
entidad, de conformidad con las necesidades
y la Oficina de los instructores de la entidad tengan acceso a
de capacitacin de los mismos y el tipo y
Sistemas del SENA los entregables y actividades de transferencia
caractersticas de productos y servicios
de conocimiento y/o capacitacin que
tecnolgicos adquiridos.
realizan los proveedores de productos y
servicios tecnolgicos del SENA.
En el desarrollo del ejercicio de diagnstico

Diagnstico de de cumplimiento de los lineamientos del
Ejecutar un ejercicio de revisin, actualizacin y
cumplimiento y Marco de Referencia de AE se detect que la
definicin de polticas para la gestin y
anlisis de brecha del Oficina de Sistemas debe llevar a cabo la
gobernabilidad de TI del SENA, con el objetivo
10 Marco de Referencia definicin y actualizacin de las polticas y
de implementar los lineamientos que en la
de Arquitectura estndares para la gestin y gobernabilidad
materia define el Marco de Referencia de
Empresarial para la de TI, con el objetivo de dar cumplimiento a
Arquitectura Empresarial para la gestin de TI.
gestin de TI. los lineamientos LI.ES.06, LI.ES.08, LI.SIS.06 y
LI.GO.07 del Marco de Referencia.
Disear, documentar, formalizar y poner en

En el desarrollo del ejercicio de diagnstico operacin el procedimiento de seguimiento
Diagnstico de
de cumplimiento de los lineamientos del peridico y control del presupuesto y el plan
cumplimiento y
Marco de Referencia de AE, se identific que de compras de los proyectos de TI. Para este
anlisis de brecha del
en la actualidad la Oficina de Sistemas no efecto, se deber tener en cuenta las polticas,
11 Marco de Referencia
cuenta con un proceso formalizado y en lineamientos, procesos y procedimientos de
de Arquitectura
operacin de seguimiento peridico y control seguimiento y control del presupuesto y plan
Empresarial para la
del presupuesto y el plan de compras de compras del SENA a nivel institucional, con
gestin de TI.
asociado a los proyectos de TI. el objetivo de que el proceso de la Oficina de
Sistemas se alinee con el proceso institucional.
Pagina 610

de cumplimiento de los lineamientos del
Marco de Referencia de AE, se identific que
en la actualidad la Oficina de Sistemas no
implementa varios de los lineamientos Integrar dentro del proyecto de gestin de
relacionados con la gestin de componentes componentes de informacin que se
de informacin definidos por el Marco, razn encuentra desarrollando el Centro de
Diagnstico de por la cual se hace necesario integrar las Excelencia implementado por la Oficina de
cumplimiento y polticas, lineamientos, procesos y controles Sistemas, las polticas, lineamientos,
anlisis de brecha del necesarios para dar cumplimiento a los procedimientos y controles necesarios para dar
12 Marco de Referencia lineamientos definidos, dentro del proyecto cumplimiento a los lineamientos del Marco de
de Arquitectura de gestin de componentes de informacin Referencia de AE para la gestin de TI que
Empresarial para la que se encuentra realizando el Centro de actualmente no implementa la Oficina de
gestin de TI. Excelencia del SENA. Sistemas, de conformidad con los resultados
Los lineamientos mencionados que debern del diagnstico de cumplimiento y anlisis de
ser atendidos por el proyecto de gestin de brecha del Marco de Referencia de
componentes de informacin en desarrollo Arquitectura Empresarial para la gestin de TI.
por parte del Centro de Excelencia son:
LI.INF.01, LI.INF.02, LI.INF.05, LI.INF.07,
LI.INF.09, LI.INF.10, LI.INF.11, LI.INF.12,
LI.INF.13, LI.INF.14 y LI.INF.15.

Diagnstico de Identificar y actualizar las interfaces de
cumplimiento y integracin de servicios de informacin con
anlisis de brecha del otras entidades que actualmente se
13 Marco de Referencia encuentran en operacin, con el objeto de
implementa los lineamientos relacionados
de Arquitectura implementar el lenguaje comn de
con la implementacin del lenguaje comn
Empresarial para la intercambio definido como parte de la
de intercambio para la integracin de
gestin de TI. estrategia de interoperabilidad del MinTIC.
servicios de informacin con otras entidades.
En el desarrollo del ejercicio de diagnstico Disear, formalizar y emplear la Gua de Estilo

Diagnstico de
de cumplimiento de los lineamientos del y Usabilidad para el diseo de aplicaciones y
cumplimiento y
Marco de Referencia de AE, se identific que sistemas de informacin del SENA,
en la actualidad la Oficina de Sistemas no implementando los requerimientos,
cuenta con una gua o manual de estilo y lineamientos y buenas prcticas definidas por
de Arquitectura
usabilidad formalmente definida, que sea el Manual de Gobierno En Lnea (GEL) y el
Empresarial para la
aplicada en el desarrollo de los servicios y/o Marco de Referencia de AE para la gestin de
gestin de TI.
sistemas de informacin de la entidad. TI.
Pagina 611

implementa algunos de los lineamientos
relacionados con la gestin del ciclo de vida Dar cumplimiento e implementar a travs del
Diagnstico de
de aplicaciones, no obstante, el CoE de la Oficina de Sistemas, los lineamientos
cumplimiento y
fortalecimiento de la infraestructura y el definidos por el Marco de Referencia de
proceso de gestin del ALM de la entidad Arquitectura Empresarial para la Gestin de TI,
est siendo gestionada por el Centro de en el marco de las labores de fortalecimiento
de Arquitectura
Excelencia implementado por la Oficina, del proceso e infraestructura base para la
Empresarial para la
razn por la cual se hace necesario que gestin del ciclo de vida de aplicaciones del
gestin de TI.
dentro de las actividades adelantadas por el SENA.
CoE se tenga en cuenta el cumplimiento de
los lineamientos definidos sobre la materia
por el Marco de Referencia de AE.
Los lineamientos a implementar son: LI.SIS.13,
LI.SIS.20, LI.SIS.21 y LI.SIS.22.
En el desarrollo de la fase de entendimiento y Llevar a cabo la revisin y actualizacin de los

anlisis de la situacin actual del SENA, indicadores del proceso de TI del SENA para
especficamente en el diagnstico del validar que se incluya la totalidad de los KPIs
proceso de seguimiento y verificacin del requeridos por el Marco de Referencia de AE
Proceso de Gestin de TI se detect que: para la gestin de TI.
1. La Oficina de Sistemas no implementa la La Oficina de Sistemas gestiona dos
Entendimiento y
totalidad de los KPIs requeridos por el Marco instrumentos de indicadores diferentes, el
16 anlisis de la situacin
de Referencia de Arquitectura Empresarial Cuadro de Mando Integral de Indicadores del
actual del SENA
para la gestin de TI. SENA, en donde se encuentran los indicadores
2. La Oficina de Sistemas emplea dos del Proceso de Gestin de TI y la Matriz de
instrumentos de seguimiento y evaluacin del KPIs de Procesos, se sugiere llevar a cabo la
Proceso de Gestin de TI. integracin de estos dos instrumentos y
3. La Oficina de Sistemas no ejecuta gestionar un nico mecanismo de seguimiento
actividades de mejoramiento continuo y evaluacin del proceso de Gestin de TI.
Pagina 612
basado en la evaluacin de los indicadores

del Proceso de Gestin de TI. Teniendo en cuenta el contexto general de
definicin del Plan Estratgico de TI del SENA,
el cual tiene como objetivo definir la visin y la
estrategia de la organizacin de TI y sus
productos y servicios tecnolgicos, se sugiere
hacer un rediseo del mecanismo de
seguimiento y evaluacin empleando el
modelo de Cuadro de Mando Integral CMI
(o Balance Scorecard) diseado por Robert
Kaplan y David Norton, el cual permitira medir
las actividades de la organizacin de TI en
trminos de su visin y su estrategia. El CMI es
una herramienta de administracin de
empresas que permite a la organizacin de TI
y a sus funcionarios hacer un seguimiento y
evaluacin permanente del logro de los
resultados definidos en el plan estratgico. A
travs del CMI es posible medir el desempeo
actual de la organizacin de TI (misin), as
como apuntar hacia el desempeo futuro
(visin).
Implantar una actividad de seguimiento y

evaluacin de la gestin de la oficina de TI a
partir de los indicadores del proceso de TI
definidos. Actualmente las acciones de
mejoramiento continuo de la Oficina de
Sistemas se realizan como resultados de
auditoras y no como producto de la
evaluacin de los indicadores del proceso de
gestin de TI.
Como resultado del ejercicio de diagnstico

de capacidades de TI ejecutado por el Centro
de Excelencia de la Oficina de Sistemas, Definir de manera concertada la informacin
empleando el modelo de referencia COBIT 5, requerida por las partes interesadas
Diagnstico de en el marco del desarrollo del Programa de (stakeholders), en lo que tiene que ver con el
madurez de las Estrategia Empresarial (ESP) para los procesos seguimiento y desempeo de las mtricas y
17
capacidades de la misionales del SENA, se emiti una serie de metas definidas sobre el gobierno y la gestin
organizacin de TI. recomendaciones para el mejoramiento del de TIC, de tal forma que dicha informacin se
estado de madurez actual de las capacidades genere de manera oportuna, de acuerdo a la
de TI para Evaluar, Orientar y Supervisar, en periodicidad y al nivel de detalle acordado.
cabeza del Grupo de Planeacin, Gestin
Administrativa y Gobierno de TIC.
Pagina 613

Disear el proyecto de inversin de la Oficina
Diagnstico de de Sistemas para la implementacin de los
Marco de Referencia de AE, se detect que la
cumplimiento y proyectos estratgicos de TI obtenidos como
Oficina de Sistemas no cuenta con un
anlisis de brecha del resultado del ejercicio de Arquitectura
proyecto de inversin definido para la
18 Marco de Referencia Empresarial. El proyecto de inversin se deber
implementacin de los proyectos resultantes
de Arquitectura desarrollar posterior a la ejecucin del
del ejercicio de arquitectura empresarial
Empresarial para la proyecto de actualizacin del ejercicio de
adelantado por la entidad y, por lo tanto, no
gestin de TI. arquitectura empresarial, planteado en el PETI
se da cumplimiento al lineamiento LI.ES.10 del
de la entidad.
Marco.
Acoger la normatividad, los estndares

relacionados de la Infraestructura Colombiana
de Datos Espaciales - ICDE, los lineamientos de
poltica de informacin geogrfica y dems
Diagnstico de instrumentos vigentes que rijan la informacin
cumplimiento y geogrfica segn el Comit Tcnico de
Oficina de Sistemas en la actualidad no
anlisis de brecha del Normalizacin, para la gestin de la
implementa los lineamientos de poltica de
19 Marco de Referencia informacin georreferenciada ejecutada por la
informacin geogrfica y dems instrumentos
de Arquitectura entidad.
vigentes que rigen la informacin geogrfica
Empresarial para la
segn el Comit Tcnico de Normalizacin,
gestin de TI.
para la gestin de la informacin
georreferenciada ejecutada por la entidad. Identificar y disponer en el Portal Geogrfico
Nacional la informacin georreferenciada
oficial til para el desarrollo de proyectos de
inters nacional y estratgicos.

Diagnstico de
cumplimiento y Implementar una estrategia de divulgacin de
Marco de Referencia de AE, se detect que
anlisis de brecha del los mecanismos que permiten a los
no existe conocimiento a nivel de todas las
20 Marco de Referencia consumidores de los Componentes de
dependencias y funcionarios de la entidad de
de Arquitectura informacin reportar los hallazgos encontrados
los mecanismos de reporte de hallazgos en el
Empresarial para la durante el uso de los servicios de informacin
consumo de los componentes de informacin
gestin de TI.
de la entidad.
Pagina 614
Realizar un inventario de los componentes de

informacin que no se encuentran bajo el
control de la Oficina de Sistemas del SENA.

Diagnstico de Marco de Referencia de AE, se detect que la
cumplimiento y Oficina de Sistemas no tiene control sobre la
anlisis de brecha del totalidad de los componentes de informacin Realizar la validacin de la existencia y
21 Marco de Referencia gestionados por las diferentes dependencias operatividad de los mecanismos de
de Arquitectura de la entidad, razn por la cual no es posible trazabilidad y auditora sobre las acciones de
Empresarial para la garantizar el cumplimiento de lineamientos, creacin, actualizacin, modificacin o borrado
gestin de TI. estndares, buenas prcticas y controles para de los componentes de informacin, para los
la gestin integral del ciclo de vida de los componentes de informacin que no se
mismos. encuentran bajo el control de la Oficina de
Sistemas del SENA.
Implementar mecanismos de trazabilidad y
auditora sobre las acciones de creacin,
actualizacin, modificacin o borrado de los
componentes de informacin, para los
componentes de informacin que no se
encuentran bajo el control de la Oficina de
Sistemas del SENA.
Hacer un inventario de los sistemas de

informacin del SENA que no se encuentran
bajo el control de la Oficina de Sistemas y, por
Diagnstico de lo tanto, no se encuentran en el catlogo de
Oficina de Sistemas se detect que la Oficina
cumplimiento y sistemas de informacin de la entidad.
de Sistemas no tiene control sobre la
totalidad de los sistemas de informacin Ejecutar el proceso de toma de control de los
gestionados por las diferentes dependencias sistemas de informacin que actualmente no
de Arquitectura
de la entidad, razn por la cual no es posible se encuentran bajo el control de la Oficina de
Empresarial para la
garantizar el cumplimiento de lineamientos, Sistemas.
gestin de TI.
estndares, buenas prcticas y controles para Actualizar el catlogo de sistemas de
la gestin integral del ciclo de vida de los informacin de la entidad, ampliando el nivel
mismos. de caracterizacin de los servicios con la
informacin requerida.
Pagina 615
Implementar ambientes independientes y

controlados destinados para desarrollo,
pruebas, operacin, certificacin y capacitacin
para la totalidad de los sistemas de
informacin, incluyendo aquellos que en la
actualidad no se encuentran bajo el control de
la Oficina de Sistemas.
Realizar un inventario de documentacin de
usuario, tcnica y de operacin de la totalidad
de los sistemas de informacin presentes en el
catlogo de sistemas de informacin de la
Oficina de Sistemas, incluyendo aquellos que
en la actualidad no se encuentran bajo el
control de la Oficina de Sistemas.
Identificar los faltantes de documentacin de

usuario, tcnica y de operacin de la totalidad
de los sistemas de informacin presentes en el
Disear un plan para el cubrimiento de la

brecha de documentacin de usuario, tcnica
y de operacin de la totalidad de los sistemas
de informacin presentes en el catlogo de
sistemas de informacin de la Oficina de
Sistemas.
Hacer un inventario de los sistemas de
informacin del SENA, presentes en el
Oficina de Sistemas, que no cuentan con
mecanismos de trazabilidad y auditora, as
como aquellos que cuentan con dichos
mecanismos, pero se encuentran inactivos.
Disear un plan para integrar mecanismos de
trazabilidad y auditoria en los sistemas de
informacin de la entidad que no cuentan con
ellos, as como para activar los existentes en
aquellos sistemas de informacin en los cuales
se encuentran inactivos.
Diagnstico de En el desarrollo del ejercicio de diagnstico Efectuar el anlisis de capacidad, operacin y

cumplimiento y de cumplimiento de los lineamientos del soporte para los servicios tecnolgicos
23 anlisis de brecha del Marco de Referencia de AE, se detect que la presentes en el catlogo de servicios de TI de
Marco de Referencia Oficina de Sistemas actualmente no la Oficina de Sistemas que actualmente no
de Arquitectura implementa la totalidad de lineamientos, cuentan con dicho anlisis.
Pagina 616
Empresarial para la buenas prcticas y controles de seguridad

Llevar a cabo la actualizacin del catlogo de
gestin de TI. requeridos por el Marco de Referencia de
servicios tecnolgicos del SENA, incluyendo
Arquitectura Empresarial para la gestin de
todos aquellos servicios de la entidad que
TI, razn por la cual se hace necesario
actualmente no se encuentran inventariados,
implementar las acciones necesarias para su
as como ampliando el nivel de caracterizacin
implementacin y avanzar en el
de los servicios con la informacin requerida.
cumplimiento del Marco segn lo definido
por el MinTIC.
Disear e implementar el plan de
mantenimiento de la infraestructura de los
servicios tecnolgicos presentes en el catlogo
de servicios de TI de la Oficina de Sistemas
que actualmente no cuentan con dicho plan.
Disear e implementar los mecanismos de

monitoreo para generar alertas tempranas
ligadas a los umbrales de operacin que tenga
definidos para la infraestructura que soporta
de los servicios tecnolgicos presentes en el
catlogo de servicios de TI de la Oficina de
Sistemas que actualmente no cuentan con
dichos mecanismos.
Disear e implementar los mecanismos de

respaldo y recuperacin de los servicios
tecnolgicos presentes en el catlogo de
servicios de TI de la Oficina de Sistemas que
actualmente no cuentan con dichos
mecanismos. Incluir dentro de este alcance la
prueba peridica de los mecanismos
diseados.
Ejecutar el anlisis de vulnerabilidades

peridico sobre servicios tecnolgicos
presentes en el catlogo de servicios de TI de
la Oficina de Sistemas que actualmente no
cuentan con dicho anlisis.
Definir e implementar los controles de

seguridad para gestionar los riesgos asociados
al acceso, trazabilidad, modificacin o prdida
de informacin que atenten contra la
disponibilidad, integridad y confidencialidad de
la informacin, para los servicios tecnolgicos
presentes en el catlogo de servicios de TI de
la Oficina de Sistemas que actualmente no
cuentan con dichos mecanismos.
Pagina 617

Diagnstico de
cumplimiento y Definir el repositorio de documentacin de
anlisis de brecha del usuario, tcnica y de operacin de la totalidad
Oficina de Sistemas actualmente no dispone
24 Marco de Referencia de los sistemas de informacin presentes en el
de un repositorio nico, centralizado para la
de Arquitectura catlogo de sistemas de informacin de la
conservacin de la documentacin tcnica de
Empresarial para la Oficina de Sistemas.
la totalidad de los sistemas de informacin de
gestin de TI.
la entidad.
Establecer una alineacin ms evidente entre

las polticas de gobierno institucional y las
definidas para el gobierno de TIC, orientadas a
la definicin de un modelo de toma de
decisiones que permita que la entidad sea ms
gil al momento de decidir temas crticos
alrededor de las TIC.
Como resultado del ejercicio de diagnstico Tener una vista compartida del portafolio de
de capacidades de TI ejecutado por el Centro inversiones de TIC, alineado con iniciativas
de Excelencia de la Oficina de Sistemas, estratgicas y sobre el cual sea posible
empleando el modelo de referencia COBIT 5, establecer y medir objetivos de retorno de
Diagnstico de en el marco del desarrollo del Programa de inversin (ROI). Integrase con el esquema
madurez de las Estrategia Empresarial (ESP) para los procesos contable de la entidad, de forma tal que se
25
capacidades de la misionales del SENA, se emiti una serie de puedan registrar claramente los costos,
organizacin de TI. recomendaciones para el mejoramiento del inversiones y depreciaciones asociadas a cada
estado de madurez actual de las capacidades una de las iniciativas del portafolio y definir un
de TI para Evaluar, Orientar y Supervisar, en modelo de distribucin de costos de acuerdo
cabeza del Grupo de Planeacin, Gestin al nivel de uso de los servicios por cada rea
Administrativa y Gobierno de TIC. de la entidad.
Formalizar una estrategia de gestin de

riesgos institucional que determine polticas
relacionadas con el nivel de tolerancia al
riesgo, actividades de gestin de riesgo,
mtricas a evaluar sobre la gestin del riesgo y
los procesos de medicin de dichas mtricas.
Pagina 618
Como resultado del ejercicio de diagnstico

de capacidades de TI ejecutado por el Centro
de Excelencia de la Oficina de Sistemas,
empleando el modelo de referencia COBIT 5, La Oficina de Sistemas debe establecer la
Diagnstico de en el marco del desarrollo del Programa de relacin costo beneficio y justificar la inversin
madurez de las Estrategia Empresarial (ESP) para los procesosde los proyectos de TI. Para establecer el
capacidades de la misionales del SENA, se emiti una serie de retorno a la inversin, se deber estructurar un
organizacin de TI. recomendaciones para el mejoramiento del caso de negocio para el proyecto, con el fin de
estado de madurez actual de las capacidades asegurar que los recursos pblicos se utilicen
de TI para Evaluar, Orientar y Supervisar, en para contribuir al logro de beneficios e
26 cabeza del Grupo de Planeacin, Gestin impactos concretos de la institucin. Debido a
Administrativa y Gobierno de TIC. la imposibilidad de obtener retorno monetario
en algunos casos, ya que se trata de gestiones
sin nimo de lucro, los beneficios deben
En el desarrollo del ejercicio de diagnstico contemplar resultados de mejoramiento del
Diagnstico de
de cumplimiento de los lineamientos del servicio, de la oportunidad, de la satisfaccin
cumplimiento y
Marco de Referencia de AE, se detect que la del ciudadano y del bienestar de la poblacin,
Oficina de Sistemas actualmente no lleva a entre otros.
Marco de Referencia
cabo la estructuracin de casos de negocio
de Arquitectura
para las decisiones de inversin de TIC, as
Empresarial para la
como tampoco el clculo del retorno de
gestin de TI.
inversin (ROI) potencial de las mismas.
El Plan Estratgico de la Oficina de Sistemas

2014-2018, desarrollado en el ao 2014,
propone como una iniciativa estratgica de Implementacin de controles de seguridad
Plan Estratgico de la "Seguridad de la Informacin", la para dispositivos mviles y dispositivos de
27 Oficina de Sistemas, implementacin de controles de seguridad computo personales de funcionarios del SENA
2014 - 2018. para dispositivos mviles y dispositivos de que acceden a los servicios informticos de la
cmputo personales de los funcionarios de la entidad.
entidad, que tienen acceso a los servicios
informticos del SENA.
Pagina 619
De acuerdo con el diagnstico generado en

el CoE, se identifica que, aunque el SENA
define en conjunto con el operador de
infraestructura el esquema de respaldo, el
SENA no verifica que efectivamente ste se
est haciendo y no hace pruebas de
Diagnstico de recuperacin sobre los medios de respaldo.
Definir y aplicar el control para la verificacin
madurez de las Se recomienda aplicar controles de
28 de los respaldos generados por los operadores
capacidades de la verificacin como por ejemplo solicitar un
de infraestructura.
organizacin de TI. informe de los respaldos generados en un
rango de fechas determinadas para objetivos
de respaldo distintos (incrementales,
diferenciales y full; diarios, semanales y
mensuales), como tambin solicitar el
respaldo de una fecha aleatoria y probar que
ste se puede restaurar de manera exitosa.
De acuerdo con el diagnstico generado en

el CoE, se identific que no existen polticas
de respaldo para informacin que gestiona
Diagnstico de directamente el usuario y que no se
madurez de las encuentra en los centros de datos. Se Utilizar un repositorio de informacin en la
29
capacidades de la recomienda utilizar los servicios de un nube.
organizacin de TI. repositorio de informacin en la nube para
que la informacin se respalde en la nube y
no se corra el riesgo de prdida de
informacin por dao o robo de porttiles.
De acuerdo con el anlisis de brecha de las

capacidades de la organizacin de TI, el
proceso Asegurar la Entrega de Beneficios del
Diagnstico de dominio EDM (Evaluar, Orientar y Supervisar)
madurez de las fue evaluado en el marco del Centro de Evaluar constantemente el retorno de las
30
capacidades de la Excelencia, dando como resultado la inversiones de TI.
organizacin de TI. necesidad de evaluar continuamente el
retorno de las inversiones, la calidad de los
servicios y el uso eficiente de los activos del
portafolio de TI.
Pagina 620

proceso Asegurar la Optimizacin de
Diagnstico de
Recursos del dominio EDM (Evaluar, Orientar Implementar un mecanismo para la evaluacin
madurez de las
31 y Supervisar) fue evaluado en el marco del del desempeo del personal de la Oficina de
capacidades de la
Centro de Excelencia, dando como resultado Sistemas
organizacin de TI.
la necesidad de implementar un mecanismo
de evaluacin del desempeo del personal
de la Oficina de Sistemas.

proceso Gestionar los Activos del dominio
BAI (Construir, Adquirir e Implementar) fue
evaluado en el marco del Centro de
Excelencia, dando como resultado la
Diagnstico de necesidad de tener un repositorio nico en el
Implementar y mantener una base de datos de
madurez de las cual sean registrados y actualizados los tems
32 tems de configuracin (CMDB) para los activos
capacidades de la de configuracin del SENA. Esta base de
de TI.
organizacin de TI. datos permite al SENA mantener un listado
actualizado de los equipos, sistemas,
aplicaciones, herramientas y elementos de la
red y establecer las relaciones de stos con
las personas y los procesos y as identificar
fcilmente posibles incidentes y problemas en
la operacin del SENA.

proceso Gestionar Peticiones e Incidentes del
Diagnstico de
Servicio del dominio DSS (Entrega, Servicio y Dar retroalimentacin oportuna a los usuarios
madurez de las
33 Soporte) fue evaluado en el marco del Centro que han reportado incidentes relacionados con
capacidades de la
de Excelencia, dando como resultado la TI.
organizacin de TI.
oportunidad de mejora en la
retroalimentacin dada a quienes reportan
los incidentes a la mesa de servicio.
Durante las entrevistas con el grupo de Acelerar la implementacin del cajero de

relaciones laborales de la Secretaria General nmina sobre CAPTUS. El mdulo ya est
Entendimiento y
se evidenci que existan herramientas ya diseado, pero no se ha implementado.
creadas sobre CAPTUS que facilitaban los Implementar sobre CAPTUS mecanismos que
actual del SENA
procesos de la gestin del recurso humano, permitan hacer esquemas de planta de
sin embargo, no se haban implementado. personal e informes.
Pagina 621
Durante las entrevistas con el grupo de En el manejo y administracin de inmuebles y

Entendimiento y construcciones de la direccin administrativa donaciones, no se tiene en cuenta la
35 anlisis de la situacin y financiera se evidenci la falta de planeacin de la oferta de formacin. Se debe
actual del SENA coordinacin de la planeacin de bienes, hacer una alineacin con formacin y
inmuebles para el proceso de formacin. construcciones ms all de simples conceptos.
Durante las entrevistas con la direccin

administrativa y financiera - grupo de
contabilidad, se manifest que la informacin Actualizacin de las depreciaciones dndole
de cartera y de inventarios estaba afectando continuidad a travs de herramientas que
Entendimiento y la labor de contabilidad porque los procesos retomen la informacin de ORIONS. Se debe
36 anlisis de la situacin que se estn generando son manuales. En el retomar los mdulos perdidos en la transicin
actual del SENA paso de Finanzas a ORIONS, se perdi de Finanzas a ORIONS. Adems, se sugiere
informacin sobre depreciaciones y en las desarrollar un mdulo de compra sobre
pruebas de depreciacin en el ao 2013, se ORIONS.
par la continuidad del proceso. Hoy existe
un rezago en el tema.
Durante las entrevistas con la regional Bogot Se debe generar herramientas que permitan
Entendimiento y
se indic que exista una saturacin de hacer ms sencillo el cargue y reducir el
indicadores y de canales de solicitud de nmero de indicadores que se reportan desde
actual del SENA
informacin a las regionales y centros. las regionales.
Durante la entrevista realizada a la Oficina de

Comunicaciones se solicit aplicar Generar mecanismos de gobernanza sobre el
mecanismos de gobernanza sobre el correo correo electrnica que incluya: i) gestin de
Entendimiento y
electrnica que incluya la gestin de envi de envi de emails masivos y segmentados por
emails masivos y segmentados por poblaciones, ii) actualizacin recurrente de la
actual del SENA
poblaciones, la actualizacin recurrente de la informacin de contacto de las personas. entre
informacin de contacto de las personas. otros aspectos.
entre otros aspectos.
Pagina 622
En la entrevista realizada a la Oficina de

Comunicaciones se solicit revisar los accesos
Entendimiento y e sitios web para personas de la oficina,
Ampliar los accesos al rea para revisin de
39 anlisis de la situacin existen mltiples sitios restringidos en la
sitios web.
actual del SENA actualidad que son necesarios consultar para
el trabajo que desarrollan de seguimiento a
medios y noticias de la entidad.
La actualizacin y/o compra de software

especializado. Dentro del software solicitado se
Durante la entrevista realizada a la Oficina de encuentran: Adobe Creative Suite (para PC y
Comunicaciones se solicit la actualizacin y MAC); Adobe Master Collection CC 2015;
Entendimiento y compra de software especializado que Ligthrooom Adobe (Edicin de fotografas);
40 anlisis de la situacin faciliten las tareas realizadas por la oficina. As Final CUT X Pro (Con pack de plugins); Red
actual del SENA mismo, se indic la necesidad de contar con Giant; Licencia anual de recursos grficos
aparatos portales para el acceso a internet en (posit, shutter); Licencia PRESSI; Software de
lugares remotos entrevistas remotas; Contenidos de acceso a
biblioteca musical libre y de imagines e iconos
grficos.
En el Plan Nacional de Desarrollo 2014- 2018,

Fortalecer los instrumentos con que cuenta la
Plan Nacional de eje transversal de Buen Gobierno, objetivo 3,
Direccin General al tiempo que mejorar las
Desarrollo 2014 - se plantea la necesidad de fortalecer los
41 capacidades de las regionales y centros para
2018 Paz, Equidad, mecanismos e instrumentos de coordinacin
garantizar la gobernabilidad y la
Educacin. entre las entidades territoriales y las del orden
implementacin de los proyectos
nacional
Se requieren una eficaz gestin de la

informacin tanto en la produccin de las
En el Plan Nacional de Desarrollo 2014- 2018,
Plan Nacional de estadsticas oficiales, sus anlisis y difusin,
eje transversal de Buen Gobierno, objetivo 3,
Desarrollo 2014 - como en el aprovechamiento de los registros
42 se establece la necesidad de optimizar el uso
2018 Paz, Equidad, administrativos. El ciclo de la informacin
de la informacin en las entidades de
Educacin. deber atender los estndares de calidad
gobierno y fortalecer su levantamiento.
establecidos, as como incorporar los
estndares internacionales en la materia
Pagina 623
En el Plan Nacional de Desarrollo - Eje

transversal Buen Gobierno se plantea la
necesidad de fortalecer la coordinacin de las
polticas en materia de tecnologas de
informacin y las comunicaciones se
Plan Nacional de promover la adopcin del modelo de Consolidar la figura de Director de
Desarrollo 2014 - Gerencia Gubernamental de la informacin a Tecnologas y Sistemas de Informacin Chief
43
2018 Paz, Equidad, travs de la figura de Director de Tecnologas Information Officer (CIO) al interior de la
Educacin. y Sistemas de Informacin. En el marco de entidad.
este modelo se buscar fortalecer la
planeacin y la gestin de los sistemas de
informacin estatal, con nfasis en aquellos
que administran informacin pblica de alta
criticidad
En el Plan Nacional de Desarrollo - Eje

Plan Nacional de transversal Buen Gobierno se presenta como
Integrarse y participar en la consolidacin de
Desarrollo 2014 - una de las acciones la consolidacin de la
44 proyectos de Big DATA relacionados con la
2018 Paz, Equidad, carpeta ciudadana donde se integra la
carpeta ciudadana.
Educacin. informacin ms relevante de cada
ciudadano
En el captulo 1, tecnologas de Informacin

Revisar activos de informacin existentes que
Documento de en general el documento de anlisis del
anteriormente estaban ms all de las
Anlisis del Entorno entorno de las tecnologas de la informacin,
45 capacidades analticas o procesadas ("datos
de las Tecnologas de se recomienda revisar la informacin
oscuros") y determinar si tienen valor
la Informacin. existente para evaluar su aprovechamiento
desaprovechado para la entidad
dentro de la organizacin.
Pagina 624
En el captulo 1, tecnologas de Informacin

en general del documento de anlisis del
entorno de las tecnologas de la informacin,
Utilizar herramientas de gamificacin para
se resalta la importancia de las herramientas
Documento de motivar a los empleados a cambiar
del uso del mecanismo del juego en
Anlisis del Entorno comportamientos, reforzar la cultura, y
46 ambientes no-ldicos para llevar al
de las Tecnologas de aumentar la conciencia y la participacin, as
compromiso y cambiar comportamientos de
la Informacin. como para mejorar los servicios y aumentar la
audiencias especficas. En el caso del SENA
productividad de los empleados.
pueden utilizarse como herramienta para
mejorar la gestin, pero tambin para influir
en el proceso formativo.
En el captulo 2, tecnologas de la informacin

en la educacin el documento de anlisis del
Trabajar con los usuarios de negocios para
entorno de las tecnologas de la informacin,
investigar cmo implementar aplicaciones
se recomienda trabajar con los usuarios de
Documento de innovadoras basadas en IMC (personalizado,
negocios para investigar cmo implementar
Anlisis del Entorno empaquetados o SaaS) para responder a
47 aplicaciones innovadoras basadas en IMC
de las Tecnologas de problemticas especficas. Estos mecanismos
(personalizado, empaquetados o SaaS) que
la Informacin. de investigacin debern ser liderados por la
permitir crecer o a transformar el negocio
instancia que se coordinar las acciones de
(por ejemplo, anlisis en tiempo real, sistemas
innovacin en la formacin.
de toma de conciencia de situacin, nublan,
servicios de anlisis de datos grande).
Pagina 625
11 Modelo de estructura organizacional de

la Organizacin de TI.
Una vez definida la hoja de ruta de los proyectos que deben ser ejecutados por la Oficina de
Sistemas en el SENA, con el fin de aportar a la consecucin de los objetivos estratgicos de la entidad
plasmados en el Plan Estratgico 2015 2018, es indispensable definir un esquema de gobierno que
le permita al SENA garantizar que se cuenta con los recursos necesarios para la ejecucin definida y
que, adems, existe una voluntad institucional de apoyar e impulsar la visin consignada en el PETIC.
Como tal el modelo operativo define la estructura que debe tener la Organizacin de TI, en el caso
del SENA, representada por la Oficina de Sistemas, para que todas las capacidades sugeridas en
COBIT 5 se vean reflejadas de manera fsica, es decir con una coordinacin o dependencia definida o,
de manera lgica, a travs de una serie de responsabilidades y funciones asignadas a personal ya
existente en otras coordinaciones o dependencias.
As las cosas, nuestro enfoque parte de la identificacin de la estructura organizacional actual, la cual
se analiza a la luz de las necesidades del SENA actual. Complementamos el ejercicio con la
recomendacin de la estructura organizacional del SENA para este periodo institucional 2015 2018
definido por el Plan Estratgico Institucional. Esta estructura sugerida se encuentra acompaada de la
descripcin de las reas funcionales que la integran, las funciones de cada rea, los roles y
responsabilidades de las personas que ocuparan dichas cargo y los perfiles que estos deberan tener.
11.1 Estructura organizacional actual de la Oficina de

Sistemas
De acuerdo con la estructura organizacional actual Ilustracin 97, la Oficina de Sistemas se encuentra
reportndole directamente a la Direccin General en calidad de oficina y, aunque esta condicin de
oficina no limita su alcance en trminos funcionales (qu puede o no hacer) en tecnologas de la
informacin y las comunicaciones, si restringe sus facultades hacia el interior de la entidad,
impidiendo la toma de decisiones a nivel estratgico, la definicin de polticas que apliquen a nivel
institucional y la participacin del gobierno institucional del SENA. En pocas palabras, es un rea 100%
ejecutora, con muy poca relevancia para el negocio general de la entidad.
Pagina 626
Lo anterior, sumado a lo definido en el Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018, artculo 45, pargrafo
segundo, literal b Director de Tecnologas y Sistemas de Informacin. Las entidades estatales tendrn
un Director de Tecnologas y Sistemas de Informacin responsable de ejecutar los planes, programas y
proyectos de tecnologas y sistemas de informacin en la respectiva entidad. Para tales efectos, cada
entidad pblica efectuar los ajustes necesarios en sus estructuras organizacionales, de acuerdo con
sus disponibilidades presupuestales, sin incrementar los gastos de personal. El Director de Tecnologas y
Sistemas de Informacin reportar directamente al representante legal de la entidad a la que
pertenezca y se acoger a los lineamientos que en materia de TI defina el MinTIC es justificacin
suficiente para recomendar que el SENA conforme una Direccin de Tecnologas de la Informacin y
Comunicaciones que reporte directamente al Director General de la institucin.
Ilustracin 97 Organigrama General del SENA
Pese a lo anterior, en la red de procesos institucional Ilustracin 98, el proceso de Gestin de

Tecnologas de la Informacin se encuentra referenciado como un proceso estratgico al lado de
Pagina 627
Gestin del Talento Humano y Direccionamiento Estratgico. En teora, esta ubicacin en la red de
procesos, le permite a la Oficina de Sistemas tener visibilidad sobre las iniciativas de TI que requieran
ser implementadas en las reas misionales, estratgicas y de apoyo y a su vez, que las dems reas
consideren a las tecnologas de la informacin y las comunicaciones como un factor fundamental en
la prestacin de los servicios del SENA.
Ilustracin 98 Red de Procesos del SENA
Teniendo en cuenta lo anterior, la Oficina de Sistemas defini una estructura organizacional (ver
Ilustracin 99) alineada con lo que espera la entidad del aporte de TI en los procesos de formacin y
empleo, con las responsabilidades que fueron asignadas a travs de la resolucin 2480 de 2011 y con
la visin institucional consignada en la red de procesos. Esta estructura est integrada por las
siguientes 3 coordinaciones:
1. Planeacin, gestin administrativa y gobierno de los servicios de tecnologas de

informacin y comunicaciones
Pagina 628
2. Gestin de servicios e infraestructura de tecnologas de informacin y comunicaciones
3. Gestin de los sistemas de informacin
Ilustracin 99 Organigrama de la Oficina de Sistemas
DIRECCION GENERAL
JEFE DE OFICINA DE SISTEMAS
Comit Ejecutivo
Contrato principal de Servicios TICS
Grupo Interno de Trabajo Grupo Interno de Trabajo Grupo Interno de Trabajo

PLANEACION, GESTION GESTION DE GESTION DE
ADMINISTRATIVA y GOBIERNO TIC SERVICIOS e INFRAESTRUCTURA TIC SISTEMAS DE INFORMACION
Servicios de Terminales de
Planeacin TIC Mesa de Servicios Acceso Desarrollo
Servicios de Procesamiento y
Gestin Financiera TIC Soporte en Sitio
almacenamiento Gestin de Aplicaciones
- Soporte Especializado y
Videoconferencia Servicios de Infraestructura de mantenimiento
Gestin Administrativa TIC
Comunicaciones
Gobierno TIC Servicios de Software
Gestin de Gestin de Gestin de Gestin Niveles Gestin de Gestin de Gestin de Gestin de Gestin de Gestin de Gestin de
Demanda Capacidad Catalogo Servicio Continuidad Disponibilidad Cambio Entregas Configuracin Seguridad Accesos
Gestin de Gestin de Gestin de Gestin de Gestin de Gestin de Solicitudes de Gestin del Gestin de
Incidentes Requerimientos Problemas Eventos Proveedores Nuevos Servicios SNS Conocimiento Mejora Continua
11.2 Estructura organizacional sugerida de la Oficina de

Sistemas
Considerando todos los aspectos antes mencionados, se define una estructura organizacional acorde
con las responsabilidades de la organizacin de TI en el SENA, pero ms all de esto, con la
importancia y relevancia que tiene el aporte de las tecnologas de la informacin en los servicios de
formacin y de empleo que proporciona el SENA, tanto en el corto como en el mediano y largo
plazo.
La Ilustracin 100 muestra el organigrama sugerido para la Oficina de Sistemas, el cual contiene las
capacidades que han sido identificadas dentro de COBIT como las necesarias para lograr una funcin
de TI completa, efectiva y rentable.
Pagina 629
Ilustracin 100 Organigrama sugerido de la Oficina de Sistemas
11.3 reas funcionales dentro de la estructura

organizacional sugerida de la Oficina de Sistemas
La estructura sugerida de la Oficina de Sistemas est compuesta por ocho (8) reas funcionales de las
cuales se describen sus principales funciones a continuacin:
Establecer y promover polticas y estrategias en materia de uso,

manejo y explotacin de la informacin y las tecnologas
relacionadas, para generar y preservar valor para los aprendices y
las empresas colombianas, as como para mejorar la eficiencia y
efectividad de los procesos de negocio institucionales, en
coordinacin con las dependencias competentes, alineado con los
objetivos institucionales y del Gobierno Nacional.
Lo logra a travs de:
1. Planificacin Estratgica de TI
2. Planificacin de Capacidades de TI
3. Alineacin de TI
4. Comunicacin con el resto de las dependencias
5. Cumplimiento Regulatorio
Pagina 630
Promover y gestionar la innovacin de TI para la mejora o

transformacin de las capacidades institucionales y la generacin de
nuevos enfoques de enseanza y aprendizaje efectivos apoyados en
las TI. Adicionalmente, es la encargada de gestionar el conocimiento
de la Oficina de Sistemas y la atraccin y retencin de talento.
1. Administracin Financiera y Manejo de Activos

2. Manejo de Mtricas e Indicadores (BSC)
3. Gestin del Desarrollo de Recursos Humanos
Identificar, evaluar y reducir los riesgos institucionales relacionados

con TI de forma continua, dentro de niveles de tolerancia
establecidos por la Direccin del SENA, cuya gestin est alineada
con la gestin de riesgos institucional.
1. Manejo de Riesgos
2. Planificacin de seguridad
3. Planificacin de Business Recovery
4. Polticas y Estndares
5. Administracin de Usuarios
Ejercer un gobierno de datos que defina las responsabilidades de la

propiedad de la informacin y los sistemas de informacin, que siga
los principios de integridad, disponibilidad y confidencialidad.
1. Mejora de procesos tecnolgicos

2. Definicin de Arquitectura de Datos
3. Custodia de Datos
Pagina 631
Evaluar el desarrollo de los planes y proyectos de TI y del

desempeo de los servicios derivados de stos, as como elaborar la
valoracin administrativa y financiera de los mismos.
1. Manejo del Portafolio de Proyectos (PMO)

2. Relacin y Manejo Consolidado de los Proveedores
Desarrollar y mantener la Arquitectura Institucional del SENA como

metodologa de articulacin y desarrollo organizacional,
implementacin de estrategias de gestin del conocimiento y
cultural institucional, y de integracin de sistemas de informacin.
Esta funcin debe ser realizada en coordinacin con la Direccin de
Planeacin.
1. Manejo de la calidad en el servicio, los desarrollos, los

proyectos y los proveedores de TI.
2. Desarrollar la visin de la arquitectura empresarial
3. Definir la arquitectura de referencia
4. Seleccionar las oportunidades y las soluciones
5. Definir la implantacin de la arquitectura
Coordinar con las dependencias del SENA la definicin del Plan

Estratgico de TI y de la Arquitectura Empresarial, que soporte y
potencie al Plan Estratgico Institucional y los lineamientos del
Gobierno, y comunicar las cuentas asociadas para que sean
comprendidos por todos.
1. Entender las expectativas del negocio
Pagina 632
2. Mantener relaciones con el negocio

3. Coordinar y comunicar
4. Identificar oportunidades, riesgos y limitaciones de TI para el
negocio
Identificar, adquirir y gestionar los servicios de tecnologa de

informacin y comunicaciones acorde con las necesidades de la
Institucin y Arquitectura Empresarial del SENA. Debe efectuar una
gestin financiera de los servicios de TI en conjunto con la unidad
administrativa de la Direccin de Informacin & Tecnologas
Relacionadas.
1. Administracin y control de cambios

2. Planificacin de Disponibilidad
3. Planificacin de Produccin
4. Manejo de Impresin
5. Operaciones de Redes
6. Manejo de almacenamiento
3. Manejo de fallas
4. Administracin de bases de datos
Identificar requisitos externos de cumplimiento, revisar y ajustar

polticas, principios, estndares, procedimientos y metodologas
para asegurar la adecuada gestin y comunicacin de los requisitos
legales, regulatorios y contractuales. Obtener y notificar garantas de
cumplimiento y adherencia a polticas, principios, estndares,
procedimientos y metodologas.
1. Control del Servicio

2. Monitoreo
Pagina 633
11.4 Roles y responsabilidades de la Oficina de Sistemas

Como resultado de la evaluacin, se sugiere que con el fin de preparar de una mejor manera el SENA
para enfrentar los escenarios identificados y en general para gobernar y gestionar de manera ms
eficiente la funcin de TI y la alineacin de esta funcin con las estrategias de negocio, se habiliten los
siguientes roles y organismos de gobierno y gestin que se muestran en la Tabla 247.
Tabla 244 Roles y Responsabilidades de la Oficina de Sistemas
Nombre rea Funcional Descripcin

Jefe de arquitectura Gestin de la Perfil encargado de asegurar la
Calidad y la completitud de la arquitectura, en
Arquitectura trminos del direccionamiento adecuado
Empresarial para TI de todas las preocupaciones pertinentes
de las partes interesadas; as como la
integridad de la arquitectura,
conectando todos los puntos de vista y
reconciliando de manera satisfactoria las
preocupaciones conflictivas de las
diferentes partes interesadas
(Stakeholders), y la aplicacin de anlisis
de trade-off para los distintos atributos
de calidad identificados (ej.: seguridad y
desempeo). De igual forma, es el
encargado de establecer los puntos de
vista que se deben modelar para
comunicar las decisiones arquitecturales,
asegurando su pertinencia y practicidad
de cara a la definicin de una
arquitectura que cumpla con un
propsito estratgico y no se perciba
como un mero ejercicio acadmico
Pagina 634
Arquitecto de Gestin de la Perfil encargado de analizar los procesos

negocio Calidad y la empresariales, identificar soluciones
Arquitectura alternativas, evaluar la viabilidad y
Empresarial para TI recomendar nuevos mtodos, por lo
general, tratando de aprovechar los
componentes tecnolgicos. Evala los
factores financieros, culturales,
tecnolgicos, organizativos y
medioambientales que deben abordarse
en el programa de cambio. Establece los
requisitos del cliente para la aplicacin
de cambios significativos en la misin de
la organizacin, procesos y funciones
empresariales, roles y responsabilidades
de organizacin, y el alcance o la
naturaleza de la prestacin de servicios
Colabora en la identificacin de
escenarios y casos de negocio que
faciliten la identificacin de un portafolio
de proyectos, conoce las estrategias de
negocio y busca la forma de alinearlas
con los procesos y estructuras
organizacionales, teniendo siempre
presente los indicadores institucionales
Pagina 635
Arquitecto de Gestin de la Perfil encargado de dirigir el desarrollo

solucin Calidad y la de arquitecturas para sistemas
Arquitectura complejos, garantizando la uniformidad
Empresarial para TI con los requisitos especificados
acordados tanto con los clientes
externos como internos. Asume toda la
responsabilidad del equilibrio entre la
calidad funcional del servicio y los
requisitos de gestin de sistemas dentro
de un rea importante de la
organizacin. Establece la poltica y
estrategia para la seleccin de
componentes de la arquitectura de
sistemas y coordina las actividades de
diseo, fomentando la disciplina para
garantizar la uniformidad. Garantiza que
se cumplan las normas apropiadas
(corporativas, industriales, nacionales e
internacionales). Dentro de un programa
de cambio empresarial, gestiona el
diseo del objetivo, las polticas y
normas, trabajando proactivamente para
mantener una arquitectura estable y
viable y garantizar la uniformidad del
diseo a travs de proyectos dentro del
programa.
Debe tener un alto conocimiento en
herramientas, metodologas y lenguajes
de desarrollo, as como en tecnologas
de integracin basadas en EAI
(Enterprise Application Integration) y en
EII (Enterprise Information Integration).
Experiencia y conocimiento en el diseo
de aplicaciones web, mviles y en el uso
de servicios basados en la nube
Pagina 636
Arquitecto de Gestin de la Perfil encargado de definir una

informacin Calidad y la estrategia global de gestin de datos,
Arquitectura dentro de una Arquitectura de la
Empresarial para TI informacin establecida, que respalda el
modelo empresarial. Identificar y
modelar estructuras de informacin que
permitan el desarrollo y el
funcionamiento seguro de nuevos
servicios de informacin. Asume la
responsabilidad global de la planificacin
del almacenamiento, intercambio y
publicacin efectivos de informacin
dentro de la organizacin
Planifica un almacenamiento,
intercambio y publicacin efectivos de
informacin dentro de la organizacin.
Evala problemas (como las "Islas de
informacin") que pueden impedir a la
organizacin sacar el mximo partido a
sus activos de informacin. Obtiene
estructuras de gestin de datos para
garantizar la recuperacin, la
combinacin, el anlisis, el
reconocimiento de modelos y la
interpretacin coherentes de la
informacin dentro de la organizacin.
Idea y aplica sistemas de registro de
documentacin, incluyendo procesos de
clasificacin, seguridad recuperacin y
retencin
Debe tener experiencia y conocimiento
en implementacin de estrategias de
gobierno de datos, gestin de datos
maestros, inteligencia de negocios y
calidad de datos, as como en el uso de
motores de bases de datos relacionales y
NoSQL
Pagina 637
Arquitecto de Gestin de la Perfil encargado de utilizar instrumentos

tecnologa Calidad y la adecuados, incluyendo modelos lgicos
Arquitectura de componentes e interfaces, para
Empresarial para TI contribuir al desarrollo de arquitecturas
de sistemas de reas funcionales o
empresariales. Produce especificaciones
detalladas de componentes y las
transforma en diseos detallados para la
aplicacin utilizando productos
seleccionados. Dentro de un programa
de cambio empresarial, ayuda en la
preparacin de planes tcnicos y
colabora con el personal de garanta
empresarial y proyectos para garantizar
que estn disponibles los recursos
tcnicos apropiados. Proporciona
asesoramiento sobre aspectos tcnicos
de desarrollo e integracin del sistema
(incluyendo solicitudes de cambios,
desviaciones de las especificaciones, etc.)
y garantiza que las estrategias tcnicas,
polticas, normas y prcticas se apliquen
correctamente.
Supervisa el mercado para adquirir
conocimientos y comprensin sobre las
tecnologas emergentes actuales.
Identifica tecnologas nuevas y
emergentes, como hardware, software y
productos en funcin de su propio
campo de especializacin, evala su
relevancia y su valor potencial para la
organizacin y contribuye a reuniones
de informacin del personal y el
departamento de administracin.
Pagina 638
Debe tener un alto conocimiento en

tecnologas de integracin basadas en
EAI (Enterprise Application Integration) y
en EII (Enterprise Information
Integration). Experiencia y conocimiento
de contenedores de aplicaciones, bases
de datos, esquemas de alta
disponibilidad y de recuperacin de
desastres (DRP), as como en el uso de
servicios basados en la nube. De igual
forma debe ser capaz de apoyar la
definicin, diseo (incluido SLAs y OLAs)
y puesta en marcha de servicios de
tecnologa.
Gestor de Gestin de Corresponde a un lder funcional o
aplicaciones Operaciones de TI experto reconocido de un rea
institucional en particular, que es
responsable de definir, priorizar y
monitorear el mapa de ruta de una
aplicacin de negocio que soporta uno
o ms procesos y reas funcionales. Este
rol tiene la visin estratgica y operativa
de la aplicacin y debe participar
activamente en los proyectos que
impliquen modificaciones,
actualizaciones o reemplazo de la
aplicacin
Gestor de datos Gestin de la Corresponde a un lder funcional o
(Data steward) Informacin experto reconocido de un rea
institucional en particular, que es
responsable de asegurar un control y
uso efectivo de los activos de datos
asignados a l. Gestiona estos activos en
representacin de otros y teniendo
siempre como prioridad el inters de la
entidad. Acoge y representa los intereses
de los datos de todas las partes
interesadas (Stakeholders), incluyendo,
pero no limitando, su propio
departamento o divisin funcional. Debe
Pagina 639
tener una perspectiva institucional que

asegure la calidad y el uso efectivo de
los datos institucionales.
Jefe de la oficina de Gestin de Perfil encargado de establecer la
proyectos Portafolio de estrategia organizativa que rige la
Proyectos de TI y direccin y el modo de proceder de la
Gestin de gestin del proyecto, incluyendo la
Proveedores aplicacin de metodologas apropiadas.
Autoriza la gestin de proyectos a gran
escala. Lidera la planificacin de
proyectos, la programacin, el control y
la realizacin de informes sobre
actividades para llevar a cabo proyectos
estratgicos y de alto impacto y riesgo.
Gestiona el riesgo y asegura que se
apliquen soluciones a problemas que se
han presentado conforme a los procesos
de control de cambio
Asume plena responsabilidad en la
definicin, documentacin y finalizacin
satisfactoria de proyectos complejos (por
lo general, superiores a 12 meses, con un
impacto empresarial, poltico o de alto
nivel y dependencias de alto riesgo),
garantizando que se mantengan
procesos de gestin de riesgos,
proyectos, calidad y control de cambios
realistas.
Supervisa y controla recursos, ingresos y
costos del capital en relacin al
presupuesto del proyecto, y gestiona las
expectativas de todas las partes
interesadas en el proyecto.
Pagina 640
Gerente de Gestin de Perfil encargado de asumir plena

proyecto Portafolio de responsabilidad en la definicin,
Proyectos de TI y documentacin y finalizacin
Gestin de satisfactoria de los proyectos de
Proveedores mediana escala (normalmente proyectos
que duran de 6 a 12 meses, con impacto
directo en las empresas, equipos de 3 a
5 y plazos fijos). Identifica, evala y
gestiona los riesgos para el xito del
proyecto. Garantiza que se preparen y
mantengan proyectos y planes de
calidad realistas, y proporciona informes
precisos y regulares a los interesados
segn sea necesario. Garantiza que se
realicen controles de calidad dentro de
los plazos programados y de acuerdo
con los procedimientos. Gestiona el
procedimiento de control de cambio y
asegura que se completen las entregas
de proyectos dentro de los costos,
plazos y presupuestos de recursos
planificados, y que adems se aprueben.
Ofrece liderazgo eficaz para el equipo
del proyecto y adopta medidas
apropiadas cuando el rendimiento del
equipo se desva de los trminos
acordados
Gestor del Gestin de Perfil encargado de recopilar
relacionamiento Relaciones con el informacin de uno o ms grupos de
con el negocio Negocio (BRM) interesados, con el fin de comprender
(BRM) sus necesidades (gestin de demanda) y
requisitos detallados. Facilita la
comunicacin y el debate abiertos entre
las partes interesadas, utilizando
comentarios para evaluar y fomentar la
comprensin de la necesidad de
cambios futuros en servicios, productos y
sistemas. Acuerda cambios que se van a
realizar y la planificacin y aplicacin del
cambio. Mantiene contacto con el cliente
y las partes interesadas para garantizar
Pagina 641
la satisfaccin. Captura y difunde

informacin tcnica y empresarial.
Respalda el cambio empresarial,
actuando como el nico punto de
contacto para las partes interesadas ms
importantes, facilitando las relaciones
entre ellas. Garantiza que las partes
interesadas comprenden los servicios de
TI disponibles, y promueve la
concienciacin comercial y financiera
para proporcionar una buena relacin
calidad-precio.
Lder tcnico Gestin de Perfil encargado de establecer normas
Seguridad de la locales o de equipo para herramientas y
Informacin y tcnicas de programacin, asesora sobre
Riesgos su aplicacin y garantiza el
cumplimiento. Asume la responsabilidad
tcnica de todas las etapas en el proceso
de desarrollo de software. Prepara
planes de calidad y proyectos, y asesora
a los equipos de desarrollo de sistemas.
Asigna paquetes de trabajo al personal
tcnico, supervisa su rendimiento e
informa del progreso. Ofrece
asesoramiento, orientacin y asistencia a
los compaeros con menos experiencia,
segn sea necesario.
Recomienda o disea estructuras y
herramientas para los sistemas que
satisfacen las necesidades empresariales.
Ofrece visualizacin tcnica de
aplicaciones propuestas para su
aprobacin por el cliente y la ejecucin
por parte de desarrolladores de
sistemas. Transforma los diseos lgicos
en diseos fsicos y produce una
documentacin de diseo detallada.
Planifica trabajo para la especificacin
del usuario y elimina errores y
desviaciones de especificaciones para
Pagina 642
lograr procesos fciles de entender para

los usuarios. [14].
Gestin del
Servicio, Monitoreo
y Control
Pagina 643
12 Polticas de gestin de TIC

El anlisis de las polticas de gestin y gobierno de las Tecnologas de la Informacin y las
Comunicaciones (TIC) del SENA debe partir del conocimiento y lectura detallada de la resolucin
02159 del 5 de diciembre de 2013 por la cual se crea el Marco de Gobierno TIC y se fijan Polticas
Institucionales para el uso y comportamiento frente a los recursos y servicios TIC por parte de los
usuarios internos del SENA.
La resolucin 02159 lleva a cabo la creacin del Marco de Gobierno de las Tecnologas de la
Informacin y las Comunicaciones en el SENA, mediante la definicin de las polticas institucionales
para la adquisicin, desarrollo y el uso de los recursos y servicios TIC en la Entidad. Las polticas
institucionales contempladas en la resolucin, establecen la responsabilidad de las personas
(funcionarios y contratistas del SENA y aprendices) que hacen uso de los recursos y servicios de las
TIC, dispuestos por la entidad para el cumplimiento de sus funciones, el logro de la misin y los
objetivos institucionales, de acuerdo con las Leyes y la normatividad vigente. (SERVICIO NACIONAL
DE APRENDIZAJE SENA, 2013).
A continuacin, se realiza se presenta una serie de observaciones y recomendaciones surgidas como

producto de un entendimiento y anlisis detallado de:
1. La situacin actual de cumplimiento de las polticas de gestin y gobierno de las TIC definidas
en la resolucin 02159 de 2013 emitida por el SENA.
2. La situacin actual del gobierno de las TIC en el SENA.
3. La normatividad vigente en trminos de gestin y gobierno de las TIC emitida por el

Gobierno Nacional.
12.1 Observaciones y recomendaciones
1. El artculo tercero de la resolucin 02159, Disposiciones Generales, establece que:
a. La Oficina de Sistemas de la Direccin General es la responsable de definir,

desarrollar y evaluar las estrategias, polticas, procedimientos, manuales, instructivos y
recomendaciones, relacionadas con la gestin de los recursos y servicios de las TIC de
Pagina 644
las cuales deben estar alineadas con el plan estratgico de desarrollo de la entidad.
Por los tanto, todas las actividades concernientes a la aprobacin, adquisicin,
instalacin, configuracin, liberacin, mantenimiento, soporte, baja, traslado,
distribucin, control y monitoreo de los recursos y servicios de las TIC, deben estar
coordinadas por esta Oficina.
b. Es responsabilidad de los Directores de rea, Jefes de Oficina, Directores Regionales

y Subdirectores de Centros de Formacin Profesional Integral, coordinar con la
Oficina de Sistemas de la Direccin General, la planeacin, ejecucin y control de
requerimientos y proyectos para atender las necesidades relacionadas con los
recursos y servicios TIC; as como, solicitar y gestionar los recursos necesarios para
lograr el xito de los mismos.
c. La Oficina de Sistemas de la Direccin General es responsable de Liderar el

componente tcnico de los planes y proyectos relacionados con la informacin, los
recursos y servicios de las TIC, y participar en la identificacin de activos de
informacin, gestin de riesgos y definicin de controles para la seguridad de la
informacin, asociados a los recursos y servicios de las TIC.
En este mismo sentido, el literal a del numeral 12 del Anexo 1 de la resolucin 02159 de
2013 establece que: Los proyectos que tengan componentes TIC (hardware, software,
servicios) de la Direcciones, Secretara General, Regionales y Centros de Formacin deben
ser enviados a la Oficina de Sistemas de la Direccin General donde se surtir el trmite
para la aprobacin. En igual forma, los sistemas de apoyo a la misin institucional previo
aval de las Redes de Conocimiento donde se sustente su pertinencia y conformidad. Estos
proyectos deben tener una descripcin completa de sus objetivos, alcance e integracin
con otros sistemas vigentes y futuros, ser sustentados por su pertinencia y conformidad
con el Plan Estratgico de la Entidad y acompaados por un estudio preliminar de
mercado.
Uno de los principales hallazgos efectuado durante la ejecucin de la fase de

entendimiento y anlisis de la situacin actual del SENA, respecto de la gestin y
gobierno de los recursos y servicios TIC de la entidad, es que existen reas, regionales y
centros de formacin que llevan a cabo por cuenta propia y, sin contar con la
participacin de la Oficina de Sistemas de la Direccin General, la adquisicin, instalacin,
configuracin, liberacin, mantenimiento y soporte de recursos y servicios tecnolgicos;
cuentan con personal con funciones de gestin de TIC que no se encuentra bajo el
Pagina 645
control de la Oficina de Sistemas de la Direccin General y, en muchos casos, disponen

de un presupuesto especfico para inversin en TIC. Esta situacin evidencia un claro
incumplimiento de las disposiciones generales en materia de gobierno de las Tecnologas
de la Informacin y las Comunicaciones al interior del SENA, de conformidad con lo
definido en la resolucin 02159 de 2013.
Estas falencias evidenciadas en el gobierno de las TIC al interior del SENA se ven
beneficiadas entre otras razones por:
a. Las falencias a nivel institucional en el ejercicio de vigilancia y supervisin del

cumplimiento de las polticas de gobierno de las TIC definidas en la resolucin
02159 de 2013.
b. La inexistencia de un organismo de gobierno de las TIC a nivel institucional en el

SENA, que vele por el cumplimiento de las polticas y lineamientos en materia de
gestin y gobierno de las TIC definidas.
c. La falta de capacidad de respuesta de la Oficina de Sistemas de la Direccin

General para atender la demanda de recursos y servicios tecnolgicos
proveniente de las reas, regionales y centros de formacin de todo el pas.
d. La inexistencia de una capacidad de innovacin, vigilancia tecnolgica y

prospectiva a nivel de la Oficina de Sistemas de la Direccin General.
e. La inexistencia de una estrategia clara y en ejecucin de maximizacin del aporte

de las TIC a los procesos misionales, estratgicos y de soporte de la entidad.
f. La posicin actual de la Oficina de Sistemas de la Direccin General como un rea

de soporte o apoyo, encargada de la operacin y mantenimiento de los recursos
y servicios tecnolgicos de la entidad y la falta absoluta del ejercicio por parte de
esta de un rol activo y participativo en la definicin y ejecucin de la estrategia
institucional.
g. La falta de posicionamiento a nivel institucional de la Oficina de Sistemas de la

Direccin General, como el aliado estratgico de las reas, regionales y centros de
formacin del SENA, en todo el pas, para la aprobacin, adquisicin, instalacin,
configuracin, liberacin, mantenimiento, soporte, baja, traslado, distribucin,
control y monitoreo de los recursos y servicios de las TIC.
Pagina 646
En este punto se recomienda:
a. Definir un rgano de gestin y gobierno de las TIC a nivel institucional.
b. Ejecutar un seguimiento, verificacin y control del cumplimiento de las polticas en

materia de gestin y gobierno de las TIC definidas por el SENA.
c. Fortalecer la capacidad de la Oficina de Sistemas de la Direccin General para

atender de forma efectiva la demanda a nivel de recursos y servicios TIC proveniente
de las reas, regionales y centros de formacin de todo el pas.
d. Desarrollar una capacidad de vigilancia tecnolgica, prospectiva e innovacin a nivel

institucional en el SENA y su par correspondiente a nivel de la Oficina de Sistemas.
e. Implementar un proceso de mejoramiento continuo de procesos institucionales a

nivel de la Oficina de Sistemas de la Direccin General.
f. Desarrollar una estrategia de posicionamiento de la Oficina de Sistemas de la

Direccin General, a nivel de reas, regionales y centros de formacin de todo el pas,
para constituirse en el referente nico y aliado estratgico institucional del SENA para
cualquier asunto relacionados con la gestin integral de los recursos y servicios TIC de
la entidad.
2. El artculo tercero la resolucin 02159 de 2013, Disposiciones Generales, define en su literal d:

La Oficina de Sistemas de la Direccin General adicionalmente es responsable de: Establecer,
en conjunto con el rea competente del SENA, programas de capacitacin para los usuarios
de los recursos y servicios de las TIC que los introduzca en los beneficios y dificultades de las
nuevas tecnologa, en especial las relacionadas con e-Learning, no solo para digitalizar el
material tradicional de formacin sino para crear nuevos contenidos que solo se puedan
hacer con las TIC..
En el desarrollo del ejercicio de entendimiento y anlisis de la situacin actual del SENA, se

evidenci que la Oficina de Sistemas no est ejecutando esta poltica y, por lo tanto, no se
realiza en coordinacin con las dems reas de la entidad programas de capacitacin
dirigidos a los usuarios, sobre tecnologa, su uso y adopcin, que faciliten el mejoramiento de
los conocimientos y competencias de los usuarios, permitan maximizar el uso y
aprovechamiento de los recursos y servicios TIC de la entidad y, se incentive y generen las
Pagina 647
condiciones necesarias para el desarrollo de soluciones innovadoras a problemticas no

resueltas en la entidad o la utilizacin de tecnologa en el mejoramiento de los procesos de la
entidad.
Las razones que favorecen el incumplimiento de esta poltica, entre otras, son:
a. La falta de una mayor articulacin y trabajo en equipo entre la Oficina de Sistemas de

la Direccin General y las reas usuarias de los recursos y servicios TIC gestionados
por esta.
b. La falta de capacidad de la Oficina de Sistemas de la Direccin General para la

coordinacin, estructuracin, diseo y ejecucin de los programas de capacitacin.
La ejecucin de este tipo de programas de capacitacin sobre tecnologa es, sin duda alguna,
estratgica para la Oficina de Sistemas y SENA, puesto que favorecen una democratizacin
del conocimiento y empodera a los usuarios para maximizar el uso y beneficio de los recursos
y servicios TIC del SENA, as como para incentivar el diseo de nuevas formas de utilizacin
de la tecnologa en pro del cumplimiento de la misin y el logro de la visin institucional. Por
otro lado, este tipo de programas permiten posicionar a la Oficina de Sistemas antes las reas
usuarias y fortalecer el relacionamiento con ests, lo cual redundar en beneficios para las
partes.
Se sugiere a la Oficina de Sistemas de la Direccin General disear una estrategia y el

correspondiente plan de ejecucin, para el desarrollo de los programas de capacitacin
definidos por la poltica institucional con el objeto de dar cumplimiento a la misma y obtener
los beneficios que se logran a partir de ellos.
3. El artculo tercero la resolucin 02159 de 2013, Disposiciones Generales, define en su literal d:

La Oficina de Sistemas de la Direccin General adicionalmente es responsable de: Definir los
roles y perfiles de los colaboradores que aseguren la incorporacin exitosa de nuevas
tecnologas en las reas de la Direccin General, regionales y Centros de Formacin
Profesional. La contratacin de personal relacionadas con la funcin de TI del SENA debe
contar con la aprobacin de la jefatura de Sistemas.
Dentro del ejercicio de entendimiento y anlisis de la situacin actual del SENA, ejecutado en
el marco de la elaboracin del PETIC, se detect en entrevistas con los funcionarios de la
Oficina de Sistemas de la Direccin General, que es una situacin generalizada que los
Pagina 648
funcionarios encargados de la ejecucin de funciones de TI en Regionales y Centros de

Formacin Profesional Integral a nivel nacional, no cuentan con el perfil, conocimientos y
experiencia requeridos para el ejercicio de sus funciones, lo cual genera serias dificultades en
la gestin de los recursos y servicios TIC, as como en el despliegue a nivel nacional de la
estrategia, polticas, lineamientos y controles definidos a nivel central por la Oficina de
Sistemas de la Direccin General.
En este caso se evidencia una falencia en el cumplimiento de la poltica definida en la

resolucin 02159 de 2013 respecto de la definicin de roles y perfiles y en la seleccin y
contratacin de los funcionarios responsables de TI a nivel de Regionales y Centros de
Formacin Profesional Integral.
Se hace necesario entonces:
a. Identificar y analizar las causas de las falencias existentes en la aplicacin de la poltica

definida.
b. Revisar el procedimiento de seleccin y contratacin de los funcionarios responsables

de TI a nivel nacional en Regionales y Centros de Formacin Profesional Integral,
definir los controles y hacer los ajustes pertinentes para garantizar la implementacin
de la poltica.
c. Hacer una evaluacin de los perfiles profesionales, preparacin acadmica,

experiencia profesional e idoneidad de los funcionarios responsables de la gestin de
TI a nivel nacional en Regionales y Centros de Formacin Profesional Integral, con el
objetivo de determinar quienes cumplen con el perfil definido por la Oficina de
Sistemas de la Direccin General y quines no.
d. Definir y ejecutar un plan de accin para el fortalecimiento de la capacidad

institucional de la Oficina de Sistemas de la Direccin General a nivel de los recursos
humanos dispuestos a nivel nacional en Regionales y Centros de Formacin
Profesional Integral.
4. La nota del numeral 12 del Anexo 1 de la resolucin 02159 de 2013 define, respecto de la
aprobacin de proyectos de adquisicin de elementos TIC que: El trmite de aprobacin
comenzar con la revisin de la justificacin, viabilidad tcnica de los proyectos conforme con
Pagina 649
los estndares, normas, polticas de la Oficina de Sistemas y los principios y modelos de la

Arquitectura Empresarial del SENA.
Dentro del ejercicio de entendimiento y anlisis de la situacin actual del SENA, ejecutado en
el marco de la elaboracin del PETIC, se detect en entrevistas con los funcionarios de la
Oficina de Sistemas de la Direccin General, que en la actualidad no se hace uso de los
modelos de referencia de la Arquitectura Empresarial del SENA para la evaluacin de la
factibilidad de adquisicin de nuevos recursos y servicios TIC para la Entidad y, en general,
para el desarrollo de proyectos con componentes TIC.
Las principales razones por las cuales no se hace uso de los modelos de referencia de
arquitectura incorporados dentro de la arquitectura empresarial de la Entidad son:
a. Los modelos de referencia de arquitectura no satisfacen las necesidades actuales del

SENA.
b. La arquitectura empresarial se encuentra desactualizada respecto del Plan Estratgico

Institucional SENA 2015 2018 y la orientacin estrategia de la Entidad para los
prximos aos.
c. La arquitectura empresarial del SENA no se encuentra alineada con la arquitectura

empresarial de referencia definida por el Ministerio de Trabajo para su aplicacin a
nivel sectorial, de conformidad con lo definido por el MinTIC.
d. La arquitectura empresarial del SENA no se encuentra alineada con los lineamientos

que al respecto se encuentran definidos en el Marco de Referencia de Arquitectura
Empresarial para la gestin de TI emitido por el MinTIC.
Se recomienda que la Oficina de Sistemas de la Direccin General lleve a cabo la

actualizacin del ejercicio de arquitectura empresarial del SENA con el objeto de
implementar las modificaciones necesarias para garantizar el cumplimiento de la
normatividad vigente aplicable emitida por el Gobierno Nacional, alinear la arquitectura
empresarial con la estrategia institucional, actualizar los modelos de arquitectura de
referencia y, finalmente, hacer uso de la arquitectura empresarial ajustada para dar
cumplimiento a la poltica definida referente a la aprobacin de solicitudes de elementos
TIC para el SENA.
Pagina 650
5. Las polticas de TIC que deben cumplir los funcionarios y contratistas del SENA, as como las
que deben cumplir los aprendices, y que se encuentran descritas en los anexos 1 y 2 de la
resolucin 02159 de 2013 se encuentran divididas por tipo de servicios TIC o temas
relacionados as:
a. Gestin de usuarios h. Mviles personales
b. Mesa de servicios i. Videoconferencia
c. Activos de informacin j. Green IT
d. Correo electrnico institucional k. Adquisicin de elementos TIC
e. Internet l. Donaciones
f. Redes de comunicaciones m. Energa y centros de cablead
g. Servicio de acceso remoto
Las polticas definidas son en su gran mayora orientadas al uso adecuado y seguridad de los
recursos y servicios TIC del SENA, no se incluye dentro de la resolucin 02159 de 2013 ni en
sus anexos, polticas o lineamientos asociados con la gestin y gobierno de las TIC por parte
de la Oficina de Sistemas de la Direccin General que cubran aspectos tales como:
a. Estrategia de TI.
b. Gobierno de TI.
c. Gestin de la informacin.
d. Gestin de sistemas de informacin.
e. Gestin de servicios tecnolgicos.
f. Uso y apropiacin de las TIC.
El marco de gestin y gobierno de las TIC del SENA, debe integrar dentro de sus polticas
institucionales, polticas y lineamientos asociados a la gestin y gobierno de las TIC que
cubran los aspectos listados anteriormente, en este sentido se sugiere que se haga la
incorporacin e implementacin de los lineamientos de gestin y gobierno de las TIC
definidos por el Gobierno Nacional a travs del Marco de Referencia de Arquitectura
Pagina 651
Empresarial para la gestin de TI emitido por el Ministerio de las Tecnologas de la

Informacin y las Comunicaciones (MinTIC).
El Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial para gestin de TI del Estado colombiano,

brinda las reglas generales para guiar a las instituciones de modo que planeen y organicen sus
tecnologas de la informacin desde una perspectiva integral con un enfoque de arquitectura
empresarial, alineado a las definiciones de gestin pblica asociadas a la capa de arquitectura
misional con las mejores prcticas y tendencias aplicables a la gestin de TI. (Direccin de
Estndares y Arquitectura, 2014, pg. 8).
Pagina 652
13 Arquitectura de Referencia para el

PETIC
A continuacin, se presenta la arquitectura de referencia que guiar la construccin de los proyectos
identificados en la optimizacin del portafolio. La arquitectura de referencia plantea lineamientos,
recomendaciones y buenas prcticas que el SENA podr asumir en su ejercicio de transformacin,
tomando como base la situacin actual de la entidad, en los dominios de negocio, aplicaciones,
informacin y tecnologa.
Una vez definida la hoja de ruta de los proyectos que deben ser ejecutados por el SENA, con el fin de
aportar a la consecucin de los objetivos estratgicos de la entidad plasmados en el Plan Estratgico
2015 2018, es indispensable definir un esquema de gobierno que le permita al SENA garantizar que
se cuenta con los recursos necesarios para la ejecucin definida y que, adems, existe una voluntad
institucional de apoyar e impulsar la visin consignada en el PETIC.
Pagina 653
13.1 Arquitectura seleccionada

La arquitectura seleccionada en todas sus vistas, debe permitir la implementacin de la visin de
arquitectura definida en el documento de arquitectura de referencia. Esta visin de arquitectura
propone el desarrollo de una serie de bloques tecnolgicos que soportan los proyectos definidos en
el ejercicio de priorizacin de proyectos llevado a cabo en el PETIC. Estos bloques tecnolgicos son:
5. Aplicaciones modernas
6. Gestin integral de clientes
7. Integracin de aplicaciones
8. BI e integracin de datos
9. Gestin del conocimiento
10. Nube hibrida
De acuerdo con lo definido por TOGAF v9.137 en el captulo 5.5.4 Dominios de la Arquitectura, Las
descripciones de arquitectura, normalmente sern construidas con un objetivo especfico en mente
una serie de impulsores de negocio que determinan el desarrollo de la arquitectura, por ejemplo En
este caso, la arquitectura desarrollada fue construida con el objetivo de soportar y apoyar el
cumplimiento de los proyectos inicialmente priorizados y se enmarca en los requerimientos de
negocio y tecnolgicos de stos. As las cosas, los principios que fueron definidos para este ejercicio
de arquitectura fueron:
1. Principios institucionales
a. Inclusin social
b. Creatividad e innovacin
c. Pertinencia de la formacin
d. Gobierno de la arquitectura de la informacin
e. Catlogo de sistemas de informacin
37
TOGAF Versin 9.1, The Open Group, 2011
Pagina 654
f. Cambios basados en requerimientos de las reas, regionales o centros
g. Gestin del cambio oportuna
2. Principios de arquitectura
a. Principios de negocio
i. Excelencia del servicio al ciudadano
ii. Accesibilidad y cobertura
iii. Maximizar los beneficios para la entidad
iv. La gestin de la informacin es asunto de todos
v. Los datos son un activo
vi. Continuidad de la operacin de la entidad
vii. Aplicaciones de uso comn
viii. Cumplimiento de la ley
ix. Responsabilidad de TI
x. Catlogo de sistemas de informacin
xi. Proteccin de la propiedad intelectual
b. Principios de datos
i. Los datos se comparten y son accedidos conforme a los roles definidos en la

entidad.
ii. Definiciones de vocabulario y caracterizacin comn de datos
iii. Gestin de documentos electrnicos
iv. Proteccin y privacidad de componentes de informacin
v. Auditora y trazabilidad de componentes de informacin
vi. Fuentes nicas de informacin
Pagina 655
vii. Polticas de retencin y conservacin de datos
viii. Validacin de datos
ix. Datos desacoplados
c. Principios de aplicacin
i. Facilidad de uso
ii. Adopcin de frameworks y generacin de arquitecturas de referencia y

solucin
iii. Gua de estilo y usabilidad
iv. Principios mnimos para los sistemas de informacin
v. Principios mnimos de diseo de componentes
vi. Diseo orientado solo al objetivo
vii. Definiciones de operacin para los sistemas de informacin
viii. Principios mnimos para el diseo de servicios bajo un esquema SOA
d. Principios de tecnologa
i. Interoperabilidad
ii. Publicacin de los servicios de intercambio de componentes de informacin
iii. Canales de acceso a los componentes de informacin
iv. Mecanismos para el uso de los componentes de informacin
v. Acuerdo de intercambio de informacin
vi. Ambientes independientes en el ciclo de vida de los sistemas de informacin
Tanto los principios de arquitectura como la visin de arquitectura, nos permiten orientar los
esfuerzos de las definiciones de las vistas de arquitecturas objetivo, hacia la necesidad real que debe
satisfacer la entidad con el fin de lograr sus metas institucionales y responder a los objetivos
Pagina 656
estratgicos, en la medida en que responde a las inquietudes de las partes interesadas y est alineada
con la Declaracin del Trabajo de Arquitectura.
En este orden de ideas, el Centro de Excelencia defini una arquitectura para la transformacin
tecnolgica requerida por el SENA, la cual empieza con la implementacin de los 5 proyectos
priorizados.
13.2 Vista de negocio

13.2.1 Capacidades de negocio
Como se indic en el anlisis de las capacidades de negocio en la arquitectura actual, el modelo de
capacidades propuesto en el informe de priorizacin de escenarios de negocio, contempla el estado
actual y deseado de las capacidades misionales que debera tener el SENA desarrolladas en su
arquitectura de negocio. En este mismo informe, se present una evaluacin de madurez de estas
capacidades, para las cuales se propone el siguiente estado de madurez esperado (ver modelo de
referencia en anexo 11.1.1), despus de desarrollar los escenarios y proyectos propuestos, as como de
implementar los ajustes en los procesos de negocio de la entidad:
13.2.1.1 Formacin
Tabla 245 - Capacidades de negocio dentro de la capacidad de formacin
Capacidad Capacidad tercer Nivel de madurez Mejoras esperadas

segundo nivel nivel esperado
Gestin de Gestin de mesas Cuantitativamente Articulacin con la clasificacin

competencia sectoriales gestionado nacional de ocupaciones (CNO),
laboral para mejorar el proceso de
actualizacin de ocupaciones del
sector productivo.
Definicin e implementacin de
indicadores de desempeo de la
gestin de mesas sectoriales
Articulacin con la gestin de

clientes para una mejor atencin
Pagina 657
a las empresas vinculadas en las

mesas sectoriales
Gestin de la Cuantitativamente Articulacin con los sistemas

norma de gestionado internos y externos que utilizan
competencia las normas de competencia, con
el fin de identificar nivel de
usabilidad.
Automatizacin de procesos de
gestin de la norma de
competencia
Planeacin y Anlisis de Cuantitativamente Implementacin de un esquema

programacin mercado gestionado sistmico y apoyado en
de la oferta tecnologas para el seguimiento
de egresados
Articulacin con las normas de

competencia
Articulacin con las mesas

sectoriales
Implementacin del esquema de

vigilancia tecnolgica
Anlisis de Definido Definicin del proceso de gestin

evaluaciones de evaluaciones internas y
externas e externas
internas
las plataformas tecnolgicas que
soporten el anlisis de
evaluaciones externas e internas
Definicin de esquemas de
anlisis cuantitativos y cualitativos
de las evaluaciones internas y
externas
Diseo curricular Definido El diseo curricular se ver
Pagina 658
impactado positivamente por las

mejoras en varios elementos de
anlisis del mercado, pero por
ahora no es clara la forma en la
que se puede mejorar el proceso
en si
Produccin de Definido Definicin de una plataforma que

recursos permita gestionar el ciclo de vida
educativos de los objetos virtuales de
aprendizaje
Definicin de los esquemas de

integracin para la publicacin y
acceso a los objetos virtuales de
aprendizaje
Programacin de Cuantitativamente Programacin de la oferta

la oferta gestionado articulada de una mejor manera
con el anlisis de mercado y por
lo tanto con la pertinencia
Estructuracin Definido Elementos cuantitativos ms

curricular precisos para la programacin y
asignacin de ambientes de
aprendizaje e instructores
Aseguramiento Verificacin de Cuantitativamente Sistematizacin de todo el

de la calidad de condiciones gestionado proceso de aseguramiento de la
la formacin mnimas calidad
(internas/externas)
Gestin de tableros de control que permitan
registro calificado llevar un seguimiento ms formal
del nivelo de madurez delos
Autoevaluacin, programas de formacin, de
seguimiento y acuerdo al marco de calidad
planes de definido por el SENA
mejoramiento de
los programas de
formacin
Pagina 659
Gestin de la
acreditacin de la
alta calidad
Certificacin de Definido Definicin de procesos formales

ambientes de para la certificacin de ambientes
aprendizaje de aprendizaje
Bienestar y Orientacin Cuantitativamente Definicin y formalizacin de los

permanencia en vocacional gestionado procesos de orientacin
la cadena vocacional alineados con los de
aspirante, orientacin ocupacional
aprendiz,
certificado Implementacin del portal de
orientacin acadmica
Adaptacin e Definido Definicin y formalizacin de los

induccin del procesos de adaptacin e
aprendiz induccin del aprendiz

clientes para un mejor
seguimiento de los aprendices,
desde el momento en que
ingresan a la entidad
Articulacin con el sistema

unificado de encuestas para
obtener informacin completa del
aprendiz desde el momento en
que ingresan a la entidad
Estrategias de Cuantitativamente Definicin e implementacin del

permanencia gestionado sistema de alertas

clientes para la ejecucin de
campaas que incrementen la
probabilidad de permanencia de
los aprendices y ayuden a
incrementar la poblacin de
Pagina 660
aprendices certificados y titulados
Desarrollo de la Inscripcin Cuantitativamente Innovacin del sistema de gestin

formacin gestionado de la formacin, fundamentada
presencial, Seleccin en principios de flexibilidad, bajo
virtual/distancia acoplamiento, reutilizacin de
Matrcula
componentes y en general
Ejecucin de la elementos que permitan soportar
formacin de manera ms eficiente los
procesos del desarrollo de la
Evaluacin formacin, garantizando la
integracin permanente con los
Certificacin
otros sistemas misionales y de
apoyo
Gestin de Seleccin y Definido Definicin formal de los procesos

instructores contratacin de gestin de la escuela de
instructores
Planeacin de
oferta de Articulacin con la gestin de
formacin clientes para Implementar la
estrategia de contacto,
Formacin de los segmentacin, apoyo y
instructores seguimiento de instructores
Estmulos Integracin con el proceso de
contratacin con el fin de tener
Seguimiento
trazabilidad del instructor desde
Evaluacin el mismo momento que es
contratado
Transferencia de
conocimiento a
travs de la
movilidad
Articulacin con Alfabetizacin Inicial Las capacidades de alfabetizacin

el sistema y articulacin con la media no se
Articulacin con la Gestionado consideran actualmente una
media prioridad para la entidad, por lo
tanto, no tendrn modificaciones
sensibles en su nivel actual de
Pagina 661
madurez
Articulacin con la Definido Si el Ministerio de Educacin

educacin establece el sistema nacional de
superior y la acumulacin y transferencia de
formacin para el crditos y obliga a todas las
trabajo instituciones de educacin y
formacin para el trabajo a
cumplir con los lineamientos de
dicho sistema, se deber
reestructurar completamente la
forma en la que se establecen, se
califican y se relacionan los
programas de formacin titulada
y complementaria
Articulacin con la Cuantitativamente Articulacin con la gestin de

empresa gestionado clientes para mejorar la relacin
con las empresas y gremios e
identificar oportunidades de
formacin continua, formacin
dual y contrato aprendizaje
Gestin del Gestin de la Cuantitativamente Definicin de polticas,

conocimiento, la informacin gestionado estndares, procesos y estructuras
innovacin y la que garanticen el gobierno de los
competitividad Articulacin de datos ms relevantes de la
proyectos y redes organizacin
de conocimiento
Consolidacin de la estrategia
Cultura de la SENNOVA, mediante la definicin
innovacin y la formal de sus procesos y la
competitividad implementacin de las
plataformas tecnolgicas que la
Investigacin y
soporten
desarrollo
tecnolgico Definicin y establecimiento de
ambientes colaborativos, de tal
Transferencia de
forma que todo el conocimiento
la innovacin a las
generado se centralice, sea de
empresas
fcil acceso y se convierta en un
Pagina 662
habilitador de la formacin y de
los procesos de mejora continua
En resumen, el resultado esperado en la madurez de las capacidades de formacin se ve reflejado en

el siguiente mapa de calor Ilustracin 101:
Ilustracin 101 Resultado esperado en la madurez de las capacidades
Formacin
1. Gestin de competencia laboral 2. Planeacin y programacin de la oferta 3. Aseguramiento de la calidad de la formacin
3.1. Verificacin de condiciones 3.2. Gestin de

1.1. Gestin de mesas 1.2. Gestion de la norma 2.1. Anlisis de 2.2. Anlisis de evaluaciones mnimas (internas/externas) registro calificado
2.3. Diseo Curricular
sectoriales de competencia mercado externas e internas
3.4. Autoevaluacin, 3.3. Gestin de la acreditacin
2.4. Produccin de 2.5. Programacin de 2.6. Estructuracin seguimiento y planes de de la alta calidad
4. Bienestar y permanencia en la cadena recursos educativos la oferta curricular (Fichas) merjoramiento de los
programas de formacin 3.5. Certificacin de
aspirante, aprendiz, certificado
ambientes de aprendizaje
5. Desarrollo de la formacin presencial, virtual/distancia
4.1. Orientacin 4.2. Adaptacin e
vocacional induccin del aprendiz 6. Gestin de instructores
5.1. Inscripcin 5.2. Seleccin 5.3. Matrcula
4.3. Estrategias de
permanencia 6.1. Seleccin y 6.2. Planeacin de 6.3. Formacin de los
5.4. Ejecucin de la contratacin oferta de formacin instructores
formacin 5.5. Evaluacin 5.6. Certificacin
6.4. Estmulos 6.5. Seguimiento 6.6. Evaluacin
7. Articulacin con el sistema 8. Gestin del conocimiento, la innovacin y la competitividad

6.7. Transferencia de conocimiento a travs de la movilidad
7.2. Articulacin con 8.1. Gestin de la 8.2. Articulacin de proyectos
7.1. Alfabetizacin y redes de conocimiento
la media informacin
7.3. Articulacin con la educacin 8.3. Cultura de la innovacin y la competitividad

superior y la formacin para el trabajo
8.4. Investigacin y desarrollo 8.5 Transferencia de la
7.4. Arituclacin con la empresa tecnolgico innovacin a las empresas
13.2.1.2 Empleabilidad, emprendimiento y fortalecimiento empresarial
Tabla 246 - Capacidades de segundo y tercer nivel
Capacidad Capacidad tercer Nivel de madurez

Mejoras esperadas
segundo nivel nivel esperado
Gestin de Orientacin Cuantitativamente Articulacin con la gestin de

empleo ocupacional gestionado clientes para mejorar el proceso
de orientacin ocupacional y
hacer seguimiento de las
poblaciones atendidas
Pagina 663
Implementacin del portal de

orientacin acadmica
Articulacin con los procesos de

orientacin vocacional
Articulacin con el modelo de

monitoreo de ocupaciones para
administrar de manera ms
dinmica la Clasificacin Nacional
de Ocupaciones (CNO)
Gestin de oferta Cuantitativamente Formalizacin de los procesos de

y demanda gestionado gestin de las microruedas de
empleo e implementacin de la
plataforma tecnolgica que los
soporte
Mejorar la articulacin con los

elementos de anlisis de mercado
y permanencia, con el fin
incrementar la segmentacin y la
definicin de estrategias de
gestin de poblaciones objetivo
Mejorar la articulacin con los

procesos de formacin y de
gestin de la etapa productiva
para vincular a todos los
aprendices en los procesos de
intermediacin laboral
Divulgacin y Definido Formalizar los procesos que

comunicacin mejoren la divulgacin y
comunicacin de las estrategias
de divulgacin y comunicacin de
la labor de intermediacin laboral
que ejecuta el SENA
Definir e implementar la estrategia

de redes sociales que incremente
el nivel de divulgacin de la
Pagina 664
actividad de intermediacin
Sensibilizacin Cuantitativamente Articulacin con la gestin de

de poblacin y gestionado clientes para administrar y hacer
empresarios seguimiento a las iniciativas de
sensibilizacin
Anlisis laboral y Anlisis de Optimizado Articulacin con el modelo de

ocupacional mercado de pertinencia
trabajo
Implementacin del modelo de
Anlisis de monitoreo de ocupaciones,
empleabilidad articulndose con la gestin de
mesas sectoriales y la gestin de
Anlisis normas de competencia y
ocupacional mejorando el proceso de
actualizacin de la Clasificacin
Nacional de Ocupaciones (CNO)
Articulacin de los modelos

cuantitativos y cualitativos de
seguimiento a los aprendices
egresados y a los certificados en
Automatizacin del proceso de

monitoreo a las grandes
inversiones de infraestructura y a
al ingreso de nuevos inversores
en el pas
Integracin con la red de

observatorios regionales
Gestin de Ideacin Cuantitativamente Estas dos capacidades pueden

emprendimiento gestionado soportar toda su gestin sobre la
y fortalecimiento implementacin de la estrategia
empresarial SENNOVA, de tal forma que
Formulacin de
desde all se apoye al
planes de
emprendedor en su proceso de
negocio
ideacin y formulacin de plan de
Pagina 665
negocio
Asistencia tcnica Definido Formalizacin de los procesos y

plataformas tecnolgicas que
soportan el programa de jvenes
rurales
Gestin de Definido Articulacin con los elementos de

fuentes de anlisis de mercado para priorizar
financiamiento los sectores de emprendimiento
de cada regin

clientes para mejorar el
seguimiento en la fase de
financiamiento
Seguimiento y Cuantitativamente Articulacin con la gestin de

fortalecimiento gestionado clientes para Implementar la
empresarial estrategia de contacto,
segmentacin, apoyo y
seguimiento de emprendedores
Gestin de Planeacin y Cuantitativamente Articulacin con los elementos de

certificacin de programacin gestionado anlisis de mercado para ser ms
competencias pertinentes en la planeacin y
programacin de la oferta de
certificacin
Gestin de Articulacin con la gestin de
interesados clientes para gestionar y hacer
seguimiento a los interesados en
la oferta de certificacin y a las
personas que han obtenido
Evaluacin certificaciones otorgadas por
SENA
Articulacin con los procesos de

gestin de las normas de
competencia, con el fin de tener
actualizada el listado de normas
Pagina 666
vigentes y de retroalimentar el
uso de las mismas
Formalizacin de los procesos y

plataformas tecnolgicas que
soportan la gestin del banco
nacional de instrumentos
Seguimiento de Articulacin con la agencia

personas pblica de empleo para incluir las
certificadas personas certificadas en el SENA
en los procesos de intermediacin
laboral
En resumen, el resultado esperado en la madurez de las capacidades de empleabilidad,

emprendimiento y fortalecimiento empresarial, se ve reflejado en el siguiente mapa de calor de la
Ilustracin 102:
Ilustracin 102 Resultado esperado en la madurez de las capacidades de empleabilidad, emprendimiento y fortalecimiento empresarial
Empleabilidad, emprendimiento y fortalecimiento empresarial
1. Gestin de empleo 2. Anlisis laboral y ocupacional
1.1. Orientacin 1.2. Gestin de oferta 2.1. Anlisis de 2.2. Anlisis de

ocupacional y demanda mercado de trabajo empleabilidad
1.3. Divulgacin y 1.4. Sensibilizacin de 2.3. Anlisis

comunicacin poblacin y empresarios ocupacional
3. Gestin de emprendimiento y fortalecimiento empresarial 4. Gestin de certificacin de competencias
3.2. Formulacin de planes 5.1. Planeacin y 5.2. Gestin de

3.1. Ideacin
de negocio programacin interesados
3.3. Asistencia tcnica 5.3. Evaluacin
3.4. Gestin de fuentes de 3.5. Seguimiento y 5.5. Seguimiento de

financiamiento fortalecimiento empresarial 5.4. Certificacin
personas certificadas
Pagina 667
13.2.2 Servicios institucionales

Los siete servicios institucionales identificados en la arquitectura actual son pertinentes y deben
mantenerse en la arquitectura objetivo, orientados a los actores que reflejan en la Ilustracin 103
Ilustracin 103 Diagrama de actores en los siete servicios institucionales identificados
Programas de investigacin
aplicada, innovacin y desarrollo
tecnolgico; formacin continua Normalizacin de
especializada competencias laborales
Formacin Profesional
Integral
Instituciones de
Aspirante a formacin para el
Aspirante a formacin y empleo trabajo
certificacin y
empleo Empresas
Emprendedor
Aspirante a Agencias de
empleo inversin
Evaluacin y certificacin de
Asesora para el Asesora para creacin

Crecimiento y la Gestin para el empleo de Empresas
Escalabilidad Empresarial
Actor Utilizado por

Servicio de negocio
Notacin
13.2.3 Mapa de procesos de negocio

Como resultado del anlisis de capacidades de negocio, del mapa de procesos actual y de los
servicios institucionales, se propone la siguiente estructura, Ilustracin 104 para articular los procesos
misionales, de tal forma que a travs de esta se apoye la consecucin del nivel de madurez de las
capacidades y por lo tanto la consecucin de los objetivos y beneficios estratgicos. Los procesos en
amarillo, representan procesos que actualmente estn definidos en el SIGA (Sistema Integrado de
Gestin y Autocontrol) y que sern modificados a medida que se va avanzando en la ejecucin de los
proyectos planteados en la optimizacin del portafolio, mientras que los procesos verdes,
corresponden a procesos nuevos que actualmente la entidad no tiene implementados.
Adicionalmente, teniendo en cuenta que el alcance de este ejercicio est enfocado en las
capacidades misionales de la entidad, solo se incluyen los procesos de soporte que consideramos
Pagina 668
ms trascendentales para este ejercicio de transformacin, que corresponden a la gestin de clientes

y la gestin del conocimiento.
Ilustracin 104 Mapa de procesos propuesto
Grupos de inters y Procesos misionales

entradas al sistema Valor generado
Ciudadanos Normas de
Gestin de formacin profesional integral formados y titulados competencia laboral
Regiones Gobierno
nacional
Clasificacin
Ciudadanos
Gestin de empleo nacional de
empleados
ocupaciones
Empresas Sectores
productivos
Unidades
Anlisis de mercado y planeacin de la
Gestin de emprendimiento y empresarismo Empresas creadas productivas
oferta
formadas
Comunidades Agencias de
de investigacin inversin Ciudadanos
Gestin certificacin de competencias certificados
Ciudadanos laborales
Proyectos de Proyectos de
investigacin aplicada formacin continua
especializada
Gestin de la innovacin y la competitividad
Aspirante a Aspirante a Aspirante a
formacin y certificacin Proyectos de
empleo innovacin y desarrollo
empleo y empleo
Procesos de soporte tecnolgico
Ciudadanos, regiones
y empresas
Emprendedor Egresado Certificado Gestin de clientes satisfechas
Base de conocimiento
Gestin del conocimiento
del SENA
Proceso de negocio a Valor generado

modificar
Proceso de negocio
Actor
nuevo
Notacin
Identificamos como entradas al mapa de procesos los siguientes grupos de inters que participan en
algunos casos como clientes de la entidad, pero en otros escenarios tambin generarn insumos para
el anlisis de mercado y la consecuente planeacin de la oferta de los servicios de formacin,
empleo, certificacin de competencias, emprendimiento e investigacin y transferencia tecnolgica:
Regiones
Gobierno nacional
Sectores productivos
Pagina 669
Empresas
Agencias de inversin
Comunidades de investigacin
Ciudadanos
o Aspirante a formacin y empleo
o Aspirante a certificacin y empleo
o Aspirante a empleo
o Emprendedor
o Egresado
o Certificado
La estructura de procesos propuesta tiene la siguiente lgica: como primera medida se sugiere
articular todas las iniciativas actuales de anlisis de mercado y planeacin de la oferta en una
estructura de procesos que tenga una visin global del anlisis enfocado a toda la oferta de servicios
del SENA: formacin, empleo, certificacin de competencias, emprendimiento e investigacin y
transferencia tecnolgica. De esta manera se unen esfuerzos y prcticas que actualmente estn
distribuidas y que no necesariamente se encuentran articuladas, con el fin de garantizar pertinencia
no solo en la oferta de formacin sino en toda la oferta de servicios de la entidad.
Como segunda medida, se propone adaptar los procesos actuales de operacin y gestin de los
servicios de formacin, empleo, emprendimiento, certificacin e innovacin, a partir de la planeacin
de la oferta identificada en los procesos de anlisis del mercado.
Como tercera medida, se propone establecer una estructura transversal de gestin de clientes, que
tenga un alcance mayor al que actualmente tiene el proceso de relacionamiento empresarial y
gestin del cliente, pues ste hace especial nfasis en el cliente empresa, dejando a un lado los otros
grupos de inters del SENA, que pueden responder a la siguiente clasificacin:
Pagina 670
Ilustracin 105 Clasificacin de los grupos de inters
Aspirante a
servicio Tradicional
Aprendiz
Empresario
Poblacin
Egresado Jvenes
rurales
Emprendedor
Especial
Certificado
Poblacin
vulnerable
La estructura transversal de gestin de clientes en la primera seccin estar orientada a soportar las
actividades de anlisis de mercado, mediante la segmentacin, contacto y encuestas a grupos de
inters, para despus entrar a apoyar la gestin de los clientes involucrados en la operacin de la
oferta de servicios del SENA, garantizando niveles de calidad, favoreciendo la permanencia e
identificando y solucionando necesidades que surjan de estos grupos de inters. De igual forma, a
travs de la gestin de clientes se busca recibir evaluacin y retroalimentacin de los servicios
prestados, con el fin de tomar estas seales en el proceso de mejora continua en la calidad de los
servicios ofertados por el SENA. Finalmente, la gestin de clientes apoyar el seguimiento a mediano
y largo plazo de los actores que en algn momento recibieron los servicios del SENA, esto con el fin
de tener los datos actualizados y elevar los niveles de contactabilidad, requeridos en los procesos de
anlisis de mercado. Los grupos de inters pueden responder a la siguiente clasificacin:
Finalmente, al ser el SENA una entidad de formacin, con vocacin de investigacin e innovacin, se
sugiere una estructura transversal de gestin del conocimiento, a travs de la cual se gobiernen los
grupos y proyectos de investigacin, la participacin en eventos e iniciativas nacionales e
internacionales de transferencia de conocimiento y tecnologa con entidades pares, sectores
productivos y comunidades de investigacin. Lo ms importante de este proceso transversal es la
apropiacin y democratizacin del conocimiento, mediante el establecimiento de plataformas
colaborativas que ayuden a promover una cultura del conocimiento y la informacin compartida
Como resultado de la articulacin de los procesos sugeridos, se busca incrementar el valor generado
en los siguientes elementos:
Pagina 671
Ciudadanos formados y titulados
Normas de competencia laboral
Ciudadanos empleados
Clasificacin Nacional de Ocupaciones (CNO)
Empresas creadas
Unidades productivas formadas
Ciudadanos certificados
Proyectos de innovacin y desarrollo tecnolgico
Proyectos de investigacin aplicada
Proyectos de formacin continua especializada
Ciudadanos, regiones y empresas satisfechas
Base de conocimiento del SENA
La siguiente tabla relaciona la estructura de procesos actual vs la propuesta, indicando de manera

matricial cules sern los procesos nuevos, cules sern modificados y cules no sern afectados, por
estar fuera del alcance de este ejercicio
Pagina 672
Ilustracin 106 Procesos AS-IS Vs Procesos TO-BE
MISIONALES SOPORTE
Gestin de emprendimiento y
Gestin de la innovacin y la
Gestin de certificacin de
Gestin del conocimiento

planeacin de la oferta
Anlisis del mercado y
Gestin de formacin
profesional integral
Procesos AS-IS Vs Procesos TO-BE
Gestin de clientes
Gestin de empleo
competitividad
empresarismo
Direccionamiento estratgico
ESTRATGICOS
Gestin del talento humano
Gestin de tecnologas de informacin
Gestin de instancias de concertacin y I

Gestin de formacin profesional
M
integral
MISIONALES
Gestin de certificacin de
M
Gestin de la innovacin y la M
competitividad
Gestin de empleo, anlisis
IP M
ocupacional y empleabilidad
Gestin de emprendimiento y
M
empresarismo
Gestin contractual
Gestin de comunicaciones
Gestin documental
Gestin de evaluacin y control
SOPORTE
Gestin jurdica
Gestin de recursos financieros
Relacionamiento empresarial y gestin
M
del cliente
Gestin de infraestructura y logstica
Los procesos que tienen fondo gris en todas sus celdas no sern afectados en este alcance, los que
tienen fondo verde son nuevos, los que tienen M sern afectados en la ejecucin de los proyectos y
esta afectacin se ver reflejada en el proceso TO-BE relacionado. Finalmente, los que tienen I sern
integrados completamente con el proceso TO-BE relacionado y los que tienen IP sern integrados
parcialmente. Este ltimo caso se presenta entre gestin de empleo, anlisis ocupacional y
empleabilidad y el proceso TO-BE Anlisis del mercado y planeacin de la oferta, donde el Anlisis
Pagina 673
del mercado laboral y ocupacional, que actualmente est enfocado en empleo, se trasladara al
proceso TO-BE referenciado.
Pagina 674
14 Factores crticos de xito del Plan

Hace parte importante de la definicin del Plan Estratgico de Tecnologas de la Informacin y las
Comunicaciones (PETIC) del SENA, la identificacin de aquellos elementos que actuarn como
factores crticos de xitos del plan definido, es decir, aquellos elementos cuya consecucin
garantizarn la ejecucin del plan conforme lo establecido, el logro de los objetivos estratgicos, la
consecucin de la visin de la organizacin y, finalmente, la obtencin de los beneficios y el valor
esperado para la institucin.
Los factores crticos de xito del presente Plan Estratgico de Tecnologas de la Informacin y las
Comunicaciones (PETIC) SENA 2016 2019 son:
1. La institucionalizacin del Plan. La ejecucin del PETIC depende en gran medida de su

formalizacin a nivel institucional, de forma tal que se convierta en un elemento de
obligatorio cumplimiento y sea comunicado a todos los funcionarios de la entidad, tal como
ocurre con el Plan Estratgico Institucional. De la misma manera, la formalizacin del Plan a
nivel institucional facilita, desde el punto de vista administrativo, la consecucin de los
recursos para la ejecucin de las diferentes iniciativas que lo integran. Finalmente, dicha
institucionalizacin habilita la continuidad de la estrategia y las iniciativas que la soportan, aun
cuando existan cambios a nivel de la alta Direccin, bien sea de la Organizacin de TI, el
SENA o las diferentes reas que lo componen.
2. El Compromiso de la Alta Direccin. Este es un elemento fundamental para cualquier

iniciativa que se pretenda desarrollar al interior de una organizacin, puesto que constituye
un factor determinante para la consecucin de recursos y, en general, para la consecucin de
todos los elementos necesarios para su ejecucin. El compromiso de la alta Direccin de la
entidad constituye un factor de respaldo a la ejecucin del PETIC y las iniciativas que lo
componen.
3. La disposicin de recursos para la ejecucin. Este es quiz uno de los factores crticos de xito
del PETIC ms determinantes, puesto que tiene relacin directa con la capacidad de ejecucin
que tiene la organizacin de las diferentes iniciativas. Resulta fundamental que cada una de
las reas estratgicas, misionales y de apoyo, identificadas como principal interesado y
potencial patrocinador de las diferentes iniciativas, lleve a cabo la planeacin y reserva
presupuestal correspondiente del monto de inversin que implica el desarrollo de su
Pagina 675
portafolio de iniciativas estratgicas, de forma tal que se garantice la implementacin de las

mismas conforme lo definido en la hoja de ruta del plan.
4. La conformacin de la Direccin de Tecnologas de la Informacin. Una de las principales

estrategias del PETIC es la de la transformacin de la actual Oficina de Sistemas del SENA en
una Direccin de Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones, permitiendo as que
esta cuente con la estructura organizacional necesaria para soportar la operacin de la
entidad y satisfacer sus necesidades a nivel de servicios tecnolgicos, disponga de los
recursos necesarios y la capacidad de ordenamiento del gasto requerida para la operacin de
TI, y tenga el mismo nivel de importancia y poder que tienen las dems Direcciones de la
Organizacin en el modelo de gobierno de la entidad.
Dado que la nueva estrategia institucional del SENA identifica las TIC como un elemento
estratgico para el desarrollo de la estrategia institucional y el logro de las metas planteadas,
es fundamental contar con una organizacin de TI robusta y con la capacidad necesaria para
hacer una adopcin y uso eficiente e innovador de la tecnologa en favor del cumplimiento
de la misin y el logro de la visin institucional.
Asumir el reto del logro de la visin, los objetivos estratgicos y las metas planteadas en el
PETIC y el Plan Estratgico institucional, sin fortalecer la capacidad organizacional del SENA,
dotndola de una organizacin de TI robusta, capacitada y competente resultar en el
mediano y largo plazo en una apuesta fallida, toda vez que no se contar con los elementos
necesarios desde la perspectivas de capacidad organizacional y procesos para respaldar el
logro de los objetivos de contribucin al negocio esperados.
5. La obtencin de capacidad extendida de TI la Organizacin de TI. Una de las apuestas

importantes del PETIC es la de lograr maximizar el aporte de las TIC a los procesos
institucionales y el logro de la visin estratgica institucional, al mismo tiempo que se ejecuta
un programa de fortalecimiento de la capacidad de la Organizacin de TI, convirtindola en
una Direccin de Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones. Esto supone un reto
importante de contribucin al negocio al tiempo que se ejecuta un proceso de
transformacin organizacional, sin afectar, por supuesto, la operacin normal de la entidad.
De all proviene entonces la necesidad de garantizar una capacidad extendida a la actual
Oficina de Sistemas que facilite la ejecucin del Plan definido en el PETIC, sin hacer uso de los
recursos humanos de la Organizacin de TI que se encuentran dedicados a la operacin,
soporte y mantenimiento de la infraestructura y servicios tecnolgicos de la entidad,
minimizando as el impacto que la ejecucin del Plan pueda tener sobre la operacin normal.
Pagina 676
En este sentido una alternativa vlida sera la actualmente empleada por la Oficina de
Sistemas a travs del Centro de Excelencia (COE) para la Integracin de Informacin, en la
cual se cuenta con un equipo externo de profesionales especializados en las diferentes reas
del conocimiento requeridas para la ejecucin de un portafolio de iniciativas de TI priorizadas,
diferente del equipo de TI y con una dedicacin total a la implementacin de la estrategia
definida, garantizando as la ejecucin de las iniciativas con el personal idneo requerido, sin
hacer uso del recurso humano de la Organizacin de TI y afectar la operacin diaria de la
entidad.
6. Una apropiada gestin del cambio organizacional. Finalmente, y no menos importante, se

encuentra la ejecucin de un programa de adopcin y gestin del cambio, que facilite
minimizar la resistencia de los funcionarios de la entidad a los cambios que surgirn como
consecuencia de la implementacin de las diferentes iniciativas que componen el Plan y
generen los elementos de cultura organizacional necesarios para el uso y adopcin de
nuevos servicios tecnolgicos, maximizar el aprovechamiento de nuevos recursos y
herramientas disponibles y una actitud positiva y constructiva en pro del mejoramiento y el
crecimiento organizacional.
Pagina 677
15 Despliegue regional
Sin lugar a dudas el xito de la implementacin de Plan Estratgico de Tecnologas de la Informacin
y las Comunicaciones depender en gran medida del nivel de apropiacin e incidencia que se logre
en las regionales y centros de formacin. Es all donde se vive el da a da en la ejecucin de los
servicios de la entidad y en donde se sufren la implementacin xito o el fracaso de las soluciones de
TI.
A continuacin, se listan algunas recomendaciones que se deben tener en cuenta para facilitar el
despliegue y apropiacin del plan en las regionales y centros:
1. La innovacin o fortalecimiento de aplicativos como la gestin de la formacin implicar

acordar esquemas de gobernanza de la informacin con los centros y regionales, con fechas
de reporte, esquemas diferenciados de reportes a travs de mdulos, adems implicar la
activa participacin de instructores en lo referente al seguimiento a los resultados del
aprendizaje.
2. Para mejorar la usabilidad y apropiacin de los instrumentos TIC que se construyan o

fortalezcan con la implementacin del PETIC en toda la entidad, ser fundamental los
procesos de comunicacin, socializacin y capacitacin en cada una de las regionales de las
herramientas creadas, mostrando alcance y beneficios.
3. Se debe impulsar desde las regiones y en particular desde los centros con nfasis en temas
de tecnologa y comunicaciones el desarrollo de aplicaciones y contenidos digitales con
impacto social, en particular para mejorar el proceso de formacin profesional que impacta el
SENA. Iniciativas como la conformacin de fbricas de software lideras por los aprendices,
permitir fomentar el emprendimiento en el proceso formativo y acerca de forma rpida a los
aprendices con las realidades de la industria
4. Se debe promover desde las regiones la adopcin de una cultura TIC en los aprendices e
instructores para que incorporen dentro del proceso de aprendizaje el uso de las tecnologas
como instrumento para fortalecer y complementar el conocimiento. En una economa
globalizada como la actual, se debe entender que las TIC juegan un papel fundamental en la
construccin de una sociedad ms educada y que estas son un mecanismo para fortalecer la
economa de una regin y mejorar su competitividad.
Pagina 678
5. Se debe impulsar y potencializar todas las herramientas tecnolgicas y contenidos formativos

con los que cuenta la entidad para fortalecer el proceso de aprendizaje desde las regionales.
Los directores y subdirectores deben tener en cuenta el poder de las TIC para incrementar el
aprendizaje de la poblacin y deben ser creativos para impulsar su uso.
6. En la actualidad existe una heterogeneidad entre regionales, centros y sedes en sus

capacidades TIC, algunas con un alto desarrollo, buena capacidad tiene la posibilidad de
incorporar los nuevos desarrollos o crear ellos mismos herramientas que permitan resolver
diversas problemticas. El despliegue regional del PETIC implicar establecer el nivel en el
que se encuentra cada centro en materia de capacidad tecnolgica, de tal forma que se
puedan focalizar las intervenciones sobre grupos de centros y factores especficos para
llevarlos a homogenizar la oferta TIC en la entidad.
7. El desarrollo e implementacin de las iniciativas definidas en la hoja de ruta de la entidad

deber tener en cuenta las particularidades de las regionales y centros para que estas
respondan a sus problemticas, sin embargo, siempre deber primar las generalidades para
hacer herramientas ms funcionales.
Pagina 679
16 Impacto del PETIC

El impacto del Plan Estratgico de las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (PETIC) del
SENA deber ser medido en funcin de los beneficios y metas alcanzados como producto de su
desarrollo e implementacin de conformidad con el mapa de ruta definido.
Desde el punto de vista de los beneficios, el desarrollo del Plan Estratgico de Tecnologas de la
Informacin y Comunicaciones ofrece los siguientes beneficios al SENA en el corto plazo:
1. Permite dar cumplimiento a los lineamientos a nivel de estrategia de TI definidos por el Marco
de Referencia de Arquitectura Empresarial para la gestin de TI definidos por el Gobierno
Nacional a travs del Ministerio de Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones
(MinTIC).
2. Define las estrategias que deber seguir el SENA en los prximos aos en cuanto a sistemas
de informacin, servicios tecnolgicos, gestin y gobierno de TI, as como uso y apropiacin
de recursos y servicios TIC de la Entidad.
3. Permite alinear la estrategia de la Organizacin de TI (en cabeza de la Oficina de Sistemas de

la Direccin General) con la estrategia institucional del SENA consignada en el Plan
Estratgico SENA 2015 2018. A travs del PETI es posible orientar la estrategia de TI del
SENA a apoyar el cumplimiento de la misin de la Entidad, as como alcanzar el logro de los
objetivos estratgicos institucionales.
4. Facilita la maximizacin del retorno de valor para el SENA de las inversiones en tecnologas
de la informacin y las comunicaciones. El PETIC es un mecanismo de planeacin estratgica
que habilita la toma de decisiones del presupuesto de TI de la organizacin, en funcin del
rol estratgico que jugar la tecnologa en el logro de la visin institucional.
5. Permite medir de forma efectiva la contribucin de TI a la organizacin, el cumplimiento de

su misin y el logro de su visin estratgica.
6. Define una hoja de ruta clara del proceso de fortalecimiento de la capacidad institucional de
la Organizacin de TI de la Entidad, as como del desarrollo de iniciativas tecnolgicas que
aporten al mejoramiento de los procesos institucionales.
7. Apalanca el cumplimiento de las metas de fortalecimiento organizacional y excelencia

administrativa planteadas en el Plan Estratgico SENA 2015 2018.
Pagina 680
8. Apalancar el logro de los objetivos y metas misionales del Plan Estratgico SENA 2015 2018.
Por otro lado, desde el punto de vista de las metas fijadas y que se pretende alcanzar como producto
de la ejecucin de las estrategias e iniciativas de TI que integran el PETIC, los siguientes son los
resultados esperados de forma global, al cabo de los prximos 4 aos, como producto de la
implementacin del Plan:
1. Ciento por ciento (100%) de cumplimiento de las metas definidas por la Estrategia de
Gobierno En Lnea a travs del Decreto 1078 de 2014. La Tabla 247 presenta los plazos
definidos como meta para el cumplimiento de los logros definidos por la estrategia de
Gobierno En Lnea (GEL) a travs del Decreto 1078 de 2015.
Tabla 247 Metas de cumplimiento de la estrategia GEL
Plazos Decreto 1078 de 2015

COMPONENTE/AO 2015 2016 2017 2018 2019 2020
TIC PARA SERVICIOS 90% 100% 100% 100% 100% 100%
TIC PARA EL GOBIERNO

90% 100% 100% 100% 100% 100%
ABIERTO
TIC PARA LA GESTIN 25% 50% 80% 100% 100% 100%
TIC PARA LA SEGURIDAD Y

PRIVACIDAD DE LA 40% 60% 80% 100% 100% 100%
INFORMACIN
2. Ciento por ciento (100%) de cumplimiento de la meta de contribucin de las TIC a los
procesos institucionales del SENA.
3. Anlisis, diseo, implementacin y puesta en operacin de cuatro (4) nuevas capacidades de

negocio a nivel institucional en el SENA. Se trata de la habilitacin de las capacidades de: a)
gestin y gobierno de la arquitectura empresarial; b) gestin y gobierno de la seguridad de la
informacin; c) gestin de portafolios, programas y proyectos (PMO) y c) vigilancia
tecnolgica, prospectiva e innovacin.
4. Ciento por ciento (100%) de ejecucin del Programa de Transformacin de la Organizacin

de TI del SENA, programa de fortalecimiento organizacional de la actual Oficina de Sistemas
con el objetivo de transformarla y convertirla en una Direccin estratgica de Tecnologas de
Pagina 681
la Informacin y las Comunicaciones, dotndola de la estructura organizacional y recursos

tcnicos y humanos necesarios para satisfacer las demanda de recursos y servicios TIC de la
entidad, as como ejercer un rol activo en la definicin y ejecucin de la estrategia
institucional y maximizar el aporte de las TIC a los procesos institucionales.
5. Ciento por ciento (100%) de avance en la definicin de la arquitectura empresarial estratgica

del SENA, as como de las correspondientes arquitecturas de referencia detalladas.
6. Veinticinco por ciento (25%) de avance en la implementacin del portafolio de iniciativas

estratgicas definidas en el mapa de ruta del ejercicio de arquitectura empresarial.
Finalmente, vale la pena mencionar que como parte del diseo del Plan Estratgico de Tecnologas
de la Informacin y las Comunicaciones (PETIC) se construy un portafolio de indicadores para el
seguimiento y evaluacin del cumplimiento de la estrategia, los cuales hacen parte integral del
Balanced Scorecard de TI y, a travs de los cuales, podr hacerse una evaluacin constante del
avance de la entidad en el logro de los objetivos estratgicos definidos, as como de las
correspondientes metas individuales definidas.
Pagina 682
17 Glosario
1. Arquitectura Empresarial: Es una prctica estratgica que consiste en analizar integralmente

las entidades desde diferentes perspectivas o dimensiones, con el propsito de obtener,
evaluar y diagnosticar su estado actual y establecer la transformacin necesaria. El objetivo es
generar valor a travs de las tecnologas de la informacin para que se ayuden a materializar
la visin de la entidad.
2. Beneficio: describen lo que suceder en el negocio para ayudar a alcanzar los objetivos
3. Calidad: entendida como eficiencia interna; es el mbito de las capacidades para hacer bien
lo que necesitan se haga, segn los anteriores entornos y destinatarios.
4. Capacidad de Negocio: o Institucional, es una habilidad que debe tener la entidad para poder
cumplir con la misin y los objetivos que se propone. Existen las capacidades misionales, que
son las que le permiten a la entidad implementar los servicios misionales que ofrece a los
ciudadanos y grupos de inters. Tambin estn las capacidades operativas, que permiten
manejar los aspectos relacionados con el funcionamiento de la entidad (recursos humanos,
manejo financiero, etc.). El mapa de capacidades describe de manera integral y estructurada
el quehacer de una entidad. [17].
5. Capacidad de organizacin de TI: Perfiles, procesos y estructuras organizacionales requeridas

para gestionar y gobernar la funcin de TI de una organizacin
6. Capacidad de tecnologa: Plataforma, solucin y/o buena prctica que se implementan y

despliegan en una arquitectura para soportar y optimizar la operacin y toma de decisiones
de una organizacin
7. Caso de Negocio: Propuesta de implementacin de una iniciativa de negocio que puede o no

involucrar componentes tecnolgicos. Dicha iniciativa debe proponer alcance, estimacin de
recursos financieros, tecnolgicos y humanos requeridos para su ejecucin, as como el
esquema de retorno de inversin y de generacin de valor para la entidad.
8. Centro de Excelencia: Programa compuesto por un equipo de especialistas para liderar y

acompaar la ejecucin de iniciativas que responden a necesidades estratgicas y misionales.
Pagina 683
9. Escenario: es un relato que describe un futuro posible para mejorar la condicin actual de la
entidad. Se identifican algunos posibles proyectos significativos, los principales actores y sus
motivaciones y la forma como funcionan en relacin con otros actores. El escenario se basa
en el conocimiento del negocio y juicio de expertos.
10. Ficha de escenario: Incluye los aspectos principales que caracterizan a un escenario.
11. Habilitadores: Los habilitadores son los pre-requisitos en tiempo, intervenciones que deben
hacer para desarrollar las capacidades.
12. Impulsores misionales: Razones que se creen tiene un impacto en el negocio
13. Mapa de Ruta: Determina el orden de ejecucin de los escenarios de acuerdo a la

priorizacin y evaluacin de cada uno de ellos.
14. Matriz RACI: Matriz de asignacin de responsabilidades que se utiliza para asociar individuos
o equipos de trabajo con actividades de un proceso o proyecto, identificando uno de los
siguientes roles: Responsable, Quien rinde cuentas, Consultado e Informado
15. Objetivo Estratgico: definen el punto final hacia el que una inversin se dirige y que ayudan
a direccionar los impulsores.
16. Proyecto: Un proyecto es tctico. Un proyecto contiene roles tcnicos y operativos y

prioridades estticas. Adicionalmente un proyecto tiene un objetivo y producto nico.
17. Programa: Un programa es adems de tctico estratgico. Un programa contiene mltiples

roles que a su vez son escalables. Un programa tiene mltiples objetivos de alto impacto y
complejidad. El programa se compone de varios proyectos.
18. Pertinencia: La doble pertinencia constituye un principio fundamental y orientador de la

Formacin Profesional Integral y cumple la funcin esencial de punto de encuentro entre la
demanda y la oferta laboral. Con el entono: tecnolgico, productivo, laboral, ambiental y, Con
la poblacin destinataria o sujetos de atencin (caracterstica, necesidades, expectativas).
19. Red de Dependencia de Beneficios: es una herramienta propuesta por la Universidad de

Cranfield que permite realizar una alineacin estratgica de acuerdo al anlisis sobre seis
tipos de elementos: motivadores o impulsores, objetivos, beneficios, capacidades de negocio,
habilitadores de negocio y las tecnologas de apoyo.
Pagina 684
20. Servicio de negocio: Servicio ofrecido por la entidad a sus clientes actuales y potenciales
(aprendices, empresarios, emprendedores, y poblacin en general)
Pagina 685
Bibliografa
BULA, M. (30 de noviembre de 2015). PLANES DE GESTIN DEL CAMBIO. Bogot D.C., Bogot D.C.,
Colombia.
Cartagena Como Vamos (2015). Encuesta de Percepcin Ciudadana. Agosto de 2015
Decreto 2573 del 12 de diciembre del 2014, por medio del cual se establecen los lineamientos
generales de la Estrategia de Gobierno en Lnea
Decreto 1078 de 2015, decreto nico Reglamentario del Sector de Tecnologas de la Informacin y las
Comunicaciones
Decreto 103 de 2015 que reglamenta la Ley de Transparencia y del Derecho de Acceso a la
Informacin Pblica Nacional.
Decreto 943 de 2014. Actualizacin del modelo estndar de control interno MECI,
Decreto 722 de 2013. Por la cual se reglamenta la prestacin del servicio pblico de empleo
Decreto 1510 de 2013. Reglamentacin del Sistema de Compras y Contratacin Pblica,
Decreto-Ley 019 de 2012. Ley Anti trmites.
Departamento Nacional de Planeacin (2013). CONPES 167. Poltica Pblica Integral Anticorrupcin
Direccin de Estndares y Arquitectura, M. d. (30 de diciembre de 2014). Cmo adoptar el Marco de

Referencia? Bogot D.C., Bogot D.C., Colombia.
Ernst and Young Megatrend 2015: Making Sense of a World in Motion
Foro Econmico Mundial (2014). Reporte Global de Competitividad.
Ley 1450 de 2011, Por la Cual se expide el Plan Nacional de Desarrollo 2010- 2014: Prosperidad para
Todos.
Pagina 686
Ministerio de Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (2015). Manual de Gobierno en

Lnea.
MINISTERIO DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LAS COMUNICACIONES. (11 de noviembre

de 2015). CONOCE LA ESTRATEGIA DE GOBIERNO EN LNEA. Obtenido de ESTRATEGIA DE
GOBIERNO EN LNEA: http://estrategia.gobiernoenlinea.gov.co/623/w3-propertyvalue-7650.html
MINTIC. (2014). Arquitectura de TI Colombia, Marco de Referencia - Lineamientos (1 ed.). Bogot:

MINTIC.
MINTIC. (2014). Arquitectura TI Colombia, Marco de Referencia - Principios (1 ed.). Bogot: MINTIC.
MINTIC. (2015). Arquitectura TI Colombia, Marco de Referencia - Generalidades (2 ed.). Bogot:

MINTIC
Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico OCDE- (2015). Students, Computers

and Learning.
Oxford Economics. Digital Megatrends 2015: The Role of Technology in the New Normal Market
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, (2013). RESOLUCIN 02159. BOGOTA D.C., BOGOT D.C.,
COLOMBIA
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA-, Direccin de Planeacin y Direccionamiento Corporativo.

Presentacin de Resultados 2014
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA Plan Estratgico SENA 2015 -2018: Impactando el empleo
decente, la productividad y la generacin de ingresos
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, (2014). Anlisis del entorno de las tecnologas de la
informacin. Oficina de sistemas. Mimeo.
The Open Group. (2011). TOGAF VERSIN 9.1. U.S.: The Open Group.
Pagina 687
18 Anexos
18.1 Anexo 1 Tipologa de Certificaciones de

Formacin para el Trabajo
Tabla 248 Tipologa de Certificaciones de Formacin para el Trabajo
Programa - Caracterizacin Requisito de ingreso Entidad

Certificado oferente
Ejecutar funciones productivas propias de su Superar proceso de SENA

desempeo, de acuerdo con conocimientos admisin.
bsicos y procedimientos establecidos.
Alistar herramientas e insumos propios de los
procesos productivos, con base en
conocimientos bsicos del campo especfico
del trabajo.
Operar mquinas, equipos y herramientas
propias de su labor productiva, con base en
conocimientos bsicos de la tecnologa y
Auxiliares u bsicos especficos del trabajo,
operarios procedimientos tcnicos y normas de
seguridad.
Realizar bajo supervisin, el mantenimiento
bsico a mquinas, equipos y herramientas
propias de su labor productiva,
fundamentado en procedimientos
establecidos.
Emplear racionalmente los recursos fsicos
suministrados para la realizacin del trabajo,
con base en procedimientos establecidos.
Solucionar problemas de respuesta predecible
en su entorno social y productivo,
Pagina 688

fundamentado en conocimientos bsicos de

un campo del aprendizaje y del desarrollo
integral del Ser.
Actuar y responder a comunicaciones
efectivas y asertivas con su entorno social y
productivo de forma oral y escrita.
Ejecutar funciones productivas propias de su Bsica Primaria o SENA
desempeo, de acuerdo con conocimientos certificacin como
generales y especializados bsicos. auxiliar u operario y
Operar mquinas, equipos y herramientas superar el
propias de su labor productiva, con base en procedimiento de
conocimientos bsicos generales de la ingreso
tecnologa y bsicos especficos del trabajo,
procedimientos tcnicos y normas de
seguridad.
Realizar el mantenimiento bsico a mquinas,
equipos y herramientas propias de su labor
Tcnicos productiva, fundamentado en conocimientos
generales y especializados bsicos y
procedimientos establecidos.
Tramitar y controlar recursos fsicos
suministrados para la realizacin del campo
del trabajo, fundamentado en conocimientos
generales y especializados bsicos y
procedimientos establecidos.
Solucionar problemas de respuesta predecible
en su entorno social y productivo,
fundamentado en conocimientos bsicos de
un campo del aprendizaje y del desarrollo
integral del Ser.
Profundizacin Desempeo laboral fundamentado en el Certificacin de tcnico SENA
tcnica conocimiento tcnico, la experimentacin en programas afines
para solucionar problemas productivos con la profundizacin,
Pagina 689

sostenibles. 6 meses de experiencia

Gestionar organizar y manear recursos para relacionadas con las
emprender proyectos productivos competencias del
programa de tcnico.
Los programas de formacin laboral tienen por Establecidos por cada Instituciones de
objeto preparar a las personas en reas institucin. Para formacin para
especficas de los sectores productivos y programas de el trabajo y
desarrollar competencias laborales especficas formacin de personal desarrollo
relacionadas con las reas de desempeo auxiliar en las reas de humano
Formacin referidas en la Clasificacin Nacional de la salud, se requiere
Laboral - Ocupaciones, que permitan ejercer una haber aprobado la
Certificado de actividad productiva en forma individual o educacin bsica
Tcnico Laboral colectiva como emprendedor independiente o secundaria en su
por dependiente. Para ser registrado el programa totalidad y ser mayor
Competencias debe tener una duracin mnima de seiscientas de diecisis (16) aos.
(600) horas. Al menos el cincuenta por ciento
(50%) de la duracin del programa debe
corresponder a formacin prctica tanto para
programas en la metodologa presencial como
a distancia.
Los programas de formacin acadmica tienen Instituciones de

por objeto la adquisicin de conocimientos y formacin para
habilidades en los diversos temas de la ciencia, el trabajo y
Formacin las matemticas, la tcnica, la tecnologa, las desarrollo
acadmica - humanidades, el arte, los idiomas, la recreacin humano
Certificado de y el deporte, el desarrollo de actividades ldicas,
Conocimientos culturales, la preparacin para la validacin de
Acadmicos. los niveles, ciclos y grados propios de la
educacin formal bsica y media y la
preparacin a las personas para impulsar
procesos de autogestin, de participacin, de
formacin democrtica y en general de
Pagina 690

organizacin del trabajo comunitario e

institucional. Para ser registrados, estos
programas deben tener una duracin mnima
de ciento sesenta (160) horas.
Pagina 691
18.2 Anexo 2 Instituciones de Educacin Superior por

nmero de matriculados en el nivel tecnolgico
Tabla 249 Instituciones de Educacin Superior por nmero de matriculados en el nivel tecnolgico
# de matriculados
Nombre IES Departamento
2014
Corporacin Escuela Superior de Administracin Y Estudios

Tecnolgicos- EAE Valle del Cauca 1206
Corporacin Tecnolgica De Bogot - CTB Bogot D.C 1010
Corporacin Unificada Nacional De Educacin Superior-CUN- Bogot D.C 2971
Corporacin Universitaria UNITEC Bogot D.C 1320
Corporacin Universitaria Minuto De Dios -UNIMINUTO- Bogot D.C 8244
Corporacin Universitaria Remington Antioquia 3199
Escuela Militar De Suboficiales Sargento Inocencio Chinca Cundinamarca 5004
Escuela Colombiana De Carreras Industriales Bogot D.C 8402
Fundacin Centro Colombiano De Estudios Profesionales, -
F.C.E.C.E.P. Valle del Cauca 4879
Fundacin Centro De Investigacin Docencia y Consultora
Administrativa--CIDCA- Bogot D.C 1342
Fundacin de Educacin Superior San Jos -FESSANJOSE- Bogot D.C 1180
Norte de
Fundacin De Estudios Superiores COMFANORTE -F.E.S.C.- Santander 1458
Fundacin Tecnolgica Antonio de Arvalo Bolvar 4912
Fundacin Tecnolgica Autnoma Del Pacifico Valle del Cauca 1236
Fundacin Universitaria ESUMER Antioquia 1317
Fundacin Universitaria Los Libertadores Bogot D.C 1003
Fundacin Universitaria para el Desarrollo Humano - UNIPAHU Bogot D.C 2443
Fundacin Universitaria Tecnolgico Comfenalco - Cartagena Bolvar 7196
Institucin Universitaria Salazar Y Herrera Antioquia 2102
Institucin Universitaria Antonio Jos Camacho Valle del Cauca 3018
Institucin Universitaria Pascual Bravo Antioquia 3281
Institucin Universitaria Tecnolgica de COMFACAUCA I.T.C. Cauca 1108
Instituto Tecnolgico Metropolitano Antioquia 16216
Politcnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid Antioquia 5406
Politcnico Grancolombiano Bogot D.C 5645
Servicio Nacional De Aprendizaje-Sena- Bogot D.C 399507
Tecnolgico De Antioquia Antioquia 3529
Unidades Tecnolgicas de Santander Santander 16139
Pagina 692
# de matriculados
Nombre IES Departamento
2014
Unipanamericana - Fundacin Universitaria Panamericana Bogot D.C 1859

Universidad Autnoma De Bucaramanga-UNAB- Santander 1540
Universidad Autnoma De Manizales Caldas 1622
Universidad Autnoma De Occidente Valle del Cauca 1137
Universidad de Antioquia Antioquia 1606
Universidad de Caldas Caldas 2058
Universidad de Santander - UDES Santander 1190
Universidad del Magdalena - UniMagdalena Magdalena 1783
Universidad Del Tolima Tolima 3871
Universidad Del Valle Valle del Cauca 3527
Universidad Distrital-Francisco Jos De Caldas Bogot D.C 6454
Norte de
Universidad Francisco De Paula Santander Santander 3217
Universidad Industrial De Santander Santander 1101
Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD Bogot D.C 7793
Universidad Pedaggica Y Tecnolgica De Colombia - UPTC Boyac 2255
Universidad Tecnolgica de Bolvar Bolvar 1149
Universidad Tecnolgica de Pereira - UTP Risaralda 2416
Universitaria Agustiniana- UNIAGUSTINIANA Bogot D.C 1058
Todo el
OTRAS IES territorio 40.420
Total general 600329
Pagina 693
18.3 Anexo 3 - Respuestas a la encuesta de percepcin

Tabla 250 Respuestas encuesta de percepcin de los servicios tecnolgicos y la Oficina de Sistemas del SENA
Cul es su
Su rea
percepcin
Cul es su desarrolla
sobre la
Cules son las principales Los servicios tecnolgicos percepcin proyectos con Cules considera usted
Direccin o capacidad de
Fecha de necesidades a nivel de actualmente disponibles sobre la componentes deben ser las prioridades
rea del SENA a la Oficina de
diligenciamiento servicios tecnolgicos que responden a las gestin de tecnolgicos en de mejoramiento de la
la cual Sistemas para
de la encuesta: tiene el rea en la que necesidades del rea en la la Oficina los que no Oficina de Sistemas del
pertenece: responder a
usted trabaja?: que usted trabaja? de participa la SENA?
las
Sistemas?: Oficina de
necesidades
Sistemas?
de su rea?:
Que cumplan
Coordinacin Centrarse en dar soporte
29/10/2015 que no nos dejen Si Regular Mala Yes
de Contabilidad a las aplicaciones!!
botados
Aplicativos de seguimiento
Ir de la mano con el plan
y registro de los procesos a
Direccin estratgico de la entidad y
04/11/2015 cargo: jurisdiccin coactiva; No Regular Buena No
Jurdica las polticas
procesos judiciales;
gubernamentales de TIC.
convenios.
Dar los suministros
Falta de Impresoras y
necesarios para el buen
Fotocopiadoras, mejores
Direccin funcionamiento de las
05/11/2015 computadores que se No Buena Buena S
Jurdica dependencias como por
adapten a las necesidades
ejemplo las impresoras que
de la entidad.
hacen falta en la direccin.
Pagina 694
Cul es su
Su rea
percepcin
sobre la
las
necesidades
Sistemas?
de su rea?:
Unificacin de criterios a
Teniendo en cuenta que el nivel de la entidad en
proceso que se desarroll cuanto a la adquisicin de
Repositorio para
en el rea es transversal medios y soportes
transferencia de
para la toda la entidad, se tecnolgicos, ya que la
Grupo informacin electrnica,
requiere de infraestructura Entidad es una y cada uno
11/06/2015 Administracin dando cumplimiento a la Regular Regular No
tecnolgica, que cumpla desarrolla y adquiere de
de Documentos normatividad expedida por
con los requisitos y acuerdo a su visin y su
el Archivo General de la
requerimientos de las criterio, lo cual ocasiona
Nacin y MINTIC
necesarios de acuerdo a las dispersin de necesidades
normas. y proyectos a realizar con
los mismos objetos.
Actualmente se tiene la Los servicios tecnolgicos
necesidad de aumentar la actualmente disponibles
La prioridad de
capacidad de son suficientes sin embargo
mejoramiento debera ser
almacenamiento de los el servicio de Internet y
en la actualizacin de los
documentos adjuntos telefona no estn
Direccin sistemas de Informacin
11/07/2015 enviados o algn medio funcionando Buena Buena No
Regional D.C utilizados para que sean
virtual institucional donde correctamente, las llamadas
compatibles con las ltimas
sea posible compartir se cortan, la transferencia
versiones de navegadores
documentos de gran de llamadas a nmeros
como tambin el SO.
tamao a otros dominios. externos funciona
Tambin se tiene la intermitentemente, el
Pagina 695
Cul es su
Su rea
percepcin
sobre la
las
necesidades
Sistemas?
de su rea?:
necesidad de una red internet es lento, hay
inalmbrica exclusiva para restricciones para el
visitantes a las reas ingreso a varias pginas,
administrativas, sin que adicionalmente el correo se
tenga la necesidad de bloquea frecuentemente.
configurar el proxy.
Adicionalmente se requiere
la ampliacin del canal del
ancho de banda en la sede
Sistemas de gestin,
Direccin Sistemas de gestin que
11/10/2015 NO Regular Buena S control de informacin,
Jurdica consoliden la informacin
procesos
Crear el aplicativo que
interacte con los sistemas
de informacin de la
entidad para que permita
Grupo de obtener las bases de datos
11/10/2015 Gestin de necesarias, y que permita NO Regular Buena No NO CONOZCO.
Costos realizar el clculo
automtico de los costos
de los servicios del SENA a
nivel nacional, regional y
por centro de formacin.
Pagina 696
Cul es su
Su rea
percepcin
sobre la
las
necesidades
Sistemas?
de su rea?:
Un software de
Direccin
11/10/2015 contratacin que permita Ms o menos Regular Regular No Unificar lo existente
Jurdica
seguimiento.
Fuentes de datos nicas Automatizacin de
Secretara
11/10/2015 Sistematizacin de Parcialmente Buena Buena No procesos y procedimientos
General
procesos y procedimientos de forma integral
Lograr una total
El Grupo de Servicio a la conectividad a nivel
Grupo de Empresa trabaja con el Si, pero an falta mayor nacional y lograr una
Servicio a la CRM, para su ptimo uso utilizacin de todas las integracin con cada uno
Empresa de la de ser utilizado por todas reas de la Direccin de los aplicativos que
10/11/2015 Buena Buena S
Direccin de las reas de la Direccin General, como es el caso tienen las diferentes reas
Empleo y General, para obtener una del CRM que maneja del SENA, como es el caso
Trabajo. informacin integral de la actualmente la Entidad de SGVA, Agencia Pblica,
Entidad. CRM, SOFIA, ONBASE,
entre otros.
Pagina 697
Cul es su
Su rea
percepcin
sobre la
las
necesidades
Sistemas?
de su rea?:
Considero que en
Aumentar la arquitectura
ocasiones los servidores
tecnolgica que soporta la
que soportan la
Agencia Pblica de
informacin para el trnsito La gestin para la
Empleo, en cuanto a incluir
Direccin de adecuado de datos no es oportuna atencin de las
nuevos nodos en el clster
Empleo y suficiente, particularmente necesidades de sistemas o
de servidores.
11/11/2015 Trabajo - porque el aplicativo de Buena Regular No tecnologa, ante el
Disponer de una rplica de
Agencia Pblica intermediacin laboral de proveedor de
la base de datos con
de Empleo la Agencia Pblica de infraestructura tecnolgica
permanente sincronizacin
Empleo tiene picos de de la entidad.
para optimizar las
concurrencia de usuarios,
consultas y reportes de
ante lo cual todo se vuelve
informacin.
lento.
Pagina 698
Cul es su
Su rea
percepcin
sobre la
las
necesidades
Sistemas?
de su rea?:
Actualmente si responde
Las necesidades en el
con las necesidades, pero Puede ser la de dar a
momento que requiere el
se est realizando un conocer con que
rea es el apoyo para la
apoyo con la Oficina de herramientas cuenta la
aplicacin del Nuevo
Direccin de sistemas para la aplicacin entidad en cuanto a
Cdigo General
11/11/2015 Control Interno del Nuevo Cdigo General Buena Buena No sistemas y tecnologa,
Disciplinario, que establece
Disciplinario Disciplinario, que establece igualmente cuales son los
juzgamientos orales en
juzgamientos orales en procedimientos de
audiencias que deben ser
audiencias que deben ser seguridad con los que
grabadas y conservadas en
grabadas y conservadas en cuenta el SENA
audio y video
audio y video
consolidar un aplicativo de
autoevaluacin de
Direccin de programas. ya se tienen en
FLEXIBILIDAD EN LAS
11/11/2015 Formacin una primera fase y hacen PARCIALMENTE Regular Regular No
POLTICAS DE SISTEMAS.
Profesional falta desarrollos adicionales
que estoy gestionando
para el prximo ao
Pagina 699
Cul es su
Su rea
percepcin
sobre la
las
necesidades
Sistemas?
de su rea?:
Mejora en la velocidad de
Internet, ms routers para Aumento en la velocidad
mejorar la seal de Wi-Fi Responden parcialmente, de Internet. Aumento de la
Direccin de
(hay partes del piso donde se logran hacer las seal de Wi-Fi, menores
11/11/2015 Empleo y Regular Buena No
no hay seal de Internet) y actividades, pero con fallas y mejor estabilidad
Trabajo
cero fallas en el servicio de dificultades. en el servicio de correo
correo corporativo corporativo.
(Outlook).
La integracin y
La creacin y manejo de
actualizacin de los
Grupo de los tres ambientes para los
protocolos de los servicios
11/11/2015 Recaudo y sistemas de informacin Algunos Regular Regular S
segn el tipo de usuario y
Cartera (Produccin, Pruebas y
agilidad en los tramites de
Desarrollo)
los servicios.
- Soporte en sitio
Oficina de -Disponibilidad de correo -Aptitud del personal de la
11/12/2015 Si Buena Buena No
Sistemas electrnico oficina de sistemas
-Disponibilidad de Internet
Direccin de En las SEDES de la Escuela No. Un modelo de gestin de
Formacin (1 en 2015, 7 en 2016, 14 en Aunque es claro que la TIC ms incluyente,
13/11/2015 Profesional - 2017, 18 en 2018) se responsabilidad de la Mala Regular S participativo y orientado al
Escuela requiere contar con Oficina de Sistemas frente SERVICIO de lo
Nacional de servicios tecnolgicos para a la gobernanza de los administrativo pero
Pagina 700
Cul es su
Su rea
percepcin
sobre la
las
necesidades
Sistemas?
de su rea?:
Instructores el fortalecimiento de las recursos TIC es muy tambin a lo MISIONAL.
capacidades tcnicas y compleja, no debe
pedaggicas de los perderse de vista que el Un trabajo realmente
instructores SENA: rea DEBE apoyar el articulado con las reas
cumplimiento del quehacer misionales para la
- Ancho de banda para 80 MISIONAL de la institucin identificacin,
conexiones simultaneas (Formacin, Empleo, incorporacin, uso y
- Identificacin, dotacin, Evaluacin-certificacin de aprovechamiento de los
configuracin y soporte de competencias). recursos y servicios TIC
recursos tecnolgicos de
ltimas tecnologas para el Si hay conectividad, pero Una estrategia que
desarrollo de capacidades no la suficiente para apoyo garantice que los sistemas
pedaggicas y didcticas a la formacin de informacin respondan
del uso de los recursos TIC a los procesos y las
para la formacin. Si hay licenciamiento de personas y no viceversa.
- Servicios TIC de alta software para la formacin,
disponibilidad pero el proceso puede ser Integracin de los sistemas
(videoconferencia, ms gil generando de informacin que
streaming, telepresencia, respuestas que permitan el permita acceder y utilizar
conectividad entre las uso, apropiacin de la informacin de la
sedes de la Escuela, herramientas de software institucin (programas,
grabacin y para el desarrollo de las aprendices, instructores,
almacenamiento de audio competencias tcnicas de ambientes de formacin,
Pagina 701
Cul es su
Su rea
percepcin
sobre la
las
necesidades
Sistemas?
de su rea?:
y video) instructores y aprendices. proceso de la formacin,
- Vigilancia tecnolgica empleo, competencias, etc.
(herramientas y Si hay servicios TIC
acompaamiento por (videoconferencia, Promover y facilitar el
parte de la oficina de streaming, correo), pero acceso y aprovechamiento
sistemas) para identificar por un lado acceder a ellos de los servicios TIC a toda
tendencias, herramientas, es complejo y no se estn la comunidad SENA
tcnicas que incorporen en dirigiendo a lo misional,,
uso de TIC para la formacin a travs de promover y no restringir la
FORMACIN. videoconferencia?, innovacin TIC: tele
- Licenciamiento de evaluacin certificacin con presencia, SENA APP
productos de software el uso de recursos TIC? store, datacenter
para apoyo a la formacin didcticos, simuladores y
(simuladores, screencast, Si se pueden formular juegos para la formacin,
herramientas de trabajo proyectos TIC innovadores altsima conectividad,
colaborativo, generadores para la apropiacin y uso Bussiness inteligence,
de contenidos de clase) por parte de los diseo universal (todos los
- Acceso a los entregables instructores, pero estos servicios para todas las
de las contrataciones de proyectos ms all de ser personas), Incorporacin
servicios TIC para que se acompaados, son de las TIC en los ambientes
materialicen como sistemticamente de formacin (ms que
formacin - certificacin cuestionados, retrasados y porttiles y conexin a
para los instructores Sena finalmente desestimados, lo internet, se trata de facilitar
Pagina 702
Cul es su
Su rea
percepcin
sobre la
las
necesidades
Sistemas?
de su rea?:
(caso MS, caso, ADOBE, que no permite avanzar el acceso a recursos
caso AUTODESK, caso prospectivamente, innovar digitales, desde cmaras
REDES, caso o incorporar nuevas hasta Smartphone,
DATACENTERS) tecnologas. creacin y almacenamiento
de APPS, redes de
instructores interactuando
a travs de la tecnologa,
compartiendo guas,
talleres, accesos remotos a
laboratorios, domtica en
los ambientes de
formacin, comunidades
virtuales tipo SECOND LIFE
para el desarrollo de
simuladores de empresas,
de etapas prcticas, de
pasantas, de simulacin de
procesos productivos
como logstica,
telemedicina, agronica, etc.
Grupo de Para garantizar un Teniendo en cuenta que Darle el nivel de Direccin
13/11/2015 Gestin de desarrollo eficiente de los los servicios tecnolgicos REGULAR BUENA SI de Sistemas de
Competencias sistemas de informacin deben garantizar la Informacin que permita
Pagina 703
Cul es su
Su rea
percepcin
sobre la
las
necesidades
Sistemas?
de su rea?:
Laborales requerimos: disponibilidad, operacin contar con recursos
para beneficiar a usuarios humanos, financieros y
1. Reducir y unificar el internos y externos, los tecnolgicos que estn
nmero total de sistemas servicios tecnolgicos en el acordes a la dimensin de
pequeos y aislados, ya SENA NO responden a las la institucin.
que es preciso instalar, necesidades del Grupo de
operar y darles Gestin de Competencias Contar con suficiente
mantenimiento. Laborales por los siguientes recurso humano que
2. Debemos contar con aspectos: permita la articulacin con
personas que nos asesoren A pesar de tener todas las Direcciones del
y participen en el diseo, infraestructura tecnolgica SENA fortaleciendo as la
desarrollo e nos falta apoyo en importante labor de cada
implementacin de operacin del sistema de una.
aplicativo del Grupo. informacin del Grupo
3. Se debe contar con Existen muchos
un directorio de los cambios en los
Servicios Tecnolgicos, del responsables de los
SENA que sirva de insumo servicios de soporte tcnico
para evaluar la posibilidad a los usuarios, que implica
de implementar o reutilizar tiempo para que los
los servicios y recursos nuevos encargados
tecnolgicos existentes. conozcan la dimensin de
4. Incluir dentro de la la entidad y brindar un
Pagina 704
Cul es su
Su rea
percepcin
sobre la
las
necesidades
Sistemas?
de su rea?:
arquitectura de Servicios servicio ptimo.
tecnolgicos los elementos Hay deficientes
necesarios para realizar servicios de conectividad
intercambio de que no permiten una
informacin entre las reas operacin continua (correo,
de la institucin y las internet, sistema de
organizaciones externas a videoconferencia).
escala sectorial y nacional. Falta seguimiento a
5. Incluir dentro de la los desarrollos e
arquitectura de Servicios implementacin de
tecnolgicos los elementos aplicativos porque no hay
necesarios para realizar el suficiente recurso
intercambio con otras humano que responda a
reas de informacin geo- las necesidades de diseo,
espacial y geo- desarrollo e
referenciada. implementacin del
6. Continuar aplicativo.
apoyndonos en el paso a
servidores de produccin
de los aplicativos y
garantizar la estabilidad de
la operacin de los
mismos.
Pagina 705
Cul es su
Su rea
percepcin
sobre la
las
necesidades
Sistemas?
de su rea?:
7. Es necesario contar
con mecanismos de
monitoreo para generar
alertas tempranas en el
aplicativo ligadas de
operacin a nivel nacional.
Pagina 706

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Plan Estratgico de TIC SENA 2015 - 2018

Control de versiones y aprobaciones

Control de versiones y aprobaciones ............................................................................................................ i

5.2.3 Diagnstico de capacidades de la Organizacin de TI .....................................................152

8.2.3 Direccin de Formacin Profesional .................................................................................540

Ilustracin 33 Mapa de calor capacidad modelos de entrega y colaboracin alrededor de la informacin

Ilustracin 69 Modelo Estratgico del SENA ...........................................................................................373

Ilustracin 104 Mapa de procesos propuesto .......................................................................................669

Tabla 32 Estratgicas y de control Control y auditoria ..............................................................................124

Tabla 66 BAI01 Administrar programas y proyectos ...............................................................................185

Tabla 103 Percepcin de principales necesidades a nivel de servicios tecnolgicos ............................304

Tabla 139 Ficha de Iniciativa de Negocio INI_NEG_17 .........................................................................425

Tabla 176 Ficha de Iniciativa de Negocio INI_NEG_27 .........................................................................467

Tabla 213 Ficha de Iniciativa de TI INI_TI_17 ........................................................................................516

Finalmente, al equipo de trabajo de Microsoft por el empeo y dedicacin en la construccin del

EQUIPO DE TRABAJO OFICINA DE SISTEMAS

Realizar el Plan Estratgico de Tecnologas de Informacin y Comunicaciones del SENA, adems de

La construccin de este documento de planeacin permiti una comprensin detallada de la entidad,

Estoy segura que la implementacin de la agenda de proyectos identificados en el Plan Estratgico

ISABEL CRISTINA DE AVILA

Asesora TIC Director General

El trabajo de construccin incluy la revisin documental de planes estratgicos de mediano plazo,

1. Maximizar la cobertura de las tecnologas de la informacin y comunicaciones en los

El documento se divide en quince captulos, incluyendo esta introduccin. En el segundo y tercer

El captulo seis, documenta el ejercicio de planeacin estratgica de la organizacin de TI, incluyendo

2.1 Objetivos especficos

3. Medir el retorno de valor para el SENA de las inversiones en tecnologa

5. Definir un Plan de implementacin consistente, realizable y medible en tiempo, recursos y

1. Maximizar la cobertura de las tecnologas de la informacin y comunicaciones de los

2. Articular las tecnologas de la informacin y comunicaciones con los lineamientos y objetivos

Estas iniciativas estratgicas ms el aporte que debe derivarse de la construccin e implementacin

2. Pertinencia: las iniciativas identificadas deben responder a necesidades estratgicas de las

3. Innovacin: las propuestas, estrategias y acciones formuladas en el PETIC deben responder a

As mismo, en la construccin del PETIC y en particular en la definicin de la hoja de ruta de

cumplimiento que debe dar la entidad a ordenamientos normativos y o polticas y apuesta

4.1 Value Realization Framework (VRF)

Ilustracin 1 Microsoft Value Realization Framework (VRF)

Ilustracin 2 Flujo de actividades del Microsoft VRF

Durante la fase de Planificacin de Iniciativas se lleva a cabo la definicin de los modelos de

Finalmente, la Fase de Realizacin de Valor se encuentra orientada a la adopcin de las aplicaciones y

4.2 Red de Dependencia de Beneficios (BDN)

La Red de Dependencia de Beneficios, conocida como BDN (Benefits Dependency Network),

Ilustracin 3 Modelo de Red de Dependencia de Beneficios

Las tecnologas de apoyo proporcionan el nivel ms bajo de respuestas a la pregunta de

Ilustracin 4 Concepto de la Red de Dependencia de Beneficios

4.3 Balanced Scorecard (BSC)

El Balanced Scorecard (BSC), o cuadro de mando integral, es un sistema de planificacin y gestin

Ilustracin 5 Perspectivas del Balanced ScoreCard (BSC)2

1. Definir la misin y la visin de la organizacin.

2. Definir una estrategia a partir de la visin y la misin.

5. Cada factor de xito debe tener asociado un indicador de seguimiento y evaluacin.

La Ilustracin 6 presenta un ejemplo de construccin de un Balanced Scorecard estndar.

Ilustracin 6 Ejemplo de construccin de un BSC

4.3.1 El Balanced ScoreCard de TI

Tabla 1 Ejemplo de un Balanced Scorecard de TI estndar

Tabla 2 Ejemplo de relaciones causa-efecto

El expertise de los funcionarios de la Organizacin de TI es mejorado

Esto podr resultar en una mejor calidad de los sistemas desarrollados

Esto podr resultar en atender mejor las expectativas de los usuarios

Esto podr mejorar el soporte a los procesos de negocio

4.3.2 Relacin entre los Balanced Scorecard de TI y el negocio

Ilustracin 7 Cascada de Balanced Scorecard

Balanced Scorecard del Balanced Scorecard