ENFOQUE SISTEMICO EN

DESARROLLO DEL PERSONAL

 DESARROLLO DE HABILIDADES LABORALES Y ORGANIZACIONALES
EN MATERIA DE SEGURIDAD INDUSTRIAL

ENFOQUE
SISTEMICO EN
DESARROLLO DEL
PERSONAL

ENFOQUE SISTMICO EN DESARROLLO DE PERSONAL 1

CONTENIDO
 tienen que considerar diversos elementos y
relaciones que conforman la estructura de lo
Si seguimos haciendo lo que estamos que se define como sistema y su entorno.
haciendo seguiremos consiguiendo lo que
estamos consiguiendo Stephen Covey. Un sistema es una totalidad percibida cuyos
elementos se aglomeran porque se afectan
recprocamente a lo largo del tiempo y operan
TEMA. 1 Enfoque Sistmico en Desarrollo de con un propsito comn. (Senge, 2005). Un
Personal sistema es una entidad que mantiene su
existencia y funcionamiento como un todo a
travs de las interacciones de sus partes
Los conceptos fundamentales del
(OConnor y McDermott, 1997). La palabra
pensamiento sistmico se desarrollaron en la
deriva del verbo griego sunistnai que
primera parte del siglo 20 en disciplinas tales
originalmente significa causar una unin.
como: la biologa, ecologa, psicologa y
Bajo esta perspectiva, el sistema se considera
ciberntica. El nacimiento formal surge con la
como un elemento dotado de mltiples
propuesta de Ludwing Von Bertalanffy teora
interacciones y propiedades, el cual tiene un
general de sistemas, quien la introdujo a
fin comn donde todas las partes aportan una
partir de cuestionar la aplicacin del mtodo
contribucin para cumplirlo. Otro elemento
cientfico en problemas de la biologa, debido
central del pensamiento sistmico, es la
a que este mtodo se basaba en una visin
estructura sistmica, lo cual representa la
mecanicista y causal que lo haca dbil como
configuracin de interrelaciones entre los
esquema para la explicacin de los grandes
componentes claves del sistema. La
problemas que se dan en los sistemas vivos
estructura de un sistema incluye la percepcin
(Bertalanffy, 1968).
unificadora del observador y el valor
A partir de este cuestionamiento, surge la
intrnseco e intangible de las relaciones
teora capaz de describir la estructura y el
establecidas y la capacidad de autogenerar
comportamiento de los sistemas, identificando
comportamientos cuyo fin es garantizar su
sus propiedades, relaciones y reformulando el
propia continuidad (Autopoisis, Varela,
paradigma intelectual para entender mejor el
Maturana). La palabra estructura deriva del
mundo que nos rodea.
latn struere, construir. Pero las estructuras
Se puede decir que el pensamiento sistmico
de los sistemas no se construyen
es la actitud del ser humano que se basa en
necesariamente a sabiendas. Se construyen a
la percepcin del mundo real en trminos de
partir de opciones que la gente realiza
totalidades para su anlisis y comprensin, y
consciente e inconsciente a lo largo del
difiere del planteamiento del mtodo cientfico,
tiempo.
que slo percibe partes de ste de manera
Las ideas fundamentales de pensamiento
inconexa (Chandler y Boutilier R., 1992).
sistmico no han cambiado significativamente
Integra tanto el anlisis de las situaciones,
sobre los aos; stas generalmente expresan
como el planteamiento de hiptesis dinmicas
lo siguiente:
que proponen soluciones en las cuales se
 - Las situaciones se ven de manera holstica,
compuestas por un conjunto de elementos
diversos que interactan dentro de un
entorno.
- Reconocer que las relaciones o
interacciones dentro de los elementos son
ms importantes que los mismos elementos al
determinar el comportamiento del sistema.
- Reconocer que existe una jerarqua de
niveles del sistema y propiedades emergentes
en esos distintos niveles.
- Aceptar (especialmente en sistemas
sociales) que las personas actan acorde con
sus propios propsitos y racionalidades.
En el mbito organizacional, por ejemplo, esta
lgica tiene una gran incidencia, puesto que
es posible ver a la organizacin, ya no como
una suma de sus partes que trabajan aisladas
cumpliendo objetivos independientes,
(Bakken, et al, 1992) como lo plantea el
esquema tradicional sino que dicha
organizacin puede ser el resultado de todas
las interacciones entre los elementos de la
compaa, considerando que todos los
elementos poseen una fuerte influencia y que
los comportamientos emergentes o resultados
(positivos o negativos) de la misma dependen
de la sinergia, comunicacin, conexin, fuerza
de trabajo y toma de decisiones que surgen a
nivel de cada elemento (Dangerfield y
Roberts,1995).
Lo anterior implica que el resultado final est
condicionado por los intereses y valores que
posean dichos entes involucrados. Por tal
motivo es fundamental apuntar a que exista
un inters comn centrado en la necesidad de
la conservacin de la compaa.
De manera especfica, el enfoque sistmico
sealado, aplicado al estudio de las
organizaciones, plantea una visin
interconectada y multidisciplinaria que
posibilita analizar la empresa de manera
integral, permitiendo identificar y comprender
con mayor claridad y profundidad los
problemas organizacionales, sus mltiples
causas y consecuencias (Bakken, et al.,
1992). As, y viendo a la organizacin como
una entidad integrada, conformada por partes
que se interrelacionan entre s a travs de una
estructura que se desenvuelve en un entorno
determinado con caractersticas y
realimentaciones sistmicas, se est en
capacidad de poder detectar las
problemticas y procesos de cambio que
ocurren dentro de la misma (Gregory A.J.
Target Setting, 2007). Esto implica adoptar
entendimiento del desarrollo y evolucin del
talento humano, del uso de recursos, del
avance tecnolgico, de la gestin del
conocimiento, de la implementacin de los
modelos organizacionales y de los procesos
de toma de decisin.
La consecuencia de esta perspectiva hace
posible ver a la organizacin ya no como que
tiene un fin predeterminado (por alguien),
como lo plantea el esquema tradicional, sino
que dicha organizacin puede tener diversos
fines en funcin de la forma cmo los
involucrados en su destino la vean, surgiendo
as la variedad interpretativa. Estas visiones
estarn condicionadas por los intereses y
valores que posean dichos involucrados,
existiendo solamente un inters comn
centrado en la necesidad de la supervivencia
de la misma.
Se puede decir que: Enfoque Sistmico
contemporneo aplicado al estudio de las
organizaciones plantea una visin inter, multi
y transdisciplinaria que le ayudar a analizar a
su empresa de manera integral permitindole
identificar y comprender con mayor claridad y
profundidad los problemas organizacionales,
sus mltiples causas y consecuencias. As
mismo, viendo a la organizacin como un ente
integrado, conformada por partes que se
interrelacionan entre s a travs de una
estructura que se desenvuelve en un entorno
determinado, se estar en capacidad de
poder detectar con la amplitud requerida tanto
la problemtica, como los procesos de cambio
que de manera integral, es decir a nivel
humano, de recursos y procesos, seran
necesarios de implantar en la misma, para
tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y
en trminos viables en el tiempo.
1.1. Cualidades esenciales.
En el primer caso la cualidad esencial de un
sistema est dada por la interdependencia de
las partes que lo integran y el orden que
subyace a tal interdependencia. En el
segundo, lo central son las corrientes de
entradas y de salidas mediante las cuales se
establece una relacin entre el sistema y su
ambiente. Ambos enfoque son ciertamente
complementarios.
El pensamiento sistmico contempla el todo y
las partes, as como las conexiones entre las
partes y estudia el todo para poder
comprender las partes. Observando los
patrones que conectan las partes se descubre
un hecho singular, sistemas formados por
partes muy distintas y con funciones
completamente diferentes, pueden estar
organizados en torno a las mismas reglas
generales. Su comportamiento depender de
cmo se conecten las partes, ms que de
cules sean esas partes. As ser posible
predecir los comportamientos sin tener un
conocimiento detallado de las partes. Es
posible comprender sistemas muy diferentes
e influir sobre ellos utilizando los mismos
principios.
Los sistemas pueden ser simples o
complejos. Son un conjunto de partes que
funcionen como una sola entidad. El tamao
de los sistemas construidos por el hombre
tiene un crecimiento limitado. Cada sistema
tiene un tamao ptimo. El mayor tamao no
implica un mejor funcionamiento y si aumenta
o disminuye de forma notable sin
experimentar ningn otro cambio es muy
probable que deje de funcionar.
El concepto de sistema en general est
sustentado sobre el hecho de que ningn
sistema puede existir aislado completamente
y siempre tendr factores externos que lo
rodean y pueden afectarlo.
1.2 Clasificaciones Bsicas de Sistemas
Generales
Los sistemas pueden clasificarse de las
siguientes maneras
Segn su entitividad los sistemas pueden
ser agrupados en reales, ideales y
modelos. Mientras los primeros presumen
una existencia independiente del
observador (quien los puede descubrir),
los segundos son construcciones
simblicas, como el caso de la lgica y las
matemticas, mientras que el tercer tipo
corresponde a abstracciones de la
realidad, donde se combina lo conceptual
con las caractersticas de los objetos.
 Con relacin a su origen los sistemas
pueden ser naturales o artificiales,
distincin que apunta a destacar la
dependencia o no en su estructuracin
por parte de otros sistemas.
Con relacin al ambiente o grado de
aislamiento los sistemas pueden ser
cerrados o abiertos, segn el tipo de
intercambio que establecen con sus
ambientes. Tales como las nociones que
se refieren a procesos que aluden a
estructuras disipativas,
autorreferencialidad, autoobservacin,
autodescripcin, autoorganizacin,
reflexin autocreacin. (Arnold M. &
Rodrguez D.)
1.3 Caractersticas de los Sistemas
Las caractersticas atribuidas desde la Teora
General de los Sistemas a los sistemas son:
1. Interrelacin e interdependencia:
de objetos, atributos, acontecimientos
y otros aspectos similares. La teora
de los sistemas tiene en cuenta los
elementos del sistema, la
interrelacin existente entre los
mismos y la interdependencia de los
componentes del mismo. Los
elementos no relacionados e
independientes no pueden constituir
nunca un sistema.
2. Totalidad: El enfoque de los
sistemas no es un enfoque analtico,
en el cual el todo se descompone en
sus partes constituyentes para luego
estudiar en forma aislada cada uno
de los elementos descompuestos: se
trata ms bien de un tipo gestltico de
enfoque, que trata de encarar el todo
con todas sus partes
interrelacionadas e interdependientes
en interaccin.
3. Bsqueda de objetivos: Todos los
sistemas incluyen componentes que
interactan, y la interaccin hace que
se alcance alguna meta, un estado
final o una posicin de equilibrio.
4. Insumos y productos: Todos los
sistemas dependen de algunos
insumos para generar las actividades
que finalmente originaran el logro de
una meta. Todos los sistemas
originan algunos productos que otros
sistemas necesitan.
5. Transformacin: Todos los sistemas
son transformadores de entradas en
salidas. Entre las entradas se pueden
incluir informaciones, actividades, una
fuente de energa, conferencias,
lecturas, materias primas, etc. Lo que
recibe el sistema es modificado por
ste de tal modo que la forma de la
salida difiere de la forma de entrada.
6. Entropa: La entropa est
relacionada con la tendencia natural
de los objetos a caer en un estado de
desorden. Todos los sistemas no
vivos tienden hacia el desorden; si los
deja aislados, perdern con el tiempo
 todo movimiento y degenerarn,
convirtindose en una masa inerte.
7. Regulacin: Si los sistemas son
conjuntos de componentes
interrelacionados e interdependientes
en interaccin, los componentes
interactuantes deben ser regulados
(manejados) de alguna manera para
que los objetivos del sistema
finalmente se realicen.
8. Jerarqua: Generalmente todos los
sistemas son complejos, integrados
por subsistemas ms pequeos. El
trmino "jerarqua" implica la
introduccin de sistemas en otros
sistemas.
9. Diferenciacin: En los sistemas
complejos las unidades
especializadas desempean
funciones especializadas. Esta
diferenciacin de las funciones por
componentes es una caracterstica de
todos los sistemas y permite al
sistema focal adaptarse a su
ambiente.
10. Equifinalidad: Esta caracterstica de
los sistemas abiertos afirma que los
resultados finales se pueden lograr
con diferentes condiciones iniciales y
de maneras diferentes. Contrasta con
la relacin de causa y efecto del
sistema cerrado, que indica que slo
existe un camino ptimo para lograr
un objetivo dado. Para las
organizaciones complejas implica la
existencia de una diversidad de
entradas que se pueden utilizar y la
posibilidad de transformar las mismas
de diversas maneras.
1.4 El Sistema como Tela de Araa
Los sistemas complejos estn trabados por
muchos vnculos por lo que suelen ser muy
estables. Lo importante permanece por
mucho que cambien las cosas.
Imaginemos un sistema como una tela de
araa en la que cada parte est conectada a
muchas otras e influye sobre ellas. Cuantas
ms partes haya mayor complejidad de
detalle tendr el sistema. Ej. Sistema Poltico.
Todo sistema acta como una red elstica. Si
se tira de una pieza se mantendr la nueva
posicin slo mientras se ejerce presin sobre
ella. Ej. El cambio de un hbito, no tiramos de
l, tiramos de todos los dems hbitos y
experiencias a los que est vinculado.
1.5 Estabilidad y Efecto Palanca
La estabilidad de un sistema depende de
muchos factores: el tamao, la cantidad y
diversidad de los subsistemas que abarque y
el tipo y grado de conectividad que existe
entre ellos. Un sistema complejo no tiene por
qu ser inestable. Muchos sistemas
complejos son particularmente estables y por
tanto resistentes al cambio. Ej. Partidos
Polticos.

La estabilidad global es un aspecto positivo, el
costo es la resistencia al cambio. No puede
haber estabilidad sin resistencia.
Con frecuencia quienes instauran las
reformas cometen el error de presionar y
presionar hasta agotar la capacidad de
adaptacin del sistema. Cuando los sistemas
cambian suelen hacerlo de forma rpida y
drstica. Hay un umbral a partir del cual el
sistema podr cambiar o deshacerse.
Es posible que los sistemas cambien de forma
repentina si se emprenden las acciones
apropiadas.
Esto es factible cuando se comprende bien al
sistema y se trabaja con el principio de
palanca. El efecto palanca y el cambio
repentino tienen que ver con el grado de
homogeneidad en el funcionamiento del
sistema a lo largo del tiempo y con su forma
de reaccionar en situaciones especiales.
Los sistemas tienen comportamiento continuo
o discontinuo. Continuo cuando acta de
forma predecible con arreglo a una serie de
estados, comportamiento discontinuo cuando
ocurre algo raro en una serie determinada de
circunstancias especiales.
El efecto palanca tiene que ver con no
malgastar energa en tirar o empujar del
sistema sino en identificar dnde intervenir
para obtener un gran resultado con un
pequeo esfuerzo. La pregunta clave Qu es
lo que frena al cambio?.
1.6. Efectos Secundarios
Al manejar un sistema no podemos nunca
hacer slo una cosa. Hay que contar con los
efectos secundarios. Si conocemos el
sistema podemos predecir sus efectos y
modificarlos.
La disciplina del pensamiento sistmico
requiere diferenciar entre los eventos
resultantes de la organizacin (empresa,
familia, ciudad, etc.), los patrones de
comportamiento de los actores del sistema
(ausentismo, participacin, sentimientos,
ventas, etc.), las estructuras elegidas y no
elegidas del sistema (recursos, diseo del
espacio fsico, procesos, equipos de trabajo,
cronogramas, 24 horas por da, etc.), y los
modelos mentales que cohabitan en la
organizacin.
En la siguiente grfica presento el tmpano de
hielo que nos sirve como analoga de un
sistema donde los eventos son lo observable
por encima del agua, equivalente a la cuarta
parte de la masa del tmpano, y los patrones,
las estructuras y los modelos mentales estn
por debajo de la superficie soportando y
creando lo que se observa de resultados y
eventos.
Fig. Analoga del tempano de hielo como
sistema.
Por eventos resultantes de la organizacin
quiero decir cada foto de cada resultado
deseado o indeseado del sistema, como un
momento de alegra, la prdida o ganancia de
una venta que se vena trabajando, el retiro o
ingreso de un estudiante, el bajo o alto
resultado en un examen, o la calidad del
sueo en una noche. Es decir, es la foto
instantnea de algo de la organizacin y por
organizacin me refiero a un departamento
dentro de una empresa, una empresa, un
conjunto de empresas en un sector, una
ciudad, un sector geogrfico, el sistema
educativo de un pas, un bloque de pases,
etc.
Siempre es importante definir el lmite del
sistema porque todo podra llegar a ser un
sistema si sus componentes comparten un fin
o propsito.
Por patrones de comportamiento de los
actores del sistema me refiero a la forma
como los comportamientos observables
podran demostrar o no un patrn a travs del
tiempo (das, meses, aos, dcadas, etc.).
Para esto es importante llevar un registro de
datos sobre los indicadores relevantes a la
gestin de la organizacin. Se puede registrar
lo que la gente siente y piensa a travs del
tiempo, las ausencias al trabajo diariamente,
la cantidad de clientes mensualmente, las
requisiciones diarias, el consumo mensual de
energa elctrica, las ventas o los ingresos
diariamente, la cantidad de estudiantes
enganchados en cada clase, entre muchos
otros datos que permitiran esclarecer los
patrones organizacionales.
Por estructura sistmica me refiero a los
procesos, las reuniones, los equipos de
trabajo, los cargos, la infraestructura fsica
(iluminacin, oxigenacin, acstica,
ergonoma, mobiliario, etc.), los horarios, el
presupuesto financiero, la tecnologa, las
formas de comunicacin y las estructuras
limitantes no elegidas como 24 horas por
cada da y las instrucciones genticas y
biologa del ser humano, entre otras.
Por modelos mentales me refiero al conjunto
de creencias y principios de las personas en
la organizacin, el conocimiento y las
comprensiones de las personas que forman el
sistema, y las expectativas e imgenes
deseadas de ellas mismas. Estos modelos
mentales afectan las maneras como se
percibe el estado de la organizacin, lo que se
ve y se observa, y lo que las personas del
sistema desean realmente. Si un profesor
cree que casi todos sus estudiantes pueden y
sern exitosos, seguramente tendr
estructuras de clase y patrones de
comportamiento entre l y sus alumnos que
solo le permitiran a menos del 100% de los
estudiantes lograr niveles totalmente
competentes. De acuerdo con el popular
dicho, Cuidado por lo que quieres porque de
pronto lo obtienes. Ese el poder de los
modelos mentales. Si en el sistema familiar, el
esposo cree que los hombres no estn
diseados para ser fieles sexualmente,
seguramente tendr relaciones sexuales
extramaritales para ser congruente con dicho
constructo mental. Si un directivo cree que
debe y puede controlar el trabajo del personal
a su cargo para que haya orden y calidad, el
ambiente organizacional ser de tensin y
desconfianza, y se observarn patrones de
coercin y resistencia, al igual que
ausentismo, prdidas financieras y xitos
parciales.
El nivel de apalancamiento en el logro de
resultados y eventos diferentes aumenta a
medida que profundizamos en el agua. Es
decir, cambios en los modelos mentales
tienen mayor incidencia en los eventos y
resultados ya que generan cambios en las
estructuras, y estas a su vez generan cambios
en los patrones de comportamiento de la
gente y de los resultados. De acuerdo con
esto, el cambio sistmico implica cambiar
algn patrn, alguna estructura o algn
modelo mental. El cambio sistmico requiere
la gran habilidad de pensar sistmicamente a
cambio de culpar y buscar arreglos rpidos.
2. Visin Compartida.
Cuando todos los integrantes de la
organizacin unen sus esfuerzos hacia el
mismo objetivo, y con la misma visin, se
puede decir que el esfuerzo es dirigido hacia
el logro de una visin compartida.
Dicho en otras palabras la visin compartida
es la capacidad para compartir una imagen
del futuro que procure crear: visin, misin,
objetivos y valores por todos los integrantes
del sistema.
Esta visin, misin, objetivos y valores crea
una identidad a la empresa u organizacin,
as, como una aspiracin comn.
Esta visin de futuro gira alrededor del lder
carismtico; ser capaz de comunicar su
visin, no imponerla. Para lograrlo, el lder
utiliza su capacidad de dialogo, la cual
posibilita la transmisin de los pensamientos,
significados y conocimientos de este y de
cada una de las personas que integran la
empresa, generando as una meta elevada en
todo momento.
Tres elementos necesarios para lograr una
visin compartida:
La visin individual (lder)
La disciplina de una comunicacin
efectiva
La disciplina de trabajo en equipo.
Se comienza el dilogo cuando se suspenden
los supuestos, se da libre flujo de significado.
Esto nos lleva a interactuar e integrar,
alineados con la misin, visin, objetivos
valores, dando la posibilidad de la realizacin
de una planeacin estratgica que permite
lograr una adaptacin a los cambios de forma
competitiva y exitosa.
El marco conceptual de la organizacin es: la
visin, misin, objetivos y valores, cuando
estos se alinean con los objetivos particulares
de sus integrantes y ambos son difundido
para ser conocidos por todos a travs de una
estrategia vinculatoria con la parte operativa
genera aprendizaje individual e institucional
haciendo de la empresa un ente con
capacidad de adaptacin a los cambios de
forma ventajosa para esta. De esta manera
estaremos aplicando un enfoque de sistema.
En el nivel ms simple, una visin
compartida es la respuesta a la pregunta:
qu deseamos crear? As como las
visiones personales son imgenes que la
gente lleva en la cabeza y el corazn, las
visiones compartidas son imgenes que
lleva la gente de una organizacin. Crean
una sensacin de vnculo comn que
impregna la organizacin y brinda
coherencia a actividades dispares.
(Senge, 1992, p. 261).
3. La comunicacin efectiva
La principal aportacin de esta corriente de
pensamiento es que el concepto de
comunicacin incluye todos los procesos a
travs de los cuales la gente se influye
mutuamente (Bateson y Ruesch, 1984)
Los denominados Axiomas de la
comunicacin ponen en evidencia las ideas
anteriores. Segn Watzlawick, Beavin y
Jackson (1971), es imposible no comunicar,
por lo que en un sistema dado, todo
comportamiento de un miembro tiene un valor
de mensaje para los dems; en segundo
lugar, en toda comunicacin cabe distinguir
entre aspectos de contenido o semnticos y
aspectos relacionales entre emisores y
receptores; como tercer elemento bsico, los
autores sealan que la definicin de una
interaccin est siempre condicionada por la
puntuacin de las secuencias de
comunicacin entre los participantes; el cuarto
axioma apunta a que la comunicacin
humana implica dos modalidades, la digital
lo que se dice- y la analgica cmo se dice-;
el quinto y ltimo axioma establece que toda
relacin de comunicacin es simtrica o
complementaria, segn se base en la
igualdad o en la diferencia de los agentes que
participan en ella, respectivamente.
El planteamiento de estos axiomas rompe con
la idea unidireccional o lineal de la
comunicacin y al mismo tiempo posibilita la
generacin de una visin compartida. De
alguna manera, los axiomas marcan el inicio
para comprender que la comunicacin no es
slo cuestin de acciones y reacciones; es
algo ms complejo, y debe pensarse desde
un enfoque sistmico, a partir del concepto de
intercambio. As entonces, la comunicacin
en tanto que sistema no debe pues
concebirse segn el modelo elemental de la
accin y la reaccin, por muy complejo que
sea su enunciado. En tanto que sistema, hay
que comprenderla al nivel de un intercambio
(Birdwhistell, 1959). En una situacin
comunicativa, por tanto, es la relacin misma
lo fundamental que hay que estudiar, ms que
las personas que estn implicadas en ella. De
ah que la interaccin se erija como el centro
del debate y como el objeto a atender antes
que cualquier otro elemento. Como se
observa en la grafica siguiente, la
comunicacin se convierte en el vnculo entre
el marco conceptual de la organizacin y el
marco operativo que implica la ejecucin de
las estrategias para el logro de la visin
institucional.
Lo anterior muestra la importancia de conocer
los alcances de la gestin estratgica de la
comunicacin cuyos objetivos deben estar
enfocados a propiciar la integracin y la
eficiente interaccin de todos los niveles de la
organizacin para el cumplimiento de una
visin compartida y el conocimiento profundo
del proyecto institucional. Por esta razn,
cobra importancia el diseo y planeacin de
difusin de la informacin a travs de
estrategias definidas que permitan la
vinculacin de esa parte conceptual con la
parte operativa.
3.1 Cules son los elementos
fundamentales que determinan que la
comunicacin se vuelva eficiente?
Claridad. La comunicacin debe ser
clara, para ello el lenguaje (cdigo)
que se exprese y la manera de
transmitirla (canal), deben ser
accesibles y entendibles para quien
va dirigida. La claridad implica la
utilizacin de trminos sencillos que
no pretendan ser, ni tcnicos, ni
sofisticados.
Integracin. La comunicacin debe
estar enfocada a servir como lazo
integrador entre los miembros de la
empresa, para lograr la cooperacin
necesaria para la realizacin de
objetivos.
Aprovechamiento de la organizacin
informal. La comunicacin es ms
efectiva cuando la administracin
utiliza la organizacin informal para
suplir canales de informacin formal.
Esto no quiere decir que deba
sustituirse la comunicacin informal
sino ms bien aprovechar al mximo
los beneficios que pudieran obtenerse
por su flexibilidad.
Equilibrio. Todo plan de accin debe
acompaarse del plan de
comunicacin para quienes
intervienen. Ms adelante veremos
cmo es importante conjuntar todos
estos elementos en la gestin
estratgica de la comunicacin.
Moderacin. Estrictamente necesaria
y concisa posible.
Evaluacin. Los sistemas y canales
de comunicacin deben revisarse en
forma peridica. Recordemos que el
entorno globalizado y la diversidad
laboral y cultural exigen constantes
readecuaciones y la comunicacin no
es la excepcin.
Adems de conocer y analizar los requisitos
para una comunicacin eficiente se hace
necesario conocer tambin que existen
obstculos que impiden la eficiencia en la
comunicacin tales como: barreras
psicolgicas, como son valores, emociones,
percepciones; barreras fsicas como el ruido;
barreras semnticas, por los significados de
las palabras y otras barreras como
interpretaciones, rotulaciones, no escuchar
(Llacuna y Pujol, 2008)
3.2 Perspectiva de la comunicacin
interna.
El proceso de comunicacin se da todos los
das no importa la actividad que se
desempee. Los procesos de interaccin y de
integracin en una organizacin slo pueden
ser posibles a travs de la comunicacin.
Esto incluye a directivos, empleados,
accionistas, distribuidores, es decir, todo el
elemento humano involucrado en el desarrollo
y ejecucin del marco conceptual y operativo
de la organizacin. La comunicacin interna
organizacional es aquella que forma parte de
la cultura organizacional, sus normas,
polticas, que se desarrolla en las instituciones
a partir de su visin conceptual.
Es necesario diferenciar entre comunicacin e
informacin, ya que la primera busca no
solamente la transmitir un contenido como tal,
sino que verifica que dicho contenido haya
sido comprendido por el otro, a travs de la
retroalimentacin, la cual favorecer los
procesos de interaccin y de integracin.
3.3. Elementos bsicos de la
comunicacin.
Observemos la siguiente grfica.
Dnde:
Emisor. Es el elemento que genera la
informacin y dirige todo su proceso.
El cdigo usado para la transmisin.
Que pueden ser palabras o
expresiones corporales comprendidas
por todos los usuarios.
El canal. Por donde circula la
informacin.
El receptor. Elemento que recibe la
informacin e intenta comprender su
significado.
Retroalimentacin mutua.
El proceso de comunicacin facilita
la especializacin, la diferenciacin
y maduracin del individuo y este
usa su sistema comunicativo para:
recibir y transmitir sus mensajes y
obtener informacin as como para
operar con la informacin existente
a fin de deducir nuevas
conclusiones que no haban sido
percibidas de una manera directa y
para construir y anticipar hechos
futuros... (Llacuna & Pujol, 2008).
La comunicacin puede resumirse como la
transferencia y comprensin de significados
(Robbins, 2004, p. 284).
En toda organizacin la comunicacin tiene
cuatro funciones centrales: controlar, motivar,
expresar emociones e informar (Robbins,
2004). El proceso de comunicacin, deber
contener un elemento motivador que logre
vincular el inters personal y el
organizacional. Se debe aclarar que la
comunicacin por s sola no basta para lograr
la motivacin pero es necesario reconocer su
importancia en el proceso de compartir la
visin. A travs de ella los integrantes de una
organizacin tienen claridad acerca de lo que
tienen que hacer, cmo lo estn ejecutando,
qu desempeos pueden mejorar.
La comunicacin efectiva representa un
elemento fundamental que es indispensable
para la integracin y la interaccin del recurso
humano en torno al marco conceptual de las
organizaciones permitiendo una necesaria
vinculacin con la operacin de las
estrategias. Por ello es necesario preparar a
las personas que guiaran las estrategias.
4. Liderazgo.
El liderazgo sistmico se fundamenta, en la
integracin, en la comunicacin, en el
conocimiento y la aplicacin de elementos
compartidos por todos, es la cualidad de
influenciar en los grupos sociales, a travs de
la visin comn, motivacin, aprendizaje,
comunicacin, para lograr los objetivos
trazados por todos los que conforman la
organizacin. Es un modelo tico y de
comportamiento asertivo de liderazgo
moderno y emergente.
Un liderazgo es sistmico en la medida en
que una organizacin tenga la habilidad de
anticipar y evitar amenazas de crisis no
resueltas que demandan atencin directa
tanto en el negocio, como en sus activos y el
entorno.
El liderazgo sistmico promete oportunidades
para todos en la organizacin para
experimentar igual satisfaccin en el fruto de
su mxima contribucin, el placer de combinar
un excelente servicio conscientemente,
eligiendo servicio antes que inters propio. El
liderazgo sistmico por valores es un
promotor de negocios y de excelencia en el
desempeo, y se concentra en la empata
interhumana con lderes referidos como
coaches o guas de la organizacin, quienes
son accesibles a socios, clientes, empleados
y comunidad. (Senge, 2006), manifiesta que
Nuestra perspectiva tradicional de los lderes
-como personas especiales que marcan el
rumbo, toman las decisiones cruciales y
arengan a las tropas- est profundamente
arraigada a una visin individualista y
sistmica. El liderazgo sistmico distribuye
las responsabilidades y privilegios del
liderazgo entre el recurso humano de la
organizacin. Los lderes de los nuevas
organizaciones se alinean a los valores
humanistas, a las necesidades del ser sobre
las del tener, y que se satisfagan, antes que al
objeto social.
5. Coaching
Solamente aspirar a los valores ms
profundos hace que el individuo se
enaltezca a s mismo y se desdoble en un
movimiento ascendente respondiendo al
eco de lo que l mismo ha sido llamado a
ejercer en la vida. Mauricio Oltra.
El coaching un proceso moderno y efectivo
de cambio y mejora, enfocado al Talento
Humano de una empresa con el fin de liberar
su potencial, optimizar su desempeo, elevar
su motivacin y satisfaccin, y lograr que los
equipos trabajen como integradora de un todo
al que pertenecen. El modelo se funda en la
capacidad transformadora de la persona para
liberar talento, a travs de la toma de
decisin, de la consciencia acerca de su
potencial, de sus creencias, de sus valores y
de sus estados emocionales. La meta es que
la persona se potencie, extraiga grandeza de
s, genere metas significativas y obtenga
logros extraordinarios. Ser coaching implica
reafirmar el valor de la persona, basndose
en el concepto de autoliderazgo, como fuente
para inspirar y desarrollar a otros. Se enfoca
en la construccin de relaciones y tolerancia a
la diversidad.
Es necesario partir considerando que a
diferencia de los animales, nosotros nacemos
incompletos y es durante nuestra vida cuando
nos trascendemos a nosotros mismos.
Justamente esa consideracin es la que nos
lleva a conflicto existencial de encontrarle
identidad a nuestro SER. Cada experiencia,
cada pensamiento, cada sentimiento, sirve al
propsito de complementarnos y trascender.
La grandiosidad de ser incompletos nos ha
permito como especie evolucionar a diferencia
de otras. Buscando identidad construimos una
historia acerca de quines somos y nos
convertimos en esa historia. Y esta historia se
mueve, transmuta, se transforma al actuar, al
comprender, al experimentar, al crecer, al
caer, al rer, al llorar, etc.: LA EXPERIENCIA
GENERA AL SER.
Ser
mental
Ser fsico
Ser
emocional
Transcenderse implica reconocer la infinita
capacidad de transformacin del ser por
medio del aprendizaje o desaprendizaje
derivado de la experiencia de vida.
5.1 Mtodo Espiral.
El mtodo utiliza el aprendizaje como una
gran palanca que permite conocernos,
transformarnos y auto-inventarnos. Llevarnos
a liberar el potencial para aplicarlo en
contribuciones significativas en los sistemas a
los que pertenecemos. La experiencia del ser
es un ciclo, como la vida misma que trascurre
entre:
el tiempo presente. Es el aqu y el
ahora, en donde el individuo se
transciende por medio de la
experiencia)
el tiempo imaginario. Se construye
con los sueos, las imagines, las
palabras y las ideas. Aqu habitan las
creencias, los valores, ideales, el
conocimiento, la historia de vida, el
pasado y el futuro humano, el
lenguaje, los pensamientos, los
miedos, sufrimientos, la percepcin
de la consciencia humana, a partir de
aqu creamos nuestra capacidad de
imaginarnos las cosas antes de que
sucedan.
Es una secuencia continua que convierte el
tiempo presente en tiempo imaginario, y el
tiempo imaginario crea el tiempo presente.
Las personas, a lo largo de su vida, han
aprendido a resolver sus necesidades a
travs de patrones. Cada experiencia de vida,
cada ciclo representa un aporte de
aprendizaje que refuerza o transforma la
identidad del ser.
El ser requiere para la transformacin,
aprender de la experiencia y para lograr la
experiencia necesita energa para moverse.
Por ello concibe dos elementos ms que
permiten lo anterior:
Emociones: genera la energa para la accin.
Pensamientos: Permiten aprender de la
experiencias.
Darme Mover
cuenta energa
Ser
Resultados Accin
El conocimiento y reconocimiento de nuestra
vida emocional es necesaria para saber
canalizar nuestras emociones de forma
consciente, cuando esto no es posible casi
siempre la energa se verter sin ningn
consideracin ni para el ser y mucho menos
para los que lo rodean.
Es necesario un trabajo personal que nos
remita a:
poner atencin a nuestras emociones
saber etiquetarlas
comprenderlas que cambian en
tiempo y espacio
que generan energa y que esta es
necesario regularla.
A su vez es necesario aprender de nuestros
pensamientos y para ello es importante:
descubrir de donde vienen, qu los
detonan
qu distorsiones poseen
Los pensamientos y emociones se nutren
mutuamente. Para que logren jugar a nuestro
favor, es conveniente un trabajo
individualizado que nos lleve a un
conocimiento intrapersonal (dentro de la
persona) genuino. Cabe recordar que cada
momento donde interactuamos con la
experiencia es un ciclo y muchos de ellos se
abren y no se culminan o se abandonan,
porque el individuo pierde inters y le retira
energa.
Todos los ciclos abierto consumen
energa !
Los ciclos nos llevan a satisfacer necesidades
unas tras otras, sin parar, sobre todo por la
naturaleza insatisfecha del ser humano. Un
inicio en el proceso de autoconocimiento es la
ubicacin de nuestras necesidades
personales.
El reconocimiento de nuestras necesidades
posibilita el reconocimiento de nuestros
talentos o recursos personales para
satisfacerlas.
1. Talentos relacionados con la
emocionalidad
2. Talentos relacionados con el capital
humano
3. Talento relacionado con la visin a
futuro
4. Talento relacionado con la influencia
5. Talento relacionado con el tiempo
presente
6. Talento relacionado con la riqueza
7. Talento relacionado con el
aprendizaje
8. Talento relacionado con liberar el
talento.
Conocer los talentos es solo el primer
peldao, el segundo y ms complicado es
hacer uso de ellos conscientemente.
Cuando nos encontramos inmerso en el
mundo laboral, las exigencias que imperan en
el interior de los sistemas pueden llegar a ser
extremos y nuestro nivel de respuesta
disminuidos. Cuando el aspecto personal es
un completo extrao para nosotros mismos,
las respuestas que podamos mostrar
quedaran fundamentadas en fantasas y/o
excesos, que casi siempre generan
alteraciones biospsicosociales en las
personas. Por lo tanto, se considera
importante tener un conocimiento pleno de
mis posibilidades. Otro medio interesante de
considerar es justamente el trabajo, ya que a
travs de las experiencias que vivo da a da
all, soy capaz de generar satisfactores para
mis necesidades a travs de mis recursos.
Cuando el mbito laboral no permite la
satisfaccin de estas necesidades y mis
recursos son sobrepasados por las
exigencias, entonces se plantea un escenario
prospero para la frustracin y los conflictos.
Hay que recordar que todo cuando soy forma
parte del sistema y el sistema forma parte de
m.
Analicemos los componentes de esta
6. Manejo de conflicto definicin.
Qu es un conflicto? 1- Presencia de antagonismo y rivalidad:
Todo conflicto se manifiesta a travs de un
Diversas definiciones dicen que :
antagonismo, posiciones opuestas dilemticas
Una incompatibilidad entre conductas, y rivales.
percepciones, objetivos y/o afectos entre
2- Personas interdependientes: Si las partes
individuos y grupos, que definen sus metas
en conflicto pudieran prescindir una de la otra,
como mutuamente incompatibles. Puede
el conflicto dejara de existir. Lo mismo
existir o no una expresin agresiva de esta
ocurrira si pudieran lograr un 100% de
incompatibilidad social. Dos o ms partes
acuerdo y evitar las disidencias. Precisamente
perciben que en todo o en parte tienen
lo incmodo de un conflicto reside en que por
intereses divergentes y as lo expresan
un lado las partes se necesitan, son
(Surez Marines)
interdependientes; pero a la vez, estn en
Todo conflicto es fundamentalmente desacuerdo.
contradiccin, discrepancia, incompatibilidad y
3- Sistema de creencias opuestas: El
antagonismo (Aisenson Kogan)
antagonismo se origina porque las partes no
Cada vez que ocurren actividades perciben, no sienten, no valoran de la misma
incompatibles (Deutsch); Las acciones o manera. Lo que para algunos es prioritario,
creencias de uno o ms miembros de un para otros es postergable o secundario. Lo
grupo son inaceptables y por lo tanto que para algunos es prescindible, para otros
resistidas por uno o ms miembros de otro es indispensable. Lo que para algunos es
grupo (Forsyth); ... divergencia percibida de deseable, para otros es peligroso.
intereses o creencias, que hace que las
aspiraciones corrientes de las partes no
puedan ser alcanzadas satisfactoriamente

El conflicto es el proceso en el que una de

las partes percibe que la otra se opone o
afecta de forma negativa sus intereses (J. A.
Walls, Jr.).
4- Dificultan la consecucin de algn fin: El
antagonismo en un conflicto es tal que impide
el trabajo conjunto y/o complementario entre
ambas partes para resolver el problema u
objetivo que los reclama.
Tipos de conflicto Contexto: El grupo, la familia, la
organizacin en la que se manifiesta
Conflictos intrapersonales Este tipo el conflicto enmarcan la situacin y
de conflictos remite al conflicto delimitan las posibilidades. El
interior con uno mismo. En diversas contexto indica qu es permitido o no,
ocasiones, nos debatimos entre qu es conveniente o no, y qu
aquello que queremos y aquello que consecuencias pueden tener nuestras
debemos, conviven en nosotros accin.
alternativas que se presentan como Historia. Los conflictos, tienen su
dilemticas. propia evolucin hasta convertirse
Conflictos interpersonales. Se en tales. Son el resultado de la
refieren a los conflictos que existen historia entre las partes. Esta historia,
entre dos o ms personas porque sea positiva o negativa, influir en la
existen intereses, necesidades, posibilidad de abordaje del mismo.
opiniones, y valores opuestos; o bien Terceros: En la resolucin de un
aspectos socio- emocionales que les conflicto siempre hay ms implicados
generan conflictos. que las partes en cuestin. Las
Conflictos organizacionales Son los personas del entorno que rodean la
conflictos que tienen lugar entre las situacin tambin se ven afectadas,
diferentes reas u objetivos de algn modo. Por esto es que tanto
aparentemente contrapuestos. amigos, familiares, colaboradores,
Por su resultado los conflictos puede ser: suelen intentar influir, persuadir,
aconsejar, exhortar, tanto explcita
Funcionales como implcitamente.
Disfuncionales Recursos: Al afrontar un conflicto
contamos con diversos recursos: los
Elementos que intervienen en un conflicto.
externos tales como:
Caractersticas personales. Dado que el tiempo, el dinero, la cercana de los
las partes que dirimen los conflictos centros de poder, los procedimientos
son personas, las actitudes y de trabajo, los bienes y los internos
caractersticas personales de cada tales como la paciencia, la
uno frente al conflicto incidirn en el inteligencia, la fuerza, la capacidad
mismo (sensibilidad, dureza, para relacionarse, la creatividad para
objetividad, autocrtica, reflexin, echar mano a otros recursos, etc.
etc.).
El manejo adecuado del conflicto instituye
Emociones: Atravesar por un
procedimientos para mejorar las tareas y las
conflicto genera emociones, por la
relaciones entre los miembros de la
tensin entre el acuerdo y
organizacin. De esta manera, mejora la
desacuerdo propio de la situacin de
calidad de servicio, reduce costos, eleva la
conflicto. (aceptacin, rechazo, enojo,
eficacia del liderazgo, estimula la generacin
agresin, sumisin, etc.).
de ideas y su discusin, el trabajo en equipo,
etc.
Toda organizacin duradera, y quienes la
componen debern tener una mirada amplia
en el manejo y resolucin de conflictos. Esto
significa que la calidad de las soluciones a las
que se pretenda llegar, debern contemplar
tanto el qu como el cmo, es decir, la
sustancia y el proceso.
Slo de esa forma, podrn constituirse en una
oportunidad de aprendizaje y agregar un valor
sustantivo a la organizacin.
Pasos para el manejo de conflictos
ETAPA1: CONOCIMIENTO
En esta etapa las partes toman conocimiento
de la confrontacin, que es uno de los
primeros indicios de existencia del conflicto.
Se reconocen necesidades o valores
incompatibles a travs de un posicionamiento.
Hay una alta energa emocional en esta
etapa: miedo, agresin o ataque o una
reaccin de autodefensa.
ETAPA2: DIAGNSTICO
En esta etapa se evala si el conflicto es de
necesidades o valores. Si el conflicto tiene
consecuencias concretas y tangibles para las
partes, es decir, si afecta el tiempo, dinero, los
recursos, entonces es de necesidades. Si
ataca el respeto, la imagen profesional, el
status, o los intangibles es un conflicto sobre
valores.
ETAPA3: REDUCCIN
Esta etapa envuelve la reduccin del nivel de
energa emocional, y la comprensin de las
diferencias. Incluye un compromiso de ambas
partes para acordar reducir las conductas y
actitudes negativas de uno hacia el otro.
Consiste en explorar las diferencias y generar
respeto mutuo.
ETAPA4: SOLUCIN
Esta etapa comprende la visualizacin de las
alternativas de soluciones al conflicto, y el
establecimiento de acuerdos sobre los cursos
de accin posibles, que satisfagan los
intereses de ambas partes.
Los conflictos son necesarios al interior del
sistema, la madurez de los equipos de trabajo
para manejarlos permitirn canalizar de forma
creativa la presencia de un conflicto y esto
llevar al sistema a integrar nuevos
aprendizajes sobre su entorno. Sin embargo
cuando los conflictos no proporcionan nada a
los equipos de trabajo o la madurez no les
permite su manejo, la afectacin de la
presencia del conflicto se dar a nivel de
clima organizacional y personal. En ocasiones
un ambiente tan cargado de conflictos se
convierte en factor de riesgo psicosocial que
es la puerta de entrada a enfermedades como
estrs, depresin, hartazgo laboral, acoso
laboral, ausentismo, entre otros. Un clima
organizacional se convierte rpidamente en
un factor estresor.
7. Planeacin Estrategia.
REFERENCIA Watzlawick Paul.Ed. UOC.

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