UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN

Enrique Guzmn y Valle

Alma Mter del Magisterio Nacional

AO DEL EL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

CURSO:GESTIN PBLICA
Tema: TEORA DEL SISTEMA
ADMINISTRATIVO

Estudiantes:
Guerrero Pacori Alberto
Gutierrez Orihuela Gianella
Morales Moncada Gloria Madeleine
Simon Limas Mariana
Taype Carrasco Yeniffer Yeraldine

Docente:
Dr. Luis Antonio Merino Sol Sol

RIMAC PER
2017
 INTRODUCCIN

Entre el ao de 1950 y 1968; se desarroll una teora interdisciplinaria con los

trabajos de Ludwing Von Bertalanffy. Este dice que dicha teora es capaz de
transcender los problemas de cada ciencia y de proporcionar principios y fue
conocida como Teora General de Sistemas, que tiene una visin orientada hacia
todo, es decir, est ms interesada en unir las cosa que en separarlas.

Como se puede observar el mundo de hoy es una sociedad compuesta de

organizaciones; las cuales estn constituidas por personas y estos son seres
humanos que constan de varios rganos y miembros que funcionan de manera
coordinada, de este modo se puede decir que estamos frente a un sistema.

En la actualidad el enfoque sistmico es tan comn que no se nos ocurre

pensar que estamos utilizndolo en todo momento.

De aqu en adelante estudiaremos todo lo relacionado con la Teora de

Sistemas como tipos de sistemas, sus caractersticas, y otros.

1
 ABSTRACT

Between 1950 and 1968; an interdisciplinary theory was developed with

the works of Ludwig von Bertalanffy. He says that this theory is capable of
transcending the problems of each science and of providing principles and was
known as General Theory of Systems, which has a vision oriented to everything, that
is, is more interested in uniting things than in separating them.

As you can see today's world is a society composed of organizations; which are
made up of people and these are human beings that consist of several organs and
members that work in a coordinated way, so you can say that we are facing a
system.

At present, the systemic approach is so common that it does not occur to us to think
that we are using it at all times.
From here on we will study everything related to Systems Theory as types of
systems, their characteristics, limitations and others.

2
 DEDICATORIA.

Dedicamos este trabajo a nuestros padres quienes son los

forjadores del inicio de nuestros destinos, a nuestros maestros
quienes implantan sabidura en nuestras mentes jvenes y
apoyan a forjar un mejor pas.

3
 La base del pensamiento sistmico consiste en reconocer la existencia de una
serie de conceptos genricos aplicables y aplicados en diversos estudios [Rosnay,
1975]. Nociones como la energa, flujos, ciclos, realimentacin, sistema abierto,
reservas, recursos de comunicacin, catalizadores, interacciones mutuas, jerarquas,
agentes de transformacin, equilibrios y desequilibrios, estabilidad, evolucin, etc.,
son aplicables a la idea genrica de sistema sin entrar en la disciplina concreta ni en
el tipo del sistema considerado. La existencia de este vocabulario comn en muchos
campos parece responder a una aproximacin comn a los problemas que se
encuentran dentro de una misma categora: la complejidad organizada [Rosnay,
1975] (Weaver, en el captulo de Marcos Conceptuales).

PREORIGENES DE LA TEORIA DE SISTEMA ADMINISTRATIVO

Si seguimos los consejos de algn sistemista entusiasta podramos

remontarnos muy atrs buscando precursores a la idea de sistema y nos
encontraremos indudablemente con Ludwig von Bertalanffy, considerado como el
padre de la Teora General de Sistemas, sin embargo mucho antes de Bertalanffy
exista nocin de sistema.

Bertalanffy menciona a Aristteles como el primero que formul el aserto

sistmico fundamental: "el todo es ms que la suma de las partes", y liga la nocin
de sistema al desarrollo de la filosofa europea desde sus ms lejanos orgenes
[Bertalanffy, 1975, p. 137].

Chiavenato nos describe con mucho ms nfasis los orgenes de la teora de

sistemas en su libro Introduccin a la teora general de la administracin (p. 411)

La TGS surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwg von Bertalanffy. La
TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, sino producir
teoras y formulaciones conceptuales para aplicaciones en la realidad emprica. Las
presuposiciones bsicas de la TGS son:

4
a) Existe una tendencia hacia la integracin de las ciencias naturales y sociales.
b) Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de los sistemas.
c) La Teora de los sistemas constituye el modo ms abarcador de estudiar los
campos no fsicos del conocimiento cientfico, como las ciencias sociales.
d) La Teora de los sistemas desarrolla principios unificadores que cruzan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas,
enfocando el objetivo de la unidad de la ciencia.
e) La Teora de los sistemas conduce a una integracin en la educacin cientfica.

Bertallanfy critica la visin dividida que se tiene del mundo en diferentes

reas, como fsica, qumica, biologa, psicologa, sociologa, etctera. Son divisiones
arbitrarias y con fronteras slidamente definidas. Y espacios vacos (reas blancas)
entre ellas. La naturaleza no est dividida en ninguna de esas partes. TGS afirma
que se debe estudiar a los sistemas globalmente, involucrando a todas las
interdependencias de sus partes. El agua es diferente del hidrgeno y del oxgeno
que la constituyen. El bosque es diferente de sus rboles.

La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas, que son:

a) Los sistemas existen dentro de sistemas: Cada sistema se constituye de

subsistemas y, al mismo tiempo, hace parte de un sistema ms grande, el
suprasistema. Cada subsistema puede ser detallado en sus subsistemas
componentes, y as en adelante. Tambin el suprasistema hace parte de un
suprasistema an ms grande. Ese encadenamiento parece ser infinito, Las
molculas existen dentro de clulas, que existen dentro de tejidos, que
componen a los rganos, que componen los organismos, y as en adelante.

b) Los sistemas son abiertos: Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada

sistema existe dentro de un medio ambiente constituido por otros sistemas. Los
sistemas abiertos se caracterizan por un proceso infinito de intercambio con su
ambiente para cambiar energa e informacin.

5
c) Las funciones de un sistema dependen de su estructura: Cada sistema tiene
un objetivo o finalidad que constituye su papel en el intercambio con otros
sistemas dentro del medio ambiente.

La Teora de sistemas se introdujo en la teora administrativa por varias razones:

a) La necesidad de una sntesis e integracin de las teoras que la precedieron,

esfuerzo intentado sin mucho xito por las teoras estructuralista y conductual.
Todas las teoras anteriores tenan un punto dbil: el micro enfoque. Estas
teoras lidiaban con muy pocas variables de la situacin total y se reducan a
algunas variables impropias y que no tenan tanta importancia en administracin.

b) La ciberntica permiti el desarrollo y la operacionalizacin de las ideas que

convergan para una Teora de sistemas aplicada a la administracin.

c) Los resultados exitosos de la aplicacin de la Teora de sistemas en las

dems ciencias.

CONCEPTO DE SISTEMAS

SISTEMA: Conjunto de dos o ms elementos interrelacionados entre s que trabajan

para 2 lograr un objetivo comn. 1

VARIOS CONCEPTOS DE SISTEMAS

Al igual que muchos otros autores Chiavenato recopila una serie de conceptos de
sistemas y luego describe los tipos de sistemas y los parmetros de los mismos. (p.
412)2

1
Definicin de la Real Academia Espaola.
2
Chiavenato Introduccin a la teora general de la administracin
6
 Sistema es un conjunto de elementos en interaccin recproca.
Sistema es un conjunto de partes reunidas que se relacionan entre s
formando una totalidad.
Sistema es un conjunto de elementos interdependientes, cuyo resultado final
es mayor que la suma de los resultados que estos elementos tendran si
operaran de forma aislada.
Sistema es un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes para
alcanzar un objetivo o finalidad.
Sistema es un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado
cuyas caractersticas son diferentes de las caractersticas de las unidades.
Sistema es un todo organizado o complejo; un conjunto o combinacin de
cosas o partes, formando un todo complejo o unitario orientado hacia una
finalidad.

Para otros autores:

Segn cajido Perez, hugo define los sistemas como un conjunto de elementos
interrelacionados, interactuantes con el fin de desarrollar un objetivo
determinado en el plan.
Conjunto de partes relacionadas, para lograr un conjunto de metas.3
establece que todas las cosas se interrelacionan, de tal manera que si un
objeto se mueve tiene tcnicamente un efecto, sobre todos los objetos del
universo.4
Jose ovidio portillo (san salvador, El salvador, 1980) en su libro conceptos
basicos de la teoria administrativa para la enseanza universitaria; indica que
los sistemas es cualquier conjunto de acciones que mediante su desempeo y
un ordenamiento lgico, cada parte integrante coadyuve al objetivo del plan 5

3
C.west churchman, enfoque de los sistemas, Ed. diana, Mxico 1978
4
Nota tcnica INCAE, 1190
5
http://ri.ufg.edu.sv/jspui/bitstream/11592/8123/3/657.837-M534d-CAPITULO%20II.pdf
7
 ELEMENTOS DE UN SISTEMA

El Dr. Manuel Macedo Dianderas (2013), en su libro sobre sistemas administrativos

indica que:

Todos los elementos estn constituidos por partes que pueden o ser
sistemas (subsistemas). Elementos de un sistema deben estar
interrelacionados entre si de los contrario no son un sistema. 6

Los sistemas constan de 4 elementos:

1) Entradas: Todo sistema recibe entradas o insumos del ambiente. mediante las
entradas el sistema consigue energa e insumos para su alimentacin y
nutricin.
2) Procesamiento:Es el ncleo del sistema, transforma la entrada en salida o
resultados.
3) Salidas: son el resultado de la operacin de las entradas.
4) Retroalimentacin: Una accin de retorno, la salida tiene que estimular y
aumentar la entrada para que se genere un proceso positivo.7

6
Recuperado de
https://municipioaldia.com/organizacion-municipal/administracion-municipal/sistemas-administrativos/
7
recuperado de http://ri.ufg.edu.sv/jspui/bitstream/11592/8123/3/657.837-M534d-CAPITULO%20II.pdf
8
TIPOS DE SISTEMAS 8

Para Chiavenato existe variedad de sistemas y varias tipologas para

clasificarlos, l los clasifica por tipos de sistemas:

1. En cuanto a su constitucin, los sistemas pueden ser fsicos o

abstractos:

a) Sistemas fsicos o concretos: Se componen de equipos, maquinaria,

objetos y cosas reales. Se denominan hardware.* Pueden describirse en
trminos cuantitativos de desempeo.

b) Sistemas abstractos o conceptuales: Se componen de conceptos,

filosofas, planes, hiptesis, ideas. Aqu, los smbolos representan
atributos y objetos, que muchas veces slo existen en el pensamiento de
las personas. Se denominan software.

2. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o

abiertos:

a) Sistemas cerrados: No presentan intercambio con el medio ambiente que

los circunda, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. Siendo
as, no reciben influencia del ambiente ni influyen en l. N o reciben ningn
recurso externo y nada producen que sea enviado hacia afuera. En rigor,
no existen sistemas cerrados en la acepcin exacta del trmino. La
denominacin sistemas cerrados se da a los sistemas cuya conducta es
determinstica y programada y que operan con pequeo y conocido
intercambio de materia y energa con el medio ambiente. Tambin el
trmino se utiliza para los sistemas estructurados, en donde los elementos
y las relaciones se combinan de forma peculiar y rgida, produciendo una

8
Chiavenato Introduccin a la teora general de la administracin
9
 salida invariable. Son los llamados sistemas mecnicos, como las
mquinas y los equipos.

b) Sistemas abiertos. Presentan relaciones de intercambio con el ambiente

por medio de innumerables entradas y salidas. Los sistemas abiertos
cambian materia y energa regularmente con el medio ambiente. Se
adaptan, para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las
condiciones del medio. Mantiene un juego recproco con el ambiente y su
estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema se
organiza a travs de una operacin de adaptacin. La adaptabilidad es un
continuo proceso de aprendizaje y de autoorganizacin.

CARACTERSTICAS

A diferencia de la definicin de Chiavenato, existen ms caractersticas en los

sistemas que abiertos, cerrados, abstractos o conceptuales y fsicos o concretos;
incluye la idea de origen y relaciones y cambio de tiempo.

Segn su origen

Naturales: Sistemas generados por la naturaleza, tales como los ros.

Artificiales: Sistemas que son productos de la actividad humana, son

concebidos y construidos por el hombre, tenemos al tren.

Segn sus relaciones

Simples: Sistemas con pocos elementos y relaciones, como el pndulo.

Complejos: Sistemas con numerosos elementos y relaciones. Ejemplo: universidad.

10
Esta clasificacin es relativa porque depende del nmero de elementos y relacin
considerados. En la prctica y con base en lmites psicolgicos de la percepcin y
comprensin humanas, un sistema con ms o menos siete elementos y relaciones
se puede considerar simple.

Segn su cambio en el tiempo

Estticos: Sistema que no cambia en el tiempo: Sistema numrico.

Dinmicos: Sistema que cambia en el tiempo: hongo.

Esta clasificacin es relativa porque depende del periodo de tiempo definido para el
anlisis del Sistema.

MODELO DEL SISTEMA ABIERTO

Un modelo de sistemas abiertos ve a una organizacin como dinmica y

continuamente interactuando con su medio, en la medida que toma sus insumos,
acta para transformarlos y produce resultados.

Los insumos o ingresos de la organizacin son sus recursos productivos, que

luego se usan para la produccin o ensamblado de bienes finales o servicios, que
son sus productos o sus resultados.

Modelo de Katz y Kahn 9

Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las

siguientes caractersticas:

1. Importacin (entradas): La organizacin recibe insumos del ambiente y

necesita provisiones renovadas de energa de otras instituciones, o de

9
https://sites.google.com/site/tdadmonealtamirano/home/unidad2administracionyentornodelasempresa
s/2-2modelosdelossistemasabiertos
11
 personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es
autosuficiente ni autocontenida.
2. Transformacin (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la
energa disponible. La organizacin procesa y transforma sus insumos en
productos acabados, mano de obra, servicios, etc.
3. Exportacin (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia
el ambiente.
4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento
de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacin-
transformacin- exportacin.
5. Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el
proceso entpico para reabastecerse de energa manteniendo
indefinidamente su estructura organizacional.
6. Informacin como insumo: Los sistemas abiertos reciben tambin insumos
de tipo informativo que proporcionan seales a la estructura sobre el ambiente
y sobre el funcionamiento en relacin con ste.
7. Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: En este sentido, los
sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo
continuo de energa del ambiente exterior y una continua exportacin de
productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energa y
las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos.
8. Diferenciacin: La organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin de
funciones, lo que le trae tambin multiplicacin de roles y diferenciacin
interna.
9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos
caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.
10. Lmites o fronteras: La organizacin presenta barreras entre el sistema y el
ambiente. stos definen el campo de accin del sistema, como tambin su
grado de apertura con relacin al ambiente.

12
PARMETROS DE LOS SISTEMAS

El sistema se caracteriza por parmetros; Parmetros son constantes

arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin
dimensional de un sistema o componente del sistema. Los parmetros de los
sistemas son: entrada, salida, procesamiento, retroalimentacin y ambiente.

1. Entrada o insumo (inpitt) es la fuerza o impulso de arranque o de partida del

sistema que provee material o energa o informacin para la operacin del
sistema. Recibe tambin el nombre de importacin.

2. Salida o producto o resultado (output) es la consecuencia para la cual se

reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un sistema son
las salidas. sas deben ser congruentes (coherentes) con el objetivo del sistema.
Los resultados de los sistemas son finales (concluyentes), mientras que los
resultados de los subsistemas son intermediarios. Recibe el nombre de
exportacin.

3. Procesamiento o procesador o transformador (throughput) es el mecanismo de

conversin de las entradas en salidas. El procesador est empeado en la
produccin de un resultado. El procesador puede representarse por la caja negra:
en ella entran los insumos y de ella salen los productos.

4. Retroalimentacin, retroinformacin (feedback) o alimentacin de retorno es la

funcin de sistema que compara la salida con un criterio o estndar previamente
establecido. La retroaccin tiene por objetivo el control, o sea, el estado de un
sistema sujeto a un monitor. Monitor es una funcin de gua, direccin y
acompaamiento. As, la retroaccin es un subsistema planeado para "sentir" la
salida (registrando su intensidad o calidad) y compararla con un estndar o
criterio preestablecido para mantenerla controlada dentro de aquel estndar o

13
 criterio evitando desviaciones. La retroaccin tiene como objetivo mantener el
desempeo de acuerdo con el estndar o criterio seleccionado.

5. Ambiente es el medio que envuelve externamente el sistema. El sistema

abierto recibe sus entradas del ambiente, las procesa y efecta las salidas al
ambiente, de tal forma que existe entre ambos, sistema y ambiente, una
constante interaccin.

El sistema y el ambiente se encuentran interrelacionados e interdependientes.

Para que el sistema sea viable y sobreviva, ste debe adaptarse al ambiente por
medio de una constante interaccin.

As, la viabilidad o la supervivencia de un sistema depende de su capacidad

para adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente
externo. El ambiente sirve como fuente de energa, materiales e informacin al
sistema. Como el ambiente cambia continuamente, el proceso de adaptacin del
sistema debe ser sensitivo y dinmico. Ese enfoque "ecolgico" indica que el
ambiente puede ser un recurso para el sistema como puede tambin ser una
amenaza a su supervivencia.

CARACTERSTICAS BSICAS EN EL ANLISIS SISTEMTICO 10

Sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. De ah se

deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad) en la
cual se caracterizan por una serie de cosas. (Bertalanffy,1976)

Punto de vista sistemtico: la moderna teora visualiza a la organizacin

como un sistema constituido por cinco partes bsicas: entrada, salida,
proceso, retroalimentacin y ambiente.

Recuperado de:
10

https://cienciasyparadigmas.files.wordpress.com/2012/06/teoria-general-de-los-sistemas-_-fundament
os-desarrollo-aplicacionesludwig-von-bertalanffy.pdf

14
 Enfoque dinmico: el nfasis de la teora moderna es sobre el proceso
dinmico de interaccin que ocurre dentro de la estructura de una
organizacin.
Multidimensional y multinivelado: se considera a la organizacin desde un
punto de vista micro y macroscpico. Es macro cuando es considerada dentro
de su ambiente (sociedad, comunidad, pas); es micro cuando se analizan sus
unidades internas.
Multimotivacional: un acto puede ser motivado por muchos deseos o
motivos. Las organizaciones existen porque sus participantes esperan
satisfacer ciertos objetivos a travs de ellas.
Probabilstico: la teora moderna tiende a ser probabilstica. Con expresiones
como en general, puede ser, sus variables pueden ser explicadas en
trminos predictivos y no con certeza.
Multidisciplinaria: busca conceptos y tcnicas de muchos campos de
estudio. La teora moderna presenta una sntesis integradora de partes
relevantes de todos los campos.
Descriptivo: buscar describir las caractersticas de las organizaciones y de la
administracin. Se conforma con buscar y comprender los fenmenos
organizacionales y dejar la eleccin de objetivos y mtodos al individuo.
Multivariable: tiende a asumir que un evento puede ser causado por
numerosos factores interrelacionados e interdependientes. Los factores
causales podran ser generados por la retroalimentacin.
Adaptativa: un sistema es adaptativo. La organizacin debe adaptarse a los
cambios del ambiente para sobrevivir. Se genera como consecuencia una
focalizacin en los resultados en lugar del nfasis sobre el proceso o las
actividades de la organizacin.

CARCTER INTEGRADOR Y ABSTRACTO DE LA TEORA DE SISTEMAS

Una fuerte causa para la existencia de organizaciones, es su efecto sinrgico, es

decir, en el resultado de una organizacin pueden diferir en cantidad o en calidad la
suma de los insumos. La palabra sinergia viene del griego (syn = con y ergos =

15
trabajo) y significa trabajo en conjunto. Cada participante de la organizacin espera
que los beneficios personales de su participacin, sean mayores que sus costos
personales de participacin. Existe sinergia cuando dos o ms causas producen,
actuando conjuntamente, un efecto mayor que la suma de efectos que produciran
actuando individualmente. Se considera abstracta y conceptual, por tanto de difcil
aplicacin a situaciones gerenciales prcticas. (Aplicabilidad a diferentes
organizaciones, sntesis integradora de conceptos.) 11

La TS se considera demasiado abstracta y conceptual, por lo tanto, de difcil

aplicacin a situaciones gerenciales prcticas. Es una teora general de las
organizaciones y de la administracin, una sntesis integradora.Aunque tiene gran
aplicabilidad, su enfoque sistemtico es bsicamente una teora general
comprensible, que cubre todos los fenmenos organizacionales. (CARLOS
PETRELLA, 2007)

EL HOMBRE FUNCIONAL

La Teora de Sistemas se basa en la teora del hombre funcional. Aqu el

individuo desempea un papel dentro de la organizacin, socializando con los
dems, como un sistema abierto, aqu sus acciones basada en roles se mantiene
sus expectativas respecto al rol de los dems y enva a los dems sus expectativas.
Esa interaccin muchas veces altera o refuerza el papel desempeado por cada
individuo.

Chiavenato menciona que:

La teora de sistemas utiliza el concepto del Hombre funcional en contraste

con el concepto del homos economicus de la teora clsica, del hombre
organizacional de la teora estructuralista y del hombre administrativo de la teora
conductista. El individuo se comporta en un papel dentro de las organizaciones,

Bertalanffy, L. V. (1976). Teora general de los sistemas. Mxico, D.F.: Fondo de Cultura
11

Econmica. Pp. 1-9, 30- 53, 54-56 y 204-207

16
interrelacionandose con los otros individuos como sistema abierto. En sus acciones
en conjunto de papeles, l el hombre funcional mantiene expectativas en cuanto al
papel de los otros participantes y busca enviar a los dems sus expectativas de
papel. Esa interaccin o refuerza el papel, en el cual las personas desempean
papeles.(Chiavenato, Introduccin a la teora general de la administracin, pg.
424).

UN NUEVO ENFOQUE ORGANIZACIONAL 12

Las tipologas organizacionales constituyen una aproximacin terica dentro

del pensamiento estratgico que trata de ordenar y clasificar a la organizacin sobre
la base de sus similitudes estratgicas.

Para que una tipologa sea verdaderamente til como instrumento de anlisis,
ha de permitir la comprensin de los factores que explican el xito de la
organizacin. En este punto existe un grupo importante de trabajos que han
intentado establecer relaciones entre la pertenencia de una organizacin a un
determinado tipo y su desempeo. Sin embargo, la ausencia de unanimidad en la
determinacin de estos vnculos ha provocado la aparicin de nuevos intentos de
integracin de la metodologa configurativa con otras perspectivas tericas.

De estas perspectivas cabe destacar la Ecologa de las Poblaciones, que

profundiza en el estudio del entorno en el que operan las organizaciones, lo que
permite establecer relaciones causales entre la caracterizacin y los desempeos
obtenidos por cada tipo configurativo.

La primera referencia directa que encontramos dentro de las corrientes del

pensamiento organizativo, o las escuelas de administracin, en la que se plantea la
importancia del entorno para comprender y estudiar la actividad que desarrolla la

12
Recuperado de:
https://cienciasyparadigmas.files.wordpress.com/2012/06/teoria-general-de-los-sistemas-_-fundam
entos-desarrollo-aplicacionesludwig-von-bertalanffy.pdf
17
organizacin es la que propone la llamada Teora de Sistemas. Hasta su aparicin,
los diferentes planteamientos formulados para el estudio de la organizacin se
realizaban desde una concepcin limitada, al entenderlas como sistemas cerrados.
La Teora de Sistemas, con una concepcin integral de contenido interdisciplinar,
rompe con estos planteamientos tradicionales anteriores, al introducir el concepto de
sistema abierto, que explcitamente supone una necesaria interrelacin entre el
sistema estudiado y su entorno, de tal manera que se produce entre ellos una serie
de relaciones de influencia e intercambio.

A manera de sntesis decimos que existe una gran diversidad de tipologas

para abordar el anlisis de las organizaciones, como las que se centran en los
problemas del ajuste organizativo (Mintzberg, 1978), las centradas en aspectos
estrictamente estratgicos (Porter, 1980; 1985) o las que plantean la organizacin
como un sistema completo (Miles y Snow, 1978). Un autor como Zammuto (1988)
indica que es posible construir una tipologa de configuraciones que recoja stas y
otras aportaciones y que tenga, por lo tanto, un carcter integrador. En la actualidad
existe un proceso acentuado de internacionalizacin, apertura y transformacin del
entorno en el que las organizaciones desarrollan su actividad, por lo que nos
apremia tratar de conocer los elementos relevantes de la adaptacin y el cambio
organizativo que necesitan llevar a cabo para poder sobrevivir en este nuevo
ambiente, adecundose a las actuales exigencias competitivas. El objetivo del
trabajo es realizar un planteo de las ideas bsicas de la llamada Teora de la
Ecologa de las Organizaciones a travs de lo escrito por sus autores fundacionales
y de las contribuciones realizadas por otros estudiosos del tema, con el fin de atraer
la atencin sobre la importancia de los aportes de esta teora. Se pretende adems
esbozar algunas pautas bsicas de trabajo para continuar y aprovechar estos
aportes. Los ejes del mismo, a nuestro entender, deberan pasar por:

a) Relacionar las ideas y postulados del modelo con estructuras particulares y

determinar los factores clave de supervivencia de las organizaciones.

18
 b) Detectar las alteraciones del medio ambiente que se producen por la
introduccin de nuevos conceptos o paradigmas como la competitividad y la
innovacin; cmo introducir estos conceptos en la teora y sus relaciones con
la idea de la inercia estructural, tamao y edad y dependencia y densidad.

ORDEN Y DESORDEN

El enfoque tradicional de la gerencia pone su nfasis sobre el control, el orden

y los hechos previsibles; dentro de este enfoque, los eventos no controlables, el
desorden, la incertidumbre y el caos, han sido considerados adversos a la nocin de
organizacin, por lo tanto deben ser eliminados de la empresa. Frente a este
enfoque, autores como Nonaka, (1988), afirman que el caos y el desorden son
propiedades intrnsecas a la organizacin y que las perturbaciones que sufren las
organizaciones, ante las cuales luchan los directivos, son realmente oportunidades
de creacin. Es decir, una organizacin manejada en forma catica, estar en un
estado de revolucin permanente, recibir de buen agrado la inestabilidad y crear la
crisis como medio para trascender sus lmites (Mintzberg et al, 1998).

Contrario al enfoque de orden, control y previsin, la teora del caos sugiere

que los acontecimientos son impredecibles, que las irregularidades son una
propiedad fundamental de las organizaciones, donde pequeas perturbaciones
pueden tener grandes efectos y donde el grado de desorden es alto (entropa
positiva). Por lo tanto, los gerentes no pueden basarse en sistemas, reglas y
procedimientos sino que deben prepararse para adaptarse a lo nuevo de manera
continua y atrapar oportunidades en todas partes (Mintzberg et al, 1998).

Levy (1994) (en Mintzberg et al, 1998) sugiere que algunas de las lecciones
que deja la teora del caos para la gerencia estratgica son: (1) la planificacin a
largo plazo es difcil, producto de la dependencia sensitiva a las condiciones
iniciales, (2) las empresas no alcanzan un equilibrio estable (3) un cambio drstico
puede producirse de forma inesperada, debido al ingreso de algo nuevo en el
entorno, (4) pueden hacerse pronsticos a corto plazo y predicciones de patrones

19
debido al grado del orden existente dentro del caos y (5) se necesitan pautas para
enfrentar la complejidad y la incertidumbre.

Para Singh and Singh, (2002), la teora del caos explicara una cultura
organizacional flexible ante el crecimiento y el cambio, en lugar de una cultura
organizacional opuesta al cambio para mantener el status quo. Por eso, la cultura de
una organizacin debe enfocarse en la bsqueda de nuevas ideas y en adaptarse a
los elementos de cambio.

Esta nueva cultura servira para proteger la supervivencia de la organizacin bajo los
cambios que depara el futuro no predecible del negocio. Afirman los autores que la
teora del caos tambin explica el abandono de la estabilidad y el control, por la
innovacin; un equilibrio prolongado sera precursor del desastre; sin embargo, el
avance que ocasiona una innovacin cerrara el lazo entre la estabilidad y la
complejidad. Tambin asegurara el fortalecimiento de la organizacin por corrientes
continuas que la mantengan activa y alerta.

La auto-renovacin de una organizacin puede ser mirada como un proceso de

disolucin del orden existente para crear uno nuevo. Nonaka (1988) argumenta que
la auto-organizacin es esencialmente creacin de informacin y, desde esta
perspectiva, el proceso se realiza a travs del caos y la fluctuacin. El autor
considera que una organizacin debe mantener condiciones de inestabilidad para
crear caos o fluctuacin, lo que ampliara la creacin de informacin deseada para
organizarse ella misma. Adems, la fluctuacin entra en cooperacin con la
organizacin para resolver sus discrepancias y formar un nuevo orden; as, la
informacin creada y acumulada en ese proceso se transforma en conocimiento.
Esencialmente la estrategia de auto-renovacin de una organizacin reside en la
habilidad de manejar la disolucin y creacin continua del orden.

20
CASO DE WAL MART

Antecedentes

Wal-Mart es una empresa multinacional de origen estadounidense, es

considerada la minorista ms grande del mundo, por muchos aos ha liderado el
ranking de las empresas ms poderosas del mundo, esto segn Forbes y Fortune
500, pues sus ingresos rodean los 446, 950 millones de dlares al ao. Wal-Mart
ofrece los precios ms bajos del mercado y por lo tanto es preferida por miles de
consumidores, esto es lo que ha llevado a Wal-Mart a tener tanto xito.

La compaa fue fundada en 1962 por Sam Walton, un empresario de

Arkansas que decidi abrir una pequea tienda para poder satisfacer las
necesidades de los pobladores de su ciudad. Poco a poco, el negocio fue
expandindose llegando en 1980 a ser una de las pocas empresas en llegar a tener
ingresos aproximados de 1 billn de dlares; adems de contar con 276 tiendas y
emplear a ms de 21,000 personas.

En el ao 2012, 50 aos despus de su creacin, Wal-Mart emplea a ms de

2.2 millones de personas, sirve a 200 millones de clientes cada semana, y cuenta
con ms de 10,000 tiendas en 27 pases, dentro de los cuales se encuentran
Argentina, Brasil, Canada, Chile, China, Costa Rica, EL Salvador, Guatemala,
Honduras, Japn, Mxico, Nicaragua, Puerto Rico, Reino Unido y por supuesto
Estados Unidos.

La idea de Walton no fue expandirse tan rpidamente, sin embargo, despus

de su muerte los nuevos administradores de Wal-Mart establecieron el crecimiento
como su ms grande objetivo. Sin embargo, el intento por cumplir este objetivo se ha
visto amenazado por miles de crticas y demandas que recibe la empresa a diario
por muchas causas como el maltrato a los empleados, prcticas irresponsables,
discriminacin, entre otros.

21
Los factores de xito de wal-mart

Ofrecer precios bajos para todos: permitiendo a las personas con recursos
econmicos medios, comprar los mismos productos que anteriormente solo
se podan permitir a los ricos.
Ser pioneros en implementar cambios en la logstica convirtindose Wal-Mart
en un modelo a seguir para muchos minoristas. Cambios en: tecnologa,
posicionamiento geoestratgico y diferentes conceptos de negocio
Previsin de la demanda, propiciado desde sus inicios por la misma visin de
su fundador que en la dcada del 60 vision y logr conocer sus inventarios
en tiempo real hasta el da de hoy, que Wal-Mart conoce los hbitos de
consumo de sus clientes y desde su logstica consigue colocar los productos
en las tiendas adecuadas y en el momento indicado.

Inicio del problema

Wal-Mart ha enfrentado muchas demandas con respecto a su fuerza de

trabajo. Entre las principales causas se encuentran bajos salarios, malas
condiciones de trabajo, atencin de la salud inadecuada y fuertes polticas
anti-sindicales. Quienes critican a Wal-Mart, enfatizan el hecho que el
aproximadamente el 70% de empleados permanece menos de un ao trabajando
para la empresa. En el ao 2006, el grupo Los ngeles Alliance for a New Economy
(LAANE) dio a conocer que un empleado de Wal-Mart gana $10.11 por hora, lo cual
representa un 20% menos que el promedio del sector. En Mxico, se demand a la
empresa por pagar a sus empleados con vales que solamente podan ser canjeados
en su misma tienda, es decir, obligaban a sus empleados a que compren en
Wal-Mart ya que era la nica forma de poder hacer vlidos los vales. La corte del
distrito Federal acept la demanda y exigi a la empresa que deje de pagar el sueldo
a sus empleados con vales.

22
 Wal-Mart tambin ha recibido acusaciones que involucran las malas
condiciones de trabajo debido al continuo maltrato, muchos empleados afirman que
son obligados a trabajar horas extras y no se les paga ni un dlar por estas horas.
Por ejemplo, en el ao 2000, la empresa tuvo que pagar $ 50 millones para resolver
una demanda colectiva que afirmaba que ms de 69,000 empleados en Colorado
fueron obligados a trabajar fuera de su horario. En el ao 2005, recibi otra demanda
colectiva en Missouri porque la empresa obligo a cerca de 200,000 empleados a
trabajar horas extras sin ser remunerados y lo peor de todo sin tener descanso ni
almuerzo.

Wal-Mart tambin ha tenido denuncias por discriminacin, el caso Wal-Mart V

Duckes es un claro ejemplo de racismo, 1.5 millones de empleadas denunciaron que
haban sido discriminadas por ser mujeres, este caso tuvo un gran impacto para la
empresa.

En el 2003 agentes federales descubrieron que cerca de 250 trabajadores de

limpieza eran inmigrantes indocumentados, la empresa se defendi diciendo que no
eran sus empleados, sino de una contratista que los haba contratado para colaborar
en una investigacin.

De esta manera, continan las demandas en contra de Wal-Mart en Estados

Unidos; en Mxico la realidad es la misma, pues la empresa ocupa el primer lugar en
demandas laborales en el Distrito Federal. El presidente de la Junta Local de
Conciliacin y Arbitraje, Ramn Montao Cuadra inform que se reciben
aproximadamente 4 denuncias al da por despido injustificado, hostigamiento,
discriminacin, mal trato y cancelacin de das de descanso. Al 2010 se logr
conciliar 743 juicios pero 603 an se encuentran en trmite.

La multinacional tambin ha sido demandada por ser el causante de excesos

laborales en china. Muchos de los productos que vende Wal-Mart se fabrican en
China y sus proveedores para poder cumplir con los pedidos a precios bajos se ven
obligados a cometer excesos con el personal. Algunos empleados en China

23
denuncian que son obligados a trabajar horas extras sin pago, y sobretodo
denuncian que se les cobra por darles un lugar donde dormir an cuando no lo
utilizan. De este modo, se reclama a Wal-Mart que elija mejor a sus proveedores y
que analice bien si estos dan un buen trato a su personal.

Sin duda, la empresa Wal-Mart ha recibido muchas denuncias laborales pero

tambin ha sido acusada por tratar de ser un monopolio, en muchas ciudades fue
acusado de haber, de cierto modo, obligado a muchos pequeos negocios a dejar de
operar. Wal-Mart ofreca precios muy bajos con respecto a la competencia y por lo
tanto, estas empresas al no poder igualar sus precios se vean obligados a cerrar el
negocio.

Al parecer Wal-Mart seguir enfrentando muchas acusaciones si no realiza

cambios a algunas de sus polticas que son implantadas, en muchos casos,
abusando del poder que tiene la empresa.

Reacciones

Ante las continuas demandas de trabajadores hacia Wal-Mart la prensa

estadunidense empez a fijarse en este caso y por ende a criticarlo. Los ttulos ms
resaltantes contra Wal-Mart eran Recibe Wal-Mart 100 demandas laborales al mes,
Los mayores escndalos de Wal-Mart y David contra Golliat. El mayor minorista
del mundo contra 1.6 millones de mujeres, este ltimo haciendo alusin del poder
que utilizaba la empresa para discriminar a sus trabajadoras por su gnero. The New
York Times, unos de los diarios ms influyentes del mundo, dio a conocer que la
empresa Wal-Mart haba chantajeado con 24 millones de dlares a funcionarios
mexicanos entre el 2002 y 2005 para la facilitacin de permisos de construccin,
cambio de uso de sueldo y avales ambientales. El diario tambin mencion que esto
ocurri con el consentimiento de la dirigencia de la empresa en el pas.

24
 Por otro lado, trabajadores se quejaban en la prensa que Wal-Mart los
obligaban a trabajar ms de 8 horas diarias, que haba un rpido cambio de
trabajadores y que casi siempre no se les otorgaba el tiempo necesario para sus
almuerzos. Asimismo, los medios de comunicacin de New York dieron a conocer
que los lderes de los fondos de pensiones de dicha ciudad haban decidido no votar
por la reeleccin de los directores de Wal-Mart en la asamblea general de
accionistas a causa de sus malos manejos en la empresa.

Otro caso muy sonado en la prensa estadunidense fue el de los profesores

jubilados del Estado de California que eran dueos de ms de 5,3 millones de
acciones de Wal-Mart, estos presentaron una demanda ante la justicia acusando a
los altos ejecutivos de empresa de vender una enorme cantidad de acciones antes
de que se hicieran pblicas las operaciones ilcitas en Mxico.

Cabe mencionar que los medios de comunicacin se encargaban de

mantener enterados a las personas de todas las demandas y problemas en torno a
la empresa Wal-Mart, pero a muchos sorprendi la actitud de algunas compaas
grandes en el mundo como Bank of America y Microsoft, pues apoyaban a Wal-Mart
alegando que convertir las demandas individuales en una causa comn hara
demasiado fcil para los trabajadores pelear por demandas laborales con la
intencin final de que sean admitidas como causa comn ante la justicia.

Anlisis del problema

Debido a los constantes abusos de Wal-Mart hacia sus trabajadores, la

empresa ha sido un punto constante de crticas en los medios de comunicaciones y
en mi opinin el problema se centra en que Wal-Mart al ser una empresa tan grande
como una multinacional tiene que tener miles de empleados y quizs al no tener un
buen personal de recursos humanos tiene un mal control sobre ellos permitiendo
abusos y no reconocer como es debido el trabajo de sus empleados. Otro problema
podra ser que los directivos de Wal-Mart tienen como filosofa de trabajo el ahorrar

25
en su capital de trabajo y a si aumentar las utilidades, pero estos significa que sus
empleados tengan un mal ambiente laboral y que no sean fieles a la empresa.
Con respecto a la tica el manejo que tiene Wal-Mart para ser una empresa
multinacional no es correcto, pues a cada pueblo o ciudad que llega se encarga de
llevar a la quiebra los dems negocios, hasta ese punto puede ser correcto pues as
son las competencias, pero al analizar cmo logra su liderato es donde empiezan los
problemas, pues como se expuso lneas anteriores Wal-Mart logra precios bajos a
costa del maltrato hacia sus trabajadores no pagndoles bien y hacindoles trabajar
en condiciones no humanas. Cabe recalcar que no solo Wal-Mart no cumple con sus
trabajadores sino que sus proveedores hacen lo mismo con los suyos y esto no es
tico.

Siguiendo con el mal manejo que tiene Wal-Mart es inhumano y antitico que
la empresa quiera ahorrar en su capital de trabajo privando a sus empleados de sus
almuerzos, obligarlos a pagar un cuarto a pesar que ellos no quieran vivir en l y que
los directivos tengan actitudes discriminatorias contra las mujeres que trabajan en la
empresa.

Por otra parte, la moral de los directivos se vio manchada al hacerse pblico
que chantajeaban a funcionarios en Mxico para poder llevar ms fcil sus negocios
ilcitos y en otros pases como Corea del Norte, Afganistn, Uzbekistn,
Turkmenistn, Sudn, Irak, Hait y Venezuela.

Para entender la actitud antitica de Wal-Mart se puede decir que en los

pases de primer mundo tienen como idea errnea que el soborno es una prctica
necesaria y sin importancia para poder hacer negocios tranquilamente, pues las
multinacionales no desean perder dinero ni tiempo haciendo las cosas
correctamente y pegndose a los principios ticos y las leyes de cada pas donde
hacen negocios. Por ltimo, cabe mencionar que los directivos de Wal-Mart y de las
otras multinacionales no tienen ni idea de las consecuencias que tiene el no hacer
negocios correctamente, pues esto implica que sus trabajadores paguen sus errores

26
y que los medios de comunicacin expongan sus malos manejos y as manchar el
nombre de su empresa.

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DE LA ADMINISTRACIN PBLICA 13

1. SISTEMA NACIONAL DE RACIONALIZACIN:

Es el proceso a travs del cual se identifican, analizan, armonizan y disean

la secuencia y modo como se realizan un conjunto de operaciones para el
cumplimiento de las actividades y funciones de una entidad, sean de naturaleza
sustantiva, adjetiva, tcnica o legal. (Resolucin Jefatural N 182-79-INAP/DNR,
Normas Generales del Sistema Nacional de Racionalizacin).

As, el Sistema Nacional de Racionalizacin es uno de los principales

Sistemas Administrativos de la Administracin Pblica, que establece los
mecanismos necesarios para la formulacin de polticas, modelos organizacionales,
programacin y procedimientos administrativos.

Por ejemplo: Normas para la formulacin del Reglamento de Organizacin y

Funciones (ROF), para el Cuadro de Asignacin de Personal (CAP), y para el
Manual de Organizacin y Funciones (MOF).

Este sistema est establecido en cada institucin mediante una divisin o

departamento llamado la Oficina de Racionalizacin, en la cual un especialista en
racionalizacin, se encarga del cumplimiento de mltiples funciones, como son:

I. Formular normas y documentos de organizacin y gestin, y asesorar en la

elaboracin y aplicacin de documentos de gestin pblica.

Recuperado de:
13

https://www.mef.gob.pe/contenidos/presu_publ/capacita/guia_sistema_nacional_presupuesto.pdf

27
 II. Participar en el diseo de nuevas formas organizacionales para modernizar y
fortalecer el funcionamiento de la entidad.
III. Participar en la formulacin de la Estructura Orgnica, Funciones, cargos y
Cuadros de Asignacin de Personal (Estructural).

IV. Analizar y proponer la simplificacin de procedimientos y mtodos de trabajo,

y brindar orientaciones para su implementacin.

V. Emitir opinin tcnica, brindar asesoramiento y absolver consultas en asuntos

de organizacin y gestin.

VI. Proponer normas y alternativas que orienten la racionalizacin de recursos

humanos y materiales de la entidad.

VII. Coordinar y/o participar como expositores en los eventos de capacitacin en

gestin del personal directivo y administrativo de los programas.

VIII. Realizar estudios y opinar sobre delegacin de funciones y descentralizacin

administrativa.

IX. Realizar estudios y opinar sobre racionalizacin del potencial humano

(transferencias, reubicacin y reasignacin), recursos e infraestructura, as
como para la distribucin racional de materiales.

X. Formular normas tcnicas e instrumentos para la racionalizacin de

procedimientos administrativos.

XI. Formular y difundir manuales y guas para orientar a los usuarios de los
servicios que brinda:

XII. Elaborar y actualizar, de acuerdo a las normas, los siguientes documentos:

28
 - Reglamento de Organizacin y Funciones.- Manual de Organizacin y
Funciones.
- Manual de Procedimientos.
- Simplificacin Administrativa.
- Texto nico de Procedimientos Administrativos.
- Reglamento Interno.
- Cuadros de Asignacin de Personal Estructural.
- Plan operativo Institucional.

XIII. Orientar y realizar trabajos en materia de clasificacin de cargos, y formular el

Cuadro de Asignacin de Personal.

XIV. Propiciar el uso racional del espacio de las oficinas y enseres.

1.1 SISTEMA NACIONAL DE RACIONALIZACIN DEL SECTOR PBLICO EN

EL PER

Es el conjunto de rganos, normas, procedimientos y tcnicas que orientan a

las entidades pblicas a implementar los procesos de formulacin de polticas,
formulacin y actualizacin de documentos de gestin institucional, diseos de
modelos organizacionales, programacin administrativa y racionalizacin de
procedimientos, a fin de formalizar la actuacin de los organismos pblicos. (Andia
Valencia, 2009)

Objetivo

Contribuir a lograr una gestin eficiente y eficaz en todos los niveles de la

organizacin.

Antecedentes

29
 Con Decreto Ley 20316 se cre el Sistema de Racionalizacin, cuya oficina
central, la Direccin Nacional de Racionalizacin formaba parte del Instituto Nacional
de Planificacin -INAP.

Posteriormente el Instituto Nacional de Planificacin fue desactivado,

asumiendo actualmente estas funciones la Secretara de Gestin Pblica de la
Presidencia del Consejo de Ministros.

1.2 Reglamento De Organizacin y Funciones - ROF

Es el documento tcnico normativo de gestin institucional que formaliza la

estructura orgnica de la entidad, orientada al esfuerzo institucional y al logro de su
misin, visin y objetivos. Contiene las funciones generales de la entidad y las
funciones especficas de los rganos y unidades orgnicas, estableciendo sus
relaciones y responsabilidades.

Deber sujetarse a los lineamientos de poltica en materia de organizacin y

gestin gubernamental.

Debe tener una fundamentacin tcnica sobre las funciones y estructura

orgnica propuestas.

Debe ser empleado como un instrumento de gestin administrativa, para

establecer campos funcionales, precisar responsabilidades y como un medio para
efectuar el proceso de direccin y control.

El ROF no debe ser empleado para crear nuevas unidades orgnicas de

segundo nivel distintas a las contenidas en la norma legal que da origen a la Entidad,
salvo que exista disposicin legal que faculte este hecho. Tampoco se debe emplear
para la creacin de cargos. Solo deber formalizarse las unidades orgnicas de
tercer nivel que se consideren necesarias y que se encuentren justificadas en la
fundamentacin tcnica que elabore la Entidad. (Andia Valencia, 2009)

30
 Caractersticas

- Debe contener informacin pertinente, concreta y clara.

- Debe ser funcional, para permitir su fcil manejo, identificacin y
actualizacin.

1.3 LINEAMIENTOS DE POLTICA DEL SISTEMA DE RACIONALIZACIN 1992

La Direccin Nacional de Racionalizacin del Instituto Nacional de

Administracin Pblica, de conformidad con las funciones que le seala el D.Leg. N
534 y el Reglamento de Organizacin y Funciones del INAP, ha generado en los
ltimos aos un conjunto de normas tcnicas que contienen orientaciones de trabajo
para las Oficinas de Racionalizacin de la Administracin Pblica.

En concordancia con el Proceso de reorganizacin de la Administracin

Pblica, dispuesta por el Supremo Gobierno a travs de los Decretos Supremos N
004 y 166-91-PCM, se han elaborado los Lineamientos de Poltica del Sistema de
Racionalizacin para 1992, en lo que se refiere a la adecuacin permanente de las
funciones, estructuras, cargos y desconcentracin administrativa, situacin que
permitir una revisin y actualizacin de las directivas y normas del sistema de
racionalizacin, orientando su accionar a la modernizacin de la Administracin
Pblica.

1.4 LINEAMIENTOS DE POLTICA DEL SISTEMA DE RACIONALIZACION.

OBJETO

Dictar lineamientos de poltica, que contribuyan a la modernizacin de la

Administracin Pblica, especialmente en lo que respecta a la Racionalizacin de la
Organizacin Institucional.

31
 FINALIDAD

Contribuir a que las Organizaciones de la Administracin Pblica se

caractericen por su objetividad, funcionalidad, simplicidad, flexibilidad y racionalidad
en el empleo de los recursos que contribuyan al cumplimiento de sus fines
institucionales en trminos de eficiencia, eficacia y economa y que redunde en
beneficio de la colectividad nacional.

ALCANCE

Los lineamientos generales establecidos, sern de aplicacin por las Oficinas

integrantes del Sistema de Racionalizacin del Gobierno Central, Regional y Local;
as como en las Instituciones Pblicas Descentralizadas y Organismos Autnomos y
opcionalmente por las Empresas del Estado.

1.5 ANTECEDENTES

El Sistema Nacional de Racionalizacin tuvo su rgano Rector en la

Direccin Nacional de Racionalizacin del ex Instituto Nacional de Administracin
Pblica - INAP, organismo que fue declarado en disolucin por mandato de la Ley N
26507.

Mediante Decreto Supremo N74-95-PCM, se transfieren alguna de las

funciones del ex-INAP a cada entidad, otras a la Presidencia del Consejo de
Ministros y otros se eliminan, quedando vigentes parte de las normas y directivas
emitidas por dicho el ex -organismo.

A partir de esa fecha, las entidades del Sector Pblico operan con las normas
del ex INAP que han quedado vigentes y directivas y reglamentos internos.

32
1.6 MARCO CONCEPTUAL

Las actividades de racionalizacin, deben ser estructuradas y desarrolladas

bajo el criterio rector de dotar a la entidad de la organizacin instrumentos
normativos y de gestin, que le permitan cumplir con eficiencia y eficacia los
objetivos, fines y funciones que le sealan sus propios dispositivos legales de
creacin.

1.7 RACIONALIZACIN

Definicin de Racionalizacin: Es aquella especialidad administrativa que

consiste en que cada uno de los recursos tenga un alto rendimiento, haciendo
reduccin de todo tipo de esfuerzo, gastos o prdidas, para que de esta manera se
vuelvan ptimos y halla productividad.

- Dentro de la organizacin se encuentra la racionalizacin (Taylor cre la

racionalizacin), pero no significa lo mismo que racionamiento.

2. SISTEMA NACIONAL DE PRESUPUESTO

El Sistema Nacional de Presupuesto, es uno de los sistemas administrativos

integrantes de la Administracin Financiera del Sector Pblico. Comprende un
conjunto de rganos, normas y procedimientos que conducen el proceso
presupuestario de todas las entidades y organismos del Sector Pblico en sus fases
de programacin, formulacin, aprobacin, ejecucin y evaluacin.

El Sistema Nacional de Presupuesto se rige por la Ley N 28112, Ley Marco

de la Administracin Financiera del Sector Pblico y por la Ley N 28411, Ley
General del Sistema Nacional de Presupuesto.

2.1. Conformacin del Sistema Nacional de Presupuesto

33
 De acuerdo a la Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto, ste est
integrado por la Direccin General de Presupuesto Pblico (DGPP), dependiente del
Vice Ministerio de Hacienda del Ministerio de Economa y Finanzas, y por las
Oficinas de Presupuesto, a nivel de todas las entidades del Sector Pblico que
administran recursos pblicos.

Direccin General de Presupuesto Pblico:

Es el ente rector del sistema

Es la ms alta autoridad tcnico normativa en materia presupuestaria
Principales funciones:

1. Programar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar la gestin del

proceso presupuestario.
2. Elaborar el Anteproyecto de la Ley Anual de Presupuesto.
3. Emitir directivas y normas presupuestarias complementarias.
4. Regular la programacin del presupuesto.
5. Promover el perfeccionamiento de la tcnica presupuestaria.
6. Emitir opinin en materia presupuestaria de manera exclusiva y
excluyente.

Oficinas del Presupuesto de las entidades pblicas:

Es la dependencia responsable de conducir el proceso presupuestario

de la entidad.
Est sujeta a las disposiciones que emita la DGPP-MEF.
Organiza, consolida, verifica y presenta la informacin presupuestaria
generada por la entidad.
Coordina y controla la informacin de ejecucin de ingresos y gastos
autorizados en los presupuestos y sus modificaciones.

34
2.2 Alcance del Sistema Nacional de Presupuesto

De acuerdo a la Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto, alcance

del Sistema es:

Las empresas que forman parte de y el Seguro Social de Salud

administracin del Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad
Empresarial del Estado FONAFE Gobiernos Locales
Los Gobiernos Locales y sus organismos pblicos.
Empresas de los Gobiernos Locales.

2.3 Presupuesto Pblico

El Presupuesto Pblico es un instrumento de gestin del Estado por medio del

cual se asignan los recursos pblicos sobre la base de una priorizacin de las
necesidades de la poblacin. Estas necesidades son satisfechas a travs de la
provisin de bienes y servicios pblicos de calidad para la poblacin financiados por
medio del presupuesto. Es la expresin cuantificada, conjunta y sistemtica de los
gastos a atender durante el ao fiscal, por cada una de las entidades que forman
parte del Sector Pblico y refleja los ingresos que financian dichos gastos.

2.4 Etapas del proceso presupuestario

Etapa de Programacin:

Durante esta etapa las entidades programan su propuesta de presupuesto

institucional y el Ministerio de Economa y Finanzas elabora el anteproyecto de
Presupuesto del Sector Pblico teniendo en cuenta dichas propuestas.
La programacin presupuestaria es la etapa inicial del Proceso
Presupuestario en el que la entidad estima los gastos a ser ejecutados en el ao

35
fiscal siguiente, en funcin a los servicios que presta y para el logro de resultados.
Dentro de dicha etapa, realiza las acciones siguientes:

Revisar la Escala de Prioridades de la entidad.

Determinar la Demanda Global de Gasto, considerando la
cuantificacin de las metas, programas y proyectos para alcanzar los
objetivos institucionales de la entidad.
Estimar los fondos pblicos que se encontrarn disponibles para el
financiamiento del presupuesto anual y, as, determinar el monto de la
Asignacin Presupuestaria a la entidad.
Determinar el financiamiento de la Demanda Global de Gasto, en
funcin a la Asignacin Presupuestaria Total.

Etapa de Formulacin:

En esta fase se determina la estructura funcional programtica del pliego y las

metas en funcin de las escalas de prioridades, consignandose las cadenas de
gasto y las fuentes de financiamiento.

En la formulacin presupuestaria los pliegos deben:

Determinar la Estructura Funcional y la Estructura Programtica del
presupuesto de la entidad para las categoras presupuestarias
Acciones Centrales y las Asignaciones Presupuestarias que no
resultan en productos - APNOP. En el caso de los Programas
Presupuestales, se utiliza la estructura funcional y la estructura
programtica establecida en el diseo de dichos programas.
Vincular los proyectos a las categoras presupuestarias: Programas
Presupuestales, Acciones Centrales y Asignaciones Presupuestales
que no resultan en Productos - APNOP.

36
 Registrar la programacin fsica y financiera de las
actividades/acciones de inversin y/u obra en el Sistema de Integrado
de Administracin Financiera SIAF.

Etapa de Aprobacin:

El presupuesto pblico se aprueba por el Congreso de la Repblica mediante

una Ley que contiene el lmite mximo de gasto a ejecutarse en el ao fiscal.

Etapa de Ejecucin:

En esta etapa se atiende las obligaciones de gasto de acuerdo al presupuesto

institucional aprobado para cada entidad pblica, tomando en cuenta la
Programacin de Compromisos Anual (PCA).

Etapa de Evaluacin:

Es la etapa del proceso presupuestario en la que se realiza la medicin de los

resultados obtenidos y el anlisis de las variaciones fsicas y financieras observadas,
con relacin a lo aprobado en los Presupuestos del Sector Pblico.
Las evaluaciones dan informacin til para la fase de programacin
presupuestaria y contribuyen as a mejorar la calidad del gasto pblico.

Hay tres tipos de evaluaciones, cuyo detalle se encuentra a continuacin:

Evaluacin a cargo de las entidades.

Evaluacin en trminos financieros a cargo de la DGPP-MEF.
Evaluacin Global de la Gestin Presupuestaria.

37
3. SISTEMA NACIONAL DE PERSONAL

Normas Generales del Sistema de Personal

Estas normas fueron aprobadas mediante la Resolucin Jefatural N

052-80-INAP/DNA el 21 de Marzo de 1980, el cual estipula que la Direccin Nacional
de Personal es la encargada de dictar las disposiciones que aseguren una ejecucin,
as como la necesidad de tener normas que regula en aquellos hechos y
circunstancias que afecten o que tuviesen que ver con el Personal. Por ese motivo,
dentro de la resolucin se aprob lo siguiente:

Ingreso de Personal

El ingreso de personal como empleado de carrera o como empleado eventual

ser mediante concurso; pudiendo ser este de conocimiento, mritos u otros, que
aseguren la seleccin de personal idneo para el desempeo de los cargos.

Es el proceso por el cual el postulante, despus de haber superado los

requisitos del concurso de seleccin y segn orden de mritos alcanzado, es
nombrado o contratado, por resolucin de la autoridad competente, en el nivel y
lnea correspondiente. El cuadro de mritos contenido en el proceso de seleccin
tendr vigencia de seis (6) meses, considerndose como candidatos aptos para
ocupar cualquier otra vacante igual o similar a la cual concursaron cuando no haya
alcanzado plaza vacante

Declaracin Jurada de Bienes y Rentas

Los trabajadores declararn los bienes y rentas que poseen

independientemente de su haber, permitiendo evaluar y comparar su posicin
financiera.

38
 Es la accin administrativa de personal mediante el cual, el trabajador de la
administracin pblica, que corresponda declarar notarialmente los bienes que
posee, y rentas que percibe.

Control de Asistencia y Permanencia de Personal

Las entidades regularn y controlarn la asistencia y permanencia de los

trabajadores en su centro de trabajo.

Es la accin administrativa de personal mediante la cual se regula la

asistencia y permanencia de los trabajadores en su centro de trabajo, de acuerdo
con la jornada y horario establecido, y el control de cumplimiento correspondiente.

Registro de Personal

Las entidades organizarn y mantendrn permanentemente actualizado el

Registro de Trabajadores.

Es la accin administrativa de personal mediante la cual y a travs de un

conjunto de procedimientos se registran datos de los trabajadores que ingresan al
Sector Pblico archivando la documentacin sustentatoria correspondiente

Evaluacin del Comportamiento Laboral

El comportamiento laboral de los trabajadores de la Administracin Pblica

ser evaluado permanentemente y formalizado peridicamente, a fin de efectuar o
proponer las acciones de personal que pudieran corresponder, en cada caso.

Es el proceso tcnico de personal a travs del cual en forma integral

sistemtica y continua, por parte de los jefes inmediatos, se valora el conjunto de
actitudes, aptitudes, rendimiento y comportamiento social del trabajador de la
Administracin Pblica en el cumplimiento de sus funciones, en trminos de

39
oportunidad, calidad y cantidad de los bienes, servicios producidos, y de armona
laboral.

3. SISTEMA NACIONAL DE ABASTECIMIENTO: 14

Seala que es el conjunto de polticas, objetivos, normas, atribuciones,

procedimiento y procesos tcnicos, propuestas con las intencin de lograr la gestin
eficiente y eficaz de los procesos de abastecimiento que requiere el estado,
orientando la distribucin o suministro de empleo y conservacin de los recursos
materiales a los individuos as como tambin promover acciones que atiendan las
necesidades y requerimiento de las entidades para el normal desenvolvimiento de
sus actividades

Principales Procesos Tcnicos de Abastecimiento

Los principales procesos tcnicos de abastecimiento son los siguientes:

1. Programacin: en este proceso se encuentra las actividades de;

determinacin de necesidades del individuo, consolidacin de sus
necesidades, formulacin del plan anual de contrataciones, ejecucin
de la programacin y evaluacin de la misma.

2. Catalogacin de bienes: Este proceso comprende las actividades de

identificacin de bienes no codificados, actualizacin de los mismos y
se cumplen en coordinacin con la superintendencia nacional de
bienes.

3. Registro y control: Este proceso comprende las siguientes actividades:

14
http://www.agubernamental.org/web/libro_online/libro/2011-02-19_1_sistemadeabastecimiento.pdf

40
 - Desarrollar estadsticas de la informacin de abastecimiento.
- Elaborar un sistema de registros que posibilite controles
posteriores.

4. Contrataciones del estado: Este procedimiento est regulado por la Ley

de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, aprobado D.Leg.1017 y
su reglamento aprobado mediante el Decreto Supremo 184-2008-MEF.
5. Recuperacin de bienes: este proceso compre las actividades de
recoleccin o seleccin, reparacin o reconstruccin y utilizacin de las
mismas.

6. Mantenimiento: Este proceso tiene como objetivo evitar la paralizacin

de los servicios que brinda la entidad y adems consiste en realizar
acciones conservadoras del ptimo estado de los equipos,
instalaciones, materiales y bienes que posee la organizacin.

7. Seguridad: por medio de este proceso se trata de proveer la seguridad,

prevencin, deteccin y/o eliminan las situaciones de peligro que se
puedan suscitar en la entidad, a la informacin o a los medios
materiales, bienes muebles e inmuebles, a fin de evitar la paralizacin
de los procesos desarrollados por la entidad.

8. Almacenamiento: La ubicacin temporal en un determinado almacn,

con fines de custodia. El control de los bienes, tanto muebles como de
consumo, que entren y salgan del almacn, debern ser administrados
mediante sistema informtico que permita registrar su movimiento.

9. Distribucin: Es el conjunto de actividades de naturaleza tcnico -

administrativa en que se cierra el crculo de almacenes, y permite la
satisfaccin de las necesidades del usuario con la entrega de los
bienes o servicios solicitados.

41
 10. Disposicin final: Es el conjunto de actividades de naturaleza
tcnico-administrativa orientadas a detectar, verificar y regular el
empleo adecuado de los bienes proporcionados a las diferentes
dependencias de la entidad.
Polticas para el sistema de abastecimientos:

Corresponde al Sistema de Abastecimiento asegurar la unidad, racionalidad,

eficiencia y eficacia de los procesos de abastecimiento de bienes y servicios no
personales en la Administracin Pblica a travs de los procesos tcnicos de
catalogacin, registro de proveedores, programacin, adquisiciones,
almacenamiento y seguridad, distribucin, registro y control, mantenimiento,
recuperacin de bienes y disposicin final.

Objetivos:

Los objetivos del sistema de abastecimientos son: Promover la gestin de

almacenes con eficiencia y eficacia, Asegurar el flujo, Asegurar la unidad,
racionalidad, eficiencia y eficacia de los procesos de abastecimiento de bienes y
servicios en la administracin pblica, Propender as mismo la recepcin rpida de
los pedidos de los bienes para el desarrollo de las actividades de la entidad y
aumento de la precisin adems de optimizar los recursos y actividades a travs de
una buena adquisicin y distribucin bienes por otro lado tambin se encarga del
control del inventario y reduccin de los bienes no productivos (bienes obsoletos,
deteriorados, etc.) adems de la entrega a tiempo y garanta de mejor nivel de
servicio.

Actualmente la gestin moderna de abastecimiento en el sector pblico tiene

como objetivo central la atencin oportuna de las necesidades que debe atender el
Estado, disponiendo para ello con eficiencia de los escasos recursos pblicos.

Derik Latorre Boza Expresidente del Tribunal de Contrataciones del Estado

con el decreto ley N 22056 (1977) se cre el Sistema de Abastecimiento del Estado

42
para asegurar la unidad, racionalidad y eficiencia del abastecimiento de bienes y
servicios, a travs de procesos tcnicos de catalogacin, registro de proveedores,
programacin, adquisiciones, almacenamiento y seguridad, distribucin, registro y
control, mantenimiento, recuperacin de bienes y disposicin final. La paradoja
entre ideal y realidad es evidente. (Diario el peruano; 25/09/2016)

La Resolucin Jefatural N 118-80-INAP, aprob las Normas Generales del

Sistema de Abastecimiento que fueron las siguientes:

Aplicacin de los Criterios de Eficiencia. (Derogada)

Integridad de Administracin del Abastecimiento. (Derogada)
Actualizacin y Utilizacin de Informacin para el Abastecimiento(Derogada)
Unidad de Adquisiciones de Bienes y Servicios. (Derogada)
Unidad en el Ingreso Fsico y Custodia temporal de Bienes (Vigente)
Austeridad del Abastecimiento (Vigente)
Verificacin del Estado y Utilizacin de Bienes y Servicios. (Vigente)

Ley N 26507 del 19/07/19: Declara en disolucin al Instituto Nacional de

Administracin Pblica (INAP), como organismo pblico descentralizado del Poder
Ejecutivo dependiente directamente del Presidente de la Repblica. Al entrar en
vigencia la Ley N 26850- Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado y el
Decreto Supremo N 039-98, derogan diversos dispositivos entre ellos el Decreto
Supremo N 034-80-VC, el Decreto Supremo. N 065-85-PCM y las Normas
Generales de Abastecimiento en lo referente a: SA.01, SA.02, SA.03 y SA.04
contenidas en la Resolucin Jefatural N 118-80-INAP.

43
4. SISTEMA NACIONAL DE TESORERA (SNT): 15

El Sistema Nacional de Tesorera es un conjunto de rganos, normas,

procedimientos, tcnicas e instrumentos orientados a la administracin de los fondos
pblicos en las entidades y organismo del sector pblico, cualquiera que sea la
fuente de financiamiento y uso de los mismos.

Adems de ello se dice que es un sistema de la administracin financiera del

sector pblico que se encarga de regular que los fondos pblicos deban ser
manejados y supervisados con eficacia, eficiencia, transparencia y responsabilidad
adems de tener como objetivo establecer las disposiciones y procedimientos
generales relacionados con la ejecucin financiera y dems operaciones de
tesorera, adems de las condiciones y plazos para el cierre de cada Ao Fiscal, a
ser aplicados por las Unidades Ejecutoras de los pliegos presupuestarios del
Gobierno Nacional y de los Gobiernos Regionales; as como por los Gobiernos
Locales; en este ltimo caso incluye disposiciones especficas que, adicionalmente,
deben ser cumplidas por dicho nivel de gobierno.

Marco normativo del sistema nacional de tesorera:

Ley N 28112, Ley Marco de la Administracin Financiera del Sector Pblico,

y modifi catorias.
Ley N 28693, Ley General del Sistema Nacional de Tesorera, y modifi
catorias
Ley N 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto, y modifi
catorias.
Ley Anual de Presupuesto del Sector Pblico.
Artculo 10, prrafo 10.3 de la Ley N 27783, Ley de Bases de la
Descentralizacin.
Artculo 33 de la Ley N 27867, Ley Orgnica de Gobiernos Regionales.

15
(Diario el peruano 27/01/2007) https://www.mef.gob.pe/contenidos/siafgl/normas/SE2007012700_DTESORERIA_2007.pdf

44
 Ley N 27972, Ley Orgnica de Municipalidades.
Decreto Supremo N 195-2001-EF.
Decreto Supremo N 083-2004-PCM, Texto nico Ordenado de la Ley de
Contrataciones y Adquisiciones del Estado y modificatorias.
Decreto Supremo N 084-2004-PCM, Reglamento de la Ley de
Contrataciones y Adquisiciones del Estado y modificatorias.

Principios regulatorios del sistema nacional de tesorera ley N 28693

1. Unidad de caja: administracin centralizada de todos los fondos de las

entidades en la tesorera institucional.
2. Economicidad: administracin de los fondos pblicos viabilizando si
aplicacin, minimizando costos.
3. Veracidad: el registro de la informacin de ejecucin se debe sustentar
documentadamente.
4. Oportunidad: los fondos pblicos se encuentran disponibles en el
momento y lugar en que se requiera proceder a su utilizacin.
5. Programacin: la obtencin oportuna del estado y flujos de los ingresos
y gastos pblicos.
6. Seguridad: la prevencin de riesgos o contingencias en el manejo y
registro de las operaciones con fondos pblicos.
ALCANCE:
Estn comprendidas en la presente Directiva, las Unidades Ejecutoras
correspondientes a los Pliegos Presupuestarios del Gobierno Nacional y de los
Gobiernos Regionales, en adelante Unidades Ejecutoras; as como las
Municipalidades Provinciales y Distritales, en adelante las Municipalidades.

VIGENCIA:
La presente Directiva tiene carcter permanente.

45
SISTEMA DE ADMINISTRACIN FINANCIERA:

Es un sistema informtico que permite administrar, mejorar y supervisar las

operaciones de ingresos y gastos de las Entidades del Estado, adems de permitir la
integracin de los procesos presupuestarios, contables y de tesorera de cada
entidad. Promueve las buenas prcticas, el orden en el uso de recursos pblicos, la
rendicin de cuentas y la transparencia en la ejecucin del gasto pblico.

Todos estos datos se registran en el SIAF y son transferidos al MEF (Ministerio de

Economa y Finanzas), cabe resaltar que esta informacin tambin se utiliza para la
elaboracin de reportes y registros de otros Organismos del Estado Peruano como la
Direccin General de Presupuesto Pblico, la Direccin General de Tesoro Pblico y
la Direccin General de Contabilidad Pblica.

Existen dos tipos de Sistemas:

a) Sistemas Funcionales.- Aseguran el cumplimiento de polticas pblicas, que

requieren la participacin de todas o varias entidades del Estado.
b) Sistemas Administrativos.- Regulan la utilizacin de los Recursos en las
entidades, promoviendo la eficacia y eficiencia en su uso.

El SIAF es una entidad pblica que ha sido diseado como una herramienta muy
ligada a la Gestin Financiera del Tesoro Pblico en su relacin con las
denominadas Unidades Ejecutoras (UEs). Para mayor comprensin del tema
visualizar el ANEXO 1.

5. PRINCIPALES MDULOS DEL SIAF-SP:

MDULO DE FORMULACIN PRESUPUESTAL PLATAFORMA WEB:

A travs del MFP se registra de la distribucin del presupuesto de las

entidades de los tres mbitos de gobierno: nacional, regional y local. Este mdulo se

46
divide en tres etapas :Anteproyecto de Presupuesto (nacional, regional y local)
Proyecto de Presupuesto (regional, local) y Aprobacin del Presupuesto Institucional
(nacional, regional y local).

Por ello es que se aprob la Ley N 30281 el 04 de diciembre del 2014, - Ley
de Presupuesto del Sector Pblico para el ao 2015.

MDULO DE PROCESOS PRESUPUESTARIOS:

Aqu se efecta el Registro de cadenas presupuestarias y metas que se van

creando en el proceso de ejecucin, adems de que a travs del MPP se registran
las notas de modificacin presupuestal que van a mover el marco presupuestal y
dar lugar PIM.

El MPP tiene dos entornos : PLIEGO y UNIDAD EJECUTORA; En el entorno

de PLIEGO se distribuye la Programacin de Compromisos Anuales (PCA), a cada
UNIDAD EJECUTORA que la conforma adems de que se realizan Ajustes Internos,
Ampliaciones y/o Disminuciones de la PCA, Distribucin de la PCA por UEs por otro
lado en el entorno de UNIDAD EJECUTORA se realizan Ajustes Internos y se
Prioriza la PCA.

MDULO ADMINISTRATIVO-FINANCIERO (Fases Compromiso,

Devengado, Girado)

Se encarga de las siguientes actividades:

a) Registro de certificaciones, compromisos anuales.

b) Registro de operaciones de ingresos y gastos de la entidad, en cada
una de sus fases.
c) Registro de proveedores del estado, RUC, CCIs, etc.
d) Registro de sub cuentas y cuentas corrientes de la entidad
e) Registro de la programacin mensual de pagos

47
 f) Proceso de conciliaciones de cuentas de enlace (Informacin para
la Direccin General de Endeudamiento y Tesoro Pblico)
g) Registro de responsables de las firmas electrnicas
h) Registro de rendiciones de cuentas
i) Emisin de libros bancos y el estado de movimientos de cuentas
j) Emite reportes presupuestales y financieros

MDULO CONTABLE (contabilizacin de las Fases as como Notas

Contables)
Se procede al:

a) Registro del Asiento de Apertura.

b) Registro de Asientos Contables de las operaciones de ingresos y
gastos.
c) Registro de Notas de Contabilidad y Operaciones Complementarias.
d) Emisin del Balance de Comprobacin como insumo previo al cierre
presupuestal y financiero.
e) Interacta informacin entre unidades ejecutoras y pliegos
presupuestales.
f) A partir del ao 2014 los Cierres Presupuestarios y Financieros se
procesan en una plataforma web.

El Registro Contable requiere que se realice el Registro Administrativo. Ello

puede ser inmediatamente despus de cada Fase, pero no es requisito para
el registro de la Fase siguiente. A diferencia de otros sistemas, la
contabilizacin no est completamente automatizada. Ello, que podra ser
una desventaja, ha facilitado la implantacin pues el Contador participa en el
proceso. El proceso contable del SIAF SP se visualiza mejor en el ANEXO 2

48
 MDULO DE CONTROL DE PAGOS DE PLANILLAS SIAF-SP:

a) Registro de altas y bajas del personal de la entidad. Obligatorio

para el registro de firmas. Aplica a entidades del GN, GR y GL. .
b) Registro de datos personales, datos laborales y concepto de
ingresos del personal de la entidad.
c) Informacin que permite validar el abono de las remuneraciones
de los trabajadores que se les paga a travs del Banco de la
Nacin, slo en entidades del Gobierno Nacional y Regional.
d) Valida con la informacin del Aplicativo Informtico de Recursos
Humanos, para el procesamiento de los pagos de remuneraciones
en las entidades del gobierno nacional y regional.

49
 CONCLUSIN

La TGS ha surgido para corregir defectos y proporcionar el marco de trabajo

conceptual y cientfico para esos campos.

El Enfoque de sistemas es una metodologa que auxiliar a los autores a considerar

todas las ramificaciones de sus decisiones unas ves diseadas.

Buscar similitudes de estructura y de propiedades, as como fenmenos comunes

que ocurren en sistemas de diferentes disciplinas. El enfoque de sistemas busca
generalizaciones que se refieran a la forma en que estn organizados los sistemas,
por los cuales reciben, almacenan, procesan y recuperan informacin. El nivel de
generalidad se puede dar mediante el uso de una notacin y terminologa comunes,
como el pensamiento sistemtico se aplica a campos aparentemente no
relacionados. Como las matemticas han servido para llenar el vaci entre las
ciencias.

Se dice que los sistemas son combinaciones por parte reunidas para obtener un
resultado o formar conjunto organizados de cosas, se relaciona un todo unitario y
complejo para alcanzar varios objetivos. Estos sistemas tienen como caractersticas
la objetividad y la totalidad, metas o fines en los cuales se quiere llegar y los
sistemas globales que tiene naturaleza orgnica.
Tambin en algunos sistemas los lmites se encuentran ntimamente vinculados con
el ambiente y lo podemos definir con la lnea que forma un crculo alrededor de
variables seleccionadas tal que existe un menor intercambio de energa a travs de
esa lnea con el interior del crculo que delimita.

50
 BIBLIOGRAFA

http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-59232
000000400002
https://www.mef.gob.pe/contenidos/presu_publ/capacita/guia_sistema_naciona
l_presupuesto.pdf Diario el peruano 27/01/2007)
https://www.mef.gob.pe/contenidos/siafgl/normas/SE2007012700_DTESORERIA
_2007.pdf

https://es.scribd.com/doc/30210904/Teoria-de-Sistemas-Administrativos

https://www.gestiopolis.com/teoria-de-sistemas/

https://es.slideshare.net/LuzKarimeSalinasRiqu/teoria-de-los-sistemas-administ
rativos
http://ri.ufg.edu.sv/jspui/bitstream/11592/8123/3/657.837-M534d-CAPITULO%20II
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http://teoriasad.blogspot.pe/2012/05/teoria-sistematica.html

http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAES/MAES-08/UNIDADES-APRENDIZAJE/
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VENATO.pdf
https://www.mef.gob.pe/es/siaf/cartillas/descripcion
https://www.mef.gob.pe/contenidos/siafgl/normas/SE2007012700_DTESORERIA
_2007.pdf

51
 ANEXOS

ANEXO1:

SISTEMA DE ADMINISTRACIN FINANCIERA:

52
ANEXO1:
SISTEMA DE ADMINISTRACIN FINANCIERA:

53