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Ferramentas aplicadas s Metodologias de Anlise e

soluo de Problemas

1 DPS1036 Engenharia de Produo/UFSM


Contedo

1 Braisntorming ................................................................................................................................................................... 5
2 Diagrama de afinidades................................................................................................................................................. 6
3 Diagrama de relaes ..................................................................................................................................................... 8
4 Diagrama de causa e efeito ....................................................................................................................................... 11
5 Fluxograma ..................................................................................................................................................................... 13
6 Estratificao ................................................................................................................................................................. 17
7 Folha de verificao ..................................................................................................................................................... 18
8 Grfico Seqencial ........................................................................................................................................................ 20
9 Grfico de Pareto........................................................................................................................................................... 21
10 Grfico de Disperso ................................................................................................................................................ 23
11 Histograma ................................................................................................................................................................. 24
12 Diagrama de rvore ................................................................................................................................................. 28
13 Diagrama de matriz e diagrama de matriz de priorizao ...................................................................... 30
14 Diagrama do processo decisrio ......................................................................................................................... 34
15 Diagrama de atividades ......................................................................................................................................... 37
16 5W 2H............................................................................................................................................................................ 39
17 Referncias bibliogrficas ..................................................................................................................................... 40

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Introduo
Alm de conhecer ferramentas para soluo de problemas necessrio saber onde e quando
utiliz-las, para que assim sejam utilizadas de forma racional e adequadas. As ferramentas
apresentadas aqui so teis para auxlio gerencial de acompanhamento e planejamento, mesmo no
aplicando a metodologia do PDCA.
Ser visto na seqncia, como elas poderiam ser construdas e alguns exemplos de seus usos
individuais. Entretanto, o seu grande potencial no PDCA, est no uso conjunto, em atividades que
precisam passar pelas fases de:
Gerar e organizar idias;
Analisar dados;
Definir e priorizar aes;
Definir estratgias e planos de ao.
As ferramentas aqui apresentadas podem ser utilizadas tanto para dados numricos como para
dados no numricos (idias). Pode-se dessa forma perceber que elas so complementares e, se
utilizadas em conexo, podem facilitar imensamente aquelas atividades que trabalham com idias e
nmeros.
Quando se comea a utilizar estas ferramentas comete-se, com freqncia, o erro de se procurar um
problema que se ajuste a elas. O raciocnio deve ser o inverso, procurar as ferramentas que ajudam
a resolver o problema em mos. Elas so como ferramentas que se tem no carro: so teis para
situaes especficas. As ferramentas da qualidade iro nos ajudar a estabelecer melhorias de
qualidade.
Em todas as grandes e pequenas decises necessitamos de informao baseada na coleta de dados
confivel. Os dados s so teis se geram algum tipo de informao e conseqentemente alguma
ao.
Existem casos em que:
A empresa no coleta dados;
A empresa coleta dados e no analisa;
A empresa coleta dados e analisa superficialmente ou de forma incorreta;
A empresa coleta analisa e no atua;
A empresa coleta analisa e atua.

Coleta de dados
Lembrando que existem dados quantitativos (numricos) e dados qualitativos (no numricos). Por
exemplo: Quando perguntamos o que voc acha que seu time deve fazer para ganhar o campeonato,
as respostas sero do tipo: mudar esquema ttico, trocar o tcnico, contratar um novo
centroavante, jogar mais ofensivamente, etc.
Esses so dados qualitativos, dados no numricos. Se uma pesquisa coletasse a opinio de vrios
torcedores teramos vrias opinies, frases ou idias de melhoria, isto , um conjunto de dados no
numricos ou qualitativos.
Caso contrrio, se perguntssemos aos torcedores quantas vezes ele vai ao estdio assistir a um
jogo de seu time, as repostas seriam, 1 vez ao ano, 4 vezes ao ano, 5 vezes, etc. Neste caso a resposta
seria quantitativa: nmero de vezes ao ano que assiste aos jogos.
Existem vrias maneiras de coletar dados. Os dados qualitativos, ou seja, idias e opinies, podem
ser coletados, por exemplo, atravs do Brainstorming ou tempestade de idias.
A coleta de dados numricos pode se basear em dados histricos ou em experimentos planejados.
Dados histricos so dados que j esto disponveis na empresa. Um experimento planejado, ou um
projeto de experimento (DOE - Design of Experiments) so mudanas propositais realizadas nos

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fatores do processo (causas), de modo que se possa avaliar as possveis alteraes sofridas pelas
caractersticas de qualidade, como tambm as razes destas alteraes. Genericamente pode-se
dizer que os dados coletados so da seguinte natureza: dados qualitativos e dados quantitativos.
Os dados quantitativos podem ser variveis discretas resultado de uma contagem - nmero de
defeitos, operadores; reclamaes. Podem ser ainda variveis contnuas - resultado de um sistema
de medio - tempo; temperatura; velocidade; presso; caractersticas dimensionais; resistncia,
etc.
Os dados qualitativos so geralmente reclamaes; sugestes; resultados de pesquisa qualitativa:
abordagem de incidentes crticos, observao, grupos focalizados; sugestes dadas aos funcionrios
no ato da compra;
Os dados precisam ser analisados para gerar informaes teis.

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1 Braisntorming
A ferramenta Brainstorming pode ser usada para obter idias. Essa idias podem ser focadas na
descoberta das causas de um problema utilizando o conhecimento das pessoas sobre o assunto em
estudo, por exemplo. utilizada para encaminhar o raciocnio das pessoas com o objetivo de
descobrir causas de anomalias de processos com base em seus conhecimentos.
Roteiro para realizao de um brainstorming, a tempestade de idias:
Afixar o tema em local visvel;
Estabelecer regras: no rir, criticar ou elogiar idias; no fazer gestos de reprovao; no
julgar; toda idia deve ser lanada;
Definir forma de gerao: seqencial; espontnea;
Definir como a idia deve ser registrada: no interpretar; local visvel; no descartar; fazer
gerao de idias;
Selecionar idias relacionadas com o tema;
Registro final: compactar e organizar.
Dica Importante: As pessoas que lidam diretamente com o cliente deveriam sempre ser ouvidas na
tomada de deciso, pois elas so uma excelente fonte de informao. O mesmo se aplica as pessoas
que trabalham diretamente com o processo, como operadores e atendentes. Elas esto em
excelente posio para observar o que ocorre e podem contribuir com relato de fatos e sugestes
para a soluo do problema ou melhorias.
Como abordar as causas: As causas podem ser melhor abordada se suas causas forem detalhadas
quanto a: Mquina; Matria-prima; Mo-de-obra; Meio Ambiente; Medida; Mtodo.
EXEMPLO 1
Tema: Causas de fila em bomba de posto de gasolina
Equipe: Gerente do posto, frentista, encarregado das compras, responsvel pelo PCP.
Lder ou condutor da sesso: Gerente de Recursos Humanos
Resultados do brainstorming: Possveis causas para fila em Bomba de Posto de Gasolina:
Nmero de bombas insuficientes;
Demora no preenchimento manual de cheques;
Baixa vazo das bombas;
Frentistas em nmero insuficiente;
Frentistas mal treinados;
Lay-out das bombas inadequado;
Poucas linhas telefnicas para consulta de cheque;
Nota fiscal demora a ser emitida;
M sinalizao das bombas;
Falta de cobertura da rea de servio, dificultando o trabalho do frentista nos dias de chuva e
frio;
Abastecimento do reservatrio feito em horrio de movimento;
Servios adicionais realizados pelo frentista (limpeza de vidros, checagem de leo, etc);
Dificuldade no acesso s bombas, gerando engarrafamento;
Demanda mal dimensionada, principalmente em vsperas de feriados;
A questo : aps a coleta dos dados, como organiz-los e transform-los em informao?
Resposta: este o objetivo das ferramentas da qualidade (estatsticas e do planejamento).

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2 Diagrama de afinidades
Esta ferramenta: tem o objetivo de representar graficamente grupos a fins grupos que tem alguma
relao entre si que os distinguem dos demais. O Diagrama de Afinidades uma representao
grfica de um conjunto de dados verbais afins agrupados segundo alguma relao natural entre
cada item e define grupos especficos de itens. A organizao destes itens depende da viso da
equipe. uma ferramenta exploratria e pode mostrar como um grupo de pessoas entende um
problema ou fato desconhecido. um processo exploratrio, onde se procura, usando a
criatividade, desenvolver vises novas de situaes antigas. utilizada para organizar idias,
informaes e causas de um efeito indesejvel por meio de uma estrutura visual lgica em situaes
nas quais no se conhece bem o fenmeno gerador do problema a ser tratado.
Direcionar a soluo de um problema;
Organizar as informaes necessrias soluo de um problema;
Organizar as causas de um problema;
Fornecer suporte para a soluo de um problema;
Fornecer suporte para a inovao de conceitos tradicionais;
Prever situaes futuras;
Organizar as idias resultantes de algum processo de avaliao, como na auditoria da qualidade;
Planejar a coleta de dados para futura estratificao.
Temas que se ajustam ao diagrama de afinidades:
O que no se conhece bem;
O que est confuso;
O que no se sabe como fazer;
Tema

AB C D

B D1
C1
B1 D2
A1
B2 C2
D3

Figura 1 - Esquema genrico do diagrama de afinidades

Construo do diagrama de afinidades


Definir o tema: O tema deve ser definido de forma vaga para despertar a criatividade do grupo.
Explicaes maiores sobre o tema agem como restries inibidoras. Deixando o tema vago fica
subentendido que qualquer idia vale.
Registrar os dados coletados: Os dados podem ser registrados em cartes para facilitar a
manipulao. Uma quantidade de dados conveniente de se manipular 50, mas nunca devem
ultrapassar a 100 dados. Se o nmero de dados for muito grande o tema (problema) deve ser
subdividido.
Agrupamento dos dados coletados: Cada ficha deve ser lida cuidadosamente. As fichas devem
ser agrupadas por similaridade. Os grupos devem conter no mximo 5 fichas. Identificar cada
grupo pela caracterstica comum de agrupamento e registr-la na ficha ttulo.

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EXEMPLO 2
Entendendo o problema erros de digitao.
Erros de digitao
Meio Ambiente
Interferncias Rudos Interrup-
es
Movimen- Limpeza Campainha Arrasto
tao Dar infor-
da sala de objetos
maes
Escritrio Conversa Atender
Pessoas
na sala telefone
Objetos Manuteno Telefone Sons Outros
da sala externos trabalhos

Figura 2 - Diagrama de afinidades do exemplo 7

EXEMPLO 3
A equipe de trabalho em uma agncia bancria realizou um brainstorming e identificou uma srie
de pontos que poderiam ser melhorados. Veja a seguir os resultados do brainstorming e a
organizao desses itens em um diagrama de afinidades. Resultados do brainstorming:
Melhorar a aparncia dos funcionrios
Adquirir equipamentos fceis de operar
Melhorar a climatizao da agncia
Providenciar estacionamento gratuito
Adquirir equipamentos rpidos
Ampliar a agncia alugando sala ao lado
Ampliar o conhecimento dos funcionrios sobre os produtos do banco
Capacitar os funcionrios para a soluo de problemas
Aumentar o nmero de equipamentos disponveis
Melhorar a limpeza e organizao da agncia
Conscientizar os funcionrios para o atendimento rpido
Disponibilizar acesso internet
Melhorar a segurana da agncia
Conscientizar os funcionrios para o atendimento com cortesia

Infraestrutura Equipamentos
Ampliar a agncia alugando sala ao lado Adquirir equipamentos fceis de operar
Melhorar a climatizao da agncia Adquirir equipamentos rpidos
Melhorar a limpeza e organizao da Aumentar o nmero de equipamentos
agncia disponveis
Melhorar a segurana da agncia Disponibilizar acesso internet
Providenciar estacionamento gratuito

Funcionrios
Conscientizar os funcionrios para o atendimento com cortesia
Conscientizar os funcionrios para o atendimento rpido
Ampliar o conhecimento dos funcionrios sobre os produtos do banco
Capacitar os funcionrios para a soluo de problemas
Melhorar a aparncia dos funcionrios
Ateno! A organizao dos itens depende da viso da equipe.

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3 Diagrama de relaes
A ferramenta tem como objetivo estabelecer uma estrutura lgica entre causa, efeitos e causas e
efeitos. utilizada para entender o processo relacionado com o problema a ser solucionado.
Em planejamento e soluo de problemas, bvio que no suficiente apenas criar uma exploso
de idias. O diagrama de afinidades permite uma organizao inicial baseada na criatividade.
Enquanto que o diagrama de afinidades explora o lado subjetivo do tema, o diagrama de relaes
estabelece o lado lgico.
Procura explicar a estrutura lgica das relaes de causa x efeito (ou objetivos x meios).
necessrio ateno a seqncia das causas, pois grupos diferentes podem ter seqncias diferentes,
embora as concluses devam ser as mesmas. conveniente para tratar problemas ou situaes
complexas. Facilita a soluo do problema, porque permite uma viso mais ampla de sua totalidade.
Uso do diagrama de relaes
Quando o tema suficientemente complexo para que as ligaes de causa e efeito no sejam de
visualizao fcil. Quando a seqncia correta de aes crtica no desenvolvimento do tema.
Quando h uma suposio de que o problema em discusso apenas um sintoma. Quando h tempo
suficiente para a construo e as revises necessrias.
EXEMPLO 4
Um comit de gerenciamento da qualidade total de uma empresa no est satisfeito com a
participao dos times da qualidade nos projetos de melhoria. Os membros do comit acreditam
que existam algumas razes bvias e outras misteriosas. O presidente da companhia est
determinado a encontrar a origem das causas do problema e elimin-las.
EXEMPLO 5
O gerente de um supermercado tem recebido muitas reclamaes de clientes (aumentou em 100 %
uma mdia que vinha sendo de 15 a 30 / semana) nas ltimas 8 semanas. Ele necessita priorizar as
reclamaes e procurar por causas padro, e definir um caminho apropriado para sua soluo, por
exemplo, treinamento, equipamento novo, etc.

Esquema genrico do diagrama de relaes

Causa 8 Causa 9

Causa 1

Causa 2 EFEITO Causa 3

Causa 4

Causa 5 Causa 6 Causa 7

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Construo do diagrama de relaes
a) Formao da equipe certa:
Equipe multidisciplinar;
Composta de 4 a 6 pessoas;
A equipe deve ter profundo conhecimento do tema.
b) Definio dos cartes para uso no DR:
Os cartes podem vir do diagrama de afinidades, de diagramas causa e efeito;
Sesso de tempestade de idias especficas (quando for utilizado no incio do processo, anterior
ao diagrama de afinidades);
Escolha do carto tema.
c) Mostrar todos os cartes:
Pr-organizar os cartes atravs do diagrama de afinidades; de distribuies aleatrias; um por
um em grupos, etc.
d) Desenhar as flechas de relacionamento:
Perguntar para cada carto: Este carto causa influente e algum outro carto considerado?
Fazer a pergunta acima para todos os cartes, at todos estarem relacionados;
Quanto mais flechas saem e poucas entram, pode ser uma causa bsica que se resolvida pode
afetar sensivelmente em grande nmero de efeitos.
Quando muitas flechas chegam, pode ser um item secundrio ou gargalo.
e) Reviso da primeira rodada do diagrama de relaes;
Os cartes so transferidos para o papel e distribudos para toda a equipe;
Nesta etapa a equipe far ajustes e comentrios que julgar necessrio;
Seleo dos pontos chave e finalizao do diagrama de relaes:
Durante o processo de construo, aglomerados vo se formando;
Os cartes de dados com maior nmero de flechas que entram e saem so os mais importantes.
Dicas:
Para um desempenho timo, a equipe deve ter entre 4 e 6 pessoas.
Quanto muitas flechas partem de um elemento, este pode ser uma causa bsica, que, caso
resolvida pode afetar sensivelmente o desempenho do sistema.
Quando muitas flechas chegam a um elemento, este pode ser um item gargalo.

EXEMPLO 6
Diagrama de relaes estudando as relaes entre a falta de gua num condomnio.
Falta de
pagamento

Consumo Corte de
excessivo fornecimento

Racionamento
de gua
Falta de Parada de Falta de
gua produo energia
Clima
Localizao
do destino
Cano Quebra do
No tem quebrado hidrmetro
rede de por acidente
distribuio
Falta material
no estoque do Manuteno
almoxarifado da rede
d'agua

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EXEMPLO 7
Diagrama de relaes estudando as relaes entre melhoria da qualidade, tempo de soluo de
problemas, tempo de desenvolvimento de produto e processo e lucro da empresa.
Melhoria da
qualidade do
processo

Melhoria da Diminuem
qualidade do gastos com
produto retrabalho

Diminui tempo
Diminuem
mobilizado na Maior valor
gastos com
soluo de percebido
garantia
problemas

Maior tempo Maior tempo


disponvel p/ disponvel p/ Aumentam
desenv. de desenv. de vendas
produto processo

Aumenta fatia
de mercado

Maior lucro

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4 Diagrama de causa e efeito
O diagrama de causa e efeito utilizado para dispor o relacionamento entre o problema a ser
tratado e as suas causas, por razes tcnicas, possam afetar o resultado considerado. A Figura 3
mostra uma estrutura genrica de um diagrama causa e efeito. O Diagrama de Causa e Efeito
tambm chamado de Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa.
Sobre o Diagrama de Causa e Efeito
A construo do diagrama deve ser realizada por um grupo de pessoas envolvidas com o
processo.
A tcnica de brainstorming (tempestade de idias) auxilia o levantamento completo de todas as
possveis causas.
Sempre que possvel, expresse os efeitos e as causas de forma mensurvel possibilitando uma
anlise objetiva.
Pondere a importncia dos fatores a partir de sua experincia sobre o processo e a partir dos
dados coletados.
Avalie continuamente as modificaes necessrias no diagrama.
O uso do diagrama levar a mudanas em sua estrutura, sendo um bom indicador de sua
eficincia no auxlio a identificao de problemas.
Causas primrias

Causas
secundrias
Espinha dorsal Caracterstica

Caractersticas (efeitos)
Causas tercirias
Fatores (causas)

Figura 3 - Estrutura genrica de um diagrama causa e efeito.


EXEMPLO 8
Uma empresa de montagem em placas de circuito impresso tem um problema a ser tratado: curto nos
componentes jj e tt da placa 48657. Utilizou o brainstorming; para para descobrir as causas do problema.
Disps os resultados obtidos: diagrama causa e efeito (parcial) mostrado na figura abaixo. Causa
confirmada: dimenses dos pads esto diferentes das especificaes.

- Tempo de - Falta de pinos


homogeneizao - Rodo de metal
- Quantidade de pasta - Set up
- Abaulamento da
placa Curto
Componentes
- Dimenso dos
Jj, tt-placa
- Manuseio
pads 48657
- Pasta fora do
especificado

Mo-de-obra Material

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Etapas na construo do Diagrama de Causa e Efeito
a) Defina a caracterstica de qualidade ou o problema a ser analisado (efeito);
b) Faa um brainstorming para levantamento de todas as possveis causas;
c) Identifique as causas primrias que afetam o efeito, classificando-as nas categorias 6M:
Mquina; Matria-prima; Mo-de-obra; Meio Ambiente; Medida; Mtodo;
d) Identifique as causas secundrias que afetam as primrias;
e) Identifique as causas tercirias que afetam as secundrias;
f) Esse procedimento deve continuar at que as possveis causas estejam suficientemente
detalhadas;
g) Por consenso, estipule a importncia de cada causa e identifique as causas que parecem exercer
um efeito mais significativo;
h) Registre outras informaes, como: ttulo, data, responsveis.

EXEMPLO 9
Diagrama causa e efeito para levantar possveis causas do problema variabilidade dimensional
Matria-prima Mtodo Mo-de-obra

-Intervalo
- qualidade do ao - sequenciamento
- fadiga - fora

- qualidade do lubrificante - controle manual - falta de treinamento


- falta de incentivo
Variabilidade
Dimensional

- rudo
- variao do set up - freqncia
- ventilao
- desbalanceamento - calibrao
- temperatura

Mquina Medida Meio Ambiente

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5 Fluxograma
uma representao grfica das diversas etapas que constituem um determinado processo. Foi
desenvolvido nos anos 60 para a programao de computadores, e encontrou aplicao til nos
campos da organizao e da otimizao operacional. a primeira ferramenta a ser utilizada em
ordem cronolgica para descrever fielmente o processo que se deseja melhorar.
A importncia do uso do Fluxograma
Permite obter a viso panormica necessria para compreender melhor a lgica e a sequncia em
que as atividades acontecem, alm de mostrar as reais caractersticas do processo em estudo.
Fornece uma visualizao do processo como um todo e mostra a sequncia das principais
atividades. Verifica como os vrios passos do processo esto relacionados entre si e torna mais
clara a explicao do processo para outras pessoas. Identifica oportunidades para melhoramento e
permite identificar as reas problemticas, laos e complexidades desnecessrias, para
simplificao e ajuste. Facilita a identificao de onde coletar dados e ajuda na documentao e
padronizao do processo.

INCIO FASES DECISO FIM

Como desenvolver o fluxograma


Identificar a entrada e sada, fazer um Brainstorming de todos os passos e pontos de deciso,
colocar as aes ou passos na seqncia real, desde a entrada at a sada, eliminando os passos que
no se encaixam na viso do processo.Desenhar o fluxograma incluindo todos os smbolos
apropriados e descrever as aes para cada smbolo.

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SIMBOLOGIA

Nome/Descrio Smbolo

RETNGULO
o smbolo de atividade (operao);representa a execuo de trabalho ou
atividade de qualquer natureza.

LOSANGO
O losango o smbolo de deciso, indica um ponto onde o processo se bifurca
em dois ou mais caminhos. O trajeto tomado depende da resposta questo
que aparece dentro do losango.

TERMINAL
O smbolo terminal ou limites, indica o incio ou fim de um processo, de acordo
com a palavra dentro do smbolo.

DOCUMENTO
O smbolo de documento indica a sada de uma atividade que inclui
informaes registradas no papel.

ESPERA OU DEMORA
O smbolo da espera ou demora indica o local onde material ou pessoas ficam
esperando o processo ou atendimento.

CONECTOR
O smbolo conector o crculo, que usado para indicar uma entrada em outro
fluxograma.Ou quando for necessrio continuar em uma nova pgina.

ARQUIVAR
Arquivar documentos.

ARMAZENAMENTO
Smbolo de armazenamento utilizado quando existir uma condio de
armazenamento.

LINHA DE FLUXO
A linha de fluxo indica o sentido e a seqncia das fases do processo.

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Exemplo: ACABAMENTO DE PLACAS

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Exemplo: CONSULTA MDICA

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6 Estratificao
Estratificao consiste na diviso de um grupo em diversos subgrupos (estratos) com base em
fatores apropriados, os quais so conhecidos como fatores de estratificao. Os fatores de
estratificao podem ser por tipo de defeito, por modelo do produto, etc. As principais causas de
variao tambm constituem possveis fatores de estratificao, por exemplo: equipamentos,
matria-prima, fornecedores, pessoas, medidas, condies ambientais, turno, tempo, local, etc.
Princpio da estratificao: Dividir um grupo heterogneo em subgrupos homogneos internamente
(estratos) e heterogneos entre eles. Cada subgrupo ou estrato fornecer elementos para a
amostra. Isso tornar a amostra representativa da populao a qual foi extrada.
Alguns critrios de estratificao:
Tempo: Os resultados relacionados com o problema so diferentes de manh, tarde ou a
noite?
Local: Os resultados so diferentes nas linhas de produo?
Tipo: Os resultados obtidos so diferentes dependendo dos fornecedores?
Sintoma: Os resultados diferem dependendo dos diferentes defeitos que possam ocorrer?
Indivduo: Os resultados so diferentes dependendo do operador do processo?

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7 Folha de verificao
Organiza, simplifica e otimiza a forma de registro das informaes obtidas por um procedimento de
coleta de dados. A FV permite: coletar informaes de caractersticas relacionadas com a meta a ser
avaliada, usualmente ao longo do tempo, de forma a obter dados que subsidiem a tomada da
deciso vale a pena investir na meta?. A forma das folhas de verificao se modifica dependendo
do tipo de informao a ser registrada. utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta e
registro de dados. Contribui para otimizar a posterior anlise dos dados obtidos. ponto de partida
de todo procedimento de transformao de opinies em fatos e dados.
Antes da coleta de dados necessrio elaborar uma folha de verificao que apresente campos
adequados para registrar os fatores de estratificao. Ela s construda aps a definio das
categorias (estratos) para estratificao dos dados. Uma FV bem planejada elimina a necessidade de
rearranjo posterior dos dados. Os tipos dependem do objetivo da coleta de dados.
As mais empregadas so:
Para distribuio de freqncia de um item de controle de um processo produtivo: Estuda a
distribuio dos valores de um item de controle de interesse associado a um processo. Permite que
os dados sejam classificados exatamente no instante em que so coletados.

EXEMPLO 10
Item de controle: dimetro 20 +/- 0,3 mm.
Especificao Desvio Freqncia
-0,9
-0,8
LIE = 20,3 -0,7 X 1
-0,6 X X 2
-0,5 X X X X 4
-0,4 X X X X X X X 7
-0,3 X X X X X X X X X 9
-0,2 X X X X X X X X X X X X 12
-0,1 X X X X X X X X X X X X X X X X 16
Alvo = 20,0 0,0 X X X X X X X X X X X X X X X X X X 18
+0,1 X X X X X X X X X X X X X X X 15
+0,2 X X X X X X X X X X X X 12
+0,3 X X X X X X X X 8
+0,4 X X X X X X 6
+0,5 X X X X 4
+0,6 X X 2
LSE = 20,7 +0,7 X X 2
+0,8 X 1
+0,9
Figura 4 - FV para distribuio de freqncia de um item de controle

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Para classificao: Utilizada para subdividir uma caracterstica de interesse em suas diversas
categorias.
EXEMPLO 11

Produto: Transporte coletivo Data: 16/05/09


Tipo de reclamaes: degrau, freadas, atraso, roleta, ventilao
Total de respondentes: 500 usurios Inspetor: Ronaldo Berger

Tipo de reclamaes Contagem Freqncia


Falta de ventilao ||||||||||||| 13
Freadas bruscas |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||| 40
Atraso do horrio |||||||||||||||||||||||||||||||| 32
Largura da roleta ||||||||||| 11
Altura do degrau ||||||||||||||||| 17
Outros ||||||||||||| 13
Total 126
Figura 5 - FV para classificao

Para localizao de defeitos: Utilizada para localizar e identificar a ocorrncia de defeitos


relacionados aparncia de defeitos relacionados aparncia externa de produtos acabados.
Comumente tem impressa uma figura do produto considerado.

Para identificao de causas de defeitos: Permite uma classificao ainda mais ampla que a folha
de verificao para classificao apresentada anteriormente. Permite uma estratificao mais
ampla dos fatores que constituem um defeito. Um exemplo pode ser visualizado na Figura 6.

EXEMPLO 12
Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa 4 Causa n
Produto 1 X X
Produto 2 X
Produto 3 X X X
Figura 6 - FV para identificao de causas de defeitos

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8 Grfico Seqencial
Esta ferramenta objetiva dispor, de uma forma grfica e por ordem temporal de ocorrncia,
caractersticas de interesse quantificadas. utilizada para visualizar o comportamento de
caractersticas de interesse ao longo do tempo para obter conhecimento da sua forma de
ocorrncia. O conhecimento adquirido utilizado no estudo de avaliao da adequao do alcance
da meta proposta.

3
Proporo de reclamaes (%)

0
Jeneiro Maro Maio Julho Setembro Novembro

Ms

Principais conhecimentos obtidos


Ocorrncia mdia em torno de 1,6%;
A ocorrncia de reclamaes variou muito ao longo do tempo;
No ms de dezembro, as reclamaes atingiram o nvel mais alto do ano (em torno de 2,6%).
O conhecimento adquirido ir subsidiar a tomada de deciso sobre a continuidade dos estudos
com o objetivo de se atingir a meta proposta.

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9 Grfico de Pareto
O grfico de Pareto permite:
Dividir e/ou segmentar situaes de interesse.
Priorizar situaes especificas e/ou segmentadas em relao s caractersticas de interesse.
utilizado para:
Dividir e/ou segmentar situaes de interesse para se obter conhecimento especfico e/ou
segmentado sobre elas.
Priorizar situaes especificas e/ou segmentadas em estudo em relao s caractersticas de
interesse.

EXEMPLO 13
Uma indstria fabricante de produtos em alumnio tem como problema do produto painis evaporadores
utilizados em freezers e geladeiras, um alto ndice de defeitos. Atravs de um grfico Pareto seus
tcnicos puderam quantificar a ocorrncia dos problemas.

O grfico de Pareto um grfico de barras verticais que tem como objetivo:


Dividir um problema grande em um grande nmero de problemas menores;
Priorizar os problemas (poucos vitais);
Estabelecer metas viveis de serem alcanadas;

Princpio de Pareto
Os poucos vitais representam um pequeno nmero de problemas, mas que, no entanto resultam
em grandes perdas para a empresa. Os muitos triviais so um grande nmero de problemas que
resultam em perdas poucos significativas. Logo, identificando-se as poucas causas vitais dos
poucos problemas vitais de uma empresa, possvel focar na soluo dessas causas e eliminar
quase todas as perdas com um pequeno nmero de aes.

Etapas para a construo de um Grfico de Pareto


Defina o tipo de problema (itens defeituosos, reclamaes, acidentes, paradas de produo,
etc...);
Listar os possveis fatores de estratificao do problema (tipo de defeito, turno, mquina,
operador, etc...);
Estabelea o mtodo e o perodo de coleta de dados;
Elabore uma FV apropriada;
Preencha a FV e registre o total de vezes que cada categoria foi observada e o nmero total de
observaes;

21 DPS1036 Engenharia de Produo/UFSM


Elabore uma planilha de dados;
Liste as categorias em ordem decrescente de quantidade;
Calcule os totais acumulados;
Calcule as percentagens do total geral e as percentagens acumuladas;
Trace dois eixos verticais: Lado esquerdo: de zero at o total da coluna de freqncia e Lado
direito: de 0% a 100%;
Divida o eixo horizontal em um nmero de intervalos igual ao nmero de categorias;
Construa um grfico de barras utilizando a escala do lado esquerdo;
Construa a curva de Pareto marcando os valores acumulados de cada categoria no lado direito
da respectiva categoria e ligue os pontos;
Anote outras informaes referente aos dados;
Notas sobre os Grficos de Pareto:
Se a categoria outros apresentar uma freqncia elevada, significa que as categorias no foram
classificadas de forma adequada;
A comparao dos GP antes e depois permite a avaliao do impacto de mudanas efetuadas
no processo;
O desdobramento dos GP divide um grande problema inicial em problemas menores e mais
especficos;
Permitindo a priorizao das aes de melhoria;
E o estabelecimento de metas viveis.
Tipos de Grficos de Pareto
GP para efeitos torna possvel a identificao do principal problema enfrentado pela empresa:
Qualidade, Custo, Entrega, Moral, Segurana.
GPs para causas torna possvel a identificao das principais causas de um problema: Mquinas
(equipamentos); Matria-prima (insumo); Medies; Meio ambiente (condies ambientais); Mo-
de-obra (pessoas); Mtodos (procedimentos).
Quando o Pareto for para defeitos, pode-se ponderar a freqncia dos defeitos pela criticidade e
custo dos defeitos: Freqncia X custo unitrio do defeito x criticidade.
Quando o Pareto for para causas, pode-se ponderar pela probabilidade de ser a causa principal e a
facilidade de atuao: Probabilidade de ser a causa principal x facilidade de atuao.
Ponderaes no grfico de Pareto
Para cada causa atribua:
Probabilidade de ser causa principal do problema: Facilidade de atuao:
10: Muito provvel 1: Difcil de atuar
5: Moderadamente provvel 5 : Moderado de atuar
1: Pouco provvel 10: Fcil de atuar
EXEMPLO 14
Construo de um grfico de Pareto das causas Grfico de Pareto Ponderado
ponderadas pela probabilidade e grau de facilidade
de atuao.
Causas Pr Fc Pr X Fc
Causa A 9 5 45 Ponderao

Causa B 1 8 8 0 20 40 60 80

Causa C 3 10 30 Causa D
Causa D 9 8 72 Causa A

Causa C

Causa B

22 DPS1036 Engenharia de Produo/UFSM


10 Grfico de Disperso
O Grfico de disperso pode ser utilizado para a visualizao do tipo de relacionamento existente
entre duas variveis e tambm pode ser usado para detectar se existe uma relao de causa e efeito
entre duas variveis. Permite visualizar o relacionamento entre caractersticas relacionadas com o
problema a ser tratado e fatores (causas) de interesse. comum o eixo horizontal representar um
parmetro do processo (causa). Enquanto que o eixo vertical representa uma caracterstica de
qualidade de interesse (efeito). Outro objetivo pode ser de investigar a relao existente entre duas
caractersticas de qualidade (efeitos).
Etapas na construo do Grfico de Disperso
a) Colete observaes em pares (x, y) das variveis entre as quais deseja-se estudar as relaes, e organize-
as em uma tabela.
b) Determine os valores mximo e mnimo para x e y.
c) Defina as escalas do eixo horizontal e vertical de forma que ambos os comprimentos sejam
aproximadamente iguais.
d) Registre as observaes nos grficos.
e) Identifique o diagrama adicionando ttulo, perodo, denominao e unidade de medida de cada eixo.
Interpretao do Grfico de Disperso

Examine a presena de dados atpicos (outliers ou


pontos fora da curva). Um dado outlier uma
observao extrema que no condizente com o
restante da massa dos dados. A identificao dos
outliers e a anlise das causas que levaram ao seu
aparecimento podem resultar em melhorias do
processo. O grfico de disperso poder indicar um
padro: Correlao positiva; Correlao negativa;
Ausncia de correlao; Correlao no linear.

Notas sobre o Grfico de Disperso


A existncia de uma correlao entre duas variveis no implica na existncia de um
relacionamento de causa e efeito entre elas. A correlao entre duas variveis depende do intervalo
de variao.
Os grficos de disperso podem no ser vlidos para a realizao de extrapolaes fora do intervalo
de variao das variveis consideradas no estudo. Em muitos casos a estratificao de um diagrama
de disperso permite a descoberta da causa do problema.
Coeficiente de correlao linear
O coeficiente de correlao linear r mede a intensidade da relao linear entre duas variveis. O
coeficiente de correlao varia de -1 a +1:
Valores de r prximos de +1 indicam uma forte correlao positiva entre x e y;
Valores de r prximos de -1 indicam uma forte correlao negativa entre x e y;
Valores de r prximos de 0 indicam uma fraca correlao entre x e y.
EXEMPLO 15
Aps uma regulagem eletrnica um veculo apresenta um rendimento ideal no que tange a consumo de
combustvel. Contudo, com o passar do tempo esse rendimento vai se degradando. Os dados a seguir
representam o rendimento medido ms a ms aps a regulagem. Ajuste um modelo linear a esses
dados. Onde X = meses aps a regulagem e Y = rendimento
12
X 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Y 10,7 10,9 10,8 9,3 9,5 10,4 9,0 9,3 7,6 7,6 7,9 7,7 11
Rendimento

10
9
8
7
0 2 4 6 8 10 12
Tempo
Tempoaps a regulagem
aps regulagem
23 DPS1036 Engenharia de Produo/UFSM
11 Histograma
A variabilidade est presente em todos os processos de produo de bens e de fornecimento de
produtos. O processo de fabricao de um bem ou servio resultado de vrias causas de variao
que provocam alteraes nas caractersticas de qualidade. Algumas causas de variao: diferenas
de matrias-primas, manuteno do equipamento, procedimentos adotados, condies ambientais,
habilidade dos operadores, sistema de medio empregado, etc.
Essas alteraes nas caractersticas de qualidade fazem com que os produtos fabricados no sejam
exatamente idnticos. Podendo dar origens a produtos defeituosos, ou seja, produtos cujas
caractersticas de qualidade no satisfazem a uma determinada especificao. Mas no esquecendo
que mesmo produtos dentro das especificaes apresentam variabilidade.
A reduo da variabilidade dos processos permite a produo de itens cujas caractersticas de
qualidade estejam prximas a um valor alvo desejado e dentro dos limites de especificao
estabelecidos. Implicando na reduo do nmero de produtos defeituosos. A reduo da
variabilidade depende do conhecimento e anlise da variabilidade presente no processo. Para que
as causas de variao possam ser identificadas, analisadas e bloqueadas.
Um histograma ou distribuio de freqncia representa a variabilidade do processo, ou seja, o
padro de variao de todos os resultados que podem ser gerados por um processo sob controle.
Para se conhecer a distribuio de freqncia do processo, coleta-se uma amostra do processo e
mede-se a caracterstica de qualidade de interesse. Quanto maior o tamanho da amostra, maior a
quantidade de informao, tornando necessrio um mtodo para analisar o conjunto de dados
coletados.

causa
especial

O histograma um grfico de barras cujo eixo horizontal representa a variao total da


caracterstica de qualidade subdividida em vrios pequenos intervalos. Quando a caracterstica de
qualidade uma varivel discreta, os intervalos so valores inteiros. Para cada um destes intervalos
construda uma barra vertical proporcional ao nmero de observaes na amostra pertencente ao
respectivo intervalo.
O histograma uma ferramenta que permite resumir e visualizar a forma da distribuio dos dados,
a localizao do valor central e a disperso em torno desse valor. As variveis seguem uma
distribuio de probabilidade que se caracteriza por: um parmetro de localizao; um parmetro
de disperso.

Disperso

Localizao

24 DPS1036 Engenharia de Produo/UFSM


A B
C

Da amostra A para B muda a tendncia central, mas a variabilidade constante;


Da amostra A para C muda a variabilidade, mas a tendncia central constante;
Da amostra B para C muda a tendncia central e a variabilidade.

Tipos de Histograma

As distribuies de freqncia suavizadas podem ser:

Caractersticas de qualidade do tipo nominal--melhor (caractersticas dimensionais) tendem a


apresentar uma distribuio de probabilidade aproximadamente simtrica, pois as causas de
variabilidade geram valores que podem se afastar tanto para cima como para baixo do alvo.
Caractersticas de qualidade do tipo maior--melhor (resistncia mecnica) tendem a apresentar
uma distribuio de probabilidade assimtrica esquerda, pois muitas vezes existem limitaes
tecnolgicas que dificultam a obteno de valores altos, enquanto que muitas causas de
variabilidade podem gerar valores baixos.
Caractersticas de qualidade do tipo menor--melhor (por exemplo, nvel de rudo) tendem a
apresentar uma distribuio de probabilidade assimtrica direita, pois muitas vezes existem
limitaes tecnolgicas dificultando a obteno de valores baixos, enquanto que muitas causas de
variabilidade podem gerar valores altos.
Algumas vezes necessrio estratificar os histogramas, pois identifica-se distribuies diferentes
para nveis distintos dos fatores estratificados.

25 DPS1036 Engenharia de Produo/UFSM


20
Histograma global
Dimenso

10

0
12 14 16 18 20 22

Especificaes podem ser includas para delinear uma faixa aceitvel ou uma meta.
Comparao com as especificaes
Processo A

Processo B
LIE LSE LIE LSE

Processo D
Processo C

LIE LSE LIE LSE

Histograma para dados contnuos


Na anlise de conjuntos de dados contnuos costume dividi-los em classes ou categorias e verificar
o nmero de indivduos pertencentes a cada classe, ou seja, a freqncia da classe.

EXEMPLO 16
A Tabela a seguir apresenta 50 observaes de uma caracterstica dimensional (em ordem crescente).
12,58 12,97 13,45 13,53 13,59 13,61 13,62 13,78 13,97 14,21
14,47 14,51 14,53 14,58 14,65 14,78 14,83 14,97 15,06 15,13
15,17 15,23 15,29 15,37 15,40 15,45 15,51 15,62 15,67 15,73
15,83 15,98 16,01 16,11 16,17 16,23 16,35 16,43 16,49 16,52
16,67 16,83 16,97 17,05 17,13 17,22 17,30 17,48 17,80 18,47
A Tabela abaixo apresenta uma distribuio de freqncia de 50 observaes de uma caracterstica
dimensional.
Intervalos de classe Freqncia absoluta
12,50 a 13,50 3
13,51 a 14,50 8
14,51 a 15,50 15
15,51 a 16,50 13
16,51 a 17,50 9
17,51 a 18,50 2

A tabela de freqncia apresenta dados agrupados. Os detalhes originais dos dados so perdidos,
mas a vantagem est em observar aspectos globais do problema.

26 DPS1036 Engenharia de Produo/UFSM


Determina-se o maior e o menor valor do conjunto de dados: Min = 12,58 e Max = 18,47
Define-se o limite inferior da primeira classe (LI), que deve ser igual ou ligeiramente inferior ao
menor valor das observaes: LI = 12,50
Define-se o limite superior da ltima classe (LS), que deve ser igual ou ligeiramente superior ao
maior valor das observaes: LS = 18,50
Define-se o nmero de classes (K), que pode ser calculado usando K = n e deve estar
compreendido entre 5 e 20.
K = 50 7 , por praticidade, foi escolhido K = 6.

Conhecido o nmero de classes, define-se a amplitude de cada classe: a = (LS LI)/K; a=1.
Freqncia relativa Freq. da classe
x 100
de uma classe Freq. de todas as classes

Geralmente expressa em percentual;


Por exemplo, a freqncia relativa da 1a classe :
Freq. da classe 3
= x 100 = 6%
Freq. de todas as classes 50

Se as freqncias da Tabela anterior forem substitudas pelas freqncias relativas, tem-se uma
tabela de freqncias relativas e ento se pode plotar um histograma de freqncias relativas ou
um polgono de freqncias relativas.

Intervalos de classe Freqncia absoluta Freqncia relativa


12,50 a 13,50 3 6%
13,51 a 14,50 8 16%
14,51 a 15,50 15 30%
15,51 a 16,50 13 26%
16,51 a 17,50 9 18%
17,51 a 18,50 2 4%

As figuras abaixo representam o histograma e polgono de freqncias relativas.


Histograma Polgono de Freqncia
32% 32%

24% 24%

16% 16%

8% 8%

0% 0%
12 13 14 15 16 17 18 19 12 13 14 15 16 17 18 19

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12 Diagrama de rvore
Objetivos:
1) dispor de diviso e/ou segmentao de caractersticas de interesse;
2) visualizar desdobramentos realizados com o objetivo de simplificar e priorizar a soluo de
problemas;
3) identificar num grau de detalhamento, os meios e tarefas necessrias para atingir os objetivos
para desdobrar o objetivo at chegar a aes exercitveis;
4) mapear, de uma forma sistemtica, todos os caminhos a serem seguidos e de todas tarefas a
serem executadas para se alcanar um objetivo pr-estabelecido.
O diagrama de rvore permite entrar num mundo mais confortvel, o da lgica linear. A aparncia
de caos nos diagramas de afinidades e de relao so substitudos por uma estrutura ordenada. O
diagrama de rvore pega o os pontos chaves obtidos no diagrama de relao e os explode a um
maior nvel de detalhes.
Uso do diagrama de rvore
Quando uma tarefa especfica complicada e no fcil atribu-la a uma s pessoa.
Quando se sabe ou se suspeita que a implementao de uma tarefa bastante complexa.
Quando muito perigoso esquecer uma tarefa bsica, por exemplo, questes de segurana e de
complicaes legais;
Quando existem obstculos que tenham levado ao fracasso tentativas anteriores de execuo de
uma tarefa.

EXEMPLO 17
Uma companhia est tendo problemas com a diminuio do comparecimento nas reunies dos membros
dos crculos de controle de qualidade (CCQs). O comit responsvel construiu um diagrama de rvore
para definir aes corretivas e preventivas que podem melhorar o desempenho dos CCQs.
Construo do diagrama de rvore
Sua construo pode ser demorada, se ele for bem detalhado. Deve-se certificar de que sua
construo justificvel.
a) Definio do objetivo: O objetivo pode vir do diagrama de afinidades e do diagrama de relaes;
Pode vir ainda da informao original, quando o diagrama de rvore utilizado como primeiro
passo de um processo de planejamento;
b) Organizao da equipe de trabalho: A equipe deve ser multidisciplinar: pessoas que tenham o
conhecimento tcnico; pessoas que sofrem os efeitos do problema; Se a rvore utilizada aps
outra ferramenta necessrio apenas agregas especialistas a equipe j organizada.
c) Definio dos meios: Os meios so medidas que podem ser tomadas para a realizao do
objetivo; A definio dos meios podem ser feita por meio das respostas s perguntas: O que
fazer? A resposta deve ser o objetivo. Como fazer? A resposta ser o meio, mais geral possvel,
para se caminhar em direo ao objetivo.

EXEMPLO 18 Objetivo Meio


Uma equipe est reunida para
Implementar a soluo
definir como chegaro ao objetivo V
de aumentar a satisfao dos de anomalias
clientes sem aumentar custos. Melhorar o sistema de
V
Aumentar a satisfao padronizao
dos clientes Comprar novos
I
Condio especial: equipamentos
sem aumentar custos
Sistematizar
V
Metodologia PDCA
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EXEMPLO 19
A equipe da agncia bancria est estudando um problema especfico que foi observado: filas no caixa.
O diagrama de rvore elaborado para este problema foi o que segue.

Objetivo Meio Aes

Melhorar equipamentos do caixa

Atender mais
Treinar atendentes
rpido

Reforar atendimento nos


horrios de pico

Diminuir fila Desviar tarefas que podem ser


no caixa feitas fora do caixa

Incentivar uso do caixa eletrnico

Atender fora do Incentivar pagamentos com dbito


caixa automtico

Incentivar uso da internet

EXEMPLO 20
Uma empresa de telefonia deseja diminuir os custos de manuteno de terminais telefnicos
instalados. A equipe tcnica utilizou o diagrama de rvore para visualizar o desdobramento dos
custos de maneira que fosse possvel identificar os custos crticos de manuteno.

29 DPS1036 Engenharia de Produo/UFSM


13 Diagrama de matriz e diagrama de matriz de priorizao
Esta ferramenta pode ser utilizada para
O desdobramento da funo qualidade;
Para a distribuio de tarefas de membros de uma equipe.
Para a organizao de um sistema de garantia da qualidade;
Para mostrar as relaes entre as caractersticas da qualidade e os itens de controle, em um
sistema de garantia de qualidade;
Priorizar causas a serem atacadas e desdobramentos;
Relacionar conjuntamente causas com metas especficas e temas desdobrados;
Visualizar e quantificar de forma emprica a interao entre metas especficas e causas e entre
temas desdobrados.
Relaciona, com raciocnio multidimensional, conjuntos de fenmenos decompostos em fatores
facilitando a compreenso da interao entre eles. Das ferramentas j apresentadas, o diagrama
matricial o mais utilizado e o mais verstil. uma tcnica que cruza dois fatores para o
entendimento de um problema, atravs da combinao de elementos da matriz. Cada cruzamento
linha X coluna analisado para verificar a existncia de alguma relao entre eles.
PROBLEMAS
P1 P2 P3 P4 P5
C1 1 3 3 0 9
C2 3 3 0 3 1
CAUSAS

C3 0 1 9 1 3
C4 0 0 9 3 1
C5 1 9 3 1 0
C6 9 1 0 2 3

EXEMPLO 21
Na organizao da distribuio de tarefas: Uma empresa de consultoria e treinamento precisa determinar
a melhor alocao para os trabalhos da organizao para cada um de seus membros. Cada interao
entre a tarefa e a membro da equipe examinada e decidido se a pessoa se envolve com a tarefa e
qual seu nvel de responsabilidade.

EXEMPLO 22
Uma empresa de telefonia tem um problema a ser tratado que o aumento de vendas de impulsos no
segmento Z. Para a priorizao das causas a serem atacadas para se atingir a meta proposta utilizou o
diagrama matricial. Priorizou as causas a serem trabalhadas considerando s o resultado da contagem
de chamadas incorretas, congestionamento de linha e por fim poucas atividades realizadas por telefone.
Metas Meta 1 Meta 2 ... Meta i ... Meta j
Aumentar Aumentar Aumentar Aumentar
80.000 60.000 150.000 40.000
Total
chamadas/ms chamadas/ms ... chamadas / ... chamadas/ms
na rdio A na rdio B ms na TV C no
Causas supermercado D
Congestionamento
5 5 5 1 16
de linha
Pouca participao
3 5 1 5 14
por telefone
Contagem de
chamadas 5 5 5 5 20
incorretas
Legenda: 5 forte; 3 mdio; 1 - fraco

30 DPS1036 Engenharia de Produo/UFSM


Construo do diagrama de matriz
a) Definir os itens que sero representados na matriz.
b) Selecionar o formato da matriz: Matriz em `L; Matriz em `T; Matriz em `X; Matriz em `C;
c) Definir os smbolos de relao utilizados;
d) Definir a fora da relao;
e) Definir o nvel de responsabilidade;
f) Preencher as linhas e colunas da matriz;
g) Estabelecer o grau de relacionamento entre os elementos de cada uma das interaes da matriz;
h) Colocar na ltima coluna a soma das linhas;
i) Colocar na ltima linha a soma das colunas;
j) Analisar a matriz.

Escala que pode ser usada no preenchimento da matriz de relaes


Intensidade da relao Smbolo Grau
Nenhuma 0
Fraca 1
Moderada 3
Forte 9

O objetivo verificar quais as causas que apresentam maior relacionamento com as demais (muitos
relacionamentos). Um grupo de causas fortemente relacionadas entre si, deve ser objeto de um
plano de ao integrado, que contemple todo esse grupo.
EXEMPLO 23
Relacionar a ocorrncia de defeitos em determinados processos produtivos.
Quebrado Amassado Deformado Arranhado Total
Processo 1 0 9 0 1 10
Processo 2 1 9 5 3 18
Processo 3 0 1 7 0 8
Processo 4 3 7 0 1 11
Total 4 26 12 5

EXEMPLO 24
Uma rede de supermercados est implementando um programa de qualidade e um questionrio foi
distribudo aos clientes. A anlise dos questionrios respondidos permitiu identificar as principais
reclamaes e as suas freqncias. Foi elaborado um diagrama matricial que indica a intensidade do
relacionamento que existe entre as reclamaes e os setores administrativos do supermercado.
Supri- Espao
Atendi-
Itens Freq. mentos fsico Vendas Serv. Manut.
mento
logstica Infra
Falta de variedade dos produtos 62 9 3
Falta de cortesia por parte dos funcionrios 10 9 3 3
Grandes filas para atendimento 97 9 3 3
Temperatura alta do ambiente 12 9 3
Falta de vagas no estacionamento 30 9
Produtos mal organizados 18 9
Preos mais altos que os concorrentes 45 3 9
Divergncia de preos entre o mesmo produto 12 3 9
Demora na entrega de compras a domicilio 18 9
Corredores apertados 24 9
Pouca iluminao 12 9 3
Verduras com aparncia ruim 15 9 9
Poucos caixas funcionando em alguns horrios 18 9
Soma ponderada 864 1125 993 729 780 72

A anlise revela que a maioria dos problemas est relacionada ao atendimento.

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EXEMPLO 25
Avaliao de um processo de injeo de filme plstico.

Furos   

Defeitos na cor

Manchas quentes  

SINTOMAS

Parada Operacio.

Excesso material

Falta de material
Mistura incompl.
Baixa temperat.
Choque injeo

Fixador da cor
Resfriamento
Vazamentos
CAUSAS

SOLUES
Manut. equipam.
de aquecimento
Ajuste temp. de   
injeo

Diagrama de matriz de priorizao


Esta ferramenta objetiva priorizar relacionamentos entre temas e relacionamento entre eles. O
diagrama de matriz de priorizao estabelece uma ordem numa lista de itens por meio de critrios
de pesos pr-definidos. obtido usando-se um critrio lgico para ordenar os itens em estudo. Ele
permite direcionar a ateno do grupo para os itens mais importantes, antes de partir para o
planejamento detalhado das atividades. uma ferramenta de tomada de deciso. Combina as
tcnicas do diagrama de rvore e do diagrama de matriz. Conforme o problema, o critrio de
priorizao pode ser a freqncia de ocorrncia, o custo, a gravidade, o volume, etc. Tambm
possvel estabelecer a priorizao utilizando uma combinao de critrios (uma soma ou um
produto).

Roteiro para construir um Diagrama de matriz de priorizao


a) Estabelecer os critrios que sero utilizados na priorizao dos itens em estudo;
b) Avaliar cada item a partir dos critrios estabelecidos, quantificando a situao em relao a
cada critrio.
c) Definir o formulrio que ser utilizado na priorizao por exemplo: priorizao = freqncia de
ocorrncia x (custo + gravidade).
d) Aplicar o formulrio e obter a priorizao dos itens em estudo.

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EXEMPLO 26
Diagrama de matriz de priorizao elaborada por uma equipe que trabalha no setor de aciaria de uma
empresa metalrgica. Foram definidos trs critrios de priorizao:
Ocorrncia: Nmero de defeitos observados no ltimo trimestre;
Severidade: 1 = Muito baixa; 10 = Muito alta;
Possibilidade de deteco: 1 = Muito alta; 10 = Muito baixa.
O ndice de priorizao aparece na ltima coluna e foi definido como o produto das trs variveis
listadas anteriormente, ou seja: Priorizao = Ocorrncia x Severidade x Deteco.
Possibilidade
Tipo de defeito Ocorrncia Severidade Priorizao
de deteco
Trincas internas 72 7 5 2520
Trinca off corner 27 8 4 864
Flocos 57 7 5 1995
Segregao 51 7 7 2499
Macroincluso 84 10 9 7560
Microincluses 26 5 8 1040
Network cracks 103 8 7 5768
Trinca transversal 51 10 7 3570
Crazy cracks 80 9 7 5040
Marcas de oscilao 44 4 4 704
Buracos 39 3 4 468
Pin holles 17 8 4 544
Sangria 6 10 2 120
Depresso 31 7 2 434
Pele dupla 4 6 2 48
Propriedades
14 7 1 98
mecnicas
Como pode ser visto, os maiores problemas so Macroincluso, Network cracks e crazy cracks.

EXEMPLO 27
Os pontos-chave de um tema foram identificados, mas sua quantidade tem que ser reduzida. Todos
concordam com os critrios de soluo, mas discordam da ordem de implementao. Existem recursos
humanos ou financeiros limitados e, portanto, preciso ordenar. Tem-se dificuldade em sequenciar a
execuo de uma srie de tarefas. As solues geradas tm forte relacionamento.

EXEMPLO 28
Uma equipe de planejamento da compra de um sistema de computadores utiliza o diagrama da matriz de
priorizao para fazer a seleo da melhor proposta para aquisio do equipamento.

EXEMPLO 29
Um comit de qualidade total de uma empresa utilizou um diagrama de afinidades para gerar as mais
criativas idias relacionadas ao tema de melhoria de processos. A equipe utilizou o diagrama de relaes
para identificar a falha organizacional bsica. Posteriormente desenvolveram um diagrama de rvore
onde encontraram um grande nmero de opes de melhoria. A equipe no podia dar seqncia a todas
elas, ento, submeteram as opes a uma comparao utilizando a matriz de priorizao.

33 DPS1036 Engenharia de Produo/UFSM


14 Diagrama do processo decisrio
O diagrama do processo decisrio (DPD) em ingls Process Decision Program Chart (PDPC) uma
ferramenta que faz o mapeamento de todos os caminhos possveis para se alcanar um objetivo,
mostrando todos os caminhos e as medidas que devem ser tomadas caso ocorram. Assim, pode-se
definir o melhor caminho para alcanar o objetivo desejado, considerando as possveis falhas. a
tcnica da preveno por predio. Pode ser til na fase de planejamento se tentar responder
antecipadamente quelas perguntas fatais que com freqncia se evita fazer, e quando ocorrem
levam a abortar o plano.
Tipos de problemas existentes:
Novos ou no, tem as solues conhecidas, por exemplo: Chegando ao estacionamento se
encontra um carro com o pneu vazio, a soluo conhecida: trocar o pneu.
Novos, as solues no so bem conhecidas, por exemplo: Chegando ao estacionamento tenta-se
ligar o motor do carro e no se consegue.
O DPD aconselhvel para os problemas do segundo tipo. Onde se percorre um caminho incerto em
direo ao objetivo, ou seja, o DPD adequado quando:
A tarefa nova ou nica;
O plano de implementao complexo e de difcil execuo;
A eficincia de implementao crtica.
Pode ser utilizado para mostrar a cadeia de eventos que levam a um resultado indesejvel.

EXEMPLO 30
Mapear as possveis causas de uma situao indesejada de um carro em movimento que precisa parar e
no para. Sabendo os motivos que podem levar o carro a no parar pode-se tomar as devidas
providencias antes de utilizar o carro.

Sistema
de freio
Carro mal danificado Freio no
revisado opera
Falta leo
de freio

Jornada de
Motorista
trabalho
Carro em sonolento
longa
movimento Carro no
precisa parar Tempo de para
Motorista
reao
inexperiente
longo Motorista
no aciona
freio
Motorista
alcoolizado
Motorista
irresponsvel
Motorista
desatento

34 DPS1036 Engenharia de Produo/UFSM


EXEMPLO 31
Pode ser usado como detalhamento minucioso do plano de ao.
OBJETIVO Adquirir o
IMPLEMENTAO bilhete

1O NVEL Negociar Definir Definir data e Comprar


pagamento dinheiro hora do vo passagem

Consultar Consultar Consultar


2O NVEL
c/ corrente poupana aplicaes

E SE? Dinheiro
insuficiente
Invivel Vivel

ENTO Vender o Contrair


carro emprstimo

EXEMPLO 32
Uma empresa siderrgica tem a meta de tornar o processo capaz em relao a dureza das chapas de
ao do tipo X. A empresa decidiu avaliar os processos utilizados para produzir a chapa do tipo X. Para
isso utilizou o diagrama do processo decisrio.
Para dar a viso macro:
Macro - DPD
Fluxo bsico Consultar clientes

Definir Definir itens de controle


alcance Definir especificaes
Definir perodo
Explicitar importncia da avaliao

Preparar Preparar plano treinamento


equipe Preparar programa treinamento
Avaliar os
processos Executar treinamento

Definir equipamentos medio


Coletar dados
Calibrar equipamentos
Avaliar a
estabilidade

Atacar processos
instveis

35 DPS1036 Engenharia de Produo/UFSM


Para o detalhamento de um dos itens:
Consultar os clientes

Obter informaes
Identificar clientes
dos clientes

Legenda:
Redigir Enviar Receber questionrio
+: preferencial questionrio questionrio preenchido
+/-: vivel

E SE? Questionrio no
devolvido

ENTO + +/- +/-

Telefonar e enviar novo Telefonar Enviar novo


questionrio para o cliente para o cliente questionrio

EXEMPLO 33
Uma equipe que trabalha em um supermercado reuniu-se para avaliar o problema da formao de filas,
que ocorre em alguns locais do supermercado, conforme o horrio ou dia. Por exemplo, de manh
ocorrem filas na padaria e na friamberia; enquanto que nas vsperas de feriados e fins de semana
ocorrem filas no aougue e nos caixas. Alm disso, em horrios aleatrios do dia, podem aparecer filas
no setor de hortifrutigranjeiros. A tabela a seguir (diagrama do processo decisrio) apresenta as aes a
serem feitas, incluindo medidas de contingncia, a serem acionadas quando surgem filas em locais
especficos.
Obstculos
(o que pode dar
Objetivo Aes Aes de contingncia
errado)

O qu Como Se Ento
Aumentar o nmero de caixas em operao
Fila no caixa
Deslocar funcionrios para o empacotamento
Impedir formao de filas no

Alimentar bandejas self-service


Fila na padaria
Deslocar auxiliar de padaria para atendimento
1. Medir a demanda; Deslocar funcionrios da friamberia para o
supermercado

considerar horrios aougue


Fila no aougue
de pico; considerar Deslocar auxiliar de abastecimento para
dias de pico atendimento
Deslocar funcionrios do aougue para a
2. Dimensionar friamberia.
equipe Fila na friamberia
Deslocar auxiliar de abastecimento para
atendimento
Aumentar o nmero de balanas em operao
Fila no hortifruti Deslocar auxiliar de abastecimento para
atendimento

36 DPS1036 Engenharia de Produo/UFSM


15 Diagrama de atividades
utilizado para estabelecer o plano mais adequado para um projeto e acompanhar o seu
andamento eficientemente, quando se conhece a durao de todas as atividades envolvidas. Setas
so utilizadas para representar cada atividade do plano, formando uma rede que evidencia o
sequenciamento das atividades e suas relaes de subordinao. A partir de tal diagrama, torna-se
possvel analisar os tempos de maneira conjunta, identificar as atividades crticas e discutir meios
para melhorar o plano e ganhar tempo (Moura, 1994). uma ferramenta para planejar o
cronograma mais conveniente execuo do trabalho, permitindo o monitoramento da execuo
das tarefas relacionadas para garantir o trmino do trabalho previsto. Uma atividade s pode ser
iniciada depois que todas suas antecessoras j tiverem terminado. Duas atividades no podem ter a
mesma identificao. Se uma atividade se repete, ela deve receber nova identificao cada vez que
aparecer no diagrama. O diagrama de atividades ser usado com maior benefcio quando as
seguintes condies se aplicarem:
O plano suficientemente complexo, isto , um grande nmero de atividades devem ser
coordenadas simultaneamente.
A implementao do plano crtica para a empresa, havendo pouca tolerncia para erros e
atrasos.
Os responsveis tm grande experincia na execuo das atividades envolvidas.
So conhecidos ou estimados com boa preciso os tempos para execuo de todas as atividades.

EXEMPLO 34
Para a construo de uma casa.
40
Revestimento Acabamento
externo externo

Instalar Acabamento Inspeo


Fundao Estrutura dispositivos interior final
10 20 30 50 90 100

Encanamento
60
Revestimento
interno
70 Pintura
interna
Instalao
eltrica
80

EXEMPLO 35
Para a definio de tempos
Tc(30) 8
Tf(30) 11
B E
3 30 4

0 15 20
5
0 15 20
5
A D G
10 5 20 10 50 5 60

14
15
C F
9 40 4

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Definio de tempos no diagrama de atividades

Data mais cedo de um evento fim


Folga de um evento
Tc(f) = Tc(i) + D(i,f)
F(i)=Tt(i)-Tc(i)
Tc(30) = Tc(20) + D(20,30) = 5 + 3 = 8
Evento 30:
Data mais cedo do evento fim com vrias
atividades convergindo F(30) = Tt(30)-Tc(30)=11- 8 = 3
Tc(f) = max ( Tc(i) + D(i,f) ) Folga Total de uma atividade no afeta o
T(30)+D(30,50) = 8+4= 12 trmino da atividade fim
Tc (50)= Max T(20)+D(20,50)=5+10=15 FT(i,f) = Tt(f) - Tc(i) - D(i,f)
T(40)+D(40,50)=14+0=14 Atividade E = FT(30,50) = 15-8-4=3
Tc(50)=15 Atividade D = FT(20,50) = 15-5-10=0
Datas mais tarde de um evento de incio Atividade C = FT( 20,40) = 15-5-9=1
Tt(i) = Tt (f) - D(i,f) Folga livre de uma atividade no afeta a
T(50)=T(60) D(50,60) = 20-5=15 atividade subseqente
Data mais tarde do evento incio com vrias FL(i,f) = Tc(f) - Tc(i) - D(i,f)
atividades saindo Atividade E = FL (30,50) = 3
Atividade D = FL (20,50) = 0
Tt(i) = min ( Tt(f) - D(i,f) )
Atividade C = FL (20,40) = 0
T(30)-D(20,30) = 11-3=8
Tt (20)= Min T(50)-D(20,50) =15-10=5
T(40)-D(20,40) = 15-9=6
Tt(20)=5

EXEMPLO 36
Para a definio do caminho crtico
Tc(30) 8
Tt(30) 11
B E
3 30 4
3 3
0 3
0 15 20
5
0 15 20
5
A D G
10 5 20 10 50 5 60
0
FT(10,20) 0
0 0
FL(10,20) 0 14
0
15
C F
9 40 4
1 2
0 2

38 DPS1036 Engenharia de Produo/UFSM


16 5W 2H
Esta ferramenta objetiva dispor um cronograma da execuo e/ou de monitoramento de trabalhos
ou projetos. utilizada para estabelecer um cronograma de planejamento da implementao de
medidas a serem executadas. O 5W 2H um check list. utilizado para garantir que a operao
seja conduzida sem nenhuma dvida por parte de toda a equipe e envolvidos. E um procedimento
que pode sistematizar aes identificadas no diagrama de rvore. Consiste de uma lista de
verificao com os principais itens a serem pensados na hora de desdobrar uma ao.

WHAT (o que)? (Assunto) Que operao esta? Qual o assunto?

WHO (quem)? Quem conduz esta operao? Qual o departamento


responsvel?

WHERE (onde)? Onde a operao ser conduzida? Em que lugar?

WHEN (quando)? Quando esta operao ser conduzida? A que horas?


Com que periodicidade?

WHY (porque)? Por que esta operao necessria? Ela pode ser
omitida?

HOW (como)? (Mtodo) Como conduzir esta operao? De que


maneira?

HOW MUCH (quanto custa)? Quanto ser gasto para realizar esta ao? Este valor
pode ser gasto?

39 DPS1036 Engenharia de Produo/UFSM


17 Referncias bibliogrficas
AGUIAR, S. Integrao das ferramentas da qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma. Nova Lima:
INDG, 2006. 234 p.
CAMPOS, V.F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Nova Lima: INDG Tecnologia e
Servios Ltda., 2004. 256p.
DELLARETTI Filho, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade. Belo Horizonte, MG:
Fundao Christiano Otoni, Escola de Engenharia a UFMG, 1996. 183p.
FUNDAO CHRISTIANO OTTONI, Gesto pela Qualidade Total em Produo: casos reais. Belo
Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG. 1996. 204 p.
JUSE - Japanese Union of Cientists and Engineers. TQC Solutions - The 14 Step Process; Volume 1 -
The Problem-solving Process. Cambridge, MA, Productivity Press, 1991. 201 p.
JUSE - Japanese Union of Cientists and Engineers. TQC Solutions - The 14 Step Process; Volume 2
Applications. Cambridge, MA, Productivity Press, 1991. 175 p.
MOURA, E.C. As sete ferramentas gerencias da qualidade implementando a melhoria contnua
com maior eficcia. So Paulo: Makron Books, 117p. 1994.
WERKEMA, M.C.C. Ferramentas estatsticas bsicas para o gerenciamento dos processos. Belo
Horizonte, MG: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995. 404 p.

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