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UNIVERSIDAD AGRARIA DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS


INGENIERA AGRONMICA

ADMINISTRACIN DE GRANJAS
INTEGRALES AUTOSUFICIENTES
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
ING. ANTONIO ALAVA
GRUPO N 1
INTEGRANTES:
CASTILLO MARIA
PAZMIO WILSON
TRIVIO FABRICIO
SALAS NANCY 5TO. AGRICOLA

Noveno Semestre
Segundo Parcial
Campus Guayaquil
2016 - 2017
Contenido
ADMINISTRACIN DE LAS GRANJAS INTEGRALES AUTOSUFICIENTES .......................................... 3
Definicin: ..................................................................................................................................... 3
CONCEPTO:.................................................................................................................................... 4
OBJETIVO: ...................................................................................................................................... 5
BENEFICIOS:................................................................................................................................... 5
ADMINISTRACIN DE LAS GRANJAS INTEGRALES AUTOSUFICIENTES .......................................... 6
ADMINISTRACIN DE FINCAS: ...................................................................................................... 7
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE FINCAS:.......................................................................... 7
FUNCIONES:................................................................................................................................... 8
Planificacin. ..................................................................................................................... 8
Organizacin...................................................................................................................... 8
Control ............................................................................................................................... 8
Direccin............................................................................................................................ 8
CONCLUSIONES: ............................................................................................................................ 8
AUTO COMPETITIVIDAD ................................................................................................................ 9
Origen y Evolucin de la Competitividad .................................................................................. 9
Conceptos de Estrategias Competitivas ...................................................................................... 10
Origen y Evolucin de las Estrategias Competitivas.................................................................... 10
Tipos de Estrategias Competitivas .......................................................................................... 11
Fines de las Estrategias Competitivas ..................................................................................... 12
VENTAJA COMPETITIVA............................................................................................................... 13
a) permitir un mejor desempeo: ....................................................................................... 14
b) permitir un aumento de la rentabilidad.......................................................................... 14
c) ser sostenible en el tiempo ............................................................................................. 14
d) ser difcil de alcanzar o igualar: ....................................................................................... 14
Formas de obtener una ventaja competitiva .............................................................................. 14
Buscar un liderazgo en costos ......................................................................................... 14
Buscar una diferenciacin: .............................................................................................. 14
Estrategias competitivas ............................................................................................................. 14
Creacin de la ventaja competitiva ............................................................................................. 15
Ventajas competitivas basadas en cambios internos ............................................................. 16
Las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva ......................................................... 20
Los 'activos complementarios' ................................................................................................ 20
Las 'rutinas organizativas' ....................................................................................................... 20
El 'compromiso organizativo' .................................................................................................. 20
Productos de clase 1: recursos de ciclo lento ......................................................................... 20
VENTAJAS COMPARATIVAS ......................................................................................................... 21
Diversidad de rubros agrcolas y pecuarios:.................................................................... 23
Uso de insumos de bajo costo: ....................................................................................... 23
Incorporacin de valor agregado a los productos obtenidos, con el fin de maximizar los
ingresos: .................................................................................................................................. 23
Recoleccin de agua de lluvias de los techos de la vivienda, vaquera y gallinero: ......... 24
Las ventajas del manejo ecolgico integral de las granjas autosostenibles .................... 24
COMPARACIN ENTRE LA AGRICULTURA TRADICIONAL Y LAS PRCTICAS
ALTERNATIVAS SOSTENIBLES ................................................................................................. 26
Bibliografa .................................................................................................................................. 27
ADMINISTRACIN DE LAS GRANJAS INTEGRALES AUTOSUFICIENTES

La Granja Integral Autosuficiente es un modelo productivo de desarrollo para las


familias campesinas que adems de asegurar una alimentacin abundante y rica
en protenas, vitaminas y minerales, le ensea a cada uno de los integrantes a
vivir en armona con la naturaleza, preservando y disfrutando el medio que los
rodea, propiciando el mejoramiento de las tierras de cultivo; as mismo, busca

integrar los sistemas de produccin para aumentar las fuentes de ingreso y no


depender exclusivamente de un producto. As al daarse una cosecha o caer
el precio en el mercado, puede recurrirse a otro producto de la Granja; esto es
un seguro contra los imprevistos tan comunes en el sector agropecuario
(Espinosa, 2002).

Definicin:
Se define como un espacio determinado por el hombre en el cual existe
una interaccin entre el suelo, agua, aire, energa y ser vivo (vegetal o animal)
siguiendo ordenamientos y manejos adecuados en los recursos naturales,
cuidando que los desechos orgnicos comnmente llamados esquilmos se
reutilicen al mximo para disminuir los ndices de contaminacin.
Una Granja Integral es una alternativa flexible para las diferentes situaciones
tecnolgicas, sociales, econmicas y un excelente espacio para
la motivacin cientfica de los interesados en las ciencias biolgicas; de tal
manera que el modelo y operacin de una Granja est en funcin de las
condiciones ambientales de la localidad, objetivos y finalmente de las
expectativas del interesado en trabajar este sistema de desarrollo rural.
Las Granjas Integrales son sistemas de produccin de alimentos para el
autoconsumo que contribuyen a mejorar la seguridad alimentaria y
la economa de los agricultores. Puede llegar a proporcionar una variedad de
alimentos de origen vegetal y animal durante todo el ao (o varios meses al ao).
Los productos del huerto y la Granja permiten a la familia consumir su propia
produccin, lo cual significa un ahorro con relacin a su adquisicin en el
mercado. Por otra parte, se pueden generar ingresos adicionales por la venta de
los productos excedentes. Por todos los aspectos indicados, el mejoramiento o
la promocin de granjas integrales en reas rurales con
bajos recursos econmicos y deficiencias alimentaras, tiene gran importancia
para el mejoramiento de los niveles de seguridad alimentaria y nutricional de
estas poblaciones.
La familia campesina es el centro y motor de la Granja Integral. Cualquiera de
los adultos de la familia o el responsable de la Granja, puede liderar y organizar
todos los trabajos, con el ejemplo se va a formar el sentido de responsabilidad y
constancia de la familia o de la comunidad y para esto es importante: la habilidad
y la destreza que se posean en el manejo de los recursos; distribuir el trabajo y
las labores de acuerdo con las capacidades de cada uno de los miembros;
motivar a la familia y a la comunidad ensendole la manera correcta de realizar
las labores; tomar en cuenta las opiniones de cada uno de los integrantes que
conforman el grupo; asignar las tareas especficas a cada uno y
responsabilizarlos; as como explicarles el objetivo de cada trabajo o actividad
(Torres, 2002).

CONCEPTO:
Se refiere a manejar la finca segn un modo de agricultura que intenta
proporcionar rendimientos sostenidos a largo plazo, mediante el uso de
tecnologas naturales de manejo. Aclarando que este estilo de hacer agricultura,
no estn orientados a la bsqueda de altos rendimientos de un solo producto en
particular, sino ms bien a la optimizacin de la finca como un todo.
OBJETIVO:
El objetivo de la granja integral autosuficiente es el reciclaje de todos sus
elementos, con participacin activa de todos los miembros de la familia. En ella
se conjugan tecnologa y experiencia campesina de miles de aos enriquecida
con el aporte de asesores tcnicos, los cuales investigan opciones diferentes a
las ofrecidas por modelos forneos, que resultan costosos e impropios por las
caractersticas del clima, suelo y poblaciones de diferentes regiones
latinoamericanas. Mediante el uso racional de todos los recursos que intervienen
en la granja, se consigue equilibrio entre produccin y consumo por parte de
plantas, animales, humanos y medio ambiente involucrados en este proyecto.
De igual manera, el campesino juega un papel importante en su manejo, ya que
debe ser tcnico de la agricultura, consciente de su responsabilidad en la
produccin de alimentos y en el equilibrio del medio ecolgico que lo rodea

BENEFICIOS:
Las granjas pueden prosperar debido al valor de trabajo realizado previamente
por el ecosistema salvaje en el desarrollo del suelo, ms un esquema que
redunda en los beneficios siguientes:
Beneficios econmicos: Se satisfacen los requerimientos alimentarios
de la familia y el excedente se comercializa. Los ingresos se destina a
salud, educacin, vestido, vivienda, recreacin, etc, es decir, a elevar la
calidad de vida y el nivel socioeconmico del agricultor y a fortalecer la
granja con miras al futuro de la familia.
Beneficios ecolgicos: Con el manejo ecolgico se mantiene el
equilibrio natural del suelo, se conserva su fertilidad, se evita la erosin y
se mantienen las poblaciones biolgicas. Las cosechas son ms sanas y
los consumidores ms saludables.
Beneficios sociales: Los beneficios sociales son muchos, tales como:
estabilidad, bienestar y autoestima individual y familiar, mayor
participacin social y comunitaria; menos pobreza, resurgimiento de los
valores ancestrales. Adems, se fortalecen los valores humanos.
Finalmente, se promueven la capacitacin y la creatividad del agricultor,
las actividades artesanales, el agroecoturismo y el consumo de productos
orgnicos.
ADMINISTRACIN DE LAS GRANJAS INTEGRALES AUTOSUFICIENTES

La correcta gestin y administracin de granjas integrales, familiares o


comunitarias, permite alcanzar las metas planteadas para las mismas, ya sean
estas econmicas, sociales o ambientales.
La planificacin, organizacin, direccin y control de las granjas, son prcticas
que imparten eficacia y eficiencia, posibilitando que el agricultor incursione en
menos costos y gastos, con la finalidad de que la produccin a corto, mediano o
largo plazo, pueda llevarse a cabo afectando de la menor manera posible los
recursos disponibles en la finca. Desde un enfoque agroecolgico, esta gestin,
que optimiza los componentes del agroecosistema, hace viable la interrelacin
hombre naturaleza.
El manejo contable es un procedimiento mediante el cual, por medio de la
utilizacin de diferentes herramientas que incluyen: registros, inventarios,
cuentas, anlisis de costos, y libros, el agricultor obtiene toda la informacin
necesaria para conocer la situacin y estructura econmica de su finca. El
manejo contable puede suministrar gran parte de los datos que se precisan, en
trminos de gastos y valor monetario, y posiblemente en cantidades o nmeros
fsicos, indicando el balance del capital empleado en la explotacin, pero dicho
manejo puede suplementarse con detalles sobre el rea de cultivo y rendimiento
y nmero de animales en explotacin, y se pueden calcular coeficientes tcnicos
y econmicos, que determinan el progreso de la empresa agropecuaria. Por todo
lo expuesto, es de vital importancia para el desarrollo de la granja agroecolgica
el manejo econmico consciente y transparente, el mismo que estar siempre
respaldado por un correcto manejo contable.
La gestin y administracin juega un papel muy importante en el control de los
factores internos del sistema productivo a travs de la aplicacin de un conjunto
de principios, normas y tcnicas para mejorar el uso de sus recursos.
En el caso de las granjas integrales autosuficiente, el concepto de administracin
adquiere una dimensin ms importante an si cabe, al implicar este estilo de
produccin la optimizacin de la finca como un todo, ms que la bsqueda de
altos rendimientos de un solo producto en particular, con el objetivo de
proporcionar al productor rendimientos sostenidos a largo plazo. En este
contexto, nace la importancia que tiene la gestin y administracin de los
sistemas de produccin, tanto a la hora de manejar los registros contables, como
en la relacin a la planificacin del espacio de la granja de las familias
campesinas, orientndola a la produccin agroecolgica, y al manejo del tiempo
con el fin de obtener productos a corto, mediano y largo plazo; todo ello sin
causar dao o degradar los recursos suelo, agua, vegetacin y animales
silvestres.

ADMINISTRACIN DE FINCAS:
La Administracin constituye la manera de utilizar los diversos recursos
organizacionales (financieros, informticos y tecnolgicos) para potenciar el
cumplimiento de su objetivo y misin; y lograr excelente produccin de la finca.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE FINCAS:


Segn (Mrquez, 2002), los objetivos que persigue la administracin de fincas
son:
1. Guiar a los productores individuales para que realicen el mejor uso de los
recursos que posee la unidad de produccin como son la tierra, el trabajo.
2. Dotar a los productores y administradores de las herramientas de
administracin, para que realicen una mejor toma de decisiones ante los
mltiples problemas que se le presentan.
3. Guiar a los productores al cumplimiento de las funciones que conlleva el
proceso administrativo, de manera de utilizar en forma ptima sus recursos y
realizar inversiones justificadas.
FUNCIONES:
Segn (Mrquez, 2002), la administracin de fincas comprende las siguientes
funciones:
Planificacin. Involucra la seleccin de objetivos, planes, programas y
estrategias para alcanzarlos, es decir plantea de antemano que hacer y
cmo hacerlo, cuando y quien debe hacerlo. Una buena planificacin no
permite la perdida de esfuerzo, trabajo ni capital.
Organizacin. Es el establecimiento de una estructura calculada de
acciones a travs de la determinacin de las actividades requeridas para
alcanzar los objetivos de la asociacin.
Control. Consiste en encontrar donde estn los errores o puntos dbiles
de la ejecucin de la actividad, a fin de corregirlos e implementar los
cambios necesarios de acuerdo a los resultados.
Direccin. Es el aspecto interpersonal de la administracin por medio del
cual los trabajadores pueden comprender y contribuir eficientemente al
logro de los objetivos.

CONCLUSIONES:
Ninguna granja ya sea familiar o comunitaria puede alcanzar el xito, si no tiene
una gestin y administracin competentes; que permitan alcanzar las metas
mencionadas en el texto, ya sean stas econmicas, sociales o ambientales. El
manejo y planificacin de granjas agroecolgicas, de vital importancia para lograr
mejorar la granja con un manejo adecuado de los recursos disponibles,
respetando las interacciones existentes entre suelo, planta, animal y ser
humano, consiguiendo de esta forma la convivencia en el sistema como un todo.
El uso de la contabilidad en las granjas agroecolgicas cualquiera que sea la
importancia de su explotacin, permitir obtener una mayor comprensin del
resultado econmico y a la vez un mejor conocimiento para determinar, si debe
seguir en sus cultivos actuales, diversificarlos ms, combinarlos o arrendar la
tierra. Tambin es aplicable a otros fines tales como obtener informacin
necesaria y correcta para cumplir con los requisitos del pago de impuestos;
planificar el mejoramiento de la infraestructura de la finca, tener conocimiento
la gestin empresarial y la rentabilidad del negocio, de acuerdo a los beneficios
obtenidos en la explotacin. As mismo, muestra la informacin necesaria para
reunir los requisitos solicitados por los entes financieros para el trmite de
crditos, y por ltimo, pero no menos importante, facilita la transparencia en el
proceso de comercializacin. La importancia que le da el productor o dueo de
la finca a la gerencia o administracin de la misma es casi nula o ninguna.
Mientras mantenga un flujo de caja positivo considera que su negocio marcha
correctamente, pasando por lo alto que gerenciada bajo principios
administrativos y contables los resultados de su gestin podran ser superiores,
contribuyendo no solo a su economa personal, sino tambin con el desarrollo
de la regin y del pas. Es importante lograr un cambio en la idiosincrasia del
productor, de manera que vea a la finca como una unidad de produccin que
requiere ser conducida bajo principios administrativos.
Mediante una contabilidad adecuada en procesos de produccin, de entrada o
salida de la finca y comercializacin asociativa, lograramos ver los niveles de
rentabilidad o beneficios que nos da la granja. El manejo contable descrito es el
ms recomendado en las granjas agroecolgicas, ya que es muy prctico y
facilita la realizacin de los anlisis administrativos.

AUTO COMPETITIVIDAD

Origen y Evolucin de la Competitividad


El termino competitividad (Competitiviness) es relativamente reciente. Su origen ms
posible estar en los Estados Unidos de Amrica hacia la segunda mitad de los aos
80.
Pudo originarse por la necesidad de disponer de una palabra que englobara el conjunto
de cualidades que estudiosos y consumidores no vean en muchas organizaciones y
productos americanos.
En lo referente a productos, la palabra competitividad se asocia generalmente a la idea
conjunta de calidad e internacionalidad.
La palabra competitividad se suele asociar a la idea de empresas privadas, pero tambin
hay rivalidad y no pocas veces dura y enconada, entre otros tipos de organizaciones,
tanto gubernamentales como sin fines de lucro.
Conceptos de Estrategias Competitivas
Consiste en desarrollar una amplia formula de cmo la empresa va a competir, cules
deben ser sus objetivos y que polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos.
Est relacionada con el modo de competir en cada negocio y buscando en este caso la
consecucin de sinergias positivas dentro de cada negocio, a travs de la integracin
de las reas funcionales.
Las estrategias competitivas consisten en lo que est haciendo una compaa para
tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva.

Origen y Evolucin de las Estrategias Competitivas


Una estrategia competitiva surge de la relacin entre una empresa y su medio ambiente,
en el que interactan variables como la competencia, los consumidores (demanda) y el
contexto tanto local, como el internacional.
Es a partir de mediado de la dcada de los 50 cuando algunos sucesos rpido y
acumulativo empezaron a cambiar los lmites, la estructura y las dinmicas del entorno
empresarial.
Las empresas se enfrentaban cada vez
ms con retos nuevos e inesperados tan
difciles de superar, que Peter Drucker
denomino a esta nueva era como "poca
de discontinuidad".
De la misma forma que ocurri con
el cambio inicial de la produccin a la
orientacin empresarial, muchas
empresas no reconocieron o se
resistieron al cambio hacia la orientacin
postindustrial o era de turbulencia debido
a que este produce nuevas incertidumbres, amenaza con producir una prdida de poder
por parte de los gerentes que tratan de protegerse. En respuesta a
la naturaleza cambiante de la competencia, la definicin y el alcance de las estrategias
competitivas comenzaron a usarse cada vez ms por las empresas.
En los 70s muchas empresas consideraban el crecimiento del mercado como algo
natural de su medio ambiente de ah que las estrategias competitivas tendieran a dejar
de lado el desarrollo de las fortalezas de la empresa en el mercado para poner nfasis
en la diversificacin del negocio.
Como consecuencia de esto se desarrollaron los modelos de portafolio estratgico
basados en el concepto de estrategia competitiva corporativa. Un enfoque muy popular
fue proporcionado por el Grupo Consultor de Boston.
La popularidad del modelo BCG y otros modelos similares de estrategias competitivas
se debieron a dos factores principales. Primero, los modelos de portafolios estratgicos
ligaban el mercado, las finanzas y los aspectos operativos, para generar
interacciones integrales. Segundo, y desde una perspectiva ms pragmtica, el modelo
BCG de estrategia competitiva defina el mercado atractivo como el crecimiento del
mercado y la solidez de la empresa, como su participacin relativa en el mercado
respecto a empresas lderes dentro del mismo.
Con la llegada de los 80s la perspectiva cambi de la visin de la diversificacin del
negocio a la del fortalecimiento de la empresa. Descrita como el movimiento de "regreso
a los clsicos" este cambio en la postura estratgica fue, en gran parte, resultado de
algunas observaciones sencillas del medio ambiente de las empresas.
En esa misma poca como resultado de su libro, Estrategia Competitiva, las ideas de
Michael Porter se convirtieron en el estndar de una nueva forma de entender las
estrategias competitivas.
Aunque haya hecho uso de la terminologa de modelos de portafolios anteriores, el
punto de vista de Porter es muy diferente y permite que las empresas puedan analizar
y visualizar sus estrategias competitivas en funcin de cinco fuerzas fundamentales que
puede variar de industria a industria.
Ya en esta poca algunas empresas han adoptado una perspectiva mayor enfatizando
el uso y la difusin de la estrategia competitiva como elemento clave para sobrevivir a
los constantes cambios que se producen en el mercado y su uso casi sea generalizado
entre las empresas.

Tipos de Estrategias Competitivas


Estrategia de Liderazgo en costos:
Es superar el desempeo de los competidores al hacer lo posible para generar bienes
o servicios a un costo inferior que el de aquellos.
Estrategia de Diferenciacin:
Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto bien o servicio percibido
por los clientes por ser exclusivo de una manera importante.
Estrategia de Concentracin:
Est dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes.
Estrategias de Lder del Mercado:
Esta empresa tiene la mayor participacin del mercado, del producto pertinente y por lo
regular encabeza las dems empresas en cuanto a cambio de precios, introduccin de
productos nuevos, cobertura de distribucin e intensidad de promocin.
Estrategia de Retador del Mercado:
Estas empresas pueden atacar al lder y a otros competidores en un intento agresivo
por incrementar su participacin de mercado.
Estrategia de seguidor del Mercado:
Es una empresa de segundo nivel que est dispuesta a mantener su participacin de
mercado y no hacer olas.
Estrategia ambiental:
Son aquellas medidas que toma la empresa para reducir el dao ambiental y
simultneamente mejorar la posicin competitiva de la misma.

Fines de las Estrategias Competitivas


Estas pueden ayudar a las empresas a reducir los costos operativos.
Relaciona la empresa con su entorno.
Garantiza su xito continuo.
Proteccin de la empresa de las sorpresas.
Establecer su posicin competitiva.
Mantener la empresa al ritmo de las complejas tendencias del mercado.
Reorientar la empresa hacia una produccin de mayor valor agregado.
Reduccin del dao al ambiente.
VENTAJA COMPETITIVA
Una ventaja competitiva es una ventaja en cualquier aspecto que posea la
empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, y que le permite
tener un mejor desempeo y, por tanto, una posicin competitiva en dicho sector
o mercado.

Aspectos de una ventaja competitiva: el producto, la marca, el servicio al cliente,


el proceso productivo, la tecnologa, el personal, la infraestructura, la ubicacin,
la distribucin.

Una empresa podra tener una ventaja competitiva en los siguientes casos:

1. Al contar con un producto nico e innovador difcil de imitar por la


competencia, que le permite diferenciarse o distinguirse de esta.
2. Al contar con una marca de gran valor que le permite que cualquier
producto que lance al mercado tenga una buena acogida.
3. Al contar con un proceso productivo eficiente que le permite producir los
mismos productos de la competencia, pero a un menor costo.
4. Al contar con un tipo de tecnologa que le permite producir productos con
un mejor rendimiento que los de la competencia.
5. Al contar con personal altamente calificado que le permite tener una alta
productividad o brindar un excelente servicio al cliente.
6. Al contar con una patente que le permite explotar un determinado
producto sin preocuparse porque la competencia tambin lo haga.
7. Al contar con un sistema de informacin que le permite tomar y procesar
rpidamente los pedidos del cliente, y brindar as una rpida atencin.
8. Al contar con una moderna infraestructura que le permite que sus
empleados trabajen y sus clientes sean atendidos en un ambiente
cmodo y acogedor.
9. Al contar con una ubicacin estratgica que le permite que sus clientes
puedan ubicarlos y visitarlos fcilmente, o que sus proveedores puedan
abastecerlos oportunamente.
10. Al contar con un sistema de distribucin eficiente que le permite que sus
productos lleguen a varios puntos de venta, en condiciones ptimas y en
el momento oportuno.
Una empresa podra tener diferentes ventajas en diferentes aspectos ante otras
empresas competidoras, pero para que una ventaja sea considerada como
competitiva, es necesario que cumpla con los siguientes requisitos:

a) permitir un mejor desempeo: debe permitirle a la empresa tener un


mejor desempeo que el de la competencia; por ejemplo, mayores
ventas, un mayor margen de ganancia, un mayor nmero de clientes
fidelizados, etc.
b) permitir un aumento de la rentabilidad: debe permitirle a la empresa
tener un aumento de la rentabilidad que por lo menos llegue a ubicarse
por encima de la rentabilidad promedio del sector o mercado.
c) ser sostenible en el tiempo: debe ser capaz de mantenerse en el
mediano o largo plazo; por ejemplo, una tecnologa capaz de adaptarse
a los cambios del mercado y no una que quede rpidamente obsoleta.
d) ser difcil de alcanzar o igualar: debe ser difcil de alcanzar o igualar por
la competencia; por ejemplo, un producto difcil de imitar por la
competencia debido a sus componentes nicos.

Formas de obtener una ventaja competitiva


Buscar un liderazgo en costos: (una ventaja comparativa o ventaja en
costos),
Buscar tener los costos ms bajos del mercado (por ejemplo, creando procesos
ms eficientes o simplificando el diseo del producto), con el fin de poder ofrecer
precios ms bajos que los de la competencia.

Buscar una diferenciacin: (una ventaja diferencial)


Ofrecer algo nico, original y novedoso (por ejemplo, un producto con un mejor
rendimiento o una mayor durabilidad que los dems), con el fin de poder
diferenciarse o distinguirse de la competencia.

Estrategias competitivas
Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a travs
de una organizacin determinada de sus recursos y capacidades, que le permita
poder generar y mantener en el tiempo bien una ventaja en costos o bien algn
tipo de ventaja en diferenciacin.
Michael Porter propone la existencia de tres grandes estrategias competitivas:

a) Liderazgo en costos:
Esta estrategia persigue el ser la nica empresa capaz de conseguir una
verdadera ventaja en costos en el sector. Esta estrategia ha sido la
empleada por diversas compaas japonesas durante muchos aos,
como Toyota, Honda o Sony.
b) Diferenciacin: Consiste en perseguir una ventaja en diferenciacin para
todo el sector, mediante la adicin de atributos y servicios adicionales y
diferenciales. Por ejemplo, durante aos, Volvo se ha diferenciado
mediante el atributo de seguridad, Leche Pascual mediante la calidad o
Swatch en el diseo.
c) Enfoque: Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular
de clientes. El criterio seleccionado para la segmentacin puede ser muy
variado.
Por ejemplo, gata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y perfumera
generalmente femenina. Sin embargo, su orientacin es clara hacia un
determinado tipo de mujer.

La estrategia de enfoque tiende a orientarse a la obtencin de ventajas en


diferenciacin y no en costos.

Creacin de la ventaja competitiva


Esta acompaada y motivada por algn tipo de cambio, de la situacin presente
de la estructura del sector en el que opera la empresa. Ahora bien, este cambio
puede tener su origen en los cambios que se producen constantemente en el
entorno empresarial, o bien puede ser impulsado desde la propia empresa. En
definitiva, pueden diferenciarse dos fuentes de creacin de ventajas
competitivas:
Ventajas competitivas basadas en cambios externos

Los cambios del entorno constituyen una extraordinaria fuente de ventajas


competitivas.
Los cambios externos son fuente de ventaja competitiva, siempre y cuando las
empresas sean capaces de sacar partido de ellos. Las empresas han de cumplir
una serie de condiciones antes de convertir los cambios del entorno en fuente
para alcanzar unos rendimientos superiores.

Aspectos relevantes:

1. Los cambios del entorno han de ser previstos con anticipacin por parte
de la empresa.
2. La previsin y la imaginacin de escenarios futuros son absolutamente
necesarias si se quiere desarrollar este tipo de ventajas.
3. La capacidad de respuesta.
No basta con percibir las oportunidades, sino que hay que actuar para sacar
partido de ellas antes de que otros lo hagan. Ser el primero es vital en este caso.
Para responder con velocidad ante cambios externos, la empresa ha de tener
una caracterstica adicional:

La flexibilidad, entendida como la capacidad de actuacin rpida ante una


nueva oportunidad percibida del entorno. Esta flexibilidad lleva implcita la
capacidad de modificar sus operaciones, sus instalaciones, sus mtodos de
trabajo, etc., para tratar de aprovechar una nueva oportunidad.
En trminos de recursos y capacidades, la capacidad de respuesta supone
mantener un excedente de recursos que puedan ser empleados cuando la
empresa perciba un cambio externo susceptible de generar una nueva ventaja
competitiva.

Ventajas competitivas basadas en cambios internos


Los cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de la propia
organizacin, modificando la estructura de la competencia y generando un nuevo
escenario mucho ms ventajoso para s misma.

Este tipo de cambio interno supone la modificacin de las reglas del juego que
regulan en el presente la competencia. A este tipo de innovaciones se
denominan 'innovaciones estratgicas'. As, segn Hamel, la innovacin
estratgica es la capacidad de reconcebir el modelo actual de negocio de forma
que cree un nuevo valor para los clientes, deje fuera a los competidores y
produzca nueva riqueza para todos los participantes en la empresa.

Este proceso consta de cuatro etapas:


1.- La redefinicin del negocio: Las empresas se forjan ideas y modelos
mentales acerca de cules son las caractersticas, que permiten definir la
estructura del sector en el que se desenvuelve.

Cualquier replanteamiento de estos modelos mentales puede ser fuente de una


nueva ventaja competitiva.

La definicin del negocio de la empresa no se realiza siempre de una manera


consciente y explcita, sin embargo, si se quiere impulsar un proceso de
innovacin estratgica, la redefinicin del propio negocio es esencial. A la hora
de redefinir el negocio de la empresa se puede seguir un proceso compuesto por
cuatro etapas consecutivas:

a) Enumerar todas las posibilidades del negocio.


b) Evaluar cada definicin de acuerdo con una serie de criterios.
c) Seleccionar una definicin, aqulla que segn el proceso de evaluacin
anterior aparezca como la ms atractiva.
d) Reflexionar acerca de las posibles consecuencias de una redefinicin del
negocio por parte de los principales competidores y, en funcin de la
respuesta, preparar las estrategias ms adecuada.
2.- La redefinicin del quin: Pensar de manera creativa sobre quines son los
clientes de la empresa sirve para identificar nuevas bolsas de clientes
desatendidos y que puedan ser interesantes a la hora de desarrollar nuevas
ventajas competitivas.

3.- La redefinicin del qu: Consiste en replantear el producto o servicio que


ofrece la empresa a los clientes. Esta cuestin, debe deslindarse de la anterior,
la relativa a los clientes. A menudo, las empresas asimilan la respuesta sobre el
producto con la del cliente. Esto supone realizar un planteamiento del tipo: 'Estos
son nuestros clientes, as que pensemos en qu es lo que quieren'. Sin embargo,
la redefinicin del qu implica dar un giro a dicho esquema de razonamiento y
proponerlo del siguiente modo: 'estos son los productos que queremos ofrecer,
as que, pensemos quin puede estar interesado en adquirirlos'.

4.- La redefinicin del cmo: Consiste en reflexionar acerca de la manera


mediante la cual se atiende a los clientes. Aspectos como la distribucin, la
comunicacin, el uso del producto por parte del cliente, las costumbres
relacionadas con la adquisicin del producto, etc., constituyen ejemplos de esta
relacin.

La redefinicin del cmo mediante el empleo estratgico de sus competencias y


habilidades puede hacerse de tres modos diferentes:

a) Compartir competencias centrales. Cuando una empresa se dedica a ms


de un negocio, puede utilizar los conocimientos adquiridos en uno de ellos para
modificar las condiciones en otros.

b) Reutilizar las competencias. Una empresa puede utilizar una competencia


adquirida en el desarrollo de nuevos productos de un negocio, para crear nuevas
formas de competir en otros negocios diferentes. Se trata de aprovechar una
serie de conocimientos comunes.

c) Expandir las competencias. Una empresa puede expandir sus


competencias por el aprendizaje adquirido en la adquisicin de las competencias
previas.

El mantenimiento de la ventaja competitiva

No basta con ser capaces de generar una ventaja competitiva, valorada por los
consumidores y generadora de elevadas rentas, sino que es imprescindible que
sta sea duradera, sostenible. La defensa de la ventaja competitiva requiere la
comprensin de dos factores esenciales:

a) cmo se produce el proceso de imitacin por parte de los competidores, y


b) las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva.

La imitacin de los competidores

El xito de una empresa es difcil de ocultar, por ello, tienden a atraer la mirada
del resto de competidores.

El xito de una empresa llama a la imitacin del resto y la erosin de la ventaja


competitiva que le condujo a l.

As pues, las empresas han de construir muros y barreras que les permitan estar
a salvo de la imitacin. A este tipo de elementos se les denomina 'mecanismos
de aislamiento'.
Este proceso consta de cuatro fases diferenciadas. En cada una de ellas, la
empresa puede establecer mecanismos y acciones protectoras.
a) Identificacin: Las empresas que tienen, en poco tiempo, grandes xitos
comerciales y competitivos suelen ser muy visibles y, en consecuencia, suelen
atraer poderosamente la atraccin.

Por ello, una primera regla para proteger la ventaja competitiva de la imitacin
es tratando de no hacer notar demasiado el xito. Esto es especialmente difcil
en numerosas empresas por diversas razones.

b) Incentivo: La imitacin de las ventajas competitivas de una empresa con xito


slo tiene sentido si le confiere a la empresa imitadora la posibilidad de alcanzar
un xito similar. En consecuencia, una manera de proteger la ventaja competitiva
consiste en reducir las expectativas de obtencin de dicho incentivo.
Para ello, la empresa tiene dos alternativas: emitiendo seales que advierten de
medidas de represalia frente a los posibles imitadores y anticipndose a las
acciones de estos ltimos.

c) Diagnstico: La empresa que pretende imitar ha de identificar cules son


realmente las ventajas competitivas que posee la empresa de xito. Esta tarea
no es fcil, sobre todo cuando se est ante empresas de gran tamao y de
considerable complejidad. En este sentido se da un fenmeno conocido como
'ambigedad causal', por el cual se genera una incertidumbre en relacin con las
causas que permiten explicar las fuentes reales, que se esconden detrs de la
ventaja competitiva de la empresa.

d) Adquisicin: El proceso de adquisicin de las fuentes de ventajas


competitivas que posee la empresa de xito. Este proceso puede desarrollarse
a travs de dos grandes vas: comprndolas o crendolas.

1. Desarrollo externo: consiste en adquirir los recursos y capacidades sobre los


que se asienta la ventaja competitiva de la empresa lder.

2. Desarrollo interno: consiste en desarrollar los recursos y capacidades en el


seno de la propia empresa. Este mecanismo, si bien es ms lento que el
desarrollo externo, es ms duradero y, al mismo tiempo menos imitable.
En determinadas ocasiones, la adquisicin de los recursos y capacidades se
realiza mediante algn tipo de operacin externa como una adquisicin, una
alianza con otra compaa, etc.

Las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva


Una primera cuestin que debe conocerse, para mantener el mayor tiempo
posible las ventajas competitivas de la empresa, es la proteccin frente a la
imitacin de los competidores a travs de los mecanismos de aislamiento. Sin
embargo, ms all de los mecanismos de aislamiento, existen otros elementos
que influyen en la sostenibilidad de las ventajas competitivas: los activos
complementarios, las rutinas organizativas y el compromiso organizativo.

Los 'activos complementarios' son aquellos recursos que posee la empresa y que
son necesarios a la hora de explotar comercialmente, como un negocio una
determinada innovacin. As, cuanto ms costosos sean estos activos ms
sostenibles ser la ventaja competitiva.

Las 'rutinas organizativas' son procesos informales de ejecucin de actividades


que permiten realizarlas con una gran eficiencia, debido a la propia experiencia,
a una forma determinada de organizacin, etc. Por tanto, cuanto ms complejas
sean estas rutinas, ms sostenibles sern las ventajas competitivas de la
empresa.

El 'compromiso organizativo' consiste en la voluntad de la propia empresa, de


sus propietarios y directivos con mayor poder de decisin de invertir y de
competir en el mercado.

La observacin de la realidad pone de manifiesto que no todos los negocios se


ven igualmente presionados por los competidores en relacin con los procesos
de imitacin.

Productos de clase 1: recursos de ciclo lento


Consisten en productos cuya ventaja competitiva descansa en recursos y
capacidades fuertemente protegidas de las presiones imitadoras de la
competencia. Esta proteccin puede provenir de muy diversas fuentes. Una
ubicacin privilegiada, una relacin muy estrecha y e
Al estar orientados a mercados masivos, las empresas de estos sectores han de
tener un elevado tamao. Suelen ser empresas con estructuras y diseos
organizativos muy complejos. Asimismo, no es tan importante la calidad y la
adaptacin a las necesidades del cliente, como suceda en los productos de
clase uno, sino que lo esencial es ofrecer un producto de calidad aceptable y
uniforme, que sea fiable y seguro.

3. Productos de clase 3: recursos de ciclo rpido


Se trata de productos fcil y rpidamente imitables por los competidores. Son
sectores donde las innovaciones se producen de manera continua y donde los
ciclos de innovacin e imitacin se dan con una gran velocidad. Ejemplos de este
tipo de productos son los productos financieros, los telfonos mviles,
determinados productos electrnicos, etc.

La razn fundamental por la que estos productos son tan fcilmente imitables es
que descansan sobre una idea, la cual no requiere de una organizacin compleja
para su comercializacin. Por ello, en el mismo momento en que una empresa
lo hace, si tiene xito, es seguida por otras compaas de su sector.
Exclusiva con los clientes, etc. Ejemplos de este tipo de productos son los
servicios profesionales (arquitectos, mdicos, abogados...), los monopolios
locales (lneas de autobuses locales, televisiones locales, servicios de taxis...),
productos o diseos patentables (medicamentos, diseos industriales...), etc.

En estos negocios, el recurso fundamental consiste en el recurso humano. Los


clientes suelen buscar la calidad del producto y sobre todo del servicio.

2. Productos de clase 2: recursos de ciclo estndar


Son negocios en los que se elaboran y venden productos muy masivos y
estandarizados a grandes volmenes de clientes y consumidores. Ejemplos de
este tipo de productos son los automviles, electrodomsticos, bebidas, ropa,
etc. En este caso, las empresas estn sometidas a fuertes procesos de imitacin,
a presiones intensas por parte de sus competidores.

VENTAJAS COMPARATIVAS
La ventaja comparativa es que indica en qu actividad o industria cada economa
se especializa, siendo la especializacin un factor clave en la economa; siendo
uno de los elementos claves para el desarrollo de los pases, la apertura de los
mercados, para obtener la ganancia que genera el libre comercio, algunos
autores definen el principio de este modo: un producto tiende a ser producido en
donde la razn o proporcin de sus ventajas es mayor, o la razn de sus
desventajas es menor si se compara con otros productos. El principio establece
que los cultivos y el ganado, segn sus diferentes requerimientos, deben
desarrollarse en aquellas reas, regiones o fincas en donde los recursos fsicos,
naturales, econmicos, sociales y culturales favorezcan mejor la produccin o
reprod uccin , segn sea el caso, esos factores deben tenerse en cuenta al
tomar decisiones sobre la localizacin de un proyecto, tanto el planificador como
el agricultor deben tener un conocimiento completo de esas condiciones antes
de seleccionar los cultivos que van a sembrar o el ganado que se va a criar.
(Guerra, 1992)

Cualquier nacin, regin o finca puede mejorar o perder su ventaja comparativa


en relacin a otras, hay factores que alteran las ventajas comparativas:

La adopcin de nuevas tcnicas de cultivo como, por ejemplo: el uso de


semilla mejorada o de un fertilizante completo.
Los cambios en la demanda del mercado y/o en los precios de los
productos y/o insumos.
Reduccin en los costos de transportes por mejoras de caminos, sistema
de transporte y otros factores.
Mejoramiento de la tierra por riego y drenaje.
Cambios en las condiciones sociales , culturales y de expectativa de los
agricultores.
Las economas de escala, tanto internas como externas, pueden ser otras
de las causas de ventaja comparativa, supngase que en un rea hay
pocas empresas grandes y eficientes que elaboran un producto
determinado y que en otra rea hay muchas empresas pequeas e
ineficiemes, con una cantidad dada de recursos, las primeras pueden
superar a las ltimas y con ello ganar una ventaja comparativa respecto
al producto; ste vendra a ser un ejemplo de economa interna.
En el desarrollo de un proyecto en una granja integral deben considerarse
diversos aspectos claves para lograr tanto la recuperacin de las inversiones
como su permanencia en el tiempo:

Diversidad de rubros agrcolas y pecuarios: se debe considerar como


primordial la rotacin y asociacin de cultivos adaptados a las condiciones
agro ecolgicas de la zona; as, se recomienda incorporar hortalizas,
frutales, leguminosas, cereales, plantas forrajeras, plantas medicinales,
entre otros. Igualmente, es necesario considerar un nmero mnimo de
animales de diversas especies: ganado vacuno de doble propsito (leche
y carne), aves, caprinos, ovinos y conejos.
Uso de insumos de bajo costo: preferiblemente obtenidos en la misma
granja, como el compost producido con la combinacin de estircol y
desechos para fertilizacin, autoabastecimiento de se- millas, empleo de
mano de obra familiar, uso del sistema de mnima labranza o traccin
animal, empleo de las tcnicas de manejo integrado de plagas, tales como
trampas adhesivas, plantas repelentes y variedades resistentes.
Incorporacin de valor agregado a los productos obtenidos, con el fin de
maximizar los ingresos: por ejemplo: elaboracin de quesos, suero y otros
subproductos lcteos, salsas, mermeladas, dulces, igualmente se debe
tratar de vender directa- mente en los mercados, sin intermediarios, un
anlisis sencillo del mercado puede ayudar a tomar la decisin en la
seleccin de los rubros que se producirn, es preferible disponer de una
buena variedad de productos que pueden ser ofrecidos directamente por
el agricultor a las bodegas u otras ventas al detal.
Recoleccin de agua de lluvias de los techos de la vivienda, vaquera y
gallinero: para suplir parte de las necesidades de estas mismas
instalaciones, igualmente, se deben usar las hojas secas, el tamo o malojo
de maz u otro material producido en la misma granja, como cobertura
para ayudar a mantener la humedad del suelo alrededor de las plantas.
(Vasquez, 2014)

Las ventajas del manejo ecolgico integral de las granjas autosostenibles


Diversidad de la produccin para el autoconsumo y el mercado, lo que
permite que el productor no dependa exclusivamente de un cultivo o
especie animal.
Reduce los riesgos de prdidas por cambios en el ambiente, debido a
que la diversidad permite que algunas especies soporten dichos cambios.
Aprovecha ms eficientemente el suelo; ste se enriquece con la
aplicacin de abonos y se protege de la erosin.
El uso ptimo de los recursos existentes: suelo, agua, mano de obra.
Diversificacin e integracin de rubros agrcolas y pecuarios, con el
fin de autoabastecerse de alimentos y mejorar los ingresos familiares.
Preservacin del ambiente.
Aumento del rendimiento por rea y por cultivo, durante todo el ao.
Mejora la nutricin y seguridad alimentaria, con produccin orientada
al autoabastecimiento.
Reafianza a las nuevas generaciones el respeto y la consideracin
a la naturaleza, logrando as individuos que conserven y perpeten la
existencia de los recursos vivos y especies en general.
La integracin de los procesos productivos genera una optimizacin
en los mismos y por ende mayor rendimiento. (Asqui, 2010)
COMPARACIN ENTRE LA AGRICULTURA TRADICIONAL Y LAS
PRCTICAS ALTERNATIVAS SOSTENIBLES
(Latorre, 2007)
Bibliografa
Asqui, L. (2010). Diseo e implementacion de una granja integral
autosuficiente. Riobamba.

Guerra, G. (1992). Manual de administracin de empresas agropecuarias.


San Jose.

Latorre, M. (2007). Diseo de una granja integral autosuficiente. Quito.

Vasquez, E. (2014). Granja integral agroecologica en Pedro Carbo. Daule.