I INTRODUCCIN

1. Realidad Problemtica

Uno de los grandes problemas que vienen afrontando la mayora de las empresas
pblicas en nuestro pas, es la falta de compromiso de sus trabajadores, ya que
perciben que son empresas donde no se mide el nivel acadmico y tcnico para
integrar dichas instituciones, mas prima el criterio poltico. Ante esta situacin
problemtica, la Municipalidad Provincial de Trujillo, no es la excepcin , pues se ha
podido observar la baja calidad y eficiencia en el desarrollo de las tareas y funciones
de sus trabajadores, al margen del uso irracional de los recursos y la falta de
orientacin para el cumplimiento de la misin institucional: El Servicio a la
Comunidad, dicha situacin tiene su causa raz, en que la mayora de trabajadores
ingresan por intereses polticos, no existe estabilidad laboral, ya que se trabaja bajo
una modalidad de contratos temporales. Por otro lado, el remunerativo es bajo, as
como el clima y ambiente laboral es de conflicto y desconfianza. As mismo, el estilo
de liderazgo que adoptan la totalidad de alcaldes y sus gerentes municipales, es un
liderazgo autoritario, no permitiendo una buena comunicacin y participacin de los
trabajadores en la toma de decisiones, es as como los servidores pblicos se sienten
desmoralizados ya que no se les tiene en consideracin. Finalmente el nivel de cultura
y profesionalismo, es escaso y muchas veces ocupan cargos o puestos de jefatura, en
funcin de intereses personales, amicales o familiares
2. Trabajos Previos

Paredes, (2015) en su tesis

El Liderazgo Gerencial y la Satisfaccin Laboral de los Servidores Pblicos de la
Municipalidad Provincial de Otuzco 2015, Cientficamente se realiz el estudio
como una investigacin descriptivo transversal. Destacando como variables de
estudio, siendo el liderazgo gerencial la variable independiente y la satisfaccin
laboral como variable dependiente. La muestra estaba compuesta por 45 servidores
pblicos, para la recoleccin de datos se utiliz como encuesta tcnica, mediante dos
cuestionarios, estructurados en una serie de 18 tems de liderazgo gerencial y 20
tems de satisfaccin laboral, calificados por una escala de Linkert de 5 puntos. Se
utilizaron tablas, grficos para el anlisis de datos y la gestin de la red de Blacke y
Mouton, as como un anlisis de acuerdo a la escala de Likert para una mayor
comprensin de estos resultados como conclusin se concluye que el liderazgo
gerencial influye en el trabajo de satisfaccin de los servidores pblicos. Por lo tanto,
se recomienda que los administradores utilicen el estilo de liderazgo 9.9 de la gestin
informtica y por lo tanto tratar de influir en el comportamiento de los servidores
para minimizar las actitudes negativas que actualmente estn haciendo mejoras en la
satisfaccin en el trabajo.

Simen, (2014) en su tesis

Estilos de Liderazgo y Motivacin Laboral de los Empleados de la Municipalidad
Provincial de Huancayo 2013. La presente investigacin se formula para responder
el siguiente problema: Qu relacin existe entre los estilos de liderazgo (V1) y la
motivacin laboral (V2) de los empleados de la Municipalidad Provincial de Huancayo
el ao 2013?, tendiendo como objetivo determinar la relacin que existe entre los
estilos de liderazgo y la motivacin laboral de los empleados municipales, asimismo,
planteamos la hiptesis: Existe una relacin directa entre los estilos de liderazgo y la
motivacin laboral de los empleados de la MPH el ao 2013 e identificamos la
relacin que existe entre los estilos de liderazgo en la motivacin laboral; logrando as
obtener una herramienta administrativa muy til que posibilita al investigador
averiguar cul es el grado de influencia entre la variable 1 y la variable 2, posibilitando
tambin, alcanzar los objetivos trazados en los planes operativos de la Municipalidad
Provincial de Huancayo en su labor de mejorar la calidad de los servicios pblicos que
brinda a su poblacin. Para este proceso se aplic un cuestionario de encuesta como
instrumento, elaborado por el investigador, el cual fue sometido a las
correspondientes pruebas de confiabilidad y validacin; se aplicaron las encuestas a
una poblacin muestral de 103 empleados obteniendo de la informacin estadstica
como principal conclusin del trabajo de investigacin que existe una relacin directa
y significativa en razn a r: 0,92 entre las variables del estudio.

Caldern, (2015) en su tesis

El Liderazgo y su Relacin con la Calidad de Servicios en los Trabajadores de la
Municipalidad Distrital de los Olivos, ao 2015. El presente trabajo de investigacin
tuvo como objetivo principal determinar la relacin entre el liderazgo y la calidad de
servicio, lo cual implico la bsqueda de fuentes de informacin cientfica. La poblacin
objeto de estudio fueron los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Los Olivos,
la muestra del estudio estuvo conformada por 86 trabajadores contratados; para la
 recoleccin de datos se utiliz la tcnica de la encuesta. Como instrumento el
cuestionario compuesta de 24 preguntas en medicin de escala de Likert, luego de
ello estos resultados fueron procesados, analizados y estudiados mediante el
programa de estadstico SPSS, gracias a ello se logr medir el nivel de confiabilidad de
las preguntas mediante el uso del alfa de Cronbach, asi mismo para medir el nivel de
correlacin de las variables se us la prueba de correlacin de Spearman y por ltimo
se analizaron e interpretaron de forma individual los grficos estadsticos obtenidos
por cada pregunta, finalmente se obtuvo resultados significativos para el estudio cuyo
propsito es la de determinar el liderazgo tiene relacin positiva y significativa con la
calidad de servicio de la Municipalidad Distrital de Los Olivos, ao 2015.

3. Teoras Relacionadas al Tema

3.1. Liderazgo
3.1.1. Definicin de Liderazgo

Gareth, J. & George, J. (2008), Manifiestan: El proceso por el cual una

persona ejerce influencia sobre la gente e inspira, motiva y dirige sus
actividades para ayudar a alcanzar los objetivos del grupo o de la
organizacin. (p.495)

Cardoso, A. (2009), define al liderazgo como: La capacidad que

poseen algunos individuos de influir en otros para lograr que sus
actividades persigan los objetivos buscados por la organizacin.
(p.245)

Serrano, A. (2009), seala al respecto: La capacidad de influir en las

personas para que se esfuercen voluntaria y entusiasmadamente en el
cumplimiento de las metas personales y grupales. (p.180)

Los autores antes mencionados, manifiestan que el liderazgo es un

proceso de influencia sobre las personas que tienen bajo su cargo con
el objetivo de lograr la visin trazada mediante comunicacin y
motivacin que los impulsa a lograr objetivos trazados. El liderazgo es
fundamental para el xito organizacional.

Hellriegel, D. & Slocum J. (2009), define al liderazgo como: El proceso

de desarrollar ideas y una visin, viviendo segn los valores que
apoyan esas ideas y esa visin, influyendo en otros para que las
incorporen en su propia conducta y tomando decisiones difciles sobre
los recursos humanos y otros aspectos. (p.262)

Robbins, S. (2009), define el liderazgo:

Como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visin o
el establecimiento de metas. La fuente de esta influencia puede ser
formal, como aquella que da la posicin de una jerarqua directa en
una organizacin. Debido a que los puestos directivos vienen
acompaados de cierto grado de autoridad formalmente asignada, una
persona asume un rol de liderazgo solo debido a la posicin que tiene
en la organizacin. Sin embargo, no todos los lderes son directivos, ni
tampoco para ese efecto, todos los directivos son lderes. Solo porque
una organizacin da a sus gerentes ciertos derechos formales no se
tiene una garanta de que sean capaces de dirigir con eficacia. (p.385)

Robbins, S. & Coulter, M. (2010), definen al liderazgo como:

Nuestra definicin de un lder es alguien que puede influir en los
dems y que posee autoridad gerencial. Liderazgo es lo que hacen los
lderes. Es un proceso de guiar a un grupo e influir en el para que
alcance sus metas. (p.370)

Franklin, E. & Krieger, M. (2011), define el liderazgo como: Desde la

perspectiva organizacional, el liderazgo es la capacidad de influir en las
actividades de una persona, grupo o equipo que forma parte de una
empresa y est orientada a alcanzar objetivos y metas en cierta
situacin. (p294)

Louffat, E. (2012), define al liderazgo como:

Es la influencia que tiene lugar entre lderes y sus seguidores por la
cual ambas partes se integran en la bsqueda de lograr los objetivos
previstos. El lder recibe poder y autoridad para representar a sus
seguidores, se debe a ellos, pero no es dueo de ellos. (p.249)

Por lo tanto el liderazgo podra ser definido como la influencia que

ejerce una persona (lder) sobre otras (liderados), para que estas
acten de forma comprometida e integrada en la consecucin de los
objetivos, con eficacia y eficiencia.

Por tal motivo, es vlido argumentar que no se puede ser lder porque
se lo proponen o lo ponen, sino porque los dems lo reconocen como
tal. De esta manera, valores como la honradez, la congruencia, visin
de futuro, inspiracin y competencia, entre otros, son fundamentales
para ser reconocidos como lderes legtimos.
3.1.2. Modelos Tericos de Liderazgo

Castro et al. (2007),El estudio de Liderazgo ha evolucionado desde los

modelos ms estticos basados en los rasgos de los lideres hacia
modelos situacionales. A continuacin de presentar los modelos que
han cobrado mayo relevancia en el campo organizacional.

Grafico 1. Evolucin de los modelos tericos de liderazgo

3.1.2.1. Modelo Basado en los Rasgos del Lder

El modelo basado en los rasgos del lder fue uno de los primeros
modelos utilizados para indagar acerca del fenmeno liderazgo. Se
buscaba conocer un nivel primario que caractersticas o rasgos
comunes posean los lderes, y cules de ellas eran las ms eficaces
(Castro et al. 2007). La premisa terica de dicho modelo estaba
fundamentada en la perspectiva epistemolgica que postula que
ciertos rasgos estables pueden diferenciar a los lderes de quienes no
lo son (Bass y Stogdill 1990). Este modelo tuvo mayor predominancia
entre los aos 20 y 50, y nuevamente volvi a alcanzar relevancia en
los aos 90 (Castro et al. 2007).

Este modelo se construy luego de la revisin exhaustiva de listas de

verificacin de las caractersticas distintivas de una variedad de
lderes exitosos mediante observacin de interacciones y encuestas,
entre otros, lo cual era usado para predecir la efectividad del
liderazgo (Ivancevich et al. 2006; Helleriegel y Slocum 2009). Se crea
que los lderes exitosos posean rasgos de personalidad diferentes a
los lderes menos efectivos. Por ejemplo, Robbins y Judge (2013),
utilizando la teora de los cinco grandes de la personalidad, hallaron
que la extroversin es el rasgo ms importante de los lderes eficaces,
mientras que rasgos como la amabilidad, la estabilidad emocional, la
escrupulosidad y la apertura a la experiencia tambin mantienen una
relacin fuerte con el liderazgo, aunque en menor medida que con la
extroversin.

Este modelo ha sido tambin muy criticado debido a que si bien el

anlisis de los rasgos es un modelo importante, es insuficiente debido
a que existen tres dimensiones que se deben de tomar en cuenta en
el anlisis del liderazgo: las personas a quienes dirigen, la tarea
asignada, y el ambiente en el cual se desenvuelven (Ivancevich et al.
2006). Partiendo de este supuesto bsico, el modelo de rasgo solo
hace referencia al primer aspecto, dejando de lado a los dos ltimos,
ya que solo se ocupa por verificar la eficacia de las caractersticas o
 rasgos distintivos de los lderes en interaccin con los grupos a los
cuales dirigen o influyen (Ivancevich et al. 2006). Esto conlleva a
limitaciones serias (Chiavenato 2009), entre ellas, la inexistencia de
un rasgo universal para predecir el liderazgo en un contexto. Los
rasgos no permiten predecir el comportamiento del lder en
situaciones rgidas como es el caso de aquellas organizaciones con
culturas dominantes (reglas y pausas establecidas arraigadas,
formalismos) y tampoco permiten predecir el xito de un lder, solo
permiten detectar el surgimiento del liderazgo (Chiavenato 2009).

3.1.2.2. Modelo Conductual del Liderazgo

El modelo conductual del liderazgo tuvo su auge durante los aos

1950 y 1960 (Castro et al. 2007). Del mismo modo que el modelo de
los rasgos, este modelo teorico considera relevante las diferencias
individuales (Chiavenato 2009). A partir de la propuesta
epistemolgica conductual de este modelo se crearon distintas
tendencias tericas representadas por tres importantes universidades
en Estados Unidos: La Universidad de Iowa, La Universidad de
Michigan y la Universidad Estatal de Ohio (Chiavenato 2009)(ver
tabla1).
La corriente enfocada en las conductas fue perdiendo fuerza pasada
la dcada de 1980 debido a su limitado alcance para explicar
fenmenos complejos como el uso de conductas especificas por parte
de los lideres (agrupadas) para lograr objetivos especficos, o la falta
de consenso entre investigadores para determinar que conductas
deben analizarse para determinar la eficacia del lder (Yukl 2008).

Tabla 1. Modelos Conductuales de Liderazgo

3.1.2.3. Modelo Situacionales del Liderazgo

Los modelos situacionales agregan una tercera dimensin no incluida

en los modelos anteriormente descritos: el contexto. De acuerdo a
dichos modelos tericos es la interaccin de variables individuales
con variables ambientales o contextuales lo que hace posible lograr
una compresin integral del liderazgo (Chiavenato 2009).

De acuerdo a Ivancevich et al. (2006) existen cuatro modelos

situacionales importantes: El modelo de Contingencia de Fiedler
(1967), el modelo Vroom-Jago (1988), el modelo liderazgo camino-
meta de House (1971) y el modelo de liderazgo situacional de Hersey
y Blanchard(1969). (ver tabla 2)
3.1.2.4. Modelo del Liderazgo de Rango Completo

El modelo de liderazgo de rango completo fue desarrollado por Bass y

Avolio (1994) a partir de un primer modelo de seis factores propuesto
por Bass en 1985 (Northouse 2010).

Esta reedicin del primer modelo implica el refinamiento de los seis

factores anteriores en tres grupos o clusters a los que denomina
factores transformacionales, factores transaccionales y un tercer
factor denominado factor de ausencia de liderazgo o Laissez-faire (ver
grfico 2).

Grafico 2. Factores del modelo de liderazgo de rango amplio

Los tres factores de liderazgo estn compuestos por cuatro, tres y un

sub-factor, respectivamente. En el primer caso, es decir el liderazgo
transformacional, se encuentra los sub-factores de influencia
idealizada o tambin denominado (Bass y Avolio 1994). La influencia
idealizada hace referencia al rol modelador que los lderes cumplen
con sus seguidores, quienes tienden a imitar e identificarse con sus
manifestaciones conductuales y actitudes. Estos lderes suelen
evidenciar un marcado comportamiento moral y tico, y son
respetados debido a la confianza que ha sido depositada en ellos, a la
para que muestran a sus seguidores una visin y sentido de misin
(Northouse 2010). Por otro lado, la motivacin inspiracional implica el
papel inspirador del significativo del compromiso con los objetivos y
visiones organizacionales (Bass y Avolio 1997). Del mismo modo un
tercer sub-factor del liderazgo transformacional es la estimulacin
intelectual definida como el impulso del lder sobre sus seguidores a
ser mas creativos e innovadores, desafiando sus propias creencias por
el bien comn y por la organizacin en la que se trabaja (avolio 199).
Finalmente, el cuarto y ultimo sub-factor es denominado
consideracin individualizada y esta asociada a aquellas carateristicas
de los lideres que fomentan un clima de apoyo mutuo en el cual se
escucha cuidadosamente las necesidades personales de los
seguidores y los apoya en su desarrollo (Bass 1999).

El segundo caso de los factores de liderazgo es el factor de liderazgo

transaccional compuesto por los sub-factores denominados
recompensa contingente, direccin por excepcin activa y por
excepcin pasiva. La recompensa contingente esa definida como un
proceso de intercambio entre los lideres y seguidores, cuyo esfuerzo
es premiad con recompensas especificas (Avolio 1999). Asimismo, un
segundo y tercer sub-factor de este estilo de liderazgo es la direccin
por excepcin activa y pasiva. Estos sub-factores involucran
elementos como la critica correctiva, el feedback negativo y el
 reforzamiento negativo. La direccin por excepcin activa hace
referencia al lder que suele estar atento a los errores y violaciones de
normas o reglas para tomar acciones correctivas. La forma pasiva es
caractersticas de aquellos lideres que solo interviene despus que
los estndares no se han cumplido o un el problema ha tomado una
mayor dimensin (Bass y Avolio 1994).

En ultimo lugar, es posible observar la ausencia de liderazgo o

tambin denominada laissez-faire. Este factor implica la renuncia de
lder a sus responsabilidades, casi nula interaccion con su equipo de
trabajo, atraso en la toma de decisiones, ausencia del feedback y
poco inters por satisfacer las necesidades de sus seguidores y
apoyarlos en su crecimiento personal (Northouse 2010). Cabe
mencionar que en un contexto de cambio organizacional este estilo
es el menos indicado para favorecer el proceso de cambio, el clima y
la disposicin al mismo (Rodriguez 2015).

3.2. Las Actitudes hacia el Cambio Organizacional

3.2.1. Actitudes: Definicin y Compontes

Las actitudes son objetos, grupos, sucesos y smbolos de significado social

(Davidoff 1998). Son enunciados o juicios que evalan, de manera favorable o
desfavorable, individuos, objetos o eventos (Robbins y Judge 2013).

Las actitudes tiene tres elementos: cognicin, afecto y comportamiento. El

componente cognitivo es la descripcin de la creencia de cmo son las cosas; el
componente afectivo es la parte emocional o sentimental de la actitud, que lleva
a evaluar positiva o negativamente determinado objeto o suceso; y el
componente del comportamiento se refiere a la intencin de desplegar una u
otra conducta hacia alguien o algo, respecto a lo previamente evaluado (Robbins
y Judge 2013; Davidoff 1998).

Grafico 3. Elementos de las actitudes

En la dcada de 1960 estudios realizados plantearon que las actitudes no

causaban el comportamiento sino que segn al mismo (Festinger 1957). Esto
debido a las variables moderadoras de las actitudes que son: la importancia de la
actitud, su congruencia con el comportamiento, su accesibilidad, las presiones
sociales y si el individuo experimenta la actitud directamente (Fabrigar et al.
2006; Schleicher et al. 2004).
 Investigaciones mas recientes que las de Festinger demuestran que las actitudes
pronostican el comportamiento y confirman la propuesta de Festinger que
ciertas variables moderadoras suelen fortalecer la relacin entre actitudes y
comportamiento (Robbins y Judge 2013).

En tanto las actitudes devienen en comportamientos, precisamente las actitudes

hacia el cambio organizacional toman relevancia en el presente estudio pues
definirn que comportamientos pueden tomar los colaboradores ante un
contexto de cambio organizacional (Robbins y Judge 2013).

3.2.2. Cambio Organizacional

En la actualidad no hay empresa que se desarrolle en un ambiente estable;

incluso las ms grandes presentan la necesidad imperiosa y competitiva de
innovar, actualizarse y mejorar sus procesos (Robbins y Judge 2013). Por ello,
el cambio se entiende como el proceso por el cual las organizaciones buscan
incrementar su efectividad a travs de alteraciones tanto estructurales como
de comportamiento en una organizacin (Chiavenato 1995).

El cambio organizacional se considera como la modificaion de la forma de

trabajo, ocupando un papel protagonico el recurso humano y la necesidad real
de los individuos a aceptarlo (Barroso y Delgado 2008). Es por ello que el
cambio organizacional puede ser estudiado desde distintas perspectivas: la
cultura organizacional, la estrategia, los aspectos polticos, estructurales,
tecnolgicos y la conducta del ser humano, puesto que se accin determina su
aceptacin o rechazo (Montealegre y Calderon 2007; Motta 2001).

Por otro lado, los modelos postulados desde la perspectiva sistmica refieren
que la organizacin es un sistema en el que el cambio es el resultado de la
interaccin entre los agentes que la conforman, y donde el lder es un
promotor de cambio y generador de la renuncia a la estabilidad (Heifetz et al.
2012).

El liderazgo es visto como un proceso que potencializa el cambio, permite a la

organizacin adaptarse y dinamizar los cambios (Schneider 2002; Boney 2003).
Cuando ocurre un cambio, la desconfianza y el recelo pueden incrementar la
incertidumbre, para ello se espera que el lder advierta la ansiedad y la tensin,
y depender de los procesos de liderazgo que el cambio sea visto como una
necesidad o como una amenaza que debe evitarse (Cummings y Woeley 2001).

3.2.2.1. Tipos de Cambio Organizacional

El cambio organizacional puede ser (Krieger 2001):

Reactivo o no Planeado. Como respuesta a una coyuntura externa o

interna determinada.
 Anticipatorio o Planeado. Busca adelantarse a situaciones
contextuales del entorno o del interior de la organizacin. Pretenden
ajustar la organizacin a escenarios futuros, oportunidades y desafos
en lo externo y a superar las debilidades en lo interno, o a explotar
mejor las fortalezas frente a los retos del contexto o entorno.

Por otro lado, Acosta (2002), refiere que el cambio puede repercutir a nivel
superficial pero tambin de estructuras dentro de la organizacin, postulando
la siguiente clasificacin:

Cambio en la infraestructura fsica de la empresa.

Cambio en la estructura organizacional.
Cambio en la tecnologa, para responder las demandas del ambiente.
Cambio en los procesos, operativos y administrativos.
Cambio en los productos y servicios.
Cambio en la cultura organizacional.
Cambio en el comportamiento humano, que genera en el individuo
diferentes formas de actuar.

3.2.3. Actitudes hacia el Cambio Organizacional

Las actitudes son guiadas por sentimientos, pensamientos y predisposiciones,

las cuales cambian segn el ambiente (Vakola et al. 2004). Se ve afectada por
distintos aspectos como el sistema cultural y socioestructural de la
organizacin y las presiones de cambio que provienen en alto grado de
factores exgenos (Montealegre y Calderon 2007).

Se afirma que las actitudes hacia el cambio organizacional son consideradas

como las grandes responsables de la resistencia ante el cambio y por ende, del
fracaso de estos procesos (Rabelo et al. 2004). Y es que la armona de los
individuos y de los grupos dentro de la organizacin se pone en riesgo,
saliendo a relucir emociones ansiedades y miedos, esto como una forma de
asumir un nuevo reto (Gutierrez y Piedrahita 2005). Es por ello que el temor y
la ansiedad no deben ser vistos como problemas que hay que remediar, sino
como una reaccin natural, hasta sana, ante los cambios. (Senge 2000).

Considerando este aspecto, se puede decir que las actitudes hacia el cambio
pueden contener los siguientes componentes: cognitivo, donde los individuos
suelen generar creencias distorsionadas y externas; tendencia de resistir, que
influye en percepciones irracionales con gran carga afectiva (Osorio y Ravelo
2011; Bovey y Hede 2001); la reaccin emocional negativa que se prodce por
los sistemas cognitivos de las personas y la propuesta de cambio que presenta
la organizacin (George y Jones 2001).

Dentro del proceso y el contexto del cambio organizacional, los factores que
son considerados importantes para determinar las actitudes de los empleados
hacia el cambio son participacin, comunicacin y confianza en los directivos.
La participacin o involucramiento de los miembros de la organizacin en la
implementacin del cambio es critica para su aceptacin. Asimismo, la
 comunicacin a cargo de los directivos es una de las estrategias mas usadas y
recomendadas para reducir la incertidumbre de los empleados durante el
cambio organizacional y la confianza en los directivos es la variable mas
importante (Penava y Sehic 2014).

En su revisin de la literatura acerca de las actitudes de los trabajadores hacia

el cambio organizacional, Chio (2011), seala que los investigadores se han
enfocado en algunos constructos para representar las actitudes de los
trabajadores; estos constructos generalmente sirven como variables clave de
dichos estudios y son disposicin para el cambio, compromiso con el cambio
de las definiciones presentadas por Chio (2011).

Disposicion al cambio. Segn Eby et al. (2000), es la creencia que el

cambio es necesario, traer beneficios y que probablemente sera
exitoso. Se cree en la capacidad de la organizacin para lograr lo que
se ha propuesto y que los trabajadores se beneficiaran con ello.
Compromiso con el Cambio. Es el constructo que ha sido mas
estudiado por los investigadores Herscovitch y Meyer (2001),
propusieron un modelo en el que lo definieron como una fuerza que
amarra al individuo haca un curso de accin considerado necesario
para la implementacin exitosa de la iniciativa de cambio, Adems,
diferenciaron entre tres tipos de compromiso con el cambio: afectivo,
normativo y continuacin.
Apertura frente al Cambio. Miller et al. (1994), lo conceptualizaron
como un compuesto de inclinacin a respaldar el cambio y afectos
positivos acerca de las consecuencias potenciales del cambio. Los
investigadores han sugerido que la apertura al cambio puede ser una
condicin que crea la disposicin al cambio organizacional.
Cinismo frente al Cambio. Este concepto ha recibido especial atencin
por parte de los investigadores. El escepticismo frente al cambio ha
sido incluido dentro del concepto amplio de escepticismo
organizacional. Los autores lo consideran como un compuesto de
pesimismo acerca que el futuro cambio ser exitoso y culpar a los
responsables (generalmente la gerencia) de su propio pesimismo. El
escepticismo frente al cambio organizacional est fuertemente
asociado con la intencin de resistir al cambio.

3.3. Liderazgo y Actitudes hacia el Cambio Organizacional

A medida que el mundo se conecta a mayor escala a travs de mecanismos

tecnolgicos, el comportamiento cambiante de los clientes y consumidores
fuerza a que las organizaciones opten por la mejora continua; por ejemplo, en
sus procesos, estrategias de cobertura de mercados, estrategias de gestin
humana, mejora de productos, entre otros. Todo ello implica cambios de
pequea o mayor magnitud para las organizaciones. En este contexto, numeroso
estudios se han interesado en investigar cuales son los factores que estn
asociados al exito

4. Formulacin del Problema

 5. Justificacin del Estudio
6. Hiptesis
7. Objetivos

II MTODO