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pp.
LISTA DE CUADROS ............................................................................................... vii
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. viii
RESUMEN .................................................................................................................. ix
INTRODUCCIN ....................................................................................................... 1
CAPITULO I: EL PROBLEMA .............................................................................. 4
Planteamiento y formulacin del problema.................................................... 4
Objetivos de la i nvestigacin............................................................................ 7
Justificacin de la investigacin....................................................................... 7
Alcances de la investigacin ............................................................................ 9
CAPITULO II: MOMENTO TEORICO....................................................................10
Antecedentes de la investigacin ....................................................................10
Fundamentacin terica ................................................................................... 17
La Organizacin ............................................................................................. 17
La Motivacin................................................................................................. 21
Modelo de motivacin del rendimiento laboral ......................................... 23
Teora de la Jerarqua de Necesidades.................................................... 26
Teora de la Necesidad de McClelland ..................................................... 30
Teora de la Expectativa .............................................................................. 31
Teora de Prez Lpez ................................................................................ 33
Teora Bifactorial de Herzberg..................................................................... 35
El docente y sus motivaciones ....................................................................45
Estrategias motivacionales .......................................................................... 47
Operacionalizacin de variables ................................................................. 52
CAPITULO III: METODOLOGIA............................................................................. 55
Tipo y diseo de la investigacin.......................................................................... 55
3
Modalidad de la investigacin................................................................................. 55
..................................................................................................................................... pp.
Unidades de Anlisis ................................................................................................. 56
Poblacin ........................................................................................................ 56
Muestra ........................................................................................................... 56
Tcnicas e instrumentos para i nterpretacin de datos ........................................ 57
Validacin del instrumento ....................................................................................... 57
Confiabilidad .............................................................................................................. 58
Procesamiento de datos .......................................................................................... 59
Etapas de la investigacin....................................................................................... 59
CAPITULO V: PROPUESTA................................................................................... 79
Plan de Estrategias de Motivacin......................................................................... 79
Justificacin ................................................................................................................ 79
Fase de factibilidad........................................................................................... 80
Factibilidad legal ............................................................................................... 80
Factibilidad institucional................................................................................... 82
Factibilidad tcnica ........................................................................................... 83
Factibilidad econmica..................................................................................... 83
Factibilidad social.............................................................................................. 83
Fase de diseo .................................................................................................. 83
Objetivos del programa........................................................................................... 84
Objetivos generales de la propuesta .............................................................. 84
Objetivos especficos de la propuesta ............................................................ 84
Estructura del plan de estrategias metodolgicas ............................................. 86
4
Actividades.......................................................................................................... 86
Contenidos .......................................................................................................... 86
Recursos ............................................................................................................. 87
Tiempo ................................................................................................................. 87
Evaluacin........................................................................................................... 88
............................................................................................................................. pp.
Administracin del plan de estrategias .................................................................. 88
Encuentro N 1 ........................................................................................................... 90
Encuentro N 2 ........................................................................................................... 95
Encuentro N 3 ........................................................................................................... 97
Encuentro N 4 ........................................................................................................... 99
Encuentro N 5 ........................................................................................................... 101
5
13 Dinmica Frases Incompletas ................................................................. 135
14 Dinmica Expresin de amistad .............................................................. 137
15 Tcnica de Concentracin pasiva .............................................................. 138
16 Meditacin Manejo del tiempo....................................................................140
17 Dinmica Atrapando mi bombn ............................................................. 141
18 Dinmica El semforo............................................................................... 142
............................................................................................................................. pp.
19 Lectura Redactar un plan......................................................................... 143
20 Dinmica Un mundo mejor ...................................................................... 144
21 Dinmica Alfileres y popotes ................................................................... 145
22 Autoevaluacin estilos de liderazgo.......................................................... 151
23 Caractersticas de un lder.......................................................................... 156
24 Hoja descriptiva de la situacin ................................................................. 158
25 Hoja descriptiva de los voluntarios............................................................ 159
26 Evaluacin de las condiciones de trabajo ................................................ 161
27 Dinmica Identidad de equipo................................................................. 163
28 Cuestionario de Evaluacin General ........................................................ 167
29 Cancin: Color Esperanza.......................................................................... 170
6
LISTA DE CUADROS
N pp.
1 Operacionalizacin de la variable ....................................................................54
7
LISTA DE FIGURAS
N pp.
1 Sistema de motivacin del rendimiento laboral ............................................ 24
8
Repblica Bolivariana de Venezuela
Universidad Nacional Abierta
Centro Local Metropolitano
Ingeniera Industrial
RESUMEN
La presente investigacin tiene como objetivo general Proponer
un plan de estrategias de motivacin para el personal acadmico de la
Universidad Nacional Abierta, Centro Local Metropolitano . La
investigacin es de campo, de carcter descriptivo bajo la modalidad de
proyecto factible, que permiti el desarrollo de un diagnstico para
describir la variable: Motivacin. Como instrumento se emple la
tcnica de la encuesta a travs del instrumento contentivo de 24
preguntas con cinco alternativas de respuesta: siempre, casi siempre, a
veces, casi nunca, nunca, previamente sometido a una validez de
contenido. El instrumento tuvo una confiabilidad de 0,70 a travs del
coeficiente de Cronbach. El cuestionario se aplic a una muestra de 46
docentes que laboran en el Centro Local Metropolitano. Entre las
conclusiones se puede afirmar que el personal acadmico presenta
factores desmotivantes en los indicadores: reconocimiento,
capacitacin, autonoma y tareas; y presenta factores de mantenimiento
insatisfechos como: condiciones de trabajo, salario y supervisin.
Descrita la situacin se procedi a la elaboracin de un plan de
estrategias conformado por una serie de encuentros vivenciales que
permiten fortalecer los factores intrnsecos basados en la motivacin al
logro y al liderazgo.
9
INTRODUCCIN
10
persistente para llegar a satisfacer su necesidad.
11
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
12
pas comienza a sentir los efectos de una verdadera crisis global en los
ordenes de lo social, poltico, econmico, institucional y de lo tico
(p.1). Bajo esta perspectiva, debido a lo que acontece en la realidad, la
crisis institucional se refleja en las organizaciones venezolanas, siendo
un caso particular, el de los entes educativos, incluyendo a la
Universidad Nacional Abierta.
En este orden de ideas, Reimers (2001), en un artculo publicado
en el Diario El Nacional, asevera que en estos ltimos aos, el sistema
educativo ha entrado en un proceso de acelerado deterioro, adems,
seala que los gestores de este sistema deben propiciar situaciones
claras para mejorar la situacin presentada. Si se particulariza el
sistema educativo al universitario, lo escenificado en prrafos
anteriores, influye en la motivacin de su personal.
Al respecto, Viao (2002), revela que las reformas educativas
siempre se conciben con el objetivo de corregir problemas sociales y
educativos pretendiendo de alguna manera reinventar la escuela para
adaptarla a las nuevas exigencias (p.34). Las recientes olas de
reformas en pases de nuestro entorno cultural, presentan ambiciosas
agendas para producir cambios en las instituciones educativas; los
profesores, en este sentido, son considerados principales agentes del
cambio. Delors (1996), expresa en un informe presentado a la
Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y la
Cultura (UNESCO) que ninguna reforma educativa tiene xito contra
los profesores o sin su participacin (p.1). Por ello, la motivacin de
los profesores para llevar a cabo los cambios que se pretenden es un
problema que es necesario abordar, ya que el recurso humano es el
capital ms valioso de las organizaciones.
Segn lo expuesto, el personal acadmico de la Universidad
Nacional Abierta (UNA), no se excluye de la situacin presentada a
nivel nacional. Contrastando esta situacin con el Centro Local
13
Metropolitano (CLM), se observa un descontento generalizado en el
personal acadmico ante la evidente crisis del Pas, en consecuencia,
existe un personal poco motivado e insatisfecho en el desempeo de
sus funciones. Esto trae como consecuencia en el personal docente: la
falta de compromiso con la Universidad, poco inters en la realizacin
de sus actividades, ausentismos, retardos, pocos deseos de trabajar,
resistencia al cambio y en algunos casos, inadecuado trato con los
estudiantes.
Lo dicho anteriormente, contrasta con lo afirmado po r Robbins
(2004): los empleados manifiestan su insatisfaccin de diversas
maneras, algunas de ellas: quejas constantes, dejan que las cosas
empeoren, como por ausentismos o retardos, poco empeo o tasa
elevada de errores (p.82). En base a esto, surge la necesidad de
indagar en los factores motivantes y no motivantes de estos docentes, y
as poder lograr transformar a este personal, en una ventaja competitiva
para la UNA a travs de la formulacin de un plan de estrategias de
motivacin que permita minimizar la problemtica encontrada
inicialmente.
14
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Objetivos Especficos
Justificacin de la Investigacin
15
De ah que un docente motivado, cumplir con calidad, el rol que
ejerce en la accin educativa, beneficiando de esta manera a los
sujetos que reciben el aprendizaje (estudiantes de educacin a
distancia), como tambin va a tener una eficacia en las labores que
desempea, objetivos y metas definidas, actitud positiva frente al
cambio, entre otros aspectos.
De esta manera, el estudio se justifica bajo tres perspectivas:
terica, metodolgica y prctica. En el mbito terico, la investi gacin
propuesta, busca, mediante la aplicacin de las teoras y los conceptos
bsicos de motivacin, encontrar explicaciones a situaciones ligadas al
comportamiento humano, que afectan el contexto escolar,
especficamente, el universitario. En tal sentido, lo anterior permite
contrastar y asumir posiciones de acuerdo a la realidad observada en
los docentes del ente acadmico en estudio.
Tomando en cuenta la justificacin metodolgica, se argumenta
con el fin de lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos en el
estudio, a travs de tcnicas de investigacin y de la aplicacin de un
instrumento para medir la variable en estudio.
En lo prctico, a travs de un plan de estrategias, se busca un
cambio radical en la actitud de los gerentes, ya que el directivo no
puede estar al margen de la problemtica que se presenta en la
administracin educativa, Ivancevich (1997) al respecto destaca: segn
los cientficos conductistas, el rendimiento eficaz del trabajador exige
que est motivado y que cuente con un sistema de compensacin que
fomente el trabajo de calidad (p.439), es decir, de acuerdo a lo
encontrado en el diagnstico inicial, se proceder a proponer
estrategias acordes a las necesidades requeridas por el personal y
adaptadas a la realidad universitaria.
Por lo tanto, con el desarrollo de esta investigacin se busca
mejorar el funcionamiento de las organizaciones universitarias, a fin de
16
aumentar la efectividad en los resultados y logros del personal
acadmico del CLM. El gerente como lder, debe estimular, motivar,
dirigir y orientar al personal en sus metas y objetivos en forma prctica
y participativa.
Alcances de la Investigacin
17
CAPITULO II
MOMENTO TEORICO
Antecedentes de la investigacin
18
Mapesela y Driekie (2006), realizaron un estudio en una Universidad
de Sudfrica, que tena como propsito investigar la manera en que la
transformacin afectaba a los acadmicos y su repercusin en su
satisfaccin laboral y por ende, en su motivacin. Se enfocaron en la
presentacin de resultados empricos obtenidos de un cuestionario
aplicado y de discusiones con un grupo de acadmicos seleccionados.
Por otro lado, tambin hubo entrevistas con gerentes escogidos al azar
de la universidad. La investigacin fue de tipo cualitativa. El instrumento
tom en cuenta aspectos como: poltica del gobierno, cambios
tecnolgicos, garanta de la calidad, cultura organizacional. La escala
fue de Likert y se aplic a 469 acadmicos, de los cuales, solo 95
respondieron dicho instrumento.
19
Pin y Susaeta (2003), realizaron un estudio en Espaa, cuyo
objetivo principal era conocer la motivacin del directivo en el sector
bancario de Espaa y comparar la motivacin entre la banca privada y
pblica. La investigacin estuvo enmarcada en una muestra de 156
directivos espaoles, 100 de la banca privada y 56 de la banca pblica.
Se concluy que el perfil motivacional entre ambas bancas era similar y
para ambas, los factores intrnsecos de la motivacin jugaban un
importante papel para cada directivo.
Los factores intrnsecos son las recompensas internas que una
persona siente cuando desempea un trabajo, por lo que existe una
conexin directa entre el trabajo y las recompensas. Este antecedente
guarda relacin con el estudio que se realiza, ya que la motivacin es
un proceso que lleva implcito factores internos y externos.
La satisfaccin de necesidades individuales permite que el
individuo manifieste un alto nivel de motivacin interna, es por ello, que
las instituciones educativas deben proveer a los miembros que la
integran, estmulos para lograr los objetivos y metas organizacionales.
Palma (1998), realiz una investigacin en Lima (Per), relacionada
a la motivacin y al clima laboral existente en las instituciones
universitarias de dicho Pas. Dicho estudio fue de carcter correlacional
formulado bajo el diseo de campo. La muestra estuvo conformada por
473 trabajadores a tiempo completo entre profesores y empleados
administrativos de tres universidades privadas de Lima. Los resultados
encontrados fueron la existencia de niveles medios de motivacin y
clima organizacional, la no existencia de diferencias en cuanto al nivel
motivacional cuando se toma en cuenta el sexo mientras que s las hay
en relacin al grupo ocupacional y al tiempo de servicios a favor de los
docentes y de quienes tienen un mayor tiempo de servicio en la
institucin educativa a la que pertenecen. El clima laboral arroj que a
pesar de que el nivel de los trabajadores fue encontrado como bueno,
20
no llega a ser el ms ptimo, deseable para una institucin de
excelencia. Se encontr un bajo coeficiente de correlacin entre las
variables motivacin y clima laboral, lo que quiere decir que no hay una
asociacin directa entre s.
21
satisfaccin, entre otros, los cuales tampoco son satisfechos en el
personal acadmico del Centro Local Metropolitano.
Crdenas (2002) realiz un Programa de Motivacin al logro que
permita fortalecer el comportamiento organizacional dirigido a
enfermeras de un hospital del estado Tchira. La investigacin se ubic
en la modalidad de proyecto factible, de tipo descriptivo y de campo. Se
emple un cuestionario de treinta y seis preguntas cerradas a 37
enfermeras. Los resultados obtenidos reflejan que las enfermeras no
presentan motivacin al logro al reflejar conductas desligadas a la
bsqueda del xito, empleando poco sus potencialidades. En cuanto al
comportamiento organizacional, los resultados no son favorables ya que
se refleja en distintas dimensiones, poca eficiencia en el trabajo,
desacuerdo en las rotaciones, pocas recompensas y sentimientos de
desagrado. Descrita la situacin, se procedi a la elaboracin de una
propuesta para disminuir las debilidades encontradas.
Este estudio refleja que la motivacin es un factor determinante
para desempear con calidad las funciones inherentes en toda
profesin. De ah que los docentes objeto de estudio, debido a la baja
motivacin que presentan en el desempeo de sus funciones, generan
debilidades que conllevan a la apata, negatividad a participar en
eventos y/o actividades extra-ctedras, entre otros.
A nivel regional, Mir (2001), present como trabajo de ascenso,
la investigacin titulada: Motivacin y Satisfaccin Laboral. El estudio
fue de campo de tipo descriptivo, en una muestra de 54 profesores del
Centro Local Metropolitano de la UNA. Los resultados generados del
estudio fueron niveles medios de motivacin, niveles bajos de
satisfaccin laboral, insatisfaccin en los factores extrnsecos tales
como: remuneracin y condiciones de trabajo, al igual que en los
factores intrnsecos: reconocimiento por el trabajo realizado,
oportunidades de promocin y ascenso.
22
Esta referencia permite deducir que los factores extrnsecos
tambin influyen en la baja motivacin de los individuos hacia el trabajo
y en la evidente insatisfaccin laboral. En tal sentido, los docentes del
CLM, de acuerdo al anlisis de resultado obtenido tras la aplicacin del
instrumento, sostienen que hay factores que los desalientan como:
infraestructura, hacinamiento en puestos de trabajo, entre otros
aspectos.
Entre los factores intrnsecos se tiene que para el docente, es
importante ser reconocido por su superior inmediato y aunque las
autoridades den reconocimientos por aos de servicio, los
coordinadores de los centros locales, deben estar atentos a ejercer su
funcin de lderes y que su personal bajo cargo sienta que todas sus
funciones de asesor sean reconocidas continuamente, lo que
representa un factor de motivacin laboral.
Bedoya (1992) en su trabajo titulado Caractersticas
motivacionales de los Gerentes realiz un estudio en Caracas, que se
caracteriz por ser descriptivo y de campo en una muestra de 28
gerentes. El fin de la investigacin, fue determinar empricamente las
caractersticas motivacionales de los gerentes, asumiendo como
variable la motivacin. Se concluy que los gerentes con alta
motivacin al poder estn motivados, lo cual se transmite en el personal
que est a su cargo.
Es importante destacar, de acuerdo a lo expuesto, que los
docentes que poseen lideres con un enfoque contemporneo, se
estimulan entre s, generan conciencia de la misin y visin de la
organizacin donde laboran, desarrollan altos niveles de habilidades, es
decir, alta motivacin para realizar sus trabajos cotidianos. Por ende, es
importante, que los gerentes se esfuercen por transmitir diariamente
sus creencias a sus seguidores, de esta manera, el lder, segn la
teora de liderazgo transformacional, debe: inspirar, motivar, dar
23
consideracin individualizada y estimular intelectual y constantemente a
sus seguidores, Finalmente, estas investigaciones previas, denotan una
clara relacin con el propsito del presente estudio, debido a la
importancia de la motivacin en los empleados y como afecta el
desempeo laboral en una organizacin.
Fundamentacin Terica
LA ORGANIZACIN
Misin de la UNA
24
Para el logro de sus propsitos, la Universidad emplea diferentes
estrategias propias de la modalidad de educacin a distancia, la
investigacin como una prctica institucionalizada as como variadas
formas de articulacin interinstitucional.
Visin de la UNA
25
Objetivos que persigue La UNA
Estructura Organizativa
26
refiere las caractersticas y a la organizacin del Centro Local(p.177),
las cuales son:
El Centro Local est ubicado en su rea geogrfica, de tal modo que
su radio de accin cubra las necesidades de aprendizaje de una
determinada demanda estudiantil.
La planificacin y organizacin de los Centros Locales emana
fundamentalmente del Nivel Central.
Los Centros Locales, constituyen las unidades de ejecucin del
sistema UNA. Son el rgano inmediato de relacin con el estudiante.
La mxima autoridad del Nivel Local est representada por el
Coordinador, del cual dependen los tres grandes servicios que
conforman la actividad acadmica, tcnica y de administracin en
general.
Las polticas de carcter acadmico-administrativo son estructuradas
por los entes de Nivel Central.
Los Centros Locales dependen de la Coordinacin de Centros
Regionales y Locales donde se organizan y procesan los lineamientos
del Nivel Central para su ejecucin en los Centros.
27
conocimiento requerido por el pas dentro de su planificacin general,
en funcin del proceso cultural, cientfico y tecnolgico y del
compromiso nacional, de orientar al pas hacia metas de desarrollo
cada vez ms independientes.
28
LA MOTIVACIN
Por otro lado, este autor tambin seala que los elementos que
pueden entrar en el proceso de motivacin incluyen los propsitos, las
29
metas, las necesidades, deseos, escogencia o toma de decisiones,
habilidad, comunicacin, percepcin, retroalimentacin, aprendizaje,
recursos, recompensas, poder e influencia. De acuerdo a esto, la
motivacin contribuye al grado de compromiso de la persona, es un
proceso que ocasiona, orienta, dinamiza y mantiene el comportamiento
de las personas hacia la consecucin de objetivos esperados.
Lpez (2005) subraya que aunque los patrones de comportamiento
varan (necesidades de individuos, valores sociales y capacidad
individual), el proceso es el mismo para todas las personas. Dentro de
este contexto, cabe destacar la opinin de Mankelivan (1987), al
sealar:
La motivacin es un concepto genrico que designa a las
variables que no pueden ser inferidas directamente de los
estmulos externos, pero que influyen en la direccin,
intensidad y coordinacin de los modos de
comportamiento aislados que conducen a alcanzar
determinadas metas; es el conjunto de factores innatos
(biolgicos, aprendidos, cognosciti vos, afectivos y
sociales), que inician, sostienen o detienen la conducta.
(p.10)
30
Modelo de Motivacin del Rendimiento Laboral
INPUTS FEEDBACK
Diferencias y necesidades
individuales.
ESFUERZO RENDIMIENTO
Apoyo y adiestramiento.
Supervisin.
Objetivos-Rendimiento . CONSECUENCIAS
Ambiente en el
trabajo y
restricciones SATISFACCIN
externas LABORAL
COMPROMISO CON LA
ORGANIZACIN Y CON
LOS OBJETIVOS DE
RENDIMIENTO
31
Explicando mejor la Figura 1, se definen las siguientes
caractersticas que se encuentran all:
1. Diferencias y necesidades individuales: autoestima, habilidades,
caractersticas, valores y necesidades propias de la persona, que
pueden incidir fuertemente en el desempeo del trabajador.
2. Apoyo y adiestramiento: Suministro de los recursos necesarios
para la ejecucin de la tarea y la capacitacin para la direccin y gua
del empleado. Asimismo, el tener una consideracin individualizada a
cada miembro del personal, fomenta que el gerente escuche
eficazmente y facilite herramientas necesarias para el desempeo
requerido.
3. Objetivos y rendimiento : Si un competidor de atletismo no tiene
clara la llegada final, difcilmente ganar y lograr su objetivo;
similarmente, es fundamental que el individuo tenga una conducta
dirigida al logro.
4. Caractersticas laborales: Relacionadas con el tipo de tarea a
ejercer por los empleados. En relacin a este insumo, el individuo
debe distinguir su trabajo como valioso e importante, creer que es
personalmente responsable de las consecuencias que generarn sus
tareas y valorar si los resultados obtenidos son satisfactorios o no.
5. Existencia de relacin entre el esfuerzo del empleado y el
rendimiento obtenido: Estos dos factores se ven afectados por el
ambiente de trabajo y las restricciones internas. Si se particularizan
las restricciones al proceso de enseanza de la UNA, se tiene como
ejemplo: pocos recursos tecnolgicos y materiales, falta de material
bibliogrfico, gerencia deficiente, infraestructura no adecuada, entre
otros; lo anterior, afectara en gran manera el rendimiento deseado.
Estos obstculos deben ser controlados y minimizados.
6. Si hay una retroalimentacin positiva, Kreitner y Kinicki (1996)
afirman que: la autoestima, autoeficacia y orientacin aumentan
32
(p.153). Es por este motivo, que el encargado de liderizar tiene que
suministrar retroalimentacin y reforzar las debilidades encontradas
en el proceso.
7. La satisfaccin laboral est influenciada por la motivacin del
empleado y las recompensas por su desempeo, de ser as, las
personas estarn comprometidas con la organizacin y sus objetivos.
Es de suma relevancia el anlisis de estos factores en la realidad de
la UNA, ya que tras el anlisis de la situacin actual encontrada, se
podrn aplicar los correctivos necesarios para la mejora continua de la
UNA, en especial del Centro Local Metropolitano.
33
Figura 2: Jerarqua de las Necesidades de Maslow
35
necesidades no son satisfechas, un individuo se siente desalentado,
dbil e inferior.
5. Necesidad de autorrealizacin: Est relacionada con la necesidad
de satisfacer la naturaleza individual y con el cumplimiento del potencial
del crecimiento personal. Es el afn por el cumplimiento de los deseos:
llegar a ser lo mejor que uno puede llegar a ser. Entre lo ms
significativo que puede resaltarse de esta teora, son las diversas
etapas que atraviesa el ser humano durante su vida para satisfacer las
tantas necesidades que puedan surgir. Por otro lado, Robbins (2004)
destaca que este modelo ha sido muy til debido a su lgica
transparente y a la facilidad de entenderla (p.157), en este nivel, la
persona que no aprovecha a plenitud sus talentos y capacidades est
insatisfecho e intranquilo.
Ivancevich (1997) matiz algunos factores significativos a considerar
de este modelo:
a) La jerarqua no es un enfoque de peldaos de una escalera. Las
necesidades humanas son numerosas y en la realidad pueden
manifestarse simultneamente.
b) Es fundamental tomar en cuenta el momento en el que se da la
necesidad. Por ejemplo: tener sed en un desierto traduce la necesidad
en un cien por ciento, pero si el individuo est en su oficina y siente
medianamente sed, y se encuentra ocupado escribiendo un informe
urgente, lgicamente la necesidad preponderante es terminar su tarea.
c) La escasez de pruebas empricas no le confieren validez, muchos
investigadores resaltan que slo se tomaron en cuenta los factores
intrnsecos, dejando a un lado el entorno.
d) A pesar de ser una ayuda en las necesidades bsicas a satisfacer,
la teora de Abraham Maslow resulta muy limitada para motivar al
personal.
36
Teora de la Necesidad de McClelland
37
Necesidad de Afiliacin: Es el deseo de entablar relaciones
amistosas y de prestar apoyo a otras personas, lo cual puede provocar
un marcado deseo de aceptacin social, representando este tipo de
necesidad, una poderosa fuerza motivadora. Los individuos que tienen
esta alta necesidad no son los directivos ni lderes ms eficientes, ya
que les cuesta mucho tomar decisiones difciles sin preocuparse por
disgustar a los dems.
En otro orden de ideas, Robbins (2004), sostiene que McClelland
trat de determinar por qu algunas personas no lograban cumplir sus
objetivos, entre las conclusiones a la que lleg, se tiene que existen
razones predominantes, tales como: la influencia de los padres, la
cultura, la educacin, entre otros. Por consiguiente, las organizaciones
pueden estar interesadas en seleccionar individuos orientados hacia el
logro; en cambio, las personas que no estn orientadas pueden ser
entrenadas para desarrollar en ellos un deseo de logro.
Considerando lo propuesto por McClelland, es importante
diagnosticar que motivacin predomina en cada uno de los miembros
de una organizacin, sin duda, esto permitir reconocer los lderes, los
que estn dispuestos a asumir riesgos y los que prefieren estar afiliados
a grupos y/o personas.
Teora de la Expectativa
38
El Valor: Es la caracterizacin efectiva atribuida por cada individuo a
los resultados de sus actividades. Se trata, por lo tanto, de una relacin
entre cada individuo y cada resultado del trabajo (p.67). Por ejemplo, un
empleado tiene un valor positivo con respecto a recibir ms dinero o
ms reconocimiento. En referencia al resultado, se pueden definir las
diversas consecuencias que dependen del rendimiento: pago,
promociones o ascensos, reconocimientos, entre otros.
Instrumentalidad: Es la representacin de las relaciones entre el
rendimiento y los resultados de segundo nivel que son, por ejemplo, el
salario, las primas, las promociones, las muestras de aprecio e incluso
el sentimiento de haber hecho algo importante(p.68)
Expectacin: Se trata de la opinin que cada uno tiene de s mismo
y de sus posibilidades de conseguir un objetivo determinado, siempre y
cuando realice los esfuerzos necesarios(p.69). Los factores que
influyen en las percepciones de las expectativas del empleado, de
acuerdo a Kreitner y Kinicky (1996) son:
1. La autoestima.
2. La autoeficiencia.
3. xitos previos en la tarea
4. Ayuda recibida del supervisor o de los subordinados.
5. Informacin necesaria para completar la tarea.
6. Buenos materiales y equipos para el trabajo.
39
cmo y cunto influyen los objetivos del trabajador en realizar sus
tareas y el rendimiento que obtiene en consecuencia a sta.
Por lo anteriormente escrito, es necesario que los gerentes del
CLM, tomen en cuenta las siguientes recomendaciones en base a
esta teora:
1) Se debe acrecentar el esfuerzo (expectativa) de rendimiento
ayudando al personal a alcanzar los objetivos organizacionales de
la UNA, a travs de estrategias motivadoras
2) En cuanto a la instrumentalidad y valor, los administradores
deberan relacionar el rendimiento del personal con las
recompensas que stos valoren.
3) Los gerentes deben comunicar qu estndares de rendimiento
esperan de su personal, con el fin de medir lo que sucede en la
realidad y as, tomar correctivos para llegar a una situacin ideal.
40
que la persona espera obtener debido a sus cambios internos y
personales, son recompensas internas que una persona siente
cuando se desempea de una manera favorable.
41
importantes a largo plazo, generan lealtad y ayudan a permanecer en la
empresa cuando hay dificultades(p.11).
De acuerdo a lo antes mencionado, es fundamental que los
gerentes del CLM, manejen estos trmino s y conozcan qu tipo de
motivacin predomina en su personal, para tomar las acciones que el
caso amerite y motivar de acuerdo a lo encontrado en su equipo de
trabajo.
Teora Bifactorial de Herzberg
En 1959, Frederick Herzberg y sus colaboradores, publicaron el
libro La motivacin en el trabajo, que trataba sobre la relacin entre
las actitudes laborales y la productividad. Herzberg estudi acerca de lo
que la gente quera en su trabajo, pidiendo que las personas
describieran situaciones en las que se hubieran sentido bien o mal con
su puesto.
Este investigador hall grupos separados y distintos de factores
asociados con la satisfaccin y la insatisfaccin laboral. La satisfaccin
laboral, segn Kreitner y Kinicky (1996), estaba ms frecuentemente
asociada con el logro, el reconocimiento, la capacidad del trabajador
para el aprendizaje o desarrollo personal (capacitacin), las
caractersticas del puesto, la responsabilidad del trabajador por los
resultados y el progreso(p.164); estos factores se relacionan con el
contenido de la tarea desempeada, factores motivadores ya que se
asociaban con un gran esfuerzo y buen rendimiento. De esta manera,
los gerentes pueden motivar a su personal tomando en cuenta estos
factores motivacionales.
En el otro extremo, se determin que la insatisfaccin laboral se
vinculaba al contexto o al entorno laboral, entre estos aspectos se
encontraron: la poltica y la administracin de la compaa, supervisin
tcnica, el salario, las relaciones interpersonales con un supervisor y las
condiciones fsicas de las instalaciones de trabajo. Estos factores
42
fueron denominados factores de higiene los cuales segn Herzberg, no
eran motivacionales, simplemente, si no hay quejas de estos factores,
el individuo no experimentar insatisfaccin laboral.
Con relacin a la dimensin: Factores Motivantes
(Motivadores Intrnsecos), el empleado motivado intrnsecamente,
muestra conductas de trabajo aplicables a consecuencias derivadas del
trabajo mismo. Crdenas (2002) afirma que En general, se relaciona a
la necesidad de utilizar todo el potencial, al deseo de las personas por
investigar, triunfar en tareas desafiantes y en asumir
responsabilidades(p.34). Las personas estn ms intrnsecamente
motivadas cuando se perciben a s mismas como la fuente de su
comportamiento.
La motivacin intrnseca, no se fundamenta en el contexto
externo. Se basta a s misma. Por tal motivo, las teoras sobre
motivacin destacan la importancia y la potencialidad de la motivacin
intrnseca. Sin que ello signifique excluir el papel reforzador de los
motivadores extrnsecos.
En cuanto al Reconocimiento , D'Souza (2000) define este
elemento como la gratitud (o inclusive los cumplidos) que los individuos
reciben por sus realizaciones. Las personas suelen asociar el
reconocimiento con las realizaciones(p.112). Las realizaciones se
pueden definir como los logros de las personas, la realizacin exitosa
de un trabajo y ver los resultados del trabajo hecho.
En referencia al logro de metas , La Enciclopedia de Psicologa
(2001) seala que la meta es el objetivo que el sujeto quiere
alcanzar(p.134), por lo tanto, el logro de las mismas, en el mbito
laboral, incluye realizar con xito las metas relacionadas con el propio
trabajo o algn aspecto del mismo. La cadena de acciones que permite
alcanzar la meta puede estar compuesta de etapas, cada una de las
cuales se dirige para alcanzar una submeta.
43
Bajo este enfoque, Davis y Newstrom (1999) sealan que la
fijacin de metas, como herramienta motivacional, es ms eficaz
cuando se tienen cuatro elementos(p.136). Estos elementos son:
aceptacin de la meta, la especificidad, el reto y la retroalimentacin.
44
entrenamiento a su personal de acuerdo a las reas de inters del
trabajador.
Mayo y Lank (2000), por su parte, sealan los beneficios que
logra una organizacin que se capacita: altas tasas de innovacin y
adaptabilidad, respalda a sus empleados en el aprendizaje continuo;
asegura a las personas que en la organizacin trabajan, disponer de
altos niveles de competencias, se crea una cultura organizativa que
proporciona un entorno abierto, seguro y de confianza a sus miembros
y por supuesto, es una fuente de motivacin para el individuo. Suttton
(2001) fundamenta esta ltima premisa:
La capacitacin es una herramienta fundamental para la
Administracin de Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de
mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su
vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se
presentan tanto dentro como fuera de la organizacin. Proporciona
a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes,
conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias,
para desempearse con xito en su puesto. De esta manera,
tambin resulta ser una importante herramienta motivadora (p.4)
45
En el caso de los asesores acadmicos de la UNA, a pesar de
que todas las directrices provienen de un Nivel Central, el tener una alta
autonoma en sus funciones implicara en tomar la decisin de aplicar
las tcnicas ms eficaces e innovadoras para orientar a sus alumnos.
En el caso de una baja autonoma, el asesor se conformara con
cumplir las directrices emanadas por el ente central.
En referencia a las tareas, D'Souza (2000) la determina como:
El grado hasta donde las personas deben usar sus habilidades para
llegar a niveles elevados de satisfaccin en el trabajo(p.112).Incluye el
nivel de inters, los desafos, la variedad y las oportunidades para la
realizacin del trabajo, desde el comienzo hasta el fin. Hackman y
Oldman (citados por Cuz, 2001) subrayan Que el empleado se sentir
ms motivado si el puesto de trabajo tiene una serie de caractersticas
esenciales(p.53). Estas caractersticas son:
(a) Variedad de tareas: Grado para realizar diferentes tareas, y la
utilizacin de conocimientos, habilidades y talentos distintos.
(b) Identidad del trabajo: Grado en que se realiza un trabajo de principio
a fin con resultados visibles.
(c) Significacin del trabajo: Grado en que las tareas tienen un impacto
significativo en los dems.
(d) Autonoma: Es la cantidad de libertad, independencia y competencia
que el empleado tiene en su rea, toma de decisiones, forma de realizar
el trabajo, entre otras.
(e) Retroalimentacin: Es el grado de actividad desarrollada, capaz de
proporcionar al empleado una informacin clara y directa sobre los
resultados de su trabajo y rendimiento.
El hecho de que el empleado tenga cubierta todas estas
caractersticas en un cien por ciento, es decir, que haya variedad en su
tarea (cero monotona), que se sienta identificado con lo que hace, que
vea lo significativo de su tarea para l y para la organizacin, que tenga
46
cierto grado de autonoma para el desempeo de sus labores y que
pueda medir los resultados de su desempeo, resultar en un
empleado motivado y satisfecho.
47
disfrutando de su mismo estatus, teniendo sus mismos intereses,
actitudes y obligaciones.
De este modo el ser humano como ser social, necesita siempre
tener una comunicacin acorde con su manera de pensar, para ese
intercambio de ideas, opiniones, establecimiento de amistad, la
necesidad de convivir en grupo. Stephen (1994) afirma: la necesidad
de afiliacin, es el afn por tener relaciones interpersonales, amigables
y estrechas(p.65), por ende, el trabajador puede estar insatisfecho por
no disfrutar buenas relaciones interpersonales con sus colegas.
Las condiciones de trabajo, segn Zambrano (2002), se
refieren a todas aquellas condiciones ambientales que regulan la
actividad laboral(p.48). Toma en cuenta la infraestructura de la
organizacin, los equipos utilizados, el mobiliario, y otros instrumentos
auxiliares de trabajo, as como su disposicin y dimensiones. La
disposicin del puesto de trabajo depende de la amplitud del rea
donde se realiza el trabajo y del equipo disponible. Un asesor
acadmico estar satisfecho de laborar en unas condiciones laborales
ptimas: infraestructura acorde a la capacidad de estudiantes y que
cumpla con los requerimientos de seguridad e higiene industrial,
oficinas adecuadas para la atencin al estudiante, buena iluminacin,
mobiliario y equipos, entre otros.
La Organizacin Mundial de la Salud (OMS) y la Organizacin
Mundial del Trabajo(OMT), de acuerdo a la pgina Wikipedia, explican
la razn para establecer buenos estndares de salud y seguridad en el
sitio de trabajo:
Razones Morales: Un empleado no debera correr riesgos de sufrir
accidentes en el trabajo, ni tampoco otras personas relacionadas con la
actividad laboral.
Razones Econmicas: Muchos gobiernos aceptan que las malas
condiciones de trabajo redundan en un mayor costo para el estado, por
48
el costo del pago del seguro social para los discapacitados y del
tratamiento mdico, y la disminucin de la fuerza laboral. Las
organizaciones tambin pueden sufrir desventajas econmicas, tales
como los costos burocrticos, la disminucin de la produccin, y la
prdida de la imagen positiva en el resto de empleados, los
consumidores y el pblico en general.
49
los empleados consideran incompetentes para trabajar con las
personas.
Con respecto al estatus, es el rango social del individuo dentro
de un grupo. Es un smbolo de la magnitud del reconocimiento, el
respeto y la aceptacin concedidos a una persona. Trujillo (2004) afirma
que el estatus es:
El valor de una persona tal como se le estima por parte de
un grupo o clase de personas; es el prestigio, la categora,
la admiracin con que son vistos los individuos o evaluados
por los dems, y como tal, no depende de lo que uno es o
cree ser o de lo que hace sino de lo que los dems piensan
que uno es; en suma podemos decir que el estatus
individual depende siempre de cmo los otros lo perciben y
lo evalan.(p.20)
50
Hay un punto medio cero entre la insatisfaccin. Es
concebido que un miembro de la organizacin que tiene
buenas condiciones de supervisin, sueldo y trabajo, pero
una tarea poco estimulante y tediosa con pocas
oportunidades de progreso, estara en el punto medio. La
persona no tiene insatisfaccin (debido a los buenos
factores de higiene) y tampoco satisfaccin (falta de
motivadores)(p. 165)
Reflexionando en esta cita, si el gerente tiene el propsito de
motivar a su equipo de trabajo, debe enfocarse en los factores propios
de la tarea, como oportunidades de crecer como persona,
reconocimiento, responsabilidad y logros, capacitacin, en otras
palabras, brindar remuneracin intrnseca para los individuos.
Ivancevich (1997) apunta a que las ideas de estas teoras fueron
pioneras en su tiempo, sin embargo, surgieron controversias al ser
aplicadas en otras organizaciones. Entre las reas donde se hallaron
limitaciones, se mencionan:
Se aplic un instrumento potencialmente sesgado a travs de un
modelo estructurado de entrevista.
Las diferencias individuales afectan a los dos factores
(motivacionales e higinicos). Por ejemplo: algunos trabajadores
evitan el progreso.
La limitacin de la muestra, ya que el estudio fue desarrollado
principalmente entre contables e ingenieros, cuyas tareas se
diferenciaban notablemente de otros trabajadores.
A pesar de las objeciones de algunos autores, la implicacin
prctica de este modelo es muy clara. Se debe estimular la motivacin
de un individuo desarrollando el contenido significativo de su tarea, es
decir, multiplicando las responsabilidades, los desafos a superar,
aumentando su autonoma y el inters de las actividades de las que
fuera responsable. En otros trminos, Levy-Leboyer (2001), enfatiza
que
51
Hay que saber utilizar lo autnticos recursos de la
motivacin, los que conciernen a la propia naturaleza del
trabajo y, al mismo tiempo, como se haba credo hasta
entonces, el equilibrio o intercambio entre un trabajo y las
recompensas externas, intercambio que puede reducir la
insatisfaccin, pero no ejercer de funcin motivadora(p.45).
El docente y su motivacin
52
difcil de lograr si no se reconoce o comprende su naturaleza
psicolgica y laboral sobre todo en el mbito motivacional.
Es por ello, que los docentes que laboran en la Universidad
Nacional Abierta los cuales estn inmersos en un proceso de
enseanza/aprendizaje de diferentes carreras que all se ofrecen,
deben poseer caractersticas tanto en su dimensin profesional como
en lo personal y lograr as, un desempeo que cumpla con los objetivos
organizaciones de la UNA .
Si se postula que la enseanza es siempre una accin
intencionada y sistemtica de una persona para educar a otras,
cualquier apreciacin sobre su calidad no puede reducirse a evaluar la
eficiencia y operatividad de sus procedimientos, sino que debe
pronunciarse tambin sobre sus roles y la seleccin de valores,
motivaciones e ideas que se intercambian entre el profesor y su grupo
de alumnos.
La satisfaccin de los trabajadores es un fin en s mismo, tiene
un valor intrnseco que compete tantos al trabajador como a la
Institucin; es conveniente considerar la satisfaccin laboral como uno
de los factores necesarios para lograr una eficacia en el desempeo, la
cual sera un beneficio cuyos frutos se dirigiran principalmente a las
Instituciones y a los alumnos.
La UNA como organizacin de excelencia y destacada
trayectoria educativa, depende para la adecuada marcha de sus
procesos, de un personal altamente motivado y satisfecho con la labor
que desempea, por ende, los docentes requieren de la presencia de
factores motivantes para asegurar un ptimo nivel de rendimiento y
productividad.
De modo que los encargados de dirigir a este valioso personal,
como agentes transformadores y de cambio, tienen que establecer
sistemas que conlleven a una revaloracin del rol, imagen y dignidad
53
del docente como profesional y como persona. Deben atender las
necesidades psicolgico-sociales del profesor que estn afectando su
sociabilidad, autoestima y autodesarrollo, fomentndose
permanentemente actividades de autorrealizacin y salud mental.
Uno de los problemas que afrontan los programas o actividades
motivacionales, es que generalmente se obvia algo fundamental:
conocer o identificar aquellos factores que realmente motivan a la
persona de manera individual y colectivamente. Todos son diferentes,
se quiere y se desean cosas diferentes. La administracin del factor
humano no es una tarea sencilla. Las personas tienen mucho en
comn, pero cada persona es individualmente distinta.
Por lo tanto, las diferentes tcnicas de motivacin no siempre son
enteramente aplicables a todas las realidades y a todos los pases.
Depender de la cultura, costumbres, valores, situaciones sociales,
econmicas y otros, que cond icionarn el modo de pensar y actuar de
los trabajadores.
Estrategias Motivacionales
En los escenarios empresariales de la actualidad, cada vez de
mayor competitividad, un personal altamente motivado resulta
necesario e indispensable para toda organizacin que desea obtener
resultados satisfactorios. En consecuencia, los lderes deben desarrollar
habilidades para motivar a sus ms cercanos seguidores, lo cual es
indispensable para las personas que ocupan cargos directivos. Deben
esmerarse en estimular un ambiente positivo de trabajo. Adems, es
preciso que asimilen las tcnicas ms importantes de motivacin, desde
analizar las necesidades de sus ms colaboradores, hasta identificar
iniciativas e implementar una formacin variada e interesante para
increme ntar la satisfaccin intrnseca en el trabajo. Crdenas (2001)
enumera algunas razones para motivar a un personal se tienen:
54
Porque quien es motivador se convierte en una persona significativa y
digna de confianza.
55
iniciativa y alentndolos a hacerse responsables de sus propios triunfos
y fracasos.
En el caso de los trabajadores desmotivados, se debe averiguar
cul es la causa de dicha desmotivacin. Los lderes deben investigar
cules causas los motivan y deben ayudarlos en la medida de lo posible
en conseguir dicho proceso motivacional. Las personas altamente
motivadas son esenciales para brindarles a las empresas las iniciativas
innovadoras necesarias en el competiti vo mundo empresarial.
Tradicionalmente se crea que los procesos motivacionales
tenan una sola direccin: de arriba hacia abajo. El lder tena la
obligacin de motivar a sus seguidores. Esta realidad ha cambiado
totalmente en los ltimos tiempos. En las empresas exitosas con una
gran visin de futuro, en donde los seguidores tienen un desempeo
muy por encima de cumplir rdenes solamente, es posible que los
mismos jefes deban ser motivados para actuar en consonancia con las
nuevas realidades empresariales. Las personas que ocupan cargos en
los niveles estratgicos deben establecer un proceso de comunicacin
que conlleve a compartir ideas y entusiasmo hacia el trabajo a
desarrollar. Los lderes exitosos deben utilizar la motivacin para lograr
que todas las personas en sus respectivas reas de influencias
colaboren y cooperen entre ellas mismas.
Las personas que forman parte de un grupo tienen necesidades
diferentes de las del grupo en s, pero se hace indispensable que el
lder trate de integrarlas. Deben buscar la estrategia de equilibrar las
necesidades colectivas con las individuales. Deben tener informados a
sus ms cercanos seguidores que si el equipo alcanza los objetivos,
puede que cada persona alcance satisfacer sus necesidades
individuales.
Al respecto, Amabile (2000), seala que el profesor puede
hacer notables esfuerzos para mantener su motivacin y su moral,
56
tambin es necesario un contexto adecuado que no mine sus
energas(p.23). Un contexto con condiciones que proporcione una
adecuada estructura, apoye la autonoma y el aspecto afectivo,
permitir responder ms fcilmente a las actuales demandas educativas
de la sociedad postmoderna que requieren instituciones educativas con
gran capacidad de innovacin; para lograrlo, los directivos tienen un
papel crucial pues una direccin incorrecta puede asfixiar una profesin
tan altamente creativa y motivadora.
57
Marn (2004), considera en lneas de reflexin y la polmica
discursiva, que las doce competencias bsicas de un Director y como
complemento, son: Educador, aprendiz, innovador, tecno usuario,
integro, visionario, sinergizador, global, controlado, comuni cador,
competitivo y proactivo(p.28).
58
Es as que el director como lder, debe lograr que la organizacin
con todos sus componentes funcionen armnicamente, mantenindose
el equilibrio, tomando decisiones en los momentos requeridos con
sentido de discusin y participacin, previniendo posibles situaciones y
conflictos que puedan afectar la organizacin y funcionamiento de la
institucin. Por lo tanto, el liderazgo de los directivos es crucial para el
establecimiento de contextos educativos realmente motivadores donde
la innovacin educativa que se precisa en estos tiempos, se perciba
positivamente, como una aventura digna de ser emprendida.
Finalmente, la manera de aplicar los conceptos de la motivacin
es vincular la teora con la prctica. Una cosa es repetir mecnicamente
las teoras de la motivacin y otra muy diferente es ver en qu forma,
como administradores, se pueden utilizar, es por ello, que en la
presente investigacin se pretende a travs de un plan de estrategias,
lograr que los docentes se motiven y que les permita ser eficientes en
las actividades que realizan.
59
consiguiente esta dimensiones segn la autora de la investigacin,
puede ser elementos claves para analizar la motivacin en los
comportamientos de los docentes involucrados en el estudio. (Ver
Cuadro 1).
60
Cuadro 1. Operacionalizacin de la variable
Seguridad Laboral 24
61
CAPITULO III
METODOLOGIA
Modalidad de la Investigacin
Unidades de Anlisis
Poblacin
Muestra
Hernndez, Fernndez y Baptista (1997), sealan que la muestra
es un subgrupo de la poblacin, es un subconjunto de elementos que
pertenecen a ese conjunto definido en sus caractersticas al que
llamamos poblacin(p.212)
Palella y Martins (2004) sealan que hay formulas especiales para
poblaciones finitas, en las que se introduce un error de estimacin,
calculado sobre la base del tamao de la poblacin. Es as como para
poblaciones finitas, el clculo de la muestra se puede realizar aplicando la
frmula(p.97). Dicha frmula es la siguiente:
N
n=
e ( N 1) + 1
2
donde:
n=tamao de la muestra
N=poblacin
E=error de estimacin (estimado a juicio del investigador)
lxiii
La aplicacin de la ecuacin, genera los siguientes
resultados:
72
n= = 45.71 46
( 0.09) ( 72 1) + 1
2
lxiv
Confiabilidad
N si
2
= 1
N 1 st
Donde:
N=nmero de tems del instrumento o tamao de la muestra
?si2 = sumatoria de las varianzas de los tems
St2 = sumatoria de la varianza de la prueba total
El coeficiente que se obtuvo fue de: 0,70
En atencin a los resultados, se determin una confiabilidad 0,70
en el instrumento aplicado, determinndose una confiabilidad con una
magnitud ALTA; tal como lo seala Ruiz (2000), refirindose que cuando
la confiabilidad se encuentra en el rango 0,61-0,80 es ALTA (Anexo C)
Procesamiento de Datos
Una vez aplicados los instrumentos a los sujetos de estudio, los
datos fueron procesados a travs del paquete estadstico ya mencionado.
Posteriormente los datos se analizaron mediante el nivel de medicin
(escala) nominal con el estadstico: distribucin de frecuencias y
porcentajes. Tal como lo sealan Palella y Martins (2004), Nivel de
medicin nominalsupone determinar cuntas observaciones estn
lxv
presentes en cada categora de respuesta para la variablelas
proporciones y los porcentajes, como frecuencias relativas, son
extremadamente tiles que permiten comparar distribuciones de
frecuencias(p.165).
Etapas de Investigacin
lxvi
Etapa 4: Determinacin de los factores motivantes y factores de
mantenimiento del personal UNA: Tras la aplicacin del instrumento, se
recopil la informacin obtenida. Luego se analiz la informacin
obtenida, contrastndose con la teora obtenida en la revisin terica. Los
resultados y el posterior anlisis, llevaron a determinar los factores
motivantes y de higiene del personal bajo estudio, lo cual finalmente
permiti deducir la motivacin de los sujetos de estudio.
lxvii
CAPITULO IV
S CS AV CN N
Fs % Fs % Fs % Fs % Fs %
ITEM
1.Considera que es 16 34,78 16 34,78 14 30,43 0 0 0 0
fundamental el
reconocimiento de su
labor profesional
2. El reconocimiento a su 8 17,39 19 41,30 10 21,74 5 10,87 4 8,70
labor profesional es
necesario para su
autorrealizacin
3. Su trabajo es 4 8,70 6 13,04 20 43,48 11 23,91 5 10,87
reconocido por sus
superiores inmediatos
Nota: (S) Siempre, (CS) casi siempre; (AV) Algunas Veces; (CN) casi nunca y (N) nunca
lxviii
En cuanto al indicador reconocimiento, el tem 1, un 34, 78% de los
encuestados consideraron que siempre es fundamental el reconocimiento
de su labor profesional, es decir, para los sujetos de estudio es importante
recibir un estmulo por la labor desempeada, un 34,78% casi siempre lo
cree as, y un 30,43% a veces.
En el tem 2, un 17,38% del personal manifiesta que siempre el
reconocimiento a su labor profesional es necesario para su
autorrealizacin, el 41,30% casi siempre requiere de reconocimiento,
21,74% a veces, 10,87% casi nunca, y un 8,70% nunca. Al hablar de la
autorrealizacin, DSouza (2000) defini: como una de las necesidades
ms elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua, a travs de su
satisfaccin personal, encuentran un sentido a la vida mediante el
desarrollo de su potencial en una actividad(p.94), por ende, el sujeto se
motiva cuando se le reconoce oportunamente su desempeo laboral, en
consecuencia, esto lo impulsa a lograr metas retadoras y desafiantes en
beneficio de su organizacin.
El tem 3 destaca que un 8,70% de los individuos consideran que
siempre su trabajo es reconocido por sus superiores inmediatos, un 13,
04% opinaron que casi siempre, sin embargo, un alto porcentaje del
43,48% manifiesta que algunas veces son reconocidos por el desempeo
de sus funciones, un 23,91% expresa que casi nunca y un 10,87% dicen
que nunca. Oportuno es sealar que la UNA cuenta con un programa de
reconocimientos por aos de servicio, no obstante, el indicador que se
evala en el tem, hace referencia al reconocimiento directo de los
supervisores inmediatos, a saber, el Coordinador del CLM y el Jefe de la
Unidad Acadmica.
Al respecto, Mora (2007) destaca que un buen reconocimiento
aunque sea verbal, en el momento apropiado es uno de los indicadores
ms directos de la motivacin, favoreciendo tambin a la comunicacin
(sec.2.11). De acuerdo a esta premisa, los gerentes del CLM deben
considerar la importancia del reconocimiento por la consecucin de metas
lxix
del personal acadmico como un factor motivante en la satisfaccin
interna del individuo.
Finalmente, los resultados reflejan que no hay reconocimiento en
los docentes por los supervisores directos, lo cual incide directamente en
la motivacin de los sujetos de estudio, ya que stos requieren que sus
labores sean reconocidas. En concordancia a lo expuesto, Lvy-Leboyer
(2003), afirma:
Es evidente que cuanto mejor sepa la empresa que recompensas son
estimulantes, mejor conocer la naturaleza de las necesidades de su
personal, y ms posibilidades tendr de estar en disposicin de
satisfacerlas, por tanto, de disponer de una estrategia de
motivacin(p.122).
S CS AV CN N
ITEM
Fs % Fs % Fs % Fs % Fs %
lxx
En referencia al indicador logro de metas, al indagar en el tem 4,
se aprecia que el 32,61% de los docentes responde que siempre se
propone metas para llegar a ser lo que anhela; un 34,78% de los
encuestados expresan que casi siempre se fijan metas; un 21,74% del
personal algunas veces lo hacen y un 10.87% casi nunca.
El tem 5 subraya que un 67,39% de los consultados siempre
considera que tiene que fijarse metas a mediano y largo plazo
relacionadas con sus aspiraciones profesionales, un 19,59% respondi
casi siempre, el 8,70% a veces, y un 4,35% casi nunca consideran esta
opcin.
En relacin al tem 6, se tiene que un 45,65% de la muestra
entrevistada, siempre se traza proyectos profesionales con el fin de crecer
como profesional en beneficio de la UNA, un 35,96% respondi que casi
siempre se fijan proyectos, un 10,87% a veces se trazan metas, un 2,17%
casi nunca lo considera, y un pequeo porcentaje de 4,35% seleccion la
opcin nunca.
Como anlisis de este indicador, se puede resaltar en el mismo,
que existe una fortaleza en el personal acadmico, aunque tienen
insatisfechas algunas necesidades motivacionales, se esmeran por la
obtencin de metas. Sin embargo, es preocupante que una minora no
tiene metas definidas, por lo tanto, como todos los individuos son
importantes en una organizacin, los gerentes deben seguir fomentando
la fortaleza de la mayora y buscar estrategias adecuadas para promover
este factor intrnseco en los docentes no motivados. Lo antes expuesto,
concuerda con lo expresado por Mora (2004) cuando afirma que:
lxxi
Por tal razn, para que la Universidad Nacional Abierta siga
cumpliendo con su misin y visin, se sugiere que los encargados de su
direccin, impulse a todo el personal al establecimiento de metas que les
permita un mejor desempeo individual, lo cual influir satisfactoriamente
en el quehacer educativo.
S CS AV CN N
ITEM
Fs % Fs % Fs % Fs % Fs %
lxxii
Interpretando estos datos, se puede inferir que la mayora de los
encuestados que estn interesados en recibir capacitacin para la mejora
del desempeo de su labor profesional, sin embargo, una gran mayora
exterioriza que la Universidad no incentiva esta herramienta tan
importante para las organizaciones, a saber, la capacitacin de los
docentes segn la especialidad que desempean.
Oportuno es sealar que la Universidad cuenta con excelentes
postgrados y cursos de ampliacin, no obstante, se sugiere crear un
programa adecuado que vele por las necesidades individuales del
docente, ya que cada quien tiene sus intereses para la mejora de su
profesin, asimismo, el xito de una organizacin depende cada vez ms
del conocimiento, habilidades y destrezas de su capital ms preciado: sus
trabajadores.
De acuerdo con lo anterior, Sutton (2001) expresa que para la
mejora continua de los trabajadores no existe mejor medio que la
capacitacin, que tambin ayuda a alcanzar altos niveles de
motivaciones, productividad, integracin, compromiso y solidaridad en el
personal de la organizacin(p.7). De esta manera, los beneficios de
poseer un docente capacitado son incuantificables tanta para el personal
acadmico como para la Universidad Nacional Abierta.
S CS AV CN N
ITEM
Fs % Fs % Fs % Fs % Fs %
Fs % Fs % Fs % Fs % Fs %
lxxv
de motivar, puede crear en el docente un espritu de responsabilidad en
sus labores.
lxxvi
Cuadro 7. Distribucin de las frecuencias simples y porcentuales en
la dimensin: Factores de Mantenimiento, Indicador: Interaccin
Social
S CS AV CN N
ITEM
Fs % Fs % Fs % Fs % Fs %
lxxvii
rotacin(p.375). Es por ello que se debe aprovechar esta fortaleza a
travs de estrategias motivacionales, que estimulen la produccin de un
equipo muy preparado, con una gran moral y por supuesto, motivado y
satisfecho en la Universidad.
S CS AV CN N
ITEM
Fs % Fs % Fs % Fs % Fs %
lxxviii
En el tem 18 se deja ver que un 2,17% con la opcin siempre, le
parece que el mobiliario que utiliza en su rea es adecuado para sus
labores, otro 2,17% respondi que casi siempre, un 26,09% a veces, casi
nunca un 43,48% y en la opcin nunca, el 26,09%. Para finalizar este
indicador con el tem 20, se obtuvo que los docentes en un 2,17%
responden que casi siempre se sienten a gusto con la infraestructura de la
institucin, el 15,22% a veces, el 28,26% casi nunca y el 54,35% nunca.
S CS AV CN N
ITEM
Fs % Fs % Fs % Fs % Fs %
S CS AV CN N
ITEM
Fs % Fs % Fs % Fs % Fs %
lxxx
Con el propsito de evaluar el indicador supervisin, a travs del
tem 22, que indaga si la coordinacin del CLM supervisa eficientemente
las labores de sus trabajadores, se obtuvo: un 4,35% siempre lo cree as,
el 17,39% casi siempre, un 8,7% a veces, un 30,43% casi nunca y un
39,13% nunca lo siente as. Atendiendo a estos resultados, se deduce
que el personal del CLM considera que la supervisin de sus superiores
no es adecuada.
Sobre la base de las ideas expuestas, es bueno reflexionar lo
dicho por Katz(2006): El supervisor quiz sea una fuerza motivacional
para el personal. Puede ayudarlo a realizar sus tareas de manera
responsable y eficiente y puede inspirarlos a buscar objetivos ms
ambiciosos, as no tenga el poder de motivarlos mediante incentivos
financieros(p.8). En torno a esto, se sugiere que estos gerentes, a travs
de la Universidad o de manera privada, se interesen por obtener
herramientas necesarias para liderar con xito a su personal.
S CS AV CN N
ITEM
Fs % Fs % Fs % Fs % Fs %
S CS AV CN N
ITEM
Fs % Fs % Fs % Fs % Fs %
lxxxii
En sntesis, el personal tiene la confianza de tener su empleo
seguro en la organizacin bajo estudio. La poltica de la Universidad
incentiva la estabilidad en los cargos, por tal motivo, esto no representa
motivo de preocupacin para el personal, mas an, en tiempos de crisis
laboral en Venezuela, donde se hace difcil obtener un empleo y an ms,
sobrevivir en ste.
lxxxiii
CAPITULO V
PROPUESTA
Justificacin
La elaboracin de la presente propuesta pretende promover la
motivacin en los docentes, como variable asociada a la bsqueda del
xito gerencial dentro del contexto laboral, de acuerdo a los niveles de
exigencia en la construccin de metas realistas a travs del desarrollo de
las potencialidades de los docentes, y de esta manera, buscar nuevas
lxxxiv
soluciones a los mismos. Segn los resultados obtenidos a travs del
instrumento aplicado, se considera vlida la opcin de crear estrategias
para motivar al personal acadmico de la UNA.
Se justifica la creacin de un plan de estrategias, que constituyen el
aporte de la investigacin, con la finalidad de que se origine el cambio
personal y profesional de los docentes en las funciones que desempean.
Por otro lado, si los empleados creen que su trabajo est
cambiando e innovando, esto promueve la oportunidad para el
reconocimiento, crecimiento y ascenso, y les da la libertad de la accin
independiente, esforzndose para realizar su trabajo independientemente
del grado de dificultad.
Por todo lo anterior, tal como lo considera Katz (2006), el tener un
personal altamente motivado, es una de las claves para que una
organizacin permanezca vigente y competitiva en el mundo globalizado
de hoy. Se puede decir por lo tanto, que es importante comprender las
estrategias eficaces y adaptarlas a la organizacin, en este caso, la UNA.
Fase de Factibilidad
La investigacin se desarroll bajo la modalidad de un proyecto
factible. En tal sentido, se consideran los siguientes aspectos: legal,
institucional, social, econmico y tcnico para la realizacin del mismo.
Factibilidad Legal
La presente propuesta es factible desde el punto de vista legal ya
que se fundamenta en el Artculo 97 de la Ley Orgnica de Educacin
(1980), donde expresa:
lxxxv
perfeccionamiento profesional. Los cursos realizados de
acuerdo con estos programas, sern considerados en la
calificacin de servicio. (p.30).
lxxxvi
Por otro a
l do, El Reglamento de la Universidad Nacional Abierta
(1995) en el Captulo V del Rgimen Administrativo y Financiero, artculo
94 destaca:
Para asegurar sus necesidades futuras y la idoneidad
profesional y tcnica que la Universidad requiere, se
establecer un programa de formacin y desarrollo de recursos
humanos, mediante cursos de postgrado y de especializacin y
de labores de adiestramiento en el empleo de nuevos mtodos
y equipos para el proceso de enseanza-aprendizaje a distancia
y en la elaboracin de materiales didcticos-novedosos.
El aspecto legal refleja la relevancia que tiene el bienestar y
mejoramiento del personal docente en sus funciones, en funcin de las
necesidades que la Universidad requiere.
Factibilidad Institucional
Es evidente que la Universidad, en especial, el personal acadmico
y los gerentes del CLM, siempre estn interesados en la mejora
profesional y humana, por tal motivo, la ejecucin del plan de estrategias,
es de gran utilidad para capacitar y motivar a los miembros del personal
acadmico. Asimismo, ellos aprendern tcnicas que les permitirn
adquirir herramientas gerenciales necesarias para una mejor gestin.
Factibilidad Tcnica
El personal que dar a conocer el plan estratgico ser la autora de
la investigacin con la aprobacin del Coordinador del CLM y Jefe de la
Unidad Acadmica, asesora y colaboracin del personal docente del
CLM, Especialistas en Dinmicas de Grupos.
lxxxvii
Factibilidad Econmica
Es importante sealar que los gastos para la ejecucin de esta
propuesta sern costeados por la facilitadora con la colaboracin de los
participantes.
Factibilidad Social
Dada la importancia que refleja el plan de estrategias
motivacionales para los docentes en su totalidad, la aplicacin contribuira
a una mejor motivacin del personal acadmico, por ende, se aportara
calidad y mejor desenvolvimiento en las labores realizadas tanto para el
personal y la institucin, en beneficio del estudiante y finalmente, de la
sociedad.
Fase de Diseo
El presente plan estratgico fue elaborado tomando en cuenta el
anlisis de los resultados derivados de la aplicacin del instrumento al
personal acadmico de la Universidad Nacional Abierta, Centro Local
Metropolitano; quienes presentan debilidades en los factores motivantes:
reconocimiento, capacitacin, autonoma y tareas; con respecto a los
factores de higiene, hay insatisfaccin en: las condiciones de trabajo, el
salario y la supervisin.
Es de inters recalcar, que los factores de higiene no dependen de
las autoridades del personal, por otro lado, los autores coinciden en que
hay que reforzar los motivadores intrnsecos, ya lo dijo Robbins(2004): si
se quiere motivar a las personas en su puesto, Herzberg recomienda
acentuar los factores relacionados con el trabajo en s o con resultados
directos, oportunidades de crecer como persona, reconocimiento,
responsabilidad y logros(p.160). De esta manera, este plan estar
enfocado a factores internos del individuo, especficamente, a la
motivacin al logro, al trabajo en equipo y al liderazgo, debido a que el
reconocimiento y la capacitacin dependen de las autoridades del CLM.
lxxxviii
Objetivos del Programa
lxxxix
8) Propiciar en los participantes la configuracin de metas realistas
sociales
9) Incentivar a los docentes y a los Gerentes del CLM a un liderazgo
proactivo en su organizacin.
Actividades
xc
Mediante los trabajos de grupo, discusiones, reflexiones, anlisis, lluvias
de ideas, tcnica de preguntas y respuestas, adems de las conclusiones
llevadas a la plenaria, se lograr el trabajo de participacin y experiencias,
el cual permitir profundas reflexiones en los participantes acerca de las
necesidades prioritarias de cada uno.
A travs de las exposiciones de los contenidos, por parte de la
facilitadora, que contribuir a enriquecer el campo de conocimiento
individual de cada participante .
Contenidos
El contenido fue seleccionado de acuerdo las necesidades
generadas en el anlisis e interpretacin de resultados. Por otro lado, se
har nfasis en la motivacin intrnseca, ya que es lo recomendado por
Herzberg para motivar al personal. El contenido de acuerdo a los
encuentros que se proponen es:
Encuentro 1 -Actividades de apertura y motivacin.
- Presentacin personal.
-Objetivos de los Encuentros.
-Normas de los Encuentros.
-Expectativas de los participantes.
- Motivacin al Logro a travs de la: Bsqueda del xito.
Cierre de actividades
Encuentro 2 -Potencialidades: capacidad, actitud y disposicin para el
logro de xito.
- Metas realistas individuales.
- Metas realistas profesionales.
Encuentro 3 -Metas realistas sociales.
-Niveles de exigencia: excelencia y ajustarse a los planes
fijados para su cumplimiento.
Encuentro 4 -Liderazgo.
-Estilos de Liderazgo.
-Caractersticas del liderazgo.
xci
-Liderazgo Proactivo.
Encuentro 5 -Motivacin.
-Teora bifactorial de Herzberg.
-Trabajo en equipo.
-Retroalimentacin al equipo de trabajo. Retroalimentacin
positiva y negativa.
Recursos
Estn conformados por humanos y materiales, necesarios para la
ejecucin de los encuentros que se proponen.
Tiempo
Est distribuido de acuerdo a los contenidos establecidos para el
plan de estrategias motivacionales que se proponen.
Evaluacin
xcii
con respecto a la jornada, tpicos tratados, importancia de los temas y
aspectos mejorables que consideren deben optimizarse para mejorar la
calidad de los mismos.
El control de asistencia ser registrado en formatos, los cuales
sern administrados antes de finalizar las actividades.
Requisitos
- Ser miembro del personal acadmico del CLM (incluyendo al
Coordinador y al Jefe de la Unidad Acadmica)
- Participacin voluntaria
- Dedicar el tiempo necesario para asistir a los encuentros
vivenciales sin interrupcin.
Facilitadores
- La autora de la presente propuesta
xciii
Objetivo Especfico
Promover la integracin entre el personal acadmico y el facilitador
Contenido Actividades Recursos Tiempo
Actividades de -Dar la bienvenida a los Humanos: 8:00 am
apertura y participantes Facilitador a 9:40
motivacin -Aplicar la dinmica Calentar Participantes am.
los Motores(ANEXO 4) .
Realizar la dinmica de Materiales:
acuerdo a las instrucciones Fondo
dadas al tiempo de propiciar Musical
un dilogo entre los C.D.
participantes. Equipo
-Procesar la dinmica a Fotocopia
travs de preguntas: Cmo
se sintieron? Cul sera el
objetivo de la dinmica?
Cul fue su utilidad? y,
qu aprendimos de ella?
-Aplicar lluvia de aplausos por
el trabajo realizado
Presentacin -Pedir al grupo formen en Cartulina 20 min
personal crculo y presentarse Marcadores 9:40 am
diciendo: su nombre y hobby Tirro a 10:00
preferido. am
-Entregar a cada participante
una tarjeta en la cual
escribirn su nombre en un
lugar visible de su cuerpo.
RECESO 20 min
xciv
Objetivos Especficos
- Proveer a los docentes informacin relacionada con los
objetivos del taller.
- Establecer por consenso las normas a seguir en cada una de
las jornadas
xcv
Objetivo Especfico
-Establecer las expectativas de los docentes con respecto al taller
-Procesar dinmica
realizada y formular a
cada sub-grupo las
expectativas surgidas
entre sus integrantes.
xcvi
Objetivos Especficos
-Promover en los participantes la motivacin al logro, a travs de la
bsqueda del xito personal y profesional, metas realistas individuales y
profesionales, sociales y niveles de exigencia: excelencia y cambio de
actitud mental.
RECESO 20 min:
xcvii
Contenido Actividades Recursos Tiempo
Cierre de -Evaluar la jornada de Papel bond 4:50 a
actividades trabajo desarrollada Lectura 6:00 pm
durante el da: cmo se reflexiva
sintieron? Qu
aprendieron? Para qu le
sirven dichos
aprendizajes?
-Pedir a un voluntario que
en una hoja de papel bond
elaboren conclusiones del
primer encuentro y las
haga del conocimiento al
auditorio
-Finalizar jornada con la
lectura reflexiva Oracin
Confiada(ANEXO 7).
- Procesar la dinmica
xcviii
Encuentro N 2
Objetivo Especfico
-Concientizar a los participantes sobre sus potencialidades para lograr el
xito persona l y profesional
Contenido Actividades Recursos Tiempo
Potencialidades: -Pedir a los participantes llenar el Humanos 8:00
capacidad, cuestionario Quin soy?. (ANEXO
Facilitadora am a
8)
actitud y Participantes 10:30
-Intercambio de opiniones sobre las
disposicin am.
respuestas al cuestionario
-Aplicar lluvia de ideas para inducir el Materiales
desarrollo del tema video beam
-Exposicin de la facilitadora sobre el
Fotocopia
tema
lpices
-Tcnica de preguntas y respuestas
RECESO 20 min
-Organizar a los participantes en 5 6 Fotocopia 10:50
grupos
am
-Asignar a cada grupo un tema a
A 12:00
travs de dramatizaciones, poemas,
canciones, caricaturas u otras tcnicas
m.
que consideren convenientes.
-Exposicin del trabajo por equipos
-Conclusiones por plenaria
-Procesar la dinmica Doble
personalidad (ANEXO 9)
-Procesamiento de la dinmica
-Evaluacin del encuentro por parte de
los participantes a travs de un
slogan. Se elaborar y colocar en
sitio visible
xcix
Objetivo Especfico
-Propiciar en los participantes la configuracin de metas realistas en el
campo individual, profesional y social
Contenido Actividades Recursos Tiempo
Metas realistas -Desarrollo de la tcnica Humanos 2:00 pm a
visualizacin con msica
individuales Facilitadora 04:00 pm.
suave de fondo.(ANEXO 10)
Participantes
-Procesar la tcnica
-Organizacin de los
participantes en sub-grupos Materiales
de 4 personas para desarrollar Material
la dinmica En busca de
fotocopiado
metas (ANEXO 11)
CD y equipo
-Procesar la dinmica
-Reforzamiento por parte de la de audio
facilitadora
RECESO 20 min
Metas realistas -Aplicar dinmica Cuestionario Fotocopia 4:20 pm a
La Empresa y Yo (ANEXO
profesionales 6:00 pm
12)
-Procesamiento de la
dinmica
-Reforzamiento por parte de la
facilitadora
-Elaborar conclusiones
-Propiciar lluvia de ideas
sobre el tema: Metas
profesionales Qu son?
Para qu sirven?
-Exposicin del contenido por
parte de la facilitadora.
-Ciclo de preguntas y
respuestas
c
Encuentro N 3
Objetivo especfico
-Propiciar en los participantes la configuracin de metas realistas sociales
Contenido Actividades Recursos Tiempo
Metas -Desarrollar dinmica Frases incompletas Facilitadora 08:00
realistas (ANEXO 13) Participante am a
sociales -Compartir las respuestas fotocopia 9:00 am
-Elaborar conclusiones video beam
-Participar en el desarrollo de la dinmica La 9:00 am
Amistad.(ANEXO 14) a 10:am
-Compartir opiniones y elaborar conclusiones
-Exposicin por parte de la facilitadora de
contenido
-Tcnica de preguntas y respuestas
RECESO 20 min
Niveles de -Aplicar tcnica de concentracin pasiva. fotocopias 10:20
exigencia: (ANEXO 15) am
excelencia -Procesar la tcnica A 11:00
-Realizar la lectura Meditacin del empleo de am.
tiempo. (ANEXO 16)
-Comentar la lectura y elaborar conclusiones.
-Pedir a los grupos que dramaticen situaciones
donde se practique el buen y mal empleo del
tiempo
-Reforzar
Participar en la dinmica atrapando mi bombn Fotocopia 11:00
(ANEXO 17) am a 12
-Procesar la dinmica m.
-Exposicin de contenido por parte de la
facilitadora
-Preguntas y respuestas
Fotocopia 02:00
ci
Niveles de -Participar en la dinmica El Semforo (ANEXO pm a
exigencia: 18) 3:30 pm
Ajustarse a los -Explicar la dinmica
planes fijados -Procesar y reforzar
para su -Lectura de un material fotocopiado en grupo de
cumplimiento 5 integrantes.-Redactar un plan(ANEXO 19)
-Realizar dramatizacin por equipos sobre el
tema tratado.
RECESO 20 min
Realizar la dinmica Un mundo mejor(ANEXO Fotocopia 03:50
20) pm
-Procesar feedback participantes-facilitadora A 6:00
-Exposicin de contenido a cargo de la pm.
facilitadora
-Preguntas y respuestas
-Los participantes expondrn opiniones sobre la
Cierre del jornada desarrollada. Cmo se sintieron? Qu
Encuentro 3 aprendieron?
-Con solamente dos palabras cada participante
evaluar la jornada N 3. se escribirn en hoja
papel bond y se expondr en lugar visible
cii
ENCUENTRO 4
Objetivo especfico
-Incentivar a los docentes y a los Gerentes del CLM a un liderazgo
proactivo en su organizacin
- RECESO
Cuestionario 10:20
de a
autoevaluacin 12:00
- Se realizar una auto-
sobre estilos m.
evaluacin del estilo de
administrativos
liderazgo. Hacer evaluacin
sobre el estilo de mando bsicos.
ejercido en el CLM (Ver Lpices.
instrucciones anexo)(ANEXO Pizarrn y
22) rotafolio
ciii
Objetivo Especfico
-Incentivar a los docentes y a gerentes del CLM a un liderazgo proactivo
en su organizacin
Contenido Actividades Recursos Tiempo
Caractersticas -El Facilitador distribuye una Hoja -Hoja de Trabajo 2 pm a
de Trabajo a cada participante. de las
del Liderazgo Les da diez minutos para llenarla Caractersticas 6 pm
en forma individual.(ANEXO 23) del Liderazgo,
-El Facilitador recoge las Hojas de para cada
Trabajo y les comunica a los participante.
participantes que sern los -Hoja
encargados de la seleccin de Descriptiva de la
personal. Los divide en subgrupos Situacin de las
de seis personas cada uno. caractersticas
-Cundo los subgrupos estn del Liderazgo,
acomodados en el saln, el para cada
Facilitador distribuye una copia a participante. -
cada participante de: la Hoja Hoja Descriptiva
Descriptiva de la Situacin de los
(ANEXO 24)y la Hoja Descriptiva Voluntarios, de
de Voluntarios(ANEXO 25).Los las
participantes cuentan con diez Caractersticas
minutos para hacer su seleccin del Liderazgo,
individualmente. Posteriormente para cada
los subgrupos cuentan con treinta participante.
minutos para escoger cinco -Lpiz para
Presidentes, entre los voluntarios. todos los
Cada subgrupo comparte sus participantes
elecciones y explican sus razones
en las que se fundamentaron.
-El Facilitador conduce una
discusin sobre el ejercicio con
todo el grupo, comparando los
juicios hechos, con base en los
hechos precisos de la informacin
que utilizaron para valorar.
civ
ENCUENTRO 5
Objetivos especficos
cv
Objetivo especfico
cvi
Objetivo especfico
cvii
Contenido Actividades Recursos Tiempo
Cierre y -Pedir a los participantes Humanos: 4:20 a
Evaluacin de escribir en la etiqueta que Facilitadora 6:00 pm
los Encuentros est en la portada del Materiales:
portafolio, el compromiso -Lpices
que acaban adquirir -Tarjetas
de
consigo mismo de hoy en -Marcadores
adelante, iniciando con esta -Fotocopia de
frase: De ahora en cancin
adelante. -Equipo de
sonido
-Entregar a cada uno el
-Msica de
cuestionario de evaluacin
fondo
general de los
-Credenciales
encuentros.(ANEXO 28)
-Pedirle a los participantes
se formen en crculo y
compartir la cancin Color
Esperanza (ANEXO 29).
-Clausurar jornada de
encuentros con entrega de
credenciales y refrigerio.
cviii
CAPTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
cix
4. Los resultados mencionados anteriormente, son de suma
importancia, ya que dan indicio para saber que motiva a los
docentes bajo estudio, de acuerdo a esto, Kreitner y Kinicky (1996)
indican:
cx
7. Una buena forma de capacitar y motivar a los empleados es
disear un plan con el personal, darles seminarios de auto-
superacin donde se les ensee a conocerse a s mismos, donde
hablen del carcter y de como "controlar sus impulsos" para que
"visualicen el impacto de sus acciones". Crdenas (2002), seala
que al lograr tener un buen manejo de sus sentimientos van a lograr
un mejor desempeo de su trabajo. Es por ello, que es necesario
ensearles al personal acadmico a tener un criterio ms amplio de
las situaciones y a buscar a
l mejor percepcin de las cosas; por
ejemplo en un test de visualizacin, las personas perciben diferentes
cosas por su criterio de ver las cosas, lo que les motivan a
reaccionar de distinta manera.
Bajo esta premisa, al lograr un buen sistema para la
motivacin del personal, hay que tratar de mantenerlo en ritmo e
innovacin sobre la implementacin de nuevos mtodos de
motivacin y as las personas siempre van a ser productivas, van a
trabajar mas y de mejor nimo, no van a tener esa presin de
trabajar en un ambiente de inestabilidad por lo cual ,Cohen(1994),
enfatiza que "Una vez que se satisface una necesidad es posible
que el organismo luchara por satisfacerla en un grado an
mayor".(p.639), esto quiere decir que al satisfacer un objetivo la
persona puede tender a querer seguir en lo mismo, slo que en
mayor grado, por esta razn es importante seguir con la
implementacin de mejores mtodos de motivacin de personal.
cxi
RECOMENDACIONES
cxiii
BIBLIOGRAFIA
cxviii
ANEXOS
cxix
ANEXO 1
INST RUM ENTO APLICADO AL PERSONAL ACADEM ICO
DEL CLM
N ITEM S CS AV CN N
01 Considera que es fundamental el
reconocimiento de su labor profesional
cxx
02 El reconocimiento a su labor profesional
es necesario para su autorrealizacin
03 Su trabajo es reconocido por sus
superiores inmediatos
04 Se propone nuevas metas para llegar a
ser lo que usted anhela
05 Considera que tiene que fijarse metas
a mediano y largo plazo relacionadas
con sus aspiraciones profesionales
06 Se traza proyectos profesionales con el
fin de crecer como persona en beneficio
de la UNA.
07 Tiene inters por ampliar conocimientos
relacionados con su trabajo
08 La Universidad promueve la
capacitacin en su Especialidad para el
ejercicio de sus labores
09 Es autnomo en la toma de decisiones
en el ejercicio de sus funciones
10 Su cargo o puesto de trabajo le permite
llevar a cabo toma de decisiones e
iniciativas
11 Se esmera para que sus labores de
rutina, queden bien realizadas
12 Desempea tareas montonas y poco
interesantes
13 Siente agrado por las funciones que
ejerce como Personal Acadmico
14 Mantiene relaciones interpersonales
satisfactorias con sus compaeros de
trabajo
15 Mantiene relaciones interpersonales
satisfactorias con los Coordinadores de
su Centro Local
16 Considera que las Condiciones fsicas y
ambientales de trabajo son agradables
17 Considera que el espacio fsico de su
rea, es idneo para el ejercicio de su
desempeo laboral
N ITEM S CS AV CN N
18 Le parece que el mobiliario que utiliza
en su rea es idneo para sus labores
19 Se encuentra a gusto con la
infraestructura de la Institucin
cxxi
20 Ocupara un cargo de mayor
responsabilidad por el mismo sueldo
que percibe en su cargo actual
21 Considera que el salario que percibe
por su cargo es justo
22 Considera que la Coordinacin
supervisa las labores del Centro Local
con eficiencia
23 Deseara ocupar algn cargo
importante con el fin de lograr una
posicin jerrquica ms alta
24 Siente seguridad laboral en el
desempeo de sus funciones
cxxii
ANEXO 2
Estadsticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
basada en
los
Alfa de elementos N de
Cronbach tipificados elementos
,700 ,682 30
cxxiii
Estadsticos de los elementos
Desviacin
Media tpica N
item1 1,20 ,422 10
item2 1,90 1,101 10
item3 2,70 1,252 10
item4 2,20 ,632 10
item5 1,40 ,699 10
item6 2,30 1,252 10
item7 2,60 1,265 10
item8 1,80 1,033 10
item9 1,40 ,516 10
item10 3,40 1,265 10
item11 3,90 1,197 10
item12 4,00 ,816 10
item13 4,50 ,707 10
item14 3,10 1,370 10
item15 2,00 1,054 10
item16 3,50 1,179 10
item17 2,10 1,101 10
item18 2,20 ,919 10
item19 4,20 ,632 10
item20 4,30 ,823 10
item21 2,60 1,174 10
item22 3,40 1,350 10
item23 1,50 ,527 10
item24 1,40 ,516 10
item25 3,50 1,269 10
item26 2,50 1,080 10
item27 2,70 1,252 10
item28 1,20 ,422 10
item29 3,00 ,667 10
item30 2,10 1,197 10
cxxiv
ANEXO 3
cxxv
ANEXO 4
DINMICA CALENTAR LOS MOTORES
cxxvi
ANEXO 5
Objetivo:
Promover para los participantes y los animadores la
oportunidad de examinar y discutir las expectativas mutuas
y las percepciones relativas al programa de entrenamiento.
Reducir la distancia entre los miembros participantes y los
coordinadores.
cxxvii
ANEXO 6
cxxviii
ANEXO 7
DIOS PADRE,
CONCDEME
SERENIDAD
PARA ACEPTAR
LAS COSAS
QUE NO PUEDO
CAMBIAR;
VALOR
PARA CAMBIAR
AQUELLAS COSAS
QUE PUEDO; Y
SABIDURIA
PARA RECONOCER
LA DIFERENCIA
cxxix
ANEXO 8
CUESTIONARIO
1. Qu capacidades o sensibilidades creo tener?
________________________________________________________________
____________________________________________________________
2. Tengo alguna fuerza especial?
________________________________________________________________
____________________________________________________________
3. Me trato con respeto o juego a devaluarme?
________________________________________________________________
____________________________________________________________
4. Qu hago por m?
________________________________________________________________
____________________________________________________________
cxxx
5. Me permito cierta indulgencia?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
6. Pido que los dems respeten mis necesidades o juego a que yo no
importo?
________________________________________________________________
_________________________________________________________
7. Respeto mis urgencias fsicas y emocionales y trato activamente de
satisfacerlas?
________________________________________________________________
_______________________________________________________________
cxxxi
ANEXO 9
cxxxii
ANEXO 10
TCNICA DE VISUALIZACIN
Se sirven de una imagen como medio para provocar una emocin positiva.
cxxxiii
y poder. Visualice que todos los poros del cuerpo son penetrados por
haces de luz blanca y refulgente, saturndote de vitalidad. Sintase en
unidad de inmensidad con el ocano luminoso y sin limites. Usted es
uno en la energa csmica.
cxxxiv
ANEXO 11
-El Instructor les har nfasis en la necesidad de ponerse metas, pedir que
hagan otra lista de 5 pasos para el logro de estas (remediar deficiencias, pulir y
refinar habilidades o cualidades). Que escojan una o dos metas y escriban en
otra lista las barreras, trabas u obstculos que tiendan a alejarlos de lograrlas.
_______________________________________________________
cxxxv
Con un primer paso que
ser:___________________________________________________________
_______________________________________________
2. Para (fecha):::::::::::::::::::::::::::::comenzar el siguiente paso para cambiar y
crecer en la direccin de mi meta personal, porque ya tendr o habr
logrado:_________________________________________________________
______________________________________________
3. Durante los siguientes 5 das, voy a agrandar una de mis fortalezas con:
_______________________________________________________________
_______________________________________________
Los participantes sellarn su sobre con su contrato adentro. Puede llevrselo a
casas o intercambio con algn compaero haciendo una cita para compartir sus
logros, lo cual puede servir de motivacin mayor.
Los contratos pueden ser preparados entre el instructor y los participantes para
ayudarlos a obtener metas personales.
Proceso: Comentarios en grupo.
cxxxvi
ANEXO 12
DINAMICA: La Empresa y yo
Material: Un cuestionario a cada participante
Objetivo: que los participantes se den cuenta de qu tanto conocen la institucin
en que trabajan y hasta qu punto estn comprometidos con ella.
Repartir el cuestionario a cada participante para que sea contestado
Proceso: comentarios en grupo
cxxxvii
_________________________________________________________
___________________
d) Cundo y para qu se form?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____________________
e) Qu necesidades y valores la motivan?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
______________________________________________________
f) Qu normas tiene?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
___________________
g) Qu capacidades y limitaciones tiene?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____________________
3. Cmo la evalas?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
____________________
4. Qu perspectivas de desarrollo le ves?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____________________
cxxxviii
5. La aceptas?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
______________
6.- La respetas?
_________________________________________________________
_______
7. La estimas?
_________________________________________________________
_______
8. Te sientes orgulloso(a) de pertenecer a ella?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
______________
9.- Te sientes parte importante de ella?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____________________
10. Qu ests dispuesto a hacer por ella?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
___________________________________________
cxxxix
ANEXO 13
cxl
15. En general, no me gusta un estilo de direccin
que:________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
___________________________________________
cxli
ANEXO 14
DINMICA GRUPAL EXPRESIN DE AMISTAD
cxlii
ANEXO 15
cxliii
izquierdo y derecho clido y pesados. Siento el calor fluyendo a travs de tus
brazos y manos hasta las punta de tus dedos. Reljate a medida que sientes los
brazos y manos cada vez ms clidos y pesados. Repasa tu cuerpo de los pies
cxliv
ANEXO 16
La brevedad de la vida
Y recogers el oro
cxlv
ANEXO 17
Atrapando mi Bombn
cxlv i
ANEXO 18
Dinmica el Semforo
cxlvii
ANEXO 19
Redactar un plan
1. Sin perder de vista los objetivos personales, es necesario elaborar
una lista de actividades que necesiten hacerse en una semana.
2. Distribuirlos sobre una agenda semanal o un papel en el que estn
indicados los das y las horas. Si el exceso indica que puede sobrevenir
el estrs, no dude en eliminar tareas de acuerdo con las prioridades
personales, en aras a una mejor salud fsica y mental.
3. Hay que ser generoso con las actividades varias o imprevistas, ya
que estas suelen sobrevenir con frecuencia, y resulta frustrante si no se
ha previsto espacio para ellas.
4. No arrebatar tiempo a las actividades relajantes de cada da:
descansos, paseos, deporte, ejercicios de relajacin.
5. Evitar lo que distrae. Existen multitud de pequeos
incidentes(llamadas telefnicas, emails, visitas, recuerdos,
observaciones sobre el trabajo) que desva a la persona de lo que est
haciendo. A no ser de que se trate de una autntica emergencia, se ha
de esforzar por volver a la actividad acorde con el plan trazado.
cxlviii
ANEXO 20
cxlix
ANEXO 21
DESARROLLO
cl
una escala de cinco puntos. (Cinco para la calificacin ms alta). Las dimensiones
son:
1. Satisfaccin con el lder.
2. Satisfaccin con su participacin.
3. Satisfaccin con el resultado del subgrupo.
El Facilitador les instruye para que saquen un promedio de los participantes por
cada una de las tres dimensiones.
VII. Los subgrupos llevan sus estructuras para exhibirse en un rea comn.
VIII. El Facilitador pide los promedios de cada subgrupo y los escribe en una
tabla como la siguiente:
INDIVIDUAL DEL
GRUPO
IX. El Facilitador conduce la votacin. Colocando los votos por separado para cada criterio y los
nmeros son anotados en el cuadro correspondiente. Cada participante puede votar slo una vez
en cada criterio. La votacin se hace elevando las manos.
X. Despus de que los datos se registran, el Facilitador (a) lee en voz alta las instrucciones que
fueron dadas para cada uno de los tres estilos de liderazgo. (b) Registra la descripcin de cada
estilo de liderazgo bajo el nmero de cada subgrupo y (c) Dirige una discusin acerca de los datos
obtenidos. Algunas sugerencias para la discusin son:
1. El estilo de liderazgo afecta el desarrollo del subgrupo de una manera compleja (Hay una
variacin entre las estructuras, en funcin de que la ms bella, no es la ms fuerte o la ms alta,
etc.?)
2. Uno podra esperar que haya trampa, en el hecho de que cada subgrupo vot por su estructura,
cli
como la mejor en las tres dimensiones. Como en cada subgrupo hay el mismo nmero de
personas, la hiptesis nos llevara a un empate en las tres votaciones; sin embargo, esto ocurre
pocas veces, esto nos mostrar que el liderazgo puede afectar los sentimientos del subgrupo acerca
de su obra.
3. Se analiza la relacin entre estilo de liderazgo y la participacin del grupo. Qu tipo de
liderazgo es el que ms se emplea? ; y Cul es al que recurre menos el subgrupo?
4. En qu forma afecta, el breve perodo de tiempo permitido para realizar la tarea, a los
diferentes estilo de liderazgo y al propio desarrollo del subgrupo?
5. Cul es la relacin entre participacin y satisfaccin de los miembros del subgrupo? Cules
son las implicaciones de las relaciones, entre el estilo de liderazgo y la satisfaccin de los
miembros, a largo plazo como a corto plazo?
XI. Se pide a los participantes que nuevamente regresen a sus subgrupos de seis miembros para
discutir. Estas son conducidas por el observador, quin distribuye las copias de la hoja de
Discusin del Juego Alfileres y Popotes a cada uno de los participantes. (Treinta minutos).
XII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido
en su vida.
HOJA DE TRABAJO
clii
HOJA DE TRABAJO
Su trabajo consiste en ser un lder que deja hacer lo que quieran a los integrantes
del grupo (manos fuera). Es importante que represente este liderazgo ante su
grupo. No deber informarle lo que est haciendo. Evite hacer alguna sugerencia
sobre, cmo qu van a hacer o sobre quin lo har. Deje que cada miembro del
grupo haga lo que quiera. La estructura se har conforme a la idea del grupo.
HOJA DE TRABAJO
2. Cite otras conductas que crea estn relacionadas con el estilo de liderazgo
gerencial. Anote el nombre del participante cuyas conductas considere
estn ms cerca de ste estilo y comportamiento.
cliii
3. Describa el clima o ambiente que mantuvo el grupo. Anote algunos
ejemplos del comportamiento de los miembros del equipo que ilustren este
clima. Escriba el nombre de los miembros del grupo y haga notar su
conducta especfica.
5. Describa la participacin o el nivel de compromiso, de los miembros del
grupo, en esta tarea.
6. D algunos ejemplos del comportamiento de los participantes, que ilustren
la participacin caractersticas de su grupo. Recuerde anotar los nombres
de los participantes y la conducta especfica de cada uno.
Despus de que la etapa de votacin se haya efectuado, dirigir una discusin de
treinta minutos sobre el proceso del grupo, con los integrantes del grupo. Es su
responsabilidad informar de sus observaciones durante la discusin, pero evite
involucrarse en ella.
cliv
DEL GRUPO TOTAL
3. Que hemos aprendido en relacin con nuestro trabajo diario? Cmo podemos
aplicar lo que aprendimos, a nuestras acciones diarias en el trabajo?
5. Esta actividad le mostr nuevas ventajas del estilo de liderazgo? Cules son?
clv
ANEXO 22
DESARROLLO
III. El Facilitador solicita a los participantes que haga n un resumen de todas las
respuestas obtenidas por el grupo en el cuadro siguiente (debe ser hecho
previamente por el Facilitador en una hoja de rotafolio o pizarrn).
1
2
3
4
5
6
7
8
9
IV. El Facilitador dar una conferencia sobre el grid administrativo de Blake and Mouton.
V. El Facilitador identifica el "perfil" del grupo, tomando como base el siguiente cuadro:
No. Respuesta: Estilo Grid:
1 1.1
2 1.9
3 5.5
4 9.1
clvi
5 9.9
VI. En sesin plenaria se comenta el ejercicio.
VII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo
aprendido en su vida.
clvii
HOJA DE TRABAJO
ESTILOS ADMINISTRATIVOS
Decisiones: Elemento 1:
1. Acepto las decisiones de los dems.
2. Valoro mucho mantener buenas relaciones.
3. Busco decisiones viables aunque no perfectas.
4. Valoro mucho tomar decisiones fijas.
5. Valoro decisiones creativas que generan acuerdo y
comprensin
Convicciones Elemento 2:
1. Acepto las opiniones, actitudes e ideas de los dems o evito
tomar partido.
2. Prefiero aceptar las ideas, opiniones o actitudes de los
dems y no promover las mas.
3. Cuando hay ideas, opiniones o actitudes diferentes a las
mas, busco posiciones intermedias.
4. Defiendo mis ideas, opiniones y actitudes a costa de otros.
5. Busco y escucho ideas, opiniones y actitudes diferentes a
las mas. Tengo convicciones claras, pero cambio de opinin
cuando surge una idea buena y sensata
Conflicto Elemento 3:
1. Cuando surge algn conflicto trato de ser neutral o no
mezclarme en el asunto.
2. Trato de evitar conflictos, pero cuando se me presenta uno,
clviii
trato de calmar a la gente y mantenerla unida.
3. Cuando se crea un conflicto trato de ser justo pero firme, y
de alcanzar una solucin equitativa.
4. Cuando se crea un conflicto lo domino para que no altere la
disciplina y el trabajo.
5. Cuando surge algn conflicto, trato de identificar los
motivos que lo origina y trato de dar soluciones.
Emociones (Temperamento) Elemento 4:
1. Permaneciendo neutral raras veces me excito.
2. Debido a las tensiones que se crean por un conflicto, mi
reaccin es entusiasta y amistosa.
3. Bajo tensin me siento inseguro del rumbo a tomar o qu
cambios hacer para evitar ms presiones.
4. Cuando las cosas no van bien, defiendo, resisto o ataco con
mis propios argumentos
5. Cuando surge algn conflicto, trato de identificar los
motivos que lo origina y trato de dar soluciones.
Humor Elemento 5:
1. Mi humor es visto por otros como incoloro.
2. Trato de mantener relaciones amistosas cuando surge algn
conflicto o al menos cambio la atencin olvidando el aspecto
serio.
3. Por medio de mi humor convenzo a otros.
4. Mi humor es enrgico.
5. Mi humor se ajusta a la situacin y perspectiva conservo mi
sentido de humor an bajo presin.
Esfuerzo Elemento 6:
1. Me esfuerzo nada ms lo necesario.
2. Raras veces dirijo, pero si doy ayuda.
3. Busco mantener un paso uniforme de trabajo.
clix
4. Trabajo duro y demando lo mismo de los dems.
5. Me esfuerzo vigorosamente y otros me apoyan.
clx
ANEXO 23
CARACTERIST ICAS DE UN LIDER
DESARROLLO
I. El Facilitador, en caso de que el nmero de participantes fuera mayor de doce
personas formar subgrupos para facilitar el trabajo: distribuir a cada miembro
una copia de las caractersticas de un lder.
II. A continuacin, todos procurarn tomar una decisin individual, siguiendo las
instrucciones que se encuentran en la hoja que todos recibieron.
IV. Una vez terminado el trabajo individual, el Facilitador determina que se haga
una decisin grupal. En cada subgrupo se elegir un relator, a quien corresponder
anotar la decisin del grupo, para luego exponerla en el plenario. Durante
aproximadamente treinta minutos se procesa entonces la discusin grupal, en
torno de la clasificacin de las caractersticas de un lder.
V. En una decisin final, todos los relatores de los subgrupos presentan al plenario
el resultado de la decisin grupal.
VI. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
clxi
HOJA DE TRABAJO
Instrucciones:
Abajo hay una lista de doce caractersticas de un lder. Su trabajo ser el de enumerar esas caractersticas,
colocando el no. 1 en aquella que a su entender, es ms importante, el no. 2 en la segunda caracterstica ms
importante, hasta el no. 12, en aquella que a su entender es la menos importante para un lder.
B. Es amistoso y sociable.
J. Le gusta conciliar.
clxii
ANEXO 24
HOJA DESCRIPT IVA DE LA SIT UACION
Usted debe elegir cinco presidentes para los comits, tomando en cuenta
los voluntarios anotados en la Hoja de Descripcin de los Voluntarios.
SELECCIN DE PRESIDENTE DE COMIT
COMIT Eleccin Individual Eleccin del Grupo
1. Eventos Sociales . .
2. Eventos Culturales . .
3. Relaciones Pblicas . .
4. Hospedaje y Comida . .
5. Finanzas . .
clxiii
ANEXO 25
ROBERTO: Es un atleta muy conocido y muy popular entre el sexo femenino. El bisbol
ha sido su nica actividad en los ltimos aos. Es un perfeccionista, sin embargo, se
frustra fcilmente cuando trabaja con otros.
MARA: Es una mujer muy atractiva y popular, que ha participado en gran nmero de
concursos de belleza. No ha estado involucrada en actividades orientadas a la tarea,
excepto para ayudar a decorar el saln de baile del Club Campestre despus de haber
sido electa como reina.
ROSA: Realiz un excelente trabajo como lder, para uno de los partidos polticos,
durante las pasadas elecciones. Sus puntos de vista polticos la ponen en conflicto con
Francisco, por lo que se pelean a menudo. Actualmente tiene algunos problemas
matrimoniales y existen rumores de un posible divorcio.
RICARDO: Es una persona que se compromete con muy pocas actividades sociales,
pero realiza un trabajo adecuado. Es excesivamente sensible por lo que prefiere hacer
las cosas l mismo, antes que delegarlas. Como resultado, una de sus caractersticas es
la impuntualidad.
PEDRO: Tuvo que ver en gran parte, con el establecimiento de una organizacin local
de servicios. Es muy abierto y goza su vida social. Durante el ao pasado, sin embargo,
fue arrestado dos veces por conducta desordenada.
MARGARITA: Es alegre y risuea, muy popular con los hombres y nunca falla a una
cita. No es muy popular con sus compaeras de trabajo.
clxiv
ANA: Actualmente esta saturada de actividades, pero se ofreci como voluntaria porque
se siente necesaria. Ha desempeado el papel de Relaciones Pblicas en eventos
anteriores y hace un excelente trabajo siempre y cuando cuente con el tiempo suficiente.
Fuente:
http://www.gerza.com/dinamicas/categorias/todas/todas_dina/caracteristicas_de_liderazgo.html#FORM
ATO
clxv
ANEXO 26
HOJA DE TRABAJO
Anota brevemente los problemas que sientes que existen en tu rea de trabajo; qu
haras personalmente y lo que te agradara que hicieran los dems para resolverlos.
FACTOR PROBLEMA QU HAR QU TE
AGRADARA QUE
HICIERAN
Planes de Trabajo. . . .
Reglamento o polticas de . . .
Trabajo.
Manual de Puesto. . . .
Instrucciones de Trabajo. . . .
Procedimientos de Trabajo. . . .
Tiempo (horario) de Trabajo. . . .
Grupos de Trabajo. . . .
Relaciones extralaborales con . . .
compaeros
Reuniones con tus compaeros. . . .
Calidad de tus subordinados. . . .
Trato con sus jefes. . . .
Sueldo. . . .
Prestaciones Cul? . . .
Seguridad en el Trabajo. . . .
Prestigio (status). . . .
Privilegios. . . .
Actividades Deportivas. . . .
Comunicacin con alto nivel. . . .
clxvi
EVALA LA REALIZACIN DEL TRABAJO
Anota brevemente los problemas que sientes que existen en tu trabajo, qu haras
personalmente y lo que te agradara que hicieran los dems para resolverlos.
QU TE
QU
FACTOR PROBLEMA AGRADARA QUE
HAR
HICIERAN
Preparacin terica para realizar . . .
el trabajo.
Preparacin prctica sobre el . . .
trabajo.
Participacin en Cursos y . . .
seminarios Intercambios de
Experiencias.
Orientacin en tu trabajo. . . .
Capacidad de tus compaeros. . . .
Capacidad de tu jefe. . . .
Responsabilidades en tu puesto. . . .
Importancia de las labores. . . .
Tu contribucin a los resultados. . . .
Participacin en la elaboracin de . . .
los planes
Supervisin de tu trabajo. . . .
Reconocimiento por tus aciertos. . . .
Informacin sobre tus errores. . . .
Resultados de tu trabajo. . . .
Objetivos de tu trabajo. . . .
clxvii
ANEXO 27
Dinmica: I dentidad de equipo
Fuente: D`Souza (2000)
I. El Facilitador habla sobre la experiencia, explicando los objetivos y
dando un repaso breve al diseo. Se debe dar a los participantes la
esperanza de que esta actividad ser tanto de diversin como productiva.
VI. Se dan instrucciones para que cada subgrupo discuta los temas de las
guas del Desarrollo y elijan un miembro cada vez para resumir cada uno
de los cinco temas.
VIII. El Facilitador hace que cada equipo fije en la pared sus formas,
apartadas una de la otra. Cada equipo designa un miembro para que se
quede junto a la forma y conteste las preguntas que los miembros de los
otros equipos puedan hacer sobre lo escrito ah.
X. Luego que todos han pasado por los carteles, se vuelve a formar los
equipos. Luego escuchan y discuten un resumen de los comentarios que
tienen sus representantes que permanecieron junto a los formatos. (Cinco
minutos).
clxix
HOJA DE TRABAJO
(Un lema o dicho relacionado con el propsito, los valores, la composicin o el mtodo
preferido del equipo)
clxx
GUAS DE DESARROLLO DE IDENTIDAD DEL EQUIPO
Ahora que ha terminado la tarea de identidad del equipo, tmese algunos minutos para
recordar lo ocurrido. Cada uno debe escribir algunas notas antes de discutir como trabaj
su grupo en la elaboracin del formato. Entonces busque patrones en lo que los dems
vieron. El Facilitador pedir un informe del equipo sobre cada uno de los siguientes temas.
Se darn instrucciones para que se elija un miembro diferente que resuma cada tema.
Primero trabaje individualmente y luego discuta sus propuestas con su equipo.
1. ORGANIZACIN.
2. COMPROMISOS.
3. CREATIVIDAD.
4.CONFLICTO.
5. CIERRE.
clxxi
ANEXO 28
Cuestionar io Evaluacin General
clxxii
7.Por qu es importante la motivacin en tu rea de trabajo?
clxxiii
ANEXO 29
CANCION: COLOR ESPERANZA
S que hay en tus ojos con solo mirar
que estas cansado de andar y de andar
y caminar girando siempre en un lugar
S que las ventanas se pueden abrir
cambiar el aire depende de ti
te ayudara vale la pena una vez ms
clxxiv