Sistemas Calidad Integralf9be

Maestría:
Ingeniería Industrial.
Materia:
Sistemas de Calidad Integral
Registro: 2822
Obligatoria
6 unidades de crédito
Objetivo General:
General
1. Proporcionar al alumno elementos de ingeniería , control,
desarrollo, gestión y administracion de la calidad total, así
como algunas filosofías para el mejoramiento de la calidad
bajo un enfoque integral del funcionamiento de la empresa.
2. El alumno tendrá la capacidad de detectar puntos fuertes

y débiles de una organización respecto al sistema de
calidad implementado por la misma y así desarrollar
planteamientos, reestructuración y aplicación de un nuevo
sistema de calidad integral que permita a la empresa
generadora de bienes y servicios un desarrollo óptimo..
Descripción del contenido:
contenido
Objetivo general del curso
1. Administración de la calidad total 2
2. Conceptos 9
3. Control de calidad 14
4. Características del control total de calidad 14
5. Gestión y organización 17
6. Introducción a las técnicas básicas 20
7. Técnicas de diagnóstico para problemas para pruebas piloto 20
8. Técnicas de detección para la calidad 20
9. Métodos de capacitación y adiestramiento – Poka Yoke, Kaizen 27
10. Confiabilidad 36
11. Costos de calidad 36
12. Aseguramiento de la calidad 38
13. Reingeniería - Benchmarking 42
14. Sistemas de Gestión de Calidad 50
Bibliografía 67
Administración de
la Calidad Total
Organización que aprende
Es una organización donde la gente

expande continuamente su aptitud para
crear los resultados que desea, donde
se cultivan nuevos y expansivos
patrones de pensamiento, donde la
espiración colectiva queda en libertad,
y donde la gente continuamente
aprende a aprender en conjunto.
TQM - ACT
La Administración por Calidad Total (TQM,

por sus siglas en ingles), es un sistema
administrativo basado en el
enfoque total de sistemas, que
permite a una organización el
desarrollo de una cultura de
mejoramiento continuo para
el cumplimiento de su misión.
TQM - ACT
Sistema administrativo para

elevar el desempeño de toda
la empresa y aumentar al
máximo la satisfacción de los
clientes, aplicando mejoras
continuamente.
Principios de ACT
Los principios centrales

de la calidad total son:
Enfoque al cliente.
Mejora y aprendizaje continuo.
Participación y trabajo en equipo.
Total Quality Management
Continuous
Objectives Improvement
Customer Process Total

Principles
Focus Improvement Involvement
Lidership Education and training

Elements Measurement Supportive Structure
Reward and recognition Communications
Continuous

Principles

Customer Focus
What is a customer?
A customer is the most important person ever in this office

...in person or by mail.
A customer is not dependent on us... we are dependent on him.
A customer is not an interruption of our work.

... he is the purpose of it. We are not doing a favor by serving him.
... he is doing us a favor by giving us the opportunity to do so.
A customer is not someone to argue or match wits with.

Nobody ever won an argument with the customer.
A customer is a person who brings us his wants.

It is our job to handle them profitably to him and to ourselves.
L. L. Bean,
Bean, Freeport,
Freeport, Maine
Customer wants: Faster, Better, Cheaper
ity
al
Qu
$
Product Quality Service Quality
Tangible characteristics Intangible characteristics

remaining with observed or consumed
customer after sale through service interaction
Customer wants: Faster, Better, Cheaper
Quality is characterized through two sets of elements:
DELIVERABLES:
Describe WHAT attributes
are provided.
INTERACTIONS:
Describe characteristics of staff and
equipment that impact on HOW
customers experience the service
process while it is performed.
Both elements apply to all products and services, and this description can
be used to confirm that all major characteristics have been considered.
Modes of Service Interactions
ELEMENTS OF
SERVICE QUALITY Physical Written
• Deliverables
• Interactions Face - to - Face
Interactions are not limited Telephone Electronic

to face - to - face contact
Assure Quality in all modes

Levels of Customers´ Expectations
LEVEL 3
Delight!
Value – added
Characteristics and features that
customers did not expect
(Latent)
LEVEL 2
Options and trade- offs Specifications
available for selections and
by customers
(Explicit) Requirements
LEVEL 1
Minimum performance levels
always assumed present
Base Expectations
(Implicit)
Continuous

Principles

Círculo Deming...
Investigación Actuar Planear

Diseño
de Mercados
Ventas Producción Verificar Hacer

Mejora en los procesos
Círculo de la mejora continua de los procesos
Fase 1. Identificar la
oportunidad
Fase 7. Planear Fase 2. Analizar el

para el futuro proceso
Actuar Planear
Verificar Hacer
Fase 6. Estandarizar Fase 3. Desarrollar la
la solució
solución solució
solución óptima
Fase 5. Estudiar los

Fase 4. Implementar
resultados
Modelo de mejora de los procesos
Definir el
1 problema
Identificar y documentar
2 el proceso
Medir el desempeño
3 del proceso
Entender
4 porqué?
Desarrollar y
5
probar ideas
6 Implementar
soluciones y evaluar
Continuous

Principles

Líder Autoritario versus Líder Participativo
Lider Autoritario Lider Participativo

1. Mandato (decir) Influir (decir y preguntar)
2. Sumisión (tener que) Compromiso (querer)
3. Tiempo Tiempo y energía
4. Rendir Producir
La comunicación es hacia abajo; Mayor comunicación lateral y
poca comunicación hacia arriba. hacia arriba.
Poder basado en la jerarquía. Poder personal.
Orientado a decir. Orientado a decir y preguntar.
La gente hace las cosas porque La gente hace las cosas porque
“tiene que hacerlas”. “quiere hacerlas”.
La gente entrega tiempo. La gente entrega tiempo
y energía.
La energía disminuye.
La gente rinde lo normal. La gente produce más de “lo

esperado”.
Líder Autoritario versus Líder Participativo
Lider Autoritario Lider Participativo

Autoridad Autorizar
Dominar Liberar
Aprovechar Servir
Como alentar y desalentar la comunicación
Desalienta la comunicación Alienta la comunicación

Tendencia a juzgar Descripción
Superioridad Igualdad
Certeza Apertura
Control Orientación hacia los problemas
Manipulación Intensión positiva
Indiferencia Empatía
Visión compartida...
“Había una vez una unidad de trabajo con cuatro

miembros llamados Todos, Alguien , Cualquiera y
Nadie. Debía realizarse un trabajo importante y
Todos estaba seguro de que Alguien lo haría.
Cualquiera podría haberlo hecho pero Nadie lo
hizo. Alguien se enojo porque era el trabajo de
Todos. Todos pensó que Alguien podía hacerlo,
pero Nadie se dio cuenta de que Todos no lo haría.
Al final, Todos culpó a Alguien cuando Nadie hizo
lo que Cualquiera podría haber hecho”.
Quality Management
MANAGING LEADING
Plan Vision
Organize Align
Direct Empower
Coordinate Coach
Control Care
Getting Results Improving Systems

Build Empowerment
in Three Dimensions
• Capability
Empowerment Alignment • Alignment
• Trust
matrix
y
lit
Build Capability
bi
pa
Individual System
Ca
Ability Materials
Skill Methods
Knowledge Machines
Trust
A
L
Build Alignment
I
1. Teach your mission, vision, G Bureaucracy Empowerment
values and objectives. N
M
2. Build everyone´s commitment E
N
to team.
T Paralysis Chaos
TRUST
Build Mutual Trust

Without Alignment and Trust we will suffer
with paralysis, bureaucracy, or chaos. Employees feel that:
1. They can trust their managers.
2. Their managers trust them.

Alineamiento de un equipo
Alineamiento No Alineamiento
No Alineamiento
Causes of effectiveness
Individual Group Organizational

effectiveness effectiveness effectiveness
Causes Causes Causes

Ability Cohesiveness Environment
Skill Leadership Technology
Knowledge Structure Strategic choices
Attitude Status Structure
Motivation Roles Processes
Stress Norms Culture
Cultura Empresarial
La cultura se puede inferir de lo que

la gente dice, hace y piensa en el
contexto de una organización. Implica
la adquisición y transmisión de
conocimientos, creencias y patrones
de conducta en el transcurso del
tiempo.
Cultura Empresarial
“Trabajar, vivir, amar, aprender”; en lugar de “trabajar, trabajar, trabajar”.
“Buscar significado y dinero”; en lugar de “sólo dinero”.
“Crear redes de relaciones”; en lugar de “jerarquías de poder”.
“No hacer el mal”; en lugar de “que se cuide el comprador”.
“Mantén tus recursos”; en lugar de “úsalos o piérdelos”.
“Crece en forma natural”; en lugar de “crece rápido”
“Dedícate al trabajo y la familia”; en lugar de “al trabajo o la familia”.

Conceptos
- Calidad -
Definición de CALIDAD...
– La totalidad de las características y
herramientas de un producto o
servicio que tienen importancia en
relación con su capacidad de
satisfacer ciertas necesidades dadas.
(ANSI y ASQ, 1978)
– “ La calidad es cumplir o exceder las

expectativas de los clientes.”
Definición de CALIDAD...
– La totalidad de los rasgos y
características de un producto o
servicio que se relacionan con su
capacidad para satisfacer
determinadas necesidades.(Voehl,
1997)
– El conjunto de características de un
elemento que le confiere la aptitud
para satisfacer necesidades explícitas
e implícitas (ISO 8402 : 1994)
Definición de CALIDAD.
– Grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple
con los requisitos (ISO 9000 : 2000)
• Característica: Rasgo
diferenciador (Punto 3.5.1)
• Requisito: Necesidad o
expectativa establecida,
generalmente implícita u
obligatoria (Punto 3.1.2)
Época artesanal.
– El artesano fungía tanto de fabricante
como de inspector y trato directo con el
cliente.
– Existía gran orgullo en el “bien hacer”.
– Aparición de Gremios artesanales,

formados por maestros, oficiales y
aprendices.
– Aseguramiento de la calidad de manera

informal.
Época industrial.
– Frederick W. Taylor separó la función de
planeación (Administradores e Ingenieros) de la
función de ejecución (Supervisores y
trabajadores)
– Los inspectores se encargaban del aseguramiento
de la calidad.
– Se obtuvieron productos de buena calidad pero a
un costo elevado.
– Finalmente se crearon departamentos de calidad
independientes. (Los únicos responsables)
– 2da guerra mundial, las fuerzas armadas de E.U.
empezaron a utilizar procedimientos estadísticos
de muestreo y a imponer en sus proveedores
normas muy severas.
Época moderna...
– Después 2da guerra, E.U. se preocupó más por la
producción que por la calidad debido a la escasez de
bienes civiles.
– Como ayuda a Japón, E.U. envió dos asesores Juran y

Deming quienes introdujeron la calidad en la
administración superior y no solo en los especialistas del
depto de C.C.
– Así los japoneses aprovecharon esta asesoría y la

enriquecieron con el surgimiento del KAIZEN o filosofía
de Mejora Continua.
– Japón tardó cerca de 20 años antes de superar la calidad

de E.U.
– Ahora el consumidor exige calidad, precio y capacidad de

servicio
Época moderna.
– E.U. comenzó a fomentar los premios de calidad

para motivar a las empresas a mejorar sus
procesos. (PREMIO NACIONAL DE LA CALIDAD
MALCOM BALDRIGE)
– Solo 30 años después, E.U. empezó a interesarse

en las ideas de Deming.
– Ejecutivos de Xerox diseñaron el programa “Crisis

de oportunidad” para ayudar a la empresa a
descubrir y actuar sobre oportunidades de mejora
de la calidad cuando las cosas van bien, en lugar
de esperar a que ocurra la crisis.
Control mediante la inspección.
La inspección en el proceso debe

tomar en consideración lo que
debe de inspeccionar, dónde
hacerlo y cuánto debe de
inspeccionar. La inspección de las
características debe relacionarse
con costo y con la calidad y
proporcionar información útil con
la mejora.
Control estadístico de la calidad.
El control estadístico de los

procesos (SQC) es una
metodología que permite
vigilar un proceso para
identificar las causas
especiales de las variaciones
y señalar cuándo es
apropiado aplicar una acción
correctiva.
Aseguramiento de la Calidad...
Se refiere a cualquier acción dirigida a proporcionar a
los consumidores bienes y servicios de la calidad
apropiada (Evans;2000).
Un sistema básico de aseguramiento de la calidad

incluye procedimientos bien diseñados y
documentados para el control, inspección y prueba
de los productos y procesos, control de los equipos
de medición y prueba, acciones correctivas y
preventivas, así como el uso de las técnicas
estadísticas apropiadas.
Aseguramiento de la Calidad.
El sistema de aseguramiento de la
calidad por lo general involucra todas
las fases del ciclo de vida de un
producto. Incluye mercadotecnia e
investigación de mercados, diseño y
desarrollo de productos, planeación de
los procesos, compras, operaciones,
verificación, empaque y
almacenamiento, ventas y distribución,
instalación asistencia técnica y
servicio, apoyo, posventa y desecho o
reciclaje al final de la vida útil.
Administración de la Calidad Total.
– Compromiso de la cultura de la
organización dirigido a satisfacer a los
clientes mediante el uso de un sistema
integral de herramientas, técnicas y
capacitación. La ACT entraña la
mejora continua de los procesos de la
organización, la cual da por resultado
productos y servicios de gran calidad.
Se consigue la satisfacción del cliente cuando los productos
y servicios cumplen o exceden las necesidades y
expectativas de los clientes.
Las necesidades y las expectativas de los clientes se

traducen en resultados en los procesos de diseño,
producción y entrega.
La creación de los clientes satisfechos depende de :
1. Calidad percibida.
2. Calidad real.
3. Calidad esperada.
En donde:
Calidad percibida = Calidad real – Calidad esperada

Calidad percibida = Calidad real – Calidad esperada
Calidad Calidad
percibida percibida
(+) (-)
Satisfacción Insatisfacción
del cliente del cliente
Dimensiones de la Calidad
Para los productos (Garvin)
1. Rendimiento. Características principales

de operación de un producto.
2. Características. Las adicionales que un

producto tiene.
3. Confiabilidad. Probabilidad de que un

producto sirva durante un periodo definido de
tiempo, bajo condiciones de uso declaradas.
4. Conformidad. Grado en el cual las

características típicas y de rendimiento de un
producto, coinciden con las normas
preestablecidas.
Para los productos (Garvin)
5. Durabilidad. La cantidad de uso que se

obtiene de un producto antes de que se
deteriore fisicamente, o hasta que sea
preferible su reemplazo.
6. Capacidad de servicio. La rapidéz, cortesía y

competencia en los trabajos de reparación.
7. Estética. Apariencia de un producto, su

sensación, sus sonidos, sus gustos u oleres.
8. Calidad percibida. Juicio subjetivo de la

calidad que resulta de la imagen, publicidad y
nombres de marcas.
Para los servicios
1. Confiabilidad. Capacidad de entregar lo

prometido de manera segura y exacta.
2. Seguridad. Conocimientos y cortesía de los

empleados y su capacidad de dar confianza.
3. Tangibles. Las instalaciones, equipo físico y

la apariencia del personal.
4. Empatía. El grado de cuidado y atención

individual que se da a los clientes.
5. Sensibilidad. La disposición a ayudar a los

clientes y a dar un servicio rápido.
Control Total
de Calidad
Concepto y características
Carácterísticas...
Las características del control de calidad Japones son:
1. Control de calidad en toda la empresa: participación

de todos los miembros de la organización.
2. Educación y capacitación en control de calidad.
3. Actividades de Círculos de Calidad.
4. Auditorias de Control de Calidad (premio de aplicación

Deming y auditoria presidencial).
5. Utilización de métodos estadísticos.
6. Actividades de promoción del control de calidad a

escala nacional.
Ciclo Deming...
Investigación Actuar Planear

Diseño
de Mercados
Ventas Producción Verificar Hacer

5W + 2H...
5W + 2H
5W + 2H
What
Who
Where
When
Why
+
How
How much
5W + 2H 5W + 2H
7 M s´...
Además del uso de las 5W + 2H es necesaria la
utilización de las 7Ms´ que se describe a
continuación:
1. Materia prima.
2. Maquinaria.
3. Método.
4. Medio ambiente.
5. Medición.
6. Mercado.
7. Mano de obra (Mente de obra).
9 “S” Program...
PHRASE JAPANESE ENGLISH
You should SEIRI CLASSIFICATION

With the start with your
Things SEITON ORGANIZATION
work center SEISO CLEANLINESS
SEIKETSU WELLBEING
With And now, how SHITSUKE DISCIPLINE
Yourself about you? SHIKARI PERSEVERANCE
SHITSUKOKU COMMITMENT
With the SEISHOO COORDINATION

Company Don´t do it alone SEIDO STANDARDIZATION
Círculos de calidad
Calidad de la Integración Grupal
Usa el propósito común para
Reconoce propósito común. concentrar energía.
No tiene propósito común. La responsabilidad es compartida
ALTO No comparten responsabilidad. Comparte responsabilidad por todos los miembros.
Unidireccionalmente.
El todo es mayor que la suma
de las partes.
BUENO
MEDIO
BAJO
REUNION DE GRUPO EQUIPO

INDIVIDUOS EQUIPO DE ALTA
EFICIENCIA
Círculos de calidad
Redes centralizadas
V Y Rueda Cadena
= Nodo de comunicación
Redes descentralizadas
Círculo Todos los canales
= Nodo de comunicación
Gestión y
organización
¿Qué es una empresa?
E
Definición:
“Ente que posee 3 dimensiones”.
Técnica: Conjunto de procesos de transformación de materia,

energía e información para producir bienes y servicios.
Dinero ($) – Privada.

Económica:
Objetivos Beneficio social – Pública.
Cooperativas – Sociales.
Social: Relaciones sociales (humanos) / voluntades, caprichos, complejos,

estados de ánimo, problemas, intereses, etc. / Territorio de conflictos.
33dimensiones
dimensiones
Técnica
E Económica
Social
Ente complejo de
RESPUESTA
NO ÚNICA
E
Definición:
“Ente que posee 3 dimensiones”.
Técnica: Conjunto de procesos de transformación de materia,

energía e información para producir bienes y servicios.
Dinero ($) – Privada.

Económica:
Objetivos Beneficio social – Pública.
Cooperativas – Sociales.
Social: Relaciones sociales (humanos) / voluntades, caprichos, complejos,

estados de ánimo, problemas, intereses, etc. / Territorio de conflictos.
Definición Técnica - Económica
Social de la Empresa
Espacio físico dentro del cual tiene lugar un

conjunto de procesos de transformación
(de materia, energía e información) organizados
y orientados hacia la generación de un
bien o servicio para lograr un objetivo específico:
obtener en forma sostenida la máxima ganancia
posible para sus propietarios (a través de la
venta en el mercado de bien o servicio) o
lograr en forma sostenida el máximo beneficio
posible para la Sociedad (a través de la
distribución gratuita o a un precio subsidiado,
de bien o servicio) y que tiene como soporte
interno determinadas relaciones sociales.
mercado mercado
Provedores Clientes Externos
Rentabilidad
Gobierno
I
IP Dueños e Inv.
$
Competitividad
Competitividad
C V
Clientes internos
Ms PT M
Productividad
Evolución de la conceptualización de: Productividad
PLENA
I ÓN
LUC
O
EV
“Hacerse mejor con
y en el trabajo”
AMPLIA (enfoque en
los trabajadores)
“Hacer lo mejor
con lo necesario”
ESTRECHA
(enfoque en
los procesos)
“Hacer más
con menos”
(enfoque en
los resultados)
Factores de la Productividad
FACTOR “CERO” = INVERSIÓN PRODUCTIVA
QUERER ACTITUD DE LOS FACTOR 1 = MOTIVACIÓN

MEJORAR TRABAJADORES
SABER APTITUD DE LOS FACTOR 2 = CAPACITACIÓN

TRABAJADORES
PODER
MEJORAR MEDIOS DE FACTOR 3 = TECNOLOGÍA
TRABAJO (I-D)
TENER
OBJETOS DE FACTOR 4 = MATERIA PRIMA
TRABAJO (I –D)
ACTUAR EN PLANEAR, EJECUTAR FACTOR 5 = DIRECCIÓN

CONSECUENCIA Y EVALUAR
Factores claves de la productividad empresarial
I-D: TECNOLOGÍA MEJORA

(3)
CONTINUA
I-D: MATERIA PRIMA DE
INVERSIÓN (4)
PRODUCTIVA DIRECCIÓN
(5) LOS
(0)
MOTIVACIÓN
(1) PROCESOS
DE
CAPACITACIÓN
(2) TRABAJO
TRABAJADORES
DIRECTIVOS
DUEÑ
DUEÑOS
Esquema básico de la Productividad
Diseño
Procesos
Factores Resultados
mejorando
Operación
Parámetros
de referencia
Soluciones Diagnóstico Medición

Dimensiones básicas para medir de la Productividad
CANTIDAD CALIDAD
TIEMPO DINERO TIEMPO

Tendencias del perfil de la fuerza de trabajo
Fuerza Fuerza
FÍSICA FÍSICA
Tendencia
Fuerza Fuerza Fuerza Fuerza

EMOCIONAL INTELECTUAL EMOCIONAL INTELECTUAL
EMPRESA RÍGIDA EMPRESA FLEXIBLE

Técnicas básicas
para la calidad
Técnicas de diagnóstio y
detección para la calidad
Técnica de grupos nominales
Método Delphi
El Control Estadístico de Procesos
El control estadístico de procesos (CEP) es una colección de herramientas
que son útiles para alcanzar la estabilidad del proceso y mejorar su capacidad a
través de la reducción de la variabilidad.
Sus principales herramientas son 7:
1. Estratificación.
2. Hoja de datos.
3. Diagrama Causa-Efecto.
4. Histogramas.
5. Diagrama de Pareto.
6. Diagrama de dispersión.
7. Gráficas de control.
Además de estas herramientas se requiere de algunas otras técnicas de apoyo para

desarrollar los casos de Ruta de la Calidad, dichas técnicas son: la lluvia de ideas las
5W/1H, el diagrama de flujo del proceso.
1 Estratificación
Algunas veces, debido a la

gran cantidad de información
que se maneja en una
compañía, se dificulta el La estratificación es una clasificación por
análisis de los datos, si no se afinidad de los elementos de una población,
ha realizado una para analizarlos y poder determinar con más
organización práctica y clara facilidad las causas del comportamiento de
de los mismos, y por lo tanto, alguna característica de calidad. A cada una de
no se logran identificar los las partes de esta clasificación se le llama
factores que tienen más estrato.
influencia en la situación
bajo estudio.
La estratificación se utiliza para clasificar

datos e identificar su estructura
¿Cómo estratificar?
La estratificación generalmente se hace partiendo de la clasificación de

los factores que inciden en un proceso o en un servicio (5M: Máquina,
Método, Material, Medio Ambiente y Mano de obra) obra y los estratos
que se utilicen, dependerán de la situación analizada
1. Materia prima. Material Máquina Medición
2. Maquinaria.
3. Método.
4. Medio ambiente. EFECTO
Medición.
5. Medició
6. Mercado.
Mano de obra Método Medio
(HOMBRE) ambiente
7. Mano de obra (Mente de obra).
obra)
Ejemplos de estratificación
Hombre: Materia prima/ producto:
Capacitación: capacitado, no capacitado Proveedores: A, B, C,..
Experiencia: sin experiencia, menos de 1 Desempeño de materiales: MP1, MP2, CX11,..
año, de 1 a 3 años... Tipo de producto: producto AA , producto B12,
Edad: menos de 20 años, de 20 a 30 a 50, producto M24...
más de 50... Tipo de presentación: sencillo, clase especial,
Sexo: hombres, mujeres austero, sofisticado...
Estado civil: Soltero, casado, separado...
Origen: local, foráneo... Medio ambiente:
Grupos individuos, equipos de trabajo: A, Adecuación de las instalaciones:
B, C... Iluminación, sonido, ventilación
áreas espaciosas...
Maquinaria /Equipo: Epoca: invierno, verano...
Modelo: A, B, C... Calidad del aire: corrosivo, húmedo, seco...
Tipo de máquina: automática. Entorno ecológico: preocupación por la
semiautomática ecología pocas restricciones de
Uso diario: menos de 1 hora, de 1 a 5 contaminación ...
horas, más de 5 horas... Entorno económico: sector comercial, sector
Productividad: capacidad, % de Popular,...
desperdicio...
Mantenimiento: diario, quincenal, mensual.. Otros:
Seguridad: buena, regular, mala Nuevo producto vs producto anterior, forma de
Edad, tamaño y línea. empaque y de transporte, producción por lotes
vs producción continua...
Método:
Procedimiento de trabajo: Normal,eventual.
Velocidad de las líneas de producción:
Estándar, con sobrecarga...
Frecuencia de la rotación del personal:
semanal, quincenal, mensual...
Programación de la producción: por
pedido,por lotes, por tiempos
de entrega...
Tipo de almacenamiento: A, B,...
Manipulación de datos: manual, computarizada
Seguridad: método A, B, C...
Usos de la estratificación
1. Identificar la causa que tiene mayor influencia en la variación.
2. Comprende de manera detallada la estructura de un grupo de datos,

lo cual permitirá identificar las causas del problema y llevar a cabo
las acciones correctivas convenientes.
3. Examinar la diferencia en los valores promedio y la variación entre

diferentes estratos, y tomar medidas contra la diferencia que pueda
existir
Una vez estratificado los datos, pueden ser utilizados para hacer análisis
posteriores a través de otras herramientas estadísticas tales como:
• Diagrama de Pareto
• Diagrama causa-efecto
• Diagrama de dispersión
• Hojas de verificación
• Graficas de control
2 Hojas de Datos
En toda empresa se requiere de información para definir las

acciones que se realizarán; si los datos no son recogidos de
manera rápida, simple y veraz, éstos tardaran en procesarse y las
acciones no serán efectivas.
La recolección y el procesamiento de datos de acuerdo a las

necesidades de cada empresa es esencial inclusive en las
operaciones más sencillas.
La hoja de datos permite, manejar la recolección de la información

de una manera segura, y que sirva para la utilización de
herramientas más sofisticadas, para posteriormente definir una
acción.
Hojas de Datos
Para elaborar cualquier hoja de datos se necesita un procedimiento cuyos pasos se ilustran a continuación:
1. Clarificar objetivos.
Identificar los factores que inciden en el problema y el alcance de los mismos.
2. Decidir cuáles factores hay que registrar.

Discutir un método para clasificar los datos de acuerdo al objetivo o meta que se desea.
3. Crear la hoja de datos.

El diseño de esta hoja debe ser de fácil registro para los datos, debe proporcionar un panorama
general de la información de manera sencilla, y los datos se deben poder procesar de una manera
rápida y efectiva.
4. Registrar los datos.

Realizar las observaciones y registrarlas en la hoja, realizar notas simples con la ayuda de símbolos.
5. Totalizar la información recabada y verificar su factibilidad de uso.
6. Las hojas de datos deben incluir información general como:.

Fecha en que se elaboró, responsible de la toma de los datos, período de recolección, información
que contiene, producto o servicio que se esta estudiando, etc.
también...
Hay que considerar lo siguiente:
•Determinar las características de calidad del proceso y/o

producto que son importantes de monitorear, para esto se
debe considerar: el operario, tipo de trabajo, máquina y turno.
•Especificar el tiempo que se debe esperar para obtener el

estado de las características de calidad; puede ser un turno,
un día, un mes, etc.
•Establecer el formato apropiado: tipo tabla o tipo figura, o

ambos.
Hojas de datos continuos o medibles
Si se desea llevar el registro de aspectos como tiempos de proceso u operación, diámetros, longitudes,
temperaturas, etc., se debe crear una hoja para recolección de datos medibles o variables, con la
aclaración de que cada variable requiere una hoja. A continuación se muestra un ejemplo.
Ejemplo. El peso
de la galleta
“Galletone” es una
característica muy
importante que
debe registrarse
constantemente:
la siguiente hoja
refleja esta
característica de
las primeras 24
galletas que salen
del horno de
cocimiento.
Hojas de datos discretos o contables
La recolección de datos de tipo discreto ó contable se utiliza en los casos en que la información que se
desea registrar es de datos que no tienen una escala de medición y por lo tanto, se establece un conteo.
Algunos ejemplos de este tipo son el registro de quejas semanales de la compañía de teléfonos, las
causas diversas de aseguramiento laboral en una compañía, etc.
Ejemplo. La
compañía
refresquera
SPLASH desea
conocer cuáles
son las causas de
accidentes en sus
rutas de reparto.
Se diseño un
formato especial
con las principales
causas de
accidente, el cual
se muestra a
continuación.
Otro ejemplo de hojas de datos
La siguiente hoja de
verificación registra el
tipo de defecto que
puede ocurrir en la
elaboración del cristal
parabrisas para un
automóvil; note cómo se
han involucrado diversos
factores que pueden
darnos una idea más
clara de la situación.
Después del análisis de la

hoja podemos señalar que el
operario A tiene muchos
problemas al manejar la línea
1, lo cual produce muchos
parabrisas opacos mientras
que el operario B no domina la
línea 2 y en ambas líneas está
produciendo muchas burbujas
de aire en los parabrisas.
En la hoja anterior podemos ver que el conteo de las fallas se registró
semanalmente, sin embargo se podrían contabilizar diariamente, por
turno,e incluso por hora. Es recomendable el conteo de fallas a través
del tiempo ya que se podrían observar tendencias y/o ciclos o
temporadas del año en donde se incrementa el número de algunas
fallas. El conocimiento de estos patrones de comportamiento del
proceso ayudan a la implementación de medidas correctivas y
preventivas.
preventivas
Las hojas de datos también se pueden diseñar como figuras y no

solo en forma de tabla. Por ejemplo, si se desea monitorear las
fallas de un rollo de tela, se podría utilizar un rectángulo para
representar la tela y colocar marcas en el rectángulo para
señalar la ubicación de la falla
Lectura y uso de la hoja de datos
a. Visualizar toda la hoja.

Oservar los datos obtenidos de manera global, tratando de encontrar una posible tendencia. Hay
que tratar de encontrar cambios periódicos en los datos, ya sea en una base diaria, semanal, etc.
b. Enlazar la hoja de datos con las otras herramientas básicas.

A partir de ésta, se pude construir un diagrama de Pareto, un histograma entre otras. Esta
herramienta será de valor si el análisis de los datos conduce a resultados prácticos, por ejemplo,
la solución de un problema o el logro de una mejora.
3 Diagrama de Causa - Efecto
Una vez que la falla, defecto o problema ha sido identificado y aislado

para su estudio, entonces se deben encontrar las causas que generan el
efecto no deseado.
El diagrama causa-efecto es una herramienta diseñada para identificar

las causas potenciales del problema. Los diagramas de Ishikawa
permiten apreciar la relación existente entre una característica de calidad
(efecto) y los factores (causas) que la afectan.
Se recomienda que la búsqueda de las causas del problema se haga

trabajando en equipo.
El diagrama de causa-efecto es aplicable en cualquier proceso

(administrativo, productivo, etc.) en donde se requiera solucionar un
problema o en donde se desee implementar una mejora.
Forma gráfica
CAUSAS
Material Máquina Medición
EFECTO
Mano de obra Método Medio

(HOMBRE) ambiente
¿Cómo construir un Diagrama de Ishikawa?
Se recomiendan las siguientes fases para construir un diagrama de causa-

efecto.
a) Definir el problema o efecto a ser analizado.
b) Formar el equipo que hará el análisis. Se recomienda que

mediante la técnica de lluvias de ideas se identifiquen las causas
potenciales.
c) Ubicar las posibles causas en las categorías mencionadas

anteriormente. Crear nuevas categorías si es necesario.
d) Identificar las causas que tengan mayor probabilidad de ocurrir.
e) Tomar medidas correctivas.

Los cinco porqués
Para la fase del d) se recomienda también aplicar los 5 porqués.

Este recurso consiste en preguntar 5 veces ¿porqué?. Por ejemplo,
problema: Se detiene la producción. Aplicación de los 5 porqués
Pregunta 1. ¿Por qué se detiene la producción?

La experiencia indica Respuesta 1. Porque se detuvo la máquina.
que al quinto porqué, Pregunta 2. ¿Porqué se detuvo la máquina?
generalmente se llega Respuesta 2. Porque se quemó un fusible.
a la raíz del problema
Pregunta 3. ¿Porqué se quemó un fusible?
Respuesta 3. Por sobrecarga de energía.
Pregunta 4. ¿Porqué hay sobrecarga de energía?

Respuesta 4. Por lubricación inadecuada.
Pregunta 5. ¿Porqué hay lubricación inadecuada?

Respuesta 5. Por aceite quemado, la máquina necesita
cambio de aceite.
¿Qué tener en cuenta al elaborar DCE?
a. No confundir los efectos con las causas.
b. Mantener una visión colectiva. Cualquier idea, por irrisoria o

pequeña que perezca, puede ser la clave de la solución del
problema.
c. Poner la espina de pescado dentro de una ballena, es

decir, no se debe trabajar de manera aislada, sino ubicar
dentro de un proyecto de mejora.
d. Mejorar el diagrama permanentemente. Se recomienda

colocarlo en un lugar de trabajo para motivar a quien tenga
aportaciones e incluirlas.
4 Histogramas
El histograma es un recurso para agrupar las observaciones de una manera ordenada. El histograma es una gráfica de barras
rectangulares que son útiles para tener una idea acerca de la distribución de la característica de calidad que se está
estudiando. El aspecto de un histograma es parecido al del diagrama de Pareto, solo que, mientras el diagrama de Pareto se
aplica a atributos: tipo de falla, tipo de error, tipo de defecto, etc.
El histograma se aplica a variables

continuas, es decir a características de
calidad que se miden mediante números
reales; por ejemplo: peso, longitud, 20
volumen, fuerza, potencia, resistencia,
voltaje, temperatura, etc. Frequency
La siguiente figura muestra un
histograma de observaciones del peso
10
de paquetes de arroz de un Kg. Al
histograma se le pueden marcar los
límites de especificación, de tal manera
que se puede estimar la capacidad del
0
proceso, es decir, la proporción de los
productos que están fuera de 0.75 0.85 0.95 1.05 1.15 1.25
LEI LES
especificaciones, los cuales se pueden Kg.
considerar como defectuosos.
En la figura está marcado el límite de especificación inferior (LEI) y el límite de especificación superior (LES),
y las barras cuadriculadas indican el número de bolsas en la muestra que están fuera de especificaciones.
5 Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es una gráfica de barras representando en forma ordenada (de mayor a menor) la frecuencia de cada
problema observado en el estudio. Por ejemplo, la siguiente figura es un diagrama de Pareto de los datos registrados en la tabla 1.
80 100
El diagrama de Pareto 70
no es más que una 80
gráfica de barras 60
registrando la frecuencia 50
Count
60
observada de cada tipo 40
de falla. Las barras se
30 40
ordenan de mayor a
menor frecuencia. En el 20
20
eje horizontal se ubican 10
los tipos de fallas, en el
eje vertical de la 0 0
r e cho hor
ro
izquierda se ubican las or r ul ado al i ent ci ado fría
car tu z a l c
d o g ac va a e
Defect tura ead o re de agu Ej e del ape
ru nd
frecuencias observadas Ob Ai r uch
t e agu tón . de j ador C l ac ió
r d o C i
f u
Ca C. B
Ar o Re
g
y en el eje vertical de la Count 26 17 13 5 4 4 3 3 3 2
derecha se ubican las Percent 32.5 21.2 16.2 6.2 5.0 5.0 3.8 3.8 3.8 2.5
frecuencias expresadas Cum % 32.5 53.8 70.0 76.2 81.2 86.2 90.0 93.7 97.5 100.0
en porcentaje.
Además de las barras verticales, también se trazan segmentos rectilíneos. Los segmentos
rectilíneos unen los puntos ubicados en los porcentajes acumulados de cada tipo de falla.
El diagrama de Pareto
tiene como finalidad
exhibir las fallas más Grifo Mezclador
frecuentes que son las
que se atacarían 80 100
primero. La experiencia 70
80
60
indica que el 80% de las 50
Count
60
fallas se deben al 20% 40
de las causas posibles. 30 40
Por ejemplo, de la figura 20

20
10
anterior vemos que las 0 0
fallas del obturador, rador
ador
r egul a
dor
a c al i en
te
vaci a
do
gua fría
j e el c
uch
ar t
o
r uz
a
del
c ho
rr o
Defect u e o u e a E d e n
aireador y cartucho
t r d r p ó
Ob Ai r tu
ch ag tón de do Ca ac i
Ca C.
de Bo C. fi j a gul
Ar o Re
Count 26 17 13 5 4 4 3 3 3 2
regulador juntos Percent
Cum %
32.5
32.5
21.2
53.8
16.2
70.0
6.2
76.2
5.0
81.2
5.0
86.2
3.8
90.0
3.8
93.7
3.8
97.5
2.5
100.0
acumulan el 70% de las
fallas observadas.
Debemos remarcar que el diagrama de Pareto no exhibe las fallas más importantes, sino las
que ocurren con mayor frecuencia, por esta razón, generalmente los diagramas de Pareto se
obtienen de los registros en las hojas de chequeo. Sin embargo, podrían ordenarse las fallas
de acuerdo a su costo o riesgo y así construir variantes del diagrama de Pareto
6 Diagrama de Dispersión
El diagrama de dispersión es una gráfica que se utiliza para estudiar la posible relación entre dos variables
de interés. Se colectan pares de observaciones de las variables de interés (considere variable X y variable
Y), y luego se grafican estos pares como puntos en el plano de coordenadas (X, Y). Podría observarse en el
diagrama de dispersión si hay relación lineal (línea recta), curvilínea o no hay ninguna relación entre las
variables X y Y como se puede apreciar en la figura.
Y Y
X X
RELACIÓN LINEAL RELACIÓN LINEAL

DIRECTA INVERSA
Y Y
X X Aspectos posibles de un
NINGUNA RELACIÓN
diagrama de dispersió
dispersión.
RELACIÓN CURVILÍNEA
Construir un diagrama de dispersión para las siguientes observaciones.
Temperatura (°C) Kilowatts

20 282.3
23 252.8
24 306.2
26 279.1 En este caso, se trata de estudiar la relación
28 364.0
que pueda haber entre la temperatura
30 345.8
ambiental y la energía eléctrica utilizada por
32 430.6
35 385.6
una máquina. La figura muestra el diagrama
36 401.1 de dispersión para estas observaciones
37 410.4
39 401.6
40 468.8 500
42 470.9
400
Kilow a tts 300
200
100
0
0 10 20 30 40 50
Temperatura ambiental (°C)
7 Gráficas de Control
Una gráfica de control es un instrumento que se aplica al proceso para monitorear una característica de calidad,
de tal manera que el objetivo de la carta de control es detectar tan pronto como sea posible que el proceso está
fuera de control. Decir que el proceso está fuera de control significa que hay problemas en el proceso tal que
hacen que disminuya la calidad de la característica de interés. El procedimiento típico de una gráfica de control es
el siguiente:
Se selecciona una muestra del proceso

cada cierto período de tiempo. Se calcula LCS
un estadístico de la muestra seleccionada.

Si el valor del estadístico queda ubicado
entre dos número denominados límites de LC
control, entonces se afirma que el proceso

está bien, es decir está bajo control. Por el
LCI
contrario, si el valor del estadístico queda
ubicado fuera de los límites de control, PROCESO BAJO CONTROL PROCESO
entonces se afirma que el proceso está FUERA DE
CONTROL
fuera de control y el ingeniero debe
buscar el problema del proceso y Aspecto de una grá
gráfica de control. LCS=lí
=límite de control
corregirlo. Generalmente los problemas superior, LCI=lí
=límite de control inferior y LC=lí
=línea central
son: desajuste de la máquina, error del
operario o materia prima defectuosa.
Diagrama de flujo de proceso
ARCILLAS
TIZA
CHAMOTE
MEZCLA
El diagrama de flujo del proceso es útil para

desarrollar, definir y entender el proceso. El
TRITURACIÓN
diagrama de flujo del proceso es sólo una AMASADO
secuencia cronológica de las fases o etapas

GRANDES
VASIJAS
MONTAJE INDUSTRIALES MOLDEADO
MANUAL ELABORACIÓN MODELADO
que integran el proceso de producción. La

A TORNO
siguiente figura es un ejemplo de este HOMOGENIZACIÓN

SECADO
diagrama. COCCIÓN
VASIJAS
INDUSTRIALES
REVESTIMIENTO DE ESMALTE
PROTECCIÓN VIDRIADO
BARNIZ
ALFARERÍA DECORACIÓN
IMPERMEABLE
El diagrama de flujo del proceso es muy útil para

identificar actividades que no tiene un valor
agregado en la producción, es decir, que se
podrían calificar como desperdicio o derroche de
tiempo y dinero, para ello, es necesario construir el
diagrama de flujo con suficiente detalle.
ARCILLAS
TIZA
CHAMOTE
MEZCLA
Los
Losdiagramas
diagramas
de
deflujo
flujo TRITURACIÓN
también
tambiénsonson
útiles
útilespara
para AMASADO
identificar
identificar GRANDES
aquellas
aquellaspartes
partes MONTAJE
VASIJAS
INDUSTRIALES MOLDEADO
MODELADO
del
delproceso
MANUAL ELABORACIÓN
proceso
A TORNO
que
queameriten
ameriten
un
unmayor
mayor
HOMOGENIZACIÓN SECADO
control
controlyy
monitoreo
monitoreo COCCIÓN
VASIJAS
INDUSTRIALES
REVESTIMIENTO DE ESMALTE
PROTECCIÓN VIDRIADO
BARNIZ
ALFARERÍA DECORACIÓN
IMPERMEABLE
Kaizen
Kaizen
• Kaizen es una filosofia que engloba

todas las actividades del negocio. La
estrategia de Kaizen ha sido llamada “
El concepto independiente de mayor
importancia en la administracion
japonesa - la llave del exito japones”.
Kaizen
• Masaaki Imai define al Kaizen, como:
“Mejoramiento continuo en la vida
personal, familiar, social y de trabajo.”
• Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen

significa un mejoramiento continuo que
involucra a todos-gerentes y trabajadores por
igual.
• Kaizen significa mejoras pequeñas realizadas

en el statu quo, como resultado de los
esfuerzos progresivos.
Kaizen
• A menudo , la mejora de la calidad en

Occidente ha sido considerada simplemente
como llevar a cabo mejoras en la calidad del
producto; en la filosofía Kaizen, mejoras en
todas las áreas del negocio - costo,
cumplimiento de programas de entrega,
seguridad, relación con proveedores, etc. que
sirven para mejorar la calidad de la empresa.
Por tanto, cualquier actividad de mejora entra
bajo la sombrilla del Kaizen.
La sombrilla de Kaizen
• Orientación al cliente • Kamban

• Mejoramiento de la Calidad
• CTC (Control Total de la
Calidad) • Justo a tiempo
• Cero defectos
• Robótica
• Actividades en grupos
• Círculos de CC pequeños
• Sistema de sugerencias • Relaciones cooperativas
• Automatización trabajadores-administración
• Disciplina en el lugar de • Mejoramiento de la
trabajo productividad
• MPT (Mantenimiento Total • Desarrollo del nuevo
producto.
Productivo).
Kaizen
• Las practicas de operación ponen de manifiesto
nuevas oportunidades de mejora. Las prácticas del
tipo justo a tiempo revelan la existencia de
desperdicio y de ineficiencia así como de mala
calidad
• Segundo, en Kaizen todos los empleados luchan por
la mejora, desde la alta gerencia hasta los niveles
basicos.
• Y finalmente los trabajadores pueden ocuparse en la
mejora a través de sistemas de sugerencia y
actividades en pequeños grupos, programas de
autodesarrollo que enseñan técnicas prácticas de
solucion de problemas y mejores habilidades de
desempeño en el puesto. Todo esto requiere una
capacitación significativa.
Kaizen
• La primera y más importante

preocupación de esta filosofía es
la calidad de las personas.
• Para un programa Kaizen de

éxito se requieren 3 cosas :
Prácticas de operación,
participación total y capacitación.
Kaizen
• Las prácticas de operación ponen de
manifiesto nuevas oportunidades de
mejora las prácticas de tipo justo a tiempo
revelan la existencia de desperdicio y de
ineficencia, así como de mala calidad.
• En Kaizen todos los empleados luchan

por la mejora. La alta gerencia concibe la
mejora como un componente inherente a
la estrategia coorporativa y apoya la
actividad de mejora.
Kaizen
• Actualizando estándares de operación
que reflejan dichas metas, mejora la
cooperación entre departamentos y
proporciona la toma de conciencia de
los empleados acerca de su
responsabilidad de mejora y desarrolla
sus habilidades de resolución de
problemas mediante la capacitación
Kaizen
Puntos importantes para la actividad de Kaizen:
• Identificación de áreas para mejoramiento.

• Educación y entrenamiento en técnicas de
productividad y calidad.
• Asistencia para el mejoramiento de la
productividad.
• Remover el mejoramiento de la mano de
obra directa o indirecta.
• Actividades de monitoreo y registro.
Kaizen
Áreas principales para el mejoramiento y

reducción del costo de producción:
• Mejoramiento de la productividad.
• Prevención de defectos.
• Reducción de stock.
Kaizen
El mejoramiento esta encaminado a la
eliminación de las “3M “que son:
• Muda = Inútil (innecesario)

• Muri = Difícil (incomodo)
• Mura = Irregular ( inconstante)
Se deben detectar las “ 3M” que afectan el

ritmo, la eficiencia de las operaciones y/o
procesos que definen causas efectos y
contramedidas para erradicar los problemas.
Kaizen
Filosofía de las “9 S”: Mantener las áreas de

trabajo seguras, ordenadas y limpias, evitando
accidentes que afecten al personal y a la compañia.
• 1.- seiri (enderezar)

• 2.- seiton (poner las cosas en orden)
• 3.- seiso (limpieza)
• 4.- seiketsu (aseo personal)
• 5.- shitsuke (disciplina)
• 6.- shikari (perseverancia)
• 7.- shitsukoku (compromiso)
• 8.- seishoo (coordinación)
• 9.-seido (estandarización)
Kaizen
Filosofía de las “3G”: Se debe ir al campo para poder

conocer la situación real lo más detallada posible, para tomas
acciones concretas que nos permitan solucionar los problemas
de una mejor manera.
• GENBA – Campo.
• GENBUTSU – Casa.
• GENJITSUTEKI – Realista.
Kaizen
Principios para lograr un sistema de
producción idóneo.
• Flexibilidad : líneas versátiles capaces de

reaccionar a las variaciones de producción
(programas de capacitación para hacer de
los operarios multifuncionales)
• Simplicidad: orden y limpieza en el área de
trabajo.
• Confiabilidad: producto confiable con el
propósito de brindar un mismo costo,
seguridad, calidad y tiempo de entrega.
Kaizen
• Control de la eficiencia
• Consisten en conocer y evaluar la situación real de
las actividades de producción bajo el punto de vista
de saber la eficiencia del uso el tiempo total del
trabajo para la fabricación del producto.
• Registro de tiempo
• Sirve para determinar el tiempo total de trabajo, el
tiempo directo de fabricación, con el fin de corregir
los puntos problemáticos de este último .
Kaizen
• Aspectos en la eficiencia de la operación.
• Es el índice del grado de aprovechamiento del tiempo
total de trabajo y determina cuanto tiempo se destina a
la producción.
Una baja eficiencia de operación significa que el tiempo
uilizado para actividades no productivas es demasiado.
• Control visual.
Es una representación gráfica que clasifica los
problemas y así poder tomar contramedidas, además
sirve para el mejor entendimiento desempeño y control
de las operaciones.
Kaizen
• Control de Stock
• Para reducir el stock es por medio de una producción
contínua, ligando una operación con otra.
• Análisis de tiempo
• Se utiliza el análisis cuantitativo de las operaciones con las
escalas del tiempo. Propósito: Mejorar las operaciones cuyo
ciclo sea largo por medio de la elimación de: operaciones
ociosas o innecesarias y las causas que originan variación en el
tiempo del ciclo de operación.
• Asignación de operaciones
• Es la manera de mejorar el balance de la carga de tiempo entre
cada proceso o entre cada operador. Es lograr el volúmen de
producción con la mejor cantidad de personal disponible
combinando bien el personal y el volúmen de trabajo.
Requisitos para el Kaizen
• Convencimiento del dueño, del director de la empresa

y del gerente de la planta para el establecimeinto de
Kaizen en su empresa.
• Tener un grupo de entre 5 a 7 personas de diferentes

departamentos, que preferentemente tengan un alto
nivel organizacional y conocimientos de ingeniría
industrial (no necesario)
• Autoridad al grupo de mejoras para la realización de

los cambios y mejoras propuestas por este.
Actividad de 8 días para el Kaizen
Preparación Seguimiento
1 día Análisis de la situación 8 días de actividad

de mejoramiento
actual y detección de
KAIZEN
problemas
Presentación 8 día
2 día Análisis de alternativas
de solución y elaboración
del plan de mejoramiento Confirmación y 7 día
evaluación de resultados
3, 4 Implementación de las
y5 mejoras y cambios Ensayo en la línea y 6 día
días propuestos ajustes
Poka Yoke
“La causa de los defectos recae en
los errores de los trabajadores, y los
defectos son los resultados de
continuar con dichos errores”
Shigeo Shingo
Poka Yoke
• Es una técnica de calidad desarrollada por el
ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años
1960´s, y significa "a prueba de errores”.
• Es también mecanismo que ayuda a prevenir los

errores antes de que sucedan, o los hace que
sean muy obvios para que el trabajador se de
cuenta y lo corrija a tiempo.
• Su finalidad es prevenir que errores humanos

se conviertan en defectos del producto final.
Poka Yoke
• El concepto es simple: si no se permite que los
errores se presenten en la línea de producción,
entonces la calidad será alta y el retrabajo poco.
• Los sistemas poka-yoke implican llevar a cabo

el 100% de inspección, así como,
retroalimentación y acción inmediata cuando los
defectos o errores ocurren.
• La idea básica es frenar el proceso de

producción cuando ocurre algún defecto, definir
la causa y prevenir que el defecto no vuelva a
ocurrir.
Recomendaciones en la aplicación de Poka Yoke
• Control en el origen, cerca de la fuente del

problema.
• Establecimiento de mecanismos de control que

ataquen diferentes problemas.
• Aplicar un enfoque de paso a paso con avances

cortos, simplificando los sistemas de control sin
perder de vista la factibilidad económica.
Funciones Reguladoras Poka Yoke
• Métodos de Control .- apagan las máquinas

o bloquean los sistemas de operación
previniendo que siga ocurriendo el mismo
defecto.
• Métodos de Advertencia.- advierte al

trabajador de las anormalidades ocurridas,
llamando su atención, mediante la activación
de una luz o sonido.
Medidores utilizados en sistemas Poka Yoke
Los tipos de medidores pueden dividirse en tres

grupos:
• Medidores de contacto.
• Medidores sin-contacto.
• Medidores de presión, temperatura, corriente
eléctrica, vibración, número de ciclos, conteo,
y transmisión de información.
Las características principales de
un buen sistema Poka Yoke
• Son simples y baratos.
• Son parte del proceso.
• Son puestos cerca o en el

lugar donde ocurre el error.
Ejemplos de Poka Yoke
Los discos de 3.5 plg. no pueden ser insertados al

revés gracias a que no son cuadrados y esto no
permite su entrada. Al ser insertados al revés, la
esquina empuja un dispositivo en la computadora
que no permite que el disco entre, lo que evita que
este sea colocado incorrectamente.
Algunos
archiveros
podían caerse
cuando se abrían
dos o más
cajones al mismo
tiempo, esto se
corrigió
colocando un
candado que
solamente
permite abrir un
cajón a la vez.
A el área de llenado de gasolina

se le adaptaron algunos
dispositivos a prueba de errores
como lo son el tamaño menor
del tubo para evitar que se
introduzca la pistola de gasolina
con plomo; se le puso un tope al
tapón para evitar que se cierre
demasiado apretado y un
dispositivo que hace que el carro
no se pueda poner en marcha si
el tapón de la gasolina no esta
puesto.
A los automóviles con transmisión
automática se les colocó un dispositivo
para que no se pueda retirar la llave a
menos que el carro esté en posición de
Parking. Además no permite que el
conductor cambie de posición la palanca
de velocidades, si la llave no esta en
encendido.
Los seguros eléctricos de las puertas

tienen 3 dispositivos: Asegurar que
ninguna puerta se quede sin seguro;
asegurar las puertas automáticamente
cuando el carro excede de 18 millas/hora.
El seguro no opera cuando la puerta está
abierta y el motor encendido.
Los lavamanos cuentan con un

orificio cerca del borde superior
que previene el derramamiento
del agua fuera del lavamanos.
Las secadoras y lavadoras de ropa

se detienen automáticamente al
abrir la puerta.
Los interruptores de los

circuitos eléctricos que
previenen incendios al cortar
la corriente eléctrica cuando
existe una sobrecarga.
Esta secadora se apaga al

momento de colocarla en
su base de pared
Costos de Calidad
y confiabilidad
Costos de Calidad
Los Costos de Calidad:
Eran mucho más importante de lo que antes se
informaba (entre el 20 y 40 % de las ventas).
No solo estaban relacionados con operaciones de

manufactura, sino también con servicios
auxiliares, como los departamentos de compras y
servicio al cliente.
La mayoría de los costos, eran resultado de una

mala calidad y eran evitables.
Aunque eran evitables, no había asignada una

responsabilidad clara de acción para su reducción,
ni algún procedimiento estructurado para ello.
Costos de Calidad
Objetivo...
El principal
objetivo de los
Costos de Calidad
(costos de mala
calidad) es
traducir los
problemas de la
calidad al
“lenguaje” de la
gerencia general:
el lenguaje del
DINERO.
Costos de Calidad...
Para establecer un procedimiento de

los costos de calidad, se deben
identificar las actividades que generan
los costos, medirlas, reportarlas de
manera que resulte significativo para
los gerentes y analizarlas, para
identificar áreas de mejoras.
Costos de Calidad
Clasificación...
Ocurren como resultado de una calidad
no satisfactoria, detectada antes de
entregar un producto al cliente.
3. Costos de
fallas internas
In su m o R e s u lt a d o
SSuuss SSuu SSuuss
ppr roovveeeeddoor reess ppr roocceessoo ccl ilei ennt teess
1. Costos de 2. Costos de 4. Costos de
prevención evaluación fallas externas
Son inversiones Son aquellos asociados Ocurren después

que se hacen para con esfuerzos para de que al cliente le
evitar que ocurran asegurar que se cumplen llegan productos
y lleguen al cliente los requerimientos de mala calidad.
productos fuera de generales, a través de la
especificación. medición y análisis de
datos con el fin de
detectar divergencias en
las especificaciones.
Costos de Calidad
Costos
Costosde Evita
de Evitadefectos
defectosee
prevención
prevención inconformidades
Costos inconformidades
Costosde
de
control
control
Costos
Costosde Mantiene
de Mantieneelel
evaluación nivel
evaluación nivelde
decalidad
calidad
Costos
Costospor
por Costos
Costosdentro
dentro
fallas internas
fallas internas de la compañía
de la compañía
Costos
Costosdede
fallas
fallas
Costos
Costospor Costos
fallas
por
externas Costosfuera
fuerade
de
fallas externas lalacompañía
compañía
Aseguramiento
de la Calidad
¿Qué es la Ruta de la Calidad y cuáles son sus pasos?
Para implantar la Gestión de Calidad en una empresa se

requiere que los empleados desarrollen sus acciones de
mejora a través de una metodología basada en el Ciclo
PHVA, que se denomina “Ruta de la Calidad”. La Ruta de la
Calidad proporciona un procedimiento basado en hechos y
datos que está enfocada hacia la mejora. Al mismo tiempo,
incluye la elaboración de un informe que se utiliza para
hacer la presentación de los casos (proyectos logrados o
problemas que se resolvieron), los cuales van formando
parte de la memoria técnica de la empresa.
¿Qué es la ruta de la Calidad y cuáles son sus pasos?
Ruta de la Calidad:
Secuencia de actividades
utilizadas para solucionar
problemas o llevar a cabo
mejoras en cualquier área
de trabajo.
Ruta de la Calidad
1. Definir el proyecto.
PLANEAR
2. Describir la situación actual.
3. Analizar hechos y datos para aislar las causas raíz.
4. Establecer acciones para eliminar las causas raíz.
HACER
5. Ejecutar las acciones establecidas.

VERIFICAR
no
6. Verificar los resultados.

si
ACTUAR
7. Estandarizar.
8. Documentar y definir nuevos proyectos.
Pasos de la Ruta de la Calidad

Hablar siempre con hechos y datos
La Ruta de la Calidad trabaja sobre la realidad actual para

transformarla constantemente; esto exige la descripción
precisa de los procesos con base en hechos y datos de esa
realidad que se quiere transformar. Es necesario que el
grupo que trabaje en la solución de problemas mantenga
una cultura de datos y los utilice en sus análisis. Pero para
efectuar dicho análisis es necesario el uso del Control
Estadístico del Proceso y el uso de sus herramientas más
frecuentes: las “7” herramientas estadísticas básicas.
Modelo de Mejoramiento DMAIC
Definir
Medir
Analizar
Controlar
Mejorar
Definir es …
La selección de características de
desempeño que son críticas para
satisfacer las expectativas del cliente.
Medir es ...
La creación y validación de un
sistema de medición.
Analizar es ...
La identificación de fuentes de
variación a partir de los objetivos de
desempeño.
Describing the Distributions Histogram Interpretations
22 points of data
22 points of data
(Half of the distribution)
Median
Mode
The shape has a bell shape. The shape has two humps. The shape has a long tail.
It is symmetric. It is bimodal. It is not symmetric.
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
The shape is flat. There are one or more outliers.
Mean (8.16)
41P 41Q
Controlar es …
El monitoreo de las fuentes de

variación para mantenerlas y
asegurar que se tomen las medidas
correctivas cuando sea necesario.
Mejorar es ...
El descubrimiento de las relaciones

del proceso y el establecimiento de
nuevos procedimientos.
Funciones básicas del Sistema de Calidad
Un eficiente sistema de calidad, con perosnal certificado y

equipo de alta tecnología para el control analítico y
biológico, garantiza la calidad de las diferentes etapas del
proceso de producción y el proceso final.
ALCANCE. Establecer, documentar y mantener un sistema

de calidad para segurar que el producto cumpla con los
reuqisitos establecidos.
DOCUMENTOS. La documnetación lleva el rastreo de los

materiales utilizados en el proceso y el control de las
diferentes etapas por las que transitan los productos.
AUDITORIA. La auditoria interna para las áreas de

producción, investigación y control de calidad asegura el
cumplimiento de los procedimientos estandarizados de
operación.
Planeación
Es proyectar el futuro deseado y los medios efectivos

para conseguirlos, para controlarlo y no perderlo.
La planeación de la calidad esta definida por la

norma ISO 8402:94 como:”las actividades que
determinan los objetivos para la calidad así como los
requisitos para la implementación de los elementos
del sistema de calidad”.
La planeación de la calidad es la base para

desarrollar los productos y procesos necesarios para
satisfacer las necesidades de los clientes.
Control
Es la evaluación y medición de la ejecución de los
planes, con el fin de detectar y prever desviaciones,
para establecer las medidas correctivas necesarias.
El control de calidad se utiliza para detectar y

eliminar cualquier causa que pueda originar un
defecto en el producto. Por otra parte, se refiere a la
vigilancia que debe hacerce para comprobar una
calidad específica, tanto en las materias primas
Control de calidad, son las técnicas y actividades de

carácter operacional, utilizadas para cumplir los
requisitos de calidad.
Mejoramiento
El mejoramiento de la calidad son

las acciones tomadas por toda la
organización, para incrementar la
efectividad y la eficiencia de las
actividades y los procesos a fin de
prever beneficios adicionales, tanto
de la organización como para sus
clientes.
Aseguramiento
Es un conjunto de acciones planificadas y
sistemáticas, implementadas en el sistema de
calidad, que son necesarias para proporcionar la
confianza adecuada de que un producti satisfacerá
los requisitos dados sobre la calidad.
En esencia, el aseguramiento de calidad, es un

mecanismo administrativo que permite asegurar que
en cada parte del proceso se aplican correctamente
todo el herramental técnico y administrativo, que se
sigan los procesimientos de control y mejora de la
calidad.
En el aseguramiento de calidad, ésta es

responsabilidad de quien la hace y no de una área
que sólo podrá verificarla.
Reingeniería y
Benchmarking
”Lo único constante

es el cambio”.
El cambio y sus dimensiones
Es necesario aclarar que los

acontecimientos externos tienen
su propia dinámica de cambio,
lo quieran o no los individuos.
Los cambios son complejos,

inevitables muchas veces y sólo
queda observarlos y decidir en qué
momento nos adherimos o nos
alejamos de ellos.
El cambio en las Organizaciones
Organizaciones:
Génesis, desarrollo, madurez, declinación y muerte.
Concepto de regeneración:
Está fuertemente asociado a la idea de cambio para
persistir de una forma diferente.
Es cambio para algo, para llegar a ser diferente y

trascender a los ciclos naturales de crecimiento y
extinción.
En las Organizaciones un cambio

regenerativo es una transformación de un
proceso, de tecnología o de recursos humanos
que va a inyectar un nuevo dinamismo a la
empresa para que sobreviva en mejores
condiciones en el medio y se adapte a las
nuevas circunstancias del entorno.
De no emplearse estrategias
regenerativas, una empresa tiende a
la declinación y a su desaparición.
Las organizaciones son dinámicas. En
ocasiones el cambio se da virtualmente de
manera forzada contra la voluntad de las
organizaciones, mientrás que en otras
ocasones el cambio es algo abiertamente
buscado y abrazado.
El cambio organizacional puede definirse

como “la modificación y transformación
de la forma de modo que sobreviva
mejor en el ambiente”
“En el proceso de mejora de una
ORGANIZACIÓN lo primero es
PLANEAR y para poder planear
hay que IMAGINAR…
…debemos estimular el cambio

para mejorar”…
Dr. José Luis Fernández Zayas
Coordinador del Foro Consultivo Científico y Tecnológico
XXII Semana Interdisciplinaria – Competitividad – UPIICSA/IPN (2005)
¿Qué es regenerable en una Organización?
Las estructuras:Tienen que ver con la forma

como una empresa está organizada, cómo se
ubican las diferentes áreas y personas con
base en una filosofía y una estrategia.
Si las estructuras no reflejan la estrategia de la empresa deben rediseñarse.
Las personas:Tienen que ver con el

hecho de que respondan o no a los
perfiles de estos sujetos a la filosofía
y estrategias de cada empresa.
Si las personas no tienen los perfiles ideales pueden capacirse o despedirse.
El cambio en las organizaciones las hará

trasmitir y madurar o desaparecer, en
función de las decisiones que se tomen
en los momentos apropiados.
Cambiar organizacionalmente es dejar

de ser lo que se era para empezar a
ser lo que se es en potencia.
Ser potencial: Es el proyecto que

cada quien puede desarrollar.
Para empezar a ser lo que se es en

potencia, se vive en principio, una etapa
determinante de cambio, luego una
transición y finalmente un nuevo estado.
“Oportunidad Nuevo
Nuevoestado
estado
de Cambio”
Transición
Transición
Es cuando las circunstancias
invitan a intervenir en ellas
porque es más propicio Etapa
Etapa
actuar que no hacerlo determinante
determinante
Naturaleza de los cambios
Un cambio puede ser

obligado (reacción a una
situación caótica) o elegido
(planeación de un cambio).
¿Qué favorece el cambio?
La combinación de factores
ideales para el cambio son:
Elección en vez de obligación.
Preparación en vez de improvisación.
Percepción en vez de ignorancia.
Valor en vez de cobardía.

Cualidades de los cambios
Todo cambio es transformador, porque después

de iniciado el proceso nunca vuelve a ser igual
Todo cambio es inevitable, porque somos seres

que vivimos a través de cambios permanentes.
Todo cambio es razonablemente predecible,

porque se pueden deducir las cosas en función
de los antecedentes que las nutren.
Los cambios: sus tipos y formas
Los cambios tienen las siguientes dimensiones:
De acuerdo con su dirección hacia la meta:

completos e incompletos.
De acuerdo con su magnitud:

totales o parciales.
De acuerdo con su inicio:

planeados u obligados.
De acuerdo a su duración:
rápidos o lentos.
De acuerdo a su finalidad (transformación:

creativos o destructivos.
Resistencia individual al cambio
Procesamiento
Hábitos
selectivo de la
información
(percepciones)
Resistencia
individual
Seguridad
Temor a lo
desconocido
Factores
económicos
Resistencia organizacional al cambio
Amenazas a las Inercia

distribuciones estructural
establecidas de recursos
Amenazas a las Resistencia Enfoque limitado

relaciones
organizacional del cambio
establecidas de poder
Amenazas a la
Inercia de grupo
experiencia
Contribución de la Administración a la efectividad
La administración Para coordinar el Para conseguir:

realiza las comportamiento
funciones de: de: • Efectividad
individual
• Planificar • Individuos • Efectividad grupal
• Organizar • Grupos • Efectividad
• Liderar • Organizaciones organizacional
• Controlar
Retroalimentación
La planeación
La planeación consiste en determinar por

anticipado qué es necesario hacer para alcanzar
un objetivo específico.
La planeación decide cómo, cuándo, dónde y

quién debe realizar un proyecto.
Incluye elaborar pronósticos, establecer metas y

seleccionar los procedimientos para llevar a
cabo las decisiones.
La planeación del desempeño efectivo
La función de la planificación incluye definir las metas a

cumplir y determinar los medios adecuados para cumplir
las metas definidas.
La necesidad de esta función deriva de la esencia de las

organizaciones como entidades intencionales
(buscadoras de objetivos).
Las actividades de planeación pueden ser complejas o

simples, implícitas o explícitas, interpersonales o
personales.
La planeación del desempeño efectivo
Los resultados requeridos en las actividades de planificación son

acuerdos que los miembros de la organización deberían tratar de
cumplir. Estos acuerdos se pueden reflejar en forma de planes
complicados que especifican los resultados requeridos o se pueden
reflejar en un compromiso general entre los miembros.
La planificación no solo involucra especificar en qué dirección va la

organización, sino también en cómo lograr el objetivo.
Las alternativas se deben analizar y evaluar según el criterio que

proviene de las metas de la misión.
Si no sabes a
dónde vas, da lo
mismo tomar
cualquier camino
ESTRATEGIA
Más que cambio,
proceso de cambio
(Dinámica de Cambio)
Paradigma
Continuar haciendo la misma
cosa una y otra vez y esperar
resultados diferentes, es una
forma de demencia.
Clinton
En griego paradigma significa “patrón”
En el campo de la ciencia y del conocimiento

los paradigmas son un conjunto de hipótesis
fundamentales sobre la naturaleza del mundo
que comparten todos los que tienen una
relación directa con esa ciencia o disciplina.
Hacia un nuevo paradigma
Hablar de nuevos paradigmas
implica hablar de cambios.
Los paradigmas son los supuestos fundamentales

que explican cómo funcionan los negocios y
establecen la forma de competir entre los
integrantes de una disciplina determinada.
Cuando un paradigma cambia, establece nuevas condiciones

y supuestos, que traen consigo retos y oportunidades.
El éxito de cada persona u organización dependerá del

entendimiento y adaptación a los nuevos paradigmas.
Nuevos paradigmas
Un nuevo paradigma aparece, cuando
el anterior no puede explicar algunas
situaciones que se presentan
Todo nuevo paradigma “causa dolor” y pone en peligro

el status y el poder de los distintos elementos del sistema,
los cuales se opondrán, inclusive agresivamente,
a optar cualquier nueva regla del juego.
Los grandes espíritus siempre encontrarán

violenta oposición de mentes mediocres.
Albert Einstein
Evolución
El mundo es del que mejor se adapta.
Adaptación:
Capacidad para entender y asimilar las
nuevas condiciones del entorno y
aprovechar los nuevos paradigmas.
A todo proceso repetitivo Cuando un paradigma nuevo

de generación de nuevos se establece, el éxito del
paradigmas se le llama pasado se convierte en el
evolución. peor enemigo.
Rápido - lento
Cambios rápidos.
Algunos cambios de paradigma se presentan de manera rápida

y abrupta. Las empresas tienen que reaccionar o morir. La
capacidad de reacción y adaptación de cada empresa será el
factor clave para su permanencia en el mercado.
Cambios lentos.
Los cambios son tan lentos que cuando se perciben ya es

demasiado tarde.
Parábola de la rana hervida.
Si los cambios externos son más rápidos

que la capacidad de la empresa para
cambiar, el fin esta muy próximo.
El mundo se mueve tan rápido
estos días que quien dice que
algo no se puede hacer, de
repente se encuentra con que
alguien ya lo está haciendo.
Hasta no ver, no creer.

Un empresario antes de dejar de serlo.
Búsca una necesidad y llénala.

Bernardo Palacios
Director General de Servicoin
Nuevas reglas
La información es la materia prima. El conocimiento es
el recurso mental mediante el cual se le adiciona valor.
El producto es sólo un
contenedor del conocimiento
adicionado
Dime en dónde está la información y te

diré en dónde esta la oportunidad.
Diferencias entre “Mejora de los Procesos” y
“Reingeniería”, comparados con 9 puntos de referencia.
MEJORA DE LOS REINGENIERÍA DE

PROCESOS PROCESOS
Nivel de Cambio Gradual. Radical.
Punto de inicio Proceso existente. “Una hoja en blanco”.
Frecuencia de cambio Continuo. Una sola vez.

Tiempo requerido para
grandes resultados Largo. Corto.
Participación del personal De abajo hacia arriba. De arriba hacia abajo.
Alcance Limitado dentro de las funciones. Amplio e interfuncional.
Riesgo Moderado. Alto.
Habilitador básico Control Estadístico del Proceso. Tecnología de la Información.
Tipo de cambio Cultural. Cultural / estructural.

Sistemas de Gestión
de Calidad
Resumen Histórico ISO
1947 1979
Ginebra, Suiza: Se elaboran Pulicación de las normas Británicas BS-5750 sobre
normas internacionales de sistemas de calidad. Estas normas son la base de la
productos. Las letras ISO se normatividad ISO 9000. Canada: Se crea el comité
derivan del griego “ISOS” que técnico ISO/TC 176, cuya responsabilidad es el crear y
significa “igualdad”.
igualdad difundir normas internacionales de sistemas de calidad.
1986 1987 1994

El TC 176 publica la norma Se publica la serie de Revisión de la versión
ISO 8402 referente al normas ISO 9001, ISO 1987 de la serie ISO
vocabulario utilizado en la 9002, ISO 9003 e ISO 9000. Se publica la
normatividad de calidad. 9004 para la versión 1994.
comunidad europea.
Resumen Histórico ISO
2000 2002
Revisión de la versión 1994 de la La norma ISO 19011:2002 (directrices
serie ISO 9000. Se publica la versión para la auditoría de gestión de la calidad
2000. La nueva versión es oficial y de gestión ambiental) es publicada. La
apartir del 15 de diciembre. Inicia el especificación técnica ISO/TS 16949
periodo de co-existencia con la (Proveedores del sector automotriz,
versión 1994, terminando este último requisitos para la aplicación de ISO
el 15 de diciembre del 2003. 9001:2000) es publicada.
2003 2004
A partir del 15 de diciembre ya Se da una fuerte recomendación
no son válidos los certificados de para que los sistemas de gestión
sistemas implementados bajo las de la calidad le aporten valor
normas ISO 9001, 9002, real a las organizaciones y
9003:1994. que sean parte de la
operación de la misma.
Familias ISO V94 y ISO V2000
Versión 1994 Versión 2000
ISO 9001-1 Guías para la selección y uso ISO 9000 SGC
ISO 8402 Vocabulario Fundamentos y vocabulario.
ISO 9001 Aseguramiento de la Calidad. ISO 9001 SGC

ISO 9002 (3 modelos) Requisitos.
ISO 9003
ISO 9004-1 Directrices para la ISO 9004 SGC

ISO 9004-2 administración de la Calidad. Directrices para la mejora
ISO 9004-3 (Cuatro partes) del desempeño.
ISO 9004-4
ISO 10011-1 Directrices para Auditar ISO 19011 SGC

ISO 10011-2 Sistemas de Calidad. Guías para auditorías de
ISO 10011-3 (Tres partes) sistemas de gestión de
la calidad y/o ambiental.
La familia de Normas ISO 9000 del año 2000 está constituida
por tres normas básicas, complementadas con un número
reducido de otros documentos (guías, informes técnicos y
especificaciones técnicas). Las tres normas básicas son:
NORMAS BÁSICAS DE LA
PROPÓSITO
FAMILIA ISO 9000
Establece un punto de partida para comprender las normas

ISO 9000: Sistemas de gestión
y define los términos fundamentales utilizados en la familia
de la calidad. Fundamentos y
de normas ISO 9000, que se necesitan para evitar
vocabulario.
malentendidos en su utilización.
Esta es la norma de requisitos que se emplea para cumplir

ISO 9001: Sistemas de gestión
eficazmente los requisitos del cliente y los reglamentarios
de la calidad. Requisitos.
aplicables, para así conseguir la satisfacción del cliente.
Esta norma proporciona ayuda para la mejora del sistema

ISO 9004: Sistemas de gestión de gestión de la calidad para beneficiar a todas las partes
de la calidad. Directrices para interesadas a través del mantenimiento de la satisfacción
la mejora del desempeño. del cliente. La Norma ISO 9004 abarca tanto la eficiencia
del sistema de gestión de la calidad como su eficacia.
Evolución de la Calidad
• Inspección.
• Control de Calidad.
• Aseguramiento de Calidad.
• Gestión de la Calidad.
Sistema de Calidad
…la estructura organizacional,

organizacional los
procedimientos,
procedimientos los procesos y los
recursos necesarios para implementar
una gestión de la calidad.
Sistema de Gestión de la Calidad
CONCEPTO...
Es un modelo normalizado de Gestión
de la Calidad de productos y/o servicios.
SIRVE PARA...
¾ Incrementar la satisfacción del cliente.
¾ Mejorar la productividad.
¾ Mejorar su posición o margen de maniobra.
¾ Orientar la cultura organizacional hacia la calidad.
¾ Involucrar y responsabilizar al personal.
¾ Optimizar los procesos.
¾ Lograr ventajas competitivas duraderas.
¾ Lograr confianza en todos los grupos de interés.
¾ Lograr que todos hagan lo que tienen que hacer.
PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SGC SE REQUIERE...
2
1 ANALIZAR
IDEA 3
TOMAR ACUERDOS
5 4
ACTUAR
LEER
DESVENTAJAS...
¾ Se requiere del compromiso directivo.

¾ Se trastocan intereses personales y de grupo.
¾ Se adquieren compromisos con el personal.
¾ Se requiere inversión planificada.
¾ Si no se hace participar a todo el personal no funciona.
¾ Existe una inherente resistencia al cambio.
Escriba lo que haga
Haga lo que escribe
Verifique lo que hace

IS 9000
Conceptos
Conceptos relativos a la Calidad
Requisito Clase
Necesidad o expectativa Categoría o rango dado a diferentes
establecida, generalmente requisitos de la calidad por productos,
implícita u obligatoria. procesos o sistemas que tienen el
mismo uso funcional.
Establecidos
por el Cliente
Calidad Capacidad
Grado en el que un conjunto
Cliente Aptitud de una organización,
de características inherentes sistema o proceso para realizar
cumple con los requisitos. un producto que cumple los
requisitos para ese producto.
Decidido por
el Cliente
Satisfacción del Cliente

Percepción del cliente sobre el grado
en que se han cumplido sus requisitos.
Calidad
– Grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple
con los requisitos (ISO 9000 : 2000)
• Característica: Rasgo
diferenciador (Punto 3.5.1)
• Requisito: Necesidad o
expectativa establecida,
generalmente implícita u
obligatoria (Punto 3.1.2)
Grado en que un conjunto de características

inherentes cumple con los requisitos CALIDAD
Establecidos
Requisitos
por el cliente
A B C D E F
I
Características Inherentes
II
III
IV
Conseguidas por
la Organizació
Organización V
VI
VII
VIII
Percepció
Percepción
Grado de 5 1 3 4 2 5
del cliente
Producto Cumplimiento
Conceptos relativos a la Gestión
Sistema Gestión Alta dirección
Conunto de elementos Actividades coordinadas Persona o grupo de personas
mutuamente relacionados para dirigir y controlar una que dirigen o controlan al más
o que interactúan. organización. alto nivel a una organización.
Sistema de gestion (3.2.2) Política de calidad

Sistema para establecer la Persona o grupo de personas
política y los objetivos y para el que dirigen o controlan al más
logro de dichos objetivos. alto nivel a una organización.
Sistema de Gestión de Gestión de la Calidad Objetivo de la calidad

Calidad Actividades coordinadas para dirigir Algo ambisionado, o pretendido
Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización en lo relacionado con la calidad.
y controlar una organización relativo a la calidad.
con respecto a la calidad.
Mejora continua
Acción recurrente que aumenta la
capacidad para cumplir los requisitos.
Conceptos relativos a la Organización
Organización
Conjunto de personas e instalaciones con
una disposición de responsabilidades,
autoridades y relaciones.
Estructura de la organización Parte interesada

Descripción de responsabilidades, Persona o grupo que tenga un
autoridades y relaciones entre el personal. interés en el desempeño o éxito
de una organización.
Infraestructura
(organización) Sistema de
instalaciones, equipos y
servicios necesarios para el Proveedor Cliente
funcionamiento de una Organización o persona que Organización o persona
organización. prporciona un producto. que recibe un producto.
Ambiente de trabajo
Conjunto de condiciones bajo las
cuales se realiza el trabajo.
Conceptos relativos a los Procesos y Productos
Procedimiento Proceso Producto

Forma específica para llevar Conjunto de actividades Resultado de un proceso.
a cabo una actividad o mutuamente relacionadas o que
proceso. interactúan las cuales
transforman entadas en salidas.
Diseño y desarrollo Proyecto

Conjunto de procesos que Proceso único consistente en un
transforman los requisitos en conjunto de actividades coordinadas
caracteristicas específicas o y controladas con fechas de inicio y
en la especificación de un de finalización, llevadas a cabo para
producto, proceso o sistema. lograr un objetivo conforme con
requesitos específicos, incluyendo
las limitaciones de tiempo, costos y
recursos .
Conceptos relativos a los Documentos
Información Documento
Datos que poseen Información y su
significado. medio de soporte.
Procedimientos
documentados
(No definido, véase la
nota de procedimientos).
Especificación Manual de Calidad Plan de la Calidad Registro

Documento que estable Documento que especifica el Documento que especifica qué Documento que
requistos. sistema de gestión de la calidad procedimientos y recursos presenta resultados
de una organización. asociados deben aplicarse, obtenidos o
quién debe aplicarlos y cuándo proporciona
deben aplicarse a un proyecto, evidencias de
proceso, producto o contrato actividades
específico. desempeñadas.
IS 9000
Bases
Serie ISO 9000:2000
Las bases
• El enfoque en procesos.
• El círculo de Deming.
• Los ocho principios de la Calidad.
El Enfoque a Procesos
El Enfoque Tradicional El Enfoque en el Proceso
Los empleados son el problema. El proceso es el que provoca los problemas.
Hacer el trabajo. Ayudar a que el trabajo se haga.
Entendimiento de “mi trabajo”. Conocer como el trabajo se relaciona con el proceso.
Cambiar a la persona. Cambiar el proceso.
Evaluación de los individuos. Evaluación del proceso.
Siempre se pueden encontrar mejores empleados. Siempre se pueden mejorar el proceso.
Controlar a los empleados. Desarrollar gente.
No hay confianza en nadie. Todos somos responsables.
¿Quién cometió el error? ¿Qué permite que el error ocurra?
Correcciones de errores. Reducción de variaciones.
Énfasis en el producto. Énfasis en el cliente.

¿Porqué son importantes los Procesos?
Todas las organizaciones buscan ser eficientes, con

productos y servicios de calidad, orientadas al cliente
y flexibles...
... entonces, ¿porqué existen tantas compañía

ineficientes, rígidas, con poca calidad y que no
consideran al cliente?
“En la mayoría de las organizaciones los procesos

están fragmentados, son invisibles, no tienen nombre y
no son administrados, y ...
... no reconocen que los procesos son la MEJOR
manera de crear y entregar valor a los clientes”
Visión de procesos
Conjunto de actividades multidisciplinarias.
Orientado a cubrir el requerimiento de un

cliente (int / ext)
Tiene entradas y salidas bien definidas.
Repetible y medible.
Está enfocada a fines, más que a medios y

acciones, responde la pregunta ¿qué? en lugar
de ¿cómo?
Compañía
Enfoque funcional
Rec. Finanzas Mkt.

Mkt. y Servicio
Humanos ventas
Contabilidad Tesorerí
Tesorería Presupuestos
FUNCI ÓN
FUNCIÓN FUNCI ÓN
FUNCIÓN FUNCI ÓN
FUNCIÓN
1.1.Elaborar
Elaborarpólizas
pólizas 1.1.Manejar
Manejarflujo
flujode
de 1.1.Recibir
Recibir
Efectivo.
Efectivo. presupuesto
presupuesto
2.Registrar
2.Registrarpólizas
pólizas de
delas
lasunidades
unidades
2.Manejo
2.Manejodede de negocio.
de negocio.
3.3.Generar
Generarestados
estados inversiones
inversiones
Financieros.
Financieros. 2.Generar
2.Generar
3.3.Elaborar
Elaborarreporte
reporte presupuesto
presupuesto
de flujo de efectivo
de flujo de efectivo consolidado.
consolidado.
Orientación a procesos de negocio
Procesos de negocio
Manejo de
pedidos
Desarrollo de
productos
Servicios al
cliente
Finanzas y
reportes
Personal Mercadotecnia/ Servicio

ventas
Investigación y Producción Contabilidad
desarrollo
Funciones de la
Organización
Procesos vs Estructura funcional
Operaciones Ventas Finanzas
Adquirir bienes
Puesto C
Puesto A
Pto B
Recibir ingresos por servicios
Puesto R
Puesto Q
Pto D
Controlar presupuestos
Proporcionar servicios financieros

Puesto X Puesto Y Puesto Z
Elementos de un Proceso
Mecanismos y controles
Entradas PROCESO Salidas
( Conjunto de actividades
PROVEEDOR mutuamente relacionadas CLIENTE
o que interactú
interactúan )
Entradas Salidas
• Datos • Informació
Información
• Materia prima • Producto terminado
• Materiales • Servicios
Requisitos • Servicios Requisitos
Recursos
Eficacia del proceso. Capacidad para alcanzar los resultados deseados (ser eficaz)
eficaz
Eficiencia del proceso. Resultados alcanzados vs resursos utilizados (ser eficiente)
eficiente
Características de un Proceso
Se puede definir:
Los procesos deben ser identificados, pueden ser documentados, y los
requerimientos y mediciones para cada proceso deben ser estblecidos.
Se puede repetir:
Los procesos son secuencias de actividades repetibles, deber
ser comunicados, entendidos y seguidos consistentemente.
Se puede predecir:
Los procesos deben alcanzar un nivel de estabilidad que
asegure que, si se siguen consistentemente las actividades
del proceso, se alcanzarán los resultados deseados.
Niveles de los Procesos
Procesos de Alta Dirección
Entradas Salidas
Cliente Procesos de Realización Cliente
Procesos de Soporte
Los Procesos de Alta Dirección incluyen por ejemplo: Planeación, asignación de

recursos, revisión de la dirección, auditorías, análisis de daros, mejoras, etc.
Los Procesos de Realización incluyen por ejemplo: procesos relacionados con el

cliente (ventas), diseño y desarrollo, realización del producto, etc.
Los Procesos de Soporte incluyen por ejemplo: capacitación, mantenimiento, etc.

Las nuevas Normas ISO 9000:2000 promueven la adopción de un enfoque
basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora un sistema de
gestión de la calidad (SGC). La estructura de "20 elementos" de la Norma ISO
9001:1994 ha sido reemplazada por un sistema de gestión de la calidad basado
en procesos, el cual se muestra a continuación:
Mejora contínua del sistema

de gestión de calidad
Clientes Clientes
(ISO 9001) (ISO 9001)
y otras partes Responsabilidad y otras partes
Interesadas de la direcció
dirección (5
(5) Interesadas
(ISO 9004) (ISO 9004)
Medició
Medición,
Gestió
Gestión de los aná
análisis y Satisfacció
Satisfacción
recursos (6
(6) mejora (8
(8)
Salidas
Entradas Realizació
Realización del
Requisitos Producto
producto (7
(7)
Modelo de un sistema de gestión de calidad basado en procesos

Metodología para identificación, análisis,
diseño e implantación de procesos
IMPLANTACIÓN /
PREPARACIÓN ANÁLISIS DISEÑO SEGUIMIENTO
Organización
Organización Seleccionar
Seleccionar Documentarprocesos
Documentar procesos DefinirPruebas
Definir Pruebas
procesosyy
procesos yyaprobarlos.
aprobarlos.
Modelodel
Modelo del negocio
negocio analizarlos.
analizarlos. RealizarPiloto
Realizar Piloto
Seleccionar
Seleccionar
Identificarprocesos
Identificar procesos Obtenerinformación
Obtener información indicadores
indicadores Implantar
Implantar
Soluciones
Soluciones
Mapeode
Mapeo delos
los
Mapeogeneral
Mapeo general Establecermediciones
Establecer mediciones Evaluaciónyy
procesos(Actuales
procesos (Actualesee Evaluación
Interrelacionales) Seguimiento aa
Seguimiento
Plantearobjetivos
objetivos Interrelacionales) Analizarprioridades
prioridades
Plantear Analizar tendencias
tendencias
iEntenderlo!
iEntenderlo!
Priorizaciónde
Priorización de Líneabase
Línea baseproceso
proceso Replicaciónee
Replicación
procesos Identificaráreas
Identificar áreasde
de institucionalización
procesos institucionalización
oportunidad
oportunidad Recomendaryyevaluar
evaluar
Recomendar
Definirequipo
Definir equipopara
para soluciones
soluciones
análisisde
deprocesos
procesos Definirmetas
Definir metas
análisis
“Organizar” “Orientar” “Posicionar” “Implementar”

Gestión e Implementación de los Procesos
Evaluación de un Proceso
Proceso de categoría “mejor

(Desempeño interno del proceso)
en su clase” casi ideal ÓPTIMO
Proceso eficiente y
costo aceptable ACEPTABLE
EFICIENCIA
Proceso controlado y
desempeño adecuado ESTABLE
Proceso con problemas

operacionales que
requieren acción REGULAR
Proceso con problemas

considerables de operación, CRÍ
CRÍTICO
costo y eficiencia
Los resultados Los resultados Los resultados

no cumplen generalmente cumplen cumplen o exceden
las expectativas las expectativas las expectativas
EFICACIA
(Desempeño desde el punto de vista del Cliente)
Los Ocho Principios de Gestión de la Calidad
De acuerdo a ISO 9000:2000

Relaciones
Mejora Continua
Relaciones Mutuamente
Benéficas con los
Proveedores
Toma de Decisiones
Basada en Hechos
Participación
Liderazgo
del Personal
Enfoque de Sistemas
para la Gestión
Enfoque al Enfoque de
Cliente Proceso
Actividades
Un principio de Gestión de Calidad es una La aplicación sistemática de los ocho
regla o creencia fundamental y universal principios en conjunto conducen a la
para conducir y operar una organización. “Calidad Total”.
Cultura ISO
Experiencia
+
Habilidad
+
Cultura
II
CALIDAD
IS 9000
Documentación
“La peor tinta es mejor que
la más privilegiada memoria”
Anónimo
¿Cómo ayudan los manuales a
normalizar a una organización?
Ocho características de una Organización Normalizada
• Se administran a través de políticas y procedimientos.

• Se administran por objetivos e indicadores.
• Utilizan a la calidad como una estrategia de negocio.
• Cuentan con un programa agresivo de entrenamiento.
• Implantan planes y programas de mejora.
• Fortalecen frecuentemente la cultura cliente – proveedor.
• Evalúan y controlan el desperdicio organizacional.
• Desarrollan formalmente a sus trabajadores claves a través
de planes de vida y de carrera.
Manuales y políticas
Objetivos de la Documentación
I) Comunicación de la información
Herramienta para la comunicación y la transmisión de la información.
El tipo y el tamaño dependerá de:

a. Los productos
b. Los procesos
c. Grado de formalidad de los sistemas de información
d. Cultura de la organización.
II) Evidencia de la conformidad

Aportar evidencia de que lo planificado se ha llevado a cabo realmente.
III) Compartir conocimientos

Difundir y preservar las experiencias de la organización.
IV) Repetibilidad de las acciones

Buenas y malas noticias
Un sistema de calidad
documentado ofrece
beneficios y dificultades
¿Cuáles son
algunas de las
dificultades?
¿Cuáles son
algunos de los
beneficios?
Sistema de Calidad documentado
Beneficios Dificultades
(si está bien documentado) (si está mal documentado)
• Promueve la consistencia. • Fomenta un sistema burocrático.
• Define: • No se entiende por todos.

El sistema.
La responsabilidad y la autoridad. • Requiere esfuerzos especiales
para su aplicación.
• Brinda una base para:
Auditorías internas y externas. • Crean una carga adicional en el
Capacitación. negocio.
Las dudas sobre la documentación surgen desde el inicio...
• ¿Qué se requiere documentar?

Æ Para cumplir con los requerimientos de ISO
9001:2000.
Æ Para definir el flujo de trabajo.
Æ Para facilitar la mejora continua.
• ¿Qué es un manual de calidad?

• ¿Qué procedimientos son necesarios?
• ¿Todo requiere de instrucciones de trabajo?
• ¿Qué tan detallado debe ser?
Definición de Documentos del SGC
Información Datos que poseen significado.
Documento Información y su medio de soporte.
Especificación Documento que declara requerimientos.
Directrices Documento que establece recomendaciones o sugerencias.
Manual de Calidad Documento que declara el SGC de una organización.
Documento que especifica los elementos del SGC y los

Plan de Calidad recursos que han de ser aplicados en un caso particular.
Documento que declara los resultados logrados o

Registro proporciona la evidencia de las activiades realizadas.
Manera específica de llevar a cabo una actividad o

Procedimiento un proceso (puede ser documentado o no)
Niveles de documentación del SGC
Nivel 1: Define el Sistema de Calidad

Manual de
Calidad 1 en base a la política y objetivos de
calidad establecidos.
Nivel 2: Describe las actividades de unidades de

Procedimientos 2 funciones individuales necesarias para
implementar los elementos.
Instructivos de Nivel 3: Consiste de documentos

trabajo 3 de trabajo detallados.
Nivel 4: Registros de información

Otra
documentación 4 tales como formatos, etiquetas,
entre otros.
Dos tipos de documentación
• La documentación para definir cómo se

van a cumplir los requisitos.
requisitos
Æ Describe quién, qué, dónde, cuándo, cómo y
porqué debe llevarse a cabo una actividad.
• Registros que se deben reunir como

evidencia de que se llevo a cabo la
actividad.
¿Necesitamos instrucciones de trabajo?
Regla
• Cuando una tarea es demasiado

compleja para describirla con una
figura, se necesita una instrucción
para describir “cómo hacerla”.
• En la figura se debe incluir el nombre

de la instrucción así como una breve
descripción de la misma.
Depende de:
Capacitació
Capacitación.
Educació
Educación y experiencia.
Detalles de la
documentació
documentación Complejidad del trabajo.
Lista de Procedimientos
• Describen el flujo de trabajo de los
diversos departamentos de la
compañía de manera general.
• Muestran la estructura del Sistema de

Calidad.
6 procedimientos mandatorios (control de
documentos, control de registros, auditorias
internas, acciones correctivas, acciones
preventivas, producto no conforme)
* 40 procedimientos generalmente.
* Cada cláusula tiene por lo menos uno.
* Muchas cláusulas tienen más de uno.
Documentación del SGC
Procedimientos mandatorios:
¾ Control de documentos.
¾ Acciones preventivas.
¾ Acciones correctivas.
¾ Control de producto no conforme.
¾ Control de registros.
¾ Auditorías internas.
Secciones de un Procedimiento
1. Propósito.
sito Una breve descripción de la intensión del procedimiento.
2. Alcance.
Alcance Define los límites del procedimiento.
3. Definiciones.
Definiciones Explica los términos especiales utilizados.
4. Documentos relacionados.
relacionados Enlista todo lo relacionado:
procedimientos, intrucciones de trabajo,
formas ú otros documentos de referencia.
5. Responsabilidades.
Responsabilidades Enlista títulos del personal para la
implementación del procedimiento.
6. Procedimiento.
Procedimiento La descripción paso a paso de las tareas que deben
completarse; puede ser un diagrama de flujo.
7. Anexos.
Anexos
Política de Calidad de la compañía
• Es una declaración por escrito definiendo sus

políticas, objetivos y compromisos con la calidad.
Æ Objetivos alcanzables y medibles.
Æ Relevantes para las metas de la organización y las
necesidades o expectativas de los clientes.
Æ Realistas para las actividades comerciales,
productos o servicios de la compañía.
• Apoyada por la gerencia.
• Comprendida e implementada en todos los

niveles.
Política de Calidad de la compañía
¿Cuple con los siguientes aspectos?
• ¿Define objetivos, se pueden alcanzar y

son medibles?.
• ¿Se contemplan las metas

organizacionales, las necesidades del
cliente y el compromiso de mejora?.
• ¿Se pueden entender fácilmente?.

Mejora Continua del Sistema
de Gestión de Calidad
Partes Responsabilidad Partes
interesadas de la Dirección interesadas
Administración Medición, Satisfacción

de los recursos análisis y mejora
E Realización S
Requisitos del producto Producto
Política y
objetivos de Calidad
Manual de Calidad
Procedimientos
Ocho principios para crear

una Cultura de Calidad
Instructivos 1. Orientación al cliente.
2. Liderazgo.
3. Involucramiento del personal.
4. Enfoque basado en procesos.
5. Administración con enfoque de sistemas.
Formatos - Registros 6. Mejora continua.
7. Toma de decisiones basada en hechos.
8. Relaciones de mutuo beneficio con proveedores.
Ocho principios para crear una cultura de Calidad

Ocho principios para crear
una Cultura de Calidad
1. Orientación al cliente.
2. Liderazgo.
3. Involucramiento del personal.
4. Enfoque basado en procesos.
5. Administración con enfoque de sistemas.
6. Mejora continua.
7. Toma de decisiones basada en hechos.
8. Relaciones de mutuo beneficio con proveedores.
IS 9000
Implementación
Implementación de un SGC
FASE I. PREPARACIÓN
ETAPA 1: ANÁLISIS
OBJETIVO: Evaluar de forma sistemática a la Organzación para identificar los sistemas
y estructuras formales e informales de los procesos administrativos y operativos para
verificar su cumplimiento con la Norma en referencia.
DESARROLLO:
♦ Identificación de la Organización: Identifiicación de la estructura organizacional de la
empresa, de las instalaciones, de los productos y/o servicios, así como de sus clientes y
proveedores.
♦ Identificación de los Procesos: Identificación de los diferentes procesos que se realizan
dentro de la organización para el desarrollo de los productos y/o servicios.
♦ Revisión Documental: Evaluación y análisis de la documentación existente en la
organización para verificar su cumplimiento con la Norma de referencia.
♦ Mapeo de Procesos: Identificar las rutas y acciones que se realizan en los procesos
adminstrativos y operativos, así como identificar la interacción de los mismos.
♦ Evaluación de los Procesos: Identificación de las entradas y salidas, clientes y
proveedores, así como de las actividades que agregan valor al mismo.
ETAPA 2: PLANIFICACIÓN
OBJETIVO: Definir y planificar las actividades y responsables que estarán involucrados en el
desarrollo e implantación del Sistema de Gestión.
DESARROLLO:
♦ Alcance del Sistema: Definición de las áreas, productos y/o servicios y procesos que
estarán dentro del alcance del sistema.
♦ Duración del proyecto: Definición de las actividades a realizar para el desarrollo del
proyecto con las fechas de inicio y término de las mismas.
♦ Personal responsable: Definición del personal que estará involucrado en el desarrollo del
sistema. En este punto se desarrollará la matriz elemento-área (matriz de responsabilidades)
♦ Comité de Calidad: Definición del personal que formará parte del comité de calidad que
apoyará el desarrollo e implantación del sistema.
♦ Política y Objetivos de Calidad: Definición y declaración de la Política y Objetivos de
Calidad de la organización.
♦ Alcance de la Documentación: Definicón de la documetación que se desarrollará
para el Sistema de Gestión.
FASE II. DESARROLLO DEL SISTEMA
ETAPA 1: CAPACITACIÓN
OBJETIVO: Impartir los conocimientos necesarios al personal para el buen desarrollo e
implantación del Sistema de Gestión.
DESARROLLO:
♦ Introducción Sistema de Gestión : Fundamentos sobre los Sistemas de Gestión.
♦ Interpretación ISO: Impartición de curso sobre los requerimientos de la norma en
cuestión, así como el uso y aplicación de la misma.
♦ Taller documental: Impartición de los conocimientos requeridos para el desarrollo de la
documentación del Sistema de Gestión.
♦ Sensibilizaión del Personal: Asegurar que el personal esté consciente de la importancia
de cumplir con la política de calidad y de los procedimientos del Sistema de Gestión.
♦ Herramientas de Mejora: Impartición de los conocimientos para corrección y mejora de
los procesos, así como para medir la satisfacción del cliente.
♦ Auditores Internos: Impartición de los conocimientos necesarios para evaluar el
cumplimiento del Sistema de Gestión con lo planeado y con la norma de referencia.
ETAPA 2: SISTEMA DOCUMENTAL
OBJETIVO: Definir y desarrollar la estructura documental que sustentará al Sistema de Gestión.
DESARROLLO:
♦ Plan de Calidad : Documentación de la ruta, actividades, recursos y personal responsable del
cumplimiento de los procesos para la calidad (descripción del sistema).
♦ Manual de Calidad: Desarrollo del Manual deCalidad, en el cual se describe el alcance del
sistema, la estructura de la organización y la manera en como se da cumplimiento a la norma
en cuestión.
♦ Procedimientos básicos: Desarrollo de los procedimientos mandatorios de la norma en
referencia.
♦ Procedimientos Operativos: Desarrollo de los procedimientos operativos que se requieren
para los procesos productivos de la organización, así como de las instrucciones de trabajo
requeridas.
♦ Formatos y registros: Elaboración de los documentos que evidenciarán el cumplimiento de
los procesos y del sistema de gestión.
♦ Indicadores de desempeño: Desarrollo y documentación de las actividades de monitoreo y
medición del desempeño de los procesos y del sistema de gestión.
FASE III. CONSOLIDACIÓN
ETAPA 1: IMPLANTACIÓN / OPERACIÓN

OBJETIVO: Difundir e implantar la documentación y procesos que componen el sistema de
gestión, así como dar el mantenimiento al mismo.
DESARROLLO:
♦ Difusión del Sistema: Dar a conocer a toda la organización el sistema de gestión, así como
el alcance del mismo.
♦ Difusión del Manual de Calidad: Dar a conocer a todo el personal, qué es el Manual de
Calidad y el contenido del mismo.
♦ Difusión e implantación de los Procedimientos Básicos: Dar a conocer al personal
involucrado en el sistema de gestión, los procedimientos básicos (mandatorios) del sistema,
así como la implantación de los mismos (puesta en operación).
♦ Difusión e implantación de los Procedimientos Operativos : Dar a conocer a las áreas y al
personal operativo, los documentos (procedimientos e instructivos) que aplican en sus áreas y
operaciones, así como la puesta en operación de los mismos.
♦ Mantenimiento del Sistema: Monitoreo y verificación del cumplimiento del sistema de
gestión y cómo se encuentra documentado.
ETAPA 2: EVALUACIÓN
OBJETIVO: Determinar si el sistema de gestión ha sido implantado correctamente y se mantiene
con eficacia, de acuerdo a lo planeado y a la norma en referencia.
DESARROLLO:
♦ Auditoría Interna: Evaluación del sistema de gestión de forma interna para verificar si éste
está de acuerdo a lo planeado y si cumple con la norma en referencia.
♦ Acciones Correctivas y Preventivas: Corrección de las no conformidades detectadas
durante la auditoría interna.
♦ Revisión Gerencial: Revisión del sistema de gestión por parte de la Alta Dirección para
segurar su conveniencia, adecuación y eficacia continua.
♦ Preauditoría Organismo: Preevaluación del sistema de gestión por parte del Organismo
Certificador.
♦ Corrección de No Conformidades: Elaboración e impalntación de las acciones a realizar
para corregir las no conformidades detectadas por el organismo certificador.
♦ Auditoría de Certificación: Evaluación del sistema de gestión por parte del Organismo
Certificador. Elaboración del plan de acciones para corregir las no conformidades detectadas
durante la certificación (si las hubiera).
Modelo de Implantación
1
Diagnóstico
Implantación de
procedimientos (cont)
Elaborar el plan Sensibilizació
Sensibilización
de trabajo y capacitació
capacitación Auditorias internas
de calidad
Diseño del Sistema

Manual Proceso de
Política de calidad certificación
Compromisos
Mantenimiento y
Desarrollo del Sistema actualización
Procedimientos
Documentos
Registros
Proveedor
Confiable
Certificado
1
IS 9000
Auditorías
Conceptos relativos a la Auditoría (3.9)
Cliente de la Programa de Auditoría (3.9.2) Plan de Auditoría Auditado (3.9.8)

Auditoría (3.9.7) Conjunto de una o más auditorías Descripción de las Organización que
Organización o persona planificadas para un periodo de tiempo actividades y de los es auditada
que solicita una auditoría. determinado y dirigidas hacia un preparativos de una auditoría.
propósito especifico.
Auditoría (3.9.1) Hallazgos de la Auditoría

Proceso sistemático independiente y documentado (3.9.5)
para obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de Resultados de la evaluación de la
manera objetiva con el fin de determinar la extensión evidencia de la auditoría recopilada
en que se cumplen los criterios de auditoría. frente a los criterios de auditoría.
Criterios de Auditoría (3.9.3) Equipo Auditor (3.9.10) Evidencia de la Auditoría (3.9.4)

Conjunto de políticas, procedimientos o Uno a más auditores que Registros, declaraciones de hechos o cualquier
requisitos utilizados como referencia. llevan a cabo una auditoría. otra información que son pertinentes para los
criterios de auditoría y que son verificables.
Experto Técnico (3.9.11) Auditor (3.9.9) Conclusiones de la Auditoría (3.9.6)

(auditoría) persona que aporta experiencia Persona con la competencia Resultado de una auditoría que proporciona el
o conocimientos específicos con respecto para llevar a cabo una equipo auditor tras considerar los hallazgos de
a la materia que se vaya a auditar. auditoría. la auditoría.
Clases de Auditorías
Auditorías de Primera Parte:
Auditoría realizada por el personal de la misma organización.
Auditorías de Segunda Parte:

Es realizada por el cliente o algún organismo externo a nombre
del cliente.
Auditorías de Tercera Parte:

Se realiza por un organismo acreditado por ISO y es con fines
de certificación.
Auditoría Conjunta:
Auditoría realizada por dos o más organizaciones a una misma
organización.
Auditoría Combinada:
Auditorías realizadas a sistemas diferentes durante una misma
auditoría.
Proceso de una Auditoría
I. Inicio de la Auditoría
• Designación del auditor jefe del equipo.
• Definición de los objetivos, el alcance y los criterios de auditoría.
• Determinación de la viabilidad de la auditoría.
• Establecimiento del equipo auditor.
II. Revisión de la Documentación

• Revisión de los documentos pertinentes del SGC incluyendo los registros y
determinación de su adecuación.
III. Preparación de las actividades de Auditoría

• Preparación del plan de auditoría.
• Asignación de tareas al equipo auditor.
• Preparación de los documentos de trabajo.
IV. Realización de las actividades de Auditoría
• Realización de la reunión de apertura de auditoría.
• Comunicación durante la auditoría.
• Funciones y responsabilidades de los observadores.
• Recopilación y verificación de la información.
• Generación de hallazgos de auditoría.
• Preparación de las conclusiones de Auditoría.
• Realización de la reunión final.
V. Preparación, aprobación y distribución del informe de Auditoría

• Preparación del informe de auditoría.
• Aprobación y distribución del informe de auditoría.
VI. Culminacion de la Auditoría

• Conservación de los documentos.
• Final de la auditoría.
VII. Seguimiento de Auditoría (vigilancia)

Bibliografía
Bibliografí
Bibliografía
1. BUCHHOLZ, Steve y Thomas Roth,

Roth, “Cómo crear un equipo de alto rendimiento en su
empresa”
empresa”, Wilson Learning Corporation , Ed. Atlá
Atlántida, Buenos Aires, 1992, Argentina.
2. BOJÓ
BOJÓRQUEZ, Francisco, Guzmá
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Educació
Educación y Acreditació
Acreditación de Programas – Estrategia Global de Competitividad”
Competitividad”, IPN, 2000, Mé
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3. CANTÚ calidad”, Mc.Graw Hill, Segunda edició

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México.
4. DUBRIN J.,
J., Andrew, Administración”, International Thompson, Quinta Edició
Andrew, “Fundamentos de Administració Edición, 2000
5. EVANS,
EVANS, James y Lindsay William, “Administració
Administración y control de calidad”
calidad”, Thomson, Cuarta edició
edición, 2000, Mé
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6. GONZÁ
GONZÁLEZ, Carlos, “Calidad Total”
Total”, Ed. Mc Graw Hill, 1996, Mé
México.
7. ISHIKAWA, Kaoru,
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“¿Qué
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japonesa”, Ed. Norma, 1986.
8. ISHIKAWA, Kaoru,
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Introducción al Control de Calidad” España.
9. JAMES, Paul,
Paul, “Gestió
Gestión de la Calidad Total”
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10. NORMA MEXICANA IMNC,

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11. PACHECO E., E., Arturo, “La Productividad Bajo Sospecha – Guí
Guía para la elaboració
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sindical de productividad”
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Edición, Febrero 2002, Mé
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12. SENGE,
SENGE, Peter, Disciplina”, Granica, 1998, Mé
Peter, “La Quinta Disciplina” México.
13. VALDES,
VALDES, Luigi,
Luigi, “Conocimiento es Futuro – Hacia la sexta generació
generación de los proceso
calidad”, CCTC – CONCAMIN - FUNTEC, 15 va edició
de calidad” edición, Mayo 2002, Mé
México.

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Maestría:

2. El alumno tendrá la capacidad de detectar puntos fuertes

Es una organización donde la gente

La Administración por Calidad Total (TQM,

Sistema administrativo para

Los principios centrales

Customer Process Total

Lidership Education and training

Customer Process Total

Lidership Education and training

A customer is the most important person ever in this office

A customer is not dependent on us... we are dependent on him.

A customer is not an interruption of our work.

A customer is not someone to argue or match wits with.

A customer is a person who brings us his wants.

Tangible characteristics Intangible characteristics

Quality is characterized through two sets of elements:

• Interactions Face - to - Face

Interactions are not limited Telephone Electronic

Assure Quality in all modes

Customer Process Total

Lidership Education and training

Investigación Actuar Planear

Ventas Producción Verificar Hacer

Fase 7. Planear Fase 2. Analizar el

Fase 5. Estudiar los

Customer Process Total

Lidership Education and training

Lider Autoritario Lider Participativo

Orientado a decir. Orientado a decir y preguntar.

La gente rinde lo normal. La gente produce más de “lo

Lider Autoritario Lider Participativo

Desalienta la comunicación Alienta la comunicación

“Había una vez una unidad de trabajo con cuatro

Getting Results Improving Systems

Build Mutual Trust

2. Their managers trust them.

Individual Group Organizational

Causes Causes Causes

La cultura se puede inferir de lo que

“Buscar significado y dinero”; en lugar de “sólo dinero”.

“Crear redes de relaciones”; en lugar de “jerarquías de poder”.

“No hacer el mal”; en lugar de “que se cuide el comprador”.

“Mantén tus recursos”; en lugar de “úsalos o piérdelos”.

“Crece en forma natural”; en lugar de “crece rápido”

“Dedícate al trabajo y la familia”; en lugar de “al trabajo o la familia”.

– “ La calidad es cumplir o exceder las

– Existía gran orgullo en el “bien hacer”.

– Aparición de Gremios artesanales,

– Aseguramiento de la calidad de manera

– Como ayuda a Japón, E.U. envió dos asesores Juran y

– Así los japoneses aprovecharon esta asesoría y la

– Japón tardó cerca de 20 años antes de superar la calidad

– Ahora el consumidor exige calidad, precio y capacidad de

– E.U. comenzó a fomentar los premios de calidad

– Solo 30 años después, E.U. empezó a interesarse

– Ejecutivos de Xerox diseñaron el programa “Crisis

La inspección en el proceso debe

El control estadístico de los

Un sistema básico de aseguramiento de la calidad

Las necesidades y las expectativas de los clientes se

La creación de los clientes satisfechos depende de :