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DE LA GERENCIA
VOL.!
Traduccin
Jorge Crdenas Nannetti
G R U P o
E DI TO RI AL
norma
Barcelona, Bogot, Buenos Aires, Caracas, Guatemala.
Mxico, Miami, Panam, Quito, San Jos, San Juan,
San Salvador, Santiago de Cl]i)e.
CONTENIDO
Prlogo IX
VOLUMEN 1
PRIMERA PARTE
EL TRABAJO DEL GERENTE GENERAL
SEGUNDA PARTE
: I '
7 Gestin de asignacin de recursos 136
FORMULACIN DE ESTRATEGIA Joseph L. Bower
TERCERA PARTE
10 Gerencia general en firmas diversificadas 183
CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACIN Joseph L. Badaracco y Richard R. Ellsworth
QUINTA PARTE administracin pueden guiar a los gerentes generales para estructurar
firmas muy prsperas y productivas.
EL LIDERAZGO
SEGUNDA PARTE
13 Los gerentes y los lderes: son distintos? 223
Abraharn Zaleznik FORMULACIN DE ESTRATEGIA
CUARTA PARTE
La Escuela de Administracin de Empresas de Harvard tiene una
GESTIN DE LA COMPLEJIDAD larga y honrosa tradicin editorial. Durante varios decenios les ha
venido proporcionando materiales educativos originales a las aulas
9 Un marco de referencia para analizar la intervencin del acadmicas y a los programas de educacin para ejecutivos en todo
gobierno en los negocios 171 el mundo. Muchas de estas publicaciones las han utilizado los
J. Ronald Fox gerentes individualmente para actualizar sus conocimientos y
Los gerentes generales que pueden forjar una relacin productiva con habilidades. La Serie Practice of Management [Ejercicio de la ge-
el gobierno, protegiendo al mismo tiempo sus intereses mercantiles rencia] de Harvard Business School Publications, a la cual perte-
ganarn una ventaja competitiva. ' necen los libros Oficio y arte de la gerencia y Clsicos de marketing,
publicados por el Grupo Editorial Norma en dos volmenes cada
10 Retos, motivaciones y mentalidades de la administracin uno, contina esta tradicin.
de compaas multinacionales 182 La Serie examina reas principales del currculo de adminis-
Christopher A. Bartlett
tracin de empresas y temas importantes de esas reas. En todos
La ::LUlt~naciona~ les presenta a los gerentes generales retos y los libros hay equilibrio entre un amplio cubrimiento del rea y una
oportu11l~ades que no se encuentran en las firmas nacionales; entender discusin a fondo; se han diseado de manera que su uso ofrezca
la l~lel~t~lzdad ~e las mu~tinacionales les permitir desarrollar enfoques flexibilidad para atender a las diversas necesidades de instructores
estl ateglcos pm'a operacIOnes mundiales. y programas en distintos ambientes acadmicos.
Estos libros servirn, igualmente, como obras autorizadas de
11 La resp?nsabilidad social de los negocios es aumentar consulta para gerentes en ejercicio. Permiten repasar conceptos
sus utIlIdades bsicos y perdurables de los negocios; ofrecen, asimismo, ideas y
195
Milton Friedman
tcnicas de vanguardia.
Los ~er~ntes gen~r~les deben entender que su objetivo principal es El objetivo principal de la Serie es hacer ms amplia y fcil-
maXImIzar las utllzdades de la compaa; no son responsables de gastar mente accesibles las continuas exploraciones de la Escuela de
las utllzdades en necesidades sociales. Administracin de Empresas de Harvard en las mejores prcticas
administrativas. Los libros aprovechan dos fuentes primarias de
QUINTA PARTE materiales producidos en la Escuela.
EL LIDERAZGO La Escuela de Administracin de Empresas de Harvard pro-
bablemente es mejor conocida por sus investigaciones en el terreno
y sus casos de estudio. Sin embargo, los miembros del profesorado
12 La decisin eficaz
Peter F. Drucker
204 preparan otros materiales para sus casos, incluso ensayos que definen
y explican conceptos y prcticas claves de negocios. Al igual que
Si~tiendo una serie clara de pasos, los gerentes generales pueden otros materiales de clase producidos en la Escuela, estas "notas",
mejorar la manera de tomar decisiones que afectan a toda la organizacin. como se llaman en la facultad, tienen un punto de vista comn: el
PRLOGO XI
x PRLOGO
del gerente general. Tienen un propsito comn: informar sobre la por profesores de otras instituciones. Quisiramos expresar nues-
prctica real de la gerencia, en lugar de dar fundamentos tericos. tros agradecimientos a las siguientes personas que leyeron cuida-
Las notas son una fuente importante de seleccin para los libros dosamente el manuscrito para Oficio y arte de la gerencia: John Francis
de la Serie. Lubin, Escuela Wharton, Universidad de Pensilvania; Edward Zajac,
La Harvard Business Review est reconocida por profesores y Escuela Kellogg de Postgrado en Administracin, Universidad de
gerentes desde hace mucho tiempo como la revista ms importante Northwestem; Ari Gunsberg, Universidad de Nueva York; y Carolyn
de administracin. Su combinacin de autores - acadmicos, eje- Woo, Escuela Krannert de Postgrado en Administracin, Univer-
cutivos y gerentes en ejercicio, y asesores - aporta una mezcla de sidad de Purdue. Sus evaluaciones y sus muchas sugerencias tiles
conocimientos de investigacin y de informacin prctica sobre una nos han ayudado a desarrollar esta obra y a moldearla como un
gran variedad de temas de negocios. Sus artculos cuestionan con instrumento ms eficaz de enseanza.
nuevos enfoques las ideas que hoy son de recibo y a menudo pasan Deseamos darles las gracias a Mara Arteta, ex directora de
a la vez a formar parte de lo que generalmente aceptan los expertos. gerencia de producto, y a Bill Ellet, director editorial, de Harvard
La revista se dedica principalmente a la prctica de la administra- Business School Publications; y a Benson P. Shapiro, profesor de
cin a nivel de gerente general. Sus artculos son otra fuente esencial la ctedra Malcolm P. McNair de marketing y ex asesor acadmico
de selecciones para los libros de la serie. de Harvard Business School Publications. La Serie The Practice of
Finalmente, se incluyen en la Serie selecciones publicadas por Management no se habra materializado sin su apoyo, su gua y su
otras distinguidas instituciones y organizaciones. En los casos en penetracin.
que existen lagunas en el cubrimiento o en el punto de vista,
aprovechamos la oportunidad de tomar material de libros y de
otras revistas,
.r
adems de la Harvard Business Review .
(.
- RECONOCIM tENTOS
INTRODUCCi N XV
XVI INTRODUCCIN
EL LI DERAZGr.b
'.
Abraham Zaleznik escribe sobre lo que el futuro le reserva a
la gerencia general. A l le interesa especialmente la singular con-
tribucin que pueden hacer lderes inteligentes y valerosos. Cerra-
mos con su trabajo esta coleccin porque pone de relieve las con-
tribuciones notables hechas por grandes lderes. El filsofo Alfred
North Whitehead, Jr., dijo que "tilla sociedad grande es aqulla en
que los gerentes de las empresas piensan en grande sobre su vo-
cacin". Zaleznik pone en claro este punto.
El trabajo de gerencia general, bien ejecutado, tiene efectos
transformadores sobre una organizacin y sobre la sociedad. Cuan-
do se ejecuta mal, los efectos pueden ser desastrosos. Esto es lo que
est en juego y lo que hace que valga la pena el estudio de la
gerencia general.
JOSEPH L. BOWER
116 FORMULACIN DE ESTRATEGIA
- TEMAS DE DISCUSIN
estratgico?
2. Cul es la relacin entre la planificacin estratgica y el
propsito estratgico? "
3. El concepto de propsito estratgico es igualmente apli-
cable a todas las firmas, o hay algunas compaas dema-
siado'p~eas o demasiado estrechamente enfocadas para
b~~edel?
Creacin de una organizacin 6
vigorosa
ANDRALL E. PEARSON
y recompensar el desarrollo gerencial, en lugar de obstaculizar pedirles a estos revisores que evalen a todos su~ subalterno~ .
el esfuerzo regenerativo (como hacen muchos sistemas forma- Tambin se les debe preguntar cmo pueden ellos mejorar su propIO
les). rendimiento.
4. Infundir nuevo talento a todos los niveles de la compaa. Traer Algunas de las cuestiones que se deben explorar son:
gerentes veteranos para que resuelvan problemas organizaciona-
les, para que sirvan de sustitutos en la sucesin gerencial, y para .Quines son los que ms rinden y cmo podemos volverlos
, d '
que dirijan mediante el ejemplo. mejores an? Cmo podemos hacer que den aun mas e SI y
S. Utilizar al departamento de personal como un agente activo de acelerar su crecimiento profesional?
cambio. Hacer que los ejecutivos de personal sean socios en el
proceso de ' regeneracin. Esperar de ellos tanto como de otros Qu altos gerentes y jefes de departamento toleran rendimien-
altos administradores. to marginal? Quines no hacen suficiente hincapi en el de-
sarrollo de su gente?
Echemos un vistazo ms detallado a cada uno de estos pasos: Dnde estn nuestros mayores problemas de rendimiento y
,; qu vamosa hacer al respecto? (No es posible crear una orga-
nizacin vigorosa a menos que uno est dispuesto a reemplazar
- ELEVAR CONTINUAMENTE LAS NORMAS a los que dan un rendimiento marginal.)
El meollo de todo proceso de regeneracin administrativa es el Qu grupos de gerentes (v. gr., gerentes de marketing o de
establecimiento de altas normas de rendimiento para toda la com- operaciones) tienen la necesaria co:nbina~i~n de talent~s y ha-
bilidades para alcanzar metas mas ambICIOsas? QUIenes se
paa. Esta responsabilidad corresponde al ms alto administrador
pueden ascender en cada grupo y quines no? .
- el director ejecutivo o el gerente general de divisin, segn la
compaa. Si uno es un alto administrador y delega esta labor. la
impresin que transmite es que el desarroo ger;ncial no es tan . Por ejemplo, a m me interesara saber especficamente qu
importante, Y- cada gerente fijar normas distintas. hizo cada gerente este ao para modificar los resultados. de su
,Elevar las metas de rendimiento implica analizar la situacin. unidad. Yo buscara cosas mensurables, como formular o eJec~tar
actual de la compaa (dnde est hoy en comparacin con dnde una nueva estrategia competitiva, lanzar con xito un nuevo pro-
quiere estar), establecer las ms altas expectativas (maneras de ducto, o rebajar rpidamente costos en una poca de baja de los
salvar la brecha), convencer a todo el equipo administrativo de la negocios. Me interesaran menos los planes que un gerente te~ga
necesidad del proceso regenerativo, y desarrollar un plan de accin. para el futuro, o una lista de comprobacin de programas d~ rutina
El paso nmero uno es el anlisis de situacin - examinar que haya ejecutado, o caractersticas personales, c~~~, por ejemplo,
todas las posiciones importantes en la compaa y preguntar: Qu cun inteligente es cada uno - todo lo cual es difcil de poner en
espero de este trabajo? Cmo puede esta posicin mover nuestro relacin con mejor rendimiento.
negocio hacia adelante? Cunto se acerca el empleado actual a este Tambin me futeresara saber cmo se compara cada gerente con
ideal? En otras palabras, se estar juzgando a las personas a la luz personas a quienes el revisor considera futuras estrellas. Por lo gen~ral,
de la misin y las prioridades de la compaa. Este interrogatorio es ms fcil comparar y clasificar a los subalternos que medir el
indicar dnde estn los eslabones dbiles de la organizacin y le rendimiento de una persona en el vaco. Comparando a las personas
dar a uno una buena idea de cules ejecutivos ya tienen altas con las estrellas empieza uno a fijar normas y expectativas elevadas.
normas y cules son los ms hbiles para preparar a otras personas. y si una unidad no tiene estrellas (o tiene pocas) tambin puede uno
La mane~.a ?~ .~pe~ar es sentarse con sus altos ejecutivos - empezar a enriquecer all la provisin de talentos. .
gerentes de ~)r lderes claves de personal ejecutivo - y Teniendo ya la medida del rendimiento actual y neceSidades
124 CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACiN CREACIN DE UNA ORGANIZACIN VIGOROSA Pearson 125
de desarrollo de cada( gerente, se puede echar un vistazo a su bin es til pedirle al ejecutivo que clasifique a los gerentes en
potencIal ejecutivo. Una sola pregunta de hasta dnde puede avanzar cuatro grupos, desde malos hasta superiores, y luego pedirle ~
cada ~erso~a (segn el nmero de niveles de cargos) suele provocar plan especfico para las personas de cada grupo. ~o~centres: pn-
una disCUSI~~ activa y productiva, especialmente cuando a un gerente mero en el grupo ms bajo. El gerente debe especificar a qUIenes
se l~ ha clasific~do como de alto potencial y, sin embargo, ha perma- hay que reemplazar, a quines hay que destinar a otros puestos y
necIdo en el ffilSmo cargo durante cuatro o cinco aos. cundo hay que poner por obra tales decisiones.
La pr~gunta se les debe repetir a los jefes de todos los depar- Sacar a los empleados menos capaces foment~ un clima d~
tamentos Importantes. Lo ideal es obtener informacin a fondo mejora continua. Reemplazando a todos los que estan e~ el c~artil
~obr: personas que estn, por lo menos, en dos o tres niveles ms bajo, el tercer cuartil pasar a ser el nuevo grupo infenor, y
inferIores ~ de usted. Su intervencin personal es la mejor manera el foco de los esfuerzos subsiguientes de mejoramiento.
de galvarnzar a los altos administradores para la accin, para que La tendencia humana de evitar confrontaciones les permite a
se den cuenta de que usted est decidido a efectuar cambios im- las compaas caer en la trampa de contentarse con 10 existente y
po:ta.ntes en la manera de operar la organizacin. Al poner en con un rendimiento inferior. Por el contrario, para regenerara la
practi~a ~ proceso de revitalizacin gerencial en PepsiCo, yo obtuve, organizacin es necesario que los gerentes tomen decisiones di'-
C~n?ClIllient~ de primera mano de los puntos fuertes y los puntos ciles: despedir a algunas personas, degradar o postergar a otras y
debiles .de mas de cien ejecutivos. Llevar a cabo este proceso unidad
I decirles a los empleados inhbiles en qu situacin se encuentran.
por urudad y gerente por gerente, es sin duda un trabajo muy A nadie le gusta dar malas noticias, pero los buenos gerentes
arduo, per.o no hay manera fcil de establecer y poner en vigor comprenden que a la larga, esto es crtico para el xito de la com-
normas eXIgentes de comportamiento y de concentrar la atencin paa - particularmente si el jefe ejecutivo da personalmente el
de todos en el desarrollo gerencial. ' ejemplo. < ' '
. Debo agr~?ar que este trabajo no slo consume mucho tiempo , Algunos 'g erentes podran objetar que este escrutinio mexora-
SIDO que tamblen est cargado de emotividad. Conduce a discusio- ble - y los inevitables despidos ~ desmoralizru: a los emple~dos.
nes acalor~das, sobre todo al principio, cuando las normas son tal Mi experiencia indica precisamente lo contrano: a los mejores
vez muy ~erentes. Valerse de formas y sistemas muy minuciosos empleados les gusta el reto de lograr metas cada vez ms .~lta.s. Lo
de evaluacIon del desempeo, como lo hacen la mayor parte de las que s los desmoraliza es un clima en que. s: ~ol~re la medio~ndad,
e~presas, es ms fcil, pero esos sistemas son, por lo general, el pues entonces s es posible que frenen sus lllicla~va~ ?e trabajO para
triunfo?e la fo:masobre la sustancia - un ejercicio anual, del cual ponerse a tono con el paso que lleva la orgaruzaclOn - o tal vez
un? qUIere sa~ ~o ms pronto posible. Lo que se necesita para se van de la compaa. '
mejorar el rendlffilento es un mtodo sencillo e informal cara a cara Una vez que usted haya completado su anlisis preliminar de
Uno tiene que estar dispuesto a entrar en discusion~s francas ~ situacin, est preparado para formular las medidas especficas que
hasta penosas sobre los puntos dbiles de cada gerente - y tiene tomar. en el curso de los prximos nueve a doce meses para re-
que ~onvencer a los dems de que usen de igual franqueza con sus generar su organizacin. Cules son sus metas para cada g~rente
propIOS subalternos. clave y para cada departamento? Cules son las consecuenCiaS de
. ~s probable. que, al principio, usted encuentre que muchos esos planes para la contratacin y la asignaci,n de car~os? ~ste plan
ejecutivos no qUIeren o no pueden darle una evaluacin til del de accin' dispone la escena para un ambIente mas eXIgente y
p~r~~~al. Por ejemplo, un gerente general podra decir que en su orientado a resultados, en el cual ocurra un progreso mensurable.
divIslOn todo el mundo lo est haciendo bastante bien. Si esto Segn mi experiencia, concentrarse en un n~ero limitado de
o~urre, usted ~,,' que insistir y obligar al gerente a hacer distin- resultados de gran impacto, llevar a cabo evaluacI~nes comPa:a: ''-
clOnes ~os, a identificar quin es el mejor empleado. Tam- tivas, y separar el rendimiento actual del potenCIal, producua
126 CONSTRUCCiN DE l~RGANIZACIN CREACIN DE UNA ORGANIZACiN VIGOROSA Pearson 117
:nejores efect~s que concentrarse en caractersticas personales, hacer distintas pueden lograr esto - por ejemplo, pasar a uno de ope-
~tas .exhaustivas de administracin por,objetivos o usar formula- raciones domsticas a internacionales, poner a un gerente en una
rIOS rIgurosos. nueva rea funcional, o dejar que un empleado sobresaliente orga-
El anlisis, desde luego, no para aqu sino que debe convertirse nice una revitalizacin.
en un pr~ceso continuo, un interrogatorio diario. Qu est funcio- En PepsiCo no era nada raro convertir al jefe de finanzas de
nan~o bI~n? En dnde podemos mejorar? Con el tiempo ser Frito-Layen gerente general de Pepsi-Cola en el Canad, o ascender
posIble, SI se desea, suplementar las entrevistas cara a cara con al director ejecutivo de North American Van Lines a jefe de pla-
encuestas para obtener este ' tipo de informacin. nificacin corporativa, o poner a un buen vicepresidente prctico
de marketing de Pepsi en operaciones de restaurante. Tratbamos
de ver que todo presidente de divisin sirviera por lo menos en dos
- CULTO DEL XITO Y DEL POTENCIAL divisiones operativas y por lo menos en un cargo de staff (no
simplemente en empleos de lnea). Tambin trasladbamos a nues-
El ~.lisis. de la situacin es la piedra angular del esfuerzo de tras divisiones mejor manejadas a gerentes de grandes posibilida-
revItalizacIn. Habiendo identificado el ruvel de rendimiento de sus des, a fin de minimizar las perturbaciones comerciales y de fami-
ger~ntes y sus divisiones, est uno en capacidad de determinar la liarizarlos con mejores ambientes de trabajo.
'1' ~eJ~r manera de desplegar a la gente. Si uno quiere crecer y mejorar Las compaas grandes deben rotar a sus gerentes por dife-
''
!I rapIdamente, hay que desarrollar rpidamente a las personas. y el rentes divisiones tanto para ponerlos permanentemente a prueba
secreto es producir cargos exigentes, frescos, agotadores. ' como para que la organizacin prepare lderes futuros que entien-
~o hay para qu decir que en cada cargo importante es ne- dan sus muchos aspectos. Las compaas que tienen varias divi-
ceSarIO poner a la persona mejor calificada para desempearlo (y siones ms pequeas o un negocio internacional significativo, f-
hacer a un lado a los empleados de rendimiento marginal para que cilmente pueden trasladar a los gerentes en esta forma. En estas
no estorben al nuevo talento). Quiz sea menos obvio el hecho de empresas, los gerentes tienen muchas oportunidades de ser proba. .
que es preciso mantener a todo gerente de alto potencial sometido dos y aprender en situaciones autnomas con menor riesgo.
a un reto permanente y aprendiendo continuamente. Asegrese de Lo mejor es tomar las decisiones sobre nuevos cargos una sola
q.ue la ~ente de talento no permanezca en un mismo puesto dema- vez al ao como parte de la revisin anual de rendiminto, y no
sIado tiempo. La mayor parte de las personAs' necesitan ms o en forma fragmentaria a lo largo del ao. El hecho .de tomar una
~enos un ao para dominar un nuevo emplE!;despus de cuatro serie de medidas a un mismo tiempo permite considerar las nece-
anos, suelen estar repitiendo lo mismo que ya haban hecho, y quiz sidades de toda la organizacin y repartir los talentos disponibles
se duerman e~ el oficio. En la mayor parte de las compaas, las en la forma ms productiva. Igualmente, cuando los nuevos des-
personas trabajan durante aos en una misma rea ascendiendo de tinos se barajan a la vez, la compaa tiene tiempo para asentarse
manera lenta y penosa por la escala profesional. Cuando ya llegan y asimilar los cambios. En el mundo real, por supuesto, tambin
a las posiciones de la cumbre, a muchas se les ha acabado el vapor se presentar la necesidad de tomar unas pocas decisiones fragmen-
- se han convertido simplemente en lastre. tarias, pero esto no invalida el mtodo.
. No basta con slo cambiar de puesto a los funcionarios sobre- El propsito de estas reorganizaciones es obtener el mximo
sali~ntes. ~o, es desea?le 9.ue una persona de talento simplemente beneficio corporativo de todos sus gerentes en lugar de pedirle a
repIta l~ mIsma experIenCIa en una regin distinta o a un nivel un cada unidad de negocio que haga lo que pueda con los recursos
~oco mas ~lto. Es necesario redondear la experiencia de los ejecu- existentes. Sin duda, se corren algunos riesgos cuando se pasa por
tivosmedIa.nt_~uevo~ carg,os exig~ntes que l:~ proporcionen un encima de los canales tradicionales de promocin. El hecho de
puntod~comerC1al mas amplio. Las posICIOnes enteramente trasladar a una persona a una divisin enteramente nueva no est
CREACIN DE UNA ORGANIZACIN VIGOROSA Pearson 129
l28 GONSTRUCClN DE LA ORGANIZACIN
que comprometerse en serio a trabajar de manera constante y eficaz No siempre es fcil obtener el concurso de los gerentes de
para desarrollar el mejor staff posible. Esta meta generalmente lnea; hay que crearlo, cultivarlo y hasta forzarlo ~ poco. Uno les
significa intensificar la contratacin en las'universidades - ao tras ide que vuelvan a pensar las prioridades de su OfiCIO y que tomen
ao en las mejores facultades - en lugar de simplemente contratar ~ecisiones ms difciles. El departamento de perso~al puede ser un
personas sonsacndoselas a otras compaas. Significa que la con- valioso aliado en este esfuerzo y actuar como un aCIcate para hacer
tratacin debe ser una alta prioridad de la administracin. marchar a los gerentes que se resisten.
Muchas veces a los empleados del departamento de personal
los ven como si estuvieran en la periferia de la accin real en una
- EL DEPAJAMENTO DE PERSONAL ES SU SOCIO compaa: un grupo de individuos q~e manejan pap~les, que pre~
paran paquetes de prestaciones, colecClOnan formulanos de evalua
Usted solo no puede mejorar toda unaorg~acin. Como es de . , n y tramitan los cheques para el pago de la nmina. Pero estas
esperar, ciertamente necesita el apoyo de todos sus ejecutivos y ~~tividades no son su ms importante razn de ser. Los empleados
gerentes. Lo que tal vez no es de esperar es que su otro socio en sobresalientes del departamento de perso~al :t:'~eden ser una fuerza
el proceso sea el departamento de personaL De ambos grupos en favor del cambio positivo en la orgaruzaclOn. Pueden. ayudar a
hablar en seguida. asegurar que los gerentes de lnea manejen con propledad sus
Revitalizar una organizacin es imposible sin el concurso activo responsabilidades para con los empleados, y p~eden ayudarle a
de los gerentes de lnea. Pero cmo se convence a un gerente toda la compaa a utilizar en la mejor forma pO~lble sus recursos.
general que vive siempre ocupado de que se eche encima nuevas infortunadamente, los lderes de los negoclOS rara vez reco-
responsabilidades? Se necesita hacer ms que expresar uno su propio nocen el potencial de la funcin del departament? de rersonal, de
compromiso con el proceso de revitalizacin. Se necesita ser inflexi- modo que no dotan a esos depart~mentos de ~Jecutivos de alt~
ble en su nfasis en el desarrollo de las personas. calibre. Entonces sus bajas expectativas se conVIerten en una pro
Subraye que usted les pide a los ejecutivos que hagan ms que feda autocumplida.
slo presidir las revisiones anuales. (Y si le parece que alguien no . Hay varias formas en que los ejec~tiv?,S de personal pueden
est recalcando esta parte del proceso lo suficiente, trate de asistir - facilitar la revitalizacin de una orgaruzaclOn:
a un'par de sesiones de revisin con subalternos.) Cada vez que
vea a un gerente o que lo llame, debe recalcar su inters en las Pueden forzar a los ejecutivos a hacer evaluacione~ serias y e:a-
gentes de sus subalternos. Esto podra incluir, por ejemplo, sena-
personas claves y en su desempeo individuaL Haga preguntas lar las diferencias que hay entre las evaluaciones del personal
especficas. Qu se ha hecho a propsito de un gerente de produc- hechas por un gerente que no gusta d~ criticar, y las hechas. ~or
cin de' rendimiento marginal? Qu progreso se est haciendo en otros gerentes; y dar consejos sobre como dar las malas noticlas
la oficina de Cleveland? Qu proyectos tiene a su cargo el indi- en una forma apropiada.
viduo recin contratado? Despus de unos pocos interrogatorios de Pueden forzar a los gerentes para que ~c~en en el caso de
este tipo, las respuestas estarn ~tas antes de que usted formule empleados de rendimiento marginal (reaslgnando~es ~a~gos, ca-
las preguntas. pacitndolos, dndoles tiempo para que mejoren) e mslStir en que
Usted puede intensificar la participacin de sus ejecutivos en los ineficientes sean reemplazados. _,
otras formas, por ejemplo, pidindoles que destaquen a sus nuevos Pueden buscar a las mejores personas de la com~aru~ Ylos puestos
funcionarios en las revisiones mercantiles peridicas, o que propon- . que ms les convengan. Pueden animar a lo~ ejecutivos para q~~
gan personas para servir en fuerzas de tarea especiales. Tambin se arriesguen con candidatos de alto potenclal. (Los gr~des eje
cutivos de personal conectados con todas las dependenclas,de la
debe reservar ti~I!lPo para observar a los mejores individuos en compaa son especialmente valiosos aqu.) Una de las mas ex-
accin d~~~ visitas al terteno.
CREACI N DE UNA ORGANIZACI N VIGOROSA Pearson 135
134 CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACIN
1. Cmo se forma y se desarrolla el contenido de los planes plir con sus planes anuales. Ms a:n de esta prueba fun~a:nental,
estratgicos? la solicitud tiene que apoyar claramente el plan est:ategIco. Los
2. Cmo se seleccionan los proyectos y los planes particu- gerentes generales deben aprender a argument~ eficazmente en
lares para comprometer recursos corporativos? favor de recursos tanto operativos como de capItal.
3. Cmo influye el contexto organizacional en la definicin A la vez que las unidades de negocio se entiend.en con los
del contenido y en el comprometimiento de recursos? aspectos fsicos, humanos y financieros de sus ~~cesIdades, los
administradores de la corporacin tratan de definir sus ~etas y
En una compaa grande, diversos grupos toman parte en objetivos para el corto y el mediano plazo. Mientras las urudades
cada tarea. operativas ven que el negocio marcha como de costumbre, los altos
El contenido de los planes de una unidad de negocio 10 definen administradores quiz vean una crisis en forma de altas ~~sas. ~e
especialistas - ingenieros, gerentes de produccin, gerentes de inters, una cada del yen o un asaltante agresivo. Una modific~cIOn
producto y gerentes de ventas - en funcin de las necesidades y de la ventaja en productividad del trabajo o en la excelenCIa d.e
las oportunidades corrientes que ellos estiman que pueden mejorar centros de investigacin puede ocupar la mente de los ~ltos admi-
sus operaciones. Los gerentes responsables defu:len las necesidades nistradores en momentos en que las unidades de negocl~ se creen
del negocio ylas oportunidades de acuerdo con la informacin que lderes indiscutibles. y lo contrario tambin puede ser CIerto. Los
poseen sobre el desempeo corriente, los clientes y los competido- altos administradores quiz crean que todo marcha sobre ruedas,
res. Formulan planes segn su propia interpretacin de la estrategia aun cuando los soldados en las trincheras saben que nue~as con-
corporativa. diciones competitivas amenazan la supervivencia de l.a urudad ~e
El ambiente de trabajo y los sistemas operativos son negocio. La necesidad de entrelazar los dos puntos de Vls~a e~ obVia,
comunicadores poderosos, aunque implcitos, de la real estrategia pero con mucha frecuencia se comprometen rec~~os s~ mnguna
corporativa. Por ejemplo, si el sistema de costos asigna los costos integracin de los puntos de vista de la alta administraClon con los
fijos de acuerdo con la mano de obra directa, entonces la "manera de los negocios. . . . d
correcta" de recortar costos fijos es dismiriuir la mano de obra di- Quin resuelve cules de los m~chos rr~yect~s ~Cla os por
recta. Y si una corporacin dice que quiere empresarios, pero paga las unidades de negocio merecen financIacIOn? Cules Flanes
y promueve y asigna nuevos recursos slo a aqullos que"cumplen operativos se deben recortar y cules se d~ben apoyar: General-
con los presupuestos trimestrales", entonces los gerentes rpida- mente los que resuelven son los niveles medios de gerencIa ge~eral,
mente entienden que la compaa busca utilidades corrientes. los gerentes de divisin y de grupo que supervisan agrupaCIones
Los especialistas en las unidades de negocio estn deffuiendo de unidades de negocio, reduciendo as el tramo de c~ntr~l corpo-
constantemente la necesidad de nuevos recursos. Ingeniera o los rativo a proporciones manejables. Estos gerentes medIOS srrven de
contra lores dicen que los costos se pueden disminuir. Ventas ar- intermediarios en las muchas demandas que se ha~en a los fon~os
guye que es preciso sostener la calidad. Investigacin sabe cmo de la corporacin. Su apoyo es crtico para cualqUler comproffilso
hacerlo. Se disean estudios de mercado, se proponen programas corporativo. ,d
de publicidad y se planifican programas de capacitacin. Mirando .Cmo resuelven cules proyectos vale la pena respaldar, don e
adelante, algunos ven la necesidad de nueva capacidad. No todas debe~ comprometerse los recursos de la corpo~acin? Ellos gen~
estas propuestas tienen sentido ni todas se pueden financiar. El ralmente se comprometen basndose en su sentido de la estrategia
gerente encargado de una unidad tiene que preparar un plan anual corporativa, en su criterio de cmo van a result~ a lar~o y a corto
e iniciar por lo menos los primeros pasos' de una propuesta de plazo las contribuciones potenciales de un negocIO particular, y en
capital, puesto que l~ credibilidad de las propuestas a largo plazo la manera como ellos sern evaluados y recompensado~ person~
descansan s~~ente en la reputacin del gerente para cum- mente. En teora, el juicio de los gerentes generales deruvel medIO
142 CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACI N
GESTiN DE ASIGNACIN DE RECURSOS Bower 143
. ~~.~
. , . ,~
."
rior muchas veces les asigna a estos staffs alguna funcin
c,:adro 2 proporciona una manera de representar grficamente las de consultora. Pero si a estos staffs los emplean tambin
diferentes actividades que se han discutido. para medir el rendimiento, los gerentes de unidad de negocio
rara vez son francos, pues es mucho lo que personalmente
arriesgan a corto plazo.
Cuadro 2 5. El orden de la secuencia es una cuestin clave. Cuando uno
Papel de distintos tipos de gerente general en la asignacin de recursos se compromete antes de que los planes se hayan desarro-
llado por completo, puede resultar muy difcil suspender
Contenido Recurso Contexto un proyecto que empieza a resultar defectuoso. Los ge~e~-:
Papeles/ Niveles estratgico comprometido organizacional tes medios que apoyaron el proyecto ven que su prestigIo
se erosiona, y actan para "hacer que las cosas resulten
Corporativo Fijar metas amplias Decid ir/Comprometer Determinar
sistemas! estructural bien". ,
cu Ituralpersonas
6. Ver que el contexto organizacional- ambiente de trabajo,
estructura organizacional Ysistemas de desarrollo personal
Integrador Traducir Seleccionar/Apoyar Adaptar/Aplicar _ se ajuste a las necesidades corporativas y comerciales
(v. gro VP de Grupo) contexto a unidades es un asunto crtico para el empleo eficaz de los recursos.
Unidad de negocio Resp'onder/ Iniciar Proponer Usar contexto para
ganar recursos As, pues, la administracin superior tiene que atender a tres
problemas bsicos:
Las consecuencias de este modelo de asignacin de recursos l. Contexto organizacional. Mantener al da la organizacin,
son claras. las medidas y las remuneraciones. Muchas compaas estn
orgaruzadas en tomo a objetivos pasados, y se valen de
1. La comunicacin entre los especialistas que inician los contabilidad financiera para medir el rendimiento. Los
gerentes. de nivel medio .que traducen y los ejecutivos oficios se definen mecnicamente, Y los gerentes no cono-
c?rporativos que proporclOnan direccin general es tan cen sus costos verdaderos ni su participacin de mercado.
1
vital como difcil. . La estrategia se perjudica.
1\
2. Si la ~~tracin superior no porporciona direccin 2. Contexto estratgico. Intervenir en comunicar la sustancia
estrategI~a, los especialistas, inevitablemente, pelearn por de la estrategia corporativa sin confiarse slo de mensajes
las .necesldades de su negocio como ellos las ven. Se ne- indirectos acerca de frmulas de bonificaciones o asigna-
ces~ta, pues, .un esfuerzo enorme para implementar estra- ciones de personal; prestar odos a los problemas estrat-
tegIas que pIden cooperacin y coordinacin entre unida- gicos de las unidades de negocio. Las metas financieras .
d~s, y hacer est? sin des~ar a personas que prometen explcitas - en especial los ndices - son demasia~o
~ allanar C?~ctos de objetivos estratgicos. globales para las unidades de negocio, y, con frecuenCia
1: 3. SIlos. espe~~alistas no hacen bien su oficio, ningn proceso hacen que se pierda la sustancia. Las medidas a corto plazo
de aSl~aclOn puede compensar planes de mala calidad. La de rendimiento operativo pueden desviar el aprendizaje y
gerenCia superior y los integradores de nivel medio tienen la voluntad de correr los riesgos necesarios para efectuar
que entender un negocio lo suficientemente bien como para una estrategia ambiciosa.
calibrar ~a calidad de los planes mercantiles, lo mismo que 3. Recursos comprometidos. Asegurarse de que al compro-
la capacIdad de los iniciadores. meter resueltamente recursos de la compaa en sus come-
4. Cuando los especialistas necesitan ayuda para el desarrollo tidos ms importantes, no queden mal nutridas otras
de suslk .?I)~s, es posible que apelen al staff de control o unidades de negocio que tambin los necesitan para man-
al ~~cacin; y, ciertamente, la administracin supe-
GESTiN DE ASIGNACIN DE RECURSOS Bower 147
146 CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACIN
TEMAS DE DISCUSiN
direc:n~: ~a::e~:~::~~~o:;;pc~~~v;, d~ Toyota se?ebe atribuir modelos todos los das. En semiconductores, la batalla por la par-
ticipacin global se est librando a base de la rapidez con que se
sus procesos de desarrollo de p d t a~Ido q~e ha mtegrado en pueda aplicar nueva tecnologa a chips ms grandes.
cin y de produccin Sacand ro uc 0, e pedidos, de programa- Otras compaas manufactureras van ms all de sus propias
. o nuevos product ',.
que sus competidores, pone a otr
en ~arketing. Traduciendo los p~~~:
termmados y entregados ms ' .d
d:c:ur:s
uf, os mas rapldamente
a la defe~iva
os entes en bIenes
fronteras para incluir a los clientes y a los proveedores en un
sistema integrado de entregas. Milliken, la gran fbrica de textiles
de Estados Unidos, colabora con General Motors en interiores para
nmero de compradores ara ~apI a~ente, captura a un gran automviles, con Sears en telas para tapicera de muebles, y con
y aplica presin a otros !anJ:::es el tiempo es muy importante, Wal-Mart en vestuario. Vindose los unos a los otros como socios
Sacando continuamente un c. eros en costos y en inventario. para entregar un producto, no como operaciones separadas, Milliken
servando lo que los cons a ~adnedad de nuevos productos y ob- y sus clientes han podido compartir desde el principio informacin
. UillI ores compran o
mantiene al corriente de s u ' . no compran, se sobre llegada de pedidos y programacin, coordinar ciclos de
desarrollo del producto una s c~~Iantes n~cesIdades y le da al produccin para minimizar desequilibros, y eliminar duplicacin
cados no puede iguala C ven aja que la mvestigacin de mer- de inspecciones y existencias reguladoras. Los resultados son es-
r. uanto ms rpid t
desarrollar y entregar automvil ~en e pueda Toyota pectaculares. Los costos han cado; las rotaciones de inventario se
competitivo. es, tanto mas controla el juego han duplicado; las ventas han aumentado; los agotamientos de
En su habilidad para asegurar 1 ., . existencias y las rebajas son menos frecuentes; el tiempo que el
vas fuentes de ~- bli a posesIon pnoritaria de nu~ sistema Milliken-cliente necesita para cumplir con un pedido se ha
-"f?b:'; '--y o gar a otras compaas a responder a sus
reducido a la mitad.
TITIVO Bower/Hout 155
CAPACIDAD DE CICLO RPIDO PARA PODER COMPE
154 CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACiN
. . b s cu as reas de responsabilidad
Finalmente, la competencia por capacidad de ciclo rpido es casi siempre mcluyen ffilem ro Y . o Los e . uipos tienen
una estrategia tan poderosa en servicios como en manufactura. son perifricas co~ r.especto a la t~:~af~~~~Js ~ara a~tuar porque
Automatizando sus funciones de anlisis y negociacin, que ser autoadInir:s~ados Y esan desde arriba es una prdida de
Batterymarch, administradora de fondos de acciones de Boston, esperar que las deCISIones veng d malas decisiones Los equi-
. fr cia se pro ucen . .
redujo el tiempo que se necesitaba para decidir sobre un cambio tiempo, y, con ecuen., . 1 or ue sa es la mejor manera,
de cartera para un cliente y ponerlo por obra. El cliente adquiere pos tienen que ser multifunc{ona;s; !smo y su sistema esencial
acciones que estn en alza y se desprende de las que estn en baja si no la nica, de manten~~bel pro uc o rimer lugar, en la mente de
ms rpidamente que antes. Batterymarch ha reducido costos, y de entrega claramente V15l es, y, en p
tiene utilidades superiores. Los ingresos por empleado son el triple todos. h alido de equipos formados con miem-
del promedio en la industria. AT &T Y Ford ~e . ~ vara desarrollar nuevoS telfonos y
bros de distint~s. disClplin~S ~o a ersonas de ingeniera de pro-
nuevos automoviles. Reuruen P a lo largo de todo el
. keting y compras
QU HACE FUNCIONAR A LAS COMPAAS DE CICLO RPIDO ducto, manufactura, mar, doles autoridad para tomar decisiones
proceso de desarrollo, y dan , -, h disminuido enorme-
Las compaas de ciclo rpido difieren de las organizaciones tra- comerciales de verdad, estas comparuas anesfuerzos de producto.
. 1 sto de sus nuevos
dicionales en la manera como estructuran el trabajo, como miden mente el tiempo yeco . lo los reza ados tardan tres
el rendimiento y como ven el aprendizaje organizacional. Prefieren En el negocio de telfonos, por eJemp, duc~os y servicios al
equipos a funciones y departamentos. Utilizan el tiempo como o cuatro veces ms tiempo en llevar sus pro . .
medida crtica del rendimiento e insistehen que todo el mundo, y mercado. . ' .d tilizan equipos multifuncionales
no slo la administracin superior, aprenda acerca de los clientes, Las comraa~ d: C1cl~~af~d~~ los niveles, no solamente para
los competidores y las propias operaciones de la compaa. P ara el trabajO cotidiano
'al Un banco que nos es
famili' ar ha reorganizado
. Cada una de estas caractersticas es una derivacin lgica de proyectos especl es. , rsonales y ha reducido el
la mentalidad administrativa que ejemplifica Toyota, la mentalidad felizmente sus prcticas de p~estamosdPe.. 'n de varios das a 30
. li te recIbe una ec15l0, .
que ve una compaa como un sistema integrado para entregar tiempo en que un c ~n. rstamos las manejaba 'una sene
valor al cliente. Por el contrario, las prcticas y las polticas que minutos. Antes las solic~~~es de p . termediarios para hacer el
dividen l una compaa en compartimientos - una fuerte orga- de supervisore~, c~~ oficlUlsta~~:~:tud llega a un grupo nico
nizacin funcional, por ejemplo, o existencias reguladoras, o me-
didas y sistemas de control que se concentran exclusivainente en
trabajo de traffiltaclOn: Ahr a
'd't un evaluador experimentado
compuesto de un analista e cre lt o'en procedimientos bancarios,
ta y un exper o .
los nmeros - han sido modificadas o suprimidas del todo. En una de prend a o garan . imientos y experiencIa colec-
;. compaa ,de ciclo rpido resultan contraproducentes, por tiles quienes pueden valerse de SUS conoc . .
que hayan sido en el pasado y por tranquilizadoras que sean para tiva y contestarle al cliente. casi al mome~to. un equipo de xito
los empleados. Como lo indica este ejemplo, ?:garuz ar b' individuales
. 1 o de aCClOn d e tra aJos '
significa amplIar e camp psitos orientados al mercado
Organizar el trabajo en equipos multifuncionales. Para re- or~~ar el equipo e~ t~~a: ~~~orma departamental, Ycoloc~r
ducir el tiempo y obtener el beneficio, una compaa tiene que mas bIen qUbeili~dtaadre~:l ~egocio -lo ms abajo posible en la orgaru- .
trabajar y gerenciar con equipos relativamente pequeos y auto- la responsa .
administrados, compuestos de personas de diferentes partes de la zacin. . d fine lo que comnmente se entiende por
organizacin. Los equipos tienen que ser pequeos porque los En realidad, se re e . . muchas compa-
. . m ultifunC'onal
l Segun' nuestra expenenCIa,
grupos grand~an sus propios problemas de comunicacin, y trabajO
:~'-"' .
: ...
joven. Por consiguiente se c~~e~:an pued~n desm?tivar a la gente ejemplo, el procesamiento de grandes tandas demora la produccin
en otros las decisiones operati' anden m:Jorar el SIStema y delegan total de la planta porque cada estacin de trabajo tiene que esperar
P vas e rutina a que se acumule una tanda grande antes de que pueda empezar
. or todas estas diferencias los or . .
~IC~O rpido no se parecen a la' ir' .gamgr~as de compaas de a trabajar. Lo mismo ocurre con los trabajos de oficina tales como
Jerarquicas. Ni la responsabilid~d a~de trad~clOnal o a las casillas programar despachos y calcular precios de los pedidos. Con fre-
mente descentralizadas y . 1 d ID a autorIdad estn tan ntida- cuencia las nicas medidas que se usan para controlar estas acu-
. . rus a as' por el tr . mulaciones son las limitaciones del capital de trabajo y los gastos
orgaruzaclOnal se parece ms a '. con arlO, el diagrama
o a un cuadro de flujo d ~ conjunto de crculos entrelazados indirectos. Estos costos son apenas una cruda aproximacin al valor
retroa1imentaci~e . d' e s7ten;as con flechas y curvas de perdido para los clientes.
:~ '- i ' ID Ican a vla real de las decisiones y el Por coritraste, en Toyota parece que manejan todos los tiempos
de ciclo en su cadena de operaciones. Como ya 10 hemos visto, su
CAPACIDAD DE CICLO RPIDO PARA PODER COMPETITIVO Bower/Hout 159
158 CONSTRUCCiN DE LA ORGANIZACiN