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CMO RESOLVER

PROBLEMAS
COMPLEJOS
Una novedosa manera de hablar,
escuchar y crear nuevas realidades

ADAMKAHANE
Prlogo de Peter Senge

GRUPO
EDITORIAL

norma
CMU RJ:,~~'UlVtR l'RUJJll:MAS CUMl'Lii/OS
Cmo resolver problemas complejos

UNA MANERA ABIERTA DE HABLAR,


ESCUCHAR Y CREAR NUEVAS REALIDADES

Adam Kahane

Traduccin
Affan Buitrago

GRUPO
EDITORIAi.

norma
Bogot, Barcelona, Buenos Aires, Caracas, Guatemala,
Lima, Mxico, Panam, Quito, San Jos,
San Juan, Santiago de Chile, Sanro Domingo
Contenido ----...

Prefacio por Peter Senge ................................... . lX

Introduccin: El problema con los problemas


complejos ................................. ....................... . XV

PRIMERA PARTE: PROBLEMAS COMPLEJOS ......... 1


"No h ay smo
. una respuesta correcta" ......... . 3
Andar por el mundo .................................. . 11
La opcin milagrosa .................................. . 19

SEGUNDA PARTE: HABLAR ..................... . ........... . 41


Atascados .................................................. . 45
Dar rdenes ................ .................... .......... . 51
Hablar cortsmente .................................. .. 61
Hablar claro y en voz alta .......................... . 69
Slo hablar ............. .................................. . 79

TERCERA PARTE: EscucHAR ........................ 85


Franqueza ............. .................................... . 87
Reflexin ...... ............................................ . 95
Empata ................................................... .. 105

CUARTA PARTE: CREAR NUEVAS REALIDADES ....... . 113


Romper la cscara del huevo ...................... . 115
Puho cerrado, mano nhierta ............ .... ...... . 129
La herida que quiere cerrarse...................... 137
Prefacio
Conclusin: Una va abierta....................... ... .. .. 155 por Peter Senge
Bibliografa....................................................... 161

Sobre el autor ...................... ............................ . 165

C ADA VEZ CON MAS FRECUENCIA nos enfrenta-


mos a asuntos para los cuales es inadecua-
da la autoridad jerrquica. Por s solo, ningn director
ejecutivo puede transformar la habilidad innovadora de
una compaa o crear una cultura basada en valores. El
presidente de ningn pas puede, por s solo, resolver los
inextricables atascos polticos que se atraviesan en el ca-
mino del desarrollo nacional. Es penosamente obvio que
incluso los lderes polticos e instituciones globales ms
poderosos son impotentes frente a temas como el cambio
climtico o la creciente brecha entre ricos y pobres que, si_
se descuidan, socavarn el futuro que dejemos a las prxi-
mas generac10nes.
Enfrentados a esta realidad, observamos por todas partes
una creciente sensacin de im_.1.2~t.~n.~isi y una cada vez ms
frecuente apelacin ala.fu~rz~ La P!imerareflej~l=pqcepci~
z
de que los grandes problemas estn generalmente empe~-
rando, no al contrario; la_~.g_u_n_da, la desesperada re~puest~
-~-~a P.~!cepcin_. Son pocos los que no se estremecen ante la
perspectiva de que contine la actual escalada de fuerza. _gl
li.hr~i_del\dam Kaha11c pb11tl'a 1111a trrnr.1 _~>J>l'i<'m: tra11sl(1r 1fmbolo del cual 1urgi.1u vocacin: la polis griega, en la cual
mar nuestro modo de hablar, pensar y actu;tf. conh11H.<!nl~!l-~~. 101 ciudadanos se reunan a h11blar juntos sobre las cuestio-
Estoy convencido de que sta es la nica manera de salir ne del da. Las cosas son poco mejores en muchas salas de
adelante, no slo por parte de los lderes jerrquicos sino de juntas, pues all, generalmente, ni siquiera se plantean los
todos nosotros -padres de familia, ciudadanos y personas 11untos ms difciles y polticamente ms amenazadores. De
en todos los niveles de las organizaciones- si queremos hecho, ahora tenemos un nuevo hroe dentro del gobierno
contribuir a un cambio significativo. corporativo: "el sopln" que se arriesga a decir lo que nadie
Aunque esta tercera opcin es fcilmente descartada como quiere or.
idealista e irreal, la fe que tiene Adamen sus posibilidades se J>ara escuchar bien, tenemos que abrirnos, sincerarnos.
ha forjado en el fuego de algunas de las situaciones ms com- En situaciones difciles, nuestra manera tpica de escuchar
plejas y conflictivas del mundo. Cuando era un planificador es tctica, no de relacin. Slo escuchamos lo que quere-
de escenarios para Shell, l se encontr ayudando, en 1991, a mos or. Escogemos entre los puntos de vista de los otros
los lderes polticos negros de Sudfrica, hasta entonces fuera aqullos que nos sirven para sostener los propios. Medimos
de la ley, a desarrollar estrategias para encaminar su dividido el xito por la eficacia con la cual hayamos logrado ventaja
pas. El problema era que ellos vean el mundo de manera en las posiciones que hemos favorecido. Incluso cuando
diferente y, por supuesto, muy distinta de como lo vea la esos motivos se esconden bajo un manto de cortesa, es
minora blanca con la cual tenan que entenderse. Pero por raro que las personas con algo en juego abran de verdad su
raro que parezca, en algo menos de un ao, el ejercicio de los mente y descubran las limitaciones de su propia manera de
llamados "escenarios de Mont Fleur" produjo un significativo ver y de actuar.
consenso sobre muchos de los principales retos nacionales y Abrir nuestra mente significa, en ltimas, abrir nuestro
condujo a una manera de hablar y trabajar conjuntamente corazn. El corazn se confunde con pensamiento confuso
que uni a una amplia seccin del pas. Sudfrica todava y debilidad personal, que no son, precisamente, atributos
encara inmensos desafos, pero es difcil imaginar la transi- de quien toma decisiones con eficiencia. Pero esto no fue _
cin del pas a una democracia multirracial estable sin ese siempre as. Durante milenios, "Juntemos nuestra mente y
proceso y otros semejantes. nuestro corazn por el bien general" ha sido el rego con
Desde entonces, muchas experiencias similares -algu- el cual lgs ms sabios lderes han ll~mado a Ja _acc;~'.~ Los
nas exitosas y otras no- han arrojado luz sobre los simples p.1:1eblos indgenas de todo el mundo comienzan sus ms
principios alrededor de los cuales se desenvuelve la historia importantes conferencias con oraciones en las cuales implo-
deAdam. ran orientacin y gua, para poder olvidarse de prejuicios y
Somos incapaces de debatir productivamente asuntos temores y actuar prudentemente al servicio de sus comuni-
~()mpl~jos porqu~. somos incap~~e~ de escuch~.: La poltica dades. El ms antiguo smbolo de la mente entre los chinos
y los polticos de hoy tipifican de hecho lo contrario del es una representacin del corazn.
Cuando se da colectivamente una 1pemara del corazn, Aunque lo que Ad~m y otros C"stamos aprendiendo no
son posibles los milagros. ste es, quizds, el puntn mds difcil ti, lndudablcmc:ntc, miis qur los primeros pasos, yo creo
de aceptar en el cnico mundo de hoy, y yo no intentar que l.i direccin es cada vez ms clara. El camino adelante
argumentar en abstracto lo que Adam ilustra de manera tan eni a punto de hacerse ms humano, no slo ms ingenio-
conmovedora. Cuando hablo de milagros no quiero decir 10. Se trata de trascender nuestro temor a ser vulnerables,

que, de algn modo, todo empiece a mejorar sin mediar no de encontrar nuevas maneras de protegernos. Se trata
esfuerzo o incertidumbre. Claro que no. Si algo es cierto, es de: descubrir cmo actuar en servicio del bien comn, no
que el esfuerzo requerido es mucho mayor de lo esperado, ~lo de nuestro propio inters. Se trata de redescubrir nues-
y las personas aprenden a tolerar un nivel de incertidumbre tro coraje -literalmente, cuer age, el desgarramiento del
que muchos de nosotros normalmente no aceptamos. Mas corazn- para avanzar por lo que Adam llama "una va
esta actitud surge de una fuerza colectiva que todos tenemos, abierta'', porque el nico progreso posible con relacin a
pero que hemos dejado de creer que tenemos y desde luego los profundos problemas que enfrentamos vendr de abrir
de desarrollar: la fuerza de una comunidad humana creativa, nuestra mente, nuestro corazn y nuestra voluntad.
asentada en un sentido genuino de lo que es colectivamente
posible, y no en uno basado en miedos y dogmas. Peter M. Senge
He tenido el privilegio de trabajar con Adam durante Cambridge, Massachusetts
los ltimos diez aos, como parte de una creciente comu-
nidad de exploradores intrpidos que vamos por el mundo
buscando caminos alternativos para servir de catalizadores y
sustentadores de cambios profundos y sistmicos. Esta labor
se adelanta en organizaciones corporativas, gubernamentales
y no gubernamentales, y en situaciones que involucran esos
tres sectores. Me alegra ver que algunos de los primeros logros
de sus convicciones van a ser publicados ahora.
A lo largo de estos aos he llegado a apreciar en Adam
un consumado artesano, una persona profundamente
pragmtica, que no se deja llevar fcilmente de hiprboles
o de ilusiones. Este libro capta tanto su espritu como su
conocimiento. De esta historia de desafos, logros, fracasos y
descubrimientos surgen gradualmente la teora y d mtodo
de este trabajo colectivo.
Introduccin:
El problema con los
problemas complejos

(1 'SUALMENTE, LOS PROBLEMAS complejos no se


. U.resuelven pacficamente. O simplemente
110 se resuelven, o se atascan, o se resuelven por la fuerza.

Fsros frustrantes y aterradores resultados ocurren todo el


l ilm po. En una familia, se re pi ten los mismos alegatos una
y otra vez, o uno de los padres impone las normas. En una
organizacin, se vuelve a pasar por las mismas crisis, o un
1ck decreta una nueva estrategia. En una comunidad, la
~ente se divide sobre un asunto controvertido, o un po-
111 irn impone la solucin. Los pases negocian treguas, o
van a la guerra. Y la gente involucrada en un problema
110 puede ponerse de acuerdo sobre cul es la solucin, o

1uicncs tienen el poder -la autoridad, el dinero, las ar-


111as- imponen su solucin a todos los dems.
Sin embargo, hay otra manera de resolver problemas
111plcjos. Las personas involucradas pueden hablarse y es-
, i lrnnc unas a otras, y tratar <le encontrar as una solucin

. n pu.. Pero r~tn t".~ ron frC'rnc-nt'i:1 muy difcil y produce


re1uh1do11111ll)' lrmd111c111r-, r l.1 l11e1 '' 'if convicrce, por lo
xvi CMO /UJ'SOLVER l'ROBLEMAS COMPLEJOS INTRODUCCIN xvu

tanto, en la opcin ms fcil, la que se adopta en defecto estancados, o sean resueltos slo por la fuerza. (Se dice
de una mejor. He escrito este libro para ayudar a aqullos que no hay problema tan complejo que no tenga una so-
de nosotros que estamos tratando de resolver problemas lucin sencilla. Y que sea errnea - aado yo.) Debemos
complejos a mejorar las habilidades de hablar y escuchar, aprender a hacer las cosas de otra manera, menos comn
para que as podamos hacerlo ms exitosamente, y esco- y ms abierta.
ger con ms frecuencia la solucin pacfica. Quiero que He llegado a estas conclusiones despus de veinte aos
hablar y escuchar lleguen a ser una opcin por omisin, de trabajar profesionalmente en problemas complejos.
en la cual podamos confiar. Comenc mi carrera como alguien a quien se le ocurran
Losproblemas S()l) <:;omplejos de tres maneras.. Son ~U- soluciones. Al principio, fui investigador universitario en
' nmicamente complejo~, cuando la causa y el efecto estn fsica y economa, y luego experto analista de poltica gu-
muy lejos en tiempo y espacio, lo cual dificulta captaTle>.s bernamental y estrategia corporativa. Despus, en 1991 ,
a primera vista. Son por _Q<!._t!l:!:<!l~?,:<.l..,~orp..pJ~.Q.S, cuando se inspirado por una imprevista y sin igual experiencia en
desenvuelven de manera descqne>.<::i[4 ~ impr:~de.cibk Yson 1
Sudfrica, comenc a trabajar como facilitador neutral
:, socialm,e.gte..<::QJ:I1Pl~i2.. cuando las personas inyolucra~as en procesos de solucin de problemas, ayudando a otras
ven las cosas de.martera diferen~e.l y por ello los problemas 1
personas a que se les ocurrieran sus propias salidas. He
se polarizan y atascan. servido como facilitador de equipos de liderazgo de com-
Nuestros modos de hablar y escuchar frecuentemente paas, gobiernos y organizaciones de la sociedad civil en
no permiten solucionar problemas complejos. Nuestra cincuenta pases, en todos los continentes -desde Royal
manera ms comn de hablar es afirmar cmo son las co- Dutch/Shell, Intel, PriceWaterhouseCoopers y Federal
sas y cmo deben ser, sin permitir que pueda haber otras 1 Express, hasta el gobierno del Canad y la Comisin
r
verdades o posibilidades. Y nuestra manera ms comn de Europea, el Congreso de los Sindicatos de Sudfrica y el
escuchar es no hacerlo: or slo lo que nosotros mismos Snodo Anglicano de Obispos-, ayudndoles a encarar
decimos, no lo que dicen los otros. Estas maneras de hablar los desafos ms difciles de sus organizaciones. Tambin
y de escuchar sirven cuando los problemas son sencillos, l1e sido facilitador de equipos de liderazgo compuestos por
cuando una autoridad o un experto puede analizarlos, miembros de variadas organizaciones, como empresarios y
parte por parte, y aplicar soluciones que hayan servido en polticos, generales y guerrilleros, funcionarios pblicos y
el pasado. Pero U_!l_pr()_l:>.t~rna complejo slo puede ser re- 1indicalistas, activistas comunitarios y funcionarios de la
~':l~Jto de manera pacfica si las personas que son parte del Organizacin de Naciones Unidas, periodistas y clrigos,
mismo trabajan juntas, con nimo creativo, para entender acadmicos y artistas, ayudndoles a abordar algunos de
su situacin y mejora.ria. lot ms difciles desafos del mundo: en Sudfrica, duran-
Nuestra manera comn de hablar y escuchar, por lo te la lucha para acabar con el apartheid, en Colombia, en
tanto, prantiza que nuestros probl 1 11 piejos si11n ...Uo cle l11uerra civil; en Guatemala, en lu postrim~ras
lfVIH r I)Mr 1 NI-SI JI.VER PROBLEMAS COMPLEJOS INTRODUCCIN XIX

del genocidio; en Argentina, cuando la sociedad colaps; y esquema -enfurecerse, parecer amable, matarse-, pero
en pases profundamente divididos como Israel-Palestina, nada funciona. Finalmente se relaja y se decide a apreciar
Chipre, Paraguay, Canad-Qubec, Irlanda del Norte y el el presente y, reconciliado con la situacin, "se abre" a la
Pas Vasco. aldea y a Rita. Slo entonces despierta a un nuevo da y
Ir de aqu para all, por esos diferentes mundos, me a un futuro mejor.
ha permitido ver cmo pueden resolverse problemas real- Muchos de nosotros somos como Phil Connors. Nos
mente complejos. He tenido el privilegio de trabajar con aferramos a mantener a toda costa nuestras opiniones,
muchas personas extraordinarias en muchos procesos ex- planes, identidades y verdades, pero cuando nos relaja-
traordinarios. De esas experiencias he sacado conclusiones mos y abrimos nuestra mente, corazn y voluntad, nos
que sirven tanto en situaciones extraordinarias como en desatascamos y desatascamos el mundo en derredor. He
ordinarias. A la cruda luz de conflictos de vida o muerte, aprendido que mientras ms abierto soy-ms atento a la
la dinmica con la cual las personas crean nuevas realida- forma como las cosas son y pueden ser, alrededor de m y
des se destaca con brillo. Habiendo visto esa dinmica en dentro de m- y menos apegado estoy a la manera como
t'.i;as circunstancias, puedo reconocerla en otras, en las que las cosas deben ser, ms eficiente soy ayudando a suscitar
no parece tan brillante. He aprendido a distinguir cules nuevas realidades. Y mientras ms trabajo en este sentido,
son las maneras de hablar y escuchar que nos condenan ms presente y vivo me siento. A medida que he aprendid0
al estancamiento y al uso de la fuerza, y cules nos per- a bajar mis defensas y a abrirme a m mismo, he sido ms
miten resolver pacficamente hasta nuestros ms difciles capaz de ayudar a que el futuro sea mejor.
problemas. La manera como hablamos y escuchamos expresa nues-
Mi pelcula.favorita sobre cmo salir del atolladero es tra relacin con el mundo. Cuando caemos en la trampa
la comedia Grrz.qhog Day [El da de la marmota], en la dt decir y no escuchar, nos cerramos e impedimos que el
cual Bill Murray representa a Phil Connors, un periodista mundo nos cambie, y nos limitamos a creer que el mundo
de televisin, cnico y egosta, que est filmando una his- ldlo puede cambiarse a ia fuerza. Pero cuando hablamos
toria sobre esa celebracin anglosajona, el 2 de febrero, en escuchamos con la mente, el corazn y el espritu abier-
la pequea aldea de Punxsutawney, Pensilvania. Tanto el tos, sacamos a relucir lo mejor de nosotros y lo mejor del
tema como la aldea le parecen despreciables. Cuando se mundo.
despierta, a la maana siguiente, descubre, con horror, que
todava es 2 de febrero, y que tiene que vivir de nuevo la
misma serie de hechos. Esto sucede todas las maanas: est
atascado en revivir el mismo da una y otra vez. Se lo dice
a Rita, la productora de la nota p 1 J 11 pero ~sta no
.... 1 -loceaca todo lo 1 ' n 1 ' 11
Problemas complejos

PRIMERA PARTE
"No hay sino una
respuesta correcta"

C UANDO YO ERA JOVEN, pensaba que los proble-


mas ms difciles del mundo eran resueltos
por las personas ms listas, y quera ser una de ellas. Por
eso, en 1978, cuando empec mis estudios universita-
rios en McGill, en mi ciudad natal de Montreal, eleg
graduarme en fsica. Esta licenciatura involucraba cursos
en fsica terica y matemticas avanzadas, nada ms que
las leyes de la naturaleza y la razn pura.
Mis condiscpulos y yo estbamos orgullosos de
haber sido inducidos a esta fraternidad intelectual tan
distinguida. Nos entrenbamos reproduciendo una serie
cada vez ms difcil de pruebas lgicas. Nuestros libros
de texto contenan preguntas al final de cada captulo,
cuyas respuestas o soluciones estaban al final del libro.
Nuestro curso de fsica cuntica era calificado sobre la
base de un sencillo examen con el libro abierto. Antes
del examen hice todos los ejercicios del texto, y por eso
me calificaro1r-. l1 nota ms alta.
En eM 1 oaotros slo haba siempre

.,, I'
1l 1 r 11\//'U}OS "NO HAY SINO UNA RESPUESTA CORRECTA" 5

Durante los veranos, desempe empleos en electr- del medio ambiente en la Universidad de California en
nica en varios laboratorios. Cuando se lidia con circuitos, Berkeley, me traslad all en 1982.
o los alambres estn bien conectados y todo funciona, o El departamento de economa de Berkeley tena
no lo estn y las cosas no funcionan: uno est en com- una fuerte orientacin terica y matemtica. Tanto sus
pleto control. Un fin de semana, mientras montaba a miembros como yo pensbamos que mi grado en fsica
caballo, me asalt la preocupacin de qu hacer para que era una preparacin adecuada, aunque no hubiera tomado
el caballo levantara la pata y pudiera pasar por encima nunca antes cursos en economa u otras ciencias sociales,
de un tronco, cuando -sin ninguna instruccin de mi porque sus modelos matemticos del comportamiento de
parte- el caballo lo hizo! Yo no estaba acostumbrado la economa consideraban a las personas como objetos
a enfrentarme con sistemas vivos y sensibles. inertes y predecibles. Descubr que los economistas son
Mientras era todava estudiante en McGill, particip llpenas un poco menos confiados que los fsicos en cuanto
en una reunin de la conferencia Pugwash, una asociacin a ser dueos de verdades objetivas sobre cmo funciona
de los ms eminentes cientficos del mundo, dedicada rl mundo. Cuando esas verdades fueron cuestionadas
a la prevencin de una guerra nuclear. Yo haba escrito en la recesin de los primeros aos de la dcada de los
un artculo en el cual argumentaba que los aviones eran .tl'los 80, mis profesores se avergonzaron y consternaron.
ms adecuados que los satlites para verificar el cumpli- " ~ste no es realmente un buen momento para que usted
miento de la prohibicin de ensayos nucleares, porque titudie macroeconoma'', me aconsej uno de ellos.
los aviones eran ms baratos y flexibles. Desconoca las En Berkeley decid dejar de resolver arduos problemas de
razones prcticas y legales por las cuales eso era ms dif- fltica y ponerme a resolver complejos problemas de polticas
cil de poner en prctica. Bob Williams, un cientfico de 1dhlicas. Me dediqu a eso con cierto fanatismo. Analizaba
Princeton y propulsor de las polticas antinucleares, me Un problema social, calculaba la solucin correcta, escriba
rog que no cayera en la trampa idealista de "permitir In artculo sobre ello, y _luego abogaba para que quienes
que lo mejor fuera enemigo de lo bueno". Yo no com- .. maban las dec~siones en el gobierno pusieran en prctica
prend lo que quera decirme. No era entonces cierto flls recomendaciones. Constru un modelo de computa-
que slo haba una respuesta correcta? "dn de la economa canadiense para evaluar el impacto
En una de las sesiones de la conferencia, una mujer de diferentes maneras de ponerle impuestos a la energa y
de Sri Lanka pronunci un impresionante discurso sobre criticar las polticas del gobierno. Escrib mi tesis sobre el
la escasez de energa en su pas. Me atrajo entonces la idea programa del gobierno brasileo para sustituir gasolina por
de emplear mi entrenamiento cientfico en la solucin de alcohol, pero despus de leer todos los informes sobre ese
problemas sociales complejos. Y como uno de los partici- programa, conclu que no estaba bien orientado.
pantes en la conferencia, el fsico John Holdren, diriga Mis condi1c1pu.J.01 y yo luchbamos por polticas
un pro1r1m1 para graduados sobre cne"'6 y economa .., NClonal 1 medio ambiente, En nuc1tro
6 PROBLEMAS COMPLEJOS ''No HAY SINO UNA RESPUESTA CORRECTA" 7

seminario de segundo ao, "Trucos del oficio", John Hol- ronsumo de energa. Esto indicara las polticas correctas
dren nos ense a desempearnos como testigos ante un en cuanto a suministro, costo y conservacin de energa,
comit del Congreso -que era el que pensbamos que que quienes tomaran las decisiones, en todo el mundo,
tomaba las decisiones en ltima instancia- y a dar, de pondran en prctica, pero el problema result ser mu-
inmediato, una respuesta concreta: "sa es una excelente cho ms difcil de lo que yo esperaba. Gast semana tras
pregunta, Senador. La respuesta es 10,7 exajulios. Por semana rellenando de frmulas montones de papel, y me
eso yo recomiendo que usted vote a favor de esta ley". .~cnt cada vez ms confuso y frustrado. Finalmente, me
Estbamos aprendiendo a ser "doctores en polticas", es asalt la idea de que el problema era matemticamente
decir, a hacer diagnsticos desapasionados y a redactar insoluble y, lo que era ms desolador, que nadie estaba
frmulas que esperbamos que quienes tomaban las interesado en conocer o utilizar cualquier solucin que
decisiones pusieran en prctica para subsanar distintos yo encontrara. Me di cuenta de que me haba alejado
problemas. totalmente de la realidad terrestre.
Una vez que obtuve mi grado en Berkeley, me desem-
pe en diversos empleos como investigador econmico,
primero en el Berkeley Lawrence Laboratory, despus en
la Agencia Internacional de Energa, en Pars, el Instituto Darme cuenta de esto me llev, cuando regres a los Es-
de Economa de la Energa, en Tokio, y finalmente en tados Unidos en 1986, a buscar un "empj eo de verdad".
el Instituto de Anlisis de Sistemas Aplicados (IIASA), Consegu uno con la Pacific Gas & Electric Company
en Viena. Establecido durante la Guerra Fra, el IIASA (PG&E), en San Francisco, que es el monopolio proveedor
reuna cientficos de ambos bloques, Este y Oeste, para de electricidad y gas natural para el norte de California.
que trabajaran juntos, apolticamente, en desafos glo- PG&E estaba entonces metida en batallas campales -ana-
bales complejos, tales como la presin demogrfica, el ltticas y polticas- sobre energa nuclear, proteccin del
calentamiento global y la escasez de energa. medio ambiente, conservacin de energa y desregulacin
En el Instituto prevaleca una atmsfera intelectual y de los servicios pblicos. Me nombraron coordinador de
relajada. Por las maanas nos servan bizcochos vieneses planeacin corporativa y me dieron una oficina cercana
con el caf. En las tardes haba conferencias de estudiosos 11 las de los ms altos ejecutivos, con una hermosa vista
residentes y visitantes. Yo me puse a trabajar en el pro- 1obre la baha de San Francisco. Mi oficio era tJ;:l_Q;:l~J' ~.o.
blema ms grande y ms difcil que se me ocurri. Iba a problemas estratgicos y recomendar soluciones a los ejecu-
calcular, manualmente, un modelo de "equilibrio general" dvo_!. Comprend que la manera de salir adelante consista
de las interacciones entre la energa, c:l 'apical. la fuerza tn nber rpidamente la respuesta correcta para cualquier
de trabajo y la tecnologa en la econoal anuncUal. Quera pf11Unta: "Bueno, jefe, el rtSdito de CH inversin sera del
clemoacrar m1tcmtic1menre el l111 ele 10...,.. DI modo que ,....... qut lo h111mo11".
8 PROBLEMAS COMPLEJOS "NO HAY SINO UNA RESPUESTA CORRECTA" 9

PG&E, una compaa cuyas acciones se negociaban nsticos que yo haba hecho en IIASA y antes, saba
pblicamente, estaba estrictamente regulada por la comi- <ue nadie puede realmente tener las respuestas correctas
sin estatal de servicios pblicos de California (CPUC). acerca del futuro, especialmente porque la desregulacin
La compaa tena un modelo empresarial sencillo y rstaba a punto de enderezar la industria. Ese andamiaje
altamente controlado: pronosticaba lo que necesitaba tan ordenado y controlado de modelos, predicciones y
para servir adecuadamente a quienes pagaban sus tarifas, 1tudiencias no era realista.
sumaba esos "requerimientos de ingreso" y le peda a la En medio de todos esos cambios y desafos en PG&E,
CPUC permiso para cobrar tarifas suficientes para cu- yo me senta muy contento de estar trabajando directa-
brirlos. Estas reglas estaban diseadas para suministrar a mente para quienes realmente tomaban las decisiones.
los consumidores energa confiable a bajo costo y dar una 1)eba reportar al vicepresidente de planeacin corpora-
baja pero estable tasa de rendimiento a los accionistas de l iva, Mason Willrich, ex profesor de derecho y experto

la compaa. Por lo tanto, la atencin de los directivos de r11 polticas de control de armas. Yo estaba encantado

PG&E se centraba, primordialmente, no en los clientes de tenerlo como mi jefe, y slo poda imaginar cunto
sino en las audiencias pblicas con la CPUC. Como era m:s brillantes deban ser sus jefes. La jerarqua en PG&E
de esperarse, ocho de los nueve miembros del comit era tan obvia que incluso nunca se hablaba de ella. El
ejecutivo de la compaa eran abogados. mandams era el director ejecutivo; lo seguan los fun-
En nuestras audiencias seudojudiciales con la CPUC, ' 1nnarios ms antiguos, luego los otros ejecutivos, y as,
pedamos aumentos de tarifas para poder cubrir el costo de de arriba abajo, hasta el empleado de menor categora.
invertir en las nuevas plantas generadoras de energa, nece- Yn supona que la gente de arriba era ms lista y tnejor
sarias para satisfacer la creciente demanda. Nuestra posicin i111'ormada que el resto de nosotros.
dependa de la solidez de nuestros pronsticos. Grupos de Estaba deseoso de acomodarme y causar una buena
consumidores y ecologistas trataban de probar que nuestros impresin. Durante mi primer da med mentalmente el
pronsticos eran muy altos y que realmente no necesit- dlKho de la bota del pantaln de Willrich, en el punto
bamos nuevas plantas generadoras o establecer tarifas ms tlondc tocaba su zapato, para asegurarme de que la ma
altas. Con base en un conjunto de 16 detallados modelos 9da lo mismo. Despus de slo unas semanas me sor-
de cmputo interconectados, que requeran diez das de pfind sonriendo cada vez que, andando por la acera,
procesamiento, los expertos en poltica energtica peleaban, puaba por el lado de un toldo de PG&E, bajo el cual
en las audiencias de la CPUC, "guerras modelo" acerca de ltborllba un obrero de la compaa en una caja de registro.
qui.p tena las cifras correctas acerca del futuro; en otras U1taba feliz de desempear un empleo importante en una
palabras, quin tena una respueaca ptima. compaf\fa importallle'.
l>cspus de un at\o, todo enz a Como yo coordi11.th1& lm1 w:lio1 de planificacin
,....., udtldal. Por 1 a pro hurrna p.,a ti rnmita' rjnutlvo, Mlttft 1 11.unaa de 1us \
10 PROBLEMAS COMPLEJOS

reuniones en la enorme sala de juntas del ltimo piso,


preciosamente enchapada en roble. All, las conversaciones 1
eran corteses, razonadas y completamente bajo control. \
El secretario de la compaa suministraba organizadas
Andar por ~ ' /<lt rJ~-H
el mundo
agendas y actas minuciosamente negociadas.
En mi segundo ao, se me encarg reunir el material
analtico para el retiro anual del comit de planeacin
estratgica, una reunin que tena lugar en un rstico
albergue situado en una agreste propiedad cercana a una
de las pequeas represas hidroelctricas de la compa-
fa. Estaba emocionado de estar junto a los jefes en su
ntimo cnclave, a pesar de que en la primera noche el
presidente me gan varios centenares de dlares en un
('C' N 1988 DEJ MI EMPLE9._ en PG&E y canse-
juego de pquer.
~ gu otro en el departamento de plan.eci..11
Dadas mis jubilosas expectativas, la reunin en s e1tracgica de Royal Dl1.tcP,/Shell, la gigantesca compaa
misma constituy una profunda decepcin. Presenci las anp;loholandesa de productos qumicos y energticos, ya
sesiones sin dar crdito a lo que oa. Los directivos hicieron t:lllli centenaria. Con ventas por 100 000 millones de d-
caso omiso del material analtico, jugaron a quin tena lues y ms de 100 000 empleados en ms de 100 pases,
ms poder, se aliaron unos con otros, pretendieron no t11 la cuarta compaa industrial del mundo. El negocio
entender y se desquitaron de viejas rencillas. Mi desilu- 1lubal del petrleo result ser muy diferente del de ser-
sin fue muy grande y ya no me sent tan comprometido lc:ios pblicos de California. A Shell no le importaban
con la compafa. sta no era, desde luego, la manera 1
audiencias sobre regulacin, pues estaba inmersa en
brillante, informada y racional de tomar decisiones que 11 alboroto del mercado mundial. Era maravillosamente
se me haba hecho esperar. El mundo no funcionaba fmmopolita, intelectual y prctica: una combinacin
conforme a la "nica respuesta correcta" de mis libros dr la sutileza britnica y la brusquedad holandesa. Si
de texto. Lo que suceda era algo mucho ms enredado, lia icente de Shell pareca arrogante, pens, era porque
y yo quera comprenderlo. trola derecho a serlo, pues era la mejor. Aqu s iba yo a
render cmo funcionaba realmente el mundo.
Mi trabajo consista en producir ideas nuevas que
ll~ran incit~.r a los dir~~tivo~ y desafiar su ma~era de
1ar en rcl~c:in fQA problemas emprcsar_ia!fs complc-
., con el 1 111 calid~d de 1u1 di1eu1ione1
12 PROBLEMAS COMPLEJOS
ANDAR POR EL MUNDO 13

estratgicas. Desde la ventana de mi despacho en la internacional. Yo vea en eso una maravillosa aventura
casa matriz de Londres poda contemplar el edificio del intelectual y una forma estupenda de aprendizaje. Lea- '
Parlamento. As como ste, Shell crea en la importancia mos libros y peridicos, encargbamos y redactbamos
del debate para luchar denodadamente por encontrar los informes de investigacin, y organizbamos seminarios
caminos acertados. Y de la misma manera como lo haca de expertos.
la "Oposicin leal a Su Majestad", nuestro departamento El mejor modo de aprender acerca del mundo era
deba hacer preguntas difciles e incmodas que desafiaran u&lir a hablar con la gente. Tenamos un cheque en blan-
a los directivos y mejoraran su manera de pensar._ co para ir a donde quisiramos, y buscar a todo el que
Nuestra herramienta primordial para hacer eso pudiera ayudarnos a detectar tendencias ms claramente.
era la de los escenarios. Nuestro lder era el holands i:t propsito de esas reuniones era no slo percibir lo
Kees van der Heijden, un pensador riguroso que haba 1p1c estaba ocurriendo sino la manera como diferentes
trabajado con Pierre Wack, el filosfico francs que pttsonas pensaban al respecto. As, convers con fun-
haba inventado ese enfoque a principios de los aos cionarios pblicos en el Reino Unido y Blgica, con
70. Shell no poda ni predecir ni controlar el futuro del , 111presarios en Singapur y el Brasil, con ecologistas en
medio ambiente de los negocios y, por lo tanto, a ella Kenia y Alemania, con periodistas en la India y Tailandia,
le era imposible disear por medio de computadores la , nu .1cadmicos en la China y la Repblica Checa, con
estrategia correcta. Lo que los directivos de la compaa\ 11iilil irns en Corea y Nigeria, con ingenieros en el Japn
necesitaban era, ms bien, estar alerta a lo que sucediera r los Estados Unidos.
o pudiera pasar en el mundo, de tal manera que pudie- 1ias dos aos de respirar el ambiente, estbamos listos
ran reconocer rpidamente los cambios significativos y 11 rliJirar lo que habamos inspirado. Dedicamos meses a
adaptarse a ellos. Nuestros escenarios, cuidadosamente \lh1 111 ir sobre la importancia de lo que habamos visto, y
construidos, eran un conjunto de situaciones verosmiles 1olnc 'mo de eso se haca un todo. Yo disfrut con esos
sobre la manera como poda desenvolverse el futuro en drb1te1 y me la jugu en plan de ganador. Finalmente
los prxitp.os veinte aos. .,leccionamos dos escenarios que sintetizaban efectiva
La metodologa de Wack era sofisticada y expansi- )' t'legantemente lo que habamos aprendido acerca de
ble. La primera fase del trabajo la denominaba "respirar tu ttlr poda pasar en el medio ambiente empresarial de
el ambiente". Contemplbamos el mundo, tan amplia \ ltt 1 11111p:1fifa. Luego pusimos por escrito esos escenarios
y cuidadosamente como podamos, y buscbamos las 1111.1 manera convincente, lgica y cuantificada, pero
tendencias subyacentes. Tenamos intereses de amplio 1111 luimos las decisiones gerenciales de Shell en esos
espectro: el futuro del Estado-nacin, la ecologa, la ltm, pues nos basamos en la suposicin de que las
tecnologa automovilstica, los valor'& acciales, las eco~ 1 111n dtt la compaa no tt"nan impacto sobre los
11omfa11 del Oriente Medio. l111 lH>lftlca1 del rn111crdn ltnflhHllllJi.
14 PROBLEMAS COMPLEJOS ANDAR POR EL MUNDO 15

Despus volamos alrededor del?.!undo con n_u~s_t~a trayectoria y una orientacin bastante diferentes. Muy
gruesa carpeta de diagrama.s .y grficos, y rel.Uzam~._E r1'itoso abogado y hombre de negocios de Texas, du-
lleres con todos los equipos directivos de la compa~'. A 1.1111 c los aos 80 haba fundado y forjado el American
cada equipo le pedimos que estudiara los dos escenarios 1 r.11krship Forum, una organizacin sin nimo de lucro
y considerara lo que cada uno significara para sus ne~o- .lnlicada a fortalecer el liderazgo cvico de colaboracin
l cios, en caso de ocurrir, y especficamente, <;:ul~sser.Jan las 11 los Estados Unidos. Era innovador y curioso. No era

oportunidades y amenazas que surgiran en los mercados, 1111 experto en escenarios globales, pero no le importaba

cules de sus fortalezas y debilidades saldran a relucir),. 1n onocerlo. Era tambin intensamente idealista, lo que

~?mo dei?~~!ln actuar. Queramos que esos gerentes "vivie_: pu10 un poco nerviosos a sus colegas pragmticos, entre
ran por anticipado" y tomaran conciencia de esos posi~_!es tuicnes me encontraba.
futuros diferentes. No queramos que actuaran slo desde Empe?-<imos a desarrollar un nuevo conjunto de
el punto de vista de lo que ellos pensaban que sucedera ,.~, r11:1rios globales. Despus de la cada del muro de
o debera suceder. De esta manera, todas las unidades de f\, 1 lln, nos enfocamos en las dos revoluciones gemelas
Shell ajustaron sus estrategias para estar en las mejores ,(. la desregulacin poltica y econmica y de la glo- '
condiciones frente a cada uno de los escenarios.. b&f.adn. Construimos dos situaciones nuevas sobre
Uno de esos escenarios estaba centrado en los cam- 11 manera como el mundo podra desenvolverse como
bios climticos. Yo estaba orgulloso de ese trabajo porque ! .ultado de esas dinmicas, alas cuales llamamo~,Nuevas

me preocupaban los problemas de medio ambiente. El ttras y Barricadas El p~imer escenario describa lo
trabajo serva para que los directivos de Shell vieran y pasa cuando los pases pobres desregulan con xito
reconocieran la importancia de esos asuntos antes que 1 laman el desempeo de un mayor papel en el tea-

sus competidores, y as tomaran la delantera en materia '"'" mundial. Esa apertura es turbulenta y dolorosa para
de desarrollq sostenible. Hasta donde yo me daba cuenta, Ot11l'.hos intereses establecidos tanto en los pases pobres
Shell lo estaba haciendo bien en el mundo, pero ahora 1110 en los ricos, pero no se detiene porque la gente
me haba vuelto ms pragmtico, incluso cnico, y haba que a la larga le conviene. En el segundo escenario,.,
trascendido el cndido idealismo que me haba llevado lit v,ente resiste la globalizacin y la des~egulacin porque
a Berkeley. Ahora saba que toda tendencia tena una t 111e perder lo que ms aprecia: su empleo, el poder, la

contratendencia, todo argumento una refutacin y toda 111110ma, la tradicin religiosa y la identidad cultural.
solucin produca un nuevo problema. Ahora saba que 1m111tcrcses creados-econmicos y polticos- se sien-
ya no haba una sola respuesta correcta. Mi mundo se tfl\ profundamente amenazados por la apertura, y tratan
haba htc:ho ms realista y ms co111,JC"jn. tlr 1 ontencrla.
En 1'1'10, vnn dcr Heijden \ t u1111i 1lr '-ihell. l.11 E1to1 nuevo1 Cli"-C'"" '"' pl~1111.1lian 1111 nuevo con-
rrrmpl.i lmrpli l.twonkL ,.1.,,111rn tlt fu "' 1nn t111.1 li 11 o dt ftmhlrm111cnmplrjo11111 lm 1l11r1 tivm Ot' Sh<'ll.
16 PROBLEMAS COMPLEJOS ANDAR POR EL MUNDO 17

Y tenan un aspecto diferente y significativo debido a la l!lnitas las normas por las cuales se rega el mundo, y
orientacin visionaria y activista de Jaworski. l y yo y eabildeaba activamente en pro de sus intereses especficos
otros cuantos miembros del equipo de escenarios estba- rn<la vez que se legislaba en materia econmica, energtica
mos convencidos de que Nuevas fronteras le convena ms y ecolgica. Yo me preguntaba si no habra otra manera
al mundo que Barricadas y que Shell deba, adems de ms comprometida de que la compaa participara en
prepararse para ambos escenarios, promover activamente la solucin de problemas complejos.
el de Nuevas fronteras. El activismo idealista y apasionado de Jaworski
Algunas personas de nuestro departamento pensaban desafiaba mi entrenamiento cientfico, desapasionado y
que eso no estaba bien. Favorecer una de las situaciones, re11lista. l ~uscaba e~i!~!J:C:i_as del mej9r (uniro_que intua
en vez de la otra, hara que los directivos se adaptaran Lesperaba que fuera posible,_y luego actuaba como em-
menos fcilmente a la incertidumbre, pero haba algo ms: ('~esario para convertir esa visin en .realidad. Yo admiraba
segn su parecer, las compaas no deberan intervenir IU compromiso incondicional y su sincero liderazgo, y
en poltica sino reducirse a manejar sus negocios. me sorprenda descubrir que mi propio deseo de marcar
A m me intrigaba este debate sobre la funcin hl diferencia, marchitado cuando abandon Berkeley para
apropiada de Shell en el mundo. Entenda las razones entrar en el "mundo real", estaba regresando.
en pro de una actitud imparcial y por qu el activismo
de Jaworski no pareca conveniente. Los directivos de
Shell eran responsables de actuar creativamente desde
un punto de vista empresarial; el oficio de nuestro
departamento se reduca a desafiar el modo de pensar
de esos directivos. Yo tambin comprenda los riesgos
implcitos en la hegemona corporativa, y pensaba que
muchos ciudadanos veran con hostilidad y escepticis-
mo cualquier intento por parte de Shell de actuar por
fuera de su cometido industrial o de negocios. Al mis-
mo tiempo, la posicin de la compaa -"Slo somos
gente de negocios, observamos lo que ocurre alrededor
y procuramos adaptarnos, siempre dentro de las leyes y
reglas que dictan los gobiernos"- me pareca algo hip-
crita, interesada y hasta irresponsable. Shell, una de las
1na graudes y podcroau orf!;ani7.lcion11 del ntundo r'lit,
l'ft pnr11l, bentAd1tia dr Id m1n1r1 .._. h1hflln 1111clu
7f MEDIADOS DE 1991, Jaworski estaba en su
:.t1. oficina de Shell cuando recibi una llamada
1nica de Pieter le Roux, un profesor de la izquierdista
11ra Universidad de Western Cape, en Sudfrica.
Un afio antes, el gobierno de minora blanca de F. W
lerk haba permitido que Nelson Mandela saliera de
1 despus de veintisiete afos y, al mismo tiempo,

legalizado todos los partidos de oposicin negra,


llos el de Mandela, el Congreso Nacional Africano
1, Esto haba permitido salir del callejn sin salida
de las situaciones polticas ms empantanadas del
111 Ahora el gobierno y la oposicin estaban tratando
r lo que nadie crea que se poda hacer: negociar
ransicin pacfica de un rgimen autoritario de
1id a una democracia racialmente igualitaria.
1 Roux quera organizar un proyecto de escenarios
1clara a la oposicin a desarrollar su estrategia para
alcin sin precedentes. Ya previamente se haban
-..au 1 proyeccoe de 11cenario1 para el wo sudafricano,
1 ' mu11 J 1 l ..aiu 1ucWrico11
!ll 1111111/LMAS COMPLEJOS LA OPCIN MILAGROSA 21

y asesorados por Pierre Wack, haca tiempo retirado de La experiencia de construir escenarios tipo Shell en
Shell. A Le Roux le gustaba la idea de utilizar una me- un grupo dominado por activistas africanos de izquierda
todologa corporativa para lo que l llamaba "el primer fue toda una aventura para los participantes y para m.
ejercicio de planeacin por escenarios de la izquierda en Trevor Manuel, jefe del departamento de economa del
el mundo", y quera contar con un asesor de Shell, y por ANC, me present ante el grupo como "un representante
eso llam a Jaworski para solicitarle uno. del capital internacional".
Los directivos de Shell an estaban resentidos por Pude ver que esta reunin no iba a ser como las que
las crticas recibidas durante todos los aos en los que sus ll' acostumbraban en Shell. No estbamos trabajando en

productos haban sido boicoteados internacionalmente un problema ordinario de estrategia corp~rati~~' sino en
debido a las inversiones de Shell en Sudfrica. Y Jaworski extraordinaria transformacin nacional. Los miem-
estaba ansioso de encontrar maneras de que la compaa del equipo no haban venido a la reunin porque se
se comprometiera en crear Nuevas fronteras. Se acord, hubieran ordenado, porque fuera su oficio o porque
por lo tanto, que yo suministrara asesora metodolgica 11 o sus satisfechas organizaciones quisieran adaptarse
al equipo del proyecto y les ayudara con los talleres de mejor posible a un futuro incierto. Haban venido 1
escenarios. Esto me pareci interesante y, en septiembre que estaban profundamente insatisfechos con el statu[ L

de} 9_91, vol de ~OJ:?:_QEe,.~. a ~}_1:1dad del Cabo a participar y decididos a cambiarlo. Vean este proyecto como 1
en el p~_rneroA~ esos talleres. oportunidad de participar en el alumbramiento de
El lugar de reuniones era el centro de conferencias nueva Sudfrica.
Mont Fleur, situado en una gran finca vincola, en la~ La composicin del equipo tena dos ventajas para
montaas vecinas a Ciudad del Cabo. Le Roux haba ltro trabajo de escenarios. J;>rimera, el equipo no

reunido un grupo de 22 sudafricanos influyentes, Ha: 1 fa que buscar ms personas P.~r. realizas la pdnc_ipal

ba invitado lderes de todos los principales grupg~-~ de cualquier escenario _(~[~pirar el ambient@0. en
la oposicin ge izq_ui~rda: el ANC, el radical Con~~Q caso la realidad sudafricana vista desde mltiples
Panafricano (PAC, que todava no haba renunciado a ctivas-, porque la mayora de las perspectivas
la "lucha armad'), el poderoso sindicato . nacional........ __
' '
de_ ya estaban representadas. Segun~a, le g.oux haba
mineros y el partido comunista sudafricano. Tambin, ado el proyecto con el respaldo de tres de los ms
1 tan tes lderes negros: Thabo Mbeki del ANC, que
audazmente, haba invitado a algunos de sus tradicional~
~~~r~<lEi~~bJanc;q,~1 tanto d~!_I_!}_!l:ndoge los negocios como 1ucedera a Mandela como presidente del pas, el
de la comunidaci acadmica. El eq_uip_o repres~nt;ha, por po anglicano Desmond Tutu y el vicepresidente del
lo tanto, de manera no oficial, partes del establecimientQ '9 Panafricano, Dikgang Moseneke. De modo que
existente y del cstahlcci miento que habra de surgir: un 'bamos vinculados con los ldrres de la oposicin
111 i1 1111 mmm dr l.1 l 11t111.1 S11dfria;'I t1 11101 11e1or1r,
22 PROBLEMAS COMPLEJOS LA OPCIN MILAGROSA 23

El eql.lipo empez a trabajar dividido en pequeos l 11 11las por el establecimiento frente a la oposicin. Muchos
grupos mixtos, que imaginaban posibles escenari9s pa~~ .t. ellos se encontraban por primera vez, y el ambiente
S_1:J:9~fric::i alo largo de los siguientes diez aos. Les dije ' l .11ado y la convivencia les ayudaban a conocerse mejor.
que tuvieran en cuenta una de las condiciones que nos l 11~ponamos de todo el bellsimo centro Mont Fleur y
ponamos en Shell, es decir, no h:i.blar de lo que ellos, o \ .l111;111te las pausas del taller hacamos caminatas por la
sus representados, queran que pasara -que es la manera 1111111taa o jugbamos voleibol o billar. En las noches
usual de hablar sobre el futuro- sino sencillamente ~ 1rnfamos largas conversaciones en el saln, en el cual
+lo que podra pasar, aunque eso no fuera lo que desea- li4bfo una buena provisin de vinos, cortesa de una de
~an. Cada un9 de los pequeos grupos poda p_!i;_setar 1~ -. ompaas participantes en el ejercicio. Yo conversa-
al con}l.ln.to lo que se -le ocurriera, siempre y cuandq_ h11 trente a la chimenea con Dorothy Boesak, una lder
pudiera demostrar que era lgico y verosmil. Quienes ""1111litaria negra que era coordinadora del proyecto.
iban a escucharlos, en pl~?.3:!!3:, no estaban autorizados a J do esto era extraordinario por muchos motivos, pero
11

abuchear su caso y gritar "Eso no puede suceder" o "No ecialmente porque apenas unos aos antes las leyes
queremos que suceda". Slo podan preguntar "Por qu_ 110 l.1frcanas habran prohibido un encuentro semejante
; suce d ena / eso.;:>" o " Que, pasana
, d espues:
I ;')"
n&re blancos y negros.
Los miembros del equipo encontraron este juego de l .a primera "tempestad de ideas" proggjo treim.<1.
escenarios fabulosamente liberador. Presentaron casos de , ~. El equipo los combin y los re411Jo a nueve para
revoluciones izquierdistas 1 de revueltas derechistas y de 11 l..1jo posterior, y se organizaron cuatro grupos para que

utopas de libre mercado, algunos polticamente incorrec- . l 1. ran cuerpo _a los_ escenarios. con 1<1.s dimensiones
tos, como "desarrollo mediante represin" (un juego de 1.tl \, polticas, ec;QO..JJliC:<!,S einternacionales pertinen-
palabras con el lema izquierdista de "desarrollo mediante 1 .1os grupos trabajaron, cada uno por su lado, entre
redistribucin"), en el cual un gobierno autoritario como 111bre y diciembre, mes en el cual todo el equipo
el del Chile de Pinochet produca un fuerte crecimiento 1 a reunirse en Mont Fleur para realizar un egundo
econmico. Tambin rechazaron algunos polticamente Entonces se presentaron los nueve escenarios con
correctos, como uno en el cual la Repblica Popular de res detalles y se redujo el campo a los cuatro que
China suministraba un apoyo militar que permita una n~deraron ms verosmiles e importantes, dadala
victoriosa insurreccin socialista en Sudfrica. i 111 '' 't'111 del pas en ese mo~emo. Pasado ese taller,
El taller se estaba realizando justamente despus de 1 1'1111c pantes regresaron a las sedes _de sus propias
que el gobierno blanco haba levantado las restricciones 'f".itllindones a ensayar esos cuatro escenarios. En un
que, bajo el apartheid, impedan la interaccin social. Los 1 1.il In, realizado en !11<Uzo de 199?, los participantes
participantes se sentan entusiasmados por la posibilidad .11011 v afinaron la.~ 11l.1n i111Hs de los e.~cen:uios

de relacionarse por encima de las fronteras raciales o 111 !tJ y .\e p11 .. 1c11111 dr Jt ll(td" r11 1111111 ndil11 .11 lo, y
24 PROBLEMAS COMPLEJOS LA OPCIN MILAGROSA 25

distribuirlos. Finalmente, eE._::i:g~_st_9, el equipo realiz un " " 11.11 e insostenible programa d~ . ga.srn_ p_Y,plic;:Q_. qu.~
cuarto taller, de un solo da -con un intervalo de cutro 1e 1., , la econoft1_a. Haba tambin un cu_<l_rtq escega_-
horas en la mitad de la jornada para que los participantes 11111 liillante visin del futuro, que deba buscarse:

pudieran ver un importante partido de rugby- y en l .e lo~ -y,,~rJJingQ~,1 en el cual la transicin tiene )
tto porque t?dos los elementos clave ocupan el lugar ~
1
presentaron y pusieron a prueba la lgica de los esc~~~riQ_~
con un grupo ms amplio y m_s\l'etera11_0, que inclua 1c:to, y en el cual to_c!os _l_~_ rpie111b_ro_cleJa. sociedad
polticos del blanco y liberal partido De1llocrti~_9, del 1nden lenta pero conjuntamente.
derechista partido Conservador, y del partido Nacional,, Utta vez que los integrantes se pusieron de acuerdo
que gobernaba el pas. lm cuatro_ esc::eJ!..a_1,ios, los entregaron al 4ebate
Los e:scenarios, fina.le~ del equipo formulabn l<t. 11. Insertaron un folktg de v~~1l!icini;:9_ pgin_~~
pregun!a~: Cmo se dar la tr~n.sici<)n sudafricana_?. ' importante p~ridi~o. semanal y d~s~!!buyeron j
-- -
y Tendr el pas xito "al arrancar"?. Cada uno de los eo con dibujos animados de los cuatro casos. Y,
cuar~o casos daba una respuesta diferente y enviaba un ndo, realizaron. gi_s de 1OO. tall~.Lej con grupos de
mensaje distinto, todos ellos importantes para el pas en ft Je las ms influyentes organiz~s:iQp._es pol~ic:;a$,
1992. Sudfrica
. estaba
. -. en.. la mitad de las controvertidas
, ~ .. .. - --
- '
micas y cvicas, en los cuales pre.s entaron y discu-
y arriesgadas negociac!qnes d: .tra.nsidn. Nadie saba 101 cuarro escenarios. La reaccin del presidente
cmo culminaran, si acaso, o si el pas seguira atas- frente a Mont Fleur fue decir: "Yo no soy un
cado, cerrado, asediado y aislado. En su conjunto, Jos
escenarios. sum_i.!gr'!.!?.~P un camino a.tractivo para _esa concentr la mayor atencin. En este caso, los
transicin. Haba tres que sugedan oscur_as profeca_!'2 que orrantes economistas de la izquierd<l: prevenan
deban evitarse: 1.l~vestruz) en el cual el gobierno bl~ll.~9- aradas sobre los peligros de las irresponsabk.
no representativo entierra su cabeza en la arena y trata econmicas izquierdistas. 1j:osebayne Malatsi
de eludir un acuerdo negociado con la mayora negra; ~ eso Panafricano, el principal rival del ANC
lf.l. pato c~jq.*; en el cual hay una transicin prolongad~_ i1quic:r<la, present !caro a sus propios .lderes
~ajo un go~ierno _ ::ons~i.!u~i_o!1.alme11I~ dll_,__..que _por 1 es un escenario de lo que_pu,.ede pasar si el
-- .... ~

querer_4_~~ gusto a.: t()4~. !!9- _s_;;_t~js_f~s~. a_Jl<!_g.~; _ef.!caro) en ._al poder. Y si ellos no lo hacen, nosotros los
el cual un gobierno de la m~yora n~gra, sin constric~ riamos para llllc lo hicieran". Malatsi mostraba
ciones co11stit_ucionales, llega al poder sobre-Wla.ola.dc colegas tanto un tsccnario econmico desco-
apoyo pop11lar y nobles !pt~nciones, y se embarca en Ul'l tndt1cablc para el pas, c:omo el papel que sus
1 e y ptoc1dlmltnto1 detempcnadan en tal
1 1 111 ensa
En ingl, /.111nr l>u.-lr, 1111J rxp1rsit'111 ldrirn, u1illu1l11 p1" ,d\I 11111111lirrn1ntf
o llR aohlttno dih1I r i"I'"""'' (N11/111l1I ,.,Jflm 1 1 l'AC..1.
26 PROBLEMAS COMPLEJOS LA OPCIN MILAGROSA 27

Poco despus de la tercera reunin, el PAC cambi sus Kcys le dio a Trevor Manuel, pri~cipal econo-
polticas econmicas y decidi abandonar la lucha arma mista del ANC, un i!J.forme sobre la economa
y unirse a las negociaciones constitucionales. y Ma.qel se lo ~~piti. a Mandela. "Y yo me
Un viraje similar de modo de pensar ocurri entre lo asust", recuerda }yfa.n.dela. "Antes de que Tre-
vor terminara, le pregunt: 'Qu~ sil?;::~fica esto
1
mximos lderes del ANC. Trevor Manuel y su suplent
Tito Mboweni dirigieron la presentacin de ese grupo, q para las negociaciones? P_()!que me parece que si l~
inclua a Nelson Mandela, Oliver Tambo (presidente del permitimos que la situacin contine ... la eco- (
ANC) y Joe Slovo (presidente de la direccin del partido noma va a estar tan destruida cuando llegue al \

comunista sudafricano). En ese momento, la jefatura del poder un gobier.qo defi1ocr<::21 que no podr 1
1
ANC estaba concentrada, en primer trmino, en logra componerla' ". Mandela tom entonces una deci-
una transicin poltica, constitucional, gubernamental ain: el desacuerdo que mantena estancadas las
y militar. Su pensamiento econmico, formado durante negociaciones acerca del orden poltico posterior
los aos de la Guerra Fra y la guerra de guerrillas en 111 11partheid tena que superarse.
Sudfrica, era estrecho. ~g_g_c::_g~ral, cons,ideraba que el
pas :ra rico y que:; n gobiernQ d.~lANC poda set?-cilla- As fue como Mont Fleur contribuy al viraje en el
mente quitar dinero a los ricos y redistribuirlo entre: los 11micnto econmico y la actitud del ANC y de otros
negros pobres. caro, presentado en esa reunin por sus 1 l11s de izquierda, y a evitar un desastre econmico e.q.

propios mximos economistas, constitua por lo tanto 1 , Una de las sorpresas y xitos ms importantes del

un ataque directo a la ortodoxia del partido. Cuando no del AN C,, que sucedi en 1994 al gobierno de la
algunos de los participantes presentaron sus objeciones, a blanca, ha sido su estricta y coherente c,l.isciplina
fue el propio Slovo, citando su experiencia personal con 1 1al como fue articulada en 1996 en su plataforma
los fracasados programas socialistas de la Unin Soviti a sobre crecimiento, empleo y reconstruccin
y otros territorios, quien argument que haba que tomar 1 ). En su historia de la transicin, Allister Sparks se
en serio el escenario de caro. 1 este fundamental (y todava polmico) cambio en
El mensaje econmico de Mont Fleur afect pro 111 ica econmica, incubado en Mont Fleur, como "el
fundamente el modo de p~nsar del ANC. Derek Keys, giro en U". Siete aos despus de finalizar el proyecto,
ministro de finanzas del:gobierno de de_,Klerl,<:; asisti aJ 11/lo 200Q, Tr.~y~r M<l:~~c:,~, quien para entonces haba
cuarto taller de Mont Fleur, y una noche ofreci compartir 1lu.ado a Keys y se haba constituido en el p_~~rner.
alguna parte del informe que sobre la economa nacion 1 1r~ negro de finanzas 1 deca lo siguiente:

acababa de presentarle al gobierno. Manuel y otros dijeron


estar in1eresa<los y as empez '""' l1r11 converiiaci11 ,No ha sido una lnea recta (de Mont Fleur a
que 11 reportera Patti &!. -6 11!1 1 1 1111 han d 1 I' ro.mucho lo
28 PROBLEMAS COMPLEJOS LA OPCIN MILAGROSA 29

que tiene su origen en Mont Fleur... Podra ce- 1, .tdo o cuidadosamente elaborado como nuestros
rrar mis ojos y repetir esos escenarios sin ningn '1os de Shell.
esfuerzo. Los tengo en mis entraas, y cuando , esencia del proceso Mont Fleur, como yo la vea,
uno lleva algo en sus entraas, probablemente unos cuantos lderes hondamente compromet-
lo llevar toda la vida. ' prescntativos de todos los sectores de una sociedad
inundo consideraba irremediablemente atascada,
El hombre de negocios y analista p~ltico Vincent 1 .tn sentado juntos a conversar amplia y profun-
Maphai, uno de los participantes en Mont Fleur y ob- i1e suhre lo que estaba sucediendo y sobre lo que
servador cercano del gabinete del ANC, dijo: "Trevor lle hacer. Ms an: no haban hablado sobre lo
Manuel y Tito Mboweni estn dedicados a una sola cosa: nJI -fueran autoridades sin rostro o desconocidos
impedir el escenario caro" . En 1999, en el banquet~ l111t1 de decisiones- deban hacer para solucionar
oficial con motivo de la toma de posesin del primer i., de confines estrechos, sino lo que ellos mismos

gobernador negro del Banco Central, Mboweni tranqui- 1 r'.s y conciudadanos tenan que hacer para crear
liz a su audiencia de banqueros locales y extranjeros, 1or fururo para todos. Se vean a s mismos como
dicindoles: "No somos caro, no teman que vayamos a nn aparte- del problema que estaban tratando
volar muy cerca del sol". 1. Los escenarios fueron una manera novedosa

En retrospectiva, l~~ sudafricanos vienen experi- ,, rl objetivo que se haban propuesto: resolver
mentando desde} 994 un lento pero constante ascens() 1

conjtmto: El vuelp de los 'Jlamingo_s ". 1'11po de escenarios de Mont Fleur haba uti-
Yo qued encantado y fascinado con todos los im- tnisma metodologa que el equipo de Shell, /
pactos del trabajo del equipo de Mont Fleur. sta era llll propsito fundamentalmente distinto. En

la primera vez que bajaba de mi puesto de investigador ttuamos escenarios para mejorar la habilidad
y planificador corporativo, que observaba problemas uf directivos para adaptarse a cualquier cosa
complejos desde arriba y desde afuera, a integrarme u~ra en el futuro. En Mont Fleur, en cambio,
estrechamente con un grupo de personas dedicadas de o produjo escenarios no slo para entender lo
lleno a encontrar soluciones. Su proceso no march 1,,. pasando y lo que podra suceder en elfuturn
de la manera como yo prev. En el panorama no huho 1~11 para influir e:n el resultado y mejorarlo. En
grficos inteligentes, expertos brillantes ni quin toma 1.1 11 .h:imos y reaccionbamos; en Mont Fleur,
annimamente las decisiones. Los casos presentado. .l11m ,Id equipo eran actores. La orientacin
haban desempeado un papel en la resolucin de 1111 111.tl d .. I r1p11p11 de Monr Pleur -y el mensaje

importante conjunto de problemas nacionales, I" '" 11 111 flflll'"' de lfdcr1\ 1011 lo~ q11c
eran en s mismos sencillol>. 1111 luso ainipli1tU. n.1d.1 1.111
1 1 "'"
30 PROBLEMAS COMPLEJOS LA OPCIN MILAGROSA 31

lo que hicieran ellos, y otros, determinara la manera ' ' sa vista por m antes sino hacindolo con un
como se desenvolvera ese futuro. Los miembros del "'" ompletamente distinto. Estaban ocupados en
equipo no crean que tuvieran que esperar pasivamente '" 1 y serios temas sobre los cuales haban peleado

a que ocurrieran los eventos. Crean que podan moldear 11 c durante dcadas, pero lo estaban haciendo de

activamente su futuro. Entendan que una de las razones 1 abierta, creativa, espontnea y sin solemnidad,

por las cuales el futuro no puede predecirse es porque Jrutaban de sus ideas y entre ellos mismos.
puede ser influenciado. Mi propia postura de moderador contribuy a eso.
ste era el mismo argumento que Jaworski haba ' " 1111f al equipo de Mont Fleur con lo que era, para

enarbolado en Shell. En su libro Synchronicity: The Inner 111 1 orientacin excepcional. En las semanas anteriores
Path of Leadership, escribira despus: 111rr taller, haba estado ocupado con mi trabajo en
\ por eso no tuve tiempo para prepararme como lo
Si los individuos y organizaciones actuamos desde 1 hecho usualmente: leer sobre Sudfrica y luego,

una perspectiva que genere posibilidades y no l 11~0 vuelo de Londres a Ciudad del Cabo, redac-
resignacin, podemos crear el futuro en el que ntl rxwrta opinin sobre lo que el pas y el equipo
viviremos, en vez de simplemente reaccionar:_ '' li:tcer. Tampoco saba mucho sobre los miembros
frente a l cuando lleguemos all ... Todos los llI'" excepto que se trataba de un grupo de hroes,
seres humanos somos parte de esa ntegra totali- cir los cuales haban sido golpeados, encarcelado.s
dad que se desenvuelve continuamente a partir ..,., por lo que hacan. Yo era, en consecuencia, al
de lo tcito y se manifiesta en nuestro mundo 1 if'mpo neutral y respetuoso, lo cual, sin intentarlo

explcito. U.?~ de los papeles ms impow1pt~s "l"tunamente, result ser la receta perfecta para
que podemos desempear, individual y colec- 1 11 lor. Mientras ms trabajaba con el equipo, ms

tivamente, es el de crear una apertura o "escu- :o.tonaban sus integrantes, y cuando yo empec a
~h.l' cmo se desenvuelve el orden implcitq, irnpir en ellos una apertura recproca. Uno de
y luego crear sueos, visionesyversione.sA~ lo bros me dira despus: "La primera vez que nos
q~.een nuestro interior queremos que oc;yrra ... 1 sos con usted, no podamos creer que hubiera
Valerse, de esa manera, de escenarios, puede an ig11orante. Estbamos seguros de que usted
constituir un proceso extraordinariamente til ando de manipularnos, pero cuando nos dimos
para ayudar a la gente a percibir y a dar forma que realmente no saba nada, decidimos confiar
a las nuevas realidades que surgen. Tanto el equipo como yo pudimos, al menos por
olvidarno1 dt 11bcr y ponernos a aprender.
En Mont Fleur, los miembros del equipo no s , d pr ~ont Fleur fue tanto una
estaban haciendo algo esencialmente diferente de e mo un 41& w1nt1 d1 qut habla
32 PROBLEMAS COMPLEJOS
LA OPCJN MILAGROSA 33

presenciado algo nuevo e importante -un grial- aunque La respuesta a esta pregunta se me revel en los meses
no estaba exactamente seguro de lo que esto significaba. siguientes, a travs de la observacin y la reflexin. Se-
Haba atravesado una puerta sin estar muy seguro de lo gunda, cmo haban he~h_o su tr_abajo los ~:~_eg~~-~~e~ -~~l
que haba al otro lado. Me haba enamorado de esta ma- equipo? Slo poda contestar esta pregunta subjetivamente,
nera de trabajar sobre los problemas ms complejos, de la desde el interior de m mismo, como participante que
vitalidad y espontaneidad de los sudafricanos, y tambin haba sido, y la respuesta se me revel gradualmente a
de Dorothy Boesak. Todo eso estaba muy confuso en mi lo largo de los diez aos siguientes.
mente, pero no tuve que decidir qu iba a hacer. Ya lo La Sudfrica a la cual yo haba viajado en 1991 y 1992,
saba. En 1993 renunci a mi empleo en Shell, emigr y a la cual me mud en 1993, era un pas en interregno
a Sudfrica y me cas con Dorothy. Cambi mi pulcra entre dos regmenes. Los aos 80 haban terminado en
y ordenada vida de soltero en Londres, por el desorden Un punto muerto: tanto el gobierno de la minora blanca
de tener que trabajar por cuenta propia, en un pas en tomo la oposicin radical negra haban tratado de ganar la
medio de una revolucin, con una esposa que ya tena pelea por la fuerza y ambos haban fracasado. En 1990, de
cuatro hijos adolescentes. !_{lcrk rompi el estancamiento al liberar a Nelson Mandela
Dorothy y yo tuvimos una feliz boda en el centro l~ legalizar l()s grupos de oposici~n, pero las primeras elec-
de conferencias de Mont Fleur. Nos acompaaron mu- Jlones multirraci~ks del pas no tuvieron lugar sino hasta
chos de los miembros del equipo, encantados de haber l 'JlJ4. Esos cuatro aos de transicin constituyeron una
sido testigos del romance. Fue algo muy sudafricano: montaa rusa de ascensos eufricos y bajadas sangrientas,
mi familia juda canadiense, la familia de Dorothy y su titrdos y asesinatos, avances y retrocesos.
clrigo, de la iglesia reformista holandesa, una banda El sistema de gobierno sudafricano durante ese
xhosa de marimba, una cantante zul y un pianista de jazz dodo fue algo extraordinario. El viejo orden estaba
musulmn. Aunque el resto se confunde en la memoria, 11 iendo, pero el nuevo an no haba nacido. No haba
recuerdo claramente que me di vuelta y mir a nuestros acuerdo explcito sobre cmo tomar decisiones na-
invitados justo despus de nuestros votos y sent que una nales. El gobierno de de Klerk estaba aparentemente
sbita y poderosa ola de amor nos envolva a todos . En rgo de la situacin, pero su legitimidad y poder eran
ese momento, todas las personas bajo el gran toldo me nores cada da, y tena que consultar con los jefes del
parecieron un solo ser. e la mayora de los asuntos. Justo despus de que yo
1q rara en 1993, por ejemplo, el popular lder poltico
I Chris Hani fue asesinado por un conservador blan-
Je Klerk, temiendo una insurreccin negra, tuvo
La experiencia de Mont Fler __me dej dos prcguntu. 11pelu a Ma1 1uc: saliera por la televisin
Primera, por qu lo hecho all era distinto e imporcanttP
" " ' ' l:1al1111t.
34 PROBLEMAS COMPLEJOS LA OPCIN MILAGROSA 35

En este vaco gubernativo, los sudafricanos fueron 1cos y constitucionales que Sudfrica logr en 1994 se
improvisando una serie de procesos ad hoc, el ms des- ron en las relaciones de confianza que se construyeron
tacado y visible de los cuales fue la serie de conferencias lo largo de esos procesos de dilogo. El proyecto Mont
oficiales entre los partidos polticos para negociar un leur fue tanto un ejemplo como una parte de ese ms
acuerdo poltico y una nueva constituin, todas con plio proceso de solucin de problemas.
delegaciones escrupulosamente equilibradas, posiciones lJn chiste popular de la poca deca que, frente a sus
argumentadas por escrito y estrictas normas de procedi- uradores desafos, los sudafricanos no tenan sino dos
miento. Menos visibles fueron los cientos de foros sobre pl iones: la opcin prctica y la milagrosa. La prctica
todos los asuntos y en todas las dimensiones imaginables: que todos se arrodillaran y rogaran al cielo que man-
el Foro nacional de vivienda, el Foro educativo nacional, ' 1 una bandada de ngeles a arreglarles sus cosas. La _/ Jd'..c..4-

el Comit para la sequa del estado libre de Orange, el lagrosa era que continuaran hablando entre s, hasta Gc-4J
Foro para el desarrollo econmico regional del Cabo encontraran un camino por el cual pudieran anda~ / J..cf.c
Occidental, y muchos otros. Cada uno de esos foros se 11 os. Al final, los sudafricanos, contra las predicciones f
distingui por la idiosincrasia de su estructura y sus pro- i odo el mundo, tuvieron xito en poner en prctica la
cesos, pero en todos se juntaron quienes tenan inters :n milagrosa. Foros como el de Mont Fleur fueron
en un problema particular -ya fueran del gobierno, ccsos que hicieron en realidad milagros.
los partidos de oposicin, la industria y el comercio, Mi percepcin clave fue que los sudafricanos haban
los sindicatos, los grupos comunitarios, las universida- cubierto una manera excepc!onalmente eficiente de
des ... - para desarrollar un entendimiento compartido olvcr problemas realmente complejos. Me demostr
del problema y encontrar maneras de solucionarlo. Esos 1 a m mismo con la concienzuda lgica de una per-

actores participaron en los foros porque crean que en- 11 graduada en fsica. Saba que Jos problemas son 1
frentaban problemas que ninguno de ellos poda resol- iplejos, y que hay tres tipos de c:omplejidad: dinmica, / ';.
ver solo a travs de procesos ordinarios y establecidos, 1 . {'-(~
ura 1 y socia W'<.4- ..

sino, precisamente, a travs de procesos desconocidos, Un problema es de,',paja complejidad di"-;;d~ic?g si 1 ~*'::;></.t11-r"*
Lt'/,v.
extraordinarios, en los cuales todo el que tena algo que ~1usa y el efecto estn bastante juntos en espacio .Y. ,
ganar o perder pudiera participar y actuar. po. En el 01_otorde un automvil, por ejemplo, las
Los foros se convirtieron en el mecanismo a travs uaas producen efectos cercanos, inmediatos y obvios,
del cual se lograron acuerdos especficos de transicin. ar eso, generalmente puede comprenderse la causa
Igualmente importante fue su funcin como mecanismo 1or qu no anda y arreglar el problema, pieza por
!J1~diante el cualse constituy una red multisectorial de 1i !'- ~ecesario. Por el contrario, un problema es de
rel~ciones de confi<tn.za, lq que._Bobert Putnam' llama cc:unp~jda4 '4t#mi11;V si Cl\!a i ~fc,tQ_-.C:filD mu
"c.Jlilill~" Los dramtico 1&erdo1 gener11le1 po"' t1d~11n ''lf!l.JP 'flelo. Por ejemplo, de,~!!ionea
36 PROBLEMAS COMPLEJOS LA OPCIN MILAGROSA 37

econmicas tomadas en Nueva York afectan el precio. 9.el lo moderno, condiciones clsicas para la polarizacin y el
oro en Johannesburgo, y tas polticas educativas del apar- tatancamiento. Los problemas de alta complejidad social
Y, theid afectan las perspectivas de empleo para los negros. no pueden ser resueltos pacficamente por las autoridades (f)
~l)>... Tales problemas, llamados "enredos" por el terico de desde su posicin de poder: las personas involucradas
gerencia Russell Ackoff, slo pueden ser comprendidos dehen participar en la creacin y puesta en prctica de
{j de una manera sistmica si se tienen en cuenta las mu- 1oluciones.
tuas relaciones entre las piezas y el funcionamiento del Mi anlisis me dio una respuesta para la primera
sistema como una totalidad .. pt'q~unta: _~~!...9E.~..fU.~ ..i.~~~~~!_~i_~P!?..~~~~~e. ..e~ uab'.lj~
Un problema es de, baja complejidad natural si su ~cho e.12: .M.oi:t Fleur~ Los problemas sencillos, de baja
futuro es conocido y predecible. En una ald_e~ tradicion.aJ, complejidad, pueden ser resueltos perfectamente bien
por ejemplo, el f.ti~l!~() sencillamente repite el pas:tclo_, y por .-con eficiencia y eficacia- si se usan procesos frag-
tanto las soluciones y las normas del pasado funcionarn 1nentados, retrgrados y autoritarios. Por el contrario,
en el futuro. Un problema es de ~lt~ complejidad natu_!"al 101 altamente complejos slo pueden resolverse si se usan
~! _ su fumrp _es ~esconocido e impredecible. Sudfrica, rocesos sistmicos, novedosos y participativos. El ~nfoque
por ejemplo, estaba alejndose de las rigideces peculiare~ Utilizado en Mont Fleur ~~~ imp?rtante. e. inusua1_ po~9ue \
del apartheid y acercndose a un mundo nuevo, posterior Ira excepcionalmente
~ . . - - _.. --
adecuado para resolver problemas de r! /-
a la Guerra Fra, cada vez ms globalizado y digitaliza- '" Ita comple.J~~~~!..Para promulgar profundas innovaciones
do. ~~s soluciones de problemas de;alta -complejid~(f" ioc.:iales. Nuestro proceso ei:~ ;~ti~~~f!; pues cons.t rua 1
naturaDno pueden calcularse con anticipacin, sobre _el ccnarios para Sudfrica considerada como un todo y
f papel, con base en lo que ha funcionado en el pasado, na en cuenta la dinmica social, poltica, econmica
sino que hay que resolverlos a medida que la situacin internacional. Era novedo~o, porque reconoca que los
se desenvuelve. . .. andes planes precedentes seran de poca utilidad y
Un problema es de(\?~J3: ~?!11Plejidad social si _las Utilizaba en cambio un trabajo creativo de equipo para
personas que son parte de l tienen supuestos, valores, Identificar e influenciar las crticas opciones vigentes. Y
justificaciones y objetivos comunes. En un ~quipo HU~ tra participativo porque involucraba a los lderes de las
funcione bien, por ejemplo, sus integrantes ven las cosas 1 1rrzas nacionales clave.
de manera similar, y por eso un jefe o un experto puede La madre de esta invencin sudafricana fue la ....ne- 1
- - - H -t

fcilmente proponer una solucin con la cual todos estn Ct1ddad _de llenar un vaco e..~ ~l pro,c:e.so d~... !!.~nsicin: 1
de acuerdo. Un problema es de ck~_};9~plejid~cl ~Qcial) si. un sistema altamente complejo, en un contexto funda-
la gente involucrada ve las cosas de manera muy difereJlte. mentalmente nuevo, en el cual ninguna autoridad por
En Sudfrica existan las perspectivas de negros conrra 1f 1mla tcnfa la capadJad o lcgtimiJaJ para forzar solu-
blancos, izquierda contra derecha, lo tradicional oontr l"ionea. (;umo la opdn de lnrtrvendn 11 dead1 lo alto"
11 ~INA.f r:nMl'f f/OS LA OPCIN MILAGROSA 39

no estaba a su disposicin, los sudafricanos no tenan tratan de evitar que crucen las barreras globales
otra alternativa que confiar en l<!- opcin mil~gro.sa de de pobreza en el Ro Grande, el Mediterrneo
trabajar todos junt()S. .. . y la cuenca del Pacfico, y con el mismo escaso
Mi anlisis tambin me permiti reconocer el ex- xito.
tendido "~ndrome del apartheid'', es decir, ~J~Jar de
resolver un problema aJtamente complejo mediante eJ El apartheid no poda mantenerse en Sudfrica, y no
.u..so de un proceso fragmentado, retrgrado y ~uto:1.:Jt~rio 2 1 utde ser mantenido en ninguna otra parte, si no es por
que slo sirve para resolver problemas sencillos. En ese 111 fuerza. En todas partes, la gente lucha para superar su
sndrome, la gente que est arriba en un sistema complejo 1 1opio apartheid y lucha por descubrir maneras pacficas i..

trata de gestionar su desarrollo mediante la estrategia de de resolver sus muy complejos problemas. Las lecciones
dividir y vencer: a travs de la compartimentacin -en 1 la transicin sudafricana y de Mont Fleur son, por lo
r41efr/ signif~~"~~paracip"-,
J afrikaans L!_pal_aJ?x iap__ nto, pertinentes en muchos otros contextos.
' ' ~~_. comando y el control. Puesto que la gente que est Darme cuenta de esto me devolvi, con todava
abajo se resiste a las rdenes, el sistema o se atasca ~ 11 yor inters, 3:. ~i seg:ii114_ a y no contestada pregunta:
slo puede desatascarse por la fuerza. Este sndrome del , . '.t'>mo haba~ .h~c~() su _t~'.lbaj~ .1?.s l!li~!llbrosdel eqipo
apartheid se presenta en toda clase de sistemas sociales y e Mont Fleur? !--a nic_<Lmaner.a.co_~_<?.Y~-~Q~..~ .enten..4t:~
en todas partes del mundo: en familias, organizaciones, 10 era ~l!~f:rgindome en ese trabajo y ob~~rvando de
comunidades y pases. en a a la .g~r..i:~<::.9.Ue lo es~a~a haci~~.~~
Sudfrica es de muchas maneras un microcosmos; Muy pronto iba a tener muchas oportunidades de
el pas es, como lo observa Allister Sparks, cer precisamente eso .

.. . el lugar donde se encuentran el Primer y


el Tercer Mundo ... , el mundo desarrollado y
el subdesarrollado, el mundo de piel oscura y
el de piel clara, el pobre y el rico, en la misma
proporcin del resto de la aldea global, de ms
1
o menos uno a cinco. Es donde los blancos del
1
Primer Mundo trataron de mantener a los de piel
oscura del Tercer Mundo por fuera de sus islas
de opulencia en las ciudades, con restricciones
1
de trnsito y controles de flujo migratorio, de
la misma manera como los pases dcsar >uiw~.1
Hablar

SEGUNDA PARTE
(C' ~. ~9.23.? DESPUS DE DEJAR SHELL y mudarme
-E:.,,, a Sudfrica, inaugur Gen~E<?,J.?._~..29.:~~l!ing,
ftll firma en la cual mis socios eran Joseph Jaworski, recin
1 lrndo de Shell, y Bill O'Brien, ex presidente de Hanover

1urance. Ms tarde se nos uni, como socio investiga-


r Otto Sharmer, de la facultad de administracin de
1presas del Instituto Tecnolgico de Massachusetts. El
foque Mont Fleur empez; a ser m1J.Y.<;:9noc::;iqQy muchos
1 lc.-rnos, compaas y organizaciones de la sociedad civil
1odas partes del mundo nos pidieron que les ayudra-
en el tratamiento y solucin de sus problemas ms
1Ortantes y difciles.
lo largo de este trabajo, que c,u bri la ~cad<1: sigl!iep.-
1 udc gradualmente armar la respl1esta a mi segunAa
11nra, que termin formulando as: ".C mo podell1<?~
verp:tt d i , : 1111( 1111 problemasrealmentecoll1plej2~J'La
111esta ('', 1.111 sr11. ti!, orno prctica: abrirse al hablar
1 r11nwh:u "'' <"rnimic11to, puedo mirar hacia
li- todos los proycc-
lr&~s y yo. En un
""MlJI IHli!h"I 111ll1pnt11Llllf'Ll'I
44 HABLAR

~~ de hablar y escuchar completamente cerradas y termina-


r', , _ron estancados o encarados a la fuerza. Otros proyecto-;
se caracterizaron por una manera de hablar y escuchar
completamente abierta, y tuvieron xito en la creacin d<: Atascados
nuevas realidades. La mayora de los proyectos figuraban
entre los dos extremos. Yo he presentado sus casos en este
libro segn la magnitud de su apertura y no cronolgica-
mente. Cada captulo que sigue ilustra y explica un grado
de apertura mayor que el del captulo anterior. Esta pro-
gresin ofrece una teora y una prctica de cmo resolver
problemas complejos.
A lo largo de este trabajo, tambin he armado gradual-
UDFRICA ESTUVO ATASCADA en el apartheid du-
mente la manera de desempear mi oficio como moderador
de procesos. Un amigo me envi una vez este mensaje elec-
trnico: "Cmo aprende uno a juzgar bien? Mediante la
S 92J,
111. 1.1 , t'll l
rante dcadas, pero cuando yo llegu por vez
lossudafricanosestabandedicadosacam-
experiencia. Y cmo se adquiere la experiencia? Al juzgar ' \11, Qu aspecto tiene unproblefila complejo cuando

mal". Mi experiencia, duramente ganada, me ha ensea- 111dava estancado en el sndrome del apartheid?
do que tambin soy menos eficaz cuando me cierro y ms 1 t<'nc el aspecto del J>as Vasco en octubre de .2002.l
cuando me abro, pero ese sencillo abrirse es ms sutil y ndo fui all a compartir mis experiencias sudafricanas,
complicado de lo que imagin. donalistas vascos estaban luchando por inciependizar~e '
fia, o al menos por el derecho a votar por eso. Los
1onalistas y el gobierno espaol queran que el pa~s
1iguiera siendo part!='. de Espaa. A lo largo de los
aflos previos, ese conflicto se haba hecho cada vez
la.rizado y violento. El grupo nacionalista terrorista
l 1 :t.kadi ta Askatasuna, que en vascuense significa
v11sca y libertad") haba matado ms de 850 per-
plantado bombas en Bilbao, Madrid y diversos
11sticos, de modo que centenares de funcionarios

1 requeran guardaespaldas de tiempo completo.

haba matado 1 1 1
u y efectuado ms de
tvrenea. Bl 1 l letamente 1ca1-
46 HABLAR
ATASCADOS 47

cado y era por lo tanto cada vez ms peligroso. Como me n pblica de una pgina sobre un proceso
lo explicaba un investigador local, "un conflicto que no se acla la paz.
mueve positivamente, se mueve negativamente". piau, un miembro de Elkarri, me ~xplic~ la
Yo me reun con partidarios y polticos de todos los r111 rc violencia.y n.o dilogo: "Si yo creo que 1

sectores. Los encontr amables y hospitalarios, pero tam- opu1iwr, est de acuerdo en que me maten, si
bin asustados, a la defensiva, enojados y frustrados. Todos u1ttd no tiene respeto por la vida humana, en-
estaban ansiosos de contarme su respectiva historia: "ETA mo puedo tener un dilogo abierto y humano
mat a mi marido"; "Los soldados de Franco mataron a V1ln embargo, sin ese dilogo, cmo podemos
mi abuelo materno"; "Los nacionalistas estn tratando de n l.a violencia? Tenemos que comenzar con un
intimidarnos"; "Los espaoles estn tratando de borrar u poltico para lograr un acuerdo que pon-
nuestra cultura''. Todos se proclamaban vctimas y acusa- IJt.rn'.as. Despus podramos tener el diJogq
ban a los otros de ser los victimarios. 11rcrsi tamos para resolver los aspectos . ms
Me di cuenta de que ninguno quera hablar con otro 111 hy1u:cn al conflicto".
que no fuera yo. El gobierno espaol acababa de poner on un miembro de la oposicin de la asam-
fuera de la ley al partido poltico ligado a ETA, Batasun 11ca, que me dijo que la violencia haba
alegando que era un frente de los terroristas, y haba rot lo toda comunicacin entre los polticos.
todo contacto con el gobierno nacionalista vasco, aducien lt' trabajo entre parlamentarios, que antes
do que el problema vasco requera una solucin policial 11 les, haban dado paso a enconados en-
no poltica. El primer ministro de ese gobierno region 1 1ilcncios sepulcrales. Tras esta reunin,
acababa de presentar el plan de un referendo de cuasiin on la galera de visitantes a presenciar un
dependencia y deca que lo pondra en prctica con o si ario. Uno de los miembros estaba pro-
la cooperacin de Espaa, lo cual fue rpidamente den u lonado discurso sobre un aspecto legal
ciado por el primer ministro espaol como el delirio de lcto. En d recinto medio vaco ninguno
fantico. Para darle mayor realce al conflicto, los medi mbrm lo escuchaba: estaban hablando
de comunicacin de cada lado satanizaban a sus opositor mviles, leyendo peridicos, revisando
y denunciaban a cualquiera que se reuniera con gente la, dormitando. Le prcgunr a un ujier
otro lado. Nadie poda juntar a las partes para conver dn. "SI''. me cumc11t. "Generalmente,

........
directamente. Incluso Elkarri (palabra vasca que quia lle mlembl'OI ya han decldldo cmo van
decir "juntos"), una organizacin pacfica de base, no p olr lol dlll\lllOI.
sino poner a conversar a algunas de las partes, y eso
a travs de intermediarios y en privado. Aun u, dap
de un afio, no lOIJllOll ponerse de '"
ATASCADOS 49
48 HABLAR

haba odo a vascos de ambos lados: "El con Aicto aqu no es pero no a es~uchar. Al igual que los parlamentarios vascos
entre diferentes tribus o grupos tnicos. Muchas de nuestras (y los de cualquiera otra parte), muchas personas ya han

familias estn divididas por mitades entre nacionalistas y decidido lo que van a hacer antes de que sus adversarios
no nacionalistas. Cuando mis hermanos y hermanas y yo puedan hablar. Incluso cuando se callan y fingen escuchar,
vamos a visitar a nuestros padres en Navidad, mi madre 1lo estn "recargando" bateras, es decir, volviendo a ensa-
nos ruega no hablar de poltica. Es algo terrible, como si yar sus rechazos. De ... _...... . hecho
.
_.. ..
se escuchan
- ...... . . . .
- . slo
- -
a.. s mismos
, .
' - ~ --
,.
a
tuviera que cortarme una parte de m mismo". Ms tar- las grabaciones mentales que repiten una y otra vez sob.re
t 11anta razn tie11e11 ~Jl~~ y qu tan equivocad()s estn los
de, cuando le pregunt cmo le haba parecido ser primer
01 ros. Mi socio Otto Sharmer denomina "descargar" a ese
ministro en 1998 y 1999, cuando ETA declar un cese al
fuego, se puso nostlgico: "Usted no puede imaginar lo que modo de hablar, porque es como si quien habla se redujera a
para m signific poder escuchar el timbre del telfono sin repetir sin alteraciones un archivo. A veces, las partes pelean
tener miedo a que fuera el aviso de otra bomba o de otro abierta y violentamente, y a veces disimulan cortsmente
asesinato. sa fue una poca maravillosa para la sociedad 1us diferencias y evaden temas sensibles para mantener la
1 De una u otra manera estn aparentando, incapaces
vasca: un florecimiento emocional" .
En cada una de mis reuniones, yo hablaba de la transi- 1 expresar de manera distinta lo que son y de aceptar lo

cin sudafricana, de Mont Fleur y de todos los dems foros flUe otros les dicen. Cuando pueden cambiar este esquema
y reuniones informales entre todas las partes. Los vascos tmpezar a hablar y escuchar, entonces avanzan.
se mostraron intrigados -ellos nunca haban tenido una No hablar y no escuchar es lo ms comn, y no se limita
reunin de todas las partes- pero pesimistas. "Eso podra {ses en conflicto. Mientras redactaba este captulo, mi
servir aqu", responda cada uno, "pero no creo que sea Pulane, de veintisiete aos, yyo recrebamos ese patrn
posible. No estoy seguro de que ellos quieran hablar con tonducta. Ella estaba en casa de vacaciones y se haba
nosotros, y nosotros realmente no estamos listos a hacerlo ado fuera toda la noche sin habernos dicho a Dorothy
con ellos". (Sobre tales puntos muertos, Nelson Mandela m dnde iba a estar. De modo que peleamos sobre su
dijo una vez: "Uno de los efectos de un conflicto persis- aponsabilidad" y mi "interferencia", repitiendo una
tente es el de limitar nuestra visin de lo que es posible. usin que habamos tenido repetidas veces a lo largo de
Una y otra vez, los conflictos se resuelven mediante virajes if\os. Cada uno de nosotros crea tener la razn y que
inimaginables al principio" .)
re> estaba equivocado. "Si ella no me escucha cuando
dlMo 4ue est en un error", pensaba yo. "entonces, para
le hablo? Y si va a aeguir diciendo tonteras sobre lo
tvocado que eatoy. pu& qu le habloP" Aveces gridha-
Este modelo de no hablar y no escuchar es un sntoma de v.caa tv1c,.._ el wna. A nuenro
atascamiento. Puede que.las partc:scstn dispucstiJllha.bl tlft,'UI.
11 HAii/AH

Hay dos maneras de tratar de desatascar una situa-


cin atascada. La primer; es que una de las partes acte
unilateralmente y trate de imponer una solucin por la
- --
v0 f &~F'
fuer_~a,_ violenta111erg~, En el pas vascQ;. ETA, el gobierno '--- Dar rdenes,/1
espaol y el gobierno vasco estaban, cada uno por su lado,
tratando de hacer eso.
La otra manera de desatascar un problema es que _l~~.
i
partes cqmiencen a hablarse y a escucharse para poder e_r_i-
contrar un camino y avanzar juntos. Los sudafricanos no
llegaron a dialogar sino a regaadientes y slo despus de
que ambas partes descubrieron que no podan imponerle su
propia solucin al otro. Pulane y yo, finalmente, dejamos
de pelear: nuestro amor mutuo evit que nos alejramos y
nos estimul a comunicarnos. En el momento de escribir
esto, las partes en el pas vasco no estn listas a hablar y
escuchar. La situacin no est suficientemente madura. El
P ARAPODERDESATASCARPACFICAMENTEunproble-
ma atascado, las personas involucradas en l
11 rn que hablar entre s y escucharse mutuamente. Hay
dilogo no puede ser impuesto y por eso quienes buscan la 11 de una manera de hablar y escuchar, y algunas de ellas 1

paz tienen que esperar pacientemente una oportunidad. lmas penas sirven para algo.
Yo pude observar el tipo _de comunicacin que sirve
111 uy poco en el contexto problemtico del Paraguay.
paraguayos parecen disfrutar contando atroces y extr~
ntcs historias de su pas. Durante mi primera noche
en 20Q_l, un ca_n.<!idato presidencial me cont, vana-
i:ndose, la Guerra de la Triple Alianza ( 864-\70),
guerra suicida en la cual el Paraguay pele contra sus
ccinos, todos mucho ms grandes: Brasil, Argentina y
~uay, y perdi la mitad de su poblacin. Tuvieron que
ort ar varones para repoblar el pas. "Somos", concluy
1 jactancia, "un pueblo loco y feroz".

~ll historia reci~!J:~e ha sido similarmente horrible . .El


1 al Alfredo Stroes~ner,. elegido presiden~~-~g__-_i95-_4,

ucd en el eoaer treinta y cinco afios valin<lo~~- g~


52 HABLAR
DAR RDENES 53

estados de sitio, persecuciones, asesina~9s,__ p_urgas y ele,~


10 (ue l~_ ~i-~~<l:d,.rn ha tenido so.breJ:, gc:;;tg~. Durante
~i~~-~; fraudulentas. Su cada, en 1989, produjo una ola
eho tiempo tuvimos que pedir permiso para todo. _N_o _I
d~ ~~~~si~~~~ ;~p~imismo. Poco despus, los paraguayos
J rmitf<!: g-_it_i~ar ~l g?~i~!-~.? ~a ggic;i. man.~rn ge _tener ! ~ A
tuvieron que volver a resignarse. La corrupcin afecta a
l11cncia_er~()rmar parte del go~ie!..11<: ~e ~~_ll}.ilitares
muchas de las instituciones nacionales. Un alto ejecutivo
1 1 part_~4?._,gobernante_y,_ e11:_gran m~dida, la gente se /
me dijo que la mayora de sus condiscpulos de la escuela
r 1eti. S~r()_e~s~-~-~ -t~na -~!1:- r~d de espas e informantes
de derecho no haban estudiado nada porque haban com-
luntarios muchos de ellos!) que enfrentaban a unas
prado previamente sus diplomas de grado. En el momento
onas cont.ra. . otr;is.
. Lo mismo que en otras sociedades !r
de nuestra charla estaba litigando ante la Corte Suprema
litaras y postotalitarias, la fragmentacin social era yi
un caso de fraude, en el cual la contraparte haba com-
era. Lo que usted est viendo en este grupo -~.1 bajo i
prado a algunos de los jueces. Un periodista me dijo que
1 de confianza y de iniciativa- es el efecto retardado /
. .. - . - - --- I
el presidente del Paraguay conduce un automvil robado q11ella ~epresin".
y que al del Uruguay le haban robado su reloj de pulso
H direc~or de nuestro proyecto era un lder cvico 1la-
del podio desde el cual estaba pronunciando un discurso
M11d11 lorge Talavera, que haba trabajado por dcadas en
ante el Congreso paraguayo. "En Paraguay, un optimista",
lltucal'in de adultos y desarrollo de liderazgo. Se mos-
dijo alguno en plan de broma, "es alguien que dice: 'L
confiado frente a la situacin y paciente con el lento
cosas van bien! Hoy estamos mejor de lo que estaremo
reso. "!--os paraguayos no estamos acostumbrados a
maana!'"
ejarnos a nosotros 1llis~os'.', me. exp. "Si~~pre
Yo fui al ?.~!ag~~ a ~rabajar con cuarenta y c:;Jnco~ 111os preguntando: 'Qi:in manda aqu?' La gente dice
sus lderes ms cvicos y desprej1:1iciados, entre quien
1 Presidente Wasmosy, nuestro primer presidente civil
haba polticos, activistas, empresarios, generales, jueces
Uts de Stroessner, a~ostumbraba afirmar su autoridad
periodistas, intelectuales, campesinos y estudiantes. Hab
pregunta: 'Quin es el pene aqu?' En este proyecto,
acordado dialogar entre s, pero me desconcert ver cu
mos pidiendo a la gente que valore sus experiencias
lentamente avanzaba nuestro trabajo. Muchos de ell
flc en que podr influenciar su futuro. De modo que
parecan excepcionalmente suspicaces, cnicos, pesimis
9Umos pidiendo que efecten un viraje fondamental 1i
tas y vacilantes cuando se trataba de hablar abiertamente tu manera de ser, lo cual tomar tiempo".
Apelaban a m, incluso en cuestiones sobre las cuales yo n
tena nada que decir. Se conversaba en crculos, se comph
caban los acuerdos, no se cumplan los compromisos.
Convers sobre estos patrones de conducta con Mil
una di, tadura. el dictador no escucha y la gente tiene
Rivarola, una respetada historiadora integrante del equ
la de hablar. El resultado e5 que 1e vuelve pesimista y
po, quien me explic: "U~ted debe t~ncr en cuenta el ir
plefd1 11 cxmti11n1" en d ml-Jll llplOiclacl dt
,.. 111/ll .Hi DAR RDENES 55

manejarse, teme levantar la voz o sostener una posicin, anos a los jefes, y las consecuencias degenerativas del
y el cambio es penosamente lento. oritarismo no se ven fcilmente desde arriba. Fue slo
Ahora que he visto ese patrn de conducta en el 1 tarde, cuando como consultor entrevist tanto a jefes
Paraguay, donde era tan evidente, puedo reconocerlo en ' 10 a empleados, que 111e di cuenta de lo mucho ms
otras partes. Hoy lo veo en la mayora de las organizacione~ sivos y opresores que se ven y se sienten esos sistemas
en las cuales los jefes dan rdenes y los empleados tienen e abajo. -
!lliecl.o_de decir lo que piensan. Basta comparar lo que las Orra razn por la cual no haba notado el paralelo
personas dicen en las reuniones en las que se encuentran trr dictadura y autoritarismo es que yo siempre haba
sus jefes con lo que dicen por fuera de las mismas. Un su- uesto que los dictadores tenan que tratar brutalmente
frido funcionario pblico mexicano me cont una vez el ente para hacerla callar. Fue entonces cuando le un
chiste del ministro que le pregunta a un subalterno si los ,. de Tina Rosenberg sobre Chile bajo la bota del
cocodrilos pueden volar. Cuando ste responde: "No, seor 1 il Augusto Pinochet:

ministro", y el ministro replica: "Yo creo que s pueden", el


empleado rpidamente dice: "Tiene razn, ministro, pero Los chilenos no han sido nunca ni sumisos ni adula-
muy cerca del suelo". Este chiste puede aplicarse a jefes y dores, pero no les fue difcil aprender a serlo. Si un
subordinados en la mayora de las organizaciones con las hnm~!~ p_erda su empl_e~ por n() haber-~i~~do a una
cuales yo he trabajado. m1mifostacin de apoyo a Pinochc::!i al mes siguiente su
No se escucha porque se cree que se sabe. Si yo ya s la vecino s asista y hasta llevaba bandern para ondear.
verdad, qu necesidad tengo de escucharlo a usted? Quiz Cuundo se exiga sile_ticio_p<lrn IlQ_perdeceLernple_o~_no
por cortesa o astucia simule que lo escucho, pero lo que I~ crcel () q1,1i# recibir una bolsa con regalos en
realmente quiero es decirle lo que s, y si usted no me es- 1vidad, los chilenos se callaban. . '"-
cucha, repetrselo, con ms nfasis an. Todos los sistemas Pero siempre hu~o en .C::::hik, como en todas par-
autoritarios se basan en la presuncin de que el jefe puede gcnte a la cual no se le silenciaba fcilmente. Con .
saber y de hecho sabe la nica repuesta correcta. llM gente se emplearon otros mtodos de intimidacin: \
Yo no haba notado antes el paralelo entre la dictadura n ura y muerte. Pinochet utiliz el miedo quirrgica-
poltica y el autoritarismo corporativo, porque ste haba. e111e, ocasionndolo slo en el grado necesario para
sido el medio en el cual siempre haba estado inmerso. 11 Cifra inmediata, cuidndose de no despertar de su \
Cuando ingres a Pacific Gas & Electric, nunca se me 1u1fto 11 esos chilenos- que prefirieron no enterarse de lo \
ocurri cuestionar las estrictas lneas de mando. Antes de 11u1 en1ba sucediendo ...
asistir al retiro del comit ejecutivo, haba supuesto que Un uktliRt:Ututo _!m_~ca a todo ti mundo. Le
los superiores eran ms listos y que por C:IO litaban arri- tttiulta rn~J.w dar 1 11 pntc c.:1tlle trauq~ill&11,
ba. Ms an, yo siempre haba teni1I tlev1t<lo1, automdvU. lmp1nulat ti luto di ttntr 1 otro ptn
DAR RDENES 57
l\f\ // HI/ :IN

sando por ellos, a cambio de su silencio y su someti- centralizado y porque el director ejecutivo continuaba
miento. La dictadura no slo coaccion a los chilenos? imponiendo excelentes estrategias a todo lo ancho del
sistema. Un empleado, que haba trabajado con esos altos
tambin los corrompi.
directivos durante dcadas, deca: "Son tipos sin energa
El autoritarismo corporativo tambin produce silencio que no quieren hacer nada, viven buscando excusas y co-
y sumisin, mediante coercin, seduccin y corrupcin. hran grandes sueldos sin sentir ninguna vergenza. Para
Yo trabaj una vez en un proyecto de innovacin con :l todo sacan la disculpa de que 'los jefes no nos dejan hacer
equipo de gerencia de una exitosa com~aa de com~m nada'. Hubo una poca en la cual tenan algo de temple,
caciones, de las de la lista de las 100 mejores de la revista pl'ro los castraron. Les sorbieron el nimo".
Fortune. Su fundador y director ejecutivo era un hombre Esta -~~~~~ipci~. 4~JQ.s.._d:.~civ.o.s. .de la compaa .de '
brillante y prepotente. Sus muy bien pagados directivos comunicacio!J.es hace eco de la que ha<;:a Rosegberg de lo.s
lo admiraban y teman. Gastaban un montn de tiempo chileno~~ Me he dado cuenta de que muchas personas, en

cuidndose, preocupndose en mantenerlo feliz y murin- muchos de los dems sistemas con los cuales he trabajado
dose de miedo cuando oan decir que no lo estaba. Vivan incluyendo presidentes, directores ejecutivos y generales
adivinando lo que no deban hacer, evitando las cuestio- tlrl l'jrcito- dicen lo mismo: "La gente de arriba no me
nes sobre las cuales saban que l tena firmes opiniones, c!oja hacer nada" . ste es un sntoma de la capacidad de
iniciando caminos que abandonaban abruptamente si l penetracin del autoritarismo y de su interiorizacin.
l .a manera autoritaria de resolver problemas consiste
no los vea con buenos ojos.
sta es la versin corporativa del sndrome del apartheid: 1ue el jefe, asesorado por astutos consejeros y consul- ~
la gestin de un sistema complejo mediante la.fuerza Y_~l 1, imponga las soluciones. Cuando se trata de P.!.<>I:>.!~- .r
miedo. Harriet Rubin, quien escribe sobre nego_q os, me diJO s_imples, esto funciona maravillosamente. La toma fili- ~
una vez que le s3~p_rend<!._ver cJ:nO las personas ~ce~t~b~_!.!. lateral de decisiones es correcta en el caso del polica ~t.:~
.J. Ji
ser ciudadan~~ libres en la calle y siervas en eU_rl,l?!lJQ transito e~ una esq~ma co~g~st~onada. ste es un pro- "'1#.
Los directivos de aquella compaa de comunicaciones a de baja compleJ1dad dmam1ca (la causa y el efecto ~ly
remedaban el estilo de su jefe cuando trataban con sus una interseccin de trnsito son vecinos, inmediatos y ~
propios subordinados . Me disgust darme cuenta de lo loa), de baja complejidad natural (las normas de trn-
fcil que me haba sido hacer lo mismo, con mi cautelosa del pasado pueden '.J.plicarse perfectamente bien) y de
politiquera y mi autoridad de experto, lo cual slo haba tumplcjidad social (todos los rnnductores comparten
servido para reforzar los patrones de conducta que estaban limo objetivo de disfrut.u dt 1111;1 l-irl'ulacin gil y
frenando el avance de la innovacin que nuestro proyecto an cm la iumult.l.u.l lltl 1~auc tlt: uiirn1itu).
intentaba estimular. La compaa sigui tenit"1ulo ~xito ) d..-~=-'Ulllilil
slo porque su modo de hacer ncgo.oi 1lhu11c111c

\
58 HABLAR DAR RDENES 59

a global de computadores que trataba de vender en la sicin tcita subyacente es que slo hay una solucin
Europa del Este en los albores de los aflos 90, justo des- ptima y que el trabajo del estratega es acercarse a
pus de la cada del muro de Berln. El director ejecutivo ella lo ms posible, dentro de los limitados recursos
no poda imponer con xito la estrategia de ventas de la disponibles. El estratega piensa .~1 n.mbre de t()da l~
compaa. El desarrollo del mercado de computadores se organizacin y desar_rolla un.-~ e~~~~-t:g_ia pt~i:i:i~ como
vea afectado por decisiones tomadas muy lejos de l (en un proceso para log~::l-r la mxima utilidad entre una
Silicon Valley) y haca mucho tiempo (por planificadores variedad de opciones. Habiendo decidido cual es la
industriales comunistas), y por eso el "problema de las ven- va "f>ti~-~ p~;;~~g~i~, enfrenta la cuestin de qu es
tas" tena una alta complejidad dinmica que slo poda lo que hay que hacer (conocida como "el asunto de
comprenderse como una totalidad, para lo cual el director la puesta en prctica") ... Los supuestos (algo impro-
ejecutivo necesitaba ponerse a pensar con el personal de bables?) en los cuales se basa la ~~~~~1.a_ racionalista "'
la compaa que estaba directamente en contacto con las son: capacidad de prediccin, no interferencia ex-
diferentes partes del sistema. terna, intenciones claras, puesta en prctica conse-
La situacin que presenta el problema en medio de las cuente con la formulacin (pensamiento autnomo
revoluciones polticas y tecnolgicas tiene tambin una de la accin), comprensin cabal por parte de la or-
alta complejidad natural, lo cual significa que no existe ganizacin y gente razonable que hace cosas razo-
una sola respuesta correcta que pueda preverse, es decir, nables.
que la situacin slo puede encararse a medida que se des-
envuelve. Asimismo, el problen:ia es de (!-1-ta complejidad Esta descarnada descripcin de la escuela raciona-
social, porque slo puede resolverse con la participacin lista resume adecuadamente el enfoque que yo aprend
de la gente que es parte del mismo: personal internacional n Berkeley y apliqu en PG&E. Mi entrenamiento en
y local, dientes, proveedores, funcionarios gubernamen~ lkrkeley me indicaba utilizar la razn pura para encontrar
tales, entre otros. lit tnica respuesta correcta, como lo hice con las polticas
Infortunadamente, el ~nfoque auto~~-ta~i.~ con sus rnergticas del Canad y el Brasil. Mi trabajo como plani-
severas limitaciones, es la base de casi toda la _plan_eacin hnldor en PG&E era encontrar la estrategia ptima para
estratgica de los sectores pblico y privado. Los es~r~_t_~a~ lit compaa y convencer a mi jefe y al comit ejecutivo de
d~rigen y los otro~. ob.~q~cen. Kees van der Heijden, mi 111c la aprobaran, y luego alguna otra persona se encargara
primer jefe en Shell, observaba que mucha de la literatura ,tr ponerla en pdct ica.
sobre planeacin estratgica .. . Fn t'l moddo a111orit ario de hablar, los jdl>s y los experto~
hbl1rn h11dil ahajo tl11n rdenes~ y lo:oi ~tem:\s hilblan
con cautela. lt1tll 11 la y41.wpda, ,,.,. re1ulver prohltm1u
'mpltJoa. tlDl&llDI qua IAIOAUAI Wil ..... ablG
Hablar cortsmente

P ARAPODERRESOLVERPACFICAMENTE problemas
complejos, las personas tienen que estat
,l1,1111cstas a hablar con franqueza. En el Paraguay y en la
1npafi.a de comunicaciones, la gente vacilaba en hablar
11camente porque tena miedo a represalias autoritarias.
el Canad, pas donde nac, trabaj en un proyecto en
ual pude observar un tipo diferente de vacilacin: gente
dudaba de hablar por miedo a ofender al otro o a hacer
ldkulo.
Los canadienses somos corteses. No es que no tengamos
1 1ismos conflictos y pasiones de otros pueblos, sino que

11 mente preferimos no hablar de ellos. Como dijo una


1 novelista canadiense Margaret Atwood, "no porque

11adienses angloparlantes no hagan muchos gestos al


1 quiere decir que no tengan sentimientos". A veces

COt tesa nos sirve para lidiar con nuestros problemas,


otras veces nos estorba.
11 1996 trab~l~- co_I?-...11..!Lil'.l.lP- canadiens~que esta-

1 '1 1 ali1in &iijylp o xa la l!fgtl t.~11sin


l loa tedc-
62 HABLAR

ralistas del re~to del Canad. (Un conflicto coi:no el vasco? grupo a que contaran alguna experiencia personal que nos
pero menos violento.) Tanto polticos como funcionarios diera alguna luz para entender el sistema canadiense. A
pblicos haban venido tratando de resolver este asunto mitad de la sesin, un joven de habla francesa, de Quebec,
durante dcadas, sin ningn xito. dijo lo siguiente:
Yo estaba volviendo a casa, lo cual tena tanto venta-
jas como desventajas. Saba ms sobre el pas, o al menos Tengo que decir que cuando empezamos este ejerci-
as lo supona, y esto quera decir que me era ms difcil cio, pens que con algo de suerte no tendra ocasin
escuchar sin apresurarme a juzgar y a sacar conclusiones. de hablar, porque no bamos a tener tiempo. En todo
Ser un experto constituye un serio impedimento cuando caso, haba resuelto que si hablaba sera del caso de
se trata de escuchar y aprender. -~- -- mi familia.
Cuatro funcionarios del gobierno federal, inteligen- Mi padre es oriundo de Sydbury, es decir, es un
tes y bien informados, asumieron el liderazgo intelectual. francoparlante de Ontario. Su familia ha vivido all
De todos los miembros del grupo, ellos eran quienes se por generaciones enteras. Su padre era carpintero,
haban sentido ms frustrados y avergonzados por haber pero el mo decidi que prefera ir a la escuela y avan-
fracasado previamente en sus sinceros intentos de resolver z ms en sus estudios de lo que era normal en su
el conflicto. Se mostraban, por lo tanto, cautelosos, incluso comunidad y en su familia. Finalmente, se fue a To-
cnicos, en relacin con las posibilidades del grupo para ronto a proseguir su educacin y sus planes, porque
marcar una diferencia. Tambin se mostraban inclinados \e percat de que los francoparlantes de Ontario no

a conversar sobre los problemas de manera desapasionada, estaban en igualdad de condiciones con los anglo-
conceptual y corts. Yo tambin me senta ms cmodo parlantes y de que todos los francfonos que conoca
con esta manera de hablar e incmodo con la confronta eran muy pobres. Su plan era llegar a ser como un
cin emocional y abierta. angloparlante, pero le cost mucho trabajo. Toronto
El grupo sigui el ejemplo de nosotros cinco, y as 1 no era Sydbury. All casi no haba francfonos y se
conversacin sigui siendo principalmente impersonal, abs 1inti<l muy aislado. No pudo adaptarse al sistema y
tracta y calmada. De vez en cuando, alguno de los jven 1ali reprobado. Entonces se mud a Quebec, porque
activista o empresario se alteraba, pero volva a calmar pens irse a alguna parte donde los francoparlantes
pronto. En una de las sesiones, un mdico declar que fueran mayora y porque crey que, en Quebec, ellos
alcoholismo era un serio problema entre las comunidad mandahan. Cuando lleg a Montreal, sin embargo,
aborgenes canadienses, pero se call cuando lo que di) ti6 como si lo hubiera atropellado una locomo-
fue recibido con vehemente indignacin. , porque esperaba encontrar un reflejo exacto de
En cierto momento alguien levant este velo de d nto, pero en francs, y en su lugar descubri
pasionamiento. Una noche in\ilt~ 1 algunos miembro1 dudad an1loparlantc en la cual rodas las seales
64 HABLAR
HABLAR CORTSMENTE 65

estaban en ingls y en donde no importaba en qu


rn(a que adaptarse prontamente a un mundo rpidamen-
parte se encontrara uno, no se poda conseguir nin-
t r cambiante; hacerlo poco a poco poda ser peligroso; y
gn servicio en francs. Desesperado, vio unos gra-
1 xito dependa menos de que el sistema de gobierno
fitos que proclamaban: "Le Qubec aux Qubcois"
1111duyendo el arreglo constitucional entre el Canad y
("Quebec para los quebequeses"), y a partir de ese
tJu&:"bec) cambiara drsticamente que de la manera como
momento se interes en el debate nacionalista y en lograra ese cambio.
la poltica.
Tan pronto como terminaron nuestras sesiones, el
Les he referido esto porque explica hasta cierto t111vecto se desinfl. Algunos de los miembros del grupo
punto el trasfondo de muchos canadienses franco-
11taron nuestras conclusiones en reuniones y confe-
1

parlantes, la manera como perciben el pas. Por una


'' 1.1s, pero despus nuestro trabajo fue olvidado.
serie de razones histricas, el Canad no ha llegado
a ser el pas bilinge que todos esperbamos al ini-
cio de la Confederacin (que es como llamamos a la
fundacin del pas), y no creo que sea algo quepo-
blar cortsmente es una manera de no hablar. Cuando
damos ya lograr. Tal vez tengamos que ideamos un
1ortamos cortsmente, decimos lo que creemos que
plan completamente distinto del que fue concebido
n10s decir: "Cmo ests?" "Bien, gracias". No decimos
al surgir la Confederacin.
lle realmente pensamos por miedo a una ruptura social:
:mo ests?" ''Muy mal". Cuando hablamos cortsmen-
Esta historia me pareci fascinante. Aunque yo me haba
lltarnos siendo polticamente correctos, procuramos
criado en Quebec como miembro de la minora anglopar-
l11rnos y mantener as el orden social ntegro y sin al-
lante, este relato, que apenas haba durado cinco minutos,
ienes, aunque sea malsano o falso. Hablar slo sobre
me permiti comprender mejor la fuerza implcita en el
ltos es una manera de ser corts. Generalmente, ni
separatismo que todos los anlisis periodsticos que hab'
a notamos que estamos acatando normas de cortesa,
ledo durante veinticinco afios. El relato tambin afect
Uando ingresamos por primera vez en un sistema con
otras personas, pero yo no tuve la suficiente presencia
ajunto desconocido de normas -como cuando yo
nimo para reconocer su importancia. El momento pa
a PG&E y Shell- ah si nos damos cuenta.
y continuamos nuestro trabajo.
1 chos de los miembros del grupo de trabajo cana-
El grupo encontr una especial dificultad en poners
te sentan cmodos con el statu quo. Despus de
de acuerdo en una serie de conclusiones. Tuvimos q
la mayora de los canadienses vivan una buena vida,
programar una quinta reunin adicional, no planeaca
I n una guerra, ya=muy poca gente le preocupaba
para salir del punto muerto. Al final, nos contentam
do aaunco (btl~lit C..ad,, 'lemamos que si el
con un elegante y abstracto conjunto de mensajes: el
Aaba, altulddn delicada,
6(1 llABLAR HABLAR CORTSMENTE 67

incmoda o peligrosa. Por lo tanto, inconscientemente, romper la unidad familiar, que de todos modos no
11:1110

mantenamos la conversacin en un mbito seguro, con- rsL tan mal. De modo que todos decimos lo que siempre
ceptual y corts. Las conclusiones que acordamos fueron decimos, es decir, repetimos las mismas conversaciones
neutrales y desapasionadas: no tomamos partido por nada y la misma realidad familiar, una y otra vez. La cortesa
distinto de la prudencia. Nuestro temor y cortesa termina- mantiene el statu quo.
ron por sofocar el cambio. Conseguimos el objetivo formal
de nuestro proyecto, pero no produjimos resultados que
le importaran a nadie.
El joven quebequs se distingui porque no acat esas l.a mayora de las reuniones en las cuales he estado, en
normas. Habl de manera personal, no conceptual, y se organizaciones de toda clase y en todo el mundo, han
mostr apasionado, es decir tom partido por aquello en aldo corteses, como los encuentros del grupo canadiense
lo cual crea. En ese sentido, fue descorts, y por eso su O los de mi familia. Usualmente, esto no es un problema:
discurso fue tan perturbador y cautivante. ios asuntos que se discuten son simples y pueden mane-
Cuando alguien habla sinceramente, con pasin y jarse adecuadamente, y se habla y se escucha de manera
desde el fondo del corazn, la conversacin se hace ms cautelosa, afable y desapasionada, pero a veces ese tipo de
honda. Cuando un grupo desarrolla el hbito de hablar tonversacin es completamente inadecuado, pues deja una
francamente, entonces los problemas que lo ocupan em- rt11lidad peligrosa desatendida e inalterada.
piezan a verse de otro modo. Por el contrario, el hbito La pelcula Conspiracy [La solucin final] describe una
de hablar con mucha cautela oscurece el problema y lo nversacin de esa clase. Cuenta la historia real de una
mantiene estancado. A nuestro grupo canadiense le fue unin de un poco ms de hora y media, el 20 de enero
difcil ponerse de acuerdo en sus conclusiones porque 1(>42, en la villa Wannsee, en las afueras de Berln.
nuestras conversaciones no fueron lo bastante profundas nncth Branagh protagoniza a quien preside la reunin,
como para encontrar el terreno que en realidad tenamos "imptico y exquisito Reinhard Heydrich, mano dere-
en comn y desde el cual habramos podido construir un de Heinrich Himmler, el jefe de las SS y la Gestapo.
camino hacia delante en el cual todos creyramos. n esa reunin, en la que se sirvieron comida, vinos y ci-
Esa dinmica corts tambin desempea un papel en rros, un comit de altos oficiales nazis, entre los cuales
las situaciones familiares ordinarias. Cuando mis herma- ba Adolf Eichmann, debati y acord los detalles de la
nos y yo vamos a visitar a nuestros padres, todos hablamos lucin final " de Hitler. La pelcula me pareci escalo-
con mesura, evitamos temas sensibles (o hablamos sobre lnntc porque no es nada melodramtica. Uno cree estar
ellos slo con ciertas personas) y mantenemos las cosas o una conversacin ordinaria de negocios. Heydrich
bajo control. A veces temo que si digo lo que rcalmc.nte en el orden del da calmada y hbilmente. Invita
estoy pensando, los otros puedan ofenderse: '&rae. uno de 101 uistcntcs a expresar sus puntos de vista
68 HABLAR

mientras deja bien en claro, mediante toda suerte de sutiles


presiones -que yo he visto operar en un sinnmero de Hablar claro y
reuniones-, que no hay lugar a disentir. Aunque algunos
de los participantes tienen hondas reservas respecto al plan- en voz alta
teamiento de Heydrich, quieren ser vistos como "miembros
del equipo", y al fin de cuentas no las manifiestan. As se
aprueba el horrible plan.
Mientras el statu quo funcione, podemos seguir siendo
corteses, pero cuando vemos que ya no funciona, tenemos
que levantar la voz.

C' N COLOMBIA, EL PAS MS violento del mundo,


-E:.,. el statu quo no le sirve prcticamente a nadie.
En proporcin a su poblacin, Colombia tiene el ms alto
nmero de asesinatos y de secuestros en el planeta, situa-
1 icn que ha dado origen a una disciplina acadmica pecu-

liarmente verncula, llamada violentologa. En la primera


mitad del siglo XX, Colombia tuvo dos sangrientas guerras
civiles, la segunda llamada simplemente "La Violencia".
L>csde 1960 ha sufrido una creciente mezcla de conflictos
tntre militares, narcotraficantes, guerrillas izquierdistas y
ramili tares de derecha. Sin embargo, y con una sola ex-
pcin de 5 aos, Colombia ha elegido sistemticamente
1ohicrnos civiles durante los 185 aos de su vida indepen-
dirntc, constituyndose as en la democracia de ms larga
data en Amrica Latina. El pas es, como muchos otros,
11 [0 un desastre como una maravilla.

l 11~r~_ J .99~ y 1997, un grup2 ,J~!11<lsl:~ . "Q~~~!~q,


!t?mbia"_quc~~o utilizar el enfoque 4e Me>.1!..t. gle1:1r.p_ar~
tcar una rm:jur mj.ncra de sacar adelante al pas. sa
:IJ momento Je escribir esto todava lo es, la nica
HABLAR CLARO Y EN VOZ ALTA 71
70 HABLAR

ocasin en la cual todos los actores armados del conflic- correcta: "La nica condicin es estar dispuesto a hablar
to (excepto los narcotraficantes) -adems de un diverso y a escuchar". Entonces dijeron que vendran.
grupo de polticos, empresarios y representantes de la Aunque el gobierno les haba ofrecido salvoconducto
sociedad civil- se reunieron a dialogar unos con otros y para asistir a los talleres, los guerrilleros pensaron que eso
a buscar una salida a la violencia. sera muy arriesgado, y resolvieron participar por telfono.
Nos reunimos tres veces, durante diez das en total, en Tres hombres llamaron desde el pabelln para detenidos
una vieja y hermosa hacienda llamada Recinto Quirama, polticos de una prisin de mxima seguridad en las afueras
situada en las verdes colinas de las afueras de Medelln. de Medelln, y uno desde un escondite no identificado en
Disponamos de toda la propiedad para nosotros: un Costa Rica. Este arreglo produjo algunos momentos su-
amplio granero, de techos muy altos, como saln de rrealistas, como cuando uno de los guerrilleros llam desde
reuniones, un comedor y un bar muy ventilados, con un telfono de monedas de la prisin y dijo que slo tena
piso de adoquines, una piscina, y dormitorios sencillos monedas para unos pocos minutos pero que quera ofrecer
rodeados de jardines floridos. Yo llegu un da antes de su contribucin a uno de los escenarios de ensayo.
que comenzara el primer taller y qued sorprendido al La mayora de los miembros del grupo se vean alarma-
encontrar semejante tranquilidad en medio de la guerra. dos y aterrados porque estaban hablando con la guerrilla
Luego me fui a nadar a la piscina y cuando saqu la cabeza por primera vez. Nos comunicbamos usando dos telfo-
del agua vi la piscina rodeada de soldados con ametralla- nos con altavoces en el saln de reuniones. Al pasar por
doras, que estaban all para proteger a los participantes donde estaban los altavoces, algunos daban un gran rodeo,
de cualquier ataque. temerosos de acercarse. Otros participantes tenan miedo
Lo ms notable del proyecto era la participacin de los a venganzas por lo que pudieran decir a los guerrilleros.
dos grupos ilegales armados, los guerrilleros izquierdistas de Cuando yo mencion este miedo, uno de los guerrilleros
las FARC (Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia) replic: "Seor Kahane, por qu lo sorprende que quienes
y del ELN (Ejrcito de Liberacin Nacional). Seis meses fstn en ese saln tengan miedo? Todo el pas tiene miedo".
antes, yo haba dado una conferencia sobre Mont Fleur Entonces los guerrilleros prometieron que no mataran a
en una reunin en Bogot. Haba sido transmitida por nadie por lo que dijeran durante las reuniones.
onda corta para que los guerrilleros de las FARC, escon- Tan pronto la amenaza de violencia dej de gravitar,
didos en las montaas cercanas, pudieran orla. Cuando 11 equipo pudo acordar una serie de reglas bsicas para ,
termin de hablar, son un telfono mvil. Era uno de los delantar las conversaciones. Convinieron en "llamar las
lderes de las FARC que llamaba a hacerme una pregunta: toaas por su nombre", expresar sus diferencias sin irona, ',
1enemos que aceptar un alto al fuego si queremos asistir
" 'T' 1vponcr que los dems obraban de buena fe, ser tolerantes, 1
a los talleres sobre escenarios?" Todo el mundo me mir i1 Unados y puntuales, concretos y concisos, y guar.dar
y yo respond de una manl'ra que csw1.1li.1 1tt1C' tu 1.1 ta 1oaficllnciu. Soaendan orgulloso1 de esas reglas bsicas
72 HABLAR
HABLAR CLARO Y EN VOZ ALTA 73

porque se daban cuenta de que en medio de tanta ilega- Un terrateniente dijo que l tena mucha experiencia, de
lidad y violencia era esencial construir un espacio seguro primera mano, en el conflicto con la guerrilla, que por eso
para hablar y escuchar. no tena ninguna confianza en lo que dijera, y que crea que
Dentro de ese nido protector, las relaciones mutuas se la nica esperanza que tena el pas de alcanzar la paz era
profundizaron e hicieron ms francas. En los descansos la de intensificar la campaa militar contra ella. Decir eso
entre reuniones, la gente ahora se apiaba cerca de los al- requera coraje porque l estaba desafiando directamente
tavoces para seguir hablando con la guerrilla. Los asistentes no slo a las guerrillas sino al resto del grupo, que crea
trabajaban duro todo el da, y luego conversaban, se rean con esperanza que era posible una solucin negociada. Se
y tocaban guitarra en el bar hasta tarde en la noche. Me notaba que quera "ser descorts" y suscitar una franca
emocionaron su sincero compromiso y su expresividad; controversia, pero para entonces las relaciones mutuas
era algo muy distinto de lo que yo haba experimentado eran tan fuertes que tal afirmacin no ocasion ninguna
en el Canad. ruptura. Ms an, cuando manifest exactamente lo que
El grupo haca con frecuencia bromas cuando algo se estaba pensando y sintiendo, se disip la niebla de confu-
pasaba de castao a oscuro. Una maana, el representan- sin emocional y conceptual que haba llenado el saln, y
1<idos pudimos darnos cuenta de una importante dinmica
te del Partido Comunista se qued dormido por haberse
trasnochado cantando a do con un general en retiro del implcita en el grupo y en el pas.
ejrcito. Cuando no se present a tiempo a la primera Esta percepcin se abri paso en uno de los escenarios
reunin, se hicieron muchos chistes sobre lo que le hubiera que public el grupo, bajo el ttulo de Todos a marchar.
podido pasar. "El general hizo cantar al comunista'', dijo 1:.11 esa historia, los colombianos, frustrados con los inten-
111s fallidos de lograr la paz y decididos a reconstruir una
uno. Y luego el representante de los paramilitares, en tono
11.H in rota, eligen un gobierno fuerte para que imponga
aparentemente amenazador, dijo: "Yo fui el ltimo que lo
vio". Cuando, unos pocos minutos ms tarde, el comunista rl 11rden por la fuerza de las armas, porque creen que "los
entr en el saln, yo me sent aliviado. p111hlemas severos requieren soluciones severas". Hablar
Casi la mitad de los participantes haba perdido en el 11111 franqueza dentro del escenario los haba capacitado
conflicto un miembro de su familia inmediata. La hermana ra hablarle con franqueza al pas.
de uno de ellos haba sido secuestrada y asesinada, y al hijo Yo no s cuando terminar la violencia en Colombia,
y al padre de otros dos tambin los haban matado. Me ll "'aso eso sucede. El grupo Destino Colombia logr
sorprendi ver que esos participantes eran los ms enrgicos ~donar en paz, pero no pudo -como no han podido

y sinceros en la bsqueda de un terreno comn. 1tro1- generar la misma dinmica exitosa para el con-
A medida que avanzaba el trabajo, el grupo fue per- " del pas. Un estudio del proyecto, patrocinado por
diendo miedo y estuvo ms dispuesto a hablar con fran- aciones Unidas, lo denomin "un tesoro que no ha
l r1vtl11Ju" . Andr.S. P.utrana, presidente de Colombia
queza, Una observacin me impresion p.,...,_tnte,
74 HABLAR HABLAR CLARO Y EN VOZ ALTA 75

entre 1998 y 2002, intent terminar la guerra media11_te los aos 60. En ese proceso, seis de nosotros nos sent-
negociaciones, pero fracas. Su sucesor, lvaro Uribe, lleg bamos en crculo y hablbamos aproximadamente veinte
a la conclusin de que negociar no daba resultado y que ) minutos, observados por el maestro y el resto de la clase.
los problemas ~el pas slo p~dan resolve~se p~~ la fuerza. ) La nica regla era que no podamos hablar sino de "el
En consecuencia, ha fortalecido la campana militar contra aqu y el ahora": lo que estbamos pensando, sintiendo,
las guerrillas, la opcin descrita en Todos a marchar. experimentando o deseando en ese preciso momento,
como reaccin a lo que otro hubiera acabado de decir, o
a algo que sentamos surgir dentro de nosotros. Este pro-
ceso produca conversaciones enteramente banales ("Me
~lprirr.:ier paso hacia una va de salida -el primer paso abochorna y enoja lo que has dicho sobre el tono de voz
para salir del sndrome del __apartheid- se da cuand_qJQs de Mara''), pero al mismo tiempo, el experimento era
itwolucr~dos en el asunto empiezan a hablar claro y fert~ sumamente fecundo, pues en el seguro espacio del aula,
pero, con frecuencia, esto es sumamente difcil. Las personas la realimentacin que recibamos de nuestros compaeros
vacilan en decir lo que estn pensando por muchas razones, de clase era inmediata y sincera.
no slo extraordinarias sino comunes y corrientes: miedo Yo aprend mucho en esas sesiones de T Group acerca
a que las maten, las encarcelen o les disparen, o temor a de mis propios patrones de comportamiento. Al comienzo,
disgustar a los dems, o a ser consideradas descorteses, me inclinaba a opinar en ltimo lugar, a mirar en torno y a
estpidas o poco colaboradoras. hacer comentarios aparentemente agudos. Se me dijo que
Por el tiempo en que yo estaba trabajando en Colombia, daba la impresin de ser distante, cerrado y despreciativo,
estaba tambin adelantando un curso de maestra en ciencias no precisamente lo que yo quera. Me di cuenta de que
del comportamiento, bajo la modalidad de tiempo parcial, estaba estancado en una versin personal del sndrome del
en la Universidad Bastyr de Seattle. Pensaba que ya haba apartheid. Vacilaba en hablar abiertamente porque tema
llegado tan lejos como poda llegar en mi funcin de mo- que si deca lo que realmente estaba pensando los otros se
derador, habiendo cursado slo fsica y economa, y que enojaran, tomaran distancia, podra presentarse un con-
necesitaba algn entrenamiento profesional en liderazgo. flicto y el grupo se saldra de control y se desintegrara.
Muy pronto me di cuenta de que aprender a liderar signi- Sin embargo, descubr, para mi enorme sorpresa, que lo
fica aprender cmo funciona uno como lder, incluyendo cierro era lo contrario: mientras ms franco era yo, ms
el propio miedo a hablar claro y en voz alta. cercanos se sentan los otros hacia m y ms se estrechaban
El ncleo del proceso de aprendizaje de ese curso era una 111 relaciones entre los miembros del grupo.
especie de entrenamiento en toma de conciencia, hasado Tamhin aprend que mis patrones de conducta tenan
en el modelo Training Group. o "T Group", promovido tul rakes en la dinmica de mis relaciones con mi fami-
por 101 Laboratorio Nacionlla en lla1 Cuando nif\o, haba aprendido a distanciarme de las
76 HABLAR
HABLAR CLARO Y EN VOZ ALTA 77

situaciones conflictivas, como un modo de protegerme


dar apoyo a las vctimas de ambos lados del conflicto. "Las
de las discusiones entre mis padres. Si yo quera cambiar
vctimas somos generosas porque ya no tenemos nada que
mi manera de manejar esas situaciones ahora, tena que
perder", me deca. "Si los polticos nos dejaran, podramos
modificar esas respuestas atvicas, lo cual era difcil. Este
ser Ja puerta hacia una solucin".
desafo de entenderme y cambiar me ense a ser ms
Esas personas se atreven a decir lo que ven y piensan
humilde frente a la perspectiva de comprender y cambiar
porque creen que su situacin se lo exige. Tienen el cora-
a cualquier otra persona, para no hablar de un grupo o de
je de superar sus miedos a perder lo que ms aprecian: el
un sistema humano ms amplio.
control, la identidad, el poder, la posicin y la vida. Esas
En el seguro compartimiento de ese curso, fue crecien-
personas nos demuestran al resto lo que tendramos qu
do mi capacidad de hablar claro y en voz alta, y de lidiar
hacer, en nuestras circunstancias, que son ms normales
positivamente con la autoridad y el conflicto. Por. eso pu~e
que las de ellas -en nuestras familias, lugares de trabajo
apoyar el grupo Destino Colombia a hacer lo mismo. Srn
y comunidades-, si realmente queremos cambiar el statu
embargo, incluso ahora, en muchas situaciones, me freno
quo. Tenemos que alzar Ja voz.
antes de expresar lo que estoy pensando. Por tanto, no
debe sorprender que en situaciones mucho ms pelig~o
sas, mucha gente no tenga el coraje de dar el paso crucial
de hablar clara y fuertemente. Con frecuencia, cuando es
ms importante para nosotros hablar claramente y en voz
alta, es cuando nos parece ms difcil.
En ese contexto, la conducta del equipo de Destino
Colombia fue ejemplar. En lo ms lgido de terribles
conflictos como el de Colombia, mucha gente -cuando
no es asesinada de una vez- siente destruido su espritu
y perdida toda energa. Sin embarg~, ot~os se y~rguen Y
acrisolan. Las circunstancias extraordmanas convierten en
hroes a personas comunes y corrientes.
Los miembros del equipo de Destino Colombia que
haban sufrido ms a causa de la guerra fueron aqullos
que hicieron las afirmaciones ms valerosas y cata~ticas
en las reuniones. En el Pas Vasco, la persona ms franca
y abierta que yo conoc fue una mujer cqalllfklg h.aba
aido 1ae1inada por ETA. illa 4'C&b1 atlil 11
Slo hablar

J1 (como fo observ en
'n
t:.BLAR FRANCAMENTE

Colombia) es mejor que hablar con reservas


(como en el Paraguay), cortsmente (como ert el Canad) f
o no hablar del todo (como en el Pas Vasco) , porque eso
nos permite ver ms aspectos del problema y entenderlo
desde mltiples perspectivas. Sin embargo, en s mismo,
hablar sobre un problema no cambia nada. Se tequiere algo
ms.
Aprend esto cuando particip en una serie de reuniones
en el Caribe. Los organizadores haban convoqdo a sesenta
lderes prominentes, de todas las profesiones y condiciones
sociales, a hablar sobre lo que estaba pasandoen la regin
y sobre lo que poda hacerse al respecto. Los Farticipantes
hablaron con desnimo de la compleja mezcla de problemas
que los afectaba: pobreza, SIDA, narcotrfico, ::migracin,
fraccionamiento poltico, estancamiento econSmico y de-
1~rioro social. Tambin hablaron con orgullo e su sistema
democr,tico 1u libcrtad de expresin: blticos que
1
ti en el Parlametto y de cara
80 HABLAR SLO HABLAR 81

anlisis; y gente comn y corriente que dedicaba horas a villoso, diverso, concienzudamente escogido, de gente de
"razonar'', a hablar abierta y largamente en sus hogares y todo el mundo: polticos, hombres de negocios, activistas
vecindarios, y a intervenir en programas radiales. e intelectuales. En el contexto de la inminente guerra con
Todos los participantes tenan opiniones slidas y ha- Irak, el tema central y urgente era el de cmo resolver
blaban francamente, pero tambin sentan una frustracin pacficamente los problemas globales y cmo los Estados
enorme con tanto hablar y tan pobres resultados. "En Unidos podan participar en ese proceso. El objetivo era
este pas pensamos", deca un ex primer ministro, "que encontrar maneras de crear un sistema de gobierno global
si hablamos de un problema, lo hemos resuelto ya''. Una ms equitativo.
mujer, organizadora comunitaria, deca con gran convic- El organizador y presidente de la reunin era un esta-
cin e impaciencia: ''Aqu hablamos hasta la nusea, pero dounidense sincero y comedido. Convoc a varios grupos
hay distintas maneras de hablar. La mayor parte de lo que de expertos para presentar elocuente y atractivamente
decimos no cambia nada. Qu sera lo que realmente todas las perspectivas. En el perodo de preguntas y res-
pudiera hacernos avanzar?" puestas, escogi entre la audiencia a los participantes que
La mayora de los enfoques convencionales en solucin tenan algo interesante que decir y le dio a todo el mundo
de problemas ponen el nfasis en hablar, especialmente una buena oportunidad de hablar. Cuando vio que algn
en hablar de la manera autoritaria como lo hacen los jefes punto de vista haba sido pasado por alto, se encarg de
o los expertos, que es dicindoles a otros lo que deben presentarlo l mismo.
hacer. En un debate, cada parte prepara su posicin y su El asunto ms candente de la reunin era la conducta
discurso previamente, y luego los expone ante un panel, de los Estados Unidos. Muchos participantes criticaron
que escoge el discurso ms convincente. El mismo proceso severamente al pas, y algunos de los estadounidenses, entre
se utiliza en los estrados judiciales, en las salas de juntas y los cuales estaba uno de los patrocinadores principales de la
en los parlamentos (excepto que en stos los legisladores wnferencia, se pusieron a la defensiva. El presidente tuvo
usualmente han tomado una posicin antes de escuchar los miedo de que los estadounidenses se sintieran incmodos
discursos). Los expertos producen ideas y las presentan, y y se fueran, y por eso les pidi a los crticos que moderaran
luego las autoridades eligen entre esas ideas preconcebidas. sus observaciones. Luego invit al patrocinador estadouni-
Este enfoque funciona cuando se trata de decidir entre dense a pronunciar el discurso de clausura del evento. ste
alternativas ya creadas, pero no crea nada nuevo. present una confiada pero radical visin de la situacin
El elemento adicional que se requiere para crear algo mundial, durante -la cual proyect 100 diapositivas.
nuevo, y que pasan por alto los enfoques ms tradiciona- La reunin fracas en lograr su objetivo de iniciar
les, es escuchar. un movimiento para avanzar en la creacin de un nuevo
A finales del ao 2000, asist a una pequea conferencia tiatema de gobierno mundial. Por el contrario, tuvo xito
.,
sobre los desafos de la globalizacin. Era un napa mara ~
.
tn exponer, ain ptopunrsdo, nuestro imperfecto sistema
82 HABLAR SLO HABLAR 83

actual, en miniatura. En una serie de orquestados mon- Jerusaln. La reunin se estaba haciendo cada vez ms
logos, volvieron a presentarse todos los principales puntos tensa, y as me senta yo. Mientras ms tenso me senta,
de vista y se dio preferencia a los famosos. Los miembros ms impositiva y contundente se hada mi moderacin, lo
de los grupos de expertos no se escucharon entre s y se cual no le gust a uno de los participantes palestinos, que
redujeron a esperar su turno para exponer lo que ya tenan me dijo con rabia: "Me siento como si usted me estuvie-
preparado. Todo el mundo pudo hablar, siempre y cuando ra encarcelando". Por lo visto, nuestra manera de hablar
no incomodara a los poderosos. El patrocinador estado- haba reproducido, en pequeo, parte de la dinmica que
unidense tena la ltima palabra, y as lo hizo. estbamos tratando de cambiar.
La reunin haba sido organizada enteramente para Los problemas complejo slo pueden n:~sotverse si la
hablar. No se le prest ninguna atencin a escuchar, al gent~ habla abiertam~~te, y en mucha~ situaciones est? J;.
proceso de asimilar algo nuevo y sentirse afectado y cam- reqlji_~re .~erdadero coraje'. Sin embargo, eso tampoco /
biado por ello. El presidente de la reunin no quera ni basta. El siguiente paso, escuchar abiertamente, es todava ,
1
descortesa ni incomodidad. Terminamos participando en ms difcil.
un dilogo de sordos y, por lo tanto, el enorme potencial
de ese maravilloso grupo no se materializ. El nico mo-
vimiento hacia adelante tuvo lugar por fuera del lugar de
reuniones, durante los descansos y a lo largo de las comi-
das, cuando los participantes pudieron hablar y escucharse
libremente. Hablar, en s mismo, incluso cuando se trata
de brillantes discursos dichos por gente famosa, no crea
nuevas realidades. La mayor parte del tiempo meramente
reproduce las viejas.
Mi propio comportamiento en esa reunin tampoco
sirvi realmente de nada. Ca en la misma trampa que tan-
to me molestaba respecto al presidente y los miembros de
los grupos de expertos. Cuando hablaba con gente en los
corredores, repeta mi brillante discurso sobre lo mucho
que me molestaba el discursismo.
Este hablar sin escuchar es, al mismo tiempo, pene-
trante y engaoso. Hace un tiempo ayud a la realizacin
de un taller de judos y palestinos, miembr11 1 1 Junta
directiva de una fundacin para los d 1 en
Escuchar

TERCERA PARTE
s:~~~!~R~;:!::~:i:sN;e~s;~:I::~:s::t~:~~~
de nosotros, entonces escuchar a\)iertamente significa e:sta__r .
dispuestos a exponernos a algo nuevo proveniente d~ los,
dems.
Me di cuenta del potencial de este sencillo viraje de
orientacin en Houston, Texas, mientras trabajaba con un
grupo de influyentes empresarios, de gran espritu cvico,
que tenan mucha confianza en su propia habilidad para
dirigir sabiamente la ciudad hacia el futuro, pero poca
confianza en el gobierno y los polticos.
A esos empresarios les preocupaba que los lderes de
nueva generacin del sector privado no parecieran sufi-
cientemente entusiasmados con la idea de convertirse en
responsables "padres de la ciudad", y que dejaran que los
polticos llenaran- ese vaco y la arruinaran. Organizaron
un grupo que inclua gente joven, minoras y unos pocos
Uderes de organizaciones sin nimo de lucro, para debatir
l11ituacin y decidir lo que haba que hacer. No queran,
1ln embargo. ampliar tuno el grupo como para incluir
88 ESCUCHAR
FRANQUEZA 89

polticos y lderes comunitarios. Teman que un grupo ms entrevista a cualquiera de los tatuados y luego nos contara
variado fuera ms complicado de manejar e innecesario. lo que haba aprendido. A todos nos pareci incmodo
Eran los empresarios quienes hasta entonces haban resuelto hacer eso, pero aceptamos. Esos encuentros resultaron
entre ellos mismos qu era lo mejor para la ciudad, y bien ser un mgico ejercicio de apertura. Entre nuestro grupo,
podan continuar hacindolo. muchos consideraron esas entrevistas esclarecedoras y
Los empresarios estaban dispuestos a escucharse unos reconfortantes. Vieron por vez primera cmo poda sen-
a otros, a or expertos, a considerar modelos de direccin tirse un forastero en Houston. Descubrieron que tenan
ejecutiva, a escuchar a los lderes jvenes de su propio sec- mucho ms en comn con los forasteros de lo que antes
tor, pero no queran or a nadie ms. Me pareci que se pensaban. Los encuentros les permitieron vislumbrar una
mostraban arrogantes al no querer valorar la contribucin parte del sistema de Houston que hasta entonces haba
potencial de gente de otros sectores. Y yo mismo estaba sido invisible para ellos.
siendo arrogante al no valorar sus ideas respecto al modo (Al contrario, para m, la experiencia de la entrevista
como ellos podan contribuir al progreso de su ciudad. fue inesperadamente aterradora. El hombre que entrevist
Uno de nuestros talleres se llev a cabo en un hotel de tena un tatuaje de Jess, que cubra otro preferido por l
los suburbios. La conversacin se empantanaba a medida pero demasiado impopular: una esvstica. Abrirse a otra
que los miembros del grupo repetan sus ya conocidos gente y a lo que est sucediendo en el sistema del cual
puntos de vista. Yo me senta cada vez ms frustrado al formamos parte no es siempre una experiencia cmoda o
ver lo cerradas, insulares y autocomplacientes que eran sus reconfortante.)
apreciaciones. Entonces, una colaboradora en el proceso Este ejercicio de escuchar fue un momento crucial
de moderacin, la poetisa Betty Sue Flowers, me hizo ver en el trabajo del equipo. A medida que debatan sobre su
que, en el saln de baile, al otro lado del vestbulo, estaba encuentro con los tatuados, se iban dando cuenta de que
empezando una grande y bulliciosa convencin de fanti- el tema de la inclusin social era esencial, no slo para la
cos del tatuaje. Hombres y mujeres tatuados en todas las manera como la ciudad se desarrollara sino especialmente l
partes visibles de sus cuerpos se estaban comiendo nuestros i'ohre cmo se debera dirigir. Al final del proyecto, despus
refrigerios. Artistas del tatuaje abran puestos de exhibicin de varias reuniones ms, haban llegado a la conclusin de
con grandes fotografas de su trabajo. Cajas con toda la 'tm el sector privado no poda seguir siendo manejado por
parafernalia para tatuar se estaban acumulando en el ves- Ull reducido nmero de varones, directores ejecutivos de
tbulo. La msica rock ya empezaba a atronamos. 1randes compafas. Decidieron que su principal tarea era ,
Flowers haba trabajado con Jaworski en su libro 1 de "ampliar el crculo" y "abrir la brecha'' de liderazgo
Synchronicity y estaba siempre alerta a las coincidenci l incluir ms mujeres miembros de las minoras y di-
significativas. Sugiri que en el siguiente descanso caJ1 iivos de pequeas empresas, y poner ms nfasis en la
uno de nosotros cruzara el vestbulo, le hiciera una breve toopNacin con loa polticos, los funcionarios municipales
90 ESCUCHAR FRANQUEZA 91

y los lderes comunitarios. Despus el grupo se dedic a Una de las razones por las cuales el proyecto Destino
patrocinar una serie de ambiciosas iniciativas tendientes a Colombia result ser menos influyente de lo que pudo haber
moldear el futuro de Houston por ese camino. sido es por el cuidado que los organizadores tuvieron en
que el proyecto no estuviera, ni se sintiera, influenciado o
manipulado por ninguno de los candidatos a las eleccio-
nes presidenciales de 1998. Manuel Jos Carvajal, quien
Para resolver un problem.a co~plej~, tenemos .~P:1': .~.~m...~r convoc el proyecto, me dijo despus que haba llegado a
girnos en ~u complejidad y abrirnos a ella. La complejidad pensar que ese intento de ser "antispticos" haba facilitado
dinmica requiere que no slo hablemos con los expertos que que un grupo heterogneo fuera capaz de trabajar unido
nos rodean sino con gente de la periferia. La complejid~d abriendo puertas entre distintos estamentos, pero haba
natural requiere que hablemos no slo de las opciones que sido contraproducente al no tener una persona o grupo
funcionaron en el pasado sino de las que estn surgiendo. de personas que lo impulsaran polticamente. Yo habl
Y la complejidad social requiere que hablemos no slo con de esto con Max Hernndez, un psicoanalista y activista
quienes ven las cosas del mismo modo que nosotros sino es- poltico peruano, quien me dijo: "Ese deseo de ser comple-
pecialmente con quienes las ven de manera diferente, incluso tamente limpio es como el desorden obsesivo-compulsivo
con aqullos que no nos gustan. Tenemos que ir mucho ms del paciente que est siempre lavndose las manos, pero
all de los lmites de nuestra zona de comodidad. tratar de permanecer lejos de todo lo que no es limpio en
Si vuelvo la vista a mis tiempos de estudiante, veo que el mundo no es sano".
fue absurdamente cerrado de mi parte pensar que poda Hernndez me cont una de sus propias experiencias
entender la situacin energtica brasilea, o influir en ella, cn el Per con el dilogo entre distintos sectores. Mientras
sin jams haber estado en el Brasil o haber hablado con un transcurra un taller, un empresario y un sindicalista salieron
brasileo. Tambin fue absurdo que en mis dos aos en del saln y se fueron a dar una larga caminata. Despus,
PG&E yo no hubiera tenido jams un encuentro por fuera el sindicalista le dijo a Hernndez: "Me di cuenta de que
del edificio de la compaa. Marvin Weisbord y Sandra l1>s sueos de ese hombre no son los mos, pero tampoco
Janoff, pioneros del mtodo Future Search, consistente en ion mis pesadillas". "Usted tiene que recordar", me dijo
1

dialogar y actuar entre mltiples partes interesadas, sostie- 1 lcrnndez, "que el conflicto profundo y peligroso no es
nen que dicha amplitud es esencial. "y_<:_~!.~--~QJ!~ .12..J:~ usualmente resultado de su argumento racional frente al
_tienen muy poco efecto en la totalidad del sistema. Por eso, mo, sino el resultado de su argumento racional contra mi
el principio que nos orienta, cuando hacemos la lista dr punto ciego y viceversa. Escuchar abiertamente nos ayuda
quienes vamos a invitar a una actividad de Furnre Scarch, 1 deaactivar esa din:mica".
es querer que 'todo el sistema' est rcpresc111 ado rn rl .,,dc'111, El profesor 11or11cgo Torkd Opsahl tambin enten-
lo cual significa un grupo ms 1m1pli11 ticl u1u11" lhc\ 1.. 11nportlftcla de e1cud\1r abiertamente. En 1992 y
'l.' IS<,'l/CHAR FRANQUEZA 93

1993 presidi la comisin que abri camino en Irlanda del que ver con relaciones interpersonales: poder, confianza,
Norte, llamada ''A Citizen's Inquiry". La comisin obtuvo alineamiento. Mi equipo trabaj duro para aprender a es-
los puntos de vista, orales y escritos, de un amplio espectro cuchar, sin juzgar, lo que la otra persona estaba tratando
de grupos comunitarios y polticos. Cuando alguien acus de decir. Es decir, a realmente estar all. Si escuchamos 1
1

a Opsahl de hablar con el Ejrcito Republicano Irlands en la acostumbrada forma cerrada, tratando de detectar \
(IRA), l respondi: "Yo no estoy hablando con el IRA. lo correcto y lo equivocado, entonces no podemos or lo }
Lo estoy escuchando". que es posible: lo que puede ser pero todava no es. As no
El pacifista cuquero Gene Knudsen Hoffman plantea somos capaces de crear nada nuevo".
as este imperativo:

Quienes trabajamos por la paz hemos escuchado siem-


pre a los oprimidos y discriminados. Eso es muy impor-
tante. Uno de los nuevos pasos que creo que debemos
dar es escuchar a quienes consideramos "el enemigo",
con la misma sinceridad, desprevencin y compasin
con las cuales escuchamos a quienes son objeto de
nuestras simpatas. Cada quin tiene una verdad par- \
cial, y nosotros debemos escuchar, discernir y reco- \
nacer esa verdad parcial en cada uno, especialmente
en aqullos con quienes no estamos de acuerdo.

Escuchar sinceramente es la base de toda creatividad,


tanto en los negocios o en la ingeniera como en la polti-
ca. John Elter fue el vicepresidente y jefe de ingenieros de
Xerox que dirigi el innovador programa que cre "Zero-
to-Landfill", la visin ecolgica radical de la compaa, y
los productos de su centro de documentacin (que han
producido 40 000 millones de dlares de ingresos). Yo le
pregunt una vez qu papel crea l que desempeaba en el
desarrollo gradual de un nuevo producto escuchar abierta
10 . "Los retos d e1d esarro11
mente. "Es to d o" , me respon d.'"
de un producto no tienen que ver (011 productos. Tien
Reflexin

C' L SISTEMA DELAPARTHEID sudafricano se basaba


~ en separar a las personas de acuerdo con
su raza - no podan vivir, estudiar, trabajar 11i divertirse
en los mismos lugares. A quienes desafiaban el sistema se
les prohiba hablar en pblico, se les encarcelaba, exiliaba
o asesinaba. No fue sorprendente, por lo tanto, que los
miembros del grupo de Mont Fleur, provenientes de todas
las razas y trayectorias polticas, algunos recirt salidos de
la crcel o de regreso del exilio, llegaran al prirrer taller en
1991 con puntos de vista radicalmente diferentes y fuerte-
mente sustentados.
En vista de estos antecedentes, la caracteJstica ms
extraordinaria del proceso de Mont Fleur fue h. tranquila
lll<Jlleza de la conversacin. Los miembros dd grupo no
1610 hablaron con ~inceridad sino que, a lo hrgo de las
11uniones, cambiaron lo que dijeron. Fueron ms flexi-
que los vascos, los paraguayos o los canad.en1es. Ese
ute me permiti empezar a contettlrlll9 nda
rwiim11nc1 que me haba quedado sin re11P1111111t11t
96 ESCUCHAR
lfMllJtlON ,,.,

min Mont Fleur: Cmo podemos resolver pacficamente unas entrevistas con miembros del equipo de Mont Flimr,
problemas complejos? Una de esas entrevistas fue con Trevor Manuel quien dijo:
Los miembros del grupo de Mont Fleur haban es- "Por entonces vivamos en un estado de cambio continuo.
1 cuchado, no slo abierta sino reflexivamente. Cuando Eso era una ventaja. No haba paradigmas, no haba prece-
escuchaban, no estaban meramente recargando sus viejas dentes, no haba nada; todo tuvimos que forjarlo a pulso y
cintas. Eran receptivos a ideas nuevas. Ms an, estaban por eso quizs estuvimos ms dispuestos a escuchar".
dispuestos a recibir influencias y a cambiar. Sostenan sus El ejercicio de escenarios tambin estimul la sinceridad
ideas sin fanatismo; se daban cuenta de lo que pensaban y la reflexin. !-os escenarios eran situaciones imaginarias
y lo cuestionaban; se separaban de sus ideas. ("Yo no soy para trabajar con ellas, no predicciones o propuestas para
mis ideas y por lo tanto usted y yo podemos rechazarlas convencer. Ponan el nfasis en mltiples puntos de vista
sin rechazarme a m".) Ellos "suspendieron" sus ideas, co- de lo que podra pasar, en vez de una sola versin de lo
mo si las colgaran de cuerdas del cielo raso, y anduvieron que iba o debera pasar. Funcionaron con complejidad
alrededor y las miraron desde perspectivas diferentes. dinmica porque hicieron frente a toda la situacin en lo
Qu le ayud al equipo a escuchar reflexivat~H~_fl:t.e? Sus relacionado con causas y efectos; con complejidad natu-
cualidades personal~, sus trayectorias como negociadores y ral porque tuvieron en cuenta las maneras como el futuro
como dirigentes de organizaciones democrticas, el histri~ podra ser diferente del pasado; y con complejidad social
punto crucial que enfrentaban y la metodologa de escena- porque crearon espacio no simplemente para un "futuro
\ rios. Una y otra vez, durante esos aos, Nelson Mandela oficial" sino para muchas otras perspectivas. Sobre todo,
haba estado modelando una sobresaliente capacidad de articularon nexos entre las opciones que tendran los miem-
reflexin. Una vez dijo: "Fue una tragedia perder los me- bros del grupo y sus conciudadanos y la manera como se
jores das de mi vida, pero fue mucho lo que aprend. Tuve desenvolvera el futuro.
tiempo de pensar, de apartarme de m mismo, de mirarme En su entrevista con el equipo de investigadores, Howard
desde lejos, de ver mis propias contradicciones". Gabriels, del sindicato nacional izquierdista negro de mine-
Sudfrica atravesaba un momento de alta compleji- ros, record la sbita y confusa apertura ocurrida durante
dad natural. El gobierno de de Klerk sbitamente haba el primer ejercicio de lluvia de ideas del grupo:
tumbado los muros y los sudafricanos vieron que tenan la
oportunidad de su vida para enfocar sus problemas de una La primera cosa asustadora fue mirar al futuro sin
nueva manera. Se dieron cuenta de que ya no aplicaban las las anteojeras puestas. Eso fue bastante alarmante ...
viejas reglas y que tenan que ser francos si queran estable- En el primer taller del proyecto se nos ocurrieron
cer unas nuevas. En el 2000, un grupo de investigadores unos 30 casos. A pesar de la euforia sobre el futu-
del Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT) y la ro del pilla, muchos de ellos eran del tipo "mafiana
Sociedad para el Aprendizaje Organizacio 1t 1i 1brl"' el pt6dllo y lnNI que NC'l11on Mandela fue
98 ESCUCHAR REFLEXIN 99

asesinado" y lo que suceda despus de eso. Pensar Mboweni, y simplemente hablabas. Tito hubiera sido
de esa manera sobre el futuro era sumamente ate- la ltima persona con la cual yo hubiera hablado un
rrador. De repente ya no estabas cmodo. Estabas ao antes. Muy centrado, muy brillante; no encon-
contemplando el futuro y alegando sobre capitalis- tramos normalmente negros como se. No s dnde
mo, libre mercado y socialdemocracia. Y todos esos haban estado enterrados, pero ah estaban. Los ni-
paradigmas empezaban a derrumbarse. Personas que cos otros negros de ese calibre que yo haba conocido
yo crea muy conservadoras presentaban futuros bas- eran los sindicalistas, que se sentaban al otro lado de
tante radicales ... Fue muy alarmante, en realidad, la mesa como opositores. Eso fue algo nuevo para
porque no disponas de una base comn, un mani- m, especialmente ver la mentalidad abierta quepo-
fiesto poltico compartido, como tu Biblia, en el cual sean. No eran de ese tipo de gente que simplemente
pudieras apoyarte. dice: "Vea, as es como van a ser las cosas cuando al-
gn da tengamos el poder". No. Estaban preparados
Cuando los miembros del equipo escuchaban reflexiva- para decir: ~~Y~!!?:()S cmo podra ser, discu~mo~hi' .
mente, se abran no slo a ideas nuevas sobre el problema Sin embargo, sus visiones del futuro y las nuestras
que los circundaba sino a nuevas ideas sobre ellos mismos. no eran las mismas, y aqu haba una oportunidad,
Johann Liebenberg era un ejecutivo blanco de la Cmara extendida durante un buen perodo de tiempo, para
Minera. La minera era la industria ms importante de realmente aprender cmo piensan los otros.
Sudfrica y constitua la mdula de su "capitalismo slo
para blancos", con sus operaciones profundamente arraiga- Durante uno de los talleres de Mont Fleur, mientras
das en el sistema del apartheid. En el grupo, cuya mayora Mosebyane Malatsi, del radical Congreso Panafricano - cu-
era de izquierda, Liebenberg representaba, por lo tanto, el yo lema no oficial era: "Un colono (blanco), una bal' - ,
smmum del establecimiento. Su entrevista con los inves- titaba hablando, Liebenberg tranquilamente resuma en
tigadores demostr que tanto l como sus compaeros de un rotafolios lo que Malatsi estaba diciendo: "Djeme
grupo haban adoptado una rara y regocijada manera de Wtr si le entend bien: 'El rgimen ilegtimo y racista de
escuchar: reroria' ... ". Liebenberg se mostraba capaz de comprender
incendiaria perspectiva de su opositor.
El grupo era francamente bueno, una mezcla muy Liebcnberg se hizo amigo de Gabriels, quien haba sido
diversa de blancos, negros, asiticos, mestizos, ricos, ldversario a lo hugo de violentas y agrias negociaciones
pobres, trabajadores comunitarios, sindicalistas, una 1 uelas en la industria minera. Gabriels describi cmo
mezcla realmente interesante. Lo mismo trabajba- Ullo de loa daa termin viendo la situacin desde la
mos que nos divertamos juntos ... Al final del da <la has ..ctiva ie1 e
una caminata por un sendero montafio 10
100 ESCUCHAR REFLEXIN 101

En 1987 sacamos 340 000 trabajadores a la huelga. bin que ver lo que nosotros mismos estamos haciendo.
Mataron a quince y ms de 300 fueron gravemente No basta ser observadores de la situacin problemtica;
heridos, y cuando digo heridos, no hablo de meros tenemos tambin que reconocernos como actores que in-
rasguos. l era el enemigo y ah estaba yo, sentado fluyen en el resultado.
con l en ese saln, con las heridas todava abiertas. Bill Torbert, del Boston College, me dijo una vez que
Creo que Mont Fleur le permiti ver al mundo desde el lema de los aos 60 "Si no eres parte de la solucin,
mi punto de vista y a m me permiti ver el mundo er~~_p_:;i~~~- d~l_p~~blema'' omite, en realidad, lo ms impor-
desde el suyo. tante para efectuar el cambio. El lema, me dijo, debe ser:
"Si no eres parte del problema, no puedes ser parte de la
Uno de los comentarios de Liebenberg ilustra la manera solucin" . Es decir, que si no podemos ver cmo lo que
como los miembros del grupo lograron no slo ver su situa- hacemos, o no hacemos, contribuye a que las cosas sean
cin desde la perspectiva de los otros sino comprender el como son, entonces lgicamente no tenemos en absoluto
papel que desempeaban en la creacin de situaciones: ninguna base, ninguna palanca para cambiar la naturaleza
de las cosas, excepto desde fuera, por la persuasin o por
Mire, yo supongo que inconscientemente todos nos la fuerza.
dbamos cuenta de que lo que se les haca a nuestros Reflexionar es un desafo triple. Filosficamente, estamos
hermanos y hermanas en este pas estaba muy mal. acostumbrados a creer que hay un mundo, "ah afuera'', que
A la gente no se la trataba con dignidad, pero ... eso existe aparte de nosotros y que podemos ver y manipular
lo hacan otros. Yo s trataba a la gente con dignidad,
objetivamente, peroi~a ciencia cognoscitiva modern;;vnos / ''
pero no haca nada para que mis hermanos trataran ensea que "la cognicin no. es una representacin de un _,,,
a sus hermanos con dignidad. De modo que era algo mundo independient~ y preestablecido, sino, ms bien,
parecido a lo que aconteci con los alemanes en la una manera de dar a hi:z l!}:l mundo_. Lo que es procreado
Segunda Guerra Mundial. No vieron nada. No oye- por un organismo dado, en el proceso de vivir, no es el
ron nada. Nada. "La Gestapo haca eso, no yo". mundo, sino un mundo, uno que es siempre dependiente
de ese organismo ... " Psicolgicamente, nos defendemos
enfocando nuestra atencin primero en lo que otros estn
haciendo: crear un problema. El choque que yo recib de
Para crear nuevas realidades tenemos que escuchar reflexi- mi entrenamiento con el T Group de la Universidad de
vamente. No basta con ser capaces de or claramente los Bastyr fue ver mi propia contribucin -con frecuencia no
coros de otras voces; tambin debemos or la contribucin lntcncional a la creacin de la realidad que se desenvolva
de nuestra propia voz. No basta con ser capaces de ver a
en 11 FVfJ 1 1 ce, tLui2ma de Jbtbctt si&ni
otros en el cuadro de lo t1ue est pasandQJ 1 t1un- . . ,. 111 11 11
102 ESCUCHAR REFLEXIN 103

problemtica desde una cmoda posicin de ino~enci~-~~ la proteccin de los derechos humanos y consideraciones
compromiso. Si queremos ayudar, primero tenemos que ecolgicas en todas las decisiones relacionadas con sus
entender y aceptar el papel que desempeamos -por obra proyectos. Lo que me pareci significativo fue ver que los
u omisin- en la creacin de la situacin. escenarios que habamos armado en aos anteriores no
Avner Haramati, psiclogo y lder de una organizacin hubieran sido suficientes para motivar a los directivos de
de voluntarios israeles llamada Besod Siach, expresin la compaa a efectuar esos cambios en sus prcticas. Ni
hebrea que quiere decir "el enigma del dilogo" y que estuvieron suficientemente motivados por las crticas p-
proviene de una oracin juda que se refiere a la silencio- blicas o por los sabotajes; estaban acostumbrados, como
sa comunicacin entre los ngeles, me habl acerca de su los directivos de cualquier institucin grande, a ser ataca-
experiencia con grupos en conflicto y el papel esencial dos. Su motivacin ms fuerte fue causada por el choque
que desempea la actitud reflexiva. "Una dinmica clave reflexivo que constituy para ellos ver lo mucho que la
en cualquier dilogo", me dijo, "es el monlogo de cada percepcin que otros tenan de ellos difera de la propia
parte: la conversacin que cada parte est teniendo consigo percepcin. Como dijo Gary Steel, un alto directivo, "a
misma. Una vez organizamos un dilogo entre los lderes medida que el pblico reaccionaba contra Shell (por lo
de la izquierda israel, los colonos y los ultraortodoxos. de Nigeria y Brent Spar), la compaa se converta en un
Cuando termin la reunin, estos ltimos me llevaron a sitio incmodo, decepcionante, ilegtimo y negativo para
casa en su vehculo. Esa conversacin fue mucho ms ani- trabajar. La cosa lleg a tal punto que algunos preferamos
mada y reveladora que lo que haba sido la conversacin de no decir en pblico que trabajbamos en Shell".
la reunin. El dilogo les abri una perspectiva diferente Los integrantes del equipo de Mont Fleur pudieron
y desafiante de ellos mismos y de sus polticas". ayudar a crear una nueva realidad en Sudfrica porque fue-
En 1995, dos aos despus de que yo saliera de Shell, ron capaces de verse a s mismos, reflexiva y crticamente,
la compaa enfrent dos graves crisis en su relacin con como actores, en el drama nacional que se desenvolva en
importantes grupos de presin. Tanto en el caso de la esos momentos. Entendieron que Sudfrica slo cambia-
ejecucin por parte del gobierno de Nigeria de Ken Saro- ra si ellos mismos cambiaban. Si queremos cambiar los
Wiwa, un activista anti-Shell, como en el del planeado sistemas de los cuales hacemos parte -nuestros pases,
vertimiento en la plataforma petrolera Brent Spar en el comunidades, organizaciones o familias- tambin debe-
Mar del Norte, la compaa interpret equivocada y pe mos analizarnos y cambiar.
ligrosamente lo que los gobiernos, las organizaciones no
gubernamentales y el pblico en general esperaban de ella
y estuvo cerca de perder su "licencia social para operar",
Finalmente, Shell respondi, se entendi con esos grupol
de presin, cambi sus prcticas de negocioa e in,orpord
Empata

e UANDO HICE MI TRABAJO DE escenarios en Shell


y Mont Fleur, crea que la clave para resolver
problemas complejos era que la gente escuchara con la
suficiente sinceridad y reflexin como para cambiar su
modo de pensar. Luego me di cuenta de qu.e algo me haca
falta.
Estaba dirigiendo un taller en Sudfrica, para la Univer-
sidad del Norte, una institucin rural de la era del apartheid,
con una larga historia de conflictos entre los estudiantes
negros, radicales, y los profesores y funcionarios blancos,
conservadores. El taller lo integraban cien personas, entre
estudiantes, profesores y funcionarios. Mi (Compaero mo-
derador era un renombrado lder poltico y organizador
comunitario, de raza negra, llamado Ishmael Mkhabela.
A pocas horas de comenzado el talRer, estall una
confrontacin a gritos entre los estudianties y el personal
directivo. Un afio antes, haban matado um estudiante, y
ahora 101 UdeNI utudiantilcs presentes en el taller exigan
un mln :l&leM1o en homenaje a 111 ''mrtir". Los
o q\llrCan na.r W1 rcconoei
l OCl hSCUc'J JAR EMPATIA 107

miento a un "agitador". La temperatura del saln se elevaba, opresin. Yo necesitaba ayudar a ese estudiante a realzar
y mis intentos de lograr que los asistentes rawnaran y se esa conciencia. La conversacin fue realmente muy direc-
contuvieran no lograban nada. Me di cuenta de que esta- ta: le habl de corazn a corazn, sobre lo que le importa
ba estancado, pero no saba qu hacer y empec a sentir a l y lo que me importa a m. Ahora ya somos dos y as
pnico. Entonces Mkhabela se adelant, calmado, a resca- ser maana. As es como hemos hecho nuestro trabajo
tarme, y dijo: "Propongo un momento de silencio, tanto de organizacin en Sudfrica, y como hemos tenido xito
por ese estudiante como por todos los dems, estudiantes en cambiar las cosas, una persona tras otra''.
y directivos, que han sido vctimas de este conflicto ... y por El enfoque de organizacin comunitaria de Mkhabela
los que vendrn despus de nosotros, que es por quienes para conducir talleres y efectuar cambios no funcionaba
estamos haciendo este trabajo. Cerremos nuestros ojos ... " desde afuera y desde arriba, sino desde dentro y desde
El saln qued en silencio y se acab la pelea. abajo. El no gast la noche, como yo, conversando super-
Esa noche todos los participantes se reunieron en una ficialmente con muchas personas, sino profundamente con
bulliciosa parrillada que ocup el vestbulo del hotel y los una sola. No se concentr slo en ideas sino tambin en
patios adyacentes. Yo me paseaba por entre el grupo, con sentimientos, valores e intenciones. No le dijo al estudiante
un trago en la mano, hablando con los lderes, tratando de lo que haba que hacer, sino que escuch cmo pensaba y
entender lo que estaba pasando y lo que debamos hacer qu le importaba, de corazn a corazn.
al da siguiente. Not con irritacin que Mkhabela estaba
dedicando todo su tiempo a hablar con un mismo estu-
diante, en una pequea mesa, en un rincn. Al final de la
noche, cuando regresbamos a nuestros cuartos, le pregunt Durante los primeros meses que viv en Sudfrica, co-
qu diablos haba estado haciendo y por qu no se haba met repetidamente el mismo error de comportamiento.
concentrado en el taller para el cual nos haban contratado. Caminando por la calle, en busca de una direccin, de-
Su respuesta me ense lo que me estaba haciendo falta: tena a alguien y le preguntaba, tratando de ser corts y
"Es obvio, Adam, que como vienes del mundo corporativo, conciso: "Excseme, puede usted indicarme cmo llegar
no sabes mucho acerca de organizacin comunitaria. Ese a tal sitio?" Todas las veces que hice eso, la persona me
estudiante, como un montn de jvenes activistas, tiene el miraba estupefacta. Finalmente, un negro mayor que yo
terrible hbito de hablar en plural, como si l fuera todo su me encar y me dijo: "Hola! Cmo est usted?"
partido poltico, y proclama a toda hora la plataforma de su Cuando le cont este cuento a Dorothy, ella me expli-
partido. Acabo de gastar cuatro horas con l, tratando de ( que la mayora de los sudafricanos consideran grosero
establecer contacto con su "yo" autntico ... W .aorimicnto abordar a aW&len y preguntarle algo sin antes saludarlo.
Conciencia Negra nos ense a examin11l11 como Uno J 1 y 1 suntar qu tal est y cmo
nuutru actil'ldea rnenealea ' ropla "* ' h&cle.-ua&
108 ESCUCHAR EMPATfA 109

es "Sawu bona", que quiere decir algo as como: "Nos do, se le aclaran sus pensamientos y emociones, y se siente
vemos". No podemos relacionarnos adecuadamente con ms centrada y decidida. La primera vez que Jaworski y
otros a menos que los veamos como seres humanos, como yo condujimos juntos un dilogo semejante, yo me aburr
prjimos. como una ostra. Tan pronto como salimos de la oficina del
Luego tuve la oportunidad de aprender ms acerca de entrevistado, me volv hacia Jaworski y le pregunt cmo
esta dinmica. Empec a trabajar con un brillante con- poda pretender estar tan profundamente interesado en
sultor sudafricano llamado Louis van der Merwe. l me la vida y problemas de ese hombre. ''Adam", me contest,
ense que ~l oficio de un moderador es ayudar ~}~_s_p_~r "yo estoy genuinamente interesado en l! Precisamente
ticipantes a hablar francamente, escuchar con atencin y\ de eso se trata! "
aportar todos sus recursos personales al trabajo en cuestin. No podemos desarrollar soluciones creativas para /
Nuestro trabajo no es dirigir o controlar a los participantes. \ problemas humanos complejos, a menos que podamos/
Tambin me ense que aunque permanezcamos neutrales ver, or, abrirnos a los dems e incluir la humanidad de .
1

con respecto a la sustancia del trabajo de los participantes, todos los que tienen algo que ver con esos problemas y la
nuestro proceso no es neutral: implica valores de sinceridad, de nosotros mismos. La creatividad nos demanda todo lo 1
inclusin y colaboracin. Sin embargo, van der Merwe yyo que somos: nuestros pensamientos, sentimientos, deseos
discutamos mucho y me encontr cada vez ms rechazado y ansiedades, nuestra personalidad y trayectoria. No es
y desodo por l, lo cual me haca sentir muy consternado. suficiente escuchar racionalmente la narracin inerte de
Entonces le ped consejo a Betty Sue Flowers. "Es bueno los hechos o de las ideas; tenemos que escuchar a la gente
que tengas esa experiencia", me dijo ella. "La mayora de de una manera que la estimule a darse cuenta de su propio
los conflictos en los cuales t ests sirviendo como mode- potencial y del de la situacin. Este modo de escuchar no
rador tienen sus races en el hecho de que algunos o todos es mera simpata, o sea, participar colateralmente de las
los actores implicados piensan que no los oyen ni los ven. emociones de otro; constituye empata, que es participar
Ahora ya sabes cmo se siente eso". de ellas desde dentro del otro. se es el modo de escuchar
que no slo nos permite considerar ideas alternativas exis-
tentes sino tambin generar otras nuevas.
se no es el modo de escuchar que me ensearon en
Joseph Jaworski es un oyente excepcionalmente abierto. mis clases de fsica y economa. Me era preciso abrirme
La base de su competencia profesional est en su habilidad y sentir subjetivamente, desde dentro, fenmenos que
para escuchar con total presencia, de modo que la fron eran reales, pero que no podan ser vistos objetivamente
tera entre l y su interlocutor desaparece. Esta calidad d desde afuera. Una vez actu como profesor en un ~aller
atencin tiene un impacto poderoso en la persona que 1 dlalogal, de cuatro das, organizado por la Sociedad pa-
escucha: esa persona siente que la est oyendo y 11 n el Aprcn 11izacional y ~onducido por Pctcr
1 1() hSCUCHA R EMPATA 111

Senge. Durante toda la semana padec una terrible alergia la propia. sa es la clase de sordera que exhiben los fun-
y tos todo el tiempo, de modo que aunque asist a todas damentalistas, los dictadores, los expertos y las personas
las sesiones e hice unas pocas presentaciones, no estuve arrogantes o enojadas.
del todo presente. Al final de la semana, reflexionamos El segundo modo de escuchar eS "debatir". 1 Cuando
sobre lo que habamos logrado en el taller. Me sorprendi debatimos, nos escuchamos unos a otros y escuchamos laf
or lo emocionante y transformadora que haba sido la 1 ideas (incluyendo las propias) desde afuera, objetivamente,_
experiencia para casi todos. Yo no me haba dado cuenta como un juez en un debate o en un estrado judicial.
de nada. Este nter, intra y transpersonal fenmeno tan Cuando estamos descargando o debatiendo, slo es-
real, haba sido completamente invisible para m porque, tamos exhibiendo y reproduciendo ideas y realidades ya
preocupado con mi enfermedad, haba permanecido por , existentes. No estamos produciendo nada nuevo y no
fuera de la experiencia. estamos siendo creativos. Estos dos primeros modos de
Mara Victoria Giraldo, una intrprete de espaol e escuchar son, por lo tanto, insuficientes para crear nuevas
ingls de los talleres de Destino Colombia, es una oyente realidades sociales.
con una extraordinaria capacidad de empata. Al interpretar Scharmer llama al tercer modo de escu~har :'dilog()
a distintos miembros hispanohablantes del equipo, daba a reflexivo"': Nos metemos en un dilogo semejante cuando
las palabras de cada uno un tono notoriamente diferente. nos escuchamos a nosotros mismos de manera reflexiva, y
Al habla con ella, durante los descansos, vi que siempre cuando escuchamos a los otros con empata, desde dentro,
tena significativas percepciones de la dinmica implcita subjetivamente.
en el grupo. Le pregunt cmo hada su trabajo y me dijo Pero Scharmer tambin se refera a un cuarto modo de
que se imaginaba hablando desde dentro de la persona escuchar, que denomina "dilogo generado;". Dice que en
que estaba interpretando. (Tambin le pregunt cmo se un dilogo generador escuchamos no slo desde dentro
senta cuando tena que interpretar a alguno de los enoja- de nosotros mismos, o desde dentro de otros, sirw desde
dos y violentos miembros del equipo. Y me contest: "No la totalidad del sistema! pero yo tuve que exigirle mucho a
puedo dormir" .) mi capacidad de comprensin antes de poder entender a
Qtt_o _ ~<::hartp.~f convers largamente conmigo sobre cabalidad lo que l quera decir con eso de escuchar desde
las distinciones con respecto a la posicin asumida por la totalidad.
el oyente, pues h~ 4~s,arrollado una !~:x:on9m/a de .<::1.1atro
!l:()dos diferentes de escuchar~ .El primero es <:'.~descargar";.
o sea, escuchar desde dentro del propio cuento, pero sin esta}
consciente de que lo gu,e un() est di~ndo y oyendo no es
ms que un cuento. Cuando descargamos, hacemos ofdos
sordos a otras historias; slo escuchamos lo que confirma
Crear nuevas realidades,

CUARTA PARTE
Romper la cscara
del huevo

~UVE LA OPORTUNIDAD DE PRESENCIAR el dilogo


'1 generador en medio del caos en la Argentina.
En diciembre de 200 l, despus de tres aos de profunda
depresin y creciente desempleo, los argentinos se manifes-
taron en marchas, tumultos y saqueos, hasta que tumbaron
el gobierno. En dos semanas, el pas tuvo cinco presidentes.
Cuando yo empec a viajar a la Argentina, en los meses
siguientes, las cosas empezaron a ir de mal en peor: lamo-
neda se derrumb, el pas incumpli sus pagos, los bancos
empezaron a cerrar y muchos profesionales emigraron. De
repente, en un pas que haba tenido el ms alto nivel de
vida en Amrica Latina, la mitad de la poblacin estaba
viviendo en la pobreza, una cuarta parte en la miseria y
haba nios que se moran de hambre.
Casi nadie crea que la Argentina pudiera resolver sus
prohlemas. Mes' tras mes, los polticos fracasaban en po-
nerse de acuerdo con respecto a un plan de emergencia y
preferan notallr 111 calle ante el desprecio de la gente. Un
grito Pot 1 1Woa11 tienen que ir!" Los comcnraris~
tlMI de 1dilt0n por perdlda el pa11.
116 CREAR NUEVAS REALIDADES ROMPER LA CSCARA DEL HUEVO 117

Todos, tanto nacionales como extranjeros, coincidan en Los activistas haban estado luchando durante decenios
que los argentinos eran demasiado cerrados, parcializados, para reformar el sistema, pero nunca haban podido lograr
polmicos y egostas como para sentarse juntos a ponerse de un acuerdo entre una masa crtica de sus lderes. Ahora
acuerdo en lo que haba que hacer. Yo escuch muchas pu- seis de esos activistas pensaban que el "Dilogo argentino"
llas: "El mejor negocio del mundo es comprar un argentino les daba una oportunidad. "La crisis de nuestro pas es tan
por lo que vale y venderlo por lo que cree que vale"; "En la severa", me dijo uno de ellos, Santiago Gallichio, "que la
Argentina, consenso quiere decir que usted est de acuerdo gente est dispuesta a tratar de hacer las cosas de manera
conmigo". Me lo dijeron muchas veces: "Los argentinos distinta. Estamos en un momento de apertura''.
somos incapaces de dialogar" . Las nicas soluciones que Cuando esos activistas me invitaron a trabajar con ellos,
le o mencionar a la gente eran las impuestas desde afuera consider cuidadosamente la actitud que deba tomar para
o desde arriba: un nuevo presidente, fuerte, dinmico, co- hacer ese trabajo. Decid sostener una posicin de firme
mo Pern; un rgimen econmico impuesto por el Fondo optimismo: creer en la capacidad de los argentinos de re-
Monetario Internacional; un gobierno militar. solver sus problemas mediante la "opcin milagrosa''. Me 1
11:
En enero de 2002, cuando este mesianismo y fata- hicieron una entrevista para La Nacin, un importante 1!

lism~ estaban en su punto culminante, algunos argent!-._ peridico nacional de alta circulacin: "Las opciones de
nos decidieron ensayar un enfoque nuevo y ms abierto_. los argentinos son violencia o dilogo. Ustedes pueden
Unos cuantos ciudadanos, con el apoyo del go~!-~!n_(), de esperar que alguien imponga una solucin desde arriba o
la iglesia qtqlica y del Programa de las Naciones Unidas sentarse ustedes mismos a debatir esa solucin".
para el Desarrollo (PNUD), iniciaron un proceso_llamad~ En septiembre de 2092, realizamos en un hotel campestre
"Dilog() argentino". Reunieron centenares de Hd~r.~~...fle un taller de tres das con cincuenta lderes del sistema judicial:
todos los sectores sociales, en una serie de mesas redondas,
1 jueces, abogados, representantes de grupos de derechos civi-
para hablar sobre la crisis, hacer propuestas y actuar. les, funcionarios del gobierno, trabajadores de los tribunales,,
Una de las mesas redondas se concentr en el tema de empresarios, profesores de derecho, periodistas judiciales y
la justicia. El sistema judicial argentino era tan ineficaz, polticos. Aunque muchos de ellos se conocan por haberse
inaccesible, politizado y corrupto, que en muchos casos encontrado previamente en estrados judiciales o salones de
no se resolvan los litigios, ni se cumplan los contratos ni clase, este taller fue organizado de manera diferente. No se
se aplicaban las leyes, ni se protestaba contra los abusos en presentaron ponencias ni se adoptaron resoluciones. Ms
,materia de derechos humanos. Los problemas del sistem~ bien, se habl, eh pequeos grupos y en sesiQnes plenaria.~
judicial ilustraban y eran parte central de los problemas_ sobre el sinema judicial, lo que haban heredado del pasado,
acumulados en el ms amplio sistema ua,,igaal. Em:ontrar lo que para el futuro pareca seguro e inseguro, la visin de
soluciones para la justicia era pues do 1 1 1olutionar futuro q.ae cuil11 podran ser 101 puntos de apoyo
a largu plazo 1011 dcm prablt qu Mela 111 vlaln.
118 CREAR NUEVAS REALIDADES ROMPER LA CSCARA DEL HUEVO 119

Despus de la cena del segundo da, los miembros del complejo y atascado, hizo progresos dramticos para salir
grupo se sentaron en un crculo de confortables sillones. El del estancamiento. Todos llegaron con sus propias pers-
saln de reuniones estaba ahora iluminado por velas y abas- pectivas y proyectos, desconectados unos de otros y en
tecido de vino y whisky. Uno de mis asistentes, el paraguayo muchos casos con puntos de vista contradictorios. Muchos
Jorge Talavera, invit a cada persona a contar una historia 1 de ellos estaban desesperados y resignados a un futuro cada
personal que pudiera arrojar luz sobre las razones para ha- da peor. Cuando se despidieron, ya haban formado una
ber querido participar en ese trabajo. Omos veinte relatos, amplia y compacta coalicin para el cambio, con nuevos
1
todos ellos sinceros. En cuatro de ellos, el narrador o algn equipos y proyectos reorientados, basados en una aprecia-
pariente casi haba muerto -por asfixia o cncer- o haba cin compartida de su situacin y en lo que deban hacer
estado en coma, y haba regresado milagrosamente a la vida. al respecto. La mayora de ellos se fueron esperanzados y
Muchos de los relatos trataban de terribles injusticias sufridas comprometidos a forjar nuevamente su destino. Al corregir
y de cmo se haban prometido luchar por un mejor sistema y cambiar el futuro del sistema judicial, estaban contribu-
judicial. Dos hombres, sentados uno junto al otro, mencio- yendo a cambiar el futuro del pas.
naron que sus padres haban sido encarcelados por razones Me impresion ver todo lo que el grupo haba logrado
polticas por parte de facciones enemigas. Finalmente, uno, y la inteligencia y sinceridad con las cuales lo haban con-
que todo el da haba estado inquieto y movindose de un seguido. Yo no habl mucho durante el taller -Talavera y
lado para el otro alrededor del grupo, se aclar la garganta y un equipo de moderadores argentinos dirigieron la mayor
se lanz a declamar un largo poema de amor. As concluy parte de las sesiones-, pero disfrut escuchando y apre-
de manera apabullante una noche conmovedora. ciando lo bien que se desenvolvan. Las reuniones de Mont
En la maana final del taller, las ideas y conversaciones Fleur probablemente se haban caracterizado tambin por
del grupo se materializaron rpidamente. Algunos miem- un desenvolvimiento igualmente hermoso y productivo,
bros anunciaron las iniciativas que deseaban encabezar, y pero en ese tiempo yo no era tan experimentado ni since-
se formaron grupos alrededor de esos lderes para elaborar ro para verlo. En la Argentina, yo estaba comprometido a
planes. En los meses siguientes al taller, los pusieron en ayudar al grupo a progresar en su trabajo, y sin embargo
prctica, volvieron a reunirse a hacer nuevos planes y tam- pude estar presente y relajado a travs de los usuales alti-
bin los ejecutaron. Estaban en camino hacia la creacin bajos de la reunin.
de una nueva realidad. Los lderes nacionales que no estuvieron en el taller se
dieron cuenta de que este modo particular de abordar la
reforma del sistema judicial haba logrado algo diferente e
importante, lo cual sirvi de estmulo y leccin para otros
A lo largo de esos tres das, un diverso y fragmentado gru tifuerzos reformistas a travs del dilogo. El da siguiente
pode cincuenta personas, que eran parte de un probl 1 al callcr, el f 11 orial de La Nacin proclamaba:
120 CREAR NUEVAS REALIDADES ROMPER LA CSCARA DEL HUEVO 121

Cuando el 14 de enero de 2002, ciudadanos de dife- una idea que tenemos que expresar con gestos, y que
rentes orgenes socioeconmicos, polticos e ideol- los otros no entienden. Creo que esta reunin sac a
gicos se sentaron a la mesa del "Dilogo argentino", flote esas ideas como tablas de salvacin hacia las cuales
muchos vieron ese intento con el malsano escepticismo nadaron los buceadores. Cuando salimos a la super-
de quienes creen que los argentinos tienen una innata ficie nos quitamos los trajes de buzo y empezamos a
e incurable falta de capacidad ... A pesar de todo eso, expresar vocalmente nuestras ideas y a convertirlas en
la voluntad de dilogo de esos ciudadanos mantuvo acuerdos.
viva la confianza y... demostr que es posible lograr un
consenso, no muy notorio en ciertas mesas sectoriales, En la ltima maana, el grupo formul sus planes
pero palpitante de esperanza en la que se concentr en de accin, de manera rpida y fluida, gracias a que unos
la reforma del sistema judicial. Un experimento nunca completaban gentilmente las frases de los otros. Durante la
antes ensayado en nuestro pas ha empezado a mostrar sesin de los comentarios finales hablaron como si fueran
a otros que estn dispuestos a dialogar cmo hacerlo. uno solo. Y en la sesin de clausura, un juez dijo: "Hemos
superado el 'efecto tango', esa dramtica, nostlgica y fata-
Ese xito fue logrado a travs de un cambio enlama- lista forma argentina de decir 'No lo lograremos"'.
nera como los miembros del grupo hablaban y escuchaban. Por supuesto que tres das de dilogo no consiguieron
Ellos llegaron a la reunin preparados -como correspon- reformar el sistema judicial. Lo que hicieron fue mover
de a todo buen grupo de abogados y jueces- a sostener un sistema viejo y cada vez ms degenerado, que sufra
sus argumentos y a analizar los de los dems. Al principio del sndrome del apartheid, hacia una senda nueva, ms
se mostraban nerviosos y cautelosos, sin escuchar mucho abierta y regeneradora, tal como se haba prefigurado en los
sino a la espera de su turno para pontificar y pronunciar relatos de muerte y resurreccin de la segunda noche. Uno
sus discursos oficiales, preparados de antemano. A me- de los miembros del grupo dijo que nos encontrbamos
dida que se relajaron y sumergieron en un trabajo tan empeados en un proceso de "reforestacin" : estbamos
estimulante y en un proceso tan atractivo, empezaron a plantando los retoos de un nuevo medio ambiente, que
escuchar ms abiertamente y a hablar con ms esponta- ahora necesitaba proteccin y nutricin. Con el tiempo,
neidad y franqueza. esos retoos reemplazaran el viejo medio ambiente.
En la sesin de clausura de la reunin, uno de los miem- Los participantes en el taller demostraron que, al con-
bros del grupo reflexion as sobre lo que haba pasado: trario de lo que generalmente se cree, los argentinos s
son capaces de dialogar y trabajar juntos. Implcito en el
Una sensacin fsica que tenemos frecucnente en cambio O.la..,..ra como hablaban y escuchaban estaba
la Argentina es la de estar sumergid.u wmo el 1 1 u l trente al 1i1tema judicial. Cuando
b\lClldorll, Cada uno da no1011 t1 obHMClo ..........
122 CREAR N UEVAS REALIDADES ROM PER LA CSCARA DEL H UEVO 123

sentan por fuera de l, lamentaban la terrible situacin persecuciones, desigualdades y dominaciones, su vida
en la cual ste se hallaba y acusaban a otros - al gobier- marc el comienzo de una nueva poca. Ojal tenga-
no, a la Corte Suprema, a algunos entre ellos - de ese mos fuerzas para imitarlo!
lamentable estado de cosas. Al final, se haban convertido
en actores comprometidos y creativos. Uno de ellos dijo
en la sesin de clausura:
Un Noblema que es por naturaleza co~plejo no p~e~~ ~
Estoy complacido de estar haciendo, de alguna mane- resolverse con una solucin prefabricada en el pasado. La, d/
ra, algo para que la juventud, la gente capaz, no se vaya solucin tie~e que buscarse a fl?.edida que la situaci<?t.:i_s~
del pas. Cuando vuelva a casa, podr decirle a mis hi- desenvuelve, mediante un proceso creativo, innovad?r r. 1
jos: "Miren, claro que se puede, simplemente hay que productivo. El taller argentino fue parte de un proceso \
ponerse a trabajar juntos, cada quin desde su propia semejante: produjo resultados que no se previeron ni se
posicin, a reconstruir nuestro pas". Otra vez nos sen- propusieron en un principio.
timos orgullosos de decir: "Me quedo porque estoy se- ~_lgrupo logr generar eso a travs de uga conversacin
guro de que eso es lo mejor que puedo hacer por mi que pas por ges fases. Al principio,,_divergen~e; cuando
futuro y el de mi comunidad". los integrantes presentaron un montn de ideas diferen-
tes sobre lo que ocurra con el sistema judicial. Luego,
Ese cambio radical de observadores a actores, de seres emergen~e, cuando desarrollar9n nuevas ideas y tambin
que slo reaccionan a seres creadores, fue particularmente la p~rcepcin de lo que todo esto significaba y de lo que
significativo con este teln de fondo del mesianismo ar- tenan que hacer. Y luego <;;:onvergente}cuando decidieron
gentino. En vez de mirar y esperar y rezar por un nuevo cules seran sus iniciativas y planes.
presidente, jefe o benefactor que les creara un mejor fu- Para el equipo, la fase intermedia fue poco familiar
turo, eligieron empezar ellos mismos a hacer el trabajo. A y desalentadora. Como abogados y jueces, estaban acos-
finales de 2002, Cristina Calvo, uno de los lderes laicos tumbrados a procesos lineales de solucin de problemas,
de la iglesia catlica en el "Dilogo argentino", sostuvo esa donde las ideas se presentan, se debaten y se juzgan, en
misma opinin y para ello se vali de una metfora religiosa. una secuencia preestablecida. Alguna vez yo le explicaba
Envi una tarjeta de Navidad con este mensaje: esas fases a un guionista de Hollywood y l me deca: "Yo
reconozco eso. Cuando un grupo nuestro est trabajando
Recuerdo que en lo ms hondo de la crisis, a principios en un guin, dndoles vueltas a las ideas, lo que usted
de diciembre de 2001, muchos estbamos abatidos y llama .,...,....trol lo llamamos 'cocinar'. Lu nuevas
veamos arruinada nuestra Navidad. Jess no cambi el td8q lllM qui4n lu pn1r6 o d1 ddnde
momento en el c;ual 11 11 1 11 'En meclio ele 1
124 CREAR NUEVAS REALIDADES ROMPER LA CSCARA DEL HUEVO 125

El momento en el cual la conversacin sufri el viraje ser sutil. Vi ese mismo "clic" en un grupo de funciona-
y los participantes se dieron cuenta de lo que tenan que rios canadienses, cuando recordaron el valor que le daban
hacer se present durante la noche en la cual se contaron al servicio pblico, que era lo que los haba empujado a
las historias. Los participantes hablaron y escucharon ingresar al gobierno. Lo vi en un grupo de contadores
abierta y dramticamente. Santiago Gallichio, estupefacto, estadounidenses, cuando recordaron el papel vital que se
describa as esa noche: "La delgada cscara del huevo se supone que desempefia su profesin en el aseguramiento
rompi y todo se derram! " La frontera que nos separa a de la solidez del mercado financiero. El tema comn en
unos de otros es delgada y simple, pero no siempre fcil todos esos casos es que los participantes son capaces de
de romper y atravesar. sentir (o recordar) cul es el fin ltimo de su trabajo, y
Esa noche los participantes escucharon con mucha aten- por qu les importa, como individuos y como grupo, el
cin, empata y curiosidad, y hablaron con sorprendente fundamento del compromiso compartido.
espontaneidad y emocin. Escucharon y hablaron desde ,f1ara resolver problemas complej9s necesitamos algo
sus corazones. Sus relatos fueron la ventana a travs de la ms que compartir nuevas ideas. Tambin tenemos ql1e
cual pudieron ver dos fenmenos crticos: que cada uno es compartir compromiso. Es preciso percibir la totalidad y
un ser humano y un actor y, ms all de los individuos, que qu es lo que se espera de nosotros.
la situacin surga como un todo y exiga mucho de ellos,
lo que Scharmer llamaba dilogo reflexivo y generador.
Los relatos permitieron a los participantes entender el
papel que desempeaban individual y colectivamente co- Un ao ms tarde, a finales de 2003, volv a la Argentina.
mo parte del problema, y lo que tenan que hacer para ser La situacin econmica, poltica y social del pas estaba
parte de la solucin. Este tipo de comprensin puede darse en recuperacin. Eso se deba, en parte, al trabajo del
a partir de cualquier clase de conversacin sincera, pero ge- "Dilogo argentino". Los participantes no slo haban
neralmente ocurre cuando se cuentan cosas muy personales. intermediado acuerdos especficos sobre cmo abordar
Cuando las personas eligen contar historias personales ante la crisis -por ejemplo, un subsidio de emergencia para
un grupo, revelan algo sobre ellas mismas. Comparten lo que las familias empobrecidas- sino que tambin ayudaron
ms las afecta del problema. Ms an, puesto que (segn a quitarle intensidad al conflicto a travs de los espacios
la frase paradjica de Carl Rogers) "lo ms personal es lo seguros que haban abierto para conversaciones entre per-
ms universal", esos relatos permiten ver el origen comn sonas con diversos intereses.
del compromiso compartido por el grupo. Yo asist a una reunin de los miembros del grupo de
El punto en el cual el grupo logra ese "clic" creativo juaticia. Reviaaban lo que habla 1ucedido con el sistema
puede, en un contexto de crisis como el argentino, ser Judicial en 1ot quince 11\1111 tNA1currido1 de1de nueacro
dramtico, pero en t:irewutantlu mM orclinarla 1 1 1 1 1 H 111s1r-r 1 1 4etaanaeru.-
126 CREAR NUEVAS REALIDADES ROMPER LA CSCARA DEL HUEVO 127

dos. El gobierno estaba en el proceso de poner en marcha nuestro mundo, cada vez ms complejo, interdependiente
un ambicioso proceso de reforma judicial (que inclua y cambiante. r-.fo.es qe hay<i l111 probkma ah afuera, al
el reemplazo de la mayora de los miembros de la Corte cual reaccionemos y el cual arreglamos. Hay un: '~i tuac::;ig
Suprema), totalmente en lnea con la visin que el grupo Rr2\?lema' lle la cual ~da uno de nosotros es parte, de la
haba articulado en ese primer taller. Y sin embargo, el misma manera como un rgano es parte de un cuerpo. _No
grupo no poda comprender, al volver la vista atrs a los po_demos ver la situacin objetiyamente; slo podemos
meses transcurridos, la relacin exacta de causa y efecto ~preciarla subjetivamente. Afectamos la situacin y ella
entre el taller y las reformas en curso. Era obvio que sus nos afecta. Lo mejor que podemos hac:;:er e.s.abordada.de.sde
miembros haban influido en ese cambio del sistema, pero Jl1.~l-~j_ples perspectivas y tratar de mejorarla~ como quien
no lo haban controlado. Haban liderado visiblemente el aprende haciendo. Es ms parecido a como se las arregla
esfuerzo reformista del sistema judicial y, al mismo tiempo, un matrimonio que a como se arregla un automvil.
eso haba sido slo una mnima parte del ms amplio mo- "Pero esta manera de entender el mundo", continu,
vimiento reformista al que haban dedicado su tiempo. "tiene serias consecuencias ..Si admitimos que s.omos parte
Convers sobre esto con Ramn Brenna, un reflexivo de la manera _~gmo se forman las cosas, entonces tamb.in
integrante del equipo, que ha trabajado en reformas judicia- compartimos la responsabilidad de que las cosas sean. as(,
les durante dcadas. "Este grupo est acostumbrado a forzar ste es el reto moral y poltico implcito en el comentario
cambios", dijo, "pero en este caso hemos generado cambios. que te hizo Torbert de que 'si no eres parf~ del problema,
Estamos esforzndonos por entender lo que eso significa''. no puedes ser parte de la solucin'. sta fue la sobreco:
Ms tarde habl largamente sobre esta distincin con gedora sensacin que los dos tuvimos hace diez aos en
mi colega Alain Wouters, con quien haba trabajado en Shell, cuando nos dimos cuenta de lo limitado que era
Shell. l tiene una slida comprensin terica y prctica armar escenarios del futuro, como si nosotros y Shell no
de cmo ocurre el cambio en sistemas complejos. Mientras tuviramos ningn impacto en la forma como el futuro
yo haba estado trabajando en la Argentina, l haba esta- se desenvolviera.
do haciendo un trabajo similar, de alto riesgo y mltiples "Y esta manera de entender el mundo tiene otra im-
partes interesadas, en Burundi. "Pienso", me dijo, "que plicacin que es todava ms profundamente desafiante.
'resolver problemas complejos' no describe adecuadamente Este mundo es demasiado complejo, interdependiente y
lo que nosotros y esos grupos estamos haciendo. Cuando d.pidamente cambiante como para que seamos capaces d~
hablamos de 'resolver un problema', damos a entender conprcnder todo lo que est sucediendo. Y~i:o podemos .y .-i

que permanecemos por fuera de l, que podemos estu s1lo confiar en comprenderla totalidad de lo que est pa-
<liarlo objetivamente y controlarlo mecnicamente, qu sando: tenemos tambin qu~ _sentir~o,'fo cual_ requiere.que
una causa produce un efecto, como lo haramos con 11 tl'ngamos ~~ta up tipo de conocimiento ms pro.fundo.,
automvil descompuesto. se no es un buen modelo de no rulon 1nt11uo".
Puo cerrado ,
mano abierta

de hablar.
P ARA ESCUCHAR ES NECESARIO DEJAR
Una de las razones por las cuales no podemos
or lo que otros estn diciendo es que ahogamos sus voces
con nuestras propias voces internas. Seguimos reaccionan-
do y proyectando, juzgando y prejuzgando, previendo y
esperando, "recargando la cinta" y dejndonos llevar por
la corriente. El mayor obstculo para escuchar es no poder
silenciar nuestro parloteo interior. Cuando lo logramos,
vemos de nuevo el mundo.
Jaworski y yo estbamos ayudando a un grupo de una
compaa multinacional europea que buscaba mejorar el
desconsolador desempeo en ventas de su ms grande y
antigua divisin. Haban venido estudiando la situacin
durante meses, entrevistando colegas, dientes, competidores
y gente de otras industrias. Nos reunimos para un taller de
tres das, en un pequeo hostal de los Pirineos franceses.
Dedicamos la primera maana a analizar el abrumador
cmulo de material de entrevistas. Luego ascendimos por
una montaft& e11raina y nos ubicamos en una cima, desde
la cual '1 l1r11 un ma1nftco panorama de
130 CREAR NUEVAS REALIDADES PUO CERRADO, MANO ABIERTA 131

picos nevados y valles rocosos. All pasamos las diez y seis silencio no se vio tanto en lo que decamos o en cmo lo
horas siguientes, cada uno en su propia tienda de campaa, decamos. Nadie baj de la montaa con una revelacin.
solitario y en silencio, sin telfonos mviles ni relojes ni .g,l impacto se dio en la calidad de nuestro modo de escu-
libros ni papel. No tenamos como tarea resolver ningn char. Al relajarnos y calmarnos, habamos mejorado nuestq
problema. Nuestro gua, el maestro de meditacin John capacidad de ornos a nosotros mismos, de escuchar a los
Milton: simplemente nos haba pedido relajarnos y estar otros, de percibir la situacin y lo que sta nos exiga.
enteramente conscientes de lo que suceda dentro y alre- El economista Brian Arthur, del Instituto para las
dedor de nosotros. Ciencias de la Complejidad, de Santa Fe, Nuevo Mxico,
En mis primeras horas en la cimg, yo no estaba nada haba sido invitado a ese taller a hablar con nosotros de-
relajado ni presente. La cabeza me daba vueltas y en mi bido a un provocador comentario que le haba hecho a un
mente brincaban pensamientos y preocupaciones sobre el~ entrevistador de la revista Fast Company:
pasado y el futuro: lo que hubiera querido decir, lo que
deba recordar hacer. Despus, mientras contemplaba sen- ~ara las grandes decisiones de la vida, uno necesita
tado la inmensa perspectiva y, un poco ms tarde, el cielo alcanzar una ms profunda regin de la conciencia:
de la noche, amain la agitacin en mi cabeza, las ideas y Tomar decisiones se convierte, entonces, no tanto en
preocupaciones se alejaron, y sent que me abra a algo ms_ un asunto de "decidir" sino en permitir que surja nues-
grande y envolvente. A la maana siguiente, justo antes tra sabidura interior. Hemos sido engatusados con la
de reunirnos para iniciar el descenso, brotaron _inespera- creencia de que la cognicin es racional, de que nuestra
damente en mi cabeza, sin saber de dnde, unas cuantas mente es un gigantesco computador o un tablero con
ideas nuevas sobre lo que tenamos que hacer despus. el cual podemos alcanzar una decisin gracias a calcular
Descendimos y entonces volvimos a nuestro taller. No cunto ms y cunto menos. Sin embargo, recientes
hablamos mucho de lo que nos haba sucedido durante investigaciones sobreJa cognicin)ndican que nues-:
el silencioso retiro, pero las siguientes sesiones de trabajo tra mente rara vez hace deducciones estrictamente
tuvieron un carcter radicalmente nuevo. Nuestras con- lgicas. En vez de eso, funcionamos con base en pa:-
versaciones se hicieron inusitadamente francas, honestas, trones y en sensaciones ligadas a esos patrones.
fluidas, cargadas de propsito, fecundas. El grupo logr /
una nueva comprensin de su problema y pudo, rpida y 1 Durante el taller, Arthur nos habl sobre el proceso
fcilmente, ponerse de acuerdo en una serie de iniciativa~ de innovacin cientfica que l haba presenciado, tanto
para encararlo. en su propio trabajo como en el de sus colegas, ganadores
- Sin embargo, esa excepcionalmente productiva conver- del premio Nobel en biologa y fsica. Dijo que los bue-
sacin de tres das incluy un da completo en el cual no nos cientficos resuelven problemas cotidianos mediante
se habl. El impacto del tiempo que haba.moa puado an el mdiodo de "bajar al problema" una teorlt preexistente
132 CREAR NUEVAS REALIDADES PUO CERRADO, MANO ABIERTA 133

("descargarla''), y luego usar esa teora para calcular una ramos sin filtrarlo o deformarlo, especialmente si difera
solucin, pero este enfoque no funciona para hacer des- de nuestro modo de pensar. El mismo van der Heijden
cubrimientos. Para esto, los grandes cientficos "acampan era un oyente magistralmente consciente. Una vez realic
al lado del problema", lo estudian con asiduidad y esperan una serie de entrevistas en su compaa y luego, cuando
una percepcin intuitiva. En la verdadera in_novacil), el revisamos nuestros legajos de notas, me qued pasmado al
"clic" no viene de trabajar sobre un problema y hablar [ ver lo mucho que yo haba dejado de or. Mis prejuicios
sobre l, sino de distanciarse, de dar a nuestra conciencia -es decir, mis preconceptos- sobre lo que era importante
espacio para trabajar y quedar a la espera de una respuesta. \ haban deformado mi habilidad para or con precisin lo
Eso es lo que habamos hecho en la montaa. que los entrevistados decan.
En una escala menor, observ este mismo fenmeno Yo funciono mejor como lder y moderador cuando
mientras trabajaba en este libro. Estaba en mi hogar, sobre estoy relajado y consciente de lo que est surgiendo: cuan-
la playa de Ciudad del Cabo. Cuando me senta atascado do puedo or y ayudar a otros a or lo que est pasando
tratando de expresar una idea, me levantaba y me iba a nadar dentro de nosotros, entre nosotros y alrededor de nosotros,
cinco minutos en el mar. Cuando volva a mi escritorio ya y lo que tenemos que hacer. En cambio, fallo cuando es-
saba lo que tena que escribir. La misma cosa me suceda toy tan preocupado con lo que quiero que pase -as sea
mientras me lavaba los dientes antes de acostarme. Tan a la fuerza- que se me pasa por alto lo que de veras est
pronto me apartaba del problema, apareca la solucin. ocurriendo.
Miha Pogacnik es un vivaz violinista esloveno y un En el verano de 2002, Betty Sue Flowers y yo mo-
maravilloso maestro en el arte de escuchar. Ante un nuevo deramos una pequea reunin de altos directivos en el
grupo de estudiantes toca una pieza musical corta y les pre- IJ?:~~ituto Aspen, de _Colorago, sobre la responsabilidad .
gunta qu oyeron. Invariablemente, uno de los estudiantes social de las empre_11as. Recin ocurrido lo del 11 de sep-
responde: "Me gust". Entonces Pogacnik insiste: "No me tiembre y lo de Enron, el tema de la confianza y la mutua
importa si le gust o no! Dgame qu oy!", porque lo que comprensin-entre las compaas y sus accionistas, entre
busca es ensear a sus estudiantes a or y a distinguir las lderes y seguidores, entre los Estados Unidos y Europa
diferencias en el tempo, el color, la tesitura, el talante, la y el mundo rabe- sobresala en nuestras sesiones. Una
energa. Nuestro mayor impedimento para or es nuestro tarde nos fuimos en automvil a un hermoso valle y nos
impulso de hablar ms que de escuchar, de formular un separamos para caminar solos y en silencio, durante una
juicio en vez de una observacin. hora. Luego nos volvimos a reunir alrededor de una foga-
Kees van der Heijden pona nfasis en el mismo punto ta para continuar nuestra conversacin y cenar. Yo estaba
cuando nos entrenaba sobre cmo conducir nuestras en- aeguro de que en esta sesin, tras nuestra callada camina-
trevistas en Shell. l deseaba que oyramos precisamente ta, en e11 ncenuio tan utbnwante, tendramos nuestra
lo que el entrevistado estaba dh;icndo y que lo eacribi'- pudllplnCll ncaban
134 CREAR NUEVAS REALIDADES PUO CERRADO, MANO ABIERTA 135

relajados, felices y cordiales. Haban sido inspirados por Si queremos ayudar a resolver situaciones problem-
sus caminatas y disfrutaban contando lo que se les haba ticas complejas, debemos abrir paso a situaciones que se
ocurrido, pero yo no qued satisfecho. Y firmemente les resuelven por s mismas.
ped que ahondaran.
De repente, el nico miembro rabe del grupo inte-
rrumpi bruscamente nuestra conversacin e irrumpi en
el campamento montado en un caballo. En su caminata A estas alturas, mi trabajo de resolver problemas complejos
haba encontrado a unos hombres que le haban ofrecido estaba cmodamente concentrado en abrir ms mi modo de
una cerveza y le haban dejado montar uno de sus caballos. escuchar y en ayudar a otros a hacer lo mismo. Entonces,
"sta es mi cultura!", gritaba con entusiasmo. Mi serio John Milton, el maestro de meditacin y artes marciales
dilogo se disolvi al estallar el grupo en ruidosas carcajadas, que haba orientado nuestro grupo en los Pirineos, me
pero yo estaba tan preocupado con mi fracaso en producir dijo algo que me par en seco. De repente, me di cuenta
magia, que no estuve lo bastante presente para reconocer de que mi enfoque estaba seriamente desequilibrado, de
la magia que nos haba llegado cabalgando. que estaba pasando por alto la mitad del asunto.
Harrison Owen es uno de los pioneros de la mode- Fue al final de una leccin deJai CbJ2 Milton se inclin
racin de grupos .. Ha desarrollado una metodologa de ante nosotros con sus manos sostenidas de una manera que
dilogo y accin, notablemente abierta y autodirigida, yo no haba visto nunca antes. Su mano derecha mostraba
llamada "Espacio abierto". Estuvimos intercambiando co- el puo cerrado, pero no apretado,, cubiertQ p9r la palm?- ',
rrespondencia sobre la manera como l y yo enfocbamos abierta de la ru'ano izquierda. Ms tarde le pregunt qu
el proceso de moderacin, y una vez me escribi: significaba eso, y me respondi: "Es un antiguo mudra,
gesto sagrado que se hace con las manos, en el cual la Il1::
Me pregunto si usted no estar trabajando demasiado no derecha cerrada representa el yang, lo masculino. En el
duro en lograr algo que casi puede ocurrir por si mis- clsico texto chino I Chingo Libro de las Mutaciones se le
mo. Estoy de acuerdo en que hablar y escuchar abierta llama "lo creativo". La mano izquierda, que suavemente se
y francamente, y otros elementos que usted tiene en posa sobre la derecha, representa el yin, lo femenino, a lo
cuenta, son esenciales, pero cmo los logramos? Veinte que se llama "lo receptivo". Entonces, sonrindome, aa-
aos con "Espacio abierto" me han convencido de que di: "La mano derecha r_epresenta e:lh~~lar francamen,.te. El
todos esos elementos son fenmenos que, casi siempre, pufio no est totalmente cerrado, uno puede pasar un lpiz
ocurren natural y espontneamente, si se les da espacio. a travs de l. ~so representa hablar con, no hablar a. Y la
Mucho caos, confusin y conflicto, por supuesto, pero in.ano izquierda representa el escuchar abiertamente".
he descubierto que esta trinidad non sancta tiene mu- Casi todos nosotros tenemos que trabajar ms duro en
cho que: aportar. abrir nuestra lllOGO de escuchar que en abrir nuestro modo
136 CREAR NUEVAS REALIDADES

de hablar. Sin embargo, no podemos resolver problemas


complejos slo escuchando, ni tampoco slo hablando. Si
La herida que
queremos crear nuevas realidades, tenemos que escuchar y .
g~rJ pero tambin hablar y actuar. Escuchar sinceramente y q u1ere cerrarse
hablar francamente son yin y yang, dos partes del mismo
todo, dos movimientos de la misma danza fecunda.

f:' N GUATEMALA, OBSERV esa fecunda danza en


'.L.,,. un contexto hermoso y terrible. Guatemala
tuvo, entre 1960 y 1996, la guerra civU ms prolongada y
brutal de Amrica Latina. Hasta los instructores en tortura
contratados en la Argentina se horrorizaron con lo que vie-
ron. De una poblacin total de 7 millones de personas, ms
de 200 000 fueron "desaparecidas" (asesinadas), y ms de
1 milln desplazadas a la fuerza. El estado guatemalteco
fue el responsable de casi toda esa violencia, dirigida en s
mayor parte contra la poblacin indgena, descendiente
de los mayas.
La investigacin oficial, que con apoyo internacional
se hizo de ese perodo, fue llevada a cabo por la llamada
Comisin de Esclarecimiento Histrico. La lectura de
su informe es aterradora. All se documenta el uso de
terror, tortura, secuestro, soldados nios, polica mili-
tarizada, ejecuciones arbitrarias, violaciones, masacres,
genocidios y escuadrones de la muerte semioficiales, as
como el cierre de espacios polticos, el debilitamiento de
lu or1ani ialoe y la denepcin c:lt ju1cicia.
138 CREAR NUEVAS REALIDADES LA HERIDA QUE QUIERE CERRARSE 139

Guatemala exhibi la versin ms extrema posible del moque los militares y los activistas de derechos huma-
sndrome del apartheid. nos. Entonces pens: "No se van a hablar entre s". En
En 1996, despus de diez aos de negociaciones, el go- Guatemala hemos aprendido a ser muy corteses. Lo so-
bierno y la guerrilla firmaron un conjunto de acuerdos de mos tanto, que decimos "s" pero queremos decir "no".
paz. Los guatemaltecos empezaron a recoger las piezas rotas Me preocupaba pensar que bamos a ser tan corteses
y a reconstruir su vida y su pas. Con energa y creatividad, que los temas reales nunca surgiran.
lanzaron iniciativas para reparar su sociedad destrozada. En
medio de la destruccin, empezaron a sembrar un futuro Despus del almuerzo, el grupo pas al saln de se-
nuevo, ms abierto y esperanzador. Guatemala es un pas siones. Pusieron sus sillas en crculo y cada uno present
de brillantes y extremos colores: lo peor y lo mejor de la un objeto que para l simbolizaba la realidad actual de
humanidad en un mismo paisaje. Guatemala. Este ejercicio nos sumergi inmediatamen-
Una de esas iniciativas de reconstruccin fue "Visin te en un desconcertante panorama de perspectivas: una
Guatemala". Estaba inspirada en Mont Fleur y tena como mazorca y unas semillas de maz, el alimento bsico a
objetivo apoyar la puesta en prctica de los acuerdos de partir del cual, segn la leyenda maya, se form el gnero
paz. Sus miembros eran acadmicos, empresarios, lderes humano; algunas piezas de telas en tejidos tradicionales,
de organizaciones no gubernamentales, ex guerrilleros y hechas de lana de muchos y brillantes colores, que repre-
ex militares, funcionarios del gobierno, activistas de los sentaban los diversos grupos tnicos del pas; una piedra,
derechos humanos, periodistas, polticos nacionales y lo- que representaba a la Madre Tierra; una fotografa de la
cales, miembros del clero, sindicalistas y jvenes. Yo qued hija de cinco aos de alguno; dos copias de los acuerdos
pasmado por la manera como hablaban y escuchaban y por de paz; un afiche de Myrna Mack, una antroploga que
lo que, a lo largo de los aos siguientes, produjeron. haba sido asesinada por adelantar investigaciones sobre
Su primer taller tuvo lugar en 1998, en un hotel de la los desplazados de la guerra.
altiplanicie, a cuatro horas de la capital, a orillas del lago La reunin continu en la misma vena, con una serie
Atitln y a la sombra del volcn Tolimn. Empez des- de sesiones orientadas a descubrir la compleja realidad
maada y formalmente. Los participantes desconfiaban de Guatemala. Incluso un simple ejercicio de escuchar
profundamente unos de otros. La directora del proyecto, - "Despus de almorzar, salga con alguien con quien no
Elena Dez Pinto, recordaba ms tarde a los investigadores haya hablado todava a dar una caminata de una hora"-
de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional: produjo entusiasmo y revelaciones. Tras dcadas de terror
y fragmentacin, los participantes estaban encantados con
Cuando yo llegu al hotel para almorzar antes de em- la simple oportunidad de hablar abiertamente con otros.
pezar la sesin inicial, la primera cosa que not fue que Un miembro del grupo se refera ms tarde a la sorpresa y
los indgenas estaban sentados juntos y aparre, lo mia- d impacto causado por esas interacciones:
140 CREAR NUEVAS REALIDADES LA HERIDA QUE QUIERE CERRARSE 141

No percibimos la gran riqueza de los otros. No la ve- A la maana siguiente, la sesin plenaria se declar
mos. Hay mucho, realmente mucho que aprender de abierta para que hablara cualquiera. Con frecuencia, des-
gente que, hablando francamente, uno jams hubiera pus de haber consultado con la almohada las conversaciones
considerado como posible fuente de aprendizaje. del da anterior, los participantes presentan temas nuevos y
significativos. Yo estaba relajado, muy presente, abierto y
Otro de los miembros del grupo se expres as: curioso, atento a lo que pudiera surgir, pero sin esper<~T na-
da en particular. Un hombre llamadoJ~onalth Ochaet~Hijo
La primera ronda de la primera sesin fue muy nega- que tena unaJ:storia que quera contarnos. Era el director
tiva porque todos tenamos la vista atrs, puesta en los de la oficina de derechos humanos de la arquidicesis de
sucesos de los aos recientes, que haban dejado una Guatemala, que haba estado documentando las atrocidades
huella profunda en nosotros. Se gener un primer mo- de la guerra civil.
mento de pesimismo. De repente, un joven se puso de Ochaeta haba ido a una aldea maya a servir de testigo
pie y cuestion nuestro pesimismo de manera muy di- de la exhumacin de una fosa comn -una de muchas-
recta. Ese momento marc el comienzo de un cambio resultado de una masacre. Cuando la tierra fue removida,
importante, y despus nos referimos a l continuamen- l not una serie de pequeos huesos. Pregunt entonces
te. Que ese jovencito nos hubiera llamado de repen- a los forenses si a la gente le haban roto los huesos du-
te "viejos pesimistas" fue una contribucin realmente rante la masacre. No. La tumba contena los cuerpos de
importante. mujeres embarazadas. Los pequeos huesos pertenecan
a sus fetos.
El segundo da, despus de la cena, nos reunimos a Cuando Ochaeta termin de contar esa historia, el
contar casos. Esta sesin fue fascinante y emotiva. Omos grupo qued en completo silencio. Yo no haba odo ja-
muchas historias de la guerra civil. La empresaria Helen ms una historia semejante. Qued paralizado. No saba
Mack Chang, hermana de Myrna Mack, asesinada a ple- qu hacer ni qu decir, de modo que no hice ni dije nada.
na luz del da por los militares en 1990, nos dijo cmo Mir alrededor del crculo y me encontr con la mirada de
haba corrido, furiosa, de oficina en oficina del gobierno, un hombre, que sencillamente asinti. El silencio dur un
tratando de descubrir por qu haban matado a su her- largo tiempo, tal vez cinco minutos. Luego ces, y tomamos
mana. En el taller de esa noche, se lo dijo, con voz firme un descanso.
y calmada, al hombre sentado junto a ella en el crculo, el Ese silencio tuvo un impacto enorme en el grupo.
mismo oficial del ejrcito, miembro de la G2, la temida Muchos afios despus, en entrevistas, muchos miembros
unidad de inteligencia, que haba estado en funciones el de aquel 1rupo todava se referan a l. En las palabras de
da del asesinato y que le haba mentido y le habla did10 uno dt .U.t
que no saba nada.
142 CREAR NUEVAS REALIDADES LA HERIDA <)UE QVIEU t:MMIMI I

El grupo gan la posibilidad de hablar francamente. Su testimonio fue sincero, calmado y sereno, sin uo-
Podan decirse cosas sin enojar a los otros. Creo que mo de odio en su voz. Eso produjo un silencio que,
esto ayud a crear una atmsfera favorable para decir, dira yo, dur por lo menos un minuto. Fue horrible!
si no la verdad, por lo menos la verdad de cada uno, Una experiencia muy conmovedora para todos ... Si se
lo cual, creo yo, se consigui finalmente. En ltimas, nos pregunta a cualquiera de nosotros, diramos que
y especialmente despus de or la historia de Ochaeta, ese momento fue como una gran comunin. Nadie se
yo entend y sent en mis entraas todo lo que haba atrevi a romper el silencio.
pasado. Haba la sensacin de que tenamos que luchar
para que eso no volviera a suceder jams. Otro tambin hizo hincapi en el poder del silencio:

Otro integrante del grupo lo puso de esta manera: El silencio tiene una increble capacidad de unir. Uno
sencillamente guarda silencio y nadie tiene que decir
se era un caso y debi haber habido miles como se. nada. Estbamos ah, juntos, todos.
Lo que haba pasado en el pas era brutal... Pero no-
sotros estbamos conscientes de ello! Yo lo estuve! Yo Al final de aquella sesin, yo hice un comentario que
fui poltico durante mucho tiempo y sa haba sido no era caracterstico en m: "Sent que haba espritu en
una de las zonas donde haba trabajado. Incluso fui el saln". Poco despus, un joven maya se me acerc y me
amenazado por los militares debido a mi trabajo pol- dijo: "Por qu le pareci extrao que hubiera espritu en
tico. Suframos, pero como opositores, como enemi- el saln? No sabe usted que hoy es nuestro Da de los
gos, siempre desde nuestro punto de vista particular. Espritus?" Nunca entend exactamente lo que quiso decir,
En mi caso, los talleres me ayudaron a entender eso excepto que con cualquier cosa que hubiera pasado durante
en su verdadera dimensin humana. Una brutalidad esos cinco minutos, l estaba ms familiarizado que yo.
tremenda! Yo era consciente de ella pero no la haba En un segundo taller, realizado dos meses despus del
experimentado. Una cosa es saber algo y guardarlo primero, el grupo continu su trabajo de destapar la reali-
como dato estadstico, y otra cosa es sentirlo de ver- dad de Guatemala. Los historiadores ofrecieron versiones
dad ... Creo que todos nosotros tuvimos que pasar por alternativas del pasado guatemalteco reciente. Un panel de
ese proceso. Pienso que, despus de entender eso, to- empresarios y economistas explic los retos del desarrollo
dos nos sentimos comprometidos a evitar que vuelva nacional en el contexto de la globalizacin de los merca-
a suceder. dos . Tres estudiosos mayas hablaron de la cosmologa y la
cultura indgenas. La sesin fue significativa porque qued
Otro record el impacto del silencio: en evidencia que la minora ladina del pas (as se le llama
en Guatemala a la poblacin blanca y mestiza) haba hecho
144 CREAR NUEVAS REALIDADES LA HERIDA QUE QUIERE CERRARSE 145

caso omiso, discriminado y asesinado personas de la ma- a converger en una serie de cosas que no slo se estn
yora indgena. Como otros pueblos oprimidos, los mayas simplemente imaginando sino tratando de arraigar en
no haban sido vistos, y ahora estaban siendo vistos. la realidad ... y en aprovecharlo con ansiedad y con toda
En una sesin, el grupo se enred en un dilogo es- la fuerza para as poder vislumbrar lo que se siente. Es
pecialmente difcil sobre los hallazgos de la Comisin de una sensacin muy potente.
Esclarecimiento Histrico. Julio Balconi, un general en retiro
del ejrcito, se esforzaba en lograr que los otros entendieran Esos escenarios y esa visin fueron slo el comienzo.
que, durante la guerra, l haba hecho lo que pensaba que Fueron los medios para que el grupo atrapara la totalidad de
tena que hacer para defender el pas. ste era un punto de la situacin y percibiera lo que tena que hacer al respecto.
vista difcil de entender para muchos de los miembros del En las palabras del presidente de una universidad:
grupo. Raquel Zelaya, la secretaria de paz del gabinete de
gobierno, encargada de supervisar la puesta en prctica de los Qu lugar asignarle a la construccin de escenarios en
acuerdos de paz, se indin y le dijo gentilmente, con gran s misma? Est bien que los armamos, pero eso no era
empata: "Yo s que nadie se matricula en la academia militar necesariamente lo ms importante. La historia de los
con el fin de aprender a masacrar mujeres y nios". escenarios es como la que cuenta el antroplogo Bro-
Basado en esas amplias y profundas exploraciones sobre nislaw Malinowsky sobre un sistema que descubri en
el pasado y el presente de Guatemala, el grupo arm ~12 algunas islas de los mares del Sur. Descubri que all
conj~nto de escenarios de lo que podra_ocurrir en el fu- existe un mecanismo muy sofisticado conforme al cual
turo. Tambin armaron una visin del futuro que queran habitantes de algunas islas viajan a otras a intercambiar
crear, no salida de la nada sino arraigada en la comprensin conchas. Desde el punto de vista de la lgica econmi-
ms amplia y profunda que ahora tenan de la realidad del ca, eso no tiene ningn sentido: arriesgar vidas en muy
sistema. Llamaron a esa visin El vuelo de las lucirnaga_~ largos viajes para intercambiar conchas. Al final l des-
porque describa un sistema social que no se centraba en cubri que las conchas son un pretexto para hacer toda
la luz de un lder mesinico sino que se construa e ilumi- una serie de cosas que son las que realmente importan.
naba gracias a las contribuciones de todos, incluyendo a Yo creo que los escenarios son las conchas de Visin
los indgenas. Parte de esa visin era que, tras tantos aos Guatemala. Fueron los grandes pretextos para hacer lo
de divisin y represin de pesadilla, los guatemaltecos que tenamos que hacer.
"pudieran recobrar su capacidad de soar juntos". Uno
de los participantes lo puso de esta manera: Lars Franklin, representante en Guatemala del PNUD,
dijo que Visin Guatemala puede ser mejor entendida si se
Muy poca gente tiene el privilegio de soar colC"ctiva consideran las mu chas semillas plantadas y cultivadas por el
mente. Es embriagador. Consiste en sentarse y empezar proyecto, entre las cuales estaba influir en las plataformas
146 CREAR NUEVAS REALIDADES LA HERIDA QUE QUIERE CERRARSE 147

de tres de los principales partidos polticos, participar en municipios del pas) para abordar los ms apremiantes retos
las vitales comisiones de Aclaracin Histrica, verificar los locales. Los guatemaltecos estaban sustituyendo el cerrado
acuerdos de paz y el nuevo pacto fiscal, y contribuir a la uso de la fuerza con el abierto uso del dilogo. Estaban
campaa de reforma constitucional, al programa nacional librndose del sndrome del apartheid.
contra la pobreza, a varias estrategias municipales y a la Esa tarde, el descanso para el caf se prolong ms de
reforma curricular de las enseanzas primaria y superior. una hora, mientras los miembros del grupo comparaban
Visin Guatemala, como lo dijo un miembro del grupo, "es notas, se ofrecan ayuda y hacan nuevos planes. El resul-
una parbola de lo mejor que puede pasar en este pas". tado ms importante del proyecto -del cual brotaron
Un funcionario gubernamental, miembro de Visin todos los dems- fue esta red de relaciones de confianza.
Guatemala, reflexionaba: Los integrantes del grupo decan que el proyecto estaba
rejuveneciendo el sistema circulatorio del pas, los vasos
No s cunto de lo que ha venido pasando ltimamen- sanguneos vitales que conectaban las diferentes partes del
te en el pas tenga que ver con Visin Guatemala... Es cuerpo de la nacin. En un pas como Guatemala, en el
difcil de evaluar. Visin Guatemala es casi como el cual el conflicto haba roto el tejido social, los problemas
caso de los Apstoles, a quienes Cristo dijo: Tomen su no podan resolverse hasta que los lderes de todos los sec-
cruz y sganme. No ha ocurrido a travs de la radio o la tores fueran capaces de hablar unos con otros y escucharse
televisin. Ha sido un proceso de reflexin interna. mutuamente. Yo le pregunt a uno de los fundadores del
proyecto si crea que el dinero haba sido bien gastado.
En 2002, dos aos despus de que el proceso terminara Mir alrededor, a los diversos grupos de gente de todos
oficialmente, el grupo celebr una reunin de medio da. los sectores: "La formacin de esta red, por si sola, justifica
Me impresion el nivel de entusiasmo al verse reunidos el gasto. El resultado ms importante de este proyecto es
nuevamente. En una de las mesas del almuerzo, cuatro de el sistema de amistades que posibilit y que an persiste.
los integrantes estaban juntos, inmersos en la conversacin, Esta red se activa de inmediato para iniciativas bastante
y cada uno era el candidato presidencial de su propio par- audaces. Se comparten perspectivas sin miedo alguno. La
tido, lo cual constitua un gran cambio desde aquel primer gente se ha unido, probablemente para siempre".
almuerzo cuando cada faccin se haba sentado aparte. Los En los aos pasados, desde que termin el proyecto,
miembros del grupo haban iniciado varios grupos influ- Guatemala ha estado en una montaa rusa. Las eleccio-
yentes de dilogo nacional entre diferentes sectores: uno nes de 1999 llevaron al poder al partido dirigido por el
entre las organizaciones de la muy fragmentada izquierda, General Efran Ros Monte, que haba sido el dictador du-
otro entre organizaciones indgenas y otro entre polticos de rante 101 peora aftas del genocidio. Volvieron la violencia
los veinte diferentes partidos. Haban patrocinado tambin polfdca l 1n. Contra eae 01curo teln de fondo,
200 dilogos municipales (en lu do1 t1rccru p1rt11 de 101
V ''*P 11
148 CREAR NUEVAS REALIDADES LA HERIDA QUE QUIERE CERRARSE 149

fueron fuentes generadoras de esperanza: lucirnagas. Lars La primera manera es ~escargari' decir lo que siempre
Franklin, de Naciones Unidas, llam a Visin Guatemala decimos y no escuchar nada, lo cual preocupaba a Elena
"un punto de referencia positivo para los guatemaltecos Dez Pinto cuando vio a cada grupo sentado aparte y pen-
que quieren volver a poner las cosas en buen camino". Uno s: "No se van a hablar entre s. En Guatemala ... decimos
de los miembros del grupo dijo: "Es verdad que las cosas 's' pero queremos decir 'no'".
no van bien ahora, pero sin dilogos como los de Visin La_segunda manera es debatir: ~scuchar imparcial y
Guatemala, hubiramos tenido ya un golpe militar". Otro gpjetivamente) Eso hada el miembro del grupo guatemal-
dijo: "Cuando las cosas van mal aqu, todos cavamos ms teco cuando trataba de "escuchar realmente, sin pensar en
hondo las trincheras. Vision Guatemala nos da los puentes lo que voy a responder". Escuchar sinceramente va de la
,, mano con hablar francamente, como cuando aquel joven
para cruzar1as .
En la segunda vuelta de las elecciones de 2003, Ros nos llam "viejos pesimistas".
Montt organiz un aterrador da de asonadas en la ciudad La tercera manera es hablar y escuch~r con empata, '
capital para presionar en su favor un cambio en las normas subjetivamente, con el corazn: el dilogo reflexivo. Raquel
electorales. En menos de dos das, se form, para protestar, Zelaya lo demostr cuando escuch y luego le dijo al General
una coalicin extraordinariamente amplia de organizacio- Balconi: "Yo s que nadie se matricula en la escuela militar
nes polticas y sociales, liderada por miembros de Visin con el fin de aprender a masa~rar mujeres y nios".
Guatemala: su red se haba activado de inmediato. En las La cuarta manera, '. el dil~go generador, fue la forma
elecciones de unos meses ms tarde, Ros Montt qued en de escuchar que rode la charla de Ochaeta, al igual que
un lejano tercer lugar. Cuando se form el nuevo gobierno, la palma de la mano izquierda de John Milton envuelve su
a principios de 2004, una tercera parte de los ministros del no muy cerrado puo derecho. El grupo sinti que algo
gabinete eran miembros del grupo. Las lucirnagas estaban importante y especial haba ocurrido durante la sesin de
volando, alumbradas con esperanza. narracin de casos. Una historia pareci fluir de la otra,
como si los narradores estuvieran contando partes de una
misma historia ms grande. El tiempo pareci hacerse ms
lento: yo -no estoy seguro de cunto duraron realmente esos
~atrin Kaufer, de la facultad de administracin de empre- "cinco minutos de silencio". La separacin normal entre la
sas del Instituto Tecnolgico de Massachusetts, encabez gente pareci disminuir: el grupo pas de escuchar puntos
el grupo de estudiosos que entrevistaron a los miembros de vista individuales, a convertirse, por un momento, en
de Visin Guatemala y observ que las conversaciones de. un "yo" colectivo.
~ste grupo coinciden bastante con las cuatro diferentes Dos de los miembros del grupo se refirieron a esta ex-
maneras de hablar y escuchar de la clasificacin de Otto periencia como a una "comunin". Yo le cont ms tarde
Scharmer. 111 historia 1 en Stark, un sacerdote catlico de Nuevo
150 CREAR NUEVAS REALIDADES
LA HERIDA QUE QUIERE CERRARSE 151

Mxico que haba pasado mucho tiempo en Guatemala, y vislumbraron la esencia de toda la realidad guatemalteca y
le pregunt cmo entenda la palabra "comunin" en ese vieron lo que necesitaban hacer, lo que ms tarde cada uno
contexto. "Yo reconozco la experiencia que usted me des- resumi con estas palabras: "Todos debemos esforzarnos
cribe" me dijo, "como la sensacin palpable de que nues- para que esto no vuelva a suceder".
tras ms profundas esencias estn en contacto. Comunin _El fsico cuntico.David Bohrpldijo una vez que(el urii-
significa una fusin de los espritus. Cuando partimos pan ver$o e$ "!ln<l totalidad pero que nosotros equivocadamente;:
en compaa, ahondamos los lazos que nos unen, y cuando lo vemos fragmentado, como si estuviramos mirando
comemos el pan de la comunin, nos hacemos uno con el un espejo roto. En ese momento de dilogo generador, el
cuerpo de Cristo. Estar en comunin es comprende_r_q!J~ grupo de Visin Guatemala vio la totalidad.
estamos radicalmente conectados. Los pueblos indgenas, En la sesin de narracin de casos, el grupo de Visin
~-orno los mayas, perciben esa conexin. En silencio podemos Guatemala descubri el origen de su compromiso com-
sentirla poderosamente: es el silencio de la unicidad". partido. Todos ellos haban manifestado su compromiso
Me di cuenta de que haba tenido esa experiencia de general con el proyecto a travs de su asistencia al primer
conexin radical otras dos veces. En mi boda con Dorothy, taller, pero su propsito especfico, y el compromiso que
durante nuestros votos, toda la gente bajo el toldo pare;- llev a ese propsito, slo se les hizo evidente durante los
ca una sola persona. Y la otra haba sido en los Pirineos cinco minutos de silencio. Esa sesin ocurri durante la
cuando, estando solo, me sent conectado con toda la in- primera reunin del grupo, como si el propsito hubiera
mensidad de la naturaleza. estado ya presente, a la espera de ser descubierto. Desde
Cuando el grupo escuch a Ochaeta, no lo hizo con que vislumbraron la totalidad de la situacin guatemalte-
empata hacia l como individuo. l era, de hecho, un ca supieron lo que tenan que hacer, aunque los detalles
integrante perifrico del equipo. El caso que cont no era de las iniciativas que tomaran para poner en prctica ese -
sobre l y lo cont con muy poca emocin. Varias personas propsito slo vendran ms tarde, de la misma manera
del saln habran podido contar histo,rias similares de sus como yo supe en Mont Fleur que tena que caminar a
propias experiencias, pero la de Ochaeta fue el vehculo para travs de la puerta que estaba abierta, aunque no saba lo
que un caso crticamente importante entrara en el saln y que haba al otro lado.
fuera escuchado por todo el grupo. En una conversacin Mis colegas Peter Senge, Otto Scharmer, Joseph Jaworski
llena de empata (como la de Zelaya con Balconi), cada y Betty Sue Flowers llaman a este fenmeno "presencia''.
caso es una pieza de un rompecabezas, y una conversacin En Presence: Human Purpose and the Field of the Future,
semejante, en un grupo variopinto, permite al cuadro general ellos escriben:
volverse visible. Sin embargo, en esa sesin de narracin
de casos, cada una era un holograma que contena todo el 1 creer que 11 capacidad eaencial que
cuadro. En la historia da Ocb111ta1 loa miemtal'OI Ul pupo .......,.. .. 1 ,
152 CREAR NUEVAS REALIDADES LA HERIDA QUE QUIERE CERRARSE 153

sencia. Primero la concebimos como estai:t9talm~m~ permiti hacer su importante contribucin a la creacin
conscientes y alertas en el momento .presente. Luego de un nuevo y mejor futuro para Guatemala.
empezamos a entenderla como un escuchar profundo,
~ estar abierto ms all de los propios prejuicios y de
las maneras tradicionales de hacerse entender. L.lega~
mos a verJo importante que es abandonar las viejas Cuall,do Desmond Tutu se retir como arzobispo anglica:-
.identidades y la necesidad de controlar... Por ltimq, no de frica del Sur, fue elegido Njongonkulu N dungan~
llegamos a ver todos sus aspectos como conducentes a P?:ra reemplazarlo., Los treinta y dos obispos que formaQ
un estado de "dejarlo venir", de participar consdente:- el snodo regional llegaron a. Ciudad del Cabo para la
mente en un campo de cambio ms amplio. Cuando entronizacin de N dungane, y ste decidi convocar un
esto sucede, el campo cambia y las fuerzas que mol- taller de planeacin estratgiq. Me pidi que lo mo-
dean una situacin pueden pasar de recrear el pasado a derara, y temiendo no ser capaz de seguir con atencin
manifestar o darse cuenta de un futuro que surge. ciertos tecnicismos cristianos, le ped a Dorothy que me
colaborara. Era la primera vez que trabajbamos juntos
Al final del proyecto de Mont Fleur, uno de los miem- desde la poca de Mont Fleur, y nos pareci una gozosa
bros del grupo me haba dado esta juiciosa valoracin del experiencia. La reunin empezaba y terminaba todos los
proyecto: "Lo que logramos fue delinear ampliamente el das en la iglesia, rezando y cantando. Los miembros del
resultado exitoso. Observamos cmo avanzaban aqullos grupo tenan un excepcional sentido de su misin, pero
de nosotros comprometidos en avanzar, y ahora estamos tambin tenan varios asuntos que los laceraban hada
imitndolos, pero no me siento bien por haber transado tiempo y que necesitaban solucionar.
en cosas que me importan". Al reflexionar con cierta fre- Los obispos eran unos oyentes extraordinariamente _
cuencia sobre esta declaracin, me he preguntado cmo atentos y pacientes. El primer da hablamos sobre las reglas
logra un grupo la clase de acuerdo que va ms all del bsicas para la reunin. Uno de ellos afirm: "Debemos
compromiso. escucharnos mutuamente". Otro dijo: "No, hermano, eso
Al final del proyecto Visin Guatemala, Elena Dez no basta. Debemos escuchar con empata''. Un tercero
Pinto me dijo que el libro sagrado del pueblo maya-qui- aadi: "Hermano, eso todava no es todo lo que necesi-
ch, llamado popol Vuh, contiene el siguiente~fexto: "No , tamos. Debemos escuchar lo sagrado que hay dentro de
jun~bamos nuestras ideas, Juntbamos nuestros prop- cada uno de nosotros" .
~itos. _Y nos pusimos de acuerdo y luego dCJ;iciimos". La Cuando los del grupo Visin Guatemala escucharon
presencia del grupo de Visin Guatemaltlel,.,anlti lograr la historia de Ochaeta, estaban escuchando lo sagrado.
no slo un compromiso de ide.. 10 de E.cablft oytndo. a travs de l, lo mejor que poda haber
prop1itoa. liate t 111 11\ 11101 mlamo1, Para crear futurot nue~
154 CREAR NUEVAS REALIDADES

vos y mejores, debemos escuchar ese potencial ms alto


en nuestras situaciones, tal como se manifiesta dentro y a
Conclusin:
travs de cada uno de nosotros.
Una va abierta

Le cont la historia de Visin Guatemala a Laura Chasin,


directora del proyecto de conversaciones pblicas de
Boston, que ha facilitado varios dilogos profundos y di-
fciles, incluyendo uno muy prolongado entre defensores
y opositores del aborto. Ella permaneci callada durante
un rato. Luego me dijo, pensativa: "Su caso me recuerda
algo terrible que me pas hace dos aos, cuando mi mari-
do tuvo un terrible accidente. Estaba nadando en un lago
y una lancha a motor lo atropell. La hlice del motor le
+e MO PODEMOS RESOLVER nuestros proble-
mas complejos sin apelar al uso de la fuer-
hizo un enorme tajo en la pierna. Lo llevamos corriendo za? Cmo podemos superar el sndrome del apartheid en
al hospital, pero el mdico dijo que la herida era dema- nuestros hogares, lugares de trabajo, comunidades, pases
siado grande para coserla. Lo nico que poda hacerse era y globalmente? Cmo podemos cicatrizar las abiertas
mantener la zona limpia y seca. 'Los dos lados de la herida heridas del mundo?
se irn acercando uno a otro', dijo el mdico. 'La herida La respuesta a esas preguntas es sencilla pero no fcil.
busca cicatrizar, volver a ser un todo'. Tenemos que reunir a todos los que crean la actual realidad
"Los dilogos en los cuales estamos metidos usted y para que comiencen a crear nuevas realidades . .Te~emos
yo se parecen a eso", continu Laura. "Los participantes que pasar de descargar y debatir a reflexionar y dialogar
y los sistemas humanos de los que son parte quieren ser f~c;-~g4~mente. Tenemos que elegir una va abierta y no
un todo. Nuestro oficio como moderadores y lderes es una va cerrada.
simplemente ayudar a crear un espacio limpio y seguro. Este mandato de abrirnos no nos debe sorprender.
Entonces vendr la cicatrizacin". Muchos textos sobre matrimonio, gerencia, negociacin y
espiritualidad dan un consejo similar. Lo que s sorprende
es que al dar ese sencillo y prctico paso en la manera como
ejecutamos nuestras actividades sociales ms bsicas-hablar
y escuchar-, le quitamos el cerrojo a nuestras situaciones
m' compl1Ju y 1t11c1d1H. Jlrodudmo1 milagros.
156 CONCLUSIN UNA VA ABIERTA 15 7

Cmo puede usted empezar? He aqu diez sugeren- 9. Reldjese y est bien presente. Abra su mente, su co-
Clas: razn y su voluntad. Dispngase a ser tocado y
transformado.
1. Ponga atencin a su estado actual y a la manera como
estd hablando y escuchando. Fjese en sus suposicio- 1O. Ensaye estas sugerencias y fjese en lo que pase. Sienta
nes, reacciones, inhibiciones, ansiedades, prejuicios los cambios en sus relaciones con los dems, con
y proyecc10nes. usted mismo, y con el mundo. Siga practicando.

2. Hable francamente. Fjese en lo que est pensando, Estas sugerencias son sencillas pero difciles de atender.
sintiendo y deseando, y dgalo. La mayora de nosotros -yo desde luego- no las tenemos
en cuenta la mayor parte del tiempo. Nos presentan un reto
3. Recuerde que usted no sabe la verdad sobre nada.
porque nos exigen hacer un cambio sutil y fundamental en
Cuando piense que est absolutamente seguro de
la manera como nos relacionamos con el mundo. Al abrirnos
cmo son las cosas, aada a su frase: "En mi opinin".
al mundo, estamos bajando nuestras defensas y entregando
No se tome a s mismo demasiado en serio.
autonoma y control. Estamos abriendo nuestros puos y
4. Compromtase con otros que tengan intereses en el sis- permitiendo que nuestras certidumbres e identidades-no-
tema y escchelos. Busque gente que tenga puntos de sotros mismos- sean cuestionadas y cambiadas.
vista diferentes, incluso opuestos a los suyos. Vaya Hay un cuento acerca de un hombre que quera cambiar
ms all de su zona de comodidad. al mundo. Breg lo ms que pudo pero no logr nada. Por
eso pens que, ms bien, slo deba tratar de cambiar a su
5. Reflexione sobre su propiafuncin en el sistema. Analice
pas, pero en esto tampoco tuvo xito. En consecuencia,
si la manera como lo que hace o deja de hacer est
trat de cambiar a su ciudad y luego a su vecindario, tam-
contribuyendo a que las cosas estn como estn.
bin sin xito. Crey que por lo menos poda cambiar a su
6. Escuche con empata. Observe el sistema con los ojos familia, y volvi a fracasar. Por tanto, decidi cambiarse a
del otro. Imagnese en los zapatos del otro. s mismo. Entonces ocurri algo sorprendente. A medida
que l cambiaba, tambin cambiaba su familia. A medida
7. Escuche lo que se estd diciendo, no slo de su parte y de
que cambiaba su familia, cambiaba su vecindario. A me-
la de oiros sino de todo el mundo. Escuche lo que est
dida que su vecindario cambiaba, cambiaba su ciudad. A
surgiendo en el sistema como una totalidad. Escuche
medida que su ciudad cambiaba, cambiaba su pas, y a
con el corazn. Hable desde el fondo de su ser.
medida que cambiaba su pas, cambiaba el mundo.
8. Deje de hablar. Ponga las preguntas a un lado y deje cCm~fodcmos <.:ambiar nosotros mismos de manera
que le lleguen las rcspuc1tu. e tribuir a cambiar el mwidoP De nuevo,
15 8 CONCLUSIN UNA V/A ABIERTA 159

la respuesta es simple pero no fcil. Tenemos que practi- escribi el filsofo Immanuel Kant, "nunca se hizo nada
car. Cuando practicamos la meditacin, simplemente nos recto". Pero esta va franca es importante, prometedora y
fijamos dnde est nuestra mente y seguimos poniendo llena de esperanza.
atencin a nuestra respiracin. De la misma manera, para Lo mejor que este trabajo me ha dado es esperanza.
practicar cmo abrirnos, sencillamente vemos cmo estamos Lo que me inspir a mudarme a Sudfrica en 1993, y lo
y volvemos nuestra atencin, una y otra vez, a sentirnos que sigue inspirndome en otros medios, es la esperanza
presentes, relajados y abiertos. Afortunadamente tenemos -la falta de cinismo- de la gente que cree que puede
muchas oportunidades de hacer esta prctica: en cada con- contribuir a crear un mundo mejor. En 1998, un perio-
versacin, en todo contexto, todos los das. dista pregunt al presidente checo Vaclav Havel si l era
Esta prctica y este trabajo forman parte de un mo- optimista o pesimista sobre la guerra en Bosnia. "No soy
vimiento emergente mucho ms amplio que est siendo optimista" , repuso Havel, "porque no creo que todo va-
promovido por gente que trabaja en todos los contextos, ya a salir bien. Y no soy pesimista, porque no creo que
a todo nivel, en todo el mundo. A principios de los aos todo vaya a salir mal. Tengo esperanza. La esperanza es
90, cuando nuestro equipo de Shell miraba lo que estaba tan importante como la vida misma. Sin esperanza jams
sucediendo en el mundo, se nos ocurrieron dos historias podremos realizar nuestros sueos".
verosmiles acerca del futuro: Barricadas, un escenario ca- A finales de enero de 2004, estuve en la India. Convers
racterizado por el miedo, el encierro y la fragmentacin, con el presidente de la asociacin de empresarios ms gran-
y Nuevas Fronteras, un escenario de esperanza, apertura y de del pas, quien acababa de regresar del Foro Econmico
totalidad. Desde entonces, casi todos los grupos con los Mundial, en Davos, Suiza. Estaba esperanzado y animado
cuales he trabajado han articulado un escenario en el cual por las tendencias tanto globales como locales, y al mismo
los intereses creados repiten el statu quo una y otra vez, en tiempo hondamente preocupado. "Nuestro mayor proble-
una espiral descendente, y otro escenario, en el cual una ma" , dijo pensativo, "es que todos hablan y nadie escucha.
amplia coalicin que dialoga crea una mejor realidad para Qu clase de mundo estamos creando?" Luego convers
todos. Por todas partes hay gente esforzndose por desa- con el presidente de una organizacin comunitaria, quien
rrollar una manera ms abierta y participativa de abordar acababa de regresar del foro contrario, el populista Foro
los inmensos desafos que encaramos. Social Mundial, en Mumbai. "Fue un festival de protesta
Como todo trabajo pionero, los resultados de esta contra el statu quo", dijo, sacudiendo la cabeza. "Yo real-
manera franca de hacer las cosas son, hasta ahora, dispa- mente creo que, como dice la consigna del Foro Social
rejos. A veces se notan y otras no. Todava tenemos que Mundial, 'Otro mundo es posible'. Pero, cmo podemos
aprender mucho sobre cmo hacerlo bien. Esto tomar hacerlo realidad?"
tiempo y prctica. Y como todo trabajo humano, no e1 Cada uno de nosotros puede elegir, a cada paso, todos
una panH:ca. "De la torcida materia de la humanidad, los das, la clase de mundo que contribuye a hacer realidad.
160 CONCLUSIN

Si escogemos la va cerrada, participamos en la creacin


de un mundo movido por la fuerza y el miedo. Si esco-
gemos la va abierta, participamos en crear otro mundo,
un mundo mejor. Bibliografa

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Sobre el autor

(7f DAM KAHANE es socio fundador (con Joseph


r \ .Jaworski y Bill O'Brien) de Generon Consulting
y de Global Leadership Initiative. Es un destacado diseador
y moderador de procesos con los cuales lderes empresariales,
gubernamentales y de la sociedad civil pueden trabajar juntos
para resolver sus ms complejos problemas. Ha trabajado en
esa rea en ms de cincuenta pases, en todas partes del mundo,
con ejecutivos y polticos, generales y guerrilleros, funcionarios
pblicos y sindicalistas, activistas comunitarios y funciona- _
rios de Naciones Unidas, periodistas y clrigos, acadmicos y
artistas.
A principios de la dcada de los aos 90, Adam fue el jefe de
escenarios sociales, polticos, econmicos y tecnolgicos de Royal
Dutch/Shell en Londres. Antes haba tenido cargos en estrategia
e investigacin en la Pacific Gas and Electric Company (San
Francisco), la Organizacin para la Cooperacin Econmica y
el Desarrollo (Pars), el Instituto Internacional para el Anlisis
de Sistemas Aplicados (Viena), el Instituto para la Economa <le
la Energa ('lbkio), y en las Universidades de Toronto, British
Colwntll. California y Wemirn Cape (SudUrle&),
166 SOBRE EL AUTOR

En 1991 y 1992, Adam moder el proyecto de esc.~n_;irio_~?e


Mont Fleur, en el cual un variado grupo de sudafricanos ~rabaJ?
conjuntamente para efectuar la transicin a la democr~s:i.'!. Desde
entonces ha dirigido muchos procesos semejantes de dilogo y
accin en todo el mundo. Es uno de los 16 notables incluidos
en el primer anuario "Who's Fast" de la revista Fast Company,
y es miembro de la Comisin sobre Globalizacin, el Dilogo
entre Lderes Empresariales del Instituto Aspen, la Sociedad para
el Aprendizaje Internacional y la Red de Negocios Globales.
Adam tiene un grado en Fsica (con honores) de la Universidad
McGill de Montreal; una maestra en Energy and Resource
Economics de la Universidad de California, en Berkeley, y una
maestra en Applied Behavioral Sciences de la Universidad de
Bastyr, en Seatde. Tambin ha estudiado negociacin en la
escuela de leyes de la Universidad de Harvard y ejecucin de
violonchelo en el Instituto Marguerite-Bourgeoys.
Originario de Montreal, vive entre Bastan y Ciudad del
~-~~o, con su esposa Dorothy y su familia.

Generan Consulting
900 Cummings Center, Suite 312U
Beverly, Massach usetts O1915
USA
www.generonconsulting.com
kahane@generonconsulting.com
"Un proceso de paz es, en ltimo trmino, un proceso de dilogo. Una con-
versacin en la cual cada una de las partes expresa sus sueii.os, sus miedos y
sus desconfianzas. Una conversacin en la cual cada parte se ve obligada a
entender las razones del otro y a buscar razones de entendimiento mutua-
mente beneficioso. El libro de Adam Kahane, que debe ser ledo por todos
aqullos que de una u otra manera estn comprometidos con la reconcilia-
cin en Colombia, es una reflexin poderosa en torno al valor del dilogo
como mecanismo para superar situaciones complejas y en apariencia irre-
solubles".
--Eduardo Pizarro Leongmez,
presidente de la Comisin Nacional de Reparacin y Reconciliacin

"Este libro entrega un mtodo a quienes quieran comprometerse en la solu-


cin social y poltica del conflicto armado colombiano. Ayuda a entender que
estamos en un problema inmensamente complejo; que todos somos parte de
l, por lo que hacemos y por lo que dejamos de hacer; que slo los que somos
parte del problema podemos ser parte de la solucin. Con la fuerza de un
testimonio de vida, enriquecido por la experiencia de pases que viven situa-
ciones anlogas a las nuestras y por la misma realidad colombiana, Kahane
nos entrega un texto valiente, inspirador y claro, que debera ser ledo en la
sociedad civil y en el Estado, en la guerrilla y el ejrcito, entre paramilitares )
empresarios, polticos, acadmicos, lderes sociales y religiosos".
--Francisco de Roux,
director del Programa Desarrollo y Paz del Magdalena Medio

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