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Value Stream Mapping

Agenda

Introduction

Identification du famille des Produits

Construction du schma de la situation actuelle

Construction du schma de la situation future

Mise en place dun Plan damlioration


Un processus Lean

Avoir un processus optimis qui vise chercher plus de capacit non

exploite du ressources existantes ou chaque tape doit tre :

Valorisable : Libre de tous forme de gaspillage (Lean


management)

Capable : Centr avec une variabilit optimale (6 Sigma)

Disponible : Toujours prt fonctionner (TPM)

Adquat : Equilibr et sans bottelenecks ( TOC)

Flexible: Capable de rpondre aux fluctuations de la demande


Types des flux
Finished
Raw Products
Material Warehouse
Warehouse
Receipt*
A of order
C Preceding Subsequent B

Produire pour stocker A


B
processes
D B A
processes
D B C
C
D
C A
D B Push flow
Shipment

Raw
Material Intermediate FinishedProducts
Supermarket Supermarket Supermarket

Receipt *
of order
A A A

Remplacement B A
B
C Preceding
processes
B
C Subsequent
processes
B
C
C A
D B
D D D
Shipment

Raw
Material Intermediate
Supermarket

Receipt *

A A
of order
Pull flow
Assembler pour livrer C A
D B
B
C
D
Preceding
processes
B
C
D
Subsequent
processes
C A
D B

Shipment
Raw
Material
Supermarket

Receipt*
of order
A
C A B

Produire pour livrer D B C


D
Preceding
processes
Subsequent
processes
C A
D B
Produire pour stocker

Client
50 Bateaux per periode
Production
Fournisseur 60% type YELLOW Cabin
Control
30% type GREEN Cabin
10% type SQUARE sails

2 Shifts
Planification

10x Period

Soudure Assemblage 2 Assemblage 1


Remplacement la consommation relles

Client

Fournisseur Production 50 Boats per period

30 type YELLOW Cabin


Control
15 type GREEN Cabin
5 type SQUARE sails

2 Shifts

O X O X

10x Period

Soudure Assemblage 2 Assemblage 1


Supermarket Supermarket Supermarket
Assembler pour livrer

Client
50 Boats per period
Production
Fournisseur Control 30 type YELLOW Cabin

15 type GREEN Cabin


5 type SQUARE

2 Shifts

O X O X
1x Period

Soudure Assemblage 2 Assemblage 1


Supermarket Supermarket
Supermarket
Produire pour livrer

Production Client
Control 50 Boats per month

Fournisseur 30 type YELLOW Cabin

15 type GREEN Cabin


5 type SQUARE Sail

2 Shifts

1x Period

FIFO
Soudure Assemblage 2 Assemblage 1
Affectation des tches

Executive Strategie
Value Stream
Manager
Flux Kaizen Elimination des gaspillages

Superviseur
Management
Operateur Processus Kaizen quotidient

focus des efforts


Pourquoi le VSM (Value Stream Mapping)?

VSM est un outil trs important dans la


dmarche Exllence Oprationnel OpEx
Comme outil Stratgique il dfinit
la direction & les priorits pour des
initiatives Lean Six Sigma
Eliminer les sources des gaspillages
et implmenter un flux valeur
ajoute
Une tape Critique pour amliorer
le processus
Cest quoi un VSM?

Un outil schmatique de communication qui visualise


les flux Matire & Information

INFORMATION

Fournisseur Flux Production Client

MATIERE

Cest le grand Photo de comment on gnre la valeur


nos client et dfinir les zones des projets avec le plus
grand potentiel damlioration & ROI (Return on
Investment)
Elaboration du VSM

Choisir la
Se focaliser sur une famille
Famille du
produit
de produit

Schmatiser Pour crer la situation futre


la Situation il faut shmatiser la
actuelle situation actuelle

Utiliser les informations collect de


Schmatiser
la situation actuelle pour dfinir
la Situation
Future une vision sur la situation future
qui lie le processus avec flux tir et
continu
Implemanter Formuler un plan pour
Plan actions mettre en place la situation
future ASAP
Value Stream - Getting started
Slectionner un VSM une famille de produit
Parcourir le flux physique de la matire Pas data
collecte
Re-parcourir le flux , collecter les data
P Cartographier la situation actuelle
Identifier les opportunits pour liminer le gaspillage
et crer un flux continu
Cartographier la situation Future
Gnrer un plan daction
D Raliser les amliorations
C Conduire une rvision de la situation
A Refaire ce dmarche une fois par an par type de
famille de produit
13
Dterminer la famille des Produits
Slectionner un VSM
Par Client ou catgorie de client
Par produit ou Famille de produit
Par Usine
Par service - production, SAV,
Utilise des tapes Une famille produit Utilise des
Similaires du Est un groupe de produits quipments
processus Qui: Communs

Etapes & Equipment


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A
B
Produits

C
D
E
F
Situation actuelle

Utiliser un crayon (et une


gomme!) et un papier grand
format A0 (un tableau)

Notifier tous les processus


clefs, zones WIP et lead times

Cartographier le processus
comme Tu le vois actuellement
non comme il doit tre
Poser la question pourquoi il ne
fonctionne pas comme prvu
Situation Actuelle
Collect des donnes
1 : Data concernant le Client

2 : Description des processus

3 : Cartographier le flux matire

4 : Cartographier le flux d Information

5: Identifier les postes goulots (bottleneck )

6: Calculer les Indicateurs

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Situation Actuelle

1 : Data concernant le Client


# de Rfrences
Qty par refs / jour
Temps douverture
Quantit/Type demballage (UCS-UMS)
# denlvement par jour (ou par semaine)
Temps de livraison (Lead Time)

2nd : description des processus

Quantitatif : QCDM
Qualitative : Fiches & Instructions de travail

Observer les stocks & WIP interprocessus

Va Genba et observer !
17
Situation Actuelle
Process LINE 1 A13N-A14N

Customer demand Customer demand for all process products


1200 1/d
Characteristic
Products manufactured Ref.
160
Open time h
2X8
Cycle times s
50
Max. number of op
operators 4
Note whether batch is fixed or variable
Batch size 400 parts
Performance
Defects sent
Q Customer return rate 150 ppm to customer

Defect rate 20,000 ppm


Defects identified
C TRS 63% % for the whole line

Efficiency 76 % TRS for high investment equipment


EFFICIENCY for high manpower processes
D Service rate 88% %
Max. product change Longest change time, not average (hardest change
27 min
time time to execute)

M Last accident
2000/10/05 date
Improvement suggestion 3 1/p/yr

18
Situation Actuelle
3-4. Utiliser les Icones pou cartographier le flux physique et information
Value Stream Mapping Icons

Material Flow Icons Information Flow Icons

P R O D U C T IO N
CONTROL
Finished Goods (C MRP
To Customer
Manufacturing Conveyance or Signal Kanban
Process Milk Run Production Control

PUSH Arrow

Manual Information
Flow Withdrawal Kanban
Customer or I
Supplier Withdrawal

Raw bolts
10 days General Icons
Inventory
Electronic
Truck Shipment Information Flow Production Kanban

FIFO

First-In-First-Out OXOX
Sequence Flow Buffer or
Safety Stock
Process Box Level Loading
Kanban Post

C/T = 3.5 second


C/O = 15 sec H eijunka
CYCLE TIM E

SHIFT 1
Yield = 99%

SHIFT 2 SHIFT 3
1 worker
Go See
Data Box Supermarket Kaizen Burst Heijunka Box Scheduling
Situation Actuelle

Poser les questions :


Comment on sait la production du ref suivant ?
Quelle est la taille du lot ? Fixe ou variable ?
Quel est la planification pour la journe ?
Dou viennent les information ?
Quelle est la frquence de mise jour?

Remplir la boite dinformation


Prvision/ferme
Push/pull
Electronique / papier/ Kanban
Frquence de mise jour

20
Situation Actuelle

Assemblage
Nombre dquipe
Equipe 2
A/T 7,1 hr Temps disponible/quipe

Ops 1 Nombre d Operateurs

C/T 38 sec Temps deCycle

C/O 0 sec Change Over time

Rendement 99% Taux dEfficience rate

Scrap 0,6% Taux de Scrap


Ref 2 Nombre de Refs
Situation Actuelle

5: Identifier les bottleneck

Bottleneck process
La ressource qui a une capacit infrieure la
demande de ses clients (poste suivant). Temps
supplmentaires ncessaire pour satisfaire la demande.

Bottleneck processus
TRS ( > 80 %)
Change Over Time (> 20 min.)
Batch Size ( > 1 day)
Cycle Time > Takt time

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Situation Actuelle

Complter la carte par les Donnes suivantes:

Temps Valeur Ajoute


Pour chaque processus, noter le temps standard de
lopration

Lead time
Lead time Production ( Stock & WIP)

6: Calcul des Indicateurs

Efficience du Flux = Temps Valeure ajoute / Lead Time


production
Lead time Production vs. Lead Time livraison
Stock par categorie ( FG, WIP, RM)
Surface Processus / Total Surface

23
Identifying Opportunities for Change

PRODUCTION
6 - week CONTROL 90/60/30 day
Pacific Forecasts
Pacific
Steel Co. Forecast CUSTOMER
Pacific
Steel Co. MRP
Steel Co.
Weekly Fax Daily
Order 80 linkages/mo
Raw materials Level Load -40 silver
Suppliers Takt Time = 15sec - 20 gold
- 20 black
Tray 10 Pieces
2 shifts
Weekly Schedule
Kanban Daily Ship
Pull Systems
Schedule
Weekly delivery
BOLT
I
Hardening Error proof Plts
1X Week
5 days
Raw bolts
10 days Constraint Kaizen
Bolts
QCO NUT Mgt. 5 days
PAINT ASSEMBLY SHIPPING
MANUF. (NUTS) I
I I Nuts Staging
Steel Balls TPM 15 days
5 days 15 days
15 days 5S Daily
Std. Work
C/T = 3.5 second C/T = 7.5 seconds C/T = 6 seconds C/T = 30 seconds
C/O = 15 sec C/O = None C/O = 0 C/O = 0
Yield = 99% Yield= 100% Yield = 95% Yield = 98%
1 Person 1 Person 1 Person Six Sigma 2 People
EPE = 4 weeks EPE = Day EPE = 4 weeks EPE= 4 Weeks

Concurrent work add longest lead-time Production Lead Time =


15 days 5 days 10 days 15 days 15 days 60 days (28800mins))
3.5 sec 7.5 sec 6 sec 30 sec Value Added Time =
47 sec.(<1 day)
Situation Actuelle
La situation actuelle nous rvle?
Une base damlioration

Visualise le gaspillage d au lot (batch)-&-flux pouss

Surproduction

Excs du stock

Long Lead Times

Opportunits damliorer le flux du matires et information, en


utilisant les techniques comme :

Spaghetti diagram
Tableau dquilibrage de la ligne
etc
Schma situation actuelle
Le monde du Spaghetti des lots-&-Systme Pouss
Waste

DEBUR
STAMP Stock
dormant

Mouvement &

DRILL transport

RECEIVING POLISH
SHIPPING
Les 7 MUDAs
Le Muda gnr par le non respect de la demande client:
SUR PRODUCTION
Muda gnr par le mauvais design du flux:

SURSTOCKS
TRANSPORTS
NON QUALITY
Muda gnr par les oprations:

ATTENTES
MOUVEMENTS INUTILES
EXCESS PROCESSING

Surproduction = Source de tous les Mudas


27
Comment lutter contre la surproduction?
Par la production seulement du besoin client (Quantit
demande au bon moment)
Production par Production
Anticipation temps

Quantit IN TIME
O
Demande

Quantit en plus JUST

Causes
Produire plus que la demande client
Produire par anticipation
Produire plus rapide que la Takt Time
Production non nivele
Taille de lot grande

28
On se focalise sur la performance globale du processus
au lieu de la performance individuel du processus

La Question est: A quel vitesse on


doit produire?
29
LObjectif Ultime

31
Schma situation future
Pour crer une vision on a besoin du personnel

Effort dquipe on a besoin des inputs de:


Clients - Externe & Interne
Logistiques
Vision &
Planning & Systme dInformation Temps
SituationFu
Manufacturing ture
Etudes
Achat
Fournisseurs
Schma situation future

Questions clefs
Quel est le takt time?

Est ce quon construit un supermarket pour les PF, ou livraison


directe chez le client?
Ou on peut utiliser un processus flux continue?

A quel point on doit planifier les processus?

Comment niveler la production (mix & demande)?


Quel processus damlioration sera ncessaire pour amliorer le
flux vers un VS?

Rduire le temps de changement


Amliorer le temps doccupation
Schma situation future

Symboles du VSM

CHANGEOVER

UPTIME

Stock tampon Flux tir Supermarket Kaizen Lightening Burst

Withdrawal Production Signal Kanban Kanban


Kanban Kanban Kanban Post arriving in
O X O X batches
Load Leveling
Schma situation future

Concepts Lean takt time


Cest quoi le takt time?
Regarder le processus le plus proche du client
Temps de travail disponible par quipe
Takt time =
La demande client par quipe

Temps disponible = 8 hours - (2 X 15 min poses)


= 28,800 sec - (2 X 900 sec)
= 27,000 seconds par quipe

Demande client = 30,000 / (20 jours de travail X 2 quipes)


= 750 units par quipe

27,000
Takt time = = 36 Seconds
750
Rythme Objectif

Rythme objectif est.


Takt Time multipli par le taux de rendement

En Usine JIT, le Rythme objectif est appel la vitesse


de la ligne

Exemple:
Takt Time = 1350 minutes (7,5 hours per shift x 3 shifts) / 1.080 cars per
day

= 1,25 minutes per car = 75 seconds per car

Efficiency = 80%

Target Rate = 75 seconds x 80% = 60 seconds per car


Temps de Cycle

Temps de Cycle est.


Le temps ncessaire pour complter une opration
ou pour une machine de complter son cycle

Comment on le Calcule?
Temps de Cycle = Temps Elmentaires ncessaire
entre deux pices bonnes
Takt Time, Cycle Time and Target Rate

Example:
Sec

80 Takt Time = 75 sec

Target Rate = 60 sec


60

40 Cycle Time

20

0
A B C D E F
Operator
Goal: Cycle Time <= Target Rate

Sec

80 Takt Time = 75 sec

Target Rate = 60 sec


60

40 Cycle Time

20
Total Process Time / Takt Time = Number of Operators
0
A B C D E F
Operator
Total Process Time = 300 sec
Target Rate = 60 sec 300 / 60 = 5 people
Use Balance Board to Eliminate Waste

Target Rate vs. Cycle Time


Eliminate Waste
Sec
Value Added
Takt Time = 75 sec
80
Non Value
Target Rate = 60 sec Added (Waste)
60
Waste removed
through Kaizen
40

20

0
A B C D E F
Operator
Total Process Time = 210 sec
New Line Balance

Target rate vs. Cycle Time


Rebalance Work Load
Sec
Takt Time = 75 sec Value Added

Target Rate = 60 sec Non Value


60
Added (Waste)
Continuer llimination du gaspillage
40
Objectif cest la perfection !!!

20 Total 4 Operators

0
A B C D E F
Operator
Total Process Time / Target Rate = 3,5 people
Situation future

Est ce quon construit un supermarket pour les PF, ou livraison


directe chez le client?
Produire pour livrer cest lidale .
Si le Lead time client est infrieur au lead time processus, on aura
besoin dun supermarket produits finis.
Si la demande client est instable et imprvisible on aura besoin
dun supermarket produits finis..
Le cot du stock PF peut tre infrieur au cot de la surcapacit
Production Kanban Livraison Kanban

Supply Process Customer Process

Supermarket
Super Market Close to
Supply Process
42
Situation future
LOGISTIC SUPERMARKET

Supermarket Logistique: Ncessaire pour faire face la


fluctuation de la demande client (quantit/frquence)

Stock pour satisfaire le Surproduction pour


besoin du client construire le stock

120

100

80

60 Prod. Ligne
40
Picking Client
20

0 Production contract
Supermarket Lun. Mar. Mer. Jeu.
Production

43
Situation future

Flux continu
Ou on peut utiliser un processus flux continu?

Flux Continus veut dire produire une seule pice


Drill la fois

Au lieu doptimiser chaque tape individuelle du


processus comme ile isole, la totalit du
Debur
processus est optimis en flux continu
Le flux Continu minimise le temps dattente, le
surstock, et le transport (gaspillage)
Polish

Drill Debur Polish


Situation future

Flux continu
Produire une seule pice la fois
Rduire la taille du batch et implanter le systme du
remplacement de la consommation relle.

Utiliser le flux continu quand cest possible

Les obstacles anti flux continu


Long set-ups
Large distances
Problmes des arrts processus/rupture composants
Long / incohrent lead-times
45
Situation future

Flux continu
Est ce quon peut former une cellule de travail flux continu?
Redistribuer le travail en utilisant juste 2
operateurs & eliminer le gaspillage via un
processus kaizen

Oprateurs = 30+20+25 = 75 = 2.1 Oprateurs = 33+33 = 66 = 1.8


36 36 36 36
takt time takt time
36 36
33 33
35
30 30 Changeover
30
25 25
20
20 20 Uptime
15
10
10
5
0
Stamp Drill Debur Polish 0
Drill/Debur Debur/Polish
Pas faisable de
combine r stamp
Dans la cellule
Situation future
Alternatives pour flux Continu

A SUPERMARKET PULL SYSTEM


But: Contrler la production au processus fournisseurs sans planification . Contrle
production inter flux

Production KANBAN Withdrawal KANBAN

Supplying Customer
Process
Process

A PRODUCT B

1) CUSTOMER
Supermarket
47
Situation future

5- Point de Planification

Elle est appel Squenceur/Pacemaker processus


(stimulateur, livre).
Le squenceur est utilis pour tous les processus avales
du point de planification.
Chaque processus en amant du squenceur doit tre en
flux continu ( Pas de Supermarkets or pulls systme
pour le processus squenceur).
Le processus squenceur est habituellement est le
premier processus en flux continu.

48
Situation future

Point de planification

Process Process Process


A B C Pacemaker
Customer
Pull Pull
Flow Flow
FLOW

Process Process Process Customer


A B Pacemaker C
FIFO
Pull
Flow
FLOW
Situation future

Nivelage de production: Heijunka

Planifier la production avec diffrents produits au


pacemaker processus.
Grouper des produits: cre des difficults servir les
clients qui ont besoin dautre types de produit que
celle batchs.
On-time deliveries souffre: Un besoin peut ne pas tre
satisfait car il doit attendre jusqu lachvement dun
grand batch.
L icone pour le nivelage est OXOX
Objectif Final: one piece Flow
50
Situation future

Nivelage de production
OXOX A A A B B B C C C A A A Lot
Load A B C A B C A B C A Nivelage
Leveling
07:00 07:30 08:00 08:30 09:00 09:30 10:00
PRODUCT
A A A
A
PITCH = Takt time X Pack Size
PRODUCT
B B PITCH = 36 sec X 50 parts
B

PRODUCT
C
C C PITCH = 30 min

Le box du nivelage avec des colonnes pour les Kanban pour chaque
intervalle PITCH et les lignes pour les Kanban pour chaque types de produit.
Le box indique both la quantit produire et le temps allou sa ralisation
(en se basant sur le TAKT time)
Schma situation future
1,2,& 3
6 Week Production Planning Month
Supplier Forecast Forecast Customer
English Steel Inc. Daily Welsh Construction Ltd
Daily
Order Order
Daily Order 30,000 pieces/month
10,000 of each type A,B &C
50
50 Pack Size of 50
50
Daily
O X O X
Batch Daily
bin 50
50

Sheet Stamp Drill + Debur + Polish A Shipping


s Changeover B Staging
2
C
C/T=2 sec Drill Takt=36 sec
1.5 Changeover 2 days
C/O=9 min days C/T=33 min Drill/Debur Production
Uptime Lead Time
2 shifts C/O=0
2 days EPE=1 1.5 days Uptime 100% 2 days 5.5 days
2 sec
Shift 66 sec 68 sec
VA Processing Time
Schma situation future
Organisation du flux
STAMP DEBUR

DRILL
Supermarket

SHIPPING
Supermarket
Schma situation future

Benefices du Flux

Taux
Tolles Stamped Drill,Debu Produit Productio
r & Polish Rotation
Parts n Lead
WIP Finis Stock

Avant 8 jours 6 jours 7 jours 4 jours 9.6 25 jours

Aprs 2 jours 1.5 jours 0 jours 2 jours 43.6 5.5 jours


Plan damlioration
Etapes pour mise en place
Dcomposer la situation Future en processus grable

Construire Systmatiquement une sries des flux connects

Ou on dmarre:
Processus bien connu
Haute Probabilit de succs
Grand Gain prvu

Cycle PDCA:
Planifier le quoi et le quand
Objectifs mesurables
Responsabilits et Dlais
Revue rguliers & MAJ du plan si ncessaire
Implementation Plan

Dvelopper plan Stratgique

Objectifs 3-5 ans

Dvelopper le dploiement
stratgique
Priorits damlioration annuelles

Identifier VSM Stratgique


Et initiatives Stratgiques
Value Stream 1 Value Stream 2 Initiative Stratgique

Targeted Targeted Targeted GB BB GB DFSS DFSS DFSS


Kaizen Kaizen Kaizen Project Project Project Project Project Project
Implementation Plan

Dmarche de dploiement
TOP LEVEL -
Company
Danaher Business System Office - Policy Deployment 1998

Annual Objectives

SECOND
3-5 Year Target to
Breakthrough Improve
Objectives

Benefits

Resources
Primary Responsibility
Secondary Responsibility
LEVEL -
Plant
Second Level Policy Deployment

Improvement
Opportunities

Annual Target to
Objectives Improve

3-5 Year Objectives

RESOURCES
Primary Responsibility
Secondary Responsibility ROOT CAUSE POINT OF IMPACT
LEVEL- - ACTION PLAN
Sub Plant Engineer
Cascader jusqu niveaux
Second Level Policy Deployment
Policy Deployment Action Plan
I mprovement P ri ority Title : Departme nt/Loca tion: Management Owne r: Date :

Re vie w Team: Nex t Review Date :

des causes racines Envi ronme ntal Situa tion Summary:

Core Obje ctive:

Ti meli ne Ta rget Improvement


Pl anne d

May

Aug
Se p

Nov
De c
Fe b
Mar
Jan

Jun
Apr

Oct
Jul
Action Ste ps Owner Milestone Da te(s) Dire ct Bottom Line

Improvement
Opportunities

Annual Target to
Objectives Improve

3-5 Year Objectives

RESOURCES
Primary Responsibility
Secondary Responsibility
Conclusion

Schmatiser la situation actuelle pour dterminer ou on est

Evaluer et analyser la situation actuelle et dfinir ou sont


les opportunits damlioration.

Brainstormer lquipe ou on doit se focaliser

Crer le schma de la situation future dsire

Crer et tablir le plan daction pour raliser la situation


future

Les opportunits souvent existent dans les interfaces et les


changes entre les tapes
Exemple
VSM KSK Audi: Situation Actuelle

3 mois Forecast
P R O D U C T IO N
Pacific 03 mois Forecast CONTROL
Pacific
Steel Co. MRP
Steel Co.
Fournisseurs
Daily Order Weekly/Daily
Customer
Qt/J: 1550

Planification Hebdo Liv/J: 3

Nbr Famille:4

TTime: 33,45

V.K

Nbr Op:78

C/T Op: 11,67

Efficience: 81%

COT:

Coupe M.Z Assemb Cold M EPT Ctrl Cam Emballage


P.M
I FIFO FIFO

I I I I I
Pagoda
Kit
Nbr Op: Nbr Op:112 Nbr Op: 14 Nbr Op:510 Nbr Op: 42 Nbr Op: 56 Nbr Op: 10 Nbr Op: 14
C/T Op: 14,96 C/T Op:64,7 C/T : 4,48 C/T : 88,64 C/T : 10,2 C/T : 3,73 C/T: 2,69 C/T: 2,38

Efficience:84% Efficience: 80% Efficience: Efficience: 63% Efficience: Efficience: Efficience: Efficience:
COT: COT: COT: COT: COT: COT: COT: COT:

15,5j 4,75j 1,1j 3,65j 0,03j 0,02j 0,3j 0,5j


15,32 15,91 61,37 4,48 90 14,66 3,23 5,38

LeadTime :25,9j 210,35


Efficience du Flux= = 0,56%
VA Processing Time : 210,35 37296
VSM KSK Audi: Opportunits dAmlioration

3 mois Forecast
P R O D U C T IO N
Pacific 03 mois Forecast CONTROL
Pacific
Steel Co. MRP
Steel Co.
Fournisseurs
Daily Order Weekly/Daily
Customer
Qt/J: 1550

Planification Hebdo Liv/J: 3

Nbr Famille:4

TTime: 33,45

V.K
VSM
I

Nbr Op:78
Lay out
C/T Op: 11,67 TPM
Efficience: 81% 06sigma
COT:
SMED Zero rework 05S
Hoshin
VSM Kan Ban Ergonomie
Coupe M.Z Assemb Cold M EPT Ctrl Cam Emballage
P.M
I FIFO FIFO

Kan Ban I I I I I
Pagoda Kan Ban
Kit
Nbr Op: Nbr Op:112 Nbr Op: 14 Nbr Op:510 Nbr Op: 42 Nbr Op: 56 Nbr Op: 10 Nbr Op: 14
C/T Op: 14,96 C/T Op:64,7 C/T : 4,48 C/T : 88,64 C/T : 10,2 C/T : 3,73 C/T: 2,69 C/T: 2,38

Efficience:84% Efficience: 80% Efficience: Efficience: 63% Efficience: Efficience: Efficience: Efficience:
COT: COT: COT: COT: COT: COT: COT: COT:

15,5j 4,75j 1,1j 3,65j 0,03j 0,02j 0,3j 0,5j


15,32 15,91 61,37 4,48 90 14,66 3,23 5,38

LeadTime :25,9j 210,35


Efficience du Flux= = 0,56%
VA Processing Time : 210,35 37296
Schma situation actuelle
Le monde du Spaghetti des lots-&-Systme Pouss
Waste

Assemblage

CAM
PET
VK

M.Z
Stock
dormant

Emballage
Mouvement &
transport

P.M

RECEPTION
Coupe
VSM KSK Audi: Situation Intermdiaire

3 mois Forecast
P R O D U C T IO N
Pacific 03 mois Forecast CONTROL
Pacific
Steel Co. MRP Customer
Steel Co.
Fournisseurs
Daily Order Weekly/Daily

Qt/J: 1550

Liv/J: 3

Nbr Famille:4

TTime: 33,45

V.K

Nbr Op:78

C/T Op: 11,67

Efficience: 81%

COT:

P.M M.Z Assemb Cold M EPT Ctrl Cam Emballage


Coupe

I
Nbr Op:
Nbr Op: 14
C/T Op: 14,96
C/T: 2,38
Efficience:84%
Efficience:
COT:
COT:
10 J 04 J 1j 1j 0,5 j
15,32 15,91 61,37 117,75

LeadTime :16,5j 210,35


Efficience du Flux= = 0,883%
VA Processing Time : 210,48 23760
VSM KSK Audi: Situation Objective

3 mois Forecast
P R O D U C T IO N
Pacific 03 mois Forecast CONTROL
Pacific
Steel Co. MRP Customer
Steel Co.
Fournisseurs
Daily Order Weekly/Daily

Qt/J: 1550

Liv/J: 3

Nbr Famille:4

TTime: 33,45

V.K

Nbr Op:78

C/T Op: 11,67

Efficience: 81%

COT:

P.M M.Z Assemb Cold M EPT Ctrl Cam Emballage


Coupe

Nbr Op:
Nbr Op: 14 Nbr Op: 14
C/T Op: 14,96
C/T: 2,38 C/T: 2,38
Efficience:84%
Efficience: Efficience:
COT:
05 J 01 J 01 j
COT:
0,5 j COT:
0,5 j
14,94 11,67 64,7 105,8

LeadTime :08 j 210,35


Efficience du Flux= = 1,83%
VA Processing Time : 210,35 11520