EMPRESAS

Con la solidez
Para la compaa mexicana CEMEX, nunca ms acertado el dicho
de que la informacin es poder. Lo prueba su vertiginoso crecimiento
internacional de la ltima dcada, coordinado por una avanzada
infraestructura de IT. Por Rebecca Cheng y Katarina Paddack,
bajo la supervisin de Donald A. Marchand

Fotos: CEMEX

Trabajo realizado por las investigadoras Rebecca Cheng y Katarina Paddack,

bajo la supervisin del profesor Donald A. Marchand.
2002 IMD, International Institute for Management Development, Lausanne,
Suiza. Traducido al espaol por Gestin, con el correspondiente permiso.
IMD retiene todos los derechos. No puede ser usado o reproducido sin la expre-
sa autorizacin de IMD.

76 Volumen 5 / N 3 / abril-mayo 2003

 del cemento
En sntesis
n Guiado por una estrategia de adquisiciones, el creci-
miento internacional de CEMEX se logr, en gran
medida, gracias a las slidas capacidades de informa-
cin que desarroll la empresa mexicana.
n De hecho, una dcada le bast para convertirse en el ter-
cer productor mundial de cemento, y buena parte de sus
excelentes resultados obedecen a un sistema de tecno-
loga de la informacin (IT) que administra la produccin,
el personal y la distribucin en ms de 30 pases.
n Con una capacidad de produccin anual de 79 millones
de toneladas y ventas por casi US$ 7.000 millones en el
ao 2001, la tasa de crecimiento anual compuesta de
su cash flow operativo, a lo largo de 10 aos, fue de un
envidiable 20 por ciento. El arquitecto de semejante
xito tiene nombre y apellido: Lorenzo Zambrano, al
frente de la compaa desde 1985.
Volumen 5 / N 3 / abril-mayo 2003
E
n el otoo (boreal) de 2001, el equipo directivo
de CEMEX se reuni en su sede de Monterrey,
Mxico, para seguir analizando la estrategia de
crecimiento de la compaa. Durante el transcurso de
una dcada, CEMEX se haba convertido, a travs de
adquisiciones internacionales, en el tercer productor
mundial de cemento (despus de la francesa Lafarge y
de la suiza Holcim, anteriormente conocida como Hol-
derbank), con envidiables resultados de negocios: la
tasa de crecimiento anual compuesta de su cash flow
operativo, a lo largo de 10 aos, fue del 20 por ciento; la
ms alta en comparacin con sus principales competi-
dores (ver cuadros 1 y 2, en la pgina siguiente).
Adems, haba ganado renombre como una de las
primeras empresas de la industria en adoptar tecnolo-
ga de la informacin (IT), fuertes inversiones median-
te. La revista Business Week distingui a CEMEX en-
tre la categora de reinventores digitales lderes del
mundo, junto con Dell Computer y Cisco Systems.
Sin embargo, la industria del cemento haba estado
experimentando una acelerada concentracin, y los
cinco principales jugadores se encontraban peleando
por un nmero limitado de objetivos de adquisicin.
Los ejecutivos de CEMEX advertan que el futuro cre-
cimiento poda desacelerarse, motivo por el cual ana-
lizaban cmo impulsarlo hacia nuevos niveles.
Una instantnea de la compaa
En el ao 2001, CEMEX produca y distribua ce-
mento, concreto premezclado (tambin conocido co-
mo hormign de fbrica), agregados (arena y ripio, ex-
trados de canteras) y clinker (el insumo bsico del
cemento, que se obtiene por horneado, a muy alta tem-
peratura, de una mezcla de caliza y arcilla). Tena ms
de 50 plantas cementeras y 400 de concreto premez-
clado, y un plantel de 25.000 empleados. Su presencia
en 30 pases con realidades econmicas diferentes la
ayudaba a compensar la naturaleza cclica del consu-
mo de cemento. Mientras sus principales competido-
res estaban focalizados en mercados desarrollados
como los de Europa occidental y el estadounidense
(44 por ciento de las ventas), el 71 por ciento del ce-
mento producido por CEMEX se venda en Espaa y
los mercados emergentes de Amrica latina y el su-
deste de Asia. Debido a que en esos mercados, una al-
77
 ta proporcin de los compradores de
cemento eran constructores de vi-
viendas, el 65 por ciento de la produc-
cin de CEMEX se venda en bolsas,
antes que a granel.
El perodo 1906-1990
CEMEX fue fundada en Mxico en
1906. La empresa creci en el orden
local, y fue diversificndose hacia la
minera, los hoteles y la industria pe-
troqumica. En 1984 empez a des-
prenderse de las empresas no vin-
culadas a su negocio central. Un ao
despus, Lorenzo Zambrano, nieto
del fundador, asumi la presidencia
de CEMEX, a los 41 aos. Estaba
convencido de que era fundamental
desarrollar el valor de la marca y con-
quistar la lealtad del cliente, motivo
por el cual lanz una agresiva cam-
paa de marketing para elevar el per-
fil de la compaa en Mxico. La ni-
ca amenaza a la materializacin del
verdadero potencial de CEMEX es la
visin tradicional de que la industria
del cemento es esttica, y que sus
productos son commodities, obser-
v.
Zambrano crea, tambin, que los
sistemas de informacin seguros y
confiables resultaban esenciales para
la toma de decisiones. Pero, en aquel
tiempo, a la IT no se la consideraba
crtica en la industria del cemento, y la
infraestructura de IT de la empresa
era primitiva. En 1987, Zambrano con-
trat a Gelacio Iguez para que desa-
Cuadro 1. Informacin financiera de CEMEX
1990
Ventas netas, en millones de US$ 1.305
EBITDA (*), en millones de US$
Margen de EBITDA, en %
Cash flow operativo disponible, en millones de US$
Utilidad neta mayoritaria (**), en millones de US$
Endeudamiento financiero (***)
Pases en los que tiene operaciones
(*) EBITDA (cash flow operativo) = ganancias antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin.
(**) Disponible para todos los accionistas. (***) Deuda neta, dividida por la EBITDA de los 12 meses previos.
Fuente: Informacin de la compaa.
rrollara la tecnologa de la informacin
de CEMEX. Sin embargo, no era sen-
cillo establecer telecomunicaciones
rpidas y confiables entre las opera-
ciones geogrficamente dispersas de
CEMEX, va la compaa estatal de
telefona. Ese mismo ao, cuando
Mxico lanz sus primeros satlites,
CEMEX adopt la nueva tecnologa y
fue la primera empresa privada del
pas que invirti en el sistema de co-
municaciones satelitales. En 1988 im-
plement el sistema CEMEX Net, que
permiti la transmisin de voz y datos
entre sus 11 plantas de produccin de
Mxico. Al ao siguiente adquiri Tol-
teca, uno de sus principales competi-
dores, operacin que convirti a CE-
MEX en el mayor productor de cemen-
to del pas y el dcimo a escala mun-
dial. La fusin de la plataforma Hew-
2000
5.621
324 2.030
24,8 36,1
(160) 886
148 999
4.5 3.0
2 30
lett-Packard de Tolteca con la IBM
AS/400 de CEMEX oblig a que la
compaa modificara su plataforma
existente.
En 1990, con el fin de obtener in-
formacin consolidada sobre el de-
sempeo de las diferentes plantas,
CEMEX inaugur un Sistema de In-
formacin Ejecutiva. La empresa
exigi que cada unidad presentara
informacin de produccin precisa y
puntual, de modo tal que los usua-
rios pudieran confiar en esos infor-
mes como una fuente formal y segu-
ra para la toma de decisiones. Zam-
brano era famoso por sus inspeccio-
nes virtuales y al azar, valindose
del Sistema de Informacin Ejecuti-
va para identificar y resolver proble-
mas rpidamente.
La globalizacin: 1990-1997

Cuadro 2. Principales datos financieros de la industria

Lafarge Holcin CEMEX Heidelberger Italcementi CE-

Capacidad de produccin anual,
en millones de toneladas (junio de 2001) 160 110 78 76 55
Pases con operaciones (junio de 2001) 70 70 30 50 15
Ventas netas de 2000, en miles de millones de US$ 10,5 7,9 5,6 6,4 3,5
EBITDA de 2000, en miles de millones de US$ 2,0 1,0 2,0 1,2 0,4
% de cambio en ventas netas (1999-2000) +16 +14,9 +16,7 +6,6 +13,6
% de cambio en ganancias operativas (1999-2000) +16,9 +17,3 +15,2 +3 +6,2
% de cambio en ganancias netas (1999-2000) +8 +5,8 +4,7 +37,4 +20
TCAC (*) de la capacidad (1999-2001) 13 8% 14% 15% 12%
TCAC de la EBITDA (1999-2000) 8% 8% 20% 17% 16%
Retorno total para los accionistas (1999-2001) 18% 22% 22% 4% 2%

(*) TCAC = Tasa de crecimiento anual compuesta. Fuentes: Informacin de las compaas y estudios de la industria.

78 Volumen 5 / N 3 / abril-mayo 2003

MEX empez a expandirse hacia el
exterior con la adquisicin de dos
operaciones, una en Arizona y la otra
en el sur de California. A principios de
los 90, debido a la liberalizacin de la
economa mexicana y a la presin
competitiva global, la compaa ad-
virti que una estrategia de rpidas
adquisiciones internacionales era la
clave para sobrevivir. De pronto
explic Zambrano, nos dimos
cuenta de que estbamos compitien-
do con enormes empresas multina-
cionales, en un momento de concen-
tracin de la industria a escala mun-
dial. Si no nos convertamos en una
gran compaa internacional, un
competidor de peso terminara por
comprarnos.
En 1992, CEMEX adquiri dos
grandes firmas productoras de ce-
mento de Espaa Valenciana y
Sanson por casi US$ 2.000 millo-
nes. Los analistas estimaron que ha-
ba pagado demasiado, y teman
que esa extraordinaria actividad de
compras llevara a la empresa a un
endeudamiento excesivo. Adems,
dudaban de la capacidad de Zam-
brano para manejar con solvencia
una compaa europea y, al mismo
tiempo, convertir a CEMEX en un
competidor global. Pero, para sor-
presa de los analistas, CEMEX fue
considerada, en 1999, la empresa
cementera mejor administrada de
Espaa. Un ao despus, el margen
operativo de sus operaciones espa-
olas se haba cuadruplicado, insta-
lndose en 32,5 por ciento.
CEMEX sigui adquiriendo opera-
ciones en otros pases latinoameri-
canos. A pesar de que eran merca-
dos riesgosos, en ellos haba gran
demanda de infraestructura y, por lo
tanto, de cemento. CEMEX tena una
ventaja respecto de sus competido-
res de Europa occidental: saba c-
mo competir en mercados que se ca-
racterizaban por una logstica de dis-
tribucin catica y una tecnologa de
la informacin primitiva. Tiempo des-
pus, Hctor Medina, vicepresidente
ejecutivo de planificacin y finanzas,
lo explic del siguiente modo: Tena-
mos en mente una matriz que resu-
ma nuestra estrategia de adquisicio-
nes. En un eje de la matriz ubicamos
En 1989, tras la
adquisicin de Tolteca,
uno de sus principales
competidores, CEMEX
se convirti en el mayor
productor de cemento
de Mxico.
el atractivo. En el otro, la proximi-
dad. Pero pensbamos en una pro-
ximidad fundamentalmente cultural,
antes que geogrfica.
Desarrollo de la pericia post-adquisi-
cin. CEMEX enfrent el desafo de
integrar rpidamente las compaas
recin adquiridas a sus operaciones
existentes. Al equipo de integracin
post-adquisicin se le encomend la
misin de viajar a cada entidad ad-
quirida, a fin de transferir habilidades
de gestin a los gerentes locales,
mejorar la infraestructura de IT, es-
tandarizar procesos de negocios y
entrenar a los empleados. Adems
de destinar 30 das a la instalacin de
un sistema de IT, el equipo se ocup,
varios meses, en capacitar al perso-
nal en el uso de la IT y el seguimien-
Volumen 5 / N 3 / abril-mayo 2003
to de los nuevos procesos de nego-
cios. Por lo menos el 8 por ciento de
la jornada laboral de los empleados
fue dedicado a la capacitacin. Es
un error suponer que los individuos
usarn la tecnologa o los datos slo
porque estn disponibles. A menos
que la alta gerencia asigne los recur-
sos necesarios al entrenamiento, la
integracin ser superficial, apunt
Iguez.
CEMEX desarroll, tambin, una
base de datos interna de benchmar-
king a escala mundial sobre produc-
cin, compras y ventas, para permi-
tir que los empleados tuvieran acce-
so a la informacin de operaciones.
Como muchas de las entidades ad-
quiridas eran compaas tradiciona-
les, en las cuales la informacin ha-
ba estado restringida al equipo di-
rectivo, esa indita apertura erradi-
c el escepticismo de algunos em-
pleados, los alent a compartir las
mejores prcticas y a aprender de
los errores.
Foco en la gente y en los procesos.
Iguez estaba convencido de que
haba oportunidades para la siner-
gia si los procesos de informacin
podan reproducirse en cualquier
pas. Tambin comprendi que la
gente poda ser un obstculo duran-
te el proceso de integracin. Cuan-
do se adquiere una empresa en el
exterior explic, por lo general
hay que enfrentar prejuicios, y la re-
ticencia a abandonar prcticas y cul-
turas tradicionales. La direccin de-
be encontrar la manera de que sus
procesos, funciones y sistemas se
ajusten a las diferentes necesidades
de los empleados.
CEMEX incluy la orientacin a
la gente entre los criterios de selec-
cin para contratar gerentes de IT.
En 1992, al lanzar un programa de
reingeniera de procesos de nego-
cios, lo complement con un curso
de capacitacin de tres aos sobre
filosofa humana. El programa ayu-
d a que el foco del diseo del siste-
ma de informacin global se trasla-
dara desde la infraestructura tecno-
lgica hacia los procesos y el uso de
la informacin. Iguez coment su
79
 filosofa en estos trminos: No me
gusta la tecnologa de la informa-
cin! La interpretacin de la IT es
muy pobre. Nunca puse el acento
en la parte tecnolgica. Mientras
estuve en CEMEX, el centro de la
IT eran los seres humanos. Con la
tecnologa pudimos aumentar la
eficacia de los individuos y los pro-
cesos de negocios.
Mejoramiento de la infraestructura
de IT y Outsourcing. En 1992, CE-
MEX instal la tecnologa ISDN
(Red Digital de Servicios Integra-
dos) en reemplazo del sistema de
comunicaciones satelitales, y adop-
t el paquete de software estndar
de J.D. Edwards para finanzas y dis-
tribucin. Luego, como su equipo de
IT haba estado desarrollando capa-
cidad en la integracin de platafor-
mas de IT, vio la posibilidad de apro-
vecharla para ofrecer servicios de
consultora a otras empresas. Por lo
tanto, en 1993 dio un paso nada con-
vencional: form una nueva compa-
a, Cemtec, que sera su provee-
dora de servicios de IT. Mucha gen-
te dijo que era tonto subray I-
guez; que producamos cemento,
y que no necesitbamos una empre-
sa de IT.
Ese mismo ao, CEMEX imple-
ment la aplicacin Lotus Notes.
Zambrano dio instrucciones a su
equipo: No quiero recibir ms pa-
peles de ninguno de ustedes.
Hacia una cultura emprendedora.
En un pas en desarrollo, el desafo
de una empresa que distribua con-
creto premezclado (producido en
plantas hormigoneras y transpor-
tado en camiones hasta los sitios
de construcciones) radicaba en
asegurar la entrega en un plazo ra-
zonable y cubrirse de las cancela-
ciones de ltimo momento. A prin-
cipios de los 90, las ventas de con-
creto premezclado representaban
el 20 por ciento de los ingresos de
CEMEX y el 8 por ciento de su
EBITDA (ganancia antes de intere-
ses, impuestos, depreciacin y
amortizacin). La compaa slo
80
CEMEX empez a
incursionar en merca-
dos emergentes no lati-
nos en 1997, cuando
compr una partici-
pacin del 30 por ciento
en la compaa
filipina Rizal Cement.
estaba en condiciones de entregar-
lo al da siguiente del pedido, sin
garanta de un horario preciso. En
1995, CEMEX desarroll un siste-
ma de despacho local digital Sin-
cronizacin Dinmica de Opera-
ciones para rastrear las entregas
de los camiones. El sistema, ade-
ms de incrementar la productivi-
dad de los camiones un 35 por
ciento, permiti que la compaa luacin del peso mexicano en 1995
hiciera la entrega el mismo da del
pedido, y que pudiera garantizar-
les a sus clientes una diferencia de
no ms de 20 minutos respecto del
horario acordado, incluso con el
catico trnsito de Ciudad de Mxi-
co.
Paralelamente, CEMEX imple-
ment prcticas para reunir y pro-
cesar feedback de los clientes. Los
conductores de los camiones reve-
laban sus opiniones respecto de la
entrega, y esa informacin ingre-
saba, luego, a los archivos online
del cliente. As, cuando llamaba al-
guno insatisfecho, la persona que
tomaba el pedido se disculpaba.
Los procesos y la tecnologa de
la informacin permitieron que los
empleados se atuvieran ms a los
compromisos que a las reglas, lo
cual produjo un cambio fundamen-
tal en la cultura de CEMEX: se vol-
vi netamente emprendedora.
Mucha gente dice que desarro-
llamos un buen sistema subray
Volumen 5 / N 3 / abril-mayo 2003
Iguez. No es as. Desarrolla-
mos un sistema. Y lo que hicimos
fue generar una nueva cultura, ba-
sada en el compromiso.
La expansin a mercados
emergentes no latinos
CEMEX hizo su primera incursin
en mercados emergentes no latinos
en 1997, cuando compr una parti-
cipacin del 30 por ciento en la com-
paa filipina Rizal Cement. Luego
encar una serie de adquisiciones
en Indonesia, Egipto y Tailandia.
Esas operaciones llevaron su nivel
de endeudamiento financiero (la
deuda neta, dividida por la EBITDA
de los 12 meses previos) a un rcord
de 5.3. Sin embargo, gracias a la ca-
pacidad de CEMEX para mejorar r-
pidamente el rendimiento de las en-
tidades compradas, las adquisicio-
nes aportaron un cash flow operati-
vo importante y permitieron admi-
nistrar mejor la naturaleza cclica de
la industria del cemento. Por ejem-
plo, gracias al cash flow operativo
generado por sus operaciones en el
exterior, pudo sobrevivir a la deva-
y a la severa recesin de su econo-
ma. Adems, la globalizacin le
permiti a CEMEX ahorrar costos
por el hecho de compartir servicios
de IT entre regiones. Esas ventajas
de la globalizacin contribuyeron al
exitoso debut de CEMEX en la Bol-
sa de Comercio de Nueva York, en
septiembre del 99.
En paralelo, empez a experi-
mentar con diversas oportunida-
des de e-business. En 1996 lan-
z su sitio web, y una intranet dos
aos despus. Tambin desarroll
soluciones electrnicas business-
to-business (de empresa a empre-
sa) para establecer slidas asocia-
ciones a lo largo de toda la cadena
de oferta y demanda, y brind ca-
pacitacin a clientes y proveedo-
res con el fin de alentar su partici-
pacin.
La conquista de mercados
desarrollados
Los analistas financieros perci-
 Un hombre de poder

L orenzo Zambrano (57 aos) siem-

pre tiene la chequera abierta. Tan
slo en Mxico, el presidente y direc-
tor de CEMEX se dispone a invertir
US$ 100 millones en 2003; las cosas
no son distintas en la esfera interna-
cional: los analistas del sector espe-
ran que el empresario mantenga una
agresiva estrategia de adquisiciones
internacionales, tanto en Asia como en
los Estados Unidos, pas que concen-
tra el 27,7 por ciento de las ventas to-
tales de la compaa.
Egresado del Instituto Tecnolgico
de Monterrey como ingeniero mecni-
co, y con una maestra en administra-
Lorenzo Zambrano
cin de la Universidad de Stanford,
Zambrano es el creador de la filosofa
empresarial conocida como Cemex Way, que combina la van-
guardia tecnolgica, el establecimiento de rigurosos controles de
calidad y la absorcin de la competencia. De hecho, comprar em-
presas ha sido el principal resorte del crecimiento de CEMEX, al
punto que cerca del 70 por ciento del total de su produccin es fru-
to de la absorcin de sus competidores.
El poder de CEMEX no se restringe a la esfera econmica. Des-
de el mandato de Carlos Salinas de Gortari (1989-1994), Zambrano
ha sido una presencia recurrente de la residencia presidencial de
Mxico, conocida popularmente como Los
pinos. Quiz a causa del lugar privilegiado
que hoy ocupan los egresados del Instituto
Tecnolgico de Monterrey en el gobierno de
Mxico (el gabinete econmico del actual
presidente Vicente Fox est integrado casi
exclusivamente por graduados de esas au-
las), la presencia de Zambrano se hace ca-
da vez ms patente en el rumbo de la vida
del pas. La influencia del titular de CEMEX
abarca otras compaas, pues tambin es
miembro de los consejos de administracin
de Alfa, Cydsa, Empresas ICA, Femsa, Te-
levisa y Vitro; asimismo, es parte del conse-
jo consultivo internacional de Salomn
Smith Barney y el nico latinoamericano
que integra el consejo de presidentes de
Daimler Chrysler AG.
En tiempos recientes, Zambrano ha mostrado un especial inte-
rs por la cultura, ya que adems de ser miembro del consejo del
Museo de Arte Contemporneo de Monterrey, se desempea co-
mo presidente de la Fundacin Nuevo Periodismo Iberoamerica-
no, que maneja junto al escritor colombiano Gabriel Garca Mr-
quez. Con una fortuna personal superior a los US$ 1.000 millones,
Zambrano sera el empresario ms poderoso de Mxico de no ser
por la existencia de Carlos Slim Hel, lder del Grupo Carso y uno
de los hombres ms ricos del planeta.

ban a CEMEX como riesgosa
debido a su foco en los mercados
emergentes y al alto riesgo pas
de Mxico, donde est radicada.
En el 2000, a fin de que su cartera
de negocios fuera ms equilibra-
da, CEMEX compr Southdown
en US$ 2.900 millones, el segun-
do productor de cemento de los
Estados Unidos. Esa adquisicin
le aport una corriente estable de
cash flow operativo y, por ende,
mejores percepciones del merca-
do.
Al referirse a los criterios que
guiaron la globalizacin, Medina
explic que, con el transcurso de
los aos, el criterio de atractivo de
mercado no sufri cambios, pero
que el de proximidad ha evolucio-
nado desde la proximidad cultural
hacia la proximidad en trminos de
sistemas. El personal de IT integr
el equipo de due dilligence de
cualquier objetivo adquisicin (el
proceso de examinar y verificar las
operaciones y el management), a
fin de asegurar la viabilidad de una
rpida integracin de su infraes-
tructura de IT, procesos y personas
con los de CEMEX.
La nueva estrategia de e-business.
En septiembre de 2000, la empresa
estableci una nueva subsidiaria,
CxNetworks, con el objetivo de ar-
mar una red de empresas electrni-
cas que potenciara los activos de
CEMEX y extendiera su alcance a
reas que complementaban su ne-
gocio central. CEMEX planeaba in-
vertir el 10 por ciento de su cash flow
operativo disponible anual en Cx-
Networks. Zambrano design a
Juan Pablo San Agustn hasta
entonces vicepresidente del rea
de e-business de CEMEX, de slo
31 aos presidente ejecutivo de
la nueva subsidiaria, y a Iguez le
reserv el cargo de director ejecuti-
vo de informacin. CxNetworks se
concentr en tres reas: la creacin
de una red de portales verticales en
los sectores clave de la construc-
cin a escala mundial; la construc-
cin de un mercado de abasteci-
miento electrnico (e-procure-
ment) pan-latinoamericano para
bienes y servicios indirectos, y el de-
sarrollo de una firma consultora en
tecnologa e Internet.
El xito de CxNetworks aadir
un enorme valor a nuestros esfuer-
zos para habilitar electrnicamente
a la compaa coment Zambra-
no. No slo porque nos ayudar a
brindar una amplia gama de servi-
cios y productos online a nuestros
clientes, y crear las nuevas redes
que sern esenciales para el xito
en la era digital, sino tambin por-
que contribuir al desarrollo de una

Volumen 5 / N 3 / abril-mayo 2003 81

 cultura electrnica en CEMEX.
La primera iniciativa fue el desa-
rrollo de Construmix, un mercado
online de servicios integrales y una
comunidad para los miembros de la
industria de la construccin de Am-
rica latina. La compaa lanz el pri-
mer sitio web en Mxico, en octubre
de 2000, y el segundo en Venezue-
la, en abril de 2001.
Adems, CxNetworks apunt a la
expansin de Cemtec, a fin de apro-
vechar la creciente demanda de ser-
vicios de consultora en e-business.
En diciembre de 2000, Cemtec se fu-
sion con cuatro proveedores lde-
res de soluciones de Internet y de
consultora en e-business de la Ar-
gentina, Venezuela, Brasil y Espa-
a, para dar origen a Neoris. Neoris
combin las fortalezas de Cemtec
experiencia en la integracin de pla-
taformas de computacin diferen-
tes con las fortalezas de esos so-
cios: conocimiento de sus mercados
y experiencia de consultora en e-bu-
siness. Con 1.200 profesionales
(600 de ellos de Cemtec), Neoris
ofreci sus servicios a los clientes y
proveedores de CEMEX, as como a
otras compaas: American Express
y Coca-Cola, por ejemplo. La estra-
tegia de crecimiento de Neoris se ba-
s en ampliar sus ofrecimientos me-
diante adquisiciones selectivas, y en
seguir asocindose con empresas
de tecnologa lderes, como Ariba e
i2 Technologies.
En enero de 2001 haba cobrado
vida el mercado online Latinexus,
para facilitar la compra de bienes y
servicios indirectos. Un sitio web de
compras B2B horizontal que apunt
a empresas de todos los tamaos y
todas las industrias del mercado la-
tinoamericano. Latinexus ayud a
las compaas, incluida CEMEX, a
reducir los costos de adquisicin de
suministros, por cuanto les permiti
unirse a otras para obtener des-
cuentos por volumen. CxNetworks
se asoci con Alfa, el gigante indus-
trial mexicano; con Votorantim, el
mayor conglomerado privado de
Brasil, y con Bradespar, responsa-
ble de las actividades de inversin
no financieras del Grupo Bradesco.
82
The CEMEX Way,
un programa lanzado en
el 2000, estandariz los
sistemas de informacin
y facilit el desarrollo de
iniciativas electrnicas
en la compaa.
CxNetworks tena una participacin
accionaria del 25 por ciento en Lati-
nexus.
En febrero de 2001 se lanz
Construplaza, el segundo portal ver-
tical (despus de Construmix), un
mercado de servicios integrales pa-
ra compradores y proveedores es-
paoles de materiales y servicios pa-
ra la construccin.
A los seis meses del nacimiento
de CxNetworks, CEMEX haba cum-
plido con sus planes de establecer
cuatro empresas de e-business.
El estilo CEMEX. En el ao 2000,
CEMEX inici un programa destina-
do a toda la empresa, denominado
The CEMEX Way. En esencia, un
programa de estandarizacin de los
sistemas y procesos de informacin,
diseado para crear una infraestruc-
Volumen 5 / N 3 / abril-mayo 2003
tura de informacin corporativa
abierta y asegurar que, para fines de
2001, el 60 por ciento de los proce-
sos de negocios de la compaa se
administraran en un entorno basado
en la Web, de modo tal que pudieran
compartirse las mejores prcticas
desarrolladas por la empresa en el
mundo.
The CEMEX Way aportara una
serie de beneficios. Primero, CE-
MEX esperaba ahorros en los cos-
tos por valor de US$ 150 millones al
ao, como resultado de mayores ni-
veles de eficiencia. Segundo, una re-
duccin del tiempo requerido para la
integracin de una empresa recin
adquirida. El perodo para integrar
las operaciones de Southdown, por
ejemplo, fue de slo cuatro meses, a
diferencia de los 18 que llev la pri-
mera adquisicin en Espaa, en
1992. Tercero, la posibilidad de ofre-
cer mejores servicios a los clientes.
Por ltimo, cambiara la cultura de
CEMEX, orientndola a aceptar la
estandarizacin del proceso de in-
formacin.
Al mismo tiempo, The CEMEX
Way facilit el desarrollo de diversas
iniciativas en la compaa:
n E-Selling (venta electrnica): La ar-
quitectura flexible permiti el lanza-
miento de una nueva vidriera elec-
trnica en diferentes pases cada
dos meses, y la adaptacin de los
ofrecimientos de venta electrnica a
requerimientos locales.
n E-procurement (abastecimiento
electrnico): Los empleados de CE-
MEX pudieron adquirir suministros
online, y ahorrar el 5 por ciento en el
costo de bienes y servicios indirec-
tos.
n E-Workforce (fuerza laboral elec-
trnica): Esta iniciativa apunt a me-
jorar la eficiencia y la productividad
de la fuerza laboral. Primero, CE-
MEX cre un portal para los emplea-
dos, con el fin de que tuvieran acce-
so a la informacin y a las herramien-
tas. Segundo, a travs de ese portal
les brind capacitacin basada en la
Web, mediante centros y kioscos
electrnicos. Tercero, puso en mar-
cha programas de cultura electrni-
ca, con el objetivo de que los em-
pleados adquirieran conciencia del
valor de usar la tecnologa en las ac-
tividades diarias. La iniciativa Inter-
net en el Hogar, por ejemplo, distri-
buy 1.300 computadoras entre las
familias de los ejecutivos en todo el
mundo para promover el uso de la
tecnologa.
A su vez, los procesos estandariza-
dos le permitieron a CEMEX conver-
tirse en una empresa centrada en la
funcin desde el punto de vista de la
gestin de la informacin. Gilberto
Garca, director de planeamiento de
IT, explic: Queremos saber cules
son las necesidades de informacin y
de servicios para cada funcin. Y no
slo me refiero a las internas. El socio
que nos provee de camiones, por
ejemplo, desempea una funcin es-
pecfica en nuestro proceso de pres-
tacin de servicio a los clientes. Y ese
socio tambin necesita informacin
sobre nosotros y sobre nuestros clien-
tes.
El progreso de
CxNetworks
Un ao despus de su lanzamien-
to, el foco del negocio de CxNetworks
se haba orientado hacia tres reas:
expandir el alcance y los ofrecimien-
tos de Neoris; desarrollar innovado-
res centros de compras para profe-
sionales de la construccin bajo el
nombre de Arkio, y explorar nuevas
tecnologas destinadas a simplificar y
facilitar los negocios entre las empre-
sas.
Sin embargo, tras el surgimiento
de numerosos portales verticales, el
mercado empez a declinar. Cons-
trumix y Construplaza se convirtieron
en fuentes de informacin para los
clientes, y en los puntos de acceso a
CEMEX y a CxNetworks. El creci-
miento de Latinexus tambin fue limi-
tado, si bien contribuy a que CEMEX
aprendiera sobre el funcionamiento
de los mercados electrnicos y, al
mismo tiempo, le permiti a la com-
paa hacer ahorros en costos de
abastecimiento.
En marzo de 2001, Neoris continu
su expansin al adquirir el 100 por
ciento de Tinta Invisivel, de Portugal.
Pocos meses despus form una em-
presa conjunta (joint venture), de-
nominada Neoris FS, con PVA Inter-
nacional Inc., una consultora en ges-
tin de tecnologa de Nueva York que
aport 30 consultores experimenta-
dos y una slida base de clientes, ma-
yoritariamente compaas de servi-
cios financieros, como Citigroup y J.P.
Morgan Securities. Neoris se mantu-
vo rentable y competitiva, concentra-
da en adquirir nuevos clientes de di-
ferentes industrias. Y tambin en re-
ducir su dependencia de CEMEX, va
generacin de ingresos, del 95 por
ciento (cuando naci) al 30 por ciento
para fines de 2003.
En junio de 2001, CxNetworks ad-
quiri el 55 por ciento de CoSite, un
desarrollador de productos de logsti-
ca basados en Internet con un plantel
de 50 empleados. Bajo el nuevo nom-
bre de Neoris Logistics, apunt a ofre-
cer a los clientes herramientas de ac-
ceso a la informacin para aumentar
la utilizacin de la flota de camiones,
que en los pases en desarrollo, como
Mxico, ronda el 50 por ciento, a dife-
rencia de lo que ocurre en los Estados
Unidos, donde oscila entre el 55 y el
90 por ciento.
Un mes despus, CxNetworks lan-
z Arkio, cuyo objetivo eran las em-
presas constructoras pequeas y
medianas cansadas de tener que li-
diar con 15 o 20 distribuidores para
construir una casa y, a menudo, reci-
bir los productos con demoras. Arkio
poda ofrecerles conveniencia, pre-
cios atractivos, entrega en 48 horas y
Volumen 5 / N 3 / abril-mayo 2003
envos en etapas. Adems de un cen-
tro de atencin telefnica y un sitio
web para hacer transacciones, Arkio
arm centros de trabajo concebidos
para satisfacer a los clientes. Cada
uno de ellos contaba con 20.000 pro-
ductos para la construccin y perso-
nal entrenado en responder a las ne-
cesidades de los clientes. En el se-
gundo trimestre de 2002, Arkio inau-
gur cinco centros en Ciudad de M-
xico. Con el apoyo de la fuerza de
ventas, atenda a 15 estados mexica-
nos que representaban casi el 60 por
ciento de la participacin de la indus-
tria de la construccin en producto
bruto interno del pas. Y, para media-
dos de ese mismo ao, abrira otros
cinco centros, todos en Ciudad de
Mxico.
Si bien CxNetworks hizo una limi-
tada contribucin financiera a CE-
MEX, acumul informacin sobre la
manera en que operaban otras indus-
trias. Tambin estableci conexiones
con empresas que no se contaban
entre los socios tradicionales de una
compaa productora de cemento. La
cuestin que se plante fue cmo
aprovechar esos activos para apun-
talar el crecimiento de CEMEX, tanto
en el mundo fsico como en el virtual.
Cmo crecer
de ahora en ms?
Con el aporte de CxNetworks, CE-
MEX tena numerosas opciones de
crecimiento: adquisiciones interna-
cionales, consultora en e-business,
portales horizontales de abasteci-
miento electrnico en el sector B2B,
logstica de distribucin y expansin
en la industria de la construccin.
El equipo ejecutivo medit sobre las
mejores opciones para acelerar el cre-
cimiento de la compaa. San Agustn
record el consejo de Zambrano: Si
uno quiere ser lder, tiene que empe-
zar por serlo en algunos mercados
centrales. Nuestros mercados ms
prximos son los latinos. Si conquista-
mos esos mercados, luego podremos
expandirnos. l
Trend Management/IMD
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