Estudio de caso

El equipo que no era1

Con un grupo de personas talentosas y trabajadoras, por qu no funciona este equipo?

Eric Hold jams se imagin que sentira nostalgia por los amaneceres de la Ciudad de Nueva York. Ver
uno de ellos significaba que haba pasado trabajando toda la noche en la empresa consultora en donde,
como vicepresidente, haba dirigido tres equipos de especialistas en manufactura. Sin embargo, al mirar
por el balcn de su nuevo apartamento en la pequea ciudad en Indiana, que ahora era su hogar,
repentinamente aor la forma como el albor del da juega con los rascacielos de Maniatan. Pero al
momento siguiente, ri sardnicamente. Se dio cuenta que no era el amanecer lo que extraaba de
Nueva York. Lo que aoraba era la sensacin de logro que acompaaba esos amaneceres.

Una noche de trabajo en Nueva York significaba horas de intensa labor con un grupo de colegas
comprometidos y entusiastas. Dar y recibir. Humor. Progreso. Aqu, tan lejos, no poda pensarse en eso.
Como director de estrategia en FireArt, Inc., una empresa fabricante de artculos en vidrio, Eric inverta
todo su tiempo tratando que su nuevo equipo terminara una reunin sin niveles de tensin imposibles de
soportar. Seis de los gerentes involucrados de mayor nivel parecan estar determinados en arreglar la
compaa, pero el stimo pareca estar igualmente determinado en sabotear el proceso. Olvdese de la
camaradera. Hasta el momento, haban tenido tres reuniones y Eric ni siquiera haba podido lograr que
todos estuvieran de acuerdo en algn asunto.

Eric entr en el apartamento y mir su reloj: faltaban solo tres horas antes de tener que ver cmo Randy
Louderback, el director carismtico de FireArt para ventas y mercadeo, dominara la discusin del grupo
o se retirara completamente, golpeando su pluma sobre la mesa para indicar su aburrimiento. A veces,
retena informacin que era vital para el debate del grupo; otras veces, denigraba framente los
comentarios de los dems. Eric se daba cuenta que, a pesar de esto, Randy mantena al grupo
esclavizado por su personalidad dinmica, su pasado casi legendario y su relacin cercana con el
presidente ejecutivo, en forma tal que no poda ser ignorado. Y por lo menos una vez durante cada
reunin, ofreca un pensamiento profundo sobre la industria o la compaa, que era tan perceptivo que
Eric saba que no deba ser ignorado.

Al prepararse para salir hacia la oficina, Eric sinti la misma frustracin familiar que empez a surgir
durante la primera reunin del equipo, haca ya un mes. En ese momento, Randy haba insinuado, por
primera vez y en forma tal que pareci una broma, que l no era un jugador en equipo. Sus palabras
exactas fueron Los lderes conduzcan, los seguidores, por favor cllense; aunque sonri atractivamente
al decirlo y los dems se rieron con ganas. Sin embargo, nadie en el grupo estaba riendo ahora, y menos
Eric.

FireArt, Inc. Estaba en problemas, quizs no profundamente, pero lo suficiente como para que su
presidente ejecutivo, Jack Derry, planteara el reposicionamiento estratgico como la nica prioridad para
Eric. La compaa, una empresa familiar fabricante de copas para vino, jarras para cerveza, ceniceros y
otras novedades de vidrio, haba tenido xito durante ms de 80 aos como productor de calidad alta y
precios altos, con cientos de clientes en el oeste medio de los Estados Unidos. Tradicionalmente, haca
un gran negocio durante la poca de los juegos de ftbol, vendiendo chucheras conmemorativas a los
aficionados de los equipos deportivos. En la primavera, siempre haba una demanda para los tems de
graduacin, por ejemplo, copas para champn con el nombre grabado de la universidad o jarras para
cerveza con el escudo universitario. Los grupos universitarios, como las fraternidades, eran clientes fijos.

1
Por: Suzy Wetlaufer, publicado en Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1994 y reproducido aqu
para su uso con fines exclusivamente acadmicos en el Curso MAPD-3 de la Universidad para la Cooperacin
Internacional. Suzy Wetlaufer es una autora que vive en Boston. Anteriormente, trabajaba con Bain Company, en
donde labor con los clientes de manufactura en la formulacin de estrategias.
Ao tras ao, FireArt tuvo aumentos respetables en sus utilidades, con $86 millones en ingresos y $3
millones en utilidades durante los ltimos tres aos antes de la llegada de Eric.

Sin embargo, durante los ltimos 18 meses, las ventas y las utilidades se haban aplanado. Jack, un
sobrino nieto del fundador de la compaa, crey saber lo que suceda. Hasta haca poco tiempo, las
compaas nacionales grandes fabricantes de artculos en vidrio haban podido tener ganancias solo por
medio de la produccin masiva. Pero ahora, gracias a las nuevas tecnologas en la industria del vidrio,
esas compaas podan lograr utilidades con producciones menores. Jack le dijo a Eric que haban
empezado a meterse en el nicho de FireArt y con sus recursos superiores, solo era cuestin de tiempo
para que lo abarcaran completamente.

El primer da, Jack le dijo a Eric: Tienes una responsabilidad como el nuevo director de estrategia de
FireArt. Es construir un equipo entre nuestros gerentes, con una persona de cada divisin, y tener un
plan comprensivo para la reorganizacin estratgica de la compaa, que deber estar funcionando y
produciendo resultados ganadores antes de seis meses.

Inmediatamente, Eric obtuvo una lista de los gerentes principales de recursos humanos, manufactura,
finanzas, distribucin, diseo y mercadeo. Fij una fecha para la primera reunin. Luego, segn su
experiencia de muchos aos como consultor que haba trabajado casi solo en ambientes de grupos, Eric
prepar cuidadosamente una estructura y los lineamientos para las discusiones, desacuerdos y
decisiones del grupo. Planeaba proponer el plan a los miembros, para obtener sus comentarios antes de
que empezaran a trabajar en conjunto.

Eric saba que los grupos exitosos son parte ciencia y parte arte, pero tambin crea que con el
compromiso pleno de cada uno de los miembros, un quipo poda comprobar el adagio que deca que la
totalidad es ms que la suma de sus partes. Sin embargo, dado que saba que los gerentes de FireArt no
estaban acostumbrados al proceso de trabajo en equipo, Eric pens que podra haber resistencia de uno
o dos de los miembros.

Por una parte, se haba preocupado de Ray LaPierre, gerente de manufactura. Ray era un hombre
gigante, quien haba manejado los hornos durante unos 35 aos, siguiendo los pasos de su padre.
Aunque fue una estrella de ftbol durante sus aos de colegio, y era conocido entre los trabajadores de
la fbrica por su risa profunda y su amor por las bromas pesadas, Ray por lo general no deca mucho
cuando estaba con los ejecutivos de FireArt, citando su falta de educacin superior como la razn para
ello. Eric pensaba que el ambiente de equipo poda intimidarlo.

Eric tambin haba anticipado algo de resistencia de Maureen Turner, de la divisin de diseo. Se saba
que se quejaba de que FireArt no apreciaba a los seis artistas a su cargo. Eric haba esperado que
Maureen se mostrara molesta por tener que colaborar con personas que no entendan el proceso de
diseo.

Irnicamente, estos dos temores resultaron no tener fundamento, pero haba surgido otro problema, ms
difcil. Randy result ser la ficha incmoda. Eric haba conocido a Randy antes de empezar el trabajo con
el equipo y encontr que era una persona enormemente inteligente, energtica y con buen humor.
Adems, Jack Derry haba confirmado sus impresiones, dicindole que Randy tena la mejor mente de
FireArt. Jack tambin le cont a Eric la historia personal de Randy, de mucho sacrificio y trabajo para
surgir, que era una inspiracin.

Como nio, fue muy pobre. Tuvo que trabajar como guarda de seguridad y como cocinero en despacho
de comida rpida, para financiar sus gastos en la universidad estatal, de la cual se gradu con honores.
Poco despus, fund su propia empresa de publicidad e investigacin de mercados en Indianpolis y,
antes de diez aos, la haba llevado a ser una compaa con 50 personas que atendan algunas de las
cuentas ms prestigiosas de la regin. Su xito le trajo algo de fama: artculos en los medios locales,
invitaciones polticas y hasta un ttulo honorario de una universidad en Indiana, en administracin de
empresas. Pero a finales de la dcada de los aos de 1980, la empresa de Randy se encontr sometida
al mismo destino que muchas otras compaas de publicidad y se vio obligado a declarar la bancarrota.
FireArt consider que era una gran oportunidad haberlo trado como director de mercadeo, ya que l se
encarg de que se supiera que haba rechazado por lo menos dos docenas de trabajos. Jack Derry le
dijo a Eric: Randy es el futuro de esta compaa. Si l no puede ayudarte, nadie podr. Espero
ansiosamente saber lo que un equipo que incluya tal motor de alta potencia pueda producir para
sacarnos del lo en que estamos metidos.

Eric recordaba estas palabras, cada vez con ms ansiedad, cuando condujo la primeras dos reuniones
del equipo. Aunque Eric haba planeado una agenda para cada reunin y haba tratado de mantener las
discusiones enfocadas en la metas, Randy siempre encontraba una forma para trastornar el proceso.
Una y otra vez, atacaba las ideas de los dems o sencillamente no prestaba atencin. Tambin
responda vaga y desesperantemente a la mayora de las preguntas que se le dirigan. Cuando un
miembro del equipo le pregunt que cules eran los cinco principales clientes de FireArt, respondi: Le
dir a mi asistente que lo busque, cuando tenga tiempo. En otra oportunidad, cuando se le pregunt por
qu haban descendido abruptamente las ventas a las fraternidades, respondi bromeando: algunos
das uno se come al oso, otras veces el oso se lo come a uno.

Sin embargo, el negativismo de Randy a veces era contrarrestado por algunos comentarios ocasionales
tan profundos que detenan la conversacin en seco, o la hacan volcarse completamente en otra
direccin. Estos comentarios revelaban un conocimiento extraordinario sobre los competidores o la
industria del vidrio o los patrones de compra de los consumidores. Pero la ayuda no duraba mucho;
rpidamente Randy regresaba a su papel como renegado del equipo.

La semana pasada, la tercera reunin haba terminado en caos. Ray LaPierre, Maureen Turner y el
director de distribucin, Carl Simmons, haban planeado la presentacin de propuestas para recortar
costos y, al principio, pareca que el grupo estaba avanzando bien.

Ray abri la sesin, proponiendo un plan para FireArt en el cual se disminuira el tiempo de proceso en
un 3% y los costos de la materia prima en un 2%, posicionando de esta forma a la compaa para
competir mejor por precio. Por su presentacin detallada, era obvio que haba pensado mucho al darle
forma a sus comentarios y era evidente que estaba algo nervioso al presentarlos.

Empez diciendo que yo s que no tengo los conocimientos tericos que tiene la mayora de las
personas presentes en esta sala, pero aqu van mis apreciaciones, de todos modos.

Durante su presentacin, Ray fue interrumpido varias veces por preguntas de los miembros del grupo y
conforme continuaba, su nerviosismo se transform en su ebullicin usual. Cuando termin y se sent,
dijo riendo: Eso no estuvo tan mal! Le dirigi una sonrisa a Eric. Quizs de veras podamos hacer
que este bote viejo d la vuelta!

Despus de Ray, habl Maureen Turner. Aunque no estuvo de acuerdo con l, lo felicit por sus
comentarios, de hecho, su argumento era que FireArt tambin necesitaba invertir en artistas nuevos,
para dirigir su ventaja competitiva a un mejor diseo y una mayor variedad. A diferencia de Ray,
Maureen haba dicho esto a los ejecutivos de FireArt muchas veces, y siempre haba sido rechazada. Al
explicar su razonamiento una vez ms, era un poco evidente su frustracin. En un momento dado, casi
pierde la compostura cuando describi lo duro que haba trabajado durante sus primeros diez aos en
FireArt, esperando que alguno de los gerentes reconociera la creatividad en sus diseos. Pero record
que nadie lo hizo, moviendo tristemente la cabeza. Es por eso que cuando llegu a ser directora del
departamento, me asegur que los artistas fueran respetados por lo que son, artistas, no hormigas
labradoras. Saben, hay una diferencia.

Sin embargo, al igual que con Ray LaPierre, los comentarios de Maureen perdieron su aspecto defensivo
conforme los miembros del grupo, exceptuando a Randy, quien permaneca inmutado, recibieron sus
palabras con miradas estimulantes.

Cuando Carl Simmons, de distribucin, empez a hablar, el ambiente en la sala era boyante. Carl, un
hombre callado y meticuloso, salt de su silla y caminaba por la sala al describir sus ideas. Dijo que
FireArt deba enfocar su fortaleza como una compaa orientada al servicio y deba reestructurar su
sistema de camiones para acelerar la entrega. Describi cmo se haba adoptado una estrategia similar,
con excelentes resultados, en una planta de cermica en donde l haba trabajado anteriormente. Carl
haba llegado a FireArt haca apenas seis meses.
Cuando Carl empez a describir esos resultados con detalle, Randy interrumpi la reunin, hacindola
detenerse desagradablemente con un gruido en voz alta. Hagmoslo todo, por qu no, incluyendo el
rediseo del lavaplatos en la cocina, dijo gritando con un entusiasmo falso. Ese comentario en vio a Carl
rpidamente a su asiento, desde donde sigui hablando sin ganas. Unos pocos minutos despus, se
excus y sali, diciendo que tena otra reunin. Poco despus, los dems hicieron los mismo,
presentando excusas para salir de la sala.

No era de extraar que Eric tuviera aprehensiones con respecto a la cuarta sesin. Por lo tanto, se
sorprendi cuando lleg a la sala y encontr que todo el grupo estaba all, menos Randy.

Los primeros diez minutos transcurrieron con comentarios sin importancia y, al pasar de una a otra
persona, Eric poda ver el reflejo de su propia frustracin. Tambin detect algo de pnico, justamente lo
que haba tratado de evitar. Eric decidi que tena que hacer surgir abiertamente el asunto de la actitud
de Randy, pero apenas empez a hacerlo, Randy lleg a la reunin, sonriendo. Lo siento, amigos, dijo
ligeramente, sosteniendo una taza de caf como si fuera suficiente explicacin por su tardanza.

Eric empez diciendo, Randy, me alegro que hayas llegado, porque creo que hoy debemos empezar
hablando sobre el grupo mismo

Randy le interrumpi con una risa sarcstica y dijo: Ya saba que esto iba a suceder.

Antes que Eric pudiera contestar, Ray LaPierre se levant y camin hasta donde estaba Randy, y se
agach para verlo directamente a los ojos.

Empez: No te importa nada, no es cierto? con una voz tan enojada que sorprendi a todos en la
sala.

Todos menos Randy. Contest sin inmutarse: Al contrario, me importa mucho. Sencillamente no creo
que es as como debe hacerse el cambio. Nunca saldr una idea brillante de un equipo. Las ideas
brillantes surgen de los individuos brillantes, quienes entonces inspiran a otros en la organizacin para
que la implemente.

Ray le contest rpidamente: Eso es un paquete de tonteras. Solo quieres llevarte todo el crdito del
xito y no quieres compartirlo con nadie.

De nuevo, Randy ri. Eso es absurdo. Yo no estoy tratando de impresionar a nadie aqu en FireArt. No
tengo que hacerlo. Al igual que ustedes, yo quiero que esta compaa tenga xito, pero creo y lo creo
apasionadamente, que el trabajo en grupos es intil. El consenso significa mediocridad. Lo siento, pero
as es.

Maureen intervino. Pero ni siquiera has tratado de llegar a un consenso con nosotros. Es como si no te
importara lo que tenemos que decir los dems. No podemos trabajar solos para encontrar una solucin,
necesitamos comprendernos unos a otros. No puedes ver eso?

La sala estaba silenciosa; Randy alz los hombros sin comprometerse. Mir la mesa, sin expresin en la
cara.

Fue Eric quien rompi el silencio. Trat de mirarlo a los ojos. Randy, este es un equipo. T eres parte de
l. Quizs debiramos empezar de nuevo

Randy lo interrumpi, sosteniendo su taza como si fuera un brindis. Bueno, est bien, me comportar
bien a partir de ahora. Las palabras eran prometedoras, pero tras ellas haba sarcasmo, algo que todos
percibieron. Eric respir profundamente antes de contestar, aunque quera y necesitaba contar con la
ayuda de Randy Louderback, de repente pens que quizs la personalidad y las experiencias pasadas
de Randy sencillamente hacan que le fuera imposible participar en el delicado proceso de dejar a un
lado el ego, aspecto indispensable en cualquier clase de trabajo en equipo.

Escuchen, todos, ya s que este es un reto empez Eric, pero Randy lo interrumpi al golpetear su
lpiz en la mesa. Un momento despus, Ray LaPierre estaba de nuevo de pie. En un tono ms
resignado que enojado, dijo: Olvdense, esto nunca funcionar. Es apenas una prdida de tiempo para
todos nosotros. O estamos todos juntos, o no tiene sentido. Se dirigi a la puerta y antes que Eric
pudiera detenerlo, otros dos le siguieron.

Por qu no funciona este equipo?

Este equipo no funciono por varias razones.

1. No estaban acostumbrados al trabajo en equipo.

2. Siempre haba un miembro del equipo que refutaba las ideas de los dems compaeros.

3. Baja autoestima por parte de un integrante del equipo, por no tener estudios superiores.

4. Haba sentimientos de frustracin por la gerente de diseo.

5. Haba un integrante que tena una estrecha relacin con el vicepresidente ejecutivo, y por eso se
crea ms importante que los dems miembros del equipo.

6. Nunca se ponan de acuerdo con el fin de sacar una idea que fuera provechosa para la empresa.

7. Negativismo

En conclusin para trabajar en equipo debe de haber tolerancia, respeto, seguridad, todos los miembros
que conforman un equipo deben ir hacia el mismo objetivo que traza el presidente de una compaa,
cualquier otra entidad donde se requiere el trabajo en equipo.

JHONNY ALEXANDER LONDOO FONNEGRA

JEIBER JOVAN SANCHEZ GARCIA