Liderando en una poca dinmica

Semana 3: Direccin y liderazgo

Brjula Semanal

Introduccin

Bienvenidos a la semana 3. La semana pasada, usted comenz a estudiar la importancia de la

conciencia de s mismo y la autorreflexin. Esta semana, seguir su viaje de la Maestra en
Administracin de Empresas (MBA) analizando los siguientes temas:

Retroalimentacin positiva segn los talentos individuales;

Competencias gerenciales en comparacin con las exigencias de su funcin gerencial y

Conceptos de ambigedad en el lugar de trabajo.

Piense por un momento en lo que ya sabe sobre cmo ofrecer y recibir retroalimentacin. La gente le suele
pedir retroalimentacin y su opinin? Es fcil o supone todo un desafo brindarla sin reparos y francamente?
Valora su organizacin la retroalimentacin o es algo muy privado entre dos personas? Brindar y recibir
retroalimentacin es importante por varios motivos. En particular, los lderes que desean influir en la naturaleza
y la calidad del trabajo de sus subordinados deben brindar retroalimentacin que cumpla con esta meta. Adems,
si tiene retroalimentacin que desea brindar, pero duda en hacerlo, mantendr ese sentimiento
independientemente de si elige o no brindar retroalimentacin.

Aqu tiene un ejemplo. Un gerente no estaba contento con uno de sus empleados porque ste pasaba
mucho tiempo escribiendo correos electrnicos personales en la oficina. Este gerente se resista a enfrentar
al empleado y brindarle retroalimentacin por temor a que se enojara y disminuyera su eficacia. Como no
reciba retroalimentacin, el empleado segua comportndose as y el gerente se iba sintiendo cada vez
ms descontento. El descontento del gerente influy en su relacin laboral, que obviamente se deterior.
Cmo hubiese manejado usted esa situacin? Si usted fuera el gerente, cmo hubiese mencionado el
tema? Podra haber abordado el comportamiento brindando motivacin positiva al mismo tiempo? Ver
cmo hacerlo esta semana. La retroalimentacin, si se brinda de manera eficaz, puede mejorar tanto el
rendimiento como el comportamiento. Una retroalimentacin positiva y respetuosa puede poner de
manifiesto las mejores cualidades de cualquier persona.

Sus talentos individuales representan uno de los muchos temas para la retroalimentacin, tanto en lo
personal como en lo profesional. Por otro lado, sus competencias gerenciales quizs estn limitadas con
mayor frecuencia al entorno de su organizacin. Piense por un momento en estas preguntas. Qu hace
bien usted, qu no hace bien y qu competencias (por ejemplo, habilidades) son importantes para su
trabajo? A lo mejor usted es gerente de servicios contables y sus habilidades para la redaccin tal vez sean
limitadas. Sin embargo, esa competencia puede no ser importante para su trabajo. Por otro lado, usted
puede ser muy bueno con las finanzas, pero su funcin principal se centra en la gestin de las relaciones
con los clientes, para lo cual la agudeza financiera es un buen complemento, pero no una exigencia
primordial. Adems, pueden ser diferentes las habilidades necesarias para su puesto actual y

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las habilidades necesarias para el puesto que desea tener. Esta semana podr identificar diferencias
entre su desempeo actual y el deseado. A medida que avanza en el curso, este anlisis de las
diferencias lo llevar a metas que con el tiempo usted pondr en su Plan de desarrollo personal y
profesional (PDPP por sus siglas en ingls).

El ltimo tema de la semana es la ambigedad en el lugar de trabajo. Estudiar las maneras de navegar
de manera exitosa por las cambiantes e impredecibles corrientes del dinmico mbito de negocios actual.
Tal vez trabaja en la industria de las telecomunicaciones, donde el rpido lanzamiento de productos hace
difcil seguir a la competencia. O tal vez trabaja para una empresa petroqumica y el precio de sus materias
primas es imposible de predecir. Para quienes estn preparados, la ambigedad crea la oportunidad.

Estudiaremos los temas de la semana un poco ms a fondo.

Retroalimentacin positiva basada en los talentos

Durante este curso, a menudo le pedirn que les ofrezca retroalimentacin a sus colegas. De hecho, casi
seguro usted debe brindar retroalimentacin en su carrera profesional con bastante frecuencia. Qu es
exactamente la retroalimentacin? La retroalimentacin es el acto de informarle a otra persona cmo
percibe usted algo que hizo esa persona. Por ejemplo, tal vez debe brindar retroalimentacin sobre la
calidad del trabajo de un subordinado. De la misma manera, tal vez deba brindar retroalimentacin sobre
lo bien que un miembro de un equipo est avanzando hacia el logro de una meta.

En su experiencia laboral, muy probablemente haya pasado por la experiencia de brindar y recibir
retroalimentacin tanto positiva como negativa. Es un hecho que salta a la vista que todos tenemos
talentos y puntos dbiles. De hecho, la idea de este curso para aumentar la conciencia de s mismo se
centra en su capacidad de identificar sus talentos y sus puntos dbiles. Tambin suele ser cierto que es
muchsimo ms fcil criticar que elogiar. En este sentido, las crticas son una retroalimentacin "basada
en los puntos dbiles" y los elogios son una "retroalimentacin basada en los talentos". El liderazgo
genuino y eficaz exige que aprenda a articular los talentos con el mismo rigor con el que identifica los
puntos dbiles y a comunicar esa informacin de tal manera que le permita a la otra persona apreciar sus
propios talentos.

Cuando usted identifica talentos en los dems, les permite recibir reconocimiento y les aumenta la
confianza en la capacidad de ellos para incorporar la retroalimentacin. Por ejemplo, un instructor de
ejecutivos estaba ayudndole a una vicepresidenta snior a identificar algunas metas para lograr el
equilibrio entre el trabajo y la vida privada. Ella siempre quera ofrecerse de voluntaria en su iglesia. El
instructor la ayud a darse cuenta de que dos de sus talentos eran la pasin por la iglesia y la capacidad
de influir en los dems. Necesitaba la validacin para sentir que poda tomar medidas para lograr su meta.
A lo mejor escuchamos a menudo personas que nos dicen que no podemos hacer algo, entonces es
alentador escuchar a alguien que nos diga que podemos hacerlo. Uno de los grandes jugadores de hockey
de todos los tiempos, Wayne Gretzky, dijo: Uno se pierde el 100% de los lanzamientos que nunca hace.

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La retroalimentacin basada en los talentos tiene otra cara, en particular cuando la retroalimentacin que
usted debe brindar est relacionada con un problema o un punto dbil. En estos casos, cabe identificar la
manera de brindar la retroalimentacin con la que resulte ms probable que quien tenga un mal desempeo
lo pueda mejorar. Si todo lo que tuviese que hacer como gerente fuera elogiar a sus empleados por sus
logros, no necesitara aprender sobre la retroalimentacin basada en los talentos. Pero, en realidad, usted
debe brindar retroalimentacin tanto positiva como negativa. Cmo cree que sera una conversacin sobre
retroalimentacin negativa si las primeras palabras (en voz muy alta) que le diga a un empleado con mal
desempeo fueran, "El trabajo que hiciste hoy fue un desastre!"? Le parece que el empleado le sonreira
y le dira "gracias"? Lo ms probable es que el empleado se ponga a la defensiva y que la conversacin
est cargada de emotividad y no resulte nada eficaz. Si su meta como gerente y lder es optimizar el
desempeo, entonces es importante que la retroalimentacin que brinda respalde esta meta.

Entonces, cmo brindara una retroalimentacin basada en los talentos? El renombrado autor sobre
gestin empresarial Rick Gallagherii sintetiza en seis partes el modo de proporcionar dicha
retroalimentacin:

Divida el mensaje que desea dar en sus componentes neutral y emotivo y comience
por el neutral.

Como se describe ms arriba, empezar una conversacin de retroalimentacin con frases

negativas de inmediato pondr a la defensiva al destinatario. Por ejemplo, imagine que uno de
sus vendedores le grit a una clienta. Una frase tpica de retroalimentacin para ese empleado
podra ser, "Nunca te comportes de esa manera con los clientes!" Sin embargo, una manera
neutral de comenzar la conversacin podra ser, "Estoy seguro de que la clienta te estaba en
verdad frustrando. Cuntame lo que pas". Esta respuesta le da al empleado la oportunidad de
abrirse y describir la situacin. Mientras siga la conversacin, usted podr ir de a poco
concentrndose en la naturaleza del comportamiento del empleado. Ahora, sin embargo, el
empleado est en "modo" de apertura y no a la defensiva.

Haga preguntas de evaluacin basadas en la respuesta de la otra persona

Ahora que ha empezado la conversacin de manera neutral, usted puede seguir la conversacin
de manera positiva. Las preguntas de evaluacin le permiten estudiar una situacin y hacer
preguntas de seguimiento basadas en las respuestas dadas. En el ejemplo anterior, el empleado
podra haber asentido y dicho, "S, esa clienta me estaba frustrando porque no lea los materiales
de capacitacin que le envi". Usted podra continuar la conversacin preguntando, Cul es tu
experiencia previa con otros clientes en situaciones como esta?".

Normalice la situacin

Normalizar significa lograr que quien recibe la retroalimentacin se sienta como si su

comportamiento, si bien estuvo mal, no fue terrible para su carrera. Cuando se normaliza, no se

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 consiente el comportamiento, simplemente se propicia el dilogo "franco". Entonces, cuando trate
de eliminar el comportamiento de "gritarle a los clientes", usted podra decir "Bueno, no eres la
primera persona que le grita a un cliente, pero...".

Hable de los detalles de manera objetiva y neutral

Aqu, usted est llevando al destinatario de la retroalimentacin tanto a que comprenda su punto
de vista como a que solucione el problema. Como en los tres pasos anteriores, mantener un
dilogo no emotivo y abierto le dar una oportunidad mucho ms significativa para influir en el
comportamiento del empleado. Al empleado rebelde descrito anteriormente podra decirle "Noto
que te venas enojando cada vez ms con esta clienta. Qu medidas concretas podras tomar
para mejorar la situacin?

Incentive el resultado

El principio en el que est basada esta medida es que el destinatario de su retroalimentacin no

har un cambio significativo si no cree que se beneficiar al hacerlo. Brindar los incentivos
adecuados para el cambio en un contexto de dilogo positivo y significativo es la clave para lograr
el xito en una situacin de retroalimentacin. La retroalimentacin tpica para el empleado anterior
podra ser, "Es la tercera vez que le gritas a un cliente y ests metido en serios problemas". Con
una retroalimentacin basada en los talentos, usted podra decir "En primer lugar, tus ventas son
bastante buenas. Pero estoy seguro de que sabes que no puedes gritarles a los clientes; por lo
tanto, debo redactar un informe al respecto. Sin embargo, quiero mantenerte en mi equipo y
trabajar contigo para ayudarte a evitar que esto se repita".

Reste importancia

En una situacin difcil de retroalimentacin como la descrita anteriormente, es importante hacer

una transicin y alejar la conversacin de retroalimentacin de la situacin negativa y llevarla
hacia algo "normal" antes de terminar la conversacin. Esto permitir que el destinatario retome
su trabajo al mismo tiempo que aprende cosas que debe cambiar. La conversacin "normal"
podra ser sobre otro tema laboral o incluso sobre el partido de ftbol de anoche.

Tal vez no necesite este proceso completo de retroalimentacin basado en los talentos para la tarea de
la clase de esta semana, ya que su tarea es identificar talentos en las Introducciones positivas de sus
colegas. Sin embargo, es importante que comprenda todo el contexto de cmo la retroalimentacin
basada en los talentos puede mejorar el desempeo de un empleado y el entorno laboral de su
organizacin. Volver a ver el concepto de retroalimentacin en la Semana 4 cuando estudie el efecto
Pigmalin.

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Competencias gerenciales

Qu funciones cumplen los gerentes? Cul es la diferencia entre administrar y dirigir? Esta semana usted
analizar estas dos preguntas en el contexto de las competencias gerenciales. Una competencia es una
habilidad y las competencias gerenciales son las habilidades que necesitan los gerentes para tener xito.
Esta semana, tambin podr evaluar sus competencias gerenciales en comparacin con las exigencias de
su funcin gerencial.

Pueden existir gerentes que no lideran, o lderes que no son gerentes? Jackson y Parry abordan esta
pregunta en Por qu es importante estudiar sobre liderazgo (2010). Una teora presentada por Zaleznik
(1977) sostiene que los lderes desarrollan visiones e impulsan cambios, mientras que los gerentes
monitorean el progreso y resuelven problemas. En este caso, las competencias y habilidades de los lderes
y gerentes son distintas; un lder ejerce su visin en la compaa mientras que un gerente lleva a cabo la
visin del lder.

Los lderes formales obtienen poder por medio de su posicin corporativa, pero tambin hay lderes
informales que obtienen poder por medio de su naturaleza personal y su alto nivel de sociabilidad. Los
lderes efectivos buscan un balance que combine tanto su posicin en la empresa, como su poder personal.
Esto es algo bueno de acuerdo al experto en gerencia Peter Drucker quien cree que el liderazgo es una de
las tareas claves de un gerente, y que los gerentes deben esforzarse por ser ambos, lderes formales e
informarles dentro de sus organizaciones (Drucker, 1955).
Drucker seala las tareas principales de la gerencia como la planificacin, el control y la organizacin.
Jackson y Parry creen que existen cinco cualidades que un lder debe poseer: confianza en s mismo,
integridad, conexin, resistencia y aspiraciones. Un gerente exitoso representa estos rasgos de liderazgo.
En particular, la resistencia es un atributo indispensable en la sociedad y el trabajo global de hoy en da.

Piense en la gran empresa multinacional actual y lo que implica ser un gerente en una empresa semejante,
comparado con trabajar para una gran empresa de, digamos, 60 aos atrs. Hoy, usted tiene compaeros
de trabajo, clientes, socios y proveedores de todo el mundo. Usted depende del correo electrnico y de las
videoconferencias para comunicarse con ellos. Tambin quizs depende de Facebook, Google y Twitter
para estar al tanto de las noticias y tendencias. A lo mejor slo "visite" rara vez su oficina porque pasa
mucho tiempo en aviones. Incluso cuando est en su ciudad, suele comunicarse desde su casa. Por ltimo,
si bien tiene un jefe (con sede en otra parte del mundo), usted pasa la mayor parte del tiempo trabajando
con su equipo multifuncional y respondiendo a las directivas de su lder de equipo. Qu competencias
hacen falta para prosperar en un entorno semejante? En qu se diferencian esas competencias de lo que
se le hubiese exigido al gerente en 1960?

Ambigedad

Cuando estudie sus talentos y puntos dbiles gerenciales, tenga en cuenta la ambigedad en el lugar de
trabajo. La mayora de las organizaciones se enfrentan a situaciones ambiguas todos los das y deben tener
la capacidad de abrirse camino en estas circunstancias; pero la incertidumbre que la ambigedad conlleva
pueda causar la inaccin. El miedo al fracaso, especialmente en un entorno econmico precario, puede
fomentar la inaccin o un retroceso a las antiguas practicas seguras justo cuando se requieren nuevas
acciones para obtener una ventaja competitiva.

McGrath and MacMillan (2009) resaltan cuatro prcticas que ayudan a los gerentes a salir del
estancamiento cuando la incertidumbre causa la inaccin. Por ejemplo, un resultado en tiempos de
incertidumbre, puede ser que los objetivos a largo plazo se consideren demasiado arriesgados para llevarse
a cabo. En lugar de echarse hacia atrs con objetivos a largo plazo debido a la incertidumbre del futuro,
crear y alcanzar una serie de objetivos a corto plazo pueden proporcionar una manera de seguir hacia
delante mientras se reduce el riesgo. Se pueden hacer ajustes en el camino a medida se obtienen mayores
conocimientos.

La gestin eficaz y la bsqueda de un camino hacia adelante en tiempos de incertidumbre, son retos que
todo gerente enfrenta hoy en da. Un plan de accin debe ser identificado para cada contingencia. La
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globalizacin ha aadido la necesidad de un entendimiento entre las culturas, incluyendo la de diferentes
prcticas de liderazgo. Pero recuerde: la diversidad despierta la creatividad. Adems de la incertidumbre,
la globalizacin puede ofrecer oportunidades. La ambigedad, es un factor ms que debe ser manejado.
Enfrenta usted ambigedad en su trabajo? Cmo puede desarrollar sus propias habilidades para manejar
la ambigedad?

i
Gretzky, W. (sin fecha). Extrado de http://brainyquote.com
ii
Gallagher, R. How to give strength-based feedback (Cmo brindar retroalimentacin basada en los
talentos). http://www.howtotellanyoneanything.com/StrengthBasedFeedback_white_paper.pdf, 2007.

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