Universidad Tcnica de Manab.

Facultad de Ciencias Administrativas y Econmicas.

Escuela de Administracin de Empresas.

Tema: Unidad #5 CONTROL.

Equipo#2.

Integrantes:
Srta. Bravo Aragundi Katiuska.
Sr Daza Espinales Patricio.
Sr. Macas Moreira Cristhian.
Srta. Quinapallo Almeida Gabriela.
Srta. Toro Pasmay Mara Elena.
Sr. Vlez Carreo Beimer Johan.
Srta. Vera Mera Antonella
Srta. Rodrguez Mendoza Katherine (coordinadora)

Ctedra: Administracin I.

Catedrtico: Ing. Luis Briones Saltos. Mg. Sc.

Nivel: primero Ambiente: FCAE 22-01-207

Fecha de ejecucin: Lunes, 20 de julio de 2015

 INTRODUCCIN
El control es un elemento vital de un sistema administrativo ya que les permite a las
organizaciones auto-regularse y mantener el desarrollo antes deseados desde la planeacin.

Existe una premisa administrativa que seala que solo lo que se mide se puede mejorar.
El control permite asegurar y mantener un sistema de calidad tanto en los productos y en
los servicios de las empresas como en los procesos que utilizan para producirlos o crearlos.

Las empresas operan en medios cambiantes y son altamente sensibles respecto de lo que
sucede externamente, de ah que los planes, los procesos, los programas, las estructuras e
incluso el comportamiento de los miembros del equipo de trabajo varan conforme se acta.
Esto obliga a las empresas a establecer controles para conocer el grado de variabilidad entre
lo que se planeo y lo que se est logrando o se logro; esta informacin les permite
analizarlos comportamientos y tomar las acciones correctivas correspondientes, de tal
forma que logren concretar lo mejor posible sus planes antes organizados y antes estudiado.

Un problema es una desviacin a la normalidad o a la norma; de ah que sin normas no es

posible diagnosticar problemas organizacionales, y por ello la planeacin y el control estn
claramente ligados. Los planes son puntos de referencia y de efectividad deseada
administrativamente; cualquier desviacin se considera un problema que debe solucionase.

El termino control es un concepto relativamente moderno, que es producto de la

Revolucin Industrial. Fue acuado en Francia y se emplea no solo en administracin sino
en muchas otras disciplinas, por lo que ya es de uso universal. El trmino viene de contra y
rol. Es una comparacin con la lista o plan original (rol). Al parecer fue en el campo de la
educacin donde se utilizo por primera vez, ya que se dice que un profesor utilizo la lista
de asistencia para exigir los trabajos requeridos a los alumnos y dijo: entreguen las tareas
con el rol. Sin embargo, este trmino evoluciono, fundamentalmente gracias a la
administracin y a la teora de sistemas. De acuerdo con esta teora, el control es:
un elemento del sistema que permite que las variables se comporten dentro de lo deseado.

Autora: Catedrtico: Ing. Luis Briones Saltos.

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 DEFINICIN DE CONTROL
proceso que garantiza que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas.

funcin que consiste en determinada si la organizacin avanza o no hacia sus metas y

objetivos y en tomar medidas correctas en caso negativo.

establecimiento de sistemas que permiten medir resultados actuales y pasados en relacin

con los esperados, con el fin de saber si se han obtenido los que se esperaban, y corregir,
mejorar y formular planes.

Como se puede apreciar en las definiciones citadas, el propsito del control es mantener a
la empresa u organizacin en el equilibrio deseado de ingreso, egresos, utilidades,
produccin, calidad de sus productos, etc. Todo sistema requiere equilibrio para funcionar
un ejemplo muy sencillo en el termostato de un calentador de agua domestico, el cual tiene
como funcin controlar la temperatura del agua conforme lo desea el usuario; as, si la
temperatura sube de un nivel programado, el termostato (instrumento de control) cierre la
salida del gas en combustin, mientras que cuando la temperatura es infectar a la deseada,
el termostato permite la salida del gas.

El equilibrio de los sistemas se conoce como homeostasis que consiste en mantener un

equilibrio dentro de la variabilidad aceptada. El cuerpo humano cuenta con extraordinarios
mecanismos de control que le permiten al hombre tomar medidas correctivas y preventivas
permanentemente, como por ejemplo, el dolor de muela es un aviso de alguna posible
enfermedad. De igual forma, el cuerpo tiene termostato que avisa si requiere cubrirse o no.

Un buen control sintetiza la informacin relevante.

El control debe ser econmico, es decir, debe salir ms barato el caldo que las
albndigas
El control debe sealar tendencias y frecuencias: hacia donde se dirige la falla y
cul es la periodicidad de la desviacin. Por ejemplo, cuando se toma la temperatura
de un enfermo en el hospital, se registra esta cada media hora, as como si tiende a
subir o bajar.

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 El control efectivo prev medidas correctivas ante las deviaciones. Por ejemplo, si
sube la temperatura de la maquina a determinado grado, se prende un ventilador, y
si continua en ascenso, la maquina se apaga automticamente se establece la norma
de apagarla manualmente.
El control efectivo es estratgico, no solo operativo; indica el comportamiento
global de largo plazo. Adems, ubica el control en los puntos crticos de la
operacin.
El control efectivo sigue el principio de la excepcin. Esto quiere decir, que el
directivo solo acta cuando se presenta la desviacin a un nivel ms all de las
acciones de contingencia previstas; entre tanto, deja a los operativos tomar y aplicar
las medidas de autocorreccin. Aun mas, hoy en da se les faculta (empowerment)
para tomar decisiones a su crdito, dentro de los objetivos y los limites
preestablecidos.
Un control efectivo distingue entre sntomas y causas. Esto quiere decir que el
interpretador de la informacin sea distinguir entre lo que genera el problema y lo
que se manifiesta. Por ejemplo, cuando duele una muela, es decir, el sntoma y la
causa es cualquiera.
Un control es oportuno y jerrquico. Esto es, informar a tiempo a la persona
adecuada, segn el nivel y el departamento que correspondan. Una informacin
sobre desviacin de normalidad fuera de tiempo resulta innecesario como dice el
refrn: despus del nio ahogado tapan el pozo. Adems el control debe informar
al responsable y de nada sirve que se entere el jefe o gerente, o el director, si el que
opera la maquina no est al tanto.
A medidas que los puestos a controlar se alejan de la operacin, paradjicamente las
apreciaciones se vuelven ms subjetivas, complejas e importantes.
Entre ms lejana se encuentra la unidad a controlar, se requieren indicadores ms
objetivos y claros. Hace tiempo, cuando se quera controlar una unidad lejana (a 500
o 1000 km), se enviaba a un alto ejecutivo. Hoy en da se hace un control efectivo y
se le pide a dicho ejecutivo que se concentre en el anlisis de los datos.

Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer.

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 CIBERNTICA Y CONTROL
La ciberntica es la ciencia de control, tambin conocida como la disciplina que estudia
cientficamente los sistemas de autorregulacin automatizados (como una computadora u
ordenador, como se lo conoce en Espaa). Tambin signific arte de gobierno; de ah que
los trminos direccin y control se confundan y se usen como sinnimos. Para los
administradores, la direccin se refiere a procesos ms psicolgicos de motivacin,
comunicacin, liderazgo, toma de decisiones, etc., y el control se usa como mecanismo de
medicin, correccin y mantenimiento de los niveles cuantitativos deseados por la empresa.

Es as que la generacin de los controles de una empresa implica un proceso y una

mecnica para su generacin. Tradicionalmente se ha dicho que un control requiere de
parmetros para que tenga puntos de comparacin. El control, por su importancia, requiere
adems un anlisis detallado, para comprender la mecnica como el proceso de formulacin

MECNICA Y PROCESO DE LOS CONTROLES DE

ADMINISTRACIN
El proceso para el establecimiento de controles efectivos abarca las siguientes etapas:

1a. Definicin del propsito de control.

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una
perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la
verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos
planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por niveles directivos
donde la estandarizacin trminos cuantitativos, forma parte central del proceso de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel
directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin
hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin
cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales
presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio
comportamiento individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de
control elegidos en la dinmica de gestin. Todo esto lleva a pensar que el control es un
mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y
cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los
objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un
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proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde
se evalan el factor culturales, organizativos, humanos y grupales de toda la organizacin.

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente
con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el
ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin no existe un
mecanismo que se cerciore si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de
control es general y es utilizado para evaluar el desempeo general de un plan estratgico.

2a. Establecimiento de estndares, indicadores o parmetros como unidades de

medida.

El hombre desde tiempos remotos tuvo la necesidad de medir los fenmenos y elementos
de su entorno, para tal efecto requiri de patrones que le sirvieran como marco de
referencia y le permitieran cuantificar para conocer y comparar los resultados; fue as como
surgieron los parmetros, estndares e indicadores:

PARAMETROS
Son unidades que sirven para medir el comportamiento de un proceso y su resultado:
producto y/o servicio. Los parmetros se obtiene de los sistemas de medicin universal:
metro, kilogramo, litro, pesos, etc.

ESTANDARES
Los estndares son la norma de comportamiento deseada en los resultados de la
operacin de un proceso, y de caractersticas cuantitativas que debe tener un producto
servicio.

INDICADORES
Son manifestaciones de la alteracin de la normalidad o precisiones cuantitativas. El
cero defecto es un punto de referencia de la calidad y por ende, en muchas ocasiones es
un parmetro y un estndar
Los parmetros e indicadores son la esencia del control y totalmente necesarios
para poder administrar una empresa, ya que permiten detectar, diagnosticar o
pronosticar problemas.
Una manera para generar parmetros e indicadores es la utilizacin de las formulas
de productividad, llamados tambin coeficientes-indicadores; relacionando con lo que
se consume y lo que se produce.

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 3a. Generacin de un sistema e instrumento de medicin e informacin.
4a. Medicin de la variabilidad y del comportamiento del estndar.
5a. Generacin de medidas correctivas a las desviaciones de la norma.
6a. Evaluacin de la efectividad del control.

Estos puntos tambin se aprecian en el diagrama circular, que indica un proceso que pasa
forzosamente por etapas que fundamentan las posteriores. Adems, tienen una
retroalimentacin, que indica que si se debe evaluar la efectividad del control en el tiempo.

El proceso ciberntico dinmico.

El control es un proceso continuo, dinmico y ciberntico. El control comienza por el
establecimiento de estndares, la medicin del desempeo y luego comparara los resultados
con los estndares. Si el desempeo se desva de los estndares, entonces los gerentes y los
empleados utilizan las desviaciones y desarrollan e implementan programas correctivos que
(esperan) logren el desempeo deseado mediante el cumplimiento de los estndares y tareas

Los gerentes deben repetir todo el proceso una y otra vez en un ciclo de retroalimentacin
sin fin (proceso continuo). As, el control no es un logro de una sola vez o resultado. Es
continuo en el tiempo (es decir, es dinmico) y requiere atencin diaria, semanal y mensual
de los gerentes para mantener los niveles de desempeo en el estndar (es decir, es
ciberntico). CIBERNTICO se deriva de la palabra griega kubernetes que significa
timotel, es decir, uno que dirige o mantiene el rumbo. El proceso de control que se muestra
en la figura 2 es ciberntico porque la atencin constante al circuito de retroalimentacin es
necesaria para mantener en curso la actividad en la empresa.

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 CLARIFICACIN DEL PROPSITO DEL CONTROL

La primera fase para establecer un buen control consiste en conocer su propsito. Muchas
empresas crean controles para obtener informacin, la cual nunca utilizan o tienen manera
de interpretar; tambin ocurre que los controles establecidos son irrelevantes en la empresa.

Hay la tendencia de hacer una asociacin entre control y poder. Es as que ciertos mandos
medios en su deseo de incrementar su poder sobre algunas unidades, realizan una continua
solicitud de informacin. Se dice que una empresa que tiene exceso de controles esta
enfermedad de controlitis es de las principales enfermedades morales de organizaciones.

Los controles son vitales, pero se debe seleccionar y elaborar muy bien con objetivos
claros. El principio y la premisa de excepcin establecen que solo se debe observar la
deviacin a la norma, dando por correcto lo que no est sealado, manifestado en la entidad

PARMETROS, ESTNDARES, INDICADORES

Como ya se mencion, desde tiempos remotos el hombre tuvo la necesidad de medir los
fenmenos y elementos de su entorno; para el efecto requiri de patrones generales que le
sirvieran de marco de referencia y le permitieran llevar a cabo una cuantificacin para
conocer y comprar resultados. Posiblemente el ser humano sea el nico ser vivo que utiliza
para planificar, sistematizar, tomar decisiones, etc. El Sistema Mtrico Decimal tiene como
fin organizar las medidas ara una utilizacin universal; por desgracia, o todos los pases del
mundo lo aceptan. Sin embargo, en ese afn por medir y comprar resultados entre la
produccin de un pas y otro se dan los parmetros, estndares e indicadores de la entidad.

PARMETROS

Los parmetros son unidades que sirven para medir el comportamiento de un proceso y su
resultado; permiten detectar desviaciones a partir de una norma o estndar. Los parmetros
se basan en los sistemas de medicin universal o en desarrollos por las empresas, siempre y
cuando estn bien establecidos y sean objetivos, y se utilicen de manera consistente y clara.

Los parmetros son la base del control; y aunque todo se pueda medir, esto no quiere decir
que todo se deba medir. El punto central de un parmetro radica en la objetividad de la
unidad de medida; adems debe ser la medida apropiada. Un parmetro se considera

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objetivo cuando su utilidad para medir el fenmeno es permanente Lo importante de la
objetividad radica en la consistencia del parmetro.

ESTANDARES

Los estndares son la norma de comportamiento deseado en los resultados de la operacin

de un proceso y de las caractersticas cuantitativas que debe tener un producto o servicio.

INDICADORES

Los indicadores de calidad son manifestaciones de la alteracin a la normalidad o presiones

cuantitativas de esta. Los indicadores en ocasiones tambin son seales positivas de que
algo est bien.

Los parmetros los estndares y los indicadores son la esencia del control y son totalmente
necesarios para administrar una empresa, organizacin es incluso la salud.

La calidad de un producto no es una variable, es una constante en trminos de estndares;

sin embargo, dado que es la excepcin de la calidad y por ende es en muchas ocasiones un
parmetro y un estndar.

SNTOMAS Y CAUSAS

Los estndares e indicadores permiten detectar problemas; esto es, toda la desviacin a la
norma. Sin embargo, las desviaciones y otros indicadores reflejan los sntomas del
problema, pero no indican la excusa del mismo. El administrador, con la informacin que
obtiene por los indicadores, diagnostica o pronostica problemas, pero es preciso que
tambin identifique las fuentes casuales de estos.

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 GENERACION DE ESTANDARES, PARAMETROS, INDICADORES
Y COHEFICIENTES
Es un sistema fcil para encontrar parmetros es utilizar planes, normas, programas,
presupuesto, etc., todos estos tienen unidades de medida; otro es usar las frmulas de
productividad, esto es, la relacin entre lo que se consume y lo que se produce.
Relaciones de insumo-producto; por ejemplo, el dinero como costo relacionado con los
productos en un periodo, representa un indicador de productividad. La productividad es la
relacin entre todos los productos obtenidos y todos los insumos en un periodo determinado

Insumos Productos

Dinero Ventas
Trabajo Clientes
Materia prima Bienes
Materiales Procesos Servicios
Energticos Utilidades
Edificios Resultados
Objetivos, metas Tiempo_ _ _ _ _ Etctera
Etctera

La calidad de una gestin administrativa se mide como sigue:

Resultados/Metas programadas

Este indicador es el ms frecuente y es el que se conoce tambin como estndar. Es el

referente de eficiencia programada. Un ejemplo es la programacin de la carga de trabajo
de un operario en un proceso productivo, que tiene que obtener 50 productos terminados
bajo condiciones normales, en las que recibe tiempo todos los insumos necesarios. En el
supuesto que el trabajador produjera 52 piezas sin alterar la calidad, estara arriba del
estndar, pero si produjera 45, debera haber una razn para dicho resultado. Las fallas se
deben ya sea a la mano de obra, la maquinaria, la materia prima, o mtodo (mano de obra)

Las empresas tambin miden la productividad por medio de la siguiente frmula:

Productos/Insumos

Sin embargo, la productividad se incrementa en la medida en que se mejora la mano de

obra, las mquinas, los materiales, las personas, productos. El impacto, tambin conocido
como relacin costo-beneficio, tambin se mide por medio de la frmula establecida:

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 Costo de insumos/Poblacin atendida

La capacitacin del personal se mide a travs de la frmula de impacto; se capacita a X

nmeros de trabajadores con un costo de tantos miles de pesos. La educacin, la salud y la
seguridad pblica en un pas se miden con esta frmula. Tambin se mide la satisfaccin
del usuario; para ello se divide el nmero de quejas, devoluciones, fallas y tiempo de espera
del usuario entre el nmero de productos o personas atendida en un periodo determinado.

Un ejemplo de creacin de parmetros seria buscar relaciones entre un insumo y un

producto de los que aparecen en la matriz de la relacin insumo-producto y determinar qu
mide. La relacin de horas utilizadas (trabajo) de un vendedor y el nmero de clientes que
logr en un mes da un parmetro de su efectividad. As, si un vendedor trabajo 160 horas
en campo y localiz a 40 clientes en un mes, su efectividad por lo tanto es:

40/160

El resultado es un parmetro con respecto a l mismo. Sin embargo, si se le comprara con

el mejor o con el estndar de la empresa, su resultado denota inferioridad, ya que la marca
de efectividad de la empresa es de 80 por cada 160 horas. Si el vendedor en cuestin
hubiera logrado 80, su efectividad hubiera sido 1, pero actualmente es de 0.50.

80/80

Parmetro de efectividad = -------------------------------= 40

Estndar de efectividad =-------------------------------= 1

SISTEMA DE MEDICION E INFORMACION

Los controles no funcionan por si solos, requieren de un sistema de informacin y de
mecanismos de medicin. La informacin tiene que obtenerse durante la ejecucin de las
operaciones de la empresa; dicha informacin se logra gracias a registros ubicados
estratgicamente en los procesos productivos, administrativos y de comercializacin. Hoy

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en da, gracias al cdigo de barras y a las computadoras que tienen lectores pticas en el
momento de realizar una operacin se registra al mismo tiempo el movimiento. Por
ejemplo, al cobrar un cheque en un banco, una persona verifica los datos y casi
simultneamente coloca el cheque en una lectora ptica que verifica saldos; en este caso, se
descarga el importe de la cuenta de origen y a su vez se registra el movimiento de efectivo a
cargo del dependiente (cajero). Tambin, en las compras del supermercado, la lectora
ptica en la caja registra el importe a cobrar, descarga el almacn el artculo y muchas
veces la opcin de programar que la computadora ordene una compra cuando el nivel de
inventario llegue a determinado punto. Todo esto se ha logrado gracias a la computadora;
de hecho hay empresas que trabajan ya sin papel y sin sistema de informacin, de registro y
de medicin hace hasta la contabilidad. Generar un sistema de informacin es una de las
tareas del diseador de un sistema administrativo. Es por eso que hoy se cuenta con la
carrera de informtica, para desarrollar el software administrativo. Los sistemas de
informacin tambin ayudan a medir el desempeo gracias al sistema de macros de las
computadoras, el cual permite programar frmulas de coeficiente de eficiencia,
productividad, eficacia y de impacto. Estas frmulas son interpretadas, registradas e
informadas en los monitores de las computadoras o se imprimen en papel a la velocidad de
la luz. Un ejemplo sencillo se encuentra en el campo del deporte, ya que al procesarse una
anotacin en un partido de un juego de ftbol, el tablero electrnico seala la velocidad del
baln hacia la portera, como el coeficiente de aciertos y tiros a la misma para el resultado.

Muchas empresas todava no sistematizan sus controles y hacen mediciones anuales o

mensuales del comportamiento de sus planes, programas y variables, lo que hace que los
controles sean demasiados costosos y poco efectivos, pues la informacin tiende a perder
veracidad por el tiempo invertido en el proceso y en la entrega de informacin a los niveles
que interpretan y toman decisiones. Quiz el rea ms desarrollada en controles,
informacin, interpretacin y anlisis es el rea financiera, gracias en gran parte a los
sistemas contables que registran cualquier movimiento que altera las cuentas de registro.
Sin embargo, muchas empresas pequeas utilizan su informacin contable financiera slo
para fines fiscales y realizan auditoras internas en forma meramente peridica, lo que resta
competitividad e incluso pone en riesgo ante el fisco en caso de algn mal manejo de un
empleado. Las empresas bien administradas, aunque sean pequeas, tienen sistema de
informacin en varias reas y registran automticamente todas sus principales operaciones
contables; asimismo cuentan con sistemas que miden calidad de procesos y satisfaccin del
cliente, no con la velocidad contable-financiero, pero si con las que les permite tomar las
decisiones oportunas en las reas de produccin, comercializacin y recursos humanos.

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 MONITOREO
La informacin oportuna es tan valiosa para el mejoramiento continuo que hoy en da hay
grandes empresas, maquilladoras y empresas de clases mundial, que informan los
resultados del proceso en forma continua, por medio de monitores de computadoras
gigantes que muestran como huye el proceso y donde hay problemas de esta manera los
obreros obtienen una retroalimentacin en la posibilidad de realizar reuniones urgentes
correctivas. El ver todo el proceso y no solamente su puesto, les permite conocer con
anticipacin posibles problemas y tomar medidas preventivas, en lugar de correctivas.
Algunas fbricas hacen que al final del da los obreros involucrados en determinado
proceso comenten los resultados de la jornada y si se presentaron problemas opinen y
sugieran medidas correctivas, as como las posibles causas de los problemas. Este
involucramiento hace que los supervisores tengan una funcin de facilitadores de algunos o
los procesos, como una labor de gerencia a favor del trabajo y de los obreros de la entidad.

Como ya se mencion, los estndares o normas son los clculos de resultados

programados. Toda empresa debe contar con xitos pues son la base de sus clculos de
efectividad administrativa. Es posible establecer una diferencia entre parmetro, estndares
e indicador. El parmetro es una unidad de medida (kilogramos, pesos, litros, kilmetros,
etc.) consistentemente til. El estndar es el resultado programado oficial de desempeo
establecido por la empresa; es obligatorio o, por lo menos se utiliza como patrn o modelo.
El indicador es una manifestacin de la calidad del producto, o bien, un tipo de falla en
relacin con l norma. En lenguaje coloquial se usan como sinnimos y muchas empresas no
le dan importancia a la diferencia. Por ejemplo, la temperatura del cuerpo humano se mide
por grados centgrados (parmetro); la temperatura correcta segn mdicos es de +- 36.5
(estndar), y dado que los indicadores son manifestaciones de la calidad o de la falta de
ella, e este ejemplos, el hecho de que una persona sienta frio, el cuerpo cortado o dolor de
cabeza (indicadores) seala la probabilidad de que tenga fiebre y alguna enfermedad interna

LOS COEFICIENTES INDICADORES

Los coeficientes indicadores son razones matemticas de la relacin entre dos medidas.
Una cantidad en relacin con 100 se representa como un porcentaje: por ejemplo, 20% se
presenta como1/5 o como 1:5. Los coeficientes son muy tiles e importantes en la
administracin financiera, y se entiende que existe una serie de razones contable-
financieras aceptadas mundialmente; sin embargo, hoy en da todas las reas funcionales
generan sus coeficientes indicadores, de tal forma que para controlar toda una empresa en
forma integral se requiere algunos factores como ir viendo al comportamiento no solo de
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los resultados financieros sino tambin de la satisfaccin del cliente, la calidad tanto de las
operaciones como de los productos o servicios y del desempeo del factor humano social.

SCORE CARDS
Los score cards son instrumentos de medicin de las principales variables de los cuatro
puntos crticos de la empresa que informan de manera permanente sobre su
comportamiento. Hoy en da las empresas utilizan el concepto monitoreo de gran
importancia para indicar la accin de observar y rastrear resultados mas profundos en
forma continua con el fin de retroalimentar la alta direccin y a los tomadores de decisiones
del comportamiento presente de la/las variables existentes a considerar en una decisin.

Los score cardas se parecen a los tableros electrnicos que estn a disposicin de los
espectadores de un estadio deportivo e indican los resultados del partido, el tiempo
transcurrido, las fallas cometidas y la efectividad de cada jugador. Todos estos datos
enriquecen la direccin, el control y la administracin general de una empresa. Robert
Kalpan y David Norton sealan que son cuatro los factores crticos por controlar, el
ejemplo del automovilista que solo conduce su auto con un solo instrumento, muchas
empresas, aun grandes, tienen una cultura de solo evaluar la parte financiera existente por
medio de razones y dems instrumentos utilizados, descuidando mediciones en otras reas
como seria la calidad de los productos y la satisfaccin de clientes y usuarios; adems, sin
medir el clima organizacional o satisfaccin del capital intelectual necesario en la entidad.

MEDICIN Y EVALUACIN DEL DESEMPEO

ORGANIZACIONAL
La medicin del desempeo es el anlisis e interpretacin de los datos que arroja el sistema
de informacin, como ya se explico en el punto anterior. Sin embargo para que una
empresa funcione no basta con tener los sistemas de informacin y la generacin de
informacin oportuna e incluso pre procesada por sistemas computarizados que arrojen
coeficientes reales de desempeo, sino que la informacin requiere ser continuamente
analizada e interpretada, e incluso comparada con el desempeo de otras empresas, por
medio del sistema de anlisis factorial por ramas o sub ramas industriales. Por ejemplo, un
rancho lechero tal vez tenga un estndar de produccin 27 L por vaca al da; esta
informacin se puede comparar con otros ranchos similares, mejor administrados, que dan
33-34L diarios. Hoy es necesario comparar las unidades de produccin con los otros pases.

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Las mediciones del desempeo tambin se hacen con auditorias peridicas a las
operaciones, que se conocen como auditorias administrativas, contables, fiscales, etc., con
el fin de verificar que no se altere la informacin y se oculten problemas o se cometan
fraudes. Hoy en da muchas empresas hacen auditorias de sistemas, que son inspecciones a
los programas de computadora para comprobar que no estn programadas con el fin de
ocultar y/o cometer fraudes. El propsito de medir la ejecucin no solo es verificar que se
realicen los procesos contables, administrativos, comerciales, productivos , etc., conforme a
lo planeado, en el cumplimiento de polticas y normas, sino tambin evaluar la efectividad
de la operacin de la empresa y generar recomendaciones, despus de haber hecho
diagnsticos. Cabe recalcar que muchas de estas evaluaciones de desempeo las realizan
las firmas consultora nacionales e internacionales con metodologas existentes realizadas.

MEDIDAS CORRECTIVAS PREVIAS

Aunque los sistemas de control estn bien desarrollados y tengan estndares de eficiencias
claros, tambin deben ser enriquecidos con el establecimiento de acciones correctivas a
problemas, segn la variabilidad y el grado de la falla. Las medidas correctivas
preestablecidas tienen por objeto sealar lo que se debe hacer cuando se presenta una falla,
lo que es de gran utilidad para muchos operarios que por lo general no tienen ni la
experiencia ni la formacin profesional tcnica muy necesarias para saber qu hacer ante un
problema en una mquina, un proceso productivo o proceso administrativo funcional diario.

Ya se ha mencionado el caso de los famosos Imeca y los niveles de contingencia que van
acompaados de las acciones que deben tomarse para disminuir el problema y meter en
control la variable afectada. De igual forma, un ejemplo extremo de alta ingeniera esta en
los aviones que tienen sistemas de autocorreccin automatizados, los cuales, al presentarse
un problema o riesgo de presin dentro de la cabina, activan automticamente un
instrumento que compensa la prdida de la presin en segundos, sin sentirlos los pasajeros.

Es obvio que la administracin de muchas empresas no es tan compleja como la ingeniera

de muchas maquinas; as, si en una empresa falla ms del 5% del personal, es posible
establecer la medida correctiva de contratar eventuales bajo ciertas condiciones. La
temporalidad y la estacionalidad hacen que muchas empresas tengas ciclos de alta demanda
en ciertas pocas del ao, lo cual hace que estas organizaciones establezcan acciones a
seguir ante estas variaciones de demandas; por ejemplo, un hotel que en ciertas pocas del
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ao tiene alta demanda, puede establecer la poltica de ampliar la contratacin de personal a
partir del momento en que se rebase el 85% de su ocupacin como medida de prevencin.

Las medidas correctivas previas son un arma de dos filos; por un lado, resuelven
problemas con anticipacin, sobre todo los ms comunes, y ayudan a una administracin
ms cientfica y sistemtica, pero tambin generan que el personal, los supervisores y los
gerentes regionales solo se apeguen al manual y se queden paralizados sin saber qu hacer
ante fallas no programadas. De ah que, no obstante se tenga un alto grado de control en las
empresas, es conveniente involucrar constantemente al personal en las toma de decisiones e
incluso utilizar programas de simulacin para entrenarlo en la resolucin de posibles
problemas, incluso aquellos con probabilidad de ocurrencia, como terremotos o incendios.

EVALUACIN GENERAL DEL CONTROL.

Los controles tambin ser objeto de evaluacin continua, ya que un control mal diseado se
llega a convertir en fuente de problemas e incluso hace que los problemas prevalezcan. Un
ejemplo muy claro y til, es que en el sector pblico todava persisten o existen los
controles que se generaron bajo diferentes circunstancias o leyes/reglamentos de forma
consecuente, lo que genera trabajo innecesario y problemas a los usuarios de los servicios.

Es necesario que los encargados del diseo del proceso administrativo y los controles se
formulen las siguientes preguntas continuamente:

Cul es la razn de ser de esta informacin?

En que enriquece la toma de decisiones o la buena administracin?
Cul es el costo-beneficio del mismo?

Autora: Catedrtico: Ing. Luis Briones Saltos.

Ctedra: Administracin I. Nivel: primero.
Autora: Catedrtico: Ing. Luis Briones Saltos.
Ctedra: Administracin I. Nivel: primero.
 ANEXOS.

Control

Proceso de control ciberntico.

Autora: Catedrtico: Ing. Luis Briones Saltos.

Ctedra: Administracin I. Nivel: primero.
 Control administrativo

Ciberntica y control. Medicin y evaluacin de desempeo

medidas correctivas previas. parametros estandares e indicadores.

Autora: Catedrtico: Ing. Luis Briones Saltos.

Ctedra: Administracin I. Nivel: primero.
 scorecards.

Control.

Autora: Catedrtico: Ing. Luis Briones Saltos.

Ctedra: Administracin I. Nivel: primero.