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OS IMPACTOS DO ABSENTESMO E ROTATIVIDADE NAS

ORGANIZAES: Um Estudo de Caso no Municpio de Trs
Lagoas/MS

Amanda de Souza Nogueira Barbosa

Graduanda em Administrao,
Faculdades Integradas de Trs Lagoas FITL/AEMS

Maiara da Silva Alencar

Graduanda em Administrao,
Faculdades Integradas de Trs Lagoas FITL/AEMS

Raissa Rafaela Candido Fernandes

Graduanda em Administrao,
Faculdades Integradas de Trs Lagoas FITL/AEMS

Elisngela de Aguiar Alcalde

Mestre em Desenvolvimento Local UCDB;
Docente do Servio Nacional de Aprendizagem Comercial SENAC;
Docente das Faculdades Integradas de Trs Lagoas FITL/AEMS

Maria Luzia Lomba de Sousa

Doutora em Teoria Econmica UEM; Mestre em Desenvolvimento Local UCDB;
Docente do Servio Nacional de Aprendizagem Comercial SENAC;
Docente do Instituto Euvaldo Lodi IEL;
Docente das Faculdades Integradas de Trs LagoasFITL/AEMS

RESUMO
Este artigo teve por objetivo analisar os impactos do absentesmo e rotatividade nas organizaes e
quais alternativas podem ser adotadas para combater a problemtica. As empresas objetivam
sucesso e lucratividade e, portanto, procuram ferramentas para que seus resultados e propsito
sejam alcanados. Entretanto, existem alguns fatores que prejudicam seu desempenho e, segundo a
pesquisa realizada no decorrer do trabalho, o absentesmo e a rotatividade representam um dos
principais gargalos da queda de produtividade, relatados pelos gestores respondentes da pesquisa.
Para embasar este estudo, foi realizada pesquisa bibliogrfica como fonte primria de dados e como
fonte secundria o estudo de caso em duas empresas no Municpio de Trs Lagoas/MS para se obter
uma anlise comparativa.

PALAVRAS-CHAVE: Absentesmo; Motivao; Produtividade; Rotatividade.

INTRODUO

O nmero de absentesmo e rotatividade vem preocupando os gestores das

organizaes, fazendo ento com que tenham um olhar mais significativo para o
papel do colaborador e resolver este gargalo de forma eficaz. Neste sentido,

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imperativo que as empresas implantem indicadores e analise os resultados gerados

de absentesmo e rotatividade, utilizando esses dados no apenas para anlises
operacionais, mas estratgico, principalmente na gesto dos seus recursos
humanos, que representa um ativo para a organizao.
Segundo Chiavenato (2014), as causas do absentesmo e rotatividade so
vrias, tais como: razes familiares, problemas de sade, problemas com os
gestores; dessa forma as organizaes tm buscado formas para resolver a questo
e reter seus talentos, bem como motiv-los.
O objetivo deste artigo foi analisar os impactos do absentesmo e
rotatividade nas organizaes e quais as ferramentas adotadas pelas organizaes
para minimizar o gargalo, pois o absentesmo e rotatividade impactam
significativamente nos custos diretos e indiretos e, consequentemente, nos
resultados financeiros.

2 METODOLOGIA

O absentesmo e rotatividade influencia o desempenho organizacional,

portanto, surgiu o interesse em pesquisar sobre o assunto. Como ponto de partida, a
pesquisa foi baseada em estudo bibliogrfico utilizando-se como fonte primria os
livros, peridicos e artigos on line.
A fim de explicitar os meios, buscou-se desenvolver um estudo de caso
comparativo entre duas empresas no municpio de Trs Lagoas/MS, sendo a
primeira de grande porte e a segunda de mdio porte. O estudo teve como objetivo
analisar as dificuldades encontradas pelos gestores em relao ao absentesmo e
rotatividade e como estes reagem e driblam o gargalo.
Por meio da anlise das duas empresas, sendo elas de portes diferentes, buscou-se
entender os artifcios utilizados para diminuir os s ndices de absentesmo e
rotatividade.

3 DEFINIES DE ABSENTESMO

Segundo o Dicionrio OnLine de Portugus (2017, p. 01) absentesmo a

Prtica que consiste no abandono das funes de um cargo; no cumprimento das
atividades de um posto.
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Para Anjos (2010, p. 01) [...] o absentesmo considerado o tempo que o

empregador paga pelas atividades produtivas, mas que o empregado no se
encontra na empresa.
Na concepo de Marras (2000, p. 57), [...] absentesmo o montante de
faltas no trabalho, assim como, atrasos e sadas antecipadas acontecidas durante
um determinado perodo. Dependem de fatores intrnsecos e extrnsecos ao trabalho
[...].
Conforme Ribeiro (2005, p. 14), o absentesmo [...] a ausncia no trabalho
por qualquer que seja o motivo (justificado ou injustificado). Em outros termos,
Milkovich e Boudreau (2000, p. 22), entendem o absentesmo [...] como sendo a
frequncia e/ou durao de tempo em que um empregado no vem trabalhar.
Nos dizeres de Chiavenato (2004), o termo absentesmo est relacionado
com a falta do colaborador ao trabalho, e esta falta pode ser por diversos motivos,
como doena, acidente de trabalho, direitos legais (doao de sangue, participao
em jri, por exemplo), razes familiares, problemas com o chefe, locomoo, entre
outros.
Marim (2012) complementa os dizeres de Chiavenato (2014) ao escrever
que, a baixa satisfao e a falta de comprometimento e engajamento dos
profissionais so tambm alguns dos motivos que induzem os colaboradores a se
ausentarem no trabalho.
Bernstorff e Rosso (2008 apud MARIM, 2012) consideram que seja qual for
o motivo para a falta do funcionrio no trabalho, a situao de ausentar-se sempre
ir gerar baixa produtividade e, por consequncia, baixa qualidade de produtos e
servios. Ainda segundo os autores, o problema da ao do absentesmo [...] pode
sobrecarregar as tarefas de outros funcionrios na ausncia e no perodo de
readaptao na volta ao local de trabalho (BERNSTORFF E ROSSO, 2008 apud
MARIM, 2012, p. 13). Anjos (2010, p. 01) afirma que:

O fator humano, hoje em dia, imprescindvel nas empresas que trabalham

com prazos e o no cumprimento destes acarreta em custos adicionais,
porque funcionrios presentes ficam sobrecarregados para manter as
condies normais de funcionamento na empresa. Quando ocorre esse
problema, a empresa por causa dos absentestas, fora o repasse de
tarefas de um empregado a outrem.

O que se pode inferir por meio das citaes dos autores Bernstorff e Rosso,
(2008 apud MARIM, 2012), Anjos (2010) e Marim (2012) que importante que os
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gestores e o setor de recursos humanos entendam e identifiquem os motivos que

levam os colaboradores a estarem ausentes no trabalho, a fim de que medidas
sejam tomadas no intuito de minimizar e controlar os ndices de absentesmo.

3.1 Causas que Levam ao Absentesmo

Segundo os autores Bernstorff e Rosso (2008 apud MARIM, 2012), Anjos
(2010), Marim (2012) e outros, no existe um s fator que determina o absentesmo,
pois este depende do comportamento e atitude de cada indivduo, portanto,
reforando os motivos j citados no tpico anterior, so vrios os motivos que geram
o absentesmo, tais como: falta de comprometimento, doenas, acidentes no
trabalho, direitos legais, entre outros. O que se pode perceber pelas pesquisas
relatadas em sites e literaturas que ndice de absentesmo tem aumentado, e essa
ausncia do funcionrio no ambiente de trabalho tem prejudicado as empresas
refletindo na produo e demais setores. Segundo Galgaroto e Pinheiro (2010), o
absentesmo constitui fatores de desperdcio e de perdas, tanto para a empresa
quanto para o seu colaborador.
Chiavenato (1997, p. 246 apud SOUZA, 2013, p. 04) ressalta que Os
trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores,
o comportamento no trabalho como o comportamento em qualquer lugar, uma
consequncia de muitos, fatores motivacionais.
Refora-se, portanto, que algumas causas do absentesmo, segundo Ribeiro
(2005); Lacombe (2008) e Chiavenato (2014), dentre outros j citados, so diversas
podendo destacar: (i) familiar: s vezes o funcionrio no comparece no ambiente
de trabalho, ou mesmo no chegam no horrio certo, por questes familiares ou
imprevistas; (ii) lderes inexperientes: so lderes despreparados que no
conseguem lidar com o grupo, e age sempre de maneira arbitrria; (iii) comunicao
inadequada: a falta de comunicao na empresa leva os funcionrios a fazerem
interpretaes errneas sobre determinadas situaes; (iv) desmotivao do Gestor:
contagia os colaboradores; (v) desmotivao dos colaboradores: causa de brigas,
clima organizacional ruim entre seus companheiros, falta de pagamento, falta de
feedback de seus lderes, imaturidade profissional e outros motivos, tendem a faltar
ao trabalho e (vi) doena do colaborador: causado em decorrncia do trabalho ou
fora dele.

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4 DEFINIES DE ROTATIVIDADE

As organizaes cada vez mais tm investido na gesto de pessoas. Mais

do que recrutar, selecionar e administrar a folha de pagamento, a nova viso da
gesto de pessoas est em agregar valor aos negcios por meio de aes
estratgicas e integradas com foco na sustentabilidade de seus negcios. Por
entenderem que os recursos humanos so peas fundamentais para seu
crescimento e desenvolvimento, as empresas tm dado maior ateno gesto do
turnover (CARDOZO, 2005 apud PINHEIRO, 2013).

Turnover ou rotatividade de pessoal refere-se a relao entre as admisses

e os desligamentos de profissionais ocorridos de forma voluntria ou
involuntria, em um determinado perodo. Pode-se afirmar que a
rotatividade de pessoal influencia significativamente os processos e
resultados das empresas, pois um aspecto muito importante na dinmica
organizacional (CHIAVENATO, 2010 apud PINHEIRO, 2013, p. 02).

Silveira (2011, p. 10, apud PINHEIRO, 2013, p. 04) define turnover como
sendo: [...] termo em ingls que define o movimento de entrada e sada dos
colaboradores em uma organizao, independentemente de ter sido motivado pelo
empregador ou por deciso do empregado.
Mobley (1992) e Chiavenato (1999) escrevem a rotatividade como sendo
uma despesa que pode ser evitada, se o gestor souber selecionar a mo de obra. A
rotatividade alta no favorvel para a empresa, pois reflete na produo, gera
custos e, ainda, interfere no clima organizacional.
Chiavenato (1999) considera a possibilidade de identificar os custos da
rotatividade de pessoal, separando-os por grupos. O grupo primrio refere-se aos
custos para substituio do funcionrio e ao custo da demisso. J o grupo
secundrio so aqueles conhecidos como custos intangveis, como por exemplo, a
perda na produo e no clima organizacional. Por fim o autor destaca que o grupo
tercirio representa a perda de investimentos extras e os prejuzos de negcios, ou
seja, se h escassez de mo de obra, a empresa no poder assumir novos
negcios.
Ainda para Chiavenato (1999), a sada de colaboradores provoca custos
financeiros que, por decorrncia, tem de alocar outra pessoa, o que acarretar
dispndio de tempo no processo do recrutamento e seleo e, elevar o tempo de
treinamento do novo profissional.
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Percebe-se que os autores consideram a rotatividade de pessoal um fator

negativo, pois na opinio de Mobley (1992 apud PINHEIRO, 2013), toda sada ou
falta de pessoas gera custos. A perda humana relativa ao funcionrio, a perda
material na produo, que foi desencadeada pela falta ou desligamento de um
funcionrio. Portanto, a ao inicial para diminuir a rotatividade nas empresas
detectar as causas determinantes, e trabalhar para minimizar (CHIAVENATO, 1999).
Ainda segundo Chiavenato (1999) possvel determinar por meio de
clculos os ndices de rotatividade em uma empresa, com a finalidade de controlar e
acompanhar sua incidncia. O ndice de rotatividade de pessoal percentual
calculado a partir do volume de (A) entradas + (D) sadas de pessoal, dividido pelo
efetivo mdio (EM), conforme frmula:

(EM).[(A+D):2100]:EM (01)

Chiavenato (1999) refora que para efeito de planejamento de RH,

possvel tambm verificar as perdas de pessoal e suas causas, calculando-se os
desligamentos por meio da frmula:

(02)
((D)x100):(EM)

Ainda, segundo Chiavenato (1999), para se verificar as perdas de pessoal

por desligamentos por iniciativas dos empregados, tem-se a frmula:

(Dx100):(empregados:meses do perodo) (03)

Por fim, Chiavenato (1999) destaca que a possvel de avaliar a rotatividade

de pessoal por departamento ou seo por meio da seguinte frmula:

{[(A+D):2+(R+T)]x100}:EM (04)

Onde, R: recebimento de pessoal por transferncia de outros subsistemas

(departamentos ou sees); T: transferncias de pessoal para outros subsistemas
(departamentos ou sees).

4.1 Causas que levam rotatividade

Nos dizeres de Galvo (2015, p. 01), Vrios fatores podem causar o

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aumento da rotatividade de pessoal dentro da empresa, como problemas de

relacionamento com os gerentes, a busca por melhores salrios e benefcios,
reconhecimento profissional. Para melhor compreenso desses fatores, citam-se
alguns exemplos que contribuem para a rotatividade, tais como:

(i) Problemas de relacionamento falta de boa comunicao, onde todos

devem ter respeito com o prximo, para buscar ao mximo um bom clima
organizacional; (ii) Busca por melhores salrios; (iii) Reconhecimento (ou
falta dele) falta de reconhecimento deixa os colaboradores desmotivados.
Na maioria das vezes um elogio consegue motivar aquele funcionrio que j
no estava produzindo tanto, e ele se sente uma pea importante para a
organizao; (iv) Perspectiva de crescimento o colaborador precisa ter
estimativa de crescimento, pois se este no consegue enxergar um futuro
promissor na empresa, procurar outra que d essa perspectiva (GALVO,
2015, p. 01).

Por meio das inferncias dos autores, importante levar em considerao

os dizeres de Lacombe e Heilborn (2008) quando escrevem que quando a
organizao possui muitos funcionrios que esto em processo de rotatividade,
significa que precisam ser analisados todos os aspectos que envolvem a
administrao geral, para buscar solues, visando melhorar os pontos negativos
encontrados.
As empresas precisam implantar planos de ao que contenham prticas e
incentivos, sendo o primeiro passo para a obteno de resultados esperados como a
reduo do ndice de absentesmo e rotatividade.

5 FERRAMENTAS EFICAZES NA DIMINUIO DO ABSENTESMO E

ROTATIVIDADE

O absentesmo e rotatividade tm gerado preocupaes para os gestores,

pois este tem sido um dos gargalos para falta de eficcia no processo produtivo, pois
interfere nos resultados individuais e grupais. Todavia, as empresas buscam
alternativas para diminuir esse gargalo e procuram nas ferramentas de gesto,
aes que possam gerar resultados positivos nessa busca.
Dentre algumas aes, citam-se aquelas que os autores mencionados ao
longo desse artigo, especialmente Ribeiro (2005); Lacombe (2008) e Chiavenato
(2014) consideram relevantes no combate ao absentesmo e rotatividade como, por
exemplo: (i) investimento em aes voltadas medicina e segurana no trabalho por
meio da erradicao das condies insalubres e perigosas; (ii) elevao da moral e
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reconhecimento profissional da equipe de trabalho, pois profissionais que se sentem

valorizados, tendem a se comprometer mais com a organizao; (iii) desenvolver
lideranas competentes a fim de conduzirem a equipe aos resultados
organizacionais, pois lderes despreparados dificultam o engajamento dos
colaboradores; (iv) fomentar o sentimento de equipe e resultados compartilhados; (v)
possuir um setor de Recursos Humanos com viso estratgica; (vi) buscar
indicadores que possam identificar os pontos de melhorias, como por exemplo, as
pesquisas de clima organizacional e as avaliaes de desempenho; (vii) trabalhar o
endomarketing da empresa como ferramenta para a comunicao eficaz; (viii)
desenvolver uma poltica salarial justa e atrativa, a fim de reter talentos e motivar
seus colaboradores e, ainda, desenvolver o plano de carreira com vistas no
desenvolvimento profissional (RIBEIRO, 2005; LACOMBE, 2008; CHIAVENATO,
2014).

5.1 O Treinamento e Desenvolvimento como Ferramenta para Diminuir a

Rotatividade
Para minimizar a rotatividade, a organizao oferea aos colaboradores um
bom treinamento. Segundo Chiavenato (1999), a empresa precisa manter seus
funcionrios motivados e treinados para executar suas tarefas, aprimorando-os e
melhorando-os em suas habilidades. Segundo o autor, quando o colaborador possui
capacitao, desempenha sua funo com mais qualidade, resultando no aumento
de sua produtividade.
Chiavenato (2010, p. 367) ainda escreve que treinamento o [...] processos
sistemtico que envolve uma mudana de habilidades, conhecimento, atitudes ou
comportamento dos empregados, estimulando-os a serem mais produtivos na
direo do alcance dos objetivos organizacionais.

O treinamento pode proporcionar reduo da rotatividade e absentesmo do

pessoal; elevao dos conhecimentos das pessoas; aumento de
competncia das pessoas; aumento da eficcia individual e grupal dos
empregados; mudanas de atitudes e comportamentos das pessoas
(CHIAVENATO, 2010, p. 369).

Por fim, enfatiza-se que o treinamento deve consistir em um esforo

contnuo para sempre melhorar as competncias e o desempenho organizacional.
Agregar valor as pessoas faz com que elas sejam motivadas e dispostas a fazerem

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o melhor sempre, trabalhando com eficcia e buscando atingir ao mximo os

objetivos da organizao (ROMERO, 2010).

5.2 Qualidade de vida no ambiente de trabalho como fator para diminuir a

rotatividade nas organizaes
Nos dias atuais, falar de qualidade de vida no trabalho (QVT)
imprescindvel. O programa de QVT tem como ponto de partida gerenciar a moral da
equipe, servindo como agente motivador para os colaboradores, pois por meio do
programa, a empresa ter condies de gerar um ambiente de trabalho mais
saudvel e agradvel para se trabalhar. Neste contexto, Chiavenato (2002, p. 391),
escreve que:
A QVT tem o objetivo de assimilar duas posies antagnicas: de um lado,
a reivindicao dos empregados quanto ao bem-estar e satisfao no
trabalho, do outro, o interesse das organizaes quanto a seus efeitos sobre
a produo e a produtividade.

Em outro momento, Chiavenato (2008) afirma que a qualidade de sugere a

criao, manuteno e melhoria do ambiente de trabalho nas esferas fsicas,
psicolgicas e sociais.

A meta principal do programa de QVT melhorar a satisfao do

trabalhador dando o devido valor a seu colaborador, incentivando-o no seu
trabalho. A QVT envolve toda a empresa e, principalmente, a qualidade de
vida, pois o que mais se deseja na vida a felicidade, constituindo-se em
uma busca antiga do homem. [...] Mas a satisfao no trabalho no pode
estar isolada da vida do indivduo como um todo.
Os colaboradores que possuem uma vida familiar insatisfatria tm no
trabalho como o nico ou maior meio para obter a satisfao de muitas de
suas necessidades, principalmente, as sociais (RODRIGUES, 1999 apud
FERNANDES, 2008, p.01).

Por meio dos relatos dos autores, possvel entender que as empresas que
investem em programas de QVT tero resultados satisfatrios, pois seus
colaboradores se sentiro mais motivados para o trabalho, e consequentemente,
estaro mais dispostos a se engajarem no propsito da organizao.

6 RESULTADOS E DISCUSSES

As questes abordadas se referem aos motivos que geram o absentesmo e

rotatividade; ferramentas utilizadas para minimizar o absentesmo e rotatividade;

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motivao do colaborador; solues encontradas; anlise da qualidade de vida no

trabalho.
A primeira empresa enquadra-se como Empresa de Grande Porte e
chamaremos de Alfa. Conhecida nacionalmente, a empresa busca desenvolver
aes efetivas no que concerne ao absentesmo e rotatividade. Entretanto, mesmo
tendo poltica de incentivos, foi relatado que ainda encontram dificuldades em
manter seus talentos, pois a empresa ainda enfrenta problemas, tais como: busca
por novas oportunidades, salrios melhores, colaboradores j esto desmotivados
com a funo que exercem.
A empresa Alfa entende que precisa ter aes mais efetivas para diminuir
os ndices de absentesmo e rotatividade e esto analisando aes que envolvam
premiaes, liderana participativa e valorizao do capital humano por meio de um
efetivo acompanhado do setor de Recursos Humanos.
Quando questionado sobre a motivao, uma das aes que a empresa
desenvolve o efetivo reconhecimento por meio de um salrio justo e plano de
carreira.
Segundo os relatos, a soluo para resolver essa problemtica est em
desenvolver um bom clima organizacional e investir em treinamentos para ter
profissionais competentes e engajados no trabalho. Por fim, quando se trata da
QVT, a empresa Alfa considera que investir em comunicao, clima organizacional,
segurana e sade so fundamentais para demonstrar a valorizao do profissional
e ter efetividade no programa.
A segunda empresa estudada uma empresa de mdio porte e que possui
filiais em outros municpios, a qual chamaremos de empresa Beta.
A empresa Beta teve pontos em comum anlise da empresa Alfa. O
primeiro ponto questionado foi sobre o que gera o absentesmo e rotatividade.
Segundo o entrevistado, a falta de compromisso, de preparo profissional e tambm a
falta de profissionais competentes no mercado de trabalho so alguns dos gargalos
enfrentados que contribuem significativamente para aumentar os indicadores
negativos.
Para diminuir o absentesmo, na opinio do entrevistado, sempre investir
nos critrios de recrutamento e seleo, ter um setor de RH atuante que engaje os
colaboradores na misso organizacional. Outra ao importante adotar programas

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que deem prmios para colaboradores assduos e envolvimento das equipes de

trabalho com uma liderana participativa e coerente.
Quanto motivao no ambiente de trabalho, evidenciou-se que a
valorizao do colaborador um ponto trabalhado pela organizao, pois o
entrevistado enfatizou que h harmonia e sinergia nos ambientes de trabalho.
Na entrevista foi dado um exemplo de uma ao desenvolvida na empresa
que a bonificao especial para aqueles que trabalham na rea de transporte de
madeira. Se o motorista tem 100% de presena, ganhar uma bonificao extra por
isso, entretanto, se houver faltas sem justificativas, perder o direito ao vale
alimentao, que segundo o entrevistado, um atrativo na empresa e muito
valorizado pelos colaboradores. Essa medida gerou resultados positivos na
diminuio em ambos os aspectos: no absentesmo e na rotatividade.
Quando questionado sobre a qualidade de vida, foi dito que a qualidade de
vida na empresa pode ser medida por meio da sintonia com a equipe, atravs de
feedbacks para auto-aperfeioamento, na igualdade de tratamento, independente de
cargos ou setores.
Entretanto, o entrevistado salientou que ainda precisam ser melhorados
alguns quesitos, tais como falta de perspectiva futura ou plano de carreira e a
dificuldade na comunicao. Esses elementos so entraves no processo e nos
resultados finais.

7 CONSIDERAES FINAIS

Os conceitos relacionados ao absentesmo e rotatividade envolvem vrios

aspectos que ao longo do referencial terico foram relatados. imperativo que as
organizaes deem ateno especial ao assunto abordado, pois quando no
controlados, podem influenciar de forma direta no processo produtivo, afetando os
objetivos propostos pela organizao.
Sabe-se que a diversidade cultural, a falta de comprometimento, falta de
gesto com viso estratgica, so alguns dos obstculos a serem trabalhados para
que se tenham resultados positivos quanto diminuio nos ndices de absentesmo
e rotatividade.
Com base no estudo de caso, pode-se inferir que nem sempre os gargalos
esto no porte da empresa, mas como estas encaram os problemas e buscam as
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solues. As entrevistas apontaram opinies convergentes que apontam para a

temtica da valorizao do colaborador e programas que permitam melhorar sua
qualidade de vida no trabalho, afinal onde passamos a maior parte do nosso
tempo.

REFERNCIAS

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