UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERIA MECNICA Y DE ENERGIA

MAESTRIA EN GERENCIA DEL MANTENIMIENTO-2017-II.
UNIDAD DE POSGRADO
ASIGNATURA
GERENCIA ESTRATEGICA DEL RECURSO HUMANO

Lectura interactiva en clase:

GERENCIA ESTRATGICA DEL RECURSO HUMANO:
(Descubriendo y promoviendo el Talento Humano)

Asignatura: Docente:
Gerencia Estratgica del Recurso Humano Dr. Egard Alan Pintado Pasapera
Especialista en CO.

Las Organizaciones exitosas se nutren y

navegan permanentemente en el cambio y la
competencia planetaria. Las organizaciones
sistmicas planifican y articulan
funcionalmente sus partes (sistemas).
Cuentan con recursos humanos talentosos
con experiencia y conocimientos de
vanguardia, creativos e innovadores.
Conducen y capitalizan el talento. El
conocimiento es el carburante del desarrollo
organizacional.

Muy estimados estudiantes, no queda otra, sobrevivir, mantener la

flexibilidad del delfn o sucumbir y desaparecer manteniendo la rigidez del
dinosaurio. El mundo externo del hombre cambiar en la medida en que ste logre
la sintona con su propio cambio, con lo que hace, con su naturaleza potencial,
mstica, creatividad, innovacin y decisin. Las organizaciones cambian solo si
primero existe un cambio en el interior del hombre. Y cuando existe ese cambio, el
hombre con complacencia y disposicin pone el valor agregado a lo que hace, se
convierte en el gerente lder conductivo presto a corporizar y desarrollar empresa.
Recuerde, las organizaciones, como tales, no son ni buenas ni malas; los hombres
que las integran deciden hacerlas buenas o malas. Gnesis, talento y contexto
definen el perfil para acceder a una eficiente gerenciacin conductiva con liderazgo
transformacional.

Las organizaciones de vanguardia se mueven en el cambio permanente,

trabajan sistmicamente como un todo holstico funcional. Todos los agentes que
las conforman visualizan, introyectan y asumen con claridad y sin temor la visin
institucional. Etas tienen como base la gestin del conocimiento, la gestin por
competencias, la gestin comunicacional, la gestin de la calidad. Estas
organizaciones enfatizan, antes que el paradigma direccional, el paradigma del
liderazgo conductivo transformacional, ser parte de las acciones, obligaciones y de
las actividades del personal a su cargo.

Las organizaciones en el planeta buscan dos grandes objetivos para supervivir

y desarrollarse; el primer objetivo, lograr rditos, lograr la productividad y la
rentabilidad econmica; y en segundo lugar, lograr la satisfaccin de su personal, el
buen clima y una excelente calidad de vida laboral. Lo primero no se alcanza en
tanto no se logre lo segundo. Los administradores que gerencian conductivamente
organizaciones de vanguardia enfatizan, por su fundamental importancia, ms que
en los cuantiosos capitales, insumos de primera, maquinaria, infraestructura y
tecnologa; enfatizan sus esfuerzos en sus recursos humanos e intentan
convertirlos en el ms valioso capital institucional. Todas las cosas son posibles
para el que se atreve, Empiece usted por hacer lo que es necesario, luego lo que es
difcil y pronto se encontrar con que est logrando lo imposible.

Las personas como las organizaciones se niegan el xito y sucumben cuando

no compiten, cuando no son parte inherente del cambio. Los individuos, llamados
pechos fros nacieron para ser mandados, para ser mediocres, no tienen idea de
la visin institucional, por ende, no la sienten y no se comprometen no
coadyuvan a su desarrollo, son parte del problema y no de la solucin. As un
aprendiz medio talentoso, es mil veces mejor que un ejrcito completo de idiotas.

No se debe pretender nicamente el cambio por el cambio, sino de

prepararse anticipadamente a las nuevas necesidades o tendencias de los
consumidores diseminados en el planeta. Es inminente la desaparicin paulatina de
aquellas organizaciones dinosuricas que no opten por el funcionamiento sistmico
integral e interactivo de sus partes. El gerente de hoy para un mundo de maana
enfoca su inters, en primer lugar, en establecer claramente la visin,
seguidamente, en afianzar la Cultura Corporativa. Son los hombres talentosos
guiados por gerentes lderes que no solo gerencien o manejen el negocio, la
educacin o de simplemente satisfacer las demandas preexistentes sino, de
adelantarse y trascender proactivamente a las necesidades y acontecimientos por
venir. Se pueden iniciar las mejoras continuas basndose en el principio de la
calidad total. Significa crear el hbito de mejorar en forma continua e innovadora
cada accin que se emprende en la empresa. Los nacidos para ganar no debemos
ni podemos permitir que la arteriosclerosis personal y/o empresarial nos gane y
se oponga a la dinmica saludable del inminente cambio en el entorno planetario.

El mayor capital activo de las organizaciones solo lo constituyen aquellos

hombres que viven y trascienden productivamente con su natural talento, estos ya
no trabajan, solo sienten la satisfaccin y el placer de hacer y sentir como parte de
s la labor que realizan. El reto de la gerencia conductiva, evaluar, descubrir y
potenciar el talento de la persona y en razn de perfil ubicarlo exactamente en el
puesto, tarea o actividad que ha de desempear. En este tipo de organizacin el
personal no trabaja, tampoco existen empleados y/o trabajadores, al personal se
lo considera como asistentes, apoyo, colaboradores, socios
estratgicos,etc., integrados a la problemtica real de la organizacin.

Un pas como el nuestro, de precaria democracia, con la recesin a cuestas,

inoperancia e incapacidad y falta de moral para apostar por las inversiones y cuyo
principal problema es el desempleo y la pobreza extrema aun existente, resulta
contradictorio dictar leyes provocadoras de desconfianza y temor para los
inversionistas internacionales y locales. Como atraerlos si an nos movemos en una
cultura chabacana, en las que cierto sector de gobernantes, funcionarios de la
ms alta representacin nacional, empleados, trabajadores y ciudadanos de a pie,
no solo cometan excesos que rayan en los actos delictivos, incapacidad y falta de
disposicin para comulgar como un todo la visin de pas.

Se precisa de una visin de futuro clara, creble y comprometidamente, en la

que enfaticemos el trabajo tico, formal y funcionalidad de los sistemas polticos,
administrativos, logsticos, financieros, legales, operativos, comunicacionales, etc.,
que allane el verdadero sendero al xito y la rentabilidad tanto para la empresa, la
mejora de la calidad en el entorno inmediato, el beneficio para el usuario, cliente, y
la comunidad como un todo en el estricto sentido. Y para el logro de ello, habr de
renunciarse al espritu del paquidermo para convertirse en el gil, grcil e
inteligente delfn.
 Las organizaciones se distinguen una de otras por la maximizacin de su
calidad, por la forma en cmo viajan en el tren de cambio. Las instituciones
educativas en general ya no deben nicamente ser dirigidas, deben
fundamentalmente ser gerenciadas con liderazgo conductivo en el modelo
empresarial. Las organizaciones de vanguardia, llamadas organizaciones
inteligentes requieren administradores de calidad, formados en el rigor cientfico,
no meramente informativo, ulico, libresco y memorstico.

UN LLAMADO A LA CONCIENCIA Y AL CAMBIO DE PARADIGMA: Seores

maestristas y doctorandos, seores profesionales en actividad, los profesionales
acreditados y especialistas en cualquiera de las disciplinas cientficas pueden
conocer y dominar no solo su maravilloso campo profesional, sino que, es
imprescindible, imperativo, es una exigencia conocer y comprender la psicologa,
las conductas y comportamientos de los SERES HUMANOS que forman parte de las
organizaciones, sean cual fuere su condicin, tipo, nivel o tamaa El xito en el
desempeo persona, familiar, productivo laboral y en fin, el desarrollo
organizacional depender en grado sumo, no por las mquinas, la tecnologa, la
infraestructura, edificios y mobiliario, normas y dispositivos y dems; y s
depender, sin duda alguna, por el tipo de personas que las conforman. El personal
etnocntrico crea su mundo solo en lo que demanda su profesin ignorando, existe
un vasto campo en la que tambin podemos gerenciar empresa y el talento de los
recursos humanos. El tiempo pasa inexorablemente. Su misin tambin es
administrarlas, gerenciarlas y conducirlas. No se3 niegue la gran posibilidad de
alcanzar el xito mayor.

Nunca competirs, ni le ganar a nada ni a nadie, ni a la vida misma; si

primero no compites contigo mismo, sino vences tus miedos, inoperancia
e incompetencia.
Sacdete de todo aquello que molesta y mediocriza y aprende a caminar
dejando huellas para que otros las vuelvan a pisar.

CRISIS MORAL, GLOBALIZACIN Y GOBERNABILIDAD.

La gran fuerza y trascendencia de la Moral tiene que ver con un

conjunto de valores absolutos provenientes de la naturaleza
 intrnseca de nuestro Ser. Es con esta mstica que ha de
transformar y desarrollar exitosamente el contexto.

El escritor y filsofo Suizo J. Jacques Rousseau (1712-1778) en su discurso sobre el

origen de la desigualdad entre los hombres (1755) sentenciaba: todo es perfecto al
salir de las manos autor de todas las cosas; todo se degenera en las manos del
hombre, consideraba que las instituciones sociales haban corrompido a la
humanidad y que stas la haban dividido en dos sectores bien marcados; la de los
poderosos y la de los miserables. Concluyendo que el estado natural, o primitivo
del hombre, era superior, en el plano moral, al estilo civilizado. El filsofo Argentino
Ernesto Sbato (1911) en esa misma lnea filosfica consideraba: el hombre se
embarca hacia tierras lejanas, indaga la naturaleza, ansa el conocimiento de los
hombres, inventa seres de ficcin, busca a Dios. Despus se comprende que el
fantasma que se persegua era uno mismo...".

Vivimos en una crisis de valores, ms que financieros que se manifiesta en la esfera

familiar, social, econmica, polica y laboral. En sntesis el hombre moderno, la
figura humana moderna; es un ser solo, lleno de conflictos internos, concebido por
la divinizacin de la mquina (tecnologa) y la razn, junto con la concupiscencia del
dinero. La razn viene acompaada por la curiosidad, la avidez por descubrir las
leyes de la naturaleza, y la alegra cercana al xtasis a medida que van siendo
reveladas. Esto no es ms que la bsqueda del conocimiento por parte del hombre,
llegando hasta lmites grotescos, arropados por la filosofa maquiavlica de: "el fin
justifica los medios", si la autoridad trabaja, no importa que robe. Urge la
necesidad de formar lderes, gerentes transformadores, gestionadores de la calidad
capaces de enfrentar con xito los desafos del proceso de globalizacin, que
asuma su rol transformador y empoderador con el estilos de liderazgo
transformacional, dotados de mayores talentos, comunicacin asertiva, capacidad
y dominio del autocontrol, inteligencia emocional y espiritual, pero
fundamentalmente comprometido con el sistema de valores y principios morales
orientados al servicio social. La universidad, fundamentalmente, latinoamericana, y
peruana no viene cumpliendo su verdadero rol. La premisa fundamental de la
globalizacin es que existe un mayor grado de integracin dentro y entre las
sociedades, el cual juega un papel de primer orden en los cambios econmicos y
sociales que estn teniendo lugar. Este fundamento es ampliamente aceptado. Sin
embargo, en lo que se tiene menos consenso es respecto a los mecanismos y
principios que rigen esos cambios.

Es en ste perfil que el hombre intenta encontrarse ms all de su contexto-pas, y

en el marco de una serie de cambios inminentes que la globalizacin exige, se
crispa y reacciona, pero muchas veces es demasiado tarde y ya de nada vale llorar
sobre la leche derramada. Y es que no solo vivimos una crisis poltica, sino que
estamos en crisis poltica porque hay crisis moral (incapacidad, inoperancia,
codicia, corrupcin, etc). Se precisa responder con un rotundo NO a la moral
dominante, al qu importa que robe si trabaja y hace obras, del atropello y la
injusticia. Cierto es que el malestar social que generan la desocupacin creciente y
el deterioro de las condiciones salariales, el irrespeto a las normas, la crisis moral
de las autoridades, as como el achicamiento de la capacidad de consumo, alimenta
y exacerba el estado de frustracin colectiva, provoca prdida de confianza en los
polticos y las autoridades de turno y alienta las huelgas y protestas y el conflicto
sociales.

Si quieres alcanzar algo que nunca has tenido, tendrs que hacer algo que nunca
hiciste, siempre en el marco de la naturaleza intrnseca del Orden Natural, del
Orden de Dios, del Orden de la Creacin, Orden del Cosmos o cmo se le quiera
llamar segn las creencias guas de cada quien. Por consiguiente, todo lo que se
oponga a la Moral es anti-Ser, anti-natura, anti-Creacin, anti-Dios, anti-Cosmos.;
es decir: insustentable Y, por tanto, nunca podr ganrsele la partida a la
Moral..En ello estriba la gran fortaleza y trascendencia de la Gua Moral. No
existe un solo pas, una sola organizacin, un solo hombre exento de
preocupaciones, problemas y conflictos. Los pases latinoamericanos viene
atravesando una de las peores crisis morales jams ocurrida en toda la historia
de la era republicana, como consecuencia viene reinando el caos, y el desgobierno,
la falta de autoridad, la irrespetuosa intromisin de gobernantes en otros pases, la
aparicin de seudos lderes o el irrespeto a las leyes y normas. Muchas autoridades
son el mejor ejemplo de la extrema pobreza tica y moral. El caos y el desgobierno
pueden arrastrar inevitablemente al atraso, los malos hbitos, la degradacin, la
dependencia y el sub desarrollo.

EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, un todo holstico
funcional de las partes o sistemas que funcionan con relativa constancia a efecto
de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Segn esta definicin, las
empresas productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo son las
instituciones educativas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas
minoristas, departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales,
estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son
responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus
administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en
organizaciones no lucrativas).
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION EN LA VIDA PERSONAL Y
OCUPACIONAL DE TODA PERSONA: Gestionando personas.

En 1965 se hizo una encuesta de los lectores de la revista Harvard Business

Review para determinar sus actitudes hacia las mujeres a las organizaciones
lucrativas. Cerca de la mitad de los hombres y mujeres (y no haba una gran
diferencia entre ello) pensaban que las mujeres raras veces esperan lograr o
incluso ni desean puestos de autoridad. Veinte aos despus, en 1985, los
resultados mostraron que las actitudes hacia las mujeres en las empresas haban
cambiado significativamente. Slo el 9% de los hombres y el 4% de las mujeres en
la encuesta pensaban que la mujer no aspiraba posiciones altas. Adems se
descubri que ahora los hombres ven a las mujeres mucho ms como colegas
competentes y al mismo nivel. Sin embargo ms del 50% de las personas
encuestadas pensaban que las mujeres nunca seran aceptadas por completo en los
negocios. Este puede ser desalentador en verdad para aquellas mujeres que
aspiran a puestos gerenciales de alto nivel. Sin embargo hace 20 aos muy pocas
personas hubieran esperado el progreso hacia la igualdad que se ha hecho desde
1965.
Cierta evidencia indica que las mujeres si tienen dificultades para llegar a la
cspide. Por ejemplo, no hay mujeres camino del puesto de presidente en las 500
corporaciones de la revista Fortune (1985). Este criterio era para 1985,
afortunadamente esta mentalidad ha cambiado.
Sin embargo, por ahora podemos concluir que para que una organizacin tenga
buen funcionamiento, uno mismo tiene que adaptar ciertos fundamentos para
lograr la armona que esta necesita, es decir que uno mentalmente debe
organizarse muy bien para operar en los trabajos que uno haga en la vida diaria, ya
sea laboral o casero. Las personas talentosas, adaptadas socialmente, con patrones
ticos y morales se revelan inteligentemente cuando enfrentan, reformulan
estratgica y constantemente, a travs de rediseo o remodelamiento, la
transformacin de las personas, las actividades, los modelos, etc., que por alguna
razn estn dejando de tener vigencia o se vuelven poco funcionables (inters e
importancia).
Ejemplo de ello, entre muchos aspectos que debe tener una organizacin, es la
lealtad dentro de ella, el cual ella es tambin una resultante del establecimiento de
adecuadas relaciones humanas y de la constitucin de un buen espritu de cuerpo
con alta moral y equidad. Podra definirse como: la identificacin con los objetivos
sociales de una empresa o institucin y con los individuos y grupo al cual se
pertenece, dentro de un marco de moral y equidad.
La lealtad se logra a travs del espritu de cuerpo, porque l permite establecer un
sentimiento de propsito y de participacin colectiva y de reconocimiento y
apreciacin sobre el esfuerzo que cada uno da para materializar los propsitos de
la empresa o institucin. La lealtad no se puede comprar slo con incentivos
econmicos, pero se puede obtener adicionalmente de ellos a travs del desarrollo
de un verdadero sistema de identificacin entre el individuo, su grupo informal y la
organizacin.
En toda organizacin humana existen jerarquas de lealtades, segn el grado de
identificacin de sus componentes con las unidades administrativas, o con otros
individuos. Algunas veces hay tambin conflictos entre esas lealtades, cuando
existen discrepancias entre los propsitos de unos y otros. Un primer nivel se
presenta en los estratos bajos, en donde hay generalmente lealtad hacia el propio
grupo, por sobre la que se pueda tener a otros sectores de la organizacin formal.
Otro nivel de lealtad es aquel que tienen ciertas personas hacia el organismo como
un todo y no a su propio grupo. Este tipo de lealtad no es muy comn, pero se
presenta entre las personas poco sociables "...insensibles a las actividades de su
grupo o compaeros de trabajo, que creen que su progreso personal y fines
personales resultan mejor definidos si defienden antes que nada al organismo en
vez de al grupo inmediato de trabajo en el cul se encuentran".
El tercer grupo es aquel constituido por las personas que desempean cargos
directivos y que por lo tanto desarrollan su lealtad fuera de un grupo particular,
puesto que pertenecen a varios y equitativamente la distribuyen entre ellos, pero
teniendo como meta primordial de sus actuaciones la lealtad hacia la propia
empresa o institucin, enmarcadas dentro de las polticas de la misma.

En sntesis, Qu se entiende por Desarrollo Organizacional?

Becckhard. Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin

administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia y la salud de la
organizacin a travs de intervenciones planeadas de los procesos
organizacionales, empleando conocimientos de las ciencias del comportamiento.
Harris. Es la tendencia para a destacar el mejoramiento de las relaciones
interpersonales como medio para impulsar a la empresa.

Y Qu se entiende por Comportamiento Organizacional?

 Es el campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos
y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
organizacin.

Y Qu implicancias tiene ambos en el comportamiento humano?

Los trabajadores, motivados, felices son trabajadores con

buena calidad de vida laboral, son felices.

Todos los individuos son ms voluntariosas, productivos y

eficientes cuando sus jefes y directivos les muestran un
trato deferencial, digno y asertivo.

Los mejores lderes son aquellos cuyos comportamientos

son constantes, comprometidos, desprendidos,
conductores.

Para la evaluacin del desempeo aplican herramientas

estratgicas para determinar las variables intefirientes y
poder, de manera conjunta, superarlas.

Los trabajos desafiantes y de responsabilidad son los ms

requeridos y estimados.

La gente trabaja no por la exigencia, el temor y/o la

agresin, sino por conviccin.

Buscan que exista relacin entre: Talento + Conocimiento y

experiencia + Cognosicitividad + Comportamiento
axiosociolgico.

El logro de la productividad es igual a la Eficiencia por la

Eficacia. Elevado al Mejoramiento continuo.

Sobre el Empowerment. Diremos que en las organizaciones exitosas no solo

administran y conducen talento humano, lo capitalizan. Son organizaciones en la
que sus trabajadores gozan de una excelente Calidad de Vida Laboral, por ende,
muestran indiscutible desarrollo institucional. Dems esta recordarles que las
organizaciones deben contar justo con el personal que se requiere por necesidad,
por ello tambin requieren de una especial proceso de seleccin, que apunte de
manera objetiva la bsqueda y deteccin del talento (habilidades y destrezas) para
una determinada actividad o funcin, por ende, coadyuve a la utilizacin del
criterio y el pensar lgico en la utilizacin ptima de los recursos institucionales, a
un costo mnimo, es decir, capacidad para el uso ptimo de los recursos, reducir
costos y aumentar el rendimiento productivo. Contrariamente aparecer el
conflicto en cualquiera de sus formas y tamaos.

Lo azaroso nunca depara seguridad, nunca nada habr de lograrse sino se

busca, sino se intenta. No hay pero gestin que aquella que no se hace Buscar el
triunfo, l xito, la supervivencia de calidad, significa definir, con seguridad y
objetividad, sus metas y la capacidad para planear estratgicamente el camino para
alcanzarlas. Nunca nada est esttico, todo es movimiento, el planeta de hoy exige
un nuevo perfil del gerente conductivo que trascienda descubriendo, manteniendo
y desarrollando el talento humano, su ms importante capital activo. Por ello,
precisa conocer y dominar las herramientas cientfico tcnicas de las ciencias
administrativas, pero tambin conocer y manejar la aplicabilidad de las disciplinas
afines, tales como: la psicologa organizacional, sociologa, antropologa, educacin,
informtica, contabilidad, economa, medicina bsica, estadstica elemental,
legislacin laboral, etiqueta social y protocolo, ingeniera industrial, idiomas,
cultura y deporte, etc.

El gerente visionario conduce la nave organizacional al cambio con decisin y

firmeza sobre la base de la implantacin y el fortalecimiento de la Cultura
Corporativa, en el compromiso de la funcionalidad holstica interactiva y no
departamentalizada. No perfilarse en esta exigente demanda es terminar en el
ostracismo mediocre, el olvido y finalmente la inanicin. Las instituciones
acadmicas de nivel para un mundo de hoy en estos ltimos tiempos tiene como
reto formar a sus egresados en este nuevo perfil, la comprensin del hombre por el
hombre, del hombre como el gran socio estratgico hace uso del planeamiento
para implementar y desarrollar una organizacin fuerte, duradera y exitosamente
competitiva. Planear no es un lujo que solo las grandes empresas pueden darse,
tambin constituye una herramienta poderosa para la mediana o pequea
empresa. Una organizacin cuya gerencia que no controla su destino mediante la
planeacin y formulacin de estrategias adecuadas puede ser vctima indefensa de
los cambios del mercado, de la economa y de otros elementos del entorno as
como de los ataques de la competencia. Muchos directivos, ejecutivos,
empresarios fracasaron en su intento de implementar estrategias que fueron
diseadas en el departamento de planeacin sin la intervencin, sin el
involucramiento de todos los niveles de la organizacin. En un mundo competido
como el actual, el director, ejecutivo o gerente improvisado es candidato a ser
husped de Jurassic Park.

Se precisa comprender la ciencia administrativas como la aplicacin

estratgicamente funcional y flexible, interdisciplinaria y multifactico de los
procesos y procedimientos cientficos en todas las actividades humanas en el
marco del desarrollo organizacional. Es cientfica en cuanto que es el
conocimiento cierto de las cosas por sus principios y causas; y, es arte, en cuanto
que es la virtud, disposicin o habilidad para hacer alguna cosa. Multifactica
porque precisa del administrador conozca y haga actividades ms all que las que
demanda esa ciencia y, es Interdisciplinaria, puesto que con el concurso conjunto
de las dems disciplinas cientficas, sin irrogarse unilateralmente tener la verdad,
habr de conducir exitosamente el derrotero de las organizaciones. Esto permitir
aumentar la eficiencia, cristaliza la naturaleza de la administracin, permite la
investigacin para el logro de las metas sociales. Sin la luz de las ciencias
administrativas y del comportamiento organizacional, la tcnica de racionalizacin
poca o nada podra avanzar. En la organizacin cualquier actividad clave, formal,
objetiva y racional para su ejecucin precisa de un serio diagnstico de
necesidades, tenidas estas, se definir aquella de mayor inters a resolver, est en
adelante habr de planearse sobre la base de los principios bsicos de la
administracin cientfica: Planeamiento, Organizacin, Ejecucin y Evaluacin.
Durante todo el proceso el investigador debe ajustar y/o redisear los
procedimientos a efecto de lograr resultados vlidos y confiables.

La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la

relacin de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las
organizaciones. Para alcanzar todo el potencial de realizaciones, la organizacin
debe tener las personas adecuadas disponibles para el trabajo que va a realizar. En
la prctica esto significa que el gerente lder conductivo debe estar seguro de que
los cargos bajo su responsabilidad estn ocupados por personas capaces de
desempearlos de manera adecuada, lo cual requiere una cuidadosa planeacin
estratgica: Conocimiento/experiencia + Talento (habilidades y destrezas) +
Axiosociologa (valores, moral y tica). Actividad. Y todas las dems actividades
que habrn de hacerse en adelante habrn de considerar estos tres factores
fundamentales. El ideal mximo lograr el compromiso de los socios estratgicos
y que estos, como dijimos antes, nunca ms trabajen, sino que sientan
complacencia y satisfaccin al hacerlo.
 Resulta ciertamente anacrnico insistir en el "dirigir" y "administrar recursos
humanos", los gerentes lderes amplan y enriquecen su campo de accin
profesional, en cuanto que optan por el "conducir" por "administrar y capitalizar el
talento" (naturaleza potencial: habilidades y destrezas) de sus empleados. Por
conviccin logran altos niveles de satisfaccin, productividad y notable
mejoramiento de la calidad de vida laboral cuando los empleados cumplen
funciones y/o actividades acorde con las mnimas exigencias que demanda su
naturaleza potencial. El liderazgo transformacional de Bernard Bass, en contraste
con los tipos de liderazgo de Laissez faire, del Transaccional, se orienta hacia una
causa con significado noble, el gerente no se limita a ofrecer un discurso, sino que
demuestra a travs de sus palabras y hechos la marcada fe en su visin. Busca el
desarrollo existencial de las personas sobre la base de los principios morales. Son
estos en fin ltimo los constituyen el "activo fijo", el verdadero "capital" humano
de la organizacin.

Los lderes altamente efectivos tienen la habilidad para reconocer puntos

fuertes y dbiles, y buscan, con sus huestes compensar y revertir esas debilidades,
potenciarlas para bien. Contrariamente, existen empresas paquidrmicas, que no
atendiendo a esta filosofa conductiva pierden fuerza y dinmica, lo que se refleja
en los altos ndices de conformismo, permisos injustificados, desercin, permisos
por enfermedad, accidentes, negativismo, disonancias cognoscitivas, sentimientos
de frustracin, parasitismo, nihilismo, agresin, robos, sabotajes, entre otras.

En esta primera impresin, podemos concluir que Administrar el talento

humano (ATH) dista mucho de lo que comnmente se conoce como
Administracin de recursos humanos (ARH). En consecuencia, comprende tambin
el rediseo mental visionario del nuevo perfil de quienes gerencian lo hagan
conduciendo y apoyando a sus recursos humanos hacia las metas organizacionales.
Capitalizar el potencial humano, supone descubrir, fortalecer y desarrollar sus
conocimientos, experiencias y adaptacin, en razn directa a su talento. Cmo
formar profesionalmente al administrador, sin el conocimiento y las herramientas
bsicas de la psicologa aplicada organizacional, sin el conocimiento del
Comportamiento humano y de la organizacional? An quedan profesionales sin
este perfil, es tarde, el cambio y la competencia los aplast.

CPH = C + E + A
Talento

El Gerente lder inserto en los tiempos de cambio descubre inteligentemente

en las personas esa naturaleza potencial a veces escondida y otras reprimida, la
analiza y toma decisiones objetivas para su trascendencia colocando en el puesto al
hombre ideal. El gerente de recursos humanos es el especialista profesional que
entre otras actividades desempea una funcin asesora, de apoyo y conduccin, de
hombre asertivo cuyo reto es constituirse el marco referencial para sus empleados.
Es el hombre quien debe tener la capacidad de conocer se asimismo antes que a
los dems, que sabe trabajar Inter- disciplinariamente y en equipo. En suma, el
rea en el que se desenvuelve el gerente de recursos humanos es el alma de la
organizacin.

Al respecto, muy claramente Stephen P. Robbins (1999:27) indica: " Los

gerentes necesitan desarrollar habilidades interpersonales o de trato con la gente,
si desean ser eficaces en su trabajo"

LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS ORGANIZACIONES HOLSTICAS

FUNCIONALES.

Las organizaciones modernas son la consecuencia de un vasto trabajo en equipo,

en donde cada uno de sus integrantes, y en cada una de las reas se debe cumplir
funciones definidas, que se pautan no solo en cuento a su enunciado, sino tambin
al mtodo y forma en que se ejecutan.
Qu es un Sistema institucional ?

La palabra sistema tiene muchos significados, sin embargo se la generaliza como:

conjunto de cosas, elementos, mdulos que relacionadas entre s ordenadamente
contribuyen a un objetivo institucional. Cada mdulo puede ser un subsistema,
dependiendo si sus propiedades son abiertas o cerradas.

Sistema Administrativo

Se entiende por sistema administrativo al conjunto de rganos u organismos que

actan de manera coordinada con la finalidad de obtener un fin comn. Estos
sistemas trabajan conjunta y funcionalmente. As tenemos: Sistema contables,
financieros, de procesos y procedimientos, logstica y de operativos, de proyectos e
investigacin, cultura corporativa, planeamiento del talento humano, informtica,
audiovisuales, comunicacional, administracin de sueldos y salarios, sistema de
incentivos y compensaciones, programas preventivos de salud, programas de
refuerzo motivacional, mercadotecnia, marketing, etc.

Elementos que integran los Sistemas Administrativos.

De la enumeracin anterior surgen con claridad los elementos que conforman
los sistemas administrativos :

a) Un conjunto de personas y equipos ubicados en los niveles medios

e inferiores de la organizacin que dedican parte o todo su tiempo
a la tarea de captar , trasmitir , procesar o conservar informacin .

b) Un conjunto de soportes donde se sustentan datos , que sirven

para documentar decisiones especficas , trasmitirlas , conservarlas
registradas en el tiempo y recoge los resultados de las mismas .
Estos soportes se estandarizados constituyendo formularios ,
registros , tarjetas y elementos similares .

c) Una red de canales que vinculan a las personas y por donde

fluyen los soportes . Esta red no es aleatoria , sino que ha sido
diseada previendo la creacin de rutinas perfectamente definidas
para operaciones repetitivas que pueden considerarse como tpicas
de cada organizacin . Al proyectar los canales no solamente se
deciden las estaciones , sino tambin las normas que se aplicaran
en el procesamiento de los datos .

Funciones del Sistema Administrativo.

El sistema administrativo es el medio donde las decisiones de polticas

adoptadas por los niveles superiores de la organizacin se concretan en
mltiples decisiones que resuelven casos individuales y que rutinariamente
van configurando la actividad de la organizacin . En tal sentido puede decirse
que un sistema administrativo es eficiente cuando.

a.) Posibilita la ejecucin de los actos y/o procesos dentro del plazo que se
considera ptimo para su concrecin .

b.) El costo de funcionamiento es compatible, justo con la naturaleza de las

tareas y con el beneficio que genera por su ejecucin.

c.) Hace posible el desarrollo de los actos y actividades administrativos con un

alto grado de calidad y seguridad.

d.) Simultneamente con el desarrollo cotidiano de cada organizacin

administrativa se ve estructurado a la pirmide de datos que resumidos
 peridicamente posibilitan un cuadro informativo completo y actualizado
para los diferentes niveles de la organizacin .

LA GERENCIA ESTRATGICA DEL TALENTO HUMANO.

Constituye una herramienta de calidad de mayor efectividad en el marco de la

dinmica del cambio que el mundo exige a las organizaciones, por ende, sus
gerentes muestran tambin una visin consecuente con esta realidad de
trascendencia. El administrador o especialista de recursos humanos, pese a sus
resistencias, se estn alejando de la tradicional funcin transaccional de apoyo,
tramitacin documentaria, simples y poco confiables procesos de seleccin y
desarrollo del personal, contrataciones y liquidaciones, entre otros. Dej de ser la
figura decorativa poco trascendente que antes tuvo, asumiendo activa, asertiva e
interdisciplinariamente el rol que siempre debi cumplir respecto de la toma
decisiones racionales.

El especialista en recursos humanos es responsable principalmente de

coordinar, sobre la base del descubrimiento de los talentos, la conduccin de los
recursos humanos, para ayudar a las organizaciones a alcanzar sus metas
integrales. De esta manera, el rol tremendamente asertivo del ejecutivo de
recursos humanos lo ubica cada vez ms en la condicin de socio estratgico,
alguien que toma decisiones conjuntas y concertadas. Los gerentes pro activos
trascienden ubicando, desarrollando las potencialidades (habilidades y destrezas)
habidas en sus recursos humanos, posibilitando que sus organizaciones se
muestren abiertas, flexibles, orientadas hacia la tendencia de conduccin con
asertividad conjugando procedimientos y procesos formales y habilidades y
destrezas del personal.

Andrea Cunningham explica este paradigma graficndolo con el Iceberg

organizacional, permitiendo a quienes gerencian empresa y recursos humanos,
descubrir la importancia y el uso de las herramientas de que dispone el
Comportamiento organizacional:

El comportamiento organizacional es el estudio del comportamiento,

los valores y creencias, las actitudes y el desempeo humano en las
organizaciones.

El comportamiento organizacional es interdisciplinario y toma

conceptos y herramientas de la psicologa social y de otras disciplinas
afines.
 El comportamiento ayudar a alcanzar las capacidades necesarias del
empleado eficaz, lder de equipo o gerente.

Permite diagnosticar, comprender y explicar lo que ocurre alrededor

de uno en el trabajo.

Andrea lo explica a travs de la siguiente analoga: "Lo que hunde a los barcos no
siempre es lo que los marineros alcanzan a ver sino lo que no ven".

Entendamos que, lo que quiere la gente de sus trabajos tal vez sea
muy diferente a lo que los gerentes creen que quieren.

Considera que los empleados deben enmarcarse y desenvolverse en

el marco de las reglas y normas establecidas en la organizacin, pero
tambin debiera permitrsele trascienda en su creatividad como
expresin de su talento.

Observ que en la organizacin existen dos aspectos: Los Formales o

manifiestos (Punta de iceberg) solo considera las metas formales,
tecnologa, clientes, diseo de la organizacin, recursos financieros,
instalaciones fsicas, reglas y normas, competencias y destrezas
superficiales. Aqu los trabajadores hacen lo que manda o indica el
gerente. A esto lo defino como el "Yo soy ellos"). Los Aspectos de
comportamientos ocultos (Debajo de la punta de iceberg) descubri
que era necesario cambiar la actitud de los trabajadores,
descubriendo en ellos ese maravilloso y rico lado oculto de sus
potencialidades naturales (habilidades y destrezas) o competencias
bsicas. Aqu las personas hacen lo que realmente pueden y sienten
como necesidad, como una satisfaccin por hacer. A esto denomino el
"Yo mismo soy".

Respecto de la CAPITALIZACIN DEL TALENTO HUMANO (CTH), la conforman

aquellos empleados cuyos talentos en sus dimensiones (habilidades, destrezas,
creatividad, innovacin, actitud, mstica, etc. tienen relacin directa con puesto y
con el tipo de actividad que desempean. Cuando se logra esta articulacin:
Talento -. Actividad, el personal se activa, muestran mayor motivacin, asertividad,
pro actividad y trascendencia. Muestran tambin niveles nfimos de disonancias
cognoscitivas, sentimientos de frustracin, automatismos, mecanicismos,
obsolescismo, inconductas laborales y trastornos psicofsicos, etc., favoreciendo el
enriquecimiento de la Calidad de Vida Laboral (CVL).

Las FASES DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA en el marco prospectivo de

los paradigmas antes descritos, sientan sus bases del quehacer organizacional que
considera la articulacin: Conocimiento/experiencia + Talento + Axiologa.
Las fases de la administracin cientfica son tres: Fase administrativa Fase
operativa Fase de los objetivos:

1. Fase Administrativa: Abarca las funciones: Planear, organizar, dirigir

y controlar las diversas funciones y/o actividades del rea en el
marco de la naturaleza con que cuentan los individuos.

2. Fase Operativa. La convivencia hombre organizacin, supone a

ms de otras funciones, ejecutar en el marco de los principios de la
administracin cientfica, una serie de actividades debidamente
planeadas y planificadas. Fase de los Objetivos. Exige el logro exitoso
de un importante nmero de actividades debidamente planeadas y
planificadas, siendo los preferentes relacionados al aumento de la
produccin y el mejoramiento de la productividad, mantenimiento
de un buen clima laboral, prevencin de la salud orgnico-mental del
personal. .

GERENCIA ESTRATEGICA Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS.

El especialista en recursos humanos es responsable principalmente de

coordinar, sobre la base del descubrimiento de los talentos, la conduccin de los
recursos humanos para ayudar a las organizaciones a alcanzar sus metas integrales.
De esta manera, el rol tremendamente asertivo del ejecutivo de recursos humanos
lo ubica cada vez ms en la condicin de socio estratgico, alguien que toma
decisiones. Existe una lnea imperceptible que marca la diferencia entre el
potencial y el talento humano, ms sin embargo, ambos guardan una relacin de
contingencia definitivamente articulada. El Potencial, son todos aquellos
contenidos latentes, aquello que el hombre tiene o encierra en s, aquello que
puede ser o existir, y que podra salir, a diferencia de lo ya es o existe al exterior de
s (talento).
 El Talento es la expresin de esos contenidos latentes que sumados a al
conocimiento, la experiencia, la relacin sujeto-objeto-contexto (aspiraciones,
necesidades, condicionamientos, hbitos, intereses, actitudes, aptitudes, uso de
recursos tecnolgicos, fsicos y humanos) resplandecen en la realidad (destrezas,
aprendizajes, creatividad, innovacin, agudeza, pericia, lucidez, perspectiva, juicio,
toma de decisiones, etc.). En suma el talento para las organizaciones que buscan
capitalizar sus recursos humanos, constituye un activo intangible valioso
(capitalizacin del talento humano. Los gerentes proactivos trascienden ubicando,
desarrollando las potencialidades (habilidades y destrezas) habidas en sus recursos
humanos, posibilitando que sus organizaciones se muestren abiertas, flexibles,
orientadas hacia la tendencia de conduccin con asertividad conjugando
procedimientos, procesos formales, habilidades y destrezas del personal.

CULTURA CORPORATIVA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Las gerencias conductivas lderes primeramente conocen, introyectan y promueven

la visin institucional, conoce la cultura corporativa, y evala la relacin: Talento
actividad moral, se enrumba al desarrollo organizacional. La Cultura Corporativa
es el sistema de valores, historia, creencias, hbitos y condicionamientos, normas,
ancdotas, rituales, comunicacin, modo de vida, etc. Compartidos dentro de la
organizacin que interacta con la estructura formal para producir normas de
comportamiento organizacional. La mayor participacin de los empleados tiene un
efecto directo e inmediato sobre sus estados de nimo, los empleados prestan ms
inters al trabajo y a la organizacin. Las organizaciones sin cultura corporativa o
con culturas dbiles, generalmente, cuentan con gerentes incompetentes e
incapaces para conducir y cohesionar sus recursos humanos, no tienen bien
definidos su objetivos metas en un marco integral organizacional holstico.

Cmo descubrirla, introyectarla, promoverla y desarrollarla?

Las organizaciones con definida cultura corporativa se muestran ms
compactas, asimilan con naturalidad los cambios, compiten notablemente, y
asumen como reto el mejoramiento continuo, en fin son organizaciones que se
mantienen en el mercado.
Los factores que debemos promover y desarrollar en cuanto que influyen y/o
impactan notablemente en la Cultura Organizacional son:

1. Implementar y promover la filosofa de vida y la cultura organizacional.

2. Percibir el cambio y planearlo como parte de la organizacin.
3. Un talento para las actividades de un puesto.
 4. El error no es una prdida, es una experiencia.
5. Todas las actividades deben planificarse para poder evaluarse.
6. Contar con una gerencia lder que trascienda, conduzca y apoye.
7. Compartir el poder y delegar responsabilidades al trabajador.
8. El personal debe conocer la realidad (FODA) de la organizacin y ser parte
activa.
9. La organizacin debe funcionar como un todo holstico funcional.
10. Elaborar programas de reforzamiento motivacional al desempeo.
11. Participacin activa de los familiares del trabajador (esposa e hijos).

Los especialistas en Comportamiento Organizacional recomiendan

implementar, desarrollar y fortalecer una cultura abierta y participativa de tipo
horizontal. Las caractersticas o rasgos de la cultura abierta: Lo opuesto a una
cultura cerrada y autocrtica de tipo vertical que impone va la amenaza,
determinada por una adhesin estricta y rgida a una cadena formal de mando y
responsabilidad individual estricta.

La cultura cerrada/no participativas se caracteriza por

los siguientes rasgos:

a) Actitud asertiva y confianza en los subordinados.

b) Comunicacin abierta, bien codificada y adecuada al interlocutor.
c) Liderazgo considerado y apoyador.
d) Solucin de problemas en equipo.
e) Autonoma del trabajador.
f) Participacin en la informacin.
g) Altas metas de produccin.

Cultura abiertas/participativa

Es el valor de Involucramiento de las personas en el proceso de la toma de

decisiones que se relaciona principalmente con la productividad y el estado de
nimo de los empleados. Las culturas abiertas y participativas propenden al
mejoramiento del estado de nimo y la satisfaccin de los empleados. Se
caracteriza por los rasgos siguientes:
 a) Mayor aceptacin de las ideas por parte de la gerencia
b) Mayor cooperacin entre la gerencia y la plantilla de personal
c) Menor rotacin e incremento del DIPH.
d) Menor ausentismo aplicado programas motivacionales.
e) Menos quejas y protestas, efectuando mediciones permanentemente
f) Mayor aceptacin de los cambios
g) Mejores actitudes hacia el puesto y la organizacin.
h) Promover el back up y la estrategia del "hombre fusible".

Las personas que estn listas para trabajar en equipo, saben controlar su ego,
que guardan equilibrio y autocontrol emocional, con capacidad para enfrentar la
vida con desapego y responsables, expresan actitudes dinmicas y asertivas,
comprenden la importancia funcional que tienen los integrantes del equipo con
respecto del todo. Una comunicacin abierta, sincera y clara favorece la expresin
y retroalimentacin de diversos puntos de vista.

Un viejo sabio sola explicar la interdependencia que existe entre los

miembros de un equipo y la humildad en que estos deban conducirse: "Un da la
mano cansada de trabajar para el cuerpo humano convoc a un asamblea a todos
lo ranos y partes del cuerpo. La mano argumentaba que ella y las piernas eran las
que hacan todo el trabajo y que el estmago, sin hacer nada, se llevaba toda la
comida. Como consideraban que era totalmente injusto, decidi hacer huelga y
dejar de trabajar. Pasaron unos das en huelga y, como el cuerpo humano no
coma, empez a debilitarse y con l la mano. Ya cuando los ranos estaban casi
moribundos, la mano convoc a otra asamblea para cancelar la huelga. Se haba
dado cuenta de que si el estmago no coma, ella tampoco lo hara".

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

Aspectos claves de la Gerencia del Talento Humano. Respecto. Estas deben

efectuarse de manera estratgica, es decir considerando el marco formal
establecido, pero tambin considerando la complejidad del comportamiento de
quienes realizaran tales actividades. En tanto se logre ubicar al individuo en la
actividad justo para la que se form y cuyas habilidades y destrezas tienen directa
relacin, entonces habr una mayor creatividad, trascendencia y satisfaccin en el
desempeo fomentndose la integracin e identificacin institucional. El
comportamiento y desempeo de los trabajadores depender en grado sumo del
conocimiento, la experiencia y la habilidad de quienes ms que dirigirlos, deban
conducirlos. Esto posibilitar en primer lugar cohesionar y visionar con objetividad
el alcance de las metas institucionales, se logra el clima laboral positivo
optimizndose la calidad de vida laboral en la organizacin.

Herramientas Fundamentales del y para el Desarrollo Organizacional

1. Visin (idea matriz, objetivo ideal, meta, fin trascendental integrador) 2.Misin
(procesos, procedimientos, recursos con los que se cuenta y con los que nos
permitiremos llegar a al alcanzar esa visin) 3.Filosofa (valores y normas ticas
que la rigen el comportamiento de las personas en las actividades y en la
organizacin).

Herramientas Fundamentales de la Gestin estratgica Organizacional

1. Manuales (libro en el que se resume lo ms elemental de una materia. Es el
texto que contiene un compendio de normas o indicaciones que informan al
usuario, sobre qu es lo que tiene que hacer, administrativa u operacionalmente) -
2. Organigramas (cartas o grficos simplificada de la estructura formal y de las
funciones jerrquicas existentes entre dependencias e individuos de una
organizacin) - 3. Flujogramas o diagrama de flujo (curso grama o diagrama de
procedimientos, es la representacin grfica de una operacin, referida al
movimiento o flujo de personas, trmites o documentos relacionados con el
trabajo, mediante la utilizacin smbolos convencionales).

El REA DE RECURSOS HUMANOS/GERENCIA DEL TALENTO HUMANO:

Actividades Claves del rea de Recursos Humanos.

La Society for Human Resource Management confirma que las reas que
constituyen la esencia del campo de la Gerencia del talento humano son:
Planeacin de recursos humanos: Proceso de Seleccin y Evaluacin de Personal
(PSEP); Desarrollo integral del talento humano (DITH); Proceso de Evaluacin del
Desempeo (PED); El Sistema de administracin de Sueldos y salarios: incentivos,
compensaciones, reparto de utilidades y dems (ASS). Procesos de Movimiento y
Ubicacin del personal (PMUP); Programas preventivos de salud mdico-
psicolgico (PPSMPs); Programas estratgicos de refuerzo motivacional al
desempeo (PRMD); Programas relacionados con la Cesanta y Jubilacin (PCJ);
Programas relacionados con la higiene y seguridad industrial (PSHI); Programas de
i9ntegracin y fomento de la cultura corporativa para el trabajador y su familia
nuclear; y dems proyectos que con inteligencia y talento pudiramos implementar
al interior de la Institucin.

Estas y otras actividades que definitivamente deben realizarse en el rea de

recursos humanos, se deben planear, proyectar y programar considerando el
talento humano, a efecto de lograr el denominado capital intelectual,
considerado como el activo tangible que la organizacin atrae y mantiene para el
desarrollo estratgico de la organizacin, este capital humano (fuerza cerebral
colectiva - activo intangible oculto) se traduce en las capacidades naturales o
adquiridas para el desarrollo adecuado de una ocupacin. La administracin del
Talento humano es la disciplina que persigue la consecucin y satisfaccin de los
objetivos institucionales a travs del esfuerzo humano coordinado

OBJETIVOS DEL AREA: Buscar la insercin de los mejores perfiles profesiogrficos o

profesiotcnicos directamente acordes con los estndares de requerimiento del
puesto, con la finalidad de lograr el xito en el desempeo y la productividad
laboral. Lo que significa lograr los objetivos y el desarrollo institucional.
FACTORES DEL PUESTO: El Gerente o especialista en recursos humanos o Talento
humano si no tiene la ms mnima idea respecto de los factores que estructuran un
puesto de trabajo en cualquier parte del planeta- no podr liderar y conducir al
personal hacia una visin comn, menos podr gestionar y capitalizar el talento
humano, ser el causante del conflicto laboral, simplemente est dems en la
organizacin. Los factores del puesto son: 1. Funciones; 2. Responsabilidades; 3.
Actividades; y 4. Unidades operativas por cada actividad.

ENTES PARTICIPANTES: Personas, Estructura, Tecnologa y Medio ambiente.

DEPENDENCIA JERAQUICA Y ESTRUCTURA:

Jerrquicamente, depende de la Gerencia general / Oficina General de

Administracin.

La Gerencia de recursos humanos (GRH), actualmente denominada Gerencia del

talento humano esta cargo de un especialista profesional en Administracin de
empresas, necesariamente con estudios en la especialidad, as como con
especialidades en psicologa organizacional o laboral, y/o viceversa.
Estructuralmente, cuenta bsicamente con las siguientes dependencias: Seleccin y
contratacin de personal; de administracin de sueldo y salarios, de desarrollo
integral del talento humano (capacitacin-entrenamiento-habilitacin); de
relaciones laborales; de asistentado social; de prevencin de la salud mdico -
psicolgico; de higiene y seguridad industrial.
FINES Y PERSPECTIVAS: a) Valoracin y dignidad de la persona; b) Asesora
personal y personalizada; c) Sistema holstico funcional.
VISIN ESTRATGICA: a) Planificacin estratgica; b) Diagnstico / Anlisis; c)
Identificacin del objetivo; d) Proceso y Procedimientos: Planificacin,
organizacin, ejecucin, evaluacin, contrastacin, y Polticas de accin correctiva.
Generales: Constitucin Poltica del Per; D.L. N 276. Ley de Bases de la Carrera
Administrativa y de remuneraciones del sector pblico; D.L.N. Ley de la
Productividad y la Competitividad para el Sector Privado. Adems el rea a travs
de su departamento laboral debe contar con los cdigos civil, penal, comercial,
minero, aduanero, aeronutico, RUA, etc.
A nivel interno, bsicamente el CAP, PAP, MOF, ROF, otras normas, dispositivos y
dems.
EL PEFIL DEL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS.
El gerente conductor y lder transformacional debe ser una persona que
promueva y facilite creatividad, innovacin, trabajo en equipo, efectividad, y por
sobre todo, apoye el desarrollo integral del talento humano en forma activa y
permanente. Asimismo requieren contar con una serie de recursos institucionales,
los que deben ser correctamente administrados a efecto de facilitarse el logro de
los objetivos mediante una correcta planeacin y un estricto control (recursos
materiales, recursos tcnicos, recursos humanos talentosos, recursos financieros y
contables, etc.). La planeacin estratgica es una actividad cientfica formal, es
una ptica de vida. Es el proceso tcnico por el cual la alta direccin determina
los propsitos y objetivos globales y la forma en cmo se deben alcanzar a largo
plazo. Es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de las personas hacia
el interior de la organizacin, utilizando los recursos con tanta eficiencia como
sea posible, por ende, debe estar necesariamente vinculada con la estrategia
organizacional, la misma que descansa sobre los Principios de la Administracin
Cientfica.
Qu perfiles profesiogrfico requieren los puestos. Generalmente exigen:
Conocimiento y experiencia en la especialidad de administracin
de empresas
 Conocimiento y experiencia en la especialidad en recursos
humanos y/o Psicologa organizacional y/o psicologa laboral y/o
en Comportamiento organizacional.
Talento: destrezas, habilidad, creatividad.
Acreditacin de primera y de vanguardia.
Innovacin y apertura mental.
Iniciativa, voluntad y disposicin.
Proactivo, interdisciplinario y multifactico.
Dominio de idiomas comerciales.
Manejo del sistema computarizado.
Autocontrol emocional y asertividad.
Mstica y motivacin.
Conocimiento y respeto a las normas y disposiciones
institucionales.
Liderazgo conductivo.
Dominio de la investigacin cientfica.
Capacidad para fomentar la cultura corporativa y el clima
laboral.
Capacidad para anticiparse a los cambios y a los nuevos
entornos.
Comunicacin estratgica, oratoria y Relaciones pblicas..
Capacidad de negociacin
Empoderamiento y trabajo en equipo.
Higiene y aseo personal.
Presencia y apariencia personal.
Modales de comportamiento socio profesional.
NORMATIVIDAD QUE REGULAN LAS ACTIVIDADES DEL ARH.
Son el conjunto de instrumentos normativos de gestin institucional, as como los
documentos de gestin y trmite documentario
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Waldemar de Gregori- Evislao. (2002). CAPITAL INTELECTUAL: Administracin Sistmica.
McGraw- Hill Interamericana.S.A. Colombia. Pgs.222.
 TRABAJO A PRESENTAR LA LTIMA CLASE
(Constituye una primera exigencia a cumplir y ser calificada)

Seores Maestristas, agradecer disfruten de esta significativa lectura parte

de la asignatura de Gerencia Estratgica del Recurso Humano. Esta forma
parte de las evaluaciones siguientes para el ltimo da de clase::

PRIMERA FASE:

1. Habr una examinacin escrita.

2. Habr una dinmica interactiva y un anlisis crtico reflexivo s0obre
sta.

SEGUNDA FASE:

EN UN FOLDER DATA BANK PLASTICO PRESENTAR:

1. Un resumen de la lectura (una carilla de una hoja en no menos de 20
reglones).
2. Abstraiga de la lectura DIEZ (10) ideas punta/interesantes, y por cada
una de ellas, en no menos de CINCO reglones, describa, en sus
trminos, su personal apreciacin (no copiar el texto igual de la
lectura).

RECOMENDACIN ESPECIAL:

La asistencia a clase es obligatoria, pues no solo habrn conocimientos y

experiencias de vanguardia, sino que, habrn prcticas calificadas /trabajos
individuales y en grupo en el aula de clase) .

Habr sondeos permanentes antes de empezar cada clase. Se considerar en

las calificaciones la puntualidad y asistencia a clase, as tambin las
participaciones en clase.

Nota: El slabo y la lectura se present a secretaria de la Facultad antes de

iniciar las clases en este maestria-2017-II. La misma que ser repartida, por
Secretaria, a los maestristas participantes.

Prof. Dr. Egard Alan Pintado Pasara