Lean nos servios de sade: um estudo de caso em uma rede de hospitais de

So Paulo

Denise Rauta Buiar (UTFPR) denisebuiar@utfpr.edu.br

Vanessa da Silva Couto (UTFPR) couto_1981@hotmail.com

Resumo:

Desde sua criao e implantao, pela Toyota, o sistema lean tem sido disseminado e adaptado s mais
diversas culturas e setores econmicos, pelo mundo afora. H pouco tempo, este sistema tem sido
aplicado no setor de sade, especificamente nos hospitais. O sistema lean healthcare, como
chamado, tem como foco principal a identificao do valor para o paciente, eliminao dos
desperdcios e minimizao do tempo de tratamento com segurana. Neste contexto, o presente estudo
analisa os resultados obtidos pela implantao do sistema lean no setor de sade, por meio de um
estudo de caso realizado em uma rede de hospitais do estado de So Paulo. Os problemas de sade no
Brasil so muito graves. De um lado, tem-se o envelhecimento da populao, que por sua vez exige
mais investimentos em sade e, por outro, tem-se parcos recursos e m gesto do sistema. A
implantao do sistema lean healthcare ainda muito recente no pas. Porm, os resultados
alcanados tm sido surpreendentes, tanto do ponto de vista da reduo do tempo e dos custos dos
servios prestados, bem como do aumento da satisfao do paciente, que o cliente.

Palavras chave: Produo enxuta, lean healthcare, hospital.

Lean in healthcare: a case study on a network of So Paulo hospitals

Abstract

The lean system, since its creation and implementation by Toyota, was disseminated and adapted to
different cultures and economic sectors worldwide. Not long ago, this system has been applied in the
health sector, especially in hospitals. The lean healthcare system, as it is called, focuses mainly on the
identification of value for the patient, waste elimination and reduction of treatment time with safety. In
this context, the present study analyzes the results obtained by the implementation of lean system in
the health sector, through a case study on a network of hospitals in the state of So Paulo. Health
problems in Brazil are very serious. On one hand, there is an aging population, which requires more
investment in health and, on another hand, there are scarce resources and poor system management.
The implementation of lean healthcare is really recent in Brasil. However, the results achieved have
been surprising, not only from the perspective of time and cost reduction of the services provided but
also considering the increase of customer satisfaction.

Key-words: Lean Production, lean healthcare, hospital.

1 Introduo
A falta de recursos destinados sade um problema grave nos pases subdesenvolvidos e at
em muitos pases desenvolvidos. Os governos apontam para os ndices de maior longevidade
da populao e de queda acentuada das taxas de natalidade.
Para Kalache (2015), na dcada de 50, as pessoas com mais de 80 anos somavam, no mundo
inteiro, 14 milhes. Em 2050, um sculo depois, sero 386 milhes, um aumento de quase 30
vezes. uma sociedade em que a longevidade se torna regra. E, por outro lado, a taxa de
fecundidade caiu vertiginosamente. Em 1975, o nmero mdio de filhos que uma mulher
brasileira tinha era 5,8 e hoje de 1,7. So menos filhos que pais. O Brasil j est abaixo da
reposio h quase dez anos. Com esse nmero cada vez menor de crianas, a pirmide se
transforma, tem-se cada vez mais velhos e menos jovens.
Para Mdici (2015), os gastos com a sade formam a letra jota. No incio da vida, as despesas
so maiores pelos cuidados que as crianas exigem; depois dos primeiros anos e durante a
juventude, so menores; no caminho da maturidade, voltam a subir; e na velhice escalam.
Para o autor, o Brasil comeou a subir o jota e o pas ainda no sabe como financiar uma
sade de qualidade.
No por falta de recursos que o Sistema nico de Sade (SUS) tem falhado em seus
compromissos de garantir uma ateno mdica de qualidade aos mais pobres, em todo o
territrio nacional, mas sim, por no colocar a equidade e a eficincia no topo de suas
prioridades (MDICI, 2015).
Para Negreiros (2009), os servios prestados nos hospitais pblicos esto a cada dia mais
ineficientes, o que acaba colocando em evidencia como a gesto mal conduzida, esquecendo
que o cliente (paciente) tem que estar em primeiro lugar.
Um estudo desenvolvido pela Datafolha (2014) em parceria com o Conselho Federal de
Medicina, mostra que 93% dos eleitores brasileiros consideram o servio de sade do pas,
tanto pblico quanto privado, como pssimo, ruim ou regular. Entre os usurios do SUS, a
taxa de insatisfao de 87%. Ao todo, foram entrevistadas 2.418 pessoas maiores de 16 anos
e moradoras de regies de todo o pas. Mais da metade desses entrevistados considera que
conseguir um servio na rede pblica de sade difcil ou muito difcil, principalmente no
caso de cirurgias e procedimentos especficos, como hemodilise e quimioterapia.
Ainda segundo a pesquisa, uma das principais queixas em relao ao SUS o tempo que leva
para o usurio ser atendido. Segundo o estudo, 30% dos entrevistados esto na fila de espera
da rede pblica de sade ou possuem algum familiar nessa situao. Das pessoas que
aguardam atendimento, 29% esperam h pelo menos seis meses, sendo que metade delas est
na fila h mais de um ano. Apenas 20% afirmam ter conseguido o servio em menos de um
ms aps o pedido de consulta, exame ou cirurgia.
Neste contexto de falta de recursos e ineficincia do sistema de sade brasileiro que este
estudo se insere. O objetivo desta pesquisa concentra-se na anlise dos resultados advindos da
implantao do sistema de Produo Enxuta (lean) em hospitais, por meio de um estudo de
caso em um dos mais importantes centros mdicos do pas, localizado em So Paulo.
2 Reviso Bibliogrfica

2.1 Sistema de Sade no Brasil

Atualmente no Brasil, so oferecidos trs tipos de servios mdicos-hospitalares. Os
financiados pelo SUS (hospitais pblicos), os servios financiados pelos grupos de plano de
sade e o setor privado. O servio pblico exerce uma funo fundamental na manuteno da
eficcia do sistema. Para Roeder (2008), o Estado tem a seu encargo sustentar o sistema, por
vrias razes, sendo que a principal, reside na garantia constitucional ao atendimento digno
sade. Entretanto, o que se vivencia nos ltimos anos, so problemas de toda a ordem na
assistncia populao, que so atendidos pelo servio mdico-hospitalar, na sade pblica.
O Sistema nico de Sade (SUS) o responsvel pela integralidade das aes de sade no
servio pblico no Brasil. Conforme Negreiros (2009), como o SUS no dispe de uma
estrutura para suprir o atendimento populao, utiliza-se da rede privada para
complementar, o que perfeitamente lcito e constitucional.
O que se encontra na realidade da grande maioria dos hospitais pblicos no Brasil, so
corredores ladeados de doentes em macas e cadeiras, sem um leito digno para receber seu
tratamento. A esse respeito, Martins e Vieira (2013) atestam que o problema no a falta de
mdicos em si, e sim a distribuio deles pelo territrio. Braslia, Rio de Janeiro e So Paulo
tm uma proporo de mdicos acima da mdia de pases ricos. A carncia verificada no
interior e nas periferias, deve-se s precrias condies de trabalho, impossibilidade de
atualizao profissional, ausncia de um plano de carreira no servio pblico e falta de
incentivos para atrair e fixar mdicos.
A partir da Constituio de 1988, o Brasil universalizou o acesso saude, mas nunca resolveu
os impasses sobre o custeio do SUS. Segundo Martins e Vieira (2013), o Senado Federal
aprovou a regulamentao da Emenda 29 em 2011, que determina os gastos com sade nos
trs nveis de governo, mas a bancada governista epoca, evitou que o texto final obrigasse a
Unio a investir 10% de sua receita na rea. Contudo, esta questo do custeio tambm se torna
um dos gargalos da sade no Brasil.
Para Leito (2015), a sade no Brasil financiada por repasses da Unio, mais 12% da receita
dos estados e 15% das receitas dos municpios. Estados e municpios mais ricos tm um
volume maior de dinheiro para investir no setor. Mdici (2015) exemplifica: Braslia tem um
gasto em torno de US$ 450 per capita por ano e Alagoas, de US$ 150. O SUS de alguns
estados funciona muito melhor que o de outros. A autora reconhece que o SUS foi um avano,
mas o Brasil no tem um sistema unificado no sentido que se imagina: universal e igualitrio.
No existe um SUS, existem 27 SUS explica Mdici (2015). Ainda para Leito (2015) a sada
para o Brasil seria a formao de uma espcie de consrcio de municpios que, juntos,
cobrissem uma populao de cerca de 200.000 habitantes.
Do ponto de vista da tecnologia mdica, o Brasil tem ilhas de excelncia. Inmeros
profissionais esto no topo em muitas especialidades. O grande problema de gesto, que tem
razes na forma como se deu a separao entre pblico e privado. No com a lgica
financeira que o pas vai economizar na sade. Ser possvel economizar recursos se o sistema
for eficiente (LEITO, 2015).
Alguns dos pases mais desenvolvidos do mundo passaram por reformas recentes em seus
sistemas de sade, prezando sempre pela qualidade dos servios e tambm na reduo de
custos na operao, de acordo com Brasil Econmico (2015). Isso foi feito de olho no futuro,
buscando sustentabilidade e acessibilidade a todos. Esses pases souberam interpretar um
movimento mundial: envelhecimento da populao, aumento dos custos com sade,
implementao de novas tecnologias e maior expectativa de vida.
De acordo com os dados do jornal O Estado de So Paulo publicado em 26 de junho de 2015,
o governo brasileiro investe 4,7% do PIB em sade, ndice muito inferior aos gastos de
Canad, Frana, Sua e Reino Unido, onde os porcentuais de investimento variam de 7,6% a
9,0%. O gasto total do pas per capita com sade, contando investimentos pblicos e privados,
tambm est bem abaixo da mdia dos pases desenvolvidos. Na Sua, por exemplo, esse
valor chega a U$ 9,276, enquanto o Brasil investe U$ 1,083 por habitante na rea da sade.

2.2. Lean Manufacturing aplicado gesto hospitalar (Lean Healthcare)

O Lean Manufacturing uma ferramenta que pode ser adotada em qualquer organizao.
Baseada no Sistema Toyota de Produo e conhecida como uma filosofia que apresenta
vantagens internas e externas, nas mais variadas organizaes, por buscar solues simples e
de baixo custo. Para se obter sucesso na implantao do lean, tanto operacional como
administrativo, faz-se necessrio o total comprometimento de todos os colaboradores,
buscando assim uma aproximao com as ferramentas de gesto e conduta (LOPES, 2008).
Conforme Ferro (2008), lean uma estratgia de negcios para aumentar a satisfao dos
clientes atravs da melhor utilizao dos recursos. A gesto lean procura fornecer,
consistentemente, valor aos clientes com os custos mais baixos - PROPSITO, atravs da
identificao de melhorias, motivadas e com iniciativa - PESSOAS.
De acordo com os dados da Federao Brasileira de Hospitais de 2006, a gesto hospitalar
vem avanando rapidamente e est descobrindo o poder do sistema lean que, quando aplicado
de forma correta, reduz custos ao mesmo tempo em que aumenta a qualidade do atendimento.
Para Pinto e Bataglia (2012), a ausncia de funcionalidade evidente em muitas organizaes
na rea da sade, por isso extremamente importante o desenvolvimento desse tipo de
sistema para que se obtenham melhores resultados nos atendimentos e processos.
Mesmo trazendo tantos benefcios, a filosofia em questo tambm apresenta um importante
desafio em sua implementao na sade, pois nesta rea h um sistema bem mais complexo
do que no sistema industrial preciso maior rigor no que tange s questes da segurana e
eficincia nos servios prestados, afinal os erros precisam ser o mais prximo de zero possvel
(SETIJONO, 2011).
Para Bernardes (2015), os conceitos e princpios do lean foram feitos sob medida para
hospitais. Princpio como: determinao de valor ao cliente, anlise da cadeia de valor,
conscientizao do que o cliente quer (saber realmente quem o cliente), fluxo contnuo e
eliminao de gargalos, fazer somente o necessrio na quantidade necessria e no momento
necessrio, anlise e eliminao dos focos de desperdcios, saber diferenciar custos
necessrios de desperdcios, ir at o local onde est o problema e sentir porque ele ocorre,
no se importar com quem resolva o problema desde que ele seja resolvido, e, principalmente,
a melhoria contnua em busca da perfeio.
O autor acredita que esta filosofia de gesto procura sempre fazer mais com menos ou
ainda, procura mudar o culturalismo dos hospitais, pois, nas organizaes hospitalares h uma
tendncia de classificar tudo que errado como cultural, quando na verdade isso no tem a
ver com cultura, no sentido acadmico da palavra. Nesse sentido, o lean tambm tem a
inteno de mudar a cultura (e acabar com os culturalismos) em prol de uma organizao mais
produtiva, sem que haja necessidade de investimentos em obras civis ou aquisio de
equipamentos, contando apenas com treinamentos e o repensar dos processos.
A transformao e o uso de uma nova filosofia de trabalho, s so possveis com o
envolvimento de todos, liderados pelo topo da empresa. necessrio que todos conheam na
teoria e na prtica, a utilidade de cada ferramenta, e sobre tudo que assimile a nova filosofia.
Para Womack e Jones (2004), os pontos chave do Lean Manufacturing so:
Qualidade total imediata. Ir em busca do zero defeito, e deteco e soluo dos
problemas em sua origem;
Minimizao do desperdcio. Eliminao de todas as atividades que no tm valor
agregado e redes de segurana, otimizao do uso dos recursos escassos (capital,
pessoas e espao);
Melhoria contnua. Reduo de custos, melhoria da qualidade, aumento da
produtividade e compartilhamento da informao;
Processos pull. Os produtos so retirados pelo cliente final, e no empurrados para
o fim da cadeia de produo;
Flexibilidade. Produzir rapidamente diferentes lotes de grande variedade de
produtos, sem comprometer a eficincia devido a volumes menores de produo;
Construo e manuteno de uma relao a longo prazo com os fornecedores,
fechando acordos para compartilhar o risco, os custos e a informao.
Spear (2005) chama a ateno para a importncia da capacitao dos profissionais da sade,
para o sucesso da implantao do sistema lean. O profissional capacitado, segundo o autor, se
torna capaz de detectar fontes de desperdcio, tomar aes para elimin-las e propor solues
mais eficazes para o desenvolvimento dos processos.
Para Ferro (2005), o gestor da sade pblica no Brasil (governo) deveria cada vez mais buscar
as ferramentas para o uso enxuto e consciente dos investimentos, uma vez que estes j so o
mais reduzido possvel. As organizaes que adotam as ferramentas do sistema lean
manufacturing conseguem mostrar excelentes resultados em reduo de custo, produtividade,
qualidade e satisfao dos clientes.
Lean healthcare uma filosofia baseada nos conceitos de lean production aplicada na sade,
que melhora a maneira como os servios de sade so organizados e gerenciados (GRABAN,
2009). Joosten, Bongers e Jansen (2009) corroboram com esta ideia e acrescentam que o
pensamento lean na rea da sade deve ser visto como uma abordagem integrada, operacional
(processos) e scio-tcnica (comportamento da equipe e tecnolgica) de um sistema de
valores, cujos objetivos principais so: maximizar o valor ao paciente e, eliminar o
desperdcio, atravs da criao de conhecimentos cumulativos em todos esses nveis.
No modelo lean healthcare, os princpios esto fundamentados na assistncia ao paciente que
se traduzem em: foco nos pacientes ao invs do hospital ou o pessoal, identificao do valor
para o paciente, eliminao dos desperdcios e minimizao do tempo de tratamento
(TOUSSAINT, 2012). Para o autor, quando um paciente da entrada em um hospital, os
profissionais que nos atendem esto sobrecarregados por processos geradores de desperdcios
e neste setor o significado disso o erro que pode causar sequelas ou at a morte do paciente.
Para Araujo (2009), o lean healthcare traz consigo mtodos e ferramentas que tm sido
usadas, refinadas e comprovadas por mais de 50 anos de uso na indstria e no setor de
servios para o setor da sade.
O autor descreve os sete tipos de desperdcios na rea da Sade:
1. Esperas: pela liberao de leitos, por alta, por tratamento, por testes de diagnstico,
por medicamentos, por aprovaes, pelo mdico ou pelo enfermeiro;
2. Excesso de papelada, processos e testes redundantes, aplicao intra-venosa
desnecessria, mltiplas mudanas de leito e de servios;
3. Estoques de amostras em laboratrios espera de anlise, pacientes de urgncia
espera de um leito, pacientes espera dos resultados dos testes de diagnstico, excesso
de materiais mantidos nas reas;
4. Transportes de amostras de laboratrios, de pacientes, de medicamentos e de
materiais;
5. Movimentaes: para procurar documentos e materiais, para entregar medicamentos,
enfermeiros que precisam tratar de doentes de diferentes alas;
6. Perdas do processo: preparar medicamentos antes da necessidade dos doentes;
7. Defeitos: erros de medicao/diagnstico, identificao incorrecta de amostras, leses
causadas por medicao errada.
Para Pinto e Battaglia (2012), os benefcios mais evidentes da utilizao do lean aplicado
sade tratam exatamente dos problemas mais comuns ao sistema: longas filas, custos
crescentes e diversos tipos de desperdcios recorrentes em todos os sistemas de sade.
Pequenas iniciativas lean so capazes de reduzir filas; aumentar a agilidade e a documentao
dos processos; reduzir erros e custos indiretos (estoques, administrao, logstica); eliminar
diversas formas de desperdcios e otimizar a utilizao dos recursos. Quando o lean se torna a
estratgia organizacional, a transformao pode ser profunda.
O ThedaCare, sistema de sade com quatro hospitais e mais de cinco mil colaboradoes, no
estado do Wisconsin, EUA uma dessas organizaes onde a transformao lean foi a base
da estratgia da organizao. Com isso o ThedaCare gerou em apenas dois anos, uma
economia superior a 27 milhes de dlares. O modelo de cuidado colaborativo desenvolvido
resultou em uma reduo de 25% dos custos globais da assistncia, com 100% de satisfao
de seus clientes. Da mesma forma, at 2010, em dois de seus hospitais, 88% dos indicadores
de qualidade e segurana haviam melhorado, 85% dos indicadores de satisfao dos clientes e
83% dos indicadores de satisfao dos colaboradores tambm melhoraram (EIROS E
TORRES JUNIOR, 2015).
Para Eiro e Torres Junior (2015), o ThedaCare um sistema de sade, que aplicou o modelo
lean nos diversos setores e conseguiu alcanar resultados de maior qualidade e segurana dos
pacientes. Com isso, a proporo de planos teraputicos corretamente definidos na primeira
visita dos pacientes subiu de 20% para 96%. E nos laboratrios, antes da aplicao do lean,
somente 5% dos resultados de exames eram liberados em menos de quinze minutos
atualmente, 80% dos resultados saem em tempos menores do que esse. Alm disso, o
ThedaCare conseguiu reduzir tambm a rotatividade dos mdicos de 7% ao ano, em 2006,
antes do incio da adoo do Lean, para 3%, em 2009.
Essa instituio ao longo da experincia verificou que os melhores resultados seriam
alcanados com um tratamento colaborativo, ou seja, os modelos contemporneos de
gerenciamento propem uma gesto participativa na qual ocorre um maior envolvimento dos
trabalhadores nos processo de tomada de deciso, dividindo a responsabilidade e
compartilhando o poder, o que possibilita obter o comprometimento de todos na soluo dos
problemas. E as pesquisas revelaram que por essa mudana, 90% dos pacientes sentiam
grande satisfao com a experincia geral de seu tratamento, contra 68% registrados antes da
implantao do novo modelo.
3 Metodologia
Este estudo tem como ponto focal a anlise da implantao da mentalidade enxuta, numa rede
de hospitais da cidade de So Paulo, com o intuito de identificar e eliminar desperdcios
encontrados nos processos.
A metodologia utilizada foi a de estudo de caso, por meio de observaes in loco,
entrevistas com colaboradores da rede hospitalar avaliada e por pesquisa secundria, feita com
o Lean Institute, organizao responsvel pela implantao do modelo lean na rede. Foram
realizadas 3 entrevistas com colaboradores da rea gerencial do hospital. Cada entrevista
demandou em mdia uma hora e continha 5 perguntas abertas, para que os entrevistados
pudessem relatar o processo de implantao do modelo lean na rede de hospitais.

4 Apresentao e anlise dos resultados

A rede de hospitais estudada a So Camilo do estado de So Paulo. Ela faz parte da
Sociedade Beneficente So Camilo, uma das entidades que compreende a Ordem dos
Ministros dos Enfermos (Camilianos), uma entidade religiosa presente em mais de 30 pases,
fundada pelo italiano Camilo de Lellis, h mais de 400 anos.
uma rede de hospitais gerais especializada em atendimento de urgncia, emergncia e
tratamentos eletivos. Essa instituio soma mais de 4.000 funcionrios e mais de 3.000
mdicos de 69 especialidades, com 681 leitos para receber os pacientes.
Segundo levantamento efetuado com o Lean Institute para a coleta dos dados para este
trabalho, o Hospital So Camilo, localizado na cidade de So Paulo, foi o primeiro hospital
brasileiro a adotar o lean, no ano de 2008, em sua Unidade Pompia e obteve resultados
positivos. Economizou 200 mil dlares ao aplicar o sistema no Servio de Apoio ao
Diagnstico e Tratamento - SADT.
A primeira etapa do processo consistiu em desenhar o Mapeamento do Cadeia Produtiva
que representa o Mapeamento do Fluxo de Valor segundo a teoria Lean. Esta etapa
envolveu um trabalho minucioso de entrevistas, anlise detalhada de cada etapa do processo,
compreenso de processos necessrios de segurana da vida do paciente e tambm da
segurana hospitalar. O objetivo principal era a eliminao dos desperdcios advindos dos
processos que no agregavam valor.
Essa metodologia foi implementada em seu pronto-socorro e desde ento, o tempo de espera
caiu significativamente. Antes, os leitos do pronto-socorro ficavam lotados de quatro a cinco
horas por dia, atualmente, esse perodo de pico baixou para duas horas, em mdia.
Segundo dados obtidos atravs de pesquisa e divulgaes da prpria rede, no ano de 2009,
apenas na rea de imagens, o sistema lean diminuiu a quantidade de filmes em estoque de
8.557 para 2.283 filmes uma economia de 71 mil reais. A aplicao do sistema tambm
liberou dois espaos para o hospital: uma sala de 4,5 metros quadrados, onde ficava um
almoxarifado, e outra de 4 metros quadrados, que armazenava suprimentos.
No centro cirrgico, a implementao piloto do sistema lean em uma das salas trouxe ganhos
significativos em qualidade, produtividade, segurana, controle de demanda por tempo,
economia de recursos e reduo da possibilidade de erros. A eliminao de etapas
desnecessrias no processo da cirurgia fez com que o intervalo de tempo entre as cirurgias
casse de 1h30min para 30min.
Com isto, o hospital ganhou o equivalente a cinco salas cirrgicas no horrio nobre (7h s
19h). Os resultados estimados representam uma economia em processos de 2 milhes de reais
e um aumento em at 30% na produtividade. Desta forma foi possvel atender mesma
demanda existente com a metade das salas cirrgicas. Isso significou a capacidade de quase
dobrar as cirurgias sem investimentos adicionais em infra-estrutura cirrgica, explica
Emanuel Toscano, Diretor Administrativo da Unidade Pompia. Segundo o diretor, depois do
sucesso alcanado pela implantao do sistema lean, a rede So Camilo decidiu implantar a
metodologia nas outras unidades da rede.
Para tanto, a instituio treinou cerca de 250 colaboradores e j dispe de 83 belts
(especialistas na metodologia Lean) em seu quadro de pessoal. O principal resultado do
sistema lean est sendo a integrao das pessoas. E a percepo do papel de cada um na
cadeia de valor em que est inserido. Entendemos que esse seja o maior benefcio de todos e o
que dar sustentabilidade de longo prazo no uso da cultura lean, com reflexo na prpria
sustentabilidade da instituio, afirma Emanuel Toscano.
Ainda no levantamento efetuado junto ao material bibliogrfico disponibilizado pela
Assessoria de imprensa e o Setor de Comunicao do hospital, o sistema Kanban tambm foi
implementado trazendo resultados satisfatrios.
Antes de implementar o modelo Kanban, o planejamento para reposio do estoque de
medicamentos era feito com base no ponto de pedido, um sistema baseado em previses de
demanda. Justamente por se basear em previses, o processo estava sujeito
vulnerabilidade.
Trabalho pioneiro do hospital na implantao do Kanban eliminou as faltas de medicamentos,
reduziu o estoque, aprimorou fluxo da farmcia e possibilitou o uso racional de espao e
equipamentos. Na central de estoques de medicamentos, a Unidade Pompia conseguiu obter
uma economia de R$ 1,3 milho em reduo de estoque, alm de melhorar significativamente
o fluxo da farmcia com as reas assistenciais do hospital.
Com a introduo do Kanban, a previso da demanda (tambm conhecida como sistema
empurrado) foi substituda pela demanda real (sistema puxado). Este novo sistema
trabalha com a solicitao de pedidos, de acordo com a demanda real existente para o
consumo dos produtos.
Cludio Barban, chefe do Departamento de Suprimentos da Unidade Pompia, conta que o
hospital deixou de comprar medicamentos que no tm demanda garantida e com isto houve
uma reduo significativa dos estoques e afirma ainda que O nvel de servio melhorou
muito. Conseguimos hoje repor o medicamento muito antes de haver risco de falta no andar
da unidade assistencial. Para ele, as melhorias so visveis. Hoje uma rea pequena de
aproximadamente 18m sustenta todo o abastecimento de medicamentos dos cerca de 300
leitos do hospital e tambm dos prontos-socorros.
Com a introduo do Kanban na farmcia, aps calcular o consumo de um determinado
medicamento, com base na demanda real, ou seja, no consumo dirio, as caixas do
medicamento so agrupadas na prateleira do estoque em trs faixas coloridas: verde faixa de
consumo, equivalente a um dia de consumo sem compra; amarela - o medicamento precisa
ser encomendado (trs dias para reposio); e a vermelha - o estoque de segurana,
equivalente a apenas um dia de estoque.
Toda vez que o medicamento entra na faixa amarela, o assistente de farmcia responsvel pela
gesto visual retira o carto de solicitao do medicamento localizado na prateleira e o
deposita no espao de solicitaes do Painel de Compras Kanban (painel fixado na parede).
Os cartes trazem no verso a descrio do medicamento, cdigo, quantidade a ser comprada,
de forma a agilizar o pedido de compra. Assim que o pedido efetuado, o carto ento
colocado na data estipulada para o recebimento do medicamento.
Este sistema possibilita tambm um controle externo sobre o trabalho de entrega do
fornecedor. Na data prevista para o recebimento do medicamento, caso o produto no tenha
chegado, o atendente do estoque liga para o fornecedor e pede que o medicamento seja
entregue no mesmo dia.
Os ganhos do Kanban so significativos. Um ano aps o uso do Kanban (perodo entre janeiro
e dezembro de 2009), houve uma economia de R$ 1,3 milho. Recursos estes que puderam
ser investidos em outras reas do hospital.
O uso racional de espao e equipamentos outra grande vantagem. Antes do Kanban entrar
em funcionamento, o estoque estava superlotado, precisava ser ampliado e adquirir mais duas
geladeiras. Aps as novas prticas, h sobra de espao nas prateleiras. E a compra das
geladeiras foram suspensas.
Um dos resultados mais expressivos proporcionados pelo Kanban, no entanto, foi o
aprimoramento do fluxo da farmcia. Foi possvel eliminar os problemas de falta de
medicamentos padronizados e o estresse entre a farmcia e as unidades assistenciais do
hospital, um problema que atingia toda instituio hospitalar. Depois do sucesso na Unidade
Pompia, o Kanban foi implantado em outras Unidades da Rede So Camilo (Santana e
Ipiranga).
Para os gestores da rede So Camilo, o sucesso alcanado pela implantao do mapeamento
de valor e do Kanban, sinalizaram os erros, desperdcios, repetio de tarefas, deslocamentos
e armazenamentos desnecessrios, dentre outros. Na opinio deles, quanto mais resultados
positivos se alcana, maior o incentivo para que a equipe se comprometa em atingir novos
desafios. um circulo virtuoso de melhorias.
Para os gestores do hospital So Camilo, a implantao do sistema lean nas demais unidades
da rede foi muito mais rpida e eficaz, considerando que o aprendizado do processo j tinha
ocorrido por ocasio da implantao pioneira na unidade Pompia. De outra forma, para eles,
o processo realmente se propagou para toda a rede com troca de informaes e at competio
das melhorias atingidas.
A Rede DOr So Luiz e Albert Einstein ambos de So Paulo, so outros exemplos de
hospitais no Brasil que utilizam a filosofia lean, para a diminuio de lotao em prontos-
socorros, melhorando assim a gesto. No hospital So Luiz, ao invs do paciente aguardar e
esperar o mdico chamar, o mdico que se desloca at uma sala para atender o paciente.
Aps este atendimento, o profissional passa para outra consulta e j tem uma enfermeira
esperando para ajudar o paciente, se houver necessidade. De acordo com a equipe treinada, a
ala de medicina diagnstica do So Luiz, tem um controle interno rgido e monitorado e caso
seja extrapolado este limite, que um tempo padro, acionado uma equipe especializada
para detectar o erro (poka-yoke) e resolv-lo.
O pronto socorro a rea que mais tinha problema com o desperdcio de tempo, mas como o
hospital mudou a forma de atendimento, o tempo de espera teve uma mudana drstica,
caindo de duas horas de espera, para apenas 15 minutos. Para alcanar estes significativos
resultados, foram instalados boxes ou salas onde o prprio mdico faz uma breve anlise da
situao do paciente, aumentando o fluxo de pessoas e diminuindo o tempo de espera na sala
de espera. "O paciente atendido por um mdico que fica no box e faz uma anlise inicial. Na
sequncia, ele encaminhado para fazer exames, passar por um especialista ou j recebe alta.
Em 90% dos casos no Pronto Socorro, o diagnstico simples: os boxes no tm uma mesa
separando o mdico do paciente, afirma Rodrigo Gavina, Diretor Geral da Rede D'Or So
Luiz.
H uma maca para que o mdico examine e toque o paciente. importante o paciente sentir
que est sendo atendido e no parado na sala de espera", acrescenta o mdico Jorge Moll,
Presidente da Rede D'Or So Luiz. Houve um aumento no nmero de atendimentos de 21% j
no primeiro ms de implantao da filosofia.
No hospital Albert Einstein, a filosofia lean foi implantada em 2009. O tempo de espera no
pronto-socorro caiu cerca de 30%. "Tentamos eliminar etapas que no agregam valor e muitas
vezes so simples, como pedir para o paciente preencher um cadastro duas vezes", afirma
derson Pereira de Almeida, Gerente de Melhoria de Processos do Hospital Albert Einstein.
Para Gut (2012), consultor em lean, os hospitais, implantando a filosofia e fazendo pequenas
mudanas, conseguem reduzir entre 30% e 50% o tempo de espera. H muita gordura que
pode ser eliminada, uma pequena mudana no preenchimento de formulrios deixando de ser
preenchidos diversas vezes, diminui o custo do hospital.
A movimentao desnecessria entre pacientes e colaboradores um alvo fcil de
desperdcios e o lean tem ajudado muito na reduo do tempo de espera, porm ainda no
representa a soluo definitiva para a lotao em hospitais.
Os hospitais que implantaram o sistema lean relatam uma mudana profunda na cultura das
pessoas que passam a enxergar o mesmo processo rotineiro, mas de maneira diferente.
Focando os desperdcios, repeties, retrabalhos, movimentaes desnecessrias e
consequentemente tempo e custo maiores. Estes erros passam a no ser tolerados e a razo de
ser das operaes passa a ser a qualidade total para melhoria da qualidade no servio prestado,
que no caso dos hospitais a sade dos pacientes. Tendo como pano de fundo o mximo valor
agregado do servio prestado.

5 Consideraes Finais
O sistema de sade pblica no Brasil tem diversos problemas, desde baixos
investimentos m gesto dos recursos. Alm disto, a ineficincia presente nos hospitais
brasileiros faz com que os poucos recursos gerem ainda menos valor para o cliente final, os
pacientes.
O sistema lean Manufacturing, que teve origem na indstria automotiva, tem sido
implementado tambm em ambientes hospitalares e tem trazido resultados significativos.
Araujo (2009) descreve diversos desperdcios presentes na rea da Sade como: espera por
leitos e procedimentos, alta quantidade de estoques de medicamentos, excesso de papelada,
testes redundantes, transportes e movimentaes excessivas dentro do hospital, alm de
defeitos como erro em diagnticos e medicao. Com o foco em maximar o valor para o
cliente e eliminar desperdcios, o lean Healthcare tem trazido muitas economias financeiras e
melhorado a satisfao dos pacientes.
Este artigo teve como objetivo mostrar os resultados obtidos com a implementao da
filosofia lean, por meio de um estudo de caso em uma rede de hospitais de So Paulo, o So
Camilo. Com a implementao do mapeamento do fluxo de valor, a unidade piloto
conseguiu balancear melhor os leitos, reduzir os horrios de picos bem como o tempo de
atendimento. Tambm trouxe melhorias no tempo de espera e eficincia nos processos
cirgicos. Desta forma, conseguiu aumentar a quantidade de procedimemtos cirrgicos
realizados com a mesma quantidade de recursos, reduzindo em um tero o tempo de espera
entre cirurgias, alm de agregar mais segurana e reduo de desvios com um melhor controle
dos processos. Por outro lado, a aplicao do sistema kanban, gerou uma economia na central
de estoques de medicamentos de 1,3 milho, alm de melhorar o fluxo da farmcia com as
demais reas hospitalares.
Os resultados na unidade piloto foram to positivos que os gestores da rede decidiram
expandir a metodologia para as demais unidades da rede. A principal constatao da equipe
que ficou responsvel por essa implementao, foi de que o processo foi mais rpido e eficaz,
tendo em vista o aprendizado que ocorreu por conta da experincia piloto da unidade. Para
estes gestores, o sucesso da implementao de metodologias como mapeamento do fluxo de
valor e kanban, trouxeram ganhos que incentivaram a equipe a se comprometer com desafios
ainda maiores, gerando um crculo virtuoso de melhorias.
Por fim, os resultados obtidos por meio do sistema lean, na rea da sude, tem
mostrado ganhos mesmo depois da implementao do sistema, pois ele tem trazido mudanas
culturais. No relato dos gestores entrevistados, os colaboradores mudaram a perspectiva sobre
os procedimentos dirios, reduzindo a tolerncia com erros e desperdcios comuns e
rotineiros. O foco principal destes colaboradores passou a ser no apenas a necessidade de se
reduzir custos mas, a importncia da gerao de mais valor aos pacientes.

Referncias
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