U2. Implementacion Del Programa de Ventas - Contenido

Nombre de la asignatura
Administracin de ventas
3 semestre
Clave:
LIC 9142317 / TSU 10142317
Unidad 2. Implementacin del

programa de ventas
Unidad 2. Implementacin del programa de ventas
Contenido
ndice
Presentacin.................................................................................................................................................................................................... 2
El desempeo de la fuerza de ventas .............................................................................................................................................................. 3
El desempeo del vendedor ......................................................................................................................................................................... 4

El rol del vendedor ..................................................................................................................................................................................... 13
Motivacin de la fuerza de ventas .................................................................................................................................................................. 17
Proceso psicolgico de la motivacin ......................................................................................................................................................... 18

Coaching e impacto de las condiciones del entorno en la motivacin ........................................................................................................ 27
Proceso de dotacin de fuerza de ventas ...................................................................................................................................................... 34
Criterios para seleccionar vendedores ....................................................................................................................................................... 38

Reclutamiento y seleccin de la fuerza de ventas ...................................................................................................................................... 43
Capacitacin para la fuerza de ventas ....................................................................................................................................................... 49
Compensacin e incentivos para el vendedor ................................................................................................................................................ 57
Planes y funcionamiento de los programas de compensaciones e incentivos ............................................................................................ 58

Concursos de venta ................................................................................................................................................................................... 59
Premios no econmicos ............................................................................................................................................................................. 62
Planes de reembolso.................................................................................................................................................................................. 64
Cierre............................................................................................................................................................................................................. 66
Fuentes de consulta ...................................................................................................................................................................................... 67
Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas / Mercadotecnia Internacional 1

Contenido
Presentacin
En esta ocasin, trabajars los elementos de la implementacin del programa de ventas, el cual incluye diferentes fases en las que los
gerentes de ventas trabajan y suman al plan de ventas, as que en esta segunda parte conocers aspectos referentes al capital humano,
que surgen al implementar el plan de ventas, aspecto que se debe considerar cuando se es lder de un equipo de ventas de una empresa,
pues sin considerar su tamao, es importante tenerlo presente. Los elementos que intervienen en el capital humano son: el modelo de
desempeo del vendedor, el papel que juega en su labor diaria, factores motivacionales, coaching, el proceso de dotacin de personal, el
cual implica seleccin, reclutamiento y capacitacin, as como compensacin e incentivos econmicos y no econmicos para el vendedor.
En el desarrollo de este tema, dars respuesta a preguntas como: qu hace al equipo de ventas tan particular? Qu caractersticas tiene
cada elemento del equipo de ventas? Por qu todos los vendedores son tan distintos entre s? Qu hace que los vendedores se
comporten diferentes ante un incentivo? Cundo debo aplicar un incentivo no econmico que d reconocimiento y estatus al vendedor?
Qu factores me indican el grado de motivacin de mi equipo de trabajo? Qu papel juega el coaching en el personal de ventas? Es
conveniente apostarle al coach? Cmo me aseguro de contratar a gente capaz y apasionada por las ventas? Qu se puede hacer para
mantener a la fuerza de ventas enfocada al logro de metas y motivada? En el estudio de esta unidad, podrs dar respuesta a estas y otras
preguntas, pues se convertirn en herramientas que te apoyarn en la gestin de un equipo con caractersticas tan peculiares como stas,
permitindote tomar una buena decisin.
Sobre el problema prototpico, al revisar el material y desarrollar las actividades, podrs darte cuenta de que son situaciones muy comunes
en las organizaciones actuales y que es fundamental que se cuente con personal capacitado en el rea de ventas internacionales,
principalmente enfocado en el diseo de propuestas para un sistema de gestin de calidad para el rea de ventas que est vinculada con el
rea de costos y presupuestos de mercadotecnia.

Contenido
El desempeo de la fuerza de ventas
Una de las pautas principales que estructuran el rea de ventas y que se le requiere dar gran importancia es el desempeo del vendedor,
puesto que tiene contacto directo con el cliente, y depende de este desempeo que prospecte clientes potenciales y realice la venta en su
totalidad (cierre, facturacin y servicio posventa), adicional a las diversas funciones que desarrolla dentro del departamento. El desempeo
de la fuerza de ventas depende de diferentes factores, que pueden ser internos y externos. Supn que un recin egresado de la carrera de
mercadotecnia se incorpora a una empresa; dicho profesionista tiene la intencin de hacer el mejor trabajo posible; durante su integracin
al equipo, muestra iniciativa, compromiso, disponibilidad en todas las actividades encomendadas, se integra al equipo rpidamente, pero
sus compaeros lo motivan a hacer el menor esfuerzo posible, ya que la empresa tiene la fama de utilizar el conocimiento de sus
empleados y nunca reconocer sus logros; adems, observa que existe una mala organizacin en toda la empresa, hacia afuera de la
misma observa que sta no tiene gran participacin en el mercado y que las estrategias aplicadas no guardan un orden lgico; conforme
observa e investiga, va disminuyendo su desempeo, pues se ve influenciado por factores tanto internos como externos.
A continuacin, realiza la Actividad 1. Perfil del vendedor, cuyo propsito consiste en que t y tus compaeros definan cul es
el perfil ms idneo para un departamento de ventas, as como determinar los alcances y funciones que deben tener dentro de la
empresa.

Contenido
El desempeo del vendedor
Para analizar el desempeo del vendedor, se deben considerar los factores tanto internos o individuales como externos, estos influyen
en la toma de decisiones del gerente de ventas, as como tambin aplicar herramientas al disear y ejecutar tcticas, ya sea para: definir
criterios de seleccin en la dotacin de personal de ventas, que saldrn a flote en los perfiles que deben cumplir, en puntos a evaluar en las
entrevistas; tambin sirven como apoyo para analizar al equipo de trabajo para tomar acciones que sean efectivas en cada individuo,
motivar e impulsar a la fuerza de ventas al logro de objetivos y metas organizacionales.
Desempeo del vendedor

Fuente: http://goo.gl/aaXMuu

Contenido
A continuacin, se desglosa cada factor:

Esquema 1. Factores externos e internos
Factores externos Factores internos/individuales
Circunstanciales Gerencia de ventas

Economa Planeacin/
Motivacin
Socioculturales organizacin
Poltico-legal Proceso de
Aptitud
Tecnologa dotacin de
Competencia personal
Habilidades
Organizacionales Recompensas:
Cultura corporativa financieras y no
Satisfaccin en el puesto
Capital humano financieras
Recursos financieros Direccin:

Percepciones de las funciones
Posicin en el liderazgo,
mercado motivacin,
Factores personales
Mezcla de cuotas
mercadotecnia Evaluacin
Retroalimentacin Retroalimentacin
Desempeo de la fuerza de ventas
Elaborado con base en Anderson, Hair y Bush (2007).

Contenido
A continuacin, se muestra un ejemplo de un modelo de desempeo del vendedor, donde se observa la interrelacin de los factores, y sus
variables se enfocan en lograr una conducta del vendedor que genere un alto desempeo y con resultados eficientes para alcanzar los
objetivos de ventas y de la organizacin.
Esquema 2. Modelo de desempeo del vendedor
Modelo de desempeo del vendedor

Fuente: https://goo.gl/4uPV69
Este modelo de desempeo del vendedor estructurado por Anderson, Hair y Bush (2007) considera elementos internos y externos. Afirman
que depende en gran medida de que todos los criterios que componen los factores se cumplan y se relacionen entre s en forma constante;

Contenido
se podra pensar que si se cumplen las funciones de la gerencia de ventas, aunque el vendedor carezca de aptitud para el puesto, se
puede obtener un buen desempeo de ste; sin embargo, no es as; los elementos mencionados deben ser considerados como una
constante que siempre est en la bsqueda de un buen desempeo de fuerza de ventas.
Para ello Johnston y Marshall (2009) sealan lo siguiente:
Factores
Los factores del modelo no son independientes entre s. No se ha definido con precisin cmo interactan los
factores y, de hecho, suelen variar un poco de una persona a otra. Sin embargo, es casi un hecho que estas
determinantes se relacionan.
Para identificar plenamente los factores y los elementos que integra cada uno, a continuacin se explica detalladamente en qu consisten
tanto los internos como los externos.
Factores internos
Los factores internos son las caractersticas propias de cada individuo, los cuales son considerados un cmulo de conocimientos y
experiencias, as como los rasgos personales nicos e irrepetibles que diferencian a una persona de otra; tomando en consideracin que
en la generacin de experiencias los factores externos influyen formando ciertas caractersticas en el ser.
Estos factores estn integrados por motivacin, aptitud, habilidades, satisfaccin en el puesto, percepciones de las funciones y factores
personales, los cuales influyen de manera directa en el desempeo del vendedor, es por ello que es necesario conocerlos antes de dotar
de personal al rea de ventas, as como para mantener a un equipo de trabajo consolidado.

Contenido
o La motivacin es el origen de todas las conductas. Cuando el individuo se siente motivado, acta de determinada forma.
Hablando en trminos de venta, la gerencia puede determinar la motivacin de su personal, analizando el tiempo y el
esfuerzo que dedica a sus actividades de venta; entonces, se podran analizar indicadores, como tiempo, para visitar a
clientes actuales, seguimiento a clientes, cantidad de prospectos visitados, seguimiento a prospectos, entrega de informes,
etctera. La motivacin (considerada factor individual) se fortalece o debilita dependiendo de los factores externos. Un
ejemplo se muestra a continuacin.
Ejemplo: supn que una persona est motivada internamente, pero el ambiente que la rodea no se preocupa por reforzar
esa motivacin con recompensas financieras y no financieras. Su inters se deteriorar poco a poco, impactando en su
productividad.
o La aptitud, definida como la capacidad de cualquier ndole (fsica, mental e intelectual), que tienen las personas para
desempear ciertas tareas, afecta el desempeo de la fuerza de ventas, ya que un vendedor que ha desarrollado la
capacidad de persuadir obtendr mejor desempeo en cuanto a cierre de ventas, comparado con uno que an no la tiene.
o La habilidad se refiere a la rapidez con que el individuo puede aprender y realizar varias actividades; stas se pueden
modificar con el aprendizaje y la experiencia. En la carrera de ventas se requiere que el individuo tenga habilidades de
comunicacin y que a lo largo de su experiencia modifique o adquiera otras, como: formas de presentar una oferta, cierres
exitosos, negociaciones, adecuar la oferta a las necesidades del cliente, solucin de problemas, entre otras.

Contenido
Las habilidades de cada vendedor impactan directamente en su desempeo.
o La satisfaccin en el trabajo es la diferencia entre las expectativas y lo que realmente recibe el vendedor de las
circunstancias en las que se desarrolla su actividad, lo cual incluye la gestin que lleve a cabo la gerencia de ventas. En
suma, es el grado en que el individuo est a gusto con todas estas variables; si la fuerza de ventas no est satisfecha con su
trabajo, ya que siente que da ms de lo que recibe, su desempeo se ver menguado y se reflejar en su productividad.
De acuerdo con Anderson, Hair y Bush (2007), la percepcin de las funciones es el entendimiento individual de las demandas,
expectativas y presiones que le comunican a un vendedor los individuos que lo rodean; es decir; gerentes generales, en especfico, de
ventas, supervisores, clientes, compaeros de trabajo y familia, comunican las expectativas y demandas hacia el vendedor, presionando en
forma constante respecto a un comportamiento, formulando un conjunto de percepciones que, en su labor diaria, impactan su desempeo.
o Los factores personales, tales como la edad, estatura, nivel de estudios, ciclo de vida familiar, personalidad, entre otros
rasgos, se relacionan directamente con el desempeo del vendedor. Piensa en un vendedor experimentado que ofrece
servicios de consultora a empresas de prestigio, cuenta con una excelente presentacin, adicionalmente sigue
preparndose acadmicamente, sabe relacionarse, tiene disponibilidad para viajar, mantiene una vida familiar estable,
cuenta con 50 aos de edad, etctera; seguramente ste mantendr un excelente desempeo en su rea.

Contenido
Factores externos
Al igual que los internos, estos se ven implicados en el desempeo del vendedor, como: las actividades encomendadas, la cuota fijada, el
territorio asignado, el tipo de cliente que atiende, la competencia que enfrenta, la organizacin que existe tanto en su departamento como
en la empresa, la remuneracin que recibe, entre otros.
Es importante mencionar que estos factores influyen directamente en los internos, pues refuerzan o debilitan los factores individuales del
vendedor.
Diversos estudios han revelado que los factores externos influyen principalmente en el desempeo del vendedor; entre los que encuentra la
figura del gerente de ventas, quien puede tomar decisiones importantes para convertirlos en detonadores para el buen desempeo de la
fuerza de ventas o viceversa.

Contenido
Esquema 3. Factores externos y sus niveles de impacto

Factor externo Impacto Impacto
positivo negativo
Gastos relativamente altos en mercadotecnia y
esfuerzos promocionales.
Participacin de mercado relativamente alta en

aos recientes.
Una participacin de mercado en crecimiento en
los ltimos aos.
El gerente de ventas y cada supervisor de campo
controlan un nmero relativamente grande de
vendedores.
Actividad competitiva relativamente intensa.
Potencial total de mercado relativamente alto.
Concentracin de una porcin relativamente

grande de clientes potenciales.
Distancias relativamente grandes entre clientes.
Elaboracin propia con base en Anderson, Hair y Bush (2007).

Contenido
Los factores externos se dividen principalmente en:
Esquema 4. Divisin de factores externos
De gerencia de
ventas
Organizacionales
Circunstanciales
Se recomienda revisar el documento Desempeo de la fuerza de ventas que se encuentra en el enlace:

http://goo.gl/UIfDlg

Contenido
El rol del vendedor
El rol del vendedor es el que desempea en su actividad diaria como parte de la fuerza de ventas. Este trmino est ligado con la
percepcin que tiene el vendedor de sus funciones; si no se delimita perfectamente a las tareas, lneas de autoridad, responsabilidades,
entre otras, afectar el desempeo del mismo, pues entrar en conflicto por la baja de su rendimiento. Para evitar esto, la gerencia de
ventas tiene que aplicar una estrategia uniforme y congruente, desde el reclutamiento hasta la evaluacin del desempeo, que deje en
claro el papel de la fuerza de ventas y el rol que tienen sus elementos, con el fin de evitar confusiones y omisiones.
Para determinar perfectamente las funciones de un vendedor, se sugiere un proceso de tres pasos.
Esquema 5. Pasos para determinar las funciones de un vendedor
3. Los vendedores
convierten las
percepciones en
2. Los comportamientos
vendedores
desarrollan
percepciones
1. Los socios del

rol se
comunican sus
expectativas
Elaborado con base en Johnston y Marshall (2009).

Contenido
Cada paso implica lo siguiente:
1. Los socios del rol se comunican sus expectativas: en esta primera etapa las personas relacionadas (gerente de ventas,
mercadotecnia, compras, clientes, familia) con las funciones del vendedor expresan sus expectativas y exigencias al vendedor,
buscando as influir en su desempeo.
2. Los vendedores desarrollan percepciones: definir el rol segn las percepciones que tiene el vendedor. Este comportamiento es
derivado de lo que l piensa que esperan de l los socios del rol (gerentes de ventas, compaa, clientes y familia). En este proceso
se debe cuidar que la fuerza de ventas no tenga conflictos con el rol; es decir, que se perciba que dos o ms socios del rol tienen
expectativas contradictorias; finalmente, la gerencia de ventas debe garantizar que hay una exactitud en el rol, asegurndose de
que el vendedor tiene la percepcin correcta de lo que se espera de l.
3. Los vendedores convierten las percepciones en comportamientos: finalmente, para definir el rol del vendedor, ste debe
convertir sus percepciones en acciones. Si la empresa detecta tensin, angustia mental, insatisfaccin laboral (alta rotacin,
ausentismo, bajo rendimiento, etctera), pueden ser indicadores de que existen fallas en la definicin del rol del vendedor.

Contenido
Las actividades ms comunes en la labor del vendedor son:
Esquema 6. Actividades del vendedor
Servicio Brindar
del servicio a Capacitacin y Administraciones Administracin de
Vender producto la cuenta reclutamiento de relaciones equipos
Trabajar Administrar Conferencias y Servicio Trabajar con Administracin de

con informacin reuniones postventa miembros del tecnologa
pedidos canal de
distribucin
Elaborado con base en Johnston y Marshall (2009)
Para conocer a detalle las Actividades ms comunes del vendedor puedes consultar el documento que se encuentra en el material de
apoyo.
Cada empresa, dependiendo de sus caractersticas financieras, organizacionales, oferta de mercadotecnia, mercado meta, competencia,
entre otros, decide qu funciones especficas debe desempear su ejecutivo de ventas, las cuales deben estar definidas claramente, ya
que dan pauta al proceso de reclutamiento, seleccin y capacitacin, pues una vez realizado, la motivacin y el conjunto de
compensaciones mantienen un alto desempeo en la fuerza de ventas.

Contenido
En el desempeo del vendedor, es fundamental tener comunicacin con l, desde su integracin al equipo de fuerza de ventas,
comunicarle perfecta y claramente cules son las expectativas de la empresa, la gerencia de ventas y los clientes en relacin con su
funcin laboral, y que, a su vez, stas se hagan extensivas en su entorno familiar, con el fin poder empatarlas y lograr un buen desempeo
laboral, lo cual se da siempre y cuando se encuentre definido el rol del vendedor.
Como te has dado cuenta, el desempeo de la fuerza de ventas depende de diversos factores, como: circunstancias, organizacin,
gerencia de ventas y caractersticas propias del individuo; tambin la percepcin del rol que tenga el vendedor puede influir en su
desempeo, ya que si no se determina y transmite claramente qu se espera de l, se genera un estado de estrs, inseguridad, angustia y
tensin, lo que impacta directamente en su desempeo.
Es importante destacar que algunos de estos factores pueden ser controlados, modificados y/o influenciados por la empresa, por ello es
necesario identificar un tema importante, para este perfil. Podemos preguntarnos lo siguiente:
La motivacin, qu papel juega dentro de los integrantes de la fuerza de ventas en bsqueda de su mejor desempeo?

Contenido
Motivacin de la fuerza de ventas
Cuando se abord el punto de factores intrnsecos, en el tema anterior, se seal la motivacin como uno de sus primeros elementos. Es
comn decir o escuchar: Me siento bien, quiero cumplir mi meta de este mes? O al contrario: Hoy no saldr a visitar clientes, No tengo
ruta, Mi meta es muy alta!, no creo lograrla este mes, etctera. Estos y otros comentarios y actitudes dan la pauta para reflexionar sobre
el comportamiento del individuo; en nuestro caso, del ejecutivo de ventas, por ello la pregunta: qu impacto tiene la motivacin para la
realizacin de una actividad? De ah la relevancia de que el gerente de ventas analice las variables que motivan a sus vendedores, lo que
le permitir estructurar tcticas que aseguren el alto rendimiento de manera constante, manteniendo enfocado a su equipo.
Por lo tanto, es importante preguntar: qu significa motivacin?
Motivacin
Motivacin proviene del latn movere, que significa mover a la accin con determinada intensidad y persistencia;
intensidad del impulso hacia una accin (Anderson, Hair y Bush, 2007).
En el estudio de este tema, identificars la motivacin como un proceso psicolgico, su impacto y las caractersticas que adquiere en el
perfil del vendedor, as como la estrecha relacin que guarda con el coaching.

Contenido
Proceso psicolgico de la motivacin
La motivacin, en trminos de venta, se considera tiempo y esfuerzo (actitud, constancia, intensidad, nimo, inteligencia, etcetctera) que el
vendedor dedica a sus funciones, las cuales pueden ser prospeccin, contacto, evaluacin de los prospectos, presentaciones, cierres de
venta, servicio posventa, cobranza, cumplimiento de cuotas, entre otras.
El proceso de motivacin, de acuerdo con Davis y Newstrom (2004) inicia de una necesidad e impulso, los cuales se ven influenciados
por factores internos o individuales y externos (vistos en el tema anterior), y estos en suma llevan al individuo a la satisfaccin de las
necesidades; cuando una de ellas ya ha sido cubierta, ya no es tan motivadora, pues se enfoca a las necesidades que no tiene satisfechas.
Existen diferentes modelos que clasifican las necesidades y los factores que influyen en la motivacin. Uno muy antiguo, que dio origen a
otros modelos y que actualmente se sigue utilizando es el de Maslow, que identifica en una pirmide las necesidades fisiolgicas, de
seguridad, de pertenencia y sociales, de autoestima-estatus y de realizacin personal-satisfaccin.

Contenido
5. Necesidades
de realizacin
Gerente de ventas: dar libertad para actuar, negociar, desarrollar
personal y
actividades y toma de decisiones.
satisfaccin
(autorrealizacin)
4. Necesidad de
Delegar autoridad y libertad en sus responsabilidades y
autoestima y estatus
actividades, posibilidad de promocin (ascenso),
(valoracin de s mismo
reconocimiento pblico de sus logros obtenidos.
y haca los dems)
Comunicacin efectiva y de puertas abiertas,

3. Necesidades de pertenencia y
contacto directo y convivencia entre los altos
sociales (pertenencia a un grupo y
niveles jerrquicos-vendedor-compaeros-
ser aceptado)
subalternos.
Paquete de incentivos adecuados que

2. Necesidades de seguridad fsica y emocional
ofrezcan seguridad en el empleo tanto
(seguridad en el trabajo, familia)
fsica como emocionalmente.
Monitorear el bienestar fsico del

1. Necesidades fisiolgicas (comer, dormir, alimentar) vendedor, salud y condiciones
de vida.

Contenido
Maslow seala que el individuo buscar satisfacer primero las necesidades ms indispensables para su sobrevivencia (fisiolgicas);
posteriormente, las que le den seguridad fsica y emocional, como tener un trabajo, contar con las herramientas necesarias para
desempearlo, tener una casa, etctera; una vez que las ha cubierto, buscar aceptacin en grupos sociales; posteriormente, buscar
satisfacer la necesidad de autoestima y estatus, hacia l mismo y hacia los dems. Finalmente, buscar la autorrealizacin; es decir,
sentirse pleno, ser lo que se quiere ser, aprovechando al mximo habilidades y talentos personales. Cabe destacar que por ser el ltimo
nivel, es muy difcil de alcanzar por el ser humano, pero no imposible. En la figura anterior, se ejemplifica cmo el gerente de ventas puede
contribuir a la satisfaccin de cada necesidad.
Existen otros modelos de comportamiento, los cuales a continuacin se presentan.
Otro modelo es el Douglas McGregor, el cual propone dos teoras X y Y; en donde la primera (X) sostiene que un empleado tiene poca
motivacin hacia el trabajo y presenta actitud negativa (provocada por factores internos) tanto en sus actividades como en los logros y que,
por ello, se debe controlar, amenazar y obligarlo para que consiga la meta. La teora Y sostiene que existen empleados comprometidos,
con iniciativa, que tienen pasin por lo que hacen, creativos, innovadores, capacidad de toma de decisiones. Sostiene que para obtener
buen desempeo del vendedor es necesario que ste participe en la toma de decisiones, que se le deleguen responsabilidades, se asignen
trabajos interesantes y un monitoreo cercano por la gerencia.
El modelo de los dos factores propuesto por Herzberg identifica precisamente dos factores que motivan al vendedor. Los primeros son
llamados de higiene y los segundos son los motivacionales. Cuando los aspectos higinicos, como: poltica de la empresa, supervisin,
sueldo, condiciones de trabajo, relacin con compaeros y subordinados, estatus, seguridad en el empleo, etctera, son adecuados, el
vendedor no estar insatisfecho, pero tampoco satisfecho, ya que considera que cualquier empresa lo debe ofrecer. Si se quiere motivar al
vendedor, se debe poner de relieve el logro, el reconocimiento, el trabajo en s, la responsabilidad y el crecimiento en el rea de ventas.

Contenido
Tambin se tiene el modelo de las expectativas de Vctor Vroom, el cual afirma que la fuerza para que una tendencia realice o tenga
cierta actitud depende de qu tanto se espera que la accin tenga como consecuencia un resultado dado y tambin de qu tan atractivo
resulte este resultado. Retomando lo planteado por Robbins y Judge (2009). Es decir, los trabajadores se esforzarn cuando crean que
esto les dar una evaluacin del desempeo satisfactoria, por lo que recibirn algn premio (bono, aumento de salario, ascenso, mejor
territorio, cuentas clave), el cual cubrir sus metas personales.
Este modelo se centra en tres tipos de relaciones:
Relacin esfuerzo-desempeo: la probabilidad que percibe el

vendedor de que desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducir
al desempeo.
Relacin desempeo-recompensa: grado en que el vendedor

cree que el desempeo a un nivel particular llevar a la obtencin
del resultado que se desea.
Relacin recompensas-metas personales: grado en que las

recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades
personales de alguien, y el atractivo que tienen dichas
recompensas potenciales para el vendedor (Robbins y Judge,
2009).
Elaborado con base en Robbins y Judge (2009).

Contenido
Una posible fuente de la baja motivacin del empleado es la conviccin de que no importa lo fuerte que trabaje, la probabilidad de que
obtenga una buena evaluacin es baja. Los trabajadores consideran la relacin desempeo-recompensa dbil, ya que las organizaciones
premian muchas cosas adems del desempeo. Por ejemplo: antigedad, cooperacin, etctera.
Por ello, es importante que las recompensas se adecuen a las necesidades de los trabajadores, por lo que es necesario considerar los
efectos que tiene en la motivacin la diferenciacin de las recompensas.
Existen diversos modelos de motivacin; cada gerente de ventas deber analizarlos para entender los factores que influyen en la
motivacin del vendedor, identificando los que tienen gran peso en la motivacin del empleado y los que no causan gran satisfaccin para
desarrollar y aplicar tcticas que motiven a su equipo de trabajo.
Recuerda que el proceso de motivacin consta de dos factores: necesidad e impulso; debido a ellos, es momento de dar respuesta a la
pregunta: cules son los impulsos motivacionales? En qu consiste cada uno? Cmo influyen en la motivacin del individuo?
De acuerdo con Davis y Newstrom (2004), los impulsos motivacionales son el resultado del ambiente cultural en el que se desenvuelve
cada individuo; estos impulsos pueden ser dirigidos hacia el logro (para alcanzar metas, objetivos, cuotas, nuevas cuentas que permitan
seguir adelante), afiliacin (relacionarse afectivamente con otras personas: armona laboral, buena relacin con sus clientes, jefes,
subordinados, etctera) y poder (que implica influir en personas y situaciones: libertad para negociar y desarrollar sus funciones, tener a
cargo un equipo de vendedores, autoridad para solucionar problemas).
Recuerda: la motivacin est en funcin de las necesidades e impulsos.

Contenido
Conociendo estos aspectos el gerente de ventas ha analizado las necesidades que tiene cada vendedor; define las que tiene satisfechas y
las que no; conoce las que le son motivadoras y las que no; detecta los impulsos motivacionales de cada ejecutivo de ventas y toma
acciones efectivas que los motiven e impacten en su desempeo.
Dentro de los factores ya sealados estn dos variables en la gerencia de ventas que resultan cruciales: liderazgo y coaching que ejerce la
gerencia sobre el personal, temas que por su relevancia se abordarn en el punto 2.2.3. Liderazgo y coaching: impacto en la motivacin.
Dentro del contexto de ventas, Anderson, Hair y Bush (2007) sealan que de acuerdo con estudios realizados con 192 ejecutivos de ventas
de EE. UU., los factores ms motivantes para ellos, ordenados de mayor a menor impacto, son:
Reconocimiento especial sobre su desempeo. Cuotas asignadas.

Bonos individuales. Supervisin directa.
Contacto con la gerencia. Concursos para obtener premios.
Comisin. Reuniones y convenciones de ventas.
Compensaciones generales. Publicaciones comparativas del desempeo.
Oportunidad para hacer carrera. Premios en mercancas.
Capacitacin constante. Bonos grupales.
Participacin en las decisiones de la gerencia.
Los factores motivadores mencionados anteriormente son importantes para la fuerza de ventas en estudio; el gerente de ventas, previo un
anlisis de sus vendedores, definir el orden de estos factores aplicables; as mismo, estructurar un programa efectivo que motive a todos
los vendedores y que empate con la filosofa de la empresa, organizacin, presupuestos, etctera, sin dejar de lado el constante monitoreo
del desempeo de cada factor aplicado.

Contenido
As mismo, Anderson, Hair y Bush (2007) sealan que otros estudios enfocados a vendedores que han destacado por su excelente
desempeo (cumplimiento de cuotas, incremento de su cartera de clientes y atencin a los mismos, entre otros), arrojan los siguientes
factores considerando los que ms motivan:
1. El estatus que les ofrece.

2. El control que puede ejercer sobre otras personas.
3. El respeto que reciben de sus compaeros, dada la experiencia y resultados.
4. Actividades rutinarias estrictas.
5. Logro de retos.
6. Beneficios econmicos.
7. Aplicacin de valores como honestidad y responsabilidad.
Como se puede observar, ambos estudios incluyen tanto los impulsos como las necesidades, ambos elementos dan pie a la
motivacin, es por ello que el gerente de ventas deber analizar a todos los integrantes de su equipo de trabajo para identificar las
necesidades e impulsos que pueden motivarlos y, as, estructurar tcticas individuales que permitan maximizar el desempeo del vendedor.
Las caractersticas personales influyen directamente en la motivacin y, por ende, en el desempeo. Muchos vendedores dedican menos
tiempo y esfuerzo a ciertas actividades que, por sus caractersticas personales, se les facilitan.
Por ejemplo, a un vendedor que tiene gran facilidad para sociabilizar, experimenta en su rea y trabaja bien en campo, le es fcil buscar
prospectos y cerrar ventas, mientras que a otro vendedor, que va iniciando y es medianamente sociable, tiene que esforzarse ms por
conseguir nuevos clientes y lograr cierres. Vendedores colocados en las mismas circunstancias pueden dar resultados diferentes. De ah la
importancia de que el gerente de ventas analice las caractersticas personales de su equipo de trabajo.

Contenido
Johnston y Marshall (2009) proponen aspectos como: satisfaccin, caractersticas demogrficas, experiencia laboral, caractersticas
psicolgicas, como factores personales que son determinantes en el desempeo del vendedor. Para ello, a continuacin se explica en qu
consiste cada factor, su estudio y el impacto en aspectos como motivacin, desempeo, seleccin, capacitacin, entre otros.
Satisfaccin: la latente importancia de medir constantemente el grado de satisfaccin del vendedor en relacin con su sueldo,
comisiones, prestaciones, condiciones de trabajo, ascensos, reconocimientos, capacitaciones, etctera, da origen a estructurar
planes atractivos y motivantes para su desempeo.
Caractersticas demogrficas: factores como edad, sexo, nivel de estudios, integrantes de la familia, ciclo de vida familiar,
etctera, influyen en las necesidades. Por ejemplo, un vendedor que es jefe de familia, padre de tres hijos, con preparatoria
concluida, de 35 aos de edad, tiene necesidades diferentes a un vendedor experimentado de 50 aos, sin hijos; al primer vendedor
le motivarn ms los premios econmicos que lo ayuden a satisfacer sus necesidades bsicas, mientras que al segundo vendedor,
quien recibe ms premios econmicos, le motivan los no econmicos que le den estatus y reconocimiento social.
Experiencia laboral: los vendedores con experiencia se sienten ms seguros tanto en el proceso de venta como en la evaluacin
de su desempeo, lo que es un factor motivante; mientras que los empleados menos experimentados muestran inseguridad, lo que
afecta su desempeo.
Caractersticas psicolgicas: la personalidad y el estilo de vida del vendedor le permiten tener o no control sobre las situaciones.
Mientras se tenga menos control de ellas, se generar un estado de estrs, inseguridad, y su impacto en la motivacin y desempeo
es evidente.

Contenido
Gerente de ventas
Fuente: http://goo.gl/HlQGLB
Como se observa, las caractersticas personales que rene el ejecutivo de venta tienen alto impacto en las necesidades como individuo, su
motivacin y, como consecuencia, en su desempeo; el gerente de ventas puede, en gran medida, conocer estos aspectos y apoyar al
crecimiento y desarrollo del vendedor, maximizando su motivacin; para ello, es necesario que el gerente de ventas trabaje y domine los
beneficios de aplicar en forma constante su liderazgo, apoyado de coaching en los diferentes procesos de todo su equipo de ventas, punto
que a continuacin abordaremos.

Contenido
Coaching e impacto de las condiciones del entorno en la motivacin
El liderazgo es fundamental en la administracin de ventas, pues es el gerente de esta rea el responsable de dirigir correctamente a la
fuerza de ventas en el logro de metas y objetivos. La gerencia debe tener la capacidad de controlar las decisiones y acciones de su equipo
de trabajo. Se logran ptimos resultados cuando el lder se ocupa del desarrollo de su gente, logrando en sus vendedores cooperacin,
compromiso, responsabilidad y esfuerzo constante para lograr las metas.
Cantera (2004) seala que el verdadero gestor del desarrollo de las personas es el propio jefe, impulsado por la alta direccin y facilitado
por el coach; de ah la importancia del estudio de estos temas que a continuacin se abordan.
El liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin mediante la comunicacin humana a fin de conseguir un objetivo
determinado. Es el proceso consistente en influir en el comportamiento de las personas y dirigido hacia determinadas metas (Chiavenato,
2009). En el caso de la gerencia de ventas, el objetivo est enfocado en alcanzar cuotas, aumentar la cartera de clientes, aumentar la
satisfaccin del cliente, disminuir gastos en las actividades de ventas, etctera.
Actualmente, las organizaciones buscan que sus administradores y gerentes se conviertan en lderes, ya que el puesto no es sinnimo de
liderazgo. Johnston y Marshall (2009) sealan que el liderazgo que aplique el gerente de ventas debe asegurar:
1. Comunicacin con los vendedores.

2. Simpatizar y entrenar en lugar de supervisar u ordenar.
3. Conferir facultades a los vendedores para que puedan tomar decisiones, en lugar de dirigirlos.

Contenido
En la labor que realiza el gerente de ventas como lder de todo un equipo de trabajo, se puede apoyar de herramientas como el coaching.
Gerente de ventas Coach

Fuente: http://goo.gl/N0R8L5
Cantera (2004) define el coaching como un proceso de aprendizaje interpersonal entre un maestro y un aprendiz, en el cual se genera un
clima de confianza con las personas para reforzar el aprendizaje; seala que el coach es un especialista en diferentes reas del quehacer
profesional y personal que puede ensear a una persona a aumentar capacidades especficas.

Contenido
Existen diferentes clasificaciones de coaching propuestas por Cantera (2004), las cuales se describen a continuacin.
Esquema 7. Clasificacin de coaching
Tutor
Proceso de sociabilizacin:
El coach no asume la imagen de un maestro, sino la figura clsica de un tutor.
Introduce al vendedor a la cultura organizacional, modela a los empleados en la confianza para desarrollar el compromiso
de ste con la empresa.
Agente de cambio
Proceso de cambio organizativo:
El coach funciona como agente de cambio, mediante relaciones interpersonales de aprendizaje.
Asesora en momentos de incertidumbre a los empleados, sobre conocimientos, competencias y valores acordes con el
cambio organizativo.
Asesores de carrera
Proceso de desarrollo de potencialidades:
Asume el papel de maestro con dos funciones: entrenar y asesorar personalmente en el desarrollo de las carreras de las
personas; forma y orienta a profesionales.
Transmite conocimientos, ayuda al vendedor a trazar su futuro profesional, contibuye a la retensin de vendedores
valiosos.
Externo de coach interno
Proceso de formacin de formadores.
El coach externo apoya a profesionales internos para que sean verdaderos coaches.
Se enfoca en ensear cmo ser coach; es decir, ayuda a aprender lo que se tiene que hacer, en lugar de resolver los
problemas.
Ocupacional
Proceso de desvinculacin profesional
El coach externo ofrece un proceso de asesoramiento para la carrera de la persona en proceso de cambio profesional.
Puede preparar a un vendedor que est prximo a ocupar una gerencia, supervicin o lder de un equipo de vendedores,
tambin a quienes estn por jubilarse.
Elaborado con base en Cantera (2004).

Contenido
Realizar esta actividad implica hacer saber y sentir al ejecutivo que es importante para la empresa, le importa y le interesa su pleno
desarrollo humano y que conlleva actividades como guiar, ensear, aconsejar, entrenar, apoyar, alentar a todo el equipo de trabajo,
potencializando su desempeo. El coaching y el liderazgo van de la mano, pues el lder busca influir en los dems y apoyarlos para que
logren los objetivos organizacionales; el coaching apoya al liderazgo, buscando el mejoramiento de manera guiada, en aspectos
personales, organizacionales y sociales.
Davis y Newstrom (2004) sealan indicadores que se deben analizar para determinar la importancia de aplicar herramientas para
potencializar habilidades y capacidades en los equipos de trabajo. Son:
Esquema 8. Indicadores que marcan el deterioro de un equipo de trabajo
Aumento de conflictos interpersonales.

Ausentismo y rotacin personal .
Nmero considerable de accidentes de trabajo.
Incumplimiento de metas y objetivos.
Insatisfaccin del cliente.
Indicadores Reduccin en la participacin del mercado.
Incremento considerable en gastos.
Reduccin de la eficiencia.
Poca o nula capacitacin.
Falta de compromiso.
Poca participacin en actividades organizacionales.
Davis y Newstrom (2004).

Contenido
Esquema 9. Indicadores de un buen equipo de trabajo
Experiencia profesional y
Disposicin de ayuda
personal
Habilidades en desarrollo,
didctica y tcnicas de Gran disponibilidad de tiempo
modificacin de la conducta
Elaborado con base en Cantera (2004).
En este proceso de coaching es importante contestar las preguntas: qu hacer? y qu no hacer?, cuestionamientos en los que se
encuentran involucrados personajes como: alta direccin, gerente de ventas y recursos humanos, supervisores y vendedores.
Para conocer a detalle en que consiste el proceso de coaching revisa el documento que se encuentra en el material de apoyo de la unidad.

Contenido
En el transcurso de las sesiones, el coach en conjunto con su aprendiz (vendedor), a travs de un autoanlisis, definirn una serie de
indicadores de mejora a corto, mediano y largo plazo (llevar una agenda, preparar reuniones con los clientes, elaboracin de informes,
etctera), y se plasmarn en papel para que sean observables en el tiempo y puedan orientarse a resultados concretos en las siguientes
sesiones, y que se pueda medir el cumplimiento de los objetivos, en donde el coach pueda acompaar al agente de ventas en su labor
diaria para observar su cumplimiento.
El coaching es una actividad que se trabaja en toda organizacin que se interese por el desarrollo humano de su equipo, buscando
potencializarlo; de ah que la motivacin, factores internos y externos, perfil personal del ejecutivo de ventas sean elementos de
diagnstico, por ello es importante identificarlos y rescatarlos, pues son fundamentales, ya que sirven para determinar la aplicacin del
coaching.
Para conocer ms del tema, se sugiere la siguiente lectura 8 pasos para lograr empleados leales que se encuentra en el material de apoyo
de la unidad.
El coaching acompaa al empleado en diversas situaciones, esto resulta motivante para el vendedor que recin ingresa a la tarea de
ventas o para aquellos que no han aprovechado al mximo su potencial.
Como te has dado cuenta, la motivacin del vendedor depende de varios factores; el gerente de ventas debe estructurar un plan que apoye
a maximizar los resultados de la empresa, considerando el factor humano con todas sus implicaciones.

Contenido
Para ejemplificar y profundizar en el tema, se recomiendan las siguientes lecturas:
Dale la mano a tu fuerza de ventas.(2016). http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2010/07/20/dale-la-mano-a-tu-fuerza-de-

ventas
4 mitos de la motivacin laboral.(2016). http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2010/04/16/empleo-incentivo-prestacion-
cnnexpansion
El talento ve ms all del salario.(2016). http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2010/06/03/talento-salario-retencion-
cnnexpansion
Una vez que has analizado aspectos motivacionales del individuo, es momento de que conozcas el proceso de dotacin de fuerza de
ventas, pues este tema se relaciona directamente con el desempeo, motivacin y compensacin del vendedor.

Contenido
Proceso de dotacin de fuerza de ventas
En un primer momento se habl del modelo del desempeo del vendedor, el rol del vendedor, la motivacin de la fuerza de ventas, las
caractersticas personales del vendedor y su relacin con la motivacin y, por ltimo, el coaching, que funge como la bsqueda de
potencializar el desarrollo humano de los integrantes en una organizacin.
Una vez que se conoce el perfil del ejecutivo y los elementos que lo mueven a realizar su trabajo, siempre buscando la venta, el cierre y el
ganar-ganar, es momento de identificar el proceso de dotacin de fuerzas de ventas en una empresa y, con ello, relacionar los aspectos
revisados en la primera parte de esta unidad.
Desarrollar de forma adecuada el proceso de dotacin del personal de ventas asegura seleccionar e integrar personal con actitud para el
puesto con el potencial para obtener resultados favorables, pues si este proceso falla y no se elige adecuadamente al personal que estar
en contacto directo con el cliente, considerando que es pieza fundamental para allegar recursos a la empresa, simplemente no se lograrn
los objetivos y se tendr que recurrir a otras estrategias que ayuden a lograr la venta, lo que ocasiona gastos, prdida de clientes,
modificaciones relevantes al plan de ventas, entre otras situaciones.

Contenido
El proceso de dotacin de fuerza de ventas, como se refleja en el siguiente diagrama, considera actividades desde definir quines sern
los que participen en el proceso, hasta la seleccin y evaluacin de los solicitantes. A continuacin se detallan las pautas a realizar:
Establecer poltica de responsabilidad Analizar puesto y determinar criterios

del reclutamiento y seleccin de seleccin
Llevar a cabo un anlisis de puesto
Qun o quines participan en el proceso?
Redactar una descipcin de puesto
Quin tiene autoridad para tomar decisiones de
contratacin? Desarrollar una declaracin de requerimientos del
puesto
Elaborar y aplicar procedimientos de

Encontrar y atraer un grupo de seleccin para evaluar a los solicitantes
solicitantes Solicitudes de empleo
Entreviistas
Fuentes internas
Verificacin de referencias
Fuentes externas
Tests formales
Fuente: Johnston y Marshall (2009).
Establecer poltica de responsabilidad del reclutamiento y seleccin
El proceso de dotacin de personal se inicia estableciendo quines son las personas que participarn en el proceso; esto va a depender del
tamao de la empresa, de la fuerza de ventas y de la clase de venta de que se trate.

Contenido
Lo puede realizar personal interno; es decir, que pertenece a la empresa, o externo, que la empresa contrata slo ocasionalmente para
realizar esta actividad. Sobre este tema se detalla a continuacin.
Existen empresas cuya responsabilidad del proceso queda en manos del director o gerente de ventas; aplica cuando el tamao de la fuerza
de ventas es pequeo; pero en empresas donde el equipo de trabajo es muy extenso y se requiere de mucho tiempo y esfuerzo,
regularmente se delega a gerentes de rea de menor nivel jerrquico (supervisores, jefes de reas geogrficas) o, en su defecto, al
personal encargado de recursos humanos.
En otras empresas, donde por la naturaleza de la venta se requiere que el nuevo personal sea elegido de manera muy selectiva y con base
en ciertas calificaciones y habilidades, regularmente el gerente de ventas de ms alto nivel jerrquico, con apoyo de un especialista en
reclutamiento, es quien tiene la responsabilidad y la plena autoridad para contratar personal.
Es comn que las empresas se apoyen de personal especialista externo (outsourcing) dedicado al reclutamiento, seleccin y, en ocasiones,
hasta capacitacin, dependiendo de las decisiones que toma la empresa que contrata este tipo de servicios, esto disminuye trabajo, tiempo
y fricciones entre las reas de la empresa; sin embargo, esta forma de allegarse de personal puede presentar ciertas desventajas, ya que
estos especialistas a veces no cuentan con un amplio conocimiento del puesto que ocupar el nuevo vendedor y presentan fallas al cubrir
el perfil con la seleccin.
Analizar puesto y determinar criterios de seleccin

Una vez definida esta primera etapa, para dar continuidad al proceso de dotacin de personal de ventas, es importante conocer e identificar
los criterios que darn pauta al reclutamiento, seleccin de personal y, finalmente, capacitacin. Estos temas se detallarn ms adelante.

Contenido
Encontrar y atraer un grupo de solicitantes

Permite slo a los candidatos ms idneos y calificados a ocupar el puesto llegar a la etapa de seleccin de personal, tema que por su
relevancia se detalla en esta unidad.
Elaborar y aplicar procedimientos de seleccin para evaluar a los solicitantes

En esta etapa se aplica algunas pruebas slo a los que han cumplido los criterios formulados por la empresa para determinar quin ser el
nuevo vendedor.

Contenido
Criterios para seleccionar vendedores
Para continuar con el proceso de dotacin de personal y antes de seleccionar (operativamente) al personal de ventas, se deben determinar
los criterios o aspectos a evaluar en cada prospecto al puesto; de ah la importancia de conocer el proceso para definir dichos criterios con
anticipacin.
De acuerdo con Johnston y Marshall (2009) para definir los criterios de seleccin del vendedor, deben realizarse los siguientes pasos:
3. Elaborar informe de
criterios de seleccin del
2. Redactar descripcin puesto acorde a tareas y
del puesto segn anlisis responsabilidades que
del mismo. incluya:

1. Realizar un anlisis del
Rasgos
puesto para determinar:
Habilidades
Actividades
Tareas
Responsabilidades

Contenido
El anlisis del puesto lo realizan regularmente los vendedores o los gerentes de ventas que supervisan a la fuerza de ventas, por ello es
importante que este anlisis lo realice gente que est en contacto directo con las actividades o con la gente que las desempea, ya que de
no declararse de manera correcta todo el proceso de seleccin y reclutamiento, fallar tambin.
Para describir el puesto, sugieren Johnston y Marshall (2009) que se consideren los siguientes puntos:
1. Caractersticas del producto (calidad, clasificacin, precio, diseo, garantas, concepto, servicios de apoyo, surtido, etctera).
2. Tipo de cliente a atender (clientes pequeos, medianos, grandes, cuentas clave, gerentes de empresas, personal de compras,
consumidores finales, entre otros).
3. Tareas y responsabilidades adherentes al puesto (elaboracin y presentacin de informes, seguimiento posventa, actividades de
promocin del producto, etctera).
4. Relacin con otras reas o clientes internos (reas o personas que requieren informacin de l, por ejemplo, compras,
produccin, mercadotecnia, etctera).
5. Habilidades mentales y fsicas que amerita el puesto (conocimiento tcnico referente al producto, uso de tecnologa, software
para su labor de ventas e informes, condicin fsica para viajar, caminar, entre otros).
6. Presiones ejercidas por la competencia, clientes, empresa, etctera (agresividad de los competidores, exigencia por los
clientes, filosofa, presupuesto de la empresa, entre otros).
La determinacin de los criterios de seleccin es la gua en el proceso de reclutamiento y seleccin, de ah que se deba hacer con el
mximo cuidado y con especialistas que permitan garantizar que los rasgos del individuo y las habilidades seleccionadas propias del
puesto a ocupar sean los ms importantes en la evaluacin. Durante esta etapa el gerente de ventas se puede auxiliar de especialistas en
capital humano e inclusive de un psiclogo.

Contenido
Caractersticas del vendedor

Fuente: https://goo.gl/GWer3X
Es importante aclarar que los rasgos de un individuo estn determinados por las caractersticas fsicas, intelectuales y de personalidad;
mientras que las habilidades son las capacidades y conocimientos que tiene el vendedor de s mismo, de procesos o tcnicas, como:
capacidad de relacionarse con otras personas de manera efectiva y la capacidad de pensar en trminos de planes a largo plazo.
Para identificar estos aspectos, a continuacin se ejemplifica la descripcin de puesto, as como los criterios de seleccin, de acuerdo con
las necesidades de la empresa Dell Corporation, para el puesto de ejecutivo de cuenta EEGL (educacin, Estado y gobierno local) de
empresas grandes.

Contenido
Descripcin
Capacidad de fungir como gerente de territorio al organizar y aprovechar todos los recursos de Dell para
satisfacer necesidades territoriales.
Elabora y planea estrategias y actividades territoriales para cuentas de educacin, como seleccin de
cuentas, seleccin de peticin de productos, identificar influencias del cliente, superar objeciones,
introducir productos nuevos, vender todas las lneas comerciales, hacer presentaciones de venta y
negociar.
Proporcionar retroalimentacin a la directiva acerca de clientes y competidores.
Asistir y participar en conferencias y exposiciones de ventas de la industria.
Requiere habilidades y responsabilidades complejas de venta.
Criterios de seleccin
Conocimientos, habilidades, educacin y capacidades.
Gran conocimiento de la industria, servicio y productos empresariales, y habilidades proactivas de ventas.
Experiencia para refutar las objeciones.
Habilidades destacadas de organizacin y planeacin.
Habilidades sobresalientes de comunicacin verbal y escrita.
Capacidad de trabajar a distancia y viajar.
Es deseable educacin universitaria, con mnimo de siete aos de experiencia afn.
Requiere capacidad demostrada de ventas en puestos anteriores.
De ocho a diez aos de experiencia en ventas.
De cinco a siete aos de experiencia en industrias o segmentos afines.

Contenido
Como puedes observar, los criterios de seleccin del vendedor que se ven reflejados en la descripcin del puesto en el ejemplo anterior
dependen de factores como las habilidades, tareas, responsabilidades que va a desempear en su actividad diaria y que son propias del
puesto; ello se realiza tomando en cuenta el tipo de cliente, de producto, la competencia, la empresa, etctera. No es una tarea fcil, pues
se requiere una constante revisin del perfil, en el que se integren resultados de evaluacin del mismo, as como una comunicacin con las
reas involucradas en el proceso.
Definidos estos criterios, se da inicio el desarrollo de reclutamiento y seleccin de la fuerza de ventas, elemento a cubrir a continuacin.

Contenido
Reclutamiento y seleccin de la fuerza de ventas
Las empresas deben hacer sus mayores esfuerzos por atraer a gente competitiva con pasin por las ventas, tarea nada fcil en un
ambiente tan dinmico. As tambin, stas consideran que teniendo un excelente plan de capacitacin pueden convertir a un vendedor con
mediano potencial en uno con excelente desempeo, y restan importancia al reclutamiento; sin embargo, si no se recluta a la persona
adecuada, la empresa puede gastar muchos recursos (humanos y econmicos) en capacitar a un vendedor que, al ao de haber ingresado,
abandone el trabajo por falta de vocacin.
De ah la importancia del proceso de reclutamiento, el cual debe asegurar que lleguen al proceso de seleccin slo los candidatos ms
calificados para ocupar el puesto; en este tema diversos autores y grupos consultores coinciden en que la empresa lo puede hacer
apoyndose de fuentes internas y externas para reclutar, las cuales a continuacin se detallan.
Fuentes internas: estn dentro de la empresa. Se recurre a los diferentes departamentos para promover la vacante y buscar candidatos
para el puesto con gente que ya conoce la dinmica de la empresa. Recurrir a estas fuentes se tienen ciertos beneficios:
Se tiene informacin real sobre el desempeo de los candidatos a ocupar el puesto.

Ya se encuentran familiarizados con la filosofa, funcionamiento, variedad de productos de la empresa, por consecuencia, se
requiere menos capacitacin.
Impacta de manera positiva en el clima organizacional al ser una oportunidad real de crecimiento y promocin de los empleados.

Contenido
As mismo, esta alternativa puede presentar desventajas:
Posibilidad de que el personal de otras reas no tenga experiencia en ventas.

Fricciones entre las reas, al pensar que el rea de ventas les quita a sus trabajadores estrella.
Fuentes externas: incluyen personas de otras empresas, instituciones educativas, bolsas de trabajo, anuncios, etctera. Para allegarse de
candidatos se puede recurrir a:
Referencias de los mismos empleados Anuncios en peridicos

Clientes Agencias de empleo por Internet
Vendedores de sus competidores Colegios
Anuncios en revistas especializadas Universidades
Pgina de la misma empresa Escuelas tcnicas
La fuente seleccionada para reclutar personal debe asegurar la disponibilidad de personal con las caractersticas previamente definidas,
una vez que sta se ha definido, se ejecuta el proceso de seleccin. Para ello es importante definir qu es. Segn Anderson, Hair y Bush
(2007):
El proceso de seleccin implica la eleccin de los candidatos con las mejores calificaciones y la mayor aptitud para el puesto.

Contenido
El proceso de seleccin incluye actividades como:
Pruebas
Inteligencia
Conocimiento
Aptitud en
Recepcin de ventas
Entrevistas Verificacin de Exmenes Seleccin del
solicitudes y Personalidad
iniciales referencias fsicos personal
currculum
Polgrafos
Actitud y
estilo de vida
Elaborad con base en Anderson, Hair y Bush (2007).
Cada elemento del proceso implica lo siguiente:
Las solicitudes de empleo y el currculum funcionan como primer filtro, en donde se van descartando candidatos de acuerdo a los
criterios de seleccin (experiencia, grado de estudios, residencia, estado civil, etctera), apariencia de los documentos, informacin
completa, motivos del cambio de trabajo, entre otros. Existen empresas que pueden tener definido un formato de solicitud de
empleo, esto les facilita la seleccin de los candidatos, pues permite identificar los aspectos de mayor inters para la empresa. Esto
les permitir pasar a la siguiente fase.

Contenido
Las entrevistas iniciales permiten eliminar lo ms pronto posible a los prospectos que no sean los ms deseables, sta debe ser
breve, pero que asegure una buena seleccin; la puede llevar a cabo el gerente de ventas, el supervisor o inclusive un vendedor
que haya designado el gerente. En estas primeras entrevistas se conocen la empresa y el candidato; quien dirija la entrevista debe
definir si el prospecto est calificado para el puesto, si realmente est interesado en el trabajo, si las metas personales y las metas
de la empresa son compatibles, si puede ser motivante para l desempearse en la empresa y en el rea.
Para ello, se recomienda que antes de la entrevista se tenga los tpicos o temas que se abordarn en ella. Anderson, Hair y Bush (2007)
sealan los siguientes puntos a abordar durante la entrevista:
1. Datos personales (nombre, lugar de residencia)

2. Impresiones generales (apariencia y vestimenta, expresin verbal y no verbal)
3. Puesto actual y anterior (la forma en que lo obtuvo, cmo ha sido su desempeo y logros, funciones, sueldo, motivos para
abandonarlo, entre otros)
4. Planes y metas (corto, mediano y largo plazo, planes de desarrollo personal)
5. Autoevaluacin (fortalezas y debilidades, auto concepto)
6. Experiencia en ventas (fortalezas y debilidades, desempeo, gustos)
7. Preparacin profesional (universidad, reas de agrado, reas que no le gustan, otras actividades)
8. Salud (salud personal, accidentes o enfermedades en los ltimos aos)
Es importante que durante las entrevistas se traten temas como: filosofa de la empresa, variedad de productos, organizacin del
rea de ventas, expectativas del puesto, polticas, sueldo, gastos, comisiones, promociones y temas de inters al prospecto para
evitar falsas expectativas.

Contenido
Algunas empresas suelen hacer una segunda ronda de entrevistas, a profundidad, con los mejor evaluados en la primera entrevista,
para asegurar que los que pasan a las siguientes fases son idneos. Puede haber una ltima entrevista antes de definir quin se
queda con el puesto vacante. En estas ltimas rondas los candidatos al puesto suelen pasar con gente que tiene mayor nivel
jerrquico; es decir, director general o gerente de rea.
Varias empresas tambin utilizan como filtro que el candidato haga una demostracin del producto o servicio, que simule una venta
manejando objeciones. Resulta excelente filtro despus de la segunda entrevista.
La verificacin de referencias se puede llevar a cabo antes o durante la ltima entrevista (segunda o tercera, segn sea el caso);
las referencias a verificar pueden ser las que sealen directamente el candidato al puesto, esto asegura la veracidad de la
informacin. Se puede acudir a maestros, jefes anteriores y personas conocidas durante su actividad laboral, como clientes,
proveedores o colaboradores.
Los exmenes fsicos (mdicos) son de las ltimas etapas en el proceso de ventas, ya que representan recursos econmicos para
la empresa, por ello es conveniente slo enviar a esta etapa a quienes han pasado los dems filtros. Estas pruebas tienen el
objetivo de asegurarse que la condicin fsica del prospecto es la pertinente de acuerdo con los requisitos del puesto; por ejemplo,
que pueda manejar, viajar, exponerse a situaciones de estrs, hacer esfuerzo fsico, como cargar, entre otros.
Las diferentes pruebas se aplican son por personas especializadas en el campo y, una vez que han pasado los requisitos anteriores, es
momento de hacer pruebas de inteligencia, personalidad, polgrafos, actitud y estilo de vida por un psiclogo o especialista en la aplicacin
de instrumentos que arrojen informacin en relacin con estos rubros. Tanto la prueba de conocimientos como de aptitud en ventas son
aplicadas y supervisadas por un experto tcnico.

Contenido
Cubiertas las fases anteriores, se determina quin es la persona adecuada para ocupar el puesto vacante. Se puede dar el caso de que
sean dos personas que han pasado a la ltima etapa; una tiene el puntaje ms alto, pero por intuicin el encargado del reclutamiento
considera que la persona adecuada es la que tiene el puntaje menor, y define que para no hacer una seleccin injusta los candidatos deben
someterse a la tercera o ltima entrevista.
Una vez seleccionada la nueva fuerza de ventas, es momento de capacitar, tanto a los de recin ingreso como a los experimentados. A
continuacin se sealar su definicin, as como sus principales caractersticas.

Contenido
Capacitacin para la fuerza de ventas
La capacin de la fuerza de ventas es una estrategia a la que muchas empresas atribuyen su xito y competitividad en el mercado. Invertir
en la capacitacin trae grandes beneficios, como el uso ptimo de los recursos, generacin de informacin relevante para la toma de
decisiones, motivacin de empleados, satisfaccin de clientes, menor rotacin de personal, entre otros.
Capacitacin de ventas
Es un proceso en el que se ensea al ejecutivo de ventas habilidades necesarias para su buen desempeo
(Johnston y Marshall, 2009).
El siguiente tema sirve para dar respuesta a interrogantes que surgen al formular un programa de ventas, como: cul es la importancia de
la capacitacin?, qu beneficios se obtienen de capacitar?, cul es el proceso para definir el programa de capacitacin?, quines sern
los responsables de la capacitacin?, cul ser el tema de capacitacin?, qu mtodos y tcnicas ser necesario aplicar para asegurar
la efectividad?, con qu materiales?, qu debe contener?, cmo ser evaluado?
Capacitacin para el rea de ventas
En los primeros temas se revis cmo la motivacin se ve influenciada por dos tipos de factores que son tanto internos como externos. La
capacitacin se incluye como factor externo, pues impacta en el empleado a nivel individual, ya que proporciona al vendedor herramientas
que lo hacen ms seguro en su actividad diaria. Tener capacitada a la fuerza de ventas para optimizar su desempeo se ha convertido en
una estrategia de muchas empresas, ya sean pequeas, medianas o grandes, de ah la importancia del tema; inclusive varias empresas
incluyen en su filosofa el compromiso de contar con personal altamente capacitado para ofrecer el mejor servicio antes, durante y despus
de la compra.

Contenido
Cuando la capacitacin del personal se da en el rea de ventas, la gerencia tiene que considerar diversos factores que aseguren la
efectividad del programa de capacitacin. Toda capacitacin debe perseguir un objetivo, sta debe darse de manera constante con temas
de inters para el agente de ventas; se debe contar con un programa calendarizado de las capacitaciones ya sea por trimestres, semestres
o anuales, o al inicio de campaas de venta, ya sea en los periodos de venta considerados fuertes o en el lanzamiento de un nuevo
producto, para ello se debe dar seguimiento de los efectividad del mismo.
Antes y despus de capacitar al personal es importante tener presentes los beneficios de llevarla a cabo:
Satisfaccin en el trabajo.
Mayor control de la fuerza de venta.
Mejora en las relaciones con los clientes.
Reduccin en la rotacin de personal.
Mejor desempeo.
Mayores utilidades para todos.
Es importante sealar que esto no se logra por s solo; la capacitacin es una labor constante que requiere ser revisada y replanteada de
acuerdo con los resultados que obtenga el equipo de ventas.

Contenido
Para ello, es primordial que la capacitacin en la fuerza de ventas recupere los puntos que el programa de ventas detalla. Anderson, Hair y
Bush sealan los siguientes puntos:
1. Identificacin de la misin de ventas. 5. Establecimiento de objetivos a corto plazo.

2. Establecimiento de criterios para desarrollar los 6. Participacin de la fuerza de ventas.
objetivos de capacitacin.
3. Anlisis de la fuerza de ventas. 7. Control de los objetivos para obtener resultados.
4. Compartir la informacin de la organizacin.
El estudio de estos puntos dar la directriz para desarrollar el programa de capacitacin, ya que es de gran importancia que no se
contradiga el plan de ventas con este programa; es decir, deben ser coherentes e ir hacia el mismo objetivo. Recuerda que estos puntos ya
fueron abordados en la Unidad 1. Formulacin de un programa de ventas. Al disearse un plan de capacitacin Anderson, Hair y Bush
(2007) seala que se debe dar respuesta a interrogantes, correspondientes a cada rubro:
Esquema 10. Diseo de un plan de capacitacin
Calificacin del Contenido del

Necesidades de Objetivos de la
personal para programa de
capacitacin capacitacin
capacitar capacitacin
Para que conozcas las interrogantes consulta el documento Plan de capacitacin que se encuentra en el material de apoyo de la unidad.

Contenido
Una vez definidos estos elementos, es importante sealar al responsable de dicho procedimiento.
Elementos que integran el programa de capacitacin
El programa de capacitacin debe contener perfectamente definidos y declarados elementos como los objetivos y, en funcin de ello, se
desarrolla el contenido a trabajar para lograrlo. A continuacin, se presentan temas que sirven de punto de partida para su desarrollo,
segn Anderson, Hair y Bush (2007).
Esquema 11. Temas de capacitacin de ventas
Empresa Filosofa, cultura organizacional, polticas, reglamentos, etctera.
Mezcla de mercadotecnia Caractersticas del producto, uso, beneficios, precio, promociones de venta, publicidad, etctera.
Competidores e industria Tendencias en el mercado, principales competidores, sus fortalezas, debilidades, etctera.
Mercado meta Gustos, preferencias, necesidades, deseos, caractersticas, etctera.
Proceso de venta Tcnicas de venta, cmo lograr cierres exitosos, crdito y cobranza, etctera.
Administracin de relaciones
Clasificacin de los clientes, sistemas de ARC, satisfaccin y seguimiento al cliente, etctera.
con el cliente
Tecnologa Software para elaboracin de reportes, tecnologa fsica para la labor de venta, etctera.
Desarrollo de nuevos productos o descubrimiento de nuevas funciones o mercados para el
Creatividad e innovacin
producto.
Programacin neurolingstica Autoconocimiento, reprogramacin del pensamiento, etctera.

Contenido
Quin lleva a cabo la capacitacin en una empresa?
La capacitacin puede ser proporcionada por personal interno de la organizacin o personal externo al que se contrata especialmente para
la capacitacin (servicios de consultora); todo ello en funcin de los objetivos marcados en el programa de capacitacin y ventas.
Los responsables de llevar a cabo la capacitacin, se presentan a continuacin las posiciones que pueden ocupar en una empresa.
Gerentes de ventas
Supervisores en campo Empresas de consultora
Vendedores experimentados Expertos individuales
Especialistas de otras reas Consultores
Capital humano Docentes
Produccin
Sistemas infomticos
Administracin
Desarrollo y diseo del bien o servicio
Personal interno como Personal externo como

capacitador capacitador

Contenido
En este tema cabe destacar que el personal involucrado en el proceso debe estar sensibilizado respecto a la relevancia de llevar a cabo un
proceso de capacitacin, as como las actividades del instructor, las cuales son: diseo del programa, preparar materiales, disearlos,
imparticin del programa, as como valuar la satisfaccin del mismo (contenido, materiales, instalaciones, ambiente, etctera) y el
aprovechamiento por parte de los participantes.
De acuerdo con un programa en el cual se marcan los objetivos y temas de capacitacin, se selecciona el mtodo y tcnicas que incluyen
forma y lugar para capacitar a la fuerza de ventas; algunos de ellos son:
Esquema 12. Mtodos y tcnicas de capacitacin
Videos
Videoconferencias interactivos
Juegos de rol
Simposios
(reunin con
expertos del tema)
Conferencias

Contenido
Material
En el diseo del plan de capacitacin se debe considerar el material a utilizar, como: manuales, libros, software, videos (dependiendo el
tema de capacitacin, por ejemplo: de PNL, sobre el producto, sobre la empresa, publicitarios, testimonios de vendedores estrella,
satisfaccin del cliente, proceso de venta, cierres exitosos, etctera), material de papelera o folletera (tanto del producto como de
promociones, de la marca o temas alusivos a lo que se va a tratar en el taller), productos (nuevos o existentes en la mezcla de productos
que ofrece la empresa), equipo de grabacin y de proyeccin, entre otros, los cuales deben transmitir profesionalismo y seriedad, acordes
al tema de capacitacin, oportunos, facilitados por el capacitador o gerencia de ventas, los cuales sern entregados al ejecutivo de ventas;
despus de la capacitacin se podr recurrir a ellos como material de consulta.
Evaluacin
El proceso de evaluacin es una constante que no se debe demeritar. Antes, durante y al finalizar la capacitacin, sta debe estar incluida
en el plan y el programa; se puede llevar a cabo mediante encuestas, hojas de comentarios, entrevistas, exmenes, cuestionarios, guas de
observacin, resultados en ventas, utilidades y gastos, entre otros; estas evaluaciones deben arrojar informacin en relacin con variables
posteriores a la capacitacin.
Reaccin: actitudes, sentimientos.

Conocimiento: principios, hechos y tcnicas.
Actitud: cambios en el comportamiento.
Resultados: cambios en el desempeo.

Contenido
Tambin suelen incluirse en estas evaluaciones aspectos del desempeo del instructor como: dominio del tema, preparacin, calidad del
material presentado, ejecucin de la capacitacin, apoyos visuales, etctera, que pueden servir de base para elegir o no al capacitador en
cursos posteriores.
Es importante sealar que aun concluida la capacitacin, es importante mantener el proceso de evaluacin, pues determina las posibles
modificaciones al plan y al programa de capacitacin, los cuales deben estar en actualizacin constante.
Como se estudi, el proceso de dotacin de personal incluye varias etapas: preseleccin, en donde se involucran personas que participan
en el reclutamiento, se define quin tiene la autoridad para contratar personal, para reclutamiento, seleccin y capacitacin. En la teora es
diferente, pero no es un trabajo sencillo; requiere mucha habilidad, comunicacin, visin e inteligencia. Una vez dotado el personal al rea
de ventas, es conveniente que se cuide el capital humano, uno de ellos es el de capacitacin, pero tambin se debe incluir la estructuracin
de un plan de compensacin e incentivos atractivos para el vendedor, en busca de lograr una completa satisfaccin, siendo este ltimo
punto el tema que a continuacin se aborda.
A continuacin, realiza la Actividad 2. Proceso de contratacin, cuyo propsito radica en reconocer el proceso que llevan las
grandes empresas para reclutar a los mejores vendedores que faciliten el cumplimiento de los objetivos de la administracin de
ventas.

Contenido
Compensacin e incentivos para el vendedor
Las compensaciones remuneran el trabajo del vendedor. De acuerdo con Anderson, Hair y Bush (2007), existen tres formas bsicas de
compensar a la fuerza de ventas:
Salario directo
Comisiones
Mixto (mezcla de salario directo y comisin)
La forma de compensar al vendedor influye en la motivacin y, por ende, en su desempeo, por ello es importante sealar que los
incentivos funcionan como detonadores para alcanzar la meta fijada a cada vendedor; estos pueden ser financieros y no financieros.
A continuacin, conocers a detalle las diferentes formas de compensar, incentivar al equipo de trabajo del rea de ventas, as como las
ventajas y desventajas y los elementos que debe contemplarse en un plan de compensacin e incentivos.
Este tipo de programas de incentivos depende del presupuesto destinado a esta rea. Para conocer ms acerca de la
clasificacin y consideracin de estos costos en los programas mercadolgicos, retoma los contenidos revisados en Costos y
presupuestos de mercadotecnia.

Contenido
Planes y funcionamiento de los programas de compensaciones e incentivos
Al disear un plan de compensacin e incentivos para los vendedores, Johnston y Marshall (2009) sugieren responder las siguientes
preguntas:
1. Qu mtodo de compensacin es el ms adecuado para motivar las actividades especficas de ventas en situaciones especficas
de ventas?
2. Qu porcentaje de la compensacin total de un vendedor debe devengarse mediante programas de incentivos?
3. Cul es la mezcla adecuada de incentivos financieros y no financieros para motivar a la fuerza de ventas?
Responder a stas dar pauta al programa de compensacin e incentivos efectivos para el logro de metas y objetivos. Johnston y Marshall
(2009) sealan que existen diferentes formas de compensar de forma financiera a la fuerza de ventas. La empresa deber seleccionar la
combinacin que motive al personal y que se ajuste a su estructura contable.
Para conocer las caractersticas de las Compensaciones, consulta el documento que se encuentra en el material de apoyo de la unidad.
Varias compensaciones mencionadas anteriormente estn en funcin de las polticas de la empresa, basadas en un anlisis de costos y
utilidades. Estas compensaciones son: sueldo fijo, porcentaje de comisin, bonos y otros, como el plan de prestaciones, el cual es regulado
por la Ley Federal del Trabajo; por ello, resultan ser poco flexibles para ser modificados. En cambio, los incentivos no econmicos y
concursos de venta pueden ser flexibles hasta cierto grado por el gerente de ventas, temas que a continuacin se abordan.

Contenido
Concursos de venta
Los concursos de venta son formas de incentivar a la fuerza de ventas con el objetivo de obtener resultados a corto plazo. Ofrecen la
oportunidad al ejecutivo de recibir premios econmicos y no econmicos, son muy dinmicos y requieren creatividad para estructurar un
concurso atractivo y motivante. Los concursos deben tener los siguientes elementos para maximizar su posibilidad de xito:
Esquema 11. Estructura de un concurso de ventas
Objetivos especficos
Tema atractivo
Probabilidad amplia de que todos los vendedores salgan premiados
Premios atractivos
Difusin del concurso
Seguimiento del concurso
Entrega de premios
Medicin de resultados

Contenido
Los objetivos declarados en un concurso estn acordes con metas y objetivos tanto del rea de ventas como de toda la
organizacin; es necesario especificar el tiempo que tiene el vendedor para lograrlos (se sugiere que sean tres meses).
El tema del concurso debe ser atractivo para llamar la atencin del vendedor y que ste participe entusiastamente, adems de
promoverlo l mismo.
Es motivante que exista una gran posibilidad de obtener premios para todos los participantes; de lo contrario, resulta
contraproducente que sean siempre los mismos vendedores los que obtienen regalos, pues no son motivados a lograr la meta.
Los premios atractivos dan mejor resultado. Pueden ser en dinero, aparatos electrnicos o viajes; se deben a justar a la
satisfaccin de los vendedores y al presupuesto asignado por la empresa. Para muchos vendedores resulta ms gratificante obtener
un premio en especie que en dinero, pues la mayora de las veces no disfrutan del premio, ya que lo destinan a necesidades
cotidianas, y no a un objeto que puede ser de uso exclusivo para l.
La difusin del concurso asegura que todos los empleados estn enterados de sus bases, premios, tiempos, metas, etctera.
Durante la ejecucin del concurso se lleva un seguimiento en el que se analizan avances y se informa a los participantes y a la
gerencia de ventas.
La entrega de premios se hace inmediatamente conforme a los resultados y se reconoce el esfuerzo de los ganadores.

Contenido
Ejecutado el concurso, se hace una medicin de resultados exhaustiva para determinar el grado de cumplimiento de objetivos en
relacin con el concurso, y se retroalimenta para posteriores eventos.
Muchos de los incentivos se enfocan en premios econmicos, muchas veces derivados de concursos de ventas, pues son considerados los
ms motivantes en el equipo de trabajo; sin embargo, si las organizaciones aplicaran solamente esta herramienta, los vendedores slo se
moveran por el factor econmico y estaran en constante bsqueda de otras organizaciones que ofrezcan ms dinero. Por ello no se debe
abusar de estos; se debe variar las opciones de compensacin. Ante esta situacin, los premios no econmicos son una alternativa y tienen
grandes beneficios, de ah la importancia de que se estudien.

Contenido
Premios no econmicos
Son los que no estn muy relacionados con algo tangible, como el dinero o premios fsicos; estos son muy utilizados por las empresas. A
continuacin se seala los beneficios que puede obtener el ejecutivo de ventas cuando se maneja esta opcin, segn Johnston y Marshall
(2009).
Cuadro 2. Beneficios de premios no econmicos
Premios no econmicos
Oportunidades de promocin
Manejo de cuentas especiales
Dirigir equipos de ventas
Asignacin de un mejor territorio
Reconocimiento pblico en reuniones de ventas, peridicos,
pizarrones, cuadro de honor
Reconocimiento con trofeos, placas o anillos

Contenido
Los premios no econmicos resultan atractivos para vendedores de recin ingreso

y para los que cuentan con antigedad en la empresa, pues para los primeros
presentan una oportunidad para hacer carrera; mientras que para los
experimentados ofrecen oportunidad de obtener prestigio y estatus, manejando
las cuentas ms importantes para la empresa o teniendo un grupo de vendedores
a su cargo.
Compensacin econmica
Fuente: http://bit.ly/1XT084N
Como has notado, existen diversas formas de compensar e incentivar a la fuerza

de ventas; desde econmicas hasta no econmicas. Recordars que en la labor
de ventas se incurre en varios gastos, como el de transporte, viticos, artculos
tecnolgicos, entre otros. La pregunta que se hara un vendedor es: estos gastos
quin los asume? Son considerados en el programa de compensacin e
incentivos? Las respuestas se encontrarn en el siguiente tema.
Compensacin no econmica
Fuente: http://bit.ly/1XT0oRc

Contenido
Planes de reembolso
La labor de ventas suele ocasionar gastos en cuanto a viajes, hospedaje, alimentos, atencin al cliente, gasolina, artculos tecnolgicos
como laptop y renta de servicio de celulares, servicio de Internet mvil. La gerencia de ventas debe dejar claro quin asume estos gastos.
Para ello, Anderson, Hair y Bush (2007) sealan que se cuenta con tres formas bsicas:
Planes de reembolso directo o ilimitado: es un plan que permite reembolsar todos los gastos ocasionados por esfuerzos de
venta, situacin que puede motivar a los vendedores a desarrollar actividades como bsqueda de prospectos, ampliacin de la
cartera de clientes, servicio posventa, etctera. Como desventaja, este plan permite a los empleados inflar los gastos y es difcil
predecir el costo de venta.
Planes de rembolso limitado: se establecen cantidades fijas en relacin con gastos de alimentos, kilometraje, hospedaje, etctera,
por da, semana o mes. Este plan tiene la ventaja de que se pueden predecir con mayor precisin los costos de venta. Muchas
veces los lmites son percibidos por los vendedores como indicador de desconfianza por la gerencia de ventas.
Planes de no reembolso: muchas empresas incluyen la poltica de no reembolsar ningn gasto y que ste sea asumido por la
fuerza de ventas; sin embargo, se compensa con altas comisiones, e incluso en el salario est incluida una compensacin financiera
para gastos, que es igual para toda la fuerza de ventas.
El plan de reembolso que elija la empresa estar en funcin de sus polticas, objetivos, presupuesto y tipo de venta que realiza. Existen
empresas que manejan planes mixtos de reembolso, en donde algunos gastos son rembolsados de manera ilimitada y otros de forma
limitada. El plan de reembolso debe asegurar el buen desempeo en la fuerza de ventas y la contribucin al logro de metas y objetivos.

Contenido
A continuacin, realiza la Actividad 3. Plan de estmulos y recompensas, cuyo propsito es reconocer los diferentes
estmulos y recompensas para la fuerza de ventas.
Realiza la siguiente Evidencia de aprendizaje. Fuerza de ventas en marcha, cuyo propsito consiste en retomar los
contenidos vistos en la unidad y crear un plan de ventas para la empresa seleccionada en donde se puntualice el proceso de
reclutamiento de la fuerza de ventas.

Contenido
Cierre
Como has estudiado a lo largo de esta unidad, la implementacin del programa de ventas involucra factores relacionados con el factor
humano, ya que es el que opera el plan. El gerente de ventas tiene un papel importante en este punto, pues gua a todo su equipo teniendo
que resolver inconvenientes para lograr el desempeo esperado.
Dotar a la fuerza de ventas con el mejor personal ayudar a la empresa a lograr sus objetivos y ahorrar gastos innecesarios. Con los
contenidos vistos hasta el momento, podrs empezar a dar solucin al problema prototpico.
Como te has dado cuenta, has resuelto el problema prototpico al utilizar tus conocimientos de esta unidad y dar solucin a las actividades y
la evidencia de aprendizaje. Reconoces la necesidad que tienen las empresas de contar con un sistema de gestin de calidad para la
administracin de ventas acorde a los costos y presupuestos de las organizaciones, lo que es fundamental para el xito de una empresa,
de tal forma que la adecuada implementacin de la fuerza de ventas ayudar a las organizaciones a crecer en mercados internacionales.
Los conocimientos adquiridos en la asignatura son base importante para siguientes etapas de tu futuro profesional y acadmico.
Contina esforzndote!

Contenido
Fuentes de consulta
Anderson, H. y Mehta, B. (2009). Administracin de ventas. Relaciones y sociedades con el cliente. Mxico: Cengage Learning.
Anderson, R., Hair, J. y Bush, A. (2007). Administracin de ventas. Mxico: McGraw Hill.
Cantera, J. (2004). Coaching: mitos y realidades. Espaa: Pearson-Prentice Hall.
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional. La dinmica del xito en las organizaciones. Mxico: McGraw Hill.
Consultores asociados. (s. f.). Desempeo de la fuerza de ventas. Recuperado de
http://www.google.com.mx/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=12&ved=0ahUKEwit37fXs67JAhWM7SYKHTmCC8EQFgh
WMAs&url=http%3A%2F%2Fwww.mgargentina.com%2Fdocumentos%2FDesempenodelaFuerzadeVentas.doc&usg=AFQjCNH3A6
knHuVpHkdXbV-BCWtrwt9_5g
Davis, K. y Newstrom, J. (2004). Comportamiento humano en el trabajo. Mxico: McGraw Hill.
Grupo LALA. Recuperado de http://www.lala.com.mx
Hartley, R. (2004). Administracin de ventas. Mxico: Compaa Editorial Continental
Johnston, M. y Marshall, G. (2009). Administracin de ventas. Mxico: McGraw Hill.
Morn, E. y Llanos, L. (2009). 8 tips para capacitar en la crisis. Recuperado de http://www.cnnexpansion.com/opinion/2009/11/23/8-
tips-para-capacitar-en-la-crisis
Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. Mxico: Pearson Prentice Hall.

U2. Implementacion Del Programa de Ventas - Contenido

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

U2. Implementacion Del Programa de Ventas - Contenido

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Nombre de la asignatura

Unidad 2. Implementacin del

El desempeo del vendedor ......................................................................................................................................................................... 4

Motivacin de la fuerza de ventas .................................................................................................................................................................. 17

Proceso psicolgico de la motivacin ......................................................................................................................................................... 18

Proceso de dotacin de fuerza de ventas ...................................................................................................................................................... 34

Criterios para seleccionar vendedores ....................................................................................................................................................... 38

Compensacin e incentivos para el vendedor ................................................................................................................................................ 57

Planes y funcionamiento de los programas de compensaciones e incentivos ............................................................................................ 58

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas / Mercadotecnia Internacional 1

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas / Mercadotecnia Internacional 2

El desempeo de la fuerza de ventas

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas / Mercadotecnia Internacional 3

El desempeo del vendedor

Desempeo del vendedor

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas / Mercadotecnia Internacional 4

A continuacin, se desglosa cada factor:

Factores externos Factores internos/individuales

Circunstanciales Gerencia de ventas

Recursos financieros Direccin:

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas / Mercadotecnia Internacional 5

Esquema 2. Modelo de desempeo del vendedor

Modelo de desempeo del vendedor

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas / Mercadotecnia Internacional 6

Para ello Johnston y Marshall (2009) sealan lo siguiente:

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas / Mercadotecnia Internacional 7

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas / Mercadotecnia Internacional 8

Las habilidades de cada vendedor impactan directamente en su desempeo.

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas / Mercadotecnia Internacional 9

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas / Mercadotecnia Internacional 10

Esquema 3. Factores externos y sus niveles de impacto

Participacin de mercado relativamente alta en

Potencial total de mercado relativamente alto.

Concentracin de una porcin relativamente

Elaboracin propia con base en Anderson, Hair y Bush (2007).

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas / Mercadotecnia Internacional 11

Los factores externos se dividen principalmente en:

Esquema 4. Divisin de factores externos

Se recomienda revisar el documento Desempeo de la fuerza de ventas que se encuentra en el enlace:

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas / Mercadotecnia Internacional 12

El rol del vendedor

Esquema 5. Pasos para determinar las funciones de un vendedor

1. Los socios del

Elaborado con base en Johnston y Marshall (2009).

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas / Mercadotecnia Internacional 13

Cada paso implica lo siguiente:

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas / Mercadotecnia Internacional 14

Las actividades ms comunes en la labor del vendedor son:

Esquema 6. Actividades del vendedor

Trabajar Administrar Conferencias y Servicio Trabajar con Administracin de

Elaborado con base en Johnston y Marshall (2009)

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas / Mercadotecnia Internacional 15

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas / Mercadotecnia Internacional 16

Motivacin de la fuerza de ventas

Por lo tanto, es importante preguntar: qu significa motivacin?

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas / Mercadotecnia Internacional 17

Proceso psicolgico de la motivacin

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas / Mercadotecnia Internacional 18

Comunicacin efectiva y de puertas abiertas,

Paquete de incentivos adecuados que

Monitorear el bienestar fsico del

Elaborado con base en Anderson, Hair y Bush (2007).

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas / Mercadotecnia Internacional 19