Boeing - Operaciones PDF

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REV: MAY 29, 2015
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RORY MCDONALD
SURESH KOTHA
Boeing 787: la fabricacin de un sueo
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El 19 de abril de 2013, la Autoridad Federal de Aviacin estadounidense (FAA, por sus siglas en
ingls) permiti que los nuevos aviones Boeing 787, que haba confinado sumariamente a tierra
varios meses antes, volvieran a servicio. La agencia los haba puesto en tierra debido a problemas
relacionados con su batera de iones de litio. Ray Conner, CEO de Boeing Commercial, se sinti
aliviado. El Dreamliner era una maravilla tcnica, y muchas cosas tenan que ver con su xito. Boeing
haba entregado el primer Boeing 787-8 solamente 18 meses antes. En esa ocasin, con la presentacin
de la llave ceremonial al CEO de All Nippon Airways (ANA), el predecesor de Conner, Jim Albaugh,
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haba hecho algunas afirmaciones expansivas:
No es frecuente que tengamos la oportunidad de hacer historia, hacer algo grande y

destacado que cambie el mundo de manera incalculable y perdure mucho tiempo
despus de que nos hayamos ido. Eso es lo que el 787 es y lo que ANA y Boeing han
hecho juntos construir lo que realmente es el primer nuevo avin del siglo XXI1.
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El 787 represent un cambio radical del enfoque anterior de Boeing para el diseo y la
construccin de aviones comerciales. La mayora de las alas y el fuselaje se construyeron con
componentes de avanzada, haciendo posible un avin sper eficiente que poda volar tan rpido
como los aviones comerciales ms veloces, usando 20 % menos de combustible que los aviones de
tamao similar. El modelo de negocio tambin represent un cambio radical respecto a los programas
anteriores: Boeing y un grupo de socios de riesgo compartido en todo el mundo fueron
conjuntamente responsables del diseo y la fabricacin del 787. Estos socios de riesgo compartido
financiaron su propia investigacin y desarrollo, y construyeron secciones del avin en plantas de
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produccin repartidas por todo el mundo; Boeing transportaba las secciones completas a plantas de
ensamble terminales en los Estados Unidos.
Pero el programa 787 no se haba desarrollado como la Alta Direccin de Boeing haba previsto.
(Vase el Apndice A para una cronologa de los acontecimientos). El programa estaba plagado de
retrasos, grandes sobrecostos y disputas contenciosas laborales y de gestin. El primer avin fue
finalmente entregado con 40 meses de retraso, despus de varios miles de millones de dlares en
costos excesivos2. Boeing tena que producir unos 800 aviones para cerca de 60 aerolneas clientes (a
partir de abril de 2013). En 2013 la compaa tena la intencin de aumentar la tasa de produccin en
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sus dos instalaciones de montaje final3.
El caso de LACC nmero 616-S12 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 615-048. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente. Este caso est preparado con la colaboracin de Hay Associates.
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en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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616-S12 Boeing 787: la fabricacin de un sueo
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El camino hacia el lanzamiento del 787 (19962002)
Fundada en 1916 cerca de Seattle, Washington, la compaa Boeing es un fabricante lder de
aviones militares y comerciales. La compaa est compuesta por dos empresas principales aviones
comerciales y defensa, espacio y seguridad apoyada por nueve funciones corporativas. Boeing ha
dominado la industria de la aviacin comercial desde la dcada de 1950 y publicado ms de $86000
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millones en ingresos en 2013. (Ver el Anexo 1 para los principales datos financieros recientes.) La
compaa tiene 168 400 empleados en los 50 estados y en 70 pases, y contratos con 26 500 proveedores
y socios en todo el mundo.
Seis meses despus de que Phil Condit sucediera a Frank Shrontz como CEO de Boeing en 1996,
Condit fusion Boeing con Rockwell Aeroespace y unidades de defensa de Rockwell. Las unidades
Rockwell pasaron a llamarse Boeing North America, operada seguidamente como una subsidiaria de
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Boeing. En 1997, Boeing se fusion con McDonnell Douglas, su principal rival para los contratos de
aeronaves de defensa y del espacio. Condit retuvo los ttulos de CEO y presidente; Harry
Stonecipher, presidente de McDonnell Douglas en el momento de la fusin, se convirti en presidente
y COO.
Trabajando con Stonecipher, Condit dio a conocer con prontitud una visin de la empresa
resultante de la fusin (ver el Anexo 2). Bajo el ttulo "Personas que trabajan en equipo como una
compaa global para el liderazgo aeroespacial", la Visin 2016 de Boeing especificaba tres
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competencias bsicas de Boeing, incluyendo la integracin de sistemas a gran escala. Boeing buscara
el liderazgo en el sector aeroespacial mediante la realizacin de programas que aprovecharan su
experiencia en integracin de sistemas a gran escala. "Vamos a desarrollar de forma continua,
promover y proteger la excelencia tcnica que nos permite integrar eficazmente los sistemas que
diseamos y producimos", declar el documento. La intencin de Boeing era moverse ms all de la
fabricacin de aviones comerciales.
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La declaracin de la visin afirm que otras dos competencias fundamentales de Boeing

"conocimiento y enfoque detallado del cliente" y "sistemas de diseo y produccin eficientes y
Lean" permitiran a la compaa entender, anticipar y responder a las necesidades de sus clientes, y
disear sistemas de produccin que estaran entre los mejores en el mundo.
La Alta Direccin tambin buscara aumentar el valor del accionista. Segn las palabras del
documento Visin 2016: "Debemos generar una mayor rentabilidad sobre los activos confiados a
No
nosotros por nuestros accionistas". Condit especific que Boeing usara el rendimiento sobre el activo
neto (RONA, por sus siglas en ingls) para evaluar todas las decisiones de inversin. Algunos
observadores de la industria interpretaron esta afirmacin como prueba de que la gestin de Boeing
quera cambiar la identidad de la compaa, de ser ntegramente fabricante a ser un planificador
maestro, vendedor y ensamblador4.
La estrategia de Boeing en aviacin comercial

En el ao 2000, tres aos despus de anunciar la Visin 2016, Boeing entr en el sector espacial y
de las comunicaciones mediante la adquisicin de Hughes Electronic Corporation. Mientras Boeing
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se centraba en la fusin y adquisicin, su principal rival en el sector comercial anunci el lanzamiento

del A380, un sper jumbo jet diseado para transportar 555 pasajeros en dos cubiertas completas, un
35 % ms de capacidad que el 747. Varios aos antes, ambas compaas haban explorado las
posibilidades de un avin sper jumbo, pero Boeing haba llegado a la conclusin de que la demanda
de un avin tan grande fracasara en hacer un "caso de negocio" para la construccin de uno (es decir,
no se generaran suficientes RONA)5. En cambio, Boeing pens que su familia existente de aviones
Boeing 787: la fabricacin de un sueo 616-S12
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777, 767 y 747 podra satisfacer el aumento de la demanda mundial. Citando la investigacin
interna, los ejecutivos snior de marketing de Boeing a menudo afirmaron pblicamente en diversos
foros que los pasajeros preferan el enfoque de "punto a punto" (de ciudad a ciudad) para viajar, antes
que el enfoque de "redes de centros radiales"; entonces, el enfoque de punto a punto requerira
aviones ms pequeos con una mayor gama, y no aviones ms grandes6.
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Por su parte, Airbus razon que la red central existente haba llegado para quedarse, dado que
gran parte del mundo careca de la clase de aeropuertos que el enfoque de punto a punto
demandaba. La investigacin de Airbus sugera que los sper jumbos eran necesarios para aliviar la
congestin en los centros globales. Cuando Boeing decidi no aliarse, Airbus fue a la carga con el
objetivo de entregar un sper jumbo para el ao 2004.
El ao 2003 fue crucial en la industria de la aviacin comercial. Airbus, fundada en 1970 como una
confederacin poco manejable de cuatro empresas aeroespaciales europeas, super los 89 aos de
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Boeing como el mayor constructor mundial de aviones comerciales. El mismo ao, Airbus entreg
305 nuevos jets; Boeing, solamente 281. Los analistas rpidamente coronaron a Airbus como el nuevo
lder en la aviacin comercial7. Como inform la NBC:
Era el ao 2003 y Boeing la empresa que defini los viajes areos modernos acababa
de perder su ttulo como el fabricante de aviones ms grande del mundo con su rival
europeo Airbus Sus acciones se haban hundido al precio ms bajo en dcadas Dos
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aos despus de los ataques terroristas del 11 de septiembre, las aerolneas con
problemas financieros eran reacias a comprar nuevos aviones. Boeing necesitaba algo
revolucionario para recuperar clientes8.
Dada la visin de Boeing de ir ms all de los aviones comerciales y su renuencia a invertir en un

nuevo programa de aviones, los expertos observadores de la industria cuestionaron el compromiso y
la habilidad de Boeing para competir eficazmente con Airbus. Como algunos seguidores entusiastas
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de la industria observaron:
Sin nuevos programas de aviones, en lugar de competir con la lnea de Airbus de

productos emergentes (incluyendo el A380), se espera que la brecha tecnolgica entre
Boeing y Airbus se agrande En la actualidad [2003], Boeing no tiene ningn tipo de
avin comercial que opere con sistemas de navegacin de mando electrnico, ni tiene un
reemplazo para el envejecido 747 (que se acerca al final de su ciclo de vida)9.
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Muchos en la industria especularon que Boeing no tardara en salir del mercado de aviones
comerciales y centrarse en los contratos de defensa, servicios de aviacin comercial y otros negocios.
El analista Richard Aboulafia observ que, despus del lanzamiento del 777 en 1995, Boeing haba
"pasado ocho aos devolviendo menos a su lnea de productos, pero rindiendo miles de millones a
sus accionistas"10. El lanzamiento del Airbus A380 intensific preguntas sobre las intenciones de
Boeing para su divisin comercial. El precio de las acciones de Boeing, que haba alcanzado un
mximo de casi $70 en diciembre de 2000, cerr a $29 el 14 de octubre de 2002 una cada del 68 %
en el valor de las acciones en dos aos (que en parte se explica por una cada de la industria de la
lnea area tras el ataque terrorista del 11 de septiembre de 2001).
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Un modelo para un nuevo avin (2003-2007)

Para mitigar el xito de Airbus y mantener la legitimidad con los accionistas claves, Boeing
anunci el lanzamiento de una versin modificada del 747. Pero el anuncio no entusiasm a los
clientes; el avin, introducido por primera vez en 1969, se consider obsoleto. Boeing anunci
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entonces la introduccin de un avin subsnico rpido, el Sonic Cruiser, que agrad a los
observadores de la industria, pero no a los potenciales clientes de la aerolnea. Ante el tibio
entusiasmo de los clientes, Boeing se volc a un nuevo avin radical: el 78711.
El caso de negocio para el Dreamliner era simple: para disear y entregar un avin sper eficiente,
tan rpido como los ms veloces aviones comerciales existentes, alentar a las compaas areas a
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retirar sus aviones y reemplazarlos con los 787, Boeing dijo que el avin propuesto usara 20 % menos
combustible que los aviones de tamao similar, un gran avance potencial para la industria que
aprovechara las capacidades de gran alcance de un avin de tamao medio (200-300 asientos). El
A787 sera capaz de volar tan lejos como el Airbus A380, cerca de 8500 millas nuticas12.
Para los viajeros, el avin 787 ofrecera varias mejoras: asientos y pasillos ms amplios, baos ms
grandes, compartimientos de equipajes espaciosos y ventanas de 19x11 pulgadas que
proporcionaran a todos los pasajeros una vista del horizonte. El techo de la aeronave contara con un
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cielo tranquilizador simulado para mejorar la percepcin de amplitud. Para reducir la fatiga del viaje
durante los vuelos largos, Boeing aumentara la humedad y la presin de la cabina a 6000 pies de
altitud, en lugar de los tradicionales 8000 pies. A partir de abril de 2004, los clientes de Boeing
inundaron con pedidos.
Arquitectura del producto

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Ms de una docena de empresas del sector aeroespacial ayudaron a Boeing a seleccionar los
componentes avanzados y aleaciones de aluminio para la estructura del avin. Gran parte de la
estructura primaria, incluyendo las alas y el fuselaje, se construyeron a partir de una aleacin de
titanio y grafito, haciendo del 787 el primer avin comercial de materiales compuestos. Esta decisin
permitira a Boeing construir grandes ensamblajes integrados o "paquetes de trabajo" en diferentes
partes del mundo (por ejemplo, Australia, Corea, Japn, Italia), para el montaje final en las plantas de
fabricacin de Boeing en Everett, Washington. Como The Seattle Times inform:
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Boeing ha reconocido desde hace tiempo que cada avin que construye contiene miles
de piezas construidas por los proveedores nacionales y extranjeros. La relacin
"construir versus comprar" es normalmente del 30 % de las piezas construidas por
Boeing y del 70 % construidas por los proveedores. El [programa 787] llevara la
dependencia de Boeing de proveedores externos a un nuevo nivel, ya que encarna la
ingeniera de alto nivel y la "integracin de sistemas". Eso significa que sus proveedores
No
podran ensamblar las piezas de importantes secciones del avin Los proveedores
podran hacer ms trabajos, incluso los que hasta ahora han sido muy bien cuidados por
Boeing, tales como la construccin de las alas y el montaje de grandes secciones del
fuselaje13.
Para gestionar la integracin, Boeing inici un megacontrato con IBM y el fabricante francs de
software Dassault Systmes, lo que ayud a implementar uno de los sistemas ms grandes de gestin
de proyectos del ciclo de vida (PLM, por sus siglas en ingls) hasta el momento. Para asegurar que el
programa se mantuviera en el tiempo y dentro del presupuesto, los socios de Boeing tuvieron que
utilizar la misma base de datos y herramientas PLM.
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La interfaz del motor estndar del 787 admitira dos tipos de motor GE Next Generation o Rolls-
Royce Trent 1000. Como la interfaz era la primera en la historia de la aviacin, el equipo supuso
que las compaas financieras y de leasing encontraran atractivo el intercambio entre motores, y
valoraran la mayor flexibilidad del activo del 787. Se esperaba que los nuevos diseos de motores
contribuyeran tanto como el 8 % del aumento de la eficiencia previsto para el avin14.
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Un modelo de asociacin global
Un equipo global de socios de riesgo compartido tomara participaciones de capital; cada inversor
tendra un incentivo financiero para minimizar costos y ayudar a poner el avin en el mercado de su
pas de origen15. Los informes de los medios de comunicacin sealaron que Boeing estaba
imponiendo un lmite a la inversin financiera necesaria para la participacin en el programa, un
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enfoque en lnea con su objetivo social declarado de mejorar el RONA. Un informe retrospectivo de
NBS explic ms tarde:
[La compaa] ya no era la pionera, la tomadora de riesgos Boeing de una generacin

anterior. La empresa haba adquirido a su rival McDonnell Douglas en 1997. Muchos
ejecutivos de McDonnell Douglas ocuparon posiciones de liderazgo en la nueva
compaa. La broma fue que McDonnell Douglas utiliz dinero de Boeing para comprar
Boeing. El 707 y el 747 fueron apuestas de gran xito que casi arruinan la compaa antes
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de pagar. Los ejecutivos de McDonnell Douglas no tenan el mismo apetito por los
juegos de azar16.
Un informe de The Wall Street Journal expresaba:
Al momento [2003], Boeing se haba centrado en la construccin de derivados ms que

en nuevos productos. El Sr. [Alan] Mulally, por entonces jefe de operaciones de aviones
comerciales de Boeing, tena que persuadir al CEO Harry Stonecipher [el mayor
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accionista de la compaa y ex CEO de McDonnell Douglas] y a otros para dedicarse a
nuevos aviones costosos. El Sr. Stonecipher y sus aliados eran reacios a comprometerse
con un nuevo avin de pasajeros a menos que el costo se redujera significativamente17.
A fines de 2003, Condit renunci como CEO y fue reemplazado por Stonecipher. Para persuadir a
la junta de directores para firmar en el programa 787, Mulally y el equipo del 787 tuvieron que
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convencer a socios importantes para asumir la mitad de los $10 000 millones estimados de costo de
desarrollo del programa. Despus de la aprobacin de la junta, Mike Bair, luego de 24 aos en la
empresa, fue nombrado vicepresidente y gerente general del programa. El grupo de ingenieros
reunidos para ayudar a Bair tena en conjunto ms de 100 aos de experiencia en la construccin de
aviones.
El Anexo 3 muestra el equipo conformado inicialmente para gestionar el programa 787. El Anexo
4 es el modelo de Boeing para su nueva arquitectura de producto en la estrategia de asociacin
No
mundial. El modelo de asociacin mundial supona la fabricacin distribuida, ingeniera distribuida,

transporte areo de las secciones de gran tamao del avin y el montaje final.
Ingeniera distribuida
En el pasado, Boeing haba trabajado con socios en un modo llamado "construir para imprimir":
los ingenieros desarrollaban un diseo y planos detallados (a menudo cientos de pginas) para cada
parte del avin, y luego contrataban para construir las piezas segn las especificaciones exactas. El
programa 787 era diferente. Boeing quera que sus socios del 787 "construyeran para el rendimiento":
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es decir, los planos detallados y herramientas seran responsabilidad directa de los socios de Boeing
junto con el riesgo financiero de participar en el proyecto.
Boeing se centrara en la definicin arquitectnica del avin y los anlisis fundamentales

requeridos para lograr que se certificara, capacidades de alto nivel de las que sus socios de riesgo
compartido carecan. La premisa detrs de dejar que los socios hicieran gran parte del diseo era que
ellos podan optimizar sus fbricas para la produccin eficiente.
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Fabricacin distribuida
El enfoque de Boeing para fabricar el 787 tambin difiri significativamente de los programas
anteriores. Sus equipos asociados seran responsables de grandes secciones estructurales, incluyendo
las alas.
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Los japoneses lderes en fabricacin de aviones Kawasaki, Fuji y Mitsubishi Heavy Industries
realizaran gran parte del trabajo estructural del avin y las alas. Estos socios de riesgo compartido se
unieron a la nueva red mundial de ingeniera y produccin de Boeing en concordancia con la
arquitectura de red establecida en la visin de 2016. Boeing tena una relacin de 30 aos con los
socios japoneses y le gust el enfoque disciplinado que llevaron a la mesa. Los socios italianos
proporcionaban alguna propiedad intelectual nica a la que Boeing no tena acceso.
Como Phil Condit explic en 2008, unos pocos aos despus de dejar la compaa:
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Como impulsada por nuestra estrategia de 2016, Boeing ha estado construyendo una
capacidad nica para trabajar eficazmente con los asociados mundiales en los
principales componentes de un avin e integrndolos en un sistema de aviones
comerciales altamente confiable. El 787 es la ltima manifestacin de esta capacidad, con
los componentes ms importantes del Nivel 1, como las alas, colas, fuselaje y motores...
Hay mucha preocupacin [en los medios] acerca de nosotros teniendo un socio global
para construir el ala del avin. Los argumentos fueron en la lnea de que el diseo de las
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alas y la produccin es el ADN del Boeing no podemos permitir a alguien ajeno
construir el ala. La estrategia de 2016 indica lo contrario. De hecho, la razn por la que
originalmente construimos las alas nosotros mismos es que eran muy grandes y difciles
de transportar, los costos eran demasiado altos para el envo desde alguna otra parte.
Adems de esta consideracin, no hubo evento secreto que nos obligara a construir el
ala internamente18.
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El Anexo 5 es una ilustracin simplificada de la red de produccin para el 787 y del enfoque que
Boeing emple para construir el avin a partir de 2004. La e minscula connota el papel
relativamente menor del personal de ingeniera de Boeing en relacin con los programas anteriores.
Esta configuracin redujo el riesgo financiero de Boeing, ya que sus socios llevaban los importantes
costos de I+D.
Boeing se propuso certificar y entregar el avin hacia 2008. La configuracin del avin se
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program para estar finalizada a finales de 2005; la primera prueba de vuelo se program para 2007.
Las alas se hicieron en las nuevas instalaciones de Mitsubishi Heavy Industry y Fuji Heavy
Industry en Nagoya, Japn, y fueron transportadas por aire a Boeing en Everett. El compartimento
principal que aloja la rueda del tren de aterrizaje, la parte delantera del fuselaje y la caja central del
ala fueron construidas en la fbrica Kawasaki Heavy Industry de Nagoya y transportadas por aire a
la fbrica Global Aeronautica [GA] en Charleston, Carolina del Sur. Alenia, el socio italiano, hizo el
fuselaje central y lo transport a la fbrica GA en Charleston (GA era una empresa conjunta entre
Vought y Alenia). Los estabilizadores horizontales seran entregados a la fbrica de Vought
Do
Charleston, que tambin hizo las secciones de popa del fuselaje. Spirit, una filial de Boeing en
Wichita, Kansas, hizo la parte delantera del fuselaje. El rectngulo de la derecha en el Anexo 5
demarca los lmites de Boeing, mostrando la empresa como una entidad separada fundamental para
la estrategia de producto modular.
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Transporte areo y ensamblaje final
Para acelerar el transporte de secciones de aviones al sitio de montaje final, Boeing emple el
transporte areo para la entrega de piezas, el primero para la empresa. Este enfoque tambin encarn
los principios de Lean Management propugnados por el documento Visin 2016. El plazo de
entrega esperado era de un da, los plazos de entrega de otros programas haban sido tan largos como
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30 das. Se esperaba que el transporte areo diera lugar a un ahorro del 20-40 % con respecto a los
mtodos tradicionales de envo. Boeing estimaba que el ahorro permitira recuperar su inversin
inicial en activos de transporte areo durante los primeros aos de produccin. La empresa se bas en
cuatro 747-400 modificados, bien llamados "Dreamlifters" para trasladar los componentes del 787.
Boeing estimaba que el montaje final de un avin poda ser realizado en tres das, un ahorro
valioso de tiempo de montaje. Esto fue posible porque, a diferencia de los metales, los materiales
compuestos se contraen o expanden con los cambios de temperatura. Adems, las secciones "barril"
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del cuerpo del avin podan ser construidas en una sola pieza, mediante el uso de robots19.
Bair y su equipo haban pasado tres aos desarrollando el proyecto para el 787 y el
establecimiento de la red de fabricacin. El 8 de julio de 2007, una fecha elegida por su valor
simblico (7/8/7), Boeing lanz el primer avin, un acontecimiento que marc oficialmente el final
de la fase de diseo. Para entonces, los clientes haban ordenado cientos de aviones (ver el Anexo 6).
Corresponda ahora a Boeing entregar el producto a sus clientes en espera.
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Las demoras y la respuesta de Boeing
Pero comenzando en septiembre de 2007, el programa 787 se top con embarazosas demoras
demoras que representaron un serio revs para la intencin de Boeing de convertirse en un
integrador de sistemas a gran escala.
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Las razones de la demora

Muchos observadores de la industria culparon al modelo de asociacin global de Boeing por los
retrasos. El modelo externalizaba una participacin sin precedentes de la fabricacin a los socios en
los Estados Unidos, Italia y Japn. Segn el Wall Street Journal:
Boeing ensalz las virtudes del negocio de tener proveedores de lugares tan lejanos
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como Japn e Italia que construyeron gran parte del nuevo avin de pasajeros de bajo
consumo de combustible, con Boeing realizando el montaje final Pero el plan fracas
cuando los proveedores se retrasaron en la realizacin de su trabajo [y] Boeing se vio
obligada a recurrir a su propia fuerza laboral para armar los primeros aviones despus
de que llegaron a la fbrica de la compaa en Everett, Washington, con miles de partes
faltantes20.
El Anexo 7 presenta un resumen y las razones de los retrasos en la entrega, que pertenecen a la
red de produccin que Bair y su equipo haban desarrollado.
Do
"Muchas de estas empresas asociadas [proveedoras de primer nivel] han luchado ya sea en la
construccin de los propios componentes o consiguiendo las piezas que necesitan a partir de
[proveedores de segundo nivel] a tiempo para cumplir el riguroso programa de construccin de
Boeing", inform Business Week a comienzos de 200821. Los informes publicados identificaron una
razn en particular del retraso: fallido montaje de los fuselajes del primer 787 en dos fbricas en
Charleston, Carolina del Sur (vase el Anexo 7, demoras 4 y 5). Vought Aircraft Industries
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administraba una fbrica; Global Aeronautical (GA), una alianza entre Vought y Alenia de Italia, la
otra. GA fue responsable de la integracin de las grandes secciones de fuselaje de Italia y Japn, con
piezas suministradas por Boeing.
De acuerdo con un informe contundente en The Seattle Times, "Las dos fbricas instaladas aqu
para construir grandes secciones de fuselaje del Boeing 787 Dreamliner comenzaron como una
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experiencia desastrosa en la externalizacin. Su trabajo incompleto jug un papel importante en los
desaciertos en la lnea de montaje final en Everett que ha retrasado el primer vuelo del 787 por 14
meses"22. Elmer Doty, CEO de Vought, respondi de manera punzante:
El papel de Vought en la empresa se convirti en un problema cuando la cadena de

suministro se rompi y el trabajo que deba ser completado por otros proveedores
principales lleg a Charleston sin terminar El problema era que Vought no tena
control sobre la adquisicin de esas grandes piezas [de Kawasaki, el socio japons].
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Boeing, como contratista principal, fue el responsable de la gestin de los principales
socios Para gestionar de manera eficiente el trabajo, es necesaria esa responsabilidad
Eso se logra mejor va el principal [contratista, Boeing]23.
Doty culp por los retrasos a las relaciones de la red de diseo e informacin de Boeing.
Los reportes de los medios tambin culparon a la planta de Spirit Aerosystems, anteriormente
Boeing Wichita, por los retrasos tempranos (ver el Anexo 7, demora 1). Spirit era responsable de la
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parte delantera del fuselaje, incluyendo la instalacin de la cabina; Honeywell era responsable de un
cdigo informtico que ejecutaba el control de vuelo del avin24.
Junto a estas cuestiones de la cadena de suministro y la capacidad de los socios, los operarios de
Boeing objetaron el modelo de asociacin global de Boeing y la externalizacin que implicaba. En
2008, los operarios decidieron entrar en huelga. El paro de ocho semanas dio lugar a ms demora (ver
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el Anexo 7, demora 5).
Respuesta de la gerencia
La gerencia defendi su enfoque. Jim McNerney, que haba sucedido a Harry Stonecipher como
CEO en 2005, cuando Stonecipher viol el cdigo de conducta de la compaa, admiti fcilmente los
problemas de ejecucin de Boeing, pero no vio razn alguna para cambiar el enfoque general. En
palabras de McNerney:
No
El modelo de asociacin global del 787 sigue siendo una estrategia fundamentalmente
slida. Tiene sentido utilizar la tecnologa y el talento tcnico desde todo el mundo.
Tiene sentido estar involucrado con las bases industriales de los pases que tambin dan
apoyo a grandes clientes nuestros. Sin embargo, es posible que hayamos ido demasiado
lejos, demasiado rpido en un par de reas. Espero que modifiquemos nuestro enfoque
de alguna manera en los futuros programas, posiblemente delineando de manera
diferente con respecto a lo que pedimos a nuestros socios que hagan, pero tambin
afilando nuestras herramientas de supervisin de las actividades generales de la cadena
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de suministro25.
En una carta abierta a los empleados de Boeing, McNerney describi algunos de los retrasos (en
concreto, la demora 4, en el Anexo 7):
Dos temas han surgido con el 787 en esta etapa temprana de su vida. Uno se centra en la
innovacin, el otro en la ejecucin Una innovacin revolucionaria fundamental como
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la que estamos persiguiendo en el 787 por lo general tiene una calidad que va ms all
de "vanguardia" en un reino donde los riesgos y los rendimientos potenciales son altos.
Como ejemplo de esta innovacin, los informes publicados apuntaban a problemas con los
materiales compuestos, especficamente con la tecnologa de fibra de carbono utilizada para las
secciones estructurales del avin, incluyendo la caja del ala diseada por Kawasaki Heavy Industries.
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El rediseo de la caja, que segn el modelo 787 era responsabilidad del socio de Boeing
[Kawasaki] se haba convertido en un problema de Boeing.
Respuesta a los retrasos

Pocos das despus de anunciar el primer retraso, en septiembre de 2007, Mike Bair fue reasignado
y reemplazado por Pat Shanahan como vicepresidente y gerente general del programa 787.
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Shanahan, quien se haba unido a Boeing en 1986, recientemente haba sido reconocido por darle un
giro a los programas del helicptero Chinook, el avin Osprey V-22 de rotor basculante, y de misiles
de defensa para ataques terrestres de la divisin de Defensa de Boeing. Por ese tiempo, tambin, Alan
Mulally haba dejado Boeing para dirigir Ford Motor Company.
Los cambios bajo la direccin de Pat Shanahan (octubre de 2007diciembre de 2008)

Shanahan hizo rpidamente cambios en la alineacin del equipo ejecutivo 787 y las
op
responsabilidades asignadas para el desarrollo del avin, la cadena de suministro global y el montaje
final y entrega. Bajo la direccin de Shanahan, los directores de programas tomaron medidas para
abordar el retraso y obtener la parte trasera del 787 en la fecha prevista.
Promocionando la colaboracin
Para el programa 787, Shanahan reasign ingenieros de otras divisiones, y les dio la
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responsabilidad de partes especficas, tales como los sistemas elctricos, estructuras y

computadoras26. Es importante destacar que, de este modo, el rol de los ingenieros pas de ser
observadores pasivos a participantes activos. Este enfoque dio como resultado, por parte de la
directiva de McNerney, que los gerentes de Boeing "tomaran un papel ms agresivo en meter sus
narices en las operaciones de los proveedores, incluyendo la colocacin de empleados de Boeing en
la fbrica de cada proveedor principal"27.
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Los ingenieros de Boeing comenzaron a colaborar intensamente con empresas asociadas para
resolver los problemas inmediatos y evitar futuras demoras. Boeing gast dinero en los retrasos
(alrededor de $2000 millones en gastos adicionales de I+D) y, segn The Wall Street Journal, despach
"cientos de sus propios empleados para atacar los problemas en las plantas en Italia, Japn y Carolina
del Sur"28. Los ingenieros de Boeing y los trabajadores de produccin fueron reubicados en las
fbricas de los proveedores de Nivel 1 para compartir sus conocimientos y facilitar la integracin.
Los cuellos de botella en las fbricas de GA y Vought en Charleston absorban gran parte de la
atencin de Shanahan. Estas instalaciones eran sitios de ensayo para el premontaje de las secciones de
Do
fuselaje provenientes de los socios japoneses e italianos. Como ha sealado enfticamente Shanahan,
solo algunos de los socios de Boeing estaban teniendo dificultades para ejecutar el plan acordado:
Hemos tenido a las personas, ya sea en la supervisin [diseo], ayudndoles a

incorporar cambios en Charleston o ayudndoles con su cadena de suministro, que ha
estado en curso para una mejor puesta en marcha del programa [desde 2006]. Ms
t
os
recientemente hemos tenido una afluencia mayor de personas en Charleston, porque
cuando se compara habilidad y capacidad, la limitacin est aqu; no es en Spirit, no es
en MHI [Mitsubishi Heavy Industries] o KHI [Kawasaki Heavy Industries] o FHI [Fuji
Heavy Industries]. Eso parece tener el mayor rendimiento29.
The Wall Street Journal, al examinar las intervenciones de Boeing, inform que "Boeing ayud a
rP
eliminar cuatro das del tiempo que se necesita para perforar diversas secciones del fuselaje cuando
llegaban a escala mundial, as como la identificacin de modificaciones de los equipos que permitirn
a la fbrica alcanzar tasas potenciales con mayor rapidez30. Todava insatisfecha con la velocidad del
progreso, Boeing compr la participacin del 50 % de Vought Aircraft Industries en GA y cre una
empresa conjunta de Boeing y Alenia en marzo de 2008.
Desarrollo de herramientas y hbitos para la integracin
yo
La nueva estrategia dictaba que, en lugar de piezas individuales, en Everett se ensamblaran
mdulos compactos o "paquetes de trabajo". Los gerentes trataron de optimizar la fbrica de Everett
para "encaje a presin" de secciones de fuselaje preensambladas. Pero cuando los paquetes de
trabajo comenzaron a llegar incompletos (ver el Anexo 7, demora 3), la fbrica de Everett fue
incapaz de ensamblar las subsecciones.
Scott Carson, entonces CEO de Boeing Commercial, respondi sealando que Boeing careca de
supervisin del trabajo realizado por sus socios de Nivel 1. "Adems de la supervisin [del
op
programa], es necesario comprender lo que est sucediendo realmente en esas fbricas [asociadas]...
Si hubiramos tenido una visin adecuada, podramos haber ayudado a nuestros proveedores a
comprender los desafos"31. En otras palabras, los gerentes de Boeing reconocieron que una mayor
visibilidad por parte de sus instalaciones asociadas permitira a Boeing predecir las contingencias de
la cadena de suministro y no solo reaccionar a ellas (por ejemplo, retrasos 3, 4, 5 y 6). Ben Funston, un
ejecutivo de gestin de suministros de Boeing, dijo:
tC
En un programa heredado casi se puede caminar en la fbrica de Everett y tener una

idea de cmo puede ir la produccin La razn no es porque se hace todo
internamente, sino bsicamente porque hacemos envos en un montn de pequeos
subconjuntos y lo integramos todo aqu El programa 787 es totalmente diferente un
modelo de negocio diferente. Todava tenemos una presencia global, pero esos socios
estn haciendo todo el diseo y la integracin, y construyen de manera que en el
momento en que llega aqu a Everett, se reciben un par de secciones de fuselaje y las alas
No
y los integramos aqu Necesitbamos una herramienta que nos diera conocimiento de
la situacin en el sistema de produccin, la capacidad de tener la deteccin temprana de
los problemas y su resolucin en tiempo real. Si se lo encuentra aqu o incluso en el
asociado antes de que est listo para su entrega, ya es demasiado tarde32.
El centro de integracin de produccin

Para obtener una mejor comprensin de la cadena de suministro, el equipo 787 cre el Centro de
Integracin de Produccin (PIC, por sus siglas en ingls) en diciembre de 2008. De acuerdo con Bob
Do
Noble, vicepresidente de la cadena de suministro de 787, el propsito del centro era "proporcionar
conocimiento de la situacin, la deteccin temprana de los problemas y su resolucin en tiempo real
para el sistema de produccin del Dreamliner 787"33. El PIC tambin supervisaba continuamente las
condiciones en todo el mundo, desde los desastres naturales como tornados y terremotos a los
disturbios y las epidemias, todos los cuales podan afectar la produccin34.
10
t
os
El PIC es un centro de operaciones de alta tecnologa de 5100 pies cuadrados que funciona
durante las 24 horas del da. Sus 27 estaciones de trabajo tienen cada una tres pantallas; en la parte
frontal de la sala, una pantalla de video de 40 x 10 con 24 dispositivos que monitorizan las noticias
del mundo y los patrones climticos globales, proporcionan informacin en tiempo real sobre los
problemas de produccin en cada proveedor, rastrean el funcionamiento de los servidores
informticos y las agendas de embarque para los cuatro Dreamlifters gigantes (747 convertidos) que
rP
transportan los componentes a la planta de Everett35. El centro es atendido por los equipos
multifuncionales de especialistas en el diseo de aeronaves, avinica, estructuras, tecnologa, montaje
y logstica, as como traductores de 28 idiomas.
El objetivo del PIC es promover la integracin de la cadena de suministro y resolver los problemas
que puedan surgir. Si un ingeniero en un sitio asociado tiene un problema, puede ponerse en
contacto con el personal de Boeing apropiado a travs del PIC para ayudar a resolverlo. Un
yo
observador de la industria explic:
Proveedores de lugares tan lejanos como Australia, Italia, Japn y Rusia podan llamar a
travs de traductores y mostrar a los ingenieros de Boeing en el centro imgenes en
primer plano de sus componentes utilizando cmaras de vdeo porttiles de alta
definicin Las comunicaciones multimedia inmediatas han eliminado el problema del
intercambio de correos electrnicos poco claros entre los ingenieros distantes que
trabajan en los extremos opuestos del reloj36.
op
En conjuncin con la construccin del PIC, Boeing desarroll un conjunto de rutinas propias para
supervisar el estado de la produccin en toda la red global del 787a. Los supervisores registraban
electrnicamente y monitorizaban transacciones para asegurar que los problemas fueran abordados y
resueltos. Usando la informacin generada por los socios, el equipo PIC desarrollaba rutinas y
tcnicas de visualizacin grficas para supervisar el proceso de fabricacin mediante cmaras
instaladas en el sitio de un socio.
tC
A medida que el volumen de llamadas aumentaba, los gerentes del PIC adoptaron un sistema de
prioridades37. Ben Funston, un ejecutivo snior, explic: "Si nosotros entrbamos y decamos que se
trataba de algo serio para el programa, entonces todo el mundo dejaba lo que estaba haciendo en ese
sitio y se centraba en esa prioridad"38.
El PIC era responsable de transportar subensambles de Europa y Asia, y de asegurar que llegaran
a los lugares de ensamblaje de Estados Unidos. Tambin programaba el transporte de secciones
No
preensambladas de Carolina del Sur y Washington.
Evolucin del PIC

Con el tiempo, dado que la naturaleza y el volumen de llamadas al PIC cambi, el centro
evolucion. Inicialmente, las llamadas entrantes se centraron en cuestiones de diseo. Para hacer
frente a las llamadas posteriores acerca de problemas relacionados con la produccin en las fbricas
asociadas, el centro utiliz equipos multidisciplinarios de ingenieros que representaban los
principales componentes de la aeronave. El PIC fue organizado para apoyar a cada proveedor de
Do
Nivel 1 (es decir, se asignaron grupos del PIC para atender los problemas de integracin de un
a Estas rutinas se extienden desde el registro y monitorizacin de llamadas telefnicas de los ingenieros asociados a
sofisticadas simulaciones sobre cmo el sistema de produccin poda reaccionar si se enfrentaba a perturbaciones en gran
escala debido a desastres naturales.
11
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os
proveedor especfico). A medida que la cadena de suministro se estabiliz, la atencin se centr en la
entrega rpida de piezas crticas que se necesitaban en los sitios de ensamblaje finalb.
Los expertos del sector coinciden en que el PIC fue fundamental en la estabilizacin de la cadena
de suministro del 787, segn lo medido por un menor nmero de retrasos derivados de los cambios
de diseo debido a las pruebas de vuelo y al menor trabajo recorrido39. (Trabajo recorrido es el
rP
trabajo asignado a un proveedor, pero ms tarde enviado a Everett, por razones de programacin,
para que los trabajadores de Boeing lo completen). Gracias a la mejora de la comunicacin y la
colaboracin, el tiempo dedicado a la resolucin de problemas entre los ingenieros asociados y
Boeing se acort significativamente.
Cambios bajo la direccin de Scott Fancher (diciembre de 2008febrero de 2012)

A medida que los problemas de la cadena de suministro se trataron y se avanz, Scott Fancher
yo
sucedi a Shanahan como vicepresidente y gerente general del programa 787. Fancher era
responsable de las operaciones diarias. Haba dirigido previamente los sistemas de misiles de defensa
de Boeing, un programa relacionado con la defensa estadounidense. Fancher reportara a Shanahan,
ahora a cargo de todos los programas de aviones comerciales de Boeing.
Consultado sobre las demoras, Fancher respondi:
Usted sabe, uno llega a una situacin en la que algunos de los primeros niveles o sus
op
subniveles simplemente no son capaces de cumplir. Podra haber muchas razones para
eso; podra ser que estn en tensin financiera, podra ser que tcnicamente se han
encontrado con una situacin que no pueden manejar, o podra ser que la complejidad
de la produccin del producto que han diseado va ms all de su capacidad, por lo que
tendemos a mirar la causa raz del incumplimiento y cmo podemos ayudarles a tener
xito A medida que avancemos, veremos cmo equilibrar el mbito de trabajo,
tC
calificando dnde el trabajo es hecho ms eficiente y rentablemente, pero por lo general

el objetivo es ayudar a nuestra cadena de suministro a tener xito, no moviendo el
trabajo en una manera rpida [sin completarlo]40.
Nuevo trazado de los lmites de Boeing

En una significativa y sorprendente movida, Boeing compr la fbrica de Charleston, Vought, en
agosto de 2009. La planta ensamblara una importante seccin del fuselaje del 787, relegando a
No
Vought al rol de proveedor de componentes y subsistemas. Ya no era un socio de riesgo compartido

responsable del premontaje de secciones del fuselaje. En diciembre, Boeing disolvi su empresa
conjunta con Alenia y se hizo cargo de la fbrica Alenia Charleston. Al hacerlo, Boeing asumi todos
los preensamblajes de los componentes principales del fuselaje en la ubicacin de Charleston.
Boeing reorganiz la fbrica Vought y tom la responsabilidad de montar el piso de rejilla del
avin, previamente subcontratado a Israel Aircraft Industries; el rol de ese proveedor se limitara a la
entrega de componentes para ser montados en secciones completas por los empleados de Boeing e
instalados en el fuselaje en la planta de Charleston. Estos cambios en los lmites de la organizacin
Do
internalizando trabajo previamente subcontratado, reorganizando los roles y funciones de los
b En 2013, el centro fue rediseado para reflejar la disposicin final de montaje de una fbrica en Everett. El PIC haba
desarrollado rutinas protocolos para reuniones, solicitudes ad hoc para trasladar grandes cargas, informes de interrupcin a
la Alta Direccin y a los socios para gestionar la integracin de la cadena de suministro. Actualmente, los gerentes de la
cadena de suministro de Boeing estn replicando al PIC con capacidades en menor escala para aumentar la visibilidad de los
proveedores de Nivel 2 en otras instalaciones.
12
t
os
proveedores de segundo nivel fueron cubiertos ampliamente por los medios de comunicacin. Las
reas de responsabilidad fueron redefinidas en toda la red de suministro global para igualar las
capacidades de Boeing y los proveedores.
Construccin de una nueva planta en Carolina del Sur
rP
En octubre de 2009, Boeing anunci su intencin de construir una segunda planta de ensamblaje
final en Carolina del Sur, junto a las fbricas adquiridas a Vought y GA. Boeing esperaba que esta
inversin de $1000 millones de dlares duplicara la capacidad de produccin de su 787. De acuerdo
con un informe de prensa:
Las noticias [sobre la construccin de una fbrica] llegaron poco despus de que los
legisladores de Carolina del Sur aprobaran un paquete de incentivos econmicos
adaptado para atraer a la planta de ensamblaje de Boeing para el estado. El paquete
yo
permitira a los legisladores garantizar incentivos fiscales y prstamos a bajo inters
hacia una perspectiva de desarrollo econmico no identificado41.
Jim Albaugh, sucesor de Scott Carson como CEO comercial en septiembre de 2009, dio una
explicacin reveladora sobre esta jugada:
El factor primordial no fue el clima de negocios [en Everett]. Y no fue el salario que
estamos pagando hoy Fue que no podemos darnos el lujo de tener un paro [debido a
op
las huelgas] cada tres aos. Y no podemos darnos el lujo de seguir el ritmo de la
escalada de los salarios42.
Albaugh se refera a una serie de huelgas en sus plantas de Everett que haban plagado Boeing
desde la dcada de 1990. La ms reciente, un paro laboral de ocho semanas en 2008, le haba costado a
Boeing cerca de $2000 millones de dlares en ingresos perdidos y el retraso en la agenda del 787. Tras
tC
la publicacin del comentario de Albaugh, la posicin oficial de la compaa fue que l haba sido
malinterpretado y que la ubicacin de la segunda planta de ensamblaje final se bas en mltiples
criterios. (Carolina del Sur es un estado de "derecho al trabajo" donde no est permitido compeler a
los trabajadores a unirse a un sindicato o pagar cuotas sindicales). Segn The Wall Street Journal:
El principal sindicato de Boeing inicialmente estuvo en contra de los proyectos en la

planta de North Charleston. Los operarios convencieron a la Junta Nacional de
Relaciones del Trabajo (NLRB, por sus siglas en ingls) para presentar una queja en la
No
primavera pasada, dos meses antes de que comenzara la produccin, alegando que
Boeing haba escogido la planta como una represalia ilegal por la huelga de 2008. La
NLRB rechaz la queja tras un acuerdo entre Boeing y el sindicato para construir la
prxima versin de su pasillo nico 737 Max en su fbrica sindicada de Renton,
Washington43.
Los analistas especularon que la nueva planta de Boeing en Carolina del Sur podra cambiar el
carcter de la industria del fuselaje de EE. UU., como haba ocurrido dcadas atrs, cuando los
fabricantes de automviles trasladaron la produccin de Detroit a fbricas en el sur.
Do
Bajo la direccin de Fancher, la planta de Carolina del Sur entr en pleno funcionamiento con
relativa rapidez, y entreg su primer Dreamliner 787 a Air India el 12 de octubre de 2012. La planta
emple a ms de 6000 trabajadores no sindicalizados, con el objeto de aumentar la produccin a tres
aviones al mes a finales de 2013.
13
t
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El ingreso de Larry Loftis
En febrero de 2012, Boeing hizo su cuarto cambio de liderazgo, anunciando que Larry Loftis
suceda a Fancher como vicepresidente y gerente general del programa 787. Al anunciar el cambio,
Albaugh dijo: "Mientras este programa entra en produccin, este nombramiento aprovechar los ms
de 32 aos de experiencia de Larry en la produccin comercial y el conocimiento del sistema de
rP
produccin de Boeing". El ao anterior, Loftis haba conducido el 777 a un ao rcord de 200 pedidos
y fue acreditado con la transicin del programa 777 a un sistema ajustado de produccin. La creciente
popularidad de los 777 fue la razn principal de que Airbus cancelara la produccin de su modelo
A340 en 201144.
Las decisiones de cara al futuro
yo
Despus de casi tres aos y medio de retraso, Boeing entreg el primer avin 787 a All Nippon
Airways el 26 de septiembre de 2011. A pesar de que se anunci la produccin del 787-9, una versin
de segunda generacin que transportara 40 pasajeros ms y volara distancias mayores que el
modelo original, la Alta Direccin estaba ansiosa por aplicar las lecciones aprendidas del programa
787. Una preocupacin era que una versin ms larga del avin podra causar interrupciones en la
cadena de suministro mientras los proveedores se adaptaban a un diseo diferente.
op
En junio de 2012, Ray Conner sucedi a Jim Albaugh como CEO de Boeing Commercial. Conner
organiz rpidamente un equipo para tener una visin de las lecciones que se podan aprender de la
experiencia del 787 de Boeing. Estaba particularmente ansioso por examinar las cuestiones
estratgicas:
Era el modelo de asociacin global de Boeing inherentemente defectuoso, como muchos

de sus crticos y los medios de comunicacin argumentaban? O era el modelo de
tC
asociacin global una estrategia fundamentalmente slida cuya implementacin haba

sido mal manejada?
Qu estuvo mal y por qu?
Cmo haban respondido los diferentes directores a los retrasos del programa? Se
requirieron ms cambios cuando la produccin se desplaz a la fabricacin del nuevo 787-
9?
No
Deba continuar Boeing persiguiendo un modelo de asociacin mundial para los

programas futuros de aviones? Y, a la luz de la historia del programa 787, deba
reconsiderar la compaa su Visin 2016?
Mientras tanto, el programa Dreamliner estaba bajo presin en la aceleracin de entregas del 787
para reducir la cartera proyectada de ms de 800 pedidos. La tasa de produccin del programa 787 se
estaba incrementando a diez aviones al mes, siete en Everett y tres en Carolina del Sur, a finales de
2013. La presin para entregar ms aviones se intensific tras los incidentes que plantearon preguntas
Do
acerca de las bateras de iones de litio en aviones ya en servicio.
El 7 de enero de 2013, se produjo un incendio a bordo de un 787 vaco de Japan Airlines (JAL),
cuando el avin aterriz en Boston. Dos das despus United Airlines report problemas con el
cableado en la misma rea que el fuego de la batera en el avin de JAL. Una semana ms tarde, un
ANA 787 tuvo que realizar un aterrizaje de emergencia cuando los pilotos recibieron una advertencia
de la computadora indicando humo dentro de los compartimientos elctricos. La FAA, que ya haba
14
t
os
abierto una investigacin de seguridad, inmediatamente confin a tierra todos los aviones 787 para
una revisin. Despus de una extensa investigacin y ms pruebas de vuelo, Boeing realiz cambios
en el sistema de batera del avin; nunca se determin definitivamente la causa de la falla. Satisfecha
con los cambios de Boeing, la FAA permiti que el Dreamliner reanudara el servicio el 19 de abril de
2013. Los primeros 50 aviones ya entregados a los clientes seran readaptados con la solucin de
seguridad de Boeing.
rP
yo
op
tC
No
Do
15
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Anexo 1 Principales aspectos financieros de Boeing, 2006-2013 (en millones de dlares, excepto
utilidades por accin y mrgenes operativos)
rP
yo
Fuente: Reportes anuales de Boeing op
tC
No
Do
16
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Anexo 2 Documento Visin 2016
rP
yo
op
tC
No
Fuente: Archivo de Internet, WayBack Machine Boeing;

https://web.archive.org/web/20130702000047/http://www.boeing.com/assets/pdf/companyoffices/aboutus/co
mmunity/Vision_2016_chart.pdf; consultado en febrero de 2015
Do
17
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os
Anexo 3 Equipo ejecutivo 787, 2003
rP
yo
op
tC
Michael B. Bair, de 46 aos, con una experiencia de 24 aos en Boeing, recientemente dirigi el
negocio de Servicios de Aviacin Comercial de la compaa. Tambin jug un papel clave en el desarrollo
del Boeing 777 y se ha desempeado en una variedad de posiciones de marketing y ventas de alto nivel.
Walter B. Gillette, de 61 aos, ser el responsable del pleno desarrollo del avin, incluyendo la
No
ingeniera, fabricacin y la alineacin con los asociados. Gillette dirigi el trabajo de desarrollo de la
compaa en los cruceros Sonic, activando tecnologas que formaron el comienzo del nuevo avin sper
eficiente. En sus 37 aos en la empresa, Gillette ha trabajado en cada nuevo avin comercial Boeing.
John N. Feren, de 47 aos, dirigir las ventas, marketing y apoyo de servicio interno. Feren aporta a su
nueva posicin 25 aos de ventas de aviones comerciales, marketing y experiencia de gestin del programa.
Recientemente se desempe como vicepresidente de ventas para las compaas areas de leasing en todo
el mundo.
Craig A. Saddler, de 43 aos, dirigir las operaciones financieras y de negocios. Con una trayectoria de
Do
22 aos en la empresa, Saddler tiene una amplia experiencia en operaciones financieras, ms recientemente
como CFO de Shared Services Group, presidente de Boeing Travel Management Co. y presidente interino
de Boeing Realty Corp.
Fuente: Boeing Press Releases, enero 29 de 2003; http://boeing.mediaroom.com/2003-01-29-Boeing-Selects-Leaders-for-

New-Commercial-Airplane-Development-Program; consultado en febrero de 2015
18
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os
Anexo 4 787 DreamlinerPrincipales socios y arquitectura de producto propuesta
rP
yo
op
tC
Fuente: Molly Parker, Boeing Co. bringing 787 plant to North Charleston, Charleston Business Journal, 28 de octubre de
2009; http://www.charlestonbusiness.com/news/31440-boeing-co-bringing-787-plant-to-north-charleston/;
consultado en febrero de 2015
No
Do
19
t
os
Anexo 5 Red de produccin para el Boeing 787 Dreamliner, 2004
rP
yo
op
Fuente: Anlisis e interpretacin del autor del caso
Nota: El crculo con la E mayscula en los distintos cuadros de proveedor denota el trabajo de ingeniera traspasado a los
socios de riesgo compartido.
tC
No
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os
Anexo 6 Pedidos netos acumulados para el 787 Dreamliner, (20042013)
1000
909 889
900 850 846 859 847
816
Number of 787 airplanes ordered
rP
800
700
600
500 447
yo
400
290
300
200
100 55
0
op
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Fuente: Boeing Corporation Data; http://active.boeing.com/commercial/orders/index.cfm; consultado en febrero de 2015

tC
No
Do
21
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Anexo 7 Demoras en el programa del 787 y explicaciones de Boeing, 2007-2009
Duracin
Demora Explicacin (segn reportes de Boeing, discutidos
# Fecha de anuncio acumulada en los medios)
rP
1 Septiembre 2007 3 meses Los problemas son el resultado de escasez inesperada de elementos
de sujecin y la incapacidad de Spirit una filial de Boeing para
entregar el mdulo de fuselaje delantero (ver el Anexo 5). Spirit culpa
al cdigo de software incompleto para los sistemas de control de
vuelo fabricados por Honeywell, un proveedor de Nivel 2 de Spirit.
2 Octubre 2007 6 meses Los informes de los medios y Boeing culpan a la red de suministros
de Boeing. No hay detalles especficos.
yo
3 Enero 2008 9 meses Boeing culpa a los desafos de inicio en su propia fbrica y en las
fbricas de la extensa cadena de suministro global, especficamente
las cadenas de suministro y las capacidades de las subsidiarias de
Boeing y socios de Nivel 1.
4 Abril 2008 1 ao Boeing culpa a problemas con la tecnologa de fibra de carbono en la

caja central del ala, hecha por un socio japons. La caja del ala era
op
demasiado liviana y necesitaba refuerzo. Los medios de
comunicacin identifican a este socio como Kawasaki Heavy
Industries (KHI). Aunque el problema es responsabilidad primaria de
KHI, los ingenieros de Boeing trabajan en un parche.
Boeing culpa a montaje de fuselajes sin esmero en las fbricas de

Charleston, Vought y GA. El trabajo incompleto transportado de estas
fbricas crea problemas en la lnea de montaje final en la planta de
tC
Boeing en Everett. Vought culpa a Kawasaki Heavy Industries por

enviar trabajos incompletos y ve su propia falta de autoridad para
disciplinar al proveedor.
5 Diciembre 2008 2 aos Los retrasos se deben a un incorrecto trabajo de los socios. Boeing
tiene que reemplazar los sujetadores mal instalados en la produccin
temprana de aviones. Los medios de comunicacin atribuyen la
instalacin defectuosa a la deficiencia de las especificaciones
tcnicas escritas de Boeing y a la falta de experiencia de los
No
proveedores con este tipo de trabajo. (Los proveedores son GA y

Vought).
Boeing enfrenta una huelga de 58 das del sindicato de operarios en

su planta de Everett. Los operadores rechazan los incrementos
salariales ofrecidos por Boeing y objetan su modelo de asociacin
global, que externaliza 787 puestos de trabajo.
6 Junio 23, 2009 2+ aos Los retrasos se atribuyen a fallas estructurales que resultan al unir las
alas al fuselaje. Las fallas se atribuyen a las cuestiones de ingeniera,
Do
sin especificar responsabilidad. Mitsubishi Heavy Industries, un socio

japons, es responsable de las alas.
Fuente: Autor. Boeing Press Releases and Public Reports; http://boeing.mediaroom.com; consultado en febrero de 2015
22
t
os
Apndice A: Boeing 787 Dreamliner: cronologa de los eventos
rP
yo
op
tC
No
Do
23
t
os
Notas finales
1 Boeing, ANA Celebrate First 787 Dreamliner Delivery, Boeing Press Release, septiembre 26, 2011, en la pgina de Boeing ,
http://boeing.mediaroom.com/2011-09-26-Boeing-ANA-Celebrate-First-787-Dreamliner-Delivery, consulta septiembre 2014.
rP
2 Dominic Gates y Melissa Allison, Boeing, ANA celebrate first 787 delivery, The Seattle Times, septiembre 26, 2011,
http://www.seattletimes.com/business/boeing-ana-celebrate-first-787-delivery/, consulta mayo 2015.
3 Jon Ostrower, Boeing aims at smooth ramp-up, Flight Global, junio 14, 2011,
http://www.flightglobal.com/news/articles/boeing-aims-at-smooth-ramp-up-357533/, consulta mayo 2015.
4 John Newhouse, Boeing versus Airbus: The Inside Story of the Greatest International Competition in Business (New York:
Knopf, 2007).
5 Delivery Begins of The Worlds Largest Civil Aircraft with Wings, Airbus Press Release, abril 5, 2004, en la pgina de
yo
Airbus, http://www.airbus.com/presscentre/pressreleases/press-release-detail/detail/airbus-press-centre-press-release-10/,
consulta septiembre 2014.
6 Rick Roff, A Smart Bet, Frontiers, junio 2003, http://www.boeing.com/news/frontiers/archive/2003/june/cover1.html
7 Alex Taylor III, "Lord Of The Air: What's left for Airbus after overtaking Boeing in the commercial aircraft market? Building a
really big plane, Fortune, noviembre 10, 2003,
http://archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/2003/11/10/352824/index.htm, consulta septiembre 2014.
8 Scott Mayerowitz, What went wrong with Boeings 787 Dreamliner, NBC Bay Area, enero 25, 2013,
op
http://www.nbcbayarea.com/news/national-international/NATL-From-the-Start-Dreamliner-Jet-Program-Was-Rushed--
188336221.html, consulta septiembre 2014.
9 Alan MacPherson and David Pritchard, The International decentralization of US commercial aircraft production:
implications for the US employment and trade, Futures, 25 (2003): 221, p. 229.
10 Richard Aboulafia, The Airbus Debacle, The Wall Street Journal, junio 20, 2006,
http://online.wsj.com/articles/SB115076743837384778, consulta septiembre 2014.
tC
11 Boeing Celebrates the Premiere of the 787 Dreamliner, Boeing Press Release, julio 8, 2007, en la pgina de Boeing,
http://boeing.mediaroom.com/2007-07-08-Boeing-Celebrates-the-Premiere-of-the-787-Dreamliner, consulta septiembre 2014.
12 Boeing 787 Dreamliner Provides New Solutions for Airlines, Passengers, Boeing Press Release
http://www.boeing.com/singapore2014/pdf/BCA/bkg-787.pdf , consulta mayo 2015.
13 Who will supply all the parts?, The Seattle Times, junio 15, 2003,
http://community.seattletimes.nwsource.com/archive/?date=20030615&slug=7e73question15, consulta septiembre 2014.
14 Stephen Clark, 787 Propulsion System, Aeromagazine, 2012,
No
http://www.boeing.com/commercial/aeromagazine/articles/2012_q3/pdfs/AERO_2012q3_article2.pdf , consulta mayo

2015.
15 Ibid.
16 Scott Mayerowitz, What went wrong with Boeings 787 Dreamliner, NBC Bay Area, enero 25, 2013,
http://www.nbcbayarea.com/news/national-international/NATL-From-the-Start-Dreamliner-Jet-Program-Was-Rushed--
188336221.html, consulta September 2014.
17 Jon Ostrower y Joann Lublin, The Two Men Behind the 787, The Wall Street Journal, enero 24, 2013,
http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424127887324039504578260164279497602, consulta septiembre 2014.
18 Suresh Kotha y Kannan Srikanth, Managing a Global Partnership Model: Lessons from the Boeing 787 Dreamliner
Do
Program, Global Strategy Journal, febrero 2013, http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.2042-5805.2012.01050.x/abstract,

consulta septiembre 2014.
19 Bill Sweetman, Boeing, Boeing, Gone?, Popular Science, junio 2004, http://www.popsci.com/military-aviation-
space/article/2004-05/boeing-boeing-gone, consulta septiembre 2014.
20 J. Lynn Lunsford, Outsourcing at Crux of Boeing Strike, The Wall Street Journal, septiembre 8, 2008,
24
t
os
21 Judith Crown & Carol Matlack, Boeing Delays Dreamliner Again, Business Week, abril 9, 2008,
http://www.businessweek.com/stories/2008-04-09/boeing-delays-dreamliner-againbusinessweek-business-news-stock-
market-and-financial-advice, consulta septiembre 2014.
22 Dominic Gates, Boeing Expertise Speeding Up 787 partners, The Seattle Times, junio 11, 2008,
rP
http://seattletimes.com/html/boeingaerospace/2004470059_charleston11.html, consulta septiembre 2014.
23 Dominic Gates, Boeing partner Vought gives sides of 787s missteps, The Seattle Times, junio 11, 2008,
http://www.seattletimes.com/business/boeing-aerospace/boeing-partner-vought-gives-side-of-787s-missteps/, consulta
mayo 2015.
24 J. Lynn Lunsford, Boeing scrambles to repair problems with new plane, The Wall Street Journal, diciembre 7, 2007,
25 James McNerney para el personal de Boeing, memorandum Time to deliver on the 787, abril 21, 2008, Boeing, The Wall
yo
Street Journal, http://online.wsj.com/public/resources/documents/boeingmemo-04242008.pdf, consulta septiembre 2014.
26 Daniel Michaels & Peter Sanders, Dreamliner Production Gets Closer Monitoring, The Wall Street Journal, octubre 8, 2009,
27 J. Lynn Lunsford, Boeing CEO Fights Headwind, The Wall Street Journal, abril 25, 2008,
28 Jon Ostrower, Source: Boeing to buy Voughts 787 operations, Flightglobal, julio 1, 2009,
http://www.flightglobal.com/blogs/flightblogger/2009/07/sources_boeing_to_buy_voughts/, consulta septiembre 2014.
op
30 J. Lynn Lunsford, Boeing Moves to Solve 787 Delays, The Wall Street Journal, marzo 29, 2008,
31 J. Lynn Lunsford, Boeing Scrambles to Repair Problems With New Plane, The Wall Street Journal, diciembre 7, 2007,
tC
32 Steve Creedy, The Boeing 787 team that is leaving a dream, The Australian, abril 23, 2010,
http://www.theaustralian.com.au/business/aviation/the-boeing-787-team-that-is-living-a-dream/story-e6frg95x-
1225857133866?nk=64b17a69d9fe26c9054e74bf8696555b, consulta septiembre 2014. nfasis agregado.
34 Ibid.
No
35 Andrea James, Boeings 787 production is mission-controlled, Seattle Post Intelligencer, abril 30, 2009,
http://www.seattlepi.com/business/article/Boeing-s-787-production-is-mission-controlled-1303651.php, 2014. consulta
septiembre 2014.
36 Daniel Michaels & Peter Sanders, Dreamliner Production Gets Closer Monitoring, The Wall Street Journal, octubre 8, 2009,
37 Steve Creedy, The Boeing 787 team that is leaving a dream, The Australian, abril 23, 2010,
http://www.theaustralian.com.au/business/aviation/the-boeing-787-team-that-is-living-a-dream/story-e6frg95x-
1225857133866?nk=64b17a69d9fe26c9054e74bf8696555b, consulta septiembre 2014.
38 Ibid.
Do
39 Jon Ostrower, PARIS AIR SHOW: Realising the 787 dream, Flightglobal, junio 5, 2009,
http://www.flightglobal.com/news/articles/paris-air-show-realising-the-787-dream-327485/, consulta septiembre 2014.
40 Jon Ostrower, Speculative musings: What does the future hold for Vought?, Flightglobal, junio 1, 2009,
http://www.flightglobal.com/blogs/flightblogger/2009/06/speculative_musings_what_does/, consulta septiembre 2014.
41 Daniel Lovering, Boeing picks South Carolina for the 2nd 787 line, The Seattle Times, octubre 28, 2009,
http://seattletimes.com/html/localnews/2010155279_apusboeing787plant3rdldwritethru.html, consulta septiembre 2014.
25
t
os
42 Dominic Gates, Albaugh: Boeings first preference is to build planes in Puget Sound Region, The Seattle Times, marzo 1,
2010, http://seattletimes.com/html/businesstechnology/2011228282_albaugh02.html, consulta septiembre 2014.
43 Ibid.
rP
44 David Kesmodel & Susan Carey, Boeing Replaces 787 Chief, The Wall Street Journal, febrero 25, 2012,
yo
op
tC
No
Do
26

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Fuente: Archivo de Internet, WayBack Machine Boeing;

Fuente: Boeing Press Releases, enero 29 de 2003; http://boeing.mediaroom.com/2003-01-29-Boeing-Selects-Leaders-for-

Fuente: Boeing Corporation Data; http://active.boeing.com/commercial/orders/index.cfm; consultado en febrero de 2015

4 Abril 2008 1 ao Boeing culpa a problemas con la tecnologa de fibra de carbono en la

Boeing culpa a montaje de fuselajes sin esmero en las fbricas de

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Boeing enfrenta una huelga de 58 das del sindicato de operarios en

sin especificar responsabilidad. Mitsubishi Heavy Industries, un socio

http://www.boeing.com/commercial/aeromagazine/articles/2012_q3/pdfs/AERO_2012q3_article2.pdf , consulta mayo

Program, Global Strategy Journal, febrero 2013, http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.2042-5805.2012.01050.x/abstract,

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