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Ejercicios y casos prcticos

CASO 1.- MANEJANDO TRANSICIONES

Enunciado

La unidad de servicios de la Empresa Servicom haca la mayora de sus negocios por


telfono. Los diferentes tcnicos que laboraban en cubculos separados ubicaban por
territorios las preguntas de los que llamaban. La cultura de la empresa era muy
individualista. No slo se referan a los empleados como colaboradores individuales, sino
que cada uno de ellos era evaluado por el nmero de llamadas que atenda o resolva en
una semana. Al inicio de cada ao se preparaba un plan de carrera donde se fijaba a
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cada empleado el objetivo un poco ms elevado que el ao anterior. Alcanzar el objetivo


representaba recibir un bono de recompensa

Los compradores de paquetes de software, hechos por encargo, llamaban para reportar
diferentes tipos de dificultades operativas. Las llamadas eran manejadas por personal
ubicado en tres niveles diferentes. Primero las llamadas iban a los individuos realmente
inexpertos, que podan contestar cuestiones bsicas. Si el problema era demasiado difcil,
su atencin se trasladaba al segundo escaln, cuyos tcnicos tenan ms entrenamiento.
En caso que estos tampoco pudieran resolver el problema, lo pasaban a un tercer escaln,
en el que haba programadores que conocan el sistema desde el inicio hasta el final y
podan si fuese necesario, indicarle al cliente como reprogramar el software y solucionar la
situacin.

Cada eslabn era una unidad basada en habilidades, tena su propio gerente, que era el
responsable de administrar la carga de trabajo y evaluar el desempeo de los
participantes.

Frecuentemente se evidencian rivalidades y desconfianzas entre los escalones, porque


cada uno senta que sus tareas eran el ombligo del mundo en el sistema. Como puede
suponer, haba varias dificultades inherentes al sistema. Primero, los clientes nunca
contactaban con la misma persona dos veces. An peor, haba pobre coordinacin entre
los escalones; un tcnico del nivel uno, nunca saba a quien estaba remitiendo el cliente.
Estos se sentan peloteados.

Los gerentes estaban muy poco conscientes de la situacin. A veces el gerente del
segundo escaln anunciaba que todos los segundos estaban ocupados, lo que era difcil
de comprobar debido a que todos los tcnicos estaban escondidos en sus cubculos. Como

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consecuencia el servicio completo se retrasaba, durante el tiempo que los segundos se
pusieran al da en su trabajo.

Mientras tanto el cliente frustrado pudiera haber llamado nuevamente y explicarle el


problema a un trabajador diferente del primer escaln.

Ante esto, el gerente general contrat a un consultor, que estudi la situacin y


recomend que la unidad se reorganizara en equipos integrados por personal de los tres
escalones, es decir, producir un cambio.

Un cliente sera asignado a un equipo, que tendra la responsabilidad colectiva de


solucionar el problema. Cada equipo tendra un coordinador, responsable de atender el
cliente de principio a fin. Todos estuvieron de acuerdo que ese cambio deba resolver la
situacin creada.

El cambio fue explicado en una reunin de toda la unidad, donde se mostraron pancartas
con la nueva forma de organizacin, se repasaron los manuales de polticas y los
coordinadores de los equipos pasaron un seminario de dos das.

Se anunci la fecha de inicio del trabajo con la nueva organizacin y cada equipo se

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reuni con el gerente general, quien le explic lo importante que era el cambio y el alto
valor que tena la participacin de cada cual en su efectivo funcionamiento.

Cuando se produjo el primer anlisis de los resultados se identificaron problemas. No


obstante como estos siempre surgen cuando se implementan los cambios, nadie se
preocup mucho, vindolo como algo natural.

Pero alrededor de un mes ms tarde ya estaba claro que el nuevo sistema, no slo no
estaba funcionado, sino que solamente exista en el papel. Los antiguos escalones
estaban enraizados en la mente de todos, y los clientes seguan siendo peloteados, sin
que funcionara un sistema efectivo.

Los coordinadores mantenan sus viejos lazos con la gente, desde sus antiguos escalones
y tendan a tratar que las cosas se hicieran con la ayuda de su gente de antes, en lugar
de su equipo como un todo.

Ante esto suponga que a usted lo llaman para contribuir a resolver esa situacin.

Ejercicio

A continuacin aparece una lista de acciones que pudieran tomarse en situaciones de ese
tipo. Debe analizar cada una de ellas y a partir de ello:

- Evale cada una de ellas de acuerdo al impacto que aporta para la transformacin
de paradigmas: A (mucho), B (medio), C (poco).
- Seleccione las cinco que usted aplicara para manejar adecuadamente esa
transicin en orden cronolgico.

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- Una vez haya terminado de evaluar, compare sus resultados con la tabla al final de
este caso.

Nota: Las expresiones deben interpretarse como sugerencias a las que se han llegado
como resultado de nuestra experiencia como consultores de procesos de cambio:

1. Explicar de nuevo los cambios en un memorando cuidadosamente elaborado.


2. Imaginarse exactamente cmo tendrn que cambiar las actitudes y el
comportamiento de los individuos para hacer que funcionen los equipos.
3. Analizar quien puede perder algo bajo el nuevo sistema.
4. Reelaborar el sistema de compensaciones para recompensar de conformidad
con los cambios que se produzcan.
5. Vender el problema que es la razn del cambio.
6. Traer un conferencista motivacional para charlar con los empleados acerca del
trabajo en colectivo.
7. Disear sistemas provisionales para detener la confusin entre el paso de una
forma a otra.
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8. Usar el tiempo entre el viejo sistema y el nuevo para mejorar las formas en las
que se prestan los servicios por la unidad, y donde sea conveniente, crear
nuevos sistemas.
9. Cambiar el arreglo espacial de modo que los cubculos estn separados
solamente por cristales o por divisiones de poca altura.
10.Poner a todos los miembros de los equipos en contacto directo con los clientes
disgustados, ya sea por telfono o personalmente. Dejar que sean ellos los que
vean el problema en primera instancia.
11.Designar un gerente de cambio responsabilizado con ver que los cambios
ocurran sin traumas.
12.Darle a cada uno un solapn o pegatina con un logotipo de trabajo en equipo.
13.Fraccionar el cambio en pequeas etapas. Agrupar los primeros y los segundos
posteriormente, aadir los terceros.
14.Conversar con los individuos. Preguntarle qu clase de problemas tienen con la
agrupacin en equipos.
15.Modificar el arreglo espacial de los cubculos individuales convirtindolos en
espacios para equipos.
16.Unir la mejor gente de la unidad como un equipo modelo para mostrarle a los
dems cmo hacerlo.
17.Darles a todos un seminario de cmo trabajar como un equipo.
18.Reorganizar el staff general de direccin como equipo y redisear el trabajo del
gerente general como coordinador.
19.Enviar representantes de los equipos a visitar otras organizaciones donde
operen exitosamente equipos de servicios.

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20.Revertir toda la cuestin a los participantes individuales como grupo y pedirles
que propongan un plan para convertirlos en equipos.
21.Desechar el plan y buscar otro que sea menos disruptivo.
22.Decirles que dejen de continuar con el paso de tortuga o tendrn que enfrentar
acciones disciplinarias.
23.Darles bonos al primer equipo que procese 100 llamadas de clientes en la
nueva forma de organizacin.
24.Entregarles a todos una copia del nuevo diagrama organizativo.
25.Comenzar a realizar reuniones regulares con los equipos.
26.Cambiar los objetivos individuales anuales en objetivos del equipo y ajustar los
bonos para recompensar el desempeo de los equipos.
27.Conversar acerca de la transicin y lo que ella le ofrece a la gente. Darles a los
coordinadores un seminario sobre como conducir a la gente en un proceso de
transicin.

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CASO 2.- CALIFIQUE SU DISPOSICIN PARA EL CAMBIO

Algunas culturas organizacionales abrazan el cambio; otras tratan de matarlo


-y con frecuencia lo logran-.
Por Thomas A. Stewart.

Enunciado

Los ejecutivos dicen que tanto como las dos terceras partes de los esfuerzos de la
Administracin de la Calidad Total (ACT) fracasan. Michael Hammer y James Champy,
autores del libro mejor vendido Reengineering the Corporation (Reestructurando la
Corporacin), estiman que ms de la mitad de los programas de cambio radical que ellos
patrocinan desaparecen en similar olvido. Haga un recorrido agridulce a travs de los
intentos fracasados de su propia compaa para su desarrollo.

Si le sirve de consuelo, el problema no es nuevo. De acuerdo con el primer consultor en


direccin, Nicols Maquiavelo, No hay nada ms difcil de asumir, ms peligroso de
conducir, o ms incierto de lograr, que tomar la direccin en la introduccin de un nuevo
orden de cosas.

No obstante, algunas compaas s acometen el cambio rpidamente, aunque no siempre


indoloro. Pienso en Motorola, que acogi la ACT con un abrazo apretado en los primeros
aos de los 80 y no la dej ir, elevando continuamente sus estndares y sus ganancias.
O la General Electric que utiliza un conjunto de herramientas de direccin, mapas de sus
procesos, el estudio de las mejores prcticas de otras compaas y su programa para

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subvertir la burocracia para crear una maquinaria que produce el cambio del mismo modo
que una turbina produce electricidad.

Por qu una organizacin prospera con el cambio mientras otra refunfua como una
adolescente? La cuestin no es slo de inters acadmico. Para Andrera Sedano,
consultante en Symmetrix, una firma de Lexington, Massachusetts, que se especializa en
reestructuracin, se irrita cuando ve cmo algunos trabajos avanzan suavemente
mientras otros se atrasan, no avanzan. Dice su jefe, En algunos lugares, hemos entrado
con nuestras mejores personas y hemos roto lanzas. Eso es un despilfarro de nuestros
recursos y los de nuestros clientes.

Personal y cultura -los sistemas humanos de una compaa- son los que hacen o
destrozan cualquier iniciativa de cambio. Aos atrs, la Compaa Wyatt, una firma de
consultora en recursos humanos y actuariales en Washington, D.C., encuest a los
ejecutivos de 531 compaas que haban reestructurado sus operaciones. Hall que las
barreras citadas con ms frecuencia para el cambio eran la resistencia de los empleados
y una cultura organizacional disfuncional. Una cultura disfuncional, plantean, es una
cuyos valores compartidos y su comportamiento estn en desacuerdo con su salud a largo
plazo. Un ejemplo de esta difuncionalidad sera celebrar a ejecutantes estrellas
individuales, inclusive aunque el equipo de trabajo produzca la innovacin sobre la cual
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depende su futuro.

Sedano y varios colegas en Symmetrix han estudiado signos de disposicin y resistencia


para el cambio. Buscaron caractersticas que tienden a mantener las cosas en su lugar y
alimentan la resistencia al cambio de comportamiento, as como los rasgos comunes de
las compaas que adoptaron nuevas prcticas comerciales con xito y esto dio lugar a un
cuestionario (mostrado ms adelante en este caso). Su primer propsito es el de evaluar
la versatilidad de su compaa o unidad comercial. Mientras ms alta sea la puntuacin,
ms preparado est usted cuando se necesite el cambio. A la inversa, dice Bennott,
tratar de reestructurar una compaa que tiene una puntuacin baja, es como enviar las
tropas a la batalla contra fuerzas superiores. La vieja cultura se alzar y lo vencer.

El cuestionario tiene un segundo o importante propsito: cmo se revelan las causas


probables de fracaso, crear una agenda, una lista de las vas para hacer una gran
reestructuracin o reorganizacin, ms factible de hacer. Dice Sedano El problema con
el lado suave de la administracin es la obtencin de buena informacin, nmeros que
los hombres de negocios estn dispuestos a aceptar. Esto le da valores especficos. En el
pasado, Sedano utiliz el cuestionario en una compaa qumica inglesa, un cliente
potencial. Despus, la jefa de reestructuracin de la compaa se percat de que
necesitaba ms apoyo pblico de la alta direccin si se quera tener xito en el proyecto, y
us las revelaciones para obtenerlo.

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Ejercicio

Ahora, para ver cmo se clasifica usted, tome su pluma o lpiz. Listo? Empiece.

En la columna de la izquierda aparecen relacionados 17 elementos clave sobre la


disposicin para el cambio. Califique a su organizacin en cada elemento. Dle 3 puntos a
una clasificacin alta (Somos buenos en esto, confo en nuestras habilidades aqu); 2, a
una clasificacin media (Nos destacamos aqu: podramos mejorar o usar mejor la
experiencia) y; 1 punto, a la clasificacin ms baja (Hemos tenido problemas con esto,
esto es nuevo para nuestra organizacin). Sea honesto. No confe slo en su experiencia;
pregunte a otros en la organizacin, en todos los niveles, para clasificar tambin a la
compaa. Los consultantes en Symmetrix opinan -no se sorprenda- que sera una buena
ayuda que un extrao hiciera la evaluacin con usted.

TEST PARA CALIFICAR LA DISPOSICION POTENCIAL PARA EL CAMBIO

Clasificacin de la disposicin. Cmo hacerla:

ALTA = 3

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MEDIA = 2
BAJA = 1

1. Patrocinio

El patrocinador del cambio no necesariamente es el lder de todos los das; l o ella es el


visionario, el lder principal de las ideas y pagador de promesas la persona con poder para
ayudar al equipo a cambiar cuando encuentre resistencia. Dle tres puntos el cambio ser
ms fcil si el patrocinio viene de un nivel alto; por ejemplo, el ejecutivo principal, o el jefe
de una unidad comercial autnoma. Patrocinadores ms dbiles: ejecutivos de niveles
medios o funcionarios asesores.

Puntuacin: _________

2. Liderazgo

Esto quiere decir el liderazgo da a da la persona que cita las reuniones, establece las
metas, trabaja hasta la media noche. El cambio exitoso es ms probable si el liderazgo es
de alto nivel, tiene la propiedad (esto es, la responsabilidad directa por lo que hay que
cambiar) y tiene claro en la mente los resultados del negocio. El liderazgo de bajo nivel, o
el liderazgo que no est bien conectado a travs de la organizacin (a travs de los de
departamentos) o que viene del staff, es menos probable que tenga xito y debe ser
clasificado bajo.

Puntuacin: _________

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3. Motivacion

Puntuacin alta para un fuerte sentido de urgencia de la administracin ejecutiva, el cual


es compartido por el resto de la compaa y por una cultura corporativa que ya enfatiza el
mejoramiento continuo. Negativo: administracin y trabajadores atados a la tradicin,
muchos de los cuales han permanecido en sus puestos de trabajo por ms de 15 aos;
una cultura conservadora que desalienta asumir el riesgo.

Puntuacin: _________

4. Direccion

La administracin ejecutiva cree firmemente que el futuro debe ser diferente al presente?
Con qu claridad ve la administracin el futuro? Puede la administracin movilizar todos
los factores relevantes empleados, la junta, los clientes, etc. para la accin? Puntuacin
alta para las respuestas positivas a estas preguntas. Si la administracin ejecutiva piensa
que slo es necesario un cambio pequeo, el resultado probable ser ningn cambio;
puntuacin baja para usted mismo.

Puntuacin: _________
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5. Mediciones

Tres puntos, si usted ya usa las mediciones del desempeo del tipo de las alentadas por la
ACT (tasas de defectos, tiempo de tasas de defectos, etc.) y si expresan la economa del
negocio. Dos puntos si existen algunas mediciones pero los sistemas de compensacin y
recompensa no las fuerzan explcitamente. Si usted no tiene mediciones en uso o no sabe
de lo que estamos hablando, un punto.

Puntuacin: _________

6. Contexto organizacional

Cmo se conecta el esfuerzo por el cambio con otras actividades en el desarrollo en la


organizacin? Por ejemplo, encaja con un proceso continuo de ACT? Ensambla con
acciones estratgicas tales como adquisiciones o nuevas lneas de productos? Las
dificultades aparecen ms delante, para un esfuerzo de cambio que est aislado o si hay
mltiples esfuerzos de cambio cuyas relaciones no estn enlazadas estratgicamente.

Puntuacin: _________

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7. Procesos/funciones

Los cambios importantes requieren, casi invariablemente, el rediseo de los procesos de


la empresa que fluyen a travs de funciones tales como: compras, contabilidad, cuentas
por pagar, o mercadotecnia. Si los ejecutivos funcionales tienen una conciencia rgida, el
cambio ser difcil. Pngase ms puntos segn estn ms dispuestos para cambiar
procesos crticos y sacrificar estmulos o poder por el bienestar del grupo.

Puntuacin: _________

8. Patrn del competidor

Ya sea usted un lder en su industria, o un rezagado, pngase puntos por un programa


continuo, que compare objetivamente el desempeo de su compaa con la de sus
competidores, y que examina sistemticamente los cambios en sus mercados. Pngase un
punto si el conocimiento de las habilidades de los competidores es fundamentalmente
anecdtico lo que dicen los vendedores en el bar.

Puntuacin: _________

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9. Enfocado hacia el cliente

Mientras ms orientados estn todos en la compaa en el conocimiento de los clientes,


ms probable ser que la organizacin est de acuerdo con cambiar, para servirles mejor.
Tres puntos, si cada uno de la fuerza de trabajo conoce quines son sus clientes, cules
son sus necesidades, y ha tenido contacto directo con ellos. Quite los puntos, si ese
conocimiento est confinado a algunos sectores en la organizacin (ejecutivos principales
de ventas y mercadotecnia).

Puntuacin: _________

10. Recompensas

El cambio es ms fcil si los administradores y los empleados son recompensados por


asumir riesgos, ser innovadores y buscar nuevas soluciones. Las recompensas basadas en
los equipos de trabajo son mejores que las basadas solamente en logros individuales.
Reduzca los puntos si su empresa, como la mayora, recompensa ms la continuidad de lo
que se hace, que el cambio. Si los administradores se hacen hroes por cumplir el
presupuesto, no asumirn riesgos an si usted les dice que lo hagan. Tambin, si los
empleados creen que los fracasos sern sancionados, reduzca la puntuacin.

Puntuacin: _________

11. Estructura organizacional

La mejor situacin es una organizacin flexible, con pocas sacudidas esto es, las
reorganizaciones no son raras y bien recibidas. Adjudquese una puntuacin ms baja, si
tiene una estructura rgida, que no ha cambiado por ms de cinco aos, o ha sufrido varias

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reorganizaciones poco exitosas; que puede identificar una cultura tmida, que enfrenta el
cambio, esperando que se vaya.

Puntuacin: _________

12. Comunicaciones (interpersonales)

Una compaa se adaptar al cambio, mucho ms rpidamente, si posee muchos medios


de comunicacin en dos direcciones, que llegan a todos los niveles de la organizacin y
que todos los empleados usan y comprenden. Si los medios de comunicacin son pocos,
con frecuencia hojarasca que no se lee, y casi exclusivamente en una direccin (de arriba
hacia abajo), el cambio ser ms difcil.

Puntuacin: _________

13. Jerarqua organizacional

Mientras menos niveles jerrquicos, ser que un esfuerzo de cambio tenga xito. Una capa
gruesa de administracin a niveles medios y de staff, no slo retarda la toma de
decisiones sino tambin crea un gran nmero de personas con poder para bloquear el
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cambio.

Puntuacin: _________

14. Experiencia anterior con el cambio

Pngase tres puntos, si la organizacin ha implantado cambios importantes exitosamente


en el pasado reciente. Un punto, si no hay experiencias previas con cambios importantes,
o si los esfuerzos de cambio fracasaron o dejaron un legado de disgusto y resentimiento.
La mayora de las compaas tendrn dos puntos, reconociendo xitos equivocados, en
intentos previos de cambio.

Puntuacin: _________

15. Moral

El cambio es ms fcil, si los empleados disfrutan con su trabajo en la empresa y el nivel


de responsabilidad es alto. Seales de poca disposicin para el cambio: bajo espritu de
equipo, pocos esfuerzos voluntarios extra, y desconfianza. Busque dos tipos de
desconfianza: entre la administracin y los empleados, y entre departamentos.

Puntuacin: _________

16. Innovacin

La mejor situacin: la compaa est siempre experimentando; las nuevas ideas se


implementan con aparente poco esfuerzo; los empleados trabajan a travs de las
fronteras internas, sin mucha dificultad. Malas seales: mucho papeleo; mltiples

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aprobaciones requeridas, antes de que las nuevas ideas se prueben; los empleados tienen
que ir por los canales y son desalentados para trabajar con sus colegas en otros
departamentos o divisiones.

Puntuacin: _________

17. Toma de decisiones

Clasifquese alto, si las decisiones se toman rpidamente, tomando en cuenta una gran
variedad de sugerencias; y est claro donde se toman las decisiones. Clasifquese bajo, si
las decisiones llegan lentamente, y son tomadas por un equipo misterioso; hay mucho
conflicto durante el proceso y sealamientos, despus que se anuncian las decisiones.

Puntuacin: _________

Tomado de: Thomas Stewart, Managing Rate Your Readiness To Change. Revista
Fortune- Februay 1999.

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CASO 3.-

Enunciado

En uno de los hoteles de una cadena, de un alto prestigio y fama mundial reconocida, que
opera en varios pases y especialmente en Amrica Latina, se vienen realizando ingentes
esfuerzos por realizar cambios significativos, que redunden en un mayor beneficio, a partir
de una mayor satisfaccin y fidelizacin de los clientes.

Incluso existe la disposicin de comenzar a realizar ejercicios estratgicos que posibiliten


esa gestin de transformacin.

Las principales caractersticas y resultados de ese hotel en los ltimos aos de


funcionamiento son los siguientes:

- Es una instalacin cuatro estrellas de una prestigiosa cadena hotelera y cuenta con
7 aos de funcionamiento.
- Opera en un entorno donde existe una gran competencia por el posicionamiento en
esa regin especfica.
- La cadena tiene hoteles en 25 pases de tres continentes, pero en esa rea no tiene
un gran historial, ni antecedentes.
- Posee 400 habitaciones y una capacidad mxima de 650 huspedes.
- A pesar de que se destinan ingentes esfuerzos y recursos, el ndice ocupacional en
los dos ltimos aos es muy bajo, de aproximadamente 49 por ciento.

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- Se ha comprobado que existen serias dificultades con la labor que realizan los
turoperadores, los cuales no divulgan y captan con eficiencia los futuros clientes.
- En los perodos anteriores slo ha existido un cociente de repeticin de un 3,1 por
ciento.
- Las encuestas de satisfaccin aplicadas sistemticamente a los clientes arrojan
resultados inferiores a 5 puntos (base 10 puntos).
- El 32 por ciento de los trabajadores tiene ttulo universitario o de tcnico medio para
el sector.
- El 100 por ciento de los directivos lo poseen.
- La experiencia promedio en el sector es de 4,2 aos.
- La asistencia al trabajo, se mantiene en los niveles y parmetros admisibles para
este tipo de instalacin turstica, o sea es de casi 98 por ciento.
- Sin embargo, el ndice anual de rotacin de empleados es relativamente alto, de 8,6
por ciento.
- El promedio de edad de los trabajadores es de 29 aos, mientras que el de los
directivos es de 43,1 aos.
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- Existe una buena disponibilidad de fuerza de trabajo calificada en el territorio para


trabajar en la instalacin.
- El gasto promedio diario por turista se viene reduciendo en los ltimos tres aos.
- Producir una unidad de moneda cuesta 0,58 encontrndose en un nivel inferior a la
mayora de los hoteles de la cadena.
- Aumenta en un 3,8 por ciento con respecto al ao anterior el nmero de quejas,
mientras que en lo que va del presente ao se teme que esa cifra aumente.
- Las reas que ms negativamente se comportan en este sentido son recepcin,
alojamiento, actividades gastronmicas y recreativas.
- Se aprecian serias dificultades en la calidad de la direccin de los jefes, vindose
afectada la gestin participativa, y por ende el nivel de implicacin y compromiso de
los clientes internos (trabajadores).
- Se aprecia que no han existido acciones de superacin en los ltimos tres aos
destinadas al equipo de direccin.
- Las encuestas de clima laboral (base 10 puntos), se encuentran por debajo de 5
puntos.
- En el ao que acaba de terminar solo la cuarta parte de los trabajadores tuvo una
accin de formacin y desarrollo.
- Ms de la mitad de los empleados no domina otro idioma, que no sea el natal.
- No se aprovechan todas las oportunidades que brindan las tcnicas de
informatizacin y comunicacin para la calidad de la gestin.
- No existe con coherencia un sistema de gestin de recursos humanos implantado
que responda a las necesidades de la empresa.

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- Los que dirigen hacen poca gestin itinerante, por lo cual solo recepcionan las
quejas formales y no se escucha debidamente a los clientes internos y externos.
- El promedio de trabajadores ha crecido en los dos aos que anteceden a este.
- Se han realizado algunos intentos por realizar algunos cambios, pero no se ha
logrado implementar la direccin estratgica. Estas acciones han sido llevadas a
cabo nicamente por el equipo de gerencia.
- Las autoridades de ese territorio prestan una atencin significativa al desarrollo del
turismo.
- Existe gran tranquilidad ciudadana en esa zona.
- Los servicios de aviacin no se encuentran lo suficientemente diversificados para
garantizar la afluencia de turismo de todas las latitudes.
- Existen intensas presiones externas para que la cadena no siga operando en esa
regin.
- El lugar donde est enclavado el hotel se encuentra sometido a imponderables
acciones de fenmenos atmosfricos. A pesar de ello se considera el clima de
benvolo.
- El paisaje y la belleza de los alrededores de la instalacin turstica adquieren el

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calificativo de paradisaco, cuestin reconocida as por la mayora de los turistas que
lo visitan.

Ejercicio

Determine algunas de las etapas del ejercicio estratgico explicado.

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