UNIVERSIDAD TCNICA DE BABAHOYO

FACULTAD DE ADMINISTRACION FINANZAS E

INFORMATICA

INTEGRANTES
EDWIN FIGUEROA ALVARADO
ADRIANA MORAN CHICA
KEYLA MARTINEZ DAZ
TANYA MOREIRA PEAFIEL

TEMA
SISTEMA DE PRODUCCION JUSTO A TIEMPO

DOCENTE
ING. FERNANDO TERRANOVA

ASIGNATURA
DIRECCION DE LA PRODUCCION

CURSO
7 B INGENIERIA COMERCIAL

PERIODO
ABRIL-SEPTIEMBRE
 SISTEMA DE PRODUCCION JUSTO A TIEMPO

La metodologa del JAT surge por las debilidades que tiene el sistema de valoracin tradicional,

de los retrasos en el proceso de fabricacin al producir cantidades de productos en exceso de la

demanda corriente, debido a la utilizacin de modelos basados en la determinacin de las

cantidades econmicas de pedido. El JAT es un mtodo de direccin industrial japons

desarrollado en los 1970's. Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales por

Taiichi Ohno.

La preocupacin principal en ese momento era encontrarse demandas del consumidor. Debido al

xito de direccin de JAT, Taiichi Ohno se nombr el Padre de JAT. Despus de la primera

introduccin de Just in Time por Toyota, muchas compaas siguieron y entre los aos setenta,

gan ms fuerza y se extendi alrededor del mundo, siendo utilizado por varias compaas.

El sistema justo a tiempo, comenz como el sistema de produccin de la empresa Toyota por el

ao 1976 buscando mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles como respuesta al descenso del

crecimiento econmico de esos aos debido a la segunda crisis mundial del petrleo en 1976.

TAIICHI OHONO

Fue el hombre pionero de la implantacin justo a tiempo en Toyota Motors.

Naci en Manchuria en 1912. Se gradu en 1932 en el departamento de

tecnologa mecnica del Instituto Tcnico de Nagoya y entr a trabajar en la

planta de hilados y tejidos Toyota. En 1947 estaba a cargo del taller de

fabricacin No.2 en la planta de Koromo, all hizo modificaciones introduciendo mquinas en

lneas paralelas en forma de L y estableciendo multiespecializacin de los obreros. En 1950 con el

inicio de la guerra de Corea los Estados Unidos americanos decidieron reciclar parte de sus

camiones que estaban en el sudeste asitico y fabricar algunos nuevos

A fin de 1959, en el departamento de fabricacin y montaje, empez a emplear el Justo a Tiempo

(JAT). En 1959 se termin la planta de Motomachi y lo nombran director, donde el JAT se

empleaba en el taller de mquinas, prensado y la cadena de montaje. En 1962 lo nombran director

general de la planta principal y el JAT se extiende a los procesos de fundacin y forjado.

JUSTO A TIEMPO

El JIT es una filosofa industrial que define la forma en que debera gestionarse el sistema de

produccin, la eliminacin de todo lo que implique desperdicio o despilfarro en el proceso de

produccin desde las compras hasta la distribucin.

Se presenta como una filosofa de trabajo, en la cual, las materias primas y los productos llegan

justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente.

La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en:

La reduccin del desperdicio.

Cuando hablamos de desperdicios en la produccin de bienes o servicios, nos referimos a cualquier

cosa que no aada valor. Los productos almacenados, en proceso de inspeccin o que llegan con

retraso, los productos esperando en las colas y los productos defectuosos no aaden valor; son 100

por ciento desperdicio. Adems, cualquier actividad que no aade valor a un producto desde la

perspectiva del cliente es un desperdicio. El JIT proporciona entregas ms rpidas, reduce el

trabajo en curso y acelera la produccin, todo lo cual reduce el desperdicio. Adems, dado que el

JIT reduce el trabajo en curso, da poca opcin a que se produzcan errores, poniendo mayor nfasis

en una produccin de calidad. Estos esfuerzos en la reduccin de desperdicios liberan activos del

inventario para otros usos ms productivos. El JIT expulsa los desperdicios fuera del sistema.
 La reduccin de la variabilidad

Para conseguir el movimiento de materiales justo a tiempo, los directivos reducen la variabilidad

causada tanto por factores internos como externos. La variabilidad es cualquier desviacin del

proceso ptimo que entrega productos perfectos, a tiempo y siempre. El inventario oculta la

variabilidad, una palabra polticamente correcta para definir los problemas. Cuanta menos

variabilidad haya en el sistema, menos desperdicio habr. La mayor parte de la variabilidad en

consecuencia de tolerar desperdicios o de una gestin deficiente. La variabilidad se produce

porque:

1. Los empleados, las mquinas y los proveedores producen unidades que no cumplen las

normas, llegan tarde o no llegan en cantidad adecuada.

2. Los planos de ingeniera o las especificaciones son inexactos.

3. El personal de produccin intenta producir antes de que los planos o las especificaciones

sean terminadas.

4. No se conocen las demandas de los clientes.

El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

1. Atacar los problemas fundamentales.

2. Eliminar despilfarros.

3. Buscar la simplicidad.

4. Disear sistemas para identificar problemas.

 1. Atacar los problemas fundamentales

Una manera de ver ello es a travs de la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro

representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega

por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de sus

existencias) descubre rocas, es decir, problemas.

Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en las empresas tradicionales, la respuesta era

aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de problemas sera el de una

planta que tuviera una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta

tpica de la direccin tradicional sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos

mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del

JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas

deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces

gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as

sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del JIT nos indicara que haba

que resolver el problema, y a fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara

la fiabilidad de la mquina o, si ste fallara, comprando una mquina ms fiable.

PROBLEMAS (ROCAS) SOLUCION JIT

Mquina poco fiable Mejorar la fiabilidad

Zonas con cuellos de botella Aumentar la capacidad

Tamaos de lote grandes Reducir el tiempo de preparacin

Plazos de fabricacin largos Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre

Calidad deficiente Mejorar los procesos y/o proveedores

 2. Eliminar despilfarros

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto con

lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de

servicio al cliente.

En este caso el enfoque JAT consiste en:

Hacerlo bien a la primera.

El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en

autocontrol.

Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).

Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.

Reducir stocks al mximo.

Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una

lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin

de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las prdidas con eficacia, el

programa debe implicar una participacin total de la mayor parte de los empleados. Ello significa

que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe

hacer, y pasar a la filosofa JIT en la cual se pone un especial nfasis en la necesidad de respetar a

los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las

instalaciones. Slo de esta forma podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los

empleados.

3. En busca de la simplicidad.

El JAT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es

muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. El primer tramo del

camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material

Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de

flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se

fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de produccin o

minifactoras. La simplicidad del JAT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un

ejemplo es el sistema

4. Establecer sistemas para identificar problemas

El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadstico de

procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que

identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare,
perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos.

Los enfoques tradicionales tendan a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar

o impedir la solucin. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera

que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos aplicar el JIT

en serio tenemos que hacer dos cosas:

1. Establecer mecanismos para identificar los problemas.

2. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una

ventaja a largo plazo.

5. Determinacin del nmero de tarjetas Kanban o de contenedores

El nmero de tarjetas Kanban o de contenedores en un sistema JIT determina la cantidad de

inventario autorizado. Para determinar el nmero de contenedores que se mueven entre al zona de

utilizacin y la de produccin, la direccin establece en primer lugar el tamao de cada contenedor.

Esto se hace calculando el tamao del lote mediante un modelo como el de la cantidad de pedido

en produccin. Para definir el nmero de contenedores hay que saber:

1. El plazo necesario para producir un contenedor de piezas.

2. El nivel de existencias de seguridad necesario para hacer frente a la variabilidad o

incertidumbre en el sistema.

El nmero de tarjetas Kanban se calcula de la siguiente manera:

Demanda durante el plazo de produccin+ stock de

Numero de Kanban (contenedores) = Seguridad
Tamao del contenedor
CALCULO DE NUMERO DE CONTENEDORES KANBAN

La panadera hobbs produce pequeas hornadas de pasteles que enva a tiendas de alimentacin.

El propietario, Ken Hobbs, quiere intentar reducir el inventario cambiando a un sistema Kanban.

Le ha dado los siguientes datos y le pide que termine el proyecto dicindole el nmero de Kanban

necesarios.

Demanda diaria= 500 pasteles.

Plazo de produccin= tiempo de espera+ tiempo de manejo de material+ tiempo de proceso= 2

das.

Stock de seguridad= da

Tamao del contenedor (determinado a partir del tamao de orden de produccin EOQ) = 250

pasteles.

SOLUCION

Demanda durante el plazo de produccin (=plazo * demanda diaria = 2 das * 500 pasteles=) 1000.

Existencias de seguridad= 250.

Demanda durante el plazo de produccin+ stock de

Numero de Kanban (contenedores) = Seguridad
Tamao del contenedor

Numero de Kanban (contenedores) = (1000+250) = 5

250
LA PERCEPCIN DEL JUSTO A TIEMPO FRENTE A LOS NUEVOS ESTNDARES

DE PRODUCCIN

En el nuevo modelo de produccin se debe tener en cuenta que los estndares cambian, ahora son

utilizados para la identificacin de los niveles de eficiencia, determinacin de actividades que no

agregan valor a los procesos de produccin y para evaluar el xito de la empresa en la baja de estos

niveles.

El sistema contable de la empresa debe hacer una distincin entre los costos que aaden y los que

no aaden valor, para as tomar las medidas de control necesarias para eliminar las disfunciones

halladas, esto para buscar un estndar de valor aadido que tengan un costo nulo.

El modelo JIT busca concretar estndares ideales fundamentados en el principio de la mejora

continua de las actividades, que pueden modificarse con la aparicin de nuevas tecnologas, nuevos

conocimientos y otras innovaciones que cambien los objetivos productivos de la empresa y por

ende elevar nuevas oportunidades para la mejora.

Por ltimo queda anotar que la implementacin de un sistema Justo a Tiempo tiene que estar

coordinado por todas las partes componentes que intervienen en el proceso productivo, por ello es

de vital importancia que todos estn comprometidos con su instauracin y con el cumplimiento de

sus responsabilidades.
REALIZACIN

Segn se indica en el diagrama de flujo, la implantacin del JIT se puede dividir en cinco fases.

Primera fase: cmo poner el sistema en marcha Esta primera fase establece la base sobre la cual

se construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta

primera fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:

Comprensin bsica.

Anlisis de coste/beneficio.

Compromiso.

Decisin si/no para poner en prctica el JIT.

Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.

Identificacin de la planta piloto.

Segunda fase: mentalizacin, clave del xito Esta fase implica la educacin de todo el personal.

Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin

resultante podra tener muchas dificultades. Un programa de educacin debe conseguir dos

objetivos: Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la

industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la

filosofa JIT en su propio trabajo. No debemos confundir esta etapa de la educacin con la

formacin. Educacin significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los

elementos entre s. La formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado

de un aspecto determinado.
Tercera fase: mejorar los procesos El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno

adecuado para una puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios

fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo. Los cambios de proceso tienen

tres formas principales:

Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.

Mantenimiento preventivo.

Cambiar a lneas de flujo.

El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que pueda

procesar otro tipo de producto.

A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las mquinas poco

fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad significa que si

una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas siguientes. Para evitar que esto

suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a

garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la

responsabilidad del mantenimiento rutinario. El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin

puede mejorar sustituyendo la disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en

forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son

adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin.

Cuarta fase: mejoras en el control La forma en que se controle el sistema de fabricacin

determinar los resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la

simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin:

Sistema tipo arrastre. Control local en vez de centralizado. Control estadstico del proceso. Calidad

en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: relacin cliente-proveedor Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta

ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin.

Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los

clientes externos. Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las

fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los

clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Es importante la seleccin de

proveedores en base a criterios logsticos (entre otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento

de la calidad, un suministro a ms bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto

para el proveedor como para el cliente.

 LINKOGRAFIA

http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf

http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4115sistemajust.aspx

https://www.susferrin.com.ar/_capacitacion/pdf/Justo-a-tiempo.pdf