Direccin Universitaria de Educacin a

Distancia
EAP Administracin y Negocios
Internacionales

3501 - 35512
INVESTIGACION ADMINISTRATIVA II
Nota:
Docente: JOSE ALFREDO MANSILLA GARAYAR
2016-II Ciclo: 10 Mdulo II
Datos del alumno: FORMA DE PUBLICACIN:
Apellidos y nombres: Publicar su archivo(s) en la opcin TRABAJO ACADMICO que figura en
el men contextual de su curso
Cdigo de matricula:

Uded de matricula:

Fecha de publicacin en campus

virtual DUED LEARN:

Recomendaciones:

1. Recuerde verificar la correcta

publicacin de su Trabajo
Acadmico en el Campus
Virtual antes de confirmar al
sistema el envo definitivo al
Docente.

Revisar la previsualizacin de
su trabajo para asegurar
archivo correcto.

2. Las fechas de recepcin de trabajos acadmicos a travs del campus virtual estn definidas en el sistema de
acuerdo al cronograma acadmicos 2016- II por lo que no se aceptarn trabajos extemporneos.

1
3. Las actividades que se encuentran en los textos que recibe al matricularse, servirn para su autoaprendizaje
mas no para la calificacin, por lo que no debern ser consideradas como trabajos acadmicos obligatorios.

Gua del Trabajo Acadmico:

4. Recuerde: NO DEBE COPIAR DEL INTERNET, el Internet es nicamente una fuente de consulta. Los
trabajos copias de internet sern verificados con el SISTEMA ANTIPLAGIO UAP y sern calificados
con 00 (cero).

5. Estimado alumno:
El presente trabajo acadmico tiene por finalidad medir los logros alcanzados en el desarrollo del curso.
Para el examen parcial Ud. debe haber logrado desarrollar hasta el tercer tem y para el examen final debe
haber desarrollado el trabajo completo.

Criterios de evaluacin del trabajo acadmico:

Este trabajo acadmico ser calificado considerando criterios de evaluacin segn naturaleza del curso:

Presentacin adecuada del Considera la evaluacin de la redaccin, ortografa, y presentacin del

1 trabajo trabajo en este formato.
Considera la consulta de libros virtuales, a travs de la Biblioteca virtual
2 Investigacin bibliogrfica:
DUED UAP, entre otras fuentes.

Situacin problemtica o caso Considera el anlisis de casos o la solucin de situaciones

3 prctico: problematizadoras por parte del alumno.
Otros contenidos
considerando aplicacin
4 prctica, emisin de juicios
valorativos, anlisis, contenido
actitudinal y tico.

TRABAJO ACADMICO

Estimado(a) Estudiante:
Reciba usted, la ms sincera y cordial bienvenida a la Escuela de Administracin y
Negocios Internacionales de Nuestra Universidad Alas Peruanas y del docente tutor a
cargo del curso. En el trabajo acadmico deber desarrollar las preguntas propuestas
por el tutor, a fin de lograr un aprendizaje significativo. Se pide respetar las
indicaciones sealadas por el tutor en cada una de las preguntas, a fin de lograr los
objetivos propuestos en la asignatura.

2
 PREGUNTAS:
1.- Se considera la evaluacin de la redaccin, ortografa, y presentacin del
trabajo en este formato.
2.- Presentar redactado el Capitulo I del Esquema de tesis de acuerdo al
esquema de investigacin de la UAP-DUED. Adjunto
(5 Puntos).

3. Presentar redactado el Capitulo II del Esquema de tesis de acuerdo al

esquema de investigacin de la UAP-DUED.
(5 Puntos).

4. Presentar redactado el Captulo III del Esquema de tesis de acuerdo al

esquema de investigacin de la UAP-DUED.
(5 Puntos).
5. Presentar redactado el Captulo IV del Esquema de tesis de acuerdo al
esquema de investigacin de la UAP-DUED.
(5 Puntos).

3
 ESQUEMA DE LA TESIS

Portada
ndice
Resumen
Introduccin

Captulo I: Problema
1.1. Planteamiento del Problema
1.2. Formulacin del Problema
1.3. Objetivo: General y Especficos
1.4. Justificacin

Captulo II: Marco Terico

2.1 Antecedentes
2.2 Bases Tericas
2.3 Hiptesis
2.4 Variables de estudio.

Captulo III: Metodologa de la Investigacin

3.1 mbito de estudio
3.2 Tipo de investigacin
3.3 Nivel de Investigacin
3.4 Mtodo de Investigacin
3.5 Diseo de Investigacin
3.6 Poblacin, Muestra, Muestreo
3.7 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de datos
3.8 Procedimiento de Recoleccin de Datos
3.9 Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de Datos

Captulo IV: Resultados

4.1 Presentacin de Resultados
4.2 Discusin
Conclusiones
Recomendaciones
Referencia Bibliogrfica (El estilo para la bibliografa es APA)
Anexos
Matriz de consistencia.

4
 Modelo de caratula:

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN y
NEGOCIOS INTERNACIONALES

TESIS

TITULO:.

PRESENTADO POR:

Docente Asesor: Dr. Jos Alfredo MANSILLA GARAYAR

PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE:

LICENCIADO(A) EN ADMINISTRACIN y NEGOCIOS INTERNACIONALES

Lima, Diciembre 2016

5
 EXIGENCIAS DE REDACCION DE LA TESIS E INFORMES

MARGEN SUPERIOR: 4 CM
MARGEN INFERIOR: 3 CM
MARGEN DERECHO: 3 CM
MARGEN IZQUIERDO: 4 CM
TIPO DE LETRA: ARIAL NARROW
TAMAO DE LETRA:
PARA TITULO : 16
PARA PARRAFOS : 12
PARA PIE DE PAGINA : 10

ESPACIADO INTER LINEAL: 1,5

COMIENZO DE CAPITULOS: 6 CM DEL BORDE DE LA HOJA
NUMERACION DE PGINA: INFERIOR CENTRO
NORMAS PARA CITA : APA

6
CLIMA LABORAL EN
LAS MALVINAS S.A.C

7
 RESUMEN

LAS MALVINAS S.A.C es una empresa lder en el rubro de transportes. Su

slida trayectoria demuestra su confiabilidad y su orientacin a ofrecer un

servicio de calidad total a sus clientes, as como su preocupacin por la

constante innovacin y el uso de tecnologa de punta que garantiza la

seguridad y comodidad durante todo el viaje.

El Clima Organizacional es uno de los trminos utilizados para describir el

grupo de caractersticas que describen una organizacin o una parte de ella, en

funcin de lo que perciben y experimentan los miembros de la misma. Est

fuertemente vinculado con la interaccin de las personas ya sea actuando

grupalmente o de forma individual, con la estructura de la organizacin y con

los procesos; y por consiguiente influye en la conducta de las personas y el

desempeo de las organizaciones.

El clima organizacional, es una percepcin individual de la empresa y su

entorno, convirtindose en mediador para que las personas desarrollen

procesos creativos e innovadores; la adecuada gestin de este formando un

entorno en el cual se puedan tener una mayor identidad con la empresa.

Los datos que se presentan a continuacin, tiene como objetivo principal

analizar el clima organizacional y de esa manera implementar un plan de

mejora, en este caso se puede manifestar que la investigacin tuvo buenos

resultados sobre esta informacin, lo cual permiti a la empresa optimizar y

obtener buenos resultados.

A continuacin se presentan los hallazgos de la investigacin

8
 ABSTRAC

Falkland SAC is a leader in the field of transport company. His solid track record
demonstrates its reliability and its orientation to provide a full service to its
customers quality and concern for the constant innovation and use of
technology that ensures safety and comfort throughout the journey.
The organizational climate is one of the terms used to describe the set of
characteristics that describe an organization or a part of it, depending on what
members perceive and experience it. It is strongly linked with the interaction of
people either in groups or individually acting, with the organizational structure
and processes; and therefore it influences the behavior of individuals and the
performance of organizations.

The organizational climate is an individual perception of the company and its

environment, becoming a mediator for people to develop creative and
innovative processes; proper management of this forming an environment in
which they can have a greater identification with the company.

The data presented below, has as main objective to analyze the organizational
climate and thus implement an improvement plan, in this case we can say that
the investigation was successful on this information, which allowed the
company to optimize and get good results.
Then the research findings are presented

9
 NDICE

RESUMEN..................................................................................................................... 1
ABSTRAC...................................................................................................................... 3
NDICE........................................................................................................................... 4
INTRODUCCIN........................................................................................................... 7

CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. SITUACIN PROBLEMTICA............................................................................9

1.1.1. DETERMINACIN DEL PROBLEMA..............................................................9
1.1.2. DESCRIPCIN................................................................................................9
1.1.3. SELECCIN....................................................................................................9
1.2. PROBLEMA DE LA INVESTIGACIN.................................................................9
1.2.1. PROBLEMA GENERAL...............................................................................9
1.2.2. PROBLEMA ESPECIFICO.........................................................................10
1.2.2.1. PROBLEMA ESPECIFICO 1...............................................................10
1.2.2.2. PROBLEMA ESPECIFICO 2...............................................................10
1.2.2.3. PROBLEMA ESPECIFICO 3...............................................................10
1.3. JUSTIFICACIN............................................................................................10
1.4. OBJETIVOS...................................................................................................11
1.4.1. GENERAL...............................................................................................11
1.4.2. ESPECFICOS.......................................................................................12

CAPITULO II
MARCO TERICO

2.1. ANTECEDENTES..........................................................................................14
2.2. TEORA BASE...............................................................................................14
2.2.1.LA ORGANIZACIN.............................................................................14
2.2.2..CMO INFLUYE LA ORGANIZACIN EN LOS INDIVIDUOS QUE LA
COMPONEN?................................................................................................16
2.2.3.CULTURA ORGANIZACIONAL.............................................................18
2.2.4.EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES......................................20
2.2.5.PROCESO DEL CONFLICTO...............................................................23

10
 2.2.6.CLIMA LABORAL..................................................................................27
2.2.7.CALIDAD DE VIDA LABORAL..............................................................34
2.2.8.SATISFACCIN LABORAL...................................................................36
2.2.9.ASPECTOS DEL CLIMA LABORAL......................................................41
2.2.10.ASPECTOS SUBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL.............................42
2.2.11.ASPECTOS OBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL...............................51
2.3. MARCO CONCEPTUAL................................................................................61

CAPITULO III
HIPTESIS Y VARIABLES DE LA INVESTIGACIN

3.1. HIPTESIS GENERAL.....................................................................................64

3.2. HIPTESIS ESPECFICAS...............................................................................64
3.2.1. HIPTESIS ESPECIFICA 1........................................................................64
3.2.2. HIPTESIS ESPECFICA 2........................................................................64
3.2.2. HIPTESIS ESPECFICA 3........................................................................64

CAPITULO IV
PLANTEAMIENTO METODOLGICO

4.1. TIPO DE INVESTIGACIN...............................................................................67

4.1.1. MTODO.......................................................................................................67
4.1.2. NIVEL............................................................................................................ 67
4.1.3. TIPO.............................................................................................................. 67
4.2. DISEO DE LA INVESTIGACIN....................................................................67
4.3. POBLACIN Y MUESTRA................................................................................68
4.3.1. POBLACIN DE ESTUDIO...........................................................................68
4.3.2. TAMAO DE LA MUESTRA..........................................................................68
4.4. SELECCIN DE LA MUESTRA........................................................................69
4.5. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS....................69

CAPITULO IV
PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS

CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

11
CONCLUSIN............................................................................................................. 95
RECOMENDACIONES................................................................................................97
BIBLIOGRAFA............................................................................................................ 98

12
 INTRODUCCIN

Al leer veremos que tan importante es el clima laboral en una empresa para
conllevar a metas de las que se proponen y junto al personal, veremos en qu
ambiente se encuentra cada uno para ver si cada uno de ellos es beneficiado
en su vida como trabajador en un campo de negocios.
La importancia del estudio de un mal clima laboral en el personal, que hoy en
da se da en muchas empresas.
Da a conocer qu el clima en una empresa es lo ms importante, tanto en la
vida profesional como ser humano, y la buena comprensin entre personas Y
formar valores que ayude al cambio del Per.
Mantener una buena direccin en una empresa como en nuestras vidas como
personas, con la fe espiritual que dios nos brinda en cada una de nuestras
vidas.

13
 CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA

14
1.1. SITUACIN PROBLEMTICA

1.1.1. DETERMINACIN DEL PROBLEMA

Influencia del mal clima laboral en el desempeo de los

trabajadores de la empresa LAS MALVINASS.A.C

1.1.2. DESCRIPCIN
Las organizaciones, sin importar el tipo de estas, se
encuentran formadas por personas y las relaciones
interpersonales se dan con el fin de desempear acciones
que ayuden al logro de las metas. Tratar de entender el
impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen
sobre el comportamiento dentro de la organizacin, permite
mejorar la eficacia de sta y el alcance de sus objetivos, este
comportamiento se da debido a la cultura organizacional que
en ellas prevalece. Reflejo de ello es el clima laboral, por lo
que para conocer las percepciones que el trabajador tiene de
las caractersticas de la organizacin, que influyen en las
actitudes y comportamiento de los empleados, es necesario
elaborar diagnsticos de clima laboral.

1.1.3. SELECCIN
Con fines de desarrollar la investigacin de una parte del
conocimiento de las ciencias de la administracin nos hemos
permitido seleccionar como tema de estudio el mal clima
laboral.

1.2. PROBLEMA DE LA INVESTIGACIN

1.2.1. PROBLEMA GENERAL
No existe un buen clima laboral en el desempeo de la empresa
LAS MALVINAS S.A.C.

1.2.2. PROBLEMA ESPECIFICO

1.2.2.1. PROBLEMA ESPECIFICO 1

15
 Inestabilidad en el clima laboral

1.2.2.2. PROBLEMA ESPECIFICO 2

Las habilidades personales, sociales del personal
son inestables.

1.2.2.3. PROBLEMA ESPECIFICO 3

Muchos trabajadores no estn de acuerdo con el
puesto de trabajo a desempear.

1.3. JUSTIFICACIN

A todos nos gustara trabajar en una organizacin con un ambiente

fsico agradable, donde las relaciones entre las personas se basen en
la confianza, donde los lderes sean facilitadores, donde el trato cordial
sea moneda corriente, la compensacin adecuada y donde existan
altas posibilidades de desarrollo que colmen nuestras expectativas.
Todas estas variables, y otras ms, son las que perciben los individuos
de una organizacin, que impactan en su comportamiento y que
conforman lo que conocemos como clima organizacional.

As como el clima atmosfrico se ve afectado por factores tales como la

altitud y latitud, las grandes masas de agua, la vegetacin y los vientos,
el clima organizacional vara de acuerdo a las percepciones que los
individuos tienen del ambiente fsico donde trabajan, de la estructura de
la organizacin (el tamao, los estilos de liderazgo, la
departamentalizacin), de las relaciones sociales (de pares, superiores
y clientes, los conflictos entre personas, departamentos y/o unidades
de negocios, etc.), de las oportunidades de carrera y desarrollo, de la
compensacin que perciben por su trabajo y de la calidad de vida
laboral que caracteriza a la organizacin.

Puede haber variaciones estacionarias, es decir, momentos en los que

las organizaciones pasan por perodos buenos y otros ms difciles; o
repentinas, causadas por diversas razones, como ser despidos,
aumentos de sueldo, ascensos, cambios de jefaturas, etc. A pesar de

16
 ello, el clima organizacional, al igual que el clima atmosfrico, posee
cierto grado de estabilidad.

Sin embargo, cuando se considere necesario trabajar en la

modificacin del clima organizacional, es decir, en la modificacin de la
percepcin de sus miembros respecto de ms de una de las variables
anteriormente descriptas, se debe pensar en un proceso gradual y
contino para que, de esta manera, sea sustentable en el tiempo. Se
podr decir que se ha producido un cambio en el clima organizacional
cuando se haya modificado aquella percepcin compartida por todos
los miembros.

Una organizacin con un buen clima se traducir en un mayor grado de

compromiso de sus miembros para con los objetivos organizacionales,
un alto grado de identificacin con los mismos, menor ndice de
ausentismo y rotacin, mayor productividad y mejor calidad de
productos y servicios. Y por ms invisible que pueda parecer su
influencia, hoy todos los expertos en management concuerdan en que
tarde o temprano un mal clima laboral puede provocar la cada de la
imagen de la marca.

1.4. OBJETIVOS

1.4.1. GENERAL

Diagnosticar la influencia del mal clima laboral en el

desempeo de la empresa LAS MALVINASS.A.C.

1.4.2. ESPECFICOS

- Dar a conocer aspectos generales del clima laboral

- Evaluar las habilidades del Personal en cuanto a su
discusin conductual, personal, situacional y social.
- Calificar el clima organizacional en relacin al puesto,
prestaciones jefe inmediato, compaeros, integracin
familia trabajo y capacitacin.

17
18
 CAPITULO II
MARCO TERICO

2.1. ANTECEDENTES

ANTECEDENTES INTERNACIONALES

- TITULO: CLIMA ORGANIZACIONAL Y SUPERVISIN DEL

DESEMPEO DOCENTE EN LA INSTITUCIN EDUCATIVA
BSICA.
- AUTOR: PILAR CECILIA FERNNDEZ ACOSTA
- AO: 2005
19
 ANTECEDENTES NACIONALES

- TITULO: PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

MEDIANTE LA GESTIN DE LA SATISFACCIN LABORAL DE LA
EMPRESA DE TRANSPORTE CROMOTEX 2014
- AUTOR: NOEM ROSARIO RODRIGUEZ COAGUILA
JOS LUIS BAUTISTA HUMPIRE

- AO: 2014

2.2. TEORA BASE

2.2.1. LA ORGANIZACIN

Siempre han existido relaciones de trabajo entre los hombres que viven
en sociedad. En la Revolucin Industrial se tom conciencia de la
precaria situacin de los obreros y trabajadores asalariados, fenmeno
que tuvo sus inicios en la modernidad, sembrndose la inquietud de
mejorar las condiciones de los trabajadores sin descuidar el
mejoramiento de la produccin. Y aunque inicialmente no se avanz
mayormente en estos aspectos, los conflictos obreros, por una parte, y
los industriales aplicando parte de sus excedentes de bienes y
conocimientos, por otra, procuraron la satisfaccin de los trabajadores,
buscando darles mejores salarios y prestaciones as como una
reduccin considerable en los horarios de trabajo.

El buen funcionamiento de una organizacin depende, en un gran

porcentaje, del nimo o actitud que los trabajadores de la misma
enfoquen hacia sus tareas, claro est, que algunas veces nos
toparemos con empleados que se dedican nica y exclusivamente a
terminar a como d lugar sus tareas, sin preocuparse de la calidad de
las mismas, afectando de grave manera al desarrollo de la
organizacin.

Para comprender la dinmica y el comportamiento de los individuos, es

necesario considerarlos dentro de un sistema, es decir, partir de la
explicacin de la organizacin a la cual pertenecen.

20
Es por ello que para determinar la influencia que la organizacin tiene
sobre los individuos que en ella trabajan consideramos de vital
importancia definir a la misma, ya que es ella, con su cultura, sus
relaciones laborales y sus sistemas de gestin, la que proporciona el
terreno para el desarrollo del clima laboral.

Una organizacin es una unidad social coordinada conscientemente,

compuesta por dos o ms personas, que funciona como una base
relativamente continua para lograr una meta comn o un conjunto de
metas. 1(escuelas, empresas de servicio, produccin, hospitales,
etc.).Est constituida por tres elementos fundamentales: personas
objetivos procedimientos.

Para poder funcionar, toda organizacin necesita de recursos

financieros, tcnicos, econmicos y humanos. stos ltimos, son el
elemento comn en todas ellas, ya que todas estn integradas por
personas.

Las personas que integran la organizacin, forman un grupo de trabajo

guiado por reglas y normas que regulan su funcionamiento, su
conducta, su actitud y su responsabilidad y cuya actuacin reflejar la
situacin social de la empresa. Adems, llevan a cabo los avances, los
logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado
afirmar que constituyen el recurso ms preciado e imprescindible para
el logro del xito empresarial.

2.2.2. CMO INFLUYE LA ORGANIZACIN EN LOS INDIVIDUOS

QUE LA COMPONEN?

Es de vital importancia delimitar qu estrategia define a la organizacin,

es decir, cul es su actividad, o a cul se quiere dedicar y qu clase de
organizacin quiere ser. Esto se logra a travs de la definicin de su
misin, sus metas y sus objetivos alcanzables.

21
Las organizaciones, adems, poseen estructuras de autoridad, que
definen quin depende de quin, quin toma las decisiones y qu
facultades tienen las personas para tomar decisiones. Por lo tanto esta
estructura determina qu lugar ocupa un individuo cualquiera en la
organizacin, distribuye las responsabilidades, determina quin es el
lder formal y cules son las relaciones formales entre los grupos. De
esta manera, el conjunto de puestos en una organizacin se ordena en
funcin de la jerarqua, que proviene de la carga de autoridad y
responsabilidad que cada puesto tiene.

Las estructuras ordenan a las organizaciones, son el sostn, tienen

firmeza y permanencia en el tiempo. Son el conjunto de puestos que se
relacionan entre s y se distribuyen segn determinados criterios, como
ser: pueden pasar por las distintas tareas, por la distribucin geogrfica
o por el tipo de clientes que se atiende. Entre los diseos
organizacionales ms comunes se encuentran: la estructura simple,
caracterizada por un bajo grado de departamentalizacin, grandes
tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca
formalizacin, la ms comn es la del pequeo empresario, la
burocracia, cuya estructura se caracteriza por tareas operativas
altamente rutinarias logradas a travs de la especializacin, normas y
reglamentos muy formalizados, estandarizacin del trabajo y toma de
decisiones que sigue la cadena de mando; y la estructura matricial, la
cual crea lneas duales de autoridad, combinando la
departamentalizacin funcional y la de producto.

No podemos percibir a simple vista la estructura completa de una

organizacin, es por ello que se utilizan los organigramas, que son la
representacin grfica de la estructura formal de la organizacin. stos
permiten percibir la totalidad de la estructura y conocer la forma en que
se divide el trabajo, las distintas funciones y cmo discurre el poder.

Un condicionante externo a las personas, son los reglamentos formales

que establece la organizacin, es decir, reglas, procedimientos,
polticas y otros tipos de normas para regular la conducta. Cuanto ms
22
reglas formales establezca la organizacin a sus empleados, tanto ms
consistente y previsible ser la conducta de los mismos.

Es de esencial importancia el marco laboral fsico impuesto a las

personas por elementos externos, que tiene repercusiones importantes
en el comportamiento de los mismas. Entre los elementos influyentes
podemos mencionar la distribucin fsica del espacio laboral y la del
equipo, la cantidad de iluminacin, entre otras.

Una categora de anlisis de las organizaciones es el tamao, el mismo

se mide a travs del nmero de empleados que, en forma permanente,
trabajan en la empresa. El tamao afecta significativamente la
estructura que la organizacin presenta. Con esto nos estamos
refiriendo a si se trata de una organizacin grande, pequea o
mediana.

Por ltimo, es importante considerar que toda organizacin tiene una

cultura implcita que define a los empleados las normas de las
conductas aceptables o inaceptables. Despus de pocos meses de
trabajo, los empleados saben cmo vestir, qu reglas se aplican con
rigidez, qu tipo de conductas cuestionables les causarn problemas y
cules pasarn inadvertidas, etc. Generalmente, para conservar una
buena posicin, los empleados tienen que aceptar las normas de la
cultura que domina la organizacin.

Todos estos condicionantes organizacionales, expuestos

anteriormente, crean tanto obstculos como facilidades para la
interactuacin de los individuos dentro de la organizacin. Por ello, es
inevitable considerar la influencia recproca existente entre el trabajador
y la organizacin en la que est inserto.

Para una organizacin es necesario conocer el impacto que los

individuos ejercen sobre la misma. Para poder comprender sta
influencia es necesario, como primera medida, saber que el
comportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible

23
 porque combina necesidades y sistemas de valores arraigados en las
personas, por lo tanto, todo lo que se puede hacer es aumentar nuestro
conocimiento y comprensin sobre el comportamiento de la gente en
las organizaciones e incrementar nuestra capacidad para elevar la
calidad del trabajo y de las relaciones humanas en el mismo.

Un trmino ampliamente utilizado para comprender la manera como las

personas actan dentro de las organizaciones es el Comportamiento
Organizacional, que es un campo de estudio que investiga el impacto
de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro
de las organizaciones, con el propsito de aplicar los conocimientos
adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin.

2.2.3. CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos

espirituales, materiales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o
grupo social en un perodo determinado. Engloba adems modos de
vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores,
tradiciones y creencias. Este concepto se refiri por mucho tiempo a una
actividad producto de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los
aos ochenta algunos tericos del tema adaptaron este concepto
antropolgico y psicosocial a las organizaciones.

Las cosas que pasan en una organizacin tienen manifestaciones

visibles: cmo vestimos en el trabajo, cmo se distribuye el espacio,
pero tambin, manifestaciones no visibles que residen en dimensiones
profundas, inconscientes y condicionantes del comportamiento: son
reglas no escritas e incuestionables de lo que est bien y lo que est
mal. A travs de los elementos manifiestos de la cultura, el observador
externo puede visualizar y corporizar el sentido de la identidad
organizacional, tal como se hace presente en los actos cotidianos de la
organizacin.

24
A medida que el tiempo pasa, estas presunciones, se van arraigando,
los comportamientos repetitivos se convierten en valores y as, cuando
una presuncin se afianza en un grupo, sus miembros considerarn
inaudita una conducta basada en alguna otra premisa.

La Cultura Organizacional, se refiere a un sistema de significados

compartidos, una percepcin comn, mantenida entre los miembros de
una organizacin, y que la distingue de otras. Es el conjunto de
suposiciones, creencias, valores, normas, formas de pensar, sentir y de
actuar que comparten los miembros de la misma.

A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que

coinciden en la definicin del trmino:

La cultura es aquello que comparten todos o casi todos los

integrantes de un grupo social esa interaccin compleja de los grupos
sociales de una empresa est determinada por los valores,
creencias, actitudes y conductas.

Es un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma

aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada
organizacin.

La cultura se presenta como la forma caracterstica de pensar y

hacer las cosas en una empresa por analoga es equivalente al
concepto de personalidad a escala individual

La cultura, tiene que ver, entre otras cosas, con las polticas que se
imparten dentro de la organizacin, de qu manera se toman las
decisiones, la forma de organizar los recursos, de supervisar al personal
y de transmitir informacin. El desarrollo de la cultura organizacional
permite a los integrantes de la misma ciertas conductas e inhibe otras,
proporciona estabilidad y un entendimiento claro de la manera de hacer
las cosas en una compaa, pero tambin puede ser una gran barrera
para el cambio.

25
2.2.4. EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

El conflicto puede ser un serio problema en cualquier organizacin,

puede provocar la disolucin de la misma o bien puede lesionar
verdaderamente su desempeo, as como llevar a la perdida de muchos
buenos empleados y al deterioro paulatino del clima laboral.

Podemos definirlo como un proceso que comienza cuando una parte

percibe que otra parte la ha afectado en forma negativa, o est por
afectarla en forma negativa; en algo que la primera parte estima. El
conflicto para que exista, debe ser percibido por las partes como tal, que
un conflicto exista o no, es un asunto de percepcin.

Desde el punto de vista tradicional se debe evitar el conflicto porque

indica un mal funcionamiento dentro de una organizacin. Sin embargo,
desde el punto de vista de las relaciones humanas, el conflicto es un
resultado natural e inevitable de cualquier organizacin, y no
necesariamente tiene que ser malo, sino que puede ser una fuerza
positiva que determine el desempeo de la misma. El ms reciente
punto de vista, el de la escuela interaccionista, postula que el conflicto es
absolutamente necesario para que una organizacin se desempee con
eficacia.

Este ltimo punto de vista, no propone que todos los conflictos son
buenos, sino que algunos conflictos sustentan las metas y objetivos
organizacionales mejorando su desempeo, estas son formas
funcionales o constructivas de conflicto. Existen, por otro lado, conflictos
que tienden a disminuir el desempeo organizacional, estas son formas
disfuncionales o destructivas del conflicto. Entonces el criterio que
diferencia a ambos conflictos es el desempeo de la organizacin.

Las causas de los conflictos pueden ser externas e internas. Las

primeras residen en las circunstancias que envuelven a las partes. En el
mbito de la organizacin, estas causas son muy variadas, indefinicin
de funciones, presiones del superior o de los otros departamentos, etc.

26
Las causas internas consisten en las prioridades y en los rasgos de
personalidad de las partes en conflicto, los gustos, los valores y las
preferencias personales son muy diversos, la incompatibilidad psquica
son una fuente frecuente de conflictos interpersonales. En todos se da la
confluencia de causas externas e internas en proporcin diferente en
cada caso.

Tambin, la accin de estas dos clases de causas da al conflicto un

doble contenido; el componente sustantivo, cuando implica desacuerdos
sobre polticas y prcticas, distribucin de recursos, conceptos de
papeles, etc y el componente afectivo o emocional, consistente en los
sentimientos de rechazo que se desarrollan entre las partes (clera,
desconfianza, resentimiento, miedo, rechazo). ste ltimo componente,
puede adoptar distintas formas: insatisfaccin de necesidades
personales, necesidades personales incompatibles y diferencias y
semejanzas en el estilo personal.

Sin embargo, los conflictos tienden a proliferarse de tal modo que un

conflicto predominantemente sustantivo tiende a generar sentimiento de
rechazo y, por otro lado, un conflicto con un fuerte contenido afectivo
tiende a generar desacuerdos. Para resolverlos hemos de atender a
ambas clases de causas.

Todo conflicto tiende a engendrar otras concepciones, que pueden ser

de varias formas:

- una o ambas partes pueden introducir otro problema sustantivo que

tiene mayor legitimidad que el problema que realmente los separa.

- las partes implicadas en un conflicto emocional tienden a crear

desacuerdos sustantivos que las ayudan a justificar sus sentimientos y a
acentuar la separacin entre las partes.

- los conflictos sustantivos pueden crear problemas emocionales debido

a dos mecanismos, el primero es el de la necesidad de consistencia y el

27
segundo est ligado a la tctica de la competencia, el debate y la
negociacin de diferencias sustantivas.

El conflicto es, en cierto modo inevitable, debido a la confluencia de las

causas que acabamos de describir. Un conflicto no es necesariamente
malo y destructivo. Un conflicto moderado puede tener efectos positivos,
y bien conducido puede favorecer la innovacin que nace del
contraste. Por otro lado puede debilitar a los participantes y lograr rigidez
en la organizacin.

Existen pruebas suficientes de que, en primer lugar es ms efectivo

afrontar un conflicto que evitarlo y en segundo lugar el conflicto
interpersonal -entre personas, entre stas y organizaciones o entre
organizaciones- puede ser manejado provechosamente.

Hay muchos modos de abordar un conflicto que pueden definirse en

trmino de dos dimensiones: el grado en que los protagonistas se
esfuerzan por satisfacer sus intereses personales y el grado en que se
esfuerzan por mantener una relacin satisfactoria con la otra parte.
Puede darse tanto en situaciones competitivas como cooperativas y no
es necesariamente malo.

La naturaleza del conflicto interpersonal es cclica, se repite con cierta

periodicidad, las partes no estn siempre en conflicto manifiesto.
Durante perodos de tiempo el conflicto se mantiene en estado latente
hasta que surge un incidente que lo llamamos detonante, lo dispersa y lo
hace manifiesto.

Es tambin de naturaleza dinmica, el problema alrededor del cual gira

el conflicto modifica su mismo contenido. Puede estar en una situacin
de escalada -tendencia hacia un mayor grado de conflicto- o en una
situacin de desescalada -tendencia a decrecer-.

Los factores que bloquean la confrontacin son las exigencias del

trabajo, las normas que rigen en la organizacin, el concepto de

28
contenido o roles, la imagen pblica, la percepcin de la vulnerabilidad
del otro, la percepcin de la propia vulnerabilidad a la tctica del otro, el
temor de no encontrar reciprocidad si se da un paro para la conciliacin,
las barreras fsicas que impiden la interaccin, entre otros.

2.2.5. PROCESO DEL CONFLICTO

El proceso de un conflicto abarca cinco etapas: la oposicin o

incompatibilidad potencial, conocimiento y personalizacin, intenciones,
comportamiento y resultados.

Etapa I: Oposicin o incompatibilidad potencial

El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de

condiciones que crean las oportunidades para que surja el conflicto. Se
han condensado estas condiciones en tres categoras: comunicacin,
estructura y variables personales.

La comunicacin puede ser una fuente de conflicto. Representa aquellas

fuerzas en oposicin que surgen de dificultades semnticas, mala
interpretacin o malos entendidos, es decir ruidos en los canales de
comunicacin.

Uno de los grandes mitos, en que la mayora de nosotros creemos, es

que la mala comunicacin es la razn principal de conflicto.

Usamos el trmino estructura para incluir variables como tamao, el

grado de especializacin asignado a las actividades de los miembros del
grupo, compatibilidad miembro-meta, estilos de liderazgo, sistema de
recompensa y el grado de dependencia entre los diversos grupos. En
cuanto al tamao por ejemplo mientras ms grande sea un grupo y
mayor la especializacin de sus actividades, mayor ser la probabilidad
de que estalle.

29
Tambin cuando los grupos dentro de un Organizacin tienen fines
diferentes, algunos de los cuales son opuestos, hay una mayor
oportunidad para el surgimiento del conflicto.

Cuando el estilo de liderazgo es cerrado incrementa el potencial del

conflicto. Demasiada dependencia en la participacin tambin puede
estimularlo. Algunas investigaciones tienden a confirmar que la
participacin y el conflicto estn altamente correlacionados, al parecer,
debido a que la participacin alienta o estimula el surgimiento de
diferencias, provocando conflicto.

Las variables personales son los valores de cada persona y las

caractersticas de personalidad tienen que ver con la idiosincrasia y con
las diferencias individuales. Existen evidencias que indican que ciertos
tipos de personalidad (individuos autoritarios y dogmticos, individuos
con baja autoestima, etc.) pueden llevar a crear un conflicto.

Etapa II: Conocimiento y personalizacin

Como sealamos anteriormente, es necesario que el conflicto sea

percibido por las partes como tal, sin embargo, el hecho de que el
conflicto sea percibido, no significa que est personalizado. Es a nivel de
sentimiento cuando los individuos se involucran emocionalmente, que
las partes experimentan ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. Aqu,
vemos, como las emociones tienen un papel importante al modelar las
percepciones.

Esta etapa es importante porque es donde tienden a definirse los temas

de conflicto, este es el punto en el proceso en que las partes deciden en
qu consiste el conflicto. Aqu, tiene importancia la definicin del
conflicto porque suele delimitar el conjunto de soluciones posibles.

Etapa III: Intenciones

30
Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la
gente y en su comportamiento abierto. Son decisiones para actuar en
una forma determinada frente a un conflicto.

Muchos de los conflictos se agravan porque una parte incluye

atribuciones equivocadas a la otra. Suele haber una contradiccin entre
el comportamiento y las intenciones; ya que el comportamiento no
siempre refleja las intenciones de una persona.

Se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflicto ellas

son: competitiva, colaboradora, evasiva, complaciente y arregla con
concesiones.

Un respiro? Come algo sano y seguimos

Etapa IV: Comportamiento

Este es el momento donde el conflicto se hace visible. Esta etapa incluye

las declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes
en conflicto.

Estos comportamientos son intentos de poner en prctica las intenciones

de cada parte. Ello es un proceso dinmico de interacciones.

Si un conflicto es disfuncional las partes pueden, para su resolucin,

usar distintas tcnicas que permiten que los administradores controlen
los niveles del conflicto, ejemplo: solucin de problemas, metas sper
ordinales, etc., y para la estimulacin del conflicto, cuando ste es
demasiado bajo y necesita ser incrementado, se utiliza la comunicacin,
incorporacin de personas externas, entre otras.

Etapa V: Resultados

Los resultados pueden ser funcionales o disfuncionales:

- Resultados funcionales: el conflicto es constructivo cuando mejora

lacalidad de las decisiones; estimula la creatividad e innovacin, alienta

31
el inters y curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el
medio a travs del cual se pueden discutir los problemas y liberar la
tensin y fomenta un ambiente de autoevaluacin y cambio.

No slo resultan decisiones mejores e innovadoras de situaciones

conflictivas sino tambin indica que el conflicto puede estar relacionado
positivamente con la productividad.

La diversidad cultural proporciona beneficios en las organizaciones, esta

heterogeneidad entre los miembros de un grupo puede aumentar la
creatividad, impulsar la calidad de las decisiones y facilitar el cambio al
mejorar la flexibilidad de los miembros.

- Resultados disfuncionales: una oposicin no controlada fomenta el

descontento, ayuda a disolver los lazos comunes y con el tiempo lleva a
la destruccin del grupo, pudiendo reducir la efectividad del mismo.
stos son ejemplos de las consecuencias destructivas del conflicto sobre
el desempeo de una organizacin.

Otras consecuencias son el retraso en la comunicacin, la reduccin en

la cohesin del grupo y la subordinacin de las metas del grupo a la
prioridad de lucha interna entre los miembros. Como caso extremo el
conflicto puede detener el funcionamiento del grupo y ser una amenaza
para su supervivencia.

Mientras menos rutinarias sean las tareas del grupo, mayor es la

probabilidad de que el conflicto interno sea constructivo, es decir,
funcional.

2.2.6. CLIMA LABORAL

Desde que el tema de Clima Laboral despertara inters en los

estudiosos, se le ha llamado de diferentes maneras, entre las que
podemos mencionar: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional. Sin
embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por
explicar el concepto.

32
Se han dado diversas definiciones, no excluyentes entre s, de clima
laboral.Estas definiciones son las siguientes:

1. El clima puede ser considerado como sinnimo de ambiente

organizacional. Desde este punto de vista se incide en las condiciones
fsicas del lugar de trabajo (instalaciones), as como en el tamao, la
estructura y las polticas de recursos humanos que repercuten directa o
indirectamente en el individuo.

2. Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y

necesidades de los individuos, sus aptitudes, actitudes y motivacin,
ms que con las caractersticas de la organizacin.

3. Finalmente, la definicin ms utilizada hace referencia a la naturaleza

multidimensional del clima, asumiendo la influencia conjunta del medio y
la personalidad del individuo en la determinacin de su comportamiento.

El clima laboral es un filtro o un fenmeno interviniente que media entre

los factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de
decisiones), y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin en
cuanto a productividad, satisfaccin, rotacin, ausentismo, etc. Por lo
tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es
percibida la organizacin.

El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico, es el conjunto de

variables, cualidades, atributos o propiedades relativamente
permanentes de un ambiente de trabajo concreto. Est relacionado con
los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y
relacionarse, con su interaccin con la empresa, con el liderazgo del
directivo, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de
cada uno.

A partir de estas definiciones podemos inferir que el concepto de

percepcin adquiere una importancia relevante, ya que el clima laboral

33
est determinado por las percepciones que el trabajador tiene sobre los
atributos de la organizacin, es decir cul es la opinin que los
trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que
pertenecen.

Segn Robbins, la percepcin puede definirse como un proceso por el

cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a
fin de darle un significado a su ambiente. Es decir, la forma en que
seleccionamos, organizamos e interpretamos la entrada sensorial para
lograr la comprensin de nuestro entorno.

La percepcin est determinada por la historia del sujeto, de sus

anhelos, de sus proyectos personales y de una serie de ideas
preconcebidas sobre s mismo. Estos preconceptos reaccionan frente a
diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de
liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez /
flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. La subjetividad
de las percepciones del trabajador y la suma de variables objetivas
existentes en la organizacin, determinarn sus respuestas cuando es
consultado por aspectos de su trabajo.

As, lo que uno percibe puede ser sustancialmente diferente de la

realidad objetiva, aunque no necesariamente. Esto tambin est influido
por nuestras actitudes, ya que stas dan forma a una disposicin mental
que repercute en nuestra manera de ver las cosas, en nuestras
percepciones.

Las actitudes son los sentimientos y supuestos que determinan en gran

medida la percepcin de los empleados respecto de su entorno, su
compromiso con las acciones previstas y, en ltima instancia, su
comportamiento. Es un concepto que describe las diferentes formas en
que la gente responde a su ambiente.

La percepcin es subjetiva y las actitudes condicionan la forma de

percibir, entonces la idea sera atacar la raz del problema detectando

34
primero las actitudes de los empleados frente a la empresa, y luego
sobre sta base, revelar el grado de satisfaccin laboral del individuo y
su repercusin sobre el clima laboral.

Las actitudes de los empleados son muy importantes para las

organizaciones. Cuando las actitudes son negativas, ello constituye tanto
un sntoma de problemas subyacentes como una causa contribuyente de
nuevas dificultades en una organizacin. Actitudes de rechazo pueden
resultar en huelgas, lentitud, ausentismo y rotacin de los empleados.
Tambin pueden dar lugar a conflictos laborales, bajo desempeo, mala
calidad de los productos y servicios, problemas disciplinarios, entre
otros. Los costos organizacionales asociados con actitudes negativas de
los empleados pueden reducir la competitividad de una
organizacin. Por el contrario, las actitudes favorables, son deseables
para la direccin ya que elevan la productividad y la satisfaccin de los
empleados. Pero puede suceder que, aunque la actitud de un empleado
frente a la empresa sea positiva, las polticas que sta imparte no sean
justas ni adecuadas para el personal, lo que llevara a largo plazo a la
aparicin de posibles conflictos.

Una administracin conductual efectiva continuamente dirigida a crear

un clima laboral favorable y un ambiente humano de apoyo y confianza
en una organizacin puede contribuir a la generacin de actitudes
favorables.

El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen

desempeo de la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en
el comportamiento de quienes la integran.

La cultura organizacional influye y a su vez es influenciada por la calidad

del clima laboral. Frecuentemente el concepto de Clima, se confunde
con el de Cultura Organizacional, pero se diferencia en ser menos
permanente en el tiempo, es decir, es cambiante y surge natural e
inevitablemente dentro de la organizacin aunque comparta una
connotacin de continuidad y de evolucin en el tiempo. Habra que

35
hablar, por tanto, de un clima que no es uniforme dentro de la
organizacin. Por el contrario, la cultura es estable y ha sido promulgada
por los miembros de la misma. La conexin entre cultura y clima se basa
especficamente en que las polticas, misin, valores que se manejen
dentro de la empresa, es decir la cultura, influir directamente en el
comportamiento y en la percepcin que tendrn las personas de su
ambiente de trabajo.

Es importante sealar que no se puede hablar de un nico clima, sino de

la existencia de sub -climas que coexisten simultneamente. As, una
unidad de negocios dentro de una organizacin puede tener un clima
excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede
ser muy deficiente.

El clima laboral podra diferenciar a las empresas de xito de las

empresas mediocres. Mientras que un buen clima se orienta hacia los
objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo
ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. As, por
ejemplo, un clima organizacional relativamente estable y favorable
podra reducir los costos que devendran de la rotacin, ausentismo,
insatisfaccin laboral, evitando la reinversin de dinero en la nueva
contratacin de personal, o gastos provocados por la falta de empleados
en momentos crticos.

Entre las consecuencias que traera aparejado un ambiente de trabajo

hostil, a parte de ocasionar situaciones de conflicto y de disminuir el
grado de satisfaccin, podemos encontrar, el ausentismo -que es el
hecho de no asistir al trabajo- y la impuntualidad que es un tipo de
ausentismo pero por un perodo breve, por medio del cual los empleados
se repliegan fsicamente del activo involucramiento en la organizacin-.
Es ms probable que los empleados insatisfechos falten al trabajo y
sean impuntuales, que los que se sienten a gusto con su lugar de
trabajo.

36
El deterioro del clima laboral lleva al personal a perder entusiasmo por
su trabajo, lo cual, se refleja no solamente en mayores niveles de
ausentismo sin tambin en la lentitud, el desgano, la indiferencia y en
consecuencia en bajas en la productividad. As, el personal se retira
psicolgicamente de sus labores; predomina la actitud de cumplir
exactamente con lo mnimo requerido. La productividad -una
organizacin es productiva si alcanza sus metas y si lo hace
transformando los insumos en productos al costo ms bajo posible, es
decir, si es eficaz y eficiente- conduce a la satisfaccin, ms que a la
inversa, es decir que a mayor productividad existen mayores
probabilidades de alcanzar una mayor satisfaccin con el trabajo. Si uno
hace un buen trabajo, se siente intrnsecamente bien por ello. Adems,
en el supuesto de que la organizacin recompensa la productividad, su
mayor productividad debe incrementar el reconocimiento verbal, el nivel
de sueldo y las posibilidades de ascenso, incrementando con esto, el
nivel de satisfaccin en el puesto.

Otra de las consecuencias de trabajar en un clima laboral desfavorable,

es la rotacin, entendindose sta como el retiro voluntario o involuntario
de una persona de la organizacin, no como el cambio peridico de un
trabajador de una tarea a otra. Un alto grado de rotacin en una
organizacin significa un incremento en los costos de reclutamiento,
seleccin y capacitacin. No obstante, factores como las condiciones del
mercado de trabajo existentes hoy en el pas, las expectativas sobre
oportunidades alternas de trabajo y la permanencia en la organizacin,
son restricciones importantes para la decisin real de dejar el trabajo
actual.

Haremos mencin por ltimo, al estrs laboral, como una de las

consecuencias actuales y latentes de trabajar en organizaciones que
exigen a los empleados que se ajusten a condiciones cada vez ms
inusuales. Estas condiciones crean, a medida que pasa el tiempo, mayor
tensin en los empleados lo cual produce paulatinamente perjuicios en la
salud. El estrs es el resultado de la relacin entre el individuo y el

37
entorno, evaluado por aquel como amenazante, que desborda sus
recursos y pone en peligro su bienestar. Es decir, que se produce una
discrepancia entre las demandas del ambiente y los recursos de la
persona para hacerles frente.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin

acerca de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados,
tanto en las conductas de los miembros y su satisfaccin como en la
estructura organizacional.

Los factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de

decisiones, etc), definen las caractersticas propias de una organizacin
e influirn, como expresamos anteriormente en la percepcin individual
del clima. La interaccin de estos factores traer como consecuencia la
determinacin de dos grandes tipos de clima organizacional y sus
variantes:

1) Clima de Tipo Autoritario

1.1. Autoritarismo explotador: se caracteriza porque la direccin no

posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor,
la interaccin entre los superiores y los empleados es casi nula y las
decisiones son tomadas nicamente por los jefes, es decir, que son ellos
los que, de forma exclusiva, determinan cules son las metas de la
organizacin y la forma de alcanzarlas. Adems, el ambiente en el cual
se desarrolla el trabajo es represivo, cerrado y desfavorable, slo
ocasionalmente se reconoce el trabajo bien hecho y con frecuencia
existe una organizacin informal contraria a los intereses de la
organizacin formal.

1.2. Autoritarismo Paternalista: se caracteriza porque existe confianza

entre la direccin y sus empleados, se utilizan los castigos y las
recompensas como fuentes de motivacin para los empleados y los
supervisores manejan muchos mecanismos de control. En ste tipo de

38
clima, la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados,
sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y
estructurado. La mayor parte de las decisiones son tomadas
directamente por los directivos, quienes tienen una relacin con sus
empleados como la existente entre el padre y el hijo, protegindolos pero
no findose totalmente de su conducta. Slo en contadas ocasiones se
desarrolla una organizacin informal que no siempre se opone a los fines
de la organizacin. Aqu tambin, el clima tiende ha ser cerrado y
desfavorable.

2) Clima de Tipo Participativo

2.1. Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores

en sus empleados. Existe una interaccin fluida entre ambas partes, se
delegan las funciones y se da principalmente una comunicacin de tipo
descendente. La estrategia se determina por equipo directivo, no
obstante, segn el nivel que ocupan en la organizacin, los trabajadores
toman decisiones especficas dentro de su mbito de actuacin.

2.2. Participacin en grupo: existe una plena confianza en los empleados

por parte de la direccin, la toma de decisiones persigue la interaccin
de todos los niveles, la comunicacin dentro de la organizacin se
realiza en todos los sentidos. El punto de motivacin es la participacin,
se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de
trabajo entre supervisor y empleado se basan en la amistad y las
responsabilidades son compartidas. El funcionamiento de ste sistema
es el trabajo en equipo como el mejor medio para alcanzar los objetivos,
cuyo cumplimiento es la base para efectuar la evaluacin del trabajo que
han llevado a cabo los empleados. Coinciden la organizacin formal y la
informal.

Cabe destacar que, entre otras responsabilidades y actividades

delDepartamento de Recursos Humanos, est la mejora del ambiente de
trabajo, mediante sus comunicaciones, su asesora y sus prcticas
disciplinarias. Pero para cumplir ste objetivo, es importante tambin que

39
los directivos de las organizaciones se percaten de que el medio
ambiente forma parte del activo de la empresa y como tal deben
valorarlo y prestarle la debida atencin.

2.2.7. CALIDAD DE VIDA LABORAL

Un buen clima laboral goza de los beneficios otorgados por la Calidad de

Vida Laboral (CVL), es decir, que si no existe en la organizacin una
preocupacin por mantener niveles altos de calidad de vida, es muy
probable que el clima laboral se deteriore.

Medir la Calidad de Vida Laboral constituye un avance respecto al

diseo tradicional del trabajo de la administracin cientfica, que se
centraba principalmente en la especializacin y eficiencia para la
realizacin de tareas pequeas. A medida que esta estructura fue
evolucionando, se buscaba una divisin plena de las tareas, una
jerarqua rgida y la estandarizacin de la mano de obra para alcanzar su
objetivo de eficiencia. Con ello se pretenda disminuir los costos por
medio de empleados que realizaban trabajos repetitivos y no calificados,
capacitndose en corto tiempo para el desempeo del trabajo. As, con
excesiva frecuencia los dirigentes de las empresas se empeaban en
obtener la colaboracin pasiva y repetitiva de las personas, pero poco
se preocupaban por conocer las ideas que esas personas pudieran
aportar, por lo que el personal senta poca responsabilidad por el xito o
el fracaso que obtuviera el gerente con sus decisiones unilaterales.

De esta manera surgieron muchos problemas debido a la escasa

atencin que esta estructura prestaba al bienestar laboral. Exista una
excesiva divisin de las tareas y una sobredependencia en las reglas,
los procedimientos y la jerarqua. El resultado fue una alta rotacin de
personal (renuncias) y ausentismos, aburrimiento por las tareas
repetitivas y grandes conflictos a raz de la necesidad de los
trabajadores de mejorar sus condiciones laborales.

40
Ante esta situacin los directivos actuaron con rigidez en las labores de
control y supervisin, la organizacin se hizo ms rgida, y esto llev a
un proceso de deshumanizacin del trabajo. Como consecuencia el
deseo de trabajar declin y luego de un profundo anlisis para la
resolucin de los problemas, se opt por redisear los empleos,
otorgando al trabajador mayor oportunidad de reto, de utilizar tcnicas
avanzadas, de una tarea completa, de crecimiento y ms estmulo para
aportar sus ideas. En fin reestructurar la organizacin para mejorar la
Calidad de Vida Laboral, que se refiere a la contradiccin que se vive en
el trabajo, entre prioridades fundamentales como el ser productivo y el
ser humano, es decir, buscar tanto el desarrollo del trabajador, as como
la eficiencia empresarial.

La Calidad de Vida Laboral de una organizacin est compuesta por

todos los factores que influyen o hacen al bienestar del trabajador desde
que ingresa a la organizacin hasta que se retira de la misma. Es una
filosofa de gestin que mejora la dignidad del empleado, realiza
cambios culturales, trata de incrementar la productividad y mejorar la
moral (motivacin) de las personas, enfatizando la participacin de la
gente y brindando oportunidades de desarrollo y progreso personal.
Refleja el nivel de satisfaccin de las aspiraciones y de los anhelos de
las personas, que se traduce, en ltima instancia en la realizacin del
individuo.

El concepto de calidad de vida laboral tiende a producir un ambiente de

trabajo ms humano y busca emplear las habilidades ms avanzadas de
los individuos ofreciendo un ambiente que los aliente a mejorar esas
habilidades.

La idea es que los trabajadores sean los recursos humanos que sern
desarrollados y no simplemente utilizados. Ms todava, el trabajo no
debe tener condiciones demasiado negativas, no debe presionar
excesivamente a los empleados ni perjudicar o degradar el aspecto
humano del mismo.

41
Los esfuerzos por mejorar la vida laboral constituyen labores
sistemticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a
los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribucin
a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto. Es decir,
desarrollar labores y condiciones de trabajo de excelencia tanto para los
individuos como para la solidez econmica de la organizacin.

La Calidad de Vida Laboral impone la necesidad de ofrecer a los

trabajadores mayores retos, tareas ms complejas, ms oportunidades
de utilizar sus ideas. Con esto nos estamos refiriendo al enriquecimiento
del trabajo que persigue la adicin de profundidad a un puesto a travs
de la cesin a los trabajadores de mayor control, responsabilidad y
discrecionalidad sobre el modo de desempear su trabajo.

2.2.8. SATISFACCIN LABORAL

El clima organizacional est condicionado, entre otras cosas, por la

satisfaccin que manifiesta el personal respecto de trabajar en la
organizacin.

Consideramos oportuno proponer en ste apartado el tema de

satisfaccin laboral, ya que para lograr un buen ambiente de trabajo es
necesario que los empleados se sientan satisfechos, entre otras cosas,
con las polticas de Recursos Humanos que se imparten en la
organizacin.

La satisfaccin de los trabajadores es un fin en s mismo, tiene un valor

intrnseco que compete tanto al trabajador como a la empresa; por lo
tanto las posturas utilitaristas que consideran la satisfaccin laboral slo
como uno ms de los factores necesarios para lograr una produccin
mayor, quedaron en desuso.

42
Podra definirse a la satisfaccin laboral como la actitud del trabajador
frente a su propio trabajo. Dicha actitud est basada en las creencias y
valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.

De esta manera, la satisfaccin en el trabajo es el resultado de varias

actitudes que tiene un empleado hacia l mismo y hacia la vida en
general. Consiste en la diferencia entre la cantidad de recompensas que
el trabajador recibe y la cantidad que cree que debera recibir.

Aunque muchos de los factores que contribuyen a la satisfaccin laboral

se hallan bajo el control de la organizacin, tambin es cierto que los
individuos difieren, como dijimos anteriormente, en cuanto a su
disposicin personal (positiva o negativa), de manera que los
administradores slo pueden influir parcialmente en las respuestas de
los empleados.

Para la mayora de los empleados, el trabajo tambin cubre su

necesidad de interaccin social. Por tanto, tener jefes que ejerzan un
genuino liderazgo y compaeros de trabajo amigables y que apoyen
conduce a una mayor satisfaccin en el puesto.

Si se desea elevar el nivel de satisfaccin en el trabajo y por lo tanto su

calidad, se impone considerar, no solamente la importancia del
contenido de ste (esencia), el correcto acondicionamiento de los
puestos y el ambiente social en la empresa, sino tambin las aptitudes
personales de cada individuo, a fin de asignarle las tareas o cometidos
para los que est ms capacitado.

La satisfaccin en el trabajo es una respuesta afectiva dada por el

trabajador a su puesto. Se considera como el resultado o la
consecuencia de la experiencia del trabajador en el puesto, en relacin
con sus propios valores, o sea, con lo que desea o se espera de l.

Si se considera que la satisfaccin en el trabajo es una meta

conveniente de las prcticas de la gerencia, entonces puede tomarse la

43
medicin de la satisfaccin de los empleados como uno de los criterios o
las normas que sirvan para evaluar el xito de las prcticas y las
polticas de recursos humanos que estn siendo utilizadas. La medicin
de la satisfaccin, puede utilizarse tambin para predecir las ausencias o
rotaciones futuras entre el personal.

Adems de la satisfaccin laboral, tambin existen otras dos actitudes

de los empleados, estas son el involucramiento en el trabajo- grado en
que los empleados se sumergen en sus labores e invierten tiempo y
energa en ellas- y el compromiso organizacional grado en que el
empleado se identifica con la organizacin y desea seguir participando
activamente en ella.

Segn Robbins, el compromiso organizacional es un mejor

pronosticador de la rotacin que la satisfaccin en el trabajo, ya que un
empleado podra estar insatisfecho con su trabajo en particular y creer
que es una condicin pasajera y no estar insatisfecho con la
organizacin.

Es probable que los empleados involucrados en su trabajo y

comprometidos con la organizacin posean grandes necesidades de
crecimiento, disfruten de la participacin en la toma de decisiones, sean
puntuales, no se ausenten de su trabajo y se esfuercen por alcanzar un
alto nivel de desempeo.

La insatisfaccin del empleado puede expresarse de varias formas: el

empleado puede abandonar la organizacin presentando su renuncia, en
el caso ms extremo, o bien, puede expresar su descontento, intentando
mejorar las condiciones de su ambiente de trabajo. Puede por otro lado,
actuar con negligencia, permitiendo pasivamente que empeoren las
condiciones, retrasndose, realizando esfuerzos pequeos, manteniendo
un mayor porcentaje de errores y hasta agresiones o robos, produciendo
una baja en la eficiencia organizacional. Es decir, que la falta de
satisfaccin puede producir un deterioro en el clima laboral y disminuir el

44
desempeo conduciendo a un mayor porcentaje de rotacin y
ausentismo.

As como la satisfaccin est referida al gusto que se experimenta una

vez cumplido un deseo, la motivacin es el impulso y el esfuerzo para
satisfacer ese deseo o meta, es el proceso por el cual la necesidad
insatisfecha de una persona genera energa, direccin e impulso que
inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u
objetivo deseado cuyo logro se supone habr de satisfacer dicha
necesidad.

Entonces, si la satisfaccin con el trabajo refleja el grado de satisfaccin

de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en l,
podemos decir entonces, que la motivacin es anterior al resultado,
puesto que sta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la
satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado
experimentado.

El concepto de motivacin (en el nivel individual) conduce al de clima

organizacional (en el nivel organizacional). El ambiente interno existente
entre los miembros de la organizacin (clima), est estrechamente ligado
al grado de motivacin de los mismos, por esto, los deseos e impulsos
de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al clima
organizacional en el cual trabajan, provocando ste la inhibicin de las
motivaciones.() Cuando los empleados estn motivados, se
genera un clima agradable que permite establecer relaciones
satisfactorias de inters, colaboracin, comunicacin, confianza mutua y
cohesin entre compaeros, superiores, otros sectores, clientes,
proveedores internos y externos de la organizacin. Cuando la
motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por impedimentos para la
satisfaccin de necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse y
sobreviven estados de depresin, desinters, apata, descontento,
desconfianza y con el tiempo resentimiento, hasta llegar a estados de
agresividad, agitacin, inconformidad, etc., caractersticos de situaciones

45
en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa
(casos de huelgas, ausentismos, rotacin, etc.).

La motivacin como fuerza impulsora es un elemento de importancia en

cualquier mbito de la actividad humana, pero es en el trabajo en la cual
logra la mayor preponderancia. El estar motivado hacia el trabajo,
adems, trae varias consecuencias psicolgicas positivas, tales como lo
son la autorrealizacin, el sentirnos competentes y tiles y mantener
nuestra autoestima elevada.

Stephen Robbins define a la motivacin aplicada al mbito laboral como

la: voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas
organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para
satisfacer alguna necesidad individual. Es decir, predisponer al
personal para que trabaje en un nivel, forma y tiempo deseado.
Despertar el inters, la atencin y el compromiso del personal hacia los
objetivos y valores de la organizacin.

La motivacin puede ser intrnseca, la cual surge desde el interior de la

persona, debido a la existencia de un deseo o necesidad y corresponde
tambin a la satisfaccin que siente el sujeto producida por la misma
conducta o tarea al ser realizada, o extrnseca, que proviene desde el
exterior, y es la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado
tambin incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como
instrumento de satisfaccin del deseo o necesidad. Esta ltima, est
ms dirigida a las condiciones de la organizacin, a la tarea, al clima de
las relaciones interpersonales, a las condiciones fsicas del trabajo, al
salario recibido, a las polticas de recursos humanos y a otros factores
externos que afectan la motivacin de la gente. Es decir, se asienta
sobre un aspecto objetivo, determinado por la calidad de la misma tarea
desde el punto de vista de su mayor o menor enriquecimiento y tambin
sobre recompensas externas, como lo son las basadas en distinciones
honorficas u otros beneficios, como viajes, premios, dinero.

46
Podemos ver que si se dedicara mayor atencin al enriquecimiento de
los puestos de trabajo (motivacin relacionada con los factores propios
del trabajo), al reconocimiento de logros y al apoyo al crecimiento y
desarrollo, los resultados en trminos de rendimientos y satisfaccin
humanos se acrecentaran considerablemente.

El mejor programa de motivacin del personal (utilizacin de distintos

tipos de incentivos) ser aquel que contemple el conocimiento de los
empleados, lo cual permitir comprender su conducta y sus necesidades
reales, saber acerca de cmo mantener su inters, su deseo por trabajar
en el mejor nivel que le es posible y en el que sea ms til a la
organizacin.44 Si los estmulos que se emplean para motivar no
encuentran eco en el personal, es decir no son acordes a sus intereses,
la motivacin intentada fracasa.

2.2.9. ASPECTOS DEL CLIMA LABORAL

Al realizar un estudio de clima laboral, se debera tener en cuenta que

coexiste una sumatoria de factores objetivos, materiales y subjetivos,
perceptuales.

Para medir el clima laboral se utilizan escalas de evaluacin que, por un

lado miden aspectos objetivos-materiales que son, por ejemplo, las
condiciones fsicas en las que se desarrolla el trabajo, la manera de
organizar el trabajo, los sistemas de reconocimiento (premios y castigos)
del trabajo utilizados por la empresa, la equidad y satisfaccin en las
remuneraciones, la promocin, la seguridad en el empleo, los planes y
beneficios sociales otorgados, que constituyen, entre otros factores, la
Calidad de Vida Laboral.

Pero no debemos dejar de lado la evaluacin de elementos subjetivos-

perceptuales, como las actitudes de los empleados hacia la empresa, la
capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores y
guiarlos, la manera de comunicarse, el grado de entrega de los
empleados hacia la empresa, las relaciones interpersonales, el nivel de

47
motivacin de los empleados, la satisfaccin de los mismos con
elementos relacionados con su trabajo y la autonoma o independencia
de las personas en la ejecucin de sus tareas.

2.2.10. ASPECTOS SUBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL

LIDERAZGO

El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana,

principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos.
Su figura es esencial para el anlisis del clima laboral, ya que
contribuye a fomentar relaciones de confianza y un clima de respeto,
trabajo en equipo, reduccin de conflictos, una mayor productividad y
una mayor motivacin y satisfaccin en el trabajo.

La palabra liderazgo, se utiliza en el sentido fundamental de aludir al

proceso o influencia interpersonal de llevar a un grupo de personas en
una determinada direccin orientada a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos por medios no coercitivos.

La fuente de sta influencia podra ser formal, tal como la

proporcionada por la posesin de un rango gerencial -que viene con
algn grado de autoridad designada formalmente- en una
organizacin, es decir que una persona podra asumir un papel de
liderazgo simplemente a causa del puesto que tenga en la
organizacin. Pero no todos los lderes son gerentes, ni todos los
gerentes son lderes. Slo porque una organizacin proporciona a sus
gerentes algunos derechos no significa que sean capaces de ejercer
el liderazgo con eficacia. Encontramos que el liderazgo informal -esto
es la capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal de la
organizacin- es con frecuencia tan importante o ms que la
influencia formal. En otras palabras, los lderes pueden emerger
dentro de un grupo como tambin por la designacin formal para
dirigir al grupo.

48
Management y Liderazgo son funciones distintas y por lo tanto se
pueden diferenciar, ya que el gerente o management tiene dos
grandes funciones; la primera es definir la misin de la empresa, y
sta es la parte emprendedora, y la segunda funcin, es la de
liderar, que consiste en movilizar todos los recursos de la
organizacin, especialmente los recursos humanos, en el logro de la
misin. Lo ptimo sera que el gerente detentara una autoridad
ganada a travs de la cul pueda ejercer un genuino liderazgo.46

Hay muchos factores que pueden resultar importantes para

determinar la eficiencia del liderazgo o el grado de cualidades de
liderazgo demostradas por un individuo. Por un lado, la conducta que
asuman los lderes, sus propias caractersticas personales, estilos de
liderazgo, roles que desempee, son esenciales, pero las
percepciones de los empleados, su competencia y su influencia, as
como ciertos factores de la situacin, tambin lo son.

Un lder situacional es el que adecua sus respuestas a las

necesidades de sus seguidores, adaptndose a los cambios en el
contexto y en las metas, manteniendo un alto grado de efectividad.48

En las variables provenientes de la situacin se incluyen factores tales

como las personalidades, las actitudes, las necesidades y los
problemas de los subordinados; la naturaleza de la tarea del grupo,
las relaciones interpersonales entre el lder y los miembros del grupo
y varios aspectos del contexto o la organizacin en los que se
produce el ejercicio del liderazgo, como ser: el tipo de empresa, sus
valores y tradiciones, sus polticas, problemas por resolver o
complejidad del trabajo, entre otras.

La motivacin de los empleados va a depender del lder, ya que las

personas necesitan una orientacin adecuada en el ejercicio de las
tareas que desarrollan dentro de la organizacin (en cuanto a valores,
visin, objetivos, estrategias, polticas, instrucciones, proporcin de
elementos esenciales para la realizacin de las tareas,

49
reconocimiento en funcin del esfuerzo, etc.) y adems, necesitan
una mayor participacin en la toma de decisiones, disponiendo de
autonoma para ejercer su creatividad e innovacin.

Por lo tanto, es una de las responsabilidades bsicas del lder, motivar

creando las condiciones que potencien el desempeo de sus
colaboradores en funcin de los objetivos de la organizacin.

El comportamiento de un lder es motivante en la medida en que

satisfaga las necesidades de los empleados y proporcione asesora,
gua, apoyo y recompensas necesarias para un desempeo efectivo.
Adems es uno de los principales determinantes de la satisfaccin
laboral. Si bien la relacin no es simple, de manera general un jefe
comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva, escucha las
opiniones de los empleados y demuestra inters permitir una mayor
satisfaccin.

PARTICIPACIN, EMPOWERMENT Y DELEGACIN

A modo de relacin con el tema de liderazgo, queremos exponer un

concepto que se vincula con esta premisa: coaching, que significa
entrenar al personal en la organizacin, preparndolo con
herramientas tcnicas y anmicas para enfrentar las situaciones que
se presenten, detectando las habilidades de cada uno y
potencindolas (empowerment).

As el concepto de empowerment hace referencia a darle a las

personas, que primero tuvieron su coaching y fueron bien entrenadas,
que tomen responsabilidades y decisiones con respecto a su trabajo.

Empowerment es un proceso que ofrece mayor autonoma a los

empleados compartiendo con ellos informacin relevante y dndoles
control sobre los factores que influyen en su desempeo laboral.

Desglosando la definicin: ofrecer mayor autonoma dentro de ciertos

lmites, es decir, normas que sirvan de gua a los empleados y que

50
permitan canalizar la energa en una determinada direccin. Con
respecto a compartir informacin con los empleados, significa hablar
sobre el comportamiento de la compaa con toda la organizacin
aunque a veces se pensara que eso llevara al caos y a la anarqua.
Este acto de compartir la informacin es absolutamente indispensable
para facultar una organizacin. Por ltimo, darles control sobre los
factores que influyen en su desempeo laboral, conduce a que los
empleados se sientan facultados para enfrentar diversas situaciones y
capacitados para asumir el control de los problemas que se les
presenten.

Pocos cambios en los negocios han sido recibidos y son sin embargo
tan problemticos como el movimiento para crear ambientes de
trabajo impulsados por empleados que han sido facultados. Facultar,
ofrece el potencial de explotar una fuente sub-utilizada de capacidad
humana, en otras palabras implica liberar poderes que las personas
ya tienen.

Empowerment es el hecho de delegar poder y autoridad a los

empleados para que realicen actividades especificas y de conferirles
el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.

Delegacin es una herramienta administrativa muy utilizada aunque

no siempre bien usada. Es la asignacin de tareas que un jefe da a un
empleados pero stas tareas que se delegan son inherentes al jefe.
As la finalidad es que el que delega quede ms libre para hacer
cosas mas especificas y concentrarse en actividades ms
importantes, mejorando la calidad de decisin.

La delegacin permite que los gerentes extiendan su influencia ms

all de sus propios lmites personales de tiempo, energa y
conocimientos. La persona que delega autoridad todava tiene que
saber qu es lo que est sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo
del departamento, debe tomar las decisiones que sus empleados no
puedan, ofrecindoles gua y valorando su desempeo.

51
Tanto la delegacin como el empowerment implican que los
empleados acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.
Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la siguiente manera:

* El poder debe ser igual que la responsabilidad (P=R)

* Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado

podra ser una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no
se hace responsable por sus acciones.

* Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado

podra ser la frustracin de los subordinados, ya que careceran de
poder necesario para desempear las tareas de que son
responsables.

Se disponen de muchos instrumentos conductuales para otorgar

poder a los empleados. Uno de los ms importantes se apoya en el
uso de varios programas de administracin participativa, que
conceden a los empleados grados variables de propiedad percibida,
intervencin en diversos pasos del proceso de toma de decisiones y
la sensacin esencial de la capacidad de elegir en su entorno de
trabajo.

La participacin, es el involucramiento mental y emocional de los

individuos en situaciones grupales que los estimula a contribuir a
favor de las metas del grupo y a compartir la responsabilidad sobre
ellas. La participacin difiere del consentimiento, quienes consienten
no contribuyen, nicamente aprueban.

Los empleados que participan se sienten por lo general ms

satisfechos con su trabajo y su supervisor y su eficacia personal
aumenta como consecuencia de la autoridad otorgada. La
participacin no es algo que se deba aplicar igual a todos, por el
contrario, debe responder a las necesidades de cada persona.

52
Para que las personas se sientan que participan es necesario que se
les tenga confianza, que se les d reconocimiento por sus ideas y que
los controles sean flexibles.

La prctica de la participacin, el empowerment y la delegacin, trae

aparejada beneficios tanto para la organizacin, en el sentido de un
mayor compromiso, proceso ms eficiente en la toma de decisiones,
mejores comunicaciones hacia arriba y hacia abajo y mejoras
impresionantes en el clima laboral, entre otras; y para el empleado, un
mayor sentido de pertenencia, realizacin y autoestima, mayor
contribucin de ideas e iniciativa al trabajo, aumento de la
satisfaccin, reduccin de conflictos y tensiones y lo ms importante a
tener en cuenta, es que permiten al personal redescubrir todos sus
potenciales internos, los cuales se transformarn en una gran
disposicin (cambio de actitud de tener que hacer una cosa a
querer hacerla), entusiasmo, creatividad, dedicacin y motivacin
hacia el logro de los objetivos de la empresa.

Es probable, tambin, que la rotacin y el ausentismo disminuyan y

que la productividad aumente en calidad y cantidad, porque los
empleados sienten que trabajan en un lugar ms adecuado y que
tienen ms xito en sus labores.

COMUNICACIN

Las organizaciones necesitan medir peridicamente su clima

organizacional para saber cmo son percibidas por su pblico interno,
si su filosofa es comprendida y compartida por su personal y qu
problemas de comunicacin enfrentan.

A menudo se piensa que la comunicacin es algo natural y

espontneo, de lo cual no hace falta ocuparse especialmente. Por lo

53
tanto, es habitual que en las empresas no se cuente con elementos
operativos concretos para resolver problemas vinculados a la
comunicacin, ni se observe claramente que la comunicacin dentro
de la empresa es una herramienta de gestin.

Etimolgicamente la palabra comunicacin proviene del latn y quiere

decir compartir con. Es la transferencia de ideas, datos, reflexiones,
opiniones y valores (informacin) de una persona a otra. Su propsito
es que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto,
por tanto, la comunicacin debe incluir tanto la transferencia de
informacin como el entendimiento del significado de la misma.

Centrndonos en las organizaciones, la informacin constituye el

enrgico bsico de las mismas. La informacin insuficiente puede
provocar tensin, descontento, desmotivacin e insatisfaccin entre el
personal. La necesidad de informacin se satisface mediante los
sistemas de comunicacin con que cuenta la organizacin, los cuales
proporcionan mtodos formales e informales para transmitir
informacin y permitir que se tomen decisiones adecuadas.

Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un

proceso comunicacional. A travs del mismo se emite y se obtiene
informacin, se transmiten modelos de conducta, se ensean
metodologas de pensamiento, se conocen las necesidades de los
miembros de la empresa y sus clientes, se puede construir, transmitir
y preservar una clara visin compartida, los valores, la misin y los
objetivos de una organizacin.

Un proceso comunicacional efectivo no garantiza que se obtendr

xito inmediato en cuanto se emprenda, pero su ausencia si es
obstculo para el logro de niveles altos de productividad y
mejoramiento del clima laboral.Por lo tanto la buena comunicacin es
un aspecto fundamental para el buen desenvolvimiento de una
organizacin, ya que la misma se establece en todos los momentos y
en todos los procesos de la vida laboral.

54
Para ayudar a mantener una buena comunicacin en la organizacin
debemos tener en cuenta ciertos elementos como la
retroalimentacin, que es la verificacin del xito que hemos tenido al
transmitir un mensaje, es decir si se ha logrado su compresin.60 El
ofrecimiento de retroalimentacin (feedback) precisa y oportuna de
retorno acerca de la tarea realizada, proporciona a los empleados un
mejor entendimiento de sus labores, sintindose ms involucrados en
ella. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una
frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su motivacin,
satisfaccin y rendimiento organizacional.

Tambin es importante, para lograr una buena comunicacin, el saber

escuchar. Este es un principio que abre la posibilidad al dilogo,
conciliando opiniones e ideologas en busca de una compresin
mutua.

El no saber escuchar genera malas relaciones y lleva a vicios como

suponer lo que otra persona siente o piensa, esto a su vez puede
generar lo que comnmente se denomina rumor. Los mismos
surgen tambin cuando la informacin proporcionada no es concisa y
clara, cuando existen distorsiones en la misma -omitiendo
informacin, agregando datos que no corresponden al mensaje
original, cambiando directamente el contenido al retransmitir-61 o
cuando existe un clima de tensin en la organizacin que genera
incertidumbre provocando graves distorsiones de lo que
verdaderamente se quiere transmitir.

Otro elemento fundamental, es el contexto de la comunicacin. Es

necesario arbitrar los medios adecuados para que existan
comunicaciones eficaces dentro de la organizacin, y para esto
debemos tener en cuenta que las mismas deben planificarse segn
las caractersticas del contexto en el que se desarrollen. La cultura de
la organizacin ser la que facilite o no el desarrollo de las
comunicaciones, mostrando los cdigos y canales adecuados a
utilizar, a travs de sus polticas y estrategias de comunicacin.
55
Por esto, la existencia de un clima tensionante dentro de la
organizacin, podra generar un obstculo para el buen
desenvolvimiento de las comunicaciones. Pero, por el contrario, un
clima laboral de bienestar y armona, facilitara las relaciones que se
establezcan con todos los miembros y procesos de una organizacin.

En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicacin: la

comunicacin vertical, entre diferentes niveles de jerarquas y la
comunicacin horizontal, en el mismo nivel, entre pares. Estos niveles
se desarrollan a su vez siguiendo canales formales (los
organigramas) e informales, que son los que no siguen las vas
jerrquicas formales.

As la comunicacin vertical se divide en: comunicacin descendente,

que permite mantener informados a los miembros de una
organizacin de todos aquellos aspectos necesarios para un buen
desenvolvimiento y proporciona a las personas informacin sobre lo
que deben hacer, el cmo y qu se espera de ellas. Y por otro lado,
en comunicacin ascendente, que puede ser la ms importante para
un directivo, ya que le permite conocer qu funciona y qu no dentro
de la organizacin. Permite mantener contacto directo con sus
colaboradores, conocer las opiniones, el estado de nimo y
motivacin y las necesidades de la gente que trabaja en su empresa
(herramienta muy necesaria para la toma de decisiones). Adems,
permite, percibir la magnitud de los problemas, promueve la
participacin y el aporte de ideas y sugerencias.

Por ltimo es interesante que se fomente la comunicacin horizontal,

ya que un buen entendimiento en este nivel permite el funcionamiento
de eficaces equipos de trabajo. Un estilo de direccin participativo es
un factor de estmulo para la comunicacin en este nivel. Genera un
clima de trabajo en comn, facilita la disolucin de rumores y malos
entendidos y permite la creacin de confianza y compaerismo.

56
Podemos afirmar, que la comunicacin es muy importante para
manejar los conflictos y es uno de los factores clave de la eficacia y el
desarrollo organizacional. Difcilmente podremos motivar a nuestra
gente, liderarlos, hacerlos participar en nuestras decisiones, si no
sabemos comunicarnos con ellos. Creemos que en la medida en que
mejoren las comunicaciones, mejorar el clima organizacional y,
consecuentemente, la Calidad de Vida.

2.2.11. ASPECTOS OBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL

HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL/ CONDICIONES FSICAS DEL

LUGAR DE TRABAJO

A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en

que el mismo les permita el bienestar personal y les facilite hacer un
buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un adecuado diseo del
lugar permitirn un mejor desempeo y favorecer la satisfaccin del
empleado. Por el contrario, entornos fsicos peligrosos e incmodos
tales como, la suciedad, el entorno polvoriento, la falta de ventilacin,
la inadecuacin de las reas de descanso y las condiciones de
mantenimiento de los sanitarios, son aspectos que entre otros pueden
producir insatisfaccin, irritacin y frustracin.

Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa,

todo ese sistema de valores, metas, percibido por el trabajador y
expresado a travs del clima organizacional, tambin contribuye a
proporcionar condiciones favorables de trabajo.

La temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deben

estar en ningn extremo. Adems, la mayora de los empleados
prefiere trabajar relativamente cerca de sus casas, en instalaciones
limpias y ms o menos modernas, con herramientas y equipo
adecuado.

57
Las condiciones fsicas del lugar de trabajo deben ser ptimas, el
puesto de trabajo deber tener una dimensin suficiente y estar
acondicionado de modo tal que haya espacio suficiente para permitir
los movimientos de trabajo.

La iluminacin debe ser de tal manera que aumente el confort visual,

evitando provocar una sensacin desagradable que disminuya el
bienestar psicolgico, reduzca la capacidad de rendimiento y dae la
salud fsica. Una iluminacin inadecuada puede producir problemas
en la visin, dolores de cabeza, tensin, entre otros.

El ruido producido por los equipos e instalaciones en el puesto de

trabajo deber tenerse en cuenta al disear el mismo, en especial
para que no se perturbe la palabra ni la atencin, lo cual obligara a
realizar un mayor esfuerzo para desempearse correctamente en el
trabajo e incrementara la fatiga. Es recomendable que los aparatos o
mquinas ruidosas estn separados de los lugares de trabajo en
donde se requiere mayor concentracin. En general las condiciones
desagradables de trabajo debidas al ruido, afectan en forma negativa
el nivel de satisfaccin, la productividad y la vulnerabilidad a los
accidentes.

En cuanto a la temperatura, debemos tener en cuenta que debe

adecuarse a la poca del ao en que nos encontremos y a la
naturaleza de la tarea.

Dentro de las necesidades que el empleador debe satisfacer durante

la vida laboral de un trabajador, se encuentran las necesidades de
seguridad fsica y emocional, cuidando que las condiciones de trabajo
sean adecuadas. Mantener motivado y satisfecho al trabajador en
este aspecto, permite lograr mayor equilibrio y productividad dentro de
la empresa.

Por lo tanto, la Higiene, que tiende a la proteccin de la integridad

fsica y mental del trabajador en el ambiente fsico donde ejecuta sus

58
tareas y la Seguridad en el trabajo, que consta de tcnicas empleadas
para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del
ambiente e instruir o convencer a las personas acerca de la
necesidad de implementacin de prcticas preventivas, debera ser
uno de los puntos clave de cualquier organizacin, es decir, la
empresa debe tener conciencia de su importancia y para esto, debe
ser considerada como un valor de la cultura organizacional.De no ser
as, los costos relacionados con los permisos de enfermedad,
ausentismos, retiros por incapacidad, sustitucin de empleados
lesionados o muertos, seran mucho mayores que los que se
destinaran a mantener un programa de Higiene y Seguridad. Adems
los accidentes y enfermedades que se pueden atribuir al trabajo
pueden tener efectos muy negativos en el estado de nimo de los
empleados, en el clima laboral y en la buena imagen de que goce la
empresa, creando desmotivacin e insatisfaccin. Por lo tanto, hay
muchas razones por las que la empresa debera estar motivada para
crear un ambiente de trabajo adecuado y establecer un programa que
fomente la seguridad y la higiene de los empleados.

Por esta razn, es necesario que en toda la empresa se transmita una

cultura de seguridad y prevencin de riesgos, concientizando a los
miembros de la empresa en materia de Higiene y Seguridad,
capacitndolos para que conozcan cules son sus tareas y estn
adiestrados para realizarlas, ya que gran parte de los accidentes
laborales, se deben a la inadecuada adaptacin del trabajador a su
puesto y ambiente de trabajo.

El cuidado de la salud de los empleados, no slo los beneficia a ellos,

sino tambin a las empresas, debido a que las personas que se
encuentran en estado de bienestar fsico y mental pueden rendir
mucho ms en su trabajo, lo cual se refleja en una mayor
productividad.

ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO

59
Los empleados tienden a preferir puestos que les den oportunidades
de utilizar sus habilidades y su capacidad, que les ofrezcan una
variedad de tareas, que se aliente el logro, la libertad, que ofrezcan
oportunidades de crecimiento y que otorguen responsabilidad,
reconocimiento y retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn
desempeando.

Los puestos no deben disearse utilizando solamente elementos que

mejoren la eficiencia organizacional. Cuando un puesto se disea de
esa manera, se soslayan las necesidades humanas de los
empleados. Por el contrario, ubicando a las personas en puestos con
calificaciones altas en determinados mbitos, se procura un ambiente
de trabajo que satisfaga las necesidades individuales para que el
desempeo sea mejor. stos mbitos seran:

- Variedad de habilidades: permite a los empleados desempear

diferentes operaciones para las que a menudo se requiere de
diferentes habilidades.68 La falta de variedad puede producir
aburrimiento, que a su vez conduce a fatiga, a errores y a accidentes.

- Identificacin con las tareas: permite que los empleados se

identifiquen con sus tareas. Cuando esto no ocurre, es probable que
el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y que
quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene.

- Significacin de tareas: esto se refiere al grado de impacto que, de

acuerdo con la percepcin del trabajador, tiene el trabajo en otras
personas. ste aspecto adquiere especial relevancia cuado el
individuo evala su aportacin a toda la sociedad. El punto clave es
que los empleados deben estar convencidos de que hacen algo
importante para la organizacin y / o sociedad.

- Autonoma responsabilidad por el trabajo: gozar de autonoma

significa ser responsable por la labor desempaada. sta
caracterstica del trabajo otorga a los empleados cierta

60
discrecionalidad y control sobre sus decisiones de trabajo. Por otro
lado, la ausencia de autonoma, puede conducir a niveles pobres de
desempeo o incluso a la apata.

- Retroalimentacin: se refiere a la informacin que se les da a los

trabajadores sobre qu tan bien o que tan mal estn desempeando
sus tareas. Cuando no se proporciona retroalimentacin a los
empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su
actuacin mejore.

Lo ideal sera que un puesto abarcara stos cinco mbitos para ser
plenamente enriquecido. Si un mbito es percibido como faltante, los
trabajadores se ven psicolgicamente privados y la motivacin puede
reducirse.

Los puestos que implican muy poco desafo o reto desde el punto de
vista mental causan aburrimiento, pero por otro lado, demasiado
desafo crea frustracin y sentimiento de fracaso. En condiciones de
desafo moderado, la mayora de los empleados experimentan placer
y satisfaccin.

Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al

ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar (tareas
muy rutinarias), desemboquen rpidamente en la apata y el
aburrimiento (monotona). Por esto creemos que el enriquecimiento
de tareas, que se traduce en descripciones de puestos y
competencias, realizadas de tal modo que produzcan una mayor
motivacin en la tarea, contribuira a la calidad de vida laboral de los
empleados y por ende beneficiara al clima laboral.

Pero puesto que el enriquecimiento del trabajo debe ocurrir desde el

punto de vista personal de cada empleado, no todos los empleados
se inclinarn por funciones enriquecidas si se les da la opcin de
elegir. En este caso se da una relacin de contingencias en trminos
de diferentes necesidades de funciones, de modo que algunos

61
empleados pueden preferir la sencillez y seguridad de funciones ms
rutinarias.

Este enfoque trata de romper con el paradigma rgido de que la mayor

motivacin pasa por un ascenso en la jerarqua organizacional,
cuando en gran medida la motivacin pasa por hacer la tarea
cotidiana ms interesante para la persona. Aqu se trata de la
hiptesis de que importantes sectores de la poblacin sienten
satisfaccin cuando su trabajo les exige una inversin importante de
sus talentos y capacidades. En esta perspectiva, el trabajo es
considerado una ocasin de expresin y realizacin personal y, por lo
tanto, tareas por debajo de nuestro potencial resultan insustanciales,
poco desafiantes y, en consecuencia, desmotivadoras.

El enriquecimiento puede darse de dos maneras:

- Horizontal: tambin llamado ampliacin del puesto, consiste en

incrementar el nmero y la variedad de las tareas que un individuo
desarrolla. Esto puede lograrse mediante la rotacin o un campo ms
amplio de aplicacin de un procedimiento o tecnologa (ms
productos, ms clientes, etc.). Aqu se apunta fundamentalmente a la
diversidad.

- Vertical: consiste en involucrar a la persona en la planificacin,

preparacin o diseo de su tarea. Esto implica participacin y mayor
autonoma en la toma de decisiones, incrementa la libertad,
independencia y responsabilidad del empleado y proporciona
retroalimentacin. Aqu se apunta ms a la intensidad o profundidad,
disminuyendo los costos en supervisin y control y tomando
decisiones ms cerca de los problemas.

El enriquecimiento del trabajo ofrece beneficios tanto para el

individuo, con respecto a su crecimiento, autorrealizacin y
satisfaccin laboral; para la organizacin, con empleados
intrnsecamente motivados y con un mejor desempeo, menor

62
ausentismo y conflictos laborales; y para la sociedad, permitindole
un uso pleno de recursos humanos, organizaciones ms eficaces, etc.

REMUNERACIN

En este apartado nos proponemos postular otro factor objetivo,

material, que nos permitir conocer el grado de satisfaccin del
individuo con su remuneracin, lo cual repercutir directamente en su
percepcin y sobre el clima laboral.

Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes trminos:

salarios, jornales, sueldos, viticos, beneficios, incentivos, es decir,
todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la
organizacin retribuye a quienes en ella trabajan.

Segn Keith Davis, la compensacin es la gratificacin que los

empleados reciben a cambio de su labor.

Definicin Jurdica: el artculo 103 de la Ley de Contrato de Trabajo

dice:

Del sueldo o salario en general. A los fines de esta ley se entiende

por remuneracin la contraprestacin que debe percibir el trabajador
como consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneracin no
podr ser inferior al salario mnimo vital y mvil. El empleador debe al
trabajador la remuneracin, aunque este no preste servicios, por la
mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposicin
de aquel.

El pago constituye una medida cuantitativa del valor relativo de un

empleado. Para la mayor parte de los empleados, el pago tiene una
relacin directa no slo con su nivel de vida, sino tambin con el
estatus y reconocimiento que pueden lograr dentro y fuera del trabajo,
es decir, las ideas de un individuo acerca de una retribucin suficiente
son un reflejo de lo que espera en cuanto al modo de vivir, sus
condiciones y comodidades, asociacin con otros, recreo y placeres

63
sociales. Su concepto de una retribucin adecuada es ms una parte
de cmo piensa sobre s mismo y sobre su modo total de vida que
una parte de la tarea que realiza.

El pago es un elemento importante para la Administracin de

Recursos Humanos porque proporciona a los empleados una
recompensa tangible por sus servicios, as como una fuente de
reconocimiento y sustento. Si se administra adecuadamente, la
compensacin de los empleados puede ser una herramienta efectiva
en la mejora del desempeo, en la motivacin y en la satisfaccin,lo
que a su vez contribuye a la organizacin a obtener, mantener y
retener una fuerza de trabajo productiva.

Por el contrario, la falta de satisfaccin con la compensacin obtenida

puede afectar la productividad de la organizacin, poner en evidencia
un deterioro en el clima laboral, disminuir el desempeo, llevar a
ausentismo, rotacin y a otras formas de protesta pasiva tales como
quejas, descontento y falta de satisfaccin con el puesto.

Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la

compensacin obtenida y la capacidad competitiva de la empresa
constituye en gran medida uno de los objetivos del Departamento de
Recursos Humanos. Podra decirse que lo ms importante para la
empresa es que sepa contemplar las recompensas con las que
dispone y saber adems qu cosas valora el empleado.

Es importante aclarar, que no siempre las compensaciones son

motivadores efectivos. Para Saul W. Gellerman, en su libro Gerencia
por Motivacin, las compensaciones ms que motivar, permiten
retener al personal. Es ms probable que la remuneracin haga que
el empleado permanezca en la organizacin a que se comprometa
ms fuertemente con la efectividad o rentabilidad de la misma. Para
Gellerman un aumento de sueldo es motivador slo cuando es de tal
magnitud que permite al empleado un cambio seguro y radical en sus
condiciones financieras. Es sobre esta base que afirma que los planes

64
que se traducen en una serie de pequeos aumentos en el nivel
salarial no son motivadores, ya que todo aumento esperado ya es
propiedad del individuo. Segn esta primera aproximacin se puede
afirmar que el nivel remuneratorio es condicin necesaria, pero no
suficiente, para lograr la motivacin del personal.

Es significativo considerar, tambin, que el dinero no es lo nico que

motiva sino que existen importantes variables en relacin con el
trabajo que llevan a la satisfaccin en el mismo, entre las que estn
como expresamos anteriormente, el trabajo que representa retos,
desempear labores interesantes, contar con una supervisin
competente y un desarrollo profesional, con sistemas de
comunicacin eficientes, que contribuyen al bienestar del individuo
dentro de la organizacin.

Para que la compensacin sea apropiada la empresa debe contar con

un sistema de remuneraciones, que se origina en la hiptesis de que
los niveles de contribucin de las personas a los resultados de la
organizacin sean distintos, entonces, al admitir la existencia de
diferencias respecto del impacto de cada puesto en los resultados
globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y por
puestos.

Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen

pensando siempre en trminos de costos / beneficios, esto es, cuando
fijan una remuneracin esperan un resultado de su inversin.

Los sistemas de remuneraciones, son un conjunto de mtodos

tendientes a establecer los niveles salariales para los distintos
puestos de la empresa.Estos constan de dos aspectos centrales, uno
es el que intenta medir el grado en que cada puesto contribuye al
logro de los resultados de la empresa, el intento de fijar la
importancia o criticidad que cada puesto tiene, lo cual se logra
mediante tcnicas de evaluacin de puestos, asegurando que exista
de esta manera, equilibrio en el nivel interno. El otro es aqul que

65
permite a la empresa comparar sus niveles salariales con los vigentes
en el mercado. Se emplean para ello estudios y sondeos del mercado
externo, para garantizar as que exista equilibrio externo.

Varios estudios han demostrado que la compensacin es la

caracterstica que probablemente sea la mayor causa de
insatisfaccin de los empleados.Los empleados desean sistemas de
salarios que les parezcan justos, definidos y acordes con sus
expectativas. Cuando el pago se visualiza como justo a partir de las
demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles
de sueldos en el mercado, es probable que haya mayor motivacin y
satisfaccin.

No slo el pago debe ser equitativo, sino que tambin los empleados
deben percibirlo as. Es decir, que la clave al vincular el pago con la
satisfaccin no es el monto absoluto que uno recibe; ms bien es la
percepcin de equidad. Las percepciones de los empleados respecto
a su pago se ven influidas por la exactitud de sus conocimientos y su
comprensin sobre el programa de compensaciones.

Para los empleados, se alcanza el pago equitativo cuando la

remuneracin que reciben es igual al valor del trabajo realizado,
teniendo en cuenta adems lo que estn recibiendo otros empleados
que desempeen la misma labor. Entonces la percepcin de los
empleados respecto a lo equitativo o no equitativo del sueldo puede
tener un efecto dramtico en la productividad de la empresa,
disminuyendo entre otras cosas las tasas de ausentismo. Adems, la
comunicacin efectiva de la informacin respecto al pago, aunada a
un clima organizacional que genere confianza de los empleados hacia
la direccin, puede colaborar para que los empleados tengan
percepciones ms exactas respecto a su pago.

En la medida en que no se emprendan acciones efectivas para

achicar la brecha perceptiva entre lo que los empleados esperan

66
 recibir y lo que la organizacin est dispuesta a dar, es muy difcil
consolidar sistemas de remuneraciones sobre bases firmes..

2.3. MARCO CONCEPTUAL.

a) CLIMA ORGANIZACIONAL: Para Chiavenato, (1992) el clima

organizacional constituye el medio interno de una organizacin,
la atmosfera psicolgica caracterstica que existe en cada
organizacin. Asimismo menciona que el concepto de clima
organizacional involucra diferentes aspectos de la situacin, que
se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de
organizacin, la tecnologa, las polticas, las metas
operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales);
adems de las actitudes, sistemas de valores y formas de
comportamiento social que son impulsadas o castigadas
(factores sociales).

b) PERSONAS: Ser con poder de raciocinio que posee

conciencia sobre s mismo y que cuenta con su propia
identidad. El ejemplo excluyente suele ser el hombre, aunque
algunos extienden el concepto a otras especies que pueblan
este planeta.

c) SEGURIDAD EN EL TRABAJO: Seguridad en el trabajo es el

conjunto de medidas tcnicas, educativas, mdicas y
psicolgicas utilizadas para prevenir accidentes, eliminar las
condiciones inseguras del ambiente, instruyendo o
convenciendo a las personas sobre la necesidad de implantar
prcticas preventivas. (Chiavenato, 2003:397).

d) CONDUCTA: Segn Lagache D. "Es el conjunto de las acciones

fisiolgicas, mentales, verbales y motrices por medio de las
cuales un individuo en conflicto con su ambiente trata de
resolver las tensiones que lo motivan, y de realizar sus
posibilidades. Su carcter esencial es tener una significacin."

67
68
 CAPITULO III:
HIPTESIS Y VARIABLES DE
LA INVESTIGACIN

3.1. HIPTESIS GENERAL

Es posible que el mal clima laboral influya en el desempeo de la empresa
LAS MALVINASS.A.C.

3.2. HIPTESIS ESPECFICAS

3.2.1. HIPTESIS ESPECIFICA 1
- Existe relacin entre los aspectos generales y el clima laboral

69
 3.2.2. HIPTESIS ESPECFICA 2
- Es posible que las habilidades del Personal tengan influencia en el
clima laboral.

3.2.2. HIPTESIS ESPECFICA 3

- Es posible que no se d un buen clima organizacional debido a que
no existe relacin puesto trabajo.

3.3. IDENTIFICACIN DE LAS VARIABLES

3.3.1. Independiente
- Clima organizacional

3.3.2. Dependiente
- Habilidades Sociales (del personal)

4.4. OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

Hiptesis Variables ndices Indicadores

- Habilidades
Dimensiones
Es posible que el Independiente
- Conductuales
del personal
mal clima laboral - Personales
- Clima
- Situacionales
influya en el
- Sociales
Organizacional
desempeo de los
trabajadores de la Relacin
- Puesto
empresa LAS - Prestaciones
Dependiente
MALVINASS.A.C. - Jefe inmediato
- Habilidades - Compaeros
- Clima - Integracin
sociales (del Organizacion familia
al
personal) trabajo
- Capacitacin

70
71
 CAPITULO IV
PLANTEAMIENTO
METODOLGICO

4.1. TIPO DE INVESTIGACIN

4.1.1. MTODO

Se aplic el mtodo general por ser procesos metodolgicos

aplicados a todas las ciencias principalmente cuando se
investigan problemas de carcter general y dentro de este se
utiliz el mtodo comparativo porque se toma la poblacin y su
problemtica como objeto de estudio.

4.1.2. NIVEL

72
 Considerando la naturaleza de los problemas a investigar se a
encaminado el estudio hacia la investigacin cientfica aplicada
ya que en este nivel se estudia problemas de inters social y
empresarial.

4.1.3. TIPO

El estudio est dentro del tipo de investigacin descriptiva ya

que tiene como objetivo obtener datos y hacer mediciones de
las propiedades importantes de los hechos que se dan en la
observacin y tcnicas empleadas por parte de los
investigadores y que estn relacionados con el comportamiento
de las personas de los grupos, comunidades o cualquier otro
hecho.

4.2. DISEO DE LA INVESTIGACIN

La investigacin es cualitativa

4.3. POBLACIN Y MUESTRA

4.3.1. POBLACIN DE ESTUDIO

Para el presente estudio sea tomada la empresa
LAS MALVINAS S.A.C.

4.3.2. TAMAO DE LA MUESTRA

La poblacin considerada para el desarrollo de la

presente investigacin estuvo conformada por los
trabajadores que laboran en la empresa. 100
trabajadores.

4.3.3. UNIDAD DE ANLISIS

A. CRITERIOS DE ELEGIBILIDAD

Personal de ambos gneros, nombrados y/o

contratados que acepten participar en el estudio

73
 que laboren en ventanilla de cada una de las
agencias descritas anteriormente.
Personal que tenga un tiempo de permanencia
laborando en la institucin mayor de seis meses.

B. CRITERIOS DE EXCLUSIN

Personal que se encontraba de vacaciones en los

das en que se realiz la aplicacin de los
instrumentos.
Personal no remunerado (practicantes).

4.4. SELECCIN DE LA MUESTRA

La muestra se seleccionara aleatoriamente de ambos sexos:
como principal requisito sern aquellos que tengan permanencia
en la empresa no menor a 1 ao.

4.5. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

TCNICAS
Se emplearon las siguientes tcnicas de investigacin
- Cuestionario
- Escala para el clima laboral

INSTRUMENTOS
Se emplearon los siguientes instrumentos de investigacin
- Formato de cuestionario
- Formato de escala para el Clima laboral

4.6. TCNICAS DE PROCESAMIENTO , ANLISIS E

INTERPRETACIN DE LA INFORMACIN

- Se usara el mtodo estadstico simple

74
 CAPITULO IV
PRESENTACIN Y
ANLISIS DE
RESULTADOS

75
 Cuadro N 1
Dimensin Conductual
N Calificacin Q %
1 Altas u ptimas 26 29.55

2 Regulares 53 60.23

3 Pocas 9 10.22
TOTAL 88 100.00
Fuente: Datos obtenidos por las investigadores

Anlisis:
Se observa en el cuadro que 60.23% de trabajadores encuestados tiene
regulares habilidades sociales para el trabajo en lo que respecta a la dimensin
conductual: 29.55% tienen altas habilidades y 10.22% tienen pocas habilidades
sociales en la dimensin conductual.
Grafica N 1

76
 Cuadro N 2
Dimensin Personal
N Calificacin Q %
1 Altas u ptimas 31 35.23

2 Regulares 51 57.95

3 Pocas 6 6.82
TOTAL 88 100.00
Fuente: Datos obtenidos por las investigadores

Anlisis:
En relacin a las habilidades sociales para el trabajo en la dimensin personal,
se observ que 57.95% de trabajadores tienen regulares habilidades; 35.23%
tuenen altas habilidades y 6.82% tienen pocas habilidades sociales para el
trabajo en la dimensin personal.

Grafica N 2

77
 Cuadro N 3
Dimensin Situacional

N Calificacin Q %
1 Altas u ptimas 13 14.77

2 Regulares 59 67.04

3 Pocas 16 18.19
TOTAL 88 100.00
Fuente: Datos obtenidos por las investigadores
Anlisis:
El cuadro muestra que 67.04% del personal tiene regulares habilidades
sociales en la dimensin situacional, 18.19% tiene pocas habilidades sociales y
14.77% tienen altas habilidades.

Grafica N 3

Cuadro N 4
Dimensin Personal

78
 N Calificacin Q %
1 Altas u ptimas 21 23.86

2 Regulares 56 63.64

3 Pocas 11 12.50
TOTAL 88 100.00
Fuente: Datos obtenidos por las investigadores

Anlisis:
El cuadro muestra que 63.64% del personal tiene regulares habilidades
sociales para el trabajo, 23.86% tiene pocas habilidades sociales y 12.50%
tienen altas habilidades.
Grafica N 4

79
 CUADRO N 5
Determinacin de las habilidades del Personal Acumulados en cantidades
y porcentajes

N Calificaci Conductu Persona Situacion Socia

Q %
n al l al l
Altas u 9
1 26 31 13 21 25.90%
ptimas 1
21
2 Regulares 53 51 59 56 62.20%
9
4
3 Pocas 9 6 16 11 11.90%
2
35
TOTAL 88 88 88 88 100.00
2
%
Fuente: Datos obtenidos por los investigadores

Anlisis
El cuadro nos muestra que el 62.20% en forma acumulada, que los
trabajadores cuentan con habilidades sociales regulares para el trabajo en
cuanto a la dimensin conductual, personal, situacional y social el 25.90%
cuenta con altas u ptimas habilidades y el 11.90% con pocas habilidades
sociales.

80
 GRFICO # 5

CUADRO N 6

El puesto que desempea es el adecuado a sus conocimientos?

N Respuesta Q %
1 Si 52 59.09
2 No 24 27.27
3 Indiferente 12 13.64
TOTAL 88 100.00
Fuente: Datos obtenidos por los investigadores

Anlisis
Vemos en el cuadro que el 59.09% de trabajadores considera que
desempea si es adecuado a sus conocimientos, el 27.27% seala
que lo es y el 13.64% lo es indiferente.

Grafico N 6

81
 CUADRO N 7

Se siente satisfecho con la labor que desempea en la institucin?

N Respuesta Q %
1 Si 66 75.00
2 No 22 25.00
3 Indiferente 0 0
TOTAL 88 100.00
Fuente: Datos obtenidos por los investigadores

Anlisis
El 75% sealo que se siente satisfecho con la labor que desempea
en la institucin, el 25.00% neg su satisfaccin.

82
Grafico N 7

83
 CUADRO N 8

Cree poder superarse en su puesto y aspirar a uno mejor?

N Respuesta Q %
1 Si 85 96.59
2 No 3 3.41
3 Indiferente 0 0
TOTAL 88 100.00
Fuente: Datos obtenidos por los investigadores

Anlisis
El 96.59% sealo que si cree poder superarse en su puesto de
trabajo y aspirar a uno mejor, el 3.41% neg que puede superarse.

Grafico N 8

84
 CUADRO N 9

La institucin le proporciona los recursos necesarios para llevar a

cabo sus actividades eficientemente?

N Respuesta Q %
1 Si 82 93.18
2 No 0 0
3 Indiferente 6 6.82
TOTAL 88 100.00
Fuente: Datos obtenidos por los investigadores

Anlisis
El 93.18% indico que la institucin le proporciona los recursos
necesarios y el 6.82% sealo que le es indiferente.

Grafico N 9

CUADRO N 10

Cree usted que el puesto que desempea es bien remunerado?

N Respuesta Q %

85
 1 Si 86 97.73
2 No 2 2.27
3 Indiferente 0 0
TOTAL 88 100.00
Fuente: Datos obtenidos por los investigadores

Anlisis
El 97.73% de trabajadores sealo que el puesto que desempea es
bien remunerado, 2.27% indic que no.

Grafico N 10

86
 CUADRO N 11

Conoce las prestaciones a las que tiene derecho?

N Respuesta Q %
1 Si 85 96.59
2 No 3 3.41
3 Indiferente 0 0
TOTAL 88 100.00
Fuente: Datos obtenidos por los investigadores

Anlisis
El 96.59% conoce las prestaciones a las que tiene derecho y el
3.41% las desconoce.

Grafico N 11

87
 CUADRO N 16

Siente que podra obtener los mismos beneficios en otra empresa?

N Respuesta Q %
1 Si 3 3.41
2 No 81 92.04
3 Indiferente 4 4.55
TOTAL 88 100.00
Fuente: Datos obtenidos por los investigadores

Anlisis
El 92.04% manifiesta que no podra obtener los mismos beneficios
en otra empresa, el 4.55% le es indiferente y el 3.41% indic que si
podra encontrarlos.

Grafico N 12

88
 CUADRO N 13

Considera que las prestaciones de la institucin son adecuadas?

N Respuesta Q %
1 Si 88 100.00
2 No 0 0
3 Indiferente 0 0
TOTAL 88 100.00
Fuente: Datos obtenidos por los investigadores

Anlisis
El 100% considera que las prestaciones son adecuadas

Grafico N 13

89
 CUADRO N 14

El respeto y trato mostrado para su jefe inmediato es el adecuado?

N Respuesta Q %
1 Si 42 47.73
2 No 28 31.82
3 Indiferente 18 20.45
TOTAL 88 100.00
Fuente: Datos obtenidos por los investigadores

Anlisis
El 47.73% indic que el respeto y trato es el adecuado, el 31.82%
que no lo es y el 20.45% le es indiferente.

Grafico N 14

90
 CUADRO N 15

Su jefe inmediato le apoya, ensea y asesora en su trabajo?

N Respuesta Q %
1 Si 39 44.32
2 No 23 26.14
3 Indiferente 26 29.54
TOTAL 88 100.00
Fuente: Datos obtenidos por los investigadores

Anlisis
El 44.32% sealo que recibe apoyo de su jefe inmediato y asesora,
el 29.54% le es indiferente y el 26.14% lo neg.

Grafico N 15

91
 CUADRO N 16

Cree que su jefe inmediato se limita al desarrollo laboral?

N Respuesta Q %
1 Si 11 12.50
2 No 29 32.95
3 Indiferente 48 54.55
TOTAL 88 100.00
Fuente: Datos obtenidos por los investigadores

Anlisis
El 54.55% cree que su jefe se limita al desarrollo laboral, 32.95% lo
neg y el 12.50% afirmo que si se limita a la actividad laboral.

Grafico N 16

92
 CUADRO N 17

Siente que su jefe inmediato est debidamente capacitado para dar

instrucciones y representar a su institucin?

N Respuesta Q %
1 Si 66 75.00
2 No 9 10.23
3 Indiferente 13 14.77
TOTAL 88 100.00
Fuente: Datos obtenidos por los investigadores

Anlisis
El 75.00% respondi que su jefe se encuentra capacitado para dar
instruccin, 14.77% respondi que le es indiferente y el 10.23% lo
neg.

Grafico N 17

93
 CUADRO N 18

Su jefe inmediato toma en cuenta sus opiniones para la mejora

continua de sus actividades?

N Respuesta Q %
1 Si 14 15.91
2 No 52 59.09
3 Indiferente 22 25.00
TOTAL 88 100.00
Fuente: Datos obtenidos por los investigadores

Anlisis
El 59.09% sealo que no se toma en cuenta sus opiniones, el
25.00% le es indiferente y el 15.91% respondi afirmativamente.

Grafico N 18

94
 CUADRO N 19

En la empresa existe un ambiente sano y de mutua ayuda?

N Respuesta Q %
1 Si 30 34.09
2 No 58 65.91
3 Indiferente 0 0
TOTAL 88 100.00
Fuente: Datos obtenidos por los investigadores

Anlisis
El 65.91% sealo que en la institucin no existe ambiente sano y de
mutua ayuda y el 34.09% respondi afirmativamente.

Grafico N 19

95
 CUADRO N 20

El trato que recibe de sus compaeros es el adecuado?

N Respuesta Q %
1 Si 44 50.00
2 No 21 23.86
3 Indiferente 23 26.14
TOTAL 88 100.00
Fuente: Datos obtenidos por los investigadores

Anlisis
El 50.00% afirmo que el trato que recibe de parte de sus
compaeros es el ms adecuado, 26.14% le es indiferente y el
23.86% lo neg.

Grafico N 20

96
 CUADRO N 21

Considera que existe confianza para un buen ambiente de trabajo?

N Respuesta Q %
1 Si 16 18.18
2 No 52 59.09
3 Indiferente 20 22.73
TOTAL 88 100.00
Fuente: Datos obtenidos por los investigadores

Anlisis
El 59.09% considera que no existe confianza para un buen ambiente
de trabajo, 22.73% le es indiferente y el 18.18% afirmo que si existe.

Grafico N 21

97
 CUADRO N 22

Existe suficiente apoyo y colaboracin de otros trabajadores para

cumplir con su trabajo?

N Respuesta Q %
1 Si 27 30.68
2 No 45 51.14
3 Indiferente 16 18.18
TOTAL 88 100.00
Fuente: Datos obtenidos por los investigadores

Anlisis
El 51.14% sealo que no existe suficiente apoyo y colaboracin de
otros trabajadores, el 30.68% respondi afirmativamente, y el
18.18% el es indiferente.

Grafico N 22

98
 CAPITULO VI:
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

CONCLUSIN

La crtica situacin que atraviesa actualmente nuestro pas, trae aparejada la

difcil tarea para las empresas de revertir un Clima Laboral de tensin y
frustracin en uno de bienestar y satisfaccin para sus empleados. Por sta
razn podemos inferir que, generalmente, se observa que casi nadie se
emociona por las cosas relacionadas con el trabajo, que las cosas que s los
emocionan estn fuera del trabajo, que el tiempo entre el trabajo y el ocio est
poco equilibrado. A los trabajadores slo les importa su salario aunque su

99
poder adquisitivo est en un progresivo deterioro- y existe un marcado temor
a las sanciones que puedan redundar en despidos y a los cambios que se
operan en las organizaciones. Es tan profunda la crisis que los trabajadores
slo focalizan su atencin en aspectos econmicos. El desafo para el rea de
Recursos Humanos de la empresa es, justamente, estimular polticas que
desarrollen otros aspectos no monetarios pero que s influyen en la satisfaccin
de los trabajadores.

Los altos ndices de desempleo de nuestro pas operan como un elemento

disciplinador de las personas que an tienen trabajo. Este fenmeno produce
que los trabajadores relativicen ciertos aspectos de sus trabajos que, en otro
momento, hubieran sido generadores de conflictos. Esto se pudo observar
durante la toma de la encuesta y fue declarado en la parte de sugerencias de la
misma, donde algunos empleados valoraron su trabajo por el hecho de tenerlo
en una situacin crtica como la actual, discurso que parece favorecido por la
empresa.

A sta visin, queremos acotar que, aunque en ste caso el conflicto haya sido
constructivo, ya que ayud a liberar tensiones y a fomentar un ambiente de
autoevaluacin, dilogo y cambio, consideramos que ante ste, la empresa, por
un lado reaccion positivamente ante la reivindicacin de los empleados, pero
por otro, consideramos que no hubo una verdadera administracin del conflicto
ni un anlisis profundo de los factores que convergieron en l, sino que
solamente se cambiaron los actores. Esta actitud deja abierta la posibilidad que
se vuelvan a generar conflictos de esta ndole, ya que, a travs de las
manifestaciones del personal encuestado, se observa una reiteracin en
denunciar tratos incorrectos o irrespetuosos por parte del personal que detenta
alguna autoridad en la sucursal. Esta aparente contradiccin con los resultados
obtenidos en la premisa de liderazgo, se debe a que las encuestas de carcter
cuantitativo reflejan las opiniones a nivel general, pero no pueden profundizar
en aspectos particulares que s se muestran en las estrategias cualitativas de la
misma.

100
 RECOMENDACIONES

Realizar evaluaciones frecuentes del clima laboral percibido por los

trabajadores de la institucin a efectos de realizar el diagnstico situacional y
aplicar estrategias administrativas dirigidas al fomento del clima organizacional
motivador asimismo continuar escuchando a los trabajadores, animarlos a
participar y permitirles discutir sobre aspectos puntuales del trabajo; ello ayuda
enormemente a fortalecer el liderazgo compartido. Es importante identificar las
situaciones que les molesta, y cules son sus prioridades.
Fomentar en el personal el fortalecimiento de las actitudes preactivas
incidiendo en que forman parte de un equipo y que cada integrante debe
cumplir sus funciones en beneficio del personal en base a capacitaciones que
les permita solucionar conflictos.
Un lugar de trabajo saludable es aquel que promueve el bienestar personal,
familiar y social de sus trabajadores a travs del fomento de estilos de vida
saludables (alimentacin equilibrada, evitar el abuso del alcohol y el tabaco,
ejercicio fsico regular), tiene un ambiente laboral ergonmico que protege de
riesgos fsicos y sicolgicos. As la persona puede desarrollar sus actividades
productivas- profesionales de manera ms confortable.

101
 BIBLIOGRAFA

AQUINO, Jorge y otros; Recursos Humanos (para no especialistas); Ed.

Macchi S.A.; 1993; Buenos Aires.

BROW W.; MOBERG D.; Teora de la Organizacin y la Administracin:

enfoque integral, Ed. Limusa; Mxico; 1990.

BRUNET, Luc, El Clima de Trabajo en las Organizaciones, Ed. Trillas,

Mxico,1992.

Ctedra: Administracin, Universidad Nacional de Cuyo, Facultad de

Ciencias Econmicas, Serie Cuadernos N 123, La Motivacin y el
Trabajo, 2000.

Ctedra: Administracin de Personal; Prof.: ALLENDE, M. del Carmen;

Trabajo Prctico: Higiene y Seguridad Laboral; 4 ao; 2001.

Ctedra Comportamiento Organizacional; Prof.: FERRARI, M. Ester;

Trabajo Prctico: Fusin de Culturas; 4 ao; 2001.

Ctedra: Dinmica de Grupos, Prof.: MILLONE, Andrs, Liderazgo, 3

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CHIAVENATO, Idalberto; Administracin de Recursos Humanos; Ed.

McGraw-Hill; Trad. VILLAMIZAR, Germn A..

102
 CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la Teora General de la
Administracin; Ed. McGraw- Hill; Mxico; 1989.

DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., Comportamiento Humano en el

trabajo, Ed. McGraw-Hill, 1999.

DAVIS, Keith, WERTHER, William B., Administracin de Personal y

Recursos Humanos, Ed. McGraw-Hill, Trad. MEJA GMEZ, Joaqun,
Mxico, 1995.

FLEISHMAN, E.A. y BASS, A.R., Estudios de Psicologa Industrial y del

Personal, Ed. Trillas, Mxico DF, 1971.

GARCA S.; DOLAN S.; La direccin por Valores; Ed. McGraw-Hill;

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GONALVES, Alexis P., Dimensiones del Clima Organizacional,

Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC), Internet, 1997.

GRANELL H.; xito Gerencial y Cultura; Ed. IESA; Caracas, 1997.

http://www.elprisma.com; Empresa, historia y definicin; La aparicin de

la empresa, Empowerment.

http://www.eduardopressconsultores.com

LAZARUS, Richard; Estrs y procesos cognitivos; Ed. Martnez Roca;

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LAZZATI, Santiago; El aporte humano en la empresa; Ed. Macchi S.A.;

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Material de Internet. Canal Work | Recursos Humanos ; SONORA,

Hermosillo, Mxico,2001.

103
 ROBBINS, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Ed. Prentice
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SANTINI, Gustavo D., La empresa integrada; Ed. New Press Grupo

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SHERMAN, Arthur W. Jr., BOHLANDER, George W., Administracin de

los Recursos Humanos, Ed. Iberoamrica, 1994.

104
ANEXOS

105
 ANEXO N 1

CUESTIONARIO PARA DETERMINAR LAS HABILIDADES SOCIALES EN

EL TRABAJO A TRAVS DE DIMENSIONES

A. Cuestionario de dimensiones conductuales

Edad: ____________ Inciales: __________________ (opcional)

Marque con una X el nmero que usted vea por conveniente de acuerdo a
la siguiente calificacin

Alternativas Calificacin
A Si nunca utilizan la habilidad 1
B Si muy pocas veces utiliza la habilidad 2
C Si alguna vez utiliza la habilidad 3
D Si a menudo utiliza la habilidad 4
E Si siempre utiliza la habilidad 5

N PREGUNTAS 1 2 3 4 5
1 Presta la atencin a la persona que est hablando y
hace un esfuerzo por comprender lo que est diciendo?
2 Habla con los dems de temas poco importantes para
pasar luego a los ms importantes?
3 Habla con otras personas sobre cosas que le
interesan a ambos?
4 Determina la informacin que necesita y se le pide a la
persona adecuada?
5 Permite que los dems sepan que agradece favores?
6 se da a conocer a los dems por propia iniciativa?
7 Ayuda a los dems a que se conozcan entre s?
8 Dice que le gusta algn aspecto de la otra persona o
alguna de las actividades que realiza?
9 Pide que le ayuden cuando tiene alguna de las
actividades que realiza?
10 Elige la mejor forma para integrarse en un grupo o
participar en una determinada actividad?
11 Explica con claridad a los dems cmo hacer una

106
 tarea especfica?
12 Presta atencin a las instrucciones, pide
explicaciones, lleva adelante las instrucciones
correctamente?
13 Pide disculpas a los dems por haber echo algo mal?
14 Intenta persuadir a los dems que sus ideas son
mejores y sern de mayor utilidad que las de otra
persona?
15 Intenta reconocer las emociones que experimenta?
16 Permite que los dems conozcan lo que siente?
17 Intenta comprender lo que sienten los dems?

107
B. Cuestionario de la Dimensin Personal
Edad:_________________________ Iniciales:___________ (opcional)

Marque con una x el nmero que usted vea por conveniente de acuerdo a la
siguiente calificacin.
Marque con una X el nmero que usted vea por conveniente de acuerdo a la
siguiente calificacin

Alternativas Calificacin
A Si nunca utilizan la habilidad 1
B Si muy pocas veces utiliza la habilidad 2
C Si alguna vez utiliza la habilidad 3
D Si a menudo utiliza la habilidad 4
E Si siempre utiliza la habilidad 5

N PREGUNTAS 1 2 3 4 5
18 Permite que los dems sepan que se interesa o
preocupa por ellos?
19 Piensa por qu est asustado y hacer algo por
disminuir su miedo?
20 SE dice a s mismo o hace cosas agradables cuando
se merece su recompensa?
21 Reconoce cuando es necesario pedir permiso para
hacer algo y luego le pide a la persona indicada?
22 Se ofrece para compartir algo que es apreciado por
los dems?
23 Ayuda a quien necesita?
24 Llego a establecer un acuerdo que satisfaga tanto a si
mismo como a quienes tienen posturas diferentes?
25 Controla su carcter de modo que no se le escapen
las cosas de la mano?
26 Defiende sus derechos dando a conocer a los dems
las cosas de la mano?
27 Se las arregla sin perder el control cuando los dems
le hacen bromas?
28 Se mantiene al margen de las situaciones que le
pueden ocasionar problemas?
29 Encuentra otras formas para resolver situaciones que
le puedan ocasionar problemas?

108
30 Les dice a los dems cuando han sido ellos los
responsables de originar un determinado problema e
intenta encontrar una solucin?
31 Intenta llegar a una solucin justa antes de la queja
justificada de alguien?
32 Expresa un cumplido sincero a los dems por la forma
en que han actuado?
33 Hace algo que le ayude a sentir vergenza o estar
cohibido?

109
C. Cuestionario de la Dimensin situacional

Edad:_________________________ Iniciales:___________ (opcional)

Marque con una x el nmero que usted vea por conveniente de acuerdo a la
siguiente calificacin.
Marque con una X el nmero que usted vea por conveniente de acuerdo a la
siguiente calificacin

Alternativas Calificacin
A Si nunca utilizan la habilidad 1
B Si muy pocas veces utiliza la habilidad 2
C Si alguna vez utiliza la habilidad 3
D Si a menudo utiliza la habilidad 4
E Si siempre utiliza la habilidad 5

N PREGUNTAS 1 2 3 4 5
34 Determina si lo han dejado de lado en alguna actividad
y luego hace algo para sentirse mejor en esa situacin?
35 Manifiesta a los dems que han tratado injustamente a
un amigo?
36 Considera con cuidado la posicin de la otra persona,
comparndola con la propia antes de decir lo que har?
37 Comprende la razn por la cual ha fracasado en una
determinada situacin y que puede hacer para tener
xito en el futuro?
38 Reconoce y resuelve la confusin que se produce
cuando los dems le explican una cosa y hacen otra?
39 Comprende lo que significa una acusacin y porque se
la han hecho y luego piensa en la mejor forma de
relacionarse con la persona que ha hecho la
acusacin?
40 Planifica la forma de exponer su punto de vista antes
de una conversacin problemtica?
41 Decide lo que quieren hacer cuando los dems hagan
una cosa distinta?
42 Resuelve la sensacin de aburrimiento iniciando una
nueva actitud interesante?
43 Reconoce si la causa de algn acontecimiento es
consecuencia de alguna situacin bajo su control?
110
44 Toma decisiones realistas sobre lo que es capaz de
realizar antes de comenzar una tarea?
45 Es realista cuando debe dilucidar cmo puede
desenvolverse en una determinada tarea?
46 Resuelve lo que necesita saber y cmo puede
desenvolverse en una determinada tarea?
47 Determina de forma realista cual de los problemas es
el ms importante para solucionarlo primero?
48 Considera las posibilidades y elige la que le har
sentirse mejor?
49 Se organiza y se prepara para facilitar la ejecucin de
su trabajo?
50 Se siente feliz y satisfecho con su trabajo?

111
 ANEXO N 2

Dimensiones para las habilidades sociales para el trabajo

Dimensiones Rango
Conductual Del 1 al 17
Personal Del 18 al 33
Situacional Del 34 al 50

112
 ANEXO N 3

Escala para la calificacin de habilidades sociales en el trabajo

Dimensiones Frecuencia
Altas u ptimas habilidades Del 184 al 250
Regulares habilidades sociales Del 92 al 183
Pocas habilidades sociales Del 50 al 95

113
 ANEXO N 4

CUESTIONARA PARA EVALUAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Estimado seor / seora

Esta es una encuesta para evaluar el clima organizacional. La formacin

proporcionada por usted es confidencial y servir para que podamos mejorar
nuestro trabajo,. Por favor le pedimos la conteste con la verdad.

I. CARACTERSTICAS PERSONALES
Edad:... Gnero: ( ) M ( )F
Experiencia laboral. Ha trabajado en cargos similares anteriormente?
( ) Si ( ) No
Tiempo de servicios........................
II. CUESTIONARIO SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL
Para cada pregunta indica tu grado de satisfaccin marcando con una X, en el
cuadro correspondiente:
EN RELACIN A SU PUESTO: Este concepto abarca el sentir como trabajador, con
respecto a la institucin, al puesto que ocupa y al trabajo que desempea, as
como las oportunidades de desarrollo dentro del mismo.
1. El puesto que actualmente desempea es el SI NO INDIFERENTE
adecuado a sus conocimientos? 1 2 3
2. Se siente satisfecho con la labor que desempea
dentro de la institucin?
3. Cree poder superarse dentro de su puesto y
aspirar a uno mejor?
4. La institucin le proporciona los recursos
necesarios para llevar a cabo sus actividades
eficientemente?
EN RELACIN A LAS PRESTACIONES: En este aspecto, adems da a conocer la
aceptacin del trabajador en relacin al sueldo, nos interesa conocer su opinin en
relacin a beneficios adicionales como uniformes, etc.
SI NO INDIFERENTE
1 2 3

114
1. Cree que el puesto que desempea est bien
pagado?
2. Conoce las prestaciones a las que tiene derecho?

3. Siente que fcilmente podra obtener los mismos

beneficios en otra institucin financiera?
4. Considera que las prestaciones de la institucin
son adecuadas?
EN RELACIN A SU JEFE INMEDIATO: En este aspecto medimos las caractersticas
del jefe inmediato: apoya y asesora en actividades relacionadas con su trabajo, as
como el trato diario.

SI NO INDIFERENTE
1 2 3
1. El respeto y trato mostrado por su jefe inmediato
es el adecuado?
2. Su jefe inmediato lo apoya, ensea y asesora en
su trabajo?
3. Cree que su jefe inmediato se limita al desarrollo
laboral?
4. Siente que su jefe inmediato est debidamente
capacitado para dar instrucciones y representar a
su agencia?
5. Su jefe inmediato toma en cuenta sus opiniones
para la mejora continua de sus actividades?

EN RELACIN A SUS COMPAEROS: Este aspecto evala el grado de compaerismo

en su agencia.

SI NO INDIFERENTE
1 2 3
1. En la agencia donde labora existe un ambiente
sano y de mutua ayuda?
2. El trato que recibe de sus compaeros es el
adecuado?

115
 3. Considera que existe confianza para un buen
ambiente I de trabajo?
4. Existe suficiente apoyo y colaboracin de otras
agencias para cumplir con su trabajo?
EN RELACIN A LA INTEGRACIN FAMILIA TRABAJO:

SI NO INDIFERENTE
1 2 3
2.6 Piensa que su tiempo est distribuido de manera
adecuada entre su familia y su trabajo?
2.7 Su familia se siente integrada emocionalmente a
su trabajo en el banco?
EN RELACIN A LA CAPACITACIN:

SI NO INDIFERENTE
1 2 3
1. Lo han capacitado para desarrollar su trabajo?

2. Siente que la institucin se preocupa por la

adecuada capacitacin del personal?

PUNTAJE TOTAL . (Para ser llenado por el investigador)

GRACIAS POR SU COLABORACIN

116
 ANEXO N 5

Escala para evaluar aspectos de cultura organizacin de Letwing

RELACIN CALIFICACIN
Puestos SI No Indiferente
Prestaciones SI No Indiferente
Jefe inmediato SI No Indiferente
Compaeros SI No Indiferente
Integracin familia SI No Indiferente

trabajo
Capacitacin SI No Indiferente

117
 ANEXO N 6

Escala para la calificacin del clima organizacional

Dimensiones Calificacin
Ineficaz De 43 a 63 puntos
Bueno Del 22 a 42 puntos
Motivador Del 0 a 21 puntos

118
 ANEXO N 7

Matriz sobre Habilidades Sociales

RESPUESTAS
ALTAS U
N Q %
REGULARES POCAS
PTIMAS
1 X
2 X
3 X
4 X
5 X
6 X
7 X
8 X
9 X
10 X
11 X
12 X
13 X
14 X
15 X
16 X
17 X
18 X
19 X
20 X
21 X
22 X
23 X
24 X
25 X
26 X
27 X
28 X
29 X
30 X
31 X
32 X
33 X
34 X
35 X
36 X
37 X

119
38 X
39 X
40 X
41 X
42 X
43 X
44 X
45 X
46 X
47 X
48 X
49 X
50 X
51 X
52 X
53 X
54 X
55 X
56 X
57 X
58 X
59 X
60 X
61 X
62 X
63 X
64 X
65 X
66 X
67 X
68 X
69 X
70 X
71 X
72 X
73 X
74 X
75 X
76 X
77 X
78 X
79 X
80 X
81 X
82 X
83 X
84 X
85 X

120
 86 X
87 X
88 X
TOTAL 21 56 11 88
% 22.86 63.64 12.50 100 %

ANEXO N 8

Cuestionario sobre la opinin del Clima Organizacional

Respuestas
Ineficaz Bueno Motivador
N Q %
1 X
2 X
3 X
4 X
5 X
6 X
7 X
8 X
9 X
10 X
11 X
12 X
13 X
14 X
15 X
16 X
17 X
18 X
19 X
20 X
21 X
22 X
23 X
24 X
25 X
26 X
27 X
28 X
29 X
30 X
31 X

121
32 X
33 X
34 X
35 X
36 X
37 X
38 X
39 X
40 X
41 X
42 X
43 X
44 X
45 X
46 X
47 X
48 X
49 X
50 X
51 X
52 X
53 X
54 X
55 X
56 X
57 X
58 X
59 X
60 X
61 X
62 X
63 X
64 X
65 X
66 X
67 X
68 X
69 X
70 X
71 X
72 X
73 X
74 X
75 X
76 X
77 X
78 X
79 X

122
 80 X
81 X
82 X
83 X
84 X
85 X
86 X
87 X
88 X
TOTAL 8 54 26 88
% 9.09% 61.37% 29.54% 100.00%

123