Gerencia y Liderazgo

INTRODUCCIN

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin,

millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en
distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luichar por cumplir con
sus tareas diarias.

Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas,
para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "
administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante,
a las organizaciones.

La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la
organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales
depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la organizacin.

Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos
indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es
requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con
objetivos determinados.

Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman

"gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas.

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que

ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir
al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las
cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se
debe hacer).

Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de
manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la
eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir
actividades, ser gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo
penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja.
El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar
que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.

Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su
fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona
tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de
cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el lexico comn.
CAPITULO I

GERENCIA.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de
lograr objetivos establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

... El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas
diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o
supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores;
gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...

De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona
que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador,
supervisor, delegador,etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de
ese trmino.

TIPOS DE GERENCIA

En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de

formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos
superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Poltica

La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus

posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas,
ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos
claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de las lealtades polticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se
convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos
hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y
cundo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la
gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La
afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos
dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de
ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo,
trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales
para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y
coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.

De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida

siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria

considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser
analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es
necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun
necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como
resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas,
cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as
aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada
parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede ( y de
hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma
continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento,
organizacin, direccin y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la

primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes
de una organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de
xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para
actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como
tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance
podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones
financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de
produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de
labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el
proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos
prefijados por la compaa.

Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos
han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia
determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los
planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido,
determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente
apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten
su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de
la organizacin. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al pblico
viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo
objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin,

liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una
connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene
que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los
esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos
de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma
ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.

Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito,

inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con
los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es
necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar
normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque
relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente
asociada con la funcin de planeamiento.

La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de

los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas
funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

1. Posicin en el mercado
2. Innovacin
3. Productividad
4. Recursos fsicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuacin y desarrollo gerencial
7. Actuacin y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social

LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La fijacin de los objetivos , la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin

de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada
con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO implica
adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y
subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecian o mide en trmino del
grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.

Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar

su importancia en forma precisa y concisa.
Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y
sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin para
sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la
necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o
propsito establecido. As, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta)
hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en
efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin
empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr
el mximo de efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe
determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y
controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace
parte del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con
los tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados.

TIPOS DE OBJETIVOS

No hay un nico o particular objetivo para una organizacin empresaria. Algunos

objetivos son primordialmente de inters para las personas y organizaciones, y no una
parte de la organizacin misma. Otros objetivos son de especial inters para la
organizacin y les concierne slo a aquellos que son miembros o propietario de la firma.
No es, sin embargo cuestin de determinar cules objetivos son ms importantes ---- los
externos o los internos a la empresa ---- pero s, ms bien, cmo lograr cada conjunto de
objetivos al mximo grado.

Objetivos Externos: La compaa mnibus Nacional, declara que su objetivo es tener

lucro y, a juzgar por la accin tomada, la implicacin es lucro a toda costa. Sin embargo,
un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o
permiso por el cual la mnibus Nacional operaba la Compaa de Transporte de El
Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la mnibus Nacional
obtenga lucro, sino porque sta ha ignorado su funcin primordial, que es proveer
servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecera que en esta ocasin el servicio a
los usuarios es el objetivo principal, y la obtencin de lucro es un objetivo secundario o
subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es
un caso especial, puesto que se trata de un servicio pblico.

Se plantea entonces la cuestin de si , de tratarse de una firma cuya actividad no es

prestar un servicio pblico sino producir artculos para consumo del pblico, se aplica al
mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su
disposicin ) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestacin, estimamos, es la
misma que en el caso de un servicio pblico, aunque la problemtica pueda no estar tan
realmente definida. Ninguna organizacin comercial o industrial puede existir a menos
que una parte del pblico adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de
matamoscas sirve como ejemplo: De qu vale producir un buen matamoscas si nadie le
interesa comprarlo? El lector podr, tal vez, objetar qu este es un ejemplo un tanto
extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribucin de
productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el
pblico. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en termino de precio,
calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no ser comprobado en
cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la
empresa productora mantenerse en el mercado.
El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los
empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una
organizacin debe ser bien a sus clientes. De ah, que el objetivo primario de todo
organizacin es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.

Otra implicacin que podemos extraer del caso de la Compaa de Transporte de El

Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y
se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya
que la ciudad otorg la concesin a la Compaa, y por la misma va la ciudad puede
revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos
tipos de negocios que estn vedados por la ley; por ejemplo, la mayora de los pases o
subdivisiones polticas prohiben el juego bancado o de apuestas, as como legislan para
restringir la practica de negocios que atentan contra el inters pblico, tales como: Los
consorcios y monopolios. En consecuencia, otr objetivo de los negocios es prestar un
servicio controlado y sancionado por la sociedad.

Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad,
de lo contrario a esa organizacin no se le permite continuar operando.

Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad,

con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son
cumplidos, una organizacin necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su
particular inters. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posicin
de la empresa en relacin con sus competidores; una compaa puede desear ser la ms
importante, la ms lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor
numero de nuevos productos.

En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. As como
sta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores
cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos
gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mnimas. A su vez, grupos de
empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de
salarios y beneficios marginales.

Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfaccin de los accionistas, y se

les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no
necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos
objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan
recibir dividendo de sus inversiones en la compaa. El lucro es tambin necesario para
proveer los fondos financieros que permitan el logro del primeros de los objetivos
internos, la deseada posicin relativa de la empresa respecto a sus competidores.

En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos.
Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrn de
mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y
sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posicin de una firma
respecto de sus competidores y seala metas especificas para distintos empleados,
individual o colectivamente en grupo. Existen tambin objetivos internos dirigidos a
satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una
organizacin comercial acta como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable
o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean
satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.

CAPITULO II

EL LIDERAZGO.

La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan,
deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan
y supervisan las tareas.

La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen
tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha
de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen
comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.

El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo
que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han
negociado previamente.

El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen
sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de
equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un
espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide
como dice K. Blachard (1991):

"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente

para un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un
lder de equipo?."

Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s

indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un
entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20
horas sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera
con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en
prctica con eficacia los principios del liderazgo.

El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin.

Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos,
permitir a las personas conocerce, analizar el origen de su carcter, temperamento y
relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms
armoniosa, satisfactoria para as, sana en lo personal y en las relaciones.

Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten y
apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Ser reconocido como
un lder de su equipo? Si su respuesta es s le felicito. Pngase en marcha que el tiempo
apremia y la supervivencia de la organizacin y de su cargo est en juego.
DEFINICIN DE LIDERAZGO

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que

"existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir
el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin
tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del
lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y
los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar
forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos
lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en
los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El
poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que
para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un
malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se
ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando
llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir
con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del

proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos"

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de
liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo,
a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones
estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz
( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las
habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con
habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades
administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn
apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento
de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad
a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de

liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su
nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organizacin.

Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a

buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtio en la
capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovacin.

A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y

mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la informacin.

Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la

dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin
lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la
informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante
durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu
habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo
conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas
tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su
dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente,
no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente
quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su
capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.

TIPOS DE LIDERAZGO

A continuacin se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un

estilo particular de liderazgo:

CASO 1

En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confeccin de ropa ntima para

damas, existen varios grupos de amistad.

Marta, Sofa, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado
juntas desde su ingreso, hace cinco aos, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero
la lder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carcter, inteligente y experta en su
trabajo.

En una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contrat otra
muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del area de confecciones de traje de
bao confi a Sofa el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias
semanas juntas hasta culminar el entrenamiento.

En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas
mencionadas anteriormente estn planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente
en el transcurso del da, Melisa llama a Sofa y le dice: en la hora del almuerzo escuche
sin querer que ustedes estn planeando un viaje y quisiera saber si yo podra
acompaarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y
quisiera divertirme un poco. Sofa le responde que ella cree que no hay ningn
problema, pero que le consultar a sus amigas.

Sofa rene a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula
respondi: esa nia no va con nosotras, est claro!. Todas se quedaron mirando unas a
otras, y Sofa seal: pero yo le dije que podra ir.
Adems no me parece que exista algn problema. Paula contesto: he dicho que no va y
punto!. Sofa se quedo callada y con mucha pena le inform a Melisa que no poda ir
con ellas.
Tipo de Liderazgo: Autcrata

CASO 2

En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rpida se presenta la siguiente

situacin:

El Sr. Gonzlez es el encargado del local mencionado y est tomando una decisin en
cuanto de unos de sus empleados.

En el rea de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martnez

es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su
lentitud.

A primera hora del viernes, Gonzlez Llama a Martnez en fu oficina:

Martnez, buenos das!

Te he llamado para informarte que ha partir del da lunes no trabajaras en el rea de

despacho.

Martnez pregunta Porqu.

Esta decisin la he tomado porque ltimamente he observado que estas un poco lento en
las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se
que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en reas internas
para que tomes un poco ms de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto.
Quiero saber que opinas al respecto?

Sr. Gonzlez realmente me parece buena idea, as atenderemos mejor a nuestros clientes
y despus que adquiera ms experiencia volveremos a conversar cuando est preparado.
Gracias Sr.: Gonzlez

Tipo de Liderazgo: Demcrata

CAPITULO III

GERENTE

Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del
empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar,
planificar, las personas que bajo su mando estn.

TIPOS DE GERENTES

Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las
cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una
manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes
pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de
actividades dentro de ellas. Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de
gerentes, s ver tambin que diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes
capacidades y roles.

NIVELES DE LA ADMINISTRACIN

Gerentes de Primera Lnea

Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una
organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de
primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes.
Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de
produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de
investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de
primera lnea reciben el nombre de "supervisores" . El director de una escuela tambin
es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas
mayores.

Gerentes Medios

El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de
niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones,
las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es
dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin
y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie
Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los
editores de produccin, y a su vez, ella depende de Vladimir.

La Alta gerencia

La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente

pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben
el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la
interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia
son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".

CONCLUSIN

De acuerdo con todos los aspectos aqu estudiado, un hecho importante que subraya la
gerencia de las organizaciones, es que la extensin de su compromiso con sus metas y
propsitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos
son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organizacin; y cuando es
posible crear una organizacin sin un propsito establecido, sta se deteriora
rpidamente terminando por disolverse.

Igualmente, una organizacin, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse,
debe remodelar sus objetivos si habr de sobrevivir. Es axiomtico que sin una
organizacin no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ah que los objetivos
son considerados fundamentales para el proceso gerencial.
Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la fijacin de objetivos
debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son
necesarias actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos
establecidos son a menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de
planes para el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijacin de
objetivos como una actividad separada y precedente a la funcin de planeamiento, lo
hacen para recalcar la importancia de la fijacin de objetivos y acentuar la necesidad de
una meta definida, clara y precisa antes emprender cualquier actividad; adems, los
objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no se
relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente de la inclusin o no de la
fijacin de objetivos como parte del planeamiento, hay acuerdo unnime en cuanto a
que los mismos son bsicos e importantes en el proceso gerencial.

Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una
manera de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la
teora de sistemas que son de particular valor para los gerentes. Primero, el
reconocimiento de que no hay un sistema nico y s una amplia gama de variantes en la
complejidad de los sistemas, que result en que stos son considerados como parte de
una jerarqua.

El segundo aspecto de sta teora para los gerentes es una compresin de las
caractersticas de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con
la administracin de sistemas sociales, una forma de sistema abierto.

BIBLIOGRAFIA

CAMPILLO CUATTI,Hctor. Diccionario Acadmico Enciclopdico 100.000.

Ediciones Fernndez, Mxico 1998, 830 pgs.

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Mxico, 1995, 686 pgs.

SISK L., Henry y Mario Sverdlik. Administracin y Gerencia de Empresas.

SOUTH-WESTEWRN PUBLISHING CO. U.S.A., 1979, 638 Pgs.
SENLLE, Andres. Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestion 2000 S.A.
Barcelona,1992, 191 Pgs.
ZAMBRANO ALTUVE, Magaly. Normas Para la Presentacin de un Trabajo
Monografico. Fe y Alegria, Caracas, 1980.
GERENCIA Y GERENTE
1. Diferencias entre administracin tradicional y gerencia moderna
2. El trabajo gerencial
3. El gerente
4. Habilidades de un gerente
5. Las funciones del gerente
6. Bibliografa

Crosby (1988) define a la gerencia como "el arte de hacer que las cosas ocurran". Por su
parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la
direccin efectiva de una organizacin. En la actualidad, existe consenso, entre muchos
autores, al sealar que el trmino gerencia se puede definir como un proceso que
implica la coordinacin de todos los recursos disponibles en una organizacin
(humanos, fsicos, tecnolgicos, financieros), para que a travs de los procesos de:
planificacin, organizacin, direccin y control se logren objetivos previamente
establecidos. De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la
gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinacin de recursos de la organizacin;
segundo la ejecucin de funciones gerenciales o tambin llamadas administrativas como
medio de lograr la coordinacin y, tercero, establecer el propsito del proceso gerencial;
es decir el dnde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. Antes de seguir
adelante es necesario saber por qu y cundo es necesaria la gerencia, qu hace y cmo
lo hace.

La gerencia es responsable del xito o fracaso de una empresa, es indispensable para

dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos que persigan
un objetivo, se hace necesario , para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr el mismo.
Por otra parte los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para
la accin del grupo. Al analizar las funciones gerenciales encontramos la respuesta al
qu hace la gerencia. Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina acadmica, es
necesario considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y analizada en
trminos de varias funciones fundamentales. En ese sentido Sisk y Sverdlik (1976)
sealan que al describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente, podra
parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas
ajustadas y encajadas en un compartimiento aparte, sin embargo esto no es as, aunque
el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo
compone discutida separadamente en la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace
con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o
algunas de las cuatro funciones: planeamiento, organizacin, direccin y control.

Cuando la gerencia es vista como un proceso la planificacin es la primera funcin que

se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios par
lograr esos objetivos son presentados como planes. Estos planes determinan el curso de
la organizacin y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el logro
de los objetivos. Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que stos
han sido preparados, es necesario crear una organizacin la cual seale una estructura de
funciones y una divisin del trabajo. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de
organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes elaborados. La
clase de organizacin que se haya establecido determina, en gran medida, el que los
planes sean apropiada e integralmente ejecutados. La tercera funcin gerencial, es la
direccin considerada como una actividad que tiene que ver con los factores humanos
de la organizacin la cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones,
motivacin y comunicacin. La ltima fase del proceso gerencia es el control, la cual
tiene como propsito inmediato medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecucin en relacin con los patrones de actuacin, y como resultado de esta
comparacin, determinar si es necesario tomar acciones correctivas que encaucen la
ejecucin en lnea con las normas establecidas.

Diferencias entre administracin tradicional y gerencia moderna

El cuadro nos muestra las diferencias esenciales sealadas por Fermn y Rubino (1997):

ADMINISTRACIN TRADICIONAL GERENCIA MODERNA

Viene del latn "AD" a y "MINISTRARE" Viene del latn "GENERE" que significa
servicio (a servicio de) dirigir

Se identifica con organizaciones que efectan actividades de: planificacin,

organizacin, direccin y control.

Para el uso eficaz de los recursos humanos, Para el uso eficiente de los mismos
fsicos, financieros y tecnolgicos. recursos.

Con la finalidad de lograr objetivos Con la finalidad de lograr objetivos

comnmente relacionados con beneficios econmicos y generar beneficios sociales.
sociales.

Esta ligada al concepto de eficacia. Esta ligada a conceptos como: eficiencia,

efectividad, productividad, excelencia,
competitividad, calidad.

El trabajo gerencial

Chung y Megginson (1981) sealan que hay dos maneras de analizar el trabajo
gerencial, desde dos puntos de vista.

1. Normativo, especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado a

las clsicas funciones de la administracin sealadas por Fayol en la dcada de
los veinte a saber: planificacin, organizacin, coordinacin y control.
2. Descriptivo: desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las
actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro
categoras: (a) personales: distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera,
manejar sus asuntos; (b) de interaccin: son llamadas tambin directivas y se
agrupan en: directivas (gerente, enlace, lder), informacionales (monitor,
 diseminador, portavoz) y, decisionales (asignador de recursos, solucionador de
problemas y conflictos, negociador, tomador de decisiones); (c) actividades
administrativas: procesamiento de papeles y documentos, evaluacin de polticas
y procedimientos y la preparacin y administracin del presupuesto; (d)
tcnicas: envuelven el uso de herramientas y la ejecucin de habilidades tcnicas
para la solucin de problemas.

El gerente

Ditcher (1988) seala que el trmino gerente es un eufeminsmo para designar el acto de
guiar a los dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes.

Por su parte Alvarado (1990) seala que el gerente existe para ejecutar el objetivo o
misin de la organizacin. A pesar de que esta misin vara segn las caractersticas del
contexto donde acte existen seis responsabilidades bsicas que constituyen la esencia
de su accin a saber: (1) incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin; (2)
perpetuar la organizacin; (3) darle direccin a la organizacin; (4) incrementar la
productividad; (5) satisfacer a los empleados; (6) contribuir con la comunidad.

Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que
comnmente llamamos gerente. De all que podamos afirmar que la gerencia es un
proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Se
conoce como gerentes a aquellas personas en una organizacin que cumplen su tarea,
primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o todas las
funciones antes mencionadas.

Habilidades de un gerente

Autores como, Garcia y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin
(1986), coinciden en sealar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar
efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:

1. La habilidad tcnica: implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los

mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas
especficas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica,
facilidad para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante
educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros.
2. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de
manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del
equipo que dirige.
3. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organizacin
como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y
como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a
los dems elementos.

Alvarado (1990) seala que la combinacin apropiada de las tres habilidades descritas
anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel
de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de
gerencia se requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles medio y
alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los
conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a medida que se ascienda en la
escala jerrquica.

Las funciones del gerente

Fermn y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que son
esenciales para un efectivo trabajo gerencial:

1. La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de

sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos
incorporados a la misma.
2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los
requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
3. Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de
objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar,
controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo.

En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia y

la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como tambin de su habilidad
para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con
aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca
hacia la efectividad de la organizacin.

Un gerente efectivo es aquel que:

Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento

y de la organizacin.
Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.
Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de
decisiones y solucin de problemas.
Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin.
Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera
voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin.
Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados,
las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.
Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta el
apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.
Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando
suficiente autonoma de accin a sus colaboradores.
Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar
culpables.
Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y
mejorar.

Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de orientar,
dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito personal, el de la
organizacin y el del grupo que esta dirigiendo. De all que resulte necesario que
adems de una formacin gerencial, el individuo que acte como gerente, tenga un
patrn de criterios y una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del
hombre y una ideologa del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios
comprometidos con una misin cuyo significado y transcendencia merece entrega
(Alvarado, 1990).

BIBLIOGRAFA

Alvarado, J. (1990). El gerente en las organizaciones del futuro. Caracas: Ediciones

UPEL.

Chung, K. Y Megginson, L. (1981). Organizational behavior. New York: Harper and

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Dichter, E. (1988). Es usted un buen gerente?. Mxico: McGraw Hill.

Fermn, I. Y Rubino, N. (1997). Gerencia y Liderazgo. Material Instruccional. Caracas:

UPEL-IPC.

Garcia, O. Y Martn, F. (1980). Administracin y desarrollo gerencial. Buenos Aires:

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Hersey, P. Y Blanchard, K. (1977). Management of organizational behavior: utilizing

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Krygier, A. (1988). Consultores de Gerencia: Terapetas de las organizacio-nes?

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Sisk, H. Y Sverdlik, M. (1976). Administracin y gerencia de empresas. Cincinati,

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Terry, G. Y Franklin, S. (1986). Principios de administracin. Mxico: Continental.