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INTRODUCCIN

Dentro del plano de las ciencias administrativas, es ineludible hablar del


hombre y de su comportamiento, ms aun, desde el momento cuando ste empez a
interactuar dentro de ese conglomerado social llamado organizacin.
Asimismo, desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la
obtencin de eficiencia solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin
racional de todos los recursos. Una vez establecidos los objetivos (lo que se quiera
hacer) a travs de la Auditora de Gestin, ser necesario determinar qu medidas
utilizar para lograrlos. Sin duda alguna que esta aseveracin conlleva en s misma la
idea de tener un Control Interno. En atencin a ello, las autoras sostienen que
organizar es el proceso de asignar derechos y obligaciones y coordinar los esfuerzos
del personal en la obtencin de los objetivos de la organizacin.
Dentro de este contexto, Robbins (1999), sostiene que toda organizacin sea
cual fuere su naturaleza, est integrada por individuos que participan en la
consecucin de metas y objetivos planeados (p. 74), esto quiere decir, que en ella se
observan diferentes emociones personales, discordias, ambiciones, incertidumbres y
todo tipo de situaciones que conllevan a la realizacin o no de las metas establecidas.
La organizacin sirve como va para alcanzar una meta, con la ayuda de sistemas
sociales que funcionen dentro de ellas, encaminados a un solo fin particular: obtener
utilidades y servir de manera ptima al usuario.
En el caso especfico de los institutos municipales, la administracin se plantea
con carcter de descentralizacin y de desconcentracin, por lo que sera viable la
preocupacin de los gerentes en implementar cambios en su beneficio.
En tal sentido, se presenta la siguiente investigacin cuyo propsito es
proponer una Estrategia basada en la Auditoria de Gestin para la Optimizacin del
Control Interno del Registro Civil del Municipio Juan Germn Roscio, Estado
Gurico. Para ello, el estudio, se estructur de los siguientes Captulos:

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El Captulo I est referido al planteamiento del problema, los objetivos, tanto
generales como especficos, la justificacin y los alcances y limitaciones.
En el Captulo II, por su parte, tambin conocido como Marco Terico, se
presentan algunos estudios previos que guardan relacin con la presente
investigacin, las bases tericas sobre las cuales estn sustentados los postulados, el
marco legal del mismo y la definicin de trminos bsicos.
El Captulo III, refiere al estudio metodolgico, y permite argumentar los
elementos que definen el tipo y diseo de la investigacin, la poblacin y muestra, las
tcnicas e instrumento de recoleccin de datos, validez y confiabilidad del mismo y
las tcnicas de anlisis de los datos.
El Captulo IV por su parte, hace referencia al anlisis e interpretacin de los
resultados.
Asimismo, el Captulo V corresponde a las conclusiones y recomendaciones que
las investigadores consideraron pertinente argumentar sobre el estudio.
De esta manera se presenta el Captulo VI, el cual hace mencin a la
presentacin, fundamentacin, justificacin, estructura y desarrollo de la Propuesta.
Como ltimo punto, se presentan las Referencias Bibliogrficas y los Anexos

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CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

La Auditora de Gestin es joven y surge como resultado del desarrollo social,


del avance tecnolgico y la prctica productiva en un mundo cada vez ms
globalizado sin perder de vista que en esta auditora se da una contradiccin no
antagnica que por lo general se establece por los organismos competentes, para
poder desenvolverse en este campo y lo particular que deben tener estas auditoras a
partir de las caractersticas estructurales y funcionales de cada objeto de
investigacin. Al respecto lvarez (2007), comenta que:

En la Auditoria de Gestin, se evala la gestin que se realiza en la


planificacin, control y uso de los recursos y se comprueba la observancia
de las disposiciones pertinentes para verificar su racional utilizacin y
contribuir a mejorar las actividades y materias examinadas. Lograr, a
travs de ella que los ejecutivos evalen la efectividad de los
procedimientos seguidos y si estos estn dirigidos a cumplir los objetivos
fijados. (p.62)

A partir de lo anteriormente expuesto, y considerando que en la medida que el


entorno de la actividad econmica se va globalizando, las organizaciones se enfrentan
a nuevos desafos con un ritmo de cambio acelerado y la capacidad de los directivos
para redistribuir los recursos debe convertirse en un factor decisivo de xito donde la
flexibilidad y adaptabilidad constituyan conceptos claves son insuficientes, como ya
se ha expresado, las Auditorias de Gestin que se ejecutan.
En este sentido, todo el que ha trabajado este tipo de auditora en las
organizaciones, conoce que sta puede tomar diferentes cursos de accin,
dependiendo de la estructura orgnica de sta, objeto, giro, naturaleza de sus

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productos y servicios, nivel de desarrollo y, en particular, con el grado y forma de
delegacin de autoridad. La conjuncin de estos factores, tomando en cuenta los
aspectos normativos y operativos, las relaciones con el entorno y la ubicacin
territorial de las reas y mecanismos de control establecidos, constituyen la base para
estructurar una lnea de accin capaz de provocar y promover el cambio personal e
institucional necesarios para que un estudio de auditoria se traduzca en un proyecto
innovador slido.
Cabe destacar, que muchas son las causas que hacen insuficiente el nmero de
las auditoras de gestin que se ejecutan. Los directivos de las organizaciones no
reconocen en esta auditora una aliada en el logro de los objetivos econmicos,
sociales y ambientales que ellos deben cumplir.
Desde esta perspectiva, Gmez (2008), acota que Los auditores se ven y son
vistos como los buscadores de fraudes y errores de viejos paradigmas.(p.43). Es
evidente que existe estn desfasados en el tiempo los cambios econmicos - sociales
que se promueven y el desarrollo de la Auditora de Gestin, estando entre las
principales causas: Poca cultura de los ejecutivos sobre esta auditora y sus ventajas.
Vale acotar que, en toda organizacin existen normas, procedimientos e
instrucciones operativas o tcnicas que determinan cmo se ha de proceder en
determinadas ocasiones o cual debe ser el mtodo operativo para un proceso o para
realizar una inspeccin.
Por lo tanto, el control interno como herramienta de control, es el anlisis
sistemtico de los resultados obtenidos por las entidades del sector pblico, en la
administracin y utilizacin de los recursos disponibles para el desarrollo de su objeto
social establecido mediante el cumplimiento de objetivos y metas, la evaluacin de la
economa y la eficiencia en la utilizacin de los mismos, la identificacin de los
beneficios de su accin; y el impacto macroeconmico derivado de sus actividades.
Sin embargo, la Auditoria de Gestin en las Empresas pblicas pretende
establecer un control integral, a partir de la evaluacin de los estados de resultados de
las actividades administrativas y operativas, su proyeccin hacia el futuro, y la

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evaluacin de sus resultados histricos para detectar variaciones y tendencias, con el
propsito de determinar la eficiencia y eficacia. En funcin de estas afirmaciones
Velsquez (2008), denota que:

El control interno es una funcin que tiene por objeto salvaguardar y


preservar los bienes de la empresa, evitar desembolsos indebidos de
fondos y ofrecer la seguridad de que no se contraern obligaciones sin
autorizacin. Una segunda definicin definira al control interno como el
sistema conformado por un conjunto de procedimientos (reglamentaciones
y actividades) que interrelacionadas entre s, tienen por objetivo proteger
los activos de la organizacin. (p.41)

Agrega el mismo autor, que el control interno se aplicar mediante el anlisis,


estudio y evaluacin de la informacin contable, financiera, legal, tcnica,
administrativa, estadstica, propios de los diferentes procesos desarrollados por la
entidad en el cumplimiento de su objetivo social; a travs de instrumentos de
evaluacin como: indicadores de gestin, cuadros analticos, anlisis de: la
contratacin administrativa, recurso humano y financiero, relacin beneficio / costo,
programas de auditora, entre otros.
Por ello, uno de los objetivos de la auditoria de gestin es evaluar si las
entidades estn cumpliendo con el objetivo social para el cual fueron creadas e
identificar el valor que estas le aportan a la sociedad en trminos econmicos y
sociales, uno a esto puede hacerse referencia al control interno. Desde esta
perspectiva, Figueroa (2008), explica que:

El control interno va ms all de las funciones de contabilidad y


financieras; su alcance es tan amplio como la propia compaa, y toca
todas las actividades de la organizacin. Incluye los mtodos por medio
de los cuales la alta administracin delega autoridad y asigna
responsabilidades para funciones tales como ventas, compras,
contabilidad, y produccin. (p.54)

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As pues, el citado autor, continua expresando, que el control interno tambin
incluye programas para preparar, verificar, y distribuir a los diversos niveles de
supervisin aquellos informes y anlisis comunes que capacitan al ejecutivo para
mantener el control sobre la variedad de actividades y funciones que constituyen una
gran empresa comercial.
En tal sentido, es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y
consulta, concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organizacin,
ayuda a una organizacin a cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistemtico y
disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de riesgo, control y
gobierno.
Es de hacer notar, que el anlisis del control interno se efecta con el objeto de
cumplir con la norma de ejecucin del trabajo que requiere que el auditor debe
efectuar, que le sirvan de base para determinar el grado de confianza que va a
depositar en l; as mismo, que le permitan determinar la naturaleza, extensin y
oportunidad que va a dar a los procedimientos de auditora.
Vale acotar, que el control interno ayuda a asegurar el acatamiento por parte de
la compaa. La administracin tambin tiene la responsabilidad directa de llevar y
mantener los registros contables, y de producir unos estados financieros que sean
adecuados y confiables. El control interno proporciona la seguridad de que se cumple
con esta responsabilidad.
Sobre la base de lo anteriormente sealado, puede explicarse que los estilos de
direccin ms modernos, en los cuales los ejecutivos estn inmersos, buscan la menor
distancia posible entre la alta gerencia y la base. Esto implica un gran nivel de
desagregacin y es aqu donde la Auditora de Gestin auxilia a los ejecutivos,
velando por el cumplimiento de los objetivos econmicos, sociales y ecolgicos para
que la administracin dedique su tiempo a tareas indelegables. Sin embargo, existen
un divorcio entre esos estilos de direccin y la Auditora de Gestin. Se toma lo
primero y se desecha lo segundo. Resultado, los ejecutivos estn sobrecargados de
trabajo, lo que impide lograr los resultados que se esperan.

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Dentro de este contexto, puede hacerse referencia Al Registro Civil del
Municipio Juan German Roscio, donde se presumen ciertas deficiencias en la
auditoria de gestin, es decir los alcances de los objetivos no se realizan en su debido
tiempo , la comunicacin no fluye de manera adecuada, no se considera la delegacin
de responsabilidades, incumplimiento de tareas asignadas, inadecuados usos de
controles internos del presupuesto asignado, lo que restringe una cultura efectiva, de
la gestin institucional, cabe destacar, que las fallas organizacionales se derivan de la
no efectividad en el proceso de administracin del talento humano, ya que al parecer,
los esquemas tradicionales estn perdiendo su valor de aplicacin cuando en la
organizacin se comienza a sentir los efectos de la globalizacin y de los cambios y
avances tecnolgicos que demarca la nueva economa financiera. En funcin a esta
problemtica, se formulan las siguientes interrogantes:
Como se aplica la Auditoria de Gestin en el Registro Civil del Municipio Juan
Germn Roscio, Estado Gurico?
Cual es la efectividad del control interno que prevaleceen el Registro Civil del
Municipio Juan Germn Roscio, Estado Gurico?
Que tipo de control interno se aplica en el Registro Civil del Municipio Juan
Germn Roscio, Estado Gurico?

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General
Proponer Estrategia Basadas en la Auditoria de Gestin para la optimizacin del
Control Interno del Registro Civil del Municipio Juan Germn Roscio, Estado
Gurico

Objetivos Especficos
Describir la aplicabilidad de la Auditoria de Gestin en el Registro Civil del
Municipio Juan Germn Roscio, Estado Gurico.

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Determinar la efectividad del control interno que prevaleceen el Registro Civil
del Municipio Juan Germn Roscio, Estado Gurico
Precisar el tipo de control interno que se aplica en el Registro Civil del
Municipio Juan Germn Roscio, Estado Gurico
Disear un Programa de Estrategia Basadas en la Auditoria de Gestin para la
optimizacin del Control Interno del Registro Civil del Municipio Juan Germn
Roscio, Estado Gurico.

Justificacin de la Investigacin

El acelerado proceso de innovaciones y de produccin de nuevos conocimientos


y la lucha de las organizaciones empresariales para mantenerse competitivas, est
marcando la pauta para el desarrollo y movilizacin en los puestos de trabajo del
profesional en esta sociedad del conocimiento. Es por ello, que los lderes
empresariales centran su atencin en la formacin corporativa del empleado como
una estrategia para gerenciar la cultura y elevar la competitividad del recurso humano
para la efectividad del trabajo que se le asigna, asegurando la gestin de como lo
realizan
En este contexto se enmarca la presente investigacin, la cual se orienta a
Proponer Estrategia Basadas en la Auditoria de Gestin para la optimizacin del
Control Interno del Registro Civil del Municipio Juan Germn Roscio, Estado
Gurico
Desde el punto de vista terico, el estudio es relevante, dado a que el mismo
permitir establecer y profundizar una discusin acerca de los niveles de las variables,
en concordancia con lo anterior, la importancia social y practica de la intencin de las
autoras, se justifica por cuanto permitir brindar aportes de tipo prctico, los cuales
contribuirn con el mejoramiento de la gestin administrativa, reflejada en su gran
variedad de problemas y desafos que tiene que enfrentarse en su labor cotidiana para

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convertir su accin de prestacin de servicios como organizacin. Se espera que el
logro de los objetivos permita contribuir a la solucin del problema en tiempo real.

Alcances de la Investigacin
El estudio se ubica en el contexto de las Ciencias contables, y de modo ms
especfico en el campo de la auditora y control interno, y en atencin al sistema de
objetivos planteados se realizar un estudio de campo en el Registro Civil del
Municipio Juan Germn Roscio, Estado Gurico. En cuanto a la fuente de
informacin y alcance poblacional, la misma estar conformada por empleados
(profesionales, tcnicos, administrativos y operativos) que laboran en dicha
institucin.
Por lo tanto, todo este procedimiento se asume, basado en los criterios expuestos
por Fernndez (2000), quien surgiere que la delimitacin del tema de estudio, es un
proceso inicial que permite precisar y clasificar la situacin a investigar, a los fines de
orientar con propiedad el proceso en una direccin determinada... ello incluye
contextos tericos, objetivos, unidades y objeto de estudio y el tiempo de la
investigacin. (p. 30).
En este contexto, el alcance terico de la presente investigacin se nutre de los
enfoques de distintos autores sobre la administracin de recursos tantos financieros,
humanos y materiales, entre otros, generando con ello, un precedente ms sobre la
temtica que servir de apoyo contextual a todos los estudiantes que decidan llevar a
cabo investigaciones similares. Desde el punto de vista acadmica, el alcance
corresponde a la capacidad que la Universidad Nacional Experimental de los Llanos
Centrales Rmulo Gallegos, tiene para capacitar a profesionales en el mbito de las
ciernas contables

Limitaciones
La investigacin a realizar no presenta mayores limitaciones, ya que existe la
colaboracin y disposicin del personal que labora en el Registro Civil del Municipio

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Juan Germn Roscio, Estado Gurico, en cuanto al suministro de informacin. De
tipo temporal la limitacin se funda en que los sujetos de anlisis disponen de muy
poco tiempo para dedicar aportes a las inquietudes de las autoras.

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CAPTULO II

MARCO TERICO

Antecedentes de La Investigacin

Definida la problemtica en estudio, y determinado los objetivos y variables que


justifican los fines de dicha investigacin, se plantea la necesidad de establecer los
aspectos tericos que sustentan ste estudio, y por ende incluir algunas referencias de
otros trabajos de investigacin realizados sobre el tema de investigacin propuesto.
Como todo conocimiento es producto de la sumatoria de investigaciones
anteriores, se toma como referencia para la investigacin, los trabajos efectuados en
otras organizaciones, ya sea investigaciones internas de esta institucin que guarden
estrecha similitud con el tema. A continuacin se presentan algunas de ellas que
sustentarn tericamente el estudio.
Dentro de ste contexto Solarte (2007), present un estudio de investigacin
para obtener el ttulo de Magster en Ciencias de la Administracin en la Universidad
Centro Occidental Lisandro Alvarado titulado: Elaboracin de un Programa De
Auditoria de Gestin en el rea Administrativa del Banco Central de Venezuela, sede
Maracaibo. El presente estudio estuvo encaminado a elaborar un programa de
auditoria de gestin en el rea administrativa del Banco Central de Venezuela,
subsede Maracaibo. La investigacin se catalog de tipo descriptiva, en virtud de
haber un momento dado, de tipo transversal, debido a que la variable se midi en una
sola oportunidad y aplicada, por la resolucin e in problema en tiempo corto.
Donde la poblacin objeto de estudio estuvo conformada por tres (3) personas,
las cuales fungen como auditores internos del Departamento de Auditoria y Control
de Operaciones Nacionales. La tcnica de recoleccin de datos fue un cuestionario

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conformado por cuarenta y siete (47) preguntas. Los datos se analizaron utilizando
estadsticas descriptivas, con valores de frecuencia absoluta y relativa. Los resultados
obtenidos permitieron detectar algunas debilidades, que origin la propuesta de un
programa de auditoria de gestin en el rea administrativa, lo cual permitir obtener
mejores resultados en las auditorias de gestin aplicadas en el Banco Central de
Venezuela, subsede Maracaibo.
De igual manera, Gmez (2007), realiz una trabajo de investigacin para la
Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado, titulado: Diseo de un Modelo
de Programa de Auditoria Financiera y Administrativa para el rea del Gasto
Pblico en el Ministerio de Agricultura y Cra (U.E.D.A. Lara), para optar al ttulo de
Magster en Ciencias Administrativa. En el presente trabajo se dise un Modelo de
Programa de Auditoria Financiera y Administrativa en el rea del Gasto Pblico en el
Ministerio de Agricultura y Cra (U.E.D.A. Lara), una herramienta metodolgica de
aplicabilidad que permitir sistematizar los procedimientos administrativos, contables
y la evaluacin del control interno de la institucin; el trabajo constituye una
propuesta de un diseo orientado a analizar, diagnosticar y proponer un Programa de
Auditoria, efectuando un riguroso anlisis que concluy con un diagnstico en donde
se emiti un juicio de valor sobre fallas existentes y las posibles recomendaciones
respondiendo a la dinmica y necesidades reales de la organizacin.
La investigacin se inscribe dentro del contexto y de manera concreta en el
estudio del proceso de descentralizacin y transferencia del servicio del Ministerio e
Agricultura y Cra durante el perodo del 98, tomando en cuenta las implicaciones del
carcter no slo contable, administrativo sino de orden legal. Para lograr el objetivo
de esta investigacin se estructura el trabajo en dos partes y cada una de ellas en sus
aspectos ms significativos reflejando en forma de captulos, los cuales se resean
especficamente. En esta investigacin de naturaleza descriptiva que tuvo por objeto
el diseo, la informacin se obtuvo mediante la revisin de materiales bibliogrficos
de investigacin referidos al tema, as como entrevistas realizadas al personal
gerencial y operacional a travs de cuestionarios. De acuerdo a los resultados

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obtenidos se concluye que no existen manuales de procedimientos y funciones que
permite salvaguardar, controlar las operaciones y la correccin de las debilidades del
control interno. Se recomienda implantar el diseo realizado instruyendo cabalmente
al Auditor Interno ya que el modelo diseado representa el deber ser de su realidad,
que permitir un funcionamiento fluido y cohesionado de las actividades
administrativas y contables que se lleven a cabo. Y que por lo anteriormente expuesto
delimite, oriente y coordine el trabajo de auditoria a realizarse.
Por lo tanto, Barroeta (2008), present una investigacin titulada: Sistema de
Gestin Administrativa Basada en el Sistema Integrado de Gestin Pblica y Control
de Finanzas en el Ministerio de Infraestructura (MINFRA) ubicada en San Juan de
los Morros Estado Gurico, para optar al ttulo de Magster en Gerencia
Administrativa en la Universidad Experimental Rmulo Gallegos. Para ello se utiliz
la modalidad del anlisis del estudio basada en una investigacin de campo tipo
descriptiva, mediante el uso de trminos como la observacin. Luego de un anlisis
de los factores determinados mediante la aplicacin del instrumento a los empleados
que laboran dentro de esta institucin en los diferentes departamentos que se tomaron
para tal anlisis, donde se determin que ste el mismo no cuenta con un sistema
integrado de gestin y control para las finanzas (SIGECOF) adecuado, que permita o
facilita el flujo de entrada y salida de los compromisos causados y pagos al da de
todas las transacciones que ejecuta el sistema dentro del Ministerio de Infraestructura.
Un sistema integrado de gestin y control de finanzas debe funcionar en
relacin con otros subsistemas como: el sistema de control, sistema de tesorera,
sistema de contabilidad, sistema de gestin de bienes, sistema de gestin financiera
de los recursos humanos y un sistema de presupuesto, donde se pueda establecer los
registros utilizados dentro del Ministerio, ya que el mismo depende de un rgano el
cual coordina y dirige. Debido a los resultados de las encuestas manifiesta que el 67%
es favorable dentro de dicho sistema y un 33% manifiesta que es desfavorable debido
a las funciones bsicas que desarrolla el SIGECOF.

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Es as como, Pernalete (2008), present para la Universidad de Carabobo, un
estudio denominado Evaluacin de los Programas de Auditoria Administrativa
aplicado en las reas de Produccin y Ventas en la Empresa SINTEGC.A Ubicada
en Maracay Estado Aragua, para optar al ttulo de Magster en Gerencia
Administrativa, El presente estudio fue desarrollado bajo una investigacin de campo
de tipo descriptivo con base documental, la cual permiti al investigador estudiar las
debilidades que presentan los programas de auditoria administrativa en las reas de
produccin y ventas de la empresa antes mencionada.
Donde el autor utiliz la tcnica de observacin directa y aplic el instrumento
de recoleccin de datos en la entrevista comprendida por un cuestionario de preguntas
cerradas, el cual se administr en forma estructurada a seis (06) personas (presidente,
jefe del departamento de produccin, administracin, ventas, auditoria y almacn),
permitiendo determinar las caractersticas de la empresa, el grado de eficiencia de los
controles, as como las fallas que presentan los programas de auditoria para las reas
de produccin y ventas, as como la carencia de controles internos. Por lo tanto el
autor recomienda disear cuestionarios de control, supervisar los sistemas de
produccin, mejorar y actualizar los programa de auditoria administrativa
adaptndolos a las necesidades de la empresa lo cual permitir a la organizacin
optimizar el producto destinado para la venta.
Por su parte, Barrios (2009), llev a cabo una investigacin que present ante la
universidad Nacional Experimental Rmulo Gallegos titulada: Lineamientos de de
Auditoria de Gestin Pblica Bajo un Enfoque de Gerencia Social Para Fomentar la
Responsabilidad Comunitaria en Elecentro Aragua, para optar al ttulo de Magster
en Gerencia Administrativa. La presente investigacin tuvo como contexto de estudio
la auditoria en la gestin pblica, la gerencia social y la responsabilidad comunitaria,
integrando de esta manera, un referente terico que en la actualidad cobra
importancia dado los cambios que est enfrentando la sociedad a nivel nacional y
mundial; de all, que las organizaciones como es el caso de las empresas pblicas,
estn llamadas a unirse a ste proceso e incorporar transformaciones a nivel gerencial

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que les permita hacer frente a las exigencias que impone esta sociedad y de esta
manera romper los esquemas tradicionales que ya no se adaptan a estos nuevos
escenarios y que les impide cumplir con los objetivos para los cuales fueron creadas.
En este orden de ideas, este estudio, tiene como objetivo general: Proponer un
conjunto de Lineamientos en Gestin Pblica bajo un Enfoque de Gerencia Social
para el Fomento de la Responsabilidad Comunitaria en la Empresa Elecentro Aragua.
Por ello se desarroll como un proyecto factible, sustentado en una
investigacin de campo descriptiva; la poblacin estuvo conformada por 20 gerentes
y 35 actores comunitarios (usuarios) de esta empresa, a quienes se les aplic un
cuestionario, de 20 tems con alternativas similares, ambos instrumentos fueron
sometidos a Validacin y Confiabilidad. Los resultados de la investigacin reflejan
que: Los Gerentes aplican acciones para lograr los mismos, aunque hay fallas en
aquellas dirigidas a la planificacin de las metas y a su control; y aunque los gerentes
manifiestan que desarrollan acciones relacionadas con la misin y la visin de la
institucin, la comunidad no se siente identificada con esta empresa, pues no percibe
la responsabilidad que la misma debe tener hacia ella. Por ello, entre otras
sugerencias, se recomend seguir los lineamientos propuestos en el estudio.
Los estudios referidos como antecedentes aportan una visin integral desde
diversas concepciones sobre la problemtica objeto de estudio, puesto que buscan
producir informacin actualizada, que ayude a la gerencia, entre otras cosas, controlar
y evaluar las actividades financieras dentro de la organizacin, mediante la inclusin
y/o anlisis de la auditoria administrativa, y la optimizacin de la Gestin Pblica
adaptada a las necesidades reales de la organizacin.

Bases Tericas

En este aparte, se presenta una revisin de los diversos enfoques tericos y


conceptuales relacionados con la problemtica en estudio, a fin de conocer la realidad
contextual en que se ubica la problemtica planteada.

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La Organizacin segn Chiavenato (2006) como entidad social orientada hacia
objetivos especficos y estructurada de manera deliberada, es una entidad social
porque est constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque est
diseada par alcanzar resultados. (p.54). La palabra organizacin significa cualquier
empresa humana conformada intencionalmente para conseguir determinados
objetivos. Desde este punto de vista, la organizacin puede visualizarse desde dos
aspectos distintos:
Organizacin Formal: Es la organizacin planeada o definida en el organigrama,
consagrada por la direccin y comunicada en todos los manuales de la empresa. Es la
organizacin formalizada e modo oficial.
Organizacin Informal: Se basa en las relaciones de amistad (o de antagonismo)
y el surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama ni en ningn otro
documento formal.
En sntesis se puede sealar que las organizaciones existen para que los
miembros alcancen objetivos que no podran lograr de manera-aislada debido a las
restricciones individuales, sino por el contrario, se logra con la puesta en marcha del
proceso administrativo, el cual indica una secuencia lgica en que deben
desempearse las funciones administrativas, conocidas como planeacin,
organizacin, direccin y control.

Gestin Administrativa

El proceso de Gestin Administrativa gira en torno al objetivo, el cual es la


razn de ser de la organizacin, de su constitucin. La administracin de mayor
jerarqua de la empresa debe lograr un equilibro entre los objetivos al igual tiene que
procurar estabilizar el empleo con sus respectivos contratos de trabajo. Freeman
(2006), seala la Gestin Administrativa como:

El examen de la estructura administrativa o de sus componentes para


evaluar el grado de eficiencia y eficacia con el cual se est cumpliendo la

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planificacin, la organizacin, la direccin, la coordinacin, la ejecucin
y el control de los objetivos planteados por la institucin. (p.83)

De igual manera, se puede definir de la siguiente manera: Es el examen que se


efecta a una entidad por un profesional externo e independiente, con el
propsito de evaluar la eficiencia de la gestin teniendo en cuenta los objetivos
generales; su eficiencia como organizacin y su actuacin y posicionamiento
desde el punto de vista competitivo con el propsito de emitir un informe sobre
la situacin global de la misma y la actuacin de la direccin.

Auditoria

Melinkoff (2006), define la evaluacin como "el proceso que se aplica al


gobierno de una empresa pblica o privada y a sus respectivas funciones, para medir
y determinar su grado de efectividad y la eficiencia de los objetivos y metas
alcanzadas" (p.69).
Asimismo, Lester (2006), define el proceso de evaluacin como un "proceso
dinmico unido al proceso de control, a travs del cual se determina la efectividad y
eficiencia de una organizacin" (p.145).
Al respecto Chiavenato (2006), explica que La evaluacin es un proceso
sistemtico de medicin y comparacin de resultados en -relacin con los objetivos
(p. 67). Por tanto, se evalan logros, objetivos, recursos y necesidades, la evaluacin
es constante, dinmica, objetiva, oportuna y permanente. Adems, esta puede ser
directa cuando se aplica por medio de la investigacin en el campo especfico de
trabajo, en la que se utilizan como mtodos la entrevista, las reuniones, la
observacin, el recorrido y la enseanza, entre otros. Se considera indirecta cuando es
aplicada por medio de la consulta de documentos, estadsticas y el propio plan de la
empresa.
No obstante, de acuerdo a las definiciones anteriores, se puede aseverar que el
proceso de evaluacin, tiene la particularidad de que siendo parte del conjunto de

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procesos de la direccin, es el instrumento que los juzga a todos y cada uno de ellos,
as como a la propia direccin entendida como una unidad.
En el mismo orden de ideas, Lansberg, (2006) considera a la evaluacin como
"el proceso sistemtico que permite comparar los resultados obtenidos en relacin
con los esperados" (p.84).
De lo anteriormente expuesto se deduce que los sistemas de control y de
auditoria administrativo, permiten llevar a cabo satisfactoriamente los objetivos
organizacionales, desarrollar planes a corto y mediano plazo, determinar el grado real
de los planes mediante el conjunto de variables de control y diagnstico de las
desviaciones. El sistema de control administrativo est determinado por las variables
de control que forman el contenido de un plan a corto plazo, estas variables
determinan las metas y las decisiones a turnarse.
Por lo tanto, la supervisin se puede considerar como una actividad de personal
altamente calificado, conocedor del trabajo que se realiza, responsable de aplicar
medidas disciplinarias para el logro de objetivos, capacitado en el liderazgo y manejo
de conflictos y altamente creativo, en la que la evaluacin cumple una funcin
principal, ya que es a travs de ella que se controlan las diversas variables que
pudiesen alterar un plan especfico, se apoya la toma de decisiones y se proporciona
informacin confiable sobre los avances o desviaciones posibles.
Dentro de esta perspectiva, es preciso recalcar que el control se ejerce a travs
de la evaluacin personal, los informes peridicos de desempeo (o de resultados
reales, como tambin se les denomina) e informes especiales, as como de un estudio
exhaustivo de la organizacin.
Ahora bien, con el desarrollo de la tecnologa de sistemas de informacin ha
crecido la necesidad de examinar y evaluar lo adecuado de la informacin
administrativa, as como su exactitud. En la actualidad, es cada vez mayor la
necesidad por parte de los funcionarios, de contar con alguien que sea capaz a de
llevar a cabo el examen y evaluacin de: La calidad, tanto individual como colectiva,
de los gerentes (auditoria funcional) y la calidad de los procesos mediante los cuales

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opera un organismo (auditoria analtica). Lo que realmente interesa destacar, es que
realmente existe una necesidad de examinar y evaluar los factores externos e internos
de la empresa, y ello debe hacerse de manera sistemtica, abarcando la totalidad de la
misma.
En este sentido. La Auditoria puede definirse tal como lo refiere Alvin (2006),
de la siguiente manera:
Un proceso sistemtico para obtener y evaluar de manera objetiva las
evidencias relacionadas con informes sobre actividades econmicas y
otros acontecimientos relacionados, cuyo fin consiste en determinar el
grado de correspondencia del contenido informativo con las evidencias
que le dieron origen, as como establecer si dichos informes se han
elaborado observando los principios establecidos para el caso. (p.125)

Por otra parte la Auditoria constituye una herramienta de control y supervisin


que contribuye a la creacin de una cultura de la disciplina de la organizacin y
permite descubrir fallas en las estructuras o vulnerabilidades existentes en la
organizacin.
Otro elemento de inters es que durante la realizacin de su trabajo, los auditores
se encuentran cotidianamente con nuevas tecnologas de avanzada en las entidades,
por lo que requieren de la incorporacin sistemtica de herramientas con iguales
requerimientos tcnicos, as como de conocimientos cada vez ms profundos de las
tcnicas informticas ms extendidas en el control de la gestin.

Clasificacin de la Auditoria
Auditoria Externa

La auditora externa segn Meneases (2007), es:

El examen crtico, sistemtico y detallado de un sistema de informacin de


una unidad econmica, realizado por un Contador Pblico sin vnculos
laborales con la misma, utilizando tcnicas determinadas y con el objeto
de emitir una opinin independiente sobre la forma como opera el sistema,

19
el control interno del mismo y formular sugerencias para su mejoramiento
El dictamen u opinin independiente tiene trascendencia a los terceros,
pues da plena validez a la informacin generada por el sistema ya que se
produce bajo la figura de la Fe Publica, que obliga a los mismos a tener
plena credibilidad en la informacin examinada. (p. 16).

En este sentido, la auditoria externa o independiente tiene por objeto tal como lo
refiere el autor antes sealado "averiguar la razonabilidad, integridad y autenticidad
de los estados, expedientes y documentos y toda aquella informacin producida por
los sistemas de la organizacin. Por tanto, se lleva a cabo cuando se tiene la intencin
de publicar el producto del sistema de informacin examinado con el fin de
acompaar al mismo una opinin independiente que le d autenticidad y permita a los
usuarios de dicha informacin tomar decisiones confiando en las declaraciones del
Auditor.
Auditoria Interna

La Auditoria interna surge con posterioridad a la Auditoria externa por la


necesidad de mantener un control permanente y ms eficaz dentro de la empresa y de
hacer ms rpida y eficaz la funcin del auditor externo. Generalmente, la Auditoria
interna clsica se ha venido ocupando fundamentalmente del sistema de control
interno, es decir, del conjunto de medidas, polticas y procedimientos establecidos en
las empresas para proteger el activo, minimizar las posibilidades de fraude,
incrementar la eficiencia operativa y optimizar la calidad de la informacin
econmico-financiera. Se ha centrado en el terreno administrativo, contable y
financiero. A tal efecto Soriano (2007), afirma que la auditoria interna es:

El examen crtico, sistemtico y detallado de un sistema de informacin de


una unidad econmica, realizado por un profesional con vnculos,
laborales con la misma, utilizando tcnicas determinadas y con el objeto
de emitir informes y formular sugerencias para el mejoramiento de la
misma, (p.2)

20
De la anterior cita se deduce que, la necesidad de la auditoria interna, se pone de
manifiesto en una empresa a medida que sta aumenta en volumen, extensin
geogrfica y complejidad y hace imposible el control directo de las operaciones por
parte de la direccin. Con anterioridad, el control lo ejerca directamente la direccin
de la empresa por medio de un permanente contacto con sus mandos intermedios, y
hasta con los empleados de la empresa. En la gran empresa moderna esta peculiar
forma de ejercer el control ya no es posible hoy da, y de ah la emergencia de la
llamada Auditoria interna.
Siguiendo el mismo orden de ideas, cabe referir lo expuesto por Stoner, y
Wankel, (2006), quienes afirman que el objetivo principal de la auditoria interna, "es
ayudar a la direccin en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades,
proporcionndole anlisis objetivos, evaluaciones, recomendaciones y todo tipo de
comentarios pertinentes sobre las operaciones examinadas" (p.23). Este objetivo se
cumple a travs de otros ms especficos como los siguientes:
a) Criticar la confiabilidad o grado de razonabilidad de la informacin contable y
extracontable, generada en los diferentes niveles de la organizacin.
b) Vigilar el buen funcionamiento del sistema de control interno (lo cual implica
su evaluacin), tanto el sistema de control interno contable como el operativo.
c) Proporcionar un medio de control interno y determinar la efectividad de otros
controles; Consecuentemente, la auditoria interna puede considerarse como un
control nuestro sobre las dems formas de control.
Dentro de este contexto se puede sealar que son muchos los beneficios o
ventajas que se obtienen de un proyecto de auditoria interna efectivo. Al respecto
Soriano (2007), seala algunos de ellos:
1. Permite determinar si los sistemas y procedimientos establecidos son efectivos
para alcanzar los objetivos fijados y asegurar el cumplimiento de las polticas
establecidas.

21
2. Permite hacer recomendaciones para el mejoramiento de las polticas,
procedimientos, sistemas, etc.
3. Suministra un medio de proveer un mayor grado de delegacin de autoridad y
si es necesario, un medio para facilitar la descentralizacin de las operaciones
4. Facilita una ayuda primordial a la direccin al evaluar de forma relativamente
independiente los sistemas de organizacin y de administracin.
5. Proporciona una evaluacin global y objetiva de los problemas de la empresa,
que generalmente suelen ser interpretados de una manera parcial por los
departamentos afectados.
6. Pone a disposicin de la direccin un profundo conocimiento de las
operaciones de la empresa, proporcionado por el trabajo de verificacin de los datos
contables y financieros.
7. Contribuye eficazmente a evitar las actividades rutinarias y la inercia
burocrtica que generalmente se desarrollan en las grandes empresas.
8. Favorece la proteccin de los intereses y bienes de la empresa frente a terceros.
Todo lo expuesto anteriormente, refleja que la auditoria interna, son hechas por
personal de la empresa. Un auditor interno tiene a su cargo la evaluacin permanente.
Del control de las transacciones y operaciones y se preocupa en sugerir el
mejoramiento de los mtodos y procedimientos de control interno que redunden en
una operacin ms eficiente y eficaz.
Por otra parte, Sallenave, y Tapscott. (2007), sealan que segn el rea
funcional en el que se aplica la Auditoria dentro de una organizacin se puede
clasificar de la siguiente manera:
1. Auditora financiera.
2. Auditoria de operaciones.
3. Auditoria administrativa. ,
4. Auditoria, de funcionamiento.
5. Auditoria social.
6. Auditora de Gestin

22
Ahora bien, de acuerdo con los objetivos de la investigacin, se profundizar en
lo relacionado con la auditoria de gestin y control interno.

Nocin de Gestin
Segn Blanco (2008), la gestin consiste en la actuacin de la direccin y abarca
la racionabilidad de las polticas y objetivos propuestos, los medios establecidos para
su implementacin y los mecanismos de control que permitan el seguimiento de los
resultados obtenidos (p.65). En tal sentido, la gestin es un proceso de coordinacin
de los recursos disponibles que se lleva a cabo para establecer y alcanzar objetivos y
metas precisos.
Cabe sealar, que la gestin comprende todas las actividades organizacionales que
implican:
1. El establecimiento de metas y objetivos.
2. El anlisis de los recursos disponibles.
3. La apropiacin econmica de los mismos.
4. La evaluacin de su cumplimiento y desempeo institucional.
5. Una adecuada operacin que garantice el funcionamiento de la organizacin.

Nocin de Auditora de Gestin

La Auditora de Gestin, de acuerdo con lo sealado por Blanco (2008), es un


proceso que consiste en:
El examen crtico, sistemtico y detallado de las reas y Controles
Operacionales de un ente, realizado con independencia y utilizando
tcnicas especficas, con el propsito de emitir un informe profesional
sobre la eficacia eficiencia y economicidad en el manejo de los recursos,
para la toma de decisiones que permitan la mejora de la productividad del
mismo. (p.65).
Es as como, la auditora de gestin es un examen exhaustivo que se realiza con la
finalidad de evaluar si los objetivos planteados han sido alcanzados con la utilizacin
de los recursos disponibles. Vale decir, que la auditora de gestin viene dada por el

23
examen que se efecta en una entidad por un profesional externo e independiente, con
el propsito de evaluar la eficacia de la gestin en relacin con los objetivos
generales; su eficiencia como organizacin y la actuacin de la direccin.
En referencia a los elementos de un programa de auditora de gestin se
encuentran los objetivos y alcance y enfoques del trabajo, temas que se desarrollan a
continuacin:

Objetivos de la Auditora de Gestin

De acuerdo a lo indicado por Lpez (2007) dentro del campo de accin de la


auditora de gestin se pueden sealar como objetivos principales los siguientes:
1. Determinar lo adecuado de la organizacin de la entidad
2. Verificar la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas.
3. Vigilar la existencia de polticas adecuadas y el cumplimiento de las mismas.
4. Comprobar la confiabilidad de la informacin y de los controles establecidos.
5. Verificar la existencia de mtodos o procedimientos adecuados de operacin y
la eficiencia de los mismos.
6. Comprobar la utilizacin adecuada de los recursos.

Alcance y Enfoques del Trabajo

La auditora de gestin examina las prcticas de gestin y los criterios de


evaluacin de la gestin han de disearse para cada caso especfico, pudindose
extender a casos similares. Adems, en ella, el desarrollo concreto de un programa de
trabajo depende de las circunstancias particulares de cada entidad. Sin embargo,
Redondo, Llopart y Duran (2007) sealan los enfoques que se le pueden dar al
trabajo, dentro de un plan general, en las areas principales que conforman una
entidad:

24
1. Auditora de la gestin global del ente, es un enfoque que comprende los
siguientes aspectos: (a) evaluacin de la posicin competitiva; (b) evaluacin de la
estructura organizativa, (c) balance social, (d) evaluacin del proceso de direccin
estratgica, (e) evaluacin de los cuadros directivos.
2. Auditora de gestin del sistema comercial, incluye (a) anlisis de la estrategia
comercial, (b) oferta de bienes y servicios, (c) sistema de distribucin fsica, (d)
poltica de precios, (e) fundacin publicitaria, (f) funcin de ventas, (g) promocin de
ventas.
3. Auditora de gestin del sistema financiero, est conformada por (a) capital
del trabajo, (b) inversiones, (c) financiacin a largo plazo, (d) planeacin financiera y
(e) rea internacional.
4. Auditora de gestin del sistema de produccin, se establecen los siguientes
procedimientos: (a) diseo de sistema, (b) programacin de productos, (c) control de
calidad, (d) almacn de inventarios, (e) productividad tcnica y econmica y (f)
diseo y desarrollo de productos.
5. Auditora de gestin de los recursos humanos, se desarrollan fases como: (a)
productividad, (b) clima laboral, (c) polticas de promocin e incentivos, (d)
polticas de seleccin y formacin y (e) diseo de tareas y puestos de trabajo.
6. Auditoria de gestin de los sistemas administrativos, se contemplan: (a)
anlisis de proyectos y programas, (b) auditoria de la funcin de procesamientos de
datos y (c) auditoria de procesamientos administrativos y formas de control interno
en las areas funcionales.

Metodologa Para Desarrollar el Trabajo de Auditora

De acuerdo a Rivera (2007) la metodologa requerida para llevar a cabo el trabajo


de auditora incluye los pasos que se sealan a continuacin:
1. Determinacin de los Objetivos o Fines de la Auditoria: Los objetivos sern
aquellos que establezca el auditor de acuerdo al plan general que se haya diseado y

25
aprobado. Los objetivos, claramente definidos y conocidos por los responsables del
trabajo, constituyen el fundamento de la auditoria y condicionaran su alcance,
programacin de procedimientos, ejecucin, responsabilidades, entre otros.
2. Una correcta identificacin de los objetivos o fines de la auditoria: Es
importante que los auditores estn familiarizados con el rea, sistema u operacin a
auditar, llegando a tener un conocimiento de la misma que garantice un desarrollo
eficaz de trabajo. Para obtener este conocimiento el auditor debe acudir tanto a
fuentes externas como internas, que le proporciones informacin no solo del rea en
s, sino de todos los aspectos que directa o indirectamente afectan a los objetivos que
se persiguen.
3. Programacin, Ejecucin y Obtencin de Evidencia: Las actividades o
programas a desarrollar son: (a) examinar y apreciar la rectitud, la suficiencia y la
aplicacin de los controles contables, financieros y operacionales, promover un
control eficaz a un costo razonable, (b) verificar la conformidad con las polticas, los
planes y los procedimientos establecidos, (c) evaluacin del nivel de eficacia, (d)
evaluacin del nivel de eficiencia, (d) evaluacin del nivel de economa, (e) verificar
hasta qu punto los activos de la entidad estn justificados y protegidos en forma
razonable, (f) evaluacin de los esfuerzos hechos para mejorar los resultados
obtenidos, (g) verificar la confianza de los datos que produce el sistema, (h)
recomendar las mejoras opcionales.
Es importante destacar, que las tcnicas de auditora como la observacin, rastreo,
entrevista, confirmacin, anlisis, verificacin documental, revisiones analticas,
entre otras, son las herramientas principales que se encuentran a disposicin de los
auditores de gestin para desarrollar su trabajo.

Los Informes de Auditora de Gestin y Seguimiento

En funcin de lo expresado por Rivera (2007) se puede decir, que antes de la


emisin del informe final se deben realizar reuniones con los responsables del rea

26
auditada a lo largo del desarrollo del trabajo, a fin de presentarles los hallazgos
preliminares para su discusin, ver soluciones posibles para las debilidades
encontradas, elaborar un proyecto de informe con conclusiones generales a la
terminacin del trabajo, que pueden ir acompaadas de las recomendaciones posibles
del rea auditada, buscando su aceptacin; elaboracin del informe definitivo
solicitando respuesta a las recomendaciones y su envi a la direccin o gerencia.

Alcance de la Auditora de Gestin

Segn lo referido por Redondo, Llopart y Duran (2007) el alcance que se persigue
con la Auditora de Gestin puede ser global o parcial. En cuanto a la auditora de
gestin global se puede decir que comprende el examen o anlisis en su totalidad de
la gestin de una entidad; esto es, de todos los procesos que en un periodo
determinado hayan producido resultados mensurables y evaluables. Por su parte, la
auditora de gestin parcial est referida a programas, proyectos o actividades que
pueden estar ubicados en una organizacin en particular, provenientes de varias
organizaciones o de la agrupacin sectorial, segn la afinidad de sus propsitos y
actividades.

Principios a Observar en la Aplicacin de la Auditora de Gestin

Lpez (2007) seala que en la en la aplicacin de la auditora de gestin, deben ser


observados los principios siguientes:
1. Objetividad: la auditoria requiere la aproximacin independiente del auditor,
con respecto a la situacin bajo estudio.
2. Periodicidad y Secuencia: el anlisis debe ser sistemtico y abordar de forma
metdica y estructurada cada paso, de tal forma que cada uno de los resultados
obtenidos en una fase o etapa de los procesos pueden ser utilizados en la fase
subsiguiente.

27
3. Independencia: est determinada por la autonoma funcional del organismo
auditor. Incluye la independencia de intereses polticos, econmicos o de cualquier
ndole, que podran parcializar su accin. La actitud de todo funcionario asignado a
un examen de gestin debe ser cnsona con esta caracterstica fundamental, actuando
con rectitud y equidad.
En tal sentido, como quiera que los principios antes citados garantizan la
idoneidad y la exhaustividad del proceso de la realizacin de la auditora, a fin de que
sta sea eficiente, es pertinente desarrollar a continuacin lo concerniente a las
tcnicas de auditora de aceptacin general que son aplicables a la auditora de
gestin.

Tcnicas de Auditora de Aceptacin General Aplicables en la Auditora de Gestin

De acuerdo a lo indicado por Rivera (2007) las tcnicas de auditora son


procedimientos especiales utilizados por el auditor para obtener las evidencias
necesarias y suficientes, a fin de formarse un juicio profesional y objetivo sobre la
materia examinada, (p.45) Cabe sealar al respecto, que en la auditoria de gestin
pueden utilizarse las tcnicas de general aceptacin de auditoria: verbales, oculares,
documentales, las cuales se detallan a continuacin:
1. Tcnicas Verbales: Incluyen la indagacin y las encuestas y cuestionarios. En
primer lugar, la indagacin consiste en una averiguacin mediante la aplicacin de
entrevistas directas al personal de la entidad auditada; o a terceros cuyas actividades
guarden relacin con las operaciones de aquella. Adems, las encuestas y
cuestionarios consisten en aplicacin de preguntas relacionadas con las operaciones
realizadas por el ente auditado, para averiguar la verdad de los hechos, situaciones u
operaciones.
2. Tcnicas Oculares: Se valen de la observacin, la comparacin o
confrontacin, la revisin selectiva y el rastreo. Por una parte, la observacin es la
contemplacin atenta a simple vista, que realiza el auditor durante la ejecucin de una

28
actividad o proceso, en tanto que la comparacin o confrontacin se basa en la
fijacin de la atencin en las operaciones realizadas por la entidad auditada y los
lineamientos normativos, tcnicos y prcticos establecidos, para descubrir sus
relaciones e identificar sus diferencias y semejanzas. En referencia a la revisin
selectiva se puede decir, que consiste en examinar ciertas caractersticas importantes
que deben cumplir una actividad, informes o documentos; seleccionndose as parte
de las operaciones que sern evaluadas o verificadas en la ejecucin de la auditoria.
Finalmente, el rastreo es el seguimiento que se hace al proceso de una operacin, a
fin de conocer y evaluar su ejecucin.
3. Tcnicas Documentales: Ellas se basan en el clculo, comprobacin, mtodos
estadsticos, anlisis, confirmacin, conciliacin, y tabulacin. En cuanto al clculo
se puede decir que consiste en la verificacin de la exactitud aritmtica de las
operaciones contenidas en documentos tales como informes, contratos, comprobantes
y proyecciones. Seguidamente, la comprobacin no es ms que la confirmacin de la
veracidad, exactitud, existencia, legalidad y legitimidad de las operaciones realizadas
por el ente auditado, mediante el examen de los documentos que la justifican. En
tanto, que los mtodos estadsticos estn dirigidos a la seleccin sistemtica o casual,
o en la combinacin de ambos, segn el caso. Estos mtodos aseguran que todas las
operaciones tengan las mismas posibilidades de ser seleccionadas y que la seleccin
represente significativamente la poblacin o universo.
Es relevante acotar en cuanto a las tcnicas documentales, que el anlisis consiste
en la separacin de los elementos o partes que conforman una operacin, actividad,
transaccin o proceso, con el propsito de establecer sus propiedades y conformidad
con los criterios de orden normativo y tcnico. En tanto que, la confirmacin es la
corroboracin de la verdad, certeza o probabilidad de hechos, situaciones, sucesos u
operaciones; mediante datos o informacin obtenida de manera directa y por escrito
de los funcionarios que participan o ejecutan las operaciones sujetas a verificacin.
Asimismo, que el mecanismo de la conciliacin favorece el anlisis de la
informacin producida por diferentes unidades administrativas o institucionales, con

29
respecto a una misma operacin o actividad, a efectos de hacerla concordante, lo cual
da base, adems para determinar la validez, la veracidad e idoneidad de los registros,
informes y los resultados objeto de examen. Finalmente, la tabulacin permite
agrupar los resultados importantes obtenidos en areas, segmentos o elementos
analizado, para arribar o sustentar conclusiones.
4. Tcnicas Fsicas: Ellas se valen fundamentalmente de un procedimiento
denominado inspeccin y dicho procedimiento consiste en el reconocimiento
mediante el examen fsico y ocular de hechos, situaciones, operaciones transacciones
y actividades, aplicando para ello la indagacin, observacin comparacin, rastreo,
anlisis, tabulacin y comprobacin.

Elementos de Gestin
Entre los elementos de gestin tenemos los siguientes:
Economa
Eficiencia
Eficacia
Ecologa
tica
Economa.- Uso oportuno de los recursos idneos en cantidad y calidad correctas en
el momento previsto, en el lugar indicado, es decir adquisicin o produccin al menor
costo posible, con relacin a los programas de la organizacin.

Eficiencia.- Es la relacin entre los recursos consumidos y la produccin de bienes y


servicios, se expresa como porcentaje comparando la relacin insumo-produccin de
bienes y servicios, se expresa como un estndar aceptable o norma; la eficiencia
aumenta en la medida en que un mayor nmero de unidades se producen utilizando
una cantidad dada de insumo. Su grado viene dado de la relacin entre los bienes
adquiridos o producidos o servicios prestados, con el manejo de los recursos
humanos, econmicos y tecnolgicos para su obtencin.

30
Eficacia.- La relacin de servicios y productos, los objetivos y metas programados.
La eficacia es el grado en que una actividad o programa alcanza sus objetivos o metas
que se haba propuesto.

Ecologa.- Son las condiciones, operaciones y prcticas relativas de a los requisitos


ambientales y su impacto, que deben ser reconocidos y evaluados en una gestin de
un proyecto.

tica.- Es un elemento bsico de la gestin institucional, expresada en la moral y


conducta individual y grupal, de los funcionarios y empleados de una entidad, basada
en sus deberes, en su cdigo de tica, las leyes, en las normas constitucionales,
legales y vigentes de una sociedad.

mbito y objetivo general de la Auditoria de Gestin Pblica

Se lo puede asignar de la siguiente manera:

Gestin Operativa.- esta se desarrolla de la manera social y comunitaria, de la


infraestructura econmica, productiva, financiera y de valores.

Gestin Financiera.- Presupuestaria, del crdito, tributaria, de caja o tesorera,


contable

Gestin Administrativa.- General de bienes, de transporte y construcciones internas


de comunicaciones; de documentos (secretariado, biblioteca, imprenta, reproduccin
de documentos y otros), de seguridad limpieza y mensajera, de recursos humanos, de
desarrollo social interno, e informtica.

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Propsito y objetivos

Entre los propsitos tenemos a los siguientes.

Determinar si todos los servicios prestados, y bienes entregados son


necesarios y, si es necesario desarrollar nuevos; as como, efectuar sugerencias
sobre formas ms econmicas de obtenerlos.
Determinar lo adecuado de la organizacin de la entidad; la existencia de
objetivos y planes coherentes y realistas; la existencia y cumplimiento de
polticas adecuadas; la existencia y eficiencia de mtodos y procedimientos
adecuados; y, la confiabilidad de la informacin y de los controles
establecidos.
Comprobar si la entidad adquiere, protege y emplea sus recursos de manera
econmica y eficiente y si se realizan con eficiencia sus actividades y
funciones.
Cerciorarse si la entidad alcanz los objetivos y metas previstas de manera
eficaz y si son eficaces los procedimientos de operacin y de controles
internos.
Conocer las causas de ineficiencias o prcticas antieconmicas.

Dentro de los principales objetivos tenemos:


Promover la optimizacin de los niveles de eficiencia, eficacia, economa,
calidad e impacto de la gestin pblica.
Determinar el grado de cumplimiento de objetivos y metas.
Verificar el manejo eficiente de los recursos.
Promover el aumento de la productividad, procurando la correcta
administracin del patrimonio pblico.
Satisfacer las necesidades de la poblacin.

32
Alcance

La Auditoria de Gestin examina en forma detallada cada aspecto operativo de


la organizacin, por lo que, en la determinacin del alcance debe considerarse lo
siguiente:

Logro de los objetivos institucionales; nivel jerrquico de la entidad; la


estructura organizativa; y, la participacin individual de los integrantes de la
institucin.
Verificacin del cumplimiento de la normatividad tanto general como
especfica y de procedimientos establecidos.
Evaluacin de la eficiencia y economa en el uso de los recursos, entendido
como rendimiento efectivo, o sea operacin al costo mnimo posible sin desperdicio
innecesario; as como, de la eficacia en el logro de los objetivos y metas, en relacin a
los recursos utilizados.

a) Medicin del grado de confiabilidad, calidad y credibilidad de la informacin


financiera y operativa.

b) Atencin a la existencia de procedimientos ineficaces o ms costosos;


duplicacin de esfuerzos de empleados u organizaciones; oportunidades de
mejorar la productividad con mayor tecnificacin; exceso de personal con
relacin al trabajo a efectuar; deficiencias importantes, en especial que
ocasionen desperdicio de recursos o perjuicios econmicos.

c) Sobre el alcance de la auditoria, debe existir acuerdo entre los administradores


y auditados; el mismo debe quedar bien definido en la fase de Conocimiento
Preliminar, porque permite delimitar el tamao de las pruebas o sea la

33
seleccin de la muestra y el mtodo aplicable, adems medir el riego que tiene
el auditor en su trabajo.

Enfoque

Este tipo de auditoras son un enfoque integral, por tanto se concibe como una
Auditoria de Economa y Eficiencia, porque est considerada como una adquisicin
econmica de los recursos (insumos) y su utilizacin efectiva o provechosa en la
produccin de bienes, servicios u obras en la calidad y cantidad esperados y que sean
socialmente tiles y cuyos resultados sean medibles por su calidad e impacto.

Criterios

En las Auditoras de Gestin, a diferencia de las Auditorias Contables, no


existennormas de aplicacin general, tales como las Normas de Auditora vigentes
para larevisin de los estados contables. Se hace necesario en consecuencia definir
criteriosde auditora de gestin, es decir normas razonables que permitan comparar y
evaluarcondiciones existentes.

Control Interno y de Gestin

El sistema de control interno es un instrumento de gestin que comprende el


plan de organizacin y el conjunto de mtodos y procedimientos adoptados dentro de
una entidad para salvaguardar su patrimonio, verificar la exactitud yveracidad de su
informacin financiera y administrativa, promover laeficiencia en las operaciones,
estimular la observancia de las polticasprescritas y propender al cumplimiento de las
metas y objetivos programados.

34
El control interno abarca todo el conjunto de mecanismos yprocedimientos
establecidos por los organismos para asegurar la regularidad,la eficiencia y la eficacia
de sus operaciones y actividades.

Objetivos

Proteger activos y salvaguardar los bienes del ente.


Garantizar la razonabilidad y confiabilidad de la informacin contable yla
integridad de los sistemas de informacin.
Asegurar el cumplimiento de la normativa aplicable.
Promover la eficiencia operativa.
Fomentar la adhesin a la poltica administrativa establecida.
Garantizar el cumplimiento de metas y objetivos programados.6

Herramientas de Control Interno


Organigramas
Manuales de funciones
Manuales o normas de procedimiento
Matriz de autorizaciones

Alcances de la nueva auditora

Len (2006) seala que:

La nueva auditora ya no comprende slo los controles tradicionales, sino


que en la bsqueda de proteger los activos de la organizacin audita el
cumplimiento de normativas (sean stas internas o externas), polticas y
directrices, y principios fundamentales de gestin moderna de empresas,
en todo lo atinente a la calidad de los productos y servicios, niveles de
satisfaccin de los clientes, eficiencia de los procesos administrativos y
productivos. (p.54)

35
El citado autor, adems destaca que, en el caso de la calidad el auditor interno no
proceder a efectuar mediciones o controles de calidad, su funcin en este caso es la
de verificar la existencia de dichos controles y los mismos son correctamente llevados
a cabo. En el caso de los procesos administrativos y productivos deber contarse con
auditores capacitados debidamente en dichas reas y sus informes tendrn un enfoque
netamente de asesoramiento. Adems deber tenerse debidamente en cuenta los
efectos que en el control interno tienen las siguientes nuevas maneras de operar:
1. Teletrabajo
2. Tercerizacin
3. Utilizacin de internet
4. Uso de redes informticas (cajeros automticos, transferencias electrnicas)
5. Globalizacin de los mercados
6. Cuadro de Mando Integral (necesidad de confirmar la correccin de los datos
y del buen funcionamiento del sistema informtico)
7. Contribuir en la eliminacin de desperdicios y despilfarros, contribuyendo con
su asesoramiento a la mejora de los procesos y actividades.

Trabajo en equipo

Perdomo (2007), indica que:


El mejor uso de las capacidades y experiencias para una evaluacin ms
efectiva del control interno, como as tambin la investigacin de casos
especiales hacen necesario la implementacin del trabajo en equipo
incluyendo los Crculos de Calidad en el rea de auditora interna, como
forma de mejorar los procedimientos, logrando de tal forma controles,
propuestas, anlisis e informes de mayor calidad y menores costos.(p.76)

Uso de herramientas de gestin

Siguiendo la lnea de Len (2006), ya sea en forma individual, en equipo o en


los crculos de calidad se deber hacer uso de las herramientas de gestin aplicada en

36
materia de calidad y productividad. Nos referimos tanto a las siete herramientas
clsicas, como a las nuevas herramientas y otras que pueda idear el personal de
auditora en el ejercicio de sus tareas.
As se tiene la Matriz de Ishikawa, la cual puede ser utilizada para analizar
falencias, detectar causas de errores o ilcitos, bsqueda de soluciones o mejoras del
control interno.
El Diagrama de Pareto permite entre otras funciones importantes la priorizacin
de controles en funcin de la preponderancia que los diferentes factores tienen, como
as tambin la utilizacin de la misma para descubrir la causa de problemas, o dar
solucin a las mismas.
Los Seis Porqu? permite mediante preguntas sucesivas llegar a la causa
fundamental de los problemas evitando quedar en los rasgos ms superficiales.
El Control Estadstico de Procesos (CEP) posibilita determinar la capacidad del
proceso para engendrar productos y servicios externos e internos que satisfagan los
niveles requeridos. As las diferencias contables, o de inventario o la falta de
cumplimentacin correcta en las carpetas crediticias en el caso de las instituciones
bancarias se deben a diferentes causas, el CEP permite conocer si la cantidad de
falencias esta dentro de lo que es natural al sistema o si sus causas son especiales,
adoptando segn el caso las respectivas medidas de anlisis y correccin.
El flujograma es un elemento fundamental no slo para evaluar el sistema de
control interno, sino adems para evaluar la eficiencia de las actividades o procesos.
El Diagrama de Dispersin permite poner a prueba la interrelacin entre
diferentes factores, como podra ser cantidad de comprobantes decepcionados por
caja con las diferencias de caja.
El histograma permite analizar la distribucin de los errores o falencias
detectadas.
La estratificacin permite mejorar los niveles de cumplimentacin y detectar
razones de irregularidades. Si al controlar atrasos crediticios en un Banco se tienen
mayores niveles en una lnea crediticia ello puede deberse al sector al cual est

37
destinado o a falencias en la concesin de los mismos, y si los niveles estn
concentrados en determinadas sucursales bancarias ello puede deberse a falta de
capacitacin del personal crediticio o problemas propios de determinadas zonas
econmicas.
Anlisis Preventivos. Consistentes en utilizar la lluvia de ideas por parte de los
auditores internos a los efectos de detectar para cada proceso, servicio, producto o
actividad donde o qu problemas pueden surgir, analizando cmo evitar de que se
produzcan y fijando sistemas para su deteccin.
El mtodo de las Seis Preguntas Fundamentales, conformadas por: Qu?
Cmo? Quin? Dnde? Cundo? y el Porqu? para cada una de las respuestas
anteriores permite mejorar el control interno, detectar irregularidades y mejorar la
eficiencia de los procesos y actividades. As pueden descubrirse que se estn
realizando tareas actualmente innecesarias, o que quin lo ejecuta es un personal
demasiado costoso para la ejecucin de la misma, o que el lugar donde se realiza es
poco apropiado por razones de seguridad (lugar de la Tesorera), o el cmo se realiza
resulta costoso o inseguro.

El Control Interno

De acuerdo con Admes (2006), el control interno se entiende como:

El programa de organizacin y el conjunto de mtodos y procedimientos


coordinados y adoptados por una empresa para salvaguardar sus bienes,
comprobar la eficacia de los datos contables y el grado de confianza que
suscitan a efectos de promover la eficiencia de la administracin y lograr
el cumplimiento de la poltica administrativa establecida por la direccin
de la empresa. (p.76)

En funcin de la cita anterior puede acotarse que, el Control Interno es un


conjunto de reglas, principios o medidas enlazadas entre si, desarrollado dentro de la
organizacin, con procedimientos que garanticen su estructura, un esquema humano

38
adecuado a las labores asignadas y al cumplimiento de los planes de accin, con el
objetivo de lograr:

1. Razonable proteccin del patrimonio.


2. Cumplimiento de polticas preescritas por la organizacin.
3. Informacin confiable y eficiente
4. Eficiencia operativa

Tambin puede conceptuarse al sistema de control interno como el conjunto de


elementos, normas y procedimientos destinados a lograr, a travs de una efectiva
planificacin, ejecucin y control, el ejercicio eficiente de la gestin para el logro de
los fines de la organizacin. El control interno es el sistema interior de una empresa
que est integrado por el plan de organizacin, la asignacin de deberes y
responsabilidades, el diseo de cuentas e informes, as como todas las medidas y
mtodos empleados. En el manual de normas y procedimientos de auditoria del
Instituto Mexicano de Contadores Pblicos (2007), explica que:

El control interno comprende de organizacin y que todos los mtodos y


procedimientos en forma coordinada se adaptan en un negocio, para
salvaguardar sus activos, verificar la razonabilidad y confiabilidad de su
informacin financiera, promover la eficiencia operacional y provocar la
adherencia a las polticas prescritas por la administracin. (p.112)

Por su parte John J. Willngham citado por Admes (2006) expresa: El control
interno comprende el plan de organizacin y la coordinacin de todos los mtodos y
medidas adoptadas por una empresa para proteger sus activos, verificar la exactitud y
confiabilidad de sus datos contables(p.95), para promover la eficiencia operativa y
estimular la adhesin a las polticas administrativas prescritas por la direccin de la
empresa.

39
Por otra parte, el control interno segn las Normas y Procedimientos de
Auditoria lo define como: el conjunto de polticas y procedimientos establecidos
para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos especficos
de la entidad.
De lo anterior se deduce que el propsito final del Control Interno es, en esencia,
preservar la existencia de cualquier organizacin y apoyar su desarrollo; su objetivo
es sencillamente contribuir con los resultados esperados.
Por consiguiente; el control interno incluye controles que se pueden considerar
como contables o administrativos.
Los controles administrativos comprenden el plan de organizacin y todos los
mtodos y procedimientos cuya misin es salvaguardar los activos y la fiabilidad de
los registros financieros; y deben disearse de tal manera que brinden la seguridad
razonable de que:
Las operaciones se realizan de acuerdo con autorizaciones de la administracin.
1. Las operaciones se registran debidamente para:
Facilitar la preparacin de estados financieros de acuerdo con los principios de
contabilidad generalmente aceptados.
Lograr salvaguardar los activos.
Poner a disposicin informacin suficiente y oportuna para la toma de
decisiones.
2. El acceso a los activos slo se permita de acuerdo con autorizaciones de la
administracin. La existencia contable de los bienes se compare peridicamente con
la existencia fsica y se tomen medidas oportunas en caso de presentarse diferencias.
Los controles administrativos se relacionan con normas y procedimientos
relativos a la eficiencia operativa y a la adhesin a las polticas prescritas por la
administracin. Estos controles slo influyen indirectamente en los registros
contables.
El control interno es muy amplio, abarca funciones administrativas, financieras,
contables y la responsabilidad de comprobar la exactitud de las cifras contables. Al

40
llegar a este punto, se centraliza la atencin en un concepto ligeramente ms reducido
del control interno, que poda denominarse control y comprobacin contables
internos. Esta funcin elimina el control administrativo ejercido sobre el personal, los
mtodos de fijacin de precios, la investigacin, publicidad, y otros; y elimina
tambin del control financiero cuando no significa rendicin de cuentas.
El control interno existe en todos los niveles de autoridad y no est centralizado
en ningn punto determinado; pero en este caso, el inters principal radica en el
control financiero y contable y la comprobacin de las operaciones financieras y
contables. Los objetivos de control contable interno son salvaguardar y conservar el
activo, proteger contra desembolsos injustificados y garantizar que n puedan
incurrirse obligaciones sin autorizacin. Las Normas de Auditoria Generalmente
Aceptadas, del Instituto Americano de Contadores Pblicos Titulados, afirman:

El efecto del control interno en la extensin de un examen, es el ejemplo


ms notable de la influencia sobre los procedimientos de auditoria de un
grado de riesgo mayor o menor. El propsito fundamental del control
interno es disminuir los riesgos de errores e irregularidades y, mientras
ms efectivo y adecuado sea el sistema, menor ser el riesgo y menos
amplio el examen detallado y las pruebas necesarias. La confianza del
auditor hacia el control interno se basa en la creencia de que si varias
personas toman parte en la iniciacin, ejecucin, contabilizacin y control
de una transaccin, hay muchas probabilidades de que la transaccin sea
verdadera y est bien contabilizada, especialmente si los individuos que
toman parte en las operaciones mencionadas trabajan independiente uno
de otro. (p.54)

La operacin efectiva y adecuada del control interno depende de: 1) el


establecimiento de rendicin de cuentas; 2) mtodos bien planeados de teneduras de
libros y de contabilidad, y una supervisin adecuada en este sector, y 3) la
segregacin de obligaciones en el manejo y cuidado de los expedientes financieros y
en el acceso a los datos o transacciones originales correspondientes a estos
documentos financieros.

41
Cuando hay una segregacin perfecta de obligaciones, el trabajo contable de un
empleado lo comprueba automticamente el trabajo de otro; cada uno de los
empleados funciona independientemente y no duplica el trabajo de otro; y cada uno
de ellos facilita la terminacin lgica de la operacin. Al control interno podra
llamrsele clasificacin integral de trabajo y datos.
La subdivisin del trabajo est planeada de tal manera que ninguna persona
individualmente tiene control completo sobre una transaccin en todas sus fases,
ninguna persona aisladamente tiene completo control sobre las entrada de caja, los
desembolsos en efectivo, la nmina, los gastos o las ventas. Diferentes personas
obtienen los mismos resultados, probando en esta forma la exactitud de la
contabilidad y ayudando a evitar fraudes y errores.

Funcin de la Gerencia en el Control Interno

Adams (2006) plantea que el control interno es una funcin de la


gerencia.(p.114). Como quiera que las organizaciones comerciales han crecido en
tamao material, las operaciones han aumentado en complejidad y las transacciones
se han multiplicado, se ha hecho imperativo que la gerencia tenga prontamente a su
disposicin datos verdicos basados en los objetivos de conservacin del activo,
eliminacin de errores y determinacin de ingresos.
Los datos comerciales y los informes contables deben prepararse con
efectividad y economa, de forma que el costo de obtenerlos sea menor que los
beneficios que producen, de la misma manera que es tambin imperativo fabricar y
vender un producto con ganancia en un mercado de competencia.

Proceso Evolutivo del Control Interno a la Auditoria Administrativa

La importancia del Control Interno (CI), segn sealamientos hechos por


Velsquez (2008)

42
Se manifest inicialmente en el sector privado, donde se reconoci como
fundamental e indispensable, en virtud del crecimiento de las
organizaciones, el volumen de las operaciones, los niveles de riesgo, la
complejidad de los sistemas de informacin y el aumento en los niveles de
riesgos reales y potenciales. (p.74)

De igual manera, la consideracin sobre el funcionamiento del control interno


de las organizaciones se constituy en factor prioritario dentro de las normas de
auditoria; con tal fin se han desarrollado diferentes enfoques orientados a lograr
mecanismos giles de evaluacin del control interno, cuyos resultados, debidamente
ponderados, sirvan de herramienta bsica para que el auditor proyecte y determine el
alcance, la naturaleza y la extensin de los procedimientos de auditoria por aplicar.
En el sector pblico, adems de las necesidades y conveniencias existe la
obligacin de implantar estos mecanismos y herramientas, como deber de la
administracin pblica de disear y aplicar mtodos y procedimientos de control de
los cuales hace parte la unidad de control interno o auditoria interna cuya calidad y
eficiencia ser evaluada por la Contralora General de la Repblica, segn facultad y
competencia establecida en la Constitucin Bolivariana de Venezuela, como parte
integral de las funciones del contralor general de la Repblica.
Teniendo en cuenta los anteriores deberes y derechos constitucionales que le
asisten a todos los organismos que reciben y administran recursos de origen
presupuestal y dada la importancia y conveniencia de implantar, desarrollar y
consolidar las auditoras internas en el sector estatal, se reglamenta la doctrina
consagrada en la Constitucin en lo referente al ejercicio del control interno en las
entidades u organismos del estado.
Entre los diferentes aspectos que consagra, merece especial mencin los
siguientes: Establece las diferencias de significado entre el control interno como
sistema y el control interno como estructura o auditoria interna, y sus alcances;
identifica y establece obligaciones a los distintos agentes responsables del Sistema de
Control Interno; define objetivos, caractersticas y elementos fundamentales del

43
Sistema de Control Interno; identifica el campo de aplicacin de la norma; fija las
funciones de los auditores internos a los cuales les queda prohibida la prctica del
control previo, entendido ste como la participacin en los procesos administrativos
de las organizaciones a travs de autorizaciones o refrendaciones; igualmente, hace
referencia al valor probatorio de los informes de control o auditoria interna en
procesos disciplinarios, administrativos, judiciales y fiscales, todo esto segn el
reglamento sobre la Organizacin del Control Interno en la Administracin Pblica en
Venezuela.
La filosofa y el enfoque de la nueva ley; consiste en retomar de forma seria del
sector privado la prctica de la auditoria, el control interno y otra serie de
herramientas de tipo gerencial, esto debido a las bondades de stas; en consecuencia
se trasladan al sector pblico, haciendo obligatoria su aplicacin, sobre la
organizacin del control interno en la administracin pblica en Venezuela.
Con la norma en referencia se busca apoyar y jalonar el cambio esperado de un
Estado desgastado e ineficiente a otro Estado moderno, gil y eficiente, en el cual se
garantice que cada empleado, sin importar su nivel, desarrolle, desde el inicio hasta el
final, un proceso de calidad, como si se tratara de su propia empresa, a partir de una
ptima asignacin y aprovechamiento de los diferentes recursos con que cuenta las
organizaciones para permitir el logro de los fines propuestos.
La aplicacin de la filosofa de calidad total trae consigo la aplicacin de auto-
control como sistema bsico del control. La concepcin moderna es el control
permanente, ejercido por cada persona desde el comienzo de cada proceso, cuyo fin
primordial y compromiso es el mejoramiento continuo.
Para poder ampliar las acciones de control, es conveniente y necesario utilizar
las tecnologas modernas disponibles la informtica, los sistemas de comunicacin e
informacin, adems de disponer o construir indicadores que nos permitan obtener
los primeros resultados globales para orientar los anlisis ms detallados.
En la actualidad, el sistema de finanzas pblicas en Venezuela, se encuentra
mecanizado, emplendose en casi todas las organizaciones el llamado SIGECOF

44
(Sistema Integral y Gestin de las Finanzas Pblicas), que representa la
automatizacin de la Contabilidad Financiera en el pas; por tanto, el control de los
procesos presupuestarios resultan ser ms rpidos y transparentes en el momento de
ejecutarse dentro de las instituciones.

Importancia del Control Interno en la Administracin Pblica.

Las diferentes administraciones, a travs de sus actuaciones, comprometen


intereses y patrimonios que no son personales, sino que pertenecen a la sociedad o a
la organizacin para la cual prestan sus servicios.
Pungitore (2007), seala que el deterioro del patrimonio pblico no proviene
slo de la ilegalidad de la inversin; tambin se deriva de su inconveniencia.(p.41),
as, la falta de planeacin o programacin, en muchos casos, puede producir gastos
intiles, aunque sean legales. Los conceptos anteriores modifican el enfoque del
control: ste no se debe limitar a vigilar la legalidad y la exactitud de las operaciones
sino que debe buscar un fin ms amplio y adecuado a los cambios administrativos,
presupustales, operativos, entre otros.
En tal sentido, tambin se debe analizar la utilidad de la inversin y la obtencin
del resultado previsto, es decir, la bondad de la gestin. Por aos, los empleados,
comenzando con los de primer nivel se acostumbraron a que su paso por los cargos
les permitiera ejercerlos sin necesidad de preocuparse por la calidad de la gestin.
Partan de la base de que para ello existan los organismos de control, sin cuya
refrendacin previa no se daba paso alguno; lo cual explica buena parte de las
prcticas que pervirtieron la gestin, entorpecieron las relaciones con los ciudadanos
y a menudo la convirtieron en nido de burocracia o de corrupcin. Haba gerentes que
planeaban, organizaban y administraban, pero que no controlaban, lo cual constitua
un enfoque incompleto de la funcin gerencial.
Las instituciones encargadas del control previo crecieron sin medida, con
abultadas nminas que concentraban un exorbitante y siempre creciente poder

45
poltico, y cuanto ms intervenan, menos transparencia se obtena en el desempeo
de las entidades vigiladas.
La nueva Constitucin (1999), ha modificado significativamente el control
fiscal, devolvindole plena responsabilidad al funcionario administrativo por la
gestin para la cual fue asignado, al mismo tiempo ha eliminado por completo el
control previo. Esta es una forma natural de actuar que se practica no slo en las
empresas privadas, exitosas, sino tambin en cualquier actividad humana. Esto
presupone una organizacin adecuada, con un plan de trabajo definido con metas
precisas y claridad sobre sus tareas crticas y prioritarias.
No hay control interno eficiente si la organizacin no permite, entre otras cosas,
una evaluacin continua del personal y si no hay voluntad de realizar los ajustes que
se requieran cuando los objetivos de la organizacin no se estn cumpliendo o se
estn logrando con derroche, sin orden, ni transparencia, sin cumplir las normas
legales o los principios de eficiencia. Hoy en da, el control interno compromete a
todos los empleados con el mejoramiento de la calidad de la gestin.
Este proceso de transformacin implica mejoramiento de las organizaciones en:
El establecimiento de una estructura flexible y dinmica que permita asumir
los retos de la misin organizacional.
El logro de una gestin administrativa y financiera comprometida con altos
niveles de calidad y racionalidad en la utilizacin de los recursos.
Mayores y mejores niveles de productividad.
Recurso humano motivado y capacitado, dispuesto a comprometerse con su
organizacin.
Diseo de sistemas de planeacin, informacin, operacin, financieros,
contables, control y seguimiento como apoyo a la nueva cultura
organizacional.
Tener al ciudadano (cliente) como el centro de atencin, y la excelencia en la
prestacin de los servicios.
Simplificacin de regulaciones excesivas e innecesarias.

46
Transparencia y responsabilidad administrativa.

Principios del Control Interno

Los procedimientos de comprobacin y control interno varan en cada compaa.


Sin embargo, segn Admes (2006), los principios cardinales del control interno
pueden exponerse en la forma siguiente:
1. Debe fijarse la responsabilidad. Si no existe una delimitacin exacta de esta,
el control ser ineficiente.
2. La contabilidad y las operaciones deben estar separadas. Un empleado no
debe ocupar un puesto en que tenga control de la contabilidad y, al mismo tiempo,
control de las operaciones que ocasionan asientos en la contabilidad. Por ejemplo, el
tenedor de libros que lleva el mayor general no debe tener acceso a la caja o al
registro de ventas al contado.
3. Deben utilizarse todas las pruebas disponibles para comprobar la exactitud,
con objeto de tener la seguridad de que las operaciones y la contabilidad se llevan en
forma exacta. Por ejemplo, las ventas diarias deben totalizarse y comprobarse con la
suma de las etiquetas de la mercanca entregadas, en caso de que se use un sistema de
inventario de ventas al menudeo.
4. Ninguna persona individualmente debe tener completamente a su cargo una
transaccin comercial. Cualquier persona, deliberada o inadvertidamente, cometer
errores, pero es probable que un error se descubra si el manejo de una transaccin
est dividido entre dos o ms personas.
5. Debe escogerse y entrenarse cuidadosamente el personal de empleados. Un
entrenamiento cuidadoso da por resultados mejor rendimiento, costos reducidos y
empleados ms atentos y activos.
6. Si es posible, debe haber rotacin entre los empleados asignados a cada
trabajo; debe imponerse la obligacin de disfrutar de vacaciones entre las personas
que ocupan un puesto de confianza. La rotacin reduce las oportunidades de cometer

47
fraude, indica la adaptabilidad de un empleado y frecuentemente da por resultado
nuevas ideas para la organizacin.
7. Las instrucciones de operacin para cada puesto deben estar siempre por
escrito. Los manuales de procedimientos fomentan la eficiencia y evitan los errores.
8. No deben exagerarse las ventajas de proteccin que presta el sistema de
contabilidad de partida doble. Este sistema no sustituye al control interno. Errores
tambin se cometen en la contabilidad por partida doble, y el sistema por s solo no
probar una omisin, un asiento equivocado, o la falta de honradez.
9. Debe hacerse uso de las cuentas de control con la mayor amplitud posible.
Estas cuentas prueban la exactitud entre los saldos de las cuentas y los empleados
segregados en diferentes ocupaciones.
10. Debe hacerse uso de equipo mecnico siempre que esto sea factible. An
cuando siempre hay que ejercer vigilancia para evitar errores y manipulaciones,
inclusive usando equipo mecnico, se facilita las operaciones, se fomenta la divisin
de labores y se puede reforzar el control interno.
Tambin en el ejercicio del control interno implica que ste se debe hacer
siguiendo los principios de igualdad, moralidad, eficiencia, economa, celeridad,
imparcialidad, publicidad y valoracin de los costos ambientales.
El principio de igualdad consiste en que el Sistema de Control Interno debe
velar porque las actividades de la organizacin estn orientadas efectivamente hacia
el inters general, sin otorgar privilegios a grupos especiales.
Segn el principio de moralidad, todas las operaciones se deben realizar no slo
acatando las normas aplicables a la organizacin, sino los principios ticos y morales
que rigen la sociedad.
El principio de eficiencia vela porque, en igualdad de condiciones de calidad y
oportunidad, la provisin de bienes y/o servicios se haga al mnimo costo, con la
mxima eficiencia y el mejor uso de los recursos disponibles. El principio de
economa vigila que la asignacin de los recursos sea la ms adecuada en funcin de
los objetivos y las metas de la organizacin.

48
El principio de celeridad consiste en que uno de los principales aspectos sujeto a
control debe ser la capacidad de respuesta oportuna, por parte de la organizacin, a
las necesidades que ataen a su mbito de competencia.
Los principios de imparcialidad y publicidad consisten en obtener la mayor
transparencia en las actuaciones de la organizacin, de tal manera que nadie pueda
sentirse afectado en sus intereses o ser objeto de discriminacin, tanto en
oportunidades como en acceso a la informacin.
El principio de valoracin de costos ambientales consiste en que la reduccin al
mnimo impacto ambiental negativo debe ser un factor importante en la toma de
decisiones y en la conduccin de sus actividades rutinarias en aquellas organizaciones
en las cuales su operacin pueda tenerlo.
Un control interno eficiente, presupone necesariamente la existencia de objetivos
y metas en la organizacin. Si stos no estn definidos adecuadamente, la
organizacin carecer de rumbo y, por tanto, de un marco de referencia contra el cual
pueda medir los resultados obtenidos. Sin este marco, las actividades de control
corren el riesgo de quedar solamente en el nivel tramitacional, convirtindose en un
ejercicio estril sin posibilidad alguna de influir realmente en el desempeo de la
organizacin.

Responsabilidad del Control Interno

El control interno es fundamentalmente una responsabilidad gerencial,


desarrollada en forma autnoma que, para que rinda verdaderos frutos, debe ajustarse
a las necesidades y requerimientos de cada organizacin. Adems, el Sistema de
Control Interno difiere entre organizaciones. As, de acuerdo con Acevedo (2003)

La responsabilidad por las actuaciones recae en el gerente y sus


funcionarios delegados, por lo cual es necesario establecer un Sistema
de Control Interno que les permita tener una seguridad razonable de que

49
sus actuaciones administrativas se ajustan en todo a las normas (legales
y estatutarias) aplicables a la organizacin. (p. 55)

Desde el punto de vista del cumplimiento del objeto social y las funciones
asignadas a las organizaciones, el control interno es parte indispensable e indelegable
de la responsabilidad gerencial, ya que sta no termina con la formulacin de
objetivos y metas, sino con la verificacin de que stos se han cumplido.
El Sistema de Control Interno debe ser un conjunto armnico, conformado por el
sistema de planeacin, las normas, los procedimientos utilizados para el desarrollo de
las funciones de la organizacin y los mecanismos e instrumentos de seguimiento y
evaluacin que se utilicen para realimentar su ciclo de operaciones.
Esta caracterstica es fundamental, pues es la que permite que todos los
estamentos de la organizacin participen activamente en el ejercicio del control: la
gerencia a travs de la orientacin general y la evaluacin global de resultados, las
reas ejecutivas a travs del establecimiento de normas y procedimientos para
desarrollar sus actividades, y las dependencias de apoyo, mediante el uso adecuado de
procesos administrativos tales como la planeacin, el control de gestin y la
evaluacin del desempeo del recurso humano de la organizacin.

Responsabilidades especficas

De acuerdo con Holmes (2007), existen una serie de responsabilidades


especficas, entre las que se tiene:
1. La responsabilidad de establecer, mantener y perfeccionar el Sistema de
Control Interno debe ser competencia de la mxima autoridad de la organizacin.
2. En cada rea de la organizacin, el encargado de dirigirla debe ser el
responsable de acuerdo con los niveles de autoridad y lneas de responsabilidad
establecidos.

50
3. La auditora interna o la unidad de control interno correspondiente debe ser la
encargada de evaluar de manera independiente el Sistema de Control Interno de la
organizacin, proponindole a la gerencia las recomendaciones para mejorarlo.
El personal que prepara el diseo del Sistema de Control Interno no puede dar
por concluida su labor cuando el diseo haya sido aprobado por el principal directivo
de la empresa. Debe participar activamente en el proceso de implantacin del sistema
y la capacitacin del personal de ejecucin, solucionado situaciones no previstas en la
etapa de organizacin y respondiendo a las consultas que le formulen los empleados a
este respecto. El ms frecuente de los inconvenientes que surgen en la introduccin
de un SCI es la resistencia natural del personal de la organizacin, la cual debe
manejarse y disminuirse mediante charlas en las que se les explique el verdadero
propsito de tales medidas.

Objetivos del Control Interno

Siguiendo la lnea de Holmes (ob. cit), entre los objetivos del Control Interno se
tienen los siguientes:
1. El diseo, la implantacin, el desarrollo, la revisin permanente y el
fortalecimiento del Sistema de Control Interno se debe orientar de manera
fundamental al logro de los siguientes objetivos:

2. Proteger los recursos de la organizacin, buscando su adecuada


administracin ante riesgos potenciales y reales que los puedan afectar (centro de
control contable).
3. Garantizar la eficacia, eficiencia y economa en todas las operaciones de la
organizacin, promoviendo y facilitando la correcta ejecucin de las funciones y
actividades establecidas (control interno administrativo).
4. Velar porque todas las actividades y recursos de la organizacin estn
dirigidos al cumplimiento de los objetivos previstos (control interno administrativo).

51
5. Garantizar la correcta y oportuna evaluacin y seguimiento de la gestin de la
organizacin (control interno administrativo).
6. Asegurar la oportunidad, claridad, utilidad y confiabilidad de la informacin y
os registros que respaldan la gestin de la organizacin (control interno contable).
7. Definir y aplicar medidas para corregir y prevenir los riesgos, detectar y
corregir las desviaciones que se presentan en la organizacin y que puedan
comprometer el logro de los objetivos programados (control interno administrativo).
8. Garantizar que el Sistema de Control Interno disponga de sus propios
mecanismos de verificacin y evaluacin, de los cuales hace parte la auditoria interna
(control interno administrativo).
9. Velar porque la organizacin disponga de instrumentos y mecanismos de
planeacin y para el diseo y desarrollo organizacional de acuerdo con su naturaleza,
estructura, caractersticas y funciones (control interno administrativo), cuyo
descubrimiento sera sumamente importante o muy difcil de detectar.

Resea Histrica Del Registro Civil del


Municipio Juan Germn Roscio, Estado Gurico

En el marco de lo establecido en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de


Venezuela en su Artculo 174; la Alcalda Bolivariana Juan Germn Roscio Nieves ha
asumido las competencias que hasta aos atrs ejercidas por las Prefecturas; y en
concordancia con ese proceso el Municipio Juan Germn Roscio aprob la Ordenanza
sobre Registro Civil a partir del ao 2.001; la cual regul el funcionamiento de todo
lo relacionado con las funciones y competencias de lo pautado en el Cdigo Civil de
Venezuela el cual tuvo vigencia hasta el mes de Marzo del 2011.

52
Misin

Prestar servicios pblicos en el mbito del Registro del Estado Civil de las
personas tal y como est establecido en la Constitucin de la Repblica Bolivariana
de Venezuela y en el Cdigo Civil Venezolano, en las diferentes Parroquias que
conforman el Municipio.

Visin

Consolidar un sistema municipal de Registro Civil como modelo que se


constituya en una referencia nacional, con un alto nivel de excelencia en la prestacin
de los servicios pblicos en el mbito del registro del estado civil de las personas, de
manera a una mejor calidad de vida a la ciudadana.

Funciones

Dentro de sus funciones se encuentran:


- Coordinar, canalizar y registrar todas las solicitudes de nacimientos,
matrimonios y defunciones realizados en la Jurisdiccin del Municipio Juan Germn
Roscio.
- Certificar las constancias de Unin Estable de Hecho.
- Anexar y verificar los asientos en los libros de reconocimientos posteriores.
- Certificar la solicitud de copia fotosttica del acta o partida segn sea el caso.
- Anexar e incorporar en los libros respectivos de matrimonios las notas
marginales de las sentencias de divorcios.
- Anexar e incorporar en los libros respectivos de nacimientos las notas
marginales de las rectificaciones de las partidas.

53
- Analizar las necesidades del colectivo municipal para desarrollar polticas
pblicas, vinculadas a la identidad, y cualquier otra funcin inherente a su cargo
atribuida por la ley.

Ahora bien, el nuevo modelo de Registro Civil existente desde marzo de 2010
requera una reforma integral, que modificara su funcionamiento adaptndolo a la
realidad actual del pas. Para ello, se haca imprescindible derogar las disposiciones
del Cdigo Civil sobre la materia y crear un nuevo marco jurdico que permitiera
instrumentar los cambios estructurales necesarios, es as que la integracin del
Registro Civil con el Registro Electoral, fueron para las bases que sustentaron e
impulsaron el ejercicio de la iniciativa legislativa por parte del Poder Electoral,
mediante la elaboracin del Proyecto de Ley Orgnica de Registro Civil, el cual fue
publicado en Gaceta Oficial N 39.264, de fecha 15-09-2009.-
En esta Ley se recogen e incorporan a la legislacin venezolana conceptos
avanzados en materia de Registro Civil a escala mundial, constituyndose en una
herramienta de vanguardia para la inclusin social desde dos pticas fundamentales.
Cabe destacar, que el Registro Civil es competencia exclusiva del Consejo
Nacional Electoral (C.N.E.).

54
REGISTRO CIVIL
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

DESPACHO DEL ALCALDE

REGISTRO CIVIL
PARROQUIA
PARAPARA

JEFE DE REGISTRO CIVIL

REGISTRO CIVIL
PARROQUIA UNIN ESTABLE DE
CANTAGALLO HECHO

DEFUNCINNIOS

MATRIMONIOS

PRESENTACIONES

MANTENIMIENTO

ARCHIVO Y
TRANSCRIPCIN

RECTIF. DE PARTIDAS RE.G. HOSPITALARIO

FUENTE: Datos de la Investigacin (2012)

55
Bases Legales

En lo que concierne a esta investigacin, estar fundamentada legalmente en


las Leyes, Reglamentos y resoluciones que norman y establecen las instituciones
pblicas.
Al respecto, la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela,
publicada en Gaceta Oficial N 36.860, de fecha 30-12-99, mxima Carta Magna
del pas, en su captulo IV, seccin cuarta artculo 289 numeral 1, le atribuye a la
Contralora General de la Repblica:

Ejercer el control, la vigilancia y fiscalizacin de los ingresos, gastos y


bienes pblicos, as como las operaciones relativas a los mismos, sin
perjuicio de las facultades que se atribuyan a otros rganos en el caso de
los Estados y Municipios de conformidad con la Ley (p. 97).

Por este motivo, los entes pblicos deben suministrar el adecuado control
interno para transmitir una informacin confiable cuando se requiera.

Cabe destacar, que la Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y


del Sistema Nacional de Control Fiscal, (Gaceta Oficial N 37.347 del 17/12/01)
resalta lo siguiente:

Artculo 35, establece que:

El control interno es un sistema que compromete el plan de organizacin,


las polticas, normas, as como los mtodos y procedimientos adoptados
dentro de un ente u organismo sujeto a esta ley, para salvaguardar sus
recursos, verificar la exactitud y veracidad de su informacin financiera y
administrativa, promover la eficiencia, economa y calidad en sus
operaciones, estimular la observancia de las polticas prescritas y lograr el
cumplimiento de su misin, objetivos y metas. (p. 9)

56
Artculo 36 expone que:

Corresponde a las mximas autoridades jerrquicas de cada ente la


responsabilidad de organizar, establecer, mantener y evaluar el sistema de
control interno, el cual debe ser adecuado a la naturaleza, estructura y
fines del ente. (p. 9)

Artculo 38 manifiesta que:

El sistema de control interno que se implante en los entes y organismos a


que se refiere el artculo 9, numerales 1 al 11 de esta Ley, deber
garantizar que antes de proceder a la adquisicin de bienes o servicios, o
a la elaboracin de otros contratos que impliquen compromisos
financieros, los responsables se aseguren del cumplimiento de los
requisitos siguientes: Que el gasto este correctamente imputado a la
correspondiente partida del presupuesto o, en su caso, a crditos
adicionales Que exista responsabilidad presupuestaria. Que se hayan
previstos las garantas necesarias y suficientes para responder por las
obligaciones que ha de asumir el contratista. Que los precios sean justos y
razonables, salvo las excepciones establecidas en otras leyes. Que se
hubiere cumplido con los trminos de la Ley de Licitacin, en los casos
que sean necesarios, y las leyes que sean aplicables.

As mismo, deber garantizar que antes de proceder a realizar los pagos, los
responsables se aseguren del cumplimiento de los requisitos siguientes:

Que se haya dado cumplimiento a las disposiciones legales y reglamentarias


aplicables.
Que estn debidamente imputados a crditos del presupuesto o a crditos
adicionales legalmente acordados.
Que exista disponibilidad presupuestaria.

57
Que se realicen para cumplir compromisos ciertos y debidamente
comprobados, salvo que correspondan a pagos de anticipos a contratistas o avances
ordenados a funcionarios conforme a las leyes.
Que correspondan a crditos efectivos de sus titulares.

El artculo 39 expresa que:

Los gerentes, jefes o autoridades administrativas de cada departamento,


seccin o cuadro organizativo especfico debern ejercer vigilancia sobre
el cumplimiento de las normas constitucionales y legales, de los planes y
polticas, y de los instrumentos de control interno... sobre las operaciones
y actividades realizadas por las unidades administrativas y servidores de
las mismas bajo su directa supervisin. (p. 9)

Cabe considerar que la Contralora General de la Repblica, como rgano


rector de los Sistemas de Control Interno y Externo de la Administracin Pblica
Nacional, le compete dictar las normas e Instrucciones para el funcionamiento
coordinado de dicho sistema, y que es fundamental para tal funcionamiento la
prescripcin uniforme de los mismos. Para ejercer un control gil y eficaz, se
requiere que las entidades y organismos pblicos establezcan y mantengan adecuados
controles internos, de forma tal que el control fiscal externo se complemente con el
que le corresponde ejercer a la administracin activa.
La existencia de normas reguladoras del control interno de administracin
activa, as como la existencia de normas reguladoras del control interno de las
entidades y organismos facilita el ejercicio de las potestades de orientacin,
coordinacin, ordenacin y evaluacin que sobre el mismo tiene legalmente
asignadas la Contralora General de la Repblica, la cual publica en la Gaceta Oficial
de la Repblica de Venezuela N 36.229 del 17 de Junio de 1997 las Normas
Generales de Control Interno.

58
Operacionalizacin de variables

La Universidad Nacional Abierta (2006), lo define como el proceso de


expresar las variables a travs de medios medibles, es lo que se conoce como
Operacionalizacin de variables.(p.216). As mismo, Sabino, (2006), sostiene que
una definicin operacional es una especificacin de las actividades requeridas por la
medicin de las variables, es un tipo de manual de instrucciones para el investigador.
(p.78).
Luego de identificadas y definidas conceptualmente las variables se procede a
operacionalizarlas. Se trata de descomponer o desglosar cada una de las variables en
los aspectos que la componen, a fin de facilitar la recoleccin de los datos necesarios.
Segn Sabino (2004), Una definicin operacional constituye el conjunto de
procedimientos que describe las actividades que un observador debe realizar para
recibir las impresiones sensoriales, las cuales indican la existencia de un concepto
terico en mayor o menor grado (p. 52). Interpretando lo que dice el autor, la
definicin operacional de variables especifica qu actividades u operaciones deben
realizarse para medir una variable.
De acuerdo a Ruiz, (2006): Una definicin operacional dice que para medir una
variable, hay que hacer esto y esto otro. As la definicin operacional de la variable
inteligencia podra ser definida operacionalmente como la respuesta a una
determinada prueba de inteligencia (p. 42).
La primera tarea consiste en descomponer la variable en las dimensiones, o sea
los aspectos o elementos que constituyen los rasgos caractersticos de la variable.
Estas dimensiones, se descomponen en indicadores y en sub-indicadores, de ser
necesario.
El cuadro de la Operacionalizacin de las variables se describe a continuacin.

59
Cuadro 1: Operacionalizacin de Variable
Objetivos General: Proponer Estrategia Basadas en la Auditoria de Gestin para la optimizacin del Control Interno del Registro
Civil del Municipio Juan Germn Roscio, Estado Gurico
Objetivos Especficos Variables Definicin Dimensiones Indicadores tems
Describir la aplicabilidad de la La auditora de gestin es Evaluacin 1
Auditoria de Gestin en el aquella que se realiza para Eficiencia y alcance Eficiencia 2
Registro Civil del Municipio Auditora de Gestin evaluar el grado de de objetivos Gestin 3
Juan Germn Roscio, Estado eficiencia y eficacia en el Objetivos 4
logro de los objetivos
Gurico.
previstos por la organizacin
y con los que se han
manejado los recursos.
Determinar la efectividad del Comprende el plan de Seguridad Mtodos 5
control interno que prevaleceen organizacin y el conjunto organizacional Procedimientos 6
el Registro Civil del Municipio Control Interno de mtodos y medidas Recursos 7
Juan Germn Roscio, Estado adoptadas dentro de una Veracidad 8
entidad para salvaguardar
Gurico
sus recursos, verificar la
exactitud y veracidad de su
informacin financiera
Precisar el tipo de control Son todos aquellos que Preventivo 9
interno que se aplica en el comprenden la actividad Resguardo interno Defectivo 10
Registro Civil del Municipio Tipo de Control de resguardo en una Seguimiento 11
Juan Germn Roscio, Estado Interno organizacin
Gurico

Fuente: Soto y Ponce (2012)

60
CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

El marco metodolgico corresponde a la etapa de la investigacin en que se


incorpora el tipo y diseo de investigacin, los sujetos de anlisis, las tcnicas e
instrumento tanto para recolectar como para analizar los datos. En este sentido, esta
etapa obedece a la delimitacin de los elementos de orden metodolgicos que
caracterizan al estudio.

Tipo y Modalidad de Investigacin

La investigacin realizada corresponde a un estudio de campo de tipo


descriptivo, basado en la modalidad de proyecto factible. Segn Hernndez,
Fernndez y Baptista (2006), el estudio de campo es una investigacin cientfica,
cuyo objetivo es descubrir las relaciones e interacciones entre variables... el
investigador empezar observando la situacin institucional para luego estudiar las
relaciones entre variables. Normalmente no manipula ninguna de las variables
independientes (p. 197).
En concordancia con el prrafo anterior, Balestrini (2001), establece que la
investigacin de campo "Es cuando la estrategia que cumple el investigador se basa
en mtodos que permiten recoger los datos en forma directa de la realidad donde se
presentan" (p. 57).
En consecuencia, el presente estudio se presenta como una investigacin de
campo, ya que se va a estudiar la realidad de la funcin gerencial del Registro Civil
del Municipio Juan Germn Roscio, Estado Gurico.
En lo que respecta a los estudios descriptivos, Balestrini (2001) seala que:

55
El estudio descriptivo identifica caractersticas del universo investigado
con intencin de establecer comportamientos concretos, descubrir y
comprobar la asociacin entre variables de investigacin. De acuerdo con
los objetivos planteados el investigador seala el tipo de descripcin que
se propone realizar.

Por su parte, Dankche, citado por Hernndez, Fernndez y Baptista, (2006)


seala que Los estudios descriptivos buscan las propiedades importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido al
anlisis. En el caso especfico de este estudio, la investigacin se torna descriptiva
una vez que se persigue describir las caractersticas de la administracin, la gerencia,
el proceso administrativo, la funcin gerencial, entre otros tpicos que se derivan del
trabajo emprico que se desarroll en la institucin objeto de estudio.

Modalidad de la Investigacin

Con relacin a la modalidad del estudio, y tomando en cuenta la intencin


general del estudio, el mismo se enmarc como un proyecto factible; que de acuerdo
al Manual de Trabajo de Grado de Especializacin y Maestra y Tesis Doctorales de la
Universidad Pedaggica Experimental Libertador (UPEL, 2004) indica que consiste
en la investigacin, elaboracin y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo
viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o
grupos sociales; puede referirse a la formulacin de polticas, programas, tecnologas,
mtodos o procesos(p. 16).

Diseo de la Investigacin

En un plano ms procedimental, el diseo de investigacin se refiere a las


etapas que deben cumplirse para realizar la investigacin. En este orden de ideas
Arias (2000), se refiere al diseo de la investigacin como las estrategias que se

56
adoptan para responder al problema planteado. Para llevar a cabo el estudio se
plantean los pasos siguientes:
- Identificar y definir el problema.
- Revisar la literatura sobre el tema.
- Formulacin del sistema de hiptesis o elaboracin del cuadro de variables.
- Elaboracin de los instrumentos.
- Aplicacin de una prueba piloto para determinar la validez.
- Determinar la confiabilidad de los instrumentos a travs de la prueba
estadstica Kuder y Richardson
- Aplicacin de los instrumentos.
- Analizar los resultados.
- Presentar los resultados y las conclusiones.
- Formulacin y desarrollo del programa propuesto.
- Presentacin y defensa pblica del proyecto.

POBLACIN Y MUESTRA

Poblacin

Segn Tamayo y Tamayo (2003), la poblacin es la totalidad del fenmeno a


estudiar en donde las unidades de poblacin poseen una caracterstica comn, la cual
se estudia y da origen a los datos de la investigacin (p. 114). Por poblacin se
entiende, segn Balestrini (2001) el conjunto finito de personas, cosas o elementos
que presentan caractersticas comunes y de las cuales pretendemos indagar y conocer
todas o una de ellas (p.. 122). El mismo autor expresa que se entiende por
Poblacin un conjunto finito o infinito de personas, casos o elementos que
representan caractersticas comunes (p. 123).

57
En atencin a esta definicin, y a los fines del presente estudio, la poblacin
qued constituida por (15) empleados como se evidencia en el cuadro siguiente:

Cuadro 2. Distribucin de la Poblacin

Unidad de Anlisis Cantidad


Registrador Civil 1
Secretarias 13
Aseadora 1
Total. 15
Fuente: Registro Civil (2011)

Muestra

Para Sabino (2004), la muestra consiste en una parte de la poblacin, o sea, un


nmero de individuos u sujetos seleccionados cientficamente, cada uno de los cuales
es un elemento del universo o poblacin (p. 277). Dado a que el caso especfico de
este estudio, la muestra es finita y de fcil manipulacin, la misma qued conformada
por el total de elementos de la poblacin, es decir, (15) elementos. Al respecto,
Bisquerra (2003), explica que, no en todas las investigaciones deben extraerse
muestra de una poblacin, sino que se estudia todo el universo, ello se debe a
diferente factores, entre ellos su tamao. Adems seala que la muestra la determina
el propio investigador y todo depender de su definicin de cual debe ser el tamao,
en donde el costo y la precisin de las estimaciones juegan un papel determinante
(p. 95).
Es por ello que la muestra qued constituida por el mismo total de la poblacin;
es decir, por (15) empleados.

58
Tcnicas de Recoleccin de Datos

Para la recoleccin de datos se utiliz la tcnica de anlisis documental de las


fuentes bibliogrficas a fin de conformar los aspectos tericos de la investigacin, es
decir, planteamiento del problema y bases tericas. Al respecto, Bisquerra (2003),
sostiene que la revisin bibliogrfica se refiere a:

La bsqueda, recopilacin, organizacin, valorizacin, discriminacin,


crtica e informacin sobre temas especficos y la misma tiene un valor
intrnseco, debido, principalmente a que permite la difusin de una visin
panormica del problema a todos los interesados en el tema objeto de
estudio.

Para la recoleccin de datos de campo, se utilizar la tcnica de la observacin


directa y las entrevistas informales repetidas al personal que labora en la institucin
objeto de estudio.
Asimismo, se emplear la encuesta y con ella se analizar de fondo el problema
investigado.

Instrumento de Recoleccin de Datos

El instrumento de recoleccin de datos refiere, en sentido tcnico, la


indagacin objetiva de los elementos en funcin de los cuales se analizarn y
arrojarn resultados finales del estudio. En este sentido, Arias (2000), define
cuestionario como un instrumento para obtener respuestas a preguntas, utilizndose
para ello un formulario impreso que el informante llena por si mismo (p.161). En el
caso especfico de esta investigacin las autoras consideran pertinente administrar un
cuestionario dirigido al estrato poblacional que se estudia. En este orden de ideas,
dicho instrumento estar basado en preguntas cerradas de tipo dicotmicas que
permitir al encuestado elegir una de las siguientes alternativas: (1) S; (2) No. Este

59
cuestionario servir para evaluar las variables e indicadores formulados en el cuadro
1 de esta investigacin.

Validez y Confiabilidad del Instrumento

Validez

La validacin del instrumento persigue determinar si el mismo es adecuado y


mide con eficiencia lo que pretende medir. Segn Tamayo (2003), los instrumentos
deben cumplir las ciertas condiciones mnimas de calidad para garantizar que los
resultados que ellos proporcionan sean reflejos certeros de una realidad existente
entre estas condiciones se encuentran la validez, definida por el autor, como el grado
con en el cual un instrumento sirve a la finalidad a la cual est destinada.
Para este estudio, la validez se obtuvo mediante el juicio de expertos: Un (01)
experto en diseo de instrumentos, que se asegur que las preguntas estn bien
construidas desde el punto de vista sintctico que no ofrezcan ambigedades o
confusiones y que vayan a generar respuestas que no son las que quiere el
investigador.
Un (01) experto en metodologa, quien se revisar si las preguntas se adaptan
tanto al diseo de la investigacin como a los indicadores de la variable estudiada y a
las tcnicas que se utilizan para procesar la informacin recogida por el instrumento;
y un (01) experto en contenido quien ser el especialista que se asegurar que las
preguntas se ajusten al marco terico de la investigacin y a la problemtica estudiada
as como tambin a los objetivos de la investigacin.
De acuerdo con Ary, Jacobs y Razvieh (2000), la validez indica la capacidad
de la escala para medir las cualidades para las cuales ha sido construido y no otras
parecidas (p.131). La opinin de estos expertos permitir emitir un juicio sobre la
validez de contenido externo del instrumento de recoleccin de datos, la cual indica
que el instrumento posee una ptima valide de constructor y de contenido.

60
Confiabilidad

La confiabilidad para Seijas, (2003), se refiere a la estabilidad, consistencia y


exactitud de los resultados, es decir, que los resultados obtenidos por los instrumentos
sean similares si se vuelven a aplicar a una muestra en igualdad de condiciones
(p.55). Para determinar la confiabilidad del instrumento se utiliz en esta
investigacin una prueba piloto, la cual se aplic en un organismo similar al
estudiado con el fin de verificar la confiabilidad del instrumento. Una prueba piloto
que segn Shelltiz, citado por Balestrini (2001), consiste en probar previamente las
tcnicas e instrumentos sobre una muestra pequea, la ms semejante posible a la
muestra definitiva (p.48). Luego, una vez que se obtenga los resultados de la prueba
piloto se calcular la confiabilidad de los instrumentos, que segn Chvez (2002), se
refiere al grado de congruencia con que se realiz la medicin de una variable
(p. 203). El clculo se ejecutar por la frmula de Kuder y Richardson, conocida
como KR20:

KR20= K 1- (pxq)
Donde: K-1 St2
K= Nmero de tems
p= proporcin si
q= proporcin no
St2= varianza de los tems

(P-Q) 2
n

61
Tcnicas de Anlisis de Datos

Estas tcnicas posibilitaron la interpretacin de los datos obtenidos para


solucionar el problema en cuestin. En este mismo orden de ideas Arias citado en
Tamayo (2005), indica: Que no basta con recolectar los datos ni cuantificarlos
adecuadamente. Una simple coleccin de datos no constituye una investigacin. Es
necesario analizarlos, compararlos y presentarlos de manera que realmente lleven a la
confirmacin o al rechazo de las variables. (p. 126).

La informacin que se obtuvo se proces y se analiz utilizando la estadstica


como herramienta de anlisis, as lo sostiene Sabino (2000), afirmando que la
estadstica es una coleccin de hechos numricos expresados en trminos de una
relacin sumisa, y que han sido recopilado a partir de otros datos numricos, tambin
se puede afirmar que es un instrumento que se orienta a la recoleccin, organizacin y
anlisis de datos numricos o de observaciones, (p. 12); la misma se realiz de la
siguiente manera: Tabulacin de los datos a travs de cuadros estadsticos que
contienen las distintas frecuencias observadas en los resultados obtenidos, .aplicacin
de la frecuencia relativa porcentual para cuantificar los datos obtenidos y
representacin grfica de los resultados a partir de los datos arrojados de los
cuadros estadsticos.

62
CAPITULO IV

PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS

En este captulo, se presentan los resultados adquiridos durante el desarrollo del


estudio, para su correspondiente tabulacin, interpretacin y anlisis, los cuales se
obtuvo al materializar el instrumento de recoleccin de datos a la poblacin
estudiada.
Para realizar un anlisis estadstico de la informacin en los instrumentos de
recoleccin de datos, es necesario llevar a cabo una serie de herramientas y tcnicas
de anlisis. El anlisis e interpretacin de los resultados permite encontrar las
respuestas a las interrogantes inciales de la investigacin. Bavaresco, (2002), seala
que esta etapa es cuando el investigador siente que su labor se est viendo
culminada (p.133). Antes de continuar con la presentacin de los resultados, cabe
destacar, que la informacin recabada es el producto de un cuestionario, creado en
forma directa, coordinada y estructurada.
Las distintas operaciones a las que sern sometidos los datos que se obtengan
en la investigacin, se presenta grficamente, la cual define Balestrini (2001) como
la representacin de los fenmenos estudiados a travs de figuras que pueden ser
interpretados y comparados fcilmente entre s (p.180).
Para efectos de esta investigacin y de los objetivos establecidos se escogi
como tcnica de procesamiento; la estadstica descriptiva, debido a que analiza
metdicamente los datos, simplificndolos y presentndolos en forma clara,
eliminando as su confusin. De esta manera, Arias (2000), comenta que la
estadstica descriptiva es necesaria para considerar los datos resumidos a travs de
uno o vario valores que determinen los principales caracteres del fenmeno que se
estudia (p. 59).

63
Cuadro 3

Variable: Auditoria de Gestin. Indicador: Evaluacin.

Descripcin de tems Si No TOTAL


F % F % F %
1. Considera usted que se debe efectuar una
evaluacin selectiva de las actividades derivadas 8 72,73 3 27,27 11 100
de su puesto de trabajo?

Fuente: Base de Datos de la Investigacin (2012)

Grfico 1

Anlisis
En el estudio de este tem 1, el mayor porcentaje est representado en la
alternativa SI, con un 72.73%, lo que hace deducir visiblemente que la mayora de los
encuestados consideran que se debe efectuar una evaluacin selectiva de las
actividades derivadas de su puesto de trabajo, debido a las mltiples actividades que
existe en cada departamento, y que el 27.27% restante respondi que NO, que carece
de una evaluacin selectiva.

64
Cuadro 4

Variable: Auditoria de Gestin. Indicador: Eficiencia

Descripcin de tems Si No TOTAL


F % F % F %
2. Se interesa la Institucin por lograr la
eficiencia de sus empleados en las labores 9 81.82 2 18.18 11 100
asignadas?

Fuente: Base de Datos de la Investigacin (2012)

Grfico 2

Anlisis
En el estudio de este tem 2, el mayor porcentaje est representado en la
alternativa SI, con un 81,82%, lo que resulta de que la mayora de los encuestados
consideran que si se interesa la Institucin por lograr la eficiencia de sus empleados
en las labores asignadas, esto se debe a la buena coordinacin que existe entre el Jefe
y los empleados, y que el 18,18% restante respondi que NO, ya que se necesita una
buena eficiencia en la labores asignadas.

65
Cuadro 5

Variable: Auditoria de Gestin. Indicador: Gestin

Descripcin de tems Si No TOTAL


F % F % F %
3. Existe en la institucin una efectiva gestin
6 54.55 5 45.45 11 100
en cada departamento?

Fuente: Base de Datos de la Investigacin (2012)

Grfico 3

Anlisis

En el estudio de este tem 3, el mayor porcentaje est representado en la


alternativa SI, con un 54,55%, lo que resulta claramente que la mayora de los
encuestados consideran que si existe en la institucin una efectiva gestin en cada
departamento, esto es debido a la buena coordinacin por cada departamento, y que
el 45.45% restante respondi que NO, que hay ausencia efectiva gestin.

66
Cuadro 6

Variable: Auditoria de Gestin. Indicador: Objetivos.

Descripcin de tems Si No TOTAL


F % F % F %
4. Considera que los Departamentos cumplen 63,64 4 36,36 11 100
7
con los objetivos a cabalidad?

Fuente: Base de Datos de la Investigacin (2012)

Grfico 4

Anlisis
En relacin al tem 4, el mayor porcentaje est representado en la alternativa SI,
con un 63,64%, lo que hace deducir visiblemente que la mayora de los encuestados
consideran que los Departamentos cumplen con los objetivos a cabalidad, y que el
36,36% restante respondi que NO, ya que carecen de los objetivos previstos.

67
Cuadro 7

Variable: Control Interno. Indicador: Mtodos.

Descripcin de tems Si No TOTAL


F % F % F %
5. Existen mtodos en la institucin para
5 45,45 6 54,55 11 100
salvaguardar sus recursos materiales?

Fuente: Base de Datos de la Investigacin (2012)

Grfico 5

Anlisis
Con respecto al tem 5, el mayor porcentaje est representado en la alternativa
NO, con un 45,45%, lo que hace deducir visiblemente que la mayora de los
entrevistados consideran que no existen mtodos en la institucin para salvaguardar
sus recursos materiales, porque no se ha planificado una buena estrategia para
salvaguardar dichos recursos, y que el 54.54% restante respondi que SI, que si
existen los mtodos necesarios para salvaguardar los recursos materiales.

68
Cuadro 8

Variable: Control Interno. Indicador: Procedimientos.

Descripcin de tems Si No TOTAL


F % F % F %
6. Existe en la institucin un manual de
procedimientos para realizar las auditorias 0 0,00 11 99,09 11 100
adecuadamente?

Fuente: Base de Datos de la Investigacin (2012)

Grfico 6

Anlisis
En el estudio de este tem 6, el mayor porcentaje est representado en la
totalidad en la alternativa NO, con un 100%, lo que refleja visiblemente que los
encuestados consideran que no existe en la institucin un manual de procedimientos
para realizar las auditorias adecuadamente, o por lo menos no la conoce.

69
Cuadro 9

Variable: Control Interno. Indicador: Recursos

Descripcin de tems Si No TOTAL


F % F % F %
7. Dentro del organismo existen recursos
suficientes para cubrir las necesidades 7 63,64 4 36,36 11 100
institucionales?

Fuente: Base de Datos de la Investigacin (2012)

Grfico 7

Anlisis
En lo que respecta al tem 7, el mayor porcentaje est representado en la
alternativa SI, con un 63,64%, lo que hace deducir visiblemente que la mayora de los
encuestados consideran que dentro del organismo existen recursos suficientes para
cubrir las necesidades institucionales, y que el 36,36% restante respondi que NO, ya
que carece de recursos suficientes para cubrir dichas necesidades.

70
Cuadro 10

Variable: Control Interno. Indicador: Veracidad.

Descripcin de tems Si No TOTAL


F % F % F %
8. En el organismo objeto de estudio se aplican
indicadores de gestin para medir la veracidad 0 0,00 11 100,00 11 100
del control interno?

Fuente: Base de Datos de la Investigacin (2012)

Grfico 8

Anlisis
En el estudio de este tem el 8 el mayor porcentaje est representado en la
alternativa NO, con un 100%, lo que refleja claramente que la mayora de los
entrevistados consideran que no existe en el organismo objeto de estudio se aplican
indicadores de gestin para medir la veracidad del control interno.

71
Cuadro 11

Variable: Tipo de Control Interno. Indicador: Preventivo.

Descripcin de tems Si No TOTAL


F % F % F %
9. Se aplica control previo a los planes
2 18,16 9 81,82 11 100
preventivos del establecido por el organismo?

Fuente: Base de Datos de la Investigacin (2012)

Grfico 9

Anlisis
En el estudio de este tem el 9 el mayor porcentaje est representado en la
alternativa NO, con un 81,82%, lo que se deduce visiblemente que la mayora de los
encuestados consideran que no se aplica un control previo a los planes preventivos, y
que el 18,16% restante respondi que SI, se aplica un control previo a los planes
preventivos del establecido por el organismo.

72
Cuadro 12

Variable: Tipo de Control Interno. Indicador: Defectivo.

Descripcin de tems Si No TOTAL


F % F % F %
10. Considera que en la institucin carece de
9 81,82 2 18,18 11 100
defectivo por cada departamento?

Fuente: Base de Datos de la Investigacin (2012)

Grfico 10

Anlisis
En el estudio de este tem 10, el mayor porcentaje est representado en la
alternativa SI, con un 81,82%, lo que hace deducir visiblemente que la mayora de los
encuestados consideran que en la institucin carece de defectivo por cada
departamento, esto es debido a que cada departamento se tiene algo defectuoso o
daado, y que el 18,18% restante respondi que NO, que no existe defectivo por
cada departamento.

73
Cuadro 13

Variable: Tipo de Control Interno. Indicador: Seguimiento.

Descripcin de tems Si No TOTAL


F % F % F %
11. En cada departamento existe un
seguimiento adecuado para cada actividad 10 72,73 1 27,27 11 100
realizada?

Fuente: Base de Datos de la Investigacin (2012)

Grfico 11

Anlisis
En el items 11, refleja segn las respuestas emitidas por los consultados, que
un 72,73% opin hacia el SI, mientras que un 27,27% lo emiti hacia el NO. Estos
resultados demuestran claramente que de acuerdo a las personas consultadas,
demuestran que cada departamento realiza un seguimiento adecuado para cada
actividad ejecutada.

74
CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

De acuerdo al acopio documental, se concluy que en el mbito institucional,


las relaciones y el tiempo son elementos fundamentales para las actividades del
control y las auditorias de gestin. En consecuencia los Contadores se preocupan por
el control interno porque, con el tiempo, los efectos de las relaciones organizadas no
siempre resultan en la direccin planificada. Todo ello, coinciden con la definicin de
control interno, el cual es un proceso importante de la funcin administrativa,
permite conocer en sus justos trminos la eficiencia de algunos procedimientos
utilizados, pudindose aplicar a las funciones tcnicas, financieras, administrativas,
contables y comerciales desarrolladas por la empresa.
Asimismo, tambin se concluy que en toda institucin, el control es
necesario para comprobar la ejecucin correcta de las distintas funciones, para saber
si todo se realiza segn las rdenes impartidas y los principios que sustentan la
organizacin. Visto as, la finalidad del control interno permite detectar las faltas o
irregularidades para adoptar las medidas para que no sucedan en el futuro, A manera
de conclusin se puede sealar que la institucin, sin un sistema de control adecuado
no puede funcionar con eficacia y eficiencia, aunque est bien concebida su
organizacin desde el punto de vista terico.
Por lo tanto, la institucin carece de un manual de procedimientos para
realizar las auditorias adecuadamente, que mejore la calidad de trabajo en la
institucin.
No se han mejorado los sistemas y procedimientos utilizados, vlidos para la
implantacin de nuevas tecnologas as como la incorporacin de controles en sus

75
operaciones financieras. Deficiencias y debilidades relacionadas con los controles
financieros que se manejan actualmente, los cuales fueron detectados a travs de la
observacin directa y la aplicacin de los instrumentos de recoleccin de datos
utilizados en la investigacin.
En atencin a los objetivos de campo se concluy que:
- Existen debilidades en cuanto a la Auditoria de Gestin, desempeada en la
institucin objeto de estudio, por cuanto sta est basada en el empirismo y la
improvisacin careciendo en todo momento de un fundamento cientfico en lo que se
refiere a administrar en razn de programas, modelos, mtodos y procedimientos
debidamente sustentados para tomar decisiones.
- En cuanto a la aplicacin de un control previo a los planes preventivos del
establecido por el organismo no rene todos los elementos que indican la
construccin de un plan, sin embargo, la gerencia no hace seguimiento de cada una de
las fases que la componen por lo que se concluy que no est establecida un control
interno para el futuro de la organizacin., ni se identifican y comprometen los
recursos de la organizacin en el cumplimiento de sus metas.
- Con relacin a la funcin gestin, se concluy que en la institucin objeto de
estudio no existe en el organismo objeto de estudio se apliquen indicadores de gestin
para medir la veracidad del control interno.

Recomendaciones

Tomando en cuenta las conclusiones obtenidas, es necesario plantear las


siguientes recomendaciones:
- Mejorar los mecanismos de control que garantice una eficiente evaluacin del
desempeo de los trabajadores y que mida su incidencia en el alcance de los objetivos
institucionales fijados en el plan anual operativo de la institucin.

75
- Realizar un control interno para optimizar los trabajos realizados por cada
departamento.
- Tambin es recomendable a los jefes tomar cursos relacionados con el
liderazgo participativo con el fin de que adquieran cualidades para comprender los
diferentes elementos que integran la personalidad de cada miembro.
- Se recomienda a los jefes que estimulen a los trabajadores para que sean
partcipes activos en el grupo al cual pertenecen, ya que el xito del mismo depende,
en gran medida, de la comunicacin efectiva y de la produccin de ideas que generan
los feedback.
- Por otro lado, ser beneficioso para los gerentes, escuchar las sugerencias, ideas
y problemas de los miembros de equipos de trabajo, por cuanto muchas veces estos
pueden ser portadores de soluciones de problemas.
- Igualmente se recomienda a la institucin, tener al menos una auditoria de
gestin que permita el buen funcionamiento de los departamentos y tener as una
buena estrategia para el buen seguimiento de las tareas asignadas.-

76
CAPITULO VI

PROPUESTA

Presentacin de la Propuesta

Todas las personas que pertenecen a las organizaciones se preocupan por el


mejoramiento de las condiciones de trabajo en las cuales se desenvuelven, de modo
particular los gerentes quienes por la naturaleza de su accin gerencial requieren
poseer las habilidades tcnicas, humanas y conceptuales necesarias para el desarrollo
de una Auditoria de Gestin.
Dentro de este contexto, una adecuada estructura organizativa requiere el
manejo de una serie de variables que pudieran afectar la actividad del gerente, entre
ellas las relacionadas con la Auditoria de Gestin, Control Interno, Tipo de Control
Interno, entre otras variables stas que requieren el manejo de modelos
organizacionales en sus justas dimensiones en el contexto administrativo.
En tal sentido, se presenta la siguiente propuesta como una forma ideal de
formular un: Proponer Estrategia Basadas en la Auditoria de Gestin para la
optimizacin del Control Interno del Registro Civil del Municipio Juan Germn
Roscio, Estado Gurico.
Con esta propuesta, se quiere sentar las bases en el Registro Civil para
escenificar una Auditoria de Gestin conjugada con la optimizacin del Control
Interno, a partir de roles, mejoras, optimizaciones, contribuciones de la tarea
humanamente tcnica de administrar.

77
Justificacin de la Propuesta

Desde siempre, el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de


eficiencia solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos
los recursos. Una vez establecidos los objetivos (lo que se quiera hacer) a travs de la
planificacin, ser necesario determinar qu medidas utilizar para lograrlos. Sin duda
alguna que esta aseveracin conlleva en s misma, la idea de organizar. En atencin a
ello, las autoras sostienen que organizar es el proceso de asignar derechos y
obligaciones y coordinar los esfuerzos del personal en la obtencin de los objetivos
de la organizacin. Este proceso presenta por tanto, dos facetas: establecer la
estructura y coordinar. Una vez identificados los objetivos y la estructura durante la
planificacin, la organizacin debe determinar se va a lograr la coordinacin dentro y
entre los departamentos de la misma.
Por otro lado, Reyes (2001), sostiene que organizacin es la estructura de las
relaciones que debe existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos en un organismo social, con el fin de lograr su mxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados (p. 59). Ahora bien, sea cual
fuere, la postura de los diferentes autores sobre una definicin de organizacin, todos
finalmente coinciden en que es la coordinacin de las actividades de todos los
individuos que integran una empresa, tiene el propsito de obtener el mximo de
aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la
realizacin de los fines que la propia empresa persigue.
Dentro de este marco contextual, el porque del presente programa obedece a
que en los actuales momentos la optimizacin de un control interno se ve influenciada
diariamente por los cambios tecnolgicos que la globalizacin y el fenmeno de la
tecnologa producen cada da. Las culturas organizacionales son, por naturaleza,
dinmicas, es decir, cambian de manera natural y evolucionan en respuesta a los
cambios que se producen en la organizacin, los miembros de la misma y su entorno.
Asimismo, desde el punto de vista prctico, los procesos administrativos en la

78
organizacin objeto de estudio, implican la idea de que los directivos pueden cambiar
una cultura, o parte de una cultura, para que sta sea ms consistente con los objetivos
estratgicos de la empresa, y esto, puede ser posible se analiza la funcin gerencial.
Metodolgicamente, es factible generar informacin novedosa a travs de los
nuevos instrumentos de recoleccin de datos elaborados para tal fin. Por otro lado,
implica una participacin activa de cada empresario. De all que el estudio ayudar a
resolver problemas prcticos que puedan afectar la funcin gerencial.
En tal sentido y por lo antes expuesto su importancia radica en la utilizacin
del presente programa que busca mejorar la auditoria de gestin en cuanto a analizar
los procesos administrativos de la institucin objeto de estudio.

Fundamentacin de la Propuesta

Consecuentemente, resulta imprescindible profundizar los estudios tericos y


tcnicos en auditora de gestin, a fin de poder medir el rendimiento real con respecto
a un rendimiento esperado y estar en condiciones de formular las recomendaciones
para mejorar los resultados reales y alcanzar las metas establecidas.
Para Koontz y Weihrich (2003), definen la auditoria de gestin como el
examen que se realiza a una entidad con el propsito de evaluar el grado de eficiencia
y eficacia con que se manejan los recursos disponibles y se logran los objetivos
previstos por el Ente.. (p. 138).
Sin embargo, se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho
mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse
mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a
los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador
debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto
concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos
individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Dentro de
este contexto, Melinkoff (2006), define el proceso administrativo como:

79
Las funciones administrativas consideradas como un todo, conforman el
proceso administrativo, dentro de estos se encuentran la planeacin,
organizacin, direccin y control estas son las funciones administrativas
cuando se consideran en su enfoque global para alcanzar objetivos,
forman el proceso administrativo, el cual est determinado por el
conjunto de las funciones administrativas. (p. 15).

La Administracin Pblica es la ejecucin y la observancia de la poltica


gubernamental, segn ha sido delineada para autoridades competentes, y por lo tanto,
a ella conciernen los problemas, poderes, organizacin y tcnicas que lleva implcita
las leyes y polticas formuladas por las dependencias gubernamentales encargadas de
ellos. La administracin pblica es la ley en accin: es la parte ejecutiva del gobierno.
En consecuencia, significa primordialmente las labores de las empresas civiles
que se encarga, por mandato legal de tramitar los trabajos pblicos que se les han
asignado. Sin embargo, los negocios pblicos pueden abarcar mbitos polticos
distintos y en esa forma la administracin pblica puede ser de carcter internacional
o nacional; puede ser de tipo federal o central, estatal o departamental, municipal o
urbana. Puede abarcar tambin las actividades de tipo legislativo, puesto que existe
mucho de administracin en la elaboracin de las leyes. Abarca as mismo, las
funciones de las cortes en su papel de administradores de la justicia; a las oficinas
civiles y militares que dependen directamente o no del ejecutivo, etc. En esta forma la
administracin pblica puede ser de la rama ejecutiva, de la rama legislativa, de la
rama judicial, de la rama militar, etc.
Ahora bien, reconociendo la importancia del argumento anterior, debe entonces
definirse lo que es una empresa pblica, que de acuerdo a la Enciclopedia Microsoft
Encarta (2006):

Una empresa pblica es la entidad institucional con personalidad jurdica


propia, constituida con capital de titularidad estatal en su totalidad o de
modo parcial, cuya finalidad es la realizacin de actividades productivas o
la prestacin de un servicio en rgimen de derecho privado.

Como puede observarse, las empresas pblicas constituyen la forma en que el

80
estado sirve al ciudadano comn. Esto es, ofrecer a ttulo gratuito servicios dirigidos
al bienestar social de las comunidades en atencin a la misin y visin general de la
Nacin.
En la organizacin, de acuerdo con Koontz y Weihrich (2003), la
planificacin es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar
dichas metas (p. 41). Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su
personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara
de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los
dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas
posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvan del
camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. Con mucha frecuencia los planes
eficientes afectan el futuro de toda la organizacin. La planificacin es fundamental,
ya que esta:
1. Permite que la empresa est orientada al futuro.
2. Facilita la coordinacin de decisiones.
3. Resalta los objetivos organizacionales.
4. Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que
la empresa opere eficientemente.
5. Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.
6. Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo.
7. La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la
organizacin, direccin y control, y es su fundamento.
8. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
9. Facilita el control al permitir medir la eficiencia de la empresa.
Esta forma metdica de imprimir importancia a la planeacin conlleva a
pensar que sin ella es imposible sostener una visin futura de los acontecimientos,
cuya ocurrencia interesa a la institucin.

81
Objetivos de la Propuesta

Objetivo General

Proponer Estrategia Basadas en la Auditoria de Gestin para la optimizacin


del Control Interno del Registro Civil del Municipio Juan Germn Roscio, Estado
Gurico.

Objetivos Especficos

1. Describir los elementos que sealan la planeacin, organizacin, direccin y


control como proceso garante de la prctica administrativa del Registro Civil
del Municipio Juan Germn Roscio, Estado Gurico.
2. Establecer los elementos organizacionales que componen la Auditoria de
Gestin del Registro Civil del Municipio Juan Germn Roscio, Estado
Gurico.
3. Formular estrategia para fortalecer el control interno del Registro Civil del
Municipio Juan Germn Roscio, Estado Gurico.
4. Disear Estrategia Basadas en la Auditoria de Gestin para la optimizacin
del Control Interno del Registro Civil del Municipio Juan Germn Roscio,
Estado Gurico.

82
ESTRUCTURA DEL PROGRAMA
Cuadro 14
Fase Proceso Sub-proceso Logro esperado

Planeacin Reconocer la importancia de la


planeacin, organizacin,
I. Gerencial Organizacin direccin y control como proceso
Proceso
garante de la prctica
gerencial Direccin administrativa en el Registro
Civil del Municipio Juan Germn
Control Roscio, Estado Gurico.

Fijacin de Establecer los elementos


Objetivos organizacionales que componen
la Auditoria de Gestin del
Ejecucin de
II. Funcional Registro Civil del Municipio
Estructura Gerencial Procedi
Juan Germn Roscio, Estado
Resultados Gurico.

Valores
Describir un sistema de
significados compartidos para
Componentes de Creencias
III. Cultura consolidar la cultura
Organizacional la Cultura
organizacional en el Registro
Organizacional
Civil del Municipio Juan
Normas Germn Roscio, Estado Gurico.

Disear Estrategia Basadas en la


Resultados Auditoria de Gestin para la
IV. Toma de optimizacin del Control Interno
Decisiones del Registro Civil del Municipio
Decisin
Juan Germn Roscio, Estado
Evaluacin Gurico.

Fuente: Ponce y Soto(2012)

83
Desarrollo de la Estrategia basadas en la Auditoria de Gestin para la
optimizacin del Control Interno del Registro Civil del Municipio Juan Germn
Roscio, Estado Gurico.

Para la propuesta que ocupa el desarrollo de esta investigacin, se construir


un programa basado en modelos de gerencias diversos, dado al pragmatismo de las
diversas situaciones y contingencias administrativas que involucra la gestin en las
instituciones pblicas, lo cual involucra los procesos de planear, organizar, controlar y
dirigir, as como tambin las repercusiones de auditar, llevar un control interno del
elemento humano, el cambio, la tecnologa, el comportamiento organizacional, la
calidad y eficiencia, el liderazgo, entre otras acepciones.
En otro orden de ideas; se concibe un programa de enfoques mltiples, porque
no existe un modelo organizacional que sea de aplicacin universal a las instituciones
pblicas, esto es, las ventajas y finalidades de cada uno de los modelos definidos en
este captulo del estudio se ajustan a situaciones diferentes en el Registro Civil del
Municipio Juan Germn Roscio, Estado Gurico
Para corroborar la anterior aseveracin enumeraremos de manera general
algunas situaciones por las cuales, es necesaria tomar ideas y tcnicas de los diversos
modelos organizacionales en su forma mltiple:
1. La divisin del trabajo y la especificacin de tareas, se describen mejor
a travs del modelo clsico.
2. Adecuar la actuacin gerencial a las diversas situaciones
administrativas, se logra con mayores ventajas a travs del modelo contingencia.
3. Dar lugar a los procesos administrativos ejecutando todos sus
elementos de manera individual y evaluar los resultados tomando como base las
repercusiones globales a la organizacin, se logra con facilidad mediante el modelo
sistmico.
4. Para erradicar aquellos procesos que son disfuncionales e ineficientes
en su totalidad, se plantea el modelo de la reingeniera.

84
5. Las empresas y organizaciones pblicas para evitar mrgenes de
errores que pudieran afectar su misin, se valen del modelo de la calidad total.
6. Para introducir aquellos cambios tecnolgicos, materiales y sociales y
controlar la resistencia del recurso humano a las posibles amenazas del logro del
mismo, se plantea el modelo de desarrollo organizacional.
7. Con el fin de establecer un equilibrio en lo concerniente a los intereses
de la organizacin y a su condicin particular se plantea el sistema de las cuatro
variables de Likert.
Asimismo, este modelo organizacional de enfoques mltiples se inclina tambin
a analizar otras variables de comportamiento administrativo, tales como: Los
conocimientos, el equipo, los procedimientos, la informacin, la organizacin, la
gente, etc.
Ahora bien, para desarrollar cada uno de los objetivos especficos formulados
en esta propuesta se har us de cuadro operativos y diagramas de flujo. Los cuadros
operativos sirven para tratar cada variable y analizar sus componentes mediante la
modalidad de causa-efecto. Los diagramas de flujos por su parte, permiten iniciar la
construccin de la solucin a un problema o situacin particular en forma metdica.

85
Operacionalizacin del Modelo Propuesto
Cuadro Operativo 15
Operacionalizacin del Objetivo Especfico 1
Mtodo de
Objetivos Especficos Contenido Estrategia
Evaluacin
Describir los elementos - Planificacin - Prever los medios requeridos para lograr un objetivo estableciendo en - Seguimiento de pasos
que sealan la forma inmediata las medidas para corregir las desviaciones que y fases
planeacin, organizacin, pudieran ocurrir sin daar todo el procedimiento y evitando al mismo - Evaluacin continua
direccin y control como tiempo retrasos en la planeacin. de procedimientos
proceso garante de la - Revisin peridica
prctica administrativa
del Registro Civil del - Revisin peridica de
Municipio Juan Germn - Revisar peridicamente la estructura organizacional y compararla con la estructura
Roscio, Estado Gurico. - Organizacin los puestos y tareas a fin de lograr una coordinacin eficaz que evite organizacional
la duplicidad de funciones y garantiza una organizacin slida. - Supervisin de las
tareas
- Anlisis de puestos

- Evaluacin del
liderazgo de los
- Enfocar la direccin a la participacin de los trabajadores en los supervisores
- Direccin procesos importantes de la institucin, en funcin de fortalecer la - Entrevista al personal
motivacin y la comunicacin organizacional. - Confrontacin de
conflictos

- Supervisin continua
Enfocar un control paralelo que permita la medicin del desempeo en - Revisin de lo
- Control todo momento y la evaluacin constante de los procedimientos planeado
involucrados en la planeacin, organizacin, direccin y control. - Evaluacin de
resultados
Fuente: Ponce y Soto (2012)

86
Cuadro Operativo 16
Operacionalizacin del Objetivo Especfico 2
Mtodo de
Objetivos Especficos Contenido Estrategia
Evaluacin
Establecer los - Fijacin de - Aplicar estrategias de administracin por objetivo a cada Revisin de planes
elementos Objetivos tarea, especificando fecha de inicio y culminacin, semanalmente por la
organizacionales que seguimiento y planificacin preventiva. gerencia.
componen la Auditoria
de Gestin del Diseo de Manual
Registro Civil del - Ejecucin de - Establecer estndares y disear un manual de de normas y
Municipio Juan Procedimientos procedimientos para cada departamento y actividad que procedimientos.
Germn Roscio, incluya explicacin detallada de las labores, especifique
Estado Gurico formatos, formularios y todo lo que facilite la ejecucin de
procedimientos eficientemente.
- Mesa de Trabajo con
- Resultados - Disear un instrumento de evaluacin tanto del desempeo especialista en el
del personal como de los resultados de cada tarea o diseo de
actividad. instrumento y
evaluacin de
resultados.

Fuente: Ponce y Soto (2012)

87
Cuadro Operativo 17
Operacionalizacin del Objetivo Especfico 3
Mtodo de
Objetivos Especficos Contenido Estrategia
Evaluacin
Formular estrategia - Valores - Promover discusin de misin, visin y objetivos de la -Mesas de Trabajo
para fortalecer la institucin. -Discusin abierta
cultura organizacional - Lograr equilibrio entre los intereses organizacionales y los sobre conflictos.
del Registro Civil del individuales a fin de afianzar los valores de respeto,
Municipio Juan solidaridad, responsabilidad, honestidad, etc.
Germn Roscio,
Estado Gurico. - Creencias - Desarrollar eventos dirigidos a fortalecer la autoestima y -Administracin de
motivacin de los empleados y gerentes. cuestionarios y test
- Promover la sana competencia entre los miembros de la -Establecimiento de
organizacin. sistema de
recompensas.

-Emisin de
- Normas - Lograr que los miembros de la organizacin reconozcan la circulares y
importancia y aplicacin de las leyes que regulan la gestin memorando para dar
de la institucin, as como tambin sus normas y poltica a conocer los
internas. normas, polticas
leyes.

Fuente: Ponce y Fermn (2008)

88
Cuadro Operativo 18
Operacionalizacin del Objetivo Especfico 4

Disear Estrategia Basadas en la Auditoria de


Gestin para la optimizacin del Control Interno
del Registro Civil del Municipio Juan Germn
Roscio, Estado Gurico.
Proceso

-Fijacin de Objetivos
Resultados Evaluacin
-Identificacin de Problemas

-Desarrollo de Alternativas

-Evaluacin de Alternativas Una vez tomada la decisin se Para evaluar los resultados
deben comparar los resultados
generados por la decisin tomada
-Seleccin de Alternativa obtenidos con los que se deseaban
alcanzar. Esto permitir se sugiere construir una matriz
-Ejecucin de la Decisin
diagnosticar la efectividad de la
DOFA que facilite determinar las
-Control y Evaluacin decisin y al mismo tiempo
ajustar los contras que se puedan debilidades y fortalezas de cada
presentar y evitar as resultados
situacin sobre la cual se haya
no deseados. Para ello, se
recomienda interpretar toda la decidido.
informacin que comprende y
genera la gestin administrativa
con el fin de fundamentar el
propsito de la decisin en los
datos correctos.
Fuente: Ponce y Soto (2012)

89
Administracin de la Propuesta

De acuerdo con Espinoza (2004), la viabilidad es la identificacin y


disponibilidad de un conjunto de condiciones, tiempo y recursos para llevar a efecto
un proyecto o sistema dentro de una organizacin (p. 131). Por otra parte, la
Universidad Pedaggica Experimental Libertador (2004), expone que un proyecto
factible consiste en la elaboracin de una propuesta de un modelo o una solucin
posible a un problema, con el propsito de aportar soluciones, aplicndolas
directamente en el campo de trabajo (p. 11).
De lo que se puede inferir que la viabilidad institucional constituye el proceso
de elaboracin o diseo de un modelo, esquema donde las ideas convergen en
direccin de organizar los recursos humanos y materiales, en funcin de dar
respuestas satisfactorias ante situaciones laborales que pueden superarse mediante la
aplicacin de diferentes alternativas que conlleven progresivamente al cambio
positivo de la empresa o cualquier contexto.
Asimismo, la viabilidad del proyecto no es ms que las condiciones que van a
favorecer el desarrollo de un procedimiento organizacional, para llevar a efecto un
determinado plan o programa a ejecutar. Todo ello, con la finalidad de mejorar una
situacin, transformando la realidad existente. Cabe destacar, que la viabilidad de
este proyecto que se propone cuenta con las condiciones antes sealadas, adems, de
prevalecer una motivacin por parte del personal involucrado.

Factibilidad tcnica

La factibilidad tcnica se refiere al conjunto de recursos tecnolgicos y


materiales que la empresa debe poseer para llevar a cabo su cometido. Con relacin a
los recursos tecnolgicos y materiales, la institucin objeto de estudio se sustenta en
un estrato condicional suficiente que no requiere erogar gastos para tal fin. Dentro de
este contexto, la propuesta es tcnicamente factible ya que la empresa dispone de
todos los elementos materiales y tecnolgicos necesarios, a saber:

90
1. Materiales de alojamiento: mobiliario adecuado como: escritorios, sillas,
archivadores, etc.
2. Materiales de instruccin y oficina tales como: carteleras, papelera,
artculos de escritorios, etc.
3. Equipos de apoyo tecnolgico tales como: calculadores, computadores, fax,
fotocopiadoras, etc.
4. Instalaciones fsicas.

Factibilidad social

En el caso especfico de este estudio, la factibilidad social est estrechamente


ligada a la disposicin de los grupos de trabajo en participar activamente en la
implementacin de la presente propuesta y asumir con responsabilidad los cambios a
que tuvieren lugar una vez puesta en marcha. Por otro lado, la factibilidad social,
obedece a las necesidades colectivas que estn dispuestas a ser atendidas en la
organizacin.

Factibilidad econmica

La factibilidad econmica de este proyecto refiere en primer orden el elemento


financiero y de gastos que es necesario asumir para cumplir con el propsito general
de la propuesta. Con relacin a ello, la presente propuesta es econmicamente factible
ya que la institucin objeto de estudio tiene previsto dentro de su presupuesto de
gastos anual, recursos para mejorar los procesos administrativo mediante la
capacitacin, adecuacin de fases, adquisicin de sistemas o programas y afines.

91
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Grado de Especializacin y Maestra y Tesis Doctorales. Caracas Venezuela: Fondo
Editorial de la UPEL (FEDUPEL).

Velsquez W. (2008). Auditora Administrativa. Mxico. Diana. 2008.

95
ANEXOS

96
ANEXO A

Definicin de Trminos

Administracin Pblica: Coordinacin de los esfuerzos para llevar a cabo una


poltica econmica concreta y, en general, una poltica social cuya directrices estn
marcadas por el gobierno de la nacin.

Administracin: Ciencia que se encarga de manejar recursos dentro de las


organizaciones a travs del proceso de planificar, organizar, coordinar, ejecutar,
dirigir y controlar las actividades estratgica y operativas dentro de la empresa.

Auditora de Gestin: El examen crtico, sistemtico y detallado de las reas y


Controles Operacionales de un ente, realizado con independencia y utilizando
tcnicas especficas, con el propsito de emitir un informe profesional sobre la
eficacia eficiencia y economicidad en el manejo de los recursos, para la toma de
decisiones que permitan la mejora de la productividad del mismo

Auditoria: revisin exploratoria hecha por un contador pblico de los fundamentos


de control interno y de los registros contables de una empresa, que antecede a la
declaracin de su opinin relativa a la exactitud de sus estados financieros.

Control Interno: Es un proceso llevado a cabo por las personas de una organizacin,
diseado con el fin de proporcionar un grado de seguridad "razonable" para la
consecucin de sus objetivos

97
Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades
planificadas.

Desempeo: cantidad y calidad del trabajo realizado por un individuo, grupo u


organizacin.

Direccin: proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un


grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea.

Eficacia: Capacidad para poder y obrar. Virtud para conseguir un objetivo.

Eficiencia: es el logro de los fines con la menor cantidad de recursos.

Gestin: Administracin y direccin de una o serie de procedimientos y reglas que


mediante la coordinacin y organizacin de los recursos disponibles, persigue cumplir
los objetivos prefijados de la manera ms eficaz posible

Organizacin: proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos


entre los miembros de una organizacin.

Planeacin: es decidir por adelantado que hacer, como y cuando hacerlo y quien a de
hacerlo.

98
ANEXO B
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL ROMULO GALLEGOS
AREA CIENCIAS ECONOMICAS
PROGRAMA DE CONTADURIA

Lcdo: __________________________
Sr. (a) especialista
Presente.

Anexo a la presente, le enviamos una estimacin del instrumento de


recoleccin de datos (cuestionario), que como investigadoras pensamos aplicar en el
estudio que se adelanta para optar al ttulo de Licenciado en Contadura Pblica, el
mismo es avalado por la Universidad Nacional Experimental Rmulo Gallegos, tiene
como ttulo: ESTRATEGIA BASADAS EN LA AUDITORA DE GESTIN
PARA LA OPTIMIZACION DEL CONTROL INTERNO DEL REGISTRO
CIVIL DEL MUNICIPIO JUAN GERMN ROSCIO, ESTADO GURICO.
Para esto es necesario contar con la opinin de expertos en el rea de
investigacin como Ud., por lo que, solicito su valiosa colaboracin, a fin de
enriquecer el contenido definitivo del instrumento por aplicar. En tal sentido, se le
suministra un formato para que vace en l sus reflexiones.
Agradeciendo altamente su colaboracin y aporte.

Atentamente,

99
Ponce Yoleiza Soto Anrrary
C.I. N. 7.297.927 C.I. N 13.447.748
CUESTIONARIO

ITME SI NO
S
Variable: Auditora de Gestin
Indicador: Evaluacin
1 Considera usted que se debe efectuar una evaluacin selectiva
de las actividades derivadas de su puesto de trabajo?
Indicador: Eficiencia
2 Se interesa la Institucin por lograr la eficiencia de sus
empleados en las labores asignadas?
Indicador: Gestin
3 Existe en la institucin una efectiva gestin en cada
departamento?
Indicador: Objetivos
4 Considera que los Departamentos cumplen con los objetivos a
cabalidad?
Variable: Control Interno
Indicador: Mtodos
5 Existen mtodos en la institucin para salvaguardar sus
recursos materiales?
Indicador: Procedimientos
6 Existe en la institucin un manual de procedimiento para
realizar las auditorias adecuadamente?
Indicador: Recursos
7 Dentro del organismo existe recursos suficientes para cubrir
las necesidades institucionales?
Indicador: Veracidad
8 En el organismo objeto de estudio se aplican indicadores de
gestin para medir la veracidad de la gestin contable?
Variable: Tipo de Control Interno
Indicador: Preventivo
9 Se aplica control preventivo a los planes establecidos por el

100
organismo?
Indicador: Defectivo
10 Considera que en la institucin carece de defectivo por cada
departamento?
Indicador: Seguimiento
11 En cada departamento existe un seguimiento adecuado para
cada actividad realizada?

101
ANEXO C
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL ROMULO GALLEGOS
AREA CIENCIAS ECONOMICAS
PROGRAMA DE CONTADURIA

CONSTANCIA DE VALIDACION

Quien suscribe:________________________________ Titular de la Cedula de


Identidad N:_____________ de Profesin: _________________________ ,
mediante la presente hago constar que las Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de
Datos del Trabajo de Grado Titulado: ESTRATEGIA BASADAS EN LA
AUDITORA DE GESTIN PARA LA OPTIMIZACION DEL CONTROL
INTERNO DEL REGISTRO CIVIL DEL MUNICIPIO JUAN GERMN
ROSCIO, ESTADO GURICO, cuyo autoras son los bachilleres, SOTO
ANRRARY DEL VALLE y PONCE ARVALO YOLEIZA JOSEFINA titulares
de la cdula de identidad N: 13.447.748 y 7.297.927, respectivamente y aspirante
al Ttulo de Licenciado en Contadura, renen requisitos suficientes y necesarios para
ser considerados vlidos y confiables en redaccin y estilo, por lo tanto aptos para
ser aplicado para el logro de los objetivos que se plantean en la investigacin.
San Juan de los Morros, a los __________ das de_____________ del 2012.

Atentamente

___________________________

102
FORMATO DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO

INSTRUCCIONES: Seguidamente se presenta un formato en el cual se


reflejan dos aspectos fundamentales para la validacin del contenido: la congruencia,
la redaccin y la pertinencia, Ud., deber emitir un juicio con la relacin a la
congruencia, la pertinencia y la redaccin del instrumento, marcar con una equis(x)
en la casilla que mejor represente su criterio.

Congruencia
tems Objetivos Redaccin. Pertinencia.
Variables
tems
Si No Clara Tendenciosa Confusa Alta Media Baja
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

OBSERVACIONES____________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

103
HOJA DE VALIDACIN
Ciudadano experto, por favor si considera alguna observacin, srvase expresarla
en el espacio correspondiente.

Nombre y Apellido del Experto: _________________________________________

Profesin: ______________________Titulo: _______________________________

Especialidad: ____________________Fecha de Validacin: __________________

Firma: __________________________

Observaciones:

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
_______________________________________________________________

104