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DE PUESTOS
[Subttulo del documento]
INTRODUCCIN
En este punto, nos encontramos cerca del final de curso de la materia de Estudio
del Trabajo II, y por tanto nos compete el anlisis del amplio tema conocido como
Anlisis y Valuacin de puestos. En este documento de investigacin se abordarn
temas como la importancia del estudio del trabajo para la descripcin del puesto,
as como la valuacin del mismo, (hablando en trminos ergonmicos y
econmicos). Adems, es de suma importancia analizar los temas de Salarios e
Incentivos, as como su estructura y sus planes con el fin de lograr un mayor y mejor
desempeo cuando se requieran llevar estos conocimientos a la prctica. Es por
eso que es de gran importancia no hacer caso omiso a los aportes brindados y poder
darle un correcto uso a lo aprendido cuando sea necesario.
Esto, aparte de influir en nosotros como ingenieros, vendr a tomar parte en ciertas
reas personales del operario, y/o empleado que est a nuestro cargo, es por eso
que debemos de prestar igual atencin.
Los conocimientos aqu presentados estn ampliamente ligados con la Seguridad e
Higiene Industriales, en especial con el mbito de derecho laboral, as como con la
ergonoma, por lo que es importante relacionarlos con los derechos del trabajador,
y de igual manera, la mejor forma de que este se desempee en su puesto de
empleo.
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CONCEPTOS IMPORTANTES
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5.1 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DEL TRABAJO PARA LA
DESCRIPCIN Y VALUACION DEL PUESTO
5.1.1 Anlisis y descripcin de cargos.
La descripcin y el anlisis de cargos tienen que ver directamente con la
productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relacin directa
con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier
organizacin. Son herramientas que permiten la eficiencia de la administracin de
personal, en cuanto que son la base para la misma. Una descripcin y anlisis de
cargos concienzudas y juiciosas dan como resultado la simplificacin en otras tareas
propias de este sector de la organizacin, por tanto, es necesario conocerlas a fondo
para poder dar un veredicto e inmiscuirse de lleno en el tema.
Es muy importante tener claro que existe una gran diferencia entre una descripcin
de puesto y anlisis de puestos.
Descripcin de cargos
Es una fuente de informacin bsica para toda la planeacin de recursos humanos.
Es necesaria para la seleccin, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos
y la administracin salarial, as como para lo que le compete a cada trabajador.
La descripcin es un resumen de las principales responsabilidades, funciones y/o
actividades del puesto; es un proceso que consiste en enumerar las tareas o
atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que
existen en una empresa; es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas
del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace),
los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas (cmo lo hace)
y los objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente es hacer un inventario de
los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que
comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total.
Un cargo "es la reunin de todas aquellas actividades realizada por una sola
persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el
organigrama".
Evidentemente, las descripciones de cargos son tiles, aunque se pueden permitir
desviaciones individuales. Un empleado nuevo querr saber qu se espera de l, y
cuando el supervisor se percata de problemas de coordinacin entre empleados
tendr que saber cules son las funciones que corresponden a cada uno.
La descripcin debera, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y
discrecional de cada cargo.
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As, quiz sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor presente un informe
semanal de sus visitas, mientras un vendedor de ms experiencia y capacidad
puede emplear su discrecin al informarle a la gerencia acerca de las condiciones
cambiantes en el mercado, sus orgenes y posibles medidas correctivas en la lnea
de productos.
- Sencillez: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda persona que
lo lea entienda lo que se hace en se puesto.
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Anlisis de Cargos
El anlisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrnsecos, es decir, con los
requisitos que el cargo exige a su ocupante.
Se refiere a la descripcin de las tareas, deberes y responsabilidades del cargo, as
como de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Podemos establecer que
el anlisis de puestos es el proceso de investigacin mediante el cual, se determinan
las tareas que componen el puesto, as como los conocimientos y condiciones que
debe reunir una persona para poder desempear dichas tareas.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de
manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que
se harn de los cargos para efectos de comparacin.
Se hace de vital importancia el anlisis de cargos porque por medio de ste: se
deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades
necesarias para ocupar los cargos y caractersticas del ocupante, que sirven de
base para la orientacin profesional, la evaluacin de salarios, la utilizacin de
trabajadores y otras prcticas de personal. Estudia cargos desempeados en
industrias, comercios y otras organizaciones y produce descripciones de elementos
de los cargos y de los requisitos fsicos e intelectuales que debe poseer el ocupante.
Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de
orientacin para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prepara
procedimientos de entrevista para facilitar la colocacin de trabajadores; utiliza
datos para desarrollar sistemas de evaluacin de salarios y recomienda cambios en
la clasificacin de los cargos; prepara organigramas, elabora monografas
(mediante la descripcin de patrones y tendencias industriales); disea pruebas
para medir conocimientos ocupacionales y habilidades de los trabajadores y realiza
la bsqueda ocupacional relacionada.
El anlisis es un estudio detallado del puesto para determinar el grado en que se da
cada uno de los factores de valuacin.
El anlisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro reas de requisitos:
- Intelectuales
- Fsicos
- Responsabilidades implcitas
- Condiciones de trabajo
Cada una de estas cuatro reas est dividida en varios factores de especificaciones,
como la experiencia, por ejemplo, en el rea de requisitos intelectuales.
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Estos factores de especificacin son puntos de referencia que permiten analizar una
gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de
medicin, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la
empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse vara, as mismo
variarn no slo los factores de especificaciones considerados, sino tambin su
amplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento.
Objetivo del anlisis de puestos
Esta tcnica sigue un procedimiento, clasificando las actividades en grupos
homogneos, as como delimita sus fronteras, calcula y propone conocimientos,
habilidades, responsabilidades, etc., que son necesarias para alcanzar el objetivo
operacional del mismo, de tal manera, que, si no se observan esos resultados
asignados de la investigacin, ser difcil lograr los objetivos organizacionales.
Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habr
variaciones segn se trate de puestos manuales, de oficina, de produccin, y
dems.
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3.- Responsabilidades
Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del puesto (adicional al
trabajo normal y sus funciones) por la supervisin del trabajo de sus subordinados,
por el material, las herramientas o equipo que utiliza, dinero, documentos,
informacin confidencial, etc. Sus responsabilidades incluyen:
- Supervisin de personal
- Material, herramientas o equipo
- Dinero, ttulos valores o documentos
- Contactos internos o externos
- Informacin confidencial
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Existen varios mtodos de descripcin y anlisis de cargos, entre ellos: La
observacin directa del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a
trabajadores y sus jefes directos; la entrevista directa al empleado; mtodos mixtos
que combinen dos o ms de los anteriores. Estos ltimos brindan la posibilidad de
contrarrestar las desventajas de cada uno de los mtodos, haciendo de esta manera
ms confiable el estudio.
La importancia no se hace esperar, es por eso que debemos tomar mucho en cuenta
los aspectos que le dan relevancia al anlisis de puestos.
Es importante el anlisis de puestos por que ayuda a mejorar la seleccin y
colocacin del empleado con ms exactitud. Las posibilidades de la aplicacin del
anlisis de puestos son muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las
funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes aplicaciones,
como:
- Encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal
- Como una valiosa ayuda para la seleccin objetiva de personal
- Fijar adecuados programas de capacitacin y desarrollo
- Como base para posteriores estudios de calificacin de mritos
- Como elemento primario de estudios de evaluacin de puestos
- Como parte integrante de manuales de organizacin
- Orientar y obviar discusiones de contratacin, tanto individual como colectiva
- Fines contables y presupuestales
- Ejecutar sistemas de higiene y seguridad industrial
- Posibles sistemas de incentivos
- Determinar montes de fianzas y seguros
- Efectos de planeacin de recursos humanos
- Efectos organizacionales
- Efectos de supervisin
- Valioso instrumento de auditoras administrativas
- Tcnica inicial de una mejor administracin de recursos humanos.
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Para un buen anlisis es importante que quien lo realiza se asegure de:
6. Tomar nota sobre los aspectos relevantes, pero sin dejar de prestar atencin
al entrevistado.
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7. Cuando se tengan dudas sobre la informacin que se nos da, procurar
aclararlas con preguntas directas. No evaluar las respuestas del entrevistado
ni hacerlo sentir que no le creemos.
En ese momento se tendr toda la informacin clara y fresca en la mente. Unos das
despus pueden significar el olvido de aspectos relevantes y nuestras notas pueden
convertirse en documentos indescifrables.
Primero, se debe empezar por redactar la descripcin genrica y especfica del
puesto (si el anlisis incluye estas dos descripciones) cuidando, en el primer caso,
de establecer el propsito o responsabilidad central del puesto y aclarando como se
cumple con las responsabilidades y cul es la finalidad de las mismas.
En el caso de la descripcin especfica, se debe redactar las 6 o 7 principales
funciones o actividades en orden de importancia e indicando qu es lo que se hace,
cmo se hace y para qu se hace.
Terminada la descripcin y/o el anlisis, es recomendable preparar el resumen,
indicando de la manera ms clara que sea posible, el grado en que se da cada uno
de los factores de valuacin, siguiendo el orden en que se valuar el puesto. Cabe
mencionar que esto aumentar el grado de aceptacin de los resultados, en una
organizacin en que existe un Sistema de Valuacin de Puestos hay que pensar en
su mantenimiento.
En efecto, la creacin de nuevos puestos y los cambios que sufren los puestos
existentes hacen necesario reiniciar el proceso de anlisis y valuacin
continuamente.
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En general, la gente tratar de resolver muchos problemas de compensacin a
travs del Sistema de Anlisis y Valuacin. Algunos de esos casos son:
As que es conveniente dejar claro que un puesto valuado slo debe ser vuelto a
valuar cuando cambie su contenido de tal forma que se puedan suponer cambios
en el grado en que se dan uno o ms factores en dicho puesto.
En general, puede afirmarse que no existe absolutamente nada secreto acerca de
un sistema de anlisis y valuacin. Sin embargo, afirmar que se debe comunicar
todo lo relacionado con el sistema a todo el personal de una empresa puede ser un
error gravsimo.
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Conclusin y Beneficios del Anlisis de Puestos
Para la empresa
Para el trabajador
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5.1.2 TCNICAS PARA RECABAR INFORMACIN
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Mtodo de la entrevista
El enfoque ms flexible y productivo en el anlisis de puestos es la entrevista que
el analista hace al ocupante del puesto. Si est bien estructurada puede obtenerse
informacin acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de
las diversas tareas que comprende el puesto, y de los porqus y los cundos. Puede
hacerse con relacin a las habilidades requeridas para ocupar el puesto, permite
intercambiar informacin obtenida de los ocupantes de otros puestos semejantes,
verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario, consultar al supervisor
inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son vlidos. Garantiza una
interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la
eliminacin de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados
obstructores y obstinados. El mtodo de la entrevista consiste en recolectar los
elementos relacionados con el puesto que se pretende analizar, mediante un
acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse
con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.
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Enriquecimiento de puestos
Las pruebas aportadas por las investigaciones indican que el enriquecimiento de los
puestos, mejora el desempeo y, por lo menos, reduce la insatisfaccin en el
trabajo. La principal dificultad del enriquecimiento del puesto est en la resistencia
al cambio ante el incremento de tareas y atribuciones. La ansiedad experimentada
por el temor a fallar y la inseguridad por no aprender a ejecutar correctamente el
nuevo trabajo pueden crear obstculos. Los sindicatos tambin han tocado el tema
del enriquecimiento de los puestos y han acusado a varias empresas de
aprovecharlo para explotar a sus empleados.
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5.1.4 VALUACION DE PUESTOS
La valuacin de puestos, requiere antes que cualquier otra cosa, aceptar la
suposicin de que existe suficiente regularidad, en la manera en que el trabajo se
realiza para hacer comparaciones entre grupos del valor de los puestos. Las
diferencias entre las personas y las consecuencias, en cuanto a la forma en que se
hace el trabajo, pueden no ser significativas. A grandes rasgos la valuacin de
puestos trata de determinar la posicin relativa de cada puesto con los dems. Es
la actividad preliminar al establecimiento de grados y de niveles asociados de
sueldos y salarios.
Objetivos:
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Existen 4 mtodos de valuacin de puestos.
1. Mtodo de graduacin
Consiste en la realizacin de una escala de grados determinada por el conocimiento
y la experiencia de los miembros del grupo valuador, respecto a los puestos que
forman la organizacin, para estructurar la escalera de grados que convenga al
organismo social.
d) Acomodar cada puesto con base en un listado general de todos los puestos,
y utilizando las definiciones para cada nivel.
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2. Mtodo de alineamiento
Es una valuacin sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos, sobre la
base de su valor relativo, utilizando la tcnica numrica de promedio. Es decir, para
graduar los puestos, los clasificadores disponen de tarjetas que contienen las
especificaciones para cada puesto, en orden de importancia de los puestos que las
tarjetas representan.
Las diferencias en las grabaciones hechas por los que califican, pueden entonces
conciliarse en una sola clasificacin. Su procedimiento es el siguiente:
c) Alineamiento de los puestos tipo. Para graduar los puestos, se usan tarjetas
que deben llenar de datos los miembros del comit; cada miembro usar
tantas tarjetas como puestos tipo tenga que ordenar y de esta manera,
anotar en cada tarjeta el nombre del puesto y el nmero de orden que,
segn l, debe ocupar ese puesto de acuerdo a su importancia. El
coordinador del comit se encargar de recoger los datos de las tarjetas y
registrarlos en una forma, donde aparezcan las columnas necesarias para
cada miembro del comit, el puesto, la suma de puntos y el promedio
correspondiente. Posteriormente, los promedios individuales se registran en
otra forma, que facilite ordenarlos segn promedio y as asignar los sueldos
y salarios correspondientes.
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3. Mtodo de puntos
Este mtodo consiste en asignar cierto nmero de unidades de valor, llamadas
puntos, a cada uno de los factores o subfactores que forman el punto y de esta
manera se lleg a establecer un ordenamiento de los mismos.
Su procedimiento es el siguiente:
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Su procedimiento es el siguiente:
4. Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores crticos de los
puestos tipo clave
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5.2 EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LA ESTRUCTURA DE SALARIOS
Se entiende por salario, la totalidad de las retribuciones que recibe el trabajador, en
dinero o en especie. A continuacin, se explican detalladamente algunos conceptos
que pueden resultar de utilidad para la mayor comprensin del documento.
El salario mnimo:
Es al que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvencionar sus
necesidades normales y las de su familia, en el orden material, moral o cultural. Es
de cumplimiento obligatorio, por debajo de l no se puede pactar ninguna
remuneracin; lo fija el gobierno, previo estudio del costo de vida y de las
condiciones de la macroeconoma imperantes.
El salario base:
Es la parte de retribucin del trabajador, fijada por unidad de tiempo, de obra o de
ambas a la vez, sin atender a aqullas circunstancias que se tiene en cuenta para
percibir los complementos.
Complementos salariales:
Son cantidades que se adicionan al salario base, y que se fijan en atencin a
circunstancias relativas al propio trabajador, al trabajo realizado o a la situacin y
resultados de la empresa. Por tanto, se puede distinguir entre:
Complementos personales:
Son los que se establecen en atencin a las circunstancias personales del
trabajador, tales como antigedad, titulacin, idiomas y otros similares
Complementos de puesto de trabajo.
Estos complementos se determinan en funcin de ciertas caractersticas del
puesto de trabajo tales como peligrosidad, toxicidad, turnos, trabajos
nocturnos, etc.
Igualmente se pueden establecer en razn de la calidad o cantidad de trabajo
realizado. As los pluses de actividad, asistencia y asiduidad, Incentivos, horas
extraordinarias, festivos, etc.
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Complementos segn los resultados de la empresa
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5.2.1 DERECHO LABORAL.
Artculos sobre salariados y garantas salariales
Artculo 26. Del salario.
Se considerar salario la totalidad de las percepciones econmicas de los
trabajadores, en dinero o en especie, por la prestacin profesional de los servicios
laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la
forma de remuneracin, o los perodos de descanso computables como de trabajo.
Mediante la negociacin colectiva o, en su defecto, el contrato individual, se
determinar la estructura del salario, que deber comprender el salario base, como
retribucin fijada por unidad de tiempo o de obra y, en su caso, complementos
salariales fijados en funcin de circunstancias relativas a las condiciones personales
del trabajador, al trabajo realizado o a la situacin y resultados de la empresa, que
se calcularn conforme a los criterios que a tal efecto se pacten. Igualmente se
pactar el carcter consolidable o no de dichos complementos salariales, no
teniendo el carcter de consolidables, salvo acuerdo en contrario, los que estn
vinculados al puesto de trabajo o a la situacin y resultados de la empresa.
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Artculo 28. Igualdad de remuneracin por razn del sexo.
El empresario est obligado a pagar por la prestacin de un trabajo de igual
valor el mismo salario, tanto por salario base como por los complementos
salariales, sin discriminacin alguna por razn de sexo.
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taln u otra modalidad de pago similar a travs de entidades de crdito, previo
informe al comit de empresa o delegados de personal.
Artculo 30. Imposibilidad de la prestacin.
Si el trabajador no pudiera prestar. Sus servicios una vez vigente el contrato
porque el empresario se retrasare en darle trabajo por impedimentos
imputables al mismo y no al trabajador, ste conservar el derecho a su
salario, sin que pueda hacrsele compensar el que perdi con otro trabajo
realizado en otro tiempo.
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4. Las preferencias reconocidas en los nmeros precedentes sern de
aplicacin tanto en el supuesto de que el empresario haya iniciado un
procedimiento concursal, como en cualquier otro en el que concurra con otro
u otros crditos sobre bienes del empresario.
5. Las acciones que puedan ejercitar los trabajadores para el cobro de los
crditos a los que se refiere este artculo no quedarn en suspenso por la
tramitacin de un procedimiento concursal.
6. El plazo para ejercitar los derechos de preferencia del crdito salarial es
de un ao, a contar desde el momento en que debi percibirse el salario,
transcurrido el cual prescribirn tales derechos.
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5.3 EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LOS PLANES DE INCENTIVOS
Incentivos
Son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios, premios,
beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisin
abierta, elogios, etc.), a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene un valor de
utilidad que es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro; lo que es til para un
individuo puede ser intil para otro. Los incentivos se llaman tambin alicientes,
recompensas o estmulos.
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Enriquecimiento del puesto
Es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la motivacin
intrnseca y la satisfaccin en el empleo. La motivacin intrnseca es un trmino
utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para
cumplir necesidades de crecimiento tales como realizacin, competencia y
actualizacin.
Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad
de auto direccin y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente
un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del puesto incluye pasos como los
siguientes: combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda ms
habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir
a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la
autodeterminacin de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato
directo con los clientes, proporcionar canales de retroalimentacin para que un
empleado pueda controlar y auto corregir su conducta en el trabajo.
La Motivacin.
Es muy importante en el aprendizaje, sin este elemento, se lograra muy poco
progreso. La motivacin efectiva es la esencia del aprendizaje. A menos que la
persona se esfuerce en asegurar la motivacin correcta no obtendr progreso en el
aprendizaje.
Complejidad de la motivacin. Uno de los principales errores de la industria ha sido
la simplificacin excesiva del concepto de motivacin. El hombre tiene muchos
motivos y a menos que reconozcamos la parte que desempea cada uno de ellos,
no podremos comenzar a entender su conducta.
Cuando se habla sobre la motivacin se preocupa por estudiar al individuo con
respecto a la condicin psicolgica cambiante y una multitud de experiencia previas.
Debido a estos factores (los cambios psicolgicos y las experiencias anteriores) se
debe reconocer que la motivacin puede originarse desde el interior de un individuo
o por factores que actan sobre l desde el exterior.
Los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro, sino
tambin dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones.
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Tipos de incentivos
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Tipos de planes con incentivos
Los salarios con incentivos proporcionan una remuneracin ms o menos ligada a
la cantidad o calidad del trabajo realizado. Al exceso de remuneracin sobre el
salario base se le denomina prima. El establecimiento de los salarios con incentivos
resulta indispensable en toda empresa moderna bien organizada, si se quiere
obtener el debido rendimiento de su personal.
Antiguamente, cuando los operarios hacan obras completas sentan el natural
inters que inspira toda labor de creacin y el gusto de hacer una obra bien hecha.
Pero en la industria moderna, con la mecanizacin y divisin del trabajo, la gran
mayora de los trabajadores no realizan ms operaciones, y a veces una sola, de
un proceso de fabricacin en lnea, repetido miles de veces, y que por lo tanto no
puedes tener el menor inters en ellos.
Por lo anterior y para interesar a los trabajadores en la tarea que realizan, y obtener
as mejor rendimiento, se han establecido incentivos econmicos. Es decir, que el
operario moderno, cuando trabaja, est pensando cmo hacerlo ms de prisa para
sacar ms dinero y en esto estriba su inters por el trabajo.
El aumento del rendimiento en el trabajo, obtenido con los salarios con incentivos,
beneficia no slo a los trabajadores sino tambin a las empresas, que producen con
menores costos, y a los consumidores, que pueden adquirir productos ms baratos.
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5.4 CURVA DE APRENDIZAJE.
Cada vez que se hace algo con el afn de mejorar un lote de produccin, se
presentan diversas situaciones de las cuales, siempre aprendemos algo nuevo, y
es muy importante valorar lo aprendido para poder hacer uso de ellos en otros
procesos y situaciones.
Una curva de aprendizaje, se puede definir como: un registro grfico de las mejoras
que se producen en los costos a medida que los productores ganan experiencia y
aumenta el nmero total de unidades producidas. Puede ser aplicada tanto a
individuos como a organizaciones.
La curva de aprendizaje permite aumentar el volumen de produccin y reducir
costos, la empresa reduce precios sin perder rentabilidad, aumenta la demanda,
disminuyen los costos unitarios, entre muchas otras.
En conclusin, es un mecanismo que nos ayuda a mejorar la cuestin econmica
de una empresa, la mejora de la eficiencia, teniendo presente la experiencia de
sucesos pasados y la mejora de los mtodos actuales
CONCLUSIN
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