20140819-Estrategia y Promocion de Mercados V 1997

Estrategia y Promocin de Mercados Editorial Estudiantil S.A.
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Editorial Estudiantil S.A. Estrategia y Promocin de Mercados
Estrategia y
Promocin de
Mercados
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Todos los pases que evolucionaron son aquellos que caminaron por lugares nuevos.
Porque la vida es as, y no puede haber un mapa.
Siempre triunfa el creativo.
Porque es aventurero y puede dibujar su propia huella, y jams buscara explicaciones.
Los pases que fracasan y no crecen es por un fenmeno muy sencillo:

No saben quines son. Por eso deciden sustituirlo por otra identidad prestada, si nos seguimos
exponiendo siempre a lo mismo, moriremos como pas.
Debemos abandonar las ideas de los dems y llevar a cabo las propias
Espero que comencemos por atravesar la frontera de lo conocido por lo desconocido.
Y podamos abandonar las culturas que nos prestan, podremos perder, podremos equivocarnos pero
es la nica manera de avanzar, de lograr competir por un futuro.
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MODULO 1: LA INVESTIGACIN DE MERCADOS EN LOS NEGOCIOS
UNIDAD 1:
Orgenes del mercado - Concepto de mercado - Estudio de mercado -Clases de Mercado -

Caractersticas de Mercado - Comercializacin y Mercado - Concepto de comercializacin -
Definicin de la Micro comercializacin - Definicin de Macro comercializacin - El papel de la
Comercializacin en la Empresa - Planeamiento de una estrategia comercial - Las 4 P -
Segmentacin del Mercado - Tcnicas ms especializadas pueden ayudar a segmentar -
Proceso de segmentacin - Tipos de segmentacin - El posicionamiento - Metodologa de
Aplicacin para la Investigacin
UNIDAD 2:
Significado del producto - Clasificacin de los productos - Clasificacin internacional de productos y
servicios - La lnea de productos - Mezcla de producto - Desarrollo de nuevos productos -
Conclusiones
MODULO II: RECOLECCION DE DATOS

Investigacin de mercados Tipos de investigacin - Proceso de investigacin de mercadotecnia -
Definicin del problema y objetivos de investigacin - Planeacin de la investigacin de mercados -
Recopilacin de datos - Trabajo de campo - Desarrollo del plan para recopilar la informacin -
Determinacin de las necesidades de informacin - ejercicios de comprensin
MODULO III: PROCESO DE INVESTIGACIN

Planeacin Estratgica de Mercadotecnia - Aplicacin a un caso prctico Filosofa empresarial -
Evaluacin del negocio - Anlisis del servicio - Anlisis de ventas - Estimacin de la demanda
potencial - Anlisis de competencia y estrategia - Anlisis del ambiente externo.
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MODULO IV: MUESTREO

Planeamiento de objetivos - Diseo de estrategia de la mezcla comercial - Promocin
Presupuestos - Planeacin la formacin fundamental - El control del plan anual: anlisis de ventas,
de la porcin de mercado y controles de mercadotecnia - Entrevista a Philip Kotler.
MODULO V: INVESTIGACIN DE MERCADOS EXTERNOS
Definicin de comercio exterior - Marketing internacional - Tareas y fundamentos del MKT internacional -
Expansin de la empresa hacia el exterior - Seleccin de mercados - Entrada en el mercado externo -
MKT MIX para mercados internacionales - Introduccin al funcionamiento y reglamentacin del comercio
exterior - Incoterms, aranceles, barreras de importacin, dumping - El marketing total segn P.
KOTLER - Ejercicios de comprensin.
MODULO VI: LA EMPRESA Y LA EXPORTACION

El Comercio Mundial - Integracin econmica y crecimiento - La Globalizacin - El papel del
mercado - Introduccin Oportunidades y Amenazas - Oportunidades de la Globalizacin - Amenazas
de la globalizacin - El MERCOSUR - Oportunidades del MERCOSUR - Amenazas del MERCOSUR
- Argentina en la Globalizacin - Exportaciones - Importaciones - Intercambio Comercial segn
zonas econmicas - Ventajas y desventajas de la produccin Argentina - Las Empresas Frente a la
Globalizacin - El accionar de las corporaciones - Oportunidades de las empresas - Amenazas de
las empresas - La Asociacin como estrategia de fortalecimiento de las Empresas ante la
Globalizacin - Condiciones para la Viabilidad de la asociatividad - Modalidades de asociatividad -La
asociatividad a travs de las fases del proceso empresarial - La asociatividad para las funciones
bsicas de una empresa - Las combinaciones de las diferentes modalidades de asociatividad -
ejercicios de comprensin.
MODULO VII: PROMOCION A LAS EXPORTACIONES

Promocin de las exportaciones Los equilibrios econmicos bsicos - Marco legal e institucional -
Las polticas PYME de promocin de exportaciones Capacitacin en materia exportadora
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Identificacin de mercados Desarrollo de producto con fines exportables Consolidacin de oferta

exportable Financiamiento Restricciones institucionales.
MODULO VIII: EL SECTOR PUBLICO Y EL COMERCIO EXTERIOR

Estructura del Sector Pblico Argentino - Cmo puedo conocer la posicin arancelaria (PA) de un
producto? - Cuales son las empresas exportadoras argentinas? - Cules son los requisitos para
poder exportar? - En dnde puedo conseguir estadstica de comercio exterior? - Qu son los
INCOTERMS? - Que es la clasificacin arancelaria? - En dnde se tramita el recupero del
IVA? - Qu es el arancel? - Que es el recupero del Impuesto al Valor Agregado (IVA)? -
Dnde me inscribo como exportador? - Qu son los reintegros a la exportacin? - Qu es el
SGP - SISTEMA GENERALIZADO DE PREFERENCIAS? Qu informacin puede brindarme la
Fundacin Export Ar?
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INTRODUCCION
El marketing es una disciplina vital para los negocios y su decisiva contribucin para el xito de una
empresa es de sobra conocida.
Independientemente de que el marketing sea su responsabilidad principal o secundaria en el mbito

laboral, este manual le servir para abordar asuntos de manera estratgica, analizaremos primeramente
en forma global los conceptos bsicos como:
Entender el marketing
Analizar la mezcla de mercadotecnia
Conocer a los clientes
Crear productos fuertes
Desarrollar una estrategia
Luego en cada modulo iremos profundizando los temas en particular, al final de los mismos podr
juzgar su capacidad mediante ejercicios de auto evaluacin.
ENTERNDER EL MARKETING
El marketing suele confundirse con la publicidad y la promocin,
Aunque estas reas son solo parte de el.
Si llega a conocer todos los componentes del marketing,
Sobre todo el papel primordial de los clientes,
Estar ms cerca del xito de su empresa.
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Definicin de Marketing
El marketing eficaz suele describirse como hacer lo que se puede vender, no

vender lo que se puede hacer.
Quienes venden lo que pueden hacer se basan en el producto: primero lo hacen, y

despus piensan en el cliente; ven el marketing como un medio para convencer al cliente.
Las organizaciones de mayor xito hacen lo que pueden vender.

Piensan en el cliente, crean productos y servicios que respondan a sus necesidades.
Tomar en serio el marketing. . .
Para persuadir a los clientes de que compren, fjese en cada uno de los aspectos del marketing, no
solo en las tcnicas de promocin y venta. Si lo toma en serio y se da cuenta d la influencia que tiene,
obtendr todo los beneficios del marketing eficaz: clientes satisfechos y leales, clientela cada vez
mayor, productos populares y exitosos, aumento en la produccin, mas clientes por
recomendacin y por reincidencia, adems de menores quejas.
El resultado final son mayores ganancias, una de las razones ms poderosas para que usted
decida mejorar su desenvolvimiento en el marketing. As ser ms probable que obtenga un xito
rotundo en su negocio, y sea la envidia de la competencia.
LOS CLIENTES PRIMERO
El marketing es la clave de xito en cualquier empresa y,
Para que sea eficaz, debe estar enfocado en el cliente.
Haga que sus clientes sean su objetivo principal y reciba las recompensas.
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PENSANDO EN LOS CLIENTES
La investigacin se enfoca en lo que el cliente desea

El producto o servicio se disea para cubrir sus necesidades

El producto o servicio se hace pblico

Los clientes compran el producto o servicio

El producto o servicio cubre las necesidades del cliente.

Los clientes compran el producto o servicio nuevamente.
TIPOS DE COMPAA SEGN SU MARKETING

De Vanguardia
Anticipa constantemente las necesidades del cliente siendo la primera en lanzar productos al
mercado.
Caractersticas: Innovadora y proactiva. Este tipo de organizacin entiende verdaderamente
el marketing. Invierte en investigaciones y desarrolla productos que ofrece soluciones
innovadoras.
Seguidora
No le gusta arriesgarse, prefiere jugar a lo seguro y mirar hacia donde se inclina el mercado
antes de tomar cualquier accin.
Caractersticas: Carece de espritu pionero. Este tipo de compaa puede tener xito, pero
su actitud siempre limitara sus logros. Un enfoque mas proactivo mejorar el xito de su
marketing.
Fsil
Lleva siempre el negocio de la misma manera y no encuentra motivos para cambiar.
Caractersticas: Conservadora, cerrada y complaciente. Tal organizacin necesita desarrollar
un punto de vista ms amplio. Sus actividades deben estar basadas en las necesidades de los
clientes, no en las costumbres y tradiciones de la compaa.
ANALIZAR LA MEZCLA DE MARKETING

La mezcla de marketing es una receta muy fcil y exitosa.
Si combina sus elementos clave: producto, precio, punto de venta y
promocin, en la proporcin adecuada, lograra muchos beneficios.
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Comprender la mezcla
La mezcla de producto, precio, punto de venta y promocin se conoce como las cuatro P.
El marketing consiste en desarrollar el producto adecuado (que cubra las necesidades del
cliente), fijar el precio justo (que produzca ganancia y complazca a los clientes), poner el
producto en el punto de venta correcto (donde puedan comprarlo), y hacer promocin (alentar al
cliente a comprar).
Los elementos son los mismos para toda empresa, pero sus cantidades varan. Por ejemplo,
en el caso de que los clientes se fijen mas en el precio, ser de suma importancia fijar el precio
justo.
Compare diferentes mezclas

Dos hoteles pueden tener mezclas de marketing muy diferentes. Para un hotel de cinco
estrellas, su producto (un restaurante excelente, spa y lujosas habitaciones) es el ingrediente
principal de la mezcla.
Los clientes esperan lujo y aceptan pagar su precio. Para uno econmico, el coste es lo
principal. Sus clientes desean hospedarse a un precio accesible.
Hotel de cinco estrellas Hotel econom ico
Precio Precio
Producto Producto
Punto de venta Punto de venta
Promocin Promocin
Analizar las proporciones

Combine los elementos del marketing para obtener los mximos beneficios.
Recuerde que no se trata de algo esttico; las proporciones perfectas de hoy
tal vez no produzcan los resultados deseados el prximo ao o la prxima
semana.
De ves en cuando tendr que cambiar la proporcin, bajando los precios en las temporadas
bajas, por ejemplo. Los cuatro ingredientes de la mezcla se relacionan entre s. Si el precio de
un producto es alto, el cliente tendr altas expectativas.
Si la publicidad y las actividades promocinales son significativas, su coste tendr que
incluirse en el precio.
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La mezcla de marketing correcta
Producto o servicio
Adquirido por los clientes para cubrir una necesidad. La necesidad puede ser practica
(deshacerse de manchas), emocional (sentirse bien), o bsica (calmar el hambre).
Factores que considerar:
Los productos y servicios suelen cubrir ciertas necesidades, y es importante identificar
cuales son satisfechas por sus productos o servicios.
Un producto o servicio puede satisfacer una necesidad que el consumidor ni siquiera
saba que tena.
Precio
Es crucial, debe ser el correcto si los clientes van a adquirir un producto en cantidades
suficientes para asegurar una ganancia.
El precio correcto de un producto es el justo. Precio y calidad deben estar perfectamente
equilibrados.
Justo no significa necesariamente barato; si pone un precio demasiado barato el cliente
pensara que su calidad es inferior.
Punto de venta
Es el puente entre los clientes y el producto, por ejemplo un mayorista, un distribuidor

minorista u otro sistema de distribucin.
Para algunos comerciantes especializados, el punto de venta no es el problema; por
ejemplo, los fanticos o los coleccionistas estn dispuestos a recorrer grandes distancias
para comprar.
Internet brinda un nuevo mecanismo de unin entre cliente y empresa.
Promocin
Actividad promocional, como la publicidad y el correo directo, que informa al cliente de lo que
usted ofrece y lo convence para comprar.
Para muchas empresas, la promocin es esencial para atraer clientela.
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Para los negocios que se basan en la venta de paso, la promocin es menos importante,
puesto que el punto de venta y el producto adecuad aseguran el xito.
El precio justo
El precio es el elemento ms flexible de la mezcla de marketing, ya que
se puede cambiar fcil y rpidamente, pero sus ganancias dependen de
que se hayan fijado en el precio correcto.
Vender a precios bajos significa tener estrechos mrgenes de
ganancia y confiar demasiado en altos volmenes de venta. Una cada del
mercado puede llevarlo a la ruina. No hay una relacin fija entre el precio y
el coste: pueden elevarse los precios sin que hayan aumentado los costes,
y viceversa.
Revise los precios de la competencia para saber exactamente que ocurre en el mercado, y
trate de captar su estrategia. Despus cree su propia estrategia de precios. Oferta y demanda
afectaran inevitablemente lo que pueda cobrar, pero confi en la estrategia de Ricitos de Oro, ni
tan barato, ni tan caro, sino lo justo.
Puntos que recordar:

El precio bajo suele asociarse con baja calidad. El cliente tal vez prefiera pagar mas por un
producto idntico porque esta convencido de que es mejor que uno mas barato.
El cliente no compra un producto solo porque es barato; lo compra porque lo necesita. No
importa lo baratas que estn sus podadoras, no se las vender a alguien que no tenga
jardn.
Tal vez el cliente este menos pendiente del precio de lo que cree. Comprubelo. Averige
ms acerca de sus hbitos de compra y mire si recorre las tiendas buscando el mejor precio.
Con base en el valor

Venda con base en el valor del producto en vez de en el precio. Los precios bajos atraen a
los clientes que prefieren gastar menos y que suelen comprar lo que usted vende. Una
propaganda basada en el valor atrae clientes que no haban notado que su producto les
convena. Por ejemplo, un colchn de U$S 430 atraer a quienes buscan calidad a buen precio.
Un colchn ortopdico abrir un nuevo mercado para quienes sufren de dolor de espalda y que
antes ni siquiera habran pensado en comprarlo.
Preguntas que plantearse
Cul es el valor de su oferta tratndose de que el cliente ahorre tiempo y esfuerzo?

Su oferta mejora la calidad de vida?
Queda demostrado que una compra no es un precio sino una buena inversin?
Qu valoran ms los clientes de sus productos?
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LAS RELACIONES PBLICAS (RP)
Las relaciones pblicas (RP)

Suelen considerarse la quinta p de la mezcla de marketing,
Y significan buena imagen,
Requisito indispensable para un marketing eficaz.
Un producto atractivo en el local adecuado no garantiza la venta. A los clientes no les gusta
comprar a compaas con mala reputacin. Use las tcnicas de RP para mejorar su imagen.
Averige como mejorar su imagen; puede patrocinar o ayudar a una obra de caridad, una buena
causa o empresa local, por ejemplo.
Desee la oportunidad de crear una imagen slida haciendo pblico sus logros ante los
medios de difusin.
Crear la imagen correcta

Observe los diferentes aspectos con los que sus clientes se hagan una idea de cmo es su
empresa. Esto incluye instalaciones, modales telefnicos del personal y material publicitario.
Examnelos en detalle y concluya que imagen proyecta. Es la imagen que quiere dar? Si no,
elabore un plan de accin para lograr que la imagen deseada sustituya a la actual.
CONOCER A SUS CLIENTES
Tener una buena informacin sobre sus clientes es la clave para aumentar sus
ganancias, por lo que es vital saber claramente quienes son. Obsrvelos, hable con ellos,
hgales preguntas y averige todo lo que pueda para darles lo que quieren y tenerlos
contentos.
Recabar datos
Muchas organizaciones tienen una clientela enorme, pero las que tratan al cliente de manera
individual son las que tienen mas probabilidades de xito. Al recabar y procesar datos sobre los
clientes para obtener perfiles e identificar segmentos, se pueden fabricar productos y servicios a
la medida de grupos particulares de clientes.
Cubra las necesidades que haya identificado y vender mas productos y perder menos
productos. Si profundiza en estas necesidades tambin podr enfocar su publicidad con mayor
precisin.
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El perfil de los clientes

El perfil es la imagen de su cliente tpico.
Algunas empresas solicitan mas datos, como son sexo, edad, ingresos, estilo de vida,
domicilio y tipo de vivienda, numero de hijos, etctera. Para otros, basta con un perfil ms
sencillo.
Decida cuales caractersticas le conviene saber. En el comercio entre negocios, por ejemplo,
interesan factores como el tamao de la compaa, numero de vehculos, productividad y
localizacin.
Reconozca que datos necesita y luego planee como conseguirlos.

Dentro de que grupo de edad estn nuestros clientes, y cual es el porcentaje de hombres y
mujeres?
Dnde viven nuestros clientes; recorren grandes distancias para comprar?
Realizan una sola compra o son asiduos?
Cunto gastan cada mes / ao?
Identificar fuentes de informacin

Recursos de la empresa
Incluye facturas, notas de remisin, listas de correo y estadsticas de venta.
Factores que considerar: La informacin que proporciona es muy valiosa para el marketing,
como volumen de compra, ultima fecha de compra y localizacin geogrfica.
Interaccin con el cliente
Incluye entrevistas directas y grupos de enfoque.
Factores que considerar: Es una buena forma de obtener informacin sobre las motivaciones
de sus clientes. Hgale saber que sus ideas ayudaran a desarrollar productos y servicios que
cumplan con sus necesidades.
Retroalimentacin del cliente
Incluye comentarios por escrito a travs del sitio en Internet.
Factores que considerar: Cree la mayor cantidad posible de canales para que sus clientes
brinden su punto de vista. Pregunte que piensan sobre sus productos y servicios, adems de
solicitar datos pertinentes sobre ellos.
Organismos estatutarios
Son los organismos legales que poseen los datos sobre la actividad y finanzas de una
empresa.
Factores que considerar: Use las fuentes estatutarias para crear un perfil empresarial de su
cliente tpico basado en factores como tamao o productividad. Use estos datos para dirigirse a
compaas similares.
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Segmentar la clientela
Divida su base de clientes en segmentos.
Quizs tenga clientes de poco o mucho valor, asiduos u ocasionales. Dirija su actividad de
marketing segn los segmentos principales.
Por ejemplo, los clientes de mucho valor merecen ms atencin, mientras que los planes de
constancia o los descuentos convencern a los clientes de menor valor para que compren ms
y ms a menudo.
Uso de la informacin
Sus decisiones de marketing deben basarse en el perfil y el segmento al que pertenecen sus
clientes. Mediante los perfiles pueden darse cuenta de que el producto que enfoca en un grupo
es adquirido por otro.
Si una empresa de ropa interior para caballeros descubre que un 75% de sus clientes son
mujeres, significa que son las madres, esposas o novias quienes hacen las compras. En ese
caso, la publicidad debe ir dirigida a las mujeres, no a los hombres.
ENTENDER COMO COMPRA EL CLIENTE
Averige porque compran los clientes y habr descubierto el secreto de cmo

venderles. Descubra que compran sus clientes, con que frecuencia, cuando y por que. Luego
use esta importante informacin para tomar sus decisiones de marketing.
Identificar motivos para vender

Un motivo de venta es un factor contundente que pueda definirse como algo que afianza una
venta.
Para determinar sus motivos de venta ms fuertes, debe saber que busca el cliente. Esto se
conoce como motivo de compra. Para tener xito, hay que lograr que los motivos de venta sean
los factores que los clientes valoran ms.
Por ejemplo, tal vez crea que fundado desde hace un siglo sea un punto fuerte para vender
porque su empresa se enorgullece de ello, pero probablemente el cliente tenga otro motivo.
COMO SE REALIZA UNA VENTA
Etapa clave: Reconocimiento

Darse cuenta de una necesidad.
Accin del cliente: El presunto cliente advierte que necesita algo: por ejemplo, mas espacio
en su casa.
Etapa clave: Valoracin
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Ver que hay disponible para cubrir esa necesidad.

Accin del cliente: El cliente lee folletos, artculos de revistas, busca informacin sobre
precios, durabilidad, etc.
Etapa clave: Negociacin

Dirigirse al proveedor del producto o servicio
Accin del cliente: Una vez hecha la eleccin, el cliente pide presupuestos, revisa la
garanta, etc.
Etapa clave: Compra

Comprar el producto
Accin del cliente: El cliente toma una decisin y compra.
Etapa clave: Recomendacin

Recomendar el producto o servicio a otros
Accin del cliente: Evala el producto y, si le satisface, se lo recomienda a sus amigos,
compaeros, etctera.
SER ADAPTABLE
Si su cliente es una empresa y no un individuo, tenga en cuenta que su proceso de compra
puede ser muy especifico.
Esto significa que para triunfar al vender a una compaa, particularmente a un negocio,
debe saber cual es su proceso de compra y adaptarse a el. Pregunte lo siguiente:
Utiliza una lista de proveedores autorizados? De hacerlo cmo entraramos en ella?
Solicita ofertas? De hacerlo cmo podemos entrar en la lista de ofertadores?
Compara para saber que le conviene mas?
Se gua por reputacin o por medio de conocidos?
Emplea siempre el mismo proveedor? Qu le animara a probar con otro?
El tiempo que emplee en saber como compran los clientes de los dems ser tiempo
invertido en aprender como convertirlos en suyos.
Preguntas que plantearse. . .
Cada cuanto compran nuestros clientes?
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Cul es el volumen promedio de la transaccin?

Cules son los menos lucrativos?
Qu clientes son ms lucrativos?
Qu forma de pago usan?
USO DE ENCUESTAS
Proponga algunas de las razones por las que los clientes podran comprarle bienes o
servicios, luego utilice estudios de mercado para saber cuales son ciertas.
Pida a los clientes que califiquen los factores que usted propuso en orden de importancia, y
despus aada los de ellos. Su lista podra incluir:
Entrega rpida o gratuita;
Precio competitivo;
Excelente servicio posterior a la venta;
Facilidades de pago;
Personal amable.
Los cuestionarios son una excelente forma de llegar al cliente de forma rpida y econmica.
APROVECHE AL MXIMO LOS ESTUDIOS DE MERCADO

Cuestionario por correo
Excelente forma de llegar rpida y econmicamente a un gran numero de clientes
distribuidos geogrficamente.
Uso practico:
Eleve los ndices de devoluciones enviando sobres con direcciones y timbre, y mande
correos de seguimiento para animar a los clientes que no hayan respondido.
Asegrese de que los cuestionarios sean atractivos y, sobre todo, fciles de llenar.
Entrevista directa
Aunque lleva tiempo, este es el mejor estudio de opinin y tiende a obtener el mejor
promedio de respuestas.
Uso practico:
Analice detenidamente las opciones de ubicacin: las entrevistas en la calle cumplen mejor
su funcin que las realizadas en un hotel, en el hogar o en el trabajo?
Es importante que sus entrevistadoras aclaren cuales son los objetivos y el valor del estudio.
Tribuna de clientes
Es el grupo de clientes ms interesado en su organizacin o productos.
Uso practico:
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Use tribunas de clientes para escuchar nuevas ideas y con valiosa fuente de
retroalimentacin.
Las tribunas deben mantener la imparcialidad: si se involucran demasiado en la empresa, los
clientes se sentirn ms bien como empleados.
Grupo de enfoque
Pequeo grupo de discusin dirigido por un moderador. Su objetivo es descubrir actitudes,
motivaciones y opiniones cualitativas.
Uso practico:
Los miembros del grupo de enfoque deben ser clientes representativos y el moderador debe
animarlos a dar sus opiniones.
Recuerde que, aunque sigan un orden, estas charlas deben ser menos rgidas que las
entrevistas basadas en cuestionarios.
ENTENDER LA MOTIVACIN
Normalmente la motivacin para comprar depender de varios factores, no de uno solo.

Las facilidades de pago pueden ser un factor decisivo, pero un personal amable o la
disponibilidad del producto en almacn influyen tambin.
Es importante saber lo que motiva a sus clientes y encontrar la forma de expandirse

basndose en ello.
CONSTRUIR RELACIONES
Vender a los clientes existentes es ms barato y fcil que conseguir nuevos.

Use el marketing para fomentar la lealtad con un buen servicio y productos de calidad,
respaldados con relaciones fuertes, duraderas y mutuamente provechosas
Prestacin de servicio
Actualmente los clientes esperan un servicio de primera, y con razn. Recuerde como se
sinti la ltima vez que recibi un mal servicio.
Decepcionado? Enojado? Defraudado?
Exactamente as se sienten sus clientes al recibir un trato similar.
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Comprelo con como se siente al recibir un servicio excepcional.
Recuerde que los clientes no son obstculos en el camino entre usted y su

trabajo. Sin ellos no tendra negocio.
Enumere las reas del servicio a clientes que pueden mejorarse. Vea como se relacionan
sus empleados con los clientes, como se despachan los pedidos y la correspondencia. Trate de
mejorar cada una de las reas.
Control de calidad del servicio
Revise todos los aspectos de su trabajo.

Fije niveles mensurables para que la calidad no sea casualidad.

Asegrese de que el personal esta capacitado para cumplir con los niveles de calidad.
Si es necesario, de al personal manuales de servicio al cliente.

Evalu el desempeo para comprobar que se alcanza el nivel de calidad.

Revise los niveles de calidad para seguir mejorando la atencin al cliente.
Contestamos los telfonos con rapidez y cortesa?

Nuestro personal es atento, accesible e informado?
Nuestras inhalaciones son limpias y cmodas?
Respondemos pronto el correo?
Damos buen servicio posterior a la venta?
Despachamos los pedidos con agilidad?
Podemos corregir todava algunos errores?
Cuntas felicitaciones o quejas recibimos?
Resolucin de quejas
Las quejas deben tomarse siempre en serio. Algunas compaas han observado que los
clientes que pusieron una queja que fue resuelta a su satisfaccin, son ms fieles que los que
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nunca se quejan. Esto denota la importancia de que las quejas queden bien resueltas. Elabore
un procedimiento justo y eficiente, fije escalas de tiempo para responder a las quejas y nunca
deje ninguna sin atender. Si hubo un error, admtalo, disclpese, y de ser necesario, indemnice
al cliente.
Aprende de los errores y revise su proceder para que no se repitan.

Mantener el contacto
Cuando un cliente hace un pedido, no es el final de la venta, es solo el principio. Consiga
que esa compra se repita, desarrollando una relacin con los clientes. Las relaciones no se
sostienen solas; requieren esfuerzo y toda la responsabilidad recae en usted.
Su cliente quizs no desee establecer una relacin con usted, es usted el que debe tomar la
iniciativa, no l. Ingnieselas para recordarle al cliente que existe.
Recurdele cuando tiene que renovar su contrato de mantenimiento, ofrezca mejoras,
invtelo a presentaciones preliminares, hgale descuentos especiales y asegrese de que sea el
primero en conocer las novedades. Conciba buenos motivos para comunicarse y haga que el
cliente siga teniendo presente su producto o servicio.
Cosas que hacer

1 Informe al cliente de las ltimas noticias y novedades.
2 Si no puede comunicarse por telfono enva un e-mail.
3 Visite casualmente a sus clientes, despus de cerciorarse de que su visita no es
inconveniente.
4 Idee nuevas maneras de mantener a los clientes informados sobre las ofertas especiales,
acontecimientos, ventas y mejoras del servicio.
Prueba de la fuerza de las relaciones

Existen dos pruebas para saber lo fuerte que es una relacin.
El cliente esta satisfecho como para ser fiel? El cliente nos recomienda?
Descbralo preguntndoselo.
Una buena forma de obtener respuestas sinceras es mediante un

cuestionario o una llamada posterior a la venta. Algunas compaas anotan
preguntas sobre el producto en la tarjeta de registro de la garanta. Si los
clientes piensan comprar en otra compaa la prxima vez, o no quieren
recomendarlo, averige porque.
Fomentar la lealtad
Los clientes necesitan una razn para ser leales. Pueden esperar algo ms que simplemente
un excelente producto o servicio.
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Cmo fomentan la lealtad sus competidores? Podra demostrarles a sus clientes cuanto
valora sus negocios?
Los planes de lealtad o recompensa funcionan en muchos negocios. Entregue una tarjeta
que registre su preferencia por usted. Despus de un nmero de transacciones o de llegar a un
total, pueden obtener un trato especial: regalos descuentos u otros incentivos. En un mercado
competitivo, donde los clientes tienden a buscar el mejor precio, un cupn ofreciendo
descuentos en su siguiente compra ayudara a traer compras repetidas. Un descuento que
aumenta con cada compra, mientras que siga proporcionndoles ganancias, har que usted sea
irresistible para clientes que solan ser inconstantes.
Obtener nuevos clientes
Perder clientes es inevitable, las personas se cambian de casa, de trabajo, se mueren. Las
perdidas pueden ser graduales y pasar inadvertidas, pero se acumulan. Prospere en su negocio
consiguiendo clientes en menos tiempo de lo que tardo en perderlos.
Como se pierden clientes

Tenga la seguridad de que pierde algunos clientes, aunque su carpeta de pedidos este
repleta. Pero es una perdida natural o los esta ahuyentando? Hable con antiguos clientes y
pregnteles. Si se debe aun mal desempeo, corrjalo. Si su base tradicional de clientes parece
una especie en peligro de extincin, su negocio se dirige hacia un punto muerto.
El nico remedio es encontrar nuevos mercados y posiblemente desarrollar nuevos
productos o servicios. Sustituir clientes es una tarea sin fin, pero primordial.
Encontrar nuevos mercados
Es vital salir a buscar clientes, no se puede confiar en que vengan solitos. Planee
como conseguir nuevos mercados. Siga todas las pistas y pngase en contacto con las
personas que le hayan solicitado informacin.
Hable con los antiguos clientes y trate de recuperarlos. Identifique prospectos y dgales
como les puede ayudar. Acrquese a los clientes de la competencia y hgales una oferta
irresistible. Revise su estrategia publicitaria para ver si existe una mejor forma de llegar a los
clientes potenciales. Sern tiles una llamada en fro o una campaa de correo directo para
abrir nuevos mercado?

Sabemos cuantos clientes perdemos?
Sabemos los motivos por los que nos dejan los clientes?
Existen motivos de peso para que los clientes nos sean leales?
Cmo demostramos a nuestros clientes que los valoramos a ellos y a su lealtad?
Podemos hacer algo ms para conservar a nuestros clientes?
Aumentar la base de clientes

Existe una tcnica muy conocida llamada cliente llama cliente, que muchas empresas
usan con buen resultado durante el constante esfuerzo por obtener nuevos clientes.
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Trate de que cada uno de sus clientes le brinde una pista provechosa. Usted podra duplicar
literalmente su base de clientes usando este mtodo. Pero, obviamente sus clientes querrn
participar si estn contentos con su producto y su empresa en general.
Use incentivos cada vez mayores para animar a sus clientes a proporcionar pistas de
posibles clientes nuevos.
USO DE INCENTIVOS
Pida a sus clientes datos de colegas o amigos que quisieran estar en su lista de correos.

Ofrezca pequeos incentivos, como participacin en sorteos, para que los clientes se animen a
proporcionar datos de clientes potenciales.

Envi su correo a sus clientes en potencia, explicando que un amigo los recomend.

De ser necesario, ofrezca un incentivo mejor, como dar un regalo en caso de que un cliente
potencial haga un pedido.
CREAR PRODUCTOS FUERTES
Un buen producto respaldado por una marca fuerte es esencial para tener xito. Para
conservar a los clientes y estar a la cabeza, desarrolle nuevos productos de primera
calidad y mejore los existentes.
Mejorar los productos
Los productos tienen un ciclo de vida: algunos envejecen y mueren, y otros deben
renovarse para seguir vigentes.
Cambie, realce, disee un nuevo paquete o etiqueta; mejore o actualice sus
productos para que sigan gustando al consumidor de hoy.
Ante de invertir un considerable tiempo y esfuerzo para crear nuevos productos, observe su
lnea actual. Es importante no crear productos a expensas de los ya existentes.
Para tener mejores ideas acerca de cmo mejorar sus productos, consulte a los expertos:
sus clientes. Pida opiniones y sugerencias en cuestionarios, tarjetas de comentarios, grupos de
enfoque o tribunas de clientes para mejorar realmente los productos segn los deseos de los
clientes.
Actualice sus productos introduciendo nuevas variantes, ediciones limitadas, accesorios,
recetas especiales o versiones mejoradas.
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Promocin de los productos mejorados

Cuando haga mejoras en los productos, dgaselo a sus clientes. Puede ser una excusa para
llamarles, escribirles o visitarles. Asegrese de que su propaganda mencione las mejoras y use
el paquete del producto para resaltarlas. Tambin recalque tales mejoras en la publicidad.
Informe al equipo de venta de las novedades para que las promocionen. Si posee un sesgo
noticioso, haga una rueda de prensa para ganarse una buena cobertura en los medios de
comunicacin. Las mejoras de los productos sern la plataforma de lanzamiento de la nueva
promocin para elevar las ventas.
Aprenda de sus competidores

Estudie a sus competidores; puede descubrir que alguna de sus ideas o practicas de
trabajo son buenas.
Como miembro del pblico consumidor, tome una muestra de cualquiera de las
mejoras realizadas en sus productos y servicios. Pida su material publicitario. Llame a sus
distribuidores. Lea sus anuncios. Vaya a una de sus distribuidoras.
Observe a las organizaciones de otros sectores:
Hay algo que ellos le puedan ensear? Cul de sus buenas ideas es aplicable o
adaptable? Busque las ideas que pueda aplicar, adaptar, pedir prestadas o copiar.
Propngase mejorar los productos existentes tomando lo mejor de los dems e
incorporndolo para crear un producto sin competencia.
Diferenciacin de productos
Pocos productos son nicos.

A menudo el reto consiste en dar con la manera de diferenciar sus productos de los
casi idnticos de un competidor.
Use una combinacin de tcnicas para tener ventaja sobre la competencia.
Las ventajas competitivas

Cuando sus productos son mejores que los de la competencia,
y los clientes reconocen esta superioridad, usted posee una verdadera ventaja
Pocas empresas la tienen.
La mayora descubre que es poco o nada lo que distingue sus productos. Para lograr una
ventaja competitiva, ponga en evidencia no solo las diferencias, sino ponga tambin los
atributos que aprecien el cliente.
Cercirese de que las diferencias sean significativas para los clientes, para que su
producto sea preferido sobre los dems.
Reconocer lo que es importante
24
A menudo las cosas pequeas son las que cuentan. Los clientes pueden elegir su producto
en vez de otro idntico de su competidor simplemente por su presentacin, o porque les ofreci
caf mientras esperaban. Ponga atencin a los detalles que hagan la diferencia.
Un enfoque genuino hacia el cliente lo distinguir de sus competidores. Muestre su
dedicacin al cliente y cercirese de que su personal actu igual. Revise los sistemas y
procedimientos de la compaa para dirigirlos mas hacia el cliente.

Por qu deben comprarnos a nosotros y no a la competencia?
Qu nos hace distintos a la competencia?
En que somos mejores que nuestros rivales?
Qu puntos fuertes tenemos que podamos explotar?
Agregar valor
Cuando no exista nada que distinga su producto, busque sus puntos fuertes como
empresa para encontrar una ventaja competitiva. Una combinacin de lo siguiente puede
ser til:
Entrega gratuita el mismo DIA
Reserva de productos en almacn
Prueba gratuita
Demostracin del producto en su local
Eleccin de condiciones de pago/crdito sin intereses
Aparcamiento gratuito
Atencin de personal capacitado
Mejor garanta
Buen servicio posterior a la venta/reparaciones en el local
Lnea telefnica de atencin
Puntos de venta distintos
Hasta un producto indistinguible puede tener algo especial que sea el punto distintivo
que le ayude a venderlo.
Quizs sea la nica compaa local que cuenta con ese servicio o la primera en ofrecerla al
pblico. Puede ser l ms nuevo, cercano o grande; l ms experimentado, la nica empresa
familiar o la establecida por ms tiempo. Tal vez usted sea el nico proveedor que haya
obtenido un premio codiciado, o que su personal haya alcanzado cierto nivel de capacitacin o
experiencia.
Determine que es lo que hace nica a su empresa. Mire que ningn competidor diga lo
mismo. Lo que parece un punto dbil puede convertirse en un punto a favor. Por ejemplo, ser el
ms pequeo significa que puede brindar una atencin mas personal y asequible.
Incentivos
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Incluso sin tener nada especial puede tener ventajas competitivas. Pregntese
Por qu un cliente elegira nuestro producto y no el de la competencia?.
Si no encuentra por lo menos una razn importante, considere el uso de incentivos.
Con ellos incita al cliente a decidirse por su producto. Calcule con cuidado los gastos hilos
beneficios ante de tomar este camino. Si ofrece un incentivo caro, usted o su cliente pagaran el
precio final; es necesario que sea barato para usted, pero atractivo para el consumidor. Escoja
un incentivo adecuado, como regalar una corbata con cada traje, o e servicio de mantenimiento
en el local con cada fotocopiadora.
Entender el proceso de compra
Elija un regalo como

incentivo

Convencer este regalo al cliente
para comprar su producto en vez del
de la competencia?
SI NO

El incentivo promover las ventas
lo suficiente como para cubrir los
gastos extraordinarios que
ocasione?
ELIMINE
SI NO
EL

INCENTIVO
Utilice el incentivo y
vigile cuidadosamente
los resultados
En busca de recomendaciones
Una recomendacin puede ser muy persuasiva, dando al cliente un motivo de peso para
comprarle.
Quin puede resistirse a las ollas favoritas del chef? O al ordenador preferido de los
programadores? O al lugar donde vacacionan los agentes de viaje? Los clientes aprecian la
confianza y seguridad de las recomendaciones.
Una buena recomendacin puede darle una impresionante promocin a sus ventas.
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Antes de usar recomendaciones y testimonios para resaltar sus productos, revise la legislacin
vigente. En el Reino Unido, por ejemplo, la Direccin de Normas Publicitarias (Adversiting
Standards Authority) establece leyes estrictas para los testimonios y las recomendaciones. Las
normas publicitarias de Estados Unidos estn regidas por la ley, al igual que sucede en Australia.
Testimonios
Los testimonios tienen el mismo propsito que las recomendaciones, pero se diferencian en que
el testimonio cita a una persona conocida que ha usado el producto y desea recomendarlo. Caras
famosas, profesionales destacados y expertos e incluso personas comunes pueden dar
testimonios. Es ms probable que los clientes crean en el testimonio de terceras personas que en
las promesas de excelencia de una compaa.
Los testimonios reproducidos de puo y letra en su material publicitario son al parecer ms

persuasibles y dignos de credibilidad que los mecanografiados. Obtenga siempre un
consentimiento por escrito antes de usar cualquier testimonio y asegrese de que las ideas
expresadas en el se basen en pruebas objetivas.
Evaluar caractersticas y beneficios
Al promocionar un producto, las empresas tienden a centrar la atencin en sus caractersticas,

pero los clientes no buscan eso, quieren ver beneficios. Tome las caractersticas solo como una
forma de ganar beneficios. Comience enumerado las caractersticas de cada producto y luego
aada los beneficios que los clientes obtendrn de este. Cercirese de que todo el material
publicitario y envolturas lo resalten.
DESARROLLAR UNA MARCA
Los productos buenos y conocidos brindan a las compaas una

verdadera ventaja competitiva.
Use el poder de la marca para darle a sus productos personalidad y
significado, y as ocupar un lugar destacado en le mercado.
Nombrar productos
Dar el nombre correcto ayuda a vender productos y servicios. Otorga individualidad

y personalidad, permitiendo que los clientes se identifiquen y conozcan lo que se les ofrece.
Hace que los productos y servicios sean tangibles y reales. Elija nombres que mejoren su
imagen y sean apropiados para el producto y suposicin en el mercado.
Vea que el nombre este disponible y regstrelo para que no pueda usarlo nadie ms.
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Si su mercado es internacional, cercirese de que el nombre sea pronunciable en

otras lenguas y no se traduzca en malas palabras ni tenga connotaciones negativas.
Conciba un nombre corto, apropiado, fcil de escribir y recordar. La denominacin de empresas

esta regida por leyes estrictas que debe revisar en el organismo oficial correspondiente.
Comparacin de atributos de la marca:
ATRIBUTOS DEL SERVICIO ATRIBUTOS DEL PRODUCTO
Amabilidad Durabilidad
Creatividad Credibilidad
Cortesa Utilidad
Servicialidad Valor por dinero
Conocimientos Valor esttico
Aprovechar el poder de la marca
Una forma de diferenciar sus productos de los del competidor es ponerle marca.
Eso significa definir atributos nicos para que el producto sea reconocido, recordado y
evoque asociaciones positivamente instantneas. Algunas marcas tienen una personalidad slida y
responsable, otras juvenil y divertida. Escoja el nombre de su compaa y producto, sus colores
corporativos, logotipo, presentacin y actividad promocional para darle personalidad.
Una marca comunica un mensaje complejo en un instante. Tan solo con ver el producto el
cliente debe asimilar todo lo que usted propone, al recordar los valores de la marca.
Promover una identidad corporativa
La identidad corporativa es un elemento vital para una marca.
Presente una imagen equilibrada, fuerte, inmediatamente reconocible e individual, que sea
positivamente por los clientes. Aproveche cualquier oportunidad para reforzar su imagen corporativa.
Disee un logotipo distintivo con los corporativos y selos en la papelera, los envoltorios y los
vehculos de la compaa. Incluya la marca en el diseo y disposicin en de sus oficinas.
Las grandes cadenas hoteleras, por ejemplo refuerzan su identidad corporativa mediante los colores
de los uniformes del personal, las alfombras, el mobiliario y las toallas. Tambin usan servilletas,
portavasos, vajilla y cubiertos con el logotipo de la compaa.
PUNTOS QUE RECORDAR:
Un logotipo es parte esencial de su identidad corporativa y debe decir algo sobre su negocio.
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Puede incluir una leyenda que resuma su actividad o negocio.

Un logotipo puede ser tipogrfico o un diseo original.
Los colores del logotipo sern sus colores corporativos.
En busca de una identidad visual
Si su organizacin no cuenta con una fuerte identidad visual, o tiene una imagen anticuada,
actualcela.
Resuma los valores de su marca y posicin al diseador grafico de su preferencia y pdales

algunas ideas.
Explquele como pretende usar su nueva imagen corporativa Se colocara en los vehculos o
en la fachada de las tiendas? Solicite una muestra de la propuesta de su nueva identidad visual en
modelos de los artculos en los que finalmente aparecer: paquetes, papelera, etc.
Ponga a prueba sus propuestas de diseo ante un grupo de enfoque compuesto por
consumidores y proveedores. Investigue que asociaciones le sugieren. Tmese tiempo para
desarrollar una nueva identidad; vivir con ella muchos aos.
Mantener los valores de la marca
Una vez establecida la marca, conserve sus valores positivos.
Use patentes, marcas registradas, derechos de diseo y otros medios para protegerla y evitar
que otros se aprovechen de su xito. Cumpla, con la imagen que proyecta. Mantenga la atencin al
cliente, el servicio y la calidad del producto en un nivel alteo, dando fundamento real a la marca.
Puede tardar aos en creare una marca prospera y segundos en destruirla.
Revise regularmente que los valores de la marca aun sean apropiados, ya que las marcas
pueden volverse obsoletas. Actualice lo que sea necesario, u opte por una gran renovacin, y use
los medios de comunicacin para promover su nueva imagen.
LOGRAR CRECIMIENTO CON LOS PRODUCTOS
Vender ms productos es la mejor estrategia para conseguir un gran aumento en las ganancias.
Logre la expansin ampliando su mercado, encontrando nuevos mercados, desarrollando nuevos
productos o diversificndose.
Entrando en el mercado
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Una forma de lograr la expansin es llegar a una parte ms amplia del mercado. Esta
estrategia es muy empleada porque se considera una forma prudente de crecer.
La seguridad se basa en que usted trata con dos cosas conocidas: sus ofertas, es decir sus
productos y el mercado. Ya ha dedicado tiempo a conocer su mercado y a refinar sus productos
para cubrir las necesidades del cliente, por lo que no necesita invertir en ms investigaciones ni en
el desarrollo de productos nuevos. Su propsito es simplemente atraer a clientes potenciales a los
que no ha llegado.
Desarrollo del mercado
El desarrollo del mercado consiste en encontrar nuevos mercados para los productos
existentes. Redacte una lista de posibles mercados. Investigue si estaran interesados en su oferta
y si usted podra satisfacerlos con sus productos actuales. Podra requerir una renovacin de
productos si quiere agradar al nuevo mercado, pero recuerde que no busca productos
completamente nuevos. Por ultimo, planee como llegar a sus nuevos mercados.
Puntos que recordar
Es posible aumentar las ventas con sencillas pero valiosas mejoras.

Puede combinar, por ejemplo, el desarrollo de un producto con la penetracin en el
mercado
Es buena idea desarrollar nuevos productos que se adquieran junto con sus productos
existentes.
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS DE EXPANCION
1) Penetracin del mercado
Ampliar el mercado llegando a clientes potenciales sin contacto anterior.
Mtodos instrumentados:
Use mucha publicidad, ofertas promocinales, campaas de correo directo o llamadas en

fro buscando nuevos clientes de igual perfil que los existentes.
Cntrese en ganarle clientes a los competidores.
2) Desarrollo del mercado
Identificar e irrumpir en mercados nuevos para aumentar las ventas de los productos existentes.
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Use publicidad especializada, correo directo e Internet.

Considere reestructuraciones internas, como establecer una divisin de ventas para tratar
con empresas grandes, o renovar productos para atraer nuevos mercados.
3) Desarrollo del producto
Introducir nuevas lneas de productos de los existentes para interesar al mercado actual.
Busque ideas para productos nuevos, pida opiniones a los clientes y examine lneas
similares de la competencia.
Revise cuidadosamente su mercado para cerciorarse de que no este saturado.
4) Diversificacin
Expandirse a travs del desarrollo de nuevos productos para venderlos en mercados nuevos.
Recuerde que las reglas aplicables al inicio de una nueva empresa tambin lo son para las
que quieran diversificarse.
Si decide diversificarse, necesitar desarrollar una estrategia de marketing aparte.
CREAR NUEVOS PRODUCTOS
Logre expandirse con un mnimo de riesgos introduciendo nuevas lneas de productos en su

mercado existente.
Los productos dentro de una lnea ya existente pueden ser muy provechosos.
Cierto fabricante puede, por ejemplo, aadir coordinados de sabanas a sus cortinas. Los
clientes adquirirn un producto (un telfono mvil) y otro nuevo (una funda de color) en la misma
compra.
Diversificarse
La estrategia mas arriesgada de crecimiento la diversificacin- implica el completo desarrollo

de nuevos productos para la venta en mercados nuevos, y es un viaje hacia lo desconocido.
Es una aventura similar a cuando se inicia un negocio. No suele ser la mejor alternativa para
obtener ganancias, pero puede como ha ocurrido- serlo.
Explore primero todas las alternativas.
DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA
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Una estrategia brinda al negocio un camino definido y un rumbo claro cree una estrategia de
marketing y comprobara que se trata de una labor alargo plazo, no un acto ocasional.
Pensar estratgicamente
Al crear una estrategia de marketing, tal vez lo ms difcil sea

comenzar.
Rena un equipo bien preparado para ayudarle a plantear su perspectiva,

y asegrese que todos comprendan los elementos estratgicos que
contribuyen al xito del marketing.
Ganar desde un enfoque estratgico
Una estrategia de marketing proporciona a las empresas una visin comn del futuro.
Muy a menudo, una empresa lleva a cabo una tarea de marketing, como una campaa de
correo directo, y despus hacer una pausa para ver que pasa. O reacciona automticamente, ante
la cada de las ventas o las actividades del competidor, y la continua con una oferta promocional,
como si se ejerciera el marketing sobre la marcha.
Una estrategia maximizara las retribuciones de sus gastos de marketing y aumentara sus
ganancias.
Formar un equipo
Elabore una estrategia de marketing de la nada puede desalentarlo, sobre todo

si no es especialista en marketing.
Forme un equipo para crear la estrategia de marketing con empleados de varios departamentos
que le ayude a proyectar planes para el futuro. Involucre a personas cuya funcin tenga que ver
con el marketing, y a quienes mantengan contacto constante con los clientes.
Antes de iniciar su estrategia de marketing, ponga en claro los puntos de partida

acordando los conceptos y objetivos. Una a su equipo, organizando quizs un da libre en algn
lugar agradable, para comentar sus asuntos y preocupaciones.
Demuestre que aprecia la contribucin de cada miembro del equipo.

Establezca su autoridad como lder del equipo presidiendo reuniones y supervisando
actividades de seguimiento.
32
Analice su situacin
Es ms eficaz planear una estrategia futura de marketing comenzando por analizar su situacin
presente. Estudie todos los aspectos de su organizacin: productos y servicios, clientes, mercado y
competidores. Mire de cerca la actividad de marketing que realiza normalmente, as como en el
concepto en el que se basa.
Pregntese porque adopta ciertas medidas laborales Existen razones suficientes para
emprender actividades de marketing del modo en que lo hace, o es solo por costumbre? Cuales
han sido sus xitos de marketing? Y sus fracasos?
Examine su posicin en el mercado, y comprese con sus competidores. Construya una imagen
realista de su empresa tal como es hoy. Despus estar listo para mirar hacia el futuro.
Planear perspectivas
Calcule cuanto va a tardar en desarrollar una estrategia, teniendo en cuenta todas las etapas
que ello implica. Asegrese de que todos los miembros de su equipo puedan dedicarle el tiempo
necesario. Piense como se va a hacer.
Puede ser mediante reuniones de trabajo semanales, con trabajos individuales entre reuniones
de seguimiento. Establezca un lmite de tiempo para terminar la estrategia, a fin de mantener un
ritmo de trabajo. Ponga fechas adelantadas para todas las reuniones necesarias y antelas en la
agenda para que no haya excusa para no asistir.
Tome nota de las reuniones y de las decisiones principales y entrgueselas a los miembros del
equipo.
CREAR UNA ESTRATEGIA
Haga su equipo

Revise la situacin actual

Fije objetivos

Planee la accin

Ejecute la estrategia

Revise la estrategia
1. Hay alguien ms que realmente debera estar en el equipo?

2. Ser necesario informar a nuestro superior inmediato, como el director general?
3. Cunto tiempo debe durar la planeacin?
4. Ayudara contratar un experto en marketing externo para que dirija la planeacin?
33
Puntos dbiles, puntos fuertes, oportunidades y amenazas
Debe analizar estos cuatro factores para formar su estrategia de marketing. Planee medidas
para fortalecer sus puntos dbiles, explotar sus puntos fuertes, aprovechar las oportunidades y
prevenir las amenazas. Para analizarlo, enumere sus puntos fuertes y hgase las siguientes
preguntas:
1. Exploto a plenitud los puntos fuertes? Podra hacer algo para sacarles mas provecho?
2. Tengo oportunidades actuales o futuras que deba aprovechar? Estn surgiendo nuevos
mercados o existe algn grupo de clientes sin aprovechar?
3. Qu amenaza representan mis competidores? Qu amenazas existen en el mercado en
general?
4. Qu me hace quedar mal? Cul es mi defecto? Qu hacen mejor mis competidores?
Pasos hacia el marketing eficaz
Toda estrategia de marketing comprende tres etapas principales: determinar lo que se

quiere lograr; adoptar el enfoque o el mtodo para lograrlo; y evaluar el desenvolvimiento
para saber en que medida se ha logrado el xito.
Objetivo Accin Evaluacin
Fijar objetivos
Una estrategia es un plan de accin concebido para lograr ciertos objetivos. Fije sus
objetivos cuidadosamente, porque toda su estrategia de marketing se basara en ellos, y asegrese
de que sean mensurables para poder evaluar su xito.
Hacer inventario
Los objetivos lo llevan de su posicin actual hasta donde le gustara llegar en el futuro. Los
objetivos a corto plazo serian como puestos de vigilancia en el camino, rumbo al logro de las metas
a largo plazo.
Analice su situacin y pregntese:
Y si no hacemos nada? Los productos se volvern obsoletos? Permanecern los clientes

leales en una compaa anclada en la etapa de planeacin? Sus competidores se harn ms
fuertes?
34
Pregntese que pasara si no se adaptara las necesidades de los clientes y a las

actividades de la competencia. Puede servir de estimulo para ponerse en marcha.
Crear una visin
Pregntese dnde le gustara que estuviera su organizacin, en un mundo ideal
Qu posicin le gustara tener en el mercado? Le gustara lograr una expansin significativa

de su base de clientes y de sus ganancias? Le gustara ser la marca lder? Imagine el escenario
perfecto. Ahora pngale un poco de realidad.
Piense en los posibles cambios econmicos, legales, tecnolgicos, sociales y polticos.

Representaran oportunidades o amenazas? Modifique la situacin ideal teniendo en cuenta las
realidades del mercado. Qu puede lograr si trabaja con ahnco? Tome nota de sus ideas.
PLANEAR OBJETIVOS
Analice su posicin actual

Especifique el ideal y modifquelo segn sea la realidad

Defina objetivos mensurables a corto y largo plazo

Busque el consejo o los puntos de vista de sus colegas

Modifique y finalice objetivos
Crear objetivos
La estructura de sus objetivos ya ha sido creada en su visin del futuro. Ahora tome cada una
de sus metas futuras y convirtalas en objetivos. Recuerde que un objetivo simplemente expresa
que quiere lograr, no como lo va a lograr.
Cada objetivo debe incluir tanto una cantidad como un plazo temporal. Eso le ayudara a
precisar el foco de su objetivo y a medir el xito. Algunos objetivos se podrn lograr en un futuro
cercano: son las metas a corto plazo. Otros sern a largo plazo. Divida sus objetivos en corto y
largo plazos para poder administrar la carga de trabajo que conlleva hacer las metas realidad.
Pngalas por escrito para que queden claros e inequvocos.
Ponerse de acuerdo
Una vez que ha planeado un conjunto de objetivos sobre lo que creara su estrategia de
marketing, haga que toda la empresa este de acuerdo. El marketing es una disciplina que afecta a
muchos departamentos.
El marketing tendr un efecto indirecto en varios aspectos de sus operaciones por lo que, para
que sea eficaz, necesitara del apoyo de sus compaeros. Vea que ellos comprendan que los
objetivos son necesarios y lo importantes que son para su trabajo. Escuche cualquier objecin que
tengan y sopese su validez.
35
Es mejor tomarse tiempo discutiendo los objetivos en esta etapa, para que puedan modificarse
cuanto sea necesario antes de invertir un considerable esfuerzo para encontrar la forma de lograr
sus metas.
Lograr sus metas
Una vez establecidos sus objetivos, calcule como va a lograr su meta mxima. Investigue las
restricciones que puede haber, como tiempo y dinero, y luego disee el calendario de actividades
que conformaran el plan de trabajo de marketing.
Lluvia de ideas
Tener ideas para lograr objetivos es un proceso creativo. La mejor

tcnica para liberar la creatividad es una sesin de lluvia de ideas.
Escriba su objetivo con letras grandes en un pizarrn en blanco o en papel

para graficas. Luego, pida a su equipo estratgico que sugiera ideas para
lograr ese objetivo.
Antelas en el papel.
No comente, sopese, discuta o evalu las ideas en ese momento. Simplemente escriba todas
las sugerencias.
Proponga pensar en tantas ideas como sea posible y anime a participar a todos los miembros.
Hacer presupuestos
Vea sus ideas de marketing y calcule el gasto que implican. Recuerde que el marketing
pretende cubrir las necesidades del cliente y obtener una ganancia.
Para justificarlo, debe tener un efecto positivo en el balance financiero. Analice no solo el coste
sino el beneficio. Una campaa publicitaria puede ser cara, pero cosecha ganancias acumuladas
de varias veces su coste, por tanto es econmica. Evite crear un presupuesto total de inicio. En su
lugar, calcule costes y resultados, decida lo que esta justificado, y luego calcule el presupuesto.
Puntos que recordar
Los costes de no iniciar ciertas actividades de marketing, tanto en oportunidades perdidas

como en el efecto sobre su reputacin, deben ser considerados.
Las actividades de su calendario de marketing deben ser realizables y viables.
Calendario de actividades
Coloque las actividades por orden de prioridad y despus por orden lgico. Ponga fecha a cada
una. Al hacerlo, considere que tan oportunas son.
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Algunas ideas se emprenden mejor cuando se relacionan con un acontecimiento.
Por ejemplo, si hace tartas de manzana, puede relacionar su promocin con un acontecimiento
significativo, como el Da Internacional de la Manzana. Al programar las fechas, tenga en cuenta el
efecto que tendrn sus actividades de marketing sobre los recursos internos. Evite actividades que
requieran mucho tiempo en temporada de vacaciones. Recuerde que este calendario es su plan de
trabajo de marketing.
La estrategia en marcha
Poner en marcha una estrategia de marketing es un medio para un fin; los resultados vendrn
de su realizacin. Asigne tareas al personal, Brinde el apoyo que necesiten, valore su desempeo
y revise sus progresos y objetivos peridicamente.
Asignar actividades
Algunas organizaciones se esfuerzan por desarrollar una estrategia, pero el

entusiasmo y la energa disminuyen cuando se tratan de su realizacin.
Cercirese de que su estrategia de marketing se ponga en marcha, y no se quede en una

repisa acumulado polvo. Asigne las tareas necesarias dentro de los siguientes 12 meses a
personas determinadas.
Revise que todos los responsables de una actividad tengan el tiempo, los conocimientos, la
experiencia, el presupuesto y la autoridad para llevarla a cabo. De instrucciones claras. Pida
informes del progreso, para estar seguro de que todo marcha conforme al plan.
Poner el plan en accin
Permita al personal avanzar holgadamente en sus tareas de marketing, pero asegrese de no

descuidarlos. Haga reuniones con las personas involucradas en la creacin y realizacin de la
estrategia para que puedan discutir los problemas y dificultades.
Colaboren para pensar soluciones.
Cree una atmsfera de confianza, recompensando a los que continan en la brecha y

estimulando a los que no.
Aunque un grupo solo tenga que llevar a cabo una pequea parte de la estrategia, la junta
general le permitir tener una perspectiva ms amplia. Use la reunin para recibir y comentar los
informes de progreso. Compartir esta informacin con los empleados les har entender los
beneficios de las actividades de marketing y reforzara su compromiso de llevar a cabo una
estrategia fructfera.
37
Han aumentado las ganancias desde que se ha puesto la estrategia?

Hemos logrado un incremento de nuestra base de clientes?
Hemos recibido mayor cantidad de pedidos, o pedidos individuales ms grandes?
Ha aumentado el nmero de consultas sobre productos o servicios?
Es ms conocida nuestra empresa y sus productos o servicios?
Revise los objetivos
El mundo no se detiene. Dentro de su organizacin o dentro de su mercado, las condiciones

pueden cambiar. En ese caso, deber volver a definir sus objetivos. Revise sus objetivos cada seis
o doce meses para comprobar que sigan sirviendo.
SI Revisar objetivos No
Continuar la Todava son apropiados sus Revisar los objetivos

realizacin objetivos?
Ya ha logrado alguno de Continuar con su

Pensar en aadir
nuevos objetivos sus objetivos? realizacin
Plantear nuevos Se presentaron situaciones Continuar con su

objetivos nuevas que requieren nuevos
realizacin
objetivos?
Obtener apoyo
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El marketing tiene un papel esencial en todo negocio,

pero su contribucin no siempre es reconocida, como parte de su
estratega, apoyo en su lugar de trabajo.
Rompa las barreras departamentales y cree una organizacin de
marketing.
Ganar aliados
Los gerentes de marketing se quejan de que cuando las cosas van mal siempre le echan la culpa a
su departamento y cuando va bien nunca se lo reconocen.
Para la gente de reas muy especficas es difcil de entender la importancia del marketing.
Gnese el apoyo, la comprensin, el compromiso y la colaboracin del resto de la compaa, incluyendo
al presidente y al director general.
Comntele los xitos de marketing que han obtenido. Mustreles lo que el marketing eficaz puede
lograr. Use datos precisos para demostrar sus beneficios.
Convertirse en una empresa de marketing
Si el personal de la empresa logra captar la importancia y los beneficios del marketing, su

cooperacin se dar de forma natural. Pueden proporcionarle pistas de posibles clientes, ideas
constructivas sobre el material de marketing o soluciones viables para mejorar el servicio al cliente.
Involucre a todo el personal en las actividades de marketing. Pida ideas y demuestre que aprecia
su colaboracin. Intersese tambin por su trabajo.
Compartir informacin
Mantenga a sus compaeros informados de cualquier actividad de marketing. A veces los empleados
se molestan por ser los ltimos en enterarse de lo que hace el departamento de marketing, pues ver por
primera vez un anuncio a travs de clientes o amigos los hace sentirse tontos, avergonzados o mal
informados. Mande e-mails para informar a sus compaeros. Hgales pensar que tienen acceso a
informacin confidencial. Informe al personal un da antes de que salga un nuevo anuncio en la prensa o
en la radio. Avseles cuando este a punto de comenzar una campaa de correo directo. No debe dar a
conoce datos que puedan afectarle comercialmente, pero informar a los empleados no supone ningn
peligro.
Puntos para recordar:
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Se necesita el apoyo de toda la organizacin para lograr un marketing eficaz.
El departamento de marketing no puede funcionar aislado.
Los compaeros no deben dudar sobre su valor y su colaboracin.
Resumiendo
Pasos para un marketing eficaz
1. Disee su negocio segn las necesidades de sus clientes

2. Rena toda la informacin posible sobre las necesidades de sus clientes potenciales.
3. Intente tener una perspectiva abierta del marketing, en lugar de una cerrada.
4. Determine la importancia de cada elemento de la mezcla.
5. Logre el equilibrio perfecto entre precio y calidad.
6. Concentre sus esfuerzos en los elementos claves de la mezcla.
7. Analice su mezcla de marketing cada cierto tiempo.
8. Compare su mezcla con la de sus competidores.
9. Use estudios de mercado para saber que opinan de su producto los clientes.
10. Conozca los precios de la competencia.
11. Incluya las RP en las decisiones de marketing.
12. Bsese en estudios y no en su intuicin para conocer las necesidades del cliente.
13. Evite acumular datos slo para tenerlos; averige solo lo que pueda usar.
14. Mantngase informado cuestionando a los nuevos clientes.
15. Convierta clientes ocasionales de poco valor en clientes asiduos de mucho valor.
16. Identifique los factores que lo dirigirn hacia nuevos clientes.
17. Ponga nfasis en los motivos de compra en la propaganda y puntos de venta.
18. Asegrese que los motivos de compra y venta coincidan.
19. Al tratar con empresas sepa quien influye en las decisiones de compra.
20. Rena informacin de compra continuamente.
21. Fije fechas lmite para alentar la devolucin de cuestionarios por correo.
22. Revise todas las reas del servicio al cliente con el fin de mejorarlas.
23. Recuerde que un cliente existente es ms valioso que uno en potencia.
24. Pregunte a los clientes insatisfechos como puede recuperarlos.
25. Mantenga relaciones sanas con los clientes siendo atento y amable en todo momento.
26. Agradezca a las personas su preferencia para hacerlas sentir valiosas, el trato humano
puede ser una diferencia decisiva.
27. Considere iniciar una oferta especial introductoria para nuevos clientes.
28. Estimule a su equipo de vendedores para mejorar su desempeo.
29. Mencione a sus antiguos clientes que sus productos han mejorado.
40
30. Envi tarjetas de comentarios para obtener una til retroalimentacin.

31. Considere esta retroalimentacin una valiosa fuente de conocimientos sobre marketing.
32. Busque la forma de mejorar sus productos.
33. Agradezca los comentarios de sus clientes, aun cuando sean negativos.
34. Revise los procedimientos de su compaa para enfocarlos mas en el cliente.
35. Pregunte al cliente que tiene de especial su producto.
36. Identifique algo que usted ofrezca y que sus rivales no.
37. Saque ventaja sobre sus competidores logrando la plena satisfaccin del cliente.
38. Elija un incentivo que aumente su reputacin; los regalos poco elegantes empaan su
imagen.
39. Asegrese de que las opiniones de los testimonios puedan confirmarse.
40. Escoja un incentivo que sea adecuado para el producto.
41. Estimule a su equipo de ventas a destacar los beneficios del producto, no sus
caractersticas.
42. Cree confianza en su marca y los clientes permanecern leales.
43. Ponga marca a toda su lnea de productos.
44. Una marca fuerte no es sustituto de calidad, sino su refuerzo.
45. Busque oportunidades para reforzar su identidad corporativa.
46. Mantenga su identidad corporativa con manuales para el personal.
47. Recuerde que los colores pueden tener connotacin poltica o cultural.
48. Procure que sus colores sean mnimos, para reducir sus gastos de impresin.
49. Cercirese de que el desenvolvimiento de la compaa refleje los valores de la marca.
50. Use Internet para captar mercados mundiales.
51. Preprese para reestructurarse si desea crecer.
52. Use productos complementarios para ampliar su lnea sin riesgo.
53. Pregunte a sus clientes que productos nuevos quisieran ver en el mercado.
54. Analice todas las alternativas antes de arriesgarse a diversificar.
55. Tmese el tiempo suficiente para que las decisiones ms importantes no sean
apresuradas.
56. Trabaje en su estrategia de marketing cuando este tranquilo para concentrarse.
57. Elija miembros del equipo por sus aptitudes.
58. Fije una fecha lmite para crear su estrategia.
59. Compare sus puntos dbiles y fuertes con sus competidores.
60. Tmese el tiempo necesario para planear sus objetivos de marketing.
61. Fije objetivos que sean un reto, pero alcanzable.
62. Fije por lo menos un objetivo que pueda lograrse con seguridad.
41
63. Hable con sus compaeros para estar seguro de su apoyo.

64. Fomente la participacin total en sesiones de lluvias de ideas.
65. Realice sesiones de lluvia de ideas fuera del lugar de trabajo; dan mejor resultado.
66. Determine costes y resultados antes de establecer un presupuesto.
67. Pida informes regulares sobre los progresos, especificando que datos necesitan.
68. Asegrese de que le informan sobre todas las dificultades y retrasos.
69. Despus de delegar una tarea, trate de no intervenir a menos que exista riesgo de que los
objetivos no se cumplan.
70. Explique como apoya el marketing la labor de sus compaeros de trabajo.
71. De a conocer a sus compaeros los xitos del marketing.
72. Cultive el apoyo de todos sus compaeros.
73. Este dispuesto a justificar su misin de manera positiva.
42
MODULO 1:
LA INVESTIGACIN DE MERCADOS
EN LOS NEGOCIOS
43
44
Unidad 1:
INTRODUCCIN A LA INVESTIGACIN DE MERCADOS
Objetivos de aprendizaje
Que el lector:
Interprete y diferencie los conceptos de: mercadotecnia, mercado, mercado meta,

comercializacin, publicidad, marketing, segmentacin y posicionamiento.
Distinga criterios de segmentacin utilizados por diferentes empresas ante casos

prcticos
Pueda establecer mediante su propio anlisis el mercado meta

elegido por empresas a partir de la observacin de publicidades grficas.
45
INDICE:
Orgenes del mercado

Concepto de mercado
Estudio de mercado
Clases de Mercado
Caractersticas de Mercado
Comercializacin y Mercado
Concepto de comercializacin
Definicin de la Micro comercializacin
Definicin de Macro comercializacin
El papel de la Comercializacin en la Empresa
Planeamiento de una estrategia comercial
Las 4 P
Segmentacin del Mercado
Tcnicas ms especializadas pueden ayudar a segmentar
Proceso de segmentacin
Tipos de segmentacin
El posicionamiento
Metodologa de Aplicacin para la Investigacin
46
En una poca de globalizacin y de alta competitividad de productos o servicios, como lo es en

el cambiante mundo del marketing es necesario estar alerta a las exigencias y expectativas del
mercado, para ello es de vital importancia para asegurar el xito de las empresas hacer uso de
tcnicas y herramientas, una de ellas es llevar a cabo un estudio de mercado, en conjunto con una
serie de investigaciones como lo son, competencia, los canales de distribucin, lugares de venta
del producto, que tanta publicidad existe en el mercado, precios, etc.
Es muy frecuente que los empresarios no tengan claro que es lo que venden.
Muchas veces parece irrelevante preguntarse que vendemos. Evidentemente, todos los
vendedores conocen los productos que ofrecen a los consumidores. Pero no necesariamente
conocen que buscan los consumidores en nuestros productos.
La frase clave es conocer el mercado. Las necesidades del mercado, es decir de los
consumidores, son las que dan la pauta para poder definir mejor que es lo que vamos a vender y a
quienes as como donde y como lo haremos.
MERCADO
Los Mercados que en la terminologa econmica de un mercado es el rea dentro de la cual los
vendedores y los compradores de una mercanca mantienen estrechas relaciones comerciales, y
llevan a cabo abundantes transacciones de tal manera que los distintos precios a que stas se
realizan tienden a unificarse.
Origen de Mercado
Se remonta a la poca en que el hombre primitivo lleg a darse cuenta que poda poseer cosas
que l no produca, efectuando el cambio o trueque con otros pueblos o tribus.
Se reconoce pues como origen y fundamento la desigualdad que existe en las condiciones de los
hombres y los pueblos.
El mercado existi en los pueblos y tribus ms antigua que poblaron la tierra, y a medida que
fue evolucionando, dicha organizacin desarrollo el comercio el instinto de conservacin y
subsistencia del hombre hace que procure satisfacer sus necesidades ms elementales, luego las
secundarias y posteriormente las superfluas.
Es as como el desarrollo de los pueblos, obliga al incremento y expansin del mercado

llegando en la actualidad a ser una actividad econmica de suma importancia para el progreso de
la humanidad.
Por efecto de las diferencias de climas, ubicacin, geografa, aptitudes de los hombres los
productos de las diversas regiones son muy variados lo que origina grandes dificultades al
consumidor. All surge el Comercio que venciendo los obstculos que ponen el espacio y el tiempo
procura poner al alcance de los consumidores los diversos productos y el comerciante es el
47
hombre que desarrolla esta actividad en procura de una ganancia o margen de beneficio a que
tiene derecho por el trabajo que realiza.
El mercado como la Industria ocupa un lugar cada vez ms importante en la Sociedad moderna.
El nmero y extensin en sus operaciones, su accin de satisfacer las necesidades de la vida
humana el incremento de trabajo, la creacin de nuevas fuentes de produccin y comercializacin,
las comunicaciones rpidas entre las diversas regiones del mundo han extendido las relaciones
comerciales.
Los centros de produccin han aumentado los precios, y luego se ha nivelado como resultado d
la competencia, favoreciendo el aumento del consumo y el desarrollo permanente cada vez ms de
la una sociedad moderna.
1.- Concepto De Mercado
Entendemos por mercado el lugar en que asisten las fuerzas de la oferta y la demanda para
realizar las transacciones de bienes y servicios a un determinado precio.
Comprende todas las personas, hogares, empresas e instituciones que tiene necesidades a ser
satisfechas con los productos de los ofertantes. Son mercados reales los que consumen estos
productos y mercados potenciales los que no consumindolos an, podran hacerlo en el presente
inmediato o en el futuro.
Se pueden identificar y definir los mercados en funcin de los segmentos que los conforman
esto es, los grupos especficos compuestos por entes con caractersticas homogneas. El mercado
est en todas partes donde quiera que las personas cambien bienes o servicios por dinero. En un
sentido econmico general, mercado es un grupo de compradores y vendedores que estn en un
contacto lo suficientemente prximo para las transacciones entre cualquier par de ellos, afecte las
condiciones de compra o de venta de los dems.
Stanley Jevons afirma que "los comerciantes pueden estar diseminados por toda la ciudad o
una regin, sin embargo constituir un mercado, si se hallan en estrecha comunicacin los unos con
los otros, gracias a ferias, reuniones, listas de precios, el correo, u otros medios".
2.- Definicin de Mercado
Los mercados son los consumidores reales y potenciales de nuestro producto. Los mercados
son creaciones humanas y, por lo tanto, perfectibles. En consecuencia, se pueden modificar en
funcin de sus fuerzas interiores.
Los mercados tienen reglas e incluso es posible para una empresa adelantarse a algunos
eventos y ser protagonista de ellos. Los empresarios no podemos estar al margen de lo que
sucede en el mercado.
3.- Estudio de mercado.
Concepto
48
Es la funcin que vincula a consumidores, clientes y pblico con el mercadlogo a travs de la

informacin, la cual se utiliza para identificar y definir las oportunidades y problemas de mercado;
para generar, refinar y evaluar las medidas de mercadeo y para mejorar la comprensin del
proceso del mismo.
Dicho de otra manera el estudio de mercado es una herramienta de mercadeo que permite y
facilita la obtencin de datos, resultados que de una u otra forma sern analizados, procesados
mediante herramientas estadsticas y as obtener como resultados la aceptacin o no y sus
complicaciones de un producto dentro del mercado.
Antecedentes del estudio de mercados
El estudio de mercado surge como un problema del marketing y que no podemos resolver por
medio de otro mtodo. Al realizar un estudio de ste tipo resulta caro, muchas veces complejos de
realizar y siempre requiere de disposicin de tiempo y dedicacin de muchas personas
Tener un mejor panorama sobre la decisin a tomar para la resolucin de los problemas de
marketing se utiliza una poderosa herramienta de auxilio como lo son los estudios de mercado, que
contribuyen a disminuir el riesgo que toda decisin lleva consigo, pues permiten conocer mejor los
antecedentes del problema.
El estudio de mercado es pues, un apoyo para la direccin superior, no obstante, ste no garantiza
una solucin buena en todos los casos, ms bien es una gua que sirve solamente de orientacin
para facilitar la conducta en los negocios y que a la vez tratan de reducir al mnimo el margen de
error posible.
mbito de Aplicacin del Estudio de Mercado
Con el estudio de mercado pueden lograrse mltiples de objetivos y que puede aplicarse en la
prctica a cuatro campos definidos, de los cuales mencionaremos algunos de los aspectos ms
importantes a analizar, como son:
El consumidor
Sus motivaciones de consumo

Sus hbitos de compra
Sus opiniones sobre nuestro producto y los de la competencia.
Su aceptacin de precio, preferencias, etc.
El producto
Estudios sobre los usos del producto.

Tests sobre su aceptacin
Tests comparativos con los de la competencia.
Estudios sobre sus formas, tamaos y envases.
49
El mercado
Estudios sobre la distribucin

Estudios sobre cobertura de producto en tiendas
Aceptacin y opinin sobre productos en los canales de distribucin.
Estudios sobre puntos de venta, etc.
La publicidad
Pre-tests de anuncios y campaas
Estudios a priori y a posteriori de la realizacin de una campaa, sobre actitudes del
consumo hacia una marca.
Estudios sobre eficacia publicitaria, etc.
4.- Clases de Mercado
Puesto que los mercados estn construidos por personas, hogares, empresas o instituciones
que demandan productos, las acciones de marketing de una empresa deben estar
sistemticamente dirigidas a cubrir los requerimientos particulares de estos mercados para
proporcionarles una mejor satisfaccin de sus necesidades especficas.
Mercado Total.- conformado por el universo con necesidades que pueden ser satisfechas por
la oferta de una empresa.
Mercado Potencial.- conformado por todos los entes del mercado total que adems de desear
un servicio, un bien, etc., estn en condiciones de adquirirlas.
Mercado Meta.- esta conformado por los segmentos del mercado potencial que han sido
seleccionados en forma especifica, como destinatarios de la gestin de marketing, es el mercado
que la empresa desea y decide captar.
Mercado Real.- representa el cercado al cual se ha logrado llegar a los consumidores de los
segmentos del mercado meta que se han captado.
4.1 Otros Tipos de Mercado
Mercado mayorista
Son en los que se venden mercaderas al por mayor y en grandes cantidades. All acuden
generalmente los intermediarios y distribuidores a comprar en cantidad los productos que despus
han de revender a otros comerciantes, a precios mayores y caprichosamente elevados.
Mercado Minorista
50
Llamados tambin de abastos, donde se venden en pequeas cantidades directamente a los

consumidores.
Una nueva modalidad de este tipo de mercados lo tenemos en los llamados "Supermarkets"
(Supermercados) de origen norteamericano, los que constituyen grandes cadenas u
organizaciones que mueven ingentes capitales.
En aquellos se estila el "autoservicio", es decir, que el mismo consumidor elige los artculos que
va a comprar, eliminndose el empleado dependiente y al pequeo comerciante que vende
personalmente sus artculos.
5.- Estrategias Mercado en un producto-mercado amplio
1. El mtodo del mercado meta nico: segmentar el mercado y escoger uno de los segmentos
homogneos, como mercado meta de la firma.
2. El mtodo del mercado meta mltiple: segmentar el mercado y elegir dos o ms segmentos,
cada uno de los cuales ser tratado como mercado meta separado, que necesita una mezcla
comercial diferente.
3. El mtodo del mercado meta combinado: combinar dos o ms submercados en un mercado

meta mayor como base para una estrategia.
6. - Caractersticas de Mercado
El mercado est compuesto de vendedores y compradores que vienen a representar la oferta y

la demanda.
Se realizan relaciones comerciales de transacciones de mercancas.
Los precios de las mercancas tienden a unificarse y dichos precios se establecen por la oferta y la
demanda.
La Situacin Del Mercado
Debemos ser capaces de descubrir las oportunidades para nuevos negocios y no suponer que
todo ser igual para siempre. Los tocadiscos ya han sido reemplazados por los toca-cassettes y
recientemente los CD's: ya no se usan reglas de clculo y los computadores estn ampliando su
presencia en los hogares luego de haber conquistado el mercado de oficinas.
Si bien existen muchas maneras creativas para describir oportunidades, existen

4 mtodos formales para identificar nuevos negocios:
-Penetracin en el mercado
-Desarrollo del mercado
-Desarrollo del producto
-Diversificacin
51
En la penetracin del mercado buscamos quitarle clientes a la competencia mediante una mejor
publicidad, mayor distribucin, reducciones de precio, nuevos envases, etc.
En el desarrollo del mercado tratamos de captar nuevos clientes sin modificar el producto, por
ejemplo los supermercados y los restaurantes abren locales en nuevas zonas, buscando nuevos
clientes.
Para poder ubicar oportunidades de negocios es importante estudiar la situacin en 3 niveles:
-El Entorno Nacional

-El Sector Especfico
-El Consumidor
El Entorno Nacional
Se debe estar informado de los cambios en los campos poltico, econmico, social y
tecnolgico. Hoy en da recibimos una fuerte influencia en nuestras actividades de las decisiones
del gobierno, la marcha de la economa, la violencia, la pobreza y las sorprendentes y rpidas
innovaciones tecnolgicas.
En los ltimos aos las evoluciones de entorno han adquirido considerablemente importancia en
la marcha de los negocios como consecuencia del evidente avance hacia un mercado libre y
competitivo; una serie de monopolios han sido desarticulados y el excesivo reglamentarismo est
siendo reemplazado por una legislacin ms promotora que controlista. Estos y muchos otros
cambios en el entorno estn ocurriendo lenta e inexorablemente.
El Sector Especfico
Los cambios en el entorno causan diversos efectos en cada sector considerando el tipo de
productos o servicios, la competencia, la produccin, los precios y las tendencias de los
consumidores.
El Consumidor
En un mercado de libre competencia, es el consumidor o comprador el que tiene la decisin

final sobre el xito o fracaso de un producto o servicio.
7.- Comercializacin y Mercado
QUE ES LA COMERCIALIZACION?
"Es mas que vender o hacer publicidad"
Tomemos como referencia una empresa dedicada a la fabricacin y venta de raquetas de tenis,
en ella la comercializacin incluira las siguientes funciones:
52
1. Analizar las necesidades de las personas que juegan al tenis y decidir si los consumidores
prefieren ms cantidad o diferentes raquetas.
2. Prever qu tipos de raquetas desearan los distintos jugadores en lo que concierne a

dimensiones de mango... y decidir cuales de estas personas tratara de satisfacer la firma.
3. Estimar cuantas de esas personas estarn jugando al tenis en los prximos aos y cuantas
raquetas compraran.
4. Prever con exactitud cundo dichos jugadores desearan comprar raquetas.
5. Determinar en dnde estarn estos jugadores y cmo poner las raquetas de la firma a su
alcance.
6. Calcular que precio estarn dispuestos a pagar por sus raquetas y si la firma obtendr
ganancias vendiendo a ese precio.
7. Decidir qu clase de promocin deber utilizarse para que los probables clientes conozcan las
raquetas de la firma.
8. Estimar cuntas empresas competidoras estarn fabricando raquetas, qu cantidad producirn,

de qu clase y a qu precio.
Las actividades anteriores no forman parte de la produccin, ya que esta consiste en fabricar el
producto o prestar servicios. Por el contrario integran un proceso ms vasto - llamado
comercializacin - que provee la orientacin necesaria para la produccin y ayuda a lograr que se
fabrique el producto adecuado y que llegue a los consumidores.
COMO SE RELACIONA LA COMERCIALIZACIN CON LA PRODUCCIN
Si bien la produccin es una actividad econmica necesaria, algunas personas exageran su

importancia con respecto a la comercializacin.
Creen que con solo tener un buen producto, los negocios sern un xito.
La produccin y la comercializacin son partes importantes de todo un sistema

comercial destinado a suministrar a los consumidores los bienes y servicios que satisfacen
sus necesidades.
Al combinar produccin y comercializacin, se obtienen las cuatro utilidades econmicas

bsicas: de forma, de tiempo, de lugar y de posesin, necesarias para satisfacer al consumidor.
53
En este caso utilidad significa la capacidad para ofrecer satisfaccin a las necesidades
humanas. No hay necesidad por satisfacer y por ende no hay utilidad.
1) La utilidad de forma se ocupa de aquello que los clientes desean, y debera servir de gua
para lo que se produce y se ofrece.
2) Utilidad de posesin significa obtener un producto y tener el derecho de usarlo o

consumirlo.
3) Utilidad de tiempo significa disponer del producto cuando el cliente lo desee.
4) Utilidad de lugar significa disponer del producto donde el cliente lo desee.
CMO DEFINIR LA COMERCIALIZACIN?
La comercializacin es a la vez un conjunto de actividades realizadas por organizaciones, y un

proceso social. Se da en dos planos: Micro y Macro. Se utilizan dos definiciones: Micro
comercializacin y macro comercializacin.
La primera observa a los clientes y a las actividades de las organizaciones individuales que los
sirven.
La otra considera ampliamente todo nuestro sistema de produccin y distribucin.
Qu significa el concepto de comercializacin?
El concepto de comercializacin significa que una organizacin encamina todos sus esfuerzos a
satisfacer a sus clientes por una ganancia.
Hay tres ideas fundamentales incluidas en la definicin del concepto de comercializacin:
1. Orientacin hacia el cliente.

2. Esfuerzo total de la empresa.
3. Ganancia como objetivo.
Los directivos deberan trabajar juntos ya que lo hecho por un departamento puede ser la
materia prima para la actividad de otro.
Lo importante es que todos los departamentos adopten como objetivo mximo la satisfaccin
del cliente.
DEFINICIN DE LA MICROCOMERCIALIZACIN
Es la ejecucin de actividades que tratan de cumplir los objetivos de una organizacin

previendo las necesidades del cliente y estableciendo entre el productor y el cliente una corriente
54
de bienes y servicios que satisfacen las necesidades. (Se aplica igualmente a organizaciones con
o sin fines de lucro).
La ganancia es el objetivo de la mayora de las empresas.

Los clientes pueden ser consumidores particulares, firmas comerciales, organizaciones sin fines
de lucro.
La comercializacin debera comenzar a partir de las necesidades potenciales del cliente, no del
proceso de produccin. (La comercializacin no lo hace todo ella sola).
DEFINICIN DE MACROCOMERCIALIZACIN
Proceso social al que se dirige el flujo de bienes y servicios de una economa, desde el
productor al consumidor, de una manera que equipara verdaderamente la oferta y la demanda y
logra los objetivos de la sociedad.
No obstante, el nfasis de la comercializacin no recae sobre las actividades de las

organizaciones individuales. Por el contrario, el acento se pone sobre como funciona todo el
sistema comercial. Esto incluye la observacin de como influye la comercializacin en la sociedad
y viceversa. (toda sociedad necesita un sistema econmico).
Todos los sistemas econmicos deben elaborar algn mtodo para decidir qu y cunto debe
producirse y distribuirse y por quin, cundo y para quin. La manera de tomar esas decisiones
puede variar de una nacin a otra. Pero los macroobetivos son bsicamente similares: crear bienes
y servicios y ponerlos al alcance en el momento y en el lugar donde se necesiten, con el fin de
mantener o mejorar el nivel de vida de cada nacin.
En las economas planeadas, los planificadores estatales deciden qu y cunto producir y

distribuir, quin debe hacerlo, cundo y para quines.
Los precios son fijados por planificadores oficiales y tienden a ser muy rgidos, y no a cambiar
segn la oferta y la demanda. El planeamiento estatal funcionar bien en tanto la economa sea
sencilla, y pequea la variedad de bienes y servicios.
En una economa de mercado, las decisiones individuales de los muchos productores y

consumidores forman las macro decisiones para toda la economa. Los consumidores deciden qu
se debe producir y quin lo debe hacer, a travs de sus votos en dinero.
El precio es una medida del valor

Los precios vigentes en el mercado son una medida aproximada de cmo la sociedad valora
determinados bienes y servicios.
Mxima libertad para elegir

Los consumidores de una economa de mercado disfrutan de la mxima libertad de eleccin.
Es posible que surjan conflictos
Esto se conoce como micro-macro dilema: lo que es "bueno" para algunos productores y
consumidores, puede no serlo para la sociedad en conjunto.
Todas las economas necesitan sistemas de macro comercializacin.
La comercializacin implica intercambio.
55
En una economa pura de subsistencia, cada familia produce todo lo que consume. No es
necesario intercambiar bienes y servicios. Cada productor-consumidor es autosuficiente en
plenitud.
Recordemos que...
La palabra marketing (comercializacin) proviene del vocablo ingles market (mercado) que
representa un grupo de vendedores y compradores deseosos de intercambiar bienes y/o servicios
por algo de valor.
Los mercados centrales con lugares adecuados donde compradores y vendedores pueden
reunirse frente a frente para intercambiar bienes y servicios.
Los mercados centrales facilitan el intercambio.
Cuando hablamos de Economas de escala, significa que, a medida que una compaa
produce ms cantidad de un producto determinado, el costo de cada uno de ellos disminuye.
Comercializacin efectiva significa entregar los bienes y servicios que los consumidores desean
y necesitan. Significa conseguirles los productos en el momento oportuno, en el lugar adecuado y a
precio conveniente.
Las funciones universales de la comercializacin son: comprar, vender, transportar,

almacenar, estandarizar y clasificar, financiar, correr riesgos y lograr informacin del mercado.
El intercambio suele implicar compra y venta. La funcin de compra significa buscar y evaluar
bienes y servicios. La funcin venta requiere promover el producto.
La funcin de transporte se refiere a trasladar.
La funcin de almacenamiento implicar guardar los productos de acuerdo con el tamao y

calidad.
Estandarizar y clasificar incluyen ordenar los productos de acuerdo con el tamao y calidad.
56
La financiacin provee el efectivo y crdito necesarios para operar. (Producir, vender, comprar,
almacenar. . .)
La toma de riesgos entraa soportar las incertidumbres que forman parte de la

comercializacin.
Quin ejecuta las funciones de la comercializacin?
Los productores, consumidores y los especialistas en comercializacin.

Los facilitadores estn con frecuencia en condiciones de efectuar las funciones de
comercializacin.
Las funciones se pueden desplazar y compartir.
Desde un punto de vista macro, todas las funciones de comercializacin deben ser
desempeadas por alguien. Pero, desde un punto de vista micro, no todas las firmas deben
ejecutar todas las funciones. Adems, no todos los bienes y servicios exigen todas las funciones
en cada una de las etapas de su produccin.
En qu medida funciona bien nuestro sistema macrocomercial?
Vincula a productores y consumidores remotos.

Estimula el crecimiento y nuevas ideas.
Tiene sus crticos.
Las quejas del consumidor deben tomarse seriamente.
EL PAPEL DE LA COMERCIALIZACIN EN LA EMPRESA
El papel de la comercializacin cambio mucho al transcurrir los aos
Las decisiones comerciales son muy importantes para el xito de una firma.
Se analizan 5 etapas en la evolucin de la comercializacin:
1. La era del comercio simple, cuando las familias traficaban o vendan sus "excedentes" de
produccin a los intermediarios locales.
2. La era de la produccin, es decir, ese periodo cuando la firma se dedica a la produccin de

uno pocos productos especficos, quiz porque no los hay en plaza.
3. La era de la venta, se da cuando la compaa pone en nfasis en las ventas debido al

incremento de la competencia.
4. La era del departamento comercial, es aquel momento en que, todas las actividades
comerciales quedaron a cargo de un departamento para mejorar el planeamiento de la poltica de
corto plazo y tratar de integrar todas las actividades de la empresa.
57
5. La era de la compaa comercial es aquel momento en que, adems del planeamiento

comercial a corto plazo, el personal de comercializacin elabora planes a largo plazo.
LA TAREA GERENCIAL EN LA COMERCIALIZACIN
El proceso de la gerencia comercial abarca los siguientes pasos:
1. Planear las actividades comerciales.

2. Dirigir la ejecucin de los planes.
3. Controlar estos planes.
En el planeamiento, los gerentes fijan pautas para la tarea de ejecucin y especifican los
resultados esperados. Luego utilizan estos resultados esperados en la tarea de control, con el
propsito de averiguar como todo funcion de acuerdo con lo previsto.
Los gerentes comerciales deberan buscar nuevas oportunidades.

Los mercados con dinmicos. Las necesidades de los clientes, los competidores y el medio
ambiente cambian de continuo.
La tarea de planear la estrategia para guiar a toda la firma se llama planeamiento estratgico
(gerencial).
Se trata de una labor de alta gerencia que comprende no slo las actividades, sino tambin las
de produccin, investigacin y desarrollo y de otros mbitos funcionales.
QU ES EL PLANEAMIENTO DE UNA ESTRATEGIA COMERCIAL?
Planeamiento de la estrategia comercial quiere decir encontrar oportunidades atractivas y

elaborar estrategias comerciales rentables.
Una estrategia comercial especifica un mercado meta y una mezcla comercial afn.
1. Un mercado meta. Esto es, un grupo bastante homogneo (similar) de clientes a los que la
firma desea atraer.
2. Una mezcla comercial. Esto es, las variables controlables que la empresa concierta para
satisfacer a este grupo meta.
Seleccionar una estrategia orientada hacia el mercado es comercializacin por metas

La comercializacin por metas afirma que una mezcla comercial se adapta para que satisfaga
las necesidades de algn cliente determinado.
Por el contrario, la comercializacin masiva apunta vagamente a "todo el mundo" con la
misma mezcla comercial. Este sistema supone que todo el mundo es igual.
Los "comercializadores masivos" pueden hacer comercializacin por metas.
Comercializacin masiva quiere decir tratar de vender a "todo el mundo". Los comercializadores
masivos como General Foods y Sears estn apuntando a mercados claramente definidos.
La comercializacin por metas puede significar grandes mercados y ganancias.
PREPARACIN DE MEZCLAS COMERCIALES PARA LOS MERCADOS METAS
58
Hay muchas variables de la mezcla comercial.
Es til reducir todas las variables de la mezcla comercial a cuatro grupos bsicos: Producto
Promocin Plaza Precio (la llamada 4 P)
El cliente no forma parte de la mezcla comercial.

El cliente debera ser la meta de todas las acciones comerciales.
1era.P: Producto: el adecuado para la meta.
El campo del producto se ocupa de la creacin del "producto" adecuado para el mercado meta.
Lo importante que debe recordarse es que el bien debera satisfacer algunas de las necesidades
de los clientes.
2da P: Plaza: alcanzar la meta.
La Plaza hace hincapi en obtener el producto "adecuado" para la Plaza del mercado meta.
Toda vez que el producto comprenda un bien fsico, el planeamiento de la Plaza incluye
decisiones sobre la distribucin fsica. (Transporte).
3era P: Promocin: informacin y venta al cliente.
Se refiere a informar al mercado meta respecto del producto "adecuado".

La promocin comprende:
Venta personal, implica comunicacin hablada directa entre vendedores y clientes en potencia.
Venta masiva, comunicarse con gran cantidad de clientes al mismo tiempo. La forma principal
es la publicidad.
4ta. P: Precio: debe ser correcto.
Al fijarlo, deben tener en cuenta la clase de competencia que se da en el mercado y el costo de

toda la mezcla comercial.
Es importante destacar que escoger un mercado meta y elaborar una mezcla comercial son
tareas interrelacionadas. Ambas deben decidirse juntas.
El plan comercial es una gua de control
59
La estrategia comercial determina un mercado meta y una mezcla comercial. El plan comercial
es una exposicin escrita de la estrategia comercial y de los pormenores de tiempo para realizar la
estrategia.
1. Qu mezcla comercial se ofrecer, a quin y durante cunto tiempo.

2. Qu recursos de la empresa se necesitaran, qu ritmo.
3. Qu resultados se esperan.
El plan tambin lleva procesos de control, de modo que quien lo ejecute pueda saber si marcha
bien o no.
Luego de preparado el plan comercial, los gerentes comerciales se dedican a la ejecucin. Esto
implicara personal e intermediarios, fijar salarios, escoger materiales de promocin, conseguir el
apoyo necesario de otras personas de la firma, etc.
En conclusin el papel de la comercializacin dentro de una firma orientada a ella, es

darle una direccin a la empresa. El concepto de comercializacin destaca que los esfuerzos de la
compaa deberan concentrarse en satisfacer a algunos de los clientes a quienes apunta, por una
ganancia.
La tarea de gerencia comercial consiste en planeamiento, ejecucin y control continuos. Se

estudia constantemente el medio. Se buscan oportunidades y estrategias. Se armonizan los
mercados con las mezclas comerciales. Se llevan a cabo controles.
La mayor parte es preocuparse por elaborar mezclas comerciales rentables para mercados
metas claramente definidos.
SEGMENTACIN
Como hemos visto anteriormente, un mercado se compone de personas y organizaciones con

necesidades, dinero que gastar y el deseo de gastarlo. Sin embargo, dentro de la mayor parte de
los mercados las necesidades y deseos de los compradores no son las mismas.
Una empresa debe profundizar en el conocimiento de su mercado con el objeto de adaptar su

oferta y su estrategia de marketing a los requerimientos de ste. Cmo puede la empresa
adaptarse a tanta diversidad? La segmentacin toma como punto de partida el reconocimiento de
que el mercado es heterogneo, y pretende dividirlo en grupos o segmentos homogneos, que
pueden ser elegidos como mercados-meta de la empresa. As pues, la segmentacin implica un
proceso de diferenciacin de las necesidades dentro de un mercado...
La identificacin y eleccin de los segmentos de mercado plantea el problema de decidir la

posicin que desea la empresa ocupar en dichos mercados, es decir, elegir un posicionamiento
para sus productos. Uno de los factores fundamentales en el xito de los productos que se
enfrentan a mercados competitivos se encuentra en un adecuado posicionamiento. En cierta forma
podra hablarse del posicionamiento como la manera en que daremos a conocer nuestro producto
60
o servicio y como pretendemos sea percibido por nuestro mercado meta. A continuacin
desarrollaremos estos dos temas tan importantes para el marketing.
SEGMENTACIN DE MERCADO
Qu es la segmentacin de mercado?
La segmentacin de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien

o servicio en varios grupos ms pequeos e internamente homogneos. La esencia de la
segmentacin es conocer realmente a los consumidores. Uno de los elementos decisivos del xito
de una empresa es su capacidad de segmentar adecuadamente su mercado.
La segmentacin es tambin un esfuerzo por mejorar la precisin del marketing de una

empresa. Es un proceso de agregacin: agrupar en un segmento de mercado a personas con
necesidades semejantes.
El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogneo de consumidores que

se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen deseos, poder de compra, ubicacin
geogrfica, actitudes de compra o hbitos de compra similares y que reaccionarn de modo
parecido ante una mezcla de marketing.
El comportamiento del consumidor suele ser demasiado complejo como para explicarlo con una
o dos caractersticas, se deben tomar en cuenta varias dimensiones, partiendo de las necesidades
de los consumidores. Se recomienda pues, presentar ofertas de mercado flexibles al segmento de
mercado. La oferta de demanda flexible consiste en: Una solucin que conste de elementos del
producto y servicio que todos los miembros del segmento valoran y opciones que solo unos
cuantos valoren, cada opcin implica un cargo adicional.
Una buena segmentacin debe tener como resultado subgrupos o segmentos de

mercado con las siguientes caractersticas:
61
1. Ser intrnsecamente homogneos (similares): los consumidores del segmento

deben de ser lo ms semejantes posible respecto de sus probables respuestas
ante las variables de la mezcla de marketing y sus dimensiones de segmentacin.
2. Heterogneos entre s: los consumidores de varios segmentos deben ser lo ms
distintos posible respecto a su respuesta probable ante las variables de la mezcla
de marketing
3. Bastante grandes: para poder garantizar la rentabilidad del segmento
4. Operacionales: Para identificar a los clientes y escoger las variables de la mezcla
de marketing. Se debe de incluir la dimensin demogrfica para poder tomar
decisiones referentes a la plaza y la promocin.
Beneficios de la Segmentacin de mercados
Permite la identificacin de las necesidades de los clientes dentro de un submercado y el

diseo ms eficaz de la mezcla de marketing para satisfacerlas.
Las empresas de tamao mediano pueden crecer ms rpido si obtienen una posicin
slida en los segmentos especializados del mercado.
La empresa crea una oferta de producto o servicio ms afinada y pone el precio apropiado
para el pblico objetivo.
La seleccin de canales de distribucin y de comunicacin se facilita en mucho.
La empresa enfrenta menos competidores en un segmento especfico
Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una ventaja
competitiva considerable.
Proceso de Segmentacin de mercados
I. ESTUDIO: Se examina el mercado para determinar las necesidades especficas

satisfechas por las ofertas actuales, las que no lo son y las que podran ser reconocidas.
Se llevan acabo entrevistas de exploracin y organiza sesiones de grupos para entender
mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los consumidores. Recaba datos sobre
los atributos y la importancia que se les da, conciencia de marca y calificaciones de
marcas, patrones de uso y actitudes hacia la categora de los productos; as como, datos
demogrficos, psicogrficos, etc.
II. ANLISIS: Se interpretan los datos para eliminar las variables y agrupar o construir el
segmento con los consumidores que comparten un requerimiento en particular y lo que los
distingue de los dems segmentos del mercado con necesidades diferentes.
III. PREPARACIN DE PERFILES: Se prepara un perfil de cada grupo en trminos de

actitudes distintivas, conductas, demografa, etc. Se nombra a cada segmento con base a
su caracterstica dominante. La segmentacin debe repetirse peridicamente porque los
segmentos cambian. Tambin se investiga la jerarqua de atributos que los consumidores
consideran al escoger una marca, este proceso se denomina particin de mercados. Esto
puede revelar segmentos nuevos de mercado.
62
Tipos de Segmentacin de mercado
Segmentacin Geogrfica: subdivisin de mercados con base en su ubicacin. Posee

caractersticas mensurables y accesibles.
Segmentacin Demogrfica: se utiliza con mucha frecuencia y est muy relacionada con
la demanda y es relativamente fcil de medir. Entre las caractersticas demogrficas ms
conocidas estn: la edad, el gnero, el ingreso y la escolaridad.
Segmentacin Psicogrfica: Consiste en examinar atributos relacionados con

pensamientos, sentimientos y conductas de una persona. Utilizando dimensiones de
personalidad, caractersticas del estilo de vida y valores.
Segmentacin por comportamiento: se refiere al comportamiento relacionado con el
producto, utiliza variables como los beneficios deseados de un producto y la tasa a la que
el consumidor utiliza el producto.
CRITERIOS DE SEGMENTOS TPICOS DEL MERCADO

SEGMENTACIN
GEOGRFICOS
Regin Nuevo Len, regin norte, regin sur, regin oriente

Tamao de la ciudad o rea Menos de 25000, 25000-100000, 100001-500000, etc...
estadstica
Metropolitana
Urbana-rural Urbana, suburbana, rural
Clima Caluroso, fro, seco, lluvioso.
DEMOGRFICOS
Ingreso Menos de 10,000, 10,000 - 25,000

Edad 6-10aos, 10-15, 15-20. 20- 25, etc.
Gnero Masculino - Femenino
Ciclo de vida familiar Joven, soltero, casado, con hijos, divorciado, viudo
Clase social Alta, Media, Baja.
Escolaridad Primaria, Secundaria, etc.
Ocupacin Profesional, oficinista, hogar
Origen tnico Africano, asitico, hispnico
63
PSICOLGICOS
Personalidad Ambicioso, seguro de s mismo. . .

Estilo de vida Actividades, opiniones e intereses
Valores Valores y estilos de vida (VALS2)
Conductuales
Beneficios Deseados Depende del producto

Tasa de uso No usuario, pequeo usuario, etc.
POSICIONAMIENTO
Definicin y Metodologa del posicionamiento
Posicionar: es el arte de disear la oferta y la imagen de la empresa de modo que ocupen un

lugar distintivo en la mente del mercado meta.
El posicionamiento es el lugar mental que ocupa la concepcin del producto y su imagen

cuando se compara con el resto de los productos o marcas competidores, adems indica lo que los
consumidores piensan sobre las marcas y productos que existen en el mercado.
El posicionamiento se utiliza para diferenciar el producto y asociarlo con los atributos deseados
por el consumidor. Para ello se requiere tener una idea realista sobre lo que opinan los clientes de
lo que ofrece la compaa y tambin saber lo que se quiere que los clientes meta piensen de
nuestra mezcla de marketing y de la de los competidores.
Para llegar a esto se requiere de investigaciones formales de marketing, para despus graficar
los datos que resultaron y obtener un panorama ms visual de lo que piensan los consumidores de
los productos de la competencia. Por lo general la posicin de los productos depende de los
atributos que son ms importantes para el consumidor meta. Al preparar las grficas para tomar
decisiones en respecto al posicionamiento, se pide al consumidor su opinin sobre varias marcas y
entre ellas su marca "ideal".
Esas grficas son los mapas preceptales y tienen que ver con el "espacio del producto", que
representan las percepciones de los consumidores sobre varias marcas del mismo producto.
La metodologa del posicionamiento se resume en 4 puntos:
1. Identificar el mejor atributo de nuestro producto
64
2. Conocer la posicin de los competidores en funcin a ese atributo

3. Decidir nuestra estrategia en funcin de las ventajas competitivas
4. Comunicar el posicionamiento al mercado a travs de la publicidad.
Hay que tomar en cuenta que el posicionamiento exige que todos los aspectos tangibles de
producto, plaza, precio y promocin apoyen la estrategia de posicionamiento que se escoja.
Para competir a travs del posicionamiento existen 3 alternativas estratgicas:
1) Fortalecer la posicin actual en la mente del consumidor

2) Apoderarse de la posicin desocupada
3) Desposicionar o reposicionar a la competencia
Debido a la gran cantidad de informacin con que el consumidor es bombardeado, a menudo se

crean "escaleras de productos" en la mente de nuestro cliente meta, en donde la empresa que
mejor se recuerda ocupa el primer lugar, es por ello que las empresas luchan por alcanzar esa
posicin. La marca que esta en segundo lugar debe inventar una nueva categora y ser lder en
ella.
Se debe desarrollar una Propuesta de Venta nica (PVU), resaltando un beneficio, atributo o
caracterstica que ofrece el producto. Tambin existe el posicionamiento de beneficio doble y
hasta triple, pero el aumentar los beneficios se corre el riesgo de caer en la incredulidad y perder
el posicionamiento, para no llegar a esto se deben evitar 4 errores:
Subposicionamiento: la marca se ve como un competidor ms en el mercado. Los compradores

tienen una idea imprecisa del producto.
Sobreposicionamiento: Existe una imagen estrecha de la marca.
Posicionamiento confuso: imagen incierta debido a que se afirman demasiadas cosas del
producto y se cambia de posicionamiento con frecuencia.
Posicionamiento dudoso: es difcil para el consumidor creer las afirmaciones acerca de la marca
debido al precio, caractersticas o fabricante del producto.
Tipos de posicionamiento:
Posicionamiento por atributo: una empresa se posiciona segn un atributo como el

tamao o el tiempo que lleva de existir.
Posicionamiento por beneficio: el producto se posiciona como el lder en lo que

corresponde a cierto beneficio que las dems no dan.
Posicionamiento por uso o aplicacin: El producto se posiciona como el mejor en

determinados usos o aplicaciones.
65
Posicionamiento por competidor: se afirma que el producto es mejor en algn sentido o

varios en relacin al competidor.
Posicionamiento por categora de productos: el producto se posiciona como el lder en

cierta categora de productos.
Posicionamiento por calidad o precio: el producto se posiciona como el que ofrece el

mejor valor, es decir la mayor cantidad de beneficios a un precio razonable.
Comunicacin del posicionamiento
Despus del desarrollo de la estrategia de posicionamiento se debe de comunicar a travs de

mensajes claves y sper simplificados que penetren en la mente de nuestro consumidor de forma
concrete y duradera. Esto se logra por medio de la seleccin del mejor material que se dar a
conocer y enfocndose en todo momento a la percepcin que tiene el cliente de nuestro producto.
En r e s u m e n
La segmentacin de mercado es una forma de buscar nuevas oportunidades en el mercado

total a travs del conocimiento real de los consumidores. Se lleva acabo a travs de un proceso
que consta de 3 etapas: Estudio, Anlisis y Preparacin de perfiles.
El segmento de mercado debe de ser homogneo a su interior, heterogneo al exterior, con un

nmero suficiente de consumidores para que sea rentable; y operacional, es decir, que incluya
dimensiones demogrficas para poder trabajar adecuadamente en la plaza y promocin del
producto. Los segmentos van cambiando por ello es importante realizar la segmentacin de forma
peridica.
El posicionamiento es el lugar que ocupa el producto en la mente del consumidor, adems es

un indicador de la percepcin del cliente sobre nuestro producto y mezcla de marketing en
comparacin con los dems productos existentes en el mercado. Los mapas perceptuales son un
panorama ms visual de nuestro lugar con respecto a los competidores y de la percepcin que
tiene el cliente de nosotros. La escalera de productos se refiere a la posicin que ocupa la empresa
que mejor se recuerda con respecto a las otras.
A travs de los mensajes ms simplificados se logra comunicar de mejor manera la estrategia

de posicionamiento que se decidi.
Podemos asegurar entonces que, la segmentacin y el posicionamiento son actividades

complementarias, que dependen una de otra para que el producto logre permanecer en la mente
del consumidor meta por un periodo largo e incluso de forma permanente.
TERMINOS CLAVES:
66
Comercializar
Mercado
Mercado meta
Segmentacin
Posicionamiento
Las 4 P: producto, plaza, promocin, precio
Estrategia
Marketing eficaz
Unidad 2:
DESARROLLO DE ESTRATEGIA DE INVESTIGACIN
Que el lector:
Interprete el concepto de: producto
Identifique las clasificaciones de productos
Diferencie y pueda evaluar los ciclos de vida de los productos
Logre proponer mezclas o nuevos productos ante situaciones dadas.
67
INDICE:
Significado del producto
Clasificacin de los productos
Clasificacin internacional de productos y servicios
Ciclo vital del producto
La lnea de productos
Mezcla de producto
Desarrollo de nuevos productos
Conclusiones
EJERCICIOS DE COMPRENSIN DEL MODULO
BIBLIOGRAFA MODULO 1
68
EL PRODUCTO:
SIGNIFICADO
En sentido muy estricto, el producto es un conjunto de atributos fsicos y tangibles reunidos en

una forma identificable. Cada producto tiene un nombre descriptivo o genrico que todo mundo
comprende: manzanas, pelotas de bisbol, etc.
Los atributos del producto que suscitan la motivacin del consumidor o provocan los patrones
de compra no se incluyen en esta definicin tan estricta. Por ejemplo un Volswagen y un Datsun
son el mismo producto: un automvil.
Una interpretacin ms amplia del trmino reconoce que cada marca es un producto individual.
En este sentido un traje Giorgio Armani y un traje Gucci son diferentes productos.
Pero el nombre de marca indica una diferencia en el producto al consumidor, y ello introduce en
la definicin el concepto de satisfaccin de necesidades o deseos del consumidor.
Cualquier cambio de una caracterstica fsica (diseo, color, tamao, etc.) por pequeo que sea,
crea otro producto. Cada cambio brinda al productor la oportunidad de utilizar un nuevo conjunto
de mensajes para llegar a lo que esencialmente es un mercado nuevo.
Podemos ampliar aun ms esta interpretacin. Un televisor RCA adquirido en una tienda de
descuento y pagarlo en efectivo es un producto diferente al modelo idntico que se compra en una
tienda de departamentos. En ella el cliente paga un precio ms alto por el televisor. Pero la compra
a crdito, se lo entregan sin costo adicional y recibe otros servicios de la tienda.
El concepto de producto incluye ahora los servicios que acompaan a la venta, y as nos hemos
acercado a una definicin que es de utilidad para el personal de mercadotecnia.
EL PRODUCTO
Es un conjunto de atribuciones tangibles e intangibles que incluye el empaque, color, precio,

prestigio del fabricante, prestigio del detallista y servicios que prestan este y el fabricante.
69
La idea bsica en esta definicin es que los consumidores estn comprando algo ms que un
conjunto de atributos fsicos. En lo fundamental estn comprando la satisfaccin de sus
necesidades o deseos. As una firma inteligente vende los BENEFICIOS DE UN PRODUCTO ms
que el mero producto.
EL PRODUCTO TAL VEZ NO SEA UN PRODUCTO
En realidad, el producto que vende una compaa para proporcionar los beneficios y la
satisfaccin de los deseos del consumidor quiz no sea en absoluto un artculo fsico y tangible.
Conforme a nuestra definicin general, el producto puede ser un servicio, lugar o idea.
El producto de Holiday Inn es un servicio que ofrece el beneficio de un cmodo descanso
nocturno a un precio razonable.
QUE ES UN NUEVO PRODUCTO
En este caso no necesitamos buscar una definicin muy limitada. Por el contrario, podemos
reconocer varias categoras posibles de nuevos productos. Pero lo importante es que cada uno
talvez requiere un programa especial de mercadotecnia para asegurar una probabilidad razonable
de xito.
CATEGORIAS DE NUEVOS PRODUCTOS
- Productos que son realmente innovadores o sea en verdad novedosos. Ejemplo de ellos
podra ser un restaurador de cabello o un tratamiento contra el cncer, productos para los que
existen una verdadera necesidad pero los cuales todava no tienen sustitutos que se consideren
satisfactorios. En esta categora podran incluirse, productos que son muy diferentes a los que
existen hoy pero que satisfacen las mismas necesidades.
- Sustitutos de los productos actuales que son notablemente diferentes a los que existen
hoy. Para muchas personas el caf instantneo reemplaz al caf molido y al caf en grano:
despus el caf deshidratado y fro vino a sustituir al instantneo.
- Productos de imitacin que son nuevos para una compaa en particular pero no para el
mercado.
Quiz el criterio fundamental para determinar si cierto producto es nuevo es la forma en que el
mercado meta lo percibe. Si los consumidores piensan que el artculo en cuestin es notablemente
distinto (de los bienes de la competencia a los que reemplaza) en alguna caracterstica (aspecto,
rendimiento), entonces podemos afirmar que se trata de un nuevo producto.
CLASIFICACIN DE LOS PRODUCTOS
Del mismo modo que es necesario segmentar los mercados para mejorar los programas de
mercadotecnia en muchas firmas, tambin es til dividir los productos en clasificacin homognea.
Buscando estrategias de mercadotecnia para ciertos productos en especial, los mercadlogos
han desarrollado varios sistemas de clasificacin de productos normalmente en una o dos veces
que se basan en sus caractersticas.
Los productos pueden clasificarse en tres grupos segn su durabilidad o tngibilidad.
70
- Los bienes no duraderos son bienes tangibles que se consumen por lo general en una o varias
veces que se usen. Ejemplos de ello son la cerveza, el jabn y la sal.
- Los bienes duraderos son bienes tangibles que suelen sobrevivir al uso. Los ejemplos incluyen
refrigeradores, maquinas herramientas y ropa. Los servicios son actividades, beneficios o
satisfacciones que se ofrecen en venta; por ejemplo, cortes de cabello y reparaciones.
- Bienes de consumo. Los bienes de consumo son los que compran los consumidores definitivos
para su propio consumo. Por lo general, los mercadlogos clasifican estos bienes basndose en
los hbitos de compra del consumidor.
- Los bienes de uso comn son bienes de consumo que el cliente suele comprar con frecuencia,
de manera inmediata y con el mnimo esfuerzo en la comparacin y la compra. Los ejemplos
incluyen el tabaco, el jabn y los peridicos. Los bienes de uso comn se pueden subdividir en
bienes bsicos, de impulso y de emergencia.
- Los bienes bsicos son aquellos que los consumidores compran de manera regular, como la
salsa Cica, Campagnola, o las galletitas Criollitas. Los bienes de adquisicin impulsiva se compran
sin planearse o buscarse; por lo general se encuentran al alcance en muchos lugares, porque los
clientes rara vez los buscan. As, los chocolates y las revistas se encuentran cerca de las cajas, ya
que de otra forma a los clientes no se les ocurrir comprarlos.
- Los bienes de emergencia se compran cuando la necesidad es urgente: paraguas durante un

aguacero, o botas y palas durante una tormenta de nieve. Los fabricantes de bienes de
emergencia los colocan en muchos puntos de venta, para evitar perder este ejemplo: el momento
en que el cliente los necesita.
- Los bienes de comparacin son bienes de consumo que suelen pasar por un proceso de
seleccin durante el cual el cliente los compara en cuanto a su idoneidad, calidad, precio y estilo.
Son ejemplos de ello los muebles, la ropa, los autos de segunda mano y la mayor parte de los
aparatos electrodomsticos. Los bienes de comparacin pueden dividirse en uniformes y no
uniformes.
- Los bienes de comparacin uniformes son similares en cuanto a la calidad, pero lo bastante
diferentes en cuanto al precio. Pero cuando alguien busca ropa, muebles u otros bienes no
uniformes, las caractersticas del producto son a menudo ms importantes que el precio. Si lo que
el cliente quiere comprar es un traje nuevo, el corte, la calidad y el aspecto sern ms importantes
que una pequea diferencia en el precio. El que vende bienes de comparacin no uniformes tiene
que ofrecer un gran surtido para satisfacer los gustos de cada individuo y tambin tener
vendedores bien entrenados capaces de proporcionar informacin y consejo al cliente.
- Los bienes de especialidad son bienes de consumo con alguna caracterstica muy especial, o
de una marca especifica, por los cuales un grupo importante de compradores esta dispuesto a
hacer un esfuerzo de compra. Los ejemplos incluyen ciertas marcas y algunos tipos especficos de
autos, componentes de aparatos estereofnicos, equipo fotogrfico y ropa de hombre. Los
compradores no suelen comparar los bienes de especialidad: no invierten en ello ms que el
tiempo suficiente para llegar a la tienda y llevarse el producto. Aunque este tipo de tiendas no
necesitan estar en lugares especialmente cmodos, si tienen que informar a sus clientes sobre su
localizacin.
71
- Los bienes de consumo que el cliente no conoce. Los nuevos que aunque sepa de ellos no
las compras, como los detectores de humo o los aparatos de discos compactos son productos,
hasta que el consumidor se entera de su existencia por los medios.
- Bienes industriales. Los bienes industriales son aquellos que compran individuos u
organizaciones para procesarlos o utilizarlos en el manejo de un negocio. As, la diferencia entre
los bienes de consumo y los industriales se basa en la finalidad por la cual se compran. Si un
consumidor compra una podadora de csped para utilizarla en su casa, se trata de un bien de
consumo. Pero si ese mismo comprador adquiere la podadora para utilizarla en un negocio de
diseo de jardines, se convierte en un bien industrial.
Los bienes industriales se clasifican segn la forma en que participan en el proceso de produccin
y segn su costo. Existen tres grupos:
- Los materiales y las partes. Son bienes industriales que entran de manera total en el producto,
ya sea por medio de procesamiento o como componentes. Son de dos clases, las materias primas
y las materias y partes manufacturadas. Las materias primas incluyen los productos cultivados
(como trigo, algodn, ganado, fruta y verdura) y los productos naturales (como pescado, madera,
petrleo crudo y mineral de hierro). Los productos cultivados provienen de muchos pequeos
productores que los entregan a intermediarios en el mercado, quienes a su vez los procesan y
venden. Por lo general, los productos naturales se manejan en grandes volmenes, tienen un valor
unitario muy bajo y requieren muchos transportes para llevarlos del productor al usuario. Hay
productores ms o menos grandes que suelen mandar estos productos directamente a los usuarios
industriales.
- Las materias y Partes manufacturadas incluyen componentes materiales (hierro, hilo, cemento
o alambre). Estos se suelen procesar aqu mismo: por ejemplo, el hierro en lingotes se transforma
en acero y el hilo se teje para formar telas. Las partes entran de manera completa en el producto
terminado, sin cambiar de forma, como cuando se colocan pequeos motores en aspiradoras y se
venden llantas a los autos. La mayor parte de las materias y partes manufacturadas se venden
directamente a los usuarios industriales. El precio y servicio constituyen los principales factores de
mercadotecnia, mientras que la eleccin de marca y la publicidad tienden a ser menos importantes.
- Los bienes de capital son bienes industriales que entran parcialmente en el producto terminado.
Incluyen dos grupos: las instalaciones y el equipo accesorio:
o Las instalaciones son los edificios (fbricas u oficinas). Como las

instalaciones son compras importantes, suelen adquirirse directamente del productor tras un
largo periodo de toma de decisiones.
o En equipo accesorio incluye el equipo de produccin porttil y las herramientas
(de mano o diablos), as como el equipo de oficina (maquinas de escribir y escritorios, por
ejemplo). Estos productos no entran a formar parte del producto terminado. Tienen una vida
ms corta que las instalaciones y son simples auxiliares en el proceso de produccin. La
mayor parte de los vendedores de equipo accesorio utiliza intermediarios, debido a que el
mercado esta muy disperso geogrficamente, los compradores son numerosos y los pedidos
son pequeos.
o Los suministros y servicios son bienes industriales que no entran para nada en
el producto terminado. Los suministros incluyen suministros para la operacin (como
lubricantes, carbn, papel para escribir a maquina o lpices), as como artculos de
mantenimiento y reparacin (pintura, clavos o escobas). Los suministros son los bienes de
uso comn en el campo industrial, puesto que por lo general se compran sin mayor esfuerzo
ni comparacin. Los servicios a la industria incluyen servicios de reparacin y mantenimiento
(limpieza de ventanas, reparacin de maquinas de escribir) y servicios de asesora (legal,
administrativa o publicitaria). Estos servicios se suelen proporcionar bajo contrato. Los
72
servicios de mantenimiento suelen estar en manos de pequeos productores y los de

reparacin se pueden obtener muchas veces de los propios vendedores del equipo original.
Clasificacin Internacional de Productos y Servicios
Clase Lista de Productos

Productos qumicos destinados a la industria, ciencia, fotografa, horticultura y
selvicultura; resinas artificiales en estado bruto, materias plsticas en estado bruto; abono
01 para las tierras; composiciones extintoras; preparaciones para el temple y soldadura de
metales; productos qumicos destinados a conservar los alimentos; materias curtientes;
adhesivos (pegamentos) destinados a la industria.
Colores, barnices, lacas; conservantes contra la herrumbre y el deterioro de la madera;
02 materias tintreas; mordientes; resinas naturales en estado bruto; metales en hojas y en
polvo para pintores, decoradores, impresores y artistas.
Preparaciones para blanquear y otras sustancias para la colada; preparaciones para
03 limpiar, pulir, desengrasar y raspar; jabones; perfumera, aceites esenciales, cosmticos,
lociones para el cabello; dentfricos.
Aceites y grasas industriales; lubricantes; productos para absorber, regar y concentrar el
04 polvo; combustibles (incluyendo gasolinas para motores) y materias de alumbrado; bujas,
mechas.
Productos farmacuticos, veterinarios e higinicos; sustancias dietticas para uso mdico,
alimentos para bebes; emplastos, material para apsitos; material para empastar los
05
dientes y para moldes dentales; desinfectantes; productos para la destruccin de
animales dainos; fungicidas, herbicidas
Metales comunes y sus aleaciones; materiales de construccin metlicos; construcciones
transportables metlicas; materiales metlicos para vas frreas; cables e hilos metlicos
06
no elctricos; cerrajera y ferretera metlica; tubos metlicos; cajas de caudales;
productos metlicos no comprendidos en otras clases; minerales.
Mquinas y mquinas herramientas; motores (excepto motores para vehculos terrestres);
07 acoplamientos y rganos de transmisin (excepto para vehculos terrestres); instrumentos
agrcolas; incubadoras de huevos.
Herramientas e instrumentos de mano impulsados manualmente; cuchillera, tenedores y
08
cucharas; armas blancas; maquinillas de afeitar.
Aparatos e instrumentos cientficos, nuticos, geodsicos, elctricos, fotogrficos,
cinematogrficos, pticos, de pesar, de medida, de sealizacin, de control (inspeccin),
de socorro (salvamento) y de enseanza; aparatos para el registro, transmisin,
09 reproduccin de sonido o imgenes; soportes de registro magnticos, discos acsticos;
distribuidores automticos y mecanismos para aparatos de previo pago; cajas
registradoras, mquinas calculadoras, equipo para el tratamiento de la informacin y
ordenadores; extintores.
Aparatos e instrumentos quirrgicos, mdicos, dentales y veterinarios, miembros, ojos y
10
dientes artificiales; artculos ortopdicos; material de sutura.
Aparatos de alumbrado, de calefaccin, de produccin de vapor, de coccin, de
11
refrigeracin, de secado, de ventilacin, de distribucin de agua e instalaciones sanitarias.
12 Vehculos; aparatos de locomocin terrestre, area o martima.
73
13 Armas de fuego; municiones y proyectiles; explosivos; fuegos de artificio.

Metales preciosos y sus aleaciones y artculos de estas materias o de chapado no
14 comprendidos en otras clases; joyera, bisutera, piedras preciosas; relojera e
instrumentos cronomtricos.
Instrumentos de msica.
15
Papel, cartn y artculos de estas materias, no comprendidos en otras clases; productos

de imprenta; artculos de encuadernacin; fotografas; papelera; adhesivos (pegamentos)
para la papelera o para la casa; material para artistas; pinceles; mquinas de escribir y
16
artculos de oficina (excepto muebles); material de instruccin o de enseanza (excepto
aparatos); materias plsticas para embalaje (no comprendidas en otras clases); naipes;
caracteres de imprenta; clichs.
Caucho, gutapercha, goma, amianto, mica y productos de estas materias no
17 comprendidos en otras clases; productos en materias plsticas semielaboradas; materias
que sirven para clafatear, cerrar con estopa y aislar; tubos flexibles no metlicos.
Cuero e imitaciones de cuero, productos de estas materias no comprendidos en otras
18 clases; pieles de animales, bales y maletas; paraguas, sombrillas y bastones; fustas y
guarnicionera.
Materiales de construccin no metlicos; tubos rgidos no metlicos para la construccin;
19 asfalto, pez y betn; construcciones transportables no metlicas; monumentos no
metlicos.
Muebles, espejos, marcos; productos, no comprendidos en otras clases, de madera,
20 corcho, caa, junco, mimbre, cuerno, hueso, marfil, ballena, concha, mbar, ncar,
espuma de mar, sucedneos de todas estas materias o materias plsticas.
Utensilios y recipientes para el menaje o la cocina (que no sean de metales preciosos ni
chapados); peines y esponjas; cepillos (excepto pinceles); materiales para la fabricacin
21 de cepillos; material de limpieza; viruta de hierro; vidrio en bruto o semielaborado
(excepto vidrio de construccin); cristalera, porcelana y loza, no comprendidas en otras
clases
Cuerda, bramante, redes, tiendas de campaa, toldos, velas, sacos (no comprendidos en
22 otras clases); materias de relleno (con excepcin del caucho o materias plsticas);
materias textiles fibrosas, en bruto.
23 Hilos para uso textil.
24 Tejidos y productos textiles no comprendidos en otras clases; ropa de cama y de mesa.
25 Vestidos, calzados, sombrerera.
Puntillas y bordados, cintas y lazos; botones, corchetes, alfileres y agujas; flores
26
artificiales.
Alfombras, felpudos, esteras, linleum y otros revestimientos de suelos; tapiceras
27
murales que no sean en materias textiles.
Juegos, juguetes; artculos de gimnasia y de deporte no comprendidos en otras clases;
28
decoraciones para rboles de Navidad.
Carne, pescado, aves y caza; extractos de carne; frutas y legumbres en conserva, secas
29 y cocidas; gelatinas, mermeladas, compotas; huevos, leche y productos lcteos; aceites y
grasas comestibles.
74
Caf, t, cacao, azcar, arroz, tapioca, sag, sucedneos del caf; harinas y
preparaciones hechas de cereales, pan, pastelera y confitera, helados comestibles; miel,
30
jarabe de melaza; levaduras, polvos para esponjar; sal, mostaza; vinagre, salsas
(condimentos); especias, hielo.
Productos agrcolas, hortcola, forestales y granos, no comprendidos en otras clases;
31 animales vivos; frutas y legumbres frescas; semillas, plantas y flores naturales; alimentos
para los animales, malta.
Cervezas; aguas minerales y gaseosas y otras bebidas no alcohlicas; bebidas y zumos
32
de frutas; siropes y otras preparaciones para hacer bebidas.
33 Bebidas alcohlicas (excepto cervezas).
34 Tabaco; artculos para fumadores; cerillas.
Clase Lista de Servicios

Publicidad; gestin de negocios comerciales; administracin comercial; trabajos de
35
oficina.
36 Seguros; negocios financieros; negocios monetarios; negocios inmobiliarios.
37 Construccin; reparacin; servicios de instalacin.
38 Telecomunicaciones.
39 Transporte; embalaje y almacenaje de mercancas; organizacin de viajes.
40 Tratamiento de materiales.
41 Educacin; formacin; esparcimiento; actividades deportivas y culturales.
Restauracin (alimentacin); alojamiento temporal; cuidados mdicos, de higiene y de
belleza; servicios veterinarios y de agricultura; servicios jurdicos; investigacin cientfica e
42
industrial; programacin de ordenadores; servicios que no puedan ser clasificados en
otras clases
CICLO VITAL DEL PRODUCTO
Ha semejanza del ser humano los productos pasan por un ciclo

de vida: crecen (en ventas), luego declinan (envejecen) y con el
tiempo terminan por ser reemplazados.
Del nacimiento a su muerte del ciclo de vida de un producto se

divide generalmente en cuatro etapas fundamentales:
Introduccin, Crecimiento, madurez y declinacin.
La mezcla comercial del producto de una empresa determinada debe modificarse durante las
cuatro etapas porque:
75
Las actitudes y las necesidades de los clientes pueden variar en el curso del ciclo vital del
producto.
Se pueden abordar mercados completamente distintos en las diferentes etapas del ciclo
vital.
La naturaleza de la competencia se desplaza hacia la forma pura u oligopolio.
Adems las ventas totales del producto de todos los competidores presentes en el mercado
varan en cada una de sus etapas y lo que es ms importante cambian el cuadro de sus utilidades
es por ello que es muy importante que la gerencia reconozca en que parte del ciclo vital se
encuentra su producto en determinado momento. El ambiente competitivo y las estrategias de la
mercadotecnia resultantes diferirn segn la etapa.
ETAPA DE INTRODUCCIN DEL PRODUCTO
Durante esta etapa del ciclo de vida del producto, este se lanza en el mercado con una
produccin a gran escala y un programa exhaustivo de mercadotecnia; es cuando el producto es
distribuido por primera vez y puesto a disposicin de los compradores, la Introduccin lleva tiempo
y el crecimiento de las ventas pueden ser lento. Productos tan conocidos como el caf instantneo
el jugo de naranja congelado y otros subsistieron durante muchos aos antes de que entraran en
una etapa de crecimiento rpido
.
En esta etapa las utilidades son negativas o bajas por la escasez de ventas y porque los gastos
de distribucin y promocin son altos. Se necesita mucho dinero para atraer a los distribuidores.
Los gastos de promocin son altos para informar a los consumidores sobre el nuevo producto e
impulsarlos a que los prueben.
En muchos aspectos la etapa de introduccin es la ms riesgosa y cara, sin embargo, en el

caso de productos realmente nuevos, existe escasa competencia directa. El programa promocional
puede disearse para estimular la demanda primaria ms que la secundaria es decir, el tipo de
producto se pone de relieve y no la marca del vendedor.
ETAPA DE CRECIMIENTO
En esta etapa de crecimiento o aceptacin del mercado las ventas crecen rpidamente, los
competidores entran en el mercado en grandes cantidades porque las perspectivas de las
utilidades resultan sumamente atractivas. El creciente nmero de competidores dar lugar a un
incremento en el nmero de distribuidores y las ventas subirn repentinamente porque los
revendedores construirn sus inventarios. Los precios permanecern estables o disminuirn
ligeramente. Los productores seguirn gastando lo mismo o un poco ms en promocin para
mantenerse en la competencia y seguir educando el mercado.
Las empresas optan por una estrategia promocional de "Compren mi producto" ms que por la
de "Pruebe mi producto"
76
En esta etapa las compaas utilizan diferentes estrategias para sostener el crecimiento rpido;
mejoran la calidad del producto y agregan nuevas caractersticas y modelos; penetran nuevos
segmentos del mercado y abren nuevos canales de distribucin; la publicidad cambia.
ETAPA DE MADUREZ
Esta etapa se caracteriza por la acentuacin de la competencia, la disminucin de las ventas y

la disminucin de utilidades, normalmente esta etapa es la ms larga que las anteriores en donde
en la primera parte de este periodo las ventas siguen creciendo a un ritmo menor luego tienen a
estabilizarse pero disminuye las utilidades del fabricante es por ello que los retos que se plantea el
mercadlogo son mayores porque esta tratando con productos maduros, la disminucin de las
ventas hacen que los productores tengan muchos artculos que vender, a su vez este exceso de
capacidad implica mayor competencia.
Los competidores empiezan a bajar los precios, incrementan su publicidad y promociones de

ventas y a subir sus presupuestos de investigacin y desarrollo para mejorar el producto. Estas
medidas implican que las utilidades disminuyan. Los ms dbiles empezaran a salir del mercado y
a la larga solo quedaran los que ocupen las mejores posiciones.
Los gerentes del producto no deben contentarse con defenderlo pues una buena ofensiva es la
mejor defensa. Entonces tienen que pensar en modificar el mercado, el producto y la mezcla de
mercadotecnia.
Modificacin del Mercado
Para incrementar el consumo del producto actual se puede modificar el mercado de la siguiente
manera:
Buscando nuevos usuarios y segmentos de mercado
Buscando incrementar el uso entre los usuarios del momento
Buscando reposicionar la marca para atraer un segmento mayor o de crecimiento ms rpido.
Modificacin del Producto.
Tambin es posible modificar las caractersticas del producto con:
Una estrategia de mejoramiento de la calidad tiende a incrementar el desempeo del

producto-duracin, confiabilidad, rapidez, sabor. Esta estrategia es vlida cuando la calidad
es susceptible de mejorar cuando los compradores creen que sta ha mejorado y cuando
son muchos los consumidores que buscan una mejor calidad.
Una estrategia de mejoramiento de aspecto, aade nuevas caractersticas que hacen ms
til, seguro o conveniente el producto. (Japoneses, con artefactos y copias de aparatos)
Una estrategia de mejoramiento del estilo tiende a incrementar el atractivo del producto
para atraer a los compradores que deseen algo nuevo, por ejemplo (Nuevos colores,
diseos, sabores, ingredientes, o empaques para revitalizar el consumo.
77
Modificacin de la mezcla de mercadotecnia
Tambin se puede modificar las ventas del producto modificando uno o varios elementos de la
mezcla:
La reduccin de precios puede atraer a nuevos usuarios y clientes de la competencia.

Lanzar una campaa de publicidad ms efectiva o utilizar tcnicas ms agresivas de
promocin de ventas como descuentos comerciales o para los clientes, obsequios y
concursos.
Cambiar canales de distribucin ms amplios a travs de comerciantes de tipo masivo, si
est en crecimiento.
Ofrecer nuevos servicios a los compradores, y mejorar los que ofrece.
ETAPA DE DECLINACIN DEL PRODUCTO
A la larga las ventas de casi todas las formas y marcas de productos tienen su final.
La declinacin puede ser lenta como en el caso del cereal de avena; o rpida como los juegos
de video. Pueden llegar a cero o alcanzar un nivel bajo en que se mantienen durante aos.
Razones de la declinacin:
Avances tecnolgicos
Cambios en los gustos de los consumidores
Creciente competencia
Mantener un producto dbil puede ser muy costoso y no solo en cuanto utilidades se refiere,
hay muchos costos ocultos: puede exigir mucho tiempo del administrador, frecuentes ajustes de
precios e inventarios, atencin de los publicistas y vendedores que podra dedicarse con ms
provecho o hacer saludables otros artculos ms productivos. Su prdida de reputacin puede
repercutir en la imagen de la compaa y sus otros productos, pero el mayor costo puede ser a
futuro, pues la conservacin de productos dbiles demora la bsqueda de reemplazos, da lugar a
una mezcla desequilibrada, influye negativamente en las ganancias del momento y debilita la
posicin de la empresa para el futuro.
En esta etapa los administradores tienen que tomar decisiones muy importantes al identificar el
envejecimiento de los productos:
Mantener la marca sin modificaciones con la esperanza de que los competidores se

retiren y por otra parte puede decidirse reposicionar la marca.
Segar el producto, es decir reducir varios costos (planta, equipo, mantenimiento,
investigacin y desarrollo, publicidad, vendedores) con la esperanza de que las ventas se
mantengan en un nivel ms o menos adecuado durante cierto tiempo.
Retirar el producto de la lnea y del mercado, en este caso puede venderlo a otra
compaa o simplemente liquidarlo a su valor de desecho.
78
LA LINEA DE PRODUCTOS
Un extenso grupo de productos, que estn destinados a usos esencialmente semejantes y que
poseen caractersticas fsicas muy parecidas, constituyen una lnea de productos. Por ejemplo
Revlon produce varias lneas de cosmticos e IBM varias lneas de computadoras. Cada lnea de
producto requiere una estrategia de mercadotecnia y los mercadlogos tienen que tomar
decisiones difciles en cuanto a la extensin de la lnea y sus caractersticas.
DECISIONES SOBRE LA AMPLITUD DE LA LNEA DE PRODUCTOS
Los gerentes de lnea de productos deben decidir acerca de la amplitud de la lnea de

productos. Esta ltima ser demasiado estrecha si el gerente puede aumentar utilidades al aadir
productos; ser demasiado amplia, en cambio, si logra aumentar utilidades suprimiendo algunos
productos. La amplitud de una lnea de productos depende de los objetivos de la empresa.
Aquellas compaas que desean ser reconocidas como organizaciones de lnea completa, o que
buscan una alta participacin de mercado y un desarrollo del mismo, ofrecern lneas ms amplias.
Cuando alguno de los productos deja de ser rentable, estas empresas se muestran menos
preocupadas. En contraste, aquellas compaas que estn interesadas en una alta rentabilidad,
por lo comn manejan lneas ms estrechas, de productos seleccionados.
Las lneas de productos tienden a ampliarse con el tiempo, por lo que las empresas deben
planear este crecimiento con cuidado. La empresa puede ampliar sistemticamente su lnea de
productos de dos maneras: expandindola y complementndola.
79
DECISIONES SOBRE LA EXTENSIN DE LA LNEA DE PRODUCTOS
Cada lnea de producto de una compaa cubre una gama de los productos que ofrece la
industria en general. Por ejemplo los automviles BMW estn colocados en la categora de precios
medios-altos dentro del mercado, mientras que Toyota se centra en la categora de precio medio.
La ampliacin de una lnea de producto se da cuando una compaa extiende su lnea ms all de
la categora que ocupaba. La compaa puede ampliar esta lnea hacia abajo, hacia arriba o en
ambos sentidos.
EXTENSIN HACIA ABAJO: Muchas compaas empiezan colocadas en la parte superior del
mercado y luego ampla sus lneas hacia abajo. Puede hacerlo por varias razones. Quiz
encuentre que en la parte inferior el crecimiento es ms rpido; o desde un principio penetr en la
parte superior para establecerse una imagen de calidad y luego descender. La compaa puede
tambin aadir un producto de la categora inferior para cerrar un hueco en el mercado que podra
atraer a un nuevo competidor. O se siente atacada en la parte superior y responde en la inferior.
EXTENSIN HACIA ARRIBA: Es posible que las compaas que se sitan en la parte inferior del
mercado quiera entrar en la parte superior. Puede que las atraiga una mayor tasa de crecimiento, o
sencillamente que quieran posicionarse como fabricantes de lnea completa.
La decisin de ampliarse hacia arriba implica ciertos riegos. Los competidores de la categora
superior no slo estn bien atrincherados en su posicin, sino que pueden responder entrando en
el sector inferior del mercado, y los clientes potenciales pueden no creer que el recin llegado sea
capaz de fabricar productos de calidad. Finalmente, a los vendedores y distribuidores puede
faltarles el talento y entrenamiento necesarios para atender el sector ms alto del mercado.
EXTENSIN EN AMBOS SENTIDOS: Las compaas que se encuentran en la categora media

del mercado pueden decidir ampliar sus lneas en ambos sentidos.
DECISIN SOBRE LA LNEA DE PRODUCTO
Una lnea de producto tambin puede ampliarse aadiendo nuevos artculos dentro de la misma
categora. Existen varias razones para llenar la lnea de producto: buscar ganancias adicionales,
tratar de satisfacer a los distribuidores, tratar de sacar provecho de un exceso de capacidad, tratar
de manejar una compaa de lnea completa y de llenar los huecos para alejar a los competidores.
Pero si se exagera, el resultado es canibalismo entre los productos y confusin para el cliente.
La compaa debe estar segura de que los nuevos productos son claramente diferentes a los
anteriores.
DECISIN SOBRE LA PRESENTACIN DE LA LNEA DEL PRODUCTO
El gerente de lnea de producto por lo general selecciona uno o dos artculos de la lnea para
presentarla. Esta estrategia es la presentacin de la lnea de producto. En ocasiones, los gerentes
presentan modelos promocinales del sector inferior de la lnea para que sirvan como "iniciadores
80
de movimiento". En otros casos los gerentes presentan el modelo superior para dar "categora" a la
lnea de producto.
MEZCLA DE PRODUCTO
Una organizacin con diversas lneas de producto tiene una mezcla de producto (tambin
llamada surtido de producto), que es el conjunto de todas las lneas de producto y artculos que
un vendedor especfico ofrece. La mezcla de productos de Avon est formada por cuatro lneas
principales: cosmticos, joyera, ropa, y artculos para el hogar. A su vez, cada lnea de producto
tiene varias sublneas.
Los cosmticos, por ejemplo, se dividen en lpiz labial, rubor, polvo, etc. Cada lnea y sublnea
tienen muchos productos individuales.
La mezcla de producto de una compaa puede describirse segn su amplitud, longitud,

profundidad y consistencia.
La amplitud de la mezcla de producto, se refiere al nmero total de productos que maneja la

compaa. Tambin podemos calcular la longitud promedio de una lnea, dividiendo la longitud total
(total de marcas) por el nmero de lneas.
La profundidad de la mezcla de producto, indica cuntas versiones de cada producto se

ofrecen dentro de la lnea.
La consistencia de la mezcla de producto se refiere a que tan parecidas son las diversas
lneas en cuanto a su uso final, sus requisitos de produccin, canales de distribucin u otros
factores.
Estas cuatro dimensiones de la mezcla de producto constituyen los puntos de partida para
definir la estrategia de producto de una compaa. Esta puede incrementar su negocio de cuatro
maneras.
Puede aadir nuevas lneas, con lo cual ampla su mezcla. De esta forma, las nuevas lneas
aprovechan la reputacin de la compaa en sus otras lneas. O puede tambin alargar sus lneas
de producto para convertirse en una compaa de lnea completa. Tambin es posible aadir ms
versiones de cada producto y con ello profundizar su mezcla. Finalmente, la compaa puede
buscar una mayor o menor consistencia de lnea de producto, dependiendo de s quiere
adquirir una slida reputacin en un solo campo o en varios.
Para tomar estas decisiones, no solo es necesario comprender bien los deseos de los
consumidores y las estrategias de los competidores, sino tambin prestar cada vez ms atencin a
las polticas sociales que son cada vez ms importantes y afectan las decisiones sobre productos.
COMPONENTES DE LA MEZCLA
En el diseo de la mezcla de productos, es importante que la empresa establezca el

comportamiento que deben asumir algunos de sus componentes. Dicho comportamiento
corresponde a los productos lderes, los productos de atraccin, los productos tcticos.
Las caractersticas que presenta cada uno de estos productos son:
1. PRODUCTO LIDER: Es aquel producto que brinda las mayores ganancias a la empresa.
81
2. PRODUCTO DE ATRACCIN: Es aquel que es utilizado para atraer al cliente. Por

ejemplo, en el caso de una empresa que comercializa televisores, sta puede tener como
producto de atraccin a su modelo econmico; ello permite que los vendedores de
televisores tengan la oportunidad de ofrecer a los clientes los productos de la mezcla.
3. PRODUCTO DE ESTABILIDAD: Es aquel producto que permite a la empresa evitar las

fluctuaciones en ventas que podra estar experimentando. ste es el caso de una empresa
que produce helados, los que cuentan con mayor aceptacin en la poca de verano y que
tiene como producto de estabilidad a los chocolates para la temporada de invierno.
4. PRODUCTO TCTICO: Es aquel que es utilizado por la empresa para reforzar su posicin
frente a la competencia. Las empresas lderes hacen uso de productos tcticos con la
finalidad de atacar a sus retadores. Es el caso de una empresa fabricante de leche
evaporada que sac al mercado una nueva marca de leche en polvo para contraatacar a
una empresa competidora.
PROCESO DEL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Los nuevos productos son indispensables para el crecimiento
Una recomendacin que la gerencia siempre debe tener presente es sta: "innovar o morir". En
verdad, una actitud de innovacin es una filosofa paralela a la del concepto de mercadotecnia.
Muchas compaas obtendrn parte considerable de su volumen de ventas y de sus utilidades
netas en el presente ao a partir de productos que no existan hace 5 o 10 aos. Ms an, varios
estudios han demostrado que las industrias en crecimiento son aquellas que estn orientadas a
productos nuevos.
DISEO DE NUEVOS PRODUCTOS
Qu es un nuevo producto?
Consideramos nuevo un producto si para la empresa en cuestin es nuevo en cualquier sentido.

Un nuevo producto puede ser creado o hecho "nuevo" de muchas maneras. Un concepto
enteramente nuevo se puede traducir en un nuevo artculo y/o servicio. Simples cambios
secundarios en un producto existente pueden convertirlo en otro "nuevo" o se puede ofrecer un
producto existente a nuevos mercados que lo considerarn "nuevo".
82
Slo podemos considerar nuevo un producto, durante un perodo limitado.
Seis meses es el perodo mximo durante el cual se puede considerar

nuevo un producto. Para que sea posible asignarle esa condicin, un
producto debe ser enteramente nuevo o haber cambiado en un sentido
funcionalmente importante o sustancial" Si bien seis meses tal vez
parezca un perodo muy breve a los ojos de los hombres de negocios
orientados hacia la produccin, puede resultar razonable teniendo en
cuenta nuestro anlisis anterior de la aprobacin de los ciclos vitales de
los productos.
Determine lo que quieren los clientes y los intermediarios. Todas las personas que lo tratan, lo
venden o lo utilizan deben ser tenidas en cuenta, cuando se desarrolla un nuevo producto. Desde
luego, las necesidades y las actitudes de los clientes en un segmento del mercado deben
determinar el producto elaborado para ese mercado.
Las dimensiones pertinentes orientadas hacia el producto deberan ser tiles para decidir cules
son los rasgos que se deben destacar, y es evidente que el producto debe contener todas las
caractersticas fundamentales que esperan encontrar los consumidores.
Pero los proyectistas del producto no deben tener solo en cuenta a los consumidores finales
sino tambin a los clientes intermedios. Es posible que existan requerimientos especiales en
materia de envase o de manipulacin.
Incorpore una "bondad" a largo plazo a los productos cuando es posible. Las empresas
socialmente responsables comienzan a reconocer que deben tener en cuenta los intereses a largo
plazo de los consumidores al disear sus productos. Y los grupos de defensa de los intereses de
los consumidores estn contribuyendo a imponer esta conciencia un mayor nmero de empresas.
La eleccin final de la empresa en cuanto al diseo de un producto debe ser compatible con los
objetivos globales de la compaa y brindar un uso eficaz de los recursos. Sera igualmente
deseable crear una oferta que satisfaga necesidades y que atraiga a todos los interesados, no solo
a corto sino tambin a largo plazo.
Tipos de oportunidades de nuevos productos
Satisfaccin inmediata
Alta baja
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Productos deseables Productos saludables
Productos agradables Productos deficientes
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Frente a los rpidos cambios en gustos, tecnologa y

competencia, una compaa no puede confiar nicamente en los
productos que ya tiene. Los clientes desean y esperan nuevos y
mejores artculos.
La competencia hace todo lo posible para producirlos, y todas

las compaas necesitan un programa de desarrollo de nuevos
productos. Un experto considera que la mitad de los ingresos de
todas las compaas estadounidenses proviene de
productos que ni siquiera existan hace diez aos.
Hay dos maneras para que una compaa tenga nuevos

productos: adquisicin, es decir, la compra de una compaa, de
una patente o una concesin para producir un artculo propiedad de un tercero, o desarrollo de
nuevos productos en el departamento de investigacin y desarrollo de la propia empresa.
Como los costos de desarrollo e introduccin de nuevos productos importantes se han

incrementado, muchas grandes empresas se han decidido por adquirir marcas que ya existen, en
lugar de crearlas. Otras ahorran dinero copiando a la competencia o reviviendo antiguas marcas.
GENERACION DE IDEAS
El desarrollo de nuevos productos principia con la generacin de ideas, es decir, con la

bsqueda sistemtica de ideas para nuevos productos. Es tpico que una compaa genere
muchas ideas para dar con la buena. Dicha bsqueda debe ser sistemtica, ms que fortuita, pues
de lo contrario, la empresa podra encontrar muchas, pero no adecuadas para su giro. Una
compaa gast ms de un milln de dlares en la investigacin y desarrollo de un nuevo producto
que los altos ejecutivos rechazaron porque no queran dedicarse a ese tipo de negocio.
Este error puede evitarse si se definen cuidadosamente las estrategias de desarrollo de nuevos
productos. Es necesario determinar qu productos y mercados subrayar; qu desea la compaa
de dichos productos, flujo de efectivo, participacin en el mercado, etc.; qu tanto esfuerzo se
dedicar al desarrollo de productos originales, a cambios en los productos que ya se tienen y a
imitaciones de productos de la competencia.
Principales etapas del desarrollo de nuevos productos
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Para que fluyan nuevas ideas la compaa debe utilizar diversas fuentes. Entre las principales
se incluyen las siguientes:
Fuentes internas.- Un anlisis muestra que ms del 55 por ciento de todas las ideas para
nuevos productos provienen del interior de la compaa, que las encuentra mediante la
investigacin y el desarrollo. Puede "exprimir" el cerebro de sus investigadores, ingenieros
y productores, o aprovechar la sbita inspiracin de sus ejecutivos. Tambin los
vendedores son otra fuente importante por su diario contacto con los clientes.
Clientes.- Casi el 28 por ciento de las ideas para nuevos productos proviene de observar y
escuchar al cliente. Las necesidades y deseos de los consumidores se detectan mediante
encuestas.
Competencia.- Alrededor del 27 por ciento de las ideas para nuevos productos proviene de
analizar los artculos de la competencia. La compaa estudia la publicidad y otras
comunicaciones para tener un panorama de lo que estn haciendo sus competidores.
Distribuidores y proveedores.- Los revendedores estn muy cerca del mercado y pueden
proporcionar informacin sobre los problemas del consumidor y las posibilidades del nuevo
producto. Los proveedores pueden hablar a la compaa de los nuevos conceptos,
tcnicas y materiales utilizables en el desarrollo de nuevos productos.
Otras fuentes.- Las publicaciones, exposiciones y seminarios comerciales, agencias de

publicidad, empresas de investigacin de mercados, laboratorios universitarios o
comerciales e inventores, son otras fuentes de ideas para nuevos productos.
FILTRADO DE IDEAS
El propsito de la generacin de ideas es la formulacin del mayor de stas; el objetivo de las

etapas subsiguientes es la reduccin de dicho nmero. La primera etapa para ello es el filtrado de
ideas, cuya meta es detectar las buenas y desechar las que no lo son, tan pronto como sea
posible. Los costos de desarrollo de los productos se incrementan grandemente en las ltimas
etapas, por eso a la compaa le interesa conservar slo las que puedan convertirse en productos
generadores de ingresos.
La mayora de las compaas exige a sus ejecutivos que anoten las ideas sobre nuevos
productos en un formulario estndar que ser revisado por el comit especializado. En l se
describe el producto, el mercado meta y la competencia, y se hace una somera estimacin de las
dimensiones del mercado, el precio del producto, el tiempo y el costo del desarrollo y el porcentaje
de utilidades.
Responden a las siguientes preguntas:
La idea es buena para nuestra compaa en particular?

Tenemos el personal, la capacidad y los recursos para llevarlo al xito?
85
Muchas compaas cuentan con sistemas bien diseados para la evaluacin y filtrado de las
ideas sobre nuevos productos.
DESARROLLO Y VERIFICACION DE CONCEPTOS
Posteriormente, las ideas que sobreviven se convierten en concepto de productos. Es

importante distinguir entre la idea de un producto, el concepto de producto y la imagen del
producto. La idea de un producto es una idea para un posible producto que la compaa podra
poner a la venta. El concepto de un producto es una versin detallada de dicha idea expresada en
trminos comprensibles para el consumidor. La imagen de un producto es la manera en que el
consumidor percibe un producto real o potencial.
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA
La formulacin de la estrategia de mercadotecnia consta de tres partes:
La primera describe el mercado meta, el posicionamiento planeado para el producto y los

objetivos de ventas, participacin del mercado y utilidades a alcanzar en los primeros aos. As
pues: el mercado meta son los hogares.
La segunda parte de la formulacin de la estrategia de mercadotecnia esboza el precio probable

del producto, la distribucin y el presupuesto de mercadotecnia para el primer ao.
La tercera parte describe las ventas planeadas a largo plazo, las utilidades meta y la estrategia de
la mezcla de mercadotecnia.
ANALISIS COMERCIAL
Una vez que los administradores han tomado una decisin sobre el concepto de su producto y
la estrategia de mercadotecnia, pueden evaluar el atractivo comercial de la propuesta.
El anlisis comercial implica la revisin de las proyecciones de ventas, costos y beneficios para
determinar si satisfacen los objetivos de la compaa. Si es se el caso, se avanza a la etapa de
desarrollo del producto.
Para estimar las ventas, la compaa debe examinar la historia de las ventas de productos
similares y hacer una encuesta de opinin en el mercado.
Despus de preparar el pronstico de ventas, los administradores tienen que estimar los costos
y beneficios esperados del producto. Los departamentos de investigacin y desarrollo, produccin,
contabilidad y finanzas estiman los costos, que incluyen los de mercadotecnia. A continuacin, la
compaa utiliza las cifras de ventas y costos para analiza el atractivo financiero del nuevo
producto.
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DESARROLLO DEL PRODUCTO
Si el concepto del producto pasa la prueba comercial avanza hacia la etapa de

desarrollo del producto, durante la cual, el departamento de investigacin y desarrollo o el de
ingeniera transforman dicho concepto en un producto fsico.
Hasta ese momento, slo hay una descripcin verbal, un esquema, o quiz un modelo a escala.
No obstante, este paso exige una gran inversin, pues demostrar si la idea puede transformarse
en un producto factible.
El departamento de investigacin y desarrollo realizar una o ms versiones fsicas del

concepto de producto, y espera encontrar un prototipo que satisfaga los siguientes criterios:
Los consumidores ven en l las caractersticas claves descriptas en la formulacin del

concepto de producto
Se desempea adecuadamente en el uso normal
Su produccin va de acuerdo con los costos presupuestados.
El desarrollo de un prototipo exitoso puede llevar das, semanas, meses e incluso aos; debe
cumplir con as caractersticas de funcionabilidad exigidas y tambin presentar las caractersticas
psicolgicas esperadas.
Una vez listos, los prototipos deben ponerse a prueba. Las pruebas de funcionalidad se llevan a
cabo bajo condiciones de laboratorio y de campo para asegurarse de que el desempeo es seguro
y efectivo.
PRUEBAS DE MERCADO
Si el producto pasa las pruebas de funcionalidad y del consumidor, el siguiente paso es probarlo
en el mercado. Las pruebas de mercado constituyen la etapa en que el producto y el programa de
mercadotecnia se introducen a un ambiente de mercado ms realista.
Estas pruebas permiten que el mercadlogo experimente con la comercializacin, detecte

posibles problemas y rena ms informacin antes de hacer el gran gasto de la introduccin en s.
El objetivo bsico de esta etapa es probar el producto mismo en situaciones reales de mercado,
pero tambin permite que la compaa ponga a prueba su programa global de mercadotecnia su
estrategia de posicionamiento, publicidad, distribucin, fijacin del precio, marca y empaque, y
niveles de presupuesto. La empresa utiliza estas pruebas para enterarse de la reaccin de
consumidores y distribuidores ante el manejo, uso y recompra del producto.
La cantidad de pruebas de mercadotecnia necesaria vara con cada nuevo producto. Como los
costos podran ser enormes y las pruebas llevar mucho tiempo que la competencia aprovechara,
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si el costo del desarrollo e introduccin de un producto es bajo a los administradores confan ya en

el xito del producto.
COMERCIALIZACIN
Las pruebas de mercado proporcionan a los administradores la informacin necesaria para

tomar la decisin final sobre el lanzamiento de un nuevo producto. Si la compaa avanza hacia la
comercializacin- introduccin de nuevo producto al mercado enfrentar altos costos. Tendr que
construir o rentar instalaciones para la produccin, y si se trata de un nuevo producto de consumo
empacado, tendr que invertir entre $10 millones y 100 millones de dlares en publicidad y
promocin slo durante el primer ao.
Para lanzar un nuevo producto,

la empresa debe tomar 3 decisiones:
Cundo?
Lo primero es decidir si es el momento de introducirlo al mercado si puede

mejorarse an ms podra ser lanzado el ao siguiente. Si la economa no pasa
por un buen momento, quiz la empresa decida esperar.
Dnde?
La compaa debe decidir si lanza su nuevo producto en un solo lugar, en una
regin o varias, en el mercado nacional o el internacional. Pocas empresas tienen
la confianza, capital y capacidad para introducir nuevos productos en todo el pas.
A quin?
Dentro de su programa de expansin de mercados, la compaa debe dirigir su
distribucin y promocin a los mejores prospectos; ya cuenta con un perfil de los
mejores, pero ahora debe afinar su identificacin de mercados y buscar
especialmente a los adoptantes tempranos, los usuarios ms constantes y los
lderes de opinin.
CRITERIOS DEL FABRICANTE PARA NUEVOS PRODUCTOS
Cundo debe el nuevo producto propuesto agregarse a la variedad actual de los que tiene la
compaa? A continuacin se dan algunas pautas que aplican algunos fabricantes al contestar esta
pregunta:
Debera haber una demanda adecuada del mercado. Este es sin duda el criterio ms
importante que ha de aplicarse al producto propuesto. Con demasiada frecuencia la
gerencia comienza hacindose una pregunta como la siguiente: "Podemos utilizar nuestra
fuerza actual de ventas?" o "Encajar el nuevo artculo en nuestro sistema de
produccin?" La pregunta bsica es sta: "Hay un nmero suficiente de personas que
realmente quieran nuestro producto?"
El producto necesita ser compatible con las normas ambientales y sociales actualmente en
vigor. Contaminan mucho al aire o al agua (como lo hacen las fbricas de acero y de
88
papel) los procesos de fabricacin? Daar al ambiente el empleo del producto terminado
(como sucede con los automviles)? Luego de usarse, es el producto nocivo para el
ambiente (como el DDT y otros detergentes)? Es posible reciclarlo?
El producto deber encajar dentro de la estructura presente de mercadotecnia de la

compaa. La experiencia general de ella en este aspecto es importante. A Bill Blass
probablemente le resultara fcil agregar hojas y toallas con diseo a su lnea de ropa,
mientras que los fabricantes les serian muy difcil aadir margarina a la suya. Pueden
formularse preguntas ms especficas en lo tocante a la adaptacin de los nuevos
productos a la mercadotecnia: Puede utilizarse la actual fuerza de ventas? , pueden
usarse los canales de distribucin con que se cuenta?
Un nuevo producto ser acogido con una actitud ms favorable por parte de la gerencia, si
encaja dentro de las actuales instalaciones de produccin, su poder de mano de obra y las
posibilidades de la empresa.
El producto ha de ser idneo desde el punto de vista financiero. Por lo menos hay que
formular tres preguntas: se dispone de suficiente financiamiento? Aumentar para el
nuevo producto la estabilidad estacional y cclica de la empresa? Valen la pena las
posibilidades de utilidades
No deben haber objeciones legales. Hay que hacer solicitudes de patente, la etiqueta y el
empaque deben cumplir con as normas, etc.
Los gerentes de la compaa deben tener el tiempo y la capacidad de ocuparse del nuevo
producto.
El producto ha de corresponder a la imagen de la compaa y a sus objetivos, una firma

que d preferencia a productos de bajo precio y de gran rotacin no debe normalmente
agregar un artculo que denote prestigio o estatus.
CRITERIOS DE LOS INTERMEDIARIOS RESPECTO A LOS NUEVOS PRODUCTOS
Cuando los detallistas o mayoristas estn estudiando la conveniencia de manejar un nuevo

producto, se servirn de los criterios anteriores menos los relacionados con la produccin. Adems
debern considerar:
La relacin con el fabricante: la reputacin de ste, la posibilidad de conseguir los

derechos exclusivos de ventas en determinado territorio geogrfico y el tipo de ayuda
promocional y financiera que d el fabricante.
Prcticas y polticas en la tienda: qu tipo de esfuerzo de ventas requiere el nuevo
producto? Cmo encaja ste dentro de las polticas de la tienda en lo concerniente al
servicio de reparacin, modificaciones (en el caso de la ropa), crdito y entrega?
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PROCESO DE ADOPCION Y DIFUSION DEL NUEVO PRODUCTO
La oportunidad de comercializar un nuevo producto en forma exitosa aumenta si la gerencia

conoce los procesos de adopcin y difusin del mismo. El proceso de adopcin es la actividad de
toma de decisiones de un individuo mediante las cuales se acepta el nuevo producto (la
innovacin). La difusin es el proceso en virtud del cual la innovacin se esparce por un sistema
social con el tiempo.
Etapas del proceso de adopcin:
El posible usuario pasa por las seis etapas siguientes durante el proceso de decidir si adoptar
algo nuevo:
ETAPAS DEL PROCESO
Conocimiento: El individuo queda expuesto a la innovacin; se convierte en un

posible Cliente
Inters: El posible cliente tiene bastante inters para buscar informacin.
Evaluacin: El posible cliente mide mentalmente los mritos relativos del producto
Prueba: El posible cliente adopta la innovacin en forma limitada.
Adopcin: El posible cliente decide utilizar o no la innovacin en forma integral.
Confirmacin: Se adopta la innovacin, despus el usuario sigue buscando la

posterior a la seguridad de que tom una decisin acertada.
Adopcin
C O N C L U S I O N E S:
1. Una empresa puede cumplir su responsabilidad socioeconmica de satisfacer a sus

clientes fabricando y comercializando productos o servicios que en verdad satisfagan
necesidades o deseos.
2. La clasificacin dual del producto es un til marco de referencia para la planeacin
estratgica de las operaciones de mercadotecnia. Cada clase principal de productos acaba
por pertenecer a un tipo diferente de mercado y por lo tanto requieren diferentes mtodos
de mercadotecnia.
90
3. Los hbitos de compra relacionados con los bienes de comparacin afectan a la estrategia
de distribucin y promocin de fabricantes e intermediarios por igual.
4. En estos tiempos el ciclo vital de los productos se estn tornando ms breves, esto
significa que la empresa moderna debe crear nuevos productos en forma continua y debe
tratar de disponer de una mezcla comercial (y no simplemente de un producto) que
aproveche en la mejor forma posible las etapas iniciales del ciclo de vida cuando las
utilidades son mas elevadas.
5. La Duracin del ciclo influye en la planificacin de la estrategia es por tal motivo que se
deben elaborar planes realistas para las ltimas etapas. No es necesario que una
compaa se sienta frustrada y esperen que sus productos recorran un ciclo vital completo.
6. La lnea de productos consiste en un extenso grupo de productos que estn destinados a
usos esencialmente semejantes y que poseen caractersticas fsicas muy parecidas.
7. La mezcla de productos consiste en la combinacin de los productos que presenta la
empresa.
8. La gerencia debe tener una estrategia simple para expandir la mezcla de productos y
aumentar el nmero de lneas y su productividad.
9. Las empresas obtendrn parte considerable de su volumen de ventas y de sus utilidades
netas a partir de sus productos que no existan hace 5 10 aos, por eso es importante
estar innovando constantemente.
10. El proceso de desarrollo de nuevos productos consta de varias etapas, pero es importante
que la gerencia se de cuenta en las primeras etapas si abandona o no el producto por
diferentes razones, pues as se evitar hacer un gasto innecesario y poder canalizar los
esfuerzos en otro nuevo producto.
TERMINOS CLAVES:
Producto Servicios - Nuevo producto

Ciclo de vida de productos
Diseo y desarrollo de productos
Mezcla de productos
(Unidades 1 y 2)
91
FRANCISCO MOCHON, Economa.

DICCIONARIO DE ECONOMIA POLITICA
VICTOR RIVAS GOMEZ, Elementos de la Tcnica Bancaria
JORGE TOVAR VELARDE, Legislacin Bancaria Comentada.
COOPERACION INTERNACIONAL CIDA, Metodologa de anlisis, empresas pblicas

Financieras.
STANTON, ET AL. "Fundamentos de Marketing" Ed. McGrawHIl, Mxico, 11 ed., 1999. 170 -
244pp.
TROUT & RIVKIN. "El nuevo posicionamiento" Ed. Limusa,
KOTLER, Phillip. "Direccin de Marketing. La edicin del milenio" Ed. PrenticeHall
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MODULO 2:
RECOLECCION DE DATOS
Unidad 1 y 2:
DISTINTOS METODOS DE RECOLECCION DE DATOS y
TIPOS DE INVESTIGACION
Que el lector:
Comprenda el significado y la importancia de una investigacin de mercado.
Identifique los distintos tipos de recopilacin de datos.
Pueda elaborar cuestionarios para la obtencin de informacin sobre el objeto de

estudio de una investigacin solicitada.
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INDICE:
Investigacin de mercados
Tipos de Investigacin
Proceso de investigacin de mercadotecnia
Definicin del problema y objetivos de investigacin
Planeacin de la investigacin de mercados
Recopilacin de datos
Trabajo de campo
Desarrollo del plan para recopilar la informacin
Determinacin de las necesidades de informacin
EJERCICIOS DE COMPRENSIN
BIBLIOGRAFIA
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La investigacin de mercado es:
La recopilacin, registro y anlisis sistemtico de datos relacionados con problemas del

mercado de bienes y servicios. Para nuestros fines, hay cuatro trminos que necesitamos incluir en
esa definicin. Estos son: (1) sistemtico; (2) objetivo; (3) informacin y (4) toma de decisiones. Por
consiguiente, nosotros definimos investigacin de mercados como un enfoque sistemtico y
objetivo hacia el desarrollo y provisin de informacin aplicable al proceso de toma de decisiones
en la gerencia de mercadeo.
Lo de sistemtico se refiere a la necesidad de que el proyecto d investigacin est bien

organizado y planeado. La objetividad implica que la investigacin de mercados se esfuerza por
ser imparcial e insensible en la realizacin de sus responsabilidades.
El objetivo primordial de la investigacin d mercados es el suministrar informacin, no datos, al

proceso de toma de decisiones, a nivel gerencial.
Los estudios relacionados con la investigacin de mercados pueden clasificarse como bsicos o
aplicados n naturaleza. La investigacin bsica busca extender los lmites del conocimiento, en
relacin con algn aspecto del sistema de mercadeo. Los estudios o investigaciones de la
investigacin aplicada estn interesados en facilitarles ayuda a los gerentes para que tomen
mejores decisiones. Estos estudios estn dirigidos hacia situaciones especficas de la organizacin
y determinarlos por los requisitos del proceso de toma de decisiones.
Una caracterstica deseable para la investigacin bsica, es que es realizada en una forma
detenida y completa. En el caso de la investigacin aplicada, la minuciosidad de la investigacin
est de acuerdo con las necesidades de informacin que tenga la persona que toma la decisin.
Tipos de Investigacin.
Investigacin exploratoria:
Es apropiada para las primeras etapas del proceso de toma de decisiones. Esta investigacin
se disea con el objeto de obtener una investigacin preliminar de la situacin, con un gasto
mnimo en dinero y tiempo. Est caracterizado por su flexibilidad para que sea sensible a lo
inesperado y para descubrir ideas que no se haban reconocido previamente. Es apropiada en
situaciones en las que la gerencia est en busca de problemas u oportunidades potenciales de
nuevos enfoques, de ideas o hiptesis relacionadas con la situacin; o desea, una formulacin ms
precisa del problema y la identificacin de variables relacionadas con la situacin de decisin. El
objetivo es ampliar el campo de las alternativas identificadas, con la esperanza de incluir la
alternativa "mejor".
Investigacin concluyente:
Suministra informacin que ayuda al gerente a evaluar y seleccionar la lnea de accin. El

diseo de la investigacin se caracteriza por procedimientos formales. Esto comprende
necesidades definidas de objetivos e informacin relacionados con la investigacin. Algunos de los
posibles enfoques de investigacin incluyen encuesta, experimentos, observaciones y simulacin.
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Investigacin de desempeo y mi notoria. Es el elemento esencial para controlar los programas

de mercadeo, en concordancia con los planes. Una desviacin del plan puede producir una mala
ejecucin del programa de mercadeo y/o cambios no anticipados en los factores de situacin.
PROCESO DE INVESTIGACIN DE MERCADOTECNIA
Para poder realizar efectivamente un proceso de investigacin, es esencial anticipar los nueves
pasos del proceso.
Etapas del Proceso de Investigacin
1. Establecer la necesidad de informacin

2. Especificar los objetivos de investigacin y las necesidades de informacin
3. Determinar las fuentes de datos
4. Desarrollar las formas para recopilar los datos
5. Disear la muestra
6. Recopilar los datos
7. Procesar los datos
8. Analizar los datos
9. Presentar los resultados de la investigacin
El primer paso de la investigacin es, sin lugar a dudas, establecer la necesidad que existe para
elaborar la informacin de la investigacin de mercados. El investigador debe entender,
claramente, la razn por la cual se necesita la informacin. Se debe establecer la necesidad de
determinada informacin sobre la investigacin, es una de las fases criticas y difciles del proceso
de investigacin.
Los objetivos de investigacin responden a la pregunta "Por qu se est llevando a cabo este
proyecto?" Comnmente se establecen por escrito. Las necesidades de informacin deben
responder a la pregunta "Por qu se necesita una informacin especfica para poder lograr os
objetivos?" Puede considerarse como una enumeracin detallada de los objetivos de la
investigacin.
El siguiente paso es determinar si los datos pueden conseguirse actualizados de las fuentes
internas o externas de la organizacin. Si los datos pueden conseguirse de fuentes internas o
externas, el siguiente paso ser recopilar nuevos datos.
El contenido del formato en que se recopilen los datos depender de que los datos se recopilen
por medio de entrevistas o de la observacin. El proceso mediante el cual se desarrollan los
formatos para recopilacin de datos, por medio de entrevistas, es ms complejo; la redaccin de
las preguntas, la secuencia de las preguntas, la utilizacin de preguntas directas en contra-posicin
a las indirectas y el formato en general del cuestionario son muy importantes.
El primer asunto que debe tenerse en cuenta, al disear la muestra, es el de determinar quin o
qu es lo que se va a incluir en la misma. Se necesita una definicin clara sobre la poblacin de la
que se va a tomar la muestra. El siguiente paso concierne al mtodo que se utiliz para seleccionar
la muestra. Estos mtodos pueden clasificarse de acuerdo con su procedimiento, esto es respecto
a s l es probabilstico o no probabilstico.
Con mtodos probabilsticos, cada elemento de la poblacin tiene una oportunidad conocida de
ser elegido para la muestra. Los no probabilsticos incluyen un muestreo aleatorio-simple, un
muestreo en grupo y un muestreo estratificado. El tercer asunto se refiere al tamao de la muestra.
El tamao apropiado de la muestra depende de muchas consideraciones. Estas oscilan desde
formulas estadsticas precisas para determinar el tamao de la muestra, hasta consideraciones
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generales relacionadas con el costo, el valor y la exactitud de la informacin necesaria, para la

toma de decisiones.
El proceso de recopilacin de datos es crtico ya que, generalmente, comprende una proporcin

grande del presupuesto destinado a la investigacin y una gran porcin del error toral, en los
resultados de la investigacin. La seleccin, el entrenamiento y el control de los entrevistadores es
esencial, en los estudios efectivos de investigacin de mercados.
Una vez que se han registrado los datos, comienza su procesamiento. Esto incluye las
funciones de edicin y codificacin. La edicin comprende el repaso de los formatos en los cuales
se han recopilado los datos en relacin con la legibilidad, la consistencia y su inclusin total. La
codificacin abarca de categoras por respuestas o grupos de respuestas, con el fin de que puedan
utilizarse numerales para representar las categoras.
Hay tres formas de anlisis:
el variado
el bivariado
el multivariado.
EL variado se refiere al examen de cada una de las variables, por separado. El objetivo es
lograr una descripcin ms concienzuda del grupo de datos.
EL bivariado se refiere a la relacin que existe entre dos variables, mientras que el anlisis
multivariado comprende el anlisis simultneo de tres o ms variables. El objetivo del anlisis
bivariado y el multivariado es primordialmente explicativo.
Los resultados de la investigacin se dan a conocer al gerente, mediante un informe por escrito
y una presentacin oral. El resultado debe presentarse en un formato sencillo y enfocado hacia las
necesidades de informacin de la situacin de decisin.
DEFINICIN DEL PROBLEMA Y OBJETIVOS DE INVESTIGACIN.
La definicin del problema est determinada por las correcciones que se desean realizar en la
empresa de bienes o servicios. Se encuentra determinado por los objetivos que se quieren
alcanzar.
Se debe responder a las preguntas: "Estamos donde queremos estar?", "Se estn
cumpliendo los objetivos de corto, mediano o largo plazo?",
Al obtener respuestas negativas, por medio de diferentes mtodos se puede lograr un visualizar
un problema factible de resolver.
Un mtodo muy usado es el de las 5 Ps:
Por qu fue rechazado el producto? Fallaron los engomados, Por qu fallaron los
engomados? Estaban mal colocados, Por qu estaban mal colocados? Se tiene problemas con la
maquina, Por qu hay problemas con la mquina? Se movieron las bandas reguladoras de
presin, Por qu fallaron las bandas de presin? Falta de Mantenimiento; Obteniendo que la falta
de mantenimiento es un problema que es esencial y que es factible solucionar.
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La importancia del aspecto de la definicin del objetivo, radica en que es necesario plantear los
objetivos de la investigacin, establecer un punto de partida para analizar los problemas de la
empresa y valorar los beneficios que aqulla aportar. Es necesario recordar que el objetivo no es
solamente la solucin de un problema especfico, sino tambin la elaboracin de normas o guas
generales que ayuden a la empresa en la solucin de otros problemas.
Los objetivos deben ser tan especficos como limitados. Una da de las grandes causa de
insatisfaccin con la investigacin es lo que se refiere a objetivos especificados en una forma vaga
o bien expresados de manera exageradamente optimista, y que, por tanto difcilmente se alcanzan.
Decidir respecto a los objetivos de investigacin requiere, en primer termino, comprender el tipo
de investigacin que se est realizando. La clasificacin ms comn comprende desde lo
explorativo (que asume que no se tiene ningn concepto preconcebido) hasta lo causal (que
asume formas especficas de cmo una o ms variables influyen en una o ms de las otras
variables.
PLANEACIN DE LA INVESTIGACIN DE MERCADOS
Determinacin del objetivo
Determinar o plantear los objetivos representa establecer un punto de partida para analizar los
problemas de la empresa y valorar los beneficios que de sta se obtendr.
Es necesario que la persona encargada de esta actividad como puede ser el ejecutivo de
mercadotecnia deba ser una persona capacitada, abierta, creativa, metdica, que sabe escuchar,
pensar y analizar las situaciones que se le presenten.
El objetivo puede verse como una elaboracin de normas o guas generales que ayuden a la
empresa en la solucin de otros problemas por lo que simplemente puede verse al objetivo de
investigacin de mercados como aquel que esencialmente aporta informacin y que responde a las
siguientes frases que se describen en el siguiente ejemplo:
Una empresa quiere llevar a cabo una investigacin de mercado y desea responderse la
pregunta acerca del porqu unos de sus productos ha aumentado considerablemente sus ventas,
para plantear su objetivo se formula lo siguiente:
Voy a obtener informacin de los clientes, de las personas que hacen el producto, del personal
que vende el producto.
Me allegar informacin para: Conocer el motivo por el cual las ventas del producto han subido.
Voy a conocer como se fabrica el producto, cual es su proceso de envasado y de su venta.
Debo de saber que tipo de clientes es el que lo consume.
Voy a evaluar los costos que conlleva todo el proceso.
Voy a identificar que oportunidades hay para hacer que ese mismo producto se mantenga en
constante aumento de ventas.
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Es muy importante tomar esto en cuenta, ya que la investigacin de mercados no va a modificar

o lanzar o reposicionar o disear algo, lo nico que se va obtener de dicha investigacin es
informacin que ser otorgada al ejecutivo de mercadotecnia tome las decisiones que le permitan
cumplir con los objetivos mercadolgicos planteados.
Tambin se hace necesario plantearse los objetivos mercadolgicos los cuales consisten en
lanzar un nuevo producto al mercado, reposicionar una marca, modificar el envase, disear la
campaa de comunicacin y todas estas deben de responder a una estrategia de mercadotecnia.
Despus de que se han formulado los objetivos tanto mercadolgicos como de investigacin, se
proceder a detallar toda la informacin especfica que se desea obtener, se debe de hacer muy
desglosada, para que permita obtener la informacin detallada de la cuestin por resolver.
El planteamiento de los objetivos especficos u operacionales es la base para el diseo del

cuestionario y sirve de gua para llevar a cabo la investigacin de mercados y cuando se ha
planteado dichos objetivos, se procede a la investigacin preliminar.
Investigacin preliminar
La investigacin preliminar es la obtencin de conocimientos bsicos sobre un tema; requiere

determinar las necesidades de investigacin con el objeto de evitar errores y encontrar soluciones
viables a cualquier problema que se presente y se le conoce tambin como investigacin
exploratoria o sondeo de mercado.
Delimitado el problema se decidir el tipo de estudio a desarrollar y la forma a llevarlo a cabo.

La mayora de los estudios se realizan por medio de sondeos de opinin mediante encuestas, por
ello se utiliza esta tcnica para analizar las fases del estudio; aunque existen muchas tcnicas
ms.
El objetivo principal es el de verificar que la informacin que se obtenga sea til y sirva para
tomar decisiones o cuando menos sea la base para redefinir el objetivo y proceder al
planteamiento de la investigacin de mercados concluyente.
La investigacin preliminar es la recopilacin de informacin de antecedentes del negocio y de

su medio ambiente, a travs de entrevistas con individuos ajenos a la compaa como puede ser
un consumidor. La investigacin preliminar consiste en obtener las opiniones acerca de los
productos o servicios en el mercado y las condiciones en que se encuentran en pequea escala
preferentemente.
El ejecutivo puede usar diversas fuentes para obtener la informacin necesaria, por ejemplo
cuestionarios, cintas grabadas, entre otros, y lo ms importantes es que la investigacin preliminar
permite identificar las hiptesis.
Formulacin de hiptesis
Se entiende por hiptesis como una suposicin susceptible de ser comprobada. Muchas veces
al estar planeando una investigacin suponemos la solucin al conflicto por resolver o las
situaciones que estn dando pie a esta problemtica. Estas hiptesis deben de ser aceptadas o
rechazadas cuando se concluya la investigacin.
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Una vez planteada nuestra hiptesis, se planear la investigacin formal o concluyente para
despus proceder a elaborar el proyecto de investigacin, que se someter a la aprobacin de la
empresa a la cual se le va a llevar a cabo la investigacin de mercado, con el objeto de afinar
perfectamente los puntos referentes a los objetivos, la metodologa, etc.
Una vez que el ejecutivo de mercadotecnia ha tomado la decisin de realizar la investigacin
concluyente y de acuerdo con el tipo de estudio o informacin que se desee, toca a la empresa
decidir si se realiza la investigacin internamente o si se contratan los servicios de una agencia
especializada.
Lo ms conveniente es que se contraten los servicios de una empresa especializada y es muy

importante que el encargado de mercadotecnia dentro de la empresa proporcione a la empresa o
persona que va a elaborar la investigacin, toda la informacin posible para que se realice una
buena planeacin de la misma; en la medida de que se disponga de mayor informacin, la
planeacin de la investigacin ser ms efectiva.
Para conseguir lo anterior es necesario elaborar una requisicin o solicitud de investigacin de

mercados.
Requisicin o solicitud de investigacin de mercados
Normalmente una requisicin de este tipo debe de contener la siguiente informacin:
1. Persona y/o compaa a quien se solicita.

2. Persona y/o departamento que solicita.
3. Fecha de solicitud.
4. Nmero de requisicin.
5. Datos generales del producto o servicio.
6. Situacin base: Antecedentes generales del producto o servicio (Fecha de lanzamiento,
etapa en que se encuentra dentro de su ciclo de vida, participacin de mercados, etc.)
Situacin mercadolgica de la cuestin que se quiere solucionar; es decir, el objetivo base
del estudio, y las razones por las cuales es necesario llevar a cabo la investigacin.
7. Pblico objetivo: Edad, Nivel socioeconmico y sociocultural, localizacin urbana o rural,
etc.
8. Zonas o ciudades donde se realizar el estudio.
9. Material disponible (en el caso de llevar a cabo pruebas del producto, evaluacin de
anuncios, de envases, etc.)
10. Decisiones que se tomarn de base en los resultados, segn se verifique o no la hiptesis:
Decisiones inmediatas, alternativas de accin.
11. Fecha en que se requiere el estudio.
RECOPILACIN DE DATOS
La fase de recopilacin de datos es normalmente un periodo de espera del investigador.

Despus d especificar qu es lo que se debe hacer, el investigador hace un parntesis y permite
que el proveedor trabaje. Esto puede representar un error. Mantenerse en contacto con el
proveedor ayuda tanto al control de calidad como a proporcionar conocimientos que con frecuencia
no se obtienen de los resultados sumados. Asimismo, la fase de recopilacin es una oportunidad
de intentar o probar y seleccionar los procedimientos necesarios cuando los datos se tengan
disponibles.
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Se considera crucial probar por anticipado un procedimiento antes de proseguir con una
muestra mayor. Tambin se considera deseable correr una prueba piloto de 50 a 100 sujetos
tpicos. Esto prueba si el procedimiento funciona en sujetos dentro de la poblacin objetivo
(universo) y si los datos tienen alguna variabilidad.
Una pregunta clave en cualquier estudio es: Quin ser objeto de estudio? Si una compaa
industrial tiene cuatro clientes importantes, entonces se justifica una muestra de los cuatro. Sin
embargo, respecto a un producto de consumo, es obvio que existen muchos clientes como para
incluirlos a todos en un estudio, por tanto, se debe seleccionar una muestra para representarlos.
1. Cul es la poblacin objeto?
La pregunta requiere especificar quines son los sujetos de quienes usted desea obtener
informacin
2. Cuntos habrn de muestrearse?
La pregunta se refiere a negociar la precisin
3. De qu manera se habrn de contactar los sujetos?
La mayor parte de los estudios utilizan contacto personal, el contacto por telfono o el correo.
4. De qu manera habrn de seleccionarse puntos de muestra de la poblacin objetivo

(universo)?
Esto constituye otra decisin de restriccin presupuestal, y la seleccin de puntos de muestra

comprende desde la seleccin totalmente al azar, hasta mtodos diseados para garantizar la
representacin de grupos clave para facilitar los procedimientos de muestreo.
Una de las primeras preguntas que se hacen es quin habr de realizar el trabajo? Luego
debe considerarse la cuestin de quin trabajar en ello, tanto de parte de la compaa como
proveedor.
La cantidad de dinero que se debe gastar tiene un efecto determinante en el tipo de estudio que
se seleccione. Si bien, en teora, la cantidad de dinero presupuestado debe ser el resultado de un
anlisis de un valor probable de la informacin, en la practica, muy probablemente, habr de ser
una cifra predeterminada.
Mtodo de recoleccin de datos y diseo del cuestionario.
Una encuesta es una tcnica concreta de aplicacin del mtodo cientfico que tiene como
finalidad el anlisis de hechos, opiniones y actitudes mediante la administracin de un cuestionario
a una muestra de poblacin. Para realizar las encuestas utilizadas se pueden emplear diversos
mtodos:
ENCUESTA POR CORREO
Consiste en enviar los cuestionarios por correo y se solicita a los destinatarios su remisin una
vez cumplimentados.
Las ventajas de este tipo de encuesta son: costo reducido, no necesita desplazamiento; rapidez
de realizacin; se consigue llegar a sitios ms inaccesibles; mayor sinceridad en las respuestas al
darlas annimamente; y no existe ninguna influencia por parte del entrevistador.
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Por el contrario presenta grandes inconvenientes: bajo porcentajes de respuestas; escasa

representatividad de las respuestas (pues solo representa la poblacin cuidadosa y responsable);
lentitud en su recepcin; y por ltimo las respuestas no son exclusivamente personales, pueden
ser asesoradas e inspiradas. Por ello se suele emplear en casos especficos con pequeos y
homogneos universos (ej.- suscriptores de revistas, a miembros de un colegio oficial...).
ENCUESTA TELEFNICA
Se realiza llevando a cabo la entrevista va telefnica.
Ventajas: economa de su coste y rapidez de realizacin.

E inconvenientes: falta de representatividad y de sinceridad en las respuestas. Se emplea casi
exclusivamente en el control de medios de comunicacin (radio, televisin, etc.).
ENCUESTA PERSONAL
Es la ms usada en la prctica. Consiste en una entrevista personal y directa entre

entrevistador y persona encuestada. As se consigue disipar dudas, aclarar respuestas.
Sin embargo, sus inconvenientes son elevado coste, laboriosidad y duracin, y el riesgo de
influir en las respuestas por el entrevistador.
Elegido el tipo de estudio y el sistema de encuesta a emplear, se debe confeccionar el

cuestionario, que es el medio entre el investigador y el problema a resolver.
La redaccin del cuestionario, difcil tarea, ha de confeccionarse con una idea clara de los
objetivos, pues tras la tabulacin de sus respuestas se obtendrn los datos precisados para
solucionar el problema.
Qu requisitos debe cumplir un cuestionario?
Interesante, proponiendo los temas y redactando las preguntas de forma que estimule el
inters del encuestado.
Sencillo, los encuestados deben entender la pregunta sin confusionismos.
Preciso, sin preguntas superfluas. La entrevista ha de ser completa, sin que sea
demasiado larga para no aburrir al encuestado.
Concreto, evitando en lo posible las evasivas, siendo prudentes. Esta idea de la concrecin
es la que aconseja referirse siempre a la ltima compra (ej.- mejor preguntar cunto le
dura un paquete? que Cuntos paquetes se fuma al mes?).
Discreto. Esto obliga a una redaccin que pregunte sin ofender. Un ejemplo prctico es
preguntar de forma indirecta (ej.- Cunto cree que gana un administrativo?, a un
administrativo).
Formas distintas de plantear las preguntas del cuestionario
Preguntas cerradas o dicotmicas, en las que slo puede responderse s o no.
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De mltiple eleccin, aquellas que sugiere las respuestas por las que se ha de optar. Ej.-
Cundo toma caf?
a) en el desayuno, b) despus de comer, c) a cualquier hora, d) no toma caf.
Abiertas o libres, en las que encuestado expresar libremente su opinin.
Preguntas filtro, para controlar la veracidad de las respuestas o el sentido de escalonamiento

de una a otra.
De clasificacin, para sealar por orden de preferencia las sugerencias que se ofrecen.
Como nota sealar que es conveniente realizar un pre-test del propio cuestionario, con la
finalidad de comprobar posibles ambigedades o errores.
Una vez realizado el cuestionario el siguiente paso es determinar el universo sobre el que ha de
investigarse. Consiste en acotar la poblacin a la que se dirigir el estudio dependiendo del
enfoque comercial del producto (ej.- golosinas para nios, nios: espaoles de ambos sexos entre
6 y 14 aos; tebeos para nios, nios que sepan leer y con edad inferior a 15 aos...).
Cuando se trabaja con universos muy numerosos, resulta imposible entrevistar a todos. Para
resolver el problema se emplea la teora del sondeo. Esta teora nos permite conocer aspectos del
universo a travs de una pequea muestra del mismo. La estadstica responde a esta suposicin
con la llamada ley de los grandes nmeros. Segn Bernouilli cualquiera que sea el grupo de
objetos, extrado de otro grupo ms importante, tender a presentar las mismas caractersticas que
el grupo mayor.
Eleccin de la muestra.
A travs del clculo estadstico se puede obtener la dimensin del universo, en funcin de la
precisin deseada.
Es importante establecer unos criterios de eleccin de muestras que nos permita encontrar las
mismas con un alto grado de representatividad de tal modo que se pueda atribuir al universo las
caractersticas encontradas en la muestra.
Estadsticamente, la representatividad de la muestra exige que todos los componentes del

universo tengan la misma probabilidad de figurar en la muestra. Respetando este principio, se citan
algunos criterios de eleccin de muestras:
1) Mtodo de las muestras por azar:
Se trata de sortear entre todos los componentes del universo, aquellas personas que van a
formar parte de la muestra calculada. As, se obtiene la mayor representatividad posible, pero
en la prctica este mtodo presenta dificultades:
Imposibilidad de poder relacionar a todo el universo en una lista.

Coste y confeccin de esas listas.
Inconvenientes que presentan la obligada entrevista a las personas seleccionadas.
Por sus inconvenientes es utilizado casi exclusivamente por institutos de carcter oficial. Una
forma de simplificar el mtodo sera la utilizacin de rutas aleatorias (se sortean zonas
geogrficas).
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2) Mtodo de las cuotas estratificadas
Consiste en asignar unas determinadas cuotas a los entrevistadores en las que se concretan
las condiciones de las personas a entrevistar. Para ello se necesita conocer la estratificacin
del universo para, respecto a ella, elaborar la de la muestra. Parmetros de estratificacin son
el sexo, edad, estado civil, nivel de renta, respecto a las regiones o hbitat, rural o urbano,...
El mtodo tiene sin embargo importantes inconvenientes:
En la realizacin, el entrevistador tiene que ir preguntando indiscretamente.
Posible sesgo debido a la eleccin del entrevistador.
3) Mtodo de las muestras mixtas:
Se trata de aplicar diversos criterios al mismo tiempo en un universo, por ejemplo mezclando
los criterios geogrficos de mbito nacional y los hbitats rurales y urbanos. Tambin se puede
tras la estratificacin utilizar rutas aleatorias.
En la investigacin preliminar es importante que el ejecutivo obtenga informacin tanto de la

compaa como de fuentes externas para analizar la situacin, esta informacin se obtiene del
S.I.M. Mediante la informacin y su anlisis, el ejecutivo conocer las causas y efectos de los
problemas y se dar una idea real de la situacin.
Adems de la tcnica de investigacin ya estudiada, la encuesta, contamos en la actualidad con
toda una gama de mtodos y tcnicas especiales apropiadas para resolver problemas especficos
de marketing en el campo de la publicidad, la motivacin del consumidor, en la investigacin de
segmentos concretos,...
Aqu nos centraremos en las ms extendidas, analizaremos pues los:
Mtodos de investigacin ajenos al sondeo por encuesta
Para conseguir una informacin que no poseemos, o se pregunta al que la conoce o se observa
el comportamiento de las personas en lugar de preguntarles.
El mtodo de observacin directa consiste en contemplar la conducta de los consumidores en
los puntos de compra (tiendas, grandes almacenes, supermercados, cafeteras) y sacar
consecuencias. Se observan sus actitudes, sus palabras, sus gestos, movimientos, ...
La ventaja es que se reconocen sus actos, en lugar de aceptar sus opiniones.
Este mtodo se aplica solamente en la prctica a problemas muy concretos, pero su principal
dificultad reside en que su realizador debe ser alguien capacitado para sacar consecuencias de lo
que ve, es decir, una persona preparada que sepa sintetizar toda aquella informacin, los detalles
elocuentes que permitan reajustar con acierto nuestra poltica de mercado.
La experimentacin consiste en provocar la conducta del consumidor para estudiar sus
reacciones y actos.
Un experimento podra consistir en preparar diversas opciones de compra de u mismo producto
en los puntos de venta, con la finalidad de obtener cual de ellos tiene mayor aceptacin. As las
dudas sobre el color o material del envoltorio las podemos disipar efectuando una prueba real con
los dos o ms tipos de envoltorios que preparamos, para que sea la estadstica de ventas la que
decida la eleccin.
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Otro experimento puede ser, para descubrir la eficacia de una campaa publicitaria, realizarla a
travs de medios locales en una determinada ciudad piloto, que tiene unas caractersticas similares
al mercado nacional en Espaa, Zaragoza, Alicante.
Entre sus inconvenientes destacan:
El retraso que sufre el lanzamiento nacional.

Se alerta a la competencia.
Adems, esta es una tcnica pensada ms para grandes empresas, debido a su gran coste y
problemas de realizacin, que para PYMES o autnomos con pequeos negocios.
Tcnicas cuantitativas del mercado
El marketing tiene una doble faceta de aplicacin: la humana del consumidor, en la que lo ms
interesante de conocer son los aspectos cualitativos ( gustos del consumidor, razones por las que
prefiere cerveza de barril a la de botella...); y por otra parte, la faceta fsica de la distribucin y la
venta, en la que lo que interesa es la cuantificacin de los datos, como en el caso de los stocks de
nuestro producto en el mercado, velocidad de consumo, volumen de la competencia, precios
medios del mercado,...
El aspecto fsico exige pues una cuantificacin, que no es fcil de obtener por los mtodos
tradicionales de la encuesta.
El ciclo clsico del consumo pasa por tres puntos:
Empresa------Distribucin-----Consumo
En la empresa la medida se descarta porque exigira una transferencia de datos entre las
empresas lo cual es inviable en condiciones normales. Por ello los mtodos de cuantificacin de
mercado se centran en los dos puntos ltimos del ciclo del consumo. Entre los muchos existentes
se analizan los siguientes:
BARMETROS DE MARCAS
Se centra en el consumo, a travs de encuestas al consumidor. Mediante preguntas sobre la

ltima compra efectuada se llega a cuantificar el consumo por marcas y la frecuencia de compra,
obtenindose as la cuantificacin del mercado y la participacin en l de las marcas que lo
abastecen.
Sus principales inconvenientes residen en basar toda la cuantificacin en la memoria y

sinceridad del consumidor, cualidades que no siempre acompaan a los componentes de la
muestra.
Estos inconvenientes se han solucionado midiendo el flujo de mercado en la distribucin y no en
el consumo, como se realizar en la siguiente tcnica.
SHOP-AUDIT
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Como su propio nombre indica es una auditoria de tiendas. Consiste en la seleccin de una
muestra representativa de las tiendas del mercado en las que se realiza esta investigacin. La
muestra es fija y elegida partiendo de un censo de tiendas.
Los inspectores de auditoria, con una frecuencia determinada, visitan las tiendas elegidas,
donde efectan inventarios de las existencias y controlan de las compras, por productos, que se
llevaron a cabo en el periodo que se investiga.
La frmula manejada es:
Sn-1 + Cn - Sn = Vn , donde Sn-1 es el stock en el momento (n-1); Cn es el stock en el

momento n; Cn son las compras del periodo intermedio.
El resultado nos muestra la venta al detalle y lo comprado por el consumidor (Vn).
La consideracin de la formula nos permite reconocer: el volumen de compra al detalle, sus

ventas y el consumo, el nivel actual de stocks y la rotacin de stocks.
Sirve tambin esta tcnica para medir el nivel de precios de venta.
Los datos vienen expresados con relacin a todas las marcas y tambin respecto al mercado
nacional, local, hbitat y tiendas clasificadas por su categora.
Una vez hecho el shop-audit se presenta el informe a los clientes, donde se comentan las
incidencias del mercado, la poltica recomendada y donde se facilitan las tablas y grficos de los
datos obtenidos.
Mediante este mtodo obtenemos la cuantificacin ms perfecta. Sin embargo no es completo.

Se conoce el consumo, pero se ignora el por qu se consume. Por ello se recomienda completar la
informacin con una encuesta al consumidor.
PANEL DE CONSUMIDORES
Esta tcnica vuelve a cuantificar el mercado a travs del consumo. Consiste en obtener una
informacin sobre el consumo de una muestra fija de familias, previamente contratadas, que se
comprometen a enviar sistemtica y peridicamente los datos sobre las compras y el consumo que
realizan.
Sus dificultades se centran en el modo de funcionar (olvidos, falta de sinceridad,...).
Se suele aplicar al control de audiencias de los medios de publicidad y comunicacin, radio, TV,
peridicos...
Trabajo de campo:
Una vez completada la investigacin se debe hacer una prueba del negocio en concreto en un
lugar y con un grupo pequeo de clientes. Esto puede hacerse de varias formas una de ellas es
ofreciendo el producto en un puesto en un Mall o dentro de un Supermercado. Otra es participando
en una Feria o Exposicin. En estos casos se puede conseguir informacin de primera mano de los
clientes potenciales
Al haber seleccionado y determinado el tipo de muestreo y diseado as mismo el cuestionario a

aplicar, se procede a recabar la informacin de alguna o de varias fuentes de informacin
siguientes:
107
FUENTES DE INFORMACIN
Proveedores
Distribuidores
Consumidores
Cmaras oficiales
Gremios
De la gente que trabaja adentro de la organizacin.
Sindicatos
Asociaciones empresariales
Colegios profesionales
Consejeras
Institutos de investigaciones sociolgicas
Secretaras Generales
Anuarios de grandes empresas
Registros mercantiles
Censos empresariales.
Entre otros.
DESARROLLO DEL PLAN PARA RECOPILAR LA INFORMACIN.
Despus de recibir la requisicin, la gerencia, departamento o persona encargada proceder a

la planeacin de la investigacin, que es la elaboracin del plan de accin que seguir la
investigacin. Esta etapa tiene como funcin asegurar la obtencin de los datos necesarios en una
forma exacta, correcta y econmica. Esto ltimo se logra a travs de la elaboracin del proyecto,
que deber contener lo siguiente:
Estudios exploratorios de grupo

Diseo y procedimiento
Seleccin de las muestras
Preguntas del moderador y de la gua
Anlisis
Investigacin concluyente
Encuesta de los consumidores
DETERMINACIN DE LAS NECESIDADES DE INFORMACIN.
Al estar satisfechos con el planteamiento de objetivos de la investigacin, el investigador

preparar una lista de informacin necesaria para alcanzar los objetivos. Una vez estipulada la
informacin requerida, el investigador debe prever las limitaciones del proceso de compilacin de
datos El investigador deber evaluar la utilidad de la informacin enumerada previendo los posibles
resultados del estudio y tratando de responder a la pregunta "qu har la gerencia si estos son
los resultados?". Es posible que algunos resultados indiquen cursos de accin que no puedan ser
seguidos. Si la empresa no puede tomar medidas independientemente de los que son los
resultados, no hay razn para hacer el estudio de investigacin.
108
(Unidades 1 y 2)
FRANCISCO MOCHON, Economa.
DICCIONARIO DE ECONOMIA POLITICA
STANTON, ET AL. "Fundamentos de Marketing"
KOTLER, Phillip. "Mercadotecnia"
109
MODULOS 3 y 4
PROCESO DE INVESTIGACIN Y
MUESTREOS
Unidad 1 Y 2:
ETAPAS, INFORMES Y METODOS DE MUESTREO
Que el lector:
Comprenda la importancia de la planeacin estratgica.
Logre comprender la lectura de un informe de mercadotecnia
Visualice la necesidad del control de la tarea realizada.
110
INDICE:
Planeacin Estratgica de Mercadotecnia
Recordando el modulo 2
Aplicacin a un caso practico Filosofa empresarial-
Evaluacin del negocio
Anlisis del servicio
Anlisis de ventas
Estimacin de la demanda potencial
Anlisis de competencia y estrategia
Anlisis del ambiente externo
Planeamiento de objetivos
Diseo de estrategia de la mezcla comercial
Promocin
Presupuestos
Planeacin la formacin fundamental
El control del plan anual: anlisis de ventas, de la porcin de mercado y controles de
mercadotecnia
Apndice: entrevista a Phipil Kotler
Bibliografa
RECORDEMOS LO FUNDAMENTAL DEL MODULO

ANTERIOR
111
112
Concepto de investigacin de mercados
La investigacin de mercados es el medio o proceso de recopilar, registrar y analizar datos

sobre el mercado especfico al cual la empresa ofrece sus productos.
Estos datos incluyen la identificacin del posible mercado para la empresa; el nmero y nivel de
ingreso de los posibles clientes; los cambios en los intereses, gustos y hbitos de los
consumidores; las prcticas de los competidores; orientaciones econmicas, y toda aquella
informacin necesaria para investigar las opiniones y actitudes de los clientes.
Tambin es la reunin, registro, tabulacin y anlisis de datos relacionados con las distintas
actividades de comercializacin.
Principales reas de estudio que abarca:
En cuanto al mercado: Tamao, Localizacin, Caractersticas
En cuanto al consumidor: Comportamiento, Hbitos de compra Preferencias
En cuanto a publicidad y promocin: Eficacia, Seleccin de medios
Otras actividades:
Informacin sobre la competencia y valoracin de vendedores.
Estimular Mercados:
Comportamiento Del Consumidor: Es conocer los motivos que tienen los consumidores para
adquirir un producto determinado.
Por qu compra? Para disear el producto de acuerdo a sus

Razones de su comportamiento necesidades
Dnde compra? Para que se elija a los distribuidores
Lugar donde efecta la compra
Cundo compra? Para ofrecer oportunamente al consumidor el
Periodo en que realiza la compra producto
Cmo compra? Para determinar la forma de venta
Por precio, cantidad, otras condiciones
Quin compra? Para poder dirigir la publicidad y promocin
La persona que realmente compra
113
Funcin De La Investigacin De Mercados
1. Determinar si obtiene del mercado un beneficio razonable.

2. Decidir si ofrece un producto adecuado a las demandas de su mercado especfico.
3. Determinar si los precios de los productos de la empresa son compatibles con las
demandas del mercado.
4. Identificar qu aspectos de la empresa son los que agradan al cliente.
Por lo tanto, la investigacin de mercados permitir al pequeo empresario trabajar con

hechos y no basarse en meras suposiciones.
Proceso de la investigacin de mercados
El primer objetivo de la investigacin de mercados es identificar los clientes potenciales de la

empresa mediante las siguientes preguntas:
Cules son mis clientes? La respuesta depende de:

a) Qu tipo de empresa tengo?
b) Qu tipo de producto vendo?
c) Cul es el grado de competencia a la cual debo enfrentarme?
PASOS DEL PROCESO DE INVESTIGACIN DE MERCADOS:
1. Reconocimiento del problema: Se inicia con el reconocimiento de un problema, que crea

la necesidad de informacin. Esta necesidad podra ser la de saber el tamao de un
mercado potencial o determinar la efectividad de su publicidad. Con frecuencia los
problemas son un tanto confusos cuando los enfrenta el empresario. En consecuencia, en
primer lugar se debe determinar la naturaleza real de los problemas a los cuales se
enfrenta la empresa o el negocio.
2. Investigacin y planeacin preliminar. Una vez identificado el problema de

mercadotecnia, el siguiente paso es realizar un estudio de los hechos ya conocidos. En
algunos casos se puede determinar rpidamente la respuesta. En otros se requerirn datos
adicionales. Este segundo paso puede implicar una discusin con personas de dentro o de
fuera de la empresa, la lectura de las publicaciones industriales o recurrir a otras fuentes
de informacin para descubrir con exactitud cules son los hechos que se requieren para
tratar el problema en su totalidad. En esta etapa, el empresario conoce cules son los
hechos o la informacin necesaria que no est a su disposicin. Con base en ello, podr
hacer planes para conseguir los datos precisos.
114
3. Recopilacin de informacin objetiva. El punto central de la investigacin de

mercadotecnia se encuentra en esta etapa, que consiste en descubrir la informacin
objetiva relativa al problema. Las fuentes de informacin son variadas y dependen de la
naturaleza del problema. Los tcnicos de recoleccin de datos, a su vez, dependen de las
fuentes de informacin de que se dispongan. Al identificar la informacin adicional
requerida, se disea una herramienta para recoger los datos. Entre estas herramientas se
destacan la observacin directa, las entrevistas, las encuestas, los cuestionarios y la
lectura de los reportes estadsticos. El pequeo empresario generalmente se basa en
sondeos que prepara mediante estas herramientas.
4. Clasificacin, anlisis e interpretacin de la informacin. Despus de recopilar los

datos, la informacin debe ser tabulada, clasificada y presentada en un formato til, tal
como cartas, tablas, grficas, listas, etc. Este paso permite el anlisis de los mismos. Una
solucin no siempre es claramente evidente a partir de la informacin objetiva bsica
aplicada a un problema en particular. Cuando la respuesta no es obvia, es necesario
clasificar y adecuar los datos disponibles. Esto exige una cuidadosa consideracin para
determinar la importancia de ciertos hechos, sus interrelaciones y sus implicaciones para la
empresa. En este paso el empresario estar buscando el significado de los hechos, por lo
que se requiere de su habilidad y percepcin para llegar a interpretar razonablemente la
informacin. Tambin en el sentido comn deber aplicarse en esta etapa de la
investigacin.
5. Conclusin. Si la investigacin tiene xito, conducir a alguna conclusin. En algunos

casos, sta puede ser negativa; pero de todas maneras, el empresario sabr ms del
problema de lo que saba al principio de su investigacin. Debe seguir lgicamente la
conclusin, a partir de la interpretacin y del razonamiento que se realizaron en el paso
anterior. Aun cuando no sean claros los resultados de algunos elementos tangibles
incluidos en la informacin o existan lagunas, la conclusin deber estar basada en datos
objetivos, de tal manera que puedan tomarse decisiones que lleven a soluciones
constructivas para el problema identificado con anterioridad. Adems, deber prepararse
un reporte que muestre los resultados de la informacin sobre la mercadotecnia. Este
reporte puede ser tanto escrito como verbal, o tal vez de ambas formas.
115
INTENTEMOS AHORA APLICARLO A UN CASO CONCRETO:
En la actualidad el ser Estudiante no solo es desenvolverse en el mbito Acadmico, ni familiar

sino tambin es adentrarse al campo laboral. Conforme transcurre el tiempo, cada da es ms
elevado el costo de la vida, cada vez se vuelve ms necesario, contar con instituciones de tipo
financiero que ayuden a solventar, en alguna medida, la demanda de bienes inmuebles que existen
en nuestro medio.
En la poca actual, se denota muy marcada la diferencia entre las clases sociales, existen
familias con elevados ingresos econmicos, lo cual les permite vivir holgadamente, por el contrario
y segn informacin brindada por el INDEC, existen personas que se ven obligadas, por sus
escasos recursos, a vivir en condiciones mucho menos favorables, sin contar con algo
indispensable como lo es la vivienda digna.
En los mdulos anteriores fuimos analizando distintos conceptos sobre mercadotecnia,

intentaremos ahora aplicarlos en un caso practico, se tratara de una empresa de Ahorro y
prstamo: SOCIEDAD DE AHORRO DEL OCCIDENTE
1. Misin y visn
Misin: Definir un plan de mercadeo adecuado para la entrada y el posicionamiento de la Sociedad

de Ahorro Del Occidente en el Municipio de AVELLANEDA.
Visin: Poder ofrecer al mercado una forma de fomentar, estimular y sistematizar el ahorro
cooperativo.
2. Filosofa Empresarial
Refirindonos a trminos empresariales la filosofa se refiere a la forma en que una empresa

trabaja, la comunicacin y espritu que existen en la misma y la adopcin de valores que trata de
transmitirles a los empleados.
La Sociedad de Ahorro del Occidente, nace un 1 de junio de 2000 en Lomas de Zamora

promovida por el Empresario Edmundo Gmez Garca y 15 Asociados.
116
En los ltimos trimestres la sociedad ha querido extender sus servicios en otros municipios.
Se caracteriza por ser una Sociedad de tipo Social educativa, porque es ante todo un servicio,
una obra de ayuda mutua entre los socios y porque somos una opcin para la comunidad, de tener
en sus manos un instrumento financiero accesible y sin tanto enredo para poder resolver sus
propias necesidades.
3. Evaluacin del Negocio
Debido a la problemtica de tipo econmico, que presenta el pas, es

evidente la necesidad de los consumidores de buscar medios que faciliten
mejorar, su situacin econmica de algn modo. Es aqu donde entra la
funcin de las sociedades de ahorros.
Sin embargo, segn lo comentado por el gerente de la Sociedad de Ahorro,
pasa desapercibido para la mayora de las personas la existencia de la
Sociedad El occidente, en el Municipio de Avellaneda; donde pueden realizar los
trmites necesarios para gestiones de tipo financiero, esto, debido a que en la Sociedad
existe un gran nmero de entidades financieras que ofrecen los mismos servicios que la
Sociedad de Ahorro. Este problema no se presenta en las oficinas de El Occidente en el municipio
de Lomas de Zamora competencia all es equitativa.
Se tiene la incgnita del porqu, si en sus oficinas centrales en Lomas de Zamora se tiene una
asistencia de clientes aceptable, en Avellaneda no sucede lo mismo sino que por el contrario,
carecen de suficientes clientes.
Segn el Sub Gerente de la Sociedad de Ahorro, una posible causa es que el consumidor
prefiere acudir a otra institucin de este tipo, para obtener los servicios que podra adquirir en la
Sucursal de Avellaneda.
Es aqu, donde la investigacin de la percepcin del usuario acerca de esta institucin y sus
competidores, cobra una gran importancia, ya que determinando el posicionamiento que tiene la
Sociedad de Ahorro Del Occidente, en la mente del consumidor y analizando cuales son sus
principales competidores, se puede entonces, elaborar un plan promocional que cumpla con los
objetivos de divulgacin de los beneficios con que cuenta actualmente la Sociedad.
Adems y muy importante, se podr llegar a tomar una posicin adecuada en la mente del
consumidor y con esto tomar ventaja respecto a la competencia, y que se traduzca en beneficios.
Segmentacin del Mercado
Sobre la base de un estudio de mercado por parte del INDEC la edad de las personas que
utilizan los servicios financieros, se encuentra entre los 25 y 40 aos, en su mayora. Son personas
tanto casadas como solteras, y pertenecen a todo tipo de clase social.
Eleccin del Mercado Meta
Segn lo establecido mediante las encuestas, se identific que el principal mercado meta para
la Sociedad el Occidente es el de personas de ambos sexos, con edades entre los 25 y 40 aos,
residentes en el Municipio de Avellaneda, Lomas de Zamora y que estn econmicamente activos.
Segn la base de Datos del INDEC estamos hablando de unas 100,000 personas.
117
Anlisis del Servicio
Como se haba mencionado anteriormente el servicio principal que ofrece esta institucin es el
de dar crditos a personas que estn en la posibilidad de ahorrar. O sea que no importa que no
tengan un sueldo estable, mientras tengas las ganas de ahorrar podrn ser bienvenidos.
A continuacin describo los tipos de servicio:
Cuentas de ahorro, llamado tambin ahorro libre,
1. Compra y venta de crditos hipotecarios por ellas mismas y por otras entidades
autorizadas.
2. Prstamos de bienestar familiar (microempresa, automvil, gastos mdicos, estudios,
otros)
3. Prstamos para adquisicin, construccin, reposicin y remodelacin de viviendas, para
obras de urbanizacin as como para la liberacin de gravmenes.
4. Servicio de ahorro escolar, para grupos de estudiantes que deseen retirar el dinero con sus
intereses a fin de ao
Anlisis de Ventas
El xito de la mercadotecnia de un servicio est vinculado de

manera estrecha con la seleccin, capacitacin, motivacin y
manejo de personal. Hay muchos ejemplos de servicios que
fracasan o que tienen xito como consecuencia de un manejo
ineficaz o efectivo de su personal. La importancia de las personas
dentro de la mercadotecnia de servicios ha conducido a un gran
inters sobre la mercadotecnia interna.
Esto reconoce la conveniencia de atraer, motivar, capacitar y retener empleados de calidad al

ejecutar trabajos para satisfacer necesidades individuales.
La mercadotecnia interna se dirige a la estimulacin de comportamiento efectivo del equipo que

habr de atraer clientes hacia la compaa, o lo que comn mente se le llama Capacitacin Interna.
Al reconocer la contribucin que las personas hacen al adquirir y mantener a los clientes, dentro
de la mezcla de mercadotecnia global, el desempeo de la compaa de servicios se mejorar en
forma sustancial.
Un factor fundamental de diferenciacin para las compaas de servicios es la calidad

del servicio al cliente. Los clientes cada vez son ms complejos y exigentes en sus requerimientos
y demandan cada vez con mayor frecuencia estndares superiores de servicio
118
La perspectiva de servicio al cliente se ocupa de la construccin de vnculos con los clientes y

otros mercados o grupos que aseguren relaciones de largo plazo de ventajas mutuas, que
refuercen a los otros elementos de la mezcla de mercadotecnia.
Se realizar una estrategia de publicidad de demanda selectiva, para lograr un mayor

posicionamiento de la Sociedad de Ahorro Del Occidente en los usuarios de las entidades
financieras, el lema principal para esta campaa publicitaria ser:
"Del Occidente Sociedad de Ahorro para tu bienestar al alcance de tu mano"
Implementar un plan de obsequios a los clientes actuales de la institucin, en fechas

importantes como la de su cumpleaos.
Entrega de incentivos a los actuales clientes de la institucin que recomienden a

otra persona el uso de sus servicios.
Promover un plan que incentive el ahorro infantil individual.
Se complementar la publicidad pagada con la no pagada, mediante el obsequio de

objetos promocionales a nuestros clientes.
Entrega calendarios reforzando tema promocional de la publicidad.
La publicidad promocional por televisin.
Publicidad en la prensa
Publicidad en la radio
El cliente que logre involucrar a otra persona con los servicios de la Sociedad de
Ahorro, ser merecedor de un obsequio brindado por la institucin, el cual consistir
en tres opciones a escoger:
a. Una licuadora
b. Una Plancha
c. Una libreta de ahorro con $ xxxxx para sus hijos
Esta ltima opcin nos ayudar a mantener los actuales clientes, ya que se vern
comprometidos a seguir ahorrando y a traer ms clientes a la institucin.
Se regalarn durante el mes de diciembre, 30 vales por juguetes en la tienda Walkmart de

Avellaneda
Para las personas de ms edad se llevar a cabo un concurso en el cual la persona que
haya sido mas constante en sus pagos y ahorros se le dar un viaje a la costa atlntica 3
das y dos noches.
119
Para los que cumplan con sus cuentas bien cada ao se les har llegar obsequios
promocionales como dos camisetas, dos gorras, etc.
Estimacin de la Demanda Potencial
"El Mercado es un grupo de personas con necesidades por satisfacer, dinero que gastar y la
voluntad para gastarlo".
Mi mercado potencial son todas aquellas personas que no usan los servicios financieros o mejor
aun aquellos los que ya los tienen y que conocen que la peor manera de invertir su dinero es en los
bancos. Mi mercado potencial ser todos aquellos que cumplen con la caracterstica de querer
ahorrar, por ejemplo un adulto de 23 aos estudiante que aun no trabaja pero que lo har en un
futuro, le podr ofrecer mis servicios. Hablando en nmeros la poblacin de los municipios de
Avellaneda y Lomas de Zamora es de un aproximado de 138,535 personas y estos son mi
mercado potencial.
Anlisis de Competencia y Estrategias
Como la Sociedad de Ahorro Del Occidente es nueva, empezare a formar estrategias de

mercado para poder competir con la competencia.
En Avellaneda existen 6 sociedades de ahorro y prstamo de las cuales la que tiene el mayor
posicionamiento es Bonos del Ahorro Nacional.
La de mayor auge en el municipio fue la caja popular del pacifico, pero como Ud. sabrn esa
caja ya se retiro por quiebra. Actualmente la que ocupa ese lugar es la Caja popular La
Providencia, fue fundada en el municipio de Lans y los servicios que ofrecen son similares a los
que la Sociedad del Occidente ofrece. La estrategia que utiliza es la de ofrecer mejores
rendimientos y de tener el menor inters 1.7% mensual as como de ofrecer un plus por ser socio
de esa organizacin.
Esta organizacin es la que tiene mayor nmero de socios y bueno la dems competencia se
maneja por el mismo estilo. Para yo poder competir, aparte de la estrategia ya mencionada ser el
de mejorar los rendimientos por cada mil que tu deposites a dems de cobrar un inters mensual
del 1.0%, a dems se rifara cada ao un coche, esto me servir de un plus y con esto podr tener
una fuerte presencia entre las cajas as como de generar expectativas con mis clientes.
Anlisis del Ambiente Externo
Anlisis de fortalezas y debilidades
Fortalezas:
1. Solvencia econmica ( suficiente capital para afrontar sus operaciones)

2. Tenencia de varias sucursales
3. Excelente atencin al cliente
4. Trmites giles
5. Personal capacitado
6. Edificios propios
7. Variedad de servicios al cliente
8. Intereses ms elevados que la competencia en inversiones
120
9. Excelente presentacin del personal

10. Tecnologa avanzada
11. Empresarios jvenes
Debilidades:
1. Escasa publicidad
2. Poca informacin a los clientes sobre sus servicios
3. Fundacin reciente.
4. Altas tasas de inters en prstamos
5. Inadecuada ubicacin de algunas de sus sucursales
6. Poca realizacin de estudios de mercado
Oportunidades:
1. Burocracia estatal (al cliente no le gustan las largas filas y el exceso de papeleo)
2. Estado con poblacin joven (personas que empiezan a adquirir sus bienes)
3. Apertura comercial ( pueden integrarse a nuevos mercados fuera del nacional)
4. Desastres naturales (reparacin y construccin de viviendas daadas)
Amenazas:
1. Gran cantidad de competencia

2. Crisis econmica (disminuyen las inversiones)
3. Apertura comercial ( aumento de la competencia)
4. Disminucin de la credibilidad de los usuarios hacia las entidades financieras
5. Cambios decretados por el gobierno
6. Aumento de publicidad del mercado financiero (ms informacin al cliente)
7. Desempleo (disminuyen las inversiones y la capacidad de solicitud de prstamos)
Planteamiento de Objetivos
Con base al anlisis anterior, mis objetivos siguen presentes ya que deseo:
Adentrarme a la participacin dentro del mercado financiero de las Sociedades de Ahorro.

Dar a conocer la Sociedad de Ahorro del Occidente; su ubicacin y los servicios que
ofrece.
Mantener a los actuales socios en la institucin.
Atraer mediante varias estrategias, a nuevos clientes
Formar una Sociedad de Ahorro con democracia, responsabilidad, equidad e igualdad ante
todos los socios.
Los objetivos anteriormente planteados, son clasificados como alcanzables, es decir, debe
existir la posibilidad de lograrlo, en caso de no cumplirlos podr generar frustracin y con ellos
problemas en la empresa, as como perdidas economas.
121
Diseo de Estrategia de la Mezcla Comercial
Precio Plaza Producto Promocin
" - Producto es todo aquello que se ofrece a la atencin de un mercado para su adquisicin, uso
o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo; incluye objetos materiales, servicios,
personas, lugares, organizaciones e ideas.-"
(Philip Kotler)
El mercadeo consiste en llevar el producto o servicio que el consumidor necesita y desea al

punto de venta preciso al precio apropiado - y hacerlo saber al consumidor por medio de diferentes
tipos de promocin.
Estas son las funciones de un negocio que intervienen en el movimiento de los bienes y
servicios del productor al usuario.
La meta del ejecutivo de mercadeo es reunir todos

estos componentes de la manera ms adecuada y as
lograr que se maximicen las ganancias, el total de estas
partes para un producto o un servicio se conoce como su
"mezcla de mercadeo". Esta mezcla es diferente dependiendo
del tipo de servicio que se ofrece al cliente.
El punto inicial para tomar cualquier decisin sobre la mezcla

de la mercadotecnia depende de cmo est posicionado el
servicio y de los segmentos de mercado que deben atenderse.
La ventaja de utilizar una estructura de la mezcla de la mercadotecnia es que permite ajustar los
diversos elementos que se considerarn; esta mezcla debe conformarse de manera que cada uno
de sus componentes refuerce y apoye a las otras partes.
El concepto que subyace al alcance de cada uno de estos elementos es el de usarlos para
apoyarse de forma mutua, para reforzar el posicionamiento del producto y para entregar una
calidad de servicio apropiada a fin de lograr ventaja competitiva.
PRECIO:
"En trminos simples, el precio es la cantidad de dinero, o de otro tipo de

objetos con utilidad, necesaria para satisfacer una necesidad que se requiere
para adquirir un producto".
El precio no solamente significa dinero, existen otros medios de pago como por ejemplo el
"trueque", que puede definirse como el intercambio de bienes y/o servicios por otros productos.
122
En el caso de los servicios, el precio se encuentra sujeto a muchas variables ya que los clientes
no siempre adjudican el mismo valor a los diferentes servicios, sino que consideran variables como
la capacitacin para el uso del servicio, la informacin antes de obtener el servicio y la calidad en la
atencin al cliente
PLAZA (Distribucin)
La propiedad de un producto debe transferirse de alguna manera, del

individuo u organizacin que lo elabora al consumidor que lo necesita y lo
compra...
Es aqu donde intervienen los canales utilizados para proporcionar estos

servicios, los cuales son claves en la decisin de compra ya que el consumidor
espera obtener el servicio en un lugar accesible y con un ambiente propicio y
agradable.
Los bienes deben adems, ser transportados fsicamente de donde se producen a donde se
necesitan. En cuanto a los servicios, por lo general no pueden enviarse, sino que ms bien
se producen y consumen en el mismo lugar.
Un canal de distribucin est formado por personas y compaas que intervienen en

la transferencia de la propiedad de un producto, a medida que ste pasa del
fabricante al usuario final.
La ubicacin se ocupa de las decisiones que una empresa hace con relacin a donde estarn
situados su personal y sus operaciones. La importancia de la ubicacin para un servicio depende
del tipo y el grado de interaccin involucrada.
Existen diferentes tipos de interaccin entre el proveedor del servicio y el

cliente:
El cliente va al proveedor del servicio

El proveedor del servicio va al cliente
El proveedor del servicio y el cliente realizan transacciones de negocios al alcance
de la mano.
123
Cuando el cliente tiene que acudir con el proveedor del servicio, la ubicacin del sitio se vuelve
importante.
Cuando el proveedor del servicio va al cliente, la ubicacin del sitio pierde importancia siempre
y cuando sea cercana a los clientes para que stos puedan recibir una buena calidad de servicio.
Cuando el cliente y la organizacin de servicios realizan transacciones al alcance de la mano, la

ubicacin puede resultar irrelevante.
PRODUCTO
Conjunto de atributos tangibles o intangibles que satisfacen una necesidad determinada, as el

producto es la integracin de una serie de satisfactores visuales combinados con elementos de
satisfaccin que no son claramente perceptibles pero que en conjunto dan al consumidor la
sensacin de satisfaccin a sus necesidades y deseos.
Mi producto es intangible ya que no tiene tamao ni envase pero si cuenta con servicio y calidad
adems de ser un producto duradero ya que cuenta con un gran respaldo. En comparacin mi
producto puede ser heterogneo, ya que presenta ligeras variaciones con respecto a la
competencia.
En cuanto al ciclo de vida, mi producto al introducirse empezara a conocerse en el mercado y

competir con los grandes. Cuando este logre pasar a la etapa de crecimiento empezara a
expandiese as como de poder general un posicionamiento entre la poblacin y tambin empezara
a invertir. Cuando se llegue a la madurez se esperar tener una cartera de socios mayor a los
50,000.
Con esto se podr dar grandes rendimientos a los socios as como grandes proyectos de
inversin y expansin. En cuanto a la madurez el producto igualara o rebasara los 50,000 socios,
con esto se podr establecer bajas tazas de inters as como la apertura a nuevos inversionistas.
La declinacin se puede presentar en cualquiera de las etapas antes mencionadas, pero de ser as
se cambiaran las estrategias as como el de la apertura a nuevos inversionistas para su rescate.
PROMOCION:
Bsicamente la promocin es un ejercicio de

informacin, persuasin e influencia, esos tres trminos
estn relacionados en lo que la informacin persigue y
en forma inversa, si una persona es convencida,
tambin es probable que sea informada.
La promocin agrega significado a los servicios;

tambin puede aadir tangibilidad y ayudar al cliente a
hacer una mejor evaluacin de la oferta de servicio.
La promocin de servicios comprende diversas reas principales, las cuales se conocen

como mezcla de comunicacin o mezcla de promocin, e incluyen los siguientes elementos:
124
Anuncios publicitarios
Ventas personales
Promocin de ventas
Relaciones pblicas
Comunicacin oral
Correo directo
Diferentes factores sealan la necesidad de la promocin hoy en da, en primer lugar, como la
distancia fsica entre el productor del servicio y el consumidor se incrementa y a medida que el
nmero de clientes potenciales crece, el problema de comunicacin de mercado se convierte en
uno muy significativo.
Los consumidores toman la decisin de compra de acuerdo al grado de informacin que recibe
del proveedor del servicio, desea estar completamente seguro de que las caractersticas que el
servicio ofrece van de acuerdo a sus necesidades.
Diseo de Tcticas
La campaa promocional, es el trampoln por el cual debe empezar toda compaa,

independientemente del tipo de servicio que utilice, est constituida por una serie de esfuerzos
promocionales nter construido alrededor de un tema simple o una idea y diseado para alcanzar
una meta predeterminada.
Publicidad en Televisin
La publicidad promocional por televisin, ser en UN CANAL LOCAL A DESIGNAR;

especficamente en Telenovelas de la noche con estas atacare el mercado Femenino, a la hora del
resumen deportivo de los protagonistas en vivo, para alcanzar as al pblico masculino.
Publicidad en la prensa
La promocin en la prensa escrita, ser en los peridicos locales y en el suplemento zonal del
Clarn, con esta publicidad podr alcanzar la gente mayor ya que es la que ms compra este tipo
de peridicos
Publicidad en la radio
La publicidad dentro de la radio ser realizada en dos emisoras, a saber:
"Radio Disney FM" y "Radio Variedades", con la primera emisora pretende atacar el mercado
joven ya que es la elegida por los chicos de 15 a 22 aos. La de radio variedades se enfoca ms a
las amas de casa y secretarias.
Incentivos a los clientes
El incentivo es muy importante ya que se estimulara al socio aquel no se retire. El socio que
logre involucrar a otra persona con los servicios de la Sociedad de Ahorro, ser merecedor de un
obsequio brindado por la institucin, esta para es muy importante ya que las acciones deben
empezar desde adentro, esta opcin nos permitir hacer una mercadotecnia interna y as se podr
acatar nuevos socios.
Anexos:
125
Satlite FM:
Individual: $49.00 comercial de 10 segundos
Por paquete: 10 veces al da serian 490 + IVA
Una campaa de una semana 6 spot al da y los das picos que son los das meros de
publicidad y el da pico se transmite 15 spot. Todo esto por $3500.00
Todos los paquetes incluyen publicidad dentro de los programas en vivo as como derecho a
una entrevista en vivo.
Canal 5 Telecreativa en Lans:
Campaa publicitaria $9000.00 incluye pantalla de publicidad por el Telecable, entrevista en

programas en vivo, comerciales dentro de la programacin
Cronograma De Actividades
Cada actividad presentada en los planes de accin, ser llevada a cabo en intervalos de tiempo
especficos y de acuerdo a la oportunidad que se determine segn la fecha, este cronograma
pretende mantener un orden en la realizacin de cada actividad.
A continuacin se detallan las fechas especficas propuestas para cada una de ellas:
1. Obsequio de objetos promocionales Durante diciembre de 2004

Plan publicitario (TV., Radio y Prensa) Segundo semestre de 2004
2. Plan de incentivos a los clientes actuales Variable ( fechas de cumpleaos)
3. Incentivos por recomendacin de clientes Permanente
4. Incentivo al ahorro infantil De Septiembre a diciembre de 2004
5. Vales por juguetes en tienda Walkmart para el da del nio
Presupuestos
Los costos de la promocin publicitaria se desglosan de la siguiente manera:
Cuadro de Costos Publicitarios

Medio No. Pautas Costo Das de Programa Costo
Mensual Transmisin Semestral
Televisin Telecreativa Paquete $9000.00 L-V Novelas $54,000.00
Ftbol
Radio Satellite FM Paquete $3500.00 L-MyV Varios $21,000.0

Costo $12,500.00 $75,000.00
126
Total
Cuadro de costos de incentivos a los clientes
Obsequios compra:
50 Vales de Juguetes para el da del nio $12,500.00
Libreta de ahorro para adultos Interno: $1500.00
Libreta de ahorro para nios: $500.00
Fin de semana en la playa 4 pers. $5000.00
200 Camisetas promocionales: $5600.00
200 Gorras promocionales: $9000.00
200 Llaveros promocionales: $1800.00
400 Calendarios promocionales: $3400.00
Costo Total incentivos $39,300.00
Costo total
Determinados los costos de publicidad y los costos en incentivos a los clientes, se obtiene un
gran total del costo que representa este proyecto, el cual se muestra en el siguiente cuadro.
Cuadro de costos totales
Variable Costo
Publicidad $75,000.00
Incentivos a los clientes $39,300.00
Costo Total $114,300.00
La implementacin del proyecto de reposicionamiento en la mente de los consumidores de
servicios financieros de la Sociedad de Ahorro del Occidente, tendr un costo total aproximado de:
$114,300.00
Evaluacin y Control
La nica forma en que ser posible cumplir con las estrategias de mercadotecnia de manera
eficiente, es estableciendo medidas de control que permitan verificar el correcto desarrollo
de las mismas, para ello es necesario revisar algunos conceptos bsicos del control, supervisin y
127
evaluacin.
El control preventivo se anticipa a las posibles causas de los problemas ya que se procede
antes de la ocurrencia de los mismos. Este mtodo consiste en analizar las estrategias por
segunda vez para su posible correccin o depuracin. En el control Concurrente se presenta
cuando la accin s esta llevando a cabo, con este mtodo se aplica la supervisin directa.
La retroalimentacin se aplica cuando alguna actividad o estrategia ha sido aplicada una ves
terminado se analizan las ventajas y desventajas, despus se presentan los comentarios y sirven
para una futura planeacin.
Para poder llevar una evaluacin y control yo aplicare unas encuestas en las cuales me dara
cuenta que vali la pena la invertida del dinero as como de las estrategias utilizadas fueron las
correctas. As en caso de ver que existe una anomala podr establecer mecanismo de
improvisacin as como preventivos, para evitar las prdidas.
PLANEACION: LA FORMACION FUNDAMENTAL
Hubo una vez dos cochinitos (un tercero fue al mercado y desapareci) que hicieron frente al
problema de protegerse de un lobo.
Uno de los cochinitos era un viejo relojero en este negocio de resguardarse el lobo, y vio el
problema enseguida- construir una casa lo suficientemente fuerte para resistir el soplar que
experiment anteriormente-. Pues bien, el primer cochinito enseguida construy su casa a prueba
de lobos con hojas de lata y mezcla genuina y confiable.
El segundo cochinito estaba verde en este negocio, pero era precavido. Decidi que analizara
un poco el problema del lobo. Se sent y traz una matriz (la que, por supuesto, es latn para los
cochinitos en una gran hoja de papel en blanco) y cotiz el problema, lo analiz en componentes y
posibilidades de estrategias del lobo, hizo una lista de los objetivos del diseo de su casa a prueba
de stos, determin las funciones que cumplira su fortaleza, dise y construy su casa, y esper
a ver qu tal funcionaba.
Todo ste tiempo, el viejo relojero se rea del cochinito proyectista y rehus vehemente
participar en este tipo de tontera. El ya haba construido casa a prueba de lobos anteriormente, y
haba vivido y prosperado, o no? As que le dijo al cochinito proyectista, "Si supieras lo que haces,
no tendras que pasar por ese desorden". Y con esto, se fue a pescar, ha hocicar o a cualquier
cosa que suelen hacer los cochinitos en sus horas de ocio.
El segundo cochinito trabaj en su sistema de todos modos, y lo dise para contingencias
pronosticadas.
Un da el viejo y villano lobo pas por las dos casas (ambas parecan iguales despus de todo,
una casa es slo una casa). Pens que un cochinito para la cena era justamente lo que l quera.
Se dirigi hacia la primera casa y grit una advertencia al viejo relojero, la que fue rotundamente
rechazada, como de costumbre. Con esto, el lobo, en lugar de bufar y soplar, sac una mandarria,
tir la puerta, y se lo comi.
No satisfecho an, el lobo se dirigi a la casa del cochinito proyectista y repiti su acto. De
repente, se abri una trampa al frente de la casa y el lobo cay en un foso hondo y oscuro para
nunca ms volver a saber de l.
128
. . . M O R A L E J A S. . .
Ya no hacen a los lobos como antes.

Es difcil ensearles a los cochinitos viejos trucos nuevos.
Si quieres mantener al lobo afuera, mas vale que planees
con anticipacin.
EL CONTROL DEL PLAN:
El meollo del control de plan anual, es el establecimiento de un sistema de administracin por

objetivos, que consta de cuatro elementos: primero, el plan anual debe establecer un claro
conjunto de metas para cada centro de responsabilidad en la firma. Segundo, debe hacerse
provisin para medicin de desempeo peridica contra las metas, a fin de localizar cualquier
desviacin seria en el trabajo. Tercero, las desviaciones en el desempeo deben sujetarse a un
anlisis casual para determinar la razn de que hayan ocurrido, es decir, si ha variado el ambiente,
las metas se fijaron demasiado alto o los implantadores del plan no estn cumpliendo con su
trabajo. Cuarto, la gerencia debe emprender la accin correctiva para cerrar la laguna entre metas
y desempeo.
Este modelo de control se aplica a cada nivel de la organizacin. La gerencia superior esta
comprometida a lograr ciertas ventas y alcanzar sus metas de utilidad durante el ao. Estas metas
presumiblemente se distribuyeron en objetivos especficos para cada nivel sucesivamente inferior
de gerencia. De este modo, cada gerente de producto y de marca esta obligado a alcanzar niveles
especficos de ventas y costos. Cada gerente regional de rea y de ventas de distrito, as como
cada representante de ventas, tambin estn comprometidos a lograr metas especificas. Cada
determinado periodo la gerencia superior recibe informes resumidos indicando los resultados
logrados por los vicepresidentes, quienes a su vez obtienen informes mas detallados de los
resultados alcanzados por sus subordinados, hasta el gerente de ventas de distrito, que observa
los resultados de los representantes de ventas individuales en su distrito.
Los gerentes usan cinco instrumentos de desempeo para verificar el progreso

hecho para alcanzar las ventas en el plan anual, ELLOS SON:
Anlisis de ventas
El primer instrumento de valuacin de desempeo usado por los gerentes, es el anlisis de

ventas. El anlisis de ventas es el esfuerzo de medir y evaluar las ventas fijadas para diferentes
gerentes. Existen dos instrumentos especficos a este respecto.
129
El anlisis de variacin en ventas es un intento por determinar la relativa proporcin de

diferentes factores a la diferencia en el desempeo de ventas.
Anlisis de porcin de mercado
El desempeo de ventas en una compaa en relacin con los competidores. Supongamos que
las ventas de una compaa aumentan. Ello podra deberse a una mejora general en la economa
en la que participan todas las empresas o tal vez se deba a una mejor mercadotecnia por parte de
esta empresa, en relacin con sus competidores. La forma normal de eliminar la influencia del
medio ambiente general, es averiguar la participacin de mercado de la compaa. Si esta
participacin de mercado sube, esta ganando a los competidores; pero si baja, parecera que esta
trabajando ms mal en relacin con estos.
Control de mercadotecnia
No obstante estas conclusiones derivadas del anlisis de participacin de mercado, se hallan

sujetas a ciertas calificaciones:
La suposicin de que fuerzas externas afecten a todas las organizaciones de la misma

manera, a veces no es cierta.
El informe del director de salubridad sobre las consecuencias dainas de fumar cigarrillos hizo
que las ventas totales de estos productos flaquearan pero no de modo igual para todas las
compaas. Aquellas que haban establecido una buena reputacin por un mejor filtro, se vieron
menos afectadas.
La suposicin de que el desempeo de una compaa debera juzgarse contra el trabajo

promedio de todas las empresas, tampoco es siempre valida.
Una organizacin con oportunidades superiores al promedio debera registrar una participacin
de mercado creciente. Si esta participacin de mercado de la compaa no necesariamente
significa que esta este trabajando debajo del promedio de la industria.
En ocasiones, la declinacin en la participacin de mercado de una empresa es resultado

de una poltica deliberada para mejorar las utilidades.
Por ejemplo, la gerencia quizs deseche todos aquellos clientes o productos improductivos, con
la resultante reduccin en participacin de mercado.
La participacin de mercado flucta por muchas razones.
Por ejemplo, la participacin de mercado en determinado periodo puede verse afectada por el
hecho de que el ultimo da del periodo o al principio del siguiente, se haya hecho una venta grande.
Un cambio corriente en la participacin de mercado no siempre tiene una implicacin significativa
en la mercadotecnia.
Relaciones de gastos de mercadotecnia a ventas
130
El control del plan anual tambin requiere verificar los

gastos de mercadotecnia, en relacin con las ventas, para
cerciorarse de que la compaa no esta gastando en exceso
para alcanzar sus metas de ventas.
La relacin clave que conviene vigilar es el gasto de

mercadotecnia a ventas.
En una compaa, esta relacin normalmente es 30% y la

constituyen cinco relaciones componentes de gastos a venta:
fuerza de ventas a ventas (15 por ciento); promocin de
ventas a ventas (6 por ciento); publicidad a ventas (5 por
ciento); investigacin de mercado a ventas (1 por ciento); y
administracin de ventas a ventas (3 por ciento).
La labor de la gerencia es vigilar las relaciones de gastos en mercadotecnia, generales y

componentes, para detectar si se estn saliendo de control. Estas relaciones exhibirn pequeas
fluctuaciones fortuitas que bien podran ignorarse. Son motivo de preocupacin nicamente las
fluctuaciones en exceso de la gama normal de variacin.
Anlisis financiero.
El encargado de mercadotecnia debera analizar las varias

relaciones de gastos a ventas, dentro de un marco general de anlisis
financiero, para determinar como y donde esta ganando dinero la
compaa.
Los encargados de mercadotecnia estn cada vez mejor preparados

para entender y aplicar conceptos financieros, en un esfuerzo por
mejorar su habilidad para encontrar estrategias productivas y no nada
mas estrategias para crear ventas.
El anlisis financiero tiene por objeto identificar los factores que afectan la tasa de utilidad sobre
el valor neto de la compaa.
Investigacin de actividades del consumidor

Las precedentes medidas de control del plan anual son en su mayor parte financiera y
representativa en carcter y, si bien son importantes, no son lo suficiente, pues dejan de
proporcionar ciertos indicios cualitativos de los sucesos en el lugar de mercado y a menudo llegan
demasiado tarde para emprender una accin adecuada.
Las compaas alertas establecen sistemas para buscar las actitudes de los clientes,
distribuidores y otros participantes en el sistema de mercadotecnia conforme ocurren.
La suposicin estriba en que el cambio en actitud ocurre primero, conduce

a una variacin en la conducta de compras y entonces la gerencia
eventualmente observa esto en sus informes de ventas.
131
Si se vigilan las actitudes corrientes de los clientes hacia la compaa y sus productos, la
gerencia puede emprender su accin con mucha mayor oportunidad.
Las compaas usan los siguientes sistemas principales para investigar las
actitudes del cliente:
1. Sistemas de quejas y sugerencias
Como mnimo las empresas deberan registrar, analizar y dar respuesta a cualesquiera quejas,
escritas u orales, que provengan de los clientes.
Las quejas deben tabularse de acuerdo con su tipo y las ms serias y frecuentes deben recibir
pronta atencin. Muchos vendedores al menudeo, como hoteles, restaurantes y bancos, han ido
mas adelante y entregan tarjetas de sugerencias para estimular comentarios de los clientes.
De hecho, puede ofrecerse el argumento de que las compaas con orientacin de

mercadotecnia deben pugnar por maximizar la oportunidad de quejas del cliente, con objeto de que
la gerencia pueda lograr un panorama mas completo de las reacciones de los clientes hacia sus
productos y servicio.
2. Grupos de clientes
Algunas compaas han creado grupos de consulta de clientes que han mostrado disposicin
para comunicar sus actitudes peridicamente, mediante llamadas telefnicas o cuestionarios por
correo que reciben de la empresa. Se les considera que son ms representativos de la gama de
actitudes de clientes que la queja y sistemas de sugerencias.
3. Sistemas de encuestas a clientes
Un sistema de encuestas a clientes consiste en administrar peridicamente cuestionarios

estandarizados a una muestra al azar de clientes. Pueden hacerse preguntas respecto a lo
amigable que se muestra el personal, calidad de servicio, etc.
Los clientes ponen una marca a sus respuestas a estas preguntas sobre una escala de diez
puntos (muy insatisfechos, insatisfechos, neutrales, satisfechos, muy satisfechos). Las respuestas
se suman y se turnan a los gerentes locales y a niveles de gerencia superior.
Los gerentes locales reciben informes de retorno sobre como se calificaron los varios
componentes de su servicio en el corriente periodo, en comparacin con el anterior, con el
promedio de todas las unidades locales y con la meta. La introduccin de este sistema posee el
efecto benfico de mejorar la motivacin del personal para proporcionar un buen servicio al
cliente, pues saben que sus calificaciones llegaran a la gerencia superior. Varias veces han hecho
alusin a la accin correctiva.
Cuando el desempeo real se desva mucho de las metas del plan anual, las compaas pasan
por un ciclo bien conocido de maniobras defensivas para corregir la situacin.
132
ENTREVISTA CON PHILIP KOTLER
PROFESOR DE MARKETING DE LA UNIVERSIDAD NORTHWESTERN DE

CHICAGO
Qu diferencia existe entre la Vieja y la Nueva Economa para las empresas?
La Vieja Economa est basada en el modelo de produccin y ventas, en inventario. Este

modelo est sujeto a errores y perjuicios porque no siempre hay rotacin y los productos se
quedan. La solucin que la Nueva Economa tiene para ese problema es perfeccionar la
percepcin del mercado y establecer una reaccin ms rpida. En otras palabras, estar
preparado para recibir los estmulos de los consumidores y disminuir el tiempo de respuesta.
Y quin ya lo hace?
Dell Computer lo hace, pero no s si su modelo puede ser utilizado por compaas en
todas las industrias. Creo que es un poco complejo pensar que la industria automotriz, por
ejemplo, haga lo mismo. Por eso llamo a este interrogante como "la pregunta de los 60.000
dlares".
Qu papel representa Internet en el xito operacional?
133
Creo que para las empresas, una Internet o una Extranet pueden jugar un papel incluso
ms importante que el propio Internet. La necesidad e importancia de una Extranet tiene que
ver con lo que dije hace poco, es decir con la reduccin o eliminacin de inventario. Wal-
Mart, en los Estados Unidos, permite diariamente a Procter & Gamble sus datos sobre
ventas de paales. As, la industria repone exactamente la cantidad ideal, sin desperdicios.
Haciendo esto, todos ganan.
Pero, qu ventaja real existe en realizar ventas on-line?
Los compradores una visin ms clara y completa de los precios cuando todo est en
lnea. Consecuentemente, los mrgenes de los productos tienden a ser menores. Pero no es
solamente el consumidor final que se est beneficiando con la Nueva Economa. La clebre
frase de Larry Ellison, presidente de Oracle, lo dice todo: "Hasta ahora, nuestra empresa
economiz mil millones de dlares".
Pero an as, no hay unanimidad con relacin a Internet...
Lderes tanto de la Nueva como Vieja Economa resaltan su importancia. Bill Gates, de
Microsoft, afirm que "Internet no es slo un canal ms de ventas. Internet transformar
completamente los negocios". Jack Welch, de GE, tambin ve su potencial y dice: "Abran los
brazos a Internet. Mustrenme un plan para transformar la empresa, no solamente para
armar un sitio web".
Y los problemas, dnde estn las dificultades en este sector?
La publicidad es una de ellas. A pesar del esfuerzo de las organizaciones como IAB
(Internet Advertising Bureau), que se proponen ofrecer nuevos formatos de publicidad en
lnea, hasta ahora sigue sin mostrar fuerza en Internet. An el tan notable m-commerce
(mobile commerce), que podr ser realizado por medio de dispositivos mviles como el
celular y PDAs, todava est lejos de alcanzar el nivel esperado.
Por qu el m-commerce no ha funcionado?
Las ms grandes limitaciones para su penetracin son la lentitud en la conexin, la

demora en el procesamiento, la pequeo pantalla de visualizacin, el precio alto por minuto y
el temor por los correos masivos (spam) a travs de dispositivos mviles.
Sin embargo, usted ha demostrado creer en esa tecnologa en su libro "Marketing para
el siglo XXI"...
Yo he proyectado un escenario para 2005, basado en ficcin cientfica y futurologa. Sin

embargo, el desarrollo de ese tipo de comercio fue paralizado por todos estos factores y
otros ms, como la falta de eficiencia de las empresas de telefona celular en atender la
demanda esperada.
134
KOTLER en marketing...
Publicado a comienzos de este ao en idioma ingls bajo el ttulo Kotler on Marketing, how to
create, win adn dominate markets, por la editorial Free Press, una divisin de Simon & Shuster,
este el primer libro del conocido profesor de mercadeo Philip Kotler, luego de muchos aos.
Los 15 libros escritos como autor o co-autor por Kotler han sido textos obligados en
Universidades de todo el mundo. Ha vendido cerca de 3 millones de ejemplares de sus obras, las
cuales han sido traducidas a 20 idiomas, y han sido distribuidas en 60 pases. Su obra ms
conocida traducida al espaol es "Direccin de Mercadeo".
Kotler on Marketing:
Ofrece un refrescamiento de los conceptos de mercadeo, a la luz de las oportunidades y

retos que ofrecen acontecimientos recientes tales como la hipercompetencia, la
globalizacin y el desarrollo de nuevas tecnologas.
El autor presenta sus pensamientos, en su elegante y fluida prosa, sobre temas tales como
mercadeo de base de datos, mercadeo relacional, mercadeo uno a uno, minera de la informacin,
mercadeo de alta tecnologa, mercadeo global y mercadeo en Internet.
Las disquisiciones de este respetado autor, que tiene como clientes a AT&T, General Electric,
Ford, IBM, Michelin, Merck, DuPont, y el Banco de Amrica, vienen a corroborar y ratificar
conceptos que han estado en boca de otros autores y expositores por mucho tiempo.
Por primera vez en sus libros el autor se refiere extensamente al Mercadeo Directo y al
Telemercadeo. Cita el xito de la empresa Dell Computers, la cual desarroll una robusta
estrategia escogiendo vender computadoras por medio del telfono, en lugar de hacer por medio
de distribuidores. Menciona que esta empresa cre una estrategia maestra de mercadeo directo y
de bases de datos, pudiendo convencer a sus clientes de su servicio y valor superior.
Graciosamente genera un nuevo trmino:
135
"MERCADEO NENDERTAL",
Refirindose a los ejecutivos y empresarios que asimilan mercadeo a ventas, no se preocupan

del servicio al cliente, tratan de hacer dinero en una transaccin, fijan precios sin pensar en el
mercado objeto, planean su comunicacin en forma no integrada y venden productos sin entender
las necesidades del cliente.
Por primera vez en sus escritos hace algunas predicciones de lo que supone ser el mercadeo
en el ao 2005, indicando que "debemos reconocer que el mercadeo ser muy diferente en la
primera dcada del siglo 21".
Hacindose eco de Negroponte y Gates, dice que virtualmente todos los productos se
encontrarn disponibles sin ir a los negocios.
Que los clientes comprarn casi todo por la Internet, con solo presionar el botn izquierdo del
mouse.
Agrega que de seguro los catlogos desaparecern, y los peridicos y revistas se reducirn
considerablemente.
Cree que los vendedores viajarn mucho menos y las lneas areas se reducirn en nmero.
"Las empresas debern entender que
su nica ventaja competitiva
se encuentra en su habilidad para:
aprender rpidamente y cambiar rpidamente."
BIBLIOGRAFA MODULO 3 y 4
(Unidades 1 y 2)
136
William J, Stanton - Michael J, Etzel - Bruce S, Walker. Fundamentos de Marketing,
Adrin Payne. La esencia de la mercadotecnia de servicios
Manual para elaborar un plan de Mercadotecnia Ricardo Fernandez Valias
Edit. Thomson Learning
Mercadotecnia Sexta Edicin Philip Kotler
Administracin de Empresas Agustin reyes Ponce Edit. Limusa
Introduccin a la Investigacin de Mercados 1 edicin Marcela Benassinni
137
MODULO 5
LA INVESTIGACIN DE MERCADOS
EXTERNOS
Unidades 1,2 y 3:
CONSIDERACIONES DE PENETRACIN,
FUENTES DE INFORMACIN
E INFORME DE INVESTIGACIN INTERNACIONAL
Que el lector:
Incorpore el concepto de comercio exterior.

Interprete y diferencie el marketing del marketing internacional.
Logre evaluar los factores que inciden en la seleccin de un mercado
internacional: fortalezas y debilidades.
Conozca le estructura de un estudio de mercados externos.
138
INDICE:
Definicin de comercio exterior
Marketing internacional
Tareas y fundamentos del MKT internacional
Expansin de la empresa hacia el exterior
Seleccin de mercados
Entrada en el mercado externo
MKT MIX para mercados internacionales
Introduccin al funcionamiento y reglamentacin del comercio exterior
Incoterms, aranceles, barreras de importacin, dumping
Apndice: El marketing total segn P. KOTLER
Ejercicios de comprensin
Bibliografa
139
ORGANIZACIN PARAEL COMERCIO EXTERIOR
Hay tres aspectos que si en el mercado domstico asumen importancia, esta s potencializa en
los mercados internacionales; estos aspectos son:
1) Lo estratgico (lo no tradicional)

2) Conocer a la competencia
3) Calidad
Si una empresa desea crearse una situacin slida en los mercados internacionales, debe adoptar
una estrategia adecuada para:
a) El desarrollo de sus productos (normas de calidad)

b) Conformar su estructura de costos (marginalidad)
c) Detectar y seleccionar los mercados target (investigacin de mercados)
d) Capacitar los RR.HH.
e) Las comunicaciones y promocin de sus productos.
f) Asegurarse un adecuado aprovisionamiento (de bienes y servicios)
De esta forma lograr:
Aumentar la confiabilidad empresaria

Aumentar las ventajas competitivas del producto
Beneficios para la empresa
a) Apertura de nuevos mercados y menor dependencia de las contingencias del mercado

domstico.
b) Optimizacin de la capacidad productiva.
c) Desarrollo de un perfil de produccin altamente competitivo.
d) Aporte a la imagen corporativa de la empresa.
Reflexin estratgica
La preparacin y ejecucin de todo proyecto exportador, debe
incluir como actividad prioritaria, un proceso de reflexin estratgica
que involucre: por un lado a la historia de la Empresa, su situacin
actual y a partir de esto enunciar con claridad sus objetivos
generales y en particular los relacionados a su intencin
exportadora.
Trazados dichos objetivos, se deber replantear alternativas,
identificar cursos de accin y realizar un anlisis de la necesidad y
existencia de potenciales proveedores de servicios a contratar.
Metodologa de trabajo
140
Se deben analizar las posibles actividades necesarias para impulsar el negocio exportador.
Una vez esto, se ha de elaborar un Plan de Actividades para la Exportacin.
En las siguientes pginas, se desarrolla con amplitud las diferentes etapas del Plan, a travs
de un extenso pero sencillo Esquema.
ESQUEMA DEL PLAN DE ACTIVIDADES

PARA LA EXPORTACIN
PERFIL DE LA EMPRESA
1. Ficha resumen
Actividad Principal
Cantidad de Empleados
Facturacin anual (ltimos dos aos)
Exportacin anual (ltimos dos aos)
Productos Exportados
Pases de Exportacin
2. Perfil Comercial
Desagregacin de productos exportados por mercado y volumen

Canales de distribucin en el exterior
Presentacin del producto
Descripcin de funciones del personal de ventas (exportacin)
Estrategia de promocin
Ventajas competitivas del producto
3. Perfil Organizacional
Estructura de la Empresa (organigrama general)

Gestin en comercio exterior (organigrama especifico del sector y descripcin de funciones)
Planes de capacitacin actuales y futuros
141
4. Perfil de Produccin
Capacidad instalada y usada (capacidad ociosa)

Tipo de maquinaria
Proceso/s de produccin
Turnos de trabajo (actuales y posibles)
PERFIL DEL PROYECTO PARA LA EXPORTACIN
1. Objetivos del Proyecto
2. Estrategia de Exportacin
Estrategia actual
Estrategia general para cumplir los objetivos de la empresa
Investigacin de los mercados realizada
Ventajas competitivas del producto
Justificacin del mercado destino
3. Relacin entre Actividades-Objetivos-Estrategia
Explicar como las actividades propuestas en el Proyecto, cumplen con los

objetivos del plan y se insertan en la estrategia general
4. Resultados Esperados
Cuantitativos
Cualitativos
5. Proveedores de Bienes y Servicios
Ternas para cada actividad necesaria (nombres y costos)

Seleccin del proveedor de cada terna y justificacin de dicha seleccin
6. Metodologa acordada con el Proveedor Seleccionado
Explicar las tareas a desarrollar en el proyecto

Describir los resultados esperados
142
7. Cronograma y Costo de las Actividades del Proveedor seleccionado
Listar las actividades y graficarlas en el tiempo, incluyendo fechas de comienzo y

finalizacin de las mismas.
Detallar los costos por unidad de tiempo de cada actividad elegida
ACTIVIDADES HABITUALES PARA LA EXPORTACIN
1. Desarrollo de Mercado
Investigacin y anlisis de mercados

Obtencin de informacin de mercados
Planificacin estratgica para la penetracin de mercados
Viajes de estada por parte de la Empresa
2. Desarrollo de Proyecto
Obtencin de patentes y marcas

Establecimiento de acuerdos de regalas
Establecimiento de acuerdos de licencias
Formacin de Joint-ventures
Subcontratacin de acuerdos con clientes extranjeros
3. Promocin Comercial
Folletos, catlogos, display para puntos de venta, videos institucionales, etc.

Viajes de ejecutivos de la Empresa a los mercados externos, incluyendo visitas a clientes
Costos de servicios externos por la participacin en ferias comerciales en otros pases
Envo de muestras a nuevos clientes(fletes)
4. Desarrollo de Productos
Investigacin y desarrollo de nuevos productos para mercados extranjeros

Adaptacin de productos actuales a los requerimientos de mercado. extranjeros
(herramental y matricera, honorarios de consultores para identificar y testear productos,
encuestas sobre productos de la competencia).
Identificacin y diseo de packaging y material de presentacin para mercados extranjeros
Testeo de conceptos y lanzamiento de productos.
143
Creacin, diseo y tareas de implementacin de identidad y marca corporativa en

mercados extranjeros.
5. Desarrollo de la Empresa
Procedimientos y estndares de calidad (diagnstico, procedimientos y primera certificacin.

Capacitacin del personal de la empresa en el proceso exportador.
Capacitacin para el desarrollo de productos exportables.
Capacitacin en normas y regulaciones de mercados externos.
Reclutamiento de ejecutivos y personal de venta y marketing.
Comentarios resumen:
Hemos presentado el Plan de Actividades que es aconsejable realizar durante todo el Proceso
exportador.
El Plan, presenta dos secciones claramente diferenciadas:
Perfil de la Empresa
Perfil del Proyecto.
A) LA SECCIN PERFIL DE LA EMPRESA
Tiene toda la apariencia de un informe pensado hacia fuera de la misma. Y es as.
Lo que sucede, es que el espritu de incorporarlo al Plan de Actividades para la exportacin,

obedece a realizar el mismo con el mximo rigor, esto es, partiendo desde las races mismas de la
Empresa. Adems de esta forma se posibilita cargar la Base de Datos con la informacin actual,
para permitir luego establecer las comparaciones de rigor.
Tal es la importancia que asume, que muchas veces, y no solo para hacer ms eficiente la
organizacin sino que tambin para minimizar los riesgos, se recurre a realizar un Diagnstico
Estratgico de la compaa, el que a partir de la historia de la misma y de su situacin actual,
permite a la alta Direccin trazar con claridad los Objetivos del proceso exportador e insertarlos
dentro de los objetivos generales de la Empresa.
Queda claro entonces que el proceso exportador comienza bastante antes que la
exportacin en s, incluso antes que salgamos a buscar clientes en los mercados del
exterior.
B) EN PERFIL DEL PROYECTO,
144
Las acciones a seguir nos indican que de una forma u otra, todas tienen una marcada
dependencia con las dos primeras de ellas: Objetivos del Proyecto y Estrategia de Exportacin.
As, vemos que en el punto dos (Estrategia de Exportacin), se menciona la estrategia general
tras el Objetivo de la Empresa, y en el punto tres, la dependencia ya es mucho ms categrica.
Objetivos y estrategia son entonces la base de todo emprendimiento exportador.

Los objetivos han de ser precisos y claros; la Estrategia es la que nos va a permitir que los
objetivos se cumplan, por lo que su contenido debe incluir acciones posibles de realizar por
la empresa.
En cuanto a las dems acciones, son dables de aclarar las cinco y seis, relacionadas con los
proveedores de bienes y servicios.
Ningn objetivo podr alcanzarse, si la estrategia no contempla el asegurarse la

provisin en tiempo y forma de los bienes y servicios necesarios.
MERCADOS GLOBALIZADOS:
Motivaciones e impedimentos para participar en ellos.

Nociones de Marketing Internacional.
1.- Sectores industriales globales
Un sector industrial se dice que esta globalizado, cuando los competidores que en l
participan, asumen posiciones estratgicas que responden a sus posiciones globales generales y que
las aplican en todos los mercados en que participan
Si bien las subsidiarias pierden autonoma, cuentan con la ventaja de contar con un enorme respaldo
de su Casa Matriz e incluso de otras subsidiarias.
La posicin estratgica de Ford al competir por la venta de automviles y camiones en

Argentina, se encuentra apoyada significativamente por la tecnologa y un sistema de fabricacin
mundial coordinado.
Los sectores industriales globales, requieren que una empresa compita sobre una base mundial
coordinada o se enfrente a desventajas estratgicas.
Es necesario aclarar que cuando las condiciones de mercado as lo exigen, como en el caso de
las empresas multinacionales que comercializan productos envasados para el consumidor (por
ejemplo alimentos), pese a pertenecer a un sector industrial internacional, no puede considerrsela
incluida en un sector globalizado, ya que las subsidiarias son autnomas y encuentran su equilibrio
competitivo pas por pas.
145
Una empresa no necesita competir internacionalmente para ser exitosa, pero los cambios que
se suelen experimentar en la posicin estratgica de las empresas que evolucionan hacia la
globalizacin, son tan dramticos como rpidos.
2.- A la hora de las decisiones
El comercio internacional es un medio bastante complejo

que obliga a los directivos a la toma de numerosos recaudos
antes de decidir si incorpora a su empresa en los mercados del
extranjero.
Adems se establece el dnde, el cmo y los

OBJETIVOS, existen diferencias relevantes al competir
nacionalmente versus internacionalmente y stas por lo
general se agrupan segn los siguientes factores:
Econmicos (diferencias del factor costo entre pases)

Culturales (discrepancias en los mercados extranjeros)
Poltico-legales (diferentes acciones de los gobiernos extranjeros)
De negocios (diferencias en objetivos, recursos y habilidad para monitorear a los
competidores extranjeros.
Sin embargo, los factores estructurales y las fuerzas del mercado que operan en los
sectores industriales globales son los mismos que en los sectores industriales locales.
RECORDEMOS...
Algunos conceptos acerca de las cinco fuerzas

competitivas bsicas que interactan sobre un
determinado sector del mercado:
La intensidad de la competencia en un sector

industrial, no es ni coincidencia ni mala suerte.
Ms bien, la competencia en un sector tiene sus

races en su estructura econmica y va ms all del
comportamiento de sus actores.
La situacin de competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas

bsicas. La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector,
en donde el potencial de utilidades se mide en trminos del rendimiento a largo plazo del
capital invertido.
4.-Motivaciones y Factores limitantes para participar en mercados del exterior
Las empresas pueden participar en actividades internacionales a travs de tres mecanismos

bsicos:
146
1. Otorgar licencias de fabricacin de productos patentados.

2. Exportacin.
3. Inversin directa en el extranjero.
En general la primera intervencin en el extranjero involucra el otorgar licencias o exportar, y

solo despus de que se ha alcanzado cierta experiencia internacional considerar a la inversin
directa.
Las Motivaciones que justifican la participacin en los mercados del exterior, en

general derivan de cuatro causas:
1. Ventaja comparativa convencional.

2. Economa de escala.
3. Ventajas por diferenciacin del producto.
4. Prestigio.
Ventaja comparativa:
Su existencia es un determinante clsico de la competencia global. Cuando un pas o pases

tienen ventajas significativas en cuanto al factor costo o en cuanto al factor de calidad de
produccin, estos pases sern los lugares de fabricacin y las exportaciones fluirn desde ellas a
otras partes del mundo.
Economas de escala en la produccin:
Si existen economas de escala en la produccin (o al proporcionar un servicio) que se

extiendan mas all de los principales mercados nacionales, la empresa puede alcanzar
potencialmente una ventaja de costo mediante la produccin centralizada y la competencia global.
Alcanzar economas de produccin implica necesariamente un movimiento de exportaciones

entre pases.
Adems, la habilidad para vender en muchos mercados nacionales variedades similares del
producto, suele aportar beneficios adicionales, derivados de reducciones en los costos totales, muy
especialmente en los costos fijos (Ej.: los distintos modelos de una misma marca de autos).
Pero tambin existen economas de escala en mercadotecnia, pues pese a que muchos
aspectos de la funcin comercial deben llevarse inherentemente en cada mercado nacional pueden
existir economas de escala potenciales en el rea comercial que excedan el tamao de los
mercados nacionales.
Los ms obvios son los sectores en los cuales se despliega mundialmente una fuerza de ventas
comn (Ej.: equipos pesados para la construccin, aviones, generadores de turbina).
147
Incluso se puede aplicar este criterio globalizador del marketing, cuando algunas
facetas de la comercializacin sean propias de cada pas. Esto es porque el conocimiento obtenido
en un mercado (cualquiera fuera), se puede usar sin costo adicional en otros mercados y la
empresa globalizada, obtiene una importante reduccin de costos. (Ej.: Mc Donalds).
Por su parte, algunos nombres comerciales van ms all de las fronteras y tienen un
reconocimiento internacional.
Existe tambin la economa de escala en las compras, tambin implica reducciones de costos
(esta vez variables), como resultado del poder negociador al comprar grandes lotes.
Diferenciacin del producto:
En algunos negocios, la competencia global puede proporcionar a la empresa un margen en

reputacin y credibilidad. Por ejemplo en el sector de cosmticos, en el de alta moda, una empresa
se beneficia significativamente por su presencia en Paris, Londres y Nueva York, para lograr la
imagen necesaria para competir con xito en Japn y otros mercados del mundo.
F AC TO R E S LI MI T AN TE S P AR A L A P AR TI CI P AC I N E N LO S
M ER C AD O S D E L EX TE RI O R
Los factores que limitan la posibilidad de acceder a un mercado externo, pueden

clasificarse en dos grandes grupos, uno interno, por las reglamentaciones del propio pas
exportador y el otro externo, referido al grado de accesibilidad del mercado.
1. Factores limitantes internos
A veces, los escollos para exportar, pueden provenir del propio pas exportador.
Algunos de los factores limitantes pueden ser:
1. Impedimentos econmicos (tipo de cambio desfavorable, ausencia de crdito

oficial para financiar las ventas al exterior, altos costos internos que coloca a los
productos fuera de competencia).
2. Impedimentos administrativos (excesivas reglamentaciones burocrticas, altos
costos operativos en despachos de aduana, transportes y seguros).
3. Impedimentos Institucionales gubernamentales o por percepcin impositiva de
recursos).
2. Factores limitantes externos
148
Generalmente los mayores obstculos residen en el pas importador:
1. Aranceles aduaneros.
2. Cupos a la importacin (para determinado producto, ya sea proveniente de un determinado
pas o para todos los abastecedores del exterior).
3. Poltica fiscal (impuestos internos).
4. Poltica cambiaria.
5. Reglamentaciones sanitarias (para alimentos).
6. Produccin domstica del producto (competencia).
7. Usos y costumbres (restringen el consumo).
8. Estructura del mercado (poder adquisitivo; clima; factores socioculturales; etc.)
9. Factores polticos (cuando se protege en un grado significativo a sectores laborales de esa
clase de productos).
MARKETING INTERNACIONAL
Consideraciones generales
Toda vez que debamos recurrir a conceptos de Marketing Internacional, podremos echar mano
a lo que ya conocemos sobre Marketing domestico, ya que se nutre de los mismos principios, de
las mismas tcnicas y utiliza sus mismas variables.
Lo que bsicamente lo diferencia es que entran en juego nuevas variables y que casi
todas son incontrolables; y esto es as, debido que en general ambos mercados (externo e interno),
tienen naturaleza distinta.
Aunque no sea nuestro objetivo actual fijar los conceptos de Marketing Internacional, ser
necesario mencionar algunos a los efectos de hacer ms comprensible los temas a abordar.
Podemos conceptuarlo as:
El Marketing Internacional, consiste en descubrir las

necesidades de los pases en los que se intenta vender,
detectar sus oportunidades comerciales y la propensin de
compra para ofrecer el producto apropiado a las exigencias
de la demanda, proyectndolo en trminos de ventajas y
beneficios para el consumidor y ponerlo a su disposicin en
el punto de compra.
149
El objetivo final que persigue, es conocer en amplitud y profundidad, los mercados externos
para conquistarlos mediante la colocacin de productos adaptados a sus necesidades, gustos o
preferencias, es decir a la demanda.
Pero la conquista de nuevos mercados, exige, obviamente, mayor produccin y muchas

veces habr que requerir materias primas importadas. Por ello el marketing internacional, cuando
se requiera de la importacin de insumos, debe tener tambin en cuenta el rgimen y condiciones
de importacin de los mismos.
DIFERENCIAS ENTRE MARKETING DOMSTICO E INTERNACIONAL
A las variables que habitualmente tratamos en el marketing domstico, debemos agregar otras
nuevas, que son propias de los mercados externos.
El tenerlas en cuenta, permitir analizar la factibilidad comercial de penetrar en esos mercados
y establecer los cambios que habra que introducir a los productos para que
tengan aceptacin.
Por lo pronto, en el comercio internacional participan nuevos sectores de

servicios especializados que en el marketing tradicional no existen:
1. Transportes
2. Bancos
3. Seguros
4. Agentes de carga
5. Embaladores
6. Medios de comunicacin internacional
7. Control de calidad
8. Etc.
Adems, se utilizan nuevos instrumentos y documentacin:
1. Instrumentos bancarios para cobranzas y pagos

2. Documentos de embarque
3. Plizas de seguros especficas para comercio exterior
4. Documentacin comercial
5. Contratos de representacin
6. Certificados de calidad
7. Certificados de origen
8. Certificados sanitarios
9. Etc.
Si nos extendemos al plano macroeconmico, es necesario tambin conocer, las peculiaridades

de los pases en general:
150
COSTO Y PRECIO DE VENTA DE EXPORTACIN
SOBERANIA:
Todos los pases son soberanos de sus propias polticas econmicas y de la

manera de encarar sus relaciones con los dems pases igualmente soberanos.
En consecuencia, puede dictar normas y reglamentaciones sobre comercio exterior, aplicar

gravmenes o establecer subsidios a la actividad exportadora y establecer restricciones o
supresiones a la actividad importadora
Vemos que las polticas y las normas de los gobiernos gravitan en los mercados de sus pases
y afectan las polticas de marketing de las empresas exportadoras que tengan como objetivo a
esos mercados.
SISTEMA MONETARIO:
Tambin su soberana, les permite a los pases establecer su propio sistema monetario y las
normas de su funcionamiento, que pueden ser distintas a las que rigen en otros pases (tasas,
tipos de cambio, etc).
Como vemos este tema tambin tiene gran influencia en las polticas de marketing
internacional.
REGLAMENTACIONES OFICIALES (barreras proteccionistas):
Los aranceles de importacin como de exportacin, representan una fuente de ingresos fiscales
de que disponen todos los gobiernos. Pero adems de este tipo de barreras arancelarias, existen
otras representadas en forma de cupos limitantes de cantidad a las importaciones (exportaciones),
a los que no se permite sobrepasar.
OTRAS DIFERENCIAS:
Medio ambiente (factores sociales, culturales, costumbres, etc.)

Distancias a los mercados muchos mayores.
Operatoria aduanera (despachantes de aduana).
Sistemas y canales de ventas ms complejos.
Participacin en ferias y exposiciones internacionales.
Otros.
ASPECTOS MICROECONMICOS:
Introduccin
Este tema lo incluimos por un doble motivo. Por un lado, por la innegable importancia que tiene,
toda vez que se aborde la problemtica del comercio exterior. Pero adems, nos ser de gran
151
utilidad para nuestra materia, por incluir para su clculo y determinacin, una serie de conceptos y
terminologa con la que es necesario familiarizarse. Que mejor entonces, que hacerlo sobre la base
de conceptos y aplicaciones tan relevantes, como lo son los de costo y precio.
Concepto
El precio de venta junto con la calidad del producto, son los dos pilares bsicos sobre
los que se asientan las posibilidades de cerrar negocios en el exterior.
Uno es un complemento ineludible del otro. Una vez definida la calidad de exportacin, se fija
el precio de venta. Cmo calcularlo? Cmo establecerlo?
En primer lugar, los precios no necesariamente deben ser iguales para todos los mercados, ya
que va a depender de la estructura de precios de ese mercado as como del valor CIF, del grado
de competencia, etc.
Un clculo de costos adecuadamente calculado y un precio de venta ajustado a cada mercado,

son condicin necesaria, aunque no suficiente para concretar ventas al exterior.
Aunque parezca obvio, es necesario aclarar que al fijar un precio de venta de exportacin,
no debe incidir en su costo el peso de una infraestructura empresaria que opera para comercializar
en el mercado interno. (No se debe partir del costo final interno, para sumarle an el costo de
comercializacin y exportacin y llegar as al costo del producto exportable)
Existen varios criterios para la fijacin del precio de venta de exportacin, criterios que
pueden actuar separadamente o en conjunto. Entre otros, los ms importantes son:
El precio se fija en relacin con el costo ms un razonable margen de beneficio.
El precio se establece de acuerdo con lo que permita el mercado (la demanda)
El precio se establece en funcin de los precios de la competencia.
Adems, para fijar el precio, debe tenerse en cuenta que el ingreso resultante de una
exportacin proviene de dos fuentes:
Precio que paga nuestro cliente del exterior.
Paquete de beneficios extracomerciales (devolucin de impuestos, reembolsos, crditos a

tasas preferenciales, beneficios fiscales, etc.)
Precio final de venta (exportador) y Precio final de compra (importador):
152
Es importante destacar que el precio de venta (o precio FOB) que incluye el beneficio empresario, es
precio para el exportador pero no es el precio final de compra para el importador (nuestro cliente), pues
este es el precio FOB tiene que agregarle varios tems, a saber:
- Costo del flete y del seguro, desde el punto de embarque hasta el destino para el
valor CIF.
- Costo del derecho de importacin y dems gravmenes o tasas que deba abonar
el producto para ingresar al pas.
- Gastos de despacho a plaza de la mercadera.
- Gastos de transporte y seguro terrestre, acarreos y dems erogaciones desde el

puerto destino hasta el depsito del importador.
- Gastos realizados antes del despacho (durante la gestin de compra), como ser:
Gastos de apertura de Carta de Crdito.

Gastos financieros originados por depsito previo (si hay exigencia oficial).
- Seguro de cambio (si se lo ha contratado)
Recin cuando el importador agregue la incidencia de estos tems, podr establecer el precio
final de compra (su costo final). Y es sobre este costo final, que agregar su margen de beneficio
bruto que deber incluir las erogaciones por otros conceptos (impuestos varios, gastos e
comercializacin en su mercado, etc.), ms su margen de utilidad neta.
As nuestro cliente llegar su propio precio final de venta para su mercado que es en el que
indirectamente nosotros competimos.
Gua de tems para obtener el costo y el precio de exportacin a valores FOB y

CIF:
a) Costo de Fabricacin
1. Insumos.
2. Mano de obra.
3. Gastos generales de fabricacin.
4. Etc.
b) Costo de Comercializacin
1. Investigacin de mercados (%)

2. Herramientas de Promocin (folleteria, catlogos, etc.)
3. Promocin, comunicaciones (%)
4. Comisiones en el pas
5. Gastos administrativos
6. Otros
153
C) Costo de Exportacin
1. Embalajes y contenedores
2. Transporte y acarreos
3. Despachante y gastos de despacho
4. Gravmenes y tasas
5. Seguro y transportes locales
6. Gastos administrativos y de personal
7. Otros
D) Incrementos por gravmenes (si los hay)
1. Derechos de exportacin
2. Otros
E) Deducciones (por beneficios)
1. Reembolsos
2. Draw-back
3. Compensaciones
4. Recupero Impuestos Internos
5. Recupero IVA.
6. Otros
SUBTOTAL II = SUBTOTAL I Deducciones (e)
F) Utilidad del exportador (antes de impuestos)
SUBTOTAL III = SUBTOTAL II + Utilidad del exportador = Precio FOB
G) Seguro (de transporte externo)
H) Flete
TOTAL = SUBTOTAL III + Seguro (g) + Flete (h) = Precio CIF
DOCUMENTOS USUALES EN LA EXPORTACIN:
Introduccin
Los documentos que describiremos en este capitulo, son los ms utilizados en el comercio exterior.
Por intermedio de ellos, es posible exteriorizar la transaccin comercial e incluso con algunos,
es posible acreditar la propiedad de la mercadera involucrada.
Es muy importante tener siempre en cuenta, que de la calidad de estos

documentos, depender en gran parte la calidad de la exportacin.
154
Y entendemos por calidad de una exportacin, aquella en que la mercadera pudo ser
embarcada en el pas de origen y despachada a plaza en el pas de destino, sin que medien
inconvenientes evitables por la empresa exportadora.
Y cuando nos referimos a la calidad de los documentos, queremos significar con ello a la
claridad de su contenido en lo que se refiere a los aspectos reglamentarios como a la fcil
interpretacin de su contenido.
Adems (y no es menos importante), que incluya en su contenido, absolutamente todos los

elementos y datos exigidos por la parte compradora, ya que cada pas tiene sus requisitos y
reglamentaciones que le son propias.
De esta forma se evitarn demoras en trmites adicionales, que de todas formas habr que
cumplimentar a posteriori.
El comercio internacional, por las distancias que generalmente separan a

las partes interesadas, requiere una claridad y exactitud en los trminos de
las tratativas, que no son usuales en los mercados domsticos.
En lo que se refiere a las entidades bancarias a travs de las cuales se realiza el cobro de las
exportaciones, ha de tenerse presente que las mismas solo tramitan documentos, no mercaderas,
por lo que de la atencin que le brindemos a este tema, depender la rapidez en la cobranza.
Los documentos a los que haremos referencia, se relacionan con la siguiente nmina:
Los confeccionados por el exportador.

Los relativos a la mercadera.
Los relativos al transporte.
Los relativos al riesgo del transporte.
Los exigibles para el despacho.
Los instrumentos de pago bancarios.
Documentos confeccionados por el Exportador
Lo que hemos mencionado en lo referente a la calidad de la documentacin, han de reflejarse

en dos documentos que representan los pilares de toda negociacin comercial: la Cotizacin y la
Carta de Crdito Documentaria.
LA COTIZACIN es un documento infaltable
155
Cuando se trata de una primera transaccin entre las partes. Puede ser reemplazada por la
Factura Pro forma, solo cuando exportador e importador as lo consideran suficiente, por el
conocimiento que tienen entre s, fruto de anteriores transacciones similares.
La informacin que contiene adems de los datos que son obviamente infaltables en todo
documento (fecha, nombre y domicilio de la firma a quien se cotiza) es:
Descripcin bien explicita del producto.

Precio unitario.
Moneda en que se cotiza.
Forma de cotizacin y punto de embarque (FOB, CIF, etc.)
Designacin, si corresponde del banco corresponsal.
Forma y plazo de pago.
Origen de la mercadera.
Plazo y forma (parcial o total) de entrega, a partir de la recepcin de la Carta de Crdito.
Punto de embarque y destino.
Puerto de descarga.
Medio de transporte.
A cargo de cul de las partes sern los gastos de aviso, confirmacin y negociacin de la
Carta de Crdito, gastos consulares, certificaciones varias, etc.
Tiempo de mantenimiento de la oferta.
Dado que en el anlisis de toda Oferta, no solo se tiene en cuenta el precio cotizado, sino
tambin las dems condiciones de la venta (financiacin, plazo de entrega, FOB vs. CIF, etc.), el
hecho de que toda esta informacin est volcada en un solo documento, facilita la tarea de los
decisores de la compra.
Es recomendable confeccionarla por triplicado, de tal modo que el original y duplicado se enven
al comprador. De esta forma, si acepta la oferta, enva el duplicado firmado y sellado con la
aceptacin y no es necesario transcribirlo a una Orden de Compra, en la que se puede deslizar
algn error u omisin.
Se trata de un presupuesto sobre una

Factura Proforma operacin que se viene gestionando a travs de
comunicaciones telefnicas, fax, o mismo por
medio de una Oferta-Cotizacin. Cuando las
partes ya han realizado alguna otra operacin previa, la Proforma reemplaza a la Oferta
Cotizacin.
Las condiciones e informacin que surjan de la Pro forma, sirven de base para la apertura de la
Carta de Crdito.
A diferencia de la Cotizacin, la Proforma es enviada una vez que la operacin ya fue aceptada
por el importador.
Obviamente la informacin que contiene que contiene, ya que es la misma a la de la Cotizacin.
156
Adems de los datos consignados en la Pro

forma, contiene la siguiente informacin:
Factura Comercial
Tipo de embalaje, marcas en los mismos, nmeros de bultos, peso neto y bruto.
Precio unitario y total, en el valor cotizado (FOB, CIF, etc.)
Algunas consideraciones de importancia a tener en cuenta sobre la Factura:
Si la venta es CIF debe discriminarse el importe del seguro y del flete.

Si el exportador no admite Letras como forma de pago, dado que si no se aclara la Factura
adquiere ese valor, es necesario incluir la leyenda Girada bajo la Carta de Crdito N.....de
fecha.......emitida por el banco...de la ciudad de......de....... (pas).
Las facturas deben extenderse por un valor NO MAYOR al que indique la Carta de Crdito,
ya que si en esta no figuran instrucciones en contrario, el banco podra rechazarla.
La descripcin de la mercadera en la Factura, debe coincidir en un todo con la descripcin
que figure en la Carta de Crdito que la ampara.
Expresiones tales como alrededor de, aproximadamente, u otras similares y que se
refieran al importe, a la cantidad o al precio unitario, se interpretarn en el sentido de admitir
diferencias con la Carta de Crdito de hasta un 10% en ms o en menos.
Salvo que la Carta de Crdito tenga alguna clusula de que la cantidad de mercadera
despachada debe ser exacta, en tanto y en cuanto el valor del despacho no exceda el valor
total de la Carta de Crdito, la cantidad despachada puede diferir en hasta un 3% en ms o
en menos.
Dado que la Pro forma constituye el borrador de lo que ser la Factura definitiva, el importador
la utiliza para realizar todos los trmites previos (reparticiones pblicas, aduaneras, bancarias, etc.)
Por su parte la Factura comercial, es el documento formal que acredita la operacin de compra-
venta internacional y que el importador recibe junto con el conocimiento de Embarque para poder
despachar a plaza la mercadera.
Documentacin relativa a la mercadera
Certificado de calidad
En general lo extienden compaas privadas especializadas y a requerimiento del

importador.
Certificado de anlisis
Requerido para productos qumicos y alimenticios. Debe tener fecha inmediata anterior al
embarque.
Certificado de origen
157
Lo extiende una Cmara de Comercio que certifica que las mercaderas a ser despachadas
y detalladas en ese certificado son originarias del pas exportador.
Certificado de fabricacin
Se extiende para el caso de productos industriales y se hace constar que el exportador (que
adems es quien lo emite), ha sido el real fabricante de dichos productos. Suele extenderse
cuando el fabricante no es el que realiza la exportacin, sino que lo hace un tercero y es este
ltimo el que lo solicita.
Nota de peso
Se detallan el peso bruto y el peso neto de cada bulto, dando como suma el total bruto y
neto. El peso bruto, debe coincidir con la documentacin del transporte y el peso neto con la
Factura.
Lista de empaque
Detalla la cantidad de mercadera (pero no la descripcin) contenida en cada bulto y es

imprescindible para efectuar el despacho de la mercadera.
Nota de romaneo
Es prcticamente igual a la lista de Empaque, con la nica diferencia que aqu debe incluirse
la descripcin de la mercadera.
Documentos relativos transporte
Recibo de a bordo
Es un recibo provisorio, por medio del cual el exportador tiene un comprobante que certifica
que la mercadera est a bordo. Se suele entregar, dado que el comprobante definitivo
(conocimiento de embarque) lo confecciona la compaa transportadora, generalmente en sus
oficinas o el capitn del barco y demora una horas.
Conocimiento de Embarque
1) para embarque
2) a bordo
1) Cuando la compaa naviera certifica que recibi la mercadera para ser embarcada en un
buque determinada.
158
2) Cuando ya se efectu el embarque, la compaa entrega este conocimiento.
En cualquiera de sus formas, el conocimiento de embarque puede ser sucio cuando la

naviera objeta el estado en que recibi los bultos (sucios, rotos, etc.). Si nada se objeta, se lo
llama limpio.
El conocimiento de Embarque cumple las siguientes funciones:
Es un recibo de la mercadera.
Es el titulo de propiedad de la mercadera y que por ser endosable, le otorga al tenedor, el

derecho a reclamar la entrega de la misma en el puerto destino.
Su existencia, implica tambin la de un contrato de transporte, que establece las condiciones

en que ese transporte se efecta.
Pago del flete:
a) En origen (prepagado por el exportador)
b) En destino (a pagar por el importador, contra lo cual se le entrega un sobre con toda la
documentacin de la exportacin (adems del conocimiento de embarque).
Copias del Conocimiento:

Se entregan por juegos completos, que constan de dos copias negociables y la cantidad de
copias no negociables que solicita el exportador, a requerimiento del importador.
Datos que contiene: (y que sern requeridos para todo otro trmite bancario o aduanero, ya que
es el titulo de propiedad de la mercadera).
Nmero de conocimiento.
Fecha de emisin.
Detalle de la mercadera transportada (descripcin, cantidad, N de bultos, peso, etc.)
Nombre de la Ca. Naviera y del buque.
Nombre del consignatario o importador.
Puertos de embarque y destino.
Precio del flete, aclarando si se paga en destino u en origen.
Cantidad de ejemplares emitidos.
Firma de la Ca. Naviera y del Capitn del barco.
Punto de trasbordo (para el caso que esto estuviera previsto).
Comentarios:
159
Cuando media una Carta de Crdito, est exige que el Conocimiento tenga la siguiente
leyenda:
luego completo de Conocimientos de Embarque, a bordo y sin observacin y

tambin: Notifiquen a....... (Datos del importador).
Gua Area
Extendida por las compaas areas. Es el equivalente al Conocimiento de Embarque, por lo

que salvo la forma de transporte, valen todos los comentarios all emitidos.
Carta de Porte
Es confeccionada por las compaas de transporte, para el caso que el mismo se realice en
forma terrestre (ferrocarril o camin).
Recibo de Encomienda Postal Internacional
Hay veces que por su sencillez de tamao y peso, (caso del envo de muestras o elementos
de publicidad y/o promocin), las exportaciones suelen realizarse por Correo. En este caso, la
oficina postal a la que le corresponda, emite este recibo y lo enva al destinatario para que luego
de acreditada su identidad, pueda realizar su trmite aduanero y retirar la mercadera.
Documentos relativos al riesgo de

transporte
Pliza de Seguro
Es emitida por una Compaa de Seguros y en ella se hace constar, que la mercadera viaja
asegurada contra todos los riesgos mencionados en la Carta de Crdito.
En caso de siniestro, el importador, pese a que cobrar el seguro, igualmente se le genera
un lucro cesante por no disponer de la mercadera. Por este motivo, las plizas suelen emitirse
por un valor algo superior (en general 10%), para cubrir esa eventual prdida de utilidad.
Documentacin exigida para el despacho

(preembarque)
- Permiso de Embarque.
160
- Factura comercial.
- Lista de Empaque.
- Nota de Romaneo.
- Nota de Peso.
- Certificados. (los que figuren en la Carta de Crdito)
Documentos de pago y cobro
1. Cheque de divisas.
2. Transferencia bancaria o giro bancario.
3. Letra de Cambio.
4. Cobranza documentaria.
5. Carta de Crdito Comercial.
6. Carta de Crdito Documentaria.
1. Cheque de divisas:
El importador enva el cheque al exportador y la cobranza del mismo, se canaliza a travs

del Banco que intervenga. Interviene un solo banco, el del pas exportador.
2. Transferencia bancaria o Giro:
Aqu, necesariamente, intervienen dos bancos (uno en cada pas).

Con relacin a su tenencia:
a) Transferible: solo si se lo estipula claramente en el texto.

b) Intransferible: En este caso, solo lo cobra el exportador.
Con relacin al pago:

a) Simple: Se paga contra recibo.
b) Condicionada: Se paga una vez cumplido lo estipulado por el importador y que fuera
acordado de conformidad.
c) Documentaria: Como su nombre lo indica, para efectivizarla, se han de presentar los
documentos relacionados al embarque.
Con relacin a la divisibilidad:

a) Indivisible: No puede ser parcializada.
b) Divisible: Puede ser parcializada.
161
LETRA DE CAMBIO:
Es sin duda, el instrumento mas utilizado en el comercio exterior. Y lo es, porque se usa
tanto para cuando los crditos son directos (de exportador a importador), como para cuando se
abre una Carta de Crdito bancaria.
1) Caractersticas
a) Tiene un comportamiento similar al Pagar del mercado domstico. Se puede protestar

ante escribano pblico y luego proceder a la demanda por falta de pago.
b) De existir una Carta de Crdito, las Letras deben incluir el siguiente texto: Girada bajo la
Carta de Crdito Documentaria N......de fecha....emitida por...... (nombre del banco que
abri la Carta de Crdito).
2) Clases
a) A la vista (se cobra en cuanto el beneficiario la recibe y por simple presentacin).
b) A plazo: Se paga en los plazos establecidos. Los ms usuales son con un perodo mximo
de 90/120 das.
c) Con aval: En general se trata de aval bancario, quien asume la responsabilidad del pago.
d) Sin aval: Se suele usar cuando ya media una relacin previa de varias transacciones entre
importador y exportador. Dado que no hay delegacin hacia un banco en la responsabilidad del
pago, se trata de una simple cobranza bancaria.
Cobranza documentaria
Solo se utiliza cuando existe una plena confianza hacia el importador.
El exportador le da instrucciones a su banco para que su otro banco corresponsal del exterior,
tramite el cobro de valores ante el importador.
Los bancos aqu no asumen ninguna responsabilidad, ya que se limitan a cumplir las
instrucciones recibidas del exportador. Es como un mandato.
1) Condiciones de pago
162
a) A la vista.
b) Contra entrega del conocimiento del embarque y del resto de la documentacin de la
exportacin.
c) A plazo. Contra la presentacin de los documentos mencionados en b), que le permiten
despachar a su plaza la mercadera, pero en lugar de pagar, acepta la/s Letra/s.
2) Recomendaciones
Es importante tomar en consideracin una serie de recaudos mnimos, para que esta gestin
no sufra demoras ni inconvenientes. Ha de tenerse en cuenta, que el importador, como es
lgico, se dispondr a efectivizar el pago no solo cuando se le reclame, sino cuando disponga
de la mercadera, esto es, cuando disponga de la documentacin necesaria para el despacho a
plaza de la misma. Por ello, las instrucciones a los bancos han de ser claras y procurar hacerles
toda la documentacin requerida. Entonces el banco debe tener o saber:
a) Si para el caso de incumplimiento del importador, existe o no la clusula de protesto.
b) Detalle completo de la documentacin requerida y juegos completos del conocimiento del

embarque.
c) Cuando sea posible, es muy conveniente que la gestin de cobranza la tramite el propio
banco en que opera el importador.
d) Condiciones para entregar la documentacin para el despacho a plaza de la mercadera (si

es pago o aceptacin de Letra).
e) Indicar si existe comisin de agente.
f) Con relacin al caso de Letras aceptadas, dar instrucciones de que hacer con ellas. En
general, suelen quedar en poder del banco hasta su vencimiento, ya que oficia de mandatario
en la cobranza de la misma.
CARTA DE CRDITO COMERCIAL
En este caso, el banco emisor (que abre la Carta de Crdito), no la hace notificar a travs de
un banco corresponsal, sino que la enva en forma directa al exportador. Puede hacerlo tambin
con un banco corresponsal, pero debe quedar claro, que en ese caso este ltimo solo hace de
correo, entregando la Carta de Crdito al beneficiario.
1) Ventajas de la Carta de Crdito Comercial.
a) Es ms econmica que la Carta de Crdito documentaria al no utilizar los servicios de un

banco corresponsal para notificarla o confirmarla.
163
b) Da mas libertad al beneficiario, ya que puede negociarla en cualquier banco de plaza, a

quien le entrega la Carta de Crdito junto con toda la documentacin en orden. As, no
queda limitado a un determinado banco.
2) Inconvenientes.
a) Solo pueden ser negociadas las que emiten bancos de primera lnea.
b) Siempre es pagadera en la caja del banco abridor. Este exige que as sea, ya que
precisamente la libertad que el beneficiario tiene de negociarla en cualquier banco, puede
que ese banco le merezca confianza o no, como para correr el riesgo de que se pague
contra entrega de documentos mal examinados o que no estn en orden.
Por lo tanto, el beneficiario, (exportador), pierde grados de libertad, ya que si bien no
queda limitado a gestionar esa cobranza en un banco determinado, lo deber hacer en
alguno de los bancos corresponsales del emisor.
CARTA DE CRDITO DOCUMENTARIA

1) Introduccin
El comercio internacional exige la mayor seguridad en el cumplimiento de buena fe de los

contratos o negociaciones que celebran vendedores (exportadores) y compradores
(importadores).
Generalmente, el intercambio comercial queda condicionado a la apertura, por el importador,
de un crdito documentario a favor del exportador. Solo cuando por su conocimiento y
confianza que se tiene del importador, el exportador puede prescindir de la Carta de Crdito y
ser suficiente cualquier otro instrumento de pago internacional para proceder al envo de la
mercadera.
Variante Irrevocable y Confirmada
Si bien la Carta de Crdito Documentaria representa una real y efectiva garanta para el
exportador, esto solo es cierto cuando este cumple estricta y literalmente con las condiciones
que en ella se establecen.
De cumplirse esto, la Carta de Crdito irrevocable y confirmada, es la que ofrece la mxima

garanta, entre las distintas variantes posibles.
Esto es as, pues constituye un compromiso irrevocable de pago, no solo del

banco extranjero que la emite sino tambin del banco local que la confirma y por ese
hecho se hace solidariamente responsable de dicha obligacin y se compromete a
efectuar el pago.
164
Dado el riesgo que asume el banco corresponsal al confirmar el crdito, cobra una comisin
cuyo importe es pagado por una de las partes, segn acuerdo previo y debe esto estar
claramente estipulado en la misma Carta de Crdito.
Variante Irrevocable (no confirmada).
Esta variante, est en el segundo trmino en cuanto a las garantas que ofrece.
Al igual que la variante anterior, el banco emisor (de contar con toda la documentacin
completa y en orden), asume el compromiso irrevocable de pagar el importe especificado.
La diferencia con la anterior, es que no lleva la garanta adicional de ningn

otro banco.
Pero si el banco emisor del extranjero, solicita al banco corresponsal que la notifique
al beneficiario, se le evitan dudas al exportador acerca de la autenticidad de un documento
que proviene del extranjero y que pudiera serle desconocido.
La menor garanta en que como la notificacin se hace sin responsabilidad ni
compromiso alguno por parte del banco corresponsal, el exportador solo cuenta con la
garanta del banco emisor del extranjero. Esto podra generarle un problema, en el caso
que dicho banco resultara insolvente o que su corresponsal no aceptara hacerse cargo de
la negociacin de la Carta de Crdito.
Se utiliz el trmino negociar y no pagar, ya que el banco corresponsal no tiene
obligaciones, ya que su nica funcin es negociar o descontar, la/s letra/s que
estuvieran amparadas por la Carta de Crdito y le entrega al beneficiario el importe de las
mismas, solo en el caso que el banco emisor le transfiera esos fondos.
Variante Revocable
Como ha de comprenderse, esta variante ofrece una garanta muy relativa, ya que
puede revocarse (cancelarse) en cualquier momento, sin previo aviso al beneficiario,
bastando solo que el importador pida su cancelacin al banco que la emiti.
Solo cuando el banco notificador autorizado para negociar, haya recibido alguna
documentacin antes de recibir la orden de revocacin, sta no surtir efectos, pero solo
con relacin a esa documentacin notificada.
2) Concepto
El Crdito documentario, se lo puede definir como: el compromiso que adquiere un

banco del extranjero (emisor) por cuenta de un comprador de su plaza (importador) ante un
vendedor del exterior (exportador) a travs de otro banco de la plaza del vendedor
(corresponsal), de pagar determinada suma o aceptar letras a favor del exportador, contra
presentacin de determinados documentos y previo cumplimiento de las condiciones
establecidas en la Carta de Crdito.
165
La Carta de Crdito, solo es un instrumento financiero, por lo que es manejado por

bancos y que tiene caractersticas que le son propias en cuanto a la garanta que
ofrecen y la de ser una orden de pago. Esto debe tenerse bien presente, los
bancos no operan con mercadera, sino nicamente con documentos que la amparan.
A su vez, para que la Carta de Crdito represente una real y efectiva garanta para el
exportador, ste debe cumplir estrictamente con todos los trminos insertos en ella.
Podemos decir entonces, que por esta exigencia que tiene el exportador, este
documento tambin es en cierto sentido, una garanta para el importador.
Entonces, tanto el importador como el exportador, debern contemplar
concienzudamente las condiciones a las que se comprometen en su debido momento. El
exportador, cuando confecciona su cotizacin y luego su factura Pro forma y el importador,
cuando presta su conformidad a la misma a travs de la apertura de la Carta de Crdito.
3) Partes que intervienen
COMPRADOR... Importador, ordenante de la apertura de la Carta.
VENDEDOR... Exportador, beneficiario de la Carta de Crdito.
BANCO DEL IMPORTADOR... Banco emisor de la Carta, a favor del exportador
BANCO DEL EXPORTADOR... Banco corresponsal, confirmante, negociador y

pagador.
4) Trminos utilizados:
ACEPTACIN: Momento en que el banco formaliza el reconocimiento de

su obligacin de pago, a un plazo determinado.
APERTURA: Oportunidad en que se formaliza la emisin del crdito.
CONFIRMACIN: Acto en el que el banco corresponsal, formaliza su co-

garanta de pago al beneficiario.
DESCUENTO: Operacin en la que el banco adelanta al tenedor de la

Letra, antes de su vencimiento, el importe de la misma, cobrando intereses
por la gestin.
DISCREPANCIA: Diferencia, desigualdad, falta de concordancia o

inexistencia entre lo que ordena la Carta de Crdito y la de todo tipo de
documentacin que interviene en la transaccin.
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NEGOCIACIN: Cuando el banco anticipa al beneficiario, interinamente, el

valor de los documentos girados contra el Crdito.
NEGOCIACIN: Cuando el banco emisor efecta la restitucin o cobertura

de los fondos negociados o pagados por el corresponsal.
REVOCACIN: Cuando se cancela un Crdito revocable por parte del

banco emisor y de acuerdo a instrucciones del importador.
NOTIFICACIN: Cuando se concreta el aviso al beneficiario del Crdito,

de la existencia del mismo.
5) Plazos de pago
a) A la vista..........Contra entrega de los documentos de la exportacin.

b) A das vista......A x das de la presentacin de los documentos.
c) A das fecha.....A x das de la fecha del conocimiento de embarque.
6) Lugar del vencimiento
Si la Carta es confirmada, es en la plaza el exportador. De no serlo, es en la plaza del

importador y se debe gestionar el pago, por medio de transferencia al banco corresponsal.
7) Riesgos no cubiertos
Tanto importador como exportador, deben saber que pese a las garantas que la Carta
de Crdito ofrece, no estn exentos de los aspectos de mala fe por la otra parte, salvo que
medie el mximo control previo de toda la documentacin.
Riesgos del importador: La Carta de Crdito no evita la posibilidad de recibir

mercadera de mala calidad o fuera de especificaciones acordadas. Como los
bancos no son responsables de la mercadera, para minimizar este riesgo ha
de exigirse un Certificado de Calidad, e incluir esta restriccin en la Carta de
Crdito.
Riesgos del exportador: La Carta de Crdito no representa un seguro absoluto

contra el fraude o la mala fe. Hay situaciones que de hecho no son
controlables por el exportador y que pueden originar discrepancias. En este
caso y como la mercadera ya fue embarcada, un importador sin escrpulos
puede condicionar la recepcin de la misma, a una mejora en los precios o en
otras condiciones.
EL MARKETING TOTAL
167
(Segun Phillip Kotler)
Encontrar aliados, ganarlos y conservarlos es un problema de
los responsables del marketing. Hay que dejar de ver al
proveedor como adversario y al empleado como un costo. Y
aprender a verlos, respectivamente, como socio y como cliente
interno.
Las empresas que desean poder competir con xito en los mercados locales y mundiales
deben disear vnculos fuertes con los actores principales de su entorno.
Por eso, deben pasar del objetivo de corto plazo de empresas orientadas a la transaccin al
objetivo de largo plazo de empresas que construyen relaciones.
El Marketing Total es: un pensamiento de la disciplina del marketing dirigido a todos los
protagonistas importantes del entorno de la compaa porque el xito de una empresa depende de
que lleve a cabo un pensamiento de marketing efectivo en relacin con los diez protagonistas.
* Marketing dirigido al proveedor
Hoy son cada vez ms las empresas que prefieren tratar a sus proveedores como socios.
Quieren tener menos proveedores y poder confiar en que ellos les brindarn una calidad alta o aun
perfecta sin necesidad de inspeccionar los suministros cada vez que llegan. Paralelamente, fijan
normas estrictas de calificacin para los proveedores que estn analizando.
Pero tambin existen casos en que una empresa se entera de que hay un proveedor con una
performance superior que no ha procurado realizar negocios con ella. En ese supuesto, la
compaa deber cortejarlo; se genera as un marketing a la inversa. Este tipo de marketing no
168
slo exige descubrir y atraer a los mejores proveedores, sino tambin dirigir el marketing a sus
necesidades en el transcurso de la relacin.
Las empresas deben convertir a sus proveedores en socios.
* Marketing dirigido al distribuidor
En este caso, se requiere que la compaa forje una red asociada de distribuidores que la
ayude a competir con eficacia en el mercado. La empresa debe comprender las necesidades,
percepciones y preferencias de los distribuidores y responder con programas que potencien su
rentabilidad conjunta.
* Marketing al usuario final
Supone identificar, conseguir y brindar mejor servicio a un grupo definido de usuarios finales
entendiendo sus necesidades, deseos, percepciones, preferencias y hbitos de compra. El usuario
final puede ser un hogar o un cliente industrial. A partir de la experiencia adquirida con el producto,
estn en condiciones de ejercer una fuerte influencia. Por esta razn, se hace necesario dirigir
programas de marketing especficos hacia este actor.
* Marketing al empleado
Las empresas deben contemplar a los empleados no slo como proveedores internos de
servicios, sino tambin como clientes internos. El marketing interno exige mejores capacidades
para contratar, capacitar, motivar, compensar y evaluar a los empleados. Se los considera un
activo, no un costo, y se pone el acento en su comprensin y en la satisfaccin de sus
necesidades.
* Marketing financiero
169
La fuente de recursos de la empresa depende de su capacidad para que bancos y dems
instituciones financieras confen en que utilizar productivamente los fondos solicitados y que
cumplir con sus obligaciones de capital y dividendos. La empresa tiene que comprender cmo la
evalan las entidades financieras, porque esto afectar al costo y a la disponibilidad de fondos.
* Marketing dirigido al gobierno
Todas las empresas estn sujetas a un cuerpo de leyes y a la accin de organismos
gubernamentales que ponen lmite a su libertad operativa. Claro que no tienen por qu aceptar
pasivamente estas leyes y obstculos: pueden iniciar programas agresivos de marketing dirigido al
gobierno, contratando lobistas para promover una legislacin ms favorable, y tambin emplear las
herramientas del megamarketing de la opinin pblica y la privada para cambiar las limitaciones
dentro de las cuales operan.
* Marketing a los aliados
Las empresas no pueden seguir operando sin los aliados. Se considera as a aquellos que
pueden suministrar mejor investigacin y desarrollo, produccin, distribucin y marketing.
Encontrar aliados, ganarlos y conservarlos es un problema de los responsables del marketing, que
deben tener precisamente la mentalidad de un marketinero si quieren identificarlos, atraerlos y
motivarlos.
* Marketing a los medios
Los medios de comunicacin producen un fuerte impacto sobre el
desempeo de las empresas y sobre la percepcin que de ellas tiene buena
parte del pblico. Por eso las compaas contratan servicios de relaciones
pblicas para que mantengan contacto con la prensa. La clave est en
entender las necesidades de los medios, tanto en materia de noticias como de acceso a los
empresarios.
170
* Marketing dirigido al pblico en general
El marketing de opinin pblica no slo se lleva a cabo a travs
de los medios impresos y audiovisuales, sino tambin mediante el
marketing de eventos, los viajes o excursiones organizados por la
compaa, el marketing relacionado con las "causas justas" y otras
actividades.
Una auditoria peridica
En sntesis, para practicar el Total Marketing, las compaas necesitan hacer una
auditoria peridica de la efectividad de su marketing con los diez protagonistas clave.
Los gerentes de alto nivel debern prestar mucha atencin a los
resultados de esa auditoria. La menor fisura que se produzca en alguna
parte de la cadena de marketing resentir el desempeo de la empresa
en otras reas.
Los marketineros responsables de captar clientes deben evaluar en qu medida se ver
afectado su xito por las relaciones de marketing existentes con los otros grupos.
171
PHILIP KOTLER
Es uno de los fundadores del marketing moderno y una de las autoridades en esta disciplina a
nivel mundial. Es Profesor Destacado de Kellog Graduate School of Management en los Estados
Unidos, y autor de los ms importantes libros referidos al campo del marketing y el management.
La organizacin europea Management Centre Europe lo ha definido como "el primer experto del
mundo en la prctica estratgica de la comercializacin.
Es el nico que ha ganado, en tres ocasiones, el tan codiciado premio Alpha Kappa Psi por el
mejor articulo en el Journal of Marketing.
(Unidades 1,2 y 3)
172
JEFFREY D. SACHS Y FELIPE LARRAN B. "Macroeconoma en la economa global"
RUBENS LOPES BRAGA. "Como expandir las exportaciones de los pases dentro de una
economa globalizada"
STANTON, ET AL. "Fundamentos de Marketing" Ed. McGrawHIl
KOTLER, Phillip. "Direccin de Marketing. La edicin del milenio"
KOTLER, Phillip. "Manual integral de marketing"
173
174
MODULO 6
LA EMPRESA Y LA
EXPORTACION
Unidad 1:
DECISIN DE EXPORTAR
Que el lector:
Analice y reflexione sobre los cambios que produjo la Globalizacin en el

comercio mundial
Identifique el accionar de las empresas: pueda reconocer oportunidades y

amenazas frente a la globalizacin
Pueda determinar mediante anlisis ventajas y desventajas de la produccin

argentina al momento de decidir: exportar - importar
175
INDICE:
El Comercio Mundial
Integracin econmica y crecimiento.
La Globalizacin
El papel del mercado.
Introduccin Oportunidades y Amenazas.
Oportunidades de la Globalizacin.
Amenazas de la Globalizacin.
El MERCOSUR
Oportunidades del MERCOSUR.
Amenazas del MERCOSUR.
Argentina en la Globalizacin
Exportaciones - Importaciones.
Intercambio Comercial segn zonas econmicas.
Ventajas y desventajas de la produccin Argentina.
Las Empresas Frente a la Globalizacin
El accionar de las corporaciones.
Oportunidades de las empresas - Amenazas de las empresas.
La Asociacin como estrategia de fortalecimiento de las Empresas ante la
Globalizacin
Condiciones para la Viabilidad de la asociatividad.
Modalidades de asociatividad.
La asociatividad a travs de las fases del proceso empresarial.
La asociatividad para las funciones bsicas de una empresa.
Las combinaciones de las diferentes modalidades de asociatividad.
EJERCICIOS DE COMPRENSION
BIBLIOGRAFIA
176
Globalizacin - MERCOSUR: Estrategias para PyMES
Intentaremos describir a partir de un tema general como lo es comercio mundial, temas cada
vez ms especficos - la Globalizacin, el MERCOSUR, la Argentina y las empresas, como afectan
los cambios, a las empresas, y cuales son las oportunidades y amenazas que generan; para luego
analizar a la asociacin como una alternativa de las empresas para afrontar las amenazas y
aprovechar las oportunidades generadas por este cambio a nivel mundial. El comercio mundial a
generado el fenmeno de la globalizacin y el MERCOSUR a sido una alternativa para afrontar los
mercados que este fenmeno a generado.
La Argentina es parte del MERCOSUR y de la globalizacin lo que genera un importante

cambio para sus empresas y un nuevo reto que afrontar.
Intentaremos adems insertar al lector en la importancia de la globalizacin y mostrarle como

puede afectar a las empresas si no toman conciencia de los cambios que ella aporta al macro
ambiente de stas.
Integracin econmica y crecimiento
El volumen del comercio mundial de bienes ha crecido a tasas positivas, exceptundose los aos de
crisis (1981-1982). Asimismo, a lo largo del perodo de posguerra, las tasas de crecimiento del comercio
han sido sistemticamente ms elevadas que las del producto. Este resultado ha sido interpretado como
una evidencia de la creciente interpenetracin entre economas, con el consecuente crecimiento de la
proporcin de las exportaciones e importaciones en el conjunto de las actividades econmicas de las
naciones. De acuerdo con el Banco Mundial, la proporcin de las exportaciones de bienes en el producto
mundial aument del 11%, en 1980, a un 18% actual, mientras que la de servicios no factoriales pas del
1,65% a casi 4%, resultando en una proporcin creciente de las exportaciones de bienes y servicios en el
producto mundial: del 12,7 a un 22%, para los mismos aos.
Estas cifras son ilustrativas de la integracin internacional por va del comercio de

bienes y servicios y de flujos de capital, determinada en gran medida por una creciente
internacionalizacin de las estrategias de produccin y distribucin de las empresas,
permitida y alentada por cambios tecnolgicos continuos en los transportes y las
comunicaciones.
Este proceso conocido por globalizacin ha demandado profundas transformaciones en las

polticas nacionales de la totalidad de los gobiernos, con el propsito de desreglamentar y
liberalizar la mayora de los mercados de productos y factores.
Los gobiernos de todos los pases tienen que enfrentar los desafos propuestos por la
rpida interconexin de los mercados, esforzndose por mantener la confianza de los
inversionistas domsticos y extranjeros en las instituciones locales, y para impedir que la
177
porosidad de los mercados proponga problemas adicionales para la definicin de estrategias de

desarrollo.
Integracin y Crecimiento de la Economa Mundial
1971-85 1986-90 1991-93 1994-96 1997-2004

Comercio Mundial 3,7 6,1 3,9 7,7 6,0
Producto Mundial 3,2 3,3 1,1 3,0 3,3
Velocidad de 0,5 2,8 2,9 4,7 2,7
Integracin
OCDE 0,8 3,2 0,8 4,2 2,7
Asia del Este 1,0 1,4 5,8 5,1 1,7
Amrica Latina/Caribe -1,6 2,0 9,6 2,8 2,2
(tasas anuales de crecimiento) - Fuente: Banco Mundial, 1995.
LA GLOBALIZACIN
El papel del mercado
Como fenmeno de mercado, la globalizacin tiene su impulso bsico en el progreso tcnico y,

particularmente, en la capacidad de ste para reducir el costo de mover bienes, servicios, dinero,
personas e informacin.
178
Esta reduccin de la distancia econmica ha permitido aprovechar las

oportunidades de arbitraje existentes en los mercados de bienes, servicios y factores,
disminuyendo la importancia de la geografa y la efectividad de las barreras de poltica.
El proceso comenz hace ya algn tiempo, pero la aceleracin del fenmeno es precisamente
la caracterstica de este fin de siglo. El proceso se acelera por la conjuncin de diversos aspectos:
El fin de los controles de cambio, las innovaciones financieras y el progreso

alcanzado en la transmisin de la informacin hacen que se establezca un mercado
financiero mundial que funciona en tiempo real.
La organizacin de grandes empresas conforme a estructuras de redes mundiales
que ignoran cada vez ms las fronteras nacionales.
En el campo de la informacin, la transmisin universal e instantnea de las
informaciones.
En la esfera poltica, triunfo (por lo menos parcial) de la alianza entre la democracia
y el mercado.
CARACTERSTICAS MERCADOS O ATRIBUTOS

Alta Movilidad Informacin
Capital de cartera
Tecnologa
Muy mvil Bienes
Capital humano desde los pases pobres
Semi-mvil Inversin en plantas
Capital gerencial
Principios de regulacin y manejo de las empresas
Casi inmvil Capital humano de nivel medio
Principios regulatorios y esquemas organizacionales bsicos
Inmvil Infraestructura
Principios profundos y consideraciones de soberana
Introduccin - oportunidades y amenazas
La experiencia para muchos es ms bien la de una jungla hostil, de inestabilidad de las

condiciones econmicas, de marginamiento y de limitacin de las oportunidades. En
efecto, como todos los grandes fenmenos de la historia, la mundializacin es portadora de
oportunidades y riesgos.
Oportunidades de la Globalizacin
Las oportunidades estn all. En condiciones apropiadas, este

fenmeno ofrece posibilidades extraordinarias de progreso en
trminos de organizacin, eficacia, productividad, difusin de los
179
conocimientos, mejora del nivel de vida y acercamiento entre los hombres. En suma, puede
contribuir a que se produzca en un contexto mundial un crecimiento ms fuerte, mejor equilibrado y
ms propicio para el desarrollo de los pases pobres.
El proceso de globalizacin plantea la oportunidad de mejorar las condiciones de acceso a

mercados que anteriormente se hallaban ms fragmentados.
Los flujos de informacin, tecnologa y capital de cartera han sido los que ms han
incrementado su movilidad y, por consiguiente, constituyen los mercados donde ms han mejorado
las condiciones de acceso para economas con menor capacidad relativa de generacin endgena.
Sin embargo, las condiciones para aprovechar estas oportunidades estn heterogneamente
distribuidas entre pases.
Un aspecto central, por consiguiente, reside en identificar los atributos que mejoran dicha
capacidad y permiten revertir los aspectos negativos heredados de comportamientos pasados.
La notable reduccin de los costos del transporte y las comunicaciones ha facilitado la divisin
del proceso productivo, permitiendo la participacin de un mayor nmero de localizaciones
geogrficas segn las ventajas que cada una aporta a la cadena de valor agregado. Este hecho ha
ampliado las oportunidades para que economas individuales participen ms activamente de las
redes internacionales de produccin administradas por las grandes compaas multinacionales.
El proceso de globalizacin tambin crea nuevas oportunidades en tanto incrementa la

competencia, sienta las bases para el establecimiento de nuevas alianzas empresarias y societales
y contribuye a la desarticulacin de los oligopolios establecidos.
Amenazas de la Globalizacin
Un hecho salta a la vista: la heterogeneidad de un fenmeno que se aplica a los bienes,

servicios, capitales y, de manera bastante desigual, a los hombres. Todo transcurre como si de
alguna manera la globalizacin estuviera an deshabitada. Sus peligros - particularmente
sociales- saltan a la vista.
Las fuerzas centrfugas de la economa global destruyen los lazos de solidaridad

entre los ciudadanos, enriquecen an ms a los mejor calificados a la vez que condenan a los
dems al empeoramiento de su nivel de vida, particularmente a quienes detentan un empleo de
produccin o de servicio de carcter personal, condenado a una mayor precariedad y a
remuneraciones ms dbiles.
Este riesgo de marginamiento de los ms pobres se ve aumentado por el hecho de que los
pases ms avanzados tienden a concentrar la asistencia para el desarrollo en los pases pobres
que menos manifiestan una voluntad de movilizar todos sus recursos para salir adelante por s
mismos. Dos de sus elementos concomitantes son la presin demogrfica y las presiones
migratorias masivas.
Agreguemos a este panorama el peligro de que se exacerben los conflictos comerciales, de que
se multipliquen las prcticas econmicas ilegales y de que estallen crisis financieras.
180
Bastara con recordar que, por lo menos en tres ocasiones en los ltimos diez aos, la
economa mundial se ha visto sacudida por el peso del endeudamiento excesivo, la fluctuacin de
los tipos de cambio y las olas especulativas. La ms reciente, la crisis mexicana de 1995 puso en
evidencia los riesgos financieros de la globalizacin.
El MERCOSUR
El Tratado de Asuncin, de 1991, mediante el cual se instituye un mercado comn entre

Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay - el MERCOSUR- dio inicio a un proceso de integracin que
se ha acelerado en cuanto al alcance de las metas, se ha profundizado en lo que se refiere al
grado de integracin pactada y se est ampliando con la perspectiva de participacin a corto plazo
de Chile, Bolivia, Venezuela y, ms a largo plazo, de todos los pases de Amrica del Sur.
A partir del primero de enero de 1995, el MERCOSUR comenz una nueva fase de su proceso
de integracin. En esa fecha instaur una organizacin institucional permanente y entr en
vigencia el arancel externo comn, que junto con la liberalizacin de lo esencial del intercambio
mutuo, dio lugar a la unin aduanera.
Sin embargo, tanto el arancel externo comn como el programa de liberalizacin estn an
sujetos a excepciones, por lo que la unin aduanera funcionar de manera incompleta por algunos
aos ms.
Dentro del MERCOSUR se ha desarrollado un eje dinmico de comercio entre

Argentina y Brasil, mientras que Uruguay y Paraguay no han logrado impulsar mayormente
sus exportaciones a los dems socios.
La importancia internacional de MERCOSUR depende, por un lado, de la medida

en que logre formular una poltica externa comn y ejecutarla satisfactoriamente; por el
otro, esta importancia depender de la alternativa de orden mundial que llegue a prevalecer.
Al igual que en el caso de la Unin Europea, la importancia internacional de MERCOSUR

depende de la medida en que logre un consenso interno en materia de poltica exterior.
MERCOSUR cuenta, para tal efecto, con condiciones ms favorables que la Unin Europea. Con
dos idiomas que permiten un entendimiento recproco directo y sin intereses externos conflictivos,
MERCOSUR rene todas las condiciones para formular y ejecutar una poltica externa comn.
Oportunidades del MERCOSUR
MERCOSUR no es para sus pases miembros nicamente un sistema que les proporciona una
ampliacin de mercado, sta de proporciones extraordinarias para todos salvo Brasil, para el que
sin embargo presenta proporciones significativas- sino tambin un instrumento fundamental de
poltica externa.
Si todo contribuye a facilitar una poltica externa comn por parte de MERCOSUR y nada
impide, en trminos objetivos, la adopcin de semejante poltica en las condiciones internacionales
181
discutidas en el presente estudio una poltica externa comn aplicada por MERCOSUR, si se
orienta adecuadamente, tendera a producir un beneficio triple:
1. Contribuir significativamente en la construccin de un orden mundial

multipolar.
2. Proporcionar a los pases de MERCOSUR importantes beneficios
econmicos y polticos, tanto durante el proceso de formacin de
este sistema como en el mbito del sistema multipolar que llegue a
constituirse.
3. Optimizar la posicin relativa de los pases de MERCOSUR en la hiptesis de que,
contrariamente, llegue a constituirse un sistema imperial estadounidense.
Otros beneficios podran derivarse de una articulacin ms estrecha de MERCOSUR con la

Unin Europea. A corto y mediano plazos, en vista de que el nivel promedio de competitividad
europea se aproxima al de MERCOSUR, con las ventajas de ciertos sectores productivos de
MERCOSUR compensando a las de los europeos en otros sectores- el fortalecimiento de la
cooperacin econmica entre los dos sistemas ser extremadamente beneficioso para ambos.
Ms a largo plazo, si llegara a constituirse un orden mundial multipolar, la contribucin de

MERCOSUR para ese logro habr generado condiciones que asegurarn la relevancia de la
participacin de MERCOSUR en un probable Directorio Mundial futuro.
Vale destacar que los cinco pases como Grupo Andino han tenido varias ruedas de
negociacin con el MERCOSUR, con el objeto ulterior de llegar a una zona de libre comercio que
cubrira prcticamente toda la regin sudamericana.
Amenazas del MERCOSUR
El asunto reviste particular importancia y urgencia ante la propuesta de Estados Unidos de

constituir a corto plazo un rea de Libre Comercio de las Amricas (ALCA) que incluya a todos los
pases del continente.
La constitucin del ALCA implica prcticamente la desaparicin del MERCOSUR, por

cuanto conducir a la eliminacin de fronteras aduaneras entre todos los pases de las Amricas,
eliminando de este modo el arancel externo comn, caracterstica fundamental de MERCOSUR.
Los flujos comerciales recprocos, particularmente los que se registran entre Argentina y Brasil,
recientemente se han visto afectados por la realidad y la poltica econmica de cada uno de esos
pases. El dficit comercial global que Brasil acumul a principios del ao y la recesin econmica
que afect a Argentina desde la crisis mexicana hicieron que ambos pases enfrentaran la
necesidad de reducir sus importaciones.
Han surgido dudas sobre la cohesin interna de la agrupacin, no slo a partir del alejamiento
parcial del Per que y dura desde principios de 1992, sino tambin porque Colombia y Venezuela
junto con Mxico han constituido el
Grupo de los Tres desde el primero de enero de 1995.
LAS EMPRESAS FRENTE A LA GLOBALIZACIN
182
La mundializacin es a la vez una oportunidad y una amenaza. La integracin con la

economa mundial abre el camino para que los pases pequeos de bajos ingresos se
industrialicen de una manera que no era posible cuando estaban de moda las polticas de
industrializacin no generadoras de deuda en los decenios de 1960 y 1970. Al mismo
tiempo, cuando se consideran la expansin de las exportaciones, las corrientes de
inversiones extranjeras y el crecimiento econmico e industrial resulta claro que los pases
que no han podido integrarse, como los del frica, estn quedando rezagados.
La mundializacin es la respuesta de las empresas privadas al entorno

cambiado y cambiante de los negocios internacionales. El proceso tiene sus races en
cuatro aspectos claves, los primeros dos de los cuales son con razn los ms importantes:
Los cambios de poltica en la economa mundial, concretamente la liberalizacin de

las corrientes de capital y de comercio, la desregulacin de los mercados, y el
desarrollo del sector privado incluida la privatizacin, que han abierto nuevas
oportunidades de inversin en la mayora de los pases.
La aceleracin del progreso tecnolgico que ha cambiado las reglas del juego tanto
para las ET como para los pases en desarrollo anfitriones y las empresas de estos
pases.
Las nuevas estructuras orgnicas de las empresas, que en parte han sido posibles
gracias a la reduccin de los costos de transporte provenientes de los adelantos
tecnolgicos en las industrias de la informacin y las comunicaciones.
El desplazamiento progresivo del poder econmico del Norte y el Oeste a los pases
en desarrollo, especialmente de Asia, como resultado y tambin como causa de la
mundializacin.
Los pases en desarrollo que han participado satisfactoriamente en el proceso de

mundializacin comparten dos caractersticas comunes:
Un entorno de polticas conducente a la movilizacin de las inversiones industriales,

particularmente las IED.
Una reserva abundante de trabajadores educados, capaces de competir con la
mano de obra de calificaciones bajas y medias de las economas industrializadas.
El accionar de las corporaciones
La capacidad de los inversionistas extranjeros para emplazar una mayor parte de sus
actividades de agregacin de valor en los pases en desarrollo, y la capacidad de las empresas de
stos ltimos para absorber esas entradas y participar en la manufactura orientada hacia las
exportaciones, constituyen elementos claves del proceso de mundializacin de los pases en
desarrollo.
En las estrategias ms sencillas, las filiales autnomas o las subsidiarias

multinacionales de las ET proveen a los mercados nacionales, funcionando con un
alto grado de autonoma respecto de la compaa matriz y realizando la mayora de
las actividades de agregacin de valor dentro del pas de que se trate.
183
Con la liberalizacin del comercio y las corrientes de capital, mejoran las

comunicaciones internacionales, aumentan las economas de escala y se intensifica
la competencia mundial, lo que da lugar a la aparicin de nuevas pautas de
integracin, con un mayor grado de mundializacin.
La integracin sencilla abarca la tercerizacin de la produccin, ya sea emplazando
las actividades de fabricacin o montaje fuera del pas (inversiones extranjeras
directas), o subcontratando las operaciones a proveedores extranjeros o
participando en empresas mixtas, acuerdos de licencia, acuerdos de franquicia y
otros acuerdos que comprenden la produccin y la realizacin de operaciones en
pases en desarrollo.
La integracin compleja va ms all de la tercerizacin y la fabricacin en otros
pases para emplazar las actividades de la cadena de agregacin de valor en los
mercados en que la relacin costo -beneficio es mayor. De esta forma, las
actividades de elaboracin de datos, contabilidad, finanzas o IyD pueden
emplazarse en diferentes pases en desarrollo.
Oportunidades de las empresas
Las empresas pequeas obtienen ventajas de la vinculacin con empresas transnacionales

(ET) por medio de acuerdo de licencia o de franquicia, acuerdos de subcontratacin o hasta
alianzas.
Si bien los datos sobre empresas mixtas y cooperacin sin aporte de capital son limitados, est
claro que este es un medio cada vez ms utilizado para la cooperacin mundial y la transferencia
de tecnologa, aunque hasta la fecha el grueso de estas actividades se ha hecho en forma de
vinculaciones entre empresas de economas desarrolladas.
Dado que las empresas de los pases en desarrollo tienen poco que ofrecer en trminos
de tecnologa, las alianzas que vinculan a las empresas de la OCDE con las de economas en
desarrollo tienden a centrarse en el acceso a los mercados o toman la forma de relaciones que
procuran mejorar la eficiencia, como las de subcontratacin. En este caso, la empresa de la OCDE
espera sacar provecho del empleo de mano de obra a un costo relativamente bajo en el pas en
desarrollo.
Aun los pases en desarrollo de bajos ingresos han logrado sumarse al proceso de
mundializacin, especialmente en subsectores como los textiles y las prendas de vestir, pero
tambin integrndose en la economa mundial como subcontratistas o mediante otras formas de
participacin sin aporte de capital.
Se ha dicho que la era de la mundializacin ofrece oportunidades sin precedentes a los pases
en desarrollo, que en su mayora iniciaron una liberalizacin unilateral a mediados de los aos 80.
Aunque se proyecta que los pases en desarrollo contribuirn aproximadamente un tercio del
crecimiento previsto del comercio mundial en el perodo 1997-2004, las perspectivas de integracin
de las diferentes regiones a la economa mundial varan considerablemente.
Amrica Latina, Europa oriental y central y el Asia central estn clasificadas como integradores
contingentes, en los que el proceso de posterior integracin estar impulsado por las corrientes de
capital.
Las perspectivas de los principiantes estn mejorando, a medida que los propios pases en
desarrollo ms avanzados pasan a ser ellos mismos fuentes de IED hacia el exterior,
184
principalmente en los conglomerados regionales de Asia. A medida que aumentan los salarios y
los ingresos por habitante y que se estrechan los mercados laborales, estos pases en desarrollo
se desplazan hacia actividades de mayor valor agregado y reubican sus operaciones de elevado
ndice de mano de obra en economas de ingresos ms bajos.
Amenazas de las empresas
La mundializacin ha modificado la naturaleza y la pauta de la industrializacin.

Aun las empresas pequeas se ven enfrentadas a competidores internacionales.
Los pases en desarrollo ms avanzados estn perdiendo las ventajas competitivas en sectores
de ndice de mano de obra muy elevado. La elevacin de los salarios reales ha erosionado sus
ventajas de costos, mientras que las cuotas impuestas por los pases industrializados limitan su
acceso a los mercados, obligndolos a reubicar algunas de sus operaciones de elevado ndice de
mano de obra en economas de salarios bajos.
La declinacin del VAM como parte del PIB, que se produce porque la industria nacional no
puede competir contra las importaciones ni en los mercados de exportacin.
El rpido aumento de los salarios, aun en condiciones de excedentes de mano de obra, que
obliga a la administracin a ascender en la escala tecnolgica en busca de una mayor
productividad para justificar nuevas inversiones y conservar la competitividad.
La declinacin del empleo en la industria manufacturera a medida que las nuevas tecnologas
genricas sustituyen mano de obra por capital, pese a las ventajas comparativas de una mano de
obra abundante.
Un desplazamiento hacia una mayor dependencia de la produccin primaria y algunos servicios

(turismo), causados por la prdida de las ventajas comparativas en la manufactura debida a una
actualizacin tecnolgica inadecuada, o al cierre de industrias de sustitucin de importaciones que
no pueden competir en condiciones de economa abierta.
LA ASOCIACIN COMO ESTRATEGIA DE FORTALECIMIENTO DE LAS
EMPRESAS ANTE LA GLOBALIZACIN
El trmino asociacin surge como uno de los mecanismos

de cooperacin entre las empresas pequeas y medianas que
185
estn enfrentando un proceso de globalizacin de las economas nacionales.
La globalizacin econmica est redefiniendo los procesos de manufactura al localizar las

fbricas en diferentes partes del mundo, abriendo oportunidades pero tambin significando
amenazas para las pymes, las cuales adems de verse presionadas a cambiar sus paradigmas
gerenciales requieren disear nuevos mecanismos de interrelacin con el entorno.
Es mecanismo de cooperacin entre empresas pequeas y medianas, en donde cada empresa

participante, manteniendo su independencia jurdica y autonoma gerencial, decide voluntariamente
participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la bsqueda de un objetivo
comn.
Los objetivos comunes pueden ser coyunturales, tales como la adquisicin de un

volumen de materia prima, o generar una relacin ms estable en el tiempo como puede ser la
investigacin y desarrollo de tecnologas para el beneficio comn o el acceso a un financiamiento
que requiere garantas que son cubiertas proporcionalmente por parte de cada uno de los
participantes.
La necesidad de disear y adelantar estrategias colectivas pasa a ser no solamente una

posibilidad de desarrollar ventajas competitivas individuales y conjuntas sino que puede llegar a
constituir un requisito bsico de supervivencia para las PYMEs. Incluso alguna de las estrategias
individuales tendrn xito en la medida que ellas sean complementadas con estrategias colectivas.
Una distincin adicional de la asociatividad es el carcter amplio de actividades de cooperacin

que puede abarcar. La asociatividad se puede establecer para mltiples propsitos desde el
financiamiento hasta la investigacin conjunta de determinado problema y, al mismo tiempo,
abarcar las diferentes etapas de los procesos bsicos de las empresas, a saber, diseo,
manufactura, comercializacin, servicio post-venta, entre otros. En principio, no hay limitacin del
mbito de la cooperacin en la asociatividad.
CONDICIONES PARA LA VIABILIDAD DE LA ASOCIATIVIDAD
A pesar de las amplias bondades que el mecanismo de asociatividad promete para el sector de
la PYME, su viabilidad est restringida bsicamente por los siguientes factores:
La falta de una cultura de cooperacin entre empresas.

El prevaleciente sesgo anticompetitivo de las relaciones inter-empresas.
La ausencia de un entorno institucional que estimule y soporte la existencia de
mecanismos de cooperacin.
La confusin del trmino con otros tipos de estrategias individuales y colectivas.
La falta de difusin de las experiencias que pueden ser tipificadas como prctica de
asociatividad.
186
Como se ha sealado anteriormente, la cooperacin entre firmas ha recibido un impulso

solo en los ltimos aos, fundamentalmente a travs de las alianzas estratgicas.
Otra restriccin para materializar acuerdos de cooperacin como el de la asociatividad,

deriva de las polticas macroeconmicas de los pases que restringen negativamente la
competitividad a travs de protecciones arancelarias o subsidios indiscriminados e
ineficientes.
La asociatividad tiende a confundirse como una asociacin de empresas que enfrentan

problemas comunes y que requieren asociarse para presionar ante otra empresa o
instancia gubernamental para una solucin.
Para enfrentar las restricciones a la viabilidad de la asociatividad y garantizar el xito de

la misma se requieren diferentes acciones por parte de los actores que estn envueltos
directa e indirectamente en el proceso. A nivel de la empresa es necesario que la direccin
de la misma adopte la cultura de la cooperacin competitiva y busque en consecuencia sus
aliados ms importantes: otras empresas con necesidades similares de cooperacin.
MODALIDADES DE ASOCIATIVIDAD:
CARACTERSTICAS
Los diferentes tipos de asociatividad pueden agruparse atendiendo a distintos criterios:
En funcin de las diferentes fases del proceso empresarial: del diseo a la comercializacin.
En relacin a cada una de las funciones bsicas que existen en cualquier empresa:
financiamiento, aprovisionamiento, recursos humanos, servicios, etc.
I. LA ASOCIATIVIDAD A TRAVS DE LAS FASES DEL PROCESO EMPRESARIAL
Independientemente del tamao y naturaleza de las empresas en todas ellas se lleva a cabo un
proceso que tiene por objeto la creacin de valor y que abarca tres fases.
La inicial comprende la investigacin y desarrollo y el diseo de los productos o servicios que

la empresa desea producir.
En la fase siguiente se cumplen todas las actividades referentes a la produccin de los bienes
y servicios de la empresa y la ltima consiste en la comercializacin de los productos.
a). En la fase I de diseo del producto/servicio:
Aun cuando es generalmente aceptado que una de las ventajas competitivas de las empresas
pequeas es su capacidad de innovacin y la supervivencia de muchas de ellas dependen del
187
manejo exclusivo de esta habilidad, tambin es cierto que muchas innovaciones no llegan a
materializarse en productos por la falta de recursos para la manufactura o por la dificultad para
patentarlas.
La asociatividad en la fase de investigacin, desarrollo y diseo puede permitir la explotacin

colectiva de oportunidades y habilidades de las empresas individuales.
Una forma organizativa que puede adoptar la asociatividad en esta fase puede ser la
contratacin conjunta de los servicios a una empresa que se dedique a la explotacin de los
mismos, incluso la contratacin puede llegar a realizarse con instituciones acadmicas.
La asociatividad para la produccin en escala de los productos diseados a partir de

innovaciones de las empresas participantes es una estrategia colectiva que puede dar excelentes
resultados en el sector PYME.
b). En la fase II de produccin
Durante las fases de produccin de los bienes y servicios se pueden establecer dos tipos de
oportunidades para la asociatividad: una alrededor del producto y otra sobre el proceso.
En relacin al producto: las posibilidades de asociatividad abarcan dos dimensiones: los

componentes (piezas o partes integrantes del producto final) y los volmenes de produccin.
1. Componentes: la asociatividad puede permitir la elaboracin conjunta de algunos

componentes que individualmente las empresas no lo puedan fabricar por diversas
razones.
2. La dimensin volumen: es el caso tpico de integracin virtual de las diferentes

capacidades de produccin. En este tipo de asociatividad las ventajas de la consecucin
de la economa de escala virtual, lograda por todos los participantes, sin que ninguna de
ellas realice ampliaciones de sus respectivas capacidades de produccin.
En el proceso productivo: tambin existen diferentes tipo de asociatividad que se pueden

enumerar siguiendo la corriente de ingreso, conversin y salida de los materiales en
cualquier proceso productivo.
1. El ingreso: la asociatividad puede darse para la adquisicin de materias primas, e incluso

incorporar a este mecanismo, con la misma figura organizativa o con otra distinta, otras
actividades relacionadas con el ingreso de la materia prima a los procesos productivos.
2. La asociatividad se puede dar en torno a los servicios bsicos que generalmente se

necesitan en todas las plantas como son los de mantenimiento, inspecciones especiales,
188
paradas de planta, remodelaciones y pequeas ampliaciones.
3. La parte final del proceso productivo: existen oportunidades para la asociatividad

empresarial en actividades como la inspeccin final de productos, particularmente cuando
se requieran ensayos y pruebas especiales que demanden equipos especializados y
costosos.
C). En la fase III de comercializacin
Es en la ltima fase del proceso empresarial en donde las PYMEs acusan sus mayores
debilidades y en consecuencia en donde estn presenten las prioridades para la cooperacin.
Tambin en esta etapa es en donde factores institucionales, especficamente, la accin de los

gobiernos, puede dar un soporte para la creacin de diferentes formas de asociatividad.
En la comercializacin las actividades que pueden ser sometidas a procesos de asociatividad

son:
La recepcin de los pedidos o las solicitudes.

Los despachos o entregas de productos.
El transporte de los productos.
El servicio post-venta.
En la investigacin de mercados.
II. LA ASOCIATIVIDAD PARA LAS FUNCIONES BSICAS DE UNA EMPRESA
Independientemente del nmero de fases del proceso empresarial en las cuales la empresa
est involucrada, siempre ser necesario adelantar al menos seis funciones bsicas:
a. Para el financiamiento
Varias empresas constituyen una misma fianza o garanta ante el organismo financiero
respectivo, aportando cada compaa una cuota parte de la fianza en forma proporcional al
beneficio recibido. Para acceder al crdito, las empresas deben constituir formalmente una
empresa que es la que asume la responsabilidad jurdica ante el organismo financiero.
Dadas las fuertes regulaciones existentes en el sistema financiero en la inmensa mayora de los
pases, la asociatividad para el financiamiento requiere de un alto grado de formalizacin jurdica lo
que hace aumentar los costos de la cooperacin..
Otra opcin para buscar beneficios en la asociatividad para el financiamiento reside en la

rigurosa seleccin y evaluacin de los proyectos de las empresas a ser financiados. Ello puede
requerir de la organizacin establecida la creacin de unidades especializadas en la evaluacin de
proyectos de inversin, lo que demandara recursos humanos e infraestructura que suelen tener
con ventajas los organismos crediticios.
189
Siendo el financiamiento una de las principales debilidades de las PYMEs, la asociatividad para
solventar la misma debe ser cuidadosamente instrumentada y mantenerla lo ms simplificada que
sea posible a objeto de abaratar los costos.
b. Para el aprovisionamiento
Una de las oportunidades de aplicar la asociatividad con mayor viabilidad jurdica y financiera es
para el aprovisionamiento de los recursos fsicos de toda empresa. En particular, en las compras
de materias primas es posible alcanzar acuerdos de agregacin de volmenes de compra que les
pueden permitir a las empresas participantes del esfuerzo acceder a sus insumos bsicos, e
incluso obtener descuentos que de una manera individual no conseguiran.
Tambin la asociatividad para el aprovisionamiento puede ser empleada para la adquisicin de

equipos e incluso para la contratacin de licencias tecnolgicas y otros activos fijos e intangibles
requeridos por las empresas.
El aprovisionamiento es una funcin que no solamente abarca los bienes e insumos materiales
que las empresas requieren para sus procesos, sino que incluyen los servicios de diversas ndoles
como los de informacin, mantenimiento, ensayos, inspecciones, adiestramientos, entre otros. Las
empresas pequeas generalmente no pueden acceder a muchos servicios individualmente por lo
que la asociatividad pudiera ser una opcin beneficiosa.
c. Para la gestin de recursos humanos
Las PYMEs tienen dificultad para contratar y retener personal calificado para sus operaciones.
A diferencia de las empresas grandes, las cuales disponen de unidades especializadas y
dedicadas a la gerencia de los procesos bsicos de recursos humanos -seleccin, entrenamiento y
desarrollo, entre otros- las empresas pequeas y medianas adolecen de una capacidad de gestin
para sus recursos humanos. La asociatividad puede ser un adecuado mecanismo para la
superacin colectiva de carencias individuales en el rea de los recursos humanos.
Ms all de las tradicionales actividades de reclutamiento y seleccin de personal, que no

requieren de mayores esfuerzos para su satisfaccin individual por las empresas, son las
actividades de aseguramiento y proteccin mdico-social de los trabajadores en donde hay
carencias de soluciones adaptables a las PYMEs y por ende un reto para la asociatividad.
Por ejemplo, las empresas en una misma localidad pueden establecer una asociatividad para
satisfacer algunas necesidades bsicas de proteccin mdico-social que son comunes a las
empresas, independientemente del tipo de producto que elaboren o el mercado atendido
Mientras las grandes empresas disponen de mayor holgura para dedicarle esfuerzos a la
formacin de sus recursos humanos, las pequeas y medianas adolecen no slo de la falta de
recursos sino de estrategias slidas al respecto. La asociatividad puede ser una opcin para la
superacin de estas restricciones de la PYME aunque podra verse limitada, por la existencia de
instituciones ya establecidas para la formacin de recursos humanos y la naturaleza tan
especficas de las necesidades de cada empresa participante, sobre todo cuando stas pertenecen
a sectores industriales diferentes.
III. LAS COMBINACIONES DE LAS DIFERENTES MODALIDADES DE ASOCIATIVIDAD
190
Combinaciones posibles de asociatividad segn

el proceso empresarial y las funciones bsicas
Fase/Funcin Financiamiento Aprovisionamiento Recursos Humanos

I. Investigacin, Nuevos productos, Materiales y Intercambio y
desarrollo y diseo procesos patentes servicios de ensayos contratacin de
asesores
II. Produccin Capital de trabajo, Materia prima, Reclutamiento de

activos fijos servicios de personal, proteccin
produccin, mdico-social
ensayos,
mantenimiento
III. Investigacin de Servicios de venta, Reclutamiento de
Comercializacin mercados despachos, personal, intercambio y
transporte, post- contratacin de
venta asesores
Correlacionando las posibilidades de asociatividad segn las fases del proceso empresarial con
las funciones bsicas se puede obtener una matriz, que ilustra las diferentes combinaciones
posibles.
Para cada configuracin de asociatividad existirn retos gerenciales especficos y una alta,
mediana o baja probabilidad de viabilidad en funcin de los sectores industriales y geogrficos
involucrados.
Adems de los diferentes tipos de asociatividad que se pueden dar en atencin a las distintas
combinaciones relacionadas anteriormente, es factible configurar organizaciones para este
mecanismo de cooperacin en atencin a su alcance geogrfico, industrial o funcional.
Por ejemplo, las asociatividades geogrficas pueden tener mbitos desde locales hasta
supranacionales, incluyendo nacionales; mientras que en algunos sectores industriales se pueden
crear varias organizaciones de asociatividad si la especificidad y el nmero de empresas
participantes justifican una focalizacin sectorial.
191
Vivir en la Ciudad global - Michel Camdessus
Cambio y continuidad en el proceso de globalizacin internacional SELA
MERCOSUR y las alternativas de ordenamiento mundial

Helio Jaguaribe
Evolucin y perspectivas del Comercio y las Inversiones intrarregionales - CEPAL
Intercambio comercial Argentino - INDEC
Consecuencias de la globalizacin para el desarrollo industrial ONUDI
Oportunidades de la innovacin en la micro, pequea y mediana empresa - Jos Quijado
La asociatividad como estrategia PyMEs - Ramn Rosales
Patrn de especializacin y poltica comercial en la Argentina de los 90 - Marta

Bekerman y Pablo Sirlin
192
MODULO 7
PROMOCION A LAS EXPORTACIONES
Unidad 1:
LA PROMOCION EN NUESTRO PAIS
Que el lector:
Interprete los conceptos de: promocin, polticas de promocin, aplicadas a la

comercializacin internacional
Identifique las polticas de promocin de exportaciones para las pymes
Compare el caso argentino con el de otros pases, en el contexto de

Latinoamrica, oriente y occidente
193
INDICE:
Promocin de las exportaciones
Equilibrios econmicos bsicos
La importancia de los procesos de integracin
El marca legal
Las polticas Pyme de promocin de exportaciones
Capacitacin
Identificacin de mercados
Desarrollo de productos
Consolidacin de la oferta exportable
Financiamiento
Restricciones institucionales
Aplicacin de conceptos: Artculo el desafo de los mercados externos Josu I.

Berman
Bibliografa
194
PROMOCION EXPORTACIONES
l.- Cuestiones de orden general.
l.1. Los equilibrios econmicos bsicos.
Antes de entrar en los temas de tratamiento especfico, parece conveniente poner de

relieve que la incorporacin creciente de pequeas y medianas empresas al comercio de
exportacin ha pasado a ser en muchas economas de la regin una cuestin de orden
estructural.
Al cabo de una dcada de reformas econmicas, cuya lgica no corresponde discutir aqu,
muchas economas de la regin enfrentan una vez ms un pesado endeudamiento externo que
tiende a convivir, cuando menos en el corto plazo, con un cierre relativo del financiamiento externo.
Ello vuelve a poner a la orden del da la necesidad de generar recursos externos

netos en sector real de la economa, y por ende a replantear la cuestin del fortalecimiento
exportador y de la substitucin de importaciones como cuestiones cruciales de la agenda
econmica de nuestros pases.
Esto implica un problema mayor, puesto que no siendo las PYME - en general -productoras-
exportadoras de commodities la instalacin de sus productos en los mercados externos no es una
cuestin de rpida resolucin.
Al respecto conviene dejar sentado que para que la exportacin del segmento de PYME se
incremente es condicin necesaria aunque no suficiente la vigencia de tipos de cambio efectivos
que resulten rentables para el negocio exportador.
An ms, resultara sumamente conveniente que la exportacin remunere a los factores

productivos en trminos algo mejores que las operaciones en el mercado interno.
Y para maximizar los resultados de dicha insercin exportadora es conveniente el

diseo de polticas que favorezcan la exportacin de valor agregado, tanto desde la ptica del
equilibrio externo, como del progreso tecnolgico y el empleo.
Si bien los conceptos enunciados precedentemente resultan aplicables a todo el universo

exportador son especialmente remarcables cuando consideramos la problemtica de la PYME.
195
l.2. La importancia de los procesos de integracin en los procesos de insercin de las PYME
en el comercio de exportacin.
Argentina es parte integrante de la Unin Aduanera del Mercosur.

El proceso ha estado, est y previsiblemente estar atravesado por vicisitudes derivadas tanto
de la arquitectura de su construccin como del contexto internacional.
Con todo, la integracin de economas entre las que no existen diferencias muy acentuadas en
sus niveles de desarrollo como las del Mercosur, ha probado ser un buen banco de pruebas para la
apertura de muchas PYMES al comercio de exportacin.
Estos procesos de integracin acreditan indudables ventajas frente a los

procesos de apertura multilateral y, corregidos que fueren los errores y omisiones que se
verifican en su construccin, permiten que el proceso de insercin en el comercio
internacional de las PYME se realice al abrigo de condiciones de contexto mas favorables
para la internacionalizacin progresiva de este segmento de la produccin, los servicios y el
comercio.
En este sentido el crecimiento del comercio intrarregional, que tanta suspicacia ha desatado en
ciertas naciones industrializadas y algunos organismos multilaterales, debe ser visto como parte de
un proceso de aprendizaje y fortalecimiento progresivo de nuestras economas para avanzar hacia
un estadio de mayor liberalizacin del comercio mundial que, conforme todas las evidencias
disponibles, no ha concluido en muchos aspectos vitales con la Ronda Uruguay del GATT y el
nacimiento de la OMC.
Adicionalmente, los procesos de integracin abren para las PYME

un ancho campo de posibilidades para los proyectos asociativos y de
fortalecimiento de sus estructuras de capital, aunque esto constituya
un proceso incipiente pero en modo alguno inexistente al interior del
Mercosur.
Por ltimo, la conformacin de este tipo de bloques permite

potenciar un aspecto sumamente relevante en la insercin de las
PYME en el comercio internacional: la capacidad de negociacin
frente a terceros pases y bloques y la propia Organizacin Mundial
de Comercio (OMC). El retraso en este terreno tambin es
significativo, pero alberga una potencialidad significativa si los pases
miembros de la Unin Aduanera toman seriamente en consideracin
el importante conglomerado PYME que se expresa en su interior.
Pero cabe puntualizar que, como es obvio, la integracin en una Unin Aduanera supone
resignar soberana en la poltica comercial externa por parte de los Estados-miembro que
concurren a su conformacin. De modo que, en lo que sigue, numerosos aspectos de las polticas
que se analizaran y que resultan de aplicacin al comercio intrarregional, son o han de ser en el
futuro materia de decisin del bloque Mercosur.
ll.- Cuestiones de orden especfico.

ll.1. El marco legal e institucional en la promocin de exportaciones.
196
Al respecto la experiencia nacional indica que existen dos rdenes de cuestiones a tener
en cuenta: la compatibilidad de las normas nacionales con los Acuerdos de la OMC, el Mercosur y
otros acuerdos comerciales, sobremanera ALADI por un lado; y la estabilidad en el tiempo de tales
normas por otro.
En un segundo orden de importancia se ubican las cuestiones atinentes al rango de

las normas rectoras en materia de exportaciones y la centralizacin o descentralizacin de los
organismos encargados de su aplicacin.
Sobre la primera de las cuestiones la experiencia de Argentina es sumamente reveladora de la

necesidad de que las normativas nacionales o regionales, si tal es el caso- estn en lnea con los
acuerdos multilaterales o bilaterales a los que ha adherido el pas bloque.
No obstante los progresos registrados en la materia la existencia de zonas grises al respecto

dificultan la gestin exportadora y su relevamiento constituye una de las cuestiones centrales a
atacar por parte de los Gobiernos y sectores privados con miras a su acotamiento.
Al respecto ocupa un primer lugar la cuestin de los denominados incentivos

exportadores (incluidos los direccionados especficamente a las PYME) y su compatibilidad con las
reglas establecidas en el Acuerdo sobre Subvenciones y Medidas Compensatorias de la OMC. En
segundo lugar se destaca la cuestin de los incentivos de promocin regional y su encuadramiento
dentro del marco previsto por el mismo Acuerdo de la OMC.
En lo que atae a la estabilidad de la normativa exportadora en el tiempo no puede ponerse en

duda en el caso argentino las dificultades que la ausencia de aquella, en una mirada de largo
plazo, impone a una poltica de firme establecimiento de las empresas en los mercados externos.
Es indudable que las continuas mutaciones de poltica econmica que verifican nuestras
economas estn en la base de dicha inestabilidad. De all la apelacin inicial a la instalacin de
equilibrios econmicos bsicos. Pero establecida que fuere una slida compatibilidad de las
normas domsticas con las reglas OMC y regionales debe procurarse garantizar la estabilidad de
aquellas pues es una condicin bsica de cualquier poltica exportadora.
En lo relativo al rango legal de la normativa exportadora todo parece indicar la conveniencia, al

menos dentro de la estructura institucional de Argentina, de seguir contando con una Ley Marco a
nivel del Parlamento de modo de dejar establecido que la exportacin constituye una cuestin
central de las polticas de Estado. Es en este contexto donde debe registrarse la determinacin de
priorizar la accin del Estado en orden a facilitar la actividad exportadora.
Adicionalmente cabra considerar la instalacin de un organismo de decisin al mximo nivel de

fijacin de polticas en las que tenga participacin el sector privado, en particular el segmento
PYME, de modo de hacer efectiva la coordinacin entre las acciones estatales y las de los sectores
productivos de bienes y servicios. Argentina carece por el momento de una estructura con
potestades al respecto.
Finalmente, en materia de administracin de los mecanismos e instrumentos exportadores

todava persiste en particular con relacin a las polticas para el segmento PYME- una cierta
197
superposicin de polticas y funciones que no beneficia la eficiencia de aquellos. La estructura

federal de Argentina determina que coexistan apoyos generados en la Administracin Central con
otros de naturaleza provincial que, en ausencia de coordinacin, no permiten potenciar los efectos
de las polticas respectivas. De modo que existe un ancho campo de trabajo para el deslinde de
funciones y maximizacin de las polticas exportadoras entre la Nacin y las Provincias.
LL.2. LAS POLTICAS PYME DE PROMOCIN DE EXPORTACIONES.
Argentina cuenta con un espectro de polticas orientadas a facilitar la presencia

exportadora de las PYMES desde hace dos dcadas. Las mismas procuran resolver los problemas
que derivan de fallas de mercado compensar las debilidades del exportador infante, que son el
sustento de estas polticas desde el punto de vista econmico.
En lo que sigue este documento se concentrar en las polticas especficas para las PYME,
prescindiendo de la consideracin de las polticas de tipo horizontal, esto es de aquellas que no
toman en consideracin el tamao de la empresa (regmenes de reintegros, admisiones
temporarias, financieras y similares).
Tales polticas en general no diferencian por el destino de las exportaciones

(intrarregionales o con extrazona) y abarcan distintos campos del comercio exportador:
CAPACITACIN EN MATERIA EXPORTADORA:
Al respecto la Secretaria de Pequea y Mediana Empresa cuenta con un Rgimen de Crdito

Fiscal para Capacitacin, que puede aplicarse a la temtica exportadora, que permite que los
proyectos calificados por esa Dependencia cubran los gastos efectuados hasta un mximo del 8%
de la masa salarial bruta de los ltimos 12 meses anteriores a la solicitud. Los proyectos pueden
ser presentados por empresas PYME por grandes empresas que cedan dicho monto para
capacitar a proveedores y clientes PYME.
IDENTIFICACIN DE MERCADOS Y APOYOS A LAS ACCIONES DE COMERCIALIZACIN:
En el orden Nacional la Fundacin Exportar es la encargada de proveer asistencia a los

exportadores en estos terrenos. Con menguados recursos presupuestarios esta Agencia se
encarga de identificar las demandas que se registran para los productos solicitados por los
exportadores que requieren su asistencia, para lo cual cuenta adicionalmente- con un stock de
estudios de mercado que, en varios casos, no estn debidamente actualizados. Asimismo es la
encargada de definir que ferias y misiones comerciales gozarn de asistencia estatal con la
consiguiente reduccin de costos que ello implica para los exportadores. Sus obligaciones de
asistencia no se circunscriben a las empresas PYME, pero es innegable que estas son un
importante demandante de sus servicios. En forma complementaria, el Servicio Exterior de la
Cancillera Argentina brinda apoyo a los exportadores argentinos a travs de los Agregados
Comerciales de sus embajadas.
En este terreno algunas provincias argentinas (las de mayor significacin econmica)

cuentan con servicios de apoyo que en ciertos casos se superponen con el provisto por la
198
Fundacin Exportar. Este apoyo, al igual que ocurre en el caso de Exportar, atraviesa hoy por
singulares dificultades presupuestarias.
Adicionalmente el Banco de Inversiones y Comercio Exterior provee financiamiento en

condiciones preferenciales para participar en misiones comerciales y ferias internacionales.
ADAPTACIN Y DESARROLLO DE PRODUCTO CON FINES EXPORTADORES:
Al respecto la Nacin cuenta con un servicio no especficamente direccionado a esta temtica

pero que, en los hechos, cubre una buena parte del espectro de demandas que formula el sector
exportador privado. Es el Instituto Nacional de Tecnologa Industrial (INTI). Este organismo presta
a travs de sus Centros Sectoriales una preferente atencin al segmento de PYME. Los servicios
del INTI, con todo, se fundan en el principio de retribucin de sus servicios por parte de los
demandantes privados. Ello sin perjuicio de programas especficos de investigacin y desarrollo
que son cubiertos conforme a sus recursos presupuestarios, y por ende soportan las dificultades
propias de la situacin fiscal que atraviesa Argentina.
Adicionalmente el FONTAR (Fondo Tecnolgico Argentina) provee asistencia crediticia a

proyectos de base tecnolgica que, entre otros fines, se proponga mejorar la performance
exportadora. Dicha asistencia que puede incluir excepcionalmente aportes a fondo perdido- se
provee en condiciones no de mercado, esto es a plazos y tasas no accesibles en el mercado de
crdito.
CONSOLIDACIN DE OFERTA EXPORTABLE:
Para estimular este proceso econmico de singular importancia para el abordaje de mercados
de pases bloques desarrollados, o de pases de desarrollo intermedio de gran tamao- Argentina
cuenta desde mediados de los 80 con el instituto de las Consorcios de Exportacin. Estos
agrupamientos llegaron a alcanzar una importante masa crtica inicial hacia fines de los 80, para
luego declinar durante los 90 pese a la vigencia relativamente modificados- de los incentivos
otorgados por el Estado.
Las razones de esta declinacin anidan centralmente en las cuestiones de orden

macroeconmico aludidos al principio de este documento, pero tambin en temas especficos del
instituto. Con diferencias de instrumentacin la legislacin ha tendido a facilitar la cobertura de los
gastos de constitucin del consorcio, su funcionamiento y la instalacin de filiales en los mercados
del exterior por un lapso determinado. Sin embargo, mas all de las dificultades presupuestarias,
los principales no los nicos- problemas operacionales han estado vinculados a la neutralidad
tributaria frente al Impuesto al Valor Agregado ya que, como la operacin de exportacin est
exenta del impuesto, han existido serios problemas para evitar la acumulacin de saldos
indisponibles del mismo en cabeza del consorcio por los insumos y semielaborados empleados en
la manufactura de los productos exportados.
En forma paralela con el instituto de los consorcios est vigente desde hace un tiempo
prolongado el de la Integracin Industrial Interna, que no es especfico del segmento PYME, pero
que permite que las empresas industriales que se asocian para llevar a cabo una exportacin
ejecutando distintas etapas de la manufactura documenten la exportacin en forma mancomunada
y perciban los reintegros y dems instrumentos de facilitacin de las exportaciones en la
proporcin que hayan determinado aquellas.
Finalmente la Secretaria de la Pequea y Mediana Empresa tiene en desarrollo con sustento en

sus recursos presupuestarios un programa de Asociatividad para la Exportacin a travs del cual
199
se han conformado los primeros Grupos de Exportacin. Su rol es el de coordinacin y asistencia

tcnica para que dichos grupos se vuelvan operativos en trminos del negocio de exportacin.
FINANCIAMIENTO DE LAS EXPORTACIONES:
Dado el rgimen monetario adoptado por Argentina a comienzos de los 90 no existen apoyos
financieros a las exportaciones del tipo de los redescuentos, con tasas arbitradas por el BCRA,
que rigieron durante dcadas. Es decir que en lo substancial el financiamiento de las exportaciones
se concreta en la arena del mercado. El Banco de Inversin y Comercio Exterior como banco de
segundo piso- provee en parte fondeo a la banca comercial para prefinanciacin y el
financiamiento de las ventas externas, pero an en esos casos las condiciones crediticias se
pactan libremente entre el beneficiario y el banco interviniente.
Adems, sin que exista afectacin directa a efectos exportadores, la Secretaria de Pequea y
Mediana Empresa asiste -en forma limitada, dada la situacin presupuestaria- a este segmento de
la produccin subsidiando la tasa de inters que pagan al sistema financiero a travs de un
mecanismo de licitacin entre las entidades bancarias de la tasa de inters activa que han de
aplicar a los prstamos.
RESTRICCIONES INSTITUCIONALES PARA EL INGRESO A LOS MERCADOS DE

EXPORTACIN:
En este terreno las dificultades de distinto tipo son una parte de la realidad del comercio
exportador, tanto al interior del Mercosur como hacia pases y bloques de fuera de la regin.
Restricciones sanitarias, salvaguardas, y otro tipo de medidas son moneda corriente en la materia.
En este terreno las dificultades de las PYME para removerlas son notorias: implican costos
elevados, y, adicionalmente un fuerte apoyo estatal dado que muchas controversias se dirimen en
el marco de la relacin estado-estado y tienen un alto componente poltico.
Al respecto no existe asistencia estatal alguna para el pago financiamiento de los costos de
consultora que demandan este tipo de acciones. En lo atinente a la accin estatal propiamente
dicha la misma est en manos de la Cancillera y el Ministerio de Economa.
Existe un proceso de acercamiento importante de las PYME al empleo de medios digitales. Ello
permite una ms rpida aproximacin al conocimiento de las herramientas por parte de este
segmento de empresas, ya que, progresivamente los distintos servicios estatales brindan
informacin por esta va.
El empleo de esta tecnologa viene permitiendo tambin una mejor visin por parte de las
PYME de la demanda especfica de sus mercados, as como una mayor precisin en el proceso de
concertacin y cierre de operaciones.
Con todo no existe una cuantificacin confiable de este proceso.
200
BIBLIOGRAFA MODULO 7:
Cambio y continuidad en el proceso de globalizacin internacional SELA

MERCOSUR y las alternativas de ordenamiento mundial Helio Jaguaribe
Evolucin y perspectivas del Comercio y las Inversiones intrarregionales CEPAL
Intercambio comercial Argentino INDEC
Oportunidades de la innovacin en la micro, pequea y mediana empresa Jos Quijado
Patrn de especializacin y poltica comercial en la Argentina de los 90 - Marta Bekerman y Pablo

Sirlin
Revista Universo Econmico (CPCECABA)
201
202
MODULO 8
COMERCIO EXTERIOR
Unidad 1:
FUNDACIN EXPORT AR
Que el lector:
Interprete y diferencie los conceptos a de: mercadotecnia, mercado, mercado

meta, comercializacin, publicidad, marketing
Identifique las funciones administrativas bsicas
Compare el caso argentino con el de otros pases, en el contexto de

Latinoamrica, oriente y occidente
203
INDICE:
Cules son los horarios de atencin de la Fundacin Exportar?
Como puedo conocer la posicin arancelaria (PA) de un producto?
Cuales son las empresas exportadoras argentinas?
Cules son los requisitos para poder exportar?
En donde puedo conseguir estadstica de comercio exterior?
Qu son los INCOTERMS?
Que es la clasificacin arancelaria?
En dnde se tramita el recupero del IVA?
Qu es el arancel?
Que es el recupero del Impuesto al Valor Agregado (IVA)?
Dnde me inscribo como exportador?
Qu son los reintegros a la exportacin?
Qu es el SGP - SISTEMA GENERALIZADO DE PREFERENCIAS?
Qu informacin puede brindarme la Fundacin Export Ar acerca del Mercosur
204
FICHA TENICA DE LA FUNDACIN
Ubicacin: Stand N 2E132-6

Rubro: Embajadas, Org., Asoc. y Cmaras
Empresa: Fundacin Export.AR
Direccin: Paraguay 864, 1057 | Cdad. Aut. de Buenos Aires
Tel/Fax: 54+11.4315.4841 | 54+11.4315.4841 ext. 201
EMail: sum@mrecic.gov.ar
Web: www.exportar.org.ar
Contacto: Andrs Supervi
Pas: Argentina
Descripcin: Export.Ar: El primer punto de encuentro
La Fundacin Export.Ar es una entidad sin fines de lucro, constituida por los sectores
pblico y privado para asistir a la comunidad empresarial en sus esfuerzos por
comercializar con eficacia sus productos competitivos en el plano internacional, con
miras a acceder, ampliar y diversificar sus exportaciones.
Todo ello se encuentra apoyado por una actividad coordinada con las acciones que
realiza el Ministerio de Relaciones Exteriores , Comercio Internacional y Culto a
travs de las 120 Embajadas, Consulados y las Secciones Econmicas / Comerciales de
las diferentes representaciones argentinas en todo el mundo.
En algunas plazas estratgicas en materia de comercio exterior,se han instalado

diversos Centros de Promocin Argentina en los cuales las empresas interesadas
encuentran infraestructura y soporte logstico adecuado para lograr un resultado exitoso
en sus viajes de negocios.
205
FUNDACIN EXPORTAR
Cules son los horarios de atencin de la Fundacin Exportar?
El horario de atencin en la Oficina Central - sita en Paraguay 864 - es de lunes a viernes de

10 a 16 hs. Asistencia a estudiantes solo das lunes de 10 a 16hs. Consultoras, estudios de
comercio exterior, despachantes: das mircoles y viernes en el mismo horario
Cmo puedo conocer la posicin arancelaria (PA) de un producto?
Consulte en www.afip.gov.ar o en Oferta Exportable de este sitio.
Cules son los requisitos para poder exportar?
Para mayor informacin acrquese a las oficinas de Capital o del interior del pas (consulte
direcciones en "Oficinas Export Ar" en este sitio)
En donde puedo conseguir estadstica de comercio exterior?
consulte http://cei.mrecic.gov.ar/home.htm, a travs de Consultas en lnea en este sitio o

personalmente en las Oficinas Export.ar
Qu son los INCOTERMS?
Son reglas internacionales uniformes cuyo objeto es precisar con exactitud, en la transaccin
internacional, las responsabilidades recprocas (obligaciones y riesgos) del vendedor y el
comprador sobre el objeto del contrato comercial (la mercadera) evitando la diversidad de
interpretaciones que pueden darse en diferentes pases a los trminos empleados en el contrato
de compraventa.
Qu es la clasificacin arancelaria?
Las mercadera deben identificarse al pasar por las aduanas, a fin de definir su situacin
arancelaria y que arancel le corresponde (general o preferencial), establecer correctamente los
impuestos aplicables y vigilar el cumplimiento de las regulaciones no arancelarias que se aplican
en la aduana (permisos previos, certificaciones tcnicas o sanitarias, etc.). Son ocho dgitos que
identifican el producto. La Posicin Arancelaria permite tener un mismo identificador comn en
todo el mundo, "a manera de nombre internacional " sin importar las diferencias idiomticas. El
Sistema Armonizado de Designacin y Codificacin de Mercancas hace posible que una misma
mercadera se codifique en forma idntica, tanto en las tarifas de importacin como de
exportacin de todos los pases. Para ello, se utiliza los primeros seis dgitos de clasificacin.
206
En dnde se tramita el recupero del IVA?.
La tramitacin de este impuesto se realiza en la Administracin Federal de Ingresos Pblicos

(AFIP), en la cual se encuentra inscripta la Empresa interesada.
Qu es el arancel?
Es un impuesto o derecho aduanero que se aplica a las importaciones de productos con el fin
de encarecer el precio de las mercaderas en el mercado de destino. Se gravan las mercancas
que se importan, a fin de proteger a las similares que se fabrican en el pas. El arancel puede
asumir mltiples formas: DERECHO AD VALOREM es la aplicacin de un porcentaje sobre el
valor de la mercadera. DERECHO ESPECIFICO es una tasa fija que se aplica sobre la
mercadera, se expresa en trminos monetarios por unidad de medida. DERECHO MIXTO es una
combinacin de los anteriores.
Que es el recupero del Impuesto al Valor Agregado (IVA)?
El recupero del IVA es una solicitud de re-integro de los importes correspondientes al impuesto
que les hubiera sido facturado por bienes, servicios y locaciones que destinaron a la exportacin
o a cualquier etapa para la consecucin de la misma. Todo lo anterior siempre y cuando este no
hubiera sido utilizado con anterioridad.
Dnde me inscribo como exportador?
La inscripcin se realiza en la Direccin General de Aduanas, ubicada en Azopardo 350, P.B.,

Departamento de Registros. Se debe completar el formulario OM 1228/E.
Qu son los reintegros a la exportacin?
Es un rgimen de promocin de exportaciones por el cual se restituyen en forma total o parcial

los Importes que se hubieran pagado en concepto de tributos Interiores, en todas las etapas de
produccin y comercializacin de las mercaderas manufacturadas en el pas, nuevas y sin uso.
Los reintegros se otorgan a las exportaciones destinadas a pases no integrantes del
MERCOSUR. Las exportaciones destinadas a los estados parte del MERCOSUR, no reciben
reintegros. El pago de los reintegros lo efectiviza la Direccin General de Aduanas, previa
presentacin de la documentacin que acredite el embarque de la mercadera.
207
Qu es el SGP - SISTEMA GENERALIZADO DE PREFERENCIAS?
Este sistema consiste en el otorgamiento por parte de algunos pases desarrollados, de una
reduccin o eliminacin total de derechos de importacin, de determinados productos exportados
desde pases en vas de desarrollo. Los productos que estn beneficiados por el SGP son los que
estn incluidos en las listas positivas (productos con derecho a preferencias) confeccionadas por
los pases otorgantes de preferencias, debiendo cumplirse con ciertos criterios de origen fijados
por los mismos.
Se requiere como pruebas documentales la presentacin de un Formulario "A", cuyo original

se remite al importador y el formulario "B" (Anexo al "A") que consiste en una declaracin Jurada
del exportador detallando los datos aportados por el mismo en el Formulario "A". Los interesados
pueden solicitar los mencionados formularios y mayor informacin, en la Secretara de Industria y
Comercio y Minera, Direccin de Promocin de las exportaciones, rea SGP (Ministerio de
Economa) Av Julio A Roca 651.
Qu informacin puede brindarme la Fundacin Export Ar acerca del MERCOSUR?
En nuestras oficinas Usted podr acceder a informacin sobre la Normativa del MERCOSUR
que incluye: decisiones, directivas y resoluciones dictaminadas por las distintas reas que los
componen a saber: Grupo Mercado Comn, Comisin de Comercio del MERCOSUR y el Consejo
Mercado Comn. Asimismo, en el site de la Secretara Administrativa del MERCOSUR usted
puede obtener mayor informacin: www.mercosur.org.uy
208
ANEXO A
COMPITIENDO POR EL FUTURO
209
Compitiendo por el futuro

SALIR DE LA RUTINA
Los altos directivos dedican alrededor del 40% de su tiempo a analizar cuestiones externas y
alrededor del 30% de ese tiempo a imaginar cmo ser el mundo dentro de tres, cuatro, cinco o
ms aos; y no destinan ms del 20% a intentar crear una visin colectiva de ese futuro. Asimismo,
los altos directivos dedican menos del 3% de sus energas a crear una perspectiva colectiva del
futuro. Segn nuestra experiencia, para crear una visin clarividente y personal del futuro, un
equipo de altos directivos debe estar dispuesto a dedicarle entre el 20 y el 50% de su tiempo
durante varios meses.
Lo urgente excluye lo importante; el futuro apenas se explora; y es la

capacidad para actuar, en lugar de la capacidad para pensar e imaginar,
la que se convierte en el nico indicador del liderazgo.
El tiempo de los altos directivos lo ocupa la reestructuracin y la reingeniera. Aunque la

reduccin de costos y la reestructuracin de los procesos centrales son tareas legtimas e
importantes, tienen ms que ver con el apuntalamiento de los negocios actuales que con la
creacin de los sectores del futuro. Ni garantizan un xito continuo si la empresa no regenera sus
estrategias centrales.
HACIA UNA NUEVA VISIN DE LA ESTRATEGIA
Competir para el futuro es competir para crear y dominar las oportunidades que van surgiendo:
delimitar el nuevo espacio competitivo. Crear el futuro es un reto mayor que jugar a dar alcance a
los dems, en el sentido de que tenemos que crear nuestro propio mapa de carreteras. El objetivo
no es simplemente tomar como punto de partida los productos y procesos del competidor e imitar
sus mtodos, sino tener un punto de vista independiente sobre las futuras oportunidades y sobre la
manera de explotarlas.
Que hace falta para llegar el primero al futuro?
1- comprender los elementos diferenciales de la competencia por el futuro

2- buscar las oportunidades del futuro y comprenderlas
3- ser capaz de infundir vigor a la empresa de arriba hacia abajo para lo que puede ser un
largo y arduo viaje hacia el futuro
4- ser capaz de ir ms de prisa que los competidores y de ser el primero en llegar al futuro,
sin correr innecesarios riesgos.
210
Es una visin de la estrategia que esta menos interesada en conseguir un ajuste perfecto entre
los objetivos y los recursos y ms en crear objetivos extensos que reten a los empleados a
alcanzar lo aparentemente imposible. Es una visin de la estrategia que es algo ms que la
distribucin de los recursos escasos entre proyectos rivales; una estrategia es el intento de superar
las limitaciones que imponen los recursos buscando de una manera creativa e interminable un
apalancamiento de los recursos que sea mejor.
El objetivo puede exponerse: ayudar a los directivos a imaginar el futuro y, una vez imaginado
este, a crearlo.
No cabe duda de que por cada lder, tiene que haber un seguidor. No
hay un nico futuro, sino cientos.
Llegar primero al futuro, no es simplemente correr ms que lo
competidores empeados en conseguir el mismo premio.
Puede haber tantos premios como corredores.
EN QUE SE DIFERENCIA LA COMPETENCIA POR EL FUTURO
Hacia el futuro
Nos encontramos al borde, que para algunos ser el precipicio. Pronto nacern industrias
enteramente nuevas, que actualmente se encuentran en fase de gestacin. Estas industrias
prenatales son la microrobotica, es decir, los robots miniatura construidos con partculas atmicas
que podran, entre otras cosas, desobstruir arterias esclerticas; la traduccin mecnica, es decir,
los conmutadores telefnicos y otros dispositivos.
Muchas de estas enormes oportunidades pueden representar unos ingresos de miles de

millones de dlares.
Muchas de estas gigantescas oportunidades pueden transformar de una manera radical nuestro
estilo de vida y de trabajo, ms o menos de la misma manera que el telfono, el automvil y el
avin transformaron el modo de vida del siglo XX.
Es improbable que un solo pas o una sola regin controlen todas las tecnologas y
calificaciones necesarias para convertir estas oportunidades en realidad.
Estn formndose alianzas, estn unindose competencias y estn realizndose experimentos

en los incipientes mercados, todo ello con la esperanza de capturar una parte de las futuras
oportunidades mundiales.
Cualquier persona que pasee por el museo y que haya disfrutado de las comodidades
materiales del estilo de vida americano de clase media, no puede por menos que reconocer lo
mucho que debe a estos pioneros industriales.
La falta de previsin y de participacin en las oportunidades del futuro empobrece tanto a las
empresas como a los pases. Testigo de ello es la preocupacin de Europa por sus desastrosos
resultados en la creacin de puestos de trabajo bien remunerados en las nuevas actividades
relacionadas con la tecnologa de la informacin.
211
El futuro no es una extrapolacin del pasado. Las nuevas estructuras industriales desbancaran
a las antiguas. Para competir con xito por el futuro, los altos directivos deben comprender primero
en que se diferencia la competencia por el futuro de la competencia por el presente...
Las diferencias son profundas. Ponen en cuestin las perspectivas tradicionales sobre la
estrategia y la competencia.
LA COMPETENCIA POR EL PRESENTE FRENTE A LA COMPETENCIA POR EL

FUTURO
En un mercado existente, la mayora de las reglas de la competencia ya se han establecido:

que las relaciones de intercambio estn dispuestos a hacer los clientes entre el precio y la calidad,
que vas han demostrado ser ms eficientes, de que manera pueden diferenciarse los productos o
los servicios y cual es el grado ptimo de integracin vertical. Sin embargo, en las reas en las que
estn surgiendo oportunidades como los medicamentos basados en la ingeniera gentica, las
publicaciones multimedia y la televisin interactiva, las reglas estn por escribir. Esto complica
inmensamente la tarea de tomar decisiones estratgicas.
LA CUOTA DE MERCADO FRENTE A LA CUOTA DE OPORTUNIDAD
Para la mayora de las empresas, la cuota de mercado es el criterio primordial para medir la
fuerza de la posicin estratgica de una empresa. Pero que significado tiene la cuota de mercado
en sectores que apenas existen?
Competir por el futuro es competir por una cuota de oportunidad mas que por una cuota
de mercado, podra acceder a una amplia rea de oportunidades, ya sean los sistemas de
informacin domsticos, los medicamentos basados en la ingeniera gentica, los materiales
avanzados, o cualquier otra cosa.
Para conseguir una parte desproporcionada de los futuros beneficios es preciso disponer de
una parte desproporcionada de las competencias necesarias. Dado que esas competencias no son
un don divino, sino que representan la acumulacin paciente y persistente de capital intelectual.
Los altos directivos deben estar tan obsesionados por maximizar la cuota de oportunidad como
por maximizar la cuota de mercado. Eso significa comprometerse a convertirse en el lder en
nuevas reas de competencias, mucho antes de que se vislumbren totalmente la forma y la
estructura exactas de los futuros mercados.
COMPETENCIAS DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO FRENTE A COMPETENCIAS DE LA

EMPRESA
La competencia por el futuro no es una competencia entre productos o entre negocios, sino
entre empresas, es decir, lo que denominamos " COMPETENCIA INTEREMPRESARIAL.
En primer lugar la competencia por el futuro debe ser una responsabilidad de la empresa y no
solo una responsabilidad de los jefes de cada unidad.
212
En segundo lugar, las competencias necesarias para acceder a la nueva rea de oportunidades
pueden muy bien estar repartidas por una serie de unidades.
En tercer lugar, podra suceder que la inversin y el horizonte temporal, resultaran gravosas
para los recursos y la paciencia de una nica unidad. Por eso los altos directivos deben concebir a
la empresa como una cartera de competencias.
La pregunta que deben hacerse los altos directivos es:
Como juntar todos los recursos de la empresa para crear el futuro?
La creacin del futuro a menudo exige que una empresa adquiera nuevas competencias
bsicas, competencias que normalmente trascienden la unidad, tanto por la inversin que exigen
como por la gama de posibles aplicaciones.
La adquisicin coherente y orientada de competencias requiere algo mas que prosperar

basndose en el caos.
SISTEMAS INDEPENDIENTES FRENTE A SISTEMAS INTEGRADOS
Muchas de las nuevas oportunidades ms apasionantes exigen la integracin de complejos

sistemas ms que la innovacin en torno a un producto independiente. Una sola unidad no tiene
todas las capacidades necesarias; tampoco las tiene una empresa o un pas.
La necesidad de reunir y armonizar tecnologas sumamente dispares, de gestionar un

interminable proceso de fijacin de estndares, formar alianzas con los proveedores de productos
complementarios, acotar a rivales potenciales y acceder a la gama mas amplia posible de canales
de distribucin, significa que la competencia es tanto una batalla entre coaliciones que compiten
entre si y que a menudo se solapan, como una batalla entre empresas.
VELOCIDAD FRENTE A PERSEVERANCIA
La competencia por el futuro es diferente de la competencia por el presente en el horizonte

temporal. La velocidad actual es esencial. Los ciclos vitales de los productos son ms ajustados y
los clientes esperan un servicio casi instantneo. Sin embargo, el horizontal temporal relevante
para explorar y conquistar una nueva rea de oportunidades puede ser de diez o veinte aos o
incluso ms.
Raras veces es posible conseguir el liderazgo en sectores nuevos en menos de

10 o 1 aos, lo cual induce a pensar que la perseverancia puede ser tan importante como la
velocidad en la batalla por el futuro.
JVC obtuvo un xito espectacular con sus aparatos de sistema VHS .Lo que vieron fue la
posibilidad de reportar nuevos y profundos beneficios a sus clientes.
El compromiso y la perseverancia organizativos es el deseo de influir en la vida de los

individuos. Esto sugiere la existencia de otra diferencia entre la competencia por el futuro y
213
la competencia por el presente, a saber, la perspectiva de causar impacto ms que la

certeza de obtener unos rendimientos econmicos. En cambio, las medidas estratgicas
adoptadas dentro de los lmites de los mercados existentes probablemente se basan en el anlisis
financiero tradicional.
Eso no quiere decir que el compromiso de desarrollar una nueva rea de oportunidades se base
en una intuicin o que las empresas que estn trabajando para crear el futuro no confen en
obtener sustanciosas recompensas econmicas.
Hay maneras de valorar la repercusin que puede tener una innovacin generadora de un
mercado que aun puede tardar aos en hacerse realidad. Preguntas que hay que hacerse: a
cuantas personas afectara esta innovacin?, hasta que punto le parecer valioso?, que
aplicaciones puede tener?
En la competencia por el futuro no vale hacerse ilusiones sentimentales. El hecho que no exista
un proyecto empresarial seguro no significa que uno deba comprometerse a realizar una colosal
inversin en algn plan descabellado. Las inversiones comprometidas en las primeras fases de la
competencia por el futuro pueden ser bastante modestas; sin embargo por pequeas que sean, el
compromiso emocional e intelectual con el futuro ha de ser casi absoluto.
Las empresas que crean el futuro tambin se dicen: "con todos estos beneficios potenciales
para los clientes, debe de haber alguna manera de ganar algn dinero en algn sitio". Una
empresa que no puede comprometerse emocional e intelectualmente a crear el futuro, incluso en
ausencia de un proyecto empresarial indiscutible desde el punto de vista financiero, acabar
siendo con casi toda seguridad una seguidora.
Lo importante es que el compromiso de ser el pionero es anterior al clculo exacto de la

ganancia econmica. Si no poseen una perspicaz visin del premio final, es sumamente probable
que abandonen la carrera cuando se encuentren peligros inesperados en el camino. Una empresa
debe acabar encontrando una va rentable para llegar al futuro.
REAS ESTRUCTURADAS FRENTE A REAS SIN ESTRUCTURAR
Aspectos ms importantes en los que la competencia por el futuro es diferente de la

competencia por el presente:
1) a menudo tiene lugar en reas sin estructurar en las que aun no se han escrito las reglas
de la competencia, y
2) se parece mas a un triatln que a una carrera de 100 metros.
Estas diferencias exigen una manera muy diferente de concebir la estrategia y el papel de los
altos directivos.
Algunas industrias estn mas estructuradas que otras en el sentido de que las reglas de la
competencia son mas claras, los conceptos de los productos estn mejor definidos los lmites del
sector son mas estables, los cambios tecnolgicos son mas predecibles y las necesidades de los
clientes pueden medirse con mayor precisin. Cualquier industria puede sufrir hoy un cambio
impredecible y turbulento y las nuevas reas de oportunidades, como la ingeniera gentica, estn
sin estructurar en casi todo el mundo. Cada vez es mayor el nmero de industrias que, por su
propia naturaleza parecen estar siempre insuficientemente definidas o ser incluso indefinibles.
Tomemos el caso de la industria digital algunas empresas como AT&T abarcaban varios grupos
214
de industrias, el sector poda dividirse en siete componentes:
1) proveedores de sistemas informticos

2) empresas de servicios de tecnologa de la informacin
3) empresas cuyo inters primordial eran los sistemas operativos y las aplicaciones
informticas
4) los propietarios y operadores de las redes que transmiten datos y voces
5) los proveedores de informaciones
6) los fabricantes de equipo electrnico profesional
7) los productores de los aparatos electrnicos habituales de consumo
El problema que tiene cualquier empresa que pretenda ser la primera en llegar al futuro radica
en que no se trata de un mapa del futuro sino del pasado. Pareca improbable que fuera til dividir
la futura industria digital en software frente a hardware, informtica frente a comunicaciones,
profesional frente a consumidor, contenido frente a conducto, servicios frente a productos y
mercados horizontales frente a mercados verticales.
La industria digital se encontraba en una situacin de permanente convulsin, sacudida por los
cambios normativos, por los avances de la tecnologa digital, por los cambios del estilo de vida, por
la salvaje ambicin de las empresas de ser las primeras en llegar al futuro y por la paranoia de las
que teman quedarse rezagadas.
Tampoco es suficiente adoptar una actitud de esperar a ver que pasa. Por muy agitada que
est la industria los ejecutivos an tienen que tomar decisiones estratgicas.
La estrategia parece que se ocupa mas de cmo colocar los productos y las actividades dentro
de la estructura de la industria existente en vez de cmo crear las industrias del futuro.
En las empresas perfectamente consolidadas es fcil identificar los segmentos de los productos
y de los clientes. Si no existe de antemano una cadena de valor cmo prever dnde y cmo
puede ganarse dinero en la industria, cmo decidir las actividades que deben controlarse y cmo
saber en qu medida debe estar integrada la empresa vertical u horizontalmente.
La planificacin estratgica normalmente toma como punto de partida la

estructura industrial existente.
La planificacin tradicional trata de situar a la empresa en el lugar ptimo dentro de la estructura

existente identificando los segmentos, los canales, los puntos de precios, los diferenciadores de los
productos, las proposiciones de venta y las configuraciones de las cadenas de valor que generarn
los mximos beneficios. Aunque la concepcin de la estrategia como un problema de
posicionamiento es ciertamente legtima, es insuficiente si el objetivo es ocupar una buena posicin
en las industrias del maana. Si la estrategia se concibe nicamente como un juego de
posicionamiento, ser difcil que una empresa evite quedar atrapada en el juego interminable de
dar alcance a los competidores que tienen visin de futuro. La estructura actual de una industria y
sus reglas del juego competitivo han sido definidas por el lder de la industria.
En suma, la estrategia consiste tanto en competir por la estructura futura de la industria como
en competir dentro de la estructura actual del sector. La competencia dentro de la estructura
actual de la industria plantea lagunas cuestiones como qu nuevas caractersticas debemos
aadir a un producto? Cmo podemos mejorar la cobertura de los canales? Debemos fijar
precios que nos permitan conseguir la mayor cuota de mercado posible o los mayores beneficios
215
posibles? La competencia por la estructura futura de la industria plantea lagunas cuestiones ms

profundas, como las siguientes: de quin sern los conceptos de producto que acabarn
venciendo? Cmo aumentar nuestra capacidad para influir en la forma que va adquiriendo una
industria naciente?
Si el objetivo es competir por el futuro, necesitamos una visin de la estrategia que no se limite
a abordar el problema de maximizar los beneficios en los mercados actuales
La competencia por ocupar una posicin en el mercado y conseguir una cuota de mercado se
da dentro de parmetros bastante bien definido del valor, el costo, el precio y el servicio. Es esta
tercera fase la que constituye el centro de inters de la mayora de los manuales de estrategia y
de los ejercicios de planificacin estratgica.
Llegados a este punto los ejecutivos deben preguntarse a qu fase le dedican ms

tiempo y atencin. Creemos que los directivos dedican demasiado tiempo a gestionar el
presente e insuficiente a crear el futuro. Pero para crear el futuro una empresa debe ser
capaz de olvidar primero parte de su pasado
APRENDER A OLVIDAR
DE LA MISMA FORMA QUE A LOS DINOSAURIOS AMENAZADOS POR LOS CAMBIOS

CLIMTICOS CATASTRFICOS, A LAS EMPRESAS LES RESULTA IMPOSIBLE ADAPTARSE
A UN ENTORNO CAMBIANTE. POR ESTO DECIMOS QUE UNA EMPRESA QUE NO
REINVENTE SU CDIGO GENTICO PERIDICAMENTE PODR DESAPARECER COMO EN
EL PASADO LES SUCEDI A LOS DINOSAURIOS.
Ahora bien, qu entendemos por cdigo gentico de la empresa?
Todos los directivos tienen en su cerebro una serie de sesgos, supuestos, creencias, valores y
presuposiciones sobre la estructura del sector y la forma en que deben hacerse las cosas. Estas
creencias son el resultado de un determinado entorno industrial, si ese entorno cambia
radicalmente esas creencias se convertirn en amenazas.
En consecuencia este cdigo gentico, que llamaremos marcos de gestin empresarial,

limita la percepcin que tienen de una parte de la realidad los directivos. Estos viven dentro
de sus marcos y no saben que hay afuera. Todos nosotros somos en mayor o menor medida
prisioneros de nuestra propia experiencia.
Cuanto mas xito ha tenido una empresa mas uniformes sern sus marcos de gestin
empresarial y, con el paso del tiempo, ese marco empresarial dominante se convierte en algo tan
extendido e influyente para la empresa como el cdigo gentico para los seres vivos. Como
consecuencia de esto con el paso del tiempo los individuos pueden llegar a olvidar por qu creen
lo que creen y, peor an, los directivos de una empresa pueden llegar a creer que lo que no saben
no merece la pena saberlo. As las dogmas no se cuestionan y raras veces se preguntan los
directivos cmo llegaron a tener una determinada visin de la organizacin, de la estrategias, de la
competencia o de su industria.
216
Con esto queremos decir que los precedentes, que se manifiestan en los manuales, procesos y
programas de formacin de las empresas suelen sobrevivir a la situacin en que se encontraba el
sector cuando se crearon.
Por otra parte tambin puede suceder que los individuos no sepan qu es lo que no saben y
que no sepan que no saben.
La necesaria diversidad gentica
Las ciencias biolgicas demuestran que la salud a largo plazo de cualquier poblacin de
organismos vivos depende de que exista un nivel mnimo de variedad gentica. Lo mismo ocurre
con las empresas.
Si una compaa se caracteriza porque sus miembros poseen un similar cdigo gentico (por
ejemplo si han trabajado en un mismo sector o solamente en esa compaa) ser muy difcil
competir con nuevos competidores que no fueran los tradicionales a menos que la empresa hiciera
algo para aumentar su variedad gentica.
El hecho de que las empresas se concentren nicamente en rivalizar con sus habituales
competidores lleva a una espiral descendente de las expectativas de los clientes en la que un
servicio cada vez ms malo genera unas expectativas cada vez menores u una sensibilidad cada
vez mayor al precio. Industrias enteras se vuelven muy vulnerables cuando todos sus integrantes
aceptan ms o menos las mismas convecciones del sector. Un sector lleno de empresas ms o
menos iguales que brindan servicios ms o menos similares brinda una excelente oportunidad a
cualquier empresa que no se encuentre atrapada en el marco de gestin empresarial dominante.
La tierra es un misterio para los peces, y para cuando un pez descubre la tierra,
normalmente es demasiado tarde, ya est colgado del anzuelo.
De la misma forma el cdigo gentico de una empresa limita su percepcin de las nuevas
oportunidades y de los competidores que no son los tradicionales. Los altos ejecutivos tienden a
pensar que ocupan esa posicin porque son quienes saben ms del sector, de las necesidades de
los clientes, de los competidores, de la manera de competir. Pero de lo que mas saben es
generalmente del pasado. Estos ejecutivos deben afrontar el hecho de que el capital intelectual se
deprecia continuamente.
El xito reduce la variedad gentica, los directivos creen que seguir haciendo lo mismo es la
manera ms segura de prolongar el xito y que cualquier competidor que no est haciendo lo
mismo no es inteligente. Fue por esta razn que durante mucho tiempo General Motors se
preocup ms por Ford que por Toyota.
Ampliar el marco de gestin empresarial
A medida que el entorno competitivo se vuelve mas complejo y variado, crece la necesidad de
que haya una mayor variedad gentica en la empresa, es decir que los directivos tengan una
mayor variedad de creencias y un mayor repertorio de medidas.
217
Aqu nos encontramos con el problema de cmo introducimos una mayor variedad, como
veremos hay varios caminos aunque no todos llegan a los mismos resultados.
Una manera de generar ms variedad gentica en una poblacin es introducir nuevos miembros
que se crucen con los anteriores. El equivalente en una empresa es la contratacin de nuevos
directivos de afuera de la misma. Esta forma tiene la desventaja de que puede resultar muy lento
el cambio. Cuando se contrata a un individuo de afuera de la organizacin se espera que se cruce
con suficientes personas para alterar significativamente la composicin gentica, pero este es
indudablemente un mtodo lento puesto que el nuevo ejecutivo podr influir en un nmero reducido
de personas.
Para mantener la variedad gentica en una empresa es necesario que sus lderes se fijen
en qu y cuntas creencias y perspectivas se institucionalizan en los sistemas administrativos de la
empresa, en otras palabras cuanto mas poderosos sean los burcratas, menor ser la variedad
gentica.
Para garantizar la variedad gentica es fundamental comprometerse a maximizar la

participacin de los empleados que sean genticamente diferentes, se debe buscar y
recompensar la heterodoxia.
Es importante distinguir entre la diversidad gentica y la diversidad cultural. Muchas empresas

rezagadas son internacionales y poseen una enorme diversidad cultural sin embargo eso no
garantiza diversidad gentica. Existe una tenue frontera entre la socializacin y el lavado de
cerebro.
La ampliacin de los marcos de gestin empresarial depende fundamentalmente de la

curiosidad y de la humildad. Es esta ltima la que lleva a los altos directivos a hurgar en el cerebro
de los competidores para probar los lmites de sus propios marcos de gestin empresarial. Los
directivos japoneses se han esforzado por aprender de la cultura de las empresas de otros pases.
Solo considerando humildemente los mritos de otros marcos de gestin empresarial es posible
ampliar y enriquecer el propio.
Desaprender del pasado
Para prevenir la extincin de la empresa, es suficiente mantener un cierto grado de

variedad gentica, pero qu ocurre si el entorno est cambiando rpidamente?, qu ocurre si la
empresa ya est llena de clones anticuados?, en estos casos es necesaria una terapia de sustitucin
de genes.
La eliminacin de los genes defectuosos se realiza por medio de la palabra desaprender.
Por qu los nios aprenden nuevas habilidades mucho ms rpido que los adultos?
Porque tienen menos de desaprender.
218
Para crear el futuro una empresa tiene que desaprender al menos parte de su pasado. Todos
conocemos la curva de aprendizaje, pero qu sabemos de la curva del olvido, es decir, la tasa a la
que una empresa puede desaprender los hbitos que le impiden tener xito en el futuro. Cuanto ms
xito ha tenido una empresa, mas plana ser su curva de olvido.
Para desafiar una vez a la industria, basta con cuestionar las ortodoxias de sus inquilinos, para
desafiarla dos veces una empresa debe ser capaz de poner en cuestin sus propias ortodoxias. Es
decir que lo que les impide a las empresas crear el futuro es su propia base instalada de ideas.
Para crear el futuro no es necesario que las empresas abandonen todo su pasado, de hecho
deben hacerse una pregunta fundamental: qu parte de nuestro pasado podemos utilizar para
llegar al futuro y qu parte de nuestro pasado representa un exceso de equipaje? Olvidar
selectivamente el pasado es difcil por dos razones, una emocional y otra econmica.
La necesidad de reconstruir
En una empresa que tiene xito la definicin de mercado al que sirve, los valores propuestos a
los clientes, la estructura de mrgenes y valores aadidos, la configuracin de los activos y las
calificaciones que generan esos mrgenes y los sistemas administrativos de apoyo constituyen
juntos lo que denominaremos la mquina de generar beneficios. Aunque esa mquina funcione
perfectamente, cualquier cambio en el entorno del sector constituye una amenaza para la eficiencia
de la mquina. Esa amenaza puede provenir de las mejoras que introduzca un competidor en un
determinado componente de la mquina, redefiniendo las fronteras del mercado al que sirve la
empresa, proponiendo nuevos valores, descubriendo como sacar mrgenes de una parte distinta
del negocio o reconfigurando los activos y las calificaciones para producir el mismo valor mas
econmicamente (bajando costos significativamente).
Las empresas deben permanecer alerta a todo lo que pueda socavar la eficiencia de su
mquina como generadora de beneficios. Deben preguntarse permanentemente si su definicin del
mercado al que sirve es demasiado estricta, si puede mantener su estructura de mrgenes y si
podra haber otra manera mucho ms eficiente de ofrecer un determinado producto o servicio.
Siempre deben tener en cuenta que con el tiempo aparecen nuevas mquinas que dejan
obsoletas a las ms antiguas.
La mejor manera de asegurarse de que los competidores ms imaginativos

no constituyan un riesgo es:
Ser los competidores ms imaginativos, ser el primero en canibalizar los
productos y servicios propios y en llegar al futuro, an cuando ese futuro
mine los antiguos xitos
Es decir que tenemos que ser nuestros ms duros competidores.
Para convencer a los directivos de una empresa exitosa de que el xito futuro no est
asegurado, hay que convencerlos de que los xitos actuales son efmeros y comenzar la dolorosa
tarea de la reingeniera gentica. El truco est en crear esta necesidad de cambio mientras la
empresa se encuentra an en la cima del xito. El objetivo es hacerles sentir que es urgente hacer
algo.
Si los directivos de una empresa no saben expresar las cinco o seis tendencias fundamentales
del sector que mas amenazan al xito continuo de su empresa no controlan el destino de esa
219
empresa.
Tambin resulta importante crear la sensacin de que en el futuro hay posibilidades, es

improbable que una empresa abandone el pasado por el futuro a menos que se haya creado un
buen panorama de alternativas (horizonte de oportunidades) atrayente. Para renunciar al pjaro
que tiene en la mano una empresa debe ver una docena de pjaros volando. Por ello resulta muy
importante la bsqueda del futuro del sector.
Una vez imaginado el futuro, la empresa debe buscar una ruta que la lleve del hoy al maana.
FORJAR UNA ARQUITECTURA ESTRATGICA
No slo hay que imaginar el futuro; tambin hay que construirlo; de ah nuestro trmino
arquitectura estratgica. Un arquitecto debe ser capaz de soar cosas an no creadas. Pero un
arquitecto tambin debe ser capa de trazar un plano para convertir el sueo en realidad. Un
arquitecto es tanto un soador como un delineante. Un arquitecto casa el arte con la ingeniera
estructural.
Todas las empresas poseen una arquitectura para transmitir la informacin, tanto dura
(infraestructura de tecnologa de la informacin), como blanda (las pautas vigentes de
comunicacin entre las personas y unidades.
Para disear una arquitectura para la informacin, una empresa debe ponerse de acuerdo en
quin debe comunicarse con quin, sobre qu cuestiones y, con qu frecuencia y de qu manera.
Todas las empresas tienen una arquitectura social (unas pautas de conducta generalmente
aceptadas y una jerarqua implcita de valores). Para crear una arquitectura social, los altos
directivos deben tener su propia opinin sobre cules son los valores que deben predominar,
cules son las conductas que deben fomentarse y qu tipos de personas deben sentirse a gusto
trabajando en la empresa.
Todas las empresas tienen una arquitectura financiera (una determinada estructuracin del
balance de situacin, un proceso de informacin sobre la situacin financiera y un proceso de
presupuestacin del capital). Para construir una arquitectura financiera, los altos directivos deben
tener una opinin sobre la relacin ideal entre la deuda y el capital social, sobre la manera de
financiar las adquisiciones y las ventas, sobre los criterios para asignar capital, etc.
Tambin creemos que todas las empresas necesitan tener una arquitectura estratgica. Para
construir una arquitectura estratgica, los altos directivos deben tener una opinin sobre cules son
los nuevos beneficios o funcionalidades que se ofrecern a los clientes en la prxima dcada
aproximadamente, sobre cules son las nuevas competencias esenciales que se necesitarn para
ofrecer esos beneficios y sobre cmo habr de modificarse la relacin con los clientes para que
stos puedan acceder ms eficazmente a esos beneficios.
La arquitectura estratgica es bsicamente un proyecto de alto nivel para la utilizacin de

nuevas funcionalidades, la adquisicin de nuevas competencias o la migracin de competencias
existentes y la reconfiguracin de la relacin con los clientes.
La arquitectura estratgica no es un plan detallado. Identifica las principales capacidades que

hay que construir, pero no especifica exactamente cmo han de construirse. Muestra la posicin
220
relativa de las principales estructuras que han de soportar la carga, pero no el lugar en el que
deben colocarse toda la toma de corriente y los pomos de las puertas. Probemos con una analoga
cartogrfica: la arquitectura estratgica es un mapa de carreteras de calidad, no un mapa detallado
de las calles de las ciudades. Es suficientemente especfico para tener una orientacin general,
pero no detalla todas las esquinas existentes.
Es imposible crear un plan detallado para una bsqueda competitiva de diez o quince aos. La
planificacin supone un grado de exactitud (qu puntos de precios, qu canales, qu fuentes de
aprovisionamiento, qu estrategia de comercializacin, qu caractersticas exactas de los
productos) que es imposible de lograr cuando se mira ms all de un plazo de dos o tres aos.
Insistir en esa exactitud antes de tomar un nuevo rumbo estratgico es una receta para la inercia y
el incrementalismo.
Afortunadamente, es posible crear un amplio programa para la utilizacin de las funcionalidades

y la adquisicin de competencias.
Una arquitectura estratgica identifica lo que debemos hacer ahora mismo para interceptar el
futuro. Una arquitectura estratgica es el vnculo esencial entre el hoy y el maana, entre el corto
plazo y el largo plazo. Muestra a la organizacin qu competencias debe comenzar a adquirir
ahora mismo, qu nuevos grupos de clientes debe comenzar a entender ahora mismo, qu nuevos
cauces debe explorar ahora mismo, qu nuevas prioridades de desarrollo debe seguir ahora
mismo para interceptar el futuro. La arquitectura estratgica es un plan general de aproximaciones
a las oportunidades. La cuestin que aborda la arquitectura estratgica no es qu debemos hacer
para maximizar nuestros ingresos o nuestra cuota en un mercado de productos existentes, sino
qu debemos hacer hoy, en lo que se refiere a la adquisicin de competencias, para prepararnos
para capturar una parte significativa de los futuros ingresos en un rea de oportunidades que est
surgiendo.
Crear una arquitectura estratgica.
Una arquitectura estratgica no dura indefinidamente. Tarde o temprano

maana se convierte en hoy y la visin de futuro de ayer se convierte en el saber
convencional de hoy.
Los criterios con los que averiguamos si una empresa posee realmente o no una arquitectura
estratgica, si controla realmente su destino son: la capacidad para prever el futuro, la amplitud, la
singularidad, el consenso y la capacidad para la accin.
Comprometerse con el futuro.
Llegar al futuro es un proceso de aproximaciones sucesivas. De la misma manera que es muy

arriesgado no especificar suficientemente el futuro (una empresa que tenga una idea vaga y poco
desarrollada de las dimensiones y la forma de las reas de oportunidades que estn surgiendo se
ver sobrepasada por competidores ms perspicaces), tambin es muy arriesgado especificarlo
excesivamente: una empresa que no reconozca que es limitado lo que podemos saber realmente
sobre el futuro probablemente se equivocar de camino.
221
Imaginemos que tenemos los pies en dos escaleras paralelas, una se denomina inversin y la
otra visin de futuro de la industria. El objetivo de la competencia por el futuro es asegurarse de
que ninguno de los dos pies va jams dos o ms peldaos por delante del otro. A medida que se
comprende ms cul es la va mejor para llegar a la oportunidad, se comprometen ms
inversiones. Si el pie que est en la escalera de la inversin se encuentra muchos ms peldaos
arriba que el pie que est en la escalera de la visin de futuro, las probabilidades de que se
produzca una cada (una inversin desencaminada) son exactamente las mismas que si el pie
situado en una escalera de la comprensin fuera demasiado por delante del pie situado en una
escalera del compromiso (siendo adelantado por un competidor).
Demasiadas empresas, llevadas por un arrebato inicial de entusiasmo, dan un gigantesco salto,
se lanzan a lo desconocido y se encuentran sobrevolando a toda velocidad un precipicio. No es
sorprendente que, despus de una dura cada, los directivos no se muestren entusiasmados ante
las futuras oportunidades. De esta manera, un compromiso excesivo engendra a menudo y de una
manera algo perversa un compromiso insuficiente.
La asuncin de riesgos es enemiga de la constancia. Por ejemplo, abandonar prematuramente

una va que puede llevar al futuro puede ser tan funesto como comprometerse prematuramente a
seguir una determinada ruta.
Antes hemos dicho que es importante ser el primero en llegar al futuro. Tal vez ahora parezca
que estamos diciendo: espere a que algn otro d un salto al vaco. No es as. Creemos que
todas las empresas deben avanzar hacia el futuro con la debida celeridad. Pero la velocidad a
la que se viaja hacia el futuro no es a la velocidad a la que se comprometen recursos financieros,
sino la velocidad a la que se va comprometindose mejor la ruta exacta que permitir ser el
primero en llegar al futuro, es decir, qu tecnologas son ms viables, qu conceptos de producto
o de servicios se ajustan ms a las necesidades de los clientes, qu canales deben utilizarse, qu
caractersticas quieren los clientes que tengan exactamente los productos y dnde se encuentra el
verdadero filn de la demanda.
Para competir por el futuro, un objetivo clave es maximizar el cociente entre el

aprendizaje y la inversin.
No estamos diciendo que debamos asegurarnos contra nuestra apuesta sobre la probabilidad
de que las futuras oportunidades ocurran realmente. Aunque sea imposible determinar en gran
medida el cundo y el cmo, el qu debe estar claramente especificado.
Aunque una arquitectura estratgica identifica las competencias generales que hay que adquirir
-las posibles vas que llevan al futuro, las ventajas relativas de las rutas especficas slo se
conocen a medida que se avanza. Contra lo que se asegura uno es contra la apuesta sobre cmo
llegar al futuro, no contra la apuesta sobre el atractivo del punto de destino. Hay que explorar
distintos conceptos de servicio, distintos canales y mecanismos de distribucin y distintas
tecnologas. Una vez ms, no queremos comprometernos prematuramente a seguir una
determinada va para llegar al futuro.
A la larga es necesario hacer inversiones sumamente especficas en competencias, canales,

ramas y desarrollo de productos para explotar una oportunidad que est surgiendo y para
controlarla. Experimentarlo todo y no comprometerse a nada es una forma tan segura de dejar
pasar el futuro como contenerse o apostarlo todo a una sola carta. Invertir excesivamente poco
demasiado tarde es tan imprudente como invertir excesivamente mucho demasiado pronto.
222
Una vez deducido todo lo que puede deducirse analticamente sobre el futuro, un empresa debe
aprender haciendo:
alianzas con clientes de vanguardia,

probar prototipos en el mercado,
realizar proyectos conjuntos de desarrollo con competidores potenciales,
estudiar tecnologas rivales, etc
La arquitectura estratgica debe concebirse como algo que est siempre en proceso de
elaboracin. A medida que se avanza, las inversiones prioritarias resultan ms claras y las
apuestas menos equvocas. Entonces se aaden a la arquitectura estructural general los
esquemas de conexiones, las caeras, los ladrillos y el mortero y los accesorios interiores.
LA ESTRATEGIA COMO RETO
El propsito estratgico
El sueo que impulsa a una empresa suele ser algo ms sofisticado y ms positivo que un
sencillo grito de guerra. El sueo de British Airways en 1987 era convertirse en las lneas areas
favoritas del mundo. En ese momento tena un servicio mediocre. Pero en 1992 Business Traveler
consideraba a BA la mejor empresa transatlntica y la segunda en el mundo, detrs de Singapore
Airlines.
El propsito estratgico es el trmino que utilizamos para ese sueo animador. El propsito
estratgico es el elemento que corona la arquitectura estratgica. Una arquitectura estratgica
puede indicar el camino que lleva al futuro, pero es un propsito estratgico ambicioso y
persuasivo el que suministra la energa emocional e intelectual necesaria para el viaje.
LA ARQUITECTURA ESTRATGICA ES EL CEREBRO, EL PROPSITO

ESTRATGICO ES EL CORAZN.
El propsito estratgico implica una significativa extensin para la organizacin. Las

capacidades y recursos actuales son manifiestamente insuficientes para la tarea.
Mientras que la visin tradicional de la estrategia se fija en el ajuste entre los recursos
existentes y las oportunidades que van surgiendo, el propsito estratgico crea, por diseo, un
desajuste significativo entre los recursos y las aspiraciones.
Como esencia destilada de la arquitectura estratgica de una empresa, el propsito estratgico

implica un determinado punto de vista sobre la posicin del mercado o competitiva a largo plazo
que una empresa espera conseguir aproximadamente en los diez aos venideros....
Atributos del propsito estratgico:
223
1) Transmite un sentido de la orientacin.

2) Implica una visin sobre el futuro que es nica desde el punto de vista competitivo. Ofrece a los
empleados la promesa de explorar un nuevo territorio competitivo.
3) Transmite un sentido de descubrimiento.
4) Tiene un aspecto emocional; es un objetivo que los empleados consideran inherentemente
valioso.
5) Implica un sentido de destino. Estos son los atributos del propsito estratgico.
Un sentido de la orientacin
En la mayora de las empresas hay demasiada direccin y excesivamente poca orientacin. Es

justo decir que en la mayor parte de las sedes centrales de las empresas se dedican muchos ms
esfuerzos al control que a la orientacin. Contra lo que se rebelan los jefes de las unidades y sus
informes es contra la pesada carga de la burocracia de las empresas y la frustracin que sienten al
tratar de tomar decisiones en ausencia de una meta aglutinadora.
La falta de orientacin garantiza casi con toda seguridad que las unidades trabajarn en pos de
objetivos distintos, que las prioridades se fijarn caprichosamente y que la coherencia se
sacrificar con demasiada frecuencia en aras de la conveniencia. No es de extraar que los jefes
de las unidades estn frustrados.
Un sentido del descubrimiento
En toda persona late un corazn de explorador. El gozo del descubrimiento puede encontrarse en las
pginas de un nuevo libro de cocina, en el folleto de unas vacaciones exticas, en los planes de un
arquitecto para construir una casa a gusto del cliente, en el camino a pie hasta un ro lejano, etc. A todos
nos seduce en uno u otro grado la oportunidad de explorar lo desconocido. No es sorprendente, pues,
que cuando la misin de una empresa apenas se diferencia de la de sus competidoras, los empleados
no estn nada inspirados.
Un propsito estratgico debe ofrecer a los empleados el atractivo espectculo de un nuevo destino
o, al menos, nuevas rutas para llegar a destinos perfectamente conocidos.
Un sentido del destino
Un propsito estratgico debe ser un objetivo que merezca el respeto y la fidelidad de todos los
empleados, El punto de destino no slo ha de ser diferente; tambin ha de merecer la pena. Tambin
creemos que cualquier propsito estratgico debe contener pathos y pasin. Son demasiadas las
exposiciones de misiones que no transmiten ningn sentido de la misin. Por ese motivo, preferimos
objetivos que traten de introducir un verdadero cambio en la vida de los clientes.
El propsito estratgico consiste tanto en dar un sentido a los empleados como en darles una
orientacin. Muchas empresas estn comenzando a darse cuenta de que todos sus empleados tienen
inteligencia.
Retos de la empresa.
224
La orientacin, el descubrimiento, y el destino son los elementos que demuestran la
existencia de un propsito estratgico
El propsito estratgico debe personalizarse en cada empleado. La primera tarea que implica la
personalizacin del propsito estratgico consiste en establecer unos retos claros para la empresa
que llamen la atencin de todo el mundo sobre la siguiente ventaja o capacidad clave que hay que
conseguir. La naturaleza precisa de estos retos vendr determinada por la arquitectura estratgica
de la empresa.
La labor de los altos directivos es llamar la atencin de la organizacin sobre el siguiente reto y sobre
el posterior. El primero podra ser la calidad, el siguiente, el tiempo de los ciclos productivos, el siguiente,
la entrada en los mercados asiticos, el siguiente, el dominio de determinada tecnologa, etc. Al elaborar
el programa de adquisicin de capacidades, los altos directivos ofrecen a los empleados una clara visin
de la siguiente ventaja que hay que conseguir.
Los retos son los mojones que hay en el camino que lleva del hoy al maana; son
los principales elementos estructurales de la arquitectura estratgica.
Si no existen unos retos claramente especificados, los empleados apenas pueden hacer nada para
contribuir a mejorar la competitividad. Como individuos, pueden trabajar infatigablemente, pero no se
consiguen ventajas si no se realiza un esfuerzo continuo en toda la empresa.
Asimismo, si no hay unos puntos de referencia externos, es demasiado fcil para los empleados
creer que quienes los presionan para mejor son los altos directivos, en lugar de la realidad competitiva.
Uno de los beneficios de los retos de las empresas es que centran la atencin de la organizacin,
desde el extremo superior hasta el extremo inferior, en la misma tarea de adquirir capacidades.
Es improbable que los empleados acepten un determinado reto si no creen que se beneficiarn
proporcionalmente del xito de la empresa. Para que los retos arraiguen debe reinar un clima de dolor
compartido, ganancia compartida.
Para ser primero en llegar al futuro, no slo hay que tener un propsito
estratgico; tambin hay que adquirir nuevas capacidades ms de prisa que los rivales. Esta
es la ventaja competitiva ltima.
Una empresa debe encontrar una manera de eliminar el abismo que crea el propsito estratgico
entre los recursos y aspiraciones. La manera de hacerlo es aprovechar mejor los recursos, y no bajando
las aspiraciones, recorriendo la distancia mxima de la carretera que lleva al liderazgo con la menor
cantidad posible de combustible.
El objetivo es retar a los directivos a ser ms ingeniosos tanto en la multiplicacin de recursos de la

empresa como en su ampliacin.
LA ESTRATEGIA COMO APALANCAMIENTO
225
Un grupo de empresas, destacados fabricantes japoneses, que han demostrado que es posible hacer
mas con menos. Esta es la esencia del apalancamiento de los recursos
Las empresas adoptaran una estrategia competitiva distinta y que cada una mostrara diferentes
grados de creatividad en el aprovechamiento de sus recursos.
LA CREATIVIDAD ES HIJA DE LA ESCASEZ DE RECURSOS, y aunque la

abundancia de recursos permite a las empresas ser estratgicas desde el punto de vista de vista
de la inversin, no contribuye a tomar decisiones estratgicas ms sabias. La abundancia de
recursos y la capacidad concomitante para hacer apuestas y sufrir fracasos sustituyen con
demasiada frecuencia a las ideas estratgicas disciplinarias y creativas.
La capacidad de la empresa GM para realizar inversiones estratgicas era muy superior a su

capacidad para absorber la nueva tecnologa, reciclar a los trabajadores, rejuvenecer las
relaciones con los proveedores. Si no hay capacidad para aprovechar los recursos, si una empresa
no ha aprendido a hacer ms con menos, si los riesgos de ser estratgico son totalmente acordes
o ms acordes con las recompensas potenciales, no tiene ninguna ventaja ser estratgico.
La llamada gestin japonesa puede ser no tanto el resultado del pensamiento en equipo, de la
subordinacin del individuo y de la bsqueda de valores, como el resultado del reto con ilusin.
Una empresa que tenga un exceso de ambicin y una escasez de recursos descubrir que no
puede limitarse a imitar las ventajas de las competidoras, no puede gastar lo mismo que ellas, no
puede arriesgarse a jugar con las reglas de la lder.
Por eso se vieron obligadas a crear formas nuevas de ventaja competitiva. La concepcin de
la estrategia como reto ayuda a desmitificar el xito de las empresas japonesas que se han
convertido en lderes mundiales a pesar del obstculo que supona su falta inicial de recursos. El
reto con ilusin solo funciona si se es el numero dos.
El problema no esta tanto en que una empresa sea la lder, sino en que los empleados se crean que
lo es.
El reto con ilusin da origen al motivo para aprovechar los recursos y para esto se
necesita creatividad y persistencia, de lo contrario ser una perdedora y las vencedoras
sern las empresas que tengan las dos cosas.
El apalancamiento consiste en buscar continuamente nuevos medios menos intensivos en recursos
para lograr objetivos estratgicos.
COMO SE APALANCAN LOS RECURSOS
CONVERGER;
La bsqueda de un nico propsito estratgico durante un largo periodo, convergen en un mismo

objetivo. El objetivo del propsito estratgico es garantizar que las decisiones se acumulen de mes en
mes y de ao en ao. Tener mltiples objetivos rivales es casi tan malo como no tener ninguna
aspiracin clara. Con demasiada frecuencia parece que los jefes de divisin estn ms interesados en
226
defender su rinconcito que en tener una visin compartida. Solo es posible apalancar los recursos si los
esfuerzos de los individuos los equipos, las funciones y los negocios se acumulan en todas las unidades
organizativas y a lo largo del tiempo.
Centrar la atencin en unos cuantos objetivos clave: la concentracin protege de la

dilucin de los recursos en un determinado momento del tiempo. Si no se centra la atencin en
unos cuantos objetivos operativos, es probable que los intentos de introducir mejoras se diluyan
tanto que la empresa termine rezagada en todas las reas criticas.
Dirigir los recursos a determinadas actividades, el objetivo no es solo centrar la atencin en unas
cuantas cosas cada vez, sino centrarla en las cosas correctas, o sea aquellas actividades que tengan
mayor repercusin desde el punto de vista del valor percibido por el cliente.
ACUMULAR RECURSOS
Aprender de la experiencia. Una empresa es una reserva de experiencias. Todos los

das los empleados entran en contacto con nuevos clientes, aprenden ms de los
competidores, idean nuevas maneras de resolver los problemas, etc.
La capacidad para extraer ideas de todas y cada una de las experiencias que van
acumulndose y utilizarlas para mejorar e innovar es un componente fundamental del
aprovechamiento de los recursos.
Sin embargo Honda, a pesar de tener una experiencia relativamente escasa, ha sido capaz de
desarrollar nuevos modelos de automviles en mucho menos tiempo y con mucho menos costos que
Ford o General Motors, ridiculizando de esta manera la curva de experiencia. No existe una relacin
inmutable entre el volumen acumulado y la mejora de la productividad, es la eficiencia relativa con la que
una empresa aprende de cada experiencia adicional la que determina la tasa de mejora.
SE DICE EN JAPN QUE LA IDENTIFICACIN DE UN PROBLEMA ES UNA BENDICIN,

EN EL SENTIDO DE QUE PRESENTA UNA OPORTUNIDAD PARA MEJORAR. Esta actitud es
diferente de la que se observa en algunas empresas, en la que los problemas se acumulan o
traspasan a los dems.
La capacidad para aprender de la experiencia depende de muchas cosas:
tener unos empleados que conozcan bien el arte de resolver los problemas
tener un foro en el que los empleados puedan identificar los problemas comunes y buscar
juntos soluciones mejores
estar dispuestos a arreglar las cosas antes de que se rompan.
Pedir recursos prestados. Es otra manera de conseguir aprovechar los recursos. Una
empresa puede aprovechar las calificaciones y los recursos por medio de alianzas, proyectos
conjuntos, concesin interna de licencias y subcontratacin.
Un alto directivo de una empresa japonesa expres en una ocasin la sencilla lgica de la peticin de
recursos prestados. Comento que las empresas occidentales talan los rboles y nosotros construimos
227
las casas. En otras palabras, nuestros socios hacen lo difcil, la labor de los descubrimientos cientficos
intensiva en recursos, y nosotros explotamos esos descubrimientos para crear nuevos mercados.
Recurrir al mercado global de tecnologa puede ser una importante fuente de

aprovechamiento de los recursos. Recoger las semillas de la tecnologa sembradas en otro
pas, es un mtodo para apalancar los recursos.
El objetivo es capturar la iniciativa de inversin de empresas que no quieren o no pueden invertir en el

liderazgo de competencias esenciales con el fin de conseguir el control de las competencias de la
siguiente generacin.
La peticin de recursos prestados puede adoptar mltiples formas: forjar estrechos vnculos con los
proveedores para explotar mejor su innovacin, compartir con clientes fundamentales los riesgos que
plantea el desarrollo de productos.
COMPLETAR LOS RECURSOS
Combinar. Otro tipo de apalancamiento de los recursos se basa en la capacidad de la empresa

para combinar diferentes tipos de recursos de tal forma que se multiplique el valor de cada uno.
Sera totalmente posible para GM o Ford gastar ms que Honda en la bsqueda del liderazgo en una
serie de tecnologas discretas relacionadas con los motores, como la ingeniera de la combustin, los
controles electrnicos, etc. Quizs incluso conseguir el liderazgo cientfico en todas las reas, pero
seguirn estando situadas detrs de Honda en lo que se refiere al rendimiento del motor.
Lo que es fundamental, es poseer la capacidad para combinar esas tecnologas con el

fin de crear un motor de talla mundial. Para eso hace falta tener generalistas en tecnologa,
reflexionar sobre los sistemas y optimizar complejas disyuntivas tecnolgicas.
El segundo tipo de combinacin es la capacidad para conseguir integrar distintas cualificaciones

funcionales, con el objetivo de obtener un producto que tenga xito.
Sony ha demostrado a menudo que tiene una gran imaginacin para combinar tecnologas
fundamentales de una manera original. Su diskman fue el resultado de sus conocimientos sobre los
auriculares y los DC y cre un enorme y nuevo mercado.
Equilibrar. Combinar y equilibrar los recursos son dos cosas diferentes: una implica el
entrecruzamiento creativo de calificaciones dispares y la otra implica la adquisicin de recursos
que multipliquen el valor de las competencias nicas de una empresa. Sin embargo ambas son
formas de complementacin de los recursos.
Para estar equilibrada una empresa debe tener:
Una poderosa capacidad para desarrollar los productos.

Capacidad para producir sus productos o prestar sus servicios con un nivel de costos y
calidad de talla mundial y una infraestructura suficiente repartida de distribucin, marketing,
y servicios.
228
En suma, capacidad para innovar, fabricar y distribuir.
Aunque pueda asociarse con empresas que posean recursos complementarios fundamentales, es
probable que se encuentre en una dbil posicin negociadora con esas empresas cuando llegue la hora
de repartir los beneficios. Eso explica por qu todas las empresas japonesas que conocemos, aunque
estaban dispuestas a pedir temporalmente recursos prestados a socios extranjeros que utilizaban sus
productos como componentes, tambin se han esforzado diligentemente en establecer su propia
franquicia global y una infraestructura de distribucin mundial.
CONSERVAR LOS RECURSOS
Reciclar. Cuanto ms a menudo se utiliza una determinada calificacin competitiva, mayor es el

aprovechamiento de los recursos. Canon, aplica a sus conocimientos de ptica a las cmaras, las
fotocopiadoras, los aparatos de examen oftalmolgico, el equipo de produccin de
semiconductores, las videocmaras, etc.
A menos que los directivos de una empresa hayan llegado a un acuerdo sobre los productos clave
cuyo desarrollo es prioritario, las posibilidades de reciclaje son muy limitadas.
El reciclaje no se limita a las competencias basadas en la tecnologa. Tambin puede reciclarse una
marca.
La familiaridad con una marca insignia de buena calidad, lleva a los clientes a mostrar
una gran predisposicin a considerar, la posibilidad de comprar los nuevos productos que llevan la
marca del fabricante.
Las oportunidades para reciclar los conocimientos y los recursos son mltiples:
Trasladar las mejoras operativas de unas fbricas a otras.

Prestar ejecutivos con experiencia a proveedores clave.
Proteger. El objetivo es maximizar las prdidas infligidas al enemigo y minimizar al mismo

tiempo el riesgo que corren nuestras propias fuerzas. ste es el concepto de proteger.
Atacar a un competidor en su propio mercado, intentar tener la misma fuerza que un competidor
mayor, aceptar la definicin de estructura del mercado que da el lder o convertirse en prisionero de la
prctica industrial aceptada es como enfrentarse a todos los malo sin ayuda de nadie.
RECUPERAR LOS RECURSOS
Acelerar el xito. Otro importante determinante del aprovechamiento de los recursos es

el tiempo que transcurre entre el gasto de recursos y su recuperacin en forma de ingresos a
travs del mercado. Un rpido proceso de recuperacin acta de multiplicador de los recursos.
229
Una empresa que puede hacer cualquier cosa el doble de prisa que los competidores, que hayan
comprometido unos recursos similares, disfrutar del doble de ventajas a la hora de aprovechar los
recursos.
Esto explica porqu las empresas japonesas se han mostrado tan decididas a acelerar los tiempos de
desarrollo de productos. Eso permita a los japoneses de automviles a recuperar ms deprisa sus
inversiones, tener productos ms actualizados y dar a los clientes ms oportunidades para cambiar la
lealtad.
El objetivo es simplemente retar a los directivos a ser ms imaginativos a la hora de

idear mtodos para sacar el mximo del mnimo.
AMPLIAR EL MARCO ESTRATGICO
Si tuviramos ms recursos, podramos ser ms estratgicos. Sin embargo, con una visin de la
estrategia como reto con ilusin y apalancamiento, es evidente que para muchos de estos directivos la
verdadera cuestin no es la falta de recursos sino la fijacin de demasiadas prioridades. Demasiado
poco reto y demasiada poca reflexin creativa sobre la manera de apalancar los recursos.
COMPETIR PARA CONFIGURAR EL FUTURO
SER EL PRIMERO EN LLEGAR AL FUTURO
La empresa que es la primera en llegar al futuro puede establecer un cuasimonopolio en

una determinada nueva categora de productos como lo hizo Sony con los aparatos porttiles de sonido.
Puede fijar los estndares y capturar los royalties que generan derechos de propiedad intelectual. Puede
fijar las reglas con las que tendrn que competir otras empresas.
Muchos de los lugares en los que Wal-Mart construy preventivamente sus tiendas, no dan para ms
de una tienda de tamaas proporciones.
La empresa que sea la primera en llegar al futuro puede amortizar ms deprisa las inversiones que
ha realizado antes en la adquisicin de competencias y puede obligar a los competidores que no tienen
acceso en seguida a los ingresos a reducir sus programas de investigacin o a abandonarlos.
A pesar de todo esto, en muchas empresas se supone implcitamente que es mejor ser un rpido
seguidor que un pionero, dejar que los dems cometan los errores.
Esto se basa en dos supuestos:
1) El papel de pionero es inherentemente arriesgado.

2) El pionero inevitablemente tropezar, brindando una oportunidad a un seguidor alerta para
arrebatarle alerta el premio del nuevo mercado.
230
El objetivo es asegurarse de que esos riesgos son menores que las posibles recompensas. El riesgo
que ms importa a las empresas es el riesgo financiero: el riesgo de que una gran no genere los
ingresos y los beneficios que pretenda.
Para ser el primero en llegar al futuro no hace falta gastar ms que los rivales. La
creatividad en el aprovechamiento de los recursos puede llegar a la empresa a minimizar
los riesgos de ser la pionera en un nuevo espacio competitivo.
El seguidor deja que el pionero impetuoso corra el riesgo de que el momento no sea el
oportuno o de que el producto no este suficientemente desarrollado o de que los clientes no
necesiten o deseen realmente el nuevo servicio.
Para el pionero, el objetivo es conocer lo ms rpidamente posible y de la forma menos cara

posible la naturaleza exacta de la demanda de los clientes, saber si el nuevo concepto del producto
o servicio es adecuado y estudiar si es necesario hacer ajustes en la estrategia de mercado.
El objetivo no es ser el primero en llegar al futuro en un sentido absoluto, sino

hacerlo con el producto que finalmente -segn su relacin ideal precio/calidad- abre el
macromercado incipiente.
Una empresa necesita decidir cuando debe dejar que un competidor se precipite por la carretera de la
locura y cuando deba redoblar sus esfuerzos para intentar llegar al desfiladero antes que el. Ha de tener
su propia opinin sobre cul es la ruta que lleva con ms probabilidad al futuro y cunto tardan con ms
probabilidad en madurar las tecnologas y en adquirir capacidades complementarias.
GESTIONAR LAS SENDAS MIGRATORIAS
El objetivo para ser la primera en llegar al futuro es reducir lo ms posible tanto el tiempo como la
inversin necesarios para convertir una visin del futuro en una verdadera oportunidad de mercado.
Identificamos tres etapas en la competencia por el futuro:
1. La competencia concibe otra estructura de la industria o una nueva rea de oportunidades.

El objetivo es pensar e imaginar mejor que los competidores.
2. La competencia consiste en configurar activamente la aparicin de esa futura estructura de la

industria en beneficio propio. En este caso, el objetivo es dejar a un lado y rezagados a los
competidores.
3. Lo que preocupa a la mayora de los directivos es la competencia basada en el mercado. Se ha

resuelto en gran parte la incertidumbre tcnica, la cadena de valores del producto ha adoptado una
forma definida y los papeles complementarios de los proveedores estn ms o menos claros.
231
La senda migratoria ideal para cada empresa va a ser diferente. Va a depender del punto de
partida nico de cada una en lo referente a sus calificaciones, recursos y posicin actual en el
mercado, y de la opinin particular que tenga cada empresa sobre el lugar exacto en el que se
encuentran las futuras oportunidades.
MAXIMIZAR LA CUOTA DE INFLUENCIA
El objetivo de cualquier empresa que intente capturar una parte significativa de los futuros
beneficios en una nueva rea de oportunidades es maximizar su cuota de influencia en la
trayectoria del desarrollo de la industria.
La cuota de influencia de una empresa y su cuota de los futuros beneficios, dependen de cuatro
factores:
1) De su capacidad para formar y gestionar coaliciones.

2) De su xito en la adquisicin de competencias centrales fundamentales para la provisin
de productos valiosos para los clientes en la nueva rea de oportunidades.
3) De su capacidad para aprender rpidamente del mercado.
4) De la presencia mundial de la marca y de su capacidad de distribucin.
Una empresa que forma y dirige una coalicin de empresas, que tienen todas ellas
como objetivo el mismo producto final, puede ser capaz de aumentar significativamente su cuota
de influencia.
CONSTRUIR PUERTAS DE ACCESO AL FUTURO
En este capitulo afirmamos que un reto clave en la competencia por el futuro es adquirir de
manera preventiva las competencias que permiten acceder a las oportunidades del futuro, as
como encontrar nuevas aplicaciones para las competencias.
Debido a que se tardan cinco, diez o mas aos en conseguir un liderazgo de talla mundial en un
rea importante de competencias esenciales, una compaa que pretenda capturar una parte
significativa de los beneficios que generaran las futuras oportunidades debe tener hoy una idea de
cuales son las competencias esenciales que debe adquirir para el futuro. Pocas compaas
comprenden cmo se aprovechan las competencias esenciales existentes.
Puertas de acceso al futuro
Se han invertido cientos de millones de dlares para conseguir el liderazgo en

las competencias necesarias para desarrollarse, motivado por un sentido de la
amplia rea de oportunidades a la que podra acceder la empresa que tuviera un
cuasi monopolio en la produccin.
Es evidente que las competencias ms valiosas son las que representan una puerta de acceso
a una amplia variedad de posibles mercados de productos. Haciendo una analoga financiera,
232
invertir en el liderazgo en competencias esenciales es como invertir en opciones.
Naturalmente, la otra cara de la moneda es que si una empresa no consigue ser lder en una
competencia esencial, puede verse excluida no solo de un mercado de productos, sino de una
amplia gama de oportunidades de mercado.
Una competencia esencial es un conjunto de cualificaciones y tecnologa que permiten a una

compaa ofrecer un determinado beneficio a los clientes.
La inversin en el liderazgo en una competencia esencial a menudo no puede justificarse

alegando que contribuye a conseguir el liderazgo en una nica categora de productos.
Es difcil subir al tren de la adquisicin de competencias cuando ste ya ha salido de la

estacin. Seria excesivamente difcil para una compaa cualquiera, que partiera de cero, adquirir
rpidamente las mismas competencias, cualificaciones o alcance que una empresa lder en el
mercado.
Como la adquisicin de competencia representa un aprendizaje acumulativo mas que grandes

saltos de la inventiva, es difcil comprimir el tiempo que se tarda en adquirir competencias. Es
posible que estn acortndose cada vez ms los ciclos de los productos, pero an lo es ms que la
bsqueda del liderazgo en una competencia esencial se mide un aos ms que en meses.
As pues, la lucha por el liderazgo en una competencia normalmente es anterior a la lucha por el
liderazgo en un producto.
Competencia entre empresas
Las cuestiones relacionadas con el posicionamiento, las curvas de experiencia, el orden de

entrada, la fijacin de los precios, el coste y la diferenciacin, las seales competitivas y las
barreras de entrada normalmente se analizan desde el punto de vista de un nico producto o de
una lnea de productos estrechamente relacionados entre s.
Asimismo, las batallas competitivas normalmente se describen desde el punto de vista de los
productos: Coca Cola Light frente a Diet Pepsi. Pero las empresas tambin compiten de una
manera ms fundamental, la adquisicin de competencias, el servicio y los sistemas de reserva.
La batalla por las competencias no es entre dos productos y ni siquiera entre dos
negocios. Es entre dos empresas.
En primer lugar; las competencias esenciales no se refieran a un determinado producto.

Contribuyen a la competitividad de una gama de productos o de servicios.
En segundo lugar; dado que una competencia esencial contribuye a la competitividad de una
gama de productos o servicio, el hecho de ganar o perder la batalla de liderazgo en una
competencia puede influir profundamente en las posibilidades de crecimiento y diferenciacin
competitiva de una empresa, mucho ms que el xito o el fracaso de un producto.
Tercer lugar; dado que la inversin, la asuncin de riegos y el horizonte temporal necesarios
para conseguir el liderazgo en una competencia central a menudo son superiores a los recursos y
la paciencia de una unidad, algunas competencias no se adquieren sin el apoyo directo de la
empresa.
233
Y lo que es ms importante, los altos directivos slo pueden garantizar la continuacin de la

empresa adquiriendo competencias esenciales u alimentndolas. Las competencias esenciales
son la fuente del desarrollo de los futuros productos. Son la raz de la competitividad y los
productos y servicios son el fruto.
Todos los equipos de alto directivos luchan no solo por proteger la posicin de la empresa en
los mercados existentes, sino tambin por situar a la empresa en condiciones de tener xito en los
nuevos mercados.
Por lo tanto, todo equipo de altos directivos que no asuma la responsabilidad de adquirir
competencias esenciales y alimentarlas hipoteca sin darse cuenta el futuro de la empresa.
Que es una competencia esencial?
Una competencia esencial representa la suma de conocimientos incorporados a diverso

conjuntos de cualificaciones y unidades organizativas. El objetivo es centrar la atencin de los altos
directivos en las competencias que se encuentran en el centro del xito competitivo a largo plazo,
no en la periferia.
Para que se considere que una cualificacin es una competencia esencial, debe
cumplir tres condiciones:
1) Valor percibido por los clientes: Una competencia esencial debe contribuir
desproporcionadamente al valor que perciben el cliente. Las competencias esenciales son las
cualificaciones que permiten a una empresa ofrecer un beneficio fundamental a los clientes. La
distincin entre las competencias esenciales y las que no lo son se basa en parte en una distincin
entre los beneficios que son esenciales para los clientes y los que no lo son.
El hecho de que una competencia esencial deba contribuir significativamente al valor que
perciban los clientes no implica que sea visible o fcil de considerar para ste.
Los clientes son los jueces ltimos que determinan si una competencia es esencial o no.
Entre las preguntas que deben hacerse, se encuentran las siguientes: cuales son los
elementos del valor de este producto o servicio que es lo que est pagando realmente el cliente?
Por que est dispuesto a pagar ms o menos por un producto o servicio que por otro? Cuales
son los elementos del valor ms importantes para los clientes y que, por lo tanto, contribuyen ms
a la realizacin del precio? Ese anlisis garantiza que una empresa centrar sus esfuerzos en las
competencias esenciales que son realmente importantes para los clientes.
2) Diferenciacin de los competidores: Para que una capacidad sea una competencia esencial,
tambin debe ser nica desde el punto de vista competitivo.
3) Extensibilidad: Significa que al definir las competencias, los directivos deben esforzarse por
hacer abstraccin de la configuracin concreta del producto en que se encuentra plasmada
actualmente la competencia e imaginar cmo podra aplicarse a nuevas reas de productos.
Lo que no es una competencia esencial
En primer lugar, una competencia esencial no es un activo en el sentido contable del trmino.
234
Una fbrica, un canal de distribucin una marca o una patente no pueden ser competencias
esenciales; se trata de cosas ms que de cualificaciones. sin embargo, la aptitud para gestionar
esa fbrica, ese canal, esa marca o osa propiedad intelectual puede constituir una competencia
esencial.
Las competencias no se desgastan, aunque una competencia esencial puede perder su valor
con el paso del tiempo. Generalmente, cuanto mas se utiliza una competencia, ms se refina y
ms valor cobra.
Los cambios de valor de las competencias
Lo que es una competencia esencial durante diez aos puede convertirse en una mera
capacidad durante otros diez.
La calidad, la comercializacin rpida y la respuesta inmediata del servicio al cliente estn

convirtindose en ventajas rutinarias en numerosos sectores.
A veces, un espectacular cambio estructural ocurrido en una industria puede reducir

significativamente el valor de las competencias esenciales de una empresa.
Los mltiples niveles de la competencia por las competencias.
En la mayora de las empresas y de los manuales de estrategias, la competencia por conseguir

una cuota para la marca (nivel 4) es objeto del 99 por ciento de la atencin. Creemos que esto no
debe ser as porque, como ahora describiremos, una gran parte de la batalla por el futuro tiene
lugar en los niveles 1, 2 y 3.
Nivel 1: Adquirir y acceder a las cualificaciones y las tecnologas que constituyen las competencias.
El objetivo de la competencia del nivel 1 es adquirir o desarrollar las cualificaciones o

tecnologas que constituyen una determinada competencia esencial. Esta batalla tiene lugar en los
mercados de tecnologa, talento, alianzas y derechos de propiedad intelectual. Las empresas que
tienen visin de futuro compiten por acceder a las cualificaciones y las tecnologas que
comprenden una competencia esencial ms general.
Las empresas que tiene intencin de adquirir competencias esenciales en nuevas reas
tambin pueden competir para establecer una relacin preventiva y quiz exclusiva con otras
partes interesadas. Eso podra significar competir para acceder a contratos pblicos de
investigacin, competir para formar empresas de riesgo compartido con una empresa que posea
cualificaciones relacionadas con las suyas o competir para inducir a un posible cliente a firmar un
contrato de desarrollo de larga duracin. Las empresas tambin compiten por el liderazgo en las
competencias compitiendo por ser las primeras en registrar las patentes que protegen de las
imitaciones su modo especfico de proporcionar beneficios a los clientes.
En esa fase de la batalla, el aprovechamiento de los recursos se consigue principalmente

gracias a la capacidad para acceder a cualificaciones y tecnologa de fuera y para Absorberlas.
Nivel 2: Competencia para sintetizar las competencias
Mientras que las empresas pueden competir directamente para contratar personas clave,
235
conseguir una licencia exclusiva o establecer unos vnculos duraderos con un socio, la
competencia para convertir las cualificaciones discretas en competencias es mucho menos directa,
pero no por ello menos importante. Antes hemos afirmado que una competencia es una sntesis de
una variedad de corrientes de cualificaciones, tecnologas y conocimientos. Una cartera de
cualificaciones discretas no constituye una competencia.
Nivel 3: Competencia para conseguir una cuota de un producto esencial
El tercer nivel de la competencia gira en torno a lo que denominamos productos esenciales o,

en el caso de los servicios, plataformas esenciales. Un producto o plataforma esencial es casi
siempre un producto intermedio que se encuentra entre la competencia esencial y el producto final.
Muchas empresas tratan de vender productos esenciales a otras empresas, incluso a
competidoras, en calidad de fabricantes de equipo original, con el fin de capturar una cuota del
mercado virtual. En este caso, el aprovechamiento se consigue pidiendo prestados los canales de
distribucin y las marcas de socios que utilizan los productos como componentes.
La pregunta que siempre se hace el personal de ventas interno es la siguiente:
Cmo podemos mantener nuestra diferenciacin competitiva

si vendemos nuestros productos centrales,
nuestras joyas de las corona, a rivales?
Lo que raras veces ve la funcin de marketing y ventas es la otra pregunta:
Cmo podemos considerar el liderazgo absoluto

en nuestras reas de competencias esenciales si limitamos nuestros volmenes y, por lo
tanto, nuestros ingresos y oportunidades de aprender
en el mercado a nuestros propios canales de ventas?
Segn nuestra experiencia cuanto mayor es la angustia que produce a los directivos de ventas
y marketing la decisin de vender productos esenciales a otras empresas, ms probable es que los
canales internos de la empresa sean menos eficientes que otros canales de distribucin. Cuando al
comprar los productos esenciales de una empresa, los competidores pueden ofrecer productos que
tienen una prestaciones similares, el personal de ventas interno solo tiene xito si puede ofrecer al
os clientes algn valor aadido adicional al inherente al propio producto. Si no puede y es un canal
mas caro que los dems, no hay razn alguna para que deba concedrsele el derecho exclusivo a
vender los productos esenciales de la empresa.
En este sentido, la venta de productos esenciales a otros competidores a menudo es

una disciplina muy saludable para la funcin de ventas y marketing: obliga a los
directivos a asegurarse de que no estn viviendo meramente de la competitividad
creada por los fabricantes de componentes, sino que estn aadiendo suficiente valor adicional
para justificar sus gastos generales.
Asimismo, la venta de productos esenciales a competidores es un buen barmetro para saber si

la compaa es realmente lder en competencias. Si los competidores u los dems no hacen cola
para comprar los productos esenciales de la empresa, probablemente las competencias esenciales
de stas no son tan maravillosas como pretenden algunos de los suyos.
Encontramos muy pocas compaas en las que est clara la distincin entre cuota de
236
competencias esenciales, cuota de productos esenciales y cuota de marcas.
Normalmente, la cuota que ms preocupa a los altos directivos es la cuota de marcas. Esta no
es la que debe preocupar, sobre todo si lleva a tomar la decisin de subcontratar productos
centrales que son fundamentales para la competitividad de los productos finales. Una empresa que
subcontrata una gran parte del producto esencial puede encontrarse con el paso del tiempo con
que depende cada vez ms de sus proveedores.
INSERTAR LA PERSPECTIVA
DE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES
La perspectiva de las competencias esenciales no es natural en la mayora de las empresas.

Normalmente, el sentido de identidad ms bsico de una empresa gira en torno a entidades
basadas en el mercado, que suelen denominarse unidades estratgicas, ms que en torno a
competencias que en torno a competencias esenciales. Aunque es absolutamente adecuado que
una organizacin ponga el acento principalmente en el producto final, ste debe complementarse
con un nfasis igualmente explcito en las competencias esenciales. Una empresa debe concebirse
no solo como una cartera de productos o de servicios sino tambin como una cartera de
competencias.
Los riesgos de pasar por alto las competencias esenciales
Son muchos los peligros que corre una empresa que no puede concebirse as misma y a sus
competidores en funcin de las competencias esenciales.
El primero es el riesgo de que se trunquen innecesariamente las oportunidades de crecimiento.
Es demasiado frecuente que se pase por alto una oportunidad que se encuentra entre los
intersticios de definiciones de mercado existentes y que no tiene ningn hogar natural.
La mayora de las empresas se esfuerzan por determinar exactamente la propiedad del

espacio competitivo existente, unidad por unidad, pero no deberan presta la misma atencin a la
asignacin de la responsabilidad del nuevo espacio competitivo?
En segundo lugar los jefes de unidad son conocidos por su tendencia a proteger a su gente y
en pocas empresas existen mecanismos explcitos para asegurarse que los mejores talentos se
asignen a las nuevas oportunidades ms atractivas. Como consecuencia, las competencias
quedan aprisionadas y no se apalancan todo lo que se podra.
En tercer lugar, cuando una empresa se divide y se fragmenta en unidades de negocios cada
vez menores, las competencias pueden llegar a fragmentarse y debilitarse.
En cuarto lugar, la ausencia de una perspectiva de las competencias esenciales tambin

puede hacer que una empresa no se de cuenta de su creciente dependencia de proveedores
externos de productos esenciales.
En quinto lugar, una empresa que solo ponga nfasis en los productos finales pude no invertir
lo suficiente en nuevas competencias esenciales que impulsan el crecimiento en el futuro. El
crecimiento futuro depende de la adquisicin actual de competencias. La inversin en nuevas
competencias esenciales siembra las semillas necesarias para recoger productos en el futuro.
237
En sexto lugar, una empresa que no comprenda cuan importante son las competencias
esenciales para competir en su industria pude verse sorprendida por nuevos competidores que se
basen en competencias adquiridas en otros mercados finales.
En sptimo lugar, las empresas insensibles a la cuestin de las competencias esenciales

pueden renunciar sin darse cuenta a capacidades valiosas cuando se despojan de negocios que
no dan los resultados esperados.
La perspectiva de las competencias esenciales
Para que arraigue la perspectiva de las competencias esenciales en una

empresa, su equipo de direccin debe comprender perfectamente las
cinco tareas clave de la gestin de las competencias y participar en ellas:
1) Identificar las competencias esenciales
Una empresa no puede gestionar activamente sus competencias esenciales si los directivos no
tienen una opinin comn de cuales son esas competencias por lo tanto, la claridad de la definicin
de las competencias esenciales de una empresa y el grado de consenso que exista sobre esa
definicin son los test mas rudimentarios de la capacidad de una empresa para gestionar sus
competencias esenciales.
La tarea de descubrir las competencias esenciales de una empresa no es una tarea que los
altos directivos puedan delegar ni que pueda comprimirse en una reunin de dos o tres das en un
lugar alejado a la empresa. El objetivo del proceso es comprender de una manera general y
profunda las habilidades que sustentan el xito de la empresa.
2) Elaborar el programa de adquisicin de competencias esenciales.
El primero
Nuevas en Mega oportunidades
Diez aos
Competencias
esenciales
Rellenar
los espacios
Existentes espacios blancos
en blanco
Existente Nuevo
Mercado
La distingue entre las competencias existentes y las nuevas y entre los mercados de productos
existentes y los nuevos.
238
Rellenar los espacios en blanco.

El cuadrante inferior izquierdo de la matriz representa la cartera de competencias y de
productos o servicios que tiene la empresa. Averiguando cuales son las competencias necesarias
para determinados mercados de productos finales, la empresa puede identificar oportunidades
para reforzar su posicin en un determinado mercado de productos importando competencias que
pueden residir en otro lugar de la empresa.
El primero en diez aos.

En el cuadrante superior izquierdo el objetivo es comprender que nuevas competencias deben
adquirirse para apoyar y ampliar la franquicia de la empresa en sus mercados existentes.
Competencias obsoletas.
El cuadrante superior izquierdo sugiere otra cuestin, el desarrollo constante de nuevas
tecnologas sustituirn en un futuro a los productos actuales.
Espacios blancos.
Hemos utilizado el trmino espacios en blanco en el cuadrante inferior derecho para referirnos a
las oportunidades que no entran en el mbito de las unidades de negocios existentes en el
mercado de productos. En este caso, el objetivo es imaginar oportunidades para extender las
competencias centrales existentes a nuevos mercados de productos. Para identificar las
oportunidades que brindan los espacios blancos, una empresa debe comenzar teniendo una
perspectiva basada en las competencias esenciales y no en el mercado de productos.
Mega oportunidades.
Las oportunidades representadas en el cuadrante superior derecho no coinciden con la posicin
que ocupa actualmente la empresa ni con su dotacin actual de competencias. No obstante, una
empresa puede tomar la decisin de explotar esas oportunidades si considera que son
especialmente importantes o atractivas. En este caso, el enfoque estratgico podra consistir en
una serie de pequeas adquisiciones o acuerdos de asociacin con fines muy determinados por
medio de los cuales la empresa podra acceder a las competencias necesarias, comprenderlas y
comenzar a conocer sus posibles aplicaciones.
3) Adquirir nuevas competencias esenciales.
Dado que una empresa puede tarda 5 o 10 aos o ms en conseguir el liderazgo mundial en un
rea de competencias esenciales, es fundamental que los esfuerzos sean coherentes. En primer
lugar debe existir un profundo consenso sobre las competencias que deben desarrollarse y
apoyarse y, en segundo lugar la estabilidad de los equipos de direccin encargados de la
adquisicin de competencias.
4) Utilizar las competencias esenciales.
Para apalancar una competencia esencial a travs de mltiples negocios y en nuevos mercados
es necesario, a menudo, reasignarla internamente, es decir, trasladarla de una divisin o unidad
estratgica a otra. Nosotros definimos, las competencias esenciales de una empresa de la misma
manera que un pas define su oferta monetaria: La cantidad (de billetes emitidos) multiplicada por
la velocidad a la que los billetes cambian de mano.
Muchas empresas tienen una cantidad considerable de competencias esenciales, pero una
velocidad casi nula (la capacidad para reasignar a personas a nuevas oportunidades de mercado)
239
5) Proteger y defender las competencias esenciales.
El liderazgo en las competencias esenciales puede perderse de muchas maneras. Las

competencias pueden marchitarse por falta de financiacin; pueden fragmentarse si estn
repartidas en distintas divisiones, sobre todo si ningn ejecutivo se siente totalmente responsable
de la administracin de las competencias; pueden cederse sin darse cuanta a los socios de las
alianzas o pueden perderse cuando se desmantela un negocio cuyos resultados no eran los
esperados.
Para proteger las competencias esenciales de la erosin, los altos directivos deben
permanecer, continuamente vigilantes.
No es posible proteger las competencias esenciales de una empresa de la erosin si la salud de

esas competencias no es visible para los altos directivos. Es necesario asignar a los jefes de
divisin el papel de administrar en toda la empresa determinadas competencias y
responsabilizarlos de la saluda de esas competencias. Debes celebrarse reuniones peridicas para
revisar el estado de las competencias.
ASEGURAR EL FUTURO
Uno de los objetivos clave en la competencia por el futuro es: maximizar el cociente entre
el aprendizaje y la inversin. Es darse cuenta ms de prisa que los competidores de la futura
demanda. Antes esto se llamaba prospeccin, nosotros lo llamamos Marketing
Expedicionario.
Cuando varias empresas persiguen la misma oportunidad general, la cuestin es como

maximizar la cuota de ingresos mundiales, para ello la empresa debe haber creado una -cuota en
la mente- preexistente de los clientes globales, una poderosa red de distribucin y la capacidad
para introducir rpidamente el nuevo producto.
Estas son las claves para el bloqueo anticipatorio global, que es la meta ultima en el camino
que lleva al futuro.
240
El Marketing expedicionario
Un producto o servicio mete un gol cuando consigue exactamente la mezcla

correcta de precio y calidad para penetrar rpida y profundamente en el mercado
fijado como objetivo.
La investigacin de mercados que se realiza en torno a un nuevo concepto de

producto o de servicio es considerablemente inexacta.
Es estupenda para refinar los conceptos de productos existentes, pero a penas sirve para
ayudar a una empresa a encauzar mejor sus esfuerzos de desarrollo en torno a mercados que
estn surgiendo.
Una empresa puede ser capaz de alardear de su elevada eficacia goleadora en la introduccin
de nuevos productos, pero si esa eficacia es el resultado de la utilizacin de un mtodo cauto y
lento para crear nuevos mercados, puede que la empresa capture una parte del futuro menor que
la de los rivales mas luchadores que tengan una eficiencia goleadora menor, pero disparen mas
veces a puerta.
Si el objetivo es comprender mas de prisa el mercado, es

imprescindible realizar una serie de incursiones de bajo coste y rpidas
en el mercado, es decir, lo que denominamos marketing expedicionario.
Lo que mas cuenta en el marketing expedicionario es acertar a la
primera, sino la rapidez con que podemos mejorar nuestra puntera
y lanzar otra flecha al blanco.
En el laboratorio o en las reuniones de los comits de desarrollos de

productos se aprende poco. El verdadero aprendizaje no comienza hasta que no se lanza al
mercado un producto o un servicio, por muy imperfecto que Este sea.
El problema prctico del marketing expedicionario es como reducible tiempo y el coste de

interaccin del producto.
La velocidad de iteracin se refiere al tiempo que tarda una empresa en desarrollar y lanzar un
producto o un servicio, obtener informacin del mercado y en volver a calibrar y lanzar.
El marketing expedicionario satisface la mxima conformidad de los clientes, pero reconoce que
las necesidades de los clientes en los mercados que estn surgiendo slo pueden comprenderse
parcialmente. Si no se experimenta directamente en el mercado, hay muchos aspectos de las
necesidades de los clientes que no pueden conocerse.
Pero el marketing expedicionario no es un ciego acto de fe, cada interaccin de un

producto debe incluir todo lo que es posible saber es ese momento sobre las necesidades y los
deseos de los clientes.
En el marketing expedicionario el coste es tan crucial como la velocidad. La manera en

que muchas empresas definen el xito y castigan el fracaso de un nuevo producto es uno de los
mayores impedimentos para el marketing expedicionario.
El fracaso se personaliza, es mas frecuente que cuando no se alcanzan los objetivos iniciales
241
se busquen culpables en lugar de extraer lecciones.
Y lo que es peor aun, se considera que el directivo encargado es culpable de no saberlo de

antemano, de esta forma se pierde la oportunidad de aprender.
Como cabra esperar, si el precio personal de la experimentacin es alto, los directivos se

refugiaran en la seguridad que da el conservadurismo: probar hasta la saciedad, seguir al lder,
hacer nicamente lo que pida el cliente.
Este conservadurismo suele dar como resultado fracasos mayores, aunque menos
visibles. Normalmente, el fracaso se mide exclusivamente, y creemos que errneamente, en
funcin de los dlares que se han perdido y no en funcin de los dlares que se han dejado de
ganar.
Los directivos raras veces son castigados por no intentarlo, pero lo son frecuentemente por
intentarlo y fallar. Esto es lo que fomenta la obsesin por la eficacia goleadora y no por el nmero
de tiros a puerta realmente realizados.
El marketing expedicionario consiste en la realizacin de experimentos sumamente controlados,

no en la realizacin de salvajes predicciones de triunfo y campaas de marketing de cuatrocientos
millones de dlares.
Si se exageran los mritos de la oportunidad y se gestionan mal los riesgos, el fracaso y

abandono prematuro de las oportunidades es algo cantado. Para crear un nuevo espacio
competitivo se necesita una nueva vara de medir los resultados de la gestin.
La teora financiera nos ensea a medir los rendimientos financieros ajustndolos para tener en
cuenta el riesgo y el tiempo.
Con que frecuencia hacemos ajustes similares cuando medimos los resultados de la
gestin en la creacin de nuevos negocios? No debera recibir un trato diferente el
directivo que pierde 20 millones de dlares en la explotacin de una oportunidad
apasionante aunque incipiente, al que recibe el directivo que pierde 20 millones de
dlares gestionando mal un negocio central en el que la empresa ha sido tradicionalmente la lder
en el mercado?.
En los inicios de la bsqueda de un nuevo espacio competitivo, el recurso ms importante no es

el dinero, sino el talento de los directivos.
Las nuevas oportunidades exigen un grado de atencin de los directivos que no guarda
proporcin con los ingresos que se espera que generen a corto plazo. Son demasiadas las
empresas en las que los mejores directivos pasan de unos negocios a otros siempre dentro de los
ms seguros.
El resultado es la adopcin de estrategias de mantenimiento y el status quo e insuficiente

desarrollo de nuevos negocios.
El marketing expedicionario no es una licencia para fracasar; es, sin embargo,

un mandato para aprender cuando hay reveses inevitables.
Cuando se trata de marketing expedicionario las reglas son muy sencillas:
aprender ms de prisa, aprender de forma mas barata.
La lgica del bloqueo anticipatorio a nivel global
242
Si varios competidores han venido trabajando paralelamente para desarrollar las competencias
necesarias y comprender el mercado y acaban considerando simultneamente, tras una ronda o
dos de marketing expedicionario, que el mercado por fin este maduro.
Esta ultima y loca escaramuza para llegar a la meta en una carrera para adelantarse a los
competidores en mercados clave, para conseguir el liderazgo en los mercados nacionales mayores
que estn creciendo mas de prisa y depositar los rendimientos obtenidos por ser el pionero.
Aunque la capacidad de distribucin global no puede sustituir por si solo a las competencias en
otras reas, es un multiplicar absolutamente fundamental de los rendimientos de la innovacin. Los
directivos han prestado mucha atencin a la tarea de reducir la duracin del ciclo de desarrollo de
productos.
Un desarrollo rpido de productos es un importante componente de la

capacidad para adelantares a los competidores.
Sin embargo, el intervalo de tiempo que hay que minimizar no es simplemente el que media
entre el concepto y el mercado, sino el que media entre el concepto y el mercado global.
Un ciclo de desarrollo de productos que sea un 50% ms breve que el de un competidor sirve
de poco si no va acompaado de una poderosa red mundial de distribucin. Aunque es importante
ser el primero en llegar al mercado, las empresas que obtienen verdaderos rendimientos son las
que llegan primero a los mercados globales.
Las primeras expediciones al mercado han de ser en pequea escala y, posiblemente, limitadas
desde el punto de vista geogrfico. Pero una vez que el mercado parece preparado para el
despegue, el innovador debe ser capaz, o bien solo o bien acompaado, de hacer volar el nuevo
producto o servicio o servicio por todo el mundo lo mas de prisa posible.
Aunque la carrera para adelantarse globalmente a los competidores es una lucha por conseguir
una cuota y una posicin en el mercado, la preparacin para llevar a cabo u bombardeo global
debe comenzar mucho antes de que el producto llegue al mercado.
Si una empresa no se ha esforzado por tener una presencia global antes de introducir su nuevo
producto ceder una gran parte del mercado a los competidores. Existen formas de acceder a los
mercados globales y de adelantarse a los competidores que cuestan poco; la principal es la red de
socios distribuidores.
Todo el mundo recuerda las cuatro P del marketing: el producto, el precio, la promocin y la
posicin.
Nos gustara sugerir los cuatro elementos integrantes del bloqueo anticipatorio global.
Los otros tres son las condiciones previas para la anticipacin: la proximidad, la predisposicin y la
propagacin.
LA PROXIMIDAD
243
La competencia tiene por objeto acceder a mercados y canales de distribucin nacionales

fundamentales.
Una empresa solo puede estar segura de que est bien preparada para lanzarse al mercado
global cuando se ha demostrado a si misma que es capaz de atender a los clientes mas
sofisticados en el mundo y satisfacerlos.
Un mercado puede ser estratgico debido a su tamao y a la oportunidad que brinda de

amortizar los costes de desarrollo.
Un mercado puede ser estratgico y por lo tanto, importante en la batalla por adelantarse a los
competidores debido a su tasa de crecimiento o a que tiene perspectivas para crecer en el futuro.
Dadas las elevadsimas tasas de crecimiento de una gran parte del sudeste asitico, cualquier
empresa que no obtenga actualmente al menos el 20% de sus ingresos en esa regin este
perdiendo, por definicin, cuota del mercado mundial.
Un mercado tambin puede ser estratgico porque permite acceder al santuario de beneficios
nacional de un competidor.
Tener presencia en el mercado nacional de un competidor puede permitir a una empresa atraer
algunos de los beneficios que podra utilizar el competidor para lanzar ataques frontales fuera de
su mercado nacional.
Tener capacidad para adelantarse a los competidores o frenar su avance global no consiste
simplemente en haber conseguido una presencia fsica en mercados estratgicos clave. Tambin
es importante acceder a los canales de distribucin ms eficaces en cada uno de los mercados
nacionales clave.
La miopa a la hora de elegir los canales de distribucin puede reducir significativamente la

capacidad de una empresa para adelantarse a las rivales n la carrera hacia el futuro.
Las perdidas pueden ser grandes si se lanza un nuevo producto o un nuevo servicio a travs de
un canal de distribucin que parece una manguera de riego domestica cuando lo que se
necesitara es una manguera contra incendios.
PREDISPOSICIN:
Para adelantarse a los competidores, los clientes de todo el mundo han de estar realmente
deseosos de comprar y probar los nuevos productos de una empresa. Si el objetivo es adelantarse
a los competidores, es til tener ya una cuota del pensamiento de los clientes de todo el mundo
(Ej. Coca Cola y Coca Cola Light) La experiencia de Coca Cola y nos ensea una importante
leccin: una cuota del pensamiento fuerte y preexistente a menudo puede facilitar la aceptacin de
un producto. Ademes puede acelerar espectacularmente el despegue de un nuevo producto.
Un producto deseable puede daar la credibilidad de la garanta de la marca. La introduccin de

cada nuevo producto o refuerza o sacaba la integridad de la marca insignia. Sin embargo, los
clientes del mundo estn predispuestos a prestar atencin cuando Coca Cola u otra marca
poderosa lanza un nuevo producto.
Cualquier empresa cuya marca goce de una posicin envidiable tiene ventaja en la carrera por
244
el futuro. Una marca en la que se confa es una garanta para los consumidores de que el nuevo
producto funcionar perfectamente.
El objetivo de una marca insignia es simple: ayudar a los clientes a transferir el fondo de
comercio conseguido gracias al buen resultado que les ha dado uno de los productos de la
empresa a otros productos que ofrezca o que pretenda ofrecer.
Las marcas, con el aumento de la complejidad de lo que compra la gente, se han convertido
para los clientes en reglas nemotecnia, que significan calidad y valor. Desde nuestro punto de
vista, las competencias esenciales que sustentan el liderazgo de un producto constituyen los
cimientos de la empresa y sus marcas insignia, el tejado.
Entre ambos se encuentran los distintos negocios, cada uno de los cuales se basa en unos
cimientos compartidos y sustenta un tejado comn. Una marca insignia no tiene por que ser
necesariamente la marca de la empresa, es una decisin tctica.
Las marcas insignia y las marcas de productos especficos no tienen por que ser mutuamente
excluyeres. Sony pone su marca en todo lo que fabrica, pero por debajo de ella hay varias marcas
insignias secundarias: Walkman. En Sony las marcas estn organizadas por estratos, cada uno
transmite a los clientes un mensaje distinto de los atributos del producto. Los productos locales
reflejan diferencias locales, pero la ventaja de una empresa mundial reside en una identidad
comn, como Volvo o Coca Cola.
Hace tiempo que se reconoci la importancia de las economas de escala globales para la
competencia global.
Para competir por una cuota global de pensamiento, son las economas de escala, las que
resultan fundamentales.
Yamaha fabrica y comercializa instrumentos musicales bajo el nombre de una sola marca, se
halla en una posicin mejor para conseguir una cuota significativa del pensamiento que quienes
compiten en un nico segmento, como Selmer instrumentos musicales de viento.
Toda empresa que est decidida a adelantarse a los competidores en todo el mundo debe
adoptar un enfoque coordinado para construir marcas insignias globales. Naturalmente, para
conseguir una cuota global del pensamiento con una marca insignia, una empresa debe
comprometerse a entrar en los mercados globales. Evidentemente, algunas marcas engendran una
mayor predisposicin que otras a comprar. Los atributos de una marca insignia que determinan su
influencia en la predisposicin de los compradores son: El reconocimiento: recordar la marca la
reputacin: estimar la marca la afinidad: fuerza del vinculo emocional que conecta al consumidor
con la marca El dominio: contribucin de una marca a predisponer a los clientes a considerar
nuevos productos.
La extincin del dominio de una marca tiene limite, estiremos demasiado una marca, y sta
dejar de tener un significado coherente para los clientes, del mensaje que transmite.
La multiplicacin de loa 4 atributos, determina la cuota de pensamiento de la marca.
PROPAGACIN
245
La capacidad de anticipacin se basa no solo en la capacidad fsica para propagar el producto

rpidamente por todo el mundo, sino tambin en la capacidad organizativa para dar a conocer
rpidamente las ventajas del nuevo producto a los directivos locales de todo el mundo, asegurarse
de que se dedican los recursos de ventas y marketing adecuados al nuevo producto en todos los
pases y averiguar rpidamente donde no este arraigado la nueva innovacin y tomar medidas
correctoras.
Para inducir a directivos locales a pesar de una manera mas global, muchas empresas
multinacionales estn asignndoles responsabilidades mundiales o regionales en una determinada
lnea de producto, y los ejecutivos prometedores son destinados a puestos internacionales que les
hacen mostrarse menos proclives al provincialismo y estar mas capacitados para encontrar
oportunidades de ampliar el alcance geogrfico de un nuevo producto servicio. La idea es
encontrar las similitudes y despus discutir las diferencias. No se trata de una simple
centralizacin, sino del reconocimiento de que en un mundo en el que los competidores son cada
vez mas globales y en el que las necesidades estn convergiendo, los riesgos de bloqueo
anticipatorio son cada vez mayores.
El rendimiento de estos efectos por acelerar la propagacin ha sido excelente. Las marcas
mundiales pueden favorecer una rpida propagacin. Naturalmente, el objetivo ultimo del bloqueo
anticipatorio no es potenciar la existencia de una marca global.
El objetivo principal es difundir lo ms de prisa posible por todo el mundo un nuevo concepto de
producto o de marketing.
PENSAR EN FORMA DIFERENTE

Si el objetivo es conseguir el liderazgo en una industria, la reestructuracin y la
reingeniera no son suficientes. La empresa debe ser capaz de reinventar su industria; debe
ser capaz de regenerar sus estrategias esenciales.
Debe tener capacidad para ser diferente.
Pero para acabar siendo diferente, debe empezar primero por pensar de forma
diferente.
Para tener cabida en el futuro, una empresa debe aprender a pensar de forma
diferente sobre tres cosas:
sobre el significado de competitividad,

sobre el significado de estrategia y
sobre el significado de organizaciones.
Pensar en forma diferente sobre la competitividad
La competitividad es una industria en crecimiento.
246
Cuando la unidad de anlisis es una empresa en un lugar del pas, la cuestin de la

competitividad gira en torno a la posicin competitiva relativa y a la ventaja competitiva.
Una empresa es competitiva si tiene una posicin defendible en el mercado y unas ventajas
competitivas sostenibles.
La competencia nacional en perspectiva
Las batallas competitivas las libran las empresas. Los ejecutivos que creen que el xito de las
empresas depende de la poltica comercial e industrial deben ser sacados de este peligroso error.
El reto de la competitividad no es la lucha entre Japn, Estados Unidos y Europa, ni entre los
bloques comerciales. La economa global esta tan entrelazada hoy en da que muchos casos
apenas tiene sentido hablar de una empresa americana una empresa europea o una empresa
japonesa.
Aunque las empresas japonesas a veces han tardado ms e romper con la visin etnocntrica
del mundo, una nueva generacin de directivos esta decidida a que se considere que la empresa
japonesa es una empresa local, cualquiera que sea el lugar del mundo en el que acte.
Sin embargo, ninguna economa, ya sea americana, europea o asitica, es inmune a los
convulsionantes cambios provocados por la revolucin tecnolgica, la liberacin y la entropa de
las empresas. Pero si la unidad de anlisis es la nacin, los problemas competitivos de Estados
Unidos no son, ciertamente, peores que los de Europa y Japn.
Por la competitividad es mucho mas una cuestin de poltica de las empresas que una cuestin
de poltica industrial.
Las empresas americanas que han venido luchando, luchan contra los demonios de la inercia,
la complacencia y la miopa. Sus enemigos competitivos no son los guerreros de las empresas de
Japn o Asia, sino la tctica poco convencional de los rivales nacidos de su propio pas.
El verdadero problema de competitividad se halla en que son demasiadas las grandes

empresas americanas que no han provisto y mucho menos inventando las nuevas reglas de la
competencia en sus industrias.
La cuestin no es la competencia extranjera, sino la competencia no tradicional. Creemos que

las grandes empresas son esenciales para el proceso de creacin de riqueza por una serie de
razones.
En primer lugar, tener capacidad para poseer los mismos recursos y distribucin global que los
grandes competidores tiene ventajas.
En segundo lugar, las grandes empresas tambin tienden a dedicarse una parte
desproporcionada de sus recursos a la formacin y a la educacin. Esta inversin en personas es
enormemente valiosa para la sociedad.
En tercer lugar, para abrir la puerta a muchas de las superoportunidades del futuro se
necesitaran muchos recursos.
247
Existe una cuarta razn por la que debe preocuparnos la suerte de las grandes
empresas: son grandes patronos.
La sociedad paga un alto precio cuando una empresa dotada de abundantes recursos y talento se
autodestruye como consecuencia de una mala gestin empresarial.
De la misma manera que lo grande sin extensin y aprovechamiento es obesidad, lo pequeo

sin extensin y aprovechamiento es impotencia.
BUSCAR LAS CAUSAS DE LA COMPETITIVIDAD
La bsqueda de las causas de la competitividad ha sido limitada debido a:
1) al horizonte temporal examinado, que ha sido de meses y aos en lugar de dcadas;

2) a la unidad de anlisis utilizada, es decir, el producto o la unidad en lugar de toda la empresa
o una coalicin de empresas; y
3) al rea competitiva abarcada, es decir, el mercado frente a lo que est fuera del mercado.
Las empresas compiten en la adquisicin de competencias esenciales que van ms all de los
recursos de las unidades estratgicas. Las coaliciones compiten para crear nuevos espacios
competitivos. Sin embargo, la competencia para prever el futuro, la competencia para adquirir
competencias y la competencia para configurar la evolucin de la industria por medio de una
coalicin son todos ellos ejemplos de competencia que ocurre fuera del mercado, es decir, de
competencia que no se basa en el mercado.
El primer diagnostico de los problemas competitivos normalmente se basa en los instrumentos

de anlisis de la estructura de la industria.
La posicin competitiva de un negocio da una idea algo burda de su potencial relativo para
generar beneficios las lecciones principales de la estrategia competitiva son: encuntrese un
segmento industrial atractivo, cmprese barato y vendase caro. Es mas fcil decirlo que hacerlo.
La empresa podr prosperar o no gracias a su ingenio dependiendo de que pueda

conseguir unas ventajas competitivas nicas e imposibles de imitar.
No solo es necesario llevar la cuenta de las ventajas existentes, sino tambin descubrir
el motor que impulsa el proceso de creacin de ventajas.
De la misma manera que no basta con imitarlas ventajas de los competidores, tampoco es
suficiente comprender la estructura de una industria. Las industrias no evolucionan, sino que las
empresas deseosas de derrocar el orden industrial actual ponen en cuestin la prctica aceptada,
modifican el trazado de las fronteras de los segmentos, establecen nuevas expectativas sobre la
relacin precio/calidad y reintentan el concepto de producto o de servicio.
En la administracin de empresas, la gentica no tiene ningn componente biolgico, sino

que se ocupa de la manera en que estas percepciones los predisponen a comportarse en
248
determinadas circunstancias. Lo que nos interesa en este caso es el modo en que los
directivos estn genticamente programados para pensar.
Cualquier proceso de reavivacin de la competitividad que no aborde, en ltima instancia, la

cuestin de la gentica probablemente slo aliviar los sntomas.
Pensar de la forma diferente sobre la estrategia
A lo largo de todo este libro hemos afirmado que una empresa necesita tener una visin sobre
el futuro y debe realizar un proyecto para llegar a el.
En muchas empresas, la estrategia es esencialmente una planificacin tctica acumulativa

salpicada de inversin estratgica heroica y normalmente mal concebida.
Se corre el riesgo de que la devaluacin de la estrategia deje a muchas empresas sin timn en
un mundo de mares turbulentos y fortsimos vientos.
La estrategia como cumplimentaron de formularios
Los cimientos de la planificacin consisten mas a menudo en una serie de supuestos sobre lo
que espera Wall Street que en una opinin sobre lo que pueden esperar los clientes del maana.
La planificacin estratgica suele ser una planificacin funcional y tctica que apenas araa la
superficie de profundas cuestiones relacionadas con la estrategia.
Centra la atencin en la estrategia de marketing, en la estrategia de ventas y en la estrategia de

produccin.
La planificacin estratgica da buenos resultados cuando los cimientos de la planificacin no
sufren sacudidas. Pero en muchas industrias estos cimientos estn sufriendo sacudidas, por los
cambios ssmicos de la tecnologa, la demografa y la legislacin.
La planificacin estratgica es adecuada para el reto de extender el liderazgo, es decir, para

aadir una planta o dos sobre los viejos cimientos. No es adecuada para el reto de regenerar el
liderazgo, es decir para construir unos cimientos nuevos.
La estrategia como dinero paciente
De vez en cuando, esas inversiones estratgicas sientan las bases necesarias para imprimir un
profundo y rentable giro al rumbo de la empresa; pero es mas frecuente que no cumplan su
promesa y nunca se materialice el esperado filn de oro.
Algunas empresas no saben que estn comprometidas, a menos que el signo del dlar vaya
precedido de nueve ceros. Por supuesto que las grandes apuestas a veces reportan grandes
ganancias, pero existen las mismas probabilidades de que signifiquen perdidas. Obsrvese
cuantas inversiones estratgicas han sido incapaces de generar beneficios.
Una estrategia debe ser a largo plazo, debe ser ambiciosa y debe suscitar unos niveles
extraordinarios de compromiso. El largo plazo no significa correr grandes riesgos. La ambicin
significa tener una aspiracin extensiva y utilizar los instrumentos del aprovechamiento de los
recursos para eliminar los riesgos de esa ambicin.
249
Nos parece interesante que muchas empresas equiparen la innovacin y el crecimiento a la

asuncin de riesgos. Mientras una empresa sea rehn de las ortodoxias del pasado, es improbable
que consiga tener el coraje necesario para comprometerse a conseguir un liderazgo mundial
indiscutido.
Por lo tanto, el viejo marco de la estrategia era algo as:
Largo Plazo = Rendimiento Lejano

Ambicin = Asuncin de riesgos
Compromiso = Grandes inversiones
El nuevo marco que estamos sugiriendo aqu es diferente:
Largo Plazo = Una visin de la evolucin de la industria y de cmo configurarla
Ambicin = Una aspiracin extensiva cuyos riesgos se eliminan por medio de las
herramientas del apalancamiento de los recursos.
Compromiso = Un compromiso intelectual y emocional que garantiza la coherencia y la

constancia
PENSAR DE FORMA DIFERENTE SOBRE LA ORGANIZACIN
Creemos que las opciones organizativas bsicas se han expuesto con demasiada frecuencia
como si se tratara de o bien/ o bien, o blanco o negro.
A los directivos se les ha enseado a concebir las opciones organizativas como claros
contrastes, ejemplos:
Tesis Anttesis
Conjunto de palabra Unidades de negocio

Centralizado Descentralizado
Burocrtico Traspaso de poderes
Clones Renegados
Orientarse a la tecnologa Orientarse al cliente
Diversificado Negocio central
Esta tendencia a pensar que las cosas o son blancas o negras suele exacerbarse cuando se
recurre excesivamente a los sistemas de recompensas econmicas para modelar las acciones de
los directivos.
250
Los sistemas de recompensas econmicas normalmente retribuyen a los directivos por

seguir a A o B ms que por elegir sutil y correctamente entre A y B. Para crear el futuro, una
empresa debe conseguir crear una sntesis de lo que con demasiada frecuencia parecen opciones
organizativas antitticas.
MS ALL DE LA DICOTOMA ENTRE:
LA EMPRESA Y LA UNIDAD DE NEGOCIOS
Tesis Anttesis Sntesis
Conjunto de la empresa Unidades de negocio Interconexiones

Centralizada Descentralizadas Colectiva
Burocrtica Dotadas de poderes Dirigida
Clones Renegados Activistas
Orientada a la tecnologa Orientada al cliente Or. a los benef.
Diversificada Negocio central Comp. Esencial
251
ANEXO B
252
ESTRATEGIA COMPETITIVA
253
ESTRATEGIA COMPETITIVA
INTRODUCCION
Toda empresa que, compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva, ya sea
explcita o implcita. Pudo haber sido desarrollada explcitamente mediante un proceso de
planeacin o pudo haberse originado en forma implcita a travs de la actividad agregada de los
diferentes departamentos funcionales de la empresa. Cada departamento funcional seguir los
enfoques dictados por su orientacin profesional y las motivaciones de quienes estn a su cargo.
La suma de estos enfoques departamentales rara vez llega a ser la mejor estrategia.
Este libro presenta una estructura de tcnicas analticas para el anlisis de los sectores
industriales con conjunto y su futura evolucin; para entender a la competencia y su propia
posicin, y a traducir este anlisis en una estrategia competitiva para una empresa en particular. El
libro est organizado en tres partes. La parte I presenta un marco general para analizar la
estructura de un sector industrial y a su competencia. El soporte de este marco es el anlisis de las
cinco fuerzas competitivas que actan sobre un sector industrial y sus implicaciones estratgicas.
La parte I se basa en este marco y presenta tcnicas para el anlisis de la competencia,
compradores y proveedores; tcnicas para interpretar indicadores del mercado; los conceptos
tericos del juego para efectuar movimientos competitivos y responder a ellos; un mtodo para la
254
localizacin de los grupos estratgicos en un ramo industrial y explicar las diferencias en su

desempeo y un sistema para pronosticar la evolucin del sector industrial.
La parte II muestra la forma en que puede utilizarse el sistema analtico descrito en la Parte I
par formular una estrategia competitiva en ambientes industriales. Este entorno sirva para
determinar el contexto estratgico en el cual compite una empresa, las posibles alternativas
estratgicas y los errores estratgicos comunes. Examina los ramos industriales fragmentados, los
ramos nacientes, la transicin a la madurez de un sector industrial, los sectores en decadencia y
las industrias con perspectiva global.
La parte III del libro completa el sistema analtico examinando en forma sistemtica los tipos
importantes de decisiones estratgicas que confrontan las empresas que compiten en un sector
industrial: la integracin vertical, expansin de capacidad mayor e ingreso a nuevos sectores. La
Parte III est diseada no slo para ayudar a una empresa a que tomo estas decisiones clave, sin
tambin para proporcionarle la percepcin sobre la forma en que podran tomarlas sus
competidores, clientes, proveedores y empresas potenciales.
I-TECNICAS ANALITICAS GENERICAS
CAPITULO 1
Anlisis Estructural de los Sectores Industriales
La esencia de la formacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa

con su medio ambiente. El aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores
industriales en las cuales compite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia
al determinar las reglas del juego competitivas as como las posibilidades estratgicas
potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al sector industrial afectan a
todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentran en las distintas habilidades de las
empresas para enfrentarse a ellas.
La competencia en un sector industrial tiene sus races en su estructura econmica fundamental

y va ms all del comportamiento de los competidores actuales. La situacin de la competencia en
un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas bsicas. La accin conjunta de estas
fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de
utilidades se mide en trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos los
sectores industriales tienen el mismo potencial; se distinguen fundamentalmente en el potencial de
utilidades finales a medida que difiere la accin conjunta de dichas fuerzas; que pueden variar
desde intensas en sectores industriales como el de los neumticos, papel y acero -en donde
ninguna empresa obtiene rendimientos espectaculares- hasta dbiles sectores como equipos para
campos petroleros y de servicios, cosmticos y artculos en donde son bastante comunes los
rendimientos elevados.
FUERZAS QUE MUEVE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL.
COMPETIDORES
POTENCIALES.
255
COMPETIDORES
EN EL SECTOR INDUSTRIAL.
PROVEEDORES. COMPRADORES
.
Rivalidad entre los competidores
existentes.
SUSTITUTOS
.
El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial, es

encontrar una posicin en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas
competitivas o pueda inclinarlas a su favor. La interaccin de fuerzas estratgicas puede
aparentemente desalentar a todos los competidores, la clave para la formalicen de la estrategia es
cavar por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de ellas. El conocimiento de
estas fuentes subyacentes de la presin competitiva, marca los puntos fuertes y dbiles de la
empresa, refuerza la posicin en su sector industrial, aclara las reas en donde los cambios de
estrategia pueden producir los mejores resultados y seala las reas en donde las tendencias del
sector industrial prometen tener la mxima importancia, sea como oportunidades o como
amenazar. El entendimiento de estas posibilidades tambin resultar til al considerar las reas
para diversificacin, aunque aqu el foco principal es la estrategia de los secotes en forma
individual.
Determinantes Estructuras de la Fuerza de la Competencia
La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de
rendimiento sobre la inversin del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mnimo de
mercado libre, o segn los economistas el rendimiento, que obtendra la empresa perfectamente
competitiva. Los inversionistas no tolerarn los rendimientos por abajo de esa tasa a largo plazo
debido a la alternativa de invertir en otros sectores, y las empresas que habitualmente ganan
menos de estos rendimientos, al final quedarn fuera del mercado. La presencia de tasa de
rendimientos mayores a los rendimientos ajustados del mercado libre, sirve para estimular la
inversin adicional de las empresas existentes. La interaccin de las fuerzas competitivas en un
sector industrial determina el grado hasta el cual esta reinversin de capital ocurre y a la vez
controla el flujo de fondos al mercado libre y, consecuentemente, la habilidad de las empresas para
mantener rendimientos por arriba del promedio.
Las cinco fuerzas competitivas - nuevos ingresos, amenazas de sustitucin, poder negociador
de los compradores, poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los actuales
competidores - refleja el hecho de que la competencia en un sector industrial va ms all de los
simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos
competidores para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o menores
256
importancias, dependiendo de las circunstancias particulares. La competencia en rivalidad

amplificada.
Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva as como la

rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas ms poderosas son las que gobiernan y
resultan cruciales desde el punto de vista de la formalicen de la estrategia.
La estructura fundamental de un sector industrial debe diferenciarse de los muchos factores a

corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad en forma transitoria. El elemento
central o anlisis estructural est en identificar las caractersticas bsicas fundamentales del sector
industrial arraigadas en su entorno econmico y tecnolgico tales, fijarse la estrategia competitiva.
Cada una de las empresas tendr puntos dbiles y fuertes nicos al considerar la estructura de su
sector industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmente con el tiempo. El entender la
estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el anlisis estratgico.
AMENAZA DE INGRESO
La formalicen de nuevas empresas en un sector industrial aportan capacidad adicional, el deseo

de obtener una participacin en el mercado y, con frecuencia, recursos substanciales. Esto puede
obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la
rentabilidad. Las empresas que se diversifican por adquisicin al entrar a otros sectores y
mercados comnmente utilizan sus recursos generando inestabilidad.
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que
estn presentes, aunadas a la reaccin de los competidores existentes que debe esperar el que
ingresa. Si las barreras son altas y/o el recin llegado puede esperar una viva represalia por parte
de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.
BARRERAS PARA EL INGRESO
Existen seis factores principales que actan como barreras para el ingreso:
Economas de escalas, las economas de escala frenen el ingreso obligando al que pretende
hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reaccin por parte de las empresas
existentes, o tiene que entrar en una escala pequea y aceptar una desventaja en costos.
Las unidades de empresas sectores mltiples pueden ser capaces de alcanzar economas
similares a las de escala, si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas a la reduccin
de costos por volumen, con otros sectores de la empresa. El competidor de nuevo ingreso est
obligado a diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costos.
Los beneficios de compartir son especialmente significativos si existen costos conjuntos,

compartir activos intangibles tales como un nombre comercial.
Diferenciacin del producto.
Es la barrera de ingreso ms importante.

Las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se
deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto, o ser primero en el
sector industrial. La diferenciacin crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan
en l, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Por lo general implica
perdidas de iniciacin y con frecuencia toma un largo periodo de tiempo.
Requisitos de capital
257
La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de
ingreso, en particular si se requiere el capital riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en
investigacin y desarrollo. El capital puede ser necesario no-solo para las instalaciones de
produccin sino tambin para cosas como crdito al cliente, inventarios, o para cubrir las perdidas
iniciales.
Costos cambiantes.
Son los costos que se generan al cambiar de proveedor. Costos de reentrenamiento del
empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una
nueva fuente, rediseo de producto. Si estos costos del cambio son elevados, entonces los
proveedores de nuevo ingreso tendrn que ofrecer una mejora en el costo o desempeo, para que
el comprador cambie al actual.
Acceso a los canales de distribucin.
La nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante
reduccin de precios, asignaciones para publicidades compartidas y similares, lo cual reduce las
utilidades.
Cuanto ms limitados sean los canales para un producto y cuantas ms los tengan atados los
competidores existentes, ser ms difcil el ingreso al sector industrial. Los competidores
existentes pueden tener lazos con los canales basados en antiguas relaciones, servicio de alta
calidad, o incluso relaciones exclusivas en las cuales el canal esta solo identificado con un
fabricante en particular. Esta barrera para el ingreso, es tan alta que para salvarla, una empresa
debe crear un canal de distribucin completamente nuevo.
DESVENTAJAS EN COSTOS INDEPENDIENTES DE LAS ECONOMIAS DE ESCALA.
Tecnologa de producto patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos del

producto o de sus caractersticas de diseo mediante patentes.
Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber contratado las
fuentes ms favorables.
Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber posesionado las
ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios para
captar su valor total.
Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas
establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores.
Curva de aprendizaje o de experiencia: en algunos negocios los costos bajan debido a que
los trabajadores mejoran sus mtodos y se vuelven ms eficientes, o existen mejoras en los
sistemas de distribucin, etc.
POLITICA GUBERNAMENTAL.
El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias. Las restricciones

gubernamentales ms tiles al ingreso se pueden derivar de controles tales como las normas
sobre la contaminacin del aire y del agua, seguridad y normas del producto y reglamentos de
eficacia.
REACCION ESPERADA.
Si se espera que los competidores existentes respondan enrgicamente para hacer difcil al que
ingresa, por lo que el de nuevo ingreso puede ser disuadido por:
258
Empresas establecidas con recursos para defenderse.

Empresas con capacidad productiva para satisfacer las necesidades futuras.
Crecimiento lento del sector industrial.
ESTRUCTURA DE PRECIOS BAJA COMO UN DISUASIVO AL INGRESO.
El precio disuasivo al ingreso: la estructura prevaleciente de precios, que apenas equilibre los
beneficios potenciales derivados del ingreso, junto con los costos, son disuasivos para el ingreso
de nuevas empresas.
Se puede eliminar la amenaza de ingreso en un sector industrial si las empresas existentes
eligen o son obligadas por la competencia a fijar precios por debajo de este precio hipottico
disuasivo al ingreso.
CARACTERISTICAS DE LAS BARRERAS DE INGRESO.
Las barreras de ingreso pueden cambiar, aunque en ocasiones cambian por razones fuera del
control de la empresa, las decisiones estratgicas de la empresa tienen un gran impacto.
Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que la permitan salvar la barrera de
ingreso a un sector industrial en forma ms barata que a otras.
EXPERIENCIA Y ESCALA COMO BARRERAS AL INGRESO.
Las economas de escala y la experiencia tienen distintas propiedades como barreras de

ingreso. La presencia de economas de escala siempre representan una ventaja en costos para las
empresas que producen en gran escala.
La empresa que produce en gran escala o diversificada puede derramar sus costos fijos de
operacin sobre un gran numero de unidades, en tanto que la empresa ms pequea no.
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES.
La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la

oportunidad de mejorar su posicin.
Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables
y muy propensas a dejar a todo un sector industrial mal.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactan.
GRAN NUMERO DE COMPETIDORES O IGUALMENTE EQUILIBRADOS.
Cuando el sector esta sumamente concentrado o dominado por una o pocas empresas, el lder
o los lderes, pueden imponer o tener un papel coordinador en la industria mediante el liderazgo en
precios.
CRECIMIENTO LENTO EN EL SECTOR INDUSTRIAL.
Origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participacin en el mercado

para las empresas que buscan expansin.
COSTO FIJO ELEVADOS O COSTOS DE ALMACENAMIENTO.
Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena
capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad
en exceso.
259
Reducir los precios para asegurar las ventas mantienen bajas utilidades en las industrias.
FALTA DE DIFERENCIACION O COSTOS CAMBIANTES
Cuando se percibe al producto o servicio casi sin diferencia, la eleccin por parte de los
compradores esta basada en el precio y en el servicio, y da como resultado una intensa
competencia, con la diferenciacin del producto, los compradores tienen preferencias y lealtad por
ciertos proveedores.
INCREMENTOS IMPORTANTES DE LA CAPACIDAD.
Cuando las economas de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada sobre la base de
grandes incrementos, las adiciones pueden alterar el equilibrio de la oferta y demanda del sector
industria, en especial se existe el riesgo de que se lleven a cabo simultneamente por diferentes
empresas dichas adiciones de capacidad.
COMPETIDORES DIVERSOS.
Los competidores tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir.
Pueden tener dificultades y para acordar un conjunto de reglas de juego para el sector industrial.
Las decisiones estratgicas adecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para otros.
Los competidores extranjeros suelen agregar una gran dosis de diversidad y con frecuencia
distintos objetivos a los sectores industriales.
FUERTES BARRERAS DE SALIDA.
Las barreras de salida son factores econmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a
las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estn ganando rendimientos bajos o incluso
negativos sobre la inversin. Las principales fuentes de barreras de salida son:
Activos especializados: activos altamente especializados para el negocio o ubicacin en

particular que tienen poco valor de liquidacin o costos elevados de transferencia o
conversin.
Costos fijos de salida: estos incluyen contratos laborales, costos de reinstalacin,
capacidades de mantenimiento para partes de repuesto, etc.
Interrelaciones estratgicas: interrelaciones entre la unidad comercial y otra en la compaa,
en trminos de imagen, habilidad de mercadotecnia, instalaciones compartidas, etc.
Barreras emocionales: lealtad hacia los empleados, temor por la propia carrera, orgullo y
otras razones.
Restricciones sociales y gubernamentales, la negacin gubernamental para la salida por la
preocupacin por prdida de empleos y efectos econmicos regionales.
BARRERAS DE SALIDA Y DE INGRESO.
Las barreras de ingreso y salida estn relacionadas.
BARRERAS DE SALIDA
Bajas Altas
260
BARREAS Bajas Rendimientos bajos, Rendimientos bajos,

DE estables riesgosos
INGRESO
Altas Rendimientos elevados Rendimientos elevados
Estables riesgosos
El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades, es cuando se generan barreras de
ingreso altas, pero las barreras de salida son bajas. Aqu el ingreso ser desanimado y los
competidores fracasados abandonaran el sector industrial. Cuando tanto las barreras de ingreso
como las de salida son elevadas, el potencial de utilidades es elevado, pero por lo general esta
acompaado de mas riesgo. Aunque el ingreso sea desanimado, las empresas fracasadas
permanecern y lucharan en el sector industrial.
Si las barreras de ingreso son bajas y las de salida son altas, aqu el ingreso es fcil y ser
atrado por alzas en las condiciones econmicas o por otros atractivos temporales.
PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.
Todas las empresas de un sector industrial estn compitiendo con empresas que producen
artculos sustitutos. Cuanto ms atractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por
los sustitutos, ms firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial.
La identificacin de los productos sustitutos es buscar otros productos que puedan desempear
la misma funcin que el producto del sector industrial.
Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que estn sujetos a
tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del sector industrial.
PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES.
Los compradores compiten en el sector industrial, forzando la baja de precios, negociando por
una calidad superior y haciendo que los competidores compitan entre ellos.
Un grupo de compradores es poderoso cuando esta concentrado o compra grandes volmenes
con relacin a las ventas del proveedor. Las materias primas que compra el sector industrial
representan una fraccin importante de los costos o compras del comprador. Los productos se
compran para el sector industrial con estndar o no diferenciados. Si enfrenta costos bajos por
cambiar de proveedor.
Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs. Si los compradores
estn parcialmente integrados o plantean una amenaza creble de integracin hacia atrs, estn en
posicin de exigir condiciones en la negociacin.
El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del
comprador. Cuando la calidad de los productos de los compradores est muy afectada por el
producto del sector industrial, los compradores son por lo general menos sensibles a los precios.
El comprador tiene la informacin total. Si el comprador tiene informacin completa sobre la
demanda, precios de mercados reales e incluso de los costos del proveedor, esto por lo general
proporciona mayor ventaja que cuando la informacin es pobre.
Los consumidores tienden a ser ms sensibles al precio si compran productos no diferenciados
y costosos para sus ingresos, o de una clase en donde la calidad no sea de importancia.
ALTERACION DEL PODER DE COMPRA.
Todos los factores descriptos cambian con el tiempo o como de los resultados de las decisiones
estratgicas de una empresa, el poder de los compradores, tambin pueden aumentar o disminuir.
261
Una empresa puede mejorar su posicin estratgica encontrando compradores que tengan un
poder de compra mnimo para influirla en forma adversa.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES.
Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector
industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.
Un grupo de proveedores es poderoso si:
Esta dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector industrial al que vende.
Los proveedores que venden a clientes mas fragmentados, podrn ejercer influencia en los
precios, en la calidad y en las condiciones.
Si no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector
industrial. El poder de los proveedores puede frenarse si compiten con sustitutos.
Si el sector industrial es un cliente de importancia, los proveedores estarn fuertemente ligados
a dicho sector industrial y desearan protegerlo mediante precios razonables.
Los elementos a evaluar del poder de los trabajadores, son su organizacin y si el suministro de
las variedades de trabajadores que escasean puede ampliarse. Si la fuerza laboral esta organizada
o la disponibilidad de trabajadores esta restringida en su crecimiento, el poder de los trabajadores
puede ser mucho.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no solo estn sujetas a cambios,
sino a menudo esta fuera del control de la empresa., la empresa en el mejor de los casos puede
mejorar su situacin mediante la estrategia.
LA ACCION DEL GOBIERNO COMO UNA FUERZA EN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL.
En muchos sectores industriales, el gobierno es un comprador o un proveedor y puede influir en

la competencia industrial por las polticas que adopta.
El gobierno tambin puede afectar la posicin de un sector industrial con sustitutos a travs de
reglamentos, subsidios u otros medios.
ANALISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA.
Anlisis Estructural y Estrategia Competitiva.
Desde un punto de vista estratgico, los puntos fuertes y dbiles cruciales son la posicin de la
empresa frente a las causas fundamentales de cada elemento de la fuerza competitiva.
Una estrategia competitiva comprende una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una
posicin defendible contra las cinco fuerzas competitivas. Esto comprende varios enfoques
posibles:
posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la mejor
posicin defensiva en funcin de las fuerzas competitivas existentes;
influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratgicos, mejorando as la
posicin relativa de la empresa; o
anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a dichos
cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia adecuada al nuevo
equilibrio competitivo antes de que los competidores lo reconozcan.
Posicionamiento.
La estrategia puede considerarse como la creacin de defensas en funcin de las fuerzas

competitivas o encontrar una posicin en el sector industrial en donde las fuerzas sean ms
dbiles.
Cambiando el Equilibrio.
262
Las innovaciones en la comercializacin pueden elevar la identificacin de la marca o

diferenciar de otra manera el producto. Las inversiones de capital en instalaciones a gran escala o
la integracin vertical afectan las barreras de ingreso. El equilibrio de las fuerzas es en parte el
resultado de factores externos y en parte se encuentra dentro del control de la empresa. Se puede
utilizar el anlisis estructural para identificar los factores clave que impulsan la competencia en un
sector industrial en particular y as las reas en donde la accin estratgica para influir en el
equilibrio rendirn los mejores resultados.
Tomando Ventaja del Cambio.
Las tendencias que tienen mayor prioridad desde el punto de vista estratgico son las que
afectan a los aspectos de mayor importancia para la competencia en un sector industrial y a los
que aportan nuevos factores estructurales al primer plano.
Estrategia de Diversificacin.
Puede permitir a una empresa descubrir un sector industrial con un buen futuro antes de que
ste en los precios de adquisicin de los posibles candidatos.
Anlisis Estructural y Definicin del Sector Industrial
El anlisis estructural debe reducir la necesidad de debates sobre dnde fijar las fronteras del
sector industrial. Cualquier definicin de un sector es esencialmente la eleccin de dnde trazar la
lnea entre los competidores establecidos y los productos sustitutos, entre las empresas existentes
y las que potencialmente pueden ingresar; entre las dichas empresas, los proveedores y
compradores.
CAPITULO 2
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS
TRES ESTRATEGIAS GENRICAS DE XITO POTENCIAL PARA DESEMPEARSE MEJOR

QUE OTRAS EMPRESAS EN EL SECTOR INDUSTRIAL:
La implantacin de estas estrategias genricas requiere de un compromiso total y del apoyo con
todos los elementos organizaciones.
Son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sector industrial.
LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS:

Comn en la dcada del 70, el liderazgo en costos requiere de la construccin agresiva de
instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente, de rgidos controles de costos
y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimizacin de los costos en la fuerza de
venta, publicidad, etc.
El bajo costo con relacin a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la
calidad, el servicio y otras reas no pueden ser ignoradas.
263
El costo bajo proporciona defensas contra los proveedores poderosos dando mas flexibilidad para
enfrentarse a los aumentos de los costos de los insumos, coloca a la empresa en una posicin favorable
con relacin a sus competidores en el sector industrial frente a los posibles sustitutos.
Una posicin de bajo costo protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la
negociacin solo puede continuar para erosionar las utilidades hasta que las del competidor que siga en
eficiencia sean eliminadas, y debido a que los competidores menos eficientes sern los primeros en sufrir
ante las presiones competitivas.
Alcanzar una posicin general de bajo costo suele requerir una elevada participacin en el mercado u
otras ventajas, como el acceso favorable a las materias primas, mantener una amplia lnea de productos
relacionados para derramar los costos y servir a todos los grupos de clientes importantes para tener
volumen, la implantacin de la estrategia de bajo costo puede requerir la inversin de un fuerte capital
inicial en equipo de primera categora, precios agresivos y perdidas iniciales para lograr la participacin
en el mercado.
Una vez lograda, la posicin de bajo costo proporciona elevadas utilidades que pueden reinvertirse
en nuevo equipo e instalaciones modernas para mantener su liderazgo en costos.
DIFERENCIACIN:
Creando algo que sea percibido en el mercado como nico. Los mtodos para la diferenciacin
pueden tomar muchas formas: diseo o imagen de marcas, tecnologa, o en caractersticas particulares
como el servicio al cliente, la cadena de distribucin, etc.
La diferenciacin es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio en un

sector industrial, ya que crea una posicin defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas,
aunque en una forma distinta a la del liderazgo en costos. La diferenciacin proporciona un aislamiento
contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad
al precio resultante.
La diferenciacin produce mrgenes mas elevados para tratar con el poder del proveedor, y del
comprador, ya que estos carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al
precio. La empresa que se ha diferenciado para alcanzar la lealtad del cliente estara mejor posicionada
frente a los posibles sustitutos que sus competidores.
Alcanzar la diferenciacin impide a veces obtener una elevada participacin en el mercado.
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN:

Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la lnea del
producto, o en un mercado geogrfico; igual que la diferenciacin, toda la estrategia del enfoque esta
construida para servir muy bien a un objetivo en particular, la empresa puede servir a su estrecho
objetivo estratgico con mas efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma mas
general.
La empresa una alta segmentacin tambin esta en condiciones da alcanzar rendimientos mayores
al promedio para su sector industrial.
OTROS REQUISITOSDE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS.

El xito en su implantacin requiere diferentes recursos y habilidades. Las estrategias genricas
implican diferentes arreglos organizaciones, procedimientos de control y sistemas de incentivos, la
dedicacin constante a una de las estrategias como el objetivo primario es generalmente necesaria para
alcanzar el xito.
264
ESTRATEGIA HABILIDADES Y RECURSOS REQUISITOS ORGANIZACIONALES

GENERICA. NECESARIOS. COMUNES.
Liderazgo Total Inversin constante de capital Rgido control de costos.

en Costos y acceso al capital. Reportes de control frecuentes y
detallados.
Habilidad en la ingeniera del Organizacin y responsabilidades
proceso. estructuradas.
Supervisin intensa de la mano Incentivos basados en alcanzar
objetivos
de obra. estrictamente cuantitativos
Productos diseados para facilitar
su fabricacin.
Sistemas de distribucin de bajo
costo.
Diferenciacin Fuerte habilidad en comercializacin. Fuerte coordinacin entre la funciones de
Ingeniera del producto. desarrollo del producto y
comercializacin.
Instinto creativo.
Fuerte capacidad en la investigacin Mediciones e incentivos subjetivos en vez

de
bsica. medidas cuantitativas.
Reputacin empresarial de liderazgo Fuerte motivacin para allegarse
Tecnolgico y de calidad. trabajadores altamente capaces, cientficos
Larga tradicin en el sector industrial o gente creativa.
o una combinacin de habilidades
nicas de otros negocios.
Fuerte cooperacin de los canales de
distribucin
Enfoque Combinacin de las capacidades Combinacin de las polticas

anteriores
anteriores dirigidas al objetivo dirigidas al objetivo estratgico particular.
estratgico particular.
POSICIONAMIENTO A LA MITAD
Es cuando existe una falla en el desarrollo de una estrategia. Una empresa posicionada a la
mitad se encuentra en situacin estratgica en extremo mala., tiene beneficios bajos, pierde los
clientes de gran volumen, pierde negocios de margen elevado.
La empresa posicionada a la mitad debe tomar una decisin estratgica fundamental, o debe
dar los pasos necesarios para ser lder en costos, lo que por lo general implica inversiones
agresivas para modernizarse y quiz la necesidad de comprar participacin en el mercado, o se
debe orientar hacia un objetivo en particular o lograr la diferenciacin. La eleccin entre estas
opciones esta basada necesariamente en las capacidades y limitaciones de cada empresa. El xito
en la ejecucin de cada estrategia genrica implica diferentes recursos, fuerzas estructuras
organizacionales y estilos administrativos.
RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS.
265
RIESGO DEL LIDERAZGO EN COSTOS
Esta estrategia implica reinvertir, desechar los activos obsoletos, evitar la proliferacin de la
lnea de productos y estar alerta ante las mejores tecnologas.
RIESGO DE LA DIFERENCIACION.
Se puede lograr la diferenciacin pero generalmente puede no soportarse el precio.
RIESGO DEL ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION.
Los competidores encuentran submercados dentro del segmento, y ponen fuera de foco a la
empresa concentrada en dicho segmento.
CAPITULO 3
MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA.
La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el valor de las
capacidades que las distinguen de sus competidores, un aspecto central de la formalicen de la
estrategia es el anlisis perceptivo del competidor, que consiste en desarrollar un perfil de la
naturaleza y xitos de los cambios de estrategia que cada competidor podra hacer, la respuesta
probable de cada competidor a la gama de posibles movimientos estratgicos que otras empresas
pudieran iniciar, y la reaccin probable de cada competidor al arreglo de cambios en el sector
industrial y los cambios del entorno que pudieran ocurrir.
El anlisis a fondo del competidor requiere una gran cantidad de datos, muchos de los cuales
no son fciles de encontrar sin un trabajo considerable. Muchas compaas no renen informacin
sobre los competidores en forma sistemtica, sino que actan sobre la base de la intuicin.
Existen cuarto componentes para el diagnostico en el anlisis de un competidor:
que impulsa al que es lo que esta haciendo

competidor y que puede hacer el competidor.
OBJETIVOS FUTUROS ESTRATEGIA ACTUAL
en todos los niveles de la direccin forma en que la empresa esta

y en direcciones mltiples. compitiendo en la actualidad.
Perfil de respuesta del consumidor
esta satisfecho el competidor con su posicin actual?
que movimientos o probables cambios de estrategia har el competidor?
Supuestos Capacidades
sobre si mismo y el tanto los puntos fuertes
sector industrial. Como los dbiles.
266
La mayor parte de las empresas desarrollan por lo menos un sentido intuitivo sobre las
estrategias actuales de sus competidores y de sus puntos fuertes y dbiles. Por lo general, se
presta mucho menos atencin a entender lo que en realidad esta impulsando el comportamiento de
un competidor. Estos factores suelen determinar la forma en que un competidor se comportara en
el futuro.
COMPONENTES PARA EL ANALISIS DEL COMPETIDOR.
Todos los competidores importantes existentes deben ser analizados, tambin puede ser de
importancia analizar a los competidores potenciales que pueden entrar en escena. El pronstico de
los competidores potenciales no es una tarea fcil, pero con frecuencia se pueden identificar as:
las empresas que no estn en el sector industrial pero que podran salvar las barreras de
ingreso en forma econmica.
empresas que tienen sinerga particular en el sector industrial.
empresas para las cuales competir en el sector industrial es una extensin obvia de su
estrategia corporativa.
clientes o proveedores que pueden integrarse hacia atrs o hacia adelante.
OBJETIVOS FUTUROS
El conocimiento de los objetivos permitir los pronsticos respecto a si cada competidor esta
satisfecho o no con su posicin actual y con los resultados financieros y, por lo tanto, que tan
probable es que ese competidor cambie de estrategia con la que reaccionara a eventos externos o
a los movimientos de otras empresas.
Tambin se pueden conocer las reacciones a los cambios estratgicos. Un diagnostico amplio
de los objetivos del competidor, incluye factores como objetivos en cuanto al liderazgo en el
mercado, posicin tecnolgica, desempeo social, etc.
Objetivos de la unidad comercial.
Objetivos financieros y no enunciados del competidor, actitud ante el riesgo del competidor,
valores o convicciones econmicas o no econmicas, estructura organizacional del competidor,
clases de gerentes de la empresa, compromisos contractuales, etc.
Objetivos de la empresa matriz y de la subsidiaria.
Determinacin de los resultados actuales en cuanto al crecimiento de las ventas, tasa de

rendimiento, participacin del mercado, precios, productos nuevos, etc.
Objetivos generales de la matriz, la importancia estratgica que concede la matriz a la
subsidiaria en trminos de la estrategia general de la empresa, relacin econmica entre la
subsidiaria y la matriz, existencia de una estrategia genrica que aplique la casa matriz, planes de
diversificacin de la casa matriz, etc.
Anlisis del portafolio y de los objetivos del consumidor.
El anlisis de la cartera de la empresa matriz proporcionara informacin respecto a cuales sern

los objetivos del negocio; que tan fuerte peleara para mantener su posicin y sus resultados en
cuanto a dimensiones tales como rendimiento sobre la inversin , participacin en el mercado, flujo
de efectivo, etc. y que tan probable es que intente cambiar su posicin estratgica.
267
Objetivos del competidor y el posicionamiento estratgico.
La empresa tiene que obligar a sus competidores a ordenar sus objetivos para que ella pueda
alcanzar los suyos. Para hacer esto se requiere encontrar una estrategia que permita defenderse
contra los competidores existentes y los de nuevo ingreso mediante alguna ventaja.
SUPUESTOS
Se debe identificar cada uno de los supuestos de donde parte el consumidor:
* supuestos del competidor respecto a si mismo.

* supuestos del competidor respecto al sector industrial y a las otras empresas en l.
Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos respecto a su propia situacin, a su sector
industrial y a sus competidores.
Examinando los supuestos de todo tipo se pueden identificar tendencias o puntos ciegos que
pueden influir en la forma en que un director percibe su entorno. Los puntos ciegos son reas en
las que un competidor o no ve la importancia de los eventos o los percibe en forma incorrecta.
Erradicar estos puntos ciegos ayudara a la empresa a identificar los movimientos con una menor
probabilidad de represalias inmediatas, y a identificarlos cuando las represalias, si es que llegan,
no sean efectivas.
Identificacin de los supuestos del competidor:
Identificacin histrica o emocional, culturales, regionales o nacionales que afecten la forma en

la cual los competidores perciben y asignan importancia a los eventos, valores organizacionales
que hayan sido fuertemente institucionalizado y que afecta en la forma en que se consideren los
eventos, expectativas del competidor respecto a la demanda futura del producto y respecto a la
importancia de las tendencias del sector industrial.
INFORMACION HISTORICA COMO INDICADOR DE OBJETIVOS Y SUPUESTOS.
Uno de los indicadores ms poderosos de los objetivos y supuestos de un competidor con

respecto a un negocio es su historia en el ramo. Se debe prestar atencin a:
El rendimiento financiero actual y la participacin en el merado de un competidor en
comparacin con su pasado.
La historia del competidor en el mercado a lo largo del tiempo, fracasos o derrotas.
En que campos el competidor ha sobresalido o triunfado como empresa, en la introduccin de
nuevos productos, tcnicas de mercadotecnia innovadoras, etc.
Como ha reaccionado el competidor a movimientos estratgicos particulares o a los sucesos
industriales en el pasado.
ANTECEDENTES DIRECTIVOS Y LAS RELACIONES DE ASESORIA.
Otro indicador de los objetivos, supuestos y movimientos futuros probables de un competidor

es de donde le ha venido su liderazgo y cual ha sido la hoja de servicios, xitos y fracasos de sus
directores.
Los antecedentes funcionales de la alta direccin son una medida clave de su orientacin y
percepcin de la empresa y de los objetivos resultantes.
268
El tipo de estrategia que les ha dado resultado a los directores en lo personal en el desempeo
de su carrera profesional.
Las empresas en las que ha trabajado y las reglas del juego y mtodos estratgicos que han
sido utilizados con xito en esas empresas...
Los altos directores pueden ser influidos por los grandes eventos que han vivido.
Las empresas de consultara, las agencias de publicidad, los bancos, y otros asesores
utilizados por el competidor pueden ser de importancia.
ESTRATEGIA ACTUAL DE LA COMPETENCIA.
El tercer componente para el anlisis del competidor consiste en establecer enunciados de la

estrategia actual de cada competidor. La estrategia del competidor se considera de mxima
utilidad, as como sus polticas clave de operacin en cada una de las reas funcionales del
negocio y la forma en que busca interrelacionar sus funciones.
RECURSOS DE LA COMPETENCIA.
La evaluacin de los recursos de cada competidor es el paso final del diagnostico en el anlisis
de la competencia. Sus objetivos, supuestos y estrategia actual influirn en la probabilidad,
oportunidad, naturaleza e intensidad de las reacciones de un competidor. Sus puntos fuertes y
dbiles determinaran su habilidad para reaccionar a ellos, y para enfrentarse a los eventos del
entorno o sectoriales que se presenten.
Marco resumen para observar las fuerzas y debilidades de un competidor en cada una de las
reas clave del negocio:
Productos / Distribucin / Comercializacin y Ventas / Operaciones / Investigacin e Ingeniera /
Costos generales / Estructura Financiera.
REUNION DE LOS CUATRO COMPONENTES - PERFIL DE RESPUESTA DEL
COMPETIDOR. (Perfil de la forma en que responder un competidor).
MOVIMIENTOS OFENSIVOS.
Indican la forma en que responder un competidor, que pueden ser:
Satisfaccin con la posicin actual, movimientos probables (segn los cambios estratgicos),
fuerza y seriedad de los movimientos, etc.
CAPACIDAD DEFENSIVA.
Movimientos estratgicos factibles que podran tomar las empresas, se evalan de acuerdo a
distintos criterios.
Vulnerabilidad / Provocacin (Cmo reaccionan los competidores de acuerdo a determinados
eventos?) / Efectividad de las represalias (Cmo reacciona el competidor y en qu forma lo
hace?)
ELECCION DEL CAMPO DE BATALLA
269
Suponiendo que el competidor ejerza represalias sobre los movimientos que inicia una
empresa, su estrategia ser seleccionar el mejor campo de batalla para enfrentarse a sus
competidores. Este campo de batalla es el segmento del mercado o las dimensiones de la
estrategia en las que estn mal preparados los competidores, son menos entusiastas o ms
incmodos respecto a la competencia. Lo ideal es encontrar una estrategia en la que los
competidores estn impedidos de reaccionar dadas las circunstancias actuales.
Otra estrategia implica encontrar movimientos para los cuales las represalias lesionen la
posicin ms general del competidor.
EL PRONSTICO DEL SECTOR INDUSTRIAL Y EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA
Un anlisis de cada uno de los competidores de importancia, existentes y potenciales, se puede

utilizar como un importante insumo para pronosticar las futuras condiciones del sector industrial. El
conocimiento de cada competidor y su capacidad para responder al cambio puede resumirse, y se
puede observar a los competidores como interactan uno con otro.
IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE ESPIONAJE DE LA COMPETENCIA
Los datos sobre los competidores pueden proceder de muchas fuentes:

Discurro de los directores de las empresas de la competencia, prensa especializada, fuerza de
ventas, clientes, o proveedores comunes.
La compilacin de datos para un anlisis sofisticado requiere de mucho trabajo. Para que sea
efectivo, existe la necesidad de un mecanismo organizado - una clase de sistema de inteligencia
de la competencia - para asegurarse que el sistema sea eficaz.
FUNCIONES DE UN SISTEMA DE ESPIONAJE DE LA COMPETENCIA.
REUNIR DATOS DE CAMPO REUNIR DATOS PUBLOCADOS
FUENTES: FUENTES:
Fuerza de ventas, artculos,

Personal tcnico, avisos de solicitud,
Canales, discursos,
Proveedores, registros de patentes,
Agencias de publicidad, informes de analistas,
etc. etc.
270
OPCIONES:
Compilacin de Servicio de recorte para inf. S/los competidores
los datos. Entrevistas a individuos que estn en contacto
con los competidores.
Formas para informar de los eventos claves del
competidor.
OPCIONES:
Archivo sobre los competidores.
Catalogacin Anlisis sobre la competencia.
de los datos. Abstraccin de las fuentes.
OPCIONES:
Clasificacin de los datos por confiabilidad de
las fuentes.
Anlisis Resumen de los datos y de los informes anuales
digestivo de los competidores.
Anlisis financieros, de lneas de productos.
Estados financieros.
OPCIONES:
Compilacin regular de recortes para los
comunicacin directores clave.
al estratega. Boletn regular interno del competidor o
reportes de su situacin.
Informes profundos conservados al ida sobre los
competidores.
Indicadores sobre el proceso de planeacin de la
competencia.
ANALISIS DEL COMPETIDOR PARA LA FORMULACION DE LA ESTRATEGIA.
Existen numerosas fuentes para datos de campo y datos publicados, y por lo general, muchos
individuos en una empresa pueden contribuir.
Cualquier mecanismo elegido para reunir informacin sobre el competidor que sea formal y
comprenda cierta documentacin, implica beneficios. El anlisis de los competidores tiene
demasiada importancia como para manejarlo en forma descuidada.
271
CAPITULO 4
INDICADORES DEL MERCADO
Son toda accin de un competidor que proporcione una indicacin directa o indirecta de sus
intenciones, motivos, objetivos o situacin interna. El comportamiento de los competidores proporciona
seales en miles de formas. Algunas son engaos, algunas son advertencias y algunos son serios
compromisos a un curso de accin.
Reconocer y leer con precisin las seales es de mxima importancia para la formulacin de una
estrategia competitiva, y es un complemento esencial para el anlisis del competidor.
Tipos de indicadores del mercado.
Pueden tener dos funciones distintas: pueden ser indicaciones verdaderas de los motivos,
intenciones u objetivos del competidor o pueden ser baladronadas. Estas seales toman una variedad de
formas, dependiendo del comportamiento en particular del competidor involucrado y del medio
empleado.
Las formas importantes de los indicadores del mercado son:
Informacin anticipada de movimientos: un anuncio anticipado es una comunicacin formal

hecha por un competidor de que emprender una accin, como la construccin de una planta. Un
anuncio no asegura que se emprender la accin. Estos anuncios pueden ser intentos para
marcar un compromiso con el propsito de tener el derecho de propiedad a otros competidores, o
pueden buscar que los compradores esperen el nuevo producto en vez de comprar el producto
de un competidor. Pueden ser amenazas de acciones que se van a emprender si un competidor
continua con un movimiento planeado. Pueden ser prueba de los sentimientos del competidor, y
ser un medio de comunicar agrado o desagrado con los desarrollos competitivos en el sector
industrial. Pueden servir como pasos para evitar un ajuste estrategia que motive una ronda de
represalias y luchas inoportunas. Otra funcin del anuncio es evitar movimientos simultneos
costosos en reas como aumentos de capacidad, en donde dicho incremento conducira a una
capacidad excesiva en el sector. Finalmente puede ser la comunicacin con la comunidad
financiera. Debe quedar claro que se puede librar toda una batalla competitiva mediante anuncios.
Estos anuncios pueden presentarse en una variedad de medios: gacetas oficiales, discursos de
los ejecutivos ante los analistas de bolsas, entrevistas con la prensa y otros. El medio elegido es
una pista de sus motivos fundamentales. Cuando ms formal sea el anuncio, ms segura desea
estar la empresa que su mensaje ser escuchado y ms grande ser la audiencia a la que busca
llegar.
Anuncios de Resultados o de Acciones Posteriores al Hecho. Las empresas a menudo
anuncias adiciones a la planta, cifras de ventas y otros resultados o acciones despus que han
ocurrido. Estos anuncios tienes la funcin de asegurarse que otras empresas se enteren y tomen
nota de los datos publicados. Estos pueden ser errneos o, engaosos, aunque no parece que
esto sea comn.
Discusiones en Pblico sobre el Sector Industrial por parte de los Competidores. No es raro
que los competidores hagan comentarios sobre las condiciones del sector industrial, incluyendo
pronsticos de la demanda y los precios, pronsticos de la demanda y de los cambios externos.
Estos comentarios estn cargados de seales, ya que exponen las suposiciones de la empresa
en la cual se supone que esta formulando su propia estrategia.
272
Comentarios del Competidor y la Explicacin de sus Propios Movimientos. Por ejemplo

discutir un movimiento con los principales clientes o con distribuidores. Sirven a tres propsitos:
puede ser un intento para hacer que otras empresas vean la lgica de un movimiento para que lo
sigan o para comunicar que el movimiento no debe tomarse como una provocacin; pueden ser
actos de anticipacin o pueden ser un intento para comunicar su compromiso.
Tcticas de los Competidores Relativas a lo que podran haber hecho.
Manera en la cual los Cambios Estratgicos son inicialmente implantados. El nuevo
producto de un competidor puede ser introducido inicialmente en un mercado perifrico, o puede
venderse de inmediato en forma agresiva a los clientes clave de sus rivales.
Divergencia con los Objetivos Pasados. Si un competidor histricamente ha producido artculos
en el extremo alto del espectro del producto, la introduccin de un producto significativamente
inferior es indicacin de un realineamiento mayor en sus objetivos o suposiciones.
El Quite Cruzado. Si una empresa inicia un movimiento en un rea y un competidor responde en
un rea distinta que afecta a la empresa iniciadora, se puede llamar a esta situacin un quite
cruzado. Generalmente esta situacin se presenta cuando las empresas compiten en diferentes
reas geogrficas o tiene mltiples lneas de productos. La empresa se defiende de no
contraatacar directamente el movimiento inicial, sino de hacerlo en forma indirecta. El quite
cruzado puede ser una forma particularmente efectiva de disciplinar a un competidor si hay una
gran divergencia en las participaciones en el mercado.
La Marca de Batalla. Seal relacionada con el quite cruzado. Una empresa amenazada o
potencialmente amenazada por otra puede introducir una marca que tenga efecto de castigar o
amenazar la fuente de la amenaza. Las marcas de batalla pueden ser advertencias o disuasivos,
o tropas de choque para absorber el impacto de un ataque competitivo.
Demandas Antimonopolio. Si una empresa presenta una demanda judicial antimonopolio contra
un competidor, puede tomarse como seal de disgusto o como hostigamiento o tctica dilatoria.
Como estas demandas pueden ser abandonadas en cualquier momento por la empresa que la
inicia, por ejemplo, es una seal potencialmente suave de disgusto con relacin a una rebaja de
precios.
Pueden ser una Distraccin las Seales del Mercado?
Se puede opinar que demasiada atencin a las seales puede ser una distraccin
contraproducente. Se sostiene esta opinin: las empresas deberan concentrar su tiempo y energa
en competir. Sin embargo, las seales del mercado pueden aumentar mucho el acervo de
conocimientos de la empresa sobre los competidores, mejorando as estas suposiciones.
Ignorarlas es como ignorar totalmente a los competidores.
CAPITULO 5
ACCIONES COMPETITIVAS
En la mayor parte de las empresas, una caracterstica central de la competencia es que stas
son mutuamente dependientes: las empresas sienten los efectos de los movimientos de unas y
otras y estn propensas a reaccionar a ellos. En esta situacin, que los economistas llaman
oligopolio, el resultado de un movimiento competitivo de una empresa depende, por lo menos
hasta cierto grado de las reacciones de sus rivales. Las reacciones malas o irracionales de los
competidores, con frecuencia hacen fracasar los buenos movimientos estratgicos.
En un oligopolio, la empresa puede buscar los intereses del sector industrial en general o puede
buscar su propio inters con el riesgo de provocar represalias y convertir la competencia del sector
273
en una batalla. El dilema aparece porque la eleccin de estrategias o respuestas que eviten el
riesgo de una guerra competitiva y hagan que la industria en su conjunto prospere (estrategias
llamadas cooperativas), puede significar la renuncia por parte de la firma a utilidades potenciales y
de participacin en el mercado.
Si todas las empresas son cooperativas, todas pueden lograr utilidad razonable. No obstante, si
una empresa hace un movimiento estratgico egosta al cual los otros no responden
efectivamente, puede lograr utilidades an mayores. Si los competidores ejercen represalias contra
el movimiento, todos quedan peor que si todos fueran cooperativos.
Inestabilidad en el Sector Industrial:

Probable Guerra Competitiva.
La primera pregunta para la empresa al considerar los movimientos ofensivos o defensivos es el

grado inestabilidad general en el sector industrial. La estructura fundamental de un sector
determina la intensidad de la rivalidad competitiva y la facilidad o dificultad general con que puedan
encontrarse resultados cooperativos o que eviten una guerra. Cuanto mayor sea el nmero de
competidores, ser ms equilibrado su poder relativo, ms estandarizados sus productos, ms
elevados sus costos fijos y otras condiciones que los inclinen a tratar de llenar su capacidad, y
cuanto ms lento sea el crecimiento del sector industrial, mayor es la probabilidad de que haya
repetidos esfuerzos de las empresas para buscar su propio inters. En forma similar, cuanto ms
diversos o asimtricos sean los objetivos y perspectivas de los competidores, sern mayores sus
intereses estratgicos en el negocio en particular y mientras menos segmentado est el mercado,
ms difcil ser interpretar los movimientos de los otros y mantener un resultado cooperativo.
Un historial de competencia o de continua interaccin entre las partes puede promover la
estabilidad, puesto que facilita la creacin de confianza, y conduce a pronsticos ms exactos de la
forma en que reaccionarn los competidores.
Las reas mltiples de negociacin o situaciones en que las empresas interactan en ms de
una rea competitiva, tambin pueden facilitar un resultado estable en un sector industrial. Los
mercados mltiples proporcionan una forma en la cual una empresa puede compensar a otra por
no atacarla.
La estructura del sector industrial fija los parmetros bsicos dentro de los cuales se efectan
los movimientos competitivos. Sin embargo, no determina plenamente qu es lo que suceder en
un mercado, La rivalidad tambin depende de situaciones particulares de los competidores
individuales.
La parte final de la evaluacin de la inestabilidad del sector industrial es determinar la
naturaleza del flujo de informacin entre las empresas en el mercado y la habilidad para comunicar
efectivamente sus intenciones a travs de las seales.
Movimientos Competitivos.
Debido a que un oligopolio la empresa depende parcialmente del comportamiento de sus

rivales, el objetivo para la empresa es evitar desestabilizar y una guerra costosa, lo que significa
malos resultados para todos los participantes, pero al mismo tiempo tratar de desempearse mejor
que otras empresas.
Un enfoque general es utilizar recursos y aptitudes superiores para forzar un resultado favorable
a los intereses de la empresa, sobreponindose y sobreviviendo a las represalias - mtodo de la
fuerza bruta -. Este mtodo solo es posible si la empresa posee claras superioridades, y es
estable slo en tanto la empresa mantenga estas condiciones y los competidores no las
malinterpreten.
Algunas empresas agrupan todos sus recursos para atacar al rival; sin embargo, todos los
recursos suelen no bastar si los competidores son rudos en sus respuestas.
274
MOVIMIENTOS COOPERATIVOS O NO AMENAZADORES.
Son los indicados para comenzar la bsqueda de formas para mejorar la posicin relativa de la
empresa.
Se pueden distinguir tres categoras de tales movimientos:
movimientos que mejoren la posicin de la empresa y de los competidores aun si ellos no los
alcanzan;
movimientos que mejoren la posicin de la empresa y las posiciones del competidor slo si
un nmero importante las logran;
movimientos que mejoren la posicin de la empresa debido a que los competidores no las
igualarn
El primer caso implica el riesgo menor si tales movimientos pueden ser identificados.
El segundo caso es ms comn. En la mayor parte de los sectores industriales hay movimientos
que mejoraran la situacin de todos si todas las empresas los siguieran. Ejemplo: si todas las
empresas redujeran su garanta de dos aos a uno, los costos de todas las empresas se reduciran
y aumentara la rentabilidad, siempre que la demanda agregada de la industria no fuera sensible a
las condiciones de la garanta. Al elegir estos movimientos, los pasos claves son: 1.- evaluar el
impacto del movimiento sobre cada uno de los grandes competidores, y 2.- evaluar las presiones
que tiene cada competidor para renunciar a los beneficios de cooperar contra los posibles
beneficios de romper filas. Esta evaluacin es un problema en el anlisis del competidor. Si se
hacen movimientos cuyo xito depende de que el competidor los siga, el riesgo grave es que el
competidor no los realice.
El tercer caso, movimientos que no seguir el competidor, depende del cuidadoso
entendimiento de las oportunidades proporcionadas por los objetivos y supuestos particulares del
competidor. Implica encontrar movimientos a los que no reaccionen los competidores por no
percibir la necesidad de hacerlo.
Los movimientos sern percibidos como no amenazadores si:
los competidores ni siquiera los notan, porque los ajusten son en su mayor parte internos
para la empresa que los hace;
los competidores no estn interesados en ellos debido a sus propias percepciones o
suposiciones respecto del sector y la forma de competir en l;
El desempeo de los competidores se afecta poco, si acaso, medido por sus propios
criterios.
Las empresas pueden usar una amplia variedad de mecanismo para evitar falsas
interpretaciones: anuncios, comentarios pblicos sobre el cambio, etc.
Otros mtodos de disminuir los riesgos de mala interpretacin, es confiar en el lder tradicional
del sector industrial, asociar los precios u otras variables de decisin a un ndice fcilmente visible,
tal como el ndice de precios al consumidor.
MOVIMIENTOS AMENAZADORES
Muchos movimientos podran mejorar significativamente la posicin de una empresa si

constituyen amenazas para los competidores, ya que sta es la esencia del oligopolio. La clave del
xito de tales movimientos es pronosticar e influir en las represalias.
Retraso de las Represalias:
275
Permaneciendo todo lo dems igual, la empresa desear hacer el movimiento que le d el

mximo tiempo antes de que sus competidores puedan ejercer represalias efectivas. El retraso se
deriva de cuatro aspectos bsicos:
1.- Retrasos de orden perceptual: dependen en parte de los mecanismos que las empresas tienen
instalados para vigilar el comportamiento competitivo. En ocasiones pueden extenderse mediante
tcticas de distraccin, tales como la introduccin de un producto o hacer cualquier otro
movimiento en un rea alejada de aquella en que la iniciativa clave est teniendo lugar.
2.- Retrasos para ejercer una represalia estratgica: varan con el tipo del movimiento inicial. Las
represalias a una rebaja de precios pueden ser inmediatas, pero puede tomar aos un esfuerzo de
investigacin defensiva para igualar la nueva planta del competidor.
3.- Incapacidad para determinar con precisin las represalias, lo que incrementa su costo a corto
plazo.
4.- Retrasos causados por objetivos en conflicto o por mezcla de motivos: esta es la situacin en la
cual una empresa hace un movimiento que amenaza a alguno de los negocios de un competidor,
pero si el competidor contesta con rapidez y energa, se lesiona en otra parte de su negocio. Este
efecto potencialmente crea un retraso en las represalias o incluso impide por completo las
represalias. Parte del retraso puede deberse al tiempo extra necesaria para arreglar los conflictos
internos.
Una represalia lenta pero severa puede dejar a la empresa iniciadora pero que una que sea
rpida pero menos efectiva. En consecuencia, al grado en que exista una relacin entre el retraso
en las represalias y la efectividad y energa de stas, la empresa tendr que equilibrar las dos al
seleccionar su movimiento.
MOVIMIENTOS DEFENSIVOS
El problema de la defensa es el opuesto al problema de ataque. Una buena defensa es la de

crear una situacin en la cual los competidores concluyan que el movimiento no es prudente. La
defensa puede lograrse obligando a los competidores a dar marcha atrs despus de una batalla.
Sin embargo. La defensa ms efectiva es impedir totalmente la batalla.
Para impedir un movimiento, es necesario que los competidores esperen represalias con un alto
grado de seguridad y que crean que las represalias sern efectivas.
Si un movimiento no puede impedirse, existen otros mtodos para la defensa.
La Disciplina como una Forma de Defensa.
Si un competidor hace un movimiento y la empresa en forma inmediata y segura ejerce

represalias en su contra, esta accin disciplinaria puede conducir a que el agresor espere que
siempre habr represalias. Cuanto ms sea capaz la empresa disciplinaria de dirigir sus
represalias especficamente al iniciador y pueda comunicar que su blanco es el iniciador y no
cualquier otra empresa, es probable que sea ms efectiva tal disciplina. Cuando la respuesta a un
movimiento debe ser generalizada en vez de estar enfocada a la empresa iniciadora de la batalla,
las represalias corren el riesgo de iniciar una reaccin en cadena de movimientos y
contramovimientos.
Privacin de una Base.
La privacin de una base adecuada para que alcance sus objetivos, aunada a la expectativa de
que esta situacin continuar, puede obligar al competidor a retirarse. Las tcticas para negar una
base incluyen fuerte competencia en precios, fuertes gastos en investigacin, utilizar arreglos
especiales para cargar de inventario a los clientes, eliminando as el mercado para el producto y
elevando el costo del ingreso a corto plazo.
276
Compromiso.
Quiz el concepto aislado de ms importancia en la planificacin y ejecucin de los

movimientos competitivos ofensivos o defensivos es el de compromiso. Los compromisos influyen
en la forma en que los competidores perciben sus posiciones y las de sus rivales. Establecer el
compromiso es esencialmente una forma de comunicar en forma inequvoca los recursos y las
intenciones de la empresa.
Existen tres importantes tipos de compromiso en el ambiente competitivo:
compromiso de que la empresa apoye en forma inequvoca un movimiento que est

haciendo: ste compromiso aumenta las probabilidades de que los rivales se resignen con la
nueva posicin y no gasten recursos en represalias, es decir este compromiso puede
impedir las represalias;
compromiso de que la empresa ejercer y continuar ejerciendo represalias si el competidor
hace cierto movimiento: La funcin de ste compromiso es impedir movimientos
amenazadores;
compromiso de que la empresa no emprender ninguna accin o que desistir de una
accin: podra llamarse crear confianza, puede ser importante para calmar batallas
competitivas.
COMUNICANDO EL COMPROMISO
La comunicacin del compromiso puede hacerse mediante una variedad de mecanismos y

dispositivos de seales. Los bloques de construccin de un compromiso creble son los siguientes:
Los activos particularmente visibles para llevar a cabo los compromisos son reservas en
exceso de efectivo y capacidad de produccin, un gran cuerpo de vendedores, grandes
instalaciones para investigacin, pequeas posiciones en otros negocios del competidor que
pueden utilizarse en las represalias y marcas de combate. Los mecanismos de disciplina es
un trmino que se aplica a tales activos y recursos, destinados a castigar a un competidor si
hace un movimiento indeseable para la empresa.
La clara intencin de llevar a la prctica un compromiso tambin debe ser comunicada. Con
frecuencia los competidores utilizan el pasado como indicacin de lo confiable.
Los factores conocidos que hagan sea difcil y costoso, si no es que imposible que la
empresa retroceda, son en extremo efectivos para comunicar un compromiso.
La habilidad de una empresa para detectar movimientos ocultos, es fundamental para la
efectividad de su compromiso para ejercer represalias
PuntosFocales
El problema de coordinar las expectativas de los competidores respecto a cules sern los
resultados eventuales del mercado conduce a la inestabilidad en el oligopolio. Tomas Schelling en
su teora de juegos sugiere que un aspecto importante para llegar a un resultado en tal ambiente
es el descubrimiento de un punto focal. El poder del punto focal reside en la necesidad y deseo
que tienen los competidores de alcanzar algn resultado estable para evitar dificultades,
movimientos y contraataques perturbadores. La teora consiste en que los ajustes competitivos
finalmente se ajustarn en ese punto, el cual sirve entonces como un elemento de cohesin.
Este concepto presenta tres implicaciones para la rivalidad competitiva:
1.- las empresas deben buscar identificar un punto focal conveniente tan pronto como sea posible,
pues cuanto ms pronto se llegue al punto focal, menores sern los costos de buscarlos;
277
2.- los precios en la industria u otras variables de decisin se pueden simplificar, de manera que
pueda identificarse el punto focal;
3.- Es el inters propio de la empresa tratar de ajustar el juego para hacer que emerja el punto
focal que le parezca mejor.
CAPITULO 6
ESTRATEGIA DIRIGIDA A CLIENTES Y PROVEEDORES
Seleccin del Cliente.
La mayor parte de las empresas venden sus productos y servicios no a un solo comprador, sino
a una grama de distintos clientes. El poder negociador de este grupo de compradores, es una de
las fuerzas competitivas clave que determinan la rentabilidad potencial de un sector industrial.
Clientes diferentes pueden requerir distintos niveles de servicio, en la calidad, durabilidad
deseada en el producto, etc... Los clientes difieren no solo en su posicin estructural sino tambin
en su potencial de crecimiento y por lo tanto en el aumento probable de sus volmenes de compra;
por ltimo los costos de servicio a los clientes individuales difieren.
Como resultado de esta heterogeneidad, la seleccin del cliente se convierte en una importante
variable estratgica. La empresa debe vender a los clientes ms favorables posibles, hasta el
grado en que pueda elegir. La seleccin puede afectar mucho el ndice de crecimiento de la
empresa y minimizar el poder de los compradores. Respecto a consideraciones estructurales es
una variable estratgica de especial importancia en los sectores industriales maduros y en aquellos
en donde las barreras creadas por la diferenciacin del producto, o por innovaciones tecnolgicas,
son difciles de sostener.
Una de las implicaciones estratgicas claves de la seleccin es que la empresa no slo puede
encontrar buenos clientes sino que tambin puede crearlos.
MARCO PARA LA SELECCIN DEL CLIENTE Y LA ESTRATEGIA.
Hay cuatro criterios amplios que determinan la calidad de los clientes desde un punto de vista
estratgico:
Necesidad de compra contra capacidades de la empresa

Potencial de crecimiento
Posicin estructural poder de negociacin intrnseco
propensin a utilizar este poder de negociacin para exigir precios

bajos
Costo del servicio
La empresa mejorara su ventaja competitiva si dirige sus esfuerzos hacia clientes cuyas
necesidades particulares estn en al mejor posicin relativa para recibir el servicio. Cuanto ms
elevado sea el potencial de crecimiento de un comprador, es ms probable que sus demandas
para el producto de la empresa aumenten con el tiempo.
La posicin estructural de los compradores para el anlisis estratgico se divide en dos partes: 1.-
el poder intrnseco de negociacin es la presin que los clientes pueden ejercer potencialmente
sobre los proveedores, dada su influencia y las fuentes alternativas de abasto disponibles. Sin
embargo, esta ventaja puede ejercerse o no, porque los clientes tambin difieren en su 2.-
propensin a ejercer su poder negociador para hacer bajar los mrgenes del vendedor.
La ultima caracterstica clave respecto del cliente es la de los costos para la empresa, de servir a
compradores en forma particular. Si ese costo es alto, los buenos clientes, en base a otros
278
criterios, pueden perder su atractivo en razn de que ese mayor costo desvanece los mrgenes de
mayor utilidad a los menores riesgos de servirlos.
Debemos tener en cuenta que los clientes con el mayor potencial de crecimiento tambin pueden
ser los ms poderosos y/o los ms rudos al ejercer su poder; o bien, los clientes con poco poder de
negociacin y sensibilidad a los precios bajos pueden ser tan costosos de servir que los beneficios
de los precios ms altos pueden desaparecer. De este modo, la eleccin final de los mejores
clientes suele ser un proceso de sopesar y equilibrar estos factores, medidos contra los objetivos
de la empresa.
Conceptos para evaluar donde cae un comprador respecto a los cuatro criterios:
LAS NECESIDADES DE COMPRA RELATIVAS A LAS CAPACIDADES DE LA EMPRESA.

La necesidad de igualar las necesidades particulares de compra de los clientes con las
capacidades relativas de la empresa es axiomtica. Dicha igualacin permitir a la empresa
alcanzar el nivel ms elevado de diferenciacin del producto frente a sus compradores en
comparacin con la competencia. El diagnstico de las necesidades de compra de los clientes
particulares es cosa de identificar todos los factores que entran en cada decisin de compra del
cliente y los factores involucrados al ejecutar las operaciones de compra.
POTENCIAL DE CRECIMIENTO DEL CLIENTE.

El crecimiento potencial de un cliente en un negocio industrial est determinado por tres
condiciones directas:
ndice de crecimiento del sector industrial: el cual depender de una gran variedad de factores,
tales como la posicin del sector industrial frente a los productos sustitutos, del crecimiento del
grupo comprador al que vende, as sucesivamente.
ndice de crecimiento de (los) segmento (s) de su mercado primario: algunos segmentos de
mercado crecen mas que otros; por lo tanto el potencial de crecimiento del comprador depende
tambin en parte de a qu segmentos podra servir y potencialmente servira.
Su cambio en cuanto a participacin en el mercado en el sector industrial y en los segmentos: tanto
la participacin presente del comprador como la probabilidad de que aumente o disminuya esta
participacin es funcin de la situacin competitiva del comprador.
Estos tres elementos determinan el potencial de crecimiento del comprador.
PODER DE NEGOCIACION INTRINSECO DE LOS COMPRADORES
Criterios que identifican a los clientes sin mucho poder intrnseco de negociacin, en relacin a
otros, porque estos sern buenos clientes para propsitos de la seleccin del comprador:
Compran pequeos columnas en relacin a las ventas de los proveedores: estos tendrn menor
poder de negociacin como para exigir concesiones en precio, absorcin de fletes, etc.
Falta de fuentes alternas calificadas de suministro: si las necesidades de clientes particulares son
tales que existan pocos productos alternativos que las cubran en forma satisfactoria, su poder de
negociacin es limitado.
Se enfrentan a costos de compra o negociacin elevados: los compradores que se enfrentan a
dificultades especiales para obtener cotizaciones alternativas o durante la negociacin o en le
proceso de la transaccin, tienen por lo general menos poder intrnseco.
Carecen de una posibilidad creble de integracin hacia atrs: los compradores que no estn en
condiciones de integrarse hacia atrs pierden una importante ventaja de negociacin.
Se enfrentan a elevados costos fijos por el cambio de proveedores: los casos ms frecuentes de
costos de cambio son los siguientes: los costos de modificar el producto para adaptarlo al del
nuevo proveedor; los costos de probar o certificar el producto del nuevo proveedores para asegurar
que se puede sustituir; la inversin para reentrenar a los empleados; etc.
279
SENSIBILIDAD DE LOS CLIENTES AL PRECIO
Los clientes individuales tambin difieren mucho en su propensin a ejercer su poder de

negociacin al negociar los mrgenes de utilidad del proveedor. Los clientes que no son sensibles
en absoluto a los precios por lo general son buenos compradores.
Los clientes que no son sensibles al precio tienden a caer en una o ms de las siguientes
categoras:
* El costo del producto representa una pequea parte del costo del producto final y / o del
presupuesto de compras. Si el producto es relativamente de bajo costo, los beneficios percibidos
en buscar un mejor precio de compra y en negociar tienden a ser bajos.
El costo de la falla es elevado con relacin al costo del producto. Si un producto que falla o que no
satisface las expectativas es causa de que el comprador incurra en un sancin sustancial,
entonces el comprador tendera a no ser sensible al precio. El comprador estar mucho ms
interesado en la calidad, dispuesto a pagar un sobreprecio por ella y tendera a permanecer con los
productos que ya se han probado en el pasado.
La efectividad del producto o servicio puede rendir grandes ahorros o mejoras en el
funcionamiento. Si el producto o servicio puede ahorrar al comprador tiempo y dinero si se
desempea bien, o puede mejorar el funcionamiento del producto del cliente, entonces el
comprador tendera a no ser sensible al precio.
El comprador compite con estrategia de alta calidad a la cual se percibe que contribuye el producto
comprado. Si perciben que el insumo aumente el desempeo o imagen de su producto o si la
marca del insumo aporta calor en prestigio con el cual reforzara su estrategia de alta calidad,
tendern a no ser sensibles al precio de los insumos.
El comprador busca un diseo a la medida o una variedad diferenciada. Si el comprador desea un
producto especialmente diseado, entonces este deseo suele ir acompaado por la disposicin a
pagar un precio mayor por l. Sin embargo, estos compradores, pueden no estar dispuestos a
pagar un precio mayor, esto coloca al vendedor en la peor de las situaciones, porque eleva los
costos sin elevar las utilidades.
El comprador obtiene una alta rentabilidad y / o puede trasladar el costo de los insumos.
El comprador esta mal informado respecto al producto y / o no compra a partir de especificaciones
bien definidas. Los compradores mal informados tienden a ser menos sensibles al precio que los
compradores bien informados, si estn muy bien informados respecto al estado de la demanda y
de los costos de los proveedores, por otra, parte, pueden ser rudos negociadores de precio.
La motivacin de la que realmente toma las decisiones no est tan estrechamente definida como el
costo de los insumos. La sensibilidad del comprador al precio depende en parte de la motivacin
del comprador o tomador de decisiones en la organizacin del comprador, que puede variar mucho
de comprador. Cuanto menos estrechamente este definida est la motivacin de la que toma las
decisiones respecto a minimizar el costo de los insumos, es probable que el comprador sea menos
sensible al precio.
COSTOS DEL SERVICIO A CLIENTES
El costo del servir a diferentes clientes de un producto puede variar mucho, por lo general por
alguna de las siguientes razones:
Tamao del pedido;
venta directa o a travs de distribuidores;
tiempo de entrega requerido
uniformidad de flujo, del pedido para propsitos de planificacin y logstica;
costo del flete;
280
costo de venta;
necesidad de adaptacin o modificacin.
SELECCIN DEL CLIENTE Y ESTRATEGIA
La eleccin de los compradores puede ser una variable crtica estratgica. No todas las empresas
pueden permitirse el lujo de seleccionar a sus compradores. Sin embargo, en muchos casos, se
presenta la opcin de seleccionar al comprador.
El principio estratgico bsico en la seleccin del comprador es buscar e intentar vender a los
clientes ms favorables disponibles. Los cuatro criterios de seleccin pueden arrojar implicaciones
conflictivas respecto a lo atractivo que sea un comprador en particular. Por lo tanto, la seleccin del
mejor cliente debe equilibrar los cuatro criterios en funcin a las capacidades de la empresa
relativas a la competencia.
Estas empresas diferentes estarn de acuerdo a las caractersticas de su producto o servicio a
diferentes posiciones para seleccionar compradores.
Los clientes ms favorables a quienes vender en algunos aspectos depender de la posicin de la
de la empresa individual.
Existen otras implicaciones estratgicas en la seleccin del cliente:
la empresa con una posicin de costo bajo puede vender a clientes poderosos y sensibles al precio
y todava tener xito. Si la empresa es un productor de bajo costo, no importa lo poderoso o
sensible que sea al precio el cliente comprador, la empresa podr obtener utilidades por arriba del
promedio para su sector industrial, porque el proveedor puede igualar los precios de los
competidores y todava obtener mejores rendimientos que ellos. Sin embargo, en ocasiones el
proveedor puede verse obligado a vender a clientes ruinosos si quiere lograr una ventaja en costo,
porque tiene que alcanzar un cierto volumen.
La empresa sin una ventaja en costos sin diferenciacin debe seleccionar a sus clientes si desea
un rendimiento por arriba del promedio. Estas empresas deben centrar sus esfuerzos en clientes
que sean menos sensibles al precio si desea obtener rendimientos superiores al promedio del
sector industrial. Para estas empresas la creacin de volumen por placer de hacerlo puede ser
autodestructor.
Pueden desarrollarse buenos clientes (o mejorar la calidad de los clientes) con una estrategia
adecuada. Por ejemplo, una estrategia importante es crear costos por cambio de proveedores,
persuadiendo al cliente que incluya dentro de su diseo el producto de la empresa, diferenciando a
base de especificaciones a la medida, ayudando en el entrenamiento del personal del cliente para
utilizar el producto de la empresa. Adems, la venta astuta puede cambiar las preferencias de un
individuo que es sensible al precio a otro que sea menos sensible.
Puede ampliarse la base para la seleccin de clientes. Es uno de los mtodos ms importantes.
Existen dos formas fundamentales de ampliar la seleccin de clientes:
1.- Aumentar el valor agregado que la empresa proporciona al cliente, lo que implica tcticas como:
a.- proporcionar servicio responsable al cliente; b.- proporcionar ayuda tcnica; c.- proporcionar
crdito o entregas rpidas; d.- crear nuevas caractersticas del producto. Es decir que aumentado
el valor agregado se amplias los atributos sobre los cuales la eleccin ste potencialmente basada.
2.-Otra forma es redefinir la forma en que el comprador considera la funcin del producto, aun
cuando el producto y servicio ofrecidos sena en s lo mismo. Se le demuestra al comprador que el
costo o valor del producto para l no slo es el costo de compra inicial sino que comprende
factores como valor de reventa, costo de combustible, costo de instalacin, etc.
Pueden eliminarse los clientes cuyo costo es elevado. Esta estrategia es utilizada para elevar el
rendimiento sobre la inversin.
Las demandas del cliente pueden cambiar con el tiempo. Pues pueden cambiar mucho los factores
que determinan la calidad del comprador.
281
Estrategias de Compras.
El anlisis del poder de los proveedores, junto con los principios de seleccin del comprador puede
ayudar a la empresa a formular su estrategia de compras.
Los puntos claves en la estrategia de compras desde un punto de vista estructural son:
Estabilidad y competitividad del grupo de proveedores: es mejor comprar a proveedores que
mantengan o mejoren su posicin competitiva en trminos de sus productos y servicios;
Grado ptimo de integracin vertical;
Asignacin de las compras entre los proveedores calificados. En las compras el objetivo es hallar
mecanismos para compensar o sobreponerse a fuentes de poder de los proveedores. Muchas
veces este poder esta construido en la economa del sector industrial y esta fuera del control de la
empresa; sin embargo, en mucho casos puede mitigarse con una estrategia adecuada: a.- la
asignacin de las compras. Las compras de un artculo pueden repartirse ente proveedores
alternativos, de manera de mejorar la posicin de negociacin de la empresa. b.- Evitar los costos
de cambio de proveedor. c.- Promover la estandarizacin. d.- Crear la amenaza de integracin
hacia atrs.
CAPITULO 7
Anlisis estructural por sector industrial.
Dimensiones de la estrategia competitiva.

Las siguientes dimensiones estratgicas capturan por lo general las diferencias posibles entre
las opciones de estrategia de una empresa en un sector industrial dada,
Especializacin. Es el grado de concentracin de sus esfuerzos para atender a sus clientes y

mercados.
Identificacin de la marca. Se puede lograr por medio de la publicidad, de las fuerzas de
ventas o por una variedad de otros medios.
Seleccin del canal. Va desde los canales propiedad de la empresa a canales de
especialidades hasta salidas de lneas general.
Calidad del producto. Es la calidad del mismo.
Liderazgo tecnolgico. La calidad y el liderazgo tecnolgico no necesariamente van juntos.
Integracin vertical. Si la empresa tiene distribucin cautiva, canales minoristas propios o
exclusivos.
Posicin de costo. Inversiones y equipos para minimizar los costos.
Poltica de precio. Posicin relativa de precios en el mercado.
Relacin con los gobiernos y anfitrin. Los gobiernos pueden proporcionar recursos u otra
ayuda a las empresas.
Grupos estratgicos.
Es el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a
lo largo de las dimensiones estratgicas. Una industria podra tener un solo grupo estratgico si
todas las empresas siguieran la misma estrategia. Los grupos estratgicos suelen diferir de sus
productos en su enfoque comercial, pero no siempre. Las empresas pueden estar siguiendo una
misma estrategia, pero tienen distintas relaciones con sus matrices o con los gobiernos anfitriones
que afecten sus objetivos.
Los grupos estratgicos no son equivalentes a los segmentos de mercado o a las estrategias de
segmentacin, sino que estn definidos sobre la base de la concepcin ms amplia de la postura
estratgica.
282
Los grupos estratgicos y las barreras de seguridad.

Las principales fuentes de barrera al ingreso son, las economas de escala, la diferenciacin del
producto, los costos de cambio, las ventajas de costo, el acceso a los canales de distribucin, los
requerimientos de capital y poltica gubernamental.
Las barreras generales al ingreso dependen del particular grupo estratgico al que se quiera
unir el de recin ingreso. Las diferencias en estrategia pueden implicar desemejanzas en la
diferenciacin del producto, en el logro de economas de escala, los requerimientos de capital y
potenciales en todas las dems fuentes de barreras al ingreso. Las diferencias en las relaciones de
las empresas con sus matrices tambin pueden afectar a las barreras en el ingreso.
Las barreras al ingreso no solo protegen a las empresas de un grupo estratgico contra el
ingreso de empresas sino que tambin proporcionan barreras para el cambio de la posicin
estratgica de un grupo estratgico a otro.
Los mismos factores econmicos que conducen a barreras al ingreso pueden enmarcarse como
barreras a la seguridad.
Las barreras a la movilidad y cuando lo hacen con frecuencia las empresas abandonan algunos
grupos estratgicos y pasan otros nuevos. Las barreras a la movilidad tambin pueden ser
afectadas por la eleccin de la estrategia de la empresa.
Los grupos estratgicos y el poder de negociacin.
As como los diferentes grupos estratgicos estn protegidos por diversas barreras a la
movilidad, disfrutan de diversos grados de poder negociados con los proveedores y los clientes.
Los grupos estratgicos tendrn diferentes posibilidades de poder frente a proveedores y
compradores por dos grupos de razones: Sus estrategias pueden exponerlas a diversos grados de
vulnerabilidad ante proveedores comunes como sus estrategias pueden implicar el trato con
diferentes proveedores.
El tercer paso consiste en evaluar el poder negociador relativo de cada grupo estratgico en el
sector industrial con sus compradores y proveedores.
Los grupos estratgicos y la amenaza de sustitutos.
Los grupos estratgicos tambin pueden enfrentarse a distintos niveles de exposicin con la
competencia de productos sustitutos si abarcan productos diferentes dentro de la lnea de
producto, sirven al cliente distinto y tienen distintas posiciones de costo, etc.
Por lo tanto el cuarto paso es evaluar la posicin relativa de cada grupo estratgico contra los
productos sustitutos.
Los grupos estratgicos y la rivalidad entre empresas.
La presencia de ms de un grupo estratgico en un sector industrial tiene implicaciones para la
rivalidad entre sectores industriales o competencia en precios, publicidad, servicios y otras
variables.
La existencia de grupos estratgicos mltiples significa por lo regular que la fuerza de la
rivalidad competitiva no son enfrentadas por igual por todas las empresas.
La presencia de varios grupos estratgicos a menudo afectara el nivel general de rivalidad en el
sector.
Su presencia aumentara la rivalidad porque implica mayor diversidad o de asimetra entre las
empresas del sector industrial. Las diferencias entre estrategias y las circunstancias internas
significan que las empresas tendrn diversas preferencias respectos a correr riesgos, horizontes
de tiempo, niveles de precios y de calidad.
El sector industrial con un esquema complicado de grupos estratgicos tendera en conjunto a
ser ms competitiva que otros con pocos grupos.
No todas las diferencias en estrategias son de igual significancia al afectar la rivalidad entre
sectores industriales, y el proceso de la rivalidad competitiva es asimtrico.
Son cuatro los factores que determinan la fuerza en que interactuaran los grupos estratgicos al
competir por clientes:
283
La interdependencia de un mercado entre grupos o el grado hasta el cual sus clientes

objetivos se traslapan,
La diferenciacin del producto lograda por los grupos,
El numero de grupos estratgicos y su tamao relativo,
La distancia estrategia entre grupos, o el grado en el cual divergen las estrategias.
La influencia de ms importancia sobre la rivalidad de grupos estratgicos es su

interdependencia en el mercado, o el grado en el cual distintos grupos estratgicos estn
compitiendo por los mismos clientes o compiten por clientes en segmentos marcadamente
diferentes del mercado.
Si los grupos estratgicos tienen una elevada interdependencia del mercado, la diferencia en
estrategias conducir a la ms reida rivalidad.
El segundo factor clave que influye en la rivalidad se encuentra en el grado de diferenciacin del
producto creado por las desimiles estrategias entre grupos.
La rivalidad entre los grupos tendera a ser mucho menor que si el producto ofrecido se
considera como intercambiable. El factor final, la distancia estrategia, se refiere al grado en el cual
divergen las estrategias en diferentes grupos en trminos de las variables claves, tales como
identificacin de la marca, posicin de costo y liderazgo tecnolgico, as como en circunstancias
externas, tales como la relacin con su casa matrices o gobiernos.
Los cuatro factores se interrelacionan para determinar el patrn de rivalidad sobre los clientes
entre los grupos estratgicos de un sector.
Los grupos estratgicos afectan al patrn de rivalidad dentro del sector industrial.
GRUPOS ESTRATEGICOS Y LA RENTABILIDAD DE UNA EMPRESA
Los determinantes fundamentales de la rentabilidad de una empresa son:

Caractersticas comunes del sector industria:
*Los elementos industriales estructurales que determinan la intensidad de las cinco fuerzas
competitivas y que se aplican por igual a todas las empresas incluyen factores tales como la tasa
de crecimiento de la demanda en le sector industrial, potencial, general para la diferenciacin
general del producto estructura de las empresas abastecedoras, tecnologas, etc.
Caractersticas del grupo estratgico.
*La altura de las barreras de movilidad que protegen al grupo estratgico de la empresa
*El poder de negociacin del grupo estratgico de la empresa con los clientes y proveedores,
*La vulnerabilidad del grupo estratgico de la empresa ante los productos sustitutos,
*La exposicin del grupo estratgico de la empresa a la rivalidad de otros grupos,
Posicin de la empresa junto a su grupo estratgico.
*El grado de competencia dentro del grupo estratgico,
*La escala de la empresa con relacin a otras en su grupo,
*Costos de ingreso al grupo,
*La habilidad de la empresa para ejecutar o implantar su estrategia desde el punto de vista
operacional.
CAPITULO 8
Evolucin del sector industrial.
La evolucin del sector industrial asume una importancia crtica para la formulacin de la
estrategia.
Entender el proceso de la evolucin de un sector industrial y ser capaz de pronosticar el cambio
son de importancia, ya que el costo de reaccionar estratgicamente por lo general aumenta a
284
medida que la necesidad del cambio resulta mas obvia y es mayor el beneficio de utilizar una
mayor estrategia para la empresa que la adopte.
Conceptos bsicos en la evolucin industrial.
Los cambios en el sector industrial tendrn importancia estrategia si prometen afectar las
fuentes fundamentales de las cinco fuerzas competitivas, en caso contrario, los cambios tienen
importancia solo en un sentido tctico.
Ciclo de vida del producto.
La hiptesis es que en un sector industrial pasa por diferentes etapas o fases que son:
introduccin, crecimiento, maduracin y declinacin.
Estas etapas estn definidas por los puntos de inflexin en la tasa de crecimiento de las ventas
del sector industrial. El crecimiento de un sector industrial sigue una forma en forma de ese debido
al proceso de innovacin y difusin de un nuevo producto. El crecimiento rpido ocurre cuando
muchos compradores entran al mercado una vez que el producto ha demostrado que es til. La
penetracin de los compradores potenciales del producto se logra haciendo que el crecimiento
rpido se detenga y se nivele a la tasa de crecimiento del grupo comprador pertinente. El
crecimiento disminuye a medida que aparecen nuevos productos sustitutos.
El ciclo de vida del producto ha suscitado ciertas crticas legtimas.
La duracin de las etapas varia mucho de sector a sector,

El crecimiento del sector industrial no siempre pasa por el patrn en forma de S en absoluto,
en ocasiones el sector industrial omite la madurez pasando directamente del crecimiento a la
declinacin.
Las compaas pueden aumentar la forma de la curva de crecimiento mediante la innovacin
y reposicin del producto,
La naturaleza de la competencia asociada con cada una de las etapas del ciclo de vida es
diferente para distintos sectores industriales.
Un marco para pronosticar la evolucin.

Los sectores evolucionan debido a que cierta fuerza se ponen en movimiento y crean incentivos
o presiones para el cambio.
Todo sector industrial principia en una estructura industrial, las barreras al ingreso, el poder del
comprador y del proveedor, etc.
La estructura inicial es el resultado de una combinacin de caractersticas fundamentales
econmicas y tcnicas del sector industrial, de las restricciones iniciales del sector industrial de
tamao pequeo y de las habilidades y recursos de las empresas que primero ingresaron.
Los procesos evolutivos trabajan para impulsar al sector industrial hacia su estructura potencial.
Proceso evolutivo.
Podemos generalizar procesos evolutivos importantes. Existen algunos procesos predecibles,
dinmicos que se presentan en todo sector industrial:
Cambios en el crecimiento a largo plazo,

Cambios en los sectores del mercado atendidos,
Aprendizaje de los compradores,
Reduccin de la incertidumbre,
Acumulacin de la experiencia,
Innovacin del producto,
Innovacin de la comercializacin y de los procesos,
Cambios en la poltica gubernamental,
Ingresos y salidas.
Cambios en el crecimiento a largo plazo.
285
Existen cinco razones importantes:
Demografa: los cambios demogrficos son un factor clave, parte del efecto de los cambios
demogrficos es causado por la elasticidad del ingreso.
Para los productos industriales, el efecto de los cambios demogrficos sobre la demanda esta
basado en el ciclo de vida de los diferentes sectores industriales a los cuales abastece.
Tendencias de las necesidades.
La demanda por el producto de un sector industrial esta afectada por cambios en el estilo de
vida, gustos, condiciones sociales de la poblacin de cualquier sociedad.
Los cambios en la legislacin pueden aumentar o disminuir las necesidades del producto.
Cambio en la posicin relativa de los sustitutos.
La demanda de un producto esta afectada por el costo y la calidad de los productos sustitutos.
Al pronosticar el cambio en el crecimiento a largo plazo una empresa debe identificar todo los
productos sustitutos que satisfagan las necesidades que sus productos satisfacen.
Cambios en la posicin de productos complementarios.
El costo y la calidad de muchos productos para el comprador dependen del costo, calidad y
disponibilidad de productos complementarios o de los productos usados conjuntamente con ellos.
As como es importante identificar los sustitutos para el producto de un sector industrial, es
necesario identificar ampliamente los complementos.
Penetracin del grupo cliente.
La mayor parte de las altas tasas de crecimiento industrial son el resultado de una penetracin
creciente o de ventas a nuevos clientes en vez de a clientes repetitivos.
Una vez que se ha alcanzado la penetracin, la empresa esta vendiendo principalmente a
clientes repetitivos. La clave para alcanzar el crecimiento cuando se vende a compradores
repetitivos consiste en estimular el reemplazo del producto o aumentar el consumo per capita.
Puesto que el reemplazo esta determinado por lo fsico, tecnolgico u obsolescencia del diseo
segn lo percibe el comprador, las estrategias para mantener el crecimiento despus de la
penetracin continuaran afectando este factor.
Cambio de producto.
La innovacin del producto puede permitir servir nuevas necesidades, puede mejorar la
situacin del sector industrial frente a los sustitutos y puede imaginar o reducir la necesidad de
productos complementarios escasos o costosos.
La innovacin del producto puede mejorar las circunstancias del sector industrial con relacin a
las cinco causas externas de crecimiento.
CAMBIOS EN LOS SECTORES COMPRADORES ATENDIDOS
El segundo proceso evolutivo de importancia es el cambio en los segmentos compradores

atendidos por el sector industrial.
La importancia de los nuevos segmentos compradores para la evolucin del sector industrial es
que los requisitos para servir a estos nuevos compradores (o la eliminacin de los requisitos para
servir a segmentos obsoletas), puede tener un impacto fundamental sobre la estructura del sector
industrial.
El anlisis de la evolucin del sector industrial, en consecuencia, debe incluir la identificacin de
todos los segmentos compradores potenciales y sus caractersticas.
APRENDIZAJE DE LOS COMPRADORES
Mediante compras repetidas, los compradores acumulan conocimiento sobre un producto, su

uso y sobre las caractersticas de las marcas competidoras. Los productos tienen la tendencia a
286
convertirse poco diferenciados con el tiempo, a medida que los compradores se vuelven ms
refinados y las tendencias de compra se basan en una mejor informacin. Aprender respecto al
producto puede conducir a una mayor exigencia por parte de los clientes en cuanto a garanta,
servicio, caractersticas de operacin y as sucesivamente.
Las necesidades de aprendizaje de un comprador tienden a progresar a ritmo diferente para
distintos productos, dependiendo de lo importante que sea la compra y de la pericia tcnica del
comprador. Los compradores astutos o interesados tienden a aprender ms rpido.
El cambio en el producto o en la forma en que se vende o se usa, como nuevas caractersticas,
nuevos aditivos, cambios en el estilo, nuevos atractivos en la publicidad, etc., compensan la
experiencia del comprador. Este desarrollo nulifica parte de los conocimientos acumulados del
comprador y por consiguiente aumenta las posibilidades de una diferenciacin del producto
continuada.
Reduccin de la incertidumbre.
La mayor parte de las empresas nuevas, estn caracterizadas por una gran dosis de
incertidumbre sobre factores tales como el tamao potencial del mercado, configuracin optima del
producto, naturaleza de los compradores potenciales y la mejor forma de llegar a ellos, y si se
pueden salvar los problemas tecnolgicos. Esta incertidumbre suele conducir a las empresas a un
alto grado de experimentacin, adoptando muchas estrategias diferentes que representan posturas
respecto al futuro.
La reduccin de la incertidumbre tambin puede atraer a nuevos tipos de ingredientes dentro
del sector industrial.
Difusin del conocimiento patentado.
La difusin se presenta mediante varios mecanismos. Primero, las empresas pueden enterarse
mediante la inspeccin fsica de los productos patentados de los competidores y de la informacin
derivada de una variedad de fuentes respecto a tamao, ubicacin, organizacin y a otras
caractersticas de las operaciones de los competidores.
Acumulacin de experiencia.
La importancia de esta curva de experiencia para la competencia industrial depende de si las
empresas con mas experiencias pueden establecer vanguardias de importancia y sostenibles
sobre otras. Para que ese liderazgo persista, las empresas que estn atrs deben ser incapaces
de ponerse a la ida copiando los mtodos de los lderes comprando maquinaria nueva y ms
eficiente que la que los lderes compraron inicialmente.
Expansin en la escala.
Un sector industrial que crece aumentando su escala total. El aumento de la escala en el sector
industrial y en las empresas tiene varias implicaciones para la estructura de la industria.
Primera, tiende a ampliar el grupo de estrategia de que dispone en forma que con que
frecuencia conduce a economas de escala y necesidades de capital incrementadas en el sector
industrial.
Otra consecuencia del crecimiento en el sector industrial es que las estrategias de integracin
industrial tienden a ser ms factibles y la mayor integracin vertical tiende a elevar las barreras.
El incremento de la escala en el sector industrial tambin significa que los proveedores estn
vendiendo volmenes ms grandes de componentes y que los clientes del sector industrial como
grupo estn comprando cantidades mayores.
Cambios en los costos del insumo y tipos de cambio de la moneda.
Los tipos importantes de costo en los insumos sujetos a cambio son los siguientes:
Tarifas de salario ( abarcando el costo total de mano de obra )

Costo del material,
Costo del capital,
Costo de comunicacin,
Costo de transporte.
287
El efecto mas directo esta en aumentar o disminuir el costo del producto afectando as la
demanda. El cambio en las tarifas de salarios o en los costos del capital pueden cambiar la forma
de la curva de costos del sector industrial. Los cambios en los costos de comunicaciones y
transportes pueden promover la reorganizacin de la produccin.
El tipo de cambio tiene un profundo efecto en la competencia industrial.
Innovacin del producto.
Una de las principales fuentes del cambio estructural en el sector industrial son las innovaciones
tecnolgicas de varios tipos y orgenes. La innovacin puede ampliar el mercado y promover el
crecimiento y aumentar la diferenciacin del producto.
Innovacin en la mercadotecnia.
Puede cambiar directamente la estructura del sector industrial por la demanda creciente.
La publicidad, los canales de comercializacin, etc., pueden llegar a nuevos consumidores o
reducir la sensibilidad al precio.
Innovacin en el proceso.
Pueden hacer al proceso ms o menos intensivo del capital, pueden disminuir o incrementar las
economas de escala, cambiar la proporcin de costos fijos, afectar el proceso de acumulacin de
experiencia, etc.
Las innovaciones en la produccin que cambian la estructura pueden venir de afuera del sector
industrial as como de adentro.
Cambios en la poltica gubernamental.
Pueden tener un impacto importante, el ms directo a travs de la reglamentacin de variables,
tales como el ingreso a la industria, prcticas competitivas o utilidades.
Se presentan formas menos directas de influencia del gobierno sobre la estructura del sector
industrial a travs de la reglamentacin de la calidad y seguridad del producto, calidad ambiental y
tarifas o inversiones extranjeras.
INGRESO Y SALIDA
El ingreso afecta claramente la estructura del sector industrial, es espacialmente el ingreso de

empresas establecida de otros sectores industriales.
Las empresas ingresan a un sector industrial porque perciben oportunidades para crecimiento y
utilidades que excedan a los costos del ingreso. El ingreso tambin sigue indicaciones de futuro
crecimiento particularmente visibles, tales como los cambios reguladores, innovaciones al
producto, etc.
El ingreso a un sector industrial de una empresa establecida, suele ser una de las principales
fuerzas impulsadoras para el cambio estructural del sector del sector industrial.
Las salidas cambian la estructura del sector industrial reduciendo el nmero de empresas y
posiblemente incrementando el dominio de las principales. Las firmas salen porque ya no perciben
la posibilidad de obtener rendimientos sobre su inversin que excedan al costo de oportunidad del
capital. El proceso de salida est impedido por las barreras de salida.
Cada proceso evolutivo identifica varias seales clave estratgicas, o trozos de informacin
estratgica clave, para las cuales las empresas deben explorar constantemente su ambiente. El
ingreso de una empresa establecida de otro sector industrial, un desarrollo clave que afecta a un
producto sustituto, etc., causara que se prendiera una luz roja en las mentes de los ejecutivos
encargados de mantener la salud estratgica de un negocio.
Es importante observar que el aprendizaje, la experiencia, el tamao creciente del mercado y
varios otros de los procesos antes estudiados, estarn operando incluso si no hay eventos
distintivos de importancia que se seale esto.
Relaciones Clave en la Evolucin de los Sectores Industriales
Cmo cambian los sectores industriales? No cambian en una forma gradual, porque un sector
industrial es un sistema interrelacionado. El cambio es un elemento de la estructura de un sector
288
industrial tiende, a activar los cambios en otras reas. Un cambio en el sector industrial a menudo
produce una reaccin en cadena que conduce a muchos otros cambios.
Si bien la evolucin industrial siempre est ocurriendo en casi todos los negocios y requiere una
respuesta estratgica, no hay una sola forma en que el sector industrial evolucione.
SE CONSOLIDARA EL SECTOR INDUSTRIAL?
La consolidacin en un sector industrial, expone la interrelacin ms importante entre los

elementos de la estructura del sector industrial que implican la rivalidad competitiva, las barreras
a la movilidad y las barreras de salida.
La concentracin del sector industrial y las barreras a la movilidad se mueven juntas. Si las
barreras a la movilidad son altas o en especial, si aumentan, la concentracin casi siempre
aumenta.
Ninguna concentracin tiene lugar si las barreras a la movilidad son bajas o estn cayendo.
Donde las barreras son bajas, las empresas sin xito que retiran sern reemplazadas por nuevas
empresas. Si se ha registrado una ola de salidas debido a una depresin econmica o por alguna
otra adversidad general, puede haber un aumento temporal en la concentracin del sector
industrial. Una recesin cuando un sector industrial llega a la madurez no implica necesariamente
concentracin a largo plazo.
Las barreras de salida impiden la consolidacin. Las barreras de salida mantienen a las
compaas operando en un sector industrial aun cuando estn devengando rendimientos sobre la
inversin subnormales.
El potencial de utilidades a largo plazo depende de la estructura. En el periodo de crecimiento
rpido al principio de la vida de un sector industrial, los niveles de utilidades son generalmente
elevados. Sin embargo, cuando se nivela el crecimiento de un sector industrial, existe un periodo
de turbulencia intensificado por las rivalidades que sacan a las empresas ms dbiles. Todas las
empresas del sector industriales pueden sufrir financieramente durante este periodo de ajuste. Si
las barreras a la movilidad son altas o han aumentado en tanto el sector industrial ha madurado,
las empresas que quedan en el sector industrial pueden disfrutar de sanos resultados financieros,
incluso en la nueva poca de crecimiento ms lento. Sin embargo, si las barreras a la movilidad
son bajas, el crecimiento ms lento probablemente signifique el final de las utilidades por arriba del
promedio para el sector industrial.
CAMBIOS EN LAS FRONTERAS DEL SECTOR INDUSTRIAL
El cambio estructural en un sector industrial con frecuencia va acompaado de cambios en las

fronteras del sector industrial.
La evolucin del sector industrial tiene una fuerte tendencia a cambiar estas fronteras. Las
innovaciones en el sector industrial o las que implican sustitutos pueden en efecto, agrandar el
sector industrial, colocando ms empresas en competencia directa. Parte del anlisis de la
importancia estratgica de la evolucin del sector industrial, es claramente el anlisis de la forma
en que se pueden afectar las fronteras de un sector industrial.
Ingresantes
Potenciales
Competidores
Proveedores del sector Compradores
Industrial
Empresas que producen
289
Productos sustitutos
LAS EMPRESAS PUEDEN INFLUIR EN LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL
El cambio estructural del sector industrial puede ser influido por el comportamiento estratgico
de la empresa. La empresa puede buscar influir en el cambio del sector industrial en formas que le
sean favorables, ya sea por la forma en que reaccione a los cambios estratgicos de los
competidores o en los cambios estratgicos que ella inicia.
Otra forma en que una empresa puede influir en el cambio estructural es siendo muy sensible a
las fuerzas externas que pueden hacer que el sector industrial evolucione. La evolucin industrial
no debe tomarse como un hecho consumido al que se debe reaccionar, sino como una
oportunidad.
ENTORNOS GENERICOS EN LOS SECTORES INDUSTRIALES
CAPITULO 9
ESTRATEGIA COMPETITIVA EN LOS SECTORES INDUSTRIALES FRAGMENTADOS
Sectores industriales fragmentados: aquellos sectores en la cual ninguna empresa tiene una
participacin importante en el mercado y puede ejercer suficiente influencia sobre el resultado del
sector industrial. Estos sectores se encuentran en muchas reas de una economa, y son comunes
en reas como: servicios, menudeo, distribucin, fabricacin de productos de madera y metlicos,
productos agrcolas, etc.
Como se Conforma un Sector Industrial Fragmentado?
Se fragmentan por una amplia variedad de razones con implicaciones que difieren mucho para
competir en ellos; algunos se fragmentan por razones histricas, otros por causas econmicas.
Causas econmicas:
Barreras generales de ingreso bajas. Casi todos estos sectores tienen barreras bajas al ingreso,
de lo contrario no se encontraran pobladas por tantas empresas pequeas, pero estas no bastan
para explicar dicha fragmentacin.
Ausencia de economas de escala o de curva de experiencia. Estos sectores tienen procesos
de produccin caractersticos, economas de escala o experiencia mnima que afectan las posibles
reducciones de costo, ya que el proceso es una operacin sencilla de fabricacin o montaje, es
una operacin directa de almacenaje, etc.,
Costos de transporte elevados. Estos costos limitan el tamao de una planta o lugar eficiente de
produccin a pesar de la presencia de economas de escala.
Costos de inventario elevados o fluctuaciones errticas de las ventas.
No hay ventajas de tamao al tratar con compradores o proveedores. La estructura de las

empresas de los grupos proveedores y compradores es tal que una empresa no obtiene poder
negociador de importancia al tratar con estos negocios adyacentes por ser grandes.
Si el mantener costos indirectos bajos es vital para el xito, este factor puede favorecer ms a la
empresa pequea, que a la empresa ms grande.
Una lnea de productos sumamente diversificada, debido a la interrelacin usuario-fabricante,
puede favorecer ms a una empresa pequea que a la ms grande.
Las empresas pequeas suelen ser ms eficientes cuando el servicio personal es la clave del
negocio.
Cuando la imagen local y los contactos locales suelen ser la clave del negocio, la empresa
grande puede estar en desventaja. En algunos sectores una presencia local es esencial para el
xito.
290
Diversas necesidades del mercado. Los gustos fragmentados de los compradores se derivan de
diferencias locales o regionales en las necesidades del mercado.
Alta diferenciacin del producto, en particular si se basa en la imagen.
Barreras de salida. Si existen barreras de salida, las empresas marginales tendern a permanecer en
la industria, deteniendo as la consolidacin.
Reglamentos locales. Pueden ser uno de los principales orgenes de la fragmentacin en un sector
industrial.
Novedad. Un sector industrial puede estar fragmentado por ser nuevo y ninguna empresa o
empresas han desarrollado aun las habilidades y recursos para dominar una parte importante del
mercado.
Superando la Fragmentacin.
La superacin de la fragmentacin puede ser una oportunidad estratgica de mucha importancia. Los
beneficios de consolidar un sector industrial fragmentado pueden ser elevados.
METODOS COMUNES PARA LA CONSOLIDACION
La superacin de la fragmentacin est dictada en los cambios que liberan los factores econmicos
fundamentales que conducen a la estructura fragmentada. Mtodos:
- Crear economas de escala o curva de experiencia.

- Estandarizar diversas necesidades del mercado. Las innovaciones en el producto o en la
comercializacin pueden estandarizar las diversas necesidades del mercado.
- Neutralizar o separar los aspectos que inciden ms en la fragmentacin, es decir separar en
alguna forma dichos aspectos del resto del negocio.
- Hacer adquisiciones para una masa critica.
- Reconocer pronto las tendencias del sector industrial, pues en ocasiones los sectores industriales
se consolidan en forma natural cuando maduran.
INDUSTRIAS QUE ESTAN ATORADAS
Un punto crtico a reconocer para propsitos de estrategia, es que muchos sectores industriales estn
fragmentados, no por razones econmicas fundamentales, sino porque estn atoradas en un estado
fragmentado, Las empresas se inmovilizan por varias razones:
- Las empresas existentes carecen de recursos o habilidades.

- Las empresas existentes son miopes o complacientes; pues pueden estar ligadas
emocionalmente a las prcticas industriales tradicionales.
- Falta de atencin por parte de empresas externas.
291
DAR ABASTO A LA FRAGMENTACION.
Las industrias fragmentadas estn caracterizadas no solo por muchos competidores sino tambin por
una posicin negociadora generalmente dbil con proveedores y compradores. En un ambiente as, la
posicin estratgica es de importancia vital. El reto es convertir a la empresa en una de las ms exitosas.
Existen varias alternativas estratgicas para dar abasto a una estructura fragmentada.
Descentralizacin rgidamente administrada. Estos sectores estn caracterizados por una intensa
coordinacin, orientacin administrativa local, elevado servicio personal y un control estrecho, una
alternativa de importancia para la competencia es una descentralizacin rgidamente administrada. Este
sistema esta reforzado por un control central y por una poltica de fuerte promocin desde adentro,
agrega un grado de profesionalismo a la forma en la cual operan los gerentes locales.
Instalaciones tipo. Es considerar la variable estratgica clave en el negocio como la formacin de

instalaciones eficientes, de bajo costo en mltiples lugares.
Incremento del valor agregado. En muchos sectores fragmentados se producen productos o servicios
no diferenciables o difciles de diferenciar, en estos casos una estrategia efectiva puede ser aumentar el
valor agregado del negocio, proporcionando mas servicio con la venta, haciendo montaje con los
componentes, antes de venderlo al cliente. Tambin por la integracin hacia delante.
Especializacin por tipo o segmento de producto. La estrategia enfocada o de alta segmentacin

permite que la empresa este mejor informada respecto a la lnea de productos, y potencialmente invertir
en su habilidad para educar a los clientes y proporcionar servicios relativos al rea. El costo de esta
estrategia puede representar cierta limitacin en las expectativas de crecimiento de la empresa.
Especializacin por tipo de cliente. Si la competencia es intensa, la empresa puede beneficiarse

potencialmente por esta especializacin. Tambin el cliente puede limitar las expectativas de crecimiento
a cambio de ofrecer mayor rentabilidad.
Especializacin por tipo de pedido. Es para enfrentarse a una fuerte presin competitiva. La empresa
puede servir solo pedidos especiales para aprovechar la menor sensibilidad al precio.
rea geogrfica enfocada. Puede haber economas sustanciales al cubrir un rea, concentrando
instalaciones, atencin comercial y la actividad de ventas.
Integracin hacia atrs. Esta integracin puede disminuir los costos y poner presin sobre los
competidores que no puedan integrarse.
Trampas estratgicas potenciales.
Busca de dominio. La estructura de un sector industrial fragmentado hace imposible la bsqueda de

dominio a menos que sea cambiada. El tratar de ser el todo para todos usualmente maximiza la
vulnerabilidad a las fuerzas competitivas de dicho sector.
Falta de disciplina estratgica. Por lo general se requiere un foco de especializacin en algn

concepto estratgico rgido. La implementacin de estos bien puede requerir el coraje parta abandonar
algunos sectores del negocio, as como ir en contra de la sabidura convencional sobre la forma de hacer
las cosas en el medio empresarial.
292
Supercentralizacion. Una estructura centralizada es contraproductiva en la mayor parte de los casos,

porque retarda el tiempo de respuesta, disminuye los incentivos que tienen los que se encuentran a nivel
local y puede alejar a los individuos especializados necesarios para desempaar muchos servicios
personales. Si bien suele ser til en la administracin de una empresa de unidades mltiples, tambin
puede ser un desastre.
Reacciones exageradas a los nuevos productos. Un gran nmero de competidores casi siempre
asegura que el cliente ejercer mucho poder y podr poner a un competidor en contra del otro. En tales
condiciones, los productos nuevos aparecen como salvacin. Sin embargo, a las primeras seales de
madurez, la estructura fragmentada se empareja a la demanda y desaparecen los mrgenes que
existan para apoyar estas inversiones, en consecuencia existe el riesgo de que suban los costos, los
gastos indirectos y coloquen a la empresa en desventaja competitiva.
Formulacin de la estrategia.
Sistema analtico:
El paso uno es hacer un anlisis del sector industrial completo y de los competidores para
identificar el origen de las fuerzas competitivas en el sector industrial, la estructura dentro del
sector y la posicin de los principales competidores.
El paso dos es identificar las causas de fragmentacin en el sector, listarlas y establecer su
relacin con los aspectos econmicos del sector industrial.
El paso tres es examinar una por una las causas en el sector industrial, en el contexto y de los
competidores en el paso uno.
El paso cuatro depende de si se puede superar la fragmentacin. La empresa debe evaluar si la
estructura futura implcita del sector industrial dar o no rendimientos.
Si la oportunidad de superar la fragmentacin no es favorable, el paso cinco es elegir la mejor
alternativa para enfrentarse al sector industrial fragmentado.
CAPITULO 10
Estrategia competitiva en sectores industriales nacientes.
Los sectores industriales que nacen son generalmente sectores industriales nuevos o reformados
que surgen por innovaciones tecnolgicas, por cambios en los costos relativos, por la aparicin de
nuevas necesidades del consumidor, o por otros cambios econmicos o tecnolgicos que elevan el
nuevo producto o servicio, al nivel de una oportunidad comercial potencialmente viable.
La caracterstica esencial de un sector industrial que emerge, desde el punto de vista de la

formulacin de la estrategia, es que no existen reglas del juego.
Caractersticas estructurales comunes.
Incertidumbre tecnolgica. Por lo general, existe mucha incertidumbre respecto a la tecnologa en una
industria nueva.
293
Incertidumbre estratgica. Existe una amplia variedad de enfoques estratgicos relacionados con la
incertidumbre tecnolgica, pero ms amplios en cuanto a su causa, que con frecuencia ensayan los
participantes de un sector industrial.
Costos iniciales elevados y brusca reduccin de costos. El volumen bajo de produccin y la novedad,
por lo regular se combinan para producir costos elevados en el sector industrial que emerge con relacin
a lo que la industria puede alcanzar potencialmente. Aun para aquellas tecnologas en las cuales pronto
se nivelara la curva de aprendizaje, existe en operacin una brusca reduccin motivada por la curva de
aprendizaje.
El resultado de una curva de aprendizaje pronunciada, es que los costos inicialmente elevados
declinan en una proporcin muy importante. Si los beneficios debidos del aprendizaje se combinan con
el incremento de posibilidades para alcanzar economas de escala a medida que el sector industrial
crece, las disminuciones del costo sern aun ms rpidas.
Empresas embrionicas y segregadas. La fase de iniciacin de un sector industrial por lo general va

acompaada por la presencia de un gran nmero de empresas de reciente creacin como nunca jams
experimentara el sector industrial.
En relacin a la presencia de las empresas de reciente formacin, se encuentran las empresas de

reciente formacin, se encuentran las empresas segregadas, o empresas creadas por el personal que
abandona la empresa original para crear la suya propia.
Compradores de primera vez. Los compradores del producto o servicio de una nueva industria que
emerge son inherentemente compradores de primera vez. La tarea comercial se convierte as en la de
inducir la sustitucin o hacer que el comprador adquiera el nuevo producto o servicio en vez de algn
otro. El comprador debe estar informado respecto a la naturaleza y funciones bsicas del nuevo producto
o servicio, estar convencido de que en realidad puede desempear estas funciones, y estar persuadido
de que los riesgos de la compra pueden ser racionalmente soportados dados los beneficios potenciales.
Horizonte de tiempo corto. En muchos sectores industriales nuevos la presin para crear clientes o
producir productos con el fin de cubrir la demanda, es tan grande que los cuellos de botella y los
problemas se tratan con premura en vez de ser el resultado de un anlisis de las condiciones futuras.
Subsidio. En diferentes sectores industriales que nacen, en especial en aquellos con una tecnologa
radicalmente nueva o que se dirige a reas de inters social, o pueden existir subsidios para los de
nuevo ingreso y puede provenir de fuentes gubernamentales y no gubernamentales.
Tempranas barreras a la movilidad.
Las barreras iniciales a la movilidad ms comunes son las siguientes:
Tecnologa propia,
Acceso a canales de distribucin,
Acceso a materias primas y a otros insumos,
Ventajas de costo debidas a la experiencia,
Riesgos que eleva el costo del capital de oportunidad.
Problemas que restringe el desarrollo del sector industrial.
Incapacidad para obtener materias primas y componentes,
294
Periodo de escalada rpida de los precios de las materias primas,

Ausencia de infraestructura,
Ausencia de estandarizacin de la tecnologa o del producto,
Obsolescencia percibida,
Confusin de los clientes,
Calidad errtica del producto,
Imagen y confianza con la comunidad financiera,
Aprobacin oficial,
Costos altos,
Mercados tempraneros y tardos.
Una de las estructuras vitales para propsitos estratgicos en un sector industrial naciente suele
ser la evaluacin de que mercados para el producto de la nueva industria sern tempraneros y
cuales sern tardos.
Esta evaluacin no solo ayuda a centrar los esfuerzos de desarrollo del producto y de la tcnica
de venta o distribucin, sino que tambin es esencial para pronosticar la evolucin estructural.
Naturaleza del beneficio: podemos imaginar un continuo de beneficios que vayan de un nuevo
producto que ofrezca una ventaja en su funcionamiento que no puede alcanzar por otros medios,
hasta otro que solo ofrezca una ventaja en costo.
Costo del fracaso del producto: los compradores que se enfrentan al fracaso de un producto de
costo relativamente elevado, por lo general, sern ms lentos para adoptar un producto nuevo que
otros cuyo riesgo es menos.
Cuando el uso del nuevo producto implica su inclusin en un sistema integrado, los
compradores suelen enfrentarse a costos altos, si fracasa el producto.
Costos de introduccin o sustitucin:
Costos del reentrenamiento de los empleados,

Costos por la adquisicin de un nuevo equipo auxiliar,
Requerimiento del capital por el cambio,
Costos de ingeniera.
Costo de obsolescencia: para diferentes compradores, varia el grado en el cual las

generaciones sucesivas tecnolgicas, convertirn en obsoletas las primeras versiones del
producto.
Elecciones estratgicas.
La formulacin de la estrategia en las industrias nacientes debe enfrentarse a la incertidumbre y

riesgo de este periodo de desarrollo del sector industrial. Las reglas del juego competitivo en su
mayor parte no estn definidas, la estructura inestable del sector tal vez cambie y los competidores
son difciles de ubicar.
Configuracin de la estructura del sector industrial.
El punto estratgico dominante en la industria naciente se centra en la habilidad de la empresa

para formar la estructura del sector industrial.
295
Elementos externos en el desarrollo del sector industrial.
En un sector industrial que nace, un punto estratgico clave es el equilibrio que la empresa
logre de la industria en general y la bsqueda de sus propios intereses.
Oportunidad del ingreso.
El ingreso precoz implica un alto riesgo y es apropiado cuando existen las siguientes
circunstancias:
La imagen y la reputacin de la empresa son importantes para el comprador y la empresa

puede aumentar su reputacin siendo pionera,
El ingreso precoz puede iniciar el proceso de aprendizaje en un negocio en el cual es
importante la curva de aprendizaje, la experiencia es difcil de imitar y no ser nulificada,
La lealtad del cliente ser grande
CAPITULO 11
TRANSICION A LA MADUREZ DEL SECTOR INDUSTRIAL
Como parte de su proceso evolutivo, muchas industrias pasan de periodo de crecimiento rpido
a un crecimiento ms lento que comnmente se llama madurez del sector industrial.
La madurez del sector industrial no se presenta en un punto fijo del desarrollo del mismo, y
puede demorarse por las innovaciones y por otros eventos que alimentan el continuo crecimiento
de las empresas participantes en el sector industrial.
Ms an, en respuesta a las irrupciones estratgicas, las industrias maduras pueden recuperar
su crecimiento rpido y pasar por ms de una transicin a la madurez.
Cambios del sector industrial durante la transicin
Algunas de las probables tendencias del cambio son las siguientes:

La disminucin del crecimiento significa ms competencia por la participacin en el mercado,
Las empresas en el sector industrial cada vez venden ms a clientes repetitivos y
experimentados,
La competencia suele cambiar hacia un nfasis mayor en el costo y servicio,
Existe el agudo problema de agregar capacidad y personal a la industria.
Las utilidades de los distribuidores caen pero su poder aumenta
Liderazgo general de costos versus diferenciar versus segmentar, el dilema estratgico

agudizado por la madurez.
El crecimiento rpido tiende a cubrir algunos errores y permite que gran parte, s no es que
todas, las empresas del sector industrial sobrevivan y aun prosperes financieramente.
La experimentacin estratgica es alta, y pueden coexistir una gran variedad de estratgicas.
Sin embargo, lo desordenado del sector industrial por lo general es expuesto por la madurez del
sector industrial.
Esfera de accin creciente de las compras.
296
El aumento de las compras por la clientela existente puede ser ms conveniente que buscar
nuevos compradores. El incremento de las ventas a los compradores existentes en ocasiones
puede lograrse proporcionando equipo y servicio de periferia, aumentado la calidad de la lnea de
productos, ampliando la lnea, etc. Tal estrategia puede sacar a la empresa del sector industrial
hacia sectores relacionados. Esta estrategia suele ser menos costosa que la bsqueda de nuevos
clientes. En una industrial madura el ganar nuevos clientes significa luchar con los competidores
por la participacin en el mercado y, en consecuencia, resulta bastante costoso.
Compra de Activos Baratos.
En ocasiones se pueden adquirir activos muy baratos como resultado de las dificultades de una
empresa al pasar de la transicin a la madurez. La estrategia de adquirir empresas en dificultades
o de comprar activos liquidados, puede mejorar las utilidades y crear una posicin de costo bajo si
el ritmo del cambio tecnolgico no es demasiado rpido.
Seleccin del Cliente.
En tanto los compradores se vuelven ms conocedores y aumentan las presiones competitivas

en la madurez, la seleccin del cliente puede ser clave para rentabilidad continuada.
Competencia internacional.
Una empresa puede escapar a la madurez compitiendo internacionalmente en donde la

industria este favorablemente estructurada. En ocasiones el equipo obsoleto en el mercado
nacional puede utilizarse con bastante efectividad en los mercados internacionales, bajando mucho
los costos de entrada en ellos.
DEBE ACASO INTENTARSE LA TRANSICION?
Los lderes pueden o no estar en la mejor posicin para hacer los ajustes requeridos por la
transicin si han formado una fuerte inercia en sus estrategias y fuertes lazos a los requisitos de la
estrategia en la fase de crecimiento del desarrollo del sector industrial. La flexibilidad de una
empresa mas pequea puede resultar ms ventajosa en la transicin, siempre de que se disponga
de los recursos necesarios para el ajuste. En forma similar, una nueva empresa que ingresa en el
sector en un periodo de transicin, y que posee los recursos financieros y de otra ndole, pero sin
ataduras con el pasado, a menudo puede establecer una fuerte posicin.
Trampas Estratgicas en la Transicin
Existe la tendencia de que las empresas caigan vctimas de algunas trampas estratgicas
caractersticas.
1.- Las auto percepciones de una empresa y sus percepciones del sector. Las empresas crean
percepciones o imgenes de si mismas y de sus capacidades relativas que se reflejan en las
suposiciones implcitas que forman la base de sus estrategias. Estas pueden ser cada vez ms
inexactas como ganancias de la transicin, ajustndose las prioridades de los compradores y que
los competidores responden a las nuevas condiciones del sector industrial.
2.- Atrapada la mitad. El problema de quedar atrapada la mitad, es en particular agudo en la
transicin a la madurez. La transicin suele eliminar la inercia que hizo viable esta estrategia en el
pasado.
3.- La trampa liquidez-inversiones para aumentar participacin en un mercado maduro. La madurez
del sector industrial opere en contra de incrementar o mantener los mrgenes el tiempo suficiente
297
para poder recobrar las inversiones en efectivo, haciendo que el valor actual de los flujos de
efectivo justifiquen la salida.
Un peligro relacionado consiste en prestar demasiada atencin al volumen de ventas en el
mercado en proceso de maduracin, en vez de a las utilidades.
4.- Abandonar la participacin en el mercado con mucha facilidad a favor de utilidades a corto
plazo. Ante las presiones en las utilidades en la transicin, parece haber la tendencia de que
algunas empresas traten de mantener la rentabilidad del pasado reciente. La renuncia a aceptar
utilidades inferiores durante la transicin puede ser una falta seria de perspicacia si las economas
de escala son de importancia en el sector industrial maduro.
5.- Resentimiento y reaccin irracional a la competencia en precios. Algunas administraciones
considera la competencia en precios como indecorosa y por debajo de su dignidad, Esto puede ser
una reaccin peligrosa en la transicin, cuando una empresa dispuesta a fijar precios agresivos
puede tomar una parte del mercado vital para establecer una posicin de costos bajos a largo
plazo.
6.- Resentimiento y reaccin irracional a los cambios en las prcticas del sector industrial. Los
cambios en las prcticas industriales suelen ser una parte inevitable de la transicin. Pueden ser
importantes para el potencial a largo plazo del sector industrial, pero suele haber resistencia ante
ellos. Tal resistencia puede retrasar seriamente a la empresa en la adaptacin de un nuevo
ambiente competitivo.
7.- nfasis excesivos en productos creativos, nuevos, en vez de mejorar y vender agresivamente
los existentes. Es inapropiado que el enfoque de la innovacin cambie, dando a la estandarizacin
un valor mayor en lugar de la novedad o la refinacin detallada.
8.- Aferrarse a la calidad superior como excusa para no enfrentarse a los precios agresivos y a los
movimientos de la comercializacin de los competidores. La alta calidad puede ser una fuerza vital
de una empresa, pero las diferencias de calidad tienen tendencia a erosionarse cuando la industria
madura.
9.- Exceso de capacidad inminente. Como resultado de que la capacidad sea mayor a la demanda,
o debido a los aumentos de capacidad que en forma inevitable acompaan a la modernizacin de
la planta, requerida para competir en un sector industrial maduro, algunas empresas tienen algn
exceso de capacidad.
Implicaciones Organizacionales de la Madurez.
El ajuste necesario entre la estructura organizacional y la estrategia de una empresa es

igualmente cierto en la madurez de un sector industrial, y la transicin a la madurez puede ser uno
de los puntos crticos en el desarrollo de la estructura y sistemas organizacionales. A menudo, lo
que se necesita en una empresa madura en menos creatividad y ms atencin a los detalles y al
pragmatismo.
Pero en el ambiente competitivo de la madurez, hay menos crecimiento, menos excitacin, y el
espritu de ser pionero y de singularidad tiende a desvanecerse.
Problemas originados por esta situacin:
disminucin de las expectativas para el desempeo financiero.
Ms disciplina de la organizacin.
Disminucin de las expectativas de progreso.
Ms atencin a la disminucin humana.
Recentralizacin.
CAPITULO 12
ESTRATEGIA COMPETITIVA EN SECTORES INDUSTRIALES EN DECLINACION
298
Estos sectores son aquellos que han experimentado una reduccin absoluta en ventas unitarias
durante un largo periodo. La declinacin no puede adscribirse al ciclo comercial o a otras
discontinuidades a corto plazo, sino que representa una situacin real en la cual deben crearse
estrategias para el final del juego. La fase de declinacin de un negocio esta caracterizada en el
modelo de ciclo de vida como encogimiento de los mrgenes, poda en las lneas de producto,
decaimiento de la investigacin y desarrollo y una disminucin en el nmero de competidores.
Determinantes estructurales de la competencia en la declinacin

La contratacin de venta del sector hace esta fase potencialmente voltil. Sin embargo, el grado
hasta el cual la incipiente presin competitiva erosione la rentabilidad depende de ciertas
condiciones que influyen sobre la facilidad con que la capacidad instalada disminuir en el sector
industrial.
Condiciones de la demanda.
El proceso por el cual declina la demanda y las caractersticas de los segmentos del mercado
que prevalecen, tienen una gran influencia en la competencia en la fase de declinacin.
Incertidumbre.
El grado de incertidumbre percibido por los competidores a si la demanda continuara
declinando, es uno de los factores mas poderosos que afectan la competencia. Si los competidores
creen que la demanda se podra revitalizar o nivelarse, es probable que traten de sostener sus
posiciones y que permanezcan en el sector. Por otra parte, si todas las empresas estn ciertas de
que continuara declinando la demanda en la industria, eso facilitara el proceso de retiro de la
capacidad del mercado en una forma ordenada. Cuanto ms fuerte sea la posicin de la empresa o
sean ms altas las barreras de salida a las que se enfrentan, mas optimismo parece existir en sus
proyecciones hacia el futuro.
Tasa y patrn de la declinacin.
Cuanto ms lento sea el proceso de la declinacin, mas puede ser ocultada por factores a corto
plazo, existe ms incertidumbre respecto a la declinacin futura. Si la demanda esta declinando
con rapidez es difcil que las empresas justifiquen en forma optimista proyecciones al futuro. La
tasa de declinacin es en parte una funcin del patrn en el cual deciden las empresas retirar la
capacidad instalada en el sector.
Estructura de la demanda restante.
Cuando la demanda declina, el tamao de la demanda sobrante desempea un papel
importante para determinar la rentabilidad de los competidores que permanecen. Por lo general, la
demanda restante es insensible al precio cuando es demanda de reemplazo, y cuando la
demanda del equipo original ha desaparecido.
Causas de la declinacin.
Sustitucin tecnolgica. Un origen de la declinacin es la sustitucin de productos creados
mediante la innovacin tecnolgica, o que adquieren prominencia por cambios en los costos
y calidad relativos. Este origen puede ser amenazador para las utilidades del sector, debido
a que la creciente sustitucin deprime las utilidades al mismo tiempo que rebaja las ventas.
Demografa. Otro origen de la declinacin es el tamao del grupo comprador que adquiere el
producto. Los cambios demogrficos suelen estar sujetos a una gran incertidumbre, lo cual
genera inestabilidad para competir en la declinacin.
Cambios en las necesidades. La demanda puede caer debido a razones sociolgicas o de
otra ndole que cambian las necesidades o gustos del cliente.
BARRERAS A LA SALIDA.
Estas barreras mantienen a las empresas compitiendo a los sectores industriales en
declinacin, aun cuando estn devengando rendimientos sobre la inversin subnormales. En
consecuencia cuanto mas altas sean estas barreras, menos hospitalario ser el sector para las
empresas que permanecen durante el periodo de declinacin. Orgenes de estas barreras:
299
Activo fijo de larga vida y especializado,

Costos fijos de salida: reducen el valor efectivo de liquidacin de un negocio,
Barreras estratgicas de salida: interrelacin: la empresa en liquidacin puede ser parte de
una estrategia total que comprenda un grupo de negocios y el abandonarla disminuira el
impacto de la estrategia, as mismo puede ser central para la identidad de la empresa. La
salida puede lesionar las relaciones de la empresa con los canales clave de distribucin,
puede dejar ociosas ms instalaciones, etc. Accesos a los mercados financieros: la salida
puede reducir la confianza de los mercados de capital en la empresa o empeorar la habilidad
de la empresa para atraer compradores. Integracin vertical: si el negocio esta relacionado
verticalmente a otro en la empresa, el efecto de las barreras de salida depende de si la
causa de la declinacin afecta a toda cadena vertical o solo a un eslabn.
Barreras de informacin,
Barreras emocionales,
Barreras gubernamentales y sociales.
VOLATILIDAD DE LA RIVALIDAD.
Debido al decaimiento de las ventas, la fase de declinacin de un sector industrial ser

particularmente susceptible a una intensa guerra de precios de competidores. La volatilidad de la
rivalidad en la declinacin puede acentuarse en base a los canales de distribuidores. El sector se
convierte en un cliente de menor importancia para los proveedores cuando declina, lo que puede
afectar los precios y el servicio. En forma similar, el poder de los canales aumentara cuando
declina el sector, en especial si los canales de distribucin manejan distintas empresas, controlan
el espacio, o puede influir la decisin final de compra del cliente.
Alternativas estratgicas en la declinacin.
4 enfoques para asociar la estrategia del sector industrial y a la empresa en particular:
liderazgo: busca una posicin de liderazgo en trminos de participacin en el mercado, La

empresa se orienta a ser, o bien, la nica empresa o una de las pocas que queden en el
sector. Pasos tcticos: invertir en acciones competitivas agresivas en precios,
comercializacin; compra de la participacin en el mercado adquiriendo competidores o
lneas de producto de competidores; compra o retiro de la capacidad de los competidores;
reducir las barreras de salida de los competidores.
Nicho: crea o define una posicin fuerte en un segmento especial, el objetivo es identificar
un segmento en declinacin que no solo mantenga una demanda estable o decaiga
lentamente, sino que tambin tenga las caractersticas estructurales que permitan
determinados rendimientos,
Cosecha: administra una desinversin controlada aprovechando sus puntos fuertes: la
empresa busca optimizar el flujo de efectivo del negocio.
Retiro rpido.
Esta estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede maximizar la recuperacin de
su inversin neta en el negocio, vendindolo pronto en la declinacin, en vez de cosechar y
venderlo despus. Esto puede obligar a la empresa a enfrentarse a las barreras de salida tales
como la imagen y los efectos en las interrelaciones, en el grupo de negocios.
CAPITULO 13
COMPETENCIA EN SECTORES INDUSTRIALES GLOBALES
300
Un sector industrial global es aquel en el cual las posiciones estratgicas de los competidores
en las principales reas geogrficas o mercados nacionales estn afectadas fundamentalmente por
sus posiciones globales generales.
Para analizar la competencia en un sector industrial global, es necesario examinar la economa
de ese sector y los competidores en las diferentes reas geogrficas o mercados nacionales en
forma conjunta ms que individual.
Los sectores industriales globales requieren que una empresa compita sobre una base mundial
coordinada o se enfrente a desventajas estratgicas.
Una empresa no necesita competir internacionalmente para tener xito. As, las empresas con
competidores multinacionales no corresponden necesariamente a sectores industriales globales.
Pero, debe reconocerse que la globalidad es de modo inevitable cosa de grado, ya que la
extensin de las ventajas estratgicas que se acumulan a las empresas que compiten
internacionalmente puede variar en gran parte de sector en sector industrial.
Existen muchas diferencias al competir nacionalmente versus internacionalmente, y estas por lo
general se destacan en la creacin de una estrategia competitiva internacional.
diferencias del factor costo entre piases,

circunstancias que discrepan en los mercados extranjeros,
diferentes acciones de los gobiernos extranjeros,
diferencias en objetivos, recursos y habilidad para monitorear a los competidores
extranjeros.
Sin embargo, los factores estructurales y las fuerzas del mercado que operan en los sectores
industriales globales son los mismos que en los sectores industriales locales. El anlisis estructural
en los sectores industriales globales debe abarcar a los competidores extranjeros, a un amplio
grupo de empresas que se puedan considerar como ingresos potenciales, a un mbito ms amplio
de posibles sustitutos, y las posibilidades incrementadas de que los objetivos y personalidades de
las empresas difieran, as como sus percepciones de lo que es estratgicamente importante.
Orgenes e Impedimentos para la Competencia Global.
Las empresas pueden participar en actividades internacionales a travs de tres mecanismos

bsicos, licencias de fabricacin de productos patentados, exportacin e inversin directa en el
extranjero.
De manera fundamental, un sector industrial se convierte en global porque existen ventajas
econmicas para una organizacin que compite en forma coordinada en mercados nacionales
diferentes.
ORIGEN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS GLOBALES
Ventaja comparativa. Cuando un pas o pases tienen ventajas significativas en cuanto al factor
costo o en cuanto al factor de calidad de produccin de un producto, estos pases sern los lugares
de fabricacin y las exportaciones fluirn a otras partes del mundo.
Economas de escala en la produccin. Si existen economas de escala en la produccin que se
extiendan mas all del tamao de los principales mercados nacionales, la empresa puede alcanzar
potencialmente una ventaja de costo mediante la produccin centralizada y la competencia global.
Experiencia global. En tecnologas sujetas a reducciones de costo significativas debido a la
experiencia acumulada, la habilidad para vender variedades similares del producto en muchos
mercados nacionales puede aportar beneficios. El volumen acumulable por modelo es mayor si el
modelo se vende en muchos mercados nacionales, y conduce a una ventaja de costo para el
competidor global
301
Economas logsticas de escala. Si un sistema logstico internacional implica inherentemente

costos fijos que pueden derramarse abasteciendo a muchos mercados nacionales, el competidor
global tiene una potencial ventaja de costo. La competencia global puede tambin permitir alcanzar
economas de escala en la distribucin que se derive de la habilidad de utilizar sistemas ms
especializados, tales como barcos de carga especficos.
Economas de escala en mercadotecnia. Aun cuando muchos aspectos de la funcin comercial
deben llevarse a cabo inherentemente en cada mercado nacional, pueden existir economas de
escala potenciales en el rea comercial que excedan al tamao de los mercados nacionales en
algunos sectores industriales. Lo mas obvios son los sectores en los cuales se despliega
mundialmente una fuerza de ventas comn.
Economas de escala en las compras. Cuando existen oportunidades de lograr economas de
escala en las compras como resultado del poder negociador o del menor costo de los proveedores
al producir grandes lotes, que rebasen lo que se necesite para competir en mercados nacionales
individuales, la empresa global tendr una ventaja potencial de costo.
Diferenciacin del producto. En algunos negocios, en particular en los tecnolgicamente
progresistas, la competencia global puede proporcionar a la empresa un margen en reputacin y
credibilidad.
Tecnologa patentada del producto. Pueden resultar economas globales por la habilidad de
aplicar tecnologa patentada en diferentes mercados nacionales. Esta habilidad es de particular
importancia cuando las economas de escala en investigacin son significativas con relacin a las
ventas de los mercados nacionales individuales.
Movilidad de la produccin. Un caso especial de economas debidas a la escala y a la
participacin de tecnologa patentada, se presenta cuando la produccin de un bien o de un
servicio es mvil. Por ejemplo, en el equipo pesado para la construccin la empresa mueve su
cuadrilla de pas para construir proyectos, los barcos tanques pueden transportar petrleo a
cualquier parte del mundo, las cuadrillas ssmicas, las torres de perforacin petrolera y los
consultores tambin son mviles.
Impedimentos para la competencia global. Algunos de estos impedimentos son econmicos y
suben el costo directo de competir globalmente. Otros no afectan necesariamente al costo pero
aumentan la complejidad de la tarea administrativa. Una tercera categora se relaciona a las
restricciones puramente gubernamentales o institucionales que no reflejan las circunstancias
econmicas. Por ultimo, algunos impedimentos pueden relacionarse solo a la percepcin o a los
recursos de los integrantes del sector.
Impedimentos econmicos
Costos de transporte y almacenamiento. Estos superan las economas de la produccin
centralizada as como la eficiencia de la produccin en un sistema integrado que comprenda
plantas especializadas en diferentes pases y transbordos.
Necesidades diversas del producto. La competencia global encuentra impedimentos cuando los
mercados nacionales exigen diferentes variedades de productos. Debido a las diferencias en
cultura, estado del desarrollo econmico, niveles de ingreso, clima, etc., los mercados nacionales
podran exigir variedades del producto que difieran en cuanto a los costos, calidad y desempeo,
en estilo, en tamao y en otras dimensiones.
La barrera para la competencia global levantada por las diversas necesidades del producto,
depende claramente del costo de alterar los productos para adaptarlos a los mercados nacionales.
Canales de distribucin establecidos. La necesidad de tener acceso a canales de distribucin
en cada mercado nacional puede impedir la competencia global. Cuando los clientes son
numerosos y el monto de las compras individuales es pequeo, la empresa bien puede necesitar
acceso a canales independientes de distribucin ya establecidos para competir con xito.
Fuerza de ventas. Si el producto requiere una fuerza de ventas directa del fabricante local, el
competidor internacional se enfrenta a una barrera potencial en cuanto a economa de escala ms
severa si las fuerzas de ventas de los competidores nacionales venden una amplia lnea de
productos.
302
Servicio de mantenimiento local. La necesidad de los fabricantes locales de ofrecer servicio de

mantenimiento puede ser un impedimento para el competidor internacional en la misma forma que
la necesidad de una fuerza local de ventas.
Sensibilidad al tiempo de entrega. La sensibilidad a los tiempos de entrega debida a la corta
duracin de los ciclos de la moda, a los rpidos cambios de tecnologa, etc., tiende a ir en contra
de la competencia global.
Falta de demanda mundial. La competencia global no puede existir si no hay demanda en un
nmero significativo de importantes pases. Esta situacin podra presentarse porque el sector
industrial es nuevo o porque el producto o servicio se ajusta a las necesidades de un grupo de
clientes peculiar, existente en solo unos cuantos mercados nacionales.
Impedimentos administrativos
Diversas tareas comerciales. Incluso si son similares las variedades del producto vendido
globalmente, la tarea comercial puede variar geogrficamente. La naturaleza de los canales de
distribucin, los medios de mercadotecnia, y los medios de costo efectivo para llegar al comprador
pueden variar tanto de pas a pas que los competidores globales no solo pueden explorar el
conocimiento comercial de otros mercados, sino que tambin tienen muchas dificultades para ser
tan efectivos en la mercadotecnia local como los competidores locales.
Servicios locales intensivos. Cuando se requieren de una accin comercial intensiva localizada,
servicio u otras interacciones con el cliente para competir en el sector industrial, la empresa puede
encontrar que es difcil operar sobre una base global, en competencias con los rivales locales.
Cambios rpidos en la tecnologa. La empresa global puede tener dificultades en operar cuando
el cambio rpido de la tecnologa requiere un frecuente rediseo del producto y proceso a tono con
los mercados locales. La empresa nacional autnoma bien puede adaptarse a tales condiciones.
Impedimentos institucionales
Impedimentos gubernamentales. Existe una amplia variedad de impedimentos gubernamentales
para la competencia global, la mayora de ellos bajo el disfraz de proteccin a las empresas locales
o al empleo local,
tarifas y derechos
cuotas
adquisiciones preferenciales de las empresas locales por las entidades gubernamentales y
paraestatales
insistencia gubernamental en la investigacin y desarrollo local
Tratamiento preferencial impositivo, polticas laborales.
Leyes contra el soborno, leyes fiscales.
Impedimentos por percepcin o de recursos. Una ltima categora de impedimentos para la

competencia global se refiere a las limitaciones por percepcin o de recursos de las empresas que
ocupan el sector industrial. Percibir la oportunidad de competir globalmente es en si una
innovacin, en particular si puede implicar asuntos internacionales muy all del mbito de las hasta
ahora actividades domesticas. Los eventos pueden carecer de la visin necesaria. Los costos de
informacin e investigacin para establecer son elevados.
Estmulos del entorno para la globalizacin.
Economas de escala incrementadas. Los adelantos tecnolgicos que incrementan las

economas de escala en produccin, logstica, compras o I y D claramente proporcionan un
estimulo para la competencia global.
Costos disminuidos de transporte o almacenamiento. El descanso de los costos de transporte
o almacenamiento son un claro estimulo para la globalizacin.
Canales de distribucin racionalizados o cambiados. Si los canales de distribucin son fluidos,
puede verse aliviado el peso de las empresas extranjeras que pretenden el acceso de ellos.
303
Cambio en el factor de costos. Los cambios en el factor de costos pueden ampliar mucho las
fuentes de globalizacin.
Circunstancias nacionales sociales y econmicas reducidas. A medida que los mercados
geogrficos llegan a ser ms similares en sus circunstancias econmicas y culturales segn se
relacionen a un sector industrial en particular, aumenta el potencial para la competencia mundial,
siempre que existan posibilidades de ventaja global en ese sector.
Reduccin de las restricciones gubernamentales. Los cambios en la poltica gubernamental
que suprimen cuotas, reducen tarifas, promueven la cooperacin internacional en estndares
tcnicos, etc., sirven para aumentar las posibilidades de la competencia global.
Innovaciones estratgicas que estimulan la globalizacin.
Redefinicin del producto. Si las diferencias requeridas del producto entre pases disminuyen, se
pueden obtener otras ventajas potenciales de la competencia global.
Identificacin de segmentos del mercado. Si existen diferencias requeridas del producto entre
pases, puede haber segmentos del mercado que son comunes a muchos pases y que muchos de
ellos estn mal servidos.
Reduccin del costo de las adaptaciones. El impedimento a la competencia global presentado
por las diferencias en el producto nacional se facilita si las empresas pueden crear formas de bajar
el costo de alterar los productos bsicos, satisfaciendo as estas necesidades locales.
Acceso al mercado de los E.U.A.

En muchos sectores industriales, la globalizacin ha dependido crticamente de las empresas
extranjeras que tienen acceso al mercado estadounidense debido a lo exclusivo de su gran
tamao. Reconociendo la naturaleza estratgica del mercado de los E.U.A., las empresas
extranjeras han presionado por innovaciones con el fin de lograr el acceso a el.
Competencia en los sectores industriales globales.

Los sectores industriales globales estn caracterizados por la presencia de competidores que
operan mundialmente desde bases domesticas en distintos pases. En particular, fuera de los
E.U.A., las empresas y sus gobiernos nacionales deben de considerarse juntos en el anlisis del
competidor. Los dos tienen relaciones complejas que pueden implicar muchas formas de
reglamentacin, subsidios y otras ayudas.
Relaciones con los gobiernos anfitriones en los principales mercados. La relacin de la

empresa con los gobiernos anfitriones en los principales mercados se convierte en una
consideracin competitiva clave de la competencia global. Donde los gobiernos anfitriones estn
dispuestos a ejercer su poder puede ya sea bloquear la competencia global totalmente o crear
cierto nmero de grupos estratgicos diferentes en un sector industrial.
Competencia sistemtica.
La competencia implica un modelo coordinado mundial de posiciones de mercado, instalaciones, e
inversiones. Al mantener un balance competitivo desde un punto de vista sistemtico, puede ser
necesario que las empresas hagan inversiones defensivas en mercados y ubicaciones particulares,
de manera de no permitir que los competidores obtengan ventajas que puedan ser factores en su
postura global general.
Dificultad en el anlisis del competidor.

Este anlisis es difcil en los sectores industriales globales, debido al predominio de empresas
extranjeras y a la necesidad de analizar las relaciones sistemticas.
304
Alternativas Estratgicas en los Sectores Industriales Globales

Existen varias alternativas estratgicas bsicas en un sector industrial. Estn son:
- Competencia global de lnea amplia: esta estrategia esta dirigida a competir mundialmente
en toda la lnea de productos dentro del sector industrial, aprovechando las fuentes de
ventaja competitiva global para lograr la diferenciacin o una posicin general de costo bajo.
- Enfoque global: esta estrategia tiene por objetivo un segmento en particular del sector
industrial con la cual la empresa compite sobre una base mundial. Esta estrategia produce el
costo bajo o diferenciacin en su segmento.
- Enfoque nacional: esta estrategia aprovecha las diferencias del mercado nacional para crear
un mtodo enfocado a un mercado nacional en particular que permita a la empresa vencer a
las empresas globales.
- Nicho protegido: esta estrategia busca pases en donde las restricciones gubernamentales
excluyen a los competidores globales exigiendo una elevada proporcin de contenido local
en el producto, tarifas elevadas, etc.
Tendencia que afectan la competencia global

Reduccin en las diferencias entre pases
Varios observadores han sealado que las diferencias econmicas entre piases desarrollados y los
recin desarrollados pueden ir reducindose en reas como ingresos, factor de costo, costo de
energa, etc. En parte esta reduccin puede deberse a la agresividad de las compaas
multinacionales al difundir tcnicas alrededor del mundo.
Poltica industrial ms agresiva.

Las polticas industriales de muchos pases se encuentran en cambios continuos. Se pasa de
posturas pasivas o protectoras a posturas agresivas para estimular la industria en sectores
seleccionados.
Reconocimiento nacional y proteccin de activos peculiares.

Parece que los gobiernos estn cada vez mas informados de cuales de sus recursos son nicos,
desde el punto de vista de la competencia econmica, y estn cada vez mas inclinados a capturar
los beneficios econmicos derivados de la posesin de esos activos. Un ejemplo de esto son los
recursos naturales.
Acceso libre a la tecnologa.

Un flujo de tecnologa ms libre parece estar dando a una amplia variedad de empresas, la
oportunidad de invertir en instalaciones modernas a escala mundial. Algunas que han comprado
tecnologa, estn dispuesta a revenderla a otros precios con gran rebaja. Toda esta actividad
tiende a promover ms la competencia global.
Competencia de los N.D.C. (pases recin desarrollados).

Los N.D.C. competan sobre la mano de obra barata y recursos naturales, lo que todava ocurre.
Sin embargo la competencia de los N.D.C. ha tenido un impacto creciente en la industria de capital
intensivo. Estos cada vez se preparan mejor, para hacer mayores inversiones de capital en
instalaciones a gran escala, buscando agresivamente comprar u obtener licencia de la ltima
tecnologa y a correr riegos enormes.
SECCION III
DECISIONES ESTRATEGICAS
CAPITULO 14
305
Implicaciones Estratgicas de la integracin vertical.
La integracin vertical es la combinacin de una tecnologa de produccin diferente, la

distribucin venta u otros procesos econmicos dentro del mbito de una sola empresa. Como tal,
representa la decisin de la empresa de establecer transacciones internas o administrativas en
lugar de operaciones libres de mercado para lograr sus propsitos econmicos.
Todas las funciones que esperamos realice una empresa, podran ser desempeadas por un
consorcio de entidades econmicas independientes, contando cada una de ellas con un
coordinador central que, en si, necesita ser un poco mas que un escritorio y un solo gerente.
Muchas decisiones de integracin vertical estn centradas en la estimacin del ahorro en costos
por concepto de la integracin y su equilibrio con inversin requerida. Sin embargo, la decisin de
la integracin vertical no debe ser el clculo financiero en si, si no ms bien los nmeros que sirven
como materia prima para el anlisis. Es la magnitud y la importancia estratgica de los beneficios
y costos de la integracin vertical, los que forman la esencia de la decisin, tanto en trminos
econmicos directos como indirectos por medio de su efecto sobre la organizacin.
Beneficios y Costos Estratgicos de la Integracin Vertical.
La integracin vertical tiene importantes costos y beneficios genricos que necesitan ser
considerados en toda decisin, pero cuya importancia depender del sector industrial en particular;
se aplican tanto a la integracin hacia delante como hacia atrs, con los cambios necesarios en
perspectiva.
La empresa aguas arriba es la empresa que vende y la de aguas abajo es la empresa que
compra en la cadena de integracin vertical.
Beneficios estratgicos de la integracin.

Economas de integracin.
Si el volumen de produccin es suficiente para alcanzar las economas de escala disponibles, el
beneficio citado mas comnmente de la integracin vertical es el logro de economas o ahorro en
costos, en la produccin, ventas, compras, control mancomunado y en otras reas.
Economa de las operaciones combinadas. Uniendo operaciones tecnolgicamente distintas, en
ocasiones la empresa puede lograr eficiencias. Por ejemplo, en manufactura, este movimiento
puede reducir el numero de pasos en el proceso de produccin, reducir los costos de manejo, los
costos de transporte, utilizar una capacidad holgada que se origina al no poder integrar los
procesos en una sola etapa (tiempo-maquina, espacio fsico)
Economas de control interno y coordinacin. Los costos de programar, coordinar las
operaciones y responder a emergencias pueden ser menores s la empresa esta integrada. La
cercana fsica de las unidades integradas facilita la coordinacin y el control.
Economas de informacin. Las operaciones integradas pueden reducir la necesidad de obtener
algn tipo de informacin respecto al mercado o ms probablemente, pueden reducir el costo total
de obtener informacin.
Economas como consecuencia de evitar el mercado. Integrndose la empresa puede ahorrar
potencialmente algunos de los costos de venta, de compra, de negociar y de operacin en las
transacciones del mercado.
Economas por concepto de relaciones estables. Las etapas de aguas arriba y aguas abajo,
sabiendo que su relacin de compras y ventas es estable, pueden crear procedimientos ms
eficientes y especializados en sus tratos mutuos, lo que no seria factible con un proveedor o cliente
independiente, donde el vendedor como el comprador en la transaccin se enfrenta al riesgo
competitivo de ser abandonados o exprimidos por la parte contraria.
306
Caractersticas de las economas de integracin vertical. Su importancia vara de empresa a

empresa en un sector industrial, dependiendo de la estrategia de cada una, de sus fuerzas y
debilidades.
Derivacin a la tecnologa.
Un segundo beneficio potencial de la integracin vertical consiste en derivar la tecnologa. En

algunas circunstancias puede generarse una gran familiaridad con la tecnologa en los negocios de
aguas arriba o aguas abajo que es vital para el xito del negocio base.
Asegurar la oferta y la demanda.
La integracin vertical asegura a la empresa que adquiere los insumos en periodos crticos o
que tendr una salida para sus productos en periodos de baja demanda general. La integracin
solo asegura la demanda hasta el grado en que la unidad de aguas abajo pueda absorber la
produccin total de la unidad de aguas arriba. La integracin solo puede reducir la incertidumbre
de que la empresa no ser cortada arbitrariamente por sus clientes ms que asegurar la demanda,
en el sentido literal.
La seguridad de la oferta y la demanda no deberan verse como proteccin completa contra las
altas y bajas del mercado, sino ms bien como un elemento que reduce la incertidumbre respecto
a sus efectos en la empresa.
Compensar el Poder Negociador y las Distorsiones del Costo del Insumo.
Si una empresa esta tratando con proveedores o clientes que esgrimen un gran poder
negociador y obtienen rendimientos sobre la inversin en exceso del costo de oportunidad del
capital, conviene que la empresa se integre, incluso si no hay otros ahorros derivados de la
integracin. Compensar este poder mediante la integracin, no solo puede disminuir los costos del
insumo (por la integracin hacia atrs) o elevar el valor agregado (por integracin hacia delante),
sino que tambin permite a la empresa operar con mas eficiencia eliminando, las practicas sin
valor utilizadas para enfrentare a proveedores o clientes poderosos.
Incremento de la habilidad para diferenciar.
La integracin vertical puede mejorar la habilidad de la empresa para diferenciarse de otras al

ser capaz de generar un valor agregado superior bajo una misma administracin.
Elevacin de las Barreras de Ingreso y de Movilidad.
Los beneficios dan a la empresa integrada, cierta ventaja competitiva sobre la empresa no
integrada, en la forma de precios ms altos, costos ms bajos o riesgos menores. Cuantos ms
importantes sean los beneficios de la integracin mayor ser la presin sobre otras empresas para
integrarse tambin.
Ingreso a un Negocio con Rentabilidad Mayor.
En ocasiones una empresa puede aumentar su rendimiento general sobre la inversin

integrndose verticalmente. Si la etapa de produccin, en la cual se contempla la integracin, tiene
una estructura que ofrezca un rendimiento sobre la inversin mayor que el costo de oportunidad
del capital para la empresa, entonces es rentable integrarse, aunque no existan economas en la
integracin.
Defensa Contra la Exclusin.
307
Incluso si no existen beneficios de integracin positivos, puede ser necesario defenderse contra
la exclusin en cuanto a acceso a los proveedores o clientes si los competidores estn integrados.
La exclusin, eleva las barreras a la movilidad de acceso a los canales de distribucin o el costo
absoluto de la barrera de acceso a proveedores favorables de materias primas.
COSTOS ESTRATEGICOS DE LA INTEGRACION.
Los costos estratgicos de la integracin vertical bsicamente comprenden el costo de ingreso,

flexibilidad, equilibrio, habilidad para administrar la empresa integrada y el uso de incentivos
organizacionales internos versus los incentivos del mercado.
Costo de superar las barreras a la movilidad.
La integracin vertical obviamente requiere que la empresa supere las barreras a la movilidad
para competir en los sectores de aguas arriba o de aguas abajo. Despus de todo, la integracin
es un caso especial de opcin estratgica general de entrar a un nuevo negocio. Sin embargo,
superar las barreras causadas por las ventajas de costo por tecnologa patentada fuentes
favorables de materias primas puede presentar un costo de la integracin vertical, igual que
superar otras fuentes de barrera s a la movilidad, como las economas de escala y los
requerimientos de capital. Como resultado, esta integracin ocurre con ms frecuencia en los
sectores industriales, en los cuales la tecnologa es bien conocida y la escala eficiente mnima de
una planta no es grande.
Incremento del apalancamiento operativo.
La integracin vertical incrementa la proporcin de los costos fijos de una empresa. Si la

empresa estaba comprando un insumo en el mercado, por ejemplo, todos los costos de ese
insumo son variables. Si el insumo se produce internamente, la empresa debe soportar cualquier
costo fijo implicado en su produccin, aun si una depresin o alguna otra causa reduce la demanda
de este. Puesto que las ventas del negocio aguas arriba se derivan de las ventas del negocio
aguas abajo, los factores que causan fluctuaciones en ambos negocios causan fluctuaciones en
toda la cadena. Estas fluctuaciones pueden ser causadas por el ciclo comercial, por desarrollos
competitivos o del mercado, etc. As la integracin incrementa el apalancamiento operativo de la
empresa. En consecuencia esta integracin aumenta el riesgo comercial por esta fuente,
Flexibilidad Reducida para el Cambio de Socios
Esta integracin implica que la suerte de una unidad comercial esta, cuando menos en parte,
ligada a la habilidad de sus proveedores o cliente interno para competir con xito. Esta integracin
eleva los costos de cambiar a otros proveedores o cliente con relacin a la contratacin con
entidades independientes.
Diversos Requisitos Administrativos.
Los negocios pueden diferir en estructura, tecnologa y administracin a pesar de tener una
relacin vertical. Entender como se administran estos negocios diversos pueden ser uno de los
grandes costos de la integracin y puede introducir un gran elemento en la decisin.
Requisitos de la inversin de capital.
La integracin vertical consume los recursos de capital, que tienen un costo de oportunidad en
la empresa, en tanto que el tratar con una entidad independiente requiere capital de terceros. La
308
integracin vertical debe arrojar un rendimiento mayor o igual que el costo de oportunidad del
capital de la empresa.
Aspectos estratgicos especficos en la integracin hacia delante.
Mejora en la habilidad para diferenciar el producto. A menudo, la integracin hacia adelante

puede permitir a la empresa diferenciar con ms xito su producto debido a que la empresa puede
controlar ms elementos del proceso de produccin o la forma en que se vende el producto.
La idea bsica de la integracin es aumentar el valor agregado para proporcionar una base para la
diferenciacin, lo que es imposible o difcil en la unidad no integrada. Al aumentar la diferenciacin
del producto, la empresa puede aumentar tambin las barreras a la movilidad.
Acceso a los canales de distribucin

La integracin hacia adelante soluciona el problema de acceso a los canales de distribucin y
elimina cualquier poder negociador que tengan los canales.
Mejor acceso a la informacin del mercado. En una cadena vertical la demanda fundamental
para l producto, con frecuencia estn ubicados en la etapa de adelante. Esta etapa determina
tanto el tamao como la composicin de la demanda en las etapas de produccin aguas arriba. La
etapa en la cual se toman estas decisiones clave de mercado se designara aqu como la etapa de
demanda principal.
La integracin hacia delante con respecto a o en una etapa de la demanda principal, puede
proporcionar a la empresa informacin crtica del mercado que permita a toda la cadena vertical
funcionar en forma ms efectiva.
Obtencin de un precio mayor.

En algunos casos, la integracin hacia adelante puede permitir que la empresa obtenga mejores
precios en general, siendo posible fijar precios diferentes para clientes especficos por un producto
que es esencialmente el mismo.
Aspectos estratgicos especficos en la integracin hacia atrs.
Conocimientos exclusivos. Produciendo internamente lo que necesita, la empresa puede evitar

compartir conocimientos exclusivos con sus proveedores, que los necesitan para fabricar partes
componentes o materias primas. Con frecuencia, las especificaciones exactas para las partes
componentes revelan las caractersticas clave del diseo o fabricacin del producto final al
proveedor, o las mismas partes componentes son lo que es exclusivo respecto al producto final.
Diferenciacin. Esta integracin puede permitir a la empresa aumentar la diferenciacin, pero en

circunstancias distintas a la integracin hacia delante. Obteniendo el control sobre la produccin de
los insumos clave, la empresa puede diferenciar su producto mejor, o decir con seguridad que
puede hacerlo.
Contratos a largo plazo y los aspectos econmicos de la integracin. Es esencial reconocer la

posibilidad de que ciertas economas de la integracin podran obtenerse por el tipo adecuado de
contratos a largo plazo o incluso a plazo corto entre empresas independientes.
INTEGRACION PIRAMIDAL.
309
La integracin piramidal es una integracin parcial hacia atrs o hacia delante, comprando la
empresa el resto de lo que necesita en el mercado abierto. Se requiere que la empresa sea capaz
de algo ms que soportar un tamao eficiente de operacin interna y tener todava necesidades
adicionales que son cubiertas en el mercado. Si la empresa no es lo bastante grande para que
sean eficientes sus operaciones internas. La desventaja de la escala en pequeo debe restarse de
los beneficios netos causados por la integracin piramidal.
La Integracin Piramidal y los Costos de Integracin.

Esta integracin resulta en menor elevacin de los costos fijos que en la integracin total. El grado
de piramidacin, puede ajustarse para reflejar el grado de riesgo del mercado. Los proveedores
independientes pueden utilizarse para que soporten el riesgo de las fluctuaciones, en tanto que los
proveedores internos mantienen firmes tasas de produccin.
La integracin piramidal y los beneficios de la integracin.

La integracin piramidal permite a la empresa probar que es creble la amenaza de integracin
total, lo que proporciona una fuerte disciplina sobre los proveedores o clientes y puede evitar la
necesidad de integracin total para compensar el poder negociador. Adems, la integracin
piramidal proporciona a la empresa un conocimiento detallado del costo de operacin en el sector
industrial adyacente, as como una fuente de suministro de emergencia.
Ilusiones en las Decisiones de Integracin Vertical.

Existen algunas falsas percepciones respecto a los beneficios de la integracin vertical:
1- Una fuerte posicin de mercado en una etapa puede ser extendida a la otra en forma
automtica.
2- Es siempre ms barato hacer las cosas internamente.
3- Con frecuencia tiene sentido integrarse a un negocio competitivo.
4- La integracin vertical puede salvar a un negocio estratgicamente enfermo. Cada etapa de
una cadena vertical debe ser estratgicamente slida para asegurar la salud de la empresa
en general. Si un eslabn esta enfermo, es probable que dicha enfermedad se extienda a
otras unidades saludables.
CAPITULO 15
INCREMENTO DE LA CAPACIDAD
El incremento de la capacidad es una de las decisiones estratgicas de mayor importancia a la

que se enfrentan las empresas, medida tanto en trminos de la cantidad del capital involucrado
como de la complejidad del problema de la decisin. Es probable que sea el aspecto central de la
estrategia en los negocios de productos no diferenciados.
Elementos a considerar en las decisiones del incremento de la capacidad.
Determinar las opciones de la empresa respecto al tamao y tipo de incrementos a la

capacidad.
Evaluar la demanda futura y costo de los insumos.
Evaluar los probables cambios tecnolgicos y la probable obsolescencia.
Pronosticar las adiciones a la capacidad por cada competidor basadas en las expectativas
del competidor respecto al sector industrial.
310
Sumar estas para determinar el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial y los
resultantes precios y costos industriales.
Determinar los flujos de efectivos esperados por el incremento de la capacidad.
Probar la congruencia del anlisis.
Causas del exceso de capacidad.
El riesgo de la sobrecapacidad es ms grave en los sectores de productos genricos por dos

razones:
Demanda por lo general cclica.

Los productos no estn diferenciados.
Condiciones que conducen al exceso de capacidad en la industria.
Tecnolgicas.
Incrementos de capacidad en forma discreta.
Economas de escala o una curva de aprendizaje significativa.
Plazos ms largos en el incremento de la capacidad.
Mnima escala eficiente incrementada.
Cambios en la tecnologa de produccin.
Estructurales.
Importantes barreras de salida.
Obligada por los proveedores.
Creacin de credibilidad.
Competidores integrados.
La participacin en cuanto a capacidad afecta la demanda.
La antigedad y tipo de la capacidad afecta la demanda.
Competitivas.
Gran numero de empresas.
Carencia de liderazgo creble en el mercado.
Nuevo ingreso.
Ventajas de moverse primero.
Flujo de informacin.
Inflacin de las expectativas futuras.
Suposiciones o percepciones divergentes.
Descomposicin de las seales del mercado.
Presin de la comunidad financiera.
Directivas.
Orientacin de la direccin hacia la produccin.
Aversin asimtrica al riesgo.
Gubernamentales.
Incentivos fiscales.
Deseo de una industria nacional.
Presiones para incrementar o mantener el empleo.
311
Limites al incremento de la capacidad.

Restricciones al financiamiento.
Diversificacin de la empresa.
Infusin de la alta direccin con antecedentes financieros para reemplazar la administracin
con antecedentes en comercializacin o produccin.
Costos de control de la contaminacin y otros costos incrementados de la nueva capacidad.
Gran incertidumbre respecto al futuro, ampliamente compartida.
Graves problemas debido a los periodos anteriores de sobrecapacidad.
Estrategias de Anticipacin para Desalentar a la Competencia.
Un enfoque para el incremento de la capacidad en un mercado en crecimiento, es la estrategia

de anticipacin, en la cual la empresa, en la cual la empresa busca asegurar una gran porcin del
mercado para desalentar la expansin de los competidores e impedir ingresos. Es de riesgo
inherente porque implica el compromiso anticipado de los principales recursos en un mercado
antes de conocer el resultado.
La anticipacin es riesgos contra los siguientes tipos de competidores:
1- Competidores con objetivos distintos a los puramente econmicos. Por ej. Mantener su
participacin en el sector debido a una larga historia o por motivos emocionales.
2- Competidores para quienes su giro de negocio representa un gran impulso estratgico o
esta relacionado a otros en su cartera de negocios.
3- Competidores que tienen igual mejor poder para permanecer en el mercado.
CAPITULO 16
INGRESO A NUEVOS NEGOCIOS
La economa del ingreso descansa en algunas fuerzas fundamentales del mercado en

operacin siempre que ocurre un ingreso. Si estas fuerzas del mercado trabajan a la perfeccin,
desde el punto de vista del economista, entonces ninguna decisin de ingreso puede dar jams un
rendimiento sobre la inversin arriba del promedio.
Incluso haciendo a un lado todos los problemas de la integracin y administracin de nuevos
negocios, la adquisicin o el desarrollo interno de negocios slidos, bien administrados en entornos
industriales favorables, est lejos de ser suficiente para asegurar un ingreso exitoso. No obstante
existen muchas posibilidades para que el ingreso pueda resultar exitoso
INGRESO MEDIANTE DESARROLLO INTERNO
Implica la creacin de una nueva entidad comercial en un sector industrial, incluyendo nueva
capacidad de produccin, distribucin, fuerza de ventas, etc.
El primer punto importante al analizar el desarrollo interno requiere que la empresa confronte
las dos fuentes de barreras de ingreso a un sector industrial - las barreras de ingreso estructural y
la reaccin esperada de las empresas existentes -
El anlisis apropiado de una decisin para ingresar equilibrar los siguientes costos y
beneficios:
1- los costos de la inversin requerida para ingresar en el nuevo negocio, tales como la
inversin en instalaciones para la produccin y el inventario.
2- la inversin adicional para superar barreras tales como identificacin de marca y la
propiedad tecnolgica.
3- el costo esperado por las represalias de las empresas existentes contra el ingreso sopesado
312
4- los flujos de efectivo esperados por estar en el sector industrial.
Muchos de los estudios de factibilidad en cuanto a presupuesto de capital para tomar la

decisin de ingreso descuidan los costos ms sutiles de vencer las barreras estructurales de
ingreso, tales como las franquicias de marcas establecidas. Los canales de distribucin atados por
los competidores. El acceso de los competidores a fuentes ms favorables de materias primas, o la
necesidad de crear tecnologa patentada.
Otro factor que con frecuencia se descuida es el efecto que la nueva capacidad instalada del
ingresante tendr en el equilibrio de la oferta y demanda en el sector industrial. Si las adiciones a la
capacidad del sector industrial del ingresante son de importancia, algunas otras empresas, tendrn
exceso de capacidad. Es probable que los elevados costos fijos obliguen a una rebaja de precios
para llenar la capacidad, lo que persistir hasta que alguien salga del negocio o que el exceso de
la capacidad sea eliminado por el crecimiento del sector industrial.
Otras reacciones de las empresas existentes pueden ser una escalada en las actividades
comerciales, promociones especiales, extensin de las condiciones de garanta, crdito ms fcil y
mejoras en la calidad del producto
El grado de estas reacciones y su duracin probables deben pronosticarse.
HABRA REPRESALIAS?
El ingreso interno es ms probable sea desestabilizador y que provoque represalias, lo que

daar a los futuros prospectos, en los siguientes sectores industriales:
Mercado de crecimiento lento: ser especialmente mal recibido porque puede implicar un
descenso en las ventas absolutas y es probable una enrgica represalia. Si el mercado crece con
rapidez, las empresas existentes pueden continuar teniendo buenos resultados financieros, aun
cuando algn ingresante tome parte del mercado, y la capacidad agregada por el ingresante puede
ser utilizada sin alterar los precios.
Productos genricos o cuasigenricos: En tales negocios no existe lealtad a l a marca de

fbrica. El ingreso en tal situacin afecta a todo el sector industrial, y es en especial probable que
ocurra el descenso de los precios.
Costos fijos elevados: Cuando los costos fijos son altos, es probable que la adicin de
capacidad del nuevo ingresante active las acciones represivas de los competidores.
Alta concentracin del sector industrial: El ingresante puede afectar a muchas empresas, pero
slo tiene un impacto marginal. Al evaluar las probables represalias, es de importancia identificar
cmo cada uno de los existentes se ver afectado.
Empresas existentes que dan mucha importancia estratgica a su posicin en el negocio. Si
existen empresas, afectadas por el nuevo ingresante, que den mucha importancia estratgica al
posicionamiento en su sector, el ingreso puede provocar serias represalias.
Actitudes de la direccin de la empresa ocupante: El comportamiento pasado de las empresas

ya colocadas con relacin a las amenazas de ingreso, con frecuencia proporcionar cierta
indicacin de la forma en que reaccionar ante el nuevo ingresante.
IDENTIFICACION DE LOS SECTORES INDUSTRIALES OBJETIVO PARA EL INGRESO

INTERNO
313
La rentabilidad esperada de las empresas en un sector industrial depende de la intensidad de

las cinco fuerzas competitivas: rivalidad, sustitucin, poder negociador de los proveedores y
compradores e ingreso. El ingresante potencial, al calcular sus utilidades esperadas, debe
encontrar que sean normales o promedio, aun cuando las utilidades de los existentes puedan ser
altas. Debido a que el ingresante debe salvar las barreras estructurales de ingreso y de
represalias.
Los principales objetivos del ingreso interno de una empresa caen en una de las siguientes
categoras:
1- El sector industrial est en desequilibrio.

2- Se pueden esperar represalias lentas o ineficaces por parte de las empresas establecidas.
3- La empresa tiene costos de ingreso ms bajos que las otras empresas.
4- La empresa tiene una habilidad especial para influir en la estructura del sector industrial.
5- Habr efectos positivos en los negocios existentes de le empresa.
1- Sectores industriales en desequilibrio
Nuevos sectores industriales: Una empresa no debe ingresas a un nuevo sector industrial slo
porque es nueva, el ingreso no estar justificado a menos que un anlisis estructural completo
conduzca al pronstico de utilidades por arriba del promedio por un perodo lo bastante grande
para justificar la inversin. En algunos sectores industriales, el costo del ingreso para los pioneros
que para las empresas que ingresan despus, slo debido a los costos de exploracin. Otros
ingresantes bien pueden aparecer en un nuevo sector industrial, y con el fin de que se espere que
las utilidades sigan altas, la empresa debe tener alguna base econmica para creer que los nuevos
ingresos se enfrentarn a costos de ingresos mayores que los suyos.
Elevando las barreras de ingreso: Incrementar las barreras al ingreso, quiere decir que las
utilidades futuras compensarn ms los costos corrientes del ingreso. Siendo el primero o uno de
los primeros en ingresar puede minimizar los costos de ingreso y, en ocasiones, tambin obtener
una ventaja en la diferenciacin del producto. Por lo tanto, el premio en tales sectores est en
moverse pronto y luego facilitar la elevacin de las barreras de ingreso para bloquear a los que
ingresen despus.
Mala informacin: Un desequilibrio a largo plazo entre el costo del ingreso y las utilidades
esperadas pueden estar presente en algunos sectores industriales, debido a la falta de
reconocimiento de este hecho por los ingresantes potenciales.
Es esencial darse cuenta de que las fuerzas del mercado estarn trabajando en contra del xito
de la empresa que ingresa. Si los prospectos para el ingreso son buenos debido al desequilibrio, el
mercado estar enviando las mismas seales a otros, que tambin se sentirn inclinados a
ingresar. En consecuencia, la decisin de ingresar debe incluir algunas nociones claras de por qu
el que ingresa y no otras empresas obtendrn los beneficios del desequilibrio. Con frecuencia, la
habilidad de pronosticar, se encuentra en las ventajas de ingresar pronto descubriendo primero el
desequilibrio.
2- Represalias lentas o ineficaces
Tambin puede existir un desequilibrio favorable entre las utilidades esperadas y el costo del
ingreso a sectores industriales en donde las empresas establecidas son rentables pero estn
adormecidas, impedidas de ejercer represalias oportunas. Si una empresa puede estar entre las
primeras en descubrir tal sector industrial, puede disfrutar de utilidades por arriba del promedio.
314
Los sectores industriales que pueden ser objetivos maduros para el ingreso carecen de las
caractersticas que conducen a unas represalias enrgicas:
Los costos de represalias por parte de la empresa establecida sobrepasan los beneficios: La
empresa que considere el ingreso debe pronosticar qu tanta erosin en las utilidades soportara la
empresa establecida si trata de infligir prdidas al que ingresa.
El que ingresa, no solo puede elegir los sectores industriales en los cuales es menos probable
que las empresas establecidas ejerzan represalias, sino que tambin puede influir en la
probabilidad de las represalias.
Existe una empresa paternal dominante o un grupo cerrado de lderes de largos aos:
El lder puede pensar que es el protector del sector industrial y su portavoz. Puede actuar de
manera que sea lo mejor para el sector industrial. Un ingresante puede asumir una posicin de
importancia en tanto no provoque al lder para que responda, el riesgo en esta estrategia es que se
pueda despertar el gigante dormido, por lo que es vital un juicio sobre la naturaleza de su
direccin.
Los costos de respuesta de las empresas son grandes, dada la necesidad de proteger sus
existentes negocios.
El que ingresa puede explotar la sabidura convencional del sector: Cuando las empresas
establecidas creen en patrones establecidos, una empresa con nociones no concebidas de
antemano, con frecuencia puede ver situaciones en las cuales la sabidura convencional puede
invadir la lnea de productos, el servicio, la ubicacin de la planta y casi cualquier otro aspecto de
una estrategia competitiva
3-Costos de ingresos ms bajos
Si una empresa puede superar las barreras estructurales del ingreso a un sector industrial con
menos costo que la mayora de otros ingresantes, o si puede esperar menos represalias, la
empresa puede recoger utilidades por arriba del promedio como consecuencia del ingreso.
La empresa puede buscar sectores industriales en los que tenga capacidad para salvar las
barreras de ingreso debido a tecnologa propia, canales de distribucin establecidos, una marca de
fbrica reconocida y transferible. Si muchos otros ingresantes potenciales tienen las mismas
ventajas, es probable que ya estn reflejadas en el equilibrio entre el costo del ingreso y los
beneficios. Sin embargo, si la habilidad de una empresa para salvar las barreras estructurales de
ingreso es nica o exclusiva, es probable que el ingreso sea rentable.
Una empresa podra recibir represalias menos enrgicas por parte de leas empresas
establecidas en relacin a otros ingresantes potenciales; ya sea, porque la empresa goce de un
gran prestigio como competidor o porque su ingreso es algo que no considere amenazante.
Si la empresa tiene una ventaja clara de no esperar represalias por cualquiera de estas
razones, el costo esperado de las represalias ser menor que para otros ingresantes potenciales y,
en consecuencia el ingreso puede ofrecer utilidades potencialmente por arriba del promedio.
4-Clara habilidad para influir en la estructura del sector industrial:
El ingreso interno ser rentable a pesar de las fuerzas del mercado si la empresa tiene una
clara habilidad para cambiar el equilibrio estructural en el sector industrial objetivo.
5-Efecto positivo en las empresas existentes:
315
El ingreso interno ser rentable, incluso en ausencia de las condiciones antes descritas si tiene
un impacto benfico sobre los negocios existentes del ingresante. Este impacto podra ocurrir
mediante el mejoramiento de las relaciones con el distribuidor, de la imagen de la empresa, de
defensa contra amenazas, etc. As, aun si el nuevo negocio obtiene un rendimiento promedio, la
empresa en general mejorar.
CONCEPTOS GENERICOS PARA EL INGRESO
Conceptos para salvar las barreras de ingreso en una forma ms barata que otras empresas.
REDUCIR LOS COSTOS DEL PRODUCTO: Las posibilidades son
1) una tecnologa del proceso enteramente nueva,
2) una planta ms grande, que coseche mayores economas de escala,
3) instalaciones ms modernas, que incorporen mejoras tecnolgicas,
4) actividades compartidas con los negocios existentes que rindan ventaja en costos.
COMPRAR A BAJO PRECIO: Comprar mercado sacrificando rendimiento a corto plazo para
obligar a los competidores a entregar parte del mercado.
OFRECER UN PRODUCTO SUPERIOR, GENERALMENTE DEFINIDO: Ofrecer una innovacin
en un producto o servicio que permita al ingresante salvar las barreras de diferenciacin del
producto.
DESCUBRIR UN NUEVO NICHO: Encontrar un segmento del mercado o un nicho no reconocido
que tenga requisitos claros que la empresa puede satisfacer.
INTRODUCIR INNOVACIONES EN LA COMERCIALIZACION: Que salve las barreras de la
diferenciacin.
APROVECHAR UNA DISTRIBUCION EXISTENTE: Cimentar una estrategia de entrada sobre
relaciones de distribucin establecidas tomadas de otros negocios.
INGRESO MEDIANTE ADQUISICION
Est sujeto a un marco de referencia analtico por completo distinto al ingreso por desarrollo
interno, porque la adquisicin no agrega una nueva empresa al sector industrial en el sentido
directo.
El punto crtico es el reconocimiento de que el precio de una adquisicin se fija en el mercado
para las empresas. El mercado para las empresas es el lugar en donde los propietarios de
empresas con los vendedores y las empresas que adquieren con los compradores. El mercado
est bien organizado, comprendiendo localizadores, corredores y banqueros inversionistas,
buscando todos asociar los clientes con los vendedores y con frecuencia logrando grandes
comisiones para hacerlo.
Un mercado eficiente de compra-venta de empresas, trabaja para eliminar cualesquier
actividades por arriba del promedio al hacer una adquisicin. Si una empresa tiene una buena
administracin y prospectos futuros atractivos, su precio ser elevado en el mercado. A la inversa
si su futuro es incierto o s requiere infusiones masivas de capital, su precio de venta ser bajo con
relacin a su valor contable.
En el grado en que el vendedor tenga la alternativa de operar el negocio, racionalmente no
vender, si el precio de venta no excede al valor actual esperado de continuar operando el
negocio. Este valor actual esperado por un nivel mnimo al precio por el negocio. El precio de
adquisicin debe exceder en forme significativa este nivel mnimo, para dar a los propietarios una
prima por la venta.
Las adquisiciones sern con alta probabilidad rentables si:
1- El precio de adquisicin creado por la alternativa de adquirir el negocio es bajo,

2- El mercado para las empresas del sector es imperfecto y no elimina los rendimientos por
arriba del promedio mediante el proceso de subasta que encrese la adquisicin,
3- El comprador tiene una habilidad nica para operar el negocio adquirido.
316
NIVEL MINIMO DEL PRECIO DE ADQUISICION
Las imperfecciones del mercado que conducen a exitosas adquisiciones ocurrirn en las
situaciones que siguen, entre otras:
1) EL COMPRADOR TIENE INFORMACION SUPERIOR: Un comprador puede estar en mejor
posicin de pronosticar el comportamiento futuro favorable que otros compradores para la
adquisicin.
2) EL NUMERO DE POSTORES ES BAJO: Si la empresa en subasta es un negocio desusado que
no encaja o no es entendido por muchos adquirientes potenciales, o si la empresa es muy grande
la forma en que el comprador conduzca las negociaciones puede desanimar al vendedor para que
no busque otros postores.
3) SON MALAS LAS CONDICIONES ECONOMICAS: Una empresa puede obtener rendimientos
potenciales arriba del promedio estando dispuesta a negociar durante depresiones econmicas si
est padeciendo menos que los dems postores.
4) LA EMPRESA VENDEDORA ESTA ENFERMA: Las empresas enfermas son fuertemente
descontadas de lo que sugerira un verdadero anlisis del valor esperado. Por lo tanto, el nmero
de postores puede ser ms bajo, as como los precios que estn dispuestos a pagar.
5) EL VENDEDOR TIENE OTROS OBJETIVOS ADEMAS DEL DE MAXIMIZAR EL PRECIO
RECIBIDO POR EL NEGOCIO: No todos los vendedores tratan de maximizar el precio que reciben
por sus negocios. Puesto que los precios de venta de las empresas suelen estar en exceso de lo
que sus propietarios creen que necesitan para su bienestar financiero si la forma en que sern
tratados los empleados del vendedor, si se retendr la administracin del vendedor, y que tanto
interferir el comprador en el manejo del negocio si el vendedor planea permanecer.
Este anlisis sugiere que los adquirientes deben buscar empresas que tengan objetivos no
econmicos y que deben cultivar tales objetivos. Tambin sugiere que ciertos adquirientes pueden
tener ventajas debido a la historia que pueden narrar los vendedores. Los adquirientes grandes y
de prestigio pueden tener tambin un margen para razones similares, ya que los propietarios
quieren asociar su vida de trabajo con una organizacin de prestigio.
HABILIDAD UNICA PARA OPERAR LA EMPRESA QUE SE ADQUIERE
El comprador puede empujar ms que otros compradores y lograr an rendimientos arriba del
promedio bajo las condiciones que siguen:
1) EL COMPRADOR TIENE UNA CLARA HABILIDAD PARA MEJORAR LAS OPERACIONES

DEL VENDEDOR: Los ingresos mediante la adquisicin y el desarrollo interno son los ms
similares en este enfoque. En ambos casos, el comprador debe poseer cierta habilidad clara para
competir en el nuevo negocio. En el caso de adquisicin, la empresa puede empujar ms que otros
por el candidato y devengar utilidades por arriba del promedio. En el caso de desarrollo interno, la
empresa puede salvar las barreras de ingreso en forma ms barata que otras empresas.
2)LA EMPRESA COMPRA EL INGRESO A UN SECTOR INDUSTRIAL QUE SATISFACE LOS

CRITERIOS PARA EL DESARROLLO INTERNO: Si el adquiriente puede utilizar la adquisicin
como base desde la cual pueda cambiar la estructura del sector industrial o puede aprovecharse
de la repuesta lenta o ineficaz de las empresas ocupantes a los cambios de estrategia.
3) LA ADQUISICION AYUDARA EXCLUSIVAMENTE LA POSICION DE UN COMPRADOR EN

SUS NEGOCIOS EXISTENTES: Si la adquisicin puede aportar algo para apuntalar la posicin del
comprador en sus negocios existentes, puede ser que no elimine la rentabilidad de la adquisicin
en el proceso de subasta.
317
POSTORES IRRACIONALES
En la oferta para candidatos a adquisicin, es de extrema importancia examinar los motivos y la

situacin de los otros postores. Algunos postores que compiten entre si pueden continuar mucho
ms all, desde el punto de vista de la empresa, en la cual se han eliminado los rendimientos. Esto
podra suceder por varias razones:
-el postor se ve una forma nica de mejorar la mera adquisicin,
-la adquisicin ayudar al negocio existente del postor,
-el postor tiene objetivos o motivos distintos a la maximizacin de las utilidades, quiz el
principal objetivo sea el crecimiento.
En un caso as, es importante no tomar la disposicin del postor para elevar el precio como
indicacin del valor de la adquisicin.
INGRESO POR LOGROS CONSECUTIVOS
Toda decisin para ingresar a un sector industrial debe incluir a un grupo estratgico objetivo.
Una empresa puede adoptar una estrategia de ingreso por logros sucesivos que impliquen el
ingreso inicial a un grupo y la movilidad subsecuente de grupo a grupo.
Tal estrategia de ingreso por logros consecutivos puede disminuir el costo total de salvar las
barreras de movilidad al grupo estratgico que es el objetivo final, y puede disminuir los riesgos.
Si fracasa en su ingreso inicial, la empresa se ahorr el costo de seguir adelante. El ingreso por
logros sucesivos tambin permite a la empresa acumular capital para los subsecuentes cambios de
posicin.
APENDICE A
Cartera de Tcnicas en el Anlisis de la Competencia
LA MATRIZ CRECIMIENTO/PARTICIPACION.
Esta basada en el crecimiento del sector industrial y la participacin de mercado relativa como
agentes de la posicin competitiva de la unidad de un negocio de la empresa en su sector
industrial y el flujo de efectivo neto resultante, requerido para operar la unidad comercial., la
empresa con la participacin relativa mas grande ser la productora de costo mas bajo, la grfica
de la cartera crecimiento/participacin usualmente se divide en cuatro cuadrantes. La idea clave es
que las unidades comerciales ubicadas en cada uno de estos cuatro cuadrantes estarn en
posiciones de requerimiento de efectivo, fundamentalmente distintas y deben ser administradas en
forma diferente, lo que nos lleva a algunas implicaciones sobre la forma en que la empresa debe
construir su cartera general.
318
MATRIZ DE CRECIMIENTO/PARTICIPACION.
Estrella Cuestionable
Requerimientos Fuertes
de Efectivo. Requerimientos
+ o - Modestos. de Efectivo.
Flujo ptimo de
Vaca Sujeta Efectivo efectivo Perro
a Ser Ordeada. Requerimientos
de efectivo.
Generador + o - Modesto.
De efectivo.
*Vaca sujeta a ser ordeada: Negocios con una alta participacin relativa en mercados de bajo
crecimiento que producirn un flujo de efectivo saludable, que se puede utilizar para fundar otros
negocios en desarrollo.
*Perros: Negocios con una participacin relativamente baja en mercados de bajo crecimiento que
con frecuencia sern modestos usuarios de efectivo. Habr escollos monetarios debido a su dbil
posicin competitiva.
*Estrellas: Negocios con una alta participacin en mercados de alto crecimiento, que por lo general
requerirn grandes cantidades de efectivo para sostener el crecimiento, pero que tienen una fuerte
posicin de mercado que rendir grandes utilidades.
*Interrogaciones: Negocios con una participacin relativamente baja en mercados de crecimiento

rpido, que requieren grandes influjos de efectivo para financiar el crecimiento y que son
generadores dbiles de efectivo debido a su pobre posicin competitiva.
Los negocios vaca resultan los financiadores de los otros negocios en desarrollo, se utilizan
para convertir las interrogaciones en estrellas. Puesto que hacerlo requiere una gran cantidad de
capital para sostener el crecimiento rpido as como para formar la participacin en el mercado.
Los perros se deben cosechar o eliminarse de la cartera. De acuerdo con el BCG, una empresa
debe administrar su cartera de manera que ocurran los logros consecutivos convenientes, y de
manera que la cartera este en equilibrio de efectivo.
LIMITACIONES
Se ha definido el mercado para que de cuenta de la importante experiencia compartida y de

otras interdependencias con otros mercados. Este suele ser un problema sutil que requiere una
gran cantidad de anlisis.
El crecimiento del mercado es un buen reflejo de la inversin de efectivo requerida. Pero las
utilidades dependen de muchas otras cosas.
319
APLICACIONES EN EL ANALISIS DEL COMPETIDOR.
La matriz crecimiento/participacin, no es muy til en si para determinar la estrategia para un

negocio en particular. Son necesarios muchos anlisis, para determinar la posicin competitiva de
una unidad comercial, y traducir esta posicin competitiva en una estrategia concreta.
La matriz crecimiento/participacin puede ser un componente de un anlisis del competidor si
se combina con las otras clases de anlisis. La comparacin de la cartera del competidor a lo largo
del tiempo puede identificar an con ms claridad la posicin del negocio de un competidor con
relacin a otros de su compaa, y puede proporcionar pistas adicionales respecto al mandato de
estrategia que se da al competidor.
LA CUADRICULA DE POSICION DE LA EMPRESA/ATRACTIVO DE SECTOR INDUSTRIAL
Matriz de tres por tres: En este mtodo, los dos ejes son: la fuerza y lo atractivo del sector
industrial o la posicin competitiva, de la unidad de negocio. En dnde ubicar una unidad de
negocio en particular en estos ejes estar determinado por un anlisis de dicha unidad en
particular y de su sector industrial, utilizando diversos criterios. Dependiendo de la ubicacin de
cada unidad de la matriz, su directriz estratgica general ser, o bien, invertir capital para construir
posicin, sostenerse equilibrando la generacin y uso selectivo del efectivo, o cosechar o
abandonar. Una empresa puede trazar su cartera de negocios en una matriz as para asegurarse
que se haga la distribucin apropiada de los recursos.
CUADRICULA DE POSICION DE LA EMPRESA/ATRACTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL
POSICION DE LA EMPRESA Criterios
Criterios Atractivo del Sector Industrial. crecimiento del mercado

B
a
j diversidad del mercado
a
tamao situacin tcnica
crecimiento social
participacin de mercado Construir. entorno
Posicin legal
Rentabilidad Sostener. humana
mrgenes tamao
posicin tecnolgica M
Cosechar.
fuerzas/debilidades e
da
imagen il
contaminacin at
a
recursos humanos
El verdadero punto implica decidir donde trazar el negocio en la cuadrcula. Decidir si la

posicin en la cuadrcula implica la estrategia indicada y elaborar un concepto estratgico detallado
para construir, sostener o cosechar.
La cuadrcula puede desempear una parte en el anlisis del competidor. Se puede usar para
construir la cartera de los competidores en diferentes puntos en el tiempo y para ganar cierta
percepcin respecto a que directrz/estratgica/recibiendo la unidad de negocio de un competidor
de su oficina matriz.
320
Usando la misma tcnica, crecimiento/participacin o posicin de la empresa/atractivo del

sector industrial, que el competidor. Es probable que se pueda mejor predecir los objetivos y
comportamiento de este.
APENDICE B
COMO LLEVAR A CABO UN ANALISIS POR SECTOR INDUSTRIAL
Existen bsicamente dos tipos de datos sobre los sectores industriales: los datos publicados y
los reunidos en entrevistas con los participantes en el sector industrial y con observadores (datos
de campo).
ESTRATEGIA PARA EL ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL
Existen dos aspectos importantes. El primero es determinar precisamente que es lo que se est
buscando. Aunque la lista completa de puntos especficos que deben enfocarse en el anlisis de
un sector industrial depende del sector en particular bajo estudio, es posible generalizar respecto a
que informacin y datos escuetos de importancia debe buscar el investigador. Las caractersticas
estructurales clave de los sectores industriales, las fuerzas de importancia que los hacen cambiar,
y la informacin estratgica necesaria respecto a los competidores. Son el objetivo del anlisis de
un sector industrial.
Sin embargo, puesto que estas caractersticas de la estructura y de los competidores por lo
general no son datos escuetos, sino ms bien el resultado del anlisis de los datos escuetos, los
investigadores tambin pueden encontrar til contar con un marco de referencia para reunir
sistemticamente los datos escuetos.
Categora de Datos Escuetos para el anlisis del Sector Industrial.
Categoras de datos
Lneas de productos
Compradores y su comportamiento
Productos complementarios
Productos sustitutos
Crecimiento
ndice
Patrn (estacional, cclico)
Determinantes
Tecnologa de produccin y distribucin
Estructura de costos
Economa de escala
Valor agregado
Logstica
Mano de obra
Comercializacin y ventas
Segmentacin del mercado
Prcticas comerciales
Proveedores
Canales de distribucin (si son directos)
Innovacin
Tipos
Fuentes
Tasa
Economas de escala
321
Competidores-estrategia, objetivos, fuerzas y debilidades, suposiciones

Entorno social, poltico, legal.
Entorno macroeconmico
Compilacin
Por empresa
Por ao
Por rea funcional
La segunda cuestin estratgica principal es saber la secuencia para recabar los datos en cada
rea. Existen importantes beneficios al obtener primero, un panorama general del sector industrial
y slo entonces enfocando sobre los datos especficos.
Varios pasos pueden ser tiles para obtener este panorama;
1) Quien esta en el sector industrial. Es prudente formar una lista de los participantes en el sector
industrial, en especial de las empresas lderes.
2) Estudios del sector industrial. Puede haber un estudio del sector industrial amplio o varios estudios
de base general. La lectura de stos puede ser una forma rpida de crear un panorama.
3) Balances anuales. Si existen algunas empresas de posesin pblica en el sector industrial, los
reportes anuales deben consultarse pronto. Un rpido estudio de los reportes anuales de varias de
las principales empresas sobre un periodo de 10 a 15 aos, es una forma excelente de comenzar a
entender el sector industrial. La parte ms aleccionadora de un reporte anual para una vista
general suele ser la carta del presidente.
El investigador debe buscar las razones dadas tanto para los buenos resultados financieros como
para los malos, stas deben exponer algunos de los factores de xito crticos en el sector
industrial. Tambin es posible obtener algunas percepciones de la forma en que estn organizadas
las empresas, el flujo de la produccin y numerosos factores.
INGRESAR PRONTO A LA OBTENCION DE INFORMACION DE CAMPO
Aunque es importante obtener algn conocimiento bsico del sector industrial para maximizar el
valor de las entrevistas de campo, el investigador no debe agotar todas las fuentes publicadas
antes de entrar al campo. Por el contrario, la investigacin clnica y de biblioteca deben proceder al
mismo tiempo. Las fuentes de campo tienden a ser ms eficaces porque llegan al punto, sin perder
el tiempo en la lectura de documentos intiles.
SUPERAR EL PERIODO CRTICO
La experiencia muestra que la moral de los investigadores en un estudio industrial recorre un

ciclo en forma de U. Un periodo inicial de euforia cede el paso a la confusin y aun al pnico, a
medida que resulta aparente la complejidad del sector industrial y se acumula la in formacin.
Algn tiempo despus durante el estudio, todo comienza a juntarse.
FUENTES PUBLICADAS PARA EL ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL Y DE LOS

COMPETIDORES
Cuanto ms grande es ste ms antiguo es, y el ndice de cambios tecnolgicos es ms lento,

mejor tender a ser la informacin publicada disponible. Muchos sectores industriales interesantes
no satisfacen estos criterios, y puede haber muy poca informacin publicada. Sin embargo,
siempre es posible obtener alguna informacin de importancia sobre el sector industrial en fuentes
publicadas, el problema al que el investigador se enfrentar al usar los datos publicados para
analizar un sector industrial, es que son demasiado amplios para encajar en el sector industrial. Si
un investigador principia a buscar datos teniendo en mente esa realidad, la utilidad de los datos
generales ser mejor reconocida.
322
Dos importantes principios pueden facilitar mucho el desarrollo de las referencias al material
publicado. Primero, cada fuente publicada debe ser peinada por referencias a otras fuentes, tanto
para otras fuentes publicadas como las fuentes para entrevistas de campo. Con frecuencia, los
artculos citarn a individuos que tienden a estar o bien muy informados y constituyen pistas
excelentes.
El segundo principio es mantener una bibliografa completa de todo lo que se ha descubierto
(a modo de resumen). Los diferentes tipos de informacin publicada se pueden dividir en varias
categoras generales.
ESTUDIOS DEL SECTOR INDUSTRIAL
Estn los estudios en forma de libro del sector industrial, escrito por economistas, y ms cortos
y enfocados conducidos por las casas de la bolsa de valores o de consultores.
ASOCIACIONES INDUSTRIALES
Muchos sectores industriales tienen asociaciones que fungen como cmaras de compensacin
y que en coacciones publican estadsticas detalladas del sector industrial. Los miembros del staff
de la asociacin son tiles para alertar al investigador sobre cualquier informacin publicada que
exista sobre el sector industrial.
REVISTAS INDUSTRIALES
Las revistas industriales en sectores industriales para clientes, distribuidores o proveedores

suelen ser tambin fuentes tiles para diagnosticar sus normas y sus actitudes.
DIRECTORIOS DE EMPRESAS Y DATOS ESTADISTICOS
Los datos estadsticos son compilados por algunas empresas que se encarga de emitir reportes
que proporciona a las empresas suscriptoras que pagan un elevado costo fijo por los servicios,
ms una pequea cuota por reportes individuales.
DOCUMENTOS DE LA EMPRESA
La mayor parte de las empresas publican una variedad de documentos sobre ellas mismas,
avisos de solicitud de empleados, patentes, publicidad, etc.
FUENTES:
Peridicos locales en los cuales estn ubicadas las instalaciones u oficinas generales del
competidor.
Registros fiscales locales.
COMPILACION DE DATOS DE CAMPO PARA EL ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL
Al reunir los datos de campo, es importante contar con un marco de referencia para identificar
las fuentes posibles, determinando cul ser su probable actitud para cooperar con la investigacin
y desarrollar un acercamiento a ellas.
323
FUENTES DE DATOS DE CAMPO PARA EL ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL.
OBSERVADORES DEL
SECTOR INDUSTRIAL
Oraganizaciones estndar. Gobierno Estatal.

(corredores).
Sindicatos. Gobierno Federal.
Prensa. Organizaciones internacionales.
Organizaciones locales. Grupo de vigilancia.
Comunidad financiera.
PROVEEDORES SECTOR DISTRIBUIDORES

CLIENTES
INDUSTRIAL
Entrevista sobre los competidores Organizaciones

Dentro de la empresa. Industriales.
Grupo de investigacin del mercado. Asociaciones industriales.

Fuerza de ventas. Bancos inversionistas.
Anteriores empleados de los Consultores.
Competidores. Auditores.
Grupo tcnico. Bancos comerciales.
Departamento de compras. Agencias de publicidad.
CARACTERISTICAS DE LA INFORMACION DE CAMPO
Los competidores del sector industrial quiz sean los ms inciertos en cooperar con los
investigadores. El investigador debe intentar hablar con los individuos en todos los grupos
principales, el investigador no debe mostrarse sorprendido si le hacen declaraciones conflictivas y
directamente contradictorias. Una de las artes de entrevistas es la comprobacin cruzada y la
verificacin de los datos procedentes de diferentes fuentes.
Inicialmente, para reunir antecedentes, es mejor establecer contacto con alguien conocedor del
sector industrial pero que no tenga un inters directo o competitivo en l. Esas terceras partes
desinteresadas por lo general son ms abiertas y proporcionan la mejor forma de obtener un
panorama no tendencioso del sector industrial y de los actores clave implicados.
Otro buen mtodo para hacer entrevistas es asistir a las convenciones industriales para conocer
informalmente a las personas y generar contactos.
324
ENTREVISTAS DE CAMPO
Orientaciones de utilidad
CONTACTOS: Por lo general es ms productivo establecer contacto por telfono con las fuentes
potenciales.
PLAZO: Los entrevistadores deben principiar a arreglar sus entrevistas lo ms pronto posible.
QUID PRO QUO: Al concertar una entrevista, se debe tener algo que ofrecer al entrevistado a
cambio de su tiempo. Puede variar desde el ofrecimiento de discutir algunas de las observaciones
del investigador con base en el estudio, hasta resmenes del estudio en s cuando sea factible.
AFILIACION: La omisin de descubrir la identidad de la empresa o cliente con frecuencia limitar
la utilidad de la entrevista.
PERSEVERANCIA: La programacin de las entrevistas es invariablemente un proceso frustrante y
no debe desanimar al entrevistador.
CREDIBILIDAD: Los entrevistadores forman credibilidad al tener ciertos conocimientos del
negocio. Este conocimiento debe exhibirse de inmediato para que la entrevista sea ms
interesante y potencialmente til para el sujeto.
TRABAJO DE EQUIPO: Idealmente debe ejecutarse en equipos de dos si lo permiten los
recursos. El trabajo en equipo permite una sesin de interrogatorio inmediatamente despus de la
entrevista, lo cual es de extrema utilidad al repasar y aclarar las notas, analizando la entrevista y
sintetizando los resultados.
PREGUNTAS: El acopio de datos precisos depende de formular preguntas directas, que no
prejuzguen o limiten la respuesta ni expongan las propias ideas del entrevistador.
NOTAS: El entrevistador puede beneficiarse anotando observaciones respecto a la misma
entrevista Qu publicacin utiliza el individuo? Qu libros estn en los anaqueles?
Tiene el entrevistado algunos productos de muestra en la oficina?
RELACIONES: El estilo y vocabulario del sujeto, su pose y actitud, lenguaje corporal, etc.,
proporcionan pistas de importancia y debe hacerse el diagnostico con rapidez. Un buen
entrevistador por lo general es apto para establecer rpidamente una relacin con el sujeto.
FORMAL VERSUS INFORMAL: El investigador debe intentar conducir las entrevistas de manera
que la formalidad inherente a la situacin desaparezca.
DATOS SENSIBLES: En situaciones en las que puede ser probable el inters por datos sensibles,
por lo regular es preferible anunciar explcitamente al principio que el entrevistador no busca dato
de propiedad, sino ms bien impresiones respecto al sector industrial.
BUSQUEDA DE PISTAS: Si un entrevistado est dispuesto a proporcionar una referencia personal
para otro individuo, esta oferta deber aceptarse siempre. Facilitar mucho la concentracin de
futuras entrevistas.
ENTREVISTA POR TELEFONO: Puede ser bastante productivo una vez avanzado el estudio,
cuando las preguntas pueden ser altamente enfocadas. Funcionan mejor con proveedores,
clientes, distribuidores y otras terceras partes.
325
326
El presente material fue desarrollado por la Autora

Eliana Garca
327

20140819-Estrategia y Promocion de Mercados V 1997

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20140819-Estrategia y Promocion de Mercados V 1997

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Estrategia y Promocin de Mercados Editorial Estudiantil S.A.

Siempre triunfa el creativo.

Porque es aventurero y puede dibujar su propia huella, y jams buscara explicaciones.

Los pases que fracasan y no crecen es por un fenmeno muy sencillo:

Espero que comencemos por atravesar la frontera de lo conocido por lo desconocido.

MODULO 1: LA INVESTIGACIN DE MERCADOS EN LOS NEGOCIOS

Orgenes del mercado - Concepto de mercado - Estudio de mercado -Clases de Mercado -

MODULO II: RECOLECCION DE DATOS

MODULO III: PROCESO DE INVESTIGACIN

MODULO IV: MUESTREO

MODULO V: INVESTIGACIN DE MERCADOS EXTERNOS

MODULO VI: LA EMPRESA Y LA EXPORTACION

MODULO VII: PROMOCION A LAS EXPORTACIONES

Identificacin de mercados Desarrollo de producto con fines exportables Consolidacin de oferta

MODULO VIII: EL SECTOR PUBLICO Y EL COMERCIO EXTERIOR

Independientemente de que el marketing sea su responsabilidad principal o secundaria en el mbito

Analizar la mezcla de mercadotecnia

Conocer a los clientes

Crear productos fuertes

Desarrollar una estrategia

El marketing suele confundirse con la publicidad y la promocin,

Aunque estas reas son solo parte de el.

Si llega a conocer todos los componentes del marketing,

Sobre todo el papel primordial de los clientes,

Estar ms cerca del xito de su empresa.

El marketing eficaz suele describirse como hacer lo que se puede vender, no

Quienes venden lo que pueden hacer se basan en el producto: primero lo hacen, y

Las organizaciones de mayor xito hacen lo que pueden vender.

Tomar en serio el marketing. . .

LOS CLIENTES PRIMERO

El marketing es la clave de xito en cualquier empresa y,

Para que sea eficaz, debe estar enfocado en el cliente.

PENSANDO EN LOS CLIENTES

La investigacin se enfoca en lo que el cliente desea

TIPOS DE COMPAA SEGN SU MARKETING

ANALIZAR LA MEZCLA DE MARKETING

Compare diferentes mezclas

Hotel de cinco estrellas Hotel econom ico

Analizar las proporciones

La mezcla de marketing correcta

Es el puente entre los clientes y el producto, por ejemplo un mayorista, un distribuidor

Puntos que recordar:

Con base en el valor

Preguntas que plantearse

Cul es el valor de su oferta tratndose de que el cliente ahorre tiempo y esfuerzo?

LAS RELACIONES PBLICAS (RP)

Las relaciones pblicas (RP)

Crear la imagen correcta

CONOCER A SUS CLIENTES

El perfil de los clientes

Preguntas que plantearse

Identificar fuentes de informacin

ENTENDER COMO COMPRA EL CLIENTE

Averige porque compran los clientes y habr descubierto el secreto de cmo

Identificar motivos para vender

COMO SE REALIZA UNA VENTA

Etapa clave: Reconocimiento

Ver que hay disponible para cubrir esa necesidad.

Etapa clave: Negociacin

Etapa clave: Compra

Etapa clave: Recomendacin

Preguntas que plantearse. . .