STRATEGIC MANAGEMENT: Comparative Analysis of Ten Major Schools http://www.1000ventures.com/business_guide/mgmt_inex_stategy_10schools.

html

  e­COACH You Company Customer Management  Organization Strategies Processes Innovation Finance Buy
 

E nterpri se S trategy: Ten Major Strategic Management Schools

S trategi c Management
A Comparative Analysis

By Vadim Kotelnikov, Founder, Ten3 BUSINESS e­COACH – Innovation Unlimited!, 1000ventures.com

"Effective managers live in the present – but concentrate on the future." – James L. Hayes 

          
 
Instead of Introduction
Ten deeply embedded, though narrow, concepts typically dominate current thinking on
strategy. These range from the early Design and Planning schools to the more recent
Learning, Cultural and Environmental Schools.1
While   academics   and  
consultants keep focusing on
these   narrow   perspectives,
business   managers   will   be
better served if they strive to
see the wider picture.2  Some
of   strategic   management's
greatest   failings,   in   fact,
occurred   when   one   of   these
concepts   was   taken   too
seriously.
Recall   the   story   of   the   blind
men measuring an elephant ­
to  one,  the elephant seemed
"very much like a wall", and to
another,   grasping   the
elephant's   trunk,   it   felt   very
much like a snake. "We are all
like   the   blind   men   and   the
strategy process is our elephant", say Mintzberg, Ahlstrand and Lampel.3 "Everyone has
seized some part or other of the animal and ignored the rest. Consultants have generally

1 of 8 6/26/2010 11:03 PM
STRATEGIC MANAGEMENT: Comparative Analysis of Ten Major Schools
Inspirational Business Plans
Successful Innovation
Operational Plan: "We don’t have a traditional strategy process, planning
process like you’d find in traditional technical companies. It allows Google to
innovate very, very quickly, which I think is a real strength of the company." –
Eric Schmidt... More
2 of 8
http://www.1000ventures.com/business_guide/mgmt_inex_stategy_10schools.html
gone for the tusks, while academics have preferred to take photo safaris, reducing the
animal to a static two dimensions. As a consequence, managers have been encouraged
to   embrace   one   narrow   perspective   or   another,   like   the   glories   of   planning   or   the
wonders of core competences. Unfortunately, the process will only work for them when
they deal with the entire beast, as a living organism".
The lesson in all this is that there is a need for a wider systemic perspective and a better
practice, not neater, but narrow technique or theory.
6/26/2010 11:03 PM
STRATEGIC MANAGEMENT: Comparative Analysis of Ten Major Schools http://www.1000ventures.com/business_guide/mgmt_inex_stategy_10schools.html

Intended Realized School Associated Some

SCHOOLS Source Base Discipline Champions
Messages Messages Category Homily Shortfalls
Design P.Selznick None (Architecture Case study teachers (especially at Fit Think (strategy Prescriptive "Look before Neither analytical,
as metaphor). or from Harvard University), making as case you leap" nor intuitive. Too
leadership aficionados, especially in study) static for the era of
the United States rapid change.
Planning I.Ansoff Some links to "Professional" managers, MBAs, Formalize Program (rather Prescriptive "A stitch in time Neither supports
urban planning, staff experts (especially in finance), than formulate) saves nine" real­time strategy
system theory, & consultants, & government making nor
cybernetics controllers ­ especially in France encourages
and the US creative accidents.
Positioning Sun Tzu's 'The Art Economics As in planning school, particularly Analyze Calculate Prescriptive "Nothing but Strategy is reduced
of War' (industrial analytical staff types, consulting (rather than the facts, to generic positions
Michael Porter organization) & boutiques", & writers, especially in create or madam" selected through
military history the US commit) formalized analysis
Purdue University
of industry
situations.
Entrepreneurial J.A.Schumpeter, None (although Popular business press, Envision Centralize (then Descriptive "Take us to Vague vision;
A.H.Cole & others early writings come individualists, small business people hope) (some your leader" strategies are
in economics from economics) everywhere but most decidedly in prescriptive) designed manly
Latin America & among overseas based on the
Chinese leader's intuition.
Cognitive H.A.Simon & Psychology Those with psychological bent ­ Cope or create Worry (being Descriptive "I'll see it when I Too subjective
J.March (cognitive) pessimists in one wing, optimists in unable to cope believe it" approach to
the other in either case) strategy
formulation ­ it is
just in the head of
the strategist.
Learning C.E.Lindbiom, None (perhaps People inclined to experimentation, Learn Play (rather Descriptive "If at first you Strategy
M.Cyert, some peripheral ambiguity, adaptability ­ especially than pursue) don't succeed, development
J.G.March, links to learning in Japan and Scandinavia try, try again" process is rather
K.E.Weick, theory in chaotic,
J.B.Quinn & psychology & unpredictable and
C.K.Prahlad & education). Chaos process­ rather
G.Hamel theory in than result­oriented
mathematics.
Power G.T.Alison (micro), Political science People who like power, politics, & Promote Hard (rather Descriptive "Look out for Focuses mainly on
J.Pfeffer & conspiracy, especially in France than share) number one" the clash of
G.R.Salancik, & self­interests of
W.G.Astley (macro) stakeholders
during the process
of strategy
development
Culture E.Rhenman & Anthropology People who like the social, the Coalesce Perpetuate Descriptive "An apple never Not well suited for
R.Normann in spiritual, the collective ­ especially (rather than falls far from radical change
Sweden in Scandinavia and Japan change) the tree" projects.
3 of 8 6/26/2010 11:03 PM
STRATEGIC MANAGEMENT: Comparative Analysis of Ten Major Schools http://www.1000ventures.com/business_guide/mgmt_inex_stategy_10schools.html

Environment M.T.Hannan & Biology Population ecologists, some React Capitulate Descriptive "It all Severe limits to

J.Freeman. organization theorists, splitters, & (rather than depended" strategic choice.
Contingency positivists in general ­ especially in confront)
theorists (eg the Anglo­Saxon countries
D.S.Pugh et al)
Configuration A.D.Chandler, History Lumpers & integrators in general, as Integrate, Lump (rather Descriptive & "The everything Polarized between
McGill University well as change agents. transform than split, prescriptive there is a two approaches
group, R.E.Milles & Configuration perhaps most popular adapt) season" favoring either
C.C.Snow in the Netherlands. Transformation radical or
most popular in the US incremental
change

Based on the Sloan Management Review1, 1999

Features of the Ten Major Strategy Schools
Bas ed on "Strategy  Safari: A Guided Tour Trough the Wilds of Strategic Management", Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel, 1998

The Design School

The   original   view   sees   strategy   formation   as   achieving   the   essential   fit   between   internal   strengths   and
weaknesses and external threats and opportunities (see SWOT  analysis). Senior management formulates clear
and   simple   strategies   in   a   deliberate   process   of   conscious   thought   ­   which   is   neither   formally   analytical   nor
informally intuitive ­ and communicates them to the staff so that everyone can implement the strategies. This was
the dominant view of the strategy process at least into the 1970s given its implicit influence on most teaching and
practice.

 
The Planning School

This school grew in parallel with the design school. But the planning school predominated by the mid­1970's and though it faltered in the 1980's it continues to be an important influence
today. The planning school reflects most of the design school's assumptions except a rather significant one: that the process was not just cerebral but formal, decomposable into distinct
steps, delineated by checklists, and supported by techniques (especially with regard to objectives, budgets, programs, and operating plans). This meant that staff planners replaced
senior managers, de facto, as the key players in the process. Today, many companies get little value from their annual strategic­planning process. To meet the new challenges, this
process should be redesigned to support real­time strategy making and to encourage 'creative accidents'.

The Positioning School

This prescriptive school was the dominant view of strategy formulation in the 1980's. It was given impetus especially by Harvard professor Michael Porter in 1980, following earlier work
on strategic positioning in academe and in consulting, all preceded by a long literature on military strategy, dating back to 500 BC and that of Sun Tzu, author of The Art of War. In this
view, strategy reduces to generic positions selected through formalized analysis of industry situations. Hence, planners became analysts.  This proved especially lucrative to consultants

4 of 8 6/26/2010 11:03 PM
STRATEGIC MANAGEMENT: Comparative Analysis of Ten Major Schools http://www.1000ventures.com/business_guide/mgmt_inex_stategy_10schools.html

and academics alike, who could sink their teeth into hard data and so promote their "scientific truths" to companies and journals alike. This literature grew in all directions to include
strategic groups, value chains, game theories, and other ideas ­ but always with this analytical bent.

The Entrepreneurial School

Much like the design school, the entrepreneurial school centered the process on the chief executive, but
unlike the design school, and in contrast to the planning school, it rooted that process in the mysteries of
intuition.   That   shifted   the   strategies   from   precise   designs,   plans,   or   positions   to   vague   visions,   or
perspectives,   typically   to   be   seen   through   metaphor.   The   idea   was   applied   to   particular   contexts   –
start­ups, niche players, privately owned companies and "turnaround" situations, although the case was
certainly put forward that every organization needs the discernment of a visionary leader,

The Cognitive School

On the academic front, there was interest in the origin of strategies. If strategies developed in people's mind as frames, models, or maps, what could be understood about those mental
processes? Particularly in the 1980's, and continuing today, research has grown steadily on cognitive biases in strategy making and on cognition as information processing. Meanwhile,
another, newer branch of this school adopted a more subjective interpretative or constructivist view of the strategy process: that cognition is used to construct strategies as creative
interpretations, rather than simply to map reality in some more or less objective way.

The Learning School  
Of   all   the   described   schools,   the   learning   school   became   a   veritable   wave   and   challenged   the   omnipresent   prescriptive Christian College
schools. Dating back to early work on "incrementalism", as well as conceptions like "venturing", "emerging strategy", (or the Indiana Wesleyan University offers
growing out of individual decisions rather than being immaculately conceived) and "retrospective sense making", (that we act in Christian­focused college classes
order to think as much as we think in order to act), a model of strategy making as a learning developed that different from the IndWes.edu/christian­college
earlier  schools.   In  this  view,  strategies   are  emergent,  strategists  can  be   found  throughout  the   organization,  and  so­called
formulation and implementation intertwine. PGPM Program in India
The Power School PGPM Course for Professionals with 5+
experience. Join S. P Jain Now!
This comparatively small, but quite different school has focused on strategy making rooted in power, in two senses. Micro www.Pgpm.co.in/S.P.Jain
power   sees   the   development   of   strategies   within   the   organization   as   essentially   political,   a   process   involving   bargaining,
persuasion, and confrontation among inside actors. Macro power takes the organization as an entity that uses its power over Meeting Management Tips
others and among its partners in alliances, joint ventures, and other network relationships to negotiate "collective" strategies in Free Slideshow Offers 10 Tips to
its interests. Running More Effective Meetings
www.itbusinessedge.com/meetingtips
The Cultural School

As opposite to the power school that focuses on
self­interest and fragmentation, the cultural school focuses on common interest and integration. Strategy
formation is viewed as a social process rooted in culture. The theory concentrates on the influence of
culture in discouraging significant strategic change. Culture became a big issue in the United States and
Europe after the impact of Japanese management (see Kaizen and Competitive Advantage: US versus
Japan)  was fully realized in the 1980's and it became clear that strategic advantage can be the product of
unique and difficult­to­imitate cultural factors.

The Environmental School

Perhaps not strictly strategic management, if one takes that term as concerned with how organizations use their degrees of freedom to create strategy, the environmental school
nevertheless deserves attention for the light it throws on the demands of the environment. Among its most noticeable theories is the "contingency theory", that considers what responses
are expected of organizations that face particular environmental conditions, and "population ecology", writings that claim severe limits to strategic choice.

The Configuration School

5 of 8 6/26/2010 11:03 PM
STRATEGIC MANAGEMENT: Comparative Analysis of Ten Major Schools http://www.1000ventures.com/business_guide/mgmt_inex_stategy_10schools.html

This school enjoys the most extensive and integrative literature and practice at present. One side of this school, more academic and descriptive, sees organization as configuration ­
coherent clusters of characteristics and behaviors ­ and so serves as one way to integrate the claims of the other schools: each configuration, in effect, in its own place, planning for
example, in machine­type organizations under conditions of relative stability, entrepreneurship under more dynamic configurations of start­up and turnaround. But if organizations can be
described by such states, then change must be described as rather dramatic transformation ­ the leap from one state to another. And so, a literature and practice of transformation ­ more
prescriptive and practitioner oriented (and consultant promoted) – developed as the other side of the coin. These two very different literatures and practices nevertheless complement one
another and so belong to the same school.

New Business Systems Approach to Strategy Formulation
Returning to the blind men and the elephant metaphor, "scholars and consultants should certainly continue to
probe the important aspects of each school, for the same reasons that biologists need to know more about the
tusks, trunks and tails of elephants", say Mintzberg, Ahlstrand and Lampel.3 "But more importantly, we must move
beyond  the narrowness  of each school.  We  need  to ask  better questions  to  allow  ourselves  to be  pulled  by
concerns out there rather than pushed by concepts in here, whether in consulting or in research... In addition to
probing its parts, we must pay more attention to the integral beast of strategy formulation. We shall never find it,
never really see the whole. But we can certainly see it better."
Think of growing your business as growing a perfect human being – in all his or her complexity and integrity.
Think of this human being as a multi­skilled sportsman who is to win various competitions, both individually ­ a 100
m sprint run, a tennis tournament, and a chess match – and as a team player – a relay­race, safari rally, and football. He is also to live a harmonious family, social and cultural life, grow
his children and support his elders... Clearly, narrow strategies aimed at perfecting different functions of this person – body­building, thinking­building, or personality­building – would not
create a perfect man. The same is also correct for the business strategy development in the new era of systemic innovation where good in parts is no good at all. The old linear and static
approaches might work well for the old era of slow, linear and incremental change. The emerging era of rapid, systemic and radical change requires more flexible, systemic and dynamic 
approaches to strategy formulation.
Thus  today,  corporate  strategy  formulation  should  be  a   combination   of  different  currently  practiced  approaches   described  
above   –   judgmental   designing,   intuitive   visioning,   and   emergent   learning;   it   should   be   about   transformation   as   well   as
perpetuation; it has to involve individual cognition and social interaction, co­operative as well as conflictive; it must include Meeting Management Tips
analyzing before and programming after as well as negotiating during; and all of this must be in response to what can be a Free Slideshow Offers 10 Tips to
demanding environment. Running More Effective Meetings
Certain positive moves in this direction have been  seen recently. Some of the more recent approaches to strategy formulation www.itbusinessedge.com/meetingtips
take a wider perspective and cut across the above ten schools in eclectic and interesting ways, for example Learning and
Design in the "Dynamic Capabilities" approach, or the "Dynamic Strategy" one based on knowledge working. Marketing&Business Degree
New Paradigm: Resource­Based Theory From Top London School, Expert
Tutors. Full­time,Part­time&Online
The currently dominant view of business strategy – resource­based theory – is based on the concept of economic rent and the www.lsbf.org.uk/Marketing­Masters
view of the company as a collection of capabilities. This view of strategy has a coherence and integrative role that places it well
5
ahead of other mechanisms of strategic decision making. Top­Ranked One­Year MBA
Traditional   strategy   models,   such   as   Michael   Porter's   five   forces   model,   focus   on   the   company's   external   competitive #6 Post­Graduation Salary Increase
environment. Most of them do not attempt to look inside the company. In contrast, the resource­based perspective highlights Final Round Ends June 27—Apply Now
the need for a fit between the external market context in which a company operates and its internal capabilities. According to www.Hult.edu
this view, a company's competitive advantage derives from its ability to assemble and exploit an appropriate combination of
resources. Sustainable competitive advantage is achieved by continuously developing existing and creating new resources and
capabilities in response to rapidly changing market conditions...More

6 of 8 6/26/2010 11:03 PM
STRATEGIC MANAGEMENT: Comparative Analysis of Ten Major Schools http://www.1000ventures.com/business_guide/mgmt_inex_stategy_10schools.html

        
 
Inspirational Ten3 Mini­courses Our customers: 3M, ABB, Adidas, Alcatel, American Express, Bayer, Boeing, British American Tobacco, BP, Cano

No of Regular Number Regular

  6 Mini­courses Slides Price   6 Mini­courses of Slides Price

1 SMART Executive 300 US$129 1 SMART Business Architect 150 US$ 59

2 12 Leadership Roles 40 US$19 2 SMART Leader 50 US$ 24

3 SMART Business Architect 150 US$59 3 3 Strategies of Market Leaders 125 US$ 49

4 6Ws of Corporate Growth 150 US$59 4 Strategic Management 65 US$ 29

5 Strategic Management 65 US$29 5 Sustainable Competitive Advantage 40 US$ 19

6 The Tao of Business Success 40 US$19 6 Innovation Strategies 40 US$ 19

Ten3 "SMART Executive" Screen Saver (200 slides, US$ 59) – FREE! Ten3 "SMART Executive" Screen Saver (200 slides, US$ 59) – FREE!

Special price US$ 179 ► Save US$ 194 Special price US$ 119 ► Save US$ 137

Smart & Fast Ten3 Mini­Courses:  Complete Set  ► 30 Ten3 Mini­courses ► US$ 419  ►Save US$ 609  ► Buy now
 
 
 
Bibliography:

7 of 8 6/26/2010 11:03 PM
STRATEGIC MANAGEMENT: Comparative Analysis of Ten Major Schools http://www.1000ventures.com/business_guide/mgmt_inex_stategy_10schools.html

1."Sloan Management Review"
2."Strategy  Safari: A Guided Tour Trough the Wilds of Strategic Management", Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel
3."Strategy, Blind Men and the Elephant", Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel
4."Strategic Management ­ Competitiveness and Globalization", M.A. Hint, R.D. Ireland, and R.E. Hoskisson
5."Strategy and the Delusion of Grand Designs", John Kay

Map R anked #1  S earch Glo ssary Free D o w n load s   P ro du cts  Testimo nials T rain in g  C o ntact

We invented Business e­Coaching in 2001 Ten3 Business e­Coach
Today, we have customers in 100+ countries! Inventor, Author & Founder – Vadim Kotelnikov
Our customers: © Vadim Kotelnikov, GIVIS
3M, ABB, Adidas, Alcatel, American Express, Bayer, Boeing, British American Tobacco, BP, Canon, Cisco, Citigroup, Colgate, Corning, Deloitte, Ernst & Young, Fujitsu­Siemens, GE, Goldman Sachs, HP, Hitachi,

8 of 8 6/26/2010 11:03 PM