Guide de la qualité pour

les PME-PMI

Décembre 2009

Les Guides CGEM

Guides d’information
 Edito
L’entreprise marocaine évolue dans un environnement qui se caracté-
rise par une offre concurrentielle de plus en plus f orte, une exigence
de compétitivité de plus en plus aigue et des att entes des clients de
plus en plus él evées. Pour devenir compétitive sur son mar ché et le
rester, l’entreprise marocaine es t appelée à as seoir son image de
marque et à renforcer la notoriété de ses produits et de ses services.
Flexibilité, r apidité et adapt abilité, t els sont l es impér atifs auxquels
doit répondre l’entreprise, en toute circonstance.

Dans un marché en mutation constante, la normalisation est l'un des

outils les mieux adaptés pour l'harmonisation des pratiques et l'instau-
ration d'une dynamique d'amélioration continue couvrant la qualité des
prestations de l’ensemble des activités de toute organisation.

Les normes deviennent de plus en plus indispensabl es et continuent

de s'imposer en t ant qu'outil d'ac compagnement inc ontournable du
développement, aus si bien dans des domaines clas siques que dans
des secteurs émergents.

En effet, quel que soit l e contexte économique, les critères de manage-

ment par la qualité constituent une valeur ajoutée capitale. Il importe
dès lors, pour toute entité économique de se positionner, rapidement,
sur ces critères pour être au rendez-vous de la compétitivité.
C’est dans cet esprit que la CGEM espère, à travers ce guide, apporter
aux entreprises, notamment les PME/PMI, une idée pr écise sur l’im-
portance de la mise en place d’une démarche qualité, ses objectifs et
ses retombées, afin de pérenniser le savoir et accroître la rentabilité.

HASSAN JIOUAD
Commission Label
Pôle Qualité

2 Guide de la qualité pour les PME-PMI

Sommaire
Introduction .......................................................................................... 4

Qu’est-ce que la qualité ? .................................................................... 6

Pourquoi la qualité ? .......................................................................... 10

Cadre juridique de la normalisation et des normes ........................ 12

Comment mettre en œuvre une démarche qualité ? ........................ 15

Processus de certification ................................................................. 19

Coût et rentabilité .............................................................................. 22

Annexes .............................................................................................. 24

Commission Label - Pôle Qualité 3

 Introduction

4 Guide de la qualité pour les PME-PMI

Beaucoup de chefs de PME/TPE cr ai-
gnent de mettr e en plac e un sys tème
qualité ou l ’abordent de f açon plus ou
moins forcée, par cr ainte d’un e xcès de
formalisme et de c oûts élevés. P our
d’autres, déjà c ertifiés, la qualité n’es t
pas prise en compte dans leur quotidien.
Pourtant, tout le monde admet aujourd’hui
l’importance de la qualité pour l’entre-
prise. Elle es t un enjeu majeur du
management, car tout démontre qu’elle
constitue l’un des meill eurs mo yens
pour à la f ois satisf aire, fidéliser et
gagner des clients, r éduire les coûts de
revient, consolider et améliorer le fonc-
tionnement interne ainsi que l es condi-
tions de travail dans l’entreprise.
Construire une démar che qualité n’es t
pas é vident c ar, au-delà de la prise de
conscience, la mise en œuvr e effective,
est parfois compliquée. En effet, il faut à
la f ois motiv er le per sonnel, améliorer
les produits et l es servic es off erts aux
clients.
Chaque entreprise es t en outr e un c as
particulier, compte tenu de la nature de
ses produits/services, des pr éoccupa-
tions de ses clients, du dynamisme de
ses c oncurrents, de son his torique, de
son ambiance sociale…
Considérée sous cet aspect, la démarche
qualité a pour but d'aider l es organismes
à f onctionner mieux, au servic e des
clients, du per sonnel, de la r entabilité
et du dé veloppement dur able. Elle es t
destinée à aider l es "opér ationnels" à
mieux tr availler et amélior er leur
efficacité.
Commission Label - Pôle Qualité 5
 Q u’est-ce
que la qualité ?

6 Guide de la qualité pour les PME-PMI

L’ouverture à la mondialisation et l es
nombreux chantier s engagés par l e
Maroc dur ant la dernièr e déc ennie,
ouvrent aut ant d’opportunités pour la
Qualité. Les entr eprises marocaines
sont c onfrontées à une c ompétition
d’une int ensité nouv elle. Une gr ande
agressivité c ommerciale de vra être
déployée et des eff orts de vront être
consentis pour la maîtrise des c oûts de
production et le suivi de l’évolution tech-
nologique afin d’é viter les gaspillages
éventuels et des r entabilités parf ois
insuffisantes.
Face à l eurs homol ogues étr angères,
dont l’objectif est la c onquête des mar-
chés, les entreprises marocaines sont
contraintes de se mettr e à niv eau en
matière de qualité. Cell e-ci constitue la
condition de réussite de toute entreprise
intervenant dans un environnement très
concurrentiel.
Selon l’Organisation Int ernationale de
Normalisation (ISO), la qualité es t défi-
nie c omme « l ’aptitude d’un ensembl e
de caractéristiques intrinsèques à satis-
faire des exigences ».
Ainsi, la qualité se décline sous deux
formes :
La qualité externe correspond à la satis-
faction des clients. Il s'agit de f ournir un
produit ou un servic e conforme aux
attentes des clients afin de les fidéliser et
ainsi améliorer sa part de marché.
Les bénéficiaires de la qualité e xterne
sont les clients d'une entr eprise et ses
partenaires e xtérieurs. Ce type de
démarche pas se ainsi par une éc oute
active des clients mais doit permettre la
prise en c ompte des besoins implicit es
des bénéficiaires.
La qualité interne correspond à l'amélio-
ration du f onctionnement int erne de
l'entreprise. L'objet de la qualité interne
est de mettr e en oeuvr e des mo yens
permettant de décrir e au mieux l'or ga-
nisation, de r epérer et de limit er les
dysfonctionnements.
Les bénéficiaires de la qualité interne sont
la direction et le personnel de l'entreprise.
La qualité int erne passe généralement
par une étape d'identification et de forma-
lisation des pr ocessus internes réalisés
grâce à une démarche participative.
Commission Label - Pôle Qualité 7

Quelques définitions
Accréditation : Reconnaissance for-
melle, par un or ganisme d’accréditation,
de la compétence des organismes d’éva-
luation de la c onformité (laboratoires
d’essais, d’ét alonnage ou de biol ogie
médicale, organismes d’inspection ou
de certification de produits, de systèmes
de management ou de personnes).
L’accréditation apporte une garantie sur
la qualité des pr estations f ournies par
ces organismes.
Audit *: Processus méthodique indé-
pendant documenté permettant d'obtenir
des preuves d'audit et de l es évaluer de
manière objective pour déterminer dans
quelle mesure les critères d'audit sont
satisfaits.
Certification : Se rapporte à la déli-
vrance d’une assurance écrite (le certificat)
Se fixer des
objectifs et des
moyens de les
atteindre
Planifier
Agir
Réagir si les objectifs
ne sont pas atteints
(*) Définitions selon la norme ISO 9000-2000
8 Guide de la qualité pour les PME-PMI
par un or ganisme extérieur indépendant,
qui audit e un sys tème de management
et vérifie qu’il est conforme aux exigences
spécifiées dans la norme. (Source : ISO)
Client * : Organisme ou per sonne qui
reçoit un produit.
Enregistrement * : Document faisant
état des r ésultats obt enus ou apport ant
la preuve de la réalisation d’une activité.
Politique Qualité * : Orientations et
intentions génér ales d’un or ganisme
relatives à la qualité t elles qu’officielle-
ment formulées par la direction.
« PDCA » ou « Roue de Deming » :
Le PDC A es t un outil qui permet de
formaliser des plans d'actions à partir
d'une analyse des causes.
Il est bâti suivant la logique :
Réaliser les actions
prévues
Faire
Vérifier
Mesurer les résultats
obtenus pour savoir si on
a atteint les objectifs
• Procédure* : Manière spécifiée Concepts clés de l’ISO 9001-2008
d’effectuer une activité ou un processus.
- Orientation client : répondre aux e xi-
• Processus* : Ensemble d’activités gences des clients dans l e but de l es
satisfaire ;
corrélées ou int eractives qui tr ansforme
des éléments d'entrée en éléments de
sortie. - Amélioration c ontinue : amélioration
de l’organisation basée sur l ’évalua-
tion (indicateurs) ;
• Système de Management de la
Qualité* : Système de management - Approche processus : identification
permettant d’orient er et de c ontrôler des processus de production de biens et
un organisme en matière de qualité. de services et des pr ocessus supports
(QUI fait QUOI et dans QUEL ordre ?) ;
• ISO 9001 : 2008, Systèmes de
management de la qualité - Exigenc es. - Responsabilité de la dir ection : enga-
Cette version est la quatrième édition gement de la dir ection en t ant que
de la norme publiée pour la pr emière premier acteur et garant de la démarche.
fois en 1987. Ell e est devenue la réfé-
rence mondiale pour apport er l’assu- Autres documents associés à l’ISO 9001 :
rance de l ’aptitude à satisf aire aux 2008 :
exigences qualité et renforcer la satis-
faction des clients dans l es relations - ISO 9000 : 2005 : Systèmes de mana-
clients-fournisseurs. gement de la qualité - Principes
essentiels et vocabulaire.
Après une intr oduction qui pr écise le
domaine d'applic ation, la r éférence - ISO 9004 : 2000 : Systèmes de manage-
normative et l es termes & définitions, ment de la qualité - Lignes dir ectrices
les exigences de c ette norme sont pour l’amélioration des performances.
ventilées en 5 chapitres :
- Chapitre 4 : Sys tème de manage-
ment de la qualité,
- Chapitre 5 : Responsabilité de la
direction,
- Chapitre 6 : Management des r es-
sources,
- Chapitre 7 : Réalisation du produit,
- Chapitre 8 : Mesur es, anal yse et
amélioration.

(*) Définitions selon la norme ISO 9000-2000

Commission Label - Pôle Qualité 9

 P ourquoi
la qualité ?

10 Guide de la qualité pour les PME-PMI

Les enjeux
économiques
Dans le contexte actuel de mondialisation
de l’économie et du commerce internatio-
nal, la Qualité devient l’impératif essentiel
pour le développement de l’entreprise et
pour sa survie. Pour cela, les coûts de la
non-qualité constituent un handicap à la
compétitivité de l ’entreprise (erreurs,
rebuts, retours après v ente, pert e de
clientèle,…). Ces coûts de la non-qualité
peuvent représenter une gr ande pert e
de chiffre d’affaires.
Grâce aux méthodes rigour euses de la
qualité, ces coûts peuvent être évités si
le modèle de management de la qualité
est un souci constant des dirigeants des
PME.
Les enjeux humains
La qualité es t un pr ojet susc eptible de
mobiliser les capacités et l es initiatives
des salariés à t ous les niveaux et de les
impliquer dans la vie de l’entreprise.
La mise en plac e d’un sys tème qualité
va apport er des amélior ations dans
l’organisation des entr eprises et l es
pousser à s ’adapter aux principes des
normes ISO.
Le but ét ant l’obtention des pr oduits /
services c orrespondant le mieux aux
besoins / attentes / exigences du client.
Les enjeux financiers
Le c oût de la non-qualité es t d'aut ant
plus important qu'elle est détectée tar-
divement (pert e de matièr e première,
retouche, rebus, retard, frais de transport,
frais adminis tratifs, pert e de client,
dégradation de l'image de mar que...).
Des études ont montré que les coûts de
la non-qualité représentent en moyenne
7% du chiffr e d'aff aires et jusqu'à 20%
dans certains cas.
Les coûts résultant de la non-qualité se
décomposent en :
Coûts de détection : Dépenses enga-
gées pour vérifier la conformité des pro-
duits/services aux exigences de qualité.
Coûts de pr évention : Investissements
humains et matériels engagés pour
vérifier, prévenir et r éduire les anoma-
lies.
Coûts des anomalies int ernes : Frais
encourus lorsque le produit ne satisf ait
pas aux e xigences av ant d’av oir quitté
l’entreprise.
Coûts des anomalies e xternes : Frais
encourus l orsque le produit ne r épond
pas aux exigences de qualité après avoir
quitté l’entreprise.
« Il n’est d’industrie durable que celle
qui vend de la bonne qualité » Detoeuf
« La non-qualité met en danger nos
entreprises et nos emplois » AFAK
Commission Label - Pôle Qualité 11
 B ases
juridiques,
organes de
normalisation,
stades
d'élaboration
des normes.

12 Guide de la qualité pour les PME-PMI

ISO : définition
et organisation
Le nom iso provient du grec isos signifiant
« égale ». Quel que soit l e pays, quell e
que soit la langue, la f orme abrégée du
nom de l'or ganisation es t par c onsé-
quent toujours ISO.
L’ISO est un réseau d’instituts nationaux
de normalisation de 161 pays dont l e
secrétariat central est situé à Genève en
Suisse. C’est une organisation non gouver-
nementale positionnée entr e le secteur
public et priv é, apportant des solutions
liées au monde éc onomique et des
sociétés. L’ISO c orrespond à une nor-
malisation internationale qui a pour but
de réaliser des accords entre les fournis-
seurs, les utilisat eurs, les responsables
gouvernementaux et groupes d’intérêt.
La normalisation t end donc à unif ormiser
des clas sifications et des r éférences.
Elle fournit un cadre de référence entre
les fournisseurs et l es c onsommateurs
afin de f aciliter les différents échanges.
On parlera alors d'un sys tème de mana-
gement de la qualité qui r eprésente,
avant tout, un outil de management pour
améliorer l'organisation et l e f onction-
nement de l'entr eprise quelle qu’elle
soit.
Contrairement à son origine (dans l e
domaine électrotechnique), ISO n'est pas
réservée aux entr eprises indus trielles
de production, mais bien à t outes les
entreprises de biens et services.
Cadre juridique de
la normalisation
au Maroc
Les t extes législatifs qui r égissent le
système national de normalisation sont
les suivants :
- Dahir n°1.70.157 du 26 Joumada I 1390
(30 juillet 1970) r elatif à la normalisa-
tion industrielle, en vue de la recherche
de la qualité et de l ’amélioration de la
productivité.
- Décret n° 2.70.314 du 6 Chaâbane 1390
(8 oct obre 1970) fixant la c omposition
et les attributions des or ganismes de
la normalisation indus trielle, en vue
de la r echerche de la qualité et de
l’amélioration de la productivité.
- Dahir port ant l oi n° 1.93.221 du 10
septembre 1993 modifiant l e dahir
n°1.70.157 du Joumada I 1390 (30
juillet 1970).
- Décret n°2.93.530 du 3 Rabiâ II 1414
(20 septembre 1993) pris pour l ’appli-
cation du dahir n°1.70.157 du 26
Joumada I 1390 (30 juill et 1970) relatif
à la normalisation indus trielle en vue
de la r echerche de la qualité et de
l’amélioration de la productivité.
Organes nationaux de
la normalisation
Le Conseil Supérieur Interministériel de
la Qualité et de la Pr oductivité C.S.I.Q.P
a pour missions :
- D’établir les directives relatives à l'éla-
boration des pr ogrammes d'études
techniques des normes marocaines ;
- De donner un avis sur l es projets de
normes marocaines soumis à homolo-
gation.
Commission Label - Pôle Qualité 13
 Le Service de Normalisation Industrielle
Marocaine (SNIMA) joue l e rôle du
coordinateur des activités de la norma-
lisation. Il diffuse les normes auprès des
opérateurs économiques et représente le
Maroc auprès des or ganismes étrangers
et internationaux.

Stades d'élaboration des Normes

Marocaines
Les Normes Marocaines sont élaborées
p a r le s C o m i t é s Te c h n i q u e s d e
Normalisation (CTN) selon un processus
qui comporte huit étapes :
Stade 1 : Stade proposition ;
Stade 2 : Stade inscription au programme
annuel de normalisation ;
Stade 3 : Stade rédaction ;
Stade 4 : Stade comité ;
Stade 5 : Stade enquête ;
Stade 6 : Stade approbation
Stade 7 : Stade signature de l'arr êté
d'homologation et publication au
Bulletin Officiel ;
Stade 8 : Stade édition.

Pour plus d’informations sur les missions

du SNIMA et l es différentes ét apes
d’élaboration des normes mar ocaines,
se référer au site web :
www.mcinet.gov.ma/snima

14 Guide de la qualité pour les PME-PMI

C omment
mettre en
œuvre une
démarche
qualité ?

Commission Label - Pôle Qualité 15

 Une démarche qualité est avant tout un
projet d'entreprise orienté v ers l'amé-
lioration de la qualité interne et/ou
externe. C'es t une sorte de v oyage,
qui mérite, à c e titre, une pr éparation
minutieuse. Elle se réalise en plusieurs
étapes et permet d’amélior er le f onc-
tionnement de l ’entreprise tout en
veillant à l ’adhésion de l ’ensemble du
personnel à un projet commun.
Préparation et
communication
de la Direction
S’informer et pr endre c onnaissance de
l’apport de la démar che qualité, ses
avantages et ses inc onvénients es t la
première étape à mettr e en oeuvr e par
le chef d’entreprise afin de connaître les
tenants et aboutis sants d’une t elle
démarche.
Le dirigeant doit alors communiquer les
enjeux et l es objectifs de la démar che
qualité à l’ensemble de son personnel. Il
peut choisir l e mo yen adéquat pour
communiquer sur cette démarche.
Engagement effectif
de la Direction
La Direction intègre dans sa stratégie la
mise en place du processus qualité et les
moyens de mise en œuvre. Les premiers
documents à f ormaliser sont not am-
ment :
• La politique de l'entreprise en matière
de Qualité (charte qualité) ;
• Des objectifs clair ement e xplicités et
adaptés ;
• Un organigramme (ou sa mise à jour),
les fiches de fonction et la nomination
d’un représentant de la Direction.
16 Guide de la qualité pour les PME-PMI
Formation du
personnel et des
acteurs du processus
« Pas de qualité sans compétences et
pas de compétences sans formation ».
Des formations, en interne ou en externe,
sont à réaliser afin que t out le personnel
comprenne les objectifs et l es enjeux de
la démarche. L’entreprise doit dégager
des ressources techniques, financières et
humaines adaptées à ses possibilités.
Création d’une
structure de pilotage
et nomination d’un
Responsable Qualité
(RQ)
Le comité de pil otage doit êtr e mis en
place. Dans une PME, c’es t souvent
l’équipe de direction. Ses missions sont :
• Gérer la c ommunication int erne et
externe ;
• Planifier les phases du pr ojet et en
suivre l’avancement ;
• Attribuer les moyens nécessaires ;
• Statuer sur les questions soulevées.
La nomination d’un Responsabl e Qualité
« RQ » permet d’avoir un pilote opération-
nel sur l ’ensemble des actions qualité
mises en œuvre dans l'entreprise.
Analyse de
l’environnement
et du fonctionnement
de l’entreprise
Cette étape permet d’identifier :
• Les processus principaux de l’entreprise ;
• Les typologies de clients, l eurs besoins
et leurs attentes ;
• Le niveau d’exigence attendu de la part
des fournisseurs et partenaires clés ;
• Les forces, les faiblesses, les opportu-
nités et les menaces de l ’entreprise
(Matrice SWOT).
Mesure de la Conception du
satisfaction des clients système documentaire
On dit que la satisf action du client se
mesure par la différence entre ses atten-
tes et sa perception de la prestation.
Il est donc f ondamental que l es attentes
du client soient définies le plus précisé-
ment possible et, bien ent endu, que la
mise en œuvre soit conforme aux engage-
ments pris quant à la satisf action de c es
attentes pour pouv oir établir un plan
d’action avec des objectifs clairs.
Management
des processus
Le progrès continu est lié à une or gani-
sation par processus. Pour être efficace,
l’amélioration continue des performances
doit aussi être méthodique, c'es t-à-dire
privilégier les processus qui apportent une
valeur ajoutée perçue par le client. Cette
n o u v e l le o rg a n i s a t i o n p e r m e t d e
construire des avantages concurrentiels
durables.
Le principe es t de se f ocaliser sur la
satisfaction des clients et d’optimiser
l’ensemble des pr ocessus, y c ompris
ceux des part enaires de l ’entreprise.
Cela demande la coopération de tous les
acteurs, de t outes les c ompétences et
de tous les métiers de l’entreprise, mais
également un engagement dans la rela-
tion de c oopération c onstruite entre
clients et fournisseurs internes et exter-
nes ainsi que t ous les part enaires de
l’entreprise.
Le document FD X 50-176 : 2005 -
Management des pr ocessus dét aille
l'approche processus et définit l es 3
familles de processus (de réalisation, de
support et de management).
L'une des pr emières décisions qui
matérialise le lanc ement d'un sys tème
qualité pour une entreprise est de mettre
en place un système documentaire.
Ce passage à l’écrit et par conséquent à
la gestion des documents permet de :
• Déléguer et responsabiliser les groupes
de travail ;
• Démystifier et c oncrétiser les exigences
normatives par des applications utiles
à tous ;
• Maîtriser les documents nécessaires à
un processus et à l’amélioration de sa
qualité ;
• Permettre aux c ollaborateurs de se
référer, d’avoir à disposition les éléments
nécessaires pour accomplir leur travail.
Dans c ette optique, il s ’agit de définir
l'organisation pyramidale pour s tructurer
la manière de f onctionner. Cett e c onfi-
g u ra t i o n h i é r a rc h i q u e p e r m e t d e
décomposer les tâches à r éaliser, en
partant de l eur représentation gl obale
(stratégique), jusqu'à l eur e xécution
(opérationnel), t out en fixant entr e
temps leurs modalités de r éalisation.
Mais, les documents à maîtriser au sein
de l'entreprise vont au-delà de la docu-
mentation du sys tème de management
de la qualité. En eff et, il s'agit de t ous
les documents qui ont une influenc e
directe sur la qualité de tr avail des
opérateurs de l'entr eprise et, par
conséquent, sur la qualité des pr oduits
et services fournis aux clients.
Commission Label - Pôle Qualité 17

Mise en place
des plans d'actions
La f ormalisation, inhérente au principe
d'amélioration continue, doit êtr e comprise
comme une aide et non pas une
contrainte, car elle permet de :
• Communiquer (t ableaux de synthèse,
affichage des résultats, …) ;
• Avoir un suivi effic ace au c ours du
temps (Action / Responsabl e / Délai /
Vérification) ;
• Prendre des décisions à partir des
résultats des actions d’une f açon
claire et décider des bonnes pratiques
à mettre en place ;
• Travailler en équipes polyvalentes ;
• Capitaliser et conserver le savoir-faire
de l'entreprise dans tous les domaines.
Suivi
Des revues de dir ection, des audits
internes, des actions d’amélior ation,
des outils qualité (tels que le Diagramme
Déploiement
Émergence
Ignorance
« La qualité n’est jamais un accident ;
C’est toujours le résultat d’un effort intelligent » John Ruskin
18 Guide de la qualité pour les PME-PMI
de Pareto, Diagramme de cause à effet,
Relevé des données, Br ainstorming...),
sont mis en plac e pour s ’assurer que
l’entreprise s’inscrit bien dans une
démarche d'amélioration continue.
L'équipe de Dir ection doit êtr e f orte-
ment impliquée dans c ette démarche
qui demande d'anal yser les c auses de
dysfonctionnement pour y remédier.
Energie, per sévérance et rigueur sont
nécessaires.
Recherche de
l’amélioration continue
L’amélioration continue doit êtr e consi-
dérée comme le changement comporte-
mental à ancr er de f açon pérenne dans
l’entreprise. Elle est basée sur des :
• Mesures f actuelles et chiffr ées des
performances de l’entreprise ;
• Résultats des audits internes et exter-
nes ;
• Décisions des revues de Direction ;
• Propositions d'améliorations.
Excellence
Optimisation
Maîtrise
P rocessus
de certification

Commission Label - Pôle Qualité 19

 Le processus de c ertification es t un
atout supplément aire pour l ’entreprise
afin de démontr er son sav oir-faire et
renforcer sa position f ace à la c oncur-
rence.
L’entreprise pourr a f aire appel à un
organisme c ertificateur de son choix,
qui é valuera la c onformité du sys tème
mis en plac e. L’organisme c ertificateur
assure cette conformité par une évalua-
tion favorable ou défavorable.
Cette phase se dér oule en plusieur s éta-
pes. Mais une étude c omparative des
offres de ces organismes doit être réali-
sée afin de c omparer l’expertise, les
références, les prix, l es int ervenants,
etc. Ensuit e une c onvention/contrat de
la prestation de c ertification doit êtr e
signée avec l’organisme choisi.
Ainsi, ces étapes sont :
Pré-audit ou audit à blanc
Cet audit a pour objectif de f aire un
diagnostic par r apport à la situation
dans laquelle se tr ouve le sys tème
Qualité du demandeur . Il es t mené par
l’organisme certificateur.
Audit de certification
Cet audit c omporte une inv estigation
approfondie afin de v érifier que l es exi-
gences f ormalisées sont c orrectement
appliquées. Le champ d’audit ne se
limite pas à un bur eau adminis tratif
mais comprend également l’opérationnel.
La durée de l ’audit dépend bien é videm-
ment de la taille de l’entreprise.
Décision d’octroi du certificat et
maintien
Un rapport d’audit es t établi par l’orga-
nisme c ertificateur, puis es t remis à
20 Guide de la qualité pour les PME-PMI
l’entreprise. Une décision définitiv e es t
prise après délibération par le comité de
certification. Elle peut être :
• Attribution de la certification ;
• A t t r i b u t i o n co n d i t i o n n e l le s o u s
réserve d’actions correctives ;
• Obligation d’un nouv el audit apr ès
actions correctives ;
• Refus de la certification s’il est impos-
sible au demandeur de satisf aire aux
exigences t elles que souhaitées dans
la norme de référence et par l’auditeur.
L’entreprise se voit soumise à des audits
de suivi et de renouvellement par l’orga-
nisme certificateur afin de maint enir le
certificat.
Extension / limitation /
modification de la certification /
sanctions
À l a d e m a n d e d e l’ e n t re p r i s e , le
domaine d’application de la certification
peut être ét endu ou limité. Ceci peut
avoir lieu suit e à l ’adoption d’une autr e
norme de r éférence. Dans c e cas, l’en-
treprise demande une nouv elle offre de
prix à l ’organisme c ertificateur. Cett e
extension es t également soumise à un
audit. Dans le cas d’une approbation, un
nouveau c ertificat es t délivré. Dans l e
cas d’une limit ation de la c ertification,
celle-ci ne donne pas néc essairement
lieu à un nouvel audit mais à de nouveaux
certificats sans pour aut ant modifier la
durée totale de validité.
L’organisme de c ertification est habilité
à prendre des mesur es disciplinaires
lorsqu’une entreprise ne r especte pas
ses engagements et son r éférentiel
qualité.
 à pr atiquer l’auto-évaluation pour pr o-
Types de certification gresser et d’autr e part à r écompenser
celles qui se sont distinguées par la mise
A l’échelle nationale, la section c ertifi-
en place d’une démarche exemplaire.
cation des sys tèmes de management
(SCSM) du SNIMA est le seul organisme
C e p r i x e st o rg a n i s é p a r l’ U n i o n
national de certification.
Marocaine pour la Qualité (UMA Q) depuis
1999. Il es t ouvert aux PMI / PME /
Les types de certification sont multiples :
Grandes Entreprises Indus trielles /
- C e r t i f i c a t i o n d e s S y st è m e s d e
Grands Organismes de servic e quels
management (Qualité : NM ISO 9000,
que soient leurs domaines d’activité.
environnement : NM ISO 14000, Santé
et Sécurité au Travail : NM 00.5.801) ;
La procédure à suivre par les entreprises
- Certification des pr oduits indus triels
candidates comprend des étapes détail-
et agro-alimentaires selon les normes
lées au niveau du site :
marocaines de spécific ation c orres-
www.umaq.org.ma/Prix.
pondantes ;
- Labellisation des pr oduits indus triels
et agro-alimentaires selon les normes
marocaines de spécific ation c orres-
pondantes ;
Semaine Nationale
- Certification des sys tèmes HA CCP. de la Qualité (SNQ)
Pour plus de détails, se référer à :
www.mcinet. gov.ma/snima La Semaine National e de la Qualité es t
un é vénement national de c ommunica-
tion autour de la Qualité ay ant pour but
de sensibiliser l e public à l ’importance
Prix National de la Qualité, de valoriser les efforts des
de la Qualité entreprises en matièr e de Qualité et de
motiver les collaborateurs.
Il a été mis en plac e par l e Ministère de
l’Industrie et de la Mise à niv eau (actuel Cette semaine, initiée depuis 1997, se
Ministère de l ’Industrie, du Commer ce déroule sur plusieur s villes du Ro yaume.
et des Nouv elles Technologies) et vise Pour en savoir plus à ce propos, se référer
d’une part à incit er les entreprises à au site :
entreprendre des démar ches qualité et www.umaq.org.ma/SemaineQ.

Commission Label - Pôle Qualité 21

 C oût et
Rentabilité

22 Guide de la qualité pour les PME-PMI

Qu’en est-il du coût ?
Le c oût d'obt ention d'une c ertification
est très variable d’une entreprise à l’autre
en fonction des critères suivants :
• Le référentiel choisi ;
• L’existence d’un autr e c ertificat (si
l'entreprise est déjà engagée dans une
démarche qualité) ;
• La dimension : Plus l ’entreprise
compte de filial es, sit es, succursales,
directions, départ ements, servic es,
unités…, plus son or ganisation es t
complexe et plus le coût de l’obtention
du certificat est élevé ;
• La ou les activités que l’on désire faire
certifier. L’entreprise n’est pas obligée
de f aire c ertifier l’ensemble de ses
activités ; elle peut se limiter à une ou
plusieurs activités…
S’ajoutent ensuite le coût de l’intervention
extérieure d’un c onsultant (formations,
conseil en qualité...), de l'audit de c erti-
fication (qui peut êtr e démultiplié si la
taille de l ’entreprise es t import ante)
puis les audits de suivi 1 et 2 et l e coût
interne du t emps de tr avail réalisé avant,
pendant et après la certification. Même s’il
ne s’agit pas r éellement de f acturation
pour l’entreprise, il s ’agit du t emps
consacré à la c ertification par l es diffé-
rents acteurs.
Qu’en est-il de la
rentabilité ?
A court t erme, la mise en plac e d’une
telle démarche n’est pas rentable, mais à
moyen ou l ong t erme, la c ertification
représente un at out c ommercial et un
renforcement de la culture d’entreprise.
Conclusion
La démarche qualité doit rester un outil
facilitateur, support de la cr oissance de
l'entreprise.
On n’entreprend pas une démar che
qualité par phil osophie mais bien pour
optimiser ses perf ormances et par ce
que l'on attend des résultats concrets.
La démarche qualité es t un enjeu de
management et un mo yen de f aire pro-
gresser l’entreprise et non une fin en soi.
D’une façon générale, le comportement
du management es t déterminant si l’on
veut développer la qualité. Rien ne peut
véritablement progresser en qualité
sans un management à la hauteur.

Afin de c onnaître le coût de v otre projet

de c ertification, le plus simpl e reste
de c onsulter plusieur s organismes de
certification ainsi que plusieurs organis-
mes de c onseil et de f aire ét ablir un
comparatif des offr es de prix. P our c e
genre de prestations comme pour beau-
coup d’autres, il es t possible « de faire
jouer la concurrence » pour limit er les
coûts.

Commission Label - Pôle Qualité 23

 Annexes

24 Guide de la qualité pour les PME-PMI

 AQM As sociation des Qualiticiens du
Institutions, Maroc
organismes 28, rue de Provins - Casablanca
et associations Tél. : (+212) 5 22 44 72 71
Fax : (+212) 22 44 72 28
AFAK / Association AFAK E-mail : esqualiticiensdumaroc@gmail.com
Civisme et Développement
201, rue Mustapha El Maani, SNIMA : Servic e de la Normalisation
n°11, Casablanca. Industrielle Marocaine
Tél. : (+212) 5 22 20 59 43 Angle avenue Kamal Zebdi et Rue Dadi
Fax : (+212) 5 22 20 59 99 Secteur 21, Hay Riad - Rabat
www.afak.ma -email : afak@afak.ma Tél. : (+212) 5 37 71 62 14
Fax : (+212) 5 37 71 17 98
CMPP /Centre Marocain de Pr oduction E-mail : snima@mcinet.gov.ma
Propre
23, boulevard Mohamed Abdou,
Quartier P almiers - 20100 Casablanc a Pour en savoir plus
Tél. : (+212) 5 22 99 70 53
Fax : (+212) 5 22 98 15 31
Bibliographie
E-mail : cmpp@cmpp.ma
www.cmpp.ma
« La qualité comment s’y prendre au
Tél. :(+212) 5 37 70 84 60
M a r o c ? » E n t re p r i s e s p r i vé e s ,
Fax : (+212) 5 37 70 76 95
Entreprises publiques, Adminis tration -
Edition 2000 par Moulay Abdellah
Agence Nationale pour la Promotion de
AMADOUR
la P etite et la Mo yenne Entreprise
(ANPME)
« Changer le management de la qualité :
10, rue Ghandi, BP 211 Rabat,
sept nouveaux outils » - 2ème tirage
E-mail : anpme@anpme.ma
AFNOR gestion par Henri MITONNEAU
www.anpme.ma
« Traité de la Qualité » Edition ECONO-
CGEM /PAAP Programme d’appui
MICA 2000 par Jean-Marie GOGUE
aux associations professionnelles
23, boulevard Mohamed Abdou,
« Appliquer les normes ISO 9000 dans
Quartier Palmiers – Casablanca
les PME-PMI » AFNOR 1996, pour l’édi-
E-mail : cgempaap@paap.ma
tion fr ançaise - par Doct eur James
www.paap.ma
L. Lamprecht
UMAQ Union Mar ocaine pour la Qualité
« Guide opérationnel de la qualité »
Complexe Administratif du Département
Maxima 2003 par Sylvie MAYEUR
du Commerce et de l'Industrie
Km 9,5 Route de Nouaceur - Casablanca
F a s c i c u l e d e d o c u m e n ta t i o n :
Tél. :(+212) 5 22 97 24 43
"Management de processus" , référence
E-mail : umaq@menara.ma
FD 50-176, AFNOR
www.umaq.org.ma

Commission Label - Pôle Qualité 25

 Revues spécialisées
ESPACE QUALITE,
Revue mensuelle du SNIMA
QUALIMAROC,
Annuaire du management par la qualité
MAROC QUALITE,
Revue trimestrielle de l’UMAQ
QUALITIQUE,
Mensuel technique de la qualité
OPTION QUALITE,
Mensuel des pr ofessionnels de l ’agro-
alimentaire
GUIDE LUXEMBOURGEOIS DE LA QUALITE,
Edition 2009, publié par le Mouvement
Luxembourgeois de la Qualité
26 Guide de la qualité pour les PME-PMI
Webographie
www.mcinet.gov.ma/SNIMA
Site du servic e de la normalisation
industrielle marocaine
www.umaq.org.ma
Site de l’union marocaine de la qualité
www.lettrepme.be
Site de Ernst & Young
www.commentcamarche.net
www.sam-mag.com/
Site du réseau ACORUS 1996-2007
www.cyber.uhp-nancy.fr/demos/QUAL-004
Site de l ’université Henry P oincaré de
Nancy
www.iso.ch
Site de l ’International Organization of
Standardization
www.netpme.fr/gestion-administrative-
financiere
Site de Manche Atlantique Presse, filiale
du Groupe Télégr amme, groupe multi-
média - France
www.afnor.org
Site de l ’association fr ançaise de la
normalisation
www.certifnet.com
Site sur les normes et référentiels
 Guide financé par
la Fondation CGEM pour l’Entreprise

Le présent guide es t destiné aux entr eprises à titr e purement informatif. Il ne saur ait être exhaustif,
ni répondre à des pr oblématiques particulières. La r esponsabilité de la CGEM ne peut null ement
être engagée à ce titre.
 NAPALM

Confédération Générale des Entreprises du Maroc

23, bd. Mohamed Abdou - Quartier Palmiers - Casablanca
Tél : + 212 (0) 5 22 99 70 00
Fax : + 212 (0) 5 22 98 39 71
www.cgem.ma