Talento Organizacional - Jose Saracho PDF

JOS MARA SARACHO
TALENTO
ORGANIZACIONAL
RIL editores
bibliodiversidad
Talento organizacional
JOS MARA SARACHO
TALENTO
ORGANIZACIONAL
Un modelo para la definicin
organizacional del talento
658.3 Saracho, Jos Mara
S Talento organizacional. Un modelo para la definicin
organizacional del talento / Jos Mara Saracho.
Santiago : RIL editores, 2011.
196 p. ; 24 cm. ISBN 978-956-284-806-0
administracin de personal
1. 2. recursos huma-
nos.
Talento organizacional.
Un modelo para la definicin organizacional del talento
Primera edicin: julio de 2011
Jos Mara Saracho, 2011
Registro de Propiedad Intelectual

N 202.298
RIL editores, 2011

Alfrez Real 1464
750-0960 Providencia
Santiago de Chile
Tel. (56-2) 2238100r'BY2254269
SJM!SJMFEJUPSFTDPNrXXXSJMFEJUPSFTDPN
Composicin e impresin: RIL editores
*NQSFTPFO$IJMFrPrinted in Chile
ISBN Obra Completa: 978-956-284-806-0
Derechos reservados.
A mis padres
ndice
Introduccin ...............................................................................11
Agradecimientos.........................................................................17
Parte I
Para qu gestionar el talento?
A diez aos del comienzo de la guerra por el talento .........................21
Qu gestiona la gestin del talento? ..................................................29
Un modelo para la definicin organizacional del talento ....................35
Cmo construir los polinomios de talento?.......................................45
Parte II
De qu est hecho el talento?
Variables para la definicin organizacional del talento ......................69
Resultados..........................................................................................71
Competencias .....................................................................................85
Potencial ..........................................................................................109
$POPDJNJFOUPFYQFSUP ......................................................................149
Compromiso ....................................................................................161
Palabras finales ........................................................................173
Bibliografa ...............................................................................175
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Introduccin
4JFYJTUJFSBVOMJCSPTPCSFHFTUJOEFMUBMFOUP FTEFDJS VOMJCSPRVFTF

PDVQBSBEFFYQMJDBSDNPTFHFTUJPOBFMUBMFOUPFOMBTPSHBOJ[BDJPOFT
EFTFHVSPMBJOUSPEVDDJOEFFTFMJCSPBTVNJSBRVFFMUBMFOUPFTBMHP
RVFFYJTUFRVFUPEPTTBCFOMPRVFFTRVFUPEPTTBCFOTPCSFMBJN-
QPSUBODJBEFBUSBFSMP EFTBSSPMMBSMPZSFUFOFSMPRVFMPTUBMFOUPTTPO
BRVFMMBTQFSTPOBTRVFUPEBPSHBOJ[BDJOEFCFQSFNJBSZNPUJWBSQBSB
RVFFOUSFHVFOMPNFKPSEFT QBSBRVFBTMBPSHBOJ[BDJOTFEFTUBRVF
en su entorno. La introduccin de ese libro tambin citara la guerra
por el talento, la escases progresiva de talentos en el mercado, los
QFMJHSPTRVFBDBSSFBFMSFUJSPEFMPTbaby boomers y la emergencia in-
contenible de los jvenes de la generacin Y. Estas y otras referencias
SFTQFDUPEFMPRVFFTFMUBMFOUP OPPDVQBSBONTMOFBTRVFMBTRVF
nosotros mismos acabamos de ocupar. Luego de esa breve mencin
de estas conocidas verdades acerca del talento, la introduccin de ese
MJCSPQBTBSBBPDVQBSTFEFMPRVFSFBMNFOUFJNQPSUBBMBTFNQSFTBT
y organizaciones: cmo gestionar el talento. Pues bien, mientras es-
QFSBNPT FTF MJCSP RVF OPT EJS DNP HFTUJPOBS FM UBMFOUP OPTPUSPT
IFNPTEFDJEJEPEFEJDBSOPTBSFFYJPOBSTPCSFMBQBSUFQFSPHSVMMFTDB
EFMBTVOUPMBEFOJDJONJTNBEFBRVFMMPRVFHFTUJPOBMBHFTUJOEFM
talento, es decir, el concepto mismo de talento.
%FNBOFSBHFOFSBM EFOJNPTDPNPUBMFOUPTBBRVFMMPTFNQMFB-
EPTRVF FODVBMRVJFSQPTJDJOEFMBFTUSVDUVSB BHSFHBOWBMPSDSUJDP
BMBPSHBOJ[BDJOZPMPIBSOFOVOQFSPEPQSFEFDJCMFZQMBOJDBEP
EFUJFNQP4FHOFTUBEFOJDJO jDVBMRVJFSQPTJDJOvTJHOJDBRVF
FMUBMFOUPOPTFMJNJUBBDJFSUBTDBQBTKFSSRVJDBTPBDJFSUPTQVFTUPT
FTQFDDPTEFMBFTUSVDUVSB/PTFUSBUBEFMPTFKFDVUJWPT MPTFYQFSUPT
los jvenes, cierta unidad, ni ningn tipo de segmentacin o estrati-
DBDJOBQSJPSJj"HSFHBSWBMPSDSUJDPBMBPSHBOJ[BDJOvTJHOJDB
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JOS MARA SARACHO
RVFMBQSFTFODJBPBVTFODJBEFMBTQFSTPOBTEFTJHOBEBTDPNPUBMFOUPT
genera una diferencia sustancial, medible y visible en el desempeo
organizacional. La agregacin de valor crtico puede ser de forma
directa o indirecta, puede referir tanto a productividad, ventas, acuer-
EPT DPNFSDJBMFT P B DVBMRVJFS PUSP JOEJDBEPS SFMBDJPOBEP EF GPSNB
directa al negocio en s. Pero tambin puede darse de forma indirecta
y referir a indicadores como liderazgo, satisfaccin de clientes, clima
PSHBOJ[BDJPOBM DPOPDJNJFOUP FYQFSUP networking P DVBMRVJFS PUSP
JOEJDBEPS RVF BVORVF OP TFB DVBOUJDBCMF B USBWT EF JOEJDBEPSFT
duros, resulte claro y mensurable en cuanto a la agregacin de va-
lor para la organizacin y su consecuente impacto en el desempeo
organizacional. En un perodo predecible de tiempoTJHOJDBRVF
las personas definidas como talentos pueden no agregar valor crtico
EFNPNFOUP QFSPRVFFTQPTJCMFBOUJDJQBS EFNBOFSBPCKFUJWB RVF
MPIBSOFOVOQFSPEPEFUFSNJOBEP-BTQFSTPOBTDPOTJEFSBEBTDPO
alto potencial deben entrar en dicha categora a partir de una defini-
cin clara. Planificado TJHOJDBRVFEFCFFYJTUJSVOBEFOJDJOEF
tiempos e hitos a cumplir, donde la organizacin establece un camino
RVFMBQFSTPOBSFDPSSFTFHOVOQMBOFYQMDJUPZDPOTFOTVBEPFOUSF
ambos.
&TUFMJCSPQSFTFOUBVOBSFWJTJOEFMPTEFTBGPTBDUVBMFTRVFFO-
frentan las organizaciones para implementar estrategias de gestin
EFM UBMFOUP %F BDVFSEP B OVFTUSB FYQFSJFODJB MB JOWFTUJHBDJO Z FM
BOMJTJTRVFIFNPTSFBMJ[BEP MBNBZPSQBSUFEFFTUBTEJDVMUBEFTTF
HFOFSBOQPSMBGBMUBEFVOBEFOJDJODMBSBZPQFSBUJWBBDFSDBEFRV
FT MP RVF EFCF HFTUJPOBS MB HFTUJO EFM UBMFOUP &M QSFTFOUF USBCBKP
propone un modelo para la definicin del talento basado en una serie
EFEJTUJODJPOFTBDFSDBEFMBTWBSJBCMFTRVFEFCFJODMVJSEJDIPDPODFQUP
BOJWFMPSHBOJ[BDJPOBM1BSUJNPTEFMBQSFNJTBEFRVFFMUBMFOUPOP
es un atributo de las personas sino un concepto, un constructo de
TJHOJDBEPRVFSFBMJ[BDBEBPSHBOJ[BDJOEFBDVFSEPBTVWJTJO TV
NJTJO TVTWBMPSFTZTVTPCKFUJWPTFTUSBUHJDPT QPSMPRVFFMYJUPEF
MBHFTUJOEFEJDIPDPOTUSVDUPEFQFOEF OJDBZFYDMVTJWBNFOUF EFMB
DMBSJEBEDPORVFFMDPODFQUPEFUBMFOUPTFBEFOJEP/VFTUSPNBZPS
aporte a la incipiente disciplina de la gestin del talento consiste en
una simple pero potente aseveracin: Para gestionar el talento, prime-
ro hay que definirlo
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INTRODUCCIN
$POFMMPRVFSFNPTEFDJSRVFMBOJDBQPTJCJMJEBEEFHFOFSBSVO
QSPHSBNB EF HFTUJO EF UBMFOUPT RVF SFTVMUF SFBMNFOUF UJM QBSB MB
PSHBOJ[BDJO Z QBSB MBT QFSTPOBT FT SFBMJ[BOEP VOB SFFYJO Z VO
trabajo previo de construccin del concepto. Nuestro modelo para la
definicin organizacional del talento consiste en dar respuesta a una
QSFHVOUB JOJDJBM yQBSB RV HFTUJPOBS FM UBMFOUP -B SFTQVFTUB B FTB
pregunta puede ser nica. Podra tratarse, por ejemplo, de la inten-
DJOEFMBPSHBOJ[BDJOEFjDPOUBSDPOVONBQBEFUBMFOUPTvPCJFO
QPESBDPOUFOFSNTEFVOBSFTQVFTUBjRVFSFNPTJEFOUJDBSBOVFT-
USPTFNQMFBEPTDVZPDPOPDJNJFOUPFTFTDBTPFOFMNFSDBEPRVFSFNPT
JEFOUJDBSBMPTFNQMFBEPTEFNTBMUPEFTFNQFPQBSBSFUFOFSMPTZ
QSFNJBSMPT ZUBNCJORVFSFNPTJEFOUJDBSBMPTGVUVSPTMEFSFTEFMB
PSHBOJ[BDJOv -BT SFTQVFTUBT QPESBO TFS NVDIBT Z WBSJBEBT 6OB
WF[SFTQPOEJEBTFTBTQSFHVOUBT OVFTUSPNPEFMPQMBOUFBRVFEFCFNPT
identificar las variables involucradas en cada una de esas definiciones;
por ejemplo, si se tratara de identificar a los futuros lderes de la or-
HBOJ[BDJO QPESBNPTEFUFSNJOBSRVFMBTWBSJBCMFTJOWPMVDSBEBTTPO
FMQPUFODJBMZFMDPNQSPNJTP NJFOUSBTRVFTJTFUSBUBTFEFJEFOUJDBS
a los empleados cuyo conocimiento es escaso en el mercado podra-
NPTEFUFSNJOBSRVFMBTWBSJBCMFTJOWPMVDSBEBTTPOMBQSPGVOEJEBEEFM
DPOPDJNJFOUPZMBFTDBTFTFOFMNFSDBEPEFMBTQFSTPOBTRVFQPTFFO
esos conocimientos. Dichas variables, al ser combinadas, conforman
MPRVFMMBNBNPTQPMJOPNJPTEFMUBMFOUP FTEFDJS BRVFMMBTDPNCJOB-
DJPOFTEFWBSJBCMFTRVFEBOSFTQVFTUBBMBTEJGFSFOUFTOFDFTJEBEFTP
intenciones de una organizacin, cuando decide gestionar el talento.
4FHOOVFTUSPNPEFMP FOVOBPSHBOJ[BDJOEFCFOFYJTUJSUBOUBT
definiciones de talento como sean necesarias. Ello no implica tener va-
SJPTTJTUFNBTPQSPHSBNBTEFHFTUJOEFUBMFOUP TJOPRVFFOFMNJTNP
sistema o programa, se debe definir el talento de diferente forma para
MPTEJTUJOUPTHSVQPTEFFNQMFBEPT EFBDVFSEPBQBSBMPRVFTFRVJFSB
gestionar el talento. La gestin como tal, en cambio, puede realizarse
EFMBNJTNBNBOFSBQBSBMBTNJTNBTWBSJBCMFT QPSMPRVFFMTJTUFNB
resulta transversal a toda la organizacin. Por ejemplo, si la definicin
de talento para los profesionales y analistas de una organizacin es
jDPNQFUFODJBTZQPUFODJBMv NJFOUSBTRVFFMEFMHSVQPEFFKFDVUJWPT
FTjEFTFNQFPZDPNQFUFODJBTv ZFMEFMPTFKFDVUJWPTEFDVFOUBTFT
jSFTVMUBEPT Z DPNQFUFODJBTv FMMP JNQMJDB RVF MBT DPNQFUFODJBT TF
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JOS MARA SARACHO
HFTUJPOBSO JEFOUJDBDJO FWBMVBDJO EFTBSSPMMP FUD

FYBDUBNFOUF
EF MB NJTNB NBOFSB JOEFQFOEJFOUF EF RVF IBZBO TJEP JODMVJEBT BM
interior de diversos polinomios. Cada definicin de talento debe con-
UFOFSBRVFMMBTWBSJBCMFTRVFUFOHBOTFOUJEPQBSBDBEBHSVQP$PNP
hemos dicho, a dichas definiciones las llamamos polinomios, utilizan-
EPFTUFUSNJOPBMHFCSBJDPEFGPSNBNFUBGSJDB ZBRVF FOSJHPS MBT
variables de nuestros polinomios no son numricas. En un caso ideal,
EFCFSBOFYJTUJSWBSJPTQPMJOPNJPTEFUBMFOUPBMJOUFSJPSEFVONPEFMP
de gestin del talento en una organizacin. Por ejemplo, dada la or-
HBOJ[BDJO9 QPESBOFYJTUJSVOBTFSJFEFQPMJOPNJPTEFUBMFOUPBMP
largo de toda la estructura:
En efecto, cada organizacin debe definir tantos polinomios como
TFBOFDFTBSJP4JVOBPSHBOJ[BDJORVJFSFQPUFODJBSZHFTUJPOBSBMPT
NTJOOPWBEPSFT UFOESVOQPMJOPNJPQBSBFMMPZMPNJTNPTJRVJFSF
conformar un poolEFUBMFOUP PVOHSVQPEFUBMFOUPFYQFSUP/VFT-

USB FYQFSJFODJB JOWFTUJHBDJO Z BOMJTJT TPCSF FM FTUBEP EFM BSUF FO
MPRVFSFFSFBHFTUJOEFMUBMFOUPOPTIBMMFWBEPBVOBJNQPSUBOUF
conclusin: Una nica definicin de talento para toda la organizacin
es perjudicial
)FNPTJEFOUJDBEPRVFVOBEFMBTNBZPSFTEJDVMUBEFTZDBVTBEF
fracaso de los programas actuales de gestin de talentos, se debe fun-
damentalmente a dos razones: o bien el concepto de talento es nico y
EFNBTJBEPTJNQMJDBEP UBMDPNPPDVSSFDPOMBFYUFOEJEBZNTVUJMJ-
[BEBGSNVMBEFjEFTFNQFPZQPUFODJBMvPCJFOFMDPODFQUPSFTVMUB
UBOBNQMJPZEJGVTPRVFUFSNJOBTJFOEPVOBCPMTBEFHBUPTFOMBRVF
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INTRODUCCIN
DVBMRVJFSDPTBFOUSBFOTVEFOJDJOBMUPEFTFNQFP BMUPQPUFODJBM
capacidad de liderazgo, confianza y lealtad, capacidad de innovacin,
FUD BMNJTNPUJFNQPRVFTFJODMVZFOHSVQPTEFQFSTPOBTUBMFTDPNP
KWFOFTQSPGFTJPOBMFTRVFJOHSFTBOFOQSPHSBNBTDPSQPSBUJWPT QFSTP-
OBTRVFPDVQBODBSHPTDMBWF QFSTPOBTDPONVDIBTGPSUBMF[BTFOTV
evaluacin de competencias, ejecutivos, etc. Nuestra estrategia para
SFTPMWFSFTUFQSPCMFNBTFCBTBFOMBDPOWJDDJOEFRVFVOBOJDBZ
TFODJMMBEFOJDJOEFUBMFOUPQVFEFEFKBSGVFSBDJFSUBTWBSJBCMFTRVF
podran resultar crticas para un modelo efectivo de gestin de talen-
UP BTJNJTNP TPTUFOFNPT RVF VOB EFOJDJO RVF BCBSDBSB NVDIBT
variables, hara difcil, si no imposible, la gestin del talento como
BMHPEJTUJOUPRVFMBHFTUJOEFSFDVSTPTIVNBOPTFOHFOFSBM
1PS MUJNP RVJFSP EFTUBDBS RVF FTUF MJCSP OP USBUB OJ BQPZB MB
IJQUFTJTEFMBFYJTUFODJBEFVOBHVFSSBQPSFMUBMFOUP4JFOBMHONP-
NFOUPFYJTUJFTBHVFSSB EFTFHVSPUBNCJOFOBMHONPNFOUPEFCJ
haberse firmado la paz; o bien, los medios no la cubrieron lo suficien-
UFDPNPQBSBRVFMMFHSBNPTBWFSMBQPSUFMFWJTJO PTFODJMMBNFOUF
OVODBFYJTUJ-BHVFSSBQPSFMUBMFOUP RVFTFHOMBTJOWFTUJHBDJPOFT
de las grandes firmas consultoras internacionales: sigue y sigue cre-
DJFOEPv FT QPS EFDJSMP EF VOB NBOFSB QPMUJDBNFOUF DPSSFDUB VOB
HSBOFYBHFSBDJO&MFOWFKFDJNJFOUPEFMPTFKFDVUJWPTZEFMQFSTPOBM
en general, la ambicin desmedida de las nuevas generaciones de pro-
fesionales y su manera de comunicarse a travs de las nuevas tecno-
logas, la crisis de liderazgo, la necesidad de innovacin, as como
UBOUBT PUSBT DBVTBT EF MB HVFSSB QPS FM UBMFOUP QBSFDFO TMP FYJTUJS
FO MBT QVCMJDBDJPOFT RVF SFBMJ[BO MBT HSBOEFT DPOTVMUPSBT /VFTUSP
inters en la gestin del talento y, en particular, en la necesidad de
EFOJSMP QBSB QPEFS SFBMJ[BS VOB HFTUJO FYJUPTB OP FTU NPUJWBEB
QPS MB FYJTUFODJB EF VOB HVFSSB TJOP QPS MB FYJTUFODJB EF MBT NBMBT
QSDUJDBTZMPTHSBOEFTGSBDBTPTRVFWJFOFOFOGSFOUBOEPMBTPSHBOJ[B-
ciones al intentar gestionar el talento. Nuestro objetivo en esta obra
es ayudar a las organizaciones a desarrollar modelos de talento basa-
EPTFODPODFQUPTDMBSPTZQSFDJTPT RVFMFTMMFWFOBDPOTFHVJSBRVFMMP
RVFRVJFSBO DVBOEPTFQMBOUFBOJNQMFNFOUBSVOQSPHSBNBEFHFTUJO
del talento. En ninguna parte de esta obra se asegura nada parecido
BjDPOVOBCVFOBEFOJDJOEFMUBMFOUPTFQPESSFBMJ[BSVOBCVFOB
HFTUJOEFFTUFZFOUPODFTVTUFEPCUFOESVOPTCFOFDJPTFDPONJDPT
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JOS MARA SARACHO
UBMFTv OJUBNQPDPjDPOVOBQSFDJTBEFOJDJOEFUBMFOUPTVPSHBOJ-
[BDJO PCUFOES VO BVNFOUP TJHOJDBUJWP FO MB QSPEVDUJWJEBEv OJ
UBNQPDPDPTBTUBMFTDPNPRVFVOBCVFOBEFOJDJOEFUBMFOUPHBSBO-
UJ[BVONFKPSDMJNBMBCPSBM PVOBNFOPSSPUBDJO OJOBEBRVFTFMF
QBSF[DB-PRVFTBTFHVSBNPT VOBZPUSBWF[BMPMBSHPEFFTUBPCSB
FTRVFQBSBHFTUJPOBSFMUBMFOUPQSJNFSPIBZRVFEFOJSMP ZRVFFT
FTBEFOJDJO QSFDJTBZDPOVOQSPQTJUPEFUFSNJOBEP MBRVFQVFEF
HBSBOUJ[BSRVFMBHFTUJOEFMUBMFOUPTFBUBMZBZVEFBMBPSHBOJ[BDJO
BDPOTFHVJSMPTPCKFUJWPTRVFQFSTJHVFBMJNQMFNFOUBSVOQSPHSBNBEF
HFTUJOEFMUBMFOUP2VJ[VTUFETFQSFHVOUFjZTJOPTPOFTPT yDVMFT
QPESBOTFSFTPTPCKFUJWPTRVFQFSTJHVFMBHFTUJOEFMUBMFOUP v1VFT
QSFDJTBNFOUFFTBFTMBCBTFTPCSFMBRVFQMBOUFBNPTMBQPTJCJMJEBEEF
construir un modelo de gestin de talento: las respuestas a la pregun-
UByQBSBRVRVFSFNPTHFTUJPOBSFMUBMFOUP SFQSFTFOUBOMBCBTFTPCSF
MBRVFTFJEFOUJDBOMBTWBSJBCMFTBDPOTJEFSBSZRVFQPTUFSJPSNFOUF
conforman los polinomios del modelo de talento de la organizacin.
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Agradecimientos
&TDSJCJSVOMJCSPEFDBSDUFSUDOJDPDPNPFTUF EFKBOFDFTBSJBNFOUF
al autor fuera de l. A diferencia de otro tipo de obras como las de
DDJOPMPTFOTBZPT PCSBTFOMBTRVFFMBVUPSQVFEFDPNVOJDBSMJ-
bremente sus emociones y sentimientos), un libro tcnico trata sobre
JEFBT DPODFQUPTZNPEFMPTFOMPTRVFRVJFOFTDSJCFOPUJFOFOJOHVOB
QPTJCJMJEBEEFFYQSFTBSOBEBQFSTPOBM%FIFDIP MBNBZPSQBSUFEF
MBT DPSSFDDJPOFT EF FTUF MJCSP IBO DPOTJTUJEP FO jCPSSBSv DVBMRVJFS
UJQPEFWBMPSBDJOPKVJDJPQFSTPOBMRVFQVEJFSBSFQSFTFOUBSBMHVOB
FYQSFTJO FNPDJPOBM EF QBSUF EFM BVUPS -B OJDB MJDFODJB RVF VOP
QVFEFUPNBSTFFTBRV FOFTUPTQSSBGPTEFEJDBEPTBEFDJSMFHSBDJBTB
MBTQFSTPOBTRVFNFIBOBDPNQBBEPFOFTUBFNQSFTB
)BOUSBOTDVSSJEPEPTMBSHPTBPTFOUSFFMNPNFOUPRVFDPNFO-
D B FTDSJCJS FTUF MJCSP Z FM FTQFSBEP EB FO RVF QPS O MP FOUSFHV
BMBFEJUPSJBMQBSBTVQVCMJDBDJO4JCJFOMBTJEFBTJOJDJBMFTRVFNF
NPUJWBSPOBFTDSJCJSMPTPOMBTRVFIBOQFSEVSBEPZNFIBOHVJBEPB
travs de todo este tiempo, el desarrollo de los conceptos y los temas
RVFJODMVZFIBONVUBEPVOBZPUSBWF[ FOSJRVFDJOEPTFEBBEBDPO
MBFYQFSJFODJB MBJOWFTUJHBDJO MBMFDUVSBZ TPCSFUPEP DPOMBTDPO-
WFSTBDJPOFT Z EFCBUFT RVF IF NBOUFOJEP DPO BMHVOBT QFSTPOBT RVF
estoica y desinteresadamente, se han dado el tiempo para ayudarme a
QFOTBSZSFFYJPOBSTPCSFMPTDPOUFOJEPTEFFTUBPCSB"VORVFMBFT-
DSJUVSBFTVOBDUPTPMJUBSJPZDBTJBVUJTUB MPDJFSUPFTRVFEVSBOUFUPEP
este tiempo he compartido una y otra vez mis ideas y conceptos con
BNJHPT DPMFHBTZDMJFOUFT"FMMPTRVJFSPFYQSFTBSNJBHSBEFDJNJFOUP
QVFTTPORVJFOFTNFBQPZBSPOQBSBRVFFTUBPCSBMMFHBSBBFYJTUJS
Gracias a Jack Benjamin, Juan Carlos Salas, Osvaldo Acua, Lo-
SFOB"MWBSF[ -PSFUP1VMJEP 3PTB7FM[RVF[ (VJMMFSNP&TDPCBS *WO
#BSSJPT &MJ[BCFUI.PSBMFT "MFKBOESP;VSCVDIFO $FDJMJB'FMJ 3P-
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JOS MARA SARACHO
CFSUP 4JEHNBO +FOOJGGFS )PSNB[BCBM *HOBDJP 'FSOOEF[ 3PESJHP

#BMMJWJBO 1BUSJDJB .BSUJOF[ .BSJDBSNFO 'BSJ[P +BWJFS )FSNPTJMMB
Jorge Saracho, Magdalena Gili, Karla Quiroga, Carolina Acua, Lis-
TFUF%BSSPVZ 1BVM'SZ -PSFUP$PSSFB ZB#SCBSB$PY
Todos ustedes me han ayudado de una u otra manera a concretar
FTUFCFMMPQSPZFDUP ZFTQPSFTPRVFMFTFTUPZQSPGVOEBNFOUFBHSBEF-
DJEP4JBMHOEBTFBUSFWFOBMFFSMP TJOEVEBFODPOUSBSOQPSBRVZ
QPSBMMTVTWBMJPTPTZBOOJNPTBQPSUFT
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Parte I
Para qu gestionar el talento?
A diez aos del comienzo
de la guerra por el talento
Entre los aos 1997 y 2000, la consultora norteamericana McKinsey

realiz una serie de encuestas a casi trece mil directivos y ejecutivos
de grandes y medianas empresas. La investigacin se centr en averi-
HVBSjDNPMBTDPNQBBTDSFBOVOGVFSUFFRVJQPEFUBMFOUPT DNP
atraen, desarrollan y retienen a los individuos aptos para las doscien-
UBTQPTJDJPOFTNTBMUBTZDNPWBOGPSNBOEPVOBSFTFSWBEFUBMFOUPT
NTKWFOFTRVFQVFEBOBMHOEBQBTBSBMBTQPTJDJPOFTTVQFSJPSFTv
Los hallazgos llevaron a los autores de la investigacin a publicar un
MJCSPFOFMRVFQSFTBHJBSPOMBHVFSSBQPSFMUBMFOUP VONVOEPFOFM
RVFMBMVDIBQPSBUSBFSZSFUFOFSBMPTUBMFOUPTNBSDBSBMBEJGFSFODJB
entre ganadores sobrevivientes y perdedores fuera del mercado. El
MJCSP TF QVCMJD FO Z TF USBOTGPSN FO VO YJUP BCTPMVUP EF
ventas. Los autoresBSNBSPOIBCFSEFTDVCJFSUPRVFMBTNFKPSFTFN-
QSFTBTUJFOFOMEFSFTPCTFTJPOBEPTDPOFMUFNBEFMUBMFOUP RVFCVTDBO
ZDPOUSBUBOEFGPSNBTJTUFNUJDBBMPTNFKPSFTRVFFODVFOUSBO RVF
JEFOUJDBOZTFHSFHBOBMPTFNQMFBEPTFTUSFMMB SFDPNQFOTOEPMPTEF
manera desproporcionada y continuamente los invitan a escalar hacia
puestos de mayor responsabilidad: las mejores empresas apuestan
QPS MPT BUMFUBT OBUVSBMFT BRVFMMPT RVF UJFOFO MBT IBCJMJEBEFT JOUSO-
TFDBT NT GVFSUFTv1 QPTUVMBSPO RVF FM YJUP OFDFTJUB MB NFOUBMJEBE
del talento (talent mindset) FTEFDJS MBQSPGVOEBDSFFODJBEFRVFMB
FNQSFTBRVFDVFOUBDPOFMNFKPSUBMFOUPFOUPEPTMPTOJWFMFTTVQFSB
a sus competidores.
Desde entonces muchas otras grandes y prestigiosas consultoras
se sumaron a la cruzada por el talento publicando estudios similares
1
.JDIBFM & )BOEFME+POFT ) "YFMSPE #
j5IFXBSGPSUBMFOUv.D,JOTFZ
Company, Inc.
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JOS MARA SARACHO
B MPT EF .D,JOTFZ -BT MBT TF FOSJRVFDJFSPO BM TVNBS B MPT BMUPT
ejecutivos de grandes multinacionales y tambin a los gures del ma-
nagement5PEPTFMMPTDPJODJEFOFORVFMBHVFSSBQPSFMUBMFOUPFTMB
mayor preocupacin estratgica actual y muestran, una y otra vez, las
SB[POFTQPSMBTRVFHFTUJPOBSFMUBMFOUPFTVOJNQFSBUJWPRVF EFOP
realizarse, pone en serio peligro la permanencia en el mercado de las
grandes organizaciones. En 2010 la consultora Deloitte public un
estudio sobre la gestin de talento2RVFDPNJFO[BEJDJFOEPj&O
VOBHSBOSJRVF[BEFDPOPDJNJFOUPTZFYQFSJFODJBDPNFO[BEFTBQB-
recer del mercado. Los primeros baby boomers3FTUODVNQMJFOEP
aos, la edad promedio de jubilacin en Amrica del Norte, Europa
Z"TJB%VSBOUFMPTQSYJNPTBPT FMEFDSFDJNJFOUPEFTV
GVFS[BEFUSBCBKPTFMMFWBSBDBCPQPSQFSTPOBTEFBPTPNT
QBSBFMBP FMEFMBQPCMBDJOUPUBMEF&VSPQB ZFM
EF MB QPCMBDJO FNQMFBCMF UFOES NT EF BPT $PO FM BEWFOJ-
miento de las jubilaciones obligatorias y la disminucin de mano de
obra, Alemania, Italia, Espaa y Japn podran enfrentarse a grandes
crisis econmicas. Tal como ha sugerido Drucker, la confluencia del
envejecimiento de la poblacin y la disminucin de la oferta de jve-
OFTOPTSFDVFSEBMBDBEBEFM*NQFSJP3PNBOPv
Al leer este tipo de cosas no puedo evitar recordar el temido Y2K
ZFMHSBOEFTBTUSFRVFPDVSSJSBFMQSJNFSPEFFOFSPEFM EBFO
FMRVFHSBOQBSUFEFMPTDPNQVUBEPSFTEFMNVOEPEFKBSBOEFGVODJP-
nar: los aviones caeran en masa desde el cielo o colisionaran unos
DPOPUSPTFOFMBJSFPFOMPTNJTNTJNPTBFSPQVFSUPT JHVBMRVFMPT
BVUPNWJMFTRVFDIPDBSBOJODFTBOUFNFOUFFOMBTFTRVJOBTDVBOEPMPT
TFNGPSPTEFKBSBOEFGVODJPOBSUBNCJOHSBOEFTGPSUVOBTEFTBQBSF-
ceran de los registros de los bancos, podramos perder los ahorros
de toda nuestra vida, las bolsas de comercio colapsaran, los respira-
EPSFTBSUJDJBMFTZUPEBTMBTNRVJOBTEFNPOJUPSFPEFMBTTBMBTEF
cuidados intensivos de los hospitales y clnicas se volveran locas y los
enfermos moriran uno tras otro; las comunicaciones colapsaran, los
satlites, las redes telefnicas, los celulares y hasta la televisin dejara
2
%FMPJUUF j*UT%P:PV,OPX8IFSF:PVS5BMFOU*T 8IZ"DRVJTJUJPOBOE3FUFOUJPO
Strategies Dont Work, 2010.
3
#BCZCPPNFYQSFTJOJOHMFTBTVSHJEBUSBTMBTFHVOEBHVFSSBNVOEJBMQBSBEFOJSFMQFSP-
EPEFUJFNQPDPOVOFYUSBPSEJOBSJPONFSPEFOBDJNJFOUPTRVFTFEJPFOUSFZ
A los representantes de esta generacin se les denomina baby boomers.
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PARA QU GESTIONAR EL TALENTO?
EFGVODJPOBSZFMNVOEPUBMDPNPMPDPOPDBNPTEFKBSBEFFYJTUJS
$MBSP UPEPFTPBNFOPTRVFMBTFNQSFTBTEFUFDOPMPHBSFBMJ[BSBOFM
SFDBNCJPZBDUVBMJ[BDJOEFMTPGUXBSFZIBSEXBSFRVFFSBOFDFTBSJP
QBSB FWJUBS FM BQPDBMJQTJT JOGPSNUJDP %FTEF MVFHP RVF UBNCJO FT
EJGDJMFWJUBSSFDPSEBSMBTHBOBODJBTNJMMPOBSJBTRVFPCUVWJFSPOFTBT
FNQSFTBTBMFWJUBSFMHSBOEFTBTUSF"VORVFFOMBHVFSSBQPSFM
talento no se vea tan apocalptica como el Y2K, uno poda sentir esa
fra gota de sudor en la espalda al leer semejantes pronsticos.
En 2010, el departamento de investigaciones de The Economist,
public un estudio4 TPCSFHFTUJOEFMUBMFOUPFOFMRVFFODVFTUB
FKFDVUJWPT EF MBT NT HSBOEFT FNQSFTBT EF &VSPQB "TJB Z /PSUFB-
mrica. El estudio tambin recogi informacin obtenida a travs de
entrevistas a altos ejecutivos y acadmicos especializados en gestin
de talento; ante la pregunta Cmo describira la dificultad para
DPOUSBUBS Z SFUFOFS UBMFOUPT FO FM QBT RVF VTUFE USBCBKB v NT EFM
EFMBNVFTUSBSFTQPOEJRVFBUSBFSZSFUFOFSUBMFOUPTFT.VZ
Difcil o Algo Difcil.
j$NPEFTDSJCJSBMBEJDVMUBEQBSBDPOUSBUBSZSFUFOFSUBMFOUPTFOFMQBTRVF
VTUFEUSBCBKB v
Desde la publicacin La guerra por el talento en 2001, McKinsey

ha continuado publicando nuevas investigaciones sobre el fenmeno
4
StepStone Total Talent Report 2008, The Economist Intelligence Unit, 2008
| 23 |
JOS MARA SARACHO
RVFEFNVFTUSB VOBZPUSBWF[ MBFYJTUFODJBEFMBHVFSSBQPSFMUBMFO-

to. En una de sus ltimas publicaciones sobre el tema5 EJDFRVFjMBT
DPNQBBT TJO FYDFQDJO TJHVFO BSNBOEP RVF MPT FNQMFBEPT TPO
TVSFDVSTPNTWBMJPTPZTVQSJODJQBMGVFOUFEFWFOUBKBTDPNQFUJUJWBT
sin embargo, a la hora de la verdad, la mayora sigue estando tan
poco preparadas para atraer y retener el talento, tal como lo estaban
IBDFEJF[BPTv&MJOGPSNFJOEJDBRVFMPTFKFDVUJWPTTJHVFOQFDBOEP
EFVOBFYDFTJWBGBMUBEFWJTJOPCJFOEFVOBFYDFTJWBWJTJOBDPSUP
QMB[P BMHPRVFTFIBQSPGVOEJ[BEPFOMPTMUJNPTBPT"MJHVBMRVF
FOFMJOGPSNFEF%FMPJUUF TFBSNBRVFMPTBMUPTFKFDVUJWPTFTUOFOPS-
NFNFOUF QSFPDVQBEPT QPS FM OVFWP DPOUFYUP TJHOBEP QPS FM SFUJSP
de los baby boomers del mercado laboral. En un informe anterior6,
.D,JOTFZBTFHVSBRVFMBHFTUJOEFMUBMFOUPFT la primera prioridad
estratgica para el resto de la dcada, y en otro informe del ao si-
guiente7 BSNBRVFMPTQSPQJPTEJSFDUJWPTEFMBTFNQSFTBTBVHVSBO
una profundizacin de la guerra por el talento y la globalizacin de la
guerra por los mejores: ninguna otra tendencia ha sido considerada
UBOEFTBBOUFDPNPMBEFMUBMFOUPv&MUBMFOUP JOTJTUF TFIBDPOWFSUJ-
EPFOVOUSFNFOEPEPMPSEFDBCF[BQBSBMPTFKFDVUJWPTRVF EVSBOUFMB
ltima dcada, han intentado mejorar sistemas y procesos de gestin
EF SFDVSTPT IVNBOPT BM NJTNP UJFNQP RVF IBO NFOPTQSFDJBEP MB
importancia de la gestin del talento y, para colmo, cuando se han
EFDJEJEPBBCPSEBSMBEFGPSNBFYQMDJUB TVTFTGVFS[PTIBOTJEPFTDB-
sos o errneos. En el informe de 20087, McKinsey cita la opinin de
un alto ejecutivo de una multinacional europea: Muchas empresas
TJHVFO FOGPDBOEP MB HFTUJO EFM UBMFOUP DPNP VOB DVFTUJO UDUJDB
NTRVFDPNPVOQSPCMFNBJOUFHSBMRVFFTUOUJNBNFOUFMJHBEPB
MBFTUSBUFHJBEFOFHPDJP MPDVBMSFRVJFSFMBBUFODJOEJSFDUBEFMBBMUB
direccin y de numerosos recursos. Todo el mundo invierte su tiempo
FOFMEBBEB QPSRVFTFQJEFOSFTVMUBEPTBMEB ZOPUJFOFOUJFNQP
QBSB QSFPDVQBSTF EF MB HFTUJO EFM UBMFOUP RVF FO FM GPOEP SFTUB
UJFNQPQBSBDFOUSBSUFFOFTFEBBEBv
4FHO FTUBT JOWFTUJHBDJPOFT TJ UPEPT FTUO UBO QSFPDVQBEPT QPS
HFTUJPOBSFMUBMFOUPZUPEPTDPJODJEFOFORVFIBDFSMPFTEFWJUBMJN-
5
The McKinsey Quartery, 2008, Nro. 1: Making talent a strategy priority
6
The McKinsey Quartery, 2006, Nro. 2: The people problem in talent management
7
The McKinsey Quarterly, November 2007
| 24 |
QPSUBODJBQBSBMBFTUSBUFHJBEFMOFHPDJP yQPSRVBOOPTFIBDFMP
suficiente? Segn el citado informe de The Economist8, ante la pre-
HVOUBjy$VMEFMBTTJHVJFOUFTGSBTFTEFTDSJCFNFKPSMBFTUSBUFHJBEF
HFTUJOEFUBMFOUPEFTVPSHBOJ[BDJO v FMEFMPTFODVFTUBEPT
declar no tener ninguna estrategia de gestin del talento o bien tener
una estrategia informal, es decir, ninguna.
Cul de las siguientes frases describe mejor la estrategia de gestin del

Promedio
talento de su organizacin?
Tenemos una estrategia formal de gestin del talento en toda la compaa 25%
Tenemos una estrategia formal de gestin del talento en una parte de la
23%
compaa
Tenemos una estrategia informal de gestin del talento 34%
No tenemos una estrategia de gestin del talento 16%
j$VMEFMBTTJHVJFOUFTGSBTFTEFTDSJCFNFKPSMBFTUSBUFHJBEFHFTUJOEFUBMFOUPEFTV
PSHBOJ[BDJO v
&OUPODFT TJFTUBOJNQPSUBOUFHFTUJPOBSFMUBMFOUP yQPSRVOPTF

hace y punto? McKinsey indag sobre las barreras para implementar
una estrategia de gestin del talento. Tanto en el informe de 2006
DPNP FO FM EF TF QSFTFOUBO MPT SFTVMUBEPT RVF BSSPK MB QSF-
HVOUBjy$VMFTTPOMPTNBZPSFTPCTUDVMPTRVFJNQJEFOHFTUJOEF
UBMFOUPBHSFHVFWBMPSBMOFHPDJP v9 7FSTJHVJFOUFQHJOB

Como puede observarse en los resultados, todos los mayores obs-
UDVMPTFTUODFOUSBEPTFOMPTFKFDVUJWPTZHFSFOUFT MPTNJTNPTRVF
TFTVQPOF FTUOUSFNFOEBNFOUFQSFPDVQBEPTQPSHFTUJPOBSFMUBMFOUP
El informe de The Economist tambin indag sobre esta gran incgni-
UBZQSFHVOUBTVTFODVFTUBEPTjy$VMEFMBTTJHVJFOUFTFTMBNBZPS
barrera para implementar y mantener una estrategia de gestin del
UBMFOUPFOTVPSHBOJ[BDJO v FMEFDMBSRVFMBNBZPSCBSSFSB
para implementar y mantener una estrategia de gestin del talento es
RVFFYJTUFEJDVMUBEQBSBNFEJSFMSFUPSOPTPCSFMBJOWFSTJO
8
9
| 25 |
JOS MARA SARACHO
Los Senior Managers no dedican suficiente tiempo a la gestin 54

de talento 59
La organizacin funciona por sitios y no propicia la colaboracin 51

constructiva y el compartir recursos 48
Los gerentes de lnea no estn los suficientemente comprometi- 52

dos con el desarrollo de su gente, sus competencias y sus carreras 45
50
Los gerentes de lnea no tienen la voluntade de diferenciar a su
gente en categoras de Alto promedio y Bajo desempeo 40
39
Los CEOs y el Seor Management no estn lo suficientemente
involucrados en disear la estrategia de gestin de talento 39
45
Los gerentes de lnea no hacen nada efectivo para solucionar el
bajo desempeo, incluso cuando es crnico 37
47
Los altos lderes no alnean la gestin de talento con la estrategia
del negocio 37
2006 2006
jy$VMFTTPOMPTNBZPSFTPCTUDVMPTRVFJNQJEFOHFTUJOEFUBMFOUP
BHSFHVFWBMPSBMOFHPDJP v
Cul de las siguientes es la mayor barrera para implementar y mantener

una estrategia de gestin del talento en su Promedio
organizacin?
Dificultad para medir el ROI de la estrategia de gestin del talento 20%
Falta de apoyo del Senior Management 19%
Falta de claridad sobre el alcance de la estrategia organizacional 19%
Falta de recursos humanos 17%
Falta de recursos financieros 14%
Preocupacin entre los empleados de que la estrategia es elitista 8%
jy$VMEFMBTTJHVJFOUFTFTMBNBZPSCBSSFSBQBSBJNQMFNFOUBSZNBOUFOFSVOB
FTUSBUFHJBEFHFTUJOEFMUBMFOUPFOTVPSHBOJ[BDJO v
%FDJSRVFOPTFIBDFHFTUJOEFMUBMFOUPQPSRVFOPFTQPTJCMFNF-
EJSFMSFUPSOPTPCSFMBJOWFSTJOJNQMJDBRVF BQFTBSEFRVFFMUFNBFT
VOjSPNQFEFSPEFDBCF[BTQBSBMPTFKFDVUJWPTv BOOPFYJTUFOONF-
SPTDMBSPTRVFEFNVFTUSFORVFHFTUJPOBSFMUBMFOUPUFOHBVOJNQBDUP
medible sobre el negocio.
| 26 |
Otro aspecto importante de las investigaciones sobre el estado del

BSUFEFMBHFTUJOEFMUBMFOUPSFDBFTPCSFMBQSFHVOUBBDFSDBEFRVJO
es responsable de gestionar el talento en la organizacin. Segn la in-
WFTUJHBDJOEF5IF&DPOPNJTUMBTPQJOJPOFTFTUOEJWJEJEBT.JFOUSBT
RVFFMEFMPTFODVFTUBEPTDSFFRVFFMSFTQPOTBCMFFTFMEJSFDUPSP
FMHFSFOUFEFSFDVSTPTIVNBOPT FMPQJOBRVFTPOMPTHFSFOUFTEF
las unidades de negocio o gerentes de lnea.
Quin es el mayor responsable de gestionar el talento en su orga-

Promedio
nizacin?
El ms alto ejecutivo 26%
El director de recursos humanos 24%
Los nmero uno de cada unidad de negocio 25%
El gerente de recursos humanos 8%
Los gerentes de lnea 9%
Otro 3%
Nadie 6%
Quin es el mayor responsable de gestionar el talento en su organizacin?
La consultora McKinsey tambin indaga sobre la parte de res-

QPOTBCJMJEBERVFSFDBFTPCSFSFDVSTPTIVNBOPT DVBOEPTFUSBUBEF
implementar estrategias para la gestin del talento. En el informe de
200810TFTFBMBRVFUBOUPHFSFOUFTEFMOFBDPNPHFSFOUFTEFSFDVS-
sos humanos reconocen dedicar tiempo insuficiente a la gestin del
UBMFOUP EFCJEPBRVF QPSVOMBEP OPTFDPOTJEFSBDPNPMBQSJNFSB
QSJPSJEBEEFMSFBPCJFOQPSRVFMBTEJGFSFOUFTVOJEBEFTPEFQBSUB-
NFOUPTBQFOBTDPNQBSUFOJOGPSNBDJOZSFDVSTPT ZOPFYJTUFVOJEBE
FOUPSOPBMBHFTUJOJOUFHSBMEFMUBMFOUPFOMBPSHBOJ[BDJOFTNT
los propios gerentes de recursos humanos reconocen su confusin so-
CSF FM QBQFM RVF EFCFO EFTBSSPMMBS EFOUSP EF MB HFTUJO EFM UBMFOUP
-PT HFSFOUFT EF SFDVSTPT IVNBOPT BSHVNFOUBO RVF CVFOB QBSUF EF
MPTTJTUFNBTZQPMUJDBTRVFEFTBSSPMMBOFOMBNBUFSJBTPOJOBEFDVBEBT
RVFOPTFFWBMBBSFDVSTPTIVNBOPTQPSMBFGFDUJWJEBEEFMBHFTUJO
EFMUBMFOUPZRVF FOHFOFSBM MBTEFDJTJPOFTJOVZFOQPDPTPCSFDNP
se lidera a las personas. A pesar de este mea culpa, el informe mues-
USBMBCSFDIBRVFFYJTUFFOUSFMBQFSDFQDJOEFMPTFKFDVUJWPTEFMOFB
10
| 27 |
JOS MARA SARACHO
y de recursos humanos, especialmente acerca de las capacidades de

recursos humanos para alinear la gestin del talento con los objetivos
del negocio, as como con respecto a la falta de iniciativa para res-
QPOTBCJMJ[BSTFQPSMBHFTUJOEFMUBMFOUP&MTJHVJFOUFHSDPNVFTUSB
las respuestas entregadas por una muestra de 98 gerentes de lnea y
recursos humanos de 46 organizaciones lderes a nivel global.
58
RR.HH no tiene las capacidades para desarrollar estrategias de
gestin de talento alineadas con los objetivos del negocio 25
RR.HH es un departamento administrativo, no un socio estrate- 60

gico del negocio
51
RR.HH sigue demasiado las buenas prctivas -algunas de las 38

cuales son apropiadas- al momento de diseas sistemas
30
61
RR.HH no asume responsabilidad por las iniciativas de gestin
de talento 36
RRHH no goza de la suficiente autoridad/respeto para influir en la 47

manera que se gestiona a las personas
38
La gestin del talento es vista como una responsabilidad de

58
RRHH
36
RRHH no provee suficiente soporte a los gerentes de linea 58

43
0 25 50 75 100
RR.HH LNEA
y&ORVNFEJEB
FTUEFBDVFSEPDPOMBTTJHVJFOUFTBSNBDJPOFT
| 28 |
Qu gestiona
la gestin del talento?
Si algo tienen en comn las actuales estrategias de gestin del talento,

FTRVFDFOUSBODBTJUPEPTTVTFTGVFS[PTFOMBDSFBDJOEFNFUPEPMP-
gas y modelos para la gestin, y no prestan la suficiente atencin a la
EFOJDJOEFBRVFMMPRVFJOUFOUBOHFTUJPOBSFMUBMFOUP1FSP yRVFT
FMUBMFOUP 6OBCSFWFSFWJTJOEFMBTEFOJDJPOFTRVFVUJMJ[BOMBTHSBO-
des organizaciones hoy en da incluye las siguientes variantes: talento
FTjVOBQFSTPOBWBMJPTBQBSBVOBPSHBOJ[BDJOv jVOBQFSTPOBRVF
PCUJFOF SFTVMUBEPT TPCSFTBMJFOUFTv jVOB QFSTPOB RVF UJFOF DPOPDJ-
NJFOUPTDMBWFQBSBFMOFHPDJPv jVOBQFSTPOBRVFUJFOFDPNQFUFODJBT
FYUSBPSEJOBSJBTEFMJEFSB[HPv jVOJOOPWBEPSv jVOFNQSFOEFEPSv
jVOBQFSTPOBRVFQPTFFVOBJOUFMJHFODJBTVQFSJPSv jVOBQFSTPOBDPO
QPUFODJBMQBSBPDVQBSQPTJDJPOFTFKFDVUJWBTv jMBHFOFSBDJO:vwZ
IBZNVDIBTNT%BEBMBHSBOWBSJFEBEEFEFOJDJPOFTQPESBNPTJO-
UFOUBSDPOPUSBQSFHVOUByRVJOFTUJFOFOUBMFOUP $FSWBOUFTUFOBUB-
lento, Mozart tambin, Da Vinci sin duda lo tena, tambin Ghandi, y
QPSRVOP#JMM(BUFTP1FM1FSP yUFOHPZPNTUBMFOUPRVFVTUFE P
VTUFENTRVFZP y5JFOFNTUBMFOUPVOOJPRVFTBDBVOBBMUBOPUB
FOVOBQSVFCBRVFPUSPRVFTBDBOPUBTCBKBT :TJFMOJPRVFTBDBMBT
OPUBTCBKBTUPDBFYDFMFOUFFMWJPMO FOUPODFTyUJFOFNTUBMFOUPRVF
FMRVFTBDBMBTOPUBTBMUBT 1BSBTFSUBMFOUPTPyEFCFSBFMOJPTFSVO
FYDFMFOUFWJPMJOJTUBZTBDBSCVFOBTOPUBTFOFMDPMFHJP y&MWFOEFEPS
RVFNTWFOEFUJFOFNTUBMFOUPRVFFMRVFNFOPTWFOEF y:FTUFRVF
WFOEFNFOPTQFSPFTFMNTDPMBCPSBEPSEFMFRVJQPUJFOFNTUBMFOUP
RVFFMRVFWFOEFNT y%FCFSB UBNCJO FMNFKPSWFOEFEPSTFSFMF-
HJEPBOEFBPDPNPFMNFKPSDPNQBFSP y5JFOFNTUBMFOUPVO
VOJWFSTJUBSJPDPOVO$*BMUTJNP QFSPRVFOPFTUVEJB RVFPUSPDPOVO
$*QSPNFEJPRVFFTUVEJBNVDIP y1BSBTFSVOUBMFOUPEFCFSBUFOFS
| 29 |
JOS MARA SARACHO
VO$*BMUPZTFSFTUVEJPTP y&TUVTUFEQFOTBOEPRVFFTUBTQSFHVOUBT
son realmente absurdas? Si su respuesta es s, estoy de acuerdo con
usted. Si su respuesta es no, tambin estoy de acuerdo con usted. Creo
RVF QPSFMNPNFOUP FMUBMFOUPEFQFOEFEFMPRVFDBEBRVJFORVJFSB
DSFFSRVFFTFMUBMFOUP TFUSBUFEFVOBDVBMJEBEOJDBPEFVOBDPNCJ-
OBDJOEFWBSJBCMFT:FTPFTFYBDUBNFOUFFMQVOUPFOFMRVFFTUIPZ
MBHFTUJOEFMUBMFOUPFOMBTPSHBOJ[BDJPOFTFMUBMFOUPFTMPRVFDBEB
PSHBOJ[BDJO EJDF RVF FT &OVODJBEP BT FTP UBNQPDP FTU OJ CJFO
OJNBM FTTMPVOBSFBMJEBE&OMBNJTNBJOWFTUJHBDJORVFDJUBNPT
con anterioridad, The Economist incluy en su estudio11 la pregunta
$VMEFMPTTJHVJFOUFTHSVQPTEFJOEJWJEVPTDBFOEFOUSPEFMBFT-
trategia de gestin de talento de su organizacin?v -BT SFTQVFTUBT
fueron muy variadas:
Cul de los siguientes grupos de individuos caen dentro de la estrate-

Promedio
gia de gestin de talento de su organizacin?
Individuos con el mejor potencial de liderazgo 34%

Individuos con el mejor potencial de desempeo 34%
Los de ms alto desempeo en la organizacin 29%
Los lderes actuales 28%
Quienes estn por debajo de los actuales lideres 23%
Todos en la organizacin 19%
Individuos competentes dentro de las reas con escasez de habilidades 19%
Ninguno de los anteriores 8%
jy$VMEFMPTTJHVJFOUFTHSVQPTEFJOEJWJEVPTDBFOEFOUSPEFMBFTUSBUFHJBEFHFTUJO
EFUBMFOUPEFTVPSHBOJ[BDJO v
&M QSPCMFNB OP FT RVF )VNQUZ %VNQUZ EJHB RVF MBT QBMBCSBT
TJHOJDBOMPRVFMRVJFSB&MQSPCMFNBFTRVFOPTEJHBRVFFTUFNPT
EFBDVFSEPDPOM4JOEVEBOPIBCSBOBEBRVFPCKFUBSBFTUBSFBMJ-
EBETJFOMBQVFSUBEFDBEBPSHBOJ[BDJOIVCJFSBVODBSUFMRVFEJKFSB
jBRVHFTUJPOBNPTFMUBMFOUPBOVFTUSBNBOFSBQPSRVFMPEFOJNPT
DPNPRVFSFNPT ZOVFTUSBEFOJDJOEFUBMFOUPFTMBTJHVJFOUFCMBCMB
CMBv&MQSPCMFNBTVSHFDVBOEPMBTPSHBOJ[BDJPOFT MPTFYQFSUPTZMPT
gures pretenden hablar de talento como si para todo el mundo sig-
OJDBSBMPNJTNPBMHPRVFOBEJFTBCFRVFT/VFTUSBUFTJTTPTUJFOF
11
| 30 |
RVFTFQVFEFHFTUJPOBSFMUBMFOUPEFNVDIBTNBOFSBT QFSPQSJNFSPFT
necesario definirlo.
%BEP RVF BO OP UFOFNPT DMBSJEBE EF RV FT FM UBMFOUP Z UBN-
QPDPQPEFNPTEBSVOBSFTQVFTUBVOOJNFBDFSDBEFRVJOFTUJFOFO
UBMFOUP QBTFNPTBQSFHVOUBSOPTRVTJHOJDBjHFTUJPOBSvFMUBMFOUP
La mayora, o la casi totalidad de artculos, estudios e investigacio-
OFT EBOQPSTFOUBEPRVFMBFYQSFTJOjHFTUJOEFMUBMFOUPvJNQMJDB
atraer, retener y desarrollar el talento. De hecho, la gran misin de las
PSHBOJ[BDJPOFTDPOSFTQFDUPBTVTSFDVSTPTIVNBOPTTFFOVODJBFYBD-
UBNFOUFBT1FSP yQBSBRV ZyQPSRV "VORVFQBSF[DBOQSFHVOUBT
PDJPTBT mEBEP RVF MB GSBTF FTU BSSBJHBEB FO OVFTUSBT NFOUFT DBEB
WF[ RVF TF IBCMB EF UBMFOUPm FO MBT PSHBOJ[BDJPOFT BDUVBMFT FYJTUF
VOBHSBODBOUJEBEEFJOJDJBUJWBTRVFBEIJFSFOBFTUBGSBTFQFSPRVF
sin embargo, no son capaces de responder estas preguntas de manera
convincente. Tanto ejecutivos como gerentes, responsables de recur-
sos humanos, gures y consultores repiten la frase con vehemencia o
la utilizan como petitio principii en declaraciones y publicaciones de
toda ndole. En el ltimo tiempo he asistido a no menos de treinta
QSFTFOUBDJPOFT RVFEFTBSSPMMBOVOBTFSJFEFFMVDVCSBDJPOFTNFUPEP-
MHJDBTBQBSUJSEFMBTJNQMFFOVODJBDJOEFFTUFBYJPNB4JOFNCBSHP
atraer, retener y desarrollar el talentoFTVOBGSBTFRVF FOTVPSJHFO
fue acuada de manera distinta: atraer, retener y desarrollar capital
humano, para luego transformarse en: atraer, retener y desarrollar
capital intelectual. Estas definiciones han mutado, una en otra, de
NBOFSBOBUVSBM ZQBSFDJFSBRVFDBQJUBMIVNBOP DBQJUBMJOUFMFDUVBMZ
talento fueran un mismo concepto en diferentes fases de su evolucin.
Por ejemplo, la tan citada frmula de Dave Ulrich Talento = capaci-
EBEYDPNQSPNJTPvOPFYJTUFDPNPUBM ZBRVFMBWFSEBEFSBGSNVMB
FT j$BQJUBM *OUFMFDUVBM DPNQFUFODJBT Y DPNQSPNJTPv12. Si bien la
diferencia parece poca, los conceptos de talento, capital humano y
capital intelectual son distintos. El capital humano haca referencia
al descubrimiento de un nuevo activo de la organizacin, intangible
pero muy valioso. El trmino, apareci a mediados de los ochenta,
como consecuencia directa de las intervenciones de reingeniera y la
SBDJPOBMJ[BDJOEFMBTFTUSVDUVSBT&OFTPTUJFNQPTBERVJSJFSPOHSBO
12
6MSJDI %
j*OUFMMFDUVBMDBQJUBMDPNQFUFODFYDPNNJUNFOUv4MPBO.BOBHFNFOU
3FWJFX7PM

| 31 |
JOS MARA SARACHO
importancia los conceptos de desarrollo de carrera, cuadros de reem-

QMB[PZQMBOFTEFTVDFTJO.PEFMPTRVFJOUFOUBSPOMMFWBSMBHFTUJO
EFSFDVSTPTIVNBOPTEFWVFMUBBMBNJTNBSBDJPOBMJ[BDJORVFMPTIB-
ba visto nacer medio siglo antes. Estos conceptos y modelos sirvieron
QBSBRVFMBTPSHBOJ[BDJPOFTDPNFO[BSBOBHFTUJPOBSBTVQFSTPOBMEF
VOB NBOFSB NT FTUSBUHJDB MPT FNQMFBEPT EFKBSPO EF TFS TJNQMF-
mente recursos y se transformaron en un medio indispensable para
alcanzar los resultados del negocio. Durante los aos siguientes la
JEFBDSFDJZTFNVMUJQMJD HSBDJBTUBOUPBMPTHVSFTRVFTFIJDJFSPO
FDPEFFMMB DPNPBMBOBDJFOUFHMPCBMJ[BDJORVF EFTEFFOUPODFT SF-
QSPEVKPTJOOJOHVOBDPOTJEFSBDJODVBMRVJFSDPTBRVFFOUSBSBFOTVT
fauces insaciables. El capital humano traduca a trminos financieros
el impacto de factores como la rotacin, la satisfaccin de los em-
pleados, el clima laboral, las escalas de compensaciones, entre otros
indicadores, todos ellos conocidos pero ahora agrupados bajo el nue-
vo concepto de capital humano. Luego, a principios de los noventa,
la frase mut hacia atraer, retener y desarrollar capital intelectual,
y all las cosas se pusieron un poco distintas. El capital intelectual
GVFMBNBOFSBFORVFMBTPSHBOJ[BDJPOFTDPNFO[BSPOBHFTUJPOBSMBT
capacidades y los conocimientos de sus empleados. En estricto rigor,
el capital intelectual no era tan intelectual como sonaba en la frase,
NT CJFO TF USBUBCB EF MB DBQBDJEBE RVF UFOBO DJFSUBT QFSTPOBT EF
agregar valor al negocio. Las personas en s mismas ya no eran tales,
sino el continente de ciertas competencias y conocimientos. Los hu-
NBOPT BMNFKPSFTUJMPj.BUSJYv TFUSBOTGPSNBSPOFOSFTFSWPSJPTEF
MBFOFSHBRVFMBPSHBOJ[BDJODPOTVNBQBSBBMDBO[BSTVTPCKFUJWPT
estratgicos. Esa energa se meda en capacidades diferenciadoras, las
competencias y en conocimientos especficos no transmisibles a travs
EFFOUSFOBNJFOUPOJMBDBQBDJUBDJOMBFYQFSJFODJBZFMknow how.
Entre mediados de los ochenta y mediados de los noventa, el movi-
miento de la reingeniera haba podado las estructuras y diezmado el
liderazgo maduro de las organizaciones. Durante esos aos, las c-
pulas ejecutivas se encontraban ocupadas por los jvenes yuppies13,
MBOVFWBHFOFSBDJOEFNFOUFTCSJMMBOUFTRVFSFTQPOEBBMBTMFZFTEF
un mercado altamente competitivo. Uno de los grandes problemas
13
:VQQJF TJHMBEFMJOHMTjZPVOHVSCBOQSPGFTTJPOBMvPjZPVOHVQXBSEMZNPCJMFQSPGFTTJP-
OBMv
| 32 |
de la generacin yuppieGVFRVFTFEFDMBSBCBO DPOPSHVMMP NFSDFOB-

rios, dispuestos a vender sus competencias y conocimientos al mejor
QPTUPS"USBFS SFUFOFSZEFTBSSPMMBSDBQJUBMJOUFMFDUVBMTJHOJDBCBRVF
IBCB RVF IBDFS BMHP QBSB RVF MBT QFSTPOBT BM JSTF EFKBSBO FO MB
PSHBOJ[BDJOTVFYQFSJFODJBZFMTFDSFUPEFTVTQSDUJDBT FTEFDJS FM
DPOUFOJEP Z MB GSNVMB EF RV IBDFS DPO M FM DPOPDJNJFOUP Z MBT
DPNQFUFODJBT(FTUJPOBSDPNQFUFODJBTZDPOPDJNJFOUPFSBBMHPRVF
se poda hacer, y de hecho se comenz a hacer de manera urgente y
vertiginosa. Los diccionarios de competencias y los assessment cen-
terQBSBJEFOUJDBSBMPTNTDPNQFUFOUFTFSBODPTBSQJEBEFIBDFS
pero lograr llevar al resto de la organizacin al nivel de competencia
RVFUFOBOMPTNFKPSFTOPFSBBMHPRVFGVFSBBTVDFEFSFONFOPTEF
dos o tres aos. Y lo mismo ocurra con la gestin del conocimiento:
una cosa era identificar a los poseedores del preciado conocimiento y
EFTBSSPMMBSTJTUFNBTEFFYQMJDJUBDJO QFSPPUSBNVZEJTUJOUBSFTVMU
MPRVFTVDFEJ ZBRVFFTPTTJTUFNBTTFMMFOBSPOEFJOGPSNBDJOEJT-
QPOJCMFZSFVUJMJ[BCMF TJORVFOVODBTFIBMMBSBMBNBOFSBEFVUJMJ[BS-
MPT"TGVFRVFMPTHVSFTDPNQSFOEJFSPORVFFOFMNVOEPSFBMOP
TFQPEBDPOFDUBSBMBTQFSTPOBTBMBj.BUSJYvZUFOFSMBTBINVDIP
UJFNQPWJWJFOEPDPNPTJNQMFTCBUFSBT.TUFNQSBOPRVFUBSEFMPT
/FPTTFJCBOBPUSPTQSPHSBNBTRVFMFTPGSFDBOVOBNFKPSSFBMJEBE
&OEFOJUJWB IBCBRVFIBDFSBMHPDPOFMSFTUPDPOUFOFEPS:BRVFOP
era posible tratar por separado el cuerpo y el alma, se cre un nue-
WPOPNCSFQBSBFTBTQFSTPOBTRVFQPTFBOMPRVFMBTPSHBOJ[BDJPOFT
RVFSBOBUSBFS SFUFOFSZEFTBSSPMMBSMPTUBMFOUPT'VFQSFDJTBNFOUFFO
FTPTBPT FOMPTRVFMBTPSHBOJ[BDJPOFTTVGSBOFMNBMEFMyuppie y el
precepto del cambio de firma cada dos aos, cuando se declar la tan
NFOUBEBHVFSSBRVFBOVODJ.D,JOTFZFOTVJOWFTUJHBDJOEF
'VFBTRVFMBGSBTFMMFHBTVBDUVBMGPSNVMBDJOEFBUSBFS SFUFOFSZ
desarrollar talentos4JOFNCBSHPFTPOPTJHOJDRVFTFMMFHBSBBVO
nuevo concepto de talento unificado, claro y definido, as como tam-
poco origin una metodologa o estrategia para gestionarlo. Si bien
TFBTVNFRVFMBTQFSTPOBTMMBNBEBTjUBMFOUPvUJFOFODPNQFUFODJBT
know how y agregan valor clave al negocio, sus complejas almas lle-
OBT EF BTQJSBDJPOFT BNCJDJPOFT Z FYUSBBT NPUJWBDJPOFT DPOUJOBO
siendo un enigma. El concepto de talento naci y aun crece como una
JEFBWBHBPUBOHFOFSBMDPNPRVFFYJTUFOQFSTPOBTWBMJPTBTQBSBMBPS-
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JOS MARA SARACHO
ganizacin, jugadores A, High Potencial, Top Performers, empleados

GSBORVJDJB ZBMHVOPTPUSPTOPNCSFTRVFTJSWFOQBSBTFBMBSBMBHFOUF
RVFMBTPSHBOJ[BDJPOFTRVJFSFBUSBFS SFUFOFSZEFTBSSPMMBS
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Un modelo para la definicin
$PNP EJKF BM QSJODJQJP DSFFNPT RVF MB NBZPSB EF MBT EJDVMUBEFT
BDUVBMFTRVFFOGSFOUBOMBTHSBOEFTPSHBOJ[BDJPOFTQBSBJNQMFNFOUBS
estrategias de gestin del talento, se originan por la falta de una de-
OJDJODMBSBZPQFSBUJWBBDFSDBEFRVFTFMUBMFOUP"DPOUJOVBDJO
propondr un modelo para la definicin organizacional del talento
CBTBEPFOVOBTFSJFEFEJTUJODJPOFTTPCSFMBTWBSJBCMFTRVFEFCFJO-
cluir dicho modelo.
%FNBOFSBHFOFSBM EFOJNPTDPNPUBMFOUPTBBRVFMMPTFNQMFB-
EPTRVF FODVBMRVJFSQPTJDJOEFMBFTUSVDUVSB BHSFHBOWBMPSDSUJDP
BMBPSHBOJ[BDJOZPMPIBSOFOVOQFSPEPQSFEFDJCMFZQMBOJDBEP
EFUJFNQP4FHOFTUBEFOJDJO jDVBMRVJFSQPTJDJOvTJHOJDBRVF
FMUBMFOUPOPTFMJNJUBBDJFSUBTDBQBTKFSSRVJDBTPBDJFSUPTQVFTUPT
FTQFDDPTEFMBFTUSVDUVSB/PTFUSBUBEFMPTFKFDVUJWPT MPTFYQFSUPT
los jvenes, cierta unidad, ni ningn tipo de segmentacin o estrati-
DBDJOBQSJPSJj"HSFHBSWBMPSDSUJDPBMBPSHBOJ[BDJOvTJHOJDB
RVFMBQSFTFODJBPBVTFODJBEFMBTQFSTPOBTEFTJHOBEBTDPNPUBMFOUPT
genera una diferencia sustancial, medible y visible en el desempeo
organizacional. La incorporacin de valor crtico puede ser de forma
directa o indirecta, puede referir tanto a productividad, ventas, acuer-
EPT DPNFSDJBMFT P B DVBMRVJFS PUSP JOEJDBEPS SFMBDJPOBEP EF GPSNB
directa al negocio en s. Pero tambin puede darse de forma indirecta
y referir a indicadores como liderazgo, satisfaccin de clientes, clima
PSHBOJ[BDJPOBM DPOPDJNJFOUP FYQFSUP networking P DVBMRVJFS PUSP
JOEJDBEPSRVF BVORVFOPTFBDVBOUJDBCMFBUSBWTEFJOEJDBEPSFTEV-
ros, resulte claro y mensurable en cuanto al agregado de valor para la
organizacin y su consecuente impacto en el desempeo organizacio-
nal. En un perodo predecible de tiempoTJHOJDBRVFMBTQFSTPOBT
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JOS MARA SARACHO
definidas como talentos pueden no agregar valor crtico de momento,

QFSPRVFFTQPTJCMFBOUJDJQBS EFNBOFSBPCKFUJWB RVFMPIBSOFOVO
perodo determinado. Las personas consideradas con alto potencial
deben entrar en dicha categora a partir de una definicin clara. Pla-
nificado TJHOJDBRVFEFCFFYJTUJSVOBEFOJDJOEFUJFNQPTFIJUPT
BDVNQMJS EPOEFMBPSHBOJ[BDJOFTUBCMFDFVODBNJOPRVFMBQFSTPOB
SFDPSSFTFHOVOQMBOFYQMDJUPZDPOTFOTVBEPFOUSFBNCPT
&TUB FT TMP VOB EFOJDJO HFOFSBM RVF SFRVJFSF EF PQFSBDJPOB-
MJ[BDJO B USBWT EF EJTUJODJPOFT RVF QFSNJUBO B DBEB PSHBOJ[BDJO
establecer una serie de criterios a travs de los cuales identificar efec-
UJWBNFOUFFMUBMFOUP-PRVFFTUBNPTEJDJFOEP FOEFOJUJWB FTRVFFM
UBMFOUPFTVODPOTUSVDUP RVFFMUBMFOUPOPFTBMHPRVFMBTQFSTPOBT
UJFOFO P OP UJFOFO TJ OP VO DPODFQUP RVF DBEB PSHBOJ[BDJO EFCF
definir ad hoc.
Cuando una organizacin no define el talento y simplemente pro-
DFEF B HFTUJPOBSMP FYJTUF FM QFMJHSP EF MB DPTJDBDJO EFM DPODFQUP
-BDPTJDBDJOEFMPTDPODFQUPTTVFMFTFSVOBEFMBTUFOEFODJBTNT
destructivas de la llamada ciencia del management: se inventa una
palabra, se la define de manera conceptual y de pronto, en muy poco
tiempo, ese concepto se transforma en realidad, pero no en una rea-
lidad conceptual, sino en una realidad objetiva, es decir, un concepto
cosificado y reificado.
Basta pensar en ciertos trminos comunes: alguien tiene o no tie-
ne liderazgo, alguien tiene o no tiene competencias, alguien tiene o
no tiene espritu emprendedor, alguien tiene o no tiene inteligencia,
BMHVJFOUJFOFJOUFHSJEBE BMHVJFOUJFOFFYJCJMJEBEEFMPDVBMTFEFT-
QSFOEFRVFMBTQFSTPOBTQPTFFOPOPFTUBTDPTBT RVFFTUBTFYJTUFOZ
QPSMPUBOUPTMPIBZRVFJEFOUJDBSRVJOMBTUJFOF FORVNFEJEB
y gestionarlas. Es decir, primero se crea el concepto, el concepto se
DPTJDB ZFTBDPTBEFTQVTBMHVJFOMBUJFOFPOPMBUJFOF2VJ[TVTUFE
mismo al leer esto se sienta un poco incmodo; de seguro usted tiene
JOUFMJHFODJBZQPSMPUBOUPFTJOUFMJHFOUFEFTFHVSPVTUFEQJFOTBFYJ-
CMFNFOUFZBDUBDPOFYJCJMJEBEBOUFEJWFSTBTTJUVBDJPOFTZQPSMP
UBOUPFTFYJCMFRVJ[VTUFEFKFSDFMJEFSB[HPZQPSMPUBOUPFTVOMEFS
%JHBNPTRVF FOMBNFEJEBRVFVTUFEDSFFRVFUJFOFFTUPTBUSJCVUPT
FOSFBMJEBEVTUFEMPRVFIBIFDIPFTDPTJDBSDPODFQUPT
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El talento no escapa a esta regla de la cosificacin. El talento es

BMHP VOBDPTBRVFMBTQFSTPOBTUJFOFOPOPUJFOFO&OVOBFODVFTUB
SFBMJ[BEBQPS/FXT8FFLFO TFMFQSFHVOUBNTEFDJODPNJM
FNQMFBEPTTJUFOBOPOPUFOBOUBMFOUP&OQSPNFEJP FMEFMBT
QFSTPOBTSFTQPOEJFSPORVFj4v TJORVFMBFODVFTUBFOUSFHBSBOJOHV-
OBEFOJDJOPBDMBSBDJOTPCSFMPRVFTFDPOTJEFSBCBUBMFOUP
Empleados que contestaron S tienen talento %

Empresas con ms de 1000 empleados 83%
Mandos Medios 84%
Mujeres 89%
Promedio 90%
Hombres 91%
Ms de 65 aos 93%
Empresas con menos de 50 empleados 96%
Ejecutivos 97%
3FTQVFTUBTBMBQSFHVOUBjy5JFOFVTUFEUBMFOUP v
De hecho, uno de los mayores problemas en las organizaciones en

MBTRVFTFHFTUJPOBFMUBMFOUPFTMBDPNVOJDBDJOjyDNPMFEFDJNPT
BMPTRVFOPTPOUBMFOUPTRVFOPMPTPO v TVFMFOQSFHVOUBSMPTHFT-
tores del talento, y all se arman serias discusiones, lo cual es obvio
DVBOEPFMEFMPTFNQMFBEPTEFVOBPSHBOJ[BDJODPOTJEFSBRVF
tiene talento.
Una frmula universal para el talento?

Debe una organizacin tener una nica definicin de talento? Podra
TFS5PEPTDPOPDFOMBNBOFSBFORVF(FOFSBM&MFDUSJDIJ[PTVEFOJ-
cin: talento = resultados x potencial&TVOBEFOJDJORVFDVBMRVJFS
PSHBOJ[BDJOQVFEFSFQFUJSPDPQJBS ZRVFQPESBTFSWJSMF4JOFNCBS-
go, sirve una nica definicin de talento para todos los empleados de
una organizacin? Nuestra respuesta definitiva es NO. En la realidad,
la definicin de talento de General Electric ha sido adoptada por la
HSBO NBZPSB EF MBT PSHBOJ[BDJPOFT RVF IBO EJTFBEP TVT QSPQJPT
programas de gestin de talento, y por ello vamos a dedicarle especial
atencin.
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JOS MARA SARACHO
Esta definicin talento = resultados x potencial, de seguro podra

TFOUBSMFCJFOBMPTNBOEPTNFEJPTZQSPGFTJPOBMFTEFDBTJDVBMRVJFS
PSHBOJ[BDJO ZBRVFFOBNCPTDBTPTFTUBTQPTJDJPOFTTVFMFOTFSNF-
didas por sus resultados y se espera avancen en su desarrollo profe-
sional o bien asciendan en la estructura. Sin embargo, esta frmula
QPESBOPTFSFOBCTPMVUPUJMQBSBMBGVFS[BEFWFOUBTyQPSRVVO
vendedor, de la misma organizacin, debera tener potencial para ser
DPOTJEFSBEPVOUBMFOUP 1PSMPQSPOUP BTVNJSFNPTRVFFOFMDBTPEFM
WFOEFEPS TV jQPUFODJBMv FTUBSB EBEP QPS TVT DBQBDJEBEFT BO OP
utilizadas) para asumir una posicin de mayor responsabilidad como,
por ejemplo, el cargo de jefe de ventas. Todos conocemos el famoso
Principio de Peter14 RVFTPTUJFOFRVFjDVBMRVJFSFNQMFBEPBTDJFOEF
FOMBFTUSVDUVSBKFSSRVJDBIBTUBTVNYJNPOJWFMEFJODPNQFUFODJBv
FMNJTNP-BVSFODF1FUFSFKFNQMJDTVBYJPNBEJDJFOEPTJBTDJFOEF
BMNFKPSWFOEFEPSBKFGFQFSEFSVOHSBOWFOEFEPSZIBCSHBOBEP
un psimo jefe. La razn de la sentencia de Peter es sencilla: las com-
petencias para ser un buen vendedor, tales como capacidad de persua-
dir, orientacin a resultados, proactividad, tolerancia a la frustracin,
FUD EJFSFOEFMBTOFDFTBSJBTQBSBTFSKFGFEFWFOUBT ZBRVFDPNPKFGF
se es necesario liderar, motivar, delegar, planificar, dar retroalimen-
tacin y desarrollar personas, entre otras cosas. Por lo tanto, habra
RVFEJGFSFODJBSTJFMQPUFODJBMEFMWFOEFEPSSFFSFBTVDBSHPBDUVBMP
BTVQPTJCMFDBSHPGVUVSP ZBRVFFMQFSMEFMWFOEFEPSZFMEFMKFGFEF
ventas son totalmente distintos.
0USPBTQFDUPEFMQSPCMFNBUJFOFRVFWFSDPOMBSFMBDJORVFFYJT-
UFFOUSFMPTSFTVMUBEPTRVFVOFNQMFBEPFOUSFHBZTVQPUFODJBM6OB
JOWFTUJHBDJOSFBMJ[BEBQPDPTBPTBUSTQPSFM$$-15DPODMVZRVF
TPMPFMEFMPTUSBCBKBEPSFTRVFFOUSFHBOMPTNBZPSFTSFTVMUBEPT
UJFOFOUBNCJOBMUPQPUFODJBM&MMPTJHOJDBRVFFMEFMPTNFKP-
res vendedores de nuestra supuesta organizacin no tienen talento y
por lo tanto no pueden ser gestionados como tales segn la defini-
cin talento = resultados x potencial y2V DSFF VTUFE RVF QFOTBS
FTFEFWFOEFEPSFTEFBMUPTSFTVMUBEPTDVBOEPTFFOUFSFORVFOP
son considerados en el programa de talento de su empresa? El asunto
FTDMBSBNFOUFVOQSPCMFNB QFSPMBTDBVTBTOPFTUOFOMBSFBMJEBE
14
Peter, Laurence J. (1969)5IF1FUFS1SJODJQMF 8JMMJBN.PSSPX$PNQBOZ*OD
15
Redefining Employee Potential, HR Intelligence Quarterly, 2006
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jPCKFUJWBv TJOPFOMBEFOJDJOEFUBMFOUPRVFBEPQUEJDIBPSHBOJ-
[BDJO-BQSFHVOUBFTyQPSRVJODMVJSFMQPUFODJBMFOMBEFOJDJO
EFUBMFOUPEFMPTWFOEFEPSFT DVBOEPMPNTQSPCBCMFFTRVFMBPSHB-
OJ[BDJODPOTJEFSFUBMFOUPTBMPTRVFNTWFOEFO
0USPBTQFDUPNTEFMQSPCMFNBFTUEBEPQPSRVFMPTSFTVMUBEPT
RVFTJSWFOUBOCJFOQBSBFWBMVBSBMPTWFOEFEPSFTPBMPTEFDBSHPT
productivos, podran no ser una medida adecuada para empleados
cuyos resultados son difciles de medir objetivamente con nmeros.
-BTSFBTEFTUBGGZEFFNQMFBEPTBENJOJTUSBUJWPTTVFMFODBFSFOFTUF
grupo. Sin duda, siempre es posible cuantificar resultados. De hecho,
FOFMMUJNPUJFNQPTFQSFUFOEFNFEJSDVOJOOPWBEPSFTVOFNQMFB-
EP QPSMPRVFTFNJEFODPTBTDPNPjDBOUJEBEEFJEFBTJOHSFTBEBTBM
TJTUFNBEFJOOPWBDJOv BMHPRVFQPDPUJFOFRVFWFSDPOFMDPODFQUP
EFJOOPWBDJOFOTNJTNP QFSPRVFBQFTBSEFFMMP JHVBMTFQSFUFOEF
DVBOUJDBS4FBDPNPTFB MPTSFTVMUBEPTOPTPOFMJOEJDBEPSNTFGFD-
tivo para una gran cantidad de cargos dentro de una organizacin.
Si una empresa aplicara indiscriminadamente la frmula talento =
resultados x potencial yRVQBTBSBDPOBRVFMMPTFNQMFBEPTDPOBMUP
QPUFODJBMRVFPDVQBODBSHPTFTQFDJBMJ[BEPTZRVFOPQVFEFOQBSUJDJ-
QBSFOOJOHOUJQPEFBTDFOTPPQMBOEFTVDFTJO 0yRVIBCSBRVF
IBDFSDPOMBTQFSTPOBTRVFZBPDVQBOFMNTBMUPDBSHPFOTVSFB
funcional?
5BNCJO FT JOUFSFTBOUF SFFYJPOBS TPCSF DNP USBCBKB FTUB GS-
mula cuando se aplica a los altos ejecutivos de la organizacin, en
QBSUJDVMBSBMHFSFOUFHFOFSBM%FTEFRVFMBHPCFSOBCJMJEBEEFMBTPS-
ganizaciones cambi y los directorios y comits ya no comparten la
administracin con el gerente general, el perfil del gerente general ha
cambiado notablemente. Tras aos de asesorar a muchas organiza-
DJPOFTFOUFNBTEFUBMFOUP NFEJDVFOUBRVFBMQMBOJDBSFMMFWBOUB-
NJFOUPEFJOGPSNBDJODPOSFDVSTPTIVNBOPT TJFNQSFMMFHCBNPTB
MBNJTNBQSFHVOUBjyIBSGBMUBJODMVJSBMHFSFOUFHFOFSBM v:DPNP
MBSFTQVFTUBFSBTJFNQSFjT QPSTVQVFTUPv MBTQSFHVOUBTTJHVJFOUFT
FSBOjyQFSPQBSBRV yRVJOMFWBBHFTUJPOBSFMUBMFOUPBMHFSFOUF
HFOFSBM v:FTUFQSPCMFNBOPBQBSFDFTPMPDPOjFMUBMFOUPEFMHFSFO-
UFHFOFSBMv TJOPUBNCJODPOTVTDPNQFUFODJBT TVDBQBDJUBDJO TV
EFTBSSPMMPZIBTUBDPOMBNJTNTJNBTVDFTJOUFNBTRVFTVFMFOTFS
UJFSSBEFOBEJFZRVFOJFMEJSFDUPSJPOJSFDVSTPTIVNBOPTTBCFORV
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JOS MARA SARACHO
hacer cuando se trata de este personaje tan particular de la estructura

organizacional. El problema de la definicin de talento para el gerente
general comienza con la complejidad del cargo. El gerente general es
el nmero uno de la organizacin, es el representante legal de la orga-
OJ[BDJOZFMSFTQPOTBCMFQPSFMQBUSJNPOJP FTUBDBSHPEFUSBOTNJUJS
y generar las estrategias necesarias para cumplir con la visin y los
objetivos de la organizacin, y en muchos casos tambin es responsa-
CMFQPSMBHFOFSBDJOEFMBWJTJOZEFMPTPCKFUJWPT&TUFODBSHBEP
UBNCJOEFRVFTFDVNQMBMBNJTJO RVFMBPSHBOJ[BDJOIBHBMPRVF
EFCFIBDFSZRVFTVTFNQMFBEPTTFFODVFOUSFOTJFNQSFFOFMDBNJOP
DPSSFDUPZDPOTDJFOUFTEFMQBSBRVFYJTUFEJDIBPSHBOJ[BDJO"EF-
NTFMHFSFOUFHFOFSBMFTRVJFOTFPDVQBEFDPNVOJDBSFJOWPMVDSBSB
todos los empleados en la visin y los desafos estratgicos, y sin duda
debe mantener entusiasmada y motivada a toda la gente para cumplir
con dichos desafos. Debe responder a los accionistas, los dueos, el
EJSFDUPSJPPFMDPOTFKP FTEFDJS BMHPCJFSOPDPSQPSBUJWPRVFIBEFMF-
gado en l la responsabilidad por alcanzar los objetivos de crecimien-
to del negocio, institucionales o gubernamentales, segn el tipo de
PSHBOJ[BDJOEFRVFTFUSBUF&OEFOJUJWB FMHFSFOUFHFOFSBMFTBMHP
as como la medida de todas las cosas. En su libro La organizacin
SFRVFSJEBv &MMJPUU+BRVFTQMBOUFFMMMBNBEPQSJODJQJPEF"SRVNF-
EFT "SRVNFEFTGVFFMHSJFHPRVFTBMJBDPSSFSEFTOVEPQPSMBTDBMMFT
EF4JSBDVTBHSJUBOEPj`&VSFLBvDVBOEPTFEJPDVFOUBEFRVFFMWP-
MVNFOEFBHVBRVFEFTQMB[BCBTVDVFSQPBMIVOEJSTFFOMBCBFSBFSB
FYBDUBNFOUFFMNJTNPRVFFMWPMVNFOEFTVDVFSQP
&MMJPUU+BRVFT
UPNBFMQSJODJQJPEF"SRVNFEFTEFGPSNBNFUBGSJDBQBSBFYQMJDBS
RVFMBPSHBOJ[BDJOTPMPQVFEFDSFDFSIBTUBBMDBO[BSMBNFEJEBEFM
potencial de su ejecutivo nmero uno, es decir, el crecimiento de una
organizacin es directamente proporcional al peso del potencial de su
ONFSPVOP4FHO+BRVFT MBTDBQBDJEBEFTEFMNTBMUPFKFDVUJWPEF-
termina el crecimiento, la contraccin o la estabilidad de la organiza-
DJO ZNTBO BTFHVSBRVFMBTDBQBDJEBEFTEFMONFSPVOPTPONT
EFUFSNJOBOUFTEFMEFTFNQFPPSHBOJ[BDJPOBMRVFMBTDPOEJDJPOFTFDP-
ONJDBTPEFMNFSDBEP-BNFEJEBEFEJDIBTDBQBDJEBEFTFTUEBEB
QPSFMQPUFODJBMEFFTUBQFSTPOB$POGPSNFBMPRVFQMBOUFB+BRVFT
FMQPUFODJBMEFEFTBSSPMMPEFMONFSPVOPFTFMEBUPNTJNQPSUBOUF
para conocer el probable desarrollo futuro de una organizacin. La
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potencia estratgica de esta aseveracin es inmensa y, de ser cierta, de-

CFSBDBNCJBSFMNPEPIBCJUVBMFORVFMBTPSHBOJ[BDJPOFTTFMFDDJPOBO
PEFTJHOBOBTVNTBMUPFKFDVUJWP BTDPNPFMJOUFSTEFMEJSFDUPSJP
los accionistas o el comit, por conocer el potencial de desarrollo del
ONFSPVOP4JOFNCBSHP MPRVFOPTJOUFSFTBBOPTPUSPTFTMBJEFB
EFMQPUFODJBMEFMHFSFOUFHFOFSBM-BJEFBEFRVFFMONFSPVOPEF
MBPSHBOJ[BDJOUJFOFFMDBSHPNTBMUPQPTJCMFEFMBFTUSVDUVSBZZB
no puede crecer en su carrera profesional dentro de la misma orga-
OJ[BDJO Z RVF QPS MP UBOUP ZB OP UJFOF QPTJCJMJEBEFT EF BTDFOEFS
&TUBSFTVMUBTFSVOBEFFTBTWFSEBEFTRVFUPEPTDPOPDFOQFSPOBEJF
se atreve a pronunciar. Qu sucede cuando una organizacin define
el talento segn la famosa frmula talento = resultados x potencial y
SFDPOPDFRVFFMHFSFOUFHFOFSBMQPTFFQPUFODJBMEFEFTBSSPMMP -PRVF
PDVSSFQPSMPHFOFSBMFTRVFTFMFBVNFOUBOTVTCFOFDJPT TVTVFMEP
TVSFNVOFSBDJOWBSJBCMF TFMFFOUSFHBONTBDDJPOFT BVNFOUBOTVT
CPOPT IBDFODSFDFSTVTQMBOFTEFSFUJSPBHSFHOEPMFDMBVTVMBTDBEB
WF[NTGBOUTUJDBTZ QPSTVQVFTUP TFMFBVUPSJ[BOJOOJUBTIPSBTEF
coachingDPOMPTNTSFOPNCSBEPTHVSFTEFMNFSDBEP BTDPNPMB
BTJTUFODJBBDVBMRVJFSUJQPEFFWFOUPRVFFMHFSFOUFHFOFSBMFTUJNFEF
su inters. A pesar de ello, los gerentes generales con potencial de de-
TBSSPMMPUFSNJOBOZOEPTFBPUSBPSHBOJ[BDJORVFMFPGSFDFNBZPSFT
EFTBGPTZNVDIBTWFDFTBDBSHPTEFNFOPSKFSBSRVBFOMPTRVFTV
nico atractivo es la posibilidad de seguir creciendo profesionalmen-
UF&OUPODFT UBNCJOFOFTUFDBTPMBQSFHVOUB FT yQBSB RV BQMJDBS
una definicin de talento con el gerente general?
"EFNTEFMDBTPQBSUJDVMBSEFMHFSFOUFHFOFSBM UBNCJOFYJTUFFM
problema del talento de los altos ejecutivos. Peter, el mismo del citado
QSJODJQJP QPTUVMB MB MMBNBEB jJODPNQFUFODJB DPNQVMTJWBv TF USBUB
EFQFSTPOBTRVFUJFOFOUBMFOUPFOMBDVNCSFEFTVTSFBTEFUSBCBKP
En palabras de Peter:
Estas personas presentan competencia en la cumbre. He ob-

TFSWBEPRVFFTUBTQFSTPOBTTFTJFOUFODPOGSFDVFODJBJOTBUJTGFDIBT
de permanecer en su posicin. Como no pueden elevarse a una
posicin de incompetencia y se hallan ya en la cspide, manifiestan
una acusada tendencia a pasar a otra organizacin, por ejemplo,
del ejrcito a la industria, de la poltica a la educacin, del teatro
a la poltica, etc. y alcanzar, en el nuevo medio ambiente, ese nivel
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JOS MARA SARACHO
EFJODPNQFUFODJBRVFOPQPEBOFODPOUSBSFOFMBOUJHVP&TUPFTMB
incompetencia compulsiva16.
1PSMPHFOFSBM TFDJUBFMQSJODJQJPEF1FUFSQBSBFYQMJDBSFMGSBDBTP
EFVOBQFSTPOBDVBOEPBTDJFOEFBVOBKFSBSRVBFOMBRVFTVTDBQBDJ-
EBEFTOPTPOTVDJFOUFT$VBOEPFTUPTVDFEF TFEJDFRVFMBQFSTPOB
ha alcanzado su nivel de incompetencia. Sin embargo, hay situaciones
FOMBTRVFMBJODPNQFUFODJBFTVOFTUBEPEFTFBEP FTEFDJS DVBOEPFM
QPUFODJBM EF VOB QFSTPOB FYDFEF MPT SFRVFSJNJFOUPT EFM DBSHP NT
BMUPFOTVSFBEFUSBCBKP&OFTPTDBTPTMBQFSTPOBCVTDBSBDUJWB-
mente salir de esa zona de comodidad, pues dicha comodidad ya no
le ofrece estmulos ni desafos. Esta es la mayor razn por la cual las
organizaciones luchan por retener a sus altos ejecutivos y suele ser, al
mismo tiempo, la mayor causa de fracasos en la carrera profesional
EFBMUPTFKFDVUJWPTRVJFOFT QPSTBMJSEFMB[POBEFDPNPEJEBE CVTDBO
cargos de mayor responsabilidad en otras organizaciones o puestos
RVFSFRVJFSFODPNQFUFODJBTRVFOPQPTFFOZRVFDSFFORVFTVQPUFO-
DJBMMFTQFSNJUJSEFTBSSPMMBS
Los polinomios del talento

5PEBFTUBSFFYJOOPTMMFWBBVOUFNBDSVDJBMQBSBOVFTUSPNPEFMP
de definicin organizacional del talento:
Una nica definicin de talento

para toda la organizacin es perjudicial.
4FHOOVFTUSPNPEFMP FOVOBPSHBOJ[BDJOEFCFOFYJTUJSUBOUBTEF-
niciones de talento como sean necesarias. Ello no implica tener varios sis-
UFNBTPQSPHSBNBTEFHFTUJOEFUBMFOUP TJOPRVFFOFMNJTNPTJTUFNBP
programa, se debe definir el talento de diferente forma para los distintos
HSVQPTEFFNQMFBEPT EFBDVFSEPBQBSBMPRVFTFRVJFSBHFTUJPOBSFMUB-
lento. La gestin como tal, en cambio, puede realizarse de la misma ma-
OFSBQBSBMBTNJTNBTWBSJBCMFT QPSMPRVFFMTJTUFNBSFTVMUBUSBOTWFSTBMB
toda la organizacin. Por ejemplo, si la definicin de talento para los pro-
16
Peter, Laurence J. (1969)5IF1FUFS1SJODJQMF 8JMMJBN.PSSPX$PNQBOZ*OD
| 42 |
GFTJPOBMFTZBOBMJTUBTEFVOBPSHBOJ[BDJOFTjDPNQFUFODJBTZQPUFODJBMv
NJFOUSBTRVFFMEFMHSVQPEFFKFDVUJWPTFTjEFTFNQFPZDPNQFUFODJBTv
Z FM EF MPT FKFDVUJWPT EF DVFOUBT FT jSFTVMUBEPT Z DPNQFUFODJBTv FMMP
JNQMJDBRVFMBTDPNQFUFODJBTTFHFTUJPOBSO JEFOUJDBDJO FWBMVBDJO
EFTBSSPMMP FUD
FYBDUBNFOUFEFMBNJTNBNBOFSB JOEFQFOEJFOUFEFRVF
hayan sido incluidas al interior de diversos polinomios. Cada definicin
EFUBMFOUPEFCFDPOUFOFSBRVFMMBTWBSJBCMFTRVFUFOHBOTFOUJEPQBSBDBEB
grupo. Como hemos dicho, a dichas definiciones las llamamos polino-
NJPT VUJMJ[BOEP FTUF USNJOP BMHFCSBJDP EF GPSNB NFUBGSJDB ZB RVF
en rigor, las variables de nuestros polinomios no son numricas. En un
DBTPJEFBM EFCFSBOFYJTUJSWBSJPTQPMJOPNJPTEFUBMFOUPBMJOUFSJPSEFVO
modelo de gestin del talento en una organizacin. Por ejemplo, dada la
PSHBOJ[BDJO9 QPESBOFYJTUJSVOBTFSJFEFQPMJOPNJPTEFUBMFOUPBMP
largo de toda la estructura:
1PMJOPNJP"JOUFHSBEPQPSMPTNTBMUPTFKFDVUJWPTEFMBPSHBOJ-
zacin
5BMFOUP"3FTVMUBEPTY$PNQFUFODJBTY7BMPSFT
Polinomio B: integrado por los mandos medios de la organizacin
5BMFOUP#3FTVMUBEPTY1PUFODJBMY"TQJSBDJPOFT
Polinomio C: integrado por profesionales, staff y analistas
5BMFOUP$$PNQFUFODJBTY1PUFODJBM
Polinomio D: integrado por ejecutivos de cuentas
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JOS MARA SARACHO
5BMFOUP%3FTVMUBEPTY$PNQSPNJTPY"TQJSBDJPOFT
Polinomio E: integrado por vendedores y personal de atencin al
cliente y/o pblico
5BMFOUP&3FTVMUBEPTY$PNQFUFODJBT
1PMJOPNJP'JOUFHSBEPQPSQFSTPOBMDPODPOPDJNJFOUPQSPGVOEP
del mercado y los clientes
5BMFOUP'$PNQFUFODJBTY$PNQSPNJTP
1PMJOPNJP ( FM UJQP EF QFSTPOBT RVF JODPSQPSBS BM TJTUFNB P
programa de talento desde su ingreso
5BMFOUP(1PUFODJBMY"TQJSBDJPOFT
Obviamente cada organizacin debe definir tantos polinomios

DPNPTFBOFDFTBSJP4JVOBFNQSFTBRVJFSFQPUFODJBSZHFTUJPOBSBMPT
NTJOOPWBEPSFT UFOESVOQPMJOPNJPQBSBFMMPZMPNJTNPTJRVJFSF
conformar un pool de talento de jvenes profesionales, o un grupo de
UBMFOUPFYQFSUP
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Cmo construir
los polinomios de talento?
Para construir los polinomios proponemos una metodologa muy

TJNQMFQSFHVOUBSTFQBSBRVTFRVJFSFHFTUJPOBSFMUBMFOUP"VORVF
la pregunta parezca ociosa o de perogrullo, se trata de una verdadera
QSFHVOUB FTEFDJS VOBEFFTBTRVFDVBOEPVOPGPSNVMB OBEJFUJFOF
VOBSFTQVFTUB MPRVFPCMJHBBQFOTBSZBSFFYJPOBSBOUFTEFDPNFO-
zar a responderla, o intentar responderla.
He realizado esta pregunta en situaciones muy diversas. La he he-
DIPBNJTDPMFHBTDFSDBOPTZBNJSFEFOFMFYUSBOKFSPZIFPCUFOJEP
HSBOWBSJFEBEEFSFTQVFTUBT BMHVOBTNTJOUFSFTBOUFTRVFPUSBT1FSP
tambin la he formulado como asistente a conferencias sobre talento,
casi siempre cuando se abren los ltimos minutos para las pregun-
UBT EFM QCMJDP MB SFBDDJO NT DPNO EF MPT DPOGFSFODJTUBT FT EF
asombro y hasta de incomodidad, para luego continuar con la tpica
misin de recursos humanos de atraer, desarrollar y retener talentos
o, en otros casos, hacer referencia a la guerra por el talento y a temas
tales como el retiro de los baby boomers y las caractersticas de las
generaciones X e Y. Tambin he formulado la pregunta a mi propio
pblico cuando he sido yo el conferencista, la mayora de las veces
para abrir la ponencia; la reaccin del pblico es similar a la de otros
conferencistas cuando yo mismo la formulo y las respuestas tambin
BOMPHBTBMBTZBNFODJPOBEBT1FSPRVJ[MBTJUVBDJONTJOUFSFTBO-
te se da cuando la formulo a mis propios clientes o a mis potenciales
DMJFOUFT-BTJUVBDJONTUQJDBFTRVFNFDJUFOBVOBSFVOJOZNF
digan estamos pensando en empezar con un programa de gestin de
UBMFOUPTZRVJTJSBNPTRVFOPTBTFTPSFTPCSFDNPIBDFSMPv BMPRVF
TVFMP SFTQPOEFS BMHP DPNP jBI RV CJFO Z yQBSB RV RVJFSFO HFT-
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JOS MARA SARACHO
UJPOBSFMUBMFOUP v3FTVNJFOEPZHFOFSBMJ[BOEP MBTSFTQVFTUBTNT

habituales suelen ser:
r 2VFSFNPTUFOFSVONBQBEFUBMFOUPT
r 2VFSFNPTTBCFSRVJOFTTPOMBTQFSTPOBTNTWBMJPTBTEFMB
empresa
r 2VFSFNPTUFOFSVOpoolEFUBMFOUPTEFEPOEFTBMESOMPTGV-
turos lderes de la organizacin
r /FDFTJUBNPTVCJDBSBMPTTVDFTPSFTEFMPTDBSHPTNTJNQPS-
tantes
r 2VFSFNPTJEFOUJDBSMPTDBSHPTDMBWFEFMBFTUSVDUVSB
r 6OBEFOVFTUSBTNFUBTFTUSBUHJDBTFTEFTBSSPMMBSZSFUFOFSB
los talentos y an no hacemos nada de eso
r 2VFSFNPTEJTFBSVOQSPHSBNBEFSFDPOPDJNJFOUPTQBSBQSF-
NJBSZEJTUJOHVJSBRVJFOFTBQPSUBONTWBMPSBMBPSHBOJ[B-
cin
r 5FOFNPTVOQSPHSBNBDPSQPSBUJWPQFSPRVFSFNPTIBDFSVOP
local, a nuestra medida
r *ODPSQPSBNPTBMPTNFKPSFTFHSFTBEPTEFMBTNFKPSFTVOJWFSTJ-
EBEFTEFMQBTQFSPOPTBCFNPTRVIBDFSDPOFMMPT
&ONVDIPTDBTPTIFMMFHBEPBTPTQFDIBSRVFEFUSTEFFTUBTSFT-
QVFTUBTIBZPUSPUJQPEFNPUJWBDJPOFTZSB[POFT BRVFMMBRVFQPSMP
general nadie dice:
r -BDPNQFUFODJBMPFTUIBDJFOEP
r &TUEFNPEB
r 5PEPFMNVOEPIBCMBEFHFTUJOEFMUBMFOUP
r 4FTVQPOFRVFWBMPSBNPTFMUBMFOUPQFSPOPIBDFNPTOBEBBM
respecto
r 4JMPTEFNTMPIBDFOUBNCJOOPTPUSPTEFCFSBNPTIBDFSMP
&O O MB QSFHVOUB EFCFSB TFS GDJM EF SFTQPOEFS DVBOEP FT MB
NJTNBFNQSFTBVPSHBOJ[BDJOMBRVFQJEFJNQMFNFOUBSVOQSPHSBNB
EFHFTUJOEFUBMFOUPT-BPUSBTJUVBDJO MBJOWFSTB BRVFMMBFOMBRVF
FMFYQFSUPPMBDPOTVMUPSBQSPBDUJWBNFOUFTFBDFSDBBTVDMJFOUFQBSB
ofrecerle gestin de talento, es bastante conocida, y para no abundar
FO NT EF MP NJTNP TPMP SFNJUJS BM MFDUPS B MB QSJNFSB QBSUF EF
FTUFMJCSPFOMBRVFBOBMJ[PFMFTUBEPBDUVBMEFMBSUFBUSBWTEFMBT
| 46 |
JOWFTUJHBDJPOFTEFMBTDPOTVMUPSBTJOUFSOBDJPOBMFTNTQSFTUJHJPTBTZ
renombradas. Solo a modo de resumen, citar algunos ttulos tpicos:
r -BHVFSSBQPSFMUBMFOUPFTUFOUSFOPTPUSPTZBVNFOUBEBB
da
r -BTFNQSFTBTUPQEFMBT'PSUVOFHFTUJPOBOTVTUBMFOUPT
r &M FOWFKFDJNJFOUP EF MB QPCMBDJO Z FM SFUJSP EF UBMFOUPT FT
inminente y endmico
r "MBHFOFSBDJO:IBZRVFUSBUBSMBEJTUJOUP ZBRVFBMMFTUO
los talentos del futuro
r )BZRVFJODPSQPSBSTBOHSFOVFWBBMQJQFMJOFPOPTRVFEBSF-
mos sin lderes
$PNPTPMBEFDJS0TDBS8JMEF QBSBUPEBQSFHVOUBDPNQMFKBTJFN-
QSFIBZVOBSFTQVFTUBTFODJMMBwFJHVBMNFOUFFRVJWPDBEB$BCFBDMB-
SBSRVFMBDPNQMFKJEBEEFVOBQSFHVOUBOPFTUEBEBQPSMBGPSNBFO
RVFTFGPSNVMF TJOPQPSMBEJDVMUBERVFSFRVJFSBMBSFTQVFTUB%J-
HBNPTRVFFOOVFTUSPDBTPMBSFTQVFTUBQPESBTFSTFODJMMB QFSPQBSB
MMFHBS B FMMB FT OFDFTBSJP SFFYJPOBS MBSHP SBUP BOUFT EF SFTQPOEFS-
MB$PNFODFNPTQPSBENJUJSRVFFGFDUJWBNFOUFQBSBHFTUJPOBSBMHP
DVBMRVJFSDPTB BOUFTIBZRVFEFOJSBRVFMMPRVFTFRVJFSFHFTUJPOBSZ
RVF QPSMPUBOUP QBSBHFTUJPOBSFMUBMFOUPFOVOBPSHBOJ[BDJOBOUFT
IBZRVFEFOJSMP"IPSBCJFO FTUPOPTMMFWBBPUSBQSFHVOUBjyDNP
EFOJSFMUBMFOUP v QVFTCJFO MBSFTQVFTUBBFTBQSFHVOUBTFPCUJFOF
DVBOEPJOUFOUBNPTSFTQPOEFSjyQBSBRVHFTUJPOBSFMUBMFOUP v
%JHBNPTRVFHFTUJPOBSFMUBMFOUPFOVOBFNQSFTBVPSHBOJ[BDJO
QPSRVFMBTQFSTPOBTUJFOFOUBMFOUPTFSBVOFKFSDJDJPPDJPTPEFMBNJT-
NBNBOFSBRVFMPTFSBHFTUJPOBSDPNQFUFODJBTQPSRVFMBTQFSTPOBT
UJFOFODPNQFUFODJBT PHFTUJPOBSFMQPUFODJBMQPSRVFMBTQFSTPOBTUJF-
OFOQPUFODJBM PHFTUJPOBSFMDPOPDJNJFOUPQPSRVFMBHFOUFUJFOFDPOP-
cimientos. Tanto el talento como las competencias, como el potencial
y el conocimiento son conceptos, constructos tericos o sencillamente
NPEFMPTQPSMPRVFOPTPO FOOJOHODBTP PCKFUPTPSFDVSTPTDPNP
MPTPOMBTIPSBTMBCPSBMFTPMBTNBRVJOBSJBT%FUBMNPEPRVF BNF-
OPTRVFTFBNPTMTPGPTPQPFUBT OPUFOESBOJOHOTFOUJEPJOWFOUBS
VODPODFQUPQBSBEFTQVTHFTUJPOBSMP TJBOUFTOPFYJTUFBMHOPUSP
tipo de necesidad. Pues bien, de eso se trata la pregunta formulada,
ZBRVFTJVOBFNQSFTBOFDFTJUBHFTUJPOBSTVUBMFOUP EFCFTFSTPT
para algo.
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JOS MARA SARACHO
-BHSBOOPWFEBEEFOVFTUSPNPEFMPFTRVFFMUBMFOUPEFCFEFOJS-
TFFOGVODJOEFMBTSFTQVFTUBTBMBQSFHVOUBjyQBSBRVHFTUJPOBSFM
UBMFOUP v%FBMMTFEFSJWBOVFTUSPBDFOUPFOMBJEFOUJDBDJOEFMBT
WBSJBCMFTEFMUBMFOUPZEFMPTQPMJOPNJPTRVFEFCFODPOTUSVJSTFQBSB
los distintos grupos de la estructura organizacional. Todo ello respon-
EFTJFNQSFBVOQBSBRV RVFFTQPSEPOEFTFEFCFJOJDJBSDVBMRVJFS
modelo o programa para gestionar el talento.
Vayamos paso a paso recorriendo algunas de las respuestas posi-
CMFTBMBQSFHVOUBEFQBSBRVHFTUJPOBSFMUBMFOUP&TUBTSFTQVFTUBT
FTUOPSJFOUBEBTBQSFTFOUBSMBTWBSJBCMFTNOJNBTRVFEFCFSBOJO-
cluir los polinomios de talento para cada una de estas necesidades.
-PTQPMJOPNJPTRVFQSPQPOFNPTTPOFOSFBMJEBECJOPNJPT DPOUJFOFO
TPMPEPTWBSJBCMFTDBEBVOP RVFTFSBOMBTNOJNBTBDPOTJEFSBSFO
las diversas definiciones de talento al interior de un programa de ges-
tin de talento a nivel de toda la organizacin. Obviamente cada uno
de estos binomios podra complejizarse e incluir otras variables segn
cada caso. Veamos las variables a incluir de acuerdo a las siguientes
necesidades identificadas por nosotros como tpicas:
Queremos identificar a los empleados

de ms alto desempeo
$VBOEPMBSFTQVFTUBBMBQSFHVOUBjyQBSBRVHFTUJPOBSFMUBMFOUP v
BMVEBBMBOFDFTJEBEEFJEFOUJDBSBMPTFNQMFBEPTEFNTBMUPEFT-
FNQFP MBTWBSJBCMFTBDPOTJEFSBSTFSOMPTSFTVMUBEPTZMBTDPNQF-
UFODJBTBDUVBMFT&OMBNBZPSBEFMPTDBTPT MBQBMBCSBjEFTFNQFPv
BQVOUBUBOUPBSFTVMUBEPTDPNPBDPNQFUFODJBT EOEPTFBFOUFOEFS
RVFFMEFTFNQFPEFVOFNQMFBEPFTUDPOGPSNBEPQPSMPTSFTVMUBEPT
RVFFOUSFHB FMRV
ZMBNBOFSBFORVFMPTDPOTJHVF FMDNP
1PS
lo general, el cmo se define a travs de las competencias, pero en
algunos casos puede tambin ser definido a travs de ciertos valores
PSHBOJ[BDJPOBMFTPNFEJBOUFMBTNFKPSFTQSDUJDBT4JOFNCBSHP DSFF-
NPTRVFMBTDPNQFUFODJBTEFMDBSHPBDUVBMTPOVOBWBSJBCMFNVDIP
NTBCMFRVFPUSPTDPOTUSVDUPT CTJDBNFOUFQPSMBQPTJCJMJEBEEF
FWBMVBSMBT DPO VOB DVPUB NT SB[POBCMF EF PCKFUJWJEBE RVF MPT WB-
MPSFTPMBTNFKPSFTQSDUJDBT1PSMPUBOUP DVBOEPVOBPSHBOJ[BDJO
| 48 |
responde a la pregunta de esta manera, las variables a incluir en la

definicin de talento son sencillamente: resultados y competencias.
A continuacin se muestra una matriz general para este polino-
mio:
Cerrar Brechas
y Esclarecer Talento:
Alto
Expectativas Retener y
de Crecimiento recompensar
Resultados
Indagar
causas de bajos
Medio
Considerar resultados
otras Variables (motivacin, clima,
cultura, etc.)
Medio Alto
Competencias
&MFKFj3FTVMUBEPTvJOEJDBFORVQBSUFEFMBDVSWBOPSNBM EJT-
USJCVDJO GPS[BEB
TF FODVFOUSB MB QFSTPOB &M FKF j$PNQFUFODJBTv
JOEJDBMBNFEJEBFORVFMBQFSTPOBQPTFFGPSUBMF[BTTFHOFMQFSMEF
competencias de su cargo actual; no considera las evaluadas en nivel
FTUOEBSPDPNPEFCJMJEBEFT$BEBPSHBOJ[BDJOEFCFSEFOJSDVMFT
son las competencias clave de cada cargo y centrar su atencin en si
estas aparecen o no con nivel de fortaleza. Segn los resultados de
BNCBTFWBMVBDJPOFT FYJTUFOQPTJCJMJEBEFT
Alto Resultados Alto Competencias: incluir a la persona en el

programa de gestin de talentos e incluirla en un plan de reten-
DJOCBTBEPFOVOTJTUFNBEFDPOTFDVFODJBTRVFDPOTJEFSFBMNF-
nos: recompensas, beneficios y reconocimientos.
Bajo Resultados Alto Competencias: esclarecer las causas por
MBTRVFMBQFSTPOBOPVUJMJ[BTVTDPNQFUFODJBTFOTVDBSHPBDUVBM
(motivacin, clima, cultura, liderazgo, etc.), y realizar los cambios
necesarios.
Alto Resultados Bajo Competencias: disear planes para cerrar
brechas de competencias e indagar el potencial de desarrollo de
las competencias dbiles en el perfil actual; de acuerdo a los resul-
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JOS MARA SARACHO
UBEPT FTDMBSFDFSMBTFYQFDUBUJWBTEFDSFDJNJFOUPZEFTBSSPMMPFOMB
organizacin.
Bajo Resultados Bajo Competencias: considerar a la persona de
BDVFSEPBPUSPTQPMJOPNJPTFYJTUFOUFT
Necesitamos retener a los A-Players

6OBWBSJBOUFRVFTVFMFEBSTFSFTQFDUPEFMUBMFOUPEFOJEPDPNPEFT-
empeo es cuando se habla de los A-Players, un grupo de empleados
RVFTVFMFEFOJSTFDPNPFMRVFFOUSFHBFMEFMPTSFTVMUBEPT
EFMBDPNQBBFODJFSUPTDBTPTUBNCJOTFEFOFODPNPFMNT
BMUPFOVOBDVSWBOPSNBM-PJOUFSFTBOUFFOFTUFDBTPFTRVFFMEFT-
FNQFPTFSFFSF FOFYDMVTJWB BMBQPSUFEFWBMPSNFEJEPBUSBWTEF
indicadores duros como ventas, productividad, margen, rentabilidad,
etc.; si bien en este caso la nica variable a incluir seran los resulta-
dos, el mayor inters de las organizaciones respecto de este segmento
EFFNQMFBEPTFTUSFMBDJPOBEPDPOMBOFDFTJEBEEFSFUFOFSMPT QPSMP
RVFFMJOUFSTSFDBFUBOUPFOJEFOUJDBSMPTDPNPFODSFBSFTUSBUFHJBT
para lograr su compromiso y aumentar su engagement QPS MP RVF
cuando se trata de desempeo focalizado en los resultados, las varia-
bles a incluir en la definicin de talento son: resultados y compromiso.
A continuacin se muestra una matriz general para este polinomio:
Premiar e
intentar Talento:
Alto
comprometer Retener y
recompensar
Resultados
Indagar causas de
bajos resultados y
Medio
Considerar esclarecer
otras Variables expectativas
de carrera
Medio Alto
Compromiso
| 50 |
&MFKFj3FTVMUBEPTvJOEJDBFORVQBSUFEFMBDVSWBOPSNBM EJTUSJ-
CVDJOGPS[BEB
TFFODVFOUSBMBQFSTPOB&MFKFj$PNQSPNJTPvJOEJDB
MB NFEJEB FO RVF MB QFSTPOB FTU DPNQSPNFUJEB P engaged con la
PSHBOJ[BDJO4FHOMPTSFTVMUBEPTEFBNCBTFWBMVBDJPOFT FYJTUFO
posibilidades:
Alto Resultados Alto Compromiso: incluir a la persona en el

programa de gestin de talentos e incluirla en un plan de reten-
DJOCBTBEPFOVOTJTUFNBEFDPOTFDVFODJBTRVFDPOTJEFSFBMNF-
nos: recompensas, beneficios y reconocimientos.
Bajo Resultados Alto Compromiso: indagar las causas por las
RVFMBQFSTPOBOPFOUSFHBMPTSFTVMUBEPTFTQFSBEPTQBSBTVQPTJ-
DJOBDUVBM JODPNQFUFODJB FYQFSJFODJB NPUJWBDJO FUD
ZTFHO
FTPFTDMBSFDFSMBTFYQFDUBUJWBTEFDBSSFSBZDSFDJNJFOUPFOMBPS-
ganizacin.
Alto Resultados Bajo Compromiso: esclarecer las causas del no
DPNQSPNJTP Z B QBSUJS EF BRVFMMP BOBMJ[BS MBT QPTJCJMJEBEFT EF
MPHSBSRVFMBQFSTPOBTFDPNQSPNFUBDPOMBPSHBOJ[BDJO
Bajo Resultados Bajo Compromiso: considerar a la persona de
Queremos contar con un POOL de talentos

$VBOEPMBSFTQVFTUBBMBQSFHVOUBFTRVFTFRVJFSFDSFBSVOpool de
UBMFOUPT MBT WBSJBCMFT B DPOTJEFSBS TFSO FM QPUFODJBM Z FM DPNQSP-
miso. El objetivo de crear un pool EFUBMFOUPTFTJEFOUJDBSBBRVF-
MMBTQFSTPOBTBMBTRVFMBPSHBOJ[BDJOEFTFBEFEJDBSDJFSUPTSFDVSTPT
FYUSBPSEJOBSJPT QBSB SFUFOFS Z EFTBSSPMMBS EBEP RVF QPTFFO DJFSUBT
DBSBDUFSTUJDBTRVFMBPSHBOJ[BDJOWBMPSB1PSMPHFOFSBMTFUSBUBEF
QSPGFTJPOBMFT KWFOFT QSFGFSFOUFNFOUF EF MB HFOFSBDJO: RVF IBO
TJEP JODPSQPSBEPTQPS TVTNSJUPT BDBENJDPT P RVF IBO SFTVMUBEP
FYJUPTPTFOQSPHSBNBTEFQSDUJDBQSPGFTJPOBMPQBTBOUBT&Mpool de
UBMFOUPTTVFMFTFSVOBHSVQBNJFOUPQPDPDMBSPRVFFOMBNBZPSBEF
MPTDBTPTDPOGVOEFBRVJFOFTTPOJODMVJEPTFOEJDIBDBUFHPSB ZBRVF
las organizaciones tienden a no tener objetivos, ni sistemas, ni planes
especficos para estas personas. La mayora de las veces esto ocurre
QPSRVFOPFYJTUFVOBEFOJDJOPSHBOJ[BDJPOBMEFMPRVFFTFMUBMFOUP
| 51 |
JOS MARA SARACHO
y, por lo tanto, tampoco cuentan con un modelo ni un programa de

UBMFOUPT NTBEFMBOUF FOFMDBQUVMPEFEJDBEPBMQPUFODJBM WFSFNPT
MBTWFOUBKBTZEFTWFOUBKBTEFDPNVOJDBSBMPTFNQMFBEPTRVFIBOTJEP
DPOTJEFSBEPTDPNPUBMFOUPT
%BEPRVFFMpool de talentos suele ser
FMTFNJMMFSPEFMDVBMMBPSHBOJ[BDJOTFBCBTUFDFSQBSBDVCSJSDBSHPT
clave a futuro, las variables a incluir son el potencial y el compromi-
TPUFOJFOEPFODVFOUBRVFFOFMDBTPEFFTUF FMDPNQSPNJTPFTVO
objetivo y no un dato; precisamente, gestionar talento para este gru-
QPTJHOJDB TPCSFUPEP MPHSBSRVFFTUPTFNQMFBEPTTFDPNQSPNFUBO
con la organizacin. En resumen, cuando se trata de crear un pool de
talentos, las variables a incluir en la definicin de talento son: poten-
cial y compromiso (como un objetivo a alcanzar). A continuacin se
muestra una matriz general para este polinomio:
Comunicar
posibilidades Talento:
Alto
realistas de Incorporar al Pool

carrera de Talentos
Compromiso
Indagar factores
Medio
Considerar determinantes del

otras Variables no-compromiso
Medio Alto
Potencial
&M FKF j$PNQSPNJTPv JOEJDB MB NFEJEB FO RVF MB QFSTPOB FTU
comprometida o engagedDPOMBPSHBOJ[BDJO&MFKFj1PUFODJBMvJO-
EJDBMBNFEJEBFORVFMBQFSTPOBQPTFFDJFSUBTDPNQFUFODJBTEFTFBCMFT
por la organizacin en diversos cargos de la estructura. Segn los
SFTVMUBEPTEFBNCBTFWBMVBDJPOFT FYJTUFOQPTJCJMJEBEFT
Alto Compromiso Alto Potencial: incluir a la persona como in-

tegrante del pool de talentos al interior del programa de gestin
de talentos.
| 52 |
Bajo Compromiso Alto Potencial: indagar las causas del no

DPNQSPNJTPZTFHOFTPBOBMJ[BSMBTQPTJCJMJEBEFTEFMPHSBSRVF
la persona se comprometa con la organizacin. Incorporar a la
persona en planes de capacitacin y desarrollo para comenzar a
desarrollar su potencial y prepararla para futuras posiciones.
Alto Compromiso Bajo Potencial: esclarecer con el empleado
sus posibilidades de crecimiento y desarrollo de carrera en la or-
ganizacin.
Bajo Compromiso Bajo Potencial: considerar a la persona de
Queremos tener un mapa de talentos

$VBOEPMBSFTQVFTUBFTRVFTFRVJFSFDSFBSVONBQBEFUBMFOUPT MBT
WBSJBCMFTBDPOTJEFSBSTFSOMBTDPNQFUFODJBTBDUVBMFTZFMDPNQSP-
miso. El objetivo de contar con un mapa de talentos es identificar a
QFSTPOBTRVFFOFMQSFTFOUFIBDFOCJFOMPRVFEFCFOIBDFSZFOUSFHBO
MPTSFTVMUBEPTFTQFSBEPTQBSBTVDBSHPBDUVBM-PNTIBCJUVBMFTRVF
FMNBQBEFUBMFOUPSFTVMUFVOBFTQFDJFEFGPUPHSBGBFOMBRVFTFJEFO-
UJDBBMBTQFSTPOBTRVFFTUOFOFMMVHBSDPSSFDUP IBDFOTVUSBCBKP
EFNBOFSBTPCSFTBMJFOUFZFTUODPNQSPNFUJEPTDPOMBPSHBOJ[BDJO
&MNBQBEFUBMFOUPFTVOPSHBOJHSBNBFOFMRVFBDJFSUBTQFSTPOBTFO
DJFSUPT DBSHPT TF MFT IB DPMPDBEP VOB jFTUSFMMJUBv QBSB JOEJDBS RVF
esas personas, por diversas razones, son valiosas para la organizacin.
Por lo general, las empresas utilizan su mapa de talentos como insu-
mo para disear sus planes de sucesin y reemplazos, para retener a
esas personas o para darles un trato especial cuando hacen planteos
acerca de su futuro en la organizacin o piden aumentos o ascensos.
4JCJFOVONBQBEFUBMFOUPTQVFEFJODMVJSDBTJDVBMRVJFSWBSJBCMF MP
IBCJUVBMFTRVFTFGPDBMJDFFOMBTDPNQFUFODJBTBDUVBMFTEFMPTFNQMFB-
dos (tanto distintivas como tcnicas) y su grado de compromiso con
la organizacin. A continuacin se muestra una matriz general para
este polinomio:
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JOS MARA SARACHO
Cerrar Brechas
y Esclarecer Talento:
Alto
Expectativas Comunicar y
de Carrera Retener
Compromiso
Indagar
Causas de bajo
Medio
Considerar compromiso
cultura, etc.)
Medio Alto
Competencias
&M FKF j$PNQSPNJTPv JOEJDB MB NFEJEB FO RVF MB QFSTPOB FTU
comprometida o engagedDPOMBPSHBOJ[BDJO&MFKFj$PNQFUFODJBTv
JOEJDBMBNFEJEBFORVFMBQFSTPOBQPTFFGPSUBMF[BTTFHOFMQFSMEF
competencias de su cargo actual; no considera las evaluadas en nivel
FTUOEBSPDPNPEFCJMJEBEFT$BEBPSHBOJ[BDJOEFCFSEFOJSDVMFT
son las competencias clave de cada cargo y centrar su atencin en si
estas aparecen o no con nivel de fortaleza. Segn los resultados de
BNCBTFWBMVBDJPOFT FYJTUFOQPTJCJMJEBEFT
Alto Compromiso Alto Competencias: incluir a la persona en el

mapa de talentos, comunicarle su nuevo estatus e integrarla en un
programa de retencin de talentos o empleados clave.
Bajo Compromiso Alto Competencias: indagar las causas del no
DPNQSPNJTPZTFHOFTPFTDMBSFDFSFYQFDUBUJWBTEFDSFDJNJFOUPZ
desarrollo en la organizacin.
Alto Compromiso Bajo Competencias: incorporar a la persona
en planes de capacitacin y desarrollo para cerrar sus brechas y
FTDMBSFDFSFYQFDUBUJWBTEFDSFDJNJFOUPZEFTBSSPMMPFOMBPSHBOJ-
zacin de acuerdo al grado de avance en la mejora de sus compe-
tencias.
Bajo Compromiso Bajo Competencias: considerar a la persona
EFBDVFSEPBPUSPTQPMJOPNJPTFYJTUFOUFT
| 54 |
Necesitamos retener a nuestros empleados con

conocimiento experto
$VBOEPMBSFTQVFTUBBMBQSFHVOUBFTRVFTFRVJFSFJEFOUJDBSBMPT
FNQMFBEPTRVFQPTFFODPOPDJNJFOUPTUDOJDPTZknow how escaso en
el mercado, las variables a incluir son: conocimiento y compromiso.
1PSTVQBSUF FMDPOPDJNJFOUPUDOJDPTFSFFSFBRVFMBQFSTPOBIB
llegado a un grado de profundidad y especializacin en ciertos temas,
RVFSFTVMUBEJGDJMFODPOUSBSFOPUSBQFSTPOBDPOMBNJTNBGPSNBDJO
en el mercado; este sujeto ha llegado a poseer estos conocimientos
a travs de sus estudios en instituciones prestigiosas y especializa-
das. Cuando nos referimos al know how, se trata de un conocimiento
RVF B EJGFSFODJB EFM DPOPDJNJFOUP UDOJDP OP QVFEF TFS BERVJSJEP
BUSBWTEFMBGPSNBDJO TJOPBUSBWTEFMBFYQFSJFODJBFOVODBS-
go determinado, en una industria y un mercado particular, o en un
SFBEFFTQFDJBMJ[BDJORVF BVORVFSFTVMUFUSBOTWFSTBMFOFMNFSDBEP
solo es posible hallar en ciertos cargos especficos. Si incluimos el
compromiso como variable, estamos refirindonos, primordialmente,
a la intencin de satisfacer las necesidades de desarrollo profesional
de estos empleados, con el objetivo tanto de retenerlos y motivarlos,
DPNPFMEFHBSBOUJ[BSFMBDPNQBBNJFOUPRVFTFSFRVJFSFQBSBRVF
estos empleados puedan crecer en concordancia con el crecimiento
QSPZFDUBEP EF MB PSHBOJ[BDJO "VORVF TF QSPGVOEJ[BS TPCSF FTUF
UFNBNTBEFMBOUF BDMBSBSEFTEFBIPSBRVF QBSBFTUPTFNQMFBEPT
el crecimiento profesional suele no estar asociado a la carrera tpica
del managementFOMBRVFTFBTDJFOEFFOVOBKFSBSRVBEFDBSHPTZ
poderes. En estos casos, el crecimiento puede darse por incrementos
de rango dentro de un mismo puesto, ya sean stos definidos como
grado de seniority o a partir de escalas de puntos o franjas, definidas
por lo general en las descripciones de cargos. El crecimiento profesio-
nal es el mayor motivador para este tipo de empleados y, por lo tanto,
VOBEFMBTFTUSBUFHJBTNTFGFDUJWBTEFMPHSBSDPNQSPNJTPZMBDPO-
secuente retencin. Por lo general, la carrera profesional de estos em-
QMFBEPT NTBEFMBOUFFYQMJDBSFNPTFMDPODFQUPEFdual ladder,RVFFT
FMUJQPEFDBSSFSBRVFTFVUJMJ[BQBSBFTUPTDBTPT
JODMVZFNPWJNJFOUPT
horizontales en la estructura, as como asignaciones a proyectos espe-
ciales, cambios de unidad de negocio o traslados hacia otras regiones
| 55 |
JOS MARA SARACHO
o pases. El desarrollo de estos empleados se orienta a prepararlos

para asumir mayores responsabilidades y desafos, pero no necesa-
riamente para ocupar una posicin distinta o de mayor rango. En
SFTVNFO DVBOEPTFUSBUBEFJEFOUJDBSBMPTFNQMFBEPTRVFQPTFFO
conocimientos tcnicos y know how escaso en el mercado, las varia-
bles a incluir son: conocimiento (tcnico-know how) y compromiso.
"DPOUJOVBDJOTFNPTUSBSVOBNBUSJ[HFOFSBMQBSBFTUFQPMJOPNJP
Explorar Talento:
Posibilidades de Incorporar al
Alto
profundizacin de Dural Ladder,

conocimientos Carrera tcnica,
Compromiso
o proyectos
Indagar
Causas de bajo
Medio
Considerar compromiso
cultura, etc.)
Medio Alto
Conocimiento
&M FKF j$POPDJNJFOUPv JOEJDB FO RV NFEJEB MB QFSTPOB QPTFF
DPOPDJNJFOUPTFTQFDDPTTPCSFVOSFBRVFSFTVMUBDSUJDBQBSBMBPS-
HBOJ[BDJO&MFKFj$PNQSPNJTPvJOEJDBMBNFEJEBFORVFMBQFSTPOB
FTUDPNQSPNFUJEBPengaged con la organizacin.
Alto Conocimiento Alto Compromiso: incluir a la persona en la

gestin de talentos y proponerle desarrollar en una carrera tcni-
ca, una carrera tipo dual ladder o incluirlo en un plan de asigna-
cin a proyectos especiales.
Bajo Conocimiento Alto Compromiso: FYQMPSBSFMQPUFODJBMZ
motivacin de la persona por profundizar sus conocimientos ac-
tuales y especializarse.
Alto Conocimiento Bajo Compromiso: indagar las causas del no
compromiso y de acuerdo a ello incluirlo en planes de retencin.
Bajo Conocimiento Bajo Compromiso: considerar a la persona
EFBDVFSEPBPUSPTQPMJOPNJPTFYJTUFOUFT
| 56 |
Necesitamos identificar sucesores

para los cargos clave de la organizacin
$VBOEPMBSFTQVFTUBBMBQSFHVOUBEFQBSBRVHFTUJPOBSFMUBMFOUP
FTRVFTFRVJFSFJEFOUJDBSBMPTTVDFTPSFTRVFJOHSFTBSOBMQMBOEF
TVDFTJO IBZRVFDPOTJEFSBSDJFSUBTEJTUJODJPOFT-BQSJNFSBBMVEFB
MBNJSBEBEFTEFMBTQFSTPOBTVOTVDFTPSFTVOFNQMFBEPRVFIBTJEP
JEFOUJDBEPQPSMBPSHBOJ[BDJODPNPBRVFMMBQFSTPOBRVFQPSDJFSUBT
jDPOEJDJPOFTv FT MB QFSTPOB RVF PDVQBS EFUFSNJOBEP DBSHP FO VO
UJFNQPNTPNFOPTEFOJEP4FHOFTUBEFOJDJO FTBTDPOEJDJPOFT
QPESBOSFGFSJSUBOUPBRVFMBQFSTPOBQPTFFMBTDPNQFUFODJBTOFDF-
TBSJBTQBSBPDVQBSDJFSUPDBSHPBGVUVSPPRVFMBQFSTPOBQPTFFFM
QPUFODJBMQBSBPDVQBSMPPRVFQPTFFVOOJWFMEFEFTFNQFPBDPSEFBM
RVFTFSFRVJFSFQBSBEJDIBQPTJDJOPCJFO RVFQPTFFFMDPOPDJNJFO-
UPSFRVFSJEPPMBGPSNBDJOOFDFTBSJBPCJFO RVFFMDBSHPBPDVQBS
FTjEFDPOBO[BvZRVJFOMPPDVQBSEFCFHP[BSEFEJDIBDPOBO[B
de parte de la organizacin, en particular de sus dueos o directores;
PCJFO QPESBUSBUBSTFEFRVFEJDIPTVDFTPSFTRVJFOQPMUJDBNFOUF
EFCFPDVQBSEJDIPDBSHPUBNCJOFYJTUFFMDBTP CBTUBOUFGSFDVFOUF
EFRVFFMTVDFTPSjTFBQBSUFEFMBGBNJMJBvFOVOBFNQSFTBGBNJMJBS
En resumen, un sucesor es tal, en una organizacin determinada por
variadas razones, algunas de ellas basadas en sistemas de evaluacin y
WBMPSBDJO PUSBTCBTBEBTFODSJUFSJPTRVFWBONTBMMEFMPTBUSJCV-
UPTNJTNPTRVFQPTFFMBQFSTPOBZ FOBMHVOPTDBTPT RVFWBOJODMVTP
NTBMMEFMBTOFDFTJEBEFTPSHBOJ[BDJPOBMFT EFTJHOBDJPOFTQPSUFNBT
polticos o familiares). Por lo tanto, la determinacin organizacional
de crear un programa de talentos para identificar a los sucesores para
MBT QPTJDJPOFT DMBWF UBNCJO TF USBEVDF FO VOP EF MPT jQBSB RVv
de la creacin de un programa de gestin de talentos. La segunda
EJTUJODJOSFFSFBRVFVOQMBOEFTVDFTJOTFDPOTUSVZFEFTEFVOB
NJSBEBPSHBOJ[BDJPOBMTVSHFBQBSUJSEFMBSFFYJOPFTUVEJPTPCSF
la estructura de la organizacin, la identificacin de sus cargos clave
(actuales y/o futuros) y el planteamiento de los recursos humanos con
MPTRVFDVFOUBQBSBPDVQBSEJDIPTDBSHPTBNFEJBOPZMBSHPQMB[P
Un plan de sucesin se orienta, en primera instancia, a considerar
los movimientos ascendentes, es decir, un sucesor siempre lo es en
GVODJOEFMBQFSTQFDUJWBEFPDVQBSVODBSHPEFNBZPSKFSBSRVBRVF
| 57 |
JOS MARA SARACHO
MBRVFPDVQBCBFOTVQPTJDJOBOUFSJPS-BUFSDFSBEJTUJODJOTFSFMB-
DJPOBDPOFMQMBOPUFNQPSBM FMMBQTPEFUJFNQPFOFMRVFVOTVDFTPS
FTUBSQSFQBSBEPQBSBPDVQBSVOBQPTJDJOEFNBZPSSBOHP KFSBSRVB
PSFTQPOTBCJMJEBE"TVWF[ EJDIPMBQTPUFNQPSBMFTUDBVTBMNFOUF
SFMBDJPOBEPDPODJFSUBTDPOEJDJPOFTRVFFMTVDFTPSEFCFQPTFFSQBSB
PDVQBSFMDBSHPGVUVSP$PNPZBIFNPTNFODJPOBEP MPTSFRVJTJUPT
RVFEFCFSFVOJSVOFNQMFBEPQBSBTFSDPOTJEFSBEPVOTVDFTPSTPOEF
muy diversa naturaleza, algunos resultan gestionables y otros no. Es
QPSFMMPRVFBTVNJSFNPTRVFEJDIBTDPOEJDJPOFTQVFEFOSFEVDJSTFB
EPTFMFNFOUPTFMQPUFODJBMRVFMBQFSTPOBUJFOFQBSBPDVQBSFMDBSHP
GVUVSPZFMUJFNQPRVFMFMMFWBSEFTBSSPMMBSEJDIPQPUFODJBM BTDPNP
FMDPNQSPNJTPRVFTFBDBQB[EFBTVNJSQBSBQSFQBSBSTFZEFTBSSP-
llarse hasta estar listo para ocupar dicho cargo. Al grado de prepa-
SBDJOFOFMRVFTFFODVFOUSBVOFNQMFBEPQBSBPDVQBSVOBQPTJDJO
futura se le llama comnmente readiness, ZTFFYQSFTBBUSBWTEFVOB
FTDBMBRVFFTUBCMFDFFODVOUPUJFNQPVOBQFSTPOBFTUBSMJTUBQBSB
asumir una posicin superior en la estructura organizacional. Cada
PSHBOJ[BDJOEFCFEFOJSTVFTDBMBZMBDBOUJEBEEFHSBEPTRVFFTUB
tenga. Veamos un ejemplo de una escala de readiness de una empresa
multinacional de seguros:
Sucesor tipo A Aquellos que han demostrado la habilidad de crecer hacia posiciones
clave entre 1 y 2 aos.
Sucesor tipo B Individuos en cualquier puesto que poseen competencias crticas,
conocimiento o experiencia difcil de duplicar. Frecuentemente tienen
experiencia significativa dentro de la organizacin o en su disciplina.
Han demostrado consistentemente excelente desempeo y pueden
continuar ampliando su impacto a travs de diversas tareas y/o a travs
de la expansin de sus responsabilidades. Son esenciales para el negocio
y difciles de reemplazar. Su salida sera un desafo para la capacidad de
la organizacin de alcanzar importantes objetivos especficos.
Sucesor tipo C Individuos que tempranamente en sus carreras han comenzado a
demostrar potencial para avanzar a niveles superiores. Con tiempo y
desarrollo focalizado, debieran emerger a Sucesor B.
Sucesor tipo D Personas que se desempean de manera sobresaliente a un nivel
ejecutivo y que aun tienen potencial de crecimiento. Estos individuos
tienen responsabilidades significativas, un amplio span de control y son
valorados por su consistente contribucin superior a la organizacin.
No es una lista de todas las personas en posiciones ejecutivas, ni es una
simple lista de personas de desempeo histrico excelente.
Una escala de readinessEFCFJODMVJSUPEBTBRVFMMBTWBSJBCMFTRVF

resulten importantes para la organizacin y aplicarse de forma siste-
| 58 |
NUJDBBOVBMPTFNFTUSBMNFOUF-BFTDBMBEFCFTFSEJTFBEBEFNBOF-
SBBNQMJB JODMVZFOEPUPEPTMPTBTQFDUPTRVFTFDSFBOOFDFTBSJPT BVO-
RVFOPUPEPTTFFWBMFOQBSBUPEPTMPTDBSHPTFMQVOUPDFOUSBMEFFTUB
SFDPNFOEBDJOFTRVFFMreadinessFTVOBIFSSBNJFOUBRVFTFEFSJWB
en forma directa de la estrategia y, por lo tanto, no debiera cambiar a
NFOPTRVFFTUBDBNCJFSBEJDBMNFOUF-BTFHVOEBWBSJBCMFRVFIFNPT
DPOTJEFSBEPQBSBJEFOUJDBSBMPTTVDFTPSFTFTFMDPNQSPNJTP.T
BEFMBOUFOPTEFEJDBSFNPTFOEFUBMMFBFTUBWBSJBCMF QPSBIPSBCBTUBS
TFBMBSRVFQBSBFMDBTPEFMPTTVDFTPSFT FMDPNQSPNJTPEFCFNFEJS-
se en trminos concretos tales como la disposicin a permanecer en
la organizacin por un tiempo determinado, o directamente como el
MBQTPEFUJFNQPFOFMRVFMBTVDFTJOTFIBSFGFDUJWB&OSFTVNFO
cuando se trata de identificar sucesores, las variables a incluir en la
definicin de talento son: potencial y compromiso. A continuacin se
presenta una matriz general para este polinomio:
Comunicar las Talento:

razones de la Comunicar su
Alto
no inclusin en el Nombramiento
plan de sucesin Como sucesor
Compromiso
Indagar factores
determinantes del
Medio
Considerar no-compromiso e
otras Variables intentar
comprometer
Medio Alto
Potencial
&M FKF j$PNQSPNJTPv JOEJDB MB DVO DPNQSPNFUJEB P engaged

FTUMBQFSTPOBDPOMBPSHBOJ[BDJO&MFKFj1PUFODJBMvJOEJDBMBNFEJ-
EBFORVFMBQFSTPOBQPTFFQPUFODJBMQBSBEFTBSSPMMBSMBTDPNQFUFO-
DJBTEFMDBSHP PMPTQPTJCMFTDBSHPT RVFQPESBPDVQBSTFHOFMQMBO
EF TVDFTJO 4FHO MPT SFTVMUBEPT EF BNCBT FWBMVBDJPOFT FYJTUFO
posibilidades:
| 59 |
JOS MARA SARACHO
Alto Compromiso Alto Potencial: incluir a la persona en el plan

de sucesin, comunicarle su nuevo estatus e informarle sobre l, o
MPTDBSHPTQBSBMPTRVFIBTJEPDPOTJEFSBEPDPNPQPTJCMFTVDFTPS
Incluirlo en un plan de capacitacin y desarrollo de competencias
del, o de los, posibles cargos a ocupar.
Bajo Compromiso Alto Potencial: indagar las causas del no
DPNQSPNJTPZTFHOFTP BOBMJ[BSMBTQPTJCJMJEBEFTEFMPHSBSRVF
la persona se comprometa con la organizacin (en algunos casos
la comunicacin de la intencin de la organizacin de incluirlo en
un plan de sucesin funciona como catalizador y genera el com-
promiso).
Alto Compromiso Bajo Potencial: esclarecer con el empleado
sus posibilidades de crecimiento y desarrollo de carrera en la or-
ganizacin.
Bajo Compromiso Bajo Potencial: considerar a la persona de
Necesitamos contar con cuadros de reemplazos

para cargos clave
$VBOEPMBSFTQVFTUBBMBQSFHVOUBFTRVFTFRVJFSFDSFBSVOQMBOEFSF-
FNQMB[PT IBZRVFDPOTJEFSBSUBNCJODJFSUBTEJTUJODJPOFT-BQSJNFSB
EJTUJODJOSFFSFBRVFOUFOEFNPTQPSjQMBOEFSFFNQMB[PTv6OQMBO
EFSFFNQMB[PTTFEJTFBDPOFMPCKFUJWPEFRVFMBPSHBOJ[BDJOFTUQSF-
QBSBEBQBSBBGSPOUBSMPTSJFTHPTRVFJNQMJDBRVFTVTQPTJDJPOFTDMBWF
RVFEFOWBDBOUFTFMQSPQTJUPGVOEBNFOUBMEFVOQMBOEFSFFNQMB[PT
FTRVFMBPSHBOJ[BDJODVFOUF FOUPEPNPNFOUP DPOQFSTPOBTQSFQB-
radas y disponibles para ocupar los cargos crticos de la estructura, en
DVBMRVJFSNPNFOUP&MQMBOEFSFFNQMB[PTFTVOTJTUFNBRVFQSPWFFB
MBPSHBOJ[BDJOEFVONBQBRVFMFQFSNJUFEFTJHOBS FODVBMRVJFSNP-
NFOUP BVOBQFSTPOBQBSBRVFPDVQFVODBSHPEFUFSNJOBEPDVBOEPTF
QSPEVDFVOBWBDBOUFFODVBMRVJFSQBSUFEFTVFTUSVDUVSBFOFTUFTFOUJ-
do, el plan de reemplazos provee una solucin para afrontar contingen-
DJBTFOMBTRVFMPTNPWJNJFOUPTQVFEFOTFSBTDFOEFOUFT IPSJ[POUBMFT
PEFTDFOEFOUFT&MRVFVOjDVBESPEFSFFNQMB[PvFTUQSFQBSBEPQBSB
PDVQBSVOBQPTJDJOEJTUJOUB EFNBZPS JHVBMPNFOPSSBOHP KFSBSRVB
P SFTQPOTBCJMJEBE TJFNQSF FTU SFMBDJPOBEP DPO DJFSUBT DPOEJDJPOFT
| 60 |
RVFFMSFFNQMB[BOUFEFCFQPTFFS FOFMQSFTFOUF QBSBPDVQBSPUSPDBSHP

DMBWFFOMBPSHBOJ[BDJO&TBTDPOEJDJPOFTTPO QPSVOBQBSUF RVFFM
reemplazo entregue resultados similares a los del ocupante actual y, por
MBPUSB RVFUFOHBMBTDPNQFUFODJBTOFDFTBSJBTQBSBFMDBSHPRVFQPESB
ocupar; es decir, en este caso estamos hablando de las competencias del
cargo futuro y no las del cargo actual. Se trata de una situacin similar
B MB EF VO QSPDFTP EF TFMFDDJO ZB RVF FT OFDFTBSJP EJTQPOFS EF VO
DBOEJEBUPJEOFPQBSBPDVQBSVODBSHPTJORVFPDVSSBODBNCJPTTJH-
nificativos en el mismo, tanto a nivel de resultados como de relaciones
DPOFMFRVJQPZFMSFTUPEFMBFTUSVDUVSB6OSFFNQMB[PFTVOBQJF[BEF
SFQVFTUPRVFEFCFFTUBSEJTQPOJCMFjust in timeQBSBRVFMBNRVJOB
organizacional contine funcionando.
-BTFHVOEBEJTUJODJORVFIBSFNPTSFFSFBMDPODFQUPEFjDBSHP
DMBWFv%FOJNPTDPNPDBSHPDMBWFBDVBMRVJFSQVFTUPEFMBFTUSVD-
UVSB RVF BHSFHB WBMPS EJSFDUP B VOB DBQBDJEBE FTUSBUHJDB EF MB PS-
HBOJ[BDJOZRVFEFCFTFSPDVQBEP TPT QPSQFSTPOBTQSFQBSBEBT
para entregar resultados acordes a lo esperado. En una investigacin
reciente17 MBDPOTVMUPSB%FMPJUUFDPOTJEFSBRVFDJFSUPTDBSHPTFOUSF-
HBOVOBQBSUFEFTQSPQPSDJPOBEBNFOUFNBZPSEFWBMPSBMOFHPDJPRVF
MBRVFHFOFSBFMSFTUPEFMPTDBSHPT-PTPDVQBOUFTEFFTUPTDBSHPTQP-
seen un alto desarrollo de sus habilidades, as como un conocimiento
QSPGVOEP OPUBOUPEFMUSBCBKPFOT TJOPTPCSFDNPIBDFSRVFMBT
cosas sucedan. Sin estos grupos de personas en ciertos cargos determi-
nados, las organizaciones no podran alcanzar sus metas estratgicas.
Segn esta definicin, para un laboratorio como Pfizer, por ejemplo, el
HSVQPEFDBSHPTRVFEFTBSSPMMBMBTblockbuster drugs resultan cargos
DMBWF NJFOUSBT RVF QBSB VOB FNQSFTB EF EJTUSJCVDJO QPTUBM DPNP
'FEFY MPTDBSHPTEFcouriers RVFTPORVJFOFTUJFOFODPOUBDUPEJSFDUP
DPOMPTDMJFOUFTZUPNBOEFDJTJPOFTMPHTUJDBTRVFJNQBDUBONTBMB
PSHBOJ[BDJO
SFTVMUBONTDSUJDPTRVF QPSFKFNQMP MPTQJMPUPTEF
sus aviones. La manera habitual de identificar cargos clave consiste
FODPNFO[BSQPSFTUBCMFDFSDVMFTTPOMBTDBQBDJEBEFTFTUSBUHJDBTEF
MBPSHBOJ[BDJO FTEFDJS BRVFMMBTDBQBDJEBEFTEJTUJOUJWBTRVFMBFN-
presa domina en forma consistente y son generadoras de valor para
sus clientes. Dichas capacidades estratgicas se caracterizan por ser
17
j*UT%P:PV,OPX8IFSF:PVS5BMFOU*T 8IZ"DRVJTJUJPOBOE3FUFOUJPO4USBUFHJFT
%POU8PSLv %FMPJUUF
| 61 |
JOS MARA SARACHO
difciles de imitar por la competencia y pueden ser aplicadas en dis-

tintos mercados. Una vez establecidas las capacidades estratgicas,
es necesario detectar las brechas entre las capacidades actuales y las
deseadas a futuro. Una vez identificadas, el paso siguiente consiste en
EFUFSNJOBSMBTQPTJDJPOFTRVFSFTVMUBODMBWFQBSBEJTNJOVJSPFMJNJ-
nar las brechas detectadas. Tomemos como ejemplo un laboratorio en
FMRVFTFFTUBCMFDJFSPODJODPDBQBDJEBEFTFTFODJBMFTJOWFTUJHBDJOZ
desarrollo, innovacin, ventas y marketing, calidad y liderazgo; luego
se estableci el estado actual y el estado deseado de la empresa para
FTBTDJODPDBQBDJEBEFTQPSMUJNPTFJOWFTUJHZEFUFSNJORVDBS-
HPTTPOMPTRVFDPOUSJCVZFODSUJDBNFOUFBDBEBVOBEFMBTDBQBDJEB-
des; esos cargos resultaron ser los cruciales para el laboratorio:
5 5 5
5
4 4 4
2. Brecha entre el
Estado Deseado y el
Actual
3
3
2
2
2
1. Capacidades
0 Estratgicas
R&D Innovacin S&M Calidad Liderazgo
Deseado 5 5 4 4 5
Actual 5 2 3 4 2
R&D Innovacin S&M Calidad Liderazgo
* * * * *
* * * * * 3. Posiciones
* * * * * Clave
* * * * *
* * * * *
Ejemplo de cargos clave para un laboratorio internacional de drogas farmacuticas
"VORVF FYJTUFO NVDIBT NBOFSBT EF EFUFSNJOBS MPT DBSHPT DMBWF

lo importante es no ceirse a cierto tipo de cargos en particular, ni a
DJFSUBTDBQBTKFSSRVJDBTPWJTJCJMJEBEEFMPTDBSHPT&OSFTVNFO DVBO-
do se trata de crear planes de reemplazo, las variables a incluir en la
| 62 |
definicin de talento son: resultados y competencias (del cargo futuro).

A continuacin se elabor una matriz general para este polinomio:
Cerrar Brechas
En funcin del Talento:
Alto
cargo Retener y
a reemplazar Preparar
Resultados
Indagar
Causas de bajos
Medio
Considerar resultados en
otras Variables el cargo actual
Medio Alto
Competencias
&MFKFj3FTVMUBEPTvJOEJDBFORVQBSUFEFMBDVSWBOPSNBM EJT-
USJCVDJO GPS[BEB
TF FODVFOUSB MB QFSTPOB &M FKF j$PNQFUFODJBTv
JOEJDBMBNFEJEBFORVFMBQFSTPOBQPTFFMBTDPNQFUFODJBTEFMDBSHP
RVFEFCFSBBTVNJSDPNPSFFNQMB[BOUF4FHOMPTSFTVMUBEPTEFBN-
CBTFWBMVBDJPOFT FYJTUFOQPTJCJMJEBEFT
Alto Resultados Alto Competencias: designar a la persona como

QPUFODJBMSFFNQMB[BOUFEFMDBSHPZQSFQBSBSMPQBSBRVFFTUMJTUP
en un corto lapso de tiempo o ante una urgencia.
Bajo Resultados Alto Competencias: indagar las causas por las
RVFMBQFSTPOBOPFOUSFHBMPTSFTVMUBEPTFTQFSBEPTQBSBTVDBS-
go actual (motivacin, clima, cultura, liderazgo, etc.) y analizar si
EJDIPTDPOEJDJPOBOUFTUBNCJOFYJTUFOFOFMDBSHPBSFFNQMB[BS
Reafirmar y fortalecer las competencias del cargo nuevo.
Alto Resultados Bajo Competencias: disear planes para el de-
sarrollo de las competencias dbiles del perfil del cargo a reem-
plazar.
Bajo Resultados Bajo Competencias: considerar a la persona de
| 63 |
JOS MARA SARACHO
Queremos identificar a los futuros lderes

de la organizacin
$VBOEPMBSFTQVFTUBBMBQSFHVOUBEFQBSBRVHFTUJPOBSFMUBMFOUPTF
refiera a la necesidad de identificar a los futuros lderes de la organi-
[BDJO MBTWBSJBCMFTBDPOTJEFSBSTFSOMPTSFTVMUBEPTZFMQPUFODJBM
&YJTUFHSBODBOUJEBEEFUFPSBTZNPEFMPTTPCSFDNPEFCFEFOJSTF
ZTPCSFDNPEFTBSSPMMBSFMMJEFSB[HP QPSMPRVFOPTMJNJUBSFNPTB
DPOTJEFSBSRVFFMSFRVJTJUPNOJNPQBSBJEFOUJDBSBMPTGVUVSPTMEF-
res en una organizacin es contar con un perfil de competencias de
liderazgo. Dicho perfil debe ser nico e independiente de los perfiles
de competencias de los diversos cargos de la organizacin, y debe
DPOUFOFSMBTDPNQFUFODJBTRVFEFSJWBOEFMNPEFMPEFMJEFSB[HPPSHB-
OJ[BDJPOBM$BCFBDMBSBSRVFVONPEFMPEFMJEFSB[HPEFCFJODMVJSB
lo menos las habilidades, actitudes, valores, conocimientos, motiva-
DJPOFTFJEJPTJODSBTJBRVFDBSBDUFSJ[BOBMBPSHBOJ[BDJOQPSMPRVF
el perfil de competencias debe contener la definicin de estas varia-
CMFTZUSBEVDJSBDPNQPSUBNJFOUPTMPTBTQFDUPTNTSFMFWBOUFTEFMBT
mismas. El modelo de liderazgo tambin debe incluir la metodologa
DPO MB RVF TF FWBMBO EJDIBT DPNQFUFODJBT MBT DVBMFT GVODJPOBSO
TJFNQSFFOVOFTRVFNBEFQPUFODJBM FTEFDJS DPNPDPNQFUFODJBTGV-
turas a desarrollar. Por otra parte, los resultados son esenciales para
MB JEFOUJDBDJO EFM MJEFSB[HP QFSP QBSB RVF FTUPT SFTVMUBEPT TFBO
SFMFWBOUFTQBSBMBEFOJDJOEFjGVUVSPMEFSv FTOFDFTBSJPRVFTUPT
sean conseguidos a travs de otros. Cuando se trata de identificar
MJEFSB[HPFOQFSTPOBTRVFOPIBOPDVQBEPQPTJDJPOFTEFTVQFSWJTJO
o jefatura previamente, el inters recae en su participacin como lder
EF QSPZFDUPT P DPNP SFTQPOTBCMF OBM EF MPT SFTVMUBEPT RVF EFCJ
DPOTFHVJSVOUSBCBKPHSVQBMPFOFRVJQP5PNBOEPDPNPFKFNQMPFM
primer peldao del modelo del pipeline leadership VOBQFSTPOBRVF
no ha ocupado an posiciones de liderazgo debe al menos ser capaz
de gestionar su propia agenda, ser preciso y constante, aportar conte-
nido a su trabajo, analizar su propia calidad y fiabilidad, adaptarse a
MBDVMUVSBEFMBDPNQBBZKBSFTUOEBSFTQSPGFTJPOBMFTQBSBFTUBS
en disposicin de acceder al siguiente nivel, debe saber planificar el
trabajo de otros, asignar responsabilidades a sus puestos de trabajo,
EFMFHBSTVTPDVQBDJPOFTCTJDBT NPUJWBSBTVFRVJQPZNFEJSTVUSB-
| 64 |
CBKPEFCFTFSDBQB[EFQBTBSEFIBDFS BIBDFSRVFPUSPTIBHBO&O
resumen, cuando se trata de identificar a los futuros lderes de la or-
ganizacin, las variables a tener en cuenta son: resultados y potencial
(perfil de competencias de liderazgo). A continuacin se muestra una
matriz general para este polinomio:
Esclarecer
posibilidades Talento:
Alto
realistas de Retener y
crecimiento Recompensar
Resultados
y desarrollar
Indagar
Causas de bajos
Medio
Considerar resultados y
otras Variables esclarecer
expectativas de
carrera
Medio Alto
Potencial
&MFKFj3FTVMUBEPTvJOEJDBFORVQBSUFEFMBDVSWBOPSNBM EJTUSJ-
CVDJOGPS[BEB
TFFODVFOUSBMBQFSTPOB&MFKFj1PUFODJBMvJOEJDBMB
NFEJEBFORVFMBQFSTPOBQPTFFQPUFODJBMQBSBEFTBSSPMMBSMBTDPNQF-
tencias incluidas en el perfil de liderazgo de la organizacin. Segn los
SFTVMUBEPTEFBNCBTFWBMVBDJPOFT FYJTUFOQPTJCJMJEBEFT
Alto Resultados Alto Potencial: designar a la persona como po-

tencial lder e incluirlo en el pipeline o la carrera designada para
el desarrollo del liderazgo en la organizacin.
Bajo Resultados Alto Potencial: FTDMBSFDFSMBTDBVTBTQPSMBTRVF
la persona no entrega los resultados esperados para su cargo ac-
tual (motivacin, clima, cultura, liderazgo, etc.) y analizar si di-
DIPT DPOEJDJPOBOUFT UBNCJO FYJTUFO FO MPT DBSHPT EF MJEFSB[HP
RVFQPESBPDVQBSBGVUVSP
Alto Resultados Bajo Potencial: indagar si tiene potencial en las
competencias incluidas en el perfil de liderazgo de la organizacin
y, si es as, disear un plan de desarrollo de las competencias del
perfil de liderazgo.
Bajo Resultados Bajo Potencial: considerar a la persona de
| 65 |
Parte II
De qu est hecho el talento?
Variables para la definicin
"MSFTQPOEFSMBQSFHVOUBjyQBSBRVHFTUJPOBSFMUBMFOUP v JEFOUJDB-
mos cinco variables distintas, a partir de las cuales hemos construido una
TFSJFEFQPMJOPNJPTTJNQMFT CJOPNJPT
RVFEBODVFOUBEFMBTEJWFSTBT
EFOJDJPOFTEFUBMFOUPRVFQPESBBEPQUBSVOBPSHBOJ[BDJO EFBDVFSEP
BMPCKFUJWPRVFQFSTJHVFBMQMBOUFBSTFHFTUJPOBSFMUBMFOUP"DPOUJOVBDJO
QSFTFOUPVODVBESPRVFSFTVNFMBTWBSJBCMFTJEFOUJDBEBT
PARA QU VARIABLES QUE DEBE INCLUIR LA

GESTIONAR DEFINICIN DEL TALENTO
TALENTO? Resultados Competencias Potencial Conocimiento Compromiso
Identificar a los
empleados de ms x x
alto desempeo
Retener
empleados x x
A-Players
Contar con un pool
x x
de talentos
Tener un mapa de
x x
talentos
Retener
empleados con
conocimientos x x
escasos en el
mercado
Identificar
sucesores para x x
cargos clave
Contar con cuadros
de reemplazo para x x
cargos clave
identificar a los
futuros lderes de x x
la organizacin
Variables a incluir en la definicin de talento como respuesta a

MBQSFHVOUBjyQBSBRVRVJFSFFTUBPSHBOJ[BDJOHFTUJPOBSFMUBMFOUP v
| 69 |
JOS MARA SARACHO
&O MBT QHJOBT RVF TJHVFO FOUSBSFNPT FO EFUBMMF B SFWJTBS DBEB
VOB EF FTUBT WBSJBCMFT &TUB SFWJTJO OP QFSTJHVF TFS FYIBVTUJWB FO
DVBOUPBMBHSBODBOUJEBEEFEFOJDJPOFTRVFFYJTUFOFOUPSOPBDBEB
VOBEFFMMBTOVFTUSPBDFOUPSFDBFTPCSFMBJEFBEFRVFDBEBVOBEF
estas variables es un concepto, es decir, un constructo de significado
RVFBENJUFUBOUBTWFSTJPOFTDPNPBVUPSFTFYJTUBO1BSBDBEBVOBEF
MBTWBSJBCMFTIFNPTFMFHJEPBMHVOPTQVOUPTEFWJTUBRVFOPTIBOQB-
SFDJEPSFMFWBOUFTZUJMFTBMNPNFOUPEFSFFYJPOBSTPCSFFTUPTUFNBT
FOFMDPOUFYUPEFMBEFOJDJOEFVONPEFMPEFUBMFOUP
$SFFNPTRVF BTDPNPFTOFDFTBSJPEFOJSFMDPODFQUPEFUBMFOUP
al interior de cada organizacin, tambin cada una de las variables
RVF TF VUJMJ[BSO QBSB SFBMJ[BS EJDIB EFOJDJO EFCF B TV WF[ TFS
SFWJTBEBZEFOJEBEFBDVFSEPBMVTPRVFTFMFEBSFOFMNPEFMPEF
UBMFOUPHFOFSBMRVFDBEBPSHBOJ[BDJODPOTUSVZB
| 70 |
Resultados
-PTSFTVMUBEPTSFQSFTFOUBOMBWBSJBCMFNTDPNOFOMBTEFOJDJPOFT
EFUBMFOUPRVFBDUVBMNFOUFTFVUJMJ[BOBOJWFMHMPCBM ZFOPSHBOJ[B-
DJPOFTEFUPEPUBNBP
QVFTSFQSFTFOUBOMBNFEJEBNTPCKFUJWBRVF
una organizacin o empresa tiene acerca del aporte especfico de valor
RVFIBDFDBEBFNQMFBEPBMOFHPDJP UBOUPEFNBOFSBJOEJWJEVBMDPNP
grupal. Sin embargo, a pesar de su gran relevancia, segn nuestro
modelo pueden o no ser parte de los distintos polinomios al interior
de un programa o modelo de talento. En este apartado intentaremos
diferenciar el concepto de resultado del concepto de desempeo, ya
RVFEFNBOFSBIBCJUVBM MPTSFTVMUBEPTTFFODVFOUSBODPOUFOJEPTFO
MBTEFOJDJPOFTEFEFTFNQFPRVFFOMBBDUVBMJEBEVUJMJ[BOMBNBZPS
parte de las organizaciones.
Qu son los resultados?

$VBOEP IBCMBNPT EF SFTVMUBEPT OPT SFGFSJNPT B MP RVF IBTUB IBDF
BMHVOBTEDBEBTBUSTTFMMBNBCBjEFTFNQFPvTJOFNCBSHP BDUVBM-
NFOUFTFBENJUF DBTJEFNBOFSBVOJWFSTBM RVFFMEFTFNQFPFTNT
RVFMPTSFTVMUBEPTRVFBQPSUBVOFNQMFBEPBMOFHPDJP ZMBEFOJDJO
EFEFTFNQFPIPZJODMVZFBMNFOPTFMjDNPv FTEFDJS MBNBOFSB
FORVFFMFNQMFBEPBMDBO[BTVTSFTVMUBEPT%FIFDIP IPZQPSIPZFM
desempeo, y sobre todo sus sistemas integrados de gestin, incluyen
OVFWBT WBSJBCMFT P NCJUPT UBMFT DPNP FM DMJNB PSHBOJ[BDJPOBM MB
satisfaccin de los clientes, la responsabilidad social y algunos otros
DPNPMBJOOPWBDJOZFMDVJEBEPEFMNFEJPBNCJFOUF&TQPSFMMPRVF
IFPQUBEPQPSVUJMJ[BSFMUSNJOPjSFTVMUBEPTv QBSBFWJUBSDPOGVTJP-
OFTSFTQFDUPEFMEFTFNQFP ZSFGFSJNFFOFYDMVTJWBBMjRVvEFFTUF
| 71 |
JOS MARA SARACHO
MUJNP EFKBOEPGVFSBDVBMRVJFSPUSBWBSJBCMFRVFQVEJFSBJODMVJSFTUF
concepto.
Los resultados deben establecerse a partir de un sistema apropia-
do de indicadores confiables de agregacin de valor y ser medidos con
objetividad a travs de mtricas estandarizadas. Con el trmino resul-
UBEPTOPTSFGFSJNPTBDVBMRVJFSVOJEBEUBOHJCMF QSPEVDDJO WFOUBT
FTUOEBSFTEFDBMJEBE OEJDFTEFEFTQFSEJDJP GBDUVSBDJO SFOUBCJMJ-
EBE
P JOUBOHJCMF QFSP RVF QVFEB NFEJSTF DVBOUJUBUJWBNFOUF QVO-
tajes en encuestas de satisfaccin de clientes, de servicio, de clima,
(158 FUD
&TJNQPSUBOUFEFTUBDBSRVFBMJODPSQPSBSMPTSFTVMUBEPT
como variable de un polinomio de talento, stos deben tener alguna
permanencia en el tiempo para ser confiables, es decir, los resultados
deben ser medidos a lo largo de un periodo con los mismos indicado-
res y mtricas, tal como se hace en los sistemas de administracin por
PCKFUJWPTZFOMPTTJTUFNBTEFHFTUJOEFMEFTFNQFP RVFQSPWFFOFTUF
tipo de resultados, o en las evaluaciones de desempeo convenciona-
les. El grado de confiabilidad de este indicador vara segn la natu-
raleza del negocio de cada organizacin, pero es importante tener en
DVFOUBRVFMPTSFTVMUBEPTEFQFOEFOEFNVDIPTGBDUPSFTTJUVBDJPOBMFT
QPSMPRVFFTEFTFBCMFRVFTFDPOTJEFSFOBMNFOPTUSFTBPTEFFWBMVB-
DJPOFTTVDFTJWBT$VBOEPFTUPOPTFSFBMJ[B FTNVZQSPCBCMFRVFMB
PSHBOJ[BDJODBJHBFOFMFYJUJTNPZSQJEBNFOUFDPOTJEFSFFTUSFMMBTP
A-PlayersBFNQMFBEPTRVFTFFODVFOUSBOFOTVQSJNFSBPEFUSBCBKP
PJODMVTPNFOPTQSDUJDBTRVFQPSMPEFNTZBIBOEFNPTUSBEPTFS
muy perjudiciales.
Administracin por objetivos

4JCJFOMPTSFTVMUBEPTGVFSPONFEJEPTEFTEFTJFNQSF ZBRVFMBTPSHB-
nizaciones y empresas son instituciones con propsitos determinados,
la primera gran sistematizacin para medirlos fue la Administracin
por Objetivos o APO (MBO o Management by Objectives), metodo-
MPHBRVFFYQVTP1FUFS%SVDLFS18 en su libro de 1954 The practice of
NBOBHFNFOUv4FHO%SVDLFS MBBENJOJTUSBDJOQPSPCKFUJWPTFTVO
QSPDFTPEFUSFTQBTPTRVFJNQMJDB
18
%SVDLFS 1FUFS'5IF1SBDUJDFPG.BOBHFNFOU/VFWB:PSL)BSQFS
| 72 |
DE QU EST HECHO EL TALENTO?
1. Establecimiento de objetivos
2. Seguimiento y control de avances
3. Evaluacin de resultados
&TUPTQBTPTQVFEFOEFTBSSPMMBSTFFOFMQFSJPEPRVFTFEFTFF TJO
FNCBSHP MPIBCJUVBMFTRVFFMDJDMPDPNQMFUPEVSFVOBP FTUBCMF-
ciendo y comunicando los objetivos a la persona, realizando controles
y ajustes peridicos a lo largo del ao y evaluando el grado de cum-
plimiento al terminar el ciclo. Para cada objetivo planteado debe es-
UBCMFDFSTFVOJOEJDBEPSDMBSPZVOBNUSJDB)BZRVFEFTUBDBSRVFMB
"10FOTNJTNBOPDPOMMFWBDPOTFDVFODJBTNTBMMEFMBFWBMVBDJO
&MGVOEBNFOUPEFFTUBNFUPEPMPHBFTRVFMBTQFSTPOBTDPOP[DBOTVT
NFUBTZRVFFTUBTQVFEBOTFSBENJOJTUSBEBTQBSBBTTFSDVNQMJEBT
Los sistemas de consecuencias asociados a los resultados conforman
VODBQUVMPBQBSUF FTEFDJS DVBMRVJFSQSFNJPPDBTUJHPRVFMBQFSTPOB
SFDJCB QPS FM HSBEP FO RVF DVNQMJ TVT PCKFUJWPT OP FT QBSUF EF MB
APO. La APO comienza con la fijacin de objetivos y concluye con
la medicin y comunicacin de los resultados a la persona evaluada.
La tendencia hacia la administracin basada en los resultados
surgi en la dcada de los cincuenta. Ya desde la depresin, las em-
presas norteamericanas y europeas estaban profundamente enfocadas
FOSFEVDJSHBTUPTZBVNFOUBSMPTNSHFOFTEFHBOBODJBT-PTQSJNF-
ros intentos por enfocarse en los resultados se dirigieron hacia el au-
mento del control sobre los ejecutivos y un estilo de administracin
basada en el poder de las recompensas y los castigos. Este estilo de
BENJOJTUSBDJOOPSFTVMUFGFDUJWP EBEPRVFBMOPBMDBO[BSTFMPTSF-
TVMUBEPTFTQFSBEPT TFHFOFSVODSDVMPWJDJPTPRVFDPOMMFWBCBDBEB
WF[NBZPSDPOUSPM PSJHJOBOEPVOFTUJMPEFHFSFODJBBMRVFTFMFMMBN
BENJOJTUSBDJOQPSQSFTJONTDPOUSPM NTSFTJTUFODJB NTSFTJT-
UFODJB NT DPOUSPM -B NBOFSB EF TPMVDJPOBS FTUB TJUVBDJO TVSHJ
con la idea de autogestin y autocontrol de los empleados, un mo-
delo segn el cual a cada individuo se le asignaba una cantidad de
PCKFUJWPTTPCSFMPTRVFUFOBSFTQPOTBCJMJEBEBCTPMVUBZQPSMPTRVF
deban responder, evitando de esta forma el control obsesivo sobre
FM NPEP FO RVF BMDBO[BCBO EJDIPT PCKFUJWPT -B OVFWB NBOFSB EF
administrar se apoyaba en la descentralizacin de las decisiones y la
KBDJOEFNFUBTQBSBDBEBHFSFODJBPSFBGVODJPOBMEFMBFNQSFTB
| 73 |
JOS MARA SARACHO
una vez fijadas las metas, cada gerencia poda planificar y organizarse
para alcanzar los resultados esperados. Asimismo los gerentes de cada
VOJEBEEFOFHPDJPBERVJSJFSPONBZPSQPEFS HFOFSBOEPTVTQSPQJBT
SFBT EF BQPZP Z TFSWJDJPT ad hoc para cumplir con sus objetivos.
Esta idea comenz a dar sus frutos y a popularizarse, sobre todo en
el mundo de la produccin industrial, y fue entonces cuando Peter
Drucker sistematiz y conceptualiz la administracin por objetivos
en su libro citado.
La APO se basa en el principio de la anticipacin, es decir, en la pla-
nificacin de metas, por lo tanto, la definicin del escenario futuro es
la clave de dicha metodologa. Cada empresa debe definir su mercado
ZBRVQVOUPRVJFSFMMFHBSFOVOMBQTPEFUJFNQPEFFOUSFDJODPZEJF[
BPT QBSBMVFHP FOGVODJOEFBRVFMMP QMBOUFBSMBTNFUBTQBSDJBMFT
RVFEFCFSBMDBO[BSDBEBBP6OBWF[KBEBTMBTNFUBTBOVBMFT FTUBT
TFEJTUSJCVZFOFOMPTEJWFSTPTQSPDFTPTEFMBPSHBOJ[BDJO QPSMPRVFB
DBEBRVJFOMFUPDBMPTVZP-BQPSDJOEFMBUPSUBRVFSFDJCFDPNPSFT-
ponsabilidad cada gerente debe luego repartirla entre sus subordinados
directos, y stos deben hacer lo mismo con sus colaboradores y as de
forma sucesiva, en un proceso de asignacin de objetivos comnmente
MMBNBEPjFODBTDBEBv IBTUBMMFHBSBMBBTJHOBDJOEFPCKFUJWPTJOEJWJ-
duales para cada trabajador. Una vez fijados los objetivos para el ao,
durante el proceso se dan todos los procesos de retroalimentacin y
ajustes correspondientes para asegurar el cumplimiento de las metas
KBEBT'JOBMNFOUF BMUSNJOPEFMQFSJPEPTFDPNQBSBOMPTSFTVMUBEPT
alcanzados con los planificados y esto resulta en medidas de incumpli-
NJFOUP DVNQMJNJFOUPZTPCSFDVNQMJNJFOUP RVFBTVWF[BMJNFOUBOMPT
sistemas de consecuencias y los subsistemas de recompensas y castigos,
tanto monetarios como no monetarios.
Los resultados se asocian principalmente a la productividad, la
RVFQPSMPHFOFSBMTFEFOFDPNPFMJOHSFTPQPSFNQMFBEP VOBNF-
dida derivada del estado de los ingresos generales de la empresa. Sin
FNCBSHP FTUBFTVOBEFOJDJOTJNQMJTUB ZBRVFOPUPEPTMPTFNQMFB-
dos son iguales y pueden ser muy diferentes en cuanto a su contribu-
DJO"EFNT FOVOBFNQSFTBRVFFNQMFBHFOUFpart timePFYUFSOB-
MJ[BQBSUFEFTVEPUBDJO DBMDVMBSMBQSPEVDUJWJEBESFRVJFSFGSNVMBT
NVDIPNTDPNQMFKBTRVFMBTJNQMFEJWJTJOEFJOHSFTPTQPSDBOUJEBE
de empleados. En su libro The ROI of Human Capital: Measuring
| 74 |
UIF&DPOPNJD7BMVFPG&NQMPZFF1FSGPSNBODFv,+BD'JU[FO[EFTB
el concepto tradicional de productividad de la siguiente manera:
Si usted me entrega un sper computador, yo podra resolver

VOBHSBODBOUJEBEEFFDVBDJPOFTNBUFNUJDBTNVDIPNTSQJEP
RVFVTBOEPNJDPNQVUBEPSQFSTPOBM1FSPMBQSFHVOUBFT yQPESB
IBDFSMPNTSQJEPRVFVOQSPGFTPSEFNBUFNUJDBTVTBOEPFMNJT-
NP FRVJQP %F OJOHVOB NBOFSB" FTP MMBNP FM GBDUPS IVNBOP
-PTDPNQVUBEPSFTZMPTQSPHSBNBTOPBHSFHBOWBMPSIBTUBRVFVO
TFSIVNBOPDBQBDJUBEPQPOFTVTICJMFTNBOPTTPCSFFMUFDMBEPZ
EFTQMJFHBTVQPUFODJBMTPCSFFMTPGUXBSF19.
&TUBBTFWFSBDJOTFPQPOFBMBOPDJOEFRVFMBJOWFSTJOEFDBQJ-
UBMFTFMQSJODJQBMEFUFSNJOBOUFEFMBQSPEVDUJWJEBE.TBO 'JU[FO[
DSFFRVFTPMPMBTDBQBDJEBEFTIVNBOBTQVFEFOBHSFHBSWBMPSQPST
NJTNBTZRVFMBTEJGFSFODJBTFOMBQSPEVDUJWJEBEFYJTUFOSFBMNFOUFB
partir de las competencias de las personas:
Todas las otras variables (capital, crdito, materiales, plantas,

FRVJQPTZFOFSHB
TPMPBQPSUBOQPUFODJBMJOFSUF1PSTVOBUVSBMF[B
estas cosas no aportan nada y no pueden agregar ningn valor has-
UBRVFVOBQFSTPOBBQMJDBTVQPUFODJBMQPOJOEPMPTBUSBCBKBS20.
La dificultad radica en la medicin del valor agregado del capi-

UBMIVNBOP QFSPFTUPOPFTGDJMEFIBDFS$PNQSFOEFSZNFEJSMBT
diferencias de productividad entre los empleados es una tarea difcil.
&O )VOUFS 4DINJEUZ+VEJFTDIQVCMJDBSPOVOFTUVEJPFOFMRVF
JOEJDBCBOMBESBNUJDBWBSJBDJOEFQSPEVDUJWJEBEFOUSFMPTUSBCBKB-
dores de alto desempeo y el resto de los trabajadores. Encontraron
RVF FM EF MPT FNQMFBEPT FSBO FOUSF VO Z VO NT
QSPEVDUJWPTRVFMPTFNQMFBEPTEFEFTFNQFPQSPNFEJPMBEJGFSFODJB
creca de manera progresiva entre los cargos menos complejos y los
EFNTEJDVMUBE.TOPUBCMFBOFSBMBDPNQBSBDJOEFMBQSPEVD-
UJWJEBEFOUSFFMNTBMUPZFMNTCBKP1BSBDBSHPTEFCBKB
DPNQMFKJEBEUBMFTDPNPMPTBENJOJTUSBUJWPT FMEFMPTFNQMFBEPT
FSBOUSFTWFDFTNTQSPEVDUJWPTRVFFMJOGFSJPS4JOFNCBSHP FO
DBSHPTEFNFEJBOBDPNQMFKJEBEDPNPUDOJDPTZTVQFSWJTPSFT FM
19
'JU[FO[ +BD 5IF 30* PG )VNBO $BQJUBM .FBTVSJOH UIF &DPOPNJD 7BMVF PG &NQMPZFF
1FSGPSNBODF/FX:PSL"."$0/
20
'JU[FO[ +BD 5IF 30* PG )VNBO $BQJUBM .FBTVSJOH UIF &DPOPNJD 7BMVF PG &NQMPZFF
1FSGPSNBODF/FX:PSL"."$0/
| 75 |
JOS MARA SARACHO
NTBMUPSFTVMUTFSEPDFWFDFTNTQSPEVDUJWPRVFFMNTCBKP
FTEFDJS VOBQFSTPOBFOFMTVQFSJPSFTEPDFWFDFTNTQSPEVDUJWB
RVFVOBQFSTPOBFOFMJOGFSJPS21. En cargos de mayor complejidad
como gerentes, profesionales y ciertos puestos tcnicos, la diferencia
EFQSPEVDUJWJEBEFOUSFMPTEPTFYUSFNPTSFTVMUJONFOTB FOUSNJOPT
de valor agregado, segn Hunter, Schmidt and Judiesch, esto significa
RVF QBSB MPT DBSHPT EF BMUB DPNQMFKJEBE FM EFTFNQFP RVF TF FO-
DVFOUSBFOVOBEFTWJBDJOFTUOEBSQPSTPCSFMBNFEJBSFQSFTFOUBVO
EFBVNFOUPEFMBQSPEVDUJWJEBE MPRVFTJHOJDBRVFMBNJTNB
DBOUJEBEEFUSBCBKPQVFEFIBDFSTFDPOFMNFOPTEFQFSTPOBM22.
0USPFTUVEJP SFBMJ[BEPQPSMB&OHJOFFSJOH$POTUSVDUJPO$PO-
tracting Association de Estados Unidos, revel resultados muy simi-
MBSFT-PTKFGFTEFQSPZFDUPDPONTBMUBQSPEVDUJWJEBEFSBO
NTQSPEVDUJWPTRVFMPTKFGFTEFQSPZFDUPEFEFTFNQFPQSPNFEJP23.
%FNBOFSBNTFTQFDDB FMWBMPSBHSFHBEPQPSMPTKFGFTEFQSPZFDUP
de mayor productividad se estim entre 27 y 30 millones de dlares.
Productividad de los jefes de proyecto de mayor rendimiento +47,3%

Salario promedio de los jefes de proyecto US$87 mil
Promedio de productividad de los jefes de proyecto US$57 millones
Valor agregado por los JP sup. (1 DS sobre la media por %) US$27 millones
Valor agregado por los JP sup. (1 DS sobre la media por U$S) US$29,6 millones
Valor agregado por los jefes de proyecto de mayor productividad
$VBOEPTFUSBUBEFFWBMVBSSFTVMUBEPT IBZRVFOPUBSRVFFYJTUFO
CVFOBTZNBMBTQSDUJDBTBMBIPSBEFJNQMFNFOUBSZVUJMJ[BSNUPEPT
QBSBFWBMVBSFORVNFEJEBVOBQFSTPOBBMDBO[BMPTSFTVMUBEPTRVF
se espera de ella.
-BQSJNFSBEJTUJODJOBSFBMJ[BSFTRVFFMEFTFNQFPOPFTMPNJT-
NPRVFMPTSFTVMUBEPTVPCKFUJWPT$PNPTFIBEJDIP FMEFTFNQFP
TJFNQSFTFEBFOGVODJOEFEPTWBSJBCMFTMPTSFTVMUBEPTRVFPCUJFOF
21
)VOUFS +& '-4DINJEU.,+VEJFTDIj*OEJWJEVBM%JGGFSFODFTJO0VUQVU7BSJBCJMJUZ
BTB'VODUJPOPG+PC$PNQMFYJUZv+PVSOBMPG"QQMJFE1TZDIPMPHZ
22
6TBOEPVOEFQSPEVDUJWJEBEDPNPSFGFSFODJBQBSBVOUSBCBKBEPSQSPNFEJP VO
EFNFKPSBEFMBQSPEVDUJWJEBEFTJHVBMB
4JUPEPTMPTUSBCBKBEPSFTQSP-
EVKFSBO VO TJHOJDB RVF USBCBKBEPSFT QSPEVDFO MB NJTNB DBOUJEBE EF USBCBKP
realizado por otro de 100 trabajadores (100 / 148 = .68), resultando en la posibilidad de
SFEVDJSQMBOUJMMBFOVO

23
4QFODFS -.j$PNQFUFODZ1TZDIPMPHZv4U"VHVTUJOF 'MPSJEB4QFODFS3FTFBSDI5FDI-
nology, 1997.
| 76 |
VOBQFSTPOBZMBNBOFSBFORVFSFBMJ[BTVUSBCBKP&TEFDJS FMEFTFN-
QFPUSBUBTPCSFFMRVZFMDNPVOBQFSTPOBDVNQMFDPOMBNJTJOZ
MPTPCKFUJWPTRVFQFSTJHVFMBPSHBOJ[BDJOQBSBRVJFOPDVQFVODBSHP
EFUFSNJOBEP1PSMPUBOUP MBFWBMVBDJOEFMjRVvEFCFEJGFSFODJBSTF
EFMBFWBMVBDJOEFMjDNPv
&YJTUF VOB HSBO DBOUJEBE EF FKFNQMPT TPCSF NBMBT QSDUJDBT FO
la evaluacin de resultados. Sin embargo, dos de ellos representan la
HFOFSBMJEBEEFMBNBZPSBEFMPTFSSPSFTNTDPNVOFT
r &WBMVBSSFTVMUBEPTTJOIBCFSKBEPNFUBTQSFWJBNFOUF
r &WBMVBSDPTBTRVFQBSFDFOSFTVMUBEPTQFSPOPMPTPO
&WBMVBS SFTVMUBEPT TJO IBCFS KBEP NFUBT QSFWJBNFOUF FT RVJ[

MBNBMBQSDUJDBNTEJGVOEJEBFOFMNVOEPMBCPSBM"OEFBP P
DVBOEPFTUQSYJNBMBGFDIBEFDJFSSFEFMBPOBODJFSP TFMFTQJEF
BMPTKFGFTRVFFWBMFOFMEFTFNQFPEFTVTDPMBCPSBEPSFT3FDVSTPT
humanos enva los tpicos formularios de evaluacin de desempeo,
FOMPTRVFMBNBZPSBEFMBTWFDFTFYJTUFVOBTFDDJOEFEJDBEBBMB
evaluacin de temas cualitativos (habilidades, competencias, valores,
FUD
ZPUSBQBSUFFOMBRVFHVSBOMBTQBMBCSBTjPCKFUJWPTvPjNFUBTv
seguidas por una escala de cumplimiento con porcentajes, y tambin
un espacio para comentarios. Con gran esfuerzo y dedicacin los je-
fes completan la evaluacin cualitativa de sus colaboradores sobre
UFNUJDBTEFMBTRVFOPUJFOFODBTJOJOHVOBFWJEFODJBZMVFHPSFMMFOBO
MBQBSUFDVBMJUBUJWBDPOPCKFUJWPTRVFOVODBBOUFTIBCBOTJEPFTUBCMF-
DJEPT ZTPCSFFMMPTFTUJNBOMBNFEJEBFORVFFMDPMBCPSBEPSBMDBO[
dichos objetivos. Como si esto fuera poco, el jefe debe reunirse con
cada colaborador a discutir sobre los resultados de dicha evaluacin.
y1PS RV TF TPTUJFOF RVF FTUB NFUPEPMPHB UBO QPQVMBS Z FYUFOEJEB
SFQSFTFOUBVOBNBMBQSDUJDB )BZEPTSB[POFTFWJEFOUFT-BQSJNFSB
FTRVFMPTSFTVMUBEPTTPOBMHPPCKFUJWPRVFMBQFSTPOBMPHSPOPMP-
gr, son montos de venta, unidades producidas, proyectos realizados,
QSVFCBTSFBMJ[BEBTPMBQSPEVDUJWJEBEUBMDPNPTFFYQVTPNTBSSJCB
&OEFOJUJWB MPTSFTVMUBEPTTPOMPRVFMBQFSTPOBIJ[PRVFTVDFEB
BRVFMMPRVFFTDVBOUJDBCMFZNFEJCMF5PEBNFEJDJOSFRVJFSFTJFN-
QSFEFVOBNUSJDBZVOJOEJDBEPS-BNUSJDBSFQSFTFOUBFMFTUOEBS
DPOFMRVFTFWBBDBMDVMBSFMSFTVMUBEPZFMJOEJDBEPSFTMBVOJEBEEF
| 77 |
JOS MARA SARACHO
medida de la mtrica. Por ejemplo, para evaluar los resultados de un

vendedor de zapatos, el indicador es la cantidad de zapatos vendidos,
NJFOUSBTRVFMBNUSJDBFTMBRVFFTUBCMFDFRVDBOUJEBEEF[BQBUPT
deba vender el vendedor. En el mejor de los casos, al vendedor se le
EJKPRVFEFCBWFOEFSQBSFTEF[BQBUPTBMBP ZBMNPNFOUP
de evaluar sus resultados se cuenta la cantidad de pares vendidos (el
JOEJDBEPS
ZTFMFBQMJDBVOBNUSJDBRVFEJDFRVFTJWFOEFNFOPTEF
950 pares, no cumple el objetivo; si vende entre 950 y 1050 pares,
DVNQMFFMPCKFUJWPZTJWFOEFNTEFQBSFT TPCSFQBTBFMPCKF-
UJWP&OFMNFKPSEFMPTDBTPT FMKFGFDVFOUBDVOUPTQBSFTWFOEJFM
vendedor y califica sus resultados segn la mtrica establecida. En el
OPUBOQFPSEFMPTDBTPT FMKFGFOVODBMFEJKPBMWFOEFEPSRVFTVNFUB
para el ao era vender 1000 pares de zapatos, pero de todos modos
tiene un indicador y una mtrica para realizar la medicin. Lo malo
EFTUPFTRVFDVBOEPTFSFOBDPOTVDPMBCPSBEPSBEFDJSMFRVF QPS
FKFNQMP OPDVNQMJMBNFUB FMDPMBCPSBEPSTFTFOUJSNVZGSVTUSBEP
ZRVJ[IBTUBTFFOPKFDPOFMKFGF ZBRVFOVODBMFDPNVOJDEFGPSNB
DMBSBTVTFYQFDUBUJWBT'JOBMNFOUF FOFMQFPSEFMPTDBTPTFMKFGFOVO-
DBTVQPDVMFSBMBNFUBPUVWPVOBNFUBUBOWBHBDPNPjVTUFEFT
FMSFTQPOTBCMFEFRVFMPTWFOEFEPSFTSJOEBOBMNYJNPvPjTVNFUB
FTWFOEFSMPNYJNPQPTJCMFv&OFTUBTJUVBDJO FMKFGFOPUJFOFOJO-
guna medida concreta para evaluar a su colaborador, pero de todas
maneras lo hace y se rene con el colaborador para comunicarle algo
TPCSFMPRVFOJOHVOPEFMPTEPTUJFOFBSHVNFOUPTTVDJFOUFTFMKFGFMF
EJSjOPDVNQMJTUFDPOUVTNFUBTvZFMDPMBCPSBEPSQSFHVOUBSjyRV
NFUBT vZTJNQMFNFOUFBSHVNFOUBSRVFIJ[PFMNBZPSFTGVFS[PQPS
WFOEFS RVFTFRVFEBUSBCBKBSIPSBTFYUSBTRVFOVODBDPCSZRVF
EJDIPTFTGVFS[PTMFUSBKFSPOHSBWFTQSPCMFNBTDPOTVGBNJMJBwFUD
-BFWBMVBDJOEFSFTVMUBEPTTPMPFTQPTJCMFDVBOEPFYJTUFONFUBTBM
JOJDJPEFMQFSJPEPRVFTFQSFUFOEFFWBMVBS DVBOEPFYJTUFOJOEJDBEPSFT
DMBSPT Z PCKFUJWPT Z DVBOEP TF QSFTFOUB VOB NUSJDB RVF FTUBCMFDF
rangos de cumplimiento, incumplimiento y sobrecumplimiento de los
objetivos fijados.
-B PUSB NBMB QSDUJDB BNQMJBNFOUF EJGVOEJEB DPOTJTUF FO DPO-
GVOEJS SFTVMUBEPT DPO DPTBT RVF OP MP TPO &TUP TF EB TPCSF UPEP
cuando se evalan competencias como medida del desempeo y se les
DPOTJEFSBIPNPMPHBCMFTBMPTSFTVMUBEPT&YJTUFOPSHBOJ[BDJPOFTRVF
| 78 |
tienen evaluaciones de desempeo cuyo instrumento de medicin es el

feedback%FIFDIP FYJTUFVOMJCSPEFBNQMJBDJSDVMBDJOFOFM
NFSDBEPMBUJOPBNFSJDBOP UJUVMBEPj%FTFNQFP1PS$PNQFUFODJBTv
RVFUSBUBFMDNPFWBMVBSFMEFTFNQFPBUSBWTEFMfeedback
0USPMJCSP NVDIPNTJOUFSFTBOUFQFSPRVFUBNCJODPOUSJCVZBRVF
las organizaciones confundieran la evaluacin de resultados con la
FWBMVBDJOEFDPNQFUFODJBT FTj8PSLJOHXJUI&NPUJPOBM*OUFMMJHFO-
DFv
EF%BWJE(PMFNBO MJCSPFOFMRVFFMBVUPSBSNBIBCFS
FODPOUSBEPMBTWFJOUFDBSBDUFSTUJDBT DPNQFUFODJBT
RVFEJGFSFODJBOB
las personas de mayor productividad de las de rendimiento promedio.
Goleman agrup estas veinte competencias en cuatro grupos:
GRUPO COMPETENCIA
Autoconciencia: saber qu es lo que uno siente al mo-

Autoconciencia emocional
mento de tomar una decisin; poder autoevaluarse y
Autoevaluacin precisa
reconocer de manera realista qu habilidades posee uno,
Autoconciencia
as como un sentimiento claro de autoconfianza.
Autocontrol
Autogestin: manejar las propias emociones para que
Confiabilidad
faciliten nuestro comportamiento en vez de interferirlo;
Escrupulosidad
aplazar las gratificaciones hasta alcanzar los objetivos; ser
Adaptabilidad
resiliente y recuperarse rpidamente del estrs; tomar la
Orientacin al logro
iniciativa, mejorar y perseverar.
Iniciativa
Conciencia social: Sentir lo que sienten los otros, ser capaz

Empata
de ver desde su perspectiva y cultivar relaciones con una
Conciencia organizacional
amplia diversidad de personas.
Orientacin al servicio
Influencia
Liderazgo
Habilidades sociales: manejar bien las emociones en las Desarrollar de otros
relaciones y saber leer correctamente las situaciones Comunicacin
sociales; interactuar sin problemas; usar estas habilidades Canalizacin del cambio
para persuadir, dirigir y negociar. Manejo de Conflictos
construccin de redesTrabajo en
equipo y colaboracin
4FHO(PMFNBO FTUPTTPOMPTGBDUPSFTRVFIBDFOMBEJGFSFODJBFO
FMEFTFNQFP NTBMMEFMBJOUFMJHFODJBNFEJEBDPNP$PDJFOUF*O-
telectual (CI). Segn este autor, si dos individuos tienen similar inte-
MJHFODJBZDPNQFUFODJBTUDOJDBT MBJOWFTUJHBDJOJOEJDBRVFBRVFMMBT
QFSTPOBTDPONBZPSJOUFMJHFODJBFNPDJPOBMTFSONTQSPEVDUJWBTFO
| 79 |
JOS MARA SARACHO
su cargo. Para justificar esta aseveracin Goleman se bas en numero-

TPTFTUVEJPTEFDBTPT MPTRVFSFTVNFEFFTUBNBOFSB
r 5SFTDJFOUPTFKFDVUJWPTTFOJPSEFHSBOEFTFNQSFTBTHMPCBMFT
participaron en un estudio para identificar los factores crticos
RVFJNQBDUBCBOFOTVYJUP&MBOMJTJTDPODMVZRVFFSBO
MBTDPNQFUFODJBTRVFEJTUJOHVBOTVEFTFNQFPEFMEFMPTFKF-
DVUJWPTQSPNFEJPJOVFODJB MJEFSB[HPEFFRVJQPT DPODJFODJB
organizacional, orientacin a resultados, liderazgo y autocon-
fianza.
r 4FFWBMVBVOHSVQPEFTPDJPTEFVOBDPOTVMUPSBNVMUJOBDJP-
OBMBRVFMMPTRVFQVOUVBSPOFOPNTDPNQFUFODJBT EFMNP-
delo de Goleman) por sobre la media, entregaban 1,2 millones
EFEMBSFTNTEFHBOBODJBTFOTVTDVFOUBTRVFMPTPUSPTTP-
DJPT NTRVFFMSFTUP

r &OVOFTUVEJPSFBMJ[BEPDPOBMUPTFKFDVUJWPT FMEF
los mejores puntuaron muy alto en el test de inteligencia emo-
DJPOBMRVFTFMFTBQMJD1PSPUSBQBSUF MPTEFNTBMUBJOUF-
MJHFODJBFNPDJPOBMIBCBOUFOJEPNTYJUPRVFBRVFMMPTRVF
IBCBOQVOUVBEPNTBMUPUBOUPFOMBFYQFSJFODJBQSFWJBDPNP
en el CI.
Este tipo de razonamientos es comn al momento de gestionar

DPNQFUFODJBT ZBRVFMBIJQUFTJTGVFSUFEFEJDIPNPEFMPFTRVFMBT
DPNQFUFODJBT DBVTBO FM DPNQPSUBNJFOUP Z FTUF FT FM RVF QFSNJUF B
los empleados entregar sus resultados. Obviamente, son muchos los
FKFNQMPTRVFQPESBDJUBSBMSFTQFDUP TJOFNCBSHP DSFPRVFDPOVOP
FT TVDJFOUF QBSB HFOFSBMJ[BS MB JEFB QBSB RVF BT FM MFDUPS QVFEB
JEFOUJDBS PUSPT DBTPT FO MPT RVF MPT SFTVMUBEPT TFBO NFEJEPT DPO
WBSJBCMFTRVFNJEBOPUSBDPTBRVFOPTFBOSFTVMUBEPT
La distribucin forzada
%FKBOEPEFMBEPMBTNBMBTQSDUJDBT DVBOEPOPTDFOUSBNPTFONFEJS
FYDMVTJWBNFOUF SFTVMUBEPT UBNCJO TPMFNPT FODPOUSBSOPT DPO EJ-
DVMUBEFT4FUSBUBEFDBTPTFOMPTRVFTFNJEFOSFTVMUBEPT QFSPMPTJOT-
trumentos y las escalas de evaluacin no son tiles para discriminar
| 80 |
EFGPSNBBEFDVBEBRVJOFOUSFHBVONBZPSONFSP4JCJFOMPTSFTVM-
UBEPTDPNQPSUBOVOBWBSJBCMF BMQBSFDFS DMBSBZQSFDJTB RVFQVFEF
JODMVJSTFGDJMNFOUFFODVBMRVJFSQPMJOPNJPEFUBMFOUP FOMBNBZPSB
EF MPT DBTPT MB FYQFSJFODJB EFNVFTUSB RVF FYJTUF QPDB WBSJBCJMJEBE
FOUSFMBTDBMJDBDJPOFTEFMPTFNQMFBEPTRVFIBOTJEPNFEJEPTCBKP
FTRVFNBTUSBEJDJPOBMFTEFBENJOJTUSBDJOQPSPCKFUJWPT TJTUFNBTEF
HFTUJOEFEFTFNQFPPFWBMVBDJPOFTEFEFTFNQFP&YJTUFONVDIBT
SB[POFTQBSBRVFFMMPPDVSSB QFSPMBTNTDPNVOFTTFSFMBDJPOBOEF
GPSNBEJSFDUBDPOMPTTJTUFNBTEFDPOTFDVFODJBTBMPTRVFTFBTPDJBO
los niveles de cumplimento de objetivos individuales y grupales en
las organizaciones. Cuando, por ejemplo, el grado de cumplimiento
EFMBTNFUBTFTUBTPDJBEPBDPOTFDVFODJBTNPOFUBSJBTDPNPCPOPT
u otros incentivos de dinero, los jefes tienden a sentirse presionados
QPS TVT DPMBCPSBEPSFT QPS MP RVF MBT FWBMVBDJPOFT QVFEFO SFTVMUBS
manipuladas o irreales. sto tambin es comn en los organismos
pblicos, donde las carreras profesionales incluyen como factor de
decisin para ascensos, promociones y aumentos de renta, ciertos ni-
WFMFTEFEFTFNQFPEVSBOUFEFUFSNJOBEPTQFSJPEPTDBTPTFORVFMPT
jefes suelen verse presionados a evaluar a sus colaboradores de ma-
OFSBUBMRVFOPSFTVMUFOQFSKVEJDBEPTQPSVOBNBMBQVOUVBDJOFOTV
evaluacin anual.
-BTFNQSFTBTZPSHBOJ[BDJPOFTRVFEFTFBOFWJUBSFTUFUJQPEFEF-
formaciones en las evaluaciones de cumplimiento de metas suelen uti-
MJ[BSFMNUPEPEFMBEJTUSJCVDJOGPS[BEB%BEPRVFMPTSFTVMUBEPT
de alta variacin en el tiempo y dependen en gran medida de factores
TJUVBDJPOBMFT DVMUVSBMFTZEFNFSDBEP MBNBOFSBNTQSDUJDBZPCKF-
tiva de obtener cierto grado de objetividad es midindolos en compa-
racin a otros. La distribucin forzada es una metodologa segn la
cual se realiza un procesamiento estadstico de los puntajes obtenidos
QPSVOHSVQPEFUFSNJOBEPEFFNQMFBEPT BMRVFMVFHPTFMFBTJHOBO
categoras diferentes de acuerdo a su ubicacin en una curva normal
RVFIBTJEPHFOFSBEBQPSMBUPUBMJEBEEFMPTFNQMFBEPT EFVOBPSHB-
nizacin o de una porcin de ella.
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JOS MARA SARACHO

{
{
{
C B A
El mtodo de la distribucin forzada, aplicado al desempeo, fue

DSFBEPZVUJMJ[BEPJOJDJBMNFOUFQPSMB3PZBM"JS'PSDFEVSBOUFMBTF-
gunda guerra mundial, para clasificar los resultados de sus pilotos
durante La Batalla de Inglaterra. Se trataba de un mtodo de valori-
[BDJORVFBTJHOBCBMBTMFUSBT" #Z$BMPTQJMPUPTTFHODSJUFSJPTEF
desempeo tales como cantidad de aviones derribados y cantidad de
aviones regresados por cada formacin. Una vez realizada la clasifi-
DBDJO TFFTUBCMFDBOFTDBMBGPOFTRVFEFUFSNJOBCBO QPSFKFNQMP RVF
los pilotos A volaban solos, los pilotos B siempre volaban acompaa-
EPTZRVFMPTQJMPUPT$DBTJOVODBWPMBCBOZTFEFEJDBCBOBMBCPSFT
de apoyo en tierra.
+BDL8FMDI FMGBNPTP$&0EF(FOFSBM&MFDUSJD BQMJDVONUPEP
similar de distribucin forzada a partir de los preceptos del rumano
+PTFQI+VSBO RVJFO CBTOEPTFFOFMQSJODJQJPEF1BSFUP BTFHVSBCB
RVF FM EF BMHP FT MB DBVTB EFM SFTUBOUF QPS FKFNQMP FM
EFMPTFNQMFBEPTFTFMRVFHFOFSBFMEFMPTJOHSFTPTEFVOB
DPNQBBPFMRVFEFMBTWFOUBTEFVOBFNQSFTBTPOPSJHJOBEBT
QPSVOEFMPTDMJFOUFT+BDL8FMDIBQMJDFTUFQSJODJQJPZDSF
la Curva Vital (Vitality Curve). A partir de la distribucin normal de
los resultados obtenidos por los empleados, llam Jugadores A (A-
Players
BMPTRVFDBFOEFOUSPEFMNTBMUP +VHBEPSFT#BM
TJHVJFOUF Z+VHBEPSFT$BMSFTUBOUF
| 82 |
Los consultores de McKinsey basaron su modelo de talento casi

FYDMVTJWBNFOUF FO FTUB NFUPEPMPHB B MB RVF MMBNBSPO rank-and-
yank (diferenciacin y afirmacin). Para aplicarla, los ejecutivos de
la organizacin deban reunirse una o dos veces ao para evaluar los
resultados obtenidos por sus empleados y luego clasificarlos en cuatro
distintos grupos:
r -PTj"v BRVJFOFTTFMFTFYJHBZSFDPNQFOTBCBEFTQSPQPSDJP-
nadamente
r -PTj#v RVFTPOBRVFMMPTRVFOFDFTJUBCBOFTUNVMPZSFBS-
macin
r -PTj$v RVFTPORVJFOFTEFCBONFKPSBSPTFSBOSFUJSBEPTEF
las posiciones crticas
r -PTj%v TPCSFMPTRVFTFEFCBOUPNBSNFEJEBTSQJEBT EFT-
pedirlos)
"VORVFMBNFUPEPMPHBrank-and-yank pueda resultar apropiada

para estimar grados de cumplimiento de objetivos y metas en ciertas
PSHBOJ[BDJPOFT Z FNQSFTBT DPO DVMUVSBT NVZ QBSUJDVMBSFT FYJTUF VO
grave peligro al homologar resultados y talento y, peor an, al gestio-
narlos como si fueran lo mismo. Tal es el caso de Jeffrey Skilling, un
DPOTVMUPSEF.D,JOTFZRVFFOTFVOJB&OSPO FOMMFH
a ocupar la presidencia de la empresa). Skilling cre, en conjunto con
"OESFX'BTUPX VOTJTUFNBEFHFTUJOEFUBMFOUPBMRVFCBVUJ[Per-
formance Review Committee o PRC, conocido internamente como
FMNUPEPj$MBTJDBF*ODPNPEBv-PTDPNJUT13$TFTJPOBCBOEPT
veces al ao y consistan en calificar a las personas utilizando diez
criterios en una escala de uno a cinco. Los calificados como A reci-
CBOJODFOUJWPTEPTUFSDJPTNTBMUPTRVFMPTFWBMVBEPTDPNP#ZFSBO
asociados a travs de acciones (stock options). Una vez asociados,
TFMFTSFDPNQFOTBCBDPOCPOPTQPSNSJUPTRVFOPUFOBOUPQF QFS-
mitindoles a los ejecutivos ganar de acuerdo a sus resultados. Los
FWBMVBEPTDPNP#EFCBOTFSFTUJNVMBEPTZSFBSNBEPT NJFOUSBTRVF
los evaluados como C no reciban ningn tipo de incentivo y, en la
NBZPSBEFMPTDBTPT FSBOEFTQFEJEPT"VORVFMBSFWJTJOVUJMJ[BCB
DPNPJOTVNP BEFNTEFMPTSFTVMUBEPT VOfeedback 360, los aso-
DJBEPTMMFHBSPOBTFOUJSRVFMBOJDBNFEJEBSFBMEFEFTFNQFPFSBMB
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JOS MARA SARACHO
DBOUJEBEEFVUJMJEBEFTRVFQPEBOQSPEVDJS1BSBMPHSBSDBMJDBDJPOFT
TVQFSJPSFT UPEPTFOMBPSHBOJ[BDJOGVFSPOFNQVKBEPTBSFBMJ[BSNT
PQFSBDJPOFTZBHFOFSBSNTVUJMJEBEFT1SFWBMFDBVOBGFSP[DPNQF-
tencia interna y se apreciaba la gratificacin inmediata por encima de
MBT QFSTQFDUJWBT EF EFTBSSPMMP 'MPSFDJ MB QBSBOPJB Z MPT DPOUSBUPT
DPNFSDJBMFTDPNFO[BSPOBDPOUFOFSDMVTVMBTEFDPOEFODJBMJEBEBM-
UBNFOUFSFTUSJDUJWBT4FWPMWJPSEFOEFMEBRVFNVDIPTEFMPTDPO-
tratos comerciales de la compaa fueran secretos, as como sus conteni-
dos. La divisin de Skilling gan una fama devastadora y fue conocida
QPSSFFNQMB[BSBNTEFMEFTVGVFS[BEFUSBCBKPDBEBBP.
&OSFTVNFO TFBDVBMTFBMBNBOFSBFORVFTFNJEBOMPTSFTVMUBEPT
RVFBQPSUBOMBTQFSTPOBT FTUBTFSTJFNQSFVOBWBSJBCMFJNQPSUBOUF
FOMBNBZPSBEFMPTQPMJOPNJPTEFUBMFOUPRVFTFEFOBOQBSBVOBPS-
HBOJ[BDJOPFNQSFTB-PRVFRVJFSPEFTUBDBSFTRVFFTUPTSFTVMUBEPT
como variable al momento de definir el talento, deben diferenciarse o
aislarse del desempeo entendido como una conjuncin de variables
duras y blandas en nuestro modelo para la definicin organizacional
del talento. Los resultados son solo el aporte de valor, medido en tr-
minos concretos a travs de indicadores y mtricas apropiadas.
| 84 |
Competencias
-BT DPNQFUFODJBT TPO TJO EVEB VOB EF MBT WBSJBCMFT NT DPNVOFT
FO MBT EFOJDJPOFT EF UBMFOUP RVF BDUVBMNFOUF VUJMJ[BO FNQSFTBT Z
organizaciones en todo el mundo. Sin embargo, a pesar de su gran
relevancia, segn nuestro modelo pueden o no ser parte de los dis-
tintos polinomios de talento al interior de un programa o modelo
EFUBMFOUP3FUPNBSFNPTFTUBJEFBBMOBMJ[BSFTUFBQBSUBEP ZBRVF
OVFTUSBQSJNFSBJOUFODJOFTFTDMBSFDFSRVTPOMBTDPNQFUFODJBT6OB
EFOJDJOTFODJMMBQPESBTFSRVFjVOBDPNQFUFODJBFTMBDBQBDJEBE
RVF UJFOF VOB QFSTPOB EF SFBMJ[BS VO DPNQPSUBNJFOUP DPOEVDUVBM
P DPHOJUJWP
RVF MF QFSNJUF PCUFOFS VO SFTVMUBEP TVQFSJPS RVF FM
de otra persona en situaciones similares y con los mismos recursos
EJTQPOJCMFTvTFHOFTUBEFOJDJO VOBDPNQFUFODJBQVFEFTFSVOB
aptitud, una habilidad, una destreza, un recurso personal, un rasgo
EFMBQFSTPOBMJEBEPDVBMRVJFSDPNCJOBDJOEFFTUPTFMFNFOUPT4JO
JNQPSUBSDVMTFBTVOBUVSBMF[BPDPNQPTJDJO FYJTUFVOBTPMBDPO-
EJDJOQBSBRVFBMHPTFMMBNFDPNQFUFODJBRVFDBVTFVOBEJGFSFODJB
sustancial, medible, descriptible y observable entre un resultado su-
QFSJPS Z PUSP QSPNFEJP $SFP RVF FTUB EFOJDJO SFDPHF FM FTQSJUV
EF MB EFOJDJO EF .D$MFMMBOE RVJFO FO QVCMJD VO BSUDVMP
RVFNTUBSEFGVFDPOTJEFSBEPFMQSFDVSTPSEFMMMBNBEPjNPWJNJFOUP
EFMBTDPNQFUFODJBTvFOFMNVOEPEFMBTPSHBOJ[BDJPOFT
El concepto de competencia
Hace muchos aos me gustaba introducir el concepto de competencia
DPOUBOEP VOB IJTUPSJB QFSTPOBM RVF TPMB TFS CBTUBOUF FGFDUJWB &SB
NTPNFOPTBTj%FTEFRVFFSBOJPUVWFVOBDMBSBEFCJMJEBEQPS
la tortilla a la espaola. Ya a los diez aos era capaz de hacer una
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JOS MARA SARACHO
UPSUJMMBRVFQPESBIBCFSTFWFOEJEPDPNPFTQFDJBMJEBEFODVBMRVJFS
SFTUBVSBOUFEFQSJNFSBDBUFHPSBFMMPHSBDJBTBNJQBESFRVFFTVO
HSBODPDJOFSPZNFUSBOTNJUJTVTTFDSFUPTEFDPDJOBEFTEFRVFUFOHP
SFDVFSEPT$POFMQBTPEFMPTBPTOPIJDFNTRVFQFSGFDDJPOBSNJ
FTQFDJBMJEBE :B FO MB BEPMFTDFODJB FM SJUVBM EF MPT TCBEPT QPS MB
NBESVHBEBFSBMMFHBSBMBDBTBEFBMHVOPEFNJTBNJHPTZRVFUPEPT
TFQVTJFSBOBVUPNUJDBNFOUFBQFMBSQBQBT DPSUBSDFCPMMBTZSPNQFS
huevos, cual obedientes ayudantes de cocina bajo el mando del chef
RVFMPTEFMFJUBSBDPOFMBOTJBEPNBOKBS.VDIPTBPTEFTQVT E-
DBEBTEJHBNPT VOPTDVBOUPTNFTFTBUST EFTQVTEFIBCFSUPNBEP
BMHVOBTDPQBTEFCVFOWJOPUJOUPDPOBMHVOPTEFBRVFMMPTWJFKPTBNJ-
HPT NFQJEJFSPORVFIJDJFSBVOBEFNJTUPSUJMMBT"TRVFQBSBSFDPS-
dar el viejo ritual fuimos a la cocina. Uno de ellos observaba maravi-
llado mi preparacin cuando de pronto pregunt: cmo puede ser
RVFZPOVODBIBZBQPEJEPIBDFSVOBUPSUJMMBBT v BMPDVBMSFTQPOE
j`BIPSBQPSOQPESOFOUFOEFSRVFTVOBDPNQFUFODJB'KFOTFRVF
ustedes, contando con los mismos elementos, sabiendo cocinar tan
bien como lo hacen (solo algunos), teniendo las mismas habilidades
manuales, el mismo buen paladar y ponindole la misma dedicacin
RVFZPMFQPOHP OPQVFEFOIBDFSVOBUPSUJMMBDPNPMBNBy:TBCFO
QPSRV 1PSRVFZPUFOHPVOBIBCJMJEBERVFVTUFEFTOPUJFOFONB-
OFKPMPTUJFNQPTEFDPDDJO TIBTUBRVQVOUPEPSBSMBTQBQBTZMBT
DFCPMMBT TDVOUPUJFNQPEFCPEFKBSFMTBSUOTPCSFFMGVFHPBOUFT
EFFDIBSMBNF[DMB TFORVNPNFOUPEBSMBWVFMUBQBSBRVFFMIVFWP
RVFEFFYBDUBNFOUFFOFTFQVOUPRVFSFTVMUBEFMJDJPTPBMQBMBEBS-P
RVFZPBQSFOEFOBMHONPNFOUPZMPRVFQFSGFDDJPOBUSBWTEFMPT
BPT GVFNJDBQBDJEBEEFDBMDVMBSMPTUJFNQPTEFDPDDJOv3FDPOP[-
DPRVFMBBODEPUBFTQPCSF MBVTPTPMPQPSRVFBQBSUJSEFFTBDPO-
WFSTBDJONJTBNJHPTDPNQSFOEJFSPO EFTQVTEFNVDIPTBPT RV
son las competencias. Luego prob contarle la misma ancdota a mis
BMVNOPT RVJFOFTTJOIBCFSOVODBEFHVTUBEPNJEFMJDJPTBUPSUJMMBBMB
espaola, ni haberme visto hacerla, e incluso cuando algunos de ellos
OJTJRVJFSBTBCBOBDJFODJBDJFSUBRVFTVOBUPSUJMMBBMBFTQBPMB EF
igual forma comprendieron el concepto de competencia. Una com-
QFUFODJBFTBRVFMMPRVFDBVTBVOBEJGFSFODJBDMBSBNFOUFPCTFSWBCMF
FOUSFMPTSFTVMUBEPTRVFPCUJFOFVOBQFSTPOBZFMSFTUP FOVOBTJUVB-
cin idntica o similar y contando con recursos idnticos o similares.
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&ONJDBTPMBEJGFSFODJBEFNJSFTVMUBEPFTUEBEBQPSFMTBCPSEFNJ
UPSUJMMB ZMPOJDPRVFDBVTBMBEJGFSFODJBFOUSFNJUPSUJMMBZMBEFNJT
amigos es mi habilidad para calcular los tiempos de coccin. Si un
FYQFSUPFODPNQFUFODJBTEFOJFSBMPTJOEJDBEPSFTEFNJEFTFNQFP
superior, y luego se dedicara a identificar mis competencias para ello,
de seguro conceptualizara la competencia hacer tortillas de papas
EFMJDJPTBTv MPRVFQPESBEFOJSDPNPjDBQBDJEBEQBSBSFDPOPDFSFM
estado ptimo de coccin de los elementos constitutivos de la torti-
MMBvMVFHPEFCFSBBHSFHBSVOPTDPNQPSUBNJFOUPTPCTFSWBCMFTUBMFT
como reconoce la temperatura del aceite, observando la viscosidad
ZFMWPMVNFOEFWBQPSRVFFNBOBEFMTBSUOv jWFSJDBMBUFYUVSBZ
DPOTJTUFODJBEFMBTDFCPMMBTEFBDVFSEPBTVOJWFMEFUSBOTQBSFODJBv
calcula adecuadamente el tiempo de coccin de las papas de acuerdo
BMBGPSNBFORVFIBOTJEPDPSUBEBTv jFTUBUFOUPBMBWJTDPTJEBEEFM
huevo presente en la superficie de la tortilla para darla vuelta antes
RVFFTUFTPMJEJRVFv.JDPNQFUFODJBEFCFSBWFSTFNTPNFOPTBT
Hacer tortillas de papas deliciosas

Es la capacidad de reconocer el estado ptimo de coccin de los ele-
mentos constitutivos de la tortilla a la espaola.
Comportamientos clave
r 3FDPOPDFMBUFNQFSBUVSBEFMBDFJUF PCTFSWBOEPMBWJTDPTJEBEZFM
WPMVNFOEFWBQPSRVFFNBOBEFMTBSUO
r 7FSJDBMBUFYUVSBZDPOTJTUFODJBEFMBTDFCPMMBTEFBDVFSEPBTV
nivel de transparencia
r $BMDVMB BEFDVBEBNFOUF FM UJFNQP EF DPDDJO EF MBT QBQBT EF
BDVFSEPBMBGPSNBFORVFIBOTJEPDPSUBEBT
r &TUBUFOUPBMBWJTDPTJEBEEFMIVFWPQSFTFOUFFOMBTVQFSDJFEF
MBUPSUJMMBQBSBEBSMBWVFMUBBOUFTRVFFTUFTPMJEJRVF
"IPSB CJFO TJ VO QSFUFOEJEP FYQFSUP JEFOUJDBSB VOB MJTUB EF
competencias tales como: preparacin de las materias primas, orga-
nizacin de los instrumentos y utensilios, coccin de las cebollas y las
papas, rebanado del cantimpalo, preparacin de la mezcla y coccin
de la tortilla, y asimismo se dedicara a describir las conductas aso-
ciadas a cada una de estas competencias con enunciados de compor-
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JOS MARA SARACHO
UBNJFOUPT UBMFT DPNP jWPMUFB MB UPSUJMMB FWJUBOEP RVF FTUB TF EFTBS-
NFEVSBOUFFMQSPDFTPv jEJTUSJCVZFMBTQBQBTFOGPSNBSFHVMBSFOFM
TBSUOvPjSFCBOBQBQBTZDFCPMMBTEFNBOFSBVOJGPSNFv EFTFHVSP
FTUBSBNPT FO QSFTFODJB EF VO FYDFMFOUF MJCSP EF DPDJOB EF MPT RVF
BCVOEBOFOFMNFSDBEP-PRVFTFHVSPOPIBCSIFDIPFMQSFUFOEJEP
consultor es identificar mis competencias como hacedor de tortillas
superiores. Recuerde, una competencia o las competencias son tales si
y solo si son la causa de una diferencia significativa en los resultados.
5PEPFMSFTUPOPTPODPNQFUFODJBT$VBMRVJFSBQVFEFIBDFSVOBSJDB
UPSUJMMB%FIFDIP FOFTUFNJTNPNPNFOUPTFFTUOIBDJFOEPNJMFT
EFFMMBTBMSFEFEPSEFMNVOEP QFSP UPSUJMMBTEFMJDJPTBTDPNPMBRVF
ZPQSFQBSPIBZQPDBT&ONJDBTP MPOJDPRVFIBHPEJTUJOUPRVFMB
gran mayora de los cocineros es aplicar mi capacidad para recono-
cer el estado ptimo de coccin de los elementos constitutivos de la
tortilla. La competencia en este caso podra llamarse manejo de los
UJFNQPTEFDPDDJOv:UFOHBQPSTFHVSPRVFTJOVFTUSPQSFUFOEJEP
consultor hace una lista de 20 competencias, estaremos en presencia
de un verdadero fraude. Lo mismo aplica para sus gerentes, sus jefes,
sus vendedores, sus ejecutivos, su personal administrativo o sus inge-
OJFSPT4JVTUFEUJFOFVOIFSNPTPEJDDJPOBSJP NPEFMPPDBUMPHPEF
competencias con, digamos, alrededor de 10 competencias por cargo,
FTUTFHVSPEFRVFMFIBOIFDIPVOBTPTUJDBEBZDBSBEFTDSJQDJOEF
UBSFBT OBEBRVFTFQBSF[DB OJEFMFKPT BVOQFSMEFDPNQFUFODJBT
4VQPOHBNPTRVFZPTPZFMDPDJOFSPEFVOJNQPSUBOUFSFTUBVSBOUFEFM
RVFVTUFEFTEVFPZIBEFDJEJEPRVFRVJFSFHFTUJPOBSMBTDPNQFUFO-
DJBTEFTVQFSTPOBM-PQSJNFSPRVFEFCFSBIBDFSFTJEFOUJDBSTVT
ventajas competitivas o core competencies. Entre ellas, sin duda, es-
UBSNJUPSUJMMBEFQBQBT QSPCBCMFNFOUFBMHOPUSPQMBUPFTQFDJBMEF
BMHVOPEFNJTDPMFHBTDPDJOFSPT MBBUFODJOQFSTPOBMJ[BEBRVFSFBMJ[B
EF NBOFSB JNQFDBCMF TV BOUSJPOB MB DBSUB RVF DPO UBOUP FTNFSP
disea semanalmente el encargado de saln y los precios razonables
EF TVT NFOT FKFDVUJWPT &TBT DBQBDJEBEFT TPO MBT RVF MP IBDFO
FYJUPTPFOTVOFHPDJP-VFHP VTUFERVJFSFBCSJSVOBTVDVSTBMDPNP
QSJNFSQBTPQBSBDPOTUSVJSVOBDBEFOBPVOTJTUFNBEFGSBORVJDJBT
QBSBMPDVBMEFCFSSFQMJDBSFODBEBVOPEFFMMPTTVTcore competen-
cies1PSTVQVFTUP QSFTUBSBUFODJOBUPEPTMPTPUSPTBTQFDUPTDPNP
NPCJMJBSJP VOJGPSNFTZQSFDJPT FOUSFPUSBTDPTBT QFSPCTJDBNFOUF
| 88 |
VTUFERVJFSFHBSBOUJ[BSRVFFTPRVFMPIBIFDIPFYJUPTPIBTUBBIPSB
TFBSFQMJDBEP2VNFKPSRVFMMBNBSBTVDPOTVMUPSFYQFSUPQBSBRVF
JEFOUJRVFMBTDPNQFUFODJBTRVFQPTFFOFTBTQFSTPOBTRVFIBTUBBIP-
ra han sustentado de manera personal sus core competencies. Usted
FTUBQVOUPEFDPOWFSUJSTFFOVOWFSEBEFSPFNQSFTBSJPZ TJCJFOOP
QVFEFDMPOBSBTVTFNQMFBEPTFTUSFMMB OFDFTJUBDPOTFHVJSPUSPTRVF
QPTFBO TPT FTBTDPNQFUFODJBTRVFIBDFOMBEJGFSFODJB&MIBDFEPS
EFUPSUJMMBTEFTVQSYJNPSFTUBVSBOUFRVJ[OPUFOHBNJTPUSBTDB-
pacidades como ser limpio y ordenado, o el gran reconocimiento de
CVFOKVHBEPSEFFRVJQPRVFZPIFHBOBEPFONJHSVQPEFUSBCBKP
IBTUBFTQSPCBCMFRVFTVIBDFEPSEFUPSUJMMBTOJTJRVJFSBIBCMFFTQB-
PM1FSPMPRVFVTUFEOFDFTJUBFTBTFHVSBSTFEFRVFBMHVJFOIBHBVOBT
tortillas tan deliciosas como las mas en su nuevo restaurante. Ha-
CJFOEPSFFYJPOBEPFTP VTUFEQVFEFMMBNBSBTVDPOTVMUPSZQFEJSMF
RVFJEFOUJRVFMBTDPNQFUFODJBTEFTVTFNQMFBEPTDMBWF#JFO BIPSB
RVFZBMPTBCF TJTVDPOTVMUPSEFDPOBO[BMFEJDFRVFTVTjDPDJOFSPT
IBDFUPSUJMMBTvEFCFOUFOFSVOBTDPNQFUFODJBT BTFHSFTFEFNBO-
tener la amistad y eliminar de su lista de asesores a su amigo. Si le dice
RVFFMjIBDFUPSUJMMBTvEFCFUFOFSVOBTDPNQFUFODJBT QSFHOUFMF
FORVFTUBCBQFOTBOEPZQEBMFRVFSFWJTFTVUSBCBKP4JMFEJDFRVF
FMjIBDFUPSUJMMBTvEFCFUFOFSVOBTDJODPDPNQFUFODJBT TJOUFTFDPOM
BDIBSMBSTFSJBNFOUFZQEBMFRVFMFFYQMJRVFDVMFTMBEJGFSFODJBRVF
JNQMJDBDBEBVOBEFFMMBT&TQSPCBCMFRVFTVDPOTVMUPSTFEBMHVOBT
WVFMUBT Z OBMNFOUF MMFHVF B MB DPODMVTJO EF RVF MB OJDB DPNQF-
UFODJBEFMjIBDFUPSUJMMBTvFTTVDBQBDJEBEQBSBSFDPOPDFSFMFTUBEP
ptimo de coccin de los elementos constitutivos de estas. Cuando su
DPOTVMUPSBNJHPMMFHVFBFTBDPODMVTJO VTUFEOPUFOESNTSFNFEJP
RVFQBHBSMFMPRVFMQJEB QFSPFTUBSTFHVSPEFRVFTVDBEFOBEF
restaurantes tiene altas posibilidades de transformarlo a usted en el
CEO de una gran empresa.
Para poder aplicar el concepto de competencia a un comporta-
miento, una conducta, una caracterstica, una aptitud, una capaci-
EBE VO SFDVSTP QFSTPOBM VO SBTHP EF MB QFSTPOBMJEBE P DVBMRVJFS
DPNCJOBDJOEFFTUPTFMFNFOUPT FYJTUFVOBTPMBDPOEJDJORVFFTP
BMPRVFTFMMBNBDPNQFUFODJBDBVTFVOBEJGFSFODJBTVTUBODJBM NFEJ-
ble, descriptible y observable entre los resultados de un empleado de
desempeo superior y los de un individuo de rendimiento promedio
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JOS MARA SARACHO
o bajo, en una situacin similar y contando con recursos iguales o

FRVJWBMFOUFT
Breve historia de las competencias

Cuando en la dcada de los noventa comenc a trabajar con com-
QFUFODJBT NVDIPT NF EJKFSPO jFM NJTNP QFSSP DPO OVFWP DPMMBSv
P jyRV EJGFSFODJB UJFOFO MBT DPNQFUFODJBT DPO MBT IBCJMJEBEFT v P
jyRVUJFOFFTUPEFEJTUJOUPEFMDPOPDJEPUSPDPOPDJNJFOUPTIBCJMJ-
EBEFTBDUJUVEFT v5BNCJOFTUBCBORVJFOFTTFJOUFSFTBCBOFOFMDPO-
cepto, pero lo crean una moda pasajera. Mientras tanto, ocurra algo
NBSBWJMMPTPDBEBWF[RVFBMHVJFOJOUSPEVDBMBQBMBCSBDPNQFUFODJB
FSBOFDFTBSJPIBCMBSEFMPRVFDBEBVOPFOUFOEBQPSFTFDPODFQUP
"QBSFDBOBSUDVMPTQPSEPRVJFS BMHVOPTFYQMJDBUJWPT PUSPTDSUJDPT
PUSPTDPNQBSBUJWPTZ QPSTVQVFTUP DBEBWF[NTEFOJDJPOFT$PNP
en estos temas no hay ningn Diccionario de la Real Academia de los
3FDVSTPT)VNBOPTRVFWBZBBWBMJEBSOJOHVOBEFOJDJO DBEBRVJO
TFTJOUJDPOFMEFSFDIPEFEFOJSZSFEFOJSFMDPODFQUPDVOUBTWF-
DFT MF QBSFDJFSB5BNCJO TF QPEB DJUBS B DVBMRVJFS BVUPS IBDJFOEP
libres interpretaciones o tomando definiciones aisladas, jugando a ser
)VNQUZ%VNQUZZIBDJFOEPRVFMBQBMBCSBDPNQFUFODJBTJHOJDBSB
MPRVFDBEBVOPRVFSBRVFTJHOJDBDF MPNJTNPRVFTJHVFPDVSSJFOEP
DPOFMQPUFODJBMZFMUBMFOUPFOFMQSFTFOUF)BDFWBSJPTBPTRVFMBT
competencias han dejado de ser una moda y nadie, o casi nadie, cues-
tiona la pertinencia y utilidad del concepto. De hecho, muy pocos la
critican, ni conceptual ni metodolgicamente. Esto es muy bueno para
las competencias, pero nada bueno para la innovacin y la mejora de
la gran proliferacin de instrumentos de medicin, gestin, capaci-
UBDJOZEFTBSSPMMPRVFIBOTVSHJEPFOUPSOPBMBTDPNQFUFODJBT"
QFTBSEFMBQSPNFTBEFRVFMBTDPNQFUFODJBTQSPWFFSBOVOMFOHVBKF
comn para consultores, ejecutivos y empleados, para discutir todos
MPTUFNBTEFSFDVSTPTIVNBOPT QBSFDFRVFBMIBCMBSEFDPNQFUFODJBT
OPUPEPTIBCMBOEFMPNJTNP)BCBOQBTBEPQPDPTBPTEFTEFRVF
las competencias empezaban a lograr cierta popularidad cuando Ron
Zemke escribi:
| 90 |
Competency, competencies, competency models y competen-

cy-based training QBSFDFO QBMBCSBT EF )VNQUZ %VNQUZ RVF TJH-
OJDBOTPMPMPRVFRVJFOMBTQSPOVODJBRVJFSFRVFTJHOJRVFO&M
problema no proviene de la maldad, estupidez, o la avaricia comer-
DJBMEFRVJFOFTVUJMJ[BOFTUPTUSNJOPT TJOPEFMBTEJGFSFODJBTNF-
UPEPMHJDBTZMPTDBTFOUSFRVJFOFTEFOFOZEFTBSSPMMBOEJDIPT
DPODFQUPTZNPEFMPTZRVJFOFTEFCFNPTUSBCBKBSBEJBSJPDPOFMMPT
4JOFNCBSHP BTDPNPBMHVOPTBVUPSFTPQJOBORVFMBTQBMBCSBT
importan, otros, como Guy LeBoterf, opinan distinto:
El trmino competencia se define desde distintas perspec-

UJWBT 1FSP TVHJFSP OP QBTBS FM UJFNQP IBDJFOEP EJTRVJTJDJPOFT
UFSNJOPMHJDBT ZB RVF DVBOEP FTUBNPT USBCBKBOEP QPS FKFN-
QMP DPO FNQSFTBT FMMBT OP RVJFSFO QBTBS NFTFT EJTDVUJFOEP TP-
bre el trmino de competencias. Si el debate sobre competencias
FYJTUFOPFTQPSRVFMBTFNQSFTBTPMBTPSHBOJ[BDJPOFTFTUOEFT-
DVCSJFOEP SFQFOUJOBNFOUF RVF IBZ QSPCMFNBT EF DPNQFUFO-
DJBT )BDF BPT GFMJ[NFOUF RVF NVDIBT FNQSFTBT TF QSFPDVQBO
por reclutar personas competentes, por logar ser competentes.
En mi opinin, las confusiones generadas en torno a las compe-

UFODJBTTFUSBUBOEFBMHPNTRVFQVSPMFOHVBKF-BFYQFSJFODJBNFIB
EFNPTUSBEPRVFEJWFSTPTDPODFQUPTHFOFSBOEJWFSTBTQSDUJDBTZ QPS
lo tanto, diversos resultados.
"NTEFUSFJOUBBPTEFTVSHJEPFMDPODFQUP DSFPRVFVOBSFWJ-
sin histrica podra aclarar algunas confusiones y el origen de las
mismas. Todo comenz en 1973 cuando McClelland public Testing
for competence rather than for intelligence. En dicho artculo, citado
innumerables veces, pero ledo muy pocas, McClelland se dedica a
IBDFSVONJOVDJPTP ZRVJ[BMHPBCVSSJEP
BOMJTJTEFMBDBQBDJEBE
predictiva de los testsEFQBQFMZMQJ[ DPOSFTQFDUPBMYJUPFOMBWJEB
Z FM EFTFNQFP QSPGFTJPOBM EF BMHVJFO QBSB MVFHP DPODMVJS RVF MBT
capacidades medidas por ese tipo de pruebas solo sirven para prede-
DJSRVFBMHVJFOTFSDBQB[EFIBDFSCVFOPTPNBMPT tests. l propone
RVFQBSBQSFEFDJSSFTVMUBEPTIBZRVFNFEJSSFTVMUBEPT TFBRVFEJDIB
medicin se realice en la realidad misma el puesto de trabajo, por
ejemploPBUSBWTEFTJNVMBDJPOFTj4JVTUFERVJFSFTBCFSDVOCJFO
DPOEVDJS BMHVJFO VO BVUPNWJMv escribi McClelland en 1973,
seguramente lo subira a un auto y lo pondra a manejar; sin duda
no se le ocurrira tomarle un test de inteligencia o una prueba en
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JOS MARA SARACHO
QBQFM Z MQJ[ QBSB WFS TJ QVFEF TFHVJS VOB EJSFDDJO EFUFSNJOBEBv.
"IPSBCJFO VOBWF[RVFVOPQVTPBBMHVJFOBNBOFKBSVOBVUPNWJM
ZMPIJ[PCJFO ZMVFHPMPDPNQBSBDPOPUSPTRVFOPMPIJDJFSPOCJFO
VOP EFCFSB TVQPOFS RVF MB QFSTPOB RVF MP IJ[P CJFO UJFOF jBMHPv
RVFMFQFSNJUJIBDFSMPNFKPSRVFFMSFTUP.D$MFMMBOEQSPQVTPMMB-
NBS B FTF BMHP jDPNQFUFODJBv &O FTF DBTP MB DPNQFUFODJB QPESB
MMBNBSTFjNBOFKPEFBVUPNWJMFTvZUFOFSVOBEFOJDJODPNPjFT
la capacidad de conducir un automvil sin chocar y respetando las
MFZFTEFUSOTJUPv BMPDVBMTFMFBEPTBSBODJFSUPTDPNQPSUBNJFOUPT
ejemplares (criterion sampling) RVFTPOMPTRVFEFCFSBOPCTFSWBSTF
QBSBFWBMVBSTJBMHVJFOUJFOFPOPMBDPNQFUFODJBPFORVNFEJEBMB
tiene. Como conclusin, McClelland defini las competencias como
MPTQFOTBNJFOUPTZPDPNQPSUBNJFOUPTEFVOBQFSTPOBRVFIBDFORVF
su desempeo sea superior comparado con el desempeo promedio.
"MHVOPTBPTNTUBSEF FO 5IPNBT(JMCFSU BMHVJFORVFOP
TVFMFJODMVJSTFFOUSFMPTQFOTBEPSFTRVFDPOUSJCVZFSPOBMNPWJNJFOUP
EFMBTDPNQFUFODJBT BQPSUVONPEFMPFOFMRVFJOUFOUBCBSFMBDJP-
OBSEFNBOFSBDJFOUDBMPTSFTVMUBEPTRVFPCUFOBOMBTQFSTPOBTEF
BDVFSEPBTVTDPNQFUFODJBT4VFOGPRVFDPOTJTUJFOQPOFSFMOGBTJT
FOMPTQSPEVDUPTEFMDPNQPSUBNJFOUPNTRVFFOFMDPNQPSUBNJFOUP
mismo. Su definicin de las competencias como una funcin del des-
FNQFPTVQFSJPSEJPPSJHFOBMPRVFEFTQVTTFDPOPDJZEJGVOEJ
DPNPSFUPSOPTPCSFMBJOWFSTJOFOUFNBTEFDBQBDJUBDJO ZBRVFTV
NPEFMPTPTUJFOFRVFDVBOUPNTDPNQFUFOUFFTVOBQFSTPOB FTEFDJS
DVBOUPNTDBQBDJUBEBFTUQBSBSFBMJ[BSVOBUBSFBEFUFSNJOBEB
NF-
nor es el costo (en trminos de tiempo, esfuerzo, motivacin) de sus
comportamientos para alcanzar las metas.
&O (FPSHF,MFNQ RVJFOIBCBSFBMJ[BEPVOGBNPTPUSBCBKP
en conjunto con McClelland, publica The Assessment of Occupa-
UJPOBM $PNQFUFODFv EPOEF UPNBOEP MBT JEFBT EF5IPNBT (JMCFSU
define una competencia como una caracterstica subyacente del indi-
viduo relacionada con el desempeo superior e inspira innumerables
investigaciones sobre cmo desarrollar las competencias. El proble-
NBDPOMBEFOJDJOEF,MFNQFTRVFCPSSBDPOFMDPEPMPRVF.D-
Clelland escribi con la mano, pues vuelve a poner el nfasis en lo
PDVMUP MPRVFOPTFWF MBDBSBDUFSTUJDBTVCZBDFOUF DPNPDBVTBEFM
desempeo, lo cual contradice en forma radical al constructo de Mc-
| 92 |
Clelland. Justamente dos aos despus, en 1982, Ricahrd Boyatzis

publica The competent manager: a model for effective performan-
DFv EPOEF QPTUVMB RVF MBT DPNQFUFODJBT TPO VOB DPNCJOBDJO EF
DBSBDUFSTUJDBTQFSTPOBMFTRVFSFTVMUBOFOVOEFTFNQFPTVQFSJPS*O-
troduce de forma definitiva las competencias en el mundo del mana-
gement y proclama una definicin casi idntica a la de Klemp: Una
competencia es una caracterstica subyacente de un manager causal-
mente relacionada con el desempeo efectivo o superior en el puesto
. %FIFDIP FTUBFTMBEFOJDJODPODFQUVBMNTGBNPTBQBSBMBTDPN-
QFUFODJBT Z QBSBEKJDBNFOUF FT MB RVF NT DPOUSBEJDF B MB EF .D-
$MFMMBOE ZBRVF#PZBU[JTMMFWFMDPODFQUPEF,MFNQBMMNJUFZOP
TPMPBTFHVSRVFMBTDPNQFUFODJBTTPODBSBDUFSTUJDBTJOWJTJCMFT TJOP
RVF TF EFEJD B SFBMJ[BS VOB JOWFTUJHBDJO QBSB FODPOUSBS FTBT DB-
SBDUFSTUJDBT ZBTGVFDPNPJEFOUJDDPNQFUFODJBTBMBTRVFMFT
dio el estatuto de componentes de la personalidad. La premisa de
#PZBU[JTDPOTJTUFFORVFMBTQFSTPOBTQPTFFODBSBDUFSTUJDBTFTUBCMFT
EFQFSTPOBMJEBE RVFDPNCJOBEBTFODJODPHSVQPTEJTUJOUPTQFSNJUFO
a las personas comportarse de manera distinta y obtener resultados
TPCSFTBMJFOUFT&OPUSBTQBMBCSBT MBIJQUFTJTEF#PZBU[JTFTRVFDBEB
QFSTPOBUJFOFVOBDBOUJEBEKBEFDPNQFUFODJBT ZRVFEJDIBTDPN-
petencias representan aspectos reales de la persona. As como para
$BUUFMMFYJTUFOGBDUPSFTPSBTHPTEFQFSTPOBMJEBERVFQFSNBOFDFO
invariables en todo ser humano y son objeto de comparacin, para
Boyatzis las personas tambin pueden ser descritas en trminos de 21
competencias estables. En su investigacin recopil, analiz y proces
JOGPSNBDJOQBSBJEFOUJDBSRVDBSBDUFSTUJDBTQPTFBOMBTQFSTPOBT
de desempeo superior; luego agrup dichas caractersticas en temas
comunes, les dio un nombre, una definicin y una lista de conductas
RVFBDUVBCBODPNPTJHOPEFMBQSFTFODJBPBVTFODJBEFDBEBDPNQF-
UFODJB-BTDPNQFUFODJBTRVFJEFOUJD#PZBU[JTTPOMBTTJHVJFOUFT
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JOS MARA SARACHO
Gestin de los objetivos y la accin

r 0SJFOUBDJOBMBFDJFODJB
r 1SPEVDUJWJEBE
r 6UJMJ[BDJOEJBHOTUJDBEFMPTDPODFQUPT
r 1SFPDVQBDJOQPSFMJNQBDUP
Liderazgo
r "VUPDPOBO[B
r 6UJMJ[BDJOEFQSFTFOUBDJPOFTPSBMFT
r 1FOTBNJFOUPMHJDP
r $PODFQUVBMJ[BDJO
Recursos humanos
r 6UJMJ[BDJOEFMQPEFSTPDJBMJ[BEP
r &YQFDUBUJWBQPTJUJWB
r (FTUJOEFQSPDFTPTHSVQBMFT
r "VUPFWBMVBDJOQSFDJTB
Direccin de subordinados
r %FTBSSPMMPEFPUSPT
r 6TPVOJMBUFSBMEFMQPEFS
r &TQPOUBOFJEBE
Foco en los otros

r "VUPDPOUSPM
r 1FSDFQDJOPCKFUJWB
r 3FTJTUFODJBZBEBQUBCJMJEBE
r 1SFPDVQBDJOQPSMBTSFMBDJPOFTDFSDBOBT
Conocimientos especiales
r .FNPSJB
r $POPDJNJFOUPTFTQFDJBMJ[BEPT
El modelo original de Boyatzis inclua una serie de caractersticas

QTJDPMHJDBT MBTRVFGVFSPODBUBMPHBEBTFOUSFTOJWFMFT ZBRVF TFHO
el autor, afectan los diferentes aspectos de la calidad del desempeo
individual en un puesto. Estos tres niveles son:
r .PUJWPTZSBTHPT
r "VUPJNBHFOZSPMTPDJBM
r )BCJMJEBEFT
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Boyatzis identific estos tres componentes para cada una de las

21 competencias de su lista. Por ejemplo, alguien con alta orientacin
BMBFDJFODJBFTUFOQSJNFSMVHBSNPUJWBEPQPSVOBBMUBOFDFTJEBE
EFMPHSP UJFOFVOBBVUPJNBHFOEFjZPMPQVFEPIBDFSNFKPSvZjZP
TPZFDJFOUFv BTVNFVOSPMTPDJBMEFJOOPWBEPS ZFYIJCFIBCJMJEB-
des observables como: fijacin de objetivos, planificacin y organiza-
DJOFDJFOUFEFMPTSFDVSTPTvNJFOUSBTRVFBMHVJFODPOBMUPHSBEP
EF QSFPDVQBDJO QPS FM JNQBDUP Z MB JOVFODJB FTU NPUJWBEP QPS
MBOFDFTJEBEEFQPEFS UJFOFOVOBBVUPJNBHFOEFjTPZJNQPSUBOUFv
BTVNFSPMFTTPDJBMFTBTPDJBEPTDPOFMFTUBUVT ZFYIJCFIBCJMJEBEFTEF
influencia y persuasin. Veamos un ejemplo de cmo Boyatzis define
cada competencia:
Competencia: Orientacin a resultados

Motivacin y rasgo: La persona posee primariamente una motiva-
DJOQPSFMMPHSP QPSMPRVFKBTVTQSPQJPTFTUOEBSFTEFEFTFNQFP
FOVOOJWFMNTBMUP FJODMVTPJOEFQFOEJFOUF EFMPTSFRVFSJEPTQPSTVT
superiores, demostrando insatisfaccin cuando no alcanza o sobrepasa
EJDIPTFTUOEBSFT
Autoimagen y rol social: La persona se ve a s misma como alguien
FDJFOUF UJFOFVOBBDUJUVEEFjZPQVFEFIBDFSMPNFKPSvZBTVNFVOSPM
TPDJBMEFjJOOPWBEPSv
Habilidades: La persona posee la capacidad de fijar objetivos, plani-
ficar sus acciones y administrar recursos de manera eficiente.
Conductas observables:
r "TVNFSJFTHPTDBMDVMBEPT
r "OUFQPOFMPTPCKFUJWPTBMPTNFEJPT
r 1SJPSJ[BMPTSFTVMUBEPTQPSTPCSFMBTSFMBDJPOFTJOUFSQFSTPOBMFT
r 1SFTFOUBTPMVDJPOFTJOOPWBEPSBTBQSPCMFNBTDPOPDJEPT
r "DUBDPNPSFGFSFOUFBOUFPUSPT
r 1MBOJDBTVUSBCBKPZFMEFPUSPT
r .FKPSBMPTQSPDFTPTZFMJNJOBUBSFBTJOOFDFTBSJBT
r 4F NBOFKB EF NBOFSB BVUOPNB BO FO TJUVBDJPOFT EF JODFSUJ-
dumbre
"USBWTEFMBJEFOUJDBDJOZFYQMPSBDJOEFMBTDPNQFUFODJBTFO
estos tres niveles, Boyatzis construy un mapa psicolgico a travs
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JOS MARA SARACHO
EFMDVBMQPEBFYQMJDBSQPSRVBMHVJFOTFDPNQPSUBEFMBNBOFSBFO
RVFMPIBDFZQPEBQSFEFDJSDNPFTBQFSTPOBTFDPNQPSUBSBFOVOB
situacin determinada. En resumen, Boyatzis incluye en cada compe-
tencia una mezcla de comportamientos, valores, tareas, motivaciones
y caractersticas de la personalidad. De acuerdo a su definicin, una
competencia es una caracterstica subyacente en un individuo rela-
cionada causalmente con un desempeo superior; con caracterstica
subyacente se refiere a algo no visible, no observable de forma directa,
FTEFDJS VOBIJQUFTJTTPCSFBMHOBTQFDUPEFMBQFSTPOBRVFOFDFTB-
SJBNFOUF UFOFNPT RVF EFTDVCSJS P JOWFOUBS QBSB KVTUJDBS TV NPEP
particular de comportarse; con la frase relacionada causalmente in-
EJDBRVFFTBTDBSBDUFSTUJDBTTVCZBDFOUFTTPOMBTRVFQSFEJDFODJFSUBT
DPOEVDUBT RVFBTVWF[SFTVMUBOFOVOEFTFNQFPTVQFSJPS1BSB#P-
yatzis, desempeo superiorJNQMJDBRVFVOBDBSBDUFSTUJDBOPFTVOB
competencia si no predice resultados sobresalientes en la realidad del
puesto o situacin para la cual fue definida.
Esta breve historia contina en 1983, cuando la AASCSB (The
Association to Advance Collegiate Schools of Business) contrata a
McBer (Boyatzis incluido) y a DDI (Development Dimensions Inter-
OBUJPOBM MBDPOTVMUPSBGVOEBEBQPS8JMMJBN#ZIBN
QBSBJOWFTUJHBS
la correlacin entre los logros de los estudiantes en las escuelas de ne-
HPDJPTZTVYJUPQSPGFTJPOBMMVFHPEFMBHSBEVBDJO"QBSUJSEFEJDIB
investigacin se reforz la teora de Boyatzis relacionada a las com-
petencias como caractersticas subyacentes y permanentes, y a partir
EFFMMP %%*DSFFMNPEFMPEFDPNQFUFODJBTHFOSJDBTRVFMVFHPGVF
adoptado por muchas consultoras y empresas alrededor del mundo.
6O BP NT UBSEF FO +PIO 3BWFO QVCMJDB j$PNQFUFODF
JO.PEFSO4PDJFUZvEPOEFQSPQPOFBQMJDBSFOEFOJUJWBFMDPODFQUP
EFDPNQFUFODJBBMNCJUPMBCPSBM$PMPDBBMBTDPNQFUFODJBTFOGVO-
DJOEFMSPMPDBSHPZFTVOPEFMPTJOTQJSBEPSFTEFMPSHBOJTNPRVF
Gran Bretaa fund en 1986, el National Vocational Qualifications
o NVQs (Consejo Nacional para las Cualificaciones Profesionales),
DVZBNJTJOGVF ZFT FTUBCMFDFSMPTFTUOEBSFTEFSFOEJNJFOUPQBSB
MBT EJWFSTBT QSPGFTJPOFT P TFDUPSFT PDVQBDJPOBMFT &T OPUBCMF RVF B
partir de esta institucin, haya surgido el movimiento de las compe-
UFODJBT GVODJPOBMFT FO FM NCJUP QSJWBEP OPUBCMF QPSRVF FTUF /B-
UJPOBM 7PDBUJPOBM 2VBMJDBUJPOT KBNT JOUFOU DSFBS VO NPEFMP EF
| 96 |
DPNQFUFODJBT TJOPVOTJTUFNBEFDBMJDBDJPOFTQSPGFTJPOBMFT-PRVF
SFBMNFOUFQFSTFHVBFTUFPSHBOJTNPCSJUOJDPFSBPUPSHBSDFSUJDBDJP-
OFTBBRVFMMBTQFSTPOBTRVF QSBDUJDBOEPDJFSUPTPDJPTPUSBCBKPTFT-
QFDJBMJ[BEPT OPDPOUBCBODPOOJOHOEPDVNFOUPGPSNBMRVFMFTTJS-
viera para insertarse en el mercado de manera regular o les permitiera
EFNPTUSBSBVODMJFOUFRVFFTUBCBODBMJDBEPTQBSBIBDFSFMUSBCBKP
RVFIBDBO"TQPSFKFNQMP VOHBTJTUBOPUFOBOJOHVOBQPTJCJMJEBE
EFEFNPTUSBSRVFFSBDPOPDFEPSEFTVPDJPBOUFVOBNBEFDBTBRVF
MFMMBNBCBQBSBBSSFHMBSTVDPDJOB1BSBFYQMJDBSMPDPOVODBTPTFO-
DJMMP MPRVFIJ[PFM/BUJPOBM7PDBUJPOBM2VBMJDBUJPOTQBSBSFTPMWFS
este problema fue lo siguiente: convoc a gran cantidad de gasistas
y los puso a realizar ciertas tareas habituales, por ejemplo arreglar
VOB GVHB EF HBTv -PT FYQFSUPT EF MB /72 PCTFSWBSPO Z BOPUBSPO
FOEFUBMMFUPEBTMBTDPTBTRVFIBDBOMPTHBTJTUBTBOUFFTUFQSPCMFNB
como cerrar la llave principal de suministro de gas al domicilio, luego
colocar agua jabonosa a lo largo de toda la caera, despus abrir de
OVFWPMBMMBWFEFTVNJOJTUSP QBSBNTUBSEFJOTQFDDJPOBSWJTVBMNFOUF
UPEBMBDBFSB IBTUBVCJDBSFORVQBSUFFMKBCOGPSNBCBCVSCVKBT
ZBTFOGPSNBTVDFTJWBDPOUPEPFMQSPDFEJNJFOUP6OBWF[RVFUVWJF-
SPOVOBHSBOMJTUBEFMBTBDUJWJEBEFTRVFSFBMJ[BCBOMPTHBTJTUBTQBSB
arreglar una fuga de gas, compararon los procedimientos, realizaron
MBT HFOFSBMJ[BDJPOFT OFDFTBSJBT Z MBT BHSVQBSPO FO BMHP RVF MMBNB-
SPOjOPSNBv ZMPNJTNPIJDJFSPODPOFMSFTUPEFMPTQSPDFEJNJFOUPT
UBMFTDPNPBSSFHMBSDPDJOBT FTUVGBT DBMFGPOFT FUD
6OBWF[RVFMB
norma estuvo completa, las actividades para realizar cada una de las
tareas principales (arreglar fugas de gas, arreglar cocinas, arreglar es-
tufas, etc.) se agruparon en unidades, y a cada una de las tareas o
BDDJPOFTRVFTFEFCBOSFBMJ[BSQBSBIBDFSCJFOFMUSBCBKPTFMFTMMBN
criterios de desempeo.
%BEPRVFFMPCKFUJWPEFM/BUJPOBM7PDBUJPOBM2VBMJDBUJPOTFSB
DFSUJDBSMBJEPOFJEBEZDPOPDJNJFOUPTEFMBTQFSTPOBTRVFSFBMJ[BO
cierto tipo de trabajos, dichas normas se utilizaron para evaluar a
RVJFOFTFSBODBQBDFTEFEFNPTUSBSGFIBDJFOUFNFOUFTVIBCJMJEBEQBSB
realizar dichas labores, y a ese proceso se le llam certificacin o ca-
lificacin. En algn momento este sistema comenz a utilizarse en
FMNCJUPEFMBTPSHBOJ[BDJPOFT QBSBDFSUJDBSRVFMPTUSBCBKBEPSFT
IJDJFSBOFMUSBCBKPDPNPEFCBO ZBMMGVFRVFFTUFTJTUFNBEFDBMJ-
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JOS MARA SARACHO
caciones se modific y se transform en el modelo de competencias

GVODJPOBMFT DVZPOPNCSFTFEFCFBRVFMBNBOFSBEFMMFHBSBEFTDSJ-
CJSUPEBTMBTUBSFBTZBDUJWJEBEFTRVFSFBMJ[BVOFNQMFBEPQBSBIBDFS
CJFOTVUSBCBKP TFSFBMJ[BBUSBWTEFMMMBNBEPBOMJTJTGVODJPOBM"
EJGFSFODJBEFMNUPEPEFM/BUJPOBM7PDBUJPOBM2VBMJDBUJPOT RVFTF
CBTBFOMBPCTFSWBDJOEJSFDUBEFMBTBDUJWJEBEFTRVFSFBMJ[BBMHVJFO
QBSBIBDFSCJFOTVUSBCBKP FMBOMJTJTGVODJPOBMOPVUJMJ[BOJOHOUJQP
EFPCTFSWBDJOEFFTUFUJQP TJOPRVFDPOWPDBBVOBTFSJFEFFYQFSUPT
MPTRVFTFDPOGPSNBVOQBOFMFOFMRVFDBEBVOPEBTVPQJOJOEF
cmo se debe hacer un trabajo determinado de acuerdo a los distintos
SFTVMUBEPT QBSDJBMFT RVF EFCFO BMDBO[BSTF IBTUB MPHSBS FM SFTVMUBEP
OBM RVFFTFMPCKFUPEFVOQSPDFTPQSPEVDUJWPEFUFSNJOBEP%FFTUF
NPEP FMBOMJTJTGVODJPOBMEFTDSJCFQSPEVDUPT OPQSPDFTPTOJQSPDF-
dimientos y se focaliza en los resultados y no en cmo se hacen las
cosas (Transcend, 1995).
&MQSPDFTPEFMBOMJTJTGVODJPOBMTFMMFWBBDBCPBUSBWTEFMEFT-
HMPTFTVDFTJWPEFMPTEJGFSFOUFTQBTPTRVFMMFWBOBMBPCUFODJOEFVO
producto; el producto se desagrega en unidades y estas en elementos,
TJHVJFOEPFMQSJODJQJPEFEFTDSJCJSFODBEBOJWFMMPTQSPEVDUPTRVFTF
obtienen. En resumen, en el modelo funcional, la competencia se iden-
tifica en las normas, a travs de la definicin de elementos (logros),
DSJUFSJPTEFEFTFNQFP DBMJEBE
FMDBNQPEFBQMJDBDJO SFBGTJDB
materiales, personas y herramientas) y los conocimientos tcnicos re-
RVFSJEPT
0USPIJUPFOFTUBIJTUPSJBFTFMBSUDVMPRVFQVCMJDBSPO FO
1SBIBMBEZ)BNFM j5IF$PSF$PNQFUFODFPGUIF$PSQPSBUJPOv EPO-
de presentan el concepto de core competence mediante una analoga
entre las competencias individuales y organizacionales. Con esto, los
autores realizaron un inmenso aporte a la disciplina de la gestin
estratgica, pero, de forma lamentable, causaron una gran confusin
FOFMNVOEPEFMPTSFDVSTPTIVNBOPT ZBRVFMBTDPNQFUFODJBTEFMBT
RVFIBCMBCBOFSBOEFMBTPSHBOJ[BDJPOFTZTVTWFOUBKBTDPNQFUJUJWBT
en el mercado, pero no de las personas. Sin embargo, hubo muchos
HVSFTZDPOTVMUPSBTRVFTFEFEJDBSPOBJEFOUJDBSMBTcore competen-
cies del personal de las empresas y organizaciones, originando todos
los modelos relacionados a las competencias transversales o diferen-
DJBEPSBT RVFNTUBSEFFWPMVDJPOBSPOFODPODFQUPTDPNPMBHFTUJO
| 98 |
QPSWBMPSFTZMPTEJDDJPOBSJPTEFDPNQFUFODJBTHMPCBMFTRVFNVDIBT
DPSQPSBDJPOFTUSBOTOBDJPOBMFTVUJMJ[BOIBTUBMBBDUVBMJEBE ZRVFUBO-
UPTQSPCMFNBTHFOFSBODVBOEPTFRVJFSFOBQMJDBSFOQBTFTZSFHJPOFT
RVFUJFOFODVMUVSBTZDPTUVNCSFTEJGFSFOUFT
&O 4QFODFSZ4QFODFSMBO[BOFMMJCSPj$PNQFUFODFBU8PSL
.PEFMTGPS4VQFSJPS1FSGPSNBODFvEPOEFIBDFOQCMJDBMBNFUPEP-
MPHB RVF VUJMJ[ )BZ.D#FS QBSB DPOTUSVJS TV GBNPTP EJDDJPOBSJP
de competencias. Los autores combinaron de manera ingeniosa las
ideas de McClelland y Boyatzis, hacindolas aparecer como un mo-
EFMPOJDPZDPIFSFOUF"VORVFQBSFDFOTFHVJSFMNFOUFMBEFOJDJO
original de McCleeland, en realidad subvierten su definicin y siguen
MBTDPODFQUVBMJ[BDJPOFTEF,MFNQZ#PZBU[JT QMBOUFBOEPRVFMBTDPN-
petencias son diferencias basadas en caractersticas subyacentes y no
en los resultados producto de pensamientos y acciones, tal como lo
haba planteado McClelland. El acento de McClelland estaba puesto
en encontrar las diferencias en el comportamiento y luego relacionar
dichas diferencias con alguna manera particular de pensar, sentir o
RVFSFSIBDFSMBTDPTBTFOVOBTJUVBDJOEFUFSNJOBEB4VSB[POBNJFO-
UPGVFTFODJMMPZQSDUJDP ZCTJDBNFOUFFTUBCBPSJFOUBEPBFWJUBSMPT
sesgos de gnero, raza y formacin en los procesos de seleccin de
QFSTPOBM.D$MFMMBOEOVODBBTVNJRVFMBTQFSTPOBTMPHSBCBODJFS-
UPT SFTVMUBEPT QPSRVF UFOBO VOB DBSBDUFSTUJDB TVCZBDFOUF P JOWJTJ-
CMF TJOPRVFFTUPTVDFEBQPSBMHVOBDPNCJOBUPSJBEFDBQBDJEBEFT
RVFQVFTUBTFOKVFHPFOVOBTJUVBDJOEFUFSNJOBEB QFSNJUBOBMBT
QFSTPOBTIBDFSMBTDPTBTEFUBMNBOFSBRVFPCUFOBOSFTVMUBEPTNF-
KPSFT $VBOEP VOP MFF j$PNQFUFODF BU8PSL .PEFMT GPS 4VQFSJPS
1FSGPSNBODFvEFQSJODJQJPBO VOPTFEBDVFOUBRVFFMDPODFQUPEF
DPNQFUFODJBRVFBMMTFNBOFKBTPTUJFOFRVFMPRVFIBZRVFFODPOUSBS
TPOMBTDBSBDUFSTUJDBTRVFMFQFSNJUBOBBMHVJFODPNQPSUBSTFEFVOB
manera determinada. l nico lugar de la obra donde es posible en-
contrar la idea original de McClelland es donde se dedican a compa-
rar los comportamientos de las personas de desempeo superior con
las de desempeo promedio; pero eso no es parte de la metodologa
RVF BMHVJFO EFCFSB BQMJDBS QBSB JEFOUJDBS MBT DPNQFUFODJBT QVFT
FTPZBIBCBTJEPIFDIPQPS)BZ.D#FBSZ BMJHVBMRVF#PZBU[JT FTBT
competencias ya haban sido individualizadas.
| 99 |
JOS MARA SARACHO
5BNCJOFO %BWJE%VCPJT PUSPJNQPSUBOUFBVUPSRVFUBN-

poco suele ser incluido como un pensador relevante en el movimiento
de las competencias, public su obra Competency-Based Performan-
DF*NQSPWFNFOUv4VHSBONSJUPGVFRVFSFBMJ[MBQSJNFSBDMBTJ-
cacin de modelos de competencias, comparando unos a otros y ha-
DJFOEPOPUBSRVFFYJTUBOEJGFSFOUFTDPODFQUVBMJ[BDJPOFTRVF CBKPFM
mismo nombre, describan cosas muy distintas, originaban resultados
EJGFSFOUFTZRVFUPEBTFMMBTUSBBODPOTJHPCFOFDJPTZEJDVMUBEFT
%PTBPTNTUBSEF FO 8JMMJBN#ZIBNQVCMJDBj5BSHFUFE
4FMFDUJPOvVOpaper en donde sistematiza la metodologa para evaluar
competencias a travs de entrevistas en los procesos de seleccin de
QFSTPOBM%BEPRVFFMJOUFSTEFMGVOEBEPSEF%%*FSBSFBMJ[BSFWB-
luaciones eficaces, su foco nunca estuvo puesto en las competencias
FOTNJTNBT TJOPFOMPTDPNQPSUBNJFOUPTRVFEFCBOTFSFWBMVBEPT
Intent cambiar el concepto de competencia por el de dimensin, para
FWJUBSMBZBFOUPODFTDPODVSSJEBEJTDVTJOTPCSFRVFSBOSFBMNFOUF
las competencias. Para ello, realiz una gran compilacin de definicio-
nes de una gran cantidad de diccionarios y las consolid en un nico
DBUMPHPRVFGVFFMRVFTFVUJMJ[BSBQBSBNFEJSMPTDPNQPSUBNJFOUPT
contenidos en dichas dimensiones. Para Byham las competencias son
genricas o universales, y su valor es aportar con los comportamien-
UPTUQJDPTRVFSFBMJ[BBMHVJFORVFQPTFFBMHVOBDPNQFUFODJBFOVO
DBSHPEFUFSNJOBEP FODVBMRVJFSFNQSFTBVPSHBOJ[BDJOEBEPRVFFM
foco de su metodologa no es identificar competencias, sino medirlas.
Tambin en 1995, Daniel Goleman publica Emotional intelli-
HFODFv MJCSPEPOEFSFUPNBMBJEFBJOJDJBMEF.D$MFMMBOEBDFSDBEFMB
baja capacidad predictiva del CI sobre el desempeo, para crear un
modelo de competencias genricas basadas en el autoconocimiento
y las habilidades sociales. Define tambin la inteligencia emocional
DPNPVOBTFSJFEFDPNQFUFODJBTRVFQFSNJUFOBVOJOEJWJEVPDPOPDFS
las emociones y los sentimientos propios, manejarlos y reconocerlos
cuando estos emergen, as como crear su propia motivacin y gestio-
nar las relaciones con los otros a partir de este autoconocimiento y
DBQBDJEBEEFBVUPNPUJWBSTF)BZRVFOPUBSRVF(PMFNBOUSBCBKBCB
DPOFMHSVQP)BZ.D#FBSZRVF TJCJFOMBBHSVQBDJOEFDPNQFUFO-
DJBTRVFSFBMJ[DPSSFTQPOEFBVONPEFMPOPWFEPTP MBTDPNQFUFODJBT
RVFJODMVZFOFTPTHSVQPTTPOMBTRVFTFFODVFOUSBOFOFMEJDDJPOBSJP
| 100 |
de competencias publicados aos antes en el libro Competence at

8PSL.PEFMTGPS4VQFSJPS1FSGPSNBODFvEF4QFODFSZ4QFODFS
Un ao despus, en 1996, Dave Ulrich publica Human Resource
$IBNQJPOTv EPOEFJOTUBMBMBEJTDVTJOTPCSFFMSPMEFSFDVSTPTIV-
manos como socio estratgico del negocio y coloca a las competencias
DPNPVOSFBDMBWFEFHFTUJOEFSFDVSTPTIVNBOPT&MHSBOYJUPEF
su obra fue un gran espaldarazo para el movimiento de las competen-
DJBT ZBRVFMBTPSHBOJ[BDJPOFTZFNQSFTBTBTVNJFSPORVFMBHFTUJO
EFMBTDPNQFUFODJBTEFMPTFNQMFBEPTFSBFTFODJBMQBSBRVFSFDVSTPT
humanos aportara valor, viendo a los empleados en trminos de las
DPNQFUFODJBT Z QPS MP UBOUP FOGPDOEPTF FO FM EFTFNQFP EF MPT
mismos, en su aporte de valor.
Ese mismo ao, la doctora Levy-Leboyer public Gestin de las
DPNQFUFODJBTv5SBEVDJEPQPDPTBPTNTUBSEFBMDBTUFMMBOP QPSMP
RVFFMMJCSPTFUSBOTGPSNBSBFOVOBEFMBTQSJNFSBTPCSBTTPCSFFM
tema, disponible en nuestro idioma. El estudio terminolgico de la
QBMBCSBDPNQFUFODJBRVFTFFODVFOUSBBMJOJDJPEFMBPCSB QPOFTPCSF
FMUBQFUFRVFOPUPEPTIBCMBNPTEFMPNJTNPDVBOEPIBCMBNPTEF
competencias. Segn Levy-Leboyer, las competencias son repertorios
EFDPNQPSUBNJFOUPTRVFBMHVOBTQFSTPOBTEPNJOBONFKPSRVFPUSBT
MPRVFMBTIBDFFDBDFTFOVOBTJUVBDJOEFUFSNJOBEB&OWBSJBTQBSUFT
EFTVPCSB -FWZ-FCPZFSDPOUSBEJDFB.D$MFMMBOEZBTFHVSBRVFMB
inteligencia y las aptitudes identificadas mediante pruebas predicen
FGFDUJWBNFOUFFMEFTFNQFP JEFBRVFDPNQPSUBCBMBUFTJTGVOEBNFO-
UBMEFMBSUDVMPRVF.D$MFMMBOEQVCMJDFO"EFNT SFBMJ[BVOB
fuerte crtica a Boyatzis por haber incluido en el concepto de caracte-
STUJDBTTVCZBDFOUFTHSBODBOUJEBEEFWBSJBCMFTRVFOPTPODPNQFUFO-
cias, sino otras cosas conocidas y validadas (motivaciones, actitudes,
aptitudes, habilidades, etc.); pero sobre todo critica a este autor por
haber utilizado como fuente para la construccin de su modelo, la
PQJOJOEFMPTHFSFOUFTZMBWJTJORVFFMMPTUFOBOTPCSFTNJTNPT
acerca de cmo alcanzaban sus resultados.
En 1997, Leonard Mertens publica Competencia laboral: siste-
NBT TVSHJNJFOUP Z NPEFMPTv EPOEF SFBMJ[B VOB SFWJTJO Z DMBTJ-
DBDJO EF MPT NPEFMPT FYJTUFOUFT 4V BQPSUF DPOTJTUF FO VOB OVFWB
TJTUFNBUJ[BDJO EJTUJOUBEFMBRVFIBCBSFBMJ[BEP%VCPJTBPTBOUFT
La clasificacin de Mertens agrup a los modelos en tres categoras:
| 101 |
JOS MARA SARACHO
el modelo de competencias funcionales, el modelo de competencias

conductuales y el modelo de competencias constructivista. Segn la
clasificacin de Mertens, el modelo funcional refiere a los desempeos
PSFTVMUBEPTDPODSFUPTZQSFEFOJEPTRVFMBTQFSTPOBTEFCFOEFNPT-
trar en un proceso productivo determinado; el modelo conductista
se centra en identificar las capacidades de fondo (subyacentes) de las
QFSTPOBTZRVFDPOMMFWBOBEFTFNQFPTTVQFSJPSFTFMNPEFMPDPOT-
USVDUJWJTUBFTFMRVFEFOFMBTDPNQFUFODJBTBQBSUJSEFMBOMJTJTZQSP-
DFTPEFSFTPMVDJOEFQSPCMFNBTZEJTGVODJPOFTRVFTFQSFTFOUBOFO
una organizacin determinada. Dentro de esta clasificacin, cuando
TFIBCMBEFNPEFMPDPOEVDUJTUB TFIBDFSFGFSFODJBCTJDBNFOUFBDJFS-
UPTNPEFMPTRVFQPSMBEFTDSJQDJOQBSFDJFSBOSFGFSJSTFBVONPEFMP
EF DPNQFUFODJBT RVF JODMVZF UBOUP BM NPEFMP EF DPNQFUFODJBT EJT-
UJOUJWBT DPNPBMEFDPNQFUFODJBTHFOSJDBTNJFOUSBTRVFDVBOEPTF
habla de modelo funcional, se hace referencia a una serie de modelos
ZNFUPEPMPHBTFOMBRVFTFJODMVZFFMNPEFMPEFM/BUJPOBM7PDBUJPOBM
2VBMJDBUJPOTZFMBOMJTJTGVODJPOBM FODPOKVOUPDPOPUSBTNFUPEP-
MPHBTEFTUJOBEBTBMBOMJTJTPDVQBDJPOBM FOUSFMBTRVFTFFODVFOUSBO
el AMOD y el DACUM. En la clasificacin de Mertens aparece el
modelo constructivista, el cual, en estricto rigor, no corresponde a un
modelo de competencias propiamente tal, sino a la aplicacin del pa-
radigma constructivista de la psicologa evolutiva, a la identificacin
y construccin de competencias. Este modelo constructivista asume
RVF MBT DPNQFUFODJBT EFCFO TFS JEFOUJDBEBT Z DPOTUSVJEBT FO DPO-
KVOUPFOUSFFYQFSUPTZUSBCBKBEPSFT-BQBMBCSBDPOTUSVDUJWJTUBSFFSF
UBOUPBMNPEPFORVFMBTQFSTPOBTJODPSQPSBODPHOJUJWBNFOUFMBTEF-
finiciones de competencias a su repertorio intelectual, como al modo
FO RVF EFTBSSPMMBO MBT DPNQFUFODJBT JOUFSOBMJ[BEBT 4F USBUB EF VO
NPEFMPNFOUBMJTUBRVFBTVNFRVFFTQPTJCMFNPEJDBSFMQSPQJPDPN-
portamiento a partir de un cambio de mentalidad o, dicho de otro
NPEP RVFMBNBOFSBFORVFMBTQFSTPOBTBQSFOEFOBDPNQPSUBSTFEF
NBOFSBEJTUJOUBFTDPOTUSVZFOEPSFQSFTFOUBDJPOFTNFOUBMFTRVFMVFHP
TFWFSOSFFKBEBTFOFMDPNQPSUBNJFOUPEFMBTQFSTPOBT
En el ao 2000, Le Boterf publica Ingeniera de las competen-
DJBTv VOMJCSPNVZQBSUJDVMBSRVFTFDPNQPOFCTJDBNFOUFEFDIBT
EFUSBCBKP BMFTUJMPEFMBTRVFVTBCBOBOUFTMPTQSPGFTPSFTQBSBEBS
TVTDMBTFT-F#PUFSGQMBOUFBRVFMBTDPNQFUFODJBTTPOVOBDPNCJOB-
| 102 |
toria holstica de recursos individuales y del entorno; pero su mayor

OPWFEBEDPOTJTUFFORVFJOUSPEVKPFOFMDBNQPEFMNPEFMPGVODJPOBM
BTQFDUPT CMBOEPT B MPT RVF MMBN jSFDVSTPT JOEJWJEVBMFTv FOUSF MPT
RVFJODMVZMBTBDUJUVEFTZMBTIBCJMJEBEFTRVFEFCFOQPTFFSMBTQFSTP-
OBTRVFSFBMJ[BODJFSUBTBDUJWJEBEFTEFTDSJUBTFOUSNJOPTEFDSJUFSJPT
de desempeo en el modelo funcional.
&OFMBP ;FOHFSZ'PMLNBOQVCMJDBOj&YUSBPSEJOBSZ-FB-
EFSTIJQv VOMJCSPRVFQSFTFOUBMPTSFTVMUBEPTZDPODMVTJPOFTEFVOB
FYUFOTBJOWFTUJHBDJORVFBQVOUBBEFNPTUSBSRVFMBEJGFSFODJBTVT-
UBODJBMFOUSFMPTMEFSFTRVFHFOFSBOSFTVMUBEPTTVQFSJPSFTSFTQFDUPEF
MPTRVFHFOFSBOSFTVMUBEPTFTUOEBS FTMBDBOUJEBEEFGPSUBMF[BTme-
didas en cantidad de competenciasRVFUJFOFEJDIPMEFS-BPCSBEF
;FOHFSZ'PMLNBOBQPSUBWBSJBTJEFBTOPWFEPTBTQBSBFMNPWJNJFOUP
de las competencias. La primera se relaciona con el nfasis e interpre-
UBDJORVFTFIBCBEBEPIBTUBFOUPODFTBMPTSFTVMUBEPTEFMBTFWB-
MVBDJPOFTEFDPNQFUFODJBT ZBRVFUSBEJDJPOBMNFOUFMBTFWBMVBDJPOFT
se realizan para identificar las brechas negativas o debilidades de las
personas para, con esa informacin, emprender acciones de capacita-
cin y desarrollo con el objetivo de cerrar las brechas y minimizar las
EFCJMJEBEFT4FHOMPTBVUPSFT FTUFFOGPRVFFOMBTEFCJMJEBEFTOPFT
UJM QVFTBQBSUJSEFTVJOWFTUJHBDJO EFTDVCSJFSPORVFMPRVFIBDFMB
diferencia entre un lder de desempeo superior y uno de desempeo
promedio no es la ausencia de debilidades, sino la presencia de forta-
MF[BT ZRVFMBDBOUJEBEEFFTUBTFTMPRVFIBDFDSFDFSFYQPOFODJBMNFO-
te la capacidad de dicho lder de entregar resultados positivos para el
OFHPDJP-BTFHVOEBJEFBOPWFEPTBRVFBQBSFDFFOMBPCSBEF;FOHFS
Z'PMLNBOTFSFFSFBRVFMBTDPNQFUFODJBTEFMPTMEFSFTEFEFTFN-
peo superior aparecen agrupadas de manera consistente a lo largo
de los casos estudiados a lo largo de su investigacin; por ejemplo,
todos los lderes de desempeo superior tenan altas calificaciones en
MBT DPNQFUFODJBT jPSJFOUBDJO BM MPHSPv Z jIBCJMJEBEFT JOUFSQFSTP-
OBMFTv"FTUBTFTUSFDIBTSFMBDJPOFTFOUSFEPTPNTDPNQFUFODJBTMBT
llamaron competency companion o competencias compaeras. Los
autores declaran haber hallado gran cantidad de asociaciones entre
DPNQFUFODJBTZEFEVKFSPORVFTJFTUBTUSBCBKBOFODPOKVOUP UBNCJO
deben ser desarrolladas en conjunto. La tercera idea innovadora pre-
TFOUBEB QPS MPT BVUPSFT GVF RVF FYJTUFO DJFSUBT DPNQFUFODJBT RVF TJ
| 103 |
JOS MARA SARACHO
FTUOBVTFOUFTFOVOMEFSPTFQSFTFOUBOEFNBOFSBOFHBUJWBPDPNP
VOBEFCJMJEBENBSDBEB FTUPHFOFSBSMPRVFTFMMBNBVOBjGBMMBGBUBMv
ZRVF BVORVFFMMEFSUFOHBVOBTFSJFEFGPSUBMF[BTNBSDBEBT MFJNQF-
EJSMMFHBSBTFSVOMEFSFYUSBPSEJOBSJPPEFEFTFNQFPTVQFSJPS4JO
embargo, a pesar de todas estas ideas, el mayor aporte de Zenger y
'PMLNBOOPTFFODVFOUSBFOMPTIBMMB[HPTRVFSFBMJ[BSPOSFTQFDUPEFM
MJEFSB[HP TJOPFOMBNFUPEPMPHBRVFVUJMJ[BSPOQBSBJEFOUJDBSMBT
competencias de los lderes de alto desempeo. Esta consisti en ana-
MJ[BSNTEFWFJOUFNJMDVFTUJPOBSJPTEFfeedbackEFQFSTPOBT
con altos cargos en importantes empresas y organizaciones de Estados
6OJEPTZ&VSPQB QBSBMVFHPDPSSFMBDJPOBSBBRVFMMPTJOEJWJEVPTRVF
obtenan resultados sobresalientes para el negocio (rentabilidad, ven-
tas, rotacin, satisfaccin de los empleados, nivel de sindicalizacin,
entre otras) con los resultados de sus evaluaciones de competencias.
Es decir, aplicaron el principio de McClelland, segn el cual primero
TFEFCFOJEFOUJDBSBBRVFMMPTRVFMPIBDFONFKPS QBSBMVFHPEFTDV-
CSJSRVIBDFOEJTUJOUPEFBRVFMMPTRVFMPIBDFOBVOOJWFMFTUOEBSP
CBKP-PTBVUPSFTEFDMBSBOFOMBJOUSPEVDDJOEFMMJCSPRVFOPQBSUJF-
SPOEFOJOHVOBJEFBQSFDPODFCJEBSFTQFDUPEFMBTDPNQFUFODJBTRVF
deba tener un lder, al contrario, partieron de los logros de los lderes
EFEFTFNQFPTVQFSJPS QBSBMVFHPBWFSJHVBSRVDPNQFUFODJBTUFOBO
ZDVMFTFSBOMBTRVFMFTQFSNJUBOBMDBO[BSEJDIPTSFTVMUBEPT
En 2005 se public mi libro Un modelo general de gestin por
DPNQFUFODJBTvEPOEF BQBSUJSEFMFTUBEPEFMBSUFFOFTFNPNFOUP
present una nueva clasificacin de modelos de competencias. La
OPWFEBEEFFTUBPCSBFTRVFQPTUVMBRVFFYJTUFOUSFTHSBOEFTNPEF-
los de competencias: el modelo de competencias distintivas, el mo-
delo de competencias genricas y el modelo de competencias funcio-
OBMFTRVFTPOMPTRVFTFBQMJDBOEJTDSFDJPOBMNFOUFFOMBTFNQSFTBT
ZPSHBOJ[BDJPOFTEPOEFEJTDSFDJPOBMNFOUFTJHOJDBRVFMBFMFDDJO
de estos modelos no responde a criterios objetivos, necesidades del
negocio o necesidades relacionadas con la gestin de los recursos
IVNBOPT TJOPRVFSFTQPOEFBMBPGFSUBRVFFYJTUFFOFMNFSDBEP&O
PUSBTQBMBCSBT RVFMPTNPEFMPTEFDPNQFUFODJBTRVFJNQMFNFOUBO
MBT PSHBOJ[BDJPOFT FTUO NT FO GVODJO EF MB PGFSUB RVF SFDJCFO
EFMPTFYQFSUPTZDPOTVMUPSFTRVFEFTVTWFSEBEFSBTOFDFTJEBEFTEF
gestin y de negocio.
| 104 |
El ttulo de la obra Un modelo general de gestin por competen-

DJBTvBMVEFBMBDSFBDJOEFVOOVFWPNBSDPJOUFHSBEPRVFTJSWFQBSB
FWBMVBSZEFDJEJSDVMEFMPTUSFTNPEFMPTSFTVMUBDPOWFOJFOUFBQMJDBS
UFOJFOEPFODVFOUBEPTWBSJBCMFTFMOJWFMKFSSRVJDPEFMBFTUSVDUVSB
BMRVFTFRVJFSFBQMJDBSHFTUJOQPSDPNQFUFODJBTZFMVTPRVFTFEBS
a las competencias una vez identificadas y definidas. En resumen, un
NPEFMPHFOFSBMEFHFTUJOQPSDPNQFUFODJBTQMBOUFBRVFMPTUSFTNP-
delos son tiles en diferentes capas de la estructura organizacional
ZRVF BTVWF[ IBZRVFUFOFSFODVFOUBRVVTPTFEBSBMBTDPN-
petencias para decidir si utilizar uno, dos o los tres modelos en una
NJTNBFNQSFTBVPSHBOJ[BDJO TJFNQSFNBOUFOJFOEPFMGPDPEFRVF
el modelo general es siempre un modelo ad hoc.
Las competencias como una variable del talento

Luego de esta breve resea histrica, deseo hacer una ltima distin-
DJO SFGFSFOUF B RV DPNQFUFODJBT TPO MBT RVF DSFP TF EFCFO DPOTJ-
EFSBSDPNPWBSJBCMFTWMJEBTQBSBMBDPOTUSVDDJOEFMPTQPMJOPNJPT
de talento. Cuando hablamos de competencias, el acento recae sobre
FMMBTDPNPMBDBVTBEFMPTSFTVMUBEPTRVFVOBQFSTPOBPCUJFOFFOTV
trabajo. En trminos generales, al hablar de competencias siempre
estamos pensando en un nivel de abstraccin por sobre los resultados.
-BTDPNQFUFODJBTRVFDSFPTFEFCFOJODMVJSFOMPTQPMJOPNJPTEFUB-
MFOUPTPOMBTDPNQFUFODJBTEJGFSFODJBEPSBTRVFMMFWBOBMBPCUFODJO
EFSFTVMUBEPTTPCSFTBMJFOUFTFOEFTNFESPEFBRVFMMBTRVF TJFOEPQPS
definicin necesarias para una posicin, aparecen en la totalidad de
MPTQFSMFTEFDPNQFUFODJBT&OUSNJOPTEF;FOHFSZ'PMLNBOQP-
ESBNPTEFDJSRVFFOFMQSFTFOUFNPEFMPEFUBMFOUP FMGPDPFTUFOMBT
GPSUBMF[BT OPFOMBTCSFDIBT&TUPTFEFCFBRVFBDUVBMNFOUFFYJTUF
una clara tendencia a homologar la gestin de competencias a la ges-
tin de las brechas, es decir, las debilidades o la diferencia negativa
RVFFYJTUFFOUSFMBDBQBDJEBERVFBMHVJFOUJFOFQBSBSFBMJ[BSDJFSUPT
DPNQPSUBNJFOUPTSFRVFSJEPTQPSFMFTUOEBSNJFOUSBTRVFMBQBMBCSB
GPSUBMF[BTFVUJMJ[BQBSBEFTJHOBSMBDBQBDJEBERVFBMHVJFOUJFOFQBSB
realizar dichos comportamientos de manera superior en relacin a
EJDIPFTUOEBS$VBMRVJFSOJWFMEFDPNQFUFODJBQPSEFCBKPEFFTUFTF
DPOTJEFSBEFCJMJEBE FOUBOUPMPTOJWFMFTQPSFODJNBEFMFTUOEBSTF
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JOS MARA SARACHO
DPOTJEFSBOGPSUBMF[BT"MFWBMVBSDPNQFUFODJBT TFFTQFSBRVFMBTQFS-
TPOBTPCUFOHBOCSFDIBTFOBMHVOBTEFFMMBT VOOJWFMFTUOEBSFOPUSBT
y tambin algunas fortalezas. Considerando una evaluacin de un
grupo, si el modelo de competencias ha sido correctamente diseado
ZMBFWBMVBDJOSFBMJ[BEBEFNBOFSBBCMF MPIBCJUVBMFTRVFFYJTUB
VOBEJTUSJCVDJOOPSNBMBMSFEFEPSEFMFTUOEBS&MQVOUPEFRVJFCSF
FTFORVQBSUFEFMBDVSWBTFQPOFBUFODJO
Desde una perspectiva, puede hacerse hincapi en las brechas y
QFOTBS RVF MBT EFCJMJEBEFT OP EFCJFSBO FYJTUJS P TFS NJOJNJ[BEBT
QVFTUP RVF TF FTQFSB RVF UPEPT MPT FNQMFBEPT TFBO DPNQFUFOUFT Z
SFBMJDFOMPTDPNQPSUBNJFOUPTFTQFSBEPTQBSBVOEFTFNQFPFTUOEBS
&TUBWJTJOFTMBNTDPNOBMBQMJDBSNPEFMPTEFDPNQFUFODJBTHFO-
SJDBTZGVODJPOBMFT-PIBCJUVBMFOFTUFFOGPRVFFTRVFBRVFMMBTDPN-
QFUFODJBTFOMBTRVFFMOJWFMDPJODJEFDPOMPFTQFSBEP PCJFO BRVFMMBT
FOMBTRVFBQBSFDFOOJWFMFTEFGPSUBMF[B OPTFBOUFOJEBTFODVFOUBZ
no se realice ninguna accin para valorar o gestionar la parte llena
del vaso. Cuando los resultados de la evaluacin se enfocan desde las
EFCJMJEBEFT TFPCUJFOFVONBQBEFGBMUBT EFMPRVFOPIBZ EFMPRVF
MBHFOUFOPFTDBQB[EFIBDFSPOPIBDFEFMBNBOFSBFORVFMBPSHBOJ-
[BDJOMPSFRVJFSF-PTJOGPSNFTJOEJWJEVBMFTTVFMFOMMBNBSTFjJOGPS-
NFTEFCSFDIBTvZMPNTDPNOFTRVFFMFTGVFS[PEFMPTFWBMVBEPSFT
TFDFOUSFFOEFTDSJCJSDPOHSBOQSFDJTJOZEFUBMMFRVFTMPRVFMBT
QFSTPOBT OP IBDFO P IBDFO EF NBOFSB EJTUJOUB B MP SFRVFSJEP &TUF
FOGPRVFHFOFSBGSVTUSBDJPOFTFOMBHFOUFRVF IBCJOEPTFSFDPOPDJEP
RVFQPTFFOMBTDBQBDJEBEFTQBSBEFTFNQFBSTFEFNBOFSBFGFDUJWBFO
TVQVFTUPFJODMVTPRVFBDSFEJUBOOJWFMFTEFDPNQFUFODJBRVFFYDFEFO
MPTSFRVFSJNJFOUPT OPFTUPNBEBFODVFOUBOBEBTFIBDFDPOFMMPT-P
RVFTJHVFBFTUFFOGPRVFFTRVFTFBEPQUBOMBTBDDJPOFTQBSBSFEVDJS
o cerrar las brechas. La manera habitual de hacerlo es a travs de la
DBQBDJUBDJOZFMFOUSFOBNJFOUP QPSMPRVFMBTPSHBOJ[BDJPOFTTVFMFO
JOWFSUJSEJOFSP UJFNQPZFTGVFS[PFORVFMBTQFSTPOBTDPOCSFDIBTMBT
DJFSSFOEFBMHVOBNBOFSB-BTFNQSFTBTZPSHBOJ[BDJPOFTFOMBTRVF
prima esta visin generan culturas acorde a este tipo de evaluacin.
-PTFNQMFBEPTTBCFORVFTPOKV[HBEPTQPSTVTEFCJMJEBEFTBOUFTRVF
QPSTVTGPSUBMF[BTZFMMP QPSMPHFOFSBM DPJODJEFDPOQPMUJDBTZQSD-
UJDBTRVFDBTUJHBOFMNBMEFTFNQFP QPSMPRVFJHOPSBOFMEFTFNQFP
superior.
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Cuando los resultados de la evaluacin de competencias se enfo-

can en las fortalezas, se obtiene un mapa totalmente distinto de los
FNQMFBEPT-PRVFTFUJFOFBMBWJTUBFTBRVFMMPRVFSFBMJ[BOEFNBOF-
SBTPCSFTBMJFOUFZRVFDPSSFTQPOEFBDJFSUBTDBQBDJEBEFTFTUBCMFDJEBT
en las competencias evaluadas. En este caso se trata de realizar accio-
nes para valorar o gestionar la parte llena del vaso. Tal como lo cita-
NPTFOOVFTUSBCSFWFIJTUPSJBEFMBTDPNQFUFODJBT ;FOHFSZ'PMLNBO
plantean un modelo completo de gestin de competencias basa-
do en las fortalezas. Ellos llevaron a cabo una investigacin acerca
EFM JNQBDUP RVF UJFOF NFKPSBS GPSUBMF[BT DPO SFTQFDUP B MB NFKPSB
EF EFCJMJEBEFT -PT SFTVMUBEPT RVF PCUVWJFSPO GVFSPO BCSVNBEPSFT
ZEFNPTUSBSPORVFEJTNJOVJSVOBCSFDIBZMMFWBSVOBDPNQFUFODJBB
VOFTUOEBSBDFQUBCMFOPQSPEVDFOJOHOJNQBDUPFOMPTSFTVMUBEPT
;FOHFSZ'PMLNBONJEJFSPO FOUSFPUSBTNVDIBTWBSJBCMFT MBjFGFD-
UJWJEBEEFMMJEFSB[HPvZEFTDVCSJFSPORVFMBFGFDUJWJEBEPCUFOJEBBM
OPUFOFSOJOHVOBGPSUBMF[BFTEFVO NJFOUSBTRVFDPOVOBTPMB
MBFGFDUJWJEBEBTDFOEBB BMUFOFSBZBMUFOFSB
A pesar de ello, las competencias, incluso las tomadas en cuenta
solo desde la ptica de las fortalezas, no son el talento en s y tampo-
co representan el potencial de una persona. Las competencias son sin
duda una de las variables fundamentales a considerar en los diversos
QPMJOPNJPTEFUBMFOUPRVFQVFEBMMFHBSBUFOFSVOBPSHBOJ[BDJO QFSP
incluso en algunos polinomios podran estar ausentes. Un ejemplo de
BRVFMMPTPOMPTQPMJOPNJPTEFUBMFOUPRVFQVFEFOHFOFSBSTFQBSBMPT
FYQFSUPT FTEFDJS QBSBBRVFMMBTQFSTPOBTDVZPBQPSUFEFWBMPSBMB
PSHBOJ[BDJOFTUEBEPQPSTVTDPOPDJNJFOUPTUDOJDPT&OFMBQBSUB-
EPEFEJDBEPBMBWBSJBCMFjDPOPDJNJFOUPFYQFSUPvWFSFNPTFONBZPS
EFUBMMFFTUBTJUVBDJO1PSBIPSB OPTCBTUBSDPOUFOFSFODVFOUBRVF
si bien las competencias suelen estar presentes en la mayora de las
definiciones de talento, no son el denominador comn ni tienen por
RVFTUBSQSFTFOUFTFOUPEPTMPTQPMJOPNJPTEFUBMFOUP
| 107 |
Potencial
&MQPUFODJBMFTVOPEFMPTDPODFQUPTNTBNQMJBNFOUFVUJMJ[BEPTFO
MB BDUVBMJEBE QPS MBT PSHBOJ[BDJPOFT RVF UJFOFO QSPHSBNBT EF HFT-
UJOEFUBMFOUPT&YJTUFOFNQSFTBTFOMBTRVFUBMFOUPZQPUFODJBMTPO
TJOOJNPTNJFOUSBTRVFFOPUSBTTFDPNCJOBDPOWBSJBCMFTDPNPMPT
resultados (el desempeo entendido como logro); tambin en algunas
se lo asocia de forma directa con la inteligencia, y algunas veces con
MBFEBE CTJDBNFOUFDPOMBHFOFSBDJO:FTDPNOWFSDPNPFONV-
chas organizaciones se percibe la dupla juventud-inteligencia como
un indicador infalible del potencial).
Qu es el potencial?
$PNFODFNPTQPSEFDJSRVFFMQPUFODJBMFTVOPEFFTPTDPODFQUPTRVF
BM JHVBM RVF FM EF UBMFOUP TF HFTUJPOB TJO RVF FYJTUB VOB EFOJDJO
DMBSB TPCSF MP RVF SFBMNFOUF FT P EFCFSB TFS 6OB EF MBT EJDVMUB-
EFTNTDPNVOFTBMNPNFOUPEFEFOJSFMQPUFODJBMTVSHFDVBOEPTF
IPNPMPHBOMPTDPODFQUPTEFDPNQFUFODJBZQPUFODJBM$SFFNPTRVF
la mejor manera de comprender la diferencia entre ambos trminos
FTBTVNJFOEPRVFFMQPUFODJBMSFQSFTFOUBMBUPUBMJEBEEFMBTBQUJUV-
EFTPSFDVSTPTRVFVOBQFSTPOBQPTFF JOEFQFOEJFOUFEFMDBSHPPVOB
actividad determinada. Por otra parte, las competencias representan
BRVFMMBTBQUJUVEFTPSFDVSTPTRVFMBQFSTPOBVUJMJ[BPBQMJDBQBSBEFT-
FNQFBSTFFOVODBSHPPBDUJWJEBE5BNCJO QPSMPDPNO FYJTUFO
BQUJUVEFTZDBQBDJEBEFTRVFMBTQFSTPOBTOPQPTFFOOJFYIJCFOFOTV
DBSHPBDUVBMZRVFUBNQPDPMBTQPTFFODPNPQPUFODJBM"EJDIBGBMUB
de aptitudes o recursos le llamamos brechas.
| 109 |
JOS MARA SARACHO
Potencial: Competencias:
Aptitudes que Aptitudes que Brechas:
la persona posee y la persona posee Aptitudes requeridas
que no utiliza en y utiliza por el cargo que
su cargo actual en su cargo la persona no posee
actual
Diferencia conceptual entre potencial, competencia y brecha
Otra dificultad, tambin muy comn al momento de definir el po-

tencial, surge cuando se homologa el potencial con el alto aporte de
WBMPS PEFTFNQFPFOUFOEJEPTPMPDPNPMPHSPT UBMDPNPTFFYQMJD
NTBSSJCBFOFMBQBSUBEPEFEJDBEPBMPTSFTVMUBEPT
&TUFFTRVJ[T
VOBEFMPTFSSPSFTNTDPNVOFTFOMBEFOJDJOEFMDPODFQUP ZBRVF
aparece en gran cantidad de modelos de gestin de talento, en una
UQJDBNBUSJ[RVFJOEJDBRVFFMUBMFOUPFTVOBGVODJOEFMEFTFNQFP
ZFMQPUFODJBM:BIFNPTDPNFOUBEPRVFUBOUPMPTNPEFMPTEF.D,JO-
TFZDPNPFMEF(FOFSBM&MFDUSJD RVFTPOMPTNPEFMPTNTSFQMJDBEPTB
OJWFMHMPCBMQPSMBTNTHSBOEFTFNQSFTBTZPSHBOJ[BDJPOFT
FTUJNBO
RVFEFTFNQFPZQPUFODJBMTPOMBTEPTWBSJBCMFTCTJDBTQBSBJEFO-
tificar talentos, sin embargo, en ambos modelos las definiciones de
QPUFODJBMCSJMMBOQPSTVBVTFODJB*ODMVTPFOTVWFSTJONTDPOPDJEB
llamada nine box grid MBEFOJDJOEFQPUFODJBMFTPTDVSBPJOFYJT-
tente. Este modelo consiste en una grilla conformada por dos ejes:
potencial y desempeo.
NOVICIO EN NUEVO TALENTO

POTENCIAL ALTO TALENTO
CARGO CLAVE
NOVICIO EN NUEVO
POTENCIAL MEDIO POR DESARROLLA TALENTO
CARGO
POTENCIAL BAJO CONDICIONADO ESPECIALISTA SPER ESPECIALISTA
Matriz de talentos DESEMPEO BAJO DESEMPEO MEDIO DESEMPEO ALTO
Ejemplo de una grilla de 9 cuadrantes comnmente utilizada para gestionar el

talento en la actualidad.
| 110 |
)BZRVFEFTUBDBSRVFMBNBZPSQBSUFEFMBTPSHBOJ[BDJPOFTZFN-
QSFTBTRVFVUJMJ[BOFTUFNPEFMP TJOPUPEBT
JODMVZFOFOFMFKFEFMEFT-
empeo tanto los resultados como las competencias, tal y como son
NFEJEPT FO MPT BDUVBMFT TJTUFNBT NJYUPT EF HFTUJO EFM EFTFNQFP
QPSMPRVFFTUBGSNVMBUQJDBEFMUBMFOUPJODMVZFMBTDPNQFUFODJBT&M
DBTPFTRVFFOFMFKFEFMQPUFODJBM BMOPDPOUBSMBTPSHBOJ[BDJPOFTDPO
definiciones del concepto, tambin se incluyen las competencias, por
MPRVFMBNBUSJ[SFTVMUBUBVUPMHJDB4FHOMBTQSDUJDBTBDUVBMFT HSBO
parte de las organizaciones utilizan las evaluaciones de competencias
(Feedback Assessment Center o evaluacin del superior) para
SFMMFOBSFMFKFEFMQPUFODJBM&OPUSPTDBTPTFYJTUFODPNJUTEFUBMFOUP
por lo general, conformados por un grupo de ejecutivos y jefes di-
SFDUPTEFMPTFNQMFBEPTRVF TJOOJOHVOBSJHVSPTJEBENFUPEPMHJDB
EFOFORVFNQMFBEPTUJFOFOQPUFODJBMZRVFNQMFBEPTOP&OPUSPT
DBTPTTFSFBMJ[BVOSBOLJOHCBTBEPFODJFSUPTJOEJDBEPSFTRVFTVFMFO
repetir las mismas variables utilizadas para medir el desempeo, es
decir: resultados y competencias.
%FEJDBSMBTTJHVJFOUFTQHJOBTBSFBMJ[BSBMHVOPTDPNFOUBSJPTZ
BOMJTJTEFEJWFSTBTDPODFQUVBMJ[BDJPOFTZUFNBTSFMBDJPOBEPTBMQP-
tencial, en base a diversas fuentes y autores.
El potencial segn el CCL

El CCL (Center for Creative Leadership) es una de las consultoras
HMPCBMFTRVFNTFTGVFS[PTZBPTIBEFEJDBEPBJOWFTUJHBSZEFOJS
FMDPODFQUPEFQPUFODJBM EBEPRVFTPTUJFOFRVFFTFTUFMPRVFQFSNJUF
identificar a los futuros lderes de una organizacin. Las versiones
NTSFDJFOUFTEFMDPODFQUPEFBMUPQPUFODJBMEFM$$-TPTUJFOFORVF
VOB QFSTPOB EF BMUP QPUFODJBM FT BRVFMMB RVF QPTFF MB IBCJMJEBE FM
DPNQSPNJTPZMBNPUJWBDJOQBSBBTDFOEFSZUFOFSYJUPFOVOBQPTJ-
DJONTBMUBEFOUSPEFMBPSHBOJ[BDJO&OVOBJOWFTUJHBDJOQVCMJ-
DBEBFO FM$$-FODPOUSRVFFYJTUFVOBNBSDBEBEJGFSFODJBFO-
tre el desempeo (como sinnimo de logros) y el potencial. Mientras
RVFMBNBZPSBEFMPTFNQMFBEPTEFBMUPQPUFODJBMUBNCJOPCUJFOFO
BMUPTOJWFMFTEFMPHSPFOTVQVFTUPBDUVBM
FYJTUFVOQPSDFOUBKF
NFOPS
RVF BQFTBSEFTFSDPOTJEFSBEPTDPNPBMUPQPUFODJBM OP
entregan resultados sobresalientes en su cargo.
| 111 |
JOS MARA SARACHO
Empleados de Alto Potencial por Estatus de Desempeo
Alto Desempeo
93%
No Alto Desempeo
7%
Solo el 7% de los empleados de alto potencial no son actualmente de

alto desempeo. El desempeo es un requisito para el potencial.
.TJOUFSFTBOUFBOFTMBTJUVBDJOJOWFSTB ZBRVFTPMPFM
EF MPT FNQMFBEPT RVF SFBMJ[BO FM NBZPS BQPSUF EF SFTVMUBEPT QBSB
MBPSHBOJ[BDJO BMUPTOJWFMFTEFMPHSP
FTEFDJS BRVFMMPTRVFTFFO-
DVFOUSBOFOFMDVBSUJMNTBMUPFOUSFMBTQFSTPOBTEFTVQPTJDJOFO
la estructura, no son personas de alto potencial. En otras palabras,
FMRVFVOFNQMFBEPPCUFOHBMPHSPTNVDIPNBZPSFTBMQSPNFEJPRVF
obtienen sus pares es condicin necesaria, pero no suficiente, para
considerar a alguien como poseedor de alto potencial.
Empleados de Alto Desempeo por Estatus de Potencial
No Alto
Potencial
71%
Alto Potencial
29%
La mayora de los empleados de alto desempeo no son de alto potencial

debido a capacidad inadecuadas, niveles de compromiso o
aspiraciones insuficientes.
| 112 |
&T MBNFOUBCMF RVF MPT BQPSUFT EF FTUB JOWFTUJHBDJO BVORVF EJ-
fundidos de manera amplia en el mundo de los recursos humanos,
QSDUJDBNFOUFOPTFBODPOTJEFSBEPTDPNPVOBEJTUJODJOJNQPSUBOUF
FOMPTQSPHSBNBTZNPEFMPTEFHFTUJOEFUBMFOUPT-BQSDUJDBIBCJ-
UVBMFTRVFFMBMUPBQPSUFEFWBMPSTFBDPOTJEFSBEPJOEJDBEPSEFQP-
tencial y, por lo tanto, de talento (y viceversa). Es importante descatar
ZSFDPSEBSVOBWF[NTRVF EFBDVFSEPBOVFTUSPNPEFMP FMUBMFOUP
EFCF TFS EFOJEP FO GVODJO EFM jQBSB RVv HFTUJPOBS FM UBMFOUP Z
por consiguente, debe incluir las variables justas y necesarias para
cada respuesta. Si bien en ciertos casos el potencial es una variable
importante en la definicin de talento, en otras puede no tener ningn
sentido incluirla.
Otra consideracin importante y frecuente en torno al potencial
es la preocupacin de las organizaciones referente a cmo comunicar
BMPTFNQMFBEPTRVFTPODPOTJEFSBEPTEFBMUPQPUFODJBMZ TPCSFUPEP
DNPNBOFKBSTVTFYQFDUBUJWBTEFEFTBSSPMMPZQSPHSFTPQSPGFTJPOBM
al interior de la organizacin. En estrecha relacin con lo anterior, y
OPNFOPTQSFPDVQBOUF SFTVMUBMBGSVTUSBDJOEFBRVFMMPTRVF DPOTJ-
EFSOEPTFBTNJTNPTDPNPFNQMFBEPTDPOQPUFODJBM OPMPTPOQBSB
MBPSHBOJ[BDJO&ONJFYQFSJFODJBIFDPOPDJEPFNQSFTBTZPSHBOJ[B-
DJPOFTRVFOPJEFOUJDBOBMPTFNQMFBEPTDPOQPUFODJBMPRVFTFODJ-
llamente no implementan programas de gestin de talentos, puesto
RVFTFBOUJDJQBOBMBTEJDVMUBEFTDPNVOJDBDJPOBMFTZNPUJWBDJPOBMFT
RVFDBVTBSFOMBTQFSTPOBTTVJODMVTJOPFYDMVTJOFOEJDIBTDBUFHP-
ras. En 2010 el CCL public los resultados de una de sus ltimas in-
vestigaciones24 FOMBRVFFOUSFWJTUBSPOBMPTFKFDVUJWPTRVFBTJTUJFSPO
BTVTDVSTPTEVSBOUFMPTBPTZ&OUSFMPTIBMMB[HPTNT
JNQPSUBOUFTTFFODVFOUSBRVFFMEFMPTFODVFTUBEPTTPTUJFOFRVF
SFBMJ[BSVOOPNCSBNJFOUPZDPNVOJDBDJOGPSNBMEFRVJFOFTTPOMBT
personas de alto potencial de la organizacin tiene un alto impacto
ZRVFMBTEJGFSFODJBTFOUSFRVJFOFTIBOTJEPGPSNBMNFOUFEFTJHOBEPT
BMUPQPUFODJBMZMPTRVFOPMPGVFSPO TPONVZTJHOJDBUJWBTTPMPFM
EFMPTGPSNBMNFOUFEFTJHOBEPTDPNPBMUPQPUFODJBMCVTDBPUSP
FNQMFP NJFOUSBTRVFFMEFMPTRVFOPIBOTJEPEFTJHOBEPTGPS-
malmente lo hace. La otra cara de esta comunicacin formal sobre
RVJOFTTPODPOTJEFSBEPTBMUPQPUFODJBMFOMBPSHBOJ[BDJO TFWFFO
24
CCL, 2010, High-Potengial Talent, a view from inside the leadership pipeline, <XXXDDMPSH>
| 113 |
JOS MARA SARACHO
RVFFTUBTQFSTPOBTTJFOUFOHSBOQSFTJOQPSQBSUFEFTVFOUPSOPZ FO
FTQFDJBM EFTVTKFGFT ZBRVFTFFTQFSBRVFTVTEFTFNQFPTTFBONBZP-
SFTZDSFDJFOUFTFOMPTDBTPTFORVFOPTFUSBOTNJUFVONFOTBKFDMBSP
TPCSF MP RVF QBTBS DPO FMMPT EFTQVT EF IBCFS TJEP DPOTJEFSBEPT
formalmente como empleados de alto potencial, estas personas suelen
sentirse frustradas; por el contrario, cuando se les presenta claramen-
te una posibilidad de carrera en la organizacin, los altos potenciales
designados formalmente aumentan su compromiso e involucramien-
to y suelen actuar como desarrolladores y motivadores de otros.
&OFTUFNJTNPFTUVEJP FM$$-JOEBHBDFSDBEFTJFYJTUFVOQSP-
ceso formal para la identificacin del alto potencial en sus organiza-
DJPOFTVOEJKPRVFFOTVPSHBOJ[BDJOFYJTUBVOQSPDFTPGPSNBM
EFJEFOUJDBDJOEFBMUPQPUFODJBM VOEJKPRVFOPMPIBCBZVO
EJKPOPFTUBSTFHVSP
-PNTOPUBCMFEFFTUBEJTUSJCVDJOEFSFTQVFTUBTFTRVFMPT
encuestados son personas designadas como alto potencial por sus or-
ganizaciones y, precisamente respondieron la encuesta por haber esta-
do participando de un ciclo de formacin diseado por el CCL para
ejecutivos de alto potencial. Tambin se pregunt a los encuestados
TJTFMFTIBCBDPNVOJDBEPGPSNBMNFOUFRVFFMMPTFSBODPOTJEFSBEPT
FNQMFBEPTEFBMUPQPUFODJBMFOTVTPSHBOJ[BDJPOFTVOSFTQPO-
EJRVFT VORVFOP VORVFOPFTUBCBTFHVSPZFMSFTUBOUF
DPOGFTRVF BVORVFOPTFMFTIBCBDPNVOJDBEPGPSNBMNFOUF
TBCBOPTPTQFDIBCBORVFFSBODPOTJEFSBEPTDPNPFNQMFBEPTEFBMUP
potencial.
Otro tpico investigado por el CCL en la misma investigacin
GVFFMUSBUBNJFOUPRVFMBTPSHBOJ[BDJPOFTEBOBTVTBMUPTQPUFODJBMFT
.JFOUSBTRVFEFTEFMBNJSBEBEFMBPSHBOJ[BDJOTFWFEFGPSNBJO-
teligible la inversin realizada en oportunidades de desarrollo, desde
el punto de vista de las personas de alto potencial es difcil reconocer
dicha inversin. Segn el CCL, las organizaciones tratan de manera
especial a sus altos potenciales. Por una parte, se les otorga mayor
WJTJCJMJEBE Z QBSUJDJQBDJO EBEP RVF MBT QFSTPOBT EFTJHOBEBT DPNP
BMUPQPUFODJBMTPONTWJTJCMFTQBSBMPTEJSFDUJWPTZBMUPTFKFDVUJWPT
de la organizacin. Dicha visibilidad se traduce en un aumento de
las oportunidades de recibir coaching y mentoring. La visibilidad
tambin les da mayores oportunidades de participar y opinar en re-
| 114 |
VOJPOFTEFUPNBEFEFDJTJPOFTBMBTRVFBOUFTEFTFSOPNCSBEPTOP
podan acceder. Por otra parte, las personas designadas como alto po-
tencial tambin reciben capacitacin y entrenamiento de mayor nivel
ZNBZPSFTDPTUPT BTDPNPPQPSUVOJEBEFTEFQBSUJDJQBSFOFRVJQPT
EFUSBCBKPFTQFDJBMFTZSFBMJ[BSSPUBDJPOFTUFNQPSBMFTFOPUSBTSFBTP
en cargos de mayor responsabilidad. En los casos de altos potenciales
RVFSFDJCFOBTJHOBDJPOFTFTQFDJBMFT TVHSBEPEFSFTQPOTBCJMJEBEFO
EJDIBTBTJHOBDJPOFTFTTVQFSJPS BVORVFBMHVOBTWFDFTFTUPTVFMFTFS
WJTUPDPNPVOBNBZPSDBSHBEFUSBCBKP BQFTBSEFRVFFOSFBMJEBETF
trata de entregarles una oportunidad de poner en juego su potencial.
El CCL tambin indag acerca de cmo perciben los altos po-
UFODJBMFTMBJOWFSTJORVFTVTPSHBOJ[BDJPOFTSFBMJ[BOQVOUVBMNFOUF
QBSBFMMPTTFMFTQSFHVOUFORVNFEJEBSFDJCFONBZPSDBQBDJUBDJO
ZBQPZP TJDSFFORVFMBPSHBOJ[BDJOEFCFSBJOWFSUJSNTEJOFSPFO
FMMPTZDVOJNQPSUBOUFMFTSFTVMUBTFSSFDPOPDJEPTGPSNBMNFOUFDPNP
QFSTPOBTEFBMUPQPUFODJBM"FTUBTQSFHVOUBT FMEJKPRVFIBCBO
SFDJCJEPNBZPSFTPQPSUVOJEBEFTEFDBQBDJUBDJOZFOUSFOBNJFOUPRVF
FM SFTUP EF TVT DPNQBFSPT FM EJKP IBCFS UFOJEP NBZPS PQPS-
tunidad de recibir orientacin y mentoring de los altos lderes de la
PSHBOJ[BDJO FM EFDMBS SFDJCJS coaching directo de su jefe; y
FM DPOGFT IBCFS UFOJEP BTJHOBDJPOFT FTQFDJBMFT P SPUBDJPOFT
"EFNT FMEFMPTFODVFTUBEPTDSFBRVFMBPSHBOJ[BDJOEFCB
SFBMJ[BSVOBJOWFSTJONBZPSFOMPTFNQMFBEPTEFBMUPQPUFODJBMRVF
en el resto de sus empleados. Desde el punto de vista de los individuos
encuestados, ser reconocidos como alto potencial importa, de hecho,
FMEJKPRVFFSBjNVZJNQPSUBOUFv MPRVFTVHJFSFRVFFMHSBEP
EFUSBOTQBSFODJBZGPSNBMJEBEDPORVFMBPSHBOJ[BDJOJEFOUJDBBTVT
empleados con alto potencial tiene un impacto significativo sobre este
grupo habitualmente llamado pool EFUBMFOUPTv
Este impacto se ve, de manera evidente, reflejado en cmo los em-
QMFBEPTEFBMUPQPUFODJBMTFWFOBTNJTNPT ZFMNPEPFORVFMBPS-
HBOJ[BDJOMPTWFBFMMPT"RVFMMPTRVFTPOGPSNBMNFOUFJEFOUJDBEPT
DPNPBMUPQPUFODJBMTFTJFOUFONVDIPNTNPUJWBEPTBDPOTJEFSBSTF
BTNJTNPTDPNPEFBMUPQPUFODJBMRVFBRVFMMPTRVFMPTPOEFNB-
OFSBJOGPSNBM$VBOEPOPFYJTUFVOBJEFOUJDBDJOGPSNBMQPSQBSUF
EFMBPSHBOJ[BDJO MBTQFSTPOBTTVFMFOEVEBSEFMWBMPSRVFUJFOFTV
QPUFODJBMFMMPJNQMJDBRVFBDDJPOFTUBMFTDPNPEBSSFUSPBMJNFOUBDJO
| 115 |
JOS MARA SARACHO
positiva, un plan de carrera o entregar reconocimientos informales de

WBMPSBDJO OPTPOFRVJWBMFOUFTBEFDMBSBSPDJBMZGPSNBMNFOUFBVO
empleado como alguien de alto potencial para la organizacin.
-BEJGFSFODJBFOUSFMBQFSDFQDJOEFRVJFOFTTPOGPSNBMNFOUFP
informalmente reconocidos como alto potencial tambin tiene un im-
QBDUPTJHOJDBUJWPFOMBTFYQFDUBUJWBTEFSFUFODJORVFUFOHBMBPSHB-
OJ[BDJOEFFTUFHSVQP"RVFMMPTFNQMFBEPTEFBMUPQPUFODJBMRVFOP
son oficialmente reconocidos como tales por la organizacin suelen
tener mayor dificultad para visualizarse a s mismos como futuros
lderes o actores clave de la organizacin. El reconocimiento informal
OPCBTUBQBSBRVFMPTFNQMFBEPTEFBMUPQPUFODJBMTFTJFOUBOQBSUFEFM
plan a largo plazo de la organizacin. En el estudio de referencia se
les pregunt a los participantes cmo se sentan al haber sido iden-
tificados formalmente como personas de alto potencial, y cmo se
sentan al no haber sido identificados formalmente como personas de
BMUPQPUFODJBM"RVFMMPTGPSNBMNFOUFOPNCSBEPTDPNPBMUPQPUFODJBM
QFSDJCFOFOVORVFMBPSHBOJ[BDJOMFTFOUSFHBNBZPSFTPQPS-
UVOJEBEFTEFEFTBSSPMMP NJFOUSBTRVFMPTJOGPSNBMNFOUFOPNCSBEPT
QFSDJCFOFTUPFOVO&ODVBOUPBMBQFSDFQDJOEFTFSHVJBEPZ
BQPZBEPQPSMEFSFTEFNBZPSOJWFM BRVFMMPTGPSNBMNFOUFOPNCSB-
EPTDPNPBMUPQPUFODJBMTFBMBORVFHP[BOFOVOEFFTUFCFOF-
DJP NJFOUSBTRVFMPTJOGPSNBMNFOUFOPNCSBEPTQFSDJCFOFMCFOFDJP
FOVO&ODVBOUPBMBTBTJHOBDJPOFTFTQFDJBMFTZSPUBDJPOFTQBSB
FMEFTBSSPMMP BRVFMMPTGPSNBMNFOUFOPNCSBEPTDPNPBMUPQPUFODJBM
BEWJFSUFORVFSFDJCFOFOVOFTUFUJQPEFPQPSUVOJEBEFT NJFOUSBT
RVFMPTJOGPSNBMNFOUFOPNCSBEPTJOEJDBORVFFTUFUJQPEFPQPSUV-
OJEBEFTMFTFTPGSFDJEBTPMPFOVO1PSMUJNP MBQFSDFQDJOEF
recibir mayor coaching de parte de su jefe directo es percibida en un
QPSMPTGPSNBMNFOUFJEFOUJDBEPTZFOTPMPVOQPSMPTJO-
formalmente identificados..
El impacto descrito por las personas formalmente identificadas
como alto potencial es claramente positivo; declaran cosas como es
una manera de recibir retroalimentacin positiva sobre cmo uno
FTUIBDJFOEPMBTDPTBTv jFTCVFOPTBCFSRVFMBFNQSFTBUJFOFGFFO
UVTIBCJMJEBEFT FTNVZNPUJWBEPSv PjFMTBCFSMPNFJNQVMTBBQP-
OFSNFPCKFUJWPTNTEFTBBOUFTv FTEFDJS TFHOFMFTUVEJPEFM$$-
la formalizacin del estatus de alto potencial es un factor en gran
| 116 |
NBOFSBNPUJWBEPSQBSBMPTFNQMFBEPTRVFFOUSBOFOFTBDBUFHPSB
4JOFNCBSHP FYJTUFVOMBEP#BFTUFTFOUJNJFOUP QVFTIBZVOBMOFB
NVZEFMHBEBFOUSFMBFYDJUBDJOZFMNJFEP ZBRVFBTDPNPTFTJFO-
ten bien por el reconocimiento, tambin perciben mayor presin para
desempearse de manera sobresaliente. Algunos de los participantes
EFMFTUVEJPEFDMBSBSPOOPUFOFSDMBSPRVTFFTQFSBCBEFFMMPTVOBWF[
RVFGVFSPOOPNCSBEPTBMUPQPUFODJBMPUSPTEFDMBSBSPOUFOFSDMBSJEBE
TPCSFMBTFYQFDUBUJWBTRVFMBPSHBOJ[BDJOUFOBEFFMMPT QFSPTFOUBO
DJFSUBBQSFIFOTJOSFTQFDUPEFQPEFSDVNQMJSDPOEJDIBTFYQFDUBUJWBT
"MQBSFDFS FMJNQBDUPFOUSFBRVFMMPTRVFTPOSFDPOPDJEPTJOGPSNBM-
NFOUF DPNP BMUPT QPUFODJBMFT UBNCJO FT QPTJUJWP ZB RVF EF UPEPT
modos reciben oportunidades de desarrollo y reconocimiento por su
USBCBKP 4JO FNCBSHP MB NBZPS QBSUF EF FTUF HSVQP BENJUJ RVF MB
no formalizacin de su eestatus como altos potenciales les result
GSVTUSBOUF QVFTUPRVFQFSDJCFOGBMUBEFDMBSJEBEFJODPOTJTUFODJBEFMB
organizacin al momento de definir sus roles a futuro; la no formali-
zacin del estatus de alto potencial deja la puerta abierta para la duda
y, en consecuencia, para la incertidumbre sobre sus reales oportunida-
des de desarrollo y de carrera.
El potencial y la inteligencia
.VDIPTFIBEJDIPSFTQFDUPEFRVFMBJOUFMJHFODJB NFEJEBFOUSNJOPT
de CI, no es un predictor fiable del desempeo. Las voces suenan fuer-
UFZTFHPMQFBOMBTNFTBTBTFHVSBOEPRVFMBJOUFMJHFODJBZFMEFTFNQF-
PTPODPODFQUPTRVFOBEBUJFOFORVFWFSFMVOPDPOFMPUSP4PMPQPS
DJUBSBEPTEFMPTNTGBNPTPTRVFIBOBQPZBEPFTUBQPTUVSBFTMP
RVFBTFWFS.D$MFMMBOEFOTVBSUDVMPTesting for competence rather
than for intelligence, cuando inici el movimiento de las competen-
DJBT ZMPNJTNPRVFBSHVNFOU%BWJE(PMFNBOQBSBFMBCPSBSTVUFP-
SBEFMBJOUFMJHFODJBFNPDJPOBM.VDIPNTTFIBJOWFTUJHBEPZEJDIP
acerca de la capacidad del CI para predecir el desempeo acadmico.
$VBOEP IBCMBNPT EF UBMFOUP MBT WPDFT TVFOBO VO QPDP NT CBKP
QBSFDJFSB RVF OP FT UBO FWJEFOUF RVF MB JOUFMJHFODJB Z FM UBMFOUP OP
FTUOSFMBDJPOBEPTFOBCTPMVUP1PSNTVSUJDBSJBRVFFM$*EFTQJFSUF
en los especialistas, gures del management y de las organizaciones,
OBEJFTFBUSFWFBEFDJSEFNBOFSBUBKBOUFRVFMBJOUFMJHFODJBOPUFOHB
| 117 |
JOS MARA SARACHO
OBEBRVFWFSDPOFMUBMFOUP2VJ[QPSRVF BMNFOPTFOUSNJOPTEF
TFOUJEPDPNO FTEJGDJMQFOTBSRVFMPTHSBOEFTBSUJTUBTEFUPEBTMBT
disciplinas o los grandes cientficos, no hayan sido o no sean personas
muy inteligentes; realmente resulta difcil imaginar a Beethoven o a
&JOTUFJOQPDPJOUFMJHFOUFTZ QPSFYUFOTJO OBEJFTFBUSFWFSBBEF-
DJSRVFMPTUBMFOUPTNTBENJSBEPTEFMNVOEPEFMPTOFHPDJPTDPNP
)FOSZ'PSE 4UFWF+PCT +BDL8FMDIP#JMM(BUFT TFBOQFSTPOBTOP
JOUFMJHFOUFT PRVFMPTVZPGVFPFTJOUFMJHFODJBFNPDJPOBM PRVFMBT
circunstancias lo fueron todo. Definitivamente, al menos por lgica,
VOPOPBDFQUBSBRVFBMHVJFOOPTEJKFSBRVFMBTQFSTPOBTDPOUBMFO-
UPOPTPOJOUFMJHFOUFT$VBOEPIBCMBNPTEFQPUFODJBM OJTJRVJFSBTF
IBCMBCBKPOJTFTVTVSSBBDFSDBEFM$*FTNT EFJOUFMJHFODJBOPTF
habla. Es decir, todo el mundo habla de ello, pero nadie lo publica
OJ BOEB USBOTNJUJOEPMP -B CJCMJPHSBGB FT QSDUJDBNFOUF OVMB MBT
JOWFTUJHBDJPOFTJHVBMZBVORVFMBXFCOPTFBEFNVDIPBS QSVFCF
CVTDBSBMHVOBSFMBDJOFOUSFJOUFMJHFODJBZQPUFODJBMZTFGSVTUSBS4JO
FNCBSHP CBTUBSRVFMFQSFHVOUFBBMHVJFODPOVOPTCVFOPTBPTEF
FYQFSJFODJBDPNPMEFS QBSBRVFMFEJHBRVFMBHFOUFDPOQPUFODJBMEF
desarrollo es ante todo inteligente, pero no emocionalmente, sino con
$*BMUP.FIFQSFHVOUBEPEVSBOUFBPTFMQPSRVFTUBDMBSBSFMBDJO
RVFFYJTUFFOUSFMBJOUFMJHFODJBNFEJEBDPNP$*ZFMQPUFODJBMOPIB
sido tomada en cuenta por ningn modelo ni metodologa para la me-
EJDJOEFMQPUFODJBM:QPSRVFTUBSFMBDJORVFBQBSFDFDPOUBOUBGB-
DJMJEBEFOFMTFOUJEPDPNOZFOMBFYQFSJFODJBEFRVJFOFTIBOUFOJEP
la oportunidad de ver personas surgir y triunfar profesionalmente, no
ha sido tema de investigacin o teorizacin alguna. Sin duda la inte-
MJHFODJB MBJOUFMFDUVBM FTBRVFTFNJEFDPOtestsRVFBOBEJFBHSBEBO
FTBRVFIBFWPMVDJPOBEPBUSBWTEFMPTBPTZTJFNQSFIBHFOFSBEP
controversias es un tema muy discutido en el mundo de las organiza-
DJPOFT QPSMPRVFIBTJEPFSSBEJDBEBEFCJEPBMBHSBONPMFTUJBRVF
produce el simple hecho de medirla o de intentar medirla.
4JOFNCBSHP FYJTUFVODPODFQUPNVZFTUVEJBEPZRVF BNJKVJDJP
puede estar directamente relacionado con la inteligencia, me refiero
B MB BHJMJEBE QBSB BQSFOEFS &YJTUFO HSBO DBOUJEBE EF BVUPSFT RVF
TPTUJFOFORVFFTUFGBDUPSFTMBDBVTBZPSJHFOEFMPRVFMMBNBNPTQP-
UFODJBM-BNBZPSBEFFTUPTBVUPSFTDPJODJEFOFORVFMBTQFSTPOBTRVF
tienen esta caracterstica aprenden ms rpido que el resto, pero no
| 118 |
porque sean ms inteligentes, sino porque poseen habilidades y estra-

tegias de aprendizaje ms efectivas que los dems; en contraposicin,
los empleados que fracasan son los que no aprenden de su trabajo, ya
que desestiman la novedad de los nuevos desafos y actan tal cual lo
hicieron en el pasado; la habilidad para aprender de la experiencia es
lo que hace y desarrolla empleados excelentes25.
En 1988 McCall, Lombardo, y Morrison publicaron el libro Les-
TPOTPG&YQFSJFODF)PX4VDDFTTGVM&YFDVUJWFT%FWFMPQPOUIF+PCv
-PTBVUPSFTBTFHVSBCBORVFMPTFNQMFBEPTRVFQSPEVDBOSFTVMUBEPT
basados en sus conocimientos formales y competencias tcnicas, se
desempeaban de manera mediocre al ser promovidos a un cargo de
NBZPSKFSBSRVB-BSB[OEFMGSBDBTPFSBRVFFTUPTFNQMFBEPTUFOEBO
BVUJMJ[BS FOHSBONFEJEB MBTNJTNBTDPNQFUFODJBTRVFZBQPTFBOFO
su cargo anterior, en vez de aprender o desarrollar las nuevas habili-
dades y capacidades necesarias para la nueva posicin. Las fortalezas
RVFVTBCBOFOTVDBSHPBOUFSJPSTFDPOWFSUBOFOEFCJMJEBEFTDVBO-
do intentaban forzar sus anteriores competencias y aplicarlas a una
TJUVBDJO QBSB MB RVF SFTVMUBCBO JOBQSPQJBEBT 1PS FM DPOUSBSJP MBT
QFSTPOBTRVFFSBOFYJUPTBTFOTVOVFWPDBSHP TFTFOUBODNPEBTFO
situaciones nuevas y desafiantes. Estos empleados eran precisamente
MPTRVFUFOBOMBDBQBDJEBEEFBQSFOEFSEFTVTOVFWBTFYQFSJFODJBT
El estudio de McCall, Lombardo, y Morrison fue replicado varias
veces por otros investigadores26 SFBSNBOEPRVFMPRVFEJGFSFODJBB
MPTFNQMFBEPTFYJUPTPTEFMPTOPFYJUPTPTBMBTDFOEFSFTMBBHJMJEBE
QBSB BQSFOEFS5PEPT FTUPT FTUVEJPT DPODMVZFSPO FO RVF MB BHJMJEBE
QBSBBQSFOEFSFSBFMGBDUPSEFUFSNJOBOUFEFMPRVFMMBNBNPTQPUFO-
cial27. Lombardo y Eichinger desarrollaron un cuestionario llamado
j$IPJDFTv28 RVFTFBQMJDBDPNPFMfeedback QFSPJODPSQPSBOEP
PUSPUJQPEFFWBMVBEPSFT DPNPQPSFKFNQMPjFMKFGFEFMKFGFv
QBSB
evaluar la agilidad para aprender; el cuestionario contiene 81 tems
agrupados en 4 categoras: agilidad mental, agilidad personal, agi-
lidad para cambiar y agilidad para alcanzar resultados. La agilidad
mental hace referencia a la capacidad de sentirse cmodo en situa-
DJPOFTZDPOUFYUPTDPNQMFKPT BTDPNP B MB IBCJMJEBE EF FYBNJOBS
25
-PNCBSEP&JDIJOHFS .D$BMM)PMMFOCFDL
26
$IBSBO %SPUUFS /PFM (PMETNJUI .D$BMM
27
&JDIJOHFS-PNCBSEP 4QSFJU[FS .D$BMM .BIPOFZ
28
$)0*$&4-PNCBSEP&JDIJOHFS
| 119 |
JOS MARA SARACHO
QSPCMFNBTDVJEBEPTBNFOUFZSFBMJ[BSDPOFYJPOFTJOOPWBEPSBTFOUSF
temas de diferente naturaleza. La agilidad personal alude al autoco-
OPDJNJFOUPPBVUPDPODJFODJBRVFUJFOFVOBQFSTPOBTPCSFTVTQSPQJBT
IBCJMJEBEFTZDBQBDJEBEFT BEFNTEFMBEFTUSF[BZFYJCJMJEBEQBSB
relacionarse con personas distintas en situaciones desconocidas. La
agilidad para cambiar se refiere al gusto por el cambio y la capaci-
EBEEFBEBQUBSTFBTJUVBDJPOFTJODNPEBTSQJEBNFOUF1PSMUJNP
la agilidad para conseguir resultados apunta a la capacidad de hacer-
lo bien la primera vez, inspirar a otros y producir impacto. A partir
de la aplicacin de este cuestionario en el ao 2000, Lombardo y
&JDIJOHFSFODPOUSBSPORVFMBBHJMJEBEEFBQSFOEFSUJFOFVOBBMUBDP-
rrelacin con el desempeo y el potencial (R2 = 0.30, p < .001). En
$POOPMMZZ7JTXFTWBSBOFWBMVBSPOMBBHJMJEBEQBSBBQSFOEFS
FOPSHBOJ[BDJPOFTEFMPT&TUBEPT6OJEPTZFODPOUSBSPORVFFTUB
era capaz de predecir el desempeo y potencial de ascenso con mayor
FYBDUJUVERVFFM$* BMNJTNPUJFNQPRVFDPNQSPCBSPORVFFTUBBHJMJ-
dad tiene baja correlacin con el CI y los factores de personalidad. En
MBDPOTVMUPSB,PSO'FSSZQVCMJDMPTSFTVMUBEPTEFVOFTUVEJP
SFBMJ[BEPVUJMJ[BOEPFMNJTNPDVFTUJPOBSJP FMRVFTFBQMJDBNTEF
mil empleados de empresas industriales con oficinas en Sud Amrica.
"MJHVBMRVFFOMBJOWFTUJHBDJOJOJDJBM29 FODPOUSBSPORVFMBBHJMJEBE
para aprender se distribuye de manera normal a lo largo de todos los
FNQMFBEPT FWBMVBEPT QPS MP RVF DPODMVZFSPO RVF MB BHJMJEBE QBSB
BQSFOEFSFTFGFDUJWBNFOUFVOGBDUPSEJGFSFODJBMRVFOPTFFODVFOUSB
FOUPEBMBQPCMBDJO5BNCJOFODPOUSBSPORVFFTUBDBSBDUFSTUJDBOP
presenta diferencias entre hombres y mujeres; aVORVFMPTSFTVMUBEPT
globales debieran ser los mismos para hombres y mujeres, segn los
JOWFTUJHBEPSFT TFQPESBGPSNVMBSMBIJQUFTJTEFRVFMBTQVOUVBDJP-
nes de algunos factores pueden ser diferentes. Por ejemplo, se podra
FTQFDVMBS RVF MBT NVKFSFT QVOUBO NT BMUP RVF MPT IPNCSFT FO MB
BHJMJEBEQFSTPOBMQPSRVFUJFOEFOBTFSQFSDJCJEBTEFNBOFSBNTGB-
WPSBCMFRVFMPTIPNCSFTFOTVTIBCJMJEBEFTJOUFSQFSTPOBMFT30.
29
-PNCBSEP&JDIJOHFS
30
Tang, de Meuse, y Dai, 2007
| 120 |
Correlacin con el gnero

Agilidad para aprender
Mujer Hombre Diferencia
Mental 3.83 3.83 0.00
Personas 3.77 3.72 0.05
Cambio 3.80 3.79 0.01
Resultados 4.07 4.01 0.06
Total 3.83 3.80 0.03
Correlacin entre agilidad para aprender y gnero.
Esta tabla presenta las diferencias de gnero por factores y la pun-

tuacin total. Como puede observarse, en general las mujeres obtu-
WJFSPOQVOUVBDJPOFTMJHFSBNFOUFNBZPSFTRVFMPTIPNCSFT-BTNV-
jeres superaron a los varones en un 0,05 en la agilidad personal. Por
MPRVFFTQPTJCMFDPODMVJSRVFMBTEJGFSFODJBTEFHOFSPTPOUSJWJBMFT
ZQBSFDFOOPUFOFSOJOHOWBMPSQSDUJDPSFGFSFOUFBMBBHJMJEBEQBSB
BQSFOEFS&TUFIBMMB[HPFTDPOTJTUFOUFDPOMPRVFBWFSJHVBSPO-PN-
bardo y Eichinger en el ao 2000.
&MFTUVEJPEFUBNCJOFYBNJOTJMBBHJMJEBEQBSBBQSFOEFS
UFOBDPSSFMBDJOTJHOJDBUJWBDPOMBFEBE"QFTBSEFRVFMBIJQUFTJT
FSBRVFFTUFUJQPEFBHJMJEBEEFCBEFDSFDFSDPOMBFEBE ZBRVFFYJTUFO
WBSJPTBUSJCVUPTQFSTPOBMFTRVFTFEFUFSJPSBODPOFMQBTPEFMPTBPT
(la vista, la audicin, la capacidad fsica, las destrezas), los datos no
mostraron variaciones significativas respecto de esta variable.
Agilidad para aprender Correlacin con la edad

Mental -0.12
Personas 0.15
Cambio 0.03
Resultados 0.13
Total 0.06
Correlacin entre agilidad para aprender y edad.
Como puede observarse en la tabla, ninguno de los coeficientes de

correlacin muestra significacin estadstica respecto de la edad. Este
IBMMB[HPPCWJBNFOUFOPDPOWFSTBDPOMBBDUVBMDPSSJFOUFRVFJOUFOUB
EFNPTUSBSRVFFMQPUFODJBMFTUSFMBDJPOBEPDPOMBFEBE UBMDPNPTF
| 121 |
JOS MARA SARACHO
presenta en la gran cantidad de ensayos escritos sobre las diferencias

FOUSFHFOFSBDJPOFTZRVFFYBMUBOMBTDBSBDUFSTUJDBTEFMBMMBNBEBHF-
neracin Y, como poseedores indiscutibles de alto potencial.
%FBDVFSEPBMPTSFTVMUBEPTEFMFTUVEJP FYJTUFOBMHVOBTEJGFSFO-
cias en la agilidad de aprender segn las diferentes regiones donde se
realiz. La mayor diferencia se encuentra entre Europa y Norte Am-
rica (Ms =3.56 y 3.69 respectivamente). Incluso en este caso, para la
QVOUVBDJONFEJBMBEJGFSFODJBGVFEF RVFFTTPMPVOPDUBWPEF
un punto sobre la calificacin de cinco puntos de la escala utilizada.
En general, ninguna de las diferencias regionales se acerc a la media
de significacin estadstica (p> .05).
Regin Agilidad para aprender

Europa 3.56
Sud Amrica 3.61
Asia y Pacfico 3.65
Norte Amrica 3.69
Correlacin entre agilidad para aprender y regiones.
-BDPOTVMUPSB,PSO'FSSZ BEBMJEEFMBBHJMJEBEQBSBBQSFOEFS EFT-

cribe el caso de una empresa farmacutica global con sede en Europa,
RVF MFT TPMJDJU RVF SFWJTBSBO MB FDBDJB EF TV NFUPEPMPHB QBSB MB
identificacin de los empleados de alto potencial. La consultora aplic
el CHOICE para evaluar la efectividad del mtodo de identificacin
de talentos. La muestra estuvo compuesta por 58 altos directivos y
ejecutivos del laboratorio en diferentes sedes de Europa, Asia-Pacfico
y Amrica del Norte. Histricamente, y segn los investigadores, esta
empresa haba dedicado mucho tiempo al desarrollo de altos poten-
ciales; en comparacin con muchas corporaciones multinacionales,
el proceso de gestin del talento de esta empresa estaba en un nivel
alto. Para identificar las personas con potencial se realizaban, tres ve-
ces al ao, las llamadas Talking Talent Sessions SFVOJPOFTFOMBTRVF
los ejecutivos discutan abiertamente para analizar y clasificar a los
empleados talentosos, en trminos de resultados, potencial, readiness,
voluntad de desarrollarse al interior de la organizacin y movilidad.
El comit de gestin del talento evaluaba de forma minuciosa a los
| 122 |
candidatos, mediante la conocida matriz de potencial de 9 celdas.

Luego, cada candidato era colocado en una celda basada en las cali-
ficaciones de su desempeo durante el ltimo ao y en la percepcin
del nivel de agilidad para aprender de cada uno de ellos. La compaa
estaba interesada en determinar la confiabilidad de sus calificaciones,
DPNQBSOEPMBTDPOVOFTUVEJPFYUFSOP QPSMPRVF,PSO'FSSZGVFMB
consultora elegida para realizar el estudio. Como resultado de este, la
mayora de los candidatos fueron colocados en las celdas 7, 8 y 9, ya
RVFEFBDVFSEPBMBFTDBMBBQMJDBEB NTEFUSFTDVBSUBTQBSUFTGVFSPO
DMBTJDBEPTDPNPEFBMUBBHJMJEBEQBSBBQSFOEFS"EFNT MPTQPSDFO-
tajes de los candidatos identificados as fueron casi los mismos, en las
EJTUJOUBTSFHJPOFTFOMBTRVFTFSFBMJ[FMFTUVEJP&OMBNBUSJ[EFDFM-
das, utilizada por la empresa farmacutica, la agilidad para aprender
BVNFOUBEFJ[RVJFSEBBEFSFDIBFOFMFKFIPSJ[POUBMFODPOTFDVFO-
cia, los empleados ubicados en las celdas de 1, 2, y 4 deberan tener
NFOPSFTDBMJDBDJPOFTEFBHJMJEBEQBSBBQSFOEFSRVFMPTFNQMFBEPT
ubicados en las celdas de 3, 5, y 7. A su vez, los empleados ubicados
FOMBTDFMEBTEF ZEFCFSBOUFOFSQVOUVBDJPOFTNTCBKBTRVF
empleados ubicados en las celdas 6, 8 y 9. El resultado del estudio
NPTUSRVFMPTQSPNFEJPTEFBHJMJEBEQBSBBQSFOEFSBVNFOUBSPOEF
acuerdo a lo esperado:
Celda Desempeo Agilidad para aprender

1 - -
3 - -
6 - 3.54
2 - -
5 2.64 3.79
8 2.48 3.69
4 2.71 -
7 2.76 3.88
9 2.85 3.99
En el estudio tambin se realiz el mismo ejercicio para el eje del

desempeo. Para ello se tomaron los resultados de las evaluaciones
de los ltimos 3 aos de cada evaluado y se realiz la misma com-
paracin anterior. De acuerdo a la matriz de 9 celdas, los empleados
ubicados en las casillas 1, 3 y 6 deberan tener un nivel de desempeo
| 123 |
JOS MARA SARACHO
NTCBKPRVFMPTFNQMFBEPTVCJDBEPTFOMBTDFMEBTEF Z Z BTV

vez, inferiores a los empleados situados en las celdas 4, 7 y 9.
El potencial segn Elliott Jaques

&MMJPUU +BRVFT FT RVJ[T FM OJDP QFOTBEPS DPOUFNQPSOFP RVF NT
investig y teoriz acerca del concepto de potencial de manera siste-
NUJDBBMPMBSHPEFNVDIPTBPT"VORVFTVUFPSBEFMQPUFODJBMIB
FODPOUSBEPHSBOSFTJTUFODJBFORVJFOFTUJFOFOVOBWJTJOSPNOUJDBEFM
DPODFQUP DSFPRVFTVUFPSBFTRVJ[MBNTUJMZQSDUJDBQBSBPQF-
racionalizar y gestionar el potencial al interior de una organizacin.
-B NBZPS SFTJTUFODJB B TVT JEFBT TPCSF FM QPUFODJBM SBEJDB FO RVF TV
definicin del trmino, no refiere nicamente a las capacidades de los
FNQMFBEPT TJOP RVF FT UBOUP VOB GVODJO EF MB FTUSVDUVSB DPNP EF
MBTDBQBDJEBEFTEFMBTQFSTPOBT&MQPUFODJBMQBSB+BRVFTFTMBNFEJEB
de ajuste (fit
FOUSFMPTSFRVJTJUPTEFEJTDFSOJNJFOUP KVJDJPZUPNBEF
EFDJTJPOFTEFVODBSHP FOVOFTUSBUPKFSSRVJDPEFUFSNJOBEP ZMBTDB-
QBDJEBEFTRVFMBQFSTPOBUJFOFQBSBPDVQBSVODBSHPFOEJDIPFTUSBUP
+BRVFTQBTTVWJEBQFSTJHVJFOEPVOJWFSTBMFT USBUBOEPEFFODPOUSBSMBT
frmulas para disear organizaciones basadas en la razn y en medidas
PCKFUJWBT RVFOPEFQFOEJFSBOFYDMVTJWBNFOUFEFMBTDVBMJEBEFTEFMBT
QFSTPOBT1BSB+BRVFT MBTQFSTPOBTTPOVOBGVODJOEFMBFTUSVDUVSB
Z BTVWF[ MBFTUSVDUVSBFTUFOGVODJOEFMPTPCKFUJWPTZQSPQTJUPT
EFMBPSHBOJ[BDJO1PSMPUBOUP FYJTUFVOBDPIFSFODJBEJSFDUBFOUSFFM
QSPQTJUP MBFTUSVDUVSBZMBTQFSTPOBTRVFMBDPOGPSNBO
&M DPODFQUP EF QPUFODJBM EF +BRVFT FT NVZ QPDP HMBNPSPTP OP
TPMPQPSRVFIBDFEFQFOEFSFMDPODFQUPUBOUPEFMBFTUSVDUVSBDPNP
EFMBDBQBDJEBEEFMBQFSTPOB TJOPQPSRVFMBDBQBDJEBEEFMBQFSTPOB
se ve en funcin de sus capacidades mentales, medidas en torno a la
NBOFSB FO RVF MB QFSTPOB QSPDFTB MB JOGPSNBDJO Z MB DPNQMFKJEBE
EF FTUB %BEP RVF MBT JEFBT EF +BRVFT FO DVBOUP BM QPUFODJBM FTUO
QSPGVOEBNFOUFWJODVMBEBTDPOTVNPEFMPEFPSHBOJ[BDJOSFRVFSJEB
pondremos su conceptualizacin en el marco de dicha teora. Los dos
DPOTUSVDUPTCTJDPTQBSBEFOJSFMQPUFODJBMTPO
r &MMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBEEFMSPM
r &MQSPDFTBNJFOUPNFOUBM
| 124 |
El lapso de discrecionalidad del rol se relaciona directamente con

FMDPODFQUPEFjPSHBOJ[BDJOSFRVFSJEBv FTEFDJS BRVFMMBRVFTFFT-
USVDUVSB EF BDVFSEP B MBT OFDFTJEBEFT SFBMFT EF FTUSBUPT KFSSRVJDPT
RVF VOB PSHBOJ[BDJO EFCFSB UFOFS QBSB GVODJPOBS DPSSFDUBNFOUF
DBEBFTUSBUPKFSSRVJDPTFEFOFQPSFMIPSJ[POUFUFNQPSBMEFEJTDSF-
DJOPBVUPOPNBRVFUJFOFEJDIPFTUSBUPQBSBMBUPNBEFEFDJTJPOFT
La discrecionalidad refiere al tiempo durante el cual una persona en
un cargo determinado puede realizar sus labores, plantear objetivos
ZDPOTFHVJSMPT TJOUFOFSRVFSFDVSSJSBTVKFGF FTUSBUPKFSSRVJDPTV-
QFSJPS
&MQSPDFTBNJFOUPNFOUBM QPSPUSBQBSUF FTUDPNQVFTUPQPS
la discrecionalidad, el discernimiento y se puede ver como la toma de
decisiones corresponde a cada uno de esos diferentes estratos. A con-
UJOVBDJOFYQMJDBSDNPFTUPTDPODFQUPTTFFOUSFMB[BO QBSBFYQMJDBS
MPRVF&MMJPUU+BRVFTMMBNBQPUFODJBM
a. El lapso de discrecionalidad del rol
&YQMJDBSFTUFDPODFQUPFOQSJNFSBQFSTPOB ZBRVFDPODVFSEPFOVO
DJFOQPSDJFOUPDPOMBTJEFBTEF+BRVFTSFTQFDUPBFTUFUQJDP$PO-
TJEFSP RVF UPEB PSHBOJ[BDJO QPTFF OFDFTBSJBNFOUF VOB FTUSVDUVSB
KFSSRVJDB JODMVTPTJTFUSBUBEFPSHBOJ[BDJPOFTMMBNBEBTQMBOBT QPS
QPTFFSQPDPTOJWFMFTKFSSRVJDPT31QPSMPUBOUP FMQSJNFSQVOUPRVF
BCPSEBS FT FM EF MPT FTUSBUPT KFSSRVJDPT .J FOGPRVF TPCSF MBT KF-
SBSRVBTFTFTUSJDUBNFOUFBDUVBMOPIFEFTPEPOJJHOPSBEPUPEPMP
RVFTFIBQSPHSFTBEPDPOSFTQFDUPBMBEFTCVSPDSBUJ[BDJOEFMBTPS-
ganizaciones, el aplanamiento de las estructuras, ni sobre la decons-
USVDDJOEFMPTDPODFQUPTEFKFSBSRVBZBVUPSJEBE'SBTFTSFTPOBOUFT
DPNPMBEF+BDL8FMDI RVJOTPMBEFDJSRVFtoda FNQSFTBKFSSRVJDB
FTVOBPSHBOJ[BDJORVFNJSBIBDJBFM$&0ZEBMBFTQBMEBBMDMJFOUF;
PJEFBTNTESTUJDBTDPNPMBEFMPTTVFDPT3JEEFSTUSBMFZ/PSETUSPN
RVF EFDBO jFM KFGF IB NVFSUPv EBO DVFOUB EF MB NBMB QSFOTB RVF
tiene el hablar de estas cosas hoy en da. Sin embargo, a pesar de toda
31
"VORVFSFTVMUFEFQFSPHSVMMP FTCVFOPSFDPSEBSRVFMPTOJWFMFTKFSSRVJDPTOPEFCFODPO-
GVOEJSTFDPOMPTOJWFMFTEFFEVDBDJOGPSNBMZFTQFDJBMJ[BDJOEFMPTDBSHPT&OFMDBTPNT
FYUSFNP TVQPOHBNPTVOHSBOMBCPSBUPSJPQFSUFOFDJFOUFBVOBFNQSFTBGBNJMJBSFOFMRVF
podemos encontrar en el nivel directivo a personas (familiares) sin ninguna instruccin
formal y en el nivel operativo (laboratorio) a profesionales universitarios con doctorados y
magister.
| 125 |
JOS MARA SARACHO
FTBDPSSJFOUFEFQFOTBNJFOUPDPOUSBSJBBMBJEFBEFKFSBSRVBZBVUP-
SJEBE DSFPRVFUPEBPSHBOJ[BDJOEFCFQPTFFSVOBDMBSB TBMVEBCMFZ
FTUBCMFFTUSVDUVSBKFSSRVJDBQBSBQPEFSGVODJPOBSFDJFOUFNFOUFFO
pos del logro de su visin y el cumplimiento de su misin. As lo dice
la realidad a principios del siglo XXI: toda organizacin competitiva,
DVBMRVJFSBTFBTVUBNBP HJSP NFSDBEP JOEVTUSJBPVCJDBDJOHFP-
HSDB QPTFFVOBFTUSVDUVSBPSHBOJ[BDJPOBMCBTBEBFOMPTQSJODJQJPT
EFSFTQPOTBCJMJEBEZBVUPSJEBERVFTFTPTUJFOFOFOMBFYJTUFODJBEFMBT
KFSBSRVBTEFMPTEJWFSTPTSPMFTRVFDPOGPSNBOMBFTUSVDUVSBPSHBOJ-
zacional.
1BSUBNPTEFMBQSFNJTBRVFTPTUJFOFRVFUPEBPSHBOJ[BDJOFTJO-
UFODJPOBM FTEFDJS FYJTUFQBSBDPPSEJOBSMPTFTGVFS[PTEFVOHSVQPEF
QFSTPOBTFOQPTEFVOBNFUBZRVFEJDIBDPPSEJOBDJOEFFTGVFS[PT
TPMPFTQPTJCMFBQBSUJSEFMBFYJTUFODJBEFSPMFTCBTBEPTFOFMQSJO-
cipio de la divisin social del trabajo, tal como fuera planteada por
Dukheim. En palabras muy sencillas, la divisin del trabajo no trata
sobre la atribucin arbitraria de algunas tareas para unos y otras para
PUSPT TJOP TPCSF MB JNQPTJCJMJEBE EF RVF DVBOEP FYJTUF VOB NFUB
QBSBBMDBO[BSMBTFSFRVJFSFEFMFTGVFS[PEFNVDIBTQFSTPOBT QVFTOP
FTQPTJCMFRVFUPEPTIBHBOUPEP1BSBFYQMJDBSFTUFDPODFQUPSFDVSSJ-
SBPUSBNFUGPSBDVMJOBSJBRVFUBNCJONFIBSFTVMUBEPUJM TPCSF
UPEPFONJTDMBTFT*NBHJOFMBDPDJOBEFVOHSBOSFTUBVSBOUFFOMBRVF
todos pelan papas, las fren, las sirven, para luego pasar todos a cortar
la carne, ponerla en la parrilla y as sucesivamente; es decir, a nadie se
MFPDVSSFVOBEJWJTJOEFMUSBCBKPUBMFOMBRVFDBEBVOPIBHBDPTBT
EJTUJOUBT-BQSJNFSBZNTTJNQMFGPSNBEFEJWJTJOEFMUSBCBKPBMVEF
BRVFOPUPEPTIBHBOUPEP TJOP FOWF[EFFTP RVFBMHVOPTIBHBO
BMHVOBTDPTBTZPUSPTPUSBT FTEFDJS RVFFYJTUBOSPMFTEJGFSFODJBEPT
4VQPOHBNPTRVFFTUPTDPDJOFSPTIBOBWBO[BEPBMHPZIBOEJWJEJEPFM
USBCBKPFOUBSFBTNFOPSFTRVFSFBMJ[BOJOEJWJEVBMNFOUF ZRVFDBEB
uno asume responsabilidad por una o varias tareas. Por ejemplo, su-
QPOHBNPTRVFEFOJFSPOEPTHSBOEFTHSVQPTVOPRVFTFFODBSHBEF
MBTQBQBTGSJUBTZPUSPRVFTFFODBSHBEFMBDBSOFZ BTVWF[ FODBEB
HSVQP IBOEFOJEPEJWFSTPTSPMFTMPTRVFQFMBOQBQBT MPTRVFMBT
GSFO MPTRVFDPSUBOMBDBSOF MPTRVFMBDPDJOBO MPTRVFTJSWFOMPT
platos, etc. Una divisin del trabajo tal, aumentara la capacidad de
respuesta de este gran restaurante. Sin embargo, despus de trabajar
| 126 |
VOUJFNQPEFFTUBNBOFSB FTUBTQFSTPOBTTFEBODVFOUBEFRVFFYJTUF
MBOFDFTJEBEEFRVFBMHVJFOPSHBOJDFMBTDPTBT QPSMPRVFDSFBOFMSPM
EF DPPSEJOBEPS BMHVJFO RVF OP IBDF OBEB QSPEVDUJWP QFSP RVF FT
OFDFTBSJP QBSB RVF MB QSPEVDDJO PDVSSB EFTQVT EF UPEP FM QMBUP
debe llegar caliente a la mesa de los comensales. En consecuencia,
SFTVMUBOFDFTBSJPRVFBMHVJFODPPSEJOFMPTUJFNQPTZTFBTFHVSFEFRVF
MBTQBQBTZMBDBSOFFTUOMJTUBTBMNJTNPUJFNQP4VQPOHBNPTRVFIB
pasado tiempo y el restaurante ha llegado a funcionar de una manera
efectiva en cuanto a tiempos, productividad, satisfaccin del cliente,
FUD -B EJWJTJO EFM USBCBKP IB TJEP FYJUPTB Z MPT SPMFT DSFBEPT TPO
PDVQBEPTQPSRVJFOFTSFBMJ[BSPOMBEJWJTJOPSJHJOBMEFMUSBCBKPQPS
lo tanto, estos roles les resultan transparentes a sus ocupantes y cada
VOPEFFMMPTTBCFQFSGFDUBNFOUFQPSRVGVFDSFBEPDBEBSPM ZOPTPMP
eso, tambin alberga en su conciencia el aporte de su rol a la consecu-
cin de la meta grupal. Mientras ello ocurre as, el rol de coordinador
tambin resulta transparente y, por lo tanto, tambin es evidente para
UPEPTRVFRVJFOPDVQBFTFSPMUJFOFMBBUSJCVDJOEFBEKVEJDBSUJFNQPT
EFSFBMJ[BDJOBMBTUBSFBT EFFYJHJSDBOUJEBEFTEFQBQBTQFMBEBTQBSB
cierta hora o de parar o retrasar la coccin de la carne. De esta forma,
FMSPMEFMDPPSEJOBEPSBERVJFSFBUSJCVDJPOFTEFBVUPSJEBE VOBBVUP-
SJEBERVFMPTNJTNPTFNQMFBEPTEFMFHBSPOFOFMSPMEFMDPPSEJOBEPS
5BNCJOFTUDMBSPQBSBUPEPTRVFFMSPMEFDPPSEJOBEPSOPQFSUFOFDF
BOBEJF BOJOHVOBQFSTPOBFOQBSUJDVMBSZRVFEFIFDIPDVBMRVJFSB
EF FMMPT QPESB PDVQBS FTF SPM FO DVBMRVJFS NPNFOUP B DPOEJDJO
DMBSPFTU EFRVFNBOFKBSBBEFDVBEBNFOUFMPTUJFNQPTEFSFBMJ[BDJO
de las distintas tareas y las cantidades a producir en cada momento.
"NFEJEBRVFMPTSPMFTBERVJFSFOSFBMJEBENTBMMEFMBTQFSTPOBT
RVFMPTPDVQBO FTUPTTFPCKFUJWBOPDPTJDBO FTEFDJS TFTFQBSBOEF
MBTQFSTPOBTRVFJOJDJBMNFOUFMPTPDVQBCBO1PSEFOJDJO UPEPSPM
FTJOUFSDBNCJBCMF ZBRVFMBOBUVSBMF[BEFMSPMFTUEBEBQPSDJFSUBT
UBSFBTPDPNQPSUBNJFOUPTFTQFSBCMFTEFTFBRVJFOGVFSFFMTVKFUPRVF
desempee dicho rol en un momento determinado. Tcnicamente, un
SPM FT VOB FYQFDUBUJWB EF DPOEVDUB FSHP TJSWF DPNP FUJRVFUB QBSB
agrupar una serie de comportamientos previsibles. Padre, madre, jefe,
cartero, esposo, secretaria, presidente y juez son roles, en la medida
RVFNTBMMEFMBQFSTPOBRVFMPTPDVQF FYJTUFVOBFYQFDUBUJWBEF
comportamiento socialmente consensuada. Ciertos roles incluyen en-
| 127 |
JOS MARA SARACHO
tre sus caractersticas, la capacidad de ejercer autoridad sobre otros.

&TQSPCBCMFRVF QBTBEPBMHOUJFNQP FMGSFJEPSEFQBQBTEFDJEBEF-
dicarse a otra cosa y se vaya de la cocina del restaurante; en ese caso,
TJRVJFOMMFHBSBBPDVQBSFTFSPMGVFSBVOBQFSTPOBRVFOPQBSUJDJQEF
MBEJWJTJOJOJDJBMEFMUSBCBKP BMHVJFOEFCFSFYQMJDBSMF FOQSJODJQJP
RVUBSFBTEFCFSSFBMJ[BSZDNPMMFWBSMBTBDBCP-BEFOJDJOEFM
SPMUBNCJOJODMVJSVOBQBSUFRVFOPTJODVNCFFOQBSUJDVMBSZRVF
SFFSFBMBSFMBDJORVFUJFOFEJDIPSPMEFQFMBQBQBTDPOFMSPMEFM
DPPSEJOBEPS"EFNT IBCSRVFFYQMJDBSMFBMOVFWPPDVQBOUFEFMSPM
RVFFMDPPSEJOBEPSUJFOFMBGBDVMUBEEFBTJHOBSMFUJFNQPTEFFKFDVDJO
B TVT UBSFBT EF FYJHJSMF DJFSUPT FTUOEBSFT EF QSPEVDUJWJEBE Z RVF
incluso, puede sancionarlo o despedirlo si no cumple con las indica-
DJPOFTEFUJFNQPTZDBOUJEBEFTRVFMFFYJKB&TUBDPODFOUSBDJOEFBV-
UPSJEBEEFMSPMEFDPPSEJOBEPSQPSTPCSFFMSPMEFQFMBQBQBTSFTVMUBS
NFOPTUSBOTQBSFOUFBMOVFWPTVKFUPRVFBMBOUFSJPS QPSMPRVFRVJ[T
FMOVFWPPDVQBOUFQPESBMMFHBSBQFOTBSRVFVOBUBSFBUBOTFODJMMB
DPNPMBEFQFMBSQBQBTOPSFRVJFSFEFOJOHVOBDPPSEJOBDJOZ QPSMP
UBOUP UBNQPDPUJFOFQPSRVSFTQPOEFSBMBBVUPSJEBEEFMDPPSEJOB-
EPS4FBODVBMFTTFBOMBTSFFYJPOFTEFMOVFWPQFMBQBQBTBDFSDBEFMB
BVUPSJEBEEFMDPPSEJOBEPS RVFEBDMBSP BMNFOPTQBSBOPTPUSPT RVF
el origen de dicha autoridad resulta de la divisin del trabajo y de la
necesidad de coordinar los esfuerzos del grupo para conseguir una
NFUBUBMRVF TJUPEPTIJDJFSBOUPEP OPQPESBODVNQMJSMB
La diferenciacin del rol de coordinador de cocina del resto de
los roles tambin refiere a una cualidad de complejidad. El coordi-
OBEPS DPNPZBEJKJNPT UJFOFMBBUSJCVDJOEFFYJHJSDVNQMJNJFOUP
de tiempos y cantidades y, por lo tanto, de acelerar o retrasar las
UBSFBTEFRVFSFBMJ[BOMPTPDVQBOUFTEFMPTPUSPTSPMFT%JDIBBUSJ-
CVDJOMBUJFOFTPMPFOWJSUVEEFRVFDVFOUBDPODJFSUBJOGPSNBDJO
RVFQSPWJFOFEFMPTSFTQPOTBCMFTEFUPNBSMPTQFEJEPTEFMPTDMJFOUFT
del restaurante. Al tomar los pedidos, el coordinador se ve tambin
FOGSFOUBEPBDJFSUPTQSPCMFNBTRVFSFRVJFSFOTPMVDJO QPSMPRVF
EFCF UPNBS BMHVOBT EFDJTJPOFT SFTQFDUP EF RV TF IBS QSJNFSP Z
RVEFTQVT BMHPRVFEFCFIBDFSFMDPPSEJOBEPSQPSTNJTNP ZB
RVFTJBOUFDBEBQSPCMFNBDPOWPDBSBBMSFTUPEFMBTQFSTPOBTRVF
ocupan los otros roles para resolverlo, estara sacando tiempo al
resto y se encontrara con un nuevo problema. De hecho, el coor-
| 128 |
EJOBEPSFTFOSFBMJEBEVOUPNBEPSEFEFDJTJPOFT ZBRVFTVUSBCBKP
DPOTJTUFGVOEBNFOUBMNFOUFFOSFTPMWFSMPTQSPCMFNBTRVFMFQMBOUFB
FMQFEJEPTJNVMUOFPEFHSBODBOUJEBEEFQMBUPT BTDPNPMPTQSP-
CMFNBTRVFMFUSBFMBQSJPSJ[BDJOEFMBTUBSFBTRVFEFCFOSFBMJ[BSTF
al interior de la cocina para producir a tiempo y con calidad los
QMBUPTRVFTFFOUSFHBSOBMPTDMJFOUFT1PSMPUBOUP MBBVUPSJEBEEFM
coordinador se ve legitimada no tan solo por la toma de decisiones
RVFMFFYJHFTVSPM SFGFSFOUFBUJFNQPTZDBOUJEBEFT TJOPUBNCJO
QPSMBSFTQVFTUB UBNCJOEFUJFNQPTZDBOUJEBEFT RVFEFCFEBSB
RVJFOFTTJSWFOMPTQMBUPTBMPTDMJFOUFTEFMSFTUBVSBOUF"IPSBCJFO
MPEJDIPIBTUBBIPSBJNQMJDBRVFRVJFOPDVQFFMSPMEFDPPSEJOBEPS
EFCFQPTFFSDJFSUBTDBQBDJEBEFTRVFMFQFSNJUBOFKFSDFSEJDIPSPMEF
NBOFSBFDJFOUF ZQPSMPUBOUP MBQFSTPOBRVFPDVQFFTFSPMZBOP
QVFEFTFSDVBMRVJFSB TJOPBMHVJFORVFQVFEBSFTPMWFSQSPCMFNBTZ
UPNBSEFDJTJPOFTDPODSJUFSJP QBSBRVFMBTDPTBTPDVSSBODPNPEF-
CFOPDVSSJS5BNCJOFTQSPCBCMFRVFOVFTUSPDPPSEJOBEPSEFDPDJOB
haya creado unos criterios determinados para resolver el problema
EFQSJPSJ[BDJOEFMPTQFEJEPTRVFMFFOUSFHBOMPTNP[PT1PSTFO-
UJEP DPNO FT QSPCBCMF RVF FM QSJNFS DSJUFSJP RVF IBZB UPNBEP
sea: el orden de llegada de los pedidos. Sin embargo, es probable
RVFEVSBOUFFMUSBOTDVSTPEFMEBMFMMFHVFOWBSJPTQFEJEPTEFGPSNB
TJNVMUOFB Z TF FODVFOUSF SFQFUJEBT WFDFT DPO EPT USFT DVBUSP P
RVJ[NTNP[PTFOFMNPTUSBEPSFOUSFHOEPMFQFEJEPTEFEJWFSTPT
QMBUPT DBEBVOPEFFMMPTDPOEJTUJOUBTFYJHFODJBTSFTQFDUPEFMHSB-
do de coccin de la carne, cantidad de sal, guarniciones fuera de la
DBSUBZNVDIBTPUSBTDPTBTNT QPSMPRVFFTQSPCBCMFRVFFMDPPS-
dinador haya establecido ciertos criterios referidos a la complejidad
EFMPTQMBUPTMPTNTTJNQMFTQSJNFSP MPTNTDPNQMFKPTEFTQVT
5BNCJOFTQSPCBCMFRVFBMHVJFODPOPUSPTJOUFSFTFT QPSFKFNQMPFM
BENJOJTUSBEPSEFMSFTUBVSBOUF VOSPMRVFTFDSFEFTQVTRVFFMEFM
coordinador, tambin por necesidad), haya decidido hacer algunas
DVFOUBTZIBZBOPUBEPRVFMPTDPNFOTBMFTRVFQJEFOQMBUPTFTQFDJB-
MFTHBTUBONTEJOFSPRVFRVJFOFTQJEFOQMBUPTFTUOEBSZRVF EBEP
RVF FM OFHPDJP GVODJPOB FO MB NFEJEB RVF PCUJFOF NT HBOBODJBT
IBZB EFDJEJEP RVF RVJFSF EBSMFT VO NFKPS TFSWJDJP B FTPT DMJFOUFT
QVFTUPRVFIBDPODMVJEPRVFVONFKPSTFSWJDJPJNQMJDBVOUJFNQP
EF FTQFSB NFOPS QPS MP RVF FT QSPCBCMF RVF FM BENJOJTUSBEPS EFM
| 129 |
JOS MARA SARACHO
SFTUBVSBOUFMFEJHBBMDPPSEJOBEPSRVFMFEQSJPSJEBEBMPTQMBUPT
FTQFDJBMFT"TVNJSFNPTRVFFMSPMEFBENJOJTUSBEPSEFMSFTUBVSBOUF
IBTVSHJEPEFMBNJTNBNBOFSBRVFFMEFDPPSEJOBEPSEFDPDJOBP
FMEFQFMBQBQBTZRVF QPSUBOUP EJDIPSPMJODMVZFDJFSUBBVUPSJEBE
por sobre el del coordinador, debido a la complejidad de los proble-
NBT RVF EFCF SFTPMWFS Z QPS FOEF MB OBUVSBMF[B NT DPNQMFKB EF
MBTEFDJTJPOFTRVFEFCFUPNBS ZBRVFFTUBTOPTPMPUJFOFORVFWFS
con la coordinacin de las tareas del coordinador de la cocina, sino
tambin con las tareas del coordinador de los mozos, las del coor-
dinador del bar, las del coordinador de las mesas del saln, las del
coordinador de las compras de vveres y las del coordinador de la
CPEFHB5BNCJOFTQSPCBCMFRVF DPOFMUJFNQP MMFHVFBFYJTUJSVO
coordinador de administradores de restaurantes, pues podra tratar-
se de una cadena regional, nacional o incluso internacional.
-BBVUPSJEBERVFJODMVZFOMPTSPMFTPSHBOJ[BDJPOBMFT PNTCJFO
FMTJTUFNBEFBVUPSJEBERVFQFSNJUFQPOFSFOBDDJOMBDPPSEJOBDJO
EF MPT FTGVFS[PT EF MBT QFSTPOBT RVF JOUFHSBO VOB PSHBOJ[BDJO SF-
TVMUBOFDFTBSJBNFOUFKFSSRVJDP&MMPTFEFCF FOQSJODJQJP BRVFOP
UPEPT QVFEFO IBDFS UPEP MP RVF PSJHJOB MB EJWJTJO EFM USBCBKP FO
UBSFBTEJTDSFUBT QFSPUBNCJOTFEFCFBRVFMBOBUVSBMF[BEFMPTQSP-
CMFNBT RVF EFCFO SFTPMWFS MPT DPPSEJOBEPSFT EF UBSFBT SFTVMUBO FO
OJWFMFTEFDPNQMFKJEBETVDFTJWPTZRVFCTJDBNFOUFJNQMJDBONBOF-
jar distintas cantidades de informacin cualitativamente diferentes, a
NFEJEBRVFMBUPNBEFEFDJTJPOFTBCBSDBNBZPSDBOUJEBEEFUQJDPT
%FFTUPUBNCJOTFEFTQSFOEFRVFMBTQFSTPOBTRVFPDVQBOEJGFSFOUFT
niveles de toma de decisiones deban poseer distintas capacidades (de
EJTDSFDJPOBMJEBE EJTDFSOJNJFOUPZUPNBEFEFDJTJPOFT
RVFMFTQFSNJ-
UBODVNQMJSDPOMPTSFRVFSJNJFOUPTEF EJDIPT SPMFT &O QBMBCSBT EF
&MMJPUU+BRVFT jMBDPNQMFKJEBEEFMUSBCBKPQSPWPDBMBFNFSHFODJBEF
DBQBTKFSSRVJDBTZMPTQSPCMFNBTTFPSHBOJ[BOEFBDVFSEPBSEFOFT
EFDPNQMFKJEBEFTQFDDPTv32-BKFSBSRVB QPSUBOUP DPOTUJUVZFVOB
GPSNBEFDPPSEJOBDJOEFMTJTUFNBEFSPMFTRVFBSUJDVMBEPTSEFOFT
de complejidad: la del trabajo a realizar y la de las capacidades de
RVJFOFTSFBMJ[BOFMUSBCBKP33.
32
+BRVFT &
-BPSHBOJ[BDJOSFRVFSJEB (SBOJDB #VFOPT"JSFT
33
Schlemenson, A. (2002), La estrategia del talento, Paids, Buenos Aires.
| 130 |
b. Las capas jerrquicas
-BT KFSBSRVBT PSHBOJ[BDJPOBMFT B QFTBS EF MPT FTGVFS[PT EF &MMJPUU

+BRVFT TJHVFOUFOJFOEPNBMBQSFOTB"MQBSFDFS EFNPTUSBSMBOFDF-
TJEBE EF RVF FYJTUB BMHP RVF ZB FYJTUF QPS OFDFTJEBE DPNP MP FT MB
FTUSBUJDBDJOKFSSRVJDBEFMPTSPMFTEFMBFTUSVDUVSBPSHBOJ[BDJPOBM
por alguna razn no termina de convencer ni a directivos ni a emplea-
EPTOJBDPOTVMUPSFT EFMBJNQPSUBODJBRVFUJFOFUPNBSFOTFSJPFTUF
DPODFQUP&TNT FTQPTJCMFJODMVTPBTFHVSBSRVFMBNBZPSQBSUFEF
MPTQBSBEJHNBTEFHFTUJORVFIBOTVSHJEPFOMPTMUJNPTBPTWBO
FODPOUSBEFMDPODFQUPEFKFSBSRVBZBVUPSJEBEMBTPSHBOJ[BDJPOFT
QMBOBT FMUSBCBKPFOFRVJQP FMNPEFMPEFMBPSRVFTUB FMempower-
ment, la empresa emergente, la confianza, la inteligencia emocional
y otra gran cantidad de conceptualizaciones concebidas por los gu-
res del managementFYQSFTBO UPEBTFMMBT BMHVOBJEFBDPNORVF
TFPQPOFBMBTKFSBSRVBTZMBBVUPSJEBERVFDPOMMFWBO/PFTOVFTUSP
QSPQTJUPSFBMJ[BSOJOHOKVJDJPEFWBMPSSFTQFDUPEFMBTKFSBSRVBTZ
MBBVUPSJEBE QFSPOPTTFOUJNPTFOMBPCMJHBDJOEFBTVNJSRVF NFKPS
PQFPSEJTFBEBT UPEBTMBTPSHBOJ[BDJPOFTRVFSFRVJFSFODPPSEJOBS
esfuerzos de una gran cantidad de personas deben tener una divisin
EFMUSBCBKPFTUSBUJDBEBKFSSRVJDBNFOUF RVFQFSNJUBBMPTPDVQBOUFT
EFDJFSUPTSPMFTSFTPMWFSQSPCMFNBTZUPNBSEFDJTJPOFTRVFJODMVZFOEF
GPSNBTVDFDJWBMBUPNBEFEFDJTJPOFTTPCSFMBTRVFTFUPNBOFOPUSPT
SPMFT PSJHJOBOEPBTVOBFTUSVDUVSBKFSSRVJDBEFBVUPSJEBE
Mejor o peor diseadas, las estructuras (formales e informales)
EFCFOTFSWJSQBSBEJTUJOHVJSTVTDBQBTKFSSRVJDBTEFMBNBOFSBNT
FDJFOUFQPTJCMF&MMPTJHOJDBRVFMBDBQBDJEBEEFUPNBEFEFDJTJPOFT
RVFDPODFOUSBOMPTSPMFTEFMBTEJTUJOUBTDBQBTKFSSRVJDBTEFCFSFT-
ponder a la necesidad de coordinar esfuerzos para lograr una meta
determinada. Que la estructura siga a la estrategia34TJHOJDB OJNT
OJ NFOPT FTP RVF MB FTUSVDUVSB EFCF TVCPSEJOBSTF B MB NFUB PSHB-
OJ[BDJPOBM &O VOB FTUSVDUVSB CJFO EJTFBEB MPT SPMFT RVF JODMVZFO
autoridad para la toma de decisiones se basan en el concepto de ac-
countability SFOEJDJOEFDVFOUBTPjSFTQPOEJCJMJEBEv
OFPMPHJTNP
BDVBEPQPS&MMJPUU+BRVFTQBSBJODMVJSMBEPCMFSFTQPOTBCJMJEBERVF
34
%SVDLFS 1
/VFWBTQMBOUJMMBTQBSBMBTPSHBOJ[BDJPOFTEFIPZ $MTJDPT)BSWBSEEF
la Administracin, vol. VIII, Colombia, Caravajal S.A.
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JOS MARA SARACHO
concentran los roles de toma de decisiones: por un lado la responsa-

bilidad por los resultados del propio rol y por otro lado la responsa-
CJMJEBEQPSMPTSFTVMUBEPTEFMPTSPMFTRVFUJFOFBTVDBSHP1BSBTFS
SFTQPOTBCMFEFMPTSFTVMUBEPTEFMPTSPMFTBTVDBSHP RVJFOPDVQBVO
rol de toma de decisiones debe contar con un monto mnimo de au-
UPSJEBERVFMFQFSNJUBFMFHJS FWBMVBS QSFNJBSZEFTBGFDUBSPEFTQFEJS
a sus subordinados directos. Ahora bien, la estructura organizacional
UJFOF EPT EJNFOTJPOFT MB IPSJ[POUBM HFOFSBEB QPS MBT DBQBT KFSS-
RVJDBTOFDFTBSJBTQBSBMBUPNBJODMVTJWBEFEFDJTJPOFT ZMBWFSUJDBM
generada por las distintas funciones producto de la divisin del tra-
CBKP-BDBOUJEBEEFDBQBTKFSSRVJDBTEFCFSFTQPOEFSBMTJTUFNBEF
EFMFHBDJO FO FM DVBM DBEB DBQB FTU CBKP MB SFTQPOTBCJMJEBE EF VO
rol de toma de decisiones claramente establecido. Este rol se ubica
en la capa superior inmediata a la de sus colaboradores directos, y la
distancia correcta entre ambos les asegura un nivel adecuado de dis-
DSFDJPOBMJEBEQBSBMBSFBMJ[BDJOEFMUSBCBKP BTDPNPVONCJUPEF
QMBOJDBDJOBVUOPNPZFGFDUJWP-BEJTDSFDJPOBMJEBEBMBRVFIBHP
referencia resulta el factor clave para la identificacin de las capas
KFSSRVJDBTRVFSFRVJFSFVOBFTUSVDUVSBPSHBOJ[BDJPOBMCJFOEJTFBEB
&MMJPUU+BRVFTDSFVONUPEPQBSBEFUFSNJOBSMBTDBQBTKFSSRVJ-
DBT OFDFTBSJBT EF DVBMRVJFS PSHBOJ[BDJO" EJDIP NUPEP MP MMBN
jMBQTP EF EJTDSFDJPOBMJEBE EFM SPMv35 RVF DPOTJTUF FO FTQFDJDBS FM
lapso de tiempo durante el cual una persona puede desempearse en
VOSPMTJOUFOFSRVFSFOEJSDVFOUBTTPCSFFMHSBEPEFDVNQMJNJFOUP
EF MBT NFUBT RVF MF IBO TJEP BTJHOBEBT &O PUSBT QBMBCSBT FT VOB
NFEJEBEFMBBVUPOPNBEFDBEBSPM RVFTVSHFBMDPOTJEFSBSFMNB-
ZPSMBQTPEFUJFNQPSFRVFSJEPQBSBSFBMJ[BSMBTUBSFBTOFDFTBSJBTQBSB
cumplir con un objetivo especfico. Toda tarea consiste en una asig-
nacin para producir un determinado producto (incluyendo cantidad
y calidad) dentro de un tiempo de cumplimiento fijado y con ciertos
lmites especificados (polticas, procedimientos, etc.), con los recursos
BEKVEJDBEPTQBSBFMMP1PSMPUBOUP UPEBUBSFBJODMVZFVOjRVvTF
EFCFSFBMJ[BSZVOjQBSBDVOEPvEFCFTFSSFBMJ[BEPFMjRVvFTFM
SFTVMUBEP Z FM jQBSB DVOEPv FT FM QMB[P NYJNP FTUBCMFDJEP QBSB
35
6UJMJ[BNPTFTUBUSBEVDDJOEFUJNFTQBOZBRVFDSFFNPTTFBKVTUBNFKPSBOVFTUSPPCKFUJWP
RVFjJOUFSWBMPUFNQPSBMEFEJTDSFDJPOBMJEBEEFMSPMv PjFMMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBEv RVF
son las traducciones habituales en la bibliografa en castellano.
| 132 |
alcanzar dicho resultado. El lapso de discrecionalidad del rol ofrece

una medida fiable para establecer el grado de autonoma temporal
DPO MB RVF DVFOUB DBEB SPM EFOUSP EF MB PSHBOJ[BDJO Z QPS FOEF
VOBHVBPFTRVFNBQBSBEFUFSNJOBSMBDBOUJEBEEFDBQBTKFSSRVJ-
DBTOFDFTBSJBTQBSBRVFVOBFTUSVDUVSBSFTQPOEBBMPTSFRVFSJNJFOUPT
estratgicos de la organizacin. El lapso de discrecionalidad del rol
FTTJFNQSFVOEBUPPCKFUJWP ZBRVFEFSJWBEFVOBEFDJTJOUPNBEB
de manera imparcial por el ocupante de un rol de toma de decisio-
OFT &TUP JNQMJDB RVF DVBOUP NBZPS FT FM MBQTP EF EJTDSFDJPOBMJEBE
EFM SPM NT BMUB FT MB JNQPSUBODJB SFMBUJWB EF FTF SPM DPO SFTQFDUP
BPUSPT QPSMPRVFBNBZPSMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBE DPSSFTQPOEF
mayor responsabilidad, mayor autoridad y, por lo tanto, mayor nivel
KFSSRVJDPFOMBFTUSVDUVSB"TVWF[ EPTSPMFTRVFUFOHBOFMNJTNP
MBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBEEFCFOPDVQBSMBNJTNBKFSBSRVB JOEFQFO-
EJFOUFNFOUFEFMSFBGVODJPOBMBMBRVFQFSUFOF[DBO1BSBEFUFSNJOBS
el lapso de discrecionalidad del rol es necesario esclarecer las metas
RVFVOSPMEFUPNBEFEFDJTJPOFTBTJHOBBVOSPMTVCPSEJOBEP-BT
NFUBT DPODFOUSBO FM jRVv Z FM jQBSB DVOEPv EF MB UBSFB QPS MP
RVFQPEFNPTFYQMJDBSMBTNFUBTEFVOSPMFYQMJDJUBOEPFMjRVQBSB
DVOEPvEFDBEBUBSFB6OBWF[BDMBSBEBTEJDIBTNFUBT FMMBQTPEF
discrecionalidad del rol se establece mediante la seleccin de tareas
P TFDVFODJBT EF UBSFBT RVF FYJKBO FM NBZPS QMB[P UFNQPSBM QBSB TV
cumplimiento. Para establecer este lapso de un rol determinado, la
NFUPEPMPHBFTCBTUBOUFTFODJMMBFTOFDFTBSJPSFVOJSTFDPORVJFOPDV-
QBFMSPMEFUPNBEFEFDJTJPOFTRVFBTJHOBMBTNFUBTBMSPMFODVFTUJO
y preguntarle (a travs de una entrevista semiestructurada) ejemplos
EFUBSFBTPTFDVFODJBTEFUBSFBTFTQFDDBTRVFBTJHOBBMSPMTVCPSEJ-
OBEP QBSBMVFHPJEFOUJDBSBRVFMMBRVFEFNBOEBFMNBZPSMBQTPEF
tiempo para ser cumplida. Es decir, el lapso de discrecionalidad del rol
TVSHFEFJEFOUJDBSFMjQBSBDVOEPvNTMBSHPEFDBEBSPM%VSBOUF
dicho tiempo, el ocupante del rol hace uso de su discrecionalidad en
GPSNBJOUFSNJUFOUF BUFOEJFOEPBMPTNMUJQMFTSFRVFSJNJFOUPTRVFTF
MFQSFTFOUBO BTDPNPMBTEFNTUBSFBTRVFQVFEFUFOFSBTJHOBEBT36.
.FEJBOUFFTUFNUPEP FTQPTJCMFFTUBCMFDFSVOFTRVFNBHFOFSBM37 de
36
4DIMFNFOTPO "
j-BFTUSBUFHJBEFMUBMFOUPv QBH 1BJET #VFOPT"JSFT
37
&MMJPU +BRVFT VUJMJ[B MB GSBTF jFTRVFNB FYUSBPSEJOBSJBNFOUF VOJWFSTBM EF OJWFMFT HFSFOUF
TVCPSEJOBEPv
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JOS MARA SARACHO
OJWFMFTKFGFTVCPSEJOBEPTFHOFMDVBMUPEPBRVFMRVFPDVQFVOSPM
DVZPMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBETFBJOGFSJPSBUSFTNFTFT TFOUJSDPNP
TVMFHUJNPKFGFBRVJFOPDVQBFMQSJNFSSPMTVQFSJPSDVZPMBQTPEF
EJTDSFDJPOBMJEBE TFB NBZPS B USFT NFTFT RVJFO PDVQF VO SPM DVZP
MBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBETFBEFUSFTNFTFTBVOBPTFOUJSDPNPTV
MFHUJNPKFGFBRVJFOPDVQBFMQSJNFSSPMTVQFSJPSDVZPMBQTPEFEJT-
DSFDJPOBMJEBETFBNBZPSBVOBPRVJFOPDVQFVOSPMDVZPMBQTPEF
EJTDSFDJPOBMJEBETFBEFVOPBEPTBPTTFOUJSDPNPTVMFHUJNPKFGFB
RVJFOPDVQBFMQSJNFSSPMTVQFSJPSDVZPMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBETFB
NBZPSBEPTBPTRVJFOPDVQFVOSPMDVZPMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBE
TFBEFEPTBDJODPBPTTFOUJSDPNPTVMFHUJNPKFGFBRVJFOPDVQBFM
primer rol superior cuyo lapso de discrecionalidad sea mayor a cinco
BPTRVJFOPDVQFVOSPMDVZPMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBETFBEFDJODP
BEJF[BPTTFOUJSDPNPTVMFHUJNPKFGFBRVJFOPDVQBFMQSJNFSSPM
superior cuyo lapso de discrecionalidad sea mayor a diez aos.
7 aos
5 aos
Ejecutivo de divisin
3 aos
Director de produccin
2 aos
Gerente de fbrica
18 meses
Gerente general
1 ao
Gerente de relaciones laborales
6 meses
Jefe de departamento
3 meses
Capataz
1 mes
Ayudante de capataz
1 semana
Supervisor
Obrero calificado
Operario
&TRVFNBHFOFSBMEFOJWFMFTKFGFTVCPSEJOBEPEFVOMBCPSBUPSJP38
$VBOUPNTBMUBFTMBDBQBKFSSRVJDBEFMBFTUSVDUVSBPSHBOJ[B-
DJPOBM NTMBSHPFTFMMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBEEFMPTSPMFTDPNQSFO-
EJEPTFOEJDIBDBQBEFMBFTUSVDUVSB4JOFNCBSHP UBMDPNPEJKFNT
BSSJCB MBEJTDSFDJPOBMJEBEFTUEBEB BTVWF[ QPSMBDPNQMFKJEBEEF
38
+BRVFT &
j-BPSHBOJ[BDJOSFRVFSJEBv (SBOJDB #VFOPT"JSFT QBH
| 134 |
MBTUBSFBTRVFJOWPMVDSBFMSPM*EFOUJDBSMBEJTDSFDJPOBMJEBEEFMPT
SPMFTQFSNJUFFTUBCMFDFSTVPSEFOKFSSRVJDPZ QPSMPUBOUP MBTDBQBT
SFRVFSJEBT "IPSB CJFO yEOEF DPNJFO[B Z EOEF UFSNJOB FYBDUB-
NFOUFDBEBDBQBKFSSRVJDB -BSFTQVFTUBFTTFODJMMBBMBWBO[BSQSP-
gresivamente de uno en uno a travs de los lapsos de discrecionalidad,
IBMMBNPT MNJUFT FO MPT RVF TF QSPEVDF VO DBNCJP DVBMJUBUJWP FO MB
complejidad de las tareas, la responsabilidad necesaria para ejercer el
SPMZMBBVUPSJEBERVFJOWPMVDSBMBUPNBEFEFDJTJPOFT&TUFMNJUF QPS
UBOUP FTFMRVFQFSNJUFJEFOUJDBSMBTDBQBDJEBEFTRVFEFCFOQPTFFS
MBTQFSTPOBTQBSBEFTFNQFBSFTPTSPMFT%BEPRVFFYJTUFOEJGFSFODJBT
identificables en la complejidad de las tareas asociadas con las capas
KFSSRVJDBTZFMMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBEEFMSPM QBTBSBIPSBBEFT-
DSJCJSFTUBTDBQBTUBMDPNPMPQSPQVTP&MMJPUU+BRVFT
1BSBDPNQSFOEFSDBCBMNFOUFMBTEJGFSFODJBTFOUSFMBTDBQBTKFSS-
RVJDBT FTOFDFTBSJPDPOTJEFSBSRVFMBDPNQMFKJEBEEFMPTQSPCMFNBT
RVF BCPSEB DBEB SPM OP QVFEFO PCTFSWBSTF FO CBTF BM SFTVMUBEP EF
cada rol39 TJOPBUSBWTEFMBJEFOUJDBDJOEFMPRVFTVDFEFNJFO-
USBTTFFTUSFBMJ[BOEPMBUBSFBPTFDVFODJBTEFUBSFBTQBSBBMDBO[BS
EJDIPTSFTVMUBEPT&TEFDJS TFUSBUBEFPCTFSWBSFMjDNPvP EJDIPEF
PUSBNBOFSB MPTQSPDFTPTRVFMMFWBOBMBPCUFODJOEFVOSFTVMUBEP
EFUFSNJOBEP&TBUSBWTEFMBPCTFSWBDJOEFMQSPDFTPRVFTFQVFEF
JEFOUJDBSUPEPMPRVFFTOFDFTBSJPIBDFSQBSBPCUFOFSMPTSFTVMUBEPT
TFUSBUBEFVOBOMJTJTEFMPTQSPDFTPTZ QPSFOEF EFVOBOMJTJTDVBMJ-
UBUJWPEFMDPNQPSUBNJFOUPEFRVJFOFTEFTFNQFBODBEBSPM.FEJBO-
UFMBPCTFSWBDJOZFMBOMJTJTEFMBUSBZFDUPSJBEFMBTUBSFBTEFDBEB
DBQB KFSSRVJDB TF QVFEFO SFBMJ[BS MBT EFTDSJQDJPOFT DVBMJUBUJWBT EF
ellas y establecer los niveles de complejidad y los cambios cualitativos
asociados a los lapsos de discrecionalidad de rol.
r1SJNFSBDBQB
El lapso de discrecionalidad de esta capa va de 1 da a 3 meses,
EBEPRVFFMQSPDFTPRVFSFBMJ[BOMPTSPMFTEFFTUBDBQBQBSBPCUFOFS
sus resultados depende solo de ellos mismos. La tarea consiste en ob-
tener unos resultados claramente definidos, y la complejidad del tra-
39
En este punto seguimos con mnimas variaciones, las conceptualizaciones del profesor Aldo
4DIMFNFOTPOZTVFTDMBSFDFEPSBFYQMJDBDJOEFMBTJEFBTEF&MMJPUU+BRVFTTPCSFMBOBUVSBMF-
[BEFMPTFTUSBUPTKFSSRVJDPT
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JOS MARA SARACHO
yecto puede preverse con gran precisin a travs de procedimientos

GPSNBMFTPBEIPD MPRVFJODMVZFEFTDSJQDJPOFTZTPMVDJPOFTQSFDJTBT
QBSBMPTQSPCMFNBTRVFQVEJFSBOQSFTFOUBSTFEVSBOUFMBDPOTFDVDJO
EFMBTUBSFBT2VJFOFTPDVQBOMPTSPMFTEFFTUBQSJNFSDBQBKFSSRVJ-
DBNBOFKBOWBSJBCMFTTJNQMFTRVFTFSFTVFMWFOVOBBVOBTFDVFODJBM-
NFOUF -B EJTDSFDJPOBMJEBE FT NOJNB EBEP RVF MB FNFSHFODJB EF
DVBMRVJFSTJUVBDJOOPQSFWJTUBQPSFMKFGFEFCFTFSJOGPSNBEBBFTUF
DVBOUPBOUFT QPSMPRVFFMHSBEPEFBVUPOPNBQBSBMBUPNBEFEF-
DJTJPOFTFTNVZCBKP"FTUBDBQBDPSSFTQPOEFOUPEPTMPTSPMFTRVF
tienen contacto directo con el resultado del trabajo, ya sea este un
producto o un servicio, como operarios, administrativos, vendedores,
oficinistas, procesadores de informacin, entre otros.
r4FHVOEBDBQB
El lapso de discrecionalidad de esta capa va de 3 meses a 1 ao,
EBEPRVFFMQSPDFTPRVFSFBMJ[BOMPTSPMFTEFFTUBDBQBQBSBPCUFOFS
sus resultados es indirecto. La tarea consiste en reunir datos o in-
GPSNBDJOQBSBMMFHBSBVOBDPODMVTJORVFGPSNBQBSUFEFMSFTVMUB-
EPRVFTFRVJFSFPCUFOFS"RVMPTSFTVMUBEPTZBOPFTUOUBODMBSPT
DPNPFOMBQSJNFSBDBQB ZBRVFMBDPNQMFKJEBEEFMUSBZFDUPOPFT
totalmente previsible, pues depende del contenido de los datos y la
JOGPSNBDJORVFTFPCUFOHB&OPUSBTQBMBCSBT MPTSFTVMUBEPTFOFTUB
capa son previsibles en cuanto a forma, cantidad y calidad del conte-
nido, pero el contenido mismo es imprevisible. La complejidad de las
UBSFBTFOFTUBDBQBKFSSRVJDBTFSFMBDJPOBDPOMBDBQBDJEBEEFQSFWFS
los pasos a seguir para obtener el resultado. A esta capa corresponden
UPEPTMPTSPMFTRVFDVNQMFOGVODJPOFTEFBOBMJTUBTFODVBMRVJFSSFB
funcional, supervisores de produccin, asistentes de roles ejecutivos y
DPPSEJOBEPSFTEFQSPZFDUPTQFRVFPT FTEFDJS SPMFTSFMBDJPOBEPTDPO
MBBENJOJTUSBDJOEFSFDVSTPTZTFHVJNJFOUPEFMBTUBSFBTRVFEFTFN-
QFBORVJFOFTUJFOFODPOUBDUPEJSFDUPDPOFMSFTVMUBEPEFMUSBCBKP ZB
sea este un producto o un servicio.
r5FSDFSBDBQB
El lapso de discrecionalidad de esta capa va de 1 a 2 aos, dado
RVF FM QSPDFTP RVF SFBMJ[BO MPT SPMFT EF FTUB DBQB QBSB PCUFOFS TVT
| 136 |
SFTVMUBEPTFTJOEJSFDUP ZTFFYQSFTBFO QSPZFDUPT PQFSBUJWPT -B UB-

SFBDPOTJTUFFODPPSEJOBSZTVQFSWJTBSEPTPNTDPOKVOUPTEFUBSFBT
directamente relacionadas entre s, estableciendo y regulando las ta-
reas y secuencias de tareas entre las distintas secciones o tramos del
QSPZFDUP-PTSPMFTEFFTUBDBQBUJFOFOFOUSFZKFGFTEFFRVJQPP
TVQFSWJTPSFTCBKPTVNBOEP RVJFOFTBTVWF[UJFOFOCBKPTVNBOEP
HSVQPTEFFOUSFEJF[ZDJODVFOUBPQFSBSJPTPFTQFDJBMJTUBTRVFQSPEV-
cen bienes o brindan servicio a clientes o usuarios. La caracterstica
GVOEBNFOUBMZEJTUJOUJWBEFFTUBDBQBFTRVFMPTSPMFTEFCFOMMFWBSB
cabo tareas de planificacin y asignacin de objetivos para cada uno
de sus colaboradores. Los ocupantes de estos roles realizan ejercicios
EFQSFWJTJONVDIPNTBNQMJPTRVFMPTEFMBDBQBJONFEJBUBEFCBKP
EFFMMPT QPSMPRVFTVTEFDJTJPOFTFTUOFTUSFDIBNFOUFSFMBDJPOBEBT
con la eleccin de alternativas de accin. para alcanzar las metas por
MBTRVFTPOSFTQPOTBCMFT&MMPJNQMJDB ZBTFBQSFWFSPCTUDVMPTZQMB-
nes alternativos para superarlos, o tener la capacidad de reaccionar a
tiempo para cambiar el plan en su totalidad. Los roles de estas capas
UJFOFO DPMBCPSBEPSFT EJSFDUPT F JOEJSFDUPT DPO MPT RVF TVFMFO UFOFS
QPDPDPOUBDUP QPSMPRVFMPTSPMFTEFMBUFSDFSDBQBSFRVJFSFOQPTFFS
cierta dosis de liderazgo para ejercer el puesto, pues son responsables
EF MPT SFTVMUBEPT EF RVJFOFT OP QVFEFO DPOUSPMBS EJSFDUBNFOUF BT
RVF QBSBEJSJHJSMPTEFCFOPCUFOFSTVDPOBO[BZDPNQSPNJTP"FTUB
DBQBDPSSFTQPOEFOUPEPTMPTSPMFTRVFDVNQMFOGVODJPOFTEFHFSFODJB
de departamentos, de plantas de produccin, gerentes de proyectos
de toda ndole, gerentes de compra, gerentes de producto, entre otros.
r$VBSUBDBQB
RVFFMQSPDFTPRVFSFBMJ[BOMPTSPMFTEFFTUBDBQBQBSBPCUFOFSTVTSF-
TVMUBEPTJOWPMVDSBDBNCJPTTJHOJDBUJWPTRVFEFCFOSFBMJ[BSTFBOJWFM
de toda la organizacin (o una gran parte de ella). Los roles de esta
DBQB TPO SFTQPOTBCMFT EF WBSJPT QSPZFDUPT QBSBMFMPT RVF B TV WF[
JNQMJDBOEJTUJOUBTBMUFSOBUJWBTEFQSPDFTPT RVFEFMNJTNPNPEP TF
impactan mutuamente. En este nivel, las acciones organizacionales
TPMPQVFEFOQFOTBSTFEFNPEPTJTUFNUJDPZ QPSMPUBOUP MPTEJTUJO-
tos roles funcionales de esta capa deben trabajar de forma interdis-
DJQMJOBSJBZFOFRVJQP-PTQSPCMFNBTRVFTFQSFTFOUBOBFTUFOJWFMZ
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JOS MARA SARACHO
TVDPOTFDVFOUFSFTPMVDJOJNQMJDBOUPNBTEFEFDJTJPOFTRVFBMCFSHBO
BMUPTHSBEPTEFJODFSUJEVNCSF QPSMPRVFHSBOQBSUFEFMBTEFDJTJPOFT
de estos roles implican tambin asumir riesgos calculados. A esta capa
DPSSFTQPOEFOMPTHFSFOUFTPEJSFDUPSFTEFMBTSFBTGVODJPOBMFTDPNP
la gerencia o direccin comercial, la gerencia o direccin de admi-
nistracin y finanzas, la gerencia o direccin de recursos humanos,
la gerencia o direccin de produccin, entre otros. Tambin el staff
profesional debe incluirse en esta capa.
r2VJOUBDBQB
RVF FM QSPDFTP RVF SFBMJ[BO MPT SPMFT EF FTUB DBQB QBSB PCUFOFS TVT
resultados involucra la totalidad de la organizacin, entendida esta
DPNPOVFTUSBNYJNBVOJEBEEFBOMJTJT RVFDPSSFTQPOEFZBTFBB
una empresa nacional grande o a una filial de una empresa interna-
cional, o a una unidad de negocios cuyas dimensiones son similares
BDVBMRVJFSBEFMBTEPTBOUFSJPSFT"FTUBDBQBSFQPSUBOMPTHFSFOUFT
PEJSFDUPSFTEFMBDVBSUBDBQBKFSSRVJDB&OFTUFOJWFMTFSFBMJ[BMB
QMBOJDBDJO FTUSBUHJDB RVF HVJBS B MBT SFBT GVODJPOBMFT RVF B
TV WF[ HFOFSBSO FM SFTUP EF MB QMBOJDBDJO FO DBTDBEB QMBOFT EF
produccin, planes de recursos humanos, planes de inversin, etc. En
esta capa resulta crtica la priorizacin, por un lado, de las acciones
EFBMUPOJWFM ZQPSFMPUSP MBEFDJTJOEFNFUBTFTUSBUHJDBTRVFJNQMJ-
can cambios independiente de las tendencias, es decir, en este nivel se
deciden cambios de forma proactiva, ya sea a travs de la declaracin
EFRVJFCSFTPMBDPOTUSVDDJOEFFTDFOBSJPTGVUVSPT"FTUBDBQBDP-
rresponde el gerente general y los miembros del comit ejecutivo, as
DPNPMPTBTFTPSFTFYUFSOPTZDPOTVMUPSFTRVFBQPSUBOJOGPSNBDJOZ
DSJUFSJPFYQFSUPTPCSFUFNBTSFMBDJPOBEPTDPOMPTNFSDBEPT MBJOEVT-
tria, las transiciones polticas y la macroeconoma en general.
4FHOMPRVFIFNPTEJDIPIBTUBBIPSB DVBOUPNTBMUBFTMBDBQB
KFSSRVJDB EF MB FTUSVDUVSB PSHBOJ[BDJPOBM NT MBSHP FT FM MBQTP EF
discrecionalidad de los roles comprendidos en dicha capa de la es-
USVDUVSB"TVWF[ MBEJTDSFDJPOBMJEBEFTUEBEBQPSMBDPNQMFKJEBEEF
MBTUBSFBTRVFJOWPMVDSBFMSPMZ QPSMPUBOUP QPSMBTDBQBDJEBEFTSF-
RVFSJEBTQBSBEFTFNQFBSEJDIPSPM&MMJPUU+BRVFTDPOTJEFSBRVFMBT
| 138 |
capacidades necesarias para ejercer la discrecionalidad del rol son, en

estricto rigor, capacidades cognitivas: Trabajar es el uso del juicio, el
arbitrio ejercido en el desarrollo de las tareas asignadas. Trabajo es el
ejercicio del juicio en la toma de decisiones. Trabajar es resolver pro-
blemas, es manejar informacin y organizar la complejidad40. Los
roles se originan en la divisin funcional (vertical) del trabajo. Cuan-
EPFTUBEJWJTJOTFDPNQMFKJ[B TVSHFOSPMFTEFDPPSEJOBDJORVFSF-
RVJFSFOEFMFKFSDJDJPEFUBSFBTDVBMJUBUJWBNFOUFEJTUJOUBT BTDPNPEF
DBQBDJEBEFTEJWFSTBTEFRVJFOFTPDVQBOFTPTSPMFT BTPDJBEBTBMBOF-
DFTJEBEEFEJTDFSOJNJFOUPZUPNBEFEFDJTJPOFT%BEPRVFMBUPNBEF
decisiones implica responsabilidades por los propios resultados y por
MPTSFTVMUBEPTEFMPTTVCPSEJOBEPT TFSFRVJFSFJOWFTUJSEJDIPTSPMFTEF
DJFSUBBVUPSJEBE MPRVFPSJHJOBMBEJWJTJOKFSSRVJDB IPSJ[POUBM
EFM
USBCBKP&TUBTEPTEJNFOTJPOFTDPOGPSNBOMPTFMFNFOUPTCTJDPTEFMB
FTUSVDUVSBEFDVBMRVJFSPSHBOJ[BDJOPSJFOUBEBBNFUBT-VFHP QBSB
EJTFBS MB FTUSVDUVSB SFRVFSJEB QBSB PCUFOFS EJDIBT NFUBT IBZ RVF
FTUBCMFDFSMBEJTUBODJBQUJNBFOUSFMPTSPMFTEFVOBKFSBSRVBSFTQFDUP
EFMBTJHVJFOUF MPRVFFTQPTJCMFBQBSUJSEFMBJEFOUJDBDJOEFMMBQTP
de discrecionalidad de cada rol, representado por la tarea o secuencia
EFUBSFBTRVFOFDFTJUBOFMNBZPSUJFNQP EVSBOUFFMDVBMFMPDVQBOUF
de un rol puede trabajar autnomamente sin dar reporte a su supe-
SJPS&TUBCMFDJEBMBEJTUBODJBQUJNBFOUSFDBQBTKFSSRVJDBT IBZRVF
JEFOUJDBSMBTDBQBDJEBEFTRVFEFCFOQPTFFSMBTQFSTPOBTQBSBPDVQBS
EJDIPTSPMFT%BEBRVFMBOBUVSBMF[BEFMBUPNBEFEFDJTJPOFTFODBEB
DBQBKFSSRVJDBFTEJTUJOUB MBTDBQBDJEBEFTOFDFTBSJBTFODBEBDBQB
UBNCJOMPTPO-BTEFDJTJPOFTRVFTFUPNBOFOMBTDBQBTTVQFSJPSFT
de la estructura son estratgicas y ejecutivas. La misin primordial
de estos roles es establecer objetivos estratgicos, planificar la mane-
SB FO RVF TF FKFDVUBSO MBT BDDJPOFT QBSB BMDBO[BS EJDIPT PCKFUJWPT
ZMPHSBSMPT4FUSBUBEFMBTEFDJTJPOFTRVFEBOTFOUJEPZEJSFDDJOB
MB PSHBOJ[BDJO PUPSHOEPMF TV FTQFDJDJEBE P WFOUBKB DPNQFUJUJWB
en el mercado. Estos roles deben ser ocupados por personas cuyas
capacidades otorgan una distincin a la organizacin, y por ello re-
TVMUBOFTDBTBTFOFMNFSDBEP&MWBMPSEJGFSFODJBMEFMBTQFSTPOBTRVF
PDVQBOFTUPTSPMFTFTUEBEPQPSTVDBQBDJEBEEFEJSJHJSMBPSHBOJ[B-
DJOJEFBOEPFTUSBUFHJBTZQMBOJDBOEPDNPQPESODPODSFUBSTF-B
40
+BRVFT &
| 139 |
JOS MARA SARACHO
amplitud del lapso de discrecionalidad de estos roles es la mayor de

UPEBMBFTUSVDUVSB QPSMPRVFDNPMPIBDFO FTEFDJS DNPMPHSBO
MPTSFTVMUBEPT FTBMHPRVFOPQVFEFTFSQBVUBEPPDPQJBEP TJOPRVF
EFCFTFSFYUSBEPEFMPTDPNQPSUBNJFOUPTQBSUJDVMBSFTEFDBEBVOBEF
esas personas. Sin embargo, dichos comportamientos son solo efectos
EFMBTDBQBDJEBEFTJOEJWJEVBMFT RVFTPOFMSFTVMUBEPEFVOBDPNCJOB-
DJOEFUFSNJOBEBEFDBSBDUFSTUJDBT-BTEFDJTJPOFTRVFTFUPNBOFO
MBTDBQBTNFEJBTQPTFFOVOMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBENFOPS ZBRVF
las responsabilidades de esos roles son establecidas por los del nivel
KFSSRVJDPTVQFSJPS RVFBTVWF[TFSFTQPOTBCJMJ[BOQPSMPTSFTVMUB-
dos y la toma de decisiones de los roles de esta capa intermedia. La
NJTJOQSJNPSEJBMEFFTUPTFTIBDFSRVFMBTEFDJTJPOFTUPNBEBTNT
arriba sean realizadas por los roles de las capas operativas o produc-
tivas. Los roles intermedios tienen, por tanto, una funcin de gestin:
EFCFOHFTUBSPMPHSBSRVFTFSFBMJDFOMBTDPTBT QPSMPRVFMBTDBQBDJ-
EBEFTEFMPTSPMFTJOUFSNFEJPTFTUONTDFOUSBEBTFOFMIBDFS FOMPT
DPNQPSUBNJFOUPT RVF FO MB TJOHVMBSJEBE EF MBT QFSTPOBT "EFNT
dichas conductas deben tener un grado de previsibilidad suficiente
DPNPQBSBRVFMBTQFSTPOBTRVFMPTPDVQBOQVFEBOTFSSFFNQMB[BEBT
FOUJFNQPTSB[POBCMFTRVFOPBMUFSFOMBQMBOJDBDJO ZBTFBQPSRVF
el ocupante del rol sea promovido, o se vaya de la organizacin por
DVBMRVJFSNPUJWP-PTDPNQPSUBNJFOUPTEFRVJFOFTPDVQBOFTUBDBQB
NFEJBEFCFOTFS QPSMPUBOUP HFOFSBMJ[BCMFT ZBRVFEJDIPTDPNQPS-
UBNJFOUPTTPOUPNBEPTDPNPEBUPTQPSRVJFOFTUPNBOMBTEFDJTJPOFT
estratgicas en el nivel superior.
-BTEFDJTJPOFTRVFTFUPNBOFOMBTDBQBTCBKBTQPTFFOFMNFOPS
MBQTP EF EJTDSFDJPOBMJEBE EF SPM EF UPEB MB FTUSVDUVSB QVFTUP RVF
las responsabilidades de estos son establecidas por los roles del nivel
superior. A diferencia de los roles de la capa media, estos tienen res-
QPOTBCJMJEBEQPSTVTQSPQJPTSFTVMUBEPTZMBUPNBEFEFDJTJPOFTRVF
JOWPMVDSBOTPMPFTVOJOHSFEJFOUFNTEFOUSPEFMBEJTDSFDJPOBMJEBE
del mismo rol. La misin primordial de los roles de la capa baja de
MBFTUSVDUVSBFTPCUFOFSMPTSFTVMUBEPTRVFMFTIBOTJEPBTJHOBEPTQPS
los roles de las capas medias. Estos roles tienen, por tanto, una fun-
DJOEFQSPEVDDJOVPQFSBDJO EFCFOSFBMJ[BSMBTDPTBT QPSMPRVF
MBTDBQBDJEBEFTEFMPTSPMFTEFMBDBQBCBKBFTUONTDFOUSBEBTFO
los resultados, no en los comportamientos ni en la singularidad de
| 140 |
MBT QFSTPOBT"EFNT EJDIPT SFTVMUBEPT EFCFO UFOFS VO BMUP HSBEP

EFQSFWJTJCJMJEBECBTBEPFOFTUOEBSFTEFDBOUJEBEZDBMJEBEMPTV-
DJFOUFNFOUFFTQFDDPTDPNPQBSBRVFMBTQFSTPOBTRVFPDVQBOFTUPT
SPMFTQVFEBOTFSSFFNQMB[BEBTBMJOTUBOUF TJORVFFTUPBMUFSFMBQMBOJ-
DBDJO TFBDVBMTFBMBDBVTBQPSMBRVFFMPDVQBOUFEFMSPMOPQVFEB
SFBMJ[BSTVTUBSFBT-PTSFTVMUBEPTEFRVJFOFTPDVQBOFTUBDBQBEFCFO
TFS QPSMPUBOUP BMUBNFOUFFTUBOEBSJ[BCMFT ZBRVFEJDIPTSFTVMUBEPT
TPOUPNBEPTDPNPEBUPTQPSRVJFOFTHFTUJPOBOMBTEFDJTJPOFTFTUSBU-
HJDBTRVFIBOTJEPUPNBEBTFOFMOJWFMTVQFSJPSEFMBFTUSVDUVSB
c. El procesamiento mental
$PNPIFEJDIPNTBSSJCB FMMBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBEEFVOFTUSBUP
refiere al tiempo durante el cual una persona puede realizar su traba-
KPTJOTVQFSWJTJO EFTVKFGF NJFOUSBT RVF FM QSPDFTBNJFOUP NFOUBM
refiere a las capacidades de discrecionalidad, discernimiento y toma
EFEFDJTJPOFTRVFEFCFOQPTFFSMBTQFSTPOBTFOEJDIPFTUSBUP"IPSB
OPTDFOUSBSFNPTFOFTUFTFHVOEPDPODFQUP RVFTFSFMBDJPOBEFGPSNB
EJSFDUBDPOFMEFQPUFODJBM&O &MMJPUU+BRVFTZ,BUISZO$BTPO
QVCMJDBSPOVOFTUVEJPMMBNBEPj)VNBO$BQBCJMJUZv FOFMRVFSFBMJ-
zaron los siguientes hallazgos:
&YJTUFVOBKFSBSRVBEFDVBUSPZTPMPDVBUSPGPSNBTRVFVTBO
las personas para procesar informacin cuando se comprome-
ten en el trabajo: el procesamiento declarativo, acumulativo,
en series y en paralelo.
-PTDVBUSPUJQPTEFQSPDFTPTTFSFQJUFOFOOJWFMFTDBEBWF[NT
altos de complejidad.
3. Cada uno de los procesos se corresponde con una etapa dife-
renciada de la capacidad potencial de las personas.
4. El estudio mostr una correlacin de 0.97 entre los estratos
definidos y cada una de las etapas de complejidad del proceso
mental (y por lo tanto, de la capacidad potencial).
-B QSJODJQBM DPODMVTJO FYUSBEB EF EJDIPT IBMMB[HPT FT RVF MB
FYJTUFODJBEFMPTFTUSBUPTKFSSRVJDPTFTVOSFFKP FOMBWJEBPSHBOJ-
zacional, de etapas discontinuas en la ndole de la capacidad humana.
| 141 |
JOS MARA SARACHO
&MMJPUU +BRVFT QSPQPOF IBDFS JOUFSBDUVBS DVBUSP HSBOEFT HSVQPT EF

factores: en primer lugar, la capacidad (potencial), en trminos de los
modos de maduracin a lo largo de la vida; en segundo lugar, una
TFSJFEFOJWFMFTDBEBWF[NTBMUPTEFDPNQMFKJEBEJOUSOTFDBEFMUSB-
bajo, correspondientes a los niveles de capacidad de las personas; en
UFSDFSMVHBS VOBTFSJFEFOJWFMFTDBEBWF[NTBMUPTEFMBFTUSVDUVSB
PSHBOJ[BUJWB RVFSFFKBOUBOUPMPTOJWFMFTEFDPNQMFKJEBEEFMUSBCBKP
DPNPMBDBQBDJEBEEFMBTQFSTPOBTZDVBSUP MBTQSDUJDBTEFMJEFSB[HP
gerencial reflejadas en los cargos tpicos de la estructura organizacio-
nal. El siguiente cuadro muestra la relacin entre los cuatro grupos
de factores:
Lapso de discre- Procesamiento Complejidad de la

Estrato Cargo tpico
cionalidad mental (potencial) tarea
Construir sistemas Director ejecutivo/
VII 50 aos En serie
complejos operativo
Supervisar siste-
VI 20 aos Acumulativo VPE
mas complejos
Evaluar conse-
Presidente de Uni-
V 10 aos Declarativo cuencias en todos
dad de Negocio
los niveles
Proceso en para-
IV 5 aos En paralelo lelo, caminos Gerente general
mltiples
Crear caminos
III 2 aos En serie Gerente de unidad
alternativos
Acumulacin
II 1 ao Acumulativo Gerente directo
diagnstica
Superar obs-
I 1 da a 3 meses Declarativo tculos, eficacia Operarios, oficinistas
prctica
3FMBDJOFOUSFDBQBTKFSSRVJDBT MBQTPEFEJTDSFDJPOBMJEBE QSPDFTBNJFOUPNFOUBM

complejidad de la tarea y tipo de cargo.
4FHO MP EFOF FM QSPQJP +BRVFT FM QSPDFTBNJFOUP NFOUBM FT FM
ejercicio de la discrecionalidad, el discernimiento y la toma de deci-
siones, dentro de ciertos lmites, al realizar una tarea. Para determinar
la capacidad de una persona es necesario conocer tanto el mtodo a
travs del cual esta procesa la informacin, como la complejidad de
MPTEBUPTRVFVUJMJ[B&ODVBOUPBMQSPDFTBNJFOUPNFOUBM FTUFBCBSDB
los procesos mentales mediante los cuales se recoge informacin, se
| 142 |
selecciona, se analiza, se rene, se reorganiza, se razona y se juzga a

QBSUJSEFMPRVFFTUBPGSFDF TFTBDBODPODMVTJPOFT TFGPSNVMBOQMBOFT
se toman decisiones y, finalmente, se toma un determinado curso de
BDDJO"DPOUJOVBDJOFYQMJDBSFOQPDBTQBMBCSBTMBTQBSUJDVMBSJEB-
des de cada uno de estos mtodos:
r &M QSPDFTBNJFOUP NFOUBM jEFDMBSBUJWPv FT VO UJQP EF SB[P-

OBNJFOUPRVFTFFYQSFTBBUSBWTEFVOPPNTBSHVNFOUPT
OP DPOFDUBEPT Z FYDMVZFOUFT FOUSF T -B QFSTPOB FYQMJDB TV
QVOUPEFWJTUBBSHVNFOUBOEPWBSJBTSB[POFTRVFOPTFJOUFS-
conectan41 &TUBT SB[POFT TPO BJTMBEBT FO FM TFOUJEP EF RVF
TPO QSFTFOUBEBT QPS TFQBSBEP TJO RVF TF FTUBCMF[DBO OFYPT
FOUSF FMMBT $BEB BSHVNFOUP P JEFB TF FYQPOF QPS TFQBSBEP
y corresponde a un juicio cerrado en s mismo. Las frases se
estructuran de manera disyuntiva, por ejemplo: esta es una
SB[OQBSBMPRVFEJHP PUBNCJOFTUBPUSB PQPESBBHSFHBS
FTUBPUSBJEFBv
r &M QSPDFTBNJFOUP NFOUBM jBDVNVMBUJWPv FT VO UJQP EF SB[P-
OBNJFOUPRVFTFFYQSFTBBUSBWTEFMBFYQBOTJOEFVOBSHV-
NFOUP4FUSBUBEFVOBTFSJFEFEFDMBSBDJPOFTRVFTFDPOKVHBO
entre s a lo largo del desarrollo de un argumento. La persona
FYQPOFTVQVOUPEFWJTUBNFODJPOBOEPWBSJBTJEFBTEJGFSFOUFT
ninguna de las cuales basta para corroborar su argumento,
QFSPRVFTJOFNCBSHP FODPOKVOUPMPIBDFO-BTGSBTFTTFFT-
tructuran de manera conjuntiva, como en el caso: esta es la
situacin inicial, y luego ocurri esto y esto otro, por eso las
DPTBTFTUODPNPFTUOv
r &MQSPDFTBNJFOUPNFOUBMjFOTFSJFvFTVOUJQPEFSB[POBNJFO-
UPRVFTFFYQSFTBBUSBWTEFEPTPNTTFDVFODJBTEFSB[POFT
encadenadas, cada una de las cuales lleva a la siguiente. Es un
procesamiento lgico, al estilo del silogismo y tiene una cuali-
EBEDPOEJDJPOBM ZBRVFDBEBJEFBFTUBCMFDFVOBDPOEJDJORVF
lleva a la siguiente idea y as contina hasta llegar a la conclu-
TJOOBM DPNPFOjMPRVFIBSFNPTBIPSBFTQPOFSFTUPBRV
QPSRVFVOBWF[RVFIBZBNPTQVFTUPFTUPBRV EFCFSFNPTRVJ-
UBSFTUPPUSP ZBMRVJUBSFTUPPUSP MBQJF[BRVFEBSDPNQMFUBv
41
+BRVFT &
| 143 |
JOS MARA SARACHO
r &M QSPDFTBNJFOUP NFOUBM jFO QBSBMFMPv FT VO UJQP EF SB[P-
OBNJFOUPFOFMRVFMBTFYQMJDBDJPOFTBCBSDBOVOBEJWFSTJEBE
de argumentos distintos vinculados con un tema. La persona
FYQPOF TV QPTJDJO UFOJFOEP FO DVFOUB VOB TFSJF EF QVOUPT
de vista, reales o imaginarios, a los cuales arriba mediante un
procesamiento en serie. Las distintas lneas de pensamiento se
NBOUJFOFOFOQBSBMFMP IBTUBRVFFOVONPNFOUPEBEPTFWJO-
culan entre s. La persona va tomando algunas conclusiones
QBSBSFGPS[BSZEFGFOEFSTVQPTJDJO1VFEFPDVSSJSRVFOJOHV-
na de las lneas argumentales represente en s el punto de vista
EFMBQFSTPOB ZRVFMVFHPEFTBSSPMMFVOBOVFWBMOFBRVFUPNF
algunos elementos de las otras. La persona puede presentar
EJTUJOUPT FTDFOBSJPT RVF TF DPOEJDJPOFO NVUVBNFOUF P CJFO
contrastar las distintas lneas argumentales42.
1PSPUSBQBSUFFTUMBWBSJBCMFjDPNQMFKJEBEEFMBJOGPSNBDJOv
RVFDPSSFTQPOEFBMOJWFMEFQSPGVOEJEBERVFMBQFSTPOBVUJMJ[BQBSB
procesar informacin, resolver problemas, tomar decisiones y emitir
KVJDJPT4FHO+BRVFT FYJTUFODJODPSEFOFTEFDPNQMFKJEBEDSFDJFOUF
de la informacin, y los cuatro tipos de procesos mentales se repiten
FOVOOJWFMNTDPNQMFKPBDBEBPSEFOTVQFSJPS-PTDJODPSEFOFT
de complejidad son los siguientes:
r 1SFWFSCBMFTFMNTDPODSFUPPSEFOEFMBJOGPSNBDJO RVFTF
FYQSFTBFOMBQSJNFSBJOGBODJBFOGPSNBEFHFTUPTZBEFNBOFT
as como en el contacto fsico con los objetos. Las ideas y las
FYQSFTJPOFTEFMMFOHVBKFTFEBOFOUSNJOPTDPODSFUPTZTFSF-
FSFOBPCKFUPTFTQFDDPTRVFTPONBOJQVMBEPTNFEJBOUFFM
tacto.
r 7FSCBMDPODSFUPFTFMQFOTBNJFOUPZFMMFOHVBKFUBMDPNPMP
FODPOUSBNPT FO MPT OJPT RVF ZB IBO BERVJSJEP FM MFOHVBKF
IBCMBEP -BT JEFBT Z QBMBCSBT FTUO EJSFDUBNFOUF MJHBEBT BM
TFBMBNJFOUPGTJDPEFPCKFUPTFOMPTRVFTFQFOTZBMPTRVF
TF IBDF SFGFSFODJB P DPTBT RVF TJ CJFO OP FTUO GTJDBNFOUF
42
4DIMFNFOTPO "
j-BFTUSBUFHJBEFMUBMFOUPv 1BJET #VFOPT"JSFT QBH
43
+BRVFT &
| 144 |
QSFTFOUFT TFIBOWJTUPIBDFQPDPZTFQSFTVNFRVFTJHVFOFO
el mismo lugar.
r 7FSCBMTJNCMJDPFTFMUJQPEFQFOTBNJFOUPZEFMFOHVBKFVUJ-
lizados por casi todos los adultos. Las ideas y palabras ya no
se refieren a objetos tangibles o conocidos. Las palabras se
FNQMFBO DPNP TNCPMPT RVF QVFEFO JOUFSQSFUBSTF Z DPO MPT
RVFTFQVFEFUSBCBKBSDPNPTJGVFSBODPTBTDPODSFUBT
r $PODFQUVBMBCTUSBDUPFTFMUJQPEFQFOTBNJFOUPZEFMFOHVBKF
SFRVFSJEPTQBSBUSBCBKBSDPOYJUPFOMPTBMUPTOJWFMFTEFVOB
empresa. Las ideas y palabras parecen abstractas, por cuanto
remite a otras ideas y palabras, en lugar de referir a objetos;
o sea, las ideas y palabras conceptuales abstractas renen di-
versas ideas, pero debe poder referrselas a cosas concretas no
inmediatas. Los conceptos son utilizados para resolver proble-
NBT DPNQMFKPT RVF BCBSDBO UFNBT EF PSHBOJ[BDJPOFT UFNBT
polticos, religiosos, filosficos y sociales en general.
r 0SEFOEFMPTVOJWFSTBMFTBRVQBTBNPTBMPRVFIBCJUVBMNFO-
te se concibe como la genialidad: la creacin de nuevos mo-
delos de sociedad, de nuevos sistemas ticos o valricos, de
OVFWBTDVMUVSBTPEFHSBOEFTUFPSBT"RVTFSFGPSNVMBOUPEBT
las ideas y palabras en uso. Se trata del mundo de las ideas y
EFMPTDSFBEPSFTEFOVFWPTFOGPRVFTZQBSBEJHNBT*ODMVZFMBT
invenciones y la produccin artstica, cientfica y filosfica.
&TUPTSEFOFTEFDPNQMFKJEBETVQPOFORVFMBTQFSTPOBTWJWJNPT
FONVOEPTEJGFSFOUFTZRVF QPSMPUBOUP MBTEJGFSFODJBTFOMBDBOUJ-
EBE Z DPNQMFKJEBE EF MB JOGPSNBDJO RVF NBOFKBNPT OPT VCJDB FO
EJTUJOUPT OJWFMFT EF SFBMJEBE Z EF DPNQSFOTJO EF MB NJTNB MP RVF
QBSB&MMJPUU+BRVFTDPOGPSNBMBCBTFQBSBVCJDBSBMBTQFSTPOBTFOMPT
EJTUJOUPTFTUSBUPTKFSSRVJDPTEFVOBPSHBOJ[BDJO
| 145 |
JOS MARA SARACHO
Paralelo 4 8 12 16
Serial 3 7 11 15
Acumulativo 2 6 10 14
DECLARATIVO 1 5 9 13
Concreto Simblico Conceptual Universal
Los cinco rdenes de complejidad de la informacin, y su relacin

con el procesamiento mental.
La importancia del procesamiento mental y su relacin con la

DPNQMFKJEBEEFMBJOGPSNBDJOSBEJDBFORVFTVTBMDBODFTFTUBCMFDFO
la capacidad de trabajo potencial de una persona44. Para ello, Elliott
+BRVFTEJTUJOHVFUSFTDPODFQUPT&MQSJNFSPEFFMMPTFTMBj$PNQMFKJ-
EBEEFMQSPDFTBNJFOUPNFOUBMv RVFSFQSFTFOUBMBNYJNBEJNFOTJO
ZDPNQMFKJEBERVFVOBQFSTPOBFTDBQB[EFJOUFSQSFUBS NPEFMBS ZFO
la cual puede funcionar, incluida la cantidad y complejidad de infor-
NBDJORVFEFCFQSPDFTBSMBQFSTPOB&MTFHVOEPFTMBj$BQBDJEBE
QPUFODJBMv RVF SFQSFTFOUB FM NT BMUP OJWFM FO FM DVBM VOB QFSTPOB
puede trabajar en un momento dado, realizando una tarea muy va-
MPSBEB QPS FMMB Z QBSB MB DVBM UVWP MB PQPSUVOJEBE EF BERVJSJS MBT
habilidades cognitivas necesarias. La capacidad potencial es funcin
EFMBNYJNBDPNQMFKJEBEEFQSPDFTBNJFOUPNFOUBMEFVOBQFSTPOB
&MUFSDFSDPODFQUPTFUSBUBEFMBj$BQBDJEBEBQMJDBEBv RVFSFQSFTFO-
ta el nivel en el cual una persona realmente trabaja en un momento
EBEP DVNQMJFOEPVOBGVODJORVFQVFEFPOPFYJHJSFMFKFSDJDJPEF
todo su potencial. La capacidad aplicada es funcin de la complejidad
del procesamiento mental utilizada, tal como resulta afectada por el
DPNQSPNJTPZMBTIBCJMJEBEFTDPHOJUJWBTRVFMBQFSTPOBBQMJDBFOTV
trabajo.
&O SFTVNFO QBSB &MMJPUU +BRVFT MB DBQBDJEBE NFOUBM OPT EB MB
medida de la capacidad de trabajo o potencial de la persona. Esta
capacidad potencial es innata y no tiene relacin alguna con el g-
nero, nivel de educacin, raza, cultura, clase social o edad. En virtud
44
+BRVFT &
| 146 |
de dicha capacidad es posible ubicar a las personas en una escala de

FTUSBUPTKFSSRVJDPT EFOUSPEFMBFTUSVDUVSBEFMBPSHBOJ[BDJO4JMB
QFSTPOBFTTJUVBEBFOVOFTUSBUPNTCBKPRVFFMRVFDPSSFTQPOEFB
TVDBQBDJEBE FYQFSJNFOUBSBOTJFEBETJMBQFSTPOBFTVCJDBEBFOVO
FTUSBUPRVFSFRVJFSFNFOPSDBQBDJEBERVFMBRVFUJFOF TFTFOUJSGSVT-
USBEB&MQPUFODJBM FOUPODFT FTUEFUFSNJOBEPQPSFMSPMEFNBZPS
JNQPSUBODJBRVFVOBQFSTPOBQPESBMMFHBSBEFTFNQFBS&MMBQTPEF
discrecionalidad del rol revela el horizonte temporal de la persona,
FTEFDJS FMMBQTPEFUJFNQPNTMBSHP FOFMGVUVSP FOFMRVFQVFEF
QMBOJDBSZFKFDVUBSVOBBTJHOBDJOPMPHSBSVOBNFUB)BZRVFOP-
UBSRVFjQMBOJDBDJOvTJHOJDBQFOTBSFMGVUVSP QSFHVOUBSTFTPCSF
FTUFFJNBHJOBSMP4FUSBUBEFVOjRVQBSBDVOEPvEFOUSPEFMDVBM
MBQFSTPOBOPTPMPFTDBQB[EFEFOJSVOBNFUBPSFTVMUBEP TJOPRVF
efectivamente trabaja para su logro en el marco de un plan. Planifi-
car implica abordar el futuro, pronosticarlo y controlarlo, haciendo
DPTBTFOVOBFTDBMBRVFDPJODJEFDPOTVDBQBDJEBEEFQSPDFTBNJFOUP
mental. En sntesis, el potencial es el grado de ajuste entre el lapso de
discrecionalidad del rol (medida del rol) y la capacidad de procesa-
miento mental (medida de la persona).
| 147 |
Conocimiento experto
&M DPOPDJNJFOUP FYQFSUP FT VOB EF MBT WBSJBCMFT NFOPT DPOTJEFSB-
EBT FO MBT EFOJDJPOFT EF UBMFOUP RVF IPZ FO EB VUJMJ[BO FNQSFTBT
y organizaciones a nivel global. Sin embargo, segn nuestro mode-
lo, el conocimiento puede formar parte de los distintos polinomios
de talento al interior de un programa o modelo de talento. Cuando
IBCMBNPT EF DPOPDJNJFOUP FYQFSUP MP EFOJNPT DPOTJEFSBOEP EPT
dimensiones: la primera de ellas se relaciona con la profundidad del
DPOPDJNJFOUP FTEFDJS MBNFEJEBFOMBRVFMBQFSTPOBUJFOFZVUJMJ[B
VODVFSQPEFDPOPDJNJFOUPUBOUPUFSJDPDPNPFYQFSJFODJBMMBTFHVO-
EBEJNFOTJODPSSFTQPOEFBMBFTDBTF[EFEJDIPDPOPDJNJFOUPFYQFSUP
FO FM NFSDBEP FT EFDJS MB EJDVMUBE RVF MB PSHBOJ[BDJO BGSPOUBSB
para conseguir personas con dichos conocimientos en el corto plazo.
$SFFNPTRVFFMDPOPDJNJFOUPQSPGVOEPRVFBMHVOBTQFSTPOBTQPTFFO
TPCSFDJFSUBTUFNUJDBT UFDOPMPHBT UFPSBT BQMJDBDJPOFT NPEFMPT V
PUSBTSFBTFTQFDDBT EFCFDPOTJEFSBSTFDPNPVOBEFMBTWBSJBCMFT
BMNPNFOUPEFDPOTUSVJSMPTEJWFSTPTQPMJOPNJPTEFUBMFOUPRVFSFT-
QPOEFOBMQBSBRVTFRVJFSFEFTBSSPMMBSVONPEFMPPQSPHSBNBEF
gestin de talentos.
&OMBBDUVBMJEBEOPFYJTUFDPOTFOTPBDFSDBEFTJFMDPOPDJNJFOUP
FYQFSUPEFCFTFSHFTUJPOBEPEFOUSPEFMBFTUSBUFHJBHFOFSBMEFUBMFOUP
&OMBTPSHBOJ[BDJPOFTFOMBTRVFFMDPOPDJNJFOUPFYQFSUPSFQSFTFOUB
una capacidad estratgica, este suele asociarse al concepto de talento,
pero de todos modos no es incluido como una variable del mismo;
NJFOUSBTRVFFOMBTPSHBOJ[BDJPOFTFOMBTRVFFMDPOPDJNJFOUPFYQFS-
UPTFFODVFOUSBFOQPDPTDBSHPT TFTVFMFFODPOUSBSDJFSUBJORVJFUVE
BMSFTQFDUP QFSPOPFTBMHPRVFWBZBBDPOTJEFSBSTFUBMFOUPPBMHPB
gestionar.
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JOS MARA SARACHO
$SFPRVFOVFTUSBEFOJDJOEFMDPODFQUPjDPOPDJNJFOUPFYQFSUPv
(profundidad y escases) es suficientemente clara y sencilla como para
QSPGVOEJ[BSFOFMMB1PSMPRVFFOMBTQHJOBTTJHVJFOUFTNFSFGFSJS
BMBTEPTNBOFSBTRVFIBTUBBIPSBTFIBOVUJMJ[BEPQBSBHFTUJPOBS P
BM NFOPT JOUFOUBS HFTUJPOBS
FM DPOPDJNJFOUP FYQFSUP BM JOUFSJPS EF
las organizaciones. Primero me referir a las carreras tcnicas o dual
ladder, para luego comentar en breve los principios generales de lo
RVFTFIBMMBNBEPjHFTUJOEFMDPOPDJNJFOUPv
Carreras tcnicas o DUAL LADDER

La llamada carrera tcnica o dual ladder consiste en crear un estruc-
UVSBQBSBMFMBBMBFYJTUFOUF EPOEFMBTKFSBSRVBTQPTFFODBSBDUFSTUJDBT
similares a las de la lnea, pero son ocupadas segn el conocimiento
y especializacin de los empleados; es decir, se crea una carrera con
DBSHPTRVFEFGPSNBTVDFTJWBBERVJFSFONBZPSQPEFS CFOFDJPT TB-
MBSJPTZSFDPOPDJNJFOUP ZRVFGVODJPOBEFNBOFSBFRVJWBMFOUFBMB
carrera gerencial. Esta estructura paralela tiene como objetivo ofrecer
QPTJCJMJEBEFT EF NFKPSB B RVJFOFT OP UJFOFO JOUFST FO EFTBSSPMMBS-
se profesionalmente a travs de una carrera gerencial. Las empresas
de tecnologa y de investigacin vienen aplicando este modelo desde
hace muchos aos.
El dual ladderQSPWFFPQDJPOFTQBSBMPTFYQFSUPTRVFOPEFTFBO
IBDFSDBSSFSBTFOMBMOFB1FSNJUFRVFMBPSHBOJ[BDJOPGSF[DBBTVT
FYQFSUPT SFDPOPDJNJFOUPT NPOFUBSJPT Z EF FTUBUVT B VO OJWFM DPN-
parable al ofrecido al resto de la organizacin, y evita el problema
EF UFOFS RVF MMFWBS B MPT FYQFSUPT B PQUBS QPS DBSSFSBT HFSFODJBMFT
QBSBRVFBDDFEBOBVONBZPSOJWFMKFSSRVJDPZEFDPNQFOTBDJO&O
VOBJOWFTUJHBDJOEFMBQSFTUJHJPTB3%.BHB[JOFJOEJDRVF
MBTPQPSUVOJEBEFTHFSFODJBMFTFTUOFOMPTMUJNPTMVHBSFTEFMSBOLJOH
EFBTQJSBDJOEFMPTFYQFSUPTRVFUSBCBKBOFOJOWFTUJHBDJOZEFTBSSP-
MMP0USBJOWFTUJHBDJO SFBMJ[BEBQPSFMHPCJFSOPEF$BOBEFO
JOEBHQPSRVMPTFYQFSUPTFWJUBOMBTDBSSFSBTHFSFODJBMFT
r 7BMPSBOFMUSBCBKPUDOJDPQPSTPCSFFMUSBCBKPHFSFODJBM
r 5FNFOQFSEFSexpertise tcnica por dedicarse a la gestin
r 5FNFORVFTVSPMDPNPSFGFSFOUFUDOJDPTFFNQPCSF[DB
| 150 |
r /PRVJFSFOMJEJBSDPOQSPCMFNBTEFQFSTPOBTOJIBDFSUSBCBKP
de oficina
r 5FNFOGSBDBTBSDPNPHFSFOUFT
r -FTEFTBHSBEBOMPTBTQFDUPTjQPMUJDPTvEFMHFSFODJBNJFOUP
r $SFFORVFMPTDBSHPTEFHFTUJOTPONFOPTTBMVEBCMFTZNT
estresantes
El dual ladderSFQSFTFOUBVOBBMUFSOBUJWBRVFTPMVDJPOBFOHSBO
parte estas aprehensiones. Este es por lo general representado como
MBTMBEFSBTEFVOBNPOUBBPVOBFTDBMBEFUJKFSBFOBNCBTNFUGPSBT
TFTVHJFSFRVFTFQVFEFMMFHBSBMBDJNBQPSEJGFSFOUFTMBEPT4JOFN-
CBSHP FOMBQSDUJDB MPTFYQFSUPTRVFFTUOFOMBTSFBTUDOJDBTDPO
carreras de este tipo, de todos modos reportan a los gerentes de lnea.
*ODMVTPMPTNTBMUPTQVFTUPTFOMBTDBSSFSBTUDOJDBT TPMPQVFEFOFT-
UBCMFDFSPCKFUJWPTRVFBGFDUBOBMBTSFBTUDOJDBT"MHVOBTEFMBTWFO-
tajas de la adopcin de un sistema de dual ladder son las siguientes:
r &TVOBCVFOBIFSSBNJFOUBEFSFDMVUBNJFOUPQBSBBUSBFSSFDJO
HSBEVBEPTRVFOPWFOMBDBSSFSBHFSFODJBMDPNPVOBPQDJO
profesional, al menos al inicio de sus carreras
r 1FSNJUF B MBT PSHBOJ[BDJPOFT CBTBEBT FO DPOPDJNJFOUPT UD-
nico retener a su staff de alto desempeo en investigacin y
desarrollo
r 1FSNJUFBMBTPSHBOJ[BDJPOFTEFDPOPDJNJFOUPJOUFOTJWPPGSF-
cer reconocimientos y el estatus alineados con los valores del
QFSTPOBMUDOJDPZFYQFSUP
"MJNQMFNFOUBSFTUBTDBSSFSBTUDOJDBT FTJNQPSUBOUFRVFFMBWBO-
ce en la carrera est basado en el desempeo tcnico. En una investi-
gacin realizada en Inglaterra45 TFEFNPTUSRVFVOTJTUFNBEFdual
ladderUJFOFNBZPSQSPCBCJMJEBEEFYJUPFOPSHBOJ[BDJPOFTRVFUJF-
nen fuertes valores profesionales y donde la gente con conocimiento
FYQFSUPFTDPOTJEFSBEBEFJHVBMNPEPRVFMBEFBMUPEFTFNQFP FOFM
NCJUPEFMPTSFTVMUBEPTZBHSFHBDJOEFWBMPSEJSFDUPBMOFHPDJP&O
1997, la japonesa NEC desarroll su propia versin de dual ladder
ZBCBOEPOTVBOUFSJPSQPMUJDBEFNPWFSBTVQFSTPOBMFYQFSUPBMB
45
)(VO[Z1)FTMJO j3FDPODFQUVBMJ[JOHDBSFFSTVDDFTTv 8JMFZ*OUFS4DJFODF
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JOS MARA SARACHO
carrera gerencial; el resultado del programa produjo un aumento sig-

nificativo de la productividad de su laboratorio. Actualmente muchas
grandes organizaciones utilizan sistemas de dual ladder para retener
BTVTFYQFSUPT46. 3M, por ejemplo, ofrece dual ladder no solo para su
QFSTPOBMDPODPOPDJNJFOUPFYQFSUP TJOPUBNCJOpara la promocin
EFMPTDPOTJEFSBEPTjJOOPWBEPSFTv"TVWF[ VOJOOPWBEPSQVFEFMMF-
HBSBMHSBEPEFFYQFSUPDPSQPSBUJWP FMDVBMFRVJWBMFBMHSBEPNYJNP
de los directores tcnicos.
-PT QSPCMFNBT RVF TVCZBDFO BM DPODFQUP EF dual ladder son va-
SJPT 6OP EF FMMPT FT RVF DPO FM QBTP EFM UJFNQP MBT PSHBOJ[BDJPOFT
tienden a desviar el sistema de su intencin inicial. Durante los prime-
ros aos, se siguen rigurosamente los criterios de ascenso en la carrera
tcnica, pero, en forma gradual, el sistema se corrompe y la carrera
tcnica termina convertida en una recompensa por la lealtad hacia la
organizacin, en vez de una recompensa a la contribucin tcnica. La
efectividad del dual ladderQBSBHFTUJPOBSBMPTFYQFSUPTDPNPUBMFOUPT
tambin suele aparecer cuestionada por su incapacidad para motivar al
QFSTPOBMFYQFSUPZQPSMBDSFFODJBCTJDBEFRVFMPTFYQFSUPTTPMPUJF-
OFOEPTPQDJPOFTDPOWFSUJSTFFOHFSFOUFTPQFSNBOFDFSDPNPFYQFSUPT
Los estudios realizados por Allen y Katz47 identificaron una terce-
SBPQDJOEFDBSSFSB OJHFSFODJBMOJUDOJDB
BMBRVFMMBNBSPOjDBSSF-
SBPSJFOUBEBBQSPZFDUPTv(Project-oriented career path). Basados en
MPTIBMMB[HPTEFTVFTUVEJP EFTDSJCFOVOUJQPEFFYQFSUPTQPDPQSF-
PDVQBEPTQPSMPTSFDPOPDJNJFOUPTFYUFSOPTZBMUBNFOUFFOHSBONB-
nera motivados por el reconocimiento de sus colegas, as como por la
OBUVSBMF[BJOUSOTFDBEFMBUBSFB-BTQFSTPOBTDPODPOPDJNJFOUPFY-
perto prefieren enfrentar proyectos desafiantes, tener la libertad para
TFSDSFBUJWPTZPSJHJOBMFT ZUSBCBKBSDPODPMFHBTBRVJFOFTDPOTJEFSBO
DPNQFUFOUFT/PFTUOFOQBSUJDVMBSNPUJWBEPTQPSMBQFSTQFDUJWBEF
promocin, ni en una carrera gerencial, ni en una carrera tcnica. Sin
FNCBSHP TFTJFOUFOBUSBEPTBQSPZFDUPTDBEBWF[NTDPNQMFKPTZ
desafiantes. Allen y Katz preguntaron a personas con conocimiento
46
(FOFSBM.JMMT 1IJMJQ.PSSJT "NPDP .PCJM . .D$PSNJDL 9FSPY 6OJPO$BSCJEF *N-
QFSJBM $IFNJDBM *OEVTUSJFT /*45 %V1POU /PSUFM $PMHBUF1BMNPMJWF 'PSE .PUPS $PN-
QBOZ FM-BCPSBUPSJP/BDJPOBMEF'TJDBEFM3FJOP6OJEP Z$4*30 FOUSFPUSBT
47
Thomas J. Allen and Ralph Katz. The Dual Ladder: Motivational Solution or Managerial
%FMVTJPO 3%.BOBHFNFOU
| 152 |
FYQFSUPZHFSFOUFTEFMBTOVFWFNTHSBOEFTPSHBOJ[BDJPOFTEF&TUB-
EPT6OJEPTjy)BDJBEOEFRVJTJFSBRVFFWPMVDJPOFTVDBSSFSB v
A. Hacia una alta posicin dentro de una carrera tcnica?

B. Hacia una alta posicin dentro de una carrera gerencial?
C. Tener la oportunidad de participar en actividades de investi-
HBDJOZQSPZFDUPTEJGDJMFTZFNPDJPOBOUFTFOMPTRVFVTUFE
est altamente interesado, independientemente de la promo-
cin?
A lPTHFSFOUFTZQFSTPOBTDPODPOPDJNJFOUPFYQFSUPFODVFT-
UBEPT TFMFTQJEJRVFDBMJDBSBODBEBVOBEFFTUBTPQDJPOFTFOVOB
FTDBMBEFB-PTSFTVMUBEPTTFNVFTUSBOFOFMTJHVJFOUFHSDP
C - Proyectos
45% A - Carrera gerencial
33%
B - Carrera tcnica
22%
4FHO MB JOWFTUJHBDJO FM EPCMF EF MPT FYQFSUPT TF TJFOUFO NT
motivados por el reto de participar en proyectos desafiantes, antes
RVFJOHSFTBSBVOBDBSSFSBUDOJDB1PSPUSBQBSUF FTUBUFOEFODJB JO-
dependiente de la promocin, aumenta con la edad.
"MMFO Z ,BU[ DPODMVZFSPO RVF QBSB MPT FYQFSUPT FYJTUF VOB SF-
compensa implcita por hacer un trabajo interesante. Incluso cuando
IBZVOBDBSSFSBUDOJDBEJTQPOJCMF NVDIPTFYQFSUPTFODVFOUSBONT
TBUJTGBDDJO FO USBCBKBS FO QSPZFDUPT DBEB WF[ NT EJGDJMFT RVF BM
escalar en una carrera tcnica. La carrera tcnica es a menudo el prin-
DJQBMTJTUFNBEFSFDPNQFOTBTQBSBMPTFYQFSUPT QFSPBNFEJEBRVF
progresan en las posiciones de mayor nivel, por lo general, las activi-
dades estrictamente tcnicas decrecen. Por lo tanto, el sistema de dual
ladder OPFTUBMJOFBEPOJDPOMBTFYQFDUBUJWBTEFMPTFYQFSUPTOJDPO
objetivos de negocio de la organizacin.
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JOS MARA SARACHO
$PNPEJKFBOUFT DSFFNPTRVF BEJGFSFODJBEFMBTPUSBTWBSJBCMFT

B JODMVJS FO MPT QPMJOPNJPT EF UBMFOUP FM DPOPDJNJFOUP FYQFSUP OP
SFRVJFSF EF VOB OVFWB DPODFQUVBMJ[BDJO /VFTUSP OJDP BQPSUF BM
SFTQFDUPFTRVFDPOTJEFSBNPTRVF FOEFOJUJWB FMDPOPDJNJFOUPFY-
perto debe ser tenido en cuenta en los modelos de gestin de talento,
tanto si la organizacin es de conocimiento intensivo, como si no lo
FT"EFNT QMBOUFBNPTRVFQBSBJEFOUJDBSMPFTQPTJCMFVUJMJ[BSVOB
matriz similar a la de los otros criterios, donde se sopesan en conjun-
to la profundidad del conocimiento y la escasez en el mercado. Una
FTDBMBEFDPOPDJNJFOUPFYQFSUPEFCFTFSDPOGFDDJPOBEBad hoc para
DBEB SFB EF DPOPDJNJFOUP P FTQFDJBMJ[BDJO TJO FNCBSHP TJFNQSF
FTQSFGFSJCMFRVFFTUBSFTVMUFMPNTUSBOTWFSTBMQPTJCMF1PSFKFNQMP
Risher 48 propone cuatro niveles para determinar la profundidad del
DPOPDJNJFOUPFYQFSUP
r /JWFM" 1SPGFTJPOBM FO EFTBSSPMMP USBCBKB CBKP TVQFSWJTJO

directa mientras aprende.
r /JWFM#1SPGFTJPOBMJOEFQFOEJFOUFUSBCBKBTPMPZFTTVQFSWJ-
sado regularmente; la persona se encuentra en desarrollo de su
credibilidad y reputacin.
r /JWFM$1SPGFTJPOBMBWBO[BEPBDUBDPNPNFOUPSPSFDVSTP
de ideas; representa al grupo de trabajo en las reuniones, even-
tos y presentaciones.
r /JWFM % &YQFSUP P QSPGFTJPOBM EJTUJOHVJEP SFQSFTFOUB B MB
PSHBOJ[BDJOGSFOUFBHSVQPTFYUFSOPTQSPWFFDPOTFKPTZEJ-
reccin estratgica.
La gestin del conocimiento

La nocin de gestin del conocimiento se encuentra estrechamente li-
HBEBBMBEFDBQJUBMJOUFMFDUVBMNJFOUSBTRVFFMDBQJUBMJOUFMFDUVBMSF-
presenta los activos intangibles de una empresa, la gestin del conoci-
miento intenta formalizar y sistematizar los procesos de identificacin,
administracin y control del mismo. Esto implica considerar dos tipos
de procesos. El primero incluye los procesos duros (objetivables), re-
48
3JTIFS )PXBSE j$PNQFOTBUJOH 5PEBZT 5FDIOJDBM 1SPGFTTJPOBMv 3FTFBSDI5FDIOPMPHZ
.BOBHFNFOU 7PM /P +BOVBSZ'FCSVBSZ
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lacionados con la administracin de la informacin: los sistemas de

DPNVOJDBDJOGPSNBMZMPTTJTUFNBTJOGPSNUJDPTRVFTFVUJMJ[BOQBSB
transformar los conocimientos generados por las personas en informa-
DJORVFQVFEBTFSBMNBDFOBEB DMBTJDBEBZEJTUSJCVJEBQBSBRVFSF-
TVMUFBDDFTJCMFBRVJFOMBOFDFTJUFFOFMNPNFOUPBEFDVBEP&MTFHVOEP
aspecto incluye los procesos blandos (poco objetivables), relacionados
DPOMBJEFOUJDBDJOEFRVJFOFTQPTFFOMPTDPOPDJNJFOUPT MBEFOJDJO
EFNFKPSFTQSDUJDBTZMBFTUBOEBSJ[BDJOEFDPNQFUFODJBT-PTQSPDFTPT
blandos por lo general, tambin incluyen la comunicacin informal, la
DBQBDJEBEEFUSBCBKPFOFRVJQPZMBNPUJWBDJORVFMBTQFSTPOBTUJFOFO
o no para compartir sus conocimientos. Gestionar el conocimiento re-
RVJFSFNBOUFOFSFMGPDPFOBNCPTUJQPTEFQSPDFTPT EVSPTZCMBOEPT
ZBRVFOPUFOFSFODVFOUBDVBMRVJFSBEFMPTEPTMMFWBBTJNQMJDBDJPOFT
y una perspectiva poco realista del proceso. Hacer gestin del conoci-
NJFOUP SFRVJFSF RVF MB PSHBOJ[BDJO JEFOUJRVF FM DBQJUBM JOUFMFDUVBM
RVFQPTFFZMPJODPSQPSFDPNPVOBNTEFTVTWFOUBKBTDPNQFUJUJWBT
&MMPTVQPOFRVFMBFTUSBUFHJBTFBEFOJEBFOUSNJOPTEFMBOFDFTJEBE
RVFMBPSHBOJ[BDJOTBUJTGBDFFOTVNFSDBEPZ QPSMPUBOUP SFDPOP[DBZ
WBMPSFRVFEJDIBDBQBDJEBEEFTBUJTGBDDJOTFTPTUJFOFDPOWFIFNFODJB
en su propio y nico conocimiento y know-how ZRVFFTFTPMPRVF
distingue a la organizacin de sus competidores en el mercado. No es
QPTJCMFTJRVJFSBQFOTBSFOVOBPSHBOJ[BDJO PQBSUFEFFMMB CBTBEBFO
el conocimiento, sin antes tener un negocio, o parte del mismo, basado
en el conocimiento. El capital intelectual, objeto de la gestin del cono-
DJNJFOUP FTNVDIPNTRVFFMDPOPDJNJFOUPFYQFSUP FTUFMUJNPTPMP
conforma uno de los aspectos del mismo. El capital intelectual es la
TVNBEFMPTDPOPDJNJFOUPTEFUPEPTMPTFNQMFBEPTEFVOBFNQSFTBRVF
le dan una ventaja competitiva. Este hace referencia a la combinacin
EFBDUJWPTJONBUFSJBMFTRVFQFSNJUFORVFMBPSHBOJ[BDJOGVODJPOFFM
conocimiento, la informacin, la propiedad intelectual, el know-how
y la satisfaccin de los empleados y clientes. A pesar de no estar refle-
KBEPTFOUSFMPTBDUJWPTDPOUBCMFT FYQMJDBCVFOBQBSUFEFMWBMPSRVFFM
mercado concede a una organizacin. El capital intelectual se compone
de tres elementos:
Capital humano: TFSFFSFBMDPOPDJNJFOUPFYQMDJUPPJNQMDJUP

RVFQPTFFOMBTQFSTPOBTRVFUSBCBKBOFOFMMB BTDPNPTVDBQB-
cidad de aprender. Una forma sencilla de distinguir el capital hu-
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JOS MARA SARACHO
NBOPFTRVFMBFNQSFTBOPMPQPTFF OPMPQVFEFDPNQSBS TPMP

contratarlo durante un perodo de tiempo.
Capital relacional: TFSFFSFBMWBMPSRVFUJFOFQBSBVOBFNQSFTB
FMDPOKVOUPEFSFMBDJPOFTRVFNBOUJFOFDPOFMFYUFSJPS-BDBMJEBE
y sostenibilidad de la base de clientes y su potencialidad para ge-
OFSBS OVFWPT DMJFOUFT TPO DVFTUJPOFT DMBWFT QBSB TV YJUP DPNP
UBNCJOMPFTFMDPOPDJNJFOUPRVFQVFEFPCUFOFSTFEFMBSFMBDJO
con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores, etc.).
Capital estructural: FTFMDPOPDJNJFOUPRVFMBPSHBOJ[BDJODPOTJ-
HVFGPSNBMJ[BS FYQMJDJUBSZTJTUFNBUJ[BS*ODMVZFUPEPTMPTQSPDFTPT
EFMPTRVFEFQFOEFMBFDJFODJBEFMBPSHBOJ[BDJOMPTTJTUFNBTEF
informacin y comunicacin, la tecnologa, los procedimientos de
trabajo, las patentes y los sistemas de gestin. Es propiedad de la
FNQSFTBZRVFEBFOMBPSHBOJ[BDJODVBOEPMBTQFSTPOBTTFWBO
/VFTUSB DPODFQUVBMJ[BDJO EFM DPOPDJNJFOUP FYQFSUP DPNP VOB

variable a incluir en los polinomios de talento incluye solo algunos
elementos del capital humano y del capital estructural. Como varia-
ble dentro de algn o algunos polinomios de talento, el conocimiento
FYQFSUPEFCFSBTFSHFTUJPOBEPEFBDVFSEPBMNPEFMPPQSPHSBNBEF
UBMFOUPRVFDBEBPSHBOJ[BDJOEFOBFJNQMFNFOUF6OQSPHSBNBEF
UBMFOUPFTUGPDBMJ[BEPFOMBTQFSTPOBT QPSMPRVFEFCFNPTIBDFSVOB
TVTUBODJBMEJGFSFODJBDPOMPRVFQFSTJHVFMBHFTUJOEFMDPOPDJNJFOUP
DVZP PCKFUJWP QSJNPSEJBM FT PCKFUJWJ[BS FM DPOPDJNJFOUP FYQFSUP EF
una persona, o un grupo de personas, para distribuirlo y conservarlo
dentro de la organizacin, cuando los poseedores de dicho conoci-
NJFOUPTPOFTDBTPT QPDPTFYQFSUPTFOSFMBDJOBMBEFNBOEBPOFDF-
sidad de la organizacin) o abandonen la organizacin. La gestin del
conocimiento intenta transformar los conocimientos generados por
las personas nuevamente en informacin, almacenarla, clasificarla y
QSFTFOUBSMB EF NBOFSB DPNQSFOTJCMF FO MP QPTJCMF B USBWT UFYUPT
HSDPTZEJBHSBNBTEFVKP QBSBMVFHPDPMPDBSMBFOVOTJTUFNBRVF
UPSOF EJDIB JOGPSNBDJO BDDFTJCMF QBSB RVJFO MB OFDFTJUF FO FM NP-
NFOUP RVF EFCB VTBSMB &TUB FT MB WJTJO HFOFSBMJ[BEB FO PDDJEFOUF
acerca de la gestin del conocimiento, sin embargo, los representan-
UFTEFMBFTDVFMBKBQPOFTBDPOTJEFSBORVFMBTPSHBOJ[BDJPOFTEFCFSBO
ser estudiadas a travs de los procesos internos, desde el punto de
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WJTUBEFDNPFTUBTDSFBODPOPDJNJFOUP NTRVFEFDNPTUPTTPO
procesados. Para la escuela japonesa, dentro de las organizaciones,
TPMP MBT QFSTPOBT TPO DBQBDFT EF DSFBS DPOPDJNJFOUP NJFOUSBT RVF
los llamados sistemas inteligentes como los DSS y CRM solo entregan
BQPZPMPHTUJDPBMBUPNBEFEFDJTJPOFT&TUBFTDVFMBTPTUJFOFRVFFO
la conocida progresin datos-informacin-conocimiento, solo los ce-
rebros humanos son capaces de generar conocimiento. Nuestra con-
DFQUVBMJ[BDJO EFM DPOPDJNJFOUP FYQFSUP DPNP WBSJBCMF EFM UBMFOUP
FTNVZDFSDBOBBMBEFMBFTDVFMBKBQPOFTB ZBRVFDPOTJEFSBNPTRVF
FMDPOPDJNJFOUPFTNVDIPNTRVFJOGPSNBDJO FTFMQSPEVDUPEFM
QSPDFTBNJFOUPRVFEFFTBJOGPSNBDJOSFBMJ[BFMDFSFCSPIVNBOPDPO
el objetivo de actuar sobre el mundo. Si redujramos el conocimiento
solo al procesamiento inteligente de la informacin, perderamos de
WJTUBFMBTQFDUPNTJNQPSUBOUFEFMNJTNPFMDPOPDJNJFOUPFTMBHVB
FMNBQBRVFOPTQFSNJUFBDUVBSTPCSFMBSFBMJEBEEFTEFVOBQFSTQFDUJ-
va determinada. En este sentido, el conocimiento es tal solo si se pone
en acto, de otro modo hablaramos de informacin. El conocimiento
es siempre capacidad para actuar: organizamos y clasificamos datos
QBMBCSBT TPOJEPT JNHFOFT TFOTBDJPOFT
EFNBOFSBEFUSBOTGPSNBS
dichos datos en informacin; luego los sometemos a reglas lgicas e
JMHJDBTQBSBQSPDFTBSMPTEFUBMGPSNBRVFHFOFSFOVOBOVFWBJOGPS-
NBDJORVFQPTFBMBDBSBDUFSTUJDBEFEBSOPTQPEFSQBSBBDUVBS ZFT
FTBDBQBDJEBEQBSBMBBDDJOMPRVFMMBNBNPTDPOPDJNJFOUP$PNP
dijo Albert Einstein: El conocimiento es experiencia, cualquier otra
cosa es solo informacin.
Siguiendo con esta distincin entre informacin y conocimiento,
TBCFNPTRVFVOPEFMPTBTQFDUPTNTDPOUSPWFSUJEPTZEFEJGDJMSFTP-
lucin para la gestin del conocimiento se relaciona en forma directa
DPOFMQBSBEJHNBEFRVFFMDPOPDJNJFOUPFTQPEFSy"DBNCJPEFRV
un vendedor estrella o un gerente comercial develara sus secretos
QBSBTFSFYJUPTPZTPCSFTBMJSEFMSFTUPEFTVTQBSFT &TPTTFDSFUPT EFCF
RVFEBSDMBSP OPTPOJOGPSNBDJO TJOPDPOPDJNJFOUP$BSMB0{%FMM
SFMBUBDNPSFTPMWJFTUFEJMFNBFO5FYBT*OTUSVNFOU4FHOSFMBUBMB
BVUPSB MPTNFSDBEPTEFTFNJDPOEVDUPSFTFTUBCBOFOFYQBOTJO TJO
FNCBSHP MBFNQSFTBOPRVFSBJOWFSUJSFOFMNPOUBKFEFVOBOVFWB
planta debido a la inestabilidad de la industria; como esos mercados
DBNCJBO SQJEBNFOUF TJ MB FNQSFTB OP QVFEF QSPEVDJS DVBOEP MB
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JOS MARA SARACHO
EFNBOEB FTU DBOEFOUF FM DMJFOUF TF QJFSEF"T QMBOUFBEB MB TJUVB-
DJO FMEFTBGPEF5FYBT*OTUSVNFOUGVFBQSFOEFSBQSPEVDJSNTZ
diferentes tipos de semiconductores sin construir otra planta. Tom
&OHJCPVT KFGFEFMBEJWJTJOTFNJDPOEVDUPSFT EJKPBTVTHFSFOUFTRVF
EFCBOBMDBO[BSFMSFOEJNJFOUPFRVJWBMFOUFBMEFPUSBQMBOUBEFTFNJ-
DPOEVDUPSFTDPOMBTJOTUBMBDJPOFTFYJTUFOUFTalgunos de ustedes son
buenos en ciertas cosas y otros en otras les dijo y tengo la infor-
macin que lo demuestra; de manera que es necesario que encuentren
la manera de compartir esos conocimientos rpidamente. Teniendo
FODVFOUBMBTSFTJTUFODJBTRVFFTUPHFOFSBSB &OHJCPVTDBNCJFMTJT-
tema de incentivos para sus gerentes: en vez de recibir una compen-
TBDJO CBTBEB FO FM SFOEJNJFOUP EF MBT QMBOUBT RVF UFOBO B DBSHP
seran recompensados en funcin del rendimiento colectivo de todas
MBTQMBOUBT"T NPUJWBEPT MPTHFSFOUFTDPOGPSNBSPOFRVJQPTEFUSB-
bajo para estudiar los procesos clave en cada planta y descubrieron
la mejor manera de hacer la tarea: reunir la informacin necesaria
y llevarla a sus propias plantas. Como resultado de esta gestin, la
FNQSFTB BMDBO[ TVT NFUBT FO TFJT NFTFT MP TVDJFOUFNFOUF SQJEP
para responder a los cambios del mercado y en tres meses menos
RVFFMSFRVFSJEPQBSBDPOTUSVJSVOBQMBOUBOVFWBDPOVOBIPSSPEF
NJMRVJOJFOUPTNJMMPOFTEFEMBSFT"VORVFMBFYQFSJFODJBEF5FYBT
Instrument es ilustradora e impresionante, cabe preguntarse si una
FTUSBUFHJBTFNFKBOUFFTBQMJDBCMFBFNQMFBEPTEFOJWFMFTNTCBKPTP
en empresas donde la remuneracin no puede manipularse con tanta
MJCFSUBE"EFNT EBEPRVFMBJOGPSNBDJOWJBKBNVDIPNTSQJEP
RVFMBHFOFSBDJOEFOVFWPTDPOPDJNJFOUPT VOJODFOUJWPNPOFUBSJP
QVFEFTFSTFOUJEPQPSRVJFODPNQBSUFTVDPOPDJNJFOUPDPNPWFOEFS
FMBMNB BMHPQPSMPRVFEFCFSBSFDJCJSVOBJOEFNOJ[BDJOFOWF[EF
un premio o un reconocimiento.
&YJTUFNVDIBCJCMJPHSBGBZBNQMJBEPDVNFOUBDJOEFDBTPTSFT-
QFDUPEFMBHFTUJOEFMDPOPDJNJFOUP-PRVFRVFSFNPTEFKBSFODMBSP
FTRVFVONPEFMPPQSPHSBNBEFUBMFOUPRVFJODMVZFFMDPOPDJNJFOUP
FYQFSUPDPNPWBSJBCMFEFVOPPWBSJPTQPMJOPNJPT OPEFCFDPOGVO-
dirse con un programa de gestin del conocimiento. En un programa
EFHFTUJOEFMUBMFOUP FMDPOPDJNJFOUPFYQFSUPFTTPMPVOBWBSJBCMF
NTBJODMVJSEFOUSPEFMBGSNVMBEFUBMFOUPZ QPSMPUBOUP SFTVMUBFO
VOBIFSSBNJFOUBQBSBMBJEFOUJDBDJOEFMBTQFSTPOBTRVFTFSOJO-
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DPSQPSBEBTFOFMQSPHSBNB.JFOUSBTRVFFOVOTJTUFNBEFHFTUJOEFM
DPOPDJNJFOUP FMGPDPFTUQVFTUPFOPCKFUJWJ[BSEJDIPDPOPDJNJFOUP
y hacerlo disponible para otros, as como conservarlo en el marco del
capital intelectual de la organizacin.
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Compromiso
Considero que el compromiso FT MB WBSJBCMF NT DPOUSPWFSUJEB

RVFIFNPTJODMVJEPFOOVFTUSPNPEFMP"EJGFSFODJBEFMBTWBSJBCMFT
anteriores, los resultados, las competencias, el potencial y el conoci-
NJFOUPFYQFSUPRVF BVORVFTPODPOTUSVDUPT EFQFOEFOPQFSUFOFDFO
EFNBOFSBFYDMVTJWBBMPTJOEJWJEVPT FMDPNQSPNJTPFTEJGDJMNFOUF
BUSJCVJCMFPJEFOUJDBCMFFOMBTQFSTPOBT ZBRVFEFQFOEFFOHSBONF-
dida de la organizacin y de cmo esta lo defina. El compromiso tiene
altos componentes valricos y, por lo tanto, el grado de subjetividad
EFFTUFDPODFQUPIBDFRVFTVEFOJDJOSFTVMUFNVZDPNQMFKBBMNP-
mento de generalizarla.
&YJTUFONVDIBTEFOJDJPOFTEFDPNQSPNJTP"MJHVBMRVFMBTWB-
riables anteriores, el compromiso es un constructo, un concepto, es
BMHPRVFMPTFNQMFBEPTUJFOFOPOPUJFOFOEFBDVFSEPBDNPTFEF-
OBZDNPTFNJEB"EJGFSFODJBEFMBTPUSBTWBSJBCMFTRVFJODMVJNPT
FOOVFTUSPNPEFMP OPFYJTUFOUFPSBTOJHSBOEFTNPEFMPTBDFSDBEFM
compromiso de los empleados con la organizacin. La mayor parte
de las publicaciones e investigaciones sobre este tema son producidas
QPSMBTHSBOEFTDPOTVMUPSBTHMPCBMFTRVFJOUFOUBOEFNPTUSBSDNPFM
compromiso afecta una gran cantidad de variables duras del nego-
DJP BTDPNPMPTGBDUPSFTRVFDPOUSJCVZFOBHFOFSBSDPNQSPNJTPFO
MPTFNQMFBEPT0USPTFOGPRVFTUJFOEFOBDFOUSBSTFFORVIBDFSQBSB
DPNQSPNFUFSBMPTFNQMFBEPTZRVIBDFSDPOMPTOPDPNQSPNFUJEPT
Solemos relacionar la palabra compromiso con las relaciones in-
UFSQFSTPOBMFTNTJNQPSUBOUFT UBMFTDPNPMBTSFMBDJPOFTGBNJMJBSFT
EFBNJTUBEZ TPCSFUPEP MBTSFMBDJPOFTEFQBSFKB.TBMMEFMBDUP
mismo de comprometerse en algn momento de la evolucin de la
QBSFKB FMDPNQSPNJTPFTVOBQBMBCSBRVFOPTFEJDF RVFOPTFFYQMJ-
cita en este tipo de relaciones. El compromiso en la pareja es algo de
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JOS MARA SARACHO
MPRVFOPTFIBCMBFOGPSNBEJSFDUB FTVOBFYQFDUBUJWBEFDPNQPSUB-
NJFOUPRVFBNCBTQFSTPOBTUJFOFOVOBSFTQFDUPEFMBPUSBZRVFQPS
lo general involucra la fidelidad, la sinceridad, la disponibilidad y la
dedicacin al otro. Las relaciones de pareja comienzan por variadas
razones, pero en general son producto de cierta atraccin mutua, lo
RVFEFSJWBFOVOQSPDFTPEFDPOPDJNJFOUPTPCSFHVTUPT DPTUVNCSFT
WBMPSFT FYQFDUBUJWBTZQSPZFDUPT&OMBNFEJEBRVFBNCBTQFSTPOBT
van encontrando coincidencias, la atraccin aumenta y, ya sea de for-
NBFYQMDJUBPJNQMDJUB TFMMFHBBGPSNBSVOBSFMBDJOEFQBSFKBFO
MBRVFBNCBTQBSUFTBTVNFODJFSUPTDPNQSPNJTPTVOPDPOFMPUSP&M
DPNQSPNJTPFOMBQBSFKBQFSNBOFDFJNQMDJUPIBTUBRVFPDVSSFBMHO
cambio o conflicto, cuando los comportamientos de uno generan in-
comodidad o sorpresa en el otro. Cuando esto ocurre, y en el mejor de
MPTDBTPT MBTQBSFKBTIBCMBO FYQMJDJUBOTVTFYQFDUBUJWBTSFTQFDUPEF
MPRVFFTQFSBCBOPEBCBOQPSTFOUBEPZFTFOFTPTNPNFOUPTFOMPT
RVFFMDPNQSPNJTPTFGPSNBMJ[B&MNPNFOUPEFNBZPSFYQMJDJUBDJO
EFFTUFDPNQSPNJTPFTFMNBUSJNPOJP OPTPMPQPSRVFMBSFMBDJOBE-
RVJFSFFMFTUBUVTEFVODPOUSBUPDJWJMZPSFMJHJPTP TJOPQPSRVFBNCPT
JOUFHSBOUFTEFMBQBSFKBQPOFOFOQBMBCSBTZGSFOUFBUFTUJHPTBRVFMMP
BMPRVFTFDPNQSPNFUFO6OBWF[FYQMJDJUBEPZMFHBMJ[BEP FMDPN-
QSPNJTPBERVJFSFFMFTUBUVTEFPCMJHBUPSJPZFMOPDVNQMJNJFOUPEF
lo comprometido puede tener consecuencias tanto emocionales como
materiales y legales.
El compromiso de una persona con una organizacin ocurre de
manera opuesta al compromiso interpersonal. La relacin comienza
QPS MB FYQMJDJUBDJO Z GPSNBMJ[BDJO MFHBM EF VO DPOUSBUP FO FM RVF
ambas partes se obligan a comportarse de cierta manera y a cumplir
BDBCBMJEBEDPOMPTBDVFSEPTSNBEPTFOFMNBSDPEFMBTMFZFTRVFSF-
HVMBOMPTBDVFSEPTMBCPSBMFT4JOFNCBSHP BMJHVBMRVFFOMBTSFMBDJP-
OFTJOUFSQFSTPOBMFT FYJTUFOHSBODBOUJEBEEFFYQFDUBUJWBTJNQMDJUBT
tanto por parte del empleado como de la organizacin. Incluso, aun-
RVFMPTQSPDFTPTEFTFMFDDJOTFBOQBSUJDVMBSNFOUFBDVDJPTPT UBOUP
FOFMMFWBOUBNJFOUPEFMQFSMSFRVFSJEPQPSMBPSHBOJ[BDJO DPNPFO
la indagacin acerca de las motivaciones del postulante, resulta difcil
en particular identificar y prever el grado de ajuste o fitRVFFYJTUJS
entre persona y organizacin. Otra diferencia fundamental entre el
compromiso interpersonal y el compromiso laboral es la asimetra
| 162 |
EFFYQFDUBUJWBT ZBRVFRVJFOFOFTUFDBTPFTQFSBNTEFMPUSP OPEF

GPSNBFYQSFTB
FTMBPSHBOJ[BDJO&MVTPEFMBQBMBCSBengagement en
JOHMTZTJOUSBEVDDJOOPFTDBTVBM ZBRVFengagement significa lite-
SBMNFOUFjFOHBODIFv VOBQBMBCSBDPODPOOPUBDJPOFTFNPDJPOBMFTZ
DVBTJBNPSPTBT&OMBBDUVBMJEBE MBTPSHBOJ[BDJPOFTQFSTJHVFORVFFM
compromiso del empleado sea precisamente un enganche, un vnculo
FNPDJPOBMFOFMRVFFMFNQMFBEPFTUEJTQVFTUPBEBSNTRVFBRVFMMP
BMPRVFTFDPNQSPNFUJQPSDPOUSBUP7FBNPTBMHVOBTEFOJDJPOFT
conocidas del concepto de engagement:
r EngagementFTMBDPOFYJOEFMPTFNQMFBEPTDPOTVTSFTQFD-
tivos trabajos, la sensacin de ser un elemento importante y
DSUJDPQBSBTVYJUP49.
r Engagement QVFEF TFS USBEVDJEP DPNP jFOUVTJBTNPv jQB-
TJOv jTFEVDDJOvPjDPNQSPNJTPvZIBDFSFGFSFODJBBMWO-
DVMPFNPDJPOBMTMJEPZQPTJUJWPRVFMBTQFSTPOBTFYQFSJNFO-
tan con su trabajo. El engagement constituye involucramiento
psicolgico y representa la calidad del lazo afectivo entre la
QFSTPOBZMPRVFIBDF&Mengagement es el sostn del entusias-
NPGSFOUFBMBTEJDVMUBEFTZEFTBGPTRVFFMUSBCBKPSFQSFTFOUB
ZFTFMRVFQFSNJUFRVFMBTQFSTPOBTEFTQMJFHVFOMPNFKPSEFT
NJTNBTBMTFSWJDJPEFTVTFRVJQPTZEFMBPSHBOJ[BDJODPNP
un todo.
r &MEFTBGPEFMengagement UJFOFQPDPRVFWFSDPOFMTBMBSJPEF
VOFNQMFBEP5BNQPDPDPOTVTBUJTGBDDJOQPSRVFBMHVOPTEF
TUPTTFIBMMBONVZTBUJTGFDIPTEFOPUFOFSRVFQSPEVDJSCBKP
QSFTJO&ODBNCJP UJFOFNVDIPRVFWFSDPODNPVOFNQMFB-
EPTJFOUFTVFYQFSJFODJBEFUSBCBKPZDNPFTUSBUBEPFTEFDJS
con sus emociones50.
r &Mengagement FTVODPODFQUPRVFHFOFSBMNFOUFTFDPOTJEFSB
como la direccin de un esfuerzo voluntario, esto es, cuando
los trabajadores tienen oportunidades, actan de una forma
RVFWBNTBMMEFMPTJOUFSFTFTEFTVPSHBOJ[BDJO
r $POFYJOFNPDJPOBMRVFUJFOFVOFNQMFBEPDPOSFMBDJOBTV
USBCBKP TVT DPNQBFSPT TV KFGF Z TV PSHBOJ[BDJO Z RVF MF
49
'PSUF +
&YFDVUJWF&YDFMMFODF 1SPWP
50
Bates, S. (2004), HR Magazine.
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JOS MARA SARACHO
permite desarrollar una influencia y esfuerzo adicional y vo-

luntario para alcanzar y superar objetivos especficos y supe-
riores.
r Engagement es el auto direccin de la personalidad de un em-
pleado en su papel de trabajador, por medio del cual este se
EFTFNQFBZTFFYQSFTBGTJDB DPHOPTDJUJWBZFNPDJPOBMNFOUF
en su tarea51.
r &YQSFTBEPFOGPSNBTFODJMMB FMFOHBHFNFOUSFQSFTFOUBIBTUB
RVQVOUPMPTFNQMFBEPT QBSBDPOUSJCVJSBVOBPSHBOJ[BDJO
IBDFOVONFKPSUSBCBKPRVFFMRVFMFTFTFYJHJEP52.
r &OHBHFNFOU FT FM TFOUJNJFOUP EF VO WODVMP FTQFDJBM DPO MB
organizacin y su misin, al punto de hacer un esfuerzo dis-
crecional en sus tareas53.
Segn un estudio reciente, los investigadores del SHRM afirman

RVFFMDPNQSPNJTPQPSTNJTNPBVNFOUBMBTQPTJCJMJEBEFTEFDPOUBS
DPOUBMFOUPFOMBPSHBOJ[BDJOZBTFHVSBORVFFMQFSTPOBMNTDPN-
QSPNFUJEPFTVONTQSPEVDUJWPRVFFMOPDPNQSPNFUJEP&O
FMNJTNPFTUVEJP UBNCJOBTFHVSBORVFFMDPNQSPNJTPJOVZFFOMB
SFUFODJO ZBRVFFMQFSTPOBMDPNQSPNFUJEPUJFOFVONFOPTEF
probabilidades de renunciar. Otro estudio, de la consultora Gallup,
TPCSFFMDPNQSPNJTPEFMQFSTPOBMZFMYJUPDPNFSDJBM TPTUJFOFRVFFM
personal muy satisfecho en el trabajo tiene una probabilidad cuatro
WFDFTNBZPSRVFFMQFSTPOBMEFTDPOUFOUP EFMPHSBSVOQSPDFTPGPSNBM
de medicin y recibir reconocimiento constante. En el mismo estudio,
(BMMVQTPTUJFOFRVFTJUPEBTMBTQFSTPOBTTJOUJFSBOQBTJOQPSMPRVF
IBDFO MBT FNQSFTBT QPESBO JODSFNFOUBS TVT VUJMJEBEFT FO MB
SPUBDJO EF QFSTPOBM DBFSB FO VO Z MB MFBMUBE EF MPT DMJFOUFT
BVNFOUBSBIBTUBFOVO (BMMVQ'PSUVOF
&OPUSBJOWFT-
UJHBDJONTBNQMJBZFYUFOTBTPCSFengagement RVFJODMVZBNT
EFNJMMPOFTEFDMJFOUFT NTEFNJMMPOFTEFFNQMFBEPTZNTEF
NJMHFSFOUFTBUSBWTEFMNVOEP
(BMMVQMMFHBVOBESBNUJDB
conclusin: la falta de engagementIBDFRVF FOFMNFKPSEFMPTDBTPT
MBTFNQSFTBTPQFSFODPOVOUFSDJPEFMQPUFODJBMIVNBOPRVFQPTFFO54.
51
,BIO 8"
"DBEFNZPG.BOBHFNFOU+PVSOBM
52
,PXBMTLJ #
5SBJOJOH .JOOFBQPMJT
53
Mellina, E. (2003), Canadian HR Reporter, Toronto
54
Gopal, A. (2004), Gallup Management Journal 2004
| 164 |
Segn otro estudio del SHRM sobre Programas de Recompensas y

3FNVOFSBDJODPNP*ODFOUJWPv FMEFMBTFNQSFTBTPGSFDFOBM
personal algn tipo de programas de recompensas monetarias y/o no
NPOFUBSJBT QFSPTPMPBRVFMMBTRVFJOGPSNBOZNBOUJFOFOBMUBOUPBM
personal sobre dichos programas logran aumentar los niveles de com-
promiso de los empleados; sin embargo, el mismo estudio encontr en
MBNJTNBNVFTUSB RVFNFOPTEFVOBRVJOUBQBSUFEFMQFSTPOBMFTUBCB
NVZDPNQSPNFUJEP PUSBRVJOUBQBSUFOPFTUBCBDPNQSPNFUJEBZDFS-
ca de dos tercios estaban medianamente comprometidos.
A grandes rasgos, la mayor parte de los estudios y publicaciones
TPCSF FTUF UFNB TPTUJFOFO RVF FM DPNQSPNJTP QVFEF HFOFSBSTF EF
WBSJBTNBOFSBT DPNFO[BOEP QPS BNQMJBS MBT WBSJBCMFT UQJDBT RVF
TVFMFOJODMVJSTFFOMPTQSPDFTPTEFTFMFDDJO FTUVEJPT FYQFSJFODJB
DPNQFUFODJBT
DPOPUSPTRVFBQVOUFOBJEFOUJDBSUFNQSBOBNFOUF
las aspiraciones, los valores y el proyecto de vida personal y profe-
TJPOBMEFRVJFOFTJOUFHSBOBMBPSHBOJ[BDJO BTDPNPMPTGBDUPSFT
RVFNPUJWBOBMBQFSTPOBBQFSNBOFDFSFOFTUB5BNCJOFTDPNO
RVF TF TFBMF BM FTUJMP EF MJEFSB[HP DPNP PUSP BTQFDUP GVOEBNFO-
tal para el logro del compromiso; como bien dice la frase popular
jMBTQFSTPOBTOPTFWBOEFMBTFNQSFTBT TFWBOEFTVTKFGFTv4JFM
DPNQSPNJTPEFMFRVJQPOPFTVOUFNBQBSBVOMEFS FTQPDPQSP-
CBCMF RVF MB HFOUF TF DPNQSPNFUB QPS TNPTJT 4J CJFO FT DJFSUP
RVFMBTOFDFTJEBEFTTPOVOGBDUPSBMBIPSBEFHFOFSBSDPNQSPNJTP
cuando se trata de engagement, el estilo de liderazgo se torna un
factor fundamental. Los mecanismos de gestin como programas
de desarrollo de competencias o habilidades especficas, los sistemas
de evaluacin del desempeo y planes de sucesin, as como los
QSPHSBNBTEFFRVJMJCSJPFOUSFFMUSBCBKPZMBWJEBQFSTPOBMDPNPFM
UJFNQPFYJCMF FMUFMFUSBCBKP ZMBTTFNBOBTMBCPSBMFTDPNQSJNJEBT
UBNCJOBQPSUBOEFNBOFSBTJHOJDBUJWBBMDPNQSPNJTPRVFQVFEFO
generar los lderes de la organizacin.
Compromiso y valores
+BDL 8FMDI DSFB SNFNFOUF RVF FM DPNQSPNJTP FSB VOB WBSJBCMF
DMBWF QBSB HFTUJPOBS BM QFSTPOBM 1BSB8FMDI FM DPNQSPNJTP EF VO
empleado se meda a travs de su grado de involucramiento con los
| 165 |
JOS MARA SARACHO
valores de la organizacin. El CEO de General Electric cre un mo-

EFMPQBSBWJODVMBSMPTWBMPSFTZMBQSPEVDUJWJEBE$POTJEFSBCBRVFFM
HSBEPFORVFMPTFNQMFBEPTDPNQBSUBOMPTWBMPSFTPSHBOJ[BDJPOBMFT
QPEBDPNCJOBSTFDPOFMHSBEPFORVFEJDIPTFNQMFBEPTFOUSFHBCBO
SFTVMUBEPTBMBPSHBOJ[BDJO4FHOMBSFMBDJOFYJTUFOUFFOUSFFTUBT
dos variables, deban tomarse ciertas decisiones.
ENTREGA NO ENTREGA
RESULTADOS RESULTADOS
COMPARTE LOS
VALORES DE LA 1 2
ORGANIZACIN
NO COMPARTE LOS
VALORES DE LA
ORGANIZACIN
3 4
.BUSJ[EFDPNQSPNJTPZSFTVMUBEPT TFHO+BDL8FMDI
&OFMDVBESBOUFTFVCJDBOMPTFNQMFBEPTRVFDPNQBSUFOMPTWB-
lores de la organizacin y generan los resultados. Para estos emplea-
EPTjFMDJFMPFTFMMNJUFv EFDB8FMDI&OFMDVBESBOUFTFVCJDBOMPT
FNQMFBEPTRVFDPNQBSUFOMPTWBMPSFTEFMBPSHBOJ[BDJO QFSPRVFOP
HFOFSBOMPTSFTVMUBEPTRVFTFFTQFSBEFFMMPT"FTUPTFNQMFBEPTTFMF
deban dar las oportunidades de esforzarse y entregar los resultados,
BMNJTNPUJFNQPRVFMBPSHBOJ[BDJOEFCBDPNQSPNFUFSTFBFOUSF-
garles oportunidades de mejora a travs de capacitaciones y entrena-
mientos; sin embargo, estas oportunidades deban ser finitas, siendo
medidas en un lapso de tiempo, como en un monto de inversin, es
decir, se les daba un marco de tiempo y una cantidad de horas de
capacitacin y coaching X. Y si al finalizar el periodo y la inversin,
el empleado no llegaba al nivel esperado en sus resultados, este era
EFTQFEJEP&OFMDVBESBOUFTFVCJDBOMPTFNQMFBEPTRVFOPDPNQBS-
ten los valores de la organizacin ni generan los resultados esperados,
QPSMPRVFFMFTDFOBSJPFSBDMBSPZMFTEFTQFEBEFGPSNBJONFEJBUB
&OFMDVBESBOUFTFVCJDBOMPTFNQMFBEPTRVFOPDPNQBSUFOMPTWB-
MPSFTEFMBPSHBOJ[BDJO QFSPTHFOFSBOMPTSFTVMUBEPTRVFTFFTQF-
| 166 |
SBHFOFSFO8FMDIFSBMBQJEBSJPDPOMBTFOUFODJBEFFTUPTFNQMFBEPT
Aunque parezcan valiosos hay que despedirlosvdeca, pues son
quienes tienen el mayor poder porque tiene el poder de destruir la
cultura de confianza necesaria hoy y en el futuro%VSBOUFMB&YQP
.BOBHFNFOUSFBMJ[BEBFO.YJDP 8FMDIDPNFOU
Una buena empresa debe medir tanto los resultados como los
DPNQPSUBNJFOUPTZWBMPSFTEVSBOUFUVWFRVFFDIBSBDJODP
vicepresidentes justamente por esta ltima razn (no compartan
los valores de la organizacin), obtenan resultados pero sus com-
portamientos no reflejaban valores; en esa ocasin informamos a
MB PSHBOJ[BDJO MBT WFSEBEFSBT SB[POFT EF TV EFTQJEP QBSB RVF
todos comprendieran la importancia de seguir la misma lnea.
Resulta evidente que BRV UBNCJO FYJTUF VO UFNB EF UJFNQPT Z
EF MPHSBS VO FRVJMJCSJP FOUSF FM OFHPDJP Z MB DVMUVSB QVFT yRV IB-
CSBQBTBEPTJ(&IVCJFSBEFTDVCJFSUPRVFMBNJUBEEFTVTNTBMUPT
ejecutivos no compartan los valores de la organizacin y los hubiese
echado? Obviamente ninguna organizacin puede prescindir de un
momento a otro de sus A-PlayersQPSRVFOPDPNQBSUFOTVTWBMPSFT
TPCSFUPEPTJTFDVNQMFMBSFHMBRVFTPTUJFOFRVFFMEFMPTFN-
QMFBEPT FOUSFHBO FM EF MPT SFTVMUBEPT RVF SFRVJFSF MB PSHBOJ-
[BDJO 1BSB FM DBTP EFM DVBESBOUF BM JHVBM RVF FO FM DBTP EF MPT
FNQMFBEPT EFM DVBESBOUF TF SFRVJFSF QMBOJDBS MB TBMJEB EF FTUBT
personas, asegurando la continuidad del negocio.
&8
6OBNBOFSBJOUFSFTBOUFEFNFEJSFMDPNQSPNJTP NTQPSTVWBMPS
DPODFQUVBMRVFQPSMBIFSSBNJFOUBFOTNJTNB FTMBMMBNBEBj8BMLFS
.PEFMv 8BMLFSFTVOBQSFTUJHJPTBDPOTVMUPSBJOUFSOBDJPOBMRVFBTF-
TPSBFOUFNBTEFFTUSBUFHJBTEFEFMJ[BDJOEFDMJFOUFT
RVFTFHNFO-
ta el nivel de compromiso de los empleados relacionando la actitud
(positiva o negativa hacia el trabajo) y el comportamiento (positivo
y negativo hacia el trabajo). Al cruzar estas dos variables se obtienen
DVBUSPDVBESBOUFT UBMDPNPTFNVFTUSBFOFMTJHVJFOUFHSDP
| 167 |
JOS MARA SARACHO
Accesible Comprometido
Actitud
Alto Riesgo Atrapado
Comportamiento
6OFTUVEJPCBTBEPFOFTUFNPEFMP RVFTFWJFOFSFBMJ[BOEPIBDF
NTEFEJF[BPTFO&TUBEPT6OJEPT DPODMVZRVFVOEFMPTFN-
pleados son de aAlto compromiso BRVFMMPTRVFUJFOFOVOBBDUJUVEZ
comportamiento positivo TPO FNQMFBEPT RVF QMBOFBO QFSNBOFDFS
FO MB PSHBOJ[BDJO FM TPO BDDFTJCMFT BRVFMMPT RVF UJFOFO VOB
actitud positiva y comportamiento negativo TPOFNQMFBEPTRVFTF
RVFEBSO FO MB PSHBOJ[BDJO NJFOUSBT OP FYJTUBO DJSDVOTUBODJBT GB-
WPSBCMFTQBSBRVFTFWBZBOVOFTUOBUSBQBEPTBRVFMMPTRVF
tienen una actitud negativa y comportamiento negativo, son emplea-
EPTRVFQMBOFBOQFSNBOFDFSFOMBPSHBOJ[BDJOQPSRVFOPQVFEFOJSTF
por falta de oportunidades, pero preferiran trabajar en otra parte; y
VOTPOEFBMUPSJFTHPBRVFMMPTRVFUJFOFOVOBBDUJUVEOFHBUJWB
y comportamiento negativo,TPOFNQMFBEPTRVFUJFOFOQPTJCJMJEBEFT
FOFMNFSDBEPZRVFTFJSOBQFOBTUFOHBOMBPQPSUVOJEBE
El compromiso y las emociones

-BMMBNBEBQTJDPMPHBQPTJUJWBMMFWBBMFYUSFNPFTUBJEFBEFFOHBODIF
FNPDJPOBM"SNBRVFengagement se refiere al entusiasmo, pasin,
seduccin o compromiso, y hace referencia al vnculo emocional sli-
EPZQPTJUJWPRVFMBTQFSTPOBTFYQFSJNFOUBODPOTVUSBCBKPRVFDPOT-
tituye involucramiento psicolgico y representa la calidad del lazo
BGFDUJWPFOUSFMBQFSTPOBZMPRVFIBDFRVFFTFMTPTUOEFMFOUVTJBTNP
GSFOUFBMBTEJDVMUBEFTZEFTBGPTRVFFMUSBCBKPSFQSFTFOUBZRVFFTFM
RVFQFSNJUFRVFMBTQFSTPOBTEFTQMJFHVFOMPNFKPSEFTNJTNBTBMTFS-
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WJDJPEFTVTFRVJQPTZEFMBPSHBOJ[BDJODPNPVOUPEP-BQTJDPMPHB
QPTJUJWBTPTUJFOFRVFFMIFDIPEFRVFMBTQFSTPOBTZMPTFRVJQPTOPFY-
IJCBOQSPCMFNBT OPJNQMJDBRVFFTUOBQPSUBOEPMPNFKPSEFTQPS
FKFNQMP RVFVOBQFSTPOBOPFTUBEJTHVTUPFOTVUSBCBKPOPJNQMJDB
RVFTVFOUVTJBTNPTFBBMUP BTDPNPUBNQPDPMBBVTFODJBEFDPOJDUP
FOVOFRVJQPBTFHVSFMBDPIFTJOZBMUPSFOEJNJFOUPEFMNJTNP&TUB
DPSSJFOUFEFQFOTBNJFOUPBTFHVSBRVFMBBVTFODJBEFFNPDJPOFTOF-
HBUJWBTOPFTTJOOJNPEFQSFTFODJBEFFNPDJPOFTQPTJUJWBTZRVFFT
precisamente, la abundancia de entusiasmo, alegra, resiliencia, vigor,
FTQSJUVEFMVDIB PQUJNJTNP QFSTJTUFODJB EJTGSVUFZPSHVMMP MPRVF
JNQVMTBZTPTUJFOFFMEFTFNQFPTVQFSJPSEFMBTQFSTPOBTZMPTFRVJ-
pos. En resumen, para esta psicologa, el engagement es el conjunto
EFFNPDJPOFTQPTJUJWBTRVFFMUSBCBKPTVTDJUBFOMBTQFSTPOBT ZDPOT-
tituye el polo opuesto al stress.
El compromiso y el potencial
&M$$-DPOTJEFSBRVFFMBMUPQPUFODJBMFTVOBDPNCJOBUPSJBEFDBQB-
cidad, aspiracin y compromiso. En primer lugar, la capacidad es una
combinacin de caractersticas innatas y aptitudes aprendidas; las ca-
ractersticas innatas incluyen la agilidad mental y cognitiva, la inteli-
HFODJBFNPDJPOBM NJFOUSBTRVFMBTBQUJUVEFTBQSFOEJEBTJODMVZFOMBT
habilidades tcnicas o profesionales y las competencias interpersona-
MFT&OTFHVOEPMVHBS MBBTQJSBDJOSFFKBMBNFEJEBFORVFMBQFSTP-
na desea cinco tipos de metas: prestigio y reconocimiento, influencia
EFOUSPEFMBPSHBOJ[BDJO SFDPNQFOTBTOBODJFSBT FRVJMJCSJPFOUSF
el trabajo y la vida personal, y agrado general del trabajo. En ltimo
lugar, el compromiso (engagement) consiste en 4 elementos: el com-
QSPNJTP FNPDJPOBM FM HSBEP FO RVF FM FNQMFBEP WBMPSB EJTGSVUB Z
DSFFFOTVPSHBOJ[BDJO
FMDPNQSPNJTPSBDJPOBM MBNFEJEBFORVFMB
QFSTPOBDSFFRVFRVFEBSTFFOMBPSHBOJ[BDJOFTMPNTDPOWFOJFOUF
para sus propios intereses), el esfuerzo discrecional (la disposicin a
JSNTBMMEFTVEFCFS
ZFMEFTFPEFQFSNBOFODJB FMEFTFPEFQFSNB-
necer en la organizacin).
-PTFNQMFBEPTRVFOPUJFOFOVOBPNTEFFTUBTUSFTDBSBDUFSTUJ-
cas (capacidad, aspiracin y compromiso) tienen muchas menos posi-
CJMJEBEFTEFYJUPRVFPUSPTRVFMBTQPTFFOUPEBT&OVOBOMJTJTNT
| 169 |
JOS MARA SARACHO
QSPGVOEP MBJOWFTUJHBDJONVFTUSBRVFNJFOUSBTRVFMBDBQBDJEBEFT
MBNTJNQPSUBOUFEFMPTUSFTDPNQPOFOUFTQBSBQSFEFDJSFMYJUPFO
GVUVSBTQPTJDJPOFT FTUBNCJOMBDBSBDUFSTUJDBRVFNTQSFTFOUBOMPT
FNQMFBEPTEFBMUPEFTFNQFP%FFTUFUJQPEFFNQMFBEPTRVFOPTPO
EFBMUPQPUFODJBM FMOPMPTPOQPSUFOFSGBMUBEFDPNQSPNJTPP
aspiraciones, no por falta de capacidad. De acuerdo a la combinacin
EF MPT USFT FMFNFOUPT Z GPDBMJ[BOEP FM BOMJTJT FO MP RVF jGBMUBCBv
para definir el potencial, los autores de la investigacin clasificaron a
las personas en tres tipos:
Tipo 1: Soadores Comprometidos Tipo 2: Estrellas no comprometidas Tipo 1: Estrellas delineadas
Aspiracin
Aspiracin Aspiracin
Compromiso
Capacidad Compromiso Capacidad

Compromiso
Capacidad
Frecuencia: 10% de los de alto Frecuencia: 48% de los de alto Frecuencia: 47% de los de alto
desempeo que no son de alto potencial desempeo que no son de alto potencial desempeo que no son de alto potencial
-PT 4PBEPSFT $PNQSPNFUJEPT SFQSFTFOUBO FM EF MPT FN-

QMFBEPT EF BMUP EFTFNQFP RVF OP TPO EF BMUP QPUFODJBM 4F DBSBD-
terizan por tener gran compromiso y aspiracin, pero poseen una
DBQBDJEBEQSPNFEJP"NFOPTRVFMBPSHBOJ[BDJOQVFEBEFTBSSPMMBS
MBT DBQBDJEBEFT SFRVFSJEBT MB QSPCBCJMJEBE EF YJUP FO FM TJHVJFOUF
OJWFMFTWJSUVBMNFOUFEFM-PT&TUSFMMBTOP$PNQSPNFUJEBTSFQSF-
TFOUBOFMEFMPTFNQMFBEPTEFBMUPEFTFNQFPRVFOPTPOEFBMUP
potencial. Son empleados con una gran aspiracin y capacidad, pero
TJODPNQSPNJTP/PDSFFORVFTVTJOUFSFTFTDPJODJEBODPOMPTEFMB
PSHBOJ[BDJOQPSRVFOPDSFFODPNQMFUBNFOUFFOTVUSBCBKPOJFOMB
PSHBOJ[BDJONJTNB4VTQSPCBCJMJEBEFTEFYJUPFOFMTJHVJFOUFOJWFM
TPOTPMPEFM-PT&TUSFMMBT%FTBMJOFBEBTSFQSFTFOUBOFMEF
MPTFNQMFBEPTEFBMUPEFTFNQFPRVFOPTPOEFBMUPQPUFODJBM4PO
FNQMFBEPTRVFDBSFDFOEFMJNQVMTPZBNCJDJOQBSBUFOFSYJUPFOFM
siguiente nivel. A pesar de su destacada capacidad y compromiso con
la organizacin, simplemente no lo desean lo suficiente. A pesar de
FMMP TVTQSPCBCJMJEBEFTEFYJUPFOFMTJHVJFOUFOJWFMTPOMBTNTBMUBT
EFMPTUSFTUJQPT DPOVO
| 170 |
Si bien nos resulta sobremanera interesante el modelo del CCL,

DSFPRVFJODMVJSFMDPNQSPNJTPDPNPVOBNFEJEBEFMQPUFODJBMOPT
MMFWBSBBMBQBSBEPKBEFMBEPODFMMBRVFQPOFDPNPDPOEJDJOBTV
QSFUFOEJFOUF RVF MF EFNVFTUSF DPNQSPNJTP BOUFT EF JOJDJBS MB SFMB-
cin.
&OSFTVNFO FMDPNQSPNJTPFTTJOEVEBVOBWBSJBCMFWMJEBBJO-
cluir en uno o varios polinomios de talento al interior de un modelo
o programa de gestin del talento. A diferencia de las otras variables
RVF IFNPT BOBMJ[BEP FM DPNQSPNJTP FT VO DPOTUSVDUP RVF JODMVZF
gran cantidad de componentes emocionales, relacionales y organiza-
DJPOBMFT RVFQPESBOEJDVMUBSOPTPMPMBEFOJDJOPSHBOJ[BDJPOBM
del talento, sino, y sobre todo, su gestin.
| 171 |
Palabras finales
4JOEVEB MBHFTUJOEFMUBMFOUPFTVOUFNBBDUVBM FTUEFNPEBZBO

mantiene desvelados a ejecutivos y profesionales de recursos huma-
OPTQFSPOPDSFPRVFTFBBTQPSRVFFTUFNPTFONFEJPEFVOBHVF-
SSB TJOPQPSRVFEFVOBNBOFSBVPUSB MBTPSHBOJ[BDJPOFTOFDFTJUBO
encontrar maneras efectivas de gestionar a sus mejores empleados.
Nada de esto es nuevo. Con guerra o sin guerra, las organizaciones
TJFNQSFJOUFOUBSPOJEFOUJDBSBFTBTQFSTPOBTRVF QPSEJGFSFOUFTSB-
zones, valoran y desean retener entre sus filas. Hoy en da llamamos a
FTFJOUFOUPjHFTUJOEFMUBMFOUPv
&MPCKFUJWPEFMNPEFMPRVFIFQSFTFOUBEPFTRVFDBEBPSHBOJ[B-
DJOFODBSFTFSJBNFOUFMBUBSFBEFEFOJSFMUBMFOUPNTBMMEFMBT
GSNVMBTGDJMFT-BHFTUJOEFMUBMFOUPOPUJFOFQPSRVTFSVOBTVOUP
TFODJMMP OJUBNQPDPVOQSPCMFNBRVFTFSFTVFMWBEFVOEBQBSBPUSP
DPOBMHVOBNFUPEPMPHBNHJDB"VORVFFMJNQFSBUJWPRVFJNQPOF
FMEJTDVSTPHFOFSBMTFBRVFIBZRVFHBOBSMBHVFSSBQPSFMUBMFOUPZB
BIPSB ZBMDPTUPRVFTFB MBSFBMJEBEEFMNFSDBEPZEFMBTPSHBOJ[BDJP-
OFTFTNVDIPNTMFOUBZ DPNPUPEPTTBCFNPT FMSJFTHPEFDPNFUFS
FSSPSFTFTNVZBMUPDVBOEPMBTJOJDJBUJWBTRVFJNQBDUBOBMBTQFSTPOBT
no son meditadas y evaluadas con responsabilidad. Gestionar el ta-
MFOUPTJOEVEBBHSFHBSWBMPSBMBPSHBOJ[BDJOZBMBTQFSTPOBT QFSP
ello no lo transforma per se en una urgencia.
$PNP EJKF BM DPNJFO[P EF FTUF MJCSP DSFP RVF OP IBZ OJOHVOB
posibilidad de gestionar el talento si antes no se lo define como es
EFCJEP-BTSFTQVFTUBTBMPTjQBSBRVHFTUJPOBSFMUBMFOUPv BTDPNP
MBTWBSJBCMFTZMPTQPMJOPNJPTRVFIFQSFTFOUBEP OPQSFUFOEFOBHPUBS
MBTJOOVNFSBCMFTQPTJCJMJEBEFTRVFQVFEBOFYJTUJSFODBEBPSHBOJ[B-
DJO%FIFDIP NJQSJODJQBMBTQJSBDJOFTRVFFTUBPCSBTJSWBQBSB
RVFDBEBPSHBOJ[BDJOFODVFOUSFTVTQSPQJBTSFTQVFTUBT WBSJBCMFTZ
| 173 |
JOS MARA SARACHO
polinomios, para llegar a construir una definicin y un modelo de ta-

MFOUPRVFMVFHPQFSNJUBSFBMJ[BSVOBHFTUJOFGFDUJWBEFMNJTNPZRVF
satisfaga tanto las necesidades estratgicas como las de las personas.
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Este libro se termin de imprimir
en los talleres digitales de
RIL editores
Telfono: 225-4269 / ril@rileditores.com
Santiago de Chile, agosto de 2011
Se utiliz tecnologa de ltima generacin que reduce el
impacto medioambiental, pues ocupa estrictamente el
papel necesario para su produccin, y se aplicaron altos
estndares para la gestin y reciclaje de desechos en toda
la cadena de produccin.
Los desafos actuales que enfrentan las orga-
nizaciones para implementar programas de
gestin del talento estn generados por la fal-
ta de una definicin clara y operativa acerca
de qu es verdaderamente la gestin del talento. Por ello proponemos
un modelo para definir el talento basado en una serie de distinciones
acerca de las variables que debe incluir dicho concepto. Partimos de
la premisa de que el talento no es un atributo de las personas sino un
concepto que define cada organizacin de acuerdo con sus objetivos. El
mayor aporte de este libro se resume en una simple pero potente aseve-
racin: para gestionar el talento, primero hay que definirlo.
Nuestro modelo para realizar tal definicin consiste en dar respuesta
a una pregunta inicial: para qu queremos gestionar el talento? Una
vez respondida, se plantea que deben identificarse las variables involu-
cradas. Por ejemplo, si se tratara de identificar a los futuros lderes de la
organizacin, podra determinarse que esas variables son el potencial y
el compromiso, mientras que si se tratase de identificar a los empleados
cuyo conocimiento es escaso en el mercado se podra determinar que las
variables son la profundidad del conocimiento y la escasez en el mercado
de dichas personas. Cuando se combinan las variables se conforman los
polinomios del talento, que no son otra cosa que las diferentes defi-
niciones que debe incluir un programa para ser efectivo y satisfacer las
necesidades que la organizacin se plante cuando decidi implementar
un verdadero programa de gestin de talento.

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JOS MARA SARACHO

196 p. ; 24 cm. ISBN 978-956-284-806-0

Jos Mara Saracho, 2011

Registro de Propiedad Intelectual

RIL editores, 2011

Composicin e impresin: RIL editores

ISBN Obra Completa: 978-956-284-806-0

Palabras finales ........................................................................173

4JFYJTUJFSBVOMJCSPTPCSFHFTUJOEFMUBMFOUP FTEFDJS VOMJCSPRVFTF

HFTUJPOBSO JEFOUJDBDJO FWBMVBDJO EFTBSSPMMP FUD

conformar un poolEFUBMFOUP PVOHSVQPEFUBMFOUPFYQFSUP/VFT-

CFSUP 4JEHNBO +FOOJGGFS )PSNB[BCBM *HOBDJP 'FSOOEF[ 3PESJHP

Entre los aos 1997 y 2000, la consultora norteamericana McKinsey

Desde la publicacin La guerra por el talento en 2001, McKinsey

RVFEFNVFTUSB VOBZPUSBWF[ MBFYJTUFODJBEFMBHVFSSBQPSFMUBMFO-

Cul de las siguientes frases describe mejor la estrategia de gestin del

&OUPODFT TJFTUBOJNQPSUBOUFHFTUJPOBSFMUBMFOUP yQPSRVOPTF

Los Senior Managers no dedican suficiente tiempo a la gestin 54

La organizacin funciona por sitios y no propicia la colaboracin 51

Los gerentes de lnea no estn los suficientemente comprometi- 52

Cul de las siguientes es la mayor barrera para implementar y mantener

Otro aspecto importante de las investigaciones sobre el estado del

Quin es el mayor responsable de gestionar el talento en su orga-

Quin es el mayor responsable de gestionar el talento en su organizacin?

La consultora McKinsey tambin indaga sobre la parte de res-

y de recursos humanos, especialmente acerca de las capacidades de

RR.HH es un departamento administrativo, no un socio estrate- 60

RR.HH sigue demasiado las buenas prctivas -algunas de las 38

RRHH no goza de la suficiente autoridad/respeto para influir en la 47

La gestin del talento es vista como una responsabilidad de

RRHH no provee suficiente soporte a los gerentes de linea 58

Si algo tienen en comn las actuales estrategias de gestin del talento,

Cul de los siguientes grupos de individuos caen dentro de la estrate-

Individuos con el mejor potencial de liderazgo 34%

importancia los conceptos de desarrollo de carrera, cuadros de reem-

de la generacin yuppieGVFRVFTFEFDMBSBCBO DPOPSHVMMP NFSDFOB-

ganizacin, jugadores A, High Potencial, Top Performers, empleados

definidas como talentos pueden no agregar valor crtico de momento,

El talento no escapa a esta regla de la cosificacin. El talento es

Empleados que contestaron S tienen talento %

De hecho, uno de los mayores problemas en las organizaciones en

Una frmula universal para el talento?

Esta definicin talento = resultados x potencial, de seguro podra

hacer cuando se trata de este personaje tan particular de la estructura

potencia estratgica de esta aseveracin es inmensa y, de ser cierta, de-

Estas personas presentan competencia en la cumbre. He ob-

Los polinomios del talento

Una nica definicin de talento

Obviamente cada organizacin debe definir tantos polinomios

Para construir los polinomios proponemos una metodologa muy

UJPOBSFMUBMFOUP v3FTVNJFOEPZHFOFSBMJ[BOEP MBTSFTQVFTUBTNT

Queremos identificar a los empleados

responde a la pregunta de esta manera, las variables a incluir en la

Alto Resultados Alto Competencias: incluir a la persona en el

Necesitamos retener a los A-Players

Alto Resultados Alto Compromiso: incluir a la persona en el

Queremos contar con un POOL de talentos

y, por lo tanto, tampoco cuentan con un modelo ni un programa de

realistas de Incorporar al Pool

Considerar determinantes del

Alto Compromiso Alto Potencial: incluir a la persona como in-

Bajo Compromiso Alto Potencial: indagar las causas del no

Queremos tener un mapa de talentos

HFTUJPOBSO JEFOUJDBDJO FWBMVBDJO EFTBSSPMMP FUD

conformar un poolEFUBMFOUP PVOHSVQPEFUBMFOUPFYQFSUP/VFT-

"VORVF FYJTUFO NVDIBT NBOFSBT EF EFUFSNJOBS MPT DBSHPT DMBWF

5BNCJOFO %BWJE%VCPJT PUSPJNQPSUBOUFBVUPSRVFUBN-