Sany
M
Este artculo fue originalmente publicado en la
edicin de marzo de 2001 de Harvard Business Re-
view, bajo el ttulo Strategy and the Internet, por
Michael E. Porter. 2001, Harvard Business School
Publishing, distribuido por New York Times Special
Features. Todos los derechos reservados.
Michael E. Porter es profesor de la Harvard Busi-
ESTRATEGIA
ness School y uno de los ms reconocidos espe-
cialistas en estrategia. Su libro ms reciente, Can
Japan Compete?, en colaboracin con Hirotaka
Takeuchi y Mariko Sakakibara,
fue publicado por Perseus/Basic Books.
84 Volumen 3 / N 5 / julio-agosto 2001
uchos creyeron que Internet volvera obsole-
tas las viejas reglas sobre las empresas y la
competencia. Esto llev a numerosas compa-
as, punto com y tradicionales, a tomar decisiones
que erosionaron el atractivo de sus industrias y socava-
ron sus propias ventajas competitivas. Usaron tecnolo-
ga de Internet para desplazar la base de la competen-
cia: desde la calidad, las caractersticas y el servicio, ha-
cia el precio, haciendo ms difcil lograr una ganancia.
Otras perdieron importantes ventajas propietarias por
precipitarse en sociedades mal encaminadas, y delegar
relaciones en terceros.
 En sntesis Es probable que los costos del cam-
bio sean ms bajos en la Web que
en el negocio tradicional: unos
cuantos clics del mouse permiten
cambiar de proveedor, y las nuevas
tecnologas siguen reduciendo sis-
temticamente esos costos.
Por los efectos red, hay productos o
servicios que elevan su valor cuando
aumentan sus usuarios (correo elec-
trnico, subastas, salas de chateo).
Estos efectos pueden crear econo-
mas de escala del lado de la deman-
da y erigir barreras de entrada.
Hay dos caminos hacia la ventaja
competitiva: la eficacia operativa
(hacer lo mismo, pero mejor) y el po-
sicionamiento estratgico (hacerlo
diferente y brindar un valor nico).
Internet dificulta la primera, pero
abre oportunidades para el segundo.

Internet y la
estrategia
Quienes entiendan a la Web como un complemento de los
mtodos tradicionales sern los ganadores, siempre que adopten
una estrategia que los distinga. Por Michael E. Porter

Ha llegado el momento de lograr una imagen ms clara
de Internet, apartarnos de la retrica sobre industrias de
Internet, estrategias de negocios electrnicos y nueva
economa, para ver a la Web como lo que es: una tecno-
loga facilitadora; una poderosa coleccin de herramien-
tas que pueden ser usadas, bien o mal, en casi cualquier
industria y como parte de prcticamente cualquier estra-
tegia. Quin capturar los beneficios econmicos que
cree Internet? Todo el valor ir a parar a los clientes o las
compaas cosecharn una parte? Cul ser su impacto
sobre la estructura de la industria? Ampliar o reducir
el conjunto de ganancias? Qu influencia tendr sobre
Volumen 3 / N 5 / julio-agosto 2001
la estrategia? Reforzar o erosionar la capacidad de lo-
grar ventajas competitivas sostenibles?
Es necesario desechar gran parte de las experiencias de
las empresas con Internet; muchas lecciones aprendidas
deben ser olvidadas. Bajo una nueva mirada, queda claro
que Internet no es necesariamente una bendicin. Tien-
de a alterar las estructuras de la industria, deprimiendo la
rentabilidad general, y tiene un efecto de igualacin so-
bre las prcticas de negocios, reduciendo la capacidad de
establecer una ventaja operativa sostenible.
Las empresas no tienen otra opcin que desplegar la nue-
va tecnologa. La clave est en cmo hacerlo. Hay motivos
85
 para el optimismo. La Web brinda
mejores oportunidades que otras tec-
nologas de la informacin (IT) para
establecer un posicionamiento estra-
tgico distintivo. No se requiere un
enfoque completamente nuevo, sino
basarse en los principios probados de
la estrategia eficaz. Rara vez Internet,
por s misma, constituir una ventaja
competitiva. Las compaas exitosas
sern las que la utilicen como com-
plemento de las formas tradicionales
de competir, lo cual es una buena no-
ticia para las compaas establecidas.
Pero las punto com tambin pue- ltimo, algunos ingresos del co-
den ganar, si comprenden los trade-
offs (concesiones, luego de evaluar
pros y contras) entre Internet y los
procesos habituales, y son capaces de
elaborar estrategias verdaderamente
distintivas. Lejos de restarle impor-
tancia a la estrategia, Internet la tor-
na ms esencial que nunca.
Seales distorsionadas
Las empresas que desplegaron la tec-
nologa de Internet se manejaron
con seales del mercado distorsiona-
das. Cualquier nueva tecnologa de-
sencadena una experimentacin de-
senfrenada, por parte de las compa-
as y de los clientes, que suele ser
econmicamente insostenible. La
conducta del mercado se distorsiona
y debe interpretarse con cautela.
Consideremos el trmino ingresos de
la ecuacin de ganancias, en indus-
trias donde la tecnologa de Internet
es ampliamente utilizada. Las cifras
de ventas no han sido confiables. Pri-
mero, porque muchas compaas
subsidiaron la compra de sus produc-
tos y servicios, con la esperanza de
conseguir una buena posicin en In-
ternet y atraer una base de clientes.
86
Ofrecieron importantes descuentos,
e incluso productos gratis, en vez de
cobrar precios acordes con los costos,
y la demanda se torn artificialmente
alta. Segundo, numerosos comprado-
res se acercaron a Internet por curio-
sidad. Si Amazon.com ofrece un pre-
cio igual o menor que una librera
convencional, y el envo es gratuito o
subsidiado, por qu no experimen-
tarlo? Pero, tarde o temprano, algu-
nos clientes retornarn a las formas
tradicionales del comercio, en espe-
cial si se terminan los subsidios. Por
de valores tomara en serio las nuevas
mercio online han sido acciones, no
efectivo, y su verdadero valor flucta
con el precio de los ttulos.
Si Amazon.com ofrece un precio
igual o menor que una librera
convencional, y el envo es gratuito
o subsidiado, por qu no experimentarlo?
El costo es igualmente difuso. Mu-
chas compaas han disfrutado de
ingresos subsidiados. Sus proveedo-
res, ansiosos por asociarse con los l-
deres y aprender de ellos, proveye-
ron productos, servicios y contenido
con importantes descuentos. Nume-
rosos proveedores de contenido lo
hicieron con Yahoo!, con la esperan-
za de establecer una cabeza de playa
en uno de los sitios ms visitados. Al-
gunos, incluso, pagaron por ello. Pa-
ra enmascarar sus verdaderos costos,
hubo quienes aceptaron cobrar en
acciones, certificados u opciones de
compra de acciones. Estos pagos no
aparecen en la declaracin de ingre-
sos, pero representan un costo real
para los accionistas. Prcticas como
stas deprimieron artificialmente los
costos de hacer negocios en la Web,
exagerando su atractivo. Otra distor-
sin provino de la sistemtica subes-
timacin de la necesidad de capital.
Las empresas que se jactaban de no
necesitar activos para sus negocios
online descubrieron que, para brin-
Volumen 3 / N 5 / julio-agosto 2001
dar valor al cliente, hacan falta in-
ventario, depsitos e inversiones.
Debido al entusiasmo inversor, la va-
luacin de las acciones se desacopl
de los fundamentos del negocio y de-
j de ser un indicador preciso del va-
lor econmico creado. A ello se su-
m el uso de mtricas financieras po-
co confiables. En vez de medir renta-
bilidad y valor econmico, los ejecu-
tivos de Internet mencionaron opu-
lentas cifras de ingresos, clientes,
usuarios exclusivos, visitantes y
clics. El hecho de que el mercado
mtricas contribuy a enlodar las
aguas. Por todas estas razones, el ver-
dadero rendimiento de muchas em-
presas es peor que lo declarado.
Las punto com se multiplicaron
porque pudieron reunir capital sin
tener que demostrar viabilidad. En
muchas industrias, su proliferacin
se debi a la virtual inexistencia de
barreras de entrada, lo cual indica,
siempre, peligro.
Retorno a lo bsico
Por el momento se pueden extraer
dos grandes conclusiones. Primero:
muchos emprendimientos de Inter-
net son firmas artificiales que utili-
zan medios artificiales, apuntaladas
por un capital que, hasta hace poco,
se obtena con facilidad. Segundo:
en perodos de transicin parece
que existieran nuevas reglas para la
competencia. Hasta que se agotan
las fuerzas del mercado, y las viejas
reglas recuperan vigencia. El rbitro
vuelve a ser la creacin de real valor
econmico, que no es otra cosa que
la brecha entre precio y costo; la ni-
ca forma confiable de medirla es la
rentabilidad sostenida, el valor para
los accionistas en el largo plazo.
Conviene distinguir entre los usos de
Internet (operar en mercados digita-
les, vender juguetes, negociar ttulos)
y sus tecnologas (herramientas de
adaptacin, servicios de comunica-
ciones en tiempo real), que tienen
muchas aplicaciones. Como eviden-
cia del valor econmico de Internet
se cita el xito de los proveedores de
tecnologa. Es un error. Son los usos
de Internet los que pueden crearlo.
En perodos de gran experimenta-
cin, hasta los vendedores de tecnolo-
gas defectuosas pueden prosperar.
Pero, si no se generan ingresos soste-
nidos o ahorros que superen con cre-
ces sus costos, la oportunidad se mar-
chitar.
Cmo usar Internet para crear valor
econmico? Dos factores fundamen-
tales determinan la rentabilidad:
La estructura de la industria, que
determina la rentabilidad del com-
petidor promedio.
La ventaja competitiva sostenible,
que permite superar el desempeo
del competidor promedio.
Esto es universal, y trasciende cual-
quier tecnologa y tipo de negocio,
aunque vara segn la industria y la
compaa.
Internet y la estructura
de la industria
La Web cre nuevas industrias, como
las subastas online y los mercados di-
gitales, pero su mayor impacto fue
permitir la reconfiguracin de indus-
trias que estaban acotadas por los al-
tos costos de comunicarse, reunir in-
formacin y concretar transacciones.
La atraccin estructural de cualquier
industria se relaciona con cinco fuer-
zas competitivas: intensidad de la ri-
validad entre los actuales competido-
res; barreras de entrada a nuevos ri-
vales; amenazas de productos o servi-
cios sustitutos; poder de negociacin
de los proveedores, y poder de nego-
ciacin de los compradores. Estas
fuerzas, combinadas, determinan c-
mo se dividir entre las compaas
de una industria, y tambin entre
clientes, proveedores, distribuidores,
sustitutos y potenciales nuevos com-
petidores el valor econmico crea-
do por cualquier producto, servicio,
tecnologa o forma de competir.
Como su fortaleza vara segn la in-
dustria, sera errneo extraer conclu-
siones generales sobre el impacto de
Internet en la rentabilidad de una in-
La gran paradoja de Internet es que sus
propias ventajas hacen ms difcil transformarlas
en ganancias. Lo comprobamos en la
venta minorista de autos.
dustria en el largo plazo. No obstan-
te, el examen de una amplia gama de
industrias revela algunas tendencias
claras. Hay tendencias positivas: In-
ternet tiende a disminuir el poder de
negociacin de los canales al propor-
cionar vas ms directas al cliente, y
puede mejorar la posicin relativa de
una industria frente a sustitutos tradi-
cionales al expandir el tamao de ese
mercado. Pero la mayora de las ten-
dencias son negativas. Incrementa la
informacin y el poder de negocia-
cin de los compradores. Mitiga la
necesidad de vendedores y de acceso
a canales, reduciendo las barreras de
entrada. Al habilitar otras formas de
satisfacer necesidades y funciones,
crea nuevos sustitutos. A las compa-
as se les hace difcil mantener ofer-
tas propietarias, lo que intensifica la
rivalidad. Tiende a expandir el mer-
cado geogrfico, multiplicando el
nmero de competidores, y a reducir
los costos variables, inclinando las es-
tructuras hacia los costos fijos.
La gran paradoja de Internet es que
Volumen 3 / N 5 / julio-agosto 2001
sus propias ventajas hacen ms difcil
transformar esos beneficios en ganan-
cias. Lo comprobamos en la venta mi-
norista de autos. Los clientes encuen-
tran muchas ms opciones, no slo a
travs de los vendedores locales sino
en agencias online (Autobytel.com,
AutoNation y CarsDirect.com), que
expanden geogrficamente el merca-
do. A stas les cuesta diferenciarse,
pues carecen de salones de exhibi-
cin, vendedores y servicio al cliente.
La base para competir se desplaza ha-
cia el precio, y el efecto neto sobre la
estructura de la industria es negativo.
Pero no todas las industrias en las
que se aplica la tecnologa de Inter-
net carecen de atractivo. Pensemos
en las subastas online, en las que
clientes y proveedores estn frag-
mentados y poseen escaso poder. Los
sustitutos (avisos clasificados, merca-
dos de pulgas) tienen menor alcance
y resultan menos convenientes. Si
bien las barreras de entrada son rela-
tivamente bajas, se pueden desarro-
llar economas de escala que desa-
lienten a los nuevos competidores.
En esta industria, las reglas las fija
eBay, que proporciona un mercado
fcil de usar, en el cual los ingresos
provienen de comisiones, y los clien-
tes absorben los gastos de envo.
Cuando Amazon y otros ingresaron
al negocio ofreciendo subastas gra-
tuitas, eBay mantuvo sus precios y
busc otras maneras de atraer y con-
servar clientes, evitando una compe-
tencia de precios destructiva. El caso
eBay deja una valiosa leccin: la es-
tructura de la industria es delineada,
en gran medida, por las decisiones
de los competidores.
En contraste, el minorista virtual
Buy.com malvers su potencial ven-
87
 taja competitiva y la de su industria.
Alcanz US$ 100 millones en ventas
ms rpido que ninguna otra compa-
a en la historia, pero lo hizo com-
pitiendo exclusivamente por precio.
No slo vendi por debajo de sus
costos totales, sino por debajo del
costo de los productos, con la vana
esperanza de ganar dinero por otros
medios. Sin plan para ser un provee-
dor de bajo costo, invirti mucho en
publicitar la marca, y desaprovech
fuentes de diferenciacin al delegar
en terceros la ejecucin de rdenes
de compra y ofrecer un casi nulo ser-
vicio al cliente. Pronto abandon los
productos electrnicos, su categora
inicial, y recorri otras en las que no
contaba con una oferta diferenciada.
El mito del que mueve primero
Ha habido una aceptacin general
de que el despliegue de Internet
acrecentara los costos del cambio y
creara fuertes efectos red (condu-
centes al incremento de la producti-
vidad), que brindaran ventajas com-
petitivas y alta rentabilidad a los que
movieran primero.
Los costos del cambio incluyen todos
los costos en que incurre el cliente
cuando cambia de proveedor: desde
la discusin de un nuevo contrato
hasta el reingreso de datos para
aprender a utilizar otro producto.
Con el aumento de estos costos, cae el
poder de negociacin del cliente y se
elevan las barreras de entrada. Algu-
nos creyeron que Internet los incre-
mentara sustancialmente: una vez
habituado el usuario a una interface y
un paquete de servicios, no querra
afrontar el costo de encontrar el sitio
de un competidor, registrarse y
aprender a usarlo. Por eso se dice que
los sitios web son pegajosos.
88
Los costos de cambiar de proveedor son
ms bajos en la Web que en el mundo de
los negocios tradicional: bastan unos
cuantos clics del mouse.
Sin embargo, es probable que los
costos del cambio sean ms bajos en
la Web que en el negocio tradicional:
unos cuantos clics del mouse per-
miten cambiar de proveedor, y las
nuevas tecnologas siguen reducien-
do sistemticamente esos costos.
A travs de los efectos red, los pro-
ductos o servicios se hacen ms valio-
sos a medida que aumenta la canti-
dad de clientes. Numerosas aplica-
ciones de Internet exhiben efectos
red; entre otras, el correo electrni-
co, las subastas y las salas de chateo.
Cuando estos efectos son significati-
vos, pueden crear economas de es-
cala del lado de la demanda y erigir
barreras de entrada. Se genera una
competencia del tipo el que gana se
lleva todo, y slo quedan una o dos
compaas dominantes.
Para fijar barreras de entrada, los
efectos red tienen que ser propieta-
rios. La accesibilidad de Internet, sus
estndares y protocolos comunes, di-
ficultan que una nica compaa cap-
ture los beneficios de un efecto red
Volumen 3 / N 5 / julio-agosto 2001
(America Online y su comunidad on-
line son la excepcin). Aun as, el
efecto puede aminorarse a partir de
una masa crtica de clientes.
Los efectos red estn sujetos a un
mecanismo autolimitante: un pro-
ducto o servicio atrae primero a los
clientes cuyas necesidades satisface
mejor; al crecer la penetracin, se
torna menos eficiente para satisfacer
las necesidades del resto. Crearlos
exige una gran inversin, que puede
contrarrestar futuros beneficios. En
muchos sentidos, se asemejan a la
curva de experiencia que, segn se
supona, tambin deba conducir a
una participacin de mercado domi-
nante, en este caso por una ventaja
en costos. La curva de experiencia
fue una simplificacin exagerada; en
muchas industrias, por s sola, resul-
t desastrosa.
Las marcas de Internet, segn se
comprob, son difciles de construir.
Tal vez porque, sin presencia fsica ni
contacto directo humano, el comer-
cio virtual es menos tangible que el
tradicional. Pese a los inmensos de-
sembolsos publicitarios, descuentos
e incentivos de compra, la mayora
de las marcas punto com no igual
el poder de las establecidas, y slo
obtuvo modestos efectos sobre la
lealtad y las barreras de entrada.
Otro mito que gener un infundado
entusiasmo es el de que asociarse es
una va ganadora a dos puntas para
mejorar la economa de la industria.
Si bien la estrategia ya era conocida,
Internet multiplic su difusin. Las
asociaciones adoptan dos formas. La
primera involucra complementos:
productos usados en tndem con los
de otra industria (software y hardwa-
re). Con Internet proliferaron los
y aumenta la rivalidad. En vez de
concentrarse en sus propias metas es-
tratgicas, deben equilibrar los obje-
tivos potencialmente conflictivos de
sus socios, mientras los entrenan en
el negocio.
Otra forma comn de asociacin es
la delegacin de funciones en terce-
ros. Con Internet es ms fcil coordi-
nar tareas con proveedores, bajo la
nocin de empresa virtual, creada
mayormente a partir de productos,
componentes y servicios comprados.
Delegar funciones puede reducir
costos en el corto plazo y mejorar la
flexibilidad, pero tiene un aspecto
oscuro en cuanto a la estructura de
la industria. Como todos los compe-
terminen los subsidios, las compaas
debern demostrar que brindan rea-
les beneficios. Los clientes ya parecen
estar perdiendo inters por servicios
como las subastas inversas de Priceli-
ne.com, porque los ahorros suelen
ser superados por las molestias. A me-
dida que se habiten a la tecnologa,
su lealtad declinar y comprendern
que el costo de cambiar es bajo.
Otro tanto ocurrir con los anun-
ciantes, quienes ya se muestran ms
exigentes y desaceleran el crecimien-
to de la publicidad en la Web.
Pero no todas las noticias son malas.
Avances tecnolgicos, como el strea-
ming video (que permite observar
continuamente la seal mientras es

Las marcas de Internet son difciles

de construir. Tal vez porque, sin contacto
directo humano, el comercio virtual es
menos tangible que el tradicional.

complementos; las compaas pro-
curaron ofrecer colecciones ms am-
plias de productos, servicios e infor-
macin. Las asociaciones, a veces
con competidores, fueron una ma-
nera de acelerar el crecimiento de la
industria y de apartarse de la compe-
tencia destructiva.
Pero este enfoque revela una com-
prensin incompleta del papel de los
complementos en la competencia.
Su relacin con la rentabilidad es s-
lo indirecta, por influencia sobre las
cinco fuerzas competitivas. Si un
complemento aumenta los costos del
cambio para la oferta combinada de
productos, puede elevar la rentabili-
dad. Pero si uniforma la oferta, co-
mo ocurri con el sistema operativo
de Microsoft, incrementar la rivali-
dad y har caer la rentabilidad.
Con Internet, la extendida asocia-
cin con productores de comple-
mentos puede mitigar los problemas
estructurales de una industria, tanto
como exacerbarlos. Al proliferar las
sociedades, las compaas se parecen
tidores recurren a los mismos pro-
veedores, los productos se vuelven
ms homogneos, las compaas se
distinguen menos y aumenta la com-
petencia por precio. Para entrar, slo
hay que reunir productos compra-
dos, no construir capacidades.
El futuro de la competencia
en Internet
Es probable que el despliegue de In-
ternet siga presionando sobre la ren-
tabilidad. Muchas punto com estn
quedndose fuera del negocio, lo
cual parece anticipar mayor concen-
tracin y menor rivalidad. Pero, tam-
bin, muchas compaas establecidas
se familiarizaron con la Web y co-
mienzan a desplegar aplicaciones on-
line. Con una combinacin de em-
presas nuevas y viejas, y menos barre-
ras de entrada, es probable que en la
mayora de las industrias aumente el
nmero y la fiereza de los competido-
res. Y el poder de los clientes.
Cuando se esfume la curiosidad ini-
cial de los compradores por la Web y
Volumen 3 / N 5 / julio-agosto 2001
transferida al sistema desde un sitio
web remoto) y el ancho de banda a
bajo costo, contribuirn a mejorar la
rentabilidad y habilitarn un mejor
contacto online con el cliente. Los
vendedores se diferenciarn ms y
los compradores no mirarn slo el
precio.
No obstante, al otorgar mayor poder
a los clientes, las nuevas tecnologas
de Internet seguirn socavando la
rentabilidad.
Observemos el negocio de los merca-
dos digitales, que automatizan la
compra corporativa vinculando elec-
trnicamente a compradores y pro-
veedores. Los primeros se benefician
con bajos costos de transaccin, am-
plia informacin sobre precios y pro-
ductos, y conveniencia de compra de
servicios asociados. Los proveedores,
con menores costos de venta y de
transaccin, acceso a mercados ms
grandes y la posibilidad de evitar ca-
nales poderosos.
Para la estructura de la industria, el
atractivo de los mercados digitales
89
 vara en funcin de los productos im-
plicados. El principal determinante
del potencial de ganancias de un
mercado es el poder intrnseco de
compradores y vendedores, en el
rea particular del producto. Si cual-
quiera de los bandos est concentra-
do o posee productos diferenciados,
ganar poder de negociacin y cap-
turar la mayor parte del valor gene-
rado. Si estn fragmentados, el mer-
cado tendr mayores probabilidades
de volverse lucrativo. Otro determi-
nante es la amenaza de sustitucin,
originada en que a los compradores
y vendedores se les facilitan las tran-
sacciones directas. Finalmente, con
docenas de mercados compitiendo
en algunas industrias, y compradores

Una vez puesta la informacin en los

sitios propietarios de los compradores
y vendedores, stos pueden acordar
sin necesidad de intermediarios.

y vendedores que reparten sus com-
pras u operan sus propios mercados,
la capacidad de crear barreras de en-
trada es crucial.
Gran parte del valor econmico crea-
do por los mercados deriva de los es-
tndares que establecen, tanto en la
plataforma tecnolgica como en los
protocolos para conectar e intercam-
biar informacin. Pero, una vez que
ponen esa informacin en los sitios
propietarios de compradores y vende-
dores, stos pueden llegar a acuerdos
sin necesidad de intermediarios.
En industrias fragmentadas como la
de bienes races, los mercados debe-
ran gozar de una ventaja continua-
da y una atractiva rentabilidad. Tal
vez surjan nuevos servicios con valor
agregado, slo disponibles en un
mercado independiente. O ciertos
mercados sean reemplazados por
participantes o asociaciones de la in-
dustria, que ofrecern un bien p-
blico valioso pero sin posibilidades
de cosechar beneficios perdurables.
A la larga, es posible que muchos
compradores se aparten de los mer-
cados abiertos, para concentrarse en
relaciones propietarias con menos
proveedores, con el apoyo de la Web.
Internet y la ventaja
competitiva
La presin sobre la rentabilidad lleva
a intentar alcanzar una ventaja com-
petitiva sostenible, a travs de un me-
nor costo y/o precios premium. Hay
dos caminos posibles: eficacia opera-
tiva (hacer lo mismo, pero mejor) o
posicionamiento estratgico (hacerlo
diferente y brindar un valor nico).
Internet influye en ambos: dificulta
las ventajas operativas, pero abre nue-
vas oportunidades para un posiciona-
miento estratgico distintivo.
Eficacia operativa. Internet es la ms
poderosa herramienta disponible
para mejorarla. Al facilitar el inter-
cambio de informacin en tiempo
real, induce mejoras en toda la cade-
na de valor. Por ser una plataforma
abierta con estndares normales, las
empresas pueden aprovechar sus be-
neficios con una inversin menor.
Pero este solo hecho no proporciona
una ventaja competitiva, que se logra
cuando una empresa mantiene nive-
les de eficacia operativa ms altos
que el resto, lo cual es enormemente
difcil. Una vez que una compaa es-
tablece una nueva mejor prctica,
sus rivales la copian de inmediato.
Esto conduce a una convergencia
competitiva: muchos hacen lo mis-
mo de igual forma, y los clientes ter-
minan decidiendo por precio.
Posicionamiento estratgico. Su im-
portancia aumenta debido a las difi-
cultades existentes para mantener
ventajas operativas. Irnicamente,
quienes definen la competencia en
Internet lo hacen en trminos de efi-
cacia operativa. Creyendo que no
existen ventajas sostenibles, buscan
agilidad para adelantarse. Esto se

90 Volumen 3 / N 5 / julio-agosto 2001

convierte en una profeca autocum-
plida. Sin direccin estratgica dis-
tintiva, la velocidad y la flexibilidad
no llevan a ninguna parte.
Una estrategia es cuestin de disci-
plina. Requiere concentrarse en la
rentabilidad, la capacidad para de-
finir una propuesta de valor nica,
y la disposicin a aceptar difciles
trade-offs al decidir qu cosas no se
harn. Aun en crisis, una compaa
debe mantener el rumbo mientras
mejora y ampla su posicionamien-
to distintivo. La estrategia no se li-
mita a buscar mejores prcticas. In-
cluye la configuracin de una cade-
na de valor altamente integrada,
adaptada a las necesidades: la serie
de actividades requeridas para dise-
ar, producir y entregar un produc-
to o servicio que permita ofrecer
un valor nico.
La ausencia de estrategia
Numerosos pioneros de Internet,
puros o tradicionales, compitieron
violando preceptos estratgicos. En
vez de concentrarse en las ganancias,
intentaron maximizar ingresos y par-
ticipacin de mercado mediante in-
centivos y publicidad. En lugar de
ofrecer real valor y fijar un precio
atractivo, buscaron ingresos indirec-
tos. No hicieron elecciones; ofrecie-
ron todo tipo de productos. No crea-
ron una cadena de valor a medida;
imitaron a sus rivales. Sin conservar
el control sobre los activos propieta-
rios y los canales de marketing, se
embarcaron en una ola de asociacio-
nes, distorsionando su identidad. So-
cavaron la estructura de sus indus-
trias, apresuraron la convergencia
competitiva y acotaron las posibilida-
des de obtener una ventaja competi-
Numerosos pioneros de Internet
iniciaron una competencia destructiva,
de suma cero, confundiendo generacin
de rentabilidad con adquisicin de clientes.
tiva. Iniciaron una competencia des-
tructiva, de suma cero, confundien-
do generacin de rentabilidad con
adquisicin de clientes.
Incluso compaas bien conducidas
descarrilaron en Internet, por co-
piar las ofertas de las punto com.
La decisin de Merrill Lynch de imi-
tar ofertas online de bajo costo
arriesg su mayor ventaja: la habili-
dad de sus agentes.
En cuanto a reforzar una estrategia
distintiva y personalizar actividades,
es cierto que Internet provee una pla-
taforma tecnolgica mejor que las ge-
neraciones previas de IT. Los sistemas
ERP (Planificacin de Recursos de la
Empresa) vinculaban actividades, pe-
ro obligaban al cliente a adaptar sus
metodologas al software. La arquitec-
tura de Internet, y otras mejoras, con-
virtieron a la IT en un instrumento
mucho ms poderoso para la estrate-
gia. Al proporcionar una plataforma
comn a lo largo de toda la cadena de
valor, su arquitectura y estndares
Volumen 3 / N 5 / julio-agosto 2001
tambin permiten construir sistemas
verdaderamente integrados, y adapta-
dos a las necesidades.
Para ganar esas ventajas, las empre-
sas deben abandonar los paquetes de
aplicaciones genricas listas para
usar, y adaptar la tecnologa de In-
ternet a sus propias estrategias.
Internet como complemento
Se sostiene que Internet es can-
bal; que reemplazar las formas
convencionales de hacer negocios y
acabar con todas las ventajas tradi-
cionales. Es una exageracin. Por
ejemplo: la entrega de msica onli-
ne puede reducir la necesidad de ac-
tivos para la fabricacin de CDs, pe-
ro en la mayora de las industrias
esos trade-offs son modestos. Inter-
net slo reemplazar ciertos ele-
mentos de la cadena de valor. En la
industria de la msica se manten-
drn ciertas actividades tradiciona-
les, como encontrar y promover
nuevos artistas, producir y grabar.
91
 Internet y la cadena de valor
a herramienta bsica para evaluar la influencia de la IT sobre las
L compaas es la cadena de valor: el conjunto de actividades me-
diante las cuales un producto o servicio es creado y entregado a los
clientes. Operar una fuerza de ventas, fabricar un componente y entre-
gar el producto son actividades creadoras de valor, y tienen puntos de
conexin con las que desarrollan proveedores, canales y clientes. La
cadena de valor permite identificarlas, y analizar su impacto en los
costos y en el valor que perciben los compradores.
La ventaja especial de Internet es su capacidad para vincular activida-
des y poner ampliamente a disposicin la informacin, en tiempo real.
Algunas de las ms importantes aplicaciones de la Web en la cadena
de valor suponen poner online actividades fsicas, mientras que otras
implican hacerlas ms eficientes en trminos de costos.
A pesar de su poder, Internet no constituye un quiebre con el pasado,
sino la ms reciente etapa evolutiva de la IT. Las posibilidades tecno-
lgicas actuales no derivan slo de la arquitectura de Internet, sino
de avances tecnolgicos complementarios (escaneo, programacin
orientada al objeto, bases de datos relacionales y comunicaciones
inalmbricas).
Hoy, las distintas actividades se conectan mediante herramientas co-
mo CRM (Gestin de Relaciones con el Cliente), SCM (Administracin
de la Cadena de Abastecimiento) y ERP (Planificacin de Recursos de la
Empresa). La actual etapa de la IT, apenas en sus comienzos, lleva a la
integracin de todo el sistema de valor; es decir, del conjunto de cade-
nas de valor de toda una industria, abarcando a proveedores, canales y
clientes. En una etapa posterior, la IT no se utilizar slo para conectar
actividades y jugadores dentro del sistema de valor, sino tambin para
optimizar sus operaciones en tiempo real.

Se dice que Internet canibalizar

las formas convencionales de hacer negocios
y acabar con todas las ventajas tradicionales.
Es una gran exageracin.

Con la extensin de las ventas onli-
ne, los canales preexistentes, antes
escpticos, comenzaron a adoptar
Internet. Lejos de devorarlos, la Web
les brinda oportunidades. Sus aplica-
ciones suelen abordar actividades no
decisivas para la competencia (infor-
mar a clientes, procesar transaccio-
nes). Los activos crticos (personal
capacitado, tecnologa de producto
propietaria, sistemas logsticos efi-
cientes) permanecen intactos, y a ve-
ces son fuertes y preservan las venta-
jas competitivas.
En muchos casos, ms que canibali-
zar actividades, Internet las com-
plementa. El 90 por ciento de los
clientes online de Walgreens, la exi-
tosa cadena de farmacias de los Es-
tados Unidos, prefiere retirar en un
local fsico los medicamentos que
ordena en la Web.
Algunas firmas comprobaron que el
catlogo impreso es una buena he-
rramienta para promover pedidos
online, adems de un medio para
informar a los compradores. En
ciertas industrias, el uso de Internet
implica apenas un ligero desplaza-
miento de las prcticas establecidas.
La introduccin de aplicaciones de
la Web suele generar, primero, ma-
yor demanda de actividades fsicas
en otra parte de la cadena de valor
(los pedidos directos aumentan la
importancia del depsito y envo de
productos). Segundo, puede tener
consecuencias sistmicas y requerir
nuevas actividades fsicas (las bolsas
de trabajo online redujeron el costo
de hacer contacto con aspirantes, pe-
ro inundaron de currculums elec-
trnicos a los empleadores, oblign-
dolos a elegir entre un mayor nme-
ro de candidatos inadecuados). Ter-
cero, las aplicaciones tienen ciertos
lmites, ya que:
Los clientes no pueden examinar
ni probar fsicamente los productos,
ni obtener ayuda prctica para usar-
los o repararlos.
La transmisin de conocimientos
se restringe al saber codificado; no
hay espontaneidad ni interaccin
con personal capacitado.
La capacidad de aprendizaje de los
proveedores y clientes se ve limitada
por la falta de contacto cara a cara
(poderosa herramienta para estimu-
lar la compra, negociar trminos y
condiciones, asesorar y cerrar trato).
Hay demoras en la navegacin y
bsqueda de informacin, as como
en el envo directo.
Se requieren costos logsticos extra
para preparar, embalar y despachar
pequeos envos.
Las empresas no pueden sacar ven-
taja de funciones no transaccionales
de bajo costo, cumplidas por vende-
dores, canales de distribucin y de-
partamentos de compra en el sitio del
cliente (mantenimiento y servicio).
La ausencia de instalaciones fsi-
cas circunscribe funciones y reduce
las posibilidades de desarrollar una
imagen clara.
Por la magnitud de informacin y
de opciones de compra disponibles,
resulta difcil atraer nuevos clientes.
La correspondencia entre activida-
des, piedra angular del posiciona-
miento estratgico, se ve fortalecida
por Internet. Cuando los gerentes

92 Volumen 3 / N 5 / julio-agosto 2001

Infraestructura de la firma
Sistemas financieros y ERP repartidos, basados en la Web.
Relaciones online con inversores.

Gestin de recursos humanos

Personal de autoservicio y administracin de beneficios.
Capacitacin basada en la Web.
Informacin de la empresa, compartida y difundida por Internet.
Informes electrnicos sobre plazos y gastos.

Desarrollo de tecnologa
Diseo de productos colaborativos entre distintas instalaciones y mltiples participantes del sistema de valor.
Guas de conocimiento accesibles desde toda la organizacin.
Acceso en tiempo real, por parte del rea de Investigacin y Desarrollo, a la informacin online sobre ventas y servicio.

Compras
Planificacin de la demanda facilitada por Internet; conocimiento de la disponibilidad en tiempo real, y cumplimiento de pedidos.
Otra articulacin de los sistemas de compras, inventario y previsiones, con los proveedores.
Solicitudes de pago automticas.
Compras directas e indirectas a travs de mercados, canjes, subastas y contactos comprador-vendedor.

Logstica de entrada Operaciones Logstica de salida Marketing y ventas Servicio de postventa

Integracin en tiempo Intercambio de infor- Administracin de pe- Canales de venta onli- Soporte online de re-
real de programacin, macin integrada, pro- didos de consumidores fi- ne, incluyendo sitios web presentantes de servicio
envos, administracin de gramacin y toma de de- nales, vendedores y so- y mercados. al cliente a travs de co-
depsitos y de la deman- cisiones, entre plantas cios del canal, en tiempo Acceso interno y exter- rreo electrnico, integra-
da; planeamiento y pro- propias y contratadas, y real. no, en tiempo real, a in- cin de facturacin, na-
gramacin avanzada a proveedores de compo- Acuerdos especficos formacin sobre clientes, vegacin compartida,
travs de toda la compa- nentes. con clientes y trminos catlogos de productos, chateo, llame ya, voz
a y sus proveedores. Informacin sobre exis- de contratos, automati- movimientos de precios, sobre protocolo de Inter-
Diseminacin por toda tencias, disponible en zados. disponibilidad de inven- net y otras herramientas.
la compaa de los datos tiempo real para canales Acceso al desarrollo de tario, cotizaciones e in- Autoservicio del cliente
de inventario, en curso y y fuerza de ventas. productos y estado de las greso de pedidos. va sitios web y procesa-
entrantes, en tiempo real. entregas, para los clien- Configuradores de pro- miento inteligente de pe-
tes y el canal. ductos online. didos de servicio, inclu-
Integracin colaborati- Marketing adaptado- yendo actualizaciones de
va con los sistemas de /personalizado a partir de facturacin y perfil de
predicciones del cliente. perfiles de clientes. envos.
Gestin integrada del Propaganda y promo- Acceso en tiempo real a
canal, incluyendo inter- cin de ventas. su cuenta por parte del
cambio de informacin, Acceso online adaptado cliente, revisin esque-
reclamos por garanta y al usuario. mtica, disponibilidad y
manejo de contratos. Opiniones y comenta- pedido de piezas, actuali-
rios de clientes, en tiem- zacin de rdenes de tra-
po real, a travs de en- bajo y administracin de
cuestas online, marketing partes del servicio.
autorizado y rastreo de
respuesta a promociones.

Administracin de la cadena de abastecimiento repartida por la Web

Volumen 3 / N 5 / julio-agosto 2001 93
 aprecien el potencial de la Web co-
mo complemento, organizarn de
forma muy diferente sus esfuerzos
online. En lugar de concentrar la
tecnologa de Internet en unidades
independientes, debera quedar ba-
jo la responsabilidad de las unida-
des principales, en todos los secto-
res de la compaa. Con el apoyo
del personal de IT y de asesores ex-
ternos, las empresas podran usar
estratgicamente la tecnologa para
mejorar el servicio, aumentar la efi-
ciencia y aprovechar las fortalezas.
El fin de la nueva economa
Por lo general, Internet no es un
medio de ruptura para las industrias
y compaas establecidas, y mantie-
ciados podrn adquirirse en mer-
cados digitales, pero tambin se
necesitarn expertos en compras,
fuerza de ventas del proveedor y
locales de abastecimiento.
Integrarse ser ms fcil para las
empresas tradicionales que para
las punto com. Pero no alcanza
con injertar Internet en los anti-
guos mtodos. Las compaas es-
tablecidas tendrn ms xito
cuando usen la tecnologa de la
Web para reconfigurar activida-
des tradicionales, y encuentren
nuevas combinaciones de ambas.
Las punto com tendrn que
buscar sus propias estrategias dis-
tintivas; dejar de competir slo
por precio, y focalizarse en la se-

Las estrategias triunfadoras, en

muchas industrias, sern las que
integren a Internet con los mtodos
y ventajas competitivas tradicionales.

ne o refuerza las principales fuentes
de la ventaja competitiva. Cuando
todas las compaas adopten la tec-
nologa de la Web, sta se ver neu-
tralizada como fuente de ventaja.
Las ventajas competitivas surgirn
de las fortalezas tradicionales: pro-
ductos nicos, contenido propieta-
rio, actividades distintivas, conoci-
miento superior sobre los produc-
tos, buen servicio personal y fuertes
relaciones. Internet puede reforzar-
las a travs de vnculos, pero es im-
probable que las suplante.
Las estrategias triunfadoras, en mu-
chas industrias, sern las que inte-
gren a Internet con los mtodos y
las ventajas competitivas tradiciona-
les. La mayora de los compradores
valorar esa combinacin de servi-
cios, y, desde el lado de la oferta, la
produccin y las compras sern ms
eficaces. Los insumos personaliza-
dos se comprarn directamente.
Los productos o servicios indiferen-
leccin y el diseo de productos,
servicios, imagen y otras reas don-
de diferenciarse.
Estos principios ya se estn manifes-
tando en muchas industrias: lderes
tradicionales que reafirman sus for-
talezas, y empresas punto com que
adoptan estrategias ms focalizadas.
En la banca comercial, instituciones
establecidas como Wells Fargo, Citi-
bank y Fleet tienen muchas ms
cuentas online que los bancos onli-
ne. Lo mismo sucede en el comer-
cio minorista en la Web, la informa-
cin financiera online y los merca-
dos digitales. Las punto com ms
prometedoras aprovechan sus capa-
cidades distintivas para brindar real
valor. ECollege cobra un honorario
por poner online cursos universita-
rios y operar la red requerida. Le va
mejor que a sus competidores que
ofrecen a las universidades sitios
gratuitos bajo sus propios nombres
de marca, con la esperanza de co-
brar comisiones por publicidad y
percibir otros ingresos auxiliares.
La nueva economa parece una
vieja economa, con acceso a nue-
vas tecnologas. Hasta las expresio-
nes nueva y vieja pierden impor-
tancia, porque las compaas esta-
blecidas y las punto com comien-
zan a ser la misma cosa. Si bien aho-
ra contamos con un nuevo medio
para llevar a cabo los negocios, los
fundamentos de la competencia no
han cambiado. La prxima etapa de
la evolucin de Internet involucrar
un cambio en la forma de pensar.
De hacer negocios electrnicos a
hacer negocios, y de estrategia
electrnica a estrategia. Slo cuan-
do Internet se integre a toda la es-
trategia, esta poderosa nueva tecno-
loga se convertir en una fuerza
igualmente poderosa para obtener
ventajas competitivas.
Trend Management/

94 Volumen 3 / N 5 / julio-agosto 2001