Introduccin

La base del xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado

de una buena poltica de calidad, que pueda definir con precisin lo esperado
por los empleados; as como tambin de los productos o servicios que sean
brindados a los clientes. Dicha poltica requiere del compromiso de todos los
componentes de la organizacin.

La poltica de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser
aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podr aplicarse a
la calidad de los productos o servicios que ofrece la compaa.

Tambin es necesario establecer claramente los estndares de calidad, y as

poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.

Para dar efecto a la implantacin de esta poltica, es necesario que los

empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de
los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o
servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas.

Nuestros objetivos especficos son los siguientes:

Desarrollar y comprender el trmino de calidad total como clave del xito

en las empresas.
Analizar como lograr la excelencia empresarial.
Especificar cuales son los beneficios de aplicar programas de calidad
total.
Describir como afecta a las empresas nacionales e internacionales.
Entender el concepto de los crculos de control de calidad
Determinar mecanismos de evaluacin de calidad en las empresas, y
aprender a aplicarlos.

Captulo I: generalidades.

1. Qu es calidad total?

La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de

hacer negocios y est localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la

mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una
empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el
gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerrquico estn comprometidos
con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un
papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para
conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de
asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en
provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las
siguientes:

Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel.

Mejora la relacin del recurso humano con la direccin.
Reduce los costos aumentando la productividad.

La reingeniera junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse

electrnicamente con sus clientes y as convertirse en una empresa ampliada.
Una de las estructuras ms interesantes que se estn presentando hoy en da
son la formacin de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que
est demostrando su potencial con creces.

La calidad total es un sistema de gestin de calidad que abarca a todas las

actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial nfasis
en el cliente interno y en la mejora continua.

1. Origen de la tcnica de la calidad total

Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II

Guerra Mundial dej la economa nipona en una situacin catastrfica, con unos
productos poco competitivos que no tenan cabida en los mercados
internacionales.

Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la

adopcin de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japn registr
un espectacular crecimiento.
La iniciativa nipona pronto se transmiti a otras zonas del planeta. Europa
tard algo ms, pero tambin fueron los aos 80 los del impulso definitivo.

En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM),

organizacin que apuesta por los modelos de gestin de calidad total (GTC o
TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y
mejorar los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el
proceso productivo.

La implantacin de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone

cambiar la filosofa de la empresa y los modos de gestin de sus responsables; se
debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde est fallando la
empresa.

Los principio de gestin de la calidad total son sencillos de entender, pero

complicados de asimilar:

El sistema parte de la bsqueda de la satisfaccin del cliente, en todos sus

aspectos.
Un primer paso es la bsqueda de la calidad de los productos/servicios.
Pero habr que tener en claro que el producto/servicio ya no ser el
punto principal de calidad.

Los principios elementales son los siguientes:

De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de

trabajo.
La calidad la produce el ltimo eslabn que termina el producto que
est en contacto con el cliente pero nunca el director general.
El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.

1. Progreso del significado de la calidad total

La transformacin de las empresas y la globalizacin de las

economas, han ocasionado un sinnmero de problemas y
dificultades en los gobiernos de Amrica Latina.

Explicar como analizar el hecho, de que la clave del xito de la

fuerza del ao 2000, dentro de la organizacin es la Calidad Total
en las empresas, para dar a conocer a la comunidad el porqu s
realiza esta transformacin, es una accin complicada.

Para el anlisis de la competitividad y la calidad total en las

empresas; existen algunas preguntas obvias: Cmo afect a las
empresas la incorporacin del concepto de calidad total? Cmo la
calidad total impresion en las empresas que intervienen en el
proceso de Globalizacin?

Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de

lograr la calidad total, y como una conversin en el mecanismo
viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de
desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con
respecto al mundo competitivo y desarrollado.

Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en

consecuencia ms competitivos, es necesario cambiar dicho
proceso, para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable. Qu
cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del
empresario y del proceso.

La clave del xito es la Calidad Total de mantener

sistemticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada
posicin en el entorno socioeconmico.

El trmino calidad total es muy utilizado en los medios

empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se
debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes
econmicos que han pasado de una actitud auto protectora a un
planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo.

La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad,

recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha
empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que
estos tienen en menor medida, que hace posible la obtencin de
unos rendimientos superiores a los de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el

entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas
grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las
maduras y en general en cualquier clase de organizacin. Por otra
 parte, el concepto de xito nos hace pensar en la idea "excelencia",
o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin.

Ecuador est sufriendo ya hace algunos aos los cambios de la

calidad total; pero an existen algunas empresas en nuestro pas
que no mostraban estas nuevas formas de hacer empresa y poco a
poco estn haciendo los cambios y otras ya fueron absorbidas por
otras para no tener que cerrar sus puertas, la calidad de los
productos, la red de distribucin, las relaciones con la comunidad,
el desempeo de los trabajadores, son puntos primordiales en la
lucha para desarrollar empresas en estos tiempos.

2. Importancia de la calidad total

La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor

de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en
estas dos palabras.

El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son
complementarias entre s:

Los Trabajadores.
Los Proveedores; y,
Los Clientes.

Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

El objetivo bsico: la competitividad

El trabajo bien hecho.
La Mejora continuada con la colaboracin de todos: responsabilidad y
compromiso individual por la calidad.
El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
Comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento.
Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto.
Fijacin de objetivos de mejora.
Seguimiento de resultados.
Indicadores de gestin.
Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.
Los obstculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

El hecho de que la direccin no defina lo que entiende por calidad.

No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y
est satisfecho.
Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los
que la practican.

1. El control de la calidad total

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el

mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua
satisfaccin de los clientes externos e internos mediante el desarrollo
permanente de la calidad del producto y sus servicios.

Es un concepto que involucra la orientacin de la organizacin a la calidad

manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y
contribucin al bienestar general.

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es

fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos
administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estn en
constante actualizacin; adems, permite que las organizaciones sean ms
eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarn a permanecer en el
mercado.

Para la aplicacin del mejoramiento es necesario que en la organizacin exista

una buena comunicacin entre todos los rganos que la conforman, y tambin
los empleados deben estar bien compenetrados con la organizacin, porque
ellos pueden ofrecer mucha informacin valiosa para llevar a cabo de forma
ptima el proceso de mejoramiento continuo.

La definicin de una estrategia asegura que la organizacin est haciendo las

cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definicin de su sistema
determina si est haciendo estas cosas correctamente.

La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuacin de estos a lograr

la satisfaccin de sus clientes (internos o externos).
Es el proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones. Para
el efecto, se debern desarrollar los siguientes pasos:

a. Elegir qu controlar.
b. Determinar las unidades de medicin.
c. Establecer el sistema de medicin.
d. Establecer los estndares de performance.
e. Medir la performance actual.
f. Interpretar la diferencia entre lo real y el estndar.
g. Tomar accin sobre la diferencia.

El trmino calidad se ha convertido en una de las palabras clave de nuestra

sociedad, alcanzando tal grado de relevancia que iguala e incluso supera en
ocasiones al factor precio, en cuanto a la importancia otorgada por el posible
comprador de un producto o servicio.

Las necesidades de quienes compran nuestros productos o servicios no son

estticas, sino que evolucionan de forma continua.

Esto supone la permanente adaptacin de todos nuestros procesos productivos

y comerciales a dichas necesidades, si queremos seguir contando con su
fidelidad

Gestin de la calidad es el conjunto de actividades llevadas a cabo por la

empresa para obtener beneficios mediante la utilizacin de la calidad como
herramienta estratgica.

1. Tipos de accin de Calidad Total

Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, para as

poder alcanzar niveles de performance sin precedentes.

Los pasos de este proceso pueden resumirse as:

1. Probar la necesidad de mejoramiento.

2. Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.
3. Organizarse para la conduccin de los proyectos.
4. Prepararse para el diagnstico o descubrimiento de las causas.
5. Diagnosticar las causas.
 6. Proveer las soluciones.
7. Probar que la solucin es efectiva bajo condiciones de operacin.
8. Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.

Adems se habla del Despliegue de la Funcin de Calidad (DFC), concepto

complejo que provee los medios para traducir los requerimientos de los clientes
en los apropiados requerimientos tcnicos para cada etapa del desarrollo y
manufactura del producto. Es decir, las actividades necesarias para traducir la
voz del cliente en las caractersticas del producto final.

Para lograr esto, existen los siguientes principios:

1. La calidad comienza con deleitar a los clientes.

2. Una organizacin de calidad debe aprender como escuchar a sus clientes
y ayudarlos a identificar y articular sus necesidades.
3. Una organizacin de calidad conduce a sus clientes al futuro.
4. Productos y servicios sin mcula y que satisfacen al cliente provienen de
sistemas bien planificados y que funcionen sin fallas.
5. En una organizacin de calidad, la visin, los valores, sistemas y procesos
deben ser consistentes y complementarios entre s.
6. Todos en una organizacin de calidad, administradores, supervisores y
operarios, deben trabajar en concierto.
7. El trabajo en equipo en una organizacin de calidad debe estar
comprometido con el cliente y el mejoramiento continuo.
8. En una organizacin de calidad cada uno debe conocer su trabajo.
9. La organizacin de la calidad usa el mtodo cientfico para planear el
trabajo, resolver problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento.
10. La organizacin de calidad desarrolla una sociedad con sus proveedores.
11. La cultura de una organizacin de calidad sostiene y nutre los esfuerzos
de mejoramiento de cada grupo e individuo.

Para que tengan xito, los productos o servicios de una empresa se debe:

Cubrir una necesidad concreta.

Satisfacer las expectativas de los clientes.
Cumplir especificaciones y normas.
Cumplir los requisitos legales aplicables.
Tener precios competitivos.
Su coste debe proporcionar beneficio.

Captulo II: el soporte competitivo

1. La competitividad y la estrategia empresarial

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge

espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso de
aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos
que configuran la dinmica de conducta organizativa, como los
accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la
competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad
en general.

Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si

desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo,
debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y
decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de
"planificacin estratgica".

La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los

esfuerzos de las unidades que integran la organizacin
encaminados a maximizar la eficiencia global.

Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de

competitividad, la competitividad interna y la competitividad
externa.

La competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin

para lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles,
como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de
transformacin.

Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la

empresa ha de competir contra s misma, con expresin de su
continuo esfuerzo de superacin.

La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los

logros de la organizacin en el contexto del mercado, o el sector a
que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a
la empresa, sta debe considerar variables exgenas, como el grado
de innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad
econmica, para estimar su competitividad a largo plazo. La
empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa,
deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado en
 generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas
oportunidades de mercado.

2. Como estimular la competitividad

La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una

transnacional etc, sea ms competitivo, son resultado de una poltica fomentada
por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad
necesaria para crecer y se requiere de la construccin de un Estado civil fuerte,
capaz de generar, comunidad, cooperacin y responsabilidad.

Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea competitivo, es que
el Estado debe fomentar en sus polticas de gobierno las condiciones necesarias
para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento
de la actividad comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo
competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos
podran ser:

La estructura de la industria turstica.

Las estrategias de las instituciones pblicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un
ambiente donde las finanzas estn en orden.
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una poltica macroeconmica que sea capaz de fomentar la inversin de
capitales, dentro de un marco econmico donde no exista la regulacin y
control de precios ( Precios acordes a la oferta y la demanda).
Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma que el sector
educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo.
Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educacin Pblica de bajos
recursos. Las nuevas empresas requeriran de personal calificado que est a
la altura de las nuevas tecnologas.

1. Ventajas y desventajas de incorporar la competitividad

El mejoramiento continuo se aplica regularmente, permite que las
organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologas a los distintos procesos,
lo cual es imprescindible para toda organizacin. Toda empresa debe aplicar las
diferentes tcnicas administrativas que existen y es muy importante que se
incluya el mejoramiento continuo.

Ventajas

Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos

competitivos.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia
una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de
materias primas o sea los productos son de mejor calidad.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando as
gastos innecesarios.

Desventajas

Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la

organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el
xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin
y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.

4. La Estrategia Competitiva

Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.

Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de
innovacin.

Competitividad est relacionada fuertemente a productividad: Para ser

productivo, los atractivos tursticos, las inversiones en capital y los recursos
humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual
importancia.

Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora
de:

La estructura de la industria turstica.

Las estrategias de las instituciones pblicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Los servicios de apoyo asociados.

Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a

la redaccin de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas
directamente con la calidad y el mejoramiento continuo.

La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas
directrices de manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad
a cada uno de los ejecutivos con el objeto de cumplir con todas las directrices y
polticas establecidas por la compaa. En ocasiones el mejoramiento de la
calidad requiere de importantes modificaciones a las polticas en vigor.

Luego de que la compaa adquiera el compromiso de implantar el proceso de

mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general con relacin a
opiniones de gerentes y empleados. El principal propsito de dicho sondeo,
consiste en establecer la lnea de partida del proceso y poder facilitar la
identificacin de las oportunidades de mejoramiento.

Adems, funciona como vnculo de comunicacin entre empleados y gerentes; y

permite que los directivos posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo que
ocurre en la empresa.

El sondeo de opinin debe realizarse cuidadosamente, tomando en

consideracin que ste deber repetirse las veces que sean necesarias, para as
poder detectar las tendencias. Las preguntas que conforman un sondeo debern
cubrir con los siguientes aspectos:

Satisfaccin general con la empresa.

 El puesto en s.
Las oportunidades de ascenso.
El salario.
La administracin.
Asesoramiento y evaluacin.
Productividad y calidad.
Desarrollo profesional.
Atencin a los problemas personales.
Prestaciones de la empresa.
Entorno laboral.

Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es

fundamental que sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado
al momento de llenar las formas, al analizar los datos y al proceder a dar la
informacin a la directiva.

Para poder ayudar a la definicin de las reas problemas, es necesario que cada
gerente reciba un informe completo de las respuestas de los subordinados. Este
informe debe incluir una comparacin clara contra el total de la compaa y
contra el total de la funcin de la que forme parte.

Cada gerente debe llevar a cabo una sesin de retroalimentacin con los
subordinados, para poder presentarles los resultados del sondeo. Estas sesiones
son de suma importancia ya que:

Los empleados poseen real inters en conocer los resultados generales y

la comparacin de datos de su departamento con los del resto que
conforman la compaa.
Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos
ms importantes para sus subordinados.
Representan un excelente medio para la recepcin de ideas y sugerencias.
Permiten demostrar la seriedad de la direccin con respecto a los
resultados obtenidos en el sondeo.
Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones
correctivas.

4. Calidad total: maniobra clave de la competitividad

 El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia
el entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas
grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las
maduras y en general en cualquier clase de organizacin.

Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en

la idea de "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y
eficacia de la organizacin.

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de

competitividad global en una economa cada vez ms liberal,
marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestin
de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de

productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de
calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos
de administracin participativa, tomando como base central al
elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para
alcanzar la competitividad y responda de manera idnea la
creciente demanda de productos de ptima calidad y de servicios a
todo nivel, cada vez mas eficiente, rpido y de mejor calidad.

Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a

travs del concepto denominado "paradigmas".

Un paradigma se entiende como modelo, teora, percepcin,

presuncin o marco de referencia que incluye un conjunto de
normas y reglas que establecen parmetros y sugieren como
resolver problemas exitosamente dentro de esos parmetros.

Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a travs del cual

vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino
ms bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.

6. Influencia de los proveedores en la bsqueda de calidad

Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen

embarques voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de
criterios de calificacin del producto. Estos pueden variar muchsimo, y la
complejidad del proceso de calificacin depende de la complejidad del
producto, de la novedad de la tecnologa empleada, de la importancia que
el empleo del producto tiene para el cliente y de varios factores similares
ms.

Existen informes sobre la calidad de los proveedores, los cuales

involucran a los clientes a hacer todo lo posible, por asegurarse de que
sus proveedores reciban un flujo continuo de informacin oportuna, clara
y coherente acerca de su desempeo.

Los informes deben ser lo ms claro posible, sobre todo cuando informan
de algn defecto. Para ayudar al proveedor a emprender una accin es
indispensable informarle los nmeros de los embarques, las cantidades
exactas implicadas, las fechas y la descripcin precisa de los defectos.
Tambin es importante que el cliente establezca un vnculo muy claro
entre los informes y los registros internos que contienen datos como el
nombre del instructor que descubri el problema o hizo las primeras
mediciones, el instrumental o mtodos de inspeccin que se emplearon y
la disposicin final de las partes. Esta informacin detallada puede ser
muy til para resolver problemas recurrentes, vigilar el desempeo de un
proveedor a largo plazo e investigar problemas de rendimiento de los
problemas en el campo.

La calidad es slo uno de los tres criterios del desempeo de los

proveedores. Los otros dos son entregas y costos. Existen muchos
mtodos para calcular un ndice general de desempeo de los
proveedores, asignndose pesos diferentes a los tres elementos del
desempeo.

En el pasado los ndices de calidad se basaban a menudo en simples

ndices de aceptacin de los lotes. Es muy importante que el ndice de
calidad del proveedor refleje cualquier problema que surja con las partes
despus de su aceptacin: problemas que se detectaron en la lnea de
produccin o en el campo.

Un sistema de calificacin para los proveedores ms simple podra ser

simplemente, calificando las entregas a tiempo o a destiempo.

Entre los problemas ms frecuentes que se encuentran al desarrollar un

sistema de calificacin, radica en que los datos que se requieren, por lo
general, se encuentran regados en varios departamentos y hasta en varias
organizaciones, situacin que debe corregirse hasta que se tenga el
 sistema de calificacin para los proveedores ms eficaces y proporcione el
valor justo de la actuacin del proveedor.

7. Rivalizar humanizando la organizacin

Las estructuras actuales, basadas en la pirmide y en la jerarqua, ya son

obsoletas y no responden a mercados de rpidos movimientos. Estas estructuras
provocaron una deshumanizacin de las empresas, un concepto de trabajo
desgastado, grandes y lentos controles burocrticos y un deterioro constante del
medio ambiente.

El nuevo pensamiento empresarial se basa en el desarrollo, la estructuracin y

la sistematizacin del capital intelectual como la base de la organizacin del
futuro.

Administrar el conocimiento conlleva a un cambio radical y profundo en la

administracin tradicional de las empresas y en el concepto de trabajo en su
esencia.

El concepto de calidad ha evolucionado con el tiempo tratndose de adaptar a

los continuos cambios en el medio ambiente empresarial. En sus orgenes, la
calidad por inspeccin se bas en la deteccin de errores en los productos
terminados que ofrece la empresa.

Ms tarde la calidad evolucion a asegurar los procesos productivos y as evitar

los posibles defectos de los productos finales. Con llegada de la calidad total, el
trmino calidad, dejo de ser un herramienta de control y se convirti en la
estrategia de la empresa basada en el liderazgo del director general y en el
cliente como la persona que define la calidad dentro de la empresa.

La mejora continua de la calidad orienta los esfuerzos de todo el personal hacia

una mejora constante de todos sus actividades a ofrecer un valor agregado al
cliente final. Con la reingeniera, la calidad pas de ser una estrategia de
negocios y se convirti en la base para una reestructuracin de la empresa.

Sin embargo, tampoco la reingeniera est siendo suficiente y se necesita una

sexta generacin de procesos de calidad basados en una rearquitectura de la
empresa, como empresa ampliada, la estructuracin del capital intelectual y el
nuevo enfoque de liderazgo, todo orientado a ofrecerle valor continuamente al
cliente va conocimiento e inteligencia.
Captulo III: crculos de calidad

1. Definicin.

Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un

rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen
voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y
analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo,
recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar
a cabo su implantacin.

Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su

filosofa es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la
idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.

Los crculos de control de calidad son grupos que se renen voluntariamente de

modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con
el trabajo y llevar a la prctica las soluciones oportunas, con el debido
consentimiento de la direccin.

Los Crculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto

de Empresa obedezca a intereses econmicos y sociales que tengan en cuenta la
capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en
objetivos comunes de grupo.

Los Crculos de Calidad nacieron en Japn despus de la II Guerra Mundial, al

final de la cual este pas se encontr con que sus productos se conocan en el
mundo con el sello de bajo precio, pero tambin de muy baja calidad; y entre
1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemtica el control de la calidad en dos
lneas diferentes de investigacin y trabajo:

la gestin de calidad en el mbito de Empresa

Los crculos de calidad.

Por lo tanto la introduccin de los Crculos de Calidad vino como parte de un

proceso de evolucin natural.

En 1988, en Japn, ya existan ms de un milln de Crculos de Calidad en los

que participaban ms de 10 millones de trabajadores.

A partir de aqu se van introduciendo stos en otros pases. En U.S.A el primer

Crculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978.
La evaluacin de la viabilidad de un programa de crculos de calidad se basa en
el supuesto de que los crculos de calidad no son aptos para cualquier
organizacin, y por lo tanto, para reducir el riesgo de fracaso habr que evaluar
la compatibilidad de la organizacin con los supuestos de la tcnica.

Se ha propuesto un mtodo para evaluar la receptividad de la organizacin

basndose en tres niveles:

Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfaccin de la

direccin con la forma en que la organizacin opera actualmente. Una
organizacin en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una
solucin a sus problemas, mientras que la organizacin que funciona
satisfactoriamente es ms probable que se resista a los esfuerzos de cambio
que implican los crculos de calidad.
Nivel sinrgico. Se pretende medir la condicin que existe cuando los
individuos han encontrado formas de trabajar en armona. Las actitudes
organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos
facilitarn el cambio.
Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas
externas a la organizacin cuanto mayores son las presiones ambientales
externas, mayor es la probabilidad del cambio.

Los puntos focales de los crculos de calidad son:

La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los crculos; los

mercados son cada vez ms competitivos y los clientes tienen un mayor nivel
de educacin y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupacin
central para la mayor parte de las empresas.
La Productividad. Los crculos pueden colaborar a incrementar la
productividad en un sentido ms amplio y en todas las reas de la empresa.
Viene a ser la resultante de una correcta aplicacin del conjunto de los
recursos de la empresa, un ndice fiable de que todos los recursos estn bien
dirigidos y administrados.
La mejora de costes. El conocimiento de los costes evita el despilfarro y la
mala administracin de los recursos. Los crculos de calidad pueden
colaborar decisivamente a la hora de reducir los costes de todo tipo:
administrativos, comerciales, transportes, etc.
La motivacin. Gracias a los crculos de calidad se puede conseguir
motivar de una forma constante a los trabajadores, ofrecindoles
 oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse
valorados por el trabajo bien hecho.
La integracin. Los crculos de calidad facilitan la ruptura de los
compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo
de los dems y comprendan mejor sus necesidades y problemas.
La reorganizacin. Cuando la reorganizacin puede ser lenta en el
tiempo, y no son necesarias decisiones drsticas y urgentes, es una buena
alternativa encomendar a los crculos el estudio de esta reorganizacin.

1. Caractersticas de los Crculos de Calidad

Algunas de las caractersticas ms sobresalientes de los crculos de calidad son

las siguientes:

La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria.

Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a 10
en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos
relacionados lgicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que
tiene objetivos comunes.
Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y
resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su
jefe.
Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del
funcionamiento del Crculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que
recibe formacin especial relativa a las actividades del Crculo.
La junta de gobierno de la direccin establece los objetivos, poltica y
pautas de las actividades de los Crculos de Calidad, y sustenta el sistema de
los Crculos mediante los recursos adecuados y el inters de la direccin.
Todo aquel que participa en un programa de Crculos de Calidad recibe
formacin o informacin acorde con el grado de participacin que tenga en
el sistema.
Deben participar diversas categoras laborales.
El crculo de calidad no tiene relacin jerrquica de autoridad y
dependencia, los miembros son igualitarios.
 El objetivo es el deseo comn de mejorar la tcnica del trabajo,
resolviendo los problemas comunes.
El lder es elegido por los miembros y puede ir cambiando segn el
grupo.

Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya ms voluntarios de
lo necesario, por lo cual se establece normalmente una lista de espera que se ha
de seguir en orden riguroso, para que entren a participar aquellos que vayan
pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores.

Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los

mtodos de trabajo de los crculos de calidad, incidiendo en el carcter
participativo de todos los miembros; no es el trabajo sobresaliente de un
individuo lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el
equipo.

Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los

miembros con las tcnicas y ambiente nuevo del crculo al que no estn
acostumbrados.

Las tcnicas principales y bsicas que se utilizan en este contexto son:

"Brainstorming" o generacin espontnea de ideas. Esta es una tcnica

donde se procura que los participantes den el mximo nmero de ideas
sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su
cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.
Tcnicas de registro de la informacin, principalmente usando la hoja de
registro y el muestreo.
o Hoja de registro. Este instrumento permite al crculo organizar la
informacin obtenida en un formato que puede ser fcilmente entendido
y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, tems,
caractersticas o medidas a observar. La columna siguiente sirve para
tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el
fenmeno correspondiente. La ltima columna se destina a las
frecuencias totales de cada tem.
o Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra
representativa, en lugar de con toda la poblacin de elementos.
Tcnicas de anlisis de la informacin, donde incluimos las tablas
resumen de informacin, diversos tipos de grficas (barras, lineales,
circulares) Y el anlisis de pareto con lo que conseguiremos obtener los
 datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado nfasis en lo visual
es uno de los principios bsicos del control de calidad.

Grfico de Pareto.- Wilfredo Pareto present la siguiente ley del repartimiento

del ingreso: El nmero de personas N de una poblacin dada de tamao a, cuyo
ingreso excede de x es:

N = __

xb

En la que b es una medida de poblacin que acostumbra ser alrededor de 1.5.

La ley de Pareto para el repartimiento de la renta de un grupo es:

100 * 1010

N = ----------

X3/2

a. Cuntos sujetos son millonarios?

100 * 1010

N = ---------- = 1000 millonarios

(106)3/2

b. Cuntos sujetos tienen ingresos entre $1000 y $5.000?

100 * 1010

N = ---------- = 31.622.776

10003/2

100 * 1010

N = ---------- = 2.828.427

50003/2

De manera que el nmero de individuos con ingresos entre

$1000 y $5000 es 31.622.776 2.828.427 = 28.794.348
 c. Cul es el ingreso ms bajo de las 200 personas que tienen
los ingresos ms altos?

100 * 1010

200 = ----------

X3/2

100 * 1010

X3/2 = ----------

200

X = 15.000.000.000

Tcnicas de anlisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-

efecto. Este diagrama es una representacin grfica de la relacin que existe
entre las causas potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto
mismo.

Existen varios arreglos de esquemas, los que saben ser matriciales, los que se los
llaman segn su parecido con las letras del abecedario. El diagrama tipo L es un
cuadro bidimensional que consigna lneas y columnas. La tipo T es un escenario
tridimensional confeccionado por dos moldes tipo L, con un acopio de agentes
semejantes entre ellos.

1. El papel de los Crculos de Calidad

Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El xito

de los Crculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los
consideran suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la
direccin.

Los Crculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de

quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en
sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolucin de problemas y en la
confeccin de planes de accin.
Los Crculos deben centrarse en asuntos prcticos y dejarse de teoras; deben
buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones.

El papel de los Crculos de Calidad es:

Identificar problemas.
Seleccionar el problema de mayor importancia.
Hacer que el Crculo investigue dichos problemas.
Encontrar las soluciones.
Tomar medidas, en caso de que el Crculo este autorizado a hacerlo.
Hacer una exposicin de los problemas y posibles soluciones ante la
direccin.

La caracterstica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar

problemas, lo cual requiere:

Identificacin del problema.

Seleccin del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles
problemas.
Anlisis del problema.
Solucin del problema, para lo cual a veces se habr de recurrir a ayudas
externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios.
Presentacin en direccin, previa experimentacin de la solucin. Es muy
importante, aqu que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo
llegan a la direccin y de que sta tenga en cuenta y reconozca su valor
creativo.

En el caso que la direccin no decida aceptar su propuesta deber explicar

claramente l por qu.

1. Propsitos de los Crculos de Calidad

Sus propsitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata

nicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad,
innovacin, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en
definitiva, es la nica forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases
slidas.
 Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los
Crculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para el
desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.
Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. El
factor humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta la
empresa. Su potenciacin constante provoca un efecto multiplicador cuyos
resultados suelen sobrepasar los clculos y estimaciones ms optimistas.

Es conveniente que el grupo se rena cada 2 o 3 semanas. La duracin de cada

sesin debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente
establecer un programa de reuniones. El lder debe tener en cuenta para la
buena marcha de las reuniones:

Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean

comunicativos.
Que todos hablen con libertad.
Debern reprimir a los charlatanes.
Conseguir que hablen los tmidos.
Evitar discusiones de principio.
Procurar sacar conclusiones finales.
Tomar notas de cada sesin.

1. Principios de los Crculos de Calidad

As pues, en la filosofa de los Crculos de Calidad se encuentran estos

principios:

La participacin de las personas a todos los niveles.

Voluntariedad en la participacin.
Inters y espritu de superacin constante que hace sensibilizarse de las
cosas que no van bien, que podran ir mejor, o que crean problemas.
Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando
al personal para ello).
Formacin para resolver los problemas poniendo los remedios
oportunos.
 Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles
de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que
lo realiza cotidianamente.
Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
Potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en
grupo.
Referencia a temas relacionados con el trabajo.

Otros aspectos que se deben tener en cuenta son:

El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario

de trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay quienes
pagan las horas extras.
Seleccin de miembros y lderes: es esencial la competencia tcnica y
simpata del lder, es decir, que debe ser una persona comunicativa con
buenas relaciones con el grupo y en otros departamentos; con gran sentido
comn, integridad, entusiasmo; sano y positivo.
Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa
en efectivo en relacin con la mejora obtenida, hasta un simple
reconocimiento simblico.
Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del
programa con el que deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse
previamente sus voluntades.
Gastos de implantacin del programa: los materiales de formacin y el
pago del tiempo cuestan dinero, as como las recompensas. Adems de lo
que es cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son los
cambios positivos de actitudes y la motivacin en los grupos de la
organizacin.

1. Actividades de un Crculo de Calidad

Fundamentalmente el Crculo de Calidad es un grupo solucionador de

problemas. El proceso de solucin de problemas se convierte en una secuencia
integrada de acciones y empleo de tcnicas. Para solucionar dichos problemas
hay que pasar por unas etapas:
 Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la
tcnica de "brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente
amplio que permita dar una visin ajustada del estado actual del rea de
trabajo.
Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el
Crculo elige un problema que tratar de solucionar; se puede comenzar
reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas ms
importantes. La evaluacin de los problemas muchas veces requiere que
previamente se realice una recogida y anlisis de informacin y el empleo de
algunas tcnicas como el anlisis de Pareto.
Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan
por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal
fin puede ser til responder a cul es el problema, y dnde y cundo se
produce.
Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de ste; dirigido a
eliminar la causa que lo produca. Las posibles causas se organizan en un
diagrama causa-efecto. Esta tcnica permite ver grficamente de qu modo y
desde qu rea del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la
probabilidad de que una de stas sea la responsable del problema se
necesitar informacin adicional. Toda esta informacin ayudar al Crculo
a llegar a un consenso sobre cul es la causa ms probable del problema.
Identificar y evaluar soluciones. El Crculo tratar de confeccionar un
listado de soluciones potenciales que, posteriormente, sern evaluadas por
el grupo en funcin de determinados criterios.
Decidir una solucin. Con todos los datos disponibles, el Crculo inicia
una discusin para llegar a un consenso sobre qu solucin parece en
principio mejor que las dems.
Desarrollar un plan de implantacin de la solucin. Este plan debe
explicar cmo ser ejecutada la solucin elegida.
Presentar el plan a la direccin. Es recomendable incluir un clculo
aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan
propuesto.
Implantar el plan. Si la direccin aprueba el plan presentado, los
miembros del Crculo se responsabilizarn de su implantacin en su rea de
trabajo.
Evaluar los resultados de la solucin propuesta. Desde su implantacin el
Crculo recoge y analiza informacin sobre los resultados que el plan de
implantacin de la solucin depara. No se trata de averiguar si a corto plazo
 la solucin funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo
plazo de sus efectos.
Optimizar los resultados de la solucin. No se trata de nicamente de
solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que an no los
han sufrido.
Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solucin de un
problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas
hacia el mismo fin.

1. Los beneficios que aportan los Crculos de Calidad

Los Crculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfaccin

y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres
razones:

Una mayor conciencia del trabajo en equipo.

En aumento en la participacin de los individuos.
Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la
calidad.

El fomento del espritu de equipo mediante los Crculos de Calidad pueden tener
un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organizacin.

La comunicacin tambin mejora enormemente con los Crculos de Calidad.

Naturalmente la comunicacin entre ambos miembros del grupo mejora, pero
tambin se beneficia la comunicacin horizontal entre crculos dedicados a
campos de trabajo diferentes y la comunicacin vertical entre la fbrica y la
direccin.

Al nivel de trabajadores, los Crculos de Calidad pueden juntar a personas que,

aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a
conocer; con la ayuda del Crculo, no slo discuten cosas juntos, sino que
tambin obran de comn acuerdo.

Y en cuanto a la comunicacin vertical, los Crculos de Calidad hacen una gran

aportacin a favor de la compensacin por parte de la direccin del propio
personal.
Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y
conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad
de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas.

Los elementos decisivos para el xito de los crculos de calidad son:

La participacin voluntaria
La formacin de los miembros en:
Anlisis estadstico.
Dinmicas de grupo.
Tcnicas de resolucin de problemas.
La eleccin libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin
imposicin jerrquica que ahogue la colaboracin creativa del grupo.
Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la
empresa, y que sta asuma el coste de la puesta en marcha.

1. Condiciones para la puesta en marcha de los Crculos de

Calidad

a. Apoyo en la direccin.- Cuando se instaura cualquier sistema de

comunicacin, la cooperacin sincera y completa de la direccin es
fundamental. Aunque no participe directamente en los Crculos, la
direccin tiene un papel importante que desempear. Es preciso
persuadir a los directores no slo de que se invierta dinero y el tiempo,
sino que se comprometan personalmente a apoyar el programa. Tienen
que quedar convencidos de que los crculos van a producir un efecto
generoso en el ambiente de la organizacin y en la actitud de la gente.
b. Nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador general de
los Crculos de Calidad, que pueda ser un staff de direccin. De l
depender la buena marcha de los Crculos de Calidad. Puede ser una
persona o un gabinete coordinador externo, con las funciones de:

o Preparar el clima.
o Seguimiento de los Crculos, asesorarles y optimizar los
resultados.
o Obtener consejos y sugerencias de otras reas o departamentos.
o Seleccionar los miembros.
 o Formar los lderes en tcnicas de:
Recogida de datos.
Anlisis estadstico.
Tcnicas de resolucin de problemas.
Dinmicas de grupo.

a. Organizacin de los Crculos de Calidad.- Se tienen que formar a los

lderes en las caractersticas, tcnicas y metodologa de los Crculos de
Calidad. Estas personas deben ser lderes que destaquen. La formacin es
esencial, y consiste en encontrar modos de preparacin para los
empleados en la identificacin de problemas y ensearles a organizar sus
ideas y a tener en cuenta las posibles dificultades tcnicas y las
alternativas con el fin de llevar sus ideas a la prctica. Deben prepararse a
cada jefe para que forme y dirija un Crculo de Calidad de su propia rama.
Otras cuestiones que deben incluir la formacin de los jefes son la
capacidad de enfocar las reuniones de un modo eficaz y las mejores
maneras de hacer exposiciones ante la direccin de modo que las
propuestas del crculo cuenten con una mayor probabilidad de ser
aceptadas. La preparacin debe comprender una introduccin detallada a
los Crculos de Calidad, informacin acerca de las tcnicas necesarias
para organizarlos y ejemplos de dificultades prcticas que pueden surgir
en el momento de llevar a la prctica el proyecto.

Otras condiciones de los Crculos de trabajo necesarias pueden ser:

La Participacin voluntaria.- El trabajador debe involucrarse libre y

decididamente.
Formacin.- El reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca
rutinario. La formacin no slo debe enriquecer al trabajador, sino, en
esencia al ser humano en su plenitud ya que el conocimiento es una de las
necesidades y motivaciones bsicas de todo individuo.
Trabajo en grupo.- El espritu de equipo favorece una sana competencia
entre los distintos Crculos, y sta se traduce en una superacin constante
tanto en las ideas como en las soluciones aportadas.
Grupo democrtico.- Debe elegirse democrticamente a un lder.
Respeto al compaero.- Mritos colectivos y nunca individuales. Las
ideas y mejoras surgidas como fruto del trabajo de los Crculos son
patrimonio del equipo, y no de un individuo aislado.
 Grupo reducido.- Funcionan mejor aquellos Crculos compuestos por
pocos individuos.
Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.
Respetar el horario, una vez fijado ste.
Reconocimiento explcito y formal, por parte de la empresa.
Apoyo de la alta direccin.

Captulo IV: guas de calidad total

1. Edwards Deming: Un visionario de la Calidad Total

La gestin de calidad Deming es un sistema de medios para

generar econmicamente productos y servicios que satisfagan los
requerimientos del cliente. La implementacin de este sistema
necesita de la cooperacin de todo el personal de la organizacin,
desde el nivel gerencial hasta el operativo e involucramiento de
todas las reas.

Segn la ptica de este autor, (Eduardo Deming), la

administracin de la calidad total requiere de un proceso
constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la
perfeccin nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo

que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas
necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo

de Albert Deming. Creci en Wyoming durante la poca en que la
irrigacin estaba amenazando al viejo oeste y el transporte se hacia
por carretas tiradas por caballos.

A principios de siglo se mudo con su familia de Sioux City, a Cody

Wyoming. Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, en
la cual se instalaron en un terreno de 16 hectreas y en una choza
de cartn alquitranado; acondicion la biblioteca de su padre y el
piano de su madre. El padre se dedicaba al cultivo mientras que su
madre a dar clases de msica.

Los primeros aos en Powel fueron muy difciles para la familia

pero W. Deming con su negocio especializado en la venta de
seguros, bienes races y servicios jurdicos pudieron salir adelante:
Lo ms difcil era la incomodidad con que vivan ya que no haba
electricidad ni drenaje. William Edwards ganaba 25 centavos
haciendo mandados en un hotel, lleg a ganar 10 dlares al mes
por encender los faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la
situacin de la familia fue mejorando.

En 1917 W. Deming realiza un viaje a Caramie para empezar sus

estudios en la universidad de Wyoming, en la ciudad encontr
trabajo de conserje, pale nieve, trabaj en una fuente de sodas,
toc el flautn en el coro de la universidad. En el ao de 1921 se
grado pero decide quedarse un ao ms para estudiar
matemticas y fsica. Un ao ms tarde enseo fsica en una mina
de Colorado, as obtuvo una maestra en matemticas y en fsica.
Estando all cortej a una maestra llamada Agnes Bell con la que se
cas en 1923 y adoptaron un hijo Danothy.

En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale

recibiendo su P.h. en fsica. En el verano trabaja en la planta
Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46000
personas fabricaban telfonos en un ambiente de explotacin y
mala remuneracin.

Algunas de sus ideas de la administracin surgieron de su

experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores eran
remunerados de acuerdo a lo que producan. El mayor inters que
tenia Deming era el de estudiar el nitrgeno y de analizar sus
efectos en las cosechas. En 1954 rechaz ofertas para trabajar en la
industria privada.

Su esposa Aggnes muere en 1930. Dos aos ms tarde se casa con

Lola Shupe una matemetica con la cual tuvo dos hijas, Diana que
nace en 1934, y Linda que nace en 1942. Cuando Deming trabaja
en el departamento de agricultura conoce a Walter A. Shewhart,
experto en estadstica y trabajaba con Bell telefhone laboratories
de Nueva York. Desarrolo tcnicas para llevar procesos
industriales a lo que el llamaba "control estadstico".

El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las

fuerzas aliadas para realizar un censo japons. El pas estaba muy
daado, cuando Deming lleg la ocupacin llevaba dos aos y
haba pocos indicios de recuperacin fsica. Deming trat de
familiarizarse con la su cultura. En 1956 escribi que sus mtodos
de estudio se convertiran en japoneses.

El Dr. Deming no conoca al grupo de unin de cientficos e

ingenieros japoneses (UCIJ) el cual se haba organizado para la
reconstruccin del pas, la situacin en Japn era grave ya que no
poda producir la suficiente comida para alimentar a la gente.

Era evidente que se tenia que exportar bienes a fin de tener dinero
para comprar alimentos. Pero por la causa de la guerra en Japn
no solo perdi mercado, sino que la produccin industrial era muy
mala por que le haba dado al Japn lo que el doctor Deming
llamaba "patrimonio negativo".

Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teoras de

Shewhart, y tambin con el Dr. Deming estaban fascinados por sus
conocimientos y su cordialidad y pensaron que quiz les ayudara
en sus esfuerzos de recuperacin. En Marzo de 1950, el director
ejecutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribi al Dr. Deming
que les diera a los investigadores, gerentes de produccin e
ingenieros, una serie de conferencia sobre mtodos de control de
calidad. La respuesta del Dr. Deming fue si y lleg a Tokio el 16 de
Junio de 1950. La situacin de Japn haba mejorado.

El 19 de junio ante un grupo de 500 personas realiza la primera de

doce serie de conferencias. El Dr. Deming estaba preocupado por
su experiencia en los estados unidos donde el control estadstico de
calidad haba florecido en un tiempo tan breve.

El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad,

siguiendo el mtodo de realizar una investigacin y mirar a futura
para producir bienes que tuvieran mercado durante mucho
tiempo. En Agosto de ese ao la cmara de comercio de Tokio
invit al Dr. Deming para que se dirigiera a otros 50 industriales y
les hablara de sus mtodos y 45 ms en Hakone. Al finalizar el
verano, haba llegado a le gerencia de la mayora de las compaas
grandes, adems de ensearles tcnicas estadsticas a miles de
tcnicos.
 Para mostrar su aprecio, los japoneses establecieron en 1951 el
premio Deming, una medalla de plata que llevaba grabado el perfil
de Dr. Deming, el cual se otorgaba en dos categoras, a un
individuo por sus conocimientos en teora estadstica y a
compaas por logros obtenidos en la aplicacin estadstica.

Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que

l les brindaba su calurosa cordialidad a todos los japoneses que
conoca e intercambiaba francas opiniones con todo el mundo. Su
noble personalidad impresion profundamente a todos los que
aprendieron de l y que llegaron a conocerlo. La sinceridad y el
entusiasmo con que se dedic a sus cursos siguen vivos y vivirn
para siempre en la memoria de todos.

Para 1980 treinta aos despus de ensearles sus mtodos a los

japoneses, el Dr. Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y
lo lanzaron a la fama, la persona que descubri al Dr. Deming fue
una productora de televisin, Clare Crawford-Mason.

En 1982 public un libro para usarlo en sus cursos de calidad,

productividad y posicin competitiva, un libro grueso,
encuadernado en rstica, publicado por el Centro de Estudios
Avanzados de Ingeniera de Massachusetts.

2. Pasos del ciclo Deming

Los pasos que sugiere Deming para lograr xitos en la bsqueda de calidad son
los siguientes:

1. Crear constancia en el propsito para la mejora de productos y servicios.

El Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea
una compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y
proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante
mejoramiento y el mantenimiento.

La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los
de maana. Los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades
inmediatas de la compaa: como mantener la calidad, como igualar la
produccin con las ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio;
las relaciones publicas.

Ninguna compaa que carezca de un plan para el futuro, podr continuar en el

negocio. Los empleados que trabajan para una compaa que est invirtiendo
para el futuro, se sienten ms seguros y estn menos deseosos de buscar otro
empleo.

Habr que tener una declaracin de constancia en el propsito; se recomienda a

las compaas que piensen detenidamente en el futuro, y que desarrollen un
plan y mtodos para continuar en el negocio. Constancia en el propsito
significa:

a. Innovacin.- Consiste en la introduccin de algn producto, por el

solo hecho de tener algo nuevo que vender, debe tener algn
beneficio. Todo plan debe responder a las siguientes preguntas
satisfactoriamente.

Qu materiales se requerirn? A qu costo? Cul ser el mtodo

de produccin? Qu gente nueva deber contratarse? Qu
cambios sern necesarios en el equipo? Qu nuevas habilidades se
requerirn, y para cunta gente? Cmo sern entrenados en estas
nuevas capacidades los empleados actuales? Cmo sern
capacitados los supervisores? Cul ser el costo de produccin?
Cul ser el costo de mercadeo? Cules sern el costo y el
mtodo de servicio? Cmo sabr la compaa si el cliente esta
satisfecho?

b. Investigacin e instruccin.- Con el fin de prepararse a futuro, una

compaa debe invertir hoy. No puede haber innovacin sin
investigacin, y no puede haber investigacin sin empleados
apropiadamente instruidos.
c. Mejoramiento continuo del producto y del servicio.- Esta
obligacin con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener
grandes beneficios mediante un continuo proceso de
mejoramiento del diseo y del desempeo de productos ya
existentes. Es posible, y realmente fcil, que una organizacin
entre en decadencia si errneamente se dedica a fabricar un
producto que debiera fabricar, aunque todos los elementos de la
compaa se desempeen con dedicacin y empleen los mtodos
 estadsticos y todas las dems ayudas que puedan estimular la
eficiencia.
d. Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la
produccin.- Obviamente una compaa no puede mejorar su
producto con equipos que no funcionan bien ni pueden lanzar un
nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir
en estas reas.

1. Adoptar una nueva filosofa.

Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo

deficiente y a un servicio hosco.

La calidad debe convertirse en la nueva religin. Hay nuevos estndares.

Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad,
malos materiales, manejando daos, trabajadores temerosos e
ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un
empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco.

Las empresas rara vez aprenden de la insatisfaccin de sus clientes. Los

clientes no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Seria mejor
tener clientes que elogien el producto.

2. Dejar de confiar en la inspeccin masiva.

Las firmas norteamericanas inspeccionan un producto de manera

caracterstica cuando sale de la lnea de produccin o en etapas
importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se
reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso.

La inspeccin que se hizo con el nimo de descubrir los productos malos

y botarlos es demasiado tarda, ineficaz y costosa. La calidad no se
produce por la inspeccin, sino por el mejoramiento del proceso.

Como cuestin prctica, siempre ser necesario ejercer cierto grado de

inspeccin, aunque sea para averiguar lo que se esta haciendo. En
algunos casos, podra ser necesaria una inspeccin del 100%, por razones
de seguridad.
 La inspeccin debe de llevarse acabo de manera profesional, no con
mtodos superficiales, el objetivo de toda compaa de ser abolir la
calidad por inspeccin. La inspeccin no debe dejarse para el producto
final, cuando resulta difcil determinar en que parte del proceso se
produjo un defecto.

3. Poner fin a la prctica de conceder negocios con base en el precio

nicamente.

Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar sobre los

pedidos en busca del proveedor que ofrezca el precio ms bajo. Con
frecuencia, esto conduce a suministros de baja calidad.

Tiene tres serias desventajas: la primera es que, casi invariablemente,

conduce a una proliferacin de proveedores. La segunda es que ello hace
que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera es
que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se
convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo.

La mejor forma de servirle un comprador a su compaa es desarrollando

una relacin a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor,
en colaboracin con el departamento de ingeniera y de otros
departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad.

4. Mejorar constantemente y por siempre el sistema de produccin y

servicios.

El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia est

obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de
mejorar la calidad.

Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseo, y el trabajo en

equipo es esencial para el proceso. Una vez que los planes estn en
marcha, los cambios son costoso y causan demoras.

Todo el mundo y todos los departamentos de la compaa deben convenir

en implantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los
sistemas de produccin o de servicio. Los de compras, transporte,
 ingeniera, mantenimiento, ventas, personal, capacitacin y contabilidad,
todos tienen un papel que desempear.

La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar

el mejoramiento de la calidad y la productividad. Es muy poco lo que los
trabajadores empleados en la produccin pueden lograr por si solos. La
eliminacin de un problema irritante o la solucin de un problema
particular, no forma parte del mejoramiento de un proceso.

Mediante el uso de datos interpretados apropiadamente pueden tomarse

decisiones inteligentes.

5. Instituir la capacitacin.

Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro
trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. Se ven obligados a
seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden desempear su
trabajo porque nadie les dice como hacerlo.

Es muy difcil borrar la capacitacin inadecuada, esto solamente es

posible si el mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la persona la
estn capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo
diferente.

Por otra parte, la capacitacin no debe finalizar mientras el desempeo

no haya alcanzado el control estadstico y mientras haya una posibilidad
de progreso. Todos los empleados tendrn que recibir alguna
capacitacin en el significado de la variacin, y es preciso que tenga un
conocimiento rudimentario de los grficos de control.

6. Instituir el liderazgo.

El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qu hacer o castigarla,

sino, orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y
conocer por medio de mtodos objetivos quin requiere ayuda individual.

Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la

gerencia descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores
enorgullecerse de lo que estn haciendo. En lugar de ayudar a los
 trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte del
personal de supervisin hace exactamente lo contrario.

En la actualidad, frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el

supervisor como para los trabajadores, se sienten cmodos en un sistema
que les impone a los empleados cantidad o cuotas.

La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su

trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su xito
o fracaso.

La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son

holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que
simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o
no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligacin de encontrar
un lugar para esa persona.

7. Eliminar el temor.

Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun

cuando no entiendan en que consiste el trabajo, o qu est bien o que est
mal.

Las personas que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en que

consiste su trabajo ni lo que esta bien o mal, no saben como averiguarlo.
Muchas temen hacer preguntas o asumir una posicin. La gente tiene
miedo de sealar los problemas por temor de que se inicie una discusin
o que lo culpen del problema.

La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor

su empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras
formas de discriminacin. Temen que sus superiores puedan sentirse
amenazados y se desquiten de algn modo si se muestra demasiado
audaz. Teme por el futuro de su compaa y por la seguridad de su
empleo. Teme admitir que cometi errores.

Para lograr mejor calidad y productividad, es preciso que la gente se

sienta segura. Los trabajadores no debern tener miedo de informar
sobre un equipo daado, de pedir instrucciones o de llamar la atencin
sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad.
8. Derribar las barreras que hay entre las reas.

Con frecuencia, las reas de staff, departamentos o secciones, estn

compitiendo entre s o tienen metas que chocan entre s.

Esto sucede cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y

no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las
polticas o para trazar nuevos rumbos.

Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos

departamentos, si sus metas estn en conflictos, pueden arruinar a la
compaa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compaa.

9. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la

fuerza laboral.

Estos nunca les sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.

Los eslganes generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un

mtodo para alcanzarla es intil. Pero fijar metas sin describir como han
de lograrse es una practica comn entre los gerentes norteamericanos.

Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo

desempearse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder.
La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los
sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresin de la
gerencia.

10. Eliminar las cuotas numricas.

Las cuotas slo toman en cuenta los nmeros, no la calidad o los

mtodos. Por lo general, constituyen una garanta de ineficiencia y de
altos costos.

Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario

calculado, obstruyen la calidad ms que cualquier otra condicin de
trabajo. Los estndares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto
costo.
 A menudo incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para desechos,
lo cual es una garanta de que la gerencia los obtendr.

En ocasiones la gerencia fija expresamente un estndar de trabajo por lo

alto, con el propsito de descartar a la gente que no puede cumplirlo.
Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la
desmoralizacin aun es mayor.

Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez

de calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor
calidad como elementos de la ecuacin. En algunos casos, los
trabajadores son objetos de deducciones salariales por razn de las
unidades defectuosas que producen.

Un estndar de trabajo apropiado definir lo que es y lo que no es

aceptable en cuanto a calidad. La calidad aumentar a una tasa cada vez
mayor de esa etapa en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo,
se debe estudiar dicho trabajo y definir los lmites de dicho trabajo.

11. Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho.

La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo, y se siente angustiada

cuando no puede hacerlo.

A medida que mejora la calidad, tambin mejora la productividad. A

menudo los gerentes se conmocionan cuando se enteran de lo que anda
mal. Los trabajadores se quejan de que no saben de un da para otro lo
que de ellos se esperan. Los estndares cambian con frecuencia. Los
supervisores son arbitrarios. Rara vez se les proporciona una
retroalimentacin de su trabajo hasta que conozcan las evaluaciones del
desempeo o se hagan aumentos de sueldo, y entonces ya ser demasiado
tarde. Hoy en da, a la gente la consideran como si fuera una mercanca
que se usa cuando se necesita. Si no se necesita, se devuelve al mercado.

Una cortina de humo es un medio al que recurre el gerente para

aparentar que esta haciendo algo al respecto de un problema. Tales
programas muestran una notable tendencia a desvanecerse, porque la
gerencia nunca les confiere autoridad alguna a los empleados ni acta
sobre sus decisiones o recomendaciones. Los empleados se decepcionan
ms an.
 12. Instituir un programa vigoroso de educacin y recapacitacin.

Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrn que ser entrenadas en el

empleo de los nuevos mtodos.

El hecho de que usted tenga gente buena en su organizacin no es

suficiente. Ella debe estar adquiriendo continuamente los nuevos
conocimientos y las nuevas habilidades que se necesitan para manejar
nuevos materiales y nuevos mtodos. La educacin y el reentrenamiento
son necesarios para la planificacin a largo plazo.

A medida que mejora la productividad, se requerir menos gente en

algunos casos. Quiz se agreguen algunos puestos, pero otros pueden
desaparecer. Debe poner en claro que nadie perder su empleo debido al
aumento en la productividad.

La educacin y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir

nuevos cargos y responsabilidades. Habr necesidad de una mayor
preparacin en estadstica, en mantenimiento y en la forma de tratar con
los proveedores. La preparacin en tcnicas estadsticas, sencillas pero
poderosas, ser necesaria en todos los niveles.

13. Tomar medidas para llevar a cabo la transformacin.

Se requerir un equipo de altos ejecutivos con un plan de accin para llevar a

cabo la misin que busca la calidad. Los trabajadores no estn en condiciones de
hacerlo por su propia cuenta.

Todos lo empleados de la compaa, incluyendo los gerentes, deben tener una

idea precisa de como mejorar continuamente la calidad. La iniciativa debe venir
de la gerencia. El ciclo Deming hoy en da constituye el elemento esencial del
proceso de planificacin.

Paso 1: el primer paso es estudiar un proceso, decidir que cambio podra

mejorarlo.

Paso 2: efecte las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequea

escala.

Paso 3: observe los efectos.

Paso 4: que aprendimos?.

Para lograr la transformacin es vital que todos empiecen a pensar que el

trabajo de cada cual, debe proporcionarles satisfaccin a un cliente.

1. Qu son las normas ISO?

Son una familia de normas tcnicas interrelacionadas, emitidas por la

International Organization for Standarisation (IOS) a travs de sus comits
regionales. Se eligi el trmino ISO porque significa igual en griego. Las
principales son la ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.

Estas normas certifican la calidad de las unidades de negocio de la Empresa

(por tanto, nunca se refieren a los productos), y no distinguen distintos niveles
de excelencia, es decir, las compaas pueden optar por estas normas en funcin
de sus mbitos de actuacin.

As, las firmas que diseen, fabriquen o comercialicen sus mercancas podrn
aspirar a conseguir la ISO 9001, ya que esta norma certifica calidad de diseo,
desarrollo, produccin, instalacin y servicio postventa.

En estos tres ltimos puntos se centra el ISO 9002. Los ISO 9003 miden los
ensayos finales de los productos y las inspecciones.

El cumplimiento de las normas ISO slo es obligatorio cuando as lo estipule

una clusula contractual entre proveedor y cliente, o por exigencias de la
administracin pblica.
Estas normas son tan slo un sistema de aseguramiento de la calidad. Certifican
un mnimo de excelencia y garantizan que la calidad es estable de acuerdo con
los objetivos marcados por la Empresa. Lo verdaderamente importante no es la
obtencin del ISO, sino el proceso por el que pasa la empresa para conseguir el
certificado.

Segn los expertos, el ISO se ha convertido en una herramienta de marketing y

muchas compaas se anuncian en los medios de comunicacin utilizando como
reclamo el hecho de que sus productos hayan obtenido un certificado, lo que
puede llegar a confundir al cliente potencial. Habr que legislar en este sentido,
para erradicar este tipo de publicidad engaosa, que sobrevive gracias a la
confusin existente en torno al concepto de calidad.

Es aconsejable, aunque no imprescindible, acudir en primer lugar a una

consultora. sta orientar al empresario, y le recomendar un plan de calidad a
aplicar en su gestin, a travs de la cual conseguir el certificado que le acredita
como cumplidor de las normas ISO.

La implantacin de un plan de calidad suele proponer un cambio en la cultura

de la Empresa. Los fracasos tienden a producirse en los momentos de puesta en
marcha, ya que la compaa debe realizar una autoevaluacin que permita
definir los puntos ms dbiles para conseguir mejorarlos.

Una vez superado este primer trmite, el plan establecido es sometido a una
exigente auditoria por parte de las compaas certificadoras, que sern las
encargadas de juzgar si la gestin llevada a cabo es acreditable.

Esto es el mnimo a conseguir para una Empresa que desea calidad; luego, hay
que mantenerlo con posteriores evaluaciones, constantes mejoras y sucesivas
auditorias.

En el ao 99 se celebr en Madrid la II Conferencia Internacional sobre Calidad

en la Gestin (Cical 99). En ella quedaron establecidos los ingredientes para el
xito de una oficina de control de calidad y de su director:

Explicar la incidencia del control de calidad en la reduccin de costes y el

incremento de ingresos.
Profundizar sobre las razones de cambio a travs del Benchmarking
(sistema articulado sobre una doble base: primero tomar como ejemplo las
mejores estrategias de las empresas en el mbito prctico; segundo, la
medicin del grado de satisfaccin y motivacin de las personas que
trabajan en el proceso productivo, as como del cliente).
 Convertirse en estmulo para los principales departamentos y para la
direccin, que adems debera funcionar como una auditora interna; y,
Trabajar al lado del cliente.

Las reas examinadas para conceder van desde el sistema de control de los
proveedores, pasando por todo el proceso de produccin y fabricacin, hasta la
escala jerrquica de responsabilidad dentro de la Empresa. Cerca de 20 factores
distintos de la estructura de la compaa son sometidos a revisin.

En Cical, algunos expertos cifraron el precio de la no-calidad en el 15-20% de los

costes financieros.

La compaa que implanta un sistema de calidad suele reducir sus costes de una
forma considerable. Pero ste no es el nico resultado positivo, ya que los
ingresos tambin son susceptibles de mejora gracias a una mayor satisfaccin
del cliente y de los empleados (que se encuentran mucho ms integrados en la
Empresa).

Adems, muchas grandes firmas exigen a sus clientes la certificacin ISO 9000.
La Segunda Semana Europea de Calidad, celebrada en noviembre de 1996, tena
como lema "Calidad en Europa: Unidos ganamos". Y es que hay que insistir que
la calidad es cosa de todos y a todos beneficia.

El cliente tiene la garanta de que el nivel de calidad programado por la Empresa

se cumple de forma constante. Cuando una compaa establece un sistema de
calidad, debe mantener una visin actualizada de la firma a lo largo de todo el
proceso para aunar las iniciativas y los planes de mejora.

En este caso, se entiendo por visin el sueo con el que se quiere entusiasmar al
accionista pero, sobretodo, al cliente, que resulta ser el objetivo principal y uno
de los mayores beneficiados.

Existe una complicada jerarqua de entidades encargadas de normalizar el

proceso certificador. Cada una de ellas est capacitada para certificar
determinados sectores industriales.

Ventajas del registro ISO 9000:

1. Optimizacin de la estructura de la empresa y motivacin e integracin

del personal.
2. Mejor conocimiento de los objetivos de la empresa.
3. Mejora en las comunicaciones y en la calidad de la informacin.
4. Definicin clara de autoridad y responsabilidades.
5. Anlisis de las causas de los problemas de calidad.
6. Mejora en la utilizacin del tiempo y los materiales.
7. Aseguramiento de una calidad constante, con sistemas formalizados y
certificados.
8. Disminucin de defectos, menos trabajos repetidos y reduccin de costes
de calidad.
9. Prevencin de errores.
10. Mejores relaciones con clientes y proveedores.
11. Mejora de la imagen corporativa.
12. Presentacin de ofertas ms competitivas13. Posible reduccin de
auditoras de clientes.
13. Documentacin ms adecuada en caso de reclamaciones.

1. El mejoramiento continuo

El Mejoramiento Continuo es un ejemplo de calidad total y de

competitividad, ms que una mera extensin histrica de uno de
los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick
Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de
ser mejorado.

La administracin de la calidad total requiere de un proceso

constante, que ser llamado mejoramiento continuo y
competitividad, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se
busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo

que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas
necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

A continuacin se presentan algunas definiciones de lo que

significa el mejoramiento continuo para algunos autores:

Para James Harrington mejorar un proceso, significa cambiarlo

para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y
cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del
proceso.

Fadi Kabboul define el mejoramiento continuo como una

conversin en el mecanismo viable y accesible, al que las empresas
 de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que
mantienen con respecto al mundo desarrollado.

Abell, D. se expresa del mejoramiento continuo opinando que es

mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia
cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo
mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado.

L. P. Sullivan define el mejoramiento continuo, como un esfuerzo

para aplicar mejoras en cada rea de la organizacin de lo que se
entrega a los clientes.

2. Importancia del mejoramiento continuo.

La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su

aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar
las fortalezas de la organizacin.

A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y

competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por
otra parte las organizaciones deben analizar los procesos
utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta
tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y hasta lleguen a ser lderes.

La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su

aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar
las fortalezas de la organizacin.

A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y

competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por
otra parte las organizaciones deben analizar los procesos
utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta
tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado, y hasta puedan llegar a ser lderes.
 3. Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo

Ventajas

1. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos

puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
3. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia
una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de
materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
5. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas

1. Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la

organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el
xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la
organizacin y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes

1. La Eficiencia del Proceso

Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el

cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el
responsable del proceso. Las caractersticas tpicas de eficiencia son:

Tiempo del ciclo por unidad o transaccin.

Recursos (dlares, personas, espacio).
Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso.
Costo de la mala calidad.
Tiempo de espera por unidad o transaccin.
A medida que realiza la revisin, busque y registre los procedimientos para
medir la eficiencia de actividades y grupos de actividades. Estos datos se
utilizaran posteriormente, cuando se establezca el proceso total de medicin.

Captulo V: caso prctico

1. Visin y misin corporativa

La Visin ha sido definida como el objetivo o meta primordial de la

organizacin, presentado en tiempo presente, como si ya existiera y que
establece un norte que debe guiar los esfuerzos de todos.

Sus caractersticas ms sobresalientes son:

Su brevedad.
De fcil de entendimiento.
Debe ser especfica.
Produce motivacin.

Se hace necesario poseer polticas claras, que viene a ser la norma fundamental
para lograr hacer real la visin, y as establecer principios de accin coherentes
con el altsimo objetivo por alcanzar.

Algunas caractersticas de estas polticas son:

Proveer direccin y no instrucciones.

Son genricas y apuntan a lo macro de la organizacin.
Son universales y no dependen del tiempo.
Relativamente breves y comprensible para todos.

La Misin es considerada como la meta fundamental de la organizacin, que

deviene de la visin y la poltica. Estos objetivos deben ser fundamentales para
alcanzar la visin.

Es el conjunto de declaraciones que expresan lo que se requiere de la

organizacin para alcanzar los objetivos.

Son caractersticas de la Misin:

Brevedad y facilidad para comunicarla.

Es pequea pero importante.
Son fundamentalmente filosficos y no numricos.
Para entender cual es la actividad bsica de la compaa debemos identificar
claramente cuales son sus objetivos (Misin) y hacia donde estn encaminados
sus esfuerzos (Visin).

La gestin diaria de la compaa es brindar un servicio eficiente, eficaz y

profesional. Su actividad se fundamenta en:

"Ser la empresa lder en servicios elctricos y de telecomunicaciones, con la

responsabilidad de asegurar un servicio gil y eficaz, digno de nuestros clientes,
generando ahorro interno y desarrollo para el pas".

Encaminados dentro de la Misin se proyecta a:

"Ser la compaa con mayor participacin del mercado servicios de alta

tecnologa, que brinde un excelente servicio al menor costo, alcanzando los mas
altos niveles de especializacin y productividad, que genere las utilidades ms
altas del medio para sus asociados".

La Misin y Visin son posibles a travs de las Fortalezas desarrolladas:

Especializacin.
Calidad en los Productos
Calidad en los Servicios
Nuestros Clientes
Estructura Financiera
Recurso Humano

1. Objetivos estratgicos

Los objetivos estratgicos de la compaa se pueden resumir en los siguientes:

Orientar las tareas de nuestra compaa hacia el servicio a los usuarios

(internos y externos), y lograr estndares de clase mundial.
Apartar la corrupcin y la imagen negativa, forjando condiciones de
confianza entre los participantes del proceso y los interesados.
Desarrollar las tecnologas disponibles, reduciendo tiempos y
movimientos, as como corrigiendo la eficacia administrativa de nuestra
organizacin.
 Promover el progreso de los funcionarios y empleados, aumentando su
capacidad y pericias necesarias para el logro de la misin organizacional,
generando un clima de cordialidad y un ambiente interesante de trabajo.
Edificar una organizacin eficiente que certifique la constitucin correcta
e independiente de los ideales sociales.
Dotar a la empresa de los medios fsicos y tcticas de trabajo, acorde a
sus necesidades, a la altura de sus empleados y responsabilidades.
Cumplir con el marco legal ecuatoriano, apoyando la aplicacin,
desarrollo y ampliacin del principio de la buena fe, la igualdad y la justicia.
Adaptar la funcin de asesoramiento, estableciendo maniobras
diferenciadas por tipo de usuario, y hacindola ms efectiva, expedita y de
menor costo.
Promover la adecuada colaboracin y acoplamiento con entidades
pblicas y privadas, y otras organizaciones nacionales e internacionales,
relacionadas con tecnologas elctricas y de telecomunicaciones, a fin de
animar una mayor participacin de los empleados en la toma de decisiones,
y aumentar la eficiencia en la consecucin de sus trabajos.
Investigar y agregar a las actividades de nuestra organizacin, las
tecnologas disponibles y necesarias para la modernizacin de sus
operaciones y servicios, que faciliten el logro de su misin.
Disponer de sistemas convenientes e indisolubles que permitan el
mejoramiento continuo de los procesos, operaciones y de la gestin de la
empresa.
Obtener la certificacin ISO 9000 a comienzos del ao 2001.
Contar con una estrategia eficaz de concientizacin y apoyo comunitario
y comunicaciones internas y externas, a fin de facilitar el cumplimiento de la
misin y objetivos de nuestra empresa.

1. Organizacin de la empresa en estudio

El objetivo es lograr una organizacin eficaz y eficiente, clara y concisa

sobre la base de su estructura, por lo que se hace necesario establecer
rangos y posiciones de acuerdo a las necesidades de la organizacin.

La forma como se deber estructurar nuestra empresa, puede ser

apreciada en el siguiente organigrama:
2. Cooperacin de los proveedores

El sistema de control del proveedor debe detectar virtualmente todos los

defectos, ya sean los de controles del proceso o de las partes. La encuesta
a un proveedor es la revisin sistemtica de su capacidad comercial y
tcnica realizada por el cliente. Un tpico equipo encuestador debe estar
formado por un comprador, un ingeniero de produccin y un ingeniero
de calidad del cliente.

La mayor parte de las preguntas slo da lugar a que se contesten con

respuestas correctas, y la mayora de los proveedores ya han aprendido a
decir al encuestador precisamente lo que desea escuchar. El problema
ms comn que se presenta con estas encuestas de los proveedores, es
que pueden resultar sumamente tardadas y no servir para gran cosa. La
encuesta a los proveedores puede mejorarse de varios modos, uno de
ellos es formulando listas de candidatos a proveedores por medio de
investigaciones de los registros industriales normales, de las listas de las
cmaras y dems asociaciones industriales, por medio de los servicios de
investigacin financiera o de crdito y otras similares.

stas mejoras se pueden hacer tambin dedicndose a examinar a fondo

la evidencia fsica de los elementos crticos de la encuesta, mediante
entrevistas personales con el grupo tcnico soporte del proveedor, el
examen de las grficas de control de proceso en la planta misma, y la
comprobacin de que los operadores de produccin actualizan e
interpretan correctamente las grficas. Tambin es muy importante
 lograr una clara comprensin del compromiso del proveedor por la
calidad y su disposicin a formar una asociacin comercial y tcnica con
el cliente.

Un elemento clave de las encuestas a los proveedores actuales, es el

historial de cada uno, el equipo encuestador debe conocer a fondo el
desempeo del proveedor durante, cuando menos, el ltimo ao,
incluyendo todas las acciones correctivas provocadas por materiales
defectuosos.

Con frecuencia las empresas dejan de actualizar los registros de sus

proveedores por medio de estas encuestas. Cuando se tienen relaciones
muy frecuentes con un proveedor es fcil olvidar que hace tiempo que no
se le hace una encuesta formal. Una buena regla emprica consiste en
realizar cuando menos una encuesta anual por proveedor.

3. Los controles y sistemas simplificados

Se aspira establecer libertad de compra y venta, permitiendo el libre flujo de

tecnologas, promoviendo la participacin del sector pblico y privado para la
prestacin ms eficiente de nuestros servicios, eliminando todo tipo de
exclusividad o monopolio, as como las restricciones a las importaciones o
exportaciones que podamos realizar en algn momento, aplicando los principios
bsicos de la simplificacin administrativa.

Dentro de este contexto, la legislacin especfica en materia de

telecomunicaciones deber incorporar los principios de buena fe y presuncin
de veracidad en los trmites administrativos de aplicacin de la misma, as
como la racionalizacin y simplificacin de los procedimientos operativos,
convirtindola as en un activo agente facilitador de las inversiones en nuestro
pas.

Paralelamente a la aplicacin de los principios de buena fe y presuncin de

veracidad, se desea perfeccionar los mecanismos de fiscalizacin, a travs de las
siguientes principales acciones:

Ejecucin de los planes de lucha contra el contrabando y contra la

falsificacin de nuestras marcas.
Reglamentar a las empresas que utilizan tecnologas de punta.
 Supervisin del personal, el que deber estar comprometido con la
aplicacin de tcnicas de calidad total.
Prevencin y represin de delitos que tengan que ver con las patentes de
marcas.

Conclusiones

La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, o una

transnacional etc, sea ms competitivo, son resultado de una poltica
fomentada por el estado, el mismo que debe producir las condiciones para
proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccin
de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperacin y
responsabilidad.

Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea competitivo, son que
el Estado debe fomentar en sus polticas de gobierno las condiciones necesarias
para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento
de la actividad comercial de estas empresas.

Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora
de ciertos puntos, estos podran ser:

La estructura de la industria turstica.

Las estrategias de las instituciones pblicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un
ambiente donde las finanzas estn en orden.
Establecer reglas tributarias adecuadas.
Una poltica macroeconmica que sea capaz de fomentar la inversin de
capitales, dentro de un marco econmico donde no exista la regulacin y
control de precios (Precios acordes a la oferta y la demanda).
Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma que el sector
educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo.
Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educacin Pblica de bajos
recursos. Las nuevas empresas requerirn de personal calificado que est a
la altura de las nuevas tecnologas.
He aqu la importancia del establecimiento de una slida y comprometida
asociacin Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la
tecnologa, productividad, etc, a fin de ofrecer competitividad a nivel
internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.

Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o

privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas
que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el
entorno socioeconmico.

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar

cualquier iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una
evolucin en el modelo de empresa y empresario.

La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos,

conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos
de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que
hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

Recomendaciones

Desde el inicio de esta era, las organizaciones han buscado mejorar su

competitividad implantando programas y tcnicas para el mejoramiento de la
calidad de sus productos y servicios, y la productividad de su operacin.

El centro de calidad ha estado presente en todos estos cambios apoyando a las

empresas en el establecimiento de programas de mejoramiento continuo; sin
embargo, en la poca actual y en el futuro, las organizaciones tendrn que lograr
no solo la satisfaccin del cliente mediante productos y servicios de calidad (y de
los accionistas mediante una operacin rentable), sino tambin de los otros
grupos que de una u otra forma tengan algn inters y esperen algn beneficio
de la empresa (empleados, la comunidad y los ecosistemas con los que
interacta).

Esto requiere que la implantacin de programas de mejoramiento continuo se

realice con un enfoque sistemtico que asegure la congruencia estructural y
cultural entre el sistema organizacional y los principios de calidad total.

Los individuos son el componente que refleja finalmente la calidad de la

organizacin y los procesos. Este componente debe poseer calidad de vida para
reflejar la calidad en su trabajo. En relacin con el producto o servicio.
Se trata de conseguir la mxima efectividad a travs de la mejora constante del
proceso productivo. Estamos hablando de implantacin de sistemas de calidad.
Una prctica que las empresas debern introducir de forma paulatina para ser
ms competitivas.

La implantacin de sistemas de calidad aportan gran nmero de beneficios a las

compaas que apuestan por esta estrategia. No slo reducen sus costes de
manera razonable, sino que adems incrementan sus ingresos gracias al mayor
grado de satisfaccin de sus clientes y en una mejora de la motivacin de sus
empleados.

A nadie se le escapa que estas motivaciones son el fruto de una inversin del
proceso del da a da. Sin embargo, las empresas quieren resultados inmediatos.

Tal vez sea sta una de las razones por las que la vida media de las firmas en
nuestro pas sea entre cuatro y cinco aos. No es la nica: la falta de visin de
futuro y de prctica reflexiva nos sitan en los vagones de la cola en cuanto a lo
de implantacin de calidad se refiere.

Categora: Administracin y finanzas

Resumen: La base del xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento

adecuado de una buena poltica de calidad, que pueda definir con precisin lo
esperado por los empleados; as como tambin de los productos o servicios que
sean brindados a los clientes. Dicha poltica requiere del compromiso de todos
los componentes de la organizacin.

La poltica de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser
aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podr aplicarse a
la calidad de los productos o servicios que ofrece la compaa.

Tambin es necesario establecer claramente los estndares de calidad, y as

poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.