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No basta con el control o el dominio de algunas de las etapas de la cadena

de suministro: hay que actuar en conjunto para lograr los mejores
resultados.

LA LOGSTICA Y LAS
OPERACIONES
COMO FACTORES
CRTICOS
DE XITO

Hoy da es imprescindible tener la visin global de la

cadena de suministro como elemento competitivo
bsico. Conocer los retos y las oportunidades globales,
identificar las necesidades concretas y determinar los
planes de accin y las prioridades
de actuacin son pasos necesarios
para la accin. El xito de estos
programas proporciona resultados
que marcan grandes diferencias
entre las empresas.
 LA LOGSTICA Y LAS OPERACIONES COMO FACTORES CRTICOS DE XITO
U
n hecho indiscutible y vlido pa-
ra la prctica totalidad de los
sectores de actividad no interve-
nidos es el incremento general de
la presin competitiva. Esta pre-
sin es cada da mayor y se traduce en cam-
bios continuos en la oferta comercial tanto de
productos como de servicios asociados. Cada
uno de estos cambios supone una mayor expo-
sicin al riesgo y, al mismo tiempo, requiere
agilidad en el funcionamiento debido a la in-
certidumbre de la evolucin del mercado. Por
todo ello, es necesario que la organizacin sea
rpida, flexible y eficiente en los procesos ope-
rativos para poder seguir el ritmo necesario y
conseguir los objetivos de rentabilidad.
Las redes operativas
E
n este escenario, en el que los ciclos de
vida de los productos y de la tecnolo-
ga son cada vez ms cortos, la planifi-
cacin estratgica ya no es suficiente
para dirigir la organizacin y hay que
combinar planificacin para capacidades base
y capacidades suficientemente rpidas y efi-
cientes para reaccionar frente a la demanda.
La respuesta desde el sector industrial a
este razonamiento se ha traducido en cambios
en los modos de funcionamiento, pasando de
paradigmas desde la bsqueda de economas
de escala en la produccin en masa hasta la
produccin ajustada lean, los flujos continuos
just-in-time y la produccin flexible.
Desde el canal de distribucin, en contacto
directo con la demanda final, la problemtica
de la variabilidad de la demanda se vive como
un asunto bsico de funcionamiento, por lo que
se deben gestionar de la mejor manera los flu-
jos de mercanca y los recursos operativos para
ajustarse lo mejor posible a estas variaciones.
Sin embargo, como sabemos muy bien, no
podemos separar y trabajar de manera aisla-
da la produccin de la distribucin. Los flujos
fluyen por toda la cadena de suministro ex-
tendida (CSE): desde los proveedores de mate-
rias primas hasta el cliente-consumidor final,
pasando por las industrias transformadoras,
los actores del canal de distribucin (mayoris-
tas y minoristas) y las diferentes empresas
proveedoras de servicios (operadores logsti-
cos, trade marketing, etc.).
Un claro ejemplo se encuentra en el sector
del automvil, en el que las operaciones en
45
planta son muy eficien-
tes, con tiempos de fabri- El resul-
cacin que se cuentan
por horas, pero en el que
tado final
los inventarios de pro-
ducto terminado se lle-
depende
gan a contar por meses del conjunto
y, adems, los clientes
deben esperar semanas de todos
o incluso meses para ob-
tener el vehculo pedido.
los actores
Otro ejemplo de alta que conforman
interaccin de las ope- la cadena
raciones y la logstica de suministro
son los procesos de glo-
balizacin y deslocaliza- actuando
cin. Cuando las fuen- en redes operativas
tes de aprovisionamien- complejas
to se trasladan a otros
lugares de produccin,
la importancia de los
circuitos logsticos, su eficiencia en costes y
servicio, se convierte en un factor crtico. El
razonamiento global no se debe hacer slo por
los costes de produccin ni siquiera con los
costes logsticos asociados, sino que, adems,
la rapidez operacional para adaptarse a la de-
manda es realmente un elemento clave en la
respuesta al cliente y en los costes globales.
En la realidad, el resultado final depende
del conjunto de todos los actores que confor-
man la cadena de suministro actuando en re-
des operativas complejas. Una ineficiencia en
un componente de la cadena se traslada al
producto-servicio final, ya sea a travs del
coste o del servicio. Esta propia complejidad
se traduce en un alto nmero de retos y opor-
tunidades a los que los responsables de la
gestin se enfrentan y sobre los cuales hay
que tomar decisiones y acciones claras.
Los objetivos
D
entro de este contexto puramen-
te operativo, el hecho de enten-
der el funcionamiento de la red,
saber qu hay que hacer, cmo
hay que actuar, con qu planes
de accin y prioridades, y de esta manera po-
der dominar las claves de la propuesta de va-
lor de la empresa, supone manejar una po-
tentsima arma competitiva, que se materia-
liza en los objetivos concretos (vase el cua-
dro 1).
 Para prcticamente la totalidad de los pun-
tos identificados como los objetivos que se de-
ben conseguir, se pueden encontrar compara-
ciones entre los valores actuales de la empre-
sa, los valores medios sectoriales y los valores
de las mejores prcticas.
Si bien son datos muy interesantes y necesa-
rios para identificar posibles oportunidades, al-
gunas veces se utilizan para construir todo el
desarrollo de los planes de accin desde el final,
desde los resultados que se pretende obtener.
El resultado de este enfoque puede ser el
diseo de complejos planes de accin con me-
canismos complicados y grandes despliegues
de proyecto, que, en el fondo, pueden hacer
perder los fundamentos, la filosofa, la base y
la visin global del conjunto.
Es realmente un tpico, pero muchos de es-
tos resultados son consecuencia de unos pocos
principios causales (una vez ms, Pareto, con
su ley, nos acompaa) y es necesario tener cla-
ras unas ideas bsicas que hay que respetar.
CUADRO 1
Principales objetivos que hay que
conseguir en la optimizacin de la cadena
de suministro extendida
1. Satisfaccin del cliente
Soluciones para el cliente: productos y
servicios asociados.
Disponibilidad: productos y recursos.
2. Rentabilidad
Optimizacin de surtidos.
Optimizacin de espacios en punto de
venta.
Superficies comerciales versus
superficies totales.
Rotacin de capitales: inmobiliarios y
mobiliarios.
3. Costes
Diseo y produccin.
Stocks: cantidad y calidad.
Costes logsticos.
Tareas logsticas en el punto de venta.
Logstica inversa.
4. Equipos
Mtodos de trabajo.
Desarrollo de conocimiento y aprendizaje.
Condiciones de trabajo.
Fuente: elaboracin propia.
Los fundamentos y las bases deben ser
simples y concretos, para que se puedan con-
trolar de manera adecuada el desarrollo e im-
plantacin de las acciones gestionadas y la
identificacin de las prioridades.
Programas y planes de accin
E
l mbito de accin de la CSE es tan
amplio que es necesario orientar y
organizar claramente las acciones
para obtener los mejores resultados
en funcin de la estrategia de la em-
presa, teniendo en cuenta no slo los recursos,
sino tambin sus elementos culturales, de ci-
clo de vida y de entorno, tal como se publica
en el artculo La supply chain extendida en
la base del xito operacional, de Harvard
Deusto Mrketing & Ventas.
De hecho, como consecuencia de las dife-
rencias prcticas entre las organizaciones, es
muy frecuente encontrar que para problemas
idnticos o muy parecidos hay respuestas en
forma de accin muy diferentes. La observa-
cin y el aprendizaje de experiencias propias y
ajenas ayudan a plantear mejor las diferentes
alternativas y a proponer preguntas sobre los
porqus de las formas de actuar.
En el cuadro 2 se indican algunas de las ac-
ciones ms frecuentes de optimizacin de la
CSE en todo su mbito. Sin duda, hay muchas
otras ms no incluidas e, incluso, para las indi-
cadas no existe una clara uniformidad de defi-
niciones y mbitos de algunos de estos progra-
mas. De manera general, se consideran ele-
mentos y prcticas conocidos por el mercado.
Por dnde hay que empezar? En algunos
apasionantes debates con colegas que trabajan
en el mbito de la direccin de operaciones,
como, por ejemplo, los debates del Supply
Chain Management Interest Group del Institu-
to de Empresa o del MIT-Zaragoza Internatio-
nal Logistics Program, no existe una clara uni-
formidad en la respuesta. Se pueden encontrar
casos de xito de grandes corporaciones mun-
diales o de empresas de mucho menor tamao
que han utilizado aproximaciones diferentes.
La visin desde las reas del mrketing y
ventas en estos temas es algo ms uniforme y
las prioridades aparecen en dos ejes principa-
les: por una parte, los procesos de colabora-
cin entre fabricantes y distribuidores; por
otra, el trabajo conjunto sobre la planificacin
y la previsin de la demanda.
 LA LOGSTICA Y LAS OPERACIONES COMO FACTORES CRTICOS DE XITO 47

Orientacin y prioridades procesos, debido al poco conocimiento y valo-

L
a organizacin de todo el mapa de racin de su papel sobre el resultado final.
posibles retos y oportunidades, y su
traduccin en planes de accin con- Conclusiones

cretos y metodologa para llevarlos a
cabo es el objeto de innumerables es-
tudios y, evidentemente, de prcticas reales.
Como ejemplos, en el cuadro 3 se indican
los principales elementos de la aproxima-
cin del programa ECR (Efficient Consumer
Response) y en el cuadro 4 se muestra un
mapa de acciones y procesos detallados se-
gn una organizacin y metodologa propia
del autor.
En esta ltima aproximacin, los progra-
mas de accin se estructuran en los siguientes
cuatro bloques:
1. Diseo y produccin: rea ms relacionada
con el sector industrial y objeto de gran
cantidad de anlisis y literatura.
2. Planificacin y compras: en esta rea se in-
cluyen algunos de los procesos de mayor
impacto y prioridad en la cadena de sumi-
nistro: los procesos de colaboracin entre
fabricantes y distribuidores, y los aspectos
relativos a la previsin de la demanda.
3. Circuitos logsticos y proveedores: se est
convirtiendo en una de las reas con mayor
desarrollo e impacto final.
4. Operaciones en el punto de venta: se incluye
en este esquema con un mayor detalle de
L
a gestin de los procesos operativos
en el contexto global de la CSE pre-
senta una gran cantidad de retos y
oportunidades que pueden suponer
en la prctica un alto impacto en los
resultados de las empresas, tanto positivo si
se hace de forma correcta como negativo si no
se tiene xito.
No se deben confundir los xitos en alguna
de las diferentes partes que integran la CSE
(la supply chain extendida) con la consecucin
del xito global de sta. El ejemplo del sector
de la automocin muestra fuertes desequili-
brios en los resultados de las diferentes eta-
pas de la cadena, pero al final no hay que olvi-
dar que el resultado global y final est limita-
do por la etapa ms ineficiente.
Dada la gran cantidad de elementos que
intervienen en los procesos operativos de la
CSE, la puesta en prctica de acciones se debe
estructurar, orientar y dirigir de acuerdo con
programas de accin y metodologas organiza-
tivas adaptadas.
En la prctica existen muchas aproxima-
ciones al problema, algunas de las cuales son
demasiado tericas o bien se dotan de un gran
aparato de despliegue y accin, e incluso las

CUADRO 2

Algunos de los principales programas de accin para la optimizacin de la CSE

Redes os Proces
logstic
as Proces os y
rat ivos progra
mas
colabo
Dem
in Depuracin de anda
nificac
Pla rativa or
datos in p
ope Gest s
gora
Surtidos y espacios cate
Transporte
JIT-Le en superficie
an de venta
Manufa Previs
cturing iones d
ga e
nolo ventas Formacin
Tec
Proveedores Ope
ra
Com s miento pun cione
pra iacione Alinea to d s
s Negoc gico e ve en
logstic
as estrat nta

Fuente: elaboracin propia.

CUADRO 3
Metodologa y programas ECR
Demand Management
Demand Strategy and Capabilities
Collaborative Shopper Value Creation
Optimize
Optimize Optimize
New Product
Assortments Promotions
Introductions
Supply Management
Supply Strategies & Capabilities
Integrated
Responsive Operational
Demand
Supply Excellence
Driven Supply
escuelas de negocio estn optando por una
proximacin de investigacin cientfica que no
siempr es adecuada para manejar las activi-
dades de gestin. Otras se pueden encontrar
en las experiencias prcticas y en el conoci-
miento y el aprendizaje generados por la ex-
periencia y el anlisis.
Las bases de la estrategia y los fundamen-
tos competitivos deben estar siempre claros y
guiar las acciones causales principales. Los
resultados vendrn como consecuencia de una
orientacin y un enfoque adecuados.
Se pueden encontrar muchas historias de
xito que han tenido enfoques, orientaciones y
desarrollos de prioridades diferentes. En el
mbito de los procesos industriales existe una
mayor uniformidad en los anlisis, si bien
aparecen nuevos paradigmas de gestin que
se replantean algunos de los modos de actua-
cin anteriores. En este sentido son interesan-
tes los trabajos del profesor Martin Christo-
pher de Cranfield sobre Agile Supply Chain.
La logstica est en proceso de mayor desa-
rrollo con importantes cambios en las tecnolo-
gas y en los modos de transporte. La parte co-
rrespondiente a los aprovisionamientos y a la
planificacin y compra en general constituye
Enablers
Common Identification Standards
Electronic Message Standards
Global Data Synchronization
Integrators
Collaborative Planning and Forecasting
Cost/Profits and Value Measurement
uno de los ejes prioritarios de accin, tanto de
manera interna a las organizaciones en sus
variaciones de demanda directa como en mo-
do de colaboracin entre los diferentes actores
de la red operativa.
Si bien existen muchas experiencias, mu-
cho conocimiento generado y expertos recono-
cidos en el campo de los procesos operativos
industriales, este panorama es totalmente di-
ferente en el caso de los procesos operativos
de servicios y, ms concretamente, en el canal
de distribucin. Dada la importancia en tr-
minos de recursos y tamao global del sector,
el desarrollo de este campo ser, sin duda,
uno de los nuevos desafos del futuro dentro
de la cadena de suministro.
Con respecto a las funciones que actan en
el mbito del back-office de las organizaciones,
de manera global se puede afirmar que, debido
a las importantes diferencias que se establecen
entre las empresas en funcin de su destreza en
el manejo de la CSE, es indudable que el peso
especfico de estos campos debe aumentar en el
futuro tanto con expertos internos dentro de las
empresas como con expertos externos que se in-
corporan a la red operativa para proporcionar
nuevos servicios de alto valor aadido.
 LA LOGSTICA Y LAS OPERACIONES COMO FACTORES CRTICOS DE XITO 49

CUADRO 4

Metodologa, programas y detalle parcial de procesos de la CSE

Propuesta de valor: estrategia de surtidos (permanentes, estacionales, promocionales,

bajo pedido, etc.) y servicios al cliente

Diseo y produccin Planificacin Circuitos logsticos Operaciones

y compras y proveedores en punto de venta

Ingeniera. Surtido. Red logstica: centros Superficies y capacidades

Calidad: programas
de accin.
Planificacin: programas
base MRP, planes de
contingencia.
Manufactura: filosofas,
lean, JIT, agile
manufacturing.
Procesos: innovacin,
mejora continua.
Tecnologa: mquinas,
sistemas de informacin.
Procesos.
Personas: programas de
formacin, aprendizaje,
desarrollo.
logsticos (CL), soluciones lineales: superficies
Permanente: metodologa, logsticas a los puntos de almacenamiento en
procesos, formacin, de venta y a los clientes. tienda, planografa, rotacin
responsabilidades y espacios promocionales.
(planificacin, parmetros, Desarrollo proveedores:
control), informacin con capacidad, servicio, calidad Recepcin: control y
proveedores, control y en origen, estandarizacin y entrada, espacios fsicos
mejora del proceso global, tecnologa (EAN, EDI, etc.). (muelles, estudios, otros),
herramientas. organizacin de procesos
Circuitos y negociaciones y tareas, regulacin de
Campaas y estacionales: logsticas: almacenaje, flujos, estandarizacin
metodologa, proceso, directo tienda y clientes, y tecnologas (EAN, EDI,
regulacin de finales cross-docking, costes RF, etc.).
de campaa, logsticos, servicio deseado.
responsabilidades, Almacenes en tiendas:
herramientas. Transporte: primario, organizacin de espacios
secundario y herramientas dedicados (productos
Promociones: metodologa, de optimizacin de carga. y servicios clientes).
proceso, responsabilidades,
herramientas. Tareas logsticas:
reposicin, organizacin
de equipos, herramientas,
procesos (frecuencias,
implantaciones, servicios
clientes, flujos internos).

Seguimiento e indicadores cuantitativos y cualitativos

Fuente: elaboracin propia.

Un mensaje final tomado de un viejo pro- cursos necesarios tanto si son internos como
verbio japons: El viaje de los 1.000 kilme- si se debe recurrir a talentos externos, pero es
tros empieza con el primer paso. En todos es- necesario profesionalizar al mximo todos los
tos procesos, hay que pensar, reflexionar, pero procesos operativos. Hay mucho en juego.
finalmente hay que actuar, probar, innovar,
no quedarse esttico y replantearse continua-
mente los porqus. Las acciones deben estar
orientadas de manera prioritaria a las bases
y los fundamentos de la estrategia operativa.
Es necesario conceder la importancia debi-
da a este campo y utilizar los talentos y re-