EL NUEVO DESAFO DE LA INNOVACIN

En pocas palabras, imaginar si la idea de construir y mantener una

capacidad amplia profunda, corporativa para la innovacin no slo una vaga
aspiracin sino una realidad cotidiana dentro de su propia organizacin.
En este libro, usted aprender como mejorar dramticamente su
capacidad de organizacin para la innovacin por movilizacin y
monetizacin de la imaginacin de sus empleados, clientes y socios de
negocios todos los das, en todas partes.

COMO HACER QUE LA INNOVACIN SUCEDA

Innovacin de la sala de juntas para la prensa de negocios, todo el
mundo es hablar de ello. Ms altos ejecutivos decirte que reciben el
mensaje. En cualquier encuesta de prioridades de gestin estos das,
innovacin es casi siempre uno de los tres productos en la agenda.
Con demasiada frecuencia, innovacin se convierte en nada ms que
una palabra de moda una pegatina para el parachoques la gestin tema
du jour que recibe mucho de retrica reverencial en reuniones de
empresa, campaas publicitarias corporativas y memorias.
El desafo difcil para la mayora de las organizaciones es como
convertir toda esa retrica inflexible, realidad cada vez mayor de
ingresos no solo haciendo ajustes incrementales a los productos o
servicios, o por perseguir una superproduccin una vez en una luna
azul, pero produciendo un flujo constante de innovaciones de avanzada
que con el tiempo construir una formidable ventaja competitiva.

LOS NUEVOS LDERES DE LA INNOVACIN

Algunas empresas como Apple, Google o W. L. Gore parecen haber
nacido innovadores. Pero Qu pasa si su organizacin no es uno de
ellos? Qu pasa si su firma es mucho mejor en disciplina ejecucin
de lo que es generacin de riqueza innovacin? Si es as, es solo
mucho se puede aprender de sospechosos habituales de la innovacin.
En su lugar, usted necesita aprender de las empresas, tal vez como la
suya, que han transformado de rezagados de la innovacin en lderes
de la innovacin. Considere a dos campeones de la innovacin poco
probable. Uno es Whirlpool, lder mundial en electrodomsticos, y la
otra es una firma mexicana llamada CEMEX, uno de los principales
productores mundiales en materiales.
Estas dos empresas, entre otras, estn demostrando que es
perfectamente posible hacer organizaciones i ndustriales tradicional en
catalizadores para la innovacin continua, romper las reglas.
Que nos ensean los ejemplos de Whirlpool y CEMEX, es que con un
esfuerzo serio, amplio y con el conjunto adecuado de reglas de diseo,
innovacin puede convertirse en una capacidad sistemtica dentro de
cualquier organizacin tan omnipresente como Six sigma, ciclo de
tiempo, servicio al cliente rpido o cualquier de los otros complejos
procesos que las empresas estn demostrando que usted puede de
hecho convertir innovacin de algo etreo, juego en una competencia
del ncleo profundo, algo que pasa a formar parte del torrente
sanguneo de la empresa.

MS QUE UNA PALABRA DE MODA UNA COMPETENCIA CENTRAL

Los lderes corporativos ms bien entienden que hay solo una manera de
conducir de la clase de agresivo crecimiento que demanda de los inversores de
ellos ao tras ao y que no a travs de cansada vieja gerencia practica como
costos de corte, reestructuracin, compra de acciones de apoyo, o fusiones y
adquisiciones. Se dan cuenta de que, en el largo plazo, si quieren tener
creciendo ms rpido que la media del sector econmico en general, no tienen
alternativa para innovar en sus productos, sus modelos de negocio y de hecho,
sus sistemas de gestin.
Tambin saben, con la competencia de hoy y rpidamente cambiante dinmica
del mercado, ciclos de vida de la estrategia se hacen ms cortos. Por lo tanto,
ms directivos reconocen que lo que realmente necesitan no es simplemente
otro programa de eficiencia incremental, pero algn pensamiento estratgico
fundamentalmente nueva que la innovacin radical es la nica opcin que les
queda para la nueva creacin de nueva riqueza.
La razn de la gran y enorme brecha entre retrica y realidad sobre innovacin
es que la mayora de las organizaciones todava no ha desarrollado un modelo
claro reflejase en la prctica de la gestin de qu innovacin realmente parece
como un altamente distribuido, todo el tiempo, en todas partes capacidad.

HACIA UNA COMPRENSIN SISTMATICA

Para una analoga, piense en la calidad del movimiento de la dcada
de 1970. C u a n d o l o s e j e c u t i v o s o c c i d e n t a l e s p r i m e r o s e a c e r c
a mirar las e m p r e s a s japonesas hace unas dcadas,
inicialmente no reconocer que la calidad era una capacidad profunda, sistmica
en las organizaciones% 8a mayora de ellos regres con una comprensin muy
superficial.