CASO BREVE

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The Morrison Company

STEVEN C. WHEELWRIGHT
PAUL MYERS

Vemonos maana para desayunar y hablaremos de lo que crees que va mal y cmo podemos
arreglarlo. Sentada en su mesa para poner en orden sus pensamientos, Shauna Breen tena en la
cabeza la propuesta de Jason Robbins, director ejecutivo de la empresa. Era el final de su primer
da como nueva directora de operaciones en The Morrison Company. La empresa desarrollaba y
fabricaba tags de identificacin por radiofrecuencia (RFID), conocidos como smart tags o etiquetas
inteligentes, para los sectores minorista y farmacutico. Las ventas de la empresa se haban
disparado el ltimo ao; los niveles de produccin haban aumentado de forma espectacular para
alcanzar los objetivos de entregas mensuales y trimestrales. Sin embargo, a finales de ao un
sbito aumento de la demanda exacerb los problemas de fabricacin que tanto haban
preocupado a la direccin los nueve meses anteriores. Por otro lado, en el cuarto trimestre las
ventas de productos RFID al sector minorista fueron menores de lo esperado. Afortunadamente,
las excelentes ventas de la lnea de productos RFID para el sector farmacutico mantuvieron a
flote los resultados financieros de Morrison para el conjunto del ao (ver el Anexo 1).

Breen era una experimentada directora de operaciones. Morrison la haba contratado por los
xitos que haba conseguido diseando recuperaciones espectaculares en varias pymes
manufactureras. Su primer da lo haba empezado reunindose por separado con sus
subordinados directos, y con una visita a fondo de la planta. Breen haba estado buscando una
oportunidad que constituyera un nuevo reto personal, pero lo que ahora oa y vea indicaba que las
operaciones de la empresa se encontraban en un estado mucho peor del que haba pensado.
Vaya manera de empezar el ao nuevo!, se dijo al tiempo que encenda su porttil para preparar
la reunin de la maana siguiente con Robbins.

Antecedentes de la empresa

Jason Robbins, presidente y director ejecutivo, haba fundado The Morrison Company (la empresa
llevaba el nombre de su abuelo materno) en 2003, a las afueras de Denver, y era su nico
propietario. Robbins era un emprendedor nato que haba vendido sus dos empresas anteriores a
firmas de capital riesgo, y esperaba hacer lo mismo algn da con esta nueva iniciativa
empresarial.

A Robbins se le ocurri la idea para The Morrison Company mientras asista a la 20 reunin anual
de su escuela de negocios. Haba escuchado una presentacin sobre nuevas tendencias en
gestin de la cadena de suministros, incluyendo el uso de la tecnologa RFID para hacer

@ HBS 2011.
El profesor de HBS Steven C. Wheelwright y el escritor Paul Myers redactaron este caso para que sirviera de base para su
discusin en clase, no como fuente de datos primarios, ni para ilustrar la eficacia o ineficacia en la gestin de una
determinada situacin empresarial. El caso, basado en hechos reales, se ha ficcionalizado, y cualquier parecido con
personas o entidades existentes es pura coincidencia. Durante la narracin se hacen referencias ocasionales a empresas
realmente existentes.
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seguimiento de los pallets y cajas de productos una vez que dejaban los muelles de carga para
dirigirse a posiciones inferiores de la cadena. Tras realizar amplias investigaciones de mercado,
Robbins reuni a un equipo de ingenieros con mucha experiencia para que desarrollaran una
primera lnea de productos. Decidi dirigirse a las empresas farmacuticas porque, de acuerdo
con un estudio estratgico del sector, algunas ya haban empezado a plantearse la
implementacin de smart tags. Casualmente, la Food and Drug Administration (FDA) de Estados
Unidos estaba a punto de publicar sus primeras recomendaciones sobre estudios piloto del uso de
RFID con frmacos, de modo que el momento era ptimo para entrar en el mercado. La empresa
empez a producir etiquetas inteligentes para uso farmacutico en el verano de 2004. En la
segunda mitad de 2007, Morrison ampli la lnea de productos para atraer a empresas minoristas.

La tecnologa RFID y el mercado de etiquetas inteligentes

Tecnologa

La tecnologa RFID combinaba transpondedores (tambin llamados tags o etiquetas) con

capacidad variable para almacenar, transmitir y recibir datos inalmbricos, con unos aparatos
llamados lectores, que reciban y transmitan los datos a travs de una antena (ver el Anexo 2).
Los lectores podan ser equipos de mano porttiles, o equipos fijos y estticos. Las etiquetas RFID
permitan la identificacin, monitorizacin y autenticacin automticas de los artculos a los que
estaban enganchadas. Los datos que generaban los sistemas RFID podan transferirse a sistemas
informticos para su procesado, anlisis y almacenaje. Adems, los datos guardados en algunos
tipos de etiquetas RFID podan modificarse, actualizarse e incluso borrarse. A diferencia de los
cdigos de barras, que requeran del contacto directo con un escner, las etiquetas RFID no
precisaban siquiera de una lnea directa de visin con el lector, sino slo de una cierta proximidad
con ste. Los tags RFID pasivos de alta frecuencia (HF) tenan un alcance de hasta un metro,
mientras que los tags de ultra-alta frecuencia (UHF), de menor precio, ofrecan unas distancias de
lectura mucho mayores.

Cada tag RFID consista en un inlay o parte interior realizada en materiales diversos de modo que
pudiera incorporarse en etiquetas adhesivas de duracin variable. Estos inlays consistan en un
filme plstico transparente que incorporaba un circuito integrado o microchip y una antena. Entre
los fabricantes de tags RFID haba empresas que fabricaban los circuitos integrados, los inlays y
las etiquetas finales, y empresas que fabricaban parte o la totalidad de estos componentes. El
mercado de inlays estaba muy fragmentado, y muchos pequeos proveedores ofrecan capacidad
de produccin suplementaria a los de mayor tamao.

El mercado de las etiquetas inteligentes

En 2010 el mercado total global de hardware RFID, incluyendo las etiquetas inteligentes, ascenda
a unos 4.900 millones de dlares. De acuerdo con las predicciones, esa cifra aumentara a una
tasa de crecimiento compuesto anual del 11,5%, alcanzando los 8.500 millones de dlares en
2015. El uso ms habitual o frecuente de las etiquetas RFID se daba en reas como la gestin de
la cadena de suministros, el control de accesos y la seguridad, el seguimiento de activos y el pago
sin contacto (por ejemplo, las vas de telepago de los peajes de autopistas). Entre los usuarios
pioneros de la tecnologa RFID destacaban sectores muy regulados, como la defensa o el sector
farmacutico.

Las aplicaciones minoristas, como en la cadena de suministros y la gestin de inventarios,

suponan del 6% al 7% de las ventas globales de RFID en el ao 2010, y segn los analistas el

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segmento acaparara un 10% de las ventas en un plazo de cinco aos. Gracias a las etiquetas
RFID, los minoristas podan hacer seguimiento de las mercancas a efectos de mantenimiento de
existencias, puesto que ofrecan datos casi en tiempo real sobre dnde se encontraban los
productos en la cadena de distribucin. El etiquetado a nivel de cada artculo proporcionaba a los
minoristas una mejor visibilidad y precisin de los inventarios, mejoras en la prevencin de
prdidas y una mayor eficiencia operativa (incluyendo menos agotamientos de existencias). Los
minoristas de ropa figuraban entre los pioneros en adoptar las etiquetas inteligentes; en 2010 se
vendieron para esta aplicacin 300 millones de etiquetas.

En 2010 las etiquetas RFID se vendan a unos 0,09 a 0,18 dlares por unidad; los precios se
haban mantenido relativamente estables respecto al ao anterior. El precio se basaba en el
volumen del pedido, la cantidad de memoria del circuito integrado y el tipo de material utilizado
para envolver el inlay. En 2006 Wal-Mart haba exigido a sus 200 mayores proveedores que
utilizaran tags UHF a nivel de caja y pallet, y era el principal impulsor de los esfuerzos para que los
costes de las etiquetas bajaran a 0,05 dlares o menos por unidad. Las reducciones de tamao,
los cambios de diseo y otros avances tecnolgicos resultantes estaban dando pie a menores
ciclos de vida, porque nuevos tipos de etiquetas reemplazaban a los ya existentes. Esto ocurra
especialmente en el caso de los circuitos integrados UHF, que utilizaban una tecnologa mucho
menos madura que los modelos HF ms antiguos.

Lneas de productos: minorista y farmacutica

The Morrison Company se especializaba en fabricar etiquetas RFID acabadas, tambin llamadas
etiquetas inteligentes. La empresa competa con otros 150 fabricantes en este fragmentado
mercado. Sus principales competidores eran Avery Dennison (uno de los principales fabricantes
de tecnologas y aplicaciones autoadhesivas del mundo) y Cenveo, la tercera mayor empresa de
comunicacin grfica de Norteamrica. A medida que aumentaba la competencia para satisfacer a
una demanda creciente, Morrison intent aadir valor poniendo nfasis en la velocidad y la
capacidad de respuesta. Breen saba que su predecesor haba redactado una propuesta para
ofrecer garantas de puntualidad en las entregas o menores tiempos de entrega para los pedidos
superiores a un determinado tamao, pero nunca lleg a presentar el plan a Robbins.

En enero de 2011, The Morrison Company fabricaba cuatro variedades de etiquetas inteligentes.
La empresa ofreca versiones bsicas y premium de etiquetas de papel y sintticas; los productos
premium incorporaban recubrimientos especiales que mejoraban el rendimiento, as como
materiales con mayor resistencia a las ralladuras y las manchas. Para cada variedad, la empresa
fabricaba unidades con tres tipos distintos de adhesivos (permanente, removible y con sellado
antimanipulacin), en tres formas estndar (redonda, rectangular y cuadrada) y en 18 tamaos. El
circuito integrado y la antena de cada inlay eran especficos para cada aplicacin y para las
preferencias tecnolgicas del cliente (por ejemplo, HF o UHF). En esa poca, Morrison ofreca una
gama de 6 circuitos integrados y 10 antenas.

Lnea farmacutica

La primera lnea de productos de Morrison consista en unos smart tags estndar, disponibles en
slo dos tamaos y formas. Las etiquetas estaban especficamente diseadas para cumplir las
rigurosas especificaciones de la DEA (Drug Enforcement Agency) de Estados Unidos. La empresa
trabajaba con una importante empresa farmacutica para asegurar que cumpla con las
especificaciones ms detalladas y para desarrollar y probar su gama de productos. En 2007,
Morrison patent un proceso de produccin que permita fabricar inlays con una precisin sin igual,

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especialmente a nivel de unidades individuales. Tres aos despus, Morrison se haba hecho con
una cuota del 30% en el mercado de etiquetas inteligentes para el sector farmacutico.

Se esperaba que las ventas globales de hardware RFID al sector farmacutico aumentaran a una
tasa compuesta de crecimiento anual del 34% de 2010 a 2015. El departamento de marketing de
Morrison proyectaba un crecimiento similar para la empresa. Las etiquetas RFID eran cada vez
ms importantes para los fabricantes del sector farmacutico por varias razones. Adems de las
eficiencias operativas derivadas de la mayor visibilidad de los inventarios, las empresas
farmacuticas adoptaban los smart tags para aumentar la seguridad de los pacientes: el uso de las
etiquetas contribua a la lucha contra la proliferacin de falsificaciones de frmacos, reduca el
riesgo de manipulaciones y permita hacer seguimiento de las fechas de caducidad.

Las empresas farmacuticas valoraban el rendimiento y la fiabilidad de las etiquetas inteligentes

ms que su precio. Ms del 85% de las ventas de producto farmacutico de Morrison contenan
chips HF, preferidos por su menor tamao y mejor rendimiento pese a costar casi el doble que las
etiquetas UHF de caractersticas comparables. El precio medio por unidad era de 0,22 dlares. En
este segmento, la nica personalizacin que ofreca la empresa era la impresin opcional de las
etiquetas. En 2010, las ventas al sector farmacutico, que ascendan a 36,2 millones de dlares,
suponan dos terceras partes de los ingresos anuales de Morrison. El beneficio neto antes de
impuestos para esta gama de productos era de 6 millones de dlares.

Lnea minorista

The Morrison Company fabricaba una segunda lnea de productos para el sector minorista, que se
enfrentaba a una competencia considerablemente mayor que sus productos para el sector
farmacutico. Por otro lado, en este segmento de reciente desarrollo el precio era uno de los
factores que ms pesaban en las decisiones de compra. Si bien inicialmente slo ofreca una
pequea gama de tags estndar, al final del primer ao Morrison empez a diferenciar sus
etiquetas inteligentes mediante la personalizacin. La empresa ofreca una amplia gama de
colores, acabados y tamaos a medida, y en el caso de los pedidos ms grandes cumpla incluso
otras especificaciones. A principios de 2009, gracias a la adquisicin de nueva tecnologa,
Morrison empez a ofrecer una nueva opcin de personalizacin, que consista en la impresin a
medida de las etiquetas acabadas. Casi el 85% de las unidades vendidas al sector minorista
incorporaba algn tipo de personalizacin. El precio medio por unidad era de 0,11 dlares.

A medida que descenda el coste de las etiquetas RFID, aument la popularidad del etiquetado a
nivel de artculo. En 2010, ms de 100 grandes minoristas exigan a los fabricantes de ropa que
etiquetaran con smart tags cada unidad. La firma de anlisis del sector ABI Research predeca una
tasa compuesta de crecimiento anual de la demanda de tags UHF del 12,1%, impulsada sobre
todo por un enorme aumento en el etiquetado de ropa para el sector minorista. Adems de las
grandes cadenas, un nmero creciente de los clientes de Morrison en este sector eran minoristas
independientes multi-establecimiento de menor tamao que vendan ropa, calzado, accesorios
para el hogar o bebidas alcohlicas. En 2010, la lnea minorista generaba un tercio de los ingresos
totales de la empresa. Sin embargo, unos costes de produccin mayores de lo esperado
resultaron en un beneficio neto antes de impuestos de 376 mil dlares, muy inferior al objetivo
fijado para ese ao.

La empresa esperaba muchos menos competidores directos en la lnea minorista en el futuro

prximo. Recientemente haba adquirido derechos exclusivos para un aparato patentado que
combinaba la funcionalidad de control de inventarios de la tecnologa RFID con la funcionalidad de
disuasin de los robos incorporada en los sistemas de seguridad con los que ya contaban los

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minoristas. La nueva lnea de productos que la empresa haba planeado, y que incorporaba esta
tecnologa, haba empezado a atraer el inters de las grandes cadenas minoristas, algunas de las
cuales haban formalizado pequeos pedidos iniciales de programas piloto. En un perfil reciente
publicado en RFID Journal, la principal publicacin del sector, el director ejecutivo Robbins
declaraba: Nuestros nuevos productos minoristas convertirn a The Morrison Company en la
empresa dominante en este segmento, como ya lo somos hoy en productos para el sector
farmacutico.

El proceso de fabricacin

Todas las actividades de fabricacin de Morrison se concentraban en una nica planta de 28.000
pies cuadrados. La empresa se haba trasladado a esta planta procedente de una instalacin
cercana justo antes de lanzar su nueva lnea de productos para el sector minorista. Situada en una
gran zona industrial de Aurora (Colorado), el edificio tambin alojaba los departamentos de
ingeniera, marketing y administracin de la empresa. Las posibilidades de expansin en esta
localizacin eran limitadas: Morrison alquilaba el edificio, y las parcelas que lo rodeaban ya
estaban ocupadas.

El proceso de fabricacin, que implicaba a 60 empleados que cobraban por horas, inclua las
siguientes actividades: (1) recepcin, inspeccin e inventario; (2) seleccin de componentes;
(3) fabricacin y prueba de inlays; (4) montaje y prueba de etiquetas; (5) personalizacin opcional;
(6) empaquetado.

Morrison fabricaba los inlays usando dos sistemas totalmente automatizados. La produccin de
inlays raras veces era el cuello de botella del proceso. La configuracin requera de un operador
especficamente formado que manejaba los circuitos integrados. Los inlays usaban distintos tipos
de chips, unas delicadas lminas de silicio que costaban entre 2,9 y 4 centavos por unidad
dependiendo de su tamao y del volumen de compra. La colocacin del circuito integrado y la
antena exigan una gran precisin (por ejemplo, las etiquetas probablemente no funcionaran si el
contacto entre el circuito y la antena estaba desajustado en tan slo un milmetro).

El montaje de las etiquetas era un proceso automatizado que requera montar el inlay entre dos
piezas de material, llamadas reverso y anverso. En el reverso se aplicaba un adhesivo que,
cuando se despegaba de su pelcula protectora, permita fijar la etiqueta al producto. El anverso
protega la antena y el circuito integrado de posibles daos causados por ralladuras, el calor, la
humedad u otros factores ambientales. La empresa utilizaba diez grandes y sofisticadas mquinas
para montar los rollos de etiquetas acabadas, a una velocidad de 20.000 unidades por hora. Cada
mquina exiga el trabajo de dos operadores, que realizaban la configuracin y monitorizaban las
pruebas de rendimiento.

Cuatro de las mquinas de montaje de etiquetas ofrecan la funcionalidad de impresin de las

etiquetas. Este paso creaba una identidad para cada etiqueta al imprimir cdigos de barras y otras
informaciones en la superficie. Estas mquinas tambin podan imprimir caractersticas adicionales
de seguridad, como marcas de tinta invisible. Ms del 70% de los pedidos minoristas incluan esta
opcin de personalizacin, frente a menos del 15% en el caso de los pedidos para el sector
farmacutico.

Los empleados de produccin eran responsables de asegurar la calidad de cada paso del proceso
de fabricacin. Unos receptores inspeccionaban todos los suministros a su llegada y seguan los
procedimientos establecidos para sustituirlos en caso de rotura o ausencia de componentes. Los
pasos de submontaje de los inlays y montaje de las etiquetas incluan pruebas para verificar que

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todos los productos rendan de acuerdo con sus especificaciones. Unos operarios encargados del
traslado de materiales transportaban los carros que contenan los trabajos en curso de un rea de
actividad a la siguiente, manteniendo la integridad de los distintos pedidos. A raz de las
conversaciones mantenidas durante su visita a la planta, Breen dedujo que entre los trabajadores
haba un fuerte compromiso con la calidad.

Planificacin de la produccin y control

De la directora de operaciones, que dependa directamente del director ejecutivo, Jason Robbins,
dependan a su vez dos directores de produccin y control de inventarios, un director de compras
y un director de calidad. Un sistema de Planificacin de Recursos y Materiales (MRP, por Materials
Resource Planning) y un sistema independiente de gestin de pedidos, basado en web, ayudaban
a la toma de decisiones de la direccin. Las transacciones con los proveedores se hacan
electrnicamente, y los clientes ya existentes hacan sus pedidos en lnea. Cuando fund la
empresa, Robbins se haba planteado invertir en un sistema de Planificacin de Recursos
Empresariales (ERP, por Enterprise Resource Planning), pero lleg a la conclusin de que los
costes de implementacin eran mayores que los beneficios. Durante su visita a la planta, Breen
observ la ausencia de terminales informticos y la utilizacin de listas de produccin con cambios
escritos a mano colocadas junto a cada mquina.

Marc Siegel, director de produccin para la lnea minorista, explicaba a Breen cmo l y Al
Robinson, responsable de la lnea farmacutica, estimaban las cifras mensuales de produccin
(ver el Anexo 3).

Empezamos con las predicciones del departamento de marketing. En base a las

proyecciones de existencias y a nuestros propios conocimientos de qu se necesita para
fabricar cada producto, determinamos los componentes y la mano de obra que se necesitan
para alcanzar los objetivos mensuales. A continuacin, Al y yo por separado elaboramos
unos planes de produccin para nuestros respectivos grupos de productos. Por ltimo,
tenemos en cuenta la demanda de los pedidos que ya conocemos para crear el programa
master de produccin, en base a un turno de 8 horas cinco das a la semana.

En respuesta a la pregunta de Breen sobre la poltica de inventarios, Siegel seal que el objetivo
de la empresa era mantener las existencias de productos acabados tan bajas como fuera posible
debido al riesgo de obsolescencia de los productos, el elevado coste de los inventarios y las
limitaciones de espacio del edificio. Breen saba que muchos de los productos minoristas se
fabricaban bajo pedido para satisfacer las solicitudes de personalizacin, pero haba una base de
productos estndar que se vendan bien. La inmensa mayora de los productos para el sector
farmacutico se fabricaban para inventario.

A continuacin, la directora de compras Amanda Cooper describi cmo su departamento adquira

los 240 componentes estndar y suministros que precisaba la empresa. Mientras ella, Breen y el
resto del grupo entraban en el rea de almacenamiento de materiales, Cooper seal que de esos
240, 165 componentes y suministros suponan el 80% del gasto total en compras. Menos del 30%
eran comunes tanto para los productos minoristas como para los destinados al sector
farmacutico. Las diferencias en el empaquetado de los distintos tipos de productos para el sector
farmacutico exigan el uso de materiales especiales. Por ejemplo, botellas, viales y jeringas
requeran el uso de pequeas etiquetas rgidas con forma de disco, mientras que blisteres y otros
envases multidosis requeran etiquetas ms grandes y flexibles.

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Anticipndose a la siguiente pregunta de Breen, Cooper observ que era poltica de la empresa
contar con al menos tres proveedores para suministrar cada componente. A principios de 2011, sin
embargo, slo un 40% de los componentes podan adquirirse a tres o ms proveedores. Otro 30%
poda adquirirse a dos fuentes. El 30% restante, incluyendo seis de los circuitos integrados ms
utilizados, slo contaban con un proveedor. La empresa haca sus pedidos cada dos semanas, en
base a un ciclo de planificacin de cinco meses de duracin, con la expectativa de que los
suministros llegaran no ms de dos das ms tarde de cuando se necesitaban. Aunque esta
prctica supona que se acumulara un considerable tiempo de entrega, los proveedores no
siempre podan entregar a tiempo el 100% de los pedidos.

Gestin de la operativa diaria

Tras informarse sobre los procesos de planificacin de operaciones y gestin de inventarios,

Breen estaba ansiosa por conocer cmo los directivos tomaban las decisiones del da a da, y
formul la siguiente pregunta: "Cmo es un da tpico en la planta? Robinson le respondi:

Todo empieza con el programa master de produccin. Al final de cada jornada, Marc y yo
nos reunimos para determinar la produccin del da siguiente. Cuando es necesario,
consultamos al departamento de marketing para estar seguros de que damos prioridad a los
pedidos pendientes. A continuacin, los dos asignamos cargas de trabajo a cada mquina
de fabricacin de inlays y de montaje. Para ajustarnos a los requisitos de las mquinas,
dividimos el trabajo de submontaje de inlays en lotes iguales. Y para minimizar el proceso
de configuracin, el tamao de los lotes de montaje de etiquetas depende del tamao del
pedido.

Mientras escuchaba, Breen empez a pensar en la cantidad de variables a la que deba amoldarse
el sistema de produccin. "Sera de esperar que elaborarais el programa para los productos
estndar con un nivel de confianza muy alto en que no sera necesario introducir ajustes, dijo.
Pero hasta qu punto los productos personalizados introducen incertidumbre?" Siegel le
respondi:

Algunos tipos de personalizacin no aaden tiempo de produccin alguno porque

simplemente implican la seleccin de determinados componentes. Sin embargo, algunas
combinaciones de caractersticas no estndar pueden aumentar los tiempos totales de
produccin, porque los tiempos operativos pueden aumentar, pueden ser necesarias
operaciones adicionales, o porque a veces tenemos que ajustar una mquina para que
funcione a menor velocidad para mantener la calidad.

Mientras los responsables de produccin continuaban describiendo un da tpico en la planta,

Breen escuch varias cosas que le preocuparon. Los trabajadores reciban su asignacin de
tareas al principio de cada turno. A veces, a los supervisores les costaba especificar la asignacin
de tareas de los empleados, especialmente si una escasez de componentes u otro factor haba
perturbado el programa de produccin. Durante la jornada, responsables y empleados
coordinaban el flujo de produccin en toda la planta para maximizar la utilizacin de la maquinaria
y adaptarse a las desviaciones del programa no esperadas.

La visita a la planta se acercaba a su fin, y Breen solicit informacin sobre los operarios a los que
haba estado observando. Hctor Gonzlez, director de calidad, explic que los empleados de
produccin ganaban un salario por horas que se determinaba en funcin de su nivel de
cualificacin. Los mayores salarios correspondan a los tres tcnicos elctricos responsables de
mantener y reparar los equipos y mquinas de la planta. En base a criterios como el historial de

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asistencia, esfuerzo y actitud hacia el trabajo, los empleados podan optar a oportunidades de
desarrollo profesional que les capacitaban para cobrar mayores salarios base. Aproximadamente
la mitad del equipo de produccin contaba con la formacin y las habilidades necesarias para
llevar a cabo cualquier operacin en la planta.

Problemas en la planta de produccin

Reflexionando sobre todo lo que haba odo y observado, las mayores preocupaciones de Breen
eran los controles de produccin, aparentemente ineficientes, y las ineficiencias causadas por
escaseces de suministros. Estas ltimas constituan un problema especialmente importante en el
caso de los circuitos integrados. Debido a una larga recesin econmica, los fabricantes de chips
no haban renovado sus equipos, de modo que no estaban preparados cuando la economa
mejor y aument la demanda de circuitos. Las escaseces resultantes provocaban que Morrison
entregara sus pedidos hasta diez semanas ms tarde de la fecha inicialmente prevista.

La incidencia de agotamientos de existencias descubiertos durante la seleccin de componentes

se haba ms que triplicado en los ltimos seis meses. Muchas veces, un agotamiento de
existencias implicaba que algunos pedidos slo se podan completar parcialmente. Estos pedidos
seguan como inventarios de trabajos en curso en la planta, pero debido a las limitaciones de
espacio algunos se trasladaban al rea de empaquetado. Las existencias de trabajos en curso
tambin aumentaban cuando el submontaje de inlays se ralentizaba debido a problemas
mecnicos, o cuando aparecan defectos que exigan repetir el trabajo. De modo similar, los
cuellos de botella solan ocurrir durante la personalizacin, lo que afectaba negativamente a la
etapa siguiente de empaquetado.

La empresa llevaba tiempo enorgullecindose de una tasa de devoluciones regular e inferior al

1%. Pero por primera vez en su historia, durante el ao anterior Morrison haba empezado a
registrar devoluciones de los clientes que superaban el 3% de las entregas. La mayora se deban
a errores en el contenido de los pedidos, ms que a defectos de funcionamiento de las etiquetas.
El tiempo medio disponible por mquina al da registr un mnimo histrico, y uno de los
responsables de produccin expres su preocupacin por los problemas de fiabilidad de una las
mquinas de montaje de tags.

Breen era consciente de que para competir con eficacia en un contexto de demanda creciente,
especialmente en la lnea farmacutica, la capacidad de la empresa tena que aumentar. Contar
con ms mquinas no era una alternativa, porque simplemente no haba espacio para ellas. Una
posibilidad era aadir un segundo turno, pero ello requerira mayores salarios para atraer a
tcnicos elctricos cualificados que estuvieran dispuestos a trabajar en horario de tarde/ noche.

En poco tiempo, The Morrison Company se haba convertido en una importante empresa del
mercado de etiquetas inteligentes RFID. Pero si las ltimas semanas eran una indicacin, la
empresa se encontraba en una trayectoria descendiente, a menos que identificara la fuente de sus
dificultades de produccin e implementara cambios que la posicionaran mejor para el xito. De
vuelta en su oficina, Breen empez a pensar en los prximos pasos a tomar. Haba identificado
varias cuestiones que podan abordarse a corto plazo para reducir costes y mejorar el rendimiento
de la planta. Pero ms all de estos ajustes, tambin era consciente de que la difcil situacin de
Morrison poda exigir cambios ms fundamentales, que requeriran de inversiones a largo plazo en
la capacidad operativa de la empresa.

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Anexo 1
The Morrison Company, cuenta de prdidas y ganancias (2010)

Ingresos
Lnea farmacutica 36.199. 296
Lnea minorista 18.072.512

Ingresos totales 54.271.808

Coste de las ventas

Lnea farmacutica 21.865. 627
Lnea minorista 13.580.185

Total coste de las ventas 35.445.812

Margen bruto 18.825.996

Gastos operativos
Gastos generales, comerciales y administrativos 7.562.000
Investigacin y desarrollo 4.800.000

Total gastos operativos 12.362.000

EBITDA 6.463.996

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Anexo 2
Etiquetas y lector RFID

Figura 1: Composicin de una etiqueta RFID

Fuente: http://www.schreiner-logidata.com

Figura 2: Etiquetas o smart tags de identificacin por radiofrecuencia (RFID)

Fuente: http://www.barcoding.com

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Figura 3: Lector RFID de uso manual o porttil

Fuente: http://www.rfid-ready.com

Figura 4: Lector RFID de posicin fija

Fuente: http://www.archon-interactive.com

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Anexo 3
Produccin prevista, planeada y real (2010, unidades mensuales)

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total

Lnea farmacutica

Prevista 10.750 7.679 9.214 7.679 23.804 18.429 10.750 14.589 16.893 13.054 17.661 29.179 179.680

Plan agregado 15.357 15.357 11.518 15.357 15.357 11.518 11.518 15.357 15.357 15.357 15.357 15.357 172.769

Real 14.419 12.722 16.115 16.115 10.178 11.874 11.874 13.570 11.026 16.963 14.419 15.267 164.542

Lnea minorista

Prevista 5.953 5.694 8.800 8.541 9.836 16.306 11.130 5.694 8.800 14.753 10.871 19.412 125.792

Plan agregado 5.177 6.471 6.471 6.471 9.059 11.647 5.177 9.059 9.059 12.942 14.236 19.412 115.180

Real 4.409 6.224 8.039 6.224 5.964 14.004 2.334 8.039 7.002 12.448 14.004 21.005 109.695

Nota: Las cifras corresponden al nmero de rollos de etiquetas inteligentes (mil etiquetas por rollo)

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